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Las redes empresariales como
herramientas de inclusión social
para el desarrollo económico local
Marco Dini, consultor
Cusco, marzo de 2012
Contenido de la presentación
Tipología de redes analizadas:
Redes globales del valor (mención)
Redes locales (horizontales y verticales)
Beneficios y límites
Impacto en términos de inclusión
Consideraciones estratégicas y conclusiones
(1) Cadenas globales del valor
Cadena del valor: Se refiere al conjunto de actividades
requeridas para llevar un producto o servicio desde su
concepción hasta el cliente final y su posterior desecho o
reciclaje, a través de distintas fases de producción –
(Kaplinsky y Morris, 2000, A Handbook for Value Chain
Reserch, IDRC)
Global: Se refiere al hecho que una cantidad importante de
cadenas de valor se estructuran sobre la base de un amplio
conjunto de producciones especializadas por fases y
dispersas geográficamente en muchos países
INSUMOS DISTRIBUCIÓNPROCESAMIENTO
POST
VENTA
RECICLAJEDISEÑO
TRASPORTE TRASPORTE
Algunos datos
En 2009 las exportaciones mundiales de productos
intermedios han superado la suma de las
exportaciones de los productos de consumo y de los
bienes de capital
iPhone de Apple se ensambla en China y genera
exportaciones por 1.900 millones de US$, pero tan
sólo el 4% del este valor se produce en China, el
resto es generado en Japón (36%), Alemania (18%),
Korea (14%) etc.
Joonkoo Lee, Gary Gereffi y Stephanie Barrientos
(2011) Global value chains, upgrading and poverty
reduction
Qué tiene a que ver eso con la inclusión
El acceso en las cadenas globales del valor puede representar una oportunidad muy importante para generar empleo e ingresos
Pero: Los efectos económicos sobre los integrantes de las
cadenas dependen de la posición que ocupan en la cadena de pertenencia y del contenido de conocimiento integrado en su trabajo
El upgrading económico es condición necesaria pero no suficiente para el upgrading social que está relacionado a la calidad del trabajo y de vida (condiciones de salubridad y seguridad, estabilidad, posibilidad de representación sindical, posibilidad de aprendizaje, etc.)
Quién decide y cómo
Generalmente las cadenas así estructuradas están
controlada por grandes empresas que definen
estándares y deciden inversiones estratégicas
(especialmente la localización de las funciones de
más alto valor agregado)
La relación con los proveedores depende de varios
factores, entre los cuales: la facilidad de
reemplazarlos, el nivel de competencias que tienen,
la facilidad de especificar los bienes o servicios
deseados, etc.
Por qué nos interesan las redes locales
Porque una parte predominante de la producción
mundial (entre el 60 y 70% de la economía formal)
se comercializa aún en mercados locales (por
ejemplo cadena láctea del Cusco);
Porque de la modalidad de organizarse de los
actores locales depende su posición relativa en el
caso de una eventual inserción e una cadena
internacional
Dos tipos de redes locales
RED
HORIZONTAL
RED VERTICAL
OTRAS ESTRUCTURAS9
Red centrada débil
Red de redes
(2) Redes verticales
Un conjunto de empresas pertenecientes a
eslabones adyacentes de la cadena del valor de un
determinado producto que establecen vínculos
sistemáticos de colaboración
Acerca de la definición:
Empresas de fases adyacentes de la cadena de valor de
un mismo producto
Asimetría de posición entre Clientes y Proveedores
Tipos de redes vertical
Master SEBRAE Octubre
2006
Marco Dini Consultor Internacional11
Cliente/proveedor
Productor/cliente
Productor/distribuidor
VENTAJAS DE LAS REDES
VERTICALES
Master SEBRAE Octubre
2006
Marco Dini Consultor Internacional12
Para la empresa cliente (gran empresa): Disminuir sus inventarios y capital instalado
Aumentar su flexibilidad
Acceder a conocimientos especializados
Para los proveedores (pequeñas empresas): Acceso a tecnología, información, estándares
Acceso a mercado
Estimula la incorporación al mercado formal
Proporciona acceso a fuentes de financiamiento
EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES
DE PROVEEDURÍA
Categoría de
proveedores
Fases
productivas
involucradas
Característic
as de los
proveedores
Relación con
otros
proveedores
Duración y
modalidad
de
contratación
Relación cliente
proveedor
Motivación a la base
de la subcontratación
Normales Producción
Micro y
pequeñas
empresas
con escasa
especializaci
ón
productiva
Ningunas
Corta y por
órdenes
individuales.
A menudo
contratos
informales
Fuerte asimetría
comercial. Flujo
de información
mínimo e
unidireccional
(especificaciones
productivas)
Costos unitarios
inferiores a los del
cliente
IntegradosProyectos y
producción
Pequeñas y
medianas
empresas
Relaciones
esporádicas
y
estimuladas
por el cliente
De mediano
y largo
plazo, con
órdenes
abiertos
Flujo constante de
información y
conocimientos
Costos unitarios
inferiores y mejora
cualitativa del
producto
PartnerI+D,
producción y
proyectos
Medias y
grandes
empresas
Relaciones
espontánea,
frecuentes y
formales
De largo
plazo, con
órdenes
abiertos
Desarrollo
integrado de
productos y
estrategias. El
perfil del cliente
depende también
del perfil del
proveedor
Mejora del producto y
contribución a los
proyectos
13
RIESGOS DE LAS REDES
VERTICALES
Master SEBRAE Octubre
2006
Marco Dini Consultor Internacional14
Para la empresa cliente:
Perdida de control sobre procesos relevantes
Generación de competencia
Para el proveedor:
Excesiva dependencia
Y desde el punto de vista de la inclusión?
Por qué una empresa grande debería decidir
trabajar con empresarios marginales
Referencia al Proyecto de Negocios Inclusivos de
Colombia (BID ANDI) en el que participan:
Peldar, Yamaha, Súper de
Alimentos, CEMEX, Fundación Tecnovo, Casa
Luker, etc. que han beneficiado entre 1.500/2.000
familias
ENTRE FILANTROPIA Y VISIÓN DE
NEGOCIO: POR QUÉ TRABAJAR CON
PV
CAPACIDAD EMPRESARIAL
PROMEDIO POBLACION
POBLACION VULNERABLE
ESTA DIFERENCIA ES
EL PRODUCTO DE :
• DEFICIT
EDUCACIONAL
• DIFICULTAD DE
RELACIONAMIENT
O
• FALTA DE
AUTOESTIMA
• FALTA DE
DISCIPLINA
LABORAL
• PASIVIDAD
ENTRE FILANTROPIA Y VISIÓN DE
NEGOCIO: POR QUÉ TRABAJAR CON
PV
• IMAGEN DE LA EMPRESA PROMOTORA
• ENTORNO:– SEGURIDAD
– ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA PROMOTORA DE PARTE DE LA COMUNIDAD
– ARMONÍA EN EL SISTEMA LOCAL (SÚPER)
• MERCADO:– NICHOS SIGNIFICATIVOS (CEMEX)
– ACCESO A INSUMOS ESPECIALIZADOS (PELDAR, C.LUKER)
INSUMOS ESPECÍFICOS (SÚPER)
… y en conclusión?
Aprovechar y estimular el impulso de las grandes
empresas, pero sin delegar a estas empresas la
solución de un problema que en última análisis el
Estado debe asumir como prioridad propia
De hecho, la eficacia de las iniciativas impulsadas
por el proyecto de Colombia se incrementan si:
Se conciertan acciones de apoyo de varias instituciones
Si se genera una sinergias entre distintas empresas
Si se adoptan políticas transversales para solucionar los
problemas de base
(3) Red empresarial horizontal
Alianza entre un conjunto de empresas
independientes que se asocian, sin perder su
independencia, para alcanzar metas comunes de
largo plazo que no podrían lograr si actuaran de
forma aislada
Beneficios de las redes horizontales
Incrementa la escala de producción
Reducción de costo para la compra de insumos en grandes
volúmenes;
Incorporación de tecnologías más productivas;
Acceso a mercados de grandes volúmenes;
Se acelera el aprendizaje porque se accede a
información testeada y se amplían las redes de contacto
Se mejora la toma de decisión en situaciones de
incertidumbre
Estimula la incorporación al mercado formal
REFERENCIA A LOS RESULTADOS DE LOS PROFO
Entre apropiabilidad y externalidades
¿son redes?:
5 productores de queso que se asocian para vender en
una feria
4.000 productores de manzana del consorcio Melinda
que venden de forma mancomunada
15 empresarios de confecciones que impulsan un
programa de mejora de la formación técnica de su ciudad
25 productores de bocadillo que exportan a España
Características de los beneficios generadas
por las redes
Desde el punto de vista
de la red: alta
apropiabilidad de los
beneficios
Desde el punto de vista
del entorno productivo:
externalidades que
generan
Externalidades
Compra
en
conjunto
de
insumos
Compra de
tecnología CAD
para patronaje
Efecto competencia
Efecto innovación
Efecto imitación
Un grupo de
empresa de
calzado abre una
tienda en el centro
comercial
Riesgos o límites de las RH
Tiempo de ejecución
Requerimiento del programa, especialmente
estabilidad y competencia de la (o las) instituciones
encargadas del acompañamiento
Y desde el punto de vista de la inclusión?
Casos exitosos (o por lo menos promisorios):
Redes de artesanías de Panamá
Redes de ganaderos caprino en Córdoba
Redes de productores agrícolas en Apopa (El Salvador)
Redes cacaoteros de Nicaragua
O sea que sí se puede, pero…
Restricciones y condiciones límite
Fuerte cohesión social
Existencia de un núcleo de personas que quieren
desarrollarse como empresarios
Concertación de institución de apoyo
Fuerte motivación política que defina un compromiso
de estado y que se proyecte en el tiempo
Conclusiones
Las redes (locales) son un importante instrumento
de fomento de las empresas más pequeñas y
también un instrumento potente para estimular la
inclusión pero:
Tienen límites
Son eficaces si son parte de una estrategia de desarrollo
que se plantee una visión y una perspectiva de acción a
nivel más amplio
Enfoque DEL
27
Capital económico: empresas, infraestructura, mecanismos de
acceso al crédito, servicios de apoyo a las empresas
Capital humano: nivel de educación y calidad de vida de las personas,
acceso a servicios básicos
Capital social: valores y normas, tradiciones y espacios
asociativos, redes sociales, sentido de pertenencia e identidad colectiva;
nivel de participación
Capital ambiental: recursos naturales, paisajísticos;
biodiversidad, condiciones geográficas y climáticas
DESARROLLO LOCAL
COMPLEMENTARIEDAD
28
Alta apropiabilidad (baja externalidad)
Baja apropiabilidad (alta externalidad)
• Pocas empresas
• Transformación profunda
• Muchas empresas
• Oportunidad de transformación
REDES DET
29
Mejora la pertinencia de
las instituciones de apoyo
Empoderamiento de los actores
locales
Efecto imitación
Especialización y reducción de
barreras de entrada
Generación de señales de mercado
DET REDES
30
Perspectiva estratégica
Potencialidades locales
(tradiciones y conocimientos
locales)
Partnershippara enfrentar
problemas trasversales
Cuáles son las acciones “mejores”
REDES
CLUSTER
TERRITORIO
1 Infraestructura de base2 Programa para la seguridad ciudadana
3 Mejora de la formación de base
Promoción de consorcios comerciales o productivos con grupos de empresas
1 Denominación de origen de un producto2 Creación de un centro de servicios productivos
3 Consolidación de la oferta de capacitación
Otros
LECCIONES APRENDIDAS
33
Enfoque de largo plazo: Adaptabilidad institucional
Capacidad de monitoreo y ajuste continuo
Enfoque integral acción coordinada de las instituciones de apoyo para el desarrollo de respuestas trasversales y proyectos colectivos
Esfuerzo conjunto: público, privado y comunitario
LECCIONES APRENDIDAS (2)
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Orientación hacia los resultados económicos -sostenibilidad comercial de las redes
Empoderamiento de los actores locales
Centralidad de los recursos humanos y por lo tanto relevancia de la formación de competencia locales e institucionales
