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LAS DOS DCADAS DE TRANSFORMACIN DE GE: EL LIDERAZGO DE ,JACK' WELCH

Copyright 1999 by the President and FeUows f?f Harvard Co.J..lege. All rights reserved. " Caso preparado por el profesor Christopher A. Bartlett y el investigador asociado IVfeg W ozny, de Harvard Business School, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin detenninada.

Revisado: Mayo de 200 i .1

Prohib da la reproduccin, total o parciaL

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Las dos ~cadas de tr~nsformacin de la GE: ' El liderazgo de Jack We)ch

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, ' Jack Welch estaba rebosante de orgullo en la Reunin, Anual de la General Electric de ~o de J99. Por primera vez los ingresos de 13 GE excedanlos US$IOO.OOO mi11ones, Jos mrgenes operativos estaban al nivel sin precedentes de 16,7%t Y las ganancias por accin haban aumentado ,140/0 por encima del nivel rcord ~e 1997. En reconocimiento a este extraordinario desempeo y a la transformacin de la compaa a 10 largo de las dos dcadas precedentes, los ejecutivos de compaas e~adounidenses encuestados por la revista Fortune haban votado por segundo ao consecut,ivo a la,'GE como la "Compaia Ms Admiradatl del pas, Y el Financial Times la haba nombrado fa "Compaa' Ms Respetada del Mundo ".

Si bien el estado de nimo en la reunin anual era claramente optimista, a1gunos de los accionistas estaban preocupados por la intencin de WeJch 'de retirarse a fines del 2000. La compaa que entregara a su sucesor era radicalmente diferente de la GE que l recibi en 1981. La duda en muchas de las mentes era si alguien poda ser capaz de mantener el titl!10 vertiginoso de cambio y crec,imien~o, caractersticos de la er~ de Welch. Iba a ser muy dificil igualar un desempeo como ste (ver anexo 1 con el resumen financiero de la era de We1ch en GE)., "

El legado de la GE

Fundada en 1878 por Thomas Edison, General Electric se fue desarrollando, desde su temprano enfoque en la generacin, distribucin y uso de energa. elctrica hasta convertirse, cien aos ms tarde, en una de las empresas industriales diversificadas lder en el ,mundo. Adems de su principal lnea de negocios de generacin de energa eictrica, electrodomsticos, e iluminacin, para el ao . 1978.,la empresa tambin se estaba dedicando a negocios tan diversos 'cmo motores para aviones, sistemas mdicos, y locomotoras diese!.

Consider&la durante argo tiempo, lder en las prcticas de administracin estadounidenses, la GE se encontraba en pennanente cambio. En los aos 30., fue modelo de la fonna corporativa altamente centralizada y estrechamente controlada de esa era.:, En los aos 50., la GE h;ilifa delegado, la responsabilidad a cientos .. de ,gerentes de departamento, liderando una tendencia hacia una mayor desce~tralizaci6n. Pero un perodo subsiguiente de f'crecirniento Sln utilidadesn en la dcada de ,los 60., llev a que la compaia fortaleciera a su staff corporativo y desarrollara sistemas sofisticados de planificacin estratgica. Nuevamente, la GE se encontr a la cabeza de las prcticas gerenciales. '

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Cuando Reg Jones" el antecesor de Welch, se convirti en Jefe Ejecutivo (CEO) en el 1973, hered una compaa que acababa de completar una importante reorganizacin. Por encima de sus 10 grupos, 46 divisiones) y 190 departamentos haba 43 unidades de negocios estratgicos diseados para apoyar a la planificacin estratgica, tan decisiva en el proceso de gerenciamiento de .GE. Jones haba hecho de la planificacin estratgica todo un arte, y GE se convirti nuevamente en una referencia para cientos de empresas que imitaron su estructura basada en unidades estratgicas de negocios (SBU) y sus' sofisticados procesos de planificacin. Pronto, sin emhargo: Jones no' pd' mantenerse al da con el anlisis y aprobacin de los masvos volmenes de informacin generada por '105 43 planes estratgicos. Explic que "Ja carga de analizar tenia que ser distribuida sobre ms hombros", y en 1977 puso un nuevo nivel organizaclonal de Itsectores" por encima de Jos departamentos, divisiones, grupos y SBUs de la GE, ,que representaban conjuntos de macronegocios, tales como. productos para el consumidor, sistemas de generacin de energa elctrica, o produ~os tcnicos.

Adems de dedicarse a ]a planificacin estratgica, Jones invirti mucho tiempo en las relaciones con el 'gobierno, convirtindose en el principal hombre de negocios y estadista del pas. En,la dcada del 7o, fue votado tres veces "Jefe Ej~cutivo del Ao" por sus 'pares, y. en 1979, ~na importante revista de negoCios' lo nombr Jefe Ejecutivo de la Dcada. Cuando se retir en 1981, el Wal/ Street Journal proClam Jones una ftleyc(lda de la gestin", agregando que al pasarle el ,timn a Welch, la GE hbia Itsustituido una leyenda por una persona de carcter y Uena de energa. n

Las' prioridades iniciaJes ~e We]ch:' La reestructuracin de la GE

Cuando en abril de 1981 Welch se convirti aJos 45 aos de edad en el Jefe Ejec~tivo, la' economa de los EE.UU. estaba en recesin. Las elevadas tasas de inters y un dlar fuerte exacerbaron el problema, llegndose a las mayores tasas' de desempleo registradas en el pas desde la Depresin. Para potenciar el desempeo en las diversas carteras de negocios de la GE, el nuevo Jefe Ejecutivo desafi a cada uno a ser "mejor que el mejor" y puso en marcha una serie de cambios que reestructuraran radicalmente a la compaa en Jos cinco aos si~~entes.

Nl N2: Reparar,-vender, o cerrar

Poco despus de haber asumido, Welch fij la norma de que cada negocio 'debera convertirse en 'el competidor Nl o N~ de ]a industria:. o sino retirarse.-.Cundo se le pregunt si esta senciUa nocin representaba la estrategia, de GE, Welch respondi: "No se puede fijar una pauta general o una estrategia nica para una corporacin tan amplia como}a GE". Para 1983, sin embargo, Welch habia ampliado este objetivo de ''NO} o N~" a un "concepto de tres circulos" de su visin para la GE (ver Anexo 2). Se clasificaron lo~ negocios en categoras: los

. negocios principaJes (con la prioridad de "reinvertir en productividad y calidad"); los de alta tecnologa (con el desafio de "mantenerse a la cabeza~1 invirtiendo en 'investigacin y desarrollo), y los de servicios (con la exigencia de "contar con personas excepcionales y realizar adquisiciones relacionadas"). A la pregunta de 10 que esperaba construir en GE~

Welch respondi:

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le t) f\ De aqu a una dcada, me gustara que General Electric fuera percibida como . (I li" , .. ~'..i ~ un emprendirniento e~pr~s.arial nico, con muc~a garra .. , co~o la compaa ms y . '-) , ~ rentable y altamente dIversificada del mundo, con ltderazgo de caltdad mundial en cada , ~" , (V una de sus lineas de productos",a

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. Pero a medida que los gerentes de GE 1uchaban para desarrollar posiciones Nl N~ en un entorno recesivo y bajo el ataque de competidores globales - con frecuencia japoneses -, el planteo de Welch de "reparar, vender, o cerrar'l los negocios no competitivos, condujo muchas veces a esta ltima opcin, Fueron ve.ndds decenas de empresas, incluyendo los sistemas centrales de aire acondicionado, artculos para el hogar, minas de carbn, y eventuaJmente, los muy conocidos negocios de GE de accesorios elctricos para el consumo. Entre1.981 y 1990, GE liber hasta ms de US$ll.OOO millones de capital al vender -ms de 200 negocios, que haban representado 25% de las ventas de 1980, En esa misma poca, la compaa hizo ms de 370 adquisiciones, invirtiendo ms de US$2LOOO millones en compras tajes corno el negocio de iluminacin de Westinghouse, Employers Reinsurance, RCA, Kidder Peabody, y ThomsonJCGR la compaa mdica franc~sa de imagenoJogia (ver Anexo 3).

A nivel interno, la insistencia de \Velch de. que la GE se volviera ms "delgada y gW' r~suh en un proceso altamente disciplinado de reduccin ~e personal, dirigido a todos los grandes grUpos de las oficinas centrales, incluyendo una reduccin altamente simblica del 50% del persona1 de la planilla de planificacin estratgica de 200 personas. Welcl1 describe su motivacin:

, No necesitamos a los se pasan haciend'o preguntas y verificando, a los que son quisquillosos y que hacen que los procesos queden empantanados ... Hoy, cada uno de Jos empleados debe preguntarse: "Cmo puedo agregar valor? Cmo puedo lograr que las personas'que intervienen en el proceso sean ms eficaces y competitivas?"b .

Mientras se iban haciendo recortes 'en la burocracia, Welch comenz a encarar Jos recortes en el laborioso sistema de planificacin estratgica de GE - Y junto con eso, del resto de] personal de planificacin corporativa. Esto fue reemplazado por la "planificacin en tiempo real" desarrollada en base a una estrategia de cinco pginas que Welch y los 14 jefes de las unidades de negocios clave '"discutieronen sesiones "cm mangas de camisa y sin ser importunados por el personal", Las pautas para cada lnea de negocios proporcionaban r~~puestas simples de una pgina de extensin, a cinco preguntas relacionadas con la dinmica actual del mercado, con las recientes actividades clave de los competidores, con Ja respuesta de los negocios de GE, con la mayor amenaza competitiva para )05 prximos tres aos, y con la respuesta planificada de la lnea de negocios d~ la. GE.

El proceso de presupuestacin tambin fue redefInido radicalmente. Ms que para documentar las comparaciones internas con el ,desempeo pasado7 los resu Itados se evahiaban ahora con respecto a criterios basados en la competencia externa, por ejemplo: Muestran las ventas un ,aumento en la participacin del mercado?, Los mrgenes indican una ventaja de costos, comparado con la competencia?

En 1985, Welch elimin el nivel de los sectores, que haba sido en el pasado el poderoso centro de control estratgico (ver Anexos 4a y 4b). Al reducir el nmero de niveles

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jerrquicos de nueve a apenas cuatro, We1ch se asegur que todos los responsables de las lnea.~ de negocios le reportaran directamente a l. Dijo:

Antes tenamos gerentes de departamentos, gerentes de sectores, gerentes de subsectores, gerentes de unidades, supervisores. Estamos eliminando esos ttulos ... Antes pasbamos del Jefe Ejecutivo a los sectores, de ah a ]QS grupos, y de ah a las lneas de negocios. Ahora pasamos del Jefe Ejecutivo a los negocios. No hay nada ms en el medit;>o Cero."c

Al reducir la plantilla y el staH: y al suprimir niveles de administracin, GE elimin 59.290 cargos a sueldo y 64.160 cargos por hora entre 1981 y 1988; con la des inversin se eliminaron 122.700 cargos ms. Si bien esto se vio compensado con las adquisiciones, el ' 'be nmero de empleados de GE dismi..'luy de 404.000 en 1980 a 330.000 en 1984, y a 292.000 ~ en 1989. Entre 1981 y 1985 los ingresos aumentaron modestamente de US$27,2 mil millones b~~ f a US$ 29,2 mil millones, pero los beneficios operativos crecieron dramticamente de US$ 1,6 C~ 0f ~ mil millones a US$ 2A mil millones. Esto sent las bases para importantes incrementos tanto \fJ..~ en las ve~tas como en las utilidades en la segunda mitad de la dcada (ver Anexo 5}

Esta reestructura drstica de comienzos y mediados de los ochenta le val~ a Welch el apodo de "Neutro n Jacktf, n trmino que Se hizo popular incluso entre los gerentes de GE, cuando el Jefe Ejecutivo reemplaz6 a 12 de sus 14 jefes de negocios en agosto de 1986., El nuevo "equipo universitario" de Wefch' estaba compuesto -por gerentes con un fuerte

, compromiso' con los nuevos valores gerenciales, una disposicin para romper con la, vieja cultura de GE ,y, sobre todo, la capacidad de hacerse cargo de los cambios y de impu1sarlos hacia adelante. A pesar de que no le gustaba para nada su sobrenombre, porque senta que no ' ",,' se lo mereca, Welch continu presionando a ]a organizacin hacia ms cambios. Cuanto ms se involucraba en la reestructura, ms se convenca de la necesidad de una accin audaz~

Para m~ la idea es rehuirle a los cambios progresivos y arriesgarse a dar un gran salto ... C~ndo se da cuenta una institucin que est yendo al ritmo correcto? Espero que usted no se piense que estoy siendo melodramtico si digo que la institucin debera estirarse" debera llegar hasta el punto en que se le comienzan a d~spegar las partes ... Recuerda la teora de que un gerente no debera recibir ms de 6 7 informes directos? Yo dira que el nmero deberla aproximarse a 10 15.',

Finales de los aos 80: Segunda etapa del cohete

Para fines de los ochenta,- ya casi se habia completado el proceso de reestructuracin de los negocios de GE, pero la organizacin todava -no se haba recuperado del impacto del shock cultural y el" agotamiento gerencia Welch estaba tan ansioso como Jos dems en GE de superar la etapa de ''Neutron-Jackff y comenzar a reconstruir la compaia sobre sus fundamentos ms slidos.

Las iniciativas para mejorar el "Software": Entrenamiento y Mejores Prcticas

Aos despus de haber encauzado los masivos esfuerzos de reestructuracin de la GE, Welch llegaba a la conclusin de que "A mediados d,e 1988 el hardware estaba bsicamente en su lugar. Nos gustaban nuestros negocios. Ahora haba negado el m0111ento de concentrarse

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en el software de la organizacin". Reconoci tambin que sus prioridades estaban cambiando: "Una compaa puede incentivar la produccin ree~tructurndose) eliminando la burocracia y achicndose, pero no puede sustentar una productividad elevada sin un cambio cultural."

En 1989 Welch describi el estilo de gerencia que esperaba se convirtiera en norma en GE - un enfoque basado en la apertura, ]a franqueza, yen enfrentar la realidad. Simultneamente, refin los elementos' clave de la cuhura organizacional que quera crear - una que se caracterizara por la .velocidad, la simplicidad y la confianza en s mismo. l Durante los aos que siguieron lanz dos iniciativas estrechamente ligadas - denominadas Entrenamiento (Work-Out) y Mejores.Prcticas - con el objetivo de crear el deseado concepto cu1tural y gerencial.

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Entrena:tniento ."

A ~es de 1988, durante una de sus peridicas visitas para dar clase: en el Instituto de Desarrollp Gerencial de la empresa, Welch entabl una conversacin particulmmente franca con un 'grupo de gerentes < de GE sobre las

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resolvan con decisiones inmediatas por s o por no; en caso de que el gerente necesitara mayor infonnacin, tena que contratar un equipo y acordar un plazo para comunicar la decisin.

Armand Lauzon, gerente de una fbrica de motores para aviones de GE (CE Aircraft Engine),. le, describi a Fortune como se sinti cuando sus empleados le presentaron ,sus propuestas en una sala donde se haban dispuesto los asientos de manern tal que su jefe se encontraba justo detrs de l. tlAl cabo de media hora estaba transpirando, rt dijo. "Tenan 108 propuestas; yo tena un minuto para contestar que s o que no a cada una. Para peor no poda ver la cara de mi jefe a menos que mediera vuelta, lo que le hubiern mostrado a todos que estaba muerto de mi~do_1t Lauzon apoy tc;:>das menos ocho de las ] 08 propuestas.

Para mediados de 1992. ms de 200.000 empleados de GE - bastante ms que dos tercios de toda la plantilla - haba participado de1 Entrenamiento, aunque era dificil de de~erminar el nmero excto, ya que Welch insisti en que no se documentara ninguna de las reuniones. HSi no vas a acabar conms burocracia todava," dijo. Lo qu~ era evidente) sin embargo, era que el ,aumento en la productivida~ que se haba venido dando a un ritmo promedio anual de 2% entre 1~81 y 1987, se duplic. a una tasa de 4% anual entre 19S8 y 1992.2

. Mejores PrcticaS: Cuando se estaba empezando con el' Entrenamiento, la incesante bsqueda de ideas de Welch para aumntar la productividad dio'lugar al nacirnientQ ,de un movimiento reJacionado llamado Mejores Prcticas. En verano de 1988, Welch le encarg un pequeo desafio a MichaeJ Frazier del dep~amento de Desarrollo de Negocios de G~: ~~mo podemos aprender de otras' compaas que estn logrando mayores crecimientos ,en su productividad que GE? Frazier seleccion nueve compaas, incluyendo a Ford, Hewlett ' Packard, Xerox y Tosmoa, que. tenan diferentes tipos de mejores prcticas para estudiarlas. Adems de las herramientas y prcticas especficas, el eql!po. de Frazier tambin identific, varias caractersticas comunes a las compaas exitosas: estaban ms enfocadas .al de sarro 110 de procesos eficaces que al control de actividades individuales; la' satisfaccin ~el cliente era su mejor indicador de desempeo; trataban a sus proveedores como socios; y recalcaban la necesidad de tener un ~nstante flujo, de nuevos productos de alta calidad, diseados para ser fabricados eficientemente.

Cuando estudi el informe de Frazier, Welch se convirti instantneamente:y se embarc en un nuevo programa de capacitacin para introducir la mentaJidad de Mjores Prcticas en toda la organizacin, integrndolo' al orden del da pennan~te de los equipos de Entrenamiento. Como resultado del programa de Mejores Prcticas, muchos gerentes de GE se empezaron a dar cuenta que estaban gerenciando y evaluando las cosas equivocadas. (Uno dijo, "Tendramos que habemos concentrado ms,en cmo se hacen las cosas y no tanto en qu cosas se hacen. ") A raz de esto, varias unidades comenzaron a hacer una radical revisin de la forma en que encaraban el trabajo. Por ejemplo, el jefe del personal de auditora corporativa explic; "Cuando empec hace 10 aos, 10 primero que haca era contar los US$ 5.000 de la caja chica. Hoy, miramos los US$5 miJIones erl inventario que tenemos en la planta, tratando de ver dnde podemos mejorar los procesos para poder reducirlo.

Hacia la globatizacin

2 En GE, la productividad se defina segn el siguiente clculo: Productividad = Ingresas reales (valor neto de los aumentos de precios)/Costos reales (valor neto de aumentos inflacionarios). .

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y;~~. A comienzos y ~iados de la dcada del ochenta, la intemacionalizacnhaba sido un -" \); ~ \ ~U tema que se haba dejado de lado por el momento en GE, pero los grandes defensor.es de la ~-Ut'~ ,.J~~ globalizacin como Paolo Fresco, el presidente GE Europa, nacido en Italia, comprendieron \ 01' por qu Welch tena que concentrar sus esfuerzos iniciales en la racionalizacjn de las '\ \.." C9 operaciones en EE.UU. "Es difcil lanzarse a la arena mundial si no' se tiene una base slida en

~'" casa," dijo Fresco, "pero una vez que haba sido creada la base slida, dimos el salto_"

Los primeros ecos de la emergente priorizacin de la globalizacin se sintieron con los desafios expresados por Welch en sus reuniones con el Consejo Ejecutivo Corporativo durante 1986. Reflejando' su propia experiencia temprana en GE Plastics, no intent 'imponer una estrategia de globalizacin corporativa, prefiriendo dejar que cada unidad de negocios asumiera;' la responsabilidad de implementar un plan apropiado, ajustado a sus necesidades particulaf.es: '

" A los 29 aos compr tierras en Holanda y constru las plantas all. Era "mi tierra't para "mi ,negocio." N~nca me interes la GE gJobalizada, slo me interesaba la

glob~in d~ GE Plastics. La idea de que una compaa se globalice no tiene seDtid~. Son los negados .loS' que ,se gl~balizan, no las compafijas_ "e

Esto no quera decir, sin embm:-go, que Welch no estuyiera involucrado en los plnes de global.izacin de sus gerentes de negocios. En 1987 concentr su atencin al subir la barra del

, tan conocido nivel de desempeo de GE: de ahora en ms, el concepto de UNl N21! debera ser evaluado con respecto a la posicin en el mercado mundial. Como para subrayar la seriedad de lo que estaba planteando" pocos meses ms tarde anunci un acuerdo con Thomson S.A., segn el cual GE acordaba carilbjar su titubeante negocio de accesorios elctricos para el copsumo por la gran unidad de negocis de iinagenologa mdica de la' compaa francesa de electrnica, un negocio en el cU,al GE tena una posicin lder; en el mundo. ' '

A fin de proporcionarle un impulso continuo a los esfuerzos de intemacionalZacin, en 1989 Welch nombr a Paolo Fresco jefe de Operaciones Internacionales, yen 1992 lo nombr vice~presidente y miembro de su oficina ejecutiva corporativa, compuesta de cuatro miembros. Fresco, quien fuera negociador clave en el canje, de Thomson, conti:lll actuando de intennediario en riumrosos acuerdos. internacionales: en unjoint venture con Robert Bosch con base en Alemania; en una asociacin con Toshiba, y en la adquisicin de Sovac, la compaa francesa.de crditos para el consumo. Con la apertura de Europa Oriental se inici un importante. ofensiva en el ex bloque comunist~' encabezndo]a con la co'mpra de la

. participacin mayoritaria de una compaa hngara de iluminacin, la Tungsram. Fresco se convirti en el detector y campen de las nuevas oportunidades. "Yo lleno vacos,' dijo. "Todas estas 'misiones son temporarias - una vez que se completan, me bago a un lado."

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Al igual que otras iniciativas estratgicas posteriores, la globalizacin no era un esfuerzo aislado, sino un tema pennanente al que. We)ch se dedic obstinadamente durante aos. Aprovechando el bajn de la economa europea, GE invirti US$ 17,5 mil millones en la reiin entre 1989 y 1995, la mitad en plantas e instalaciones y la otra mitad para financiar unas 50 adquisiciones. Luego, en 1995~ cuando colaps el peso mexicano" la compia percibi la incertidumbre econmica como una gran oportunidad de cOI~pra. En el plazo d~ seis 'meses

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GE haba adquirido 16 compatuas, ponindola en una POSIClon para participar en la sorprendentemente rpida recuperacin del pas. Y cuando Asia se desliz hacia la crisis en 1997-1998, Welch inst a sus gerentes a que vieran esto como una oportunidad de compra y no tanto como un problema. Slo en Japn la compaa gast US$15 mil millones en adquisiciones en el curso de seis meses.

Para 1998~ los ingresos internacionales ascendan a US$42,8 mil millones, casi el doble del nivel alcanzado apenas cinco aos antes. La compaia esperaba realizar casi la mitad de sus negocios fuera de los stados Unidos para el ao 2000, compar~o con slo 20% en 1985, el ao que antegedi el primer IDrpulso internacionaL Lo ms importante era que los ingresos glbales esta~ creciendo a casi tres veces la tasa de las ventas nacionales (ver Anexo 6).

Desarrollando lderes

Cuando se estapan H.nplementando la ofensiva global y las nuevas iniciativas culturales, Welch tambin estaba' concentrndose en Ja enorme tarea de realineM ,las habilidades, y ms 'importante an, 1a mentalidad de' los 29.0.0.00 empleados de la compaa con Jos nuevos imperativos estratgicos y 'organizacionales de GE. Entre las quejas de los que se sentan ~esbordados por el trabajo en el nuevo y exigente entorno y la desconfianza residual que quedaba de los despidos de 1980, reconoci que su desafio iba mucho ms all que la redefinicin del contra~o implcito que la GE tena con sus empleados:'

Como muchas otras grandes compaas en los EE.UU.~ Europa y Japn, GE ha tenido un contrato psicolgko implcito baSado en 1a percepcin del empleo como' algo de por vida. Esto ha producido una lealtad paternal, feudaL y un poco confusa. Ese tiPo de lealtad tiende a hacer que la gente se enfoque hacia adentro. Pero en el entorno de hoy, la energa emocional de la gente debe estar enfocad3' hacia afuera, hacia, un mundo competitivo .... El nuevo contrato psicolgi~o, si es que existe tal cosa, es q~e los empleos en GE son los mejores del mundo para las personas que estn dispuestas a competir. Tenemos los mejores recursos para capacitacin y desarrollo en un entorno comprometido con proporcional' oportunidades par:a el crecimiento personal y profesional. ,f

Como todos los gerentes de GE, Welch creci en una organizacin profundamente comprometida en desarro llar a su gente. Quera aprovechar esa tradicin' y utilizarla para aplicar sus amplios cambios culturales hasta los niveles individuales. Esto implicaba adaptar a sus objetivos los sistemas bien arraigados de recursos humanos de GE. Por ejemplo, desde que tena memori~ los altos ejecutivos de ,la compa haban Invertido un tiempo muy considerable en la rigurosa evaluacin gerencia]" en su desarrollo, en la r~visin eJe los planes de sucesin conocidos como Sesin C. Comenz a utilizar este proceso para co~tribuir a lograr sus c;>bjetivos, agregando como era previsible, su propio e intenso estilo personal en la implementacin.

Come~do todos los aos en el abril y extendindose durante todo el mes de mayo, Welch y tres de sus ejecutivos senior visitaban, cada unidad de negocios para repasai el progreso de los 3.000 principales ejecutivos de la empresa. Welch segua especiahnente de cerca a los 500 de ms arriba, quienes que haban sido designados con su aprobacin personaL En estas reuniones que durabaq varios d~, Welch quena estar en contacto con l~s gerentes de elevado potencial, viendo contO pres'entaban los resultados de importantes proyectos. Durante

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!as exhaustivas revisiones de cada negocio, que duraban de 10 a 12 horas, Welch les peda a los altos ejecutivos que identificaran a los futuros lderes, que delinearan planes de capacitacin y desarrollo, y que dieran detalles de los pianes de sucesin para todos los cargos clave. El ejercicio reflejaba su firme conviccin de que laS' personas capaces eran activos clave de GE y tenan que,ser administrados C~lntO un recurso de la empresa." "Yo ~oy dueo de la gente:' le deca a 19s jefes de los negocios. ItUstedes simplemente los arriendan." ' .

A medida que estas revisiones se iban realiZando en GE, todos los empleados de nivel profesional esperaban recibir una retroalimentacin franca acerca de los futuros cargos que podrian ocupar, y las habilidades especficas requeridas para lograrlo. Los gerentes de todos los niveles'_ utilizaban estas discusiones co~o base para el entrenamiento y desarrollo de su personal. (Como modelo de conducta, Welch estimaba que inverta al menos 70% de su tiempo en temas vinculados a la gente, y la mayor parte capacitndo y desarrollando a los dems).

Como firme convencido de los incentivos, WeJch tambin, puso a punto el paquete de compensaciones de GB. De un sistema impulsado por aumentos de poco margen, calculados, sobre un saJario base' y suplementado por bonos basados en el desempeo de la unidad de negocios de cada uno, pas a implementar un modelo en eJ cual las opciones s_obre acciones se volvieron el' componente primariQ, "de la comp'ensacin gerencial. Extendi el nmero de beneficiarios de las opciones de 300 a 30.000 y comenz a adjudicar en forma mucho ms agresiva los bonos y la asignacin de las opciones~ ligndolo estrechamente al desempeo del individuo con respecto ',a la priorizacin del programa actual (por ejemplo globalizacin, o iniciativas de mejores prcticas).

A travs de la aplicacin de todas estas herramientas y procesos de recursos humanos, el principal esfuerzo de We]ch apuntaba cada vez ms a un entorno en el cual la gente pudiera dar lo mejor de s misma. A comienzos_ de los noventa, describi su objetivo 'para GE de la siguiente ~era: .

Dentro de diez aos queremos que las revistas escriban sobre GE como un lugar donde, ]a gente tiene la libertad de ser creativa, un lugar que saca a relucir lo mejor de las personas. Un lugar abiertc? y justo, donde las personas sienten que 10 que hacen tiene importancia, y donde los logros son recompensados en la billetera y en el alma. Ese ser

-nuestro boletn de calificaciones. .

Una de las inStituciones clave que Welch aprovech para impulsar este cambio cultural fue el Centro .de Desarrollo Gerencial de Crotonville. W~lch quera que se cambiara el concepto de Crotonville como lugar para la capacitacin gerencial y. su funcin -como recompensa o premio consuelo' para aqullos que no haban sido ascendidos, al concepto de un po"deroso motor para llevar adelante Jos cambios de sus proyectos de transfol1llacin. A mediados de los ao s_ 80, cuando estaba -recortando costqS pr~fi~ente por todas partes, gast US$45 millones en nuevos edificios y mejoras en CrotonvilIe. -Tambin contrat a algunos acadmicos con experiencia - a Jim Baughman de Harvard y a Noel Tichy de Michigan - :para -que revolucionaran las actividades' de Crotonville. . . ,

Bajo el control directo de Welch y con su involucramiento personal, el desarrollo de una generacin de'lideres que se sintieran identificados con la ~ueva visin y las nonnas cIturales

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de GE se convirti en la prioridad de Crotonville. Fue evolucionando ms y ms de un centro de capacitacin a un 'lugar donde los equipos de gerentes trabajaban juntos en temas de autntica prioridad y tomaban decisiones sobre acciones orientadas a resultados. Esto llev al gradual reemplazo de los docentes externos por gente de la misma GE que actuaban como lderes en las discusiones. Welch diriga el cambio, y viaja~a,dos veces por mes a Crotonville a dar clase y a interactuar con los empleados de GE (UNo he faltado a una soja sesin todava," comentaba orgulloso, a firies de la dcada del 90) (ver anexo 7) Fue preGisarnente durante una de estas sesiones que surgi 1a idea del Entrenamient,?, y fue en Crotonville donde se realizaron muchas de las sesiones de Mejores Prcticas.

A pesar del desarrollo individual y de laS iniciativas corporativas, no todos los gerentes llegaron a alcanzar el perfil ideal de liderazgo de Welch (ver Anexo 8.) Al Jefe Ejecutivo le preocupaban especialmente, aqu]]os que parecan reticentes o no lograban adoptar los valqres abiertos y particpativos que estaba fomentando. En 1991, encar el problema y expuso la seriedad de sus consecuencias:

, - Desde nuestro punto de vista, los lderes~ ya sea que se encuentren en Ja base o ~n la cima de nuestras unidades de negocios, pueden ser caracterizados de al' menos cuatro m~eras., Los 'primeros son los que cumplen con sus co~p~omisos - financi~ros y otros - y comparten los vIores de nuestra compaia. El futuro de e]10s est 'despejado: es hacia adelante y hacia arriba. El segundo tipo de lder es el que no cumple con los compromisos y no comparte nuestros valores. Para ellos el camino no es tan agradable, pero es -igualmeJ;lte sencillo. EJ tercer, tipo es el, que no cumple. con' Jos compromisos, pero comparte los valores. Generahnente reciben una segunda oportunidad, preferentemente en un entorno diferente. '

, e ,y est el cuarto tipo - con el que, para muchos de nosotros, es ms dificil lidiar. Ese

lder cumple con' los compromisos, hace que cierren los nrrieros, pero no comparte los valores que debemos tener. Es el individuo que se caracteriza por forzar el desempeo de las personas en vez de inspirarlo: Es el autcrata, el credo, e1 tirano. Con demasiada frecuencia hemos hecho la vista gorda y tolerado a estos gerentes del "Tipo 4" porque "siempre cumplen" ,- al menos a corto plazo.g

. . . .

Para reforzar sus intenciones e identificar y desprenderse de los gerentes del Tipo 4, Welch comenz a calificar a los gerentes de alto nivel no slo segn su desempeo con respecto a objetivos cuantificables, sino tambin segn su grado de compromiso con los valores de GE. Para ello, buena parte de los 500 jefes de GE comenzaron a utilizar una grilla bidimensional para evaluar y.elaborar sus propios infQnn~s .dire4;:tos. y cuando mllaba el entrenamiento, Welch estaba preparado para tomar accin con los del tipo 4. ItLa gente es despedida por tener los valores equivocados," insisti. "Ni siquiera hablamos de los nmeros. u

Para respaldar su compromiso con los' nuvos criterios de liderazgo, unos a~s ms tarde GE introdujo un proceso de retroalimentacin de 360. Cada empleado era evaluad~ por su gerente, sus pares y todos los subalternos en una escala de 1 a 5, en reas .-.tales como formacin de equipos, enfoque en calidad, y visin. Welch lo describi como una herramienta poderosa para detectar y cambiar a aquellos que I1soDrlen hacia amba y patean hacia abajo.u t Al estar ligado al proceso de evaluacin y vinculado al, ejercicio de planificacin de recursos humanos conocido como Sesin C, la retroalimentacin de 36if se convirti en el medio para

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identificar .las necesidades de capacitacin, las oportunidades de entrenamiento, y eventuahnente, la definicin de los planes de carrera - ya sea hacia arriba, hacia el costado, o hacia afuera.

Hacia la dcada del 90: La tercera ola

Al entrar en la dcada del 90, Welch senta que se haban sentado las nuevas bases de la GE. A pesar de' enlentecimiento del sector industrial durante los primeros aos de la nueva dcada" WeIch estaba resuelto a seguir con la tarea de reconstruccin de la compaia a un ritmo an ms acelerado. Las nuevas iniciativas comenzaron a rodar.

-Actitud sbi .fronteras

Avanzando ms all de las primeras ,iniciativas destinadas a fortalecer laS diferentes unidades de negocios de GE, WJch comenz' a concentrarse ,en la creacin de Jo que qenomin,}a "diversidad integrada" Describi'su visin para GE en la dcada del 90 como una compaa "sin fronteras", una caracterizada por un 'entorno abiert, anti-provinciano, r~ceptivo a' la bsqueda y al intercambio de'nuevas ideas, sm imporlar su origenn - en muchos sentidos 'una mstitucionalizacin de la apertura iniciada con el "Entrenamientd' y reforzada con el intercambio de las "mejores prcticastl Al describir su visin' sin . fronteras para GE, Welch ~e expresaba as: .

La empresa sin fronteras que nos imaginamos e~ todas 1as barreras que existen entre la ingeniera, la fabrcaciD, el marketing) las ventas y el servicio al. cliente; no har distinciones entre las operaciones nacionales y las extranjeras - nos sentiremos igualmente cmodos haciendo. negocios tanto en Budapesf 'yen Sel como en Louisville y -Schenectady.' Una rgaIDzaCn. sin fronteras pasar por alto o borrar etiquetas tales como "gerencia", "asalariado'H o "por hora", que se interponen en el camino de las personas que trabajan juntas. b

Una de las historias ms repetidas por Welch sobre cmo potenciar las mejores prcticas con una actjtud sin fronteras, es la de unos ge.rentes,:de GE Canad que identificaron- a un pequefio fabricante neocelands de pie~ Fisher &' Pakel, que produca una amplia gama de productos muy eficientemente en su pequea planta de bajo volumen. Cuando los canadienses aplicaron las tcnicas flexibl:s de la pequea fbrica para aumentar la productividad en su fbrica de alto volumen, el negocio de aparatos elctricos de EE.UU. comenz a interesante en el tema. Ms de 200 gerentes y emple~os de la planta de Louisville fueron' a Montreal a estudiar los logros, y muy pronto un programa de Rpida Respuesta haba reducido a ]a mitad el ciclo de produccin en EE.UU., y reducido sus costos de inventario en 20%. No es de sorprender que el Parque de Aparatos Elctricos de GE de Louisville se convirtiera en un destino IIque no se puede dejar de visitar" para m~chos otros negocios, y que en el plazo de un ao, el programa hubiera adaptado a negocios tan variados como el de locomotoras y motores a reaccin.

El concepto de la ausencia de fronteras le dio pie al le'fe Ejecutivo no slo para replicar estas experiencias exitosas sino tambin para destacar que en GE no haba lugar para los partidarios de la vieja cultura: "Tomamos a personas que no estn desempleadas sin

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fronteras ... Si usted est limitado a un terri~orio) es centrado en usted mismo, no sabe compartir con los dems y no est buscando ideas, no pertenece aquLtI dijo. Tambin cambi los criteros para adjudicar bonos y opciones de manera de recompensar la capacidad de buscar y compartir ideas, no slo la de crear ideas. Cinco aos ms tarde, Welch tena una lista de historias exitosas sobre la ausencia de fronteras_

Rpidamente empezamos a aprender unos de otros: El negocio de Iluminacin hizo aportes sobre soluciones a la productividad; el de Aparatos Elctricos~ sobre la "rpida respuesta" en el ,manejo de activos; GE Capital sobre la eficacia en las transacciones; Motores para Aviones sobre tcnicas de reduccin de costos; y ~lsticos sobre administracin de" cuentas globales.i

Uno de los ejemplos ms impactantes de ia forma en que las ideas y la experiencia se extendieron por toda la GE, fue el "modelo de integracin." Desarrollado en base a las lecciones recibidas de :- literalmente - cientos de informes post-adquisicin, el .Q1odelo guiaba las acciones de los gerentes en cualquier parte de la ,compaia., que' tuvieran la responsabilidad de integrar Una operacin 'adquirida recientemente: ' Desde ,que asuman el control de las cuentas hasta la realineacin de "la organizacin, y desde la identificacin y remocin de los "bloqueadores" hasta la implementacin de las herramientas y programas de GE. Para fines de la dcada del 90, los' programas de integracin de GE se completaban en unos 1 00 ~as.

Para lograr lo imposible: Estirarse

Para reforzar" sus crecientes' expectativas gerenciales, a comienzos de los 90 We1ch , , arremeti. nuevamente contra las normas culturales de GE. Introdujo la nocin 4e "estirarse"

para fijar" objetivos de desempeo, describindola como "el uso de los sueos para fijarnos objetivos de negocios, sin tener realmente idea de cmo si van a alcanzar . ti Su objetivo era cambiar la fonna en que se fijaban las metas y. como se meda el desempeo creando una , actitud en la que cada uno se le planteara: "Cul es el mximo que pudes dar de t mismo?"

Estos objetivos "estirados" no reemplazaban a las los tradicionales procesos de establecer pronsticos y fijar objetivos. Los gerentes igual tenan que cumplir con los objetivos bsicos-que deban ajustarse a reconocer' el mundo para el cual se fijaban, y no a un plan rgido negociado lID ao antes. Pero durante el ciclo' presupuestal tambin se les exiga que fijaran metas ms altas,. ms "estiradas" para sus negocios. Si bien a los gerentes no se les responsabilizaba por estas metas, los que las alcanzaban eran recompensados con importantes bonos u opciones sobre acciones. Segn Welch, "No tiene sentido dedicarse exclusivamente a un proceso riguroso de presupuestacin. Pienso en tnninos de .. lo mximo que se puede hac.er. Muy pronto se comienza a ver lo que- puede surgir de un entorno de confianza y , franqueza lf

Al cabo, de un ao de haber introducido eL,concepto de estirarse, Welch infonnaba de los avances:

Soliamos progresar tlllidamente; fijando metas para pasar de 4,73 rotaciones de inventario a 4,91, o de un margen operativo de 8,53% a 8,92%; para luego sucumbir a largas y burocrticas negociaciones a alto nivel para mover ]a cifra una centsima fraccin hacia un lado O el otro ... Ya no hacemos ms eso. En tina organizacin sin fronteras,

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enfocada, a la velocidad, las fracciones decimales resultan aburridas. No inspiran ni desafian a nadie, no captan la imaginacin. Apuntamos a 10 rotaciones de inventario,. y a un margen operativo del 15%. k .

A mediados de los 90, 'ls metas "estiradas" ya eran parte integrante de la cultura de GE. Un alto ejecutivo explicaba:. "A la gente le gusta la resolucin de problemas. Quieren avanzar a ese nivel ms alto. Eso est resultando ser una motivacin mucho mayor .para la compaa que el Entrenamiento!' Sin embargo, la introduccin de las metas "estiradas'" no estuvo exenta de dificultades en su implementacin. Segn Steve Keri, el jefe de Crotonville, ,''Es fundamental atenerse al concepto de ~o penalizar los fraca~os; de no ser as~ las metas 'estiradas', se convierten un desastre. n A menos que se las administre adecuadamente, explica, el hecho .~e estirar puede degenerar fcilmente en la justificacin de forzar a la gente a trabajar 60 horas pOr semana para alcanzar metas imposibles. ''No va tanto en la cifra, porqu~ la cifra es inventada. Ms bien 10 que se quiere estimular es el proceso.' Lo que se est tratando de hacer e's que la gente piense en fonnas en que puedan lograr mejoras fundamentales en el desempeo' de su trabajo.,.1 -

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A-comienzos de 1996, Welch reconoci6 que GE no, alcanz ,dos de las ~etas cOrp

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Al poco tiempo, todos Jos negocios de GE estaban explorando nuevas oportunidades de crecimiento basadas en servicios. La ooidad de negocios mdicos, por ejemplo, desarroll un concepto llamado' "In Site l1 ("en el Jugar"). Esto consista en colocar sensores diagnsticos y dispositivos de comunicacin en los tomgrafos computarizados, equipos de resonancia nuclear magntica, y otros equipos mdicos de .GE que estaban. ya instalados. El. sistema comunicaba a los equipos directamente con la centra1 de servicios on-Une de GE, realizando un diagnstico continuo en tiempo real de 1as condiciones operativas. En poco tiempo, GE estaba ofr

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desplazamiento radical del enfoque de los negocios de la GE a 10 largo de dos dcadas, llev a Welch a sostener que uhemos c~biado la naturaleza misma de lo que hacemos para ganamos la vida. Hoy en da, los servicios representan dos tercios de nuestros ingresos." (ver Anexo 9).

Clausurando la dcada: El ltimo captuJo de Welch

Cuando ingres en la segund~ mitad de la dcada, Welch era consciente de que en 200 1 cumplira la edad obJgatoria para retirarse de GE. Siri embargo, su compromiso para

. continuar desarrollando a la GE no se vio disminuido, a pesar de los crticos que continuaban cuestionando si 1a compaa podra continuar agregndole valor a un portafo lio de negocios tan

ahamente~diversificado. En el Informe Anual de 1995, abord el tema frontalmente: .,':".J.

La~ ltima tendencia es el apremio por dividir a ]as compaas dedicadas a mltiples negocios. La pregunta obvia para hacerle a GE, 1a compaa de mltiples negocios ms grande,del mundo era 'fCundo lo van a hacer?U La respuesta es que no lo vamos a hacer. .. _ Somos una compaia que t~ene la intencin de crecer ms, no de' achicarse. Nuestra

. nica respuesta a la pregunta de moda de "Qu es lo que vamos a liberar?I.' es "Dinero - y mucho." '. '

A pesar de la internacin para que -se le hiciera un triple by-pass en 1995, no dio signo . alguno de aminorar el ritmo. De hecho,' muchos sintieron que haba adquirido renovadas energas en su eStado postwoperatorio, a medida .que continuaban la presin por el desempeo y las nuevas iniciativas. ..

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L!l iniciativa de calidad Seis Sjgma .

Cuando una encuesta de la compaa demostr en 1995 que los empleados de GE.no estaban satisfechos con la calidad de sus productos y procesos, WeJch se reuni con Lawrence Bossidy, un viejo amigo que se haba ido de GE en 1991 para convertirSe en el Jefe Ejecutivo de AlUed Signa1 Inc. Welch se enter de cmo el programa de calidad Seis Sigma que Bossidy haba tomado prestado d~ Motorola Ine. haba ayudado a Allied Signa1 a mejorar dramticamente la calida~ a bajar los costos y a au~entar la productividad. Acto seguido invit a Bossidy a la siguiente reunin del Consejo Ejecutivo Corporativo de GE. > Su presentacin del programa de Allied SignaI fue recibido por todos con enorme entusiasmo.

Despus de la reuni~ Welch le pidi a Gary Reiner, Vice Presidente de Desarrollo, de NegQcios, que dirigiera 1a iniciativa. de cali.~d:> par? GE. Remer llev a cabo un estudio detallado del impacto de los programas de calidad en compaas comO Motorola y Allied Signal. Sus anlisis concluyeron en que GE estaba operando con tasas de error diez mil veces mayores que losruveles de calidad de Seis Sigma que eran de 3,4 def~tos por cada milln de operaciones. Asimismo estim que esta brecha ;~e estaba costando a la compaa entre US$8 mil millones y US$12 mil millones por ao por concepto de ineficiencias y prdida de productividad. Basndose en los hallazgos de Reiner, en la reunin anual de 1996 de)os 500 ahos gerentes de GE en Boca Ratn, Welch anunci la meta de al~ los niveles de'c~Lidad Seis Sigma en toda la empresa para el ao 2000, descnbiendo el programa como fila ~yor oportunidad de crecimiento" aumento de rentabilidad y satisfaccin individual de los empleados en la historia de nuestra compaa. " .

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Como todas las iniciativas anunciadas en Boca (servicios, globalizacin, etc.), la calidad Seis' Sigma era ms que un slogan: era un programa bien desarrollado, con un plan detallado para su implementacin. Adems, iba a estar monitoreado a lo largo de) ao mediante una serie .de reuniones de la gerencia cuidadosamente interrelacionadas, a !as que .We1c.h c9.menz a referirse como el"sistema operativo" de GE - la serie de reuniones de planificacin, asignacin de recursos, revisin, ycomunicacin, que eran el centro de su proceso gerencial. El anuncio de la iniciativa de Boca fue seguido por un primer infonne sobre el progreso logrado que se present en la reunin del CEC (Comit Ejecutivo Corporativo) de marzo; ms adelante en la reunin de revisin de. la Sesin e de abril, Welch controlaba la manera en que se haban desplegado tos recursos hu'manos clave con respecto a }t)S objetivos; en las sesiones de revisin estratgica de julio.se estudiaba el impacto de la iniciativa sobre el pronstico de cada negocio para los prximos tres aos; en la Reunin de Ejecutivos de octubre se ?Jlalizaba el progreso y se exponan la mejores prcticas; y en las reuniones de revisin de los pIanes operativos de noviembre se incorporaba el impacto a los pronsticos del ao siguiente. (ver' Anexo ] O) Welch deca: "Somos implacables: t

La participacin en Seis Sigma no era optatiya., y Welch asoci un bono de 40% a los objetivos Seis Sigma de las personas .. Para . proporcionarle la capacidad necesaria a los gerentes, Remer organiz la capacitacin masiva de miles de gerentes para crear un cuadro de "Cihturones Verdes" (Green Belts), "Cinturones Negros" (Black Belts) y:uCmturones Negros Master" (Master Black Belts) en calidad Seis Sigma. La capacitacin para "'Cinturn Ver

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cuatro dcadas que llevo en GE, nunca vi que una iniciativa de la compaa fuera acogida con tanta disposicin y se avanzara tan rpidamente tras una gran idea."

"Jugadores clase A" con "Cuatro E's"

Cuanto ms, se aproximaba a la fecha de su retiro, ms pareca enfocarse Welch en la calidad de la organizacin que le dejara a su sucesor. Si bien senta que haba logrado reunir un equipo de lderes de primera cIa~e en el nivel ms alto de la compafja, quera continuar mejorando la calidad en los niveles ms profundos de ]a organizacin. Esto no slo implicaba aumentar las exigencias de las personas que ingresaban sino tambin ir sacando a aquellos que no cumplan con los elevados niveles de exigencia de GE., Modificando la definicin que haba

utilizado,t~terionnente para describir a los cuatro tipos de gerentes, comenz a descnbjr a GE como una" compaa _ que slo quera tener "Jugadoresc1ase _AH - individuos con visin, 1iderazgo;~'energa, y coraje. Descnbi lo que intentaba lograr:

El lder de GE ve a esta compaa~I cual es: Como el semillero ms grande del mundo para ,la innovacin en negocios. Tenemos aproximadamente 350 segmentos de negocios. Los consideramos como 350 laboratorios cuyas ideas estn ah ,para, ser compartidas, para aprender de ellas, y para diseminarlas lo ms rpido que podamos. E1 lder considera a ese intercambio y esa disernlnacin como una de sus prmCipales responsabilidades.

Los ftJugadores clase Alt se caracterizaban por tener lo que Welch descnoa como las 4 E's - Energa (ltentUsiasmo por las ideas y atraccin por la turbulencia debido a Ja oportunidad que implica), capacidad para Energizar, para transmitir energa a los derrus ("infectar a todos con su entusiasmo por una idea y lograr que todos sueen los rplsm()s grande.s sueos lt), Empuje ("la ~ap~idad para encarar las decisiones ms dificiles") y Ejecutividad etla cont,inua capcic4td de convertir la visin en resultadosn ).

A fin de satisfacer la necesidad de la compaa de tener excepcionales talentos lderes, Welch insista en que' la GE tena que avanzar hacia la fase tres de su iniciativa de globalizacin. , Ms all del enfoque en los mercados globales y las fuentes globales, - las primeras dos fases de la globalizacin - inst a sus gerentes a expandir sus esfuerzos hacia la ttglobalizacin del intelecto de la compaa!' Al.' mismo tiempo ,inst a su grupo de alta gerencia a que tomaran acciones enrgicas tendientes a elevar la calidad de los empleados

. actuales:

Somos lUla compaa catego~a A, supe~ipr. Solamente queremos jugadores cIse A. Podemos conseguir a quien queramos. Que se- cuiden lo~ que estn abordando algo a niveles ms abajo que los mejores. Preocpense de cuidar a los mejores. Recompnsen1os, Promuvanlos. Pguenles .. bien. Denles muchas opciones sobre acciones y no pierdan todo ese tiempo tratando de desarrollar pJa~es para que los de clase e suban a la clase B. Squenlos en las etapas iniciales. Ser una un aporte.p

A fin de darle claridad a la toma de estas decision~s, la compaa desarroll un sistema de 'evaluaciones de desempeo que exiga que cada gerente clasificara a sus empleados en cinco categoras - el 10% "superior" en el grupo 1) el 15% l'S lido" en el 2, el 50%' "altamente valorado" en el 3, el ] 5% tllnite" en el 4, y el 1 0% ~'menos eficaz" en el 5. Cada grupo,

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incluso un equiPo de 10 personas, tena que ser clasificado segn esta escala. Todos los nmero 1 y la mayora de los nmero 2 reciban opciones de acciones, pero los que reciban una calificacin de 5 deban irse. Con respecto a la necesidad de sacar a los que tenan desempeo pobre \VeIch coment: "Con los nmero 5 las cosas estn clarsimas. Creo que eUos lo saben, y ustedes tambin )0 saben. Es mejor para todos. Ellos se van a un lugar nuevo, inician una nueva vida, es un nuevo comienzo. ti Al otro extremo de]a escala. We1ch esperaba que los, gerentes tomaran acCiones con' los de mximo desempeo a fin de desarrollarlos: "Encaminen a los 10 mejores y vean cuntos de ellos llegan a ser los 10 mejores ,de t~do el negocio. u '.

We1ch ~iaba que el hecho de fomentar y mejorar continuamente la calidad de la gereitcia era una de ,las principales claves del xito de GE. Senta que el talento que haba logrado reunir a 10 largo de 18 aos - especialmente al nivel de la alta gerencia - era de calidad significativamente ms alta que en aos anteriores. "Tengo slo jugadores clase A en .el Consejo Corporativo. Antes no era as. Me siento muy orgulloso de eso," dijo.

Hacia el retiro: 'Una iniciativa ms

:Justo cuando la orgaizacin senta que Welch haba puesto su .sello final en GE, en la reunin de 1999 de los Gerentes Operativos en Boca, el Ejecutivo Jefe de 64 afios de edad introdujo su cuarta y ltima' inic.iativa - los negocios electrnicos.3 Describiendo el impacto de Internet como tlel cambi ms grande ,que jams haya visto"t lanz un importante programa que, describi como "destroyyourbusiness.com" ("destruyasunegacio.com'). En pocas semanas cada up.idad terna un equipo de dyb. com de tiempo 'completo trabajando en el desafio de redefinir su modelo de negocio a travs del comercio electrnico antes de que otro lo hiciera. "El cambio es una oportunidad," les dijo. ~fy esta e~ la, oportunidad' ms grande que hayamos tenido hasta ahora."

Sin embargo, Welch tambin sabia que GE haba llegado tarde a la fiesta de Internet. (De hecho, fue recin a fines de 1998;, al darse cuerta que su esposa y colegas estaban haciendo casi todas compras para Navidad on-lne que el Jefe Ejecutivo encar la necesidad de que GE actuara - tia me retirara como un hombre de Neanderthal. tI) Al dirigirse a los accionistas tres meses despus de la' reunin de Boca reconoci que lilas empresas grande~ como,nosotros estbamos temerosas por ]a falta de fumiliaridad con la tecnologa. PensarnQs que esto aaalgo complejo y dificil como las cosas del Premio Nobel, un mundo para perso~as extravagantes y no convencionales." Pero cuanto ms exploraba a Internet y hab1aba con la gente sobre el tema, ms se fue dando cuenta Welch que, a travs de procesos como Seis Sigma, GE haba realizado el duro trabajo d~ construir los activos necesarios para sustentar el comercio electrnico - c~mo el desarrollo de marcas :fuertes~ la confiabilidad en tos productos de mximo nivel, gran capacidad para cumplir y una excelente calidad de servicio. Explic que:

. "El hecho de digltalizar nuestros procesos de fabricacin, compra y venta es la parte fcil. Es mucho ms dificil que una nueva empresa punto com pueda desafiamos si no tienen las bases firmes ... Este ao tendremos ingresos por US$lO mil millones. Esas empresas son slo fachadas que carecen de verdaderas capacidades operativas o para los negocios."

3 Las otras tres eran globalizacin, servicios y Se,isSigma.

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A medida que la organizacin comenzaba a empujar la nueva iniciativa a travs de la agenda mensual de reuniones de revisin requeridas por el sistema operativo de GE, We1ch estaba impresionado por los tempranos resultados obtenidos por los equipos de dyb.com. "El hecho de digitalizar a la compaa y desarrollar modelos de comercio electrnico es ms fcil y DO ms dificil - de lo que nos hubiramos imaginado jams,1I dijo. Pero haba otros que teman opiniones diferentes. David Mark, un socio de McKinsey and Co., dijo: "Va a llevar una dcada desmollar esto. No creo que sea una simple transicin." Si Mark llegara a tener razn, el negocio electrnico de GE ,se cnveitir en un desafio a largo plazo para el 'sucesor de Welch.

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Compaftla General Electric y Afiliados Consolidldos

Ingresos

Ganancias de Operaciones Continuas

Prdidas de Opernciones Discontinuas

Ganancias Netas

Dividendos Decltulldos

GiUlSIlCias en promedio accionistas

Por acci6n

Ganancias Netas

Ganancias Netas Dludas

Dividendos Declarados

Variaciones del Precio de Acciones

Total del activo de operaciones continuas

Prstamos a largo pluzo

Acciones sobresalientes - promedio

Empleados 11 fin de ao

U.S.A.

Otros Palses

"' .... "c .. ,,"-~ Discontinuas (principalmente USA) Totl de empleados

1998 1997 1996 1995 1994 1993 1991 1991 1990 1986

U$Sl00.4691 USS 90.840 U$S 79.179 U$S 70.Q28 $S 60.109 U$S 55.701 U$S 53.051 USS 51.2&3 U$S 49.696 U$S 36.725

9,2961 8,203 1.28 6,573 5,915 4,1&4 4.1~7 3,943 3.92 3,6&9

-1,189 993 588 492 383 N/A

9,2961 8,203 .7.28 6.573 4,726 4,3 t 5 4,725 2,636 4,303 2,492

4,0811 3,535 3,138 2,838 2,546 2,229 1,985 1,808 1,696 1,081 {,

25,7%1 25,.0% 24,0% 23,5% 18,1% 17,5% 20,9~ 12.20% 20,2% 17.30%

2.84

2,80

1,25

103.9--69

355,935

59,663

3.268.998

2.50 2.20

2.46 2,16

l,OS .0,95

76.6-47.9 ,5,3.1--34.7

304,012 272,402

46,603 49.246

3.274.692 3.307.394

163,0001 165,000

130,000 111,000

155,000

&4,000

293,0001 276,000 239,000

21

1.95

1,93

0:845

36.6--24

228,035

51,027

).367.624

150,000

72,000

222,000

1.38

1.37

0,745

27.422.5

185,871

36,979

3.417.476

156,000

60,000

5,000

221.000

3.03

2,52

1,31

26.7--20.2

251,506

28,194

1.707.979

157,000

59,000

6,000

222,000

2.75

2,75

1,16

87.5--72.7

192,876

25,298

1.714.396

168,000

58,000

42,000

268,000

2.55

1,51

1,04

78.1~-53

166,508

22,602

1.737.863

173,000

2.42

2.42

0.96

75.5--50

152,000

20,886

1.775.104

183,000

2.73

N/A

1,18

44.4--33.2

84,818

WO,OOI

912,594

302,000

62.000 62,000 71,000

49.000_. __ .::....-_____ _

284,000 298,000 373,000

Las dos Dcadas de Transformacin de GE: el Liderazgo de Jack Welc

Anexo 2: La Visin de los Tres Crculos para GE, 1982

SO:PORTES Petrleo Ladd Semiconductores Co. Tracting GE Utah Minas

VENTURES Calma

SERVICIOS Informacin GECC

Construccin & Ingeniera

Servicios Nucleares

TECNOLOGA . Electrnicos Industrial,

Sistemas Mdicos, Materiales,

Aeroespllcial. Motores

Duminacin Motores

Transporte Turbinas

Construccin F.(l1Jin"mi~ntn

Aircraft

Anexo 3: Cambios en la Cartera de Negocios de GE

FUERA Artculos para el Hogar Aire Acondicionado Central TV&Audio Cab1e Mvil Power Delivery Estaciones de Radio

PRINCIPALES ADQUISICIONES (U$S 21.biUones en total)

PRINCWALES PERDIDAS (U$S 11 billones en Tota'l)

Calma (Equipamiento CAD/CAM) IntersU (Semiconductores) Corporacin de Seguros de Empresarios Decimus Computadoras}

-

Aire Acondicionado Central Mnas Pathfinder

Empresas de Telecomunicacin (con excepcin de RCA TV y radio)

22

.-

9-399-150 Rev.2/05/2001

-

' . Las dos Dcadas de Transformacin de GE: el Liderazgo de Jack Welc

RCA (NBC Televisin, AeroespaciaJ, Electr6njcos)~,. Utah Intemational (Minera) Kidder. Peabody (Inversiones Bancaras) ,f"~; lo Electrodomsticos (pequeos aparatos)

Palaris (Leosing Ilviones) Servicios Financieros, Fiimirrares Genstar (Leasing containers) RCADi~~grfica;" .

Thomsan/9CR '(Equipamien~o mdico) NaoolatlSeguros de Vlda (RCA) ,G~lcoq.;.easing C~ns.ttucciones Porttiles) . Alfomb:dis Coronet (ReA) . Bor~Warner Quinicos (PlSt~cos) Conswner de Montgomery W8f~,G!edltfrarjetas de, crdito) earbolay de Cortado Industrial) Roper (APiiatosr'~,:-~,:" . NBCRadio

Penske Las'ing (Leaslng canones) !) Equipamiento. de Roper CDmpaa Financiera de Garantas de Seguros GE Salid State (Semiconductores) Thungsram (B6mbitas d luz) Calma (Equipamiento CAD/CAM) Servicios Financieros Grupo Burtan RCA Globcornrn (Telex internacional) ,Tr~)',~lers Mortgage (Servicios; 9.e ffipoteca) Petrleo Ladd (Aceite y refinados) Thor'o Lighting (Bombitas de luz) ", RCA Columbia Home Video Financial News Network (Red de Cable) Auto Auctions (Remate de autQs usados) Otase ManhathUl Leasng Itel Containers (Leasing Contenedores) HarrodsIHouse ofFraser Credit Cards

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23

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9-399-150 Rev. 2/05/2001

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Las dos Dcadas de Transfonnacin de GE: el Liderazgo de Jack Welc

Anexo 4b

Organizacin de General EJectric en 1992

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25

9-399-150 Rev. 2/05/2001

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Las dos Dcadas de Transfonnaci6n de GE: el Liderazgo de Jack Welc

Anexo 5: La Performance de GE en Tres Dcadas

(millones de dlare8)

~ ~ 1961 1970 1971

Ventas 4,666.60 8,726,7 9,557.00 Ganancias operativas 431.8 548.9 737 Ingresos netos 238.4 328.5 510 ROS 5.10% 3.80% 5.30% ROE 14.80% 12.60% l7.20%

Capitalizacin de acciones del mercado 6,283.70 7,026;70 10,870.50

S&P 500 Precio de Acciones Indice-..c~puesto 65.7 83 97.9 Empleados 279,547 396,583 402,000 U.S GNP (Billones de $) 523 982 1,063.00

Fuente; Reporte Anual de GE, Encuesla de NegoclO$ Corrientes,'Dlltutream

26

,{t .. ,", .. ~

1980

24,950.00 2,243.00 1,514.00

6.10% 19.50%

12,173.40

119.4 366,000 2,626.00

9 .. 399-150 Rev. 2/05/2001

~ 1981 1990

27,240.00 .52,619.00 2,447.00 6,616.00 1,652.00 4,303.00

6.10% 8.20% 18.10% 19.80%

13,073.40 . 50,344.90

126.4 330.2 404,000 298,000 2,708.00 5,524.50

1998

100,469.00 13,477.00 9,296.00 10.80% 25.40%

334,236.90

1,095.40 293,000 8,508,90

Las dos Dcadas de Transformacin de GE: el Liderazgo de Jack Welc 9-399-150

Rev. 2/05/2001

i ::::t t "C ., (1 e g i -B e ~

Incremento en Ventas Sobre el Ao Anterior '(Millones de U$S) $1 05 ,~~.~~.-~,.-_ .. ,.~., ....... ~,-, . ~ ..... - .. _ ... " "-,,~" :-'"'-''"";'.''' ~"" .... ~ .. .:~,.~. -"-,,,,---,,,,,,,,.,-,-,~,~,,,,,---,,,,,-.,,,,,.~.-. ,,,-, .. ,.,, .-'0' ',-, .. ~ ",.~-'~''''H, ,,,,,,,,,~,,~ ",

Las dos Dcadas de Transformacin de GE: el Liderazgo de Jack Welch

Anexo 7 Welch en e1 Centro de Crotonville de la GE

9-399-150 Rev. 2/05/2001

Nota tpica enviada por WeIch a 30 participantes para preparar su sesin del Curso para el Desarrollo de Ejecutivos (eDE):

Estimados participantes,d.el CD~.:

Con gran expectativa espero ,la reunin que tendremos maana. A continuacin encontrarn algunas ideas sobre las que tienen que reflexionar antes de nuestra sesin:

Corno grupo :.:..

Situacin: Maana lo nombran Jefe Ejecutivo de GE.

Qu hara dur':IDte 10s.prirne.~os 30 das? .' Tiene unan:Visinn"~de'lo que hacer? . Qu haria para 'deSarroi1r'.rina visi~ni 'Cmo "venderan esa visin? Sobre qu fimdamentos' construira? '. De las prcticas actuales, cules descartara?

. , . . , . ..

Individualmente:

l. Por favor est preparado,para describir un dilema de liderazgo que haya tenido que' enfrentar .en los llltmoS Ji meses, por ejemplo el cierre de una planta, trasJado por trabajo, RR.HH.~:~mp~a o venta de un negocio, etc.

2. Piense acerca de lo que usted recomendara hacer para acelerar los procesos de Calidad en toda la compaa. '

, 3. Voy.a ~ab~:sb61osjugadores de clase n~' B & en. Qu piensa acerca de 10 que hace que Un jugador pertenezca a cada una de esas ca~egorias?

4. Tambin estar hablando acerca de energa/energizar/empuje como caractersticas clave de los lderes de hoy. Est de acuerdo? Ampliara el concepto? Cmo?

Tengo'grandes expectativas 9.e pasar un rato.muy divertido, y s que saldr de la reunin sabiendo mucho ms que cuando llegu. '.

Jack Fuente: The Leadership Engine

28

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Las dos Dcadas de Transformacin de GE: el Liderazgo de Jack Welch 9-399-150 Rev. 2/05/2001

Anexo 8 Las cualidades de liderazgo de GE

Crear lUla visin cIara, sencilla, basada en la realidad, enfocada al cliente;, y poder transmitirla con sencillez'a todas las personas involucradas

Comprende~ que la responsabilidad y el compromiso son:decisivos ... Fijar y llevar a la prctica o~jetivos audaces ... siempre con integridad intchable. " '

'Tener confianza en uno mismo para delegarle poder (empower)a otros y tener una actitud "'sin fronteras" ... tener fe y sentirse comprometido con el Entrenamiento como forma de delegar poder ... 'Sentirse receptivo a las ideas cualquiera sea su procedencia.

Sentir pasin por la excelencia ... detestar ]a burocracia y todas las tonterias ... ~c~.

'. :.'~ !~ .' , \;:

Tener la capacidad para desarrollar . .. las mentes glo balizadas y, la sensibilidad glo balizada, y sentirse a gusto desarrollando variados equipos globalizados.

Estimular y disfrutar del cambio ... no sentirse asustado ni paralizado por l. Considerar el cambio como una oportunidad, no slo como una amenaza.

29

Tener una enorme cantidad de '~nerga y la capacidad de

ir8.nsmitrsela y vigorizar a los dems. Entende( a la velocidad como una ventaja competitiva y comprender los beneficios que puede implicar para la totalidad de la organizacin 'el hecho de estar enfocado a velocidad.

Las dos Dcadas de Transfonnaci6n de GE: el Liderazgo de Jack We1ch

1980

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1998 >0-.

~. t~'-._.tl,_ ..... ..,.

1,990 1995

2000 (proyectado)

30

~

9-399~150 Rev. 2/05/2001

o

Productos

Servicios

". ." Las dos Dcadas de Transformacin de GE: el Liderazgo de lud

Las dos Dcadas de Transformapi6n de GE: el Liderazgo de J ack Welch

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Costos y Beneficios del Programa Six Sigma de General Electric

$2,500 --~._-_ ...... _._._. __ ._-"'----_._-_ .. _-._ .. __ .. '"-----_ .... --------------------------1

$2,000 +1 -~~-------------

ti) 64-:::) $1,500 CI.'I "O -IJ

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$500 +1 ~---~--~==

'.~'. :$;j:; "1996 1997 1998 1999

Costo Cl Beneficio

32

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