Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua

Managua, Nicaragua Diciembre, 2008

LAS COOPERATIVAS AGROINDUSTRIALES EN NICARAGUA

Análisis socioeconómico de 10 organizaciones que integran 171 cooperativas

Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua 2

N 334.683 C577 CIPRES

Las cooperativas agroindustriales en Nicaragua / CIPRES. – 1ª ed. – Managua: CIPRES, 2009-06-20 590 p.

ISBN: 978-99924-915-5-3 1. COOPERATIVAS AGRICOLAS-NICARAGUA 2. INDUSTRIAS AGROPECUARIAS 3. NICARAGUA CONDICIONES SOCIALES 4. NICARAGUA CONDICIONES ECONOMICAS.

Edición al cuidado de Gloria Cardenal, Carmen Garay y Fernando Fonseca. Portada de Impresiones & Artículos Publicitarios Primera Edición, 2009 ® CIPRES Editado por CIPRES Impresión: GRAFITEX


AGRADECIMIENTOS

El estudio fue financiado por el Centro Cooperativo Sueco, en el marco del proyecto Inserción en la cadena productiva del movimiento cooperativo y campesino con equidad y participación democrática ejecutado por la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG).

Una de las actividades del Componente Participación Democrática del proyecto mencionado era un estudio para la caracterización y sistematización de 10 experiencias nacionales de éxito en la integración de los eslabones de la cadena productiva, estudio que fue encargado a CIPRES, quien es el único responsable del contenido y metodología de esta publicación.

La investigación de campo, el análisis y la redacción final estuvieron a cargo de los compañeros César Martínez, Gloria Cardenal, Fernando Fonseca y Yensi Santana. Se contó con la colaboración de Carmen Garay para el procesamiento de la base de datos y los arreglos de edición informatizada.

Asimismo agradecemos la colaboración de los Consejos de Administración de las 10 experiencias cooperativas, en relación a su apertura para brindar toda la información de las empresas requerida por el equipo de investigación, así como por su apoyo en la organización del trabajo de campo necesario para el levantamiento de la Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura. Dicho trabajo requirió la convocatoria de 847 socios y socias de 158 cooperativas de base ubicadas en 45 municipios de 13 departamentos y dos Regiones Autónomas del país.

DICIEMBRE 2008


CONTENIDO

PRESENTACION ................................................................................................................................................7

INTRODUCCION ................................................................................................................................................9

CAPITULO I: GENERALIDADES DEL DESARROLLO NICARAGÜENSE Y EL DESAFIO DE LA ASOCIATIVIDAD EN EL AGRO............................................................................................................................11

1.1. PRINCIPALES TENDENCIAS DEL DESARROLLO ..................................................................................11

1.2. ENFOQUES PARA EL IMPULSO DEL DESARROLLO.............................................................................13

CAPITULO II: TENDENCIAS DE LA ASOCIATIVIDAD......................................................................................17

2.1 PATRONES DE LA ASOCIATIVIDAD EN NICARAGUA ...........................................................................17

2.2. MAPA DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS .......................................................................................18

2.3. ELEMENTOS DEL MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO PARA EL IMPULSO DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL COOPERATIVA .....................................................................................................................21

CAPITULO III: EXPERIENCIAS DE ASOCIATIVIDAD Y AGROINDUSTRIALIZACION..................................23

3.1. MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LAS EXPERIENCIAS .........................................................................23

3.2. CARACTERISTICAS SOCIALES Y ECONOMICAS ..................................................................................26

3.2.1. Estructura familiar ...........................................................................................................................26

3.2.2. Niveles de escolaridad....................................................................................................................26

3 .2.3. Acceso a los servicios básicos........................................................................................................27

3.2.4. Disponibilidad y acceso a la tierra ..................................................................................................28

3.2.5. Actividad económica principal y generación de ingresos...............................................................30

3.3. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..............................................................................................31

3.3.1. Etapas del desarrollo cooperativo...................................................................................................31

3.3.2. Estructura de la red organizativa ...................................................................................................33

3.3.3. Capital humano incorporado a las cooperativas............................................................................34

3.4. EL MODELO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA....................................................38

3.4.1. Prácticas en la composición de las mesas directivas ...................................................................38

3.4.2. Estructuras de gestión organizativa y administrativa ....................................................................39

3.4.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo....................................................40

3.4.4. Gestión pública y privada y alianzas estratégicas........................................................................43

3.5. ANALISIS DE LA INTEGRACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DE VALOR ................................45

3.5.1. Factores básicos de los productores .............................................................................................45

3.5.2. La integración de la infraestructura agroindustrial........................................................................49

3.5.3. Factores de la demanda y el mercado de los productos de las cooperativas.............................51

3.5.4. Agenda estratégica de las empresas cooperativas......................................................................54


3.6. ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS ....................................55

3.6.1. Los activos fijos .................................................................................................................................57

3.6.2. Patrimonio o fondos propios.............................................................................................................57

3.6.3. Endeudamiento .................................................................................................................................57

3.6.4. Situación de los Fondos de Maniobra .............................................................................................59

3.6.5. El apalancamiento o manejo del riesgo económico .......................................................................60

3.6.6. Razonamiento financiero consolidado.............................................................................................60

3.7. EL INGRESO Y LOS EXCEDENTES FAMILIARES...................................................................................61

3.7.1. Percepción sobre los resultados económicos a nivel de las familias.............................................61

3.7.2. Análisis del ingreso familiar .............................................................................................................64

3.7.3. Los egresos por costos y gastos de las familias ............................................................................65

3.7.4. El Ingreso Neto Agregado como medida de la reproducción ampliada.........................................67

3.7.5. Elementos del bienestar familiar en las cooperativas ....................................................................68

CAPITULO IV: LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA ..................................................76

4.1. EL ENTORNO Y LAS CONDICIONES SOCIOECONOMICAS.................................................................76

4.2. HIPÓTESIS SOBRE LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD ............................................................77

4.2.1. Hipótesis sobre los factores del desarrollo y clima organizacional ..............................................77

4.2.2. Hipótesis sobre los factores del desarrollo de los productos y servicios cooperativos ...............79

4.2.3. Hipótesis sobre los factores de integración de la cadena productiva y de valor..........................81

4.2.4. Hipótesis sobre los factores de resultados económicos ...............................................................91

4.2.5. Hipótesis sobre los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada......................................93

4.3. EL INDICADOR DE LA ASOCIATIVIDAD REFERENCIAL ......................................................................96

4.4. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES EN TORNO A LAS HIPÓTESIS ..........................................97

CAPITULO V: LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA........................................................99

5.1. EVOLUCION RECIENTE DE LA ASOCIATIVIDAD Y CONTEXTO SOCIOECONOMICO.....................99

5.2. FACTORES DE COHESION QUE CONTRIBUYEN A LA VIABILIDAD COOPERATIVA.................... 101

5.2.1. La innovación de los sistemas organizacionales a partir de 1990 ............................................. 101

5.2.2. La estructuración del tejido y el papel de Nodos de las Cooperativas de Base........................ 103

5.2.3. La integración de los aspectos generacionales.......................................................................... 104

5.2.4. La gestión gerencial y financiera ................................................................................................. 104

5.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA.......................................... 106

5.3.1. El empleo y las inversiones en las unidades familiares ............................................................ 106

5.3.2. Los mecanismos de redistribución del ingreso y el valor agregado........................................... 108

5.3.3. Justificación económica y financiera de los productos y servicios cooperativos ...................... 112

5.3.4. El ingreso familiar y el bienestar de las familias asociadas........................................................ 114

5.4. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA ........................................................................ 116

5.4.1. La rentabilidad agregada............................................................................................................. 116

5.4.2. La rentabilidad a nivel de las cadenas ........................................................................................ 121


ANEXOS A. PERFILES ORGANIZATIVOS Y ECONOMICOS DE LAS 10 EMPRESAS

COOPERATIVAS Principios de Consolidación e Interpretación de los Estados Financieros, Indicadores y Razones Financieras……………………………………………………………………………………………..…129

I. CENTRAL DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN NICARAGÜENSE DEL CAMPO R.L. ………………………………………………………………………….143

II. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS ALIANZA AMERRISQUE, R.L. ……………… …….168

III. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES R.L. (PRODECOOP, R.L)…………….177

IV. COOPERATIVA DE CRÉDITO Y SERVICIOS MULTISECTORIALES “ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES NO TRADICIONALES R.L. (APRONOT, R.L.)…………………………………………..197

V. UNIÓN DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES HÉROES Y MÁRTIRES DE SIUNA R.L……...…212

VI. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE PALACAGÜINA, R.L. (COOPAL, R.L.) ........................................225

VII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SAN RAMÓN (UCA SAN RAMÓN)………………....237

VIII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SOPPEXCCA……………………………………..…..252

IX. COOPERATIVA SAN FRANCISCO DE ASÍS, R.L…………………………………………………………...269

X. EMPRESA COOPERATIVA DE TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN – NICARAOCOOP….285

B. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y COBERTURA

Boleta Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura……………………………………………………….……321

Resultados de la Encuesta según Indicadores Factoriales………………………………………………………325

Resultados de la Encuesta para las 10 Empresas Cooperativas………………………………………………..377

I. CENTRAL DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN NICARAGÜENSE DEL CAMPO R.L. ………………………………………………………………………….379

II. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS ALIANZA AMERRISQUE, R.L……………………….399

III. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES R.L. (PRODECOOP, R.L)………….....421

IV. COOPERATIVA DE CRÉDITO Y SERVICIOS MULTISECTORIALES “ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES NO TRADICIONALES R.L. (APRONOT, R.L.)……………………………….………….441

V. UNIÓN DE COOPERATIVAS MULTISECTORIALES HÉROES Y MÁRTIRES DE SIUNA R.L………..459

VI. CENTRAL DE COOPERATIVAS DE PALACAGÜINA, R.L. (COOPAL, R.L.) .......................................479

VII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SAN RAMÓN (UCA SAN RAMÓN)………………,,,,501

VIII. UNIÓN DE COOPERATIVAS AGROPECUARIAS SOPPEXCCA…………………………………………523

IX. COOPERATIVA SAN FRANCISCO DE ASÍS, R.L…………………………………………………………...545

X. EMPRESA COOPERATIVA DE TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN –NICARAOCOOP…..567


PRESENTACION

Con la publicación de este trabajo sobre la Asociatividad Cooperativa, el Centro para la Promoción, la Investigación y el Desarrollo Rural y Social (CIPRES) cumple con la función de aportar al análisis de iniciativas de los Pequeños y Medianos productores e inducir formas básicas de organización empresarial que permitan una mayor contribución al desarrollo económico y social del país. El CIPRES y la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG) bajo el auspicio del Centro Cooperativo Sueco (CCS), ejecutaron en el año 2008 el presente estudio en 10 organizaciones cooperativas; el cual, presenta experiencias de asociatividad y agro-industrialización, ayuda a difundir conocimientos y contribuye a la elaboración de propuestas para la reducción de asimetrías entre actores económicos y sociales que interactúan en la economía nacional. Como organización que aboga por el desarrollo rural, el CIPRES viene analizando desde su fundación, las principales restricciones de los campesinos y productores para ejercer actividades de mejora en su calidad de vida y el desarrollo de sus comunidades. Resultado de políticas de corte neoliberal durante el período 1990-2006, estos sujetos productivos han estado bajo un contexto de empobrecimiento del medio rural, alta dispersión y baja integración a procesos agroindustriales y a los mercados; y por consiguiente, una inadecuada captura de valor agregado y menores posibilidades de acumulación. Para contrarrestar el continuo empobrecimiento y lograr una integración efectiva de los sujetos al desarrollo, es determinante conocer la realidad, visibilizar los problemas, causas y potencialidades; y así, plantear propuestas para la participación de pequeños y medianos productores en las cadenas agroindustriales y de valor, incluyendo modificaciones a las políticas públicas que puedan rendir frutos en el menor tiempo posible. Estas propuestas deberán:

• Impulsar cambios en la gestión de la producción, el aprovechamiento de capacidades agroindustriales y la articulación de los canales de comercialización, tanto a lo interno como externo del mercado.

• Promover la gestión empresarial de pequeños y medianos productores para impulsar el crecimiento comercial dentro del área de influencia de grandes aglomerados.

• Desarrollar nuevas organizaciones de producción, agroindustrial, comercial y de servicios conexos eficientes y sostenibles e incorporar una visión de trabajo donde se valore el papel de las mujeres en todos los niveles de la producción.

• Promover y fortalecer el sistema de comercialización de los productos agroalimentarios mediante un incremento de los negocios entre organizaciones de productores y microempresas tanto a nivel territorial como nacional.

Se pretende con esto, poner en agenda propuestas de trabajo que permitan la inflexión hacia un enfoque más adecuado de desarrollo sectorial. Entonces, el desafío será visualizar la economía agropecuaria de los pequeños y medianos productores y la posibilidad de potencializarlos, sobre todo, ante la importancia que estos sujetos agrarios tienen en la política económica y social del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN), tal como lo expresa, el marco de la “Estrategia de la Revolución en el Sistema Agropecuario, Forestal y Rural” impulsada desde las instituciones del Sector Público Agropecuario y Rural (SPAR).


Estos propósitos están orientados a contribuir al impulso de políticas agropecuarias que favorezcan el encadenamiento productivo, incluyente y racional en el uso de recursos. Hay que destacar que mientras el 60% del valor agregado de la economía agropecuaria es aportado por los pequeños y medianos productores, éstos no han tenido mayores posibilidades de acumulación debido a que operan en los primeros eslabones de la cadena de valor; descapitalizados y desprovistos de tecnologías apropiadas. La propuesta del Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) del GRUN implica, una visión de largo plazo que va más allá de los períodos de Gobierno; sin embargo, es imprescindible entrar a la ejecución de acciones concretas caracterizadas por: a) una estrategia de mediano plazo, b) La integración de programas para la reactivación del sector productivo, c) La ejecución de programas de carácter social para el combate a la pobreza y d) La definición de co-responsabilidades en cada uno de los actores económicos y sociales en todo el proceso. Los puntos de inflexión propuestos comprenderían los siguientes aspectos: ü En primer lugar, la dotación del marco necesario de políticas sustentadas en los hechos y

resultados del PRORURAL, un programa sectorial que llegó a medio término en el 2008 y que se debería reestructurar para una segunda etapa adecuándolo al nuevo contexto.

ü Segundo, la conveniencia de propuestas coherentes con el PNDH; es decir, planteamientos adecuados a las necesidades nacionales y la dotación de factores hacia los productores debidamente articulados en un conjunto de programas de corto plazo que incluya el fortalecimiento institucional del SPAR como principal instancia de coordinación.

En conclusión, el presente estudio trata de dar respuestas a las hipótesis, dejando por sentado cuatro elementos de importancia en la situación de los Pequeños y Medianos Productores (PMP):

o Una apreciación del impacto de las políticas neoliberales sobre la situación de los Pequeños y Medianos Productores.

o Una adecuada identificación del enfoque de trabajo que permita transitar hacia un modelo de desarrollo compatible con el modelo social y económico que impulsa el GRUN.

o La participación de los distintos actores económicos y sociales y la fijación de los sujetos activos en base al trabajo en el terreno.

o La identificación de los factores de impulso de un sector asociativo capaz de ejercer liderazgo en toda la cadena de valor en los rubros alimenticios.


INTRODUCCION

La importancia estratégica de los pequeños y medianos productores radica en el estrecho vínculo con el sistema de seguridad en Nicaragua y en región centroamericana, donde se constituyen en importantes agentes económicos y sociales, generadores de empleo para la sobrevivencia y de ingresos de una gran parte de la población rural.

Ante las últimas transformaciones en el escenario del comercio de los alimentos, la configuración de políticas económicas y sociales para constituir a los PMP como sujetos priorizados dentro de un modelo de trabajo donde interactúan distintos actores económicos y sociales, presentan un cuadro complejo que pueden adoptar diferentes formas para favorecer el desarrollo del sector. Sin duda una de las principales debilidades consiste en la alta dispersión de las familias rurales y una limitada motivación de asociarse entre sí, de manera que sientan que ésta les provee algunos signos para subsanar incertidumbres y aprovechar subvenciones que les permitan converger cambios o puntos de inflexión en las tendencias de empobrecimiento. De ésta manera pudieran aprovechar sus capacidades productivas, recibir una orientación adecuada respecto a la demanda de productos del mercado de consumo interno y de exportación y dirimir los costos relativos de la competitividad de empresas comercializadoras y de importadores de alimentos.

Asimismo, se exponen ciertas ideas alrededor de la asociatividad como resultado de dos investigaciones desarrolladas por CIPRES en el agro nicaragüense: el Estudio sobre Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial y la presente investigación aplicada sobre 10 experiencias en asociatividad y agroindustrialización en Nicaragua. Por tanto, la indagación está basada en las experiencias y el conocimiento empírico de las unidades familiares, la organización gremial y las agroindustrias existentes en el agro nicaragüense; en donde se identifica mediante un proceso sistematizado del sector cooperativo -de modelos considerados como exitosos-, la viabilidad del modelo de asociatividad cooperativa y la integración agroindustrial.

El trabajo, se estructuró sobre la base de hipótesis en función de validar un marco teórico y práctico que puede ser la base de un futuro programa sectorial orientado hacia tres objetivos:

i. Profundizar el pensamiento, la investigación aplicada y el trabajo práctico en el medio rural de Nicaragua.

ii. Articular las iniciativas de carácter económico y social y propuestas concretas de desarrollo.

iii. Orientar el proceso de formulación de políticas hacia el sector agropecuario para atender de forma más eficaz las necesidades y deficiencias de los agentes productivos.

Los resultados expresados en el documento se estructuraron en 5 capítulos:

El primero y el segundo capítulo recogen las tendencias existentes alrededor del desarrollo nicaragüense, tanto desde el gobierno como desde los sectores económicos y sociales, revelando la persistencia de utilizar el enfoque de combate a la pobreza para propiciar el desarrollo; y por otro lado, el planteamiento neoliberal alrededor de ejes tradicionales de desarrollo. Se acompaña a estos dos planteamientos un enfoque para la redistribución del ingreso alrededor de mecanismos de asociatividad.

El tercer capítulo recoge el diagnóstico y las conclusiones sobre el estudio realizado con empresas cooperativas. Se exponen además de sus características y prácticas de gestión económica y organizativa, una valoración sobre los resultados económicos que se presentan en tres períodos económicos a fin de establecer consideraciones alrededor de la autosuficiencia de este tipo de empresas para lograr niveles de bienestar en las familias asociadas.

El cuarto y quinto capítulo tienen el propósito de exponer los resultados de las hipótesis, así como las principales externalidades económicas y sociales de este modelo de empresas, para lo cual se han reseñado los factores que favorecen la asociatividad de los socios y socias de estas cooperativas, considerando ciertos aspectos que les son pertinentes y que las diferencian de las empresas privadas convencionales.



CAPITULO I: GENERALIDADES DEL DESARROLLO NICARAGÜENSE Y EL DESAFIO DE

LA ASOCIATIVIDAD EN EL AGRO

1.1. PRINCIPALES TENDENCIAS DEL DESARROLLO

En los últimos 40 años, Nicaragua ha transitado por diferentes modelos de desarrollo económico que han provocado cambios radicales tanto en su estructura económica como social. La historia económica del país puede reflejar algunas tendencias de sistemas impulsados a nivel mundial, algunas veces modelos de contraposición a otro y casos para llegar a etapas superiores de un modelo antecedente. De esta manera podemos encontrar modelos de concentración de riqueza bajo un régimen dictatorial, pasando después, a una economía centralizada que fortaleció la capacidad del Estado y la igualdad aun estando bajo un ambiente de bloqueo económico y de guerra. Posteriormente se dio paso a la neo-concentración de la riqueza en un modelo de democracia liberal, que en su etapa consecutiva, trajo la transnacionalización de la economía y como resultado, mayor desigualdad, pobreza y marginación. Mientras el modelo agro-exportador estatal puso sus expectativas en ambiciosos proyectos de inversión, impulsaba la reforma agraria que puso fin a los latifundios y logró que la propiedad de la tierra pase a manos del campesinado y la clase obrera agrícola; el modelo neoliberal impulsa la internacionalización de la economía a través de negociaciones bilaterales entre países y tratados de libre comercio, acentuando la dependencia en coherencia a las directrices del Consenso de Washington y sus organismos ejecutores (FMI, BM, BID, OMC, etc.). Algunos de los rasgos que definieron el modelo neoliberal están reflejados por: ü La gran empresa como agente de desarrollo económico (generador de divisas) y social

(generador de empleos). Esto llevó a la privatización de más de 500 empresas estatales bajo procesos colaterales de corrupción.

ü La inversión extranjera como factor de competitividad del país, explota la mano de obra barata, dispone de recursos naturales y un sistema fiscal y jurídico que le permite concentrar y recuperar la inversión en el corto plazo. Esto llevó a la instalación de más de 100 empresas maquiladoras de zona franca, principalmente textileras, desarrolladas como enclaves.

ü Una “clusterización” que permite garantizar las fuentes de aprovisionamiento de materias primas hacia las grandes agroindustrias a través de los programas de competitividad en zonas territoriales de rubros tales como ganadería, café, cacao, oleaginosas, etc.

Este modelo responde a los principios más conservadores acerca del papel que juega el mercado en la economía, trasciende al orden internacional para disponer del marco institucional y jurídico del país en función de las transnacionales, no escapando de esto, el empresario nacional que va siendo desplazado por estructuras empresariales superiores mediante una desmedida apertura a la inversión extranjera. Dentro de estas tendencias, la pequeña y mediana empresa urbana y rural ha subsistido, aún cuando ha estado desprovista de una estrategia concreta para brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo. Ha logrado catalizar un proceso de organización que le ha permitido cohesionar sus acciones en la búsqueda de generar excedentes bajo un modelo de empobrecimiento. Esta búsqueda ha sido caracterizada por la insistencia de participar en la producción y el mercado primario, en la estrategia de “clusterización” y en las exportaciones de rubros en los cuales éstos son mayormente competitivos. Una gran parte de la pequeña y mediana producción es proveedora y suplidora de materias primas a empresas de alimentos y de exportación, sin poder ser fijadores de precios y, en muchos casos, se mantienen debajo del punto de equilibrio. Esto hace que exista una transferencia de parte de sus costos de producción al mercado, resultando de este proceso negativo de transferencia de valor, un mayor empobrecimiento, marginación y migración del campo a la ciudad. En este último aspecto, se estima que la composición de la población ha pasado del 60% en el campo y 40% en la ciudad


(año 1970), al 45% en el campo y 55% en la ciudad en los años 2000, lo que ha provocado altos niveles de desintegración social y descapitalización en las familias rurales. Este modelo puede reflejar sus prioridades a través de los siguientes indicadores usualmente utilizados en los últimos años:

ü Crecimiento macro-económico de los últimos 5 años superior al 3 por ciento. Aunque la base económica es agroindustrial, las mayores contribuciones a la economía las realiza el sector servicios.

ü Más de 20 Tratados de Libre Comercio, principalmente el DR-CAFTA con los Estados Unidos.

ü Las exportaciones aumentaron en más de 15% anual, pero la balanza comercial sigue siendo deficitaria y las reservas internacionales se mantienen estables.

ü En términos de ingresos per cápita, el país ostenta un promedio superior a los 1000 dólares anuales y los niveles de desempleo todavía son alarmantes.

ü Los indicadores sociales presentan un decrecimiento en el acceso a los servicios básicos. Resultado de procesos privatizadores en la energía eléctrica, telecomunicaciones, servicios de salud, educación, vivienda, etc.

ü Los indicadores de pobreza indican una ampliación de la brecha entre ricos y pobres y un mayor empobrecimiento de las familias, sobre todo en el sector rural.

ü Una mayor dependencia de las remesas, principalmente de los EEUU y Costa Rica en los ingresos de las familias.

ü Una desarticulación del Estado para la planificación económica y la regulación del mercado de consumo interno, principalmente en los rubros agroalimentarios.

ü Una mayor integración de los países vecinos de Centroamérica alrededor de las fuentes de abastecimiento de productos básicos, condicionado a la sustitución de la producción nacional por importaciones agropecuarias.

ü Una tercerización desmedida de la economía nacional reflejada por una proporción del 60% del sector comercial respecto a los sectores productivos.

Ante las distintas percepciones sobre el desarrollo social y económico entre 1990 y el 2006, la reducción de la desigualdad en la distribución del ingreso ha quedado pendiente en la agenda de trabajo del país. Además, la autosuficiencia y soberanía alimentaria que sea capaz de revertir la tendencia re-importadora de alimentos, que en los últimos años ha rondado los 300 millones de dólares anuales en un país con capacidad productiva, recursos naturales abundantes y que destina 6.6 (75%) de sus 8.9 millones de manzanas (más de una manzana por habitante) a la producción agropecuaria. Por otro lado, el crecimiento del PIB comparado a la tasa de crecimiento poblacional y al ingreso per cápita presenta un saldo negativo para los estratos de ingresos más bajos, particularmente en el sector agropecuario, que es donde se agudiza la problemática debido a que no ha sido la prioridad de las políticas impulsadas entre 1990 y el 2006. Cabe destacar que el sector agropecuario tiene desventajas para la acumulación de ingresos debido a la presencia limitada de organizaciones y productores en las cadenas de valor, desde donde incidirían en los precios a nivel de finca, ya que generalmente estos precios no guardan relación al valor exportable del bien, y por tanto los comercializadores obtienen mayores ingresos que quienes producen. Por lo general la pequeña y mediana producción adolece de capacidades comerciales y administrativas para competir con un sector de empresas privadas fuertes, ya que desconocen -en la mayoría de los casos- mecanismos de fijación de precios, permitiendo así que los agentes intermediarios tomen ventaja. Otro aspecto principal en las restricciones del sector agropecuario es la falta de infraestructura de procesamiento de productos y de medios de transporte en manos de la pequeña producción para llevar el producto con mayor valor agregado a los mercados.


1.2. ENFOQUES PARA EL IMPULSO DEL DESARROLLO

La perspectiva del Plan Nacional de Desarrollo Humano que impulsa el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) mantiene el enfoque de combate a la pobreza, pero mediante una mayor beligerancia del Estado, orientado a la capitalización de la población con menos ingresos. Además, fortalece el alineamiento de los programas de gobierno y de la cooperación internacional en función de estas prioridades, de tal manera que permita dar nuevas soluciones a la redistribución del ingreso. Este enfoque reconoce por tanto, la necesidad de revertir los efectos negativos del modelo neoliberal sobre el nivel de vida de la población, consecuencia de las medidas de ajuste estructural y de apertura a la globalización liberal de los tres gobiernos anteriores durante el período 1990-2006. El modelo neoliberal trajo niveles de desigualdad alarmantes para la sociedad. Ha profundizado la pobreza haciendo cada vez más pobres a una mayoría y más ricos a una minoría que goza de la mayor cantidad de oportunidades y beneficios. El fracaso del enfoque de pobreza bajo este modelo puede verse reflejado a la luz de los resultados severos en el medio rural donde 3 de cada 4 personas se encuentran en un nivel de empobrecimiento. La forma de medición (Línea de Pobreza) no permite ver necesidades básicas concretas de la población. Otro resultado del modelo lo representa la erosión del capital social en el momento que se rompen los mecanismos de apoyo comunitario (mediados por los valores de identidad, confianza y solidaridad) entre los actores, resultando nuevos tipos de dependencia que hacen privar la mentalidad mercantilista y de consumo. Por otro lado, en las interacciones del mercado existe un proceso de transferencia o de apropiación en la cadena productiva y de valor de los productos y servicios hacia una pequeña parte de los empresarios. Lo antes señalado conlleva a pensar que el enfoque de combate a la pobreza debe ser más amplio, que abarque a los pobres y a los no pobres, para que impulse a los primeros a mejorar sus condiciones e impedir que estos últimos caigan en las garras de la pobreza. Otro de los aspectos que podríamos tomar en cuenta en este análisis, radica que en muchos países subdesarrollados el combate a la pobreza ha sido reducido a un mecanismo de financiamiento externo. Esta visión está cimentada sobre lo promovido por los organismos internacionales que, tratando de generalizar acciones, se convierten en verdaderas recetas para combatir la pobreza que terminan en acciones asimétricas ante los países desarrollados. Por ejemplo en el marco de la OMC (Organización Mundial de Comercio) las políticas de protección de sus economías internas mediante subsidios son de las cosas que se pueden mencionar como vicios del modelo. Transitar hacia un nuevo modelo, requiere además de tiempo, de muchos elementos que están relacionados a las prácticas y modos de vida de las familias, el mercado de consumo y el entorno de inseguridad alimentaria. En el contexto del Combate a la Pobreza cobra vigencia un enfoque de redistribución de ingresos que incluya a los del campo y la ciudad, a los pobres y ricos, a la gran empresa privada y a los pequeños, medianos y grandes productores, y a trabajadores. En síntesis, una estrategia para ensamblar mecanismos de crecimiento económico, generación de empleo y autosuficiencia social, considerando que iría más allá de las acciones de compensación para los más empobrecidos. En el ámbito interno, y respecto al sector agropecuario y rural, sería necesario un redimensionamiento de las acciones de las instituciones que componen el SPAR. Aún cuando se encuentran avances de fondo, en la “Estrategia de la Revolución en el Sistema Agropecuario, Forestal y Rural”, se debe considerar el desarrollo equitativo más allá de lo rural, lo que debería inducir necesariamente a un cambio de escenario para la presentación de una propuesta de trabajo dentro del marco del PRORURAL, que implicaría una visión integral del desarrollo tomando como centralidad el ser humano en general, y los productores y sus comunidades en lo particular.


Se deberá considerar indispensable la participación de los ciudadanos en la construcción, ejecución y fiscalización de las reglas del juego y las acciones de su entorno. Es así como se vuelve relevante que los productores participen en los Gabinetes del Poder Ciudadano para la coordinación de acciones de desarrollo en los territorios y dar mayor eficacia a los programas de trabajo de las instituciones que conforman el SPAR tanto a nivel nacional como territorial. Otra perspectiva por reconocer es impulsada por la gran empresa privada que, frente a los postulados del neoliberalismo, ha enfrentado muchos retos entre los años 1990 y 2006. Algunas de las empresas evolucionaron vertiginosamente en materia económica, comercial y tecnológica, gracias a una política económica favorable y a la adaptación al estatus quo definido en el modelo que le ha dado un papel “dinamizador” (más que todo suplidor de productos primarios, importando, adaptando e imitando procesos innovados en los países desarrollados). Resultado de esto, grandes empresas de capital nacional y extranjero en el sector comercio, el turismo y servicios financieros controlan gran parte de las cadenas agroindustriales y de comercialización. Tal es el caso de productos privilegiados en los tratados de libre comercio (azúcar, café, maní, carne, arroz, etc.). En diciembre del 2007, el Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP) llevó al encuentro con el gobierno del Presidente Daniel Ortega, lo que denominó “Ejes de Desarrollo del País” donde puso prioridades sobre una agenda de trabajo orientada al resguardo de los intereses de sus agremiados y al monitoreo de la estrategia del GRUN. Desde la perspectiva del COSEP, el enfoque del desarrollo mantiene su expresión en el modelo de los aglomerados industriales (cluster) como principal instrumento para publicitar y complementarse con la política del Estado, manifestando desde su perspectiva, su forma de contribuir a la reducción de la pobreza. Los planteamientos del COSEP están sentados en el crecimiento económico mediante la inversión extranjera directa (IED) y la promoción de las exportaciones. Ocupando un lugar importante la competitividad del país orientada hacia los mercados externos (incluyendo a los que sustituyen importaciones). Esta propuesta suma nueve ejes en total: 1) Turismo, básicamente enclaves; 2) Industria Manufacturera, incluyendo maquila: textil/corte y confección, ensamblajes electrónicos, y otros; 3) Ganadería: Carne y Leche; 4) Café; 5) Agroindustrias alimentarias, dentro de la cual se encuentran reflejados el frijol, el maíz, y la industria avícola; 6) Pesca y Acuicultura; 7) Maní; 8) Caña de Azúcar; incluyendo su potencial energético, y finalmente, 9) La Costa Atlántica como un eje geográfico estratégico para el desarrollo de la zona a través de la inversión, producción de bienes exportables y generación de empleos. Adicionalmente incluyen aquellos sectores de soporte para que funcionen los primeros que son: 10) Sector Energético; 11) Infraestructura; 12) Financiamiento; 13) Educación Técnica especializada y el 14) Bloque Social. El bienestar social, fundamentan que será posible sobre la base de la generación de empleo que bajo este enfoque funciona como resultado de los estímulos al sector empresarial para aumentar la producción que demandará de fuerza de trabajo amparados en la efectividad de las exportaciones y las inversiones extranjeras. Con este enfoque del desarrollo, el COSEP mantiene la interpretación de un modelo con dos círculos virtuosos para el crecimiento económico. El primero, gira alrededor del capital corporativo, mediante un marco jurídico de concesiones fiscales y la continuidad de la privatización de empresas estatales a favor de sectores empresariales y consorcios internacionales, destinado a promover una expansión de las exportaciones tradicionales y el aumento en las operaciones de zonas francas. El segundo círculo gira alrededor del capital humano y de los servicios del Estado, con la pretensión de obtener de éste, mecanismos de crecimiento económico para elevar la capacidad técnica y productiva. Según el COSEP, de la interacción de la empresa privada y el Estado se espera obtener el efecto derrame en la generación de empleo y mejoras en el nivel del ingreso de la población. Evidentemente, en este esquema el Estado debe mantener su papel de agente facilitador de las acciones del sector empresarial, incluyendo la del capital extranjero.


Para los fines del estudio y considerando la naturaleza del sector privado en Nicaragua, la propuesta de “Ejes de Desarrollo del País” es convincente dentro de un marco propositivo y de confirmación de las hipótesis del modelo neoliberal. Merecería considerar una forma de articulación de los empresarios con formas alternativas de asociación que permita hacer frente a la crisis internacional de los mercados financieros que amenaza a los países en desarrollo. Esto permitiría cohesionar actores para impulsar un modelo justo y equitativo. Un último enfoque, trata de mantener una visión de integración tanto desde la perspectiva económica, como la social que representan quienes impulsan la asociatividad. Este dispone una estructura y una dinámica donde coexiste el enfoque del crecimiento económico basado en el consorcio empresarial y un enfoque para una mayor democratización del valor agregado entre los distintos actores públicos y privados (empresarial corporativo, asociativo e individual). No plantea, por ahora, una sustitución mecánica de un modelo por otro; sino una política equilibrada de los beneficios de acuerdo a los aportes de cada sector productivo. Nos referimos a una estrategia que supone la coexistencia de dos modelos diferentes de gestión económica con la responsabilidad por parte del Estado para hacer coincidir los intereses económicos y sociales. En este sentido, una expresión del modelo expuesto en el Gráfico No. 1.1, interpreta la persistencia de dos círculos virtuosos que interactúan en el ámbito del Sector Productivo Agropecuario.

Ingresos

Suministro de factores

Empresas Estatales

Sector Asociativo Infraestruct. y

Serv. Estatales

Microempresas Familiares

SECTOR PUBLICO

Mercado de Alimentos

Ingresos Externos

Renta

PMP (Familias)

Crecimiento Económico

Fuente: Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial

ETN

VALOR AGREGADO

Programas Especiales

Empresarios Nacionales

Gráfico No. 1.1. Círculo Virtuoso para el Crecimiento Económico y Social


El primer círculo representa el sistema de circulación económica y financiera, donde se concretan los negocios corporativos, asociativos e individuales dentro del marco jurídico y las políticas del Estado. Se adicionan como parte de los beneficios de la política económica, las empresas asociativas e individuales que cuentan con el apoyo de empresas estatales destinadas a promover mecanismos de mercado y comercio justo, brindar servicios y hacer de agentes reguladores de los defectos del mercado de productos mayormente sensibles para la población. El segundo círculo gira alrededor del Sector Público induciendo una estrategia de servicios institucionales al sector para dinamizar el mercado de los alimentos, regular los fenómenos inflacionarios y los lineamientos de trabajo a las empresas estatales (que corrijan los defectos del mercado) con la pretensión de hacer de éstas, un mecanismo de redistribución del ingreso entre los actores económicos y sociales. Estas correcciones podrán ser, por ejemplo, brechas tecnológicas que al corregirlas, elevan las capacidades técnicas productivas mediante inversiones, capacitaciones y asistencia técnica. En conclusión y ante la necesidad de implementar un modelo distinto al de los últimos 16 años, un cambio de rumbo deberá tomar en cuenta, las lecciones aprendidas del modelo estatal desarrollado en la década de los años 80 y las consecuencias del modelo neoliberal impulsado entre 1990-2006, que permita la participación directa y activa de todos los actores, principalmente la pequeña y mediana producción.


CAPITULO II: TENDENCIAS DE LA ASOCIATIVIDAD

2.1 PATRONES DE LA ASOCIATIVIDAD EN NICARAGUA Las interrelaciones entre los distintos actores económicos y sociales han sido motivadas, desde su origen, a través de intereses de orden económico-productivo, interculturales y por afinidades de carácter político-ideológico, desarrollándose alrededor de ellos relaciones homólogas (de uno a uno). Las relaciones de orden económico-productivo se constituyen en eslabones que van, desde la producción primaria hasta los mercados y son influenciados por las políticas y el marco normativo y regulatorio de sus actividades. De acuerdo a nuestra historia, los patrones de asociatividad estuvieron relacionados fundamentalmente con el agro y sobre ésta, el establecimiento de una infraestructura agroindustrial y de servicios encadenados, como cualquier país subdesarrollado, a los engranajes del comercio regional e internacional. O sea, que la asociatividad como temática ha respondido históricamente a intereses geo-económicos y políticos de los países desarrollados, originando de esta manera distintas agrupaciones empresariales. Con la expansión del capital financiero en la última década, impulsado por la globalización liberal, algunos patrones de asociatividad se han venido modificando en función de los escenarios internacionales motivados por acciones de lo que llaman liberación de mercados. De ahí que los Tratados de Libre Comercio (TLC) impulsados principalmente por Estados Unidos, y otras alianzas entre países a nivel Latinoamericano y el Caribe como el MERCOSUR y el CARICOM, han establecido una correlación entre muchas empresas transnacionales y agentes empresariales locales que llegan a consolidarse o no en dependencia del grado de asociatividad entre en las cadenas productivas y comerciales. Es decir, el gran capital transnacional se asocia constantemente provocando altos niveles de concentración de activos que, mediante un proceso de acumulación, da como resultado la exclusión de amplios sectores imposibilitados de competir y mucho menos compartir valores agregados en los distintos eslabones del mercado donde se imponen reglas de comercio. Últimamente el ALBA (Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América) establece un modelo de asociatividad que rompe con modelos convencionales de integración, ya que está determinado con un sistema de valores como la identidad, complementariedad y la solidaridad entre los países socios y no solamente el sentido comercial. Este mecanismo instituye el respeto soberano a las formas de organización de la producción local poniendo énfasis en los modelos asociativos que permiten capitalizar precisamente ese sistema de valores.

En el contexto local, el nivel de agrupamiento de sectores depende de la estructura económica y social nicaragüense. El sector agropecuario es la mejor expresión para analizar los patrones de asociatividad, existiendo una clara identidad que permite estudiar las tendencias de los empresarios y de los pequeños y medianos productores. Algunos referentes iniciales encontrados en el estudio:

a) La Unión Nacional de Productores Nicaragüenses (UPANIC) que agremia a unos 6,000 empresarios, compuestos por grandes y medianos productores de principales rubros de exportación e integrados al Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP).

b) La Unión Nacional de Productores y Ganaderos (UNAG), nacida en 1981 como una sección de la Asociación de Trabajadores del Campo (ATC), con una membresía de alrededor de 60,000 afiliados, entre pequeños y medianos productores individuales y muchos asociados en cooperativas.


c) La Unión Nacional Agropecuaria de Productores Asociados (UNAPA), que agrupa a más de 5,000 pequeños productores ex-trabajadores de las Empresas Estatales privatizadas en la década de los años 90 y reivindicados por la Asociación de Trabajadores del Campo (ATC).

d) Otras asociaciones que tienen determinada cobertura, agremian a excombatientes de la ex-resistencia y del ejército. Destacándose entre otras, la Asociación de la Resistencia Nicaragüense Israel Galeano (ARNIG) con aproximadamente unos 20 mil agremiados entre activos y no activos, la Asociación de Militares Retirados (AMIR) y otras asociaciones de veteranos de guerra.

2.2. MAPA DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS

En los registros del Instituto Nicaragüense de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) tienen contabilizadas un total de 7,700 cooperativas, sin embargo las que se encuentran actualizadas son solamente 2,673, las cuales representan el 35% del total de cooperativas registradas.

Tabla 2.1. Número total de Cooperativas y Asociados incorporados

Período 1963 – 2008

AÑO No. de Cooperativas No. de Asociados Promedio de Socios

por Cooperativa

1963 43 7,915 184

1973 184 17,614 96

1989 3,475 60,044 17

1991 3,398 105,803 31

2006 2,063 108,370 53

2008 2,673 127,273 47 Fuentes: 1963-1991: Cifras del cooperativismo en Centroamérica y el Caribe 1992.

2006: Cifras estimadas en base a datos de MITRAB 2008: INFOCOOP (Cooperativas actualizadas)

En el agro nicaragüense se estima que existen unas 4 mil organizaciones agrarias conformadas por los sectores económicos y sociales con relación a la explotación de sus sistemas productivos, así como instituciones gremiales, presentándose un cuadro complejo de formas asociativas que juegan un papel en la producción y los servicios de provisionamiento de insumos y materia prima para la agroindustria.

Tabla No. 2.2. PRINCIPALES ORGANIZACIONES EN EL SECTOR RURAL PRODUCTIVO

POR REGIONES ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

REGIONES ADMINISTRATIVAS DE NICARAGUA

CONCEPTO

I

Este

lí,

Ma

dri

z

y N

ue

va

Seg

ov

ia

II

Le

ón

y

Ch

ina

nd

eg

a

III

Man

ag

ua

IV

Mas

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Gra

na

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Cara

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y

Riv

as

V

Bo

ac

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y

Ch

on

tale

s

VI

Jin

ote

ga

y

Ma

tag

alp

a

Co

sta

Ca

rib

e

Río

Sa

n J

ua

n

TOTAL

POBLACION RURAL -Miles- 2004 297.9 334.6 97.6 374.5 197.6 550.1 404.5 73.9 2,330.7

ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES 538 630 274 801 305 841 465 85 3,939

1. Coop. de Prod. y Servicios Agropecuarios 88 186 77 294 64 91 59 22 881

Afiliados de Cooperativas 10,781 7,358 1,004 6,689 5,542 24,019 1,704 2,522 59,619

Beneficiarios indirectos 20,036 27,692 7,350 41,899 7,206 52,840 1,092 2,530 160,645

2. Colectivos Agropecuarios 280 130 79 230 133 476 112 36 1,476

Membresía Colectivos 1,692 2,052 675 1,088 1,119 3,526 1,237 320 11,709

3. Cooperativas de Ahorro y Crédito 65 47 27 51 27 55 15 7 294

Membresía CAC 3,792 3,063 1,875 5,637 2,169 2,656 1,144 862 21,198


REGIONES ADMINISTRATIVAS DE NICARAGUA

CONCEPTO

I

Es

telí

, M

ad

riz

y N

ue

va

Se

go

via

II

Le

ón

y

Ch

ina

nd

eg

a

III

Ma

na

gu

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IV

Ma

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ya

,

Gra

na

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Ca

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y

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V

Bo

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y

Ch

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VI

Jin

ote

ga

y

Ma

tag

alp

a

Co

sta

Ca

rib

e

Río

Sa

n J

ua

n

TOTAL

4. Empresas Agropecuarias 23 58 46 100 13 72 6 12 330

5. Sindicatos Agropecuarios 81 208 45 126 68 132 46 8 714

Membresía Sindicatos 1,113 3,985 1,223 2,468 1,179 2,061 806 171 13,006

6. Comunidades Indígenas 1 1 15 227 244

Miembros Comunitarios 5 36 266 14,865 15,172

ORGANIZACIONES NACIONALES 28 23 7 26 22 23 8 5 142

1. UNAG (Delegación Municipal) 26 19 6 23 16 20 7 4 121

2. UPANIC (Delegación por Rubro) 2 4 1 3 6 3 1 1 21

ORGANIZACIONES DE APOYO 232 347 108 327 118 560 311 57 2,060

1. Gubernamentales y ONGs 28 24 26 55 6 24 23 12 198

2. Iglesias Evangélicas 204 323 82 272 112 536 288 45 1,862

Fuente: CIPRES, Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindusrial, 2006

Una de las mejores expresiones de la asociatividad en Nicaragua, es el sector de las cooperativas de producción y servicios agropecuarios integradas por pequeños y medianos productores, estimándose su existencia en 881 cooperativas debidamente establecidas y con características de integración gremial y empresarial. a) Según el nivel de integración organizativa, se pueden agrupar en dos sub-sectores:

ü Cooperativas integradas en cuatro federaciones nacionales de cooperativas (FENIAGRO,

FENACOOP y FECODESA, FEMUPROCAN), las que cuentan con Centrales y Uniones de Cooperativas diseminadas en toda la geografía nacional con una membresía de aproximadamente 20.000 cooperativistas, originarios del proceso de transformaciones agrarias de la década de los años 80 y de años recientes.

ü Cooperativas no federadas, también dedicadas a la producción y servicios, tanto de

cooperativas de base y cooperativas de segundo piso, las que agrupan a unos 40 mil miembros.

b) Según el tipo de organización cooperativa y ubicación departamental

Los departamentos que concentran mayor número de cooperativas están en la zona del Pacífico, a saber: Chinandega, Rivas, Masaya, Managua, Granada y León.

Tabla No. 2.3. Número de Cooperativas Según su Tipo y Ubicación Departamental

Cooperativas de Base y Clasificación

Departamento Total

Coopera-

tivas

Tercer Nivel

CCOOP

Segundo Nivel

UCA

Ahorro Crédito

CAC

Agrarias Prod. CAP

Servicios Múltiples

CSM

Multisec-torial CMS

Crédito Servicios

CCS

Total Coop.

Base Participación

BOACO 19 1 2 8 2 2 4 18 2.1%

CARAZO 30 1 18 2 2 7 30 3.5%

CHINANDEGA 120 2 81 6 8 23 118 13.7%

CHONTALES 45 13 8 5 19 45 5.2%

ESTELI 42 1 1 1 22 2 6 9 40 4.6%

GRANADA 74 44 1 1 28 74 8.6%

JINOTEGA 28 2 1 10 2 6 7 26 3.0%

LEON 66 1 30 4 4 27 66 7.6%


Cooperativas de Base y Clasificación

Departamento

Total

Coopera-tivas

Tercer

Nivel CCOOP

Segundo

Nivel UCA

Ahorro Crédito

CAC

Agrarias Prod. CAP

Servicios Múltiples

CSM

Multisec-torial CMS

Crédito Servicios

CCS

Total

Coop. Base

Participación

MADRIZ 21 2 5 1 2 11 19 2.2%

MANAGUA 77 2 4 19 14 3 35 75 8.7%

MASAYA 92 70 4 6 12 92 10.7%

MATAGALPA 63 1 2 2 45 4 1 8 60 7.0%

NUEVA SEGOVIA 25 2 8 3 1 11 23 2.7%

RAAN 22 1 1 13 1 1 5 21 2.4%

RAAS 37 1 24 1 2 9 37 4.3%

RIO SAN JUAN 22 1 6 2 1 12 21 2.4%

RIVAS 98 75 1 1 21 98 11.4%

TOTAL: 881 4 14 14 491 58 52 248 863 100.0%

Participación: 100.0% 0.5% 1.6% 1.6% 56.9% 6.7% 6.0% 28.7% 100.0%

Fuente: CIPRES, Estudio Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial

c) Según el sexo de los asociados y región económico-administrativa

A nivel nacional las mujeres representan el 29% del total de los asociados, mostrando su mayor peso en la región Metropolitana y su menor peso en la Costa Caribe.

(*) Nota: Las regiones económico administrativas de Nicaragua identificadas en el Estudio de CIPRES (2006) incluyen los siguientes departamentos: Región Las Segovias: Madriz, Estelí y Nueva Segovia; Pacífico Norte: León y Chinandega; Metropolitana: Managua, Masaya, Carazo y Granada; Pacífico Sur: Rivas; Central Este: Boaco y Chontales; Central Norte: Matagalpa y Jinotega; Costa Caribe: Región Autónoma Atlántico Norte y Región Autónoma Atlántico Sur; Río San Juan.

d) Según los rubros productivos y región económico administrativa La distribución de las cooperativas según región económico administrativa y rubros productivos más significativos tales como granos, café, oleaginosas, carne vacuna y lácteos nos arroja la siguiente situación: en Las Segovias el grueso de las cooperativas producen café (80% de las cooperativas) y carne vacuna (43% de las cooperativas); en el Pacífico Norte, la mayoría de las cooperativas producen oleaginosas (72%) y carne vacuna (59%); en la región metropolitana los rubros principales son la carne vacuna (40%) y el café (18%); en el Pacífico Sur, hay varios rubros con un peso significativo: los granos (33%), la carne vacuna (32%), los lácteos (24%) y el café (20%); la región Central Este el grueso de los cooperativas producen lácteos (76%) y carne vacuna (70%); la región Central Norte la mayoría de las cooperativas producen café (75%), pero también tienen peso los rubros de carne vacuna (39%) y lácteos (33%).

Grafica No. 2.1.

Distribución de los asociados en Cooperativas por sexo y

según Regiones Económico Adm inistrativas (*)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mu jeres 31% 33% 40% 27% 38% 26% 1 0% 23% 29%

Hombres 69% 67% 60% 73% 62% 74% 9 0% 77% 71%

Las SegoviasPacifico

Nor te

Metropo litan

aPacífico Sur Cent ral Este Central Nor te Costa Caribe R.S.J Nacional


2.3. ELEMENTOS DEL MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO PARA EL IMPULSO DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL COOPERATIVA

El marco regulatorio para las cooperativas en Nicaragua lo especifica la Ley General de Cooperativas (Ley 499), que establece los derechos y obligaciones respecto a las formas de organización a nivel productivo, industrial y servicios. Sin embargo, dado el grado de complejidad de las organizaciones, todavía no se cuenta con el adecuado asesoramiento alrededor de la eficiencia en la explotación de recursos y en la gestión de proyectos, en las gestiones de mercadeo y comercialización y en otras formas que permitan por ejemplo, avanzar en la legalización de derechos de propiedad intelectual.

Para las cooperativas, el estrecho vínculo con el sector agroalimentario lo sujeta a un conjunto de relaciones jurídicas y normativas que se estructuran alrededor de los actores que participan en las cadenas agroalimentarias. Estas tienen que ver con: el marco jurídico del derecho agrario, que reivindica el acceso a la tierra y da fuerza a las acciones dirigidas por la política agraria, la seguridad alimentaria1 que depende del proceso de innovación ininterrumpida, el acceso a los recursos genéticos y la explotación de la biodiversidad, los recursos fitogenéticos y la

1. FAO: La disponibilidad de semilla en el agro como garantía del ejercicio de derechos fundamentales en la seguridad

alimentaria. Definió tres elementos básicos para alcanzar una política efectiva de seguridad en la disponibilidad de semillas: 1) Protección y conservación de la diversidad fitogenética a nivel local en un determinado lugar o en bancos de genes nacionales o regionales, enriqueciendo las reservas de las principales variedades de los cultivos alimentarios regionales para asegurar la multiplicación y el intercambio rápido de semillas en los casos de desastres; 2) Un sólido sistema de suministro por medio de una política nacional y regional en materia de semillas, con tecnología apropiada para su reproducción, métodos de bajo costo, rápidos, basados en sistemas biotecnológicos, reservas de semillas de los cultivos alimentarios importantes, estratégicas y eficaces con relación al costo, y normas razonables para asegurar la producción de semillas de alta calidad; 3) Establecer políticas de acceso y distribución de semillas, en el ámbito nacional y regional, con programas nacionales de fito-mejoramiento, la producción de variedades adaptadas localmente, evaluación de las variedades fitogenéticas, su registro y distribución, producción no convencional, intercambio de semillas entre distintos países, uniformar las normas y disposiciones en esta materia con reglamentos uniformes para fomentar un comercio justo y equitativo.

Grafico No. 2.2.

Distribución de Cooperativas según Rubros Productivos y

Regiones Económico Administrativas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% Granos 10% 21% 9% 33% 7% 10% 89% 82%

% Café 80% 5% 18% 20% 20% 75% 27% 8%

% Oleaginosas 2% 72% 11% 6% 1% 2% 0% 0

% Carne vacuna 43% 59% 40% 32% 70% 39% 58% 62%

% Lacteos 11% 8% 9% 24% 76% 33% 5% 26%

Las

Segovias

Pacifico

Norte

Metropolitan

aPacifico Sur Central Este

Central

NorteCosta Caribe R.S.J

Fuente: CIPRES, Soberania Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial, 2006.


biodiversidad, la biotecnología y la bioseguridad relacionando las oportunidades para emprender

procesos investigativos y de apropiación alrededor de toda la diversidad genética vegetal poseedora de un valor presente o futuro como patrimonio de la humanidad, en su contraparte, los avances de la ingeniería genética en contraposición con la bioseguridad y de los peligros que encierra sobre la salud humana y el medio ambiente, por último, el comercio internacional y los derechos de la propiedad intelectual 2 en base a la interpretación de derechos legales adquiridos

por la producción y la investigación científica para salvaguardar intereses privados y públicos.

Dentro de las regulaciones convencionales podrían identificarse aquellas que rigen para las operaciones del sector a nivel interno y externo:

a) A nivel de la producción agrícola, el sector está sujeto a regulaciones sobre la importación de semillas y para la importación de plaguicidas por parte del Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR). El uso de semilla para siembra por parte de los agricultores no está regulado y ha traído, en parte, el deterioro actual de variedades usadas reiteradamente en detrimento de la productividad y deformaciones genéticas.

b) El procesamiento agroindustrial de semilla está sometido a las regulaciones de carácter sanitario del Ministerio de Salud (MINSA) y de control de la seguridad industrial. Entre los diversos controles están por ejemplo, la Normativa 14,001 que demanda del manejo de desechos sólidos y líquidos; además de lo concerniente al control de emisiones, demandándose cada vez más el uso de tecnologías limpias.

c) Para los exportadores las regulaciones convencionales están dadas directamente por las especificaciones de los clientes en concordancia con las normas internacionales de comercio y exigencias específicas del producto. Para la comercialización de productos orgánicos, los exportadores deben disponer del certificado correspondiente, presentado en cada una de sus transacciones y del producto en cuestión.

También se han identificado todo un conjunto de requerimientos específicos relacionados a la seguridad alimentaria y nutricional, exigidas por los compradores nacionales e internacionales, entre ellos:

a) Los certificaciones de inocuidad y diversos requisitos establecidos por las aduanas para la introducción a los países de destino, tales como Estados Unidos de Norteamérica a través de la FDA.

b) También existen compradores que exigen como requisito para las agroindustrias tener establecido el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP) lo cual es verificado por inspectores, auditores y laboratorios autorizados y acreditados por el país importador.

c) El control de calidad ISO 9,004, que se relaciona estrechamente con el sector agroindustrial, trata el tema de Gestión de Calidad en la Producción y es una norma de cumplimiento voluntario, orientada al aseguramiento de la calidad de los productos. En este sentido, la agroindustria a nivel de los países importadores establece sus requerimientos de la demanda.

2. El Derecho de Propiedad Intelectual (DPI) es un conjunto de normas nacionales e internacionales que tienen por

objeto proteger los derechos de quienes producen conocimiento, otorgándoles beneficios o monopolios para el uso y explotación exclusiva o preferente sobre las creaciones del intelecto.


Gráfico 3.1.

Descripción de la Muestra Según

Unidades de Investigación Nicaraocoo

p

24%

Sn. Fco.

Asis

5%

Sopexxca

7%

San Ramón

10%

Coopal

5%UCA-Siuna

7% Apronot

3%

Prodecoop

20%

Amerrisque

9%

Del Campo

10%

CAPITULO III: EXPERIENCIAS DE ASOCIATIVIDAD Y AGROINDUSTRIALIZACION En el 2007 el CIPRES invitó a empresas cooperativas consideradas exitosas para participar en un estudio que permita conocer Experiencias Nacionales de Asociatividad y Agroindustrialización. Del universo de empresas cooperativas en el sector agropecuario, fueron seleccionadas 20 y posteriormente 10, para profundizar y poder apreciar diferentes formas de emprendimientos, éxitos y aprendizajes comerciales.

3.1. MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LAS EXPERIENCIAS

El estudio fue elaborado en base a dos instrumentos que llevó a ejecutar 847 encuestas a asociados de 158 cooperativas de base y entrevistas a 185 dirigentes y gerentes administrativos financieros para la elaboración de 10 estudios de caso. Además se realizó un intercambio de resultados y hallazgos con más de 266 asociados. En total el proceso del estudio implicó una participación de 1,298 personas vinculadas al movimiento cooperativo agroindustrial. El peso relativo de la muestra de los asociados encuestados es reflejado en el siguiente gráfico. La selección de los casos de estudio, se llevó a cabo en dos etapas; la primera, mediante un análisis del universo de 881 cooperativas de producción y servicios del sector agropecuario, y la segunda etapa para la identificación de la población objetivo, consistió en un análisis a profundidad de cada grupo de cooperativas. Así se estructuró el marco de la muestra y el levantamiento de un cuestionario para socios.

En este sentido, la muestra está determinada por el número de organizaciones y la cantidad de miembros agremiados, teniendo las principales contribuciones en la empresa cooperativa Nicaraocoop con el 24%, seguido por la Central Prodecoop (20%) y la Central Del Campo (10%).

La investigación dio cobertura a 8 de las 9 regiones económicas administrativas del país mencionadas anteriormente. Véase el siguiente gráfico que refleja mayor peso de la muestra en Las Segovias, Pacífico Norte y Región Central.

Gráfico 3.2.

Cobertura y Representatividad de la Muestra

0%

10%

20%

30%

40%

50%

% C o o perat ivas 10 % 21% 9 % 33 % 7% 10% 7% 2%

% P o b. A so c iada 18 % 12 % 2 % 11% 9% 40 % 3% 4%

% de la M ues tra 33 % 26 % 3 % 4 % 12 % 15% 7%

La s

Sego via

P acif ico

N o rte

M etro po

lita na

P acif ico

Sur

C entral

Es te

C ent ral

N o rte

C o s ta

C aribeR .S .J

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura.



El Mapa No.1 recoge la ubicación municipal de los productores que integraron la muestra.

Otras características de importancia de la muestra se reflejan en el gráfico 3.3. y el Mapa No. 2 que fueron preparados para ilustrar la representatividad de la muestra en las zonas agrarias y en las zonas de medios de vida en el país. La muestra incluye productores de 9 zonas agrarias de las 13 existentes en el país. En el gráfico siguiente se muestra que los productores encuestados provienen en un 30% de las zonas agrarias campesinas.

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura. (*) Las 13 zonas agrarias identificadas en Nicaragua según el Estudio de CIPRES “Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial” (2006) son: 1. Etnias y Comunidades Indígenas, 2. Nueva Frontera Agrícola, 3. Vieja Frontera Agrícola-Ganadera, 4. Vieja Frontera Agrícola-Café, 5. Zona Baja Ganadera, 6. Latifundio Café-Ganado, 7. Cuenca Lechera, 8. Zona Costera, 9. Zona Campesina, 10. Latifundio Seco, 11. Zona Campesina del Norte, 12. Zona Cafetalera del Pacífico, 13. Planicie del Pacífico.

MAPA No. 1: COBERTURA DE LA ENCUESTA DE IMAGEN Y PERCEPCION

UCA Siuna

Amerrisque

San Francisco

PRODECOOP

SOPEXXCA

San Ramón

APRONOT

Del Campo

NICARAOCOOP

COOPAL

Gráfico No. 3.3.

Distribución de la muestra según Zonas Agrarias (*)

3%

13%

23%

33%

% 10% 11% 4% 10% 15% 3% 14% 4% 29%

Lat. Café-

Ganado

Cuenca

LecheraN. F.Agr ic. V.F.Agric

V.F.Agric-

café

Café-

pacificoLa tif. Seco

Planicie

Pacif ic.

Z.

Campe sina


Asimismo la muestra incluye productores de 8 zonas de medios de vida de las 13 existentes en el país. En el mapa siguiente puede apreciarse que los productores incluidos en la muestra corresponden en un 33% a la zona cafetalera con comercio agropecuario.

Un indicador relevante encontrado en el estudio corresponde a los grupos de edades, ya que se encontró que el 30% de los socios se encuentra en el rango de edad de 41 y 50 años, seguido del rango de 31-40 y 51-60 años. Esto expresa que la población estudiada corresponde a socios con cierto nivel de experiencia en cooperativismo y que todavía la población joven no participa en la gestión cooperativa. Ver gráfico No. 3.4.

En cuanto a la distribución por sexo, la muestra trató de establecer correspondencia con el nivel de representatividad de la membresía de mujeres en los 10 casos estudiados. En la muestra el 28% son mujeres, mientras que en los 10 casos el 32% de los asociados son mujeres. En el estudio el mayor peso de las mujeres socias están en Nicaraocoop (59%) y en la UCA-Siuna (39%).

Pacific Ocean

Atlantic Ocean

HONDURAS

COSTA RICA

8

10

11

3

12

9

2

1

6

7

13

55

4

Lago de Nicaragua

Lago de Managua

0 50 100

Kilometers

7%

10%

% 13%

33%

15%

2%

7%

12%

Urbanas

Zona Occidental Agroexportadora, de Pesca y Acuicultura

Zona Occidental Industrial, Agroindustrial y de Agricultura de Subsistencia

Zona Agropecuaria de Subsistencia, Migración y Venta de Leña

Zona Norte Especial Agroindustrial

Zona Agropecuaria y Mano de Obra a Maquilas

Zona Sur de Alta Diversificación Agropecuaria, Agroindustrial, Industrial y de Turismo

Zona Sur de Alta Diversificación Agropecuaria, Agroindustrial, Industrial y de Turismo

Zona Ganadera y de Frontera Agrícola

Zona Agropecuaria con Alta Migración a Costa Rica

Zona Costera de las Regiones Autonómas

Zona del Atlántico Norte de Frontera Agrícola y Mineria

Zona Cafetalera con Comercio Agropecuario

Zona Agropecuaria de Subsistencia, Café y Tabaco

11

22

33

44

55

66

77

88

99

1010

1111

1212

1313

MAPA NO. 2 ZONAS DE MEDIOS DE VIDA

Gráfico 3.5.

Descripcion de la Muestra por Género y

Unidad de Muestreo

0

50

100

150

200

250

De

l C

am

po

Am

err

isq

ue

Pro

de

coo

p

Apro

not

Siu

na

Coo

pal

San R

am

ón

Sope

xxca

.Sn.

Fco

Asis

Nic

ara

ocoo

p

Mujeres Hombres Total

Gráfico 3.4.

Descripción de la Muestra por Grupos de Edades

0.5%

13.5%

22.2%

30.6%

23.6%

9.7%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Mayor de 60 años

De 51 a 60 años

De 41 a 50 años

De 31 a 40 años

De 21 a 30 años

De 16 a 20 años


3.2. CARACTERISTICAS SOCIALES Y ECONOMICAS

3.2.1. Estructura familiar El hogar promedio de los asociados encuestados es de 6.3 de miembros por familia, superior al promedio nacional de 5.3 miembros. Las familias de mayor rango se registraron en la UCA-SOPEXXCA con 7.4 miembros localizados en el departamento de Jinotega, por el contrario, el rango de menor tamaño se localiza en la Alianza Amerrisque con 5.3 miembros por familia. En los hogares de socios (hombres), el 54% está constituido por varones y el 46% por mujeres; mientras tanto, en los hogares de socias (mujeres) el 51% son miembros varones y el 49% mujeres. Es decir, en ambos casos predomina la presencia de varones en el núcleo familiar de los socios cooperados, pero sube ligeramente el peso de las mujeres en los hogares de las socias. La estructura de las familias según edades muestra que el 30% de los miembros son menores de 15 años, el 16% lo componen los miembros de 16 a 20 años, el 32% de ellos se ubica en el rango de 21 a 45 años, mientras que los miembros mayores de 45 años representan el 20%. 3.2.2. Niveles de escolaridad La escolaridad promedio presentada por la muestra corresponde a la primaria incompleta, o sea, entre el primero y tercer grado de primaria. Las diferencias de escolaridad entre mujeres y hombres no son sustanciales, con excepción de un mayor número de mujeres analfabetas y un menor número de mujeres con primaria completa.

Tabla 3.1. Niveles de Escolaridad Promedio según Sexo

Niveles Calificación

Categorías Total

Muestra Hombres Mujeres

0 Analfabeta 11.0% 10.0% 16.0%

1 Solo pueden leer, saben leer y escribir y alfabetizados EDA

11.5% 11.5% 13.4%

2 Primaria incompleta 20.0% 21.0% 20.0%

3 Primaria completa 29.0% 31.0% 24.0%

4 Secundaria incompleta 10.0% 10.0% 10.0%

5 Secundaria completa 6.0% 6.0% 7.0%

6 Técnico básico 1.0% 1.0% 0.0%

7 Técnico medio 3.0% 3.0% 4.0%

8 Técnico superior y profesionales 6.0% 7.0% 5%

Total Muestra 100.0% 100.0% 100.0%

Escolaridad Promedio 2.1 2.2 2.0

Varianza de la muestra 4.3 4.4 4.2

Desviación Estándar 2.1 2.1 2.0


El gráfico 3.6. trata de mostrar la escolaridad promedio para cada una de las unidades de investigación, consignándose también los indicadores de varianza y desviación estándar para mostrar los rasgos de dispersión en los niveles educativos de los asociados de las diferentes organizaciones. En la Alianza Amerrisque, San Francisco de Asís y la Coopal es donde se presenta una membresía de asociados con nivel técnico y profesional, haciendo que la media educativa sea muy superior al resto de casos estudiados.


3.2.3. Acceso a los servicios básicos

Respecto al acceso a los servicios básicos (salud, educación, energía y agua potable) se refleja una mayor optimización o mejoramiento de los niveles de vida en los socios, demostrando que a la par de las actividades productivas hay una mejoría de los niveles de vida en la comunidad. Los mayores niveles de acceso a los servicios básicos se presentan en la Alianza Amerrisque y San Francisco de Asís y los más bajos en la UCA-Siuna. En los primeros casos el mayor acceso a los servicios se explica porque la mayor parte de los productores ganaderos viven en las ciudades. En el caso de la UCA-Siuna, el bajo acceso a servicios se explica porque la mayoría de los asociados son rurales. El acceso a los servicios básicos está reflejado en la siguiente tabla donde el servicio más generalizado es la educación (90% de los encuestados), seguido por la energía eléctrica (64%).

Tabla 3.2. Niveles de acceso a los Servicios Básicos

Salud, Educación, Agua potable y Energía Eléctrica

Acceso a los Servicios Básicos

Unidad de Investigación % de la Muestra

Km. de distancia a cooperativa Salud Educación

Agua Potable

Energía Eléctrica

No. de Servicios Básicos

1.- Central Del Campo 11% 5.2 61% 95% 60% 87% 3.0

2.- Alianza Amerrisque 9% 7.2 88% 98% 85% 84% 3.5

3.- Prodecoop 22% 1.7 63% 88% 64% 60% 2.8

4.- Apronot 3% 5.2 52% 78% 70% 78% 2.8

5.- UCM-Siuna 6% 0.8 74% 88% 28% 0% 1.9

6.- Coopal 4% 1.7 33% 100% 57% 90% 2.8

7.- UCA San Ramón 9% 1.9 22% 86% 59% 54% 2.2

8.- UCA Soppexcca 6% 0.7 44% 90% 62% 31% 2.3

9.- San Fco. de Asís 4% 4.7 71% 94% 81% 74% 3.2

10.- Nicaraocoop 27% 2.4 64% 92% 41% 69% 2.7

TOTAL GENERAL: 100% 2.9 60% 91% 57% 64% 2.7


Grafico 3.6.

Tendencias en los Niveles Educativos en la Muestra y su dispersión

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

Escolaridad 2.4 4.1 2.0 1.7 1.3 2.8 0.9 1.6 3.1 2.0

Varianza 4.6 8.2 2.5 2.7 2.4 6.8 1.1 3.1 6.8 3.4

Desviacion Stand 2.1 2.9 1.6 1.6 1.6 2.6 1.1 1.8 2.6 1.8

Del

Campo

Amerrisq

ue

Prodecoo

pApronot Siuna Coopal

San

Ramon

Sopexxc

a

Sn.Fco.

Asis

Nicaraoco

op



3.2.4. Disponibilidad y acceso a la tierra

El 90% de los encuestados disponen de tierra propia, pero también un 17% alquila, lo que indica que aunque disponen de tierra propia, el alquiler de tierras para la ampliación de las capacidades productivas es una práctica de muchos miembros de las cooperativas, principalmente en la región de occidente, para la siembra de granos básicos. En la tabla No. 3.3., se muestran los datos para cada uno de los casos.

Tabla 3.3. Estructura en el Acceso al Uso de la Tierra

% miembros y % de áreas disponibles

Área Propia Área Alquilada Área Prestada Área Asignada Total General

Unidad de Investigación % Socios

% del área

% Socios

% del área

% Socios

% del área

% Socios

% del área

% Socios

% del área

1.- Central Del Campo 76% 78% 33% 21% 3% 1% 1% 0% 100% 100%

2.- Alianza Amerrisque 96% 97% 4% 3% 100% 100%

3.- Prodecoop 98% 99% 2% 1% 100% 100%

4.- Apronot 100% 92% 4% 5% 100% 100%

5.- UCM-Siuna 88% 98% 6% 1% 2% 0% 4% 1% 100% 100%

6.- Coopal 80% 93% 13% 3% 3% 0% 3% 5% 100% 100%

7.- UCA San Ramón 85% 88% 13% 8% 15% 4% 100% 100%

8.- UCA Soppexcca 100% 95% 13% 5% 100% 100%

9.- San Fco. de Asís 100% 96% 10% 4% 100% 100%

10.- Nicaraocoop 86% 83% 36% 9% 0% 0% 5% 8% 100% 100%

TOTAL GENERAL: 90% 94% 17% 5% 1% 0% 4% 1% 100% 100%

Hombres 92% 94% 16% 5% 1% 0% 3% 1% 100% 100%

Mujeres 85% 93% 19% 5% 1% 0% 7% 2% 100% 100%


En lo que respecta a la estructura de la tenencia según número de productores en cada rango, el 53% de los miembros de las cooperativas disponen de parcelas entre 1 y 10 manzanas y el 16% entre 11 y 20 manzanas; o sea que el 69% de los asociados tiene menos de 20 manzanas. Esto expresa una alta concentración de pequeños productores en organizaciones con producción agrícola (café, granos básicos y oleaginosas).

Tabla 3.4. Estructura de la Tenencia de la Tierra

% de asociados en los rangos de tenencia

Unidad de

Investigación

Menos

de 1 mz

De +1 a

10 mzs

De +10 a

20 mzs

De +20 a

50 mzs

De +50 a

100 mzs

De 100 a

200 mzs

De +200 a

500 mzs

Mas de

500 mzs

Total

General

1.- Del Campo 52% 23% 21% 3% 1% 100%

2.- Amerrisque 1% 3% 13% 30% 35% 15% 4% 100%

3.- Prodecoop 3% 70% 16% 10% 1% 100%

4.- Apronot 39% 61% 100%

5.- UCM-Siuna 6% 46% 32% 10% 6% 100%

6.- Coopal 27% 60% 13% 100%

7.- San Ramón 3% 64% 19% 8% 5% 1% 100%

8.- Soppexcca 10% 73% 13% 4% 100%

9.- San Fco. Asís 13% 26% 32% 26% 3% 100%

10.- Nicaraocoop 2% 57% 17% 16% 6% 1% 0% 100%

TOTAL GENERAL: 4% 53% 16% 12% 7% 5% 2% 0% 100%

Hombres 3% 51% 17% 13% 7% 6% 3% 0% 100%

Mujeres 8% 60% 12% 10% 7% 3% 1% 0% 100%



En lo que respecta a la estructura de la tenencia según el peso de cada rango de tenencia, encontramos que el 58% del área está concentrada en los rangos que van de 100 a más de 500 mzs. Esto se explica por las cooperativas ganaderas (San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque), donde el factor extensivo de la alimentación del ganado es una determinante.

Tabla 3.5.

Estructura de la Tenencia de la Tierra % de área en los rangos de tenencia

Unidad de Investigación

Menos de 1 mz

De +1 a 10 mzs

De +10 a 20 mzs

De +20 a 50 mzs

De +50 a 100 mzs

De +100 a 200 mzs

De +200 a 500 mzs

Mas de 500 mzs

TOTAL GENERAL

1.- Central Del Campo 17.5% 19.0% 39.3% 14.7% 9.4% 100%

2.- Amerrisque 0.1% 0.3% 3.0% 15.1% 31.9% 27.8% 21.9% 100%

3.- Prodecoop 0.2% 36.2% 24.2% 32.8% 6.5% 100%

4.- Apronot 9.3% 90.7% 100%

5.- UCM-Siuna 0.2% 17.2% 32.9% 25.1% 24.5% 100%

6.- Coopal 4.1% 58.2% 37.7% 100%

7.- San Ramón 0.2% 21.8% 18.6% 19.9% 25.3% 14.3% 100%

8.- Soppexcca 1.5% 48.4% 28.9% 21.2% 100%

9.- San Fco. de Asís 2.6% 11.3% 26.1% 43.2% 16.8% 100%

10.- Nicaraocoop 0.1% 15.7% 13.7% 27.9% 24.1% 12.6% 5.8% 100%

TOTAL GENERAL: 0.1% 7.9% 6.9% 11.8% 15.3% 22.4% 22.4% 13.2% 100%

Hombres 0.1% 7.4% 6.7% 11.3% 14.6% 24.1% 24.0% 11.8% 100%

Mujeres 0.3% 10.0% 7.3% 13.7% 18.2% 15.8% 15.8% 18.9% 100%


En lo que respecta a la participación de la mujer en la estructura de la tenencia, la principal diferencia con los indicadores alcanzados por los hombres tiene que ver con que más de dos tercios (68%) de de las mujeres están ubicadas en los rangos de área inferior a 10 mzs. versus un poco más de la mitad de los hombres (54%). (Ver Tabla 3.6)

Tabla 3.6. Estructura de la Tenencia de la Tierra

Según el % de Hombres y Mujeres en la Muestra y Fincas Promedio

Hombres Mujeres % General Muestra Fincas Promedio (mz) Rangos de acceso a la tenencia de la Tierra

% Parcela

s

% del Área

% Parcela

s

% del Área

% Parcela

s

% del Área

General

Hombres

Mujeres

a) Menos de 1 mz 3% 0.1% 8% 0.3% 4% 0.1% 0.80 0.68 0.91

b) De +1 a 10 mzs 51% 7.4% 60% 10.0% 53% 7.9% 5.07 5.44 4.19

c) De +10 a 20 mzs 17% 6.7% 12% 7.3% 16% 6.9% 15.07 14.96 15.48

d) De +20 a 50 mzs 13% 11.3% 10% 13.7% 12% 11.8% 34.29 33.92 35.58

e) De +50 a 100 mzs 7% 14.6% 7% 18.2% 7% 15.3% 76.79 79.43 69.22

f) De +100 a 200 mzs 6% 24.1% 3% 15.8% 5% 22.4% 151.44 151.65 150.17

g) De +200 a 500 mzs 0.5% 11.8% 0.4% 18.9% 2.5% 22.4% 309.57 916.67 1.080.00

f) Más de 500 mzs 3% 24.0% 1% 15.8% 0% 13.2% 957.50 294.79 450.00

TOTAL GENERAL:: 100% 100.0% 100% 100.0% 100% 100.0% 34.28 37.68 25.03


La tabla 3.7. se ha preparado con la finalidad de contraponer los indicadores resultantes de la muestra respecto a la estructura del sector cooperativo a nivel nacional y la estructura general nacional. De acuerdo a estos datos, la muestra es atípica a la estructura del sector a nivel nacional, debido que la estructura es totalmente inversa en cuanto a la concentración de la tierra en los rangos


inferiores; sin embargo, respecto a la estructura del nivel nacional general, sí se presenta correspondencia. Esto se puede atribuir a la culminación de muchos procesos de legalización de las propiedades apoyadas por distintos programas de aseguramiento jurídico para el acceso al crédito, impulsados desde el enfoque de competitividad, sobre todo orientados a cooperativas cafetaleras y comunidades indígenas.

Tabla 3.7. Estructura de Tenencia de la Tierra

Muestra vrs Sector Cooperativo Nacional y Nacional General

Estructura Muestral Estructura Sectorial

Nacional Estructura General

Nacional Rangos de acceso a la tenencia de la Tierra %

Parcelas

% del

área

Finca_P

(mz)

%

Parcelas

% del

área

Finca_P

(mz)

%

Parcelas

% del

área

Finca_P

(mz)

a) Menos de 1 mz. 4% 0.1% 0.8 - 9% 1.0% 0.7

b) De +1 a 10 mzs 53% 7.9% 5.1 3% 1.0% 6.5 38% 3.8% 4.9

c) De +10 a 20 mzs 16% 6.9% 15.1 3% 0.1% 16.0 14% 4.4% 15.8

d) De +20 a 50 mzs 12% 11.8% 34.3 10% 1.0% 35.1 19% 14.4% 36.2

e) De +50 a 100 mzs 7% 15.3% 76.8 15% 3.1% 79.1 11% 17.2% 77.2

f) De +100 a 200 mzs 5% 22.4% 151.4 17% 6.8% 151.6 5% 16.7% 151.6

g) De +200 a 500 mzs 2% 22.4% 309.6 29% 24.5% 330.0 3% 15.9% 318.7

f) Mas de 500 mzs 0.5% 13.2% 957.5 22% 63.4% 1,070.0 1% 26,5% 1,577.7

TOTAL GENERAL: 100% 100% 34.3 100% 100% 376.50 100% 100% 48.90 Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura.

3.2.5. Actividad económica principal y generación de ingresos El 85% de la población encuestada depende económicamente de las actividades rurales, de las cuales, el 83% corresponde a actividades agropecuarias. Esto significa que el 17% depende de otras actividades, pero que sí son conexas a la actividad agropecuaria expuesta en la siguiente tabla.

Tabla 3.8.

Percepción sobre la Actividad Económica Principal

Unidad de Investigación TOTAL

ENCUESTA

Actividad

Agropecuaria

Jornalero

Rural

Jornalero

Urbano

Asalariado

Rural

Asalariado

Urbano

Negocio

Propio

Otra

Actividad Económica

1.- Central Del Campo 11% 10% 12% 16% 23% 16% 13%


3.- Prodecoop 22% 22% 29% 33% 4% 10% 8% 13%

4.- Apronot 3% 3% 1%

5.- UCM-Siuna 6% 6% 12% 3%

6.- Coopal 4% 3% 12% 16% 20% 5% 13%

7.- UCA San Ramón 9% 9% 12% 67% 6%

8.- UCA Soppexcca 6% 6% 12% 7% 2% 13%

9.- San Fco. de Asís 4% 4% 2%

10.- Nicaraocoop 27% 27% 12% 56% 30% 40% 38%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Estructura Act. Económica 100% 82.8% 1.7% 0.3% 2.5% 3.0% 8.8% 0.8%

Hombres 100% 84.0% 1.8% 0.3% 2.6% 3.1% 7.5% 0.7%

Mujeres 100% 79.6% 1.5% 0.4% 2.2% 3.0% 12.2% 1.1%

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura


En lo que respecta a la generación de ingresos, el 68% corresponde a la actividad productiva agrícola o ganadera y el 32% al resto de actividades, las cuales se exponen para cada una de las unidades de investigación en la tabla 3.9. Las ventas de productos agrícolas son más significativas en los casos de Prodecoop, Apronot, Siuna, UCA-San Ramón y Sopexxca. En los casos de Alianza Amerrisque y San Francisco de Asís se destaca la venta de productos ganaderos. Y como casos excepcionales, se refleja una alta integración de asociados con trabajo asalariado en la Coopal. En la Alianza Amerrisque también hay una alta incidencia de asociados con actividades de comercio. En el caso de las remesas es mayor en Nicaraocoop, Del Campo y las cooperativas cafetaleras de Prodecoop y San Ramón.

Tabla 3.9.

Contribuciones en la Generación del Ingreso Familiar

Unidad de

Investigación

No. de

Encuestas

Venta de

Productos Agrícola

Venta de

Productos Ganaderos

Venta de

Leña

Como

Jornalero

Como

Asalariado

Comercio

en General

Remesas

Familiares

Otras

Ingresos

1.- Del Campo 11% 47% 11% 4.8% 21% 6% 7% 1% 3%

2.- Amerrisque 9% 2% 75% 1.0% 3% 5% 11% 0% 3%

3.- Prodecoop 22% 69% 1% 0.0% 25% 2% 2% 0% 2%

4.- Apronot 3% 51% 0% 0.0% 47% 0% 0% 0% 2%

5.- UCM-Siuna 6% 69% 6% 0.0% 21% 0% 4% 0% 0%

6.- Coopal 4% 35% 1% 8.8% 31% 15% 6% 0% 3%

7.- San Ramón 9% 49% 5% 9.3% 32% 1% 3% 1% 0%

8.- Soppexcca 6% 51% 1% 12.7% 30% 2% 2% 0% 1%

9.- San Fco. Asís 4% 3% 91% 0.0% 0% 0% 3% 0% 3%

10.- Nicaraocoop 27% 49% 12% 10.3% 9% 6% 7% 3% 2%

Del Ingreso total: 100% 48% 14% 5.9% 20% 4% 5% 1% 2%

Hombres 73% 65% 19% 0.4% 2% 5% 4% 1% 4%

Mujeres 27% 29% 7% 12.3% 41% 3% 6% 2% 0%


3.3. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional está estructurado en base al tendido, cobertura y articulación de las unidades de gestión empresarial de primero, segundo y tercer grado. Además, está relacionado con el factor humano (características socioeconómicas de los asociados) y el nivel de integración de los miembros respecto a la condición histórica, el entorno, los productos y servicios prestados por la organización. Antes de ver detalles del desarrollo organizacional de las cooperativas es importante destacar las diferentes etapas o condiciones históricas en las que ha estado inmerso el movimiento cooperativo nicaragüense. 3.3.1. Etapas del desarrollo cooperativo

De acuerdo a la investigación, la incubación del grupo de empresas cooperativas estudiadas tiene su origen en todo un proceso histórico del movimiento cooperativo, por lo que dentro del recurso humano se pueden encontrar asociados con carreras de más de 30 años de vida cooperativa. Se identifican tres etapas en que se ha desenvuelto el movimiento cooperativo:


I Etapa entre 1960-1979: Origen institucional del movimiento cooperativo3 Aunque en la muestra no hay cooperativas constituidas dentro de este período, esta etapa es considerada como un referente del punto de partida del movimiento cooperativo en Nicaragua caracterizada por un auge de las cooperativas de ahorro y crédito. Particularmente fueron promocionadas por FUNDE en base a la Ley General de Cooperativas de 1971 y se registra la primera expresión federada del movimiento con la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FECACNIC). No obstante, hay que señalar el impulso de un proceso cooperativo y comunitario en Las Segovias por parte del movimiento del General Sandino en los años 20 y 30, proceso que duró corto tiempo debido a los ataques de la Guardia Nacional. II Etapa entre 1979-1990: Movimiento Cooperativo de la Revolución Popular Sandinista Casi el 60% de las cooperativas de base tienen su origen en esta etapa, principalmente los casos de PRODECOOP, SOPEXXCA, UCA-San Ramón, UCA Siuna y Del Campo. Hay que anotar que en este período el sector cooperativo creció enormemente, principalmente en el campo agropecuario directamente vinculado al proceso de reforma agraria. Se había llegado a registrar en el período unas 3,363 cooperativas agropecuarias que controlaban el 21% del total de áreas en finca del país (1.7 millones de manzanas). Durante este período la reforma agraria asignó 1.1 millones de manzanas beneficiando a 58,921 familias campesinas. El peso económico del cooperativismo estaba reflejado por sus áreas cultivadas tanto en rubros básicos (38%) como en los de agroexportación (25%). Del total de área sembrada de granos básicos en 1988, en el rubro de arroz participaban con el 19%, en frijol el 63%, en maíz el 38%, en sorgo el 25% y en los cultivos de agroexportación participaban con 37% en café, 21% en algodón, 85% en ajonjolí. En el caso del crédito el sector cooperativo tuvo acceso al 67% del crédito rural. III Etapa entre 1990–2006: Proceso de clusterización Comprende un período de 16 años, pudiéndose dividir en dos fases:

• Una fase de reestructuración del sector sobre la base de los desajustes generados a partir de la derrota electoral del Frente Sandinista en 1990, ocasionando que muchas de las cooperativas se desarticularan como tal; desprendiéndose de tierras, activos y medios con los que habían sido capitalizadas. Otros aspectos relevantes fueron la quiebra de ECODEPA y la conformación de nuevas cooperativas - a partir del empuje de liderazgos de cooperativistas - como alternativa a la situación de crisis económica y social del campesinado y de los pequeños y medianos productores. Asimismo, se dio la constitución de nuevas cooperativas como resultado de la desarticulación de instituciones y empresas estatales creadas en la década de los años 80, que sirvieron de subsistencia a una gran cantidad de técnicos, profesionales y ex - trabajadores en general.

• Otra fase corresponde a la incorporación de cooperativas con rubros de agro-exportación a los Programas de Competitividad (impulsados por el último gobierno neoliberal) con la intención de formar parte de los clusters en los distintos territorios. Sobresalen en éste particular, la Alianza Amerrisque y la Cooperativa San Francisco de Asís como parte de grandes programas de inversión en el cluster de la Leche y Ganado.

Como resultado de este proceso, según la investigación, hoy encontramos un capital organizacional con cierto grado de desarrollo y particularidades alrededor del capital humano.

3. Antecedente histórico: El origen del cooperativismo en Nicaragua se le atribuyen al proyecto cooperativo del General

Augusto C. Sandino, a la luz de la firma del Convenio de Paz en Febrero de 1933, con el gobierno de Juan Bautista Sacasa. Es donde se establece que todos los hombres integrantes del ejercito de Sandino ocuparan la cuenca del Río Coco y se constituye la Central de Río Coco con el fin de desarrollar la producci6n agropecuaria en beneficia de sus familias y para el desarrollo del municipio. Este intento de cooperativismo fue eliminado por la Guardia Nacional de Somoza en 1934, fecha en que fue arrasada la cooperativa de Wiwilí y con ello el cooperativismo quedó en el olvido por más de una década.


3.3.2. Estructura de la red organizativa

En la muestra bajo estudio se puede denotar todo un engranaje alrededor de las 10 organizaciones seleccionadas (158 son cooperativas de base, 12 organizaciones de segundo grado -centrales y uniones- y una organización de tercer orden), las cuales están integradas a manera de redes horizontales y verticales e interactuando con alrededor de 9,200 socios/as.

Tabla 3.10. Estructuración del Capital Organizacional de las Unidades Bajo Estudio

% de Miembros Unidades de Observación

Año de Constitución

Unidad de 2do. y 3er.

Grado

No. de Coop. de

Base

Total de Socios/as

Hombres Mujeres Total

Central Del Campo Ene 97 1 14 1.200 79% 21% 100%

Alianza Amerrisque Mar 03 1 8 719 87% 13% 100%

Central Prodecoop Jun 97 1 39 2.300 75% 25% 100%

Apronot Jun 93 1 3 126 90% 10% 100%

UCA-Siuna Nov 93 1 9 561 61% 39% 100%

Coopal Ago 05 1 5 289 46% 54% 100%

UCA San Ramón Abr 92 1 21 1.040 70% 30% 100%

UCA Soppexcca Ene 03 1 17 650 72% 28% 100%

Coop. San Fco. de Asís Oct 91 1 350 91% 9% 100%

Nicaraocoop Jul 03 5 41 2.003 44% 56% 100%

Total: 13 158 9.238 68% 32% 100%


En base a estos datos, se obtuvo un indicador general que muestra el desarrollo en cada una de las unidades investigadas tomando en cuenta los distintos factores organizativos: antigüedad de los socios, desarrollo y amplitud de la Red, y nivel de integración de recursos humanos. Como resultado se tiene que las cooperativas con un mejor puntaje en los factores organizativos son PRODECOOP y Nicaraocoop.

Tabla 3.11. Determinación de los Factores Organizativos

Integración de Recursos Humanos

Cooperativas

Coeficiente de

Antigüedad (años)

Amplitud y Desarrollo de la Red

Integración No. de

Asociados

Participación de Genero

Total RRHH

Indicador de

Integración agregado

Del Campo 0.65 87% 0.52 0.23 0.37 0.63

Alianza Amerrisque 0.29 35% 0.31 0.08 0.20 0.28

Prodecoop 0.65 92% 1.00 0.52 0.76 0.77

Apronot 0.88 43% 0.05 0.01 0.03 0.45

UCA-Siuna 0.88 52% 0.24 0.20 0.22 0.54

Coopal 0.18 44% 0.13 0.14 0.13 0.25

San Ramón 0.94 69% 0.45 0.28 0.37 0.67

Soppexcca 0.29 74% 0.28 0.16 0.22 0.42

San Francisco de Asís 1.00 56% 0.15 0.03 0.09 0.55

Nicaraocoop 0.29 83% 0.87 1.00 0.94 0.69

Total indicador: 0.61 63% 0.40 0.26 0.33 0.52



De los indicadores antes anotados, el que presenta un cuadro más complejo es el de la amplitud y desarrollo de la Red. Aquí se ha tomado en cuenta el número de cooperativas de base asociadas, la infraestructura y la cantidad de recursos humanos involucrados. Ver tabla siguiente.

Tabla 3.12. Indicadores sobre la Estructuración, Amplitud y Desarrollo en la Red

OFICINAS CENTRAL COOPERATIVAS DE BASE

UNIDAD DE INVESTIGACION Oficinas Admon.

No. Empleados

No. de Cooperat.

Oficinas Admon.

No. Empleados

Total Equipam.

Indicador General


2.- Alianza Amerrisque 40% 13% 20% 100% 33% 51% 35%

3.- Central Prodecoop 100% 100% 95% 31% 100% 75% 92%

4.- Asoc. Apronot 100% 27% 7% 0% 0% 2% 43%

5.- UCM-Siuna 100% 33% 22% 44% 0% 22% 52%

6.- Coopal 100% 27% 12% 0% 0% 4% 44%

7.- UCA San Ramón 100% 67% 51% 33% 39% 41% 69%

8.- UCA Soppexcca 100% 80% 41% 59% 28% 43% 74%

9.- San Francisco de Asís 100% 67% 0% 0% 0% 0% 56%

10.- Nicaraocoop 100% 80% 100% 20% 86% 69% 83%

Promedio General: 94% 59% 38% 37% 35% 37% 63%


3.3.3. Capital humano incorporado a las cooperativas

El indicador para valorar el capital humano incorporado a las cooperativas fue estructurado en función de la calidad del asociado, su grado de integración comunitaria y su percepción sobre la importancia de la cooperativa, las ventajas de estar organizado y la opinión externa sobre la cooperativa. Para el total de los casos encontramos un indicador del 66% de capital humano.

Tabla 3.13. Indicadores del Capital Humano Incorporado a las Cooperativas

Calidad del Asociado (a) Integración Comunitaria (b)

Unidades de Investigación

Promedio Años en la organizaci.

% Percepción

s/ Calidad de

Asociados

Integración de miembros a la

comunidad

Valoración del trabajo

comunitario

(de 5 ptos)

Percepción Importancia Cooperativa

en la Comunidad

% Percepción Ventajas

Organizativas

de la Cooperativa

% Percepción

Opinión

Externa s/la Cooperativa

% de Percepción Agregada

1.- Del Campo 8.2 46% 44% 3.2 97% 86% 63% 64%

2.- Amerrisque 7.7 71% 54% 3.0 89% 81% 61% 68%

3.- Prodecoop 11.4 75% 56% 3.2 71% 86% 72% 71%

4.- Apronot 14.0 74% 46% 2.8 65% 83% 75% 68%

5.- UCM-Siuna 10.3 62% 45% 2.5 46% 68% 56% 56%

6.- Coopal 3.8 25% 66% 3.4 63% 89% 74% 64%

7.- San Ramón 11.1 69% 46% 2.9 62% 73% 57% 61%

8.- Soppexcca 7.0 57% 57% 3.1 87% 89% 67% 69%

9.- San Fco. Asís 12.1 73% 28% 2.8 65% 90% 56% 61%

10.- Nicaraocoop 7.1 53% 55% 3.2 76% 87% 70% 67%

Promedio General: 9.0 61% 52% 3.1 75% 84% 66% 66%

Socios Hombres 9.3 64% 52% 3.1 76% 85% 67% 67%

Socias mujeres 8.3 53% 51% 3.1 71% 80% 65% 63%



Una vez que separamos los indicadores de la tabla anterior, obtenemos lo siguiente:

a) Calidad de los asociados

La calidad de los asociados está determinada por el grado de permanencia en la organización y el nivel de experiencia alcanzado en la gestión cooperativa. Sobresale un tiempo de 9 años promedio de los miembros, con brechas poco considerables entre hombres y mujeres (9.3 y 8.3 años). A excepción de la COOPAL, más del 49% de los miembros poseen más de 5 años incorporados a sus organizaciones de base. Hablamos entonces de un nivel de asociados con bastante conocimiento y experiencia sobre el cooperativismo. Por otro lado, es importante destacar que un 57% de los miembros investigados tiene opción a los cargos de dirección cooperativa (ver Tabla 3.14.). Aunque se percibe mayor limitación para las mujeres con 48%, mientras que los hombres tienen posibilidades de acceder a esos cargos en un 61% (ver Tabla 3.15.).

Tabla 3.14. Calidad Organizacional de los Asociados

Unidades de Investigación Años Promedio en la

organización

% de Socios con más de

5 años

% Opción a Candidaturas en la

organización

1.- Central Del Campo 8.2 50% 41%

2.- Alianza Amerrisque 7.7 76% 65%

3.- Central Prodecoop 11.4 84% 66%

4.- Asoc. Apronot 14.0 96% 52%

5.- UCM-Siuna 10.3 70% 54%

6.- Coopal 3.8 0% 50%

7.- UCA San Ramón 11.1 86% 53%

8.- UCA Soppexcca 7.0 50% 63%

9.- San Fco. de Asís 12.1 90% 55%

10.- Nicaraocoop 7.1 49% 57%

Promedio General: 9.0 65% 57%

Socios Hombres 9.3 68% 61%

Socias mujeres 8.3 57% 48%


En lo que respecta a las opciones a cargos de dirección y supervisión en las organizaciones, sobresale la candidatura a cargo de Presidente.

Tabla 3.15.

Candidaturas a Cargos en las Cooperativas

Datos Total

General Hombres Mujeres

Total de encuestados 847 619 228

Opción a cargos en las Cooperativas 57% 61% 48%

Mención de cargos efectivos

Opción a cargo de presidente 22% 23% 15%

Opción a cargo de vicepresidente 12% 13% 8%

Opción a cargo de secretario 13% 12% 16%

Opción a cargo de tesorero 13% 12% 18%

Opción a cargo de vocal 14% 15% 12%

Opción a cargo en el comité de educación 4% 3% 8%

Opción a cargo en junta vigilancia 15% 15% 15%

Opción a cargo en Comisiones de trabajo 5% 5% 5%

Propuestos y nunca electos 2% 2% 2%



b) Integración comunitaria de los asociados

Otro elemento importante del estudio, es haber medido la percepción sobre el grado de integración comunitaria, para lo cual se incluyen tres variables: el nivel de participación, el grado de elegibilidad como líderes comunitarios y una valoración sobre el trabajo comunitario realizado. Los resultados muestran que el 59% de los miembros de las cooperativas participan de la vida comunitaria y el 45% opta a cargos comunitarios. Esto refleja el enorme capital social que generan las cooperativas estudiadas en términos de reforzar los valores de identidad del lugar y el compromiso de los líderes con el trabajo comunitario (ver tabla 3.16.).

Tabla 3.16. Grado de Integración Comunitaria y Valoración del Trabajo

Unidades de Investigación % participación de

miembros en comunidad

% miembros candidatos a cargos

comunitarios

Valoración del trabajo

comunitario (5 puntos)

1.- Central Del Campo 53% 35% 3.2

2.- Alianza Amerrisque 62% 46% 3.0

3.- Central Prodecoop 66% 47% 3.2

4.- Asoc. Apronot 61% 30% 2.8

5.- UCM-Siuna 58% 32% 2.5

6.- Coopal 78% 53% 3.4

7.- UCA San Ramón 50% 42% 2.9

8.- UCA Soppexcca 63% 52% 3.1

9.- San Fco. de Asís 30% 26% 2.8

10.- Nicaraocoop 59% 51% 3.2

Promedio General: 59% 45% 3.1

Socios Hombres 60% 45% 3.1

Socias mujeres 58% 45% 3.1


Asimismo, puede observarse la preferencia de participar en distintas formas de vida comunitaria como el deporte, la religión, cultura y la ayuda humanitaria, siendo la religión la principal forma de participación de la comunidad (ver Tabla 3.17.).

Tabla 3.17. Principales preferencias sobre la Integración al Trabajo Comunitario

Conceptos sobre la Integración al Trabajo Comunitarios

Total General en la

Muestra

Hombres Mujeres

Total encuestados 847 619 228

Participación en grupos religiosos 17% 17% 15%

Participación en grupos de ayuda humanitaria 6% 6% 7%

Integrados a grupos culturales 1% 1% 1%

Integrados a grupos o equipos deportivos 4% 6% 0%

Participación en otros formas comunitarias 32% 30% 35%

Con ninguna participación 41% 40% 42%

Total menciones: 100% 100% 100%



c) Indicadores de Percepción del capital humano

Estos indicadores nos reflejan la percepción de los asociados sobre la importancia de la cooperativa, las ventajas de estar organizado y la opinión externa en torno a la cooperativa (tanto de la comunidad como de la familia del asociado). Se encontró una alta valoración de dichos indicadores en las empresas cooperativas cafetaleras, ganaderas y de oleaginosas, donde los principales productos y servicios giran alrededor de los precios de exportación. Por el contrario, se pueden apreciar en el caso de Siuna y San Ramón ciertas tendencias hacia una valoración más baja, lo cual puede estar condicionado también por los rubros productivos.

Tabla 3.18. Indicadores sobre la Percepción del Capital Humano

Ventajas Organizativas de la Cooperativa Opinión Externa sobre Cooperativa


% Percepción

sobre Importancia

de la

Cooperativa

%

percepción s/ condiciones

vida

%

percepción de las

ventajas

Total %

Percepción Ventajas

%

Percepción de la

Comunidad

%

Percepción de familia

s/cooperat.

Total %

Percepción Opinión Externa


2.- Alianza Amerrisque 89% 85% 78% 81% 44% 78% 61%

3.- Central Prodecoop 71% 96% 76% 86% 64% 80% 72%

4.- Asoc. Apronot 65% 83% 83% 83% 62% 87% 75%

5.- UCM-Siuna 46% 72% 63% 68% 45% 66% 56%

6.- Coopal 63% 90% 89% 89% 74% 73% 74%

7.- UCA San Ramón 62% 82% 63% 73% 44% 69% 57%

8.- UCA Soppexcca 87% 92% 87% 89% 56% 77% 67%

9.- San Fco. de Asís 65% 94% 86% 90% 47% 65% 56%

10.- Nicaraocoop 76% 92% 81% 87% 57% 82% 70%

Promedio General: 75% 90% 77% 84% 54% 78% 66%

Socios Hombres 76% 92% 78% 85% 55% 78% 67%

Socias mujeres 71% 85% 75% 80% 52% 78% 65%


La percepción sobre la importancia de la cooperativa para la comunidad adquiere relevancia por varias razones, una de ellas es que para muchas comunidades las cooperativas sirven de referencia para trabajos de carácter institucional, presentándose además una diferenciación entre los asociados y los que no están organizados. En cuanto a este indicador, el 75% de los asociados considera que la cooperativa es importante para la comunidad, encontrándose los dos extremos en Del Campo (97%) y la UCM de Siuna (46%). En relación a la percepción de los asociados en torno a la opinión externa sobre la cooperativa, el estudio mostró que un 54% de los asociados percibe que las opiniones de la comunidad sobre la cooperativa son positivas. Asimismo un 78% de los asociados percibe que su familia sabe mucho sobre el quehacer del socio en la cooperativa. En cuanto a la percepción sobre los beneficios de estar organizado en cooperativa, el estudio arrojó que un 84% de los asociados percibe beneficios, ya sea porque las condiciones de vida son mejores que aquellas de los vecinos no organizados (90% de los asociados), o bien por las ventajas obtenidas por estar organizados (77% de los asociados). Entre las principales ventajas de estar organizado en cooperativas, el 52% de los asociados señaló beneficios tangibles y el 25% de ellos beneficios intangibles (ejemplo capacitación). El crédito (19.6%), apoyo a la producción (12.1%) y comercio justo (10.9%) son los principales indicativos de las ventajas que la empresa cooperativa les proporciona.


Tabla 3.19. Principales Ventajas de Estar Organizados en Cooperativas

Principales ventajas de estar organizado en Cooperativas

Percepción Total

Percepción Hombres

Percepción Mujeres

Beneficios Tangibles

Beneficios Intangibles

1.- Acceso al crédito 19.6% 20% 20% 19.6%

2.- Apoyo a la producción 12.1% 12% 12% 12.1%

3.- Comercio justo 10.9% 12% 8% 10.9%

4.- Fortalecimiento organizativo 9.2% 10% 8% 9.2%

5.- Asist. técnica y capacitación 8.5% 8% 9% 8.5%

6.- Beneficios sociales 7.6% 8% 8% 7.6%

7.- Programas o proyectos 6.4% 6% 8% 6.4%

8.- Mejoramiento calidad de vida 2.4% 2% 2% 2.4%

9.- Diversificación productiva 0.4% 0% 0% 0.4%

10.- Exoneración de impuestos 0.2% 0% 0% 0.2%

11.- Mejoramiento genético hato 0.1% 0% 0% 0.1%

12.- Ninguna 22.6% 22% 25%

TOTAL GENERAL: 100.0% 100% 100% 51.7% 25.7%


3.4. EL MODELO DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA 3.4.1. Prácticas en la composición de las mesas directivas

Según establecen la mayoría de los estatutos de las sociedades, las cooperativas son gobernadas por Consejos de Administración que se eligen cada 2 años. Las particularidades de orden organizativo y administrativo tienen un vínculo directo con el grado organizacional alcanzado, destacando el nivel de gestión que realizan los líderes en función de dos aspectos que se incorporan al proceso; un aspecto está relacionado al interés económico que puedan guardar los líderes en su gestión y otro, a las exigencias de los asociados de las cooperativas de base para hacer valer sus derechos. La gran mayoría de las empresas cooperativas investigadas cumplen las reglas sobre los períodos de elección de los miembros y la composición del Consejo conforme lo establecido en la Ley 499 y los estatutos aprobados. Por tanto, se reconoce el cumplimiento como una práctica casi generalizada de la elección del Consejo de Administración a través de una Asamblea General y en el caso de las Centrales y Uniones de Cooperativas, el concurso de los representantes de cada una de las Cooperativas miembros. En todos los casos estudiados se encuentran Consejos de Administración, compuestos por general de 5 a 7 miembros, una Junta de Vigilancia de 3 miembros, la Comisión de Educación con 3 miembros presidida por lo general por el vice-presidente u otro directivo, los Comités de Créditos, y en algunas de ellas, principalmente en las cooperativas cafetaleras, existe un Comité de Producción y de Certificación. Una de las principales preocupaciones alrededor de este tema, está referido a la poca rotación de líderes cooperativistas en los cargos principales, principalmente en las cooperativas de base. Esto se atribuye a que: ü El rol económico y flujo de recursos es muy incipiente, no está altamente desarrollado y en la

medida que ha evolucionado el negocio cooperativo, la presión por ocupar cargos es más evidente.

ü Dentro de los miembros cooperativos, existe muy baja educación, recayendo los principales cargos en miembros que se mantienen en el tiempo, debido a su condición de mayor nivel educativo. También los demás miembros no poseen los conocimientos que adquieren los


dirigentes. El peligro de este proceso estaría relacionado a que en algunos casos puedan darse procesos de privatización indirecta que daña a la cooperativa en cuestión y al sistema cooperativo en general. En el caso de las organizaciones de segundo y tercer nivel, se puede apreciar el establecimiento de acuerdos para la rotación de miembros representantes de las cooperativas. La duración de los cargos elegidos tiene un rango de tiempo que va de 2 a 4 años.

3.4.2. Estructuras de gestión organizativa y administrativa

Básicamente las cooperativas presentan un patrón homogéneo en cuanto a las áreas funcionales para el desarrollo de sus actividades productivas. En términos generales, para cumplir con las funciones directivas y administrativas las empresas cooperativas estudiadas disponen de estructuras y expresiones en el organigrama sólo para establecer las relaciones formales. No obstante, es práctica común en todo el sector la organización informal debido a que no se dan ajustes de forma periódica a los organigramas que reflejen los procesos evolutivos. Se pudieron analizar distintos tipos de organigramas, desde muy complejos como el de Nicaraocoop hasta el más simple como el de la UCA-Siuna. A continuación, se presenta un organigrama complejo (caso PRODECOOP) que muestra un alto nivel corporativo, donde han estructurado posiciones en carácter de vice gerencias con la finalidad de responder a las expectativas que plantea la comercialización del café.

Con respecto a los mecanismos de gestión y control administrativo-contable, se ha podido estructurar el siguiente resumen de distintos aspectos diferenciando el nivel de gestión gerencial de las unidades centrales y de las cooperativas de base.

Control Democrático

(Asamblea General de Representantes)

Administración Colegiada (Consejo de Administración)

Fiscalización de los actos (Junta de Vigilancia)

Función Ejecutiva de la Empresa Cooperativa

(Gerencia General)

Gestión Financiera

(Vice Gerencia de Finanzas)

Beneficiado Seco del Café

y Control de Calidad (Vice Gerencia de Industria)

Desarrollo Cooperativo

(Vice Gerencia de Desarrollo Cooperativo)

Operaciones Comerciales

(Vice Gerencia de Operaciones)

Formación Cooperativa

Formación y Capacitación

Acopio de Café

Asistencia Técnica

Organigrama No. 3.1

Prácticas en la Fijación de Estructuras

Organizativas (Caso PRODECOOP)


Tabla 3.20. Desarrollo de los Sistemas Administrativos

GESTION CENTRAL COOPERATIVAS DE BASE

UNIDAD DE INVESTIGACION Organi-

grama

Sist.

Admón. y gestión

Total Gestión

Gerencial Central

Estados

financieros

Declar.

Fiscal

Ctas.

Bancos

Total Coop.

Base

Total General

1.- Central Del Campo 80% 80% 80% 57% 43% 57% 52% 66%

2.- Alianza Amerrisque 60% 60% 67% 88% 75% 75% 79% 73%

3.- Central Prodecoop 100% 80% 93% 31% 15% 15% 21% 57%

4.- Asoc. Apronot 60% 60% 60% 100% 67% 67% 78% 69%

5.- UCM-Siuna 60% 80% 73% 67% 11% 11% 30% 51%

6.- Coopal 70% 60% 70% 40% 100% 80% 73% 72%

7.- UCA San Ramón 80% 80% 80% 33% 38% 19% 30% 55%

8.- UCA Soppexcca 100% 80% 87% 12% 100% 47% 53% 70%

9.- San Fco. de Asís 100% 80% 93% 0% 0% 0% 0% 93%

10.- Nicaraocoop 100% 80% 93% 59% 63% 41% 54% 74%

Promedio General: 81% 74% 80% 45% 49% 36% 52% 66%


Esta información indica que las estructuras organizativas más desarrolladas se dan a nivel de las organizaciones de segundo y tercer grado, quienes tienen una buena presentación del organigrama y adecuados sistemas de información administrativa y gerencial. Mientras que a nivel de las cooperativas de base encontramos indicadores más bajos: solamente un 36% de las cooperativas de base tienen cuentas bancarias y solo el 45% elaboran estados financieros.

Entre las cooperativas estudiadas encontramos tres tipos de prácticas de gestión administrativa:

a) Cooperativas donde los aspectos administrativos son asumidos directamente por el Consejo de Administración. Esto se da principalmente en aquellas cooperativas de base con poco nivel de desarrollo, requiriendo para completar el cuadro administrativo la contratación de un contador bajo una especie de servicios profesionales y asumiendo los cuadros directivos distintos puestos operativos. Este tipo de prácticas se dio en APRONOT.

b) Cooperativas donde el Presidente asume directamente la gerencia de la cooperativa y requiere de cuadros administrativos para realizar las operaciones administrativas, contables y técnicas. Se da en aquellas cooperativas de primer grado y con cierto nivel de desarrollo o en proceso de consolidación, como por ejemplo las cooperativas agremiadas a la Alianza Amerrisque.

c) Cooperativas donde sobresalen los cuadros gerenciales para hacer las funciones administrativas y disponen de cuadros administrativas para realizar operaciones especializadas. Son los casos más concretos en las cooperativas de segundo y tercer nivel, tales como Nicaraocoop, Prodecoop, Sopexcca, Siuna. Y excepcionalmente en una cooperativa de base, tal es el caso de la Cooperativa San Francisco de Asís. Las funciones directivas son asumidas por el Consejo de Administración.

3.4.3. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo

La función administrativa puede entenderse como una práctica en proceso continuo de mejoramiento de las capacidades de registrar y controlar las operaciones de la cooperativa para la toma de decisiones, así lo indican las opiniones de la muestra. Esta función está compuesta por la integración de los dueños u asociados, la gestión del Consejo de Administración elegido para tal efecto, el manejo de los asuntos administrativos y las potenciales relaciones con otras unidades empresariales de primero o segundo nivel. El sector cooperativo no es una excepción en el involucramiento directo de la membresía a través de sus consejos.


Para valorar los alcances de la muestra, se ha realizado el procesamiento de indicadores que muestran hasta cierto punto un grado de desarrollo alrededor de los asuntos administrativos, siendo resumidos en indicadores de funcionamiento, desempeño y transparencia que han sido agregados de 12 variables tomadas directamente de los encuestados. El indicador agregado de todos los 10 casos nos da un valor de 83%. Para las distintas variables obtuvimos los resultados siguientes: el 89% de los encuestados percibe un buen funcionamiento general de la cooperativa, un 84% tiene una opinión favorable sobre la gestión cooperativa, y la valoración promedio que otorgan al desempeño del Consejo de Administración es de 3.74 con tendencia a 4 (Muy bueno) en una escala de 0 a 5. Asimismo un 76% de los encuestados tiene una percepción favorable sobre la transparencia financiera de la cooperativa.

Tabla 3.21. Percepción sobre la Gestión Organizativa y Administrativa

Percepción s/la Gestión Cooperativa


% Percepción

favorable s/ Funcionam. Gen. de la Cooperativa

% Opinión Favorable

s/Gestión Coop.

Calificación del desempeño del

Consejo Admón..

% Percepción

favorable s/la transparencia

financiera

%

Percepción Agregada

1.- Central Del Campo 92% 79% 3.98 65% 80%

2.- Alianza Amerrisque 89% 78% 3.89 79% 81%

3.- Central Prodecoop 88% 95% 3.98 89% 90%

4.- Asoc. Apronot 81% 82% 3.35 72% 78%

5.- UCM-Siuna 87% 87% 3.32 72% 82%

6.- Central Coopal 89% 93% 3.70 70% 85%

7.- UCA San Ramón 78% 79% 2.99 54% 72%

8.- UCA Soppexcca 93% 87% 3.71 81% 86%

9.- San Fco. de Asís 91% 75% 3.68 77% 80%

10.- Nicaraocoop 91% 80% 3.79 78% 83%

Promedio General: 89% 84% 3.74 76% 83%

Socios Hombres 89% 82% 3.72 78% 82%

Socias mujeres 88% 74% 3.79 71% 78%


a) Percepción sobre el funcionamiento general de la cooperativa Según las encuestas realizadas, todas las cooperativas son funcionales, tanto en lo que refiere a la apreciación de un ambiente interno (95%), el funcionamiento del Consejo de Administración (93%) y las gestiones realizadas por el mismo Consejo (78%). No hay diferenciaciones significativas entre los informantes varones y mujeres. Las principales gestiones desarrolladas por los consejos directivos, está concentrada en un 50% en las gestiones de créditos para las cooperativas, gestiones legales, administrativas y organizativas, así como gestiones de proyectos, lo que marca la importancia del desarrollo de capacidades de gestión y fortalecimiento para la ejecución de los créditos y proyectos.


Tabla 3.22. Percepción sobre los principales Gestiones del Consejo de Administración

Según el sexo de los encuestados

Gestiones del Consejo de Administración Percepción

General Hombres Mujeres

1.- Gestión de créditos 21% 22% 19%

2. - Gestión legal, administrativa y organizativa 13% 12% 14%

3.- Gestión de proyectos 19% 18% 19%

4.- Acopio y comercialización 7% 7% 5%

5.- Capacitación y asistencia técnica 6% 7% 6%

6.- Buenas relaciones entre socios 6% 5% 8%

7.- Fortalecimiento de la organización 5% 5% 4%

8.- Programa de mejoramiento genético 1% 1% 0%

9.- Ninguna 22% 21% 23%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100%


b) La gestión interna de la cooperativa La gestión interna de la cooperativa tiene que ver con todo el desenvolvimiento de los miembros asociados en la organización, desde la participación en asambleas hasta el desempeño del consejo directivo en la administración de los recursos económicos. Bajo esta lógica, la mayoría de las cooperativas estudiadas tienen limitaciones. El promedio general indica que el 96% de los asociados encuestados participa en las asambleas, el 65% participa en estructuras de dirección, el 99% considera que las asambleas son importantes, el 59% valora positivamente de la gestión del Consejo de Administración.

Tabla 3.23. Percepción sobre la Gestión de la Organización Cooperativa

Gestión Cooperativa

Unidades de Investigación % Participación Asamblearia

Participación Estructuras

Dirección

Importancia en la gestión

asamblearia

Valoración de la Gestión del

Consejo Directivo

Calificación del Consejo Directivo

(de 5 Ptos.)

1.- Central Del Campo 90% 55% 98% 53% 3.98

2.- Alianza Amerrisque 95% 46% 98% 51% 3.89

3.- Central Prodecoop 97% 100% 99% 68% 3.98

4.- Asoc. Apronot 96% 64% 93% 56% 3.35

5.- UCM-Siuna 92% 83% 99% 56% 3.32

6.- Coopal 100% 100% 100% 43% 3.70

7.- UCA San Ramón 99% 55% 99% 33% 2.99

8.- UCA Soppexcca 100% 65% 100% 66% 3.71

9.- San Fco. de Asís 100% 29% 97% 54% 3.68

10.- Nicaraocoop 95% 46% 99% 69% 3.79

Promedio General: 96% 65% 99% 59% 3.74

Socios Hombres 96% 72% 99% 59% 3.72

Socias mujeres 95% 45% 98% 59% 3.79



c) Transparencia en la gestión administrativa En cuanto a la percepción de los asociados sobre la transparencia financiera de la cooperativa y el nivel de conocimiento de los estados financieros por parte de los socios, el estudio reflejó mayores limitaciones. Se encontró una percepción agregada sobre la transparencia del 76% de los asociados, que se compone de un 83% que percibe que hay transparencia financiera en la cooperativa, y un 69% que expresa conocer los estados financieros. Mientras la mayor transparencia la presenta Prodecoop (89% de los socios), la menor es reflejada en Del Campo (65%).

Tabla 3.24. Percepción sobre la Transparencia en la Administración

Transparencia

Unidades de Investigación Percepción de la Transparencia finan.

Conocimiento de los Estados financieros

Percepción Agregada s/ transparencia

1.- Central Del Campo 70% 60% 65%

2.- Alianza Amerrisque 85% 73% 79%

3.- Central Prodecoop 94% 84% 89%

4.- Asoc. Apronot 78% 65% 72%

5.- UCM-Siuna 80% 64% 72%

6.- Central Coopal 80% 60% 70%

7.- UCA San Ramón 64% 45% 54%

8.- UCA Soppexcca 92% 69% 81%

9.- San Fco. de Asís 84% 71% 77%

10.- Nicaraocoop 86% 70% 78%

Promedio General: 83% 69% 76%

Socios Hombres 85% 72% 78%

Socias mujeres 79% 62% 71%


3.4.4. Gestión pública y privada y alianzas estratégicas

Los factores que intervienen en la gestión pública y privada están muy relacionados a las capacidades gerenciales; no obstante, estos también tienen que ver con el grado de efectividad de dichas gestiones y las alianzas a nivel de la base de asociados. Hay que destacar que no sólo basta con establecer la alianza, sino la percepción de los beneficios que esta conlleva para alcanzar los objetivos económicos y sociales de los socios. En este sentido, el análisis incluye la integración cooperativa, el nivel de involucramiento de las entidades públicas y privadas, así como una apreciación sobre el tejido de relaciones que tiene la instancia central con las instituciones locales y nacionales.

Los indicadores que se resumen en la Tabla 3.25., están determinados en un 70% por la percepción de los asociados recogida a través de las encuestas y en un 30% por la percepción de los líderes según las entrevistas realizadas en cada una de las empresas.

Tabla 3.25. Percepción sobre la Gestión Pública y Privada

GESTION PUBLICA Y PRIVADA

UNIDAD DE INVESTIGACION Percepción sobre la

Integración

Cooperativa

Percepción s/

Presencia de Instituciones Pub.

y Privada

Alianzas Estratégicas

C. Directivo y

Gerencial

Total Gestión

Pública y Privada

1.- Central Del Campo 67% 47% 80% 65%

2.- Alianza Amerrisque 60% 69% 67% 65%

3.- Central Prodecoop 85% 48% 93% 76%

4.- Asoc. Apronot 49% 48% 60% 52%

5.- UCM-Siuna 54% 57% 73% 61%


GESTION PUBLICA Y PRIVADA

UNIDAD DE INVESTIGACION Percepción sobre la

Integración Cooperativa

Percepción s/

Presencia de Instituciones Pub.

y Privada

Alianzas Estratégicas

C. Directivo y Gerencial

Total Gestión

Pública y Privada

6.- Coopal 74% 68% 70% 71%

7.- UCA San Ramón 65% 41% 80% 62%

8.- UCA Soppexcca 94% 46% 87% 75%

9.- San Fco. de Asís 27% 72% 93% 64%

10.- Nicaraocoop 72% 50% 93% 72%

Promedio General: 71% 52% 80% 67%


Prácticas de integración y alianzas cooperativas

Las integraciones de cooperativas más representativas en la muestra se ubican en la cadena de la leche y derivados, café, oleaginosas y frutas. Aunque existen muchas cooperativas de segundo nivel, es probable que la integración solo sea de carácter horizontal o sea, un proceso de integración informal sin llenar los requisitos de integración económica y de operaciones mancomunadas.

En las cooperativas de base la percepción sobre la integración cooperativa parece ser un proceso asociativo complejo, se presenta con mucha fuerza el fenómeno de crecimiento de la asociatividad horizontal y la creación de cooperativas de segundo nivel con la finalidad de agregar capacidades de gestión de servicios, recursos financieros, asistencia y respaldo organizativo.

La percepción a nivel de la población bajo estudio, indica cierto nivel de disponibilidad de información sobre la integración de sus cooperativas a otros niveles; no obstante, hay casos de cierto desconocimiento alrededor del tema, principalmente en los asociados de la Cooperativa San Francisco de Asís, la UCA Siuna y APRONOT. Esto está muy relacionado a las capacidades interculturales y al grado de desarrollo de la vida cooperativa en el territorio.

En el total de los asociados se encontró que un 78% de ellos reciben algún beneficio de la integración. En la Tabla siguiente se refleja solo un 58% de asociados ya que se ha ponderado sobre la cantidad de servicios entregados a los socios, presentándose asociados que reciben varios servicios.

Tabla 3.26. Percepción sobre la Integración de la Cooperativa

Integración de la Cooperativa

Unidades de Investigación Conocimiento s/la integración

Cooperativa

Percepción s/varios Beneficios

de la Integración

Percepción Agregada s/ Integración Cooperativa

1.- Central Del Campo 80% 54% 67%

2.- Alianza Amerrisque 93% 28% 60%

3.- Central Prodecoop 91% 79% 85%

4.- Asoc. Apronot 61% 38% 49%

5.- UCM-Siuna 64% 44% 54%

6.- Coopal 87% 61% 74%

7.- UCA San Ramón 74% 55% 65%

8.- UCA Soppexcca 94% 94% 94%

9.- San Fco. de Asís 39% 15% 27%

10.- Nicaraocoop 86% 57% 72%

Promedio General: 83% 58% 71%

Socios Hombres 87% 61% 74%

Socias mujeres 73% 73% 73%



Percepción sobre la presencia de instituciones públicas y privadas

Esta percepción, no es más que el nivel de apropiación de los entrevistados sobre la presencia de ciertas instituciones de carácter público o privado dentro del área de cobertura de las organizaciones. Del total de entrevistados, solo el 52% dice conocer sobre la presencia de alguna institución dentro del área de cobertura; siendo las más representativas las instituciones del SPAR con un 14%; aún así es un porcentaje bajo, si tomamos en cuenta que son las instituciones que por excelencia atienden al sector agropecuario.

Tabla 3.27.

Principales organizaciones que tienen presencia en el Área de Cobertura de las cooperativas

PERCEPCION SOBRE INSTITUCIONES EXTERNAS

Unidades de Investigación Alcaldías y Otros Org.

Locales

Instituciones del Gobierno

Organizac. de la Cooperación Internacional

Sistema Financ. Y Emp.

Privada

Organización Gremiales

Total

Percepción Instituciones

Públicas y Privadas

1.- Central Del Campo 14% 12% 10% 3% 9% 47%


3.- Central Prodecoop 21% 12% 6% 1% 8% 48%

4.- Asoc. Apronot 9% 16% 7% 3% 13% 48%

5.- UCM-Siuna 13% 27% 6% 0% 11% 57%

6.- Coopal 49% 12% 4% 0% 2% 68%

7.- UCA San Ramón 21% 9% 4% 0% 6% 41%

8.- UCA Soppexcca 20% 12% 13% 1% 1% 46%

9.- San Fco. de Asís 19% 22% 2% 26% 3% 72%

10.- Nicaraocoop 16% 24% 3% 0% 7% 50%

Promedio General: 19% 18% 6% 2% 7% 52%

Socios Hombres 19% 18% 5% 3% 8% 53%

Socias mujeres 18% 16% 7% 1% 6% 48%


3.5. ANALISIS DE LA INTEGRACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DE VALOR 3.5.1. Factores básicos de los productores Nivel de integración de los sistemas productivos En la tabla 3.28. se retoma información sobre el grado de integración de los sistemas productivos a las cadenas, lo cual está dado por la superficie en explotación de la finca promedio, el porcentaje de productores incorporados al rubro, el peso del cultivo principal. A ello se suma el grado de diversificación existente en cuanto a rubros secundarios. Los mayores niveles de integración de los sistemas productivos se dan en las empresas cooperativas de café, alcanzando la mayor expresión en Prodecoop y Sopexcca. Por el contrario, la menor diversificación productiva se encuentra en la UCM-Siuna.


Tabla 3.28. Grado de Integración de los Sistemas Productivos

Rubro Principal Rubro Secundario

Unidades de

Investigación

Superficie

Promedio en Finca

(mz)

% de la

Superficie en explotación

(mz)

% Empleo

de la Mano de Obra

Familiar

Rubro Principal

o Comercial

% de los

productores Activos

Rubro

secundario de Autoconsumo

% Produc-

tores Activos

% de

Diversifi-cación

productiva

Nivel de

Integración total del

Sistema Productivo

A B C D E F G H I J

1.- Central Del Campo 17.3 69% 75% Ajonjolí 39% Arroz-maíz 53% 51% 57%

2.- Alianza Amerrisque 156.8 86% 84% Lechería 100% Ganado menor 65% 41% 75%

3.- Central Prodecoop 10.1 74% 118% Café 100% Maíz-frijol 58% 56% 81%

4.- Asoc. Apronot 1.8 84% 24% Frutales 83% Café 13% 38% 48%

5.- UCM-Siuna 16.3 29% 25% Arroz-frijol 98% Ganado menor 90% 56% 60%

6.- Coopal 5.9 20% 21% Ganado menor 100% Maíz-frijol 87% 46% 55%

7.- UCA San Ramón 14.5 75% 151% Café 53% Maíz-frijol 46% 52% 75%

8.- UCA Soppexcca 6.2 99% 136% Café 100% Maíz-frijol 79% 59% 95%

9.- San Fco. de Asís 207.4 68% 84% Derivados 100% Ganado Desc. 94% 56% 80%

10.- Nicaraocoop 18.1 51% 40% Ajonjolí 25% Maíz-frijol 54% 53% 45%

Promedio General: 34.3 73% 81% Agroexporta 80% Granos 76% 52% 72%

Socios Hombres 37.1 78% 87% 86% 74% 53% 75%

Socias mujeres 24.5 59% 62% 74% 81% 51% 65%

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura y prospección de los sistemas productivos

Donde:

(B) Superficie promedio: Área promedio en uso agropecuario

(C) % de Empleo de MO Familiar: Del 100% de oferta de jornales, cuanto ocupa o demanda la actividad productiva agropecuaria

(E) Rubro de producción principal: Esta referido al peso que representan el número de participantes en la cadena respecto al total de la muestra

(F) % de productores activos: % de productores incorporados a la actividad productiva principal

(G) Rubro secundario: Actividad productiva que ocupa el segundo lugar en importancia económica o de autoconsumo

( I ) Diversificación productiva: Proporción de la diversidad y el peso relativo del conjunto de actividades que se practicas, equivale al peso Relativo del número de productores incorporados respecto a la muestra total.

(J) Total Integración Sistemas

productivos.

Corresponde a una media muestral agregada resultante entre el peso del rubro principal y el grado de

diversificación.

A continuación se presentan datos para analizar el grado de integración del rubro principal de cada uno de los 10 casos estudiados. La tabla 3.29. puede interpretarse de acuerdo al siguiente ejemplo: para la Central Del Campo el indicador agregado del nivel de integración total del rubro principal (ajonjolí) arroja una cifra de 43%, que viene explicado por un 39% de los agricultores que producen ajonjolí, que utilizan el 17% de la superficie en finca para la siembra del ajonjolí, que ocupan el 17% de la mano de obra familiar disponible, que comercializan el 98% del volumen producido a través de la cooperativa, y cuyos ingresos provenientes del ajonjolí representan el 45% del total de su ingreso agropecuario. Los casos de las empresas del café presentan indicadores más favorables en cuanto al uso del área, el porcentaje de empleo, etc.

Tabla 3.29.

Grado de Integración del Rubro Principal Rubro Principal

Unidades de Investigación Rubro Comercial

% de los productores

Activos

% Area del

cultivo

s/superf. en finca

% Producción vendida a

través de Coop.

% Empleo de la MO Familiar

% Ingreso del rubro/

VBP

Agropec.

Nivel de Integración

total del

Rubro Principal

1.- Central Del Campo Ajonjolí 39% 17% 98% 17% 45% 43%

2.- Alianza Amerrisque Lecheria 100% 85% 100% 66% 47% 80%

3.- Central Prodecoop Café 100% 55% 97% 95% 68% 83%

4.- Asoc. Apronot Frutales 83% 54% 32% 2% 32% 41%

5.- UCM-Siuna Arroz-frijol 98% 18% 2% 32% 126% 55%

6.- Coopal Ganado menor 100% 5% 49% 8% 15% 35%


Rubro Principal



Activos

% Area del

cultivo s/superf.

en finca

% Producción vendida a través de

Coop.

% Empleo de la MO Familiar

% Ingreso del rubro/

VBP Agropec.

Nivel de

Integración total del Rubro

Principal

7.- UCA San Ramón Maiz-frijol 46% 22% 11% 84% 42% 41%

8.- UCA Soppexcca Café 100% 97% 73% 85% 41% 79%

9.- San Fco. de Asís Derivados 100% 67% 100% 60% 34% 72%

10.- Nicaraocoop Ajonjolí 25% 4% 77% 4% 13% 25%

Promedio General: 80% 73% 72% 65% 42% 66%

Socios Hombres 86% 77% 72% 70% 43% 70%

Socias mujeres 74% 58% 71% 47% 37% 58%

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura y prospección de los sistemas productivos

Los servicios de apoyo a la producción, certificación y conexos Los principales servicios recibidos por los asociados por parte de sus organizaciones son: comercialización y retención de cosecha mencionada por un 22% de los socios, seguido por la asistencia técnica y capacitación (21%), los servicios de crédito (20%), y semillas e insumos (18%). Básicamente estos servicios a los productores garantizan el proceso de integración horizontal, proporcionando de esta manera los factores básicos para producir. Para la cooperativa, proveer estos servicios garantiza hasta cierto punto la fidelidad de los asociados y la captación de materia prima. Hay que aclarar que esto sucede en todos los rubros agroexportables, no así en los rubros de consumo interno.

Tabla 3.30.

Principales ofertas de servicios a los productores

Datos Percepción

general Hombres Mujeres

Comercialización y retención cosecha 22% 23% 22%

Asistencia técnica y capacitación 21% 21% 21%

Créditos 20% 20% 20%

Semillas e insumos 18% 18% 19%

Servicios de mecanización 7% 7% 8%

Servicios de beneficiado 4% 4% 4%

Secado y trillado 2% 3% 1%

Otros servicios 4% 4% 4%

Ningún servicio 1% 1% 2%

Total de menciones: 78% 77% 78%


En la tabla siguiente (3.31.) puede apreciarse que en general los asociados tienen una buena valoración de la calidad y el nivel de los servicios prestados por las cooperativas (un 79% de los asociados), siendo las cooperativas con mayores puntajes: la Central COOPAL (84%), seguida por la Central Prodecoop y la UCA San Ramón, ambas con un 83%.


Tabla 3.31. Percepción sobre los Servicios Cooperativos

Servicios Grado de Satisfacción

Unidades de Investigación Percepción s/ servicios que presta

Beneficios de

proyectos

% Percepción Satisfechos

% Reconocimiento trabajo asociado

Valoración

del Desempeño s/ Servicios

Valoración

Agregada s/ Servicios

Coeficiente

Agregado

1.- Central Del Campo 99% 87% 48% 72% 3.97 77% 0.98

2.- Alianza Amerrisque 100% 91% 45% 74% 3.79 77% 0.98

3.- Central Prodecoop 100% 95% 57% 85% 4.02 83% 1.06

4.- Asoc. Apronot 98% 81% 57% 74% 3.43 76% 0.96

5.- UCM-Siuna 80% 92% 88% 72% 2.54 76% 0.97

6.- Coopal 95% 92% 63% 93% 3.73 84% 1.06

7.- UCA San Ramón 98% 74% 90% 59% 3.03 76% 0.97

8.- UCA Soppexcca 100% 91% 52% 90% 3.98 83% 1.05

9.- San Fco. De Asís 100% 73% 71% 61% 3.58 75% 0.96

10.- Nicaraocoop 99% 78% 55% 68% 3.84 75% 0.96 Promedio General: 99% 87% 60% 74% 3.72 79% 1.00

Socios Hombres 99% 88% 57% 75% 3.74 79% 1.00

Socias mujeres 98% 83% 68% 72% 3.66 79% 1.00


Las principales características de estos servicios son:

a) Servicios de asistencia técnica y capacitación

Estos programas forman parte de una estrategia de competitividad que aplican las empresas cooperativas en los grupos de asociados. De esta manera les proveen asistencia técnica, sobre todo respecto a la trazabilidad, certificación orgánica y comercio justo. La asistencia consiste en un conjunto de servicios intermedios al proceso de comercialización de los productos, facilitando el apoyo técnico productivo de manera directa e indirecta a las cooperativas de base y también a otros productores incorporados a proyectos coordinados por otras organizaciones.

Los programas de capacitación, generalmente se ejecutan a través de las mismas unidades de asistencia técnica; no obstante, en las cooperativas más desarrolladas se puede observar unidades de servicios especializados. Estas actividades están dentro del componente de desarrollo organizativo y administrativo, y por lo general, el financiamiento es cubierto por proyectos de la cooperación internacional, instituciones gubernamentales y ONG’s. En el estudio se encontró tres cooperativas que cuentan con asesores especializados (nacionales o extranjeros) pagados por la cooperación internacional por 2 o 3 años. b) Servicios de crédito para la producción

Existe una relación entre la oferta de crédito y el producto líder en la mayoría de las cooperativas con servicios financieros. Generalmente es utilizado para la adquisición de insumos y otros servicios que garantizan el proceso agrícola, la cosecha o el acopio. Este servicio es mediado por una institución financiera a una tasa de interés que depende de las fuentes financiamiento o del anticipo de cosecha.

Aún cuando las cooperativas están restringidas de ofrecer este tipo de servicios fuera de los asociados, hay casos particulares de políticas diferenciadas, sobre todo en el rubro de la leche y los derivados lácteos, por lo que se encuentran atenciones a asociados y no asociados. También se encontraron políticas diferenciadas en cuanto al retorno financiero y en la compra de producto bajo acopio.

Los créditos son supervisados por lo general por unidades de asistencia técnica, los que se encargan de viabilizar el retorno a través de la captación de cosecha.


c) Servicios de certificación orgánica y comercio justo

Con el fin de alcanzar el reconocimiento como promotoras y comercializadoras del Comercio Justo, la mayoría de las empresas cooperativas vinculadas a productos de agro-exportación han emprendido desde el año 2000 un proceso de trabajo y de gestión de membresía ante el FLO (Fairtrade Labeling Organization). Esto ha hecho que se sometan periódicamente a procesos de inspección para la certificación de operaciones, principalmente en café y ajonjolí. Esto trae consigo beneficios o premios hacia los productores incluidos dentro de estos programas.

Respecto a la certificación de productos orgánicos, también existe un proceso organizado de inspecciones anuales a la par de los procesos de inspección de las plantas de procesamiento. Entre las empresas certificadoras de cosecha de café y ajonjolí orgánico que brindan servicios para la certificación están BIOLATINA y la OCIA (Organic Crop Improvement Association).

3.5.2. La integración de la infraestructura agroindustrial

La siguiente tabla brinda información sobre los alcances del proceso de integración vertical en el conjunto de empresas cooperativas estudiadas. Se toma por tanto, el conjunto de la infraestructura agroindustrial disponible en cada uno de los casos.

Tabla 3.32. Infraestructura del Parque Agroindustrial Disponible

UNIDADES DE INVESTIGACION

PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL

CAPACIDADES DE INTEGRACION

DEL CAMPO

ü Planta Descortezadora con capacidad de procesamiento para 50,000 quintales de

ajonjolí descortezado y natural.

ü Planta extractora de aceite de ajonjolí con

capacidad de 2,000 toneladas.

ü Bodegas de acopio de ajonjolí

PRODECOOP

ü Beneficio seco Palacaguina, con capacidad

para 50,000 quintales

ü Tostadura y empacadora de café

ü Red de Beneficios húmedos en cooperativas

y a nivel de productores

SOPEXCCA ü Beneficio seco Jinotega, 15,000 quintales



UCA-SAN RAMON

ü Beneficio seco SOLCAFE-CECOCAFEN

Matagalpa con capacidad de 50,000 quintales.

ü Planta de limpieza y secado de Granos ENABAS-Ecogranos con capacidad de 25,000 quintales.



APRONOT ü Planta Agroindustrial Procesadora de Frutas

con capacidad de 2,000 toneladas por año. ü Ninguna

AMERRISQUE ü 2 Cooperativas con planta procesadora de

derivados lácteos

ü 16 Centros de acopio y enfriamientos de

leche fluida (10 mil litros diarios)

San Francisco de Asís (Camoapan)

ü Planta procesadora de derivados lácteos (Camoapan) 25,000 libras

ü Centros de acopio

COOPAL

ü Planta procesadora de derivados lácteos

ü Engorde y matadero de pollos

ü Crianza, desarrollo y engorde de cerdos

ü Planta de alimentos balanceados

ü Granjas familiares

UCM-SIUNA ü Planta Procesadora de Semilla de Arroz con

capacidad de 15,000 quintales. ü Ninguno

NICARAOCOOP

ü Planta Descortezadora de ajonjolí 30,000 quintales descortezado y natural (Posoltega)

ü Fabrica de sacos

ü Planta extractora de aceite Alejandro Smith (Ometepe)

ü Industria INCOPA (ASTROCODE-Managua).

Fuente: Estudios de casos


La base del desarrollo agroindustrial en los 10 casos estudiados descansa sobre una infraestructura de acopio y procesamiento primario y secundario que está orientado fundamentalmente a dos objetivos: 1) Captar y acondicionar materias primas para la exportación, 2) Garantizar la estandarización hacia los centros de procesamiento de empresas agroindustriales privadas establecidas en el mercado interno. Fuentes para la creación de capacidades agroindustriales La mayor parte de la infraestructura de las empresas cooperativas se ha desarrollado mediante un proceso de capitalización gradual, siendo acompañado por fuentes de financiamiento que se pueden agrupar de la siguiente manera:

1. Financiamiento directo internacional a través de instituciones de origen europeo y norteamericano vinculadas al comercio justo y al sistema FLO (EKOCREDIT, RABBOBANK, ECOLOGIC o Root Capital y Alterfín). Estas instituciones se caracterizan por utilizar mecanismos de habilitación y de recuperación similares, estos se refieren a la habilitación de productos de exportación, tasas de interés preferencial (8-12%) y mecanismos de pago y re-pago en función de las colocaciones de productos en los mercados justos.

2. Organizaciones de la cooperación internacional, mediante proyectos contrapartes para completar planes de financiamiento dirigido a la ampliación de capacidades. Unas 20 organizaciones se vinculan con estas fuentes y se enmarcan en el cumplimiento de las metas del milenio.

3. Programas del Estado de Nicaragua, principalmente alrededor de la reconversión productiva e industrial que impulsa el Instituto de Desarrollo Rural (IDR) con financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Mundial, FIDA y otras fuentes no reembolsables.

4. Negociaciones directas de las organizaciones en torno a infraestructura estatal, amparada bajo contratos de alquiler por períodos inferiores a los 10 años.

Integración de los productores a los canales de comercialización El grado de aprovechamiento de la infraestructura agroindustrial radica en su viabilidad y factibilidad que, como parte del proceso social y económico, debe descansar en las aspiraciones y opciones de incorporación de los productores asociados a los procesos agroindustriales. Esto significa que para alcanzar la rentabilidad económica y social de cada uno de los modelos de las empresas cooperativas, los productores deben reaccionar comercializando sus productos a través de la cooperativa y de esta manera alcanzar integraciones a los procesos agroindustriales. En los resultados tenemos que en general hay un aprovechamiento de la vía cooperativa por parte de los socios, y por tanto, hay muchas posibilidades de encadenar la producción hacia formas superiores de valor. Se observa que el 73% de los asociados comercializan algún producto a través de la cooperativa, y que comercializan el 72% del volumen producido. Sin embargo, el caso de la UCM Siuna refleja que no hay comercialización de los productores a través de la cooperativa.


Tabla 3.33. Integración de asociados a los Canales de Comercialización de las cooperativas

Factores de Impulso de la Integración agroindustrial

Unidades de Investigación % productores que comercializan a través de la

Cooperativa

% de integración entre el Volumen Comercializado

y el Volumen de Producción de los

asociados

% de Percepción de los

Asociados s/Resultados

financieros favorables

1.- Central Del Campo 79.3% 98.0% 81.5%

2.- Alianza Amerrisque 75.0% 100.0% 91.3%

3.- Central Prodecoop 99.5% 96.7% 91.3%

4.- Asociación Apronot 69.6% 32.1% 78.3%

5.- UCM-Siuna 2.0% 1.0% 60.0%

6.- Coopal 100.0% 48.9% 33.3%

7.- UCA San Ramón 46.2% 97.4% 62.8%

8.- UCA Soppexcca 90.4% 72.8% 84.6%

9.- San Fco. de Asís 96.8% 100.0% 87.1%

10.- Nicaraocoop 62.7% 76.7% 70.6%

Promedio General: 73.0% 72.3% 77.2%

Socios Hombres 75.3% 72.4% 79.2%

Socias mujeres 66.7% 70.8% 71.9%


3.5.3. Factores de la demanda y el mercado de los productos de las cooperativas Los productos Las cooperativas bajo estudio comercializan una gama de 10 a 12 productos (agrícolas y ganaderos, convencionales y orgánicos) en los diversos mercados nacionales e internacionales. Esta actividad se realiza mediante distintas modalidades que van desde la aplicación de una política de servicios que vincula a productores y cooperativas de base con el proceso de ventas, obteniendo un acceso directo a los precios de facturación; hasta compras directas, similar a cualquier intermediario, particularmente a productores que no son asociados. Entre los rubros de interés comercial más importantes están los siguientes: a) Café verde (orgánico y convencional), b) Ajonjolí (orgánico y convencional, natural y descortezado), c) Aceite de ajonjolí (orgánico y convencional), d) Frijoles (blancos, rojos y negros), e) Arroz (granza), f) Sorgo, g) Miel de abejas, h) Plantas aromáticas y especias, i) Leche y derivados de la leche, j) Huevos, carne de aves y cerdos, k) Servicios de comercialización de insumos y materiales. Hay que destacar que los productos que presentan mayor desarrollo son aquellos que han estado en función exclusiva de la actividad de exportación, principalmente el café, ajonjolí y derivados lácteos, para abastecer demandas de brockers y directamente a empresas distribuidoras de la red del comercio justo, básicamente a Norteamérica, Europa y Japón. Características de la demanda En términos generales, para el desarrollo de las cooperativas cafetaleras y las oleaginosas, el mercado externo ha sido bastante especial y presenta rasgos particulares en el tamaño de la demanda y patrones de crecimiento que lo diferencian del mercado tradicional, además que se vinculan a la demanda del comercio alternativo tanto para productos orgánicos como convencionales.


El ámbito de trabajo del Comercio Justo parece ser determinante para el conjunto de productos como el café, ajonjolí y aceite de ajonjolí, puesto que gozan de precios en algunos casos hasta 150% superior al precio del producto convencional. Se encuentran en este aspecto, buenas perspectivas dentro del sistema de comercialización para el proceso de alimentos y fabricación de cosméticos y farmacéuticos por sus propiedades anti-oxidantes. Una de las principales particularidades de este mercado es la política de negociación de precios de compra a productores. Aunque depende de los precios de negociación de los contratos de venta, se dan distintas modalidades para productos bajo certificación orgánica y para los convencionales. Para el producto orgánico, generalmente se da sobre el precio de futuro, más las posibles variantes hasta el momento de la cosecha y la exportación. Para los productos convencionales, los precios pueden fluctuar ampliamente en dependencia del material y de los convenios entre las empresas cooperativas y los agricultores, lo que puede estar influido por dos aspectos: por factores de calidad, determinados por el origen, el clima, la cosecha y el método de procesamiento; y por factores económicos, basados en la oferta y la demanda, donde la oferta depende del tamaño de la cosecha del producto convencional y de los precios internacionales. Segmentación del mercado La segmentación del mercado para los productos de exportación, parece ser otro de los factores de importancia, sobre todo dentro del sistema del mercado justo o para mercados de productos con características especiales. Estos pueden clasificarse según el posicionamiento y tipo de relación alcanzado: a) Mercado para productos certificados, principalmente con destino internacional, donde se puede

identificar:

- El Mercado Justo, vinculado a las operaciones bajo la certificación FLO correspondiente a las organizaciones de apoyo a los grupos de productores y donde las cooperativas realizan una función de intermediación y de transferencia de los beneficios de este mercado. A este mercado tienen acceso el café y las oleaginosas principalmente y se caracteriza por presentar precios más altos que el mercado convencional.

- El mercado convencional o tradicional, que opera de acuerdo a la oferta y demanda, en el que las cooperativas dedicadas a rubros agroexportables realizan sus operaciones a través de brokers, desarrollándose con ellos un sistema de comercialización en concordancia con el nivel de oferta y demanda en los productos de café, ajonjolí, aceite de ajonjolí y pulpa de frutas.

- Mercados especiales en desarrollo (caso Japón) y están relacionados a clientes selectos. b) Mercado para productos convencionales, principalmente el mercado nacional y regional. Esta

característica se encuentra mayormente en el caso de la leche que se entrega a pasteurizadoras y derivados lácteos al mercado centroamericano. El resto de productos -avícolas, cerdos y granos básicos- son dirigidos al mercado nacional. Hay que destacar dentro del mercado nacional, la labor que viene realizando Nicaraocoop para establecer nichos de mercado para sus productos Vida en la red de supermercados, además de desarrollar otras iniciativas a nivel de la distribución de productos populares.

Las principales características para cada uno de los rubros y empresas se muestran en la tabla siguiente:


Cuadro 3.34. Caracterización y Tamaño de los Mercados de las empresas cooperativas de la Muestra

PRODUCTOS EN LA RED

EMPRESAS CON PRACTICAS

COMERCIALES

ACONDICIONAMIENTO DE MERCADOS Y DEMANDA

CAFÉ VERDE

PRODECOOP

SAN RAMON

SOPEXCCA

ü Mercado grande para el producto convencional

ü Posicionamiento en el mercado y comercio justo bajo certificación

FLO

ü Competencia del producto convencional fuerte por parte de SISA y

Atlantic

AJONJOLI Y ACEITE DE

AJONJOLI

DEL CAMPO

NICARAOCOOP

ü Mercado del ajonjolí estable, mediano y en expansión con Japón.

ü Nichos de mercado para producto orgánico y comercio justo

europeo

ü Comercio Justo sobre todo para el aceite de ajonjolí.

ü Incursión al mercado nacional por Nicaraocoop con los productos Vida.

CONCENTRADO DE

FRUTAS APRONOT

ü Mercado pequeño en EEUU pero en crecimiento

ü Ninguna competencia local

GRANOS BASICOS

- MAIZ

- FRIJOL

- ARROZ

- SORGO

UCM-SIUNA

SAN RAMON

DEL CAMPO

NICARAOCOOP

ü Cobertura al mercado de las Minas (RAAN) y Potencial consorcio sobre el mercado arrocero con la cooperativa COMCAR.

ü Cobertura al mercado nacional de productos Vida-Nicaraocoop.

ü Redes de abastecimiento sectores de Managua por NICARAOCOOP

LECHE Y DERIVADOS

LACTEOS

AMERRISQUE

SAN FRANCISCO DE ASIS (CAMOAPAN)

ü Mercado tradicional bajo los designios del cluster lechero.

ü Mercado regional, potencialmente ampliable.

ü Alta dependencia sobre la apertura de fronteras de El Salvador al comportamiento de otros rubros, como el frijol.

ü Mercado potencial en los países de Mesoamérica.

ü Diversificación de productos para el mercado nacional

CARNE DE AVES CERDOS

COOPAL

ü Cobertura limitada a la región de las Segovias.

ü Mercado potencialmente extensible

ü Alta competencia de avícolas tradicionales.

SERVICIOS DE

COMERCIALIZACION NICARAOCOOP

ü Experiencias en la distribución de urea gubernamental

ü Mercado de importaciones sobre maquinaria agrícola.

Fuente: Entrevistas a directivos de las empresas

Volumen de las operaciones comerciales y de servicios

La investigación permitió hacer una breve caracterización de los volúmenes de operaciones de las empresas, recogiéndose la información alrededor de los principales nichos a los cuales ellas tienen acceso.

Cuadro 3.35. Volumen de las Operaciones de Comercialización y Servicios

Unidades de

investigación y producto líder

Volumen consolidado de las Operaciones Volumen de Operaciones Potenciales y

principales incidencias en las operaciones

DEL CAMPO

ü 30,000 quintales de ajonjolí natural y descortezado

ü Servicios de comercialización de 500 quintales de Café orgánico y 1,000 toneladas de aceite de ajonjolí

ü Retención de 20,000 quintales de ajonjolí a cuenta de las cooperativas socias vía almacén de depósitos

ü Comportamiento cíclico de los precios en

dependencia de la oferta de los grandes productores asiáticos.

ü Depresión de los precios año 2002.

ü Precios máximos en el período 2008 (110

US$/qq. Natural)

PRODECOOP

ü Entre 40,000 y 50,000 quintales de Café verde, certificado

orgánico y convencional.

ü Beneficiado de café a terceros

ü Créditos y asistencia técnica

ü Caída de los precios del café 2002-2004

ü Los servicios crediticios y AT son

complementarios a la cosecha de café orgánico y convencional


Unidades de

investigación y producto líder

Volumen consolidado de las Operaciones Volumen de Operaciones Potenciales y

principales incidencias en las operaciones

SOPPEXCCA

ü Entre los 12,000 y 15,000 quintales de café verde, 10%

certificado orgánico.

ü Comercialización de Café molido

ü Caída de los precios del café 2002-2004

ü

UCA-SAN RAMON

ü Servicios de crédito como principal actividad

ü Entre 10,000 y 12,000 quintales de café verde, 20% certificado orgánico.

ü Limitadas operaciones en granos básicos.

ü Caída de precios del café 2002-2004

ü Potencial de oferta de 5,000 quintales de semilla certificada de maíz y frijol

ü Oferta de 10,000 a 20,000 quintales de granos básicos (maíz y frijol)

APRONOT

ü Entre 1,000 y 2,000 toneladas de pulpa de frutas de

exportación.

ü Plan de renovación agroindustrial 2005-06

ü Préstamos para inversión Bancentro.

ü Embargo y cesión de activos industriales (LAFISE-Bancentro)

AMERRISQUE ü Entre 10,000 a 25,000 galones diarios de leche fluida a

procesadoras de leche radicadas en Managua. ü Hasta 25,000 galones de leche fluida

San Francisco. de Asís (CAMOAPAN)

ü Entre 2,000 a 3,000 toneladas mensuales de productos derivados de la leche para exportación a el Salvador.

ü 5 mil toneladas de derivados lácteos.

ü Diversificación de la línea agroindustrial (yogurt, quesos, etc.)

COOPAL

ü Entre 2,000 y 5,000 libras de carne de pollo mensuales.

ü Un libras de derivados de la leche

ü Cerdos para matanza

ü Cobertura limitada a las Segovia.

ü Mercado potencialmente extensible

ü Alta competencia de avícolas tradicionales.

UCM-SIUNA ü 30,000 quintales de semilla de arroz para siembra. ü 50,000 quintales de arroz granza

ü 25,000 quintales de frijol rojo y 25,000 de maíz.

NICARAOCOOP

ü 5,000 quintales de ajonjolí descortezado y natural.

ü 2,000 toneladas de aceite de ajonjolí convencional u orgánico.

ü Alta previsión de la demanda de productos

agropecuarios.

ü Proyecto Red de Distribución urbana y rural

Fuente: Entrevistas a directivos de las empresas

3.5.4. Agenda estratégica de las empresas cooperativas

Uno de los aspectos relevantes del diagnóstico está relacionado al desarrollo de las unidades empresariales para valorar las perspectivas de mediano y largo plazo, el grado de colaboración y compromisos del personal especializado, así como el manejo de la temática por parte de los cuadros directivos y gerenciales.

Según la documentación examinada, las empresas cooperativas que disponen de planes estratégicos, planes de negocios y proyectos son Nicaraocoop, Soppexcca, Prodecoop y Cooperativa San Francisco de Asís. En el resto de cooperativas, aunque no existen documentaciones sobre planes estratégicos debidamente estructurados, se pudo percibir pautas y aproximaciones. Esto mismo no se puede interpretar para la membresía donde se percibió poco conocimiento de los objetivos, políticas y planes.

Tabla 3.36. Políticas e Innovaciones para el Desarrollo de los Productos y Servicios

PERCEPCION DE CAMPO (de 5 puntos)

Unidades de Investigación PLANEACION ESTRATEGICA

PLANES DE

NEGOCIOS Y PROYECTOS

PERCEPCION DE

VENTAJAS DE LAS COOPERATIVAS 1/

TOTAL POLITICA INNOVACION Y

DESARROLLO

1.- Central Del Campo 3.00 3.00 3.82 3.27

2.- Alianza Amerrisque 3.00 3.00 3.90 3.30

3.- Central Prodecoop 5.00 5.00 3.81 4.60

4.- Asoc. Apronot 4.00 4.00 4.13 4.04

5.- UCM-Siuna 3.00 3.00 3.17 3.06

6.- Coopal 3.00 3.00 4.44 3.48

7.- UCA San Ramón 4.00 4.00 3.16 3.72


PERCEPCION DE CAMPO (de 5 puntos)

Unidades de Investigación PLANEACION ESTRATEGICA

PLANES DE NEGOCIOS Y

PROYECTOS

PERCEPCION DE VENTAJAS DE LAS

COOPERATIVAS 1/

TOTAL POLITICA

INNOVACION Y DESARROLLO

8.- UCA Soppexcca 5.00 5.00 4.33 4.78

9.- San Fco. de Asís 5.00 5.00 4.30 4.77

10.- Nicaraocoop 5.00 5.00 4.07 4.69

Promedio General: 4.00 4.00 3.87 3.96

Socios Hombres 4.00 4.00 3.92 3.97

Socias mujeres 4.00 4.00 3.74 3.91

1/: Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura

En general el grupo de cooperativas cuenta hasta cierto punto con una agenda estratégica para los mercados externos e internos, sin embargo se podrían aprovechar recursos disponibles para incrementar el nivel de integración agroindustrial, tal como se describe a continuación:

Tabla 3.37. Recursos Aprovechables e Integraciones Agroindustriales Potenciales

Unidades de investigación

Recursos disponibles y aprovechables Integraciones Potenciales

DEL CAMPO

ü Subproductos de ajonjolí o Culls ü Subproductos de granos y cascarillas de

arroz ü Producción asociada de maíz y arroz

ü Planta de alimentos ü Planta procesadora de maní ü Planta procesadora de harinas (El

Viejo) ü Centros de acopio y distribución

ENABAS

PRODECOOP

SOPPEXCCA

UCA-SAN RAMON

ü Demanda de insumos orgánicos ü Demanda de productos básicos de

asociados ü Demanda de café molido y granos

básicos de ENABAS

ü Planta de abono orgánico Bocachi ü Tostadora y empacadora de café ü Red de acopio y distribución de

productos básicos (ENABAS) ü Cereales y plátano molido

APRONOT ü Frutas naturales

ü Planta Agroindustrial Procesadora de Frutas (2 mil toneladas por año)

ü Distribución al mercado interno de productos procesador de frutas.

AMERRISQUE

San Francisco de Asís

ü Oferta de leche ü Alimentación de verano y

complementaria ü Mejoramiento genético ü Demanda de productos veterinarios

ü Centros de acopio y refrigeración ü Planta de derivados lácteos ü Planta de leche en polvo ü Distribución de productos veterinarios e

inseminación artificial. ü Programa de alimentación de verano.

COOPAL ü Oferta de carne de pollo ü Oferta de cerdos

ü Servicios de comercialización para asociados.

ü Red de acopio y distribución de ENABAS

UCM SIUNA ü Oferta de arroz granza ü Oferta de frijoles y maíz

ü Trillo arrocero Siuna ü Centros de almacenamiento climatizado

Fuente: Estudios de casos.

3.6. ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS El ejercicio económico de Nicaragua en 2008 generó un crecimiento cercano al 3.0%, a pesar de las irregularidades en los precios del petróleo, los altos precios de los factores productivos importados y de los alimentos y la amenaza de una crisis internacional. Se dio un crecimiento sostenido en los principales rubros de exportación (café, carne, azúcar, etc.), y los resultados fueron favorables para el conjunto de empresas vinculadas al sector agropecuario, entre ellas las cooperativas vinculadas al mercado internacional, particularmente al comercio justo.


En el período 2006/07, el volumen de ventas registradas en el grupo de empresas cooperativas estudiadas reflejó un importe de 23 millones de dólares, incrementado en un 60% respecto a su período anterior 2005/06 y dos veces mayor respecto a la cifra de negocios del período 2004/05. Esta evolución altamente positiva refleja un adecuado posicionamiento de las cooperativas en los mercados de productos y servicios, vinculados sobre todo a las oportunidades de comercialización externa del café, ganado y derivados lácteos. No obstante, aún cuando el comportamiento de los precios internacionales de los rubros exportables fue favorable, las sociedades cooperativas presentan por lo general un comportamiento conservador en términos de rentabilidad. La rentabilidad económica o beneficio de explotación en los tres períodos analizados no supera el 5% y para algunas el indicador es negativo. Esto hace que el promedio de excedentes para el grupo de cooperativas sea de tan sólo un 1% para el período 2006/07. En el caso de la rentabilidad financiera (medida por la capacidad para remunerar a los asociados y por la creación de reservas) el indicador es de un 6%, y la diferencia respecto a la rentabilidad económica se explica porque las cooperativas se ven reforzadas con otros ingresos no operativos.

Tabla 3.38.

Estados de Resultados Consolidados (Expresados en Miles de US$)

CONCEPTOS Del

Campo Jun/07

Amerris-

que Jun/06-07

Prode-

coop Sep 07

Apronot

Jun/06

UCM-

Siuna Jun 08

Coopal

Sep / 08

San

Ramón Jun/07

Soppexcca

Sep/07

San Fco.

de Asís Jun/07

Nicarao-

coop Jun/07

TOTAL 10 casos

(Mil US$)

Ventas 3,191.0 600.9 6,449.5 59.3 15.77 10.4 378.1 1,536.3 5,068.5 5,746.9 23,056.7

Costos de Venta 2,853.3 534.8 5,317.1 38.9 5.4 15.0 1,089.8 3,278.6 4,531.0 17,663.9

Costos de Servicios 112.5 172.9 4.73 1,229.8 1,519.9

Gastos operativos 17.5 28.9 556.9 18.6 0.00 5.7 186.2 258.0 248.1 942.3 2,262.1

Gastos admtrivos. 82.8 9.4 390.7 45.0 12.32 4.8 159.4 142.8 144.3 280.1 1,271.7

Balance operaciones 125.0 27.8 11.8 -43.2 -1.28 -5.5 17.6 45.6 167.8 -6.4 339.1

Ingresos financieros 50.4 0.7 78.7 9.7 2.43 0.0 0.0 28.2 170.0

Gastos financieros 154.4 1.9 222.1 2.5 0.00 5.4 24.3 114.5 6.7 531.7

Otros ingresos (gastos)

-17.6 -20.8 204.9 19.2 -10.9 -65.9 3.5 252.3 364.6

Balance antes de Impto.

3.4 5.8 73.3 -36.0 1.15 8.2 6.7 -44.6 56.8 267.3 342.0

Impuesto s/ la Renta 0.0 0.0 0.0 0.0 0.00 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Beneficio Neto 3.4 35.8 73.3 -36.0 1.15 8.2 6.7 -44.6 51.0 98.1 342.0

Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances

Tabla 3.39.

Evolución de las Cuentas de Resultados Consolidados (Expresados en Miles de US$)

CUENTA DE RESULTADOS Período 2004/05

% Período 2005/06

% Período 2006/07

% % de Crecim.

2004/07

Ventas netas 12,249.6 100% 14,559.7 100% 23,056.7 100% 88%

Gastos de administración 893.1 7% 1,129.3 8% 1,271.6 6% 42%

Costos y gastos de venta 11,366.9 93% 14,417.9 99% 22,466.1 97% 98%

Depreciación -523.1 -4% -701.1 -5% -1,020.2 -4% 95%

BENEF. DE OPERACIÓN 512.8 4% -286.4 -2% 339.1 1% -34%

Otros ingresos (gastos) 12.5 0% 430.8 3% 2.9 0% -77%

BENEF. ANT. IMPUESTOS 525.3 4% 144.4 1% 342.0 1% -35%

Impuestos 0% 0% 0% 0%

BENEFICIO NETO 525.3 4.3% 144.4 1.0% 342.0 1.5% -35%



En la práctica, es difícil calificar si esos resultados se deben a la gestión económica (buena o mala) o si ha sido resultado de inconsistencias en el modelo cooperativo frente a los parámetros de empresas localizadas en los mismos mercados. De hecho, uno de los inconvenientes en el sector cooperativo son los bajos excedentes que presentan centenares de cooperativas que se hacen inviables, si se evalúa a la luz de parámetros convencionales para el análisis económico y financiero de empresas mercantiles. Aún así muchas gerencias establecen como referencia los mismos indicadores de competitividad de la empresa privada convencional.

En cierta medida, la evolución que presentan los Estados de Resultados Consolidados, explican el grado de apropiación del valor agregado en las operaciones de comercialización y servicios, y la captación de otros ingresos que son muy importantes para mantener márgenes de operaciones financieramente positivas.

3.6.1. Los activos fijos

En promedio los activos fijos representan el 24% de los activos totales consolidados de la muestra. Esto significa que las actividades económicas del grupo cooperativo se realizan en un 66% con activos circulantes. Entre las empresas cooperativas con mayor grado de integración de activos fijos están las que producen café y oleaginosas. El resto de cooperativas se concentra en los activos fijos de las cooperativas que conforman la Unión o la Central. Un ejemplo concreto es Nicaraocoop, quien en la muestra sólo contribuye en 3% a los activos fijos, pero es muy determinante en la composición de los activos totales (30%). Las empresas con mayor nivel de activos fijos son Prodecoop, San Ramón y San Francisco de Asís.

3.6.2. Patrimonio o fondos propios

Los recursos propios sumados a las aportaciones de capital, las reservas (consignadas en la Ley 499) y el aprovisionamiento de utilidades de ejercicios anteriores al 2007, representan el 31% de los activos totales. Una mayor o menor correlación interna está en dependencia de la proporcionalidad en las donaciones y los excedentes acumulados. A nivel de la muestra, las cooperativas con mayor estructura patrimonial corresponden a Prodecoop con un 27%, seguido por la UCA San Ramón y Nicaraacoop. En el caso de Sopexxca, los beneficios netos acumulados muestran una condición atípicamente negativa en los tres años bajo estudio. Requeriría un examen más específico, para determinar si hay correspondencia con altos nivel de endeudamiento y pérdidas recurrentes por sobreprecios pagados a los productores.

3.6.3. Endeudamiento

Para el 2007, el grupo de cooperativas tenía un monto de endeudamiento neto de 15 millones de dólares. Esto representa el 70% del total de los activos, y sólo el 13% corresponde a obligaciones de largo plazo. Esto representa una composición bastante baja para la formación de capital o de futuras capacidades físicas.

Tabla 3.40. Balance General Consolidado

Último Período Informado (en Miles de US$)

CUENTAS Del

Campo Jun/07

Amerris-

que Jun 06-07

Prodecoop

Sep 07

Apronot

Jun/06

UCM-

Siuna Jun/08

Coopal

Sep/ 08

San

Ramón Jun/07

Soppex-

cca Sep/07

San

Francisco de Asís Jun/07

Nicarao-

coop Jun/07

ACTIVOS

Efectivo y valores negociables 565.4 15.6 1,670.6 105.4 25.5 46.2 72.7 445.8 24.8 1,770.8

Cuentas por cobrar 1,155.6 40.5 748.2 218.4 52.2 173.1 905.8 1,374.7 415.6 3,427.6

Inventarios 1,253.2 21.4 27.1 70.2 36.4 36.1 6.9 112.7 225.4 1,311.9

Total activo circulante 2,974.2 77.5 2,445.8 394.0 114.1 255.4 985.3 1,933.1 665.8 6,510.3

Activo fijo neto 537.4 120.3 1,375.5 137.0 203.0 151.4 1,010.0 121.9 1,011.3 146.0

Total activo fijo 537.4 120.3 1,375.5 137.0 203.0 151.4 1,010.0 121.9 1,011.3 146.0

TOTAL ACTIVO 3,511.6 197.8 3,821.4 531.0 317.1 406.8 1,995.3 2,055.0 1,677.1 6,656.3


CUENTAS Del

Campo Jun/07

Amerris-

que Jun 06-07

Prodecoop

Sep 07

Apronot

Jun/06

UCM-

Siuna Jun/08

Coopal

Sep/ 08

San

Ramón Jun/07

Soppex-

cca Sep/07

San

Francisco de Asís Jun/07

Nicarao-

coop Jun/07

PASIVO

Pasivo circulante 2,144.2 43.2 1,467.7 17.3 25.5 169.7 494.6 1,705.3 605.1 5,875.9

Deuda a largo plazo 652.2 24.7 599.0 0.0 0.0 0.0 750.8 81.3 454.9 74.3

Total recursos ajenos 2,796.4 67.9 2,066.7 17.3 25.5 169.7 1,245.3 1,786.6 1,060.0 5,950.2

PATRIMONIO

Capital y reservas 697.5 107.0 1,681.5 348.1 316.4 228.8 715.9 484.3 413.2 332.6

Beneficios retenidos 17.7 22.9 73.25 165.6 -24.9 8.2 34.1 -215.9 203.9 373.5

Total recursos propios 715.2 129.9 1,754.7 513.7 291.5 237.0 750.0 268.4 617.1 706.1

TOTAL PASIVO+KPTAL 3,511.6 197.8 3,821.4 531.0 317.1 406.8 1,995.3 2,055.0 1,677.1 6,656.3

Fuente: Elaborado en base a las Cuentas de Balances Nota: Para la Alianza Amerrisque, es el consolidado de los EEFF de 8 cooperativas de base

La situación de endeudamiento de las cooperativas estudiadas se atribuye a dos factores: a) poca capacidad en la adquisición de créditos de largo plazo para la ejecución de inversiones agroindustriales, siendo las más representativas Prodecoop, San Francisco de Asís y Del Campo, b) preponderancia de los préstamos para operaciones (San Ramón y Nicaraocoop).

Respecto al 2006, el endeudamiento del grupo cooperativo aumento un 73%, pero compuesto principalmente por préstamos para operaciones, ya que las deudas de largo plazo sólo crecieron 36%, impulsada por inversiones en la Central Del Campo y la Cooperativa San Francisco de Asís. Disminuciones importantes se presentaron en la Central Prodecoop (-40%) y en Soppexcca (-60%) debido a amortizaciones a inversiones.

Tabla 3.41. Evolución de las Cuentas del Balance General Consolidado

2004/2007 (en Miles de US$)

CONCEPTOS Período 2004/05

% Periodo 2005/06

% Periodo 2006/07

% % de

Crecimiento

2004/07

ACTIVOS

Efectivo y valores negociables 2,326.0 18% 2,289.6 17% 4,321.7 21% 86%

Cuentas por cobrar 5,195.1 41% 4,073.1 30% 8,097.4 40% 56%

Inventarios 901.2 7% 2,410.8 18% 2,282.1 11% 153%

Otros 0.0 0% 0.0 0% 0,0 0% 0%

Total activo circulante 8,422.3 66% 8,773.5 65% 14,701.3 73% 75%

Activo fijo neto 4,324.7 34% 4,775.8 35% 5,522.9 27% 28%

Otros 0.0 0% 0.0 0% 0.0 0% 0%

Total activo fijo 4,324.7 34% 4,775.8 35% 5,522.9 27% 28%

TOTAL ACTIVO 12,747.0 100% 13,549.3 100% 20,224.3 100% 59%

PASIVO

Proveedores 6,431.5 50% 6,655.3 49% 11,803.8 58% 84%

Otras deudas a corto plazo 0% 0% 0% 0%

Total pasivo circulante 6,431.5 50% 6,655.3 49% 11,803.8 58% 84%

Deuda a largo plazo 1,891.6 15% 2,273.4 17% 2,581.9 13% 36%

Total recursos ajenos 8,323.1 65% 8,928.7 66% 14,385.8 71% 73%

PATRIMONIO

Aportaciones y reservas 3,706.6 29% 4,473.2 33% 5,154.1 25% 39%

Beneficios retenidos 711.4 6% 146.5 1% 684.5 3% -4%

Total recursos propios 4,418.0 35% 4,619.7 34% 5,838.5 29% 32%

TOTAL PASIVO + KTAL 12,741.1 100% 13,548.4 100% 20,224.3 100% 59%

Fuente: Elaborado en base a EEFF suministrados por cooperativas


Otra característica de las obligaciones tiene que ver con que algunas deudas no descansan en los activos de las cooperativas, sino en la transferencia de cartera (los asociados respaldan los adeudos con garantías hipotecarias). Esto hace un sistema complejo, que de no estar bien administrado, resulta en grandes desventajas para los miembros involucrados. Por otro lado, la práctica de garantía para el endeudamiento es respaldada por terceros, anticipos sobre operaciones futuras, etc. Algunas particularidades pueden apreciarse en los ejemplos de Nicaraocoop que tiene 40 veces endeudados el valor de sus activos fijos netos, Sopexxca (15 veces) y Del Campo (5 veces). 3.6.4. Situación de los Fondos de Maniobra El fondo de maniobra es una medida que indica el grado de liquidez econ que se puede operar para garantizar las operaciones corrientes. Para las empresas vinculadas a las actividades agropecuarias, como las cooperativas estudiadas que tienen ciclo de producción bastante largo, mantener un fondo de maniobra positivo resulta relevante. En este respecto, la mayoría de las cooperativas estudiadas mantiene un fondo de maniobra positivo.

Tabla 3.42.

Situación de los Fondos de Maniobra (en Miles de US$)

CONCEPTOS Del

Campo

Jun 07

Amerrisque Jun 06-07

Prodecoop Sep 07

Apronot Jun 06

Siuna n/d

Coopal Sep 08

San Ramón

Jun 07

Soppex-cca

Sep 07

San Fco. de Asís

Jun 07

Nicaraocoop Jun 07

Activo Circulante 2,974.2 77.5 2,445.8 394.0 114.1 255.4 985.3 1,933.1 665.8 6,510.3

Pasivo Circulante 2,144.2 43.2 1,467.7 17.3 25.5 169.7 494.6 1,705.3 605.1 5,875.9

Fondo Maniobra 830.0 34.0 978.0 377.0 89.0 86.0 491.0 228.0 61.0 634.0


0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Del CampoJun/07

Amerrisquejun/06-07

ProdecoopSep 07

Apronotjun/06

Siuna Jun-08

Coopal Sep/ 08

San RamonJun/07

SoppexccaSep/07

Camoapanjun/p7

Nicaraocoopjun/07

Activo Circulante Pasivo Circulante Fondo Maniobra


3.6.5. El apalancamiento o manejo del riesgo económico

Este comportamiento bastante ajustado en las cuentas de resultados de las cooperativas de integración, es una de las características que se presenta y que habrá que diferenciar respecto a las empresas convencionales. Esto tiene consistencia en la estructuración desde el beneficio de explotación como empresa donde la gerencia, dependiendo del grado de organización, generalmente comparte los precios de mercado con el gremio asociado, llevándose a la práctica un proceso de interacción en la transferencia de los precios negociados y los precios de mercado de la competencia. A la vez, los productores asociados proveen a cambio una especie de apalancamiento financiero que le da a la cooperativa una mayor seguridad en la comercialización. Esto minimiza el riesgo económico para la mayoría de este tipo de unidades empresariales. Esta práctica se aprecia en las operaciones con café orgánico y convencional, ajonjolí y leche, donde los productores o las cooperativas de base negocian sus precios de venta tomando como referencia el precio de colocación al comprador.

3.6.6. Razonamiento financiero consolidado

Las cooperativas analizadas se caracterizan por disponer de las capacidades instaladas para realizar operaciones de comercialización y de servicios, observándose cierto grado de integración de la producción agrícola y ganadera bajo condiciones del mercado de competencia, muchas de las cuales operan por encima del punto de equilibrio y financieramente son rentables. Esto está permitiendo un retorno de la inversión para sus agentes promotores. De esta manera, los modelos estudiados parecen estar cumpliendo y contribuyendo al logro de los objetivos planteados, sin embargo tratar de explicar a partir de los indicadores obtenidos, parece ser todavía insuficiente. Entre los indicadores presentados para el razonamiento financiero es importante analizar los márgenes de venta, puesto que representan mucho sobre la apreciación de la posición financiera relacionada a los niveles de endeudamiento y solvencia. Para una interpretación más específica, se presenta el siguiente cuadro resumen:

Tabla 3.43. Indicadores Económicos y Financieros

INDICADORES

De

l C

am

po

Ju

n 0

7

Am

err

is-q

ue

Ju

n 0

6-0

7

Pro

de

co

op

Sep

07

Ap

ron

ot

Ju

n 0

6

UC

M S

iun

a

Ju

n 0

8

Co

op

al

Sep

08

San

Ra

mó

n

Ju

n 0

7

So

pp

ex

cca

Sep

07

Sa

n F

co

.

de

As

ís

Ju

n 0

7

Nic

ara

oc

oo

p

Ju

n 0

7

TOTAL MUESTRA

RENTAB. ECONÓMICA

(Beneficio Neto / Activo Total) 3.6% 14.0% 0.3% 8.1% 0.4% 1.4% 0.9% 2.2% 10.0% 0.1% 1.6%

RENTAB. FINANCIERA (Beneficio Neto / Patrimonio)

0.5% 4.5% 4.1% 7.0% 0.4% 3.5% 0.9% 16.6% 9.2% 37.9% 5.7%

LIQUIDEZ MEDIO PLAZO 1.39 1.79 1.67 22.75 4.47 1.50 1.99 1.13 1.10 1.11 1.30

LIQUIDEZ INMEDIATA 0.80 1.30 1.65 18.70 3.04 1.29 1.98 1.07 0.73 0.88 1.06

RATIO TESORERÍA 26% 36% 114% 609% 100% 27% 15% 26% 4% 30% 38%

ESTRUCTURA ACTIVO CIRCULANTE

84.7% 39.2% 64.0% 74.2% 36.0% 62.8% 49.4% 94.1% 39.7% 97.8% 77.3%

ENDEUDAMIENTO FINANCIERO 3.91 0.52 1.15 0.034 0.09 0.72 1.66 6.7 1.7 8.4 2.5

COBERTURA DEL PATRIMONIO

SOBRE LOS ACTIVOS FIJOS 1.33 1.08 1.30 3.75 1.44 1.57 0.74 2.20 0.61 4.84 1.25

COBERTURA CARGAS

FINANCIERAS 0.81 14.82 0.05 -17.40 -328.91 -1.02 - 1.88 1.47 -0.96 0.64

ROTACION

ROTAC. DEL ACTIVO 90.9% 303.7% 168.8% 11.2% 5.0% 2.6% 18.9% 74.8% 302.2% 86.3% 108.9%

ROTAC. DEL ACTIVO FIJO 593.8% 499.4% 468.9% 43.3% 7.8% 6.9% 37.4% 1260.0% 501.2% 3936.2% 479.0%

ROTAC. DEL CIRCULANTE 107.3% 775.3% 263.7% 15.1% 13.8% 4.1% 38.4% 79.5% 761.3% 88.3% 141.0%

ROTAC. DEL PASIVO FIJO 0.5% 4.5% 4.1% BAT<0 0.4% 3.5% 0.9% BAT<0 9.2% 37.9% 5.7%

Fuente: Elaborado en base a EEFF suministrado por cooperativas.


La conclusión a la que se puede llegar habiendo analizado los aspectos más relevantes de la situación económica y financiera de la muestra, es que las cooperativas estudiadas presentan una clara divergencia entre su posición financiera y su capacidad de generar beneficio. Las cuentas de balance y las cuentas de resultados al 2006 analizadas conforme a los procedimientos generalmente aceptados en el análisis económico y financiero, presentan retornos más o menos halagadores, a saber:

ü La rentabilidad económica relacionada al uso de los activos. Esta alcanza su mayor expresión en las cooperativas lecheras con el 11% y 10% y su menor cifra en la Asociación Apronot, lo cual refleja un menor aprovechamiento de sus resultados netos y la cuantía de los activos totales.

ü La rentabilidad financiera vinculada a la efectividad en el uso de los recursos, tanto del patrimonio como de terceros, presenta una mayor correlación en las cooperativas lecheras, pero también un resultado excelente en la cooperativa cafetalera Prodecoop.

ü La relación Beneficio/Costo que está dada por el valor total de ventas entre los costos operativos es positiva en todos los casos, pero es marcadamente positiva en el caso de Amerrisque y Del Campo.

ü La eficiencia administrativa (relación entre el total de ingresos percibidos y el ingreso neto) se muestra en la gestión gerencial para la captación de ingresos adicionales a nivel operativo, y por lo general se vienen constituyendo a través de proyectos de reforzamiento institucional.

3.7. EL INGRESO Y LOS EXCEDENTES FAMILIARES

3.7.1. Percepción sobre los resultados económicos a nivel de las familias Ante la pregunta ¿Cuáles son los resultados económicos a nivel de las familias asociadas? según la encuesta de campo, el 43% de los consultados dicen percibir una utilidad en sus ejercicios productivos y un 34% dice que no gana ni pierde. Esto significa que un 77% de productores/as están por encima o igual a su punto de equilibrio, lo cual en términos generales no es malo. 4

Tabla 3.44. Percepción sobre los Resultados Económicos de la Cosecha

Unidad de Investigación 1. Obtuvo

utilidades

2. No gana

ni pierde

3. Tuvo

pérdidas

4. No tuvo

producción

5. No sabe /

No responde

Total

general

1.- Central Del Campo 55% 26% 14% 3% 1% 100%


3.- Prodecoop 56% 35% 8% 1% 1% 100%

4.- Apronot 48% 30% 17% 4% 0% 100%

5.- UCM-Siuna 26% 34% 28% 10% 2% 100%

6.- Coopal 13% 20% 57% 3% 7% 100%

7.- UCA San Ramón 24% 38% 33% 0% 4% 100%

8.- UCA Soppexcca 44% 40% 15% 0% 0% 100%

9.- San Fco. de Asís 42% 45% 10% 3% 0% 100%

10.- Nicaraocoop 38% 32% 23% 4% 2% 100%

TOTAL GENERAL: 43% 34% 19% 2% 2% 100%

Hombres 47% 33% 18% 1% 2% 100%

Mujeres 35% 37% 22% 6% 0% 100%


4. Otro de los aspectos que está estrechamente vinculado a los resultados económicos, es el sostenimiento de gran

parte de la infraestructura cooperativa por las contribuciones que recibe anualmente a manera de cooperación y a nombre de las familias asociadas. Gran parte de estas empresas de segundo o tercer nivel vienen ejecutando proyectos de apoyo al desarrollo institucional y de crecimiento del valor agregado.


Desde el punto de vista de la relación por género, es relevante conocer que el 71% de las mujeres encuestadas dicen tener excedentes o que están en su punto de equilibrio, mientras tanto, esta situación es más positiva cuando se les pregunta a los hombres, quienes alcanzan un resultado acumulado del 80%. Lo relevante con estos resultados es que trata de valorar el impacto primordial de la cooperativa y medir sus contribuciones para aumentar los ingresos económicos de los grupos de productores y productoras asociadas, es decir, hasta qué punto se presenta una adecuada justificación sobre la explotación de los sistemas productivos, y en qué medida están siendo capitalizados por un posicionamiento efectivo de la cooperativa en el mercado y la eficacia de las gestiones y negociaciones. Midiendo los resultados expuestos en la tabla 3.44 dentro de una escala de 0 a 5 puntos, se puede estar hablando de un nivel de satisfacción económicamente moderado, lo que está supeditado, según la misma población encuestada a varios factores que afectan las actividades productivas y por tanto, sus ingresos. Esto es agrupado en la Tabla 3.45.

Tabla 3.45.

Principales afectaciones a los Resultados Económicos de las Cooperativas

Unidad de Investigación Total de

encuestas

Altos precios

insumos

Bajos Precios

Cosecha

Robos de la

Cosecha

Almace namiento

Incidencia plagas

Otras causas

Ninguna Causa

Promedio Resultados

Económicos de la

Cosecha

1.- Central Del Campo 100% 30% 45% 8% 15% 22% 24% 17% 3.60

2.- Alianza Amerrisque 100% 58% 39% 5% 3% 16% 8% 25% 3.81

3.- Prodecoop 100% 35% 15% 5% 4% 26% 39% 26% 3.87

4.- Apronot 100% 83% 70% 9% 17% 35% 4% 9% 3.35

5.- UCM-Siuna 100% 62% 76% 10% 42% 52% 46% 10% 2.44

6.- Coopal 100% 70% 37% 20% 53% 73% 7% 1.37

7.- UCA San Ramón 100% 63% 58% 24% 28% 60% 78% 3% 2.41

8.- UCA Soppexcca 100% 52% 25% 4% 15% 42% 48% 10% 3.42

9.- San Fco. De Asís 100% 74% 13% 6% 32% 10% 19% 3.48

10.- Nicaraocoop 100% 40% 45% 10% 24% 31% 61% 14% 2.94

Promedio general: 100% 48% 39% 9% 16% 33% 44% 16% 3.22

Hombres 46% 40% 7% 16% 31% 45% 15% 3.34

Mujeres 50% 37% 12% 18% 38% 41% 20% 2.91


En cuanto a los aspectos que afectan los resultados, el 48% de los 847 encuestados dicen que le afectan los altos precios de los insumos, un 39% percibe bajos precios de cosecha (principalmente en lugares donde se producen granos básicos) y un 33% dijeron tener alta incidencia de plagas. Esto podría significar la necesidad de una mayor disponibilidad de insumos para el control de plagas. No existen variaciones relevantes entre la percepción de las mujeres y de los hombres. Ahora bien, considerando el nivel de afectación según las cadenas productivas, la tabla 3.46 agrega los distintos datos.


Tabla 3.46. Principales afectaciones a las Cadenas Agroalimentarias

Cadena Productiva Total de

encuestas

Altos precios

insumos

Bajos Precios

Cosecha

Robos de la

Cosecha

Almacena-miento

Incidencia plagas

Otras causas

Ninguna afectación

Resultados Económicos

de Cosecha (Max 5)

Cadena del café 100% 43% 23% 6% 8% 31% 46% 19% 3.01

Cadena de oleaginosas 100% 34% 32% 6% 17% 16% 53% 20% 2.88

Cadena de frutales 100% 75% 58% 17% 21% 29% 17% 13% 2.79

Cadena granos básicos 100% 46% 60% 14% 31% 45% 51% 10% 2.38

Cadena ganadería vacuna 100% 61% 35% 6% 4% 23% 16% 22% 3.03

Cadena ganadería menor 100% 66% 37% 17% 49% 77% 6% 2.13

Promedio general: 100% 48% 39% 9% 16% 33% 44% 16% 2.66


Solo un 16% del total de menciones recibidas corresponde a ninguna afectación. Esto expresa que los servicios que ofrecen las cooperativas a sus asociados no dan cobertura general al total de actividades desarrolladas por los asociados. a) El aprovisionamiento de factores de producción Un 48% de los consultados dicen tener afectaciones por los altos precios de los insumos y un 33% por incidencia de plagas, esto indica insuficiencias en el aprovisionamiento de los factores de producción a las familias productoras, dado por irregularidades en la prestación de servicios de las cooperativas o en el mercado de los insumos. b) El alcance de los canales de comercialización cooperativo Un 39% de los encuestados percibe afectaciones por bajas de los precios de venta de la cosecha, lo que puede verse como una limitación de los canales de comercialización de las cooperativas para atender las necesidades de transacción de la producción familiar en su conjunto, y no sólo respecto al producto líder que se comercializa generalmente en mercado seguro. Este requerimiento nos indica la necesidad de fortalecer la red alimentaria mediante mecanismos complementarios al rubro principal.

Tabla 3.47.

Percepción sobre la Integración a las Cadenas de Comercialización

Factores de Impulso a la Integración comercial

Unidades de Investigación % de productores que

producen el rubro y lo comercializan a través

de la Cooperativa

% del Volumen

Comercializado vía coop. sobre Volumen de Producción de los

asociados

% del valor

comercializado vía cooperativa

sobre el VPB del

Rubro

Cadena del café 79% 89% 88%

Cadena de oleaginosas 71% 87% 76%

Cadena de la leche y derivados 86% 100% 89%

Cadena de granos básicos 24% 15% 61%

Cadena de las frutas 70% 32% 78%

Cadena de ganadería menor 100% 49% 33%



3.7.2. Análisis del ingreso familiar

El ingreso es considerado un factor de disponibilidad de recursos para el consumo que permite cubrir las necesidades tangibles e intangibles. El gasto puede representar el gasto real, tanto monetario y de otras formas como el autoconsumo, que para los fines del estudio será de suma importancia tomar en cuenta.

Los datos suministrados revelan que un 88% de los ingresos son de origen agropecuario, de los cuales un 48% es agrícola, 22% de la ganadería vacuna y un 16% de actividades de la ganadería menor. La tabla 3.48 se ha construido para exponer de forma absoluta los ingresos promedios para las familias productoras y según el nivel de actividad productiva realizada como ingresos de la finca. La categoría otros ingresos, es importante y representativa en aquellas empresas cooperativas donde los asociados poseen ciertas calificaciones adicionales, tales como Amerrisque, San Francisco de Asís, Nicaraocoop y Coopal. En estas empresas algunos socios desarrollan actividades relacionadas por su capacidad profesional y técnica, muchas veces conexas con la actividad productiva, que complementan el ingreso principal.

Entre las características que sobresalen en este apartado, está el hecho que los ingresos de los miembros asociados hombres es un 9% superior a la media, mientras tanto, el ingreso de las socias mujeres es inferior en un 25% respecto al ingreso promedio de la muestra. Estas características no se mantienen para los casos estudiados de la Coopal y UCA San Ramón, donde la mujer asociada casi obtiene el ingreso promedio.

Tabla 3.48. Cuantificación del Ingreso Familiar Promedio en la Muestra

US$/Familia anual

CONCEPTOS

Del

Ca

mp

o

Am

err

isq

ue

Pro

de

co

op

Ap

ron

ot

UC

M-S

iun

a

Co

op

al

San

Ra

mó

n

So

pe

xx

ca

S.

Fco

. A

sís

Nic

ara

oco

op

Promedio General

INGRESOS AGROPECUARIOS

Vta. Productos agrícolas Export 3,920 - 4,883 163 26 - 6,106 5,269 4 710 2,564

Vta. Productos agrícolas Consumo 4,109 394 542 2,402 1,739 291 918 1,076 551 2,216 1,546

Vta. Ganado vacuno 57 4,594 20 - 240 150 394 14 5,444 272 774

Vta. Leche y derivados 336 8,146 12 - 125 32 35 1 6,584 141 1,099

Vta. Ganadería menor y miel 3,669 1,355 709 330 1,215 2,890 759 973 1,697 1,289 1,401

Vta. Madera y leña y otros ingresos 395 16 16 - 382 249 332 667 110 319 241

Sub-total ingreso de la finca 12,487 14,505 6,183 2,895 3,728 3,460 8,544 8,001 14,388 4,906 7,609

OTROS INGRESOS

Otras actividades económicas 86 1,634 268 65 40 245 221 292 3,031 771 591

Venta de fuerza de trabajo 139 14 140 329 102 167 415 718 - 57 165

Remesas familiares 126 80 196 252 213 145 44 39 145 232 163

Otros ingresos familiares 70 90 26 52 - 657 118 138 213 248 140

Subtotal Otros ing. Familia. 421 1,818 630 698 355 1,213 798 1,188 3,390 1,309 1,059

PROMEDIO INGRESO FAMILIAR 12,907 16,323 6,813 3,593 4,083 4,674 9,342 9,189 17,778 6,215 8,668

Ingresos socios hombres 14,648 17,661 7,237 3,593 4,485 3,875 10,488 9,948 19,302 6,527 9,463

Ingresos socios mujeres 7,023 9,427 4,467 - 3,571 5,587 8,196 7,757 14,050 5,415 6,510


La captación y distribución del ingreso para cada una de las actividades productivas refleja lo siguiente: a) El promedio del productor asociado de las empresas cooperativas, b) La cuantificación del volumen de operaciones promedio de las unidades familiares, relacionado al entorno social, demográfico y el nivel de acceso al mercado en el área de cobertura del estudio y


c) La representación de 10 tipos de modelos de ingresos que recogen las particularidades de los sistemas productivos con el grado de integración hacia actividades conexas y una composición de género donde el hombre asume el 109% y la mujer un 75% en la generación del ingreso respecto a la media.

Tabla 3.49. Estructura del Ingreso Promedio Familiar

% / Familia anual

CONCEPTOS D

el C

am

po

Am

err

isq

ue

Pro

dec

oo

p

Ap

ron

ot

Siu

na

Co

op

al

Sa

n R

am

ón

So

pp

ex

cc

a

S.

Fc

o.

de

Asís

Nic

ara

oco

op

Promedio

General

INGRESOS DE LA FINCA

Vta. Productos agrícolas exp. 30% 72% 5% 1% 65% 57% 0% 11% 30%

Vta. Productos agrícolas ci. 32% 2% 8% 67% 43% 6% 10% 12% 3% 36% 18%

Vta. Ganado vacuno 0% 28% 0% 6% 3% 4% 0% 31% 4% 9%

Vta. Leche y derivados 3% 50% 0% 3% 1% 0% 0% 37% 2% 13%

Vta. Ganadería menor y miel 28% 8% 10% 9% 30% 62% 8% 11% 10% 21% 16%

Vta. Madera y leña y otros ingresos 3% 0% 0% 9% 2% 4% 7% 1% 4% 3%

Sub-total ingreso agropecuario: 97% 89% 91% 81% 91% 74% 91% 87% 81% 79% 88%

OTROS INGRESOS

Otras actividades económicas 0.7% 10.0% 3.9% 1.8% 1.0% 5.2% 2.4% 3.2% 17.1% 12.4% 6.8%

Venta de fuerza de trabajo 1.1% 0.1% 2.1% 9.1% 2.5% 3.6% 4.4% 7.8% 0.9% 1.9%

Remesas familiares 1.0% 0.5% 2.9% 7.0% 5.2% 3.1% 0.5% 0.4% 0.8% 3.7% 1.9%

Otros ingresos familiares 0.5% 0.6% 0.4% 1.5% 14.0% 1.3% 1.5% 1.2% 4.0% 1.6%

Subtotal Otros ing. Familia: 3.3% 11.1% 9.2% 19.4% 8.7% 26.0% 8.5% 12.9% 19.1% 21.1% 12.2%

PROMEDIO INGRESO FAMILIAR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ingresos socios hombres 113% 108% 106% 100% 110% 83% 112% 108% 109% 105% 109%

Ingresos socios mujeres 54% 58% 66% 87% 120% 88% 84% 79% 87% 75%


3.7.3. Los egresos por costos y gastos de las familias

Se encontraron tres patrones en los egresos de las familias productoras durante el desarrollo de sus quehaceres socioeconómicos. En primer lugar, la atención al proceso productivo es equivalente a un 46% de los egresos familiares, excluyendo los costos con mano de obra propia que generalmente no es cuantificada; segundo, el gasto de consumo familiar representa un 44%, sin incluir el autoconsumo; y en tercer lugar, las inversiones en fincas consumen el 13% promedio.

Tabla 3.50. Cobertura a los Costos de Producción y Gastos Familiares

COBERTURA AL COSTO

UNIDADES DE

INVESTIGACION FINANCIAMIENTO

A LA

PRODUCCION

INVERSIONES

EN FINCAS

TOTAL COBERTURA

DE COSTOS

COBERTURA

CONSUMO FAMILIAR

TOTAL

COSTOS Y GASTOS

EN

RELACION A LA

MUESTRA

1.- Central Del Campo 54% 11% 64% 36% 100% 1.58

2.- Alianza Amerrisque 58% 15% 72% 28% 100% 1.85

3.- Prodecoop 46% 11% 57% 43% 100% 0.79

4.- Apronot 27% 5% 33% 67% 100% 0.46

5.- UCM-Siuna 49% 7% 56% 44% 100% 0.52

6.- Coopal 32% 10% 43% 57% 100% 0.57

7.- UCA San Ramón 49% 11% 60% 40% 100% 1.13


COBERTURA AL COSTO

UNIDADES DE

INVESTIGACION FINANCIAMIENTO

A LA

PRODUCCION

INVERSIONES EN FINCAS

TOTAL COBERTURA

DE COSTOS

COBERTURA

CONSUMO FAMILIAR

TOTAL

COSTOS Y GASTOS

EN

RELACION A LA

MUESTRA

8.- UCA Soppexcca 35% 11% 46% 54% 100% 1.14

9.- San Fco. de Asís 44% 19% 63% 37% 100% 2.15

10.- Nicarao-coop 37% 12% 49% 51% 100% 0.77

Promedio general: 44% 13% 57% 43% 100% 1.00

Hombres 46% 13% 59% 41% 100%

Mujeres 36% 10% 46% 54% 100%


En lo que respecta al consumo familiar (Tabla 3.51.), los principales componentes del gasto son los alimentos con el 55%, a los que habría que sumar el costo de los alimentos producidos por ellos y que complementan su dieta alimenticia. El resto de indicadores del gasto tiene relevancia si se toma en cuenta los porcentajes de inversión en educación, salud y transporte en la mayor parte de las cooperativas; sin embargo, en el caso de la San Francisco de Asís y Nicaraocoop es significativo el hecho de invertir el 12 y el 10% en esos componentes.

Tabla 3.51. Componentes del Gastos de Consumo Familiar

UNIDADES DE

INVESTIGACION

GASTOS EN

ALIMENTOS BASICOS

GASTOS

EN SERVICIOS BASICOS

EDUCACION

SALUD TRANSPORTE

ROPA Y

CALZADO

ARTICULOS

DE USO

OTROS

GASTOS FAMILIARES

TOTAL

GASTOS

EN

RELACION A LA

MUESTRA

1.- Central Del Campo 51% 4% 2% 3% 24% 17% 100% 1.32

2.- Alianza Amerrisque 51% 5% 3% 12% 21% 7% 100% 1.18

3.- Prodecoop 65% 5% 2% 4% 16% 8% 100% 0.78

4.- Apronot 79% 7% 3% 4% 4% 4% 100% 0.72

5.- UCM-Siuna 75% 1% 3% 4% 8% 8% 100% 0.54

6.- Coopal 56% 4% 8% 9% 12% 11% 100% 0.76

7.- UCA San Ramón 46% 2% 9% 8% 19% 16% 100% 1.06

8.- UCA Soppexcca 50% 4% 9% 8% 18% 11% 100% 1.43

9.- San Fco. de Asís 39% 5% 12% 13% 15% 15% 100% 1.82

10.- Nicaraocoop 55% 2% 10% 7% 10% 15% 100% 0.91

TOTAL GENERAL: 55% 4% 6% 7% 16% 12% 100% 1.00

Hombres 53% 3% 8% 6% 21% 10% 100% 1.04

Mujeres 58% 3% 7% 7% 15% 11% 100% 0.95


Una relación de la muestra con los parámetros nacionales puede verse la tabla No. 3.52.

Tabla 3.52. Componentes del Consumo Familiar Muestra vs. Indicadores Nacionales

CONCEPTOS Observación en

la Muestra Indicadores Nacionales

Dif.

Alimentación 55% 58% -3%

Artículos de uso en el hogar 17% 17% -----

Servicios básicos 10% 15% -5%

Ropa y calzado 6% 10% -4%



3.7.4. El Ingreso Neto Agregado como medida de la reproducción ampliada

Con la finalidad de valorar el grado de desarrollo promedio alcanzado en las empresas cooperativas estudiadas, se analizaron los distintos rubros de ingresos y egresos con el propósito de establecer el ingreso neto familiar. Con ello se trata de responder a la percepción de la población estudiada sobre los resultados económicos y productivos, exteriorizando el ingreso neto, las transferencias de valor derivadas de las operaciones cooperativas, y de qué manera se materializa la apropiación del Margen de Beneficio Comercial (MBC) de los productos.

La tabla 3.53. es un balance de ingresos y egresos expresada en valores absolutos y que muestra para una familia promedio en cada organización estudiada, el ingreso neto después de concluido el ejercicio económico.

Tabla 3.53. Representación en la Generación del Ingreso Neto

(Miles de dólares por familia productora)

CONCEPTOS Del

Campo

Amerris

que

Prode-

coop Apronot

UCM-

Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex-

cca

San Fco.

de Asís

Nicarao-

coop

Total

general

Ingresos agropecuarios 12.49 14.50 6.18 2.90 3.73 3.46 8.54 8.00 14.39 4.91 7.61

Costos de operación finca 7.51 9.96 4.30 1.12 2.26 1.64 5.93 4.85 8.38 2.73 4.48

- Mano de obra propia 1.36 1.52 2.10 0.23 0.42 0.34 2.33 2.53 1.68 0.83 1.58

- Consumos intermedios 0.09 0.00 - - 0.00 0.04 0.01 - - 0.07 0.03

Inversiones en finca */ 1.31 2.12 0.68 0.07 0.30 0.45 0.98 1.00 3.19 0.74 0.99

Balance Neto de Operaciones 5.12 3.95 3.31 1.93 1.59 1.74 3.98 4.69 4.50 2.33 3.74

Otros ingresos de la familia 0.42 1.82 0.63 0.70 0.36 1.21 0.80 1.19 3.39 1.31 1.06

Ingresos disponible para el Consumo Familiar

5.54 5.77 3.94 2.33 1.95 2.95 4.78 5.88 7.89 3.64 4.80

Gastos de la familia 4.43 4.25 2.60 2.41 1.80 2.52 3.54 4.77 6.05 3.05 3.37

INGRESO NETO AGREGADO 1.11 1.51 1.34 0.22 0.15 0.43 1.24 1.10 1.84 0.59 1.43

RELACION BENEFICIOS/COSTO 1.08 1.09 1.10 1.06 1.03 1.09 1.12 1.10 1.10 1.08 1.09

*/: Inversiones de reposición y mejoras Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura

De acuerdo a este ejercicio, bajo las circunstancias actuales y los niveles de gasto familiar, los menores remanentes de ingresos netos agregados se expresan en las empresas UCA Siuna y Apronot. No obstante existe una correspondencia respecto a la cuantía del ingreso familiar, estableciendo una base del punto de equilibrio del gasto familiar. La grafica 3.6. refleja la tendencia del ingreso familiar disponible en el grupo de cooperativas y a través de la línea se aprecia la tendencia del ingreso familiar respecto a la muestra. Por ejemplo, en la cooperativa San Ramón, con una media de U$ 6.6 miles de dólares, presenta una desviación típica de 8.97, lo que expresa el nivel de dispersión de los ingresos respecto a la media. Igual situación se presenta en la Central Del Campo, con un Ingreso familiar disponible de U$ 6.11 miles de dólares pero una dispersión de los ingresos superiores a la media.


3.7.5. Elementos del bienestar familiar en las cooperativas

En los distintos métodos existentes para evaluar el bienestar usualmente se fija un concepto de pobreza que es evaluado en base a parámetros de consumo o de ingreso agregado. En nuestro caso, las métricas no están dadas para calificar los niveles de pobreza existente, sino más bien para dar una idea del nivel de bienestar existente en la población asociada a las empresas cooperativas, vistas como un medio para cambiar modos de vida. En el caso del Ingreso Familiar Disponible (IFD) está determinado como aquel ingreso que percibe la familia como resultante de la apropiación de su valor agregado del trabajo familiar y asociado a su modo de vida. Está compuesto por: ü El ingreso neto (en efectivo o en especie) resultante de la realización de sus productos a través

de los canales de comercialización a precios de mercado.

ü Disponibilidades de productos para el consumo familiar (autoconsumo).

ü Ingresos personales o transferencias percibidas por el cuadro familiar por la realización de jornadas de trabajo o prestación de servicios personales.

Es un ingreso familiar que está disponible para el consumo, el ahorro o la inversión (productiva o familiar). En el caso de la Canasta Básica Familiar que en materia de seguridad alimentaria y nutricional se ha establecido para Nicaragua un parámetro de consumo básico para 2,192 kilocalorías, con variantes para la población urbana y rural, se establecen tres categorías para familias compuestas por 6 personas:

ü Una Canasta Básica Mínima, compuesta 12 productos básicos de consumo muy frecuente, según la IV encuesta de Consumo Aparente de Alimentos en Nicaragua, 2004, a lo que podemos llamar el gallo pinto, indispensable en la dieta nicaragüense (arroz, frijoles, queso, etc.).

Gráfico 3.6.

Ingresos Familiar Disponible

Miles US$ anuales / asociado

0

2.5

5

7.5

10

Ingreso Fam. Disponib. 6.11 6.74 4.42 2.85 2.83 3.33 5.4 6.6 9.22 4.26

Ing. Neto Agropec. 5.12 3.95 3.31 1.93 1.59 1.74 3.98 4.69 4.5 2.33

Otros Ingreso Familiar 0.42 1.82 0.63 0.7 0.36 1.21 0.8 1.19 3.39 1.31

Aliment. Autoconsumo 0.57 0.98 0.49 0.22 0.89 0.38 0.62 0.72 1.33 0.63

Desviación Tipica 10.56 6.75 3.64 1.79 1.38 2.33 8.97 4.38 5.69 3.51

Del Campo Amerrisque Prodecoop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexcca Sn.Fco. AsisNicarao-

coop



ü Una Canasta Básica Alimentaria compuesta por los 23 productos alimenticios que dan cobertura a los requerimientos recomendados para kilocalorías, nutrientes proteicos y otros elementos indispensables en cuanto a grasas y carbohidratos.

ü Una Canasta Básica de 53 productos y servicios que contiene además de los 23 productos alimenticios, productos y servicios de uso y consumo familiar. Esta se ha cuantificado para el 2008 en C$ 8,817.91 en el área urbana y C$ 3,615.91 en el área rural para un promedio de C$ 5,585.78.

Con estos elementos teóricos y tomando en cuenta el ingreso familiar disponible en la muestra, se ha construido la Tabla 3.54. con la finalidad de establecer los parámetros de cobertura de la Canasta Básica Mínima y Ampliada, así como determinar los límites de la autosuficiencia económica de una familia.

Tabla 3.54.

PARÁMETROS DE EVALUACIÓN DE AUTOSUFICIENCIA DEL INGRESO FAMILIAR DISPONIBLE/CANASTA BASICA

Por Productor/Familia Por persona

Rango de Ingresos Nivel de

autosuficiencia C$ US$ C$ US$

Relación con los límites de pobreza

Menor de 25 mil C$ 1.- Muy bajo 25,000 1,250 4,720 235.85 Insuficiencia extrema

Entre 25 y 43.4 mil C$ 2.- Bajo 43,392 2,169,5 8,187 409.36 Insuficiencia alimentaria

Entre 43.4 y 67 mil C$ 3.- Medio Bajo 67,030 3,315 12,647 632.35 Suficiente para cubrir las necesidades mínimas

Entre 67 a 134 mil C$ 4.- Medio alto 134,060 6,703 26,812 1,340.59 Autosuficiente

Mayor de 134 mil C$ 5.- Alto > 134,060 > 6,703 > 26,812 > 1,340.59 Mas que autosuficiente

Fuente: Elaboración propia en base al documento Canasta Básica Alimentaria, Nicaragua 2005 (MAGFOR, Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y Comité Técnico para el Seguimiento de la Seguridad Alimentaria y Nutricional-SISAN).

Ahora para valorar la autosuficiencia se contrapone una canasta de productos y servicios adecuada al modo de vida familiar. Por lógica, entre más grande es el ingreso familiar disponible, más grande será la canasta de productos y servicios adquiridos por la familia y por tanto un modo de vida familiar superior. Esta misma lógica puede darse a la inversa.

Gráfico 3.7.

Nicaragua: Evolución del Costos de la Canasta Básica

Urbana y Rural (en US$)

0

100

200

300

400

500

Dó

lare

s

Urbana 167.05 178.36 398.22 440.9

Rural 104.96 109.85 146.96 171.55

Promedio 129.8 137.25 247.46 279.29

2005 2006 2007 2008

Fuente: Elaboración propia en base a datos del Banco Central y el Instituto de Información para el Desarrollo (INIDE).


Para conocer más a profundidad sobre la dispersión de los ingresos y a la vez apreciar qué proporción de las familias gozan de una cobertura aceptable de la Canasta Básica, la Tabla 3.55. presenta los rangos de ingresos anuales para una familia fijados en múltiplos y submúltiplos del valor de una Canasta Básica de alimentos de 23 productos por C$ 43,400 y de una canasta básica de 53 productos por C$ 67,000, con los cuales se establecen los límites de la insuficiencia y la autosuficiencia del Ingreso Familiar Disponible anualmente.

Tabla 3.55. % de Familias con Ingresos Anuales en Rango de Múltiplos y Submúltiplos

de la Canasta Básica Mínima y Ampliada de 53 productos

Rango Ingresos Del

Campo

Amerris-

que

Prode-

coop Apronot Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex-

cca

S.Fco

Asis

Nicarao-

coop

Total

general

1- Menor a 10000 1% 0% 0.2%

2- Entre 10 mil – 25 mil 3% 1% 6% 13% 8% 10% 17% 6% 6%

3- Entre 25 mil – 43,4 mil 15% 6% 22% 30% 24% 30% 19% 17% 14% 17%

4- Entre 43,4 mil – 67.0 mil 34% 19% 23% 26% 46% 17% 22% 13% 6% 28% 25%

5- Entre 67.0 mil – 134.0 mil 30% 41% 32% 26% 20% 37% 24% 27% 29% 38% 33%

6- Entre 134 mil – 268.0 mil 10% 21% 12% 4% 2% 7% 13% 35% 52% 11% 14%

7- Entre 268.0 mil – 536 mil 4% 9% 4% 1% 8% 10% 2% 4%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

IFD Insuficiente 18% 9% 28% 43% 32% 40% 36% 17% 21% 23%

IFD Suficiente 64% 60% 55% 52% 66% 53% 46% 40% 35% 66% 58%

IFD Autosuficiente 17% 31% 16% 4% 2% 7% 18% 42% 65% 13% 19%


El grafico 3.7. muestra los ingresos promedios de las familias asociadas para cada una de las empresas cooperativas y el límite establecido por la Canasta Básica Mínima. Se ha incorporado la desviación típica o estándar, con la finalidad de valorar la dispersión de ingresos de cada empresa alrededor del promedio general.


0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

Del C

am

po

Am

err

isqu

e

Pro

decoo

p

Apro

no

t

UC

M-S

iun

a

Coop

al

San R

am

ón

Sopp

excc

a

Sa

n F

co.

Asís

Nic

ara

ocoo

pGráfico 3.7.

Cobertura del Ingreso Familiar Disponible de la Canasta Básica de Alimentos

US

$

Ing. Familiar Disponible Costo Alim. Minimo Desviación


Esto lleva a mostrar la proporción existente de insuficiencias o auto-suficiencia promedio expresada para cada una de las cooperativas, reflejando las tendencias de desviación y concentración del ingreso en proporciones variables de los asociados, tal como se recoge en el gráfico 3.8. estableciendo las calificaciones alrededor del nivel de ingreso promedio para dar cobertura a la canasta básica en tres categorías: insuficiente, suficiente y autosuficiente.

La tabla No. 3.56. refleja la información sobre la cobertura de la Canasta Básica de los 23 productos alimentarios, donde se muestra una brecha de insuficiencia del ingreso para el 23% de los asociados, quienes sólo pueden dar cobertura a media canasta básica, o sea a los 12 productos elementales. Esto refleja las características socioeconómicas que todavía prevalecen alrededor de las empresas cooperativas.

Tabla 3.56. Cobertura de la Canasta Básica de Alimentos (23 productos)

Ingreso Familiar vs. consumo básico (U$ 2,170 anuales)

1. Insuficiente 2. Suficiente 3. Más que suficiente UNIDADES DE INVESTIGACION

% FAM No. de CBA % FAM No. De CBA CBM No. De CBA

1.- Central Del Campo 18% 0.62 64% 1.65 17% 9.36

2.- Alianza Amerrisque 9% 0.52 60% 1.88 31% 6.17

3.- Prodecoop 28% 0.61 55% 1.79 16% 5.14

4.- Apronot 43% 0.57 52% 1.71 4% 3.49

5.- UCM-Siuna 32% 0.63 66% 1.51 2% 3.77

6.- Coopal 40% 0.67 53% 1.72 7% 4.72

7.- UCA San Ramón 36% 0.41 46% 1.67 18% 8.33

8.- UCA Soppexcca 17% 0.86 40% 1.96 42% 4.96

9.- San Fco. de Asís - 35% 2.09 65% 5.44

10.- Nicaraocoop 21% 0.45 66% 1.73 13% 5.19

TOTAL GENERAL: 23% 0.45 58% 1.75 19% 6.00

Hombres 21% 0.45 58% 1.75 21% 6.09

Mujeres 30% 0.61 57% 1.74 12% 5.54


La tabla 3.57. recoge la cobertura para la canasta básica de 53 productos, siendo ilustrativa sobre el nivel de suficiencia alcanzado por el segundo grupo de ingresos.

Gráfico 3.8.

Condiciones de Insuficiencia del Ingreso Familiar Disponible

Miles US$ anuales / asociado

0.0%

100.0%

Insuficiente 18% 9% 28% 43% 32% 40% 36% 17% 0% 21%

Suficiente 64% 60% 55% 52% 66% 53% 46% 40% 35% 66%

Autosuficiente 17% 31% 16% 4% 2% 7% 18% 42% 65% 13%

Del Campo Amerrisque Prodecoop Apronot Siuna Coopal San Ramón Soppexcca Sn.Fco. Asis Nicaraocoop



Tabla 3.57. Cobertura de la Canasta Básica de 53 productos

Ingreso Familiar vs. Consumo básico (US$ 3,350 anuales)

1. Insuficiente 2. Suficiente 3. Más que suficiente UNIDADES DE INVESTIGACION

% FAM No. CB-53 P % FAM No. CB-53 P CBM No. CB-53 P



3.- Prodecoop 28% 0.40 55% 1.16 16% 3.33

4.- Apronot 43% 0.37 52% 1.10 4% 2.26

5.- UCM-Siuna 32% 0.41 66% 0.98 2% 2.44

6.- Coopal 40% 0.43 53% 1.11 7% 3.05

7.- UCA San Ramón 36% 0.26 46% 1.08 18% 5.39

8.- UCA Soppexcca 17% 0.56 40% 1.27 42% 3.21

9.- San Fco. de Asís 35% 1.35 65% 3.52

10.- Nicaraocoop 21% 0,29 66% 1,12 13% 3,36

TOTAL GENERAL: 23% 0,29 58% 1,13 19% 3,88

Hombres 21% 0,29 58% 1,13 21% 3,94

Mujeres 30% 0,40 57% 1,13 12% 3,59


La tabla 3.58 muestra los indicadores del Consumo per cápita de alimentos de los asociados, lo que permite valorar el grado de bienestar familiar.

Tabla 3.58. Indicadores del Consumo per cápita de Alimentos en la Muestra

Producto UM Cuadro Familiar

Promedio

No. Personas

Comen

Misma Olla

Dias Promed. a la Semana

Consumo

% de Familias

que

consumen

Consumo promedio x Familia

(lbs/fam)

Consumo Percápìta (lib/per)

% de Fam que Producen

% de Fam que compran

1- Arroz Libra 6.3 6.0 6.3 99% 1.68 0.280 8% 92%

2- Frijoles Libra 6.3 6.0 6.7 99% 1.51 0.252 55% 44%

3- Azúcar Libra 6.3 6.0 6.9 100% 1.01 0.168 1% 100%

4- Aceite Litro 6.3 6.0 6.6 100% 0.34 0.057 1% 100%

6- Carne Res Libra 6.3 6.0 0.7 41% 0.22 0.036 0% 40%

7- Carne Pollo Libra 6.3 6.0 1.7 79% 0.57 0.096 53% 52%

8- Carne Cerdo Libra 6.3 6.0 0.4 27% 0.12 0.020 1% 27%

9- Pescado Libra 6.3 6.0 0.3 24% 0.21 0.034 4% 20%

10- Leche Litro 6.3 6.0 2.8 51% 0.74 0.123 28% 58%

11- Huevos Doc 6.3 6.0 4.0 92% 0.29 0.049 78% 15%

13- Lácteos Libra 6.3 6.0 4.2 91% 0.60 0.099 33% 57%

14- Hortalizas Libra 6.3 6.0 2.3 77% 0.33 0.055 37% 49%

15- Verduras Libra 6.3 6.0 2.3 63% 0.30 0.050 38% 27%

16- Frutas Lbs 6.3 6.0 3.8 79% 0.19 0.032 54% 25%

17- Pan Libra 6.3 6.0 3.9 82% 0.29 0.048 2% 81%

18- Avena Libra 6.3 6.0 2.4 54% 0.09 0.015 0% 54%

19- Maíz Libra 6.3 6.0 6.5 96% 3.07 0.512 66% 31%

20- Café Libra 6.3 6.0 4.8 75% 0.10 0.017 35% 54%



Sin embargo, se obviaron otros datos relacionados al nivel de frecuencia en el consumo, encausando el análisis hacia las variables de consistencia, considerando que la muestra estudiada está dentro de parámetros elementales de la familia promedio nicaragüense, y estimando que la muestra es un 40% de carácter urbana (y semi-urbana) y un 60% rural. Entre los indicadores de importancia están el nivel de consumo energético, proteínas, grasas y carbohidratos, los cuales como medida de bienestar reflejan en cierta medida los grados nutricionales de la población bajo estudio. En este sentido, la tabla No. 3.59. expone de manera comparativa los parámetros recomendados sobre el consumo calórico energético para Nicaragua, según INCAP, equivalente a 2,455 kilocalorías; el Consumo aparente resultante de una Encuesta de Consumo de Alimentos realizada por el MAG-FOR en el año 2004, donde se determina un consumo equivalente a 2,070 kilocalorías de promedio para Nicaragua y los resultados promedios alcanzados por la muestra bajo estudio.

Tabla 3.59. Consumo Aparente Energético per Cápita

en kilocalorías

% REFERENCIA

CATEGORIA DE PRODUCTOS

CANASTA BASICA

RECOMENDADA

5/

ENCUESTA 2004 CONSUMO APARENTE

6/

OBSERVADO EN LA

MUESTRA DE

10 CASOS

Canasta Básica

Consumo Aparente

a) Alimentos básicos 1,220.33 1,098.00 1.603,57 1,31 1,46

b) Carnes 136.81 112.03 330,40 1,40 2,95

c) Lácteos y huevos 122.98 122.38 207,92 1,69 1,70

d) Perecederos 169.22 38.01 46,99 0,28 1,24

e) Cereales y otros 705.91 699.58 822,66 1,17 1,18

TOTAL KILOCALORIAS 2,455.00 2,070.00 3.011,54 1,23 1,45

En términos generales, la muestra excede en un 23% el consumo energético recomendado y en un 45% respecto a la encuesta de consumo aparente realizada en el 2004. Con excepción del consumo de perecederos, se puede observar que en el resto de grupos de productos existe un sobre consumo, destacándose el caso de las carnes, el consumo de la carne de pollo (2 veces superior a la media nacional) y el consumo de pescado; además se encontraron prácticas de pesca artesanal para consumo y comercialización. El consumo de los asociados en lácteos es generalizado, en los alimentos básicos (arroz, frijol, azúcar y aceite) se observa un consumo superior a la media nacional en los productos: frijol (100%), arroz (20%) y azúcar (30%), mientras que en el caso del aceite el consumo es inferior en un 23%. Esta apariencia en el consumo nos indica que el sector estudiado goza hasta cierto punto de una estabilidad mínima de bienestar, donde el acceso a los alimentos parece no ser una de las variables críticas. En ese sentido, una indagación más cercana sobre el consumo energético mediante una estratificación de las familias, nos indica que una proporción de las familias están por debajo de la media nacional y también por debajo del consumo recomendado. En la tabla No. 3.60. se expone los distintos rangos de consumo múltiple y sub-múltiple del consumo promedio nacional y el consumo calórico recomendado.

5. Según cálculos del Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de

Nicaragua. Requerimientos energéticos promedios urbano/rural recomendados para la población, el cual fue determinado en base a la edad, sexo, estado fisiológico, de las personas.

6. Según encuesta realizada en el 2004 por MAGFOR/UE/OPS/INCAP, sobre una muestra de 7,540 hogares urbanos y rurales.


Tabla 3.60. Proporción de la Muestra según el Nivel de Consumo Aparente

Energético Per Cápita

Rangos de consumo

calóricos

Del

Campo

Amerris-

que

Prodec

oop Apronot Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex-

cca

S. Fco.

Asis

Nicarao-

coop

Total

general

1- Menor a 1500 0% 1% 3% 13% 0% 10% 8% 2% 0% 3% 3%

3- Entre 1500 – 2072 3% 3% 14% 22% 16% 23% 12% 8% 10% 7% 10%

4- Entre 2072 – 2455 10% 13% 16% 22% 14% 23% 14% 8% 19% 14% 14%

5- Entre 2455 – 3000 12% 16% 23% 22% 18% 20% 23% 19% 35% 28% 22%

6- Entre 3000 – 4000 36% 41% 22% 17% 30% 17% 31% 37% 23% 28% 29%

7- Entre 4000 – 5000 23% 16% 14% 4% 14% 3% 4% 21% 10% 12% 13%

8- Mayor de 5000 16% 10% 7% 0% 8% 3% 9% 6% 3% 8% 8%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Consumo Muy Bajo 3% 4% 17% 35% 16% 33% 19% 10% 10% 10% 13%

Bajo y medio bajo 22% 29% 39% 43% 32% 43% 37% 27% 55% 42% 36%

Medio alto y alto 75% 68% 44% 22% 52% 23% 44% 63% 35% 48% 51%


Sobre esta tabla se puede analizar que un 13% de la muestra está por debajo del consumo aparente nacional de 2,070 kilocalorías y un 27% por debajo del consumo recomendado de 2,455 kilocalorías, lo que viene a confirmar y a constituirse en uno de los elementos críticos que conforman el bienestar de las familias asociadas. En los resultados reflejados en las tablas 3.60. y 3.61. se encuentra la proporción de la población bajo estudio y el nivel de consumo per-cápita.

Tabla 3.61. Nivel de Consumo Aparente Energético Per Cápita

Según las Empresas Investigadas

1. Muy bajo 2. Bajo y Medio bajo 3. Medio Alto y Alto

UNIDADES DE INVESTIGACION % FAM

Consumo

Percap % FAM

Consumo

Percal % FAM

Consumo

Percap



3.- Prodecoop 17% 2.048 39% 2.484 44% 4.248

4.- Apronot 35% 2.025 43% 2.456 22% 4.025

5.- UCM-Siuna 16% 1.828 32% 2.502 52% 4.220

6.- Coopal 33% 1.510 43% 2.525 23% 4.090

7.- UCA San Ramón 19% 1.402 37% 2.475 44% 4.211

8.- UCA Soppexcca 10% 1.593 27% 2.544 63% 4.225

9.- San Fco. de Asís 10% 1.806 55% 2.452 35% 3.920

10.- Nicarao-coop 10% 1.528 42% 2.487 48% 3.507

TOTAL GENERAL 13% 1.490 36% 2.487 51% 4.295

Hombres 13% 1.511 35% 2.484 51% 4.278

Mujeres 11% 1.444 39% 2.497 49% 4.384


El cuadro anterior muestra que un 13% de los encuestados realiza un consumo promedio de 1,490 kilocalorías. Las empresas que presentan una mayor proporción de sus asociados en ese nivel de consumo muy bajo son Apronot y Coopal. Otros de los componentes importantes que inciden en el bienestar están relacionados al consumo de proteínas, grasas y carbohidratos (según los parámetros definidos por el INCAP y retomados a nivel nacional por el Comité Técnico del MAGFOR). Los resultados se han consolidado de forma comparativa en la tabla siguiente No.3.62.


Tabla 3.62. Percepción sobre la Situación Alimentaria En las Familias Asociadas en la Muestra

% DIFERENCIA

CATEGORIA DE PRODUCTOS

CANASTA

BASICA Mínimo

Recomendado

1/

CONSUMO

NACIONAL APARENTE

2/

OBSERVADO

EN LA MUESTRA DE 10 CASOS 3/

Canasta Básica

Consumo Aparente

a) Consumo Energético (kilocalorías) 2,455.00 2,070.00 3,011.54 1.23 1.45

b) Consumo de proteínas (gramos) 72.09 85.07 81.33 1.13 0.96

c) Consumo de Grasas (gramos) 67.76 75.06 64.91 0.96 0.86

d) Consumo de Carbohidratos 228.28 465.04 306.84 1.34 0.66

1/: MAGFOR; 2/: Encuesta de consumo de alimentos 2004; 3/: Encuesta

Al comparar la dieta de la muestra con la dieta reflejada por la media nacional (encuesta 2004) encontramos que los cooperados tienen una buena posición en el consumo energético (1.45), no obstante presentan deficiencias en cuanto al consumo de proteínas (0.96), grasas (0.86) y carbohidratos (0.66). Respecto a la norma que indica que un 30% de la proteína debe de ser de origen animal, la muestra cumple satisfactoriamente con un 35% de proteínas de origen animal.

Para concluir, se han resumido un conjunto de indicadores relacionando todas las respuestas dadas por los encuestados agrupadas para cada una de las cooperativas. Esto se expone en la tabla 3.63. considerando aspectos relacionados al grado de autosuficiencia alimentaria alcanzado por las familias productoras, indicadores agregados y su relación con los parámetros nacionales expuestos en la encuesta sobre el consumo de alimentos.

Tabla 3.63. Principales indicadores de Autosuficiencia y Consumo de Alimentos

INDICES Del

Campo

Amerris

que

Prode

coop Apronot

UCM-

Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex

cca

S Fco.

Asís

Nicarao

coop

Total

general

AUTOSUFICIENCIA

1- % de familias con producción

propia 86% 94% 95% 65% 98% 97% 96% 98% 97% 95% 94%

2- % de autosuficiencia alimentaria 40% 17% 18% 13% 49% 26% 38% 35% 39% 33% 30%

3- % de percepción de dependencia de programas de apoyo al consumo

35% 45% 31% 70% 34% 33% 54% 46% 58% 48% 43%

4- Estructura del consumo de productos agropecuarios

83% 84% 65% 62% 70% 66% 66% 69% 79% 68% 71%

INDICADORES DE CONSUMO

a) Consumo de energía (klc) de la muestra

3,632 3,157 3,452 1,922 2,859 2,405 2,735 3,194 2,799 3,061 3,029

b) Consumo de proteínas (gramos)

de la muestra 93.92 100.18 74.23 51.56 81.92 62.08 74.41 88.38 87.08 81.51 81.33

c) Consumo de grasas (gramos) de

la muestra 122.34 121.07 89.80 54.62 94.39 73.87 80.42 89.00 98.72 94.52 95.19

d) Consumo de carbohidratos

(gramos) de la muestra 430.22 369.69 404.75 312.20 411.55 327.82 377.28 446.97 336.36 407.94 396.83

REFERENCIA NACIONALES

a) Comportamiento energético respecto a la media nacional

1.30 0.20 1.20 0.81 1.10 0.88 1.02 1.21 1.05 1.13 1.12

b) Comportamiento proteico respecto a la media nacional

1.08 1.17 0.93 0.62 1.01 0.76 0.91 1.08 0.99 0.98 0.98

c) Comportamiento grasas respecto a la media nacional

1.09 1.16 0.69 0.59 0.83 0.58 0.68 0.75 0.90 0.78 0.81

d) Comportamiento carbohidratos respecto a la media nacional

1.08 0.92 1.01 0.78 1.03 0.82 0.94 1.12 0.84 1.02 0.99

VALOR TOTAL FACTORIAL 76% 75% 66% 56% 73% 61% 71% 75% 76% 72% 71%

COEFICIENTE MUESTRAL 1.07 1.07 0.93 0.79 1.04 0.87 1.01 1.07 1.08 1.02 1.00



CAPITULO IV: LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA Este capítulo trata de encontrar una visión de conjunto, a partir del razonamiento crítico de un conjunto de variables que permiten analizar factores, comportamiento y resultados de las empresas cooperativas estudiadas, y así, contribuir al impulso de acciones concretas en el tema de la asociatividad cooperativa. 4.1. EL ENTORNO Y LAS CONDICIONES SOCIOECONOMICAS Antes de promover un juicio alrededor de las hipótesis de investigación, conviene hacer una valoración acerca del entorno y las condiciones socioeconómicas encontradas por el presente trabajo respecto a los pequeños y medianos productores. Para esto, hemos tomado la mayor parte de los indicadores utilizados en el estudio sobre la Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial, realizado por el CIPRES en 2006. En cuanto a la asociatividad cooperativa, estudiosos del área rural sostienen que el sector asociativo en el campo está conformado particularmente por campesinos y que éstos son los principales gestores del movimiento cooperativo; sin embargo, parece ser que limitar la investigación a este segmento de productores, no lograría profundizar el estudio del fenómeno para poder hacer propuestas desde un universo mayor. En la Tabla 4.1 se muestran los principales indicadores socioeconómicos de la muestra, tales como escolaridad promedio, acceso a servicios básicos, tenencia de la tierra, dependencia económica de las actividades agropecuarias y fuente de los ingresos familiares. Se elaboró un indicador agregado del nivel de vida, que arroja que la población bajo estudio tiene un nivel socioeconómico de 70%, lo que significa un nivel moderado de desarrollo. Además refleja condiciones más favorables en las áreas de cobertura socioeconómica de las empresas cooperativas ganaderas. Estas últimas están compuestas por medianos ganaderos y se encuentran alrededor de la Alianza Amerrisque y la Cooperativa San Francisco de Asís. Los casos con los indicadores más bajos son la UCA San Ramón, la COOPAL y Soppexcca, que muestran una realidad y un contexto de trabajo donde se perciben menos beneficios socioeconómicos. Algunos rasgos específicos son expresados de la manera siguiente: ü Tamaño de familia: Se encontró un máximo de 7.4 personas en UCA-Soppexcca y un mínimo en

Amerrisque con 5.3 miembros.

ü Nivel de escolaridad: Existe un máximo de 4.1 en Alianza Amerrísque, equivalente a una secundaria incompleta y un mínimo de 1.2 en UCM Siuna, equivalente a analfabetas funcionales.

ü Acceso a los 4 servicios básicos (salud, educación, agua y energía): Un máximo de 3.5 en Amerrisque y un mínimo de 1.9 en UCM Siuna. Esta condición en Amerrisque es explicada por la condición semi-urbana de los miembros asociados de las cooperativas y en el caso de Siuna, por la ruralidad misma.

ü Tierra propia: un promedio de 199 mz. en San Francisco de Asís y un mínimo de 1.7 mz. en APRONOT, Carazo. Este máximo está dado por las características de las explotaciones ganaderas y en caso del rango mínimo, es una expresión de lo que se conoce como el proyecto Los Patios en la Meseta de Carazo.

ü Dependencia del ingreso agropecuario: un 96% máximo en APRONOT y mínimo de 60% en la COOPAL. Este último relacionado a la integración de asociados conexos, o sea que realizan la práctica agropecuaria en combinación con otras actividades económicas de producción o servicios tanto de carácter técnico, como profesional.


Tabla 4.1. Principales Indicadores Socioeconómicos de la Muestra

INDICES Cuadro

Familiar

Escolaridad

Promedio

Servicios

Básicos Tenencia de la Tierra

Percepción

Actividad Agropecuaria

Percepción

% Ingreso Agropecuario

Tipo de indicadores

No.

Miembros Familia

1/ 7

Grado alcanzados

Numero

de servicios

Acceso

Mzs. Totales

Mzs.

Propias

% de

tenencia

% de

dependencia

% del

ingresos Total

ÍNDICE

SOCIAL Y ECONÓMICO

1.- Central Del Campo 5.9 2.4 3.0 17.3 13.4 78% 74% 57% 66%

2.- Alianza Amerrisque 5.3 4.1 3.5 156.8 152.8 97% 79% 77% 85%

3.- Central Prodecoop 6.1 2.0 2.8 10.1 10.0 99% 91% 69% 74%

4.- Asoc. Apronot 6.9 1.7 2.8 1.8 1.7 92% 96% 51% 69%

5.- UCM-Siuna 6.1 1.3 1.9 16.3 16.0 98% 91% 75% 67%

6.- Central Coopal 7.0 2.8 2.8 5.9 5.5 93% 62% 37% 64%

7.- UCA San Ramón 6.8 0.9 2.2 14.5 12.8 88% 89% 54% 61%

8.- UCA Soppexcca 7.4 1.6 2.3 6.2 5.9 95% 88% 52% 65%

9.- San Fco. de Asís 5.8 3.1 3.2 207.4 199.0 96% 94% 94% 85%

10.- Nicaraocoop 6.5 2.0 2.7 18.1 15.0 83% 78% 62% 70%

Promedio General 6.3 2.1 2.7 34.3 32.1 94% 83% 62% 70%

Socios Hombres 6.3 2.2 2.8 37.5 35.3 94% 85% 85% 75%

Socias mujeres 6.2 2.0 2.6 25.7 23.2 91% 76% 36% 62%


4.2. HIPÓTESIS SOBRE LOS FACTORES DE LA ASOCIATIVIDAD

4.2.1. Hipótesis sobre los factores del desarrollo y clima organizacional

El análisis del desarrollo organizacional ha sido influenciado mayormente (70%) por las variables de las encuestas a los asociados, donde ellos han calificado diversos aspectos acerca de las características de la empresa cooperativa. Por otro lado, el peso relativo restante (30%) es resultado del levantamiento sobre la gestión empresarial realizada a través de las entrevistas a directivos.

Contrastación de la hipótesis No. 1:

“El modelo empresarial cooperativo presenta un nivel de desarrollo que promueve el desarrollo organizacional de los pequeños(as) productores en más de un 50% de sus asociados(a)”.

Resultados:

El grupo de empresas cooperativas estudiadas presentan un clima organizacional que promueve la asociatividad cooperativa en más del 65% de los asociados. Este es un indicador agregado que se presenta en la gráfica 4.1 y donde intervienen tres tipos de indicadores: la integración organizacional (Red), la calidad de los recursos humanos asociados y la percepción sobre la gestión empresarial. El indicador agregado del 65% puede ser interpretado como el desarrollo organizacional promedio alcanzado por el grupo de empresas estudiadas, el cual es el resultado de tres factores resumidos en la gráfica 4.1, donde intervienen cuatro tipos de indicadores: los de la integración y desarrollo de la Red, la calidad de los recursos humanos asociados, la percepción sobre la gestión empresarial y la gestión institucional pública y privada.

Por encima del indicador promedio sobresale la Central Prodecoop que presenta un 73%, seguido de Nicaraocoop (71%), San Francisco de Asís (69%) y la Del Campo (68%). En estas cooperativas se han encontrado algunos de los mejores factores de desarrollo de la Red, calidad de los recursos humanos, calidad en la gestión gerencial y gestión pública y privada.

7. Asignado según el rango de calificaciones: Analfabeta (0); Analfabeta funcional (1); Primaria incompleta (2); Primaria

completa (3); Secundaria incompleta (4); Secundaria completa (5); Técnicos básicos (6); Técnicos medios (7); Técnicos superior y profesionales (8)


En la tabla 4.2. pueden observarse los indicadores en términos de género.

Tabla 4.2. Relación de Género en Indicadores del Clima Organizacional

Concepto Integración

Organizacional de la RED

Calidad de los Recursos Humanos

Calidad de la Gestión

Empresarial

Gestión Institucional

Pública o Privada

Total Clima Organizacional

Total indicador 52% 66% 73% 69% 65%

Hombres 68% 67% 73% 70% 70%

Mujeres 32% 63% 71% 66% 58%

En lo que respecta al clima organizacional se desprenden las siguientes valoraciones. a) El desarrollo de la Red alcanzó un coeficiente de 52% de desarrollo endógeno, lo que refleja una

muestra heterogénea de organizaciones cooperativas en cuanto al comportamiento de cuatro variables:

ü Edad de la organización cooperativa: la edad promedio de la organización cooperativa es de

10.3 años. La cooperativa San Francisco de Asís es la de mayor edad con 17 años y la de menor edad (3 años) corresponde a la Central Coopal.

ü Amplitud y desarrollo en Red: el coeficiente de 63% fue determinado en base a dos variables: las capacidades físicas y humanas en las oficinas centrales, y el número de cooperativas de base integradas a la Red incluyendo las capacidades físicas y humanas de dichas cooperativas de base.

Gráfico No. 4.1.

Factores del Desarrollo Organizacional

0%

50%

100%

Desarr. RED 63% 28% 77% 45% 54% 25% 67% 42% 55% 69% 52%

Des. Organizac. 68% 61% 73% 60% 58% 58% 62% 66% 69% 71% 65%

Calid. RRHH 64% 68% 71% 68% 56% 64% 61% 69% 61% 67% 66%

Gestión Emp. 71% 75% 73% 70% 64% 76% 62% 78% 81% 77% 73%

Gest. Inst. PP 75% 75% 71% 58% 59% 67% 61% 73% 77% 73% 69%

Del CampoA merrisqu

e

P rodecoo

pApronot Siuna Coo pal

San

RamónSopexxca

Sn.Fco.

Asís

Nicarao-

co opNacional


ü Número de asociados: el coeficiente es de 33% respecto a la organización que presenta el mayor número de asociados. La media de asociados asciende a 920 miembros por unidad de investigación (58 por cooperativa de base), con un rango máximo en Prodecoop con 2,300 miembros y mínimos de 114 en Apronot.

ü Integración de la mujer: un 32% del total de la membresía está compuesta por mujeres, determinada en un rango máximo en la Red de Nicaraocoop con un 38% y un mínimo de sólo 0.4% en Apronot.

b) La calidad de los recursos humanos asociados, que incluye el comportamiento gremial y

comunitario, es equivalente a un 66%, lo que se sustenta en las siguientes variables: ü Una percepción de la calidad del asociado del 61%, lo que incluye la edad promedio de

integración como asociado en la organización (9 años).

ü Integración hacia el trabajo comunitario del 52% y una valoración del trabajo comunitario de 3.1 (en una escala de 5).

ü Percepción de un 62% de los socios sobre importancia de la cooperativa en la comunidad.

ü Una percepción del 84% de los socios sobre ventajas de la organización cooperativa.

ü Una percepción externa del 65% sobre la importancia de la cooperativa

c) La calidad de la gestión cooperativa alcanzó un coeficiente de 73%, donde se integran las siguientes variables:

ü Un 89% que tiene una percepción positiva sobre el funcionamiento de la cooperativa.

ü Un 80% de percepción favorable sobre la gestión cooperativa de los cuadros directivos y una calificación de esta gestión de 3.74 (de un máximo de 5).

ü Un 76% de percepción favorable sobre la transparencia financiera de la cooperativa

ü Un 71% de percepción favorable sobre la integración cooperativa. 4.2.2. Hipótesis sobre los factores del desarrollo de los productos y servicios cooperativos Contrastación de la hipótesis No. 2: “El modelo empresarial posee objetivos, misión, visión, planes y prgramas y políticas de servicios que implican a más del 50% de la membresía asociada”. Resultados: Los distintos servicios que prestan las empresas cooperativas dan cobertura a un 70% de la membresía asociada.


Gráfico 4.2.

Factores Productos y Servicios

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Política e innovación 65% 66% 92% 81% 61% 70% 74% 96% 95% 94% 79%

Cobertura Servicios 72% 72% 88% 66% 46% 73% 73% 82% 83% 73% 70%

Apoyo a la producción 77% 77% 83% 76% 76% 84% 76% 83% 75% 75% 79%

Comercialización 74% 74% 88% 42% 1% 65% 68% 68% 77% 51% 63%

Del

Campo

Amerris-

que

Prode-

coopApronot Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex-

cca

Sn.Fco.

Asis

Nicarao-

coopNacional

Desde el punto de vista de género:

Tabla No. 4.3. Relación de género en indicadores de servicios y políticas

Conceptos Percepción de

Servicios de apoyo a la Producción

Percepción Servicios de

Comercialización

Políticas e innovación para

el Desarrollo

Total Servicios

Asociados

Total indicador: 79% 63% 79% 74%

Hombres 79% 64% 79% 74%

Mujeres 79% 57% 78% 71%

Este indicador agregado de servicios, es el resultado de la integración de tres factores que incluyen: servicios de apoyo a la producción, servicios de comercialización y las políticas para la innovación y desarrollo de los productos y servicios, cada uno de estos con sus respectivas variables, con lo que puede valorarse lo siguiente: a) Servicios de apoyo a la producción: un 79% de los asociados consultados dicen percibir

distintos servicios de las cooperativas. Algunas particularidades tienen que ver con:

ü Un 99% dice recibir servicios de las cooperativas, tales como crédito, insumos, inseminación, etc.

ü Un 87% indicó que son beneficiarios de proyectos gestionados por las cooperativas.

ü Un 60% manifiesta que está satisfecho con los servicios recibidos.

ü Un 74% marcó que ha recibido un reconocimiento por el trabajo asociado realizado.

ü La calificación sobre el desempeño de los servicios recibidos es de 3.7 (en una escala de 0 a 5), lo que significa que el trabajo desarrollado es bueno. No obstante, entre los casos con una mejor calificación están Coopal, Soppexcca y Prodecoop, el resto de calificaciones son buenas.

b) Servicios de Comercialización: el 63% de los productores asociados reciben servicios de comercialización de sus productos. Esto resulta de la combinación de tres variables:

ü El 73% de los productores comercializa el producto principal a través de su organización cooperativa.


ü El volumen comercializado es equivalente al 76% del volumen cosechado o producido. Entre las cooperativas con menores resultados en el desarrollo de la comercialización están UCM Siuna y Apronot y las de mayor grado son las cooperativas del café.

ü El valor del volumen comercializado a través de la cooperativa equivale en promedio a un 42% del valor total de la cosecha del productor.

c) Política de innovación para el desarrollo de la empresa cooperativa: representada por un 63% de cobertura en correspondencia con tres aspectos:

ü El planteamiento estratégico para el desarrollo de la empresa cooperativa tuvo una

valoración de 4 puntos (en una escala de 5). ü La disponibilidad y gestión de planes de negocios y de proyecto fue valorada en 4 (de 5

puntos). ü El 77% de los asociados percibe ventajas con los servicios recibidos y con la

participación en proyectos de la cooperativa.

4.2.3. Hipótesis sobre los factores de integración de la cadena productiva y de valor

Contrastación de la hipótesis No. 3: “El volumen de operaciones del modelo empresarial es resultado de la integración de los distintos eslabones de la cadena productiva y de valor de sus principales productos”.

Resultados:

El volumen de operación de las cooperativas analizadas es equivalente a un nivel de integración del 77% de los factores que intervienen en el encadenamiento productivo, agroindustrial y de valor en los principales productos que realizan.

La incorporación de variables relacionadas a la integración de las cadenas productivas expresan la relevancia y posicionamiento de éstas, las cuales han dependido de las estrategias de las empresas cooperativas, fundamentalmente basadas en la articulación de los procesos industriales una vez que los volúmenes de producción primaria han encontrado mercados asegurados.

Algunos patrones permiten tipificar el eslabonamiento o integración y el posicionamiento en el mercado del producto líder.

Gráfico 4.3.

Factores de Integración de la Cadena Productiva y de Valor

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

Factor RRNN 0.94 1.15 1.07 0.80 0.83 0.70 1.13 1.13 1.20 0.95 1.02

Integración Agro ind 71% 84% 93% 55% 52% 55% 72% 93% 98% 63% 77%

Infraestructura 87% 80% 93% 80% 60% 87% 67% 87% 87% 73% 80%

Sistema Productivos 53% 73% 78% 55% 68% 63% 57% 85% 79% 46% 70%

Insercio n M ercados 87% 67% 90% 73% 60% 87% 70% 77% 80% 80% 78%

Del

Campo

A merris-

que

Prode-

coo pA pronot Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex-

cca

Sn.Fco.

Asis

Nicarao-

coopNacional


Integración de los Factores Productivos

Los factores son aquellos relacionados con las características económicas e institucionales que incluyen aspectos de infraestructura física y técnica, calidad de los servicios, etc., que tienen las siguientes particularidades: a) Un factor de aprovechamiento de los recursos naturales, compuesto por el nivel de

disponibilidad de las condiciones agroecológicas y un grado explotación tecnológico identificado según el área de cobertura de cada una de las cooperativas, ambos ya analizados en el Estudio de Soberanía y Seguridad Alimentaria (CIPRES, 2006)

b) Una inserción del 70% de los productores encuestados en los sistemas productivos, sobre la

base de los indicadores resultantes de las siguientes variables:

ü Del área promedio en fincas (34 mz.) hay un 73% bajo explotación. Los mayores indicadores corresponden a las cooperativas con rubro café y los menores a las cooperativas de la Central Coopal.

ü Un 80% de los productores asociados se dedican al rubro principal que comercializan con las empresas cooperativas, siendo el café y el ganado, los rubros con mayores integraciones de productores.

ü Un 76% de los productores se dedican a rubros secundarios, los granos básicos son considerados mayormente, seguidos por la ganadería menor.

ü Un 52% de los productores alcanzan un nivel de diversificación productiva, lo que incide en el nivel de cobertura de los servicios de comercialización.

c) La integración de la infraestructura agroindustrial está estimada en 80%, alrededor de disponibilidades de medios de procesamiento localizados principalmente en el sector de las cooperativas del café, oleaginosas, derivados de la leche y procesamiento de frutas.

d) La inserción en el mercado externo e interno se calcula en el 80% que expresa el nivel de posicionamiento en los canales de comercialización y de la infraestructura agroindustrial para cumplir con requisitos de los compradores de los productos.

Posicionamiento de las cadenas

A partir de los 10 casos bajo estudio, se han logrado estructurar seis cadenas agroindustriales que son: café, oleaginosas, granos básicos, frutas, ganadería vacuna y ganadería menor. Ahora bien, de acuerdo a la evaluación de los factores, las cooperativas reflejan importantes resultados en los indicadores de desarrollo empresarial, lo que ha contribuido a la imagen o perfil que gozan actualmente.

El enfoque metodológico desarrollado en este trabajo ha sido diseñado para analizar el impacto que han tenido el conjunto de factores que actúan en la integración y posicionamiento de las empresas cooperativas estudiadas, a nivel de cada cadena agroindustrial y de valor.

Cuadro 4.4.

Integración y Posicionamiento de las Cooperativas Estudiadas en las Cadenas Agroalimentarias y el mercado

Integración de la Oferta Posicionamiento de la

Demanda Cadenas Agroindustriales

Producción Agrícola o Ganadera

Agroindustria Comercio

Local Exportación

Empresas Cooperativas

Cadena del Café Alta

(orgánico y convencional) Media

(Beneficiado) Bajo Alto

Prodecoop Soppexcca San Ramón


Integración de la Oferta Posicionamiento de la

Demanda Cadenas Agroindustriales

Producción Agrícola o Ganadera

Agroindustria Comercio

Local Exportación

Empresas

Cooperativas

Cadena de las Oleaginosas Alta

(orgánico y convencional)

Media Descortezado y

extracción aceite

Nd Alto Del Campo

Nicaraocoop

Cadena de los granos básicos

Baja Incipiente Bajo Bajo UCM Siuna San Ramon

Cadena de Frutales Baja Baja Baja Baja Apronot

Cadena de Ganadería Menor Medio Media Medio Nd Coopal

Cadena de la Leche y Derivados

Alta Media Baja Media San Francisco

Amerrisque

Fuente: Cálculos propios

La expresión de estas tendencias dominantes es el resultado de la identificación de los factores que hacen posible operar la cadena en lo que respecta al producto, el proceso técnico y los beneficios que esto conlleva, incluyendo los aspectos sociales, que se caracterizan por las siguientes particularidades:

a) Existen diferencias importantes entre el nivel de integración alcanzado de una cooperativa a otra.

b) El éxito ha estado asociado en cierto grado a una categorización del rubro, en la mayoría de ellos fuertemente relacionado a actividades de exportación.

c) Cuando hay un nivel de competencia grande, las cooperativas de base trabajan casi siempre en un segundo plano.

d) Las cooperativas con actividades de exportación reciben retribuciones económicas adicionales originadas desde el mercado diferenciado y no de sus particularidades endógenas.

e) Hay muy poca diversificación en los modos de integración y a veces son incompletos. Una representación agregada sobre la integración de los sistemas productivos según las cadenas agroalimentarias de las cooperativas se expresa en la tabla 4.5.

Tabla 4.5. Percepción sobre el Grado de Integración de los Sistemas Productivos

según las cadenas agroalimentarias de las cooperativas

Rubro Principal Rubro Secundario

CADENAS

PRODUCTIVAS

Superficie

Promedio en Finca

(mz)

% de la

Superficie en

explotación (mz)

Rubro

Comercial

% de los

productores

Activos

% Área

Promedio

del Cultivo

Rubro

secundario de

autoconsumo

%

Productores

autoconsumo

% de

Diversifica-ción

productiva

Percepción

s/ Integración

de eslabones

Productivos

Cadena del café 10.3 83% Café 84% 67% Maíz-frijol 61% 56% 64%

Cadena de

oleaginosas 17.7 60% Ajonjolí 32% 11% Arroz-maíz-

frijol 54% 52% 47%

Cadena de la leche y derivados 182.1 77% Derivados 100% 76% Ganado desc 79% 48% 69%

Cadena de granos básicos 16.3 29% Maíz-frijol 98% 23%

Ganado menor 90% 56% 75%

Cadena de las frutas 1.8 84% Frutales 83% 54% Maíz-frijol 13% 38% 43%

Cadena Ganadería menor 5.9 20%

Aves-cerdos 100% 50%

Ganado menor 87% 46% 69%

PROMEDIO 34.3 73% Agroexpo. 83% 42% 81% 51% 66%



a) La Cadena Agroalimentaria del Café

Es la cadena más desarrollada por expresar particularidades de carácter sistémico alrededor del café, se divide en dos grandes bloques, el sistema de la región de las Segovias y el sistema de la zona norte central. Ambos sectores se desarrollan bajo un mismo esquema de integración vertical alrededor del Beneficiado seco de café, pero no de manera horizontal: Producto: Café

Tal como se aprecia, la cadena se nutre del sistema agroalimentario básico de maíz, frijol y musáceas; ya sea mediante prácticas de cultivo de sombra o a través de parcelas de autoconsumo, existiendo un ordenamiento de cultivos de acuerdo a la importancia en la economía familiar. La integración agroindustrial funciona desde las capacidades instaladas en el campo con beneficios húmedos hasta la centralización del Beneficiado Seco, indispensable para el control de calidad del producto oro. En los aspectos comerciales, el comercio justo hace la diferencia. En base a los datos de la encuesta y el ejercicio de posicionamiento, la cadena del café refleja un indicador del 78% de integración de los sistemas productivos, destacando un 84% de integración de los productores activos, el 67% del área total de la finca promedio está cubierta de café, genera el 96% del empleo de la mano de obra familiar y el valor comercial del rubro representa el 57% del VBP total del productor. En resumen, es una cadena con altos indicadores respecto al sistema productivo de los agricultores:

Tabla 4.6. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo del Café

en la Cadena de comercialización del café

Rubro Principal Acondicionamientos

COOPERATIVAS Rubro

Comercial

% de los

productores Activos

% Area del

Cultivo s/ Mzs Totales

% Volumen

comercializado a través de la cooperativa

% Empleo

MO Familiar

% Valor

Comercial sobre el

VBP Total

Grado de Integración

de la Cadena

CAFÉ

3.- Central Prodecoop Café 100% 55% 97% 95% 68% 83%

7.- UCA San Ramón Café 53% 48% 97% 107% 61% 73%

8.- UCA Soppexcca Café 100% 97% 73% 85% 41% 79%

Promedio café Agroexp 84% 67% 89% 96% 57% 78%

Entre los principales rasgos de las empresas incorporadas en la cadena del café están: ü La cadena de Prodecoop puede decirse que controla la cadena del café en las Segovias,

junto con empresas acopiadoras–exportadoras de CISA y Atlantic quienes tienen compradores en todas las zonas. La Central Prodecoop hace la función de agente líder respecto a otras Centrales de cooperativas de la región agrupadas en la Asociación de Cafetaleros de Nicaragua (Cafenica). La cadena está estructurada a partir de los siguientes componentes:

Maíz y Frijol

Café convencional Beneficio Húmedo Comercio convencional (Brockers)

Acopio de la Producción Cafetalera Orgánica

Beneficiado Seco Comercio justo


Su producción primaria que descansa en una red organizacional de 39 cooperativas ubicadas en igual número de municipios en los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia; una membresía de 2,300 agricultores con café propio, de los cuales más del 40% son de café orgánico bajo la certificación de OCIA y BIOLATINA. Los productores se benefician de líneas de crédito para atender el cultivo, proyectos de renovación y beneficios húmedos.

La integración agroindustrial se realiza a través de la “Industrial Cafetalera de Las Segovias”, un beneficio moderno donde trabajan unos 300 obreros en la época pico, se procesan entre 30 y 40 mil quintales anuales (su capacidad es 50 mil quintales). Se le considera el Beneficio más grande de la región y tecnológicamente más actualizado a los estándares de calidad del grano. En lo que respecta al procesamiento del grano con fines de comercio para consumo, su desarrollo es incipiente, limitándose al desarrollo de marcas con fines de promoción a la calidad y la presencia local.

Por el lado de la comercialización, dispone de canales bastante especializados en café verde, específicamente para la venta de café orgánico a través de canales del comercio justo, siendo beneficiario de bonificaciones por calidad y diferenciación social. El café convencional se canaliza mayoritariamente a través de brockers de café, los que se rigen por los precios de la Bolsa de Nueva York.

ü La Cadena Soppexcca está dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte

Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega, y donde Soppexcca juega un papel con un perfil más pequeño que el Prodecoop. Realiza su trabajo a través de una red de 17 cooperativas y 650 productores que producen aproximadamente unos 12 mil quintales anuales de los cuales un 10% es café orgánico. Hasta el año 2008, su producción agrícola estaba integrada al beneficio seco “Bencafe”, dejando de depender de los servicios suministrados por SOLCAFE del Grupo CECOCAFEN en Matagalpa, a la cual pertenece la UCA San Ramón.

ü La UCA-San Ramón localizada en San Ramón, está integrada por 21 cooperativas de base y

tiene una membresía de 1,040 agricultores (30% mujeres). Pertenece al grupo de cooperativas de CECOCAFEN, la cual le da servicio de beneficiado en SOLCAFE, realizándose a la vez la colocación del producto dentro de estos mismos canales y participa como asociado en los mismos beneficios del comercio justo.

b) La cadena agroalimentaria de las Oleaginosas

Está localizada en occidente y está articulada por la Central de Cooperativas Del Campo y la Empresa Cooperativa Nicaraocoop, ambas con plantas de descortezado de ajonjolí y plantas extractoras de aceite de ajonjolí, compitiendo entre ellas por el mercado primario de la semilla y a la vez, con los agentes privados que controlan ciertos eslabones de comercialización del rubro. El proceso de encadenamiento se realiza según el siguiente esquema: Producto: Ajonjolí y aceite de ajonjolí

Acopio de ajonjolí convencional

Prensado de Aceite Comercio justo

Acopio de ajonjolí convencional y orgánico

Limpiezas al 99.95%

Descortezado Comercio justo y convencional


De igual manera, en base a la investigación de campo, se construyeron los principales indicadores de posicionamiento del sistema productivo del ajonjolí en la cadena. En general se manifiesta un 34% de integración del sistema, incorpora al 32% de los agricultores activos pero el rubro productivamente sólo utiliza el 11% del área en finca, lo que determina que solamente se emplee el 10% de la mano de obra familiar. No obstante, comercializan el 87% de su volumen de producción a través de la cooperativa.

Tabla 4.7. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo del Ajonjolí

en la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro


COOPERATIVAS Rubro Comercial

% de los producto-

res Activos

% Area Promedio

del Cultivo

% Volumen comercializado

a través de cooperativa

% Empleo MO

Familiar

% Valor Comercial

sobre el VBP Total


de la Cadena

OLEAGINOSAS

1.- Central Del Campo Ajonjolí 39% 17% 98% 17% 45% 43%

10.- Nicaraocoop Ajonjolí 25% 4% 77% 4% 13% 25%

Promedio oleaginosas Agroexp 32% 11% 87% 10% 29% 34%

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura De acuerdo a estos datos, la Central de Cooperativas del Campo parece tener la cadena más desarrollada, disponiendo de una Red de 14 cooperativas de base con 2,300 pequeños y medianos productores de ajonjolí, los que suplen materia prima hasta en unos 30 mil quintales anuales. Articula el proceso agroindustrial para semilla natural o descortezada a través de la planta descortezadora localizada en Quezalguaque (carretera León - Chinandega). Coloca producto en el mercado convencional y orgánico en los EEUU, Europa y Japón. El volumen de las operaciones está determinado por el nivel de contrataciones que realiza la unidad de mercadeo de la empresa. La cadena del Aceite de Ajonjolí es realizada de manera independiente por la Cooperativa San Francisco, localizada en Achuapa, departamento de León. La empresa Nicaraocoop realiza el encadenamiento de la producción de ajonjolí a través de una red más pequeña que incorpora a 4 cooperativas de base y a unos 600 agricultores. La planta descortezadora de Sirama sirve de módulo agroindustrial y las contrataciones en el mercado no son de altos volúmenes. Gran parte de sus actividades en la agroindustria se realizan a través de servicios. En lo que respecta al Aceite de Ajonjolí es prensado en la Isla de Ometepe por la UCA Alejandro Smith, canalizando el producto tanto para la exportación como para el mercado interno a través de la marca comercial VIDA. c) La Cadena Agroalimentaria de la Leche y sus Derivados Está representada por la cooperativa San Francisco de Asís, localizada en Camoapa, la cual presenta un alto grado de desarrollo agroindustrial en la producción de derivados lácteos y en la colocación de sus productos en el mercado nacional y regional. El desarrollo sistémico de esta cooperativa se articula a través de centros de acopio y de una planta de procesamiento de lácteos, la cual cumple con altos estándares de calidad. Para articular la producción primaria a nivel de los agricultores, el mecanismo del crédito y los servicios a la producción se consideran esenciales, a través de lo cual, los miembros asociados y no asociados pueden cumplir sus obligaciones con la entrega de leche, reflejándose preferencias para los miembros asociados. En el caso de la Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque, la integración de la cadena es horizontal, cada una de las cooperativas socias realiza un trabajo de agregación de la producción lechera hacia unidades de acopio de leche para proveer el producto a las principales empresas


procesadoras de lácteos del país. La gestión a nivel de la Alianza Amerrisque es de carácter colaborativo, practican gestiones de conjunto alrededor de la prestación de servicios y compras de productos para proveer a los asociados de las cooperativas. Un ejemplo concreto de esto último son los servicios de inseminación artificial. Producto: Leche y Derivados

Tabla 4.8. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo de la Leche

en la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro


COOPERATIVAS Rubro Comercial


Activos

% Area Promedio

del Cultivo

% Volumen comercializado


% Empleo

MO Familiar

% Valor del Rubro

sobre el VBP Total


de la Leche en la

Cadena

LECHE Y DERIVADOS

2.- Alianza Amerrisque Lechería 100% 85% 100% 66% 47% 80%


Promedio General 100% 76% 100% 63% 41% 76%


A pesar de existir un mayor grado de industrialización de la leche en la Cooperativa San Francisco de Asís, los indicadores muestran un mayor grado de cohesión del sistema productivo de la leche en el grupo cooperativo Alianza Amerrisque. Esta utiliza un área mayor para el cultivo de pastos y por tanto un mayor nivel de empleo familiar; además, el valor comercializado por los asociados con la cooperativa es superior en un 13% respecto al valor en la cooperativa San Francisco de Asís. d) La cadena agroalimentaria de Granos Básicos

Dentro del sistema productivo de los granos básicos, fueron considerados para ser examinados los casos de la Cooperativa de UCM Siuna y la UCA San Ramón, los que según la evaluación preliminar disponen de ciertos recursos y desarrollo en la cadena. No obstante, la cadena de los granos básicos es extensiva a la mayoría de las cooperativas debido a ciertos parámetros que indican la existencia de una base productiva. Es por ello que se agregaron al análisis otras cooperativas que presentaban ciertas potencialidades, prácticas productivas y disponibilidades de medios agroindustriales. Según la tabla 4.9, están integrados al sistema de producción de granos básicos el 65% de los productores, ocupan un 23% del área promedio de finca y ocupa el 14% de la mano de obra familiar disponible. En términos comerciales, venden el 14% del volumen producido a través de las cooperativas, lo que les representa el 17% del valor bruto de producción total. En conjunto se observa una percepción de integración de 27%, lo que significa un grado de integración muy incipiente.

Acopio de Leche Alianza Amerrisque

Centro de Refrigeración

Comercialización Plantas Lácteas

Acopio de Leche

San Fco. De Asís

Plantas lácteas (Derivados)

Comercio nacional y regional


Tabla 4.9. Percepción sobre la Integración del Sistema Productivo de los Granos Básicos

En la cadena de Comercialización y de Valor del Rubro




Activos

% Área Promedio

del Cultivo

% Volumen comercializ.


% Empleo MO

Familiar

% Valor Comercial

sobre el VBP Total

Percepción s/

Integración

Sistema Productivo

GRANOS BASICOS

1.- Central Del Campo Arroz-maíz 53% 30% 38% 21% 28% 34%

3.- Central Prodecoop Maíz-frijol 58% 15% 10% 7% 7% 19%

5.- UCM-Siuna Arroz-frijol 98% 18% 2% 13% 32% 33%

7.- UCA San Ramón Maíz-frijol 46% 22% 11% 13% 10% 20%

8.- UCA Soppexcca Maíz-frijol 79% 32% 0% 8% 7% 25%

10.- Nicaraocoop Maíz-frijol 54% 23% 25% 24% 18% 29%

Promedio General Granos 65% 23% 14% 14% 17% 27%


En la UCA San Ramón el 46% de los miembros asociados siembran granos básicos. En función

de este potencial, la Cooperativa desde hace varios años tiene bajo su dominio el DAP-El Zapote de ENABAS, con la finalidad de acopiar, limpiar y secar granos para fines de comercialización, disponiendo de fondos de la cooperación para cumplir con planes de remodelación y de acopio de producto en el campo. Actualmente el proyecto adolece de los recursos y una integración efectiva de los agricultores de granos básicos. Para desarrollar el sistema, se propone estructurar el modelo de trabajo bajo el siguiente esquema: Modelo potencial: UCA – San Ramón (maíz y frijoles)

La UCM-Siuna actualmente ejecuta un proyecto de mejoramiento de semilla de arroz y está incorporada como un agente productivo y de trabajo de ENABAS en la zona de Las Minas y la Región Autónoma Atlántico Norte (RAAN). Esto indica que tiene un potencial para establecer líneas de acciones vinculadas al desarrollo de la zona e interactuar con sus asociados y productores en general. Para desarrollar la cadena, la cooperativa dispone de una Red de 8 cooperativas de base y 1,200 miembros. Esto articularía dos cadenas en Las Minas: ü La cadena de la semilla de arroz que requiere un nivel de intervención para establecer

inversiones en sistemas de almacenamiento, secado y limpieza.

ü La cadena de granos (arroz y frijoles) que junto con la Cooperativa CONCAR de Rosita, podría interactuar para desarrollar el proyecto de suministro de arroz y frijoles. Para ello se requiere de una inversión en sistemas de almacenamiento y un trillo arrocero.

Acopio de maíz y frijoles

Servicios de limpieza, secado y almacén

ENABAS Retención Cosecha


Modelo potencial: UCM-Siuna (Semilla de arroz y frijoles) En Nicaraocoop más del 50% de sus miembros producen granos básicos (principalmente maíz y arroz), además encuentra en su entorno un polo de producción maicera ubicado en los alrededores de Chichigalpa y El Viejo, lo cual viene a establecer puntos de inicio para potenciales operaciones en el procesamiento de harina de maíz. Para el desarrollo de esta cadena se podría contar con el apoyo directo de fuentes de materias primas existentes a nivel nacional. El proyecto podría trabajarse en varias etapas, tomando en cuenta el proceso de inserción en el mercado y la cobertura actual de las compañías que distribuyen el producto a nivel nacional. En este caso, el modelo agroalimentario de Nicaraocoop, estaría integrado por la cadena del aceite de ajonjolí y de harina de maíz VIDA: Producto: Harina de Maíz y Aceite de Ajonjolí

e) La cadena agroalimentaria de Frutas y Hortalizas APRONOT es una Unión de Cooperativas que heredó los activos, recursos y la organización de productores del antiguo Proyecto Los Patios en la Meseta de Carazo, desarrollado a finales de la década de los años 80. En los años 90, el proyecto fue sujeto de capitalización por parte de la Unión Europea y en la primera parte de los años 2000 empezó a realizar operaciones autónomas, obteniendo siempre la asistencia técnica del programa de la Unión Europea, a través del cual impulsó iniciativas de mejoramiento de la competitividad con inversiones para la ampliación de la capacidad de operación. Sin embargo, en los planes de financiamiento no incluyeron una compensación de los recursos en un 100%, por lo cual APRONOT recurrió a un endeudamiento, con el BANCENTRO a través de la empresa LAFISE, para completar un fondo de inversiones para la importación de una caldera y equipamiento complementario. Realizados los desembolsos, el proceso de importación de los equipos presentó inconvenientes para su cumplimiento en tiempo y forma, que conllevó paulatinamente a incumplir las obligaciones financieras, recayendo en procesos de renovaciones del crédito y recapitalizaciones de la deuda, lo que ineludiblemente terminó en una incapacidad de pago y fue intervenida por la fuente financiadora. Actualmente, APRONOT es un proyecto cooperativo en decadencia, con incertidumbre para potenciales rescates financieros. Esto limita el desarrollo de una cadena potencialmente generadora de valor agregado en una zona con alto potencial productivo en el orden de frutas y hortalizas.

Acopio de frijol y arroz granza

Centro de Las Minas (Concar-UCM Siuna)

ENABAS Retención de Cosecha

Producción y acopio Semilla de Arroz

Plantas de limpieza y clasificado

Comercialización de semilla de arroz (nacional)

Acopio de ajonjolí convencional y orgánico

Prensado de Aceite Comercio nacional exportación

Acopio de maíz blanco

Agro-industrialización de harina



Modelo potencial: APRONOT (Frutas y hortalizas)

Tabla 4.10. Percepción sobre la Integración del Sistema de Frutales en la Meseta de Carazo



Unidades de

Investigación Rubro

Comercial

% de los

productores Activos

% Área

Promedio del

Cultivo

% Volumen

comercializado a través de la

Coop.

% Empleo

MO Familiar

% Valor

Comercial sobre el

VBP Total

Percepción

s/ Integración

Sistema

Productivo

FRUTALES

4.- Asoc. Apronot Frutales 83% 54% 32% 2% 32% 41%

Fuente: Encuesta de percepción, imagen y cobertura f) La cadena agroalimentaria de productos de la ganadería menor

La Central de Cooperativas de Palacagüina (COOPAL) aglutina a 5 cooperativas de base (286 socios) y su área de influencia es el municipio de Palacagüina en Madriz. Es un proyecto cooperativo de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA) la cual está integrada por una Fundación sin Fines de Lucro y 8 Uniones de Cooperativas conformadas por 131 cooperativas de Base, para una membresía total de 3,585 socios, de los cuales el 49% son mujeres. El proyecto de COOPAL tiene el propósito de desarrollar la cadena de Granjas Integrales, destinadas a la crianza y desarrollo de cerdos, la explotación de pollos de engorde y la producción de derivados lácteos. Adicionalmente la COOPAL desarrolla un conjunto de servicios hacia los miembros de sus cooperativas. El desarrollo del modelo de la COOPAL está en un nivel medio, en función de la incorporación al sistema productivo de sus asociados, el nivel de explotación agroindustrial y el aprovisionamiento de productos al mercado local de Palacagüina y el Centro de Comercialización Campesina en Managua. Adicional a sus productos finales, la granja genera productos intermedios, entre ellos, alimentos balanceados, gas de biodigestor y suero para alimento de cerdos. El sistema se representa bajo el siguiente esquema: Modelo potencial: COOPAL (Granja Integral de Ganadería menor)

Acopio de frutas y hortalizas de temporada

Proceso Agroindustrial (concentrados, jugos)

etc.)

Comercialización

interna y exportación

Acopio de granos (sorgo-maíz, soya)

Concentrado Pollos, Cerdos y Vacuno

Comercialización y consumo interno

Acopio de leche Planta Láctea (derivados)

Comercio nacional

Crianza y desarrollo de cerdos

Comercio nacional Bono Productivo

Matadero de Cerdos

Crianza y desarrollo de pollos

Matadero de Pollos

Comercialización


Tabla 4.11. Percepción sobre la Integración del Sistema de Ganadería Menor de la COOPAL



Unidades de Investigación Rubro

Comercial


Activos

% Área Promedio

del Cultivo

% Volumen comercializado a través de la

Coop.

% Empleo MO

Familiar

% Valor Comercial sobre el

VBP Total

Percepción s/

Integración Sistema

Productivo

GANADERIA MENOR

6.- Central Coopal Ganado menor 100% 5% 49% 8% 15% 35%


g) La cadena de los servicios de comercialización

Aunque no necesariamente es visto como una cadena, se ha identificado alrededor del trabajo desarrollado hasta ahora por Nicaraocoop en los servicios de distribución de insumos, comercialización de frijol negro y la inserción de sus productos VIDA al sistema de comercialización interna, principalmente hacia los supermercados y recientemente con la ejecución de un proyecto de comercialización de granos básicos hacia el área urbana. La estructuración de este tipo de cadena trata de ser ambivalente, o sea además de distribuir, acopiar producción para una retroalimentación interna. Una de las preocupaciones está relacionada a la trascendencia de estos servicios hacia organizaciones de productores de otras redes que no son de Nicaraocoop, lo cual trastoca en cierta medida la integración organizacional. El perfeccionamiento de la cadena tiende a darse como parte de todo un proceso de integración organizacional del sector cooperativo, donde Nicaraocoop por la disponibilidad de mecanismos y tipo de asociados, puede estar llamado a jugar un papel más activo alrededor de la distribución de insumos y de productos básicos. 4.2.4. Hipótesis sobre los factores de resultados económicos Contrastación de la hipótesis No. 4: “Los resultados económicos del modelo son positivos, existiendo una apropiación del valor agregado generado en los eslabones de la cadena productiva y de valor y expresa un nivel de competitividad dentro del rubro que trabaja”. Resultados: En términos generales, los resultados económicos del modelo se ven expresados en un conjunto de indicadores relacionados a la rentabilidad de corto y de mediano plazo, lo cual puede medirse en función: a) del total de los activos en explotación, b) de la formación de patrimonio neto y en forma de reservas. Esta es una manera de expresar la existencia de una tendencia de apropiación del valor agregado a nivel de las estructuras de integración cooperativa, así como una apropiación directa de los asociados a través de diversos mecanismos, entre ellos las transferencias de precios y otros flujos de beneficios directamente transferidos a los productores, tales como la bonificación FLO y los proyectos de apoyo infraestructural realizados a favor de las familias asociadas. Un conjunto de indicadores que sustentan los resultados económicos, se exponen a continuación, tanto los que tienen que ver con la sostenibilidad de mediano plazo y la expresión de resultados de corto plazo.


Tabla 4.12. Principales Indicadores Económicos y Financieros

Cooperativas

Estruct.

Activos corrientes

Cobertura

del Activo Fijo

Nivel de

Endeuda-miento

Beneficio

Neto Acumulado

Rentabilidad

Económica (CP)

Rentabilidad

Financiera (CP)

Relac.

B/C (CP)

Eficienc.

Admón. (CP)

Del Campo (6/07) 84.7% 1.33 79.6% 0.5% 3.6% 0.1% 1.07 0.1%

Alianza Amerrísque 39.2% 1.08 34.3% 11.6% 11.3% 12.1% 1.06 4.0%

Prodecoop (9/07) 64.9% 1.31 54.1% 0.8% 0.3% 1.9% 1.07 1.1%

Apronot (6/06) 74.2% 3.75 3.3% 31.2% -8.1% -6.8% 1.03 -52.1%

Uca-Siuna (6/08) 36.0% 1.44 8.1% -7.9% -0.4% 0.4% 3.33 6.3%

Coopal (9/08) 62.8% 1.57 41.7% 2.0% -1.4% 2.0% 0.94 27.8%

San Ramón (6/07) 49.4% 0.74 62.4% 1.7% 0.9% 0.3% 1.88 1.8%

Soppexcca (9/07) 94.1% 2.20 86.9% -10.5% 2.2% -2.2% 1.14 -3.0%

Camoapan (6/07) 43.6% 0.65 63.2% 12.2% 10.0% 3.4% 1.07 1.1%

Nicaraocoop (6/07) 97.8% 4.84 89.4% 5.6% -0.1% 3.5% 1.05 3.9%

Total indicador 75.5% 1.25 69.4% 3.1% 2.0% 2.0% 1.07 1.6%

Fuentes: Estados Financieros Nota: CP (Último período, 2008, 2007 o 2006)

Según estos indicadores, las cooperativas bajo estudio presentan un nivel de endeudamiento superior al 50% en 6 de los 10 casos, sobresaliendo las obligaciones principalmente en Nicaraocoop (89%), Soppexxcca (87%), Del Campo (80%), San Francisco de Asís (63%), San Ramón (62%) y Prodecoop (54%) respectivamente. Esta situación pone de manifiesto un bajo nivel de capitalización promedio y en segundo lugar, que gran parte del capital de operaciones es de terceros, sobresaliendo esta característica en las empresas del café. Según la información del Balance, el beneficio neto acumulado sobre los activos en explotación es equivalente a 685 mil dólares, lo que viene a representar el 12% respecto al capital y reservas y el 3% respecto a los activos en general. Esta situación de los beneficios netos no es homogénea, encontrándose en la muestra dos cooperativas con déficit en los resultados acumulados, siendo éstas Sopexxca y la UCM Siuna. Estas cooperativas se han visto afectadas, la primera por la incorporación de saldos insolutos de las operaciones de las empresas del café con compradores internacionales, y la segunda por inanición en las operaciones comerciales.

En lo que respecta a la rentabilidad y niveles de eficiencia administrativa, como cualquier grupo de empresa, los indicadores muestran variaciones positivas y negativas de un ejercicio económico a otro. Los máximos en los indicadores de rentabilidad fueron encontrados en las empresas ganaderas y menores valores (en casos negativos) en el resto de las agrupaciones cooperativas. Esta situación puede analizarse en la tabla 4.13., donde se aprecia la tendencia de los últimos tres años donde agregamos los estados financieros de las empresas estudiadas:


Tabla 4.13. Indicadores Económicos y Financieros

Agregación de Estados Financieros período 2004/2007

INDICADORES PERIODO 2004/05

PERIODO 2005/06

PERIODO 2006/07

PROMEDIO MUESTRA

RENTABILIDAD ECONÓMICA 4.0% 2.1% 1.7% 1.2%

RENTABILIDAD FINANCIERA 11.9% 3.1% 5.9% 6.8%

LIQUIDEZ MEDIO PLAZO 1.31 1.32 1.25 1.28

LIQUIDEZ INMEDIATA 1.17 0.96 1.05 1.06

INDICADOR DE TESORERÍA 36% 34% 37% 36%

ESTRUCTURA ACTIVO CIRCULANTE 66.1% 64.8% 72.7% 68.6%

ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO 1.88 1.92 2.46 2.13

COBERTURA DEL PATRIMONIO SOBRE LOS ACTIVOS FIJOS 1.02 0.97 1.06 1.02

COBERTURA CARGAS FINANCIERAS

TASA INTERNA DE RETORNO 4.0% 2.1% 1.7% 1.2%

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 96.1% 107.5% 114.0% 107.2%

ROTACION DEL ACTIVO FIJO 283.2% 304.9% 417.5% 341.0%

ROTACION DEL CIRCULANTE 145.5% 166.0% 156.8% 0.0%

ROTACION DEL PASIVO FIJO 11.9% 3.1% 5.9% 6.8%

Fuentes: Estados Financieros

Una de las conclusiones de importancia que reflejan estos datos agregados, es el nivel de consistencia en los indicadores de la Rentabilidad Financiera, debido a que se mantienen por encima del 3.1%, lo cual refleja que las operaciones de las empresas cooperativas entre el 2004 y 2007 presentaron resultados favorables respecto al patrimonio y por tanto, una tendencia de apropiación del valor agregado que favorece a las familias de productores asociados, siempre y cuando las prácticas de redistribución de los excedentes hayan sido aplicadas una vez concluido cada ejercicio económico. Es así que la competitividad y la asociatividad del modelo vienen a complementarse en suma con los diversos mecanismos de transferencia de beneficios de las empresas cooperativas a sus asociados, destacando entre otros, las transferencias de precios, la bonificación FLO y muchos otros proyectos de apoyo en infraestructura y algunos proyectos sociales que se realizan a favor de las familias asociadas. En lo que respecta a la rentabilidad económica y financiera podemos decir que: ü La rentabilidad económica de corto plazo es igual a dividir el resultado de las operaciones entre

los activos totales, lo que viene a representar el rendimiento de los activos para el último año. Los mejores rendimientos en los activos se dan en las empresas ganaderas de Amerrisque y San Francisco de Asís.

ü La rentabilidad financiera es aquella que resulta de las utilidades netas del período entre el capital o patrimonio disponible. Los mejores rendimientos sobre el patrimonio se dan en Amerrisque y Nicaraocoop.

4.2.5. Hipótesis sobre los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada Contrastación de la hipótesis No. 5: “El ingreso de los pequeños productores asociados al modelo, es superior a los indicadores del límite de pobreza, lo cual indica que hay relación con la competitividad de la empresa en que se asocia”.


Resultados:

Este factor tiene relación con la percepción que tienen los productores sobre sus resultados económicos. Según los resultados encontrados en el acápite 3.7.1 un 77% de las personas consultadas dicen tener resultados económicos por encima del punto de equilibrio. Este tipo de respuesta exterioriza una valoración positiva alrededor de las transferencias de valor originadas en las operaciones hacia las instancias cooperativas, y muestra una apropiación de valor en la cadena de comercialización de los productos que comercializan en sus cooperativas tanto hacia el mercado nacional e internacional. De acuerdo a los resultados del capítulo anterior, donde se cuantificaron los datos de ingresos de los entrevistados y una prospección sobre el perfil productivo promedio, el modelo de asociatividad cooperativa promedio genera ingresos netos positivos para una reproducción ampliada, lo cual ha sido confirmado en más del 77% de las familias de asociados, quienes perciben ingresos familiares que les permite dar cobertura al consumo básico, o sea que se mantienen en el límite de pobreza.

Tabla 4.14 Tipología de los ingresos Familiares

Respecto a la Capacidades Adquisitivas de la Canasta Básica

Rango Ingresos % de las Familias

Investigadas

% Familias Socios

Hombres

% Familias Socios Mujeres

Tipo de Canasta Básicas con posibilidades de

adquirir

1- Ingresos familiares insuficientes que

permiten adquirir solo 12 productos de

consumo elementales.

6% 6% 7% Ingresos menores a 25 mil C$

2- Ingresos familiares insuficientes con

posibilidades de adquirir los 23

productos de la Canasta Básica

17% 15% 23% Ingresos entre 25 mil – 43.4 mil C$

3- Ingresos familiares suficientes que dan

la capacidad adquisitiva para una

Canasta Básica de 53 productos

25% 25% 25% Ingresos entre 43,4 mil – 67.0 mil C$

4- Ingresos familiares de autosuficiencia

con capacidad de adquirir más de 53

productos de la Canasta Básica.

33% 33% 32% Ingresos entre 67.0 mil - 134.0 mil C$

5- Ingresos familiares de autosuficiencia

con capacidades para ampliar las

condiciones productivas o de vida

19% 24% 12% Ingresos mayores de 134.0 mil C$


En donde:

ü Un 6% percibe un ingreso familiar neto muy bajo y sólo le permite adquirir los 12 productos de consumo elemental diario; tales como arroz, frijoles, aceite, productos de maíz y de forma más limitada entre semanas, los productos cárnicos y vegetales. Sus principales fuentes de abastecimiento son el mercado local y en dependencia del ingreso familiar, adquieren créditos en las pulperías o sus mismas cooperativas. La diferencia entre una familia del socio hombre o mujer no son muy evidentes.

ü Un 17% percibe un ingreso familiar bajo, puede adquirir los 23 productos de la canasta básica, pero no es suficiente para dar cobertura al valor total de la canasta de 53 productos básicos. En este caso, la proporción de mujeres (23%) dentro de este rango de ingresos es superior a la proporción de los hombres (15%) en el mismo rango.

ü Un 25% percibe un ingreso medio familiar bajo, que les permite estar en el rango de adquisición de los 53 productos de la canasta básica. No se presentó ninguna diferencia entre una familia del socio hombre o mujer.


ü Un 33% posee ingresos familiares para adquirir más de una Canasta Básica y tienen ya posibilidades de incursionar en otro tipo de inversiones familiares recurriendo a créditos o ahorros familiares. No se presentó ninguna diferencia entre una familia del socio hombre o mujer.

ü Un 19% con ingresos familiares suficientes para incursionar en aumentos en la capacidad instalada. En este caso, la proporción de mujeres (12%) dentro de este rango de ingresos es muy inferior a la proporción de los hombres (24%) en el mismo rango.

Para corroborar estos indicadores, el examen que se presenta en el acápite 3.7 está referido a examinar el nivel de bienestar como una condición para verificar si los aspectos señalados anteriormente están adecuados a la información suministrada sobre los niveles de consumo básico, obteniendo los siguientes resultados.

Tabla 4.15. Niveles de Bienestar de la Economía Familiar

Respecto a los Niveles de Consumo Per cápita

Rango Ingresos % de las Familias

Investigadas

% Familias Socios

Hombres

% Familias Socios Mujeres

Tipo de Canasta Básica con posibilidades de adquirir

1. Proporción de las familias con muy bajo nivel de bienestar econ. y social

13% 13% 12% Consumo aparente inferior al promedio nacional de 2.070 kilocalorías

2. Proporción de familias con bajo nivel de bienestar económico y social

14% 14% 14% Consumo aparente superior al promedio nacional pero inferior a las 2,450 kilocalorías recomendadas

3. Proporción de familias con niveles medios de bienestar económico y social

22% 21% 25% Consumo aparente inmediato superior a las 2,450 kilocalorías recomendadas

4. Proporción de familias con un nivel de bienestar económico medio alto

29% 28% 32% Consumo aparente entre 3000 y 4000 kilocalorías

5. Proporción de familias con un nivel de bienestar económico y social alto.

21% 22% 16% Consumo aparente superior a 4000 kilocalorías


Basado en estos hallazgos, se puede concluir que los factores de sostenibilidad y reproducción ampliada de las familias asociadas a las cooperativas descansan en un aceptable grado de bienestar económico y social, sustentado en los siguientes indicadores:

a) En promedio, una familia asociada percibe un ingreso neto familiar anual equivalente a los US$5,000 anuales, suficiente para adquirir mensualmente dos canastas básicas de alimentos.

b) El gasto mensual promedio de un hogar en consumo es de C$ 5,600 (US$ 280.0), siendo el gasto de las familias con jefas mujeres un 12% inferior al gasto de los familias con jefes hombres.

c) En promedio una familia destina el 74% del total de sus gastos a los alimentos, esto se debe a que el gasto promedio está próximo al costo de la canasta básica alimentaria.

d) El consumo de alimentos promedios es de 2,320 kilocalorías, superior en un 12% respecto al consumo aparente promedio nacional (2,070 kilocalorías) e inferior en un 5% respecto a las 2,455 kilocalorías recomendadas.

e) Un 77% de los miembros asociados tiene ingresos promedios que les da para cubrir una o más Canastas Básicas.

f) Un 73% de los miembros asociados se encuentra bajo condiciones de bienestar, con un consumo per cápita superior a las 2,455 kilocalorías recomendadas.


4.3. EL INDICADOR DE LA ASOCIATIVIDAD REFERENCIAL

Los resultados factoriales generan una situación a nivel de la muestra bastante positiva para la mayoría de las empresas cooperativas estudiadas, es decir que se puede visualizar las capacidades empresariales. En muchas de ellas existen potencialidades para generar sinergias hacia una asociatividad referencial vertical u horizontal, lo cual aunque no siempre pueda ser posible para todos los casos, existen empresas cooperativas muy dinámicas y otras más lentas para los cambios. Tal a como se ha venido estudiando, los factores de la asociatividad están compuestos por indicadores que determinan las capacidades que tiene cada una de las empresas cooperativas, las cuales fueron agrupadas en función de las hipótesis y desde donde se puede generar un indicador general que ayude a establecer un ordenamiento entre las cooperativas estudiadas. Así se ha construido el Índice de Asociatividad Referencial (IAR) compuesto por el indicador resultante de la asociatividad cooperativa (factor organizacional, productivo y servicios, integración a la cadena, resultados económicos e ingreso neto) más el indicador del factor socioeconómico, con los siguientes resultados:

Tabla 4.16.

Índice de Asociatividad Referencial Agregado

INDICADORES DE ASOCIATIVIDAD COOPERATIVA

UNIDAD DE INVESTIGACION

FACTOR SOCIO

ECONOMICO

FACTOR ORGANIZA

CIONAL

FACTOR PRODUCT

Y SERVICIOS

FACTOR INTEGRAC.

CADENA

FACTOR RESULTAD

ECONOMIC

FACTOR DE

INGRESO NETO

INDICE DE

ASOCIATIV

EMP.COOP.

INDICE DE

ASOCIATIV

REFERENC

1.- Central Del Campo 65% 66% 72% 71% 24% 59% 59% 62%

2.- Alianza Amerrisque 63% 53% 72% 46% 45% 47% 53% 58%

3.- Prodecoop 76% 75% 88% 93% 21% 41% 63% 70%

4.- Apronot 52% 60% 66% 55% 11% 73% 53% 53%

5.- UCM Siuna 61% 59% 46% 47% 27% 40% 44% 53%

6.- Coopal 71% 59% 73% 55% 32% 44% 53% 62%

7.- UCA San Ramón 62% 63% 73% 72% 19% 43% 54% 58%

8.- UCA Soppexcca 75% 66% 82% 93% 19% 54% 63% 69%

9.- San Fco. de Asís 64% 67% 83% 72% 32% 47% 60% 62%

10.- Nicaraocoop 72% 72% 73% 61% 41% 35% 56% 64%

TOTAL GENERAL: 67% 65% 74% 71% 25% 40% 55% 61%

Hombres 69% 69% 74% 71% 25% 41% 56% 62%

Mujeres 67% 58% 71% 69% 25% 38% 52% 59%

De acuerdo a estos resultados, el ordenamiento de las empresas cooperativas se puede hacer en tres grupos, según el valor alcanzado: a) Empresas cooperativas con un indicador de Asociatividad Referencial superior a la media (que es

de 61%) y con liderazgo organizacional, estas tienen un buen desarrollo de la Red, alta calidad de los recursos humanos y de la gestión empresarial; por ello resultan de gran interés para nuevos asociados. Aquí se encuentran las siguientes cooperativas: Prodecoop, Soppexcca, Nicaraocoop, San Francisco de Asís y Del Campo.

b) Empresas cooperativas con un indicador de Asociatividad Referencial superior a la media pero con un clima organizacional subdesarrollado respecto a las anteriores. En este grupo se ubica a la Central COOPAL, con un indicador de asociatividad cooperativa inferior a la media (que es de 55%), el cual está determinado por su formación reciente, por un tendido en red inferior al resto de organizaciones y con algunas limitaciones sobre los recursos humanos asociados, particularmente limitaciones educativas.


c) Empresas cooperativas con un indicador de asociatividad referencial inferior a la media (que es de 61%) ya que presentan limitaciones en algunos componentes, ya sea en el factor socioeconómico o en algunas de las variables que determinan el índice de asociatividad cooperativa (factor organizacional, productivo y servicios, integración a la cadena, resultados económicos e ingreso neto). En este grupo se encuentran las siguientes cooperativas: Alianza Amerrisque, UCA San Ramón, APRONOT y la UCM Siuna. Se puede ilustrar con el ejemplo concreto de la UCA San Ramón, donde existe una integración cooperativa superior a la media, pero la calidad de los recursos humanos y la gestión empresarial inciden en bajar el IAR. Uno de los aspectos a atender en este grupo de cooperativas está relacionado al bajo nivel educativo de los socios.

4.4. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES EN TORNO A LAS HIPÓTESIS Los resultados del Índice de Asociatividad Referencial (IAR), muestran básicamente que la mayoría de las cooperativas estudiadas poseen estructuras empresariales, relaciones institucionales y políticas para los asociados, para alcanzar mejores indicadores de crecimiento económicos y de mejoras en la calidad de vida de sus asociados. Las capacidades organizacionales y económicas de las cooperativas están determinadas por un conjunto de elementos dinámicos e interrelacionados entre los factores del contexto socioeconómico, recursos humanos y niveles de capitalización. Los cambios en ciertas variables, como la infraestructura agroindustrial pueden ser significativos para los miembros asociados y además pueden generar cambios en la posiciones del índice de asociatividad referencial. Las principales conclusiones que nos deja el estudio, son las siguientes: ü La muestra es representativa del sector cooperativo agropecuario en un 18% del total de

organizaciones cooperativas consideradas como existentes al levantarse el muestreo (881 cooperativas).

ü El nivel de desarrollo organizacional encontrado a nivel de la muestra en su conjunto, es moderado, esto se debe a que la muestra es heterogénea en su estructura, lo que incide a que muchas organizaciones no desarrolladas en la Red determinen el comportamiento de indicadores de desarrollo organizacional.

ü La cobertura de los servicios cooperativos se considera adecuada, tomando en cuenta el grado de apropiación del modelo cooperativo y el desarrollo organizacional. Los servicios menos desarrollados siguen siendo los de comercialización de productos y de inserción al mercado, sobre todo los alimenticios.

ü El grado de desarrollo de las cadenas agroindustriales y de valor es moderado, las más desarrolladas son: café, oleaginosas y derivados lácteos. Los granos básicos son incipientes en integración agroindustrial.

ü El beneficio neto acumulado de un 3.2% es apropiado para el desarrollo de cualquier empresa, con un 3% bastaría para considerarse aceptable.

ü El 77% de la muestra está por encima de la cobertura del consumo agregado, (es decir que logra cubrir una Canasta Básica de 53 productos), lo que se considera un indicador de fortaleza.

ü El nivel de bienestar se considera aceptable.

ü Los modelos en general, en la medida que se consolidan presentan una tendencia a la apropiación y defensa de los intereses creados colectivamente, lo que impide considerar un ensanchamiento autónomo de la base o capital social. En este sentido, para considerar una ampliación de la base social, hay que acompañarlo de medidas de política económica que contribuyan a mantener los niveles de concentración y de acumulación del capital organizacional y social.


ü Una parte de las organizaciones estudiadas, no están capitalizadas, por lo que se requiere de medios para una reproducción ampliada.

Por lo general, a través del modelo cooperativo se han planteado perspectivas a muchos productores de baja condición socioeconómica, basados en las siguientes premisas: (i) equidad de los miembros asociados; (ii) aumento regular en los beneficios como asociados; (iii) disminución de intereses por préstamos para la producción agrícola o ganadera de corto plazo o para la capitalización de los agricultores; (iv) distribuciones anuales de las ganancias comerciales además de beneficios directos de proyectos. Con esto, las cooperativas muestran un diseño alternativo y empresarial. En la práctica, muchos de los indicadores resultantes de la encuesta y la investigación lo han confirmado. Uno de los principales reguladores en el crecimiento y desarrollo del sector cooperativo es el mercado diferenciado (por ejemplo, los productos orgánicos), encontrándose elementos que hacen la diferencia respecto a los servicios convencionales, y que permiten de alguna manera aportes novedosos en el desarrollo del mercado y el país.


CAPITULO V: LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA 5.1. EVOLUCION RECIENTE DE LA ASOCIATIVIDAD Y CONTEXTO SOCIOECONOMICO Evolución reciente de las estrategias de asociatividad A partir de 1990 se cambiaron las bases que sustentaron durante más de una década el fomento y desarrollo del sector cooperativo. Es así que de más de 3 mil cooperativas agropecuarias conformadas durante el gobierno sandinista de la década del 80, se registran en el Censo Nacional Agropecuario (2001) solamente 881. Durante el período de gobierno 2001-2006 se adoptó en el país el concepto de los clusters8 o los aglomerados industriales. Los programas de Gobierno pusieron como ejemplo las experiencias en los países desarrollados, y de ahí el impulso de un programa especial de competitividad del gobierno. En relativo poco tiempo la mayoría de empresas vinculadas al sector agropecuario, incluyendo varias cooperativas, se alinearon a la aplicación de distintas formulas estratégicas para lograr alcanzar los niveles de competitividad atendiendo a distintos estándares y normativas internacionales, y dando prioridad sobre todo a la introducción de nuevas técnicas organizativas y de explotación. El emprendimiento de la clusterización, significó la dotación de metodologías para el establecimiento de las bases de competencia (Benchmarking) entre empresas y grupos empresariales en función de las condiciones y factores locales (recursos naturales, recursos humanos, sistema institucional, etc.). En la práctica, significaba una asociatividad entre los distintos actores económicos y sociales de una localidad o territorio, destacándose trabajos importantes para la conformación de los Clusters de ganado, café, oleaginosas, turismo, etc., y que hoy como estrategias, siguen formando parte de los Ejes de Desarrollo Propuestos por el COSEP, enfoque ya citado anteriormente. La importancia de los Clusters radica en que es el último planteamiento puesto en práctica por la doctrina neoliberal en Nicaragua, y que para el sector agropecuario se concretó en el programa PRORURAL desde donde se promovió la exclusión de aquellos factores, empresas e instituciones que no alcanzaran el grado de competitividad, incluyendo solamente a quienes tuvieran los parámetros requeridos para competir.9 De ahí nace la idea contemporánea en el sector cooperativo de que la competitividad es sinónimo del éxito en términos de pesos y centavos, y muchas cooperativas utilizan las mismas estrategias que las empresas tradicionales para buscar ventajas comparativas, cuando en realidad se requiere algo más para generar una ventaja competitiva. Presentamos varias lecciones en los temas de gestión organizacional y dirección cooperativa: ü Una primera lección corresponde al liderazgo asumido, a finales de años 90, por asesores,

cooperativistas y sindicalistas para dirigir la conformación de empresas bajo la figura de sociedades anónimas integrando a organizaciones cooperativas del café en la región central y norte. Como resultado se dio una reconversión de estas empresas (sociedades anónimas) a verdaderas cooperativas de integración de segundo orden, debido a las contradicciones e inconsistencias en la gestión organizacional y a un mayor reconocimiento de las ventajas del modelo asociativo cooperativo para pequeños y medianos productores.

8. Los clusters son agrupaciones empresariales con retroalimentación positiva. Según su promotor, Michael Porter, es la concentración geográfica de compañías e instituciones vinculadas entre sí, que alcanzan éxitos competitivos. Los límites del cluster están definidos por los lazos de las firmas y de las instituciones que sean pertinentes para competir.

9. Esto equivale a un club selecto para liderar un escenario bajo las leyes de la competencia, la oferta, la demanda, las ganancias y todos los medios posibles para destacar las ventajas de la competitividad, incluyendo las irregularidades del mercado.


ü La segunda lección se presenta en la organización APRONOT, alrededor de una baja actuación de las organizaciones gremiales, y una actuación desmedida del liderazgo cooperativo para asumir posiciones de compromiso de los activos de la organización, induciendo alianzas mercantiles con LAFISE-BANCENTRO para el desarrollo de la ampliación agroindustrial pero con resultados negativos, dejando a una cantidad considerable de asociados sin opciones de integración en el sistema de producción de frutas y vegetales.10, 11.

De lo anterior se deduce que en su proceso de desarrollo las empresas cooperativas han enfrentado el desafío, no solo de mantenerse al día en la aplicación de innovaciones técnicas y organizativas, sino también de realizar las adaptaciones y mejoras en función de las condiciones específicas del mercado, los productos y los factores de la producción, involucrando en este último aspecto, ciertas ventajas en cuanto a la competencia para la implementación de innovaciones alrededor de la diferenciación de productos, su origen artesanal y perfil productivo, nichos de mercado justo y el apoyo de organismos internacionales. En fin, lograron una maximización de las capacidades de innovaciones y movilización de recursos, acumulación de ventajas competitivas y mucho conocimiento sobre la realidad social y económica de su membresía, existiendo así verdaderos consorcios cooperativos que podrían liderar distintas tareas y verdaderos desafíos hacia un nuevo modelo de acumulación de la riqueza, concentración de grandes aglomeraciones de familias productoras y de mecanismos más apropiados para la redistribución del ingreso. Pertinencia de la asociatividad a las condiciones económicas y sociales en Nicaragua Para valorar si la asociatividad como mecanismo es pertinente a los desafíos económicos y sociales en Nicaragua conviene compatibilizar los rasgos encontrados en la muestra y los rasgos para el desarrollo de un amplio sector productivo y empobrecido. Por tanto es conveniente preguntar: ¿Hasta que punto, la empresa cooperativa es una alternativa para generar un proceso de acumulación y concentración económica y social en Nicaragua? ¿Será que el éxito económico de las empresas estudiadas obedece a los principios de la gestión de la rentabilidad, característicos del modelo de empresa privada neoliberal? ¿Cuentan estas empresas con los mecanismos de redistribución de excedentes apropiados para motivar a pequeños y medianos productores como una alternativa empresarial? Hasta hoy, nada de lo señalado está demostrado y parece ser, que ahí existe un criterio de éxito que es en esencia, la diferencia entre la distribución de utilidades y la distribución de excedentes?12 En general, la población organizada en cooperativas corresponde a pequeños y medianos productores, sobresaliendo la mayor parte como familias campesinas localizadas en la zona norte y central del país, donde la población está situada por debajo del umbral de pobreza (70 % del

10. Curso seguido por las empresas de trabajadores del sector del café, el arroz, el ganado, y las oleaginosas que no

lograron consolidarse como proyectos asociativos bajo la figura de las sociedades anónimas por encontrar cauces inapropiados para un adecuado desarrollo organizacional, reconvirtiéndose en organizaciones empresariales dotadas de principios y valores cooperativos.

11. La estrategia de clusters, es apropiada para las operaciones de un modelo de empresa eminentemente

capitalista. Como todo modelo, requiere de un reconocimiento pleno de las capacidades de aprendizaje y por tanto de medidas de políticas para promover el cambio y para mediatizar las irregularidades que produce el mercado. Como mecanismo de redistribución del ingreso encuentra muchas limitaciones por la incapacidad de cambio de quien no dispone de los conocimientos y los medios para ser competitivo, y por tanto no permite una participación de todos los actores económicos y sociales, pero si, es el método perfecto para provocar procesos de acumulación que se dan a nivel de las empresas participantes.

12. Según el examen, es difícil encontrar una estructura patrimonial apropiada para cumplir con la Ley de Cooperativas en

lo relacionado a la distribución de excedentes y es difícil encontrar a un asociado totalmente satisfecho debido a que el modelo solo atiende parte de sus necesidades empresariales.


total), y depende de la producción agrícola y ganadera de la zona como fuente de ingresos. Se pueden subrayar los siguientes aspectos: - Limitaciones en el acceso a la tierra para un amplio desarrollo de la actividad agrícola o

ganadera, y aquellos que tienen acceso tienen una productividad relativamente baja.

- Se presenta una mayor incursión de los medianos productores en el modelo de gestión cooperativa en las zonas ganaderas.

- Los consecuentes aumentos en el ingreso se ven favorecidos principalmente por la inclusión al mercado de los productos procesados y el valor añadido en los procesos agroindustriales realizados.

- Las crecientes actividades conexas relacionadas a actividades no agrícolas (pequeño comercio, otros servicios, etc.) son limitadas y complementan el desarrollo del mismo sistema productivo.

Con pocas excepciones, la población entrevistada coincide en muchos de los aspectos de pertinencia del sector respecto a la seguridad alimentaria, validándose para las familias organizadas en cooperativas como una de las alternativas de rehabilitación productiva, y en parte ayuda a mitigar los problemas de empobrecimiento, garantizando transferencia de tecnología, acceso a bienes mayores y desarrollo de alternativas de comercio para la producción. El modelo de integración es pertinente para explotar una economía de mayor escala, pero se enfrenta con limitaciones en las capacidades humanas y un deficiente acceso a la tierra. En resumen, se considera que la asociatividad es pertinente a nuevos planteamientos de integración de los Pequeños y Medianos Productores. 5.2. FACTORES DE COHESION QUE CONTRIBUYEN A LA VIABILIDAD COOPERATIVA 5.2.1. La innovación de los sistemas organizacionales a partir de 1990 El nivel de desarrollo organizacional encontrado está relacionado con el capital humano, donde existe una combinación de capacidades individualizadas sobre la gestión gerencial y una mayor representatividad y democratización de las decisiones directivas, destacándose tres tipos de dimensiones en la caracterización de la membresía: ü Una alta concentración de empresas cooperativas en zonas agrarias eminentemente

campesinas y con relativa pobreza, agremiadas a verdaderas corporaciones de empresas con cierto grado de competitividad alrededor de la calidad, volumen y espacios en la vida económica y social de sus localidades. Se destacan los casos de PRODECOOP en las Segovias y SOPEXXCCA en Jinotega.

ü Una segunda característica, está relacionada a la figura cooperativa como una forma organizativa que trasciende más allá de ser organizaciones eminentemente de pobres, o de aquellos que han encontrado en la gestión empresarial una relativa estabilidad económica que impide caer en otras opciones que les presenta el mercado, pero que no son favorables. Entre los casos de relativo éxito están las cooperativas integradas a la Alianza Amerrisque, Del Campo, San Francisco de Asís, donde gran parte de la membresía goza de buenas condiciones socioeconómicas, cierto nivel de ingresos y de preparación educativa. Esto indica que dentro de la muestra existen verdaderas empresas económicamente adaptadas al medio, con cierto grado de competitividad respecto al mercado de productos y servicios, con niveles de desarrollo tecnológico y con cierto grado de responsabilidad para cumplir con indicadores y principios del modelo en cuestión.


ü Una tercera y última característica, está relacionada al capital humano reducido y reciente en unidades empresariales con altas expectativas para el desarrollo de la agroindustria, destacándose los casos de UCM Siuna, COOPAL y APRONOT. Este último caso, por sus condiciones de carácter organizacional, sufre la pérdida de proyectos sobre la base de los mecanismos de mercado y cae en las garras del capital financiero.

Bajo los hallazgos presentados, el Gráfico No.5.1. trata de representar el sistema de innovación organizacional que articula el modelo cooperativo, tomando en consideración que las intenciones o motivos de los productores agremiados dependen de dos condicionantes bien claras: ü El primero de ellos corresponde al entorno organizativo y el acceso a los factores de

producción y servicios.

ü El segundo elemento está vinculado al entorno del mercado y al acondicionamiento de los factores de la demanda, expresándose como los principales requerimientos del medio externo al interno, existiendo por tanto una adecuación del cumplimiento de esos requisitos.

ü Con ambos factores, el sistema puede proveer a la membresía asociada pequeños trozos continuos y periódicos de valores agregados imperceptibles, que son reforzados por beneficios conexos adquiridos por las organizaciones.

Este sistema de funcionamiento da una correspondencia entre las unidades de representación gremial y las unidades gerenciales, establecidas a través de la gestión de comisiones de trabajo sobre las principales áreas de interés, donde se manifiestan distintos incentivos para cumplir con las exigencias de la demanda y del mercado.

Gráfico 5.1.

ENTORNO ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE INNOVACION ORGANIZACIONAL

TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y BENEFICIOS

CONEXOS

Entorno Productivo y Acceso a los Factores productivos y conexos

Entorno de Mercado y acondicionamientos de los

factores de la Demanda


No obstante, sobre los aspectos directivos y administrativos, el sistema requiere de cierto perfeccionamiento alrededor de la permanencia de cuadros directivos y de los procedimientos alrededor de la elección de cuadros gerenciales. Por lo general estas cooperativas se caracterizan por tener al frente de las tareas administrativas a cuadros seleccionados bajo criterios gremiales. Otra de las notas, están referidas al desempeño y sobre todo a que la mayoría de estas empresas todavía se carece de una política para mitigar el riesgo de las sociedades. Aunque existen en muchas de las empresas estudiadas las comisiones de vigilancia y de control a través de departamentos de auditorías, por lo general este control depende de las instancias gerenciales. En este sentido, se considera apremiante que los consejos directivos o juntas de vigilancia dispongan de cuadros para el control de la gestión corporativa, que les permitan obtener información, evaluar, mitigar y reducir los riesgos de las sociedades y de cada uno de los grupos, en lo que respecta a:

• El entorno y los negocios: relacionado a las áreas de mercados, investigación y desarrollo, mejoras en los niveles de calidad, e incremento de las capacidades productivas.

• Manejo de los riesgos financieros, vinculados a las aprobaciones de las gestiones de préstamos y operaciones vinculadas entre miembros directivos o gerenciales.

• Tratamiento a los riesgos institucionales y de gestión de gobierno. En cuanto al marco jurídico y normativo de la empresa cooperativa, consideramos que la transfiguración de la mayoría de las empresas del café constituidas como sociedades anónimas y su reconversión al modelo cooperativo, se constituye como un elemento jurídico del que hay que aprender. Esta situación obedeció al hecho contradictorio entre la gestión empresarial de las sociedades anónimas y la aplicación de los principios cooperativos arraigados en sectores campesinos de la zona norte y central del país. Muy pocas cooperativas están en capacidad de aprovechar la totalidad de las ventajas que ofrece el marco jurídico y normativo del sector, por tanto parece indispensable adicionar otras medidas para provocar incentivos de carácter comercial a través de medidas de política económica.

5.2.2. La estructuración del tejido y el papel de Nodos de las Cooperativas de Base

¿Qué papel juegan las cooperativas en la Cadena Agroalimentaria (Redes y Nodos usuario@servidor). Si bien la mayoría de las estructuras gremiales y gerenciales de segundo y tercer orden, alcanzan su justificación económica, esto se debe a las particularidades de su inserción alcanzada en los mercados de sus principales productos, por tanto, es de prever la existencia de una integración cooperativa desarrollada en cadena hacia los productores y de ahí, poder realizar sus articulaciones funcionales, gestión de contactos y oportunidades de negociación con los compradores de sus productos. De acuerdo al estudio, aunque la integración no es total, gracias a estas estructuras de integración cooperativa, ha sido posible aprovechar oportunidades en la colocación de productos comercialmente aceptables, en base a estrategias de trabajo bastante gerenciales que han posicionado a estas empresas en verdaderos nichos de mercado exigentes, bajo los requisitos técnicos de la certificación, sean estos productos orgánicos o convencionales.

Aunque la situación de las cooperativas de base no fue objeto de examen minucioso, se observó que los beneficios que se vienen generando alrededor de ellas están relacionados a la posibilidad de articular mecanismos que limiten los riesgos en las operaciones de los agricultores, los cuales se plantean de la siguiente manera:

1) La disponibilidad de ejes de agroindustrialización para las cooperativas de base asociadas en centrales y uniones de cooperativas, han dado la oportunidad de incorporar soluciones a los problemas relacionados al comercio de los productos principales, representando en la mayoría de los casos más de un 40% del volumen de las operaciones anuales. De esta manera, las cooperativas de base encuentran una particular intervención a nivel de la producción agrícola o ganadera, y los agroindustriales vienen garantizando la sostenibilidad institucional, económica, financiera y social del modelo de trabajo.


2) Desde el punto de vista organizacional, los NODOS representados como ejes articuladores de zonas de amplias aglomeraciones de productores asociados a las cooperativas de base, los cuales poseen intereses económicos y lo ejercen a través de las asambleas de manera directa o a través de representantes como la máxima autoridad para definir los diferentes ámbitos.

3) Las cooperativas de base son la expresión concreta de la calidad de los productores asociados, en cuanto a sus niveles educativos, acceso a servicios básicos y capacidades productivas. Gerencial y administrativamente son las estructuras menos equipadas, gran parte de ellas sin capacidades de mercadeo para el conjunto de productos de sus asociados. Son la pieza receptora de la incidencia de diferentes organismos que promueven políticas y proyectos en beneficio de los agricultores, asimismo son a la vez ejes articuladores de la política estatal.

En resumen, las cooperativas de base, son NODOS de la función @, apropiadas para realizar la articulación usuario-servidor. En otras palabras, son el canal más adecuado para llevar a la práctica la aplicación de una política de asociatividad horizontal y vertical con el involucramiento de los productores asociados mediante distintos mecanismos de participación y de incentivos del Estado. 5.2.3. La integración de los aspectos de género Muchas cooperativas toman la integración de las mujeres a las organizaciones cooperativas como uno de los parámetros muy importantes, no obstante, los resultados hasta ahora no son tan representativos. Según la muestra del estudio la representatividad de la mujer es solo del 32%, presentándose cooperativas con una alta proporción de hombres, y en otras cooperativas aun cuando exista representatividad en las proporciones indicadas, esto no se refleja en las estructuras de gestión cooperativa. Promover la integración de las mujeres no es fácil, sobre todo cuando existe mucha resistencia a la aceptación de nuevos asociados en estructuras ya conformadas. No obstante, tutelar la participación de ambos sexos en la gestión de empresas debía ser (sino es por un mecanismo endógeno) provocado por instancias con representatividad gremial e institucional capaces de dar incentivos para desarrollar estas iniciativas privadas y colectivas. 5.2.4. La gestión gerencial y financiera La gestión gerencial cooperativa está revestida de un alto compromiso con el gremio, por tanto la identificación con los principios cooperativos del personal que hace funciones administrativas es indispensable, lo cual se adquiere con el tiempo y el curriculum en la organización, encontrándose en la mayoría de los cargos gerenciales más que una identidad gremial, una alta militancia de los principios y compromisos del cooperativismo. A pesar de los señalamientos propositivos sobre la gestión gerencial, el no acatamiento de las gerencias a las recomendaciones de los gobiernos o directivas, sigue siendo el principal riesgo de las empresas, lo cual se da por varias causas: ü Cuando se presenta una fusión entre las tareas directivas y las tareas meramente

administrativas, confundiéndose en una sola persona la representatividad y la transparencia.

ü Cuando por los bajos niveles educativos de los cuadros directivos, se presenta una superposición de los cuadros gerenciales, cerrándose muchos espacios para transparentar las tareas desarrolladas, o simplemente el desarrollo de muchas sinergias de la unidad gerencial en actividades y representaciones muy especializadas que demandan de una visibilidad de la excelencia y apariencia administrativa.


A pesar de lo que puede considerarse como hallazgos ilustrativos de una gestión gerencial incorrecta, se puede llegar a la conclusión que gran parte del éxito de la empresa cooperativa tiene que ver con ciertas características que le son inherentes y que conviene destacar, con independencia de las actividades económicas que realizan. a) La capacidad empresarial: En las empresas cooperativas estudiadas se puede apreciar una complejidad en las gestiones, desde la organización de los propios asociados hasta el encadenamiento productivo (producción, procesamiento y comercialización), que resulta todavía más complejo el desarrollo organizacional de los productores como empresarios cooperativistas. b) Las habilidades en la comercialización: La ejecución de planes de mercadeo y de ventas parecen ser términos muy sofisticados a nivel de las empresas cooperativas; no obstante, para muchas de ellas la venta de los productos es el punto central que ha significado la integración de los productores al sistema. Buena parte del éxito en las empresas cafetaleras, se puede adjudicar a sus capacidades en ventas, no solo en la realización de productos, sino en la promoción, presentación y muestreo. c) La búsqueda constante de mercados para los productos de exportación: La búsqueda de mercados es una constante en el desarrollo de las empresas exitosas, así lo demuestran los nichos de mercados disponibles en el mercado justo, los procesos de certificación FLO y de productos orgánicos. Esto ha permitido diferenciar el producto cooperativo, lo que lleva aparejado otros servicios que también vienen siendo no convencionales porque van dirigidos a mercados diferenciados. d) Las innovaciones de los productos y servicios cooperativos: Muchas de las empresas cooperativas han evolucionado con las metodologías de trabajo del modelo empresarial vigente. En algunas cooperativas como Prodecoop, son muy pocas las diferencias respecto a las sociedades anónimas, y esto se debe a procesos de innovaciones que permitieron en su momento desarrollar el producto, el posicionamiento en el mercado y sostener los servicios conexos a los agricultores. e) La gestión de capital e instrumentos financieros: La mayoría de las cooperativas han contado con el capital necesario para echar a andar las actividades y oportunidades comerciales. Por tanto, es imprescindible también el acompañamiento de los instrumentos financieros. Muchas de las cooperativas han realizado las siguientes prácticas: a) Capital propio de los asociados, b) Anticipos de cosechas o de preexportación, c) Financiamiento de bienes de capital importados, d) Créditos no convencionales y de apoyo a los pequeños y medianos productores, e) Financiamiento de proveedores de insumos y de casas comerciales, f) Clientes que han asumido riesgos financiando partes operativas, siempre y cuando han tenido acceso a beneficios adicionales en cuanto a exclusividad, sobre todo en los cultivos y productos bajo certificación orgánica, g) Mecanismos de promoción de las instituciones de gobierno. f) La formulación y la gestión constante de proyectos: Hasta ahora gran parte del éxito de las cooperativas ha sido la gestión de proyectos de desarrollo local ante instituciones y organizaciones que apoyan a los pequeños y medianos productores. Muchas de las cooperativas han contratado profesionales que dominan estos temas, lo que les ha permitido además de reducir los riesgos de tramitación, la optimización en la implementación de los planes de actividades. Se pueden citar muchos ejemplos de profesionales y técnicos incorporados a las organizaciones cooperativas, a partir de la gestión de proyectos, sobre todo los relacionados al combate a la pobreza.


5.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA 5.3.1. El empleo y las inversiones en las unidades familiares

El empleo y la mano de obra familiar disponible En materia de empleo, la muestra indica un uso promedio del 81% de la mano obra familiar disponible, de lo cual el 73% corresponde a la cobertura de las actividades demandadas por las propias fincas y el restante 8% corresponde a venta de mano de obra en fincas aledañas o en los cortes de café y caña de azúcar. Entre las unidades familiares que requieren de mano de obra adicional a la familiar se destacan las fincas cafetaleras donde el déficit que se presenta es de un 20% a un 40% de los requerimientos, lo que por lo general es cubierto con mano de obra contratada.

Tabla No. 5.1. Uso de la Mano de Obra Familiar

Uso de Mano de Obra Familiar (expresada en Hombres/año)

Unidad de Investigación Cuadro Familiar

Promedio

Oferta de Mano Obra

Familiar

(MOF)

Uso de M.O.F

Promedio

M.O.F Fuera de la Finca

Excedentes o Deficit de

M.O.F

% Uso de Mano Obra

Familiar

1.- Central Del Campo 5.9 2.7 1.8 0.2 0.7 75%

2.- Alianza Amerrisque 5.3 2.5 2.1 0.0 0.4 84%

3.- Prodecoop 6.1 2.9 3.3 0.2 -0.5 100%

4.- Apronot 6.9 3.3 0.3 0.5 2.5 24%

5.- UCM Siuna 6.1 2.9 0.6 0.1 2.2 25%

6.- Coopal 7.0 3.3 0.5 0.2 2.6 21%

7.- UCA San Ramón 6.8 3.2 4.3 0.6 -1.6 100%

8.- UCA Soppexcca 7.4 3.5 3.8 1.0 -1.3 100%

9.- San Francisco de Asís 5.8 2.8 2.3 - 0.4 84%

10.- Nicaraocoop 6.5 3.1 1.1 0.1 1.9 40%

TOTAL GENERAL: 6.3 3.0 2.2 0.2 0.6 81%

Hombres 6.3 3.0 2.4 0.2 0.4 87%

Mujeres 6.2 3.0 1.6 0.3 1.1 64%


Utilizando los datos proporcionados por el estudio de Soberanía Alimentaria y Desarrollo Agroindustrial (CIPRES 2006), los parámetros promedios de empleos generados por el sector asociativo, son de 1.15 empleos anuales por unidad familiar, los cuales son superados en más de un 100% por la muestra que establece 2.2 empleos anuales por unidad familiar, siendo los indicadores más altos los del sector café. Las inversiones como fuente de la reproducción ampliada

Una de las percepciones sobre el desarrollo del sector son sus bajas inversiones, así lo indica la relación de activos fijos sobre los activos totales en varias de las empresas cooperativas estudiadas, encontrándose por ejemplo relaciones desde un 2% a un 6% de activos fijos sobre los activos totales en empresas importantes como Nicaraocoop y Sopexxca, pero también relaciones usuales desde un 30% hasta un 60% de activos fijos sobre activos totales en el resto de empresas. A nivel de las estructuras empresariales de segundo orden las principales inversiones recaen en infraestructura agroindustrial y equipamiento para la comercialización, mientras que las principales inversiones en finca han sido a cuenta de los productores, los cuales se han visto muy favorecidos en la última década por la ejecución de proyectos en apoyo a sus condiciones socioeconómicas, tanto por la vía de programas de la cooperación, como del Gobierno Central a través del Instituto de Desarrollo Rural (IDR).


Gráfico No. 5.2.Estructura de las Inversiones en Fincas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Mejoras de cult ivos 54% 19% 72% 38% 1% 13% 50% 47% 23% 45% 42%

Mejoras de ganado 0% 22% 0% 8% 23% 2% 0% 9% 9% 8%

Infraest. Equipos 23% 31% 6% 33% 55% 41% 26% 30% 30% 36% 27%

Otras invers iones 22% 28% 22% 29% 36% 22% 22% 22% 38% 10% 23%

Del CampoAmerris -

que

Prode-

coopApronot Siuna Coopal

San

Ramón

Soppex-

cca

Sn.Fco.

Asis

Nicarao-

coopNacional

Tabla No. 5.2. Inversiones Mz y cobertura del ingreso neto agropecuario

INVERSIONES POR MZS. Inversión/Ingreso neto

Unidad de Investigación Tenencia de

la Tierra (Mzs/prom)

Inversión

promedio (US$)

Inversión x

mz. (US$/MZ)

Total

Ingreso Neto x mz.

(US$/MZ)

% de

Inversión / ingreso neto

1.- Central Del Campo 17.3 1.307.1 75.4 264.5 29%

2.- Alianza Amerrisque 156.8 2.124.7 13.6 21.9 62%

3.- Prodecoop 10.1 679.5 67.3 258.3 26%

4.- Apronot 1.8 191.4 104.2 944.8 11%

5.- UCM Siuna 16.3 295.0 18.1 88.6 20%

6.- Coopal 5.9 453.9 76.6 267.9 29%

7.- UCA San Ramón 14.5 975.2 67.1 219.9 31%

8.- UCA Soppexcca 6.2 1.000.6 162.5 623.9 26%

9.- San Francisco de Asís 207.4 3.191.5 15.4 19.0 81%

10.- Nicaraocoop 18.1 738.0 40.8 109.7 37%

TOTAL GENERAL: 34.3 994.9 29.0 92.8 31%

Hombres 37.5 1.142.3 30.5 89.2 34%

Mujeres 25.7 594.5 23.2 107.1 22%


Según el levantamiento de datos, los productores invierten en promedio hasta un 30% del ingreso neto agropecuario, cifra que se considera sustancial, sobre todo en las empresas de ganado, seguidas por las de café y las de oleaginosas. Al analizar las inversiones promedio, se encontró que los principales rubros atendidos son los cultivos, los cuales significan hasta un 42% del total de la inversión, seguido por mejoras en infraestructura. El Gráfico 5.2. ilustra los principales destinos del rubro de inversión por empresa.



5.3.2. Los mecanismos de redistribución del ingreso y el valor agregado

Una de las particularidades de la empresa cooperativa en relación a la empresa capitalista,13 está en la manera de proveer de excedentes a los cooperativistas. Mientras el capitalista lo ejerce a través de su capital, expresado en pesos y centavos, el asociado cooperativista los ejerce a través de los productos o servicios. El empresario capitalista a mayor rendimiento financiero, mayor apropiación y acumulación de la ganancia convertida de nuevo en capital, lo que le garantiza una reproducción ampliada. El cooperativista a mayor canalización de productos y servicios, mayor apropiación y acumulación de excedentes, lo que le garantiza una reproducción ampliada familiar. Según este estudio, la redistribución del ingreso a nivel de ambos tipos de empresas puede darse de distintas maneras: a) Mediante la captura y transferencia de precios de mercado para garantizar la apropiación del

valor agregado generado en el proceso de producción, encontrándose diferencias para los dos tipos de empresas:

ü En las empresas capitalistas, el valor agregado se distribuye entre el salario de los

trabajadores, la ganancia del capitalista y los impuestos directos a la renta. Por tanto la redistribución del ingreso final solo compete al capitalista, quien maximiza su ganancia.

ü En la empresa cooperativa, el valor agregado se distribuye en el ingreso agregado del productor. El precio es negociado por este o al menos por sus líderes y es equivalente al excedente de sus costos de producción, incluyendo las aportaciones de la unidad familiar. La redistribución del ingreso compete al productor y su familia maximizando los excedentes a través del margen de beneficios comerciales (MBC).

b) Mediante la apropiación de los medios patrimoniales o activos asociados (colectivos), lo que

garantiza la apropiación de medios de la reproducción ampliada, sobre la base de una integración vertical y horizontal de los factores o activos fijos (bienes muebles e inmuebles, técnicos y metodologías de trabajo y activos intangibles). Las empresas capitalistas lo hacen a través del mecanismo accionario, las empresas cooperativas a través de los certificados, ambos válidos para formar parte del patrimonio personal o familiar.

13. El empresario capitalista se caracteriza por la gestión de su capital, existiendo distintos mecanismos muy

desarrollados para evaluar el rendimiento del capital, lo que depende de la esfera de la producción y los servicios, del riesgo de pérdidas por cuestiones de mercado y por los factores de inestabilidad política, de modo que todos sus riesgos están siendo cubiertos en las transacciones que se realizan, sean estos inversionistas extranjeros o simplemente el capitalista nacional, respaldando sus transacciones comerciales y de servicios con rendimientos financieros mínimos de un 30% y máximos de un 60% oficialmente aceptados para las tarjetas de créditos.

ü El capitalista no tiene una relación directa con el ejercicio de creación del producto o servicios, lo hace a través

de trabajo asalariado, por tanto no produce valor agregado, se apropia de este cuando lo realiza en el mercado mediante un conocimiento pleno de este. El cooperativista tiene un vínculo directo con el producto y se involucra en una negociación directa para buscar sus mejores opciones de precios y costos de insumos, produce valor agregado y depende de una apropiación efectiva si llega a realizarlo en el mercado por encima de sus costos, capitalizándose en la medida que obtenga mayores apropiaciones de BCML.

ü El capitalista se distribuye la ganancia cada vez que cierra un ejercicio económico. El cooperativista se

distribuye parte de los excedentes de la empresa cooperativa, debido a que una parte de los excedentes ya los ha captado por transferencia de precios directos. Debido a este mecanismo, una superposición de las instancias gremiales sobre las gerenciales produce a las empresas cooperativas excedentes negativos, de ahí la importancia de destinar en los ejercicios positivos una cobertura de las reservas.


Las transferencias de precios y los beneficios adicionales a los asociados Según la investigación, en la empresa cooperativa se tienen dos prácticas o mecanismos de captura o transferencia de márgenes de precios:

ü Un mecanismo es la gestión asociada sobre los precios de los productos que se comercializan, pudiendo captar el asociado de forma directa o diferida gran parte de sus excedentes, gracias a las potenciales negociaciones y la economía de escala con que negocia la cooperativa, o a través de mecanismos de retención de cosecha para el aprovechamiento de ventanas de precios de mercado. Esto funciona siempre y cuando disponga de los mecanismos del financiamiento por las mismas vías. Ejemplo del café: el pago de un precio de US$107/QQ respecto al precio de mercado US$ 94/QQ arroja un margen transferido de un 14%.

ü Un segundo mecanismo se refiere a los servicios asociados, donde el productor obtiene ciertas bonificaciones o rebajas por debajo de los precios de mercado. Aquí se destacan las empresas cooperativas como verdaderas proveedoras de factores de producción con relativo éxito, siempre y cuando presente opciones de encadenamiento productivo. Servicios aislados o prestados a la membresía sin ningún vínculo o retorno comercial no guardan ningún efecto concreto en la cadena de valor, tal como el crédito que por si solo no crea valor agregado. Un ejemplo concreto está en el suministro de productos veterinarios, los cuales son obtenidos por los asociados a precios por debajo del precio de mercado, solo por el hecho de ser un miembro asociado y proveedor de leche.

De ahí la importancia de una buena práctica de políticas e innovaciones para el desarrollo de los productos y servicios, lo que tiene que ver con la perspectiva (estrategias), planes de corto plazo y la percepción de las ventajas de competitividad de las cooperativas sobre los principales adversarios comerciales. Por otro lado, también se suman a los mecanismos y prácticas señaladas, ciertas bonificaciones que obtienen las empresas cooperativas y los mismos asociados por parte de los mercados preferenciales o del comercio justo (premios FLO), lo que ha conllevado a muchas cooperativas a ejecutar proyectos de carácter social y gestionar proyectos frente a la cooperación internacional, sobresaliendo entre ellos, viviendas, oficinas para cooperativas, cobertura de becas de estudios, y muchas otras opciones de beneficios que pueden crearse mediante mecanismos de políticas de promoción y sostenimiento a la asociatividad. También se presentan deficiencias en el proceso de transferencias de precios, relacionadas con prácticas mercantilistas hacia aquellos productores no asociados y sujetos a las irregularidades del mercado en cuanto a los precios y servicios se refiere. A continuación se brinda la información para los distintos rubros: a) En el sector de la leche, los socios de las cooperativas gozan de precios estables, que por lo

general están entre un 10% a 25% por encima del precio que dan los intermediarios acopiadores. Esto conlleva a que muchos asociados practiquen la compra de leche a otros pequeños productores y la entreguen como producto propio, multiplicando de esta manera sus márgenes de comercialización por producto en la cooperativa, desarrollándose así redes de acopio y de suministro implementadas por los mismos cooperados. Se estima que anualmente los asociados a las cooperativas lecheras perciben bonificaciones superiores a los 320 mil dólares anuales, principalmente por diferencial de precios de la leche.

b) En el sector del ajonjolí, las principales prácticas se dan también mediante compra de producto

a nivel de campo a pequeños productores no asociados por parte de las compradores de las cooperativas, quienes aplican los mismos mecanismos de cobertura de riesgos. Anualmente los productores de ajonjolí se ven beneficiados con ingresos adicionales superiores a los 254 mil dólares, los que provienen del diferencial de precios que pagan las empresas a sus


asociados, más las bonificaciones que provienen del comercio justo de ajonjolí y aceite de ajonjolí, principalmente de FLO.

c) En la cadena del café, las negociaciones de precios de venta por parte de los cooperativistas

ha provocado un fortalecimiento de las comisiones de trabajo, sobre todo para garantizar los procesos de certificación del café y premios del comercio justo (FLO), así como un sin número de beneficios originados por el café orgánico, café de la excelencia y distintos proyectos de orden social. En este rubro, las malas prácticas se ven minimizadas por percibirse un mayor control social, y por otro lado el ejercicio combinado de la alta competencia de las empresas acopiadoras tradicionales. En total se estima que las tres empresas cafetaleras estudiadas transfieren 1.3 millones de dólares anuales a unos 4 mil pequeños cafetaleros, de los cuales el 90% corresponde a diferencial de precios.

d) En la cadena de los frutales, las prácticas de precios diferenciados para los socios de

APRONOT están restringidas, debido a que el acopio de fruta por la empresa se da cuando existe sobreoferta de frutas, dicha práctica - muy coherente para este tipo de agroindustria- tampoco contiene un mecanismo de capitalización para los asociados, ya que la política es vigente para asociados y no asociados.

e) En la cadena de los granos básicos, la incursión del modelo cooperativo, además de ser

limitado, es inconsistente con la política de seguridad alimentaria y nutricional de los mismos miembros. Todas las empresas cooperativas disponen de una oferta productiva por parte de sus asociados, pero se carece de prácticas de acopio para la formación de reservas estratégicas o de procesos agroindustriales complementarios. Por otro lado, la inserción de cooperativas a trabajos más especializados en la cadena de los granos dispone del nivel de articulación más bajo de las 6 cadenas estudiadas. Presentamos la información sobre las dos cooperativas del estudio:

ü En primer lugar, la UCA San Ramón, posee un sector potencial de granos básicos y a

pesar de disponer de infraestructura en arriendo de ENABAS, no logra todavía una estrategia de trabajo coherente, destacándose como el rubro menos desarrollado dentro de la misma empresa.

ü En la UCM Siuna, localizada en una de las mejores zonas para producir diferenciales de precios a partir del acopio de granos básicos, las limitaciones se encuentran en el mercadeo y la falta de capital de trabajo, lo que provoca que muchos asociados se vean obligados a vender su producción a los intermediarios y transportistas que les garantizan el aprovisionamiento de insumos y una compra efectiva del producto.

f) En la cadena de servicios de comercialización, atendida específicamente por Nicaraocoop, la

generación de diferencial de precios parece no estar clara por el grado de intermediación que asume el mismo modelo respecto a sus potenciales nichos de mercados y por las expectativas altamente dispersas alrededor de la comercialización interna y productos para la exportación. Donde sí se puede apreciar la generación de diferencial de precios, es en la oferta de suministros y de productos importados.

En resumen, utilizando la información financiera de las empresas cooperativas estudiadas, se ha logrado cuantificar - para cada empresa y rubro principal - el nivel de transferencias que reciben los productores asociados para el período 2004 al 2007. Según la tabla No. 5.3., aproximadamente un 15% del valor de las transacciones realizadas por las empresas cooperativas y sobre los rubros que estos trabajan, son captados por los productores asociados a través de los distintos mecanismos.


Tabla No. 5.3. % de Transferencias del margen de Precios y subvenciones

Sobre los productos y servicios de las Cooperativas

EMPRESAS Productos

/recae

Bonificac

Por Precios

Venta

Por Servicios y

Suministros

Total Transfe-

rencia

Tipos y origen de las Bonificaciones

Del Campo Ajonjolí 10.0% 10.0% Ventas al Comercio Justo

Amerrisque Leche 8.0% 5.0% 13.0% Ventas de leche fluida a plantas y margen de acopio a product. no socios

Prodecoop Café 13.3% 6% 19.3% Comercio justo y sobreprecio por calidad en mercado convencional. No otorga tasas preferenciales s/créditos

Apronot Frutales 0.0% Compra frutas en períodos picos a bajos precios de plaza

Siuna Granos 6.0% 6.0% Créditos y aprovisionamiento de insumos y compra de semillas

Coopal Servicios 6.0% 6.0% Aprovisionamiento de insumos

Café 10.0% 6.0% 16.0% Crédito, comercio justo y sobreprecio por calidad en mercado convencional San Ramón

Granos 10.0% 6.0% 16.0% Ventas de semillas y otras

Soppexcca Café 10.9% 5.0% 15.9% Comercio justo y sobreprecio por calidad en mercado convencional

San Francisco Leche 7.0% 5.0% 12.0% Ventas de derivados de exportación

Ajonjolí 3.0% 8.2% 11.2% Ventas de ajonjolí y aceite de ajonjolí Nicaraocoop

Granos 8.2% 8.2% Suministro de semillas e insumos

Total Promedio: 10.8% 4.2% 15.0%

Fuente: Estados financieros.

La apropiación del patrimonio de la sociedad En base a la Ley de Cooperativas vigente, la apropiación de medios patrimoniales se realiza de manera colectiva y se obtiene mediante la gestión cooperativa y el involucramiento sobre los intereses creados, tales como una mayor participación en la toma de decisiones y en consecuencia un reconocimiento del patrimonio. Para garantizar este tipo de beneficio, uno de los aspectos deficientes en las empresas analizadas, es la falta de instrumentos que materialicen el reconocimiento de este patrimonio. Gran parte de las cooperativas carecen de la emisión de los certificados correspondientes, dificultando hasta cierto punto la autodeterminación y la gestión gremial, constituyéndose además en un elemento de poca transparencia. A continuación se presentan los datos contables sobre los Certificados Patrimoniales para cada empresa estudiada:


Tabla No. 5.4. Indicadores per cápita de Apropiación del Patrimonio

En dólares por asociado

No. de Miembros

Unidades de Observación Total

Patrimonio (Miles US$) Hombres Mujeres Total

Patrimonio Per cápita

(US$/socio)

Coeficiente Muestral

Del Campo 715.20 948 252 1,200 596.00 0.85

Alianza Amerrisque 779.67 626 93 719 1,084.38 1.55

Prodecoop 1,754.70 1,725 575 2,300 762.91 1.09

Apronot 482.25 114 12 126 3,827.38 5.48

Uca-Siuna 291.50 342 219 561 519.61 0.74

Coopal 237.05 133 156 289 820.24 1.17

San Ramón 749.98 728 312 1,040 721.13 1.03

Soppexcca 268.42 470 180 650 412.95 0.59

San Fco. De Asis 552.82 317 33 350 1,579.49 2.26

Nicaraocoop 624.08 890 1,113 2,003 311.57 0.45

TOTAL: 6,455.67 6,293 2,945 9,238 698.82 1.00

Fuente: Estados Financieros y Número de asociados

En la tabla se observa que los mayores rangos de patrimonio por familia asociada se presentan en APRONOT, 6 veces más respecto a la media, seguido por la cooperativa San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque. 5.3.3. Justificación económica y financiera de los productos y servicios cooperativos

Al analizar la estructura económica de las empresas cooperativas, se observa claramente un desempeño favorable en las cooperativas de café, oleaginosas y ganadería, donde se presentan avances importantes en la estructuración del valor agregado, que en su mayoría son productos de exportación. ¿Cuál es la justificación económica y financiera de las Centrales y Uniones de Cooperativas? Según la percepción de la población consultada, el 90% tiene una opinión favorable alrededor de un mejoramiento de su nivel de vida respecto a los vecinos que no están organizados. De igual manera, en el acápite relativo a los aspectos organizaciones, los asociados señalaron que uno de los principales servicios que les brinda la cooperativa es el crédito, el apoyo a la producción y el acceso al comercio justo. Algunas de las externalidades que inducen a una valoración de la viabilidad de las empresas cooperativas están condicionadas a la escala de las operaciones, las capacidades instaladas, las modalidades de los mercados objetivos, el tipo de oferta de productos de los asociados y la participación de otros actores institucionales y sociales que contribuyen de manera positiva o negativa. Se puede valorar de diversas maneras si las cooperativas están cumpliendo y contribuyendo al logro de los objetivos planteados, entre ellas analizar si hay un retorno apropiado de la inversión, o si se da la constitución de un capital social apropiado para garantizar los efectos multiplicadores. Entre estos aspectos se han identificando los siguientes: a) Mecanismos de mercado de competencia en iguales condiciones a los demás sectores

productivos (producción, comercialización y precios).


La mayoría de los productos y servicios que realizan las cooperativas, por lo general se ven diferenciados respecto a los productos y servicios convencionales, y por lo general gozan de ciertos márgenes en diferencial de precios o de beneficios que hacen la diferencia. El resto de productos y servicios que requieren las familias asociadas están libremente determinados en el mercado. Esto significa que las familias asociadas realizan por lo general sus compras y sus ventas. Muchas veces la oferta de servicios de las cooperativas se vuelven marginales cuando no alcanzan niveles de competitividad respecto a agentes comercializadores con similar o mayor posición económica, haciendo inviable cualquier transacción comercial dentro del modelo cooperativo. Tres condiciones han determinado el grado de posicionamiento en las cadenas agroalimentarias: i) Productos agrícolas diferenciados respecto al mercado primario con niveles de oferta media, ii) integración de los medios de procesamiento, tecnológicamente aceptables al medio y acceso a recursos económicos solidarios, y iii) un posicionamiento adecuado del mercado a través de canales de comercialización diferenciado, ya sea hacia el mercado interno o de exportación. Esto se puede apreciar claramente en las cadenas estudiadas, haciendo posible viabilizar flujos de exportaciones, tales como café, oleaginosas, derivados lácteos, principalmente. No existe todavía un posicionamiento alto en los rubros de consumo local. b) Cambios en la estructura productiva, la producción incremental y diferenciada En una gran parte de las empresas estudiadas es evidente que una parte del éxito alcanzado descansa en la producción diferenciada, lo cual puede caracterizarse por la calidad y otro conjunto de cualidades apropiadas al sector, entre otras: la producción orgánica, la certificación, el origen social y artesanal, el producto culturalmente originario. No obstante, también son importantes dentro del proceso de crecimiento productivo otros factores que pueden hacer la diferencia, los cuales están relacionados a un mayor aprovechamiento de la cadena de productos finales y subproductos, instruyéndose para una producción incremental, autocentrada en la agroindustrialización, suficiente para encausar el consumo diferido y la captación de valor agregado. c) Los beneficios tangibles e intangibles a los asociados Uno de los beneficios tangibles se refiere a los servicios del crédito, beneficio que ha sido visibilizado por el empresario cooperativista. Otros servicios son: (i) la movilización de la tecnología actual y el afianzamiento de la cadena productiva (inseminación, leche, semillas, aceite), transformándose en ingresos locales y su orientación para financiar nuevas inversiones productivas y necesidades sociales; (ii) aumento del ingreso colectivo a través de las cooperativas de segundo y de primer piso. Los beneficios intangibles mencionados en la consulta incluyen la participación de los asociados en la toma de decisiones para incidir en las políticas de los gobiernos locales, un desarrollo rural más eficaz, y mayor eficiencia en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado. También incluyen la mejoría administrativa y con transparencia de los recursos, mejoramiento en las habilidades de gestión y negociaciones empresariales y comerciales. d) Otros factores que vienen garantizando la viabilidad La viabilidad económica que presentan los productos y servicios cooperativos por separado, no garantizan la viabilidad de las operaciones empresariales, ni mucho menos sus resultados. De hecho, el modelo requiere de un monitoreo para superar limitaciones que actualmente se han destacado, que resultan ser valores residuales de los mejores mecanismos para la captación de Margen de Beneficio Comercial, ya sea por la integración de tecnología y la ampliación de las capacidades.


Aunque es indispensable incrementar los ingresos netos a nivel de las unidades familiares, para alcanzar esto es indispensable también el sostenimiento de políticas diferenciadas de actuación a lo interno del sector. En este sentido, hacia el futuro, la viabilidad económica radicará en la capacidad de las cooperativas para la administración eficiente y eficaz, siempre y cuando se dispongan de recursos propios y diferenciados.

• Recursos humanos con experiencia en la administración cooperativa, administrador de proyectos de apoyo a la población rural y de carácter social, incluyendo actividades de capacitación y entrenamiento técnico.

• El apoyo razonado del Gobierno y de las agencias de cooperación para ejecutar proyectos de asistencia social y económica a comunidades del entorno.

• Disponibilidad de planes y programas de trabajo de mediano y largo plazo, donde es clara la visión y misión del quehacer de las cooperativas en la zona.

• Vínculos comerciales locales e internacionales y habilidad para realizar alianzas estratégicas con otros actores relevantes nacionales, regionales y extra-regionales.

5.3.4. El ingreso familiar y el bienestar de las familias asociadas

Las condiciones de sostenibilidad de las empresas y de las familias asociadas, se construye sobre la base de tres magnitudes del ingreso, las que inciden en las capacidades de las cooperativas para sostenerse y generar beneficios a las familias: el ingreso bruto familiar, el rendimiento o ingreso neto agropecuario por manzana trabajada, y el ingreso neto agropecuario sobre jornadas trabajadas. El ingreso per cápita es el resultante de dividir el ingreso familiar sobre el número de miembros de la familia promedio para cada uno de los casos bajo estudio. El ingreso familiar promedio está compuesto por el ingreso agropecuario y otros ingresos percibidos por la familia. En la muestra se destacan en este indicador los ingresos per cápita de las empresas ganaderas, las oleaginosas y el café, con magnitudes por encima del ingreso per cápita nacional de US$ 1,100.

Tabla No. 5.5. Ingreso Familiar y Percápita

US$ / Familia o Persona

INGRESO FAMILIAR (US$) Ingreso Percapita (US$/Pers)


Ing. Familiar Agropecuario

(US$)

Otros Ingresos

Familiares (US$)

Total Ingreso

Familiar (US$)

Ingreso Per cápita Anual

(US$/Pers)

Ingreso Per cápita Diario

(US$/DIA)

1.- Central Del Campo 5.9 12,487 421 12,907 2,199.0 6.0

2.- Alianza Amerrisque 5.3 14,505 1,818 16,323 3,065.3 8.4

3.- Prodecoop 6.1 6,183 630 6,813 1,111.2 3.0

4.- Apronot 6.9 2,895 698 3,593 523.0 1.4

5.- UCM Siuna 6.1 3,728 355 4,083 669.3 1.8

6.- Coopal 7.0 3,460 1,213 4,674 667.7 1.8

7.- UCA San Ramón 6.8 8,544 798 9,342 1,372.3 3.8

8.- UCA Soppexcca 7.4 8,001 1,188 9,189 1,244.4 3.4

9.- San Francisco de Asís 5.8 14,388 3,390 17,778 3,044.8 8.3

10.- Nicaraocoop 6.5 4,906 1,309 6,215 961.4 2.6

TOTAL GENERAL: 6.3 7,609 1,059 8,668 1,377.2 3.8

Hombres 6.3 8,400 1,063 9,463 1,497.3 4.1

Mujeres 6.2 5,460 1,049 6,510 1,045.9 2.9



Tan importante como lo es el ingreso per cápita, otros indicadores de consistencia son el ingreso neto generado por manzana y el ingreso neto generado por mano de obra, expuesto en la tabla No. 5.6. Se observa que el ingreso neto agropecuario disponible para la familia promedio es dos veces el salario promedio de C$ 60.0 por jornada en el campo, lo que indica un nivel de sostenibilidad para la mayoría de las empresas estudiadas.

Tabla No. 5.6. Ingresos Netos por Manzana y por Jornada Trabajada (en US$)

INGRESO POR MANZANA INGRESO POR JORNADA

Unidad de Investigación Tenencia de la Tierra

(Mzs/prom)

Ingresos Neto Agrop..

(US$)

Total Ingreso Neto x mz.

(US$/MZ)

Jornadas Promedio x

Mzs.

Ingreso x Jornada

(US$/DH)

1.- Central Del Campo 17.3 4,583.6 264.5 26 10.08

2.- Alianza Amerrisque 156.8 3,435.3 21.9 3 6.77

3.- Prodecoop 10.1 2,678.6 265.2 78 3.42

4.- Apronot 1.8 1,735.1 944.8 42 22.27

5.- UCM Siuna 16.3 1,447.4 88.6 8 10.43

6.- Coopal 5.9 1,587.6 267.9 19 14.15

7.- UCA San Ramón 14.5 3,272.8 225.2 71 3.17

8.- UCA Soppexcca 6.2 3,925.9 637.6 148 4.32

9.- San Francisco de Asís 207.4 3,941.0 19.0 3 7.04

10.- Nicaraocoop 18.1 1,985.8 109.7 15 7.20

TOTAL GENERAL: 34.3 3,180.7 92.8 15 6.06

Hombres 37.5 3,339.5 89.2 15 5.81

Mujeres 25.7 2,749.4 107.1 15 7.03


Otro indicador importante es el ingreso neto agropecuario per cápita, el cual da cobertura en un 75% del ingreso per cápita de las familias asociadas a las empresas cooperativas, manifestando además ser superior al límite de 1 US$/día fijado como límite de ingreso per cápita extremo.

Tabla No. 5.7. Cobertura del Ingreso Neto Per cápita Agropecuario

US$/persona

INGRESO NETO PERCAPITA


Ingreso Neto Per cápita

Agropec. (US$)

Otros ingresos

(US$)

Total Ingreso

Percápita (US$(

Ingreso Percápita

x dia (US$/dia)

Percápita Agropec x

dia (US$/dia)

Cobertura del Ingreso

Neto Agropec.

1.- Central Del Campo 5.9 780.9 71.6 852.6 2.34 2.14 92%

2.- Alianza Amerrisque 5.3 645.1 341.4 986.5 2.70 1.77 65%

3.- Prodecoop 6.1 436.9 102.7 539.6 1.48 1.20 81%

4.- Apronot 6.9 252.6 101.6 354.2 0.97 0.69 71%

5.- UCM Siuna 6.1 237.3 58.2 295.5 0.81 0.65 80%

6.- Coopal 7.0 226.8 173.4 400.1 1.10 0.62 57%

7.- UCA San Ramón 6.8 480.7 117.3 598.0 1.64 1.32 80%

8.- UCA Soppexcca 7.4 531.6 160.9 692.5 1.90 1.46 77%

9.- San Fco. de Asís 5.8 675.0 580.5 1.255.5 3.44 1.85 54%

10.- Nicaraocoop 6.5 307.2 202.4 509.6 1.40 0.84 60%

TOTAL GENERAL: 6.3 505.4 168.3 673.6 1.85 1.38 75%

Hombres 6.3 528.4 168.2 696.6 1.91 1.45 76%

Mujeres 6.2 441.8 168.6 610.4 1.67 1.21 72%



Una última magnitud está referida a la medición del bienestar, sobre la base del agregado de consumo, utilizando como parámetros el ingreso agregado familiar y el valor de adquisición equivalente de una canasta básica ampliada para dar cobertura a las necesidades familiares. Tal como puede observarse en la tabla 5.8 la cobertura promedio para las 10 empresas es de 2.7 Canastas Básicas, presentándose los mayores índices en la Cooperativa San Francisco de Asís (5.5), Alianza Amerrisque (5.0) y Del Campo (4), mientras que los menores índices se dan en APRONOT (1.1), UCM Siuna (1.3) y COOPAL (1.4).

Tabla No. 5.8 Cobertura del Ingreso Familiar de la Canasta Básica

COBERTURA DE UNA CANASTA BASICA FAMILIAR (53 productos)


Ing. Familiar Agropec.

(US$)

Otros Ingresos

Familiares (US$)

Total Ingreso

Familiar (US$)

Cobertura de la

Canasta Basica

Coeficiente Muestral

1.- Central Del Campo 5.9 12,487 421 12,907 4.0 1.5

2.- Alianza Amerrisque 5.3 14,505 1,818 16,323 5.0 1.9

3.- Prodecoop 6.1 6,183 630 6,813 2.1 0.8

4.- Apronot 6.9 2,895 698 3,593 1.1 0.4

5.- UCM Siuna 6.1 3,728 355 4,083 1.3 0.5

6.- Coopal 7.0 3,460 1,213 4,674 1.4 0.5

7.- UCA San Ramón 6.8 8,544 798 9,342 2.9 1.1

8.- UCA Soppexcca 7.4 8,001 1,188 9,189 2.8 1.1

9.- San Francisco de Asís 5.8 14,388 3,390 17,778 5.5 2.1

10.- Nicaraocoop 6.5 4,906 1,309 6,215 1.9 0.7

TOTAL GENERAL: 6.3 7,609 1,059 8,668 2.7 1.0

Hombres 6.3 8,400 1,063 9,463 2.9 1.1

Mujeres 6.2 5,460 1,049 6,510 2.0 0.8


5.4. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COOPERATIVA 5.4.1. La rentabilidad agregada En la empresa convencional los accionistas se centran en la rentabilidad que obtienen sobre los recursos invertidos (valor de las acciones) e igualmente están interesados en los acuerdos de la política de dividendos de las utilidades. En esta gestión el accionista recibe posterior a los resultados económicos, la remuneración directamente proporcional al capital invertido. Los dividendos están reglamentados en base a los acuerdos estatutarios, pudiendo tener o no una participación activa en los resultados de la empresa.

En las cooperativas, el asociado - por sus condiciones socioeconómicas - gira sus intereses individuales hacia el conjunto de beneficios que pueda ofrecerle la empresa, sean tangibles e intangibles, y no son proporcionales a su aportación o valor del certificado. Su gestión es previa a los resultados de la rentabilidad, está directamente en el negocio colectivo y contribuye en el apalancamiento económico y financiero, incorporándose por tanto en el riesgo económico. De ahí que la esencia de la sostenibilidad de la empresa cooperativa descansa en la asociatividad interna, lo que puede llamarse la rentabilidad agregada, compuesta por la rentabilidad alcanzada por la empresa en su ejercicio económico más la rentabilidad del asociado. 14

14. En la empresa convencional la rentabilidad descansa directamente en el fenómeno especulativo del mercado. Si la

empresa no es familiar, por lo general no se involucra en el negocio de la empresa, la gestión de sus excedentes es realizada al final de cada ejercicio económico.


Para llevar a la práctica este punto de inflexión de la empresa cooperativa, el análisis de la situación económica y financiera se ha realizado bajo reglas de evaluación convencional expuestas en el acápite 3.5 del capítulo III, mostrándose resultados aceptables dentro del concurso de la gestión empresarial. Algunos grupos de cooperativas - por disponer de razones de gestión similares a las de cualquier empresa capitalista - poseen un grado de desarrollo en sus capacidades instaladas, acceso a los recursos financieros y posicionamiento en el mercado de los productos. Igualmente en el análisis, las empresas cooperativas están sometidas a los costos de oportunidad del capital, por lo que se aplican tasas vigentes en el mercado financiero y bancario (12% al 14%).

Para ilustrar los resultados agregados, se ha preparado la tabla No. 5.9., donde se exponen las razones económicas y financieras consolidadas de la gestión empresarial para la muestra en su conjunto. Para fines comparativos, en el margen derecho de las tablas se han anotado indicadores de gestión empresarial optimizados, tomados de los estudios realizados por el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), indicadores sectoriales del Banco Central de Nicaragua y de otras entidades como la Cámara de Industria (CADIN).

Tabla No. 5.9. Razones Económicas y Financieras Consolidadas

Gestión Empresarial de la Muestra

INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Indicadores

Sector Deseados

Razones corrientes

Capital de trabajo US$ 000 198.5 211.8 289.8 250.0

Razón Liquidez Corriente 1.31 1.32 1.25 1.25

Estructuración del Activo Circulante 66% 65% 73% 60%

Endeudamiento total 65% 66% 71% 30%

Rendimiento Activos totales 0.96 1.07 1.14 1.00

Margen de Operaciones

Margen Bruto 11.5% 5.8% 7.0% 25.0%

Margen Operacional 4.2% -2.0% 1.5% 10.0%

Margen Neto 4.3% 1.2% 2.8% 6.0%

Gastos admon/ Ing Op 7.3% 7.8% 5.5% 10%

Rentabilidad de la Empresa

Rentabilidad Económica (R.O.I) 4.0% -2.1% 1.7% 15.0%

Rentabilidad Financiera 11.9% 3.1% 5.9% 10.0%

Apalancamiento

Apalancamiento operativo 3.76 5.39 7.76 2.00

Apalancamiento financiero 1.02 0.40 1.01 1.10

Apalancamiento total 3.86 2.15 7.82 2.20

Fuente: Elaboración propia en base a Estados Financieros y cuantificación de las transferencias a productores asociados.

Con estos resultados, los indicadores de rentabilidad de la gestión empresarial, se muestran por debajo de los parámetros considerados como óptimos, tanto en lo que respecta a los márgenes de operaciones, como en los niveles de rentabilidad. Igualmente, los indicadores de apalancamiento expresan que estas empresas han tenido que recurrir a altos volúmenes de financiamiento para poder concretar sus operaciones. Desde el punto de vista bancable, estos indicadores pueden dejar preocupaciones, si se llegan a tomar en cuenta los parámetros convencionales.

Una apreciación más adecuada sobre el entorno económico y financiero de las operaciones de las empresas cooperativas, puede ser estructurada mediante la incorporación de aquellos ingresos que entran a las cooperativas por ser parte de sus operaciones, pero que pasan directamente a


formar parte de los beneficios de los asociados, ya sea por negociación directa en el precio o los servicios, o por premios y bonificaciones otorgadas por mercados selectos o para reforzar los beneficios sociales.

En este sentido, retomando los mecanismos de trabajo sobre las transferencias de precios y de servicios para con sus asociados, se ha introducido el concepto de Rentabilidad Agregada con la finalidad de incorporar la gestión gremial, o sea la participación de los asociados en la gestión y su involucramiento en el desarrollo de las operaciones de la empresa, ya sea a través de la comercialización de los productos, o mediante la obtención de servicios para las cooperativas. De acuerdo a los cálculos expuestos en la Tabla No. 5.10, cada una de las cooperativas usa prácticas comunes, con mayor o menor porcentaje, las que una vez integradas al volumen de las operaciones han determinado los siguientes promedios.

Tabla No. 5.10 Resultados de las Transferencias de Precios y Servicios

2004 / 2007 en la muestra

INDICADORES Período 2004/05

Período 2005/06

Período 2006/07

Promedio del Sector

Transferencias

% Transferencia de Precios 10.4% 9.8% 8.2% Valor total de transferencias sobre el volumen de ventas

% transferencias por Servicios 1.0% 1.0% 0.7% Valor total de transferencias por servicios sobre el costo operativo

Total Transferencias: 9.4% 10.7% 8.8% Total de transferencias sobre el valor total de operaciones.


La transferencia de precios y servicios a los productores asociados es una práctica que muchas veces pasa desapercibida, la que se realiza para el trabajo en cadena. Para el productor asociado es la captura de una proporción del precio de venta, el cual trasciende por lo general a los precios de mercado convencional; esto se da principalmente en los rubros de café, leche, ajonjolí, De igual manera, los servicios realizados por las cooperativas para sus asociados van acompañados de subvenciones, de moderadas a importantes. En su conjunto es un indicador de sostenibilidad.

Basado en estos hechos, ya se puede hablar de la rentabilidad agregada (gestión empresarial más gestión gremial). En la Tabla No. 5.11 se han utilizado los mismos procedimientos indicados en la Tabla 5.9., habiéndose sí incorporado los beneficios otorgados a los asociados.

Tabla No. 5.11 La Rentabilidad Agregada y el Apalancamiento Agregado de los Asociados

Gestión Empresarial + Gestión Gremial

INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07 Indicadores

Sector Deseados

Rentabilidad de la Empresa

Rentabilidad Económica (R.O.I) 4.0% -2.1% 1.7% 15.0%


RENTABILIDAD AGREGADA (Gestión empresarial y gestión gremial)

Rentabilidad Económica Agregada 13.1% 9.4% 11.8%

Rentabilidad Financiera Agregada 38.1% 37.0% 40.8%

Apalancamiento

Apalancamiento operativo 1.85 2.41 1.96

Apalancamiento financiero 1.01 1.50 1.00

Apalancamiento total 1.86 3.62 1.97


Comparando las tablas No. 5.11 y 5.9 se presentan diferencias que tienen su base en las


operaciones entre la gestión gerencial y la gestión gremial. Esto ayuda a formar coadyuvándose para conformar los indicadores de sostenibilidad, explicados de la siguiente manera:


A continuación presentamos los indicadores de sostenibilidad: la rentabilidad económica, la rentabilidad financiera y el apalancamiento económico y financiero. a) La rentabilidad económica

La rentabilidad económica mide la generación de beneficios como resultado de la explotación de los activos (medios de producción). Hay dos tipos de rentabilidad económica: corriente y agregada; la rentabilidad corriente es la rentabilidad de la empresa y se obtiene dividiendo las utilidades de las operaciones entre el valor total de los medios de producción o servicios. La rentabilidad agregada está conformada por la rentabilidad de la empresa más la proporción del precio transferido a los asociados. El valor de las transferencias a los asociados debe ser incorporado debido a que esa cuantía determina la formación de otros indicadores de rentabilidad de la empresa: ü La rentabilidad comercial: como la expresión de la efectividad del costo – precio (de la empresa

y el productor) alcanzada en el proceso de transacción o de negociación de los productos en el mercado.

ü La rotación de los activos: a mayor volumen de operaciones corresponde una mayor rotación de los activos y por tanto mayor posibilidad de generar utilidades. Se parte del supuesto que los activos fijos y circulantes en las empresas cooperativas están a disposición tanto de las operaciones de la unidad empresarial, como de las unidades familiares. Si se tomara en cuenta la rotación de los activos circulantes, estamos frente a la rotación de los inventarios de productos y también frente a las operaciones crediticias estrechamente vinculadas a las operaciones realizadas con los asociados.

En estos términos, la rentabilidad económica alcanzada por la muestra de empresas para el período analizado (2006/07) es del 11.8%, la cual es captada en un 70% por los asociados. Se hace la salvedad, de que cuando no hay una adecuada gestión gerencial de las cooperativas, muchas de ellas otorgan precios al productor muy por encima de las posibilidades del punto de equilibrio, generando consecuentemente pérdidas operativas, las que pueden trascender a la sostenibilidad debido a que los flujos de retorno son siempre difíciles.

COMPORTAMIENTO DEL APALANCAMIENTO

CORRIENTE 2004 - 2010

-8,0

-6,0

-4,0

-2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11

Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero

COMPORTAMIENTO DEL APALANCAMIENTO AGREGADO

2004 - 2010

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11

Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero


Optimizar la rentabilidad económica depende de muchos factores, desde la estabilidad macroeconómica hasta la eficiencia en los procesos productivos y comerciales. Para empresas comerciales, la rentabilidad económica óptima se estima en 25%, mientras que para empresas del sector agropecuario en un 15%. b) La rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera convencionalmente expresa la capacidad para remunerar a los propietarios de la empresa. En el caso de las cooperativas, mide la capacidad de remuneración de los asociados por sus aportaciones en el ejercicio económico. Esto significa que no tiene relación directa respecto al valor de sus certificados, sino respecto al volumen de las operaciones transadas dentro de la cooperativa. Para el período 2006/07, la rentabilidad financiera corriente fue del 5.9% resultado de dividir el margen de utilidad neta entre el patrimonio que dispone la empresa. Por su parte, la rentabilidad financiera agregada (tabla 5.11) es del 40.8% resultado de dividir la utilidad neta de la empresa más las transferencias a los asociados entre el patrimonio. De esta manera, la muestra en su conjunto presenta para los asociados un nivel de Rendimiento Financiero de Retorno bastante aceptable para el período 2006/07, superando la tasa de corte del 12%-14% potencialmente ofrecida por los bancos o cualquier otro proyecto económico. Bajo estos términos, el proyecto de la muestra de cooperativas analizadas en su conjunto es factible. c) El Apalancamiento Se distinguen dos tipos de apalancamientos, el económico y el financiero. El apalancamiento económico tiene que ver con la capacidad de dar cobertura a los costos fijos, mientras que el apalancamiento financiero está relacionado a la cobertura de las obligaciones financieras. Ambos apalancamientos están asociados con el riesgo, económico o financiero. - El apalancamiento operativo o económico mide la variación que se produce en Beneficio de Explotación ante cualquier variación en las ventas. Es una medida de riesgo económico. Un apalancamiento económico igual a 1, significa que ante cualquier variación en las ventas, la empresa responde en igual proporción en sus costos variables para dar cobertura a sus costos fijos. Si el indicador es mayor de 1, en esa misma proporción se modificarán los costos variables, afectando o incrementando los beneficios de explotación. Por ejemplo, si el apalancamiento es igual a 2, ante una variación en las ventas igual al 10%, los beneficios operativos se duplicarán, si es -10% disminuirán en iguales proporciones. Entre mayor el indicador de apalancamiento, mayor es el riesgo económico, debido a los efectos multiplicadores que representa sobre los beneficios operativos. En el caso que nos ocupa, la muestra consolidada corriente refleja un apalancamiento económico igual a 7.7 para el período 2006/07, lo que significa que ante una variación del 10% en las ventas las utilidades de operación aumentarán o disminuirán, creándose una especie de inseguridad debido a que el riesgo ante cualquier movimiento es alto. Basado en estos hallazgos, el cálculo del Apalancamiento agregado (con la participación de los asociados) es de 1.96, lo que viene a reflejar el nivel de estabilidad que alcanzan las cooperativas cuando se da una alta integración de los asociados, lo que significa una reducción del riesgo económico ante cualquier variación en los factores relacionados con los ingresos o gastos de operaciones. Esto quiere decir, que hipotéticamente, ante un movimiento en los precios de un 10%, las cooperativas presentan la tendencia de un ajuste en sus costos variables de un 20% (10% * 1.96) y que afectará en esa proporción los beneficios de operación.


- El apalancamiento financiero está asociado al riesgo financiero y expresa la capacidad de la empresa en su diseño, estructura financiera o pasivos, para responder a las cuestiones financieras siguientes: i) Incrementar la rentabilidad de los dueños o asociados, ii) Hacerle frente a sus obligaciones de corto o largo plazo, iii) El nivel de cobertura financiera con los activos. Son varios los indicadores relacionados al nivel de apalancamiento y según su cuantía viene a representar un nivel de riesgo financiero o certidumbre financiera: i) la liquidez y la solvencia financiera, ii) la estructuración de los pasivos y iii) los niveles de cobertura de las obligaciones. El apalancamiento financiero puede medirse mediante la relación entre el Balance de operaciones y el Balance neto. Entre más cercano a 1 sea el indicador, representa que las obligaciones financieras de la empresa son mínimas. Entre mayor es el indicador de apalancamiento financiero, significa que la empresa presenta muchas obligaciones financieras y por tanto su riesgo financiero es alto. Por ejemplo, un apalancamiento igual a 2, representa que ante un movimiento de 10% en las ventas, se reducen las capacidades de la empresa en un 20% (10%*2) para dar cobertura a sus obligaciones financieras. Según el análisis que se practica, las empresas cooperativas presentan un apalancamiento financiero cercano a 1, lo que significa un riesgo financiero bastante bajo para responder a sus obligaciones financieras. Esta situación no cambia cuando se calcula el apalancamiento agregado, el cual adquiere un valor de 1. En conclusión, los estados financieros de las cooperativas estudiadas presentan en términos convencionales riesgos bastante altos, lo que se debe a que sus costos variables son también altos. Uno de los factores que inciden en este comportamiento son las prácticas de transferencias de precios a los agricultores asociados. Esta situación se soluciona cuando se incorpora al análisis las aportaciones que hace el asociado al financiar parte de las operaciones, cuando pone su producto a disposición de la cooperativa, sin recibir el precio total del producto15. Es así que se logra un equilibrio entre la gestión gerencial y la gestión gremial. En lo que respecta al riesgo financiero de la empresa, éstos son bajos debido a que parte de las operaciones son financiadas por los asociados. 5.4.2. La rentabilidad a nivel de las cadenas Para dar una apreciación sobre las características de la rentabilidad en los distintos rubros estudiados, a continuación se exponen los cuadros resúmenes de dos importantes cadenas agroindustriales: la cadena del café y la cadena de la ganadería. Rentabilidad en la cadena del Café En la tabla No. 5.12. se han agregado las razones económicas y financieras de las empresas Prodecoop, San Ramón y Sopexxca, con la finalidad de valorar el comportamiento del sector cooperativo en la cadena del café. Se ha tomado este rubro por ser uno de los sectores más desarrollados a nivel empresarial y en términos de asociatividad, y poder mostrar los alcances del sector cooperativo en cuanto al nivel de rentabilidad agregada cuando se compara con los indicadores de la empresa promedio agropecuaria según los indicadores sectoriales del Banco Central.

15. Si el productor no pusiera el producto a disposición de la cooperativa, ésta tendría que prestar a un banco para

comprar dicho producto al precio de mercado, pagando por ello una tasa de interés que equivale al valor del apalancamiento. Quiere decir que este rédito lo recibe el asociado, sumándose a su rentabilidad.


Tabla No. 5.12. Rentabilidad de la Cadena Cooperativa del Café

Empresas Cooperativas de Prodecoop, San Ramón y Sopexxca

INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06

Período 2006/07

Emp. prom. de Café

RAZONES CORRIENTES


Razón Corriente 1.55 1.59 1.42 1.25



Rendimiento Activos Totales 0.80 0.97 1.06 1.00

Margen Bruto 10.1% 6.1% 9.2% 25.0%

Margen Operacional -0.8% -4.9% 0.9% 10.0%

Margen Neto 2.9% -1.6% 0.6% 6.0%

Gastos Admón./Ingresos Op. 10.8% 11.1% 8.3% 10%

Rentabilidad Económica (R.O.I) -0.6% -4.8% 1.0% 15.0%

Rentabilidad Financiera 6.3% -3.6% 1.3% 12.0%

RAZONES AGREGADAS

TRANSFERENCIA A LOS ASOCIADOS

% Transferencia de precios (s/ total) 17.5% 16.6% 13.8%

% Transferencias x servicios 2.1% 2.0% 1.4%

Sub-total Transferencias 15.6% 18.5% 15.1%

RENTABILIDAD AGREGADA

Rentabilidad Económica Agregada 11.9% 13.1% 17.0% 15.0%

Rentabilidad Financiera Agregada 40.5% 42.0% 46.9% 12.0%


Rentabilidad en la cadena de la Leche y Derivados La tabla No. 5.13. agrega los indicadores de la Cooperativa San Francisco de Asís (Camoapan) y las cooperativas agrupadas en la Alianza Amerrisque.

Tabla No. 5.13. Rentabilidad de la Cadena Cooperativa de la Leche y Derivados

Empresas Cooperativas San Francisco de Asís y Alianza Amerrisque


Período 2006/07

Emp. prom. de Leche

RAZONES CORRIENTES


Razón Corriente 1.20 1.15 1.15 1.25



Rendimiento Activos Totales 3.10 2.24 3.33 1.00

Margen Bruto s/ventas 18.8% 7.2% 6.2% 25.0%

Margen Operacional 12.1% 0.5% 3.4% 10.0%

Margen Neto 6.2% 0.6% 2.0% 6.0%

Gastos Admón./Ingresos Op. 6.7% 6.6% 2.7% 10%



Período 2006/07

Emp. prom. de Leche

Rentabilidad Económica (R.O.I) 37.4% 1.2% 11.5% 15.0%


RAZONES AGREGADAS

Transferencias a los Asociados

% Transferencia de precios (s/ total) 6.8% 6.5% 5.4%

% Transferencias x servicios 0.4% 0.3% 0.2%

Sub-total Transferencias 6.6% 6.8% 5.6%

Rentabilidad Agregada





ANEXOS



A. PERFILES ORGANIZATIVOS Y ECONOMICOS DE LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS



PRINCIPIOS DE CONSOLIDACIÓN E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS

El objetivo de toda empresa, capitalista, socialista o cooperativista, es obtener utilidades, sean

estas tangibles o intangibles, ya que sus propietarios asumen riesgos al comprometer parte de sus patrimonios, y a cambio esperan la obtención de beneficios, presentes o futuros. En el presente

estudio, las utilidades, es también un tema predominante, porque analizamos a las empresas cooperativas en combinación con otros factores del mercado o del entorno.

La importancia de los análisis de las utilidades dentro de los Estados Financieros, es innegable. En algunos casos es la única cifra que eventualmente se comprueba. En los Estudios de

Casos se trata de mostrar que el análisis practicado va más allá del resultado final, pues, las

empresas cooperativas que fueron desarticuladas a inicios de los años 90 y muchos cooperativistas divagaron con el modelo de sociedad anónima, al final orientaron su atención al modelo de

cooperativas, incubando empresas cooperativas en las entrañas del neoliberalismo, con elementos ofrecidos por el proceso de globalización, apertura comercial y los tratados de libre comercio. Por las

mismas razones, de lo sucedido, no tiene razón juzgar como una desviación de empresas cooperativas que experimentaron el proceso de clusterización y que todavía apuestan a él, siendo la

mejor opción del desarrollo para sus localidades.

Otro de los elementos, relacionado al desarrollo cooperativo, es la razón aparente de disparidades en los indicadores convencionales de rentabilidad de una empresa cooperativa a otra.

Desde el punto de vista contable solo se considera el beneficio como el exceso entre el ingreso respecto a los gastos durante doce meses. Para armonizar la gestión cooperativa, desde el punto de

vista económico y financiero se han introducido los beneficios que genera la empresa cooperativa para sus asociados, que por supuesto se realiza en el proceso de gestión: a) por transferencias de

diferenciales de precios y b) por transferencias de servicios diferenciados, respecto a los que tiene

el mercado convencional. Esto elimina la incertidumbre que ocasionan los indicadores corrientes de la rentabilidad que se obtienen de los Estados Financieros Contables, creándose el concepto de la

Utilidad Agregada (UA), como la expresión y el resultado de las buenas prácticas en la gestión de la empresa cooperativa (gerencial y gremial).

Entonces, la Rentabilidad Agregada, es una agregación de utilidades parciales que tiene el

asociado por precios, por ahorros, por créditos y por distintos servicios de asistencia financiera, técnica y hasta social. Esta utilidad agregada está orientada al futuro e integridad del negocio

cooperativo, y por tanto es un concepto recomendado, pudiendo ser implementado como uno de los mecanismos contables de las empresas cooperativas para conocer en cada ejercicio económico el

volumen de transacciones con los asociados. Consideramos que si en las empresas convencionales se pueden contabilizar las donaciones, podría la institución rectora y promotora del cooperativismo

normar las prácticas contables de las cooperativas que incluyan modificaciones como la mencionada

y que posibiliten que las cooperativas sean evaluadas económicamente en toda su integralidad.16

Dar mucha importancia a una baja rentabilidad de una empresa cooperativa sin antes evaluar

las prácticas de transferencias de beneficios a sus asociados puede ser un error, porque en el cálculo de las utilidades corrientes de las cooperativas, a diferencia de las empresas

convencionales, intervienen muchos factores de decisiones gremiales, ejercidos por directivos y

asociados, lo que multiplica las probabilidades para distorsionar la gestión gerencial, cuando no existe un balance adecuado entre ambos.

La tarea de la gestión del gremio es extraer la mayor cantidad de beneficios tangibles o intangibles, mientras tanto la gestión gerencial por su naturaleza debe de aportar al concepto de los

excedentes, donde el punto de equilibrio estará siempre presente. En este sentido, la tarea del

16. De acuerdo a la Ley de Equidad Fiscal, Arto. 12, Numeral 10, y Reglamento de la Ley 453, Arto. 29. Una empresa puede deducir hasta un 10% de las utilidades gravables en concepto de donaciones otorgadas.


análisis financiero que nos ocupa, es llegar a la comprensión sobre la asimetría ente la gestión

convencional de una empresa sociedad anónima, y de una cooperativa. En la primera la ganancia es el principal objeto de la gestión y el capitalista accionista puede recibir sus réditos hasta el final

de la operaciones, en función de la cantidad y rendimiento de sus acciones, mientras que en la cooperativa, el socio cooperativista recibe estos réditos en la marcha de las operaciones, en

dependencia del volumen de participación y también del éxito colectivo de la operación, de ahí la importancia de diferenciar entre una empresa cooperativa altamente competitiva y una cooperativa

altamente útil.

Por tanto, en este anexo, se trata de explicar las previsiones y los procedimientos utilizados más comunes, compuestos por los siguientes aspectos:

1. Principios de consolidación de los Estados Financieros (EEFF)

2. Tamaño de las empresas y el desempeño promedio sectorial

3. Interpretación de los indicadores y razones financieras

4. Medición de las utilidades en la empresa cooperativa

5. Medición de la rentabilidad en la empresa cooperativa

1. PRINCIPIOS DE CONSOLIDACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS (EEEFF)

Las cuentas anuales consolidadas del grupo cooperativo seleccionado han sido preparadas de

acuerdo a los principios generales y prácticas convencionales de agregación de datos contables.

ü El método utilizado para consolidar las cuentas ha sido integrando los datos obtenidos de los

Estados Financieros facilitados por las empresas conformadas por Uniones y Centrales de

Cooperativas. En el caso de la Alianza Amerrisque, debido a que no tiene una gestión empresarial centralizada, el método seguido fue consolidar los Estados Financieros de las

cooperativas de base que conforman la Unión Alianza Amerrisque y se sacó un promedio.

ü De esta manera se consolidó el Balance General y el Estado de Resultados, para los períodos

2004/05, 2005/06 y 2006/07, ambos estructurados por los Estados Financieros facilitados por las empresas cooperativas, siendo responsabilidad de CIPRES aceptarlos y presentarlos como la

expresión más razonable de los ejercicios económicos de las cooperativas, de conformidad con las normativas contables, que no contienen errores importantes y que por tanto, son el resultado

de la aplicación de las políticas contables apropiadas y de estimaciones contables adecuadas a

la circunstancias de cada una de las empresas.17

Conocer los Estados Financieros de una empresa es el primer paso para valorar si el negocio

es bueno para sus dueños, también para buscar explicaciones sobre el éxito o el fracaso, para medir el efecto de competitividad y exponer las virtudes económicas y financieras que hacen

atractivas o desechables ciertas actividades económicas para sus asociados. De ahí, que la

rentabilidad económica y financiera viene a constituirse en un indicador indispensable para el presente caso.

Para los propósitos mencionados y para una mejor ilustración de las explicaciones, se utilizará como ejemplo el caso de la Central de Cooperativas PRODECOOP R.L, exponiéndose a

continuación la composición básica que presentan las cuentas del Balance General y del Estado de Resultados. La unidad monetaria de presentación está expresada en dólares, con la finalidad de

facilitar la interpretación y análisis evolutivo, habiéndose traducido los córdobas a los tipos de cambios promedios para los años 2005, 2006 y 2007.

17. Posiblemente, con los criterios de evaluación utilizados en este estudio, pueda o no coincidirse con otros

especialistas en materia económica o contable alrededor de la inferencia sobre el comportamiento de ciertos indicadores de gestión económica y financiera de las cooperativas.


Tabla No. 1.1

Central de Cooperativas PRODECOOP, R.L.

Balance General 2004/05 - 2006/07 (Miles de US$)

BALANCE GENERAL 1/

2004/05 2005/06 2006/07 Part %

ACTIVOS

Disponibilidades de efectivo 1673.0 924.0 1670.6 43.7%

Inventario totales 67.3 111.7 27.1 0.7%

Cuentas y documentos por cobrar 1075.9 582.1 748.2 19.6%

Total Activo Circulante 2816.2 1617.8 2445.8 64.0%

Activos fijos 1,975.5 2,214.9 1,835.0 48.0%

Depreciación -233.9 -348.4 -459.5 -12.0%

Total Activo Fijo 1,741.6 1,866.6 1,375.5 36.0%

Total Activo: 4,557.8 3,484.3 3,821.4 100.0%

PASIVO

Total Pasivo Circulante 1,660.2 965.4 1,467.7 38.4%

Total Pasivo Fijo 994.4 794.2 599.0 15.7%

Total Pasivo: 2,654.6 1,759.6 2,066.7 54.1%

PATRIMONIO

Aportaciones de asociados, capital y reservas 985.61 1384.39 1501.54 39.3%

Donaciones 446.17 340.36 252.00 6.6%

Beneficio neto acumulado 471.40 0.00 1.16 0.0%

Total Patrimonio: 1,903.2 1,724.8 1,754.7 45.9%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 4,557.8 3,484.3 3,821.4 100.0%

1/ El período del Balance General comprende del 1ro.de octubre al 30 de septiembre de cada año, ya que ese es el período aprobado por la Dirección General de Ingresos para las empresas

cafetaleras.

A continuación ofrecemos una definición básica de esas cuentas:

ACTIVOS: Son todos los recursos que tiene la empresa para operar.

Activos Circulantes: Son todos aquellos recursos con que opera la empresa, sean propios,

prestados o al crédito (efectivo en caja y banco, inventario de

productos, materias primas, cuentas por cobrar, etc.).

Activos Fijos: Son los medios, infraestructura, maquinaria y cuentas (cuentas por

cobrar, títulos valores, etc.) que se tienen o duran más de un año.

Depreciación: Es la cuota en dinero que equivale al gasto en que se reduce el valor de los activos fijos cada año, hasta gastar todo el valor durante su vida

útil.

PASIVOS: Son deudas u obligaciones de la empresa.

Pasivos Circulantes: Son todas las deudas de la empresa, a pagarse en el período de un año (préstamos, cuentas por pagar, impuestos por pagar, etc.).

Pasivos fijos: Son deudas u obligaciones a pagarse en más de un año.

PATRIMONIO: Representa el valor neto de todo lo invertido en el negocio. Sea por los

dueños, una donación, el mismo Estado y la acumulación de las utilidades de los períodos anteriores.


Tabla No. 1.2.

Central de Cooperativas PRODECOOP, R.L.

Estado de Resultados 2004/05 - 2006/07 (Miles de US$)

RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 % 06/07

Ventas totales 5,237.0 4,870.0 6,449.5 100.0%

Costo y gastos de Ventas 4,631.4 4,476.8 6,046.9 93.8%

Utilidad Bruta 605.6 393.2 402.6 6.2%

Gastos de administración 363.0 367.0 390.7 6.1%

Utilidad Operativa 242.6 26.2 11.8 0.2%

Ingresos no operativos (egresos) 29.5 -22.5 61.4 1.0%

Utilidad neta 272.1 3.7 73.3 1.1%

2. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS Y DESEMPEÑO PROMEDIO SECTORIAL

En sus operaciones, las empresas generan distintos indicadores económicos y financieros, así

como indicadores de resultados. El Banco Central de Nicaragua ha hecho varios estudios y encuestas, clasificando las empresas en base a varios factores:

a) Un primer factor es la ubicación sectorial: agropecuarios, construcción, servicios, etc. Año con

año, el Banco Central de Nicaragua, obtiene los promedios sectoriales y por tanto existen

parámetros que sirven para medir el grado de desarrollo alcanzado por una empresa en comparación con los promedios sectoriales.

b) Un segundo factor, es la escala de explotación: pequeñas, medianas y grandes escalas. Esto se

puede determinar en base al capital de maniobra que tenga la empresa entre sus activos y sus pasivos; estableciéndose para una empresa pequeña hasta un capital de 250,000 dólares, para

una empresa mediana hasta 750,000 dólares, y las empresas grandes con un capital superior a

750,000 dólares.

c) En tercer lugar, los efectos combinados de la ubicación sectorial y la escala, distinguiéndose tres grupos de empresas:

ü aquellas en las cuales la economía de escala tiene un efecto fuerte en el crecimiento;

ü aquellas en las cuales la economía de escala no genera efecto, manteniéndose los

indicadores económicos y financieros;

ü aquellas que con un aumento en el volumen de operaciones, muestran des-economías de

escala.

Para fines de comparación en la Tabla No. 1.3. se retoman los indicadores sectoriales

construidos por el Banco Central, y que son válidos para las empresas agropecuarias (o sea que son representativos de una Empresa promedio ubicada en el sector agropecuario), y por tanto para

las cooperativas.18

18. Construidos por el Banco Central a partir de los principales indicadores económicos por Rama de Actividad

Económica originados en la Encuesta Anual para la Industria Manufacturera, realizada por dicho banco.


Tabla No. 1.3.

Principales Indicadores Económicos y Financieros

Desempeño Empresa Promedio del Sector Agropecuario

INDICADORES Indicadores

Sectoriales

Indicadores

Sectoriales

RAZONES CORRIENTES RENTABILIDAD

Capital de trabajo Neto US$ 000 750.0 Económica (Activos) 15.0%

Razón de liquidez corriente 1.25 Financiera (Capital) 12.0%

Razón de liquidez ácida 1.15

APALANCAMIENTO

Estructura del Activo Circulante 60% Apalancamiento operativo 2.0

Endeudamiento total 30% Apalancamiento financiero 1.1

Rendimiento Activos Totales 1.00 Apalancamiento total 2.2

MARGEN DE OPERACIONES

Margen de Utilidad Bruta 25.0% PUNTO DE EQUILIBRIO

Margen de Utilidad Operacional 10.0% Punto de equilibrio 60.0%

Margen de Utilidad Neta 6.0% Punto de equilibrio total 65.0%

3. INTERPRETACION DE LOS INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS

Para la interpretación razonable de los indicadores expuestos en la tabla No. 1.3 y de los

resultantes de los Estados Financieros de las Empresas Cooperativas, a continuación se hace una breve explicación de cada uno de ellos. Para los especialistas, estas explicaciones son innecesarias,

pero para los cooperativistas y los recursos humanos involucrados, pueden servir para dar lugar a

todas las consideraciones para la construcción de Estados Financieros de Nuevo Tipo.

Estos índices son relaciones entre las distintas cuentas del Balance y del Estado de Resultados. Como es fácil imaginar son muchas las posibles combinaciones y deben de

seleccionarse aquellos que mejor describan la situación de las empresas. Por eso se han seleccionado los más indispensables. Para tener certeza de su aplicación utilizaremos como ejemplo

el Estado Financiero de la Empresa Cooperativa PRODECOOP.

3.1. RAZONES DE LIQUIDEZ

a) Capital de Trabajo Neto

El Capital de Trabajo es aquella parte de los recursos que se ocupan para operar la empresa.

El Capital de Trabajo Neto es el capital de trabajo mínimo con que operaría la empresa. Es una medida común de liquidez y cuanto mayor sea este valor, mayor será la liquidez de la empresa. En

muchos casos se conoce también como el Fondo de Maniobra con que cuenta la empresa en determinado momento para hacerle frente a sus necesidades corrientes.

Según los datos en el Balance General, podemos conocer el Capital de Trabajo Neto, calculando la siguiente fórmula:

Capital de Trabajo Neto = Activos Circulantes – Pasivos Circulantes


Utilizando los datos del Balance de PRODECOOP:

En base al volumen de operaciones PRODECOOP se cataloga como una empresa

mediana, con un capital de trabajo promedio anual inferior a los 750 mil dólares (límite superior

de la empresa mediana promedio). Este diferencial es cubierto por las contribuciones de

los productores asociados en términos de

productos y servicios.

b) Razón de liquidez corriente (circulante)

Esta razón determina la capacidad de la empresa cooperativa para cumplir sus obligaciones a corto plazo. Entre mayor sea el parámetro de liquidez nos indica que la Empresa Cooperativa tiene

flujos previsibles para trabajar, puede contraer mayores obligaciones a corto plazo y pagarlas con mucha fluidez. Esta razón se calcula de la siguiente manera:

Razón Circulante = Activo Circulante ÷ Pasivo Circulante

Los indicadores para PRODECOOP son:

PRODECOOP supera el indicador sectorial, e

indica que por cada dólar de deuda, la empresa

dispone de 0.67 centavos adicionales, reflejando con ello una alta liquidez. Esta situación se atribuye

a que el Estado Financiero de las empresas cafetaleras fiscalmente se cierra al 30 de

septiembre, por tanto gran parte de sus ventas ya fueron realizadas. Es así que las disponibilidades

de PRODECOOP al 30 de septiembre del 2007 son

razonables para dar inicio a su siguiente ciclo de operaciones.

c) Razón de liquidez ácida (Prueba Acida)

Este indicador es similar a la razón circulante, excepto que para determinar su parámetro se

excluyen los inventarios, que es el menos líquido de los Activos Circulantes. La liquidez comúnmente baja del inventario tiene su origen en dos factores: i) muchos tipos de inventarios no se

venden con facilidad porque son productos similares o para propósitos especiales, y ii) el inventario

se vende normalmente al crédito, lo que significa que se transforma en una cuenta por cobrar antes de convertirse en dinero. Esta razón se calcula de la siguiente manera:

Razón Rápida = Activo Circulante – Inventarios

Pasivo Circulante

AÑO CAPITAL DE TRABAJO

NETO (en US $)

Promedio sectorial 750,000

2004/05 385,300

2005/06 217,500

2006/07 326,100

AÑO RAZON CIRCULANTE

Promedio sectorial 1.25

2004/05 1.70

2005/06 1.68

2006/07 1.67


Los indicadores para PRODECOOP, son:

Debido a que, por lo general los inventarios cafetaleros están ya vendidos al mes de

Septiembre de cada año, el indicador nos dice que restando los inventarios de productos, materiales y

suministros, PRODECOOP mantiene una liquidez financiera bastante aceptable para dar cobertura a

sus obligaciones de corto plazo.

3.2. ESTRUCTURACION DEL ACTIVO CIRCULANTE

Este indicador mide la proporción en que los activos circulantes forman parte de los activos totales de la empresa. Según el promedio sectorial indicado en el cuadro No. 1.3, una empresa debe

de operar con un 60% de Activos Circulantes y el restante en Activos Fijos. Esta relación se puede medir de la siguiente manera:

Estructuración del Activo Circulante = Activo Circulante ÷ Activo Total

Los indicadores para PRODECOOP, son:

La empresa se mantiene dentro de los límites considerados para las empresas del sector. Para

el 2005/06, la desproporción se atribuye al peso de las inversiones realizadas por la empresa en la

planta o beneficiado de café seco.

3.3. RAZON DE ENDEUDAMIENTO

Este indicador mide la proporción de los Activos Totales financiados por terceras personas;

cuánto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero prestado a utilizarse para tratar de

generar utilidades. De acuerdo a las normativas sectoriales, se considera un endeudamiento adecuado igual a 30%. La razón se calcula de la manera siguiente:

Razón de Deuda = Pasivos totales Activos totales

Para PRODECOOP, el indicador es superior al promedio sectorial, debido a que los pasivos corrientes son altos.

Posiblemente compuesto por anticipos de clientes y de proveedores de materiales y suministros.

AÑO PRUEBA ACIDA


2004/05 1.66

2005/06 1.56

2006/07 1.65

AÑO % ACTIVOS CIRCULANTE

Promedio sectorial 60%

2004/05 62%

2005/06 46%

2006/07 64%

AÑO ENDEUDAMIENTO

Promedio sectorial 30%

2004/05 58%

2005/06 50%

2006/07 54%


3.4. RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS

La rotación de los Activos Totales nos indica la eficiencia con que las empresas utilizan sus

activos para generar las ventas. Cuanto mayor sea la rotación de Activos Totales de la cooperativa, mayor será la eficiencia de la utilización de sus activos. Esta herramienta es quizás la más

importante para la gerencia de la cooperativa, porque indica si las operaciones han sido eficientes en el aspecto financiero. La rotación de Activos Totales se calcula del modo siguiente:

Rendimiento o Rotación de Activos Totales = V e n t a s

Activos Totales

Para las empresas comerciales, los volúmenes de venta dependen de los inventarios

de mercancías, y se agotan mensualmente, entonces hay que comprar más mercancías y así

continúa el círculo. En el caso de las empresas

agropecuarias como PRODECOOP, los inventarios se mueven en función de la

disponibilidad de las cosechas, por tanto sus niveles de rotación son cercanos a 1.

El indicador para PRODECOOP en 2006/07 es 1.7, o sea muy superior a 1, lo cual es muy

bueno. Quiere decir que en ese período, sus ventas superan en un 70% el valor de los activos.

3.5. RAZONES O ANALISIS DE LA UTILIDAD

a) Margen de Utilidad Bruta

La Utilidad Bruta es igual al valor de las ventas menos el costo y gastos directos incurridos en las operaciones de venta (sin incluir los gastos administrativos ni financieros).

El Margen de Utilidad Bruta, es la relación entre la Utilidad Bruta y el valor de las ventas.

Cuanto mayor sea el Margen de Utilidad Bruta, significa que el costo de producción de lo vendido por la empresa es relativamente muy favorable. El Margen de Utilidad Bruta se calcula de la

siguiente forma:

Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta

Ventas

Para PRODECOOP, el Margen de Utilidad Bruta

en 2006/07 es de 6.2%, lo cual está muy por debajo del promedio sectorial equivalente a 25%.

Esto se debe a que - según la práctica contable convencional - las transferencias de sobreprecios

pagados a los agricultores asociados son cargadas al costo, reduciendo el margen bruto de

las operaciones.

AÑO Rendimiento en Activos

Totales


2004/05 1.15

2005/06 1.40

2006/07 1.70

AÑO Margen de Utilidad Bruta

Promedio sectorial 25.0%

2004/05 11.6%

2005/06 8.1%

2006/07 6.2%


b) Margen de Utilidad Neta

La Utilidad Neta es el valor que queda después de quitar los gastos financieros, gastos

administrativos e impuestos de la Utilidad Bruta.

El Margen de Utilidad Neta calcula el porcentaje de cada córdoba de venta que queda, después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Este margen se

usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas.

Los márgenes de utilidad neta difieren en forma considerable en las diversas empresas según su razón social (sociedad anónima o cooperativa). El Margen de Utilidad Neta se calcula como se

indica a continuación:

Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta Ventas

En PRODECOOP, la Utilidad Neta para el período

2005/06, es muy pequeña o sea, la empresa está en su punto de equilibrio. Para el 2004/05, el saldo

disponible dice que es posible que haya repartido utilidades a sus cooperativas asociadas.

4. MEDICION DE LAS UTILIDADES EN LA EMPRESA COOPERATIVA

Generalmente se denomina utilidad al concepto contable o cifra neta que queda en el Estado de Resultados anual; sin embargo, se considera que un año es insuficiente, por lo que es mejor

comprobarlo al menos para 3 años.

Conocer las utilidades en una empresa es indispensable para sus dueños, debido a que se

necesita conocer si el negocio es un éxito o no.

En una empresa convencional, una manera efectiva de medir las utilidades, es conocer la utilidad entre el número de acciones que componen la empresa y que corresponde a cada

accionista. 19/ En la empresa cooperativa, nos interesa medir las utilidades por certificado.

4.1. LA UTILIDAD AGREGADA

Se pueden identificar, tres tipos de utilidades:

ü La utilidad contable. La que se distribuye - de acuerdo a la Ley de Cooperativas - al finalizar el

ejercicio económico (UC).

ü El diferencial por transferencias de sobreprecios en las transacciones de sus productos (DTP).

ü El diferencial por servicios prestados a los asociados, a precios relativamente más bajos que

en el mercado (DSP).

19 . En las empresas sociedades anónimas, por su naturaleza, el valor accionario no da derecho al accionista a intervenir en la gestión, con excepción de su participación en las asambleas.

AÑO Utilidad Neta

Promedio sectorial 6.0%

2004/05 5.2%

2005/06 0.1%

2006/07 1.1%


A la contabilización de estas utilidades, se le denomina la Utilidad Agregada, la que se puede

determinar como la suma de diferenciales por precios y servicios, que de no transferirse al asociado, quedarían en la empresa para conformar la utilidad contable. No obstante, bajo las circunstancias de

las operaciones de las cooperativas, esto se realiza en tiempo real. De este modo, la utilidad agregada se puede estimar a partir de la siguiente fórmula:

Utilidad Agregada del asociado: UC + DTP + DSP

Retomando el ejemplo de PRODECOOP, las utilidades generadas en los ejercicios analizados

se cuantificarían con los siguientes resultados:

Tabla No. 1.4

PRODECOOP: Estados de Resultados 2004 – 2007 En miles de Dólares

Estado de Resultados de la empresa 2004/05 2005/06 2006/07 %

06/07

Ventas 5,237.0 4,870.0 6,449.5 100.0%

Costo y gastos de Ventas 4,631.4 4,476.8 6,046.9 93.8%

Utilidad Bruta 605.6 393.2 402.6 6.2%

Gastos de administración 363.0 367.0 390.7 6.1%

Utilidad Operativa 242.6 26.2 11.8 0.2%

Otros ingresos (egresos) 29.5 (22.5) 61.4 1.0%

Utilidad neta 272.1 3.7 73.3 1.1%

Mas

Transferencias a los asociados

Transferencias de precios 509.5 789.7 871.5 95.2%

Transferencias de servicios 50.4 45.8 44.2 4.8%

Total transferencias 559.9 835.5 915.7 100.0%

UTILIDAD AGREGADA 832.00 839.18 988.92 15.3%

Para el año 2006/07 el Margen de Utilidad Agregada equivale a 15.3% que resulta de dividir la utilidad agregada: 988.92 (o sea la utilidad de la empresa = 73.3 más las transferencias = 915.7)

entre el total de las ventas: 6,449.5.

4.2. LA UTILIDAD POR CERTIFICADO (UPC)

Una de las estadísticas más útiles para que los cooperativistas valoren sus certificados, es la

utilidad por certificado (UPC), la que puede calcularse como el valor de las utilidades agregadas

dividido entre el número de certificados vigentes (NC).

Utilidad por certificado (UPC) = Utilidad agregada/ Número de certificados


Usando los datos de PRODECOP, para calcular las utilidades por certificado se haría de la

siguiente manera:

Tabla No. 1.5.

PRODECOOP: UTILIDADES AGREGADAS POR CERTIFICADO

RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07

Utilidades Agregadas (Miles de US$) 832.0 839.18 988.92

Número de Certificados (No. de socios) 2,300 2,300 2,300

Utilidad por Certificado (US$/certificado) 361.7 364.9 430.0

A cada certificado le corresponde una utilidad de igual valor, la cual es captada por el asociado de manera directa. A diferencia de las sociedades anónimas, donde existen acciones preferenciales

y comunes, en las sociedades cooperativas no existe diferenciación hasta ahora, existiendo una clasificación de asociado fundador que no capta bonificaciones adicionales.

5. MEDICION DE LA RENTABILIDAD EN LA EMPRESA COOPERATIVA

Para toda empresa o proyecto, la forma más general y utilizada de evaluar la rentabilidad se

basa en el cálculo del retorno económico y financiero de las inversiones totales en el negocio, sea propio o de terceros.

La rentabilidad se interpreta principalmente en términos financieros. Por lo general se habla de

retorno financiero a lo largo de varios años, pudiendo haber rendimientos crecientes o decrecientes, lo que determina el grado de amortización de la inversión en el negocio

. Entonces la rentabilidad se puede medir en función de dos cuentas muy importantes para los

accionistas o para los asociados.

5.1. LA RENTABILIDAD ECONOMICA O RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS

La rentabilidad económica mide la generación de beneficios como consecuencia del uso de

los activos sin considerar la forma en que éstos han sido financiados. Es una medida de

eficiencia de la inversión en el negocio y se refiere a los beneficios de la explotación (antes de

cualquier pago de impuesto o intereses).

La Rentabilidad Económica se calcula dividiendo la Utilidad de Operación del año entre el valor

de los activos. Lo que se quiere conocer, con las utilidades de un año, es el rendimiento de los activos en su operación.

En la empresa cooperativa, para obtener las utilidades agregadas, sumamos las utilidades

corrientes o de la empresa, más las utilidades de los asociados - compuestas por las transferencias de precios y de servicios. De modo que para calcular la Rentabilidad Económica Agregada

aplicamos la siguiente fórmula:

Rentabilidad Económica Agregada = Utilidades de Operación Agregadas/Activos totales

Este índice revela la eficiencia con que se emplean los activos de la empresa cooperativa para generar utilidades, ya sea para la empresa misma o para la comunidad de asociados.


5.2. LA RENTABILIDAD FINANCIERA O RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

La rentabilidad financiera, se calcula dividiendo la utilidad neta del año entre el valor del

patrimonio neto de los dueños. O sea el monto en dinero que está en riesgo.

La Rentabilidad financiera es uno de los índices más comunes en las empresas por acciones, debido a que los accionistas necesitan saber cuanto le rinde cada peso invertido en las acciones.

En la empresa cooperativa, por tanto es correcto vincular las utilidades agregadas respecto al patrimonio de los asociados a la cooperativa. De modo que para calcular la Rentabilidad Financiera

Agregada utilizamos la siguiente fórmula:

Rentabilidad Financiera Agregada = Utilidades Netas Agregadas/Patrimonio neto

En ciertas circunstancias pueden encontrarse ciertas modificaciones en la configuración del

Patrimonio Neto cooperativo. Por ejemplo, algunos no consideran como parte de éste las

donaciones y algunos activos tangibles que no contribuyen a generar utilidades. Por tanto para cada cooperativa, según sus estatutos, pueden darse variaciones en el cálculo del ROE.

En el ejemplo de PRODECOOP, para simplificar el caso, hemos tomado como Patrimonio

Neto, el Patrimonio total, que se compone por las aportaciones de los asociados, más las donaciones y las utilidades acumuladas, considerando la integrabilidad del negocio cooperativo a

favor del asociado. Para calcular el Patrimonio Neto aplicamos la fórmula siguiente:

Patrimonio Neto = Activos totales – Pasivos totales

Utilizando los datos de PRODECOOP, tenemos los siguientes cálculos para la rentabilidad económica y financiera:

Tabla No. 1.6.

PRODECOOP: RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA CONTABLE Y AGREGADA

INDICADORES 2004/05 2005/06 2006/07 RELACION

Total Activo (en miles de US$) 4,557.8 3,484.3 3,821.4 A

Total Patrimonio Neto (miles de US$) 1,903.2 1,724.8 1,754.7 B

Utilidades contables de la empresa

Utilidad Contable de Operación (miles de US$) 242.6 26.2 11.8 C

Utilidad Contable Neta (miles de US$) 272.1 3.7 73.3 D

Utilidades Agregadas (empresa + asociado)

Utilidad Agregada de Operación (miles de US$) 701.7 861.7 927.5 E

Utilidad Neta Agregada (miles de US$) 731.2 839.2 988.9 F

RENTABILIDAD CONTABLE

Rentabilidad Económica contable 5.3% 0.8% 0.3% C/A

Rentabilidad Financiera contable 14.3% 0.2% 4.2% D/B


Rentabilidad Económica agregada 15.4% 24.7% 24.3% E/A

Rentabilidad Financiera agregada 38.4% 48.7% 56.4% F/B


Si comparamos los promedios sectoriales con los resultados de la rentabilidad de

PRODECOOP según sus Estados Financieros, esta empresa cooperativa aparece como una empresa no elegible, utilizando los términos convencionales bancarios. Véanse los datos siguientes:

Tabla No. 1.7.

PRODECOOP: RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA CONTABLE

RENTABILIDAD CONTABLE Período

2004/05

Período

2005/06

Período

2006/07

Empresa

Sectorial

Rentabilidad Económica 5.3% 0.8% 0.3% 15.0%


En términos de la rentabilidad económica, los parámetros de PRODECOOP indican un bajo

rendimiento económico. Por lo general esto se podría atribuir a tres causas: excesos de inventarios o de activos fijos, cuentas activas, y bajos resultados netos. En el caso de PRODECOOP obedece a

bajos resultados netos, lo que está determinado por las transferencias que realiza hacia sus

asociados.

En lo que respecta a la rentabilidad financiera, en términos convencionales el rendimiento que se esperaría (como cualquier negocio) es la tasa mínima que pagaría un banco por un certificado a

6 meses de plazo, en este caso el 12%, o el rédito que pueda obtenerse por prestar el dinero invertido en el negocio en otras actividades económicas.

No obstante, este no es el caso de PRODECOOP, su rendimiento financiero es bajo, con excepción del período 2004/05 y por tanto se requiere de elementos complementarios para emitir un

juicio más razonable. En el caso de PRODECOOP, la rentabilidad financiera contable no tiene ninguna repercusión para los asociados, puesto que ellos ya han recibido las utilidades generadas

por la empresa.

Tal como se ha señalado anteriormente, la información que complementaría un buen razonamiento está relacionada con la práctica de PRODECOOP de pagar sobreprecios respecto al

mercado convencional, debido a que también realiza colocaciones en el mercado justo y obtiene

diferenciales de precios por vender café orgánico, lo que le obliga a establecer mecanismos de compensación a los productores; por tanto, la utilidad que debería de quedar en PRODECOOP y

entregarse al final de la cosecha a los agricultores, se realiza inmediatamente cuando el cliente paga. Cada productor recibe un precio por el café según la calificación de la Comisión de

Producción y se beneficia de esta política. También PRODECOOP le presta al productor otros servicios, que de buscarlos en el mercado, como por ejemplo, el crédito, el asociado tendría que

pagar un interés mucho mayor que el que cobra PRODECOOP, por tanto, existe otro beneficio.

Mientras la empresa convencional (por acciones) paga las utilidades a sus asociados

(accionistas) al finalizar el ejercicio, PRODECOOP los paga de manera inmediata al momento de la transacción o posterior a ella. De ahí nace la Rentabilidad Agregada, la cual combina la rentabilidad

contable de la empresa más la rentabilidad del asociado.


Entonces, se puede presentar la Rentabilidad Agregada de PRODECOOP de la siguiente

manera:

Tabla No. 1.8 PRODECOOP: GENERACION DE LA RENTABILIDAD AGREGADA

Y LA RENTABILIDAD PROMEDIO SECTORIAL

INDICADORES Período

2004/05

Período

2005/06

Período

2006/07

Empresa

Promedio

Sectorial

RENTABILIDAD CORRIENTE

Rentabilidad Económica Contable 5.3% 0.8% 0.3% 15.0%

Rentabilidad Financiera Contable 14.3% 0.2% 4.2% 12.0%

RAZONES AGREGADAS

TRANSF. PRECIOS Y SERVICIOS

% Transferencia de precios 9.7% 16.2% 13.5%

% Transferencias por servicios 1.1% 1.0% 0.7%

Sub-total Transferencias: 8.8% 17.2% 14.2%




Analizando los datos finales, tenemos que la rentabilidad de PRODECOOP, medida en términos agregado (empresa + asociados) adquiere una connotación muy importante para los

asociados, debido a que el retorno económico y financiero de lo que cada asociado invierte para producir café convencional u orgánico (asumiendo varios riesgos que incluyen entregar el producto

al área comercial sin recibir el pago completo) es superior a los rendimientos considerados

aceptables para la empresa promedio.

Según estos datos, para el período 2006/07, la rentabilidad económica agregada de PRODECOOP fue un 24.3% mayor que la rentabilidad económica de la empresa promedio, y por su

parte, la rentabilidad financiera agregada de PRODECOOP fue 4 veces mayor que la rentabilidad financiera de la empresa promedio (el 12% que pudiera obtener un inversionista o el depósito de un

córdoba en el banco).

En una empresa convencional con capital por acciones, no puede existir rentabilidad

agregada, debido a que el accionista lo que recibe es la rentabilidad neta de la empresa, equivalente al valor o rendimiento de sus acciones.


I. Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación Nicaragüense Del Campo R.L.

1. Información General

1.1. Generalidades

a.- Nombre de la Organización: Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y

Exportación Nicaragüense Del Campo R.L.

b.- Dirección: Ciudad de León, de la Gasolinera Shell 1 c. al Oeste y 1 c. al Sur, Municipio de León.

c.- Fecha de creación o constitución: Acta Constitutiva del 12 de enero de 1997. Certificación

MITRAB No. 1469-97. Reconversión a Central de Cooperativas el 17 de enero del 2007, según Certificación

de MITRAB No. 55437.

d.- Naturaleza jurídica: Central de Cooperativas (de segundo grado)

e.- Membresía: 13 organizaciones de base con una membresía de 2,677

Pequeños productores agropecuarios (22% de mujeres).

(Agricultura, ganadería y servicios diversos).

1.2. Datos económicos relevantes

INDICADORES Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07

BALANCE GENERAL (Miles de US$)

Total Activos 3,915.6 2,778.8 3,511.6

Total Pasivos 3,283.5 2,204.2 2,796.4

Total Patrimonio 632.1 574.6 715.3

ESTADO DE RESULTADOS (Miles de US$)

Ingresos 3,080.7 3,204.2 3,191.0

Utilidad Bruta 179.8 13.9 207.7

Utilidad Neta 145.8 7.0 3.4

BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS1

Por transferencia de precios 2.9% 4.8% 8.0%

Por transferencia de servicios 0.0% 0.0% 0.0%

RENTABILIDAD AGREGADA2

Rentabilidad Económica 6.0% 3.0% 10.8%

Rentabilidad Financiera 37.0% 27.9% 36.0%

VALUACIÓN DE CERTIFICADOS

No. de Certificados 2,677 2,677 2,677

Utilidad agregada por certificado (US$) 87.5 59.8 96.2

Valor por certificado (Patrimonio/certific.) US$ 236.1 214.7 267.2

% de incremento -9% 24%

. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre

precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de

percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.

2. Representa la Rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el asociado.


2. Localización y Cobertura

La Central Del Campo tiene su sede de operaciones en León, a 100 Km. de la capital. La

cobertura geográfica de sus actividades se concentra principalmente en el occidente del país

(Departamentos de León y Chinandega), más dos zonas de trabajo en el oriente del país

(departamentos de Managua y Rivas), agrupados

en 6 sectores territoriales:

• Chinandega Norte : Somotillo y Villanueva

• Chinandega Sur : El Viejo, Chinandega, Chichigalpa y Posoltega

• León Norte: El Sauce, Achuapa, Malpaisillo y Telica.

• León Noroeste: Quezalguaque.

• León Este: La Paz Centro, Chacraseca y

Lechecuagos.

• Managua: Sabana Grande.

• Isla de Ometepe : Moyogalpa y Altagracia

Estos sectores territoriales se caracterizan por presentar condiciones agroecológicas del ecosistema de sabana de trópico seco, con una fisiografía, climatología y edafología que lo hacen

propicio para la explotación agropecuaria, principalmente con cultivos de granos básicos y oleaginosos (maní, soya y ajonjolí). La infraestructura vial interna es bastante diversificada, y la

misma, está interconectada en el entorno de las principales ciudades (León y Chinandega), por la

carretera Panamericana, con acceso al puerto de Corinto y el puesto fronterizo honduro-nicaragüense del Guasaule, las que son las principales salidas de productos de exportación de

Nicaragua en la región de occidente.

El sistema de asentamientos humanos está integrado por una población total de 831 mil habitantes, distribuida en un 60% urbana y 40% rural. La Población Económicamente Activa (PEA)

estimada, es del 48%, la mayoría empleada en las actividades del sector agropecuario, la pesca y los servicios. Las condiciones de vida, en el área de influencia pueden analizarse conforme a los

indicadores de Desarrollo Humano publicados por el PNUD para el 2002, siguiendo los promedios

departamentales, pero encontrando los índices inferiores en los municipios de El Viejo, Puerto Morazán y La Paz Centro.

Tabla No. 1

Índice de Desarrollo Humano (IDH)

Área de Influencia Red de Cooperativas Del Campo

Departamentos

Población

(Mil hab.)

2005

Esperanza

de Vida al

Nacer

Cobertura

Agua Potable

(%)

Tasa Bruta

Promedio

Escolaridad

Tasa de

Alfabetización

Adultos

Índice de

Consumo

IDH

Chinandega 441.3 68.0 62.4 56.9 81.7 0.53 0.649

León 389.6 70.0 76.7 62.3 83.9 0.55 0.691

Media de la Región 830.9 68.9 69.2 59.5 82.7 0.54 0.669

Media Nacional 69.4 79.0 63.5 79.7 0.52 0.635

Fuente: PNUD, 2002.


3. Orígenes e Historia de la Cooperativa

Del Campo tiene su origen y antecedentes en lo que fue la Empresa Cooperativa de

Productores Agropecuarios (ECODEPA) que atendió -hasta mediados de los años 90- necesidades de los agricultores, tanto en la producción como en la comercialización. Al desaparecer ECODEPA,

se conformaron dos organizaciones, una con la filial de León y otra con la filial de Chinandega, a saber, la Unión de Cooperativas Multisectoriales de León (UCOOM) y la Central de Cooperativas de

Productores de Chinandega (COODEPACH). Estas dos nuevas organizaciones trataron de dar continuidad a la filosofía de ECODEPA, abarcando muchos servicios a la producción, tales como,

semilla mejorada, financiamiento, transporte, etc., que fueron factores que llevaron a la quiebra a ECODEPA

Bajo esta problemática surgió la idea de constituir una empresa especializada en la

comercialización, quitándole parte de ese papel a la UCOOM, estableciéndose un sistema de trabajo orientado a los servicios de exportación, a través de diversas modalidades definidas por los

agricultores.

Desde su nacimiento, Del Campo fue constituida como una cooperativa de primer grado a pesar que nunca fue integrada por socios naturales, sino por personas jurídicas como asociadas.

Nunca se supo, por qué el MITRAB no reconoció antes a Del Campo como Central, sin embargo en

su funcionamiento siempre se ha trabajado como una organización de segundo grado, pudiéndose identificar su evolución en tres etapas:

I. Etapa: 1997-2000: Desarrollo de un modelo con 10 cooperativas asociadas, caracterizada por

operaciones a pequeña escala y una política de comercialización con un restringido acceso de los productores al mercado. Las principales prácticas eran el acopio, alquiler del maquilado de

procesamiento y venta de los productos al mercado internacional a través de brokers20

, y por consiguiente un alto riesgo en las operaciones comerciales, una limitada retornabilidad y ninguna

retribución de márgenes de comercialización para los agricultores.

II. Etapa: 2001-2005: Impulso de una estrategia del modelo cooperativo, con una visión de integración territorial regional para configurar el Grupo Cooperativo de Occidente (GCO). La

política de comercialización, da apertura a la participación directa de los productores en el mercado a través de mecanismos de retención de cosecha debido a la crisis de precios del

periodo 2001/02, y a la compra de servicios de procesamiento y comercialización de los

productos de ajonjolí, soya, maní, así como de diversos productos no tradicionales.

III. Etapa: 2006-2007: Reconversión a una Central de Cooperativas e impulso de una estrategia

económica de mejoramiento de la competitividad y modernización de la Red de cooperativas de

base, a partir de la visión de constituirse en agente líder del conglomerado en la región de Occidente.

Esto se logra a través de la integración de los agentes productivos a la cadena agroindustrial y

comercial, mediante la puesta en operación de infraestructuras de procesamiento industrial y de servicios básicos a la producción. La finalidad es la captación de una parte del valor agregado

que generan las distintas actividades económicas.

4. Capital Organizacional

A 10 años de haberse constituido, la Central Del Campo, es una organización dedicada a la agroindustria y a la comercialización, y los resultados muestran que ha logrado sobrevivir en

situaciones difíciles. Las cooperativas de base se han desarrollado a partir de la experiencia y dinámica de líderes campesinos, con el espíritu de resolver los problemas más fundamentales que

deprimen el sector en el Occidente de Nicaragua.

20. Broker: Intermediario comercial (corredor comercial)


Actualmente el número de cooperativas asociadas que conforma la central es de 14; esta cifra

es el resultado del proceso evolutivo en la integración de cooperativas asociadas y preasociadas desde el año 2000, así como de ajustes al modelo cooperativo a partir de la aplicación de la Ley 499

de enero de 2006. La evolución en el número de cooperativas y de miembros de los últimos tres años la siguiente: 2005: 16 cooperativas con 3,012 asociados, 2006: 16 cooperativas con 3,012

asociados y 2007: 14 cooperativas miembros con 2,677 asociados

La reducción del número de miembros para el 2007, obedece a que se efectúa -con la Ley 499- una reconversión de la cooperativa Del Campo a una Central de Cooperativas Multisectoriales.

En este proceso salen de la organización, la Unión de Cooperativas Multisectoriales de León

(UCOOM) y la Central de Cooperativas de Productores de Chinandega (COODEPACH), a lo que se agrega la no incorporación de la Cooperativa de base Carlos Díaz Cajina (ubicada en la Isla de

Ometepe) por no cumplir con los requisitos de Ley, y la integración, a mediados del 2007, de la Cooperativa La Norteña del municipio de Somotillo.

En resumen, el capital organizacional se estructura a partir de las experiencias organizativas

de la Red de Cooperativas de base líderes, las que prestan servicios, a sus asociados y a grupos adicionales de productores dentro de sus áreas de cobertura.

Tabla No. 2

Red de Cooperativas de Base Líderes

para el Acopio y Comercialización del Ajonjolí

Cooperativas

Multisectoriales Localización/Cobertura

No. de

Trabaj.

Tipo de Servicios que

presta Actividad productiva

Clientes

potenciales

El Progreso R.L El Viejo. Mercado C. 2 c. al norte 3

Crédito, servicios y acopio Ajonjolí y G.B 600

La Norteña Somotillo/Cinco Pinos 2 Crédito, servicios y acopio Ajonjolí y Granos básicos 600

San José del Obraje

Chinandega, Comun. El Obraje 3 Crédito y acopio Ajonjolí, GB 50

Eusebio Calixto Urban

Chinandega ENEL 75 vrs. Arriba 3

Crédito agrícola, Acopio y Ganadería

Ajonjolí, GB y Ganado Vacuno 400

San Benito Chinandega, San Benito 3 Crédito agrícola, Acopio Ajonjolí , GB, Soya, arroz 200

Alfonso Núñez Chichigalpa, Esquina Nor-Este Mercado Central 3

Crédito, servicios de acopio y tienda campesina Ajonjolí y granos básicos 350

Juan Fco. Paz Silva Achuapa, León 5

Crédito, Acopio y tienda campesina

Ajonjolí, aceite de ajonjolí, jamaica y GB. 300

Carlos Núñez Téllez

El Sauce – León Costado Suroeste UNAG 3

Crédito, tienda campesina y acopio Ganado, arroz y Maíz 360

Eddy Castellón Malpaisillo – León, De la Alcaldía 1/2c. abajo 3

Crédito, acopio e insumos Ajonjolí, GB y Ganadería 420

COOMULTE Telica–León, Frente a la Alcaldía 3

Crédito, acopio e insumos

Ajonjolí, soya, GB y Ganadería 370

Noel Murillo Nagarote - León 3 Crédito, acopio e insumos Ajonjolí, GB y Ganadería 70

Mario Pacheco Quezalguaque - León 3 Crédito, servicios y acopio Ajonjolí y GB 50

Sabana Grande Sabana Grande - Managua 3 Crédito y acopio Ajonjolí orgánico y maní 55

La Esperanza Isla de Ometepe, Altagracia 3 Crédito, servicios de retención y acopio

Ajonjolí orgánico, hierbas y granos básicos 250

TOTAL CLIENTES POTENCIALES: 4,075

Fuente: Unidad de Servicios Cooperativos Del Campo; Clientes potenciales: socios y no socios


5. Capital Humano

Se calcula que la región del Pacífico Norte alberga a unos 28 mil productores, de éstos, unas 8,500 familias poseen tradición productiva en el cultivo del ajonjolí, con un potencial de siembra de

hasta 38 mil manzanas y una oferta productiva anual de 300 mil quintales natural campo. De ese capital humano, un 42% (3,500 familias productoras) están siendo atendidas por la Central de

Cooperativas Del Campo.

Del total de productores atendidos por Del Campo, el 76% son miembros asociados de las

Cooperativas de Base, equivalente a un total de 2,677 miembros, de los cuales solamente el 22% son mujeres. Este indicador global, se mejora un poco de manera particular, en el caso de las

organizaciones de la Isla de Ometepe, Telica, El Sauce y Chinandega, donde se presentan los

mejores niveles de participación del sexo femenino (entre el 26% y 31%).

La situación organizacional, expresada en términos de capital humano se ha resumido en la siguiente tabla, atendiendo a la cobertura en los distintos municipios donde tienen presencia las

cooperativas de base. Tabla No. 3

Capital Humano de la “Central de Cooperativas Del Campo R.L”

Según la Cobertura de las Cooperativas de Base Asociadas y en Proceso de Asociación

(Actualizado a julio del 2007)

Asociados Pre-Asociados Localización /

Municipal # Org. Total Hombre Mujer # Org. Total Hombre Mujer

CHINANDEGA

El Viejo 1 240 205 35 2 153 143 10

Chinandega 3 598 440 158

Somotillo-Villanueva1 1 190 154 36 3 403 396 7

Chichigalpa 1 136 110 26 2 131 116 15

Posoltega 1 28 28

Total Chinandega 6 1,164 909 255 8 715 683 32

LEON

León 2 1 50 38 12 1 83 60 23

Telica, 1 287 210 77 1 22 22

El Sauce 1 286 212 74

Malpaisillo 1 297 261 36

Achuapa 1 210 163 47

Nagarote 1 107 87 20

Total León 6 1,237 971 266 2 105 60 45

MANAGUA

Sabana Grande 1 55 55

RIVAS

Isla de Ometepe 1 221 153 68 1 16 16

TOTAL ASOCIADOS 14 2,677 2,088 589 11 836 743 93

Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo;

1/: Comprende Chinandega Norte

2/: Incluye proyecto PDI

En lo que respecta al perfil de los miembros asociados, como parte de la presente investigación, se

levantó una encuesta de percepción, imagen y cobertura del modelo organizacional de la Central, sobre un 7% del total de miembros considerados activos en las Cooperativas de base (92 encuestas). Dicha

encuesta permite identificar y describir el perfil de los miembros de las cooperativas asociadas. (Véase Tabla No. 4).


Tabla No. 4

Caracterización de los Productores Asociados a la Red de Cooperativas

Central Del Campo R.L.

Tipos de Productores Asociados

Conceptos e Indicadores Tipo 1: Pequeños Productores

de Autoconsumo

Tipo 2: Pequeños Productores

con Tendencia Mercantil

Tipo 3: Mediano Productor de

Oleaginosas

No. de productores (Total) H: 1927 M: 538 T: 2465 H: 525 M: 148 T: 673 H: 312 M: 63 T: 375

Superficie promedio de la fincas (Mzs) 6.27 14.7 43.7

Superficie total de la explotación (Mzs) 15,477 9,905 16,382

Superficie regada (Mzs) 164.83 27.15 262.5

Principal fuente de ingreso Ajonjolí y granos básicos Ajonjolí, granos y hortalizas Ajonjolí, soya, GB y hortalizas

Principales rubros comerciales Ajonjolí Ajonjolí Maíz Hortalizas Ajonjolí Soya Granos

Rendimiento por área (Mzs) 5 - 6 qq. 8–10qq 30 qq 8-12 qq 20-25 qq 30 qq

Mecanismo de venta y canales de

comercialización

Cooperativa Del Campo e

intermediarios


intermediarios


intermediarios

Principales rubros autoconsumo Maíz, sorgo millón y ganado

menor Maíz, sorgo millón y ganado menor Maíz, sorgo y otros

Ingreso aproximado de la actividad

agropecuaria (anual) en US$ US$ 380.00 US$ 493.00 US$ 750.00

Otros antecedentes relevantes (tales

como los ligados a la producción, a la

organización, obtención de otros

ingresos)

Trabaja como jornalero para

percibir otros ingresos

Limitaciones de tecnología para la

explotación agropecuaria, Dispone

de ganadería

Potencialmente puede

incorporarse a planes

intensivos(maní)

Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo Otros rasgos socioeconómicos importantes son los siguientes:

a) En primer lugar, el cuadro familiar promedio es de 6 miembros, de los cuales los miembros jóvenes

(entre 16 y 30 años) llegan a representar el 40%. En cuanto al acceso a los servicios básicos, un 87%

expresó tener acceso a la educación y un 80% a energía eléctrica. En lo que respecta a salud y agua potable, solo un 50% indica tener acceso a estos servicios.

b) El 85% de l@s encuestad@s indicó ser productor agropecuario por naturaleza, lo que significa que

las cooperativas también incorporan como asociados a una proporción importante de productores que se dedican a otras actividades económicas, situación que se expresa en que no todos los miembros

poseen tierras propias (el 76% es propietario), y a la vez una cantidad de miembros cooperados realizan actividades productivas en tierras alquiladas para producir ajonjolí y granos básicos,

principalmente. Con relación a la ganadería, el 60% de los entrevistados expresa dedicarse a la

ganadería vacuna, encontrándose también un peso importante de encuestad@s que realizan actividades avícolas.

c) Sobre la posición organizacional de los miembros, un 43% dice estar integrado a las organizaciones

cooperativas por más de 10 años, encontrándose por tanto, una proporción importante de miembros incorporados recientemente al movimiento cooperativo, sobre todo en el rango de 3 a 5 años. En

cuanto a la calidad de l@s encuestad@s como miembros activos de las organizaciones de base, un

52% dijo tener participación comunitaria, presentándose una calificación sobre el trabajo comunitario en más de 3.5 en una escala de 0-5.


6. Organización y funcionamiento

6.1. Elección de la mesa directiva y composición

En atención a los requisitos de la Ley 499 para la gestión gremial, la organización interna de

representación recae en una Asamblea General de miembros delegados de las Cooperativas asociadas. Las instancias de gestión cooperativa son las siguientes:

- Un Consejo de Administración de 7 miembros como órgano ejecutivo y administrador, que se

elige cada 3 años y compuesto por los siguientes cargos: Presidente, Vice-presidente, Secretario, Tesorero y 3 Vocales.

- Una Junta de Vigilancia de 3 miembros, también electa cada dos años y compuesta por los

siguientes cargos: Presidente, Secretario y un Vocal.

- Comisiones de Educación, Finanzas y Comercialización como instancias de apoyo para la

consecución e implementación de los aspectos operativos.

La Presidencia del Consejo de Administración es la encargada de operativizar todos los

aspectos gremiales y relaciones interinstitucionales de representación, relacionados con los aspectos organizativos, género, capacitación y proyectos, coordinando a la vez, las comisiones de

Comercialización y de Educación.

6.2. Estructura administrativa y organizativa

Para la administración de la Central de Cooperativas Del Campo, el Consejo de

Administración ha designado un Gerente General, quien tiene bajo su orden, cuatro áreas de trabajo: Agroindustria, Comercialización, Administración Financiera y Desarrollo Cooperativo. En

total se dispone de un personal de 16 empleados, más unos 90 trabajadores temporales en la parte operativa agroindustrial.

El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de la Central Del

Campo, la que se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica de cooperativa.

┌───────────────────────┐ │ ASAMBLEA GENERAL │ └──────────┬────────────┘

┌───────────────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────┴────────────┐ │ GERENCIA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────────┐ │ │ SERVICIOS │ │ │ GENERALES ├──────────────┤ │ Y RRHH (1) │ │ └──────────────┘ │ │ ┌────────────────┬───────┴────────┬────────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ │ Gerente │ │ Administador│ │Administrador│ │ Administrador│ │ Agroindustrial │ │ Financiero │ │ Comercial │ │Serv. Cooperar│ └────────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘


6.3. Aspectos administrativos

Para la administración de las operaciones, se cuenta con un sistema de registro contable y

financiero, que asegura una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de la

Central, cumpliéndose con prácticas de auditorías externas. Los cierres económicos de la cooperativa son de carácter fiscal al 30 de junio de cada año, en concordancia con sus estatutos, la

Dirección General de Ingresos y lo estipulado por la nueva Ley General de Cooperativas.

A partir de enero del 2003 se cuenta con un sistema automatizado NACCSA, diseñado de forma personalizada para la empresa, lo que permite el registro de las transacciones en córdobas y

en dólares para cada una de las actividades que realiza la empresa. El sistema está estructurado por módulos de registro, habiéndose implementado a la fecha seis módulos, a saber: contabilidad

general, caja y banco, costos, nóminas, proyectos y comercialización. Está pendiente de implementar el módulo de proceso industrial.

La estructuración del sistema contable está compuesto por dos tipos de cuentas: a) Cuenta de

balance: correspondiente a las operaciones directas de la empresa, y b) Cuenta de orden: correspondiente al registro de operaciones consignadas en inventarios y en el control presupuestario

de proyectos. El sistema también incluye un módulo de costos e inventarios, de acuerdo a las

características de las operaciones y los servicios. Actualmente se tiene en práctica dos tipos de costos:

• El costo de venta sobre el producto final y que se lleva por procesos directos.

• El costo de servicios prestados por procesamiento y exportación que la Central provee a

las Cooperativas de base y asociados individuales, o a nivel de grupos comunitarios, y que

se realiza por presupuestos estándar y gastos reales.

El manejo de los inventarios se realiza de forma separada para los productos directamente acopiados por las cooperativas. De igual manera, la venta de productos propiedad de las

cooperativas asociadas y comercializadas a través de la Central Del Campo se registran bajo la modalidad de consignaciones, lo que representa el cobro de un 5% de comisión.

6.4. Nombres, experiencia y educación del personal clave de la organización

Cargo

Nombre Información resumida

Presidencia: Juan Ramón Bravo

Titulo de Administrador Agropecuario, con más de 10 años en la administración cooperativa de la Coop. Juan Francisco Paz Silva.

Gerente General Edwin Aviles

Título de Licenciado en Contabilidad. Un año en la gestión financiera y administración de cooperativas. Experiencia de más de 5 años en el sistema de controles contables y administrativos a nivel de Autoridad Portuaria de Corinto.

Gerencia de comercialización y exportaciones: Maritza Moncada Mireaul (Nicholas Hoskyns)

Administradora de empresas, con conocimientos del idioma inglés y manejo de ferias nacionales e internacionales. 4 años de estar en la organización y 3 años de experiencias en el manejo del sistema de comercialización de la Central Del Campo. Cuenta con la asistencia directa en la gestión comercial internacional del ingeniero Nicholas Hoskyns)

Gerente de Operaciones Agroindustriales: Ubaldo Castellón

Técnico agroindustrial, con 12 años de experiencia en la administración y manejo de los procesos industriales en plantas de procesamiento de ajonjolí y productos oleaginosos.

Gerente Financiero y Contable Dalia Solis

Contador y con 10 años de experiencia laboral en el campo contable y 6 años de trabajo en la organización. Cuanta con un equipo de trabajo compuesto por una contadora general y un auxiliar de contabilidad.

Gerente Servicios Cooperativos Maria de los Angeles Real

Licenciada en Economía empresarial con 2 años de experiencia en la gestión de cooperativas.


6.5. Percepción sobre el desempeño organizativo y administrativo

De acuerdo al levantamiento de campo, esta estructura administrativa es reconocida por la

mayoría de los miembros asociados, con una opinión favorable del 98% de entrevistados, lo que

indica que existe una buena percepción sobre el funcionamiento directivo y administrativo. Una valoración cuantitativa del desempeño se expresa en un 79% bastante favorable, suficiente para

considerar una buena aceptación de los entrevistados alrededor del modelo organizativo y administrativo realizado desde la Unidad Central y desde cada una de las cooperativas de base

miembros.

7. Visión y misión del desarrollo

La Central tiene en vigencia lineamientos de trabajo de mediano plazo, a partir de la definición

de una agenda estratégica para el período 2007-2012. En ella se establecen las principales pautas de actividades a cumplir y desafíos a enfrentar, alrededor del crecimiento de nuevos asociados,

mejoramiento de los servicios a las cooperativas de base, y sobre todo, la incorporación de nuevos proyectos de desarrollo, entre ellos, el procesamiento de maní, procesamiento de alimento

balanceado para animales, procesamiento de soya, entre otros.

Para el desarrollo del trabajo, la Visión y Misión se describen de la siguiente manera:

Visión: Una Central de Cooperativas de l@s pequeñ@s y median@s agricultor@s integrados al

proceso de transformación agroindustrial y con liderazgo en el mercado nacional e internacional de

productos orgánicos y convencionales.

Misión: Generar y transferir servicios a sus asociados, para la apropiación de los márgenes de

comercialización por parte de l@s pequeñ@s agricultor@s y el fortalecimiento y desarrollo

económico – social de las familias campesinas asociadas a las organizaciones de base, de forma durable, auto sostenida y amigable con el medio ambiente.

Objetivo general: Contribuir a elevar el nivel de vida económico y social de l@s pequeñ@s y

median@s productor@s asociados a sus cooperativas de base, mediante la creación de un sistema de comercialización externa e interna para los productos agropecuarios e insumos requeridos por el

proceso productivo de los asociados.

Objetivos específicos: Realización de operaciones de servicios de apoyo a la producción e

intermediación financiera, con el objeto de articular la cadena de comercialización de los productos y

la ejecución de proyectos que permitan el ahorro, el crédito y cualquier otra operación financiera a fin de lograr la reactivación económica de las unidades productivas de los asociados.

De igual manera, la Central tiene en vigencia el plan de negocios para el 2007/09, el cual está en

proceso de ejecución.

8. Volumen de las Operaciones del Modelo

8.1. Infraestructura y eslabonamiento productivo

Entre 1999 y 2007, “Del Campo R.L” ha logrado avanzar en importantes campos de la cadena de valor del ajonjolí, logrando incorporar una unidad de procesamiento agroindustrial y madurar

espacios de mercadeo nacional e internacional.

Realiza operaciones de exportación de productos agrícolas entre orgánicos y convencionales

(ajonjolí, soya, frijol, aceite de ajonjolí, etc.) y la prestación de otros servicios a la comunidad de productores, lo que ha permitido iniciar un proceso de capitalización y desarrollo organizativo

alrededor de la integración y eslabonamiento técnicos, que para el caso del ajonjolí, pueden resumirse de la siguiente manera:


Producto: Ajonjolí Natural

Producto: Ajonjolí descortezado

8.2. Integración de la producción agrícola a la cadena

El cultivo del ajonjolí por ser un cultivo anual requiere de un plan de siembra, considerando tres

posibilidades en el año o ciclo agrícola: de primera (mayo-agosto), de postrera (julio-diciembre) y de

apante, (enero-abril) siendo la principal cosecha la de postrera. Para esos propósitos, la Central de Cooperativas elabora anualmente un plan de negocios, el que tiene como punto de partida el plan de

ventas anuales; se establece una prospección productiva dentro de su área de influencia destacándose las posibilidades de trabajo con la Red de Cooperativas de Base (RCB).

En el mediano plazo, la prospección de la Cooperativa Del Campo es consolidar una infraestructura

productiva que garantice la siembra de 10 mil manzanas y un potencial de cosecha de 100 mil quintales anuales natural campo. Esto concuerda con las demandas de ventas con clientes tradicionales y del

comercio justo. No obstante por limitaciones en los factores de producción, la oferta anual de materia

prima siempre ha estado por debajo de las demandas. Actualmente el programa agrícola sólo tiene capacidad para trabajar unas 2,000 manzanas anuales, lo que le garantiza una oferta productiva de 20

mil quintales. Para conseguir el resto, se tiene que realizar compras o poner a disposición, planes de retención de cosecha con productores no habilitados.

Tabla No. 5

Prospección de las Zonas de Desarrollo Productivo (ZDP) Incorporación de agricultores y áreas productivas

Zonas de Atención Areas Potenciales Area de Siembra Actual . del proyecto No. Produc Mzs. QQ. No. Produc Mzs QQ.

Chinandega Somotillo – Villanueva 600 1,500 15,000 Chinandega – El Viejo 800 3,000 30,000 240 700 7,000 Sub-total 1400 4,600 45,000 240 700 7,000 León Norte El Sauce - Achuapa 800 1,800 18,000 250 500 5,000 Malpaisillo – La Paz Centro 850 2,000 20,000 200 400 4,000

Sub-total 1650 3,800 38,000 500 900 9,000 Managua (Sabana Grande) 20 100 1,000 20 100 1,000 Isla de Ometepe 200 1,600 16,000 100 300 3,000

Total 3,070 10,000 100,000 840 2,000 20,000

Fuente: Departamento de Servicios Cooperativos Del Campo

Para realizar las funciones de acopio, el plan de comercialización se apoya en la infraestructura disponible de las cooperativas locales. Y financieramente para cubrir obligaciones y gastos de acopio, las

cooperativas locales pueden tener dos fuentes de financiamiento: en primer lugar, a través de las asignaciones de fondos de la Central Del Campo según plan previamente negociado, y en segundo

lugar, con fondos propios.

Acopio de la producción agrícola

Agroindustria (Limpieza y

clasificado)

Comercialización

Acopio de la

producción agrícola

Agroindustria

(Limpieza,

descortezado y

Comercialización


8.3. Instalaciones agroindustriales (limpieza, clasificado y descortezado)

La Central de Cooperativas Del Campo cuenta con una planta agroindustrial que provee -

desde el 2005- los servicios de maquila o servicios agroindustriales indispensables para las operaciones con productos agrícolas. La Central cuenta con las siguientes capacidades:

• Una capacidad anual de hasta 100 mil quintales en limpieza y clasificación de productos

agrícolas naturales como granos básicos (maíz, fríjol), soya, ajonjolí y cualquier otro tipo de granos, incluyendo semilla para siembra.

• Una capacidad de descortezado de ajonjolí de hasta 60 mil quintales anuales, tanto para

producto convencional como orgánico.

Una vez cosechada la semilla de ajonjolí en la parcela por los agricultores, el producto puede llegar a la planta agroindustrial de tres maneras: a) mediante la captación de la producción de los

agricultores financiados por el programa de producción habilitado por Del Campo; b) la entrega por parte de productores que se acogen al programa de retención de cosecha de exportación, y c)

compra directa para aquellos agricultores que estén más interesados en la venta del producto natural campo.

En el primer caso, el proceso de acopio a nivel de la parcela de los agricultores se realiza

conforme el plan de negocios de cada uno de los agricultores, a quienes una vez entregado el producto, se les realiza una liquidación de los créditos, para ser constituido en un crédito de

retención de cosecha con anticipo de precios, cuando el valor de la producción supera al volumen

de crédito.

Una vez captada la producción por las cooperativas locales, ésta es depositada en los

almacenes y bodegas del Complejo Agroindustrial, donde se tienen establecidas las normas de

control de la información y el manejo de los productos por origen, producto convencional u orgánico.

8.4. Productos y servicios que se proveen al mercado

Por su naturaleza, el principal servicio que presta la Central de Cooperativas Del Campo es de

carácter comercial, el cual se realiza a través de dos tipos de transacciones: las propias y las consignadas por las cooperativas asociadas. Las operaciones propias se realizan con producto

acopiado de forma convencional con recursos disponibles para este fin; los riesgos son de la empresa y con acceso al margen total de comercialización. Las operaciones consignadas son

aquellas que se realizan por encargo de las cooperativas o productores asociados, y por lo que se percibe una comisión del 3% al 5% sobre el valor de las ventas, las que se pagan una vez que ha

sido liquidada la operación de venta externa.

El sistema de comercialización comprende una gama de 10 tipos de productos entre agrícolas

convencionales y orgánicos, e insumos básicos para la producción, tanto para el mercado local e internacional:

§ Ajonjolí orgánico y convencional (natural y descortezado)

§ Soya orgánica y convencional § Café orgánico

§ Frijoles rojos, negros y blancos

§ Aceite de ajonjolí § Miel de abejas

§ Semilla de Jícaro § Plantas aromáticas y especias

§ Insumos productivos (fertilizantes, urea y pesticidas) § Licitaciones nacionales e internacionales


El desarrollo de los productos ha estado en función exclusiva de la actividad de exportación,

principalmente de ajonjolí convencional y orgánico, soya y frijoles, con el fin de abastecer demandas de “brokers”, y de manera directa, con empresas distribuidoras a la red minorista en los Estados Unidos,

Canadá, Europa y Japón. Esto incluye también los servicios de comercialización que se prestan a organizaciones locales que cuentan con vínculos en el comercio justo en distintos países desarrollados,

principalmente en café y los diversos rubros no tradicionales a pequeña escala.

A nivel nacional, el producto con mayor desarrollo comercial es la soya y el frijol, incursionando de manera esporádica ante la demanda específica de la empresa Soynica, y de la pequeña agroindustria de

alimentos. Otra de las operaciones comprende el rubro de insumos agropecuarios, que incluye

suministrar a las cooperativas, productos como la urea, los fertilizantes completos y la diversidad de agroquímicos no prohibidos, indispensables para la producción agrícola. Estas operaciones se inician a

partir del financiamiento de Polos de Desarrollo del IDR y ha sido desarrollada posteriormente con recursos de intermediación.

Las tendencias en el volumen de las operaciones expresan que el principal rubro de trabajo es

el ajonjolí, que representar más del 90% de las transacciones. Véase el siguiente cuadro.

Tabla No. 6 Evolución Reciente de las Exportación 2006 – 2008

Volumen en QQ y Valor en Miles de US$

2006 2007 2008 ESPECIFICOS

QQ. Valor US$ Precios QQ. Valor US$ Precios QQ. Valor US$ Precios

Ajonjolí

Ajonjolí descortezado 485 34,617.6 71.4

Ajonjolì descortezado convenc. 7,449 536,956.2 72.1 14,798 1,015,429.0 68.6 15,095 1,901,326.7 126.0

Ajonjolì descortezado orgánico 1,256 112,402.5 89.5 2,233 196,428.5 88.0 2,146 315,050.8 146.8

Ajonjolí natural convencional 2,204 114,500.0 52.0 34,310 1,561,816.5 45.5 17,363 1,728,207.6 99.5

Ajonjolí natural orgánico. 2,015 153,848.3 76.3 4,167 295,610.6 70.9 2,592 377,158.3 145.5

Ajonjolí natural de campo orgán. 882 48,400.0 54.9

Ajonjolí con cáscara 10,258 534,046.6 52.1

Ajonjolí sin cáscara 6,982 523,122.4 74.9

30,650 2,009,493.6 65.6 56,389 3,117,684.5 55.3 37,195 4,321,743.3 116.2

Café oro de exportación 665 113,810.6 171.3 385 64,341.5 167.2 532 85,693.9 161.1

Maní

Maní sin cáscara blanqueado 970 38,940.0 40.2

Maní sin cáscara. 0.11 1.0 9.1

Maní sin cáscara 38/42

blanqueado 1,940 96,800.0 49.9 1,940 161,920.0 83.5

Maní sin cáscara 38/42 970 44,440.0 45.8

Maní sin cáscara 40/50 1,455 64,680.0 44.5

Maní sin cáscara 40/50

blanqueado 3,879 316,800.0 81.7

0.00 0.0 5,333.68 244,860.0 45.9 5,818.67 478,721.0 82.3

TOTAL GENERAL 31,314.21 2,123,304.2 62,107.85 3,426,886.0 43,546.24 4,886,158.2

Fuente: Centro de Trámite de Exportaciones (CETREX).

Respecto al sector exportador de ajonjolí, Del Campo está liderando el sistema al exportar el 60% de valor de las exportaciones y el 42% del volumen de la producción, con la característica de que su

precio está por encima del precio promedio nacional en un 40% y un 11% por encima del mejor segundo precio alcanzado en el último año estudiado (2008).


Tabla No. 7 Nicaragua: Volumen de Valor de las Exportaciones de Ajonjolí 2006-2008

Según los 10 mejores exportadores

2006 2007 2008

EXPORTADORES Miles

QQ.

Miles de

US$

Precio

/QQ

Miles

QQ.

Miles de

US$

Precio

/QQ

Miles

QQ.

Miles de

US$

Precio

/QQ

CENTRAL DE COOPERATIVAS

DEL CAMPO R.L 30.65 2,009.49 65.6 56.39 3,117.68 55.3 37.20 4,321.75 116.2

Inversiones Vargas, s.a. (invasa) 9.81 534.16 54.4 27.53 1,247.73 45.3 6.55 566.13 86.4

Sucesión Enrique Mántica Berio, S.A. 14.10 836.26 59.3 20.69 1,013.22 49.0 3.55 368.30 103.6

Rugama Arauz, Celso Antonio 1.81 88.24 48.7 4.99 242.12 48.5 8.11 648.00 79.9

COPROEXNIC R.L 2.00 190.45 95.1 3.21 314.80 98.2 0.00 0.00

Ríos García Reymundo 4.52 93.94 20.8 9.02 225.00 25.0 7.01 175.00 25.0

La Danesia, s.a. 2.31 76.64 33.2 0.92 35.51 38.6 3.42 358.46 104.7

ENALSA 4.09 145.80 35.6 6.44 253.16 39.3 1.11 53.60 48.2

Empresa Cooperativa Nicarao r.l. (NICARAOCOOP) 0.97 59.76 61.7 1.99 115.49 58.1 3.45 212.76 61.7

Saenz Rodríguez, Themar 0.51 11.24 22.1 2.93 51.93 17.7 5.93 142.20 24.0

UCA Alejandro Smith 0.60 24.23 40.4 0.56 35.00 62.5 0.00 0.00 -

Otros exportadores 6.30 132.24 21.0 11.77 305.81 26.0 11.51 371.29 32.3

TOTAL GENERAL: 77.67 4,202.44 54.1 146.43 6,957.46 47.5 87.85 7,217.48 82.2

Fuente: CETREX.

En relación a las exportaciones del gremio cooperativo, el que contribuye con el 21% del valor total

de las exportaciones del país, la Cooperativa Del Campo ocupa una posición privilegiada,

contribuyendo con el 8% de las exportaciones del sector, ocupando el 4to. lugar dentro del gremio cooperativo exportador:

Tabla No. 8 Sector Cooperativo: Valor de las Exportaciones 2006-2008

Según las 10 mejores Cooperativas Exportadoras

Valor de Exportaciones en Miles de US$ EXPORTADORES

2006 2007 2008 %

CECOCAFEN R.L 9,220.47 6,348.39 8,287.93 13%

PRODECOOP R.L 5,992.81 6,582.09 7,902.63 13%

COOPRONORTE R.L 0.00 445.60 12,439.82 20%

CENTRAL DEL CAMPO R.L 2,123.30 3,426.89 4,886.16 8%

San Francisco de Asís R.L 1,586.85 3,591.64 5,168.12 8%

MASIGUITO, R.L. 2,294.29 2,895.04 2,825.04 4%

Coop. Sto. Tomás R.L (COOPEAGROSTO) 1,196.31 2,009.30 2,262.59 4%

Unión SOPPEXCCA, R.L. 745.61 1,173.67 1,925.70 3%

Cooperativa El Polo, R.L. 1,091.48 1,089.00 1,431.58 2% Unión de Cooperativas Café Orgánico (U.C.P.C.O) 451.65 1,204.09 1,593.99 3%

OTRAS COOPERATIVAS 3,864.97 9,464.95 14,192.97 23%

TOTAL EXPORTACIONES COOPERATIVAS: 28,567.73 38,230.66 62,916.53 100%

Fuente: CETREX.


8.5. Segmentación del mercado

El sistema de comercialización al exterior está compuesto por tres tipos de canales, dirigidos a

tres segmentos de mercado:

a) El mercado convencional o tradicional, que opera de acuerdo a la oferta y la demanda, donde se presentan los mayores volúmenes de operaciones (40 y 60 contenedores de 40 pies). Comprende

principalmente a compradores que se rigen por la libre competencia en los Estados Unidos,

Canadá y Europa.

Las mayores transacciones se realizan a través de brokers ya tradicionales que han adquirido preferencia por el producto ofrecido por Del Campo, desarrollando un sistema de comercialización

apropiado para la política de la Central Del Campo, con un volumen potencial de compras entre 50 a 100 contenedores anuales, en concordancia con el nivel de oferta y bajo las condiciones de

precios que ofrecen las panaderías y empresas minoristas que se han familiarizado con la calidad

de la marca Del Campo en los Estados Unidos. La comercialización de ajonjolí orgánico posee una amplia gama de compradores en los Estados Unidos, Europa y Costa Rica.

b) El Mercado Justo, vinculado a las operaciones bajo la certificación FLO y en correspondencia con

las organizaciones de apoyo a los grupos de productores, en el que Del Campo realiza una función de intermediación y de transferencia de los beneficios de este mercado. A este mercado tienen

acceso todos los productos que pueda ofertar Del Campo y el de sus cooperativas asociadas.

Este mercado se caracteriza por presentar los mejores precios, con un volumen de

operaciones entre los 20 y 30 contenedores anuales, teniendo por preferencia los productos

bajo certificación orgánica, aunque también para productos convencionales. Entre los principales compradores se encuentran, Oxfam de Bélgica y Twin Trading de Inglaterra, para

ajonjolí orgánico; Café Etico de Canadá para café orgánico; Anglia Oils de Inglaterra para Aceite de ajonjolí orgánico y la firma Piter Lendi de Suiza para las hierbas aromáticas.

Este mercado viene sustituyendo de manera paulatina al mercado convencional, consolidado a través de la identificación de nichos de mercado a nivel de Europa y Norteamérica y de los

resultados sobre el trabajo desarrollado desde el año 2000 para obtener la membresía de FLO, que involucra tanto, a las operaciones que realiza la Central como las del resto de las

cooperativas asociadas, desde el mes de Octubre del 2004, según Certificado FLO Decisión

ID: 1165.

c) Los canales de comercialización bajo certificación orgánica, se han consolidado en función de

las siembras de grupos de productores que son certificados anualmente, más la certificación de la planta agroindustrial. Actualmente para la certificación de la cosecha de ajonjolí orgánico

se cuenta con los servicios de BIOLATINA, con una relación de trabajo de 7 años a partir del año 2000. Para la certificación del proceso de la planta agroindustrial también se tiene previsto

la utilización de los servicios de BIOLATINA. Hasta el año 1999 se contó con los servicios de certificación de la ORGANIC CROP IMPROVEMENT ASSOCIATION (OCIA).

d) El Mercado Especial abarca los mercados en desarrollo (caso Japón), las relaciones con clientes

especiales, y sobre todo, cubre licitaciones de exportación e importación, realizándose volúmenes importantes con EURON-AID y por otro lado, la soya orgánica, vinculada a las relaciones con

PACIFIC SOYBEEN para la extracción de aceite de soya orgánico.

En términos generales, los 4 mercados son muy importantes en la estrategia de trabajo del área de mercadeo, lográndose establecer nichos de mercado en los Estados Unidos, Europa y

Japón, donde los patrones de crecimiento de la demanda han obedecido a la vinculación y alianzas estratégicas establecidas con la Central Del Campo. En el caso específico del ajonjolí convencional,

su comportamiento está altamente determinado por el comportamiento cíclico del mercado


internacional (3-4 años), pudiéndose apreciar una depresión de precios entre el año 2001-2002, y un

incremento acelerado de la demanda para el 2003-2004, dado el agotamiento de las reservas en los principales mercados y la depresión de la producción en los principales países productores y

exportadores.

8.6. El medio competitivo de la cadena

Para el desarrollo de la cadena, el medio competitivo ha sido uno de los factores de mayor importancia. En este sentido, la estructura de la oferta de los productos con los que se trabaja, también

puede ser vista de dos maneras, el de productos convencionales y el de productos orgánicos. En ambas

situaciones, los oferentes primarios del producto a nivel nacional son los pequeños y medianos agricultores quienes pujan por alcanzar los mejores precios de venta.

En el caso del ajonjolí convencional, el medio competitivo para Del Campo se desarrolla en el

proceso de acopio del producto de campo respecto a compradores nacionales y de la región centroamericana (guatemaltecos y salvadoreños), quienes tienen como fundamento de su competencia

la fijación de sus precios de compra, de acuerdo a sus contratos de venta de exportación y los niveles de oferta interna del producto para acopio.

En lo que respecta a productos orgánicos y otros no tradicionales, por la especialización en la

comercialización de los productos, el medio competitivo para las operaciones de la Central Del Campo es muy reducido, lo que da una idea de las posibilidades que tiene la cooperativa para desarrollarse en este

campo, proyectándose como uno de los canales mas idóneos en la colocación de productos originados en proyectos no gubernamentales en la zona del Pacífico, que apoyan la línea de la agricultura orgánica

con sectores campesinos, lo mismo que con cooperativas dedicadas a café orgánico en el Norte del país.

8.7. Mecanismos de acceso a los agricultores

La política de comercialización de la Central de Cooperativas Del Campo, es un mecanismo que le permite a los agricultores asociados, organizaciones de productores u Organizaciones No

Gubernamentales aliadas, ser exportadores de sus productos y así obtener los márgenes de comercialización que dejan los precios internacionales en la operación, con el propósito de convertir

la actividad económica del sector cooperativo y del pequeño agricultor en una actividad competitiva.

El servicio es para todos los agricultores, grupos de productores y de cooperativas que retengan sus cosechas, quieran realizar su negocio y formalicen con Del Campo un Contrato de Servicios de

Exportación.

La retención de las cosechas tiene el propósito de esperar los mejores precios de venta o ser

exportador con el plan de exportaciones de la Central Del Campo (Plan de Retención Del Campo). Con el plan de retención, el productor puede negociar -de acuerdo a sus posibilidades- las

siguientes modalidades de contrato de exportación, para los productos de ajonjolí, soya, frijol y los diversos productos no tradicionales:

- Servicios directos de exportación: Recepción, procesamiento y exportación del producto con la

participación del 100% de retención del producto por el agricultor (sin financiamiento). Liquidación de la factura de exportación a la repatriación de la cobranza de la exportación.

- Exportación con bonificación de la factura de exportación: Recepción, procesamiento,

exportación y financiamiento del 90% del precio de facturación, 5 días después del embarque, y liquidación del 10% unos 30 días después, al momento de la repatriación de la cobranza,

menos los cargos por cobranza.


- Exportación con financiamiento de retención del producto en almacén: Recepción y emisión

del Certificado de Depósito de Retención de producto natural campo para la bonificación sobre el financiamiento del futuro precio de exportación, equivalente a US$ 40.00 / QQ para ajonjolí

convencional y de US$ 45.00 /QQ para ajonjolí natural orgánico.

Para garantizar esta política de servicios, se han implementado los siguientes mecanismos o servicios complementarios:

a) Servicios de acopio: Los servicios de acopio son brindados por las cooperativas de base asociadas en los diversos territorios de la Región de Occidente (Chinandega y León) y la Isla

de Ometepe. Tal servicio incluye:

- Recepción y transporte del producto hasta el almacén bajo el control y manejo de la cooperativa para preservar la calidad e integridad del producto.

- Supervisión técnica del manejo del producto recibido a sus asociados e información de

los movimientos del producto en su comercialización.

La actividad y el costo del acopio, puede ser operada por el mismo agricultor, poniendo el producto directamente en el almacén dispuesto por Del Campo, mejorando de esta manera su

eficiencia en la operación. Sin embargo, si el acopio es operado por Del Campo, el costo promedio por quintal de ajonjolí es de unos C$ 10.00 por quintal natural de campo (US$ 0.65).

b) Servicios de almacén y de retención de cosecha: Se da en los almacenes dedicados a

garantizar la seguridad, evitar daños y lograr un buen manejo. Para ello se cuenta con la

cobertura de compañías aseguradoras y un personal especialmente dedicado a garantizar las siguientes operaciones:

- Lotificación y controles de inventarios: fechas de entradas, por productor o grupo de

productores, calidad, manejo, control físico y sanitario del producto.

- Emisión de Certificación de Depósito de Retención de Cosecha para Exportación.

Costo del servicio: Del Campo asume durante el proceso de preexportación del ajonjolí los

costos de almacenamiento y manejo. Los cargos por almacén se asignan a los costos de liquidación.

c) Servicios de Procesamiento agroindustrial: El procesamiento del producto se da una vez que

se ha negociado. "Del Campo" R. L. dedica sus esfuerzos a obtener su producto con estándares consumible y exportable, cumpliendo así con las normas internacionales de la

producción de alimentos o materias primas para productos de consumo. De manera particular, este servicio incluye:

- Procesamiento agroindustrial: limpieza y clasificación, lavado y descortezado, según sea el caso. Esto se hace tanto para productos orgánicos, como convencionales.

- Supervisión y control físico de inventarios: con el fin de garantizar la cantidad depositada

en los almacenes.

- Control de Calidad: con el fin de garantizar que el producto demandado, sea el producto logrado en su totalidad, tanto para su venta, como para el productor propietario, en

cuanto a la calidad y los rendimientos industriales de su producto.


Costo del servicio: Los costos de los distintos servicios están establecidos por quintal

procesado, sujetos a modificarse según las eventualidades en los precios de combustibles y otros materiales, sin embargo esta tarifa siempre será un 15% inferior a la tarifa de las plantas

privadas.

Producto Plantas Privadas (US$) Del Campo (US$)

Ajonjolí natural convencional al 99.95% 2.50 2.00

Ajonjolí descortezado convencional 12.00 9.00

Ajonjolí natural orgánico al 99.95% 3.00 2.50

Ajonjolí descortezado orgánico 13.00 12.00

Soya orgánica y frijol 2.00 – 3.00 1.60

d) Mercadeo y Comercialización: La Central brinda los servicios de comercialización externa con

el espíritu de cumplir con la voluntad de los agricultores, para lo cual, pone el servicio y los beneficios de la imagen y marca “Del Campo”, la cual cuenta con un estándar de calidad y

presentación de su productos en el mercado internacional convencional y del mercado justo y orgánico.

El mercadeo y comercialización incluye: Promoción, ofertas y negociación; Información del

mercado; Contratación; Trámites de Exportación (Cetrex, MAGFOR, y los necesarios); Seguro

y cobranza Internacional.

Costo del servicio: El costo promedio de todos los gastos oscila entre US$ 0.80-US$ 1.00 por quintal.

8.8. Otros servicios que presta la Red de Cooperativas

Para alcanzar los propósitos de comercialización, a través de la Red de Cooperativas de Base,

la Central de Cooperativas desarrolla un sistema de aprovisionamiento de servicios

complementarios, los que comprenden el suministro de insumos agropecuarios, tales como urea, fertilizantes completos y ciertos agroquímicos no prohibidos, indispensables para la producción

agrícola.

Tabla No. 9

Otros servicios Prestados por la Red Del Campo hasta el 2006

No. de productores que

acceden CONCEPTO

H M T

PROYECTO DESTINO

Insumos agropecuarios (urea, otros agroquímicos) 2,580 362 2,942 Cooperativas Base Asociado

Asistencia técnica y acompañamiento agronómico 312 10 322 IDR - PRPR21

Asociado

Capacitación 520 123 643 Proyectos Asociado

Fondos de Créditos 642 56 698 Fondos Asociado


21. PRPR: Programa de Reactivación Productiva Rural


a) Asistencia Técnica y Acompañamiento a Agricultores

Consiste en un conjunto de servicios intermedios para el proceso de comercialización de los

productos, facilitando apoyo técnico productivo, directo e indirecto, a las cooperativas de base y también a agricultores incorporados a proyectos, o mediante la coordinación con organizaciones

gubernamentales y No Gubernamentales, para la realización de actividades técnicas y eventos de asesoría y capacitación técnica.

Fundamentalmente, la asistencia técnica y acompañamiento a los agricultores forma parte de la estrategia de competitividad de la Central Del Campo y de las cooperativas asociadas, respecto a

los grupos de agricultores dentro del programa de atención técnica para el control de la trazabilidad y cultivos bajo certificación orgánica.

Adicionalmente, las cooperativas de base locales también cuentan con programas de

asistencia técnica y capacitación a los agricultores, habilitados por sus vinculaciones con las

siguientes organizaciones e instituciones:

- CLUSA-AID: Hasta el año 2001 brindó asistencia y orientación técnica para el desarrollo del cultivo de ajonjolí orgánico a varios grupos de productores de los municipios del

departamento de Chinandega.

- PROREDES: Presta asistencia a la diversificación agrícola en el municipio de Telica, León, Malpaisillo y Quezalguaque.

- MEDA: Desarrolla proyectos de asistencia, microfinanciamiento y comercialización de

ajonjolí en beneficio de pequeños agricultores de los municipios de León, Malpaisillo, El Sauce y Chinandega.

Para reforzar estos servicios en el 2005 y 2006, se contó con recursos provenientes del

Instituto de Desarrollo Rural (IDR) y otros proyectos de cooperación que han apoyado iniciativas de asistencia técnica en las localidades de Somotillo, Villanueva y El Sauce, lo cual ha beneficiado

aproximadamente a 1,000 agricultores, ofreciendo alternativas de asistencia técnica para ajonjolí convencional. Otro apoyo importante lo aporta la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua,

(UNAN) con la cual se tiene un convenio de cooperación y asistencia técnica que cubre asistencia agronómica especializada en aspectos agroindustriales para el procesamiento de alimentos e

investigaciones especiales a requerimiento de la Central.

b) Capacitación en aspectos organizacionales y financieros para las organizaciones de base

Este programa se realiza a través de la Unidad de Servicios Cooperativos, la cual está

encargada de realizar, dentro de su componente de desarrollo organizativo y administrativo, eventos de capacitación en aspectos administrativos, gerenciales y técnicos. El financiamiento de estas

actividades está cubierto por proyectos que destinan fondos para el desarrollo de eventos dirigidos a líderes y cuadros administrativos de las cooperativas. Esto cubre también pasantías con otras

empresas de la misma rama y diplomados en temas gerenciales.

c) Servicios de Crédito a la Producción de ajonjolí

La Central Del Campo ha posibilitado la gestión de líneas de crédito para la adquisición de

insumos y otros servicios, para garantizar el proceso agrícola y de cosecha, y muy especialmente para el desarrollo del Programa de Retención de Cosecha. La intermediación financiera está en

dependencia de las fuentes de financiamiento disponibles. El Programa de Retención de Cosecha se facilita por el hecho que Del Campo dispone de un programa de comercialización que garantiza la

colocación del producto de los agricultores en el mercado nacional e internacional, asegurando anticipos de precios y cierta liquidez para que los productores puedan cubrir sus obligaciones

financieras o para emprender nuevos procesos de siembra o cosecha.


La cancelación de las obligaciones de financiamiento se garantiza a través de la cobranza de las exportaciones, viabilizando la retornabilidad de un precio mejor al agricultor que el precio que

pudiera obtener localmente.

i) Tipos de crédito que se otorgan: La experiencia de la Central Del Campo está vinculada

particularmente al proceso de comercialización de los productos oleaginosos y no tradicionales, sin embargo, bajo el contexto de trabajo de las limitaciones financieras convencionales para la

producción agropecuaria, también ha desarrollado actividades de apalancamiento financiero para

los asociados que demandan créditos, bajo dos modalidades:

- Un servicio de pre financiamiento para organizaciones asociadas y pequeños agricultores habilitados en la adquisición de insumos y servicios ligados a la producción.

- Financiamiento de retención de cosecha, que se otorga en calidad de crédito, y que

descansa en la garantía que ofrece el producto una vez puesto en bodega, y con un título de Certificado de Depósito de Retención.

ii) Servicios de intermediación financiera para la retención: El hecho de disponer del producto en los almacenes, con la calidad y manejo apropiado, posibilita a Del Campo la gestión de líneas de

crédito de retención de cosecha. La intermediación financiera está en dependencia de las fuentes de financiamiento disponibles para Del Campo, y si el productor requiere de adelantos por la

venta de su producto amparado por el Certificado de Depósito de Retención de Cosecha de

Exportación.

La gestión financiera se garantiza mediante un contrato de compraventa para la colocación del

producto en el mercado internacional, y con el propósito de asegurar al productor anticipos de precios y cierta liquidez para que éstos puedan cubrir sus obligaciones financieras, o para

emprender nuevos procesos de siembra o cosecha. La cancelación de las obligaciones de financiamiento se realiza a través de la cobranza de las exportaciones.

iii) Política de servicios de crédito:

- Requisitos de acceso al crédito de retención: Tienen acceso a los fondos de crédito de

retención de cosecha todas las cooperativas asociadas y productores individuales

incorporados al Programa de Retención de Cosecha de ajonjolí orgánico y convencional, y soya orgánica. Un requisito previo para los usuarios de crédito, consiste en la firma del

contrato de comercialización del producto por parte de Del Campo, lo cual facilita a las

estructuras gerenciales, el atender trámites para la intermediación de financiamiento ante instituciones financieras de preexportación y utilización de fondos de crédito de retención.

- Requisitos a nivel de las cooperativas de base: Cada una de las cooperativas de base tiene

requisitos específicos para otorgar financiamiento a sus usuarios finales, siendo indispensables el cumplimiento del reglamento en cuanto a que sea socio de la cooperativa,

buena conducta financiera con sus obligaciones y participación activa en el proceso organizacional, incluyendo el cumplimiento de las aportaciones comprometidas.

- Las tasas efectivas: Las tasas efectivas usadas por Del Campo y las cooperativas de base,

dependen de las fuentes de financiamiento. Las condiciones del crédito al que Del Campo tiene acceso, están sujetas a los términos y condiciones de las fuentes de financiamiento,

las cuales pueden oscilar:

* 1.5% de comisión sobre valor del desembolso

* 1.25% de interés mensual sobre saldos

* 0.65% mensual por seguro y mantenimiento de valor del certificado del bono de prenda

de productos bajo almacén.


A nivel de las cooperativas de base que cuentan con financiamiento propio, ellas ofrecen

tasas de interés de un 18% a 22% anual para las actividades agropecuarias, y de 3% mensual para las actividades de servicios y comercio.

- Tipo de garantías y forma de ejecución: Para el crédito de retención, las garantías exigidas

por Del Campo corresponden al producto objeto del crédito depositado en bodega. Igualmente forma parte de la garantía el contrato de preexportación que facilita a Del

Campo las operaciones de comercialización. A nivel de las cooperativas de base, para los créditos convencionales agrícolas, las garantías otorgadas por los usuarios pueden ser

hipotecarias, prendarias y fiduciarias. En el caso de los proyectos agrícolas, se pueden constituir hipotecas sobre las mismas propiedades de los productores, cuando éstos

cuentan con el respaldo legal necesario y que su valor cubra en 1.5 veces los fondos

solicitados.

- Procedimientos de recuperación del préstamo: La recuperación de los préstamos para

retención de cosecha, se realiza una vez hecha la cobranza de las exportaciones del

producto terminado, cuya liquidación se realizará a favor de los beneficiarios del financiamiento. Como garantía de las recuperaciones, la cobranza internacional estará a

cargo del banco asignado por la fuente de financiamiento.

d) Volumen del financiamiento a la producción y retención de cosecha

Tabla No. 10

Financiamiento para Actividades Agrícolas 2002/2003 – 2006 (en US$)

SITUACION AL 31 DE DICIEMBRE RUBROS

1/ Año 2003

1/ Año 2004

1/ Año 2005

2/ 2006 -2007

Soya 10,205.00

Ajonjolí Orgánico (PDI - Oxfam) 17,000.00 47,000.00 120,000.00

Ajonjolí Insumos (IDR) 25,000.00 15,000.00

Ajonjolí Proyecto FCV - Japón) 75,000.00 150,000.00

Alterfin 50,000.00

TOTAL 52,205.00 62,000.00 195,000.00 200,000.00

1/: Reporte de Cartera al 31 de diciembre de cada año

2/: Fondos y Proyectos


Tabla No. 11

Financiamiento para la Retención de Cosecha

por Fuentes de Financiamiento (en US$)

FUENTE FINANCIERA Año 2004 al

31 Dic.

Año 2005 al 31

Dic.

Año 2006 al 31

Dic.

Proyección

Año 2006/2007

ECOLOGIC 250,000

FCR/BANCENTRO 90,000

OIKOCREDIT 500,000

CARUNA 50,000

PROYECTO FCV-JAPON 75,000 150,000 150,000

OTRAS FUENTES 20,000 50,000 50,000 50,000

TOTAL FONDOS 110,000 175,000 200,000 950,000



9. Los Resultados Económicos

Concluido el ejercicio económico 2006/07, en la página siguiente se han resumido los Estados

Financieros y los principales indicadores económicos obtenidos por la Central de Cooperativas, debidamente auditados en los últimos 3 años, lo que pone de manifiesto la operatividad del modelo

en función de los propósitos que le dieron origen.

Sin embargo, uno de los indicadores que refleja una naturaleza contraria a la deseada se refiere al capital neto de trabajo, ya que este es muy bajo debido a que la Central Del Campo trabaja

con financiamiento de otras instituciones, y luego otorga crédito a los productores asociados

mediante políticas crediticias establecidas en los estatutos y en el reglamento de retenciones de cosecha.

Para el último período las razones de liquidez que expresan los Estados Financieros son

razonables respecto a las normas, no así otros indicadores tales como la proporcionalidad que debe guardar el Activo Circulante en relación al Total del Activo. En este caso, dicha relación sobrepasa el

80%, cuando lo deseable es de un 60%. Asimismo, la cooperativa presenta un alto endeudamiento (80%), que indica que casi todos los activos están comprometidos con terceros.

En el último período analizado, el margen bruto de la empresa fue de un 6.5%, inferior a las

normas en el sector de la misma actividad. Esto se debe a que sus costos directos son bastante

altos, tanto por los altos costos financieros asumidos por operar a través de almacenadoras como por el pago de precios altos a los agricultores para poder competir frente al resto de compradores en

el mercado.

Al analizar los indicadores de rentabilidad empresarial, observamos que estos alcanzan el 3.5% de rentabilidad económica y el 0.5% de rentabilidad financiera, lo que nos dice que el rendimiento de

los activos y del mismo patrimonio, no es tan atractivo. Por otro lado, los indicadores de transferencia de precios al productor (por sobreprecio respecto al mercado) presentan en 2006/07

su mejor año, con un 8% del volumen de operaciones; lo que significa que si el mercado

convencional paga a US$ 40.00 por quintal campo, la cooperativa le compra a los asociados a US$ 43.00 por quintal. No se percibieron beneficios por servicio alguno.

Considerando los niveles de transferencias de beneficios a los agricultores asociados, la

rentabilidad agregada de la cooperativa mejora sustancialmente por encima de los indicadores sectoriales.

Una valuación sobre el desempeño económico de la cooperativa en términos empresariales,

nos dice que cada uno de los asociados está percibiendo utilidades anualmente por transferencias

de precios, alcanzando para el ultimo período analizado, una utilidad agregada por certificado de US$ 96.2, estableciéndose un valor unitario por certificado para el 2006 de US$ 267.20.

164

EMPRESATIPO DE INTEGRACIONLOCALIZACION REGIONAL

DEPARTAMENTOS

MUNICIPIODIRECCION

TELEFONOSPRODUCTO PRINCIPAL

PRODUCTO SECUNDARIOAGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000

BALANCE GENERAL 2004/05 2005/06 2006/07 Part % INDICADORESPeriodo

2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial

ACTIVOS RAZONES CORRIENTES

Disponibilidades 144.3 144.3 144.3 4.1% Capital de trabajo US$ 000 62.3 29.0 276.7 300.0Inventarios 434.4 434.4 434.4 12.4% Razón de liquidez Corriente 1.06 1.04 1.39 1.25

Realizable 2858.7 1688.9 2395.6 68.2% Razón de liquidez ácida 0.92 0.84 1.18 1.15Total Activo Corriente 3,437.4 2,267.6 2,974.2 84.7%

Activos fijos 523.3 556.3 582.4 16.6% Estructuracion del Activo Circulante 88% 82% 85% 60%

Depreciación -45.0 -45.0 -45.0 -1.3% Endeudamiento total 84% 79% 80% 30%Total Activo Fijo 478.3 511.2 537.4 15.3% Rendimiento Activos Totales 0.79 1.15 0.91 1.00

Total Activo 3,915.6 2,778.8 3,511.6 100.0% MARGEN DE OPERACIONESPASIVO Margen Bruto 5.8% 0.4% 6.5% 25.0%

Total Pasivo Corriente 3,250.6 2,180.6 2,144.2 61.1% Margen Operacional 4.7% -2.1% 3.9% 10.0%Total Pasivo Fijo 33.0 23.5 652.2 18.6% Margen Neto 4.7% 0.2% 0.1% 6.0%

Total Pasivo 3,283.5 2,204.2 2,796.4 79.6% Gastos admon/ Ing Op 1.1% 2.6% 2.6% 10%PATRIMONIO

Capital y reservas 54.15 118.75 119.99 3.4% RENTABILIDAD CORRIENTE

Donaciones 447.77 435.58 422.71 12.0% Rentabilidad Económica (R.O.I) 3.7% -2.5% 3.6% 15.0%

Beneficio neto acumulado 130.15 20.30 172.57 4.9% Rentabilidad Financiera 23.1% 1.2% 0.5% 12.0%Total Patrimonio 632.1 574.6 715.3 20.4%Total Pasivo y Patrimonio 3,915.6 2,778.8 3,511.6 100.0% RAZONES AGREGADAS

TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOSRESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio % Transferencia de precios (s/ total) 2.9% 4.8% 8.0%

Ventas 3,080.7 3,204.2 3,191.0 1.0 % Transferencias x servicios 0.0% 0.0% 0.0%Costo y gastos de Ventas 2,900.9 3,190.4 2,983.2 93.5% Sub-total Transferencias 2.9% 4.8% 8.0%

Utilidad Bruta 179.8 13.9 207.7 6.5% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administración 34.1 82.6 82.7 2.6% Rentabilidad Económica Agregada 6.0% 3.0% 10.8% 15.0%Utilidad Operativa 145.7 68.7- 125.0 3.9% Rentabilidad Financiera Agregada 37.0% 27.9% 36.0% 12.0%Ingresos no operativos (egresos) 0.1 75.7 121.6- -3.8%Utilidad neta 145.8 7.0 3.4 0.1% APALANCAMIENTO

Apalancamiento operativo 0.48 0.80 1.34 2.00Transferencia a Asociados 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio Apalancamiento financiero 0.53 0.88 1.47 1.1

Transferencias de precios 88.4 153.2 254.2 100.0% Apalancamiento total 0.71 1.18 1.97 2.2

Transferencias de servicios 0.0 0.0 0.0 0.0% Punto de equilibrio 13.9% 7.1% 25.2% 60.0%Total 88.4 153.2 254.2 100.0% Punto de equilibrio total 27.2% 13.8% 49.2% 65.0%

CENTRAL DE COOPERATIVAS DEL CAMPO R.L.

CENTRAL

Granos básicosPlan descortezadora de ajonjolí

PACIFICO NORTE

León

Ajonjolí orgánico y convencional

Reparto Fátima

LEON, CHINANDEGA, MANAGUA Y RIVAS

Evolución de la Rentabilidad Central Del Campo

-5%0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

2004/05 2005/06 2006/07

R. Económica R. Financiera R. Económica Agregada R. Financiera Agregada

165

10. Conclusiones y Consideraciones

Localizada en el corazón del occidente de Nicaragua, Del Campo se destaca por su producción de ajonjolí, un rubro no tradicional que se ha presentado como uno de los principales

cultivos para sacar de la pobreza a los pequeños y medianos productores.

Este planteamiento sirvió para orientar el proceso de consolidación de la empresa, sobre todo

en el primer quinquenio (2000-2005) de la presente década, período en el cual alcanza su máxima expresión. Del Campo logró articular la cadena agroindustrial y comercial del ajonjolí, al disponer de

una planta descortezadora y a la vez empujar una estrategia de comercialización con el involucramiento de técnicas de producción orgánica y un sistema de trazabilidad. Esto ha permitido

que se recupere gran parte del mercado del ajonjolí nicaraguense, mediante la incorporación como

clientes a empresas guatemaltecas y empresas japonesas, llegando así a convertirse en una de las empresas de mayor volumen de exportación de ajonjolí: 40%-50% del volumen total en el período

2003-2005.

Hasta ahora se ha dicho que el cultivo del ajonjolí contribuye con el 1% al 2% del PIB agropecuario y que es uno de los rubros más limpios en términos de generación de divisas. Aunque

esto no esté muy comprobado, uno de los principales éxitos de la empresa ha sido el lograr aglutinar a muchos productores de ajonjolí, lo que provocó - en los años de mayor desarrollo de la empresa -

un fenómeno que trascendió a toda la región de occidente. Nos referimos a su capacidad para

obtener proyectos que redundaron en un proceso de capitalización en toda la cadena productiva, así como para crear productos de exportación novedosos, tales como ajonjolí orgánico, aceite de

ajonjolí, soya, maní y diversos productos no tradicionales.

La Central de Cooperativas Del Campo logró cumplir con las dos condicionantes imprescindibles para el desarrollo del sector del ajonjolí en el occidente del país: primero, la

optimización del proceso industrial bajo los requerimientos de los compradores en el exterior, y segundo, el aseguramiento de la materia prima de óptima calidad aportada por los productores

asociados. La segunda condición se alcanzó en la coyuntura de la caída de precios del ajonjolí en

2002, cuando Del Campo logró pagar sobreprecios de hasta US $20 por quintal a los productores, y de ese modo acopió la materia prima para procesarla y exportarla. A partir de ese momento, Del

Campo ha venido presentando indicadores de exportación importantes a nivel nacional; ocupando el 4to. lugar dentro de las cooperativas exportadoras. La marca “DEL CAMPO” ha alcanzado cierto

posicionamiento en los mercados para ajonjolí convencional en los Estados Unidos, Canadá, Europa y Japón. En el caso del ajonjolí orgánico, permanece en los mercados de Europa y en gran parte del

Mercado Justo.

De acuerdo al examen efectuado a los distintos indicadores, hasta el 2007, los servicios de

comercialización prestados por Del Campo, han presentado la siguiente tendencia en indicadores de competitividad:

• La empresa comercializa anualmente entre el 30% al 50% de la producción nacional de ajonjolí,

ocupando una alta prioridad las operaciones con ajonjolí orgánico, apareciendo en las estadísticas anuales nacionales de comercio exterior del producto.

• Es política de la empresa realizar transferencias directas e indirectas de los precios de

exportación a los productores. De manera directa a través de las transacciones de éstos en la Red, e indirectamente mediante la fijación de los precios de compra, obligando a los

intermediarios a pagar precios relativamente más ventajosos que en el pasado.

• Los planes de retención de cosecha benefician directa e indirectamente a los agricultores mediante el precio de exportación.


• Entre 2003-2008 Del Campo ha trabajado asegurando contratos de compra para productos

orgánicos y convencionales, lo que ha garantizado operaciones anuales superiores a las 2,000 toneladas métricas de exportación. A continuación se presentan algunos datos importantes:

a) Más de 2,000 toneladas de ajonjolí convencional a los mercados convencionales,

incorporando los vínculos comerciales con empresas guatemaltecas desde el año 2003.

b) 2,000 toneladas de ajonjolí natural limpio al mercado japonés (2006) y con perspectiva de 3,000 toneladas anuales a partir del 2007.

c) 200 toneladas anuales de ajonjolí orgánico y 100 toneladas anuales de maní convencional

con beneficios directos a cooperativas de Isla de Ometepe y productores de Managua y Chinandega.

d) Entre el 2003 y 2004, realizó exportaciones de frijol nacional a través de licitaciones y

contratos con compradores en los Estados Unidos.

e) Más de 60 toneladas de aceite de ajonjolí (convencional o orgánico) al mercado europeo, destinado al mercado de productos naturales de cosméticos verdes.

• En resumen, la Central Del Campo está incidiendo directamente en las políticas públicas para

priorizar el rubro de las oleaginosas como eje estratégico de desarrollo para los pequeños y medianos agricultores, específicamente el rubro del ajonjolí.

Pero no todo es positivo. Para alcanzar los volúmenes de operaciones se ha podido observar

un alto endeudamiento operativo de la empresa, por la vía de las almacenadoras, lo que ha implicado que anualmente deba responder por obligaciones financieras del orden de 150 a 250 mil

dólares, además de las obligaciones de corto y mediano plazo con organizaciones de apoyo en el

mercado justo.

En la actualidad la empresa cooperativa Del Campo sigue siendo un hito en la comercialización del ajonjolí y recientemente en el maní, tanto convencional como orgánico,

pudiendo identificarse los siguientes elementos de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Tradición y experiencia en el cultivo con 10 mil productores.

Disponibilidad de 30 mil manzanas

Posicionamiento en el mercado convencional y mercado justo.

Mercado diferenciado en las semillas orgánicas.

Poca fidelidad de sus productores asociados ante movimientos de precios internacionales.

Ninguna integración hacia la cadena agroalimentaria del maíz y el arroz.

Visión gerencial de corto plazo, por la falta de planes estratégicos.

Temática organizacional de poco alcance, con tendencias a la desarticulación

Altos niveles de endeudamiento por préstamos para almacenaje.

Mercado internacional insatisfecho para semillas blancas.

Posibilidades de ampliación del mercado japonés.

Posibilidad de desarrollar de forma inmediata el mercado de los alimentos (granos básicos).

Posibilidad de incorporar la línea de alimentos balanceados.

Pérdidas de la planta de limpieza y descortezado de ajonjolí, por alto nivel de endeudamiento operativo.

Desorganización interna por bajo afianzamiento de intereses de los colectivos.

Volatilidad en los precios del ajonjolí, con tendencias decrecientes profundas y repuntes en dependencia de los mercados asiáticos.

Bajo nivel de rentabilidad empresarial atenta contra la factibilidad del proyecto de la empresa para el mediano y largo plazo.


II. Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L.


1.1. Generalidades

a.- Nombre o Razón Jurídica: Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque

b.- Dirección: Sin sede

c.- Fecha de creación o constitución: 25 de marzo del 2003, Certificación MITRAB No. 487-97

d.- Naturaleza jurídica: Unión de Cooperativas

e.- Membresía

• No. de miembros: 329 Socios, 55 Mujeres y 274 Hombres

• Actividades que realizan: Producción Agropecuaria, Servicios Varios

f.- Representante Legal: Agustín Sequeira



BALANCE GENERAL(000 US$)

Total Activos 125.1 176.5 197.8

Total Pasivos 19.8 42.8 67.9

Patrimonio Neto 105.3 133.7 130.0

ESTADO DE RESULTADOS (000 US$)

Ingresos Totales 337.7 362.8 600.9

Utilidad Bruta 98.5 - 49.9 37.1


BENEFICIOS A ASOCIADOS 1


Por prestación de servicios 0.0% 0.0% 0.0%

RENTABILIDAD AGREGADA 2

Rentabilidad Económica 79.1% -23.1% 36.4%


VALUACION DE CERTIFICADOS

No. De Certificados (No. Asociados)

Utilidad agregada (US$/Certificado)

Valor x certificado (US$/Certificado)

1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios

corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios,

equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los

asociados a precios inferiores al mercado.




La Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R. L. se localiza en Juigalpa

(137 Km al sureste de la capital). La ubicación geográfica de sus actividades se concentra

principalmente en el área cercana a la frontera sur del país (Departamento de Río San Juan).

Específicamente el área de cobertura es área de trabajo de 8 Cooperativas de Base en 5

municipios del departamento de Chontales

(Comalapa, Sto. Tomás, Juigalpa, San Francisco, San Pedro de Lóvago) y 1 municipio en el

departamento de Río San Juan (El Almendro).


La Unión de Cooperativas Agropecuarias “Alianza Amerrisque, R. L.” es una organización

que tiene sus antecedentes en las cooperativas de producción y servicios organizados a raíz de la

Reforma Agraria de la década de los años 80, realizada sobre los grandes latifundios que existían

en el departamento de Chontales, y los municipios de El Almendro, San Miguelito y Morrito en Río San Juan.

Como Unión de Cooperativas, “Alianza Amerrisque R.L. es de reciente conformación, estructurándose a partir del año 2000, mediante una alianza entre las cooperativas acopiadoras de

leche fluida del departamento de Chontales y Boaco, promovida por técnicos y profesionales relacionados e interesados en el fortalecimiento de la UNAG y en el aprovechamiento de las líneas

de cooperación del Gobierno de turno, para la integración y el desarrollo de los Conglomerados o Clusters Lecheros, alrededor de los requerimientos de la Empresa Parmalat.

Esto dio lugar a un plan de desarrollo integral Boaco–Chontales, con inversiones superiores a los 20 millones de dólares, provenientes en un 70% de ONUDI

22, 20% de inversión pública y un 10%

de contrapartida.

La zona de influencia de las cooperativas ha sido dotada con un tendido eléctrico, caminos

rurales y 22 centros para el acopio de unos 100 mil litros de leche fluida al día.


El proyecto de Conglomerados Lácteos de Chontales, promovido por el gobierno a través del Programa de Competitividad, permitió, desde el punto de vista organizacional, que las cooperativas

lecheras con el liderazgo de la Alianza Amerrisque, superaran debilidades en sus vínculos institucionales como actores locales de desarrollo, respecto a la empresa Parmalat, eje central del

sector lechero en el departamento. Esto permitió que fuese gestionada por los representantes de las 8 cooperativas que la conforman, para la negociación de precios en su conjunto, gestación de

nuevos proyectos de mejoramiento de plantas, dos proyectos para el mejoramiento de la calidad y

trazabilidad en la Leche (60 mil dólares) y negociaciones adicionales para la mejoría de 80 kilómetros de caminos.

22. ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial


Con la entrada en vigencia de la Ley de Cooperativas 499, la Alianza Amerrisque adquiere la

naturaleza jurídica de Unión de Cooperativas, superando de esta manera el carácter de instancia de coordinación y emprende un proceso de reconversión organizacional que se expresa en la

integración formal de 8 cooperativas asociadas con un total de 730 miembros, resultado del proceso evolutivo en la integración de cooperativas asociadas desde el año 2000.

Red de Cooperativas de la Unión Alianza Amerrisque

para el Acopio y Comercialización de Lácteos

COOPERATIVAS Localización No.

Asociados

Tipo de Servicios que

presta

Actividad de

clientes

Cooperativa de Productos de Leche, El Triunfo R.L.

El Almendro, Río San Juan

237 Crédito, venta de leche y sus derivados, carnes y productos veterinarios

Ganaderos, leche

Cooperativa Agropecuaria de Servicios, La Esperanza R.L.

Santo Tomás, Chontales – Comunidad El Guabo

72 Semillas e insumos, abarrotes (comisariato)

Ganaderos, Leche

Cooperativa Agropecuaria de Servicios, Santo Tomás R.L.

Santo Tomás, Chontales

100

Venta de leche y procesamiento de derivados, carne porcina y Farmacia (Planta Agroindustrial)

Ganaderos, Leche

Cooperativa de Servicios, Agropecuarios La Unión R.L.

San Francisco de Cuapa, Chontales

63 Crédito, insumos, capacitaciones y asistencia integral

Ganaderos, Leche

Cooperativa de Servicios, Agropecuarios Candelaria R.L.

Comalapa, Chontales 50 Inseminación artificial, insumos y alquiler de maquinaria agrícola

Ganaderos, Leche

Cooperativa de Servicios, Agropecuarios Mayales R.L.

Juigalpa, Chontales 37 Semilla mejorada para pastos y granos básicos, crédito

Ganaderos , Leche

Cooperativa de Servicios, Agropecuarios El Manantial R.L.

San Pedro de Lóvago, Chontales

87

Crédito, tienda de venta de insumos y pichingas de acopio para leche

Ganaderos, Leche

Cooperativa de Servicios, Productores Agropecuarios de Acoyapa R.L.

Acoyapa, Chontales 84 Crédito, venta de insumos y pichingas de acopio para leche

Ganaderos, Leche

TOTALES 730

Fuente: Levantamiento de campo

5. Capital Humano

La Unión Amerrisque, está integrada principalmente por medianos productores ganaderos, que

además, realizan funciones de acopio de leche en las zonas donde se encuentran sus unidades productivas. Esto se refleja en el levantamiento de campo, de la presente investigación, presentando

las siguientes características socioeconómicas:

a) Un cuadro familiar de 5 miembros.

b) Un 84% de los encuestados dicen tener acceso a los servicios básicos de salud, educación, electricidad y agua potable, lo que significa que gran parte de los agremiados a la Unión viven en

las principales áreas urbanas municipales o muy cerca de ellas.

c) El nivel de escolaridad encontrado es bastante alto. El 40% de los entrevistados poseen una carrera técnica. Proporcionalmente existen 2 miembros con calificación profesional por

cooperativa.


d) Desde el punto de vista de acceso a la tierra y medios de producción, solo un 4% no dispone de propiedades, y la extensión promedio de la finca es de 158 manzanas, con una cobertura de un

90% de pastos.

e) El número de cabezas de ganado oscila entre un mínimo de 50 cabezas, (cooperativa La

Candelaria) y un máximo de 146 cabezas (cooperativa COOPA de Acopaya). El productor

promedio posee 100 cabezas de ganado dedicado a la lechería, lo que indica, conforme los parámetros de productividad, que cada productor genera entre 80 y 120 litros de leche por día,

agregándose al volumen, el acopio de leche producida por pequeños productores que, por lo general no tienen acceso a transporte.

f) En lo que respecta a la antigüedad de asociación cooperativa, el 55% de los encuestados dicen tener entre 6 y 9 años de estar organizados como cooperativa, un 12% tiene entre 10 y 14 años

y sólo un 7% tiene más de 15 años. Con ello se demuestra que una gran parte de la membresía de las cooperativas, es el resultado de la promotoría impulsada por el Gobierno para la

conformación de clusters entre el año 1995 al 2005, período en que la Alianza Amerrisque

adquiere notoriedad.

g) La integración comunitaria se expresa en un 31%, revelando que un 69% tiene poca o ninguna

práctica comunitaria, siendo más frecuente la integración en grupos religiosos. Contradictoriamente, al solicitar la valoración de los encuestados sobre su participación e

incidencia en sus comunidades la definen entre regular y buena. El fenómeno puede ser explicado por el hecho de que gran parte de las familias viven en las ciudades y por el grado de

extensión de las propiedades.


6.1 Elección y composición de la mesa directiva

En atención a los requisitos de la Ley 499, la organización interna de la Alianza Amerrisque está conformada por una Asamblea General de miembros, delegados de las cooperativas

asociadas, organizadas de la siguiente manera:

- Consejo de Administración: órgano ejecutivo y administrador, formado por 5 miembros electos cada dos años.

- Junta de Vigilancia: formada por 3 miembros que se eligen cada año; compuesta por:

Presidente (Lester Miranda); Secretario (Ernesto Sevilla) y un vocal (Matilde Granja).

De acuerdo a la indagación sobre el funcionamiento de estos órganos directivos, existen pocas evidencias de funcionamiento normal en dichas estructuras, a diferencia de lo que sucede

dentro de las directivas internas de las cooperativas integrantes, donde se observa más efectiva la participación de los miembros.


Como Unión de Cooperativas, por el momento no se aprecia una estructura gerencial rectora de las operaciones del conjunto. Lo que pudo apreciarse, es la existencia de un tipo de gestión

gremial de los miembros representantes para ejecutar acciones mancomunadas a favor de las cooperativas. Un ejemplo concreto es la compra de productos veterinarios, adquiridas por una de las

cooperativas y distribuidas por ésta al resto de ellas. La única gestión conjunta observable es la

negociación de precios frente a la empresa Parmalat.

La administración de la Unión de Cooperativas la ejerce el presidente de turno, quien trabaja para todas las cooperativas sin salario por esa labor, algunas veces dejando de un lado el trabajo

en sus propias fincas. No obstante, este sacrificio es compensado por ciertos beneficios preferenciales que los miembros directivos tienen sobre el resto de asociados, según lo expresado


por ellos mismos, como por ejemplo: sobreprecios en la leche entregada, acceso prioritario a

insumos y productos veterinarios, etc.

En la información presentada por cada una de las cooperativas, se observa que la mayoría de las cooperativas poseen un sistema de registro contable electrónico para la administración de las

operaciones, incluyendo un sistema de costos con los requisitos necesarios para asegurar una información adecuada sobre la marcha económica y financiera, cumpliendo con las prácticas de los

cierres anuales al mes de diciembre de cada año.


Nombre Cargo Experiencias

Ulises Miranda Rivas Presidente Presidente de la cooperativa Santo Tomás, 1 año en el cargo

Rosalino Lazo Vicepresidente Presidente de la cooperativa El Triunfo, 6 años en el cargo

Javier Miranda Tesorero 1 año en el cargo

Eduardo Hernández Secretario Secretario de la cooperativa Mayales, 5 años en el cargo

Seferino Enríquez Vocal Vicepresidente de cooperativa Candelaria, 2 años en el cargo

Lester Miranda Resp. Coordinador Junta de Vigilancia

Presidente de la cooperativa Manantial

Ernesto Sevilla Secretario Junta de Vigilancia

Matilde Granja Vocal Junta de Vigilancia Tesorero Cooperativa La Esperanza


De acuerdo al levantamiento de campo, el 98 % de entrevistado reconoce tanto al Consejo de

Administración como a la Junta de Vigilancia, expresando una opinión favorable sobre su funcionamiento directivo y administrativo.

La valoración cuantitativa del desempeño, arroja opiniones favorables en el 78 % de los

entrevistados revelando la aceptación del modelo organizativo y administrativo adoptado por la Unión de Cooperativas y las cooperativas integrantes.

7. Visión y Misión del Desarrollo

No fue posible conocer la existencia de una Visión expresa, que oriente el desarrollo de la Alianza Amerrisque en conjunto. Aunque los dirigentes expresaron sus deseos para el futuro de la

organización, no se ha construido una visión ni una estrategia común y carece de un aparato administrativo que asuma operaciones de procesamiento y mercadeo de la leche y sus derivados.

La falta de formulación de una VISION por los asociados y líderes, indica que el nivel de

desarrollo que ha alcanzado la Unión es producto de la asistencia técnica y de la gestión realizada a

partir de los proyectos habilitados para la conformación de conglomerados lácteos, quienes sólo promovían las alianzas entre institucionales locales y empresariales, en detrimento de las

agrupaciones de pequeños y medianos productores.

A pesar de ello, la investigación revela la práctica de planificación de mediano y largo plazo en cada una de las cooperativas de la Alianza Amerrisque, encontrándose al menos en tres

cooperativas, la existencia de una definición clara de Misión, Visión y Planes de Trabajo de mediano

plazo. Ejemplos concretos de estas afirmaciones son: Cooperativas Santo Tomás, La Unión y El Triunfo.


8. Volumen de las operaciones del modelo

8.1. Infraestructura, equipamiento y eslabonamiento productivo

El trabajo como Unión de Cooperativas comenzó por la necesidad de sistematizar la

experiencia del ensilaje del alimento para el ganado en la época seca, el problema del agua, -el más común de todos- y la necesidad de organizar al sector ganadero.

El objetivo primordial ACTUAL, según afirma su presidente, es tener una vocería, seguido por

la necesidad de comercializar en conjunto lo que se produce y obtener los insumos para la producción de leche y carne, desde una cántara hasta un tanque de refrigeración, una grapa o

botas de hule. Por ejemplo, se importaron sin intermediación desde la fábrica en Venezuela, pichingas para el acopio de leche. La experiencia fue exitosa, abaratando los precios al comprar por

volumen, en beneficio del consumidor final que es el finquero asociado a la Unión de Cooperativas.

En la actualidad, no se dispone de un plan de negocios. El plan de trabajo para la

comercialización de la leche y derivados lácteos depende de cada cooperativa. Las cooperativas cuentan con centros de acopio para luego hacer la comercialización con la empresa Parmalat,

pudiéndose identificar los eslabones de la cadena de la siguiente manera:

Producto: LECHE Tecnología: REFRIGERADA

El segundo componente desarrollado por la Unión de Cooperativas es el del mejoramiento genético del hato lechero de la zona, ejecutándose el siguiente esquema:

Producto: MEJORAMIENTO GENETICO Tecnología: INSEMINACION “A”

1

1. Está referido al proceso para el encastamiento o mejoramiento del ganado

8.2. Integración de la producción ganadera a la cadena

La principal actividad productiva y económica de la población en la región está centralizada

en tres rubros: Ganadería bovina, agricultura y comercio, siendo la primera la de mayor importancia. La Ganadería bovina genera la mayor parte de los empleos rurales tanto permanentes como

temporales

Actualmente la Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R. L., coordina

con las cooperativas asociadas, un programa de desarrollo productivo global de los servicios requeridos para mejorar la producción en cantidad y calidad, con planes de habilitación para el

cooperado y asistencia técnica para sanidad animal y para el manejo del hato lechero.

El crecimiento como Unión de Cooperativa exige buscar la sostenibilidad de la Alianza. Con

el apoyo del Gobierno de Finlandia se inició un programa en ese sentido despertando expectativas, que llevaron a organizar nuevas cooperativas y a activar las otras ya legalizadas, que no

funcionaban. Este proyecto favoreció la práctica conjunta de 4 cooperativas de la zona seca, como

FINCA ACOPIO MERCADO PARMALAT

HATOS DE

FINCA RUTA IA

MERCADO DE

CRIAS


son, Comalapa, Cuapa, Juigalpa y Acoyapa, a partir de cuatro componentes: Fortalecimiento de

caminos, fortalecimiento industrial, crédito y asistencia técnica.

8.3. Instalaciones agroindustriales

No todas las cooperativas disponen de centros de acopio de leche, puesto que 2 de ellas los

tienen inhabilitados por desperfectos y una aún no posee las instalaciones. Sin embargo las que disponen de centros de acopio, realizan el proceso de enfriamiento, refrigeración y almacenaje de

los productos conforme los requerimientos de acopio de la empresa Parmalat.

Como producto alimenticio de manejo delicado, las plantas acopiadoras disponen de los medios básicos para realizar el control de calidad necesario. El proceso de agro-industrialización de

la leche requiere de un control de calidad de los productos en los distintos momentos, que vienen desde el manejo de la vaca, la higiene del ordeño y el traslado de la leche en cántaras. No deben de

transcurrir más de 3 horas entre el ordeño a la entrega de la leche en el centro de acopio, para ser refrigerada a la espera de ser entregada a la empresa que la compra.

8.4. Productos y servicios que se proveen al mercado

El 93% del volumen de operaciones que realizan las cooperativas de la Alianza Amerrisque se concentra en dos tipos de productos:

• Leche fluida, vendida directamente a la empresa Parmalat 77%

• Derivados lácteos: quesos y cremas 16%

En base a los datos suministrados por las cooperativas, el volumen de operaciones se distribuye de la siguiente manera:

27% Cooperativa El Triunfo (Cooproleche)

40% Cooperativas Santo Tomas (Coopeagrosto)

18 % Cooperativa Acoyapa 15% Cooperativa el Manantial.

Las cooperativas que exportan son: Cooperativa Cooproleche y Cooperativa Santo Tomás, las

cuales alcanzaron un volumen de exportaciones de 1.6 millones de libras en 2006 y 2.9 millones de libras en 2007. En el año 2008 solamente exportó COOPROLECHE un volumen de 2.5 millones de

libras.

2006 2007 2008

EXPORTADORES Libras

En Miles

US$

Precio

/QQ Libras

En Miles

US$

Precio

/QQ Libras

En Miles

US$

Precio

/QQ

COOPROLECHE (EL

ALMENDRO)

Queso Morolique 88,160 105.60 1.20 440,800 528.55 1.20

SANTO TOMAS

(COOPEAGROSTO)

Guacales de quesillo 57,304 45.76 0.80 30,856 23.10 0.75 0 0.00 -

Panas de quesillo 242,440 180.07 0.74 92,568 69.30 0.75 79,344 65.34 0.82

Quesillo 656,389 468.58 0.71 1,633,708 1,212.39 0.74 1,914,807 1,679.68 0.88

Queso morolique 174,116 160.82 0.92 181,528 194.78 1.07 39,672 49.50 1.25

Queso morolique duro 34,162 30.69 0.90 0 0.00 - 0 0.00 -

Queso pasteurizado 336,601 310.39 0.92 497,471 509.74 1.02 382,892 468.07 1.22

Sub-total Santo Tomas 1,501,012 1,196 0.80 2,436,132 2,009 0.82 2,416,715 2,263 0.94

TOTALES EN US$ 1,501,012 1,196 0.80 2,524,292 2,114.9 0.84 2,857,515 2,791.1 0.98


8.5. Servicios que presta la Red de Cooperativas

Para bajar los costos de operaciones de las cooperativas de la Unión, se ofrecen los siguientes servicios: a) Servicios de almacenamiento prestados por la cooperativa La Unión y b)

Compra y Venta de utensilios y suministros de carácter ganadero, como Servicios de inseminación

artificial, venta de concentrado y urea, etc.

Para ejemplificar señalamos alguna de las operaciones de importación realizadas en el marco

de la Alianza:

MATERIAS PRIMAS U.M Valor anual

(C$) País de Origen

Motivo de

Importación

INSUMOS

Porta filtros US$ 3,600 Venezuela

Pichingas de aluminio US$ 86,400 Venezuela

Baldes US$ 10,000 Venezuela

Semen para inseminación US$ 3,000 USA.

Tanques de mejoramiento de leche US$ 8,500 Costa Rica

9. Los Resultados Económicos

La Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L. carece de una unidad central que le permita gerenciar y por tanto no se dispone de estados financieros alguno. Para

conocer aproximadamente el perfil económico y financiero de la Unión, se elaboró un consolidado mediante la integración de los Estados Financieros de seis de las ocho cooperativas que integran la

Unión, el que sirve de base para hacer las estimaciones sobre su representatividad y perspectivas

alrededor de sus activos, pasivos y el patrimonio promedio de una potencial empresa.

Por tanto, el consolidado del Balance General Proforma y del Estado de Resultados, generan una aproximación sobre un comportamiento hipotético, con el ánimo de establecer las debidas

consideraciones sobre el modelo de trabajo propuesto por los directivos de las cooperativas asociadas a la Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque.

Algunos indicadores que se pueden fijar de antemano, están lo que corresponde a los activos promedios, los cuales pueden ascender a unos 200 mil dólares, de los cuales unos 130 mil, se

estarían dejando para la conformación de un patrimonio neto, suficiente para encauzar las operaciones conjuntas, lo cual podría generar los siguientes indicadores:

a) Una rentabilidad corriente de un 14% en la parte económica y de un 5% en la parte

financiera.

b) Con los servicios actualmente en desarrollo se puede calcular una transferencia a los

asociados en concepto de sobreprecios respecto al mercado convencional de aproximadamente un 7%.

175

EMPRESA

TIPO DE INTEGRACION

LOCALIZACION REGIONAL

DEPARTAMENTOS

MUNICIPIO

DIRECCION

TELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPAL

PRODUCTO SECUNDARIO

AGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial


Disponibilidades 15.9 22.0 15.6 7.9% Capital de trabajo US$ 000 6.9 17.7 11.0 100.0

Inventarios 5.5 9.9 21.4 10.8% Razón de liquidez Corriente 3.36 2.72 1.76 1.25

Realizable 8.1 52.0 39.1 19.8% Razón de liquidez ácida 2.74 2.40 1.27 1.15

Total Activo Corriente 29.5 83.8 76.1 38.5%


Depreciación -13.7 -28.9 -46.5 -23.5% Endeudamiento total 15% 24% 34% 30%

Total Activo Fijo 49.8 92.7 121.7 61.5% Rendimiento Activos Totales 4.26 2.06 3.04 1.00

Total Activo 79.3 176.5 197.8 100.0% MARGEN DE OPERACIONES

PASIVO Margen Bruto 10.6% -6.6% 6.2% 25.0%

Total Pasivo Corriente 8.8 30.8 43.2 21.8% Margen Operacional 9.5% -8.4% 4.6% 10.0%

Total Pasivo Fijo 3.1 12.0 24.7 12.5% Margen Neto 0.7% 0.5% 1.0% 6.0%Total Pasivo 11.9 42.8 67.9 34.3% Gastos admon/ Ing Op 1.2% 1.9% 1.6% 10%

PATRIMONIO


Donaciones 18.62 17.99 17.84 9.0% Rentabilidad Económica (R.O.I) 40.3% -17.4% 14.0% 15.0%

Beneficio neto acumulado 7.93 22.25 30.47 15.4% Rentabilidad Financiera 3.3% 1.4% 4.5% 12.0%Total Patrimonio 67.4 133.7 130.0 65.7%

Total Pasivo y Patrimonio 79.3 176.5 197.9 100.0% RAZONES AGREGADAS

TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS

RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio % Transferencia de precios (s/ total) 1.3% 4.4% 7.4%

Ventas 337.7 362.8 600.9 100.0% % Transferencias x servicios 0.0% 0.0% 0.0%

Costo y gastos de Ventas 301.7 386.6 563.8 93.8% Sub-total Transferencias 1.3% 4.4% 7.4%

Utilidad Bruta 35.9 23.8- 37.1 6.2% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administración 4.0 6.9 9.4 1.6% Rentabilidad Económica Agregada 46.0% -8.3% 36.4% 15.0%Utilidad Operativa 32.0 30.6- 27.8 4.6% Rentabilidad Financiera Agregada 10.0% 13.4% 38.6% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) 29.7- 32.5 21.9- -3.7%Utilidad neta 2.2 1.9 5.8 1.0% APALANCAMIENTO



Transferencias de servicios 0.0 0.0 0.0 0.0% Punto de equilibrio 54.2% 109.7% 42.9% 60.0%Total 4.5 16.0 44.3 100.0% Punto de equilibrio total 75.4% 86.4% 59.7% 65.0%

ALIANZA AMERRISQUE

UNION

GanadoPlantas de enfriamiento de leche

CENTRAL ESTE

Acopio de leche y Derivados de la Leche

CHONTALES Y RAAS

Evolución de la Rentabilidad Amerrisque

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2004/05 2005/06 2006/07

R.Económica R.Financiera R.Económica Agregada R.Financiera Agregada

176


La Alianza Amerrisque surge como fase superior de un proceso de organización cooperativa

de productores ganaderos-lecheros, arraigados a su localidad donde han desarrollado proyectos de acopio y comercialización de leche, con el auspicio de la cooperación internacional, acogidos al

programa de competitividad del gobierno neoliberal entre 1995 y el año 2005.

Como empresa cooperativa que persigue un modelo de gestión colectiva, contiene la

contradicción de ser conducida por líderes que defienden la concepción del trabajo en Clusters,

donde priva la coordinación interinstitucional y local, en detrimento de la gestión gerencial. Esta contradicción ha impedido a sus asociados comprometer recursos en una verdadera gestión

colectiva, quedando las negociaciones de la leche y la adquisición de insumos y servicios al nivel particular de cada una de las cooperativas que participan en la Alianza.

De conformidad con la documentación oficial otorgada por el Ministerio del Trabajo, la Alianza Amerrisque es una Unión de Cooperativas coordinada por un Presidente; los demás miembros del

Consejo de Administración no se formalizan todavía en sus puestos, lo que les impide instaurarse oficialmente como una unidad de gestión gremial.

Como Alianza, han recibido recursos para inversiones de la cooperación internacional, y del gobierno para fortalecer el programa de competitividad de los Clusters. Tales inversiones han sido

en: Introducción de la energía eléctrica, asignación de plantas de enfriamiento de leche a las

cooperativas, y el desarrollo de programas de asistencia técnica y capacitación para los productores.

En resumen, la Alianza Amerrisque es hasta ahora una agrupación de cooperativas lecheras

que velan por sus intereses locales, enfrentando desde sus organizaciones de base un visión del desarrollo muy particular a nivel de los intereses individuales de los asociados y los intereses como

agrupación, identificándose los siguientes aspectos:


5 mil productores ganaderos, productores de leche potenciales asociados.

Asociados son Medianos productores con capacidad para discernir sobre el desarrollo de potenciales proyectos.

Liderazgos locales.

Débil integración organizacional.

Practicas de acopio de leche a productores no asociados para la apropiación del margen de beneficios.

Gestión inicial individualizada para la consecución de recursos.

Estructuración de una unidad de gestión empresarial de amplio espectro en la zona de desarrollo lechero.

Posibilidad de insertarse como proyecto ante el desarrollo del proyecto Leche en Polvo.

Posibilidad de alcanzar una mayor articulación institucional y gremial.

Baja cohesión gremial de los líderes de la Alianza.

Bajo consenso de intereses de las cooperativas de base.

La “Visión “del desarrollo de la Alianza, está poco trabajado.

Dependencia de la venta de leche a la empresa trasnacional Parmalat.


III. Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. (PRODECOOP, R.L.)

1. Información general

1.1. Generalidades

a.- Nombre o Razón Jurídica: PRODECOOP, R. L. (Central de Cooperativas de Servicios Múltiples "Promotora de Desarrollo Cooperativo de las

Segovias" R.L.)

b.- Actividad económica: Caficultura y servicios diversos

c.- Dirección: De la Esquina de los Bancos 1 c. al Oeste, Ciudad de Estelí, Municipio de Estelí. Teléfonos: (505) 713 – 3268/ (505) 713

– 3840. Aptdo. Postal 38, Estelí, Nicaragua

d.- Fecha de creación o constitución: Acta Constitutiva del 03 de junio de 1993. Certificación MITRAB No. 2307-93

e.- Naturaleza jurídica: Central de Cooperativas (Segundo grado)

f.- Membresía 40 cooperativas con 2,300 pequeños productores de café (30%

son mujeres). g.- Representante Legal: Reynaldo Vásquez

h.- Gerente General: Merling Preza - [email protected]




Total Activos 4.557,8 3.484,3 3.821,4

Total Pasivos 2.654,61 1.759,57 2.066,67

Total Patrimonio 1.903,19 1.724,75 1.754,70


Ingresos 5.237,0 4.870,0 6.449,5

Utilidad Bruta 605,6 393,2 402,6

Utilidad Neta 272,11 3,70 73,25

BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS 1

Por transferencia de precios 9,7% 16,2% 13,5%

Por transferencia de servicios 1,1% 1,0% 0,7%


Rentabilidad Económica 15,4% 24,7% 24,3%

Rentabilidad Financiera 38,4% 48,7% 56,4%


No. de Certificados (asociados) 2,300 2,300 2,300

Rendimiento por certificado (US$/Certificado) 317.9 364.9 430.0

Valor del Certificado (US$ / Certificado) 327.5 750.0 763.0

% de Incremento

1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los

sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.


mailto:[email protected]



La Central de Cooperativa de Servicios

Múltiples R.L (PRODECOOP, R.L.) se localiza en Estelí (150 Km. al norte de la capital). Su

cobertura geográfica comprende lo que se conoce como la Región de Las Segovias,

abarcando los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia. Específicamente el

área de trabajo comprende los siguientes municipios:

• Estelí : Pueblo Nuevo, Condega

• Madriz : Somoto

• Nueva Segovia : Jalapa, Dipilto, Quilalí,

San Juan del Río Coco

La región I es un área de gestión

económica y administrativa que comprende un total de 27 municipios en un área

aproximada de unos 300 km2. La topografía es variable, desde alturas representativas,

hasta mesetas y angostos valles.

La temperatura promedio oscila entre los 18 y 21 grados Celsius, y la precipitación promedio

anual varía entre los 1,000 y 1,800 mm de agua. En su conjunto, la región representa el 13 % de la geografía nacional.

La región es una de las más pobladas del país, con una población de 550 mil habitantes, 54% localizada en zonas rurales y una densidad de 74 hab/km

2. La población económicamente activa es

de un 50%, estimándose que un 42% de ésta, se encuentra localizada en el sector agropecuario y forestal, con características agrarias de pequeño productor campesino, dedicado principalmente a la

producción de granos básicos y café.

En 2002 el PNUD resumió en el siguiente cuadro los principales indicadores de desarrollo

humano para la región de Las Segovias:

Tabla No. 1

Índice de Desarrollo Humano (IDH) en la región de Las Segovias

Municipios Población

2005

Esperanza

de Vida al

Nacer

Cobertura

Agua

Potable (%)

Tasa Bruta

Promedio

Escolaridad

Tasa de

Alfabetización

Adultos

Indice de

Consumo IDH

Nueva Segovia 198,520 68.0 63.4 42.5 73.4 0.40 0.573

Madriz 124,973 68.8 65.6 53.5 71.1 0.38 0.580

Estelí 197,020 70.0 84.9 64.8 84.0 0.55 0.702

Media Región 520,513 68.9 72.1 53.6 76.9 0.45 0.620

Fuente: PNUD, 2002.

Las principales actividades de la zona son de agroexportación, siendo el café el producto líder,

con un área cultivada de 35 mil manzanas, de las cuales el 51% se concentra en el departamento de Nueva Segovia, un 40% en Madriz y el restante 9% en Estelí. También en la región es muy

importante la producción de alimentos, como el maíz, frijol y arroz, pero está localizada en áreas marginales, concentrada en zonas minifundistas, en topografía accidentada y con manejo

tradicional.


Otros rubros de importancia son el cultivo del tabaco, que abarca unas 2.5 mil manzanas

anuales de siembra. La producción forestal llega a representar más del 20% de la economía de la región, compuesta principalmente por pinares ubicados en la zona de Las Segovias, lo que viene a

constituir la base económica de la zona.


La Promotora de Desarrollo Cooperativo de Las Segovias S.A., es constituida entre diciembre de 1986 y enero de 1987 por un grupo de directivos de las cooperativas de base y profesionales que

apoyaban a cooperativas cafetaleras en la comercialización, como alternativa ante el desacuerdo surgido con la empresa agro-exportadora COLIBRI S.A.

Como Sociedad Anónima PRODECOOP, R.L ofrecía mayor operatividad en los trámites y

facilidades de exportación del café oro, además de muchos otros beneficios.

Este hecho más los principios y naturaleza de las Cooperativas asociadas, marcaron el desarrollo de un proceso asimétrico que se desarrolla en varias etapas hasta llegar a PRODECOOP

R.L. actual.

I Etapa (1987-1993):

Por iniciativa de profesionales muy relacionados a la revolución, con acceso a las instancias comercializadoras del café de las cooperativas -a través de empresas agro-exportadoras que

operaban en la región- se asocian a PRODECOOP SA, 62 cooperativas cafetaleras, distribuyéndose 100 acciones, una por cooperativa, quedando las 38 acciones restantes en resguardo de

PRODECOOP S.A.

Aunque PRODECOOP S.A. era en ese entonces un éxito empresarial, una buena alternativa

para buscar mercados de café y para relacionarse con otros organismos en busca de apoyo y beneficios para l@s soci@s de las cooperativas, a nivel de cooperativas se ponían en evidencia las


contradicciones con el modelo empresarial, principalmente por el principio social del cooperativismo

y por las limitaciones para la gestión de recursos de cooperación para el desarrollo.23

II Etapa (1993 – 1999):

A propuesta del Lic. Pedro Pablo Espinoza y posterior reflexión de los miembros del directorio de cooperativas y profesionales, integrantes de PRODECOOP S.A., se decide el traslado al sistema

cooperativo con todos sus requisitos y estructuras para formar PRODECOOP R.L, con un capital inicial de 2 millones de córdobas (190 mil dólares), con certificados de aportación de C$ 2,500 cada

uno. Organizativamente, se conforma un Consejo de Administración y una Comisión de Vigilancia.

El acceso directo al mercado que buscaron muchas cooperativas, dio lugar a un proceso

depurativo que dejó a PRODECOOP R.L. con 40 de 62 cooperativas asociadas inicialmente24

.

En el plano productivo, se profundiza la reconversión técnica del café convencional a café

orgánico, y numerosos proyectos favorecen el apoyo a los agricultores, facilitando el acceso a fuentes de financiamiento alentadas por el éxito alcanzado en el mercado Europeo, a pesar de no

poseer infraestructura agroindustrial, por lo que eran compradores netos de servicios de maquila para la exportación del producto.

III Etapa (2000 –2007):

Esta tercera etapa se caracteriza por la integración técnica y económica de la cadena del café

orgánico por PRODECOOP, R.L. La adquisición de un beneficio seco en el año 2000, viene a marcar una nueva forma de trabajo, estableciéndose la agroindustria como el principal eje para el

desarrollo del café orgánico, desde la parcela hasta el mercado, lo que se confirma con el proceso

de consolidación y crecimiento del modelo, adquiriéndose la actual imagen de PRODECOOP, gracias a una amplia campaña de promoción, visualización e incursión a los nichos de mercados del

café, de los Estados Unidos y Europa, robusteciéndose actualmente con el mercado de Comercio Justo, con quien se ha llegado a tener una buena estabilidad económica

25.

23. Marcio García Zambrano.- Una de las limitantes era que el sentir de la gente es de cooperativismo, de una parte más

social que mercantil, y otra de las cosas, es que se había fundado con 100 acciones, esas acciones eran las 62

cooperativas y solo tenía derecho a 1 acción cada cooperativa, entonces como eran 62 habían 38 acciones en

resguardo decíamos ignorando porque nuestro sentir era otra cosa, no entendíamos lo que era una sociedad anónima,

creíamos que era como jugarreta, tal vez los mismos que nos asesoraban.. 24. Salino Lazo Moreno: Se quedaron unas cooperativas fuera porque como no participaban en las Asambleas y otras

habían renunciado porque hacían competencia. Los estatutos de PRODECOOP dicen que no podían estar las que hacían competencia entre sí, una UP que tenía como 13 cooperativas y comenzaron a exportar, entonces no tenía

sentido el quehacer de exportación y la capacitación, entonces prácticamente si ellos estaban exportando no tenía

lógica que estuvieran dentro de una empresa, renunciaron y se viene disminuyendo; en el camino después se fueron

expulsando algunas, otras que renunciaron por cuestiones de pérdida de tierra, quedaron sin tierra y tuvieron que

renunciar a la empresa. Habíamos quedado en 42, después entraron tres con lo que ya éramos 45. Luego se retiraron 2 que es la José Armando López de Dipilto y la otra no recuerdo, prácticamente quedamos 40.

25. En esta etapa, en la Central de Cooperativas trabajan 32 personas que incluyen a 5 trabajadores permanentes de los

beneficios secos. Se construye además un Centro de Acopio en San Juan de Río Coco al igual que las instalaciones administrativas de la Prodecoop. Por otro lado se da una mayor gestión de proyectos para el fortalecimiento de la

cadena mediante capacitaciones, asistencia técnica, fomento, etc. En la realización del Plan Estratégico 2001-2006 se

retoman acciones hacia las cooperativas mediante un apoyo directo con fondos propios y la cooperación de otros

organismos tales como la Unión Europea, Hivos, Intermon Oxfam, para la renovación de 650 manzanas de café. A

partir del 2004 se crea la política de capitalización para la cooperativa de base, es decir que esos fondos son del asociado y no tienen que regresarlos requiriendo únicamente planes de utilización de estos fondos.



PRODECOOP, R.L. es una organización cooperativa de 2do. grado conformada por 40 cooperativas de base, que agrupa a más de 2,300 pequeños productores. Su área de influencia es

la zona de Las Segovias, que comprende los departamentos de Madriz, Nueva Segovia y Estelí.

Tabla No. 2 Red de Cooperativas Cafetaleras de PRODECOOP R.L

Noviembre 2007

Asociados/as Cooperativas Localización / Municipio

H M T

15 de Septiembre San Juan del Río Coco 81 12 93

17 de Octubre San Juan del Río Coco 34 5 39

22 de Mayo San Juan del Río Coco 36 15 51

Alejandro Maradiaga San Juan del Río Coco 26 18 44

Benjamín Cornejo San Juan del Río Coco 44 17 61

José Alfredo Zeledón San Juan del Río Coco 75 21 96

Renacer San Juan del Río Coco 54 11 65

San Isidro San Juan del Río Coco 39 19 58

Zacarías Padilla San Juan del Río Coco 47 16 63

La Esperanza Las Sabanas 12 4 16

El Progreso Las Sabanas 11 3 14

Apolinar Díaz San Lucas 13 0 13

Luis Alberto Vásquez San Lucas 33 37 70

San Antonio San Lucas 37 25 62

Juan Francisco Estrada San Lucas 27 5 32

Pedro Pablo Carazo San Lucas 14 0 14

Rubén Díaz Pueblo Nuevo 16 3 19

Monte Verde Pueblo Nuevo 48 22 70

Miguel Ángel Ortez Pueblo Nuevo 46 20 66

El Porvenir Pueblo Nuevo 10 8 18

HH y MM de Canta Gallo Condega 72 39 111

Laureano Flores Condega 85 46 131

José Benito Díaz Estelí 30 5 35

Vicente Talavera Estelí 30 4 34

Anselmo Díaz Quilalí 28 18 46

Teocintal Quilalí 30 6 36

San José de La Luz Quilalí 59 6 65

Oro Verde Quilalí 54 3 57

Germán Pomares Ordóñez Jalapa 18 10 28

Manuel Pastrana Jalapa 24 2 26

HH y MM del Escambray Jalapa 55 13 68

Ramón Raudales Jalapa 24 11 35

Ramón Salinas Jalapa 29 5 34

CCAJ Jalapa 291 26 317

Justo Pastor Herrera Dipilto 17 3 20

La Unión Dipilto 27 20 47

LOZAHOREN Dipilto 69 22 91

Nueva Esperanza Dipilto 66 20 86

Román Pineda Dipilto 28 5 33

Ramón Sevilla Dipilto 17 8 25

TOTAL: 1,756 533 2,289


5. Capital Humano

El resultado de la encuesta de percepción, imagen y cobertura de PRODECOOP R.L.

realizada en el mes de octubre de 2007 con el 20 % de los asociados activos de las cooperativas revela:

a) La base social de PRODECOOP la constituyen pequeños y medianos cafetaleros de la región

de Las Segovias.

b) El acceso a la tierra promedio es de 10 manzanas por familia productora. Las familias están dedicadas principalmente a la producción cafetalera, en un área promedio que va de 2 á 4

manzanas, ya que sólo un 7-10% cultiva otros rubros.

c) El cuadro familiar promedio es de 6.13 miembros, con más de un 47% que es analfabeta o semi analfabeta.

d) Aproximadamente un 60% de los miembros tienen acceso a servicios de salud, educación,

agua potable y electrificación.

e) Más del 60% de los miembros de PRODECOOP, R.L. tienen más de 10 años de estar organizados en cooperativas, lo que indica que existe una experiencia asentada y una elevada práctica de los

principios cooperativos por parte de los miembros asociados.

f) La integración comunitaria es aceptable, ya que el 64% afirma estar involucrado en actividades comunitarias. La incidencia de las cooperativas en las comunidades es altamente valorada.

g) Se percibe una alta incursión de organizaciones de apoyo al sector cooperativo y comunitario.

h) Una cantidad significativa de los entrevistados manifiestan una percepción positiva sobre la

organización de PRODECOOP, gracias a los beneficios sociales y económicos que reporta. Así mismo, asumen estar participando en el proceso de producción orgánica del café, reconociendo

ahora, los beneficios obtenidos a consecuencia de las prácticas orgánicas.



PRODECOOP elige su mesa directiva en Asamblea General, con la representación de cada

una de las Cooperativas, para elegir un Consejo de Administración, compuesto por 7 miembros y una Junta de Vigilancia, de 3 miembros.

En total hay 10 directivos que son los encargados de contratar a la Gerencia General que a su

vez contrata al equipo gerencial para la administración de los otros equipos de la organización.

Puesto Nombre Sexo Años en el cargo Presidente Reynaldo Vásquez M 2

Vicepresidente Mario Torrez M 2

Tesorero Alexis Marin M 3

Secretario Marcial García M 3

Vocal Hay tres cargos

Junta de Vigilancia Noel Larios Mercado - Coord. Guadalupe Castillo David Izaguirre

M F M

2 2 2

Comité de Producción

Comisión de Educación Coordinado por el Presidente Maritza Colindres Secretaria Antonio Vásquez Villanueva

F M

Comité de Crédito



El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de PRODECOOP,

de acuerdo a la naturaleza de su personería jurídica como cooperativa.

6.3 Aspectos administrativos

Para la gestión administrativa el Consejo Directivo tiene designado un Gerente General con un equipo contratado de 32 personas, que incluyen 5 personas como operadores en Beneficios Secos.

Para la administración de las operaciones se cuenta con un sistema de registro contable y

financiero en parte manual y en parte automatizado, implementado con los requisitos necesarios para asegurar una información adecuada sobre la marcha económica y financiera de las

operaciones de la Cooperativa. Se cumplen las prácticas de auditorías externas, en concordancia con sus estatutos constitutivos, y reconocidos por la Dirección General de Ingresos.

Para el registro de las operaciones, se implementó un sistema automatizado y manual,

diseñado de forma personalizada para la empresa, lo que permite el registro de las transacciones en dos monedas (córdobas y dólares), de cada una de las actividades que realiza la empresa.


El personal clave de la organización está concentrado en tres áreas de trabajo que tienen como ejes fundamentales el enfoque de género, empoderamiento y mejora ambiental, coordinadas

por la Vice-gerencia de Desarrollo.

A continuación se detalla la experiencia del personal clave de la organización:

• La Vicegerencia de Operaciones Comerciales, responsable del acopio y las ventas;

• La Vicegerencia Financiera maneja todos los recursos, incluyendo el área de Crédito que proporciona los recursos a los productores;

• La Vicegerencia de Desarrollo trabaja en la capacitación, asistencia técnica y proyectos de desarrollo.

Control Democrático

(Asamblea General de

Representantes)

Administración Colegiada

(Consejo de Administración)

Fiscalización de los actos

(Junta de Vigilancia)

Función ejecutiva de la empresa

cooperativa

(Gerencia General)

Gestión Financiera

(Vice Gerencia de Finanzas)

Beneficiado Seco del Café

y Control de Calidad

(Vice Gerencia de Industria)

Desarrollo Cooperativo

(Vice Gerencia de Desarrollo

Cooperativo)

Operaciones Comerciales

(Vice Gerencia de Operaciones)

Formación Cooperativa

Formación y Capacitación

Acopio de Café

Asistencia Técnica


Nombre Cargo Experiencias

Merlin Preza Gerente Fundadora con más de 10 años de ser la Gerente, especialista en Comercialización, Licenciatura en Finanzas

Guillermo Boquin Vice Gerente 6 -7 años en el cargo

Roberto Rodríguez Operaciones 10 años

Ismael Campos Proceso Industrial Administrador y Abogado 3 años de experiencia

Salatiel Valdivia Desarrollo Cooperativo 4 años - Ingeniero Agropecuario

No hay Auditor Interno


La investigación realizada revela que en el caso de PRODECOOP R.L., el modelo

cooperativo presenta un alto grado de desarrollo, proyectando una buena imagen en cuanto a su desempeño organizacional, directivo y administrativo con los siguientes indicadores:

- Un 91% de la muestra entrevistada, reconoce estar organizado en PRODECOOP R.L. y sólo un

9% dice no saber nada.

- Una alta participación de los miembros asociados en sus estructuras de dirección (mas del 97%

participa en las asambleas).

- La calificación sobre el desempeño de los Consejos de Administración, en promedio es más que

aceptable, con una calificación de 3.98, (Del 1 al 5), Calificándose con tendencia a muy bueno.

- Un 36% de los encuestados dicen tener información sobre los últimos resultados económicos de la

cooperativa (2007) y un 41% dice disponer de información hasta diciembre del 2006.

- Más del 90% de los encuestados dicen estar más que conformes con los servicios ofrecidos a sus

cooperativas, tanto en comercialización, crédito, asistencia técnica y capacitación.


PRODECOOP realiza el ejercicio de elaborar Planes de Desarrollo Estratégico, y al momento

de ejecutar esta investigación, se estaba efectuando una consultoría para la elaboración del Plan Estratégico 2007-2012. Conjuntamente se realizan actividades colaterales a nivel de las

cooperativas y líderes de la organización.

Un ejemplo de lineamiento para la elaboración del plan estratégico en proceso, es perfeccionar

un programa integral de género para las mujeres asociadas a PRODECOOP y sus familias. Este programa y la organización en general será orientada conforme líneas estratégicas de equidad de

género actualmente en proceso de afinamiento.

Se tiene la iniciativa de integración vertical, hacia atrás, en la producción. Se tiene un beneficio

húmedo centralizado, propiedad de PRODECOOP, en la zona de San Juan de Río Coco, que trata de integrar un poco más la cadena. Se va a ofrecer servicio de procesamiento húmedo a un grupo

de productores para mejorar o para mantener la calidad del café; el beneficio se encargaría del

proceso de despulpado, liberando el productor de ese proceso.

Esto tiene doble implicación: una es disminuir la contaminación de las fuentes de agua donde

están los beneficios de los pequeños productores, ya que son beneficios que están sobre las fuentes de agua y donde no hay plantas de tratamiento; y otra implicación se refiere al problema de

escasez de agua en otras zonas, puesto que hay cooperativas que tienen problemas para conseguir agua en el momento de procesamiento de su café. PRODECOOP ya está trabajando sobre ese

aspecto y probablemente comience a funcionar este año el beneficio húmedo mencionado, que tiene una planta de tratamiento de aguas mieles.


Se plantean otras actividades para la diversificación de la producción, como la producción de miel

de abejas asociada con el café. Probablemente iniciarán la producción de cacao en algunas zonas, además hay iniciativas comerciales a ser ejecutadas por mujeres, ampliando así la participación

femenina en busca de la equidad de género.

Planteamos aquí La Visión y Misión correspondientes al plan estratégico del 2001-06 que

recoge las principales aspiraciones del gremio.

Visión: Apoyar a los pequeños productores y trabajadores desarrollando un esquema de comercio

más equitativo para los productores, con la finalidad de que se conviertan en productores auto

sostenibles, mejorando así su condición de vida.

Misión: Posicionarnos en el mercado internacional como una empresa líder en el mercado de

Comercio Justo obteniendo excelentes precios por nuestro café, permitiendo tener un mercado

seguro y manteniendo negociaciones con los compradores a largo plazo.

Los objetivos generales y específicos planteados en el mismo plan son:

Objetivo general:

Contribuir a mejorar de manera sostenible la calidad de vida de las familias de los pequeños

productores y productoras de café afiliados a las cooperativas asociadas.

Objetivos específicos:

- Promover y fomentar el desarrollo de las capacidades autogestionarias de las cooperativas

asociadas y de las familias involucradas.

- Representar y defender los intereses de los asociados, y coordinar, orientar y supervisar sus actividades.

- Brindar servicios tales como comercialización, desarrollo cooperativo que incluye asistencia

técnica, capacitaciones, crédito, fortalecimiento institucional de las cooperativas, mejoramiento

de la calidad del café y proyectos sociales.

8. Infraestructura e integración de la cadena

8.1. Eslabonamiento productivo

Producto: Café Orgánico

8.2. Acondicionamiento del sistema productivo

PRODECOOP realiza un proceso de integración de la cadena productiva y de valor del café con un volumen total de 50 mil quintales oro, los cuales provienen en un 55% de productores con

prácticas orgánicas y el resto 45% con tecnología convencional, según como se detalla en el siguiente cuadro por cooperativa:

Acopio de la

Producción

Cafetalera Orgánica

Beneficio de Café Comercialización


Tabla No. 3

PRODECOOP: Base Productiva de Café Orgánico y Convencional

Tecnología

Convencional Orgánica Cooperativas Localización /

Municipio

H M H M

Área

( ha) QQ-oro M.S.N.M.

15 de Septiembre San Juan del Río Coco 40 7 41 5 277.54 3,856 1,200

17 de Octubre San Juan del Río Coco 20 4 14 1 152.39 2,177 800

22 de Mayo San Juan del Río Coco 16 4 20 11 134.23 2,316 850

Alejandro Maradiaga San Juan del Río Coco 0 4 26 14 93.14 1,225 850

Benjamín Cornejo San Juan del Río Coco 20 8 24 9 227.15 3,353 1,100

José Alfredo Zeledón San Juan del Río Coco 18 6 57 15 415.82 5,876 1,200

Renacer San Juan del Río Coco 0 0 54 11 113.80 1,943 1,100

San Isidro San Juan del Río Coco 26 9 13 10 192.15 2,179 900

Zacarías Padilla San Juan del Río Coco 6 1 41 15 226.38 3,457 1,000

La Esperanza Las Sabanas 10 1 2 3 17.85 91 1,300

El Progreso Las Sabanas 3 3 8 0 24.15 101 1,300

Apolinar Díaz San Lucas 0 0 13 0 10.48 31.50 1,300

Luís Alberto Vásquez San Lucas 0 0 33 37 57.99 162 1,300

San Antonio San Lucas 0 0 37 25 101.49 781 1,300

Juan Francisco Estrada San Lucas 0 0 27 5 24.50 94 1,300

Pedro Pablo Carazo San Lucas 0 0 14 0 12.28 62 1,280

Rubén Díaz Pueblo Nuevo 0 0 16 3 32.28 60.50 1,108

Monte Verde Pueblo Nuevo 9 1 39 21 216.22 1,587 1,077

Miguel Ángel Ortez Pueblo Nuevo 4 2 42 18 98.76 1,031 972

El Porvenir Pueblo Nuevo 0 0 10 8 42.77 306 730

HHMM de Canta Gallo Condega 0 0 72 39 101.55 570.50 1,200

Laureano Flores Condega 0 0 85 46 121.97 750 1,190

José Benito Díaz Estelí 12 1 18 4 80.14 1,035 1,100

Vicente Talavera Estelí 3 0 27 4 44.35 529.50 1,100

Anselmo Díaz Quilalí 14 9 14 9 68.44 664 850

Teocintal Quilalí 22 5 8 1 87.17 612 850

San José de La Luz Quilalí 33 3 26 3 177.54 1,302 1,100

Oro Verde Quilalí 41 3 13 0 172.68 1,250 900

Germán Pomares Ordoñez Jalapa 18 10 0 0 15.23 90 750

Manuel Pastrana Jalapa 24 2 0 0 31.15 103 950

HHMM del Escambray Jalapa 44 9 11 4 76.49 256 1,100

Ramón Raudales Jalapa 11 7 13 4 29.74 137 1,000

Ramón Salinas Jalapa 9 1 20 4 33.78 185 900

CCAJ Jalapa 238 19 53 7 549.89 2,334 1,000

Justo Pastor Herrera Dipilto 17 3 0 0 35.88 293 1,100

La Unión Dipilto 18 17 9 3 64.23 888 1,200

Lozahoren Dipilto 69 22 0 0 176.40 3,632 1,250

Nueva Esperanza Dipilto 55 16 11 4 159.81 2,603 1,150

Román Pineda Dipilto 23 5 5 0 85.58 1,117 1,200

Ramón Sevilla Dipilto 10 4 7 4 38.85 362 1,200

TOTAL: 833 186 923 347 4,622.24 49,402

El programa de café orgánico de PRODECOOP, se conforma a partir del agrupamiento de los

productores de café orgánico en el “Grupo de productores de Café Orgánico de PRODECOOP,

Capítulo Nicaragua” para facilitar todo el proceso, incluyendo la comercialización del mismo.


PRODECOOP, tiene integradas 37 cooperativas en la producción de café orgánico. De modo

que en la cooperativa hay productores orgánicos y productores convencionales. El 50% son mujeres. Existen reglamentos y normativas que orientan el trabajo de un total de 1,200 productores

de café orgánico.

Para obtener la certificación de productor de café orgánico, hay que pasar por un proceso, a

saber: Se selecciona una lista de una base de datos de PRODECOOP, -conforme requisitos-, la que es remitida a OCIA

26 para solicitar la certificación. OCIA hace un muestreo al azar, para

seleccionar algunos productores. Posteriormente los seleccionados, cumpliendo con las normas, someten a inspección de OCIA, todo el proceso, incluyendo el beneficiado y medios de transporte.

Una vez concluida la inspección, elaboran un informe para el comité de certificaciones de OCIA de

Estados Unidos, quien emite el certificado. Cada productor tiene un código individual que lo acredita como productor orgánico de PRODECOOP ante OCIA.


PRODECOOP acopia, procesa y comercializa el café de sus asociados y contribuye con esto al desarrollo integral de las familias.

Industrial Cafetalera Las Segovias es un beneficio seco ubicado en Palacagüina, con capacidad instalada es de 50 mil qq oro propiedad de PRODECOOP. En él trabajan unos 300

obreros, procesando entre 30 y 40 mil qq oro en la época pico. Este beneficio es el más grande que existe en la región y presenta las mejores condiciones; tiene un comedor bien acondicionado

para sus trabajadores. Se está creando un entorno adecuado para las obreras que clasifican el café. Existe un programa de atención especial para medición de riesgos y se proporcionan las

condiciones higiénicas y ambientales necesarias para que puedan trabajar dignamente.

8.4. Sistema de comercialización de PRODECOOP

PRODECOOP es una cooperativa certificada para el comercio justo, y el 100% de los socios trabaja bajo este sistema. Desde el año 1992 están exportando directamente al mercado

internacional; actualmente se tienen 18 clientes en Europa y Estados Unidos, y desde el año 2006 se comenzó a tener negociaciones con clientes en Japón. En promedio se exportan 30,000 sacos

de café, de los cuales el 50% es orgánico.

Uno de los aspectos más importantes que ha logrado PRODECOOP es posicionarse en el

mercado internacional como una empresa líder en el mercado de Comercio Justo; esto ha permitido tener un mercado seguro, mantener las negociaciones con los compradores a largo plazo y obtener

excelentes precios por el café.

Este posicionamiento se ha logrado por el trabajo que se ha realizado respecto a la calidad del

café y la seguridad que tienen sus clientes en el abastecimiento cada año. Esto está supeditado a

varios factores y prácticas de PRODECOOP:

a) En primer lugar, la trazabilidad. Esta es una de las principales herramientas que se ha

utilizado en el mejoramiento y control de la calidad del café, comprobable a lo largo de la

cadena de producción y procesamiento.

Anualmente se recibe a la mayoría de los clientes que gustan verificar los registros del café que compran, lo que les permite alcanzar una gran confiabilidad tanto para ellos, como para los

productores que saben quienes son los clientes de PRODECOOP.

En concreto, se ha logrado un buen posicionamiento en el mercado, lo que ha permitido

buenas relaciones con los clientes, lo que se traduce en beneficios para los mismos productores.

26. Organic Crop Improvement Association (OCIA)


A nivel internacional siempre se ha reconocido el café de Nicaragua como uno de los mejores

cafés del mundo sin que eso haya favorecido diferencialmente el precio. Todo lo contrario, siempre se percibe el menor porcentaje de ganancias sobre el precio final- en relación a otros países

productores-, quedando el excedente para distribuirse entre tostadores y distribuidores.

b) En segundo lugar, el sistema de comercio justo es un sistema que nace con la finalidad

de apoyar a los pequeños productores y trabajadores, desarrollando un esquema de

comercio más equitativo para los productores, con la finalidad de que lleguen a ser

productores auto- sostenibles mejorando así sus condiciones de vida.

Para que el sistema de comercio justo funcione interactúan varios actores:

FLO (Fair Trade Labelling Organization) que es una asociación sin fines de lucro, con sede en

Alemania, fundada en abril de 1997. Sus miembros son: Las iniciativas nacionales alemanas como

Max Havelaar, TransFair, etc, y las 17 iniciativas nacionales de cada país comprador diferente. En la Reunión de Miembros de FLO, que se realiza dos veces al año, se deciden las políticas a seguir.

FLO es el único sistema de certificación en el mundo en el que los productores no pagan la

certificación. Esta es pagada por los consumidores con el sistema del comercio justo. La iniciativa nacional le cobra al concesionario un recargo por utilizar el sello del comercio justo; con este dinero

FLO financia todos los costos de certificación y monitoreo y los gastos incurridos por las iniciativas nacionales con respecto a la comercialización.

El costo del sistema está incluido en el precio al detalle, de esta manera el etiquetado del comercio justo es sustentable. Se establecen estándares del comercio justo, conocidos como

criterios del comercio justo y FLO inscribe en el registro a los productores que cumplen tales criterios.

c) En tercer lugar, la promoción de la calidad del café. Esto se efectúa en aras de contribuir

a mejorar el desempeño del sector café en América Latina y mejorar las condiciones

económicas y sociales de las familias productoras.

Desde 1999 la Alianza del Café de Excelencia, (ACE), en coordinación con organizaciones e instituciones nacionales, están promoviendo en varios países el certamen conocido como ”La Taza

de la Excelencia”, cuyo principal objetivo es identificar las mejores calidades de café, premiar el esfuerzo de los productores, y buscar a nivel internacional compradores dispuestos a reconocer el

esfuerzo de los productores, pagando un precio especial por su café.

El certamen “La Taza de la Excelencia” es muy importante para Nicaragua: Primero, porque

permite dar un reconocimiento a la calidad de café; (antes solo se sospechaba que Nicaragua tenía buen café, ahora es un hecho y una realidad reconocida a nivel internacional). Segundo, porque

permite premiar a los productores que con mucho esfuerzo obtienen café de calidad, vinculándolos

con compradores internacionales, dispuestos a pagar un sobre precio por su café, generando un hábito y promoviendo una cultura de calidad entre los productores.

En el 2002, 32 productores ganaron premios; en el 2003 la cifra se incremento a 37 ganadores. En el 2004, -por problemas de producción- el número de ganadores se redujo a 23

productores; en el 2005 fueron 35 productores los ganadores de la Taza de la Excelencia.

La Taza de la Excelencia se realiza anualmente a través de un proceso de selección que consta de cuatro etapas:

1. Pre-selección nacional: donde se seleccionan las muestras de café

2. Jurado nacional: se pre-seleccionan las 60 mejores muestras

3. Jurado internacional: evalúan los cafés pre-seleccionados por el jurado nacional y clasifican los mejores cafés que serán subastados.


4. Subasta electrónica: se venden los café premiados por Internet.

Los parámetros de calidad que cumplen los cafés seleccionados son: Grado de acidez,

Dulzura, Limpieza de la Taza, Cuerpo, Balance y Perfección

Entre los requisitos que deben de cumplir los productores para participar en el evento están:

a) No entregar café mezclado

b) Entregar una muestra de un kilogramo de peso de café oro con su identificación, a saber: nombre y apellidos del productor, nombre y ubicación de la finca, variedad de café, altura

sobre el nivel del mar, tipo de procesamiento o beneficiado, tamaño del lote en quintales oro, etc.

c) El lote deberá tener como mínimo 15 sacos de 69 kilogramos ó 22.5 quintales de café oro y

como máximo 150 sacos de 69 kilogramos ó 225 quintales.

Para pasar a la etapa final, el café debe de superar los 84 puntos estipulados en el certamen. Lo importante de este certamen es que no excluye, sino que suma; pueden participar pequeños,

medianos y grandes productores; productores que producen de manera convencional, los que producen con bajos insumos, los certificados como orgánicos y los que están en transición.

Por otro lado, PRODECOOP también certifica las plantaciones de café de los distintos productores con las agencias certificadoras tales como Biolatina y OCIA Internacional. Cada una de

estas agencias, proporciona los estándares de certificación aplicados a través de levantamiento de la información de campo, e inspección externa realizada por inspectores capacitados por estas dos

agencias.

8.5. Volumen de operaciones

Para el ciclo 2005 – 2006 el 80% de la producción de café fue comercializada a través del mercado Comercio Justo. Se acopiaron un total de 93,585 qq de café pergamino provenientes de

los diferentes productores asociados a PRODECOOP, generando 46,189 qq de café oro bruto,

distribuidos de la siguiente manera:

Tabla No. 4 ESTRUCTURA DEL ACOPIO Y PROCESAMIENTO DE CAFÉ

CICLO 2005 – 2006

TIPO DE CAFÉ CAFÉ

PERGAMINO

CAFÉ

ORO BRUTO %

Orgánico 44,037 21,801 48.3%

Convencional 46,961 23,096 52.2%

Maragojipe 443 221 0.5%

Café PRODECOOP, R. L. 91,441 45,118 100%

Otros Servicios 2,144 1,071

TOTAL GENERAL 93,585 46,189

La estructura antes estudiada es la que se incorpora a los volúmenes de comercialización,

siendo un 48% café orgánico, lo cual ofrece ciertas ventajas comparativas como café diferenciado.

En la siguiente tabla se muestran los volúmenes exportados por la empresa en los últimos tres

años, reflejándose como los mercados más posicionados en los últimos años: Estados Unidos, Bélgica y Canadá. También se puede apreciar la diferenciación de precios alcanzados, los cuales

tienen un comportamiento superior a la media alcanzada por el país en esos años.


Tabla No. 5

Evolución Reciente de las Exportación de Café 2006 – 2008

Volumen en QQ y Valor en Miles de US$

2006 2007 2008

EXPORTADORES En QQ.

Miles

US$

Precio

/QQ En QQ. Miles US$

Precio

/QQ En QQ.

Miles

US$

Precio

/QQ

Estados Unidos 28,095 4,074.48 145.0 26,274 4,006.37 152.5 29,659 5,140.45 173.3

Bélgica 3,209 397.39 123.8 3,771 477.39 126.6 5,946 899.31 151.2

Canadá 1,266 187.64 148.2 2,585 425.89 164.7 3,452 641.40 185.8

Dinamarca 2,585 242.43 93.8 2,614 267.11 102.2 438 78.64 179.5

España 0 0.00 - 0 0.00 - 1,255 170.75 136.1

Holanda 3,845 485.37 126.2 3,019 392.79 130.1 0 0.00 -

Italia 384 58.94 153.5 1,179 185.81 157.7 798 138.31 173.2

Japón 380 57.04 150.0 380 60.85 160.0 0 0.00 -

México 0 0.00 - 760 124.83 164.2 760 121.79 160.2

Noruega 0 0.00 - 403 34.98 86.8 0 0.00 -

Nueva Zelanda 380 61.61 162.0 760 127.78 168.0 760 163.33 214.8

Reino Unido 3,448 373.69 108.4 3,422 443.32 129.6 3,764 548.66 145.8

Suecia 418 54.23 129.7 403 34.98 86.8 0 0.00 -

TOTALES 44,011 5,993 136.2 45,571 6,582 144.4 46,833 7,903 168.7

Exportaciones nacionales 1,953,958 219,718 112.5 1,656,640 203,433 122.9 2,190,653 303,175 138.4

% de Nacional 2% 3% 121% 3% 3% 118% 2% 3% 122%

Fuente: CETREX

En relación al gremio cooperativo, el cual contribuye con el 21% del valor total de las exportaciones

del país, PRODECOOP ocupa una posición privilegiada, contribuyendo con el 13% de las exportaciones del sector cooperativo, ocupando el 2do. lugar dentro del gremio cooperativo

exportador:

Tabla No. 6

Sector Cooperativo: Valor de las Exportaciones 2006 -2008 Según las 10 mejores Cooperativas Exportadoras

Valor de Exportaciones en Miles de US$ EXPORTADORES

2006 2007 2008 %

CECOCAFEN R.L 9,220.47 6,348.39 8,287.93 13%

PRODECOOP R.L 5,992.81 6,582.09 7,902.63 13%

COOPRONORTE R.L 0.00 445.60 12,439.82 20%

Del Campo R.L 2,123.30 3,426.89 4,886.16 8%

San Francisco de Asís R.L 1,586.85 3,591.64 5,168.12 8%

MASIGUITO, R.L. 2,294.29 2,895.04 2,825.04 4%

Coop. S. Tomás R.L. (COOPEAGROSTO) 1,196.31 2,009.30 2,262.59 4%

Unión SOPPEXCA, R.L. 745.61 1,173.67 1,925.70 3%

Cooperativa El Polo, R.L. 1,091.48 1,089.00 1,431.58 2%

Unión de Cooperativas Café Orgánico (U.C.P.C.O) 451.65 1,204.09 1,593.99 3%

Otras cooperativas 3,864.97 9,464.95 14,192.97 23%

TOTAL EXPORTACIONES COOPERATIVAS 28,567.73 38,230.66 62,916.53 100%

Fuente: CETREX


8.6. El Medio Competitivo de la cadena

Como ya se dijo anteriormente, PRODECOOP R.L. nace por las contradicciones de la Sociedad Anónima con el sistema cooperativo y porque muchos organismos de cooperación no

aceptaban el estatus jurídico de Sociedad Anónima. Esto no incluye a muchos clientes o compradores de café -que todavía se mantienen- a los que les interesa la calidad del café

identificado con el nombre de PRODECOOP, que ya tiene un reconocimiento en el mundo del café, principalmente en el café orgánico certificado.

A nivel de la región de Las Segovias, es muy común la participación de grandes empresas exportadoras, entre ellas Atlantic y CISA. Las diferencias en los niveles de competitividad del café

de PRODECOOP en relación a otros, residen en: a) que es orgánico- lo que marca la diferencia en términos de ingresos de un productor a otro, así como en el nivel organizativo en la cadena

productiva, y b) que tiene la certificación FLO (Comercio Justo).

Esta diferenciación se puede analizar en cuanto a la captura de precios respecto al resto de

exportadores convencionales, donde PRODECOOP ocupa el séptimo lugar en el volumen de café

exportado a nivel nacional, y es la segunda cooperativa, después de CECOCAFEN. Ambas contribuyen con un 6% de las exportaciones de café para el 2008 y muestran un precio bastante

diferenciado en las exportaciones de café verde.

Tabla No. 7

Nicaragua: Volumen y Valor de las Exportaciones de Café 2006 -2008

Según los 10 mejores exportadores 2006 2007 2008

EXPORTADORES Miles

QQ. Miles US$

Precio

/QQ

Miles

QQ. Miles US$

Precio

/QQ

Miles

QQ.

Miles

US$

Precio

/QQ

CISA-EXPORTADORA 521.60 54,879.00 105.21 458.82 52,142.14 113.64 717.98 94,924.65 132.21

ATLANTIC, S.A. 523.67 56,969.37 108.79 544.51 63,758.74 117.09 616.31 78,425.66 127.25

Beneficiadora Norteña de Café

NORTEÑA DE CAFE, S.A. 86.26 9,758.20 113.13 67.56 7,941.99 117.56 75.93 9,962.01 131.19

CENTRAL CECOCAFEN R.L 73.95 9,220.47 124.68 47.58 6,348.39 133.42 52.73 8,287.93 157.18

NESTLE Nicaragua, S.A. 2.55 1,085.46 426.03 20.64 8,927.89 432.58 22.04 12,745.21 578.15

Exportadora ENICASA 41.67 4,333.02 103.99 56.41 6,486.05 114.98 75.66 9,946.19 131.46

CENTRAL PRODECOOP,

R.L. 44.01 5,992.81 136.17 45.57 6,582.09 144.44 46.83 7,902.63 168.74

Gutiérrez Herrera Armando

José 105.92 10,898.88 102.90 21.40 2,523.05 117.87 57.22 7,025.34 122.78

PROLACSA 3.57 920.07 257.45 29.70 8,060.60 271.37 35.52 10,979.59 309.09

CBI Coffee Nicaragua, S.A. 0.00 0.00 - 19.24 2,326.00 120.91 90.71 12,998.66 143.30

Café Soluble, S.A. 44.41 12,471.94 280.82 9.89 1,169.51 118.30 11.54 1,428.61 123.82

Otros exportadores 506.35 53,189.15 105.04 334.31 37,166.92 111.17 388.18 48,548.96 125.07

TOTAL EXPORTACIONES

DE CAFÉ: 1,953.96 219,718.38 112.45 1,655.64 203,433.36 122.87 2,190.65 303,175.45 138.40

Fuente: CETREX


Los cafés que producen los agricultores asociados a PRODECOOP son cultivados bajo

sombra, secados al sol y escogidos a mano, lo que les da muy buenas características en sabor y

apariencia. Se ha desarrollado el concepto de Comercio Justo en el Campo, donde la idea es realizar un intercambio de calidad: producir mejor café a cambio de mejor calidad de vida y medio

ambiente.


Los precios de colocación del producto son negociados anualmente por el área de

comercialización de PRODECOOP y el acceso de los productores se da mediante un mecanismo de precios paritarios de exportación, el cual consiste en deducir -del precio negociado sobre el quintal

oro- todos los costos en la cadena para obtener el precio a puerta de finca.

Considerando la proporcionalidad alcanzada por los agricultores de café orgánico, se presenta un modelo de trabajo bastante ordenado en el proceso de negociación, funcionando a través de

comisiones, incluidas las que se encargan del proceso de certificación, comercio justo y café orgánico. Esto es determinante para ejercer un buen control de calidad, en el que participan los

mismos agricultores mediante el uso del sistema de control de acopio, que cuenta con un buen

registro automatizado, lo que facilita en el proceso, poder determinar los perfiles del café según las diferentes zonas, identificarlos, destinarlos a los clientes conforme demanda y por tanto a precios

diferenciados.

8.8. Otros servicios de PRODECOOP

PRODECOOP, con los sobreprecios y premios de la comercialización del café, ha desarrollado Programas que son complementarios con las actividades productivas, muchos de ellos de beneficio

social. Adicionalmente con las utilidades ha constituido un Fondo de Desarrollo, donde se aporta un porcentaje de los excedentes al final de cada período. En su conjunto los programas impulsados

son:

- Becas para los hijos e hijas de los productores, con el cual se apoya a los productores en la

educación de sus hijos/as)

- Programa de Caficultura Orgánica, para mejorar el sistema productivo en armonía con la

naturaleza.

- Campaña “Estudiar con el café”, que comprende un programa de Becas y provisión de material

escolar. "Si producimos café de calidad, los niños y niñas podrán prepararse mejor. Por eso

trabajamos nuestro café con calidad," dice un lema de la campaña.

De acuerdo a las expresiones encontradas, el mejor programa social de la empresa lo

constituye el programa, “Estudiar con el Café”, que es un fondo destinado para hijos e hijas de la membresía de PRODECOOP, el cual está compuesto por varias modalidades:

Primero, útiles escolares para todos los hijos de los asociados que están en edad escolar. A inicios de año escolar, se entrega la mochila con cuadernos y lapiceros, a todos los niños que van a

la primaria. Segundo, un fondo de becas para estudiantes de secundaria. Y tercero, otro fondo para estudiantes de carreras técnicas o universitarias, donde se otorgan 50 dólares por estudiante al

mes, pero la ayuda se mantiene mientras duren los estudios. La selección de los becarios está a cargo de la Asamblea General.

Un segundo fondo está destinado para proyectos sociales. De ese fondo, una parte es manejada directamente por PRODECOOP para inversiones sociales, en dependencia de la

demanda que tengan las cooperativas y los criterios de los directivos, por ejemplo, las necesidades alrededor de un Centro de Desarrollo Infantil (CDI). La otra parte del fondo es administrada por las

cooperativas de base, mediante solicitud. La directiva valora y otorga los fondos, dando un

seguimiento a los mismos.

Ambos fondos se nutren principalmente del premio del Comercio Justo, el cual se distribuye de

la siguiente manera: 30% al Programa “Estudiar con el café” (Programa de Becas y aprovisionamiento de material escolar), 30% en infraestructura (a veces destinan una parte de esta

cantidad para mejorar las vías de comunicación, aunque los productores piensan que debería ser una responsabilidad del Gobierno), y el restante 40% se destina a otros programas sociales, como

vivienda o salud.


9. Situación Económica y Financiera

Los Estados Financieros presentados por la empresa PRODECOOP para el período 2006/07,

muestran un margen neto sobre ventas del 1.1% y para el 2004/05 fue de 5.2%. Estos indicadores

de retorno financiero son inferiores respecto a la empresa promedio cafetalera, donde las aspiraciones de retorno financiero son superiores a un margen neto del 5%. Bajo estas

circunstancias, los resultados mostrados por PRODECOOP R.L. en términos bancarios son relativamente cuestionables en función de los parámetros convencionales.

En función de las utilidades obtenidas, la rentabilidad corriente de PRODECOOP se muestra relativamente insuficiente. Para el 2006/07, la rentabilidad económica fue de 0.3% y la rentabilidad

financiera del 4.2%.

A pesar de los bajos indicadores de rentabilidad, las razones corrientes mostradas por la

empresa se han mantenido dentro de los parámetros convencionales. Sin embargo, los volúmenes de capital de trabajo son inferiores hasta en un 40% del indicador para la empresa promedio

cafetalera sectorial, estimado en la disponibilidad de unos 750 dólares de capital de trabajo para hacerle frente a sus procesos productivos y comerciales.

De acuerdo a los hallazgos alrededor de la gestión gerencial y gremial con que se ha venido desarrollando la empresa en los últimos 5 años, una de las particularidades está relacionada a las

prácticas de transferencias de precios que realiza la empresa hacia sus asociados una vez que ha

alcanzado los acuerdos comerciales con sus compradores de café convencional, orgánicos o dentro del comercio justo. Según la investigación, PRODECOOP transfiere anualmente a los asociados

entre un 10% a 15% de los volúmenes de ventas, lo que sumado a transferencia por servicios, viene a representar márgenes importantes que la empresa como unidad gerencial deja de percibir, en aras

de beneficiar a sus asociados. El trabajo desarrollado por las Comisiones de Certificación Orgánica y de Comercio Justo ha significado que los productores asociados reciban por su café convencional

un diferencial de precios de un 15% a 20% respecto a los precios vigentes en el mercado durante los períodos de cosecha.

En el cuadro anexo, se presentan distintos indicadores económicos y financieros de la empresa, entre los que se destacan los indicadores de apalancamiento de PRODECOOP en cada

período, los cuales se ven relativamente cubiertos con aportaciones de los agricultores, quienes

entregan producto a la empresa antes de percibir su precio de venta. Es así que se mantiene una adecuada correspondencia con los parámetros nacionales del sector de empresas cafetaleras.

Uno de los indicadores importantes construido por la investigación es el de Rentabilidad Agregada, que representa la rentabilidad corriente de la empresa más los beneficios que recibe el

asociado, en concepto de transferencia de precios y servicios. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los

servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.

Una valuación de la empresa bajo términos convencionales, indica que la empresa

PRODECOOP posee, según su número asociados, la obligación de valuar el patrimonio neto y el

nivel de retorno financiero obtenido anualmente. De acuerdo a estos indicadores, la empresa posee al finalizar el 2007 y sobre un total de 2,300 certificados, un valor unitario de US$ 763 por

certificado, obteniendo en este último ejercicio un rendimiento de 430 dólares por certificado.

194

EMPRESA

TIPO DE INTEGRACION


DEPARTAMENTOS

MUNICIPIO

DIRECCION

TELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPAL

PRODUCTO SECUNDARIO

AGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Empresa

Sectorial






Activos fijos 1,975.5 2,214.9 1,835.0 48.0% Estructuracion del Activo Circulante 62% 46% 64% 60%

Depreciación -233.9 -348.4 -459.5 -12.0% Endeudamiento total 58% 50% 54% 30%

Total Activo Fijo 1,741.6 1,866.6 1,375.5 36.0% Rendimiento Activos Totales 1.15 1.40 1.69 1.00

Total Activo 4,557.8 3,484.3 3,821.4 100.0% MARGEN DE OPERACIONES

PASIVO Margen Bruto 11.6% 8.1% 6.2% 25.0%

Total Pasivo Corriente 1,660.2 965.4 1,467.7 38.4% Margen Operacional 4.6% 0.5% 0.2% 10.0%

Total Pasivo Fijo 994.4 794.2 599.0 15.7% Margen Neto 5.2% 0.1% 1.1% 6.0%

Total Pasivo 2,654.6 1,759.6 2,066.7 54.1% Gastos admon/ Ing Op 6.9% 7.5% 6.1% 10%

PATRIMONIO


Donaciones 446.17 340.36 252.00 6.6% Rentabilidad Económica (R.O.I) 5.3% 0.8% 0.3% 15.0%

Beneficio neto acumulado 471.40 0.00 1.16 0.0% Rentabilidad Financiera 14.3% 0.2% 4.2% 12.0%

Total Patrimonio 1,903.2 1,724.8 1,754.7 45.9%

Total Pasivo y Patrimonio 4,557.8 3,484.3 3,821.4 100.0% RAZONES AGREGADAS


RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio % Transferencia de precios () 9.7% 16.2% 13.5%

Ventas 5,237.0 4,870.0 6,449.5 100.0% % Transferencias x servicios 1.1% 1.0% 0.7%

Costo y gastos de Ventas 4,631.4 4,476.8 6,046.9 93.8% Sub-total Transferencias 8.8% 17.2% 14.2%


Gastos de administración 363.0 367.0 390.7 6.1% Rentabilidad Económica Agregada 15.4% 24.7% 24.3% 15.0%

Utilidad Operativa 242.6 26.2 11.8 0.2% Rentabilidad Financiera Agregada 38.4% 48.7% 56.4% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) 29.5 22.5- 61.4 1.0%

Utilidad neta 272.1 3.7 73.3 1.1% APALANCAMIENTO


Transferencia a Asociados 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio Apalancamiento financiero 0.88 1.71 1.42 1.1


Transferencias de servicios 50.4 45.8 44.2 4.8% Punto de equilibrio 27.2% 56.3% 42.9% 60.0%

Total 459.1 835.5 915.7 100.0% Punto de equilibrio total 37.9% 160.9% 59.7% 65.0%

PRODECOOP

CENTRAL

Planta de beneficio seco

LAS SEGOVIAS

ESTELI

Exportación de café

Esquina de los Bancos 1 c. al Oeste

ESTELI, MADRIZ Y NUEVA SEGOVIA

Evolución de la Rentabilidad PRODECOOP

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2004/05 2005/06 2006/07


195


Dentro de gremio Cooperativo, puede decirse que PRODECOOP alcanza liderazgo

organizacional y económico, aprovechando sus mejores oportunidades para aumentar su incidencia.

El Capital Humano disponible, parece ser su principal fortaleza para escalar a nuevos estadios

de asociatividad. La alta gerencia pone en práctica la capacitación del personal, y el equipamiento

con moderna tecnificación, ambas indudablemente muy importante para alcanzar el liderazgo y la confianza de compradores de café convencionales y del comercio justo.

Para ponerse a la vanguardia del mercado de este producto, emplea como parte de sus

estrategias la visibilidad, proyectando un rostro actualizado para nuestros tiempos, que podemos apreciar en su pagina web http://prodecoop.com

Como toda Empresa Nacional y sobre todo Cooperativa, con factores de éxito como los

estudiados, su principal debilidad recae a nivel de las cooperativas de base. Este desarrollo

asimétrico entre la estructura central y la cooperativa de base tiene su lógica básica, de que primero hay que crecer para después distribuir, razón de ello es que se ha podido observar en la

investigación una alta centralización en la toma de decisiones gerenciales y por lo tanto, las participaciones y gestiones del Consejo de Administración pueden ser complementarias.

Las particularidades en que PRODECOOP asume las debilidades que son inherentes al

modelo de gestión cooperativa, consisten en el bajo perfil de desarrollo de sus cooperativas de

base, lo que incide en su Balance y ejercicio económico con una baja rentabilidad en sus operaciones. No obstante, el éxito de PRODECOOP, según esta investigación, ha permitido

identificar aquellos factores que son positivos como también los que atentan contra dicho modelo.

Para concluir, podemos decir que PRODECOOP cuenta con amplias oportunidades para consolidarse como empresa tomando en cuenta que viene de una transición del modelo de empresa

convencional hacia el modelo cooperativo. Un buen aporte de PRODECOPP seria hacer más visible dicho proceso para que sirva a otras cooperativas que tienen liderazgo con las mismas tendencias

de donde viene PRODECOOP.

En lo que respecta a las amenazas, se toma en consideración, que uno de los factores que

pueden incidir en el futuro, gira alrededor de la alta concentración de las capacidades gerenciales en la unidad central y muy poca transferencia hacia las unidades de base.


• Disponibilidad de capital humano

• Transferencia de beneficio a base

• Volumen de operaciones de economía de escala aprovechando el apalancamiento de sus asociados.

• Experiencia de la transición de Empresa

• Bajo nivel organizacional en las cooperativas de base

• Alta de centralización en las decisiones.

• Centro de decisiones del Consejo de Administración complementario a la gestión gerencial

• En parte, la rentabilidad

• Aprovechamiento de experiencia de transición de empresa privada a cooperativa

• La integración de la cadena del café es su principal éxito económico, lo que le ha permitido posicionarse junto con otras cooperativas en el mercado, obteniendo ciertos beneficios para los asociados. Ejemplo: becas

• Fuerte dependencia de proyectos locales

• Proceso de certificación de las aportaciones trasciende en una apropiación del proyecto desde el punto de vista económico y gremial.

http://prodecoop.com



Privada a Empresa Cooperativa.

• El movimiento cooperativista histórico de las Segovias tiene en PRODECOOP una digna representación.

• La incorporación al gremio de CAFENICA y a otros movimientos organizacionales le han permitido incidir en el desarrollo del sector.

• En la práctica de la Gestión Gremial pueden observarse ciertos mecanismos que permiten asegurar un balance en la Gestión Gremial y Gerencial.

económica de la empresa está determinada por los proyectos de la cooperación, que a nivel de ejecución contribuye al resultado económico.

para estudios.

• Relanzamiento del modelo de empresas territoriales.

• Trascender del modelo agro exportador del café, al modelo agroalimentario, poniendo a disposición las capacidades agroindustriales y organizacionales.

Hacia el futuro, basados en todos los hallazgos económicos y financieros y sociales, la empresa

presenta un alto nivel de viabilidad en su consolidación económica y organizacional, mostrando una calificación de 4.1 puntos (en una escala de 0 a 5), lo que se recoge en los siguientes indicadores.

Tabla No. 8

PRODECOOP: Prospección de Indicadores de Mediano y Largo Plazo

de Competitividad y Asociatividad Referencial (escala de 0 a 5)

INDICADORES COOPERATIVAS

DE BASE

AGRO-

INDUSTRIA

ACCESO A

MERCADO

PONDERA-

CION

ESTRUCTURALES

1.- Recursos naturales 50 50

2.- Infraestructura y localización 40 50 50 47

3.- Capital humano y empleo 30 40 40 37

4.- Gestión gerencial 30 50 50 43

5.- Productos y servicios 40 50 50 47

6.- Gestión organizacional 30 40 50 40

7.- Gestión institucional 30 30 30 30

8.- Inserción de mercado 35 50 50 45

TOTAL ESTRUCTURALES: 34 44 46 42

DE RESULTADO

9.- Rentabilidad económica-financiera 20

10.- Competitividad externa 50

11.- Transferencias de beneficios 50

12.- Calidad de vida de los asociados 30

PROMEDIO: 34 44 46 41


IV. Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales “Asociación de Productores No Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L.)


1.1. Generalidades

a.- Nombre de la Organización: Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No Tradicionales R.L

b.- Actividad económica: Agroindustria y servicios diversos

c.- Dirección: Ciudad de San Marcos, Municipio de San Marcos,

Departamento de Carazo.

d.- Fecha de constitución: Acta Constitutiva del 03 de junio de 1993 Certificación MITRAB No. 2307-93

e.- Naturaleza jurídica: Cooperativa de primer grado

f.- Membresía: 126 pequeños fruticultores (11% de mujeres).

g.- Representante legal: José Rinaldi Mendieta Cruz

h.- Gerente General: Lenin Téllez



BALANCE GENERAL(000 US$)

Total Activos 408.7 423.1 531.0


Patrimonio Neto 388.0 401.6 513.7

ESTADO DE RESULTADOS (000 US$)

Ingresos Totales 100.7 104.3 59.3


Utilidad Neta 7.4 7.7 - 36.0





Rentabilidad Económica 4.9% 2.9% -8.1%

Rentabilidad Financiera 1.9% 1.9% -7.0%


No. De Certificados (No. Asociados) 126 126 126

Utilidad agregada (US$/Certificado) 58.7 60.7 - 285.3

Valor x certificado (US$/Certificado) 3,079.3 3,187.6 4,077.1

% de incremento 4% 26%


corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios,

equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a

precios inferiores al mercado.




La Cooperativa de Crédito y Servicios

Multisectoriales Asociación de Productores No Tradicionales R.L (APRONOT, R.L.) se localiza

en Carazo, a 35 Km. de la capital. La ubicación geográfica de sus actividades se concentra

principalmente en el área de La Meseta, al sur-oriente de Managua (Departamentos de Carazo

y Masaya) conocida como la Meseta de los Pueblos Blancos.

El área de cobertura comprende

específicamente los siguientes municipios:

• En Carazo: San Marcos y parte de Diriamba-

Jinotepe

• En Masaya: Masatepe, Niquinohomo, La

Concepción, Catarina y San Juan de Oriente.

• En Granada: Diriá y Diriomo.

La zona de "La Meseta", abarca parte de los departamentos de Carazo, Masaya y Granada.

Cubre un área aproximada de 395 kilómetros cuadrados con topografía generalmente alta; con una fuerte presencia de minifundios y una elevada densidad poblacional, principalmente pequeños y

medianos campesinos.

La población de la zona es aproximadamente de 300 mil habitantes. Un 44% es rural,

asentada en numerosos minifundios, más una red de asentamientos semi-urbanos ampliamente poblados. Se considera el área más densamente poblada del país, con una relación de 585

habitantes por kilómetro cuadrado, superando considerablemente la densidad poblacional del país, que es de.42.3 hab/km

2.

La población económicamente activa es el 55% de la población total de la región, dedicándose a las actividades agropecuarias, pequeña industria artesanal y al sector de los servicios,

principalmente turismo.

La siguiente tabla muestra los índices de desarrollo humano promedio de los principales

municipios de la zona de la Meseta, según los estudios del Programa de las Naciones Unidas para

el Desarrollo (PNUD) para el año 2002.

Tabla No. 1 Índice de Desarrollo Humano (IDH) en la Zona de la Meseta de Carazo

Municipios Población

(hab.) 2005

Esperanza

de Vida al

Nacer

Cobertura

Agua

Potable (%)

Tasa Bruta

Promedio

Escolaridad

Tasa de

Alfabetización

de Adultos

Índice de

Consumo IDH

San Marcos 30,680 66.9 97 61.5 85.5 0.57 0.711

Masatepe 30,813 68.1 95.2 64.3 85.3 0.56 0.714

La Concepción 33,332 66.9 97 52.3 82.4 0.49 0.669

Nandasmo 9,335 66.9 96.9 51 87.1 0.53 0.691

Niquinohomo 16,105 65.5 68.6 45.8 83.8 0.51 0.653

Catarina 8,400 68.9 54.3 51.6 88.2 0.55 0.660

San Juan de Oriente 3,785 68.1 42.8 45.8 89.5 0.54 0.637

Media de la Zona 32,450 67.2 88.9 56.1 84.9 0.54 0.687

Fuente: PNUD,2002


En cuanto a las actividades económicas, el café es el principal rubro de producción, el área

cultivada alcanza las 12 mil manzanas, de las cuales el 65% está localizado en una zona denominada como el Triángulo de Oro, por las ventajas agroecológicas para el cultivo. El resto de la

producción cafetalera se localiza en áreas marginales, concentrada en zonas minifundistas, topografía accidentada y con manejo tradicional.

Otros rubros de importancia son el cultivo del frijol, el que llega a representar unas 7 mil manzanas anuales de siembra; también la existencia de unas 4 mil manzanas de frutales, entre

cítricos, aguacate, pitahaya, chayote y otros frutales diversos, los que aportan decididamente a la economía de la zona.

Esta estructura productiva es el resultado de transformaciones realizadas en la estructura agraria en la década de los años 80, cuando se impulsaron dos grandes acciones que transformaron

la realidad socioeconómica y productiva de sus pobladores. Nos referimos a la entrega de un área

significativa de café a campesinos a través del desarrollo de la Reforma Agraria, y a la ejecución de un Plan de Renovación Cafetalera (CONARCA), con el objetivo de controlar/erradicar la roya y

elevar los niveles tecnológicos de las plantaciones cafetaleras mediante una renovación.

Se suman a estos dos eventos, la presencia de una zona afectada por las emanaciones

sulfurosas del Volcán Santiago restringiendo la actividades productivas, y también la ejecución del proyecto denominado “Los Patios”, desarrollado entre 1983-1986 (Fomento de 670 mz) y

posteriormente con el proyecto CEE ALA 86/30 apoyado por la Unión Europea. Este proyecto de desarrollo frutícola vino a representar una opción técnica y económicamente viable para pequeños y

medianos productores, por lo que tuvo una gran acogida.


La Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales Asociación de Productores No

Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L) inició como una Asociación de Productores en Junio de 1993

con 186 asociados y con un capital social de C$26,000.00, siendo el resultado organizacional del proyecto CEE ALA 86/30, ejecutado entre 1989 y 1997, mediante inversión pública y fondos de la

Comunidad Europea.

Este proyecto comienza a desarrollarse en la Meseta de los Pueblos con la intención de

mejorar las capacidades productivas de los campesinos o productores que estuvieran en el área de influencia. A su terminación contemplaba la creación de una industria y una financiera que pudiera

suministrar a los productores, dinero o medios para que éstos pudieran mejorar su calidad de producción. Con este fin, junto a APRONOT, el proyecto también dio lugar a la constitución de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Meseta”.

Con la idea de ser la única organización beneficiaria de la infraestructura agroindustrial del

proyecto, la actividad de APRONOT estuvo orientada desde su inicio, al acopio, procesamiento y

comercialización de la producción frutícola.

Primero se crearon los puestos experimentales que eran muy pequeños. Había diferentes

puestos de acopio y procesamiento, pero poco a poco se vinieron consolidando hasta llegar a procesar y empacar pitahaya. Posteriormente se compró el terreno donde están las instalaciones

actuales, para formalizarse conforme la experiencia que se había adquirido de los centros experimentales.

En 1994, se construyeron las instalaciones administrativas, un centro de acopio y la procesadora de frutas; se hicieron las primeras exportaciones de fruta fresca (cítricos y pitahaya) al

mercado de los Estados Unidos pero con serias limitaciones en el almacenamiento de productos (80 mil lbs.) y en el incumplimiento de los agricultores en cuanto a los plazos y calidades de las

entregas.


Por otro lado, la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Meseta” (legalizada en marzo de 1997

con el nombre de “Arnoldo Sánchez Tapia”), inició con un capital social de 300 mil córdobas e incorporó a 150 asociados, de los que 40 eran socios de APRONOT, dotándosele de fondos, tal

como estipulaba el proyecto (CEE/ALA. 86/30).

En primer lugar, se les suministró un fondo de 9 millones de córdobas, de los cuales se pudo

recuperar sólo un 70%. En 1998, hubo una segunda ampliación del fondo revolvente, pero de su cartera se tuvo que sanear un volumen de 11 millones de córdobas de créditos otorgados sin las

garantías y requisitos. Para junio de 1999, manejaba una disponibilidad de 6.2 millones de córdobas, y un total de 944 clientes, de los cuales 722 eran productores individuales, 86

cooperativas agrícolas, 4 productores de viveros y 131 comerciantes.

Se esperaba que la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Arnoldo Sánchez Tapia” (que era la

financiera y que también era parte de los fondos y acuerdos con el proyecto), funcionara unida a la

agroindustrialización de APRONOT, pero se separaron y dividieron las funciones, una con crédito y APRONOT con agro-industrialización. Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Arnoldo

Sánchez Tapia” ya no funciona.

En resumen, con el cierre del proyecto CEE ALA 86/30, APRONOT heredó el principal patrimonio, que incluye además de las instalaciones administrativas, una planta industrial que -en

ese entonces- presentaba déficit en las capacidades requeridas para las operaciones del procesamiento de frutas. Esto obligó posteriormente a la cooperativa a incorporar recursos

corrientes en inversiones, poniendo en riesgo la autonomía financiera y los procesos de

comercialización, que no han garantizado la sostenibilidad empresarial.

Bajo estas limitaciones, APRONOT, entre el año 2000 y el 2007, gestionó y se hizo

beneficiaria de las acciones del Programa de Reactivación Productiva y Rural (PRPR) del Instituto

de Desarrollo Rural (IDR) financiado por el BID, con la finalidad de subsanar las debilidades, incorporando a través del proyecto “Reactivación de la Producción Frutícola, Agroindustrialización y

Comercialización, de los derivados de las frutas tropicales”, tales como pulpa, jugos y néctares de las frutas provenientes de la zona de la Meseta de los Pueblos.


Desde el punto de vista organizativo, APRONOT está compuesta por 57 asociados, de los

cuales, 54 son personas naturales, más 3 cooperativas agropecuarias: Pikín Guerrero (31 socios, todos hombres), Héroes y Mártires de Masatepe (14 socios, 13 hombres y 1 mujer) y Humberto

Tapia (26 socios, 15 hombres y 11 mujeres).

A pesar de integrar a otras cooperativas agropecuarias, la naturaleza jurídica de APRONOT se

establece como una organización de primer grado, donde interactúan un total de 125 miembros asociados (18% de mujeres), quienes acceden al sistema de gestión ya sea de forma directa

(personas naturales) o a través de representantes (los integrantes de las cooperativas).

Bajo los requerimientos de la Ley 499, la situación de APRONOT presenta desde el año 2005,

un proceso de reconversión organizacional, con una tendencia a reducir la membresía originaria de las cooperativas, lo cual obedece, -de acuerdo a lo expresado por su presidente- al incumplimiento

de requisitos que exigía el Ministerio del Trabajo para formar parte activa de la organización. Esta situación se da a pesar de que el Consejo de Administración ha venido promoviendo en cada una de

las comunidades, la organización, explicando los objetivos de mejorar las relaciones y la

participación entre APRONOT y los socios.

Recientemente se retiraron de su membresía dos de las cooperativas de base, siendo éstas la

Cooperativa Rolando Porras y la Cooperativa Alejandro Mercado, las que presentaban irregularidades en su contexto jurídico y de representatividad gremial, para formar parte de la

organización.


En resumen, el cuadro organizacional de APRONOT queda estructurado así:

- Productores individuales 54

- La Cooperativa “Héroes y Mártires” en Masatepe 1 - La Cooperativa “Piquín Guerrero” en Masatepe 1

- La Cooperativa “Humberto Tapia” en Jinotepe 1 Totales 57

Con la aprobación del proyecto del PRPR-IDR, la política del BID es que la Asociación debería

tener un total de 150 asociados, mientras que actualmente sólo tienen 57 socios. Si asocian a otros 100 productores para cumplir con los requisitos del BID, se integraría a los productores a que han

venido recibiendo asistencia técnica a lo largo de los dos años del proyecto, quienes además, son

los que han usado el Fondo Revolvente.

Con ello la dirección de APRONOT consideraría haber consolidado la organización, aunque reconocen tener algunos problemas en el campo, por falta de visión de cooperativismo de los

mismos socios, por lo que conforme a la Ley 499 es necesario estar dándoles capacitaciones y comenzar a enderezar los aspectos gremiales.

Además los directivos plantean buscar algunos aliados, considerándose entre los candidatos,

a los a productores que están en Matagalpa, Sébaco y Rivas, quienes tienen una producción que APRONOT no produce.

Así mismo, consideran que se ha avanzado en el proceso de reingeniería en la planta y que

por tanto los socios van a tener mejor estabilidad, pero se requiere mejorar los precios de compra de

la producción, y además crear un clima de confianza.

5. Capital Humano

De acuerdo a Don Santos Demetrio Mercado, miembro fundador de APRONOT, la

organización fue constituida por los pequeños y medianos productores de pitahaya de la zona de

San Ignacio, quienes desde el inicio se apegaron a APRONOT, porque su producto es el único que se produce en la zona. La cooperativa abarca hasta Carazo donde se produce la granadilla, la

maracuyá, el melocotón, el nancite, el mango, los cítricos y otras frutas.

En relación a las particularidades de los miembros asociados a APRONOT, tenemos que en términos generales, dicha Asociación está constituida por agricultores pequeños y medianos,

distribuidos en 9 áreas de trabajo donde se producen frutas tropicales para el sustento alimentario y productos para la comercialización que complementan el ingreso familiar.

Tabla No. 2

Cobertura de la “Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales

Asociación de Productores No Tradicionales R.L.” (Actualizado a Junio del 2006)

Asociados Localización / Municipios

Totales Hombres Mujeres

MASAYA

La Concepción 25 19 6

Niquinohomo 14 14

Las Crucitas 3 3

La Curva 2 1 1

Masatepe 22 20 2

GRANADA

Diriomo 3 3

CARAZO

Diriamba 27 27

Jinotepe 14 13 1

San Marcos 16 14 2

TOTAL ASOCIADOS 126 114 12

Fuente: Informe de Asamblea General APRONOT


Con base en el levantamiento de la encuesta de percepción, imagen y cobertura de

APRONOT realizada por CIPRES en el mes de octubre del 2007, puede decirse que los rasgos socioeconómicos importantes de esta membresía son:

a) Familias pequeñas y medianas compuestas de 5 á 6 miembros, dedicadas en un 100% a la

producción agropecuaria.

b) De acuerdo a las condiciones del entorno, más de un 70% de ellos tienen acceso a los servicios básicos de salud, educación, agua potable y electricidad.

c) El acceso a la tierra es de carácter minifundista; por lo general son propietarios con un área promedio

de 2.08 manzanas por asociado, donde se desarrolla la agricultura y la ganadería menor vinculada a la economía familiar, dedicándose tanto a la crianza de cerdos como de aves.

d) Los asociados producen principalmente granos básicos y frutas. En lo que respecta a la producción

de frutas tropicales, se mencionan cítricos, pitahaya, piña, granadilla, mangos y calala, y un porcentaje muy bajo de los asociados dispone de café.

e) Desde el punto de vista organizacional, la mayoría de los entrevistados dicen tener más de 15 años

de estar organizados en cooperativas. De igual manera, un 60% de los encuestados se integra a actividades comunitarias, no necesariamente de carácter religioso. Muy pocos dicen tener

conocimientos sobre el trabajo que hace el gobierno local, y más o menos el 30%, desconoce si sus organizaciones cooperativas tienen alguna relación con organismos privados o públicos.



La elección de la mesa directiva se da por votación directa de los miembros, teniendo igual

valor el voto individual de los socios naturales, que el voto de los representantes de cada

cooperativa. La primera elección de miembros se da para el Consejo de Administración y después

se elige la Junta de Vigilancia y la Comisión de Educación.

El Consejo de Administración es de 7 miembros. Como órgano ejecutivo y administrador, se elige cada año. Según el Libro de Actas, actualmente está compuesto por los siguientes miembros:

Puesto Nombre Sexo Años en el cargo Presidente Santos Demetrio Mercado H. M 3

Vicepresidente Adolfo Lenín Téllez Nicaragua M 2

Tesorero Félix Reymundo Carballo García M 1

Secretario Juan Ignacio Parrales M 1

1er Vocal Erasmo Velásquez López M 2

2do Vocal Félix de Jesús Peña Martínez M 2

3er Vocal Antonio Enrique Rivas Guatemala M 2

La Junta de Vigilancia, es de 3 miembros, también electa cada año y compuesta por los

siguientes miembros:

Puesto Nombre Sexo Años en el cargo Coordinador Junta de Vigilancia (Responsable)

Francisco Arévalo Bonilla M 2

Secretario Francisco Calero Hernández M 2

Vocal Francisco Javier Valerio Mercado M 2

La Presidencia del Consejo de Administración está encargada de coordinar las comisiones de trabajo principalmente la de comercialización y de operativizar todos los aspectos gremiales, de


género, relaciones interinstitucionales, representación de la organización, proyectos de carácter

institucional, de desarrollo y de capacitación.


La estructura de APRONOT está conformada por la Asamblea General, el Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, la Gerencia, el Departamento de Contabilidad,-que está

compuesto por dos personas: la secretaria y el contador-, el área industrial con una responsable de acopio, más 9 trabajadores en la parte operativa.

El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de APRONOT, la cual se rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica de cooperativa.

┌───────────────────────┐ │ ASAMBLEA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────┴────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────────┐ │ │ COMITÉ DE │ │ │ CREDITO ├──────────────┤ └──────────────┘ │ ┌──────────┴────────────┐ │ GERENCIA GENERAL │ 1 COMERCIALIZACION └──────────┬────────────┘ ┌───────────────────┴──────────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ │ Contabilidad │ │ Planta │ │ y Finanzas │ │ Industrial │ └────────────────┘ └──────────────┘

§ Área de acopio

§ 1 responsable y 5 obreros


Para la administración de las operaciones se cuenta con un sistema de registro contable y financiero automatizado, implementado con los requisitos necesarios para asegurar una información

adecuada sobre la marcha económica y financiera de las operaciones de la cooperativa. Se efectúan auditorías externas con cierres fiscales al mes de junio de cada año, en concordancia con

sus estatutos constitutivos y reconocidos por la Dirección General de Ingresos.

El sistema también incluye un módulo de costos e inventarios, de acuerdo a las características de las operaciones y los servicios.

Se cuenta con todos los requisitos legales y administrativos para realizar operaciones en el

comercio exterior tanto de exportación como de importación.

6.4. Personal clave de la organización

Nombres Cargos Experiencia

Adolfo Lenín Téllez Gerente General Ingeniero Agrónomo

Francisco Blas Contador / Administrador Contabilidad

Gina Lorena Lorío González Responsable Centro de Acopio Cursos Técnicos

Arling Maria Peréz Cuevas Secretaria/cajera Secretaria



La percepción de los asociados sobre las ventajas de estar organizados en sus cooperativas y en

APRONOT, está asociada en un 60% al apoyo que reciben para la producción. Esto se relaciona

principalmente a las acciones de instituciones, tales como el MAG-FOR, INTA, IDR, FCR, ENABAS y FUNICA. En segundo lugar, se pone de manifiesto el acceso al crédito y beneficios sociales (43%). La

comercialización, como beneficio para los asociados, es reconocida por tan sólo un 26% de los asociados. Un 22% de las personas entrevistadas, indican no estar del todo satisfechas con los servicios

que presta la cooperativa, mientras que un 43% expresan estar muy satisfechas.


Actualmente a través del Programa de Reactivación Productiva y Rural (PRPR-IDR), la

Cooperativa ha desarrollado un plan de mejoramiento de la planta procesadora, mediante la introducción de una línea de equipos de acero inoxidable, cuarto frío, nuevas líneas de productos

(variedad de jugos y néctares) y búsqueda de nuevos mercados para la comercialización de los productos.

Bajo este nuevo contexto, APRONOT tiene planteado para el futuro una visión y una misión

que se manifiesta en sus planes de trabajo:

Visión: Una planta procesadora, empacadora y comercializadora de fruta fresca y pulpas de

frutas, con certificación por Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para su posterior certificación

de planta procesadora HACCP27

con reconocimiento a nivel internacional como Empresa Comercializadora representante de productores fruticultores de la Meseta de los Pueblos de

Nicaragua (Carazo).

Misión: Garantizar alianzas estratégicas en beneficio de los productores de frutas tropicales,

mediante el desarrollo tecnológico de la industria frutícola, así como de la estrategia de

comercialización que cada día demanda el mercado en estos tiempos de globalización.

8. Infraestructura e integración de la cadena

8.1. Eslabonamiento productivo

Producto: Frutas tropicales

8.2. Integración de la producción frutícola a la cadena

Para integrar la producción agrícola al proceso industrial y luego comercializarla, lo que

APRONOT hace es comprar fruta fresca en los períodos picos de cosecha, la procesa, y en dependencia de las opciones, se hace un puré o pulpa y eso es lo que comercializa, empacando el

producto en bolsas de 14 onzas ó 400gramos, o conforme la modalidad de presentación que el

cliente solicite. Las frutas que procesan son: naranja, limón, maracuyá, piña, pitahaya, granadilla, melocotón, tamarindo, naranjilla, guayaba, mango y un poco de nancite.

27. HACCP: Sistema de Control de Riesgos y Puntos Críticos. (Sistema de seguridad de proceso agroindustrial)

Acopio de la

producción frutícola

Planta Procesadora

Comercialización


Para la integración de la cadena, APRONOT ofrece medios de transporte hasta los centros de

acopio. Los productores ponen el producto en el lugar de acopio que hay en su comunidad y APRONOT envía un camión a traer esa producción hacia la planta. En caso que el productor tenga

que trasladar la producción, no hay dificultades, pues los caminos están buenos y hay medios para ese fin.

Se calcula que las frutas tropicales en la Meseta cubren un área aproximada de unas 4,000 hectáreas, clasificadas de la siguiente manera:

Cultivos Hectáreas. Manzanas %

Cítricos 1,562 2,230 41 Aguacates 350 500 9

Pitahaya 140 200 4

Chayote 70 100 2 Maracuyá-Granadilla 35 50 1

Musáceas 1,260 1,800 34 Frutales diversos 343 490 9


Con el proyecto "Los Patios" se instaló en 1986 - propiamente en el pueblo de la Concepción -

una pequeña planta artesanal procesadora de frutas y vegetales con el objetivo de comenzar a dar respuesta a la producción para el proyecto. Sin embargo serios problemas en el envasado del

producto, abastecimiento de materia prima y definición de líneas de producción, ocasionaron el cierre de dicha planta.

Al concluir el proyecto CEE/ALA 86/30, se le transfirieron a APRONOT una serie de bienes. A raíz de las necesidades que se presentaron con la agro-transformación o el procesamiento de pulpa,

fueron buscando cómo mejorar toda su infraestructura productiva, de modo que les permitiera ser

competitivos dentro del mercado.

En la actualidad se invierte medio millón de dólares en una reingeniería total de la planta, lo que le

va a permitir a APRONOT una producción más eficiente, de acuerdo a los parámetros exigidos por el mercado. También se está cumpliendo con las normativas de higiene, de proceso, de re-

acondicionamiento de algunos equipos. Asimismo se van a comprar algunos equipos nuevos que facilitarían optar a una alternativa de mercados a nivel externo.

A raíz del atentado del 11 de septiembre en las Torres Gemelas de Estados Unidos de

América, dicho país -que es cliente de APRONOT– exige el cumplimiento de una serie de normas conocidas como HACCP, de modo que APRONOT en la actualidad se está fortaleciendo, en cuanto

a toda su capacidad productiva para dar cumplimiento a todas esas normas.

Con el fin de alcanzar el reconocimiento como promotor y comercializador agroindustrial en

Nicaragua, la Cooperativa emprendió un proceso de trabajo y de gestión para la certificación por

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para su posterior certificación también en HACCP garantizando la calidad, sanidad e inocuidad de los distintos procesos a los que se someten los

productos comercializados por la Cooperativa.

El proceso de agro industrialización y comercialización de la fruta fresca y pulpa requiere del

control de calidad de los productos. La planta agroindustrial dispone de los medios básicos para realizar este control, tanto para productos alimenticios de consumo local, como para productos de

exportación. Esto se realiza mediante la certificación por las Buenas Prácticas de Manufactura, mediante los análisis correspondientes a nivel del sistema agroindustrial, conforme el Sistema de

Control de Riesgos y Puntos Críticos (HACCP).


8.4. Volumen de operaciones

A partir del cierre del proyecto CEE ALA 86/30, APRONOT empezó a dar respuestas a los

productores frutícolas de la zona de la Meseta, acopiando los excedentes de las cosechas, procesando y comercializando,- aunque con limitaciones-, tanto en las capacidades instaladas en la

planta industrial como en el capital de trabajo.

Según los registros, APRONOT ha llegado a acopiar volúmenes desde las 188 TM en el 96/97, hasta las 200 TM en el período 98/99, dando lugar a un crecimiento en los volúmenes de

procesamiento, registrándose la obtención de 135 TM de fruta fresca, más 68 TM de pulpa en el

período 96/97 y pasar hasta las 164 y 77 TM respectivamente en el período 98/99.

El cuadro adjunto muestra la evolución histórica de los volúmenes comerciales, donde puede observarse bajos volúmenes de exportación en el año 2004-2005, determinado por la baja oferta de

materia prima ocasionada por el factor climático.

Tabla No. 2 Evolución del Volumen de Operaciones

Julio 2004 - Junio 2005 Julio 2005 - Junio 06 PRODUCTOS

Volumen (KG) MONTO C$ Volumen (KG) MONTO C$

Pitahaya 38,569 629,299.23 20,433.4 465,980.37

Granadilla 28,348 416,041.19 4,835.8 176,752.07

Maracuyá 12,818 207,353.22 2,778.4 101,084.21

Piña 5,560 40,273.61 1,773.4 30,887.10

Limón 17,462 139,637.30 4,816 136,913.71

Naranja 3,631 33,027.19 1,816.9 38,685.95

Tamarindo 2,855 25,334.65 1469.4 29,001.71

Mango 9,119 72,851.87 1469.2 27,055.46

Melocotón 818 6,318.55 250.1 5,539.75

Guayaba 0 0 1,144.4 25,339.92

Nancite 692 7,817.57 377.8 1,466.70

TOTAL GENERAL: 42,785.8 1,971,640.50 47,735.9 2,765,066.60

Fuente: APRONOT

8.5. Segmentación del mercado

El proceso de comercialización, lo ejecuta el gerente general (Ingeniero Téllez) quien tiene

relaciones directas con los clientes y posteriormente se encarga de toda la logística. Si es para exportación, lo hace en base a negociaciones. Entre los principales destinos del producto,

principalmente de pulpa, están los Estados Unidos, Holanda, Bélgica y Costa Rica.

El otro segmento es el mercado nacional. Este opera a través de un conjunto de vendedores, los que trabajan con el área de producción. En los cuartos fríos de bodega se les suministran los

pedidos y posteriormente los vendedores justifican la cantidad de productos que llevaron realizándose las liquidaciones y los trámites administrativos correspondientes.

Para afianzar el mercado internacional, APRONOT ha estado participando en ruedas de

negocios, ferias nacionales e intercambios internacionales, donde se dan a conocer los productos con el objetivo de incrementar las ventas. Por ejemplo, se ha participado en reuniones de CONA

FRUVE, donde se ha revisado la situación actual de la empresa referente a las buenas prácticas de manufactura, lográndose que se les otorgase el Certificado de las mismas, -lo cual es un excelente

logro-, ya que esto funciona como carta de presentación ante los clientes del exterior.


8.6. El medio competitivo de la cadena

Hasta la vez no hay ninguna competencia para APRONOT en cuanto a pulpa. La empresa ha

sobrevivido todos los embates externos, no existe en Nicaragua otra agroindustria de este tipo. Sin

embargo, si ya vemos la parte del consumo, la situación es otra.

La competencia que APRONOT tiene en la actualidad, es la permitida por el Tratado de Libre

Comercio (CAFTA-DR), puesto que los supermercados Palí y La Unión están trayendo pulpas de

diferentes sabores de Costa Rica, entre las que se encuentra la línea de pulpas “Sabe Más”. Para el resto de productos, el medio competitivo son todos los enlatados y aguas de sabores.

Otro medio competitivo es el mercado local, donde el productor llega a vender. La política de

APRONOT es acopiar en el momento pico de las cosechas. Por lo general, no acopian la pitahaya cuando es la primera cosecha porque la fruta está cara (US$ 0.70 por fruta). En ese momento no se

puede competir, porque el productor no vende al precio que quiere la Cooperativa, además que aunque el productor sea socio, no está obligado a vender, así que prefiere ir al mercado por un

mejor precio.

Una vez que el productor corta la pitahaya y el precio ha descendido, empieza el trabajo de APRONOT, cuando el productor ofrece el producto a precio de mercado a APRONOT. En el caso de

la granadilla y la maracuyá es otro convenio, y es otro el precio.

APRONOT está consciente que las industrias trabajan con precio de oportunidad. No se puede comprar cuando el precio se mantiene por encima de su precio de costo, se debe esperar que este

baje para poder comprar. Solo así se considera que se es competitivo en este negocio, porque una vez que se acopia la materia prima, se le agrega valor, y se tiene un poco de utilidad.

En el caso de la pitahaya, cuando salen las primeras docenas, el precio es alto (C$ 160 á C$

200 la docena) y la unidad típica que se comercializa en Nicaragua vale entre C$ 10 y C$ 15 la unidad. Este precio comienza a caer una vez que los picos de producción en las plantaciones. El

precio que paga APRONOT de 2.80 córdobas por libra (o sea 1.40 por unidad, ya que dos unidades

pesan una libra) es considerado como razonable por los productores, en el momento en que el mercado la fruta vale 50 centavos ó 1 córdoba máximo, entonces es el momento oportuno para

acopiar el producto.

Lo mismo pasa con las demás frutas. Por ejemplo la granadilla se trae de Rivas, pues APRONOT tiene un proveedor al que se le solicita la totalidad del producto. Este acopiador, puede

ser que tenga en ese momento, un precio determinado (120 ó 160 córdobas la docena), sin embargo se sabe que la oferta de APRONOT oscila entre los 30 ó 25 córdobas por docena.

Sucede el mismo fenómeno cuando las plantaciones llegan al momento pico de producción; el

precio comienza a caer, hasta llegar al rango de precios definidos por APRONOT para efectos de compra, obteniéndose volúmenes promedio de compras entre las 500 ó 1,000 docenas.


Durante el tiempo que tiene APRONOT de estar acopiando volúmenes considerables de frutas, ya no se ven en la zona aquellos congestionamientos de fruta.

28 Por ahora la política de la

Cooperativa es acopiar y que el productor no pierda en sus picos de cosecha, pretendiéndose agregar valor al producto y generar utilidades. Lógicamente una vez que se generen utilidades, al

final de cada ejercicio debería hacerse la distribución que exige la Ley de Cooperativas.

28. Es increíble la cantidad de pitahaya que llega por día al centro de acopio y hay que procesarla, porque ya tenemos el

contacto a quien le vamos a vender y sabemos que si no acopiamos en ese momento, nos quedamos sin materia

prima y debemos estar listos para hacerlo. Y regula las cantidades de productos que llegan al mercado porque aquí

vienen tres o cuatro camiones llenos de frutas que ya no fueron al mercado y en el mercado se logra mantener el precio un poco razonable. (Santos Demetrio Mercado H, Presidente de APRONOT).


Los directivos de APRONOT plantean que una vez que la Cooperativa alcance sus metas y

logre salir adelante, los productores van a tener beneficios económicos a través de la distribución de utilidades, ya que no se trata solamente de que el productor entregue su producto, sino que la idea

es que el negocio genere utilidades y retribuir las utilidades entre los socios.

En cada zafra, la Cooperativa hace un sistema de política de acopio según la estructura de costos. El Consejo de Administración junto con la Gerencia, hacen un balance para ver si se puede

salir bien. Por ejemplo, la pitahaya se pagó en 2006 a C$ 2 córdobas la libra. Para el 2007 se analizó y se acordó que el precio al productor fuera es C$ 2.80 la libra. Para el caso de la granadilla

o maracuyá, es otro tipo de política.

Sobre el acceso a posteriores beneficios sobre las utilidades, no hay nada definido. Se considera que es parte del desarrollo de la Cooperativa. Por ejemplo, para el futuro, los que

producen granadilla, entregan su producto y se les liquida la producción que ellos entregan. Si esto

genera utilidades el día de mañana, los socios se reparten las utilidades. Por ahora no hay una medida que reconozca anticipadamente los beneficios para el productor, puesto que actualmente se

les paga el precio de acuerdo al mercado, independientemente que sea o no socio.

8.8. Otros servicios que presta APRONOT

Por ahora, también APRONOT trabaja en el suministro de insumos y materiales a sus

asociados; lo que se hace es que se compra una cantidad de insumos, se les entrega a los productores socios, -incluso a veces a otros que no son socios-. Únicamente se miran las

características de la plantación, se valora la situación crediticia del productor y se le entrega crédito en insumos, herramientas y otros. El crédito es posteriormente recuperado con cosecha, aunque si

el productor no tiene cosecha, y dice que puede pagar con dinero, se acepta sin problemas.


Durante el período 2004 y 2005, las ventas anuales de APRONOT fueron de 100 mil dólares,

contribuyendo sustancialmente las exportaciones realizadas a los Estados Unidos y Costa Rica. Para el 2007, no se registran exportaciones y las ventas cayeron en un 50%; de igual manera, los

costos variables aumentaron en 20%, poniendo el ejercicio de la empresa en una situación de pérdidas netas 4 veces más que los resultados de los ejercicios anteriores.

Una de las justificaciones a estos resultados fue la necesidad de modernización del

equipamiento de la maquinaria, lo que conllevó a la solicitud de un préstamo con Bancentro para la adquisición de calderas y equipamiento complementario. No obstante ante las incongruencias del

proceso de importación y el préstamo otorgado por Bancentro, gran parte de las operaciones negativas se volvieron insostenibles, cayendo APRONOT a una situación de iliquidez y pérdidas en

el ejercicio 2006/07 y muy posiblemente en el ejercicio 2007/08.

Al intentar analizar el nivel de incorporación de los mecanismos de asociatividad, encontramos que la empresa no utiliza la práctica de transferencias de precios por la entrega de materia prima por

los asociados, ni por el suministro de servicios a los que poseen cultivos de frutales.

En conclusión, la relación entre el valor del Patrimonio neto y el número de asociados de la empresa APRONOT arroja para el período 2006/07 un valor unitario por certificado en libros

equivalente a US $4,077 por asociado, el que mostró un incremento del 28% en el año 2007

respecto al 2006, a pesar de que se resgistró una pérdida neta de US$ 285 por certificado.

209


DEPARTAMENTOSMUNICIPIODIRECCION



Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial


Disponibilidades 104.3 108.0 105.4 19.9% Capital de trabajo US$ 000 75.3 77.9 66.3 100.0Inventarios 68.4 71.9 70.2 13.2% Razón de liquidez Corriente 11.91 11.91 12.49 1.25

Realizable 73.8 75.3 40.7 7.7% Razón de liquidez ácida 8.61 8.55 8.44 1.15Total Activo Corriente 246.5 255.2 216.3 40.7%



Total Activo 408.7 423.1 531.0 100.0% MARGEN DE OPERACIONESPASIVO Margen Bruto 19.7% 19.7% 3.1% 25.0%

Total Pasivo Corriente 20.7 21.4 17.3 3.3% Margen Operacional 19.7% 11.9% -72.8% 10.0%Total Pasivo Fijo - - - 0.0% Margen Neto 7.3% 7.3% -60.6% 6.0%

Total Pasivo 20.7 21.4 17.3 3.3% Gastos admon/ Ing Op 0.0% 7.8% 75.9% 10%PATRIMONIO


Donaciones 0.00 0.00 0.00 0.0% Rentabilidad Económica (R.O.I) 4.9% 2.9% -8.1% 15.0%Beneficio neto acumulado 199.47 206.48 165.60 31.2% Rentabilidad Financiera 1.9% 1.9% -7.0% 12.0%Total Patrimonio 388.0 401.6 513.7 96.7%Total Pasivo y Patrimonio 408.7 423.1 531.0 100.0% RAZONES AGREGADAS

0.8 0.8 1.0 TRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS

RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio % Transferencia de precios (s/ total) 0.0% 0.0% 0.0%Ventas 100.7 104.3 59.3 100.0% % Transferencias x servicios 0.0% 0.0% 0.0%Costo y gastos de Ventas 80.9 83.7 57.5 96.9% Sub-total Transferencias 0.0% 0.0% 0.0%Utilidad Bruta 19.9 20.6 1.9 3.1% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administración - 8.2 45.0 75.9% Rentabilidad Económica Agregada 4.9% 2.9% -8.1% 15.0%Utilidad Operativa 19.9 12.4 43.2- -72.8% Rentabilidad Financiera Agregada 1.9% 1.9% -7.0% 12.0%Ingresos no operativos (egresos) 12.5- 4.8- 7.2 12.2%Utilidad neta 7.4 7.7 36.0- -60.6% APALANCAMIENTO


Transferencias de precios 0.0 0.0 0.0 #¡DIV/0! Apalancamiento total 2.04 2.11 1.80 2.2Transferencias de servicios 0.0 0.0 0.0 #¡DIV/0! Punto de equilibrio -28.6% 117.3% 47.8% 60.0%

Total 0.0 0.0 0.0 #¡DIV/0! Punto de equilibrio total -26.5% 84.0% 44.4% 65.0%

APRONOT UNION DE COOPERATIVAS

Plantas procesadora

REGION ORIENTAL

San Marcos

Procesamiento y exportación de frutas

MASAYA, GRANADA, CARAZO Y RIVAS

Evolución de la Rentabilidad de APRONOT

-10%

-5%

0%

5%

10%

2004/05 2005/06 2006/07


210


Hasta ahora, APRONOT con la finalidad de realizar una transformación estructural en el

sistema productivo de la Meseta, ha dependido para su desarrollo de fuentes de financiamiento procedentes de recursos públicos y de la cooperación externa. Según los registros, el proyecto CEE

ALA 86/30, invirtió un total de 6.9 millones de Euros, de los cuales medio millón de dólares fueron

destinados a la planta agroindustrial.

En segundo lugar, obtuvieron otros financiamientos provenientes del PL-480 en 1998, con la finalidad de ampliar las capacidades de trabajo en 100 mil libras más, además del financiamiento de

una planta procesadora de pulpa de 9 productos que se explotan, a saber, piña, papaya, melocotón, mango, mandarina, pitahaya, maracuyá, jugo de naranja y limón.

En tercer lugar, Finlandia reforzó el capital de trabajo en 30 mil dólares.

Y en cuarto lugar, ha sido sujeta del proyecto de Reactivación Productiva habilitado por el

programa PRPR – IDR con financiamiento del BID, hasta por un monto de 750 mil dólares.

Con ello se espera que las operaciones de APRONOT alcancen una alta notoriedad a nivel

nacional, no sólo desde el punto de vista productivo, sino más bien desde el punto de vista de

impacto socio económico. Aunque algunos indicadores de impacto ya han sido mencionados29

, en los próximos 5 años se espera un nivel de incidencia mayúsculo que promueva el desarrollo

económico y social en la zona.

Entre las variables que se consideran para que el modelo sea exitoso, están los siguientes factores:

a) Disponibilidad de capital de trabajo para el acopio de la materia prima

b) Incorporación de nuevos asociados, tomando en cuenta los parámetros establecidos en el proyecto PRPR de elevar a 150 el número de asociados (actualmente sólo hay 57). Existiendo

una tendencia a la privatización individualizada del modelo.

c) El modelo de trabajo es pertinente para la zona, pero requiere de una mayor garantía de sostenibilidad institucional.

d) La debilidad del equipo empresarial es uno de los factores que debe de tomarse en cuenta,

sobre todo en los aspectos del manejo agroindustrial.

e) El impacto de APRONOT es de carácter potencial. Además de los aspectos antes señalados, se considera que el modelo puede tener un impacto mayor beneficiando hasta 500

productores de fruta de manera directa, generar empleo permanente en el proceso industrial y

de forma temporal, hasta 2,000 empleos anuales. Su nivel de incidencia ya está encauzado hacia otros lugares, señalándose los municipios de El Sauce, Mateare, Estelí, Pueblo Nuevo y

Somoto, que han recibido materiales genéticos de la zona y que pueden ser proveedores de productos a APRONOT.

De las empresas cooperativas analizadas, APRONOT se distingue por no disponer de

mecanismos de integración organizacional, ni de beneficios para sus asociados, no pudiéndose cuantificar los niveles de transferencias por precios o servicios. Otros aspectos a manera de

resumen, se puede anotar las siguientes particularidades para el desarrollo del modelo:

29. Compra de frutas a productores en períodos picos de cosecha. Antes se determinaban pérdidas de la cosecha

superiores al 40%.



FRUTAS

• Zona altamente productiva en frutas y hortalizas

• Integración de la cadena agroindustrial de las frutas

• Herencia organizativa Proyectos Los Patios

• Más de 3 mil pequeños y medianos productores de frutas y hortalizas.

• Capital Humano

• Dirigencia con poca integración gremial

• Capacidades de administración y de negociación.

• Privatización de activos

• Integración vertical de los sistemas productivos pendientes.

• No hay prácticas de transferencia de beneficios hacia los asociados.

• Contradicción entre modelo gestión empresarial y principios cooperativistas.

• Integración territorial de la Meseta de los Pueblos alrededor de un proyecto estratégico.

• Mercados, interno y externo disponibles y con alto potencial.

• Exportaciones regionales (Centroamérica y el Caribe) de productos procesados.

• Necesidad de rescatar el proyecto en función de la integración organizacional de los pequeños y medianos productores de la Meseta.

• Dependencia de embargo de banco BANCENTRO y La FISE.

• Débil integración gremial atenta con la idoneidad de potenciales proyectos de articulación territorial.


V. Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna R.L.


1.1. Generalidades

a.- Nombre de la Organización: Unión de Cooperativa Multisectoriales Héroes y Mártires de

Siuna (UCM – SIUNA).

b.- Actividad económica: Semilla de arroz y granos básicos

c.- Dirección: Siuna, Frente a la Pista de Aterrizaje; Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN).

d.- Fecha de constitución:

e.-Naturaleza jurídica: Cooperativa de segundo grado

f.- Membresía: 9 cooperativas constituidas con 291 asociados (36% de mujeres).

8 cooperativas en proceso de constitución.

g.- Representante legal: Domingo Cano Aguilar

h.- Gerente General: Ing. Leonel Ramírez Chow


INDICADORES Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07

BALANCE GENERAL (000 US$)

Total Activos 167.5 173.3 317.1



ESTADO DE RESULTADOS(000 US$)

Ingresos 26.3 27.2 15.8



CAPITALIZACION

Numero de certificados (legales) 261 261 261

Valor del certificado 487.0 504.0 1,117.0

Incremento % 104% 222%





Rentabilidad Económica -0.1% -0.1% -0.2%



corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los asociados a

precios inferiores al mercado.




La Unión de Cooperativa Multisectoriales

de Siuna tiene su sede en Siuna, cabecera municipal del Municipio de Siuna, en el extremo

Sur-Oeste de la Región Autónoma del Atlántico

Norte (RAAN). A la ciudad de Siuna se puede llegar por vía área o por las carreteras de Río

Blanco o Waslala, interconectando los municipios de Rosita, Bonanza y Puerto

Cabezas, que forman parte de su área de influencia.

El clima de la zona es sub-tropical

húmedo, con temperaturas promedio de 26° C. y precipitaciones pluviales superiores a los 2,000

mm. anuales. El período seco es de dos a tres meses, con lluvias esporádicas, siendo los

meses de Junio y Julio los de mayor

precipitación.

Las condiciones sociales y económicas en

toda la región de la RAAN, son de pobreza

extrema, de las que no escapa el municipio de Siuna que tiene una población de unos 80 mil

habitantes (que equivale al 30% de la población regional), compuesta por distintos grupos Étnicos:

Mískitos Sumus/Mayangnas Creoles Mestizos

31% 50% 292% 514%

La principal actividad económica de la zona es la agricultura, compuesta por los rubros de

granos básicos (arroz, fríjol y maíz) y en menor escala se producen musáceas, tubérculos, cítricos y muy limitadamente hortalizas. El sistema productivo por lo general se realiza asociando los cultivos y

los pastos naturales.

La ganadería vacuna, segunda actividad en importancia, fue desarrollada decididamente a partir de la década de los 80, a través de la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos, y

posteriormente por la Unión de Cooperativas Agropecuarias, desarrollándose de forma extensiva, con un incremento desmedido de las áreas de pastizales mediante el sistema de tumba, roza y

quema, convirtiéndose también en una zona proveedora de ganado, que se vende en los mataderos del Pacífico del país.

La minería artesanal o güirisería30

, es una actividad remanente de lo que una vez fue una

pujante actividad minera que explotó sus vetas auríferas por parte de compañías estadounidenses.

30. Actividad minera que consiste en obtener oro a partir del lavado del material rocoso que está en los ríos o fuentes de

agua cercanos a las vetas explotadas.


3. Orígenes de la Cooperativa

La Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de SIUNA (UCM-SIUNA), tiene como antecedente, a las Cooperativas de Autodefensa, integradas en la década de los 80 por

campesinos desmovilizados de los batallones de reserva. Muchas de estas cooperativas asumieron los nombres de sus batallones y conformaron hasta 2007, la Unión de Cooperativas Agropecuarias

Héroes y Mártires de Siuna (UCA-SIUNA). Es a partir de la promulgación de la Ley 499, que ésta

Unión cambia de su razón social a Unión de Cooperativas Multisectoriales.

La UCM-SIUNA está conformada por una Red de cooperativas, de las cuáles 9 han completado su proceso de constitución legal, y las restantes se encuentran en el proceso de

transformación que exige la Ley 499, para poder formar parte de la Unión de Cooperativas. Este hecho limita las posibilidades de recibir los beneficios que el cambio significaría, en cuanto a

facilidades para la gestión de recursos y de servicios para la producción, incluso de nuevos productos, como el Cacao.

Los asociados perciben que la nueva Unión de Cooperativas puede brindarles mayor apoyo,

dadas las capacidades de organización y constante comunicación demostradas, a pesar de los

problemas de acceso terrestre y de comunicación telefónica existentes entre las diferentes comunidades, lo que dificulta el acopio de frijoles y maíz.

Podría decirse que la UCM-SIUNA, ha pasado por tres etapas de desarrollo:

I. Etapa (1980-1990): Las cooperativas que forman la Unión, surgen en los años 80 como

asentamientos de autodefensa. En 1982 nacen los principales asentamientos en Mongallo, El Hormiguero, Unión Labú, Waní, y después surgieron otros más como Ulí y El Torno que se

formaron entre 1985 y 1987.


II. Etapa (1991 – 2007): Se constituye la Unión de Cooperativas Agropecuarias Héroes y Mártires de Siuna (UCA SIUNA) con operaciones a bajo perfil, debido al poco apoyo para el desarrollo

de las organizaciones de base.

III. Etapa (2007 – 2008): Se constituye la Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna (UCM-SIUNA), enfocada en la producción arrocera, desarrollando proyectos

de semilla de arroz.


La UCM-Siuna la conforman un total de 17 cooperativas, (9 legalizadas y 8 en proceso de legalización), diseminadas en 7 comunidades del territorio de Siuna, con un total de 291 socios,

31

siendo 106 mujeres (36%) y 185 varones (64%)32

atendiendo de esta manera a esas comunidades dentro del municipio.

Red de Cooperativas de la UCM-SIUNA

A Junio del 2008

Cooperativa de Base Comunidad Actividad Const. Reconst. F M Total

Bon 7028 Floripón Agropecuario 1993 2007 12 27 39

Cristina Ordóñez López La Unión Labú Agropecuario 1996 2004 9 16 25

Escolástico Barrera Las Quebradas Granos Básicos 1973 1990 13 37 50

Estanislao Lira La Unión Labú Agropecuario 1993 2007 15 9 24

Feliciano Martínez Santa Rosa Granos Básicos 1994 2008 11 11 22

Héroes y Mártires al Bon 15-40 El Hormiguero Granos Básicos 1992 25 31 56

Juan Rodríguez López El Torno Agropecuario 1988 1993 4 24 28

Miguel Martínez Ulí Agropecuario 1993 7 13 20

Rogelio Pérez La Unión Labú Agropecuario 1983 1993 10 17 27

Total general de Miembros de UCM-Siuna 106 185 291

5. Capital Humano

La investigación de campo se realizó sobre una muestra de 50 asociados, revelando que los recursos humanos de las cooperativas de base asociadas a la UCM-SIUNA poseen las siguientes

características:

a) El cuadro familiar promedio es de 6 miembros por familia. La edad promedio del asociado es de 46

años, lo que indica un relativo balance entre asociados jóvenes y de mayor edad.

b) Los niveles de escolaridad se encuentran distribuidos de la siguiente manera

i. Analfabetas 20 %

ii. Analfabetas Funcionales 44 % iii. Primaria completa 18 %

iv. Secundaria incompleta 12 % v. Bachilleres o Técnicos superiores 6 %

31. Dato del número de socios inscritos en el acta de constitución de la Unión, desagregado por sexos. según informe

de los presidentes de las cooperativas de base.

32. Ficha por Cooperativa


La Frecuencia más alta corresponde al nivel de analfabetismo funcional 33

, que junto con los

analfabetas absolutos forman el 64%.

c) El acceso a los servicios básicos es bastante bajo, en concordancia con el nivel de ruralidad

en que se encuentran las cooperativas, muy distantes del casco urbano de Siuna. Ninguno accesa a los servicios de electricidad, sólo un 28% posee servicios de agua potable, siendo los

servicios más generalizados, la atención en salud con 74% de acceso y la educación con casi el 90% de acceso.

d) En cuanto a la disponibilidad de tierra, el 88% de los asociados posee tierra propia, la mayoría producto de la Reforma Agraria de los años 80, manejando un área promedio per cápita de

16.33 manzanas.

e) El 98% depende económicamente de las actividades agropecuarias, siendo la agricultura la

actividad que más se practica (94% de asociados entrevistados), y sólo el 12% posee ganado. El rubro principal son los granos básicos (maíz, frijoles y arroz), a la que destinan un área

promedio de 3.6 manzanas.

f) Desde el punto de vista organizacional, el 64% tiene más de 10 años de estar organizado en

las cooperativas y un 30% posee menos de 5 años. De todos los asociados entrevistados, el

54% han optado a cargos directivos, de los cuales sólo el 46% ha sido elegido y ha asumido cargos directivos.

g) En cuanto a la vida comunitaria, el 46% no realiza ninguna participación en la comunidad. De los que están integrados, el 18% lo hace por la vía religiosa. En general se percibe una baja

valoración de la participación comunitaria, con un valor de 2.5 (en una escala de 0 á 5), lo que representa hasta cierto punto el pobre nivel de integración comunitaria de los miembros

cooperativos.

En términos generales, puede decirse que la dependencia económica de la producción de

rubros de consumo básico, en condiciones de marginalidad por su ubicación geográfica, y con dificultades de acceso a los servicios básicos, determinan un capital humano muy especial en

cuanto al acondicionamiento de los factores de producción.


6.1. Elección y composición de la mesa directiva

El Consejo de Administración esta compuesto por 5 miembros:

Puesto Nombre Sexo Años en el cargo

Presidente Domingo Cano Aguilar M

Vicepresidente M

Tesorero Santos Luna M

Secretario Valentino Cotedano M

1er Vocal Estelvino Ortiz M

La Junta de Vigilancia está integrada por 3 miembros:


Coordinador (Responsable) Vicente Cano M

Secretario Antonio Rodríguez M

Vocal Alicia Pica F

33. Socios que fueron alfabetizados pero que leen y escriben con dificultad.



Como cualquier empresa cooperativa, la UCM-SIUNA está estructurada por una Asamblea

General, el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia. La administración de sus operaciones es manejada por una instancia gerencial, y unidades de operaciones alrededor de la

ejecución de proyectos, servicios de contabilidad y procesamiento de semilla de siembra. El siguiente organigrama expresa el esquema organizativo y administrativo de UCM-SIUNA, la cual se

rige de acuerdo a la naturaleza de su constitución jurídica como cooperativa. ┌───────────────────────┐ │ ASAMBLEA GENERAL │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────┴────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌──────────────┐ │ │ COMITÉ DE │ │ │ CREDITO ├──────────────┤ └──────────────┘ │ ┌──────────┴────────────┐ │ GERENCIA GENERAL │ 1 COMERCIALIZACION └──────────┬────────────┘ │ ┌───────────────────┴─── ───────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────┴───────┐ │ Departamento │ │ Servicios de │ │ Planta │ │ de proyectos │ │ Contabilidad │ │ Procesadora │ └────────────────┘ └───────────────┘ └──────────────┘

§ Semilla de arroz 6.3. Aspectos administrativos

Para dirigir sus operaciones la cooperativa cuenta con oficinas en la Ciudad de Siuna, frente a la pista de aterrizaje, desde donde realiza las debidas coordinaciones y prestación de los servicios.

Se cuenta con dos técnicos agrónomos, los que están a cargo de los proyectos. Para el registro de las operaciones se contratan servicios especializados de contabilidad.

En lo que respecta a la situación administrativa en las cooperativas de base, tan sólo 4 de las

nueve cooperativas poseen una oficina propia, que funciona nada mas como un punto de reunión para los asociados. Por otro lado, sólo 6 cooperativas llevan registros contables sobre los créditos

otorgados a los socios y el valor del patrimonio de las cooperativas. Sólo una de las 9 cooperativas

realiza declaraciones fiscales y sólo una posee cuenta bancaria.

Situación Administrativa de las Cooperativas UCM-Siuna

Cooperativa de Base

Oficinas Operación

en Red Personal Admón.

Empleados Estados

Financieros Declaración

Fiscal Cta.

Banc.

Bon 7028 0 0 0 0 1 0 1

Cristina Ordóñez

López 1 1 0 0 1 0 0

Escolástico Barrera 1 1 0 0 1 1 0

Estanislao Lira 1 0 0 0 1 0 0

Feliciano Martínez 0 0 0 0 0 0 0

Héroes y Mártires

al Bon 15-40 0 0 0 0 0 0 0

Juan Rodríguez

López 0 1 0 0 1 0 0

Miguel Martínez 0 0 0 0 0 0 0

Rogelio Pérez 1 1 0 0 1 0 0

Total general 4 4 0 0 6 1 1



El 92% de los asociados entrevistados, participa de alguna manera en las estructuras de

gestión cooperativa. Un 26% ha participado en el Consejo de Administración y un 22% en la Junta de Vigilancia. La percepción del asociado sobre el desempeño de la cooperativa considera que es

bueno, y en un 68% dice haber recibido algún tipo de reconocimiento.

Un 94% de las personas entrevistadas reconoce que la gestión del Consejo de Administración es buena, determinando que un 48% en la gestión de créditos, 36% en el apoyo a las gestiones

legales y 32% en la gestión de proyectos para la comunidad. Sólo un 4% dijo que el aparato administrativo no funciona bien.

Esta situación se extiende en cuanto al manejo financiero de los recursos, donde el 73% dicen

que siempre la administración ha sido transparente, indicándose en un 48% haber recibido información contable a 2007 más un 12 % dice tener información del 2008. Un 36% dice no tener

ninguna información o no saber sobre esta.

En lo que respecta a la opinión de los presidentes de cooperativas entrevistados en la visita de campo, el siguiente cuadro resume la opinión alrededor de sus percepciones en el desempeño, bajo

una calificación de 0–5, en distintos aspectos.

Percepción del Desempeño de las Cooperativas de Base

Cooperativa de Base Deficiencias Alcances Percep.

Bon 7028

Buena Gestión (Crédito y semilla) 4

Cristina Ordóñez López Aceptación del Cooperativismo por los

Socios 4

Escolástico Barrera Los precios de la Cosecha son bajos

Empoderamiento del Cooperativismo y facilidad de gestión (crédito)

5

Estanislao Lira Falta de Crédito 3

Feliciano Martínez Poco empoderamiento del Cooperativismo

3

Héroes y Mártires al Bon 15-40

Estamos Des-actualizados y en proceso de reorganización

3

Juan Rodríguez López Falta de Crédito y Apoyo del Gobierno

2

Miguel Martínez Falta de Crédito y Apoyo del Gobierno

2

Rogelio Pérez Empoderamiento del Cooperativismo 5

7. Estrategia de desarrollo

La Unión de Cooperativas UCM-SIUNA, desde 1980 a la fecha, ha evolucionado poco como

unidad empresarial. Debido a la génesis de sus cooperativas de base, integradas con fines de autodefensa, el proceso de transformación organizativa ha esperado hasta la presente década

2000-2010, determinando su perfil productivo y comercial en los rubros básicos para la seguridad alimentaria.

Aunque en la gestión gerencial y directiva no se dispone de ningún documento que

especifique la estrategia corporativa, en términos generales, (mediante la entrevista a directivos y al gerente general), se percibe que la estrategia está enfocada en hacer de la empresa cooperativa un

modelo más eficiente para la explotación de la semilla de arroz. Para tal efecto se ha establecido

una coordinación con el Instituto de Tecnología Agropecuaria (INTA), quienes han habilitado un proyecto de producción de semilla de arroz, que incluye una planta procesadora.


8. Análisis de las operaciones

De acuerdo a los elementos investigados, como entidad de integración, la UCM-SIUNA está

tratando de articular la cadena de producción y comercialización de los granos básicos, agregando capacidades adicionales a las disponibles en las cooperativas de base.

Hasta ahora, estas cooperativas se dedican casi exclusivamente a rubros de consumo interno,

cultivando un área promedio entre las 1,300 y las 1,500 manzanas, que generan la siguiente oferta productiva:

UCM-SIUNA: Volúmenes de Oferta de Productos Agrícolas En Quintales

Cooperativa de Base Arroz Granza Frijol Rojo Maíz

Bon 7028 2,340 720 1,950

Cristina Ordoñez López 150 725 1,055

Escolástico Barrera 810 648 810

Estanislao Lira 300 216 120

Feliciano Martínez 1,430 264 270

Héroes y Mártires al Bon 15-40 9,600 675 2,400

Juan Rodriguez López 5,000 300 2,000

Miguel Martínez 650 79 273

Rogelio Pérez 459 188 324

Total general (QQ) 20,739 3,815 9,202

Rendimiento promedio (qq/mz) 30.00 15.00 25.00

Area promedio (Mzs) 691.3 254.3 368.1

Para desarrollar las capacidades productivas, la UCM-SIUNA, ofrece ciertas facilidades dando

servicios de crédito e insumos, pero de forma muy limitada.

El principal servicio que puede ser desarrollado por la UCM-SIUNA, está relacionado a sus

operaciones con semilla de arroz, en el que además de dar cobertura en insumos y semillas, está articulando el procesamiento agroindustrial, para comercializar el producto en la misma zona.


PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION VERTICAL

CAPACIDADES DE INTEGRACION HORIZONTAL

UCM-SIUNA ü Planta Procesadora de Semilla de Arroz (15 mil quintales)

ü Ninguno

A pesar de que la semilla de arroz cuenta con una amplia demanda en el sector de las Minas, la capacidad de cobertura de mercado de la UCM-SIUNA, es relativamente baja. Así lo perciben los

asociados en relación a la integración vertical y horizontal de la cadena.

Del total de asociados, sólo un 2% dice estar comercializando a través de la cooperativa, y los

que lo hacen representan sólo el 1% del volumen de operaciones que la Unión de Cooperativas realiza. Esto indica que parte de las operaciones de la cooperativa las realiza con terceros.

No obstante, un 60% de los encuestados dice tener resultados económicos favorables. Esto

significa de que el mercado para los productos agrícolas en la zona es favorable y que de alguna manera, el servicio que presta la cooperativa les es beneficioso.

Con base en la investigación, según las perspectivas de trabajo previstas por la unidad

gerencial, la UCM-SIUNA podría alcanzar volúmenes de operaciones alrededor de los 30 mil quintales de semilla de arroz, y a nivel comercial, la realización de transacciones con arroz, frijoles y

maíz.


Unidades de

investigación y

Productos

líder

Volumen de las Operaciones Consolidado

Volumen de Operaciones Potenciales y

Principales incidencias en las

operaciones

UCM-SIUNA 30 mil quintales de semilla de arroz para siembra. ü 50 mil quintales de arroz granza ü 25 mil QQ. frijol rojo ü 25 mil QQ. Maíz.

Así, para el futuro, el eslabonamiento de la cadena por parte de la UCM-SIUNA se plantea de

la siguiente manera:

Unidades de

investigación Factores de aprovechamiento Integraciones Potenciales

UCM-SIUNA ü Oferta de arroz granza ü Oferta de frijoles y maíz

ü Trillo arrocero en Siuna ü Centros de almacenamiento

climatizado

Para articular dos cadenas en las Minas, La Unión de Cooperativas dispone de una red de 8

cooperativas de base y 1200 miembros. Las dos cadenas son:

ü La cadena de la semilla de arroz, que requiere de inversión en sistemas de almacenamiento,

secado y limpieza.

ü La cadena de granos básicos (arroz y frijoles), interactuando con la Cooperativa COMCAR de

Rosita, para desarrollar el proyecto de suministro de arroz y frijoles. Para esto se requiere de una

inversión en el sistema de almacenamiento y de un trillo arrocero.

Modelo potencial: UCM-Siuna (Semilla de arroz y frijoles)


De manera general, los datos económicos y financieros de la empresa UCM-SIUNA, indican

que es una empresa pequeña, según el volumen de las operaciones registradas en el periodo 2006, por un monto en sus ventas equivalente a 27 mil dólares, reduciéndose aun mas para el año 2008 a

tan solo los 15 mil dólares en ventas. Según el Estado de Resultados, los márgenes netos sobre las

ventas fueron, un 10% para el 2006 y el 7% para el 2007.

De acuerdo a su estructuración, los requerimientos de capital de trabajo respecto a empresas similares, son inferiores al 40%, lo que significa una desproporción respecto a las capacidades

potenciales existentes en la zona. Esto tiene su réplica a nivel de las cooperativas de base asociadas, donde pueden apreciarse reducidas capacidades instaladas, alrededor de operaciones

de comercio y servicios de poca cuantía, en la prestación de créditos y suministros de insumos. De

igual manera, el desarrollo administrativo en las cooperativas de base está reducido a registros de carácter gremial.

Acopio de frijol y arroz granza

Centro de Las Minas (Comcar-UCM- Siuna)

ENABAS Retención de Cosecha

Producción y acopio Semilla de Arroz

Plantas de limpieza y clasificado

Comercialización de semilla de arroz (nacional)


En resumen, se puede concluir que como modelo de empresa, presenta las siguientes

características:

a) Es una empresa pequeña, con un capital de trabajo inferior a los 50 mil dólares.

b) La razones de liquidez financiera que presenta son normales.

c) El margen bruto superior al 50% esta supeditado a sus bajos volúmenes de operaciones y este

consiste principalmente en crédito a sus asociados.

d) El margen de operaciones indica una distorsión en la contabilización de los gastos

administrativos.

e) Presenta un bajo nivel de endeudamiento, lo que se traduce en una baja disponibilidad de

activos. Esto mejoró a partir del 2008 con la disponibilidad de una planta procesadora de semillas.

f) La rentabilidad económica y financiera corrientes, están por debajo de los limites permisibles.

g) La transferencia de beneficios a los asociados solamente se da a través de la prestación de

servicios. Esto se debe a que la UCM-SIUNA, no tiene todavía las capacidades para realizar transacciones comerciales.

h) La rentabilidad agregada (rentabilidad corrientes + beneficios), es también relativamente muy baja. Indudablemente no hay cobertura significativa de la UCM-SIUNA hacia las cooperativas

asociadas.

i) En resumen, a pesar de la baja cuantía de las operaciones económicas y financieras, el

patrimonio neto para el 2008, se vio incrementado 2 veces respecto al 2007, lo que hace que la UCM-SIUNA se proyecte en un escenario de capitalización, lo que significa para los asociados

legalmente formalizados, una revaloración de sus certificados en más de un dólar per cápita.

222

EMPRESA

TIPO DE INTEGRACION


DEPARTAMENTOS

MUNICIPIO

DIRECCION

TELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPAL

PRODUCTO SECUNDARIO

AGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial







Depreciación 0.0 0.0 0.0 0.0% Endeudamiento total 24% 24% 8% 30%

Total Activo Fijo 84.6 87.5 203.0 64.0% Rendimiento Activos Totales 0.16 0.16 0.05 1.00

Total Activo 167.5 173.3 317.1 100.0% MARGEN DE OPERACIONES

PASIVO Margen Bruto 48.4% 48.4% 70.0% 25.0%

Total Pasivo Corriente 40.4 41.8 25.5 8.1% Margen Operacional -5.6% -5.6% -8.1% 10.0%

Total Pasivo Fijo - - - 0.0% Margen Neto 10.7% 10.7% 7.3% 6.0%

Total Pasivo 40.4 41.8 25.5 8.1% Gastos admon/ Ing Op 54.0% 54.0% 78.1% 10%

PATRIMONIO


Donaciones 103.05 106.67 265.29 83.7% Rentabilidad Económica (R.O.I) -0.9% -0.9% -0.4% 15.0%

Beneficio neto acumulado -26.55 -27.48 -24.90 -7.9% Rentabilidad Financiera 2.2% 2.2% 0.4% 12.0%

Total Patrimonio 127.1 131.6 291.5 91.9%

Total Pasivo y Patrimonio 167.5 173.3 317.1 100.0% RAZONES AGREGADAS



Ventas 26.3 27.2 15.8 100.0% % Transferencias x servicios 10.3% 9.6% 13.8%

Costo y gastos de Ventas 13.6 14.1 4.7 30.0% Sub-total Transferencias 5.3% 5.0% 4.1%


Gastos de administración 14.2 14.7 12.3 78.1% Rentabilidad Económica Agregada -0.1% -0.1% -0.2% 15.0%

Utilidad Operativa 1.5- 1.5- 1.3- -8.1% Rentabilidad Financiera Agregada 3.3% 3.2% 0.6% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) 4.3 4.4 2.4 15.4%

Utilidad neta 2.8 2.9 1.1 7.3% APALANCAMIENTO




Transferencias de servicios 1.4 1.4 0.7 100.0% Punto de equilibrio 24.0% 53.5% 90.2% 60.0%


UCM-SIUNA

UNION

Semilla de arroz

Planta de beneficiado de semilla de arroz

LAS MINAS - SIUNA

SIUNA

Arrroz

Frente a la Pista de Aterrizaje

SIUNA

Evolución de la Rentabilidad UCM-SIUNA

-3%

3%

2004/05 2005/06 2006/07


223

10. Conclusiones, Consideraciones y Análisis de Oportunidades

Dentro del sistema productivo de los granos básicos, la UCM-SIUNA, y la UCA-San Ramón,

requieren ser tomadas en consideración, por estar dentro de la perspectiva de desarrollo de los

rubros que componen la cadena. En el caso de UCM-SIUNA, merece especial atención el arroz, el

cual se perfila como el principal potencial para el desarrollo del sistema productivo de la Unión de

Cooperativas, aunque no necesariamente para las cooperativas de base.

De acuerdo al estudio, la cadena de los granos básicos merece una atención especial no sólo

por prioridad alimentaria, sino por el nivel de rentabilidad como rubro agropecuario, ya que gran

parte de los rubros que se operan a nivel de las cooperativas tienen rendimientos marginales, por lo

que no forman parte de cadenas agroindustriales priorizadas.

En el caso de la UCM-SIUNA, las operaciones en la cadena del Arroz, especialmente en la

semilla de arroz, vienen a establecer un punto de partida para el trabajo de la cooperativa, pero no

da respuesta al conjunto de asociados. Esto quiere decir, que las operaciones en semilla de arroz

pueden ser marginales para el resto de asociados, si el plan no incorpora efectivamente a los

asociados como tales.

A manera de conclusión, y en una perspectiva de desarrollo, se han identificado los siguientes

elementos en el Sistema de la UCM-SIUNA


• Amplio potencial en la producción arroz de secano.

• Capacidad de producción de frijoles negros en apante

• Oferta de maíz

• Integración vertical del programa producción semilla de arroz.

• Capital humano con bajo nivel de desarrollo cooperativo

• Bajo acceso a recursos crediticios.

• Plan de desarrollo estratégico con bajo perfil organizativo

• No hay plan de trabajo para ganadería

• No posee capacidades físicas de almacenamiento o procesamiento.

• Consolidar el nodo de desarrollo en la zona productiva.

• Apoyo estratégico regional para consolidar un programa de producción arrocera.

• Integración territorial

• Competencia de camioneros en el acopio de granos básicos.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES

Tomando en consideración que el 40% del arroz consumido en el país es importado, significa

entonces que de cada 10 habitantes 4 comen arroz extranjero, gracias a los procesos de acomodamiento entre la oferta y la demanda, que hacen que la producción interna sea cada día

menos competitiva, excepto para los que controlan el mercado a nivel nacional.

Tomando en cuenta que la zona de las minas dispone de un potencial de producción de unas

100 mil toneladas de arroz granza, este hecho representa una gran oportunidad a mediano y largo plazo, puesto que empezaría a generarse una oferta de grandes proporciones, donde la única

empresa competidora seria la UCA-SIUNA mediante su especialización en la producción y comercialización de la semilla de siembra. Esta podría desarrollarse con un manejo adecuado de

los suelos, mejoras en prácticas culturales, disponibilidad de insumos, infraestructura de acopio,


almacenamiento, procesamiento y un sistema de comercialización que beneficie a los productores

locales.

Para abastecer el mercado de consumo, una alianza estratégica en la zona lo constituye la Empresa Cooperativa COMCAR, a través de la cual se pueden desarrollar distintas iniciativas para

aprovisionar la región y evitar que sea proveída con arroz procesado desde el Pacifico, principalmente a través de la zona de Sébaco y otros canales establecidos desde Managua, debido

a que el mercado interno regional se mantiene en déficit.permanente.

Según los datos del MAG-FOR, la cosecha de arroz se puede agrupar en las siguientes localidades:

• Las Minas (Siuna, Bonanza, Rosita y Alamikamba) 9,000 mzs

• Waspan-Puerto Cabezas 10,000 mzs.

De acuerdo a la estructuración del sistema productivo arrocero en la zona, no se puede obtener 2 cosechas al año (lo que no se debe a la cultura productiva, ni a los distintos usos de la

tierra, sino a las condiciones agro ecológicas), acostumbrándose los productores a una sola siembra para ser cosechada en el mes de septiembre, principalmente para el auto consumo y suplir con

pequeños excedentes el mercado local y nacional.

Ni la cultura comercial, ni el sistema de acopio están muy desarrollados por falta de agrupamientos industriales. Mucha de la producción es acopiada por transportistas que llegan a

comprarle a los trilladores tradicionales.

Para empezar el desarrollo de un programa, se considera que esta zona puede constituirse en

territorio por excelencia para iniciar la ejecución de los fondos disponibles, considerando las condiciones y potencialidades antes señaladas, pudiendo llegar a aportar más de un 10% de la

producción nacional y el 40% de la producción de secano.

De hecho, las particularidades de la región inducen a pensar que existe un amplio potencial para ampliar las capacidades productivas a partir de las siguientes condiciones:

• Crecer en los niveles de siembra de las 20 mil manzanas actuales hasta las 45 mil manzanas.

• El 100% del área se desarrolla con PMP inferiores a las 5 manzanas.

• Sólo una pequeña proporción de los agricultores están integrados a cooperativas debidamente legalizadas.

• Existe una UCA que esta incursionando en la producción de semillas, apoyada por FUNICA.

• La presencia de ANAR y AGRICORP es marginal por los altos costos que representa, por tanto las expectativas se limitan a un reducido volumen de acopio de la cosecha.

• La calidad de la semilla comercial carece de una alta optimización, lo cual se debe a las

condiciones de cosecha y el pobre equipamiento en la zona.

• Se estima que una manzana produce 60 qq. húmedo campo, del cual sólo puede ser

industrializado el 60%, presentándose una perdida post cosecha alta y un grano de bajo

rendimiento industrial.


VI. Central de Cooperativas de Palacagüina, R.L. (COOPAL, R.L.)


1.1. Generalidades

a.- Nombre de la organización: Central de Cooperativas Multisectoriales de Palacagüina R.L

(COOPAL)

b.- Actividad económica: Agropecuaria y servicios financieros

c.- Dirección: Municipio de Palacagüina, del Empalme 300 metros hacia el Oeste, carretera hacia Pueblo Nuevo

d.- Fecha de constitución: 18 de noviembre de 2005. Resolución 2899-2005

e.-Naturaleza jurídica: Central de Cooperativas

f.- Membresía: 259 asociados, integrados en 5 cooperativas, con un 53%

de mujeres.

g.- Representante legal: Roberto Betanco

h.- Gerente General: Ing. Néstor Morales


INDICADORES Período 09/2008


Total Activos 406.8

Total Pasivos 169.7

Total Patrimonio 237.0


Ingresos 10.4

Utilidad Bruta - 6.1

Utilidad Neta 8.2

BENEFICIOS A LOS ASOCIADOS1

Por transferencia de precios 0.0

Por transferencia de servicios 5.5%


Rentabilidad Económica - 2.6%

Rentabilidad Financiera 3.7%


No. de Certificados 259

Utilidad agregada por certificado (US$) 33.9

Valor por certificado (Patrimonio/certific.) US$ 915.2

. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre

precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios, equivale al ingreso que la cooperativa deja de

percibir por vender o prestar servicios a los asociados a precios inferiores al mercado.




La Central de Cooperativas de

Palacagüina R.L (COOPAL), se localiza en el

municipio de Palacagüina, departamento de Madríz, dando cobertura a las comunidades de

El Socorro, Las Torres, Ducualí, Riíto Arriba, El Jocote, Las Tunas, Los Ar ados La Calera, Río

Arriba, La Concepción, Cusmají, Río Abajo y Musulí. Esta Interno aglutina a 259 miembros,

de los cuales 138 son mujeres (53%) y 121 son varones (47%), organizados en 5 cooperativas

de base. El 92% de los socios realiza

actividades agrícolas y un 27% actividades ganaderas.

La COOPAL es miembro, junto a otras 8

organizaciones de segundo y tercer grado, de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo

(FECODESA), la cual ha asumido un liderazgo dentro del movimiento cooperativo como parte

de la Alianza Estratégica de los Pequeños y Medianos Productores en Nicaragua.

Desde el punto de vista de la clasificación de las Zonas de Medios de Vida, el área de

cobertura de la COOPAL se localiza en la Zona No. 13, determinada como una zona agropecuaria

de subsistencia. Esto se debe a que las características agroecológicas son de trópico seco, escarpado, con precipitaciones que oscilan entre los 650 y 850 milímetros al año. Las tierras son de

vocación agrícola en especial para granos básicos. Algunas zonas pequeñas son aptas para la ganadería.

Desde el punto de vista hidrológico, el territorio de Palacagüina posee dos cuencas: El río Palacagüina que cruza el territorio de las cooperativas y los ríos Pueblo Nuevo y Estelí que cruzan

por el municipio pero no por el área de las cooperativas. El agua subterránea se obtiene a través de dos tipos de pozos: Los pozos comunales que son perforados y cuyo manto de agua está a 200

metros de profundidad y algunos pozos caseros cuya profundidad es de 15 ó 20 pies, pero tienen poca agua.

La zona también es atravesada por fallas tectónicas y en los municipios cercanos como Telpaneca y Somoto hay elevaciones de origen volcánico supuestamente inactivos.

3. Orígenes de la Central de Cooperativas

La COOPAL es el resultado del Programa Productivo Alimentario (PPA), ejecutado en la región norte de Las Segovias por el Centro para la Promoción, la Investigación y el Desarrollo Rural y

Social (CIPRES). En Palacagüina, el proceso organizacional se desarrolló a partir de 2004 a través de la organización de cooperativas multisectoriales, las que obedecieron a diferentes circunstancias

y necesidades para organizarse, tanto de parte de los beneficiarios del programa, como de las

autoridades locales, con la finalidad de acceder a la entrega de bienes del Programa Productivo Alimentario.

A partir de la realización de un diagnóstico socioeconómico en el municipio de Palacagüina, se

gestionó un proyecto ante la Organización No Gubernamental española ACSUR Las Segovias, quien aprobó y financió un proyecto para el desarrollo del Programa Productivo Alimentario en la

zona. En este proyecto se contempló en una primera fase la organización de 13 comunidades


campesinas en cooperativas, y en una segunda etapa, la constitución de una Central que les

representara en la gestión del proyecto de desarrollo para la capitalización de las familias asociadas.

Una de las razones para conformar esta Central, fue la de buscar y obtener un canal de

comercialización para las cooperativas de base, es decir, comercializar la producción agrícola de las cooperativas principalmente. También se proyectó procesar la leche que se produce en las

cooperativas. Posteriormente surge la idea de la Granja Integral Comunitaria como la expresión productiva de la Central, es decir, como un canal de procesamiento y comercialización, de manera

que los réditos se retribuyeran hacia la base. Además se requería tener una forma de generar conocimiento técnico para mejorar la producción de los socios de base.

Al final, ACSUR, canalizó financiamiento de la cooperación española por un período de tres años a partir del 2004, promoviendo la formación de las cooperativas de base y constitución de la

Central COOPAL. En el año 2006 finaliza dicho proyecto con la entrega de una Granja Integral

Comunitaria. La Granja está preparada para producir huevos, carne de pollo, cerdos en pie, productos derivados de la leche y alimentos balanceados para animales, para ser ofertados en las

comunidades de donde provienen las cooperativas que forman la Central. Además, el área de procesamiento de alimentos balanceados, permite a los asociados de las cooperativas y productores

en general el servicio para procesar el alimento para sus animales con su propia materia prima.

4. Capital organizacional

La Central de Cooperativas Multisectoriales de Palacagüina R.L (COOPAL, R.L.) fue

constituida el 18 noviembre de 2005 con un capital suscrito de C$ 12,637.00 y pagado de C$ 3,155,85; obtuvo su personería jurídica mediante la resolución No. 2899-2005 de la Dirección

General de Cooperativas del Ministerio del Trabajo. En esta iniciativa se unen 5 cooperativas

multisectoriales con membresía proveniente de diversas comunidades del municipio de Palacagüina, departamento de Madríz.

Hasta el 2009, la red se mantiene con las 5 cooperativas de base asociadas, las cuales

presentan las siguientes particularidades:

Cooperativas de Base de COOPAL

Cooperativa de Base Resolución Comunidad Constitución F M Total

13 de Junio Resol-No. 2858-2005 La Concha y Cusmají 2005 23 20 43

Mi única esperanza Resol-No. 2806-2005 Riíto Arriba y El Jocote 2004 27 27 54

Nueva Esperanza Resol-No. 2773-2004 Las Tunas, Los Arados, La Calera y Río Arriba

2004 36 24 60

Unión y Esfuerzo Resol-No. 2771-2004 Riíto Abajo y Musulí 2004 24 24 48

Unión y Progreso Resol-No. 2805-2005 El Socorro, Las Torres y Ducualí

2004 28 26 54

Total general de Miembros de COOPAL 138 121 259

Fuente: Visita de campo


5. Capital humano

Palacagüina cuenta con una zona urbana con 4 mil habitantes y en sus comunidades rurales habitan 8 mil personas, extendiéndose su área de influencia a otras poblaciones importantes en

toda la región de las Segovias. Por tanto, el capital humano integrado a las cooperativas involucra tanto a asociados que viven en las áreas urbanas como en las rurales, encontrándose una

diversidad socioeconómica.

Según la encuesta de campo, los miembros asociados presentan las siguientes particularidades:

a) Un 67% de los asociados son mayores de 40 años, lo que significa que la membresía es considerada

mayor. Poseen un cuadro familiar numeroso, con un promedio de 7 miembros.

b) La escolaridad promedio es de 2.8 grados, o sea, que la membresía está entre la primaria incompleta

y la primaria completa. En la muestra pudo identificarse que sólo un 3% de los miembros son

analfabetas y un 16% han sido alfabetizados, el 81% restante ha asistido a algún centro de estudio, principalmente a la primaria (37%), a secundaria (24%) y un 20% posee algún título desde el nivel

medio hasta profesional.

c) El 30% accede a los 4 servicios básicos indispensables, como el de salud, educación primaria,

agua potable y electricidad. Entre los servicios con mayor cobertura en la zona está el de la educación primaria con un 100% de las comunidades, seguido por el de la electricidad con el

90%, el agua potable con un 57% y el servicio básico de la salud, el más restringido, con tan sólo el 33%.

d) Respecto a la tenencia de la tierra, el área promedio en explotación por asociado es de 6 manzanas. El 80% de los asociados tienen área propia, o sea, que un 20% recurre a prácticas

de alquiler de tierra, tierras prestadas o asignadas. En términos comparativos de género, el 88% de los hombres entrevistados son dueños de la tierra, mientras que en las mujeres sólo el 71%

son propietarias.

e) La actividad principal de la zona es la agropecuaria. El 93% de los entrevistados depende

económicamente de ésta. Existe además, una parte importante de un 17% de los asociados que

realizan trabajos de asalariados urbanos o rurales y un 10% que tiene negocios propios.

f) Una de las actividades productivas más importantes de la zona es la agrícola. En la muestra, el

93% de los entrevistados siembra granos básicos, para los cuales destinan un promedio de 3 manzanas (mujeres 2 mzs). El resto de actividades agrícolas se concentra en huertos familiares

con el 7%. En cuanto a la disponibilidad de ganado vacuno, el 83% de los entrevistados dispone de un promedio de 3 á 4 cabezas, de porcino 2 cabezas y de aves de corral poseen un promedio

de 10 aves por familia.

g) Según los indicadores organizacionales y los antecedentes examinados, los miembros de

COOPAL son asociados de reciente integración al movimiento cooperativo. El 93% de los encuestados dijeron que tienen entre 3 á 5 años de estar organizados. El 50% de los

entrevistados dijo haber sido propuesto para ocupar cargos directivos, todos fueron electos en

esos cargos. Esto significa que la muestra se ha realizado con miembros relativamente convencidos sobre el proyecto de empresa cooperativa.

h) Sumado a los indicadores organizacionales, el 73% de los entrevistados realiza trabajo comunitario, donde se destacan un 23% en grupos de ayuda humanitaria y 20% en grupos

religiosos. El 53% de los que participan en organizaciones comunitarias, también han ejercido liderazgos, principalmente las mujeres con un 57%. No obstante, al consultárseles sobre la

importancia de su trabajo comunitario, las personas entrevistadas lo calificaron en un rango de regular a bueno.



6.1. Miembros directivos y organización

La Central de Cooperativas funciona con 5 órganos de dirección que son los siguientes:

Asamblea General, Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Comisión de Educación y Comité de Producción. De todos estos órganos de dirección, sólo la Comisión de Educación no tiene

sus reuniones calendarizadas, el resto se reúne de manera periódica, a saber: la Asamblea General 2 veces al año, el Consejo de Administración cada 15 días, la Junta de Vigilancia una vez al mes y

el Comité de Producción una vez al mes o cuando sea necesario.

Todas las instancias de dirección levantan sus respectivas actas y los acuerdos se colocan en

un cuadro o matriz, donde aparece el acuerdo bien definido, con su responsable, colaboradores y plazos de ejecución.

Según del libro de actas y acuerdos de la Asamblea General en que se constituyó la Central, el Consejo de Administración está formado por los siguientes miembros:

Presidente: Roberto Betanco Olivas

Vicepresidente: Celso Montalván

Secretaria: Maribel Obregón

Tesorera: Rosario Morales

Vocal: Karelia Cruz

Para la dirección de las operaciones se cuenta con una gerencia, quien administra los recursos encomendados por el proyecto y el Consejo de Administración. En el organigrama que se presenta a

continuación se aprecia mejor la organización y funcionamiento de esta Central:

┌───────────────────────┐ │CONSEJO ADMINISTRACIÓN │ └──────────┬────────────┘ ┌────────┴─────────┐ │ GERENCIA │ └────────┬─────────┘ ┌────────────────┐ │ │ Contador ├────────────┤ └────────────────┘ │ │ ┌────────────────┬───────┴────────┬────────────────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ │ Planta │ │ Planta de │ │ Granja │ │ Granja │ │Derivad Lácteos │ │Concentrados │ │ Avícola │ │ Porcina │ └────────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘ Pollos Huevos

Las labores administrativas y gerenciales se realizan en las oficinas de la Granja Integral,

ubicada a 300 metros del Empalme de Palacagüina. Aquí ejerce sus funciones un gerente, apoyado

por un contador y el personal a cargo de los trabajos directos de la granja. Este gerente dirige también las operaciones de comercialización con apoyo de la Oficina de Comercialización

Campesina de FECODESA desde Managua y lleva todo lo relacionado a los servicios de créditos a los asociados.


6.2. Situación administrativa a nivel de las cooperativas de base

Actualmente, ninguna de las cooperativas de base cuenta con una oficina propia, ni generan

ningún tipo de empleo. A pesar de esto, la totalidad de las cooperativas realizan declaraciones fiscales y cuatro de éstas poseen cuentas bancarias propias, pero sólo 2 de ellas llevan un control

total de su finanzas de forma contable, que son la Cooperativa 13 de Junio y la Cooperativa Unión y

Progreso; esto les ha facilitado la gestión de recursos frente a las financieras privadas.

Situación administrativa de las Cooperativas de COOPAL

Cooperativa de Base Oficinas Operación

en Red Empleados

Estados

Financ.

Declaraciones

Fiscales

Cta.

Banc.

13 de Junio 0 1 0 1 1 1

Mi única esperanza 0 0 0 0 1 1

Nueva Esperanza 0 1 0 0 1 1

Unión y Esfuerzo 0 1 0 1 1 1

Unión y Progreso 0 0 0 0 1 0

TOTAL GENERAL: 0 3 0 2 5 4


La percepción de los directivos de cooperativas de base sobre el desempeño, es “muy buena”, debido a la capacidad para la gestión de crédito y la apropiación que tienen los socios del

cooperativismo. A pesar de esto, aún enfrentan ciertas dificultades, como por ejemplo, la falta de fondos para promover la producción y las dificultades de siembra por la escasez de agua en las

zonas secas.

Percepción del desempeño de las Cooperativas de Base

Cooperativa de

Base Deficiencias Alcances Percep.

13 de Junio Falta de fondos y dificultades de comunicación

3

Mi única esperanza Recibimos poco apoyo de la central y tenemos poco acceso a crédito

3

Nueva Esperanza La cooperativa presta el servicio de crédito a socios y no socios, nos hemos apropiado del cooperativismo

5

Unión y Esfuerzo Apropiado del cooperativismo 4

Unión y Progreso Dificultades de cosecha por la zona seca 4


La estrategia de acompañamiento del Programa Productivo Alimentario del CIPRES, consiste en lograr que las organizaciones incorporadas al programa, alcancen un proceso de concentración y

capitalización recorriendo el circuito económico de la cadena productiva y comercial. Los eslabones

que se abordan son: organización social y productiva, producción alimentaria y comercial, gestión financiera y formación de Cajas Rurales de ahorro, crédito y consumo. Otros eslabones son el

procesamiento agroindustrial a pequeña escala, acopio y comercialización local y nacional, exportación y reinversión.

Para la COOPAL esta estrategia de acompañamiento se realizó dentro del ámbito del proyecto “Programa de Organización Productiva Rural, Alfabetización y Fortalecimiento Institucional en el

municipio de Palacagüina, departamento de Madríz”, habilitado por ACSUR y CIPRES.


El Programa Productivo Alimentario y Agroindustrial cumplió con la rehabilitación de la

producción de pequeños productores en base al mejoramiento de la producción de alimentos y el procesamiento de los excedentes para la comercialización en los mercados locales. Esto se

fundamentó en la viabilidad y factibilidad económica y financiera del sistema de producción campesina de la zona y de la Granja Integral Comunitaria, como las principales bases del desarrollo

de las actividades avícolas, porcinas y bovinas, para alcanzar un volumen de operaciones y de competitividad de sus productos en el mercado.

La investigación de campo determinó la continuidad de esta estrategia de trabajo, pero esta

vez desarrollada desde la Federación de Cooperativas para el Desarrollo (FECODESA), lográndose

identificar 7 proyectos en ejecución que benefician a 187 asociados enfocados principalmente hacia los siguientes productos y servicios:

Proyectos en Ejecución

Cooperativa de

Base Proyectos Producto o servicio Benef.

Financ.

C$

13 de Junio Apoya a la producción Semilla de frijol y mecanización 43 190,705

Mi única esperanza Acopio COMUNES R.L Servicio de acopio de grano 35 28,875

Nueva Esperanza Fondo revolvente Crédito en efectivo 20 25,000

Fondo revolvente Crédito en efectivo 27 15,000 Unión y Esfuerzo

Becas técnicas Becas 6 12,000

Construcción de oficina Crédito para oficinas 54 40,000 Unión y Progreso

Cultivo de Uvas Financiamiento del cultivo de uva 2 12,000

TOTAL GENERAL: 187 323,580


Debido a las condiciones climáticas y de suelos de la región donde se ubican las cooperativas de base, las comunidades son afectadas por los cambios climáticos, desde sequías en las planadas

a inundaciones o estancamiento de agua en los bajíos, que deterioran los cultivos.

Las cooperativas de base en su mayoría son productoras de granos básicos y sólo una realiza actividades de carácter agropecuario. La oferta de frijol asciende a unos 2 mil quintales anuales, de

los cuales sólo el 30% se destina al comercio, ya que constituye una parte importante de la dieta familiar de los socios, que es la razón principal para la producción del grano.

En el caso de la oferta de maíz, ésta asciende también a unos 2 mil quintales,

caracterizándose por una mayor retención del producto por parte las familias, debido a que los precios en el mercado son relativamente muy bajos y resulta más barato guardar el producto para el

autoconsumo que comprarlo, lo que permite intercambiarlo o venderlo de forma segmentada durante el año; asegurando de esta forma la alimentación de la familia.

COOPAL: Volumen de oferta de productos agrícolas

Cooperativa de Base Frijol rojo Maíz Sorgo millón

13 de Junio 300 400 100

Mi única esperanza 240 300 200

Nueva Esperanza 150 500 240

Unión y Esfuerzo 144 240 480

Unión y Progreso 1,200 480 810

Total general (QQ) 2,034 1,920 1,830

Rend. Promedio 15 25 25

Área promedio siembra 136 77 73


En lo que respecta a la producción ganadera, el 30% de las familias disponen de ganado

vacuno, del cual obtienen beneficios de la leche y la venta de ganado. Adicionalmente se da la crianza de cerdos y de aves. Todas estas actividades son apoyadas desde la Unidad Central de la

COOPAL.

Para el desarrollo de la oferta productiva de las familias asociadas, COOPAL tiene

capacidades para la prestación de servicios de crédito con un fondo de aproximadamente 700 mil córdobas, el cual tiene dos fuentes de financiamiento: el Fondo de Crédito Rural, quien aporta una

línea para la intermediación de 500 mil córdobas a partir del 2007, y por otro lado, la constitución del fondo semilla de 103 mil córdobas, originado en el Programa Productivo Alimentario (PPA) en cada

una de las cooperativas con los siguientes volúmenes:

Fondo de Crédito Revolvente del Programa Productivo Alimentario

Comunidad Nombre de la Cooperativa Caja/Banco Crédito Total C$

Cusmaji y Concepción Coop.13 de Junio 12,600.00 7,800.00 20,400.00

Ducualí, Las Torres Coop. Multisectorial Progreso 21,000.00 20,700.00 41,700.00

Jocote, Riíto arriba Coop. Mi Única Esperanza 15,000.00 10,500.00 12,000.00

La Tuna, Los Arados Río Arriba, La Calera

Coop. Nueva Esperanza Palacagüina

2,345.38

16,326.00

18,671.38

Río Abajo, Musulí Coop. Unión y Esfuerzo 8,470.70 1,850.00 10,320.70

TOTAL GENERAL 45,916.08 57,176.00 103,092.08

Sumado a las capacidades de las familias campesinas y los proyectos en ejecución, la Central de Cooperativas COOPAL dispone de capacidades colectivas, alrededor del la Granja Integral

Comunitaria, la cual constituye la base del desarrollo agroindustrial. Esta Granja está equipada con lo siguiente:

UNIDADES DE

INVESTIGACION

PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION

VERTICAL CAPACIDADES DE INTEGRACION

COOPAL

ü Planta procesadora de derivados lácteos ü Galeras para el engorde y un matadero de pollos ü Crianza, desarrollo y engorde de cerdos ü Planta de alimentos balanceados

ü Granjas familiares

Entre los principales escenarios de mercado que se le presentan a las cooperativas en el corto y mediano plazo están:

PRODUCTOS EN LA

RED

EMPRESAS CON

PRACTICAS

COMERCIALES

ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA DEMANDA

Granos básicos (maíz, frijol)

COOPAL ü Semilla de frijol rojo o negro, mercado nacional ü Frijol negro para el mercado del Caribe y Venezuela

Leche y derivados lácteos COOPAL ü Mercado de la Región Norte y Las Segovias ü Mercado potencial en los países de Mesoamérica

Carne de aves y cerdos COOPAL

ü Cobertura limitada a la región de Las Segovias ü Mercado potencialmente extensible ü Alta competencia de avícolas tradicionales ü Bono Productivo del Programa Hambre Cero

En el período del 2004 al 2006, las operaciones de la granja fueron dedicadas a la explotación

del pollo de engorde, esto demandó mayores esfuerzos por parte de la cooperativa debido al alto

nivel de competencia con las empresas transnacionales, pero logró posicionarse en el mercado de las localidades de Palacagüina, Pueblo Nuevo y sus alrededores. No obstante, con el inicio del

Programa Hambre Cero, impulsado por el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) y como parte del plan de FECODESA, a partir del 2008 se inició un plan de crianza y desarrollo de

más de 200 cerdos anuales para realizar entregas al Bono Productivo.


En perspectiva y frente a nuevos escenarios de mercados nacionales y externos, la oferta de

COOPAL se puede estructurar con los siguientes productos:

Oferta de productos agrícolas, ganaderos y derivados

Tipos de Productos Conceptos

Unidad de

medida Año 1 Año 2 Año 3 +

Oferta de semilla de siembra

Semilla de frijol rojo/negro QQ. 500 500 500

Oferta de semilla comercial

Frijol negro/negro QQ. 2000 5000 5000

Maíz o sorgo (alimentos balanceados) QQ 3,500 7,500 10,000

Oferta de ganado vacuno,

porcino y ovino

Novillos de engorde (familias) Cbz. 100 150 200

Derivados lácteos Lbs./año 3,000 5,000 7,500

Cerdos de engorde Cbz. 1,000 2,000 4,000

Oveja Pelibuey Cbz. 100 200 300

La investigación arrojó que la integración del sistema productivo de las familias, a las capacidades que tiene la granja comunitaria, es de un 35%. Esto se debe a que las familias sólo

ofertan productos agrícolas y la planta está haciendo el proceso de crianza, desarrollo y engorde.

Percepción sobre la integración del sistema de ganadería menor de la COOPAL

en la cadena de comercialización y de valor del rubro


Unidades de

Investigación Rubro

comercial

% de los

productore

s activos

% Área

promedi

o del

cultivo

%

Volumen

producto

principal

Coop.

%

Empleo

MO

familiar

% Valor

comercial

sobre el

VBP Total

Percepció

n s/

Integració

n Sistema

Productivo

Ganado menor

100% 5% 49% 8% 15% 35% 6.- Central COOPAL

Maíz –frijol 87% 2 30% 55%

Promedio 45%

A pesar de la baja integración del sistema en su conjunto, en el mediano plazo lo que se persigue es estructurar el siguiente modelo de agroindustria de la ganadería menor a partir de los siguientes

elementos de la cadena:


Modelo potencial: COOPAL (Granja Integral de Ganadería Menor)

9. Resumen económico y financiero

L@s asociad@s han contribuido al patrimonio de la cooperativa con sus aportaciones, las que

son registradas en el libro de asociad@s, entregándosele a cada socio un recibo por la cantidad aportada. Aún no tienen los certificados impresos, pero su elaboración ya está en el plan de trabajo,

según explicó en una entrevista Don Robert Betanco, Presidente de la Central de Cooperativas.

Según el Estado Financiero elaborado a septiembre del 2008, al que se tuvo acceso, los

indicadores de la Central de Cooperativas no están debidamente desarrollados, debido al proceso de implementación y montaje del proyecto de la Granja Integral Comunitaria, la que se constituye

como el principal activo y base del desarrollo en la zona de Palacagüina, en conjunto con otros proyectos similares en la localidad de Pueblo Nuevo (a 20 kilómetros) y el proyecto de semilla

certificada de frijol para siembra.

Una vez hechos los arreglos en la transferencias de activos del proyecto de Granja Integral

Comunitaria, el patrimonio neto de COOPAL asciende a un poco más de 237 mil dólares, más los beneficios adicionales que puedan generarse a favor de los y las asociados, estimándose un per

cápita por Certificado de 915 dólares, que representa el factor de capitalización establecido por el

momento.

Acopio de granos (sorgo-maíz, soya)

Concentrados pollos, cerdos y vacuno

Comercialización y consumos interno

Acopio de leche Planta Láctea (Derivados)

Comercio nacional

Crianza y desarrollo de cerdos

Comercio nacional Bono Productivo

Crianza y desarrollo de pollos

Mataderos de Pollos

Comercialización

235

EMPRESA

TIPO DE INTEGRACION


DEPARTAMENTOS

MUNICIPIO

DIRECCION

TELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPAL

PRODUCTO SECUNDARIO

AGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial






Activos fijos - - 161.4 39.7% Estructuracion del Activo Circulante 0% 0% 60% 60%

Depreciacion 0.0 0.0 0.0 0.0% Endeudamiento total 0% 0% 42% 30%

Total Activo Fijo - - 161.4 39.7% Rendimiento Activos Totales 0.00 0.00 0.03 1.00

Total Activo - - 406.8 100.0% MARGEN DE OPERACIONES

PASIVO Margen Bruto 0.0% 0.0% -58.9% 25.0%

Total Pasivo Corriente - - 169.7 41.7% Margen Operacional 0.0% 0.0% -105.5% 10.0%

Total Pasivo Fijo - - - 0.0% Margen Neto 0.0% 0.0% 79.1% 6.0%

Total Pasivo - - 169.7 41.7% Gastos admon/ Ing Op 0.0% 0.0% 46.6% 10%

PATRIMONIO


Donaciones 0.00 0.00 61.39 15.1% Rentabilidad Economica (R.O.I) 0.0% 0.0% -2.7% 15.0%

Beneficio neto acumulado 0.00 0.00 8.22 2.0% Rentabilidad Financiera 0.0% 0.0% 3.5% 12.0%

Total Patrimonio - - 237.0 58.3%

Total Pasivo y Patrimonio - - 406.8 100.0% RAZONES AGREGADAS



Ventas - - 10.4 100.0% % Transferencias x servicios 0.0% 0.0% 3.5%

Costo y gastos de Ventas - - 16.5 158.9% Sub-total Transferencias 0.0% 0.0% 5.5%

Utilidad Bruta - - 6.1- -58.9% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administracion - - 4.8 46.6% Rentabilidad Economica Agregada 0.0% 0.0% -2.6% 15.0%

Utilidad Operativa - - 11.0- -105.5% Rentabilidad Financiera Agregada 0.0% 0.0% 3.7% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) - - 19.2 184.6%

Utilidad neta - - 8.2 79.1% APALANCAMIENTO



Transferencias de precios #¡DIV/0! 0.0 0.0 0.0% Apalancamiento total 0.00 0.00 4.39 2.2

Transferencias de servicios #¡DIV/0! 0.0 0.6 100.0% Punto de equilibrio 0.0% 100.0% 73.0% 60.0%

Total #¡DIV/0! 0.0 0.6 100.0% Punto de equilibrio total 0.0% 100.0% 77.2% 65.0%

CENTRAL DE PALACAGUINA

CENTRAL

Granos básicos

Crianza, desarrollo y engorde de aves y cerdos

REGION DE LAS SEGOVIAS

PALACAGUINA

Ganadería menor

Entrada a Palacagüina 300 mts. hacia el oeste

MADRIZ

Evolución de la Rentabilidad CENTRAL COOPAL

-5%

0%

5%

10%

2004/05 2005/06 2006/07


236

10. Conclusiones, consideraciones y análisis de oportunidades

De las organizaciones cooperativas estudiadas, la COOPAL es la organización más joven.

Esta organización forma parte del proyecto de la Federación de Cooperativas para el Desarrollo

(FECODESA), que incorpora también a otras Centrales similares a COOPAL. FECODESA aglutina a

más de 130 Cooperativas de Base con una membresía total de 3,585 miembros, de los cuales el

49% son mujeres. De la membresía total, COOPAL aglutina a 5 cooperativas de base y 259

miembros que están en su área de influencia que es Palacagüina, departamento de Madriz.

El proyecto de COOPAL está destinado al desarrollo de la cadena de Granjas Integrales, una

idea que nace con el Programa Productivo Alimentario del CIPRES con la finalidad de explotar

pollos de engorde, derivados de la leche, crianza y desarrollo de cerdos. A esto se le suma todo el

conjunto de servicios hacia los miembros de sus cooperativas, con el propósito de consolidar

capacidades de aprovisionamiento que actualmente se desarrollan de una manera tecnificada a

nivel de las granjas.

Actualmente, el acondicionamiento de los factores productivos, agroindustriales y gestión del

mercadeo, tiene un desarrollo medio, donde es una prioridad la incorporación de los sistemas

productivos de sus asociados con fines agroindustriales y el acceso a los mercados. Por el

momento, esto descansa en las oportunidades que le presentan el aprovisionamiento de cerdos al

Bono Productivo del Programa Hambre Cero, y la colocación de diversos productos en los canales

de comercialización de FECODESA, particularmente en el Centro de Comercialización Campesina

en Managua.

Adicional a los productos finales, la granja también genera productos intermedios, como

alimentos balanceados, gas metano a partir del biodigestor para el funcionamiento de los procesos

de transformación en la granja integral, y suero para alimento de cerdos.

Algunas de las particularidades del modelo COOPAL, se destacan en este análisis FODA que

se presenta a continuación:


• Integración de la cadena agroindustrial

• Alto nivel de estructura directiva

• Reproducción de experiencia

• Alta identidad humana

• Falta de producción local.

• Falta de integración de la cadena.

• Control administrativo y técnico.

• Mercadeo y canales alto valor agregado.

• Poca producción de leche

• Validación de GID* como estrategia de desarrollo y como enfoque social y cultura empresarial.

• Reactivación de la ganadería menor.

• Profundizar los aspectos de género.

• Efectos multiplicativos de la asociatividad y la competitividad.

• Acceso limitado al mercado.

* Granja Integral Comunitaria


VII. Unión de Cooperativas Agropecuarias San Ramón (UCA San Ramón)


1.1. Generalidades

a.- Nombre de la Organización: Unión de Cooperativa Agropecuarias Augusto César

Sandino R.L.

b.- Actividad económica: Agropecuaria y servicios financieros.

c.- Dirección: Municipio de San Ramón, Matagalpa.

d.- Fecha de constitución: 4 de abril de 1992

e.- Naturaleza jurídica: Cooperativa de segundo grado.

f.- Membresía: 1,080 asociados, integrados en 21 cooperativas, con un

37% de mujeres.

g.- Representante legal: Margaríto Espinoza.

h.- Gerente General: Blanca Rosa Molina.


INDICADORES Periodo 2004/05 Periodo 2005/06 Periodo 2006/07

BALANCE GENERAL (000 US$)

Total Activos 1,411.3 1,740.3 1,995.3

Total Pasivos 637.9 959.3 1,245.3


ESTADO DE RESULTADOS(000 US$)

Ingresos 294.8 24.7 378.1

Utilidad Bruta - 4.1 - 161.6 177.0



Transferencia de precios 28.3% 47.2% 39.3%

Transferencia de servicios 15.5% 14.6% 20.8%


Rentabilidad Económica -3.5% -17.5% 10.4%



No. De Certificados (No. Asociados) 1,080 1,080 1,080

Utilidad agregada (US$/Certificado) 124.7 43.5 182.7

Valor x certificado (US$/Certificado) 716.1 723.2 694.4

1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja

de percibir por vender o prestar servicios a los asociados.




La Unión de Cooperativas

Agropecuarias Augusto César Sandino R.L. (conocida como UCA-San Ramón), se

encuentra ubicada en el municipio de San

Ramón, departamento de Matagalpa. Da cobertura a 17 comunidades de ntro del

municipio en las que se aglutinan 21 cooperativas con 1,080 asociados

34 de los

cuales el 37% son mujeres.

La UCA es parte del Consorcio de Cooperativas que conforman la Central de

Cooperativas del Café del Norte (CECOCAFEN), una organización

cooperativa de tercer grado que aglutina a otras 10 cooperativas de segundo y primer

grado de los departamentos de Matagalpa

y Jinotega, que integra a más de 2,800 productores y productoras.


Según historia Don Margarito Espinoza, actual presidente del Consejo de Administración, las cooperativas que integran la UCA-San Ramón se formaron en la década de los años 80, con la

puesta en marcha de la Reforma Agraria. En la década siguiente, a partir de 1990, muchas se aglutinaron en la UCA-SAN RAMON y en otras organizaciones de la zona, con la finalidad de auto

defender las tierras asignadas por medio de la Reforma Agraria, de los ex dueños, quienes reclamaban las propiedades y promovían juicios con la pretensión de desalojar a los cooperados,

naciendo la UCA específicamente el 4 de abril de 1992.

Continúa diciendo Don Margarito, que en ese momento la UCA fue organizada para la defensa

de la propiedad de los asociados. Posteriormente se dan cuenta que eso para las cooperativas era insuficiente, entonces el siguiente paso fue la búsqueda de fondos económicos para trabajar, para

seguir apoyando la actividad del café, la actividad de los granos básicos y su comercialización.

La UCA-SAN RAMON progresó así hasta 1997, cuando muchas otras cooperativas se unieron

para mejorar su acceso a los mercados, proveer servicios sociales y asistencia técnica a sus socios, impulsando con las otras cooperativas de la zona la constitución de CECOCAFEN.

Con esta iniciativa, se logra concentrar al movimiento cooperativo de la zona y acelerar los

procesos de legalización de las cooperativas agropecuarias, tarea ardua y costosa que se ha

extendido hasta comienzos del 2008, y que difícilmente pudieran haber asumido las cooperativas de base por si solas.

En resumen, el desarrollo de la UCA esta vinculado a todo un proceso de concentración de las

empresas cooperativas alrededor de la defensa de la tierra y proyectos de acceso a mercados, todo con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de los asociados.

34. Datos de los miembros de la Unión fueron facilitados por la Administración de la UCA-San Ramón.



De las 21 cooperativas que incorpora la UCA SAN RAMON y sus 1,080 asociados, la visita de

campo sólo pudo dar cobertura a 16 cooperativas. De los 1,080 asociados el 37% son mujeres. Cooperativas de Base de UCA-San Ramón

Cooperativa de Base Actividad Comunidad Const. Reconst. F M Total

1. Amigos de Bon Café Santa Lucía 1997 0 11 10 21

2. Café Orgánico Café El Horno / La

Corona 0 0 8 67 75

3. Danilo González Granos Básicos La Reina 1986 0 20 32 52

4. Décimo Aniversario --- San Juan 0 0 45 63 108

5. Darío Gutiérrez Cardoza Café La Pita 1986 0 2 14 16

6. El Privilegio Granos Básicos El Roblar 2000 0 22 0 22

7. Francisco Javier González Granos Básicos San Pablo 1986 0 2 23 25

8. Francisco Javier Sáenz Café La Pacayona 1993 0 16 40 56

9. Isabel Granados Granos Básicos San Pablo 1990 0 6 18 22

10. José Santos Mendoza --- Pueblo Viejo 0 0 21 23 44

11. La Hermandad Agropecuario Yasica Sur 1997 0 9 11 20

12. La Laguna Granos Básicos Pueblo Viejo 1997 0 23 22 45

13. La Pita Agropecuario Laguna Seca 1999 0 11 20 31

14. Pedro Joaquín Chamorro --- Yúcul 0 0 10 39 49

15. Pedro Sandoval Granos Básicos El Naranjo 1983 0 4 4 8

16. Ramón García Granos Básicos El Trentino 1990 0 8 18 26

17. Daniel Teller Paz Café El Roblar / Yasica Sur

0 0 11 7 18

18. Silvio Mayorga Café Santa Lucía 1990 0 10 5 15

19. Simón Bolívar Granos Básicos Siare 1989 2008 4 24 28

20. Sixto González Café Yúcul 2000 0 5 15 20

21. Sofía Sánchez Café Yúcul 1990 0 9 5 14

Total general de Miembros de UCA-San Ramón: 397 683 1,080


5. Capital Humano

“Tenemos muchos líderes fundadores del cooperativismo en la zona”, dice Don Margarito

Espinoza. Sólo en la UCA, tenemos por ejemplo a Doña Blanca Rosa Molina, Alejandro García Zeledón, Ramón Vanegas, Rogelio Muñoz, Colichito Díaz, Don Carmelo Godínez, Valentín

Rodríguez, Mayra Gámez, esos son fundadores del cooperativismo y están en los órganos de dirección de las cooperativas de base”.

Para conocer las capacidades sobre el desarrollo humano en la zona, la encuesta se realizó a 78 asociados de las cooperativas de base, con las siguientes particularidades:

a) En primer lugar, se presenta que un 41% de los asociados entrevistados son menores de 40 años, con un cuadro familiar promedio de 5 miembros.

b) Casi un 50% (47%) son analfabetas funcionales, o sea que leen y escriben con mucha dificultad, identificándose un sector de analfabetas de un 33%, lo que viene a representar un sector

poblacional con amplias limitaciones escolares y académicas.

c) En lo que respecta al acceso a los servicios básicos. De la población estudiada, un 17% dice no

tener acceso a ninguno a los servicios básicos (agua potable, energía, salud y educación). El

servicio más accesible es la educación primaria (86%). Los servicios de salud sólo están


disponibles en la zona para un 22% de la población estudiada, tienen acceso a la energía

eléctrica sólo el 50% y al agua potable el 59%.

d) El 92% de los encuestados son dueños de la tierra, con un promedio de 14.2 manzanas por

asociado. Aunque las mujeres poseen un rango promedio de tenencia superior al de los hombres, casi el 100% de los hombres entrevistados son dueños, mientras las mujeres lo son en

el 87%.

e) La principal actividad de la zona y de los cooperados es la agropecuaria, de la cual dependen un

97 % de los entrevistados. Sólo un 8% dijo tener actividades económicas adicionales, sobresaliendo el 3% que viven del comercio, el 1 % como asalariados, y el 1% recibe remesas

familiares.

f) En cuanto a las actividades productivas generadoras del ingreso familiar, el 52% se dedican a la

actividad cafetalera, el 46% a la producción de maíz, frijoles y hortalizas.

g) Desde el punto de vista organizacional, la encuesta revela que el 42% de los asociados a la

UCA, tienen mas de 15 años de estar en el movimiento cooperativo, y sólo un 15% tienen menos de 5 años. Con esta información se deduce que la mayoría de agremiados son voto duro del

cooperativismo.

h) Sujeto a lo anterior, se puede revelar que el 53% de los entrevistados han sido parte de

propuestas para asumir cargos directivos, en lo que se destaca un 22% de mujeres. Cabe

destacar que el 83% de los entrevistados asumieron los cargos para los que fueron elegidos en los órganos de dirección; dentro de los cuales se pudo determinar que 16 fueron electos como

presidentes (4 mujeres y 12 hombres). Situación que viene a ser representativa en cuanta a la calidad de la muestra.

i) El 55% de los entrevistados, dice no hacer vida comunitaria. Esta expresión, relativamente negativa, según las condiciones de convivencia, tiene alguna relación al modo de vida y las

condiciones económicas del sector de productores de granos básicos.



Los principales miembros directivos de la empresa cooperativa que rigen para el periodo 2006-

2008, son los siguientes:


Presidente Margarito Espinoza M

Vicepresidente Mayra Gámez Hernández F

Tesorero Carmelo Godínez M

Secretario Juan José López González M

1er Vocal Valentín Rodríguez M

Igualmente, la empresa cooperativa posee una Junta de Vigilancia compuesta por los

siguientes miembros:


Coordinador Ramón Vanegas M

Secretario Sebastián Mairena M

Vocal Thelma Álvarez F


Además se cuenta con otras estructuras de gestión cooperativa, como la Comisión de

Educación coordinada por la Cra. Mayra Gámez Hernández y un Comité de Crédito conformado por tres miembros, Imelda Rayo, Genara Pérez y el Cro. Alejandro García Zeledón como coordinador.


Para tratar los aspectos Administrativos, el Consejo de Administración ha desarrollado lo que

se llama Consejo Ampliado; ahí participan, junto al Consejo de Administración, todos los otros

órganos de dirección, incluyendo la Gerencia General, quien informa sobre la marcha de los proyectos y el plan de trabajo del equipo técnico.

Los aspectos administrativos y gerenciales, los asume Doña Blanca Molina, con amplia

trayectoria en la coordinación del Consejo de Administración y con amplia experiencia en la comercialización del café.

Las oficinas de la UCA, se localizan en San Ramón, frente al parque de la localidad, donde se

involucran 30 personas en tareas de carácter administrativo, dependiendo de una Gerente, quien cumple con activar la marcha del proyecto de servicios a los productores, en el acopio, el

procesamiento agroindustrial y la comercialización.

Personas clave para alcanzar las metas de la UCA-SAN RAMON, y cargos que desempeñan:

Nombres y Apellidos Cargo

Blanca Rosa Molina Torres Gerente General

Mirna Blandón Lumbí Administradora

Norman Leiva Granados Contador

Blanca Olga •dmón.•o Morales Cajera/Recepcionista

Claribel Delgado Castro Conserje

Jorge Montes Castaño Conductor

Paz García Vigilante

Yadira Montenegro Cavaría Capacitadora

Harold Molinares Huerta Capacitador

Abraham Zeledón López Proyectos

Pedro Antonio Mairena Proyectos

Armengol •dmón. Alonso Asesor Legal

Heriberto Armas Picado Crédito

Moisés Pérez Pérez Crédito

María Luisa Mora Gómez Técnico Agricultura Sostenible

Yorleni Espinoza Alaniz Técnico Café

Omar Chacón Mairena Técnico Café

Marcos Zeledón Gutiérrez Técnico Ganado

Darling Campos Rayo Coordinadora Proyecto Ecoturismo

6.3. Situación administrativa a nivel de las cooperativas de base

Otros de los aspectos examinados, fue el desarrollo alcanzado por las cooperativas de base,

en lo que respecta a los aspectos administrativos, y el manejo y reconocimiento de sus debilidades internas. Como cooperativas individuales, sólo 7 cooperativas poseen oficinas propias. Entre éstas,

sólo la Cooperativa La Hermandad posee empleados, siendo 2 administrativos y 10 operarios del

Beneficio Húmedo; este hecho le ha permitido llevar un control total de los Estados Financieros de la Cooperativa y ser una de las siete cooperativas que realizan tales operaciones contables. En tanto

sólo 4 de las 21 cooperativas entrevistadas poseen como cooperativa, una cuenta bancaria que facilite la captación de los recursos propios.


Situación Administrativa del las Cooperativas de UCA-San Ramón

Cooperativa

de Base Oficinas

Operación

en Red

Personal

•dmón.. Empleados

Estados

Financieros

Declaración

Fiscal

Cta.

Banc.

Amigos de Bon 0 0 0 0 0 0 0

Danilo González 1 1 0 0 1 1 1

Darío Gutiérrez Cardoza 1 1 0 0 1 1 0

El Privilegio 1 1 0 0 0 0 1

Francisco Javier González 1 1 0 0 0 0 0

Francisco Javier Sáenz 0 1 0 0 0 0 0

Isabel Granado 0 1 0 0 0 0 0

La Hermandad 0 0 2 12 1 1 1

La Laguna 0 1 0 0 0 0 0

La Pita 0 0 0 0 0 0 0

Pedro Sandoval 0 1 0 0 0 0 0

Ramón García 0 1 0 0 0 1 0

Silvio Mayorga 0 0 0 0 1 1 0

Simón Bolívar 1 1 0 0 1 1 0

Sixto González 1 1 0 0 1 1 1

Sofía Sánchez 1 0 0 0 1 1 0

TOTAL GENERAL: 7 11 2 12 7 8 4


Indagar sobre el desempeño de las cooperativas de base a nivel de los asociados no es tan difícil. Se percibe una gestión administrativa “Regular” en gran medida, porque los socios de las

cooperativas no se han logrado encauzar en un orden más empresarial. La dificultad para obtener crédito, la personería jurídica y el analfabetismo, son parte de las causas que originan una situación

administrativa poco desarrollada, pues inciden en la dificultad de realizar cambios a nivel de los

Consejos Administrativos.

Sin embargo, algunas de las cooperativas perciben que gracias a que se encuentran

organizados, tienen un mayor acceso a participación en proyectos, han alcanzado una mayor estabilidad económica, pues ya están libres de deudas, gracias a las facilidades para obtener un

mayor número de créditos por parte de las financieras.

Percepción del Desempeño de las Cooperativas de Base

Cooperativa de Base Deficiencias Alcances Percepción

Amigos de Bon Somos dependientes de la UCA y nos endeudamos a gran escala

3

Danilo González Empoderamiento del Cooperativismo y facilidad de gestión (crédito)

4

Darío Gutiérrez Cardoza Empoderamiento del Cooperativismo 4

El Privilegio Empoderamiento del Cooperativismo 4

Francisco Javier González Incumplimiento de crédito por parte de los socios

La cooperativa esta libre de deudas y es sujeto de crédito

3

Francisco Javier Sáenz Altos niveles de analfabetismo 3

Isabel Granado No hay empoderamiento del Cooperativismo

0

La Hermandad Falta de Crédito y Oficina Empoderamiento del Cooperativismo 4

La Laguna No hay empoderamiento del Cooperativismo

2

La Pita No hay empoderamiento del Cooperativismo

1

Pedro Sandoval No hay empoderamiento del Cooperativismo

2


Cooperativa de Base Deficiencias Alcances Percepción

Ramón García Poco empoderamiento del Cooperativismo

Las tierras están legalizadas 3

Silvio Mayorga Falta Alfabetización en la Cooperativa

3

Simón Bolívar Nos estamos librando de las deudas 4

Sixto González Nos libramos de las deudas pasadas y los socios se apoderan del cooperativismo

4

Sofía Sánchez La cosecha no cubre los costos de vida

3


Se lograron conocer 7 proyectos en ejecución dentro de las cooperativas asociadas a la UCA-

San Ramón. Entre estos hay proyectos productivos, como la creación de un crédito para la recepa del Café, la construcción de un beneficio húmedo, la compra de semilla mejorada de frijol y la

ejecución de prácticas forestales en las zonas de producción. Existen otros proyectos de índole social como el financiamiento de 16 viviendas por parte de la cooperativa Dennis Gutiérrez y la

creación de una Finca Ecoturística dentro de la ruta del café, en la finca de la cooperativa La

Hermandad.

Proyectos en Ejecución

Cooperativa de

Base Proyectos Producto o Servicio Benef.

Financ.

C$

Cambio de Cepado Crédito de Renovación de café 3 154,000 Dennis Gutiérrez

Vivienda Financiamiento 16 61,600

Beneficio Húmedo Secado de Café 11 154,000 La Hermandad

Finca Ecoturística Turismo 15 385,000

La Laguna Ciclo de Siembra Semilla de Frijol 8 2,695

Centro de Acopio Servicio de Acopio y

comercialización 26 6,000

Ramón García

Prácticas Forestales Arborización 13 5,000

TOTAL GENERAL: 92 768,295


La Unión cuenta con una oferta productiva de café pergamino equivalente a 20,845 qq, siendo

uno de los productos de mayor rentabilidad en la zona comercializado por la Unión a través del mercado justo, obteniendo un mejor pago de los créditos otorgados por la misma UCA a un interés

promedio el 4 al 14 por ciento, dependiendo de la clasificación del productor (A, B, C, D) y del producto al cual esta destinado el crédito. Este es un criterio que es aplicado sólo a los socios de la

Unión por todos los préstamos otorgados.

El Frijol Rojo es otro de los productos importantes; la oferta alcanza los 13,000 quintales,

siendo que el 60% es destinado al consumo y el restante 40% al comercio, por lo general sin intermediación de la UCA, debido a que la misma no consigue mercado. Uno de los problemas que

sufren los agricultores son los constantes cambios climáticos que afectan a los cultivos, provocándoles considerables perdidas por la requema, así como el surgimiento de plagas.

En tanto, el maíz presenta una oferta de 19,500 quintales, el cual sufre, además de los efectos climáticos, el problema de bajos precios en el mercado los que por lo general no alcanzan los 200

córdobas por quintal. Por eso, sólo el 37% de lo que se produce es comercializado, optando por la producción de rubros alternos, como el Sorgo que representa una oferta de apenas 138 qq siendo

comercializado casi en su totalidad por los asociados.


Volumen de Oferta de Productos Agrícolas

Cooperativa de Base

Café

Convencional

(pergamino)

Café

Orgánico

(Pergamino)

Fríjol Rojo

(QQ)

Maíz Blanco

(QQ)

Amigos de Bon 600

Danilo González 6,240 5,824 3,900

Dennis Gutiérrez 600 180 120

El Privilegio 800 600 1,540

Francisco Javier González 375 1,500

Francisco Javier Sáenz 9,000 500 1,248

Isabel Granado 264 1,760

La Hermandad 1,200 100 400

La Laguna 2,700 5,400

La Pita 480 1,550 38

Pedro Sandoval 240 400

Ramón García 780 624 100

Silvio Mayorga 140 75 450

Simón Bolívar 765 420 168

Sixto González 600 360 160

Sofía Sánchez 900 119 210

Total general (QQ): 20,845 13,017 19,430 138

Rendimiento Promedio (qq/mz) 16 12 25 25

Area promedio siembra (mzs) 1,303 1,085 777 6

La base del desarrollo agroindustrial de la UCA SAN RAMON para la integración de su

producción agrícola descansa en la alianza con otros cooperativas de la zona dentro de la Central

CECOCAFEN R.L, donde se han realizado las inversiones necesarias para garantizar el acceso a los servicios agroindustriales para el café en el Beneficio el SOL, tanto para producto orgánico como

para convencional, lo que permite a la vez la utilización del canal de comercialización hacia mercados convencionales y mercado justo.

UCA-SAN RAMON: Base del Desarrollo Agroindustrial

Central de Cooperativas Cecocafen

UNIDADES DE

INVESTIGACION

PARQUE INDUSTRIAL DE INTEGRACION

VERTICAL CAPACIDADES DE INTEGRACION

Beneficio seco SOLCAFE-CECOCAFEN Matagalpa (50 mil quintales)

Red de Beneficiado húmedos en cooperativas y a nivel de productores

UCA SAN RAMON

Planta de limpieza y secado de Granos ENABAS - ECOGRANOS para unos 25 mil

quintales entre maíz y fríjol.

En la comercialización, los logros a través de CECOCAFEN parecen ser alentadores para todo el grupo de 11 cooperativas que la componen, incluyendo la UCA-SAN RAMON; estableciéndose

junto al resto de cooperativas cafetaleras un compartimiento en el mercado del café verde, hacia el mercado justo de Europa y Norteamérica. Esto requiere de una alta gestión de mercadeo, que se

realiza a través del consorcio Cafetalero “Grupo CAFENICA”, alcanzando indicadores de

desempeño muy atractivos y en consecuencia promedio de precios superiores, para el café convencional de 20 a 30%.


PRODUCTOS EN LA

RED

EMPRESAS CON

PRACTICAS

COMERCIALES

ACONDICIONAMIENTOS DE MERCADOS Y LA

DEMANDA

CAFÉ VERDE

CENTRAL DE COOPERATIVAS

CECOCAFEN

UCA SAN RAMON Y OTRAS

COOPERATIVA Y UNIONES

ü 28 a 30 clientes anuales (compradores europeos y norteamericanos)

ü 160 a 170 contratos de venta

ü 42% se exportan a Europa y 58% a Norte América.

ü 22% se vende como cafés especiales.

ü 31% van al mercado o comercio justo

ü 31% como café orgánico certificado y

ü 16% como café convencional.

ü Competencia fuerte del producto convencional por parte de CISA-AGRO y ATLANTIC

Para tener una noción de los alcances del desarrollo de la UCA-SAN RAMON, se puede recurrir a los datos de las exportaciones cafetaleras de Nicaragua del 2008, las cuales ascendieron

a 303 millones de dólares a un precio promedio de US$ 138.43/QQ. Oro. En ese año, CECOCAFEN exportó el 2% del valor total de las exportaciones totales cafetaleras y el 13% del valor de las

exportaciones cooperativizadas. Después de PRODECOOP, alcanza el mejor precio promedio: US$ 157 /QQ. oro, determinado por el volumen alcanzado en la producción orgánica con destino hacia

los mercados de Europa y Norteamérica.

Exportaciones de Café 2008

Proporción de CECOCAFEN dentro de las Exportaciones Cafetaleras

EMPRESAS Volumen

QQ.

Valor FOB

Miles US$

Precios

Prome

US$/QQ.

%

Volumen % Valor

% s/

precio

CECOCAFEN 52.7 8,287.9 157.18 2% 3% 114%

PRODECOOP 46.8 7,902.6 168.74 2% 3% 122%

SOPEXXCA 12.5 1,925.7 153.77 1% 1% 111%

OTRAS COOPERATIVAS 81.0 11,704.3 144.44 4% 4% 104%

EMPRESAS NACIONALES 408.3 48,269.8 118.22 19% 16% 85%

TRANSNACIONALES 1,591.7 225,507.6 141.67 73% 74% 102%

TOTAL GENERAL: 2,193.2 303,597.9 138.43 100% 100% 100%

Fuente: CETREX 2008.

Por lo general, las transferencias de beneficios a los productores asociados se dan

anualmente por dos vías: 1) por la captación de precios de venta diferenciados de CECOCAFEN, adelantando de forma directa los excedentes a las cooperativas y estas posteriormente a los

asociados, entre los meses de agosto a septiembre. 2) Los premios abarcan a más de 2,000 productores de café. En promedio, CECOCAFEN transfiere por la vía de excedentes y premios

alrededor de unos 300 mil dólares anuales.


La transferencias de servicios, comprende, además de asistencia técnica, la colocación de

créditos, los que llegan a sumar para todo el consorcio cafetalero de CECOCAFEN unos 6 millones de dólares anuales. El 55% corresponde a anticipos de los clientes y el 45% a créditos nacionales.

De esta manera. Por cada 100 dólares de préstamos, un 75% se destina a las cooperativas asociadas y el 25% a organizaciones no asociadas y productores individuales. En el caso del crédito

a las cooperativas, el 30% es destinado al mantenimiento de los cafetales y el 70% para el acopio.

La carga financiera con que se presta a los agricultores, depende de las fuentes de

financiamiento. Por lo general, la UCA SAN RAMON obtiene y concede préstamos a sus asociados a un 10% para crédito a largo plazo, más un 2% de comisión para cubrir gastos legales y de

administración. El crédito a corto plazo se presta al 14% con una comisión del 2%. Los intereses son

sobre los saldos.

De los 53 mil quintales exportados por CECOCAFEN en el 2008, el 44% proceden de la UCA

SAN RAMON, teniendo como principal destino Norteamérica, seguido por los países europeos de Bélgica y Reino Unido.

CECOCAFEN: Principales Destinos de las Exportaciones de Café, Año 2008

DESTINOS Volumen

Miles QQ.

Valor FOB

Miles US$

Precios

US$/qq.

%

Volumen % Valor

% s/

precio

ALEMANIA 0.38 61.23 161.04 1% 1% 102%

BELGICA 12.57 1802.04 143.37 24% 22% 91%

CHINA 0.42 111.56 266.76 1% 1% 170%

ESPAÑA 1.14 170.12 149.16 2% 2% 95%

ESTADOS UNIDOS 23.65 3914.09 165.49 45% 47% 105%

HOLANDA 0.42 59.03 141.15 1% 1% 90%

IRLANDA 0.42 60.03 143.54 1% 1% 91%

ITALIA 3.36 486.94 144.88 6% 6% 92%

MEXICO 0.38 70.16 184.55 1% 1% 117%

NORUEGA 1.32 179.92 135.98 3% 2% 87%

REINO UNIDO 5.02 843.67 168.11 10% 10% 107%

SUECIA 2.51 375.68 149.72 5% 5% 95%

TAIWAN 1.14 153.47 134.55 2% 2% 86%

TOTAL GENERAL: 52.73 8287.93 157.18 100% 100% 100%


Basado en los hallazgos sobre el desarrollo de las operaciones de CECOCAFEN, se puede definir la Cadena de la UCA-SAN RAMON. Esta se articula dentro de la cadena cooperativa del café

de la Región Norte Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega. La UCA SAN RAMON juega su papel a nivel de

terreno, con aproximadamente el 50% del total de los asociados de la Central de CECOCAFEN, siendo efectivo el desempeño de una parte de las 21 cooperativa asociadas, particularmente las que

producen café.


En lo que respecta a granos básicos, la UCA-San Ramón participa con el 46% de sus

miembros asociados. En función de este potencial, en años recientes, la Cooperativa tiene bajo su dominio el DAP-El Zapote de ENABAS, con la finalidad de acopio, limpieza y secado de granos para

fines de comercialización, disponiendo en su momento de fondos de la cooperación, para cumplir con planes de remodelación y acopio de productos del campo. Actualmente el proyecto carece de

los recursos y de una integración efectiva de los agricultores de granos básicos. Para desarrollar el sistema, se propone estructurar el modelo de trabajo bajo el siguiente esquema:

Modelo potencial: UCA – San Ramón (maíz y frijoles)

Considerando las particularidades de la producción cafetalera y la de granos básicos, la

articulación del Sistema productivo de la UCA SAN RAMON, es de tan solo 46%. Este calculo es el

resultado de combinar los altos resultados en las operaciones con café y bajos volúmenes de

trabajo en los granos básicos a pesar de que la UCA dispone de la infraestructura necesaria para el

impulso de metas productivas en los rubros de frijoles y maíz.

GRADO DE INTEGRACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE UCA SAN RAMON


Rubro Comercial

% de los

productores

Activos

% Area del

Cultivo s/ Mzs

Totales

% Volumen

comercial

Principal

Cooperativo

% Empleo

MO Familiar

% Valor

Comercial

sobre el VBP

Total

Grado de

Integración de

la Cadena

Café 53% 48% 97% 107% 61% 73%

Maíz-frijol 46% 22% 11% 13% 10% 20%

TOTALES 99% 35% 54% 60% 36% 46%

Producto: Café, granos básicos y hortalizas

Maíz y Frijol

Café convencional

Beneficio Húmedo

Acopio de la Producción

Cafetalera Orgánica

Beneficiado Seco (EL SOL)

Comercio justo y Convencional

(CECOCAFEN)

Acopio de maíz y

frijoles

Servicios de

limpieza, secado y almacén

ENABAS

Retención Cosecha


9. Resumen Económico y Financiero

Los indicadores económicos y financieros de la UCA SAN RAMON no son tan atractivos en

términos empresariales. Conforme el volumen de activos disponibles, el volumen de las operaciones no tiene correspondencia.

La mayor fuerza de sus operaciones se realizan en la comercialización del café, pero esta

actividad económica no se registra como parte de las operaciones de la empresa. Esto se debe a

que está sujeta a los vínculos con CECOCAFEN, haciendo únicamente intermediación de las operaciones comerciales con sus asociados.

Por lo que se ve, los principales servicios prestados por la UCA a las cooperativas son la

intermediación del crédito, el que viene también del consorcio CECOCAFEN. Como resultado de este conjunto de operaciones, las utilidades operativas en el último periodo fueron positivas, a

diferencia de los periodos del 2005 al 2007, cuando presentó pérdidas operativas, lo que hizo que la rentabilidad económica de explotación fuera negativa al igual que la rentabilidad financiera.

Según el análisis practicado, la transferencia que la UCA realiza a los productores asociados es bastante importante. En el caso de las transferencias de precios, se calcula que anualmente se

transfieren a los agricultores de café, ente el 30% y el 40% del volumen de las operaciones. En el caso de transferencias de beneficios vía los servicios que se prestan a las cooperativas y

productores estos oscilan entre el 15% y el 20% del volumen de las operaciones. En conjunto, la rentabilidad agregada por socios de las cooperativas, se ven relativamente mejorados, entre el 17%

y el 26%.

Visto de otra manera, los 1,080 asociados, equivalentes a 1,080 CERTIFICADOS, han

adquirido utilidades agregadas en los últimos tres años analizados, como resultado del desempeño de la empresa, más la transferencia de precios y servicios prestados a la comunidad de productores.

Los valores en certificados de aportación a nombre de los cooperativizados, alcanzan valores importantes, superiores a los 700 dólares por certificado, lo cual en términos de inversión resulta

bastante atractivo.

249


DEPARTAMENTOSMUNICIPIO

DIRECCIONTELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPALPRODUCTO SECUNDARIO

AGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial



Inventarios 20.9 14.4 6.9 0.3% Razón de liquidez Corriente 5.63 5.88 1.64 1.25Realizable 337.6 500.1 733.9 36.8% Razón de liquidez ácida 5.34 5.73 1.63 1.15Total Activo Corriente 401.0 564.1 813.4 40.8%

Activos fijos 1,037.3 1,196.3 1,211.6 60.7% Estructuracion del Activo Circulante 28% 32% 41% 60%

Depreciacion -27.1 -20.0 -29.7 -1.5% Endeudamiento total 45% 55% 62% 30%Total Activo Fijo 1,010.2 1,176.2 1,181.9 59.2% Rendimiento Activos Totales 0.21 0.01 0.19 1.00


PASIVO Margen Bruto -1.4% -654.6% 46.8% 25.0%

Total Pasivo Corriente 71.2 95.9 494.6 24.8% Margen Operacional -60.7% -1392.3% 4.7% 10.0%Total Pasivo Fijo 566.7 863.4 750.8 37.6% Margen Neto 1.6% 33.0% 1.8% 6.0%

Total Pasivo 637.9 959.3 1,245.3 62.4% Gastos admon/ Ing Op 59.3% 737.6% 42.2% 10%PATRIMONIO


Donaciones 548.85 537.58 524.58 26.3% Rentabilidad Economica (R.O.I) -12.7% -19.7% 0.9% 15.0%

Beneficio neto acumulado 27.19 46.22 34.11 1.7% Rentabilidad Financiera 0.6% 1.0% 0.9% 12.0%Total Patrimonio 773.4 781.0 750.0 37.6%

Total Pasivo y Patrimonio 1,411.3 1,740.3 1,995.3 100.0% RAZONES AGREGADASTRANSFERENCIA DE PRECIOS Y SERVICIOS

RESULTADOS 2004/05 2005/06 2006/07 Promedio % Transferencia de precios (s/ total) 28.3% 47.2% 39.3%Ventas 294.8 24.7 378.1 100.0% % Transferencias x servicios 15.5% 14.6% 20.8%

Costo y gastos de Ventas 298.9 186.2 201.1 53.2% Sub-total Transferencias 44.1% 157.3% 50.4%Utilidad Bruta 4.1- 161.6- 177.0 46.8% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administracion 174.7 182.0 159.4 42.2% Rentabilidad Economica Agregada -3.5% -17.5% 10.4% 15.0%Utilidad Operativa 178.8- 343.6- 17.6 4.7% Rentabilidad Financiera Agregada 17.4% 6.0% 26.3% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) 183.6 351.7 10.9- -2.9%Utilidad neta 4.8 8.1 6.7 1.8% APALANCAMIENTO


Transferencias de precios 83.5 11.7 148.8 78.0% Apalancamiento total 2.44 8.73 2.80 2.2Transferencias de servicios 46.3 27.2 41.9 22.0% Punto de equilibrio -14.0% 170.8% 42.2% 60.0%

Total 129.8 38.8 190.7 100.0% Punto de equilibrio total -21.4% -7.8% 64.3% 65.0%

Maiz, frijoles

SAN RAMONContiguo a la Politicia de San Ramón

Café

UCA-SAN RAMON UNION

NORTE CENTRALMATAGALPA

Evolución de la Rentabilidad UCA-SAN RAMON

-30%

0%

30%

2004/05 2005/06 2006/07


250

10. Conclusiones, Consideraciones y Análisis de Oportunidades

Según narración de Doña Blanca Molina: “Cuando los precios internacionales del café cayeron en el 2002 hasta los niveles históricos de 60 dólares el quintal, la crisis se hizo sentir duramente en

regiones cafetaleras como Matagalpa. En ese contexto, varios líderes cooperativistas y de las organizaciones que nos han apoyado empezamos a investigar alternativas para fortalecer el vínculo

con los consumidores de café y crear nuevas fuentes de ingresos para los productores, naciendo

nuevos proyectos. De este modo, desde el 2003 la UCA San Ramón y otras cooperativas del Norte, promueven el Ecoturismo Comunitario

35 como parte de una estrategia de diversificación de ingresos

para las familias campesinas, y de contacto directo con los consumidores de café vinculados al mercado de Comercio Justo.

Existen otras iniciativas económicas, donde se consideran como pioneros a las organizaciones cooperativas. Para doña Blanca Rosa Molina, y don Margarito Espinoza, la UCA SAN RAMON, “ha

desarrollado el gremio cooperativo en la zona, muchas de las cooperativas ya tienen un nivel de vida bastante avanzado respecto a la situación en que se encontraban en la década de los años 90.

Muchos han logrado mejorar sus propiedades, sus viviendas, sus condiciones de alimentación,

tienen recursos para trabajar, han mejorado el café y la propiedad; ahora ya no solamente se dedican al café, tienen vacas, tienen otros rubros. Nuestra oficina, ya no es aquella misma casita de

la época, ahora es un edificio bastante bueno y ha logrado obtener sus medios: vehículo, camión, computadora, cosas que no tenía.

“También se ha logrado incidir en el sector de granos básicos, un sector no rentable, aunque el más difícil. Para apoyar a ese sector con búsqueda de semilla, de comercialización del grano, con

proyectos, estuvimos sembrando con empresas ticas en función de sembrar el frijol negro y actualmente se tiene la tendencia de hacerlo con los pedidos de Venezuela. Se continúa

profundizando en aras de aprovechar el espacio que nos permite esta organización y así lograr financiar a los productores de granos básicos que son los más pobres.”

Bajo estas consideraciones, al grupo cooperativo de la UCA SAN RAMON, se le atribuyen varios factores de éxito, muchos son de carácter social y reivindicativo de la tierra, y otros son de

carácter organizacional y económico. No obstante, hacia lo interno de sus organizaciones de base, algunos de los líderes de base no coinciden totalmente con los alcances expuestos por Don

Margarito y Doña Blanca, lo que induce a percibir que la UCA-SAN RAMON, se presenta como

escenario para muchos otros desafíos, encontrándose además de fortalezas y oportunidades, muchas debilidades que se constituyen en amenaza para el desarrollo del sector a mediano y largo

plazo.

El siguiente cuadro resume una parte importante de los aspectos identificados, los cuales pueden dar pie para la construcción de un perfil de desarrollo que se considera con posterioridad:

35. Algunos ejemplos sobre las cooperativas que participan en la oferta turística son: Cooperativa Café Orgánico en la

comunidad de La Corona; Cooperativa El Privilegio, en la comunidad El Roblar (se trata de una cooperativa de

mujeres productoras de café, verduras, maíz y frijoles); Cooperativa Daniel Téller Paz, en la comunidad El Roblar; Cooperativa Danilo González, en la comunidad de La Reina; Cooperativa Denis Gutiérrez, en la comunidad de La

Pita, todas ellas en el municipio de San Ramón. Todas estas cooperativas vinculadas al Programa de Turismo

pertenecen a la UCA SAN RAMON.



• Asociatividad vertical y horizontal con CECOCAFEN

• Integración de la cadena agroindustrial del café con el 50% de sus asociados.

• Disponibilidad de experiencia productiva en granos básicos y capacidad agroindustrial instalada.

• Experiencia en comercialización de café diferenciado y el comercio justo.

• Capital Humano diferenciado a nivel de sus cooperativas de base.

• Baja integración del sistema de producción de granos básicos.

• Bajo nivel de apropiación del margen empresarial para capitalizar a la cooperativa.

• No hay una estrategia clara alrededor de los productores de granos básicos y el uso de la infraestructura de ENABAS.

• Potencial para la producción de semilla de siembra de maíz y frijoles.

• Posibilidades de interactuar con el sistema de ENABAS.

• Posibilidades de captar beneficios internos con el Gobierno del Poder Ciudadano

• Oportunidades de adquirir y legalizar la propiedad de los graneros de ENABAS.

• Dispersión de los productores de granos básicos, ante la falta de una estrategia de integración productiva y comercial.

• Perdidas de las capacidades de trabajo en granos básicos.

Hacia el futuro, la UCA San Ramón presenta, según el análisis, una prospección de impactos

muy moderados a mediano y largo plazo, requiriendo para mejorarla de un planteamiento más

integral alrededor del aprovechamiento de los espacios de comercialización, la agroindustrialización y oportunidades comerciales con la producción agroalimentaria. El principal desarrollo y el mayor

aprovechamiento de oportunidades están en el café. Los granos básicos y otros rubros potenciales, no son prioridades dentro de la estrategia empresarial. Aunque han habido intenciones y hay

manifestaciones de interés, los resultados expresan un bajo nivel de sostenibilidad.

Una prospección de su desarrollo demanda superar sus mayores debilidades. Una de ellas está en las limitadas capacidades administrativas en la Red de Cooperativas de Base,

específicamente en la calidad de los recursos humanos. Un aspecto positivo, es la autonomía relativa dentro del engranaje y estructuras de CECOCAFEN, apropiada para el crecimiento

económico de los cafetaleros y los esfuerzos para el mejoramiento del nivel de vida de los mismos.

El sistema de explotación diferenciada del café se superpone al modelo de los granos básicos, el que presenta bajo nivel de desarrollo y de concentración económica.

PROSPECCION DEL DESARROLLO DE LA UCA-SAN RAMON

INDICADORES RED DE

COOPERAT.

EJE

INDUSTRIAL COMERCIALIZACION

PONDERA -

CION

ESTRUCTURAL

1.- Infraestruct. y localización 2.0 4.0 5.0 3.7

2.- Recursos naturales 5.0 - - 5.0

3.-Capital humano y empleo 2.5 3.0 3.5 3.0

4.- Empresas (Organizacional) 2.5 4.0 4.0 3.5

5.- Productos y servicios 3.5 3.5 3.5 3.5

6.- Gestión institucional 2.5 3.0 3.0 2.8

7.- Gestión de gobierno 2.5 3.0 3.0 2.8

8.- Inserción de mercado 2.5 4.0 4.0 3.5

DE RESULTADOS

9.- Crecimiento económico 2.5 3.0 3.0 2.8

10.- Calidad de vida 2.5 3.0 3.0 2.8

PROMEDIO: 2.8 3.1 3.2 3.4


VIII. Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA


1.1. Generalidades

a.- Nombre de la organización: Unión de Cooperativas Agropecuarias de Pequeños Productores y Exportadores de Café (SOPPEXCCA R.L)

b.- Actividad económica: Café y granos básicos

c.- Dirección: Jinotega, de la Ferretería Blandón Moreno una cuadra al

Oeste.Teléfono: 505 – 2782-2617

d.- Fecha de constitución: Agosto del 2002

e.- Naturaleza jurídica: Cooperativa de segundo grado

f.- Membresía: 606 pequeños y medianos productores de café

g.- Representante legal: Marcia Jarquín

h.- Gerente General: Fátima Ismael Espinoza



Balance general (000 US$)

Total activos 1,118.6 1,139.3 2,055.0

Total pasivos 1,200.7 1,154.1 1,786.6

Total patrimonio - 82.0 - 14.8 268.4

Estado resultados(000 US$)

Ingresos 168.8 1,253.7 1,536.3

Utilidad bruta - 27.4 144.9 188.4

Utilidad neta - 113.6 - 100.5 - 44.6

Capitalización

Número de certificados 606 606 606

Valor del certificado (US$) -135.4 - 24.3 442.9

% de incremento 18% 1820%

Beneficios a asociados 1



Rentabilidad agregada 2

Rentabilidad económica - 8.2% 16.1% 11.5%

Rentabilidad financiera 118.6% - 470% 54.4%

1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a

los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja





La Unión de Cooperativas Agropecuarias

SOPPEXCCA, está ubicada en el departamento de Jinotega en el municipio del

mismo nombre. Esta organización a tiende a 16 comunidades de la zona y aglutina a 17

cooperativas de base con un total de 606 miembros, de los cuales 227 son mujeres

(37%) y 379 son varones (63%).

La actividad principal de esta Unión de Cooperativas es la producción de café

pergamino (orgánico y convencional). El 22% de los socios realiza actividades agrícolas,

especialmente al cultivo de granos básicos

para el mercado. El 60% se dedica a la producción de café pergamino convencional y

un 10% a la producción de café pergamino orgánico.


SOPPEXCCA R.L es un ejemplo del proceso de transformación que vivió el sector cafetalero cooperativo entre 1990 y el 2006, donde se muestra claramente las ventajas y desventajas del

modelo de empresa cooperativa y el de una sociedad anónima.

La experiencia de SOPPEXCCA inicia en 1997 con la constitución de la empresa JIPROCOP, que tenía un 60% de acciones de importadores europeos y 40% de 150 “productores”. Era una

empresa cafetalera con buenos vínculos en el mercado internacional y con relaciones directas con la industria del mercado alternativo de Europa por sus características de origen campesino.

Esta empresa llegó aglutinar a 2000 pequeños y medianos productores aproximadamente,

muchos de los cuales eran miembros de las cooperativas cafetaleras de la zona, lo que le permitió obtener una certificación provisional para acceder a los beneficios del comercio justo y anticipos de

los clientes europeos.

JIPROCOP colapsó a finales de 1997 por problemas de corrupción administrativa, situación que quedó demostrada en los juicios civiles y penales realizados en Jinotega. Esta empresa dejó

grandes pérdidas a los productores, a financieras nacionales y una deuda de más de 800 mil

dólares con 7 importadores. Esto provocó la desesperanza y escepticismo en muchos productores, en la industria europea y la cooperación externa que apoyaba en ese entonces este modelo de

empresa.

Con la finalidad de recuperar la deuda, se desarrolló una nueva iniciativa de los 7 importadores europeos en coordinación con la cooperación internacional para conformar una sociedad anónima

que se llamó SOPPEXXCA, teniendo como primera tarea la recuperación de la cartera de crédito de JIPROCOOP, considerándose como capital inicial los 800 mil dólares. Sin embargo, una vez

revisada la cartera de crédito, también se demostró que era un fraude, ya que los clientes y productores morosos no existían. Esto provocó que entre 1997 y 1999 se realizara un juicio que

determinó la quiebra y que permitió a los directivos de SOPPEXCCA S.A renegociar la deuda a 25

años.

Un grupo de 68 productores decidió aventurarse a mantener la empresa y a pagar la deuda. En 1999 inician las primeras exportaciones con la figura de SOPPEXCCA bajo los arreglos de

pagos, pactados con los acreedores. Ya para el siguiente período del año 2000, el grupo alcanza los 150 productores.


Una segunda etapa se desarrolla a partir del 2002, con el cierre de la Sociedad de

Productores y Exportadores de Café S.A, (SOPPEXCCA S.A) y con la conformación de la Unión de Productores y Exportadores de Café (SOPPEXCCA R.L), la que se constituye en agosto del 2002

con 68 productores fundadores. En el 2004, aumenta la cantidad de asociados a 650 en total. Hasta el 2008, la deuda dejada por JIPROCOP había sido amortizada en un 92%. Esta deuda se

cancelará en tan sólo 7 años en lugar de los 25 años que estaba programada. Dentro de este esfuerzo, se reconoce la labor de los cooperativistas Adolfo Talavera y Miguel Ángel Zelaya.

Según la Cra. Fátima Ismael Reyes, a partir del 2005, SOPPEXCCA R.L entró a una etapa de la estrategia para el desarrollo del sector cooperativo. Se tienen identificados proyectos tanto

económicos como sociales y existe un posicionamiento efectivo en el mercado convencional y

comercio justo.


El sistema organizacional de SOPPEXCCA R.L lo componen un total de 17 cooperativas cafetaleras, constituidas entre 1985 y 2006. La membresía total es de 606 asociados, de los cuales

227 son mujeres equivalente a un 37.5 %. Del total de cooperativas, 2 han sufrido procesos de reconstitución en el 2006 y 2007.

Cooperativas de Base de SOPPEXCCA

Junio del 2008

Cooperativa de Base Actividad Comunidad Const. Reconst. F M Total

19 de Julio Café Pergamino Cuchillos 1985 0 8 35 43

4 de Mayo Café Pergamino La Paz del Tuma 1986 0 21 17 38

Arlen Siu Café Pergamino El Salto 1996 0 11 35 46

Camino de Esperanza Café Pergamino Cerrones 2 2003 0 5 18 23

Datanlí-Los Robles Café Pergamino Los Robles 2006 0 13 29 42

El Esfuerzo Café Pergamino La Laguna 2006 0 25 15 40

Erasmo Pineda Café Pergamino El Yanke 2 1990 0 8 27 35

Ernesto Acuña Café Pergamino La Perla 2006 0 15 22 37

Feliciano Hernández Café Pergamino Sierra Morena 1992 0 11 23 34

Jesús Rivera Café Pergamino Santa Rosa 1995 2006 9 43 52

Juan Bernardino Café Pergamino El Trébol 1995 0 13 22 35

Juan Fernández Café Pergamino Santa Rosa 1987 2007 12 14 26

Julio Hernández Café Pergamino Corinto Finca 2004 0 19 15 34

La Unión Café Pergamino San Pedro Buculmay 2006 0 13 14 27

Los Alpes Café Pergamino Los Alpes 2007 0 18 26 44

Odorico de Andrea Café Pergamino San Francisco de Andrea 2006 0 16 1 17

Osman Martínez Café Pergamino Santa Isabel 2006 0 10 23 33

Total general de miembros de SOPPEXCCA: 227 379 606

5. Capital humano

Casi el 40% de los asociados de SOPPEXCCA son mujeres, quienes tienen una alta participación en los órganos directivos, tanto en la Presidencia como en la Tesorería y la Junta de

Vigilancia. Esta alta participación femenina se observa también en la mayor parte de las Juntas Directivas de las cooperativas y en las comisiones territoriales que es una modalidad implementada

para dinamizar a estas organizaciones y sobre todo para contrarrestar los altos índices de violencia

y machismo, para flexibilizar y dar confianza a las mujeres.


Además de lo antes señalado, los recursos humanos que conforman SOPPEXCCA, poseen

las siguientes características:

a) El 44% de los asociados son menores de 40 años y las familias tienen un promedio de 6 miembros.

b) Un 10% de asociados entrevistados son analfabetas y un 58% como analfabetas funcionales. El 32% restante, lo componen principalmente, un 17% que terminaron la primaria, un 7% que cursaron algún

año de secundaria pero no se bachilleraron y un 8% entre técnicos medios y profesionales.

c) Sólo un 17% tiene acceso a los servicios de salud, educación, agua potable y electricidad. Entre

los servicios más accesibles en las comunidades están la Educación Primaria con el 90% y le sigue el agua potable con 62%, la salud con el 44% y el acceso a la electricidad está restringido

a sólo un 31%.

d) Acceso a la tierra: cada socio tiene un promedio de 7.8 manzanas, de las cuales, 5.8 son área

propia y 2 manzanas promedio es alquilada.

e) Económicamente el 100% de las familias dependen de la actividad agropecuaria y sólo unos

pocos realizan labores como jornaleros o disponen de negocios propios. El cultivo del café es el rubro principal, generando gran parte de los ingresos de las familias.

f) Las particularidades organizacionales en la muestra indica que sólo el 25% de los asociados tienen más de 10 años de estar organizados, encontrándose una proporción importante del 40%

con un tiempo promedio inferior a los 5 años.

g) De todos los entrevistados, el 63% dijo haber sido candidato a cargos directivos en sus

cooperativas (20% mujeres), de los cuales el 50% indicó haber sido elegido para un cargo. Los cargos más mencionados fueron el de Presidente y de Vicepresidente. En el caso de las

mujeres, los cargos más desempeñados son el de Secretarias y de Tesoreras.

h) En lo que respecta a la integración comunitaria, sólo un 40% indicó no pertenecer a ninguna

organización de la comunidad y de los que si se han integrado (60%), el 50% expresó haber sido

elegido para dirigir algún cargo comunitario.



Los principales miembros directivos de la empresa cooperativa que rigen para el período 2006-

2008, son los siguientes:


Presidente Maura Jarquín F 1 año

Vicepresidente Leonardo Zacarías Valle M 3 años en el cargo

Tesorero Juan Andrés Mayorga M 1 año reelegido

Secretario José Antonio Talavera M 1 año reelegido

1er Vocal Martha Daniela González F

Igualmente, la empresa posee una Junta de Vigilancia compuesta por tres miembros.

Para regir las operaciones, este consejo se vale de una estructura organizativa y

administrativa, donde la máxima autoridad es la Asamblea General, el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia.


Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA R.L Estructura funcional y orgánica


Para la administración de las operaciones, la cooperativa cuenta con oficinas en el centro de la

ciudad de Jinotega, donde laboran 12 personas de carácter administrativo, quienes dependen de una Gerente, quien a su vez es la encargada de velar por la buena marcha de los proyectos de

servicios a los productores, el acopio, procesamiento agroindustrial y la comercialización.

Para el desarrollo de las operaciones, esta Unión de Cooperativas cuenta con el siguiente

personal clave:


Gerente general Fátima Ismael (*) F Interventora JIPROCOP, 4 años Desarrollo de SOPPEXCCA, 2 años

Coordinador técnico Rigoberto Pineda M Ing. Agrónomo, 6 años

Administrador Simeón Andrés Hernández M Admón. de empresas

Desarrollo de Género Janixa Quezada F Ing. Agrónomo. 5 años

Exportaciones Edmundo Quezada M

Catador de café Wilmer Estrada M

(*) Asume el cargo de tesorera con SOPPEXCCA S.A.

Asistente Gerencial

Asamblea General de Asociados

Junta Directiva Junta de Vigilancia

Gerente General

Depto. de Acopio y Exportación

Comisión

territorial

Inspectoría

interna de

café orgánico

Departamento

Técnico

Sección Control. de

calidad

Sección Producción

Orgánica

Sección Socio-Comunidad

Sección Diversificación de la Producción

Sección Cooperativismo

Comité de Comercialización

Sección de

Acopio

Sección de

Exportación

Departamento de

Administración

Sección de

Contabilidad

Servicios

Generales

Sección de Crédito

Comité de Crédito


A nivel de las cooperativas de base, la situación administrativa que se presenta es la siguiente:

Situación Administrativa de las Cooperativas de Base de SOPPEXCCA

Cooperativa de Base Oficinas Operación

en Red Personal Admón.

Empleados Estados

Financieros Declaración

Fiscal Cta.

Banc.

19 de Julio 1 0 0 0 0 1 1

4 de Mayo 0 1 0 0 0 1 0

Arlen Siu 1 1 0 0 0 1 1

Camino de Esperanza 1 1 0 0 0 1 0

Datanlí-Los Robles 1 1 1 5 0 1 1

El Esfuerzo 0 1 0 0 0 1 0

Erasmo Pineda 1 1 0 0 0 1 1

Ernesto Acuña 1 1 0 0 0 1 1

Feliciano Hernández 0 1 0 0 0 1 0

Jesús Rivera 1 1 0 0 0 1 1

Juan Bernardino 0 1 0 0 0 1 0

Juan Fernández 0 0 0 4 0 1 0

Julio Hernández 1 0 0 0 1 1 1

La Unión 0 0 0 0 0 1 0

Los Alpes 1 1 0 0 0 1 0

Odorico de Andrea 0 1 0 0 0 1 0

Osman Martínez 1 1 0 0 1 1 1

TOTAL GENERAL: 10 13 1 9 2 17 8

Fuente: levantamiento de campo


El 63% de los consultados tiene una buena percepción del Consejo Administrativo, esto se debe a las buenas gestiones sobre el crédito, aspectos legales, administrativos y el desarrollo de

proyectos. Sin embargo, existe una baja opinión alrededor de los servicios de insumos, acopio y comercialización, con una apreciación de sólo un 20% de los asociados. Por otro lado, en su

mayoría, un 83% de los entrevistados, consideran que las cuentas en las cooperativas se manejan de forma transparente, sólo el 31% dice desconocer los estados financieros de la cooperativa.

En lo que respecta a la integración cooperativa, el 96% de los encuestados tiene conocimiento de que su cooperativa de base está integrada a estructuras superiores, en este caso a la UCA

SOPPEXCCA. Los encuestados mencionaron con frecuencia que esta UCA les brinda capacitaciones y asistencia técnica (50%), acopio y comercialización (44%), etc.

Opiniones concretas sobre el desempeño de la Unión por parte de los líderes cooperativos, se pueden analizar en el siguiente cuadro, valorados dentro de una puntuación de 0 a 5.

Percepción del desempeño de las Cooperativas de Base

Cooperativa de Base

Deficiencias Alcances Total

19 de Julio Tenemos una fácil comercialización que permite el pago de créditos a tiempo

4

4 de Mayo La cooperativa se ha consolidado 4

Arlen Siu Se comienza a ver el desarrollo de la cooperativa y la liberación de las deudas

4

Camino de Esperanza

Falta que se apropien más del cooperativismo

Comenzamos nuestro proceso de reorganización 4


Cooperativa de Base

Deficiencias Alcances Total

Datanlí-Los Robles En menos de un año hay más socios, poseen oficinas y perciben una gran cantidad de beneficios

5

El Esfuerzo Los socios se están apropiando del cooperativismo 4

Erasmo Pineda Obtenemos más beneficios productivos y organizativos

5

Ernesto Acuña Los socios tienen mayores producciones y hemos logrado tener nuestro beneficio húmedo y oficinas

5

Feliciano Hernández

Aún falta organización y existe una baja participación de los socios

3

Jesús Rivera En la comunidad no todos aceptan la cooperativa

Recibimos más apoyo de proyectos 3

Juan Bernardino Los beneficios para los socios no se mantienen constante, ni la producción

2

Juan Fernández Falta la seguridad contable Se ha desarrollado más comercio y mejor precio 4

Julio Hernández Aumenta el número de socios, los conocimiento y beneficios de los socios, beneficiando también a la comunidad

4

La Unión Hay poca asistencia de los socios y la Junta Directiva

2

Los Alpes Tenemos una mayor representatividad y papel en los proyectos de la zona

3

Odorico de Andrea Falta apropiarse del cooperativismo 4

Osman Martínez Las reuniones con los socios han permitido el lanzamiento de la marca de café “Las hermanas”

3


En cuanto al Plan Estratégico 2005-2009, SOPPEXCCA R.L cuenta con un programa de

desarrollo de mediano y largo plazo. Según el enfoque, el programa de fortalecimiento del cooperativismo para la zona descansa en el brazo empresarial de SOPPEXCCA, que liderará la

comercialización internacional del café. Se presenta una visión y una misión bajo los rasgos

particulares sobre el desarrollo del cluster del café promovidos en los últimos 16 años.

Gran parte de las tareas del plan están en desarrollo. Actualmente, la unidad empresarial provee en función de sus fines comerciales, servicios para la producción, coordinación, desarrollo

social y educativo de los socios, tanto de forma directa como para el conjunto de las cooperativas de base. Para esto ha destinando un técnico por cada 2 cooperativas. Esta persona está asignada para

brindar asistencia técnica de acuerdo a las necesidades de los socios, promoviendo de esta manera

que los propios agricultores busquen como mejorar el producto y la calidad.

Como parte del proceso de desarrollo ya se muestran avances notables, entre ellos se destacan los siguientes:

ü La construcción de tres beneficios húmedos en tres de las cooperativas que prestan el servicio a

los socios y productores independientes, permitiendo que las cooperativas de base generen su propia entrada de capital independientemente de las aportaciones de los socios.

ü La construcción de 10 oficinas para las cooperativas de base, quienes tienen que aportar el

terreno donde será construida dicha oficina.

ü La creación de la marca de café orgánico “Las Hermanas” por una cooperativa de mujeres. Esta marca posee un segmento del mercado de Miami.

ü Capacitación a los hijos de socios, mediante becas técnicas, programas de arte y música, la

capacitación de los jóvenes en los conceptos de preparación, catación y degustación de café.


Otro de los aspectos relevantes, es el convencimiento de las unidades gerenciales sobre el

marco estratégico definido, apreciándose que los planes de negocio poseen una adecuada percepción sobre las ventajas comparativas que posee la empresa (café orgánico). Por lo tanto se el

horizonte en un mediano plazo es bastante positivo, considerándose como una de las cooperativas líderes en el área del café y para la zona Jinotega.

No obstante, en lo que respecta a la seguridad alimentaria y sostenibilidad del desarrollo integral de las comunidades asociadas, una de las particularidades del plan de SOPPEXCCA es que

no incorpora elementos adicionales a los rubros complementarios, tales como el maíz, los frijoles,

verduras y vegetales característicos de la zona. Una visión más integral del desarrollo puede ser perfeccionada a través de la integración de elementos de carácter comunitario.

Según las entrevistas a líderes cooperativos, se reconoce que las áreas de trabajo más importantes de SOPPEXCCA son la caficultura orgánica, la diversificación, el género y medio

ambiente, pero también se incluyen a la educación y el control de calidad. Estos directivos de cooperativas reconocen que hay una relación de acercamiento permanente entre equipos de

trabajo, gerencia, administración, equipo técnico y Junta Directiva.

El equipo técnico maneja información sobre los contenedores que se van a vender y a quien se venderán, saben sobre la fijación de precios, la situación de mercado, entre otras. Los líderes

cooperativos dicen que el plan estratégico de SOPPEXXCCA está bien, pero hace falta traducirlo a lenguaje campesino para que todos los socios lo entiendan y lo analicen, en especial los presidentes

de todas las cooperativas.

En general, se percibe que los agricultores tienen una valoración positiva sobre el desempeño

de la producción orgánica y de todo el volumen de café que alcanza unos 12 mil qq, de los cuales el 20% es orgánico. Hay 160 manzanas de café en renovación y se han propuesto como mínimo

desarrollar unas 15 manzanas más por año, lo cual está en correspondencia con el comportamiento

del mercado y la disponibilidad de acceso al crédito. Hay una insistencia para convertirse en un 100% como productores orgánicos, para esto realizan campañas de sensibilización sobre el

problema de los químicos y la estrategia de mejorar calidad y bajar los niveles de contaminación.


Según la Gerencia General, el impulso del desarrollo interno a nivel de las cooperativas de base ha permitido que se obtengan productos de mayor calidad, agregándoles de esta manera un

mayor valor agregado antes de enviarlos al mercado. Con esto se crea una cadena de bienestar que no sólo beneficia a los socios, sino también a las comunidades donde operan estas agrupaciones ya

que estimulan la incorporación de nuevos socios y generan empleo para miembros de la comunidad.

La base del desarrollo agroindustrial de la cooperativa es el cultivo del café tanto orgánico como convencional con la finalidad de ofertarlo al mercado internacional, principalmente al mercado

justo. A esto se suman los productos de consumo para el mercado nacional como son el frijol y el maíz.


Volumen de oferta de productos agrícolas

Cooperativa de Base

Café

convencional

(perg)

Café

orgánico

(Perg)

Frijol rojo

(QQ)

Maíz blanco

(QQ)

19 de Julio 1,800 150

4 de Mayo 1,500 970 1,200

Arlen Siu 2,500

Camino de Esperanza 250

Datanlí-Los Robles 5,000

El Esfuerzo 600 200 350

Erasmo Pineda 2,000

Ernesto Acuña 3,000

Feliciano Hernández 4,500

Jesús Rivera 1,110 200

Juan Bernardino 600 200

Juan Fernández 2,000 400

Julio Hernández 400 1,600 120

La Unión 200

Los Alpes 200 140

Odorico de Andrea 500 859

Osman Martínez 3,000 200

Total general (QQ) 28,910 2,599 2,920 1,320

Rendimiento promedio (qq/mz) (*) 16 12 14 25

Area promedio siembra (mzs) (*) 1,807 217 209 53

(*) Estimados.

Para cumplir con los propósitos de exportar el café con las calidades requeridas por los compradores,

la base del desarrollo agroindustrial descansa en una

infraestructura o red de beneficios húmedos a nivel de las fincas y cooperativas de base y un Beneficio Seco

adquirido recientemente en el 2008 con capacidad para el procesamiento de 15 mil quintales de café oro,

cumpliendo con los requerimientos de los clientes internacionales.

SOPPEXCCA: Base del desarrollo agroindustrial

UNIDADES DE

INVESTIGACION

PARQUE AGRO-INDUSTRIAL DE

INTEGRACION VERTICAL CAPACIDADES DE INTEGRACION

Red de Beneficiado húmedos en cooperativas y a nivel de productores

55 Ecológicos, 60 en transición y 354 convencionales

SOPPEXCCA

Beneficiado seco Beneficio seco en Jinotega, 30 mil quintales


En lo que respecta a la comercialización, aunque SOPPEXCCA comparte el mercado de café

verde con otras cooperativas (mercado justo de Europa y Norteamérica) que conforman el Consorcio Cafetalero del Norte conocido como el Grupo CAFENICA, también SOPPEXCCA ha logrado

desarrollar sus canales de comercialización de forma independiente, los cuales tienen sus orígenes en la antigua sociedad anónima y que hoy han logrado mantenerse como aliados estratégicos.

PRODUCTOS

EN LA RED

EMPRESAS CON PRACTICAS

COMERCIALES


DEMANDA

Café verde

PRODECOOP

CECOCAFEN

SAN RAMON

SOPPEXCCA

DEL CAMPO

ü Mercado grande para el producto convencional

ü Posicionamiento en el mercado y comercio justo bajo certificación FLO

ü Competencia del producto convencional fuerte por parte las exportadoras CISA y Atlantic.

Para el 2008, las exportaciones cafetaleras de Nicaragua ascendieron a 303 millones de

dólares con un precio promedio de 138.43 US$/QQ. oro. SOPPEXCCA representa el 1% del valor de las exportaciones totales cafetaleras y el 6.5% del valor de las exportaciones cooperativizadas.

Después de CECOCAFEN, SOPPEXCCA es la organización que alcanza el mejor precio promedio con 153 US $/QQ., lo cual está determinado sobre el volumen alcanzado en la producción orgánica

con destino hacia los mercados de Europa y Norteamérica.

Exportaciones de Café 2008

Proporción de SOPPEXCCA dentro de las exportaciones cafetaleras

EMPRESAS Volumen

QQ.

Valor FOB

Miles US$

Precios

Prome

US$/QQ.

%

Volumen % Valor

% s/

precio

CECOCAFEN 52.7 8,287.9 157.18 2% 3% 114%

PRODECOOP 46.8 7,902.6 168.74 2% 3% 122%

SOPEXXCA 12.5 1,925.7 153.77 1% 1% 111%

OTRAS COOPERATIVAS 81.0 11,704.3 144.44 4% 4% 104%

EMPRESAS NACIONALES 408.3 48,269.8 118.22 19% 16% 85%

TRANSNACIONALES 1,591.7 225,507.6 141.67 73% 74% 102%

TOTAL GENERAL: 2,193.2 303,597.9 138.43 100% 100% 100%


En base a los registros que lleva la empresa, los siguientes datos determinan el volumen de

las operaciones históricas de SOPPEXCCA, como empresa cafetalera, así como la transferencia de precios que realiza a los productores asociados:


Historial de exportaciones y precios pagados por UCA SOPPEXCCA

a sus asociados/as

Ciclo

productivo

Número de

asociados/as

Cantidad sacos

de 69 kilogramos

exportados

Precio

Mercado

Local

( en dólares)

Precio Pagado

UCA

SOPPEXCCA

( en dólares)

Diferencia precio

entre Mercado

Local y Precio UCA

SOPPEXCCA

1999-2000 68 1.200 sacos 75.00 93.00 +18.00

2000-2001 150 2,500 sacos 45.00 62.00 +17.00

2001-2002 250 3,205 sacos 45.00 60.00 +15.00

2002-2003 350 4,250 sacos 46.00 62.00 +16.00

2003-2004 450 6,498 sacos 67.00 85.00 +18.00

2004-2005 650 5,356 sacos* 92.00 109.00 +17.00

2005-2006 650 6,276 sacos 95.00 107.00 +12-.00

2006-2007 700 5,155 sacos** 98.00 110.00 +12.00

2007- 2008 700 5,165 Sacos 94.50 112.00 +17.50

Fuente: Gerencia de la Cooperativa SOPPEXCCA.

De los 12,500 quintales exportados por SOPPEXCCA en el 2008, el 39% tuvo como principal destino Norteamérica, seguido por los países europeos de Alemania, Holanda, Italia e Irlanda.

SOPPEXCCA

Principales destinos de las exportaciones de café 2008

DESTINOS Volumen

Miles QQ.

Valor FOB

Miles US$

Precios

US$/qq.

%

Volumen % Valor

% s/

precio

Estados Unidos 4.86 759.36 156.30 39% 39% 102%

Alemania 3.42 513.08 149.95 27% 27% 98%

Holanda 1.73 271.90 156.83 14% 14% 102%

Irlanda 1.14 168.75 147.95 9% 9% 96%

Italia 1.37 212.62 155.34 11% 11% 101%

TOTAL GENERAL: 12.52 1,925.70 153.77 100% 100% 100%


Basado en los hallazgos sobre el desarrollo de las operaciones de SOPPEXCCA, se puede determinar la Cadena SOPPEXCCA dentro de la cadena cooperativa del café de la Región Norte

Central, donde se identifican un conjunto de cooperativas que interactúan como bloques asociativos entre Matagalpa y Jinotega.

En este contexto, SOPPEXCCA juega un rol con un perfil más bajo que PRODECOOP, pero bastante efectivo alrededor de una red de 17 cooperativas y 650 productores que producen

aproximadamente unos 12 mil quintales anuales, de los cuales un 10% es café orgánico. Hasta el

año 2008, la producción agrícola de SOPPEXCCA estaba integrada al beneficio seco “Bencafe”, independizándose de los servicios que brinda SOLCAFE, del Grupo CECOCAFEN de Matagalpa, a

la cual pertenece la UCA San Ramón.


Sistema de producción de SOPPEXCCA


Rubro

comercial

% de los

productores

activos

% área del

cultivo s/mz

totales

% Volumen

comercial

principal

Coop.

%

Empleo

MO

familiar

% Valor

comercial

sobre el VBP

Total

Grado de

integración de

la cadena

Café 100% 97% 73% 85% 41% 79%

Maíz-frijol 79% 32% 0% 8% 7% 25%

Sistema del café: SOPPEXCCA R.L

Según los programas de esta empresa cooperativa, los planes son diversificar la producción a

nivel de las familias mediante la habilitación de vacas paridas, ovejas peli-buey y frutales mejorados. También se está capacitando a los productores en el tema de huertos familiares para la seguridad

alimentaria. La actividad del ecoturismo es otra de las áreas importantes incorporadas al desarrollo económico de las cooperativas.

9. Beneficios tangibles e intangibles

Además de los beneficios económicos mencionados sobre las transferencias de precios por la venta de los productos y por servicios recibidos, la organización SOPPEXCCA ha desarrollado un

conjunto de servicios complementarios relacionados con el nivel de vida de los asociados.

SOPPEXCCA tiene cobertura en los municipios de Jinotega y el Cuá, principalmente, según la dirigencia, no trabajan en San Rafael del Norte ni en Yalí, porque allí ya existen cooperativas y

tienen respeto por la territorialidad cooperativa, según estos dirigentes, más bien hay que ayudarles,

porque son una alternativa para los productores.

Esta Unión de Cooperativas tiene relación con la UCA San Ramón en Matagalpa y otro grupo en Dipilto, “los tenemos como grupos aliados a los que también estamos facilitándole algunas

capacitaciones”.

SOPPEXCCA está promoviendo el movimiento de jóvenes ambientalistas, incorporando a

doscientos muchachos organizados que están capacitándose y trabajando por el medio ambiente. Estos muchachos reforestan, hacen viveros y capacitaciones, le dan seguimiento al trabajo de

control de calidad y están preparándose para hacer labores de interpretación ambiental y el inventario de aves y orquídeas. Sus acciones se articulan a actividades de la cooperativa y van a

formarse como promotores y asesores para el manejo de libros de registro de control de café, entre

otras.

Maíz y frijol

Café convencional Beneficio Húmedo

Comercio convencional (Brokers)

Acopio de la

producción

cafetalera orgánica

Beneficiado Seco Comercio justo


También tienen el movimiento de los “muchachitos del café” el que lleva un enfoque educativo

y de rescate cultural en los territorios de las cooperativas. Con este movimiento apoyan aproximadamente a 300 niños y niñas de 5 escuelas y 7 cooperativas, fortaleciendo la educación

formal con algunos recursos, debido a que los maestros se ven obligados a comprar materiales para poder enseñar.

Otro beneficio es el programa de becas para estudiar que beneficia a 15 – 20 jóvenes para que concluyan su bachillerato. Este apoyo se hace a partir de varios criterios para seleccionar a los

jóvenes más destacados desde la cooperativa, los que tienen más entrega y compromiso, tomando en cuenta, además, de las necesidades de los padres de familia. Esto se hace para el relevo

generacional y con los niños por el programa de liderazgo.

Con PRODECOOP y CECOCAFEN desarrollan el Programa de “Mujeres del Café” para

trabajar de manera coordinada en intercambios permanentes y pasantías con el movimiento “Flores del Café”. Este programa cubre a unas 300 mujeres de PRODECOOP y 190 de SOPPEXCCA; con

esto se logra que las mujeres tengan espacios para debatir y valorar sus problemáticas y a partir de esto, impulsar iniciativas de trabajo y la apertura de nuevas oportunidades.

10. Situación económica y financiera

Para el 2007, el Grupo Cooperativo SOPPEXCCA logró mejorar sus ventas en un 23% respecto a las realizadas en el período 2006 y 9 veces más respecto al 2005. Las principales

causas de este aumento se atribuyen principalmente a un proceso de re-acondicionamiento de los factores de comercialización, entre los que se destacan, después de las crisis de precios en los

primeros años de la década del 2000, sosteniendo un precio promedio de venta por encima de los 120 dólares, lo que ha permitido garantizar a la membresía además de la estabilidad y confianza,

precios promedios superiores a los 110 dólares.

Según sus estados financieros, la evolución económica de SOPPEXCCA no es buena. Esta organización presenta pérdidas netas sucesivas en sus períodos anteriores, llegando a presentar un

patrimonio neto negativo, convirtiéndola en una empresa difícilmente financiable. No obstante, la

articulación de sus operaciones de exportación y el nivel de asociatividad alcanzado parecen ser los principales factores para tener resultados positivos en el último período y remontar los indicadores

hacia un patrimonio neto positivo y la realización de inversiones en el 2008, mediante la adquisición del beneficio BENCAFE, que le permitirá en el futuro alcanzar metas más agregadas alrededor de la

cadena agroindustrial del café.

Otros indicadores de importancia al desempeño económico, lo es la evolución en el margen bruto y el margen operacional, los cuales aunque ambos aumentaron en el 2007, el margen neto

disminuyó, a pesar de una reducción de los gastos de administración.

Debido a los factores antes mencionados, los indicadores sobre el desempeño en la

rentabilidad de la empresa no son tan atractivos. Uno de ellos es el de la Rentabilidad Económica (ROE) que es de sólo el 2.2%. La rentabilidad financiera se presenta distorsionada debido a los

inconvenientes que presenta el patrimonio neto, lo que determina que la Rentabilidad Financiera sea inferior a uno.

Una de las contribuciones importantes de esta empresa cooperativa lo constituye el valor de las transferencias que practica hacia sus asociados, lo que de acuerdo a los análisis, sólo en

transferencias de precios, la empresa realizó para el 2008 un 9.7% del volumen de sus operaciones y en servicios el 3.1%. Esto conlleva a que la rentabilidad agregada, (precios y servicios al

productor), se eleve sustantivamente con indicadores de un 11.5% para rentabilidad económica sobre los activos y de un 54.4% sobre el rendimiento patrimonial o financiero.

265

EMPRESATIPO DE INTEGRACIONLOCALIZACION REGIONALDEPARTAMENTOS

MUNICIPIODIRECCIONTELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPALPRODUCTO SECUNDARIOAGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial


Disponibilidades 290.1 218.3 445.8 21.7% Capital de trabajo US$ 000 4.4 66.4 227.9 250.0Inventarios 121.6 250.3 112.7 5.5% Razón de liquidez Corriente 1.00 1.07 1.13 1.25Realizable 584.6 540.1 1374.7 66.9% Razón de liquidez ácida 0.88 0.80 1.07 1.15Total Activo Corriente 996.3 1008.8 1933.1 94.1%

Activos fijos 129.9 147.5 145.9 7.1% Estructuración del Activo Circulante 89% 89% 94% 60%Depreciación -7.5 -16.9 -24.0 -1.2% Endeudamiento total 107% 101% 87% 30%Total Activo Fijo 122.4 130.6 121.9 5.9% Rendimiento Activos Totales 0.15 1.10 0.75 1.00


PASIVO Margen Bruto -16.2% 11.6% 12.3% 25.0%

Total Pasivo Corriente 991.9 942.3 1,705.3 83.0% Margen Operacional -64.0% 1.1% 3.0% 10.0%Total Pasivo Fijo 208.8 211.8 81.3 4.0% Margen Neto -67.3% -8.0% -2.9% 6.0%

Total Pasivo 1,200.7 1,154.1 1,786.6 86.9% Gastos admon/ Ing Op 47.8% 10.5% 9.3% 10%PATRIMONIO


Donaciones 0.00 0.78 0.76 0.0% Rentabilidad Económica (R.O.I) -9.7% 1.2% 2.2% 15.0%

Beneficio neto acumulado -320.87 -448.77 -215.91 -10.5% Rentabilidad Financiera 138.5% 681.5% -16.6% 12.0%Total Patrimonio 82.0- 14.8- 268.4 13.1%Total Pasivo y Patrimonio 1,118.6 1,139.3 2,055.0 100.0% RAZONES AGREGADAS


Ventas 168.8 1,253.7 1,536.3 100.0% % Transferencias x servicios 2.3% 2.2% 3.1%

Costo y gastos de Ventas 196.3 1,108.8 1,347.8 87.7% Sub-total Transferencias 9.7% 13.5% 12.4%Utilidad Bruta 27.4- 144.9 188.4 12.3% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administración 80.6 131.3 142.8 9.3% Rentabilidad Económica Agregada -8.2% 16.1% 11.5% 15.0%Utilidad Operativa 108.1- 13.6 45.6 3.0% Rentabilidad Financiera Agregada 118.6% -469.6% 54.4% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) 5.6- 114.1- 90.2- -5.9%Utilidad neta 113.6- 100.5- 44.6- -2.9% APALANCAMIENTO


Transferencias de precios 11.8 145.7 148.8 78.0% Apalancamiento total 2.18 3.05 2.80 2.2Transferencias de servicios 4.5 24.1 41.9 22.0% Punto de equilibrio -30.1% 40.9% 42.2% 60.0%

Total 16.3 169.8 190.7 100.0% Punto de equilibrio total -45.8% 190.0% 64.3% 65.0%

UCM-SOPPEXCCA R.L UNION

Granos básicosBeneficio de café (Bencafe)

JINOTEGA

JINOTEGA

Café orgánico y convencional

JINOTEGA

Evolución de la Rentabilidad UCA-SOPPEXCCA

-500%

100%

700%

2004/05 2005/06 2006/07


266


Cuenta la historia, que en 1997, 68 productores conformaron la Unión de Cooperativas

Agropecuarias SOPPEXCCA en el departamento de Jinotega. Ellos se juntaron con el propósito de aprovechar el comercio justo del café y responder como productores honestos a la estafa que

sufrieron con la empresa JIPROCOP, cuyos administradores les dejaron una deuda de 800 mil dólares con siete compradores europeos del comercio justo.

Para solucionar esta situación, estos compradores vinieron de Europa y propusieron formar

con los productores una sociedad anónima que asumiera la deuda, así nace SOPPEXCCA R.L. Los productores que decidieron integrarse a esta sociedad aportaron café para comercializarlo, sin haber

recibido crédito o pre financiamiento para acopio, asumieron todos los riesgos, solamente un amigo de la organización les prestó para realizar el acopio.

En el año 2000 SOPPEXCCA logró el apoyo de Christian Aid, a través de un proyecto pequeño. En el 2002 se consiguieron otros proyectos con la Unión Europea, ACRA y Solidaridad. En

la actualidad están impulsando procesos de renovación continua para ampliar las capacidades

productivas, compraron un beneficio seco y tienen un buen posicionamiento en el mercado de café convencional y orgánico.

De acuerdo a este relato, SOPPEXCCA, es una organización que revindica el movimiento cooperativo en el norte del país, como el ave fénix, resurgiendo de las cenizas y retomando una

deuda de casi un millón de dólares. Actualmente, gracias a esa deuda tiene perspectivas más amplias con compradores europeos sólidos e interesados en la ampliación del mercado del café y

que apoyan de manera indirecta para consolidar el trabajo de SOPPEXCCA que ya no es una

sociedad anónima sino una Unión de Cooperativas.

Para el 2008, según el estudio, SOPEXCCA ha reconvertido gran parte de sus áreas cafetaleras de café convencional a orgánico y tiene dominio en temas como el manejo de sombra.

Sus acciones enfatizan en el manejo de tejidos y del café en general, tratamiento de la pulpa, las aguas mieles, contaminantes y el control de la calidad desde la parcela hasta el saco de café. Esta

Unión también está desarrollando el área de beneficiado seco y son muy activos en el intercambio

de experiencias con las otras cooperativas cafetaleras para adquirir mayores experiencias.

De las tres grupos cooperativos del café estudiados (PRODECOOP, UCA-San Ramón y SOPPEXCCA), ésta última parece ser un grupo relativamente cómodo, en el sentido del desarrollo

organizacional. Las 17 cooperativas y un poco más de 606 asociados pueden hacer la diferencia respecto al desarrollo empresarial alcanzado hasta el momento. Económicamente sus indicadores

no son tan atractivos, pero, según el manejo gerencial observado en los últimos tres períodos puede

llegar a destacarse como uno de los grupos con mayor desarrollo en la asociatividad tanto vertical como horizontal.

De acuerdo a las entrevistas realizadas, el agregado marginal de este grupo cooperativo, se

destaca fundamentalmente por el origen de una empresa sociedad anónima que no alcanza las

expectativas deseadas, llegándose a la conclusión de retomar la experiencia en la gestión cooperativa de sus asociados, convirtiéndose nuevamente en una organización cooperativa con

experiencia y vínculos comerciales, lo que le ha posibilitado figurar dentro de las estadísticas de exportación del café en Nicaragua.


A manera de conclusión, se presenta a continuación un análisis FODA donde se muestran los

principales hallazgos alrededor de la gestión y desarrollo que presenta esta organización.


• Alta conciencia cooperativista (Know How)

• Potencial de 10 mil manzanas, 2 mil en producción.

• Disponibilidad de red de Beneficios húmedos a nivel de fincas y cooperativas

• Beneficio húmedo para procesos convencionales y orgánicos.

• Posicionamiento en el mercado convencional y orgánico

• Capital humano con bajo nivel educativo

• Poca capacidad de administración de las cooperativas de base.

• Seguridad alimentaria baja por la alta especialización en la producción y comercialización de café.

• Integración territorial de la zona de Jinotega al gran proyecto de desarrollo cooperativo.

• Oportunidades de multiplicar experiencias de transferencias de empresa de sociedad anónima a empresa cooperativa.

• Incorporación a los mercados externos y regionales de otros productos de la zona y la región.

• Ampliación de los beneficios sociales y económicos.

• Privatización del modelo SOPEXXCA a 606 agremiados.

Una correlación de las fortalezas, debilidades y amenazas, se presenta en función de las

tendencias observadas en el desarrollo del volumen de exportaciones de café de SOPEXXCA en los

últimos tres años.

SOPPEXCCA R.L: Exportaciones 2006 - 2008

2006 2007 2008

PAIS DESTINO

Mil QQ. Miles Valor

US$ Mil QQ.

Miles Valor

US$ Mil QQ.

Miles Valor

US$

Alemania 2.32 303.06 2.66 369.29 3.42 513.08

Estados Unidos 1.53 196.72 1.90 257.91 4.86 759.36

Francia 0.38 47.25 0.76 103.44 0.00 0.00

Holanda 0.00 0.00 1.28 161.00 1.73 271.90

Irlanda 0.66 83.57 0.76 95.83 1.14 168.75

Italia 0.91 115.00 1.37 186.19 1.37 212.62

TOTAL GENERAL: 5.81 745.61 8.73 1,173.67 12.52 1,925.70

Precio promedio / QQ 128.27 134.48 153.77

Crecimiento % 150% 157% 143% 164%

Fuente: CETREX

Por tanto, hacia el futuro, una prospección del modelo, nos indica que en el mediano plazo

puede alcanzar un buen nivel de desarrollo alrededor de la competitividad estructural y principales tendencias sobre el crecimiento económico e impactos sobre el nivel de vida de los asociados.


Prospección del desarrollo de la UCA-SOPPEXCCA

INDICADORES RED COOP. AGRO-

INDUSTRIA

ACCESO A

MERCADO PONDERACION

Estructurales:

1.- Infraestructura y localización 4.0 5.0 4.0 4.3


3.- Capital humano y empleo 3.5 4.0 4.0 3.8

4.- Empresas (organizacional) 4.0 4.5 4.5 4.3

5.- Servicios y productos 4.0 4.0 4.5 4.2



8.- Inserción mercados 3.5 4.0 4.0 3.8

De Resultado: -


10.- Calidad de vida 3.5 3.5 3.5 3.5

PROMEDIO: 3.8 4.0 4.1 4.0


IX. Cooperativa San Francisco de Asís, R.L.


1.1. Generalidades

a.- Actividad económica: Acopio, procesamiento y comercialización de derivados lácteos

b.- Dirección: Camoapa, contiguo a la Gasolinera Shell. Teléfono: 22549-

2612

c.- Fecha de constitución y de 26 de septiembre de 1991 y legalizada el 29 legalización: de octubre de 1991

e.- Naturaleza jurídica e Cooperativa de primer grado, integrada a la Central de

integración organizacional: Cooperativas Lácteas y a la Federación de Cooperativas Agroindustriales de Nicaragua (FENIAGRO)

f.- Membresía y cobertura: 102 asociados (87 hombres y 15 mujeres). Cobertura sobre

350 pequeños y medianos productores de leche

h.- Representante legal: Sr. Armando Fernández Fernández

i.- Gerente General: Ing. Dennis Rivera Olivas


Indicadores Período 2004/05 Período 2005/06 Período 2006/07

Balance general (000 us$)

Total activos 949.2 1,349.2 1,505.1

Total pasivos 377.9 814.0 951.3

Patrimonio neto 571.3 535.2 553.8

Estado de resultados (000 US$)

Ingresos totales 2,848.2 3,060.1 5,068.5

Utilidad bruta 499.7 295.7 312.1

Utilidad neta 195.2 18.1 56.8

Beneficios a los asociados 1




Rentabilidad económica 42.2% 20.0% 29.3%

Rentabilidad financiera 53.4% 39.7% 59.5%

Valuación de certificados

No. de certificados (No. asociados) 102 102 102

Utilidad agregada (US$/certificado) 2,992.8 2,085.0 3,233.2

Valor x certificado (US$/certificado) 5,600.9 5,247.0 5,429.6

1. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a

los sobreprecios respecto al mercado convencional, y en los servicios, equivale a lo que la cooperativa deja




2. Localización y cobertura

La Cooperativa San Francisco de Asís R.L. está ubicada en la ciudad de Camoapa a

135 Km de Managua. Este municipio pertenece al departamento de Boaco, que junto a

Chontales conforman la región central este del país. Los asociados son productores pecuarios

y habitan en Camoapa.

La cooperativa es parte de la Central de

Cooperativas del Sector Lácteo (CENCOOPEL), un consorcio conformado por

las cooperativas de Masiguito (Camoapa), Nicarao (Rivas), COOPROLECHE (Nueva

Guinea), COOPEAGRO (Ubú Norte) y la

Cooperativa de Productores Agropecuarios de Camoapa (COOPAC), que aglutina a unos 10

mil productores lecheros de forma directa e indirecta. De igual manera, esta Central es

parte de la Federación de Cooperativas Agroindustriales de Nicaragua (FENIAGRO),

donde se incorporan más de 25 mil productores agropecuarios en unas 130 cooperativas.

La Cooperativa tiene una cobertura municipal. En Camoapa la actividad económica más

relevante es la ganadería de doble propósito, siendo la leche y sus derivados la principal fuente de

ingresos. Las actividades comerciales e industriales se reducen a pequeñas empresas y la agroindustria artesanal.


Estas características económicas se deben a que el clima es variado y oscila desde los 28

grados centígrados en Teustepe y a 20 grados en Cerro Alegre. Estas temperaturas son propicias para el cultivo de granos básicos, el desarrollo ganadero y en ciertos territorios, el cultivo del café.

Las diferencias de altura del territorio provocan dos tipos de pluviosidad, las zonas altas de unos 2,300 mm anuales con precipitaciones de mayo a enero y las zonas bajas ubicadas al sur de unos

1,000 mm con período lluvioso de seis meses de mayo a octubre.


La Cooperativa de Servicios Agropecuarios San Francisco de Asís fue fundada el 26 de

septiembre de 1991, con 44 miembros reunidos en la localidad de Rancho Rojo. Los socios fundadores aportaron un capital de C$ 8,800 cada uno. Esta Cooperativa fue debidamente inscrita

en el Registro Nacional de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales, de conformidad con la

Ley No. 84, otorgando la Certificación No. 728-91, el 25 de octubre de 1991.

El origen de esta cooperativa coincide con el proceso de recomposición del movimiento

cooperativo en la década de los 90 agremiada a la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG), posterior a la quiebra de la Empresa Cooperativa de Productores Agropecuarios

(ECODEPA) e impulsada por el liderazgo de cooperativistas como una alternativa ante la crisis económica y social de Nicaragua. En este contexto, se formaron cooperativas de nuevo tipo a nivel

nacional, incorporando además de productores y campesinado en general, a técnicos y ex -trabajadores estatales.

Los objetivos constitutivos de la Cooperativa San Francisco de Asís están centrados en promover el desarrollo integral del sector ganadero, fomentando el mercadeo de la producción y

mejorando la infraestructura productiva.

Desde el punto de vista económico y de asociatividad, se identificaron cuatro etapas de

desarrollo:

I. Etapa: La cooperativa realiza solamente el papel de intermediaria en el acopio de leche y

sujeta a la política de las empresas procesadoras nacionales que operaban en la zona. En ese período cuenta con el apoyo de PRODEGA y el PMA, logrando conseguir un fondo de C$ 170

mil córdobas para capital de trabajo.

II. Etapa: Desarrollo de la agroindustria artesanal a través de la implementación de un proyecto de inversión de 96 mil dólares, provenientes de la cooperación canadiense a través de

PROFORIA y la continuidad de PRODEGA. Con esto se logra el montaje de la planta artesanal

de productos lácteos. Este período fue de 1993 a 1997.

III. Etapa: Desarrollo del mercado de los derivados. Esto se logra con la certificación de la planta

de procesamiento por parte de la FDA, lo que permite una apertura al mercado de El Salvador

y expectativas para la exportación hacia los Estados Unidos. Con el transcurso del tiempo ha logrado implementar proyectos de inversión como la ampliación de las capacidades de la

planta de productos lácteos, una gasolinera, granja porcina con la fábrica de concentrados, la finca pecuaria y una tienda con razón social independiente. Hasta el momento se presenta

como una de las principales empresas exportadoras de derivados lácteos de Nicaragua. Esta fase se da a partir de 1998 a la fecha.

En este mismo período se desarrolla el proceso de formación del cluster del sector lechero.

CAMOAPAN se incorporó bajo los lineamientos del Programa de Competitividad que tenía el objetivo de formar cluster en los distintos territorios. En este proceso se destaca la Cooperativa

San Francisco de Asís, como parte del programa de inversiones junto a otras cooperativas locales de Camoapa, como la Masiguito.


IV. Etapa: Se inicia a partir de la constitución de la Central de Cooperativas Lácteas

(CENCOOPEL) en conjunto con otras 10 cooperativas lecheras con la finalidad de desarrollar alternativas de integración vertical y horizontal en el sector lechero de Nicaragua. CAMOAPAN

será parte activa en la ejecución del proyecto de Leche en Polvo, que permitirá a la zona de Camoapa aportar más de 500 mil litros por día.


Aunque la mayoría de los asociados de la cooperativa son del municipio de Camoapa, la

organización tiene presencia en 7 sectores adicionales, ampliando su cobertura a un total de 350 productores entre asociados y pequeños productores que son parte de la Red. Estos últimos se

incorporan bajo las condiciones de pre-asociados, beneficiados en parte por los servicios que presta la cooperativa.

Lugares de Origen de los Asociados

Cobertura / Localización Mujeres Hombres % Total

Camoapa 100% 59% 71%

Tesorero 0% 14% 10%

Comarca Piedra Sembrada 0% 5% 3%

La Calera 0% 5% 3%

La Corona 0% 5% 3%

Las Lajas 0% 5% 3%

Las Mesas 0% 5% 3%

Murra Abajo 0% 5% 3%

TOTALES: 100% 100% 100%


5. Capital humano

Por las características socioeconómicas de los asociados de la Cooperativa San Francisco de Asís,

se deduce que está formada principalmente por medianos productores ganaderos. Esto lo determinó la investigación de campo, realizada en abril del 2008.

Esta investigación refleja las siguientes particularidades:

a) El 55% de los asociados tiene una edad superior a los 50 años, y un 19% entre los 40 y los 50 años. Esto indica que la cooperativa está conformada por miembros que tienen amplia

experiencia organizativa y productiva. El nivel educativo es alto, ya que tan sólo un 3% de los entrevistados son analfabetas y un 32% de analfabetas funcionales. Un 22% posee cierto grado

de preparación desde bachilleres (10%), hasta técnicos medios y profesionales (32%).

b) El cuadro familiar promedio es de 6 personas, en donde el 61% de los miembros está en

edades para asumir tareas laborales en el campo.

c) Debido a que la mayoría de los asociados permanecen en el poblado de Camoapa, los índices

de acceso a los servicios básicos son también bastante amplios. El 65% tiene acceso a los 4

servicios básicos más importantes. El servicio de educación primaria es de un 94%, agua potable el 81%, electricidad el 74% y salud el 71%.

d) En lo que respecta a la tenencia de la tierra, el 96% de los asociados es dueño de la tierra que trabaja, con un área promedio 200 manzanas por asociado. En este aspecto sobresalen las

socias mujeres alcanzando un área promedio de 255 manzanas, mientras que los hombres tienen un área promedio de 176 manzanas. El área alquilada (4%), es representativa de los

distintos mecanismos usados en las localidades ganaderas como el alquiler de pastos u otros arreglos sobre la crianza de ganado y la explotación de leche.


e) Aunque el 100% de los asociados dice que la actividad ganadera es la principal actividad económica que realizan, un 3% de ellos tiene negocios propios. La leche es el principal rubro

generador de ingresos, obteniéndose una entrega promedio de 130 litros por día/asociado, lo que equivale a 3 pichingas de 40 litros cada una. Esto es el resultado de una posesión

promedio de 97 cabezas, oscilando entre 66 cabezas para las socias mujeres y de 110 cabezas

para los socios varones.

f) Desde el punto de vista organizacional, la encuesta reveló que el 77% de los asociados tiene

más de 10 años de ser miembros activos. El 55% ha optado a cargos directivos, de los que casi todos (97%) fueron electos.

g) Aunque el 97% de los encuestados dicen que la cooperativa es importante en la comunidad, tan sólo un 26% realiza alguna gestión en beneficio de la comunidad. Este 26% lo hace

principalmente como miembros de los grupos religiosos y la mayoría son líderes electos para cargos comunitarios, tales como delegado de la palabra, coordinador comarcal, etc. En una

escala de 0 á 5, el trabajo comunitario de los miembros de la cooperativa es de 2.8.



De acuerdo a sus Estatutos, el Régimen de Administración se establecerá con los siguientes

órganos sociales de dirección:

1. Asamblea General: Es la máxima autoridad de la cooperativa, estará conformada por el Consejo

de Administración y resto de los asociados. Las reuniones de la Asamblea General presentan una asistencia de más del 70%. Los órganos de dirección se reúnen de acuerdo a lo señalado

en los estatutos y en forma extraordinaria, cuando se requiere. Además, se observa una práctica disciplinada y de manejo actualizado de los libros de actas.

2. Consejo de Administración de 5 miembros, integrada por los siguientes:


Presidente Armando Fernández Fernández M

Vicepresidente Domingo Antonio Rodríguez Miranda M

Tesorero Nicasio Ortega Somoza M

Secretario Juan Antonio Granjo Ortega M

1er Vocal Gloria Bermúdez de Hurtado F

2do. Vocal Emiliano Díaz Arróliga y Wilfredo Díaz Lago. M

3. Una Junta de Vigilancia de 3 miembros, la cual aunque carece de definición y funciones en los

estatutos, funciona en la práctica.


Coordinador Miriam Obando López F

Secretario Guillermo Marenco Amador M

Vocal Domingo Mora Rojas M


4. Las Comisiones Especiales: Se formaran comisiones de trabajo para tareas específicas que

demanden las actividades de la Cooperativa. Estas comisiones serán nombradas por la

asamblea o por consenso de la Junta Directiva. Comité de Crédito 3

Comité de Educación 3

Cooperativa de Servicios para la Producción Agropecuaria

San Francisco de Asís R.L.

Estructura Funcional y Orgánica


Además del personal directivo, el equipo de trabajo clave de la organización son 8

trabajadores que realizan sus labores tanto en la oficina central ubicada contiguo a la Gasolinera Shell, como en el centro de acopio de leche, en la planta láctea, que sita 4 km. al Este de la ciudad

de Camoapa, en el lugar conocido como Rancho Rojo.



El 100% de los encuestados indicó que participa en la gestión de la cooperativa,

especialmente en las asambleas. Un 10% participa en el Consejo de Administración y un 3% dice participar en otras estructuras. De igual manera, sólo un 6% percibe que las relaciones entre

asociados no son muy buenas y un 60% percibe que sus líderes no le reconocen su trabajo. Este

porcentaje es más alto en el caso de las mujeres.

Pero, un 97% de los consultados manifiesta que el Consejo Directivo se ha caracterizado por

trabajar bien. Esto es un reconocimiento por hacer las cosas adecuadamente, principalmente en la gestión del acopio, comercialización y administración de créditos para los asociados. Un 84%

percibe que las cuentas son muy bien manejadas.

En lo que respecta al manejo de la integración hacia otras organizaciones mayores, los

consultados respondieron afirmativamente sólo en un 39% y sólo un 3% especificó que puede ser CONAGAN.


Actualmente, las operaciones de la empresa están definidas por un volumen de acopio entre 44 a 50 litros de leche por día, de los cuales el 70% del producto final va destinado para la

exportación. En comparación a 1991, cuando se acopiaban 500 galones por día, el crecimiento ha sido entre 20 y 25 veces. Esto ha sido posible con la ayuda de los organismos internacionales y al

impulso de una estrategia de desarrollo que inicia con la colocación de la leche fluida a la Selecta, seguido de una diversificación de clientes. En 1993 incursionan en la producción de derivados de la

leche mediante la construcción de una quesera, que les permite trabajar con varias líneas de queso hasta llegar a crear la marca Camoapan y lanzar al mercado diversos productos. Además obtienen

el certificado para la exportación a El Salvador. Para el 2006, dejan de vender leche fluida.

Desde hace aproximadamente un año se está trabajando con leche fluida y leche de sabores,

tienen el propósito de incursionar en la producción de leche UHT y mejorar la red de distribución de

derivados de la leche a nivel de 250 puestos de venta en Managua y los departamentos, con la finalidad de realizar volúmenes de venta superiores a los 600 mil dólares semanales.

Para impulsar el mercado, se ha logrado consolidar la estrategia mediante la obtención de asistencia técnica especializada. La contratación de consultores y del monitoreo ha sido muy

indispensables. Contaron con el apoyo de un proyecto habilitado por el Programa ONUDI36

– Cooperación Austríaca; un proyecto PL-480, que proporcionó asistencia técnica y actividades de

mercadeo. También la cooperativa ha sido favorecida con planes de capacitación a los recursos humanos, tanto desde el punto de vista gerencial, como la producción. Además han logrado

financiamiento para estudios de preinversión.

Lo anterior ha permitido establecer una estrategia de trabajo desde dos puntos de vista:

a) El punto de vista como empresa cooperativa, logrando cohesionar la cadena con los productores asociados a través de la prestación de servicios de asistencia técnica, de financiamiento para

habilitar, con créditos preferenciales para la producción, retención de vaquillas, mejoramiento de

pastos, equipamientos (desgranadoras, picadoras de pastos) y el mejoramiento genético.

b) Un segundo punto de vista ha sido el de carácter gremial, donde la estabilidad de los miembros

directivos y la gestión institucional fueron decisivos para lograr ser incluidos en los planes de

36. Proyecto US/NIC/05/001 ONUDI (1998-2004 y Proyecto “Fortalecimiento y Difusión del Desarrollo de Conglomerado

en Nicaragua 2005-2007.


gobiernos anteriores. Actualmente el trabajo de la cooperativa está bastante articulado y

orientado para el fortalecimiento del sector ganadero en la zona, destacándose por ser parte activa de INFOCOOP, formar parte del CPC Ganadero y del CPC cooperativo, todo esto con la

finalidad de alcanzar la incidencia en las políticas públicas que impulsa el Estado.

Para el futuro, la cooperativa apuesta al desarrollo de distintos proyectos, entre los cuales

están:

a) Incorporarse al proyecto de la Planta de leche en Polvo, como miembros activos de la Central de

Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL), tomando en consideración la oferta potencial de la zona, estimada en más de un millón de litros por día.

b) Continuar con el desarrollo de su sistema de producción agroindustrial, reforzando el sistema de HACCP ya implementado para dar cumplimiento a las Buenas Prácticas de Manufactura (BMP),

reforzar el sistema de acopio e incursionar con nuevos productos, entre ellos la producción de leche UHT.

c) Reforzamiento y actualización de la red o flota de distribución para el mercado, particularmente en Managua en la Red de supermercados, tiendas y distribuidores departamentales.

d) Incursionar en los beneficios de los TLC, en particular el DR-CAFTA, considerando los beneficios que aplica y las posibilidades para optar a ser beneficiario en la colocación de las 875 toneladas

disponibles, para lo cual ya se ha cumplido con las inspecciones y se ha avanzado en la

implementación y montaje del sistema de trazabilidad.

e) Se tiene en perspectiva incursionar al mercado de Venezuela y los países del Caribe que

pertenecen al ALBA, para lo cual se han desarrollado contactos, considerándose oportuno la inclusión de quesos y otros derivados como parte de las negociaciones de productos.


La Industria CAMOAPAN produce quesillo, queso criollo, queso de crema, queso morolique,

cremas, etc. Según las proyecciones de desarrollo, se tiene la perspectiva de un reforzamiento de la

tecnología necesaria para incursionar en un abanico de productos adicionales con amplia demanda en el mercado centroamericano y en los países del ALBA, tales como la línea de los yogur y la leche

UHT, colocándose con una amplia ventaja respecto a otras industrias lácteas del mismo sector cooperativo y de la industria nacional.

Según la información obtenida, más del 50% del volumen de producción es producto exportable, alcanzando para el 2008, un volumen de exportaciones de 5.2 millones de dólares,

dirigido en un 52% hacia el mercado de los Estados Unidos y el restante 48% para Centroamérica. Hacia el mercado interno, la cooperativa coloca entre 2 y 3 millones de dólares, constituyendo su

principal plaza de mercado los supermercados de la capital y una red de puestos de venta en las principales cabeceras departamentales.

En el 2008, los precios de venta se incrementaron en un 46% respecto a los precios promedios del 2007 y en un 80% en relación a los del 2006, lo cual se atribuye a la espiral de

precios registrada a partir del aumento generalizado en los costos de operaciones principalmente el

de los combustibles.

Uno de los aspectos relevantes en la investigación, está relacionado a la alta participación de

los pequeños y medianos productores, estimándose que para alcanzar los volúmenes de productos finales en el mercado, se requiere de un aprovisionamiento de más de 20 millones de litros anuales,

lo que significa una participación promedio entre 600 a 800 productores adicionales. Esto hace posible una captación promedio de 50 mil litros por día, los cuales se calcula que son aportados en

un 15% por los asociados a la cooperativa, un 25% por pequeños lecheros incorporados a los


servicios de la cooperativa y el restante 60% por ganaderos lecheros y pequeños lecheros que

venden su producto en los centros de acopio de Rancho Rojo, la Unión en la Comarca de Masigue, y en el centro La Lajas, en la comarca del mismo nombre.

El volumen de operaciones de la Cooperativa San Francisco de Asís denota un alto nivel de liderazgo dentro del gremio cooperativo, ubicándose entre las empresas cooperativas exportadoras

con mayor volumen de ventas, solamente superada por las cooperativas cafetaleras de PRODECOOP y CECOCAFEN, lo cual se muestra en el siguiente cuadro de exportaciones 2006 -

2008.

Industria Camoapan: Exportaciones de productos lácteos

2006 – 2008

2006 2007 2008

PAIS DESTINO Miles de Lbs.

Miles de US$

Miles de Lbs.

Miles de US$

Miles de Lbs.

Miles de US$

Estados Unidos 220.4 239.73 1,883.9 2,051.47 1,680.0 2,682.18

Costa Rica 0.0 0.00 44.1 48.00 374.7 949.50

El Salvador 1,666.2 1,275.12 1,666.2 1,469.16 1,388.1 1,404.44

Guatemala 90.2 72.00 28.8 23.01 0.0 0.00

Honduras 0.0 0.00 0.0 0.00 132.2 132.00

TOTAL GENERAL: 1,976.8 1,586.85 3,623.0 3,591.64 3,575.0 5,168.12

Precio promedio (US$/ libra.) 0.80 0.99 1.45

% de incremento 83% 126% -1% 44%

Fuente: CETREX.

De acuerdo a este panorama, la base del desarrollo en la Cooperativa San Francisco de Asís

lo constituye la planta de industrialización láctea y los servicios complementarios para poder desarrollar el siguiente sistema de articulación funcional expresado en el diagrama 1:

En lo que respecta a los canales de comercialización, el acondicionamiento de la oferta y la demanda se establece en dos líneas de trabajo. La primera relacionada al mercado interno o

nacional mediante puestos de venta desarrollados desde 1993, entre los que se incluyen los convenios con los supermercados en la capital y en las principales cabeceras departamentales. A

nivel externo, la consolidación del mercado en la región centroamericana y con perspectiva a

incursionar en el mercado de Panamá, el Caribe y considerando el escenario del mercado Mesoamericano.


Acondicionamiento de la oferta y la demanda

PRODUCTOS EN LA

RED TIPO DE MERCADO


DEMANDA

Mercado externo

ü Mercado regional, potencialmente ampliable en El Salvador y Honduras.

ü Alta dependencia sobre la apertura de fronteras de El Salvador al comportamiento de otros rubros, como el frijol.

ü Mercado potencial en los países de Mesoamérica, principalmente en el Caribe.

ü Diversificación de productos al mercado venezolano con leche UHT y otros derivados

Leche y derivados lácteos

Mercado interno ü Acondicionamiento del mercado de los supermercados y

una red de puestos de venta a nivel de los principales departamentos.

En base a los datos de exportaciones publicados por CETREX, para el 2008, la Cooperativa

San Francisco de Asís, ocupa la quinta posición entre las empresas exportadoras de productos lácteos, contribuyendo con el 5% del volumen exportable y el 8% del valor total de las

exportaciones, estableciendo un precio promedio de 44% superior al precio promedio nacional, lo

que refleja hasta cierto punto, el nivel de competitividad alcanzado a la fecha.

En lo que respecta al sector cooperativo exportador de derivados, es una de las primeras

empresas, contribuyendo con el 30% del volumen exportable y el 38% del volumen de las exportaciones. El precio promedio alcanzado es superior en un 27% respecto al promedio sectorial.

Sector Cooperativo: Exportaciones de derivados lácteos 2008

Proporción de San Francisco de Asís dentro de las exportaciones de derivados

EMPRESAS Volumen

Mil Lbs.

Valor FOB

Miles US$

Precios

Prome

US$/Lb.

%

Volumen % Valor

% s/

precio

SAN FCO. DE ASIS (CAMOAPAN) 3,575 5,168.12 1.45 30% 38% 125%

COOPERATIVA MASIGUITO, R.L. 2,278 2,825.04 1.24 19% 21% 108%

SANTO TOMAS (COOPEAGROSTO) 2,417 2,262.59 0.94 20% 16% 81%

NICARAO RL(COPANICA) 1,548 1,363.85 0.88 13% 10% 76%

COPESEPROC R.L 422 505.67 1.20 4% 4% 104%

UBU NORTE 98 (COOPAGROS R.L.) 1,001 860.00 0.86 8% 6% 75%

EL TRIUNFO. *COOPROLECHE* 441 528.55 1.20 4% 4% 104%

ALIANZANOVA, R.L 264 266.79 1.01 2% 2% 87%

TOTAL GENERAL: 11,946 13,780.60 1.15 100% 100% 100%


Formación de los precios al productor:

En 10 años de operaciones (1998 – 2008) se aprecian cambios importantes en el escenario

productivo lechero en los departamentos de Boaco y Chontales. Uno de estos aspectos está relacionado a los precios de la leche al productor, el cual por lo general cae drásticamente durante el

período conocido como “el golpe de la leche”, que está relacionado con la estacionalidad de la producción, concentrada entre un 60% a 70% entre los meses de julio a octubre.

Con el desarrollo del sector de derivados lácteos y el incremento de las exportaciones hacia El Salvador, los precios de la leche han tendido a estandarizarse con menor pronunciamiento en la

caída de los precios, estimándose que cae en un 50%, y no hasta en un 70% ú 80% como lo hacía


hace 10 años, elevándose de esta manera, los niveles de competitividad del sector lechero, aunque

existen zonas que por su poco desarrollo en la infraestructura de caminos, se ven relegadas y sometidas anualmente a este efecto que descapitaliza a los productores lecheros.

En el caso de la cooperativa San Francisco de Asís, los precios de compra al productor asociado, se mantienen todo el año, lo que supone ciertas ventajas al productor. No obstante,

basado en los hallazgos de la investigación, la política hacia el productor lechero no asociado presenta un conjunto de matices y por supuesto se diferencia respecto a los beneficios que reciben

los asociados y los productores que aunque todavía no son asociados, son constantes en la entrega de leche. En los últimos años se han destacado los siguientes indicadores:

a) Los productores asociados perciben por la entrega de su leche, además de una relativa estabilidad en el precio de venta por todo el período, un sobreprecio que por lo general oscila

entre el 10% al 20% por encima de los precios de los intermediarios. Los mejores precios

captados por el productor se dan particularmente en verano. También captan en parte este sobreprecio, aquellos productores que están dentro de la planilla de servicios de crédito y en el

mejoramiento del hato. En lo que respecta a los otros productores, el precio se rige bajo las condiciones del mercado. Estos productores por lo general están vinculados con las opciones

de sostenimiento que ofrece la cooperativa y la que ofrece la competencia.

b) Otros de los beneficios que perciben los productores, son las mejoras en precios por la

adquisición de insumos y productos veterinarios, servicios de inseminación artificial, maquinaria, etc. Se estima que la cooperativa otorga un 2% de beneficios respecto al volumen de ventas

anuales en concepto de servicios, lo cual es un ingreso que deja de percibir por vender éstos,

por debajo de los precios del mercado.

Articulación funcional de la cadena

Tomando en consideración los aspectos estudiados, se percibe una integración del sistema productivo lechero de la cooperativa San Francisco. El acondicionamiento del sistema productivo

lechero es de un 72%, indicador que es representativo respecto al grado de contribución al volumen de operaciones y respecto a los mecanismos de trabajo para alcanzar sus objetivos. El desarrollo

sistémico de esta cooperativa se articula a través de centros de acopio y una planta de

procesamiento lácteo, la cual cumple con los altos estándares de calidad. Para articular la producción primaria a nivel de los productores, el mecanismo del crédito y servicios a la producción

se consideran esenciales, a través de los cuales, los miembros asociados y no asociados pueden cumplir sus obligaciones con la entrega de leche, existiendo cierta preferencia para los miembros

asociados.

Producto: Leche y derivados

Acopio de leche

Alianza Amerrisque

Centro de

refrigeración Comercialización Plantas lácteas

Acopio de leche

San Fco. de Asis

Plantas lácteas (Derivados)



Percepción sobre la integración del sistema productivo de la leche

En la cadena de comercialización y de valor del rubro

Rubro principal Acondicionamientos

COOPERATIVAS Rubro

Comercial

% de los

productores

Activos

% Area

Promedio

de pastos

% Volumen

Producto

Principal

Coop.

%

Empleo

MO

Familiar

% Valor del

Rubro

sobre el

VBP Total

de la Coop.

Grado de

Integración

de la Leche

en la

Cadena

LECHE Y DERIVADOS


Nota: con los parámetros del 2007, se estima que los asociados (socios y no socios atendidos (350) contribuyen en un

34% sobre el volumen de operaciones.

9. Resumen económico y financiero

Para el período 2006/07, el grupo de la Industria Camoapan logró mejorar sus ventas brutas en un 65% respecto al 2005/06. Esto se debió a una ampliación de sus indicadores de producción

en el 2007, aumentando el volumen de operaciones en un 85% respecto al 2006 y duplicó el valor de sus ventas de exportación respecto a los exportado en el 2007. Para el 2008, aunque se

mantuvieron los indicadores de producción, los beneficios recibidos por la cooperativa se debió a un

aumento de los precios de los alimentos en el 2007 y 2008. Esto representó un aumento del 44% en sus ingresos por ventas. En su conjunto, el principal motor de crecimiento de la Industria Láctea

CAMOAPAN, es el mercado salvadoreño.

Para el período 2006/07, el costo de venta de los productos CAMOAPAN también aumentaron en un 75%, lo que significó respecto al aumento del 65% de sus ventas brutas, un diferencial de un

10%. Esto se debió a que la cooperativa absorbió el aumento de sus volúmenes de operaciones en la captación de materia prima, mejorando el precio a los productores como estrategia para

desestimular a la competencia y transfirió estos aumentos a sus precios de venta. Esto provocó que el costo de venta de los últimos períodos como porción de las ventas netas haya aumentado de un

80% en el 2005, a un 84% en el 2006 y 88% en el 2007, causando una baja desde un 10% hasta un

7% en sus márgenes de utilidad neta.

Para el año 2007, los resultados económicos de la empresa fueron excelentes, esperándose

mejores para el 2008, según lo que se aprecia en las exportaciones, con una mejora en los precios y

aumento en la escala productiva, lo que compensa los aumentos en los costos por los mayores precios pagados a los productos. En este sentido, como resultado de los factores antes

mencionados, es previsible que los márgenes de operaciones para el 2008 sean de un 5%, el cual aunque es inferior al 7% alcanzado en el 2007, permite mantener el nivel de liderazgo de gestión

empresarial adecuado.

Los aumentos en la rentabilidad de la empresa, y por ende, la rentabilidad de los productores, induce a obtener una rentabilidad agregada bastante atractiva para los productores asociados, y

como un efecto indirecto para los productores de la zona de Camoapa, dado que ante el aumento del volumen de operaciones, se ven involucrados, por efectos del mercado, en la venta de su

producto por la mejores ofertas de precios, esto conlleva necesariamente a reconsiderar los beneficios del movimiento cooperativo a la zona.

Otros de los parámetros de competitividad importantes de la industria lechera CAMOAPAN

está relacionado con el nivel de capitalización alcanzado, que es el mayor índice per cápita de patrimonio neto en los casos estudiados y por tanto un mayor valor en los certificados cooperativos y

en los rendimientos o retornos financieros alcanzados en el 2006, 2007 y 2008, como una expresión

que resume hasta cierto punto el éxito en la estrategia corporativa.

281

EMPRESATIPO DE INTEGRACIONLOCALIZACION REGIONALDEPARTAMENTOS

MUNICIPIODIRECCIONTELEFONOS

PRODUCTO PRINCIPALPRODUCTO SECUNDARIOAGROINDUSTRIA

Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial



Inventarios 96.8 104.3 225.4 15.0% Razón de liquidez Corriente 1.13 1.07 1.10 1.25Realizable 197.9 518.7 347.3 23.1% Razón de liquidez ácida 0.80 0.90 0.69 1.15Total Activo Corriente 330.8 657.9 597.5 39.7%

Activos fijos 773.5 887.5 1,223.5 81.3% Estructuracion del Activo Circulante 35% 49% 40% 60%Depreciación -155.0 -196.3 -315.9 -21.0% Endeudamiento total 40% 60% 63% 30%Total Activo Fijo 618.5 691.2 907.6 60.3% Rendimiento Activos Totales 3.00 2.27 3.37 1.00

Total Activo 949.2 1,349.2 1,505.1 100.0% MARGEN DE OPERACIONESPASIVO Margen Bruto 17.5% 9.7% 6.2% 25.0%Total Pasivo Corriente 292.3 615.8 543.0 36.1% Margen Operacional 10.2% 2.5% 3.3% 10.0%Total Pasivo Fijo 85.6 198.2 408.3 27.1% Margen Neto 6.9% 0.6% 1.1% 6.0%

Total Pasivo 377.9 814.0 951.3 63.2% Gastos admon/ Ing Op 7.4% 7.2% 2.8% 10%PATRIMONIO


Donaciones 174.90 168.96 167.62 11.1% Rentabilidad Económica (R.O.I) 30.6% 5.6% 11.1% 15.0%Beneficio neto acumulado 221.80 133.62 183.00 12.2% Rentabilidad Financiera 34.2% 3.4% 10.3% 12.0%Total Patrimonio 571.3 535.2 553.8 36.8%Total Pasivo y Patrimonio 949.2 1,349.2 1,505.1 100.0% RAZONES AGREGADAS


Ventas 2,848.2 3,060.1 5,068.5 100.0% % Transferencias x servicios 0.2% 0.2% 0.2%Costo y gastos de Ventas 2,348.5 2,764.4 4,756.4 93.8% Sub-total Transferencias 3.9% 6.4% 5.4%Utilidad Bruta 499.7 295.7 312.1 6.2% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administración 209.6 220.5 144.3 2.8% Rentabilidad Económica Agregada 42.2% 20.0% 29.3% 15.0%Utilidad Operativa 290.1 75.2 167.8 3.3% Rentabilidad Financiera Agregada 53.4% 39.7% 59.5% 12.0%

Ingresos no operativos (egresos) 94.9- 57.0- 111.0- -2.2%Utilidad neta 195.2 18.1 56.8 1.1% APALANCAMIENTO


Transferencias de precios 106.3 190.4 262.8 96.3% Apalancamiento total 1.96 3.22 2.73 2.2Transferencias de servicios 3.7 4.2 10.2 3.7% Punto de equilibrio 73.5% 65.1% 51.1% 60.0%


COOPERATIVA SAN FCO. DE ASIS COOPERATIVA PRIMER GRADO

Derivados Lácteos

Derivados Lácteos

CENTRAL ESTE

CAMOAPA

Derivados Lácteos

Continguo a Gasolinera Shell

BOACO

Evolución de la Rentabilidad Coop. San Fco. de Asis

0%

20%

40%

60%

2004/05 2005/06 2006/07

R.Económica R.Financiera R.Económica Agregada R.Financiera Agregada

282

10. Beneficios sociales y económicos

Según las características sociales y económicas de la membresía asociada a la Cooperativa

San Francisco de Asís, en términos generales, corresponden a una tipología de medianos productores lecheros. Los 102 asociados legalmente constituidos, más los 250 productores no

asociados pero que contribuyen en la oferta de leche, viene a representar aproximadamente entre un 25% a 30% del volumen de operaciones de la industria CAMOAPAN, lo que significa que existe

una proporción importante de la oferta en manos de pequeños y medianos productores que no son

parte de la sociedad y que por los designios del mercado, contribuyen en los volúmenes de operaciones registrados por la empresa entre el 2006 al 2008.

37

De acuerdo a los resultados de la encuesta de campo, el 42% de los asociados consultados

dicen obtener ganancias en sus ejercicios económicos, un 45% dice que no gana ni pierde y sólo un 10% indica que está obteniendo pérdidas. Visto de otra manera, el 87% de los consultados están

por encima del punto de equilibrio, lo que viene a confirmar que gran parte de los beneficios reflejados por la cooperativa en sus ejercicios económicos se traducen en una transferencia de los

beneficios a sus asociados.

Tomando en consideración la cobertura de 350 asociados, los que contribuyen entre un 20 y 30% del volumen de operaciones, existe un sector importante de pequeños y medianos productores

que se están beneficiando de manera indirecta de este crecimiento económico que se manifiesta en la cooperativa San Francisco de Asís, pero que se gestiona a través de los distintos mecanismos del

mercado de la leche. Esto no quiere decir que esté asegurada la sostenibilidad en un mediano

plazo, considerando las tendencias expresadas en la competencia, tanto de otras industrias de derivados de la misma zona, como de empresas convencionales y de las transnacionales que

operan con leche en polvo (PROLACSA) y leche fluida (Parmalat).

Según la investigación de campo, más allá de los beneficios de transferencias de precios y de la prestación de servicios a sus asociados, la cooperativa San Francisco de Asís no dispone de un

programa de trabajo complementario para reforzar los aspectos socioeconómicos de su mercado de aprovisionamiento. Una de las razones obedece a que gran parte de su membresía posee una

tipología de mediano productor y por tanto con ciertas posibilidades económicas, quedando una parte muy pequeña todavía con ingresos menores a la media, los que se suman a los productores

no asociados que todavía están dentro de la lógica del mercado del clusters.


Las Industrias Lácteas CAMOAPAN, es un caso de empresa cooperativa con mucho éxito.

Esto se destaca después de las valoraciones de los distintos indicadores que presenta la Cooperativa San Francisco de Asís. Los volúmenes de operaciones de esta cooperativa superan los

promedios que presenta el sector lácteo y en términos de réditos empresariales, está liderando

también el sector cooperativo en su conjunto, presentando indicadores por encima de las corporaciones cafetaleras del norte, pero no así, en cuanto al impacto, donde las empresas

cafetaleras tiene un mejor desempeño.

En la actualidad, la industria Láctea de Nicaragua se ha beneficiado ampliamente por el alza sostenida en el precio de los alimentos, fenómeno internacional, que se atribuye a los incrementos

generalizados en los precios del petróleo y que no han sido modificados debido a la amplia

37. Según el sistema productivo del socio de la Cooperativa San Francisco de Asís, las fincas tienen un promedio de 207 manzanas, de las cuales 200 son propias. Además, dispone de un hato promedio de 100 cabezas y el número de

vacas en producción de leche es de un 30%, lo que significa una oferta productiva de 24 mil litros anuales de leche,

que en su conjunto, puede llegar a representar una oferta de 4 millones de litros anuales.


demanda de consumo del mercado centroamericano, principalmente de El Salvador y que se amplía

hacia el mercado de los Estados Unidos.

La disponibilidad de datos económicos y financieros de la empresa cooperativa, ha permitido determinar que gran parte de su desarrollo se debe al aprovechamiento y apropiación de las

oportunidades que han ofrecido tanto los programas de gobierno como de la cooperación, principalmente la Finlandesa, interesada en la implementación y montaje del cluster lechero, pero

fundamentalmente por la estrategia de mercadotecnia desarrollada alrededor de la calidad de su producto y la marca CAMOAPAN.

En el análisis del desarrollo alcanzado por esta Cooperativa, también se destacan los siguientes factores:

• Los productos Camoapan son derivados lácteos que están posicionados en el mercado

centroamericano y estadounidense, con gran reconocimiento de marca por las actividades de mercadeo.

• La Industria Camoapan es una de las principales beneficiarias del TLC DR-CAFTA, el 50’% de sus operaciones y sus exportaciones en el 2008, se realizaron en los Estados Unidos.

• Estructuración de una red de distribución nacional, lo que incluye el suministro a supermercados y

puestos de venta en las principales ciudades de los departamentos.

• Junto a otras industrias lácteas con similares capacidades, está liderando la conformación de la

Central de Cooperativas Lácteas (CENCOOPEL), a través de la cual se esperan potencializar los procesos de acumulación y concentración de la industria lechera cooperativa.

• La estrategia de aprovisionamiento y la continua ampliación de sus operaciones en el 2007 y

2008, han sido impulsadas por las oportunidades en el mercado externo. Para equilibrar su crecimiento se ha visto obligada a pagar mejores precios de compra a los productores,

transfiriendo de esta manera beneficios a la zona.

• El crecimiento neto para el 2007 fue del 7% y para el 2008 de un 5%, producto de su estrategia

de expansión en las exportaciones y el mejoramiento de la infraestructura comercial.

• En términos convencionales, la tasa interna de retorno financiero es adecuada, alcanzando los parámetros promedio para una empresa promedio. En términos de rentabilidad agregada, supera

las expectativas con rendimientos económicos de un 30% y financieros hasta de un 60% anual.

• La valuación de sus certificados cooperativos, equivale a 5 mil dólares, muy por encima de los

valores promedio determinados para el sector.

De acuerdo a estos hallazgos, la cooperativa se destaca por una alta gestión corporativa, encontrándose transferencias de esos beneficios a sus asociados en cuanto a precios y servicios

vinculados al encadenamiento productivo. Una valoración más profunda indica que para cierto grado

de desarrollo económico, el mejoramiento de indicadores socioeconómicos pueden ser mejores mediante una mayor participación en la gestión comunitaria y el desarrollo de un sistema

complementario para la seguridad alimentaria, lo que implica añadir a la actual estrategia de compra venta, otros productos indispensables para la zona, tanto rubros agroalimentarios como de uso

básico. En este sentido, se considera indispensable la implementación de una red de distribución de productos básicos. Una prospección de la empresa a partir de la identificación de sus fortalezas,

debilidades y oportunidades es la siguiente:



• Mercado externo

• Aprovechamiento del CAFTA

• Volumen de acopio

• Integración industrial

• Balance económico favorable

• Disponibilidad de servicio conexo (gasolinera, servicio de crédito)

• Integración organizacional CENCOOPEL

• Capital humano diferenciado como medianos productores.

• Baja integración comunitaria.

• Falta de una estrategia de seguridad alimentaria.

• Desarrollo de la estrategia corporativa para incursionar en el mercado del Gran Caribe.

• Posibilidades de interactuar con el sistema de distribución de productos básicos del Estado.

• Ampliación de sus capacidades productivas a través de proyectos de amplio impacto

• concentración del ingreso

Para el futuro, la cooperativa San Francisco de Asís presenta un alto escenario favorable,

según la prospección de mediano y largo plazo. De este modelo se esperaría grandes impactos a partir de las proyecciones y planteamiento dentro del sector lechero. Las mayores fortalezas de esta

organización están en la gestión gerencial, sus mayores debilidades están en la gestión comunitaria,

no obstante en el concurso de los gremios, a partir del éxito corporativo, posee capacidades para liderar el sector cooperativo en los próximos años, considerando que el sector con mayor poder de

ampliación es el ganadero.

Prospección del desarrollo de la Cooperativa San Francisco de Asis

INDICADORES RED DE

COOPERATIVAS

AGRO-

INDUSTRIA

ACCESO A

MERCADO

PONDERA-

CION

Estructurales:

1.- Infraestructura y localización 3.0 5.0 4.0 4.0


3.- Capital humano y empleo 3.5 4.0 4.0 3.8

4.- Empresas (organizacional) 4.0 4.5 4.5 4.3

5.- Servicios y productos 4.0 4.5 4.5 4.3



8.- Inserción mercados 4.0 5.0 5.0 4.7

De Resultado: -


10.- Calidad de vida 4.0 4.0 4.0 4.0

PROMEDIO: 3.8 4.6 4.3 4.2


X. Empresa Cooperativa de Transformación y Comercialización - NICARAOCOOP


1.1. Generalidades

a.- Nombre de la organización: Empresa Cooperativa de Servicios Agropecuarios Nicarao R.L

b.- Actividad económica: Acopio, procesamiento y comercialización de insumos y productos agropecuarios

c.- Dirección: Rotonda del Periodista, 300 mts. al norte, Avenida Naciones Unidas, Managua

d.- Fecha de Constitución: Septiembre del 2002 y legalizada el 24 de julio del 2003, bajo la resolución No. 499-2003

e.- Naturaleza Jurídica: Empresa Cooperativa

f.- Membresía: Cinco organizaciones campesinas con 2,003 pequeños productores asociados, más dos organizaciones sin fines de lucro, una de las cuales integra a 3,600 obreros agroindustriales y de las minas

g.- Representante legal y Moisés López

Gerente General:


INDICADORES Período 2004/05 Período

2005/06 Período 2006/07

Balance general (000 US$)

Total activos 133.1 2,284.4 5,883.1

Total pasivos 95.5 1,931.6 5,259.0

Total patrimonio 37.6 352.7 624.1

Estado resultados(000 US$)

Ingresos 155.4 1,652.7 5,746.9

Utilidad bruta 21.4 173.0 273.7

Utilidad neta 8.6 195.6 267.3

Beneficios a asociados 1

Transferencia de precios 2.1% 3.6% 3.0%

Transferencia de servicios 0.2% 0.2% 0.3%


Rentabilidad económica 9.1% 5.2% 3.1%

Rentabilidad financiera 32.4% 73.0% 72.3%

Valuación de certificados

No. de certificados (No. Asociados) 1,080 1,080 1,080

Utilidad agregada (US$/Certificado) 124.7 43.5 182.7

Valor por certificado (US$/Certificado) 716.1 723.2 694.4

% de incrementos 837% 77%

. Proporción respecto al volumen de operaciones. En el caso de las transferencias de precios corresponde a los sobre precios respecto al mercado convencional y en el caso de los servicios,

equivale al ingreso que la cooperativa deja de percibir por vender o prestar servicios a los

asociados a precios inferiores al mercado.




NICARAOCOOP es una empresa cooperativa

con cobertura nacional, cuyos miembros o asociados son organizaciones de primer y segundo

grado de distintos lugares del país, lo que le posibilita desarrollar operaciones con distintos

productos y servicios, en alianzas con otras organizaciones del sector cooperativo o

empresariales.

Desde su creación NICARA OCOOP ha tratado de responder a muchas expectativas creadas sobre

las oportunidades alrededor de la comercialización de productos de exportación y de consumo interno.

A esta organización se le reconoce por su alta

disposición para emprender y desarrollar proyectos de cobertura nacional con base a la cooperación del

Gobierno de Venezuela, antes y después de la incorporación de Nicaragua a la Alternativa

Bolivariana para las Américas (ALBA). No obstante, esto también ha provocado competencias internas

dentro del mismo sector cooperativo en cuanto a los productos, los servicios y los distintos proyectos

que tienen en perspectiva dentro de los acuerdos con los países que conforman el ALBA.

NICARAOCOOP como caso de estudio, se consideró complejo por los parámetros con que fue

planificado el levantamiento de campo y especialmente por su cobertura nacional, que incluye a la

zona del Pacífico y la región central, donde se localiza la mayor cantidad de productores y productoras asociados a cooperativas.

3. Orígenes de la cooperativa

La razón jurídica de NICARAOCOOP como empresa cooperativa se ampara en la Ley No. 84 Ley de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales (1990), específicamente en el Capítulo VI de

la Fusión, Incorporación e Integración. 38

Cuenta Moisés López, Presidente de NICARAOCOOP, que para la constitución de la empresa

se desarrolló un proceso de incubación entre 1999 y el 2002, en un contexto de apertura comercial en Nicaragua, de globalización, con tratados de libre comercio y muchos aspectos relacionados a la

incertidumbre creada por la crisis económica de los años 90. En este escenario 25 organizaciones

campesinas (cooperativas y asociaciones de productores) con la promotoría del Instituto de

38. Ley No. 84 del 24 de marzo de 1990, publicada en La Gaceta No. 62 del 28 de marzo de 1990.

“Artículo 34.- Las cooperativas agropecuarias y agroindustriales podrán fusionarse, incorporarse a otras y transformar su

naturaleza jurídica, en cuyo caso desaparecen en su forma original y sus patrimonios, activos y pasivos, los asume la

nueva entidad.

Artículo 35.- Las cooperativas agropecuarias y agroindustriales podrán asociarse entre sí, en base al principio territorial o

intereses específicos, para integrar organismos de segundo o tercer grado, con fines de defensa y representación, para

intercambiar servicios y complementar actividades o para cumplir de una mejor forma su objetivo social.

Las cooperativas de cualquier grado podrán crear, entre sí, otras Empresas Cooperativas, para generar servicios y

producir bienes de beneficio común; estas Empresas deberán identificarse previo a su nombre, con la frase "Empresa Cooperativa".

Artículo 36.- Para todos los actos mencionados en los Artos. 34 y 35 de la presente Ley, se establecerán los mecanismos

establecidos para las cooperativas de base y como tales, deberán registrarse debidamente.”


Cooperación Austriaca (IIZ) y la Asociación Tecuilcán (lugar de transparencia en náhualt) toman dos

acuerdos: la creación del Programa de Desarrollo Rural Teosintal (espiga sabrada en náhualt) la constitución de una Empresa Central de servicios de comercialización de productos agrícolas y

financiamiento.39

Finalmente la empresa cooperativa NICARAOCOOP fue constituida en septiembre del 2002.

Los miembros fundadores fueron: Cooperativa de Servicios Múltiples Carolina Osejo, Unión de Ganaderos y Agricultores de Quilalí (UGAQ), Unión de Cooperativas Agropecuarias de El Sauce

(UCASA), Asociación de Desarrollo Productivo Alternativo (ADEPAL), Unión de Cooperativas Agropecuarias Alejandro Smith y Asociación Tecuilcán. Esta empresa cooperativa fue registrada el

24 de julio del 2003, bajo la resolución No. 499-2003, que lleva la Dirección General de Cooperativas del Ministerio del Trabajo, como “Empresa Cooperativa de Servicios Agropecuarios

NICARAO R.L. (NICARAOCOOP)”.

En base a la documentación facilitada sobre los antecedentes y trayectoria de esta empresa, entre el 2002 y el 2008, se pueden distinguir 3 etapas de desarrollo:

a) Etapa 2003 – 2004. NICARAOCOOP inicia con sus operaciones habilitada por la ONG española Ingeniería Sin Fronteras y la Austríaca Horizonte 3000. En esta etapa dispone de 3 proyectos de desarrollo rural con un fondo de 450 mil euros, lo que le permite impulsar pruebas pilotos para la agroindustrialización de distintos productos, entre ellos el aceite de ajonjolí embotellado y aromatizado para cosméticos (UCA A. Smith - Ometepe), miel orgánica (UCASA-El Sauce), frijol molido instantáneo (UGAQ - Quilalí), semillas y vinagres de marañón (Coop. Carolina Osejo - Villanueva), Vino de coyolito, café tostado, molido y aromatizado y semilla de ajonjolí descortezado. En este mismo período, promociona sus productos en la feria nacional de la Asociación Nicaragüense de Productores y Exportadores de Productos No Tradicionales (APEN) en 2004 e inicia la distribución de productos terminados con alto valor agregado en supermercados del país.

b) Etapa 2004 – 2005. Desarrollo empresarial. NICARAOCOOP logra estructurarse como una empresa en tres áreas de servicios: a) Producción: encargada de la prestación de servicios de créditos a productores, b) agroindustria, encargada de desarrollar alianzas y servicios para elevar las capacidades de trabajo y c) comercialización implementando actividades de mercadeo con la finalidad de alcanzar el posicionamiento en el mercado de los productos promovidos por la empresa, logrando vender estos productos en los estantes de supermercados y tiendas especiales. En este período adquiere bajo arriendo la infraestructura de la Planta descortezadora de ajonjolí de Sirama, ubicada en Posoltega.

En noviembre del 2005 participa en el Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas en Caracas, Venezuela. En este período, el apoyo al fortalecimiento de NICARAOCOOP por parte de la cooperación internacional asciende a 842 mil dólares, los que se distribuyen en 5 proyectos.

c) Etapa 2006 – 2008: Estructuración de los proyectos del ALBA. NICARAOCOOP logra erigirse como la empresa ejecutora de algunos de los proyectos de la Cooperación Venezolana, dentro

39. Una de las conclusiones a las que se llegó fue la importancia de la articulación cooperativa en organizaciones de

segundo y tercer piso, que permitieran ciertas economías de escala, para enfrentar la era global. Los participantes

propusieron tener instituciones operativas, es decir, con capital, infraestructura y gerencia profesional, para que el

apoyo a las organizaciones de pequeños productores fuera efectivo. La mayoría de los grupos ahí reunidos firmaron un acuerdo para desarrollar el Programa Teosintal y crear una Empresa Central de Servicios con el fin de enfrentar el

problema común de la comercialización de productos agrícolas y el acceso a financiamiento. Las organizaciones

participantes serían aquellas que contaban con suficientes volúmenes de producción para su comercialización en el

mercado nacional o internacional.


del marco de la Alternativa Bolivariana de las Américas (ALBA). El primer proyecto en el marco del ALBA (importación de urea en consignación) inicia durante la Presidencia de Bolaños durante el 2006. El 11 de Enero del 2007, NICARAOCOOP suscribe nuevos convenios de crédito con el Gobierno Bolivariano de Venezuela, con el beneplácito del recién electo Presidente, Comandante Daniel Ortega Saavedra. Como parte de estos acuerdos de crédito, NICARAOCOOP logra ejecutar la importación y comercialización de 51 mil toneladas de urea, que se distribuyen (con apoyo de 85 cooperativas y gremios a nivel nacional) a un precio solidario (30% menor que el precio del mercado) entre 100,000 pequeños productores a nivel nacional.

Sin embargo, en el 2008, los cambios en la lógica de atención por parte del Estado hacia los

pequeños y medianos productores, privan a NICARAOCOOP de seguir ejecutando dicho

proyecto. 40

No obstante, en ese mismo año NICARAOCOOP logra la exportación de 500 toneladas métricas de frijol negro a Venezuela (frijoles producidos por más de 3,000 pequeños

productores financiados y articulados en 32 cooperativas), la importación y entrega al crédito de 125 tractores y 211 implementos agrícolas, distribuidos entre 77 cooperativas de todo el país,

además de la construcción de una fábrica de sacos de polipropileno. En el año 2007, a través de gestiones de NICARAOCOOP, 8 empresas articuladas en ASTRACODE, reciben un

financiamiento de 5 millones de dólares de la institución venezolana INAPYMI, vinculada al

Ministerio de la Economía Popular (MINEP), para la rehabilitación y ampliación del aparato productivo de las empresas de trabajadores.

También en este período se incorpora como asociado la Asociación Cámara de Empresa y

Organizaciones de Trabajadores para la Cooperación y el Desarrollo (ASTRACODE), que es una asociación de trabajadores agroindustriales y de servicios, que poseen empresas

provenientes del proceso de privatización de las empresas estatales a favor de los trabajadores

ocurrido entre los años 90 al 93 (la lucha por esta bandera inició a raíz de la derrota del gobierno del FSLN en 1990). Con ASTRACODE se desarrolla una alianza en la prestación de

servicios y sobre todo para NICARAOCOOP forma parte del conjunto de beneficiarios para implementar una red de distribución de la canasta básica hacia un total de 3000 familias de

trabajadores.

En total, la empresa logra canalizar 23.2 millones de dólares, lo que le da una proyección de modelo de empresa de la economía popular en Nicaragua.


Según sus proyecciones organizacionales, NICARAOCOOP se estructura como una empresa cooperativa de transformación y comercialización, conformada por un consorcio de 6 organizaciones

(UCA Alejandro Smith, UCASA, UGAQ, ADEPAL, Cooperativa Carolina Osejo y ASTRACODE), denominándose como una empresa de la Economía Social y Popular, de propiedad colectiva regida

bajo el principio democrático de la participación de sus asociados en la toma de decisiones y en la distribución de los excedentes económicos.

De acuerdo a la memoria 2004-2006 y el levantamiento de campo, el capital organizacional se estructura a partir de la integración de 6 organizaciones asociadas, con un total de 5,600 asociados,

(incluyendo a la Asociación ASTRACODE y sin incluir a la Asociación Tecuilcán, la cual es separada de la organización en el 2008.

40. Actualmente la importación la realiza ALBANISA y la distribución la hace el Instituto de Desarrollo Rural (IDR).


Tabla No. 1

Red de cooperativas de NICARAOCOOP

ORGANIZACIONES Municipio No. de

Organizaciones Masculino Femenino

Total

Miembros

Carolina Osejo Chinandega 1 - 14 14

UCA – Alejandro Smith Moyogalpa 4 90 27 117

Unión de Cooperativas Agropecuarias El Sauce (UCASA)

El Sauce 9 201 817 1,018

Unión de Agricultores y Ganaderos de Quilalí (UGAQ)

Quilalí

12 309 139 448

Chinandega 14 254 105 359 Asociación de Desarrollo Productivo Alternativo (ADEPAL) Villanueva 1 36 11 47

TOTAL AGROPECUARIAS 41 890 1,113 2,003

ONG Tecuilcan Managua 1

Asociación Cámara de Empresa y Organizaciones de Trabajadores para la Cooperación y el Desarrollo (ASTRACODE)

Managua 10 2,700 900 3,600

TOTAL GENERAL: 52 3,590 2,013 5,603

Fuente: Dirección General de la Empresa

Bajo estas particularidades organizacionales, NICARAOCOOP, presenta un ámbito de trabajo,

que combina acciones en el campo y la ciudad.

Existen organizaciones que desarrollan actividades agropecuarias y actividades no vinculantes en la cadena de productos y servicios agropecuarios, tal es el caso de ASTRACODE, una

organización que aglutina a empresas de trabajadores con agroindustrias vinculadas al procesamiento de la carne de cerdo (Delmor), procesadora de alimentos (INCOPA y El Caracol),

pero también dedicados a la explotación de los recursos naturales como la arena, piedra cantera,

comercialización de hielo y empresas de servicios médicos previsionales.

NICARAOCOOP, según la entrevista realizada al presidente de la empresa, con la incorporación de organizaciones con intereses poco vinculantes, trata de conciliar el principio de la

Economía Popular y también dar respuesta a la alianza entre obreros y campesinos, procurando aprovechar las ventajas para articular la cadena de agroindustrialización de los rubros y servicios. El

caso más avanzado de la articulación es el procesamiento de café, frijoles y maíz, producidos por

las organizaciones campesinas de NICARAOCOOP, en la empresa de trabajadores INCOPA, desde el 2006.

5. Capital humano

La investigación de campo sólo abarcó 228 encuestas dirigidas a las organizaciones vinculadas al campo, la cual permitió caracterizar los recursos humanos con que cuenta la empresa

para desarrollar sus actividades desde y hacia el campo.

Características socioeconómicas del capital humano agropecuario

a) El 33% de los asociados es menor de 40 años, otro 33% tiene edades entre los 40 y 50 años, y el

restante 33% es mayor de 51 años. Este balance expresa una estructuración bastante joven y a la vez, la existencia de cuadros cooperativos con relativa trayectoria.


b) La escolaridad promedio es de primaria incompleta (nivel 2), debido a la existencia de un 40% de asociados entre analfabetas, analfabetas funcionales y de primaria incompleta. El restante 60%

comprende un 18% de productores que tienen estudios de secundaria, técnicos y profesionales.

c) El acceso promedio a la tierra es de 18.1 manzanas. El 86% de los productores indicó que es dueño de la tierra que trabaja.

d) El acceso a los servicios básicos (educación primaria, agua potable, electricidad y salud) se considera bastante aceptable, ya que un 28% tiene acceso a los 4 servicios básicos y otro 29%

a 3 de estos servicios. El 92% tiene acceso a los servicios de educación y el 70% al servicio eléctrico. Sólo el 41% tiene servicios de agua potable.

e) La actividad económica principal de los socios refleja lo siguiente: para un 78% de ellos es la

producción agropecuaria la actividad principal, para un 12% es el negocio propio (principalmente

comercial), y para un 8% su actividad asalariada (rural y urbano). En cuanto al origen de la mayoría de sus ingresos, la situación se presenta así: el 61% los obtiene de los productos

agropecuarios (49% de productos agrícolas y 12% de productos pecuarios), un 15% de jornales y salarios, un 10% de la venta de leña, un 7% del comercio y un 3% de remesas familiares.

Calidad organizacional

a) Respecto a las particularidades organizacionales, sólo el 35% de los asociados tiene más de 10

años de experiencia organizativa, destacándose también otro 35% que tiene menos de 2 años

de estar incorporado. En este caso, existen indicios de que parte del desarrollo organizacional de la empresa es de reciente formación, concentrado en más de un 50% con asociados que

tienen menos de 5 años de estar integrados a las organizaciones que conforman NICARAOCOOP.

b) De todos los entrevistados, el 57% dijo haber sido candidato a cargos directivos en sus

organizaciones, de los cuales el 40% corresponde a cargos de presidente o vicepresidente. Las mujeres sólo optan a cargos en un 9%.

c) En cuanto a la integración comunitaria, el 45% dice no pertenecer a ninguna organización de la comunidad y entre los que sí participan (55%), un 14% de ellos lo hace en grupos religiosos.

Características socioeconómicas del capital humano de las empresas de los trabajadores

a) Son trabajadores sindicalizados, por lo general agremiados a la ATC, que adquirieron

propiedades sobre los activos en los procesos de privatización realizados entre 1990 y 1998, y

que tienen mucha experiencia en la lucha sindicalizada prerrevolucionaria de los años 80.

b) Por lo general, son obreros urbanos, donde la familia promedio es de 5 a 6 miembros.

c) Su principal actividad económica es el trabajo como obreros y por tanto sus ingresos provienen del trabajo asalariado en las agroindustrias.




La asamblea de NICARAOCOOP se conforma con tres miembros delegados (elegidos por sus

respectivas asambleas) de cada organización asociada con derecho a voz y voto. Uno de estos miembros se integra a la Junta Directiva, y dicho puesto no puede ser ocupado por más de 3 años

por una misma persona, a excepción de lo establecido en sus estatutos. Bajo estas circunstancias, los directivos entrevistados expresan que las organizaciones participan democráticamente en las

decisiones de la empresa cooperativa NICARAOCOOP. 41

El gobierno corporativo que rige para el período 2006-2008, cuenta con las siguientes

instancias: Consejo de Administración

Puesto Nombre Sexo

Presidente Moisés López Vizuete M

Vicepresidente Juan Vicente Castillo M

Tesorero José Pastor Alvarez M

Secretario María del Carmen Pulido F

1er Vocal Juan Agurcia Rivera M

Junta de Vigilancia

Puesto Nombre Sexo

Coordinador Juan Alberto Cortéz M

Secretario Denis Uriel Zamora M

Vocal Maximiliano Reyes M

Comisión de Educación y Promoción del Cooperativismo

Puesto Nombre Sexo

Coordinador Maria del Carmen Pulido F

Secretario Martha Elena Peralta F

Vocal Mario José Espinoza Barrios

Para regir las operaciones, este Consejo de Administración se vale de una estructura

organizativa y administrativa donde la máxima autoridad es la Asamblea General.

41. Moisés López: “Bueno, la estructura que tenemos es una Asamblea que está compuesta por tres delegados de cada

organización asociada. De esa Asamblea sale un Consejo de Dirección, de siete miembros, donde al menos hay un representante de cada organización en el Consejo de Administración de la cooperativa…”


Empresa Cooperativa NICARAOCOOP R.L Estructura funcional y orgánica


Para la administración de las operaciones, NICARAOCOOP cuenta con sus oficinas centrales

en Managua, la que cita de la Rotonda del Periodista 300 metros hacia el norte. En ella laboran 22 personas de carácter gerencial, técnico y administrativo, las que dependen del Gerente General,

quien cumple con las principales tareas para la buena marcha de los planes de financiamiento a productores, proyectos de exportación, de comercialización interna y de los servicios de acopio,

procesamiento agroindustrial y comercialización.

Entre el personal clave en el desarrollo de las operaciones se encuentran los miembros del

Consejo de Administración, los Directores de las Divisiones:

Nombre Cargos Sexo Experiencia

Vicente Castillo Presidente de UCASA M Productor y dirigente campesino

Miguel Pineda Presidente de ADEPAL M Productor y dirigente campesino

Pastor Álvarez Vicepresidente de UCA A SMITH M Productor y dirigente campesino

Martha Elena Peralta Presidenta de Carolina Osejo F Productora y dirigente campesina

Walter Luna Presidente de ASTRACODE M Administrador

Leonidas Pulido Presidente de INCOPA M Obrero y dirigente sindical

Moisés López Presidente NICARAOCOOP M Ingeniero agrónomo

Adriana Caballero Directora de División de Comercialización F Contadora

Martín Méndez Director de la División de Financiamiento Solidario F Administrador de empresas

Gerardo López Director de la División de Agroservicios M Gerente de Agromaq

Jorge Escalante Director de la División de proyectos M Psicólogo


Respecto a los mecanismos administrativos y el equipamiento, la empresa todavía no tiene un sistema administrativo automatizado. NICARAOCOOP tiene como meta instalar en el 2009 un

sistema que vincule las operaciones de crédito de la empresa, con la comercialización y el acopio. Actualmente tienen un convenio con la cooperativa de Cataluña (España) SEINFCO para formalizar

dicho proyecto.

Referente al desarrollo a nivel de las organizaciones de base, cooperativas y asociaciones, el

levantamiento de campo arrojó los siguientes resultados en cuanto a equipamiento e implementación de mecanismos administrativos. Puede verse que solo el 59% de las cooperativas

presentan Estados Financieros y solo el 63% presentan declaración fiscal.

Tabla No. 3

Situación administrativa de las Cooperativas de Base de NICARAOCOOP

ORGANIZACIONES Municipio

No

Cooperat.

De Base

Tienen

Oficina

Operan en

Red

No. de

Personal

Admon.

No. de

Trabajad

Tienen

Cta.

Bancaria

Presenta

EE.FF

Presenta

Declarac.

Fiscal

Carolina Osejo Chinandega 1 1 1 1 17 1 1 1

UCA - Alejandro Smith Moyogalpa 4 0 3 0 6 (*) 0 0 4

Chinandega 14 1 8 2 10 9 9 2 ADEPAL

Villanueva 1 0 1 0 0 1 1 1

UCASA El Sauce 9 5 2 4 11 6 9 8

UGAQ Quilali 12 1 9 0 0 0 4 10

TOTAL GENERAL: 41 8 24 7 44 17 24 26

% de correlación 20% 59% 41% 59% 63%

Fuente: levantamiento de campo.

(*) La UCA Alejandro Smith administra colectivamente un pequeño hotel de su propiedad, financiado con recursos de la cooperación europea (Fons Mallorquí i Menorquí) que emplea a 4 personas (incluyendo 1 administradora). Para las

operaciones de campo cuenta con 1 administrador y 1 técnico a nivel de la UCA.


La encuesta de campo reflejó que la mayoría de los asociados (81%) tienen una percepción positiva en cuanto a las gestiones del Consejo de Administración de su cooperativa de base para

servir mejor a los asociados. En cuanto al apoyo recibido de parte de la cooperativa en el último año, casi la totalidad de ellos (99%) mencionó haber recibido algún servicio, entre los principales servicios

señalaron: un 22% mencionó semilla e insumos, un 20% crédito, un 18% asistencia técnica y capacitación, un 17% comercialización y un 13% servicios de mecanización. Por otro lado, la gran

mayoría de los entrevistados (86%) expresó que las cuentas en la cooperativa se manejan de forma

transparente, lo cual se confirma tomando en cuenta que sólo el 30% dice desconocer los estados financieros de la cooperativa.

En cuanto a la percepción sobre los beneficios recibidos de la organización superior, sean las

Uniones de Cooperativas o la Empresa NICARAOCOOP, los resultados de la encuesta arrojaron lo siguiente: un 57% menciona recibir algún beneficio de la organización superior, mientras que el 43%

dijo no recibir ninguno. Entre los principales beneficios mencionaron: un 24% mencionó maquinaria, equipos e insumos, un 19% mencionó el crédito y un 5% mencionó la comercialización.


Tabla No. 4

NICARAOCOOP: Percepción sobre el desarrollo administrativo

Grado de opinión de 228 asociados encuestados

CONCEPTOS Indicador

NICARAOCOOP

MUESTRA

NACIONAL

COEFICIENT.

MUESTRAL

FUNCIONAMIENTO COOPERATIVO

a) Apreciación del ambiente interno 97% 95%

b) Funcionamiento del Consejo Directivo 95% 93% 1.05

c) Gestión del Consejo Directivo 81% 78% 0.76

GESTION COOPERATIVA

a) Participación en asambleas 95% 96% 0.72

b) Participación de la estructura de dirección 46% 65% 0.92

c) Importancia de la participación como asociados 99% 99% 0.92

d) Valoración exponencial del Consejo Administrativo 82% 77% 1.07

e) Calificación del Consejo Administrativo 3.8 3.7 1.01

TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACION

a) Percepción s/ la transparencia administrativa 86% 83% 0.87

b) Presentación de los Estados Financieros 70% 69% 0.60

INTEGRACION COOPERATIVA

a) Percepción s/ la integración cooperativa 86% 83% 1.42

b) Percepción de beneficios de la organización superior 57% 58% 0.54

PERCEPCION AGREGADA S/ADMINISTRACION 83% 83% 8.96

COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 0.90

Fuente: Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura.

En cuanto a la percepción de las deficiencias y alcances como cooperativa de base, su

integración en organizaciones de segundo orden y la alianza e integración dentro de NICARAOCOOP, la calificación alcanzada en la percepción de los asociados encuestados es similar

al grado de opinión de los líderes cooperativos con una calificación ponderada de 3.8, de un rango entre 0 y 5.

Las opiniones concretas sobre el desempeño de la Unión por parte de los líderes cooperativos, se presentan en el siguiente cuadro, valorados dentro de una puntuación de 0 a 5.

Tabla No. 5

Percepción de líderes cooperativistas sobre el desempeño de las Cooperativas de Base de NICARAOCOOP

COOPERATIVAS Deficiencias Alcances Total

Carolina Osejo

Hemos alcanzado altos financiamientos que permiten que avancemos en el procesamiento de la semilla de marañón

5.0

Total Carolina Osejo: 5.0

Se puede gestionar rápidamente los créditos e insumos necesarios

3.0 UCA Alejandro Smith

Faltan préstamos a largo plazo y la creación de parcelas de autoconsumo

Logramos tener un mercado seguro 4.0

Total UCA Alejando Smith: 3.5


COOPERATIVAS Deficiencias Alcances Total

Es una cooperativa reconocida por la comunidad 5.0

Han alcanzado un alto desempeño gracias al fácil financiamiento

4.0

Se ha logrado la producción de ajonjolí orgánico 3.0

Se ha logrado servir a los productores reduciendo sus costos y también mejorar sus niveles de vida

4.0

Se ha logrado una estabilidad de los socios de la cooperativa

3.0

Se ha promovido el desarrollo y crecimiento productivo de los socios

3.0

UCASA

Falta la construcción de una oficina propia

Tiene una gestión constante de recursos que benefician a los socios

3.0

Total UCASA: 3.6

Nos mantenemos solvente en los créditos mejorando de esta forma los niveles de vida de los socios

4.0

Hemos captado más proyectos que han mejorado los niveles de vida de los socios

4.0

UGAQ

Necesita mayores niveles de organización contable Hemos logrado consolidarnos como cooperativa

obteniendo el financiamiento y representatividad necesaria

5.0

Total UGAQ: 4.3

Faltan proyectos de fortalecimiento para la cooperativa

Hemos logrado consolidarnos como cooperativa obteniendo el financiamiento y representatividad necesaria

4.0

Faltan recursos propios necesarios para la gestión de proyectos

Los socios han alcanzado un mayor nivel de vida, hemos aumentado los servicios que presta la cooperativa

4.0

Tenemos más apoyo para la producción 3.0 La cooperativa está en un proceso de creación y empoderamiento del cooperativismo

Como cooperados obtenemos buenos precios y beneficios

4.0

Hemos avanzado correctamente en la constitución de la cooperativa

5.0

Poseemos altos niveles de gestión 4.0

Se ha captado el cooperativismo 5.0

Se ha alcanzado una mejor producción de ajonjolí 3.0

Se han conseguido recursos para el financiamiento de las siembras

3.0

ADEPAL

Tenemos acceso a servicios y apoyo productivo que han mejorado los niveles de vida de los productores

3.0

Total ADEPAL: 3.8

TOTAL GENERAL: 3.8

Fuente: Levantamiento de campo con líderes de cooperativas de base.


Las líneas estratégicas de NICARAOCOOP se enmarcan dentro del Programa de Desarrollo

Rural Teosintal. Este Programa propone el desarrollo de un modelo económico en el que se fomente la integración horizontal y vertical de las empresas cooperativas y las organizaciones campesinas

que participan. Este programa trabaja en tres planos de intervención (finca, comunidad y mercado extra-comunitario), promoviendo la producción, el procesamiento y la comercialización de rubros de

la canasta básica y para la agroexportación.


Para promover este modelo, la empresa cuenta con un espacio en la Web, donde publica y

describe las principales líneas de trabajo de cada una de sus cooperativas asociadas, enmarcadas dentro del planteamiento Teosintal. En este contexto, NICARAOCOOP trata de intervenir en el

incremento de la competitividad de las cadenas agroalimentarias de empresas de Economía Popular. Para alcanzar una mayor eficiencia y competitividad, la estrategia se define sobre cinco

elementos:

• Fomento de la integración vertical y horizontal de la producción agropecuaria. El enfoque general

de la mejora del nivel de competitividad incluye el incremento de la productividad, mejora de la rentabilidad y disminución de los costos de producción.

• Fomento de la cooperación versus la competencia.

• Fomento de la empresarialización campesina con visión social: organización y gerencia profesional.

• Fomento de la agroindustrialización.

• Fomento de tecnologías apropiadas y agricultura ecológica

De acuerdo a la entrevista con el Presidente de la Empresa, Moisés López, todos estos elementos están incluidos en el plan estratégico, aunque no debidamente actualizados 42/, debido a

un desarrollo acelerado de la empresa.

En la práctica NICARAOCOOP desarrolla su estrategia de innovación de productos, no invirtiendo o en estudios de mercado sino desarrollando pruebas piloto de productos

agroindustriales, que son ofrecidas a los supermercados, obligándose a establecer metas concretas sobre el desarrollo de los mismos.

Con un año de operación, NICARAOCOOP demostró sus habilidades para insertarse en los mercados locales e internacionales a partir de la producción de origen campesino. En alianza con

universidades nacionales ha desarrollado líneas de productos agroindustriales terminados de alta calidad (cafés tostados y molidos, miel envasada, frijoles deshidratados, aceites comestibles y

cosméticos) que ha insertado en las cadenas de supermercados nacionales.

Esta empresa también ha conseguido el reconocimiento de entes estatales de promoción del

comercio exterior.

NICARAOCOOP ha establecido alianzas firmes con empresas agroindustriales nacionales para la comercialización de productos nicaragüenses de alto valor agregado tanto en mercados

locales como en el exterior. Las cooperativas socias de NICARAOCOOP integran la Red de Turismo Sostenible y han iniciado la reconversión de infraestructuras colectivas (casas comunales) en

pequeñas instalaciones hoteleras rurales.

42. “El Plan contiene la línea, un análisis de la coyuntura, la globalización, el Alba, todo eso y unas conclusiones de eso,

contiene los rubros que vamos a hacer, los tipos de metas que vamos atender, los niveles de atención donde vamos a incidir: el patio, la finca, el mercado, hay una teoría que hicimos. Contiene las estructuras que deberíamos de crear

para fortalecer, o sea para ejecutar el programa, una estructura así… NICARAOCOOP. Otra estructura que se

plantea es un Centro de Desarrollo Agroindustrial, sostenido en una unidad técnica que analiza qué tipo de producto

podemos agroindustrializar, formula las capacidades y tiene acceso a las bases de datos de maquinarias”.


A la fecha, NICARAOCOOP ha asumido dos líneas de trabajo: productos para exportación y

productos de la canasta básica. NICARACOCOOP tiene una estrategia de mercadeo alrededor de 5 productos (ajonjolí orgánico y convencional, frijol negro, frijol rojo, maíz y arroz), además de

productos procesados orgánicos de alto valor agregado (cafés tostados y aromatizados, aceite de ajonjolí, miel orgánica, etc).

Otro de los saltos estratégicos en el desarrollo de NICARAOCOOP, se da en el año 2005, con

la participación de esta empresa en el Primer Encuentro Iberoamericano de Cooperativas en

Venezuela. En el marco de dicho Encuentro, NICARAOCOOP es seleccionada por el Ministerio de Economía Popular de Venezuela para formar parte de un selecto grupo de cooperativas, donde

participan organizaciones de varios países de América Latina (Nicaragua, Brasil, Colombia, Uruguay, Argentina, Venezuela) y España. En el marco de este encuentro, NICARAOCOOP propuso el

proyecto de la importación de urea venezolana a Centroamérica y 7 proyectos más. NICARAOCOOP participó en el encuentro como coordinadora de 20 organizaciones campesina de

Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala.

Como resultado de los convenios con la República Bolivariana de Venezuela, NICARAOCOOP

ejecutó - hasta el 2007 y parte del 2008 - la comercialización de más de 50 mil toneladas de urea, estableciendo una red de más de 220 “puntos de venta solidarios” de fertilizantes, en alianza con 85

cooperativas, asociaci0nes y gremios, en 15 departamentos del país (incluyendo a instituciones estatales, como el IDR).

A través programas de crédito, NICARAOCOOP importó más de 125 tractores con sus

implementos (beneficiando a 77 cooperativas a nivel nacional) en 11 departamentos del país. Los

socios directos beneficiados (productores) son 10,421 y el área estimada que hoy se trabaja con mecanización es de 22,010 mz (15,407 hectáreas). En el marco del proyecto, se han capacitado 246

tractoristas en manejo de tractores, en alianza con INATEC y la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y a 50 directivos de cooperativas en administración de empresas de mecanización.

Con créditos del Banco de Desarrollo de Venezuela (BANDES) y fondos propios, durante los

años 2007 y 2008, se financió a 3,095 pequeños productores organizados en 32 cooperativas y asociaciones (socias y no socias de NICARAOCOOP) en 14 departamentos del país, para la

siembra de 4,793 manzanas de frijol negro, habiéndose exportado 680 TM (toneladas métricas) a la

empresa estatal venezolana CASA

Con financiamiento de la empresa estatal petroquímica venezolana (PEQUIVEN) y del BANDES se instaló la fábrica de sacos Sandino-Bolívar, la inversión fue de 2,3 millones de dólares y

genera actualmente 48 empleos permanentes (30% mujeres) con un salario promedio del obrero de 300 dólares al mes (3 veces el salario mínimo). Los empleados son hijos de campesinos de las

cooperativas socias de NICARAOCOOP y pobladores locales, capacitados en un curso rápido de 22

días en el CIAMCA (Maracaibo, Venezuela) por la empresa estatal PEQUIVEN.

Desde el 2007, NICARAOCOOP estableció un Programa de Atención Social a las comunidades rurales y empresas de trabajadores en Salud y Educación y Atención de Emergencias.

El Programa Educación se desarrolla en el Instituto Politécnico Agroindustrial del Norte Naciones Unidas (IPADEN), ubicado en San Isidro, Matagalpa. A través de dicho programa, 72 hijos e hijas de

asociados a NICARAOCOOP o miembros de las comunidades rurales aledañas a las cooperativas, son becados por NICARAOCOOP para estudiar carreras técnicas con modalidad regular:

Agropecuaria, Administración Agropecuaria, Mecánica Automotriz, Electricidad Automotriz y en la

modalidad sabatino Contabilidad. El aporte para este programa ha incluido mochilas y útiles escolares, recursos económicos para la compra de uniformes, zapatos, gabachas, transporte desde

sus comunidades hasta el centro de estudio.


El Programa Salud nace como iniciativa de NICARAOCOOP y como un aporte más a las

familias de sus cooperativas socias y comunidades. Dicho programa facilita recursos económicos para la movilización de visitas de brigadas médicas, las que brindan atención médica general y

atención odontológica, asimismo comprende el suministro de medicamentos y equipos ortopédicos de forma gratuita. En el 2008 fueron atendidos 1,833 pacientes en 18 comunidades con 311

atenciones dentales y se entregaron un total de 49 equipos ortopédicos, 32 sillas de rueda, 8 andariveles, 7 pares de muletas. Asimismo se realizaron gestiones para apoyar a estas familias con

ropa, zapatos, chinelas, anteojos y medicinas beneficiando a los socios de las cooperativas afiliadas

y a la población en general.

El apoyo a situaciones de emergencia implicó la solidaridad con el hermano pueblo de Cuba y la atención de emergencias locales (inundaciones en León y Chinandega provocadas por el

Huracán Félix en 2007 y Tormenta ALMA en 2008).

Desde el 2007, en Alianza con CIPRES, NICARAOCOOP produce un programa semanal de

TV de divulgación de los logros de la Economía Popular y la Sociedad Civil, y un boletín electrónico.

Todos estos logros son parte de las acciones desarrolladas por la directiva y por la Gerencia General, y por otro lado, gracias a un contexto favorable en el cual NICARAOCOOP, como pionera

en los acuerdos de comercio justo entre Venezuela y Nicaragua, estaba incorporada a la estrategia

de atención del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional para la temática del desarrollo del

sector cooperativo.

Para el futuro, el desarrollo de NICARAOCOOP, estará delineado por la combinación de tres lineamientos de trabajo:

a) Continuar por el control de las cadenas de producción, especialmente en la industrialización, comercialización de los productos de sus asociados y aprovechando las oportunidades de

mercado, considerando el paradigma en que sólo la cadena transfiere información, tecnología y poder de negociación.

b) La diversificación de sus servicios hacia la producción y el movimiento cooperativo en su

conjunto, comunidades indígenas, servicios ambientales (captura de carbono) y aquellos

ligados al turismo.

c) Alianzas con el movimiento cooperativo nacional e internacional: Las redes son creadas sobre la base del intercambio de información y experiencias en problemas comunes

(Tratados de Libre Comercio, transgénicos), acceso al crédito, formación de empresas mixtas entre cooperativas de países del ALBA y alianzas estratégicas con Cooperativas de

países del Norte, acceso a los mercados y transferencia tecnológica.

Dentro de este escenario, uno de los últimos proyectos impulsados desde NICARAOCOOP,

con la participación de otras instancias de la cooperación y ONGs de desarrollo, es la integración de una Red de Distribución de Productos Básicos, que incorpora fundamentalmente como beneficiarios

a trabajadores del campo y la ciudad, donde tienen acceso a productos como arroz, frijoles y aceite, entre otros.


En base al análisis sobre la trayectoria de las tres fases de la empresa en los últimos 5 años,

se puede apreciar una correspondencia entre el proceso organizacional y el grado de integración de los sistemas productivos de los asociados.


Estos aspectos son:

a) Integración de los sistemas productivos

Según el levantamiento de campo, la oferta productiva de las cooperativas y asociaciones de

productores asociadas a NICARAOCOOP es bastante diversificada, ya que el 100% de las familias productoras se dedican a la agricultura, especialmente a los cultivos de ajonjolí (33%), maíz (91%) y

frijoles (57%). Además, un 59% de los encuestados posee ganado vacuno, principalmente de doble propósito. En cuanto al ganado menor, el 82% posee aves y el 64% tiene cerdos.

En el siguiente cuadro se muestra un aproximado de la oferta productiva generada por los

asociados, donde se destacan además de los rubros tradicionales, otros productos como el plátano,

piñas y cucurbitáceas. Tabla No. 6

NICARAOCOOP: Volumen de oferta agrícola

En quintales

PRODUCTOS

OFERTADOS

Coop.

Carolina

Osejo

UCA

Alejandro

Smith

UCASA UGAQ ADEPAL

Total

General

(QQ)

Rendim.

Promedio

(QQ/Mz.)

Area

Aproxim.

(Mzs)

Ajonjolí (QQ) 2,838 2,400 5,915 11,153 10.00 1,115

Arroz granza (QQ) 1,440 240 1,680 40.00 42

Frijol negro (QQ) 2,070 1,950 200 1,370 5,590 15.00 373

Frijol rojo (QQ) 552 4,700 5,820 900 11,972 12.00 998

Maíz (QQ) 700 7,080 26,320 8,956 43,056 30.00 1,435

Sorgo millón (QQ) 7,000 940 7,940 16.00 496

Café oro (QQ) 120 120 10.00 12

Miel (litros) 13,000 13,000 18.00 722

Piña (unidades) 200,000 200,000 15,000.00 13

Plátano (unidades) 262,000 144,000 406,000 12,000.00 34

Sandía (unidades) 8,000 8,000 2,000.00 4

Semilla de marañón (lbs) 150,000 150,000 10,000 32

TOTAL GENERAL (QQ): 5,277

Fuente: Levantamiento de campo.

b) Integración de la infraestructura agroindustrial y de servicios

La base del desarrollo agroindustrial de NICARAOCOOP se monta en un conjunto de

infraestructuras adquiridas por distintos medios, tanto por la Unidad Central (NICARAOCOOP), como por cada una de las organizaciones integradas al sistema, a saber:


NICARAOCOOP: Base del Desarrollo Agroindustrial

Parque Agroindustrial de Integración Vertical Capacidades de Integración Oferta Propia

NICARAOCOOP Planta Descortezadora de ajonjolí en Posoltega*.

Capacidades multifuncionales de la infraestructura para producción de alimentos balanceados y trillado de arroz.

Fábrica de sacos

Planta de procesamiento de miel y derivados de ajonjolí

Ø Capacidad para 30–40 mil quintales descortezados y limpieza natural (Posoltega).8 mil quintales de ajonjolí de los asociados y más de 20 mil quintales de productores individuales

Ø Oferta de servicios de descortezado y limpieza natural y 25 mil quintales de concentrados

Ø Servicios de empaques y ensacados

Ø Procesamiento de 80 TM de miel /año

UCA Alejandro Smith (Ometepe)

Centro de acopio de ajonjolí

Hotel Escuela “TEOSINTAL”

Unidad de Servicios de mecanización

Ø 3 mil quintales de ajonjolí en la Isla de Ometepe.

Ø Servicios de hotelería, restauración y capacitación

Ø Servicios de mecanización para 400 mz/año

UCASA (El Sauce)

Planta artesanal extractora de miel


Ø 13 a 15 mil litros anuales

Ø Servicios de mecanización para 1000 mz/año

UGAQ (Quilalí)

Centro de acopio de granos básicos

Infraestructura para producción de alimentos balanceados


Ø 20,000 qq anuales

Ø 1500 qq mensuales de concentrados

Ø Atención a 1000 mz/año

ADEPAL (Villa 15 de Julio-Chinandega)

Centro de acopio de granos básicos


Ø 25,000 qq anuales

Ø Atención a 1000 mz/año

Cooperativa Carolina Osejo (Villa 15 de Julio-Chin.)

Planta artesanal de semilla de marañón con capacidad para trabajar 15 mil libras de semilla al año.

Ø Con capacidad para trabajar hasta 1,000 quintales de semilla de marañón natural al año.

Ø Vinagre de marañón (Coop. Carolina Osejo)

ASTRACODE-Managua

Industria INCOPA (tostaduría, molienda, secado, empaque)

Ø 43 mil quintales de maíz, 120 quintales de café, 20,000 qq de frijol.

* Una vez que se cierra la planta de ajonjolí de CONAGRO en el año 2004, la UCA Alejandro Smith empieza a tener

problemas, al punto de reducir en un 40% su producción, por lo que le propone a NICARAOCOOP, que solicite al

Ministerio de Hacienda, la reactivación de la planta.

c) Productos y servicios al mercado

Desde el punto de vista comercial, la inserción de NICARAOCOOP en el mercado interno y

externo, se da en 3 ámbitos de trabajo:

i. Un esfuerzo para incursionar en el mercado interno donde se desarrollan pruebas piloto alrededor de dos experiencias:

1. La comercialización de los productos VIDA, que se han insertado en la red de

supermercados y tiendas con cierto grado de especialización sobre una gama de productos, como café orgánico, miel de abejas, té, semilla de marañón, vinagres, etc.

Además, se promueven con un sello de marca de garantía de calidad NICARAOCOOP.

Búsqueda de valor agregado a los productos. Información de mercado sobre inocuidad, ecología y responsabilidad.


2. Profundizar su incursión en la cadena agroalimentaria nacional de productos de canasta

básica (arroz, frijol, maíz, etc), en alianza con organizaciones de trabajadores privados, públicos y asociados, mediante la puesta en marcha de un nuevo proyecto en el 2008,

comprometido en dos cosas:

o Abastecer a 2,800 familias de los trabajadores, a nivel de Managua, con productos de la canasta básica, tales como arroz, frijol, aceite, etc., consiguiendo una disminución

del precio al consumidor (de un 5% a 10%) al acortar la cadena comercial. La Red de Distribución comprende, el Centro de Comercialización Campesina del CIPRES, la

Asociación Nicaragüense para el Desarrollo Comunitario, la Asociación Nacional de

Educadores de Nicaragua (ANDEN) en los distritos I, II y III de Managua, los Consejos de Poder Ciudadano (CPC) de los Distritos V y VI de Managua, donde se ubican los

barrios Villa Venezuela, Jonathan González, Enrique Bermúdez y la zona aledaña al Memorial Sandino. Luego se retomaría el abastecimiento de los comisariatos

vinculados al Frente Nacional de los Trabajadores (FNT), a la Federación de Trabajadores de la Salud (FETSALUD) y a la Federación de Trabajadores por Cuenta

Propia. Actualmente están funcionado tres puestos de distribución solidaria, uno en Masaya y dos en León.

o El compromiso de abastecimiento de maíz y soya para la producción de las empresas

que procesan alimentos, como por ejemplo la Industria El Caracol.

ii) Un esfuerzo en el mercado externo, promoviendo toda la gama de productos bajo la categoría de orgánicos, relacionándose con agentes promotores, entre ellos Ecomercados,

que prestó apoyo para la promoción de los productos debidamente certificados en ferias y presentaciones internacionales. Entre los principales eventos de promoción están la Feria

Expo-Apen desde el 2006, Misión Comercial a Miami, Feria Biofach (Alemania) y visitas de

exploración al mercado en El Salvador, Costa Rica y España.

Los resultados mostrados hasta ahora, han estado orientados a la colocación de ajonjolí

natural y descortezado, mercadeo alrededor de productos como la miel orgánica y el cumplimiento

de los compromisos de exportación de frijol negro. Según las cifras de exportación de CETREX, para el 2006, el 30% de las exportaciones se realizaron a través de la UCA Alejandro Smith y el 70%

a través de NICARAOCOOP, en el 2007 la proporción varió a 7% y 93% respectivamente, y ya para el 2008, el 100% de las transacciones fueron realizadas por NICARAOCOOP.

Tabla No. 7 NICARAOCOOP: Evolución de las exportaciones

2006 – 2008 (en dólares)

AÑOS PAIS DESTINO PRODUCTOS ESPECIFICO

2006 2007 2008

NICARAOCOOP

Alemania Miel Orgánica 92,000

Ajonjolí descortezado 44,330.00 115,493.09 72,760.00

Ajonjolí natural convencional 350.00 Costa Rica

Miel Industrial 65000

El Salvador Ajonjolí descortezado 15,075.00

Francia Café molido 301.66 1,454.00 1,507.77

Venezuela Frijol negro 72,939.00 830,808.00

Otros destinos Otros productos 359,188.20 350,311,05

TOTAL NICARAOCOOP: 60,056.66 549,074.29 1,412,386.82


AÑOS PAIS DESTINO PRODUCTOS ESPECIFICO

2006 2007 2008

UCA A. SMITH

Costa Rica Ajonjolí descortezado 24,226.24 22,200.00

El Salvador Ajonjolí descortezado 12,800.00

Otros destinos Otros productos 6,477.41

TOTAL ALEJANDRO SMITH: 24,226.24 41,477.41 0,00

TOTAL GENERAL: 84,282.90 590,551.70 1,412,386.82

Fuente: CETREX.

A continuación puede valorarse el peso de las exportaciones de NICARAOCOOP, tanto en el

rubro de oleaginosas como en las exportaciones totales del sector cooperativo.

Tabla No. 8

Peso de las exportaciones de NICARAOCOOP Respecto a exportaciones de ajonjolí y el sector cooperativo

Valor en dólares

AÑOS PRODUCTOS ESPECIFICOS

2006 2007 2008

Exportación de ajonjolí de NICARAOCOOP 83,981.2 150,493.0 72,760

Exportación nacional de ajonjolí 4,202,442.3 6,957,456.1 7,217,483.8

% respecto al rubro 2% 2% 1%

Valor de exportaciones totales de NICARAOCOOP 84,282.90 590,551.70 1,412,386.82

Valor de exportaciones totales del sector cooperativo: 15,350,580.5 34,691,883.7 59,196,440.1

% de NICARAOCOOP 0.5% 1.7% 2.4%

Fuente: CETREX.

iii) Importación y distribución de la urea desde la República Bolivariana de Venezuela. NICARAOCOOP realiza esta operación comercial en base a los acuerdos del Primer

Encuentro Iberoamericano de Cooperativas celebrado en Caracas (2005), logrando canalizar más de 50 mil toneladas, de las cuales más del 70% es distribuida a través de la red de

cooperativas de productores nacionales, calculando que con este tipo de proyecto se

benefician más de 50 mil productores. Además se han suscrito importantes contratos para el suministro de frijol negro.

Para desarrollar este proyecto, la empresa manejó un volumen de recursos de

aproximadamente 7 millones de dólares, equivalentes al valor de la urea entregada en consignación por la empresa PEQUIVEN de Venezuela.

Nombre del

Proyecto / Programa Financiador

Monto del proyecto

(Dólares)

No. beneficiarios

directos (familias)

Período de

ejecución Estatus

Programa Fertilizantes para la Vida (Fase I)

PEQUIVEN 3,870,000 50,000 A partir de

2006

En ejecución

Basado en todo el conjunto de articulaciones alrededor de los productos y servicios

desarrollados por la empresa NICARAOCOOP y sus cooperativas asociadas, se puede establecer una aproximación sobre el grado de integración de sus sistemas productivos, el cual está

representado por los indicadores abajo señalados:


Tabla No. 9

Sistemas productivos de NICARAOCOOP

Rubro principal Acondicionamientos

Rubro Comercial

% de los

productores

Activos

% Area del

Cultivo s/ Mzs.

Totales

% Volumen

comercial

principal

Coop.

%

Empleo

MO

Familiar

% Valor

Comercial

sobre el VBP

Total

Grado de

Integración de

la Cadena

Ajonjolí 25% 4% 77% 4% 13% 25%

Maíz-frijol 54% 23% 25% 24% 18% 29%

TOTAL: 40% 14% 51% 14% 16% 27%

La empresa NICARAOCOOP realiza el encadenamiento de la producción de ajonjolí a través

de una red más pequeña que incorpora a 4 cooperativas de base y unos 600 agricultores. La Planta Descortezadora de SIRAMA sirve de módulo agroindustrial y las contrataciones en el mercado no

son de altos volúmenes. Gran parte de sus actividades en la agroindustria se realizan a través de compra de servicios a terceros, concentrados, mayoritariamente en la empresa de trabajadores

INCOPA. Respecto al aceite de ajonjolí, éste es prensado en las instalaciones de NICARAOCOOP en Posoltega y luego se canaliza tanto para la exportación como para el mercado interno a través de

la marca comercial VIDA.

En cuanto a la cadena de granos básicos, más del 50% de los miembros producen granos

básicos, principalmente maíz, frijol y arroz. En Quilalí y los alrededores de Chichigalpa y El Viejo existen polos de producción maicera, el cual es un inicio para potenciales operaciones en el

procesamiento de la harina de maíz. Esta cadena contaría con el apoyo directo de todas las fuentes de materias primas existentes a nivel nacional.

Este proyecto podría trabajarse en varias etapas, tomando en cuenta el proceso de inserción

en el mercado y la cobertura actual de las compañías que distribuyen el producto a nivel nacional.

De igual manera, la empresa estaría modernizando el proceso de descortezado de ajonjolí (y

de derivados, como el aceite y el tahini), así como la cadena de miel y de frijol (en alianza con las empresas de trabajadores). En este caso, el modelo agroalimentario de NICARAOCOOP, estaría

integrado por: la cadena del ajonjolí (y derivados), del frijol (rojo y negro), de la miel orgánica y, a futuro, de la harina de maíz.

Producto: Ajonjolí, miel, frijol y Harina de maíz

Acopio de ajonjolí convencional y

orgánico

Descortezado, prensado de aceite y

proceso en tahini

Comercio nacional y exportación

Acopio de miel orgánica

Agroindustrialización de miel


Acopio de frijol rojo y negro

Agroindustrialización del frijol


Acopio de maíz blanco Agroindustrialización de harina



En cuanto a los servicios, éstos han formado parte de una cadena más o menos identificada

en el trabajo desarrollado hasta ahora por NICARAOCOOP. Uno de estos servicios es la distribución de insumos (semillas y fertilizantes); otro es la distribución de equipos de mecanización agrícola y el

otro más reciente es la comercialización de granos básicos hacia el área urbana.

La estructuración de este tipo de cadena tiene como propósito distribuir y acopiar la producción para el consumo interno. Una de las preocupaciones es la trascendencia de estos

servicios hacia organizaciones de productores de otras redes que no son de NICARAOCOOP, lo

cual trasciende en cierta medida la integración organizacional de las cooperativas, sustentada muchas veces en los principios de competitividad con que debe actuarse en la cadena, a pesar de

que los principios de la asociatividad, en muchas ocasiones no coinciden, tomando en cuenta la fidelidad e integrabilidad del negocio cooperativo.

El perfeccionamiento de la cadena tiende a darse como parte de todo un proceso de

integración organizacional del sector cooperativo, y donde NICARAOCOOP por la disponibilidad de

sus mecanismos y tipo de asociados, puede jugar un papel más activo alrededor de la distribución de insumos y de productos básicos.

d) Innovación en el sistema de Financiamiento para la Integración Vertical: la Compra a

Futuro

Para desencadenar un proceso de desarrollo rural basado en la producción agropecuaria, NICARAOCOOP ha diseñado una estrategia (Sistema de Cadena de Valor Justa), que implica:

i) Producción de productos de canasta básica para mercados locales (arroz, frijol rojo, maíz, sorgo, etc.) y exportables con calidad orgánica (ajonjolí, marañón, miel, etc.)

ii) El financiamiento productivo en condiciones que permitan la capitalización de pequeños

productores (bajas tasas de interés y condiciones de acceso, como garantías solidarias).

iii) La creación de una cadena de agregación de valor a partir de la provisión de insumos y siguiendo con el apoyo a la producción, el acopio, el procesamiento y la comercialización

directa (integración vertical de la producción), bajo control democrático y participación de

las organizaciones de productores (integración horizontal).

El Sub-Sistema de Financiamiento Integrado Producción-Comercio se compone de tres tipos de fondos:

- Fondos para financiamiento productivo bajo la modalidad de COMPRA A FUTURO. Bajo

esta modalidad, NICARAOCOOP entrega recursos líquidos o en especie (hasta un 80% aproximadamente de la estructura de costos de producción de un rubro determinado) a la

organización local y ésta a su vez, a los productores individuales, recuperando el valor del

financiamiento en especie (productos)

- Fondos para el acopio de la producción excedentaria. Se entregan recursos en administración desde la Central a las cooperativas de base para acopiar la producción

excedentaria local.

- Fondos para procesamiento y comercialización. NICARAOCOOP utiliza recursos

financieros para las operaciones vinculadas al procesamiento y la comercialización (transporte, carga, descortezado, limpieza, clasificación , empaque y distribución)


Es un sistema de segundo y primer piso: la organización central provee de recursos

financieros (líquidos o en especie) a la organización local, la cual los entrega a los productores, se encarga de las recuperaciones (en especie, normalmente) y del acopio de los excedentes

Una vez el producto acopiado por la cooperativa (por cancelación del crédito de compra a

futuro y/o por acopio de excedentes) es depositado en la bodega que define la Central, se procede al proceso de pre-liquidación. Si el contrato define parámetros de calidad, el análisis del producto al

ser entregado establece un costo de “merma”, fruto de la diferencia entre la calidad acordada y la

entregada realmente. Los costos adicionales del proceso de acopio son asumidos por la Central.

La producción agrícola puede ser procesada en varios niveles (secado, limpieza, clasificación, descortezado, extracción de aceite, tostado, molido, empacado al vacío, etc.) hasta un nivel de

agregación en dependencia del mercado de destino. Se determina previamente el costo de los servicios de procesamiento y se establecen los márgenes de negociación con los clientes.

En el caso de los productos de canasta básica se establecen metas “políticas”, como por ejemplo, establecer un precio al consumidor un 15% inferior al precio del mercado. Esta meta debe

ser contrastada con los márgenes (diferencial entre el costo real del producto y los precios de mercado) y solo se aplica cuando el precio de mercado es mayor que el precio “meta” establecido en

la política social.

Ventajas e inconvenientes del sistema

- El sistema se basa en la CONFIANZA (Conocimiento y compromiso) entre las partes, lo que

implica altos riesgos en las recuperaciones al incorporar nuevos agentes al sistema.

- Los costos de transacción en el otorgamiento de créditos de la Central a la Cooperativa local

son mínimos, pues los montos unitarios de los créditos son grandes.

- Los productores disponen de liquidez inmediata, al ser acopiada la producción a precio de mercado y pagada al momento de la entrega, y no deben de recurrir a otros financiamientos

externos al sistema para el próximo ciclo de producción.

- El riesgo en la comercialización lo asume NICARAOCOOP, lo que implica un alto grado de

especialización y eficiencia. Los productos perecederos aún no han sido integrados al sistema.

- Las liquidaciones de los créditos en especie implica disponer de un sistema transparente en las

operaciones de transporte, pesaje, control de calidad y trazabilidad.

- Los márgenes de comercialización bajos requieren altos volúmenes y alta productividad en la Central.

- La mayor ventaja es el control sobre el producto y la posibilidad de agregación de valor.

- El Sistema de Integración vertical es “semi-abierto” ya que NICARAOCOOP no obliga a entregar la totalidad de la producción a la Central, sino el equivalente al financiamiento de Compra a

futuro (a excepción de aquellos productos donde hay contratos de compra con clientes, como en el caso de la miel y el frijol negro). El excedente puede ser acopiado por NICARAOCOOP si

su oferta es igual o mejor a la de los intermediarios locales.

- El Sistema premia a los mejores productores, pues aplica criterios de valor en función de la

calidad entregada en bodega.


9. Financiamiento al proyecto y capitalización de NICARAOCOOP

Para la construcción de todo este sistema, la dirigencia de NICARAOCOOP emprendió un

conjunto de iniciativas orientadas a la gestión y captación de proyectos, contando con la ventaja del apadrinamiento de un conjunto de organismos de la cooperación, interesados en el fortalecimiento

de los sistemas de comercialización impulsados por la empresa.

La memoria del período 2004-2007 expresa que a lo largo de su historia, la empresa

cooperativa NICARAOCOOP ha contado con una cartera de dos tipos de proyectos dirigidos al fortalecimiento de sus organizaciones asociadas:

a) Una primera cartera para la capitalización de sus unidades empresariales e

indirectamente a las familias beneficiarias, identificándose la ejecución de 15 proyectos con un monto de 2.7 millones de dólares. Esto se refleja en los siguientes indicadores:

ü Una capitalización anual de 536,000,00 dólares en 5 años

ü 1,000 beneficiarios promedio por proyecto

ü Una capitalización de US$ 2,611.00 dólares promedio por asociados.

Tabla No. 10

NICARAOCOOP: Cartera de proyectos 2003 – 2007

En miles de dólares

NOMBRE DEL PROYECTO FINANCIADOR No.

beneficiarios

TOTAL

MILES US$

Capitalización

por

Beneficiario

PerÍodo de

Ejecución

Comercialización campesina a través de

NICARAOCOOP

Agencia Española de

Cooperación Internacional 1,800.00 207.79 115.44 2003/04

Fortalecimiento del desarrollo agroindustrial

Cooperativa Carolina Osejo

Universidad Politécnica de

Madrid 45.00 67.74 1,505.33 2003/04

Plan de Desarrollo Integral de Isla de Ometepe Fons Menorquí 150.00 5.00 33.33 2004/05

Programa de Desarrollo Agroindustrial Agencia Española de


Programa de Desarrollo Agroindustrial Agencia Española de


Proyecto de tecnologías de la Información: Tienda Virtual NICARAOCOOP (1)

Universidad de las Islas Baleares

500.00 8.00 16.00 2005/06

Proyecto de comercialización de ajonjolí Ayuntamiento de Barcelona 150.00 68.70 458.00 2005/06

Proyecto de comercialización de ajonjolí Universidad Politécnica de

Cataluña 100.00 59.09 590.85 2005/06

Proyecto Fortalecimiento en Comercialización Comunidad Castilla La Mancha 3,500.00 304.33 86.95 2005/06

Proyecto apícola en El Sauce Comunidad de Murcia 50.00 180.34 3,606.80 2005/06

Proyecto DECOPANN – Fortalecimiento de la

capacidad industrial de la Planta Posoltega Unión Europea 100.00 100.00 1,000.00 2005/06

Proyecto Comercialización de productos

orgánicos ECOMERCADOS 500.00 27.00 54.00 2006/07

Proyecto fortalecimiento de cooperativas en tecnologías de la información

Universidad de las Islas Baleares – DGTIC

100.00 30.00 300.00 2006/07

Fortalecimiento productivo NICARAOCOOP CLM 200.00 19.20 95.98 2006/07

Proyecto de Fortalecimiento de la cadena

agroalimentaria en Nicaragua, acceso a la

canasta básica

Fundación MUNDUBAT 3,200.00 1,183.78 369.93 2008/10

TOTAL CARTERA: 1,026.33 2,679.95 2,611.19

Fuente: Dirección de la Empresa, Memorias 2004 – 2006.

b) La segunda cartera ha estado dirigida al reforzamiento del capital de trabajo,

estableciéndose un conjunto de fondos entre reembolsables y no reembolsables, que

vienen a fortalecer ell proceso de capitalización, similar al señalado en la cartera de proyectos de inversiones.


Para ilustrar los alcances en el proceso de capitalización del capital semilla, se ha recurrido a

las notas y datos expuestos en la memoria 2004 – 2006, donde se presentan los volúmenes de financiamiento recibidos y a la vez el apoyo financiero otorgado a la producción.

Tabla No. 11

Cuantificación del Capital Semilla

Fondos Revolventes de NICARAOCOOP

Proyecto Tipo de

financiamiento USO 2005 2006 TOTAL KTAL.

UPM-ISF No reembolsable Compra de semilla, acopio y procesamiento ajonjolí

23,171.44 23,171.44

CLM-Fondo Revolvente CLM

No reembolsable Financiamiento para producción y acopio ajonjolí

78,000.00 19,195.00 97,195.00

ACP Barcelona Ajonjolí No reembolsable Fondo para producción de ajonjolí

17,000.00 17,000.00

Préstamo Finca Santa Clara

Reembolsable Fondo para producción de ajonjolí

25,000.00 25,000.00

Fondos Crédito Tecuilcán Reembolsable Producción de ajonjolí 2,200.00 2,200.00

Fondos Propios NICARAOCOOP

Revolvente Acopio de ajonjolí 23,462.00 23,462.00

Proyecto Valencia No reembolsable Capitalización a UCA A. SMITH

10,928.00 10,928.00

FENACOOP Reembolsable Capital de trabajo Planta Posoltega

48,250.00 48,250.00

Fondo de Crédito Rural Reembolsable

BANDES Reembolsable

Fondo ACP-Cataluña No reembolsable

TOTAL FUENTES 2005: 168,833.44 78,373.00 247,206.44

Fuente: NICARAOCOOP, Memoria 2004 y 2006.

Tabla No. 12 Créditos otorgados para la producción agrícola

2005 y 2006

BENEFICIARIO RUBRO 2004 2005 2006 % Incremento

UCASA Ajonjolí 111,675 146,380 31%

UCA Alejandro Smith Ajonjolí 25,200 35,052 71,928 105%

ADEPAL Ajonjolí 3,000 17,705 75,012 324%

CAROLINA OSEJO Marañón 4,432

UGAQ Granos Básicos 60,000

TOTAL: 28,200 168,864 353,320 209%

Fuente: NICARAOCOOP, Memoria 2004 y 2006.

10. Beneficios tangibles e intangibles

El trabajo desarrollado por NICARAOCOOP abarca un conjunto de actividades y rubros de

trabajo variados. Los esfuerzos hechos hasta ahora para dar cobertura a tareas de carácter nacional son encomiables y también los recursos puestos en juego. El principal impacto de su trabajo, ha sido

la generación de fuentes de trabajo, el suministro de servicios conexos para la sociedad de productores y una participación activa en los indicadores de comercio interno y externo.

De todo lo señalado anteriormente, se presenta a continuación una muestra de los indicadores generados por la empresa:


a) El Programa Urea se estima que generó un equivalente a 800 empleos permanentes en el año.

Esto se calcula por la cantidad de horas-hombre ocupadas en la descarga, el ensacado y otras labores desarrolladas en un período de 2 a 3 meses de trabajo, calculándose que pudo pagarse

unas 20 mil jornadas, las que traducidas a empleos fijos, son equivalentes a unos 800 empleos al año. A este programa se le puede sumar, la logística y las facilidades desarrolladas en

beneficio de 50 mil agricultores, quienes encontraron en dicho programa la disponibilidad de la urea en tiempo y forma. El programa durante el año 2007 funcionó como un brazo de la política

del Gobierno.

El precio solidario estipulado por NICARAOCOOP en convenio con PEQUIVEN se mantuvo en

un rango de entre US $4 a US $5 dólares por saco menos que el precio de los fertilizantes comerciales. De los US $4 de ahorro por cada saco, NICARAOCOOP aportó U$ 2.18 (los

restantes US $ 2,62 fueron aportados por PEQUIVEN por vía de precio solidario), dado que NICARAOCOOP no aplicó márgenes de ganancia y fue eficiente en el proceso de internación y

ensacado. Se estima que el ahorro total a los pequeños productores (estimando los

beneficiarios en 40,000 por ciclo productivo) fue de 4 millones de dólares entre 2006 y 2007.

NICARAOCOOP consiguió eficiencias en las operaciones de distribución superiores a las de la empresa privada, gracias a la fiscalización de los mismos productores, que participaron en las

operaciones de ensacado y transporte.

Para la ejecución del proyecto, NICARAOCOOP realizó alianzas estratégicas con diversas organizaciones gremiales y cooperativas no asociadas, además de instituciones estatales (IDR).

La distribución de los puntos de venta indica la participación amplia de los sectores vinculados al

agro en el programa Urea. Véase Tabla No. 13.

Tabla No. 13 Distribución de puntos de venta de urea por organización (Agosto 2007)

GREMIOS Puntos venta % Puntos

COOP. NO AFILIADAS A GREMIOS 52 30.77%

IDR-Polos de Desarrollo 5 2.96%

NICARAOCOOP 16 9.47%

DELCAMPO 11 6.51%

CECOCAFEN 5 2.96%

UCOSEMUN 15 8.88%

UNAG 19 11.24%

ATC 21 12.43%

ALCALDIAS SANDINISTAS 6 3.55%

OTRAS ASOCIACIONES 9 5.33%

UNICAFE 2 1.18%

FENACOOP 4 2.37%

CNOR 1 0.59%

CIPRES 2 1.18%

AMNLAE 1 0.59%

TOTAL: 169 100.00%

b) La fábrica de sacos genera 48 empleos permanentes nuevos en el año; lo que se suma a las

operaciones de suministro de tan importantes recursos para garantizar las faenas tanto pre y

post cosecha y actividades conexas del sector productivo. A esto se suman otros beneficios,

tales como la preparación de personal joven, hijos de los cooperativistas, que aprovechan becas para capacitación del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).


c) El programa frijol negro y rojo, se estima que contribuye con unos 300 empleos anuales, más la

garantía de 3,000 productores trabajando alrededor de las metas y compromisos productivos.

d) La planta de ajonjolí genera alrededor de unos 45 empleos permanentes por año, hay picos de producción donde entran a trabajar muchas mujeres de la zona de Posoltega, lo cual puede

llegar a sumar hasta más de 100 empleos permanentes sólo en el proceso agroindustrial.

e) El programa de tractores, es un programa donde los beneficios no pueden traducirse sólo en empleos, sino en la disponibilidad del recurso y las habilidades para aumentar la productividad

en el campo de manera exponencial. Sólo por el número de tractores se estarían generando unos 230 empleos fijos al año, lo que se calculó con 2 tractoristas por máquina, considerando un

aprovechamiento eficiente de los equipos.

f) En total, el programa de financiamiento productivo de NICARAOCOOP llegó a alcanzar, en el ciclo 2008/2009 la siembra de 10,000 manzanas de rubros diversos (ajonjolí, frijol rojo y negro,

maíz, arroz, etc.), lo que supuso más de 360,000 jornales (días/persona), equivalentes a unos 1,200 empleos anuales, lo que representa además de los recursos que disponen las

cooperativas para implementar sus planes de trabajo, el impulso para dinamizar las economías

locales.

g) En lo que respecta a las funciones administrativas, puede decirse que se aportan unos 22

empleos permanentes, compuestos por funcionarios, administradores y operarios.

A todo esto se suma, la ejecución del proyecto sobre la implementación y montaje de la Red

de Distribución de Productos Básicos, lo que permitirá incidir en aproximadamente unas 3 mil familias de trabajadores, tanto asociadas como de los barrios donde se impulsará el proyecto.

11. Situación económica y financiera

Los Estados Financieros que respaldan la gestión de NICARAOCOOP son más que

evidencias sobre el perfil económico y financiero desarrollado en el período del 2004 al 2007. A un

año después de su creación, esta empresa presenta un alto crecimiento económico, destacándose sobre el resto de casos bajo estudio, donde las disponibilidades de proyectos y de recursos

operativos son el principal elemento para impulsar la plataforma creada para la empresa a través del Programa de Desarrollo Teosintal, que es altamente estratégico en el desarrollo de las operaciones

y en la capitalización que presenta la empresa.

Para el 2007, los activos de la empresa eran de 5.9 millones de dólares, 44 veces más alto respecto al 2005 y 2.6 veces respecto a 2006. La mayor parte de estos activos son corrientes, o sea

que están constituidos por cuentas operativas. Los activos fijos sólo llegan a representar el 15%, lo

que significa que la empresa no dispone de importante infraestructura y equipamiento propio, así que depende de los servicios de terceros o de sus cooperativas asociadas. La estructura en los

pasivos, presenta la misma tendencia que en el 2007, situación que se espera sea igual para el 2008. El pasivo está constituido fundamentalmente por cuentas por pagar de corto plazo,

principalmente las operaciones con la urea, que representan el 95% del pasivo.

En lo que respecta al patrimonio neto, éste asciende a unos 625 mil dólares (12.4 millones de córdobas), aumentando 17 veces respecto al 2005 y 1.8 veces respecto al 2006. El 35% de este

patrimonio está constituido por donaciones y el 53% por excedentes contables.

En cuanto a los resultados económicos de las operaciones desarrolladas en el período

2005/06, las utilidades netas fueron de 234.7 miles de dólares y para el 2006/07, fueron de 452 mil dólares. Estas cifras son el resultado de remanentes originados por la economía de escala

desarrollada en el último período, por las operaciones con la urea y el aumento en las exportaciones de oleaginosas.


Los rendimientos financieros como empresa cooperativa en el mercado, indican que sus márgenes brutos para el último período disminuyeron de un 13.5% obtenido en el período 2004/05 a

tan sólo el 4.8% en el 2006/07, lo cual fue compensado por el aumento en el volumen de operaciones que fue 37 veces superior a lo realizado en el período 2004/05, donde influyeron las

transacciones con la urea venezolana. Al ser transacciones en el marco de comercio justo, NICARAOCOOP no obtuvo apenas márgenes netos en la comercialización de los fertilizantes. No

obstante, la obtención de ingresos netos positivos en sus Estados de Resultados, se le atribuye a la

cobertura de una parte de los gastos operativos de la empresa cooperativa por parte del proyecto urea, dado el alto porcentaje de las operaciones que significó este proyecto sobre las operaciones

globales de la cooperativa.

Otro de los indicadores sobre el desempeño de NICARAOCOOP es el nivel de beneficios que entrega a los asociados por la implementación de prácticas de precios diferenciados respecto al

mercado y por la prestación de servicios. Según la evaluación, la empresa transfirió para el período

2006/07, el 3% de su volumen de operaciones y en la prestación de servicios sólo el 0.3%, constituido principalmente por el crédito concedido a sus cooperativas asociadas.

Si consideramos que los créditos de NICARAOCOOP a las cooperativas fluctuaron entre el 0%

y el 3% de interés anual en ese período (con mantenimiento del valor, sin comisiones, primas y sin garantías hipotecarias) y los comparamos con los créditos del mercado de las micro-financieras

(entre el 12 y el 24% anual con mantenimiento de valor y con garantías prendarias o hipotecarias), NICARAOCOOP entregó capital productivo con muy altas ventajas hacia las organizaciones socias.

Si valuáramos la empresa en términos de su valor en libros y de mercado43, considerando el

nivel de capitalización alcanzado y las contribuciones de sus asociados, tendríamos un indicador

agregado por certificado. Para el 2006/07, los 2,003 asociados percibieron una utilidad de 223 dólares por certificado, el doble de lo devengado en el 2005/06. En este caso, con el patrimonio

neto de la empresa, cada certificado adquiere un valor de transacción de 311.6 dólares, 77% superior al valor alcanzado con el patrimonio neto del 2005/06.

43. En este caso es una valuación simple. Esta es igual al valor del Patrimonio Neto entre el número de certificados.

311


DEPARTAMENTOSMUNICIPIODIRECCION



Datos en US$ 000


2004/05

Periodo

2005/06

Periodo

2006/07

Promedio

Sectorial


Disponibilidades 9.3 777.8 1770.8 30.1% Capital de trabajo US$ 000 -19.7 471.3 92.0 250.0Inventarios 13.9 1338.8 1311.9 22.3% Razón de liquidez Corriente 0.79 1.27 1.02 1.25

Realizable 52.6 115.9 2202.7 37.4% Razón de liquidez ácida 0.65 0.51 0.77 1.15Total Activo Corriente 75.8 2232.5 5285.4 89.8%



Total Activo 133.1 2,284.4 5,883.1 100.0% MARGEN DE OPERACIONESPASIVO Margen Bruto 13.7% 10.5% 4.8% 25.0%

Total Pasivo Corriente 95.5 1,761.2 5,193.3 88.3% Margen Operacional 5.5% 3.4% -0.1% 10.0%Total Pasivo Fijo - 170.4 65.7 1.1% Margen Neto 5.5% 11.8% 4.7% 6.0%

Total Pasivo 95.5 1,931.6 5,259.0 89.4% Gastos admon/ Ing Op 8.3% 7.0% 4.9% 10%PATRIMONIO


Donaciones 0.00 122.55 216.09 3.7% Rentabilidad Económica (R.O.I) 6.4% 2.5% -0.1% 15.0%Beneficio neto acumulado 0.92 194.72 330.14 5.6% Rentabilidad Financiera 22.8% 55.5% 42.8% 12.0%Total Patrimonio 37.6 352.7 624.1 10.6%Total Pasivo y Patrimonio 133.1 2,284.4 5,883.1 100.0% RAZONES AGREGADAS


Ventas 155.4 1,652.7 5,746.9 100.0% % Transferencias x servicios 0.2% 0.2% 0.3%Costo y gastos de Ventas 134.0 1,479.7 5,473.3 95.2% Sub-total Transferencias 2.3% 3.7% 3.2%Utilidad Bruta 21.4 173.0 273.7 4.8% RENTABILIDAD AGREGADA

Gastos de administración 12.9 116.1 280.1 4.9% Rentabilidad Económica Agregada 9.1% 5.2% 3.1% 15.0%Utilidad Operativa 8.5 56.8 6.4- -0.1% Rentabilidad Financiera Agregada 32.4% 73.0% 72.6% 12.0%Ingresos no operativos (egresos) 0.1 138.8 273.7 4.8%Utilidad neta 8.6 195.6 267.3 4.7% APALANCAMIENTO


Transferencias de precios 3.3 59.1 171.4 92.1% Apalancamiento total 0.77 1.25 1.08 2.2Transferencias de servicios 0.3 2.8 14.7 7.9% Punto de equilibrio 188.3% -7.7% 63.3% 60.0%


NICARAOCOOP EMPRESA COOPERATIVA

Descortezadora y aceite de ajonjoli

METROPOLITANA

MANAGUA

270-6314Comercio de insumos y productos agropecuarios

Rotonda El Periodista 300 mts. Al Norte.

MANAGUA

Evolución de la Rentabilidad NICARAOCOOP

-10%

10%

30%

50%

70%

2004/05 2005/06 2006/07


312


Según las apreciaciones de la dirigencia de NICARAOCOOP, la empresa ha jugado un papel

beligerante entre el 2006 al 2008. Además ha sido un pilar en la parte de la estructuración, el engranaje y la arquitectura del movimiento cooperativo. En perspectiva, esta misma dirigencia está

consciente de que NICARAOCOOP tiene competencias internas y externas, y por tanto, el modelo NICARAOCOOP todavía necesita madurar, sobre todo porque algunos elementos necesitan de

apoyo estatal.

A pesar de la cuantía de sus activos en operación, muy por encima de los consorcios de

cooperativas cafetaleras y ganaderas, la rentabilidad económica entre el 2004 y 2007, no fue tan

favorable, expresándose en indicadores de explotación bastante pequeños. La causa es la aplicación de mínimos márgenes comerciales (alrededor del 1,5%) en las operaciones de venta de

fertilizantes (urea), pues fue establecido por la organización y el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela como un programa solidario que debía proporcionar al productor insumos

casi al costo. Así mismo, las operaciones de crédito de segundo piso (a tasas solidarias de entre el 0% al 3% anual sobre saldo) son operaciones que le generan pocos ingresos relativos. Por esa

causa, la rentabilidad financiera, resultado de dividir las utilidades del período entre el patrimonio

neto, presenta un comportamiento contrario al de la rentabilidad económica, expresándose rendimientos financieros superiores al 20% y que se deben a que, posterior al balance de

operaciones, se suman otros ingresos de reforzamiento provenientes de los proyectos, creándose una especie de paraguas financiero de corto plazo.

Otro de los aspectos a considerar se refiere a las prácticas de las transferencias de precios y servicios a sus asociados. Según los datos de la empresa ésta transfiere un diferencial de precios

de un 2% a un 4% de su volumen de operaciones, y en servicios entre el 0.2% y el 0.3%. Estos

datos, vienen a ser representativos por la escala de sus ventas, no obstante, muy poco contribuyen a la rentabilidad de sus activos y crean un rendimiento financiero agregado bastante amplio. Esto

motiva una valuación de sus certificados muy por encima de sus rendimientos económicos.

El sistema de crédito solidario de NICARAOCOOP a sus cooperativas asociadas les redunda

en beneficios respecto a las condiciones del mercado financiero.

Por otra parte, la dirigencia de la empresa considera que existen ciertas debilidades sobre los mecanismos de operación que requieren ser atendidos. Entre las debilidades que han encontrado

los directivos están: el crecimiento acelerado que ha ejercido una presión muy fuerte sobre la estructura, tanto de dirección como administrativa o gerencial. El mayor número de socios que cada

año se afilian a las cooperativas que componen NICARAOCOOP genera una mayor demanda de servicios que no puede ser atendida totalmente. También este mismo crecimiento acelerado ha sido

preocupación para el desarrollo de las organizaciones de base, ya que consideran que esto ha impedido que los productores que están en la finca se apropien del modelo. Por ejemplo, ellos dicen

que el hecho de poseer una fábrica de sacos que forma parte de una cadena productiva, y que lo

usa el productor, no les da seguridad sobre las oportunidades de su negocio, por tanto no están pendientes de este proceso.

El crecimiento rápido de la organización genera expectativas que no se pueden cumplir para una gran cantidad de personas -dicen los cooperativistas- no tanto para los asociados, pero si del

entorno. “Este entorno nos presiona en base a la apariencia de que NICARAOCOOP es una

especie de cooperativa medio monstruosa, que maneja una gran cantidad de recursos y no es

cierto. Manejamos recursos super definidos para su uso y no hay capacidad de generar

excedentes, entonces cuál podría ser la debilidad ahí, es la insatisfacción de expectativas en todo

caso, en organizaciones sobre todo del entorno de la NICARAOCOOP, no tanto de las asociadas.

Las cooperativas asociadas saben muy bien cuales son los límites”. (Moisés López Vizuete,

Presidente de NICARAOCOOP).


En la práctica, con los programas ejecutados en el marco del ALBA, la dirigencia de

NICARAOCOOP considera que la empresa ha sido incluyente con el resto de cooperativas del país no asociadas, dado que involucró a más de 194 organizaciones cooperativas y gremios: 85

cooperativas y gremios en la distribución de urea, 77 cooperativas y organizaciones en la dotación de tractores e implementos, y 32 organizaciones en la producción de frijol negro. Sin embargo, esta

situación fue interpretada por los dirigentes de algunas organizaciones gremiales del campo como una “competencia” sintiéndose afectados porque NICARAOCOOP ocupaba, de pronto, un espacio

social y económico que tradicionalmente había sido detentado por otras organizaciones.

La dirigencia de NICARAOCOOP considera haber hecho aportes significativos al desarrollo

cooperativo, realizando un sacrificio como organización, al ejecutar proyectos solidarios que no le han generado beneficios económicos, pero que han demostrado la capacidad de la empresa de

realizar tareas altamente complejas anteriormente reservadas al sector privado o transnacional, lo que implica la posibilidad de repetir y profundizar este modelo a gran escala y desplazar la

economía del “capitalismo salvaje” por una economía social y popular eficiente y sostenible.

Una debilidad más que perciben los directivos se refiere a los recursos humanos. Ellos dicen

que las acciones que están implementando requieren un alto nivel de capacidad por parte del personal, que a veces genera tensión, por lo que se requiere más personal preparado, con

capacidades técnicas y formación ideológica. “En esta etapa de crecimiento se nos han quedado

algunos cuadros en el camino, algunos tienen una visión oportunista. Por eso todos queremos una

escuela de formación de cuadros, impulsada en conjunto con ASTRACODE y el CIPRES” (Moisés

López Vizuete, Presidente de NICARAOCOOP).

En base a la información disponible y a las propias apreciaciones del Consejo de

Administración, la investigación ha sido satisfactoria. Entre las conclusiones más importantes están:

• La empresa a lo largo de sus 5 años de existencia ha presentado un desempeño satisfactorio, en

la medida en que ha contribuido a varios logros muy concretos dentro de un escenario muy específico, pero no ha cumplido con todo su potencial.

• Existe una particularidad sobre lo que es NICARAOCOOP como empresa cooperativa y lo que

establece la nueva Ley de Cooperativas (Ley 499) para la formación de organizaciones que incorporan a miembros de segundo grado, debido a que la organización fue creada al amparo de

la Ley 84 y que el INFOCOOP tomó la decisión de respetar el marco organizacional de las cooperativas conformadas antes de la aplicación de la ley 499. Esta particularidad no es reciente

y promueve el carácter federativo de NICARAOCOOP, la cual sin ser Federación, en la práctica funciona como una de ellas.

• Se nota la congruencia entre la trayectoria del desarrollo de la empresa y los objetivos

estratégicos trazados en el programa de Teosintal y los posicionamientos de un sistema empresarial alcanzado. Por tal motivo, los puntos débiles de la empresa son de las prácticas de la

integración organizacional dentro del gran concurso del gremio cooperativo.

• El crecimiento vertiginoso de NICARAOCOOP se da cuando en Nicaragua se implementan una gran variedad de programas y proyectos en el marco de la Alternativa Bolivariana de las

Américas. Varios de estos programas necesitaban de consorcios por sus dimensiones operacionales, por lo cual NICARAOCOOP estableció alianzas, fuera del entorno de sus

cooperativas socias, con más de 194 organizaciones a nivel nacional e instituciones del Estado (INATEC, IDR, etc)

• Creemos conveniente recomendar a NICARAOCOOP la mejor coordinación, en la forma de

operar sus programas, respecto a otras cooperativas que pertenecen a otras organizaciones de integración.


Análisis de oportunidades

Basados en todo este conjunto de apreciaciones y en los resultados de la investigación, el

agregado marginal de este grupo cooperativo, está relacionado al alto desempeño gerencial para alcanzar los parámetros e indicadores económicos y organizacionales en un período de 5 años,

apreciándose un alto aprovechamiento de las oportunidades y a la vez un ajuste adecuado al entorno de la globalización para el surgimiento de la empresa. También se destaca la franqueza

para enfocar los problemas en el cooperativismo, aún cuanto las fortalezas económicas sean grandes.

A continuación se presenta el análisis FODA realizado a NICARAOCOOP:

FACTORES BASICOS

(Fortalezas y limitaciones)

ACONDICIONAMIENTO DE LA

OFERTA Y LA DEMANDA

(Fortalezas y limitaciones)

FACTORES DE ASOCIATIVIDAD

(Oportunidades y amenazas)

PROSPECCIÓN DEL

DESARROLLO

• 41 cooperativas agropecuarias con

2,003 asociados

• 10 empresas de trabajadores con

3,600 asociados

• 5 organizaciones de segundo grado

• Cultura productiva y oferta

productiva de ajonjolí, carne, leche

y granos básicos

• Capacidad gerencial

• Integración de la cadena en la

mayoría de los rubros

• Disponibilidad de agroindustria para

la transformación de granos

básicos

• Mercado nacional agroalimentario

• Mercado Mesoamericano

• Oferta interna de arroz, frijol negro, maíz blanco, leche y

derivados

• Conocimiento y experiencia en el

mercado no convencional del

ALBA

• Implementación de proyecto de

distribución de alimentos

básicos.

• Alianzas estratégicas

regionalizadas

• Redes de acopio y de distribución

de productos básicos.

• Integración de la cadena

agroindustrial del ajonjolí, aceite de ajonjolí, miel de abejas.

• Integración a las tendencias del

Comercio Justo a familias de

barrios y trabajadores

• Modelo de desarrollo de

carácter federativo.

• Competencia dentro del

escenario de las

federaciones agropecuarias

y agroindustriales

• Disponibilidad de una

agenda de trabajo bastante

dispersa y en función de

las oportunidades

• Contribuciones agregadas

al sector cooperativo con

experiencias en

operaciones nacionales e

internacionales.

Basado en el conjunto de elementos señalados en el análisis referencial de la asociatividad,

una prospección del modelo, nos indica que en el mediano plazo, puede alcanzar un buen nivel de

desarrollo alrededor de la competitividad estructural, las tendencias sobre el crecimiento económico y el impacto sobre el nivel de vida de los asociados.

Tabla No. 14 Prospección del desarrollo de NICARAOCOOP

INDICADORES

Integración de

sistemas

productivos

Integración de

2do. grado

Integración

agroindustrial

Integración y

acceso a

mercados

Ponderación

del impacto

Estructurales

1.- Infraestructura y localización 3.00 3.50 4.00 4.00 3.63

2.- Recursos naturales 5.00 5.00

3.- Capital humano y empleo 2.75 3.00 3.50 3.50 3.19

4.- Empresas (organizacional) 3.00 3.00 4.50 4.50 3.75

5.- Servicios y productos 2.50 3.00 4.00 4.25 3.44

6.- Gestión institucional 3.00 3.50 4.00 4.00 3.63

7.- Gestión de gobierno 3.00 4.00 4.50 4.50 4.00

8.- Inserción de mercados 3.50 4.00 4.00 5.00 4.13

De resultados -

9.- Crecimiento económico 2.00 3.00 4.00 4.00 3.25

10.- Competitividad externa 3.00 3.00 3.00

11.- Transferencia de beneficios 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00

12.- Calidad de vida 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50

PROMEDIO: 3.11 3.05 3.82 3.93 3.63


Tabla No. 15

Miembros de Uniones y Cooperativas de Base de NICARAOCOOP

Org. Sup. Cooperativa de Base Actividad Comunidad Const. Reconst. F M Total

Jamil Ríos Granos Básicos Moyogalpa 1985 1991 9 3 12

Juan José Quezada Granos Básicos Los Ángeles 1980 1995 15 30 45

Pablo Joaquín Chamorro 1 Granos Básicos Esquipulas 1978 1983 0 17 17

UCA – Alejandro

Smith

Pablo Úbeda Granos Básicos La Concepción 1980 2006 3 40 43

Total de Miembros de la UCA - Alejandro Smith 27 90 117

ADEPAL Granos Básicos Villa 15 de Julio 1994 0 13 11 24

Carolina Osejo Nuez de Marañón Villa 15 de Julio 1984 2006 14 0 14

Divino Niño Granos Básicos San J. del Obraje 2007 0 7 22 29

El Esfuerzo Granos Básicos San Lucas 2007 0 5 6 11

El nuevo ambiente hacia el futuro Granos Básicos San Lucas 2006 0 9 10 19

El nuevo Chonco Granos Básicos El Chonco 2007 0 1 19 20

El Nuevo Higueral Granos Básicos El Higueral 2006 0 2 22 24

El Progreso 4 Granos Básicos Villa 15 de Julio 2007 0 40 5 45

Hugo Chávez Granos Básicos San Lucas 2006 0 8 20 28

Georgino Andrade Agropecuario Matapalo 2007 0 2 20 22

Jesús es la Respuesta Granos Básicos Villa 15 de Julio 2006 0 3 17 20

La Esperanza Granos Básicos Las 20 Manzanas 2007 0 1 29 30

Movimiento por la Vida Chonco 2 Granos Básicos El Chonco 2007 0 5 27 32

Movimiento por la vida Grecia 1 Agropecuario La Grecia 2006 2007 7 24 31

Nuevo Amanecer Granos Básicos El Platanal 2007 0 11 36 47

ADEPAL

Nuevo Israel Granos Básicos Israel 2007 0 2 22 24

Total de Miembros de ADEPAL 130 290 420

15 de Octubre Granos Básicos San Juan de Limay 2005 0 5 54 59

COODEPSA Agropecuario El Sauce 2001 0 1 29 30

COOPIÑA Granos Básicos Hato Grande 1990 0 2 12 14

COOPSADE Granos Básicos El Sauce 2000 0 6 26 32

Jacinto Medina Agropecuario Malpaisillo 1984 1992 2 9 11

Las Flores Apicultura El Sauce 1998 0 2 25 27

Manuel López Café Oro Las Minitas 1985 1997 1 9 20

M. de Mujeres AMNLAE-ACHUAPA Granos Básicos Achuapa 1985 2007 800 0 800

UCASA

Productores Agropec. Villa Nueva Agropecuario Villanueva 2007 0 3 17 20

Total de Miembros de UCASA 822 181 1013

2 de febrero Granos Básicos San Bartolo 1997 0 6 34 40

23 de febrero Granos Básicos Vigía Norte 2004 0 10 60 70

Antonio Bellorín Granos Básicos San Bartolo 1997 0 15 30 45

Augusto Cesar Sandino Granos Básicos Los Cocos 1995 0 8 37 45

Che Guevara Granos Básicos San Bartolo 2003 0 6 34 40

Cristóbal Zamora Agropecuario Arenales 1990 0 4 23 27

Esperanza y Reconciliación Granos Básicos Panalí 2003 0 5 30 35

Las Amigas Granos Básicos San Bartolo 1993 0 38 0 38

Mujeres del Campo Granos Básicos San Bartolo 1994 0 38 0 38

Nueva unión y Esperanza Agropecuario San Bartolo 1994 0 4 26 30

UGAQ

Teresa Gómez Granos Básicos Zapotillal 2002 0 5 35 40

Total de Miembros de UGAQ 139 309 448

Total de Miembros por Uniones y Cooperativas de NICARAOCOOP 1,118 870 1,998



B. ENCUESTA DE PERCEPCION,

IMAGEN Y COBERTURA



BOLETA ENCUESTA DE PERCEPCION, IMAGEN Y COBERTURA



Estudio de Experiencias Agroindustriales y Asociativas

Modelo de Empresas Cooperativas

Encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura UNAG/CIPRES y Centro Cooperativo Sueco

Fecha _____/_____/_____ Nº ____

Departamento: ________________________ Nombre de la Central: ______________________________________________

Municipio: ____________________________ Nombre de la Unión: _______________________________________________

Comunidad: __________________________ Nombre de la Coop: ________________________________________________

I. IDENTIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA

1 Asociado / a

A-Sexo: M F Años cumplidos:______ Ud. Es dueño de la tierra que trabaja

Si No Nº manzanas propias_________ Alquilada_______ Cultivo principal: ____________ área______. mzs Nº cbz ganado vacuno ___________ Nº cbz cerdos ___________ Nº de aves ___________

B- 1- Sabe leer y escribir 2- Solo lee 3- Analfabeta

Escolaridad 1-primaria completa 2- primaria incomp. 3-secundaria incomp 4-bachiller 5-Técnico Básico 6-Tec. Medio 7-Técnico Superior 8- Profesional 9-Otro: ________________________________

2 Condiciones socioeconómicas

A-Cuadro familiar Menores de 5 años: M:_____ F:____ De 5 a 10 años : M:_____ F:____ De 11 a 15 años M:_____ F:____ De 16 a 20 años M:_____ F:____ De 21 a 30 años M:_____ F:____ De 31 a 45 años M:_____ F:____ Mayores de 45 años M:_____ F:____

B-Acceso a Servicios Básicos en su

comunidad Distancia de su vivienda a la oficina de la coop: ________ KM. 1-Acceso a servicios salud 2-Acceso a Educación Primaria 3-Acceso a agua potable 4-Energía eléctrica

3 Cuál es su actividad económica principal

A-Cuál es su actividad económica principal? 1. Producción agropecuaria 2. Jornalero (ámbito rural) 3. Jornalero (ámbito urbano) 4. Asalariado rural 5. Asalariado urbano 6- Negocio propio 7-. Otro ____________________

B-De donde proviene la mayoría de su

ingreso? 1-Productos agrícolas:_________________ 2- Productos ganaderos:________________ 3. Venta de Leña: _____________________ 4. Como Jornalero : ___________________ 5. Como asalariado:____________________ 6 Comercio en general: ________________ 7 Remesas familiares: _________________ 8 Otro _____________________________

II. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

4 Organización gremial

A-Tiempo de estar organizado/a 1- Menos de 1 año 2- De 1 a 2 años 3- De 3 a 5 años 4- De 6 a 9 años 5- De 10 a 14 años 6- Mas de 15 años

B-Ha sido candidato a cargos: Si No

Cargos ocupados en la cooperativa: 1- Presidente 2- Vicepresidente 3- Secretario 4- Tesorero 5-Vocal 6-Comité de Educ 7- Junta Vigilc 8- No fue electo

5

A-Tipo de organización a la que pertenece 1- Grupo religioso 2- Ayuda humanitaria 3- Grupo cultural 4- Equipo deportivo 5- Otra:_________ 6- Ninguna

B-Ha sido candidato a cargos: Si No

Cargos que ocupa en la organización _________________________________

6

Organización comunitaria A-Si le tocara valorar el trabajo que hace usted en la comunidad durante este ultimo año, ¿Con

cuánto calificaría, tomando en cuenta que 0 = NADA, 5 = MUCHO? 0 1 2 3 4 5


7

A-¿Qué tan importante es la Cooperativa en su

comunidad? 1- Muy Importante 2- Importante 3- Poco Importante 4- Sin importancia

5- Ns/Nr

B-¿Con qué organismos privados y públicos

se relaciona la cooperativa en la comunidad? 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________

8

A-En comparación con sus vecinos no

organizados, usted observa alguna diferencia en

sus condiciones de vida

1- Si 2- No 3- Ns/Nr

B-¿Qué ventajas tiene para Ud. estar

organizado en una cooperativa, en

comparación con los que no lo están? 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________

9

La Cooperativa, la familia y la comunidad

A-¿Qué piensa la gente de la comunidad de l@s

soci@s de la Cooperativa? 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________

B-¿Qué tanto cree que su familia conoce lo

que usted hace en la Cooperativa? 1- Mucho 2- Poco

3- Nada 4- Ns/Nr

10

A-¿Cree Ud. que hay una buena relación entre

l@s soci@s de su cooperativa? 1- Si 2- No 3- Ns/Nr

¿Funciona el Consejo de Administración como

está conformado actualmente?

1- Si 2- No 3- Ns/Nr

B-¿Diga 3 cosas que hace el Consejo de

Administración actual para servir mejor a los

asociados/as: 1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ 4. Ns/ Nr _____________________________

11

Funcionamiento de la Cooperativa

A-Diga en cuáles de las estructuras de su

cooperativa participa 1 Asamblea General 2 Consejo de Admón. 3 Junta de Vigilancia 4 Comité de Educ. 5 Comités/Comisiones 6 Ninguna _____________________________

B-¿Cree Ud. que es importante participar

en las asambleas? 1- Si 2- No

Si es sí, por qué? _______________________________________

12

Diga si esta de acuerdo con las siguientes opiniones (Sobre Cooperativa)

OPINIONES De

Acuerdo

No estamos

de acuerdo

En duda

NS/NR

El Consejo de Administración de su Cooperativa se preocupa por resolver los problemas de sus asociados.

La Junta de Vigilancia de la Cooperativa hace sus funciones de supervisión.

Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa.

En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando algo está malo.

El Consejo de Administración de la Cooperativa trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan cuando algo resultó malo.

Es normal que los que están en el Consejo de Administración de la Cooperativa se favorezca a si mismos.

Cada vez que hay cambio de Directiva en la Cooperativa se nos brinda un informe de gestión del Consejo de Administración saliente.

El problema que tenemos para funcionar bien es que por todo nos peleamos.

En nuestra Cooperativa es necesario que cambiemos nuestra forma de organización y Admón.

13

Si le tocara valorar el trabajo que ha hecho el Consejo de Administración de su cooperativa.

A-¿Cuánto valora la administración, tomando en cuenta que 0 = MALO, 5 = EXCELENTE? 0 1 2 3 4 5

14 Administración Cooperativa

A-Las cuentas de la cooperativa son

transparentes 1- Siempre 2- Casi siempre

3- De vez en cuando 4- Casi nunca

5- Nunca 6- Ns/Nr

B- ¿Conoce Ud. el último estado financiero

de la cooperativa? 1- Junio 2006 2- Diciembre 2006 3- Junio 2007 4- Ninguno 5- NS/NR


15

La Central de Cooperativas, la familia y la comunidad.

A- ¿Ud. Conoce si su Cooperativa está integrada

a una organización superior (de segundo piso)?

1- Central 2- Unión

3- Federación 4- Confederación 5- No sabe 6- Otra

B-¿Qué beneficios percibe de esta

organización superior? __________________

______________________________________

______________________________________

______________________________________

III. DESEMPEÑO PRODUCTIVO

16

Indique los productos que usted produjo como productor en el último periodo

Maíz ______ QQ Soya _______ QQ Ganado vacuno : Lechería _________ Lts./día Fríjol ______ QQ Maní ________ QQ Engorde de Novillos _________Cbz./año Arroz ______ QQ Caña Azúcar ______ QQ Ganado de descarte ________Cbz./año Sorgo ______ QQ Sorgo Millón _______ QQ Café ______ QQ __________________QQ Cerdos: Familiar ________Granja _______Cbz Ajonjolí ______ QQ __________________QQ Aves: Familiar ________ Granja _______uds Hortalizas _____QQ Forestal: Madera _______ Leña ________

17

¿Cuáles y qué cantidad de estos productos comercializó a través de su cooperativa en la última cosecha o año?

Maíz ______QQ. Soya _______ QQ. Ganado vacuno : Lechería ________Lts./día Fríjol ______QQ. Maní _______ QQ. Engorde de Novillos _________Cbz./año Arroz ______QQ. Caña Azúcar_____ TON. Ganado de descarte _________Cbz./año. Sorgo ______QQ. Sorgo Millón _____ QQ. Cerditos________cb/año Café ______QQ. _______________ QQ Cerdos Engorde: __Cbz/año Ajonjolí ______ QQ _________________QQ. Aves: ______Aves/año Huevos: ____Doc/año Hortalizas ______QQ Forestal: Madera _______ Leña _________

18

¿Cómo valora sus resultados y cuáles son los beneficios recibidos?

A-¿Qué problemas enfrentó el año pasado para

mejorar su ingreso en la venta de producción? 1- Altos precios de los insumos 2- Bajos precios de venta de la cosecha 3- Robo de cosecha 4- Falta de espacios para almacenamiento 5- Alta incidencia de plagas y enfermedades 6- Otros ___________________________ 7- Ninguna

B-¿Cuál fue el resultado financiero de la

cosecha de este año? 1- Obtuve ganancias 2- Ni gané ni perdí 3- Obtuve pérdidas 4- No tiene en producción (no produjo) 5- No sabe

IV. SERVICIOS RECIBIDOS DE LA COOPERATIVA

19

A-¿Qué apoyo de la Cooperativa recibió el

último año? 1- Suministros de semillas e insumos 2- Servicios de maquinaria 3- Servicios de beneficiado 4- Retención de la cosecha 5- Servicios de comercialización 6- Créditos en efectivo 7- Asistencia Técnica y capacitación 8- Materiales de construcción 9- Servicio de secado y trillado 10- Otro:_______________________

B-¿Es beneficiari@ de proyecto o programa? 1- Legalización de la tierra 2- Suministros de semillas e insumos 3- Créditos 4- Asistencia Técnica y capacitación 5- Construcción de viviendas 6- Gallinas y cerdos 7- Ganado vacuno 8- Alimentos 9- Obras de conservación 10- Otro:_______________________

20

Indique los servicios que ha recibido de la cooperativa directamente o a través de proyectos o programas

A-¿Está satisfecho/a con los servicios que le

da la Cooperativa ? 1- Muy satisfecho/a 2- Satisfecho/a 3- No satisfecho/a totalmente

B-¿Alguna vez sus líderes le han reconocido

su trabajo como socio/a? 1- Una vez 2- De vez en cuando 3- Nunca 4- Casi siempre

21 Si le tocara valorar el desempeño de la Cooperativa.

¿Cuánto valora los servicios recibidos, tomando en cuenta que 0 = MALO, 5 = EXCELENTE

0 1 2 3 4 5

V. VALORACIÓN DEL INGRESO Y EL GASTO FAMILIAR

22 Ingreso de la finca y la familia

A- Más o menos cuánto es el ingreso que le

genera la finca?

(Por mes Por año ) 1. Venta de productos agrícolas ( ) 2. Venta de ganado vacuno ( ) 3. Venta de leche o derivados ( ) 4. Venta de cerdos o gallinas ( ) 5. Venta de madera o leña ( ) 6. ( )

B- Hay otros ingresos en la familia

(Por mes Por año ) 1. Otras actividades económicas ( ) 2. Jornales fincas vecinas ( ) 3. Cosecha de café, caña, otros ( ) 4. Remesas familiar de la ciudad ( ) 5. Remesas familiar del exterior ( ) 6. ( )


23 Gastos familiar y de la finca

A- Cuánto Gasto destina a la familia?

(Por mes Por año ) 1. Alimentación 2. Servicios energía y agua potable 3. Educación, salud y transporte 4. Ropa y calzado 5. Compra de electrodomésticos 6.

B- Cuáles son las principales necesidades

en la finca? (Por mes Por año ) 1. Mejoras de cultivos 2. Mejoras en ganadería 3. Mejoras en infraestructura 4. Compra animales de trabajo 5. Compras de equipos 6.

VI. VALORACIÓN DEL CONSUMO BASICO

24

No, de personas en su hogar que comen de la misma olla (______________)

A- De donde proviene la mayoría de los

alimentos que consume en su hogar?

1. De su producción 2. Compras 3. Trueques 4. Donaciones 5. Otros orígenes

B-Programas que le dan ayuda social o

productiva 1. Programa gubernamental 2. Programa de Iglesias 3. Agencias y Org. internacionales 4. Programa Municipal 5. CAC u otras financieras 6. ONG Nacional 7. ONG local 8. Ninguno

25

Con qué frecuencia se consumen los siguientes alimentos en el hogar:

Por familia

(semana pasada)

Unidad

Medida

Días a la

Semana

U M.

x día

De su

finca

Aceite de cocinar Lts.

Arroz Lbs.

Azúcar Lbs.

Frijoles Lbs.

Maíz (tortillas, pinol, pinolillo, chicha, etc.) Lbs.

Carne de Pollo (gallinas, pavos, menudos, etc.) Lbs.

Carne de cerdo Lbs.

Carne de res Lbs.

Pescado Lbs.

Derivados lácteos (queso, cuajada, crema) Lbs.

Leche Lts..

Huevos Uds.

Frutas (bananos, piñas, mangos, etc.) Uds

Papas, yuca, quequisque Lbs.

Otras verduras Lbs.

Pan Uds.

Avena Lbs Durante usted ha sido miembro de la cooperativa, ¿ha recibido excedentes? Si No ¿Con qué frecuencia?

Observaciones Adicionales: ________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________


RESULTADOS DE LA ENCUESTA SEGÚN INDICADORES FACTORIALES


CUADRO ANEXO No. 1.

RESULTADOS GENERALES DE LA ENCUESTA SEGÚN INDICADORES FACTORIALES

INDICES Cuadro Anexo1.- Del

Campo

2.- Al.

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total

GeneralHombres Mujeres

No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

FACTORES 1/

1.- FACTORES SOCIOECONOMICOS Cuadro No. 3 66% 85% 74% 69% 67% 64% 61% 65% 85% 66% 70% 71% 66%

2.- FACTORES ORGANIZACIONALES Cuadro No. 4 64% 69% 71% 68% 58% 66% 62% 69% 64% 67% 67% 68% 64%

3.- GESTION ADMINISTRATIVA Cuadro No. 5 81% 83% 91% 79% 84% 87% 74% 88% 81% 84% 84% 85% 81%

4.- INTEGRACION COOPERATIVA Cuadro No. 6 67% 60% 85% 49% 54% 74% 65% 95% 27% 72% 71% 74% 61%

5.- SERVICIOS COOPERATIVOS Cuadro No. 7 77% 77% 83% 76% 76% 84% 76% 83% 75% 75% 79% 79% 79%

6.- FACTORES DE LA PRODUCCION Cuadro No. 8 73% 73% 91% 41% 20% 49% 85% 83% 77% 52% 67% 69% 61%

7.- INGRESO NETO AGROPECUARIO

FAMILIARCuadro No. 9 82% 58% 74% 64% 56% 51% 74% 71% 49% 53% 69% 71% 71%

8.- CONSUMO BASICO Cuadro No. 10 76% 75% 66% 56% 73% 61% 71% 75% 76% 72% 71% 70% 72%

VALOR TOTAL FACTORIAL 2/ 73% 73% 79% 63% 61% 67% 71% 79% 67% 68% 72% 73% 69%

COEFICIENTE MUESTRAL 3/ 1.02 1.00 1.10 0.87 0.85 0.93 0.98 1.09 0.93 0.94 1.00 1.02 0.96

2/: El valor total factorial representa la media del valor de cada uno de los factores agrupados.

3/: El Coeficiente Muestral es el valor asumido por cada una de las unidades de investigación respecto al promedio general de la Muestra.

1/: Es el promedio resultante de cada uno de los factores analizados según el grupo de variables que lo componen.

Cuadro Anexo No. 2.

LOCALIZACION DEPARTAMENTAL DE LA MUESTRA

Departamento1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM-

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


Nueva Segovia - - 71 - - - - - - 54 125 99 26

Boaco - - - - - - - - 31 - 31 22 9

Carazo - - - 5 - - - - - - 5 5

Chinandega 41 - - - - - - - - 75 116 83 33

Chontales - 71 - - - - - - - - 71 60 11

Estelí - - 26 - - - - - - 10 36 29 7

Jinotega - - - - - - - 49 - - 49 31 18

León 38 - - - - - - - - 64 102 79 23

Madriz - - 86 - - 30 - - - - 116 90 26

Managua 6 - - - - - - - - - 6 5 1

Masaya - - - 18 - - - - - - 18 18

Matagalpa - - - - - - 78 3 - - 81 42 39

RAAN - - - - 50 - - - - - 50 28 22

RAAS - 9 - - - - - - - - 9 7 2

Rivas 7 - - - - - - - - 25 32 21 11

TOTAL GENERAL: 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

Cuadro Anexo No. 3.

FACTORES SOCIOECONOMICOS

INDICADORES SOCIOECONOMICOS GENERALES

INDICES Unidad Medida1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

Cuadro familiar Miembros/ familia 5.9 5.3 6.1 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4

Escolaridad promedio Grado alcanzado 2.4 4.1 2.0 1.7 1.3 2.8 0.9 1.6 3.1 2.0 2.1 2.2 1.8

Acceso a servicios básicosNo. de Servicios

básicos3.0 3.5 2.8 2.8 1.9 2.8 2.2 2.3 3.2 2.7 2.7 2.8 2.6

Acceso a la tierra Mzs/socio 17.3 156.8 10.1 1.8 16.3 5.9 14.5 6.2 207.4 18.1 34.3 25.0 25.0

Tierra propia Mzs/socio 13.4 152.8 10.0 1.7 16.0 5.5 12.8 5.9 199.0 15.0 32.1 23.4 23.4

% de tierra propia % 78% 97% 99% 95% 98% 93% 88% 95% 96% 83% 94% 93% 93%

Actividades económicas

agropecuarias

% de

dependencia74% 79% 91% 96% 91% 62% 89% 88% 94% 78% 83% 84% 80%

Generación de ingresos

agropecuarios

% generación de

ingresos57% 77% 69% 51% 75% 37% 54% 52% 94% 62% 62% 65% 55%

VALOR TOTAL 1/ 66% 85% 74% 69% 67% 64% 61% 65% 85% 66% 70% 71% 66%

COEFICIENTE MUESTRAL

AGREGADO 2/ 0.95 1.22 1.05 0.99 0.96 0.91 0.87 0.93 1.22 0.94 1.00 1.02 0.94

1/: Corresponde a la media porcentual de los indicadores, que se interpreta como la proporción de los encuestados alrededor del factor.

2/: El Coeficiente Muestral agregado refleja la posición de cada unidad de investigación respecto al promedio general de la Muestra, que equivale a 1.

Cuadro Anexo No. 3.1.


ESTRUCTURA DE LA TENENCIA DE LA TIERRA

DATOS1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p1. Dueño de la Tierra 76% 96% 98% 100% 88% 80% 85% 100% 100% 86% 90% 75% 25%

p1. Mzs. Propias 78% 97% 99% 95% 98% 93% 88% 95% 96% 83% 94% 80% 20%

p1. Tierra alquilada 33% 4% 0% 0% 6% 13% 13% 13% 10% 36% 17% 69% 31%

p1. Mzs. alquiladas 21% 3% 0% 0% 1% 3% 8% 5% 4% 9% 5% 81% 19%

p1. Tierra prestada 3% 0% 0% 0% 2% 3% 0% 0% 0% 0% 1% 67% 33%

p1. Mzs. prestadas 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 84% 16%

p1. Tierra asignada 1% 0% 2% 4% 4% 3% 15% 0% 0% 5% 4% 55% 45%

p1. Mzs. asignadas 0% 0% 1% 5% 1% 5% 4% 0% 0% 8% 1% 74% 26%

TOTAL TENENCIA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 20%



NIVELES EDUCATIVOS Y ACCESO A SERVICIOS BASICOS

DATOS1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p1.b Escolaridad Promedio 1/ 2.4 4.1 2.0 1.7 1.3 2.8 0.9 1.6 3.1 2.0 2.1 2.2 1.8

Varianza muestral de Escolaridad 2/ 4.6 8.2 2.5 2.7 2.4 6.8 1.1 3.1 6.8 3.4 4.3 4.4 3.5

Desviación Estandar de escolaridad 3/ 2.1 2.9 1.6 1.6 1.6 2.6 1.1 1.8 2.6 1.8 2.1 2.1 1.8

p1.0. % Analfabetas 7% 3% 11% 17% 20% 3% 33% 10% 3% 9% 11% 10% 16%

p1.1. % Sólo pueden leer 4% 1% 1% 10% 3% 9% 10% 3% 4% 4% 3% 6%

p1.1. % Saben leer escribir 10% 4% 3% 4% 14% 13% 12% 13% 7% 7% 8% 6%

p1.1. % Alfabetizados EDA 2% 0% 0% 0%

p1.2. % Primaria incompleta 21% 14% 25% 22% 18% 17% 14% 17% 26% 21% 20% 21% 20%

p1.3. % Primaria completa 22% 20% 32% 43% 20% 20% 27% 35% 29% 33% 29% 31% 24%

p1.4. % Secundaria incompleta 13% 13% 11% 9% 12% 13% 3% 8% 6% 11% 10% 10% 11%

p1.5. % Secundaria completa 11% 8% 8% 4% 10% 3% 10% 7% 6% 6% 7%

p1.6. % Técnico basico 1% 2% 0% 1% 1%

p1.7. % Técnico medio 7% 9% 3% 3% 6% 6% 2% 3% 3% 4%

p1.8. % Técnico superior 2% 3% 1% 7% 2% 1% 1% 1%

p1.8. % Profesional 4% 26% 1% 4% 2% 10% 2% 16% 4% 5% 6% 4%

p2. - Acceso a Servicios Básicos

p2. km de distancia a la cooperativa 5.2 7.2 1.7 5.0 0.8 1.7 1.9 0.7 4.7 2.4 2.9 2.9 2.9

p2. Acceso a los servicios de salud 61% 88% 63% 52% 74% 33% 22% 44% 71% 64% 60% 61% 57%

p2. Acceso a los servidios de educación 95% 98% 88% 78% 88% 100% 86% 90% 94% 92% 91% 90% 93%

p2. Acceso al agua potable 60% 85% 64% 70% 28% 57% 59% 62% 81% 41% 57% 60% 49%

p2. Acceso a la electricidad 87% 84% 60% 78% 90% 54% 31% 74% 69% 64% 64% 64%

CANTIDAD DE ACCESO A LOS SERVICIOS

BASICOS3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3

1/: Expresa el nivel promedio de escolaridad alcanzado por el grupo de personas encuestadas. Su valor equivale al número de escolaridad según la clasificación establecida. Por ejemplo, en la cooperativa Del

Campo, el promedio de escolaridad = 2.4, equivale a p1.2 (primaria incompleta)

2/: Varianza Muestral: expresa el grado de dispersión con que se presenta la escolaridad entre los asociados. Por ejemplo, en la cooperativa Del Campo, la varianza es de 4.6, lo que nos indica que la tendencia de

los asociados está más proporcionamente hacia una mayor calificación.

3/: Desviación estandar: refleja el grado de dispersión ajustado, tomando en cuenta la dispersión proporcional entre los extremos. Esta se calcula con la raíz cuadrada de la varianza.



ACTIVIDAD ECONOMICA PRINCIPALY GENERACION DE INGRESOS

DATOS1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p3.a- Actividad Económica 1/

p3.a1. Producción agropecuaria 74% 79% 91% 96% 91% 62% 89% 88% 94% 78% 83% 84% 80%

p3.a2. Jornalero rural 2% 0% 3% 0% 4% 4% 2% 3% 0% 1% 2% 2% 1%

p3.a3. Jornalero urbano 0% 0% 1% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

p3.a4. Asalariado rural 4% 2% 1% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 5% 3% 3% 2%

p3.a5. Asalariado urbano 6% 3% 2% 0% 0% 13% 0% 3% 0% 3% 3% 3% 3%

p3.a6. Negocio propio 13% 14% 4% 4% 6% 9% 6% 3% 6% 12% 9% 8% 12%

p3.a7. Otra actividad económica 1% 1% 1% 0% 0% 2% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1%

TOTAL MUESTRA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p3.b- Generación ingresos 2/

p3.b1.% De la producción agrícola 47% 2% 69% 51% 69% 35% 49% 51% 3% 49% 48% 49% 46%

p3.b2.% De la producción ganadera 11% 75% 1% 0% 6% 1% 5% 1% 91% 12% 14% 15% 9%

% ingreso agropecuario 57% 77% 69% 51% 75% 37% 54% 52% 94% 62% 62% 65% 55%

p3.b3.% Venta de leña 5% 1% 0% 0% 0% 9% 9% 13% 0% 10% 6% 6% 7%

p3.b4.% Trabajo como jornalero 21% 3% 25% 47% 21% 31% 32% 30% 0% 9% 20% 18% 23%

p3.b5.% Trabajo como asalariado 6% 5% 2% 0% 0% 15% 1% 2% 0% 6% 4% 4% 4%

p3.b6.% Comercio en general 7% 11% 2% 0% 4% 6% 3% 2% 3% 7% 5% 4% 7%

p3.b7.% Remesas familiares 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 3% 1% 1% 2%

p3.b8.% Otras actividades 3% 3% 2% 2% 0% 3% 0% 1% 3% 2% 2% 2% 1%

TOTAL MUESTRA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

1/: Expresa la proporción de asociados que tienen dependencia de la actividad económica.

2/: Indica cual actividad genera la mayor parte del ingreso familiar.

FACTORES ORGANIZACIONALES

INDICADORES ORGANIZACIONALES GENERALES

INDICES1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 3 228 847 61 228

CALIDAD ORGANIZACIONAL

p4.a1.- Tiempo de estar organizado

(No. de años promedio) 8 8 11 14 10 4 11 7 12 7 9 9 8

p4.a2.- Proporción de socios organizados por más

de 5 años51% 76% 84% 96% 70% 0% 86% 50% 90% 49% 65% 68% 57%

p4.b1.- Opciones a cargos directivos 41% 65% 66% 52% 54% 50% 53% 63% 55% 57% 57% 61% 48%

p4.b2.- Mención de cargos efectivos 82% 75% 94% 89% 83% 88% 98% 88% 86% 91% 89% 90% 85%

INTEGRACION COMUNITARIA

p5.a.- % Participación de miembros en comunidad 53% 62% 66% 61% 58% 78% 50% 63% 30% 59% 59% 60% 58%

p5.b.- % miembros candidatos cargos comunitarios 35% 46% 47% 30% 32% 53% 42% 52% 26% 51% 45% 45% 45%

p6..- Valoración del trabajo comunitario (escala

de 5 puntos) 3.2 3.0 3.2 2.8 2.5 3.4 2.9 3.1 2.8 3.2 3.1 3.1 3.1

PERCEPCION GESTION INSTITUCIONAL

p7. Percepción s/ importancia de la cooperativa en

la comunidad (max: 3)97% 89% 71% 65% 46% 63% 62% 87% 65% 76% 75% 76% 71%

p7. % de percepción s/ la presencia institucional 47% 69% 48% 48% 57% 68% 41% 46% 72% 50% 52% 53% 48%

VENTAJAS DE ESTAR ORGANIZADOS

p8.a_% de Percepción mejoras en condiciones de

vida respecto a sus vecinos95% 85% 96% 83% 72% 90% 82% 92% 94% 92% 90% 92% 85%

p8.b.- % Percepción de las ventajas 76% 78% 76% 83% 63% 89% 63% 87% 86% 81% 77% 78% 75%

OPINION EXTERNA DE LA COMUNIDAD

p9.a- Percepción de las opiniones comunitaria

favorables s/ beneficios de la cooperativa44% 44% 64% 62% 45% 74% 44% 56% 47% 57% 54% 55% 52%

p9.b- % percepción sobre el reconocimiento familiar 83% 78% 80% 87% 66% 73% 69% 77% 65% 82% 78% 78% 78%

PERCEPCION AGREGADA 64% 69% 71% 68% 58% 66% 62% 69% 64% 67% 67% 68% 64%

COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 0.95 1.03 1.06 1.01 0.87 0.99 0.93 1.02 0.96 1.01 1.00 1.02 0.95

Cuadro Anexo No. 4.


CALIDAD ORGANIZACIONAL

INDICES1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p4.a. Tiempo de estar organizado

1.- Menos de 1 año 8.7% 2.5% 0.5% 0.0% 4.0% 0.0% 2.6% 0.0% 0.0% 8.3% 4.0% 3.6% 4.8%

2.- De 1 a 2 años 5.4% 5.0% 1.6% 0.0% 12.0% 6.7% 1.3% 15.4% 6.5% 26.8% 10.9% 11.1% 12.1%

3.- De 3 a 5 años 34.8% 16.3% 14.2% 4.3% 14.0% 93.3% 10.3% 34.6% 3.2% 15.8% 20.1% 17.6% 26.1%

4.- De 6 a 9 años 7.6% 55.0% 9.8% 0.0% 6.0% 0.0% 20.5% 25.0% 12.9% 14.0% 16.2% 16.2% 17.0%

5.- De 10 a 14 años 13.0% 12.5% 33.9% 17.4% 18.0% 0.0% 23.1% 9.6% 22.6% 12.3% 18.3% 19.7% 15.8%

6.- Más de 15 años 30.4% 8.8% 39.9% 78.3% 46.0% 0.0% 42.3% 15.4% 54.8% 22.8% 30.6% 31.8% 24.2%

TOTAL MUESTRA: 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

p4.b. Mención de Cargos Directivos

p4.b.1. Opciones a candidaturas cargo

coop.41% 65% 66% 52% 54% 50% 53% 63% 55% 57% 57% 61% 48%

p4.b2. Mención de cargos efectivos

p4.b.2.1. Presidente 9% 9% 23% 16% 26% 25% 25% 29% 10% 27% 22% 23% 15%

p4.b.2.2. Vicepresidente 11% 9% 10% 16% 14% 0% 12% 17% 5% 14% 12% 13% 8%

p4.b.2.3. Secretario 14% 9% 12% 0% 14% 31% 15% 20% 10% 13% 13% 12% 16%

p4.b.2.4. Tesorero 7% 2% 23% 26% 11% 13% 18% 10% 5% 10% 13% 12% 18%

p4.b.2.5. Vocal 11% 28% 11% 16% 14% 13% 8% 5% 38% 14% 14% 15% 12%

p4.b.2.6. Junta de vigilancia 30% 17% 15% 16% 3% 6% 20% 7% 19% 14% 15% 15% 15%

Cargos efectivos 82% 75% 94% 89% 83% 88% 98% 88% 86% 91% 89% 90% 85%

p4.b.2.7. Comité de educación 2% 8% 3% 0% 3% 13% 2% 2% 10% 4% 4% 3% 8%

p4.b.2.8. Cosimiones de trabajo 16% 11% 3% 11% 3% 0% 0% 10% 0% 4% 5% 5% 5%

p4.b.2.9. No electos 0% 6% 1% 0% 11% 0% 0% 0% 5% 1% 2% 2% 2%

TOTAL MUESTRA: 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%



INTEGRACION COMUNITARIA Y PERCEPCION INSTITUCIONAL

INDICES1.- Del

Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p5.a. Integración comunitaria

p5.a1. Grupo religioso 19% 26% 19% 4% 16% 16% 15% 13% 15% 13% 17% 17% 15%

p5.a2. Grupo ayuda humanitaria 1% 1% 8% 0% 5% 19% 4% 13% 0% 7% 6% 6% 7%

p5.a3. Grupo cultural 0% 0% 3% 0% 2% 0% 1% 0% 3% 0% 1% 1% 1%

p5.a4. Grupo deportivo 2% 3% 7% 17% 11% 11% 1% 0% 3% 2% 4% 6% 0%

p5.a5. Otro grupo 31% 31% 30% 39% 24% 32% 29% 38% 9% 37% 32% 30% 35%

Total participación : 53% 62% 66% 61% 58% 78% 50% 63% 30% 59% 59% 60% 58%

p5.a6. Ninguna 47% 38% 34% 39% 42% 22% 50% 38% 70% 41% 41% 40% 42%

p5b- Mención a cargos comunitarios 35% 46% 47% 30% 32% 53% 42% 52% 26% 51% 45% 45% 45%

p6. Valoración trabajo comunitario 3.2 3.0 3.2 2.8 2.5 3.4 2.9 3.1 2.8 3.2 3.1 3.1 3.1

p7- Percepción de la gestión

institucional

1.- Alcaldías 5% 13% 8% 4% 3% 23% 9% 8% 12% 6% 8% 8% 6%

2.- SPAR 9% 22% 8% 10% 18% 8% 7% 10% 19% 21% 14% 15% 12%

3.- Salud / Educación 0% 3% 4% 4% 9% 4% 2% 2% 0% 2% 3% 3% 3%

4.- Iglesias 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0%

5.- Sistema Financiero 0% 4% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 14% 0% 1% 1% 0%

6.- Gremios Rurales 9% 8% 8% 13% 11% 2% 6% 1% 2% 6% 7% 7% 5%

7.- Organismos internacionales 7% 3% 3% 4% 4% 2% 4% 10% 0% 2% 4% 3% 5%

8.- Cooperacion internacional 3% 2% 3% 3% 2% 2% 0% 3% 2% 1% 2% 2% 2%

9.- Organismos locales 10% 10% 13% 4% 10% 26% 13% 12% 8% 10% 11% 11% 12%

10.- Policia / Ejército 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

11.- Otras Instituciones Gubern. 2% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 1% 1% 0%

13.- Empresa privada 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

14.- Microfinancieras 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 12% 0% 1% 1% 1%

Total percepción: 47% 69% 48% 48% 57% 68% 41% 46% 72% 50% 52% 53% 48%

15.- Ninguna 53% 31% 52% 52% 43% 32% 59% 54% 28% 50% 48% 47% 52%



NIVEL DE VIDA Y VENTAJAS DE ESTAR ORGANIZADO

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p8.a. Mejoramiento Nivel de Vida

1.- Si 95% 85% 96% 83% 72% 90% 82% 92% 94% 92% 90% 92% 85%

2.- No 4% 15% 4% 17% 26% 10% 13% 6% 6% 8% 9% 7% 14%

3.- No sabe / No responde 1% 0% 1% 0% 2% 0% 5% 2% 0% 0% 1% 1% 2%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p8.b. Ventajas estar organizado

1.- Programas o proyectos 1% 5% 3% 3% 11% 14% 12% 8% 1% 9% 6.4% 6% 8%

2.- Acceso al crédito 21% 13% 16% 14% 12% 20% 19% 23% 24% 25% 19.6% 20% 20%

3.- Apoyo a la producción 16% 13% 5% 20% 9% 12% 8% 5% 13% 19% 12.1% 12% 12%

4.- Mejoramiento de la calidad de vida 7% 2% 3% 12% 0% 4% 2% 0% 0% 1% 2.4% 2% 2%

5.- Comercio justo 11% 21% 16% 9% 1% 0% 4% 19% 17% 7% 10.9% 12% 8%

6.- Asistencia técnica y capacitación 7% 13% 11% 1% 2% 11% 6% 16% 13% 6% 8.5% 8% 9%

7.- Fortalecimiento organizativo 7% 5% 10% 9% 15% 11% 5% 6% 10% 12% 9.2% 10% 8%

8.- Exoneración de impuestos 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0.2% 0% 0%

9.- Beneficios sociales 7% 4% 13% 14% 12% 16% 7% 9% 3% 3% 7.6% 8% 8%

10.- Diversificación productiva 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 0.4% 0% 0%

11.- Mejoramiento genético del hato 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0% 0%

Percepción de ventajas 76% 78% 76% 83% 63% 89% 63% 87% 86% 81% 77% 78% 75%

12.- Ninguna 24% 22% 24% 17% 37% 11% 37% 13% 14% 19% 22.6% 22% 25%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100.0% 100% 100%



OPINIONES COMUNITARIAS

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p9.a. Percepción de las opiniones

comunitaria favorables s/ beneficios

de la cooperativa

1.- La organización les beneficia 16% 17% 21% 22% 15% 22% 15% 12% 18% 14% 17% 17% 16%

2.- Es algo politico 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1% 0% 1% 0%

3.- No les gusta organizarse 3% 3% 1% 0% 3% 1% 3% 10% 0% 2% 2% 2% 3%

4.- Reconocen a la organización 16% 10% 30% 20% 9% 30% 12% 15% 13% 24% 20% 21% 18%

5.- Mejor calidad del producto 3% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 0%

6.- Genera empleo 0% 3% 6% 0% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 2% 2% 1%

7.- Tienen mejor calidad de vida 1% 1% 1% 12% 1% 1% 3% 1% 0% 1% 1% 1% 1%

8.- Las cooperativas son un fracaso 1% 5% 2% 4% 10% 7% 3% 6% 3% 5% 4% 4% 5%

9.- Buena relacion entre socios 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

10.- Desconocen a la organización 3% 3% 3% 4% 8% 10% 3% 12% 8% 7% 5% 5% 5%

12.- No se integran por recursos 0% 1% 1% 0% 0% 1% 2% 0% 4% 2% 1% 1% 2%

13.- Salen de la cooperativa por

incumplimiento0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

15.- Promueve la diversificación

productiva0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

Total Percepción favorable: 44% 44% 64% 62% 45% 74% 44% 56% 47% 57% 54% 55% 52%

16.- Negativas y sin percepción alguna 56% 56% 36% 38% 55% 26% 56% 44% 53% 43% 46% 45% 48%

Total General: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p10.a- Percepción reconocimiento de

la familiares favorables al trabajo en

la cooperativa

1.- Mucho 83% 78% 80% 87% 66% 73% 69% 77% 65% 82% 78% 78% 78%

2.- Poco 14% 20% 14% 9% 30% 27% 28% 13% 32% 16% 18% 19% 18%

3.- Nada-Indiferente 3% 3% 6% 4% 4% 0% 3% 10% 3% 2% 4% 3% 5%

Total reconocimiento familiar 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


GESTION ADMINISTRATIVA

INDICADORES GENERALES DE LA ADMINISTRACION COOPERATIVA

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

PERCEPCION SOBRE EL

FUNCIONAMIENTO DE LA COOPERATIVA

p10.a1. Apreciación del ambiente interno 92% 91% 97% 83% 92% 90% 92% 98% 94% 97% 95% 95% 94%

p10.a2. Percepción sobre el funcionamiento

del Consejo Administración98% 96% 98% 83% 94% 87% 74% 94% 97% 95% 93% 93% 94%

p10.b. Percepción sobre la Gestión del

Consejo Administracion84% 80% 70% 78% 76% 91% 68% 88% 83% 81% 78% 79% 77%

PARTICIPACION EN LA GESTION

COOPERATIVA

P11.a1. % de Participación Asamblearia 90% 95% 97% 96% 92% 100% 99% 100% 100% 95% 96% 96% 95%

p11.a2. % de participación promedio en la

gestion cooperativa55% 46% 100% 64% 83% 100% 55% 65% 29% 46% 65% 72% 45%

p11.b1. Importancia a la participación y gestion

asamblearia98% 98% 98% 91% 100% 100% 97% 100% 100% 97% 98% 98% 96%

p11.b2. Razonamiento del porque de la

paricipacion en Asambleas98% 98% 98% 91% 98% 100% 99% 100% 94% 98% 98% 98% 96%

p12. Valoración exponencial s/gestión del

Consejo Directivo72% 71% 83% 76% 76% 70% 65% 82% 72% 82% 77% 77% 77%

p13. Calificación del trabajo del Consejo

Administrativo (de 5 Ptos.)4.0 3.9 4.0 3.3 3.3 3.7 3.0 3.7 3.7 3.8 3.7 3.7 3.8

TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA

p14. Percepción s/ Transparencia

administrativa70% 85% 94% 78% 80% 80% 64% 92% 84% 86% 83% 85% 79%

p14.b. Presentación de Estados Financieros 60% 73% 84% 65% 64% 60% 45% 69% 71% 70% 69% 72% 62%


COEFICIENTE DE PERCEPCION ADMON. 0.97 0.98 1.08 0.94 0.99 1.03 0.88 1.04 0.97 1.00 1.00 1.01 0.96

Cuadro Anexo No. 5.


PERCEPCION SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA COOPERATIVA Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p10.a1. Apreciación del

ambiente interno

1.- Si 92% 91% 97% 83% 92% 90% 92% 98% 94% 97% 95% 95% 94%

2.- No 7% 5% 2% 17% 6% 7% 8% 2% 6% 3% 4% 4% 5%


TOTAL GENERAL: 85% 83% 95% 65% 84% 80% 85% 96% 87% 95% 89% 90% 89%

p10.a2. Percepción sobre el

funcionamiento del Consejo de

Administración

1.- Si 98% 96% 98% 83% 94% 87% 74% 94% 97% 95% 93% 93% 94%

2.- No 2% 1% 1% 17% 6% 13% 26% 6% 3% 4% 6% 6% 6%


TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


COEFICIENTE DE

PERCEPCION ADMON. 1.01 1.00 1.04 0.88 0.99 0.94 0.89 1.02 1.01 1.02 1.00 1.00 1.00



PERCEPCION SOBRE LA GESTION DEL CONSEJO DE AMINISTRACION

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p10.b. Percepción sobre Gestión del

Consejo de Administración

1.- Acopio y comercialización 12% 18% 4% 13% 0% 1% 3% 3% 17% 5% 7% 7% 5%

2. - Gestion legal, admón. y organizativa 14% 17% 13% 13% 12% 12% 13% 18% 5% 10% 13% 12% 14%

3.- Gestion de créditos 23% 17% 21% 16% 16% 22% 20% 21% 25% 23% 21% 22% 19%

4.- Buenas relaciones entre socios 3% 1% 1% 0% 1% 2% 1% 1% 0% 0% 1% 1% 1%

5.- Capacitación y asistencia técnica 8% 8% 11% 1% 2% 3% 4% 6% 3% 5% 6% 7% 6%

6.- Gestión de proyectos 6% 9% 10% 13% 11% 19% 7% 13% 13% 12% 11% 10% 11%

7.- Gestión de maquinaria, equipos,

herramientas e insumos13% 10% 1% 14% 11% 14% 6% 4% 8% 12% 8% 8% 8%

8.- Programa de mejoramiento genético 0% 1% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1% 1% 0%

9.- Trabajan sin sueldo y atienden a todos 0% 0% 4% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0%

10.- Gestión para la diversificacion productiva 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

11.- Fortalecimiento de la organización 5% 0% 1% 7% 3% 3% 1% 8% 1% 2% 2% 2% 2%

12.- Comunicación entre socios y directivos 0% 0% 0% 0% 10% 11% 8% 12% 3% 9% 5% 4% 7%

13.- Planificación y seguimiento de actividades

productivas0% 0% 1% 0% 7% 2% 3% 2% 3% 3% 2% 2% 2%

14.- No funcionan bien 0% 0% 0% 0% 1% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 1%

15.- Procesamiento/Industrialización 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0%

Percepción positiva 84% 80% 70% 78% 76% 91% 68% 88% 83% 81% 78% 79% 77%

17.- Ninguna 16% 20% 30% 22% 24% 9% 32% 12% 13% 19% 22% 21% 23%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%



PARTICIPACION EN LAS ESTRUCTURAS DE LAS COOPERATIVAS Y RAZONES DE PARTICIPACION

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p11.a. Participación en Estructuras de la

Cooperativa

p11 a1. Asamblea general 90% 95% 97% 96% 92% 100% 99% 100% 100% 95% 96% 96% 95%

p11 a2. Consejo de administración 25% 24% 43% 43% 26% 40% 35% 44% 10% 39% 35% 39% 24%

p11 a3. Junta de vigilancia 10% 5% 18% 4% 22% 20% 6% 6% 10% 5% 10% 11% 7%

p11 a4. Comité de educación 2% 3% 11% 0% 14% 20% 9% 0% 3% 1% 6% 5% 6%

p11 a6. Otra estructura 21% 15% 27% 17% 22% 27% 5% 15% 6% 3% 15% 16% 11%

p11 a5. En ninguna estructura 9% 3% 2% 4% 8% 0% 1% 0% 0% 4% 3% 3% 5%

% participacion promedio en la gestión

cooperativa:55% 46% 100% 64% 83% 100% 55% 65% 29% 46% 65% 72% 45%

p11.b1. Percepción sobre la Participación

1.- Si 99% 99% 99% 96% 100% 100% 99% 100% 100% 99% 99% 99% 98%

2.- No 1% 1% 1% 4% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 1% 2%

% Percepción neta de participación: 98% 98% 98% 91% 100% 100% 97% 100% 100% 97% 98% 98% 96%

p11.b2. Razones sobre la participación en

asambleas

1.- Se informa del quehacer de cooperativa 85% 64% 78% 57% 76% 90% 73% 75% 84% 79% 77% 74% 84%

2.- Expresa opiniones y problemas 7% 13% 4% 4% 12% 7% 6% 8% 3% 8% 7% 8% 5%

3.- Es la máxima autoridad para toma decisiones 3% 13% 9% 9% 0% 0% 0% 0% 6% 4% 5% 6% 2%

4.- Se eligen autoridades de cooperativa 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

5.- Se identifican problemas y soluciones 2% 5% 5% 13% 8% 0% 13% 12% 0% 4% 6% 6% 4%

6.- Se planifica el quehacer de cooperativa 1% 3% 1% 9% 2% 3% 5% 4% 0% 3% 2% 2% 3%

7.- Es un deber participar 0% 0% 1% 0% 0% 0% 1% 2% 0% 0% 0% 1% 0%

Total del razonamiento: 98% 98% 98% 91% 98% 100% 99% 100% 94% 98% 98% 98% 96%

8.- Se pierde el tiempo 1% 1% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

9.- No ha participado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0%

10.- No me avisan 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

11.- Ninguna 1% 1% 2% 4% 0% 0% 1% 0% 6% 1% 1% 1% 2%

TOTAL ENCUESTA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%



VALORACION EXPONENCIAL SOBRE LA GESTION DEL CONSEJO DE AMINISTRACION

INDICES

Tipo de

Valora-

ción

1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p12.a. Valoración Exponencial sobre la

Gestión del Consejo Administrativo

p12. El Consejo de Administración se preocupa

por resolver problemas+ 93% 96% 96% 78% 92% 83% 77% 100% 74% 93% 91% 88% 82%

p12. La JV hace sus funciones de supervisión + 72% 55% 77% 70% 72% 63% 47% 81% 71% 75% 70% 46% 54%

p12. Todos conocer los estatutos + 29% 48% 70% 65% 48% 47% 42% 46% 58% 64% 55% 16% 25%

p12. Saben reclamar cuando algo está mal + 70% 50% 79% 83% 84% 73% 67% 77% 68% 85% 75% 53% 59%

p12. El CA no los toma en cuenta, ni informa - 75% 78% 87% 78% 84% 77% 72% 94% 65% 85% 82% 68% 63%

p12. El CA se favorece así mismo - 88% 84% 91% 78% 82% 83% 79% 94% 71% 93% 88% 82% 74%

p12. El CA brinda información cambio JD + 85% 93% 96% 100% 94% 90% 87% 100% 97% 77% 89% 85% 84%

p12. Los socios por todo se pelean - 76% 80% 85% 78% 78% 60% 69% 90% 94% 93% 83% 71% 67%

p12. Hay que cambiar organización - 59% 58% 63% 52% 46% 53% 40% 58% 55% 70% 60% 26% 21%

Valoración exponencial 72% 71% 83% 76% 76% 70% 65% 82% 72% 82% 77% 77% 77%

p13. Valoración del Desempeño del

Consejo Directivo (De 0 a 5)4.0 3.9 4.0 3.3 3.3 3.7 3.0 3.7 3.7 3.8 3.7 3.7 3.8



PERCEPCION DE LA TRANSPARENCIA EN LA GESTION DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p14.a. Transparencia en las Cuentas

1.- Siempre 58% 75% 87% 65% 72% 77% 60% 85% 77% 82% 77% 78% 75%

2.- Casi siempre 12% 10% 7% 13% 8% 3% 4% 8% 6% 4% 7% 7% 4%

3.- De vez en cuando 12% 3% 5% 4% 10% 10% 14% 4% 10% 7% 7% 8% 7%

4.- Casi nunca 0% 4% 1% 0% 2% 3% 1% 0% 0% 0% 1% 1% 2%

5.- No sabe / No responde / Nunca 18% 9% 1% 17% 8% 7% 21% 4% 6% 7% 8% 7% 12%

Percepción de transparencia 70% 85% 94% 78% 80% 80% 64% 92% 84% 86% 83% 85% 79%

p14.b. Presentación de Estados

Financieros

1.- Junio 2006 1% 3% 8% 9% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 3% 2%

2.- Diciembre 2006 25% 25% 41% 30% 2% 3% 3% 0% 0% 1% 16% 18% 10%

3.- Junio 2007 34% 45% 36% 26% 20% 3% 14% 25% 35% 23% 28% 32% 18%

4.- Diciembre 2007 0% 0% 0% 0% 28% 53% 22% 38% 35% 45% 21% 18% 31%

5.- Enero 2008 0% 0% 0% 0% 12% 0% 4% 6% 0% 0% 1% 1% 2%

6.- Febrero 2008 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Presentación de Estados Financieros 60% 73% 84% 65% 64% 60% 45% 69% 71% 70% 69% 72% 62%

7.- No sabe/No responde/Ninguno 40% 28% 16% 35% 36% 40% 55% 31% 29% 30% 31% 28% 38%

TOTAL ENCUESTA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%



INDICADORES GENERALES DE LA INTEGRACION COOPERATIVA

INDICE1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM-

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228


p15.- Percepción sobre la integración

cooperativa80% 93% 91% 61% 64% 87% 74% 96% 39% 86% 83% 87% 73%

p15 Percepción de los Beneficios de

la organización superior54% 28% 79% 38% 44% 61% 55% 94% 15% 57% 58% 61% 50%


COEFICIENTE DE PERCEPCION

ADMON. 0.81 0.72 1.03 0.59 0.65 0.89 0.78 1.14 0.32 0.86 0.85 0.89 0.74

Cuadro Anexo No. 6.


PERCEPCION SOBRE LA INTEGRACION COOPERATIVA Y LOS BENEFICIOS DE LA INTEGRACION

INDICE1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM-

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p15.a. Percepción sobre la Integración

Cooperativa

p15.a1.Conoce integración central 76% 0% 91% 0% 0% 87% 0% 2% 35% 0% 32% 36% 23%

p15.a2. Conoce integración unión 2% 93% 0% 0% 64% 0% 76% 94% 3% 44% 38% 38% 36%

p15.a3. Conoce integración federación 2% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0%

p15.a4. Conoce integración confederación 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0%

p15.a6. Integracion otra organización 0% 1% 0% 61% 0% 0% 0% 0% 6% 59% 18% 18% 17%

p15.a5. No sabe 20% 8% 9% 39% 36% 13% 26% 4% 61% 14% 17% 13% 27%

Percepción de integración 80% 93% 91% 61% 64% 87% 74% 96% 39% 86% 83% 87% 73%

p15.b. Beneficios de la Integración

1.- Gestión de proyectos 3% 5% 4% 1% 1% 7% 1% 2% 1% 1% 3% 3% 2%

2.- Mayor poder de negociación 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

3.- Gestión de maquinaria, equipos e insumos 8% 1% 1% 12% 5% 13% 6% 4% 0% 24% 10% 9% 10%

4.- Reconocimiento y fortalecimiento cooperativa 1% 8% 3% 0% 1% 1% 0% 2% 0% 0% 2% 2% 1%

5.- Beneficia solo a la cooperativa 1% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

6.- Capacitación y asistencia técnica 5% 3% 21% 0% 8% 11% 9% 19% 3% 4% 9% 10% 8%

7.- Apoyo a la producción y los servicios 3% 2% 5% 0% 3% 1% 0% 9% 2% 0% 2% 3% 2%

8.- Gestiones de créditos 19% 1% 16% 10% 17% 21% 23% 26% 3% 19% 17% 17% 15%

9.- Acopio y comercialización 14% 4% 21% 14% 1% 1% 3% 18% 4% 5% 10% 11% 6%

10.- Beneficios sociales 0% 0% 8% 0% 3% 6% 10% 13% 0% 3% 5% 4% 6%

11.- Gestión organizat, admón. y legalización 0% 0% 1% 0% 5% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1% 0%

12.- Ninguna, No sabe/No responde 46% 73% 21% 62% 56% 39% 45% 6% 85% 43% 42% 39% 50%

Beneficios de integración 54% 28% 79% 38% 44% 61% 55% 94% 15% 57% 58% 61% 50%

TOTAL INTEGRACION: 67% 60% 85% 49% 54% 74% 65% 95% 27% 72% 71% 74% 61%


SERVICIOS COOPERATIVOS

INDICADORES GENERALES DE LOS SERVICIOS COOPERATIVOS

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

PERCEPCION DE LOS SERVICIOS

p.19a. Servicios recibidos de la Cooperativa

el último año99% 100% 100% 98% 80% 95% 98% 100% 100% 99% 99% 99% 98%

p.19b.Beneficiarios de proyectos/programas 87% 91% 95% 81% 92% 92% 74% 91% 73% 78% 87% 88% 83%

GRADO DE SATISFACCION DE LOS

SERVICIOS

P.20. Satisfacción p/ servicios cooperativos

recibidos48% 45% 57% 57% 88% 63% 90% 52% 71% 55% 60% 57% 68%

p.20b. Reconocimiento del trabajo del

asociado72% 74% 85% 74% 72% 93% 59% 90% 61% 68% 74% 75% 72%

VALORACION DEL DESEMPEÑO DE

LOS SERVICIOS COOPERATIVOS

p.21. Valoración desempeño servicios

cooperativos (De 0 a 5)4.0 3.8 4.0 3.4 2.5 3.7 3.0 4.0 3.6 3.8 3.7 3.7 3.7


COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 98% 98% 106% 96% 97% 106% 97% 105% 96% 96% 100% 100% 100%

Cuadro Anexo No. 7.


PERCEPCION SOBRE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA COOPERATIVA

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p19.a. Servicios recibidos el último año

p19.a1. Semillas e insumos 24% 20% 6% 29% 28% 29% 23% 16% 16% 22% 18% 18% 19%

p19.a2. Servicios de mecanización 0% 6% 6% 3% 0% 15% 2% 2% 15% 13% 7% 7% 8%

p19.a3. Servicios de beneficiado 0% 0% 8% 0% 1% 0% 7% 9% 0% 0% 4% 4% 4%

p19.a4. Retención cosecha 6% 1% 3% 0% 0% 1% 4% 3% 1% 5% 3% 3% 4%

p19.a5. Comercialización 19% 23% 23% 32% 3% 1% 16% 20% 23% 17% 19% 20% 18%

p19.a6. Créditos 24% 19% 19% 15% 19% 23% 21% 20% 21% 20% 20% 20% 20%

p19.a7. Asistencia técnica y capacitación 22% 26% 23% 15% 23% 24% 20% 21% 22% 18% 21% 21% 21%

p19.a8. Materiales de construcción 1% 1% 3% 2% 3% 1% 3% 2% 0% 2% 2% 2% 3%

p19.a9. Secado y trillado 0% 0% 6% 0% 0% 0% 1% 8% 0% 1% 2% 3% 1%

p19.a10. Otros servicios de la central 1% 4% 2% 3% 4% 0% 0% 0% 2% 1% 2% 2% 1%

Total reciben servicio 99% 100% 100% 98% 80% 95% 98% 100% 100% 99% 99% 99% 98%

p19.a11. Ningún servicio 1% 0% 0% 2% 20% 5% 2% 0% 0% 1% 1% 1% 2%

TOTAL ENCUESTA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p19.b. Beneficiario de proyectos/ programas

Total Menciones de tres respuestas 201 135 540 43 107 90 125 122 52 422 1,837 1,368 469

p19.b1. Legalización tierra 14% 2% 12% 12% 18% 2% 8% 3% 4% 7% 9% 10% 8%

p19.b2. Semillas e insumos 18% 22% 6% 19% 25% 13% 14% 18% 15% 13% 13% 14% 13%

p19.b3. Créditos 14% 22% 13% 14% 10% 14% 12% 13% 17% 10% 13% 14% 13%

p19.b4. Asistencia técnica y capacitación 19% 41% 22% 23% 18% 14% 15% 20% 21% 17% 21% 22% 18%

p19.b5. Viviendas 3% 0% 4% 2% 7% 7% 5% 3% 4% 3% 4% 3% 6%

p19.b6. Gallinas cerdos 5% 1% 4% 0% 2% 13% 2% 3% 4% 5% 4% 4% 6%

p19.b7. Ganado vacuno 4% 0% 1% 0% 4% 14% 2% 3% 4% 4% 3% 3% 5%

p19.b8. Alimentos 3% 0% 10% 2% 5% 3% 5% 8% 0% 10% 7% 7% 6%

p19.b9. Obras de conservación 3% 1% 15% 9% 4% 8% 8% 13% 2% 5% 8% 9% 6%

p19.b10. Renov. mejorar cultivos 1% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 2% 2% 2%

p19.b10. Const. mejorar infraestructura 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

p19.b10. Maquinaria y equipamientos 0% 1% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 2% 1% 1% 1%

p19.b10. Otros beneficios 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2% 2% 0% 0% 1% 0%

Total beneficiarios de proyectos o programas 87% 91% 95% 81% 92% 92% 74% 91% 73% 78% 87% 88% 83%

p19.b11. No son beneficiarios 13% 9% 5% 19% 8% 8% 26% 9% 27% 22% 13% 12% 17%

TOTAL ENCUESTA: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%



NIVEL DE SATISFACCION DE LOS SERVICIOS Y RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO DEL ASOCIADO

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p20.a. Satisfacción con Servicios

1.- Muy Satisfecho/a 9% 11% 10% 22% 44% 13% 32% 4% 10% 10% 14% 12% 18%

2.- Satisfecho/a 39% 34% 47% 35% 44% 50% 58% 48% 61% 46% 46% 44% 50%

3.- No satisfecho/a 52% 55% 43% 43% 12% 37% 10% 48% 29% 45% 40% 43% 32%

Satisfacción neta -4% -10% 15% 13% 76% 27% 79% 4% 42% 11% 19% 13% 37%

% de Satisfacción con los Servicios 48% 45% 57% 57% 88% 63% 90% 52% 71% 55% 60% 57% 68%

p20.b. Reconocimiento del trabajo del

Asociado

1.- Una vez 0% 5% 2% 13% 4% 3% 3% 4% 13% 5% 4% 4% 4%

2.- De vez en cuando 41% 35% 38% 39% 44% 57% 37% 37% 32% 35% 38% 39% 34%

3.- Nunca 27% 25% 13% 26% 28% 7% 38% 10% 39% 32% 25% 24% 28%

4.- Casi siempre 30% 34% 45% 22% 24% 33% 19% 50% 16% 29% 32% 32% 34%

5.- No sabe / no responde 1% 1% 2% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 1% 1% 0%

Reconocimiento neto 43% 48% 69% 48% 44% 87% 18% 81% 23% 37% 49% 50% 44%

Reconocimiento del Trabajo del

Asociado72% 74% 85% 74% 72% 93% 59% 90% 61% 68% 74% 75% 72%

p21. Valoración de los servicios

recibidos de la cooperativa (de una

calificación de 0 a 5)

4.0 3.8 4.0 3.4 2.5 3.7 3.0 4.0 3.6 3.8 3.7 3.7 3.7


Cuadro Anexo No. 8.

FACTORES DE LA PRODUCCION Y LA COMERCIALIZACION

INDICADORES GENERALES

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

ACTIVIDAD PRODUCTIVA PRINCIPAL (%

de productores que tiene el rubro como principal)

p1.a. % de productores cadena café 0% 0% 100% 13% 0% 0% 53% 100% 0% 5% 34% 36% 29%

p1.a. % de productores cadena oleagionosas 39% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 25% 11% 11% 11%

p1.a. % de productores cadena frutales 0% 0% 0% 83% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 3% 3% 2%

p1.a. % de productores cadena granos 53% 0% 0% 4% 98% 0% 46% 0% 0% 54% 30% 27% 40%

p1.a. % de productores cadena vacuna 3% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 7% 15% 17% 10%

p1.a. % de productores cadena ganado menor 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 4% 3% 6%

Total como producción principal 16% 17% 17% 17% 16% 17% 16% 17% 17% 15% 16% 16% 16%

DIVERSIFICACION PRODUCTIVA

p1.a. % de productores en la cadena café 0% 0% 99% 13% 8% 0% 47% 98% 6% 7% 35% 37% 29%

p1.a. % de productores en las oleagionosas 54% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 15% 15% 15%

p1.a. % de productores en la cadena frutales 32% 33% 78% 100% 74% 20% 63% 79% 55% 47% 56% 58% 53%

p1.a. % de productores en la cadena granos 68% 48% 58% 52% 98% 87% 96% 79% 81% 91% 76% 74% 81%

p1.a. % de productores en la cadena vacuna 70% 100% 23% 22% 64% 83% 29% 17% 100% 59% 53% 54% 49%

p1.a. % de productores en el ganado menor 79% 65% 80% 43% 90% 83% 77% 83% 94% 82% 79% 78% 82%

Total como diversificación 51% 41% 56% 38% 56% 46% 52% 59% 56% 53% 52% 53% 51%

USO DE LA MANO DE OBRA FAMILIAR

(% de la mano de obra usada en el rubro)

p1.a. % de MOF en la cadena café 0% 0% 95% 3% 1% 0% 107% 85% 0% 2% 37% 41% 28%

p1.a. % de MOF en las oleagionosas 17% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 3% 3% 2%

p1.a. % de MOF en la cadena frutales 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

p1.a. % de MOF en los granos básicos 21% 5% 7% 2% 13% 3% 13% 8% 7% 18% 12% 13% 9%

p1.a. % de MOF en la ganadería vacuna 3% 66% 0% 0% 1% 1% 1% 0% 60% 2% 8% 10% 4%

p1.a. % de MOF en la ganadería menor 9% 5% 2% 1% 3% 8% 2% 3% 6% 4% 4% 4% 4%

Total integración de mano de obra familiar 50% 76% 104% 8% 18% 12% 123% 96% 73% 30% 65% 70% 47%

INDICADORES DE INTEGRACION PRODUCTIVA Y

COMERCIAL

p17.a. Proporción del área total de la finca promedio en

explotación 69% 86% 74% 84% 29% 20% 75% 99% 68% 51% 73% 78% 59%

p17.b. % de utilización de la Mano de Obra Familiar

disponible en la producción agropecuaria 75% 84% 118% 24% 25% 21% 151% 136% 84% 40% 81% 87% 62%

p17.c. % productores que comercializan con la cooperativa 79% 75% 99% 70% 2% 100% 46% 90% 97% 63% 73.0% 75.3% 66.7%

p17.d. Volumen de venta del producto principal a través de

la Cooperativa 98% 100% 97% 32% 1% 49% 97% 73% 100% 77% 72.3% 72.4% 70.8%

P17.e. Relación entre el valor comercializado a través de la

coop. y el valor total de la producc. agropec.45% 47% 68% 25% 0.2% 15% 61% 41% 34% 13% 41.6% 42.7% 37.4%

p17.f. % del valor de los Granos Básicos sobre el Valor

Bruto de Producción ( VBP)28% 2% 7% 6% 32% 6% 10% 7% 3% 18% 12% 13% 11%

Total Integración Productiva 73% 73% 91% 41% 20% 49% 85% 83% 77% 52% 67% 69% 61%

COEFICIENTE MUESTRAL AGREGADO 1.08 1.08 1.35 0.61 0.30 0.73 1.26 1.24 1.15 0.78 1.00 1.03 0.91



ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PRINCIPALES

1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p16 Datos productivos

Productos

Café 100% 13% 53% 100% 5% 34.2% 36.0% 29.4%

Caña de azúcar 1% 0.1% 0.2%

Ajonjoli 39% 25% 11.1% 11.1% 11.0%

Soya 2% 0.2% 0.3%

Granos básicos 53% 4% 98% 46% 54% 30.5% 27.0% 39.9%

Farináceas 1% 0.1% 0.2%

Frutales 83% 2% 2.8% 3.2% 1.8%

Hortalizas 1% 0.1% 0.2%

Musáceas 5% 1.3% 1.3% 1.3%

Miel de abejas 2% 0.6% 0.6% 0.4%

Ganado vacuno 3% 100% 100% 7% 15.2% 17.3% 9.6%

Ganado menor 100% 3.5% 2.6% 6.1%

Solo servicios 2% 0.1% 0.4%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Area Productiva

Promedio (Mzs)9.0 133.1 4.2 1.4 3.8 2.1 5.2 3.4 139.3 7.0 22.5 26.2 12.6

Café 100% 19% 59% 100% 2% 6.5% 6.2% 8.1%

Caña de azúcar 1% 0.1% 0.1%

Ajonjoli 27% 18% 2.7% 2.6% 3.2%

Soya 1% 0.1% 0.1%

Granos básicos 58% 6% 98% 41% 33% 7.1% 6.3% 8.4%

Farináceas 0% 0.0% 0.0%

Frutales 75% 1% 0.2% 0.2% 0.7%

Hortalizas 0% 0.0% 0.0%

Musáceas 2% 0.2% 0.2% 0.3%

Miel de abejas 4% 0.3% 0.3% 0.2%

Ganado vacuno 11% 100% 100% 39% 82.3% 83.6% 74.1%

Ganado menor 100% 0.3% 0.2% 1.0%

Solo servicios

100% 100% 100% 100% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 96%TOTAL MUESTRA:

INDICES

No. de Encuestas

% de Productores que

realizan la actividad

productiva como principal

Distribución del área

productiva promedio según

los diferentes productos

TOTAL MUESTRA:



NIVEL DE DIVERSIFICACION DE LA PRODUCCION AGROPECUARIA

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p16: Diversificación de los Sistemas

Productivos

SISTEMA DE PRODUCCION AGRICOLA

No. de menciones 246 125 600 68 240 71 272 220 82 744 2,668 1,948 720

No. de cultivos por productor 2.7 1.6 3.3 3.0 4.8 2.4 3.5 4.2 2.6 3.3 3.1 3.1 3.2

% que producen café 0% 0% 99% 13% 8% 0% 47% 98% 6% 7% 35% 37% 29%

% que producen caña 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

% que producen maní 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

% que producen ajonjolí 54% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 15% 15% 15%

% que producen soya 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

% que producen maíz 68% 48% 58% 52% 98% 87% 96% 79% 81% 91% 76% 74% 81%

% que producen frijol 28% 40% 50% 52% 94% 63% 85% 73% 65% 57% 57% 56% 60%

% que producen arroz 17% 0% 0% 17% 78% 0% 4% 0% 0% 9% 10% 9% 11%

% que producen sorgo industrial 25% 0% 0% 0% 2% 13% 0% 0% 0% 16% 8% 8% 7%

% que producen sorgo millón 9% 3% 0% 0% 0% 40% 5% 0% 0% 21% 9% 9% 9%

% que producen hortalizas 23% 30% 39% 39% 94% 13% 49% 60% 45% 26% 38% 36% 42%

% que producen tubérculos 4% 3% 2% 13% 32% 0% 0% 17% 6% 9% 7% 7% 7%

% que producen musáceas 2% 1% 2% 9% 0% 0% 0% 17% 6% 8% 4% 5% 3%

% que producen frutas 32% 33% 78% 100% 74% 20% 63% 79% 55% 47% 56% 58% 53%

SISTEMA DE PRODUCCION GANADERA

No. de menciones 189 160 253 23 111 74 116 78 77 466 1,547 1,114 433

No. de actividades por productor 2.1 2.0 1.4 1.0 2.2 2.5 1.5 1.5 2.5 2.0 1.8 1.8 1.9

Tienen ganado vacuno 70% 100% 23% 22% 64% 83% 29% 17% 100% 59% 53% 54% 49%

Tienen vacas en producción de leche 52% 100% 12% 0% 44% 50% 23% 4% 97% 42% 39% 41% 35%

Producen lácteos 49% 86% 11% 0% 38% 27% 21% 4% 90% 31% 33% 33% 31%

Venden ganado de engorde o descarte 4% 36% 2% 0% 16% 20% 9% 2% 58% 14% 13% 14% 10%

Producen huevos a nivel familiar 79% 65% 80% 43% 90% 83% 77% 83% 94% 82% 79% 78% 82%

Producen huevos de granja 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Producción carne aves familiar 79% 65% 82% 70% 92% 87% 83% 87% 97% 85% 82% 81% 86%

Producción de cerdos a nivel familiar 57% 35% 35% 35% 68% 80% 42% 50% 55% 64% 51% 48% 59%

Producción cerdos carne 58% 35% 35% 35% 68% 83% 42% 52% 55% 64% 51% 48% 60%

Otras actividades

Producción miel 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 1% 1% 0%

Madera mzs 7% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0%

Venden Leña 11% 1% 0% 0% 0% 20% 18% 25% 0% 18% 10% 9% 12%

Pescado producción libras 10% 3% 1% 4% 18% 0% 3% 0% 0% 5% 4% 4% 6%

Tienen panadería 0% 1% 2% 0% 4% 0% 0% 2% 0% 3% 2% 1% 3%




Jornadas

Café

Jornadas

Oleagino-

sas

Jornadas

Granos

Básicos

Jornadas

Frutales

Jornadas

Leche y

Derivados

Jornadas

Ganadería

Menor

1.- Central Del Campo 5.9 2.8 - 0.5 0.6 0.01 0.1 0.3 1.4

2.- Alianza Amerrisque 5.3 2.5 - - 0.1 0.00 1.7 0.1 1.9

3.- Prodecoop 6.1 2.9 2.8 - 0.2 0.01 0.0 0.1 3.0

4.- Apronot 6.9 3.3 0.1 - 0.1 0.06 0.0 0.0 0.3

5.- UCM-Siuna 6.1 2.9 0.0 - 0.4 0.00 0.0 0.1 0.5

6.- Coopal 7.0 3.3 - - 0.1 0.00 0.0 0.3 0.4

7.- UCA San Ramón 6.8 3.2 3.5 - 0.4 0.01 0.0 0.1 4.0

8.- UCA Soppexcca 7.4 3.5 3.0 - 0.3 0.01 0.0 0.1 3.4

9.- San Fco. de Asís 5.8 2.8 0.0 - 0.2 0.00 1.7 0.2 2.0

10.- Nicaraocoop 6.5 3.1 0.1 0.1 0.5 0.01 0.1 0.1 0.9

TOTAL GENERAL: 6.3 3.0 1.1 0.1 0.4 0.01 0.3 0.1 1.9

Hombres 6.3 3.0 1.2 0.1 0.4 0.01 0.3 0.1 2.1

Mujeres 6.4 3.1 0.9 0.1 0.3 0.01 0.1 0.1 1.4

Jornadas

Café

Jornadas

Oleagino-

sas

Jornadas

Granos

Básicos

Jornadas

Frutales

Jornadas

Leche y

Derivados

Jornadas

Ganadería

Menor

1.- Central Del Campo 5.9 2.8 0% 17% 21% 0% 3% 9% 50%

2.- Alianza Amerrisque 5.3 2.5 0% 0% 5% 0% 66% 5% 76%

3.- Prodecoop 6.1 2.9 95% 0% 7% 0% 0% 2% 104%

4.- Apronot 6.9 3.3 3% 0% 2% 2% 0% 1% 8%

5.- UCM-Siuna 6.1 2.9 1% 0% 13% 0% 1% 3% 18%

6.- Coopal 7.0 3.3 0% 0% 3% 0% 1% 8% 12%

7.- UCA San Ramón 6.8 3.2 107% 0% 13% 0% 1% 2% 123%

8.- UCA Soppexcca 7.4 3.5 85% 0% 8% 0% 0% 3% 96%

9.- San Fco. de Asís 5.8 2.8 0% 0% 7% 0% 60% 6% 73%

10.- Nicaraocoop 6.5 3.1 2% 4% 18% 0% 2% 4% 30%

TOTAL GENERAL: 6.3 3.0 37% 3% 12% 0% 8% 4% 65%

Hombres 6.3 3.0 41% 3% 13% 0% 10% 4% 70%

Mujeres 6.4 3.1 28% 2% 9% 0% 4% 4% 47%

TOTAL


Cuadro

Familiar

Promedio

Oferta de Mano

Obra Familiar

(MOF)

% de Uso de la Mano de Obra Familiar (uso/oferta)

TOTAL %


Cuadro

Familiar

Promedio

Oferta de Mano

Obra Familiar

(MOF)

Uso de Mano de Obra Familiar (expresada en Hombres/año)



USO AGROPECUARIO DE LA TIERRA

INDICES

Unidad

de

Medida

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


CUADRO FAMILIAR PROMEDIO 5.9 5.3 6.1 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4

PROMEDIOS DE TENENCIA

PARA HOMBRES Mzs. 13.34 144.41 8.03 1.84 6.08 1.74 12.61 7.12 148.87 10.99 29.07 29.07 14.41

PARA MUJERES Mzs. 7.47 81.55 4.61 3.19 0.58 9.25 4.23 121.33 5.03 14.41 29.07 14.41

AREA TOTAL DISPONIBLE Mzs. 17.33 156.78 10.10 1.84 16.33 5.93 14.53 6.16 207.42 18.11 34.28 37.68 25.03

Area Propia Mzs. 13.43 152.78 10.04 1.75 15.95 5.48 12.76 5.88 199.03 14.96 32.09 35.30 23.37

Area Alquilada Mzs. 3.65 4.00 0.00 0.00 0.16 0.17 1.16 0.28 8.39 1.64 1.66 1.84 1.16

Area Prestada Mzs. 0.23 0.00 0.00 0.00 0.06 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.02

Area Asignada Mzs. 0.02 0.00 0.06 0.09 0.16 0.27 0.61 0.00 0.00 1.51 0.50 0.50 0.48

Otras Areas Mzs. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

USO DE LA TIERRA

Area Total en Uso Mzs. 17.33 156.78 10.10 1.84 16.33 5.93 14.53 6.16 207.42 18.11 34.28 37.68 25.03

En Uso Agropecuario Mzs. 12.00 134.20 7.50 1.84 4.80 1.20 10.93 6.12 140.87 9.32 25.12 29.07 14.41

En uso forestal y otras Mzs. 5.33 22.59 2.60 0.00 11.53 4.73 3.60 0.04 66.55 8.79 9.16 8.62 10.62

% de uso agropecuario 69% 86% 74% 100% 29% 20% 75% 99% 68% 51% 73% 77% 58%

% SEGÚN ACTIVIDAD PRODUCTIVA (*) 65% 86% 74% 95% 27% 24% 75% 131% 68% 49% 73% 76% 57%

Cultivo del café 0% 0% 55% 10% 0% 0% 48% 97% 0% 1% 7% 6% 7%

Cultivo de las oleaginosas 17% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 2% 2% 1%

Ganadería vacuna carne y leche 18% 85% 3% 0% 8% 5% 5% 0% 67% 21% 56% 60% 40%

Cultivo de granos básicos 30% 1% 15% 31% 18% 14% 22% 32% 1% 23% 8% 8% 8%

Cultivo de frutales 0.6% 0.0% 0.8% 54.2% 0.5% 0.3% 0.6% 2.5% 0.0% 0.5% 0.3% 0.3% 0.4%

Area en Ganadería menor 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

(*) El área utilizada productivamente puede ser mayor al área física debido al nivel de rotación.




INDICES

Jornadas

requerid.

por mza.

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM-

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


MANO DE OBRA EN AGRICULTURA

Producen café 120 - - 665.8 21.5 3.6 - 832.7 718.0 0.5 14.9 269.4 293.1 205.3

Producen caña 80 15.2 - - - - - - - - - 1.7 2.3 -

Producen maní 65 - - - - - - - - - 0.0 0.0 0.0 -

Producen ajonjolí 35 104.9 - - - - - - - - 26.3 18.5 20.8 12.1

Producen soya 28 8.1 - - - - - - - - - 0.9 1.2 -

Producen maíz 30 45.0 12.5 25.0 5.6 25.7 6.9 45.7 19.8 19.8 77.5 37.5 40.7 29.0

Producen frijol 35 12.6 17.7 24.2 12.4 54.6 9.8 55.2 45.2 27.4 40.6 32.0 33.5 27.8

Producen arroz 24 50.4 - - 0.7 12.3 - 0.3 - - 0.8 7.7 9.9 1.9

Producen sorgo industrial 24 25.0 - - - 0.4 1.8 - - - 3.5 4.0 4.2 3.4

Producen sorgo millón 30 5.1 0.8 - - - 7.5 1.2 - - 7.3 3.0 3.0 2.9

Producen hortalizas 40 3.5 1.7 1.7 2.3 4.5 3.1 1.9 3.8 1.8 2.5 2.5 2.4 2.7

Farináceas (yuca, quequisque, papa) 15 1.1 0.3 0.1 1.0 5.1 - - 0.6 0.2 2.7 1.3 1.3 1.1

Producen musáceas 20 0.4 0.1 0.1 0.5 - - - 1.0 0.4 4.1 1.3 1.3 1.1

Producen frutas 15 1.6 0.7 1.3 14.9 1.1 0.3 1.3 2.3 0.8 1.4 1.7 1.7 1.5

TOTAL AGRICULTURA 273.1 33.7 718.3 59.0 107.3 29.4 938.4 790.6 50.9 181.6 381.3 415.5 288.6

MANO DE OBRA EN GANADERIA

Manejo de pastos 2.00 6.1 266.3 0.6 - 2.6 0.5 1.4 - 278.6 7.5 38.4 45.3 20.0

Manejo de vacuno 1.00 8.4 102.1 1.7 0.5 5.0 2.9 3.3 0.7 92.9 7.9 17.2 20.3 8.7

Manejo de lechería 1.00 3.1 33.7 0.4 - 1.8 1.0 1.2 0.1 27.0 1.7 5.3 6.3 2.7

Manejo de animales porcinos 10.00 37.2 21.8 6.1 7.8 15.0 55.0 10.6 16.5 19.7 17.4 17.8 15.6 23.8

Manejo de animales avícolas 0.50 25.9 8.8 6.6 3.2 6.7 10.3 6.8 7.6 17.7 9.1 10.1 10.7 8.7

Manejo de colmenares 4.80 - - - - - - - - - 2.2 0.6 0.8 0.1

TOTAL GANADERIA 80.7 432.6 15.3 11.6 31.2 69.7 23.4 24.9 435.8 45.8 89.5 98.9 64.0

OTROS REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA

Madera 100.0 8 - 1 - - - - - - - 1 1 1

Leña 10.0 22 1 - - - 7 23 47 - 15 12 11 14

TOTAL OTROS 30 1 1 - - 7 23 47 - 15 13 12 15

MANO DE OBRA EN INVERSIONES 71 40 49 7 0 6 49 47 73 33 41 48 23

REQUERIMIENTO TOTAL MANO DE OBRA (Jornadas) 454.7 507.4 783.5 77.9 138.7 112.2 1,033.3 909.4 559.9 275.6 525.2 574.6 391.0

No. miembros Promedio/Familia 5.9 5.3 6.1 6.9 6.1 7.0 6.8 7.4 5.8 6.5 6.3 6.3 6.4

Mano de obra familiar disp. (Jornadas) 1/ 671 609 701 785 697 800 778 844 667 739 719 722 737

Excedente o déficit (Jornadas) 216.1 101.1 (82.8) 707.2 558.4 687.8 (255.3) (65.5) 107.4 463.2 194.1 147.7 346.0

Venta de mano de obra (Jornadas) 46.3 4.5 46.6 109.6 34.1 55.7 138.3 239.4 - 19.0 55.0 51.3 65.2

Excedente o (déficit) de fuerza de trabajo 169.8 96.6 (129.3) 597.6 524.3 632.1 (393.6) (304.9) 107.4 444.2 139.1 96.4 280.8

% de uso de la mano de obra familiar 2/ 75% 84% 118% 24% 25% 21% 151% 136% 84% 40% 81% 87% 62%

1/: Para una familia compuesta por el agricultor, su mujer y un hijo, se estiman 60 jornadas promedio por mes.

2/: Para calcular el % de uso, se suma el requerimiento total de jornadas con la venta de mano de obra, y se divide entre la mano de obra familiar disponible.



% DE PRODUCTORES DEL RUBRO QUE COMERCIALIZAN CON SUS COOPERATIVAS

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

Productos Agrícolas

p17. Comercializan café 97% 97% 73% 25% 92% 90% 96%

p17. Comercializan caña 100% 100% 100%

p17. Comercializan maní

p17. Comercializan ajonjolí 98% 77% 90% 90% 90%

p17. Comercializan soya 100% 100% 100%

p17. Comercializan maíz 29% 10% 1% 5% 33% 21% 21% 23%

p17. Comercializan frijol 41% 1% 6% 32% 14% 15% 9%

p17. Comercializan arroz 66% 1.0% 29% 22% 57% 59% 39%

p17. Comercializan sorgo industrial 36% 25% 33% 23% 66%

p17. Comercializan sorgo millón 16% 11% 10% 8% 16%

p17. Comercializan hortalizas

p17. Otros productos agrícolas 32.10% 7.8% 10.2% 0.0%

Productos Ganaderos

p17. Comercializan leche 100.0% 20.8% 100.0% 71.1% 100.0% 100.0%

p17. Comercializan novillos engorde 100% 1% 2% 2% 0%

p17. Comercializan ganado descarte 2% 0% 1% 1% 1%

p17. Comercializan cerditos crianza 6% 0% 2% 1% 3%

p17. Comercializan cerdos engorde 16% 3% 2% 3%

p17. Comercializan huevos 0.12% 4.48% 0.80% 1.10%

p17. Comercializan aves 0.41% 81% 9.20% 6.78% 15.77%

p17. Comercializan miel 79.84% 79.84% 80.98% 33.33%

p17. % de productores que comercializan

con sus cooperativas79% 75% 99% 70% 2% 100% 46% 90% 97% 63% 73% 75% 67%



% DEL VOLUMEN DE VENTA DEL PRODUCTO PRINCIPAL CON LA COOPERATIVA

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM-

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


% de productores que comercializan con la

cooperativa79% 75% 99% 70% 2% 100% 46% 90% 97% 63% 73% 75% 67%

p17. De la producción de café 97% 97% 73% 25% 92% 90% 96%

p17. De la producción de caña 100% 100% 100%

p17. De la producción de maní

p17. De la producción de ajonjolí 98% 77% 90% 90% 90%

p17. De la producción de soya 100% 100% 100%

p17. De la producción de maíz 29% 10% 1% 5% 33% 21% 21% 23%

p17. De la producción de frijol 41% 1% 6% 32% 14% 15% 9%

p17. De la producción de arroz 66% 1% 29% 22% 57% 59% 39%

p17. De la producción de sorgo industrial 36% 25% 33% 23% 66%

p17. De la producción sorgo millón 16% 11% 10% 8% 16%

p17. De la producción de hortalizas

p17. De producción de frutales 32% 8% 10% 0%

p17. De la producción de leche día 100% 21% 100% 71% 100% 100%

p17. De los novillos engorde 100% 1% 2% 2% 0%

p17. Del ganado de descarte 2% 0% 1% 1% 1%

p17. De la producción de cerditos 6% 0% 2% 1% 3%

p17. De la producción cerdos engorde 16% 3% 2% 3%

p17. De la producción de huevos 0% 4% 1% 1%

p17. De la producción de aves 0% 81% 9% 7% 16%

p17. De la producción de miel 80% 80% 81% 33%

% VOL. DE VENTA DEL PRODUCTO

PRINCIPAL CON LA COOPERATIVA98% 100% 97% 32% 1% 49% 97% 73% 100% 77% 72% 72% 71%



PESO DEL VALOR COMERCIALIZADO CON LA COOPERATIVA RESPECTO AL VBP AGROPECUARIO

DATOS

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


VALOR DE PRODUCCION PROMEDIO

FAMILIAR COMERCIALIZADO CON

COOPERATIVA

p17. qq de café - - 4,719.18 - - - 5,945.64 3,830.96 - 27.02 1,809.61 1,942.15 1,449.78

p17. qq de caña 1,521.74 - - - - - - - - - 165.29 226.17 -

p17. qq de maní - - - - - - - - - - - - -

p17. qq de ajonjolí 2,349.57 - - - - - - - - 460.00 379.03 426.49 250.18

p17. qq de soya 93.04 - - - - - - - - - 10.11 13.83 -

p17. qq de maíz 117.59 - 19.67 - 1.26 - 18.69 - - 154.03 60.28 64.31 49.34

p17. qq de frijol 53.32 - - - 4.50 - 33.46 - - 133.03 44.95 51.98 25.86

p17. qq de arroz 1,757.61 - - - 6.30 - 2.69 - - 9.39 194.06 253.32 33.16

p17. qq de sorgo industrial 149.02 - - - - - - - - 11.10 19.17 14.22 32.63

p17. qq sorgo millón 5.43 - - - - - - - - 5.35 2.03 1.65 3.07

p17. qq de hortalizas - - - - - - - - - - - - -

p17. Otros productos agrícolas 0.27 - - 798.91 - - - - - - 21.72 29.68 0.11

p17. Litros leche día - 7,614.59 3.83 - - - - - 5,800.19 - 932.32 1,061.39 581.90

p17. Cabezas Novillos engorde 57.07 62.50 - - - - - - - - 12.10 16.16 1.10

p17. Cabezas ganado descarte - 84.38 - - - - - - 16.13 - 8.56 10.90 2.19

p17. Cabezas cerditos 71.74 - 20.77 - - - - - - - 12.28 6.14 28.95

p17. Cabezas cerdos engorde 36.96 - - - - 400.00 - - - - 18.18 14.54 28.07

p17. Docenas huevos 1.04 - 25.18 - - - - - - - 5.55 7.60 -

p17. Aves (unidades) 0.65 - - - - 225.00 - - - - 8.04 5.91 13.82

p17. Miel - - - - - - - - - 19.80 5.33 7.22 0.20

p17. Madera - - - - - - - - - - - - -

p17. Leña - - - - - - - - - - - - -

VALOR DE PRODUCCION PROMEDIO

FAMILIAR COMERCIALIZADO CON

COOPERATIVA

6,215.0 7,761.5 4,788.6 798.9 12.1 625.0 6,000.5 3,831.0 5,816.3 819.7 3,708.6 4,153.7 2,500.3

VALOR BRUTO DE PRODUCCION

PROMEDIO FAMILIAR 13,769.2 16,451.8 7,091.9 3,254.4 5,014.5 4,285.9 9,729.8 9,294.7 16,933.8 6,185.9 8,869.5 9,678.5 6,615.2

% DEL VALOR COMERCIALIZADO CON

COOP. ENTRE VBP TOTAL45% 47% 68% 25% 0% 15% 62% 41% 34% 13% 42% 43% 38%



PRINCIPALES AFECTACIONES A LA PRODUCCION Y RESULTADOS ECONOMICOS

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p18.a. Afectaciones a la Producción

Total de menciones 148 122 276 52 149 78 245 102 48 514 1,734 1,244 490

p18.a1. Altos precios insumos 19% 38% 23% 37% 21% 27% 20% 26% 48% 18% 23% 23% 23%

p18.a2. Bajos precios cosecha 28% 25% 10% 31% 26% 14% 18% 13% 8% 20% 19% 20% 17%

p18.a3. Robos cosechas 5% 3% 4% 4% 3% 0% 8% 2% 4% 4% 4% 4% 6%

p18.a4. Espacio almacenamiento 9% 2% 3% 8% 14% 8% 9% 8% 0% 11% 8% 8% 8%

p18.a5. Incidencia plagas 14% 11% 17% 15% 17% 21% 19% 22% 21% 14% 16% 16% 18%

p18.a6. Otras causas 15% 5% 26% 2% 15% 28% 25% 25% 6% 27% 22% 23% 19%

p18.a7. Ninguna 11% 16% 17% 4% 3% 3% 1% 5% 13% 6% 8% 8% 9%

Total de afectaciones -74% -79% -57% -94% -81% -69% -74% -71% -81% -67% -70% -70% -72%

p18.b. Percepción del Resultado Económico

1.- Obtuvo ganancias 55% 54% 56% 48% 26% 13% 24% 44% 42% 38% 43% 47% 35%

2.- No gana ni pierde 26% 38% 35% 30% 34% 20% 38% 40% 45% 32% 34% 33% 37%

3.- Obtuvo pérdidas 14% 9% 8% 17% 28% 57% 33% 15% 10% 23% 19% 18% 22%

4.- No tuvo producción 3% 0% 1% 4% 10% 3% 0% 0% 3% 4% 2% 1% 6%

5.- No sabe / no responde 1% 0% 1% 0% 2% 7% 4% 0% 0% 2% 2% 2% 0%

Resultados netos ( + - ) 63% 83% 83% 57% 20% -33% 26% 69% 74% 41% 54% 58% 44%

Resultados económicos positivos 82% 91% 91% 78% 60% 33% 63% 85% 87% 71% 77% 79% 72%

COEFICIENTE MUESTRAL 106% 118% 118% 101% 78% 43% 81% 110% 113% 91% 100% 103% 93%



INDICADORES DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION AGRICOLA

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de familias en la agricultura 90 36 183 23 47 25 77 52 27 219 779 570 209

TOTAL TENENCIA 17.3 156.8 10.1 1.8 16.3 5.9 14.5 6.2 207.4 18.1 34.3 37.7 25.0

Area Agropecuaria Mzs 11.2 134.4 4.5 1.4 5.0 2.4 5.9 3.4 141.3 8.1 23.4 27.1 13.3

p16. Area de cultivos 8.1 1.2 4.2 1.4 3.7 2.1 5.2 3.4 2.0 4.4 4.2 4.5 3.3

Otras areas mzs 6.2 22.4 5.6 0.4 11.3 3.6 8.6 2.8 66.1 10.0 10.9 10.5 11.7

% de productores de café 99% 13% 8% 47% 98% 6% 7% 35% 37% 29%

Producción promedio qq café - - 44.6 11.0 3.0 - 117.0 48.8 0.5 13.3 51.4 52.4 48.0

% de productores de ajonjolí 54% 33% 15% 15% 15%

Producción promedio qq de ajonjolí 55.2 - - - - - - - - 22.5 35.5 39.9 23.2

% de productores de soya 3% 0% 0%

Producción promedio qq soya 178.3 - - - - - - - - - 178.3 178.3 -

% de productores de maní 0% 0% 0%

Producción promedio qq maní - - - - - - - - - 3.00 3.00 3.00 -

% de productores de cana azúcar

Producción promedio caña azúcar - - - - - - - - - - - - -

% de productores de arroz 17% 17% 78% 4% 9% 10% 9% 11%

Producción promedio qq Arroz 724.7 - - 5.3 39.5 - 11.3 - - 22.4 164.60 219.71 36.76

% de productores de maíz 68% 48% 58% 52% 98% 87% 96% 79% 81% 91% 76% 74% 82%

Producción promedio qq maíz 65.7 21.8 36.0 8.9 26.2 6.7 39.6 20.9 20.5 56.6 41.17 45.99 29.43

% de productores de frijoles 28% 40% 50% 52% 94% 63% 85% 73% 65% 57% 57% 56% 60%

Producción promedio qq frijoles 10.2 10.1 11.0 5.4 13.3 3.6 14.9 14.1 9.7 16.4 12.87 13.74 10.66

% de productores de sorgo industrial 25% 2% 13% 16% 8% 8% 7%

Producción promedio qq sorgo industrial 167.0 - - - 30.0 16.5 - - - 27.1 75.98 79.58 65.82

% de productores de sorgo millón 9% 3% 40% 5% 21% 9% 9% 9%

Producción promedio qq sorgo millón 39.0 21.5 - - - 12.5 15.0 - - 23.3 22.73 23.07 21.80

% de productores de hortalizas 23% 30% 39% 39% 94% 13% 49% 60% 45% 26% 38% 36% 42%

Producción promedio qq hortalizas 38.1 13.8 11.3 14.4 11.9 57.5 10.0 16.1 10.0 23.7 16.58 16.83 16.00

% de productores de tubérculos 4% 3% 2% 13% 32% 17% 6% 9% 7% 8% 4%

Producción promedio qq tubérculos 175.0 75.0 30.0 53.3 107.2 - - 22.2 25.0 193.3 117.30 106.08 174.50

% de productores de musáceas 2% 1% 2% 9% 17% 6% 8% 4% 5% 3%

Producción promedio mzs. musáceas 250.0 125.0 58.3 75.0 - - - 69.4 75.0 610.5 350.66 1.18 1.14

% de productores de frutas 32% 33% 78% 100% 74% 20% 63% 79% 55% 47% 0.56 0.58 0.53

Producción promedio qq frutas 34.8 13.5 10.9 99.6 10.0 10.0 13.9 19.8 10.0 19.9 19.75 20.20 18.42

NOTA: La producción promedio está relacionada a las familias que producen el rubro y no al promedio general (ejemplo: No. qq de café por familia productora de las familias que producen café)



INDICADORES DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION GANADERA

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prodec-

oop

4.-

Apronot

5.- UCM-

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No de Familias en actividades ganaderas 69 80 79 2 39 27 53 37 31 194 611 446 165

TOTAL TENENCIA 17.3 156.8 10.1 1.8 16.3 5.9 14.5 6.2 207.4 18.1 34.3 37.7 25.0

Area Agropecuaria mzs. 11.2 134.4 4.5 1.4 5.0 2.4 5.9 3.4 141.3 8.1 23.4 27.1 13.3

p16. Area de cultivos 8.1 1.2 4.2 1.4 3.7 2.1 5.2 3.4 2.0 4.4 4.2 4.5 3.3

Otras áreas mzs. 6.2 22.4 5.6 0.4 11.3 3.6 8.6 2.8 66.1 10.0 10.9 10.5 11.7

GANADERIA VACUNA

No. de Familias con ganado vacuno 70% 100% 23% 22% 64% 83% 29% 17% 100% 59% 53% 54% 49%

Inventario ganado vacuno p/fam. ganadera (cbz) 12.0 102.1 7.1 2.4 7.8 3.5 11.1 3.8 92.9 13.4 32.6 37.5 18.0

No. de familias con vacas en producción de leche 52% 100% 12% 0% 44% 50% 23% 4% 97% 42% 39% 41% 35%

Vacas en producción de leche 6 34 3 - 4 2 5 3 28 4 14 15 8

Producción total de Leche lts/familia 2,402 30,446 570 - 1,341 412 1,019 156 23,208 1,553 8,115 9,414 4,196

Leche para autoconsumo lts 183 3,391 34 - 228 104 68 - 697 343 815 972 342

Leche para consumo lts 1,553 18,938 375 - 779 216 666 109 15,758 847 5,110 5,910 2,698

Leche para lácteos lts 666 8,116 161 - 334 92 285 47 6,753 363 2,190 2,533 1,156

Producción de lácteos lbs 266 3,247 64 - 134 37 114 19 2,701 145 876 1,013 462

Novillo de engorde cbz 0 18 0 - 1 1 5 - 16 1 5 6 3

Ganado de descarte cbz - 0.34 - - 0.81 0.20 0.70 0.33 6.23 0.46 0.74 0.79 0.60

GANADO MENOR: AVES

No. de Familias con aves 79% 65% 82% 70% 94% 83% 83% 87% 97% 85% 82% 81% 86%

Inventario aves familiares aves 24 26 16 9 14 10 16 17 37 22 20 20 19

No. de granjas con aves 1.0 1.0 - - - 30.0 - - - - 32.0 17.0 15.0

Inventario aves de granja aves 3,000 30 - - - 12 - - - - 106 188 13

Total gallinas ponedoras huevos 26 30 16 4 31 9 27 25 40 34 25 26 24

Producción huevos aves familiares/doc año 441 483 286 76 254 189 282 315 661 378 350 356 335

Producción huevos aves granja/doc/año 3,000 30 - - - 12 - - - - 106 188 13

Total aves para carne pollo aves 24 26 16 9 14 10 16 17 37 22 20 20 19

Producción carne aves familiar lbs. 1% 1% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 4% 3% 7%

Producción carne aves granja lbs. 3,000.00 30.00 - - - 12.00 - - - - 105.94 187.76 13.20

GANADO MENOR: CERDOS

No. de familias con cerdos 58% 34% 36% 35% 70% 83% 42% 52% 55% 64% 51% 48% 60%

Inventario cerdos familiares cbz. 6.00 6.44 1.71 2.25 2.14 2.16 2.52 2.44 3.59 2.73 3.12 3.05 3.26

No. de granjas con cerdos 1.00 - - - - 2.00 - 1.00 - - 4.00 1.00 3.00

Inventario cerdos granjas cbz. 24.0 - - - - 53.0 - 20.0 - - 97.0 24.0 73.0

Total producción de cerdos cbz. 11 11 4 4 6 11 4 5 4 5 6 6 7

Producción carne cerdos familiar lbs. (200 lb./cerdo) 1,870 2,119 880 750 1,229 1,815 873 607 776 1,068 1,201 1,197 1,209

Producción carne cerdos granja lbs. (200 lb./cerdo) 267 - - - - 448 - 429 - - 88 48 173

OTRAS ACTIVIDADES AGROPECUARIAS

No. de familias con colmenares 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 1% 1% 0%

Inventario de colmenares - - - - - - - - - 17.2 17.2 20.0 3.0

No. de familias madera 7% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0%

Madera mzs. 1 - 2 - - - - - - - 1 1 3

No. de familias con leña carretadas 11% 1% 0% 0% 0% 20% 18% 25% 0% 18% 10% 9% 12%

Leña carretadas 20 10 - - - 4 13 19 - 8 12 12 11

NOTA: La producción promedio está relacionada a las familias que producen el rubro y no al promedio general (ejemplo: No. de cabezas de ganado vacuno por familia productora de las familias que

producen ganado vacuno)



IDENTIFICACION DEL MODELO PROMEDIO DEL SISTEMA PRODUCTIVO AGRICOLA Y GANADERO (AREA Y CANTIDAD)

INDICESUnidad

Medida

1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


p15. Areas de cultivos y areas para la ganaderia

AREA TOTAL DISPONIBLE Mzs. 17.33 156.78 10.10 1.90 16.33 5.93 14.53 6.16 207.42 18.11 34.28 37.15 24.53

AREA AGROPECUARIA Mzs. 12.00 134.20 7.50 1.84 4.80 1.20 10.93 6.12 140.87 9.32 25.12 29.07 14.41

AREA FORESTAL Y OTRAS Mzs. 5.33 22.59 2.60 0.06 11.53 4.73 3.60 0.04 66.55 8.79 9.16 8.08 10.12

AREA DE AGRICULTURA

Area de cultivos 1/ Mzs. 8.95 1.06 7.21 1.90 3.50 0.93 10.23 6.12 1.58 5.58 5.90 6.44 4.43

Café oro Mzs. - - 5.55 0.18 0.03 - 6.94 5.98 0.00 0.12 2.25 2.44 1.71

Caña de azúcar Mzs. 0.19 - - - - - - - - - 0.02 0.03 -

Maní con cáscara Mzs. - - - - - - - - - 0.00 0.00 0.00 -

Ajonjolí natural de campo Mzs. 3.00 - - - - - - - - 0.75 0.53 0.59 0.35

Soya Mzs. 0.29 - - - - - - - - - 0.03 0.04 -

Producen maíz Mzs. 1.50 0.42 0.83 0.19 0.86 0.23 1.52 0.66 0.66 2.58 1.25 1.36 0.97

Producen frijol Mzs. 0.36 0.51 0.69 0.35 1.56 0.28 1.58 1.29 0.78 1.16 0.91 0.96 0.79

Producen arroz (granza) Mzs. 2.10 - - 0.03 0.51 - 0.01 - - 0.03 0.32 0.41 0.08

Producen sorgo industrial Mzs. 1.04 - - - 0.02 0.07 - - - 0.15 0.17 0.18 0.14

Producen sorgo millón Mzs. 0.17 0.03 - - - 0.25 0.04 - - 0.24 0.10 0.10 0.10

Hortalizas Mzs. 0.09 0.04 0.04 0.06 0.11 0.08 0.05 0.10 0.05 0.06 0.06 0.06 0.07

Farináceas (yuca, quequisque, papa) Mzs. 0.08 0.02 0.01 0.07 0.34 - - 0.04 0.02 0.18 0.08 0.09 0.08

Musáceas Mzs. 0.02 0.01 0.00 0.03 - - - 0.05 0.02 0.20 0.06 0.07 0.05

Producen frutas Mzs. 0.11 0.04 0.08 1.00 0.07 0.02 0.09 0.16 0.05 0.09 0.11 0.12 0.10

AREA DE GANADERIA

Area de pastos Mzs. 3.05 133.14 0.29 0.00 1.30 0.27 0.71 0.00 139.29 3.74 19.22 22.63 9.99

Ganado vacuno (cbz) Cbz 8.4 102.1 1.7 0.5 5.0 2.9 3.3 0.7 92.9 7.9 17.2 20.3 8.7

Vacas paridas (cbz.) Cbz 3.1 33.7 0.4 0.0 1.8 1.0 1.2 0.1 27.0 1.7 5.3 6.3 2.7

Bestias de carga (cbz) Cbz 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0

Cerdos (cbz) Cbz 3.7 2.2 0.6 0.8 1.5 5.5 1.1 1.7 2.0 1.7 1.8 1.6 2.4

Inventario cerdos familiares cbz. Cbz 3.5 2.2 0.6 0.8 1.5 1.8 1.1 1.3 2.0 1.7 1.6 1.5 1.9

Inventario cerdos granjas cbz. Cbz 0.3 0.0 0.0 0.0 0.0 3.7 0.0 0.4 0.0 0.0 0.2 0.1 0.4

Gallinas (Aves) Aves 51.8 17.6 13.2 6.5 13.4 20.6 13.7 15.1 35.4 18.3 20.2 21.3 17.3

Inventario aves familiares aves Aves 19.2 17.2 13.2 6.5 13.4 8.6 13.7 15.1 35.4 18.3 16.2 16.1 16.5

Inventario aves de granja aves Aves 32.6 0.4 0.0 0.0 0.0 12.0 0.0 0.0 0.0 0.0 4.0 5.2 0.9

Colmenares Colmenas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 0.1 0.2 0.0

FORESTALES

Extracción de madera Mzs. 0.08 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01

Extracción de leña Carreta 2.18 0.13 0.00 0.00 0.00 0.73 2.27 4.67 0.00 1.51 1.18 1.10 1.39

1/: Una manzana tiene 16 tareas, una tarea es = 0.06 mzs.

M A N Z A N A S

C A B E Z A S



IDENTIFICACION DEL MODELO PROMEDIO DEL SISTEMA PRODUCTIVO AGRICOLA Y GANADERO (PRODUCCION)

INDICESUnidad

Medida

1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


p15: Producción promedio por asociado

PRODUCTOS AGRICOLAS QQ.

Café oro QQ. - - 44.39 1.43 0.24 - 55.51 47.87 0.03 0.99 17.96 19.54 13.68

Caña de azúcar QQ. 7.61 - - - - - - - - - 0.83 1.13 -

Maní con cáscara QQ. - - - - - - - - - 0.01 0.00 0.00 -

Ajonjolí nat. Campo QQ. 29.98 - - - - - - - - 7.50 5.28 5.94 3.46

Soya QQ. 5.82 - - - - - - - - - 0.63 0.86 -

Producen maíz QQ. 44.99 10.38 20.87 4.65 25.66 5.77 38.12 16.46 16.52 51.68 31.26 33.88 24.14

Producen frijol QQ. 2.88 4.05 5.54 2.83 12.49 2.25 12.61 10.33 6.26 9.29 7.31 7.66 6.36

Producen arroz (granza) QQ. 126.03 - - 0.91 30.82 - 0.44 - - 2.07 16.13 20.59 4.03

Producen sorgo industrial QQ. 41.74 - - - 0.60 2.20 - - - 4.40 5.83 6.17 4.91

Producen sorgo millón QQ. 3.39 0.54 - - - 5.00 0.77 - - 4.90 1.99 2.01 1.91

Hortalizas QQ. 8.70 4.13 4.37 5.65 11.20 7.67 4.87 9.62 4.52 6.23 6.25 6.09 6.67

Farináceas (yuca, quequisque, papa) QQ. 7.61 1.88 0.66 6.96 34.30 - - 3.85 1.61 17.81 8.45 8.74 7.65

Musáceas QQ. 5.43 1.56 0.96 6.52 - - - 12.02 4.84 50.88 15.73 16.68 13.16

Producen frutas QQ. 10.98 4.38 8.47 99.57 7.40 2.00 8.72 15.58 5.48 9.34 11.12 11.65 9.69

PRODUCTOS DE LA GANADERIA

Ganado vacuno

Producción total Leche Litros 1,670.65 30,446.00 134.04 0.00 858.00 343.33 300.38 26.92 23,208.39 912.72 4,273.32 5,094.91 2,042.76

Leche para autoconsumo Litros 127.17 3,391.25 8.09 0.00 146.00 86.67 20.00 0.00 696.77 201.58 429.16 525.88 166.58

Leche para venta consumo Litros 1,080.43 18,938.33 88.17 0.00 498.40 179.67 196.27 18.85 15,758.13 497.80 2,690.91 3,198.32 1,313.33

Leche para productos lácteos Litros 463.04 8,116.43 37.79 0.00 213.60 77.00 84.12 8.08 6,753.48 213.34 1,153.25 1,370.71 562.86

Producción de lácteos lbs Lbs. 185.21 3,246.56 15.11 0.00 85.44 30.80 33.63 3.23 2,701.39 85.33 461.29 548.28 225.13

Total Venta de Reses Cbz. 0.23 18.38 0.08 0.00 0.96 0.60 1.58 0.06 21.77 1.09 3.09 3.61 1.69

Novillos de engorde Cbz. 0.23 18.04 0.08 0.00 0.44 0.43 1.37 0.00 15.55 0.82 2.70 3.18 1.40

Reses de descarte Cbz. 0.00 0.34 0.00 0.00 0.52 0.17 0.21 0.06 6.23 0.27 0.39 0.43 0.29

Productos avícolas

Producción huevos / familiar Doc. 350.30 313.80 234.32 52.52 238.90 157.73 234.77 272.17 640.13 321.94 287.85 287.39 289.10

Producción huevos / granja Doc. 694.29 7.99 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 76.17 103.19 2.80

Total producción de carne de aves Aves 53.50 23.66 13.17 6.48 32.66 92.23 23.76 21.67 39.13 29.37 29.12 29.09 29.20

Carne de aves / familiar Aves 20.89 19.91 13.17 6.48 32.66 17.23 23.76 21.67 39.13 29.37 22.57 22.30 23.28

Carne de aves / granja Aves 32.61 3.75 0.00 0.00 0.00 75.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.55 6.79 5.92

Productos porcinos

Total producción carne de cerdo Cbz. 6.27 3.58 1.56 1.30 4.30 12.17 1.85 2.79 2.13 3.39 3.41 3.07 4.33

Carne de cerdo / familiar Cbz. 3.93 2.83 1.56 1.30 4.30 6.20 1.85 1.63 2.13 2.81 2.64 2.52 2.98

Carne de cerdo / granja Cbz. 2.34 0.75 0.00 0.00 0.00 5.97 0.00 1.15 0.00 0.59 0.77 0.55 1.35

Otros Productos

Producción de miel Kgs. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.27 2.23 2.97 0.20

Extracción de madera Mzs. 0.08 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01

Extracción de leña Carretas 2.18 0.13 0.00 0.00 0.00 0.73 2.27 4.67 0.00 1.51 1.18 1.10 1.39

Otras actividades rurales

p16. Pescado Lbs. 48.13 10.80 5.90 84.52 103.68 0.00 12.46 0.00 0.00 33.16 26.01 22.86 34.58

p16. Producción pan QQ. 0.00 4.05 5.31 0.00 3.24 0.00 0.00 6.23 0.00 8.53 4.40 3.23 7.58

Cuadro Anexo No. 9.

INGRESO NETO AGROPECUARIO FAMILIAR

INDICADORES GENERALES DEL INGRESO NETO PERCAPITA FAMILIAR

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

Valor Bruto de Produccion US $ 13,128 15,478 6,615 3,079 4,565 3,876 9,171 8,711 15,716 5,580 8,160 9,019 5,935

Menos Autoonsumo familiar -641 -974 -477 -183 -837 -415 -627 -710 -1,328 -674 -687 -664 -610

Ingresos agropec. (En US$) 12,487 14,505 6,138 2,895 3,728 3,460 8,544 8,001 14,388 4,906 7,473 8,355 5,325

Costos totales de operación de la finca -7,506 -9,960 -4,296 -1,125 -2,263 -1,643 -5,930 -4,847 -8,375 -2,734 -4,484 -5,067 -2,898

+ Mano de obra propia 1,364 1,522 2,102 234 416 337 2,334 2,532 1,680 827 1,576 1,724 1,173

Inversiones en finca -1,307 -2,125 -679 -191 -295 -454 -975 -1,001 -3,191 -738 -1,096 -1,242 -694

Balance operaciones 5,038 3,943 3,264 1,813 1,586 1,700 3,973 4,686 4,501 2,261 3,470 3,769 2,905

Otros ingresos de la familia 433 1,828 684 853 413 1,213 803 1,200 3,390 1,330 851 902 602

Gastos de la familia -4,431 -4,251 -2,599 -2,409 -1,796 -2,517 -3,538 -4,774 -6,054 -3,048 -3,436 -3,454 -3,326

INGRESO NETO PERCAPITA ANUAL (en US $) 1,028 1,510 1,296 102 145 396 1,233 1,100 1,836 522 1,093 1,378 629

Relación Beneficios/Costo 1.08 1.09 1.17 1.03 1.03 1.09 1.12 1.10 1.10 1.08 1.12 1.14 1.09

PROPORCIONES

p22. Ingresos agropecuarios 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p23. Costos de operación finca 60% 69% 69% 39% 61% 47% 69% 61% 58% 56% 59% 60% 53%

p23. Mano de obra propia 11% 10% 34% 8% 11% 10% 27% 32% 12% 17% 21% 21% 21%

p23. Inversiones en finca 10% 15% 11% 3% 8% 13% 11% 13% 22% 15% 13% 14% 11%

Balance operaciones 40% 27% 54% 67% 43% 49% 47% 59% 31% 46% 49% 47% 58%

p22. Otros ingresos de la familia 3% 13% 10% 24% 10% 35% 9% 15% 24% 27% 14% 13% 19%

p23. Gastos de la familia 35% 29% 42% 83% 48% 73% 41% 60% 42% 62% 44% 41% 57%

RENDIMIENTO TOTAL 1/ 8% 9.8% 20% 3% 3% 10% 13% 13% 12% 9% 13% 15% 11%

RELACION BENEFICIO/COSTO 1.08 1.09 1.17 1.03 1.03 1.09 1.12 1.10 1.10 1.08 1.12 1.14 1.09

INGRESO AGROPECUARIO 82% 58% 74% 64% 56% 51% 74% 71% 49% 53% 69% 71% 71%

COEFICIENTE MUESTRAL 0.93 0.94 1.02 0.92 0.89 0.94 0.97 0.95 0.95 0.93 1.00 1.00 1.00

NOTA: 1/: El rendimiento total es igual al ingreso neto percápita anual entre el Valor Bruto de Producción.



INGRESOS DE LA FAMILIA PROMEDIO Y ESTRUCTURA % DEL INGRESO

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


INGRESOS DE LA FINCA - - - - - - - - - - - -

Vta. Productos agrícolas exportación 3,920.0 - 4,883.3 162.6 26.4 - 6,106.4 5,269.4 3.5 710.2 2,564.0 2,851.8 1,782.6

Vta. Productos agrícolas alimentos 4,109.0 394.2 541.6 2,402.3 1,739.3 291.2 918.1 1,076.5 550.6 2,216.2 1,546.1 1,709.7 1,101.9

Vta. Ganado vacuno 57.1 4,593.8 20.5 - 240.0 150.0 394.2 14.4 5,443.5 271.9 773.6 902.7 423.2

Vta. Leche y derivados 336.0 8,146.0 12.2 - 125.0 31.7 34.6 1.2 6,583.8 141.3 1,099.3 1,324.3 488.5

Vta. Cerdos, gallinas, miel 3,669.4 1,355.2 709.1 330.3 1,214.7 2,890.4 759.4 973.0 1,697.0 1,288.7 1,401.5 1,400.2 1,405.0

Vta. Madera / leña 395.4 15.6 16.4 - - 91.7 283.7 584.1 - 188.6 164.0 153.3 193.0

Otros ingresos finca - - - - 382.3 5.3 47.4 82.5 109.7 89.4 60.3 58.2 65.9

Sub-total ingreso de la finca 12,486.9 14,504.8 6,183.0 2,895.2 3,727.8 3,460.4 8,543.7 8,001.0 14,388.1 4,906.2 7,608.7 8,400.1 5,460.1

OTROS INGRESOS FAMILIARES

Otras actividades económicas 85.7 1,634.4 65.2 40.0 244.7 220.9 292.4 3,031.4 771.1 591.2 604.5 554.9

Jornales fincas vecinas 138.8 13.5 139.7 328.7 102.2 167.0 414.9 718.3 - 57.1 165.1 153.8 195.7

Remesas familiares externas 126.4 80.1 196.3 251.7 212.8 145.2 44.4 39.2 145.2 232.2 162.6 157.2 177.3

Otros ingresos familiares 69.6 90.0 26.2 52.2 - 656.6 117.9 138.2 212.9 248.3 140.4 147.3 121.7

Sub-total Otros ingresos 420.5 1,818.0 362.2 697.8 355.0 1,213.5 798.2 1,188.2 3,389.5 1,308.8 1,059.2 1,062.8 1,049.5

TOTAL INGRESOS FAMILIARES: 12,907.4 16,322.8 6,545.2 3,593.0 4,082.8 4,673.8 9,342.0 9,189.2 17,777.6 6,215.1 8,667.9 9,462.9 6,509.6

Ingreso familiar socios hombres 14,647.7 17,660.7 7,236.8 3,593.0 4,484.6 3,874.8 10,488.0 9,947.7 19,302.4 6,527.2 9,462.9 - -

Ingreso familiar socias mujeres 7,023.4 9,427.4 4,467.1 - 3,571.3 5,587.1 8,195.9 7,756.6 14,050.4 5,415.1 6,509.6 - -

ESTRUCTURA DEL INGRESO

INGRESOS DE LA FINCA

Vta. Productos agrícolas exportación 30% 0% 75% 5% 1% 0% 65% 57% 0% 11% 30% 30% 27%

Vta. Productos agrícolas alimentos 32% 2% 8% 67% 43% 6% 10% 12% 3% 36% 18% 18% 17%

Vta. Ganado vacuno 0% 28% 0% 0% 6% 3% 4% 0% 31% 4% 9% 10% 7%

Vta. Leche y derivados 3% 50% 0% 0% 3% 1% 0% 0% 37% 2% 13% 14% 8%

Vta. Cerdos, gallinas, miel 28% 8% 11% 9% 30% 62% 8% 11% 10% 21% 16% 15% 22%

Vta. Madera / leña 3% 0% 0% 0% 9% 2% 4% 7% 1% 4% 3% 2% 4%

Sub-total ingreso de la finca 97% 89% 94% 81% 91% 74% 91% 87% 81% 79% 88% 89% 84%

OTROS INGRESOS FAMILIARES 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Otras actividades económicas 0.7% 10.0% 0.0% 1.8% 1.0% 5.2% 2.4% 3.2% 17.1% 12.4% 6.8% 6.4% 8.5%

Jornales fincas vecinas 1.1% 0.1% 2.1% 9.1% 2.5% 3.6% 4.4% 7.8% 0.0% 0.9% 1.9% 1.6% 3.0%

Remesas familiares externas 1.0% 0.5% 3.0% 7.0% 5.2% 3.1% 0.5% 0.4% 0.8% 3.7% 1.9% 1.7% 2.7%

Otros ingresos familiares 0.5% 0.6% 0.4% 1.5% 0.0% 14.0% 1.3% 1.5% 1.2% 4.0% 1.6% 1.6% 1.9%

Sub-total Otros ingresos 3.3% 11.1% 5.5% 19.4% 8.7% 26.0% 8.5% 12.9% 19.1% 21.1% 12.2% 11.2% 16.1%

TOTAL INGRESOS FAMILIARES: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ingreso familiar socios hombres 113% 108% 111% 100% 110% 83% 112% 108% 109% 105% 109% 0% 0%

Ingreso familiar socias mujeres 54% 58% 68% 0% 87% 120% 88% 84% 79% 87% 75% 0% 0%



EGRESOS PERCAPITA Y ESTRUCTURA % DEL GASTO

INDICES1.- Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


1.- COSTOS DE PRODUCCION FINCA 6,141.40 8,437.41 2,194.28 890.78 1,846.56 1,306.69 3,595.53 2,314.92 6,695.72 1,906.82 2,908.01 3,343.65 1,725.28

2.- GASTOS CONSUMO FAMILIAR - - - - - - - - - - - - -

p23.a1. Gastos en alimentación 2,289.8 2,057.8 1,684.8 1,899.9 1,348.7 1,421.5 1,626.7 2,403.1 2,386.0 1,682.9 1,826.3 1,822.2 1,837.5

p23.a2. Energía agua potable 168.0 203.5 130.8 159.1 21.8 99.6 75.2 207.8 294.8 73.5 125.1 132.4 105.4

p23.a3. Educación salud transporte 80.0 378.1 55.9 68.3 51.6 195.4 302.6 421.4 753.5 307.6 232.4 242.6 204.8

p23.a4. Ropa calzado 123.6 468.1 101.5 91.3 77.8 224.1 279.2 392.5 759.1 218.0 230.9 233.3 224.3

p23.a5. Electrodomésticos 1,035.6 858.6 416.5 89.8 149.5 308.0 674.6 839.8 936.8 316.4 538.9 605.5 358.0

p23.a6. Otros gastos familiares 733.6 284.8 209.1 100.3 146.5 268.4 579.7 509.4 923.7 449.6 412.1 418.1 395.9

Total Gastos Familiares 4,430.7 4,251.0 2,598.6 2,408.8 1,795.8 2,517.0 3,538.0 4,774.1 6,054.0 3,047.9 3,365.7 3,454.1 3,125.7

3.- INVERSIONES FINCAS

p23.b1. Mejoras cultivos 709.0 399.4 488.3 73.6 2.6 58.0 488.6 471.9 731.5 331.8 414.5 482.0 231.4

p23.b2. Mejoras ganadería 5.7 459.4 2.0 - 24.0 106.2 19.7 2.6 287.6 64.0 79.3 96.5 32.8

p23.b3. Mejoras infraestructura 271.9 390.9 37.7 - 115.2 187.4 202.2 225.3 243.7 241.5 196.1 214.1 147.4

p23.b4. Animales trabajo 172.4 397.9 7.6 - 80.7 68.3 27.0 13.0 410.0 22.1 89.4 104.0 49.5

p23.b5. Compras equipos 30.4 275.6 4.1 - 48.0 0.8 54.8 77.3 726.8 25.9 76.5 87.6 46.3

p23.b6. Otras necesidades finca 117.7 201.5 139.7 - 24.5 33.3 182.9 210.5 791.9 52.7 139.1 158.2 87.1

Total Inversiones 1,307.1 2,124.7 679.5 73.6 295.0 453.9 975.2 1,000.6 3,191.5 738.0 994.9 1,142.3 594.5

TOTAL EGRESOS: 11,879.3 14,813.1 5,472.3 3,373.2 3,937.4 4,277.6 8,108.7 8,089.6 15,941.1 5,692.7 7,268.6 7,940.1 5,445.5

Gastos familiar socios hombres 5,485.5 6,002.7 3,197.9 2,229.1 2,090.2 2,924.2 4,673.7 4,975.8 9,637.7 3,401.4 4,144.1

Gastos familiar socias mujeres 4,400.1 4,371.9 3,059.6 1,553.9 2,803.5 2,934.0 4,301.1 7,297.8 2,330.2 3,136.0

% ESTRUCTURA COSTOS

1.- COSTOS DE PRODUCCION FINCA 52% 57% 40% 26% 47% 31% 44% 29% 42% 33% 40% 42% 32%

2.- CONSUMO FAMILIARES

Alimentación 19% 14% 31% 56% 34% 33% 20% 30% 15% 30% 25% 23% 34%

Servicios básicos 1% 1% 2% 5% 1% 2% 1% 3% 2% 1% 2% 2% 2%

Educación, salud transporte 1% 3% 1% 2% 1% 5% 4% 5% 5% 5% 3% 3% 4%

Ropa y calzado 1% 3% 2% 3% 2% 5% 3% 5% 5% 4% 3% 3% 4%

Artículos de uso doméstico 9% 6% 8% 3% 4% 7% 8% 10% 6% 6% 7% 8% 7%

Otros gastos familiares 6% 2% 4% 3% 4% 6% 7% 6% 6% 8% 6% 5% 7%

Total Gastos Familiares 37% 29% 47% 71% 46% 59% 44% 59% 38% 54% 46% 44% 57%

3.- INVERSIONES FINCAS

Mejoras de cultivos 6.0% 2.7% 8.9% 2.2% 0.1% 1.4% 6.0% 5.8% 4.6% 5.8% 5.7% 6.1% 4.2%

Mejoras de ganado 0.0% 3.1% 0.0% 0.0% 0.6% 2.5% 0.2% 0.0% 1.8% 1.1% 1.1% 1.2% 0.6%

Mejoras de infraestructura 2.3% 2.6% 0.7% 0.0% 2.9% 4.4% 2.5% 2.8% 1.5% 4.2% 2.7% 2.7% 2.7%

Animales de trabajo 1.5% 2.7% 0.1% 0.0% 2.0% 1.6% 0.3% 0.2% 2.6% 0.4% 1.2% 1.3% 0.9%

Compras de equipos 0.3% 1.9% 0.1% 0.0% 1.2% 0.0% 0.7% 1.0% 4.6% 0.5% 1.1% 1.1% 0.8%

Otros gastos en fincas 1.0% 1.4% 2.6% 0.0% 0.6% 0.8% 2.3% 2.6% 5.0% 0.9% 1.9% 2.0% 1.6%

Total Inversiones 11.0% 14.3% 12.4% 2.2% 7.5% 10.6% 12.0% 12.4% 20.0% 13.0% 13.7% 14.4% 10.9%

TOTAL GASTOS E INVERSIONES: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Egresos familiar socios hombres 163% 204% 75% 46% 54% 59% 112% 111% 219% 78% 100%

Egresos familiar socios mujeres 75% 83% 44% 31% 29% 40% 64% 68% 133% 47% 57%



INGRESO NETO PERCAPITA ANUAL US$

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


ESTRUCTURA DEL INGRESO %

1- Entre 500 - 1,250 US$ 3% 3% 6% 13% 8% 10% 17% 0% 0% 6% 6% 6% 7%

2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 15% 6% 22% 30% 24% 30% 19% 17% 0% 14% 17% 15% 23%

3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 34% 19% 23% 26% 46% 17% 22% 13% 6% 28% 25% 25% 25%

4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 30% 41% 32% 26% 20% 37% 24% 27% 29% 38% 33% 33% 32%

5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 10% 21% 12% 4% 2% 7% 13% 35% 52% 11% 14% 16% 11%

6- Entre 13,400 - 26,800 mil 4% 9% 4% 0% 0% 0% 1% 8% 10% 2% 4% 5% 1%

7- Mayor de 26,800 US$ 3% 1% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 3% 0% 1% 1% 0%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

% HOMBRES EN LA MUESTRA 77% 84% 85% 100% 56% 53% 50% 65% 71% 72% 73%

% MUJERES EN LA MUESTRA 23% 16% 15% 0% 44% 47% 50% 35% 29% 28% 27%

INGRESO PERCAPITA ANUAL US$

1- Entre 500 - 1,250 US$ 1.066 0.262 0.890 0.934 0.975 1.061 0.960 - - 0.963 0.931 0.972 0.898

2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 1.634 1.715 1.767 1.529 1.777 1.837 1.701 1.872 - 1.707 1.733 1.716 1.761

3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 2.804 2.891 2.892 2.969 2.754 2.630 2.681 2.962 2.756 2.693 2.784 2.809 2.726

4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 4.446 4.613 4.596 4.437 4.345 4.230 4.472 4.891 4.930 4.545 4.556 4.551 4.585

5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 9.255 9.119 9.088 7.578 8.183 10.237 9.581 9.555 9.381 9.444 9.326 9.329 9.314

6- Entre 13,400 - 26,800 US $ 15.999 18.841 16.860 - - - 22.430 16.228 19.555 20.321 18.074 17.867 20.078

7- Mayor de 26,800 US$ 59.184 47.941 - - - - 44.879 - 27.143 - 48.409 47.793 52.722

PROMEDIO GENERAL: 6.112 6.744 4.425 2.849 2.836 3.329 5.403 6.596 9.219 4.265 5.008 5.335 4.118

PROMEDIO HOMBRES 6.802 7.173 4.655 2.849 3.043 2.926 6.052 7.069 10.159 4.390 5.335

PROMEDIO MUJERES 3.782 4.536 3.150 2.563 3.790 4.754 5.701 6.922 3.945 4.118



CAPACIDADES DE ADQUISICION DE CANASTAS BASICAS

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


CANASTA BASICA DE ALIMENTOS 1/

1- Entre 500 - 1,250 US$ 0.5 0.1 0.4 0.4 0.4 0.5 0.4 - - 0.4 0.4 0.4 0.4

2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 0.8 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 0.8 0.9 - 0.8 0.8 0.8 0.8

3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 1.3 1.3 1.3 1.4 1.3 1.2 1.2 1.4 1.3 1.2 1.3 1.3 1.3

4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 2.0 2.1 2.1 2.0 2.0 1.9 2.1 2.3 2.3 2.1 2.1 2.1 2.1

5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 4.3 4.2 4.2 3.5 3.8 4.7 4.4 4.4 4.3 4.4 4.3 4.3 4.3

6- Entre 13,400 - 26,800 mil 7.4 8.7 7.8 - - - 10.3 7.5 9.0 9.4 8.3 8.2 9.3

7- Mayor de 26,800 US$ 27.3 22.1 - - - - 20.7 - 12.5 - 22.3 22.0 24.3


PROMEDIO HOMBRES 3.1 3.3 2.1 1.3 1.4 1.3 2.8 3.3 4.7 2.0 2.5 - -

PROMEDIO MUJERES 1.7 2.1 1.5 - 1.2 1.7 2.2 2.6 3.2 1.8 1.9 - -

CANASTA BASICA DE 53 PRODUCTOS 2/

1- Entre 500 - 1,250 US$ 0.3 0.1 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 - - 0.3 0.3 0.3 0.3

2- Entre 1,250 - 2,170 US$ 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.6 - 0.5 0.5 0.5 0.5

3- Entre 2,170 mil - 3,350 US$ 0.8 0.9 0.9 0.9 0.8 0.8 0.8 0.9 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

4- Entre 3,350 - 6,700 US$ 1.3 1.4 1.4 1.3 1.3 1.3 1.3 1.5 1.5 1.4 1.4 1.4 1.4

5- Entre 6,700 - 13,400 US$ 2.8 2.7 2.7 2.3 2.4 3.1 2.9 2.9 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8

6- Entre 13,400 - 26,800 mil 4.8 5.6 5.0 - - - 6.7 4.8 5.8 6.1 5.4 5.3 6.0

7- Mayor de 26,800 US$ 17.7 14.3 - - - - 13.4 - 8.1 - 14.4 14.3 15.7


PROMEDIO HOMBRES 2.0 2.1 1.4 0.9 0.9 0.9 1.8 2.1 3.0 1.3 1.6 - -

PROMEDIO MUJERES 1.1 1.4 0.9 - 0.8 1.1 1.4 1.7 2.1 1.2 1.2 - -

1/: La Canasta Básica de Alimentos contiene 23 productos y tiene un valor de US $2,170/año.

2/: La Canasta Básica de 53 productos tiene un valor de US $3,351/año.

Cuadro Anexo No. 10.

FACTORES DE CONSUMO BASICO

INDICADORES GENERALES DEL CONSUMO

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA

1- % de producción propia 86% 94% 95% 65% 98% 97% 96% 98% 97% 95% 94% 92% 96%

2- % de autosuficiencia alimentaria 40% 17% 18% 13% 49% 26% 38% 35% 39% 33% 30% 29% 32%

3- % de percepción de la dependencia de

programas de apoyo al consumo35% 45% 31% 70% 34% 33% 54% 46% 58% 48% 43% 41% 48%

4- Estructura del consumo de productos

agropecuarios83% 84% 65% 62% 70% 66% 66% 69% 79% 68% 71% 71% 71%

INDICADORES DEL CONSUMO

Consumo aparente de energía (Klc) 2,691 2,490 2,480 1,668 2,268 1,822 2,122 2,502 2,177 2,338 2,319 2,327 2,296

Consumo aparente de proteínas (gramos) 81.07 88.00 69.44 46.64 75.53 56.85 67.92 81.28 74.34 73.72 73.47 73.88 72.34

Consumo aparente de grasas (gramos) 82.11 87.10 51.92 44.44 62.42 43.29 51.35 56.48 67.84 58.79 60.95 60.99 60.83

Consumo aparente de carbohidr. (gramos) 430.22 369.69 404.75 312.20 411.55 327.82 377.28 446.97 336.36 407.94 396.83 399.19 390.26

REFERENCIAS NACIONALES

Comportamiento energético sobre la media

nacional1.30 1.20 1.20 0.81 1.10 0.88 1.02 1.21 1.05 1.13 1.12 1.12 1.11

Comportamiento proteico respecto a la media

nacional1.08 1.17 0.93 0.62 1.01 0.76 0.91 1.08 0.99 0.98 0.98 0.99 0.96

Comportamiento grasas respecto a la media

nacional1.09 1.16 0.69 0.59 0.83 0.58 0.68 0.75 0.90 0.78 0.81 0.81 0.81

Comportamiento carbohidratos respecto a la

media nacional1.08 0.92 1.01 0.78 1.03 0.82 0.94 1.12 0.84 1.02 0.99 1.00 0.98

VALOR TOTAL FACTORIAL 76% 75% 66% 56% 73% 61% 71% 75% 76% 72% 71% 70% 72%

COEFICIENTE MUESTRAL 1.07 1.07 0.93 0.79 1.04 0.87 1.01 1.07 1.08 1.02 1.00 0.99 1.02



INDICADORES DE LA AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p24.a. AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA

p24. No de personas que comen en el hogar 5.71 5.58 6.15 6.74 5.58 6.07 6.23 7.00 8.29 5.54 6.00 6.05 5.88

p24.a1. Origen producción de la finca 40% 17% 18% 13% 49% 26% 38% 35% 39% 33% 30% 29% 32%

p24.a2. Origen compras 60% 81% 81% 87% 49% 73% 61% 65% 61% 66% 69% 70% 66%

p24.a3. Origen trueques 0% 0% 0% 0%

p24.a4. Origen donaciones 1% 1% 0% 0% 0% 0%

p24.b. APOYO AL CONSUMO

p24.b1. Programas gubernamentales 12% 20% 34% 4% 28% 23% 12% 21% 19% 21% 22% 24% 18%

p24.b2. Programas iglesias 4% 5% 4% 6% 10% 1% 6% 3% 4% 4% 5% 2%

p24.b3. Agencias internacionales 37% 20% 31% 9% 36% 23% 10% 25% 3% 21% 24% 25% 21%

p24.b4. Programas municipales 14% 4% 14% 4% 2% 23% 4% 8% 7% 9% 9% 8%

p24.b5. CAC u otras financieras 30% 23% 24% 13% 10% 17% 4% 12% 26% 12% 17% 19% 12%

p24.b6. ONG nacionales 21% 23% 21% 13% 28% 40% 9% 6% 3% 19% 19% 18% 21%

p24.b7 ONG locales 11% 10% 4% 14% 7% 22% 23% 4% 9% 8% 11%

p24.b8. Ninguno 35% 45% 31% 70% 34% 33% 54% 46% 58% 48% 43% 41% 48%

% DE APOYO NETO AL CONSUMO 65% 55% 69% 30% 66% 67% 46% 54% 42% 52% 57% 59% 52%



BALANCE DE AUTOSUFICIENCIA ALIMENTARIA

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total

General

No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847

p24. No. de personas que comen en el hogar 5.7 5.6 6.1 6.7 5.4 6.3 6.7 6.7 8.3 5.7 6.0

1- Arroz 20.7 -1.7 -1.6 -2.6 3.1 -1.2 -1.8 -2.6 -2.2 -1.5 1.00

2- Frijoles -1.2 -0.5 -0.3 -1.3 4.2 -1.6 4.1 1.0 -0.2 2.5 1.00

3- Azúcar 1.1 1.1 0.9 1.0 0.8 1.0 1.0 1.2 1.3 0.9 1.00

4- Aceite 1.4 1.0 1.0 1.2 1.0 0.7 0.9 1.1 1.1 0.9 1.00

6- Carne Res -0.4 7.3 -0.1 -0.1 0.2 0.1 0.4 -0.6 8.8 0.2 1.00

7- Carne Pollo 1.3 1.8 0.7 1.0 0.5 0.7 0.8 1.2 2.7 0.8 1.00

8- Carne Cerdo 1.6 1.0 0.6 0.5 1.5 2.8 0.7 0.6 0.8 1.0 1.00

9- Pescado 2.2 1.7 0.1 -0.3 0.7 0.1 0.0 1.7 2.6 1.3 1.00

10- Leche 0.3 7.6 -0.0 -0.0 0.1 0.0 0.0 -0.0 6.2 0.1 1.00

11- Huevos 3.7 0.9 0.6 0.0 0.4 0.3 0.5 0.4 2.0 0.8 1.00

13- Lácteos -0.1 11.9 -0.8 -0.5 -0.5 -0.6 -0.7 -0.7 9.5 -0.4 1.00

14- Hortalizas 1.5 0.6 0.6 0.9 1.8 1.4 0.6 1.4 0.4 1.1 1.00

15- Verduras 0.9 0.1 -0.3 0.7 4.7 -0.0 -0.1 0.4 0.1 2.4 1.00

16- Pan -0.4 1.0 1.3 -0.5 0.8 -0.3 -0.4 1.3 -0.4 2.3 1.00

16- Frutas 1.0 0.4 0.7 9.5 0.6 0.2 0.8 1.4 0.4 0.8 1.00

17- Avena 1.8 1.7 0.5 1.2 0.7 0.5 0.6 1.2 2.5 0.9 1.00

20- Maíz 1.7 0.2 0.3 0.1 0.8 -0.3 1.4 0.1 0.3 2.1 1.00

18- Sorgo Industrial 1.0 1.2 0.6 0.4 1.5 1.8 1.0 1.0 1.5 1.0 1.00

19- Café -0.0 -0.0 2.5 0.1 -0.0 -0.0 3.1 2.7 -0.0 0.0 1.00

NOTA: El signo negativo en algunos productos indica deficit en la disponibilidad de dicho alimento, o sea que la demanda del consumo es mayor que la producción familiar.



ESTRUCTURA DEL CONSUMO DE PRODUCTOS BASICOS

INDICES

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847 619 228

p24. No. de personas que comen en el hogar 5.7 5.6 6.1 6.7 5.4 6.3 6.7 6.7 8.3 5.7 6.0 6.0 5.9

p25. Familias consumen aceite 100% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p25. Familias consumen arroz 100% 99% 98% 100% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 99% 99%

p25. Familias consumen azúcar 100% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

p25. Familias consumen frijoles 100% 99% 98% 91% 100% 100% 99% 100% 100% 99% 99% 99% 99%

p25. Familias consumen maíz 99% 99% 98% 65% 100% 100% 99% 100% 97% 93% 96% 97% 96%

p25. Familias consumen carne pollo 99% 96% 63% 70% 64% 83% 77% 73% 100% 80% 79% 79% 80%

p25. Familias consumen carne cerdo 50% 46% 13% 13% 34% 27% 15% 25% 3% 31% 27% 27% 29%

p25. Familias consumen carne res 70% 86% 26% 26% 16% 13% 28% 33% 68% 38% 41% 42% 38%

p25. Familias consumen pescado 57% 41% 3% 22% 32% 7% 6% 19% 32% 28% 24% 22% 29%

p25. Familias consumen lácteos 97% 99% 89% 91% 88% 90% 82% 92% 100% 88% 91% 91% 89%

p25. Familias consumen leche 75% 88% 32% 17% 54% 50% 47% 31% 87% 49% 51% 51% 53%

p25. Familias consumen huevos 98% 98% 89% 61% 96% 90% 88% 92% 97% 94% 92% 92% 93%

p25. Familias consumen frutas 80% 86% 86% 78% 78% 60% 78% 83% 94% 71% 79% 80% 76%

p25. Familias consumen verduras 88% 86% 63% 83% 96% 90% 81% 85% 84% 68% 77% 77% 76%

p25. Familias consumen otras verduras 68% 64% 81% 91% 54% 47% 59% 67% 65% 47% 63% 63% 61%

p25. Familias consumen pan 89% 83% 79% 78% 72% 90% 86% 90% 77% 81% 82% 82% 81%

p25. Familias consumen avena 70% 85% 29% 52% 58% 53% 49% 62% 87% 52% 54% 52% 60%

% de la estructura del consumo de productos

agropecuarios83% 84% 65% 62% 70% 66% 66% 69% 79% 68% 71% 71% 71%



CONSUMOS PERCAPITA (LIBRAS X PERSONA X DIA)

INDICES

Unidad

de

Medida

1.- Central

Del Campo

2.- Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop4.- Apronot

5.- UCM

Siuna6.- Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

TOTAL

GENERAL

No. de Encuestas 92 80 183 23 50 30 78 52 31 228 847

1- Arroz libra 0.315 0.270 0.231 0.365 0.382 0.177 0.264 0.321 0.233 0.298 0.280

2- Frijoles libra 0.226 0.232 0.259 0.195 0.274 0.207 0.258 0.330 0.210 0.255 0.252

3- Azúcar libra 0.190 0.194 0.154 0.154 0.150 0.162 0.159 0.177 0.164 0.171 0.168

4- Aceite litro 0.084 0.062 0.055 0.059 0.063 0.042 0.049 0.052 0.047 0.054 0.057

6- Carne Res libra 0.051 0.085 0.018 0.013 0.020 0.013 0.030 0.052 0.057 0.032 0.036

7- Carne Pollo libra 0.156 0.148 0.058 0.060 0.078 0.064 0.079 0.086 0.155 0.095 0.096

8- Carne Cerdo libra 0.031 0.034 0.010 0.009 0.038 0.013 0.013 0.027 0.002 0.023 0.020

9- Pescado libra 0.075 0.047 0.004 0.028 0.066 0.002 0.006 0.033 0.044 0.048 0.034

10- Leche litro 0.188 0.307 0.076 0.020 0.094 0.072 0.050 0.046 0.267 0.119 0.123

11- Huevos Doc 0.048 0.047 0.038 0.021 0.060 0.034 0.050 0.062 0.045 0.057 0.049

13- Lácteos libra 0.096 0.206 0.090 0.042 0.095 0.078 0.085 0.067 0.146 0.087 0.099

14- Hortalizas libra 0.049 0.058 0.053 0.054 0.095 0.022 0.077 0.096 0.082 0.029 0.055

15- Verduras libra 0.056 0.043 0.132 0.062 0.011 0.008 0.029 0.023 0.025 0.013 0.050

16- Pan libra 0.056 0.034 0.041 0.059 0.028 0.042 0.051 0.079 0.044 0.050 0.048

16- Frutas libra 0.024 0.027 0.042 0.031 0.037 0.014 0.025 0.042 0.044 0.029 0.032

17- Avena libra 0.029 0.028 0.007 0.016 0.011 0.007 0.009 0.015 0.027 0.015 0.015

18- Sorgo Industrial libra 3.133 2.655 3.107 2.242 2.899 1.354 4.217 2.943 5.595 3.163 2.940

19- Café libra 0.014 0.017 0.017 0.017 0.019 0.018 0.017 0.015 0.013 0.019 0.017

20- Maíz libra 0.564 0.338 0.652 0.106 0.439 0.516 0.476 0.522 0.347 0.535 0.512



CONSUMO PERCAPITA ANUAL EN KILOCALORIAS

p18. Resultados Económicos

1.-

Central

Del

Campo

2.-

Alianza

Amerris-

que

3.- Prode-

coop

4.-

Apronot

5.- UCM

Siuna

6.-

Coopal

7.- UCA

San

Ramón

8.- UCA

Soppex-

cca

9.- San

Fco. de

Asís

10.-

Nicarao-

coop

Total


ESTRUCTURA DEL CONSUMO %

1- Menor a 1500 Kilocalorias 0% 1% 3% 13% 0% 10% 8% 2% 0% 3% 3% 3% 4%

3- Entre 1500 - 2072 Kilocalorías 3% 3% 14% 22% 16% 23% 12% 8% 10% 7% 10% 10% 8%





8- Mayor de 5000 Kilocalorías 16% 10% 7% 0% 8% 3% 9% 6% 3% 8% 8% 9% 5%

TOTAL GENERAL: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

% HOMBRES EN LA MUESTRA 77% 84% 85% 100% 56% 53% 50% 65% 71% 72% 73%

% MUJERES EN LA MUESTRA 23% 16% 15% 0% 44% 47% 50% 35% 29% 28% 27%

CONSUMO PERCAPITA PROMEDIO

(KILOCALORIAS)

1- Menor a 1500 Kilocalorias - 237.4 1,236.8 1,315.1 - 1,281.0 1,047.0 1,440.2 - 1,231.5 1,177.4 1,226.7 1,060.3

3- Entre 1500 - 2072 Kilocalorías 1,809.5 1,953.9 1,817.2 1,774.7 1,827.6 1,739.5 1,757.2 1,745.5 1,805.6 1,824.1 1,802.8 1,795.9 1,827.2





8- Mayor de 5000 Kilocalorías 6,261.4 5,709.6 5,677.2 - 5,523.5 5,129.6 5,593.4 5,654.9 5,041.4 6,244.3 5,916.9 5,837.3 6,301.7

PROMEDIO GENERAL: 3,857.6 3,460.1 3,078.9 2,440.4 3,202.0 2,513.5 2,937.8 3,379.3 2,847.1 3,240.0 3,209.7 3,238.0 3,133.0

PROMEDIO HOMBRES 3,813.5 3,469.1 3,062.2 2,440.4 3,664.7 2,667.6 3,026.9 3,539.6 2,868.3 3,192.4 3,238.0

PROMEDIO MUJERES 4,007.0 3,413.8 3,171.2 2,613.2 2,337.4 2,848.6 3,076.4 2,795.3 3,362.0 3,133.0

PROMEDIO NACIONAL



NORMATIVAS DE CONSUMO RECOMENDADAS

Familia/mesKilocalorias

por libra

Kilocalorias

/dia

Proteinas por

libraProteinas /dia

Grasas por

libraGrasas/dia

Carbohidratos

por libra

Carbohidratos

/dia

ALIMENTOS Recomend Recomend Recomend Recomend

Básicos

1. Arroz Lbs. 38 24 1,633.4 337.6 29.9 6.2 2.7 0.6 359.8 48.0

2. Frijoles Lbs. 34 24 1,560.8 301.8 105.3 20.4 10.0 1.9 273.6 36.5

3. Azúcar Lbs. 30 24 1,742.3 313.6 - - - - 449.6 60.0

4. Aceite/Manteca Lts. 7 3 8,021.8 267.4 - - 453.7 21.2 - -

5. Sal Lbs. 2 2 - - - - - - -

Sub-total 1,220.3 135.2 26.5 466.4 23.7 1,083.0 144.4

Carnes

6. Carne de Res/hueso Lbs. 8 8 1,107.1 59.0 84.8 4.5 82.6 4.4 - -

7. Carne de Pollo/gallina Lbs. 8 3 2,232.3 81.9 164.2 6.0 84.8 3.1 - -

8. Carte de cerdo/hueso Lbs. 5 2 2,050.8 47.9 90.7 2.1 84.8 2.0 - -

9. Pescado/camaron/otros Lbs. 9 5 1,029.9 48.1 152.0 7.1 82.6 3.9 - -

Sub-Total 236.8 491.8 19.8 334.8 13.3 - -

Lacteos y Huevos

10. Leche Líquida/pasteuriz. Lts. 30 20 294.9 49.2 15.0 2.5 27.8 4.6 22.2 2.5

11. Leche Integra/polvo Potes 0 - - - - - - - -

12. Huevos Doc. 7 3 671.5 22.4 51.3 1.7 44.5 1.5 399.3 6.7

13. Queso Seco/Derivados Lbs. 7 4 1,402.0 51.4 83.0 3.0 160.9 5.9 19.5 0.4

Sub-Total 2,368.4 122.9 149.3 7.2 233.2 12.0 441.0 9.6

Perecederos

14. Tomate/Hortalizas Doc. 14 5 95.3 6.0 4.5 0.3 1.4 0.1 39.9 1.1

15. Cebolla Doc. 8 2 163.3 5.4 6.8 0.2 1.4 0.0 39.9 0.4

16. Frutas Und. 20 2 435.6 31.9 3.6 0.3 0.9 0.1 55.8 0.6

17. Papas/yuca-similar Lbs. 15 5 549.0 36.6 9.1 0.6 0.9 0.1 126.6 3.5

18. Musaceas Doc. 20 4 549.0 43.9 5.9 0.5 0.5 0.0 70.8 1.6

19. Plátano Verde Und. 16 8 566.0 45.3 - - - -

Sub-Total 2,358.2 169.2 29.9 1.9 5.0 0.3 333.0 7.3

Cereales

20. Tortilla/maiz Und. (Lbs) 57 24 1,411.8 381.2 24.5 6.6 53.1 14.3 203.7 27.2

21. Pan/trigo Und. 27 21 1,542.6 246.8 42.2 6.8 19.1 3.0 204.2 23.8

22. Pastas o avena Lbs. 5 5 1,715.1 57.2 65.3 2.2 31.3 1.0 299.9 8.3

23. Café Molido Lbs. 3 3 1,025.4 20.5 57.2 1.1 0.5 0.0 464.6 7.7

Sub-Total 705.7 189.2 16.7 103.9 18.4 1,172.4 67.1

TOTAL GENERAL: 2,455.0 72.1 67.8 228.3

NORMATIVAS

CONSUMO KILOCALORIAS CONSUMO PROTEINAS CONSUMO GRASAS CONSUMO CARBOHIDRATOSGrupo de Productos

Unidad de

medida

Cantidad

por famlia

urbana por

mes

Cantidad

por famlia

rural por

mes



VALOR Y COMPOSICION DE LA CANASTA BASICA

CANASTA BASICA FAMILIAR DE 53 PRODUCTOS

CONCEPTOS MES DE

DIC. 2005

MES DE

DIC. 2006

MES DE

SEP. 2007

MES DE

DIC. 2007

MES DE

DIC. 2008

PROMEDIO

ANUAL 1/

TOTAL URBANA 2,794.83 3,046.37 7,217.12 7,713.43 8,817.91 105,814.9

Alimentación 1,683.82 1,835.37 4,198.51 4,647.16 5,650.69 67,808.3

Artículos de uso en el hogar 126.59 137.98 331.87 349.37 431.09 5,173.1

Alquileres 326.10 355.45 900.00 900.00 900.00 10,800.0

Servicios básicos 404.73 441.15 1,099.69 1,117.00 1,044.23 12,530.8

Ropa y calzado 253.60 276.42 687.05 699.90 791.90 9,502.8

TOTAL RURAL 1,755.97 1,876.26 2,603.53 2,846.61 3,431.03 41,172.3

Alimentación 1,173.42 1,279.03 1,598.90 1,769.76 2,259.52 27,114.3


Alquileres -

Servicios básicos 202.36 220.58 549.85 586.43 575.63 6,907.6

Ropa y calzado 253.60 276.42 343.53 367.45 436.53 5,238.4

CANASTA BASICA PROMEDIO 2/

Alimentación 1,377.58 1,501.56 2,638.74 2,920.72 3,615.99 43,391.88


Alquileres 130.44 142.18 360.00 360.00 360.00 4,320.00

Servicios básicos 283.31 308.81 769.78 798.66 763.07 9,156.85

Ropa y calzado 253.60 276.42 480.94 500.43 578.68 6,944.17

TOTAL CANASTA EN C$ 2,171.51 2,344.30 4,448.97 4,793.34 5,585.78 67,029.37

TOTAL CANASTA EN US $ 129.80 137.25 241.27 247.46 279.29 3,351.47

INCREMENTOS % 6% 76% 3% 13%

RANGOS DE CANASTAS BASICAS

EN C$ US$ C$ US$

Menor de 25 mil C$

Canasta Básica

de 12

Productos

25,000.0 1,250.00 4,716.98 235.85 1.- Muy bajo

Entre 25 y 43.4 mil C$

Canasta Básica

de 23

Productos

43,391.9 2,169.59 8,187.15 409.36 2.- Bajo

Entre 43.4 y 67.0 mil C$

Canasta Básica

de 53

Productos

67,029.4 3,351.47 12,647.05 632.35 3.- Medio Bajo

Entre 67.0 a 134 mil C$ Más de 1 CB 134,058.7 6,702.94 26,811.75 1,340.59 4.- Medio alto

Mayor de 134 mil C 5.- Alto

FUENTE: BANCO CENTRAL E INIES

NOTA: 1/: Se ha tomado el valor de la Canasta Básica promedio para el mes de diciembre 2008.

2/: Se estima que un 40% de los asociados son urbanos o semi-urbanos y que el 60% son rurales.

NIVEL DE

AUTO-

SUFICIENCIA

RANGOS DE INGRESOS

NIVEL DE

ACCESO A

CANASTA

BASICA

VALOR CANASTA BASICA

ANUAL POR FAMILIA

VALOR CANASTA BASICA

ANUAL POR PERSONA



RESULTADOS DE LA ENCUESTA PARA LAS 10 EMPRESAS COOPERATIVAS



I. Central de Cooperativas Multisectoriales de Importación y Exportación

Nicaragüense Del Campo R.L.

INTRODUCCION

El presente documento es resultado del análisis de la encuesta de cobertura, imagen y

percepción de l@s soci@s que integran las Cooperativas de base asociadas a Del Campo,

realizada en el período del 24 de agosto al 5 de septiembre de 2007.

Dicha Central de Cooperativas está integrada por 14 cooperativas ubicadas en 12 municipios de

4 Departamentos del país: León, Chinandega, Rivas y Managua. Del Campo cuenta con 2,677

soci@s (2,088 hombres = 78% y 589 mujeres = 22%). Las encuestas de percepción de l@s

soci@s se levantaron a una muestra de 92 Soci@s (71 hombres = 77% y 21 mujeres = 23%), que

se detalla a continuación: Tabla No. 1

Presentación de la Muestra

COOPERATIVAS Cobertura/Localización Mujeres Hombres Total

San José del Obraje Chinandega 1 7 8

Juan Fco. Paz Silva Achuapa 4 4 8

El Progreso El Viejo 3 5 8

Mario Pacheco Telica 2 5 7

Eusebio Calixto Urban Chinandega 2 5 7

Alfonso Núñez Chinandega, Chichigalpa 1 6 7

La Esperanza Moyogalpa 3 4 7

Coopmulte Telica 1 5 6

La Norteña Somotillo 2 4 6

Eddy Castellón Malpaisillo 0 6 6

Noel Murillo Nagarote 1 5 6

Prinzapolka Managua 1 5 6

San Benito Chinandega 0 5 5

Carlos Núñez El Sauce 0 5 5

TOTAL: 21 71 92


1. CARACTERÍSTICAS SOCIALES Y ECONÓMICAS

1.1. Rangos de Edad

La mayoría de l@s soci@s encuestad@s (77%)

es mayor de 41 años, un 16% está entre 31 a 40

años y solamente un 7% son menores de 30 años.

1.2. Nivel de Escolaridad

El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la Central Del Campo es el siguiente: a) en el nivel

analfabeta: hay un 6% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda

2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural44

); b) en el nivel que abarca al que solo lee, o

que lee y escribe con dificultad, o que ha cursado algún grado de primaria (analfabetismo

funcional): hay un 35% de soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 22% de l@s

soci@s; d) en los niveles desde secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay un

37% de soci@s con ese nivel educativo (según datos de CENAGRO 2001 los productores con

ese nivel de escolaridad representan apenas el 0.7% de los productores asociados y el 10% de

los productores en general).

Tabla No. 2

Nivel de Escolaridad

Nivel de escolaridad % Mujeres % Hombres % Total

Analfabeta 5% 7% 6%

Sólo sabe leer 9% 3% 4%

Lee y escribe con dificultad 9% 10% 10%

Primaria incompleta 24% 19% 21%

Primaria Completa 5% 27% 22%

Secundaria Incompleta 24% 10% 13%

Bachiller 14% 10% 11%

Técnico Medio, Técnico Superior y Profesionales 10% 14% 13%

44. En el período 2006 a 2008 se ha llevado a cabo el Programa de Alfabetización “Yo sí puedo” que ha disminuido el

analfabetismo en el campo.

Gráfico No. 3

Analfabetismo y Analfabetismo Funcional

5%7%

24%

20%

10%

3%

10%10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Mujeres Hombres

Analfabeto Sólo leen Lee y escribe con dif icultad Primaria Incompleta

Gráfico No. 2


Primaria

Completa

22%

Secundaria

Incompleta

13%

Bachiller

11%

Técnico

9%

Analfabeta

Funcional

35%

Profesional

4%

Analfabeta

6%

Gráfico No. 1

Rangos de Edades

Mayor de 51

años

41%

41 a 50 años

36%

21 a 30 años

7%31 a 40 años

16%


1.3. Estructura Familiar

El promedio de miembros que

componen una familia es de 6

personas. El rango de edad con mayor

peso es el de 21 a 45 años, donde se

encuentra el 34% de los miembros de la

familia. La mano de obra familiar

potencial es del 60% (tomamos un

rango entre los 11 y 45 años, dado que

en el campo los hijos menores se

incorporan a la vida laboral de forma

permanente o eventual).

1.4. Acceso a Servicios Básicos

El acceso de las familias de l@s soci@s a los servicios básicos (educación primaria, electricidad,

salud y agua potable) es el siguiente: casi la mitad de l@s productor@s (49%) afirma tener

acceso a los 4 servicios, un 17% tiene acceso a 3 servicios y solamente un 4% no tiene acceso a

ninguno. Los servicios a los cuales tienen más acceso son la Educación (95%), Electricidad

(87%). Algun@s encuestad@s plantearon que la gestión para tener acceso a estos servicios se

ha hecho a través de las cooperativas de base.

Tabla No. 3 Tabla No. 4

Número de Servicios Básicos Recibidos Tipo de Servicio Básico Recibido

1.5. Tenencia de la Tierra

El 98% de l@s soci@s plantea ser dueño de la tierra, con un promedio de área de 13.7

manzanas por soci@, un 32% alquilan tierra con un área promedio de 11.5 mzs. por soci@, el 2%

presta tierra para trabajar con un área promedio de 5.5 mzs. por soci@ y apenas el 1% afirma

tener tierra asignada. Como puede observarse en la Tabla No. 5 la sumatoria del peso de cada

uno de los tipos de tenencia es mayor al 100 por ciento, debido a que much@s productor@s

tienen tierra bajo distintos tipos de tenencia. Es así que un 32% de los hombres encuestados que

tienen tierra propia para trabajar, también alquilan; un 43% de las mujeres que poseen tierras

propias, también alquilan; por otra parte, ninguno de los que prestan tierra para trabajar, posee

tierra propia. En el siguiente cuadro podemos observar el acceso a la tierra diferenciado por sexo.

Tabla No. 5

Nivel de Acceso a la Tierra

Conceptos


Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

% Casos según tipo

de tenencia 95% 33% 0% 0% 99% 31% 3% 1% 98% 32% 2% 1%

Área promedio/socio

(mz) 10.4 8.7 0 0 14.6 12.4 5.5 2 13.7 11.5 5.5 2.0

Tipo de Servicio Porcentaje

Educación primaria 95%

Electricidad 87%

Salud 61%

Agua Potable 60%

Nº de Servicios Porcentaje

4 Servicios 49%

2 Servicios 25%

3 Servicios 17%

1 Servicio 4%

0 Servicio 4%

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

16%

11%

10%

10%

9%

17%

10%

17%

0% 5% 10% 15% 20%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Mujeres Hombres


1.6. Actividad económica principal y origen de los ingresos

La actividad económica principal es la producción agropecuaria, el 91% de l@s soci@s se

dedican a esta actividad (86% mujeres y 94% de los hombres). Una pequeña parte (3%) son

jornaleros rurales; asimismo otro 3% menciona diferentes actividades económicas a las que se

dedican, tales como construcción, servicio de maquinaria, conductor de taxi.

Tabla No. 6

Actividades Económicas que realizan

Actividad económica principal % Mujeres % Hombres % Total

Actividad económica agropecuaria 86% 94% 91%

Jornalero (ámbito rural) 0% 3% 3%

Otra actividad económica principal 0% 8% 3%

Negocio propio 4% 6% 2%

Asalariado rural 0% 4% 1%

Asalariado urbano 3% 6% 1%

El 85% de l@s soci@s afirma que la mayoría de sus ingresos provienen de los productos

agrícolas, un 28% señala que de los productos ganaderos, siguiendo las personas que perciben

un salario (10%), o que se dedican al comercio en general (10%).

Tabla No. 7

Origen de los ingresos que perciben

Origen de los ingresos % Mujeres % Hombres % Total

Productos agrícolas 81% 86% 85%

Productos ganaderos 33% 27% 28%

Asalariado 14% 8% 10%

Comercio en general 19% 7% 10%

Otros 0% 7% 5%

Venta de leña 0% 3% 2%

Jornalero 0% 1% 1%

Remesas 5% 1% 2%

1.7. Rubro Principal

El cultivo principal de la mayoría de l@s soci@s de las cooperativas son los granos básicos (53%:

62% de las mujeres y 51% de los hombres). En segundo lugar el 39% de l@s soci@s señala que

es el ajonjolí. Otros cultivos de menor importancia son los pastos, la soya, la caña de azúcar y las

farináceas. Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal Mujeres Hombres Total

Area Promedio % Casos Area Promedio % Casos Area Promedio % Casos

Granos básicos 5.6 62% 11.2 51% 9.7 53%

Ajonjolí 4.6 38% 6.8 39% 6.3 39%

Pastos 0 0% 31.3 4% 31.3 3%

Soya 0 0% 6 3% 6.0 2%

Caña de azúcar 0 0% 12 1% 12 1%

Farináceas 0 0% 4 1% 4 1%


Gráfico No. 5

Candidaturas a Cargos en Cooperativa

43% 41%57% 59%

0%

50%

Mujeres HombresSi No

1.8. Posesión de Ganado Mayor y Menor

El 70% de l@s asociad@s posee ganado mayor, con un promedio de 12 cabezas por familia, el

57% posee cerdos con un promedio de 6 cerdos por familia y el 77% posee aves de patio, con un

promedio de 25 gallinas por familia. Tabla No. 9

Posesión de Ganado Mayor y Menor

Ganado mayor y menor Mujeres Hombres Total

Promedio % Casos Promedio % Casos Promedio % Casos

Cabezas de ganado 9.7 57% 12.5 73% 12.0 70%

Unidades porcinas 10.4 57% 4.8 56% 6.1 57%

Unidades avícolas 27.5 90% 23.5 73% 24.6 77%

2. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

2.1. Organización gremial

a) Tiempo de estar organizado

Una parte importante de l@s soci@s tiene más de 10 años de estar organizados (43%: (29% de

las mujeres y 48% de los hombres), es decir que en estas cooperativas l@s soci@s son personas

que están bien apropiadas del modelo Cooperativo. También encontramos que se han

incorporado nuevos socios, de modo que un 50% tiene menos de 6 años de estar organizado en

cooperativa. Tabla No. 10

Tiempo de estar organizados en la Cooperativa

Respuestas % Mujeres % Hombres % Total

De 3 a menos de 6 años 57% 28% 35%

Más de 10 años 29% 48% 43%

Menos de 3 años 9% 17% 15%


b) Candidaturas y cargos ocupados

El 41.3% de l@s soci@s encuestad@s ha

sido candidato a cargos directivos en sus

cooperativas de base (59% de los hombres y

57% de las mujeres).

Todos l@s soci@s encuestad@s

que fueron propuestos como

candidatos asumieron los cargos

en la cooperativa. El cargo más

ocupado por ell@s dentro de la

directiva de la cooperativa es el

de la Junta de Vigilancia (19%

de las mujeres y 13% de los

hombres). Al analizar los cargos

ocupados diferenciando el sexo

del asociad@, encontramos

diferencias importantes: el cargo

de Presidente ha sido asumido

Gráfico No. 6

Cargos Ocupados en la Cooperativa

10%

5% 5%

0%

10%

6%8%

6%

1%0% 0%

19%

4%

7%

3%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

Presidente V.Pdte. Secretario Tesorero J.

Vigilancia

Vocal Comité de

Educación

Otros

cargos

Mujeres Hombres


por el 6% de los hombres y por ninguna mujer de l@s encuestad@s; el cargo de Vice-presidente

ha sido asumido por el 4% de los hombres y por el 10% de las mujeres encuestadas; el cargo de

secretario ha sido asumido por el 8% de los hombres y por ninguna de las mujeres encuestadas.

2.2. Organización comunitaria

a) Tipo de organización comunitaria a la que pertenece

El 52% de l@s soci@s encuestad@s pertenece a alguna organización comunitaria (71% de las

mujeres y 46% de las hombres). El tipo de organización que integra al mayor número de soci@s

es el grupo religioso (21% de los hombres y 14% de las mujeres).

Tabla No. 11

Tipo de Organización Comunitaria a la que pertenece

Respuestas % Mujeres % Hombres %Total

Ninguna 29% 54% 48%

Otras organizaciones 57% 24% 32%

Grupo religioso 14% 21% 20%

Grupo deportivo 0% 3% 2%

Grupo Ayuda humanitaria 5% 0% 1%

b) Cargos ocupados en organizaciones comunitarias

El 34% de l@s soci@s

encuestad@s (57% de las mujeres

y 27% de los hombres) ha sido

candidato a cargos comunitarios y

todos han ejercido dichos cargos.

Entre los cargos mencionados

están: Coordinador comarcal,

delegado de la palabra, líder

comunitario en medio ambiente,

presidente de directiva de la

Iglesia, responsable de

producción, secretaria de la mujer

en la comunidad.

c) Valoración de la participación de l@s soci@s en actividades comunitarias

La valoración de l@s soci@s sobre el trabajo realizado por ell@s mism@s en las diferentes

organizaciones comunitarias a las que pertenecen, fue de un promedio de 3 (Bueno), tomando en

cuenta una escala del 0 al 5.

Tabla No. 12

Valoración de la participación en Organización Comunitaria

Sexo del asociado Promedio Mínimo Máximo

Mujeres 3.6 1 5

Hombres 3.0 0 5

Total 3.2 0 5

Gráfico No. 7

Socios que ocupan cargos comunitarios

27%

57%

73%

43%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Si No


2.3. La Cooperativa, la Familia y la Comunidad

a) Importancia de la Cooperativa en la comunidad

El 97% de l@s soci@s plantea que es

importante la cooperativa en la comunidad,

ya que consideran que a través de la

cooperativa han logrado obtener diferentes

beneficios, ya sea de manera individual

para la familia o en colectivo.

b) Organismos con los que se relaciona la cooperativa

El 76% de l@s encuestad@s (el 100% de las mujeres y el 69% de los hombres) afirma que la

cooperativa mantiene relaciones con algún organismo privado o público. Solamente un 24%

(todos hombres) no respondieron o no saben al respecto. En relación a los organismos

mencionados, puede observarse que en primer lugar están los gremios del sector rural, siendo los

restantes: los Organismos Nacionales y Locales, las Instituciones Gubernamentales, la Alcaldía.

Tabla No. 13

Organismos con que se relaciona la Cooperativa en la Comunidad


Gremios del sector Rural 29% 28% 28%

NS/NR 0% 31% 24%

Organismos Nacionales y Locales 0% 24% 18%

Otras Instituciones Gubernamentales 29% 11% 15%

Alcaldía 14% 14% 14%

Organismos Internacionales 5% 17% 14%

Sector público agropecuario (SPAR) 0% 15% 12%

Cooperación Internacional 29% 7% 12%

Policía Nacional/Ejercito Nacional 24% 1% 7%

Microfinancieras no bancarias 5% 7% 7%

Salud /Educación 14% 1% 4%

Empresas privadas 5% 3% 3%

c) Comparación del nivel de vida de l@s soci@s con vecinos no organizados

El 95% de l@s soci@s (90% mujeres y

96% de los hombres) plantea que tienen

mejores condiciones de vida que sus

vecinos que no están organizados.

d) Ventajas de estar organizado en cooperativa

El 93% de l@s soci@s reconocen tener ventajas por estar organizados en cooperativa en

comparación con los vecinos no organizados. Entre las ventajas más mencionadas están:

Acceso al crédito (64%), Apoyo a la producción (48%), Comercio justo (33%), Mejoramiento de la

calidad de vida (21%), Asistencia técnica y capacitación (21%), Fortalecimiento Organizativo

(20%) y Beneficios sociales (20%).

Gráfico No. 8

Importancia de la Cooperativa en la Comunidad

5% 0%

95% 97%

0% 3%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Importante Poco importante NS/NR

Gráfico No. 9

Mejores Condiciones de Vida que los

Vecinos no Organizados

0% 1%

96%90%

3%10%

0%

50%

100%

150%

Mujeres HombresSi No NS/NR


Tabla No. 14

Ventajas de estar organizado en Cooperativa frente a los que no lo están


Acceso a Crédito 62% 65% 64%

Apoyo a la producción 52% 46% 48%

Comercio Justo 43% 30% 33%

Mejoramiento de la calidad de vida 33% 17% 21%

Asistencia técnica - capacitación 33% 17% 21%

Fortalecimiento Organizativo 10% 23% 20%

Beneficios Sociales 14% 21% 20%

Ninguna 0% 6% 4%

Programas- proyectos 5% 3% 3%

NS/NR 0% 4% 3%

e) Opiniones de la comunidad sobre l@s soci@s de la Cooperativa

El 72% de las menciones son positivas, el 14% son negativas y un 14% no respondió. Entre las

opiniones positivas mencionaron que reconocen a la Organización, la Organización los beneficia,

mejor calidad del producto, mejor calidad de vida, genera empleo y buenas relaciones entre

socios. Entre las menciones negativas expresaron: desconocen a la organización y no les gusta

organizarse por no cumplir con los requisitos de la Cooperativa; ven a la Cooperativa como un

fracaso; salen de la cooperativa por incumplimiento.

Tabla No. 15

Que piensa la comunidad de l@s soci@s de la Cooperativa


Opiniones positivas

Reconocen a la organización 48% 49% 49%

La Organización los beneficia 52% 45% 47%

Mejor calidad del producto 5% 10% 9%

Tenemos mejor calidad de vida 5% 4% 4%

Genera empleo 0% 1% 1%

Buena relación entre socios 0% 1% 1%

Opiniones Negativas

Desconocen a la organización 10% 10% 10%

No les gusta organizarse por los requisitos de la cooperativa 24% 3% 8%

Ven a la cooperativa como un fracaso 10% 1% 3%

Salen de la Cooperativa por incumplimiento 0% 1% 1%

NS/NR 14% 24% 22%

f) Conocimiento de la familia sobre el quehacer del soci@ en la cooperativa

Las opiniones de l@s soci@s en relación

al conocimiento de sus familiares sobre lo

que hacen l@s soci@s en la cooperativa

son: el 83% afirma que sus familiares

saben mucho (86% de las mujeres y 82%

de los hombres); un 14% afirman que

saben poco (10% de las mujeres y 16% de

los hombres) y apenas un 3% respondió

no saber o no respondió.

Gráfico No. 10

Conocimiento de la familia sobre lo que hace

el soci@ en la Cooperativa

5% 1%0% 1%

82%86%

16%9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco NS/NR Nada


3. GESTION COOPERATIVA

3.1. Gestión de l@s Asociad@s

a) Participación de l@s soci@s en las estructuras de su cooperativa

El 97% de l@s soci@s encuestad@s (99% de los hombres y 90% de las mujeres) menciona que

participan en alguna de las estructuras de su cooperativa. La estructura en la que más participan

es la Asamblea General, lo cual es afirmado por el 90% de l@s soci@s encuestad@s; en

segundo lugar participan en el Consejo de administración (25%). También opinaron que

participan en otras instancias como comisiones, comité de crédito, comité técnico, Asamblea

sectorial, Inspector interno Orgánico, grupo comunitario, Junta de vigilancia y comité de

educación. Tabla No. 16

Estructuras de la Cooperativa en las que participan l@s soci@s


Asamblea general 90% 90% 90%

Consejo de administración 24% 25% 25%

Otra estructura 33% 17% 21%

Junta de vigilancia 19% 7% 10%

En ninguna estructura 10% 1% 3%

Comité de Educación 0% 3% 2%

Entre las razones que l@s soci@s encuestad@s manifestaron para justificar su participación en

las Asambleas Generales están: Me informo del quehacer de la cooperativa (87%), Expreso mis

opiniones y problemas (15%), Es la máxima autoridad para la toma de decisiones (12%), Se

identifican problemas y sus soluciones (9%), Se planifica el quehacer de la cooperativa (7%), Se

eligen las autoridades de la cooperativa (4%).

Tabla No. 17

Importancia de participar en las Asambleas de la Cooperativa


Me informo del quehacer de la cooperativa 90% 86% 87%

Expreso mis opiniones y problemas 14% 15% 15%

Es la máxima autoridad para la toma de decisiones 10% 13% 12%

Se identifican problemas y sus soluciones 10% 8% 9%

Se planifica el quehacer de la Cooperativa 0% 8% 7%

Se eligen las autoridades de la Cooperativa 5% 4% 4%

NS/NR 5% 0% 1%

Pierde Tiempo 0% 1% 1%

b) Relaciones entre soci@s de la cooperativa

El 92% de l@s soci@s encuestad@s

percibe que hay una buena relación y

ambiente interno entre l@s soci@s de la

cooperativa, solamente un 7 % plantean

que no hay buena relación y apenas el

1% no respondió.

Gráfico No. 11

Buena relación entre Socios de la Cooperativa

86%96%

5% 0%4%9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR


c) Reconocimiento de los líderes al trabajo de l@s soci@s

El 73% acepta haber recibido

algún reconocimiento de sus

lideres (67% de las mujeres y

75% de los hombres). Las

opciones más mencionadas son:

De vez en cuando (41%) y Casi

siempre (30%). El 27% de l@s

soci@s entrevistad@s (33% de

las mujeres y 25% de los

hombres) afirma no haber recibido

nunca algún reconocimiento por

parte de los líderes de la

cooperativa.

3.2. Funcionamiento de la Cooperativa

a) Percepción del funcionamiento del Consejo de Administración


reconoce que el Consejo de

Administración actual funciona tal como

está conformado actualmente (100% de

las mujeres y el 97% de los hombres).

Solamente un 2% consideran que no

funciona, por lo tanto esta percepción muy

positiva de l@s soci@s sobre el buen

funcionamiento del consejo administrativo

nos demuestra un fortalecimiento

organizativo y confianza entre directivos y

soci@s de las cooperativas de base.

b) Actividades realizadas por el Consejo de Administración

El 99% de l@s soci@s opina que el Consejo de Administración hace cosas positivas en beneficio

de los asociados entre ellas: Gestión administrativa de crédito, Gestiones legales, administrativas,

organizativas y sociales, Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos, Acopio y

comercialización, Capacitación y asistencia técnica, Gestión de proyectos, Fortalecimiento

Organizativo, entre las principales. Tabla No. 18

Actividades que hace el Consejo de Administración para servirles mejor a l@s soci@s


Gestión administrativa de crédito 67% 70% 70%

Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales 52% 39% 42%

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos 19% 44% 38%

Acopio y comercialización 24% 41% 37%

Capacitación y asistencia técnica 29% 21% 23%

Gestión de proyectos 19% 18% 18%

Fortalecimiento de la organización 19% 14% 15%

Promoción de buenas relaciones entre socios 14% 7% 9%

NS/NR 0% 1% 1%

Gestiones para la diversificación productiva 5% 0% 1%

Gráfico No. 13

El Consejo de Administración Funciona

97%100%

0% 3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Gráfico No. 12

Reconocimiento de los Líderes al trabajo de l@s soci@s

0% 1%

47%

24% 27%

43%33%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

De vez en cuando Casi siempre Nunca NS/NR


c) Manejo financiero de la cooperativa

Más de la mitad de l@s soci@s

(70%) emite una opinión favorable

sobre la transparencia de las

cuentas de la Cooperativa: 58%

afirma que son siempre

transparentes y el 12% afirma que

casi siempre. Un 21% de ell@s

emitió una opinión desfavorable

sobre la transparencia financiera de

la cooperativa, ya sea que plantean

que el manejo es transparente solo

de vez en cuando (12%), o que

nunca es transparente (9%). Un 9%

dijo no saber al respecto o no

respondió.

El 59% de l@s soci@s encuestad@s (53% de las mujeres y 61% de los hombres) afirma conocer

algún estado financiero de su Cooperativa; los estados financieros que conocen corresponden a

los períodos de Junio 2007 (34%) y Diciembre 2006 (25%). El 41% respondieron que no saben o

que no conocen ninguno de los estados financieros de la cooperativa.

Tabla No. 19

Ultimo estado financiero de la Cooperativa que conoce


Junio 2007 24% 37% 34%

NS/NR 43% 30% 33%

Diciembre 2006 29% 24% 25%

Ninguno 0% 10% 8%

d) Valoración del funcionamiento de la Cooperativa

Para confirmar la percepción de l@s encuestad@s acerca del quehacer organizativo y

administrativo de la cooperativa, se les platearon 9 opiniones para las cuales tendrían que

responder una de las 4 opciones, a saber: Si están de acuerdo, No están de acuerdo, En duda y

No Sabe, No Responde. A continuación presentamos las respuestas más relevantes.

Tabla No. 20

Opiniones sobre Organización y Administración Cooperativa

OPINIONES MUJERES HOMBRES TOTAL

Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR

El Consejo de Administración de su Cooperativa se

preocupa por resolver los problemas de sus

asociados.

93% 95% 93%

La Junta de Vigilancia de la Cooperativa puede

hacer sus funciones de supervisión porque conoce

sus obligaciones.

69% 81% 72%

Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa. 52% 38% 49%

Gráfico No. 14

Transparencia Financiera de la Cooperativa

57% 58%

19%10% 12% 10% 10%9.5% 9.5%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mujeres Hombres

Siempre Casi siempre De vez en cuando NS/NR Nunca



Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR

En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando

algo está malo. 70% 67% 70%

El Consejo de Administración de la Cooperativa

trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan

cuando algo resultó malo.

73% 81% 75%

Es normal que los que están en el Consejo de

Administración de la Cooperativa se favorezcan a si

mismos.

87% 90% 88%

Cada vez que hay cambio de Directiva en la

Cooperativa se nos brinda un informe de gestión del

Consejo de Administración saliente.

85% 86% 85%

El problema que tenemos para funcionar bien es

que por todo nos peleamos. 76% 76% 76%

Para mejorar nuestra Cooperativa es necesario que

cambiemos nuestra forma de organización y

Admón.

58% 62% 59%

En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s le dieron al trabajo realizado por el Consejo de

Administración, el promedio es de 3.98 con tendencia a 4 (Muy Bueno), en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 21

Valoración del quehacer del Consejo de Administración


Mujeres 4.19 3 5

Hombres 3.92 2 5

Total 3.98 2 5

3.3. Integración de la Cooperativa de Base a Organizaciones Superiores

a) Conocimiento de l@s soci@s sobre integración de la cooperativa

El 76% de l@s soci@s saben que están integrados a una organización de segundo piso llamada

“Central de Cooperativas Del Campo”. El 4% mencionan que es una Unión o una Federación y un

porcentaje significativo afirma no saber (20%: 67% de las mujeres y 85% de los hombres).

Tabla No. 22

Integración de la Cooperativa a Organizaciones de 2do. piso

Tipo de Organizaciones de 2do. piso % Mujeres % Hombres % Total

Central de Cooperativas 67% 79% 76%

No sabe 33% 15% 20%

Unión de Cooperativas 0% 3% 2%

Federación de Cooperativas 0% 3% 2%

b) Beneficios recibidos de la organización superior

El 76% de l@s soci@s (52% de las mujeres y 83% de los hombres) plantea que reciben

beneficios a través de esta organización superior “Del Campo”. Entre los beneficios más

mencionados están: Crédito, el acopio y la comercialización, Gestión de maquinaria, equipos,

herramientas e insumos a bajo costo, capacitación y asistencia técnica, Apoyo a la producción y a

los servicios básicos, gestión de proyectos, reconocimiento y fortalecimiento a la Cooperativa.

Solamente un 24% plantea no saber o no respondieron al respecto.


4. INTEGRACIÓN ECONÓMICA DE LA COOPERATIVA

4.1. Desempeño Productivo

a) Rubros que produjo en el último período

L@s soci@s encuestad@s reportaron haber producido 14 rubros agropecuarios. En cuanto a la

producción agrícola, los principales rubros cultivados son: un 58% de ell@s produce maíz con un

promedio de 77 qq. por soci@, un 54% producen ajonjolí con un promedio de 55 qq. por soci@,

un 25% produce sorgo industrial con un promedio de 167 qq. por soci@, un 21% produce frijol

con un promedio de 13 qq. por soci@. En cuanto a la producción pecuaria, los principales rubros

son: el 58% producen aves con un promedio de 30 aves por familia por año, el 52% tienen un

promedio de 6 vacas que producen leche, y el 40% produce cerdos a nivel familiar con un

promedio de 10 unidades por familia por año.

Tabla No. 23

Principales Rubros producidos en el último período

Rubros que producen UM Mujeres Hombres Total


Producción agrícola

Maíz qq 55 62% 84 56% 77 58%

Ajonjolí qq 39 57% 60 54% 55 54%

Sorgo industrial qq 168 24% 167 25% 167 25%

Frijol qq 11 29% 14 18% 13 21%

Arroz qq 213 10% 798 20% 725 17%

Sorgo millón qq 30 14% 44 7% 39 9%

Hortalizas qq 1 10% 190 4% 115 5%

Soya qq 0 0% 178 4% 178 3%

Producción pecuaria

Aves familiar unid 34 71% 28 54% 30 58%

Vacas que producen leche unid 4 48% 7 54% 6 52%

Cerdos (nivel familiar) unid 12 43% 10 39% 10 40%

Novillos en engorde unid 3 10% 8 3% 5 4%

Cerdos de granja unid 0 0% 18 1% 18 1%

Aves de granja unid 0 0% 3000 1% 3000 1%

L@s soci@s también mencionaron otros rubros de producción de menores volúmenes, tales

como: Ayote, Papaya, Yuca, Tomate, Plátano, Pitahaya, Pipián, Chiltoma, Sandía, Frutas,

Jamaica. También producen madera y leña para utilizarla en el hogar.

Gráfico No. 15

Beneficios que Recibe de la Organización Superior

38%

19%

48%

0%

14%

0%

62%

51%

27%

11%6% 4%

14% 14% 17%17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Crédito Acopio y

comercialización

Gestión de

maquinaria,

equipos, herramit

e insumos a

b/cost

NS/NR Capacitación y

asistencia

técnica

Apoyo a la

producción y a

los servicios

básicos

Gestión de

proyecto

Reconocimiento

y fortalecimiento

a la coop

Mujeres Hombres


b) Rubros que vendió a través de la cooperativa en el último período

El análisis para entender el eslabonamiento productivo debe de tomar en cuenta la venta de la

producción del asociad@ a través de la cooperativa, así como la industrialización de la materia

prima a fin de crear valor agregado. Este último aspecto se contempla en la investigación a través

de las entrevistas al personal de dirección de la organización de segundo grado, en este caso a

la dirección de Del Campo.

L@s soci@s encuestad@s de las 14 cooperativas organizadas en Del Campo utilizan los

servicios de comercialización de la organización en la siguiente proporción: más de tres cuartas

partes del total de soci@s (80%: 82% de los hombres y 76% de las mujeres) venden al menos un

producto a través de dichos canales. El 20% de l@s soci@s encuestad@s venden dos productos

a través de la cooperativa, el 7% venden tres productos y unos pocos venden cuatro, cinco y

hasta 8 productos a través de ese canal.

Asimismo ell@s manifiestan que venden 12 rubros a través de la cooperativa. Los productos más

significativos, que son comercializados a través de la cooperativa por la mayor parte de l@s

soci@s que los producen, son: en primer lugar, la soya por el 100% de l@s soci@s que la

cultivan; en segundo lugar, el ajonjolí por parte del 98% de l@s soci@s que lo cultivan; en tercer

lugar, el rubro maíz que es vendido por el 42% de l@s soci@s que lo producen; en cuarto lugar,

el arroz que es vendido por el 56% de l@s soci@s que lo producen; en quinto lugar, el frijol que

es vendido por el 47% de aquell@s que lo cultivan y en sexto lugar, el sorgo industrial que es

vendido por el 39% de l@s que lo producen.

Cabe señalar que en la tabla pueden verse otros productos que son comercializados a través de

la cooperativa, tales como caña, hortalizas, sin embargo dichos productos son cultivados por muy

poc@s soci@s. El resto de rubros producidos que se venden a través de la cooperativa pueden

observarse en el siguiente cuadro.

Tabla No. 24

Nivel de comercialización de los productores a través de la cooperativa

Rubros


No. de socios

que

producen

% socios que

vende vía

coop.

No. de socios

que

producen

% socios que

vende vía

coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Ajonjolí 12 100% 38 97% 50 98%

Maíz 13 23% 40 48% 53 42%

Frijol 6 33% 13 54% 19 47%

Arroz 2 50% 14 57% 16 56%

Sorgo industrial 5 40% 18 39% 23 39%

Cerdos 9 11% 29 10% 38 11%

Soya 0 0% 3 100% 3 100%

Hortalizas 2 0% 3 67% 5 40%

Sorgo millón 3 0% 5 40% 8 25%

Caña 0 0% 1 100% 1 100%

Aves 15 0% 39 3% 54 2%

Huevos 0 0% 38 3% 39 3%

Al analizar los volúmenes de producción comercializados a través de la cooperativa, observamos

el siguiente orden de importancia entre los productos más significativos: en primer lugar la soya,

cuyo volumen de venta en el canal asociativo representa el 100% del total de la producción; en

segundo lugar, el ajonjolí, cuyo volumen de venta representa el 98% del total de la producción; en

tercer lugar aparece el frijol con un volumen de venta del 44% de la producción; en cuanto lugar,

el arroz con un volumen de venta del 66% de la producción; en quinto lugar el sorgo industrial

con un volumen de venta del 36% del volumen producido y en sexto lugar, el maíz con un

volumen de venta del 29% del volumen producido.


Tabla No. 25

Principales productos comercializados a través de la cooperativa

Rubros que venden a

través de la cooperativa UM


% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

vía coop.

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

vía coop.

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

vía coop.

Ajonjolí qq 100% 39 98% 60 98% 55

Maíz qq 22% 51 31% 55 29% 55

Frijol qq 30% 10 49% 13 44% 12

Arroz qq 75% 320 66% 923 66% 856

Sorgo industrial qq 80% 338 23% 99 36% 152

Cerdos Cabezas 35% 12 4% 4 12% 8

Soya qq 0% 0 100% 178 100% 178

Hortalizas qq 0% 0 47% 135 47% 135

Sorgo millón qq 0% 0 23% 25 16% 25

Caña qq 0% 0 100% 700 3% 700

Aves Cabezas 0% 0 2% 20 1% 20

Docenas de huevos Doc. 0% 0 0.3% 40 0.3% 40

4.2. Servicios de la Organización Cooperativa

a) Servicios recibidos de la Cooperativa

El 100% de l@s soci@s mencionan haber recibido al menos algún beneficio de la organización;

entre los servicios más recibidos están: Suministro de semillas e insumos (91%), Crédito (90%),

Asistencia Técnica y capacitación (84%), Comercialización (73%); entre otros que fueron

mencionados con un porcentaje más bajo pero significativo, se encuentran: retención de

cosecha, materiales de construcción, secado y trillado, etc. (ver siguiente cuadro con el

porcentaje según el sexo del socio).

Tabla No. 26

Servicios Recibidos de la Cooperativa


Suministros de semillas e insumos 81% 94% 91%

Crédito 90% 90% 90%


Comercialización 57% 77% 73%

Retención de cosecha 10% 25% 22%

Materiales de construcción 10% 3% 4%

Otros apoyo de la central 10% 3% 4%




plantea estar muy satisfecho o

satisfecho; solamente un 9%

opina que no está satisfecho

totalmente. Se observa que

l@s soci@s en su mayoría

tienen una percepción muy

positiva del trabajo que

desempeña la Cooperativa.

Gráfico No. 16

Grado de Satisfacción por los Servicios Recibidos

de la Cooperativa52% 52%

38% 39%

10% 9%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

Muy satisfecho Satisfecho No satisfecho totalmente


b) Beneficiarios de Proyectos o Programas

El 100% afirma haber recibido algún beneficio a través de Programas o Proyectos que han

llegado a la Cooperativa. Entre los servicios más importantes están: Asistencia técnica y

capacitación (41%), Semillas e insumos (39%), legalización de tierra (32%), crédito (32%), así

como también mencionaron otros beneficios como animales (aves, ganado, cerdos), obras de

conservación, alimentos, construcción de vivienda (ver gráfico con porcentaje por sexo).

c) Valoración de los servicios recibidos a través de la cooperativa

La valoración promedio de l@s soci@s a los servicios recibidos a través de la cooperativa, es de

3.97 con tendencia a 4 (Muy bueno), tomando en cuenta una escala del 0 al 5.

Tabla No. 27

Valoración de los Servicios Recibidos de la Cooperativa


Mujeres 3.90 2 5

Hombres 3.99 1 5

Total 3.97 1 5

5. RESULTADOS ECONÓMICOS DE LAS FAMILIAS ASOCIAD@S

5.1 Valoración de los resultados del último período productivo

a) Problemas enfrentados por el productor para obtener mejores ingresos

El 83% de l@s soci@s (85% de los hombres y 76% de las mujeres) afirma que enfrentó algún

problema para mejorar sus ingresos, y solamente el 17% afirma no haber enfrentado ningún

problema. Entre los problemas enfrentados señalaron: Bajos precios de venta de cosecha, Altos

precios de los insumos, Alta incidencia de plagas, Falta de espacios de almacenamiento, Robo

de cosecha, entre otros. Tabla No. 28

Problemas del productor para mejorar sus ingresos


Bajos precios de venta de cosecha 48% 44% 45%

Altos precios de los insumos 43% 27% 30%

Otras 14% 27% 24%

Alta incidencia de plagas 29% 20% 22%

Ninguna 24% 15% 17%

Falta de espacios de almacenamiento 19% 14% 15%

Robo de la cosecha 14% 6% 8%

Gráfico No. 17

Beneficiarios de Proyectos o Programas48%

33% 33%

10%14% 14%

5%

42%

13%

4% 7%10%

38%

6%8%

31%31%37%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Asistencia

técnica y

capacitación

Semillas e

insumos

Legalización

de la tierra

Créditos Gallinas y

cerdos

Ganado

vacuno

Obras de

conservación

Construcción

de viviendas

Alimentos

Mujeres Hombres


b) Resultados financieros obtenidos

A pesar de que l@s soci@s

tuvieron una serie de problemas

para mejorar sus ingresos, el

55% (48% de las mujeres y 58%

de los hombres) obtuvo

ganancias, el 26% de ell@s ni

ganaron ni perdieron y solamente

el 14% obtuvo pérdidas.

c) Programas que dan apoyo productivo y social

El 65% de l@s soci@s encuestad@s opinan haber recibido algún apoyo productivo o social de

Proyectos o programas (57% mujeres y 68% de hombres).En el siguiente cuadro se detalla los

diferentes programas mencionados por los dos sexos.

Tabla No. 29

Programas que le dan apoyo productivo y social


Agencias y organizaciones internacionales 33% 38% 37%

Ninguno 43% 32% 35%

Coop. de Ahorro y Crédito u otras financieras 14% 35% 30%

ONG nacional 33% 17% 21%

Programas de la municipalidad 10% 15% 14%

Programas gubernamentales 5% 14% 12%

ONG local 10% 11% 11%

Programas de las iglesias 0% 6% 4%

6. CONSUMO DE ALIMENTOS BASICOS DE LAS FAMILIAS ASOCIADAS

6.1. Origen de los alimentos básicos

Los alimentos que consumen las familias asociadas provienen mayoritariamente de compras en

el mercado (57%) y en menor medida de la producción de la finca (43%).

Tabla No. 30

Origen de los Alimentos que Consumen

Origen alimentos % Total

Producción 43%

Compras 57%

Trueque 0%

Donaciones 0%

Promedio de personas que comen en el hogar 5.7

6.2. Estructura de Consumo de Alimentos Básicos

El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a Del Campo es superior a la

Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo alimentario

para un hogar o familia de referencia. Está conformada por un conjunto de alimentos básicos, en

cantidades apropiadas y suficientes para satisfacer por lo menos las necesidades energéticas

Gráfico No. 18

Resultado Financiero del Ultimo Período Productivo

48%

58%

33%24%

14% 14%5% 3% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mujeres Hombres

Obtuve ganancias Ni gané ni perdí Obtuve pérdidas No produjo NS/NR


(kilocalorías) y proteínicas de estas familias u hogares”.45

Esta afirmación se basa en las tablas

siguientes: estructura de consumo y consumo per cápita, medido en kilocalorías y proteínas.

Tabla No. 31

Estructura de Consumo de Alimentos Básicos

Alimentos básicos % Total

Aceite de cocinar 100%

Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijoles 100%

Maíz 99%

Carne de pollo 99%

Carne de cerdo 50%

Carne de res 70%

Carne de pescado 57%

Productos lácteos 97%

Leche 75%

Huevos 98%

Frutas 80%

Otras verduras 88%

Tubérculos 68%

Pan 89%

Avena 70%

En la tabla siguiente podemos observar que el 100% de las familias asociadas consumen la dieta

típica del nicaragüense: arroz, frijoles y tortilla de maíz. Otros cereales como pan y avena son

consumidos por el 89% y el 70% de las familias respectivamente. Todas las familias consumen

aceite de cocinar y azúcar.

El 97% de las familias consumen productos lácteos tales como queso, cuajada y crema y el 75%

de las familias consumen leche. Todas las familias consumen huevos. El consumo de carne es

alto: casi todas las familias consumen carne de pollo (99%), el 70% de las familias consume

carne de res y más de la mitad de las familias consume pescado (57%) y carne de cerdo (50%).

El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras (como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte

de las familias es alto. Un 80%, 68% y 88% de las familias respectivamente consumen dichos

productos. Tabla No. 32

Consumo Percápita de Alimentos (libras por día/persona)

Alimentos básicos Unidad

Medida Total

Número de encuestas 92.0


Aceite de cocinar Lts. 0.084

Arroz Lbs. 0.342

Azúcar Lbs. 0.190

Frijoles Lbs. 0.226

Maíz Lbs. 0.564

Carne de pollo Lbs. 0.156

Carne de cerdo Lbs. 0.031

45. Canasta Básica Alimentaria, Nicaragua 2005 (MAGFOR, Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la

Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y Comité Técnico para el Seguimiento de la Seguridad Alimentaria y

Nutricional-SISAN).



Medida Total

Carne de res Lbs. 0.051

Carne de pescado Lbs. 0.075

Productos lácteos Lbs. 0.096

Leche Lts. 0.198

Huevos Doc. 0.048

Frutas Lbs. 0.624

Otras verduras Lbs. 0.101

Tubérculos Lbs. 0.115

Pan Lbs. 0.056

Avena Lbs. 0.060

La investigación arrojó información sobre el consumo per cápita de alimentos básicos de las

familias asociadas a Del Campo. (Ver Tabla No. 32). A partir de esa información se calculó el

consumo de kilocalorías per cápita por día; en este caso dicho consumo corresponde a 2,752

kilocalorías, el cual es superior al requerimiento energético promedio de la población nacional

(2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 33.

Tabla No. 33

Kilocalorías Percápita/Día


Medida Total



Aceite de cocinar Kilocalorías 336.15

Arroz Kilocalorías 403.18

Azúcar Kilocalorías 331.39

Frijoles Kilocalorías 352.08

Maíz Kilocalorías 460.46

Carne de pollo Kilocalorías 174.64

Carne de cerdo Kilocalorías 31.81

Carne de res Kilocalorías 56.94

Carne de pescado Kilocalorías 38.40

Productos lácteos Kilocalorías 135.05

Leche Kilocalorías 58.34

Huevos Kilocalorías 32.16

Frutas Kilocalorías 90.67

Otras verduras Kilocalorías 9.62

Tubérculos Kilocalorías 63.19

Pan Kilocalorías 75.56

Avena Kilocalorías 102.67

TOTAL KILOCALORIAS DEL CAMPO: Kilocalorías 2,752.29

REFERENCIA MUESTRA TOTAL: Kilocalorías 2,422.95

REFERENCIA NACIONAL:46

Kilocalorías 2,455

46. Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y el Comité

Técnico para el Seguimiento de la Seguridad Alimentaria y Nutricional (SISAN) (MAG-FOR, MINSA, MIFIC, MED,

MIFAMILIA, BCN, INIDE, FAO).


Asimismo el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a Del Campo

corresponde a 97 gramos, el cual es superior a la recomendación proteica del individuo promedio

en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No. 34.

Tabla No. 34

Proteínas Percápita/Día


Medida Total



Aceite de cocinar Gramos -

Arroz Gramos 10.23

Azúcar Gramos -

Frijoles Gramos 23.75

Maíz Gramos 13.81

Carne de pollo Gramos 12.85

Carne de cerdo Gramos 2.81

Carne de res Gramos 4.22

Carne de pescado Gramos 6.66

Productos lácteos Gramos 8.00

Leche Gramos 2.96

Huevos Gramos 2.46

Frutas Gramos 0.62

Otras verduras Gramos 0.46

Tubérculos Gramos 1.04

Pan Gramos 3.20

Avena Gramos 3.91

TOTAL PROTEINAS DEL CAMPO: Gramos 97.00

REFERENCIA MUESTRAL TOTAL: Gramos 83.72

REFERENCIA NACIONAL:47

Gramos 72.36

47. Idem.


II. Unión de Cooperativas Agropecuarias Alianza Amerrisque, R.L.

INTRODUCCIÓN


percepción de l@s soci@s organizad@s en las Cooperativas de base asociadas a la Unión de

Cooperativas “Alianza Amerrisque”, realizada en el período del 17 al 28 de septiembre de 2007.

La Unión de Cooperativas Alianza Amerrisque está integrada por 8 cooperativas ubicadas en 9

municipios del departamento de Chontales y la Región Autónoma Atlántico Sur (RAAS). Dicha

organización cuenta con 719 soci@s (626 hombres: 87% y 93 mujeres: 23%).

Las encuestas de percepción de l@s soci@s se levantaron a una muestra de 80 Soci@s (67

hombres = 84% y 13 mujeres = 16%). La muestra representa el 11% del universo. La realización

de boletas por cooperativa fue la siguiente:

Tabla No. 1



La Unión San Fco. de Cuapa 1 12 13

Mayales Juigalpa 1 11 12

COOPA Acoyapa 2 9 11

Candelaria Comalapa 4 7 11

COOPROLECHE Nueva Guinea, El Coral, Santo Tomás 2 9 11

Santo Tomás Santo Tomás, Villa Sandino 0 10 10

El Manantial San Pedro de Lóvago 1 8 9

La Esperanza Santo Tomás 2 1 3

Total: 13 67 80


Gráfico No. 2


P. Completa

14%

Sec. Incomp.

13%

Bachiller

7%

Técnico

13%

Analfabeta

Funcional

25%

Profesional

25%

Analfabeta

2%

Otra

escolaridad

1%


1.1. Rangos de Edad

El 80% de l@s encuestad@s son mayores de

40 años, un 33% está en el rango de 41 a 50

años y un 47% en el rango de mayores de 51

años. Esto es un indicador que esta

cooperativa es de gente madura con

experiencia de vida, y en el ámbito productivo,

pero pronto serán muy mayores y necesitan ir

preparando el relevo generacional.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de Alianza Amerrisque es el siguiente: a) en el nivel

analfabeta: hay un 2.5% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda

2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural48

; b) en el nivel que abarca al que solo lee, o





ese nivel educativo representan apenas el 0.7% de los productores asociados y el 10% de los

productores en general). Tabla No. 2



Analfabeta 8% 2% 3%

Solo sabe leer 0% 2% 1%





Bachiller 8% 7% 7.5%

Técnicos (Básico, Medio, Superior) y Profesionales 23% 40% 37.5%



Gráfico No. 3


8%

1%0% 1%0%4%

31%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

Mujeres Hombres

Analfabeta Sólo leen Lee y escribe con dificultad Primaria incompleta

Gráfico No. 1

Rangos de Edades

Mayor de 51

años

47%

41 a 50 años

33%

21 a 30 años

2%31 a 40 años

18%




componen una familia es de 5.3

miembros. La mayoría de los familiares

de l@s encuestad@s se encuentran

en el rango de los 21 a los 45 años. Si

tomamos en cuenta que en el área

rural los hijos desde los 11 años se

incorporan a las labores productivas de

manera permanente o eventual, se

consideraría que casi un 60% de los

familiares se encuentran en una edad

de asumir tareas productivas. Los

porcentajes y rangos de edades

diferenciados por sexo se observan a

continuación.


El acceso de las familias de l@s soci@s a los servicios básicos de educación primaria, salud,

agua potable y energía eléctrica, es bueno ya que casi el 80% tienen acceso a los 4 servicios. Sin

embargo existe un 15% de los asociados que solo tiene acceso a uno o dos servicios.



1.5. Tenencia de la tierra

Casi la totalidad de l@s soci@s son propietarios de su tierra (92% de las mujeres y 97% de los

hombres) con un área per cápita de 158 manzanas (99 mzs. para las mujeres y 170 mzs. para los

hombres). Un 4% de l@s asociad@s alguila tierra para trabajar con un área per capita de 107

mzs (50 mzs. para las mujeres y 135 mzs. para los hombres).

Tabla No. 5


Conceptos Mujeres Hombres Total

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

% Casos según tipo de tenencia 92% 8% 97% 3% 96% 4%

Area promedio/socio (mz) 99 50 169.8 135 158.7 107


4 Servicios 79%

3 Servicios 6%

2 Servicios 5%

1 Servicio 10%


Educación 98%

Salud 88%

Agua Potable 85%

Electricidad 84%

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

9%

10%

20%

14%

19%

9%

7%

12%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Mujeres Hombres



La actividad económica principal de l@s soci@s es la actividad agropecuaria (96%: 85% de las

mujeres y 99% de los hombres); en segundo lugar los negocios propios (16%: 31% de las

mujeres y 13% de los hombres). El resto se dedica a otras actividades.

Tabla No. 6


Actividad % Mujeres % Hombres % Total






Adicionalmente, el 96% de l@s asociad@s afirma que sus ingresos provienen de la actividad

ganadera y un 14% que además obtienen ingresos del comercio en general. Existen 2 socios que

obtienen ingresos provenientes del ejercicio de sus profesiones.

Tabla No. 7

Origen de los Ingresos que perciben




Asalariado 8% 6% 6%


Otra actividad económica 0% 3% 3%


El rubro principal para esta organización es la leche de vaca (100% de l@s asociad@s), con un

promedio de producción diaria de leche de 127 litros por familia.

Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal


Promedio

diario % Casos

Promedio

diario % Casos

Promedio

diario % Casos

Leche 75.10 100% 136.68 100% 126.67 100%


La totalidad de l@s soci@s posee ganado vacuno con un promedio de 102 cabezas por familia.

El 33% de l@s soci@s posee cerdos con un promedio de 6.58 cerdos por familia. El 63% de l@s

soci@s posee aves con un promedio de 26.5 aves por familia. En el siguiente cuadro se

observan los datos por sexo de l@s soci@s.


Tabla No. 9










El 55% de l@s encuestad@s tienen entre 6 y 10 años de estar organizados, y el 21% de

ell@s tiene más de 10 años de estar organizados. Es decir, que más de las 3 cuartas partes

de l@s encuestad@s tiene más de 6 años de pertenecer a la cooperativa.

Tabla No. 10

Tiempo de estar Organizados en la Cooperativa

Tiempo de estar organizado % Mujeres % Hombres % Total




Más de 10 años 23% 21% 21%


El 65% de l@s encuestad@s han

sido candidat@s a cargos directivos

en sus cooperativas de base (77%


hombres). El 92% de los que fueron

candidat@s a cargos en la

cooperativa, fueron electos (90% de

las candidatas y 93% de los

candidatos). Cabe señalar que en

este caso, el significativo peso de las

mujeres en cargos directivos está

ligado a la selección de mujeres

dirigentes por parte de la

organización para ser entrevistadas

por el equipo de investigación. Por

otra parte, el cargo más ocupado por

l@s encuestad@s dentro de la

directiva de la cooperativa es el de

Vocal con el 23% de l@s

encuestad@s (8% de las mujeres y

25% de los hombres).

Gráfico No. 6

Cargos Ocupados en la Cooperativa31%

8% 8%

23%

0%

8%

25%

8%7%

10%

3%3%7%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Presidente V.Pdte. Secretario Vocal Comité de

Educación

J. de

Vigilancia

Otros

cargos

Mujeres Hombres

Gráfico No. 5


77%63%

23%37%

0%

50%

100%





El 59% de l@s soci@s pertenece a algún tipo de organización comunitaria (46% de las mujeres y

61% de los hombres) tales como, grupos de ayuda humanitaria, grupos religiosos, grupos

deportivos y otros grupos. El 34% de l@s soci@s está integrado a “Otros grupos” donde se

incluyen organizaciones diversas tales como Asociaciones y clubes de ganaderos, hípicos, Club

de Leones, de obreros y similares, Consejos de Poder Ciudadano (CPC) y diferentes comités que

se forman en las municipalidades.

Tabla No. 11



Ninguna 54% 39% 41%

Otros grupos 31% 34% 34%





El 46% de l@s entrevistad@s (38% de

las mujeres y 48% de los hombres)

han ocupado cargos en

organizaciones comunitarias. Entre los

cargos más mencionados están los de

Coordinadores, Apoyo al coordinador,

Delegados de la Palabra, Fiscales y

Presidentes de Juntas Directivas para

Obras Comunales, Tesoreros,

Vocales, entre otros.


En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s le dieron al trabajo realizado por ell@s mismos

en la comunidad el promedio es de 3.0 (Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 12



Mujeres 3.1 1 5

Hombres 3.0 0 5

Total 3.0 0 5

Gráfico No. 7


48%38%

52%62%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Si No



a) Importancia de la cooperativa en la comunidad

El 98% de l@s encuestad@s

(100% de las mujeres y 97% de

los hombres) afirman que la

cooperativa es importante o muy

importante para la comunidad.


El 86% de l@s entrevistad@s (77% de las mujeres y 88% de los hombres) afirma que la

cooperativa mantiene relaciones con organismos privados o públicos, destacándose las

instituciones del Sector Público Agropecuario Rural (SPAR)49

(58%). Le siguen en orden de

importancia las alcaldías, los gremios del sector rural y los ONG nacionales y locales, como se

observa a continuación: Tabla No. 13



Sector Público Agropecuario (SPAR) 54% 58% 58%


Gremios del Sector Rural 23% 25% 25%



NS/NR 23% 12% 14%

Sistema Financiero 0% 15% 13%

ONGs Internacionales 8% 7% 8%

Empresas Privadas 8% 7% 8%

Agencias de Cooperación Internacional 0% 6% 5%

Iglesias 0% 4% 4%

Policía Nacional/Ejército Nacional 0% 4% 4%

Otras Instituciones Gubernamentales 0% 1% 1%


El 85% de l@s encuestad@s,

tanto hombres como mujeres,

observa diferencias positivas

en el nivel de vida de su

familia cuando compara con el

nivel de vida de sus vecinos

no organizados.

49. Las instituciones que conforman el Sector Público Agropecuario Rural (SPAR) son: INTA, MAGFOR, MARENA, IDR,

FDR, INAFOR, FCR, ENABAS y FUNICA.

Gráfico No. 8


0% 1.5%0% 1.5%

85% 90%

15% 7%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Muy Importante Importante Poco Importante Sin importancia

Gráfico No. 9


Vecinos no Organizados85% 85%

15% 15%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No



El 99% de l@s encuestad@s (100% de las mujeres y 99% de los hombres) afirma que es

ventajoso estar organizado en cooperativa. Entre las ventajas de estar organizados, l@s

encuestad@s mencionan principalmente: el comercio justo, acceso al crédito, apoyo a la

producción, asistencia técnica y capacitación, acceso a Proyectos y Programas, acciones para el

fortalecimiento organizativo, beneficios sociales y mejoramiento genético del hato. En la siguiente

tabla se encuentran las respuestas diferenciadas por sexo:

Tabla No. 14



Comercio justo 54% 66% 64%

Acceso a crédito 46% 39% 40%


Asistencia técnica/capacitación 31% 40% 39%

Programas/proyectos 23% 12% 14%

Fortalecimiento organizativo 15% 13% 14%

Beneficios sociales 8% 12% 11%

Mejoramiento genético del hato 0% 7% 6%


Exoneración de impuestos a importaciones y exportaciones 8% 0% 1%

NS/NR 0% 1% 1%

e) Opiniones de la comunidad sobre l@s soci@s de la cooperativa

El 71% de las menciones son positivas, el 23% son negativas y sólo el 6% no sabe que

responder. La mitad de l@s encuestad@s afirma que la organización los beneficia, el 30% opina

que la comunidad reconoce a la organización, el 10% afirma que la organización genera empleo.

Un@s poco@s entrevistad@s manifestaron opiniones negativas, entre las que están: ven a la

cooperativa como un fracaso (14%), desconocen a la organización (9%), no les gusta organizarse

por no cumplir con los requisitos de la cooperativa (8%). El resto de opiniones están por debajo

del 4%. Tabla No. 15



Opiniones positivas







Opiniones negativas



NS/NR 8% 9% 9%

No les gusta organizarse por no cumplir con los requisitos de la coop. 8% 7% 8%

Creen que es algo político 0% 3% 3%

No se integra por falta de recursos 8% 1% 3%



El 78% de l@s encuestad@s respondió

que su familia sabe mucho de su

quehacer en la cooperativa, un 20% que

su familia sabe poco y apenas un 3%

respondió que su familia no sabe nada o

bien no respondió.

3. GESTIÓN COOPERATIVA



El 99% de l@s encuestad@s (100% de las mujeres y 99% de los hombres) dice que participa en

alguna de las estructuras de su cooperativa, siendo las más mencionadas: Asamblea General

(95%), Consejo de Administración (24%) y otras estructuras (15%) tales como diversos comités,

comisiones y los llamados pericentros que funcionan como enlaces territoriales para el

funcionamiento de la cooperativa.

Tabla No. 16

Estructuras de la Cooperativa en la que participan l@s soci@s




Otras estructuras 8% 16% 15%




La principal razón que aducen l@s encuestad@s para participar en las Asambleas Generales de

la Cooperativa es porque: “Me informo de qué hacer de la cooperativa” (64%), “Es la máxima

autoridad para la toma de decisiones” (26%), “Expreso mis opiniones y problemas” (23%), “Se

planifica el qué hacer de la cooperativa” (10%), “Se eligen las autoridades de la cooperativa” (8%)

y “Se identifican problemas y sus soluciones” (6%). L@s encuestad@s brindaron también

algunas opiniones negativas que entre todas representan el 3%.

Tabla No. 17






Se planifica el quehacer de la cooperativa 8% 10% 10%

Se eligen las autoridades de la cooperativa 0% 9% 8%


Pierde tiempo 8% 0% 1%

Solo directivos se lucran 8% 0% 1%

NS/NR 0% 1% 1%

Gráfico No. 10

Conocimiento de la familia sobre lo que hace el soci@

en la Cooperativa

77% 78%

23% 19%0% 3%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco NS/NR



El 91% de l@s encuestad@s (77%

de las mujeres y el 94% de los

hombres) reconoce que hay una

buena relación entre l@s soci@s de

la cooperativa; el 5% considera que

no hay buenas relaciones y el 4% no

respondió.


El 74% de l@s

entrevistad@s (69% de las

mujeres y 75% de los

hombres) manifestó haber

recibido algún

reconocimiento de sus

líderes. La opción más

elegida fue “De vez en

cuando” con el 35% (38% de


hombres).




de los hombres y 100% de las

mujeres) reconoce que el Consejo

de Administración funciona tal

como está conformado

actualmente; un 1% considera que

no funciona y el 3% no sabe.


El 97% de l@s encuestad@s (100% de las mujeres y 97% de los hombres) menciona acciones

que hace el Consejo de Administración para servirle mejor a los asociados, entre las que se

destacan: el Acopio y la comercialización (53%), las Actividades legales, administrativas,

organizativas y sociales (50%), Búsqueda y administración de crédito (50%), Gestión de

maquinaria, equipos, herramientas e insumos (29%), Gestión de proyectos (26%),

Capacitación/Asistencia técnica (25%). El resto de actividades fueron mencionadas por menos de

un 4% de l@s encuestad@s, inclusive el Programa de Mejoramiento Genético que es estratégico

para esta organización.

Gráfico No. 11


77%94%

15%3%8% 3%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR

Gráfico No. 12

Reconocimiento de los Líderes al trabajo de los Socios

38%34%

31%34%

31%24%

0%6%

0% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mujeres Hombres

De vez en cuando Casi siempre Nunca Una vez NS/NR

Gráfico No. 13

El Consejo de Administración funciona

100% 96%

0% 3%0% 1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Si NS/NR No


Tabla No. 18








Capacitación/Asistencia técnica 15% 27% 25%


Programa mejoramiento genético 0% 4% 4%

NS/NR 0% 3% 3%

Trabajan sin sueldo y atienden a todos 0% 1% 1%




los hombres) afirma que la

cooperativa maneja las

finanzas de forma

transparente; un 7% opina que

medianamente transparente y

apenas el 1% aduce que no

hay transparencia.

El 72% de l@s encuestad@s (69% de las mujeres y el 73% de los hombres) afirma conocer

alguno de los últimos estados financieros de la cooperativa.

Tabla No. 19



Junio 2007 31% 48% 45%

Diciembre 2006 38% 22% 25%

NS/NR 23% 18% 19%

Ninguno 8% 9% 9%

Junio 2006 0% 3% 3%


Para confirmar la percepción de l@s soci@s acerca del quehacer organizativo y administrativo de

la cooperativa, se les leyó 9 expresiones para que opinaran escogiendo entre 4 opciones, a

saber: Si estaban de acuerdo, No estaban de acuerdo, Tenían dudas o No sabían, y estas fueron

las respuestas más relevantes:

Gráfico No. 14


69% 76%

15% 9%8% 8%8% 3%0% 3%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Siempre Casi siempre NS/NR Casi nunca De vez en cuando


Tabla No. 20



Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR

El Consejo de Administración de su

Cooperativa se preocupa por resolver los

problemas de sus asociados.

97% 92% 96%


hacer sus funciones de supervisión porque

conoce sus obligaciones.

57% 46% 55%

Todos conocemos los estatutos de la

Cooperativa. 46% 54% 48%

En la Cooperativa todos sabemos reclamar

cuando algo está malo. 48% 62% 50%


trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos

avisan cuando algo resultó malo.

79% 69% 78%


Administración de la Cooperativa se favorezcan

a si mismos.

87% 69% 84%


Cooperativa se nos brinda un informe de

gestión del Consejo de Administración saliente.

91% 100% 93%

El problema que tenemos para funcionar bien

es que por todo nos peleamos. 81% 77% 80%

Para mejorar nuestra Cooperativa es necesario

que cambiemos nuestra forma de organización

y Admón.

61% 54% 58%

En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s dieron al trabajo realizado por el Consejo de

Administración, el promedio es de 3.89 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 21



Mujeres 4.2 2 5

Hombres 3.8 0 5

Total 3.89 0 5


a) Conocimiento de los socios sobre integración de la cooperativa

El 93% de l@s encuestad@s (85% de las mujeres y 94% de los hombres) saben que están

organizados en una organización de segundo piso llamada Unión Alianza Amerrisque. Un 8% no

sabe si su cooperativa está integrada a una organización superior. El 3% cree que es una

Federación y el 1% menciona a otras organizaciones.


Tabla No. 22



Unión 85% 94% 93%

No sabe 15% 6% 8%

Federación 8% 1% 3%

Otras organizaciones 0% 1% 1%


El 51% de l@s encuestad@s (23% de las mujeres y 57% de los hombres) afirma recibir algún

beneficio de su organización superior. Entre los beneficios más destacados están:

Reconocimiento y Fortalecimiento a la Cooperativa (25%), Gestión de Proyectos (15%), Acopio y

comercialización (11%), Capacitación/Asistencia técnica (9%) y lograr mayor poder de

negociación (8%). Otras opiniones mencionadas en menor grado son: Apoyo a la producción y a

los servicios básicos, Crédito y Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos a bajo

costo.




Las familias encuestadas reportaron que produjeron 18 rubros en el último período. En cuanto a

la producción ganadera, se encontró que el 100% de las familias tuvieron una producción diaria

de 126.67 litros de leche por familia (75.10 litros las socias y 136.68 litros los socios); el 55% de

las familias produjeron un promedio de 30 aves por año; un 28% de las familias produjeron un

promedio de 10.7 cerdos por año; un 35% de las familias produjeron un promedio de 51.5 novillos

de engorde por año. En cuanto a la producción agrícola los rubros de importancia son: un 4% de

ell@s cultivaron maíz con un promedio de producción de 23.3 qq por soci@ y un 33% de ell@s

produjeron frijol con un promedio de 11.9 qq por soci@.

Gráfico No. 15

Beneficios que Recibe de la Organización Superior46%

23%

31%

0% 0% 0%

8%

18%13%

10%7%

19%

25%24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ninguno Reconocimiento y

Fortalecimiento a la

Coop

NS/NR Gestión de Proyectos Acopio y

comercialización

Capacitación/Asistencia

técnica

Mayor poder de

negociación

Mujeres Hombres


Tabla No. 23

Principales Rubros Producidos en el último período




Maíz qq 10.25 31% 24.97 46% 23.29 44%

Frijol qq 5.20 38% 13.52 31% 11.92 33%

Sorgo Millón qq 0.00 0% 21.50 3% 21.50 3%

Café qq 0.00 0% 0.50 1% 0.50 1%

Guineo Unidades 0.00 0% 100.00 1% 100.00 1%

Canela qq 0.00 0% 1.00 1% 1.00 1%

Achiote qq 0.00 0% 2.00 1% 2.00 1%

Raíces y tubérculos qq 0.00 0% 800.00 1% 800.00 1%

Cacao lbs 0.00 0% 20.00 1% 20.00 1%

Chiltoma Unidades 0.00 0% 2,400.00 1% 2,400.00 1%

Pipián Unidades 0.00 0% 1,000.00 1% 1,000.00 1%

Ayote Unidades 0.00 0% 500.00 1% 500.00 1%

Leña Rajas 0.00 0% 45,000.00 1% 45,000.00 1%


Leche L/d 75.10 100% 136.68 100% 126.67 100%

Aves (nivel familiar) cabezas 0.00 54% 32.51 55% 29.84 55%

Novillos en engorde cabezas 16.14 54% 63.33 31% 51.54 35%

Cerdos (nivel familiar) cabezas 0.00 31% 11.50 27% 10.73 28%

Aves en granja industrial cabezas 30.00 8% 44.40 7% 42.00 8%




prima a fin de crear valor agregado. En la mayor parte de las cooperativas integradas a la Alianza

Amerrisque hay un eslabonamiento desde la producción hasta la comercialización, porque la

mayoría de ellas tienen centros de acopio de leche. Inclusive en algunas cooperativas, tienen

plantas procesadoras para darle valor agregado a la materia prima, donde producen queso,

quesillo, crema, yogurt, entre otras.

El principal producto que se vende a través de las cooperativas es la leche. El 75% de l@s

soci@s (77% de las mujeres y 75% de los hombres) que producen leche, afirman venderla a

través del canal asociativo. Sin embargo, hay un 25% de asociad@s que tiene que convertir la

leche en queso por la distancia al centro de acopio, donde ya la leche no es recibida por el alto

contenido de bacterias arriba de los límites aceptados. Algunos la venden a otros acopiadores por

la ubicación de sus fincas. En algunas de estas cooperativas hacen falta más centros de acopio.

Además la encuesta reflejó que existen dos socios que venden novillos de engorde y ganado de

descarte a través del canal asociativo.


Tabla No. 24


Rubros


No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Litros de leche por día 13 77% 67 75% 80 75%

Las familias venden el 64% del volumen producido de leche a través de la cooperativa (los socios

el 63% y las socias el 68%). El volumen promedio diario de leche vendida a través del canal

asociativo equivale a 107.7 litros por día (66 litros las socias y 116.1 litros los socios). Señalamos

que los promedios de venta de los socios son mayores que aquellos de las socias, dado que los

volúmenes de producción de los primeros son también mayores.

Tabla No. 25

Volumen de productos comercializados a través de la cooperativa

Rubros que venden a



% vendido

vía coop.

Promedio

vendido

vía coop.

% vendido

vía coop.

Promedio

vendido

vía coop.

% vendido

vía coop.

Promedio

vendido

vía coop.

Litros de leche por día Lts./d 63% 116.1 64% 107.7


a) Servicios recibidos de la cooperativa

El 100% de l@s encuestad@s han recibido alguno de los servicios que brinda la cooperativa.

Entre los más reconocidos por la mayoría están: Asistencia Técnica y capacitación,

Comercialización, Suministro de Semillas e insumos, el crédito, servicios de mecanización,

servicio de inseminación artificial, Materiales de construcción y Retención de cosecha. Otros

servicios mencionados fueron: Adquisición de picadora, Bomba de mochila, Facilitar molde para

elaborar silos de cincho, Perforación de pozo (artesano), Perforación de pozo (mecanizada),

Productos veterinarios, Transporte en camiones.

Tabla No. 25






Crédito 62% 64% 64%



Inseminación artificial 0% 6% 5%





los hombres) dicen sentirse

satisfechos o muy satisfechos

con los servicios recibidos de

la cooperativa.


El 85% de l@s encuestad@s (77% de las mujeres y 87% de los hombres) afirma recibir algún

beneficio a través de Proyectos o Programas que llegan a la cooperativa. Los servicios más

mencionados son: Asistencia técnica y capacitación, Semillas e insumos, Créditos, Legalización

de la tierra, Gallinas y cerdos, Farmacia veterinaria, Picadoras para ensilaje y Reforestación. En

el gráfico siguiente se muestra la información por sexo:


En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s dieron a los servicios recibidos de la cooperativa

el promedio fue de 3.79 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 26



Mujeres 3.92 1 5

Hombres 3.76 0 5

Total 3.79 0 5

Gráfico No. 16

Grado de Satisfacción por los Servicios Recibidos de la

Cooperativa

31%

60%54%

30%10%15%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres


Gráfico No. 17

Beneficiarios de Proyectos y Programas

62%

31%

38%

23%

0%

8% 8%

72%

39%

13%

4% 3%0%

37%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Asistencia

técnica y

capacitación

Semillas e

insumos

Créditos Ningún

Beneficio

Legalización de

la tierra

Otros

beneficios

Gallinas y

cerdos

Mujeres Hombres



5.1, Valoración de los resultados del último período productivo


El 75% de l@s encuestad@s (69% de las mujeres y 76% de los hombres) afirma haber tenido

algún problema para obtener mejores ingresos. Entre los principales problemas que se

mencionan están: Altos precios de los insumos, Bajos precios de venta de cosecha, Alta

incidencia de plagas, Robo de la cosecha, Falta de espacios de almacenamiento.

Tabla No. 27





Ninguna 31% 24% 25%




Inestabilidad del clima 0% 1% 1%

Falta de acopio algunos días 0% 1% 1%

Mano de obra cara 0% 1% 1%

Mal estado de los caminos (trochas) 0% 1% 1%

Presté pastos 0% 1% 1%

Sequía 0% 1% 1%




hombres) tuvieron resultados

financieros positivos en el último

ciclo económico: un 54%

obtuvieron ganancias y un 37% no

ganaron ni perdieron. Al interior del

54% de soci@s que obtuvieron

ganancias, hay una diferencia

significativa de los datos por sexo:

el 57% de los socios varones

obtuvieron ganancias, versus el

39% de las socias mujeres.

Solamente un 9% de l@s soci@s

obtuvo pérdidas.


El 55% de l@s encuestad@s (54% de las mujeres y 55% de los hombres) dice haber recibido

algún apoyo productivo o social de Proyectos o Programas. En la siguiente tabla se presentan los

datos diferenciados por sexo.

Gráfico No. 18


57%

46%

36%

15%

7%

39%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mujeres Hombres

Obtuve ganancias Ni gané ni perdí Obtuve pérdidas


Tabla No. 28



Ninguno 46% 45% 45%

Coop. de Ahorro y Cre. u otras financieras 31% 21% 23%



Agencias de cooperación internacional 0% 24% 20%

ONG local 8% 10% 10%




Los alimentos que consumen las familias asociadas provienen principalmente de compras en el

mercado (82%) y en mucha menor medida de producción de la finca (18%).

Tabla No. 29



Producción 18%

Compras 82%

Trueque 0%

Donaciones 0%



El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a la Alianza Amerrisque es

superior a la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo

alimentario para un hogar o familia de referencia. Está conformada por un conjunto de alimentos

básicos, en cantidades apropiadas y suficientes para satisfacer por lo menos las necesidades

energéticas (kilocalorías) y proteínicas de estas familias u hogares”.50

Esta afirmación se basa en

las tablas siguientes: estructura de consumo y consumo per cápita, medido en kilocalorías y

proteínas.

En la tabla siguiente podemos observar que casi el 100% de las familias asociadas consumen la

dieta básica del nicaragüense, compuesta por tortilla de maíz, arroz y frijoles. Otros cereales

como pan y avena son consumidos por el 83% y el 85% de las familias respectivamente. Casi

todas las familias consumen aceite de cocinar y azúcar.

El consumo de productos lácteos tales como queso, cuajada y crema se da en el 99% de las

familias y casi la totalidad de ellas consumen leche (88%). El consumo de huevos es alto (88% de

las familias). El consumo de carne es diferenciado según el tipo de carne, a saber: la carne de



Nutricional-SISAN).


pollo es la que más se consume (96% de las familias), en segundo lugar la carne de res (86% de

las familias), en tercer lugar, la carne de cerdo (46% de las familias) y por último, la carne de

pescado (41% de las familias). El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras (como tomate,

chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es alto. Un 86%, 64% y 86% de las familias

respectivamente consumen dichos productos.

Tabla No. 30




Arroz 99%

Azúcar 99%

Frijoles 99%

Maíz 99%

Carne de pollo 96%

Carne de cerdo 46%

Carne de res 86%



Leche 88%

Huevos 98%

Frutas 86%

Otras verduras 86%

Tubérculos 64%

Pan 83%

Avena 85%

Tabla No. 31

Consumo Percápita de Alimentos (Libras por Día/Persona)


Medida Total




Arroz Lbs. 0.287

Azúcar Lbs. 0.194

Frijoles Lbs. 0.232

Maíz Lbs. 0.338






Leche Lts. 0.307

Huevos Doc. 0.046

Frutas Lbs. 0.777



Pan Lbs. 0.031

Avena Lbs. 0.062


La investigación arrojó información sobre el consumo de alimentos básicos de las familias

asociadas a la Alianza Amerrisque. En este caso, el consumo de kilocalorías per cápita por día

corresponde a 2,617 kilocalorías, el cual es superior en un 7% al requerimiento energético

promedio de la población nacional (2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 32.

Tabla No. 32



Medida Total











Carne de Pescado Kilocalorías 24.08









TOTAL KILOCALORIAS AMERRISQUE: Kilocalorías 2,616.86


REFERENCIA NACIONAL: 51

Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a la Alianza

Amerrisque corresponde a 99.79 gramos, el cual es un 38% superior a la recomendación proteica

del individuo promedio en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No. 33.

Tabla No. 33



Medida Total




Arroz Gramos 8.59

Azúcar Gramos -

51. Comité Técnica Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y el Comité





Medida Total


Maíz Gramos 8.28






Leche Gramos 4.59

Huevos Gramos 2.38

Frutas Gramos 0.78



Pan Gramos 1.81

Avena Gramos 4.08

TOTAL PROTEINAS AMERRISQUE: Gramos 99.79



Gramos 72.36

52. Idem.



III. Central de Cooperativas de Servicios Múltiples R.L. (PRODECOOP, R.L)

INTRODUCCIÓN


percepción de l@s soci@s organizados en PRODECOOP, realizada en el período del 11 al 27 de

octubre de 2007.

La Central de Cooperativas de Servicios Múltiples PRODECOOP está ubicada en la región de

Las Segovias, zona norte del territorio nacional. La integran 39 cooperativas de base que se

encuentran en 10 municipios de los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia.

Este estudio de la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples, “PRODECOOP”, se hizo sobre

la base de un universo de 2,300 asociad@s, de los que el 75% son varones y el 25% son

mujeres. Se realizaron 183 encuestas a 38 cooperativas de las cuales el 15% son mujeres y el

85% son varones. Se hizo un promedio de 5 encuestas por cooperativa y la muestra representa

el 8% del universo. Las encuestas fueron levantadas entre el 11 y el 27 de octubre de 2007.

Tabla No. 1


COOPERATIVAS Cobertura / Localización Hombres Mujeres Total

CCAJ Jalapa 5 4 9

Anselmo Díaz Quilalí 5 2 7

San Antonio San Lucas 6 1 7

Héroes y Mártires de Cantagallo Telpaneca 3 3 6

Renacer San Juan Río Coco 6 0 6

Román Pineda Dipilto 6 0 6

San Isidro San Juan Río Coco 5 1 6

15 de Septiembre San Juan Río Coco 4 1 5

17 de Octubre San Juan Río Coco 5 0 5

Alejandro Maradiaga San Juan Río Coco 5 0 5

Benjamín Cornejo No. 2 San Juan Río Coco 3 2 5


COOPERATIVAS Cobertura / Localización Hombres Mujeres Total

El Progreso Las Sabanas 5 0 5

Germán Pomares Jalapa 5 0 5

José Alfredo Zeledón San Juan Río Coco 5 0 5

Juan Francisco Estrada San Lucas 4 1 5

Justo Pastor Herrera Dipilto 5 0 5

La Esperanza Las Sabanas 3 2 5

La Unión Dipilto 5 0 5

Laureano Flores Condega 5 0 5

Manuel Pastrana Jalapa 5 0 5

Monte Verde Pueblo Nuevo 3 2 5

Oro Verde Quilalí 5 0 5

Pedro Pablo Carazo Rivera San Lucas 5 0 5

Ramón Raudales Jalapa 3 2 5

San José Quilalí 5 0 5

Zacarías Padilla San Juan Río Coco 5 0 5

Apolinar Díaz Romero San Lucas 4 0 4

El Porvenir Pueblo Nuevo 4 0 4

José Benito Díaz Jiménez Estelí 3 1 4

Lozahoren Dipilto 3 1 4

Luís Alberto Vásquez San Lucas 4 0 4

Miguel Angel Ortez Pueblo Nuevo 2 2 4

Teosintal Quilalí 4 0 4

Vicente Talavera Estelí 3 1 4

22 de Mayo San Juan Río Coco 2 1 3

Héroes y Mártires de Escambray Jalapa 2 1 3

Ramón Sevilla Dipilto 2 0 2

Nueva Esperanza Dipilto 1 0 1

TOTAL: 155 28 183


1.1. Rangos de Edad

El 38% de l@s encuestad@s se

encuentra en el rango de los 20 a 40

años, lo cual demuestra que hay un

buen porcentaje de adultos que aún

están en edad productiva. También hay

un porcentaje importante de adultos

mayores de 51 años (34%) que es

garantía de madurez y sabiduría, lo que

fortalece aún más a estas cooperativas.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de PRODECOOP es el siguiente: a) en el nivel analfabeta:

hay un 11% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda 2005 refleja

Gráfico No. 1

Rangos de Edades

Mayor de 51

años

34%

41 a 50 años

28%

21 a 30 años

10% 31 a 40 años

28%


una tasa de 38% para el sector rural53

); b) en el nivel que abarca al que solo lee, o que lee y

escribe con dificultad, o que ha cursado algún grado de primaria (analfabetismo funcional): hay un

38% de soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 25% de l@s soci@s; d) en los niveles

desde secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay un 26% de soci@s con ese

nivel educativo (según datos de CENAGRO 2001 los productores con ese nivel educativo

representan apenas el 0.7% de los productores asociados y el 10% de los productores en

general). Tabla No. 2


Nivel Educativo % Mujeres % Hombres % Total

Analfabeta 11% 12% 11%




Primaria completa 14% 27% 25%

Secundaria incompleta 7% 12% 11%

Bachiller 18% 6% 8%

Técnicos (Básico, Medio, Superior) y Profesionales 7% 6% 7%


El promedio de miembros que componen una

familia es de 6.1 miembros. El rango de edad

con mayor peso es el de 21 a 45 años,

donde se encuentra el 33% de los miembros

de la familia. La mano de obra familiar

potencial es del 62% (tomamos un rango

entre los 11 y 45 años, dado que en el

campo los hijos menores se incorporan a la

vida laboral de forma permanente o

eventual).



Gráfico No. 2


P. Completa

25%

Sec. Incomp.

11%

Bachiller

8% Técnico

6%

Analfabeta

Funcional

36%

Profesional

1%

Analfabeta

11%

Educ.

Adultos

2%

Gráfico No. 3


11% 12%

0% 1%4% 3%

36%31%

0%

10%

20%

30%

40%

Mujeres Hombres

Analfabeta Sólo sabe leer Lee y escribe con dificultad Primaria incompleta

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

11%

15%

17%

9%

11%

16%

14%

7%

0% 5% 10% 15% 20%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Hombres Mujeres


1.4. Acceso a servicios básicos

El acceso de las familias de l@s soci@s a los servicios básicos (Educación Primaria, Electricidad,

Salud y Agua Potable) es el siguiente: mientras el 32% tiene acceso a los 4 servicios, hay un 4%

que no tiene acceso a ningún servicio y un 10% que solo accede a un servicio. El servicio al que

tienen más acceso es a la educación primaria (88% de los encuestados). El 64% tiene acceso al

agua potable, el 63% a la salud y el 60% a la electricidad.




Casi la totalidad de l@s soci@s son propietarios de la tierra que trabajan (97%: 96% de las

mujeres y 97% de los hombres) con un área per cápita de 10.3 manzanas (7.7 mzs. para las

mujeres y 10.8 mzs. para los hombres). Los tipos de tenencia “tierra prestada” y “tierra asignada”

representan un peso mínimo en el total de soci@s (1.5% y 1% respectivamente), y el área

promedio por socio oscila entre 2 a 3 manzanas.

Tabla No. 5


Conceptos


Tierra

Propia

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

% casos según tipo de tenencia 96.43% 3.57% 0.00% 97.42% 1.29% 1.29% 97.27% 1.64% 1.09%

Área promedio/socio (mz) 7.67 2.00 0.00 10.77 2.25 3.25 10.30 2.17 3.25


La actividad económica principal de l@s soci@s es la actividad agropecuaria (99%: 100% de las

mujeres y 99% de los hombres). Hay otras actividades a las que se dedican, pero representan un

peso poco significativo (entre el 2% y el 3%). Algunas de esas actividades son: Jornalero rural,

Negocio propio, Asalariado urbano, Carpintero y Electricista.

Tabla No. 6


Actividad Económica Principal % Mujeres % Hombres % Total



Jornalero ámbito rural 4% 3% 3%



4 Servicios 32%

3 Servicios 31%

2 Servicios 23%

1 Servicio 10%

0 Servicio 4%

Servicios Porcentaje

Educación 88%

Agua Potable 64%

Salud 63%

Electricidad 60%


El 99% de l@s entrevistad@s dicen que la mayoría de sus ingresos provienen de la agricultura; le

siguen otros orígenes de ingresos mencionados como: remuneración asalariada, comercio,

remesas, etc. Tabla No. 7




Asalariado 7% 2% 3%

Jornalero 0% 3% 2%



El 100% de los socios tiene como cultivo principal el café, siendo el área promedio por soci@

equivalente a 4.2 manzanas (4.5 mzs. para los hombres y 2.7 mzs. para las mujeres).

Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro Principal


Área

promedio

%

Casos

Área

promedio

%

Casos

Área

promedio

%

Casos

Café 2.7 100% 4.5 100% 4.2 100%


El 23% de l@s asociad@s posee ganado vacuno (24% de los hombres y el 21% de las mujeres)

con un promedio de 7.1 cabezas por familia (11.3 para los socios y 6.4 para las socias), el 35%

posee cerdos (34% de los hombres y 39% de las mujeres) con un promedio de 1.7 cerdos por

familia (1.7 para los socios y 1.8 para las socias) y el 82% posee aves de patio (81% de los

hombres y 89% de las mujeres) con un promedio de 16 aves por familia, independientemente del

sexo del asociado.

Tabla No. 9




Cabezas de Ganado 11.33 21% 6.43 24% 7.12 23%






El 74% de l@s soci@s tienen más de 10 años de estar organizados (68% de las mujeres y 75%

de los hombres), lo que nos demuestra que es una cooperativa con personas que poseen

experiencia organizativa.


Tabla No. 10






Más de 10 años 68% 75% 74%


El 66% de l@s soci@s encuestad@s ha

sido candidato a cargos directivos en sus

cooperativas de base (70% de los hombres

y 46% de las mujeres).

El 99% de los candidatos asumió los

cargos, siendo el cargo más ocupado por

ell@s el de Presidente (20%: 21% de los

hombres y 11% de las mujeres),

siguiéndole el cargo de Tesorero (19%:

20% de los hombres y 14% de las

mujeres), Junta de Vigilancia (13%: 14%

de los hombres y 4% de las mujeres) y

Secretario (10%: 9% de los hombres y

14% de las mujeres). Otros cargos

mencionados con poca frecuencia son:

Vocal, Vicepresidente, Comité de

Educación, Comité de Certificación

Orgánica, Comité de Género.



El 64% de los socios pertenecen a algún tipo de organización comunitaria (64% de los hombres y

64% de las mujeres). El tipo de organización que cuenta con mayor participación son los grupos

religiosos (20%), en segundo lugar, los Grupos de ayuda humanitaria y deportivos (8%), en tercer

lugar los Consejos de Poder Ciudadano - CPC (6%). Los grupos culturales fueron mencionados

muy poco.

Tabla No. 11



Ninguna 36% 36% 36%




CPC 6% 7% 6%

Grupo cultural 2% 7% 3%

Gráfico No. 5

Candidaturas a Cargos de la Cooperativa

46%

70%

54%

30%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Si No

Gráfico No. 6

Ocupación de Cargos en la Cooperativa

11%

0%

14%

7% 7%

4%

21%

10%

20%

10%

14%14%

9%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Presidente V.Pdte. Secretario Tesorero Vocal Comité de

Educación

J. de

Vigilancia

Mujeres Hombres



El 47% de l@s entrevistad@s ha

ocupado cargos en organizaciones

comunitarias (46% de las mujeres y

47% de los hombres). Los cargos

comunitarios más mencionados han

sido los Coordinadores de comités o

comisiones, Delegados de la Palabra,

Diáconos, Fiscales y Presidentes de

Juntas Directivas para Obras

Comunales, Tesoreros, Vocales,

Promotores, Directores, Presidentes y

Gerentes de equipos de béisbol y de

fútbol, entre otros.


En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s le dieron al trabajo realizado por ellos mismos

en la comunidad el promedio es de 3.17 (Bueno) en una escala de 0 á 5.

Tabla No. 12



Mujeres 3.07 0 5

Hombres 3.19 0 5

Total 3.17 0 5



El 99% de l@s entrevistad@s afirman que la

cooperativa es importante o muy importante

en la comunidad (el 100% de las mujeres y

el 99% de los hombres). En el gráfico que

sigue, se muestran los resultados de cada

respuesta por sexo.


El 69% mantiene alguna relación con organismos privados o públicos (68% de los hombres y

75% de las mujeres) destacándose los ONG nacionales y locales (39%), la Alcaldía y las

instituciones del Sector Público Agropecuario Rural (SPAR)54

(24%), los Gremios del sector rural

(23%), las instituciones de Salud y Educación (11%), las agencias de cooperación internacional

(10%) y los ONG internacionales (9%). Las opiniones por sexo aparecen en el siguiente cuadro:

54. Las instituciones que conforman el Sector Público Agropecuario Rural (SPAR) son: INTA, MAGFOR, MARENA,

IDR, FDR, INAFOR, FCR, ENABAS y FUNICA.

Gráfico No. 8


0%

79% 69.7%21% 29.7%

0.6%0%

50%100%

Mujeres Hombres

Muy Importante Importante Poco Importante

Gráfico No. 7


47%46%

53%54%

40%

45%

50%

55%

Mujeres Hombres

Si No


Tabla No. 13


Respuestas % Hombres % Mujeres % Total





NS/NR 17% 7% 16%

Ninguna 15% 18% 15%





En comparación con sus

vecinos que no están

organizados, el 96% de l@s

asociad@s reconocen

diferencias positivas en las

condiciones de vida de sus

familias (100% de las mujeres y

95% de los varones).


El 97% de l@s encuestad@s (98% de los hombres y 96% de las mujeres) reconocen tener

ventajas en comparación con sus vecinos no organizados. Entre las ventajas más mencionadas

están: el Acceso al Crédito, el Comercio Justo, los Beneficios sociales, la Asistencia Técnica y

Capacitación, el Fortalecimiento organizativo, el Apoyo a la producción, el Mejoramiento de la

calidad de vida y el Acceso a Programas y proyectos. En el siguiente cuadro está detallado por

sexo: Tabla No. 14










Acceso a Programas y proyectos 7% 8% 8%

Acceso a la tierra 4% 5% 4%

Ninguno 0% 2% 2%

Exoneración de impuestos a importaciones y exportaciones 0% 1% 1%

NS/NR 4% 0% 1%

Gráfico No. 9

Mejores Condiciones de Vida que los Vecinos

no Organizados

0% 1%

95%100%

4%0%0%

40%

80%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR



El 90% de las menciones son positivas, el 8% son negativas y un 2% no opina o no sabe nada.

Las opiniones más mencionadas han sido: el reconocimiento a la organización (91%), la

organización los beneficia (62%) y la cooperativa genera empleo (19%). El detalle de las

menciones y la información por sexo se observan en el siguiente cuadro:

Tabla No. 15




La organización los beneficia 61% 63% 62%



Ven a la coop como un fracaso 11% 4% 5%

NS/NR 7% 3% 4%


No les gusta organizarse por no cumplir con requisitos 4% 2% 2%


Nada 0% 1% 1%




En cuanto a qué tanto sabe la familia

del asociado sobre lo que hace el

socio en la cooperativa, el 80% de los

encuestad@s (78% de los hombres y

89% de las mujeres) respondió que su

familia sabe mucho, el 14% de l@s

soci@s (16% de los hombres y 4% de

las mujeres) opinó que su familia sabe

poco y apenas el 6% de los soci@s

(6% de los hombres y 7% de las

mujeres) afirma que su familia no sabe

nada.




El 99% participa en alguna de las estructuras de la cooperativa destacándose la participación en

la Asamblea General (97%), el Consejo de Administración (43%) y otros comités y comisiones

(27%). El resto de estructuras, así como la información por sexo puede observarse en el siguiente

cuadro.

Gráfico No. 10

Conocimiento de la Familia sobre lo que hace el

soci@ en la Cooperativa

89%78%

4%16%

7% 6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco NS/NR


Tabla No. 16





Otros comités o comisiones 25% 28% 27%




El 98% de l@s asociad@s manifestaron que es importante participar en la Asamblea General.

Las razones que dieron para ello fueron: se informan del quehacer de la cooperativa (79%), se

identifican problemas y sus soluciones (14%), expresan sus opiniones y problemas (12%), es la

máxima autoridad para la toma de decisiones (11%) y se planifica el quehacer de la cooperativa

(7%). En el siguiente cuadro están las cifras por sexo.

Tabla No. 17







Se planifica el quehacer de la coop 6% 11% 7%

Se eligen las autoridades de la coop 4% 4% 4%

NS/NR 2% 0% 2%

Es un deber participar 1% 0% 1%



(100% de las mujeres y 97% de los

hombres) reconoce que hay una

buena relación entre los socios de

la cooperativa. El 2% dice que no

hay buenas relaciones y el 1% no

respondió.



de mujeres y 83% de hombres)

acepta haber recibido algún

reconocimiento por parte de sus

líderes. La opción más mencionada

es “Casi siempre” con el 45%.

Gráfico No. 11


0% 0.6%

100% 96.8%

2.6%0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Mujeres HombresSi No NS/NR

Gráfico No. 12

Reconocimiento de los Líderes al Trabajo de los socios

61%42%32% 39%

7% 14%0% 3%0% 2%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Casi siempre De vez en cuando Nunca NS/NR Una vez




El 98% de l@s encuestad@s (98% de los

hombres y 96% de las mujeres) reconoce

que el Consejo de Administración funciona

tal como está conformado actualmente, un

1% considera que no funciona y el 1% no

respondió.


El 99% de los socios menciona cosas positivas que hace el Consejo de Administración en

beneficio de l@s asociad@s, destacándose la búsqueda y administración del crédito (62%), las

actividades legales, administrativas, organizativas y sociales (39%), la capacitación y asistencia

técnica (33%), la gestión de proyectos (31%). En el siguiente cuadro están otras actividades

mencionadas. Tabla No. 18







Trabajan sin sueldo y atienden a todos 7% 14% 13%






Planificación y seguimiento de actividades productivas 4% 1% 2%

Comunicación entre directivos y socios 0% 1% 1%

NS/NR 0% 1% 1%



(99% de los hombres y 96% de

las mujeres) opinan que la

cooperativa maneja las cuentas

de manera transparente.

El 84% de l@s entrevistad@s

(84% de los hombres y 82% de

las mujeres) afirman conocer

alguno de los últimos estados

financieros de la cooperativa.

Gráfico No. 14


96%86%

0%8%

0% 6%0% 1%4% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Siempre Casi siempre De vez en cuando Casi nunca Nunca

Gráfico No. 13


0% 1%

98%96%

4% 1%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR


Tabla No. 19



Junio 2006 11% 7% 8%

Diciembre 2006 39% 41% 41%

Junio 2007 32% 36% 36%

Ninguno 14% 8% 9%

NS/NR 4% 8% 7%



administrativo de la cooperativa, se les leyó 9 expresiones para que opinaran escogiendo entre 4

opciones, a saber: Si estaban de acuerdo, No estaban de acuerdo, Tenían dudas o No sabían, y

estas fueron las respuestas más relevantes:

Tabla No. 20

Opiniones sobre la Organización y Administración Cooperativa

OPINIONES

MUJERES HOMBRES TOTAL

Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR




96% 95% 96%




82% 75% 77%


Cooperativa. 75% 70% 70%



El Consejo de Administración de la

Cooperativa trabaja sin tomarnos en cuenta y

sólo nos avisan cuando algo resultó malo.

79% 89% 87%


Administración de la Cooperativa se

favorezcan a si mismos.

82% 92% 91%




96% 96% 96%


es que por todo nos peleamos. 89% 84% 85%



y Admón.

64% 63% 63%


Administración, el promedio es de 3.98 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala de 0 á 5.

Tabla No. 21



Mujeres 4.25 3 5

Hombres 3.94 0 5

Total 3.98 0 5




El 91% de l@s asociad@s (el 79% de las mujeres y el 93% de los hombres) sabe que está

organizado en una organización de segundo piso llamada Central de Cooperativas

PRODECOOP. Tabla No. 22



Central de Cooperativas 78.6% 93.5% 91.3%

No sabe 21.4% 6.5% 8.7%


El 93% de l@s asociad@s (79% de las mujeres y 95% de los hombres) recibe algún beneficio.

Dentro de los beneficios recibidos se destacan la Capacitación y asistencia técnica y el Acopio y

comercialización (62%), el crédito (49%), Beneficios sociales y económicos (25%), Apoyo a la

producción y servicios básicos (14%), Gestión de proyectos (13%). Otros beneficios recibidos en

menor grado son: Reconocimiento y fortalecimiento a la cooperativa (8%), Gestión organizativa,

administrativa y legal (3%), y Gestión de maquinaria, equipos y herramientas (2%). Los datos por

sexo se observan en la siguiente gráfica:




En esta organización l@s soci@s producen 13 rubros agropecuarios diferentes. En cuanto a la

producción agrícola, los principales rubros cultivados son: un 99% produce café con un promedio

de 45 quintales por soci@, un 50% produce maíz con un promedio de 41 qq. por soci@, un 46%

produce frijoles con un promedio de 12 qq. por soci@. En cuanto a la producción pecuaria, los

principales rubros son: un 41% produce aves de patio con un promedio de 15 aves por familia por

año, un 16% produce cerdos con un promedio de 2.2 cerdos por familia por año, el 12% tienen

un promedio de 3 vacas que producen leche.

Gráfico No. 15


46%

54%

29%

18% 18%

7%11%

21%

65% 63%

53%

26%

13% 14%7% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Capacitación y

Asistencia

técnica

Acopio y

comercialización

Crédito Beneficios

sociales y

económicos

Apoyo a la

producción y a

los servicios

básicos

Gestión de

Proyectos

Reconocimiento

y Fortalecimiento

a la Cooperativa

NS/NR

Mujeres Hombres


Tabla No. 23


Rubros que producen UM


Promedio %

Casos Promedio

%

Casos Promedio

%

Casos


Café qq 24.07 96% 48.22 100% 44.63 99%

Maíz qq 23.57 50% 44.27 50% 41.09 50%

Frijol qq 9.58 43% 12.26 46% 11.88 46%

Banano racimo 0.00 0% 554.00 1% 3,537.50 17%

Papa qq 60.00 4% 10.00 1% 35.00 1%

Guineo cabezas 0.00 0% 200.00 1% 200.00 1%

Hortalizas qq 10.00 4% 0.00 0% 10.00 1%

Madera tucas 0.00 0% 200.00 1% 200.00 1%

Naranja unid 0.00 0% 10,000.00 1% 10,000.00 1%


Aves en Granja Familiar unid 18.75 43% 14.89 41% 15.51 41%

Cerdos en Granja Familiar unid 2.00 21% 2.30 15% 2.24 16%

Vacas que producen leche unid 2.00 7% 3.2 13% 3 12%

Novillos en engorde unid 0.00 0% 5.00 2% 5.00 2%






la dirección de PRODECOOP.

L@s soci@s encuestad@s de 38 cooperativas utilizan los servicios de comercialización de su

organización en la siguiente proporción: el 99% de l@s soci@s (100% de los hombres y 96% de

las mujeres) venden al menos un producto a través de dichos canales. Hay muy pocos

productores que venden algún otro producto, entre ellos: aves, huevos, cerdos, leche y maíz.

El producto más significativo en este caso es el café, el cual es comercializado a través de la

cooperativa por la totalidad de l@s soci@s que lo producen.

Tabla No. 24


Rubros


No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de socios

que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Café 27 100% 155 100% 182 100%

En cuanto a los volúmenes de producción comercializados a través de la cooperativa,

observamos que en el café corresponde al 97% de la producción total, siendo que los socios

venden el 96% de su producción, mientras que las socias venden el 99.5% de la misma. El

volumen promedio de café vendido por los hombres equivale a 46 qq., mientras que el volumen

promedio vendido por las mujeres es de 24 qq.


Tabla No. 25

Volumen de productos comercializados a través de la cooperativa

Rubros que

venden a través de

la cooperativa


UM

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

Café qq 99.5% 24 96% 46 97% 43



El 100% de l@s encuestad@s han recibido al menos algún servicio de la Cooperativa. Los más

mencionados son: Comercialización (97%), Asistencia técnica y capacitación (96%), Crédito

(81%), Servicios de beneficiado (36%), Suministros de semillas e insumos (26%), Servicios de

mecanización (25%), Secado y trillado (24%), Retención de cosecha (13%) y Materiales de

construcción (13%). Otros apoyos de la Central de Cooperativas (10%), entre los que se

mencionan, Legalización de la tierra, Reforestación, Renovación de café, Renovación y

legalización de la tierra, Abono orgánico, Acopio, Cajillas para secar café, Mangueras,

Construcción de beneficio, Forestación con cítricos, Reforestación y lombri-humus.

Tabla No. 26





Crédito 79% 82% 81%







Otros apoyo de la Central Coop. 14% 9% 10%

El 90% de l@s encuestad@s (89% de

los hombres y 92% de las mujeres) dicen

estar satisfechos o muy satisfechos por

los servicios recibidos de la cooperativa.

Véase el siguiente gráfico donde

aparece la información por sexo:


El 92% de l@s encuestad@s (100% de las mujeres y 90% de los hombres) recibe algún servicio

de Proyecto o programa. Los servicios más importantes son: Asistencia Técnica y Capacitación

(65%), Obras de Conservación (43%), Créditos (39%), Legalización de la Tierra (34%), Alimentos

(31%), Semillas e Insumos (19%), Construcción de viviendas (13%) y Gallinas y cerdos (12%).

Otros servicios importantes recibidos son: Renovación de café, Renovación de finca,

Gráfico No. 16

Grado de Satisfacción por los Servicios Recibidos de la

Cooperativa

46.4% 47%46.4% 42%

11%7.2%

0%20%40%60%

Mujeres Hombres

Satisfecho Muy satisfecho No satisfecho totalmente


Construcción de beneficio húmedo, Diversificación de cultivos, Letrinas, Materiales para gallinero,

Mulas, Programa Productivo Alimentario (brindado por el MAGFOR), Proyecto de patio, Silo y

láminas parta techo de Zinc.


En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s le dieron a los servicios recibidos de la

cooperativa el promedio fue de 4.02 (Muy Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 27



Hombres 3.96 1 5

Mujeres 4.29 2 5

Total 4.02 1 5


5.1. Valoración de los resultados del último período productivo


El 73% de l@s encuestad@s (64% de las mujeres y el 74% de los hombres) ha enfrentado

problemas para obtener mejores ingresos. Entre los problemas más importantes se mencionan:

Altos precios de los insumos (35%), Alta incidencia de plagas y enfermedades (26%),

Disminución de la producción (16%), Bajos precios de venta de cosecha (15%), Fenómenos

naturales (10%) y Robo de la cosecha (5%). El resto de problemas es mencionado por menos del

5% de l@s soci@s, pero se detallan en el siguiente cuadro:

Tabla No. 28

Problemas para mejorar sus ingresos



Ninguna 36% 26% 27%


Bajón en la producción 11% 17% 16%


Fenómenos naturales 4% 12% 10%


Gráfico No. 17

Beneficiarios de Proyectos o Programas

64%

46%

36%32% 29%

21%14%

25%29%

40%

19%

9%

43%

21%

35%

10%

31%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Asistencia

técnica y

capacitación

Obras de

conservación

Créditos Legalización

de la tierra

Alimentos Otros

beneficios

Semillas e

insumos

Construcción

de viviendas

Gallinas y

cerdos

Mujeres Hombres




Falta de financiamiento 4% 3% 3%

Mano de obra cara 0% 2% 2%

Transporte 0% 2% 2%

Cultivos muy viejos 0% 1% 1%

Falta de labores en el café 0% 1% 1%

Alquila beneficio 0% 1% 1%

Cosecha orgánica está baja 4% 0% 1%

Esta iniciando la producción de café 0% 1% 1%

Falta de créditos 0% 1% 1%

Falta de despulpadora apropiada 0% 1% 1%

Falta de una renovación café 4% 0% 1%


A pesar de los problemas

mencionados, el 91% de los

encuestad@s (el 89% de las

mujeres y el 91% de los

hombres) obtuvieron ganancias

o no perdieron En el gráfico

siguiente se observa la

información por sexo.


El 69% de l@s entrevistad@s (64% de las mujeres y 66% de los hombres) aduce recibir algún

apoyo productivo o social de proyectos o programas, siendo los más reconocidos los programas

gubernamentales. En el siguiente cuadro se reflejan los tipos de programas y la respuesta por

sexo: Tabla No. 29

Programas que le dan apoyo productivo o social




Ninguno 29% 31% 31%

Coop. ahorro y crédito u otras financieras 21% 25% 24%



Programas de las Iglesias 0% 6% 5%

ONG local 0% 5% 4%

Grafico No. 18


57% 56%

32% 35%

7% 8%4% 0%0% 1%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres






el mercado (67%) y en menor medida de producción de la finca (16%)

Tabla No. 30



Producción 16%

Compras 67%

Trueque 7%

Donaciones 10%



El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a PRODECOOP está

cercano a la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo






proteínas.



como pan y avena son consumidos por el 81% y el 52% de las familias respectivamente. Todas

las familias consumen aceite de cocinar y azúcar.

El consumo de productos lácteos tales como queso, cuajada y crema es bastante alto (88% de

las familias) y casi la mitad de las familias consumen leche (49%). El consumo de huevos es alto

(89% de las familias). El consumo de carne es diferenciado según el tipo de carne, a saber: la

carne de pollo es la que más se consume (63% de las familias), en segundo lugar la carne de res

(26% de las familias), en tercer lugar la carne de cerdo (13% de las familias) y por último la carne

de pescado (solamente un 3% de las familias). El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras

(como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es alto. Un 86%, 81% y 63% de las

familias respectivamente consumen dichos productos.

Tabla No. 31




Arroz 98%

Azúcar 100%

Frijoles 98%

Maíz 98%



Nutricional-SISAN).



Carne de pollo 63%

Carne de cerdo 13%

Carne de res 26%

Carne de pescado 3%


Leche 32%

Huevos 89%

Frutas 86%

Otras verduras 63%

Tubérculos 81%

Pan 79%

Avena 29%

Tabla No. 32

Consumo Percápita de Alimentos (Libras por día/persona)


Medida Total




Arroz Lbs. 0.244

Azúcar Lbs. 0.154

Frijoles Lbs. 0.261

Maíz Lbs. 0.652




Pescado Lbs. 0.004


Leche Lts. 0.076

Huevos Doc. 0.038

Frutas Lbs. 1.210



Pan Lbs. 0.039

Otros productos Lbs. 0.016


asociadas a PRODECOOP. En este caso, el consumo de kilocalorías percápita por día

corresponde a 2,400 kilocalorías, el cual es ligeramente inferior al requerimiento energético


Tabla No. 33



Medida Total













Medida Total

Pescado Kilocalorías 1.96








Otros productos Kilocalorías 27.01

TOTAL KILOCALORIAS PRODECOOP: Kilocalorías 2,400.69



Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a

PRODECOOP corresponde a 76.26 gramos, el cual es un 5% superior a la recomendación

proteica del individuo promedio en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No. 34.

Tabla No. 34

Proteínas Percápita / Día


Medida Total




Arroz Gramos 7.31

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 15.98






Leche Gramos 1.14

Huevos Gramos 1.97

Frutas Gramos 1.21



Pan Gramos 2.25

Otros productos Gramos 1.03

TOTAL PROTEINAS PRODECOOP: Gramos 76.26



Gramos 72.36




57. Idem.


IV. Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales “Asociación de

Productores No Tradicionales R.L. (APRONOT, R.L.)

INTRODUCCION


percepción de los soci@s que integran la Cooperativa de Crédito y Servicios Multisectoriales

“Asociación de Productores No Tradicionales, R.L.” (APRONOT), realizada en el período del 10

al 15 de noviembre de 2007.

La cooperativa está integrada por 57 socios, de los cuales 54 son personas naturales y 3 son

personas jurídicas correspondientes a 3 cooperativas que integran a su vez a 72 socios. Es decir

que el total de productores organizados en APRONOT suman 126 (90% hombres y 10%

mujeres), y está ubicados en 3 municipios de Masaya (La Concepción, Masatepe y Niquinohomo)

y un municipio de Carazo (Jinotepe).

Las encuestas de percepción se levantaron a una muestra de 23 socios, de los cuales un 39%

son socios naturales y un 61% corresponden a productores organizados en cooperativas. Todos

los encuestados fueron hombres.

Tabla No. 1


COOPERATIVAS Cobertura / Localización Hombres

APRONOT La Concepción, Masatepe, Niquinohomo 9

Francisco "Pikín" Guerrero Masatepe 5

Humberto Tapia Barquero Jinotepe 5

Héroes y Mártires de Masatepe Masatepe 4

TOTAL: 23



1.1. Rangos de Edad

El 66% de los asociados entrevistados son

mayores de 61 años. El 34% están en un rango

de edad 31 a 50 años: 17% tiene entre 31 a 40

años, y el otro 17% está en el rango de 41 a 50

años. Se observa que no han ingresado socios

jóvenes a la organización.


El nivel de escolaridad de los socios de APRONOT es el siguiente: a) en el nivel analfabeta: hay

un 17% de socios (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda 2005 refleja una

tasa de 38% para el sector rural58

); b) en el nivel que abarca al que solo lee, o que lee y escribe

con dificultad, o que ha cursado algún grado de primaria (analfabetismo funcional): hay un 48%

de socios; c) en el nivel de primaria completa: hay un 22% de los socios; d) en los niveles desde

secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay un 13% de socios con ese nivel

educativo (según datos de CENAGRO 2001 los productores con ese nivel de escolaridad




Nivel de escolaridad % Hombres

Analfabeta 17%

Lee y escribe con dificultad 4%

Primaria incompleta 44%

Primaria Completa 22%

Secundaria Incompleta 9%

Profesionales 4%



Gráfico No. 1

Rangos de Edades

Mayor de 51

años

66%

31 a 40

años

17%

41 a 50

años

17%

Gráfico No. 2


P. Completa

22%

Sec.

Incompleta

9%

Profesional

4%

Analfabeta

Funcional

48%

Analfabeta

17%

Gráfico No. 3


17%

43%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Hombres

Analfabeto Lee y escribe con dificultad Primaria Incompleta




componen una familia es de 6.9. La

mayoría de los familiares de los socios

están en el rango de edad de 21 a 45

años, donde se encuentra el 40% de

los miembros de la familia. La mano de

obra familiar potencial es del 65%

(tomamos un rango entre los 11 y 45

años, dado que en el campo los hijos

menores se incorporan a la vida

laboral de forma permanente o

eventual).


El acceso de las familias de los socios a los servicios básicos (Salud, Educación Primaria, Agua

Potable y Energía Eléctrica) es aceptable, ya que el 43% de los asociados plantean que tiene

acceso a los 4 servicios básicos, el 35 % a 3 servicios y solamente el 22% afirma no tener acceso

a ningún servicio básico. Los servicios a los que tienen más acceso son a la educación primaria y

a la electricidad (78% de los encuestados), el 70% al agua potable y el 52% a la salud.




El 43% de los asociados tiene tierra propia con un promedio de 2.43 mzs. por socio y el 63%

tiene tierra asignada con un área promedio de 1.25 mzs. por socio (los primeros son

representativos de los asociados que son personas naturales, mientras que los segundos

corresponden a los asociados organizados a su vez en cooperativas). Señalamos que existen

casos de socios que tienen tierra propia y tierra asignada.

Tabla No. 5


Conceptos Hombres

Tierra Propia Tierra Asignada

% Casos según tipo de tenencia 43% 63%

Área promedio/socio (mz) 2.43 1.25


4 Servicios 43%

3 Servicios 35%

0 Servicio 22%



Electricidad 78%

Agua Potable 70%

Salud 52%

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

11%

14%

15%

13%

9% 14%

14%

10%

0% 5% 10% 15% 20%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Mujeres Hombres



El 100% de los socios afirman que su actividad económica principal es la agropecuaria, y un 4%

afirma que además se dedican a la carpintería. El 100% de los socios afirma que la mayoría de

sus ingresos provienen de los productos agrícolas.

Tabla No. 6


Actividad económica principal % Hombres

Realizan actividades agropecuarias 100%

Realizan otra actividad económica 4%

Tabla No. 7


Origen de los ingresos % Hombres

Productos agrícolas 100%

Otros 4%


El cultivo principal de los socios de esta organización son los frutales (pitahaya, cítricos, piña,

granadilla, calala, mango), lo que es expresado por un 83% de ellos. En segundo lugar aparece

el café, que es considerado el rubro principal por un 13% de los socios, y finalmente los granos

básicos (maíz, frijol y arroz) que son mencionados en primer lugar por un 4% de los asociados.

Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal Hombres

Area Promedio % Casos

Frutales 1.3 83%

Café 2.2 13%

Granos básicos 2.0 4%


El 22% de los asociados posee ganado mayor, con un promedio de 2.4 cabezas por socio, el

35% posee cerdos con un promedio de 2.3 cerdos por socio y el 70% posee aves con un

promedio de 9.3 aves por socio.

Tabla No. 9


Ganado mayor y menor Hombres

Promedio % Casos

Cabezas de ganado 2.4 22%

Unidades porcinas 2.3 35%

Unidades avícolas 9.3 70%





La gran mayoría de los socios (96%) tiene más de 10 años de estar organizados, apenas el 4%

afirma tener entre 3 y menos de 6 años. Como podemos observar es una organización en la cual

sus asociados en su mayoría son fundadores y han trabajado para el desarrollo de la misma; sin

embargo hay que señalar que la integración de nuevos soci@s es muy baja.

Tabla No. 10


Tiempo de estar organizado % Hombres

De 3 a menos de 6 años 4%

Más de 10 años 96%

El 52% de los socios encuestados han sido candidatos a cargos directivos, pero en algunos

casos han asumido y ejercido más de un cargo en la directiva de la cooperativa, como podemos

ver en la gráfica el cargo que más han ejercido es de Tesorero. En otros cargos mencionados

prevalece el Comité de Crédito y el Comité de Producción.



El 61% afirma pertenecer a alguna organización comunitaria. Entre las organizaciones

comunitarias, los grupos deportivos y los grupos religiosos fueron mencionadas por un 17% y un

4% de los socios respectivamente. Un 39% planteó estar organizado en otros grupos, tales como

movimiento comunal, consejos de participación ciudadana (CPC), etc.

Tabla No. 11


Respuestas % Hombres

Ninguna 39%

Grupo otros 39%

Grupo deportivo 17%

Grupo religioso 4%

Gráfico No. 6


13% 13%

22%

9%13% 13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Presidente V.Pdte. Tesorero J. Vigilancia Vocal Otros

cargos

Hombres

Gráfico No. 5


52%

48%

46%

48%

50%

52%

54%

Hombres

Si No



El 30% de los asociados han sido

candidatos a cargos, de éstos un

35% afirma que han asumido algún

cargo comunitario. Entre los cargos

mencionados están: Coordinadores,

Secretario, Fiscal, representantes de

equipo de béisbol.


En cuanto a la valoración que los encuestados dieron al trabajo realizado por ellos mismos en la

comunidad, el promedio es de 3 (Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 12



Hombres 2.82 0 5



El 100% de los asociados afirma que

es importante o muy importante la

cooperativa para la comunidad. Los

socios plantean que a través de la

cooperativa han logrado obtener

diferentes beneficios, ya sea de

manera individual o colectiva, para la

familia y la comunidad.


El 70% de los asociados afirma que la cooperativa se relaciona con organismos privados y

públicos en la comunidad. Entre ellos mencionan a los gremios de sector rural (39%), el Sector

Público Agropecuario Rural – SPAR (30%), solamente un 13% afirma tener relación con las

Alcaldías. Podemos observar en la siguiente tabla el resto de instituciones mencionadas.

Tabla No. 13



Gremios del sector rural 39%

Sector público agropecuario 30%

NS/NR 30%

Alcaldía 13%

Salud/Educación 13%

ONG internacional 13%

ONG Nacional y local 13%

Sistema financiero 9%

Cooperación internacional 9%

Otras instituciones gubernamentales 4%

Gráfico No. 8


65%35%

0%

50%

100%

Hombres

Muy Importante Importante

Gráfico No. 7


13%

87%

0%

50%

100%

Hombres

Si No



La gran mayoría de los asociados

(83%) observa diferencias positivas en

el nivel de vida de su familia en

relación al de sus vecinos no

organizados, solamente el 17% opina

lo contrario.


El 100% de los socios reconocen ventajas en estar organizados. Más de la mitad de los socios

mencionan el apoyo a la producción (61%), Acceso a crédito (43%), Beneficios sociales (43%),

mejoramiento de la calidad de vida (35%). También mencionaron otras ventajas que pueden

observarse en el siguiente cuadro.

Tabla No. 14



Apoyo a la producción 61%

Acceso a crédito 43%

Beneficios sociales 43%

Mejoramiento de la calidad de vida 35%

Comercio justo 26%

Fortalecimiento organizativo 26%

Programas-proyectos 9%

Asistencia técnica/capacitación 4%


Al preguntar a los asociados de APRONOT en torno a las opiniones que tiene la comunidad

sobre l@s soci@s de la cooperativa, se encontró que el 86% de las menciones son positivas y el

14% son negativas. Entre las opiniones más positivas mencionadas están: la Organización los

beneficia, reconocen a la organización, tenemos mejor calidad de vida; entre las opiniones

negativas plantean que: ven a la cooperativa como un fracaso y desconocen a la organización.

Tabla No. 15



Opiniones positivas

La organización les beneficia 65%

Reconocen a la organización 61%

Tenemos mejor calidad de vida 35%

Opiniones Negativas

Ven a la cooperativa como un fracaso 13%

Desconocen a la organización 13%

Gráfico No. 9



83%

17%

0%

50%

100%

Hombres

Si No



En cuanto a qué tanto sabe la familia

del asociado sobre lo que hace el

socio en la cooperativa, el 87% de los

socios opinó que su familia sabe

mucho, un 9% opinó que su familia

sabe poco y apenas el 4% afirmó que

su familia no sabe nada.




El 96% de los asociados menciona que participan en alguna de las estructuras de su

cooperativa. Las estructuras en las que más participan son: Asamblea General (96%),

siguiéndole el Consejo de Administración (43%), luego la Junta de vigilancia (17%), y otro 17%

participa en otras estructuras como son los consejos, comités.

Tabla No. 16



Asamblea general 96%

Consejo de administración 43%

Junta de vigilancia 17%

En ninguna estructura 4%

Otra estructura en la que participa 4%

El 92% de l@s encuestad@s expresaron sus razones del por qué es importante participar en las

Asambleas Generales de la Cooperativa; las más importantes fueron “se informan del quehacer

de la cooperativa” (57%), “expresan opiniones y problemas” (13%), “se planifica el quehacer de la

cooperativa” (13%). Tabla No. 17



Me informo del quehacer de la cooperativa 57%

Se identifican problemas y sus soluciones 13%

Se planifica el quehacer de la cooperativa 13%

Es la máxima autoridad para la toma de decisiones 9%

Expreso mis opiniones y problemas 4%

NS/NR 4%

Pierde tiempo 4%


El 83% de los asociados percibe una

buena relación entre los socios de la

cooperativa, solamente el 17% percibe lo

contrario.

Gráfico No. 10

Conocimiento de la familia sobre lo que hace el


4%

87%

9%

0%

50%

100%

Hombres

Mucho Poco NS/NR

Gráfico No. 11


83%

17%

0%

50%

100%

HombresSi No



El 74% de los asociados

reconoce haber recibido -

por parte de los líderes -

algún tipo de

reconocimiento por el

trabajo desempeñado. El

26% restante plantea que

nunca han recibido

reconocimiento.



El 83% de los encuestados

reconoce que el Consejo de

Administración funciona tal como

está conformado actualmente, y

solamente el 17% considera que

no funciona.


El 91% de los asociados menciona que el Consejo de Administración hace cosas positivas en

beneficio de ellos. Entre las opiniones se destacan: Gestión y administración de crédito (48%),

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos (43%), Acopio y comercialización

(39%), Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales (39%), Gestión de Proyectos

(39%), Fortalecimiento de la organización (22%), y capacitación y asistencia técnica (4%).

Tabla No. 18



Gestión y administración de crédito 48%

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos 43%

Acopio y comercialización 39%

Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales 39%

Gestión de proyectos 39%

Fortalecimiento de la organización 22%

NS/NR 9%

Capacitación y asistencia técnica 4%

Gráfico No. 12

Reconocimiento de los Líderes al trabajo de los Socios39%

26%22%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

Hombres

De vez en cuando Nunca Casi siempre Una vez

Gráfico No. 13

El Consejo de Administración Funciona83%

17%

0%

50%

Hombres

Si No



El 78% de los

encuestados opina que la


cuentas de manera

transparente (65%

siempre y 13% casi

siempre), para el resto de

los socios no hay

transparencia.

El 65% de los encuestados afirma conocer alguno de los últimos estados financieros de la

cooperativa. Los períodos financieros que más conocen los asociados son Diciembre 2006 y

Junio 2007.

Tabla No. 19



Diciembre 2006 31%

Junio 2007 26%

Ninguno 17%

NS/NR 17%

Junio 2006 9%


Para confirmar la percepción de los socios acerca del quehacer organizativo y administrativo de la

cooperativa, se les leyó 9 expresiones para que opinaran escogiendo entre 4 opciones, a saber:

Si estaban de acuerdo, No estaban de acuerdo, Tenían dudas o No sabían, y estas fueron las

respuestas más relevantes:

Tabla No. 20


OPINIONES

HOMBRES

Si No En

duda NS/NR

El Consejo de Administración de su Cooperativa se preocupa por resolver los

problemas de sus asociados. 78%

La Junta de Vigilancia de la Cooperativa puede hacer sus funciones de

supervisión porque conoce sus obligaciones. 70%

Todos conocemos los estatutos de la Cooperativa. 65%

En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando algo está malo. 83%

El Consejo de Administración de la Cooperativa trabaja sin tomarnos en cuenta y

sólo nos avisan cuando algo resultó malo. 78%

Es normal que los que están en el Consejo de Administración de la Cooperativa

se favorezcan a si mismos. 83%

Gráfico No. 14

Transparencia Financiera de la Cooperativa65.2%

13.0% 13.0%4.3% 4.3%

0%

20%

40%

60%

80%

Hombres

Siempre Casi siempre Nunca De vez en cuando NS/NR


OPINIONES

HOMBRES

Si No En

duda NS/NR

Cada vez que hay cambio de Directiva en la Cooperativa se nos brinda un informe

de gestión del Consejo de Administración saliente. 100%

El problema que tenemos para funcionar bien es que por todo nos peleamos. 78%

Para mejorar nuestra Cooperativa es necesario que cambiemos nuestra forma de

organización y Admón. 52%

En cuanto a la valoración que los encuestados le dieron al trabajo realizado por el Consejo de

Administración, el promedio es de 3 (Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 21



Hombres 3.35 0 5



El 61% de los asociados conocen que están integrados a una Asociación (Apronot) y un 39% no

sabe. Tabla No. 22


Tipo de Organizaciones de 2do. piso % Hombres

Asociación 61%

No sabe 39%


Solamente el 9% afirma no recibir ningún beneficio de la organización superior y el 39% no sabe

o no respondieron al respecto. Las menciones principales son: Acopio y Comercialización,

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos a bajo costo, Crédito y Gestión de

proyectos.

Gráfico No. 15


43% 39% 35% 30%

9% 4%

0%

20%

40%

60%

Acopio y

comercialización

NS/NR Gestión de

maquinaria,

equipos,

herramientas e

insumos a b/c

Crédito Ninguno Gestión de

proyectos

Hombres





El 100% de los socios afirma haber producido en el último ciclo, siendo los rubros más

importantes: Cítricos 35% (limón, naranja), Granos Básicos 35% (maíz y frijol) y pitahaya 30%,

entre otros rubros no tradicionales (ver siguiente tabla).

Tabla No. 23

Principales Rubros producidos en el último período

Rubros que producen UM Hombres

Promedio % Casos

Frijol qq 7 30%

Pitahaya doc 33 30%

Maíz qq 16 22%

Aves en granja unid 44 22%

Vivero plantas 9,300 22%

Arroz qq 5 17%

Piña unid 3,850 17%

Café qq 11 13%

Limón unid 19,533 13%

Naranja unid 6,333 13%

Aves (nivel familiar) unid 20 9%

Plátano unid 4,150 9%

Cerdos (nivel familiar) unid 4 4%

Chiltoma bidón 400 4%

Mango unid 12,000 4%

Yuca sacos 100 4%

Ayote unid 100 4%

Granadilla unid 60 4%


El 74% de los asociados afirma comercializar al menos un producto a través de la cooperativa, e

inclusive un 22% del total comercializa dos productos. Los productos más significativos que son

comercializados colectivamente por la mayor parte de los socios que los producen son: en primer

lugar, todos los socios comercializan plantas del vivero vía cooperativa, en segundo lugar, el

rubro pitahaya que es vendido por el 71% de los socios que la producen, en tercer lugar, el limón

por un 67% de aquellos que lo cultivan, en cuarto y quinto lugar, están la naranja y la piña que es

vendida por un tercio y un cuarto respectivamente de aquellos que las producen. Otros productos

de menor relevancia son el mango y la granadilla.

Tabla No. 24


Rubros

Hombres

No. de socios

que producen

% socios que vende

vía coop.

Vivero (plantas) 5 100%

Pitahaya 7 71%

Limón 3 67%

Naranja 3 33%

Piña 4 25%


Al analizar los volúmenes de productos comercializados a través de la cooperativa, observamos

que varía el orden de importancia de los productos comercializados por el mayor número de

socios: en primer lugar aparece el limón, cuyo volumen de venta en el canal asociativo representa

el 91% del total de la producción; en segundo lugar aparece la naranja con un volumen de venta

del 80% del volumen producido; en tercer lugar y cuarto lugar aparecen las plantas y la pitahaya,

para los cuales se vende un poco más de la mitad del volumen producido por la vía asociativa.

Tabla No. 25


Rubros que venden a


Hombres

% de la producción

vendido vía coop.

Promedio vendido

vía coop.

Limón unid 91% 26,800

Naranja unid 79% 15,000

Vivero (plantas) plantas 61% 5,700

Pitahaya doc 52% 24

Piña unid 8% 1,200



El 100% de los socios afirma recibir al menos algún servicio. Los más mencionados son:

comercialización (87%), suministro de semillas e insumos (70%), Asistencia Técnica y

Capacitación (39%) y Crédito (35%).

Tabla No. 26



Comercialización 87%

Suministros de semillas e insumos 70%

Asistencia técnica y capacitación 39%

Crédito 35%

Servicios de mecanización 9%

Materiales de construcción 4%

Crédito en insumos 13%

Herramientas 9%

El 78% de los asociados plantea

estar muy satisfecho o satisfecho

con el trabajo desempeñado por la

Cooperativa; y solamente el 22%

brinda respuestas con una

percepción negativa, es decir no se

siente totalmente satisfecho con los

servicios recibidos por la

cooperativa.

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

43%35%

22%

0%

20%

40%

60%

Hombres




El 91% de los asociados plantea recibir algún beneficio de la cooperativa través de Programas o

Proyectos que han llegado a la cooperativa, entre ellos los principales son: Asistencia técnica y

Capacitación (43%), Semillas e insumos (35%), Crédito (26%) y Legalización de Tierra (22%);

mencionan otros que pueden observarse en la siguiente gráfica.


En cuanto a la valoración que los encuestados dieron a los servicios recibidos de la cooperativa,

el promedio fue de 3.43 (Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 27



Hombres 3.99 1 5




El 91% de los asociados plantea haber enfrentado problemas que impidieron mejorar el ingreso;

entre los principales problemas mencionaron: altos precios de los insumos, bajos precios de su

producción, incidencia de plagas, falta de espacio para almacenamiento, robo de cosecha y

otras. Solamente el 9% plantea no haber enfrentado ningún problema.

Tabla No. 28



Altos precios de los insumos 83%

Bajos precios de venta de cosecha 70%

Alta incidencia de plagas 35%

Falta de espacios de almacenamiento 17%

Robo de la cosecha 9%

Ninguna 9%

Clima y derrame de cosecha 4%

Gráfico No. 17


43%35%

26%22%

13%9% 9%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Asistencia

técnica y

capacitación

Semillas e

insumos

Créditos Legalización

de la tierra

Obras de

conservación

Otros

beneficios

Ningún

beneficio

Alimentos

Hombres



El 78% de los asociados

plantea haber obtenido

resultados positivos, o sea

que obtuvieron ganancias o

bien, no ganaron ni perdieron.

Solamente el 17% plantea

que obtuvo pérdidas en la

producción del año anterior y

un 4% que no produjo nada.


El 70% de los asociados aduce no recibir ningún tipo de apoyo productivo y social. El resto de

programas que son mencionados por unos pocos socios son señalados a continuación:

Tabla No. 29



Ninguno 70%

CAC u otras financieras 13%

ONG nacional 13%

Agencias y organizaciones internacionales 9%

Programas gubernamentales 4%

Programas de las iglesia 4%

Programas de la municipalidad 4%



Los alimentos que consumen las familias asociadas provienen principalmente de compras en el

mercado (81%) y muy poco de la producción de la finca (19%).

Tabla No. 30



Producción 19%

Compras 81%

Trueque 0%

Donaciones 0%



El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a APRONOT está muy por

debajo de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo



Gráfico No. 18


48%

30.4%17.4%

4.2%

0%

20%

40%

60%

Hombres

Obtuve ganancias Ni gané ni perdí Obtuve pérdidas No produjo




las tablas siguientes: estructura de consumo y consumo percápita, medido en kilocalorías y

proteínas.

En la tabla siguiente podemos observar que no todas las familias asociadas logran consumir la

dieta básica del nicaragüense, compuesta por tortilla de maíz, arroz y frijoles, es así que solo el

65% y el 91% consumen maíz y frijoles respectivamente. Unicamente los rubros de arroz, azúcar

y aceite de cocinar son consumidos por la totalidad de las familias. Otros cereales como pan y

avena son consumidos por el 78% y el 52% de las familias respectivamente.


las familias), pero muy pocas familias consumen leche (17%). Un poco más de la mitad de las

familias consumen huevos (61% de las familias). El consumo de carne es diferenciado según el

tipo de carne, a saber: la carne de pollo es la que más se consume (70% de las familias), en

segundo lugar la carne de res (26% de las familias), en tercer lugar la carne de pescado (22% de

las familias) y por último la carne de cerdo (13% de las familias. El consumo de frutas, tubérculos

y otras verduras (como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es bastante alto. Un

78%, 91% y 83% de las familias respectivamente consumen dichos productos.

Tabla No. 31




Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijoles 91%

Maíz 65%

Carne de pollo 70%

Carne de cerdo 13%

Carne de res 26%



Leche 17%

Huevos 61%

Frutas 78%

Otras verduras 83%

Tubérculos 91%

Pan 78%

Avena 52%

Tabla No. 32



Medida Total




Arroz Lbs. 0.412

Azúcar Lbs. 0.154

Frijoles Lbs. 0.195

Maíz Lbs. 0.106



Nutricional-SISAN).



Medida Total






Leche Lts. 0.020

Huevos Doc. 0.020

Frutas Lbs. 0.888



Pan Lbs. 0.059

Avena Lbs. 0.035


asociadas a APRONOT. En este caso, el consumo de kilocalorías per cápita por día corresponde

a 1,982 kilocalorías, el cual es muy inferior al requerimiento energético promedio de la población

nacional (2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 33.

Tabla No. 33



Medida Total




















TOTAL KILOCALORIAS APRONOT: Kilocalorías 1,982.45



Kilocalorías 2,455





Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a APRONOT

corresponde a 58.98 gramos, el cual es inferior en un 18% a la recomendación proteica del

individuo promedio en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No. 34.

Tabla No. 34



Medida Total




Arroz Gramos 12.34

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 2.60






Leche Gramos 0.30

Huevos Gramos 1.04

Frutas Gramos 0.89



Pan Gramos 3.40


TOTAL PROTEINAS APRONOT: Gramos 58.98



Gramos 72.36

61. Idem.


V. Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna R.L.

INTRODUCCIÓN

El presente documento contiene información del Estudio de caso realizado con la Unión de

Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires de Siuna R.L (UCM-SIUNA); “Análisis de la

encuesta de percepción imagen, y cobertura” de l@s soci@s que integran las Cooperativas de

base, asociadas a dicha organización.

La Unión de Cooperativas UCM-SIUNA está integrada por 17 cooperativas de base, de las cuales

9 están actualizadas y 8 están en proceso de actualización. El estudio se realizó con l@s soci@s

de las 9 cooperativas de base que están actualizadas ante el Ministerio del Trabajo bajo la nueva

Ley 499. Estas cuentan con un total de 296 soci@s, 102 mujeres (34%) y 194 hombres (66%), y

se encuentran localizadas en 9 comunidades del municipio de Siuna en la Región Autónoma

Atlántico Norte (RAAN). Ver tabla No. 1

Para la realización de dicho estudio se seleccionó una muestra de 54 encuestas, 6 encuestas por

cooperativa de base; y se lograron realizar 50 boletas: 22 a mujeres (44%) y 28 a hombres (56%).

L@s soci@s encuestados representan el 17% del total de l@s soci@s de las cooperativas,

estando un poco sobre-representado el sexo femenino en la muestra (44% en la muestra versus

su peso de 34% dentro del universo real de soci@s). Véase la Tabla a continuación con el detalle

del número de boletas realizadas por cooperativa:

Tabla No. 1



Escolástico Barrera Las Quebradas 2 4 6

Cristino Ordóñez Rosa Grande 1 4 5

Rogelio Pérez La Unión Labú 3 3 6

Estanislao Lira La Unión Labú 4 2 6

Feliciano Martínez Santa Rosa 2 2 4

Héroes y Mártires Batallón 15-40 El Hormiguero 2 3 5

Juan Rodríguez El Torno 2 4 6

Miguel Martínez Uly 3 3 6

Héroes y Mártires Batallón 70-28 El Floripón 3 3 6

TOTAL: 22 28 50



1.1. Rangos de Edad

El 54% de l@s soci@s se encuentra entre los 16 a 40

años de edad y el 46% son mayores de 41 años.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la UCM Héroes y Mártires de Siuna es el siguiente: a)

en el nivel analfabeta: hay un 20% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de

Vivienda 2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural62); b) en el nivel analfabetismo

funcional que abarca al que solo lee, o que lee y escribe con dificultad, o que ha cursado algún

grado de primaria: hay un 44% de soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 18% de

l@s soci@s; d) en los niveles desde secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay

un 18% de soci@s con ese nivel educativo (según datos de CENAGRO 2001 los productores con


productores en general).

Tabla No. 2



Analfabeta 32 11 20

Solo lee 9 14 12

Lee y escribe con dificultad 9 18 14

Primaria incompleta 9 25 18

Primaria completa 23 14 18

Secundaria incompleta 14 11 12

Bachiller 0 7 4

Profesional 4 0 2


analfabetismo en el campo

Gráfico No. 2


P. Completa

18%

Sec. Incomp.

12%

Bachiller

4%

Profesional

2%

Analfabeta

funciona

44%

Analfabeta

20%

Gráfico No.3


32%

11%9%

14%

9%

18%

25%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Mujeres Hombres

Analfabeta Solo lee Lee y escribe con dif icultad Primaria Incompleta

Gráfico No. 1

Rangos de Edades

51 a más

18%

41 a 50

28%

16 a 30

36%

31 a 40

18%



El promedio de miembros de las

familias de l@s soci@s es de 6.1

personas, donde el 52% son hombres

y el 48% mujeres, el rango de edad en

que se encuentra la mayoría es entre

21 a 45 años (34%), asimismo otro

rango significativo es el rango de

menores de 10 años (27%).


Los servicios básicos familiares son: Salud, Educación, Agua Potable y Electricidad. La encuesta

arrojó que ninguno (0%) de l@s soci@s accede a los 4 servicios, el 24% tiene acceso a 3

servicios, el 44% - que es el grupo con mayor peso – tiene acceso a 2 servicios (salud y

educación), el 30% accede al menos a 1 servicio, y apenas un 2% no tiene acceso a ningún

servicio.



No. de Servicios Porcentaje

4 Servicios 0%

3 Servicio 24%

2 Servicios 44%

1 Servicios 30%

0 servicios 2%

Como podemos observar en las tablas anteriores el 98% de l@s soci@s tiene acceso a algún

servicio básico; entre los servicios que más reciben se encuentra la educación primaria (88%) y la

salud (74%). En algunos casos señalaron que el acceso a esos servicios se ha logrado gracias a

gestiones de la organización cooperativa.


El 88% de l@s asociad@s (82% de las mujeres y 93% de los hombres) plantea ser dueño de la

tierra con un promedio de 18 manzanas (13.6 manzanas para las mujeres y 21.3 manzanas para

los hombres). Unos pocos soci@s afirman que además de poseer tierra propia, también acceden

a la tierra de otras formas, tales como tierra alquilada (4%), prestada (6%) o asignada (2%).

Tabla No. 5

Nivel de Acceso a la tierra

Conceptos


Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

% Casos según tipo de tenencia 82% 5% 14% 0% 93% 4% 0% 4% 88% 4% 6% 2%

Área promedio/socio (mz) 13.56 1.00 3.67 0.00 21.29 2.00 0.00 4.50 18.13 1.5 3.67 4.5



Salud 74%

Agua Potable 28%

Electricidad 0%

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

14%

20%

17%

6%

10%

6%

13%

14%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Mujeres Hombres



La actividad económica principal de l@s soci@s es la producción agropecuaria, el 98% de ellos

se dedica a esta actividad (100% de las mujeres y 95% de los hombres), además se dedican a

otras actividades como jornalero rural (4%), o bien tienen sus negocios propios (6%). El 94% de

l@s soci@s afirma que la mayoría de sus ingresos provienen de la producción agrícola.

Tabla No. 6



Realizan actividades agropecuarias 100% 95% 98%

Jornalero (ámbito rural) 7% 0% 4%


Tabla No. 7






Jornalero 0% 4% 2%


El rubro principal son los granos básicos (maíz, frijol y arroz), el 98% de l@s soci@s los

producen; y solamente un 2% (1 mujer) afirma no producir nada y reporta servicios como su

actividad principal.

El promedio de área en producción de granos básicos es de 3.8 manzanas (4.6 mzs. para los

socios hombres y 2.7 mzs. para las socias mujeres).

Tabla No. 8

Rubro Principal

Cultivo principal Mujeres Hombres Total

Área Promedio % Casos Área Promedio % Casos Área Promedio % Casos

Granos básicos 2.7 95% 4.6 100% 3.8 98%

No produce 0 5% 0 0% 0 2%


El 64% de l@s soci@s posee ganado vacuno (68% de las socias mujeres y 61% de los socios

hombres) con un promedio de 7.8 unidades por soci@ (5.7 unidades para las mujeres y 9.6

unidades para los hombres), el 70% poseen cerdos (77% de las mujeres y 64% de los hombres)

con un promedio de 2.1 cerdos por soci@ (1.8 unidades para las mujeres y 2.5 unidades para los

hombres) y el 94% posee aves de patio (100% de las mujeres y 89% de los hombres) con un

promedio de 14.3 gallinas por familia (10.3 unidades para las socias y 17.8 unidades para los

socios).


Tabla No. 9










El 64% de l@s soci@s tiene más de 10 años de estar organizado (64.3% de los hombres y

63.6% de las mujeres), mientras que un 16% de ellos tiene menos de 3 años (14% de las mujeres

y 18% de los hombres). Estos datos nos reflejan que en su mayoría son soci@s con experiencia

y capacidad de fortalecer sus cooperativas de base, y también se observa una integración de

nuevos soci@s.

Tabla No. 10


Respuesta % Mujeres % Hombres % Total

Menos de 3 años 14 18 16

De 3 a menos de 6 años 18 11 14


Mas de 10 años 63.6 64.3 64


El 54% de l@s soci@s encuestad@s han sido

candidat@s a cargos directivos en sus

cooperativas de base (36% de las mujeres y 68%

de los hombres).


encuestad@s han asumido

cargos en las cooperativas

(32% de las mujeres y 57%

de los hombres). El cargo

más ocupado en la directiva

por parte de dich@s soci@s

es el de Presidente, y al igual

que el resto de cargos

importantes, dicho cargo es

más ejercido por hombres

que por mujeres.

Gráfico No. 5

Candidatura a cargos en cooperativa

36%

68%

32%

64%

0%

50%


Gráfico No. 6

Cargos ocupados en la cooperativa

5% 5%

14%

5%

0% 0% 0%

4%

0%

7%

11%

29%

18%18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Presidente Vice-

presidente

Secretario Tesorero Vocal C.educ J.Vigilancia

Mujeres Hombres




El 54% de l@s soci@s pertenece a alguna organización comunitaria, siendo las mujeres las que

menos participan o se integran a grupos comunitarios. El porcentaje más significativo (26%)

corresponde a la participación en grupos diversos (otros grupos), donde se incluyó a: grupos de

mujeres, jóvenes, educación y Consejo de Participación Ciudadana. El grupo específico donde

participa la mayor cantidad de personas es de carácter religioso, siendo mayor igualmente la

integración de hombres que de mujeres.

Tabla No. 11



Ninguna 64 32 46

Otros grupos 27 25 26

Grupo religioso 9 25 18

Grupo deportivo 0 21 12

Grupo Ayuda humanitaria 0 11 6

Grupo cultural 0 4 2


Solamente el 32% de l@s soci@s (18% de las

mujeres y 43% de los hombres) han sido

candidatos a cargos comunitarios, y el 100%

de los candidatos han asumido los cargos.

Entre los cargos que más se destacan, se

encuentran los siguientes: coordinador de

transporte, delegado de la palabra, fiscal de la

iglesia, promotor de derechos humanos,

presidente de acción católica, presidente de

alimentación, representante legal de equipo

de béisbol, secretaria de grupo de mujeres en

la comunidad.


La valoración de l@s soci@s sobre su trabajo realizado en las diferentes organizaciones

comunitarias fue cercana a bueno. En una escala del 0 al 5 el promedio fue de 2.52 con

tendencia a 3, que corresponde a bueno.

Tabla No. 12



Mujeres 2.3 0 5

Hombres 2.7 0 5

Total 2.5 0 5

Gráfico No. 7


43%

18%

57%

82%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No




Casi la totalidad de l@s soci@s

(96%) plantea que es importante o

muy importante la cooperativa en la

comunidad (91% de las mujeres y

100% de los hombres); solamente un

9% de las mujeres consideran que es

poco importante. Estos datos

muestran que casi todos l@s soci@s

tienen una percepción muy positiva

del papel de la Cooperativa en la

comunidad y plantean que con la

cooperativa se ha logrado obtener

beneficios y se ha apoyado al

desarrollo comunitario.


El 82% de l@s soci@s (77% de las mujeres y el 85% de los hombres) respondieron que la

cooperativa se relaciona con diferentes organismos privados o públicos, destacándose el Sector

Público Agropecuario (SPAR), los Gremios del Sector Rural, el sector Salud y Educación y las

Organizaciones Nacionales y Locales. Se refleja que existe una mejor relación con estas

instituciones que con la Alcaldía, ya que el porcentaje de mención de esta última está por debajo

del resto. Tabla No. 13


Respuestas %

Mujeres % Hombres % Total

Sector Público Agropecuario (SPAR) 50 54 52

Gremios del Sector Rural 27 39 34

Salud/Educación 18 36 28

Organismos Nacionales y Locales 23 18 20

Organismos Internacionales 13 18 16

Alcaldía 9 7 8

Cooperación Internacional 5 7 6

NS/NR 18 4 10

Ninguna 4 11 8


El 72% de l@s soci@s (50% de las

mujeres y 89% de los hombres)

plantea que sus condiciones de vida

son mejores que aquellas de sus

vecinos no organizados, el resto

opina lo contrario.

Gráfico No. 8


27%

61%64%

39%

0%9%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Muy importante Importante Poco importante

Gráfico No. 9

Mejores condiciones de vida que los


0%

50%

89%

46%

11%4%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR



Un 96% de l@s soci@s respondió que existen ventajas en estar organizado en la cooperativa, y

apenas un 4% no sabe o no respondió. Entre las ventajas mencionadas se encuentran en orden

de prioridad: Fortalecimiento organizativo, Acceso al crédito, Beneficios sociales, Programas y

proyectos, Apoyo a la producción, Acceso a la Tierra, y otras de menor relevancia.

Tabla No. 14



Fortalecimiento organizativo 32 54 44

Acceso a crédito 32 39 36

Beneficios sociales 27 43 36

Programas/proyectos 36 32 34

Apoyo a la producción 27 29 28

Acceso a la Tierra 14 11 12

Asistencia técnica/capacitación 9 4 6

Exoneración de impuestos a importaciones y exportaciones 0 7 4

Comercio justo 5 0 2

NS/NR 0 7 4


La percepción de l@s soci@s sobre lo que piensa la comunidad acerca de la cooperativa es la

siguiente: el 52% de las menciones son positivas, mientras que el 46% de ellas son negativas;

apenas un 2% no opinó. En el siguiente cuadro pueden observarse las más destacadas.

Tabla No. 15

Que piensa la comunidad de los socios de la Cooperativa


Opiniones positivas

La Organización los beneficia 45. 37 44

Reconocen a la organización 22 19 26

Opiniones negativas

Ven a la cooperativa como un fracaso 22 18 30

Desconocen a la organización 22 19 24

No les gusta organizarse por no cumplir con requisitos de la cooperativa 5 4 8

Nada 5 3 2


El 66% de l@s soci@s plantea que sus

familiares saben mucho sobre el trabajo

que ellos hacen como socios en la

Cooperativa (64% de las mujeres y 68%

de los hombres), un 30% de ellos opina

que sus familiares saben poco, y un 4%

no sabe que opina su familia o no

respondió.

Gráfico No. 10

Conocimiento de la familia sabre lo que hace

el soci@ en la Cooperativa

64% 68%

32% 28%

4%4%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Mucho Poco NS/NR





El 92% de l@s soci@s participa en algún órgano de dirección de la cooperativa (el 82% de las

mujeres y el 100% de los hombres), siendo la Asamblea General la instancia en donde hay mayor

participación tanto de hombres como de mujeres. Luego mencionan en orden de prioridad, el

Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, otras instancias (comisiones de crédito,

caminos, tierra, desastres naturales, incendios, etc.) y el Comité de Educación. Como podemos

ver la participación en todos los órganos de dirección de la cooperativa es mayor en los hombres

que en las mujeres. Tabla No.16



Asamblea general 82 100 92

Consejo de Administración 5 43 26

Junta de Vigilancia 9 32 22

Otras instancias 9 32 22

Comité de Educación 5 21 14

En ninguna estructura 18 0 8

Con relación a la importancia de la participación de l@s soci@s en las Asambleas Generales, el

100% de l@s soci@s opinó que es importante participar en las mismas, y las razones que

externaron pueden observarse en la tabla a continuación.

Tabla No. 17



Me informo del quehacer de la cooperativa 82 71 76

Se identifican problemas y soluciones 14 25 20

Expreso mis opiniones y problemas 5 29 18

Se planifica el quehacer de la cooperativa 0 4 2



mujeres y 96% de los hombres)

percibe que hay una buena relación

entre l@s soci@s de la cooperativa;

solamente un 6% plantea que no;

apenas el 2% no sabe o no respondió

al respecto.

Gráfico No.11


86%96%

5% 0%9% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR



El 68% de l@s soci@s (82% de los

hombres y 50% de las mujeres)

opinó que han recibido

reconocimiento (casi siempre o de

vez en cuando) de los líderes en

relación al trabajo que desempeñan

como soci@s; un 28% opinó que

nunca (41% de las mujeres y 18%

de los hombres).



El 94% de l@s soci@s (91% de las mujeres y

96% de los hombres) considera que el

Consejo de Administración actual funciona

bien tal como está conformado actualmente y

solamente un 6% considera que no funciona

(9% de las mujeres y 4% de los hombres).

Esta percepción de casi el 100% de l@s

soci@s sobre el funcionamiento del Consejo

de Administración nos demuestra un

fortalecimiento organizativo en las

cooperativas de base y la existencia de una

confianza de l@s soci@s en el Consejo de

Administración.


El 94% de l@s soci@s (92% de las mujeres y 96% de los hombres) menciona que el Consejo de

Administración hace cosas positivas en beneficio de l@s asociad@s, destacándose entre ellas:

Gestión administrativa de crédito, Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales,

Comunicación entre directivos y socios, Gestión de proyectos, Gestión de maquinaria, equipos,

herramientas e insumos, Planificación y seguimiento productivo, entre otras con un porcentaje de

mención más bajo (ver datos en el siguiente Tabla).

Tabla No. 18



Gestión administrativa de crédito 36 57 48

Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales 32 39 36

Comunicación entre directivos y socios 46 21 32

Gestión de proyectos 23 39 32

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos 27 35 32

Planificación y seguimiento de actividades productivas 32 25 28

Capacitación/Asistencia técnica 5 7 6

Fortalecimiento de la organización 0 7 4

Gestiones para la diversificación productiva 0 7 4

No funciona bien 4 4 4

Promoción de buenas relaciones entre socios 0 7 4

NS/NR 4 0 2

Gráfico No.13


96%91%

9% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Si No

Gráfico No 12

Reconocimiento de los Lideres al trabajo de l@s soci@s

32%

54%

41%

18%28%

18%

0%9%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

De vez en cuando Nunca Casi siempre Una vez



La mayoría de l@s soci@s (72%:

73% de las mujeres y 71% de los

hombres) opina que la cooperativa

maneja las cuentas de manera

transparente, el resto plantea que no

son muy transparentes y emiten una

opinión un poco desfavorable; pero

como podemos ver en el siguiente

gráfico, el porcentaje de soci@s que

tiene esta percepción es bajo.

El 64% de l@s soci@s afirma conocer algún Estado Financiero de la cooperativa; entre los que

plantean no conocer ninguno es mayor el peso de las mujeres que el de los hombres (27% de las

socias versus 14% de los socios). El Estado Financiero que más conocen es diciembre 07.

Tabla No. 19


Respuestas % Mujeres %

Hombres % Total

Diciembre 2007 36 21 28

Junio 2007 9 28 20

Ninguno 27 14 20

NS/NR 18 14 16

Enero 2008 9 14 12

Diciembre 2006 0 3 2

Junio 2006 0 3 2


Para confirmar la percepción de los encuestados en cuanto al funcionamiento organizativo y

administrativo de sus cooperativas de base, se les plantearon 9 expresiones, y la respuesta debía

clasificarse en cuatro opciones: Si (de acuerdo), No (en desacuerdo), En duda, No sabe/no

responde. Véanse las respuestas más relevantes a continuación.

Tabla No. 20


OPINIONES


Si No En

duda Si No

En

duda Si No

En

duda




86.4% 96.4% 92%




72.7% 74.1% 72%


Cooperativa. 50% 36% 46% 50% 48% 44%

Gráfico No. 14


0%

14%

0% 0%

71%73%

5%14% 14%

9%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Siempre De vez en cuando Casi siempre NS/NR Nunca


OPINIONES


Si No En

duda Si No

En

duda Si No

En

duda


cuando algo está malo. 72.7% 92.9% 84%


trabaja sin tomarnos en cuenta y sólo nos

avisan cuando algo resultó malo.

86.4% 82.1% 84%


Administración de la Cooperativa se favorezcan

a si mismos.

68.2% 92.9% 82%




95.5% 92.9% 94%


es que por todo nos peleamos. 81.8% 75% 78%



y Admón.

23% 45.5% 23% 50% 46% 38% 46% 10%

Como se observa en el cuadro anterior las opiniones 3 y 9 están divididas, tanto para mujeres

como para hombres; la mitad opinan estar de acuerdo y la otra mitad en desacuerdo. El resto de

opiniones confirman la percepción de l@s soci@s sobre el funcionamiento de la cooperativa

reflejada en los apartados anteriores.


Administración, el promedio es de 3.32 (Bueno), en una escala del 0 al 5.

Tabla No. 21



Mujeres 3.3 2 5

Hombres 3.3 1 5

Total 3.3 1 5

3.3 Integración de la Cooperativa de Base a Organizaciones Superiores


El 64% de l@s soci@s encuestados saben que su Cooperativa están integrados a una

organización de segundo piso llamada “Unión de Cooperativas Multisectoriales Héroes y Mártires

de Siuna” (45.5% de las mujeres y 78.6% de los hombres), un 36% no sabe o no conoce que

están integrados a una organización superior.

Tabla No. 22



Unión de cooperativas 45.5 78.6 64

No sabe 54.5 21.4 36



El 62% de l@s soci@s encuestados mencionaron que han recibido beneficios a través de esta

organización superior “UCM SIUNA”, entre los beneficios más mencionados esta el Crédito con

el 50%, Capacitación y Asistencia técnica el 24%, Gestión de maquinaria, equipos, herramientas

e insumos a bajo costo el 16%, Gestión organizativa, administrativa y legal el 16%, Beneficios

sociales y económicos 10% entre otros beneficios que fueron mencionados con menos

frecuencia.

Se observa que el porcentaje de mujeres que no respondieron o afirmaron que no reciben ningún

beneficio de esta organización superior es significativo (55%).


4.1. Desempeño productivo


Los rubros agrícolas que más produjeron en el último período son: un 86% de l@s soci@s

produjeron maíz con un promedio de producción de 29 qq por soci@; un 80% de ell@s

produjeron frijol con un promedio de 15 qq., un 74% de ell@s produjeron arroz con un promedio

de 41 qq. y un 32% de ell@s produjeron yuca con un promedio de 119 qq. En cuanto a la

producción pecuaria, los principales rubros son: un 74% de l@s soci@s produjeron aves con un

promedio de 40.2 gallinas por soci@, un 44% de ell@s produjeron leche con un promedio de 20.8

lts. por día, un 30% de ell@s produjeron cerdos con un promedio de 9.7 cerdos por soci@.

Tabla No. 23

Principales Rubros Producidos en el último periodo




Maíz qq 13.06 73% 38.67 96% 29.14 86%

Frijol qq 15.04 64% 14.96 93% 14.99 80%

Arroz qq 20.27 68% 54.91 79% 40.86 74%

Yuca qq 135 36% 103.25 29% 119.1 32%

Café qq 3.00 5% 3.00 11% 3.00 8%

Hortalizas qq 4.00 5% 0.00 0% 4.00 2%

Gráfico No. 15


5% 9%

45%

9%

36%

9%14% 11%

14%11%

25%

61%

18%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Crédito Capacitación

Asistencia

técnica

Gestión maq.

Equip. Herram.

e insumos a b/c

Gestión, org.

admtiva. y legal

Beneficios soc.

y económ.

NS/NR Ninguno

Mujeres Hombres




Quequisque qq 0.00 0% 112.50 4% 112.5 2%

Sorgo Industrial qq 0.00 0% 30.00 4% 30.00 2%


Aves (nivel familiar) und 36.80 68% 42.59 79% 40.24 74%

Leche L/d 18.42 55% 23.8 36% 20.86 44%

Cerdos (nivel familiar) und 7.50 36% 12.29 25% 9.73 30%

Novillos en engorde und 0.00 0% 4.40 18% 4.40 10%

Ganado de descarte und 2.00 5% 6.00 14% 5.20 10%


L@s asociad@s no comercializan a través de la cooperativa ningún producto, lo venden de

manera individual.



El 100% de l@s soci@s afirma haber recibido algún beneficio de la Cooperativa (60% de los

hombres y 40% de las mujeres); entre los servicios más mencionados por l@s soci@s se

encuentran: Suministros de semillas e insumos, Asistencia Técnica y capacitación, así como el

Crédito. Asimismo mencionaron otros servicios con un porcentaje más bajo (véase la siguiente

tabla).

Tabla No. 24



Suministro de semillas e insumos 36 46 42

Asistencia técnica y capacitación 27 39 34

Crédito 23 32 28

Otros servicios 9 4 6

Comercialización 5 4 4

Materiales de construcción 5 4 4

Servicios de beneficiado 5 0 2

En cuanto al grado de satisfacción por los

servicios recibidos de la cooperativa, el

56% de l@s soci@s opina estar muy

satisfecho o satisfecho, mientras que el

44% opina no estar satisfecho. Aquí

encontramos una marcada diferencia entre

las opiniones de los hombres y la de las

mujeres: el 71% de los hombres versus el

36% de las mujeres opinan positivamente,

y por otro lado, el 64% de las mujeres

versus el 29% de los hombres opinan no

estar satisfechos totalmente.

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

21%

0%

50%

36%

64%

29%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres



b) Beneficiarios de proyectos o programas

El 82% de l@s soci@s (77% de las mujeres y 86% de los hombres) afirman recibir algún

beneficio a través de proyectos y programas que han llegado a las cooperativas. Entre los más

mencionados son: Semillas e insumos (54%), Asistencia técnica y capacitación (38%),

Legalización de tierra (38%), Crédito (22%), Alimentos (10%). Entre otros servicios mencionados

con menos frecuencia tenemos: construcción de vivienda, animales (vacas, cerdos y gallinas),

obras de conservación de suelo, letrina y pozo. El siguiente gráfico muestra los principales

beneficios mencionados por ambos sexos.


La valoración promedio de l@s soci@s sobre los servicios recibidos a través de la cooperativa es

de 2.54 con tendencia a 3 (bueno) tomando en cuenta una escala del 0 al 5

Tabla No. 25



Mujeres 2.1 2 5

Hombres 2.8 1 5

Total 2.5 1 5


5.1. Valoración de los resultados del último periodo productivo


El 90% de l@s soci@s (82% de las mujeres y el 96% de los hombres) mencionan haber

enfrentado algún tipo de problema para mejorar sus ingresos y solamente el 10% afirma no haber

enfrentado ninguno.

Los problemas enfrentados por l@s soci@s que influyeron en el ingreso de la cosecha del

período pasado (año 2007), mencionan: bajos precios de venta de cosecha (76%), altos precios

de los insumos (62%), alta incidencia de plagas, (52%), falta de espacios de almacenamiento

(42%), otros (desastres naturales; falta de financiamiento en la producción, malos caminos para

sacar la producción, animales del vecino se comen las cosechas, robo de la cosecha).

Gráfico No. 17


9%

23%18%

41%

27%

41%

11%14%

25%

64%

36%

46%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Semillas e insumos Asistencia

tecnica/capacitación

Legalización de tierra Crédito Ninguno Alimentos

Mujeres Hombres


Tabla No. 26



Bajos precios de venta de cosecha 50 96 76

Altos precios de los insumos 50 71 62

Alta incidencia de plagas 46 57 52

Otras 32 57 46

Falta de espacios de almacenamiento 27 54 42

Ninguna 18 4 10

Robo de la cosecha 5 14 10


A pesar de que l@s productor@s

plantearon problemas para mejorar sus

ingresos, el resultado financiero fue

relativamente positivo: el 60% afirma

haber obtenido ganancias, o bien no

ganaron ni perdieron, solamente el 28%

afirma haber obtenido pérdidas, el 10%

afirma que no produjo, un 2% no

respondió.

Sin embargo como podemos observar en el gráfico siguiente, al analizar los datos diferenciados

para hombres y mujeres, encontramos que el resultado financiero es mejor para los socios

hombres que para las socias mujeres. Mientras el 78% de los hombres afirman haber obtenido

ganancias o al menos recuperado los costos de producción, solo el 36% de las mujeres se

encuentra en una situación similar.


Un 66% de l@s soci@s menciona algún programa que les da apoyo productivo y social, sin

embargo el peso de dicha opinión está muy diferenciada según sexo: 88% de los hombres lo

afirman, versus 50% de las mujeres. Entre los diferentes programas l@s soci@s mencionaron en

orden de prioridad a: Agencias y Organizaciones internacionales (36%), Organismos Nacionales

(28%), Programas gubernamentales (28%), Organismos locales (14%), Cooperativas de ahorro y

crédito u otras financieras (10%). Es importante resaltar que los programas municipales fueron

mencionados en un porcentaje muy bajo, apenas en un 2%.

Tabla No. 27



Agencias y organizaciones internacionales 27 25 36

Ninguno 50 13 34

ONG nacional 36 13 28

Programas gubernamentales 9 25 28

ONG local 18 6 14

CAC u otras financieras 0 10 10

Programas de las Iglesias 0 6 6

Programas de la municipalidad 0 2 2

Gráfico No.18

Resultado Financiero del último periodo productivo

5%

27%

39%

22%

36% 39%

9%

0%

23%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mujeres Hombres

Ni gané ni perdí Obtuve perdidas Obtuve ganancias No produjo NS/NR




Los alimentos que consumen las familias asociadas provienen en igual proporción de la

producción de la finca (50%), como de compras en el mercado (50%).

Tabla No. 28



Producción 50%

Compras 50%

Trueque 0%

Donaciones 0%



El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas es satisfactorio, tomando

como referencia la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua63

. Esto se muestra en las tablas

siguientes: estructura de consumo y consumo per cápita, medido en kilocalorías y proteínas.


básica del nicaragüense, compuesta por tortilla de maíz, arroz y frijoles. Otros cereales como pan

y avena son consumidos por el 72% y el 58% de las familias respectivamente. Todas las familias

consumen aceite de cocinar y azúcar.


las familias) y un poco más de la mitad de las familias consumen leche (54%). El consumo de

huevos es muy alto (96% de las familias). El consumo de carne es diferenciado según el tipo de

carne, a saber: la carne de pollo es la que más se consume (64% de las familias), en segundo

lugar la carne de cerdo (34% de las familias), en tercer lugar la carne de pescado (32% de las

familias) y por último la carne de res (solamente un 16% de las familias).

El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras (como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte

de las familias es relativamente alto. Un 78%, 54% y 96% de las familias respectivamente

consumen dichos productos.

Tabla No. 29




Arroz 98%

Azúcar 100%

Frijoles 100%

Maíz 100%

Carne de pollo 64%



MIFAMILIA, BCN, INIDE, FAO.



Carne de cerdo 34%

Carne de res 16%



Leche 54%

Huevos 96%

Frutas 78%

Otras verduras 96%

Tubérculos 54%

Pan 72%

Avena 58%

Tabla No. 30



Medida Total

Numero de encuestas 50.0



Arroz Lbs. 0.418

Azúcar Lbs. 0.150

Frijoles Lbs. 0.274

Maíz Lbs. 0.439






Leche Lts. 0.094

Huevos Doc. 0.060

Frutas Lbs. 1.261



Pan Lbs. 0.022

Avena Lbs. 0.025

La investigación arrojó información sobre el consumo per cápita de alimentos básicos de las

familias asociadas a la UCA de Siuna (ver Tabla No. 30). A partir de esa información se calculó el

consumo de kilocalorías per cápita por día; en este caso dicho consumo corresponde a 2,489

kilocalorías, el cual es superior al requerimiento energético promedio de la población nacional

(2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 31.

Tabla No. 31



Medida Total











Medida Total












TOTAL KILOCALORIAS SIUNA: Kilocalorías 2,489.60



Kilocalorías 2,455

Asimismo el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a la UCA de Siuna

corresponde a 87.53 gramos, el cual es superior a la recomendación proteica del individuo

promedio en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No. 32.

Tabla No. 32



Medida Total

Número de encuestas 50.0 Promedio de personas que comen en el hogar 6.1


Arroz Gramos 12.53

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 10.75






Leche Gramos 1.40

Huevos Gramos 3.07

Frutas Gramos 1.26



Pan Gramos 1.27

Avena Gramos 1.64

TOTAL PROTEINAS SIUNA: Gramos 87.53



Gramos 72.36




65. Idem.



VI. Central de Cooperativas de Palacagüina, R.L. (COOPAL, R.L.)

INTRODUCCIÓN


percepción de l@s soci@s organizados en las Cooperativas de base asociadas a la Central de

Cooperativas de Palacagüina (COOPAL, R.L.) realizada en el período que va del 21 al 23 de

febrero de 2008.

La Central de Cooperativas de Palacagüina (COOPAL, R.L.) está integrada por 5 cooperativas de

base que se encuentran en el municipio de Palacagüina, departamento de Madriz. Las

cooperativas mencionadas se encuentran en 9 comunidades que son Musulí, Riíto Abajo,

Ducualí, Las Torres, El Riíto, Riíto Arriba, La Concepción, La Calera y Río Arriba.

Dicha Central cuenta con un total de 259 soci@s, de los cuales el 53% son mujeres y el 47%

hombres. La muestra, que constituye el 10% del total de asociados se hizo a 30 asociad@s,

siendo 14 mujeres (47%) y 16 varones (53%). La realización de boletas por cooperativa fue la

siguiente:

Tabla No. 1


COOPERATIVAS Cobertura / Localización Mujeres Hombres Total

COMUNE Musulí, Riíto Abajo 3 3 6

COMUPRO Ducualí, Las Torres 3 3 6

COMUNES El Riíto, Riíto Arriba 2 4 6

COMUTREJU La Concepción 4 3 7

COMNEP La Calera, Río Arriba 2 3 5

TOTAL: 14 16 30



1.1. Rangos de Edad

El 68% de l@s encuestad@s se encuentra en los

rangos mayores de 41 años. Esto nos indica que en

estas cooperativas existe gente con experiencia, tanto

de vida, como en el ámbito productivo.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la COOPAL es el siguiente: a) en el nivel analfabeta:









general).

El nivel educativo de l@s entrevistad@s está muy por encima de la media de los productores

agropecuarios a nivel nacional. Por un lado apenas un 3% de l@s encuestad@s es analfabeta

(versus 43% en el Censo Nacional Agropecuario 2001), y por otro lado hay un 43% de l@s

encuestad@s que ha cursado al menos algún año de secundaria, carreras técnicas o

universitarias (versus 11.6% en el Censo Nacional Agropecuario 2001).

Con relación a la información por sexo, se encontró un mayor nivel educativo en las mujeres,

como lo demuestra el siguiente cuadro:

Tabla No. 2



Analfabeta 0% 6% 3%







Técnicos (Básico, Medio y Superior) y Profesionales 22% 19% 20%



Gráfico No. 1

Rangos de Edades

Mayor de

51 años

36%

21 a 30

años

7% 31 a 40

años

27%

41 a 50

años

30%



El promedio de miembros que componen la

familia es de 7 miembros. La mayoría de los

familiares de l@s encuestad@s están en el

rango de 21 a 45 años, donde se encuentra

un 42% de los miembros de las familias

encuestad@s. La mano de obra familiar


entre los 11 y 45 años, dado que en el campo

los hijos menores se incorporan a la vida

laboral de forma permanente o eventual).




que solo tiene acceso a un. El servicio al que tienen más acceso es a la educación primaria

(100% de los encuestados). El 90% tiene acceso a electricidd, el 57% tiene acceso al agua

potable y el 33% a la salud.




El 80% de l@s entrevistad@s (71.4% de las mujeres y 87.5% de los hombres) dicen ser dueños

de la tierra que trabajan con un promedio de 6.85 manzanas (5.4 mz. para las mujeres y 7.9 mz.

para los varones). Un 13.3% del total de entrevistados alquilan tierras con un área promedio de

1.25 mz., mientras que un 6.7% de ellos prestan tierras con un área promedio de 4.1 mz. Cabe

señalar que solamente las mujeres alquilan tierras, con un área promedio de 1.25 mz., mientras

que solamente los hombres prestan tierras, con un área promedio de 4.1 mz.


Educación Primaria 100%

Electricidad 90%

Agua Potable 57%

Salud 33%


4 Servicios 30%

3 Servicios 27%

2 Servicios 37%

1 Servicio 7%

Gráfica No. 4

Estructura Familiar

8.1%

7.6%

16.2%

22.9%

11.9%

18.6%

7.6%

7.1%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Hombres Mujeres

Gráfico No. 3


0%

6%7%

0%

7%

19%

14%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Mujeres Hombres

Analfabeta Sólo sabe leer Lee y escribe con dificultad Primaria Incompleta

Gráfico No. 2


P. Completa

17%

Sec. Incomp.

13%

Bachiller

10%

Técnico

M edio

3%

Analfabeta

Funcional

37%

Técnico

Superior

7%

Analfabeta

3%

Profesional

10%


Tabla No. 5


Conceptos


Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

% Casos según tipo de tenencia 71.43% 28.57% 0.00% 87.50% 0.00% 12.50% 80.00% 13.33% 6.67%

Área promedio/socio (mz) 5.4 1.25 0 7.89 0 4.13 6.85 1.25 4.13



se dedica a esta actividad (100% de las mujeres y 88% de los hombres), el resto de l@s soci@s

se dedica a otras actividades como asalariado urbano o rural, jornalero en el ámbito rural o

negocio propio.

Tabla No. 6



Actividad agropecuaria 100% 88% 93%



Jornalero en el ámbito rural 0% 19% 10%


Asimismo el 80% de l@s entrevistad@s dice que la mayoría de los ingresos provienen de los

productos agrícolas. Le siguen los que perciben un salario (33%) y el comercio en general (10%).

Tabla No. 7






Jornalero 0% 13% 7%

Carreta con yunta de bueyes 0% 6% 3%


Venta de leña 0% 6% 3%


El cultivo principal del 100% de l@s soci@s encuestad@s son los granos básicos, con un área

promedio de 2.1 manzanas por familia. No presentándose casi diferencias entre los socios

varones y las socias mujeres.


Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal


Área

Promedio

%

Casos

Área

Promedio

%

Casos

Área

Promedio

%

Casos

Granos Básicos 2.0 100% 2.2 100% 2.1 100%


El 83% de l@s asociad@s (71% de las mujeres y 94% de los hombres) poseen ganado mayor

con un promedio de 3.5 cabezas por familia (2.3 para las socias y 4.3 para los socios), el 73%

(79% de las mujeres y 69% de los hombres) poseen cerdos con un promedio de 1.5 cerdos por

familia (1.3 para las socias y 1.6 para los socios) y el 83% (93% de las mujeres y 75% de los

hombres) posee aves de patio con un promedio de 10.3 aves por familia (12 para las mujeres y

8.3 para los hombres).

Tabla No. 9










El 93% de l@s encuestad@s (88% de los hombres y el 100% de las mujeres) tiene entre 3 y 5

años de estar organizados. Apenas un 7% de l@s encuestad@s tiene entre 1 a 2 años.

Tabla No. 10






El 50% de l@s encuestad@s (57% de las mujeres y 44% de los hombres) ha sido candidato a

cargos directivos en sus cooperativas de base. Tod@s l@s soci@s encuestad@s que fueron

candidatos fueron electos y asumieron los cargos en las cooperativas (en la misma proporción

para los hombres que para las mujeres). El cargo más ocupado por ell@s dentro de la directiva

de la cooperativa es el de Secretario con el 17% de l@s encuestad@s (6% de los hombres y

29% de las mujeres.




El 73% de l@s entrevistad@s (87% de las mujeres y 57% de los hombres) pertenece a alguna

organización comunitaria, siendo los grupos de ayuda humanitaria los que más se mencionan

(23%). Sin embargo en el grupo “Otros grupos” que constituyen el 40% de las organizaciones

mencionadas se incluyen los Consejos del Poder Ciudadano (CPC) y diferentes comités que se

forman en las municipalidades para la promoción y desarrollo de las mismas.

Tabla No. 11



Otros grupos 31% 50% 40%

Ninguna 13% 43% 27%

Grupo de ayuda humanitaria 25% 21% 23%




El 53% de l@s entrevistad@s (57% de las

mujeres y 50% de los hombres) han

ocupado cargos en organizaciones

comunitarias. Los cargos ocupados son

muy diversos, entre los que se destacan:

Coordinadores de actividades, Proyectos y

CPC, Auxiliar de Alcalde, miembro de la

Comisión de Desastre, Brigadistas de salud,

Manager de béisbol, Diaconiza de la Iglesia.

Evangélica Pentecostés, Miembro activo del

Comité de Desastres, Presidente de Misión

Evangelizadora, Responsable del Comité de

administración del banco de semillas,

Responsable de jóvenes y Voluntario.


En cuanto a la valoración que l@s encuestad@s le dieron al trabajo realizado por ell@s mism@s

en la comunidad, el promedio es de 3.4 (Bueno) en una escala de 0 a 5.

Gráfico No. 7


57%50%

43%50%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

SI NO

Gráfico No. 5

Candidaturas a Cargos en Cooperativas

57%44%43%

56%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

SI NO

Gráfico No. 6


7%

29%

7% 7%0%

7%

19%

6% 6%13%

0%6%

0%

10%

20%

30%

Presidente Secretario Tesorero Vocal Comité de

Educación

Junta de

vigilancia

Mujeres Hombres


Tabla No. 12



Mujeres 3.43 1 5

Hombres 3.38 0 5

Total 3.4 0 5



El 97% de los soci@s encuestad@s


hombres) plantean que es

importante o muy importante la

cooperativa en la comunidad y

solamente un 3% considera que es

poco importante. L@s soci@s

plantean que a través de la

cooperativa han logrado obtener

diferentes beneficios, ya sea de

manera individual o colectiva para la

misma familia y la comunidad.


El 97% de l@s encuestad@s (93% de las mujeres y 100% de los hombres) menciona que la

cooperativa mantiene relaciones con algún organismo privado o público. Los más mencionados

fueron la Alcaldía (70%), organismos locales y nacionales (70%), Sector Público Agropecuario

Rural-SPAR (23%) y organizaciones del sector Salud y Educación (13%).

Tabla No. 13










NS/NR 7% 0% 3%




hombres) observa diferencias

positivas en el nivel de vida de su

familia cuando lo compara con el

nivel de vida de sus vecinos no

organizados.

Gráfico No. 8


57%69%

36% 31%

7% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres


Gráfico No. 9



86% 94%

14% 6%

0%

50%

100%




El 97% de los soci@s encuestados (100% de las mujeres y 94% de los hombres) reconocen

tener ventajas en comparación con los vecinos no organizados. Entre las ventajas más

mencionadas están: el Acceso al Crédito, los Beneficios Sociales, Acceso a Proyectos y

Programas, Apoyo a la Producción, Asistencia Técnica y Capacitación; Fortalecimiento

Organizativo y el Mejoramiento de la Calidad de Vida.

Tabla No. 14










NS/NR 0% 6% 3%


El 75% de las menciones son positivas y el 25% negativas. Entre las opiniones positivas

mencionadas están: la comunidad los reconoce como organización (90% de l@s encuestad@s) y

opina que la organización los beneficia (67% de l@s encuestad@s). Las opiniones más negativas

son: la comunidad desconoce a la organización (30% de l@s encuestad@s) y que ven a la

cooperativa como un fracaso (20% de l@s encuestad@s).

Tabla No. 15



Opiniones positivas





Opiniones negativas



No les gusta organizarse por no cumplir con requisitos de coop. 0% 6% 3%


Salen de la cooperativa por incumplimiento 7% 0% 3%


En cuanto a qué tanto sabe la familia del

asociado sobre lo que hace el socio en la

cooperativa, el 73% de los encuestad@s


hombres) respondió que su familia sabe

mucho y el 27% de l@s soci@s (21% de

las mujeres y 31% de los hombres) opinó

que su familia sabe poco.

Gráfico No. 10



79% 69%21% 31%

0%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco





El 100% de l@s encuestad@s menciona que participa en alguna de las estructuras de su

cooperativa. La estructura en la que más participan es la Asamblea General (el 100% de

encuestad@s), le sigue el Consejo de Administración con un 40%.

Tabla No. 16




Consejo de Administración 43% 38% 40%


Comités/comisiones 29% 13% 20%

Junta de Vigilancia 21% 19% 20%

Comité de Producción 14% 13% 13%

Comité de Crédito 7% 6% 7%

Delegado Asamblea General de COOPAL 7% 6% 7%

Entre las razones que dan l@s encuestad@s para justificar su participación en las Asambleas

Generales están: Me informo del quehacer de la cooperativa (90%) y que expresan sus opiniones

y problemas (23%).

Tabla No. 17






Se planifica el quehacer de la cooperativa 7% 0% 3%


El 90% de l@s

encuestad@s (93% de


hombres) percibe una

buena relación entre l@s

soci@s de la

cooperativa. El 7% dice

que no hay buenas

relaciones y un 3% no

sabe o no respondió.

Gráfico No.11


93% 88%

7% 6%0% 6%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR


Gráfico No. 12

Reconocimiento de los Líderes al Trabajo de los Socios

7% 0%50% 63%43% 25%0% 13%

0%

100%

Mujeres Hombres

Una vez De vez en cuando Casi siempre Nunca



de las mujeres y 87% de los hombres)

acepta haber recibido algún

reconocimiento de sus líderes. La

opción más mencionada es “De vez

en cuando”, la que fue señalada por

un 57% de l@s soci@s.



El 87% de l@s encuestad@s (93% de las mujeres y 81% de los hombres) reconoce que el

Consejo de Administración funciona tal como está conformado actualmente y solamente un 13%

considera que no funciona.


El 100% de l@s encuestad@s menciona

que el Consejo de Administración hace

cosas positivas en beneficio de l@s

asociad@s, destacándose entre ellas: la

Gestión y Administración del Crédito, la

Gestión de Proyectos, la Gestión de

Maquinaria, Equipos e Insumos, las

Gestiones legales, administrativas,

organizativas y sociales, la

Comunicación entre directivos y socios,

la Capacitación/Asistencia técnica y el

Fortalecimiento de la Organización.

Tabla No. 18

Actividades que hace el Consejo de Administración para servirles mejor a los socios












Gráfico No. 13


93%81%

7%19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Si No


c) Manejo financiero de la Cooperativa

El 80% de l@s

encuestad@s (86% de las


hombres) opina que la


cuentas de manera

transparente, el 13% opina

que medianamente

transparente y un 6% que

no hay transparencia.

El 60% de l@s encuestad@s (79% de las mujeres y 56% de los hombres) afirma conocer alguno

de los últimos estados financieros de la cooperativa.

Tabla No. 19



Diciembre 2007 79% 31% 53%

Ninguno 7% 31% 20%

NS/NR 14% 25% 20%

Diciembre 2006 0% 6% 3%

Junio 2007 0% 6% 3%

d) Valoración del funcionamiento de la cooperativa





Tabla No. 20



Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR

El Consejo de Administración de su Cooperativa

se preocupa por resolver los problemas de sus

asociados.

79% 88% 83%




71% 56% 63%







86% 69% 77%

Gráfico No. 14


79% 75%

7% 0%7% 13%0% 12%7% 0%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Siempre Casi siempre De vez en cuando Nunca NS/NR



Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR


Administración de la Cooperativa se favorezcan a

si mismos.

93% 75% 83%


Cooperativa se nos brinda un informe de gestión

del Consejo de Administración saliente.

93% 88% 90%




que cambiemos nuestra forma de organización y

Admón.

50% 56% 53%


Administración, el promedio es de 3.70 con tendencia a 4 (Muy Bueno), en una escala de 0 á 5.

Tabla No. 21



Hombres 3.50 1 5

Mujeres 3.93 2 5

Total 3.70 1 5



El 87% de l@s encuestad@s (86% de las mujeres y 88% de los hombres) saben que la

cooperativa está integrada a una organización de segundo piso llamada “Central de Cooperativas

de Palacagüina”.

Tabla No. 22



El 83% de l@s encuestad@s afirman recibir beneficios de la COOPAL. Entre los principales

beneficios que mencionan están: Crédito (63%), Gestión de Maquinaria, equipos, herramientas e

insumos a bajo costo (40%), Capacitación y Asistencia Técnica (33%), Gestión de Proyectos

(20%), Beneficios Sociales y Económicos (17%). Otros beneficios mencionados en menor medida

son: el acopio y la comercialización, el apoyo a la producción y a los servicios básicos, y el

Reconocimiento y Fortalecimiento de la cooperativa.


Central de Cooperativas 86% 88% 87%

No sabe 14% 13% 13%





L@s encuestad@s afirman producir 12 rubros. El 70% de l@s encuestad@s producen aves y

cerdos en granjas familiares con un per cápita para los cerdos de 6.33 y para las aves de 21.52.

Le siguen el frijol y el maíz con el 57% de los casos. La baja producción de maíz se debe a

factores climáticos que han afectado históricamente al municipio de Palacagüina. El siguiente

cuadro detalla todos los rubros producidos por l@s encuestad@s (hombres y mujeres) de esta

Central de Cooperativas.

Tabla No. 23

Principales Rubros Producidos en último período



Promedio %

Casos Promedio

%

Casos Promedio

%

Casos

Aves en granja familiar unds. 24.10 71% 19.18 69% 21.52 70%

Cerdos en granja familiar unds. 8.13 57% 5.23 81% 6.33 70%

Frijol qq 3.13 57% 4.50 56% 3.85 57%

Maíz qq 5.33 64% 10.63 50% 7.82 57%

Leche unds. 5.33 43% 7.78 56% 6.80 50%

Sorgo Millón qq 8.80 36% 15.14 44% 12.50 40%

Leña rajas 200.00 21% 425.00 13% 290.00 17%

Novillos en engorde unds. 2.00 7% 3.67 19% 3.25 13%


Ganado de descarte unds. 0.00 0% 1.67 19% 1.67 10%

Cerdos en granja unds. 26.50 14% 0.00 0% 26.50 7%

Hortalizas qq 0.00 0% 2.00 6% 2.00 3%


L@s asociad@s de esta Central de Cooperativas no comercializan sus productos a través de sus

cooperativas de base ni de su Central de Cooperativas.

Gráfico No. 15


57%

43% 43%

29% 29%

14%

0%

69%

6% 6%13%13%

38%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

Crédito Gestión de maq,

equip,

herram, e

insumos a

b/cost

Capacitación y

Asistencia

técnica

Gestión de

Proyectos

Beneficios

sociales y

económicos

NS/NR Ninguno

Mujeres Hombres




El 100% de l@s encuestad@s opina que han recibido al menos algún servicio de la Cooperativa.

Los más mencionados son: Suministro de semillas e insumos, Asistencia técnica y capacitación,

Crédito y servicios de Mecanización. El siguiente cuadro presenta las cifras por sexo.

Tabla No. 24





Crédito 57% 56% 57%







hombres) manifiestan satisfacción

con los servicios recibidos de la

cooperativa. Veamos el siguiente

gráfico:


El 77% de l@s encuestad@s (79% de las mujeres y 75% de los hombres) opinan recibir algún

beneficio a través de Proyectos o Programas que han llegado a la Cooperativa. Los más

mencionados fueron: Asistencia técnica y capacitación, Créditos, Ganado vacuno (43%); Gallinas

y cerdos, Semillas e insumos (40%); Obras de conservación (23%); Biodigestor (13%) y

Alimentos (10%). Otros beneficios mencionados en menor grado, fueron: Construcción de

viviendas, Filtro, Legalización de la tierra, Becas para estudio, Horno Forrajero, Material

Vegetativo y Reservorios. El siguiente gráfico muestra los beneficios más mencionados por los

dos sexos.

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

29%

44%

57%

44%

14% 12%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres


Gráfico No. 17


43%50%

43%

29%21% 21%

14%21%

50% 50%

36%

0%

38%

13%

25%25%

38%44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Asistencia

técnica y

capacitación

Créditos Ganado

vacuno

Gallinas y

cerdos

Semillas e

insumos

Ningún

Beneficio

Obras de

conservación

Biodigestor Alimentos

Mujeres Hombres



La valoración promedio de l@s encuestad@s por los servicios recibidos a través de la

cooperativa es de 3.73 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala del 0 al 5 .

Tabla No. 25



Mujeres 3.86 1 5

Hombres 3.63 2 5

Total 3.73 1 5




El 93% de l@s soci@s encuestad@s (93% de las mujeres y 94% de los hombres). menciona

haber enfrentado algún problema para mejorar sus ingresos. El más mencionado es el alto precio

de los insumos (70%); alta incidencia de plagas (53%); bajos precios de venta de la cosecha

(37%); sequía (30%); falta de espacios para almacenamiento (20%). La siguiente tabla muestra

los resultados por sexo. Tabla No. 26






Sequía 21% 38% 30%


Sequía, inundaciones 14% 13% 13%

Huracán Félix 21% 0% 10%

Inundación por lluvia 7% 13% 10%

Ninguna 7% 6% 7%

Falta de financiamiento 0% 6% 3%

Falta de recursos para mejor producción 0% 6% 3%

Mal invierno 0% 6% 3%


Casi el 60% de l@s encuestad@s

obtuvo pérdidas, el 21% ni ganó ni

perdió y apenas el 14% obtuvo

ganancias. Las posibles causas de

estos resultados se han visto en el

acápite anterior. En el siguiente

gráfico se puede observar los datos

para hombres y mujeres, siendo

mayor el peso de los hombres que

obtuvieron pérdidas.

Gráfico No. 18


14% 13%

36%

7%

43%

73%

7%0%0%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres



5.2. Cuantificación del Ingreso

a) Generación del Ingreso

Al analizar el origen de los ingresos totales de las familias encuestad@s, vemos que están

compuestos en un 28% de ingresos de la finca, y en un 72% de otros ingresos familiares

provenientes de servicios brindados (molino, tracción animal), o en concepto de salarios.

El ingreso anual promedio de las familias encuestadas es de C$34,733, equivalente a US $1,781,

lo que significa un ingreso familiar promedio de US $4,9 por día y por tanto un ingreso per cápita

de $0.7 por día (tomando como promedio 7 miembros por familia que arroja el estudio de caso de

la COOPAL).

Al analizar los datos por sexo, se observa que los ingresos de las familias donde el hombre es el

socio son superiores a aquellos donde la mujer es la socia, es decir C$38,381 versus C$30,621

(US $1,968 versus US $1,570, lo que da para la familia de las socios varones un ingreso familiar

promedio de US $5.39 por día y por tanto un ingreso per cápita de $0.77 por día, versus US $4.3

y por tanto un ingreso per cápita de $0.61 por día para la familia de las socias mujeres).

Tabla No. 27

Ingreso de la Finca y la Familia

DETALLE DE INGRESOS MUJERES HOMBRES TOTAL

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

INGRESOS DE LA FINCA: 4,386.43 14% 14,643.13 38% 9,856.67 28%

Venta productos agrícolas 871.43 3% 5,687.50 15% 3,440.00 10%

Venta ganado vacuno 928.57 3% 4,312.50 11% 2,733.33 8%

Venta leche y derivados 392.86 1% 1,777.50 5% 1,131.33 3%

Venta cerdos y gallinas 2,072.14 7% 1,571.88 4% 1,805.33 5%

Venta madera y leña - 1,200.00 3% 640.00 2%

Otros ingresos de la finca 121.43 0.4% 93.75 0.2% 106.67 0.3%

OTROS INGRESOS: 26,234.29 86% 23,687.50 62% 24,876.00 72%

Otras actividades económicas 8,742.86 29% 1,525.00 4% 4,893.33 14%

Jornales en fincas vecinas 771.43 3% 5,075.00 13% 3,066.67 9%

Cosecha de café, caña, otros 285.71 1% 125.00 0.3% 200.00 1%

Remesas familiares internas 4,285.71 14% - 2,000.00 6%

Remesas familiares externas 1,264.29 4% 1,862.50 5% 1,583.33 5%

Otros ingresos familiares 10,884.29 36% 15,100.00 39% 13,132.67 38%

TOTAL INGRESOS DE LA FINCA Y OTROS: 30,620.71 100% 38,330.63 100% 34,732.67 100%

b) Gasto Familiar

Los gastos totales de las familias encuestadas se dedican mayoritariamente al consumo de la

familia (78%), y en mucha menor proporción a las inversiones (22%). Los gastos familiares están

distribuidos así: alimentación (46%), educación, salud y transporte (10%), ropa y calzado (10%),

electrodomésticos (5%), energía y agua potable (5%). En los gastos en inversiones en la finca,

destacan las mejoras en infraestructura (8%) y en ganadería (5%).


Al analizar los datos de los gastos familiares según el sexo del asociado, encontramos diferencias

de comportamiento en relación al destino del gasto: consumo o inversión. Las familias de los

socios hombres destinan un porcentaje mayor a las inversiones que las familias de las socias

mujeres, es decir que las primeras destinan un 27% a las inversiones mientras que las segundas

destinan un 12%.

Tabla No. 28

Gasto Familiar y de la Finca

DETALLE DE GASTOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

GASTOS FAMILIARES: 27,261.64 88% 31,176.63 73% 29,349.63 78%

Alimentación 16,291.43 52% 17,690.00 41% 17,037.33 46%

Energía y Agua potable 1,450.79 5% 1,901.50 4% 1,691.17 5%

Educación, Salud y Transporte 2,770.14 9% 4,902.38 11% 3,907.33 10%

Ropa y Calzado 4,702.86 15% 4,289.00 10% 4,482.13 12%

Electrodomésticos 2,046.43 7% 1,456.25 3% 1,731.67 5%

Otros gastos familiares - 937.50 2.2% 500.00 1.3%

INVERSIONES: 3,837.57 12% 11,818.13 27% 8,093.87 22%

Mejoras en cultivos 762.86 2% 1,506.25 4% 1,159.33 3%

Mejoras en ganadería 1,142.57 4% 2,418.13 6% 1,822.87 5%

Mejoras en infraestructura 635.71 2% 5,187.50 12% 3,063.33 8%

Animales de trabajo 1,285.71 4.1% 1,437.50 3% 1,366.67 4%

Compras de equipos 10.71 0.0% 18.75 0% 15.00 0%

Otras necesidades de la finca - 1,250.00 3% 666.67 2%

TOTAL GASTOS E INVERSIONES 31,099.21 100% 42,994.75 100% 37,443.50 100%

c) Programas que dan apoyo productivo o social


Proyectos o Programas (el 71% de las mujeres y el 62% de los hombres). En el siguiente cuadro

se detallan los diferentes programas mencionados por los dos sexos.

Tabla No. 29




Ninguno 29% 38% 33%


Programas del Gobierno Central 36% 13% 23%




ONG local 7% 6% 7%





el mercado (73%) y en mucho menor medida de la producción de la finca (27%).

Tabla No. 30



Producción 27%

Compras 73%

Trueque 0%

Donaciones 0%

Promedio personas que comen en el hogar 6.1

6.2. Estructura de Consumo de los Alimentos Básicos

El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a la COOPAL está muy por

debajo de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo






proteínas.





El consumo de productos lácteos tales como queso, cuajada y crema es alto (90% de las

familias) y la mitad de las familias consumen leche (50%). El consumo de huevos es alto (90% de

las familias). El consumo de carne es diferenciado según el tipo de carne, a saber: la carne de

pollo es la que más se consume (83% de las familias), en segundo lugar la carne de cerdo (27%

de las familias), en tercer lugar la carne de res (13% de las familias) y por último la carne de

pescado (solamente un 7% de las familias). El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras

(como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es regular. Un 60%, 90% y 47% de

las familias respectivamente consumen dichos productos.



Nutricional-SISAN).


Tabla No. 31



Aceite 100%

Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijol 100%

Maíz 100%

Carne de pollo 83%

Carne de cerdo 27%

Carne de res 13%

Carne de pescado 7%


Leche 50%

Huevos 90%

Frutas 60%

Verduras 90%

Otras verduras 47%

Pan 90%

Avena 53%

Tabla No. 32



Medida Total




Arroz Lbs. 0.181

Azúcar Lbs. 0.162

Frijoles Lbs. 0.207

Maíz Lbs. 0.516






Leche Lts. 0.072

Huevos Doc. 0.034

Frutas Lbs. 0.525



Pan Lbs. 0.042

Avena Lbs. 0.017


asociadas a la COOPAL. En este caso, el consumo de kilocalorías per cápita por día corresponde

a 1,851 kilocalorías, el cual es muy inferior al requerimiento energético promedio de la población

nacional (2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 33.


Tabla No. 33



Medida Total




















TOTAL KILOCALORIAS COOPAL: Kilocalorías 1,851.02



Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a la COOPAL

corresponde a 61.6 gramos, el cual es inferior (15%) a la recomendación proteica del individuo

promedio en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No. 34.

Tabla No. 34



Medida Total




Arroz Gramos 5.43

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 12.65







Medida Total





Leche Gramos 1.08

Huevos Gramos 1.73

Frutas Gramos 0.52



Pan Gramos 2.40


TOTAL PROTEINAS COOPAL: Gramos 61.59



Gramos 72.36

69. Idem.



VII. Unión de Cooperativas Agropecuarias San Ramón (UCA San Ramón)

INTRODUCCIÓN

La Unión de Cooperativas Agropecuarias San Ramón (UCA San Ramón) está integrada por 21

cooperativas de base con 1,040 soci@s: 312 mujeres (30%) y 728 hombres (70%). Las

cooperativas se encuentran en 17 comunidades del municipio de San Ramón, departamento de

Matagalpa.

Las encuestas de percepción de l@s socios se levantaron a una muestra de 78 asociados (39

hombres y 39 mujeres) que representan el 7.5% del total de soci@s (o bien el 15% de l@s

soci@s activos, o sea aquellos que participan en las actividades de la cooperativa).

A continuación se detalla la composición de la muestra por cada una de las cooperativas que

integran la UCA San Ramón:

Tabla No. 1



La Laguna Pueblo Viejo 2 2 4

José Santos Mendoza Pueblo Viejo 2 2 4

La Pita Laguna Seca, Ocalca 3 1 4

Isabel Granados Ocalca, San Pablo 2 2 4

Ramón García El Trentino, El Plomo 3 2 5

Simón Bolívar Siare 1 3 4

Darío Gutiérrez Cardoza La Pita 2 2 4

La Hermandad Los Andes, Yasica Sur 3 1 4

Silvio Mayorga Santa Lucia 4 0 4

Amigos de Bonn Santa Lucia 1 3 4

Décimo Aniversario San Juan 1 2 3

Francisco Javier González Blandón San Pablo 0 4 4

Pedro Sandoval El Naranjo 2 2 4



Pedro Joaquín Chamorro Yucul 2 1 3

Café Orgánico El Horno, La Corona 0 2 2

Danilo González La Reyna, El Roblar 3 1 4

El Privilegio El Roblar 3 0 3

Daniel Teller Paz El Roblar, Yasica Sur 0 2 2

Francisco Javier Sáenz La Cornubia, La Pacayona, Las Delicias 1 3 4

Sofía Sánchez El Cartón, Yucul 4 0 4

Sixto Sánchez López Yucul 0 4 4

TOTAL: 39 39 78


1.1. Rangos de Edad

La mayoría de l@s soci@s (59%) son mayores de 41

años, lo que nos indica que son personas adultas con

experiencia organizativa y productiva; asimismo hay un

12% de jóvenes menores de 30 años, factor muy

importante ya que pueden contar con futuros relevos

dentro de las cooperativas.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la UCA San Ramón es el siguiente: a) en el nivel

analfabeta: hay un 33% de soci@s analfabetas (señalamos que el VIII Censo de Población y IV

de Vivienda 2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural70

); b) en el nivel analfabetismo

funcional que abarca al que solo lee, o que lee y escribe con dificultad, o que ha cursado algún

grado de primaria: hay un 47% de soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 14% de

l@s soci@s con ese nivel; d) en los niveles desde secundaria incompleta hasta técnicos y

profesionales: hay un 6% de soci@s con ese nivel educativo (según datos de CENAGRO 2001

los productores con ese nivel educativo representan apenas el 0.7% de los productores

asociados y el 10% de los productores en general).

Tabla No. 2









Bachiller 3% 3% 3%



Gráfico No. 1

Rangos de Edades

Mayor de

51 años

29%

41 a 50

años

30%

21 a 30

años

12%

31 a 40

años

29%



En las familias de l@s asociad@s hay

un promedio de 6.8 miembros. La

mayoría de los familiares de l@s

soci@s están en el rango de 21 a 45

años. La mano de obra familiar

potencial es del 60% (tomamos un

rango entre los 11 y 45 años, dado que

en el campo los hijos menores se

incorporan a la vida laboral de forma

permanente o eventual).


El nivel de acceso a los servicios básicos (Salud, Educación primaria, Agua Potable y

Electricidad) de las familias de la UCA San Ramón es el siguiente: solo un 9% tienen acceso a

los 4 servicios, un 13% accede a 3 servicios, un 44% afirma tener acceso a 2 servicios básicos,

que son Educación primaria (86%) y agua potable (59%), un 18% tiene acceso al menos a 1

servicio y un 17% no accede a ningún servicio.



No. de Servicios Porcentaje

4 servicios 9%

3 servicios 13%

2 servicios 44%

1 servicio 18%

0 servicios 17%


Casi el total de l@s asociad@s (97%) afirma tener acceso a la tierra. El 85% de l@s asociad@s

plantea ser dueño de la tierra con un área promedio de 14 manzanas. Al analizar los datos por

sexo tenemos que es mayor el porcentaje de hombres que de mujeres que tienen tierra propia

(92% de los hombres versus el 77% de las mujeres). El 8% de l@s asociad@s alquilan tierra

(todas son mujeres), y solo un 3% tienen áreas asignadas (todas son mujeres).



Agua Potable 59%

Electricidad 54%

Salud 22%

Gráfico No. 2


Analfabeta

33%P. Completa

14%

Bachiller

3%

Sec.Incomp

3%Analfabeta

funcional

47%

Gráfico No. 3


41%

26%

13%

5%10%13%

39%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mujeres Hombres

Analfabeta Solo lee Lee y escribe con dif icultad Primaria Incompleta

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

10%

17%

16%

11%9%

10%

17%

10%

0% 5% 10% 15% 20%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Mujeres Hombres


Tabla No. 5


Conceptos


Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

Tierra

Propia

Tierra

Alquilada

Tierra

Prestada

Tierra

Asignada

% de casos según

tipo de tenencia 77% 15% 0% 5% 92% 0% 3% 0% 85% 8% 1% 3%

Área promedio/

socio (mz) 14.7 13 0 6 13.7 0 3 0 14 13 3 6



se dedica a esta actividad (97% de las mujeres y 100% de los hombres), el resto de l@s soci@s

se dedican a otras actividades como jornalero en el ámbito rural y urbano, además algunos

soci@s afirman tener negocio propio.

Tabla No. 6



Realizan actividades agropecuarias 97% 100% 99%

Realizan actividades de jornalero (ámbito rural) 3% 0% 1%

Realizan actividades de jornalero (ámbito urbano) 0% 3% 1%

Tienen negocio propio 8% 5% 6%

El 96% de l@s soci@s afirma que la mayoría de sus ingresos provienen de los productos

agrícolas. Solo un 4% plantea que provienen de la actividad ganadera.

Tabla No. 7



El cultivo principal de l@s soci@s de estas Cooperativas es el café, lo que es expresado por más

de la mitad de ell@s (52.6%), quienes tienen un área promedio de 5.8 manzanas de café. En

segundo lugar aparecen los granos básicos, que es considerado el rubro principal por un 45% de

l@s soci@s, quienes cultivan un área promedio de 4.6 manzanas.




Jornalero 5% 5% 5%


Asalariado 3% 0% 1%


Tabla No. 8

Rubro principal

Rubro principal


Área Promedio % Casos Área Promedio % Casos Área

Promedio % Casos

Granos básicos 4.3 46.2 4.8 46.2 4.6 46.2

Café 5.3 53.8 6.4 51.3 5.8 52.6

Hortalizas 0 0 1.0 2.6 1 1.3


El 27% de l@s asociad@s posee ganado mayor con un promedio de 11 cabezas por soci@, el

41% posee cerdos con un promedio de 2 cerdos por soci@ y el 79% posee aves con un

promedio de 16 gallinas por soci@. En el siguiente cuadro podemos observar los datos obtenidos

por sexo. Tabla No. 9




Cabezas de ganado 14 21% 10 33% 11 27%

Unidades porcinas 3 46% 2 36% 2 41%

Unidades avícolas 16 82% 16 77% 16 79%

2. SITUACION ORGANIZACIONAL



El 65% de l@s soci@s tienen más de 10 años de estar organizados en la cooperativa (59% de

las mujeres y 72% de los hombres) y el 31% tienen de 3 a menos de 10 años. Hay un 4% que

tienen menos de 3 años de estar organizados, lo que nos refleja que hay nuevos ingresos de

soci@s a la organización; es decir que hay interés por incorporar nuevos relevos en la

organización y poder crecer para el fortalecimiento organizativo.

Tabla No. 10



Menos de 3 años 3 5 4



Mas de 10 años 59 72 65


El 53% de l@s soci@s encuestad@s (44% de

las mujeres y 62% de los hombres) han sido

candidatos a cargos directivos en sus

cooperativas de base, mientras que un poco

menos de la mitad (47%) plantea que no han

sido candidatos a ningún cargo directivo.

Gráfico No. 5

Candidaturas a Cargos en cooperativa

44%62%56%

38%

0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres

Si No


Gráfico No. 6

Cargos Ocupados en la cooperativa

10%

5%5%

8%

21%

8%

3%0%

8%

15%18%

31%

10%

26%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Presidente J.

Vigilancia

Tesorero Secretario V. Pdte. Vocal Comité

Educación

Mujeres Hombres

Gráfico No. 7


39%46%

61% 54%

0%

20%

40%

60%

80%


El 100% de los soci@s

encuestad@s que han sido

candidatos a algún cargo en

las cooperativas, han asumido

efectivamente dichos cargos.

El cargo más ocupado en la

directiva por parte de dich@s

soci@s es el de Presidente y

ha sido más ejercido por los

hombres. En el caso de las

mujeres el cargo que más han

asumido es el de Tesorera.

Ver en el siguiente gráfico los

datos por sexo.

2.2. Organización Comunitaria


El 45% de l@s soci@s (41% de las mujeres y 49% de los hombres) afirma pertenecer a alguna

organización comunitaria. En la encuesta se contemplaban las respuestas alrededor de grupos

religiosos, de ayuda humanitaria, culturales, deportivos y otros, siendo esta última opción la más

seleccionada (28%). En esta categoría se incluyeron 25 opciones tales como: comité de agua

potable, red de mujeres, jóvenes, educación y consejos de poder ciudadano, auxiliar de alcaldía,

etc. Tabla No.11



Otros grupos 28.2 28.2 28.2

Grupo religioso 7.7 23.1 15.4

Grupo Ayuda humanitaria 5.1 2.6 3.8

Grupo deportivo 0 2.6 1.3

Grupo cultural 2.6 0 1.3

Ninguna 59 51.3 55


El 42% de l@s soci@s entrevistad@s (39% de las

mujeres y 46% de los hombres) han sido candidatos

a cargos organizativos en la comunidad y tod@s los

candidatos han ejercido dichos cargos. Los cargos

ocupados son diversos, entre los que se destacan:

delegado de la palabra, presidente de acción

católica, presidente de jóvenes, coordinadora de

género, responsable de salud y de caminos.


La valoración que l@s soci@s encuestad@s le dieron al trabajo que realizan ellos mismos en la

comunidad fue de un promedio de 2.9 con tendencia a 3 (Bueno), tomando en cuenta una escala

del 0 al 5.


Tabla No. 12

Valoración de la participación en actividades comunitarias


Mujeres 2.7 0 5

Hombres 3.1 0 5

Total 2.9 0 5

2.3. La Cooperativa, la familia y la Comunidad

a) Importancia de la Cooperativa en la comunidad

El 97% de los soci@s encuestad@s

plantea que es muy importante o

importante la cooperativa en la

comunidad (97% de las mujeres y 95%

los hombres), solamente un 4%

considera que es poco importante.

Como podemos observar en el

siguiente cuadro la mayoría de los

soci@s tienen una percepción bastante

positiva, ya que han logrado obtener

diferentes beneficios en su comunidad

a través de la Cooperativa, ya sea de

manera individual o en colectivo.


El 69% de l@s soci@s encuestad@s (56% de las mujeres y 82% de los hombres) menciona que

la Cooperativa mantiene relaciones con algún organismo privado o público; entre ellos mencionan

Organismos Nacionales y Locales (39%), la Alcaldía (26%), el Sector Público Agropecuario-SPAR

(22%), gremios del sector rural (17%), entre otros que fueron mencionados con menor frecuencia.

Tabla No. 13



Organismos Nacionales y Locales 36 41 39

Alcaldía 21 31 26

Sector Público Agropecuario (SPAR) 5 39 22

NS/NR 21 13 17

Gremios del Sector Rural 13 21 17

Ninguna 23 5 14

Organismos Internacionales 10 15 13

Salud /Educación 8 3 5

Otras Instituciones Gubernamentales 0 3 1

Gráfico No. 8


56%67%

41%

28%

5%3%0%

20%

40%

60%

80%

Mujeres Hombres





encuestad@s (80% mujeres y el

85% de los hombres) reconocen

diferencias positivas en sus

condiciones de vida cuando se

comparan con sus vecinos no

organizados.

d) Ventajas de estar organizado en cooperativas

El 92% de l@s soci@s encuestad@s (95% de las mujeres y 90% de los hombres) reconocen

tener ventajas en comparación con los vecinos no organizados. Entre las ventajas mayormente

mencionadas están: acceso a crédito, acceso a proyectos y programas, apoyo a la producción,

beneficios sociales, acceso a la tierra, entre otras. Ver tabla con datos por sexo.

Tabla No. 14



Acceso a crédito 54 62 58

Programas/proyectos 33 41 37

Apoyo a la producción 23 23 23

Beneficios sociales 23 21 22

Acceso a la Tierra 18 18 18

Asistencia técnica/capacitación 15 19 17

Fortalecimiento organizativo 13 18 15

Comercio justo 10 13 12

Ninguno 5 10 8

Mejoramiento de la calidad de vida 5 8 6


Al preguntar a l@s asociad@s de la cooperativa en torno a las opiniones que tiene la comunidad

sobre l@s soci@s de la cooperativa, se encontró que el 65% de las menciones son positivas, y el

27% son expresiones negativas y un 8% no opina o no sabe nada acerca de lo que opina la

comunidad. Entre las opiniones positivas mencionadas están: la organización los beneficia,

Reconocen a la organización y Tienen mejor calidad de vida. Por otro lado, entre las expresiones

desfavorables tenemos: ven a la Cooperativa como un fracaso, desconocen la organización, no

les gusta organizarse por no cumplir con los requisitos de la Cooperativa o creen que es algo

político. Tabla No. 15



Opiniones positivas

La Organización los beneficia 56 36 46

Reconocen a la organización 31 38 35

Tenemos mejor calidad de vida 8 10 9

Genera empleo 0 5 3

Mejor calidad del producto 0 3 1

Gráfico No. 9



80% 85%

15% 10% 5%5%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No NS/NR



Opiniones Negativas

Ven a la cooperativa como un fracaso 8 13 10

Desconocen a la organización 5 15 10

No les gusta organizarse por no cumplir con los requisitos de la cooperativa

10 8 9

No se integra por falta de recursos 5 5 5

Creen que es algo político 3 8 5

No respondieron

NS/NR 10 3 6

Nada 5 5 5

f) Conocimiento de la familia sobre el quehacer del soci@ en la Cooperativa

La opinión de l@s soci@s encuestados

en relación al conocimiento de su familia

sobre lo que hace el soci@ en la

cooperativa, el 69% de l@s asociad@s


hombres) plantea que su familia sabe

mucho, el 28% que su familia sabe poco

y apenas un 2% no respondió.




El 99% de l@s encuestad@s participa en alguna de las estructuras de su cooperativa. La

estructura en la que más participan es la Asamblea General (100%). Le sigue el Consejo de

Administración (35%). Otras instancias mencionadas son el Comité de educación, junta de

vigilancia, otras como comité de Crédito, etc.

Tabla No. 16



Asamblea general 100 100 100

Consejo de administración 28 41 35

Comité de educación 8 10 9

Junta de vigilancia 3 10 6

Otra estructura 3 8 5

En Ninguna estructura 3 0 1

L@s soci@s encuestad@s expresaron sus razones del por qué es importante participar en las

Asambleas Generales, a saber: Me informo del quehacer de la Cooperativa, Se identifican

problemas y soluciones, Expresan opiniones y problemas, Se planifica el quehacer de la

Cooperativa, entre otras.

Gráfico No. 10


soci@ en la cooperativa

64% 74%

30% 26%0%6%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco NS/NR


Tabla No. 17



Me informo del quehacer de la cooperativa 79 72 76

Se identifican problemas y sus soluciones 8 21 14

Expreso mis opiniones y problemas 5 18 11.5

Se planifica el quehacer de la Cooperativa 13 5 9

Se eligen las autoridades de la Cooperativa 0 5 3

Es un deber participar 0 3 1

NS/NR 3 0 1

b) Relaciones entre soci@s de la Cooperativa

El 92% de l@s encuestad@s percibe

que existe buena relación entre los

soci@s de la Cooperativa y solamente

el 8% opinan lo contrario.



afirman haber recibido algún

reconocimiento de sus lideres y

solamente el 38% opina que

nunca y un 2% no respondió. En

el siguiente gráfico podemos ver

las opciones más mencionadas y

su porcentaje por sexo.




mujeres y 67% de los hombres) reconoce

que el Consejo de Administración

funciona bien tal y como está conformado

actualmente. Solamente el 8% considera

que no funciona.

Gráfico No.13


67%82%

18%33%

0%

50%

100%


Gráfico No. 11

Buena relación entre Socios de la Cooperativa95%90%

10% 5%

0%

50%

100%


Gráfico No. 12

Reconocimiento de los lideres al trabajo de los soci@s

44%

33%36% 38%

21%18%

5%0%

3%2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mujeres Hombres

Nunca De vez en cuando Casi siempre Una vez NS/NR



El 83% de l@s soci@s (87% de las mujeres y 79% de los hombres) tienen una opinión positiva

sobre las actividades que realiza el Consejo de Administración para servir mejor a l@s soci@s.

Entre ellas mencionaron: Gestión administrativa de crédito, Gestiones legales, administrativas,

organizativas y sociales, Comunicación entre directivos y socios, Gestión de proyectos, Gestión

de maquinaria, equipos, herramientas e insumos, Capacitación y asistencia técnica, entre otras

menciones con porcentajes menos significativos.

Tabla No. 18



Gestión administrativa de crédito 62 56 59

Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales

46 31 38

Comunicación entre directivos y socios 18 31 24

Gestión de proyectos 23 21 22

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos 15 18 17

Capacitación/Asistencia técnica 13 13 13

Planificación y seguimiento de actividades productivas 3 15 9

Acopio y comercialización 10 5 8

Fortalecimiento de la organización 5 3 4

Promoción de buenas relaciones entre socios 0 5 3

No funciona bien 10 8 9

NS/NR 3 13 8

c) Manejo financiero de las cooperativas



hombres) opina que la cooperativa

siempre maneja las cuentas de

manera transparente, un 4%

adicional opina que casi siempre.

Las opiniones negativas son: la

cooperativa maneja las cuentas de

manera transparente de vez en

cuando (14%) y nunca (12%). Un

8% no sabe o no responde.

El 55% de l@s soci@s encuestad@s (58% de las mujeres y 52% de los hombres) afirma no

saber o no conocer ningún Estado Financiero de la cooperativa.

Tabla No. 19



Ninguno 35 31 33

NS/NR 23 21 22

Enero 2008 23 20 22

Junio 2007 13 15 14



Junio 2006 3 3 2

Gráfico No. 14


9% 8%

54%

69%

10%18%

3%6%13%

10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres

Siempre De vez en cuando Casi siempre NS/NR Nunca




administrativo de la cooperativa, se les platearon 9 opiniones para las cuales tendrían que

responder una de las 4 opciones, a saber: Si están de acuerdo, No están de acuerdo, En duda y

No Sabe/No Responde. A continuación presentamos las respuestas más relevantes.

Tabla No. 20


OPINIONES


Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR



asociados.

77% 77% 77%




51% 54% 46% 47% 49%







64% 79% 72%



si mismos.

77% 82% 79%




90% 85% 87%





Admón.

56% 62% 59%


Administración, el promedio es de 3 (Bueno), en una escala de 0 (pésimo) a 5 (excelente).

Tabla No. 21



Mujeres 2.9 0 5

Hombres 3.1 1 5

Total 3.0 0 5



a) Conocimiento de l@s soci@s sobre integración cooperativa

El 76% de l@s soci@s encuestad@s (62% de las mujeres y 90% de los hombres) sabe que la

cooperativa está integrada a una organización de segundo piso llamada Unión de Cooperativas

Agropecuarias UCA San Ramón; hay un 24% que no lo sabe.

Tabla No. 22



Unión 62 90 76

No sabe 38 10 24

Total 100 100 100


El 76% de l@s encuestad@s (67% de las mujeres y 92% de los hombres) reconocen recibir

beneficios a través de la organización superior UCA San Ramón. Entre los beneficios que

mencionan están: Crédito, Beneficios sociales y económicos, Capacitación/ Asistencia técnica;

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos a bajo costo; Acopio y

Comercialización, Gestión organizativa, administrativa y legal.

Gráfico No. 15

Beneficios que recibe de la Organización Superior

54%

28%

15%

33%

21%

10%

82%

33%41%

8%

18%

5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Crédito Beneficios sociales

y económicos

Capacitación /

Asistencia técnica

NS/NR Gestión de

maquinaria,

equipos, herramit e

insumos a b/cost

Acopio y

comercialización

Mujeres Hombres


4.1. Desempeño productivo


L@s soci@s encuestad@s reportaron que produjeron 11 rubros en el último período. En cuanto a

la producción agrícola el orden de importancia es el siguiente: un 91% de ell@s cultivaron maíz

con un promedio de producción de 42 qq por soci@, un 79% de ell@s sembraron frijol con un

promedio de producción de 16 qq y un 47% de ell@s cultivaron café con un promedio de

producción de 117 qq. por soci@. En cuanto a la producción pecuaria, se encontró que el 67% de

las familias asociad@s produjeron un promedio de 33 aves por año; un 23% de las familias

produjeron un promedio de 5 cerdos por año; un 23% de las familias produjeron leche. Por otra

parte, un 18% de las familias produjeron un promedio de 2575 rajas de leña por año.


Tabla No. 23





Maíz qq 29 92 55 90 42 91

Frijol qq 14 74 17 85 16 79

Café qq 98 49 137 46 117 47

Sorgo Millón qq 10 3 17 8 15 5

Arroz qq 12 5 0 0 0 3

Maracuyá und 0 0 10,000 3 10,000 1

Producción ganadera

Aves (prod. familiar) und 30 64 36 69 33 67

Cerdos (prod. familiar) und 4 26 7 21 5 23

Novillos de engorde cabezas 19 8 25 5 21 6

Vacas que producen Leche cabezas 19 21 18 26 19 23

Otros

Leña rajas 3000 18 2150 18 2575 18


L@s soci@s encuestad@s de las 21 cooperativas organizadas en la UCA San Ramón utilizan los

servicios de comercialización de la organización en la siguiente proporción: el 46% del total de

soci@s (44% de las mujeres y 49% de los hombres) vende al menos un producto a través de

dichos canales.

El producto más significativo que es comercializado a través de la cooperativa por la mayor parte

de l@s soci@s que lo cultiva es el café, así lo señala un 76% de l@s soci@s (68% de las

mujeres y 83% de los hombres). Le siguen el frijol y el maíz que son vendidos a través del canal

asociativo solamente por el 8% de l@s soci@s que producen dichos cultivos.

Tabla No. 24


Rubros


No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Café 19 68% 18 83% 37 76%

Maíz 36 8% 35 9% 71 8%

Fríjol 29 7% 33 9% 62 8%


que el volumen de café que se vende a través del canal asociativo es casi equivalente al 100%

de la producción de dicho rubro. Los otros dos productos que son vendidos mínimamente a

través de la cooperativa son el frijol y el maíz con volúmenes de venta equivalentes al 6% y 5%

de la producción respectivamente.


Tabla No. 25


Rubros que

venden a través de

la cooperativa

UM


% de producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido vía

cooperativa

% de producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido vía

cooperativa

% de producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido vía

cooperativa

Café qq 97% 139 97% 161 97% 151

Maíz qq 8% 28 4% 27 5% 27

Fríjol qq 4% 9 7% 13 6% 12



El 100% de l@s soci@s encuestad@s afirma que han recibido al menos algún servicio de la

Cooperativa. Entre los servicios más mencionados están: Suministro de semillas e insumos

(71%), Crédito (65%), Asistencia Técnica y Capacitación (62%), Comercialización (50%), Servicio

de beneficiado de café (23%).

Tabla No. 26



Suministros de semillas e insumos 69 72 71

Crédito 62 69 65

Asistencia técnica y Capacitación 59 64 62

Comercialización 49 51 50

Servicio de Beneficiado 21 26 23

Retención de cosecha 18 8 13

Materiales de construcción 15 5 10

Servicios de mecanización 5 8 6

Secado y Trillado 3 3 3

Más de la mitad de l@s

encuestad@s (68%) opina estar

satisfecho con los servicios. El

32% opinan no estar satisfechos

totalmente (36% de las mujeres

y 28% de los hombres).

b) Beneficiarios de proyectos o programas

El 72% de l@s encuestad@s (77% de las mujeres y 67% de los hombres) menciona que han

recibido beneficios a través de Programas o Proyectos. Entre los beneficios más mencionados

están: Asistencia técnica y capacitación (24%), Semillas e insumos (23%), Crédito (19%), Obras

de conservación (13%), Legalización de tierra (13%). Mencionan otros beneficios directos para la

familia, tales como: alimentos, construcción de viviendas, ganado vacuno, gallinas y cerdos.

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

10% 10%

54% 62%

36%28%

0%20%40%60%80%

Mujeres Hombres




La valoración promedio de los soci@s de los servicios recibidos a través de la cooperativa es de

un promedio de 3 (Bueno), en una escala del 0 (pésimo) al 5 (excelente).

Tabla No. 27



Mujeres 2.8 0 5

Hombres 3.1 1 5

Total 3 0 5


5.1. Valoración de los resultados del último periodo productivo


El 97% de l@s soci@s encuestados menciona haber enfrentado algún problema para mejorar

sus ingresos en el último período productivo. Entre los problemas varios señalados se

encuentran: la sequía, el exceso de lluvia, el pago del crédito, malos caminos; además

mencionaron el alto precio de los insumos (63%), alta incidencia de plagas (60%), el bajo precio

de la venta de la cosecha (58%), la falta de espacio de almacenamiento del producto y robo de la

cosecha. Ver tabla con porcentajes de mención diferenciados por sexo.

Tabla No. 28



Otros 74 82 78

Altos precios de los insumos 67 59 63

Alta incidencia de plagas 64 56 60

Bajos precio de la venta de la cosecha 46 69 58

Falta de espacio de almacenamiento 23 33 28

Robo de la cosecha 23 26 24

Ninguna 3 3 3

Gráfico No. 17


3%

18%

10%

23%

15% 15%13%

8%

15%

33%

23%28%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Asistencia

Tecnica/ Cap

Semillas e

insumos

Crédito Obras de

conservación

Legalizacion de

tierra

Alimentos

Mujeres Hombres



El 62% de l@s soci@s afirma que los

resultados financieros del último período

productivo fueron positivos, ya que un 24%

obtuvieron ganancias y un 38% ni ganó ni

perdió. Solamente el 33% afirma haber

obtenido pérdidas (41% de las mujeres y el

26% de los hombres). Un 5% no

respondió.

5.2. Cuantificación del ingreso

a) Generación de Ingreso


compuestos en un 81% de ingresos provenientes de la finca, y en un 19% de ingresos originados

principalmente de la venta de mano de obra en fincas de café u otras fincas aledañas.


lo que significa un ingreso familiar promedio de US $8.92 por día y por tanto un ingreso per cápita

de $1.31 por día (tomando como promedio 6.8 miembros por familia que arroja el estudio de caso

de la UCA San Ramón).

Al analizar los datos por sexo, se observa que los ingresos de las familias donde la mujer es la

socia son superiores a aquellos donde el hombre es el socio, es decir C$68,791 versus C$58,166

(US $3,528 versus US $2,983 que da un ingreso familiar promedio de US $9.66 por día y por

tanto un ingreso per cápita de $1.42 por día para la familia de las socias mujeres, versus US

$8.17 y por tanto un ingreso per cápita de $1.2 por día para la familia de los socios hombres).

Tabla No. 29

Ingresos de la Finca y la Familia

DETALLE DE INGRESOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %


Venta productos agrícolas 43,950.00 64% 39,083.59 67% 41,516.79 65%

Venta ganado vacuno 10,064.10 15% 2,717.95 5% 6,391.03 10%

Venta leche y derivados 415.38 1% 2,184.62 4% 1,300.00 2%

Venta cerdos y gallinas 705.13 1% 582.62 1% 643.87 1%

Venta madera y leña - - - - - -

Otros ingresos de la finca 652.62 1% 961.54 2% 807.08 1%

OTROS INGRESOS: 13,004.10 19% 12,636.67 22% 12,820.38 20%


Jornales en fincas vecinas 3,004.10 4% 2,185.38 4% 2,594.74 4%

Cosecha de café, caña, otros 3,343.59 5% 6,125.64 10.5% 4,734.62 7%

Remesas familiares internas 123.08 0% - 61.54 0%

Remesas familiares externas 470.77 1% 458.97 1% 464.87 1%



Gráfico No. 18

Resultado Financiero del Ultimo Periodo

Productivo

0%

38% 38%

26%

41%

28%21%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mujeres Hombres

Ni gané ni perdí Obtuve perdidas Obtuve ganancias NS/NR


b) Gasto Familiar


familia (58%), sin embargo los gastos destinados a las inversiones también tienen un peso

importante (42%). Los gastos familiares están distribuidos así: alimentación (33%), educación,

salud y transporte (12%), ropa y calzado (10%), electrodomésticos (2%), energía y agua potable

(1%). En los gastos en inversiones en la finca, destacan las mejoras en cultivos (21%) y en

infraestructura (9%).


de comportamiento en relación al destino del gasto: consumo o inversión. Las familias de los

socios hombres destinan un porcentaje mayor a las inversiones que las familias de las socias

mujeres, es decir que las primeras destinan un 48% a las inversiones mientras que las segundas

destinan un 34%. Tabla No. 30


DETALLE DE GASTOS MUJERES HOMBRES TOTAL

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %


Alimentación 14,327.69 38% 16,213.69 29% 15,270.69 33%

Energía y Agua potable 320.62 1% 904.67 2% 612.64 1%


Ropa y Calzado 4,087.18 11% 5,285.64 10% 4,686.41 10%

Electrodomésticos 479.74 1% 936.41 2% 708.08 2%

Otros gastos familiares 333.33 1% 51.28 0.1% 192.31 0.4%

INVERSIONES: 12,565.38 34% 26,444.23 48% 19,504.81 42%

Mejoras en cultivos 4,348.72 12% 15,193.97 27% 9,771.35 21%

Mejoras en ganadería 315.38 1% 471.79 1% 393.59 1%

Mejoras en infraestructura 5,330.77 14% 2,758.97 5% 4,044.87 9%

Animales de trabajo 92.31 0.2% 987.18 2% 539.74 1%

Compras de equipos 388.46 1.0% 1,805.13 3% 1,096.79 2%

Otras necesidades de la finca 2,089.74 6% 5,227.18 9% 3,658.46 8%

TOTAL GASTOS E INVERSIONES: 37,377.74 100% 55,392.90 100% 46,385.32 100%


Un poco menos de la mitad de l@s soci@s (46%) afirma recibir apoyo productivo y social de

algún programa. Entre las organizaciones mencionaron a ONGs locales (22%), los Programas

Gubernamentales (13%), Agencias y Organizaciones internacionales (10%), ONGs nacionales

(9%); los programas municipales y organismos financieros fueron mencionados con un porcentaje

bajo. Tabla No. 31


Respuestas % Mujeres % Hombre % Total

Ninguno 51 56 54

ONG local 30 13 22

Programas gubernamentales 10 13 13

Agencias y Organizaciones Internacionales 10 10 10

ONG nacional 12 5 9



Programas de la municipalidad 3 5 4

Coop. de Ahorro y Crédito u otras financieras 5 3 4

Programas de la Iglesia 3 0 1





Tabla No. 32



Producción 39%

Compras 61%

Trueque 0%

Donaciones 0%

Promedio de personas que comen en el hogar

6.2


El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a la UCA San Ramón está

cerca de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo






proteínas.






las familias) y casi la mitad de las familias consumen leche (47%). El consumo de huevos es alto


carne de pollo es la que más se consume (77% de las familias), en segundo lugar la carne de res

(28% de las familias), en tercer lugar la carne de cerdo (15% de las familias) y por último la carne

de pescado (solamente un 6% de las familias). El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras

(como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es relativamente alto. Un 78%, 59%

y 81% de las familias respectivamente consumen dichos productos.



Nutricional-SISAN).


Tabla No. 33




Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijoles 99%

Maíz 99%

Carne de pollo 77%

Carne de cerdo 15%

Carne de res 28%

Carne de pescado 6%


Leche 47%

Huevos 88%

Frutas 78%

Otras verduras 81%

Tubérculos 59%

Pan 86%

Avena 49%

Tabla No. 34



Medida Total




Arroz Lbs. 0.287

Azúcar Lbs. 0.159

Frijoles Lbs. 0.255

Maíz Lbs. 0.476




Pescado Lbs. 0.006


Leche Lts. 0.050

Huevos Doc. 0.050

Frutas Lbs. 1.093

Hortalizas Lbs. 0.157


Pan Lbs. 0.051

Avena Lbs. 0.020


asociadas a la UCA San Ramón. En este caso, el consumo de kilocalorías per cápita por día

corresponde a 2,223 kilocalorías, el cual es inferior al requerimiento energético promedio de la

población nacional (2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 35.


Tabla No. 35



Medida Total
















Hortalizas Kilocalorías 14.96




TOTAL KILOCALORIAS SAN RAMON: Kilocalorías 2,222.67



Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a la UCA San

Ramón corresponde a 74.83 gramos, el cual es ligeramente superior (3%) a la recomendación


Tabla No. 36



Medida Total




Arroz Gramos 8.61

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 11.67




Pescado Gramos 0.55






Medida Total


Leche Gramos 0.75

Huevos Gramos 2.58

Frutas Gramos 1.09

Hortalizas Gramos 0.71


Pan Gramos 2.93


TOTAL PROTEINAS SAN RAMON: Gramos 74.83



Gramos 72.36

4. Idem


VIII. Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA

INTRODUCCIÓN


percepción de l@s soci@s organizados en las Cooperativas de base asociadas a la “Unión de

Cooperativas Agropecuarias Soppexcca”, realizada en el período que va del 17 al 15 de marzo de

2008.

La “Unión de Cooperativas Agropecuarias SOPPEXCCA” está integrada por 17 cooperativas de

base ubicadas en los municipios de Jinotega y El Cuá en el departamento de Jinotega, y San

Ramón, en el departamento de Matagalpa. Dicha organización cuenta con un total de 606 soci@s

(227 mujeres: 37% y 379 hombres: 63%).

Las encuestas de percepción de l@s soci@s se levantaron a una muestra 52 asociad@s, (18

mujeres = 35% y 34 hombres = 65%). La muestra representa el 8% del universo. La realización

de boletas por cooperativa fue la siguiente:

Tabla No. 1



Datanlí - Los Robles Jinotega 3 0 3

Arlen Siú Jinotega 2 1 3

Erasmo Pineda Jinotega 2 1 3

Feliciano Hernández Jinotega 1 2 3

4 de Mayo Jinotega 1 2 3

Julio Hernández Jinotega 2 1 3

La Unión Jinotega 0 3 3

Osman Martínez Torrez Jinotega 1 2 3

Ernesto Acuña Jinotega 0 3 3

Juan Fernández El Cua 0 3 3

Bernardino Díaz Ochoa El Cua 0 4 4

Jesús Rivera El Cua 1 2 3

El Esfuerzo San Ramón 0 3 3

Camino de Esperanza Jinotega 0 3 3

19 de Julio Jinotega 1 2 3

Los Alpes Jinotega 1 2 3

Odorico D´Andrea Jinotega 3 0 3

TOTAL: 18 34 52



1.1. Rangos de Edad

El 56% de l@s encuestad@s son personas

mayores de 41 años, un tercio están en el rango

de los 31 á 45 años, y el 11% tienen entre 31 á

30 años. Esto nos indica que es una cooperativa

cuyos asociad@s están distribuidos entre todos

los rangos de edades.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de SOPPEXCCA es el siguiente: a) en el nivel analfabeta:


















Técnicos (Básico, Medio y Superior) y Profesionales 11% 6% 8%



Gráfico No. 1

Rangos de EdadesMayor de

51 años

27%

41 a 50

años

29%

21 a 30

años

11%

31 a 40

años

33%

Gráfico No. 2


Analfa-

beta

9%

Analfa-

beta

funcional

58%

Profesio-

nal 2%

Técnico

M edio

6%

Sec.

Incomp

8%P.

Completa

17%

Gráfico No. 3


11% 9%17%

6%6%18%

44%

29%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres




El promedio de miembros que componen la

familia es de 7.4 miembros. La mayoría de los

familiares de l@s encuestad@s están en el

rango de 21 a 45 años, donde se encuentra

un 37% de los miembros de las familias

encuestad@s. La mano de obra familiar


entre los 11 y 45 años, dado que en el campo

los hijos menores se incorporan a la vida

laboral de forma permanente o eventual).





tienen más acceso es a la educación primaria (90% de los encuestados). El 62% tiene acceso al

agua potable, el 44% a la salud y el 31% a la electricidad.




El 100% de encuestad@s asociados a UCA-SOPPEXCCA afirma que son dueños de la tierra con

un área promedio de 5.88 manzanas por soci@ (3.67 mzs. las mujeres y 7.05 mzs. los hombres),

además hay un 21% de hombres que afirman alquilar más tierras para trabajar con un promedio

de 2.07 manzanas por socio. Tabla No. 5


Conceptos


Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Propia

Área

Alquilada

% Casos según tipo de tenencia 100% 0% 100% 20.60% 100% 13.46%

Área promedio/socio (mz) 3.67 0.00 7.05 2.07 5.88 2.07


La actividad económica principal del 100% de l@s soci@s es la agropecuaria. Unas pocas

mujeres realizan otras actividades como Jornalera Urbana y unos pocos hombres se dedican a su

propio negocio.


4 Servicios 17 %

3 Servicios 29%

2 Servicios 21%

1 Servicio 29%

0 Servicio 4%



Agua Potable 62%

Salud 44%

Electricidad 31%

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

11%

17%

7%

20%

10%

12%

17%

6%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Hombres Mujeres


Tabla No. 6




Jornalero Urbano 6% 0% 2%


Así mismo, el 100% de l@s soci@s (mujeres y hombres), asegura sus ingresos provienen

principalmente de los productos agrícolas.

Tabla No. 7



Productos Agrícolas 100% 100% 100%

Jornalero 6% 3% 4%

Asalariado 6% 3% 4%

Comercio en General 6% 3% 4%

Trabajador por Cuenta Propia 6% 3% 4%


El 100% de l@s encuestad@s (hombres y mujeres) tiene como rubro principal el café, siendo el

área promedio por soci@ equivalente a 3.4 manzanas (3.8 mzs. para los hombres y 2.6 mzs.

para las mujeres). Una gran mayoría (el 87%) se dedica al café cultivado de forma convencional

con un área promedio de 3.21 manzanas por soci@s; el 13% cultiva el café de manera orgánica

con un área promedio de 4.5 manzanas. (Ver cuadro).

Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal


Área

Promedio % Casos

Área

Promedio % Casos

Área

Promedio % Casos

Café Convencional 2.73 89% 3.47 85% 3.21 87%

Café Orgánico 1.00 11% 5.90 15% 4.50 13%


El 17% de l@s asociad@s (17% de las mujeres y 18% de los hombres) poseen ganado mayor

con un promedio de 3.8 cabezas por familia (3.67 para las socias y 3.83 para los socios), el 50%

(78% de las mujeres y 35% de los hombres) poseen cerdos con un promedio de 2.5 cerdos por

familia (2 para las socias y 3.08 para los socios) y el 81% (89% de las mujeres y 76% de los

hombres) posee aves de patio con un promedio de 17.6 aves por familia (2 para las mujeres y

3.08 para los hombres).


Tabla No. 9










El 50% de l@s encuestad@s tiene más de 6 años de estar organizados, donde la mitad (el 25%),

tienen más de 10 años. Otro 35% tiene entre 3 y 6 años; un 15% tiene menos de tres años.

Tabla No. 10


Tiempo de estar organizado % Mujeres % Hombres % del Total




Más de 10 años 17% 29% 25%


El 63% de l@s encuestad@s (56% de las mujeres y 68% de los hombres) dicen que han sido

candidatos a cargos directivos en sus cooperativas de base. Todos los que fueron candidatos

asumieron el cargo, siendo el cargo más ocupado por ell@s el de Presidente (23%), le siguen los

cargos de Secretario (15%) y Vicepresidente (13%).



El 60% de l@s soci@s encuestad@s (61% de las mujeres y 59% de los hombres) pertenece a

alguna organización comunitaria, siendo los grupos religiosos los que más se mencionan (13%).

Sin embargo en el grupo “Otras organizaciones comunitarias” que constituyen el 40% de las

organizaciones mencionadas, se citan alrededor de 9 organizaciones y cargos, a saber: Comité

de desarrollo comunitario, diversos cargos en los Consejos de Poder Ciudadano (CPC),

Gráfico No. 6


17% 17%

0% 0%6% 6% 6%

32%

18%

6%6%3% 0%

6%6%6%3%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

Pdte. VicePdte. Srio . Tesorero Vocal Comité

de Educ.

Junta de

Vig.

Comité

crédito

Delegada

ante la

UCA

Mujeres Hombres

Gráfico No. 5


56% 68%44% 32%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

SI NO


Brigadista de salud, Comité comarcal, Comité de Desastres Naturales, Comités o consejos

escolares, Defensa civil de SINAPRED, Intervida (promoción de cultura y deporte), partera, entre

otros. Tabla No. 11


Respuestas % Mujeres % Hombres % del Total

Otros Grupos 39% 41% 40%

Ninguna 39% 41% 40%


Grupo Ayuda Humanitaria 6% 18% 13%


El 52% de l@s entrevistad@s (44% de las

mujeres y 56% de los hombres) han asumido

cargos comunitarios. Los cargos ocupados son

muy diversos entre los que se destacan:

Alcaldito de la comunidad, Auxiliar de Alcalde,

coordinador del comité de desastre, Brigadista

de salud, Coordinadores de todo tipo de

comités y comisiones dentro de la

municipalidad, y otras organizaciones como los

CPC, Líderes de iglesias evangélicas,

Secretarios, Tesoreros, integrantes y

representantes de Comités de la Defensa Civil, Secretarías y Tesorerías de mitigación de

desastre y Consejos de padres de familia, Celebradores de la palabra y vocales en directivas de

jóvenes.


La autovaloración que los encuestados hicieron del trabajo realizado por ellos mismos en la

comunidad, es de 3.1 (Bueno) en una escala de 0 á 5.

Tabla No. 12



Mujeres 3.5 0 5

Hombres 2.94 0 5

Total 3.13 0 5



El 97% de los soci@s encuestados plantean que

es importante o muy importante la cooperativa en

la comunidad y solamente un 3% consideran que

es poco importante. Todas las mujeres

consideran que la cooperativa es “muy

importante”, mientras que los hombres le dan una

valoración menor: el 55% opina que es “muy

importante”, un 15% que es ”importante” y el 6%

que es “poco importante”.

Gráfico No. 7


44%56%56%

44%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

SI NO

Gráfico No. 8


100%79%

0%15%

0% 6%

0%

50%

100%

150%

Mujeres Hombres




El 81% de los encuestados mencionan que la cooperativa mantiene relaciones con algún

organismo privado o público. Los más mencionados fueron las ONG locales y nacionales (23%),

Organismos Internacionales (31%), el Sector Público Agropecuario Rural-SPAR (29%), la Alcaldía

(23%) y la Cooperación Internacional (10%). Otros organismos mencionados en menor cuantía

fueron: Salud /Educación, Micro financieras no Bancarias, y Gremios del Sector Rural.

Tabla No. 13







Ninguna 17% 21% 19%


Salud/Educación 17% 0% 6%

Micro financieras no Bancarias 0% 3% 2%



El 94% de l@s encuestad@s (en igual

proporción independientemente del sexo)

observa diferencias positivas cuando se

comparan con el nivel de vida de sus

vecinos no organizados.


El 98% de l@s encuestad@s mencionan varias ventajas de estar organizados, entre las más

importantes tenemos: el Acceso al Crédito (69%), el Comercio Justo (58%), la Asistencia Técnica

y Capacitación (48%), los Beneficios Sociales (27%), el acceso a Proyectos y Programas (25%).

También se mencionan con menos frecuencia el Fortalecimiento Organizativo, el Apoyo a la

Producción, y el Acceso a la Tierra.

Tabla No. 14

Ventajas de estar organizado en Cooperativa









Acceso a la Tierra 11% 9% 10%

Ninguno 6% 0% 2%

Gráfico No. 9

Mejores condiciones de Vida que los

Vecinos no Organizadas94% 94%

6% 6%

0%

50%

100%




El 50% de las menciones son positivas, el 48% son negativas y apenas hay un 2% de menciones

que no opina nada. El 46% de l@s encuestad@s cree que la comunidad los reconoce como

organización, el 35% piensa que la organización los beneficia, otro 35% piensa que “desconocen

a la organización”, el 29% cree que algunos de la comunidad no les gusta organizarse por no

cumplir con los requisitos de la cooperativa y un 19% ven a la cooperativa como un fracaso.

Tabla No. 15



Opiniones positivas




Promueve diversificación productiva 0% 3% 2%


Opiniones negativas


No les gusta organizarse por no cumplir con requisitos de coop. 6% 41% 29%

Ven a la coop como un fracaso 17% 21% 19%

NS/NR 0% 3% 2%


En cuanto a qué tanto sabe la

familia del asociado sobre lo que

hace el socio en la cooperativa, el

77% de los encuestad@s (74%


mujeres) respondió que su familia

sabe mucho, el 13% de l@s

soci@s (21% de los hombres y

0% de las mujeres) opinó que su

familia sabe poco y el 10% de los

soci@s afirma que su familia no

sabe nada o no respondieron.




El 100% de l@s encuestad@s afirman participar en alguna de las estructuras de su cooperativa,

especialmente en la Asamblea General con el 100% de participación para hombres y mujeres. Le

siguen el Consejo de Administración (44%), Comités y Comisiones no especificadas (8%), la

Junta de Vigilancia (6%) y el Comité de Crédito (4%).

Gráfico No. 10

Conocimiento de la familila sobre lo que hace el


83%74%

0%21%

0% 3%17%

3%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco Nada NS/NR


Tabla No. 16





Comités/comisiones 11% 6% 8%


Comité crédito 0% 6% 4%

Comisión 6% 0% 2%

Comité de desastres 0% 3% 2%

Las principales razones que aducen l@s encuestad@s para participar en las Asambleas

Generales de la Cooperativa son: porque se informan del quehacer de la cooperativa (77%),

porque se identifican problemas y sus soluciones (25%), porque expresan sus opiniones y

problemas (15%) y se planifica el quehacer de la cooperativa (8%).

Tabla No. 17



Me informo del quehacer de la coop 94% 68% 77%



Se planifica el quehacer de la coop 6% 9% 8%

Es un deber participar 0% 3% 2%


El 98% de l@s encuestad@s (94% de las

mujeres y 100% de los hombres) perciben

que hay una buena relación entre los

socios de la cooperativa. Sólo el 2% dice

que no hay buenas relaciones.


El 90% de l@s

encuestad@s (94% de las


hombres) acepta haber

recibido algún

reconocimiento de sus

líderes. Un 50% de l@s

soci@s afirma que casi

siempre.

Gráfico No. 11


94% 100%

6% 0%0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No

Gráfico No. 12

Reconocimiento de los Líderes al Trabajo de los

Socios

6% 3%

39% 35%50% 50%

6% 12%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres





El 94% de l@s encuestad@s (100% las

mujeres y 91% los hombres) reconoce que

el Consejo de Administración funciona tal

como está conformado actualmente y

solamente un 6% considera que no

funciona.


El 100% de l@s encuestad@s menciona que el Consejo de Administración hace cosas positivas

en beneficio de l@s asociad@s, destacándose entre ellas: la Gestión y Administración del

Crédito (63%), las Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales (54%),

Comunicación entre directivos y socios (38%), la Gestión de Proyectos (37%), Fortalecimiento de

la organización (25%), Capacitación y Asistencia Técnica (17%), el Acopio y la Comercialización

(10%), la Gestión de Maquinaria, Equipos e Insumos (10%).

Tabla No. 18
















hombres) opinan que la

cooperativa maneja las cuentas


El 69% de l@s encuestad@s (72% de las mujeres y 67% de los hombres) afirman conocer

alguno de los últimos estados financieros de la cooperativa.

Gráfico No. 13


100% 91%

0% 9%

0%

100%

Mujeres Hombres

Si No

Gráfico No. 14


83% 85%

0% 12%11% 0%6% 3%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Siempre Casi siempre De vez en cuando Nunca


Tabla No. 19



Diciembre 2007 44% 35% 38%

Junio 2007 22% 26% 25%

Ninguno 22% 21% 21%

NS/NR 6% 12% 10%

Enero 2008 6% 6% 6%



administrativo de la cooperativa, se les leyeron 9 expresiones para que opinaran escogiendo

entre 4 opciones, a saber: Si estaban de acuerdo, No estaban de acuerdo, Tenían dudas o No

sabían, y estas fueron las respuestas más relevantes:

Tabla No. 20




OPINIONES % MUJERES % HOMBRES % TOTAL

Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR




100% 100% 100%

La Junta de Vigilancia de la Cooperativa

puede hacer sus funciones de

supervisión porque conoce sus

obligaciones.

100% 71% 81%


Cooperativa. 61% 56% 46% 50%

En la Cooperativa todos sabemos

reclamar cuando algo está malo. 89% 71% 77%

El Consejo de Administración de la

Cooperativa trabaja sin tomarnos en

cuenta y sólo nos avisan cuando algo

resultó malo.

100% 91% 94%

Es normal que los que están en el

Consejo de Administración de la

Cooperativa se favorezcan a si mismos.

100% 91% 94%

Cada vez que hay cambio de Directiva en

la Cooperativa se nos brinda un informe

de gestión del Consejo de Administración

saliente.

100% 100% 100%

El problema que tenemos para funcionar

bien es que por todo nos peleamos. 94% 88% 90%

Para mejorar nuestra Cooperativa es

necesario que cambiemos nuestra forma

de organización y Admón.

61% 56% 58%


Tabla No. 21



Hombres 3.62 1 5

Mujeres 3.9 2 5

Total 3.7 1 5



El 96% de los soci@s encuestad@s (89% mujeres y 100% de hombres) saben que su

cooperativa está integrada a una organización de segundo piso llamada “Unión de Cooperativas

Agropecuarias SOPPEXCCA”. Tabla No. 22



Unión 89% 100% 96%

No sabe 11% 0% 4%


El 100% de l@s encuestad@s afirma recibir beneficios de su organización superior. Entre los

principales beneficios recibidos por la organización superior “UCA SOPPEXCCA”, mencionan el

Crédito (79%), Capacitación y Asistencia Técnica (58%), Acopio y Comercialización (54%),

Beneficios sociales y económicos (40%), Apoyo a la producción y a los servicios básicos (27%),

Gestión de maquinaria, equipos, herramientas e insumos a bajo costo (12%). Otros beneficios

mencionados con menos frecuencia fueron la Gestión de Proyectos y el Reconocimiento y

Fortalecimiento a la Cooperativa. El siguiente gráfico nos brinda información por sexo.




L@s encuestad@s de esta organización producen 14 rubros. Siendo una Unión de Cooperativas

cafetaleras, el rubro que más produjeron en el último período fue el Café. El 98% (94% de las

mujeres y 100% de los hombres) de ell@s produjo café con un promedio de 48.82 qq por soci@;

siguiendo los granos básicos: el maíz producido por un 75% de l@s soci@s con un promedio de

21.69 qq per cápita y el frijol producido por un 71% de ell@s con un promedio de producción de

14.38 qq. por soci@.

Gráfico No. 15


83%50% 44% 44%

17%

76% 62% 59% 38% 32%

0%

50%

100%

Crédito Capacitación y

Asistencia técnica

Acopio y

comercialización

Beneficios sociales y

económicos

Apoyo a la producción

y a los servicios

básicos

Mujeres Hombres


Un rubro importante que provee de proteínas a los productores del campo, es la producción de

aves en el ámbito familiar, las que son producidas por casi el 70% de l@s encuestad@s. Luego

le siguen rubros como la leña, los cerdos y los guineos que también sirven como sombra del café.

El resto de productos pueden observarse en la tabla siguiente donde también aparecen los datos

por sexo.

Tabla No. 23





Café qq 35.91 94% 55.28 100% 48.82 98%

Maíz qq 18.75 67% 23.00 79% 21.69 75%

Frijol qq 10.30 56% 15.89 79% 14.38 71%

Aves en granja familiar unds 41.83 67% 22.25 71% 28.78 69%

Leña rajas 19,800.00 22% 7,533.33 26% 11,307.69 25%

Cerdos en granja familiar unds 6.50 33% 2.00 18% 4.25 23%

Guineos cabezas 135.00 11% 404.29 21% 344.44 17%

Leche Lts. 18.00 6% 5.00 3% 11.50 4%

Cacao qq 2.00 6% 0.50 3% 1.25 4%

Naranjas unds 4,000.00 6% 20,000.00 3% 12,000.00 4%

Hortalizas qq 0.00 0% 250.00 3% 250.00 2%

No. ganado de descarte unds 3.00 6% 0.00 0% 3.00 2%

Cerdos en granja comercial unds 20.00 6% 0.00 0% 20.00 2%

Malanga qq 0.00 0% 120.00 3% 120.00 2%






la dirección de SOPEXXCCA.

L@s soci@s encuestad@s de las 17 cooperativas utilizan los servicios de comercialización de su

organización en la siguiente proporción: el 92% de l@s soci@s (94% de los hombres y 88% de

las mujeres) venden el café a través de dichos canales.

Tabla No. 24


Rubros


No. de socios

que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios que

vende vía

coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Café 17 88% 34 94% 51 92%

En cuanto a los volúmenes de producción comercializados a través de la cooperativa,

observamos que en el café corresponde al 73% de la producción total, siendo que los socios

venden el 67% de su producción, mientras que las socias venden el 91% de la misma. El

volumen promedio de café vendido por los hombres equivale a 39.3 qq., mientras que el volumen

promedio vendido por las mujeres es de 36.9 qq.


Tabla No. 25


Rubros que

venden a través

de la

cooperativa

UM


% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido vía

cooperativa

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido vía

cooperativa

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido vía

cooperativa

Café qq 91% 36.9 67% 39.3 73% 38.5



El 100% de l@s encuestad@s han recibido al menos algún servicio de la Cooperativa. Los más

mencionados son: Asistencia técnica y capacitación (96%), Comercialización y Crédito (92%),

Suministro de semillas e insumos (75%), Servicios de beneficiado (42%), Secado y trillado (37%).

Otros servicios recibidos mencionados por un número menor de encuestad@s fueron la retención

de cosecha, el suministro de materiales de construcción y los servicios de mecanización. En la

siguiente tabla se pueden observar las cifras relativas por sexo.

Tabla No. 26





Crédito 89% 94% 92%

Suministro de semillas e insumos 78% 74% 75%






El 90% de l@s encuestad@s (89% de las

mujeres y el 91% de los hombres)

mencionan satisfacción por los servicios

recibidos de la cooperativa, En el

siguiente gráfico se muestran las cifras

relativas por sexo:


El 79% de l@s encuestad@s (83% de las mujeres y 76% de los hombres) afirman ser

beneficiarios de algún Proyecto o Programa. Entre los más mencionados están: la Asistencia

técnica y capacitación (46%), Semillas e insumos (42%), el Crédito y las Obras de conservación

(31%), Alimentos (19%), Legalización de la tierra, Gallinas y cerdos y Ganado vacuno (8%). Otros

mencionados en menor cuantía son: Construcción de viviendas, Letrinas, Renovación de café,

Agua potable, cocina mejorada, AVODEC, Compra de terreno, plaza de maestro y siembra de

cacao. El siguiente gráfico muestra los datos por sexo.

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

33% 27%56% 64%11% 9%

0%

100%

Mujeres Hombres




La valoración promedio de los encuestados por los servicios recibidos a través de la cooperativa

es de 3.98 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala del 0 al 5.

Tabla No. 27



Mujeres 3.85 2 5

Hombres 4.22 3 5

Total 3.98 2 5




El 90% de l@s soci@s (el 78% de las mujeres y el 97% de los hombres) afirman haber

enfrentado algún problema para mejorar sus ingresos. Los más mencionados son: Altos precios

de los insumos (52%), Alta incidencia de plagas y enfermedades (42%), Bajos precios de venta

de cosecha (25%), Falta de espacios de almacenamiento (15%), el Huracán Félix (13%), Baja en

la producción de café (12%). Otros problemas mencionados se encuentran en la tabla que

también contiene los datos por sexo.

Tabla No. 28







Huracán Félix 22% 9% 13%

Bajón en la producción de café 6% 15% 12%

Ninguna 22% 3% 10%


Exceso de lluvia 0% 6% 4%

Fenómeno natural 6% 3% 4%

Bajón en la producción de café y frijol 0% 3% 2%

Gráfico No. 17


50%44%

22% 17%11% 6%

0%

44%35%

24% 24%12% 9% 12%

0%

39%44%

24%

0%10%20%30%40%50%60%

Asistencia

técnica y

capacitación

Semillas e

insumos

Créditos Obras de

conservación

Ningún

Beneficio

Alimentos Legalización

de la tierra

Gallinas y

cerdos

Ganado

vacuno

Mujeres Hombres



Café en recepo 0% 3% 2%

café juvento 6% 0% 2%

Gastos alimentos para mozo 0% 3% 2%

No aprobado el crédito 0% 3% 2%

Proceso de renovación de café 0% 3% 2%

Rapidez de venta de cosecha 0% 3% 2%

Renovación de café 0% 3% 2%


A pesar de los problemas enfrentados

por l@s encuestad@s y que fueron

mencionados en el acápite anterior,

sólo el 15% de ell@s obtuvo pérdidas


hombres). El 44% obtuvo ganancias y

el 40% ni ganó ni perdió.


a) Generación de Ingreso


compuestos en un 57% de ingresos provenientes de la finca, y en un 43% de ingresos originados

principalmente de la venta de mano de obra en fincas de café u otras fincas aledañas.


lo que significa un ingreso familiar promedio de US $7.36 por día y por tanto un ingreso per cápita

de $1 por día (tomando como promedio 7.4 miembros por familia que arroja el estudio de caso de

SOPEXXCCA).


socia son superiores a aquellos donde el hombre es el socio, es decir C$59,031 versus C$48,874

(US $3,027 versus US $2,506, lo que da para la familia de las socias mujeres un ingreso familiar

promedio de US $8.29 por día y por tanto un ingreso per cápita de $1.12 por día, versus US

$6.87 y por tanto un ingreso per cápita de $0.93 por día para la familia de los socios hombres).

Tabla No. 29


DETALLE DE INGRESOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %



Venta ganado vacuno - 779.41 2% 509.62 1%

Venta leche y derivados - - -

Venta cerdos y gallinas 688.89 1% 602.94 1% 632.69 1%

Venta madera y leña - - -

Otros ingresos de la finca 288.89 0% 2,369.12 5% 1,649.04 3%

Gráfico No. 18

Resultado Financiero del Último Período Productivo

44% 44%44% 38%

11% 18%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

Obtuve ganancias Ni gané ni perdí Obtuve pérdidas


DETALLE DE INGRESOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

OTROS INGRESOS: 26,860.78 46% 20,290.24 42% 22,564.65 43%


Jornales en fincas vecinas 4,275.00 7% 2,014.71 4% 2,797.12 5%

Cosecha de café, otros 7,385.78 13% 13,937.29 28.5% 11,669.46 22%

Remesas familiares internas 3,833.33 6% - 1,326.92 3%

Remesas familiares externas 1,266.67 2% 205.88 0% 573.08 1%

Otros ingresos familiares 5,344.44 9% 808.82 2% 2,378.85 5%


b) Gasto Familiar


familia (67%), sin embargo los gastos destinados a las inversiones también tienen un peso

importante (33%). Los gastos familiares están distribuidos así: alimentación (42%), educación,

salud y transporte (12%), ropa y calzado (10%), electrodomésticos (2%), energía y agua potable

(1%). En los gastos en inversiones en la finca, destacan las mejoras en cultivos (16%), en

infraestructura (7%) y otras necesidades de la finca (7%).

Al analizar los datos de los gastos familiares según el sexo del asociado, no encontramos

mayores diferencias de comportamiento en relación al destino del gasto: consumo o inversión.

Tabla No. 30


DETALLE DE GASTOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %


Alimentación 29,626.22 46% 23,110.15 40% 25,365.71 42%

Energía y Agua potable 560.67 1% 177.88 0.3% 310.38 1%


Ropa y Calzado 6,675.56 10% 6,120.00 10% 6,312.31 10%


Otros gastos familiares 40.00 0.1% - 0% 13.85 0.02%

INVERSIONES: 18,882.22 30% 20,610.88 35% 20,012.50 33%


Mejoras en ganadería 138.89 0.2% 7.06 0.01% 52.69 0.1%


Animales de trabajo 83.33 0.1% 352.94 1% 259.62 0.4%

Compras de equipos 1,238.89 1.9% 1,708.82 3% 1,546.15 3%





El 54% de l@s encuestad@s (56% de las mujeres y 53% de los hombres) opinan haber recibido

algún apoyo productivo o social de Proyectos o programas. En el siguiente cuadro se observan

los diferentes tipos de programas, agencias y organizaciones que brindaron este apoyo a l@s

encuestad@s, diferenciados por sexo.

Tabla No. 31

Programas que dan apoyo productivo y social


Ninguno 44% 47% 46%

Agencias y organiz. internacionales 33% 21% 25%

ONG local 22% 24% 23%


CAC u otras financieras 6% 15% 12%








Tabla No. 32



Producción 35%

Compras 65%

Trueque 0%

Donaciones 0%


6.2 Estructura de Consumo de los Alimentos Básicos

El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a la UCA San Ramón está

cerca de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo



energéticas (kilocalorías) y proteínicas de estas familias u hogares”.75 Esta afirmación se basa

en las tablas siguientes: estructura de consumo y consumo per cápita, medido en kilocalorías y

proteínas.



Nutricional-SISAN).






El consumo de productos lácteos tales como queso, cuajada y crema es alto (92% de las

familias) y menos de un tercio de las familias consumen leche (31%). El consumo de huevos es

alto (92% de las familias). El consumo de carne es diferenciado según el tipo de carne, a saber:

la carne de pollo es la que más se consume (73% de las familias), en segundo lugar la carne de

res (33% de las familias), en tercer lugar la carne de cerdo (25% de las familias) y por último la

carne de pescado (solamente un 19% de las familias). El consumo de frutas, tubérculos y otras

verduras (como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es relativamente alto. Un


Tabla No. 33




Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijoles 100%

Maíz 100%

Carne de pollo 73%

Carne de cerdo 25%

Carne de res 33%



Leche 31%

Huevos 92%

Frutas 83%

Otras verduras 85%

Tubérculos 67%

Pan 90%

Avena 62%

Tabla No. 34



Medida Total




Arroz Lbs. 0.342

Azúcar Lbs. 0.177

Frijoles Lbs. 0.330

Maíz Lbs. 0.522




Pescado Lbs. 0.033




Medida Total

Leche Lts. 0.046

Huevos Doc. 0.062

Frutas Lbs. 1.487



Pan Lbs. 0.078

Otros productos Lbs. 0.032


asociadas a SOPEXXCCA. En este caso, el consumo de kilocalorías per cápita por día

corresponde a 2,638 kilocalorías, el cual es superior al requerimiento energético promedio de la

población nacional (2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 34.

Tabla No. 35

Kilocalorías Percápita / Día


Medida Total




















TOTAL KILOCALORIAS SOPPEXCCA: Kilocalorías 2,638.41



Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas percápita por día de las familias asociadas a

SOPEXXCCA corresponde a 93.5 gramos, el cual muy superior (29%) a la recomendación






Tabla No. 36



Medida Total




Arroz Gramos 10.25

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 12.79




Pescado Gramos 2.91


Leche Gramos 0.69

Huevos Gramos 3.18

Frutas Gramos 1.48



Pan Gramos 4.50


TOTAL PROTEINAS SOPPEXCCA: Gramos 93.51



Gramos 72.36

77. Idem.



IX. Cooperativa San Francisco de Asís, R.L.

INTRODUCCIÓN

Este documento presenta los resultados de la encuesta de Percepción, Imagen y Cobertura

realizada a la cooperativa San Francisco de Asís de Camoapa, dedicada a la producción de leche

y su transformación agroindustrial. La cooperativa San Francisco de Asís está integrada por 102

asociad@s, de los que 87 son hombres (85%) y 15 son mujeres (15%).

Del total de asociad@s se escogió una muestra de 31 soci@s equivalente al 10% de toda la

membresía, las encuestas a l@s soci@s de la cooperativa se realizaron a 9 mujeres (29%) y a 22

hombres (71%).. Los encuestados provienen de las comunidades de Camoapa, Tesorero,

Comarca Piedra Sembrada, La Calera, La Corona, Las Lajas, Las Mesas y Murra Abajo.

Tabla No. 1



San Francisco de Asís

Camoapa 9 13 22

Tesorero 0 3 3

Comarca Piedra Sembrada 0 1 1

La Calera 0 1 1

La Corona 0 1 1

Las Lajas 0 1 1

Las Mesas 0 1 1

Murra Abajo 0 1 1

Total: 9 22 31



1.1. Rangos de Edad

La edad de l@s soci@s encuestad@s presenta

la situación siguiente: el 55% es mayor de 51

años, un 19% tiene entre 41 a 50 años, y un

26% tiene entre 31 y 40 años. Es decir que un

74% se encuentra en los rangos mayores a los

41 años, lo que indica que esta cooperativa está

conformada por personas mayores con

experiencia productiva.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de la Cooperativa San Francisco de Asís es el siguiente: a)

en el nivel analfabeta: hay un 3% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de

Vivienda 2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural78); b) en el nivel que abarca al que

solo lee, o que ha cursado algún grado de primaria (analfabetismo funcional): hay un 32% de

soci@s; c) en el nivel de primaria completa: hay un 26% de soci@s; d) en los niveles desde

secundaria incompleta hasta técnicos y profesionales: hay un 39% de soci@s (según datos de

CENAGRO 2001 los productores con ese nivel de escolaridad representan apenas el 0.7% de los

productores asociados y el 10% de los productores en general).

Tabla No. 2



Analfabeta 0% 5% 3%






Técnicos Medios y Profesionales 34% 18% 22%



Gráfico No. 2


Analfabeta

3%

Profesional

16%

Analfabeta

Funcional

32%

Técnico

M edio

6%

Bachiller

10%

Sec.

Incomp.

7%

P. Completa

26%

Gráfico No. 1

Rango de Edades

Mayor de 51

años

55%

41 a 50 años

19%

31 a 40 años

26%

Gráfico No. 3


0%5%

0%5%

11%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

Mujeres Hombres

Analfabeta Sólo sabe leer Primaria Incompleta



El promedio familiar es de 5.84 miembros.

El número de familiares por sexo

constituyen el 50% y 50%. La mayoría de

los familiares de los encuestados están en

el rango de 21 a 45 años. Si tomamos en

cuenta que en el campo los hijos menores

se incorporan a la vida laboral de forma

permanente o eventual, se estaría

hablando que el 61% de los familiares se

encuentran en edad de asumir tareas en el

campo, (rangos entre los 11 y los 45 años

de edad).


El acceso a los servicios básicos (Salud, Educación Primaria, Agua Potable y Electricidad) de los

entrevistados es aceptable, puesto que más de la mitad (65%) accede a los 4 servicios

mencionados; no obstante hay un 3% que no alcanza a tener ninguno de estos servicios. El

servicio al que tienen más acceso es a la educación primaria (94%). Más del 80% tiene acceso al

agua potable, el 74% a la electricidad (bastante alto), y el 71% a la salud. Estos altos niveles de

acceso a cada uno de los servicios mencionados, se debe a que el 71% de l@s entrevistad@s

viven en la ciudad de Camoapa.




El 100% de l@s entrevistad@s dicen ser dueños de la tierra que trabajan, con un promedio de

199.03 manzanas, (176.0 mz. para las hombres y 255.33 mz. para las mujeres). Además, el 10%

alquilan tierra, siendo todos varones, con un promedio de 86.67 manzanas.

Tabla No. 5


Conceptos


Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Propia

Área

Alquilada

% Casos según tipo de tenencia 100% 0.00% 100% 13.64% 100% 9.68%

Área promedio/socio (mz) 255.33 0.00 176.00 86.67 199.03 86.67


4 Servicios 65%

3 Servicios 10%

2 Servicios 10%

1 Servicio 13%

0 Servicio 3%



Agua Potable 81%

Electricidad 74%

Salud 71%

Gráfico No. 4

Estructura Familiar

7%

9%

22%

13%

8%

12%

18%

11%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Hombres Mujeres



La actividad económica principal de l@s asociad@s es la producción agropecuaria (100% de

entrevistad@s). El 100% dice también que la mayoría de los ingresos provienen de los productos

ganaderos. Además de dedicarse a la actividad pecuaria, algunos se ocupan también del

comercio en general, los productos agrícolas y el transporte de leche.

Tabla No. 6





Tabla No. 7

Origen de los ingresos de los encuestados





Transportista de leche 0% 5% 3%


El rubro principal para esta cooperativa es la leche de vaca, (97% de l@s entrevistad@s), con un

promedio de producción diaria de 130.5 litros.

Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal


Promedio

diario % Casos

Promedio

diario % Casos

Promedio

diario % Casos

Leche 94.44 100% 145.95 95% 130.5 97%


El 100% de l@s encuestad@s poseen ganado, con un per cápita de 97.06 cabezas. El 55% de

l@s soci@s poseen cerdos con un promedio de 3.59 cerdos. El 90% poseen aves con un

promedio de 39.89 aves. En el siguiente cuadro se observan los datos por sexo de los

encuestados.

Tabla No. 9





Cabezas de Cerdos 2.83 67% 4.00 50% 3.59 55%

Cabezas de Aves 51.67 100% 34.32 86% 39.89 90%





La mayoría de los encuestados (77%) tienen más de 10 años de estar organizados, lo que indica

que es una cooperativa que ha acumulado una buena experiencia en organización.

Tabla No. 10

Tiempo de estar Organizados en la Cooperativa

Tiempo de estar organizado % Mujeres % Hombres % del Total




Más de 10 años 67% 82% 77%


El 55% de l@s encuestad@s ha sido candidato a cargos directivos en sus cooperativas de base,

(56% de las mujeres y 55% de los hombres). El 97% de l@s candidat@s a cargos fueron electos

(100% de los hombres y 89% de las mujeres). El cargo más ocupado por l@s encuestad@s

dentro de la directiva de la cooperativa es el de Vocal con el 26% y la Junta de Vigilancia con

el16%.



Los tipos de organizaciones comunitarias han sido clasificadas en grupos religiosos, de ayuda

humanitaria, culturales, deportivos y otros diversos. Apenas el 26% pertenece a alguna

organización comunitaria (23% de los hombres y 33% de las mujeres), siendo los grupos

religiosos los que más se mencionan (16%). Otras organizaciones comunitarias mencionadas

constituyen el 10%, siendo éstas la Asociación de ganaderos, Comité Comarcal, y Comisión

Ambiental en los CPC.

Gráfico No. 6


0% 0% 0% 0%

11% 11%

22%

9%

5%

9%

5%

32%

5%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Presidente Vicepresidente Secretario Tesorero Vocal Comité de

educación

Junta de

vigilancia

Mujeres Hombres

Gráfico No. 5


56% 55%44% 45%

0%

20%

40%

60%

Mujeres Hombres

SI NO


Tabla No. 11


Respuestas % Mujeres % Hombres % del Total

Ninguna 67% 77% 74%


Grupo otros 0% 14% 10%




El 26% de l@s entrevistad@s han

asumido cargos comunitarios (33% de

las mujeres y 23% de los hombres). Los

cargos ocupados son muy diversos entre

los que se destacan: Cantor, visitador y

coordinador de comunidades religiosas;

Contacto de acción social; Contacto de

coordinador-pequeñas comunidades

iglesia católica; Coordinador de comité

comarcal; Delegado de la palabra; Líder

de la iglesia católica del sector; Manager

de béisbol; y Vicepresidente de

asociación de ganaderos.


La autovaloración que los encuestados hicieron del trabajo realizado por ellos mismos en la

comunidad, es baja, ya que el promedio es de 2.81 con tendencia a 3 (Bueno) en una escala de

0 a 5. Tabla No. 12



Mujeres 3.67 0 5

Hombres 2.45 0 5

Total 2.81 0 5



El 97% de los soci@s encuestados

plantean que es importante o muy

importante la cooperativa en la comunidad y

solamente un 3%, consideran que es poco

importante. Las mujeres le dan un alto

puntaje a la opción “muy importante” (89%

de las encuestadas), y ninguna acepta la

opción que la cooperativa es “poco

importante” para la comunidad; contrario a

los hombres quienes el 55% consideran

que es “muy importante” y un 5% “poco

importante”.

Gráfico No. 7

Socios que Asumen Responsabilidades

Comunitarias

33% 23%

67% 77%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

SI NO

Gráfico No. 8


89%

55%

11%

41%

0% 5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mujeres Hombres




El 90% de los encuestados mencionan que la cooperativa mantiene relaciones con algún

organismo privado o público. Los más mencionados fueron el Sector Público Agropecuario Rural-

SPAR (58%), el Sistema Financiero (42%), la Alcaldía y las Microfinancieras (35%), ONG locales

y nacionales (23%). Otros organismos mencionados en menor cuantía fueron: la Cooperación

Internacional, Gremios del Sector Rural, Otras Instituciones Gubernamentales y las Iglesias.

Tabla No. 13




Sistema Financiero 33% 45% 42%


Microfinancieras 22% 41% 35%


NS/NR 11% 9% 10%


El 94%, de l@s encuestad@s observa

diferencias positivas en sus condiciones

de vida cuando se comparan con sus

vecinos no organizados (el 89% de las

mujeres y el 95% de los hombres).


El 100% de los soci@s encuestados reconocen tener ventajas en comparación con las personas

no organizadas. Entre las ventajas más mencionadas están: el Acceso al Crédito, Comercio

Justo, Apoyo a la producción, Asistencia Técnica y Capacitación, Fortalecimiento organizativo,

Mejoramiento genético del hato, Beneficios sociales y acceso a Programas/proyectos.

Tabla No. 14

Ventajas de estar organizado en Cooperativa







Mejoramiento genético del hato 11% 18% 16%



Gráfico No. 9



89% 95%

11% 5%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No



Al preguntar a l@s soci@s en torno a las opiniones que tiene la comunidad sobre los socios de la

cooperativa, cada encuestado pudo decir por lo menos 3 opiniones, de manera que la suma de

éstas excede al número total de encuestados. Tomando en cuenta la sumatoria de todas las

opiniones mencionadas, resulta que el 70% de éstas son positivas, el 20% son negativas y hay

un 10% que no opinan nada. Adicionalmente, si vemos las cifras en relación a cuantos

encuestados afirmaron escuchar determinada opinión, los resultados son los siguientes

Tabla No. 15






Nada 11% 14% 13%


Ven a la coop. como un fracaso 11% 9% 10%


NS/NR 11% 0% 3%


Al indagar sobre qué tanto sabe la

familia del asociado sobre lo que él hace

en la cooperativa, el 65% plantea que su

familia sabe mucho (44% de las mujeres

y 73% de los hombres), un 32% que su

familia sabe poco (44% para las mujeres

y 27% para los hombres) y apenas el 3%

afirman que su familia no sabe nada (el





El 100% de los encuestados mencionan participar en alguna de las estructuras de su

cooperativa, especialmente en la Asamblea General con el 100% de participación para hombres y

mujeres. Le siguen el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia con un 10%. Otros

comités aparecen con el 3% de participación según el cuadro siguiente:

Tabla No. 16

Estructuras de la Cooperativa en la que participan los socios



Consejo de Administración 11% 9% 10%

Junta de Vigilancia 22% 5% 10%



Comités/Comisiones 0% 5% 3%

Gráfico No. 10


soci@ en la cooperativa

44%73%

44% 27%12%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Mucho Poco Nada


La principal razón que aducen l@s encuestad@s para participar en las Asambleas Generales de

la Cooperativa es porque se informan del quehacer de la cooperativa (94%) y porque expresan

sus opiniones y problemas (16%).

Tabla No. 17



Me informo del quehacer de la coop. 89% 95% 94%



Se eligen las autoridades de la cooperativa 22% 0% 6%


El 94% de los encuestados perciben una

buena relación entre los socios de la

cooperativa, (89% mujeres y 95%

hombres). Sólo el 6% dice que no hay

buenas relaciones.


El 61% de los encuestados acepta

haber recibido algún reconocimiento

de sus líderes, sin embargo casi el

40% afirma “nunca” haber recibido

reconocimiento, siendo la respuestas

de los hombres más alta que de las

mujeres (45% de los entrevistados).



El 97% de los encuestados reconoce

que el Consejo de Administración actual

funciona como está conformado

actualmente (100% las mujeres y 95%

los hombres) y solamente un 5%


Gráfico No. 13


100% 95%

0% 5%0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No

Gráfico No. 11

Buena Relación entre Socios de la Cooperativa

89% 95%

11% 5%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Si No

Gráfico No. 12


11% 14%

33% 32%33%

9%22%

45%

0%

50%

Mujeres Hombres




El 100% de los encuestados menciona que el Consejo de Administración hace cosas positivas en

beneficio de los asociados, destacándose entre ellas la Gestión y Administración del Crédito, el

Acopio y la Comercialización, la Gestión de Proyectos, la Gestión de Maquinaria, Equipos e

Insumos, las Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales, el Procesamiento e

industrialización, el Programa de mejoramiento genético, la Capacitación/Asistencia técnica, la

Comunicación entre directivos y socios y la Planificación y seguimiento a las actividades

productivas.

Tabla No. 18








Procesamiento/Industrialización 11% 14% 13%







El 84% de encuestados opinan

favorablemente que la


cuentas de manera

transparente, el 10% opina

medianamente transparente y

un 6% no respondió. Para el

100% de las mujeres la

cooperativa se maneja siempre


El 71% de los encuestados afirman conocer alguno de los últimos estados financieros de la

cooperativa.

Tabla No. 19

Ultimo estado financiero de la Cooperativa


Junio 2007 11% 45% 35%

Diciembre 2007 56% 27% 35%

Ninguno 33% 9% 16%

NS/NR 0% 18% 13%

Gráfico No. 14


100%

68%

0% 9%0%14%

0% 9%

0%

50%

100%

150%

Mujeres Hombres

Siempre Casi siempre De vez en cuando NS/NR


d) Valoración del funcionamiento de la cooperativa

Para confirmar la percepción de los encuestados acerca del quehacer organizativo y




Tabla No. 20

Resumen de Opiniones sobre Organización y Administración Cooperativa

OPINIONES % MUJERES % HOMBRES % TOTAL

Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR



asociados.

67% 77% 74%




56% 77% 71%







89% 55% 65%



si mismos.

78% 68% 71%




89% 100% 97%





Admón.

67% 50% 55%



Tabla No. 21

Valoración del que hacer del Consejo de Administración de la Cooperativa


Hombres 3.50 0 5

Mujeres 4.11 3 5

Total 3.68 0 5




Sólo el 39% de los encuestados saben que están integrados a una organización de segundo

piso, pero no saben de qué tipo. El 35% aduce que es una central y el 3% afirma que pueden ser,

CONAGAN, una Unión o la cooperativa de base.

Tabla No. 22



No sabe 56% 64% 61%

Central 33% 36% 35%

CONAGAN 0% 5% 3%

Cooperativa de base 11% 0% 3%

Unión 0% 5% 3%


Apenas el 29% acepta recibir beneficios de su organización superior. Entre los principales

beneficios que mencionan están: Acopio y Comercialización (13%), Capacitación y Asistencia

Técnica y Crédito (10%) y Apoyo a la Producción y a los Servicios Básicos (6%). Es significativo

que siendo una cooperativa de base integrada a una organización superior, el 68% no sepa si

recibe o no beneficios de ésta.




Las familias encuestadas reportaron que produjeron 9 rubros en el último período. En cuanto a la

producción ganadera, se encontró que un 97% de las familias produjeron 130.5 litros de leche por

día (94 litros las socias y 146 litros los socios); el 81% de las familias produjeron un promedio de

40 aves por año; un 52% de las familias produjeron un promedio de 12 cabezas de ganado de

descarte; un 16% de las familias produjeron un promedio de 2.4 cerdos por año; un 35% de las

familias produjeron un promedio de 43 novillos de engorde por año. En cuanto a la producción

agrícola los rubros de importancia son: un 81% de ell@s cultivaron maíz con un promedio de

producción de 20.5 qq por soci@ y un 71% de ell@s produjeron frijol con un promedio de 9.1 qq

por soci@.

Gráfico No. 15


56%

11%22%

33%

11%0% 0%

11%

73%

14%5% 0% 5% 5% 5% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

NS/NR Acopio y

comercialización

Capacitación y

Asistencia

técnica

Crédito Apoyo a la

producción y a

los servicios

básicos

Gestión de

Proyectos

Gestión

organizativa,

administrativa y

legal

Ninguno

Mujeres Hombres


Tabla No. 23





Maíz qq 16.50 89% 22.35 77% 20.48 81%

Frijol qq 9.71 78% 8.87 68% 9.14 71%

Café qq 0.30 11% 1.00 5% 0.65 6%

Guineos cabezas 156.00 11% 104.00 5% 130.00 6%


Leche Lts./d 94.44 100% 145.95 95% 130.50 97%

Aves (nivel familiar) unds. 40.00 89% 41.18 77% 40.80 81%



Cerdos (nivel familiar) unds. 3.00 33% 1.50 9% 2.40 16%


El principal producto que se vende a través de la cooperativa es la leche. El 100% de l@s soci@s

que producen leche, afirman venderla a través de la cooperativa, tanto los socios hombres como

las socias mujeres. Además la encuesta reflejó que existe una socia que vende su ganado de

descarte a través del canal asociativo.

Tabla No. 24


Rubros


No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Leche 9 100% 21 100% 30 100%

Ganado de descarte 5 20% 11 0% 16 6%

Las familias venden el 95% del volumen producido de leche a través de la cooperativa (los socios

hombres el 94% y las socias mujeres el 98%). El volumen promedio diario de leche vendida a

través del canal asociativo equivale a 123.8 litros por día (92.2 litros las socias y 137.4 litros los

socios). Señalamos que los promedios de venta de los socios son mayores que aquellos de las

socias, dado que los volúmenes de producción de los primeros son también mayores.

Tabla No. 25

Productos comercializados a través de la cooperativa

Rubros UM


% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

vía coop-

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

vía coop.

% de la

producción

vendido vía

coop.

Promedio

vendido

vía coop.

Leche Lts./d 98% 92.2 94% 137.4 95% 123.8

Ganado de descarte unds. 4% 2.0 0% 0.0 1% 2.0




El 100% de los encuestados han recibido al menos algún servicio de la Cooperativa. Los más

mencionados son: Comercialización, Asistencia técnica y capacitación, Crédito, Suministros de

semillas e insumos y los Servicios de mecanización. El servicio de inseminación artificial que es

mencionado por el 10% de los encuestados ha sido de gran importancia para esta cooperativa,

pues ha implicado el mejoramiento del hato de muchos productores, a quienes de manera

individual, les hubiera resultado costoso este servicio. El siguiente cuadro presenta las cifras por

género: Tabla No. 26





Crédito 78% 91% 87%



Inseminación artificial 11% 9% 10%



mencionan satisfacción por los

servicios recibidos de la

cooperativa, (89% de las mujeres

y 91% de los hombres). Veamos

el siguiente gráfico:


El 61% de los encuestados opinan recibir algún beneficio a través de Proyectos o Programas que

han llegado a la Cooperativa (44% de las mujeres y 68% de los hombres). Los más mencionados

fueron: Asistencia técnica y capacitación (35%), Créditos (29%), Semillas e insumos (26%);

Construcción de viviendas, Gallinas y cerdos, Ganado vacuno y Legalización de la tierra (6%).

Otras menciones en menor grado fueron Ayuda en Acción y Obras de Conservación.

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

33% 27%56% 64%

11% 9%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres


Gráfico No. 17


56%

33%

0% 0% 0%

11%

0%

45%

36%

9% 9%5%

9%11%

32%27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ningún

Beneficio

Asistencia

tecnica y

capacitacion

Creditos Semillas e

insumos

Construccion

de viviendas

Gallinas y

cerdos

Ganado

vacuno

Legalizacion de

la tierra

Mujeres Hombres



La valoración promedio de los encuestados por los servicios recibido a través de la cooperativa

es de 3.58 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala del 0 al 5.

Tabla No. 27



Mujeres 3.67 2 5

Hombres 3.55 2 5

Total 3.58 2 5




El 81% de los encuestados mencionan haber enfrentado algún problema para mejorar sus

ingresos. El más mencionado es el alto precio de los insumos (74%); alta incidencia de plagas

(32%); bajos precios de venta de la cosecha (13%); robo de la cosecha (6%). Por último se

mencionan otros problemas con poca incidencia pero que tienen que ver con la alimentación del

ganado como son la falta de pasto, y la sequía (3%).

Tabla No. 28





Ninguna 11% 23% 19%



Agua para el ganado 11% 0% 3%

Falta de pasto 0% 5% 3%

Sequía 0% 5% 3%


Sólo el 10% de los encuestados

obtuvo pérdidas. El 42% obtuvo

ganancias, el 45% ni ganó ni perdió y

un 3% no produjo. A continuación se

presenta un gráfico con los datos por

género.

Gráfico No. 18


22%50%67%

36%11% 9%0% 5%

0%

50%

100%

Mujeres Hombres

Obtuve ganancias Ni gané ni perdí Obtuve pérdidas No produjo


5.2 Cuantificación del Ingreso



compuestos en un 88% de ingresos provenientes de la finca, y en un 12% de otros ingresos,

donde destacan otras actividades económicas. No se observan diferencias importantes en el

origen de los ingresos de las familias en dependencia del sexo del asociad@.

El ingreso anual promedio de las familias encuestadas es de C$314,101, equivalente a US

$16,108, lo que significa un ingreso diario promedio familiar de US $44.13, y por tanto un ingreso

diario promedio per cápita de $7.56 (tomando como promedio 5.84 miembros por familia que

arroja el estudio de caso de la Cooperativa San Francisco de Asís).


socia son inferiores a aquellos donde el hombre es el socio, es decir C$196,989 versus

C$362,011 (US $10,102 versus US $18,565 que da un ingreso per cápita diario de $4.74 para los

miembros de la familia de las socias mujeres versus $8.70 para los miembros de la familia de los

socios varones). Tabla No. 29


DETALLE DE INGRESOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %


Venta productos agrícolas - 909.09 0% 645.16 0.2%


Venta leche y derivados 115,877.78 59% 209,656.36 58% 182,430.32 58%

Venta cerdos y gallinas - 363.64 0.1% 258.06 0.1%

Venta madera y leña - - -

Otros ingresos de la finca - 2,727.27 1% 1,935.48 1%

OTROS INGRESOS: 13,222.22 7% 48,400.00 13% 38,187.10 12%


Jornales en fincas vecinas - - -

Cosecha de café, caña, otros - - -

Remesas familiares internas - - -

Remesas familiares externas - 4,090.91 1% 2,903.23 1%

Otros ingresos familiares - 3,818.18 1% 2,709.68 1%


b) Gasto Familiar

Los gastos totales de las familias encuestadas se destinan tanto al consumo de la familia (46%),

como a inversiones en la finca (54%). Los gastos para consumo están distribuidos así: educación,

salud y transporte (19%), alimentación (16%), ropa y calzado (6%), energía y agua potable (2%),

electrodomésticos (2%) y otros gastos familiares (1%). Las principales inversiones

comprendieron: mejoras en infraestructura (23%), mejoras en ganadería (8%), mejoras en cultivos

(6%) y compra de equipos (6%).



importantes de comportamiento en relación al destino del gasto: consumo o inversión. Las

familias de los socios varones destinan un porcentaje mayor a las inversiones que las familias de

las socias mujeres, es decir que las primeras destinan un 58% a las inversiones mientras que las

segundas destinan solamente un 40%.

Tabla No. 30


DETALLE DE GASTOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %


Alimentación 36,266.67 21% 39,318.18 15% 38,432.26 16%



Ropa y Calzado 18,299.56 10% 13,906.82 5% 15,182.13 6%


Otros gastos familiares 5,544.44 3% 768.18 0.3% 2,154.84 1%

INVERSIONES: 69,644.44 40% 149,809.09 58% 126,535.48 54%


Mejoras en ganadería 3,666.67 2% 25,513.64 10% 19,170.97 8%


Animales de trabajo 8,188.89 5% 8,204.55 3% 8,200.00 4%

Compras de equipos 11,988.89 7% 15,577.27 6% 14,535.48 6%




El 55% de los soci@s encuestad@s opinan haber recibido algún apoyo productivo o social de

Proyectos o programas (el 78% de las mujeres y el 45% de los hombres). En el siguiente cuadro

se observan los diferentes tipos de agencias y organizaciones que brindaron este apoyo a l@s

encuestad@s diferenciados por sexo.

Tabla No. 31



Ninguno 22% 55% 45%







6. EFECTOS DE LA ASOCIATIVIDAD SOBRE EL NIVEL DE VIDA DE LAS FAMILIAS

COOPERATIVIZADAS



el mercado (60%) y en menor medida de producción de la finca (40%).

Tabla No. 32



Producción 40%

Compras 60%

Trueque 0%

Donaciones 0%



El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a la Cooperativa San

Francisco de Asís está muy cercano a la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se

conceptualiza como un mínimo alimentario para un hogar o familia de referencia. Está

conformada por un conjunto de alimentos básicos, en cantidades apropiadas y suficientes para

satisfacer por lo menos las necesidades energéticas (kilocalorías) y proteínicas de estas familias

u hogares”.79

Esta afirmación se basa en las tablas siguientes: estructura de consumo y consumo

per cápita, medido en kilocalorías y proteínas.





El consumo de productos lácteos tales como queso, cuajada y crema se da en el 100% de las

familias y casi la totalidad de ellas consumen leche (87%). El consumo de huevos es muy alto


carne de pollo es la que más se consume (100% de las familias), en segundo lugar la carne de

res (68% de las familias), en tercer lugar, la carne de pescado (28% de las familias) y por último,

la carne de cerdo (3% de las familias) El consumo de frutas, tubérculos y otras verduras (como

tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es alto. Un 94%, 65% y 84% de las familias

respectivamente consumen dichos productos.



Nutricional-SISAN).


Tabla No. 33




Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijoles 100%

Maíz 97%

Carne de pollo 100%

Carne de cerdo 3%

Carne de res 68%

Carne de Pescado 32%


Leche 87%

Huevos 97%

Frutas 94%

Otras verduras 84%

Tubérculos 65%

Pan 77%

Avena 87%

Tabla No. 34



Medida Total




Arroz Lbs. 0.237

Azúcar Lbs. 0.164

Frijoles Lbs. 0.210

Maíz Lbs. 0.347




Pescado Lbs. 0.044


Leche Lts. 0.267

Huevos Doc. 0.044

Frutas Lbs. 1.304



Pan Lbs. 0.044

Avena Lbs. 0.057


asociadas a la Cooperativa San Francisco de Asís. En este caso, el consumo de kilocalorías per

cápita por día corresponde a 2,339 kilocalorías, el cual es ligeramente inferior al requerimiento

energético promedio de la población nacional (2,455 kilocalorías). Ver Tabla No. 35.


Tabla No. 35

Kilocalorías Percápita / Día


Medida Total











Carne de Pescado Kilocalorías 22.61









TOTAL KILOCALORIAS SAN FRANCISCO: Kilocalorías 2,339.19



Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a la

Cooperativa San Francisco de Asís corresponde a 86.56 gramos, el cual es un 19.5% superior a

la recomendación proteica del individuo promedio en Nicaragua (72.36 gramos). Ver Tabla No.

36.

Tabla No. 36



Medida Total




Arroz Gramos 7.09

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 8.50









Medida Total



Leche Gramos 4.00

Huevos Gramos 2.28

Frutas Gramos 1.30



Pan Gramos 2.56

Avena Gramos 3.70

TOTAL PROTEINAS SAN FRANCISCO: Gramos 86.56



Gramos 72.36

81. Idem.



X. Empresa Cooperativa de Transformación y Comercialización -NICARAOCOOP

INTRODUCCIÓN


percepción de l@s soci@s organizados en NICARAOCOOP, realizada en el período del 22 de

abril al 24 de mayo de 2008.

NICARAOCOOP es una empresa cooperativa de transformación y comercialización que nació en

2004 y está conformada por 6 organizaciones de obreros y campesinos. En lo que respecta a las

organizaciones dedicadas a la producción agropecuaria existe un total de 41 cooperativas

aglutinadas en 3 uniones de cooperativas y una asociación de productor@s que agrupan a 2,003

soci@s: 1,113 mujeres (56%) y 890 varones (44%). Además existen más de 100 grupos de

productor@s que aglutinan a 1,337 productor@s (1,119 hombres y 218 mujeres) que reciben

financiamiento y asistencia técnica de las organizaciones de 2do. grado, muchos de los cuales

están en proceso de conformarse en cooperativas, tal es el caso de la Asociación de Desarrollo

Productivo Alternativo (ADEPAL), Unión de Cooperativas Agropecuarias Alejandro Smith y la

Unión de Cooperativas Agropecuarias de El Sauce (UCASA).

Las encuestas a l@s soci@s de las 41 cooperativas se levantaron en 5 organizaciones: tres

Uniones de Cooperativas, una Asociación de Productores y una cooperativa de base dedicada al

procesamiento de la semilla de marañón, que está integrada a dicha Asociación pero tiene un

status especial en tanto que la cooperativa es uno de las entidades fundadoras de

NICARAOCOOP. La encuesta se aplicó a una muestra de 228 soci@s equivalente al 11% del

total de la membresía (o bien al 22% de la membresía activa). En la encuesta participaron 164

hombres (72%) y 64 mujeres (28%). L@s encuestad@s provienen de 70 comunidades de 9

municipios pertenecientes a los departamentos de Chinandega, León, Estelí, Nueva Segovia y

Rivas. Tabla No. 1


Organizaciones Cobertura / Localización Hombres Mujeres Total

Cooperativa Carolina Osejo Chinandega 0 4 4

ADEPAL Chinandega, Villanueva 39 19 58

UCA Alejandro Smith Moyogalpa 17 8 25

UCASA Achuapa, El Sauce, Larreynaga, Limay, Villanueva

70 17 87

Unión de Ganaderos y Agricultores de Quilalí (UGAQ) Quilalí, Wiwilí 38 16 54

Total: 164 64 228



1.1. Rangos de Edad

Las edades de las personas entrevistadas

oscilan entre los 18 y los 79 años. El 67% son

mayores de 41 años, un 22% tiene entre 31 y 40

años de edad, y solamente un 11% son menores

de 30 años.


El nivel de escolaridad de l@s soci@s de NICARAOCOOP es el siguiente: a) en el nivel

analfabeta: hay un 9% de soci@s (señalamos que el VIII Censo de Población y IV de Vivienda

2005 refleja una tasa de 38% para el sector rural82); b) en el nivel que abarca al que solo lee, o






productores en general).








Bachiller 5% 7% 7%

Técnico Medio, Técnico Superior y Profesionales 9% 7% 8%



Gráfico No. 1

Rangos de Edades

41 a 50 años

34%

Mayor de 51

años

33%

31 a 40 años

22%

16 a 30 años

11%

Gráfico No. 2


P.

Completa

21%

Sec.

Incomp.

11%

Bachiller

7%

Técnico

Medio

2%

Analf abeta

Funcional

44%

Técnico

Superior

2%

Analf abeta

9%

Prof esional

4%

Gráfico No. 3


9% 11%4% 3%

9%2%

34% 31%

0%

10%

20%

30%

40%

Hombres Mujeres



Gráfico No. 4

Estructura Familiar

8.8%

12.9%

19.4%

8.3%

10.7%

12.1%

20.1%

7.7%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Menores de 10 años

De 11 a 20 años

De 21 a 45 años

Mayores de 45 años

Hombres Mujeres


El promedio de miembros que componen

una familia es de 6.46. El rango de edad con

mayor peso es el de 21 a 45 años, donde se

encuentra el 40% de los miembros de la

familia. La mano de obra familiar potencial es

del 65% (tomamos un rango entre los 11 y

45 años, dado que en el campo los hijos

menores se incorporan a la vida laboral de

forma permanente o eventual).

1.4. Acceso a servicios básicos




tienen más acceso es a la educación primaria (92% de los encuestados). Casi el 70% tiene

acceso a la electricidad, el 64% a la salud y el 41% al agua potable.




El 86% de l@s soci@s son dueños de la tierra que trabajan (83% de las mujeres y 87% de los

hombres) con un área promedio de 17.4 manzanas (10.8 mzs. para las mujeres y 19.8 mzs. para

los hombres). El 36% de l@s soci@s alquilan tierra para trabajar, con un área promedio de 4.55

manzanas (2.6 mzs. para las mujeres y 5.3 mzs. para los hombres). Señalamos que del total de

socios que alquilan tierra, un 71% también tienen tierra propia El 5% trabaja en tierras asignadas

con un área promedio de 28.56 manzanas y menos del 1% presta tierras para trabajar con un

área promedio de 1 manzana.

Tabla No. 5


Conceptos


Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Prestada

Área

Asignada

Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Prestada

Área

Asignada

Área

Propia

Área

Alquilada

Área

Prestada

Área

Asignada

% Casos según tipo de tenencia

82.81% 37.50% 1.56% 4.69% 87.20% 35.37% 0.00% 5.49% 85.96% 35.96% 0.44% 5.26%

Área promedio/socio (mz)

10.87 2.63 1.00 23.05 19.82 5.35 0.00 30.40 17.40 4.55 1.00 28.56


4 Servicios 28%

3 Servicios 29%

2 Servicios 27%

1 Servicio 13%

0 Servicio 3%



Electricidad 69%

Salud 64%

Agua Potable 41%



La actividad económica principal de l@s soci@s es la actividad agropecuaria (97% de

entrevistados). Hay un 14% que se dedica también a negocios propios, un 5% trabaja como

asalariado rural y 3% son asalariados urbanos. El resto de actividades mencionadas tienen un

porcentaje poco significativo. L@s soci@s de estas cooperativas dicen que la mayoría de sus

ingresos proviene de la agricultura (86%) y en menor grado de la ganadería (16%). Otros

orígenes de ingresos mencionados son: la remuneración asalariada (10%), el comercio en

general (9%), las remesas familiares (5%) y la apicultura (2%), aunque esta última actividad es

considerada desde el punto de vista técnico como ganadería menor.

Tabla No. 6


Actividad económica principal % Hombres % Mujeres % Total

Actividad Agropecuaria 98% 95% 97%




Apicultura 1% 0% 1%

Tabla No. 7

Origen de los ingresos de los encuestados

Origen de los ingresos % Hombres % Mujeres % Total





Remesas 3% 11% 5%

Apicultura 3% 0% 2%


El cultivo principal para l@s soci@s de esta organización son los granos básicos (maíz, frijol,

sorgo y arroz), lo que es expresado por más de la mitad de l@s productor@s (53.5%). En

segundo lugar aparece el ajonjolí, que es considerado el rubro principal por la cuarta parte de l@s

soci@s (25.4%). El resto de cultivos en orden de importancia son: pastos, musáceas, café,

marañón y miel de abejas. Tabla No. 8

Rubro Principal

Rubro principal


Área

Promedio % Casos

Área

Promedio % Casos

Área

Promedio % Casos

Granos básicos 4.8 50.6% 3.3 60.93% 4.3 53.5%

Ajonjolí 5.6 25.0% 3.6 26.56% 5.00 25.44%

Pastos 40.4 9.76% 0.00 0.00% 40.4 7.02%

Musáceas 3.7 4.88% 2.7 4.69% 3.4 4.82%

Café 3.1 6.7% 0.00 0.0% 3.1 4.82%

Frutas (Marañón) 1.00 0.61% 4.9 6.25% 4.1 2.19%

Miel de abejas 23.8 2.44% 6.0 1.56% 20.2 2.19%



El 55% de l@s soci@s posee ganado con un per cápita de 12.18 cabezas/por soci@. El 61%

posee cerdos con un promedio de 2.74 cerdos/soci@. El 84% posee aves con un promedio de

21.79 aves/soci@. En el siguiente cuadro se observan los datos por sexo de l@s soci@s, donde

destaca la diferencia entre el promedio de cabezas de ganado de los socios hombres (14

cabezas) y el de las socias mujeres (6.5 cabezas).

Tabla No. 9


Ganado mayor y menor Hombres Mujeres Total



Cabezas de Cerdos 2.57 60% 3.17 64% 2.74 61%

Cabezas de Aves 22.05 85% 21.08 81% 21.79 84%




El 35% de l@s soci@s tiene más de 10 años de estar organizado y un porcentaje similar tiene

menos de 3 años. Esto nos indica que casi un tercio de ell@s tiene experiencia en organización

cooperativa, pero también casi un tercio son personas nuevas en el ámbito cooperativo.

Tabla No. 10

Tiempo de estar organizado en la Cooperativa

Tiempo de estar organizado % Hombres % Mujeres % Total




Más de 10 años 36% 33% 35%


El 57% de l@s soci@s encuestad@s ha sido

candidato a cargos directivos en sus

cooperativas de base (62% de los hombres y


Casi la totalidad de l@s candidat@s

electos ejercieron los cargos, siendo el

cargo más ocupado por ell@s el de

Presidente (19% de l@s soci@s

encuestad@s: 23% de los hombres y

9% de las mujeres). En el resto de los

cargos no se observan diferencias tan

significativas al analizar los datos

tomando en cuenta el sexo del socio

encuestado.

Gráfico No. 5


62% 45%38% 55%

0%100%

Hombres Mujeres

SI NOGráfico No. 6


23%

10%12% 10% 9%

6%3%

9% 9%

3%

11%

6%8%9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Presidente Junta de

vigilancia

Vocal Vicepresidente Secretario Tesorero Comité de

educación

Hombres Mujeres


Otros cargos mencionados pero en menor porcentaje son: Comité de crédito, Comité de

producción, Comité de producción y vigilancia orgánica, Coordinador de Comité de Crédito y

Representante de mujeres ante la UGAQ.



El 55% de l@s soci@s pertenece a alguna organización comunitaria (54% de los hombres y 59%

de las mujeres). En la encuesta se contemplaban las respuestas alrededor de grupos religiosos,

de ayuda humanitaria, culturales, deportivos y otros, siendo esta última opción la más

seleccionada (39%). En esta categoría se incluyeron 25 opciones, siendo las más mencionadas

las instancias organizadas alrededor de los CPC que están consideradas dentro del grupo otros

(25% del total de l@s soci@s encuestad@s participa en los CPC).

Tabla No. 11



Ninguna 46% 41% 45%

Grupo otros 38% 44% 39%






El 51% de l@s entrevistad@s han sido

propuestos a cargos comunitarios y tod@s

l@s candidat@s han ejercido dichos cargos

(51% de los hombres y 53% de las

mujeres). Los cargos ocupados son muy

diversos: entre los 104 cargos comunitarios

mencionados prevalecen los de

Coordinador de proyectos, Brigadista de

salud, Pastor evangélico, Coordinador

comarcal, Coordinador CPC, Diácono de

iglesia evangélica, Promotor de medio

ambiente, Promotora de Salud y Representante de Caserío. El resto son coordinadores de

diferentes instancias y organizaciones, Fiscales, Líderes comunales y muchos más.


La valoración que l@s soci@s dieron al trabajo realizado por ell@s en la comunidad arrojó un

promedio de 3.2 con tendencia a 3 (Bueno) en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 12



Hombres 3.20 1 5

Mujeres 3.19 0 5

Total 3.20 0 5

Gráfico No. 7


51%53%

49%47%

40%

45%

50%

55%

Hombres Mujeres

SI NO




El 99% de l@s soci@s dice que

es importante o muy importante la

cooperativa en la comunidad

(99% para los hombres y 98%

para las mujeres); solamente un

1% considera que es poco

importante.


El 82% de l@s soci@s (84% de los hombres y 76% de las mujeres) reconoce que su cooperativa

mantiene relaciones con algún organismo privado o público. Los más mencionados fueron el

Sector Público Agropecuario Rural (SPAR) (62%), ONG locales y nacionales (31%), Alcaldías y

Gremios del Sector Rural (18%), y el sector salud y educación con el 7%. Otros organismos

mencionados fueron: agencias de cooperación internacional de diversos países y ONGs

internacionales.

Tabla No. 13







Ninguna 8% 13% 9%

NS/NR 8% 11% 9%





El 92%, de l@s soci@s (93%


mujeres) observa diferencias

positivas en el nivel de vida de

su familia cuando se

comparan con sus vecinos no

organizados.


El 98% de l@s soci@s reconocen tener ventajas en comparación con sus vecinos no

organizados (98% de los hombres y 98% de las mujeres). Entre las ventajas más mencionadas

están: el Acceso al Crédito, el Apoyo a la Producción, el Fortalecimiento Organizativo, el Acceso

a Programas/proyectos, el Comercio Justo, la Asistencia Técnica y Capacitación y los Beneficios

Sociales.

Gráfico No. 8


77% 75%

22% 23%

1% 2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Hombres Mujeres


Gráfico No. 9



93% 89%

7% 11%

0%

50%

100%

Hombres Mujeres

Si No


Tabla No. 14











Al preguntar a l@s asociad@s de la cooperativa en torno a las opiniones que tiene la comunidad

sobre l@s soci@s de la cooperativa, se encontró que el 70% de las menciones son positivas, el

26% son negativas y un 4% no opina o no sabe nada acerca de lo que opina la comunidad de

l@s soci@s de la cooperativa. Entre las opiniones más positivas mencionadas están: Reconocen

a la organización y la organización los beneficia. Por otro lado, entre las opiniones más negativas

mencionadas tenemos: Desconocen a la organización y Ven a la cooperativa como fracaso. Más

detalles de estas opiniones se observan en el siguiente cuadro:

Tabla No. 15




La organización los beneficia 44% 38% 42%




No les gusta organizarse por no cumplir con requisitos de la coop. 4% 8% 5%

NS/NR 4% 2% 3%





Nada 2% 0% 1%


Promueve la diversificación productiva 1% 2% 1%


En cuanto a qué tanto sabe la

familia del asociado sobre lo que

hace el socio en la cooperativa, el

82% de l@s soci@s opinó que su

familia sabe mucho (81% hombres

y 86% mujeres), un 16% opinó que

su familia sabe poco (17% para los

hombres y 13% para las mujeres) y

apenas el 2% afirmó que su familia

no sabe nada.

Gráfico No. 10



81% 86%

17% 13%1.8% 1.6%

0%

50%

100%

Hombres Mujeres

Mucho Poco Nada-NS/NR





El 96% de l@s encuestad@s mencionan participar en alguna de las estructuras de su

cooperativa (96% de los hombres y 94% de las mujeres), principalmente en la Asamblea General

(95%). Le siguen el Consejo de Administración (39%) y la Junta de Vigilancia con un 5%. Otras

instancias mencionadas son el Comité de Crédito, el Comité de Educación, y el Comité de

Comercialización.

Tabla No. 16






En Ninguna estructura 4% 6% 4%



Comité de Comercialización 1% 0% 0%

Otros comités y comisiones 1% 0% 0%

El 98% de l@s encuestad@s expresaron sus razones del por qué es importante participar en las

Asambleas Generales de la Cooperativa (98% de los hombres y 95% de las mujeres); las más

importantes fueron “porque se informan del quehacer de la cooperativa” (79%) y “porque

expresan opiniones y problemas” (18%). Los datos diferenciados por sexo se observan en el

siguiente cuadro: Tabla No. 17



Me informo del quehacer de la coop. 78% 81% 79%




Se planifica el quehacer de la coop. 6% 6% 6%

NS/NR 1% 3% 1%

Se eligen las autoridades de la coop. 1% 2% 1%

No ha participado 1% 2% 1%


El 97% de l@s soci@s percibe una

buena relación entre ellos mismos

(96% hombres y 100% mujeres). Sólo

el 3% dice que no hay buenas

relaciones.

Gráfico No. 11

Buena Relación entre Socios de la Cooperativa

96% 100%

4% 0%0%

50%

100%

150%

Hombres Mujeres

Si No



El 68% de l@s soci@s acepta

haber recibido algún

reconocimiento de sus líderes

(69% de los hombres y 67%

de las mujeres). La opción

más mencionada es la “De vez

en cuando” con el 35%.



El 95% de l@s soci@s reconoce

que el Consejo de Administración

actual funciona tal como está

conformado actualmente (95% para

hombres y mujeres), un 4%



El 97% de l@s soci@s menciona que el Consejo de Administración hace cosas positivas en

beneficio de los asociados (99% de los hombres y 92% de las mujeres), destacándose entre

ellas: Gestión y Administración del Crédito; Gestión de Proyectos; Gestión de maquinaria,

equipos e insumos; Gestiones legales, administrativas, organizativas y sociales; la Comunicación

entre directivos y socios; el Acopio y la Comercialización; la Capacitación/Asistencia técnica; la

Planificación y seguimiento a las actividades productivas y el Fortalecimiento de la Organización.

Tabla No. 18

Actividades que hace el Consejo de Administración para servir mejor a los socios











Gráfico No. 12


4% 8%

36%31%29% 28%31% 33%

0%

20%

40%

Hombres Mujeres


Gráfico No. 13


95% 95%

4% 3%1% 2%

0%

50%

100%

Hombres Mujeres

Si No NS/NR



El 93% de l@s soci@s opina

que la cooperativa maneja las

cuentas de manera

transparente (96% de los

hombres y 85% de las

mujeres). En el siguiente

gráfico se observan las

opiniones de los hombres y las

mujeres.

El 70% de l@s soci@s afirma conocer alguno de los últimos estados financieros de la

cooperativa (73% de los hombres y 63% de las mujeres)

. Tabla No. 19



Diciembre 2007 45% 47% 45%

Junio 2007 26% 16% 23%

Ninguno 20% 14% 18%

NS/NR 7% 23% 12%

Diciembre 2006 2% 0% 1%

Junio 2006 1% 0% 0%


Para confirmar la percepción de l@s soci@s acerca del quehacer organizativo y administrativo de

la cooperativa, se les leyó 9 expresiones para que opinaran escogiendo entre 4 opciones, a

saber: Si estaban de acuerdo, No estaban de acuerdo, Tenían dudas o No sabían, y estas fueron

las respuestas más relevantes: Tabla No. 20


OPINIONES % HOMBRES % MUJERES % TOTAL

Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR

El Consejo de Administración de su Cooperativa se

preocupa por resolver los problemas de sus asociados. 93% 94% 93%

La Junta de Vigilancia de la Cooperativa puede hacer

sus funciones de supervisión porque conoce sus

obligaciones.

71% 86% 75%


En la Cooperativa todos sabemos reclamar cuando algo

está malo. 83% 89% 85%

El Consejo de Administración de la Cooperativa trabaja

sin tomarnos en cuenta y sólo nos avisan cuando algo

resultó malo.

86% 83% 85%


Administración de la Cooperativa se favorezcan a si

mismos.

94% 92% 93%

Cada vez que hay cambio de Directiva en la Cooperativa

se nos brinda un informe de gestión del Consejo de

Administración saliente.

77% 78% 77%

Gráfico No. 14


84% 80%

4% 1%8% 4%2% 7%2% 8%

0%

50%

100%

Hombres Mujeres

Siempre Casi siempre De vez en cuando Nunca NS/NR


OPINIONES % HOMBRES % MUJERES % TOTAL

Si No En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR Si No

En

duda NS/NR

El problema que tenemos para funcionar bien es que

por todo nos peleamos. 95% 91% 93%

Para mejorar nuestra Cooperativa es necesario que

cambiemos nuestra forma de organización y Admón. 71% 69% 70%

En cuanto a la valoración que l@s soci@s dieron al trabajo realizado por el Consejo de

Administración, el promedio es de 3.79 con tendencia a 4 (Muy Bueno), en una escala de 0 a 5.

Tabla No. 21



Hombres 3.73 0 5

Mujeres 3.95 2 5

Total 3.79 0 5



El 86% de l@s soci@s sabe que están integrados a una organización de segundo piso. La

organización más mencionada fue NICARAOCOOP y en segundo lugar las Uniones con el 44%

de menciones.

Tabla No. 22


Tipo de Organizaciones de 2do. piso % Hombres % Mujeres % Total

Otras organizaciones (NICARAOCOOP) 59% 59% 59%

Unión 48% 34% 44%

No sabe 13% 16% 14%

Confederación 2% 0% 1%

Federación 1% 0% 0%


El 85% de l@s soci@s reconoce recibir beneficios de su organización superior (el 87% de los

hombres y el 80% de las mujeres). Entre los principales beneficios que mencionan están: Gestión

de maquinaria, equipos, herramientas e insumos a bajo costo, Crédito, Acopio y

Comercialización, Capacitación y Asistencia Técnica, Beneficios sociales y económicos. Otros

beneficios mencionados son la Gestión de proyectos, Gestión organizativa, administrativa y legal,

Apoyo a la producción y a los servicios básicos, y el Reconocimiento y Fortalecimiento a la

Cooperativa.





En esta organización l@s soci@s producen 32 rubros diferentes (28 rubros reportan los socios y

22 rubros reportan las socias); el rubro que más se produce es el maíz (87% de los encuestados).

Le sigue la producción avícola a nivel familiar (77%), frijoles (54%), cerdos a nivel familiar (43%),

leche de vaca (40%), ajonjolí (33%), sorgo industrial (20%) y sorgo millón (15%). El siguiente

cuadro muestra la totalidad de los rubros producidos, la cantidad producida per cápita y el

porcentaje de socios que los producen, tanto las cifras globales como las diferenciadas según el

sexo del socio.

Tabla No. 23


Rubros que producen UM Hombres Mujeres Total



Maíz qq 63.21 87% 48.89 86% 59.23 87%

Frijol qq 18.53 56% 12.30 47% 17.00 54%

Ajonjolí qq 25.74 33% 14.43 34% 22.47 33%


Sorgo Millón qq 24.22 16% 35.00 11% 26.44 15%

Leña Rajas 4,330.00 12% 2,216.67 19% 3,537.50 14%

Arroz qq 20.93 9% 24.67 9% 22.00 9%

Café qq 13.35 10% 0.00 0% 13.35 7%

Plátanos unds. 21,342.31 8% 17,366.67 5% 20,596.88 7%

Yuca qq 10.67 2% 24.00 3% 16.00 2%

Chiltoma unds. 8,000.00 1% 31,430.00 3% 19,715.00 2%

Sandía unds. 1,600.00 2% 0.00 0% 1,600.00 2%

Tomate unds. 537,500.00 2% 35,000.00 2% 411,875.00 2%

Marañón qq 0.00 0% 32.00 5% 32.00 1%

Piña unds. 9,480.00 1% 100.00 2% 6,353.33 1%

Pipián unds. 3,250.00 1% 0.00 0% 3,250.00 1%

Gráfico No. 15

Beneficios Recibidos de la Organización Superior76%

60%

14% 12% 10%6%

2% 2%

48%

19% 17% 14%

5%0%

14%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Gestión de

maquinaria,

equipos,

herramientas e

insumos a bajo

costo

Crédito Acopio y

comercialización

NS/NR Capacitación y

Asistencia

técnica

Beneficios

sociales y

económicos

Gestión de

Proyectos

Gestión

organizativa,

administrativa y

legal

Hombres Mujeres


Rubros que producen UM Hombres Mujeres Total


Abonos Verdes qq 0.00 0% 3.00 2% 3.00 0%

Aguacate unds. 1,800.00 1% 0.00 0% 1,800.00 0%

Algodón qq 120.00 1% 0.00 0% 120.00 0%

Ayote unds. 0.00 0% 300.00 2% 300.00 0%

Calala unds. 2,400.00 1% 0.00 0% 2,400.00 0%

Caña qq 300.00 1% 0.00 0% 300.00 0%

Cebolla unds. 10,000.00 1% 0.00 0% 10,000.00 0%

Hortalizas qq 10.00 1% 0.00 0% 10.00 0%

Jamaica lb. 0.00 0% 30.00 2% 30.00 0%

Maní qq 3.00 1% 0.00 0% 3.00 0%


Aves en granja familiar unds. 37.86 77% 31.17 75% 36.02 77%

Cerdos en granja familiar unds. 6.28 42% 5.50 47% 6.04 43%

Leche de vaca Lts. 15.36 44% 8.67 28% 14.02 39%



Miel Kg. 368.00 3% 45.00 2% 314.17 3%



producción del asociado a través de la cooperativa, así como la industrialización de la materia



la dirección de NICARAOCOOP.

L@s soci@s encuestad@s de las 41 cooperativas organizadas en NICARAOCOOP utilizan los

servicios de comercialización de la organización en la siguiente proporción: casi dos tercios del

total de soci@s (60% de los hombres y 69% de las mujeres) venden al menos un producto a

través de dichos canales, e inclusive la cuarta parte del total de productor@s (25% de los

hombres y 26% de las mujeres) comercializa dos productos de manera colectiva.

Asimismo ell@s manifiestan que venden 14 rubros a través de la cooperativa, lo que representa

el 44% de los 32 rubros producidos.

Los productos más significativos que son comercializados a través de la cooperativa por la mayor

parte de l@s soci@s que los producen son: en primer lugar el ajonjolí por un 82% de l@s soci@s

que lo cultivan, en segundo lugar el rubro frijol que es vendido por el 43% de l@s que lo

producen y en tercer lugar el maíz por un 28% de aquell@s que lo cultivan.

Cabe señalar que en la tabla pueden verse otros productos que son comercializados fuertemente

o exclusivamente a través de la cooperativa, tales como café, miel, algodón, marañón procesado

y jamaica, sin embargo dichos productos son cultivados por muy poc@s soci@s. El resto de

rubros producidos que se venden a través de la cooperativa pueden observarse en el siguiente

cuadro.


Tabla No. 24


Rubros


No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

No. de

socios que

producen

% socios

que vende

vía coop.

Ajonjolí 54 81% 22 82% 76 82%

Maíz 143 24% 55 38% 198 28%

Frijol 92 45% 30 40% 122 43%

Café 17 47% 0 0% 17 47%

Miel 5 100% 1 100% 6 100%

Sorgo Industrial 32 13% 13 15% 45 13%

Plátanos 13 31% 3 0% 16 25%

Marañón procesado 0 0% 3 100% 3 100%

Sorgo Millón 27 7% 7 14% 34 9%

Arroz 15 7% 6 17% 21 10%

Leña 20 10% 12 0% 32 6%

Algodón 1 100% 0 0% 1 100%

Jamaica 0 0% 1 100% 1 100%

Piña 2 50% 1 0% 3 33%


que se mantiene el orden de importancia de los productos comercializados por el mayor número

de soci@s: en primer lugar el ajonjolí, cuyo volumen de venta en el canal asociativo representa el

77% del total de la producción; en segundo lugar aparecen el maíz y el frijol con un volumen de

venta de un tercio del volumen producido.

Los otros productos cuyo volumen de comercialización se da principalmente a través de la

cooperativa son: el algodón, la jamaica y la nuez de marañón en un 100% y la miel en un 80%.

Sin embargo estos rubros son cultivados por un número reducido de soci@s, lo que se manifiesta

en que representan muy poco peso entre l@s productor@s encuestad@s,

Tabla No. 25


Rubros que venden

a través de la

cooperativa

UM


% de

produc.

vendida

vía coop

Promedio

vendido

vía coop.

% de

produc.

vendida

vía coop

Promedio

vendido

vía coop.

% de

produc.

vendida

vía coop

Promedio

vendido

vía coop.

Ajonjolí qq 77% 24.3 76% 13.47 77% 21.18

Maíz qq 32% 82 38% 48.14 33% 69.68

Frijol qq 34% 14.2 26% 7.88 33% 12.73

Café qq 25% 7 0% 0 25% 7

Miel Kg. 81% 298 33% 15 80% 250.83

Sorgo industrial qq 22% 46.3 23% 34 22% 42.17

Plátanos unds. 52% 35,750 0% 0 43% 35,750

Nuez de Marañon qq 0% 0 18% 5.76 100% 5.76

Sorgo Millón qq 8% 26 29% 70 14% 40.67

Arroz qq 23% 72 20% 30 22% 51

Leña Rajas 8% 3,250 0% 0 6% 3,250

Algodón qq 100% 120 0% 0 100% 120

Jamaica lb. 0% 0 100% 30 100% 30

Piña unds. 26% 5,000 0% 0 26% 5,000




El 100% de l@s soci@s encuestad@s ha recibido al menos algún servicio de la Cooperativa. Los

más mencionados son: Suministros de semillas e insumos (86%), Crédito (77%), Asistencia

técnica y capacitación (71%), Comercialización (68%), Servicios de mecanización (50%),

Retención de cosecha (19%) y Materiales de construcción (6%). Otros servicios que se

mencionan en menor grado son: Secado y trillado, Servicios de beneficiado, Alimentación

gratuita, Alimento y medicamentos, Certificación de ajonjolí orgánico, Herramientas, Silos

metálicos, Transporte y Traslado del producto e insumos (movilización). En la siguiente tabla se

brinda información por sexo.

Tabla No. 26



Suministro de semillas e insumos 87% 83% 86%

Crédito 77% 77% 77%







menciona satisfacción por

los servicios recibidos de la

cooperativa (90% de los

hombres y el 93% de las

mujeres). Hay una socia

que dijo no opinar porque

hasta el momento no ha

recibido ningún servicio de

la cooperativa.


Casi el 60% de l@s soci@s encuestad@s dice recibir algún beneficio a través de Proyectos o

Programas. Los más mencionados han sido: Asistencia técnica y capacitación (31%), Semillas e

insumos (23%); Alimentos y Créditos (19%), Legalización de la tierra (13%), Gallinas y cerdos

(10%), Obras de Conservación (9%), Ganado vacuno (8%) y Construcción de viviendas (5%).

Gráfico No. 16


de la Cooperativa

48%

36%42%

55%

10% 8%0% 2%

0%

20%

40%

60%

Hombres Mujeres

Muy satisfecho Satisfecho No satisfecho totalmente No ha Recibido

Gráfico No. 17


32%

23% 19% 20%16%

9% 10% 7% 4%

52%

14%9% 8%

37%

20%25%28%

5%5%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ningún

Beneficio

Asistencia

técnica y

capacitación

Semillas e

insumos

Alimentos Créditos Legalización

de la tierra

Gallinas y

cerdos

Obras de

conservación

Ganado

vacuno

Construcción

de viviendas

Hombres Mujeres


Otras menciones en menor grado fueron: Equipo de trabajo y Herramientas, Actualización y

legalización de cooperativa, Árboles frutales y forestales, Cámaras de cría, Construcción de

pollera, Letrinas, Materiales como Zinc, alambre, malla, cemento, Renovación de café, Servicio

de maquinaria y Sistemas de riego por goteo.


La valoración promedio de l@s soci@s por los servicios recibidos a través de la cooperativa es de

3.84 con tendencia a 4 (Muy Bueno) en una escala del 0 al 5.

Tabla No. 27



Hombres 3.75 0 5

Mujeres 4.08 0 5

Total 3.84 0 5


5.1. Valoración de los resultados del último período productivo


El 86% de l@s soci@s menciona haber enfrentado algún problema para mejorar sus ingresos

(89% de los hombres y 77% de las mujeres). El más mencionado es el Exceso de lluvia (46%);

Bajos precios de venta de la cosecha (45%); Alto precio de los insumos (40%); Alta incidencia de

plagas y enfermedades (31%); Falta de espacios para almacenamiento (24%) y el robo de la

cosecha (10%). También se mencionan otros problemas con menor incidencia como son:

Fenómenos naturales, Sequía, Erupción volcánica, Vientos fuertes, Disponibilidad tardía de

maquinaria, Exceso de abono, Insumo tardío, Falta de máquina de secado de maíz, Falta de

semilla y Cambios climáticos. Tabla No. 28



Exceso de lluvia 52% 31% 46%





Ninguna 11% 23% 14%



El 38% de l@s soci@s obtuvo

ganancias, el 32% ni ganó ni

perdió. El 23% de l@s

encuestad@s dice que obtuvo

pérdidas y un 4% no produjo.

Apenas el 2% no respondió.

Gráfico No. 18


37% 40%31% 36%

27%16%

2% 8%3% 0%0%

20%

40%

60%

Hombres Mujeres






compuestos en un 46% de ingresos provenientes de la finca, y en un 54% de otros ingresos,

donde destacan otras actividades económicas y las remesas familiares provenientes del exterior.

Se observan diferencias importantes en el origen de los ingresos de las familias en dependencia

del sexo del asociad@. Es así que los ingresos de las familias donde el hombre es el socio

provienen mayoritariamente de la finca (64%) y en menor proporción de otros ingresos (36%),

mientras que en las familias donde la mujer es la socia se observa un comportamiento inverso,

los ingresos que provienen de la finca representan el 46%, mientras que otros ingresos que no

provienen de la finca ascienden al 54%.


lo que significa un ingreso diario promedio familiar de US $7.57, y por tanto un ingreso diario

promedio per cápita de $1.17 (tomando como promedio 6.46 miembros por familia que arroja el

estudio de caso de NICARAOCOOP).


socia son inferiores a aquellos donde el hombre es el socio, es decir C$42,867 versus C$58,185

(US $2,198 versus US $2,984 que da un ingreso per cápita diario de $0.93 para la familia de las

socias mujeres versus $1.27 para la familia de los socios hombres).

Tabla No. 29


DETALLE DE INGRESOS


PROMEDIO

C$ % PROMEDIO

C$ % PROMEDIO

C$ %




Venta leche y derivados 1,155.94 3% 4,236.56 7% 3,371.82 6%

Venta cerdos y gallinas 2,863.66 7% 1,608.11 3% 1,960.54 4%

Venta madera y leña 4.69 0.01% 537.80 1% 388.16 1%

Otros ingresos de la finca 613.28 1% 2,208.66 4% 1,760.83 3%

OTROS INGRESOS: 23,104.14 54% 20,725.30 36% 21,393.05 40%


Jornales en fincas vecinas 1,330.31 3% 682.56 1% 864.39 2%

Cosecha de café, caña, otros 468.75 1% 203.51 0.3% 277.96 1%

Remesas familiares internas 834.38 2% 400.61 1% 522.37 1%

Remesas familiares externas 4,318.67 10% 3,509.73 6% 3,736.80 7%




b) Gasto Familiar

Los gastos totales de las familias encuestadas se destinan principalmente al consumo de la

familia, con un peso del 74% del total, distribuidos así: alimentación (46%), educación, salud y

transporte (14%), ropa y calzado (10%), energía y agua potable (2%) y electrodomésticos (2%).

Sin embargo también destinan una cuarta parte de sus gastos a inversiones en la finca (26%),

donde destacan las mejoras en cultivos (12%) y en infraestructura (6%).


importantes de comportamiento en relación al destino del gasto: consumo o inversión. Las

familias de los socios hombres destinan un porcentaje mayor a las inversiones que las familias de

las socias mujeres, es decir que las primeras destinan un 29% a las inversiones mientras que las

segundas destinan solamente un 15%. Tabla No. 30


DETALLE DE GASTOS


PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %

PROMEDIO

C$ %


Alimentación 17,986.55 55% 20,723.73 43% 19,955.39 46%



Ropa y Calzado 3,865.78 12% 4,552.33 9% 4,359.61 10%

Electrodomésticos 826.09 3% 985.30 2% 940.61 2%

Otros gastos familiares - - 102.05 0.2% 73.40 0.2%

INVERSIONES: 4,813.83 15% 13,860.37 29% 11,320.99 26%


Mejoras en ganadería 682.59 2% 1,390.21 3% 1,191.58 3%


Animales de trabajo 55.09 0.2% 592.71 1% 441.80 1%

Compras de equipos 117.34 0.4% 674.82 1% 518.33 1%

Otras necesidades de la finca 656.25 2% 1,209.57 3% 1,054.25 2%




Proyectos o programas (55% de los hombres y el 42% de las mujeres). Tanto los programas

gubernamentales como los de las agencias y organismos internacionales son mencionados

por el 21% de l@s encuestad@s. Le siguen los ONG nacionales, las CAC u otras financieras y

los programas de la municipalidad.

Tabla No. 31



Ninguno 45% 58% 48%









ONG local 4% 2% 4%




el mercado (65%) y en menor medida de producción de la finca (35%).

Tabla No. 32



Producción 35%

Compras 65%

Trueque 0%

Donaciones 0%



El nivel de consumo de alimentos básicos de las familias asociadas a NICARAOCOOP está muy

cercano a la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua, que “se conceptualiza como un mínimo






proteínas.






las familias) y casi la mitad de las familias consumen leche (49%). El consumo de huevos es muy

alto (94% de las familias). El consumo de carne es diferenciado según el tipo de carne, a saber:

la carne de pollo es la que más se consume (80% de las familias), en segundo lugar la carne de

res (38% de las familias), en tercer lugar la carne de cerdo (31% de las familias) y por último la

carne de pescado (solamente un 28% de las familias). El consumo de frutas, tubérculos y otras

verduras (como tomate, chayote, pipián, etc.) por parte de las familias es relativamente alto. Un




Nutricional-SISAN).


Tabla No. 33




Arroz 100%

Azúcar 100%

Frijoles 99%

Maíz 93%

Carne de pollo 80%

Carne de cerdo 31%

Carne de res 38%



Leche 49%

Huevos 94%

Frutas 71%

Otras verduras 68%

Tubérculos 47%

Pan 81%

Avena 52%

Tabla No. 34



Medida Total




Arroz Lbs. 0.312

Azúcar Lbs. 0.171

Frijoles Lbs. 0.255

Maíz Lbs. 0.535




Pescado Lbs. 0.048


Leche Lts. 0.119

Huevos Doc. 0.057

Frutas Lbs. 0.953

Hortalizas Lbs. 0.061


Pan Lbs. 0.049

Avena Lbs. 0.032


asociadas a NICARAOCOOP. En este caso, el consumo de kilocalorías per cápita por día

corresponde a 2,391 kilocalorías, el cual es ligeramente inferior al requerimiento energético



Tabla No. 35



Medida Total
















Hortalizas Kilocalorías 5.77




TOTAL KILOCALORIAS NICARAOCOOP: Kilocalorías 2,391.20



Kilocalorías 2,455

Por otra parte, el consumo de proteínas per cápita por día de las familias asociadas a

NICARAOCOOP corresponde a 84.56 gramos, el cual es un 17% superior a la recomendación


Tabla No. 36



Medida Total




Arroz Gramos 9.34

Azúcar Gramos -


Maíz Gramos 13.11





84. Comité Técnico Interinstitucional para la Definición de la Canasta Básica Alimentaria de Nicaragua y Comité Técnico

para el Seguimiento de la Seguridad Alimentaria y Nutricional (SISAN: MAGFOR, MINSA, MIFIC, MED, MIFAMILIA,

BCN, INIDE, FAO).



Medida Total


Leche Gramos 1.78

Huevos Gramos 2.93

Frutas Gramos 0.95

Hortalizas Gramos 0.27


Pan Gramos 2.81

Avena Gramos 2.07

TOTAL PROTEINAS NICARAOCOOP: Gramos 84.56



Gramos 72.36

85. Idem.


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Las Cooperativas Agroindustriales en Nicaragua