LAS ORGANIZACIONES Y EL NUEVO LUGAR DE TRABAJO26 DE MAYO DEL
2015
UNIVERSIDAD TCNICA DE MANABFACULTAD CIENCIAS DE LA SALUDESCUELA
DE MEDICINA
GESTIN Y ADMINISTRACIN
TEMA: LAS ORGANIZACIONES Y EL NUEVO LUGAR DE TRABAJO
ALUMNOS:lava Mieles VivianaAlbornoz EstebanBorja Zambrano
RogerCarriel Mieles AlegraCastro Surez RubnChuquirima Loaiza
PaolaPrez Bernal Mara BelnVlez Cedeo VctorYanchapaxi Garca
JenniferZambrano Alcvar Adrin Pal
DOCENTE:Dra. Ingebord Josephine Vliz Zevallos
PERIODO LECTIVO:MAYO 2015-OCT. 2015
LAS ORGANIZACIONES Y EL NUEVO LUGAR DE TRABAJO
QUE ES UNA ORGANIZACIN? Una organizacin es un grupo de personas
que trabajan juntas para alcanzar un propsito comn. Si todos
trabajan en un mismo proyecto, apoyndose mutuamente, el tiempo
invertido en una tarea es mucho menor que trabajando de manera
individual. El trabajo en equipo es clave para la productividad en
una empresa y sobre todo para satisfacer las necesidades de los
clientes. Para que las organizaciones pudieran justificar su
existencia, deberan producir algo til para la sociedad. Se debe
tener un claro sentido de propsito que se vincule con productos de
calidad y la satisfaccin del cliente, ya que se considera cada vez
ms como una fuente de fortaleza y ventaja de desempeo. Tambin se
cita en un artculo reciente de la revista Fortune como una de las
razones ms importantes por las cuales a los empleados les gustan
las empresas para las que trabajan. En Medtronic, la gran compaa de
productos mdicos establecida en Minnesota, por ejemplo, los
empleados se distinguen por la innovacin y su compromiso con una
misin clara y singular: ayudar a la gente enferma a aliviarse. El
sentido de propsito corporativo centra claramente su atencin en una
meta que comparten con facilidad: mejorar la salud y el bienestar
de aquellas personas que usan los productos de la compaa.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Un sistema es un
agregado de partes interrelacionadas que funcionan juntas para
alcanzar un propsito comn. Es ventajoso considerar a las
organizaciones como sistemas abiertos que interactan con su entorno
en el transcurso continuo de transformar recursos de entradas en
salidas, como lo son servicios y/o bienes terminados.
El ambiente externo es un elemento tico en la perspectiva de
sistemas abiertos de las organizaciones. Es una fuente tanto de
recursos como de re- terminados, retroalimentacin del cliente, y
puede tener un impacto significativo sobre las operaciones y los
resultados. (Schermerhorn, 2002) La retroalimentacin que proviene
del entorno le dice a una organizacin qu tan bien satisface las
necesidades de los clientes y de la sociedad en su conjunto.
Si los clientes no quisieran usar los productos de la
organizacin, sera difcil que ese negocio se mantenga en pie por
mucho tiempo. Es por esto, que en los sistemas abiertos de las
organizaciones lo que piense el cliente siempre ser lo ms
importante.
Si se considera a Medtronic y su propsito corporativo. Habra que
preguntarse. Si una persona utiliza los servicios de esta compaa.
Los volvera a usar?
PRODUCTIVIDAD Y DESEMPEO ORGANIZACIONAL En la perspectiva de
sistemas abiertos de las organizaciones, los recursos y los
clientes constituyen dos partes fundamentales. Para que una
organizacin se desempee bien, los recursos se deben utilizar de
manera eficaz y se debe servir correctamente a los clientes.
Segn su definicin formal, la productividad mide la cantidad y
calidad del desempeo laboral, donde se toma en cuenta la utilizacin
de recursos. Se puede medir a nivel individual, grupal u
organizacional.
La eficacia mide el resultado de una tarea o del logro de una
meta en funcin de lineamientos de calidad previamente establecidos.
Lo que constituye una lnea directa con el servicio y satisfaccin
definitivos del cliente.
Por ejemplo, si usted trabaja en el rea determinada de alguna
empresa la eficacia de su desempeo puede significar que usted
cumpla diariamente con una meta de produccin en trminos de la
cantidad y calidad. Al hacer eso, usted permite que la compaa en su
conjunto mantenga su calendario de produccin y satisfaga las
demandas de los clientes de entrega puntual y productos de alta
calidad. La eficiencia mide el costo de los recursos asociado con
el logro de una meta en funcin del tiempo. (Schermerhorn, 2002)Por
medio de ella se comparan los productos terminados con los recursos
de entrada consumidos. El costo de la mano de obra es una medida
comn de eficiencia.
NATURALEZA CAMBIANTE DE LAS ORGANIZACIONES Tal vez ningn tema de
la productividad sea tan fuerte hoy en da como el de la calidad. De
hecho, ha habido una gran revolucin entre los consumidores
modernos. stos se muestran inflexibles en sus exigencias por
productos y servicios de calidad. Las organizaciones que no logran
ofrecer calidad y/o que no escuchan las necesidades de los clientes
se quedarn rezagadas, luchando por sobrevivir en nuestro entorno
sumamente competitivo. Por el momento, el compromiso con la calidad
se puede reconocer como un sello distintivo de la buena
administracin de la productividad en cualquier organizacin.
Daimler-Benz emplea a ms de 199,000 personas en todo Si el mundo en
su seccin de vehculos. La empresa globalizada de automviles
Mercedes Benz de lujo, tiene ms de 50 plantas de produccin y
montaje. Al igual que otros fabricantes de clase mundial, la firma
persigue con inters el mejoramiento continuo y la administracin de
operaciones estratgicas. Uno de sus experimentos de calidad se
centra en el uso de equipos con autodireccin para aumentar la
participacin del trabajador. Despus de que este enfoque se
implement en sus instalaciones en Stuttgart, los defectos se
redujeron en un 50 por ciento. Los trabajadores de lnea activos
generaron todas las ideas en los nuevos equipos de trabajo.
LOS ADMINISTRADORES Y SU NUEVO LUGAR DE TRABAJO Los
administradores ocupan puestos con una amplia variedad de ttulos
(tales como gerente, supervisor, lder de equipo, jefe de divisin,
administrador, vicepresidente, etc.), movilizan gente y recursos
para realizar el trabajo de las organizaciones y sus subunidades.
Utilizan recursos materiales tales como informacin, tecnologa,
materias primas, instalaciones y dinero para ayudar a producir
bienes y servicios para los clientes de una organizacin.
(Schermerhorn, 2002) El trabajo de cada administrador implica una
responsabilidad clave: ayudar a una organizacin a lograr un alto
desempeo mediante el buen uso de todos sus recursos, tanto humanos
como materiales. Esto se logra mediante la administracin; el
proceso de planeacin, organizacin, direccin y control del uso de
recursos para lograr las metas del desempeo.
Ningn trabajo es ms vital para nuestra sociedad que el del
administrador, l es quien determina si nuestras instituciones
sociales nos sirven bien o si malgastan nuestros talentos y
recursos.
Cuando hablamos acerca de los administradores, ya sea a nivel
del lder de equipo o de un alto ejecutivo, el meollo radicar
siempre en una responsabilidad administrativa compartida: la de
asegurar el logro de resultados de alto desempeo mediante el
esfuerzo de muchas personas.
Tambin reconoceremos que la naturaleza de la labor
administrativa est evolucionando conforme las organizaciones
cambian y se desarrollan con el tiempo. (Schermerhorn, 2002)
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Las funciones del administrador son
variadas y complejas, y en todas ellas existen tcnicas e
instrumentos que le permiten lograr, mediante el uso adecuado, la
mxima eficacia que es el fin que busca el administrador. En algunas
ocasiones tiene que llevar a cabo todas las funciones y en otras se
especializa en una de ellas, pero necesariamente siempre tendr
relacin con todas ellas.
Fijacin de los objetivos: sern establecidos de acuerdo con la
naturaleza y puntos de vista de la organizacin. Existen tcnicas que
los clasifican segn su trascendencia y amplitud y el nivel en que
se toman, as como reglas sobre cada uno de ellos y la forma de
fijarlos, cuya aplicacin hace que sean mejor encontrados, mejor
fijados y mejor alcanzados. Fijacin de estrategias y polticas:
determinacin de los criterios que deben orientar o guiar las
acciones desarrolladas para alcanzarlos. Reglas: suponen el anlisis
de si se dan o no, los supuestos establecidos para que sean
aplicadas. Planes: para lograr los objetivos dentro de las
estrategias y polticas se necesita realizar la formulacin de
planes, para lo que se cuenta con una serie de clasificaciones y
tcnicas a fin de que stos sean lo ms realistas y alcanzables
posibles. Existen planes a largo, mediano y corto plazo que se
armonizan para que tengan la mayor efectividad posible. Dentro de
los planes estn los programas, que fijan el tiempo y el momento en
que deben llevarse a cabo las actividades y los presupuestos que
son los programas pero cuantificados.Sistemas de informacin e
investigacin: para establecer los planes se necesita el uso de
tcnicas que proporcionen los datos que se deben de tomar en cuenta
para la toma de decisiones, para ello se tiene que recurrir a
observaciones e investigaciones (contables, estadsticas, etc.).
Organizacin: se tendrn que conocer los diversos sistemas de sta
(organizacin lineal, lineal y staff, matricial y multidivisional)
con el fin de encontrar la que mejor se adapte a sus necesidades.
Seleccin e integracin: es la parte dinmica, tienen que aplicarse
las tcnicas para seleccionar los elementos materiales ms adecuados,
el personal que habr de utilizarlos y los jefes que habrn de llevar
a cabo las actividades necesarias para que se realicen los fines y
objetivos, as como establecer las normas para integrar todos estos
elementos en la forma ms adecuada para que funcionen con plena
eficacia. Tendrn que fijarse tambin los fundamentos y mtodos para
adiestrar al personal segn las necesidades de su trabajo. Direccin:
Se dirige a lograr los resultados propuestos; para ello necesita
conocer el concepto de liderazgo, sus tipos, sus fuentes y sus
formas, as como los elementos y las tcnicas de comunicacin.
Control: Requiere de las normas y tcnicas para vigilar que las
cosas que ha decidido se lleven a cabo en la forma que seal, para
evaluar los resultados obtenidos y con base a ellos, sealar lo que
ha de corregirse o mejorarse para los siguientes periodos. Campos
de accin: Todo lo anterior se debe de realizar coordinado los
elementos fundamentales que forman una organizacin: las personas,
las cosas y los sistemas. (Reyes Ponce)
Un informe del Wall Street Journal describe la transicin que
ocurre en el trabajo del administrador de la siguiente manera:
Podemos decir que tal vez haya supervisado a 10 personas sentadas
fuera de su oficina.
Hoy en da debe ganar el apoyo de muchas ms: empleados con
diferentes conocimientos, ttulos laborales e incluso culturas. El
informe agrega que se espera que estos nuevos administradores
posean habilidades para organizar asuntos complejos, solucionar
problemas, comunicar ideas y tomar decisiones rpidas.
El nivel administrativo ms alto de la organizacin lo conforman
los altos ejecutivos, director ejecutivo, quienes deben asegurarse
que se cumplan los principales objetivos de desempeo de acuerdo al
propsito de la organizacin. Los ttulos laborales comunes en este
nivel son director general, director ejecutivo, presidente y
vicepresidente.
Estos gerentes de nivel superior o altos ejecutivos son los
responsables del desempeo de una organizacin en su totalidad o de
una parte importante. Deben prestar atencin especial al ambiente
externo, estar alertas a los problemas y oportunidades potenciales
a largo plazo y desarrollar estrategias apropiadas para
enfrentarlos. (Schermerhorn, 2002)
El nivel administrativo medio lo conforman los gerentes medios
que reportan a los altos ejecutivos, y al mismo tiempo estn a cargo
de las divisiones o reas funcionales de una organizacin, ejemplo,
se pueden mencionar los directores clnicos de los hospitales, los
decanos de las universidades, los gerentes de divisin, los gerentes
de planta y los gerentes de ventas. Los gerentes medios debern
estar orientados hacia el trabajo en equipo, y ser capaces de
trabajar bien con sus pares para ayudar a coordinar actividades a
travs de la organizacin.
Los gerentes medios hoy en da estn asumiendo nuevas
responsabilidades para implementar proyectos complejos que
solicitan la participacin de personas de diferentes partes en las
organizaciones.
Dentro de la administracin hay puestos donde la gente se inicia
como lo es el lder de equipo o supervisor, aun cuando hayan
ingresado como como especialistas tcnicos llegarn a ocupar cargos
gerenciales iniciales. Conocemos como supervisor a la persona que
est a cargo de una unidad de trabajo ms pequea compuesta de
trabajadores que no ocupan cargos gerenciales cuyos ttulos
laborales varan considerablemente, lo que incluye designaciones
tales como jefe de departamento, lder de grupo y gerente de unidad.
(Ejemplo: el lder de un equipo de auditora se considera como un
gerente de primera lnea, al igual que el jefe de un departamento
acadmico en una universidad. Los administradores de primera lnea
tienen como objetivo hacer cumplir con el desempeo de sus equipos o
unidades de trabajo cumplan con los objetivos de desempeo (que sean
consistentes con los planes de la administracin media y
superior).
La investigacin ratifica que el mejoramiento de las habilidades
de supervisin es un excelente medio para elevar la productividad
organizacional. El desempeo de los lderes de equipo y los
supervisores est guiado por la agenda del gerente. Entre las
diversas responsabilidades de los supervisores estn las actividades
de trabajo que colaboran directamente a la produccin total de la
organizacin. (Ejemplo: el presidente, el gerente y los supervisores
de departamento de un supermercado local tienen responsabilidades
que van relacionadas con las operaciones de ventas del negocio).
(Schermerhorn, 2002)
En contraste, los administradores a nivel de staff utilizan sus
aptitudes tcnicas especiales para asesorar y respaldar los
esfuerzos de los trabajadores de lnea. En una tienda departamental,
el director de recursos humanos y el director de finanzas tendran
responsabilidades de staff. En los negocios, los gerentes
funcionales tienen bajo su responsabilidad una sola rea de
actividad, tal como finanzas, mercadotecnia, produccin, recursos
humanos, contabilidad o ventas. Los gerentes generales son
responsables de unidades ms complejas que incluyen muchas reas
funcionales
RESPONSABILIDAD Y DESEMPEO DEL ADMINISTRADOR Los administradores
en todas partes enfrentan un problema comn. Independientemente del
escenario laboral especfico en cuestin, cada administrador debe
establecer las condiciones a travs de las cuales los individuos y
los grupos contribuyen a la productividad organizacional.
Adems, al mismo tiempo deben asumir su compromiso de rendir
cuentas por los resultados logrados; en este contexto moderno la
rendicin de cuentas es la exigencia de que una persona responda
frente a una autoridad superior y muestre los resultados alcanzados
en sus tareas asignadas.
El reto cotidiano de todo administrador consiste en cumplir con
su responsabilidad del desempeo por los resultados logrados por un
equipo o unidad de trabajo, mientras que a la vez depende del
trabajo de sus miembros para hacer posible dicho desempeo.
CALIDAD DE LA VIDA LABORAL El trmino calidad de la vida laboral,
se asa frecuentemente como un indicador de la calidad total de las
experiencias humanas en el lugar de trabajo. En trminos prcticos,
una alta calidad de la vida laboral es aquella que ofrece al
individuo cosas tales como salario justo, condiciones seguras de
trabajo, oportunidades para aprender y aplicar habilidades nuevas,
un espacio para desarrollarse y progresar en su trayectoria
profesional, proteccin de los derechos individuales y orgullo por
el trabajo mismo y por la organizacin. Parte de la responsabilidad
de cualquier administrador consiste en lograr resultados de alto
desempeo a la vez que mantiene la calidad de la vida laboral.
(Schermerhorn, 2002)VALORACIN DE LA DIVERSIDAD Este trmino describe
las diferentes demogrficas culturales entre los integrantes de la
fuerza de trabajo, principalmente en relacin con la edad, sexo,
raza, nacionalidad y caractersticas fsicas. En la actualidad, la
fuerza laboral cada vez ms diversa representa un reto en trminos
del apoyo requerido del empleador as como una gran oportunidad en
lo tocante a la mejora potencial en el desempeo.Los prejuicios
culturales siguen siendo un factor limitante en muchos lugares.
Estos prejuicios pueden presentarse en forma de actitudes negativas
e irracionales hacia miembros de los grupos minoritarios. Tambin
pueden adoptar la forma de discriminacin que pone en desventaja a
las minoras al negarles los beneficios plenos que ofrece el
pertenecer a una organizacin. Y puede dar lugar a lo que algunos
denominan el efecto del techo de cristal, la existencia de una
barrera invisible que Impide a las mujeres y a los integrantes de
minoras ascender ms all de un cierto nivel de responsabilidad
organizacional.
NATURALEZA CAMBIANTE DEL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR La pirmide
invertida esta perspectiva ofrece una nueva forma de considerar a
las organizaciones y a la gente que trabaja en ellas. Los
trabajadores en la lnea de operacin estn en la parte superior de la
pirmide; y los administradores que se ubican en la parte inferior
los apoyan en la realizacin de su trabajo. Estos administradores no
slo son jefes que dan rdenes, estn all para ayudar a otras personas
a satisfacer las necesidades de los clientes Entramos a una poca en
la cual se reconoce a los mejores administradores ms por 'ayudar y
respaldar que por dirigir y dar rdenes. Incluso en esta era de
tecnologa de punta y mquinas inteligentes, el recurso humano es
indispensable. La participacin y delegacin de autoridad en el
trabajador son elementos decisivos para el xito organizacional. El
uso pleno de los recursos humanos significa cada vez ms cambiar la
forma de realizar trabajo en las organizaciones al empujar la
autoridad para la toma de decisiones hasta el punto donde existe la
mejor informacin: con los trabajadores operativos. Los puestos en
el nuevo lugar de trabajo estn definidos con menos claridad, pues
se pone mayor nfasis en el trabajo en equipo y la gente cambia de
un proyecto a otro. Cada vez es ms comn encontrar que incluso el
ttulo de gerente est siendo sustituido en los organigramas por
coordinador, entrenador o lder de equipo. (Schermerhorn, 2002)
BIBLIOGRAFA
LIBROSchermerhorn, J. (2002). Adiministracin. Schermerhorn.
Editorial Limusa S.A.
SITIO WEB Reyes Ponce, A. (n.d.). Ejemplo de.com. Retrieved 05
23, 2015, from Resumen del libro El Administrador de Empresas qu
hace:
http://www.ejemplode.com/41-literatura/1466-resumen_del_libro_el_administrador_de_empresas_que_hace.html
