Captulo 5. Estrategias en accin.

Captulo 5. Estrategias en accin.

1

Objetivos a Largo Plazo.Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera obtener al implementar ciertas estrategias.

Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo.

El marco temporal para la implementacin de estrategias y el logro de objetivos debe ser congruente, desarrollado por lo general en un perodo de dos a cinco aos.

2

Naturaleza de los objetivos a Largo Plazo.Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales.

3

Naturaleza de los objetivos a Largo Plazo.Asimismo cada objetivo debe contar con su propia lnea de tiempo.

Por lo general, los objetivos se enuncian en trminos de crecimiento de activos o ventas, rentabilidad, participacin de mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidades por accin y responsabilidad social.

4

Objetivos a Largo Plazo.Los objetivos claramente establecidos ofrecen mltiples beneficios: Dan direccin, facilitan la sinergia, contribuyen a la evaluacin, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan tanto a la asignacin de recursos como al diseo de las tareas.

5

Objetivos a Largo Plazo.Los directivos cuyos valores y actitudes difieren pueden basarse en objetivos para tomar decisiones congruentes.

Los objetivos sirven como estndares para la evaluacin de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.

6

Objetivos Estratgicos y Objetivos Financieros.En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos:

Estratgicos. Aqu encontramos una mayor participacin en el mercado, un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminucin de costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la cobertura geogrfica, logro del liderazgo tecnolgico, anticipacin en materia de mejora o innovacin, etc.

Financieros: Figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, mrgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversin, utilidades por accin, precio por accin, flujo de efectivo, etc.7

Caractersticas deseables en los objetivos.Cuantitativos.Medibles.Realistas.Comprensibles.Desafiantes.Jerrquicos.Alcanzables.Congruentes a travs de todos los departamentos.8

Beneficios de tener objetivos claros.Dan direccin, pues ponen de manifiesto las expectativas.Permiten la sinergia.Contribuyen a la evaluacin, pues sirven como estndares.Establecen prioridades.Reducen la incertidumbre.Minimizan los conflictos.Estimulan el esfuerzo.Ayudan a asignar recursos.Ayudan a disear tareas.Constituyen la base para la toma de decisiones congruentes.9

Administracin sin objetivos.Los estrategas deben evitar las siguientes formas de administracin sin objetivos

1. Administracin por extrapolacin.Parte del principio segn el cual si no est descompuesto, no lo arregles. La idea es seguir haciendo lo mismo y de la misma forma, puesto que las cosas marchan bien.

Administracin por crisis.Se basa en la creencia de que principal caracterstica de un buen estratega es su capacidad para resolver problemas. No es una forma de actuar, sino de reaccionar, dejando que los acontecimientos dicten el qu y el cundo de las decisiones que toma la direccin.10

Administracin por factores subjetivos.Parte del hecho de que no existe un plan general que indique hacia dnde ir o qu accin tomar, en ese caso, el directivo se concreta a hacer su mejor esfuerzo para lograr lo que, desde su punto de vista, se debe llevar a cabo. Es la filosofa de que cada quin se ocupe de lo suyo como pueda. (estrategia misteriosa).

Gerencia por esperanza.Asume que el futuro es incierto y que el xito se lograr eventualmente, sin importar cuantos fracasos se precedan. Las decisiones son tomadas con la esperanza de que funcionarn y de que los buenos tiempos estn por llegar, en especial si la buena fortuna est de nuestra parte.11Administracin sin objetivos.

El Cuadro de Mando Integral.(Balance Score Card).Es una tcnica para la evaluacin y control de estrategias.

Su creacin deriva de la necesidad percibida entre muchas empresas de equilibrar sus mediciones financieras, muchas veces utilizadas como nico medio para evaluar y controlar estrategias con las mediciones no financieras como la calidad del producto y el servicio al cliente.

El cuadro de Mando integral es un simple listado de los objetivos clave que persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o divisin responsable de cada uno de ellos.12

Tipos de Estrategias..Estrategias de integracin.Integracin hacia adelante.Integracin hacia atrs.Integracin horizontal.

Estrategias intensivas.Penetracin de mercado.Desarrollo de mercado.Desarrollo de producto.

13

Tipos de Estrategias..

3. Estrategias de diversificacin.1. Diversificacin Relacionada.2. Diversificacin No Relacionada.

4. Estrategias defensivas.1. Recorte de gastos.2. Desinversin.3. Liquidacin.

14

Tipos de Estrategias..

5. Estrategias genricas de Michael Porter.

1. Liderazgo en costos.2. Diferenciacin.3. Estrategias de enfoque.4. Cadena de valor.

15

16Estrategia.Definicin.Ejemplos 2011.Integracin hacia Adelante.Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos.Starbucks lleg a un acuerdo con Green Mountain Coffee Roasters para que sta vendiera cpsulas de caf y t de su marca para sus cafeteras.Integracin hacia atrs.Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.Dell Inc. Adquiri al productor de redes de seguridad (proteccin contra virus), Secure Works Inc.Integracin horizontal.Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.La farmacutica francesa Sanofi Adventis adquiri la farmacutica biotecnolgica estadounidense Genzyme por 20,100 millones de dlares.

17Estrategia.Definicin.Ejemplos 2011.Penetracin de mercado.Buscar una mayor participacin de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de marketing.La cadena de tiendas de ropa y accesorios Neiman Marcus lanz NM Daily para atraer clientes con menor poder adquisitivo y contrat una nueva editora en jefe de medios sociales para manejar las cuentas de la empresa en Twitter y otras redes sociales. Desarrollo de Mercado.Introducir los productos o servicios presentes en una nueva rea geogrfica.Hawaiian Airlines puso a disposicin de sus clientes vuelos de Hawai a Sel, Corea y a Tokio, Japn, en lugar de ofrecer nicamente vuelos desde y hacia Estados Unidos.Desarrollo de Productos.Buscar aumentar las ventas a travs de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.Apple introdujo el nuevo iPad 2.

18Estrategia.Definicin.Ejemplos 2011.Diversificacin Relacionada.Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.Amazon.com comenz a cobrar a los usuarios 79 dlares anuales por la membresa a su club Amazon Prime la cual les ofrece entre otros beneficios la posibilidad de ver ms de 5 mil pelculas y programas de televisin sin costo.Diversificacin No relacionada.Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.Hoy en da muchos bancos son propietarios de inmuebles, con lo cual un buen nmero de los que se mostraban reacios actualmente participan en el mercado inmobiliarios y en la administracin de bienes races.

19Estrategia.Definicin.Ejemplos 2011.Recorte de Gastos.Reorganizacin a travs de la reduccin de costos y activos, con el propsito de revertir la cada de las ventas y las utilidades.Borders cerr 200 de sus 488 supermercados y despidi a 6 mil de sus 19,500 empleados.Desinversin.Venta de una divisin o de una parte de la organizacin.Marriott vendi su negocio de tiempos compartidos, con lo cual cre la operacin autnoma ms grande del mundo en ese ramo, con 71 propiedades y 33 mil habitaciones.

Liquidacin.Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor intangible.Blockbuster Inc. Apenas escap de la liquidacin en marzo de 2011.

Muchas organizaciones, sino es que la mayora de ellas aplican al mismo tiempo una combinacin de dos o ms estrategias que pudieran resultarle beneficiosas.

En tal caso ser difcil decidir y debern establecerse prioridades.

Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por tanto, unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.20

La estrategia de combinacin suele aplicarse en empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes.

Asimismo, las organizaciones con problemas de supervivencia podran emplear simultneamente una combinacin de varias estrategias defensivas, como la desinversin, la liquidacin y el recorte de gastos.21

Estrategias de Integracin.Las estrategias de integracin son conocidas como estrategias de integracin vertical y permiten que la empresa gane control sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores.

22

Estrategias de Integracin.

1. Integracin hacia adelante.Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos.

Un medio eficaz de implementar la integracin hacia adelante es el franquiciamiento. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una rpida expansin pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos.

23

Indicadores que sealan en qu momento la Integracin hacia adelante puede ser especialmente eficaz:

Cuando los distribuidores actuales de la organizacin son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integracin hacia adelante puede representar una ventaja competitiva para la empresa.

24

Indicadores

3. Cuando la organizacin compite en una industria en crecimiento y se cree que seguir hacindolo de forma notable. Esto es importante debido a que la integracin hacia delante reduce la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria bsica llegara a flaquear.

4. Cuando una organizacin tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

25

Indicadores

5. Cuando las ventajas de contar con una produccin estable son particularmente altas; esto es importante, pues la organizacin puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su produccin a travs de la integracin hacia delante.

6. Cuando los distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con mrgenes de utilidad muy altos; esta situacin sugiere que la empresa podra aprovechar la integracin hacia delante para distribuir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio ms competitivo.

26

Estrategias de Integracin...2. Integracin hacia atrs.

Es la estrategia que consiste en buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que sta tiene sobre ellos.

Esta estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades.27

Integracin hacia atrs.

El abastecimiento externo, es en el que las empresas utilizan proveedores externos, van de compras, comparan a un vendedor con otro y aceptan el mejor trato, se est convirtiendo en una prctica muy extendida.

La competencia global estimula a las empresas a reducir su nmero de proveedores y a exigir mayores niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve.28

Indicadores que permiten identificar cuando resulta efectiva la implementacin de una estrategia de integracin hacia atrs:

Cuando los proveedores de la organizacin son muy costosos, poco confiables o incapaces de cubrir sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas.

Cuando el nmero de proveedores es pequeo y hay muchos competidores.

29

Indicadores

3. Cuando la organizacin compite en una industria que presenta un rpido crecimiento; ste es importante debido a que las estrategias de tipo integrador (hacia delante, hacia atrs y horizontal) reducen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria decadente. 30

Indicadores

4. Cuando la organizacin cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio de suministro de sus propias materias primas.

5. Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes, esto es importante pues una organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos a travs de la integracin hacia atrs.31

Indicadores

6. Cuando en el presente los suministros tienen altos mrgenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio del suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresarial rentable.

7. Cuando la organizacin necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.32

.Estrategias de integracin3. Integracin horizontal.

Es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un mayor control sobre ellos.

Una de las tendencias ms importantes de la administracin estratgica moderna es el uso ms frecuente de la integracin horizontal como estrategia de crecimiento.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.

Ejemplo: Fusin de Hp y Compaq.33

5 Indicadores que permiten identificar el momento en que una estrategia de integracin horizontal puede resultar efectiva.

Cuando la organizacin puede lograr caractersticas monoplicas en un rea o regin determinadas, sin el riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por promover substancialmente la reduccin de la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria en crecimiento.34

Indicadores...

3. Cuando un aumento en las economas de escala ofrece mayores ventajas competitivas.

4. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con xito una organizacin ms grande.

5. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos recursos que la organizacin posee.

35

La integracin horizontal no sera adecuada si el desempeo de los competidores fuera inadecuado, pues en ese caso, las ventas de la industria en general presentaran un descenso.36

ESTRATEGIAS INTENSIVAS.La penetracin de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posicin competitiva de los productos de la empresa.

37

Estrategias IntensivasPenetracin en el mercado.Busca incrementar la participacin de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a travs de una intensificacin de sus esfuerzos de marketing.

Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por s sola o en combinacin con otras.

La penetracin de mercado comprende medidas como: aumentar el nmero de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artculos de promocin de ventas o aumentar los esfuerzos publicitarios.

38

5 Indicadores que permiten saber cundo podra ser efectiva la estrategia de penetracin de mercado.

Cuando los mercados actuales no estn saturados con un producto o servicio determinados.

Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales. 39

Indicadores

3. Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto que las ventas totales de la industria presentan un incremento.

4. Cuando la correlacin entre los montos de las ventas y de los gastos de marketing ha sido histricamente alta.

5. Cuando las mayores economas de escala ofrecen importantes ventajas competitivas.40

Estrategias Intensivas2. Desarrollo de mercado.Supone la introduccin de los productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas.

41

6 Indicadores que permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de mercado puede resultar efectiva.

Cuando los nuevos canales de distribucin disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando la organizacin es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen nuevos mercados todava no explorados ni saturados.42

Indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado podra ser una estrategia muy eficaz

4. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar operaciones mayores.

5. Cuando la organizacin tiene un exceso de capacidad de produccin.

6. Cuando la industria bsica en que participa la organizacin est desarrollando un alcance global.

43

Estrategias Intensivas3. Desarrollo de productos.Es una estrategia que busca aumentar las ventas a travs de la modificacin o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigacin y desarrollo.

44

5 Indicadores que permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de producto podra resultar efectiva.1. Cuando la organizacin tiene productos exitosos que estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos, aprovechando su experiencia positiva con los productos o servicios existentes de la organizacin.

45

2. Cuando la organizacin compite en una industria caracterizada por rpidos desarrollos tecnolgicos.

3. Cuando los competidores ms importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

4. Cuando la organizacin compite en una industria de alto crecimiento.

5. Cuando la organizacin tiene capacidades especialmente slidas en materia de investigacin y desarrollo.

46Indicadores

Estrategias de Diversificacin.Hay dos tipos generales de estrategias de diversificacin: Relacionadas y No Relacionadas.

Se dice que las empresas estn relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades.

47

Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificacin relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuacin las sinergias resultantes.

Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnolgicos prcticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.

Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operacin para disminuir costos.

Explotando el uso comn de un nombre de marca conocido.

Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relacin con los recursos.

48

Estrategias de DiversificacinDiversificacin Relacionada.

Es la adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

49

6 Indicadores para identificar el momento en que la diversificacin relacionada puede ser una estrategia efectiva.1. Cuando la organizacin compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.

2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados, mejorara significativamente las ventas de los productos actuales.

3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos, pero relacionados a precios competitivamente ms altos.

50

Indicadores4. Cuando los productos nuevos pero relacionados, tienen niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la organizacin.

5. Cuando los productos de la organizacin atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.

6. Cuando la organizacin tiene un equipo directivo slido.

51

Estrategias de Diversificacin2. Diversificacin No Relacionada.

Las organizaciones que emplean la diversificacin no relacionada siempre estn en busca de empresas de diferentes industrial que puedan adquirir a buen precio y que no obstante, ofrezcan la posibilidad de generar un alto rendimiento sobre su inversin.52

10 Indicadores que permiten identificar el momento en que la diversificacin No relacionada podra ser eficaz.Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organizacin aumentaran significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parmetro sus bajos mrgenes de utilidad y rendimientos.

53

3. Cuando los canales de distribucin de una organizacin pueden utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes actuales.

4. Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cclos de venta, en comparacin con sus productos actuales.54Indicadores

5. Cuando la principal industria en donde participa la organizacin est experimentando un declive en sus ventas y utilidades anuales.

6. Cuando la organizacin tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con xito en una nueva industria.

7. Cuando la organizacin tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa una atractiva oportunidad de inversin.55Indicadores

8. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquiriente.

(Observe que la diferencia clave entre la diversificacin relacionada y la no relacionada radica en que la primera debe basarse en alguna concordancia en mercados, productos o tecnologa, en tanto que la ltima est ms basada en consideraciones de rentabilidad).56Indicadores

9. Cuando los mercados existentes para los productos de la organizacin estn saturados.

10. Cuando se puede fincar responsabilidad por prcticas monoplicas contra una organizacin que histricamente se ha convertido en una sola industria.57Indicadores

Estrategias Defensivas.Recorte de gastos.Ocurre cuando la organizacin se reestructura a travs de la reduccin de costos y activos, con el propsito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades.

A veces llamado tambin estrategia de reversin o reorganizacin, est diseado para fortalecer las competencias distintivas bsicas de la organizacin.58

Recorte de gastos

Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con recursos limitados y se enfrentan a la presin de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.

Entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos estn: vender de terrenos y edificios, reduccin en las lneas terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario, reducir las lneas de producto; cerrar negocios marginales, cerrar fbricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el nmero de empleados e instituir sistemas de control de gastos.59

Recorte de gastos

La quiebra o bancarrota es un tipo eficaz de estrategia de recorte de gastos efectiva, permite que la empresa evite las principales obligaciones de deuda e invalide los contratos sindicales.

60

5 Indicadores que sealan el momento en que podra ser efectivo el recorte de gastos como estrategia.1. Cuando la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.

2. Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles en una industria determinada.

3. Cuando la organizacin est plagada de ineficiencias, baja rentabilidad ,baja moral entre los empleados y presin por parte de los accionistas para mejorar su desempeo.61

4. Cuando la organizacin no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas, es decir, cuando los gerentes estratgicos de la organizacin han fracaso. (Y quizs deban ser remplazados por otros ms competentes).

5. Cuando la organizacin ha crecido tanto y tan rpido que necesita una importante reorganizacin. 62Indicadores que determinan cuando el recorte de gastos es eficaz

Estrategias Defensivas2. Desinversin.

Es la venta de una divisin o parte de una organizacin.

Suele utilizarse con el propsito de recaudar capital para realizar mas adquisiciones o inversiones estratgicas.

Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organizacin, de aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan bien con las dems actividades de la empresa.

La desinversin tambin se ha convertido en una estrategia muy utilizada con el propsito de que las empresas se enfoquen en sus negocios centrales y se diversifiquen menos.

63

6 Indicadores que permiten identificar el momento en que la estrategia de desinversin podra resultar efectiva.1. Cuando la organizacin ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras deseadas.

2. Cuando para ser competitiva una divisin requiere ms recursos que los que la empresa puede ofrecerle.

3. Cuando una divisin es responsable del bajo desempeo general de la organizacin.64

4. Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin, esto puede ser consecuencia de que en ella participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

5. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes.

6. Cuando alguna accin gubernamental contra la formacin de monopolios amenaza a la organizacin.65Indicadores

Estrategias Defensivas3. Liquidacin.

Es la venta en partes de todos los activos de una empresa a su valor tangible.

La liquidacin supone el reconocimiento del fracaso y, en consecuencia puede ser una estrategia emocionalmente difcil.

Sin embargo en ocasiones es mejor dejar de operar que continuar perdiendo grandes sumas de dinero.66

3 Indicadores que sealan el momento idneo para aplicar una estrategia de liquidacin.1. Cuando la organizacin no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gastos y de desinversin.

2. Cuando la nica alternativa de una organizacin es declararse en bancarrota; la liquidacin representa un medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los activos de la organizacin. En este caso ms recomendable es que la empresa primero se declare legalmente en quiebra y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el capital necesario.

3. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas mediante la venta de los activos de la organizacin.67

Estrategias genricas de MICHAEL PORTER.Segn Michael Porter las estrategias permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres ejes fundamentales: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.

Porter llama a estos ejes estrategias genricas.

68

Estrategias genricas de MICHAEL PORTEREl liderazgo en costos enfatiza la produccin de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, con la finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio.

Es posible definir dos tipos alternativos de estrategia de liderazgo en costos.

El tipo 1: es la estrategia de bajo costo.El tipo 2: es la estrategia del mejor valor.69

Estrategias genricas de MICHAEL PORTEREl tipo 1: es la estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio ms bajo del mercado.

El tipo 2: es la estrategia del mejor valor, que ofrece productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado, la estrategia del mejor valor tiene el propsito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al precio ms bajo, tomando como parmetro el precio de los productos similares de la competencia.

Ambas estrategias del tipo y 1 y del tipo 2, estn orientadas a los grandes mercados.70

Estrategias genricas de MICHAEL PORTERLa estrategia genrica tipo 3 de Porter es la diferenciacin.

Su finalidad es producir bienes y servicios considerados nicos en toda la industria y dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles al precio.

El enfoque se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeos grupos de consumidores.

Dos alternativas de la estrategia de enfoque son los tipos 4 y 5.71

Estrategias genricas de MICHAEL PORTEREl tipo 4 es una estrategia de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o servicios a un pequeo rango (nicho) de clientes al precio ms bajo disponible en el mercado.

El tipo 5 es una estrategia de enfoque en el mejor valor, y consiste en ofrecer productos y servicios a un pequeo rango de clientes, al mejor precio disponible en el mercado; algunas veces se le conoce tambin como diferenciacin enfocada y tiene el objetivo de ofrecer a un nicho de clientes productos o servicios que cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales.

Las estrategias de enfoque tipo 4 y 5 se orientan a mercados pequeos72

Estrategias genricas de MICHAEL PORTERLa diferencia entre estas estrategias es que las del tipo 4 ofrecen productos o servicios a un nicho al precio ms bajo, mientras que las de tipo 5 tambin ofrecen productos o servicios a un nicho, a precios ms altos pero con ms beneficios, por lo tanto, la percepcin es que las ofertas de la estrategia tipo 5 tienen mayor valor.73

Estrategias genricas de MICHAEL PORTERLas 5 estrategias de Porter exigen diferentes configuraciones organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos.

Las empresas ms grandes y con mayor acceso a los recursos suelen competir por el liderazgo en costos o en diferenciacin, mientras que las empresas ms pequeas lo hacen a partir del enfoque.74

Estrategias genricas de MICHAEL PORTERPorter hace hincapi en la necesidad de que los estrategas realicen anlisis de costo-beneficio para evaluar las Oportunidades de compartir entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya existentes como aquellas que pudieran desarrollarse.

Compartir actividades y recursos mejora la ventaja competitiva gracias a la disminucin de costos o al aumento de la diferenciacin.

75

Adems de sealar la conveniencia de compartir, Porter hace nfasis en la necesidad de que las empresas transfieran de manera eficaz, las habilidades y la experiencia prctica entre las unidades de negocio autnomas para obtener una ventaja competitiva.

Dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia varias estrategias podran generar ventajas en materia de liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.76Estrategias genricas de MICHAEL PORTER

Tipo 1.Tipo 2.Tipo 3.____Tipo 3.Tipo 4.Tipo 5.

77Las 5 estrategias genricas de MICHAEL PORTEREstrategias Genricas.

Liderazgo en Costos. Diferenciacin. Enfoque.Tamao del Mercado.Grande.Pequeo.Tipo 1: Liderazgo en Costos. Bajo costo.Tipo 2: Liderazgo en Costos. Mejor Valor.Tipo 3: Diferenciacin.Tipo 4: Enfoque. Bajo Costo.Tipo 5: Enfoque. Mejor Valor.

Estrategias genricas de MICHAEL PORTEREstrategias de Liderazgo en costos. (Tipo 1 y 2).

Una de las principales razones para implementar las estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y e integracin horizontal es lograr el liderazgo en costos, ya sea con base en bajos costos o en el mejor valor.

El liderazgo en costo suele aplicarse en conjunto con la diferenciacin.

78

Estrategias de Liderazgo en costos. (Tipo 1 y 2)Para emplear con xito una estrategia de liderazgo de costos, la empresa debe garantizar que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor sean ms bajos que los costos totales de sus competidores. Hay dos formas de lograrlo.

Realizar actividades de la cadena de valor de forma ms eficiente que los rivales y controlar los factores que afectan los costos de estas actividades. Estas pueden consistir en alterar el diseo de la planta, dominar tecnologas recientemente introducidas, utilizar partes o componentes comunes en diferentes productos, simplificar el diseo del producto, encontrar maneras de operar a toda capacidad durante el ao completo, etc.

Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas actividades generadoras de costos, como asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender productos online, reubicar fbricas, evitar el uso de trabajadores sindicalizados, etc.

79

Estrategias de Liderazgo en costos. (Tipo 1 y 2)Las estrategias de liderazgo de costos de tipo 1 y 2 pueden ser especialmente efectivas en estas condiciones:

Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los vendedores rivales son idnticos y los suministros se pueden obtener fcilmente de cualquiera de varios proveedores vidos de vender.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciacin del producto que sean valiosas para los compradores.

Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociacin importante para lograr precios bajos.

Cuando los recin llegados a la industria utilizan precios bajos de introduccin para atraer compradores y desarrollar una base de clientes.

80

Estrategias de Liderazgo en costos. (Tipo 1 y 2)Algunos de los riesgos relacionados con la aplicacin del liderazgo en costos son:

Que los competidores pueden imitar la estrategia, con lo que disminuyen las utilidades generales de la industria.

Que los adelantos tecnolgicos en la industria podran perjudicar la efectividad de la estrategia o la posibilidad de que los intereses del comprador cambien para enfocarse en otras caractersticas diferenciadoras, adems del precio.81

Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciacin.

La diferenciacin no garantiza la obtencin de una ventaja competitiva, en especial si los productos estndar cubren las necesidades del cliente o si es posible que la competencia los imite rpidamente.

Lo mejor es contar con productos duraderos protegidos por barreras que limiten la imitacin de los competidores.

La diferenciacin exitosa debiera suponer una mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia, o ms beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin.82Estrategias de Diferenciacin. (Tipo 3).

La estrategia de diferenciacin debe ser implementada nicamente despus de haber realizado un cuidadoso anlisis de las necesidades y preferencias de los compradores, esto con la finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o ms caractersticas diferenciadoras a un producto nico que presente los atributos deseados.

De tener xito, la estrategia de diferenciacin permite que la empresa cobre un precio ms alto por su producto y obtenga la lealtad de los clientes.

83Estrategias de Diferenciacin. (Tipo 3)

El riesgo que conlleva la implementacin de una estrategia de diferenciacin radica en la posibilidad de que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente como para justificar su precio ms alto.

Otro riesgo es que los competidores logren desarrollar con rapidez formas de copiar las caractersticas diferenciadoras; para contrarrestarlo las empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad, que no sean susceptibles de ser imitadas de manera rpida y barata por las empresas rivales.

Las bases ms efectivas para la diferenciacin son aquellas cuya duplicacin resulta difcil o costosa para los competidores.84Estrategias de Diferenciacin. (Tipo 3)

La implementacin de una estrategia de diferenciacin de tipo 3 puede resultar especialmente efectiva en los siguientes casos:

Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben valor en esas diferencias.

Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos.

Cuando pocas empresas rivales estn aplicando un mtodo de diferenciacin similar.

Cuando el cambio tecnolgico es rpido y la competencia gira en torno a las caractersticas del producto en rpida evolucin.85Estrategias de Diferenciacin. (Tipo 3)

El xito de las estrategias de enfoque depende de que el segmento de la industria tenga las dimensiones suficientes, un buen potencial de crecimiento y que no sea crucial para que los principales competidores logren buenos resultados.

Las empresas medianas y grandes slo pueden aplicar de manera efectiva las estrategias basadas en el enfoque si las combinan con estrategias de diferenciacin o de liderazgo en costos.

86Estrategias de Enfoque. (Tipos 4 y 5).

Las estrategias de enfoque resultan ms efectivas cuando los consumidores tienen preferencias o requerimientos distintivos y cuando las empresas rivales no tratan de especializarse en el mismo segmento meta.

87Estrategias de Enfoque. (Tipos 4 y 5)

Algunos de los riesgos implcitos en la implementacin de una estrategia de enfoque son la posibilidad de que varios competidores reconozcan el xito de esta estrategia y la copien o que las preferencias de los consumidores cambien hacia los atributos del producto que todo el mercado desea.

Lo recomendable es que las organizaciones que ponen en prctica una estrategia de enfoque se concentren en un grupo porque de esta manera podrn atender un mercado reducido pero bien definido, en contraste con los competidores, que se ocupan de un mercado ms amplio.88Estrategias de Enfoque. (Tipos 4 y 5)

Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) puede ser muy atractiva, sobre todo cuando se presentan estas condiciones:

Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y est en crecimiento.Cuando los lderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio xito.Cuando los lderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difcil satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado meta al mismo tiempo que atienden a los consumidores del mercado general.Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en trminos competitivos y adecuados para sus propios recursos.Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento meta.89Estrategias de Enfoque. (Tipos 4 y 5)

Medios para lograr estrategias.Cooperacin entre competidores.Alianzas estratgicas y asociaciones.Fusiones y adquisiciones.Adquisiciones de capital privado.Subcontratacin.

90

Cooperacin entre competidores.

Son las ms utilizadas. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, ambas empresas deben contribuir con algo distintivo, como tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidades de manufactura.

Uno de los principales riesgos implcitos en esta estrategia es que podran ocurrir transferencias de habilidades importantes o tecnologa en niveles organizaciones inferiores a lo que en un principio se haba acordado.91Medios para lograr estrategias...

2. Alianzas estratgicas y asociaciones.

La alianza estratgica o Joint Venture es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas forman una asociacin o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad.

Con frecuencia, dos o ms empresas patrocinadoras forman una organizacin independiente con capital social compartido.

Las alianzas estratgicas y las asociaciones suelen utilizarse para aprovechar una oportunidad que es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.92Medios para lograr estrategias...

Algunos de los problemas ms comunes que ocasionan el fracaso de las alianzas estratgicas son las siguientes:

Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operacin de la alianza estratgica no participan en su formacin.

La alianza estratgica podra beneficiar a las empresas asociadas, pero quiz no represente una ventaja para los clientes, quienes se quejarn de un servicio deficiente o harn otras criticas a las empresas.93Medios para lograr estrategias... . Alianzas estratgicas y asociaciones.

problemas ms comunes que ocasionan el fracaso de las alianzas estratgicas son las siguientes:

3. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. Si esto sucede surgirn problemas. 4. La alianza estratgica podra comenzar a competir ms con uno de los socios que con el otro.94

6 Indicadores que permiten identificar el momento en que la formacin de una alianza estratgica resultara efectiva:1. Cuando una organizacin de propiedad privada forma una alianza estratgica con una empresa de capital pblico, ser una empresa de capital privado conlleva ciertas ventajas, como tener la propiedad exclusiva del negocio, por su parte ser una empresa de propiedad pblica implica la ventaja de poder emitir acciones como fuente de capitalizacin. En ocasiones estas ventajas pueden combinarse de manera sinrgica en una alianza estratgica.

2. Cuando una empresa nacional forma una alianza estratgica con una empresa extranjera, la alianza estratgica puede dar a la empresa nacional la oportunidad de colocar directivos nacionales en un pas extranjero, con lo que se reduce el riesgo de expropiacin y hostigamiento por parte de funcionarios del pas anfitrin.

95

3. Cuando las distintas competencias de dos o mas empresas se complementan muy bien entre si.

4. Cuando algn proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige muchos riesgos y recursos excesivos.

5. Cuando dos o ms pequeas empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.

6. Cuando existe la necesidad de introducir rpidamente una nueva tecnologa. 966 Indicadores que permiten identificar el momento en que la formacin de una alianza estratgica resultara efectiva:

3. Fusiones y Adquisiciones.

Fusin: Ocurre cuando dos empresas de ms o menos el mismo tamao se unen para formar una nueva. No todas las fusiones son efectivas y exitosas.

Adquisicin: Se da cuando una empresa grande compra (adquiere) a una ms pequea o viceversa.

La proliferacin de fusiones est incentivada por el inters de las empresas de obtener una mayor participacin de mercado, eficiencia y poder de fijacin de precios; por la globalizacin, la necesidad de mayores economas de escala y la preocupacin por reducir las regulaciones y evitar los monopolios, as como por el creciente uso de internet y el comercio electrnico.

97Medios para lograr estrategias...

Razones clave del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones.Dificultades de integracin.Evaluacin adecuada del objetivo.Grandes deudas.Incapacidad de lograr sinergias.Demasiada diversificacin.Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones.Una adquisicin demasiado grande.Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales.Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.98

Beneficios potenciales de fusionarse con otra empresa o adquirirla:

Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente.Reducir el personal administrativo.Generar economas de escala.Suavizar las tendencias estacionales de las ventas.Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.Obtener acceso a nueva tecnologa.Reducir las obligaciones fiscales.99

4. Subcontratacin. (Outsourcing).Implica que una compaa externa tome el control de las operaciones funcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de informacin, nmina, contabilidad, servicio al cliente y hasta el marketing.

Las empresas estn optando por la subcontratacin de sus operaciones funcionales por varias razones:Es menos costoso.Permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales.Permite que la empresa ofrezca mejores servicios.100Medios para lograr estrategias...

Otras ventajas de la estrategia de subcontratacin son:

Permite que la empresa se alinee con los mejores proveedores del mundo al enfocarse en el desarrollo de su tarea ms importante.

Le ofrece la posibilidad de ser flexible en caso de que las necesidades de sus clientes cambien de manera inesperada.

Le permite concentrarse en otras actividades internas de su cadena de valor, que son crticas para conservar su ventaja competitiva.

101Medios para lograr estrategias... Subcontratacin. (Outsourcing).

Las organizaciones que subcontratan estn buscando los siguientes beneficios o resolver las problemticas que se mencionan a continuacin:

Ahorro de costos: Acceso a salarios ms bajos en pases extranjeros.

Enfoque en el negocio central: Concentrar los recursos en el desarrollo del negocio central, en lugar de distraerlos en otras funciones.

Reestructura de costos: La subcontratacin modifica el equilibrio entre costos fijos y costos variables, puesto que la empresa se inclina ms hacia estos ltimos. La subcontratacin tambin hace ms predecibles los costos variables.102

.beneficios

Mejora de la calidad: Esto se logra al subcontratar especialistas para llevar a cabo diferentes funciones del negocio.

Conocimiento: Se obtiene acceso a la propiedad intelectual, ms experiencia y conocimientos amplios.

Proteccin legal: Se tiene acceso a los servicios mediante un contrato jurdicamente vinculante, protegido con sanciones y compensaciones judiciales. Esto no sucede cuando los servicios de suministran internamente.103

. Beneficios

Conocimientos operativos expertos: Se tiene acceso a las mejores prcticas operacionales, mientras que el desarrollo interno de las mismas sera lento y oneroso.

Acceso al talento: Se gana acceso a una fuente sostenible de talentos y habilidades, en especial en materia de ciencia e ingeniera.

Catalizador del cambio: Utilizar un contrato de subcontratacin como catalizador de un cambio relevante, que la empresa no podra lograr por s sola.104

. Beneficios

Mejor capacidad de innovacin: Se aprovecha el conocimiento externo para superar las limitaciones de la capacidad interna para la innovacin de productos.

Reduccin del tiempo de la llegada del producto al mercado: Se acelera el desarrollo y la produccin del producto, gracias a las capacidades adicionales del proveedor.

Administracin de riesgos: Los riesgos se manejan mejor mediante la asociacin con una empresa externa.

Beneficios fiscales: Se da la posibilidad de aprovechar los incentivos fiscales para la ubicacin de fbricas, con el fin de evitar los impuestos altos de diferentes pases.105