Las Megatendencias Administrativas

7/26/2019 Las Megatendencias Administrativas

1/9

Las Megatendencias administrativas

1. La Calidad Total (CT)

Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como

idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los

miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino

que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del

personal.

El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la

calidad ptima en todas las reas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente

definicin de Calidad Total !ilosof"a, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa,

seg#n la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora

continua de la calidad.

$a calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial

en todos sus aspectos.

Composicin de la gestin de calidad total$a gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas

Gestin el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar

o lo que se conoce como el ciclo P%&' ( Planear, %acer, &erificar y 'ctuar.

Total organizacin amplia.

. La !eingenier"a (!I)$a reingenier"aconstituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de laempresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical )l o los sistemas de lacompa*"a a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto per"odo de tiempo, enmateria de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencinde ventajas competitivas.

$as tres fuerzas que impulsan a las compa*"as que aplican la reingenier"a son

Clientes.

Competencia, + cambios.

Ventajas: entalidad revolucionaria -nduce a pensar en grande en la organizacin.

ejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccin del cliente.

Estructura de la organizacin Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

enovacin de la organizacin 'umenta participacin en el mercado, rentabilidad y

mejor posicin frente a la competencia.

Cultura corporativa 'yuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

edise*o de puestos Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Desventajas: esistencia al cambio.


2/9

-mplica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el

redise*o de la gerencia.

$a reingenier"a /a servido como e0cusa gerencial para despedir personal.

#. $l %enchmarking (%M)1eg#n la definicin de 2avid T. 3earns, 2irector 4eneral de 5ero0 Corporation 6el benc/mar7inges un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajode las organizaciones reconocidas como las mejores prcticas, aquellos competidores ms duros6.

En resumen, el benc/amar7ing consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar susm)todos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticasen atencin y servicio al cliente.

Objetivos del benchmarking8os encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas /an de compararsecon lo mejor que /aya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en

Nivel de calidad:El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio ylos costes necesarios para su fabricacin y venta.

Productividad:$as empresas comparan cunto producen y cunto consumen paraobtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking-nterno 1e suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y9o divisiones,en las que es muy com#n compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.

Competitivo:1e utiliza cuando /ay una competencia agresiva, comparando algunosaspectos con los competidores ms directos o con los l"deres del mercado sobre un ciertoproducto. 8ormalmente, es el tipo de benc/mar7ing ms complicado de llevar a cabodada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu mismaindustria: con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no sercompetidor de la empresa.

Ventajas: -dentificar oportunidades de innovacin a trav)s del descubrimiento de nuevas

tecnolog"as, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

-dentificar aquellos procesos en los que e0istan diferencias significativas respecto al

;mejor del sector


3/9

&. $l 'utsourcing (')=utsourcing es un proceso utilizado por una empresa en la que otra empresa u organizacin

es contratadapara desarrollar una determinada reade la empresa.

En ingl)s, la palabra 6out6significa *ueray 6source6significa *uente u origen, es decir, lae0presin se refiere a una fuente e0terna. Por lo tanto, una empresa busca una fuente e0terna que

pueda funcionar en un rea del negocio de manera ms eficiente, obteniendo as" ms tiempo paracentrarse en los aspectos clave de la gestin empresarial.

El outsourcingest estrec/amente relacionado con la subcontratacin de servicios y en la mayor"ade los casos, es capaz de /acer una empresa ms rentable, con reduccin de los costos.

El outsourcinges una prctica que debe ser bastante considerada antes de su aplicacin en unaempresa, ya que puede tener efectos positivos o negativos.

Ventajas: Contratacin de empresas e0ternas especializadas.

2a una mayor visibilidad de los costos y coloca ms recursos /umanos y tecnolog"a a

disposicin de la empresa.

Desventajas: Costes del outsourcingpueden ser mayores de los previstos.

equiere un cierto nivel de dependencia de las personas que no conocen el negocio y por

eso pueden no presentar un compromiso y motivacin.

Puede resultar en corrupcin y se puede utilizar como un medio de desviar los fondos de

algunas organizaciones.

puede contribuir a la e0plotacin y a la des/umanizacin del trabajador. Cuando sucede

el offs/ore outsourcing>subcontratacin de servicios para una empresa en otro pa"s, a finde encontrar mano de obra ms barata?, /ay una mayor probabilidad de despidos de lostrabajadores.

+. $l Indomarketing (IM)1e llama mar7eting interno a las actividades de comunicacin que se encargan de promocionar losvalores de marca, la identidad corporativa e imagen corporativa de una compa*"a entre suspropios empleados.

Estas acciones son parte de la pol"tica de comunicacin interna de la empresa: el objetivo es quelos trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios que la empresa ofrece a losclientes, con su filosof"a y sus valores, mejorando as" su motivacin y su fidelidad a la compa*"a.

@na empresa invierte en mar7eting interno porque una mayor co/erencia entre sus imgenesinterna y e0terna ser detectable por sus clientes y la /ar ms cre"ble. Esto enlaza con la teor"a delos Aclientes internosB basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atencin

y nivel de servicio que a los propios clientes.Para realizar un correcto mar7eting interno, es necesario

Elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno para promocionar la imagen

de empresa pero e0isten algunos especialmente propicios lanzamiento de una campa*ade mar7eting, cambio de la identidad corporativa, momentos de crisis en que sonnecesarios nuevos revulsivos, etc.

Trabajar la co/erencia entre el mar7eting interno y el e0terno. Es imprescindible que los

mensajes que se estn emitiendo al e0terior sean co/erentes con los internos paragarantizar su eficacia.

Permanecer en el tiempo. $os valores de la corporacin y de la marca deben estar

presentes en todas las actividades de los empleados. Para ello, es necesario practicar una

pol"tica de comunicacin suave pero continua.


4/9

Enfocar la comunicacin. 1e debe partir del grado de comprensin de la marca que tienen

los empleados para poder detectar as" posibles distorsiones respecto al mensaje querealmente quiere emitir la corporacin. Para ello, es conveniente realizar un estudioprevio recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones informales, etc.

2ise*ar el mensaje seg#n el tipo de organizacin. 1e suele apelar a los valores morales

pero poniendo )nfasis en las creencias ms que en las intenciones.

1eleccionar el canal de comunicacin apropiado. Puede ser a trav)s de declaraciones de

personal emblemtico dentro de la compa*"a >Presidente, 2irector 4eneral?, por ejemplo,con motivo de convenciones, reuniones departamentales, etc. o por otros medios ms omenos convencionales v"deos corporativos, grandes carteles, comunicaciones v"a e(mail,reuniones no programadas, etc.

Elaborar un plan estrat)gico que contemple una dotacin presupuestaria y unos plazos de

ejecucin realistas. 1e debe realizar un seguimiento del grado de implantacin,reconocimiento y aceptacin del plan para corregir cuanto sea necesario.

Para garantizar el )0ito de la campa*a de mare7ting interno es imprescindible la implicacin de lagerencia de la compa*"a y la aceptacin de los principales cuadros de la misma. Para ello, seaconseja la celebracin de reuniones multifuncionales y la creacin de equipos multidisciplinares

tanto para su dise*o como para su implantacin y seguimiento.

,. $l $m-owerment ($)Es un proceso estrat)gico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Es uncambio que se da de 6adentro6 /acia 6afuera6 y sus principales caracter"sticas son las siguientes

$a gente se siente responsable, no slo por su tarea, adquiere una visin sist)mica de la

empresa como un todo y se siente responsable no slo por el rbol, sino por todo elbosque empresarial.

El individuo, se transforma en un 6activo solucionador de sus problemas6, toman

decisiones en lugar de ser simple duplicador de rdenes, tiene ms control sobre las

decisiones acerca de su trabajo, se vuelve ms capaz, porque /a perdido el miedo a/acerlo.

$os equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de

productividad y tomando iniciativa sobre /ec/os concretos, mejorando constantemente lacalidad de trabajo.

$as organizaciones se estructuran de modo tal que faciliten la tarea de sus integrantes, de

modo que puedan alcanzar los propsitos planteados, y que puedan /acer no slo lo quese les pide, sino tambi)n lo que se necesita /acer: se trata de una organizacin queaprende constantemente.

El personal act#a como si fuera propietario de la empresa, buscando satisfacer al cliente,

orientndose al mercado.

/. $l 0ownsiing (0)!orma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva acabo una mejor"a de los sistemas de trabajo, el redise*o organizacional y el

establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En

strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general e0presa

una serie de estrategias orientadas al ig/tsizing >logro del tama*o organizacional

ptimo? y9o al ret/in7ing >repensar la organizacin?.

Tipos de downsizing: Reactivo:1e responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. $os

problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles reduccin de la planta

de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboralinadecuado, da*os son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.


5/9

Proactivo:Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en elentorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere decriterios estrat)gicos basados en la idea de repensar la empresa.

2. $l 'ut-lacement (')El =utplacementEs el proceso integral de asesor"a, apoyo y capacitacin dirigido a minimizar los

efectos negativos del 2oCnsizing. Es un recurso que ayuda a mantener el equilibrio dentro de laorganizacin amortiguando los sentimientos de resentimiento, enojo y /ostilidad /acia la empresade manera que no se vea afectada en su rendimiento.

1u misin es facilitar el proceso de integracin con una gran variedad de retos /umanos y otrasdificultades personales.

Este Programa le ayudar a

inimizar el impacto del cambio en el desempe*o profesional y personal.

Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite.

antener la eficiencia y la efectividad durante el proceso de reestructuracin.

Prevenir las consecuencias f"sicas y emocionales que conlleva el cambio.

13. $l Coaching (C')

El coac/ing es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, deforma metdica estructurada y eficaz. $os principios en los que se apoya son

El coac/ing se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el

rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coac/ debe creer en su potencial. 8uestras

creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre suactuacin. El coac/ing funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad

mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coac/, sino de s" mismo estimulado por el coac/. 'unque a

veces no es fcil, el coac/ debe evitar transferir su e0periencia al entrenado, ya que si lo/iciera, estar"a incumpliendo uno de los principios bsicos del coac/ing.

$as modalidades de coac/ing con las que se suele intervenir en las organizaciones son

Coac/ing personalizado >sesiones de desarrollo directivo?

Coac/ing grupal >dinamizacin de equipos?

!ormacin en Coac/ing >desarrollo de competencias de coac/?

El coac/ing permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modeloestructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el

desarrollo del potencial de los colaboradores. esumiendo el coac/ing aporta valor a lasorganizaciones porque

ejora el rendimiento de los colaboradores.

2esarrolla el potencial.

ejora las relaciones directivo(colaborador.

!omenta el liderazgo

!acilita la motivacin

'umenta la implicacin.

efuerza la autoestima.

11. $l 4oshin Kanri (4K)

%os/in 3anries un t)rmino japon)s de dif"cil traduccin, no porque no la tenga, sino porque/aci)ndolo no llegamos a alcanzar con ella la medida e0acta de su importancia. 2e todas maneras,/aremos un esfuerzo, ya que puede ser interesante a modo de introduccin.


6/9

Tenemos, en primer lugar, el t)rmino ;%os/in< que lo traduciremos como ;direccinactividades de oficina? en un negocio6El desperdicio se concibe como 6todo aquello que sea distinto de los recursosm"nimos absolutosdemateriales, mquinasy mano de obra necesarios para agregarvaloral producto6.usto a tiempo implica producir slo e0actamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por

el cliente, es decir producir el m"nimo n#mero de unidades en las menores cantidades posibles y

en el #ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las e0istencias

m"nimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la

eliminacin delinventariode producto terminado.
http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml


7/9

Elementos de la flosoa TE0isten siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el #ltimo es a nivele0terno.El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingenier"ade produccin.. $a filosof"a T en s" misma.F. Calidad en la fuente.H. Carga fabril uniforme.I. $asoperacionescoincidentes >celdas de maquinaria otecnolog"adegrupo?.J. Tiempo m"nimo de alistamiento de mquinas.K. 1istema de control conocido como sistema de /alar o 7amban.L. Compras T

1#. Las 6cinco 6

El m)todo de las 7(, as" denominado por la primera letradel nombre que enjapon)sdesigna cada

una de sus cinco etapas, es una t)cnica degestin japonesabasada en cincoprincipiossimples.

1e inici enToyotaen losa*os NKOcon el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,

ms ordenadosy mslimpiosde forma permanente para lograr una mayor productividady un

mejorentorno laboral.

$as J1/an tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa "ndole que lo

utilizan, tales como empresas industriales, empresas de servicios, /ospitales, centros educativos o

asociaciones.

$a integracin de las J1satisface m#ltiples objetivos. Cada Q1Q tiene un objetivo particular

0enominacin Conce-to '89etivo -articular

$n$s-a:ol $n5a-on;s

Clasi*icacin 1eiri 1eparar

innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo

que sea in#til

'rden 1eiton 1ituar necesarios =rganizar el espacio de trabajo de

forma eficaz

Lim-iea 1eiso 1uprimir suciedad ejorar el nivel de limpieza de los

lugares

$standariacin 1ei7etsu 1e*alizar

anomal"as

Prevenir la aparicin de la suciedad

y el desorden

Mantener la

disci-lina

1/itsu7e 1eguir mejorando !omentar los esfuerzos en este

sentido

1&. La NNM? fue su creador y radica su ponencia, sobre la cual nos basamos, en laformulacin de unas disciplinas que deben tener las organizaciones inteligentes, que son aquellasque aprenden y se desarrollan de manera e0itosa a trav)s del entrenamiento permanente de suscolaboradores.

Continuando con 1enge, encontramos con las leyes de la quinta disciplina

. $os problemas de /oy derivan de las soluciones de ayer.F. Cuanto ms se presiona, mas presiona el sistema.

H. $a conducta mejora antes de empeorar.I. El cambio fcil lleva al mismo lugar.
http://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Letrahttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_estilo_japon%C3%A9s&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_estilo_japon%C3%A9s&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_estilo_japon%C3%A9s&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Principiohttp://es.wikipedia.org/wiki/Principiohttp://es.wikipedia.org/wiki/Simplehttp://es.wikipedia.org/wiki/Simplehttp://es.wikipedia.org/wiki/Simplehttp://es.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://es.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Ordenado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Ordenado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Limpiezahttp://es.wikipedia.org/wiki/Limpiezahttp://es.wikipedia.org/wiki/Limpiezahttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entorno_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entorno_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entorno_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_espa%C3%B1olhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%A9shttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Letrahttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_estilo_japon%C3%A9s&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Principiohttp://es.wikipedia.org/wiki/Simplehttp://es.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Ordenado&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Limpiezahttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entorno_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_espa%C3%B1olhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_japon%C3%A9s


8/9

J. $a cura puede ser peor que la enfermedad.K. $o ms rpido es lo ms lento.L. $a causa y el efecto no estn pr0imos en el tiempo y el espacio.M. $os cambios peque*os pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor

apalancamiento a menudo son las menos obvias.N. 1e pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

O. 2ividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes peque*os.. 8o /ay culpa.

17. $l 'utdoor Training (30)Cobo >FOOO? e0presa que es ;uno de los m)todos ms eficaces para saber enfrentarse asituaciones competitivas y de cambio mediante el desarrollo de ciertas /abilidades profesionales


9/9

$a metodolog"a a seguir.

$as reglas principales de la relacin mentor mentorizado.

$as formas de evaluar el progreso.

$os sistemas para la resolucin de conflictos.

$as formas de mejoramiento.

Cronograma de actividades.

Presupuesto de inversin.

Documents

Las Megatendencias Administrativas