TEMA 1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS

POSTULADOS DE LA

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

 

PRIMER POSTULADO:

EXISTE UNA LÓGICA DE LOS SISTEMAS

La Teoría de Sistemas se funda en una idea de una LÓGICA DE LOS SISTEMAS APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lógica, muy somera por cierto, se puede dar idea de ella de una forma más o menos deductiva, por intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones.

 

DEFINICIÓN 1a:

"Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en función de un fin"

 

DEFINICIÓN 2a.:

"Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que ligan las partes entre ellas y el todo"

 

PROPOSICIÓN 1a.:

Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de la naturaleza de la parte, y externas en función del lugar que ocupa la parte en el seno del sistema.

 

Cada parte, componente, elemento o subsistema tendrá propiedades internas así como el sistema circulatorio consta de corazón, arterias y venas con características dentro del cuerpo humano, el sistema de frenos de un vehículo tiene propiedades

internas, y en conjunto contribuyen al desempeño del sistema vehículo.

En un equipo de fútbol los integrantes de la delantera tendrán sus características, buen dribling, estatura adecuada para el juego aéreo, capacidad para patear con las dos piernas, etc., que dan características al sub-sistema de ataque del club de fútbol.

 

PROPOSICIÓN 2a. :

Siempre que la estructura interna de la parte sea más compleja que la estructura externa del sistema, las propiedades de las partes están más condicionadas por su naturaleza que por la configuración del sistema, y viceversa.

En el caso de los equipos de fútbol de gran vocación ofensiva, es ésta característica del subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre el sistema equipo. El equipo Holandés de los años setenta propuso el llamado "Fútbol Total", en el cual no había posiciones fijas en el campo, y todos los jugadores atacaban o defendían, según las circunstancias del juego. Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que era una estructura de juego planificada y organizada, condicionaba las propiedades de las partes (jugadores).

 

PROPOSICIÓN 3a.:

Cuando la complejidad, número y diversidad de relaciones internas de un sistema aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez más de su estructura y cada vez menos de sus partes.

Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra, cada "equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple. Agreguemos ahora otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de jugar un partido de dobles, en el cual cambian algunas reglas para que participen dos personas. Aquel individuo de gran

saque no podrá hacer valer su habilidad todo el tiempo, puesto que deberá ceder el turno alternadamente a su compañero, que quizás sea un saque mediocre, pero un gran defensor. Hemos complicado la estructura del equipo, y el comportamiento de éste como sistema comienza a depender mucho más de la interacción entre los componentes.

En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas), ciclismo (4, a veces), baloncesto (5), volibol (6), béisbol (9), softbol (9, 10, 11) o fútbol (11), el comportamiento, y las propiedades del sistema dependerán, cada vez más, de las relaciones internas y cada vez menos de sus partes.

El mejor jugador de fútbol del mundo no podría ganar sólo frente a un equipo de once.

 

 

SEGUNDO POSTULADO:

EXISTEN SISTEMAS HOMOMÓRFICOS.

 

DEFINICIÓN 1a.:

Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idéntica son homomórficos.

Consideremos un ventilador y un helicóptero. Ambos tienen una hélice, la cual tiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produce el movimiento (motor). El motor convierte energía en movimiento.

Desde el punto de vista de aplicación, el ventilador sirve para combatir el calor y el helicóptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de su estructura es idéntica.

 

DEFINICIÓN 2a.:

Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.

Tengamos dos automóviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974. Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades, diferencial, etc. Son distintos, de marcas distintas, pero de estructura semejante. Ambos poseen subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de dirección. Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son isomorfos.

¿Cómo consideraría Ud. el caso de un avión y una avioneta? ¿Son isomorfos?

 

DEFINICIÓN 3a.:

Cuando un sistema es homomórfico de un sistema más complejo, constituye un modelo de éste.

 

PROPOSICIÓN 1a.:

Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomórficos), las propiedades externas de sus partes, o elementos, serán comparables.

 

PROPOSICIÓN 2a.:

Estás propiedades serán tanto más comparables cuanto más débil sea la estructura interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemas artificiales o modelos de manipulación cómoda, destinados al estudio de sistemas reales.

 

PROPOSICIÓN 3a.:

Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado grande, las observaciones efectuadas sobre sistemas complejos, pertenecientes a un campo determinado permiten prever el comportamiento de un sistema isomorfo, perteneciente a un campo totalmente diferente.

Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad, isomorfos con el sistema real en estudio, más que fabricar modelos costosos.

El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeñas réplicas de aviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de sustentación es similar, sin embargo, los motores son distintos, el modelo no tiene los mecanismos de comunicación ni el radar del original, ni los sistemas de generación de electricidad, ni los sistemas de seguridad para tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de señalización obligatorios en aviones normales. En consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser aún más simple, si tuviésemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para probarlo en un túnel de viento, sólo verificaríamos su resistencia al viento.

Hoy día, es posible realizar modelos de sistemas físicos reales: rueda de automóvil, resortes, mecanismos de amortiguación, dentro de computadores y "ver" su funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.

 

 

TERCER POSTULADO:

SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER TIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMÚN, SUSCEPTIBLE DE SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGÍA PARTICULAR.

Supongamos una tubería por la cual circula agua, podemos medir la cantidad de agua que pasa por un punto de la tubería, en un segundo. Consideremos ahora, un conductor eléctrico energizado alimentando un artefacto, podemos medir la cantidad de corriente eléctrica que fluye a través de un punto, en un segundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de áreas distintas, sin embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fluído: agua o electricidad. Una dimensión: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede ser expresada entonces en un lenguaje común, según el cual la cantidad de fluido va a estar en función de la fuerza aplicada (voltaje o presión) y de la resistencia (diámetro del cable o del tubo, entre otras cosas).

ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

Jim Bowell, quien se crió en una granja, apunta que los niños en las granjas aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que construyen los sistemas. Ellos ven los enlaces entre la leche que da la vaca, el pasto que come la vaca, y las lluvias que fertilizan los campos. Cuando hay una tormenta en el horizonte, los niños, aún los más pequeños, saben que deben cerrar bien la compuerta del manantial de agua potable para evitar que la corriente arrastrada por la lluvia la contamine. Ellos saben que si olvidan cerrar la compuerta tendrán que hervir el agua, o traerla en baldes desde lejos. Aceptan fácilmente un hecho contraintuitivo: El momento de las mayores acumulaciones de agua representan el momento cuando se debe ser más cuidadoso con la conservación del agua.

Paradojas similares florecen regularmente en la vida organizacional. El tiempo de su mayor crecimiento es el mejor momento para planear los tiempo duros. Las políticas para ganar las simpatías de las mayorías pueden finalmente drenar sus recursos rápidamente. Mientras más se esfuerce en lo que quiere lograr, más se socavan las oportunidades de lograrlo. Los principios de sistemas como este, no son tan significativos por sí mismos, como porque ellos representan una manera más efectiva de pensar y actuar. Incorporarlos a su conducta requiere lo que David McCamus, anterior Chairman y Alto Ejecutivo de Xerox Canadá, llama la "visión periférica": La habilidad de ver al mundo a través de un lente gran angular y no a través de un lente telefoto.

 

Un Lenguaje Universal

A pesar de que el Pensamiento de sistemas es visto por muchos como una poderosa herramienta de resolución de problemas, creemos que es más poderosa como lenguaje, aumentando y cambiando las formas ordinarias como pensamos y hablamos acerca de cosas complejas. Las construcciones de Sujeto-verbo-objeto de la mayoría de los lenguajes occidentales (donde A causa a B) crean dificultades cuando A causa a B y simultáneamente, B causa a A, y ambos están continuamente interrelacionados con C y D. Las herramientas del pensamiento de sistemas - Diagramas causales, arquetipos y modelos de computador - nos permiten hablar de interrelaciones mas fácilmente, porque ellas están basadas en el concepto teórico de realimentación de procesos. La estructura de canales a través de los cuales los elementos de un sistema "alimentan" influencia e información a cada uno de los otros a lo largo del tiempo, puede

producir crecimiento, o puede producir declinación, o puede moverse naturalmente hacia un estado de balance y equilibrio.

Usted sabrá que "habla" el lenguaje de sistemas como un experto, cuando, como dice Michael Goodman, "cuando se vuelve natural, cuando usted está pensando el él, cuando no tiene que traducir un ciclo causal o un arquetipo a Español para imaginarlo".

Daniel Kim, editor de The System Thinker, denota que en algunas organizaciones multinacionales , la gente que no es nativa del mismo lenguaje usan los diagramas de arquetipos, con los elementos etiquetados en el idioma de cada uno, para comunicarse efectivamente acerca de aspectos complejos. Los individuos puede que no comprendan las palabras individualmente; pero ellos comprenden como ven los demás los patrones comunes.

En un trabajo llevado a cabo en Federal Express, trabajando con el pensamiento de sistemas en un laboratorio piloto de aprendizaje han alcanzado unas mejoras sin precedente en las relaciones de la compañía y un número limitado de cuentas de grandes clientes. Esos clientes comenzaron a notar que los representantes de FedEx que les atendían eran más abiertos, mas dispuestos a colaborar, y mas capaces de ayudar a resolver aspectos estratégicos. "No hubo ningún cambio dramático de política", dice Pat Walls, quien es el coordinador del proyecto del laboratorio de aprendizaje. "Cuando se analizan los resultados se encuentra que todo este cambio vino de cientos de pequeñas cosas que los individuos estaban haciendo de manera diferente", es como la vieja expresión: "Eres lo que comes". Si se empieza a pensar de manera diferente, se ven las cosas de manera diferente, y todas sus acciones comienzan a cambiar"

Si el cuerpo humano "es lo que come", entonces nuestras organizaciones se convierten en la historias que nosotros nos contamos.

 

 

PENSAMIENTO DE SISTEMAS

En el mas amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y diversa variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a ver la interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del caos, terapia gestalt; el trabajo de Gregory Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy, y el Instituto Santa Fe; y mas o menos una docena de técnicas prácticas para el proceso de mapear los flujos de actividad en el trabajo. Todos estos diversos enfoques

tienen una idea guía en común: Que la conducta de todo el sistema sigue ciertos principios comunes, la naturaleza de los cuales están siendo descubiertos y articulados.

Una de las formas en que el pensamiento sistemático se ha vuelto particularmente valiosa es como un lenguaje para describir como lograr que el cambio fructifique en las organizaciones. Esta forma, llamada "Dinámica de Sistemas", ha sido desarrollada por el Professor Jay Forrester y sus colegas en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en los últimos cuarenta años. Las herramientas y métodos que describimos en esta parte del libro - "enlaces y ciclos", arquetipos y modelado de niveles y flujos- todos tienen sus raíces en la comprensión de la dinámica de sistemas de como los procesos complejos de realimentación pueden generar patrones de conducta en organizaciones y en sistemas humanos a gran escala. PS,AK

 

Sistema

Un sistema es un todo percibido cuyos elementos "cuelgan juntos" porque ellos continua y mutuamente se afectan y operan hacía un propósito común. La palabra sistema tienen su origen en el verbo griego sunistánai, el cual originalmente significaba "lo que causa que estén juntos". Como su origen sugiere, la estructura de un sistema incluye la calidad de la percepción con la cual usted, el observador, causa que estén juntos.

Ejemplos de sistemas incluyen organismos biológicos (incluyendo el cuerpo humano), la atmósfera, las enfermedades, nichos ecológicos, fábricas, reacciones químicas, partidos políticos, comunidades, industrias, familias, equipos y todas las organizaciones. Usted y su trabajo son, probablemente, elementos de docenas de sistemas diferentes. AK.

 

Estructura Sistémica

Alguna gente piensa que la "estructura" de una organización es el organigrama. Otros piensan que

"estructura" significa el diseño de los flujos y procesos del trabajo organizacional. Pero, en el pensamiento sistémico, la "estructura" es el patrón de interrelacionalidad entre los componentes claves del sistema; éste podría incluir la jerarquía y el flujo de procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, la manera como se toman las decisiones y cientos de otros factores.

Las estructuras sistémicas usualmente son invisibles, hasta que alguien las revela. Por ejemplo, en un gran banco norteamericano, cuando la "razón de eficiencia" baja dos puntos, a los departamentos se les ordena que reduzcan los gastos y despidan personal. Pero, cuando a los empleados del banco se les pregunta por la "razón de eficiencia", ellos normalmente responden: "Es sólo un número que usamos. No afecta a nada". Si uno se hace preguntas tales como: ¿Qué pasa si esto cambia?, entonces comienza a ver que cada elemento es parte de una o mas estructura sistémicas.

La palabra "estructura" vienen del latín struere, "construir", pero las estructuras en sistemas no son necesariamente construídas conscientemente. Ellas son construídas ajenas a las escogencias conscientes e inconscientes de la gente. RR, CR, AK.

 

Qué puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento Sistémico:

No hay respuestas correctas.

La dinámica de sistemas ilustra la interdependencia en el sistema, debido a ello no hay una única respuesta correcta a cualquier pregunta. En su lugar, el pensamiento sistémico revela una

variedad de acciones que uno puede emprender: algunas de alto apalancamiento y otras de bajo apalancamiento. Cada una de estas acciones producirá algunos resultados deseados y , casi con seguridad, consecuencias no intencionales en algún otro lugar del sistema. El arte del pensamiento de sistemas incluye el aprendizaje para reconocer las ramificaciones y beneficios de la acción que uno escoge.

No es posible dividir un elefante por la mitad.

Uno no puede rediseñar el sistema ("el elefante") dividiéndolo en partes; cada una debe ser vista como parte del todo. Entonces, no se puede practicar el pensamiento de sistemas de manera individual, no porque la disciplina misma sea difícil, sino porque en los sistemas complejos los buenos resultados dependen de tener tantas perspectivas como sea posible.

Cuando organice un equipo, asegúrese de que todas las funciones necesarias estén representadas y haya la claridad de los niveles jerárquicos mas altos de la gerencia para proponer soluciones interfuncionales, sin que importen las sensibilidades ni las políticas. Ninguna área de la organización debe quedar fuera de los límites o ser protegida.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico revela las interdependencias y la necesidad de colaboración. Entonces, a medida que el equipo continua su trabajo, es posible que sea necesario incorporar nuevos miembros, particularmente gente que alguna vez fueron enemigos, pero que ahora están obviamente en el mismo lado del mismo juego.

La Causa y el Efecto no están cercanas en el tiempo ni en el espacio.

No busque el apalancamiento cerca de los síntomas de su problema. Vaya aguas arriba y hacia atrás en el tiempo para escudriñar en la causa raíz. Generalmente, la acción mas efectiva es la mas sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección u oriente su acción. En otras ocasiones, el mayor apalancamiento se encuentra en una fuente completamente inesperada.

El fundador de la compañía de supercomputadores Cray, Seymour Cray, había asumido originalmente que su mercado estaba severamente limitado a unas pocas aplicaciones de supercomputación; pero, a inicios de los años ochenta, para su sorpresa, empezaron a aparecer clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistémico mostró que podía haber un apalancamiento inesperado no en su estrategia de mercado propuesta (promocionarse en audiencias técnicas)

sino en promover la educación para la ingeniería aeronáutica y animación de películas, tareas que podrían requerir supercomputadores.

Tendrás tu torta y te la comerás, pero no todo a la vez.

Al proponer las soluciones de sistemas, asegúrese de haber tomado en cuenta las demoras necesarias de tiempo. Por ejemplo, si usted propone una expansión de la nómina, ¿Cuánto tiempo tomará entrenar a la gente? ¿Cuanto tiempo de nuestro personal actual tomará el entrenamiento del nuevo?

Hace algunos años trabajamos con un fabricante de materiales de oficina el cual desarrolló una estrategia de formar alianzas estratégicas con comerciantes independientes. En el papel, lucía maravilloso, pero cuando estudiamos las demoras, vimos que tomaría dos años a esos comerciantes desarrollarse en organizaciones de ventas de alto vuelo, ya que ellos no tenían la gente preparada para manejar la expansión, y los proponentes de las alianzas estratégicas no estaban dispuestos a pasar dos años sin ventas, de modo que dejaron la estrategia de lado.

Las demoras y otros aspectos sutiles del sistema sólo se hacen aparentes con el tiempo y la experimentación.

 

La salida más fácil nos regresará al problema.

Cuidado con la solución mas rápida y más fácil. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en los niveles de reglas, estructura física, procesos de trabajo, flujos materiales y de información, sistemas de recompensa y mecanismos de control, todos estos son elementos mas visibles y que requieren menos destreza para trabajar con ellos, pero a medida que nos movemos hacia elementos menos tangibles, tales como las creencias y actitudes mas profundamente arraigadas, su apalancamiento para efectuar cambios efectivos se incrementa. Usted se acerca mas a las razones subyacentes del porqué las reglas, la estructura física y los procesos de trabajo toman la forma que poseen actualmente.

La conducta empeorará antes de mejorar.

Ocurre con frecuencia que a medida que el esfuerzo de sistemas hace mas claras las estructuras subyacentes, los miembros del equipo pueden tener momentos de desesperación. Jay Forrester a llamado a la Dinámica de Sistemas la "nueva ciencia lúgubre", porque muestra las vulnerabilidades, la comprensión limitada, las falibilidades del pasado y la certeza de que el pensamiento de

hoy será la fuente de los problemas del futuro. Pero actualmente, las cosa están yendo mejor. La gente ve problemas que anteriormente eran indiscutibles como son puestos en el tapete. Ellos comprenden como sus antiguas, y queridas, maneras de pensar han producido sus problemas actuales. Su nueva consciencia refuerza su sentido de espera acerca de liderizar un cambio efectivo.

Las políticas organizacionales no manejan fácilmente está nueva consciencia. No hace mucho, en una compañía de alta tecnología, un modelo que dos de las políticas establecidas por los fundadores como la causa raíz de su mayor problema, que era la demora en la entrega. Los gerentes medios que desarrollaron el modelo rehusaron presentarlo públicamente. Alegaban que no querían una confrontación y que no querían pisar los pies de nadie. Se inclinaron por preguntar si no se podría torcer el modelo para obtener una respuesta sencilla, tal como: "Acelerar la producción de la línea tres". Las demoras en las entregas permanecieron iguales.

Los miembros del equipo deben desear participar y estar conscientes de que muchas de sus advertencias serán impopulares. El equipo debe tener el apoyo de la alta gerencia para seguir su trabajo y el apoyo político para que su rediseño sea tomado en serio. También debe tener la habilidad para conducir experimentos y emprender acciones; usted no puede lograr la comprensión de un sistema a menos que tome parte en el cambio, de otro modo usted verá que el sistema sabotea sus bien intencionados esfuerzos.

 

El lenguaje del Pensamiento Sistémico: "Enlaces" y "Ciclos"

 

En el Pensamiento Sistémico, cada gráfico cuenta una historia. Desde cualquier elemento en un estado (o "variable"), de modo que uno puede trazar flechas ("enlaces") que representan su influencia sobre otro elemento. Este, a su vez, afecta a otros, de manera que se revelan ciclos que se repiten, una y otra vez, haciendo que las cosas vayan mejor o peor.

En el diagrama, de la Compañía ACME, muestra la influencia del nivel de servicios sobre las ventas, cada vez que el servicio empeora (cuando aumentan los problemas de facturación y de entrega), las ventas también disminuyen. Igualmente, si el nivel de servicio mejora, podemos esperar, al menos teóricamente, mas ventas.

Pero los enlaces no existen aisladamente. Ellos siempre comprenden un círculo de causalidad, un ciclo de realimentación, en el cual cada elemento es "causa" y "efecto", de modo que cada elemento es influenciado por otro y también influencia a otros, de modo que cada uno de sus efectos, tarde o temprano, le afectará.

 

Note que los lenguajes lineales, como el Español, nos permite hablar acerca de los ciclos sólo un paso a la vez, como si estuviésemos siguiendo un trencito de juguete en la pista. En realidad, sin embargo, todos esos eventos ocurren a la vez. Ver su simultaneidad (ventas que continúan cayendo, mientras mas nos esforzamos para obtener nuevas ventas...) nos ayuda a reconocer la conducta del sistema y desarrollar el sentido de la sincronización en el tiempo.

 

Hay básicamente dos bloques de construcción de todas las representaciones de sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance.

Ciclos Reforzadores: cuando pequeños cambios se convierten en grandes cambios.

Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para dar uno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinero crece mas rápido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcancía. Al principio la diferencia luce pequeña, los intereses solo generan una pequeña cantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podría crecer a una velocidad aún mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de interés del 7% anual, colocando Bs. 100 al año, luego de 50 años, se podrían tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcancía apenas llegaría a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinero se encuentra en una espiral virtuosa.

Pero, Usted podría caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero, Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podría parecer como si se estuviera pagando solo pequeñas cantidades. Después de transcurrido el tiempo puede darse cuenta de como lo adeudado aumenta a velocidad creciente.

 

Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y límites.

Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos también contienen mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, que resuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellos aseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operación, por ejemplo el estado homeostático del cuerpo humano, el balance de un ecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa, los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algún otro lugar.

Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en las cuales parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no los participantes. La sensación de que las cosas suben y bajan como un yoyo, estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustración que pueden generar los ciclos reguladores, éstos no son esencialmente malos, ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestra supervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.

Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restricción o meta determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y el desempeño actual del sistema, genera una presión que el sistema no puede ignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presión. Es como si el sistema mismo tuviera una única certeza de "como las cosas deben ser" y hará lo que esté a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no se reconozca la brecha, identifique la meta o restricción que la orienta, no se puede comprender la conducta del ciclo regulador.

Un hospital de Connectitut abrió un atractivo servicio de atención a pacientes a finales de los ochenta. Los administradores sabían que iban a satisfacer una necesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno a toda capacidad, lo que podría convertirlo en un constante generador de utilidades. Sin embargo, unos pocos meses después, el número de pacientes, y las ganancias, permanecía muy por debajo de las previsiones del hospital. El hospital comenzó una campaña de mercadeo hacia la comunidad, las visitas de pacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo.

Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadísticas del volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de espera y encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando había pocos pacientes el servicio era rápido. Se corrió la voz, los

doctores y paramédicos referían pacientes, y el servicio se congestionó, pero la gente tiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala de espera. Como podían escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. La lección general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles de satisfacción esperados por sus clientes, ¡el sistema lo hará por usted!.

A veces, el objetivo está claramente articulado y compartido. Cada uno de los vendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo es oscuro, mal definido, implícito o asumido.

 

Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente.

En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son donde el enlace (la cadena de influencia) toma un período particular de tiempo para actuar. Representaremos las demoras como un par de líneas paralelas que atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.

Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente, acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En los ciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque el crecimiento no se presenta tan rápidamente como se esperaba. En los ciclos balanceadores, las demoras pueden cambiar dramáticamente la conducta del sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que ellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de los propósitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otra forma podrían omitirse. Además, las demoras son usualmente fuente de

desperdicio. Remover las demoras es un método clave para acelerar ciclos de procesos.

Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de una demora, pero es mas útil identificar la demora mas significativa, particularmente la mayor demora en relación con otros enlaces.

Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demoras significativas:

La demora antes de que la satisfacción de los clientes decaiga. ("La primera vez que visité la clínica, asumí que las largas esperas eran circunstanciales, la segunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insistió.")

La demora antes de que se sienta el impacto en la pérdida de reputación de la clínica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. La semana pasada pasé cerca y noté que comenzaron a promocionarse en búsqueda de clientes")

Por supuesto que la dinámica subyacente se aplica no sólo a salas de emergencia hospitalarias, sino también a restaurantes, ventas de comida rápida, supermercados, bancos, estaciones de gasolina, agencias del gobierno y cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buen servicio.

 

Traducido del Fifth Discipline Foeldbook. Senge et all. 1994. McGraw-Hill

EL JUEGO DE LA CERVEZA.

LA CONDUCTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

DANIEL ROJAS-RIVERO

DECANATO DE CIENCIAS

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

JUNIO 1996

El juego de la cerveza ofrece un rico conjunto matices que permiten ilustrar muchos de los elementos de la Teoría de Sistemas, de la Gerencia y de la Información.

En primer lugar, "El Juego de la Cerveza" es un modelo, porque es un representación parcial del sistema real, pues tiene una parte de la estructura idéntica a éste, o sea, son sistemas Homomórficos.

Es un modelo dinámico, porque el sistema cambia a medida que transcurre el tiempo.

La simulación del sistema de producción y distribución de cerveza, nos permite conocer como la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones entre ellos y el todo, determinan el comportamiento del sistema, casi con independencia de las decisiones que se tomen.

Los elementos: consumidores, cervezas (A, B, C), detallistas, mayoristas, distribuidores y fábricas, y las relaciones determinadas (quien compra dónde y cuando). Los consumidores que compran donde quieren, todas las semanas, mientras que los detallistas, mayoristas y distribuidores adquieren productos en determinados momentos, y la fábrica, además, tiene una estructura de producción de cervezas (3 semanas para un lote), y una semana para el cambio de producto.

Al interactuar dinámicamente, estos elementos, incluyendo las demoras para la transmisión de la información, vemos como ante el estímulo que representa el auge pasajero de las ventas de la Cerveza "B", la fábrica responde cuatro, o seis semanas mas tarde produciendo de ese tipo de cerveza, cuando ya la demanda ha regresado a niveles normales.

Las visiones parciales de distribuidores, mayoristas y detallistas, determinan que los inventarios finales, superen abiertamente la capacidad del mercado de absorberlos por mucho tiempo.

Estamos en presencia de una situación en la cual las causas y los efectos están separados en el tiempo, cosa que no es extraña en la complejidad de los sistemas, y la complejidad aquí presente, aún en un sistema simplificado como éste modelo, no permite determinar a los tomadores de decisiones, los detallistas, mayoristas, distribuidores y fábrica, cuales son los puntos de "apalancamiento" para que las decisiones realmente produzcan beneficios, porque otra situación que queda de manifiesto es que en sistemas no hay respuestas correctas, ya que la complejidad determina que haya efectos positivos y negativos en cada decisión, unos inmediatos y otros que aparecerán mucho tiempo después.

Conocer la estructura del sistema va a permitir que las decisiones no estén dirigidas hacia lo aparente y superficial, sino mas bien a lo que no es obvio, indudablemente, que esto establece un nivel distinto de análisis, posible con el enfoque de sistemas.

Otra situación que aparece es que los tomadores de decisiones colocan pedidos y pedidos, al observar que no reciben las cantidades solicitadas, empujando mas allá de lo que era necesario, cuando observan que las cosas siguen empeorando ("No tenemos cerveza B") a pesar de haber colocado muchos pedidos, y la situación empeorará, un poco mas, antes de mejorar y que comiencen a llegar los pedidos.

Esta situación hace "oscilar" a los inventarios. Si observamos gráficamente la conducta a lo largo del tiempo, observaremos que al no comprender la estructura y la conducta del sistema, y tomar decisiones sobre lo aparente, ("¿Cuanto tenemos en inventario?, ¿Cuánto se vendió las últimas semanas?) hay momentos en los cuales los inventarios están agotados y posteriormente estarán saturados.

Porque las "demoras" implícitas, estructurales, del sistema para transmitir información, tienen además efectos "amplificadores", los cuales determinan una superdemanda, y una superproducción, a partir de un detonante mínimo.

Pensemos cuantas pérdidas ocurrirían con los inventarios estacionados y sin salida, y cuantas pérdidas representa lo dejado de vender, por no contar con inventario a tiempo.

Uno de los aporte fundamentales de Forrester es el de plantear estas oscilaciones del sistema (entropía, pues si se deja oscilar demasiado podría acabar con el sistema) como producto de la falta de información, y que inyectándola adecuadamente en el sistema será posible controlar esas oscilaciones y hacer que el sistema mejore en su conducta reduciéndolas.

Pensemos en lo que ocurriría en el "Juego de la Cerveza", si la información acerca de las ventas al detal, llegase directamente a la fábrica, y a cada punto

intermedio, sin demoras. Tendríamos mayor posibilidad de controlar el sistema, entre los parámetros que se determinen óptimos para el inventario y la producción. La conducta sería distinta, pues habríamos actuado sobre la estructura.

ARQUETIPOS SISTÉMICOS

ARQUETIPOS

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los años ochenta.

En ese momento el estudio de la dinámica de sistemas dependía de la diagramación de complejos diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemáticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar los conceptos mas simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos mas comúnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Límites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genéricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los años sesenta y setenta.

 

ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS

1. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN

5. EROSIÓN DE METAS

6. ESCALADA

7. ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN

9. SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN

 

 

1. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Descripción:

Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentación demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningún progreso.

Síntoma de Advertencia:

"Creíamos que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).

Principio Administrativo:

En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

Ejemplo:

Los agentes de bienes raíces siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay más propiedades en construcción de las que el mercado necesita.

Otros Ejemplos:

Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la posición del grifo; ciclos de saturación y escasez en producción/distribución (como en el juego de la cerveza); ciclos en las tasas de producción e inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturación; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demoró su reacción ante la protesta y luego actuó con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores.

 

 

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

Estructura:

Descripción:

Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en forma inexpìcable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más contracción.

Síntoma de Advertencia:

"¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes

funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".)

Principio Administrativo:

No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Ejemplo:

Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Otros Ejemplos:

Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos, una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es víctima de la hambruna.

 

 

 

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Estructura:

Descripción:

Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

Síntoma de Advertencia:

"¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan problemas?

Principio Administrativo:

Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

Ejemplo:

Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución sintomática). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien esté

dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros Ejemplos:

Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en cualquier parte.

 

 

 

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN

Estructura:

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervención externa que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas.

Principio Administrativo:

"Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea más capaz en el futuro.

Ejemplo:

Una innovadora compañía de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales independientes que podían pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta que la industria sufrió una crisis. Afrontando graves pérdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasación, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvió, pero la próxima vez que las estructuras de tasación se cuestionaron, las oficinas locales habían perdido confianza. Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios años de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de tasación.

Otros Ejemplos:

Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y sólo alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia; programas de vivienda o educación laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a países en desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demográfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida.

 

5. EROSIÓN DE METAS

Estructura:

Descripción:

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.

Síntoma de Advertencia:

"No importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la crisis".

Principio Administrativo:

Sostén la visión.

Ejemplo:

Una fábrica de alta tecnología pierde participación en el mercado, a pesar de un producto magnífico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseño, nunca tiene los planes de producción bajo control. Un investigador externo descubrió que los clientes estaban cada vez más insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La compañía se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un éxito de 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, buscó el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compañía sufría retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volvía cada vez más largo.

Otros Ejemplos:

Personas de éxito que reducen sus expectativas sobre sí mismas y que gradualmente tienen menos éxito. Firmas que tácitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad más elevada (quizá con costos más reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del déficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la protección de especies en peligro de extinción.

 

 

6. ESCALADA

Estructura:

Descripción:

Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.

Síntoma de Advertencia :

"Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".

Principio Administrativo:

Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.

Ejemplo:

Una compañía desarrollo un ingeniosa diseño para un cochecito que llevaba tres bebés al mismo tiempo pero era liviano y cómodo para los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultáneamente, surgió un competidor con un producto similar. Al cabo de varios años, envidiando la participación en el mercado de la otra compañía, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compañía notó una merma en las ventas y también rebajó los precios. La primera compañía, todavía interesada en recobrar su parte en el mercado, bajó los precios aún más. La segunda compañía la imitó a regañadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios años después, ambas compañías apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.

Otros Ejemplos:

Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones aún más. La batalla para ser escuchado por el presidente de una compañía. Y, por cierto, la carrera armamentista.

 

 

 

7. ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO

Estructura:

Descripción:

Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.

Síntoma de Advertencia:

Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

Principio Administrativo:

Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos).

Ejemplo:

Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando así aún más oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobación, prospera, y así recibe más oportunidades. El segundo protegido, sintiéndose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas personas tenían aptitudes

similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.

Otros Ejemplos:

Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un éxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversión, lo cual agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno tímido empieza mal en una escuela (quizá por trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detectó), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos aliento y atención que sus pares más avispados.

 

 

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN

Estructura:

Descripción:

Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

Síntoma de Advertencia:

"Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más".

Principio Administrativo:

Administra el "terreno común" educando a todos y creando formas de autorregulación y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente diseñado por los participantes.

Ejemplo:

Varias divisiones en una compañía acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito temía que la fuerza compartida no prestara suficiente atención a su área y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsejó a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta más elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas querían satisfacer a todos sus "clientes", así que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto creó sobrecarga laboral, desempeño inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legión Extranjera, y cada división tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.

Otros Ejemplos:

Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputación de servicio después de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporación ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena reputación de la empresa). Una cadena minorista de gran éxito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes después de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece términos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias compañías lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas de

contaminación, desde la lluvia ácida hasta el agotamiento del ozono y el efecto invernáculo.

 

9. SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.

Apaguen ese incendio.

 

Estructura:

Descripción:

Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren más uso de la misma solución.

Síntoma de Advertencia:

"Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".

Principio Administrativo:

No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.

Ejemplo:

Una compañía manufacturera lanzó un nuevo conjunto de componentes de alto desempeño, que al principio tuvieron gran

éxito. Sin embargo, el directivo estaba empeñado en reducir sus gastos, así que postergó la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción. La calidad de la manufactura se resintió, lo cual creó una reputación de mala calidad. La demanda cayó abruptamente al año siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejó al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de producción.

Otros Ejemplos:

Personas y organizaciones que piden préstamos para pagar el intereses de otros préstamos, con lo cual tendrán que pagar más intereses más tarde. Reducción de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a más fallos y costos más elevados, creando más presiones para reducir costos.

 

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN

Estructura:

Descripción:

El crecimiento se aproxima a un límite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía autopredictiva donde las metas más

bajas conducen a expectativas más bajas, que luego se traducen en un mal desempeño causado por la subinversión.

Síntoma de Advertencia:

"Bien, éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".

Principio Administrativo:

Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipándote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostén la visión, especialmente en lo concerniente a la evaluación de las pautas de desempeño y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.

Ejemplo:

People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner más recursos en la capacitación del personal o de crecer más despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trató de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaía. Ante la creciente tensión, la compañía recurrió cada vez más a la "solución" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.

Otros Ejemplos:

Compañías que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empeñarse en mantener las ventas. Personas con magníficas visiones que no evalúan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visión.

 

 

Traducido de: THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK. Senge et all. 1994.

LENTES PARA VER LA CRISIS CON SABIDURÍA

Daniel Rojas Rivero

Ciencias y Tecnología – UCLA

 

Ya era meritorio haber conducido a su empresa a la supervivencia hasta el día de hoy. Así que, con seguridad, a usted no le gustará que su negocio vaya de mal en peor. Por ello, debe afinar el tino para que los nuevos acontecimientos afecten lo menos posible a su empresa. Sin embargo, las consecuencias inesperadas de las decisiones que tome con la mejor intención, pueden terminar comprometiendo el futuro de su empresa.

En los próximos renglones, compartiremos algunas ideas y una técnica que nos permitirán despejar el camino al futuro y comprender las consecuencias de nuestras acciones gerenciales de hoy. Conste que no pretendemos invadir las competencias de astrólogos ni adivinos, simplemente visualizaremos relaciones entre elementos, que existen y operan siempre, querámoslo o no, y que si las comprendemos podremos ver mejor el futuro de nuestra empresa.

El futuro no es lo que solía ser. Arbitrariamente diremos que no todo el futuro es incierto. Más aún, diré que podemos tener dos "tipos de futuro": El futuro desconocido y el futuro predecible. El primero es el futuro que no podemos predecir ni conocer de antemano; el segundo, es la parte del futuro que depende de nuestras decisiones y como afectan a nuestra empresa y sus relacionados, como un todo.

Pensamiento de Sistemas: Los lentes. La empresa que usted dirige es el resultado de la interacción de equipos, personas y sus creencias, espacios, procesos, productos, funciones y un largo etcétera. Por lo tanto, es una totalidad en la cual cada elemento considerado afecta y es afectado por otros. En su conjunto, la empresa pertenece a su vez a una totalidad mayor que es la economía regional o nacional. Esa visión de la empresa como un todo es una aplicación del Pensamiento de Sistemas, el que nos será muy útil para conocer con menos incertidumbre cada vez, las consecuencias de nuestras acciones gerenciales, o sea el futuro que podemos predecir. Lo que según Russell Ackoff es actuar con sabiduría.

Lentes para ver en círculos. Un viejo y conocido ejemplo nos ayudará a ilustrar una idea importante en el pensamiento de sistemas. El ciclo hidrológico. ¿Recuerda? Sí, el ciclo del agua. Ese mismo es. El agua de lluvia que es absorbida por la tierra, para alimentar una naciente que formará un río. El cual más tarde, llegará al mar y allí se evaporará para formar nubes que producirán lluvia, y regresamos al punto de partida. Aprendizajes muy importantes: Uno: El ciclo puede empezar en cualquier lugar y se realimenta a sí mismo: La lluvia termina en más lluvia. Dos: Hay una relación determinada entre elementos que permite predecir que ocurrirá. Tres: Las causas y los efectos no son inmediatos en el tiempo ni el espacio, puede haber mucho tiempo entre la evaporación y la lluvia, además puede llover lejos de donde se evaporó. Una vez conocido el

ciclo hidrológico podemos predecir el futuro. Lloverá, el agua correrá, se evaporará y volverá a llover.

Poniéndose los lentes. Quizás sea menos evidente, pero también existen ciclos, muchos en realidad, que están presentes en nuestra empresa. Y al igual que en el del agua, es conducido por elementos que afectan unos a otros. Si los identificamos y comprendemos su conducta, seremos dueños del futuro predecible de la empresa.

Ahora compartamos un par de casos, que pueden ocurrir en cualquier empresa en estos tiempos:

Caso 1: Reducción de costos. La situación económica obliga a reducir costos. Una reacción inmediata, y casi tradicional, ante el alza de costos y merma de ventas es reducir el personal. Sin embargo, la reducción de personal tiene consecuencias inmediatas (menor monto de la nómina) pero tiene otras consecuencias: alarma y temor entre los empleados (¿Quién será el próximo despedido?), sobrecarga de trabajo (¿Quién hará el trabajo del que se fue?). Estas dos consecuencias afectarán el desempeño de las personas en la elaboración de los bienes o en la prestación de los servicios. Es decir, bajará la calidad, y una vez que los clientes perciban esto (maltrato, devoluciones, errores, productos defectuosos, etc.) dejarán de adquirir nuestros productos. Esta baja de las ventas la detectaremos meses después, justo cuando tengamos dificultades de caja y nos planteemos, nuevamente, una reducción de costos. Difícilmente relacionaremos aquella reducción de personal con el actual problema de flujo de caja.

Caso 2: Ajuste de precios. En un país que depende de bienes importados, su empresa no quedará al margen del impacto de la devaluación de la moneda. ¿Qué hacer? En la medida en que se ajusten los precios, los clientes serán más selectivos, preguntarán más, buscarán más y escogerán a aquel que les presente la mejor relación precio pagado-valor recibido, con lo que la empresa seleccionada podrá reponer inventarios, pagar las cuentas y seguir prestando el servicio en mejores condiciones, lo que le atraerá nuevos clientes. Entonces, a la hora de la devaluación usted debe moverse entre dos objetivos gerenciales contrapuestos: 1) No perder capital. Debe decidir como proteger su negocio para que sobreviva y con seguridad deberá ajustar precios, dentro de los límites legales. Quizás tenga que sacar dinero de su bolsillo para reponer la misma cantidad de mercancía. 2) No perder clientes. En estos momentos los clientes exigirán la mejor combinación de precio-valor, es decir, ¿Cuánto me das por mi dinero?. Se irán con la empresa que lo haga. En una época de ventas difíciles y bajo poder adquisitivo, habrá que hacer algún sacrificio para no perder clientes e incluso, aprovechar la oportunidad de ganarlos pues habrá empresarios que se preocupen solamente de no perder capital y descuidarán a sus clientes.

Cerrando los ojos con los lentes puestos. En ambos casos, los lentes del pensamiento de sistemas nos permiten ver una mayor cantidad de elementos que influyen en los acontecimientos y también, ver más allá de lo inmediato. Veremos el bosque pero también los árboles que lo componen. Por lo tanto,

una buena pregunta a la hora de tomar una decisión es: ¿A quién, o a que afecta, para bien o para mal, esta decisión en el corto, mediano y largo plazo de la empresa? Ante cada respuesta, repetir la pregunta nos llevará a las consecuencias más insospechadas. Tome nota de cada una. Esto permitirá sopesar la decisión. Verá también otras alternativas de solución. Si la situación le obliga a reducir costos, verá que la reducción de desperdicios de todo tipo: tiempo, energía o materiales, produce beneficios importantes. Verá que invertir en las personas puede ser más provechoso que despedirlas. Verá que puede revisar los procesos para ajustarlos y rediseñarlos, haciéndolos más rápidos y eficientes. Por último, veremos que lo más importante es garantizar una base sólida de clientes encantados. Ofrézcales calidad de primera. Eso está de anteojito.

Causas, Efectos, Distancia y Tiempo

Daniel RojasRiveroDepartamento de Sistemas

Decanato de Ciencias y TecnologíaUniversidad Centroccidental Lisandro Alvarado

Marzo de 2002

La Teoría General de Sistemas proporcionó un poderosísimo lente para ver el Universo. El enfoque sistémico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y propone un nuevo orden para la observación y la comprensión. El modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El "paradigma de sistemas" toma una visión globalizadora, el todo (holístico) y su complejidad, en lugar del enfoque analítico y simplificador. El enfoque sistémico toma en cuenta la interacción como elemento determinante de la conducta de la totalidad considerada.

Flujo Causal

La totalidad que estemos tratando, dependerá del problema que pretendamos resolver. Los elementos que la constituyan interactuarán en función de relaciones de causa-efecto. Predecibles y observables en sus extremos inmediatos. Es posible identificar la causa directa, más la complejidad dinámica de los sistemas obstaculizará los intentos por determinar las causas primarias o raíces, por lo que las herramientas de análisis deben se más completas.

Un flujo causal envolverá los elementos del sistema que estudiemos. Conectará los eslabones, determinadamente relacionados, envolviendo el todo. Tal como en una mesa de pool, las bolas chocan entre sí, transmitiéndose unas a otras, la energía para moverse. Quizás parezca sorprende que quien decide los elementos conectados por este flujo en un momento dado es el observador, o el tomador de decisiones.

Linealidad inmediata

Esta visión del mundo que sugiere el enfoque de sistemas es novedoso para la cultura occidental. Nuestra visión del cosmos presenta una linealidad en la que se concatenan hacia adelante series de eventos, que se suceden. No es tan sencillo descubrir la circularidad subyacente y creciente, entre estas dos linealidades, parciales y aparentes:

 

Armas ----> Sentimiento ----> Necesidad

E.E.U.U.   de Amenaza   de producir

    U.R.S.S.   armas U.R.S.S.

         

Armas ----> Sentimiento ----> Necesidad

U.R.S.S.   de Amenaza   de producir

    E.E.U.U   armas E.E.U.U

 

Esta estructura que pareciera lejana en el tiempo con la caída del Muro de Berlín, está presente en todas las disputas matrimoniales, de vecinos, o entre hermanos, en las cuales la perspectiva de superación de la actuación del otro bando, es la única referencia para nuestra acción.

 

Circularidad paciente

En contraste con la visión lineal de Occidente, puede encontrarse en múltiples manifestaciones culturales de Oriente el sentido sistémico del Universo, de la naturaleza, independientemente del tiempo y el espacio. Ciertas religiones y concepciones orientales del Universo proclaman la reencarnación en cualquier otra forma de vida. En ese mismo sentido, la admonición Bíblica "Polvo eres y en polvo te convertirás". En términos más terrenales, Omar Kheyyam, el poeta persa de los Rubaiyat:

Ayer, en un extraño momento, rompí contra

el suelo cierta jarra. Ebrio estaría

para cometer tal locura. Los trozos me dijeron:

"Serás igual que somos; lo mismo que eres fuimos"

¿Por qué los tres casos son ciertos?

Independientemente de nuestras convicciones religiosas o espirituales, los ejemplos presentados nos muestran relaciones de causa-efecto y circularidad muy prolongadas en el tiempo. Quizás para los occidentales el tiempo sea algo mensurable con un reloj con ciclo de 12 horas, o una semana, o un mes, o un año, o un siglo. Pero, si pensamos en derribar esas barreras del tiempo y prolongarlas cientos o miles de años, aunque no tengamos la menor idea de las convicciones espirituales orientales, no es muy difícil suponer que si morimos, nuestro cuerpo será descompuesto y nuestros átomos se mezclarán con

la tierra y podrá abonar alguna planta que podrá alimentar a algún animal, y ese átomo puede pasar a formar parte del nuevo ser que nazca de ese animal. Visto de esta manera, a lo largo de muchos siglos, los átomos que forman parte de nosotros el día de hoy, en el futuro podrán estar presentes en la tierra o en el aire, en muchos otros seres vivos, vegetales o animales, mayores o menores en la jerarquía de los seres vivos. También parecerá evidente que en algún momento futuro nuestros átomos formen parte de alguna jarra de arcilla y gritarán a algún insolente Kheyyam que ose separarlos con su torpeza.

 

Efectos allá lejos

Habiendo considerado estos ejemplos, será más fácil ejercitar con el siguiente acertijo sistémico.

¿Por qué la pastilla Viagra es buena para los rinocerontes?

En la respuesta procuraremos identificar causas, efectos, distancia y tiempo. Como observadores sistémicos debemos ir ampliando nuestro enfoque, incorporando los elementos que creamos necesarios. Directamente la relación Viagra-Salud de Rinocerontes, podría asumirse por el lado de que los componentes de la pastilla azul curen algún mal que afecta a la salud de los rinocerontes. Descartando esto, pero incorporando las posibles amenazas a la existencia de los rinos, aparecen entre ellas la cacería, entre las causas de la cacería indiscriminada aparece la obtención del cuerno del rinoceronte, pues éste se puede vender a muy buen precio en los mercados de alto poder adquisitivo de Asia, el cuerno de rinoceronte molido es bien pagado porque se le atribuyen poderes afrodisíacos, entre ellos ayudar a que los usuarios superen alguna dificultad que coincidentemente es tratada, a miles de kilómetros de allí, con Viagra. ¡Contacto! Nos queda esperar que los fanáticos del cuerno de rinoceronte se enteren de los avances de la ciencia, antes de que sea demasiado tarde para los animales (me estoy refiriendo a los rinos).

 

Efectos allá en el futuro

 

Que los usuarios del cuerno de rinoceronte molido se enteren, se convenzan y prefieran el sildenafil es algo que tomará tiempo. Hay diversas razones para ello, no todos leerán periódicos, otros no tendrán acceso a la radio o televisión, otros simplemente no lo creerán. Así que el camino es largo. Esta espera

también es parte del sistema porque constituye una demora, y si se quiere salvar a los rinocerontes argumentando que las creencias populares deben ser cambiadas, deberá ser tomada en cuenta, y eso puede tomar tiempo.

 

La práctica del pensamiento sistémico nos ofrece la posibilidad de trasladar, transdisciplinariamente, estas conclusiones al ámbito de las empresas. En ellas, las relaciones causa-efecto, complejas y dinámicas, crean patrones de conducta con ciclos mixtos y simultáneo, cortos, medianos y largos, a través de los cuales se manifiestan las consecuencias de las decisiones tomadas y de las políticas adoptadas con las mejores intenciones de obtener óptimos resultados. Sin embargo, el tiempo y el espacio que media entre las decisiones (causas) y las consecuencias esperadas o no (efectos), y entre las consecuencias (efectos) convertidas en causas de nuevas situaciones, pueden hacer aparecer , ante los ojos "lineales" como inconexos y fuera de control.

El aporte del Enfoque de Sistemas a la Ciencia

 

El método de la ciencia es esencialmente analítico. Toma un problema difícil y concentra sus esfuerzos en la resolución a partir de descomponer, conceptual y/o físicamente, sus partes hasta tanto puede ofrecer una respuesta al problema. Esto es estupendo cuando el problema planteado obedece a una realidad perfectamente definida y estructurada.

El enfoque analítico es muy útil cuando queremos, al decir del Profesor J.J. Ostériz: "Saber cada vez más de cada vez menos", es decir, el enfoque analítico procurará conocer más detalle. El conocimiento de la física del átomo, nos conduce a los protones y neutrones, pero ha sido posible conocer partes cada vez más pequeñas. En biología, el enfoque analítico nos ha permitido, entre muchos otros aportes, indagar y conocer las intimidades de las órganos, de las células y de cada uno de los componentes internos, y a los que a su vez los integran.

Desafortunadamente, existe una gama de situaciones en las cuales el enfoque analítico no es suficiente. Consideremos la complejidad dinámica, un número cualquiera, pequeño o grande de elementos, cuyas interacciones varían a lo largo del tiempo generando una conducta cambiante. Quizás dividir y conocer cada parte por separado nos deje, finalmente, alguna frustración al no poder explicar el origen de la conducta general.

Característicamente encontraremos situaciones como la descrita en los sistemas sociales y para su estudio la ciencia social presenta particularidades para enfrentar las de aquellos que son difíciles, cuando no imposibles de encarar, con el método de la ciencia. La gerencia (administración) al involucrar a personas, amén de tratar usualmente problemas de baja estructuración, también presenta dificultades para ser abordada con el argumento del método de la ciencia.

En auxilio de la ciencia, y para complementarla, el pensamiento de sistemas ofrece la posibilidad de manejar la complejidad, de tratar la totalidad, de sintetizar a partir de los elementos un sistema en la visión del observador para ofrecer una solución. En este punto, cabría preguntarnos ¿Acaso no es síntesis lo que hacemos cuando, luego del análisis para comprender los componentes y sus interacciones en un sistema de información, junto a los requerimientos de los usuarios, la tecnología disponible y de los procesos, componemos y sintetizamos (diseñamos) un nuevo sistema?

El enfoque de sistemas, y el pensamiento de sistemas, empleado para tratar con la complejidad, en el ámbito de las ciencias sociales y la administración proporciona la posibilidad de manejarlas y comprender la conducta.

TEMA 2Las Organizaciones como sistemas Complejos

Si trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o programado, sería fácilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente para ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades de otras personas a través de bienes y servicios está muy lejos de ser algo manejable por los computadores más avanzados, y lejos aún, de ser algo que pueda ser manejado por los gerentes, su experiencia y olfato.

La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los seres humanos y sus relaciones, las cuales son difíciles de aprehender con argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos, tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatías y antipatías, resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que percibimos. Además podemos tener ánimos cambiantes, y por tanto, las relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas características de los humanos que las establecen, sólo que potenciadas por el número de individuos que entran en contacto.

De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar una situación, en medio de una dinámica de trabajo real, donde está en juego su trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho más exigente que la presentada en cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los efectos académicos sirva éste de referencia y experiencia común a los participantes del curso. La clásica división de las decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre, según se tenga la seguridad de lo que ocurrirá, o si puede ponderarse en términos de probabilidad de ocurrencia, o simplemente no sepamos que pueda ocurir, se entremezclan cada día, a cada momento. Quizás entre el alto directivo y un gerente la diferencia en la dificultad de las decisiones sea el efecto prolongado de sus decisiones en el tiempo. Pero en todo caso, ¿serán los modelos mentales de ese ejecutivo,o gerente, capaces de ofrecer resultados dinámicos? ¿Podrá conocer todas las consecuencias de sus acciones? La práctica indica que no es así.

Ver los árboles pero también ver el bosque

En el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental sugerido, según el cual debían ocuparse de su empresa y no más allá, permitía manejar los datos que ofrecían los sistemas de registro de inventario y compras, pero no permitían conocer la relación de su empresa con el resto del sistema, incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el

bosque, es decir, comprender las estructura del sistema de producción, distribución y venta de cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para actuar con sabiduría, es decir, anticipar las consecuencias de adquirir, o producir, Cerveza a un determinado ritmo y cantidades. Así muchas decisiones tomadas a lo largo del Juego de la Cerveza no produjeron un resultado orientado hacia la mejora de las ganancias. Sin embargo, no está demás decir que para ver el bosque es necesario contar con algunos instrumentos metodológicos.

La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadas

Señor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo,

la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,

y sabiduría para reconocer la diferencia.

No es extraño que esta oración se atribuya a algún gerente, puesto que en medio de la complejidad dinámica de la organización, cómo hacer para diferenciar claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir tiempo y recursos no sólo porque ayuden a resolver problemas sino que, más importante aún, no vayan a crear peores consecuencias no buscadas que pongan en peligro el futuro. Porque, es muy bueno "resolver" el problema de las deudas de hoy, o el paro de empleados que piden aumento de sueldo, obteniendo un préstamo que comprometa ventas que no se han realizado aún, o que vayan a consumir las utilidades futuras.

Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas, podemos ver cómo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas, desde los regaños, bonificaciones, selección de los mejores y los despidos de los menos "capaces", todas son medidas inútiles que se estrellan contra la robustez de la estructura del sistema establecido la cual permanece incólume. Quizás un gerente del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonomía de recursos para cambiar la estructura del sistema, pero de haberlo sabido también podría haber actuado de manera distinta dentro del espacio de actuación que le permitía el sistema dentro del que se estaba desenvolviendo. Lamentablemente, nuestro amigo Federico Taylor sólo contaba con su experiencia y rígidos modelos mentales ("Este sistema fue desarrollado por Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37 grados"; "La meta es de un máximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad es barata, deje que haga el trabajo", además de alabar el trabajo "bueno" y criticar el "malo", sin indagar porqué se presenta) que no le permitieron tener una visión más abierta de la realidad en la que se desenvolvía su trabajo.

Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.

¿Cuáles hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que ninguno de los estímulos "positivos" o "negativos" tenían efectos en los resultados de su empresa?

¿Cuáles habrían sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y fábrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban inmersos?

La Escala de Contenidos de la Mente de Russel Ackoff

Russel Ackoff , un gurú del pensamiento de sistemas, nos aporta una interesantísima escala que nos permite estructurar el rango posible para que los tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben buscar. La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:

Datos. Valores aislados. 5. 7. B.

Información. Valores referenciados que aportan significado para quien los percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B".

"El costo está compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.

Si Usted administra su compañía basándose en las cifras

visibles, pronto va a quedarse sin compañía

y sin cifras visibles con las cuales trabajar."

W. Edwards Deming

En este punto haremos una digresión para citar al Dr. Deming, el profeta de la calidad quien hizo posible el fenómeno industrial japonés y además, creador del Juego de las Cuentas Rojas. La expresión del Dr. Deming nos refiere a que las cifras visibles, ofrecidas usualmente por los sistemas de información no lo son todo, y que es necesario considerar otros elementos no necesariamente numéricos, tales como la manera como se relacionan los elementos del sistema, porqué lo hacen así y de qué manera reaccionarían ante una decisión.

Conocimiento. Aporta el cómo están relacionados los elementos en un sistema dado. Es decir, cómo funciona. Los consumidores compran cerveza que es comprada por los detallistas a los mayoristas.

Comprensión. La comprensión nos aporta el porqué de las cosas. La Cerveza tipo incrementó sus ventas porque se puso de moda una canción donde la mencionaban como la canción de los enamorados. Las canciones y las modas son pasajeras, por tanto habría de esperarse que regresara a sus niveles de ventas, pero la estructura del sistema respondía lentamente a los cambios por lo que se presenta el efecto látigo, con un incremento demorado en las demás instancias de la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6.

Sabiduría. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de nuestras acciones". Al carecer de una comprensión del sistema, los tomadores

de decisiones no podían saber ni prever que colocar demasiados pedidos, debido a la escasez y la demora, se convertirían al final en inventario de lenta salida y alto costo de mantenimiento, traduciéndose finalmente en pérdidas para sus empresas.

En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming en la cita anterior. El conocimiento, la comprensión y la sabiduría acerca del sistema complejo en que nos encontremos envueltos, quizás no se manejen con cifras, pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones exitosas en el corto, mediano y largo plazo.

 

La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los Gerentes

Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio Nobel de Economía en 1979, sostiene que:

"La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña comparada con el problema cuya solución se requiere para una conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957, p.198, citado por Sterman p.26)

Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas las implicaciones de las decisiones que deben tomar.

Tendencias de los Sistemas de Información Actuales en las Organizaciones

A medida que se ha hecho más dinámica y compleja la realidad en que se desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas de información.

Los sistemas de información alcanzan a ofrecer excelentes datos e información, algunos extraen algún conocimiento del repositorio de datos (data warehouse) de la organización mediante avanzadas técnicas (data mining, por ejemplo). Sin embargo, muy poco pueden ofrecer por sí mismos acerca de la Comprensión del Sistema y la Sabiduría. Y es que estas últimas dependen en muy buena medida de la visión del Directivo o Gerente a la hora de decidir.

Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un "Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con simulaciones de los sistemas complejos y dinámicos en los cuales están inmersos, de manera que pueden mejorar su comprensión y la sabiduría de sus decisiones.

Tema 4 DINAMICA DE SISTEMAS

La Complejidad Dinámica de los Sistemas

 

Traducido de John Sterman, Business Dynamics, p. 22, Mc GrawHill, 2000,

Complejidad Dinámica se presenta porque los sistemas son...

Dinámicos. Heráclito dijo "Todo cambia". Lo que parece ser inmutable, cambiará al ser visto en un horizonte de tiempo mayor. EL cambio en los sistemas ocurren en escalas de tiempo diferentes y esas escalas a veces interactúan. Una estrella evoluciona a lo largo de millardos de años a medida que consume el hidrógeno, entonces explotará como una supernova en segundos. Las subidas de los mercados de valores pueden mantenerse a los largo de años, para derrumbarse en cosa de horas."

El caso de las empresas puntocom en las Bolsas es representativo. Los economistas lo denominaban la burbuja. El precio de las acciones de muchas empresas de Internet subía, y subía. Los inversionistas estaban dispuestos a colocar su dinero en ellas. Hasta que la burbuja estalló.

Estrechamente acoplados. Los actores en el sistema interactúan fuertemente entre sí y con el mundo natural. Todo está conectado a todo lo demás.

Gobernados por la realimentación. A causa de acoplamiento estrecho entre los actores del sistema, nuestras acciones nos afectan. Nuestras decisiones alteran el estado del mundo, provocando cambios en la naturaleza y disparando la actuación de otros causando una nueva situación la cual influenciará nuestras próximas decisiones. La dinámica se deriva de esas realimentaciones.

Nolineales. El efecto es raramente proporcional a la causa, y lo que ocurre localmente en un sistema (cerca del lugar de los acontecimientos actuales) usualmente no se aplica en las regiones distantes (otros estados del sistema). La nolinealidad usualmente se presenta a partir de los elementos físicos básicos de los sistemas: Un inventario insuficiente puede causar que usted eleve la producción, pero la producción no caerá por debajo de cero, independientemente de cuanto inventario en exceso tenga usted. La nolinealidad también se presenta cuando múltiples factores interactúan en la toma de decisiones: La presión de los jefes por mayores logros incrementan su motivación y

esfuerzo hasta el punto cuando percibe que la meta es imposible. La frustración entonces domina a la motivación y se rinde o se busca un nuevo jefe.

Histórico-dependientes: Tomar un camino usualmente supone tomar algunos otros y determina a que lugar llega usted (dependencia de camino). Muchas acciones son irreversibles: usted no puede "desrevolver" unos huevos fritos. Los flujos, acumulaciones y demoras prolongadas usualmente significan que hacer y deshacer tienen constantes de tiempo diferentes: Durante los 50 años la carrera armamentista de la Guerra Fría las naciones con potencial nuclear generaron más de 250 toneladas de plutonio bélico (Pu 239). El Pu 239 tiene una vida media cercana a los 24.000.

Se organizan a sí mismos: La dinámica de los sistemas se presenta espontáneamente a partir de su estructura interna. Usualmente, pequeñas perturbaciones aleatorias son amplificadas y moldeadas por la estructura de realimentación generando patrones en el espacio y el tiempo y creando un camino de dependencia. El patrón de las rayas de las cebras, la rítmica contracción del corazón, los ciclos persistentes en el mercado de bienes raíces, y estructuras tales como las conchas marinas y los mercados todas emergen espontáneamente de la realimentación entre los agentes y elementos del sistema.

Adaptativos: Las capacidades y las reglas de decisión de los agentes en los sistemas complejos cambian en el tiempo. La evolución lleva a la selección y proliferación de algunos agentes mientras otros se extinguen. La adaptación ocurre también cuando la gente aprende de la experiencia, especialmente cuando ellos aprenden la manera de alcanzar nuevos logros encarando los obstáculos. Sin embargo, el aprendizaje no siempre beneficia.

Contraintuitivos: En los sistemas complejos las causas y los efectos están distantes en el tiempo y en el espacio, mientras que nosotros buscamos las causas inmediatas que nos expliquen los eventos. Nuestra atención se dirige a los síntomas de la dificultad en lugar de indagar en la causa subyacente. Las políticas de alto apalancamiento usualmente no son obvias.

Resistentes a la políticas: La complejidad de los sistemas en los cuales estamos involucrados supera nuestra habilidad para comprenderlos. Resultado: Muchas soluciones a los problemas, aparentemente obvias, simplemente fallan o realmente empeoran la situación.

Caracterizados por la negociación: Las demoras de tiempo en los canales de realimentación significan que la respuesta a largo plazo del sistema a una intervención es usualmente diferente de su respuesta a corto plazo. Las políticas de alto apalancamiento usualmente causan un empeoramiento de la conducta antes de que esta mejore, mientras que las políticas de bajo apalancamiento generalmente producen un mejoramiento transitorio antes de que el problema se haga mayor".

INTRODUCCIÓN A LA DINÁMICA DE SISTEMAS

 Texto tomado del Libro "Introducción a la Dinámica de Sistemas" de Javier Aracil.

 

Origen histórico y fundamentos de la dinámica de sistemas

La dinámica de sistemas aparece en un momento histórico en el que se desarrollan unos determinados movimientos de tipo científico y tecnológico, y resulta influida, y hasta cierto punto condicionada, por algunos de éstos desarrollos científicos a los que se puede considerar íntimamente ligada. Al mismo tiempo la dinámica de sistemas pretende resolver una clase determinada de problemas prácticos" (2)

Tres disciplinas básicas para la dinámica de sistemas

Cibernética

Wiener propone la cibernética (del griego Kybernos: timón, gobierno, control) como la disciplina que "estudia la comunicación y el control tanto en el animal como en la máquina".

Ahora bien, los mecanismos de control constan de los cuatro elementos siguientes:

a. Una meta u objetivo deseado.

b. Un mecanismo de medición del desempeño o estado actual del sistema.

c. Un mecanismo de comparación, para conocer la diferencia entre a. y b.; y

d. La toma de decisiones para emprender acciones, que afectarán al desempeño del sistema. (a.), lo cual nos conduce a la realimentación (Feedback, en inglés. Favor no utilizar retroalimentación, por razones de higiene), y en realimentación han parado los más recientes definiciones de cibernética.

Informática

La informática (del francés: Information Automatique) nacida a partir de la aparición y popularización del computador pretende " hacer fácil y fecundo el empleo del computador" .(2)

Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas proporcionó un poderosísimo lente para ver el Universo. El enfoque sistémico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y propone un nuevo orden para la observación y la comprensión. El modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El "paradigma de sistemas" (2) toma una visión globalizadora, lidiar con el todo (holístico), en lugar del enfoque analítico tradicional, tomar en cuenta la interacción como elemento determinante del todo.

Origen histórico de la dinámica de sistemas

El origen de la Dinámica de Sistemas se encuentra ligado al desarrollo de una aplicación práctica para la compañía Sprague Electric. Esta compañía es una empresa que se dedicaba a la fabricación de componentes electrónicos de alta precisión. Normalmente, sus clientes son empresas de material electrónico destinado a usuarios altamente especializados. Por la naturaleza del mercado, constituido por unos pocos clientes fuertes, cabría esperar que el flujo de pedidos se mantuviese aproximadamente constante" (2) En aquel momento, finales de la década de los cuarenat e inicios de los cincuenta, los componentes demandados eran tubos de vacío, como los que podemos ver en los viejos televisores o radios.

Sin embargo, había desconcertantes oscilaciones en lo flujos de pedidos, y en consecuencia, oscilaciones en los inventarios de materias primas y productos terminados.

Se encargó del estudio de este problema a un equipo del Instituto Tecnológico de

Massashusets, a cuyo se frente estaba el Jay W. Forrester. Luego de intentos infructuosos con diversas técnicas de investigación de operaciones, llegando a construir un modelo muy complejo, Forrester observó como jugaban un papel muy importante en el problema las estructuras de realimentación de la información y como la combinación de retrasos en la transmisión de información con la estructura de realimentación, tenían, en gran medida, que ver con las oscilaciones.

Partiendo de esos resultados, Forrester sistematizó sus ideas, dando lugar a la dinámica industrial, y a finales de los 50 tenía varias aplicaciones desarrolladas.

En los sesenta, Forrester publica la Dinámica Urbana, y luego fue requerido, por el Club de Roma, a través de su Presidente, Aurelio Peccei, para modelar la dinámica del mundo.

Como consecuencia de esta evolución en la aplicación, la denominación fue cambiada por la de Dinámica de Sistemas, que se emplea hasta ahora.

 

ELEMENTOS DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS

Noción de sistema dinámico

En el marco de la dinámica de sistemas vamos a emplear el modelado y la simulación para observar el comportamiento de las relaciones entre elementos de un sistema a través del tiempo.

Esta observación la realizaremos sobre el sistema homomórfico del sistema real. Este sistema homomórfico, o modelo, lo denominaremos sistema dinámico. Nos interesa conocer el comportamiento de la estructura sistema dinámico a través del tiempo.

Límites del sistema

¿Hasta dónde alcanza nuestro sistema?. O más sencillamente, ¿Qué está dentro de él?, ¿Qué está fuera? Aún teniendo claro cuál es el sistema de nuestro interés, conviene aclarar cuáles son los límites de nuestro sistema dinámico, cuales de todos los elementos e interacciones del sistema real van a ser incluídos, y cuales pasarán a formar parte del medio.

Es decir, que de todo el sistema real bajo estudio, habremos de hacer abstracciones para reducir la complejidad de la realidad y capturar los elementos y sus interrelaciones que, según criterio experto, se consideren pertinentes al estudio.

Elementos y relaciones en los modelos

Un modelo, como representación abstracta de un sistema real, está compuesto por:

1. Un conjunto de definiciones que permiten identificar los elementos que constituyen el modelo.

2. Un conjunto de relaciones que especifican las interacciones entre elementos que aparecen en el modelo.

 

Diagramas Causales

Entre los elementos que constituyen un sistema dinámico se establece un bosquejo esquemático en el cual se representan las relaciones entre aquellos relacionados entre sí, uniéndolos a través de flechas. Este es el diagrama causal, y permite conocer la estructura del sistema dinámico. Esta estructura viene dada por la especificación de las variables que aparecen en el mismo., y por el establecimiento de la existencia o no, de una relación entre cada par de elementos. La naturaleza de la relación corresponde a un estudio posterior.

Supongamos dos elementos A y B.

Si A influencia a B, se denotará A----->B. Sobre la flecha, por medio de un signo, se indica si las variaciones de los dos elementos son en el mismo sentido, o en sentido contrario.

Es decir, un aumento (disminución ) de A corresponde un aumento (disminución) de B.

+  

A-------> B

Se dice que se tiene una relación positiva.

Por otra parte, si a un aumento (disminución) de A, corresponde una disminución (aumento) de B, se denotará:

-  

A-------> B

Se dice que es una relación negativa.

Al diagrama causal se llega por un proceso que implica una mezcla de observaciones sobre el sistema, discusiones con especialistas en el sistema y análisis de datos acerca del mismo.

En los diagramas causales, las relaciones que ligan dos elementos entre sí pueden ser de dos tipos:

- Relación causal propiamente dicha, cuando un elemento A determina a otro B, con una relación causa-efecto.

- Relación correlativa, es aquella cuando existe una correlación (estadística, por ejemplo) entre dos elementos del sistema, sin existir entre ellos una relación de causa efecto.

 

Diagramas Forrester

Los distintos elementos que constituyen un diagrama causal se representan por medios de variables, las cuales se clasifican de acuerdo con los tres grupos siguientes:

Variables de nivel, variables de flujo y variables auxiliares.

Utilizaremos el símil hidrodinámico para ilustrar el sentido de las variables. En la figura se representan tres depósitos en los que se acumulan tres niveles N1,N2 y N3. Las variaciones de los niveles son determinadas por las actuaciones sobre ciertas válvulas (llaves) que regulan los caudales que alimentan a cada uno de los depósitos. La decisión sobre la apertura de éstas válvulas se toma teniendo como única información los valores alcanzados por los niveles, en cada uno de los depósitos, en el instante de tiempo considerado, lo cual está representado en la figura con la presencia de un observador, aún cuando en el sentido estricto debería existir un observador por cada una de las válvulas.

 

Trabajemos un ejemplo sencillo: Supongamos que Usted posee una cuenta corriente(N1) y una cuenta de ahorros (N3). Por supuesto, la cuenta corriente no paga intereses, aunque la de ahorros si. Usted, y quienes le pagan a Usted, depositan en la cuenta corriente por cuestiones prácticas (es más fácil). Sin embargo, de acuerdo a la cantidad que tenga en la cuenta N1 y como esté el nivel de los intereses (N2), Usted decide pasar dinero a su cuenta de ahorros, de la cual sacará dinero posteriormente.

Podremos concluir, que lo que representan los niveles en un instante dado estará determinado por los flujos de entrada(depósitos) y los flujos de salida (retiros), con lo cual tendríamos un sistema de ecuaciones diferenciales. Y de manera similar podríamos utilizarlo para cualquier situación en la cual haya acumulaciones, sean población, muertes, enfermos, toneladas producidas, déficits, etc.

Supongamos que tenemos un bolsillo vacío, unas cuantas monedas en la mano y un reloj que marca intervalos de dos segundos. Al iniciar el ejercicio (instante A) el bolsillo está vacío, al iniciar el primer intervalo, depositamos un par de bolívares, entonces, al final del intervalo 1 (o sea, instante B), tendremos dos bolívares. Ahora bien, en intervalo 2 (siguiente), sacamos un bolívar y depositamos dos más.

Aclaremos, un intervalo 1, comienza el instante A y finaliza en el instante B. El intervalo 2 comienza en el instante B y termina en el instante C.

¿Cuánto tenemos en el bolsillo en el Instante C?

¿Podría Graficar el comportamiento del contenido del bolsillo?

Las ecuaciones del modelo y su programación

La ecuaciones diferenciales en notación de Euler sirven de base de expresión que después serán utilizadas de acuerdo con el lenguaje de simulación seleccionado para desarrollar el modelo.

 

Texto tomado del Libro "Introducción a la Dinámica de Sistemas" de Javier Aracil.

DINÁMICA DE SISTEMAS

La Dinámica de Sistemas es una metodología para la construcción de modelos de sistemas. Pretende establecer técnicas que permitan expresar en un lenguaje formal (matemático), los modelos verbales (mentales).

 

PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO EN DINÁMICA DE SISTEMAS

METODOLOGÍA

1. Conceptualización 1. Descripción Verbal del Sistema 2. Definición precisa del Problema

1. Modo de Referencia 2. Horizonte Temporal

3. Construcción de un Diagrama Causal 2. Representación o Formulación

1. Construcción del Diagrama de Forrester 2. Establecimiento de las Ecuaciones para Simulación

3. Análisis y Evaluación 1. Análisis del Modelo

1. Comparación con el Modo de Referencia 2. Análisis de Sensibilidad 3. Análisis de Políticas

2. Evaluación, Comunicación e Implantación

 

 

FASES DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO

De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo se hayan envueltas tres fases principales: Conceptualización, Formulación y Análisis-Evaluación.

 

Conceptualización:

Obtención de una perspectiva y una comprensión clara de cierto fenómeno del mundo real. Comprende:

Familiarización con el problema. Tratamiento de literatura al respecto. Opiniones de expertos. Experiencias propias.

Una vez hecho esto hay que definir con precisión los aspectos del problema y describirlos en forma clara, breve y precisa.

Esta etapa puede implicar la descripción del comportamiento dinámico que se trata de estudiar. De esta descripción se graficará el comportamiento temporal

de las principales magnitudes de interés, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve como una imagen aproximada de las gráficas que se deberán obtener del modelo inicial.

Si se modela un fenómeno pasado, se representará en ese modo de referencia el comportamiento histórico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.

Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es más ambiguo, pero deberá ser capaz de abarcar, a través de las correspondientes variaciones de parámetros, el conjunto de diferentes tipos, modos o pautas de desarrollo.

El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del modelo.

  

Formulación:

En base al Diagrama Causal se procede a la formulación del sistema. Los pasos a seguir son:

Establecer el diagrama de Forrester Partiendo del diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo. Asignar valores a los parámetros.

 

Evaluación:

Se ensayan por medio de simulaciones, las hipótesis sobre las cuales se ha construido el modelo y su consistencia.

En esta etapa se realiza un análisis de sensibilidad, es decir, se estudia la dependencia de las conclusiones con relación a posibles variaciones de los valores de los parámetros.

Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas políticas alternativas y se elaboran recomendaciones.

Este proceso no es lineal, sino que algunos pasos se repiten varias veces.

 

 

ESTRUCTURA DE UN MODELO DE SISTEMA DINÁMICO

La estructura básica donde aparecen en forma alterna niveles y rapideces, pareciera representar la naturaleza de los sistemas de gerencia industrial. Los niveles determinan las decisiones que controlan las rapideces. Las rapideces

ocasionan cambios en los niveles. Estos niveles y rapideces conforman seis redes interconectadas que constituyen la actividad industrial. Cinco de ellas representan materiales, órdenes, dinero, equipos de producción y personal; la sexta, es la red de información que constituye la red de conexión que interrelaciona las otras cinco.

Un modelo en particular puede volverse complicado debido a su tamaño y riqueza en detalles, pero su naturaleza fundamental seguirá siendo la misma, constituida por niveles y decisiones.

La forma de un modelo debe ser tal que permita lograr varios objetivos. El modelo debe tener las siguientes características:

Ser capaz de describir cualquier relación de causa-efecto que se quiera incluir.

Ser simple en su naturaleza matemática. Parecerse, en cuanto a nomenclatura, a la terminología industrial,

económica y social. Ser extensible a un gran número de variables (incluso miles) sin exceder

los límites prácticos de las computadoras digitales, y Ser capaz de manejar interconexiones continuas en el sentido de que

cualquier discontinuidad artificial introducida por intervalos de tiempo-solución no afectará los resultados. Sin embrago, debe al mismo tiempo, ser capaz de generar cambios discontinuos en las decisiones cuando sea necesario.

 

 

ESTRUCTURA BÁSICA

Los requerimientos antes mencionados pueden lograse mediante una estructura que alterne depósitos o niveles interconectados por flujos controlados como muestra la Figura 1.

Figura 1: Estructura Básica de un Modelo.

 

La Figura 1 contiene cuatro características principales que discutiremos separadamente:

Varios niveles. Flujos que transportan el contenido de un nivel a otro. Funciones de Decisión (dibujadas como válvulas) que controlan la

rapidez de los flujos entre los niveles. Canales de información que conectan las funciones de decisión a los

niveles.

Esta es la estructura básica que usaremos. Aún cuando un modelo industrial o económico pueda parecer mucho más complicado, si se comprende adecuadamente esta estructura y las ecuaciones básicas asociadas a ella (que estudiaremos más adelante) no existirá ninguna dificultad incluso con modelos mucho más extensos.

A continuación definiremos cada una de las cuatro características de la estructura básica de un modelo:

Niveles:

Los niveles son acumulaciones dentro del sistema. Ejemplos de ellos son inventarios, bienes en tránsito, balances bancarios y número de empleados. Los niveles son valores presentes de aquellas variables que han resultado de la diferencia acumulada entre los flujos de entrada y los de salida. Los niveles existen en las seis redes que discutiremos más adelante: información, materiales, órdenes, dinero, personal y equipos de producción.

Es importante notar que las unidades de medida de una variable no bastan para distinguir niveles de rapideces.

Algunos niveles son mensurables en unidades sobre tiempo (Ej.: unidad por semana) Esto puede causar confusión si no se tiene clara la diferencia básica entre niveles y rapideces.

Una buena manera para determinar si una variable es un nivel o una rapidez, es considerar si en todo caso la variable continua existiendo y teniendo significado aún cuando el sistema esté inactivo. Si toda la actividad del sistema (en cuanto a los flujos) cesara, los niveles deben continuar existiendo. Si se detiene la recepción y en envío de bienes, no se afecta la existencia en inventario que se encuentra en el almacén. Si todo el movimiento de un sistema se detuviera momentáneamente, las rapideces serían inobservables. No hay movimiento que detectar, pero los niveles siguen existiendo. Los niveles de cantidades físicas, tales como bienes, dinero, y personal, deben ser cuantificables en un sistema estacionario. Usando esta prueba, podemos decir que el promedio de ventas del año pasado (en una empresa cualquiera), es un

nivel. Nosotros podríamos detener las ventas presentes y las actividades de envío, sin destruir el concepto y el valor numérico del promedio de ventas del año anterior.

 

Tasas (Rates):

La tasa define el presente, el flujo instantáneo entre los niveles del sistema. Las tasas son determinadas por los niveles del sistema de acuerdo a las reglas definidas por las funciones de decisión.

 

Funciones de Decisión:

Las funciones de decisión, son las sentencias o instrucciones sobre políticas que determinan cómo la información disponible acerca de los niveles, conduce a la toma de decisiones. Todas las decisiones corresponden a una acción y pueden expresarse como rapideces (generación de órdenes, construcción de equipos, contratación de personal). Las funciones de decisión corresponden a decisiones gerenciales y a aquellas acciones que sean resultados inherentes del estado físico del sistema.

Una función de decisión puede aparecer como una simple ecuación que determina, de alguna manera, un flujo en respuesta a la condición de uno o dos niveles (por ejemplo, la salida de un sistema de transporte que bien podría ser representado por los bienes en tránsito, que son un nivel, y el promedio de retardo en el transporte, que es una constante). Por otra parte, una función de decisión puede ser descrita por una elaborada y gran secuencia de operaciones que son el resultado de la evaluación de una cantidad de conceptos intermedios (por ejemplo, la decisión de contratación de personal puede involucrar los siguientes niveles: cantidad de empleados actuales, promedio de órdenes, empleos de entrenamiento, peticiones de empleados ya procesadas, acumulación de órdenes no llenadas, niveles actuales de inventario, equipos disponibles, materiales disponibles, etc.)

 

La Información como base de las decisiones:

En la Figura 1 se muestra que las funciones de decisión que definen las rapideces dependen solamente de la información sobre los niveles. Las rapideces no son determinadas por otras rapideces. Este es un principio siempre cierto.

El presente, es decir, los promedios instantáneos, no están disponibles como entradas para la toma de otras decisiones. De hecho, los promedios presente en general, no se pueden medir. Esto ocurre porque cuando el promedio de tiempo es muy corto, no se tiene conocimiento de otras rapideces que estén

ocurriendo en el mismo momento en otra parte del sistema y en consecuencia, como no se tiene conocimiento de los promedios en este preciso instante, se toman como promedios presentes los de algún período anterior. Luego, cuando nos referimos a promedios presentes, se trata realmente del promedio de la semana pasada, el mes pasado o el año pasado.

Existe otro tipo de decisiones que dependen de los mismos niveles de entrada. Por ejemplo, la decisión de contratar más empleados en Caracas, no está condicionada por la decisión correspondiente en el mismo momento por una firma de la competencia en Barquisimeto. Ambas decisiones están eventualmente interconectadas por el valor de niveles tales como trabajadores desempleados disponibles e inventario de productos (El ejemplo es válido para empresas que producen un mismo bien o servicio, y en consecuencia requieren de una misma mano de obra).

DIAGRAMACIÓN DE LAZOS CAUSALES

 Extraído de: Study Notes in System Dinamics, Cap. 1 de Michael R. Goodman

INTRODUCCIÓN

Los sistemas dinámicos están basados en la estructura y funcionamiento de sistemas compuestos por lazos de realimentación que interactúan entre sí. Los diagramas de flujo en DYNAMO y los diagramas causales constituyen una manera para representar las estructuras cíclicas antes del desarrollo de tasas, niveles y elementos auxiliares organizados en una red consistente.

Los diagramas causales juegan dos importantes papeles en los estudios de los

sistemas dinámicos. Primero, durante el desarrollo del modelo, sirven como un esquema preliminar de la hipótesis causal. Segundo, pueden simplificar la ilustración del modelo. En ambos casos, los diagramas causales permiten al analista comunicar rápidamente la percepción estructural del sistema, basado en el modelo.

La diagramación de lazos causales ayuda al modelador a conceptualizar sistemas del mundo real en términos de lazos de realimentación.

 

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSAL

En la Figura 1, el diagrama causal describe la relación de realimentación entre la Migración M y la Disponibilidad de Empleos DE.

El diagrama incorpora hipótesis causales simples, relacionando dos ciclos de realimentación sobre el funcionamiento urbano. Estas hipótesis incluyen:

1. La Disponibilidad de Empleos DE produce una Migración M hacia la ciudad.

Los emigrantes que llegan expanden la Población de Empleados de la ciudad PE.

La población absorbe los trabajos disponibles, disminuyendo la Disponibilidad de Empleos DE.

A la larga, la población empleada demanda más servicios urbanos lo cual facilita un nuevo incremento en el número total de Empleos E.

Más Empleos E incrementan la Disponibilidad de Empleos DE.

Figura 1: Diagrama Causal

Para simplificar el ejemplo, se han omitido factores tales como el tipo de empleo, las características demográficas de los emigrantes, retardos en la información, y otros factores determinantes de la migración como la vivienda, localización e impuestos. El desarrollo paso a paso de este diagrama, permitirá ilustrar los mecanismos de la

diagramación de ciclos o lazos.

Para diagramar la estructura de un ciclo e identificar el tipo de polaridad del mismo, se deben establecer las relaciones entre todos los pares de variables relevantes.

 

REPRESENTACIONES DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO

 

Definición de las Variables:

VARIABLES DEFINICIÓN

Empleos (E) Número total de vacantes y trabajos ocupados en el área urbana.

Disponibilidad de Empleos (DE) Número de empleos vacantes.

Migración (M) Migración de población trabajadora hacia el área urbana.

Población Empleada (PE) Población trabajadora que reside en el área.

 

Asumiremos que el número de empleos disponibles modula el flujo de gente hacia el área urbana. Es decir

un incremento en la disponibilidad de trabajos

origina un incremento en la migración hacia el área. Una disminución en los empleos disponibles

provocaría el efecto contrario. La representación causal de esta asunción es la siguiente:

Figura 2: Lazo Migración-Disponibilidad de Empleos Positivo

La flecha indica la dirección de influencia; el signo (más + o menos-), el tipo de influencia. Un incremento en la Disponibilidad de Empleos DE debe producir un incremento en la Migración M. Por lo tanto, la relación tiene un signo "+" significando el carácter positivo del lazo.

De una manera más general, si todas las otras variables permanecen iguales, un cambio en una variable genera un cambio en la misma dirección en la segunda variable con respecto al valor anterior de la misma, en este caso se dice que la relación entre ambas variables es positiva.

Para aplicar esta definición debemos considerar solamente pares adyacentes de variables. De la misma forma aplicaremos esta definición con ligeras modificaciones para determinar la polaridad de los ciclos cerrados de realimentación.

El siguiente ejemplo de una relación positiva involucra la variable Migración M y la variable Población Empleada PE. Representaremos la relación de la misma forma que la anterior relación DE-M. La Figura 3 muestra la relación M-PE. Un incremento en la tasa de Migración M se traduce en empleados adicionales quienes a su vez incrementan la población empleada residente.

Figura 3: Lazo Migración-Población Empleada Positivo.

 

Una relación negativa, denotada por un signo "-" ocurre cuando un cambio en una de las variables produce un cambio en dirección opuesta en la segunda variable. La Figura 4 ilustra una relación negativa.

Figura 4: Lazo Población Empleada-Disponibilidad de Empleos Negativo.

La Figura 4 y la Figura 2 configuran una asunción causal. La Figura 4 asume que un incremento en la población empleada residente producirá eventualmente una disminución en el número de empleos disponibles en el área urbana. Los nuevos

trabajadores en la ciudad ocuparán los trabajos disponibles y por lo tanto reducirán la disponibilidad de empleos. Si la población de trabajadores comienza a declinar, asumiremos que esos trabajos pasan a ser disponibles. Un incremento o decremento en la población empleada produce un cambio opuesto en la disponibilidad de empleos. Es importante notar que dos pares de relaciones negativas encadenadas producen una relación positiva a través de la cadena total. Asuma que las variable A,B y C están encadenadas negativamente como muestra la figura. Un incremento en A decrementa a B el cual aumentaría la variable C. Por lo tanto, la cadena de A a C es positiva.

 

 

 

LAZOS CAUSALES

 

Figura 6: Lazo Causal Simple

La Figura 6 combina las relaciones entre los pares DE, M y PE. Para determinar la polaridad del lazo completo, haremos recaer las consecuencias de un cambio arbitrario sobre la variable del ciclo. Asumamos, por ejemplo, un repentino aumento en la Disponibilidad de Empleos. Este aumento en la DE, atraería una cantidad de personas a la ciudad y en consecuencia se incrementaría la Población Empleada; la DE incrementa la PE. Pero un incremento en la Población Empleada por supuesto decrementa la Disponibilidad de Empleos. Las causas internas que incrementaron la

DE, han causado un conjunto de reacciones internas y ajustes en el sistema. Estos cambios crean presiones en oposición al cambio en DE. El ciclo tiende a mantener la DE en un valor fijo o meta, a pesar de las influencias externas en sentido opuesto.

Cuando un ciclo de realimentación responde a un cambio en una variable en sentido opuesto a la perturbación original, el ciclo es negativo. Cuando el ciclo responde reforzando la perturbación original, el ciclo es positivo.

El método preciso para determinar la polaridad de un ciclo que dugiere Sterman es partir desde un un punto del sistema con un supuesto, por ejemlpo que en ese punto hay un crecimiento, recorrer todo el ciclo, si al regresar el efecto es creciente, es positivo, si no lo es entonces es negativo. En conclusión, si el efecto que se recibe es del mismo signo entonces es positivo, si es contrario entonces será negativo.

 

La Figura 6 muestra un ciclo de realimentación negativo, denotado con el signo "-" en el centro del ciclo.

Cuando un sistema está compuesto por más de un ciclo, primero se debe determinar el signo de cada uno de los ciclos en forma aislada, como se hizo anteriormente, asumiendo que todas las otras variables fuera del ciclo (y a través de él) permanecen constantes. Así, cada ciclo tendrá su propia polaridad. La Figura 7, adiciona una cadena positiva entre la Población Empleada PE y los Empleos E. La cadena asume que un incremento en la Población Empleada, eventualmente incrementará los Empleos, debido a la demanda de servicios humanos, vivienda, construcción, etc. El modelo contiene ahora dos ciclos cerrados: el ciclo negativo ya familiar compuesto por DE, M y PE; y otro nuevo ciclo positivo (exterior), que involucra las cuatro variables. La nueva cadena no ha afectado la polaridad del ciclo conformado por las variables DE, M y PE. Podemos determinar la polaridad del nuevo ciclo haciendo recaer el efecto de un importante incremento en la Disponibilidad de Empleos DE de ese ciclo e ignorando todas las otras cadenas fuera de ese ciclo. Este incremento produciría una migración hacia el área urbana y por lo tanto aumentaría la Población Empleada. El aumento de la Población Empleada eventualmente incrementaría el número de Empleos básicos E, lo cual incrementaría la Disponibilidad de Empleos.

El aumento en la Disponibilidad de Empleos, se ve reforzado por el mecanismo causal interno del sistema; en consecuencia el ciclo es positivo.

 

Figura 7: Diagrama de dos Ciclos

 

  

Extraído de: Study Notes in System Dinamics, Cap. 1 de Michael R. Goodman

Internáutica  

 Usted ha sido contratado para desempeñarse como ingeniero en informática en "Internáutica", una importante organización que se dedica a la prestación de servicios de acceso a Internet. El Gerente General está preocupado por los efectos de los virus en la cantidad de usuarios actuales y en las expectativas de los futuros clientes de Internáutica.

En el mundo aparecen unos doscientos nuevos virus mensuales los cuales se difunden rápidamente a través de Internet, causando enormes daños a los equipos, pérdidas de tiempo y dinero a las personas y a las empresas. Al menos un nuevo virus de alta peligrosidad aparece cada mes, hasta ahora los virus han aparecido regularmente en la primera, segunda, tercera o cuarta semana de ese mes.

La mayoría de estos virus se distribuyen a través de la lista de

 

correo del Outlook Express (el gestor de correo desarrollado, y proporcionado por Microsoft. Si no lo conoces, averigua un poco acerca de él), de manera que si en el mundo existen unos 500 millones de usuarios de Internet y si consideramos que cada uno de ellos tiene unas 40 direcciones registradas, el proceso de infección es exponencial. La tasa de crecimiento de los usuarios de Internet es de un 12% anual. De los nuevos usuarios, el 10% está consciente de la necesidad de utilizar antivirus. El 90% por ciento restante debe aprender, a veces previa amarga experiencia de pérdida de datos, que los virus y antivirus existen. Ese 90% de usuarios tarda en promedio unos dos meses, después de hacerse usuario, en obtener un antivirus.

Los antivirus se pueden producir muy rápidamente, una vez detectado el nuevo virus, unas 48 horas después es liberado el antivirus por las empresas (Symantec, Panda, McAffe, etc.). Los usuarios registrados pueden entonces obtener la versión actualizada de la base de datos del antivirus y proteger su equipo. La capacidad de atención para ofrecer las actualizaciones a través de Internet alcanzan a 10.000 usuarios por minuto.

Se estima que la tercera parte de los usuarios de antivirus lo actualiza semanalmente, la otra tercera parte cada quince días y la tercera parte restante lo actualiza cada seis semanas. De manera que el proceso de difusión, en muchos casos depende también de que el usuario abra o no el archivo infectado que recibe, lo que ocurre en seis de cada diez correos infectados que llegan a los usuarios sin antivirus, o con él no actualizado. Esto depende de la formación del usuario y del conocimiento que tenga acerca del virus y sus características, las cuales son difundidas por servicios de alerta (ver: www.alerta-antivirus.es) y medios de comunicación unos cinco días después de la aparición del virus. Cada usuario le dice a 10 personas en promedio de la existencia del nuevo virus de manera que la difusión del existencia del virus es exponencial.

El gerente general de Internáutica estima que los virus afectan la imagen de Internet como negocio y disminuye el atractivo para los usuarios, así que le pide que le ayude a identificar posibles acciones que permitan a los suscriptores de Internáutica disminuir las infecciones y las pérdidas de dinero y tiempo.

Usted comprende que el problema no es la falta de datos o de información, sino que el problema es la complejidad dinámica del sistema y por lo tanto, es necesario desarrollar un modelo para ilustrar la situación y conocer los efectos de las decisiones antes de actuar en el mundo real.

Entonces, usted, reunido con el gerente general y con el

conocimiento que él posee de la situación:

1. En primer lugar, realiza el diagrama causal (5 puntos). 2. A partir del diagrama causal, desarrolla el diagrama

Forrester. 3. Luego, realiza las ecuaciones correspondientes. 4. Incializa las variables del modelo Forrester. 5. Determina el valor del dt.

Gracias a su intervención, luego de probar el modelo y realizar simulaciones el gerente sabe que hacer. Ahora él, y usted, tienen trabajo seguro el próximo año.

  Sugerencias: No olvide identificar e incluir en la concepción del sistema, las costumbres, puntos de vista, modelos mentales o hábitos de las personas que pueden afectar la dinámica del sistema.

Un Periódico como problema dinámico

La industria editorial en el segmento específico de los diarios presenta una dinámica particular. El periódico es un producto altamente perecedero, ".Tu amor es un periódico de ayer, que nadie más procura ya leer", Héctor Lavoe dixit. El periódico ha resistido los embates de la radio, primero, y la televisión, después, esgrimiendo, paradójicamente, la condición duradera y no perecedera de la noticia en papel frente a la fugacidad hertziana de las "palabras que se lleva el viento". Esto determinó un nicho de mercado para el periódico y la convivencia de prensa, radio y televisión, cada uno útil según las necesidades de sus clientes.

Otra historia está en pleno desarrollo en lo que respecta a la prensa e Internet, aparte de la tecnología necesaria, pareciera que la condición imperecedera del papel ha encontrado un sustituto inteligente en la red. Pero eso es harina de otro costal.

Para los efectos de este trabajo, nos referiremos únicamente al periódico en competencia con otros medios impresos y las medidas que pueden tomarse para defender una cuota de mercado.

A fin de mostrar cuales pueden ser los límites del sistema a considerar en el trabajo que aquí se encomienda, a grandes rasgos debemos señalar que los periódicos tienen un elemento básico que determina muchas otras cosas y nos referimos a la "circulación", la circulación es el número de ejemplares que se imprimen y distribuyen de un periódico, esto está en función de los pedidos de los mayoristas, los cuales colocan pedidos a partir de la información que por toda la cadena de distribución desde el kioskero o pregonero, quienes conocen cuanto venden cada día a nosotros los lectores. Varía según el día de la semana (Domingo se vende más, el Martes menos, etc.), según la época del año, o según los eventos o noticias en el tapete. Algunos periódicos permiten la devolución de ejemplares fríos, no vendidos del día anterior, mientras que otros no.

Debemos mencionar en este punto que los ingresos de los periódicos derivan de la venta de los ejemplares y de la inserción de avisos. Los periódicos con mayor circulación recibirán más avisos de aquellos que quieren dirigirse a la población que lee el periódico.

Cada día, luego de impreso deben enviarse los ejemplares a las diferentes ciudades, donde los distribuidores, a su vez, ponen en marcha el sistema para que el periódico llegue hasta nuestras manos.

CONCEPTUALIZACIÓN DEL SISTEMA:

Recogida de información: El sistema. Objetivo del sistema. Estructura del Sistema: (Elementos e interrelaciones). Comportamiento del sistema (Modo de referencia del sistema: Gráficos de conducta en el tiempo). Horizonte temporal del sistema.

Planteamiento del sistema: Texto breve en el cual se formula el sistema objeto de estudio para proceder a la construcción del modelo.

MODELADO DEL SISTEMA:

Modelo Causal: Establecer las relaciones de causa-efecto entre los elementos del sistemas. Empleo de la diagramación causal.

B.Modelo Forrester: Crear el modelo utilizando la notación de Forrester.

SISTEMA DINÁMICO:A. Programación del modelo. Utilización del lenguaje de simulación. Utilización de POWERSIM.

B. Simulación. Validación con el modo de referencia. Ajustes.

  C. Análisis de sensibilidad. Pruebas bajo diversas

condiciones. Parametrización y ajustes.

D. Fijación de políticas. Toma de decisiones e introducción de cambios.

E. Conclusiones.

CONCLUSIONES

Se debe hacer simulación del sistema a los largo de un año, y dar respuesta a la siguientes preguntas:

¿Que pasa si se ofrecen los martes, jueves y domingo un atlas de Venezuela, hasta completar 22 estados, sin costo adicional en el precio del periódico?

¿Influye el momento del año en que se haga esta promoción?

¿Es conveniente en el largo plazo para mejorar la circulación del periódico ofrecer tres veces a la semana un atlas de Venezuela?

¿Que pasa si tiene aceptación?

¿Cuales serían las medidas adecuadas para mejorar la circulación del periódico un 20% en dos meses y que se mantenga así?

Dinámica de una Empresa Manufacturera

OBJETO DE ESTUDIO:

El objeto de estudio central es un sistema de producción de bienes manufacturados, el cual esta insertado en un entorno social, político y económico. Este sistema debe ser

capaz de reproducir la conducta de un sistema real, sin embargo, siendo un modelo, debe ser una representación simplificada de la realidad, sin que se desvirtúe la conducta del sistema, y por tanto, que sea capaz de responder a estímulos de la "Gerencia".

INTRODUCCIÓN

La supervivencia de las empresas en el mundo real es la recompensa de la sociedad a los esfuerzos de esa empresa por entregar bienes o servicios que satisfacen las necesidades de miembros de esa sociedad. En las empresas con fines de lucro, la supervivencia se traduce en la preferencia de los clientes quienes al comprar los bienes o servicios, activan el flujo de dinero que generará las utilidades que se emplearan para retribuir a los accionistas su inversión, para pagar a los empleados y para incrementar los equipos e instalaciones de la empresa.

En los estudios acerca de la administración de empresas han tenido una gran repercusión los trabajos de Frederick Taylor y su Administración Científica, la cual se caracterizó por una muy completa especificación de las labores, desarrollada por ingenieros expertos, y la fijación de metas para que pudieran ser desempeñadas por cualquier persona, de manera tal, que las empresas pudieran contratar y despedir con mucha facilidad a sus empleados; además, a este enfoque se suma con frecuencia la idea de que las personas son perezosas y sólo responden al estímulo económico (como en la anécdota del burro y la zanahoria), basta ofrecer dinero para que las personas se esfuercen, pues se considera que esforzarse es suficiente ("A usted le pagan por trabajar no por pensar"). También, hay quienes consideran que es necesario producir, producir y producir para mantener un inventario que una buena propaganda y un grupo de vendedores expertos se encargaran de vender, sin importar si estos productos son de primera calidad o de tercera, que si el cliente no se da cuenta, es mucho mejor. La contratación y despido constante de personal, y el escaso entrenamiento que recibe, sumado al descuido en el mantenimiento de equipos, y la despreocupación por mejorar los productos y procesos crea una gran cantidad de desperdicio de tiempo, de esfuerzo y de materiales (chatarra), el costo de los cuales debe ser sumado al precio de venta de los productos. En este enfoque. El gerente es quien se las sabe todas, normalmente, aún en situaciones nuevas, confía en su olfato o en datos muy recientes, realmente maneja muy pocos datos.

En los últimos años ha surgido una visión de las empresas como sistema que esta constituido por personas que sienten orgullo por el trabajo bien hecho, estas personas aun siendo obreros de baja calificación, con el entrenamiento y los métodos adecuados, son capaces de ofrecer soluciones y mejoras en el funcionamiento de los equipos y del sistema de producción (Más barato, más rápido, más mantenimiento preventivo, menos paradas por fallas, etc.); por tanto, que el personal conserve su empleo durante mucho tiempo, o toda su vida, es un valor muy importante para la empresa. Los fines de este tipo de empresa son de lucro al igual que la anterior, pero ponen por encima de todo a las personas, y los clientes siendo personas deben recibir lo mejor, al mejor precio, en el sitio prometido en el momento prometido y con las mejores condiciones de seguridad, y por tanto, en estas empresas existen esfuerzos

permanentes para que se mejoren los procesos y los productos, lo que incluye mejorar los sistemas de producción para hacerlos tan eficientes que se elimine casi totalmente el desperdicio y la chatarra, y además, que no sea necesario mantener inventario, pues prácticamente, en muchos casos, es posible vender y luego fabricar. El gerente entiende que es un facilitador que entrena constantemente a los supervisores y estos a los empleados en los nuevos métodos o procesos que han sido modificados por las sugerencias de ellos. El Gerente no se las sabe todas. Se piensa que las personas teniendo un salario digno trabajaran gustosas y optaran por una participación en las utilidades al final del año.

Los clientes de ahora están muy bien informados y además se comentan entre si las experiencias negativas con los productos.

Como vemos es un enfrentamiento de dos posturas. Dos maneras de visualizar a los Gerentes, a las personas y de ver a las empresas. El desafío que se presenta en este trabajo es comparar ambos enfoques, en un entorno común y determinar si alguno es mejor que el otro en el largo plazo.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA EMPRESA

Esta es una empresa manufacturera. Se dedica a producir alimentos que pertenecen a la cesta alimentaria básica, por tanto, tiene demanda todo el año con un pico en el mes de Diciembre. Se estima que la demanda crece a un ritmo de 1,7 % interanual promedio, sin embargo, los problemas económicos y el poder adquisitivo, han hecho oscilar la demanda entre 15.000 y 30.000 unidades semanales, aunque en Diciembre, temporalmente, alcanza aumenta a un rango que va desde 30.000 a 45.000 unidades semanales. La empresa puede trabajar 3 turnos; actualmente, sólo trabaja un turno. En esta empresa trabajan 40 obreros, 3 inspectores, 1 Gerente de Producción, 1 Gerente General, Un Gerente de Ventas, Un Vendedor, Un Chofer, Dos Secretarias, Un Contador, Un Asistente de Contabilidad y Un Administrador.

La empresa tiene una capacidad instalada de producción máxima semanal de 20.000 unidades, posee una participación en el mercado del 30%, sin embargo, está siendo amenazada por la competencia extranjera y por los altos costos que representan una producción tan pequeña. Si pudiera exportar a Colombia podría sacar ventajas de la economía de escala al participar en un mercado del doble del tamaño del de Venezuela. No obstante, algunos expertos estiman que en la vecina Colombia, las empresas con procesos y tecnologías similares tienen costos totales por unidad producida, equivalentes a 15 Tegesios, lo que supone que si el transporte desde allá hasta aquí cuesta 3 Tegesios por unidad, todavía los productos Colombianos pudieran ser más económicos.

La empresa recibe la materia prima, la que compra con los préstamos que les concede el banco los cuales debe pagar con intereses, o bien, compra a proveedores para pagarles a 30, 60 o 90 días (cuentas por pagar), y se dedica a producir para mantener un inventario mínimo, el cual debe vender usualmente a 30, 45 o 60 días a los clientes

(cuentas por cobrar). La empresa debe pagar al personal obrero semanalmente y al personal administrativo cada quince días, además de los gastos operativos (servicios públicos, agua, luz, teléfono, etc) mensualmente.

La empresa tiene un capital actual de 1.000.000 de Tegesios (Tgs. 1MM), los cuales están representados así: Un galpón de Tgs. 600.000, Maquinarias: Tgs. 350.000, Una Camioneta: Tgs. 50.000. El Banco le puede prestar hasta el 50% del valor del galón y maquinaria para ser pagados en 24 meses, a una tasa del 40% anual. Actualmente la empresa cuenta con Tgs. 50.000 en caja. No tiene cuentas por pagar ni cuentas por cobrar.

En este tipo de empresa juegan un papel muy importante las personas, pues son capaces de aprender y de participar, su experiencia progresiva les permite que puedan desarrollar mejor su trabajo y que puedan sugerir mejoras. Cuando recién ingresan a la empresa tienen que adaptarse antes de empezar a aprender, cuando es despedido uno de sus compañeros, surgen temores acerca de quien será el próximo lo que les crea inseguridad, y una baja de la productividad cercana al 20% por unas dos semanas. Usualmente, gracias a ella es despedido algún otro, aunque ocurre quizás en uno de cada cuatro casos. Los aumentos de salarios o bonos producen en general una mejoría temporal en la eficiencia del proceso de cerca del 20%, pero sólo por unos tres meses, luego de lo cual caen dramáticamente a los niveles anteriores. Las reducciones de personal producen un deterioro en la eficiencia del trabajo, debidas al cansancio de las personas, por lo que aumentan los costos de personal al cabo de cuatro meses. El entrenamiento, el clima de armonía, respeto y participación crean mejorías en la eficiencia del orden del 0,0005% semanales, para mejoras en cada una de estas áreas: Retrabajos (eficiencia del proceso), Costos de mantenimiento (reducción del mantenimiento correctivo), mano de obra , gastos de administración y costos de almacenamiento. Se estima que además, estas mejoras tienen un efecto apreciable por los clientes sobre la calidad el producto del orden del 0,002% semanal, lo que se traduce en un crecimiento porcentual proporcional de su participación en el mercado. Se estima también que la falta de mejoras y de innovación de procesos, entrenamiento y mantenimiento produce un deterioro de la imagen del orden del 0,001% semanal, con una perdida porcentual proporcional de su participación en el mercado.

Esta cantidad parece muy poco a los gerentes cortoplacistas por lo que prefieren los bonos y amenazar con el despido para alcanzar los objetivos de producción fijados según las ventas del año pasado o por los pedidos de hace dos meses.

La estructura inicial de costos por unidad producida es la siguiente:

Escala de producción

(Unidades)

Costo de Materiales

*

Costo de Equipos

Costo de Mano de

Obra

**

Costo Total de

Producción

Precio de Venta

(promedio)

UtilidadBruta

Gastos de administración

Costo deMantenimiento

Costo Almacenamiento

Semanal

***

Hasta 6000 11 4 5 20 24 4 0,95 0,35 0,35

De 6001 a 10000

10,75 3,85 4,75 19,35 23,35 4 0,90 0,25 0,35

10001 a

1500010,45 3,75 4,60 18,80 22,8 4 0,85 0,15 0,35

15001 a 20000

10 3,60 4,45 17,05 21,05 4 0,85 0,15 0,35

(Todos datos están calculados por unidad producida y están dados en Tegesios (Tgs), moneda de curso legal)

*(En el costo de materiales está incluido el costo de materia prima desperdiciada, que se estima en un 35%)

**(En el costo de mano de obra se incluye el trabajo repetido para logra el mismo objetivo (retrabajo) por ineficiencias en el proceso, falta de estándares y por falta de entrenamiento del personal. Esto suma aproximadamente un 45%)

***(El costo de almacenamiento semanal se aplica a los productos terminados y también a la materia prima almacenada)

****(Se aplica cuando no hay existencia y los clientes demandan producto)

Producción, Distribución y Venta de Cerveza

Se estudiará el sistema de producción, distribución y venta de cerveza a escala nacional. Para ello se considerará el Juego de la Cerveza como referencia de un sistema del mundo real, se pide conceptualizarlo, modelarlo, programarlo, validarlo y simular su funcionamiento, para tomar decisiones que mejoren el desempeño del sistema, es decir, se deben formular las políticas que permitan minimizar los inventarios y el costo que representa su mantenimiento y maximizar las utilidades a lo largo de toda la cadena de comercialización.

INTRODUCCIÓN

La producción, distribución y venta al detal de bienes, perecederos o no, constituye una cadena en la cual participan al menos cinco tipos de elementos, a saber: Consumidores, Detallistas, Mayorista, Distribuidores y la Fábrica. Para efectos del presente estudio se empleará la estructura planteada en el Juego de la Cerveza, determinada por sus reglas y el guión de cada comprador.

La estructura del sistema del Juego de la Cerveza es la siguiente:

  Inventario Inicial

  Cantidad Compra o produce A quién compra

A quién vende A B C

Fábrica 1 Cada 3 semanas un lote.1 Semana para el cambio de

- Distribuidor 300 70 200

tipo de cerveza.

Distribuidor 1 Cada 4 semanas Fábrica Mayorista 240 56 168

Mayorista 1 Semanas pares Distribuidor Detallista 240 56 168

Detallista 4 Semanas impares Mayorista Consumidor 20 5 14

Consumidor 4 Semanalmente Detallista - - - -

Tal como en el Juego de la Cerveza, los actores son libres de decidir cuánto y cuándo comprar, sólo los consumidores se comportarán de acuerdo al siguiente guión, pero pueden decidir a cual detallista comprar, toda o parte, de las cervezas semanales:

  Sem A B C Sem A B C Sem A B C

  1 10 2 6 9 10 3 5 17 10 2 6

  2 11 1 6 10 11 2 6 18 9 3 7

  3 11 3 5 11 10 2 6 19 10 2 7

  4 8 5 4 12 11 3 5 20 11 2 5

  5 8 6 4 13 10 2 6 22 11 1 8

  6 8 6 3 14 10 1 7 21 10 2 6

  7 9 5 4 15 11 2 5 23 11 1 7

  8 9 4 5 16 11 1 7 24 10 3 6

Para efectos de medir el desempeño de cada uno de los miembros de la cadena de comercialización se plantearán los siguientes costos, calculados todos por cada caja de cerveza:

  Costo de Compra/ Producción

Precio de Venta Utilidad Bruta Gastos de administración

Costo Almacenamiento

Semanal

Perdida por cajas dejadas de vender

Fábrica 20 24 4 0,75 0,25 1

Distribuidor 24 28 4 1 0,75 2,25

Mayorista 28 34 6 1,5 2 2,5

Detallista 34 45 11 2,5 2,5 6

Consumidor 45 - -   - -

(Todos datos están calculados por caja de cerveza y están dados en Tegesios, moneda de curso legal)

MÉTODOS

CONCEPTUALIZACIÓN DEL SISTEMA:

A. Recogida de información: El sistema. Objetivo del sistema. Estructura del Sistema: (Elementos e interrelaciones). Comportamiento del sistema (Modo de referencia del sistema: Gráficos de conducta en el tiempo). Horizonte temporal del sistema.

A. Planteamiento del sistema: Texto breve en el cual se formula el sistema objeto de estudio para proceder a la construcción del modelo.

MODELADO DEL SISTEMA: Modelo Causal: Establecer las relaciones de causa-efecto entre los elementos del sistema. Empleo de la diagramación causal.

SISTEMA DINÁMICO: Diagramación Forrester.

ENTREGA FINAL: A. Programación del modelo. Utilización del lenguaje de simulación. Utilización de POWERSIM.

B. Simulación. Validación con el modo de referencia. Ajustes.

C. Análisis de sensibilidad. Pruebas bajo diversas condiciones. Parametrización y ajustes.

D. Fijación de políticas. Toma de decisiones e introducción de cambios.

E. Conclusiones.

 

CONCLUSIONES

Se debe hacer simulación del sistema a los largo de veinticuatro semanas, con las condiciones normales. Se entiende por condiciones normales las que están presentes en el Juego de la Cerveza desarrollado en clase. Se deben registrar los resultados obtenidos con esos datos. ¿Será posible mejorarlos?

Luego de las pruebas al modelo y de ensayar diversas propuestas, se deben presentar las conclusiones, dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuáles serían las políticas a seguir para mejorar las utilidades en todo el sistema?

¿Qué se podría hacer para reducir los inventarios?

¿En cuáles condiciones el sistema funciona mejor? ¿Qué debería cambiar?

MODELO DE UNA COMUNIDAD RESIDENCIAL

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA

Considere un área geográfica en la que pudiera existir una gran comunidad de retiro o quizás un pueblo para vacacionar. Además de una atractiva localización, clima y facilidades recreacionales, la disponibilidad de hospedaje es el determinante primario de crecimiento de la población en la comunidad. En la medida en que la oferta de hospedaje iguale los niveles de hospedaje deseados, los cuales son regulados por la población, la gente migrará hacia el área. Las cualidades tan atractivas de la zona atraen a la gente a una tasa normal del 14.5% anual de la población residente. Así mismo la comunidad es abandonada a una tasa normal del 2% anual por diversos motivos personales. Existe una situación de abundante alojamiento. Este exceso ocasiona una baja en las ganancias así como una disminución en los precios de los alquileres, en consecuencia hay muchas alternativas para seleccionar alojamiento, lo cual obliga a los desarrolladores del lugar a realizar una efectiva promoción del área. Ahora, cuando la situación con respecto al hospedaje se pone difícil, ocurre lo contrario. Las perspectivas de migración constituyen un impedimento para la movilización hacia el área. No es posible encontrar alojamiento adecuado, los residentes abandonan a una tasa acelerada. Las perspectivas de migración perciben cambios con 5 años de retraso. Además del flujo de migración dentro y fuera del área, la población experimenta una tasa de muerte neta anual de 2.5% debido al gran número de personas de avanzada edad que habitan el lugar.

La industria de la construcción responde tanto a la disponibilidad de hospedaje como a la disponibilidad de tierras dentro del área. Las nuevas construcciones continúan en la misma proporción en que hayan tierras disponibles. La tasa de construcción se mantiene al 12% anual con respecto a las construcciones ya existentes, justo lo requerido para satisfacer el crecimiento normal de la población. En cuanto se dé un exceso en los alojamientos existentes, los constructores dejarán de construir. Si ocurre lo contrario, la tasa de construcción se incrementará para satisfacer la demanda. Por supuesto la construcción cesará cuando las zonas disponibles para desarrollos residenciales se agoten. Debido a que el tiempo promedio de vida de cada unidad de alojamiento es de 50 años, la tasa de demolición anual es igual al 2%.

Bibliografía 1. Aracil, Jorge. Introducción a la Dinámica de Sistemas. 1985.

· Aracil, Jorge y Gordillo, Francisco. Dinámica de Sistemas. Alianza. Universidad Textos. 1997.

· McDermott, O´Connor. Introducción al Pensamiento Sistémico. Urano. 1997.

· Sterman D. , John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000

· Gordon, Geofrey. Simulación de sistemas.

· Forrester, Jay. Dinámica Industrial. 1961.

· Senge, Peter. The Fifth Discipline Fieldbook. McGrawHill. 1994.

· Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Granica. 1990

· Meadows y otros. Los límites del crecimiento. 1972.

· Meadows y otros. Más allá de los límites del crecimiento. McGrawHill. 1992.