Las oficinas 153 del futuro - media.iese.edupor el trabajo se filtra de los directivos a los empleados, también el compromiso con los espacios familiares” Mireia Las Heras Las oficinas

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Las oficinasdel futuro2019

153

Cómo están cambiando los espacios de trabajo y su efecto en el negocio inmobiliario

http://www.ieseinsight.com

Where ideas and people meet

1532019

Las oficinas del futuroCómo están cambiando los espacios de trabajo y su efecto en el negocio inmobiliario

IESE Business School Insight | 153

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AGENDA

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COMPANIES

ACADEMIC DIRECTOR

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Tal Ben-Shahar Author & lecturer on leadership and happiness education

Pedro Videla Professor of Economics, IESE Business School Holder of IESE’s Banco Sabadell Chair of Emerging Markets

Micky Lawler President Women’s Tennis Association (WTA)

Jaime Caruana Director BBVA Former Bank of Spain governor

Thursday 14th

- Company visits: Mango, Amazon, Tesla - Entrepreneurship Day: start-up visits & panel sessions (Barcelona campus)- Barça visit (TBC)

Friday 15th

- Academic Sessions (Palau de Congressos de Catalunya)- Gala Dinner (Atarazanas)

Saturday 16th

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no 153 | IESE Business School Insight | 3

¿Por qué trabajamos?

Antonio ArgandoñaDirector académico de IESE Business School [email protected]

EDITORIAL

N uestra forma de trabajar está cambiando y, con ella, nuestros lugares de trabajo. Hoy en día, la tecnología nos permite trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas veces conectados con nuestro equipo de forma remota.

Pero, por muchos cambios que acontezcan, la pregunta fundamental sigue siendo la misma. ¿Por qué trabajamos? Lo hacemos porque esperamos obtener resulta-dos que pueden ser extrínsecos (como un salario y una oportunidad de carrera), intrínsecos (como la satisfacción por el trabajo bien hecho) o trascendentes (como ayudar a un colega), o una combinación de ellos. Así, en nuestras sociedades –en particular las más avanzadas–, el empleo tiene un gran valor.

De hecho, uno de los orgullos de las sociedades avanzadas de hoy en día es su ca-pacidad de ofrecer a todo el mundo –al menos en teoría– un trabajo decente, que proporciona a la persona una remuneración adecuada y la posibilidad de avanzar y realizarse. No en vano, la falta de trabajo causa estrés personal y social, destruye la esperanza de mejora e incluso puede llevar a la pérdida del sentido de la existencia.

El trabajo debe permitirnos expresar nuestra condición humana, transformarnos y buscar el bien común. Debe dotarnos de un propósito. No podemos olvidarlo cuando diseñemos los espacios de trabajo o nuestra estrategia inmobiliaria, como señalan los profesores de IESE Sebastian Reiche y Carles Vergara en el report de este número. Como recalcan ambos, en el centro de estas decisiones debemos situar a la persona.

Y es que la empresa es, ante todo, una comunidad de personas libres y responsables, como insistía nuestro querido profesor José Antonio Segarra, fallecido reciente-mente y al que rendimos homenaje en este número de IESE Business School Insight.

Como nos recordó el Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Fernando Ocáriz, en su reciente visita a IESE, “si la empresa es una comunidad de perso-nas, no es válido juzgarla solo por una parte de sus resultados, solo por aquellos que tienen una dimensión económica, en términos de beneficios, rentabilidad, eficiencia o cuota de mercado. Las personas, lo hemos visto antes, han de ser pro-tagonistas y destinatarios de las acciones que tienen lugar en las empresas”.

4 estrategias inmobiliarias que las empresas emplean para mejorar su atractivo 30

Construir experiencias

Entrevista con Daniele Di Fausto, CEO de eFM 26

REPORT

Como directivo, debes conciliarLa profesora de IESE Mireia Las Heras nos invita a liderar con el ejemplo 32

Contenidos #153

“Si el edificio es bueno, la gente estará contenta; si la gente está contenta, será más productiva; y si la gente es más productiva, generará nuevas ideas”Daniele Di Fausto

Plano de los nuevos modelos de negocio inmobiliarios 20

“Cuando diseñes un espacio abierto, no hagas un mar de mesas: crea comunidades locales”Beatriz Arantes

“Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio” 22

“El entusiasmo por el trabajo se filtra de los directivos a los empleados,

también el compromiso con los espacios familiares”Mireia Las Heras


8

Beatriz Arantes, de Steelcase, habla del diseño de espacios de trabajo

“Podemos organizar los edificios en torno a las personas”

Nuevas oportunidades en inmuebles, espacios de cotrabajo y plataformas

FULL STOP

2001: una odisea creativa 84

+IESE

“Mi éxito depende del éxito de mis clientes”Satya Nadella

Inspiración, divergencia, convergencia: tres pasos para tomar mejores decisiones Por Stefan Stremersch 62 La buena dirección Por Rafael Andreu, Josep M.a Rosanas 70 y José Antonio Segarra

El tiempo de los CEO: cómo controlar tu agenda para que ella no te controle a ti Una conversación con Nitin Nohria 74

KNOW

¿Las tensiones de Asia ralentizarán su ascenso? 38

“El éxito viene de la empatía”Cara a cara con el CEO de Microsoft, Satya Nadella 40

Listos para la innovaciónAgricultores y distribuidores, unidos por la tecnología 44

No hagas sufrir a tus clientes

“Tener miedo es humano y útil”

Meterse en harina

Cómo una utility mejoró su servicio al cliente 48

Entrevista con María Belón 52

Repostería para empoderar a mujeres 56

THE BIG PICTURE

Oportunidades de negocio en las ciudades inteligentes

SMART PICKS

El mapa del ‘corporate venturing’

El siglo de Asia

Los mitos que debes desterrar 58

HACK

Efectos colaterales de un ascenso 37Atención a la variabilidad de los pagos 37

36¿Y si tu marketing postal fuera un error?

Dimensiones de una metrópolis sabia y claves del éxito 34

Director académico emérito Antonio Argandoña

Consejo EditorialFabrizio Ferraro, Dirección estratégicaCarlos García Pont, MarketingBeatriz Muñoz-Seca, Producción,

Tecnología y OperacionesSebastian Reiche, Dirección de personas

en las organizacionesJoan Enric Ricart, Dirección estratégicaCarles Vergara, Finanzas

Directora Gemma Golobardes

EditoresMarta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete, Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager

ColaboradoresNicholas Corbishley, Edu Ferrer, Billy Gray, Javier Moncayo, Nacho Benavides, David Oliver, Lluís Ruscalleda, Larisa Tatge, Michelle Wallin

FotografíaMaría Dias, Edu Ferrer, Nani Gutiérrez, Juan Naharro Giménez, Christine Panagiotidis, Jamel Toppin, Marion Vogel

IlustracionesRaúl Arias, Javier Carlos, Lupe Cruz

Diseño, infografía y maquetación Prodigioso Volcán

MarketingSusanna Arasa, Nuria Fragoso

PublicidadM&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

ImpresiónQP Print

EditaIESE Business School — University of NavarraDepósito Legal: B 24325-2018 — ISSN 2604-5885

Control de difusión: 43.151Promedio en castellano: 32.668Promedio en inglés: 10.485

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1 / 6Información exigida por la O.M. ECC/2316/2015: Cuenta Corriente

CaixaBank se encuentra adherido al Fondo de Garantía de Depósitos de Entidades de Crédito previsto en el Real Decreto 16/2011, de 14 de octubre. El importe garantizado tiene como límite 100.000 € por depositante en cada entidad de crédito.

Este número es indicativo del riesgo del producto, siendo 1/6 indicativo de menor riesgo y 6/6 de mayor riesgo.

Concesión de tarjetas de crédito sujeta al análisis de la solvencia y de la capacidad de devolución del solicitante, en función de las políticas de riesgo de la entidad emisora. CaixaBank, S.A., entidad agente de la emisora de la tarjeta, CaixaBank Payments, E.F.C. E.P., S.A.U., con NIF A-58513318 e inscrita en el Registro Oficial de Entidades del Banco de España con el código 8788. NRI: 3052-2019/09338

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REPORT


La economía gig y la flexibilidad en el trabajo están dando lugar a la reinvención del espacio laboral. El resultado es una disrupción del mercado de oficinas.

10 | IESE Business School Insight | no 153

REPORT Las oficinas del futuro

E n el año 2015, la operadora de telecomunicaciones Verizon se halla- ba en una encrucijada. Durante cincuenta años, la empresa había experimentado un importante

crecimiento gracias a la telefonía fija y había acumulado una extensa cartera de activos inmobiliarios en Estados Unidos. Eran en su mayoría (un 60%) oficinas de pequeño y medio tamaño. A medida que la telefonía inalámbrica sustituía a la fija, disminuía la necesidad de mantener todos estos activos. Pero Verizon no podía venderlos porque, a pesar de sus equipos y cables obsoletos, la infraestructura de red seguía dependiendo de ellos. Y, aunque infrautilizadas, las oficinas solían estar en las zonas más cotizadas, como Manhattan. Además, sus compromisos previos imposibilitaban reaprovechar estos activos o reubicar los equipos que trabajaban en ellos. ¿Qué hacer con todo ese excedente inmobiliario?

Uno de los directivos de Verizon, John Vazquez, tuvo una idea. La empresa había decidido ajustar su modelo de negocio para explotar el crecien-te mercado del Internet de las cosas (IoT por su siglas en inglés) y Vazquez vio en los inmuebles una herramienta de apoyo a este cambio de rum-bo estratégico. “Se trataba de transformar radi-calmente esos edificios, construidos para un úni-co uso, dándoles otros para añadir valor”, explica.

Airbnb se dedica precisamente a extraer valor de activos inmobiliarios desocupados. Y las con-diciones que le permitieron redefinir el turismo –digitalización, movilidad, economía de plata-formas y una generación de consumidores de mente más abierta– son las que ahora sitúan a las oficinas en el punto de mira de la transforma-ción. Muestra de ello son la multitud de modelos de negocio emergentes dedicados a la reinven-

ción del espacio de trabajo. Las oficinas vacías son el equivalente de las habitaciones de parti-culares sin usar que Airbnb puso en el mercado, con el consiguiente impacto en el sector hotele-ro. Y gracias al cambio en las preferencias labora-les de las nuevas generaciones –más flexibilidad y sin ataduras a una mesa de oficina–, el espacio de trabajo protagoniza una nueva disrupción.

Crecimiento meteóricoAlentada por las empresas, la reinvención del es-pacio de trabajo se ha convertido en un gran ne-gocio. No es casual que Verizon viera una oportu-nidad para dar salida a sus inmuebles sin usar en aquel momento. Entre 2013 y 2017, el mercado de oficinas flexibles –“espacios de trabajo que ofre-cen flexibilidad al inquilino en cuanto a ubicación, tamaño, período y servicios adicionales”– despe-gó en Norteamérica, Europa Occidental y Asia con unos ingresos globales de 26.000 millones de dó-lares, según la empresa de intermediación inmo-biliaria Instant Offices.

Airbnb se dedica precisamente a extraer valor de activos inmobiliarios desocupados


Debido a los vertiginosos cambios de los últimos diez años, muchas empresas se encuentran con que no solo tienen inmuebles redundantes, sino que sus espacios son demasiado rígidos. No es fá-cil expandirse o adaptarse a las condiciones del mercado cuando estás atrapado en un contrato de alquiler de 25 años. Supón que quieres crecer rápidamente en un nuevo mercado o región: lo úl-timo que necesitas es preocuparte por si te faltan mesas de trabajo para las nuevas contrataciones. O imagina que una crisis golpea el negocio y nece-sitas hacer recortes sin demora.

La clave es la agilidad. Para innovar con mayor ra-pidez y eficiencia, las empresas tratan de imitar el ambiente de una lean startup en espacios que fomentan el trabajo en equipo y la colaboración. Para trabajar mejor y ser más productivos, los empleados piden espacios más en sintonía con su estilo de vida. Sobre todo los mileniales, que, según un estudio de Deloitte, valoran más la con-ciliación de la vida laboral y personal que el ascen-so profesional, por lo que son más proclives a los trabajos flexibles o remotos.



En una sesión celebrada el campus de IESE en Madrid, Mariano Hernández (PDG ‘18), director de desarrollo de negocio en Apple, advirtió que, para atraer talento, ya no basta con que la marca de tu empresa sea potente. La gente busca nue-vas oportunidades y experiencias que les permi-tan hacer uso de su talento y crecer. Las empre-sas, especialmente las tradicionales, puntualizó, tienen que adaptarse a las motivaciones de los trabajadores modernos, desde su modelo orga-nizacional hasta su política del espacio y cómo diseñan el trabajo.

Todo esto redunda en una revolución del lugar de trabajo en la que los edificios viejos y aburri-dos han pasado a ser una nueva y estimulante ventaja competitiva.

Los nuevos actoresAsí las cosas, ¿qué están haciendo las empresas? Verizon, en concreto, identificó tres áreas cla-ve con las que muchos estarán familiarizados: 1) potenciar los activos estratégicos frente a los no estratégicos; 2) ofrecer espacios que fomenten la productividad y el tipo de cultura demandado

1. Luxemburgo2. Singapur3. Irlanda4. Nueva Zelanda5. Reino Unido

Empresas de cotrabajo

fuente: Global Coworking Growth Study 2019.

Alley District CoWorkGreen DeskIndustriousWeWork

International Workplace Group, antes Regus

Knotel

Impact Hub

Make Offices

En 2022 habrá

Nueva York

Estas son las más populares. La mayoría operan más allá de las ciudades en las que nacieron.

Bruselas

Berlín

VienaSpacesÁmsterdam

Washington

MindSpaceTel Aviv

ServcorpSídney

25.968

65%

espacios de cotrabajo en todo el mundo

de los usuarios de espacios de cotrabajo serán emprendedores y nuevas empresas

Los 10 países con mayor crecimiento de cotrabajo per cápita

6. Australia7. Canadá8. Estados Unidos9. Hong Kong10. Bulgaria

Awfis91SpringboardInnov8

Nueva Delhi

SoMeCentralSlagelse


La experimentación con el concepto de los inmuebles como servicio fue, para Verizon, un impulsor del cambio interno

por los trabajadores en la era digital; y 3) reducir la tasa de escritorios desocupados y optimizar el uso del espacio en los activos estratégicos.

Verizon poseía varias torres de oficinas en zonas prime de Nueva York, así que vendió a promotoras inmobiliarias las plantas más altas para convertir-las en apartamentos y las bajas para uso comercial. Conservó unas cuantas para sus propios emplea-dos y equipos, y convirtió el resto en espacios de trabajo compartidos (cotrabajo) de última genera-ción para autónomos, startups, pymes o empresas adyacentes que necesitaban más espacio debido a la expansión de sus operaciones. En algunos ca-sos, hoteles y centros médicos se quedaron una parte de las plantas disponibles.

La reconversión de estos pisos no solo generó nuevas fuentes de ingresos. Verizon empezó a re-lacionarse con diversas comunidades de cotraba-jadores bajo su propio techo, lo que le permitió conocer de primera mano sus preferencias y pa-trones de uso e incorporar todo ese conocimiento a sus estrategias para el lugar de trabajo. O sea, la experimentación con el concepto de los inmue-bles como servicio fue, para Verizon, un impulsor del cambio interno.

Las empresas que se dedican a ofrecer servicios de trabajo compartido son otro modelo digno de estudio. Aunque existen grandes firmas que, como Regus, llevan operando desde hace décadas en este sector, es la startup WeWork la que tiene más notoriedad, amplificada con el anuncio de su salida a Bolsa en abril pasado.

Fundada en 2010 por dos emprendedores que bus-caban un espacio de trabajo compartido ecológi-co en Nueva York, WeWork es ya el arrendatario de oficinas que más crece en Estados Unidos. La

empresa que alquila y, en algunos casos, compra inmuebles, los reforma y después alquila espacios de cotrabajo a un precio superior al del mercado. En gran medida, sus ingresos proceden de un pro-grama de socios, quienes pagan una cuota mensual que les permite usar la red mundial de oficinas de la compañía.

Los fundadores, que crecieron en comunas, ase-guran entender a los trabajadores actuales, por lo que, además de una oficina, les ofrecen una cul-tura afín a su estilo de vida. Sus espacios abren 24 horas todos los días, son amplios, tienen luz natural y están equipados con sofás de piel, tec-nología avanzada, máquinas de ejercicio, salas de recreo, cocinas con tentempiés, café y cerveza de barril, salas de reuniones y zonas comunes don-de grupos eclécticos intercambian ideas y practi-can el design thinking.



En 2019, la empresa decidió ampliar sus opera-ciones más allá de las oficinas y pasó a llamarse WeCompany. Así, ha convertido el prefijo We en una marca con la que monetizar todo tipo de acti-vidades: WeLive (apartamentos), WeGrow (escue-las), WeSleep (hoteles), WeGive (donaciones bené-ficas, con depósitos de ropa usada en los locales WeWork), WePark (conversión de aparcamien-tos vacíos en espacios de trabajo colaborativo) y WeWork Go (réplica de una iniciativa china, por la que los usuarios pagan por el tiempo que pasan en cafeterías y tienen el café gratis, a diferencia del modelo de Starbucks, por el que pagan el café y pueden trabajar allí gratis).

Los clientes de WeWork no son solo hípsteres, sino también grandes empresas. Por ejemplo, gestiona oficinas enteras para IBM en Nueva York, Airbnb en Berlín y Amazon en Boston.

Los proveedores de oficinas compartidas que compran o alquilan inmuebles –ya sea una o dos plantas o todo el edificio– suelen buscarlos en zonas prime de alta densidad y con una amplia base de clientes, entre ellos grandes empresas. Esa simbiosis la explotan también en las zonas urbanas donde se han creado hubs de empresas tecnológicas o startups, como Silicon Valley. Ne-cesitan ese flujo constante de clientes porque cobran por persona y no por metro cuadrado y tienen que cubrir el coste de los servicios de alta calidad que ofrecen.

En este ecosistema operan también los inter-mediarios online, cada vez más numerosos. A diferencia de los demás actores, no poseen in-muebles, sino que conectan a través de sus pla-taformas (apps y webs) a los profesionales con los espacios de trabajo disponibles, ya sea un despa-cho, un espacio de trabajo compartido, una sala de reuniones o una estancia para conferencias. En definitiva, al igual que hacen Uber o Airbnb, son agregadores de oferta y demanda.


El caso de Joaquín Castellví ilustra el reto al que se enfrentan promotoras, inversores y gestoras inmobiliarias en el marco del nuevo paradigma del mercado de oficinas.

Grupo Castellví, la promotora que pre-side, tiene varios edificios de oficinas en el distrito de negocios 22@ de Barce-lona, entre ellos el Luxa Silver y el Luxa Gold. Castellví, que también es director de adquisiciones de la plataforma inmobiliaria Stoneweg, se encargó de la búsqueda de inquilinos. Y consiguió a Amazon para el Luxa Silver.

El dilema lo tuvo con el Luxa Gold: ¿era mejor un contrato de alquiler tradicional con un desarrollador tecnológico muy conocido u optar por otro heterodoxo con WeWork? El primero era un candidato atractivo, de bajo riesgo, mientras que el segun-do, el favorito del mercado, era una apuesta más arriesgada.

¿Más vale lo bueno conocido?

Si firmaba un contrato de alquiler a largo plazo con WeWork, ¿qué pasaría si la economía caía y los clientes corporativos de los que dependía WeWork se desvanecían repentina-mente? Tener a Amazon de vecino podía ser una bendición si se expandía y necesitaba el espacio de WeWork. ¿Pero y si no era así? Por otro lado, ¿y si WeWork no estaba a la altura de la fama que le precedía?

Sea como fuere, tal y como observa la revista Fast Company, las promoto-ras y los propietarios saben que, aun cuando descarten a WeWork, “para ser competitivos en el mercado de oficinas (…), atraer y mantener a inquilinos y aumentar el valor de sus propiedades, tienen que crear experiencias pare-cidas en sus edificios”. Y es que los inquilinos actuales esperan mucho más de sus espacios de trabajo.

Llenar y gestionar edificios de oficinas no es nada fácil



Los trabajadores dedican a otras actividades los

73 minutos al día de media que se ahorran en

desplazamientosUna de estas empresas es Daysk, fundada por un EMBA de IESE con el apoyo de Finaves, el fondo de capital semilla de la escuela. Según la compa-ñía, los nómadas digitales y los trabajadores de la economía gig forman parte de una tendencia global, por lo que la demanda de espacios alter-nativos no hará sino crecer. Pero su plataforma no solo está dirigida a los autónomos que buscan un espacio de trabajo lo más cercano posible. Las empresas tradicionales también contratan los servicios de Daysk para los comerciales y aseso-res que están siempre en movimiento, así como para ayudar a sus empleados a elegir sus propios lugares de trabajo. Además, Daysk recopila datos y los analiza para informar a estos clientes corpo-rativos sobre los hábitos de trabajo y consumo y los espacios que prefieren sus empleados. De ese modo, les ayuda a adaptar sus lugares de trabajo a las necesidades reales de espacio.

Usar mejor el espacio de trabajo y el tiempoEl fenómeno del trabajo remoto y el cotrabajo tiene sus ventajas, como explica Julien Palier (EMBA ‘12), uno de los fundadores de Daysk: “Si estás fuera de la oficina el 50% de tu horario

laboral porque tienes reuniones o viajas y, aun así, sigues pagando el alquiler o la luz como si la usaras el 100% de tu tiempo, el trabajo remoto y la reducción del espacio alquilado suponen un ahorro de costes”. Además, “ofrece a los emplea-dos la posibilidad de decidir su horario”.

Palier cita un estudio del Gobierno francés que cuantifica los beneficios de las políticas de recur-sos humanos y los espacios de trabajo flexibles. Además de las ventajas directas para las empresas –menos costes y absentismo y más productivi-dad–, los trabajadores dedican a otras actividades los 73 minutos al día de media que se ahorran en desplazamientos, por lo que están menos estre-sados, pasan un tiempo de mayor calidad con su familia y disponen de más dinero al gastar menos en desplazamientos, comidas y cuidado de los hi-jos. También están los efectos indirectos, como una reducción del uso de combustibles fósiles y, por tanto, de la contaminación. Asombrado con los resultados del estudio, el Gobierno francés destinó una partida adicional de cien millones de euros al apoyo de este tipo de políticas laborales.

En cualquier caso, la investigación en este campo sigue siendo limitada. Los estudios muestran que la satisfacción y la rotación de los empleados es-tán relacionadas, en mayor o menor medida, con la percepción que tienen de su estatus interno, la propiedad psicológica y la identificación con la empresa. ¿Qué sucede si se aflojan esos lazos rela-cionales? Cuando el lugar donde trabajan los em-pleados pertenece a una marca, los intercambios e interacciones están mediados por otra y pasan la mayor parte del día interactuando y socializando con compañeros autónomos o de otras empresas, ¿no perderán el contacto con la organización para la que trabajan?


¿Un avance o un retroceso?Ya en los años ochenta, IBM fue pionera no solo al permitir el trabajo remoto, sino también ayu-dando proactivamente a los empleados a montar su oficina en casa. Ahora se lo está replantean-do. Diane Gherson, directora de RR. HH. de la empresa, admitía recientemente que “hubo un momento en que pensamos que todo el trabajo se podía deconstruir, desagregar y subcontratar a autónomos a través de plataformas de talento, de modo que la empresa actuara únicamente como hub y solo retuviera la gestión de proyectos y clientes”. Por entonces, “la economía gig cobraba impulso con la uberización de sectores enteros y el trabajo desde casa o cualquier otro sitio gana-ba peso debido a la apertura del mercado laboral global y la penetración de Internet, los móviles y los portátiles”, explicaba Gherson. Para las em-presas, este cambio era “un regalo del cielo: una oferta laboral elástica respecto a la demanda y el pago por resultados”. Los empleados veían como “los nuevos actores resolvían su necesidad de incentivos. Los espacios de trabajo compartido, junto con Starbucks para la hora del café, cu-brían su necesidad de compañerismo”.

Pero “ese momento ha pasado”, aseguraba Gher-son. IBM ha adoptado “el trabajo agile a escala”, que consiste en juntar equipos de trabajo en un mismo espacio –un laboratorio o campus rehabi-litados– para aprovechar las ventajas del compro-miso y la confianza, dos requisitos indispensables para innovar. Conseguirlo resulta mucho más di-fícil con una “reconfiguración constante de equi-pos que no se conocen entre sí y operan como actores independientes”.

El ADP Research Institute aporta otra perspec-tiva. Un estudio suyo, basado en una encuesta a



53%de todos los profesionales que trabajan a distancia al menos una vez al mes aseguran sentirse más felices y productivos que los que no lo hacen.

más de 19.000 trabajadores de 19 países, confirma que el compromiso de los empleados depende de hasta qué punto se sienten parte de un equipo. Pero también revela que los empleados que tra-bajan desde casa (u otro lugar fuera del entorno de trabajo habitual que les brinda flexibilidad y un mayor control de su horario y su vida personal) se sienten aún más comprometidos con su trabajo. “De hecho, los trabajadores remotos están más comprometidos que los que trabajan en oficinas cuando en ambos casos se sienten parte de un equipo”, asegura Ashley Goodall (Cisco), uno de los autores del estudio.

Dudas y precauciones Hay quien cuestiona la sostenibilidad de los nue-vos modelos de negocio del mercado de oficinas. Su fortaleza –la flexibilidad– es también su de-bilidad. Siempre que el mercado siga creciendo como hasta ahora, las empresas podrán contra-tar espacio adicional a un proveedor de oficinas

Daysk

Deskcamping

Flexday

MySpot

ShareDesk

Seats2Meet

SquareFoot

Barcelona

Londres

DesksNearMe LiquidSpace

San FranciscoToronto

Roma

Vancouver

Utrecht

Nueva York

70%de los trabajadores en todo el mundo trabajarán a distancia al menos un día a la semana y el 53% lo harán al menos la mitad de la semana.

Estas son las más populares. La mayoría operan más allá de las ciudades en las que nacieron.

fuente: Citrix.

fuente: Owl Labs.

50%En 2020

de los empleados en todo el mundo serán “móviles” y trabajarán de forma remota y flexible.

fuente: IWG.

“Si estas tendencias nos dicen algo, es que el talento es más importante que nunca”

‘Apps’ de búsqueda de oficinas


compartidas sin invertir en bienes inmuebles. Pero si hay una desaceleración económica y la empresa reduce su tamaño, a los despidos habrá que sumar el abandono de los espacios de traba-jo, con lo que dejará en la estacada al proveedor y, por extensión, al propietario y el administra-dor si el alquiler es a largo plazo.

En su valoración de la OPV de WeWork, un ana-lista señaló una diferencia fundamental entre las empresas de la economía de plataformas y los proveedores de oficinas: “Si nadie pide un Uber, la empresa no paga a sus conductores. Pero si WeWork se queda sin inquilinos, esa falta de ocu-pación, con los cientos de edificios que tiene la empresa, supone un gasto”.

Según el profesor de IESE Carles Vergara, que cola-bora en los encuentros del sector inmobiliario que organiza la escuela y autor de Timing, marketability and location: the new real estate paradigm, “lo más importante en el mercado de oficinas ya no es tanto la ubicación como la comerciabilidad: el uso, el nivel de calidad, el diseño y otros factores que afectan a la valoración y rentabilidad de los activos”. Y ello exi-ge que los inversores y directivos adquieran nuevas habilidades para analizar y valorar los bienes inmue-bles en este nuevo contexto.

A esto hay que añadir las consecuencias psico-lógicas y sociológicas de los nuevos modelos. Un informe de la Unión Europea, Working anytime, anywhere: the effects on the world of work, recono-ce los efectos positivos del trabajo flexible, sobre todo el aumento de las madres trabajadoras. Pero también apunta sus inconvenientes, como “la ten-dencia a trabajar más horas y una superposición entre el trabajo remunerado y la vida personal, lo cual puede generar niveles de estrés más altos”. El informe distingue entre “teletrabajadores que tra-bajan en su casa – quienes parecen conciliar mejor la vida laboral y personal –y los trabajadores ‘muy móviles’, quienes están más expuestos a efectos negativos sobre su salud y bienestar”.

El informe ofrece diversas recomendaciones, en-tre ellas velar por que cualquier nuevo acuerdo la-boral atienda las necesidades y preferencias tanto de las empresas como de los empleados y que los teletrabajadores no se sientan aislados del resto de empleados, así como garantizar “que sean res-petados períodos mínimos de descanso”.

El profesor de IESE Sebastian Reiche apunta otra cuestión. En estos nuevos espacios “puede que el trabajo te parezca más motivador y agradable”, pero, como advierte, “¿ayuda a que le encuentres más sentido? Habrá quien diga que la posibilidad de decidir cuándo, cómo y dónde trabajar contri-buye a ello. Pero, para que el trabajo tenga senti-do, es necesario identificarse con el propósito y la misión de la empresa, y el lugar donde lo reali-zas, por sí solo, no siempre te lo asegura”. Según Reiche, el auge de las nuevas formas de trabajo influye profundamente en cómo los trabajadores definen su rol e identidad. “Aunque es fácil de-jarse entusiasmar por el relato glamuroso de la libertad y flexibilidad que permiten estos nuevos acuerdos laborales, conviene ser conscientes de que los empleados pueden sentirse menos ape-gados al lugar de trabajo, y eso tiene efectos en su identidad y su identificación con la empresa”, concluye Reiche.

Vergara subraya que el bienestar de los empleados debe ser un elemento central de toda estrategia in-mobiliaria. “Si estas tendencias nos dicen algo, es que el talento es más importante que nunca. No sabemos qué nos deparará el futuro, pero sí que la clave será la atracción de talento. Sea cual sea el modelo inmobiliario que sigas para reinventar el espacio de tu empresa, asegúrate siempre de dar más importancia a las personas que al ladrillo”.

para saber más: Los profesores de IESE M.ª Julia Prats, Carles Vergara y B. Sebastian Reiche han escrito casos

sobre Verizon, WeWork y Daysk, respectivamente.

REPORT Las oficinas del futuroREPORT Las oficinas del futuro

Plano de los nuevos modelos de negocio inmobiliarios

A. Empresa tradicionalCrea valor reconvirtiendo sus activos inmobiliarios infrautilizados o sin usar.

Terraza en la azotea: bar, restaurante, espacio para eventos de todos los inquilinos

Para los propios empleados

Cantina, salas de reuniones, salas de recreo, gimnasio

Espacios de coworking y oficinas de servicio completo, con alquileres flexibles y rápidos a clientes externos

Espacio de incubadoras y aceleradoras de empresas para emprendedores

Plantas superiores: se venden a una promotora inmobiliaria para uso residencial

Plantas intermedias: se mantienen para uso mixto

Plantas bajas: se venden como locales comerciales o para otros usos alternativos

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¿Qué inquilinos quiero?¿Qué servicios debería ofrecer?¿Me incorporo a una red de espacios de coworking o a una plataforma inmobiliaria?¿Cómo puedo optimizar mi edificio?

En zonas exclusivas, normalmente dentro de hubs de innovación, para explotar las sinergias con las empresas vecinas.

Los socios acceden, con todas las ventajas, a una vasta red de espacios de coworking.

Una empresa en crecimiento puede alquilar espacio adicional a un proveedor de coworking bien posicionado con contratos rápidos y flexibles.

Además de intermediario, crea valor con los datos que recopila sobre los hábitos y patrones del uso del espaciode los trabajadores.

Las empresas utilizan esa información para adaptar sus lugares de trabajo o dejar que los empleados elijan cómo y dónde quieren trabajar.

COWORKING CO.

Crea valor convirtiendo los edificios que alquila o compra en espacios de coworking para todo tipo de empresas y trabajadores.

Crea valor conectando a profesionales con espacios de trabajo disponible.

B. Operador de oficinas compartidas

Propietario

Usuario

Propietario del edificio

Necesito una sala de reuniones.Necesito un espacio de coworking.Quiero interactuar con otros trabajadores como yo.Necesito una cafetería donde pueda trabajar entre reuniones.Necesito una oficina para mi startup.

Trabajador móvil

C. Plataforma inmobiliaria (apps y webs)

CAFÉ

Gestora inmobiliaria

Empresa



Beatriz Arantes Investigadora jefa del grupo WorkSpace Futures para EMEA de Steelcase. Aunque es brasileña, ha vivido en doce ciudades de nueve países, por lo que se considera una ciudadana global. Formada en psicología ambiental, estudia nuestra relación con el espacio, “cómo lo habitamos y qué signifi-ca para nosotros”.

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Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio

L a mayoría de la gente cree que el trabajo es lo que haces en tu escritorio, delante del ordena-dor, observa Beatriz Arantes. “Pero si te paras a pensar dónde has tenido las conversaciones más provechosas o las mejores ideas, segura-

mente no es tu mesa de trabajo”.

Arantes dirige la investigación de Steelcase, una multinacio-nal estadounidense fundada en 1912 que fabrica mobiliario de oficina y diseña espacios de trabajo. Desde el centro de Learning + Innovation de la compañía en Múnich, estudia cómo conectar a los trabajadores con la misión de su em-presa a través del diseño. El buen diseño, asegura, crea el sentido de comunidad y de propósito común necesario para que el trabajo importante salga adelante. En esta entrevista habla de las tendencias emergentes y de cómo las empresas pueden abrazar el futuro.

¿Qué está pasando en el diseño del espacio de trabajo?Veo un gran cambio de paradigma, aunque aún no es del todo evidente para el público en general. Estamos pasando del diseño de espacios de trabajo para funciones o departa-mentos tradicionales, como dirección de personas, ingenie-ría o marketing, al orientado al trabajo por proyectos, en el que participan empleados de muchas áreas.

Para responder rápidamente a los cambios del mercado y las necesidades de los clientes, es crucial que las empresas culti-ven un nuevo tipo de trabajo en equipo. La innovación precisa un enfoque multidisciplinar. No es fácil, porque nos han for-mado para pensar en una única disciplina, es decir, para ser expertos. Pero la colaboración creativa en la que se basa la in-novación consiste en desglosar el conocimiento que tenemos de nuestras disciplinas, romper nuestros modelos mentales y



“No hagas un mar de mesas: crea comunidades locales ofreciendo espacios

para que sus miembros interactúen”

Las 6 dimensiones del bienestar

Steelcase ha descubierto que estas seis dimensiones afectan al bienestar personal. ¿Las fomenta tu espacio de trabajo, tal y como está diseñado?

Optimismo. ¿Te anima a cumplir con éxito tus tareas?

Atención. ¿Te ayuda a concentrarte aquí y ahora?

Autenticidad. ¿Te sientes tú mismo?

Pertenencia. ¿Puedes conectar con los demás?

Sentido. ¿Su impacto es visible en el mundo que te rodea?

Vitalidad. ¿Propicia un estilo de vida saludable?

negociar. Según nuestra investigación, los mejores resultados en ese sentido se obtienen cuando nos sentamos y aborda-mos los problemas juntos.

Diseñar con los equipos en mente también significa pensar en los individuos. Un buen lugar de trabajo les proporciona-rá una combinación de contextos adecuados para sus fun-ciones sociales e individuales, tanto si son digitales como analógicas. Si les ayuda a ser más efectivos, les gustará y que-rrán estar en él.

¿Cómo se diseña para tal fin?Se empieza con diseñar no el espacio, sino la visión de la em-presa. Les preguntamos a sus líderes dónde debería estar en un período de cinco a diez años... y cómo piensan llevarla allí.

Con ellos, trazamos la nueva cultura corporativa, lo que in-cluye los procesos y tecnologías que deberemos implemen-tar. Mediante talleres, los empleados nos hacen saber cómo trabajan y cómo se ven a sí mismos en el proceso de desarro-llo de la organización. También preguntamos a otros grupos de interés, como a los colaboradores puntuales, a los clientes y a los proveedores. Todos ellos usan el mismo espacio, por lo que deberían sentirse bienvenidos.

Parece que los espacios abiertos no tienen tan buena prensa como antes…Los espacios abiertos salen mal cuando se usan irreflexi-vamente para optimizar las oficinas. Hemos visto muchas plantas en las que se suceden filas y filas de mesas. Equivale a decirles a los empleados que no son más que un número en la empresa.

Un consejo básico para diseñar una buena experiencia sin paredes es pensar en cómo crear vecindarios. No hagas un mar de mesas: crea comunidades locales ofreciendo espa-cios para que sus miembros interactúen y se conozcan. En estos vecindarios, los empleados pueden acordar cómo ges-tionar el ruido y establecer protocolos que funcionen. Tam-bién se pueden hacer cosas sencillas, como habilitar cabinas para hacer llamadas.

La cuestión es humanizar el espacio. ¿Qué elementos apor-tas para que la gente se sienta más cómoda, tanto física como cognitiva y emocionalmente?

¿Cómo se diseña la autenticidad?Consiste en alinear los valores de la empresa con el mensa-je que transmite el espacio, porque los espacios comunican:

nos dicen qué valoramos y qué podemos hacer o no. Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio porque los empleados toman nota.

Por ejemplo, me acuerdo de una empresa que tenía una máquina de café normal para los empleados y otra expres-so para los clientes. Pero los empleados que atendían a los clientes creían que tenían derecho a hacerse un expresso, lo que creó una división con los demás. Al final, se aprobó el uso general de la máquina expresso para que todos se sintie-ran igualmente valorados.

En el caso de las empresas globales, no puedes copiar en un sitio lo que funciona en otro, así, sin más. Todos queremos entender los porqués del espacio en el que estamos. Si quie-res que los empleados se impliquen, debes procurar que su espacio tenga una comunidad a la que sientan que pertene-cen. Esto remite a lo que decía de saber qué quiere alcanzar la empresa y qué comportamientos quiere promover, para después crear un espacio que tenga sentido para quienes trabajan en él.

¿Cómo saca partido el diseño del mundo natural?Estamos estudiando biofilia para trasladar a los espacios interiores las cualidades de los entornos naturales que nos hacen sentir bien. Un elemento clave es la riqueza sensorial: te sientes bien cuando puedes observar una complejidad armoniosa, como ocurre en la naturaleza. Y eso lo puedes trasladar a la oficina no solo con plantas y madera, sino tam-bién añadiendo patrones complejos que son asimétricos, impredecibles y más interesantes visualmente para prevenir el aburrimiento. El diseño del espacio de trabajo debe evitar la repetición monótona. Gracias a la neurociencia, sabemos que la creatividad es un proceso iterativo, complejo y no li-neal, que afecta a diferentes tipos de actividad cerebral. Los espacios deberían reflejar esta diversidad.


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REPORT Las oficinas del futuroREPORT

Podemos organizar los edificios en torno a las personas


Daniele Di Fausto CEO de eFM. Fue nombrado para el cargo con apenas 35 años, una decisión “valiente e inusual en el sector inmobiliario”. Y, añade, representativa de “la transparencia en la gestión y la ausencia de jerarquías” que necesita la revitalización de los edifi-cios de cara a las nuevas generaciones.

A l igual que muchas otras, eFM, una empre-sa de ingeniería italiana centrada en bienes inmuebles, vio como la digitalización dio un vuelco a su negocio tradicional. Aunque usaba las tecnologías de la información, lo

hacía básicamente para enseñar a sus clientes corporativos a reducir costes. “Pero con el Internet de las cosas, entendi-mos que podíamos hacer más”, cuenta su CEO, Daniele Di Fausto. “El espacio podía ser un servicio. Esa es la tendencia con la que queremos crecer”. En esta entrevista explica qué hicieron y cuál será su siguiente paso.

¿Cómo hizo para adquirir nuevas habilidades?Realizamos un experimento con nuestra propia oficina, convirtiéndola en un entorno conectado. Mediante sen-sores y cámaras, medimos la ocupación del espacio: cada mesa de trabajo, cada persona y cada interacción. Todo –puerta de acceso, salas de reuniones, asistencia, mante-nimiento– se gestionaba electrónicamente. En dos años, aprendimos a crear un entorno de innovación abierta.

Pero eso es el interior del edificio, y la misión de eFM habla de usar la tecnología para liberar el trabajo de las limitaciones de espacio y tiempo. De eso se encargó un miembro de nuestro equipo. En un es-tudio separado, analizó la tasa de saturación de 4.200 bares de Roma con Google Analytics y descubrió que en el 80% de los casos estaban llenos de 8.45 a 9.30 y de 12.30 a 14.30 h. El resto del tiempo no había nadie. Pensé que era interesante porque, en el futuro, el trabajo ya no se concentrará en las oficinas de un único edificio.

Sumémoslo a nuestra medición de la ocupación de las me-sas de trabajo, la cual no supera el 50% del tiempo en la ma-yoría de las empresas. Así, no solo podemos mostrar a nues-tros clientes cómo ahorrar costes reduciendo su espacio a partir de la tasa de ocupación media. Podemos hacer algo todavía más interesante: asesorarles sobre cómo aumentar el compromiso de su personal invirtiendo una parte de ese ahorro en la descentralización de sus oficinas. Y, para ello, les ofrecemos datos de muchos otros sitios en los que pue-den trabajar sus empleados.

¿Cómo pasó de ahí a crear el spin off MySpot? Una vez listo ese concepto de conectar lugares en una ciudad, pregunté a toda la empresa si alguien estaba interesado en seguir explorando esa idea. Al cabo de dos horas, más de cin-cuenta empleados se habían ofrecido. A los más entusiastas les dije: “Estáis al mando de una startup. Os doy 70.000 euros y cinco meses para desarrollar un prototipo. Y tenéis que tra-bajar con una aceleradora, fuera de la empresa. Si conseguís un número suficiente de transacciones de trabajadores au-tónomos, sabremos si la idea es buena o no”.

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“Empezamos como una

empresa de ingeniería y

ahora estamos sumando la

dirección de personas y la

tecnología para crear conexiones

entre personas y edificios”

Cinco meses después, volvieron con algunos resultados que no esperábamos. Habían empezado con autónomos, pero eran los empleados de las empresas tradicionales quienes estaban más interesados, ya que podían elegir espacios de trabajo cerca de su casa o de la guardería de sus hijos. De-cían: “Si he de salir a una reunión en otra empresa, ¿por qué tengo que regresar a la oficina antes de irme a casa? Puedo trabajar desde otro sitio cerca de esa empresa o de mi casa”.

Así fue como lanzamos MySpot, una plataforma online que conecta a profesionales con espacios de trabajo disponibles en Roma y Milán. El año pasado, Gartner la eligió como una de las cinco más cool del sector.

¿Cuál será el siguiente paso?El retail. Los centros comerciales ya han hecho la transfor-mación digital. Creemos que evolucionarán aún más y se

convertirán en “centros de experiencia” donde la gente se reúne para intercambiar experiencias diferentes. Pongamos que quieres saber más sobre el blockchain o el design thinking. Cada centro tendría una comunidad de personas interesa-das en ese tema, así que podrías buscarlas en la plataforma e ir a verlas. Es decir, el trabajo será más distribuido y los espacios, más híbridos, cada uno con su propia personalidad. Una cafetería o una tienda serían una comunidad organizada en torno a una determinada especialidad. Con la tecnología, puedes orquestar algo así y transformar un edificio, que aho-ra es un destino, en una economía totalmente nueva.

Y pensamos que lo mismo sucederá con las ciudades. Por ejemplo, durante la Expo de Milán, en 2015, se nos ocurrió la idea de emplear tecnologías inteligentes en las áreas co-munes para entender las conexiones, intercambios e inte-racciones que hacía allí la gente. Nuestro sistema operativo de “ciudad inteligente” fue seleccionado entre los proyec-tos que formarán parte de MIND, el distrito de innovación de Milán. Las plantas bajas de los edificios del distrito serán un área abierta a todos los ciudadanos. En otras palabras, lo usaremos como campo de pruebas o laboratorio viviente para ver cómo los espacios inteligentes pueden fomentar las conexiones creativas y la participación de los ciudada-nos, lo que propiciaría la innovación y la creación de valor a escala urbana.

¿Con qué más estáis experimentando?Tenemos la digitalización de los edificios, pero ahora estamos explorando la digitalización de las personas con una platafor-ma que crea una experiencia. Por ejemplo, mi reloj inteligen-te. Desde el momento en que entro en la oficina, puede de-tectar mi pulso e indicarme si estoy estresado o relajado, una información que puedo decidir si la comparto o no con otras personas. Supongamos que a mi equipo le parece importan-te que todos dispongamos del mismo tiempo para hablar en las reuniones. Pues lo podemos medir con la tecnología. Y si no solo monitorizamos el número de palabras, sino también el tono, tendremos datos sobre la calidad de la conversación. Esta información queda almacenada en mi “agenda digital”, que me dice: “Daniele, la última vez que tuviste una reunión en esta sala, te enfadaste. Te recomiendo que antes hables con esta persona, por separado”. En definitiva, podemos


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organizar los edificios en función de las personas, y no solo teniendo el mobiliario más adecuado, sino incluso la posibi-lidad de elegir qué personas asistirán a una reunión para que la experiencia sea un éxito.

¿Y qué hay de la privacidad?Esto es sumamente importante, sobre todo en Europa, de-bido al Reglamento General de Protección de Datos. Cree-mos en los datos anónimos. La información se almacena con blockchain en una red distribuida. Y, lo que es más importan-te, el usuario debe tener un control total, si quiere compartir sus datos personales o no, y cuánto. Por ejemplo, quizá quie-ras compartir una información concreta, con tal persona y en tal reunión, tras lo cual desaparecería.

Tengo una mentalidad milenial, o sea, estoy dispuesto a compartir información siempre que pueda ser útil (1) para conocerme mejor a mí mismo; (2) para que otras personas me conozcan mejor y yo a ellas; y (3) para la comunidad, en el sentido de mejorar como empresa o equipo. Esto va en línea con el concepto de “bienes digitales comunes”. No comparto información para recibir publicidad, sino para crear redes positivas que ayuden a mejorar la colaboración, aumentar el capital humano o generar confianza. Cualquier plataforma que desarrollemos debe cumplir estos principios.

¿Qué tipo de cultura organizacional se necesita para lograrlo?Las empresas son sistemas complejos, como la naturaleza. Y del mismo modo que la naturaleza no tiene un jefe y aun así funciona, las empresas funcionan mejor si tu jefe, en lugar de controlarte, potencia los equipos autogestionados. Deje-mos que la gente pruebe cosas nuevas. Si alguien tiene una idea, téstala. Si funciona, hay valor. Míranos: empezamos como una empresa de ingeniería y ahora estamos sumando la dirección de personas y la tecnología para crear conexio-nes entre la gente y los edificios. Al final, hemos transforma-do los bienes inmuebles pasando de un enfoque basado en la reducción de costes a otro basado en el valor, porque si el edificio es bueno, la gente estará contenta; si la gente está contenta, será más productiva; y si la gente es más producti-va, generará nuevas ideas y más innovación y obtendrá me-jores resultados.



Edificios que combinan diferentes tipos de acondicionamiento, espacios tradicionales y flexibles, entornos de trabajo diversos, distintos niveles de precios y nuevas tecnologías y servicios. Las empresas están cada vez más dispuestas a explorar acuerdos innovadores con los propietarios para compartir el coste del diseño y el acondicionamiento.

ESTRATEGIA DE COMPRA Y ACONDICIONAMIENTO1 Espacios híbridos y adaptables a las necesidades

cambiantes del negocio.

El 28% de las empresas usan los espacios flexibles para atraer y retener talento, diez puntos porcentuales más que hace un año.

En los próximos tres años, el porcentaje de empresas que tienen previsto apostar de forma significativa por los espacios flexibles crecerá un 20% respecto a hoy en día.

ESTRATEGIA DE ESPACIOS FLEXIBLES2

Construir experienciasUn edificio ya no es solo eso. “El mercado inmobiliario ha pasado del ladrillo a las personas”, asegura Anna Esteban, directora de la oficina CBRE en Barcelona. Mientras antes se pensaba en términos de inversión de capital, ahora se busca una experiencia a medida del arrendatario para satisfacerle desde que entra por la puerta. “Los ocupantes siempre serán sensibles al precio. Pero si antes veían el espacio como un coste, lo ven cada vez más como una parte fundamental de la cadena de valor que refuerza el posicionamiento de marca, los valores corporativos y la atracción y retención de talento. Y están dispuestos a pagar por ello”.

Estas son las cuatro estrategias inmobiliarias que emplean las empresas para mejorar su atractivo.

Empresas que usan espacios flexibles

25 % 45 %En 3 añosHoy

Casi el 60% de los ocupantes estarían dispuestos a pagar al menos un 10% más por servicios de alta calidad.

1 de cada 3 empresas prevé alquilar oficinas que ofrezcan estos programas.

Al igual que los hoteles y los centros comerciales, las oficinas ofrecen a los arrendatarios programas centrados en la experiencia del usuario que incluyen una gran variedad de servicios.

La tecnología se ve cada vez más como el medio para alcanzar objetivos centrados en las personas.

ESTRATEGIA BASADA EN LA EXPERIENCIA DEL USUARIO

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

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Controles de gestión energética Internet de las cosas

fuente: EMEA Occupier Survey 2019, de CBRE, que incluye los resultados de una encuesta a 180 empresas, el 50% de las cuales tienen su sede en la Europa con-

tinental, el 25% en Reino Unido y el 17% en Estados Unidos. El 40% son sedes globales, el 33% cubren la región EMEA y el resto son oficinas nacionales.

más información en: www.cbre.com/research-and-reports

Objetivos prioritarios de estos programas

91 %

82 %82 %

73%

70 %

Mejorar la colaboración

Aumentar la productividad

Atraer y retener talento

Crear un sentido de comunidad

Mejorar el bienestar

de las empresas pretenden aumentar su inversión en tecnologías inteligentes en los próximos años.

A medida que las estrategias de talento, espacio y servicio convergen, el CEO necesitará contar con las distintas funciones de negocio, incluidas la dirección de personas y TI, así como otros grupos de interés para decidir su estrategia inmobiliaria.

70 %

Tecnologías actuales

Mientras las tecnologías actuales buscan la eficiencia de los edificios, se prevé que en el futuro estén más orientadas a mejorar la eficiencia de las personas, con un mayor uso de la analítica predictiva y el machine learning.

Tecnologías futuras

21 Sensores

inteligentes

Aplicaciones para registrar cómo se mueven los empleados

2 de cada 3 pagarían una prima por un edificio cuyo propietario ofreciese un programa mejorado.

Mireia Las Heras Profesora de Dirección de personas en las organizaciones y directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE. Ha publicado numerosos artículos de investigación sobre conciliación en revistas académicas.

Como directivo, debes conciliar

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La investigación nos muestra que, además, las personas a las que su entorno laboral les facilita el equilibrio entre vida profesional y personal muestran un mayor compromiso y motivación hacia sus empresas. La conciliación, con medi-das como horarios compatibles con el cuidado de las perso-nas a cargo del beneficiario y flexibilidad para trabajar desde casa, se ha convertido así en una herramienta de atracción y fidelización del talento.

Sin embargo, conciliar es un verbo de difícil conjugación. En el entorno actual muchas personas trabajan para clientes que viven en diferentes franjas horarias y esperan recibir ser-vicio inmediato. La tecnología nos permite atender a las de-mandas de trabajo desde cualquier lugar y momento. Todo ello, hace más difícil desconectar. Y paradójicamente, tam-bién conectar con lo que uno está haciendo fuera del espacio laboral. Con la familia. El deporte. Los amigos. Las aficiones.

En este contexto, algunas organizaciones se esfuerzan por crear una cultura corporativa que fomente la conciliación. Una manera efectiva de hacerlo es que los directivos de la empresa muestren un compromiso laboral y familiar. Igual que el entusiasmo por el trabajo se filtra de los directivos a los empleados, también lo hace el compromiso con los espacios familiares. Cuando los subordinados perciben que sus jefes disfrutan de su tiempo familiar, ellos mismos tienden a tener una mejor vida personal. Un directivo que comparte con sus empleados sus experiencias positivas en el ámbito no laboral, en familia o con amigos, contribuye a que sus empleados vean como positivo, y por lo tanto busquen, experimentar situa-ciones similares. Si tú como directivo desconectas, facilitas que otros desconecten. Si tú te comprometes con espacios no laborales, entiendes mejor que los demás también lo hagan.

A la inversa, cuando un directivo no demuestra con hechos su compromiso con la familia, incluso aunque lo tenga, sus empleados perciben que la vida personal no es una prioridad para la organización. El ejemplo del directivo puede tener un mayor impacto que las políticas de conciliación escritas de la organización e influye en cómo los empleados responderán a preguntas como, por ejemplo, qué impacto tendrá la con-ciliación en su carrera profesional.

L os nuevos entornos laborales han difuminado las fronteras entre la vida personal y profesional. Conviene crear espacios laborales que faciliten la conciliación de ambas facetas. No en vano, el tiempo que pasamos fuera del trabajo nos ayuda a recargar energía, sentirnos más positivos

e imbuirnos de una sensación de plenitud.

En definitiva, los jefes también pueden liderar en concilia-ción legitimando con su comportamiento las políticas que introduzca su empresa. Por ello, los departamentos de Di-rección de personas deben hacer entender a sus directivos la importancia de exhibir comportamientos de apoyo a la familia, además de interesarse y mostrar su apoyo a la con-ciliación de los empleados. Existen herramientas para ello:

1. Cursos periódicos y talleres presenciales sobre la impor-tancia de conciliar trabajo y familia.

2. Análisis de las necesidades de los empleados para que puedan encontrar el equilibrio entre sus requisitos pro-fesionales y sus circunstancias familiares.

3. Herramientas de autoevaluación que permitan a los em-pleados analizar su rendimiento en el entorno laboral y familiar.

4. Técnicas de modelado del comportamiento, como juegos de rol, para que los directivos estudien y practiquen dis-tintos comportamientos de apoyo a la familia.

Otra herramienta interesante son los acuerdos “a la carta”, es decir, un pacto laboral personalizado que aborda las necesi-dades y preferencias de trabajo específicas del destinatario. Este tipo de acuerdos aumentan el nivel de satisfacción de los empleados respecto al equilibrio trabajo-familia, redu-cen su intención de cambiar de empleo y suponen una vía para dar una mejor respuesta a las necesidades familiares de los empleados. También los acuerdos “a la carta” generan un efecto cascada entre jefes y subordinados, de modo que los directivos que los disfrutan son más proclives a mantenerlos con los miembros de su equipo.

Recuerda, como directivo, debes conciliar no solo por el bien de tu familia y de tu rendimiento en el trabajo, sino porque tu ejemplo es la mejor manera de transmitir que tu organización apuesta por un equilibrio entre la vida perso-nal y la profesional.

fuente: “A Closer Look at the Positive Crossover Between Supervisors and Subordinates: The Role of Home and Work Engagement”, de

Mireia Las Heras et al., publicado en Human Relations.

Una perspectiva diferente

THE BIG PICTURE

Las metrópolis inteligentes generan numerosas posibilidades de colaboración entre el sector público y el privado. Conoce las claves de dicha cooperación y descubre si las ciudades que te interesan cumplen con los requisitos para promover esa colaboración.

¿Define planes estratégicos de promoción económica e industrial, políticas de innovación e iniciativas emprendedoras?

¿Consigue que grupos diversos estén juntos en un mismo espacio e interactúen entre ellos?

¿Atrae y retiene el talento con planes para mejorar la educación a la vez que impulsa la creatividad y la investigación?

¿Facilita el desplazamiento y el acceso a los servicios públicos, así como la movilidad dentro y fuera de la ciudad?

COHESIÓN SOCIAL

MOVILIDAD Y TRANSPORTE

CAPITAL HUMANO

ECONOMÍA

Nueva York

Zúrich

Londres

Shanghái

Londres Nueva York Ámsterdam

Las 10 ciudades más inteligentes

Progresan adecuadamenteEstas son las ciudades que más puestos avanzaron entre 2016 y 2018. Algunas distan mucho de las mejores, pero tienen un gran potencial.

Entre paréntesis, el puesto que ocupan en el ranking de las ciudades más inteligentes.


Varsovia (69)

Dallas (45)

Eindhoven (57)

Brasilia (130)

Bangkok (104)

Minsk (110)

Belo Horizonte (151)

Hong Kong (11)

San Diego (49)

Mánchester (78)

Leeds (79)

Breslavia (95)

Dubái (99)

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Oportunidades de negocio en las ciudades inteligentes

¿Satisface las necesidades del presente sin menoscabar la capacidad de atender las necesidades futuras?

¿Logra que las TIC sean parte de la espina dorsal de la ciudad y estén orientadas a la resolución de problemas urbanos?

¿Se gobierna de forma efectiva al menor coste posible?

¿Dispone de planes turísticos estratégicos, de atracción de inversión extranjera y representación en el exterior?

¿La ciudad se diseña de forma amable con los ciudadanos?

MEDIOAMBIENTETECNOLOGÍA

PLANIFICACIÓN URBANA

PROYECCIÓN INTERNACIONAL

GOBERNANZA

Berna

Reikiavik Singapur

Londres

Toronto

París Reikiavik Tokio Singapur Copenhague Berlín Viena

Las 10 ciudades más inteligentes

Las siete claves del éxitoA la hora de cooperar en la construcción de ciudades inteligentes, el sector público y el privado deben:

fuente: Índice IESE Cities in Motion 2019 y “Siete requisitos para una cooperación público-privada de éxito” (IESE Insight 34), de Pascual Barrone, Joan Enric Ricart et al. Para más información, visita www.iese.edu/pppcities.

Crear valor a través de la satisfacción del cliente, que es el ciudadano.

Priorizar la innovación por encima de contratos demasiado cerrados.

Considerar el valor económico, social y medioambiental del proyecto.

Aprovechar el big data que generan las ciudades.

Sugerir nuevos sistemas de pago y modelos de negocio.

Aprender de todos los grupos de interés.

Crear mecanismos de gobernanza que garanticen el cumplimiento del objetivo.

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HACK¿Y si tu marketing postal fuera un error?Muchas empresas ignoran cómo influyen los envíos postales en las ventas online y las campañas digitales en la facturación de las tiendas físicas. Una consecuencia es que centran las campañas postales en sus clientes de más valor. Pero un estudio sobre clientes de L’Occitane reveló que reasignar el presupuesto para envíos postales y correos electrónicos podía aumentar los ingresos hasta un 16%. Como cada caso es único, a la hora de diseñar tus campañas de marketing no olvides seguir estos siete pasos:

Albert Valentí, Shuba Srinivasan, Gokhan Yildirim y Koen Pauwels firman el artículo “Direct Mail to Prospects and Email to Current Customers? Managing Multichannel Marketing for L’Occitane”, que recibió el ISMS-MSI Gary Lilien Practice Prize Award.

EVALUAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LAS ACCIONES DE MARKETING

CUANTIFICAR EL VALOR DEL CLIENTE01

CREAR SEGMENTOS DE CLIENTES02

03

DISEÑAR E IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DEL MODELO CON UN EXPERIMENTO DE CAMPO

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Reasignar las acciones de marketing en cada país manteniendo el mismo presupuesto.

ASIGNAR LOS RECURSOS DE MARKETING06

Cuantificar los valores para cada cliente en función de cuándo fue la última vez que compró, la frecuencia, el valor monetario y la regularidad.

Segmentar la base de clientes en función de su valor y el país.

Cuantificar el efecto en las ventas online y offline de las acciones de marketing por segmento de clientes y país.

VALORAR LOS CON-DICIONANTES DE LAS VARIACIONES EN LAS VENTAS

04Comprobar hasta qué punto la variación de las ventas se explica por el tiempo, el valor del cliente y el país.

PREDECIR LAS VENTAS05Comparar la precisión en la predicción del modelo respecto a referentes previos.

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Los efectos colaterales de un ascensoUna característica clave de los equipos eficaces es la confianza, que se constru-ye sobre la capacidad percibida, la benevolencia y la integridad. Pero la con-fianza no es estática, sino que puede verse afectada por un cambio de poder; es probable que aquellos que pierdan potestad cuestionen más las intenciones del resto.

Por ello, cuando promocionamos a alguna persona del equipo conviene mantenerse alerta. De lo contrario, podríamos caer en una espiral negativa y reorganizar con mucha frecuencia un equipo poco efectivo, erosionando la confianza cuando más se necesita. Atención a la

variabilidad de los pagosLimitar el acceso a fondos puede romper la regularidad –o intensificar la variabilidad– de los pagos en toda tu cadena de suministro. Esta incertidum-bre puede verse agravada por el riesgo sectorial, el apalanca-miento operativo y el coste de la deuda. Por tanto, tus decisiones respecto a estos factores de riesgo no solo afectan a tus pro-veedores directos, sino también a sus proveedores. Es un efecto en cadena que puede llegar más lejos de lo que imaginas. Además, ten en cuenta que una posible solución como redu-cir la variabilidad de los pagos y aumentar la de los pedidos beneficiará a los proveedores directos, pero será contrapro-ducente para sus proveedores.

Alejandro Serrano, Rogelio Oliva y Santiago Kraiselburd firman el artículo “Risk propagation through payment distortion in supply chains”, publicado en Journal of Operations Management.

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Capacidad percibidaTener competencias relevantes

BenevolenciaQuerer hacer el bien

IntegridadAdherirse a principios aceptables

“Dynamic Influences of Power on Trust: Changes in Power Affect Trust in Others”, de Sebastien Brion, Ruo Mo y Robert B Lount Jr., está publicado en Journal of Trust Research.

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Km. para Europa

Millas para África

El siglo de Asia

Desde un punto de vista geopolítico, el mundo vive su momento más convulso desde la Segunda Guerra Mundial. Pero, aun cuando la incertidum-bre produce vértigo, cualquiera que apostara so-bre el futuro podría jugárselo todo a que el XXI va a ser el siglo de Asia.

A pesar de la ralentización del crecimiento de China y de la tensión entre la segunda economía más grande del mundo y Estados Unidos, la his-toria de éxito de Asia evoluciona al tiempo que su mano de obra barata se sofistica y los países de la región avanzan por la cadena de valor fi-nanciera y tecnológica.

Lo cierto es que China ostenta el liderazgo mun-dial en diversos campos, en particular la tecnolo-gía 5G. Nada indica que no vaya a ocurrir lo mis-mo en otros sectores o que las economías asiáticas más pequeñas no vayan a disfrutar de un despegue tecnológico parecido. Las potencias occidentales

Stephen Green Ex-CEO y expresidente de HSBC

siempre han dado por hecho que podrán salvarse de la competencia de Asia por mucho que la ola siga creciendo. Yo no apostaría por ello.

A algunos les irá peor que a otros en Occidente. Asia y Estados Unidos son plenamente conscien-tes de las fisuras de la Unión Europea y están dis-puestos a aprovecharse de ellas. Como ya no está en la primera línea que ocupaba durante la Guerra Fría, el interés estratégico de Estados Unidos por Europa ha cambiado.

La Nueva Ruta de la Seda china, un plan de in-fraestructuras sin precedentes en la historia mo-derna, subraya la fragmentación europea ante la competencia de Asia, puesto que los países de-baten, por separado, si firmarlo o no. Es tal vez el ejemplo más claro tanto del creciente vínculo entre Oriente y Occidente como de la audacia de Asia a la hora de definirlo.

El gigantesco proyecto también tiene sus grietas, como las rutas marítimas que rodean China o las tensiones en la península de Corea. Pero, pese a sus enormes complejidades geopolíticas, el as-censo de Asia tiene visos de continuar.

¿Pueden las tensiones geopolíticas ralentizar el ascenso del continente?

Green habló sobre los desafíos de Asia y sus implicaciones durante una sesión especial de IESE.


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Km. para Europa

Millas para África

Soy filipino, trabajo en Singapur y tengo clientes por todo el Sudeste Asiático, por lo que me intere-sa especialmente la ASEAN (Asociación de Nacio-nes del Sudeste Asiático). La región tiene la tercera fuerza laboral más grande después de China e In-dia y es uno de los mercados que más crecen de todo el mundo. Gobiernos y sector privado invier-ten miles de millones de dólares en infraestructu-ras, tecnología y salud para servir a una población de más de 600 millones de personas, relativamen-te jóvenes y cuya renta aumenta rápidamente.

Este es el segundo año consecutivo que los inver-sores de capital privado eligen el Sudeste Asiático como el destino de inversión más atractivo. No hay duda de que China, Japón, Corea del Sur e India han liderado el pelotón, pero en los próximos 25 o 50 años la ASEAN será una potencia a tener en cuenta. Una parte significativa de las inversiones en los países de la ASEAN se realiza a través de ve-hículos que operan en Singapur. Por ello, muchos expertos ven la ciudad-Estado, con su gobierno estable y una ubicación envidiable, como el centro financiero de la región. Estoy convencido de que Singapur seguirá en el centro del pujante Sudeste Asiático en las décadas venideras.

Y esto lo digo a pesar de las tensiones subyacentes con China y el miedo al fuego cruzado del conflicto comercial entre Estados Unidos y China. Pero tam-bién existe una presión comercial abrumadora para preservar los vínculos con China, que son cruciales. ¿Podrían estas tensiones impedir que el XXI sea el siglo de Asia? Desde donde estoy sentado, veo que 600 millones de personas apuestan por lo contrario.

El sueño de una economía única sin fronteras se desvanece, pero la economía digital transfronteri-za se expande. En el futuro, necesitaremos un sis-tema que monitorice las actividades corporativas transfronterizas, además de integrar la regulación existente en cada país. Estas normas abordarán la gestión y monitorización de cada código tributario y la cuestión cada vez más polémica de los datos personales, por nombrar solo dos ejemplos.

Se trata, desde luego, de una tendencia global. Es-tas regulaciones digitales son un tema candente de la conversación política en Estados Unidos y Euro-pa, cuyo Reglamento General de Protección de Da-tos podría servir de modelo para el avance de este tipo de normativas.

En cuanto a Asia, creo que la actual confrontación política y comercial entre China y Estados Unidos está acelerando la formación y la pericia regulado-ra de nuevas potencias económicas en la región. Esto otorgará a varios actores locales un papel im-portante a la hora de determinar qué medidas eco-nómicas se toman contra las empresas que domi-nan la economía global, entre ellas Amazon, Apple, Facebook y Google.

En concreto, Camboya, Myanmar y Laos están creciendo vigorosamente. Y existe la posibilidad de que un país pujante llene el vacío regulatorio de la región. La pregunta es: ¿qué país asiático dará ese salto?

Jamesy LayaSocio de KPMG

Ryukichi Miyabayashi Jefe de proyecto sénior de Dentsu Innovation Initiative

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+IESE Cara a cara

E l cambio empieza desde dentro. Un buen ejemplo lo tenemos en Microsoft, que en 2014 promocionó internamente a Satya Nadella al puesto de CEO en sustitución de Steve Ballmer, quien a su vez había recogido el testigo de Bill

Gates. Nadella, un ingeniero nacido en India que llevaba 22 años en la compañía, no estaba en las quinielas. Igualmente sorprendente ha sido el cambio de rumbo que ha orquesta-do. Bajo su liderazgo, Microsoft ha pasado del negocio del software a la computación en la nube, un proceso que ha transformado la cultura corporativa de la empresa y la ha lle-vado a alcanzar el billón de dólares de capitalización bursátil en abril de 2019. La profesora de IESE Sandra Sieber ha en-trevistado recientemente a Nadella en el marco de un evento especial organizado por Microsoft España y APD, la asocia-ción de directivos decana en España. En su libro, Nadella ins-ta a los líderes a hacer clic en el botón “actualizar”, es decir, evaluar qué debe cambiarse para crear nuevas capacidades y prosperar en un mundo en constante cambio.

Nadie duda de que la tecnología digital va a tener un pro-fundo impacto en todos los sectores económicos. ¿Qué deben entender los líderes empresariales en este nuevo escenario? Dos cosas. En primer lugar, la naturaleza combinatoria o ex-ponencial de la tecnología. Ya operes en distribución, salud,

turismo o logística, has de pensar en el software y la tecnolo-gía digital como commodities; tu objetivo debe ser conseguir los mejores para crear soluciones tecnológicas no comodi-tizadas que te permitan servir a tus clientes, optimizar tus operaciones y empoderar a tus empleados para que colabo-ren, se comuniquen, generen valor y cambien la naturaleza del producto. Esto es aún más importante para las empresas pequeñas, porque no se pueden permitir malgastar tiempo, energía o recursos en el desarrollo de lo que ya está en el mercado y es de primera calidad.

Lo segundo, la enorme importancia que cobra la confian-za, sobre todo en los modelos de negocio de tu cadena de

EL ÉXITO La esencia del negocio es entender las necesidades de los clientes. Para ello, necesitas empatía, pero no la obtendrás apretando un botón. Es algo que debes practicar a diario. Hay que esforzarse continuamente y desarrollar un profundo sentido de empatía con quienes están alrededor, como el CEO de Microsoft explicó a la profesora de IESE Sandra Sieber.

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VIENE DE LA

EMPATÍA

Satya Nadella CEO de Microsoft. La recaudación de su libro Pulsa actualizar se destina a la financiación de proyectos sin ánimo de lucro de Microsoft Philanthropies.


+IESE Cara a cara

fotografía: Jamel Toppin/The Forbes Collection/Contour RA de Getty Images.

suministro. No solo es cuestión de usar una commodity, también debe haber un alineamiento de intereses con tus proveedores.

Usted ha acometido un cambio fundamental: Microsoft ha pasado de ser proveedor a socio tecnológico en un ecosistema más grande.Así es. Uno no puede –ni querría– hacerlo todo solo. Allá donde voy, lo primero que pregunto es: ¿qué capacidad local hay? ¿Cuántos socios tenemos? ¿Qué propiedad inte-lectual relevante para el turismo, la distribución, la banca,

la industria manufacturera, etcétera, se está generando? Nos aseguramos de crear capacidad local que ayude a las pequeñas empresas a ser más productivas; a las grandes multinacionales, a ser más competitivas globalmente, y, al sector público, más eficiente en la obtención de mejores resultados en salud y educación. Ese es el indicador con el que nos medimos. Estamos construyendo un amplio eco-sistema alrededor de nuestra plataforma para que cada socio desarrolle su propia actividad digital. No somos una única plataforma, ni los demás una aplicación. Somos una red de plataformas. En mi opinión, así es cómo va a evolu-

cionar la economía de plataformas.

Es una dinámica nueva. Hasta aho-ra, las tecnologías digitales se han caracterizado por la concentra-ción y los efectos de red.Por eso, no la concebimos como una única plataforma en la que están el resto. Lo que nos planteamos es cómo construir una red de platafor-mas más abierta para conectar nues-tros negocios y crear más eficiencias y economías de escala que nos bene-ficien a todos. Esa es nuestra visión.

La tecnología es un gran cataliza-dor, pero también suscita inquie-tudes legítimas. ¿Cómo se puede gestionar con responsabilidad?La tecnología tiene consecuencias no deseadas en tres áreas que hemos de tener muy claras. En primer lugar, la privacidad. Hemos de verla como un derecho más. Ya seas un banco o un distribuidor, no basta con cum-plir el Reglamento General de Pro-tección de Datos de la UE, sino que tienes la responsabilidad de tratar los datos que has recabado con el


“El objetivo es adoptar una mentalidad de crecimiento y aprovecharla para profundizar en nuestra capacidad de empatía”

consentimiento de tus clientes pensando en su derecho a la privacidad. Espero que el Reglamento se haga extensible al resto del mundo y vayamos hacia un único estándar y no hacia la fragmentación.

La segunda es la ciberseguridad. Cuando se produce un delito online, los más afectados son las pequeñas empre-sas y los consumidores. Por eso, nos hemos propuesto ayudar a las pequeñas empresas, el sector público y, en definitiva, los consumidores, promoviendo una “Conven-ción de Ginebra digital”.

La tercera es la dimensión ética de la IA. El ritmo de la inno-vación en IA es tan rápido que los creadores debemos dotar-nos de principios. Del mismo modo que antes enseñábamos a nuestros desarrolladores de software a programar buenas experiencias de usuario, ahora les enseñamos a programar una buena IA, basada en los principios de justicia, privaci-dad, seguridad, inclusión, transparencia y responsabilidad. No podemos abdicar de nuestra responsabilidad por los mo-delos que creamos. Así como el Reglamento de la UE prote-ge el derecho a la privacidad, necesitaríamos una regulación sobre el uso de la IA.

Eso requeriría empatía: entender la tecnología desde el punto de vista del usuario. ¿Es una habilidad en la que podrían trabajar los líderes empresariales?Mi éxito depende del éxito de mis clientes. Esa es la esencia

de los negocios. Si tenemos éxito, quiere decir que de alguna manera hemos sabido satisfacer las necesidades de los clien-tes, incluso las que no expresan. ¿De dónde viene la inspi-ración para conocer esas necesidades no expresadas? De la empatía, la comprensión plena de las necesidades que exis-ten realmente. No es hablar con tus clientes y hacer exacta-mente lo que te piden. Se trata de ir al fondo, comprender qué hay detrás de sus palabras.

¿Cómo se cultiva la empatía? No basta con ir al trabajo, darle a un botón y ya está, ya se es empático. Es la obra de toda una vida. Hay que esforzarse continuamente y desarrollar un profundo sentido de empatía con quienes están alrededor. Es un viaje que no acaba nunca.

En Microsoft, hemos desarrollado una cultura del aprendi-zaje. En su famoso libro Mindset. La actitud del éxito, la psi-cóloga de la Universidad de Stanford Carol Dweck explica un concepto muy sencillo. Pongamos que un alumno entiende las cosas de forma innata y otro no tiene tanto talento, pero se esfuerza en aprender. Ya sabemos el final: al que sabe aprender le va mejor que al que no necesita esforzarse. Eso vale para los CEO, las empresas y la cultura corporativa.

El objetivo es adoptar una mentalidad de crecimiento y apro-vecharla para profundizar en nuestra capacidad de empatía. De ese modo, crearás los productos y servicios que satisfa-cen las necesidades no expresadas de tus clientes.


+IESE Emprendedores

Conectar directamente a agricultores y comercios a través de la tecnología. Esa es la idea de negocio con la que Fruitfal quiere mejorar la vida de mucha gente en India.

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Viresh Prashar Cofundador y CEO de Fruitfal, su cuarta partici-pación en una startup. Era un adolescente cuando innovó por primera vez. Inventó un cortacésped autónomo para no tener que cortar el césped en verano: “Mis padres no estaban muy contentos ni con el resultado ni con el cortacésped, pero es que no entendían lo mágica que era la idea”.

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Listos para la innovación

V iresh Prashar nació en Nairobi, pero su familia, de origen indio, se mudó a Estados Unidos cuan-do era muy pequeño. De niño, le maravillaba poder hablar por

teléfono con los tíos y primos que tenía en un pueblo pequeño de India. Igual de asombrado se quedó más tarde, cuando apareció Skype y pudo conversar con ellos como si estuvieran en su habitación.

“Vi cómo las telecomunicaciones unían el mun-do y lo hacían más pequeño”, recuerda Prashar. Así fue como nació una pasión por las tecnolo-gías de comunicación que lo llevó a dedicarse profesionalmente a ello. Trabajó para Oracle du-rante diez años, además de para varias startups, entre ellas Sling Media, pionera en el streaming de vídeo en Internet.

Decidido a combinar empresa y finalidad social, se embarcó en su propio viaje emprendedor. Traba-jó con pequeñas empresas tecnológicas en todo el mundo, ayudándolas a entrar en nuevos mercados.

Por el camino, descubrió un denominador co-mún: “Vayas donde vayas, se trata de las perso-nas; de desarrollarlas y motivarlas. Es la gente la que mueve el mundo”.

Armado con esa enseñanza, en 2017, Prashar co-fundó Fruitfal, una plataforma online que elimina intermediarios al conectar directamente a agri-cultores y comercios. Hoy, la empresa tiene unos veinte empleados en Nueva Delhi.

“Mi familia, tanto por parte de padre como de ma-dre, eran agricultores”, cuenta Prashar. “En India, los agricultores lo pasan mal, por lo que se nos ocurrió la idea de crear una empresa con ánimo de lucro, pero con impacto social”.

“India tiene 160 millones de hectáreas cultivables y 100 millones de pequeños agricultores. Es decir, estos últimos tienen un promedio de menos de dos hectáreas para subsistir. Una dificultad insalvable a

la que hay que añadir la escasa transparencia de los mercados agrícolas”, se lamenta Prashar.

Además, “el 95% del comercio minorista del país lo conforman entre 12 y 14 millones de pequeños negocios y microempresas. Usamos la tecnología para organizarlos en una única plataforma a tra-vés de la cual los agricultores pueden acceder al mercado y obtener un mejor precio, ya que no hay intermediarios”, explica Prashar.

Por otro lado, la clase media crece rápidamente, con lo que ha aumentado la demanda de consu-midores y familias que quieren saber de dónde son las frutas y verduras que consumen, cómo se manipulan y qué trato reciben los agricultores. “Se está desarrollando una visión ética del consumo”, apunta Prashar. “Como la mayoría de los indios son vegetarianos, vimos una gran oportunidad”.

Vientos de cambioFruitfal cubre una necesidad importante en un país donde no hay grandes supermercados, a di-ferencia de Europa y Estados Unidos. De hecho, casi todos los productos frescos se venden en col-mados familiares.

Según Prashar, el comercio de frutas y verduras en India sigue operando con un sistema ancestral; los pequeños agricultores no disponen de infor-mación del mercado y dependen de los comer-ciantes locales, que se suelen aprovechar de ellos. “Nuestra tecnología permite el flujo libre de infor-mación, les ayuda a obtener mejores precios y los conecta con mercados de confianza”, asegura.

A bote pronto, no parece que una solución de alta tecnología –basada en una app, un sistema propio y la nube– sea la mejor forma de llegar a los pe-queños agricultores, pero los indios, aclara Prashar, “tienen muchas ganas de usar nuevas tecnologías, de acceder a la información y estar conectados”.

Hay más de 300 millones de usuarios de smartphones en India, una cifra que, según las previsiones, se doblará en los próximos tres o



fotografía: Edu Ferrer.

“La tecnología abrirá paso a una disrupción del mercado de frutas y verduras”

artículo elaborado por: Larisa Tatge, a partir de una entrevista de Edu Ferrer.

cinco años. “Con 600 millones de dispositivos conectados, ya tienes la infraestructura y los elementos básicos para empezar a explotar los flujos de información”, explica.

Aunque las relaciones comerciales establecidas siguen siendo fuertes, Prashar vaticina que la tec-nología abrirá paso a una disrupción del mercado de frutas y verduras.

Un impacto masivoEl momento no puede ser más propicio. “La agri-cultura representa entre el 60% y el 70% del empleo del país y el 20% del PIB, un porcentaje enorme”.

“El consumo de productos frescos mueve 100.000 millones de dólares al año. Es un mer-cado masivo en el que un aumento de la eficien-cia, por pequeño que sea, puede mejorar la vida de muchas personas. Las familias rurales tienen de media entre cuatro y cinco miembros, así que hablamos de un impacto potencial de 500 millo-nes de personas”, afirma.

Fruitfal, que ya trabaja con más de 10.000 agri-cultores, ha despertado el interés de grandes organizaciones como el Banco Mundial y la Syn-genta Foundation.

“Los agricultores viven en un mundo de incerti-dumbre en el que primero han de invertir en la cosecha y después en el transporte, para luego llegar al mercado sin saber cuánto van a vender ni a qué precio”, concluye Prashar. “Hay un des-ajuste inmenso entre el conocimiento de la de-manda y qué oferta debe haber. Esa es la brecha que estamos acortando. Estamos cambiando la dinámica del mercado”.

+IESE Emprendedores

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NO HAGAS SUFRIR A TUS CLIENTES

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Alejandro LafargaLicenciado en Economía y Adminis-tración de empresas por la Universidad San Pablo-CEU. Ha desarrollado toda su trayectoria en empresas tecnológicas.

¿Qué incentivos puede tener una utility que opera en el mercado regulado para mejorar el servicio al cliente? Alejandro Lafarga, CEO de la distribuidora Madrileña Red de Gas, explica los suyos.

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L a sede de Madrileña Red de Gas es un espacio diáfano y lleno de luz en el que su director general carece de despacho propio. Todo un indi-cio de los cambios que se avecinan

en las empresas de suministros públicos. Según Alejandro Lafarga, que ha dirigido la empresa desde su fundación en 2009, “la nuestra es una cultura corporativa compartida y todos aporta-mos ideas para resolver problemas y evitar que los clientes sufran”.

Como las barreras de entrada son muy altas, apun-ta, “no solemos buscar modelos de servicio inno-vadores dentro del sector energético, sino fuera”. Y eso fue precisamente lo que hizo cuando se propu-so mejorar el servicio al cliente. Se fijó en Amazon y en una sencilla aplicación para hacer reservas en restaurantes porque “cumplen lo que prometen”. ¿Pero funcionaría algo así en su empresa?

En 2017, Lafarga cursó el Programa de Alta Direc-ción de Empresas (PADE) de IESE. En las clases de la profesora Beatriz Muñoz-Seca sobre las opera-ciones en compañías de servicios, empezó a pen-sar más allá del modelo lineal y se interesó por la empresa ampliada. Este concepto, que consiste en integrar en la estrategia de negocio a todos los ac-tores que intervienen en la cadena de valor, desde empleados hasta proveedores y clientes, es el que acabaría aplicando en Madrileña Red de Gas.

El modelo de empresa ampliada de la compañía incluye a sus 120 empleados más los de los pro-veedores, entre 350 y 400 personas que se encar-gan de las operaciones sobre el terreno, desde la lectura de contadores hasta las reparaciones y las inspecciones obligatorias. Se trata, explica Lafar-ga, de que todos “compartamos valores y trabaje-mos como un solo equipo”.

En cuanto a los clientes, Lafarga se había mar-cado como objetivo facilitarles las cosas. Como otras empresas del sector, Madrileña Red de Gas contactaba con sus clientes para informarles de cuándo pasaría por sus hogares para realizar una inspección, sin preguntarles si el horario se ade-

cuaba a sus necesidades. Lafarga y su equipo se preguntaron cómo podían resolver este problema sin añadir recursos adicionales, es decir, haciendo más eficientes las operaciones.

La solución a la que llegaron fue una aplicación que permite a los clientes elegir la fecha y hora de las inspecciones. Un análisis de las capacida-des de los empleados y los recursos disponibles permitió identificar aquellos infrautilizados y re-asignarlos al proyecto.

Lafarga reconoce que el nuevo sistema basado en la app, introducido en 2019, exige una planificación

Consejos y preguntas para evaluar tu servicio

Crea capacidades

• ¿A qué dedican su tiempo tus empleados?

• Qué saben y qué deberían saber ya? • ¿Qué deberían saber en el futuro?

• ¿Cuál es la "promesa" de tu empresa, su "esencia" y su "rojo pasión"? En otras palabras, ¿qué quiere ofrecer? ¿Tiene en su ADN lo que necesita para cumplir esa promesa? ¿Con qué chispa especial cuenta para ser la mejor?

• ¿Qué arquetipos de clientes tiene?• ¿Cuáles son sus necesidades ocultas?• ¿Cómo puedes ofrecerles un nuevo

abanico de servicios basados en esas necesidades?

Analiza



más información: Los libros de Beatriz Muñoz-Seca, ¿Por qué mi plan nunca se cumple? y ¡Consiguiendo realidades!, contienen

modelos para resolver problemas y diseñar sistemas con los que ejecutar tu estrategia de servicio.

+IESE Cómo lo hice

“Quizá no ganes más, pero lo

importante es que tampoco

ganarás menos”

Actúa como un solo equipo

Céntrate en la empresa ampliada

Mira más allá

• ¿Cómo podéis trabajar todos juntos para lograr resultados?

• ¿Te inspiras en otros sectores para mejorar el viaje del cliente?

• ¿Podrías cambiar tu espacio de trabajo para mejorar la eficiencia y crear una nueva cultura operacional?

• ¿A qué proveedores, más allá de tus empleados directos, podrías implicar en la prestación de un mejor servicio?

• ¿Qué configuración de servicios tiene tu ecosistema?

• ¿Extraes todo el valor añadido de todos los proveedores de servicios?

• ¿Tu tecnología añade valor y eficiencia?• ¿Puedes buscar inspiración más allá del

mundo de la empresa? ¿En la antropo-logía? ¿La cultura? ¿La sociología?

fotografía: Nani Gutiérrez.

más compleja y trabajar en un horario diferente, “pero nuestros proveedores lo ven bien y quieren que funcione”. Además, considera que es más efi-ciente para todos, porque los proveedores hacen menos viajes en balde y los clientes pueden elegir cuándo quieren que se haga la inspección.

Esta aplicación es motivo de orgullo para Madri-leña Red de Gas. Y por partida doble, puesto que no solo le ha permitido cumplir su nuevo objetivo, mejorar el servicio al cliente, sino que ha sido la primera empresa del sector que ha lanzado una app de este tipo en España.

De la experiencia, Lafarga saca la siguiente con-clusión: “Quizá no ganes más, pero lo importante es que tampoco ganarás menos y habrás dado un paso más para evitar que tus clientes sufran”. Por encima de todo, dedicar tiempo a evaluar el servi-cio que ofreces con el fin de mejorar las operacio-nes significa, como dice Lafarga, que no aceptas el statu quo.


Tener miedo es humano y útil

“S oy superviviente de un tsunami, igual que todos vo-sotros”. Así se presentaba la madrileña María Belón en una sesión de IESE, ha-

ciendo referencia al desastre natural que el 26 de diciembre de 2004 casi acaba con ella, su mari-do Enrique y sus tres hijos, que entonces tenían entre 5 y 10 años de edad. J. A. Bayona llevó al cine su experiencia en Khao Lak en la premiada película Lo imposible.

A veces toca enfrentarse a situaciones dolorosas, que pueden convertirse en grandes aprendizajes. Es lo que le ocurrió a María Belón, una española que sobrevivió, junto a su familia, al terrible tsunami que hubo en Tailandia en 2004.

+IESE Mi experiencia

Si bien es difícil imaginar un relato personal más fuera de lo común, Belón cree que lo que vivió en Tailandia es más extrapolable de lo que cabría es-perar. Para ella, un tsunami es “cualquier vivencia que nos sumerge en una ola gigantesca que lleva consigo confusión, dolor y angustia, y puede ser causada por experiencias duras como un fracaso, un accidente o una pérdida”.

Han pasado ya casi 15 años desde el fatídico día en que un tsunami devastó la costa tailandesa y


María BelónParticipó en el Executive MBA Day celebrado en el campus de IESE de Barcelona el pasado 23 de marzo.

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segó la vida de 230.000 personas. Este tiempo le ha servido para extraer varias lecciones que pueden ser de utilidad para cualquiera que se enfrente a situaciones en las que la resiliencia sea imprescindible.

Lo que de verdad importaTras tener al primero de sus hijos, Belón soña-ba que una ola gigante alcanzaba la costa y se tragaba a sus hijos, un sueño recurrente que se hizo realidad. Fue al emerger de la ola, todavía en estado de conmoción, cuando entendió que lo más duro de la vida era la “soledad” y lo más importante, el “amor”.

Antes de ir a Tailandia, “mi marido y yo creíamos que estábamos en una situación de tremenda incertidumbre. Él estaba a punto de perder su

trabajo y yo había tomado la loca decisión de aparcar el mundo laboral para dedicarme a mi familia”. Pero entonces “llegó el abismo de ver-dad”. Belón llegó a dudar de si ella y sus seres queridos seguirían vivos al día siguiente. “Todo lo demás es llevadero”. Por esta razón, anima a los demás a vivir sin preocuparse en exceso por el futuro.

No hay que dejarse atenazar por el miedoPara Belón, el miedo ha de entenderse como un motor de crecimiento y no como “lo que nos paraliza y perjudica”. Y añade: “Aquellos días aprendí la utilidad del miedo y cómo nos anima a seguir aprendiendo en la vida”. Para ella, “es humano y útil tener miedo, los valientes lo usan para seguir adelante”.


“Las vivencias más duras no tienen por qué estar reñidas con el humor. El sentido del humor pone las cosas en su lugar”

+IESE Mi experiencia

fotografía: María Dias.

Su participación en la película Lo imposible la obligó a superar sus miedos. El desafío desper-tó en ella muchas inseguridades, y muchas per-sonas le cuestionaron si era conveniente que se enfrentase a un reto de tal magnitud. Pero es una de las cosas de las que más se enorgullece: “Me satisface mucho saber que la película ha ayuda-do a tantísima gente”.

Haz lo que puedasMientras convalecía en uno de los hospitales a los que llevaban a los supervivientes, Belón alentó a su hijo a no quedarse paralizado junto a ella, así que el pequeño Lucas empezó a ayudar a que fa-milias que habían quedado separadas por el caos del tsunami se reencontraran. La solidaridad no es útil solo para los demás, sino también para uno mismo. En momentos de blo-queo, recomienda mirar alrededor y rememora

las palabras de su madre, que solía recordarle que “siempre hay alguien que lo está pasando peor”.

La importancia del sentido del humorBelón reivindica la necesidad de encarar las peo-res adversidades de manera positiva. Para ella, las vivencias más duras no tienen por qué estar reñi-das con el humor. De hecho, afirma que consiguió sobrevivir en Tailandia, en parte, gracias a que fue capaz de reír con su hijo. “El sentido del humor pone las cosas en su lugar”.

Por ello, aconseja a los directivos mantener siem-pre en sus equipos a aquellos capaces de alegrar al resto. “En los grupos empresariales, el típico


artículo elaborado por: Lluís Ruscalleda.

graciosillo es el equivalente del bufón de la cor-te... El más listo, el más sabio y el único con la va-lentía de decirle al emperador que está desnudo”.

Pregúntate para qué, no por quéPese a haber sufrido depresión y shock postrau-mático, con el tiempo ha llegado a dar gracias por haber vivido la experiencia del tsunami.

Cuando se le pregunta en qué momento empe-zó a valorar como positivo lo ocurrido, Belón recuerda una conversación con su hijo de seis años. El niño le planteó que no era tan importan-te preguntarse por qué razón estaban vivos, sino para qué. “El porqué no lo sé, pero sí sé para qué estoy viva. Después de un fenómeno así se hace evidente lo poquito que somos y que es nuestra responsabilidad entregarnos a los demás”.

Hay que alejarse del egoCuando se le pregunta en qué le ha cambiado la experiencia del tsunami, reconoce que siente vergüenza al pensar en la María Belón de antes de 2004. “Me veo caprichosa y creo que ese es el aspecto en el que he cambiado de un modo más radical”.

Detecta en la sociedad una “terrible y brutal enfer-medad del ego” y, por eso, aconseja a las personas que ocupan puestos importantes en las empresas que no olviden que “su principal responsabilidad es que su comunidad y su empresa sean mejores, y que deberían dedicar mucho menos tiempo a alimentar su ego”.

Belón describe varias veces su experiencia como un regalo que le ha permitido entender lo que de verdad importa. Su capacidad de superación es una prueba de que la resiliencia humana es más fuerte que cualquier tsunami. “Pon las cosas en su lugar. Y ojalá no sea necesario que llegue un tsunami a tu vida para que te pares y empieces a vivir como quieres”, concluye.

“La principal responsabilidad de los directivos es que su comunidad y su empresa sean mejores”

fotografía: Juan Naharro Giménez/WireImage/Getty.

De izquierda a derecha, Naomi Watts (que interpreta a Belón en Lo imposible) y María Belón durante la presentación de la película en Madrid.

+IESE Agente del cambio

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Amna Alyamani En tanto que emprendedora en ciernes, confía en que tiene lo necesario para triunfar. Admite, con todo, que “requiere mucha fortaleza mental”.

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METERSE EN HARINALos obstáculos con los que topó Amna Alyamani cuando volvió a Arabia Saudí para trabajar en el sector de la alimentación no lograron disuadirla de su empeño. Ahora, esta emprendedora se ha propuesto dar empleo y empoderar a otras mujeres.

T ras finalizar el MBA de IESE, Amna Alyamani decidió regresar a Arabia Saudí para poner en práctica sus habilidades de emprendedora. Lo hará con la creación, en Yedá, su ciudad natal, de un café con panadería donde solo traba-

jarán mujeres. Si le va bien, empezará a franquiciar en tres años, con una estimación de nueve empleadas por local. Co-menzará a pequeña escala, pero sus ambiciones no lo son: “El objetivo es dar empleo y empoderar a mujeres”, explica.

A lo largo de la historia, las oportunidades para las mujeres en el mercado de trabajo de Arabia Saudí han sido muy limitadas. Sin embargo, desde hace unos años, se les permite dedicarse a sectores antes vetados, como la hostelería. “Les daré las herra-mientas y el entrenamiento adecuados”, prevé Alyamani.

La panadería elaborará panes de alta calidad a un precio razo-nable, cruasanes y otras pastas, además de dulces, como galle-tas y pasteles. También venderá zumos frescos, tés y café. La apertura oficial está prevista para principios de 2020.

Las reformas del mercado laboralNo es la primera vez que regresa a Arabia Saudí. Tras licen-ciarse en Dirección comercial y marketing en hostelería por el Glion Institute of Higher Education de Suiza y obtener un certificado básico en pastelería por Le Cordon Bleu de París, decidió volver a Arabia Saudí para trabajar en el sector de la alimentación. Pero su plan se vio frustrado por las leyes sobre los empleos que las mujeres saudíes pueden desempeñar.

Empezó entonces a trabajar en el departamento de marketing de Al Baik, una cadena de restaurantes de comida rápida de Yedá especializada en pollo frito y gambas. De los 5.500 em-pleados que tenía la empresa, solo tres eran mujeres, dos de

ellas hijas de los propietarios. “En realidad, a las mujeres sen-cillamente no se les permitía trabajar en la hostelería”, explica.

En los últimos años, Arabia Saudí ha introducido tímidas refor-mas a fin de preparar el país para el ocaso del petróleo. Aunque el fin de la prohibición de conducir a las mujeres recibió mucha atención mediática el año pasado, otras medidas recientes para incrementar su presencia en el mercado de trabajo son igual de importantes. Son, en parte, reformas que hacen de la necesidad virtud: el desempleo entre las mujeres, según datos oficiales, supera el 30%, mientras que entre los hombres no llega al 7%.

Quien trigo siembra, pan recogeDespués de cinco años en Al Baik, Alyamani decidió ir por su cuenta, pero no tenía conocimientos empresariales. “No sabía lo que me hacía falta para empezar mi propio negocio”, recuer-da. Es por eso que se sumó al MBA, que fue un verdadero desa-fío, si bien “la primera nota máxima que obtuve fue en Iniciati-va emprendedora, por lo que supe que iba por el buen camino”.

El verano después del primer año del MBA lo pasó trabajan-do por las mañanas en una fábrica de pan de París y aseso-rando por las tardes a un restaurante en expansión. Ahí estu-vo segura de querer dedicarse a la pastelería tras graduarse.

En IESE, Alyamani no solo ha adquirido el conocimiento que necesita para dirigir su negocio. También ha aprendido a ex-presar su opinión y cuestionar otras: “El máster me ha ense-ñado a tener mi propia voz, hacerla oír y decir lo que pienso”.

“Miro a la persona que era y veo la que soy ahora y no me puedo sentir más feliz. Nunca en mi vida he estado ni me he sentido tan preparada”, concluye.

artículo elaborado por: Michelle Wallin.

MWC Barcelona

4YFN Barcelona

IESE Open Innovation Conference (Barcelona)

Unleashing Innovation (Ámsterdam)

Digital Enterprise Show (Madrid)

Web Summit (Lisboa)

Smart Capital (Copenhague)*

TTO Circle Plenary Meeting (Dublín)*

Collision (Toronto)

Harvard Business Review Summit Mexico (Ciudad de México)*

InnovaSummit (Santiago de Chile)

* Eventos en los que IESE ha participado y cuyo lugar de ce-lebración va rotando. Indicamos la ciudad de la próxima edición al cierre de este número.

Global Corporate Venturing & Innovation Summit (Monterrey)*

Selección de ideasSMART PICKS

Qué (y dónde) se pregunta sobre ‘corporate venturing’En los grandes eventos que reúnen a expertos en innovación, empresas a la caza de la próxima gran idea y startups en busca de financiación, hay una serie de preguntas frecuentes que funcionan de termómetro para medir qué desvela a los directores de innovación por las noches:

¿Hay espacio para las pymes aquí?

¿De qué manera integro el valor de la startup en la compañía?

¿Qué impacto tiene sobre el I+D y el intraemprendimiento?


¿Cómo ser más ágil?

¿Cuánto cuesta el corporate venturing?

Rise (Hong Kong)

4YFN Shanghai

SAP: encontrar usuarios tempranos

Al crear una aceleradora en la que las startups podían trabajar con el nuevo software de SAP, denominado HANA, la empresa se aseguró de que su producto llegase a un mayor número de personas. Dos años después de la puesta en marcha del programa, más de 1.500 startups habían aplicado HANA a sus propias soluciones.

Adidas: personalizar productos

Cada atleta necesita una densidad diferente en los distintos puntos de la suela de su calzado, pero ofrecer productos personalizados no es sencillo. La alianza con Carbon, una empresa creada por un profesor de química universitario y que utiliza impresión 3D, ha permitido a Adidas ofrecer calzado deportivo a medida.

Tomar nuestras decisiones basándonos en los datos, y no solo en nuestras intuiciones, es una buena idea. A la hora de pensar en corporate venturing, es decir, la colaboración entre empresas establecidas y startups innovadoras, tengo que desmentir algunas ideas arraigadas: en realidad, puede ser útil para empresas de todos los tamaños, y no solo para grandes empresas o fondos de capital riesgo corporativo. No siempre exige una gran inversión inicial o que sea insostenible financieramente. Tampoco es verdad que solo se pueda pensar en resultados en el corto plazo ni que solo sea útil para las startups en fase muy inicial o muy avanzada. Y, sobre todo, no te creas que por ser grande, tu empresa es mejor que cualquier startup: podéis hacer un gran equipo.

Los mitos que debes desterrar

Tres casos de éxito

Estos tres casos forman parte de una lista de 22 buenas prácticas incluidas en Open innovation: Corporate-venturing success cases tackling the most common challenges, de M.a Julia Prats, Josemaria Siota et al.

A través de su unidad de corporate venturing capital (CVC), Intel empezó a invertir en startups cuyas soluciones requerían pro-ductos de la empresa. Esta estrategia le ha permitido incrementar los ingresos y sufragar parte de sus inversiones (más de 800 en los últimos 10 años).

Intel: aumentar los ingresos

Aquí tienes tres empresas que han logrado objetivos distintos gracias al corporate venturing. Si ellas han podido, tú también.

¿Cómo medimos el éxito de las iniciativas?

¿Cuánto tiempo esperar hasta matar una oportunidad?

¿Es posible cambiar nuestra mentalidad empresarial para evitar el bloqueo?

EN MI MESA

M.a Julia Prats Directora del departamento de Iniciativa emprendedora

Más información en www.iese.edu/emprendedores

Marc Coma. PDG’18. IESE.

Programa de Dirección General

El Programa de Dirección General (PDG) proporciona puntos de vista innovadores sobre los complejos retos empresariales a los que, como directivo consolidado, debes enfrentarte cada día.

Al acabar el programa habrás reforzado tu capacidad para manejar el rendimiento de tu empresa, alcanzar la excelencia tanto en la estrategia como en la ejecución del cambio, y aportar adecuación, compromiso y una visión compartida que llevará tu negocio a nuevos niveles de éxito.

Aprender para transformarse. La nueva carrera de Marc Coma.

iese.edu/impulsatucarrera

A veces, para avanzar de verdad, hay que parar.

KNOW

Por Rafael Andreu Civit, Josep M.ª Rosanas y José Antonio Segarra

Por Stefan Stremersch Una conversación con Nitin Nohria

La buena direcciónEl tiempo de los CEO: cómo controlar tu agenda para que ella no te controle a ti

Inspiración, divergencia, convergencia: tres pasos para tomar mejores decisiones

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Inspiración, divergencia, convergenciaTres pasos para tomar mejores decisiones

El contexto actual de incertidumbre plantea un problema estratégico tras otro. Para resolverlos, quizá recurres a los métodos habituales. Te propongo uno que funciona, basado en combinar “inspiración, divergencia y convergencia”. Pruébalo y conduce tu empresa hacia mayores cotas de éxito y rentabilidad.

Por Stefan Stremersch

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64 | IESE Business SchooI Insight | no 153

KNOW Inspiración, divergencia y convergencia

E n plena escalada de la guerra comer-cial entre las empresas occidentales y sus homólogas asiáticas, los direc-tivos se enfrentan a no pocos dile-mas espinosos. Por ejemplo, ¿debe-

rías bajar los precios para no perder ventas? ¿O los mantienes y asumes una pérdida de volumen a corto plazo con la esperanza de recuperarla a largo? ¿Qué ocurre si los reduces y tus clientes se acostumbran a que tus precios sean bajos? ¿O si los mantienes y los que se van por no haberlos ba-jado nunca regresan? Es un dilema habitual, pero ahora se plantea más a menudo debido a que los cambios en los modelos de negocio son cada vez más rápidos y con mayor impacto disruptivo.

Podríamos decir que hay tres grandes dilemas a los que se enfrentan los directivos. Y propongo un modelo eficaz para abordarlos.

Tres grandes dilemasEstos tres dilemas no son los únicos a los que de-ben hacer frente los directivos, desde luego, pero nuestra investigación indica que nueve de cada diez empresas encaran al menos uno de ellos y la mitad de ellas al menos dos.

1. volumen o precio. Este dilema, descrito al prin-cipio, pone de relieve una de las reglas básicas de la economía: la correlación negativa entre vo-lumen de ventas y precio. Cuando una empresa baja los precios, el volumen aumenta; y, cuando los sube, disminuye. La resolución de este dile-ma depende de la estrategia corporativa de cada compañía: Hermès opta por precios altos, mien-tras que Zara prefiere un mayor volumen. Si eli-ges precios bajos, quizá vendas más, pero tu po-sición de mercado podría debilitarse, sobre todo a largo plazo.

Las economías de escala complican aún más este dilema. En el sector tecnológico, empresas como Apple tienen que librar batallas de volumen para evitar la rotura de stock y mantener su posición premium a largo plazo. Y es que algunos merca-dos desafían la ley de la oferta y la demanda. Son los bienes Giffen –llamados así por el economista británico Robert Giffen–, cuya demanda aumenta a medida que se encarecen.

2. corto o largo plazo. ¿Deberías satisfacer una necesidad inmediatamente o esperarías a cobrar una recompensa mayor más adelante? Es un dile-ma clave en el contexto empresarial. Jack Welch, que fue presidente y director general de Gene-ral Electric, lo expresaba así: “Cualquiera puede gestionar a corto o a largo plazo. La dirección de empresas es equilibrar ambos”. Esta máxima se si-tuó en el centro del debate tras la crisis financiera global, cuando el coste de no elegir bien entre el corto y el largo término se hizo muy evidente.

Es más fácil alcanzar los objetivos financieros a cor-to plazo si, por ejemplo, se recorta en I+D. Pero esa decisión tal vez amenace las ganancias a largo, ya que no se podrán lanzar nuevos productos o servi-cios. Por otro lado, las grandes inversiones en pro-yectos que solo son rentables a largo plazo pueden


llevar a la quiebra debido a la falta de liquidez. A la espera de unas ganancias que tardan en llegar, los inversores podrían perder la paciencia.

En cuanto a la estrategia global, si te centras de-masiado en el largo plazo, podrías perder aque-llas oportunidades inesperadas que surgen por el camino. Pero si te dejas arrastrar por el día a día y te lanzas a por todo lo que se mueve, tu empresa podría quedar a la deriva, incapaz de destacar en nada.

3. local o global. Un mercado está formado por nichos locales, cada uno con su propio equili-brio entre oferta y demanda. Muchas empresas empiezan en un nicho y se especializan en un cliente o grupo de productos determinado. Sin embargo, los ganadores normalmente salen de su nicho y se vuelven más globales. Los clubes de fútbol europeos solo pueden sobrevivir en lo más alto (Liga de Campeones) si consiguen ser marcas globales.

Ahora bien, tampoco puedes alejarte demasiado de tu nicho. Lego se dio cuenta de ello después de aventurarse en parques temáticos, televisión, electrónica y bisutería. Desde entonces, la empre-sa ha vuelto a su negocio principal: los bloques Lego. Con frecuencia, el dilema local o global se reduce a elegir en qué nichos se quiere operar y cuáles deberían evitarse, con el fin de detectar el mercado objetivo.

Los métodos habitualesPara solventar estos dilemas, los líderes empresa-riales suelen recurrir a uno de los siguientes mo-delos de toma de decisiones:

• CONSENSO. Los miembros del equipo de alta dirección buscan un término medio con el que todos puedan estar de acuerdo. Esa

solución, basada normalmente en algo que ya ha hecho la empresa en el pasado, no se aparta demasiado del statu quo.

• CONFLICTO. Cada uno defiende sus intereses y su forma preferida de resolver el dilema. Esta disputa suele acabar con una solución que no contenta a todos.

• ANÁLISIS. Dedican un tiempo exorbitante a conocer mejor el problema y reflexionar has-ta dar con la solución “correcta” (como si solo hubiera una), con lo que retrasan la ejecución una eternidad.

Entre las empresas de nuestro estudio, el mode-lo más usado era el de consenso (44%) y el que menos, el de análisis (13%). El de conflicto regis-tró un 20%.

No obstante, al analizar cómo las compañías se enfrentaban a los dilemas más importantes, la presión de los beneficios y el impacto de la ren-tabilidad en el empleo, detectamos otro modelo que utilizan el 22% de las empresas y da mejores resultados que los demás.

Un modelo superiorHe bautizado este método de tres pasos como “inspiración, divergencia y convergencia”. Veamos cómo funciona.

El modelo más usado para resolver dilemas es el de consenso (44%). Pero hay otro mejor


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Inspiración

DivergenciaConvergencia

CÓMO solventan

DILEMAS los GANADORES

1er paso: inspiraciónDebes partir de la siguiente premisa: seguramen-te otros ya han dado con una solución a tu di-lema, pero no en tu empresa ni en tu sector. El análisis y la catalogación detallada de esas solu-ciones te proporcionará nuevas ideas y posibles respuestas. En esta fase, las preguntas clave que debes hacerte son:

• ¿Quién ha resuelto ya mi dilema y cómo?• ¿Funcionó o no? ¿Por qué?• ¿Podría usar esa solución en mi empresa?

Lo bueno de pensar en soluciones análogas es que te lleva más allá de tu contexto. Por desgra-cia, no es muy habitual. Muchos directivos no se alejan lo suficiente cuando salen en busca de si-tuaciones equivalentes. La investigación muestra que dos tercios consideran que las decisiones que han tomado en el pasado son una fuente de inspiración más importante que la experiencia de otras empresas.

Un buen ejemplo de búsqueda de inspiración es el del famoso chef Grant Achatz y su restau-rante Next, que abrió en Chicago en 2011. Para

los precios, se inspiró en las compañías aéreas, que los modifican en función del día y la hora. De los cines, tomó prestada la idea de exigir la compra de entradas con antelación, que no se reembolsaban si el cliente no se presentaba. En 2012, nada más lanzar este servicio en Internet, las entradas para todo el año se agotaron en cuestión de segundos.

Un consejo para cuando practiques el pensamien-to analógico: evita las similitudes superficiales procurando diferenciar entre “fuente de inspi-ración” y “aplicación”. Boeing cometió este error cuando trató de emular la cadena de suministro de Toyota para reducir costes en el desarrollo de su 787 Dreamliner. Subestimó aspectos clave del sistema de externalización de la empresa japone-sa y, como consecuencia, el proyecto sufrió gran-des retrasos y un aumento de costes, además de dañar su reputación.

2o paso: divergenciaA continuación, busca otras opiniones y perspec-tivas sobre tu dilema. En esta fase, es importante acudir a personas y empresas que tengan una es-pecialidad, experiencia o punto de vista diferen-tes. Pregúntate:

• ¿Por qué, por qué y, de nuevo, por qué?• ¿Es lo que queremos?• ¿Podemos hacerlo?• ¿Nos dejarán hacerlo?

Scott E. Page, profesor de la Universidad de Mi-chigan, ha escrito mucho sobre las contrapartidas entre diversidad y capacidad. Y su conclusión es que, a la hora de resolver problemas, los equipos diversos pueden conseguir mejores resultados que los formados por las personas más capaces. ¿Por qué?

Pongamos que juntas a dos personas para que resuelvan un problema. Si tienen una perspec-tiva parecida, seguramente lleguen a la misma conclusión (1 + 1 = 1). ¿Y si tienen perspectivas

Inspiración, divergencia y convergencia


diferentes? Es probable que sus soluciones tam-bién lo sean (1 + 1 = 2). Una combinación de am-bas incluso puede dar lugar a una tercera opción (1 + 1 = 3). Si el equipo es diverso, cuanto mayor sea, mayor será el número de posibles solucio-nes. Uno de tres personas generará siete solucio-nes y otro de cinco, hasta 31.

Para muestra, lo que hizo King Gillette. A finales del siglo XIX, la mayor parte de las cuchillas de afeitar se elaboraban con acero forjado. No solo eran caras de producir, sino que se mellaban con facilidad y había que afilarlas constantemente. Para Gillette, desarrollar una cuchilla de chapa de acero, desechable y más barata parecía la idea per-fecta. Más de diez años después, Gillette logró ha-cerla con la ayuda de dos operarios, Steven Porter y William Nickerson. A Porter se le ocurrió la idea de colocar la hoja entre dos placas, y Nickerson se aseguró de que se pudiera cambiar fácilmente la hoja sin destornillar las placas; también construyó una máquina para producir las hojas en masa.

Según contó el mismo Gillette, “sabía poco de cu-chillas de afeitar y prácticamente nada de acero, por lo que no podía prever las dificultades por las que iba a pasar antes de que la cuchilla de afeitar fuera un éxito. Pero creía en ello… No sabía lo bas-

tante como para dejarlo. De haber tenido forma-ción técnica, habría abandonado o seguramente ni habría empezado”.

Cuando colaboré en el programa empresarial “InnovationWorks” del fabricante francés de neumáticos Michelin, pude comprobar de primera mano lo importante que es la divergencia. La empresa preguntó a sus empleados –primero en Estados Unidos, después China y, por último, Europa– qué nuevas oportunidades podría tener Michelin en movilidad, en el sentido más amplio de la palabra. Hombres y mujeres de todos los rangos, edades y niveles educativos propusieron 5.000 ideas de lo más variopintas. La compañía seleccionó 150 y, para desarrollarlas, formó equipos autónomos insistiendo de nuevo en la diversidad. Michelin cosechó un gran éxito de esa divergencia. Surgieron más de diez áreas de negocio nuevas, algunas de las cuales producen sólidos beneficios a la empresa.

3er paso: convergenciaSe trata de elegir entre todas las soluciones pro-puestas en la fase de divergencia, una decisión que, si se toma con otros grupos de interés, ge-nerará el apoyo necesario para su implementa-ción. Mientras que la divergencia enriquece, la


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Encontrarás algo de resistencia en tu empresa. Lo único que puede demostrar que vas en la dirección correcta y acallar las críticas son los experimentos

convergencia une, pero con dos condiciones: la decisión debe ser clara y quienes la hayan toma-do han de tener capacidad de persuasión. Re-flexiona sobre estas preguntas:

• ¿Cómo convenzo a mi gente de que la solu-ción elegida es la correcta?

• ¿Cómo consigo que se comprometan?• ¿Cómo diseño los experimentos que necesito

para crear confianza?• ¿Cómo pasamos de los experimentos a una

nueva política?

Cuando debemos elegir entre muchas alternati-vas, corremos el riesgo de lo que los economistas del comportamiento denominan “sobrecarga de

opciones”. Cuantas más hay, más difícil resulta la decisión y más fácil es que nos equivoquemos. Somos propensos a posponer las decisiones y pedir más información. Es más, no solemos es-tar satisfechos con nuestra elección porque nos asaltan las dudas. ¿Hemos pensado en todo o se nos ha pasado un detalle crucial? Si somos in-capaces de disipar esas dudas, seguirán exaspe-rándonos y no implantaremos la solución elegida con la determinación necesaria. Los directivos deben ser conscientes de estos sesgos cognitivos y evitarlos. En nuestra investigación, las empre-sas que convergían rápidamente al tomar deci-siones importantes tenían más probabilidades de aumentar sus beneficios y las que no lo ha-cían, de verlos disminuir.

En cuanto a la persuasión, hay que apelar tanto a la razón como a las emociones. Has de conven-cer racionalmente a los demás de tu decisión, pero también conectar con ellos a un nivel emo-cional. Pensemos en Martin Luther King, líder del movimiento pro derechos civiles de Estados Unidos en los años sesenta. Por un lado, se apo-yó en acontecimientos históricos y los derechos que garantiza la Constitución del país. Por el otro, conmovió con su famoso discurso “Tengo un sueño”: “Sueño que mis cuatro hijos vivirán un día en un país en el cual no serán juzgados por el color de su piel, sino por los rasgos de su personalidad”. Ser capaz de convencer utilizan-do la razón y las emociones es la mejor manera de tener seguidores.

Por muy sólidos que sean tu proceso de decisión o tus argumentos, no hay duda de que encontra-rás algo de resistencia en tu empresa. Lo único

Inspiración, divergencia y convergencia


para saber más: How winners make choices: a source of inspiration for companies with ambition, de Stefan Stremersch. La web del

libro ofrece más casos y otras herramientas para resolver dilemas y tomar decisiones difíciles: www.howwinnersmakechoices.com.

El autor

Stefan Stremersch es profesor de Marketing en IESE, así como titular de la cátedra Desiderius Erasmus de Economía y catedrático de Marketing en Erasmus School of Economics de Róterdam.

que puede demostrar que vas en la dirección correcta y acallar las críticas son los experimen-tos. Sirven para confirmar hipótesis o desmen-tirlas, de ahí que se deban hacer en contextos en los que los daños colaterales sean mínimos o fáciles de contener en caso de que te hayas equivocado. Has de comunicar abiertamente los resultados. Si tu hipótesis es incorrecta, puede que tengas que volver a la fase de inspiración o divergencia. Si el experimento es un éxito, po-drás implementarlo como una nueva política. Pase lo que pase, asegúrate de que tu empresa sigue aprendiendo.

Espero que este método te ayude a tomar esas deci-siones que, aun siendo difíciles, pueden incremen-tar el éxito de tu empresa. A medida que aumente tu capacidad para tomar decisiones, también lo hará tu ambición. Después de todo, es la voluntad de triunfar lo que caracteriza a los ganadores.

La manera en que organizas el trabajo de tu empresa deja huellas, positivas o negativas, en las personas de tu empresa y condiciona su felicidad. Asegúrate, por tanto, de hacerlo de forma justa y eficaz.

Por Rafael Andreu Civit, Josep M.ª Rosanas y José Antonio Segarra

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La buena dirección


José Antonio Segarra

Alumno, colega y amigo ejemplarConocimos a José Antonio Segarra como alumno del MBA en IESE. El primer día de clase apareció con su uniforme de sargento de milicias, porque Pere Agell, entonces director del programa, le había advertido de que si faltaba un día no le dejaría incorporarse hasta el año siguiente. Se habían juntado la exigen-cia de Agell con la de Segarra. Nada sorprendente, como tampoco lo fue que, años más tarde, el uno di-rigiera la tesis del otro y firmaran conjuntamente un gran trabajo sobre previsiones.

Fue un alumno excelente: responsable, sagaz, simpá-tico, colaborador… el alumno ideal para quien da clase utilizando el método del caso, que él tan bien dominó después como profesor. Nos alegramos mucho de que se incorporara a IESE al terminar el MBA, y más cuando, en 1984, los tres formamos parte del equipo de direc-ción del MBA junto a Manuel Velilla y liderados por Juan Antonio Pérez López, que acababa de dejar la Direc-ción General de IESE.

Fueron unos años inolvidables. Trabajamos como bu-rros, pero lo pasamos muy bien. Nos veíamos constan-temente y no dejamos ningún tema por analizar. Cam-biamos bastantes cosas, sintiéndonos satisfechos de lo que estábamos haciendo. Como en cualquier equi-po, hubo discrepancias y discusiones, a veces enco-nadas. José Antonio, siempre atento, participativo y con ganas de arreglar las cosas lo más rápidamente posible, acostumbraba a estar en un extremo y uno de nosotros (Rosanas) en otro: el más académico por un lado y Segarra, profesional, pragmático y orienta-do a la acción, por otro. Al final llegamos siempre a un acuerdo y en el proceso fuimos apreciándonos más y más. José Antonio estuvo invariablemente en el cen-tro de esta red afectuosa.

Cuando aquello terminó, nos fuimos cada uno a sus clases, sus investigaciones, sus consultas, con una sólida amistad y conocimiento mutuo. Aunque nos

veíamos esporádicamente, daba igual; cuando coinci-díamos era como reemprender una conversación del día anterior.

Hace poco más de un año, en el contexto de unas re-uniones informales que mantenían algunos profeso-res de IESE, surgió la idea de elaborar un documen-to que resumiera el espíritu fundacional y tradicional de IESE, sobre todo en lo tocante a su enfoque con-ceptual y docente. Segarra y Andreu convencieron a Rosanas para que se incorporara al proyecto. Rosanas, aunque bastante escéptico, lo hizo por la confianza mutua entre los tres cimentada en la época del MBA. El “empujón” decisivo lo dio Sega-rra al escribir un largo borrador-inventario que enu-meraba lo que habíamos discutido hasta entonces, de lo que existían solo borradores muy parciales. A partir de aquí, un laborioso trabajo a seis manos de ida y vuelta y de corrección tras corrección. Con muchos más acuerdos que desacuerdos, que ade-más se arreglaban fácilmente. Él, a su vivísimo ritmo de siempre hasta que ya cerca del final, tuvo que bajarlo un poco. Su satisfacción (y la nuestra) con el trabajo terminado fue grande cuando dimos de alta el documento Management, gestión, dirección: la visión singular del IESE, del que hemos incluido algunos extractos en estas páginas. Probablemen-te, escribir este documento es uno de los proyectos que más ilusión profesional le hizo en los últimos años. Con su eterna sonrisa, y una cara medio zum-bona, medio provocativa, repetía: “¡Es que todo lo que pone aquí es verdad!”. Así lo vemos también nosotros. Emocionadamente, con un cierto brillo en los ojos le decimos desde aquí: “Gràcies, noi! ¡Se-guiremos trabajando en la misma línea, aunque sin ti no será lo mismo!”.

Por Josep M.a Rosanas y Rafael Andreu.


KNOW La buena dirección

E n general y en particular, en el en-torno de una empresa, cuando las personas interactúan, aprenden. Quieran o no, espontáneamente, algo se llevan puesto: una impre-

sión, una manera de hacer, un punto de vista, un reconocimiento de que algo estaban hacien-do mal o muy bien, una tendencia de mercado, la actitud y competencia de la otra persona, la preferencia de un cliente, ideas para un replan-teamiento de envergadura, etc. Hemos llamado a esos aprendizajes “huellas”. (...) Dependiendo de la calidad de las huellas, un resultado intere-sante es que la confianza entre las personas que van interactuando puede mejorar (o empeorar), incluso sustancialmente. (p.7)

La empresa es una manifestación de la libertad y la responsabilidad de la persona humana y constituye el fruto directo de su capacidad para buscar oportunidades y emprender, compro-metiendo recursos y esfuerzos, organizando a personas y desarrollando y aprovechando la tec-nología de cada momento. Así, el origen de una empresa proviene de la naturaleza social de la persona: la empresa es, ante todo, una comuni-dad de personas libres y responsables. No exis-ten empresas sin personas, y no puede hablarse de iniciativas empresariales dejando al margen a sus verdaderos protagonistas, hombres y mu-jeres que cooperan para hacer conjuntamente algo que no serían capaces de hacer individual-mente y que responde a necesidades reales de personas en la sociedad, en el ámbito de lo que Antonio Valero –primer director general de IESE– llamaba convivencia profesional. (p.16)

La visión de la empresa como comunidad va mucho más allá de un nexo de contratos espe-cificados a priori entre sus miembros y partíci-pes; la empresa es convivencia viva, una orga-

nización donde continuamente se otorga y se recibe responsabilidad o se priva de ella, donde colectiva e individualmente se adquieren com-promisos y obligaciones interna y externamen-te, con implicaciones imposibles de prever con anticipación porque, en el devenir de sus acti-vidades y el ejercicio de esas responsabilidades, las personas y los grupos van desarrollándose profesional y humanamente, supuestamente en un ambiente respetuoso con su libertad y dig-nidad. (p.16)

Desde otro punto de vista, puede decirse que lo consustancial al trabajo de alta dirección es ad-ministrar el poder sobre el trabajo de los demás y tomar e implantar decisiones que, indefectible-mente, les afectan en varios ámbitos, no solo en el económico y el profesional. Dos áreas de respon-


fuente: Andreu, R., Rosanas, J.M.a y Segarra, J. A. Management, gestión, dirección: la visión

singular del IESE. IESE, 2019.

sabilidad del directivo tienen especial relevancia para conducir la empresa hacia sus fines a través de la acción coordinada de personas:

a) el diseño de la estructura organizativa y la elección de las personas para la misma, defi-niendo, siguiendo y actualizando la realización de los encargos directivos, y b) el diseño de los procedimientos de avance de la convivencia profesional de las personas invo-lucradas: fijación de objetivos, evaluación, re-tribución, formación y desarrollo, supervisión, rendimiento de cuentas, formas de trabajo con-junto, etc. (p.19)

Quieran o no, las empresas crean y destruyen espontáneamente mucho más que valor estric-tamente económico, sencillamente porque su funcionamiento requiere interacciones entre personas en las cuales estas aprenden. Este he-cho es, como hemos visto, un aspecto funda-mental en la dinámica del management que con frecuencia no se contempla de manera explícita y que aquí analizamos de la mano del concepto de “huella”. (...) Las huellas, recordemos, consti-tuyen un activo (o un pasivo) incorporado a la empresa a través de sus empleados y de otras personas de su entorno y contribuyen, al final, a mejorar o empeorar los resultados económicos en los sucesivos ejercicios. (p. 20)

Rafael Andreu Civit es profesor emérito de Dirección estratégica y Sistemas de informa-ción en IESE.

Fallecido en mayo de 2019, José Antonio Segarra era profesor de Dirección comer-cial en IESE. Impartió sesiones de dirección comercial en casi todos los programas de la institución, con una especial dedicación al MBA y en los úl-timos años al Executive MBA, en el que se había convertido en una referencia.

Josep M.a Rosanas es profesor emérito de Contabilidad y control en IESE.

Los autores

Hay que ser virtuoso y actuar desde principios inmutables e innegociables

Para dirigir a personas libres y responsables, respetando los espacios de autonomía y contri-buyendo a su desarrollo humano y profesional, hay que ser virtuoso y actuar desde principios inmutables e innegociables. Las virtudes, por tanto, deben formar parte del bagaje profesio-nal del buen directivo; es decir, de la persona que tiene la tarea y la responsabilidad de traba-jar dirigiendo a otros hacia la acción, transfor-mando la realidad y obteniendo los resultados perseguidos. Esta es la clave para que el direc-tivo CEO armonice objetivos y dirija, dejando siempre huellas positivas o, al menos, evitando las negativas. (p.21)

Cuando la agenda aprieta, la primera víctima suele ser la reflexión. Sin embargo, es en esos momentos cuando no deberías prescindir de ella. En esta entrevista, Nitin Nohria, decano de Harvard Business School, te da las claves para distribuir mejor tu tiempo.

EL TIEMPO DE LOS CEOCómo controlar tu agenda para que ella no te controle a ti

Una conversación con Nitin NohriaDecano de Harvard Business School

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T rabajan a un ritmo incansable y sus ocupaciones se caracterizan por la brevedad, la variedad y la disconti-nuidad. Están muy orientados a la acción y no les gustan las activida-

des de reflexión. Así describe Henry Mintzberg a los directivos en su libro La naturaleza del trabajo directivo, publicado en 1973. ¿Han cambiado mu-cho las cosas desde entonces?

Es lo que se propusieron averiguar Nitin No-hria y Michael Porter, respectivamente, decano y profesor de Harvard Business School, cuando en 2006 empezaron a monitorizar a los asisten-tes a su programa New CEO Workshop durante períodos de trece semanas para ver qué hacían con su tiempo las 24 horas del día, de lunes a do-mingo. El año pasado publicaron los resultados preliminares de su estudio, que sigue en curso.

Nohria ha visitado IESE recientemente y nos hizo un hueco para hablar de las principales conclu-siones a las que han llegado.

¿Por qué es tan importante el tiempo?Por su uso no solo fáctico, sino también simbólico. Me explico: el tiempo que pasas con una persona se puede medir en términos estrictamente cuan-titativos; por ejemplo, una hora. Pero también re-presenta el que no has dedicado a otra persona, que podría interpretar que no la valoras tanto. Es decir, el uso de tu tiempo tiene una dimensión simbólica que indica a los demás qué y a quién consideras importante.

¿Qué los llevó a usted y a Porter a estudiar cómo gestionan los CEO su tiempo?El taller para nuevos CEO que dirigíamos. Pre-guntábamos qué era lo que más les preocupaba y

El tiempo de los CEO


Tu presencia reviste un gran simbolismo. Piensa muy bien en qué momentos

Si acabas de asumir el cargo, estos consejos de Nitin Nohria te ayudarán en la transición.

Ya eres CEO. ¿Y ahora qué?

“El uso de tu tiempo tiene una dimensión simbólica que indica a los demás qué y a quién consideras importante”

Asume que no vas a poder hacer este trabajo tu solo, por lo que has de crear un contexto que te permita delegar en otros el funcionamiento de la empresa. Para ello, apóyate en personas realmente excepcionales. Los CEO de nuestro estudio pasan entre el 30% y el 50% de su tiempo interactuando con su equipo directivo. Si un buen equipo es importante en cualquier caso, lo es más si cabe en la alta dirección.

No caigas en un error muy común. Muchos directores de operaciones o presidentes siguen desempeñando esas funciones cuando son nombrados CEO, lo cual los lleva a implicarse demasiado. Es una señal clara de que todavía no han hecho la transición entre su antiguo trabajo y el de CEO.

debes intervenir y con qué rol. ¿Cuándo vas a ser quien anime a los demás o encauce la conversación? ¿Cuándo deberías formar parte de una decisión? Procura no ser quien da las órdenes. La mayor parte de las veces te conviene más adoptar el papel de ratificador.


KNOW

El correo electrónico consume la vida de los CEO.

Lo más llamativo de los datos que hemos recabado en estos doce años es el aumento del uso del correo electrónico, que ha pasado a acaparar el 25% del tiempo de los CEO.

Es cierto que los CEO de nuestro estudio reservan huecos para estar a solas, con la esperanza de huir del incesante flujo de asuntos que deben atender en el día a día y aprovechar ese tiempo para reflexionar y preparar sus reuniones. Pero cuando les enseñamos los resultados, se alarman al ver que entre el 80% y el 90% de ese tiempo que pasan a solas lo dedican a contestar mensajes de correo electrónico. Así que, en la práctica, acuden a las reuniones sin haber leído o pensado bien qué es lo que van a decir o hacer.

Otro de los aspectos negativos del correo electrónico es que te lleva a analizarlo todo a nivel táctico, hasta el mínimo detalle. Empiezas a pensar que tienes que controlarlo todo, mientras que el resto de la empresa se acostumbra a consultar contigo cada cosa. Cuanto más se agudice esa situación, menos tiempo dedicarás a los asuntos estratégicos y menos confianza mostrarán los demás.

La tiranía de los mensajesmuchos nos decían que siempre habían creído sa-ber gestionar su tiempo, pero, de repente, al ocu-par el cargo de CEO, se encontraban con que todo lo que habían hecho antes, fuera lo que fuera, ya no servía. Todos los grupos de interés reclamaban un poco de su tiempo. Y cuando estás tan solici-tado, tiendes a planificar cada minuto. Pero una de las cosas que hemos aprendido es que hay que dejar huecos libres en la agenda.

¿Qué deberíamos hacer con ese tiempo sin planificar? Dos cosas. Para empezar, estar más disponible. Es lo que he hecho yo, a raíz del estudio. Es fácil que-darse en el despacho, donde todo el mundo viene a verte; es lo más cómodo para ti y tu asistente. Así que he procurado salir más y reunirme con la gente en su terreno.

Esos huecos libres también deberían aprovechar-se para hacerse una idea de lo que pasa en la em-presa. Date una vuelta por la oficina. Es una buena manera de estar al tanto de las cosas que suceden de forma espontánea. Si siempre estás pendiente de tu agenda, no prestas a ciertos asuntos la aten-ción que merecen, como las reacciones de los demás. Pongamos que estás en una reunión y, al acabar, tienes la impresión de que la otra perso-na no se ha ido muy contenta. En ese momento deberías acercarte a su despacho y preguntarle si todo va bien.

¿Y qué no se debería hacer?Por lo que hemos visto, el mayor riesgo es ponerse a contestar mensajes electrónicos. La bandeja de entrada siempre está llena, ya sea así en realidad o te lo parezca. Y resulta tentador contestar. Pero es la peor forma de aprovechar esos huecos libres.



¿Cómo deberíamos equilibrar el tiempo que dedicamos a los asuntos internos y externos?Según nuestros datos, los CEO dedican alrededor del 70% de su tiempo a los asuntos internos y el 30% restante a los externos. El problema es que, si te vuelcas tanto en lo de dentro, no pasarás el tiempo suficiente con los clientes o inversores, es decir, dejarás de ser un buen portavoz de la repu-tación externa de la empresa. Por el contrario, si te distraes demasiado con lo de fuera, vas cons-tantemente de un lado a otro, atiendes a los inver-sores y gestionas la reputación externa de la em-presa, tu gente se preguntará dónde está su CEO. Es muy importante dar con el punto medio.

Según el estudio, los líderes eficaces son los que tienen claras sus prioridades y no se de-jan influir por los demás.El CEO debe tener una agenda propia. Es verdad que has de articular la agenda de la empresa, pero

–es algo en lo que insistimos– no siempre puedes


KNOW

“Los CEO deben dedicar al menos el 50% de su tiempo a la agenda y el 50% restante a seguir lo que pasa en el mundo y su empresa”

ejecutar todo lo que hay en ella. Es imposible. Tie-nes que decidir, en el marco de esa agenda, de qué vas a encargarte personalmente.

Por ejemplo, si se ha de cambiar la estrategia, proceder a una fusión o incorporar nuevo talen-to, es vital saber qué parte de esa agenda vas a li-derar personalmente. “¿Qué hago? ¿Qué delego? ¿Qué superviso con otras personas?”. Si lo tienes claro, no dejarás que las agendas de los demás te bloqueen.

Parece otro equilibrio a tener en cuenta, como el de los asuntos internos y externos.Lo que decimos es que los CEO deben dedicar al menos el 50% de su tiempo a la agenda y el 50% restante a seguir lo que pasa en el mundo y su em-presa. Las reuniones, por ejemplo: ¿cuántas con-vocas tú y cuántas dejas que las pidan los demás? Tiene sentido hacerlo al 50% porque, si siempre las convocas tú, la gente creerá que eres inaccesi-ble. No es más que un ejemplo, pero los CEO de-berían tenerlo en cuenta.

¿Cómo deberían leer los líderes esta investi-gación? ¿Comparando cómo usan su tiempo con lo que hacen los CEO del estudio? Eso podría ser un buen comienzo. Hacer un re-cuento mental de tu tiempo y comparar los resul-tados con los del estudio. Sin embargo, si ves que lo usas de otra manera, no tiene por qué ser algo malo. Por ejemplo, si diriges una gran multina-cional, pasarás más tiempo fuera, en las filiales u otros países, que si se trata de una empresa nacio-nal. O, si tienes un buen equipo y puedes confiar y delegar en ellos, usarás tu tiempo de manera muy diferente a lo que harías si aún los estás forman-do. No hay una receta única, pero, como mínimo, comparar cómo usas tu tiempo con otros direc-tores generales es un primer ejercicio útil. Habrá cosas que te sorprendan.

¿Qué hay de los líderes que hacen un recuento real de su tiempo?Animo a todos los CEO a elegir un trimestre cual-quiera y pedir a su asistente que elabore un re-sumen de cómo han usado su tiempo en ese pe-ríodo. Aunque no sea tan detallado como lo que hemos hecho en nuestro estudio, el recuento real sirve para compararlo con el mental.

Yo lo hago por semestres. Pido a mi asistente que haga un gráfico circular con los datos de cómo



16

TIEMPO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS CLAVE (%)

OTROS COMPROMISOS EXTERNOS

5 2 1 1

70 59

Plenos Consejeros individuales

Comités

Reportes directos Otros altos directivos Otros directivos Otros empleados

Consultores Clientes Inversores Bancos Proveedores Legal/contabilidad Otros

2 2

1

5 3 3 2 1 1 1

33 22 10 5

Asociaciones empresariales Filantropía

Medios de comunicación Gobierno/reguladores

SOCIOS

CONSEJO

PERSONAS DE LA EMPRESA

Compárate con los CEO que han estudiado Porter y Nohria.

¿Cómo gestionas tu tiempo?

TIEMPO PARA REUNIONES Y A SOLAS (%)

Reuniones Tiempo a solas

72 28fuente: “What do CEOs actually do?”, de Michael Porter y Nitin Nohria; Visualización de datos de Scott Berinato, julio-agosto de 2018.

TIEMPO PLANIFICADO Y SIN PLANIFICAR (%)

Planificado Sin planificar

75 25

TIEMPO DE TRABAJO Y PERSONAL (%)

Trabajo

Personal

VacacionesViajes y desplazamientos

Sueño29 31

5

25

10

DÓNDE TRABAJAN (%)

Sede

Otros centros

Fuera47

6

47

CONTENIDO DEL TRABAJO (%)

Análisis de las funciones y unidades de negocio

Organización y cultura

EstrategiaPersonas y relaciones

Fusiones y adquisiciones Planes operativos

Desarrollo profesional Gestión de crisis

4 4 3 1

21 16 25 25


KNOW

Haz este experimento revelador

Pide a tu asistente que anote el tiempo que dedicas a las siguientes actividades y personas* en un trimestre típico y haz un gráfico circular con los resultados. Puede que te lleves una sorpresa.

Reuniones: frecuencia y duración (semanal, de una hora), naturaleza (privada, presencial, programada o improvisada) y quién la pidió.

Comunicación electrónica.

Grupos de interés internos y externos (inversores, clientes, etc.).

Análisis de las funciones y unidades de negocio.

Estrategia.

Estructura y cultura de la empresa.

Huecos libres y momentos a solas.

Reportes directos versus otros empleados.

Personas y relaciones.

Trabajo durante el fin de semana.

*Es una muestra. Adáptala a tus circunstancias.

paso el tiempo: con alumnos, exalumnos, profe-sores y el equipo de liderazgo. Ver cómo ese grá-fico cambia de semestre a semestre ha sido muy instructivo. He descubierto que mirar el gráfico y hacer de ello una rutina no solo es bueno para mí sino también para mi asistente, que me puede advertir que he dedicado mucho más tiempo a un grupo que a otro.

¿La tecnología hace que gestionemos mejor o peor nuestro tiempo?Todos los CEO de nuestro estudio reconocen que los medios electrónicos restan tiempo para reflexionar y ser capaces de tomar distancia, ver más allá de lo que ocurre en cada momento y pensar en la empresa desde una perspectiva


“Todos los CEO de nuestro

estudio reconocen

que los medios electrónicos

restan tiempo para reflexionar”

para saber más: Porter, Michael E. y Nohria, Nitin. “How CEOs Manage Time” y “What Do CEOs Actually Do?”. Harvard Business Review

( julio-agosto de 2018).

más amplia. Todos nos decían que el mejor mo-mento que tienen para reflexionar es cuando vuelan solos.

El problema es que los aviones ya tienen wifi y cuesta no conectarte. Pero no tienes por qué ha-cerlo. Piensa que tienes ese tiempo para ti solo, que puedes leer o reflexionar. Aunque es verdad que exige autodisciplina. Espero que la IA y algu-nas de las nuevas tecnologías nos permitan ser más disciplinados con el tiempo que necesitamos para reflexionar, pero, en el fondo, nada te va a ayudar si no decides usarlo bien.


FULL STOP

Una odiseacreativa

2001

L a crónica sobre 2001: una odisea del espacio que Renata Adler pu-blicó el cuatro de abril de 1968 en The New York Times alababa su vinculación con la ciencia ficción del momento; ese temor a que los robots acabaran controlando a los humanos... Pero también cri-ticaba la excesiva lentitud de la cinta: “La película está tan absorta

en sus propios problemas, en el uso del color y del espacio, en cuidar los detalles... que termina en un lugar entre lo hipnótico y lo muy aburrido”.

Algunos de los compañeros de proyección de Adler se dedicaron a char-lar; otros abandonaron la sala antes de tiempo. Nadie imaginaba qué

llegaría a significar, en el imaginario social y el séptimo arte, aquella película.

El cineasta estadounidense Stanley Kubrick imaginó y diseñó al detalle un futuro de asistentes de voz, inteligencia artificial, panta-

llas táctiles y brazos robóticos. La película, basada en el relato El cen-tinela (1948), del escritor Arthur C. Clarke –con el que el director escri-

bió el guion–, aborda grandes temas de la ciencia (y la ficción), como la evolución humana, la tecnología y la vida extraterrestre. Estuvo nominada

a cuatro Óscar y ganó uno, el de efectos especiales.

Con la perspectiva que da el tiempo, parece que el cineasta previó parte de lo que sería 2019 ya en 1968. El temor al control y sustitución de los humanos por los robots cobra fuerza a medida que avanza la inteligencia artificial y algunos de los dispositivos tecnológicos de la película, como la tableta IBM Newspad, están de un modo u otro en las estanterías de los comercios. ¿Cómo consiguió Kubrick imaginar nuestro actual presente?

Crear el futuroCuanto más cerca se está del momento a describir, más se depende de los datos recopilados. A más distancia, más dependencia de las previsiones y la imaginación. Por eso, el director de 2001 confiaba en la documentación exhaus-tiva del presente y la visión de los expertos. A partir de esos datos, trataba de imaginar todos los aspectos del período histórico que quería mostrar.

El cineasta, obseso por naturaleza del control, el detalle y el realismo, com-prendía para innovar. En su búsqueda por predecir el mañana de la forma más

Cuando se estrenó 2001: una odisea del espacio, pocos supieron apreciar hasta qué punto su director, Stanley Kubrick, había logrado adivinar el futuro. 20 años después del fallecimiento del cineasta, podemos decir que pocas veces el proceso creativo de una película ha aportado tantas claves para la innovación.

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Cuatro pasos 'kubrickianos' del proceso creativo

fidedigna posible, apostaba por entender en profundidad no solo lo que atañía directamente a la idea o al objeto de estudio, sino también su contexto, aquello que lo rodea y sus relaciones con otros conceptos. Se trata de desmontar el ob-jeto para examinarlo pieza por pieza y después reconstruirlo e ir más allá. De este modo, las posibilidades de encontrar nuevas conexiones se multiplican.

Pese a todo, Kubrick sabía que, por mucho que investigara y se documentara, nun-ca sabría tanto como los especialistas. A pesar de su tendencia al secretismo, e in-cluso a la paranoia, siempre apostaba por contar con los mejores perfiles para que el germen de su imaginación, cualquier idea, fuera lo más real posible. El director mantenía de forma frecuente reuniones con expertos, incluso de otros países, tan-to para saber qué era lo último como para poner a prueba sus propias ideas.

Para 2001, por ejemplo, el director construyó la nave utilizada por los astronau-tas con el asesoramiento de la NASA, que logró la llegada del hombre a la Luna en 1969, tan solo un año después del estreno. También contó con científicos de primera línea como Marvin Minsky, considerado uno de los padres de la inteli-gencia artificial. Buscaba una película técnicamente irreprochable. Este trabajo de documentación y asesoramiento a veces llegaba incluso al extremo: dicen que Kubrick llegó a preguntar a la NASA qué tiempo hizo en Waterloo durante la derrota de Napoleón en 1815 para una posible película.

Para contextualizar lo imaginado, Kubrick pensaba en las distintas dimensiones de un escenario: geopolítica, económica, social y tecnológica. Durante la produc-

FULL STOP 2001: una odisea creativa

Rodéate de expertos que te ayuden a entender cómo puedes conseguir aquello que buscas. ¿Con qué materiales trabajarías? ¿Cómo los conseguirías? ¿A quién podrías consultar? Kubrick, por ejemplo, llegó a consultar a más de 50 organizaciones.

Descubre qué te mueve, qué te inspira. 2001 es fruto del interés de su director por los viajes al espacio y la lectura de un relato de Arthur C. Clarke.

no 153| IESE Business School Insight | 87

ción de 2001: una odisea del espacio, el director analizó el presente y las tendencias e imaginó cómo evolucionarían cada una de estas dimensiones. El cineasta vis-lumbró que apenas tres décadas después EE. UU. y Rusia se encontrarían en paz y ello daría lugar a un mayor desarrollo. Conjeturó que la sociedad buscaría nuevos límites y retos, los viajes privados al espacio serían una realidad y existiría la co-municación a través de tabletas y cabinas de videollamada. En el plano económico, pensó en un escenario mundial favorable con bases lunares y misiones espaciales a lugares tan remotos como Júpiter, donde las empresas jugarían un papel muy importante. Y predijo un enorme desarrollo de la tecnología, con dispositivos y avances que hoy se han hecho realidad.

Creatividad pragmáticaKubrick podía ser un genio, pero sobre todo era un estratega de la creativi-dad. En última instancia, sus películas buscaban emociones. Consideraba que su cine era arte sin olvidar nunca que tenía lugar en una industria en la que la libertad creativa va ligada irremediable-mente al éxito económico.

Supo desenvolverse entre el pragmatismo de un entrama-do cuasi fabril y actuar, en casi cualquier situación, como un creador y artista capaz de adueñarse incluso de los registros más comerciales. Para ello, se enfrentaba a las películas con frialdad, de forma cerebral. Afi-cionado al ajedrez desde pequeño, era como si

No te quedes con la solución más sencilla. Conoce los límites de lo que se puede hacer, aventurándote hacia lo imposible. Gracias a ello, algunas de las predicciones que aparecen en 2001 son hoy una realidad.

Sé curioso y explora muchas posibles soluciones. Busca posibilidades creativas diferentes para llevar a cabo cada una de ellas.

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artículo elaborado por: Prodigioso Volcán.

2001: una odisea creativa


jugase una partida en cada producción. Reflexionaba al principio de la partida y se adaptaba a las circunstancias y los movimientos del contrario.

“El ajedrez te enseña a controlar la euforia inicial que se siente al ver algo que pinta bien. Aprendes a pensar antes de lanzarte y ese aprendizaje te sirve para actuar objetivamente cuando tienes problemas”, había dicho Kubrick. Y advertía que, cuando se hace una película, “dedicar unos segundos a reflexionar evita a menudo errores graves sobre cuestiones que, al principio, parecían correctas”.

Esto no significa que le faltara capacidad de reacción durante los rodajes. El guion, añadía, debía “ser asumido únicamente como punto de partida”.

Eran los cimientos de su plan, pero nunca debían convertirse en un obs-táculo ante el análisis continuo de la situación; una forma de combinar

un pensamiento divergente con una ejecución perfeccionista, conver-gente. O como él también decía: “Nunca llegas a explorar todas las

posibilidades hasta que pisas el plató y te miran a los ojos”.

La ciencia ficción permite imaginar nuevos mundos con total libertad. Es la magia del cine. En imágenes, algunos de los escenarios de la película '2001: Odisea del espacio' y Stanley Kubrick, que siempre disfrutó de la fotografía, en una imagen de archivo anterior al rodaje.

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Las oficinas 153 del futuro - media.iese.edupor el trabajo se filtra de los directivos a los empleados, también el compromiso con los espacios familiares” Mireia Las Heras Las oficinas