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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de Licenciada en Relaciones Públicas y
Comunicación Organizacional.
LAS RELACIONES PÚBLICAS INTERNACIONALES EN LA BÚSQUEDA DE
FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO DE ORGANIZACIONES DEL
TERCER SECTOR. ESTUDIO DE CASO: FUNDACIÓN CHASQUIKOM
Autora: Samanta Carolina Castro Castro
Directora: Mgs. Karina Mendoza
Quito - Ecuador
Julio, 2015
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora:
Samanta Carolina Castro Castro
CI. 171968859 - 8
TABLA DE CONTENIDO
PROTOCOLO DE TESIS ................................................................................................... I
1.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... I
1.2. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... II
1.3. SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... II
1.4. TEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... II
1.5. EL TÍTULO ................................................................................................... II
1.6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. III
1.7. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... IV
1.8. IDEA A DEFENDER ...................................................................................... VI
1.9. OBJETIVOS ................................................................................................. VI
1.9.1. Objetivo General .................................................................................. vi
1.9.2. Objetivos Específicos ........................................................................... vii
CAPITULO I........................................................................................................................ 1
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA: RELACIONES PÚBLICAS
INTERNACIONALES Y EL TERCER SECTOR .......................................................... 1
1.1. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 1
1.1.1. Antecedentes históricos de las Relaciones Públicas ............................. 1
1.1.2. Definición de Relaciones Públicas ........................................................ 5
1.1.3. Función de las Relaciones Públicas ...................................................... 8
1.1.4. Tendencias Internacionales de las Relaciones Públicas ....................... 9
1.1.4.1. Corriente Norteamericana ................................................................. 9
1.1.4.2. Corriente Europea ........................................................................... 12
1.1.4.3. Corriente latinoamericana ............................................................... 15
1.1.5. Relaciones Públicas Internacionales................................................... 17
1.1.6. Tercer Sector ....................................................................................... 18
1.1.6.1. Organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro en el Ecuador
…………………………………………………………………….20
1.1.7. Financiamiento en el Tercer Sector .................................................... 26
1.1.7.1. Fuentes de financiamiento .............................................................. 27
1.1.7.1.1. Recursos propios ....................................................................... 27
1.1.7.1.2. Recursos públicos ..................................................................... 27
1.1.7.1.3. Donaciones ............................................................................... 28
1.1.7.2. Diversificación de las fuentes de financiamiento ........................... 28
1.1.8. Relaciones Públicas y organizaciones del Tercer Sector .................... 29
1.2. MARCO INSTITUCIONAL ................................................................... 33
1.2.1. Antecedentes de la Organización: Fundación ChasquiKom ............... 33
1.2.2. Filosofía ............................................................................................... 35
1.2.2.1. Nombre ........................................................................................... 35
1.2.2.2. Logotipo .......................................................................................... 36
1.2.2.3. Misión ............................................................................................. 37
1.2.2.4. Visión .............................................................................................. 37
1.2.3. Estructura Organizativa de Fundación ChasquiKom ......................... 37
1.2.4. Reputación e imagen ........................................................................... 41
1.2.5. Financiamiento, voluntariado y alianzas ............................................ 42
1.2.6. Cronología proyectos .......................................................................... 43
1.2.7. Proyectos actuales ............................................................................... 45
1.2.7.1. “MedusaRadioActiva” .................................................................... 45
1.2.7.2. “TIC TIC” Programa permanente de capacitación y comunicación45
1.2.7.3. “Noticiero Juvenil Chasquikom” .................................................... 46
1.2.7.4. “Chasquicine” ................................................................................. 47
1.2.8. Esquema de presentación de proyectos de Fundación ChasquiKom .. 48
1.3. MARCO LEGAL ..................................................................................... 49
1.3.1. Ministerio de Inclusión Económica y Social ....................................... 50
1.3.2. Servicio de Rentas Internas ................................................................. 51
1.3.2.1. Deberes formales como contribuyentes .......................................... 52
1.3.2.2. Exoneración tributaria ..................................................................... 53
1.3.2.3. Donaciones y aportes ...................................................................... 53
1.4. MARCO REFERENCIAL ....................................................................... 54
3.1. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................... 59
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 63
INVESTIGACIÓN ............................................................................................................ 63
3.2. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 63
3.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 63
3.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 64
3.4.1. General ................................................................................................ 64
3.4.2. Específicos ........................................................................................... 64
3.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 64
3.6. MÉTODO DE ESTUDIO................................................................................ 65
3.7. FUENTES DE INFORMACIÓN ....................................................................... 65
3.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 66
3.9. UNIDAD DE ANÁLISIS: IDENTIFICACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS ............... 66
3.10. PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 67
3.10.1. Cronograma de entrevistas ................................................................. 68
3.11. DISEÑO DE HERRAMIENTAS ...................................................................... 69
3.11.1. Cuestionario de Entrevista SETECI ................................................... 69
3.11.2. Cuestionario de Entrevista Cruz Roja Ecuatoriana ........................... 70
3.11.3. Cuestionario de Entrevista PNUD – Proyecto de Sostenibilidad
Financiera de Áreas Protegidas – PSF ....................................................................... 71
3.11.4. Cuestionario de Entrevista PNUD – Proyecto de Adaptación al
Cambio Climático – PACC.......................................................................................... 72
3.11.5. Cuestionario de Entrevista PNUD – Programa de Pequeñas
Donaciones – PPD Ecuador........................................................................................ 74
3.11.6. Cuestionario de Entrevista Experta en Cooperación ......................... 75
3.11.7. Cuestionario de Entrevista Fundación ChasquiKom ......................... 76
3.12. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 77
3.12.1. La perspectiva oficial de la cooperación internacional en el Ecuador
………………………………………………………………………………...77
3.12.2. Sectores históricamente atendidos por la cooperación internacional
en el país ………………………………………………………………………………...80
3.12.3. Las ONGs ecuatorianas en procesos de financiación internacional . 82
3.12.3.1. Ámbito legal .................................................................................. 82
3.12.3.2. Ámbito técnico .............................................................................. 82
3.12.3.2.1. Fondos provenientes de cooperación internacional ................ 82
3.12.3.2.2. Parámetros de elaboración de proyectos ................................. 83
3.12.3.2.3. Proceso de selección de proyectos .......................................... 84
3.12.3.2.4. Proceso de búsqueda de financiamiento ................................. 85
3.12.3.2.5. Sostenibilidad de los proyectos ............................................... 86
3.12.3.2.6. Razones comunes por las que no se financia un proyecto ...... 86
3.12.3.2.7. Buenas relaciones con las organizaciones financistas ............ 87
3.12.3.2.8. Factores de interés para cooperantes internacionales .............. 88
3.12.3.2.9. Estrategias para la construcción de una imagen positiva a nivel
internacional ………………………………………………………………89
3.12.3.2.10. Cuadro comparativo de aspectos técnicos ............................. 91
3.13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 94
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 97
PROPUESTA ..................................................................................................................... 97
3.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 97
3.2. DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 99
3.2.1. Árbol de problemas ............................................................................. 99
3.2.2. Árbol de soluciones ........................................................................... 100
3.3. PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS ..................................... 101
3.3.1. Método del Marco Lógico ................................................................. 101
3.3.2. Plantilla de Desarrollo de la Metodología de Marco Lógico ........... 102
3.2.2.1. Plantilla del esquema de marco lógico .......................................... 103
3.3.3. Aplicación del Esquema de Marco Lógico: Plan Estratégico de
Relaciones Públicas ................................................................................................... 114
3.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 150
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 152
ANEXOS........................................................................................................................... 156
ANEXOS
1. Anexo Nº01: Cartas de solicitud de entrevistas………………………..……………156
2. Anexo Nº02: Transcripción de las entrevistas realizadas…………………..……….160
3. Anexo 03: Ejemplos de servicios de e-mail marketing…………………….………218
4. Anexo 04: Calendario de envío de boletines informativos…………………........…219
5. Anexo 05: Herramientas de análisis web……………………………………………220
6. Anexo 06: Pestaña de suscripción …………………………………………….……222
7. Anexo 07: Pestaña de trasparencia ………………………………………………....223
8. Anexo 08: Línea gráfica para desarrollo de material visual…………………...……224
9. Anexo 09: Registro Único de Organizaciones Sociales………………….………....225
10. Anexo 10: Plataformas de crowdfunding o financiamiento colectivo…………...…226
11. Anexo 11: Presupuesto detallado…………………………………..………………..228
CUADROS
Cuadro Nº01: ONG´s fundadas hasta 1970 caso Guayas .................................................. 21
Cuadro Nº02: Formación de las ONGs Nacionales ........................................................... 23
Cuadro Nº03: Organizaciones de la sociedad civil e instituciones públicas en el Ecuador
por provincia ........................................................................................................................ 23
Cuadro Nº04: Organizaciones de sociedad civil e instituciones públicas en el Ecuador por
instituciones responsables.................................................................................................... 25
Cuadro Nº05: Junta Directiva Fundación ChasquiKom período 2013-2015 ..................... 39
Cuadro Nº06: Nómina de miembros de Fundación ChasquiKom período 2013-2015...... 40
Cuadro Nº 07: Cronología de proyectos de Fundación ChasquiKom ............................... 43
Cuadro Nº 08: Ingresos por Donaciones y Aportes de Organizaciones sin fines de lucro 53
Cuadro Nº 09: Actores del proceso de desarrollo .............................................................. 66
Cuadro Nº10: Cronograma de entrevistas .......................................................................... 68
Cuadro Nº11: Factores técnicos en procesos de financiación internacional……..............91
Cuadro Nº12: Análisis de beneficiarios ........................................................................... 105
Cuadro Nº13: Análisis gráfico de stakeholders ............................................................... 106
Cuadro Nº14: Ubicación de los elementos en la matriz de marco lógico ........................ 109
Cuadro Nº15: Lógica de intervención de la matriz de marco lógico ............................... 110
Cuadro Nº16: Cronograma de actividades ....................................................................... 111
Cuadro Nº17: Presupuesto detallado................................................................................ 112
Cuadro Nº18: Resumen del presupuesto .......................................................................... 113
Cuadro Nº19: Detalle de financiamiento de otras organizaciones ................................... 113
Cuadro Nº20: Calendario de boletines informativos……………………………………219
Cuadro Nº21: Presupuesto detallado por actividad del plan propuesto…………………228
GRÁFICOS
Gráfico Nº01: Organigrama Estructural de Fundación ChasquiKom……….……………38
Gráfico Nº02: Mentefacto de la funciones de SETECI…………………………..……….80
Gráfico Nº03: Cooperación internacional por sectores de intervención…………….……81
Gráfico Nº04: Cooperación internacional en el sector social…………………………….81
Gráfico Nº05: Árbol de problemas…………………………………………………........99
Gráfico Nº06: Árbol de soluciones……………………………………………………...100
Gráfico Nº07: Mapa de stakeholders……………………………………………………106
Gráfico Nº08: Mapa de Stakeholders de Fundación ChasquiKom…………………...…118
IMÁGENES
Imagen Nº01: Organizaciones de la sociedad civil e instituciones públicas en el Ecuador
por provincia……………………………………………………………………………….24
Imagen Nº02: Logotipo Fundación ChasquiKom………………………………….……..36
Imagen Nº03: Propuesta de Logotipo Fundación ChasquiKom………………….………36
Imagen Nº04: Solicitud de entrevista a Cruz Roja Ecuatoriana…….…………………...156
Imagen Nº05: Solicitud de entrevista a la Secretaría Técnica de Cooperación Internacional
– SETECI…………………………………………………………...……………………157
Imagen Nº06: Solicitud de entrevista al Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo –
PNUD………………………………..……………………………………………...……158
Imagen Nº07: Solicitud de entrevista a Sarah Fatemi – Experta en Cooperación
Internacional……………………………………………………………………………...159
Imagen Nº08: Servicios de e- mail marketing……………………………….………….218
Imagen Nº09: Registro Google Analytics…………………………………….….……...220
Imagen Nº10: Panel de datos Google Analytics………………………………..…….…220
Imagen Nº11: Datos estadísticos de Facebook…………………………………………221
Imagen Nº12: Datos estadísticos de servicio de e-mail marketing……………………..221
Imagen Nº13: Ubicación de pestaña “Suscripción” en la página web de Fundación
ChasquiKom………………………..…………………………………………...….…….222
Imagen Nº14: Ubicación de pestaña “Transparencia” en la página web de Fundación
ChasquiKom……………………………………………………………………….……..223
Imagen Nº15: Plantillas con la línea gráfica del proyecto MedusaRadioActiva………..224
Imagen Nº16: Portal del Sistema Unificado de Información de Organizaciones Sociales –
SUIOS…………………………………………………………………………………....225
Imagen Nº17: Plataforma de crowdfunding Indiegogo…………………………..……..226
Imagen Nº18: Plataforma de crowdfunding Ideame……………………………….……227
i
PROTOCOLO DE TESIS
1.1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de tesis pretende establecer el aporte de las Relaciones Públicas en
procesos de búsqueda de financiamiento emprendidos por organizaciones del tercer sector, la
propuesta planteada será adaptada al estudio de caso Fundación ChasquiKom, tras un proceso
de investigación de la institución y de los actores involucrados en el proceso de cooperación
internacional.
Para el adecuado progreso del trabajo descrito se desarrollarán varios conceptos
relacionados a la temática de estudio tales como Relaciones Públicas y Relaciones Públicas
internacionales y el actuar correspondiente a cada una de ellas, el desarrollo de las
organizaciones del tercer en Ecuador, los parámetros de su constitución como tal y
principalmente el papel de las Relaciones Públicas frente a dichas organizaciones, se
contextualizará el trabajo a la realidad del estudio de caso, Fundación ChasquiKom, con la
presentación de antecedentes, filosofía, estructura organizativa, proyectos, entre otros
apartados como los de regulación y control legal para organizaciones sin fines de lucro,
formatos referenciales de presentación de proyectos para búsqueda de financiamiento.
Para poder determinar los factores que los donantes consideran relevantes para
financiar un proyecto y analizar si Fundación ChasquiKom cumple con dichos factores se
realizará una investigación exploratoria con la participación los diferentes actores de la
cooperación internacional: Instancias gubernamentales encargadas del tema de cooperación
internacional, organizaciones extranjeras financistas, organizaciones nacionales que reciben
fondos, expertos en cooperación y por supuesto el estudio de caso, información que al ser
contrastada permitirá elaborar un diagnóstico claro del problema de ChasquiKom en su
proceso de búsqueda de financiamiento.
ii
Finalmente se propone la elaboración de un plan estratégico de Relaciones Públicas
bajo el esquema de marco lógico que se desarrollará a manera de manual de uso de la
Metodología de Marco Lógico que pueda servir como guía para la elaboración de proyectos y
propuestas bajo dicho esquema. La aplicación del mencionado manual se desarrollará con la
propuesta de estrategias comunicativas pensadas en solucionar el problema encontrado, pero
adaptables al contexto de cualquier organización del tercer sector.
1.2. Línea de investigación
Comunicación para el desarrollo social.
1.3. Sublínea de investigación
Comunicación para el desarrollo local, intercultural e identidad en el ámbito
comunitario.
1.4. Tema de investigación
Desarrollo de la gestión de la comunicación comunitaria.
1.5. El título
Las Relaciones Públicas Internacionales en la Búsqueda de Financiamiento para el
Desarrollo de Organizaciones del Tercer Sector. Estudio de Caso: Fundación Chasquikom.
iii
1.6. Planteamiento del problema
Fundación Chasquikom es una organización no gubernamental sin fines de lucro, por
tanto perteneciente al Tercer Sector, dedicada a impulsar la participación juvenil en el área de
comunicación buscando aportar a la democratización de los medios, es decir, contribuye a la
participación equilibrada de voces, actores y opiniones involucrando a los sectores no
favorecidos por los medios tradicionales. Actualmente trabajan en cuatro proyectos que
buscan el cumplimiento de los objetivos de la organización, de los cuales ninguno cuenta con
financiamiento económico o material, cada uno de ellos depende de voluntarios y el aporte en
tiempo de los mismos.
La escasa asociación de las Relaciones Públicas y la obtención de recursos económicos
y materiales, en especial en el sector cooperativo y comunitario es un error común por parte de
relacionistas y administrativos de estas organizaciones. Tomás Álvarez y Mercedes Caballero
(1994) mencionan la vinculación de las estrategias comunicacionales con la economía:
En nuestro sistema de vida occidental, además de vehículo de integración social, la
comunicación es un elemento imprescindible en todos los procesos y relaciones del aparato
económico. Es inimaginable nuestra civilización sin los medios de masas. Todos los agentes
económicos y sociales están abocados a programar una estrategia adecuada de relaciones con
aquéllos, para funcionar con la máxima eficacia posible en un mundo en el que los medios
sirven de intermediarios en sus relaciones con la sociedad. (pág. 20)
Debido a la falta de financiamiento muchas organizaciones del Tercer del Sector no
pueden continuar con regularidad sus proyectos por lo que, dependiendo el caso, deben
retrasarse o incluso llegar a ser eliminados. El estudio de caso, Fundación ChasquiKom,
trabaja en cuatro proyectos como ya se ha mencionado; la falta de presupuesto es un limitante
para los mismos en cuanto a la adquisición de equipos, promoción, expansión y demás
iv
intereses. Las Relaciones Públicas juegan un papel fundamental en la obtención de
financiamiento, pero el poco involucramiento de las mismas en temas económicos es una
desventaja frente al solicitado panorama de las instituciones de cooperación internacional,
cooperación comunitaria u organismos de ayuda internacional.
El trabajo de Fundación Chasquikom se reactivó aproximadamente en el año
2011 tras cambios en su administración. Actualmente el desarrollo de los proyectos de la
organización se sustenta en el tiempo que dedican jóvenes voluntarios al mismo, pero no
reciben apoyo en cuanto a recursos económicos o materiales de ninguna institución. Al ser
todos los miembros voluntarios inclusive los cargos administrativos y de coordinación se
genera un problema de desmotivación y rotación pues estos cargos son una responsabilidad de
tiempo completo y pese a la buena voluntad de los participantes la falta de un salario hace
imposible su permanencia por periodos largos.
1.7. Justificación
El presente trabajo de tesis muestra el papel de las Relaciones Públicas, con mayor
énfasis en el ámbito internacional, en la búsqueda de financiamiento para organizaciones del
Tercer Sector, específicamente con la organización de estudio, Fundación Chasquikom.
Los procesos de comunicación y Relaciones Públicas dentro de organizaciones sin
fines de lucro están dirigidos principalmente a la obtención de recursos económicos y
materiales y la sensibilización del público hacia la importancia de su propósito o razón de ser,
debido a que aquellos procesos contribuyen a la eficacia de la administración y al manejo de
imagen. Pau Salvador i Peris (2000) en su artículo Comunicación e imagen para las ONG se
refiere a la relevancia de la comunicación para organizaciones sin fines de lucro.
v
La imagen es una variable estratégica para las ONG, ya que permite crear y mantener
una posición sólida frente a otras formas organizacionales. La gestión de la identidad
corporativa en las ONG se convierte en un factor fundamental para captar donantes y
voluntarios, y fidelizarlos como fruto del trabajo realizado. A la opinión pública le llegará
unos mensajes u otros a partir del plan estratégico de comunicación elaborado por las distintas
entidades, sin obviar el hecho que el progreso y la dirección de un movimiento social en
maduración depende con frecuencia de la reacción que encuentra en los que están en el poder
y que ejercen el control social (Pág.4)
Fundación Chasquikom es una organización del Tercer Sector comprometida con la
pluralización de los medios de comunicación en América Latina por lo que busca generar
productos comunicacionales alternativos dados desde una perspectiva juvenil, proceso que
parte de la capacitación en las áreas de radio, redacción, fotografía y vídeo con el fin de que
los jóvenes se conviertan en creadores de información desde una perspectiva objetiva y crítica.
Desde la reactivación del trabajo de Fundación Chasquikom se han impulsado varios
proyectos con el objetivo de cumplir su misión. Actualmente los principales son: TIC TIC,
programa de capacitación en comunicación; Medusa Radio Activa, radio online; el Noticiero
Juvenil Chasquikom; y Chasquicine. Según los miembros de esta organización la falta de
recursos económicos y materiales ha retrasado el proceso de evolución esperado de estos
proyectos e incluso ha llevado a otros a ser eliminados.
El financiamiento, las donaciones y la autofinanciación son para las organizaciones del
Tercer Sector, siendo organizaciones sin ánimo de lucro, la manera de obtener recursos que
permitan cubrir las necesidades de las mismas en cuanto a personas y equipos.
vi
La propuesta de esta tesis es establecer estrategias de Relaciones Públicas que aporten
a la obtención de recursos económicos y materiales para Fundación Chasquikom en
organizaciones financistas internacionales logrando dar continuidad a sus proyectos actuales, y
nuevos puedan generarse beneficiando a la juventud y el vínculo que esta organización busca
generar entre ellos y la necesidad de democratizar la comunicación.
1.8. Idea a defender
El establecimiento de estrategias de Relaciones Públicas para la obtención de recursos
económicos y materiales, permitirá a organismos del Tercer Sector dar la continuidad
necesaria a sus proyectos y la posibilidad de proponer nuevos sin que el aspecto económico
sea un limitante.
En el presente trabajo el financiamiento se tratará desde la perspectiva de cooperación
internacional, el financiamiento colectivo, financiamiento externo y demás tipos de
financiación involucrada con el Tercer Sector. Las Relaciones Públicas Internacionales
trabajando sobre estas perspectivas brindan un valioso aporte al crecimiento del Tercer Sector,
pues permite plantear estrategias a seguir que faciliten la búsqueda de financiamiento
internacional para las mismas.
1.9. Objetivos
1.9.1. Objetivo General
Establecer estrategias de Relaciones Públicas Internacionales dentro de un plan de
comunicación que ayuden en la búsqueda de financiamiento internacional para organizaciones
del Tercer Sector. Estudio de caso: Fundación Chasquikom.
vii
1.9.2. Objetivos Específicos
1. Fundamentar científicamente la propuesta mediante la recopilación de teorías
respecto al aporte de las Relaciones Públicas Internacionales en la búsqueda de
financiamiento para organizaciones del Tercer Sector.
2. Investigar en fuentes primarias las organizaciones internacionales que apoyen a
organizaciones del Tercer Sector en el área de trabajo de Fundación Chasquikom.
3. Elaborar un plan estratégico de Relaciones Públicas que ayuden a la obtención de
recursos económicos o materiales para Fundación Chasquikom.
1
CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA: RELACIONES PÚBLICAS
INTERNACIONALES Y EL TERCER SECTOR
1.1. MARCO TEÓRICO
1.1.1. Antecedentes históricos de las Relaciones Públicas
El estudio de las Relaciones Públicas desde su origen y sus distintas etapas hasta llegar
al contexto actual resulta útil en la comprensión de esta disciplina. Ríos Szalay resume los
antecedentes globales de las Relaciones Públicas, desde los antiguos griegos y romanos hasta
las guerras mundiales, pues la influencia que ejerce la opinión pública en las actividades
humanas se reconoció desde hace mucho tiempo atrás, así como las prácticas tendientes a
modificarla.
En Grecia, lugar en el que se dio el nacimiento del proceso democrático, la oratoria fue
el medio más empleado por los políticos griegos para modificar la opinión del pueblo.
Asimismo, ciertas frases e ideas del vocabulario político de la Roma antigua
concuerdan con los conceptos modernos de relaciones públicas. Los romanos popularizaron la
expresión Vox populi, vox Dei (“la voz del pueblo es la voz de Dios”), lo cual es un ejemplo
elocuente de la importancia que concedían a la opinión pública. Otro ejemplo de ello lo
tenemos en el uso que daban los gobernantes al circo como medio para mantener contento al
pueblo, práctica que se refleja en la expresión “Al pueblo pan y circo”, difundida entre sus
gobernantes.
2
Tras la invención de la imprenta en el siglo XV, se impulsó la circulación de la palabra
escrita, convirtiéndose en una de las herramientas principales de las relaciones públicas.
A principios del siglo XVI, se publicó en Europa la obra El Príncipe, de Nicolás
Maquiavelo, misma que se distribuyó a lo largo del continente y cuya importancia para la
disciplina radica en que podría ser considerada como un tratado sobre Relaciones Públicas
para gobernantes, pues la misma alcanzó influenciar a políticos tan trascendentes como
Napoleón Bonaparte.
En la Reforma del siglo XVI, el conocido movimiento protestante iniciado por Lutero
y Calvino, emplearon todos los medios de difusión a su alcance para influir en la opinión
pública, logrando una gran cantidad de personas se formaran una imagen negativa de la Iglesia
católica y apoyaron su movimiento. Lutero utilizó para su fin publicaciones de libros, folletos,
carteles, discursos y debates políticos. La Iglesia católica, por su lado, para solucionar su
problema de imagen también utilizó instrumentos considerados dentro de las Relaciones
Públicas.
En el siglo XVIII, dirigentes de la Revolución Francesa como Rousseau, Voltaire,
Montesquieu, entre otros, llevaron a cabo una campaña muy intensa en Europa, a fin de
ganarse la opinión pública y el apoyo no solo de los franceses sino de otros pueblos. Como
resultado de sus esfuerzos la difusión e influencia de sus ideales fue tal que se considera a la
Revolución Francesa como uno de los antecedentes ideológicos de los movimientos de
Independencia de países latinoamericanos.
Napoleón Bonaparte supo divulgar de forma extraordinaria la información,
proyectando antes sus soldados y el pueblo una imagen de líder y de genio militar que le
permitió motivarlos y conseguir éxitos a los franceses en campañas militar.
3
A principios de este siglo empresas en Estados Unidos dan paso a la ejecución de
actividades que incluyen a la opinión del público relacionado con ellas. Algunas incluso
empezaron a contratar especialistas que realizaban campañas para ganarse el favor de dichos
sectores. Estos intentos son el inicio de las Relaciones Públicas como función de las empresas.
La Primera Guerra Mundial significó un gran impulso a la función de la disciplina
dentro de las empresas, pues la industria de guerra le concedió gran importancia con el
propósito de contribuir al incremento de la productividad de los trabajadores. Durante la
guerra, el reclutamiento de los soldados, el mantenimiento de su motivación, y demás
actividades relacionadas se basaron en grandes campañas de Relaciones Públicas realizadas
por el gobierno a través de la Oficina de información de guerra, organismo creado
especialmente para el efecto.
En ambos conflictos mundiales, las campañas de relaciones públicas efectuadas por el
gobierno de Estados Unidos, hicieron un enorme uso de los medios y técnicas publicitarias.
(2009: 9- 11)
En cuanto al contexto latinoamericano en el que las Relaciones Públicas se han
desarrollado se toman en cuenta consideraciones importantes como la fuerza de las
microempresas en mercados latinos y la importancia de adaptar las corrientes de la disciplina
al medio en el que se desenvuelve. María Aparecida Ferrari en una de sus publicaciones ha
desarrollado algunas de las pautas del origen de las Relaciones de Públicas en Sudamérica.
Hasta el inicio del siglo XXI, las Relaciones Públicas aún no se practicaban como una
función estratégica en las estructuras de las organizaciones en América Latina. La actividad
carecía del reconocimiento de la sociedad que las Relaciones Públicas son indispensables para
el crecimiento de los negocios y para el establecimiento de relacionamientos más duraderos
4
con sus públicos. El proceso de consolidación de las relaciones públicas en la región ha sido
largo y tardío, lo que hace pensar que su desarrollo y legitimidad están asociados a factores
políticos, económicos, sociales y culturales locales. Cabe señalar que en gran parte del
continente latino-americano –donde un 80% de las empresas son de mediano y pequeño
tamaño y familiares – las grandes organizaciones (sólo un 20% del total de empresas) son
multinacionales globales en cuya estructura se inserta la actividad de relaciones públicas.
Aunque las multinacionales gocen de gran visibilidad por su dimensión e importancia, hay que
reconocer que son las medianas y pequeñas empresas las que absorben un 80% de la fuerza
laboral. Por esta razón, destacamos que la práctica de la comunicación en las multinacionales
no es la misma ejercida en las medianas y pequeñas empresas nacionales.
Al contrario del contexto norteamericano, en que desde su inicio la práctica de las
Relaciones Públicas fue incorporada en las estructuras organizacionales de la mayoría de las
empresas y órganos gubernamentales, en América Latina la actividad se insertó de manera
muy distinta en el universo corporativo. Tradicionalmente, en los países de la región, la
práctica se introduce en las empresas multinacionales que se establecen en el continente
sudamericano a partir de 1930, y que traen en sus organigramas el departamento de relaciones
públicas –una función hasta entonces completamente desconocida entre los profesionales
locales. Un análisis de ese proceso nos permite identificar diferencias estructurales y teóricas
que marcaron la trayectoria de las relaciones públicas en la región. Desde el principio se hizo
evidente el desequilibrio entre la práctica de las relaciones públicas en Norte América y
Europa y en los países de América Latina.
Las prácticas de relaciones públicas introducidas por esas recién llegadas empresas
multinacionales, además, carecían de adaptación local, por lo que mucho de lo que se
practicaba era falto de sentido en el nuevo contexto latinoamericano. (2012: 47- 48)
5
1.1.2. Definición de Relaciones Públicas
Manuel Palencia-Lefler conceptualiza el uso del término en Estados Unidos a finales del
siglo XIX en la expresión anglosajona public relations, misma que en los años 50 llega
España ya definida como una actividad profesional estructurada en el ámbito de las ciencias
sociales. Es importante contextualizar a las Relaciones Públicas en el ámbito científico de las
ciencias sociales ya que esta vinculación es la que permitió que se constituyeran como una
disciplina autónoma dentro de la comunicación, apoyadas también de su vínculo con la
sociología de la organización y de la comunicación.
Es válido aclarar que las Relaciones Públicas no son una ciencia pues no cumplen con
las condiciones empíricas para serlo, pero pueden ser consideradas como una actividad
profesional científica con un amplio contenido académico con base en las ciencias humanas y
sociales que aplica métodos científicos en su teoría y resolución de problemas.
La base de las Relaciones Públicas en ciencias como la sociología o la sicología la
vincula estrechamente con otras disciplinas como la publicidad, el marketing, el periodismo y
la propaganda; pese a esto se caracteriza a si misma al margen de estas disciplinas, pues a
pesar de los puntos en común mantienen considerables diferencias de fondo. (2009: 27)
Una enunciación rápida sobre las funciones de un relacionista público podría ser:
Contribuir en la generación de una imagen positiva de la organización en sus stakeholders. Sin
embargo es importante aclarar que no existe una solo definición de Relaciones Públicas pues
algunos profesionales de esta disciplina han ido estructurando una definición que se ajuste a
sus necesidades.
6
El mismo Palencia-Lefler menciona que el principio por el que se rigen todas las
posibles definiciones de Relaciones Públicas, aceptado de manera general desde los años 60,es
el dicho “Hacerlo bien y hacerlo saber”.
La Real Academia de la Lengua Española define a las Relaciones Públicas como la
“Actividad profesional cuyo fin es, mediante gestiones personales o con el empleo de las
técnicas de difusión y comunicación, informar sobre personas, empresas, instituciones, etc.,
tratando de prestigiarlas y de captar voluntades a su favor.”A diferencia de las definiciones
propuestas por entendidos en la materia ésta ha permanecido estática desde 1984 lo que
explica la superficialidad con la que la RAE expone el quehacer de la disciplina.
La definición de las Relaciones Públicas ha ido madurando entre sus primeros autores
hasta la actualidad. Bernays señaló que las Relaciones Públicas son un arte aplicado a una
ciencia social en las que es más importante el interés público a la compensación económica.
Más adelante uno de los históricos relacionistas públicos españoles, Joaquín Mestre, las
definió como “Las técnicas que una empresa, una persona o un grupo utilizan para que,
teniendo en cuenta en la sociedad en la que se mueve y dirigiéndose a esa sociedad, se
conozca e incremente su notoriedad, su prestigio y se consiga la confianza que merece” en esta
definición se toman en cuenta aspectos como el público, la reputación e imagen. Los
académicos norteamericanos Cutlip, Center y Broom aportaron una de las definiciones más
acertadas sobre las Relaciones Públicas refiriéndose a ellas como “La función directiva que
establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre una organización y los
públicos de los que depende su éxito o fracaso” poniendo las funciones de un relacionista en
una visión gerencial en la que las acciones están planeadas y ejecutadas pensando en los
diferentes grupos de interés de cada organización.
Finalmente la Asociación Internacional de las Relaciones Públicas (IPRA)aportó una
definición genérica de la disciplina, con el objetivo de crear un consenso entre las diferentes
7
asociaciones profesionales a nivel mundial, su aporte establece que “Las relaciones públicas
son una actividad de dirección de carácter permanente y organizado, por la que una empresa u
organismo privado o público pretende conseguir y mantener la comprensión, la simpatía y el
concurso de aquellos con los cuales tiene o puede tener relación; en este punto, tendrá que
adaptar su conducta y, a través de una extensa información, obtener una comprensión más
eficaz que tenga en cuenta los intereses comunes”
Las diversas definiciones de Relaciones Públicas involucran en ellas de forma directa o
indirecta intangibles como la imagen, que desde la perspectiva de la disciplina es la
representación mental del público en cuanto a una organización, producto o servicio
basándose en experiencias que ha tenido. Al ser la imagen un intangible depende de cada
persona y no de la organización pero las Relaciones Públicas busca gestionarla de forma
indirecta trabajando sobre otro intangible que se encuentra a su alcance, la identidad. A través
del trabajo auditoría los profesionales de Relaciones Públicas buscan conocer cómo ve el
público a la organización y basándose en la investigación establecer pautas para conseguir la
imagen deseada.
El término Relaciones Públicas no se ha definido por completo pues se continua
adaptando junto con el actuar de la disciplina, la complejidad del manejo de intangibles hizo
que a finales del siglo XX Carlos Lareau avanzara en la descripción al exponer “No se trata ya
de lograr notoriedad y conocimiento para los clientes sino diferenciación, demostración de
valor tangible y empatía emocional con sus públicos. Pasamos de crear imagen a gestionar
percepciones”.
Pese a las distintas definiciones creadas alrededor de las Relaciones Públicas los
objetivos que persiguen son puntos generalizados de consenso académico y práctico. Todos
los entendidos en la materia las identifican como persuasivas buscando modificar actitudes,
formar una buena imagen, gestionar percepciones o influir en la opinión pública. Estos
8
objetivos se reafirman en investigaciones de autores como Antonio Noguero o Alfredo Arceo,
quienes argumentan que los esfuerzos de las Relaciones Públicas se deben encaminar a crear y
mantener un tipo de relación de intereses mutuos. (2009: 28-30)
1.1.3. Función de las Relaciones Públicas
Una vez analizados varios conceptos de Relaciones Públicas es claro el objetivo con el
que se maneja la disciplina en el ámbito profesional. Harlow realizó una interpretación de las
Relaciones Públicas tras una profunda revisión bibliográfica en la que menciona con claridad
algunas de las funciones y atribuciones de un relacionista público.
Las Relaciones Públicas son la función característica de dirección que ayuda a establecer unas
líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación entre una organización y sus públicos;
implica la gestión de problemas o conflictos; ayuda a la dirección a estar informada de la opinión
pública y a ser sensible a la misma; define y enfatiza la responsabilidad de la dirección para
servir el interés público; ayuda a la dirección a estar pendiente del cambio y a utilizarlo de
manera eficaz; sirviendo de sistema precoz de aviso para facilitar la anticipación de tendencias;
utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación como herramientas principales.
(1976: 36)
El espectro de actividades a realizar por un relacionista público es amplió pues su rol
varía dependiendo de la función que asuma, las mismas van desde la función asesora,
investigativa, comunicativa y persuasiva, hasta una función directiva. Cabezas (2001: 38-41)
Al detallar las actividades que derivan de los objetivos que persigue la disciplina se
puede mencionar acciones como: La planificación y ejecución de planes de comunicación
tanto internos como externos, el posicionamiento de imagen, el manejo de imagen frente a
medios de comunicación, creación de estrategias que ayuden a mejorar el clima
9
organizacional, organización de eventos corporativos, asesoría en comunicación, elaboración
de boletines de prensa, community manager, mantener buenas relaciones con todos los
públicos vinculados, mantener una imagen positiva ante la opinión pública; en fin todas
aquellas estrategias en el marco de lo legal que ayuden a que el objetivo de posicionamiento
de una institución, persona o servicio se cumplan.
1.1.4. Tendencias Internacionales de las Relaciones Públicas
De la variación de conceptos de las Relaciones Públicas y la adaptación al medio en el
que se desenvuelven nacen distintas corrientes. Teóricamente se catalogan tres: La corriente
norteamericana, europea y latinoamericana. Todas ellas responden a las mismas funciones
generales, pero cada una se maneja con un estilo diferente acción.
1.1.4.1. Corriente Norteamericana
Las personas que desean comunicar un mensaje reconocen el poder de la opinión
pública para incitar a otros a actuar, convirtiendo a este factor en uno de los responsables del
crecimiento de las Relaciones Públicas. En la corriente norteamericana se asentaron las
primeras bases de la disciplina, los pioneros de las Relaciones Públicas trabajaron con el
esquema que pone como prioridad a la opinión pública y al publicity.
A finales del siglo XIX y principios del XX las empresas e instituciones
norteamericanas abrieron sus puertas al público, tornando accequible la información sobre
ellas de aquello que le interesaba a la sociedad. La información distribuida intentaba reflejar
una imagen honesta y sincera de las organizaciones dando una respuesta a las necesidades de
información del público. De esta manera las Relaciones Públicas en Estados Unidos nacen con
la idea de informar al pueblo, de persuadir al público, de integrar a unas personas con otras y
10
bajo la premisa de proyectar identidad positiva de una organización ante el público para
posicionar una imagen de igual manera positiva. Esta forma de manejar las Relaciones
Públicas, de poner énfasis en cuidar la imagen de las organizaciones, es propia de esta
corriente.
Como mencionan Lattimore, Baskin, Heiman y Toth (2008: 21-24), el nacimiento de las
Relaciones Públicas en los Estados Unidos se da en los primeros días de su colonización, pues
en estas fechas se presentan numerosos ejemplos de actividades parecidas a las Relaciones
Públicas ya que las colonias utilizaron técnicas de publicity para atraer colonizadores.
A partir de los años 60 se adaptaron un conjunto de técnicas para influir en las actitudes
de los ciudadanos y en sus conductas a favor de organismos o personas que ostentaban el
poder en los fundamentos de la planificación y la comunicación empresarial. Ya en la década
de los 70 Nixon creó un comité que tenía como objetivo principal identificar todas las posibles
categorías de electores, apoyado en estrategias de Relaciones Públicas.
Los antecedentes de la disciplina en Norteamérica son amplios, la mejor comprensión
de su nacimiento se da junto a la reseña del aporte de los representantes de la corriente
norteamericana en la práctica de Relaciones Públicas. Según los mismos autores los
personajes a continuación mencionados son considerados los fundadores de la disciplina.
Amos Kendall: Nació en 1789 en Estados Unidos fue consejero del presidente
Jackson. Kendall conocía el valor de la opinión pública razón por la que impulso ruedas de
prensa para su cliente, ejerció su profesión de manera continua siendo considerado el primer
relacionista. Entre sus trabajos más reconocidos está la creación de la revista de
administración “The Globe”. Sus habilidades como relacionista se resumen en la capacidad de
simplificar ideas complejas, y una fuerte habilidad comunicacional.
11
Ivy Lee: Nació en Georgia en 1877. Fue periodista de profesión hasta 1906, año en el
que fue contratado por la industria americana del carbón, debido a un período de huelgas, el
objetivo de su contratación fue mejorar las relaciones entre las empresas americanas de carbón
y el público en general. Este año marca el inicio de sus actividades como profesional de
relaciones públicas pues tras su buen desempeño en la industria del carbón fue contratado por
la compañía de ferrocarril de Pensilvania debido a un grave accidente ocurrido en la línea
principal. Lee invitó a los periodistas a visitar el lugar del accidente brindándoles facilidades
para obtener la información. Sus acciones fueron criticadas pero las noticias en prensa fueron
favorables hacia la compañía; por lo que esta estrategia se volvió tradicional en estos casos.
Involucrado en el manejo de imagen, a finales de 1906, Lee crea una agencia de
Relaciones Públicas llamada Parker&Lee, agencia que en 1914 tuvo el trabajo de mejorar la
imagen de la familia Rockefeller y sus empresas debido a una huelga que fue reprimida con
intervención de la policía que dejó como saldo 28 muertos. En este caso se utilizó a
fundaciones en forma de defensa. Los Rockefeller por concejo de Lee realizan la donación de
un hospital a Nueva York adquiriendo un aspecto de solidaridad ante la opinión pública lo que
contribuyó a mejorar su imagen. Esta estrategia llega hasta nuestros días, buscando la
conexión de un cliente con patrones filantrópicos intentando mostrar el lado humano de los
negocios, estrategia mejor conocida como mecenazgo.
Ivy Lee ayudo a aclarar la confusión entre publicidad y Relaciones Públicas pues
gracias a su experiencia pudo establecer características de cada uno de estos conceptos.
Debido a sus aportes a la disciplina Lee es considerado el padre de las Relaciones Públicas.
Samuel Adams: Nació el 27 de septiembre de 1722 en Massachusetts (Estados
Unidos). Fue pionero en realizar campañas de Relaciones Públicas en el ámbito político.
Trabajó activamente en la independencia de Estados Unidos, escribió diversos artículos en los
12
que expresaba si oposición a la política fiscal británica que dominaba su pueblo y perteneció a
una asociación secreta llamada “Hijos de la Libertad”, en la que varios políticos charlaban
sobre temáticas libertarias. Se desempeñó como político en la época de la guerra
revolucionaria de Estados Unidos. Consideraba que el parlamento inglés no tenía ningún
derecho a legislar las colonias. Su astucia en la política lo llevó a iniciar campañas de
Relaciones Públicas que le ayudaron a difundir su mensaje y conseguir que más personas se
sumaran a su causa.
Adams reconoció el valor de utilizar símbolos de fácil identificación que evocaran
emociones como el sentimiento de patriotismo, el símbolo que usó fue el árbol de la libertad.
La utilización de lemas ayudó a que la gente se identificara con sus ideas como la frase
“Gravámenes impuestos sin representación son tiranía”. También organizó la llamada “Fiesta
del té de Boston” para provocar la opinión pública, en esta reunión presentó sus propuestas de
forma organizada y bien estructurada. Apoyado con estas estrategias de persuasión consiguió
promover sus ideales consiguiendo el apoyo de la gente y logrando la independencia de
Estados Unidos tras una serie de batallas.
Una vez analizadas las bases de la corriente norteamericana de Relaciones Públicas se
puede establecer como característica de la misma la prioridad al mantenimiento o creación de
una imagen positiva frente a la opinión pública, esta última trabajada como un conjunto global
y no con una visión individual de cada público involucrado.
1.1.4.2. Corriente Europea
En los últimos treinta años las Relaciones Públicas se han desarrollado con éxito, pero
es en Europa donde adquiere la importancia y validez que hoy en día tiene. En 1970 se crea
una escuela de pensamiento, la escuela de Paris que impulsó lo que se conoce como la
corriente o doctrina de las Relaciones Públicas europea.
13
Xifra (2003: 43-44) menciona en Castillo (2009: 48) que “La doctrina europea de las
relaciones públicas es una teoría muy homogénea y uniforme desarrollada bajo los postulados
de Lucien Matrat” quien fue Presidente del Centro Europeo de Relaciones Públicas en los años
70.
La corriente europea de Relaciones Públicas según Castillo (2009: 48) “Pone énfasis en
la dimensión ética. El hombre es un ser que vive en un entorno determinado y debe reforzar la
calidad de los lazos que le unen al grupo. De ahí que sea necesario establecer buenas
relaciones entre los miembros del grupo y que sean relaciones basadas en la confianza.”
Las Relaciones Públicas llegan a Europa durante la segunda guerra mundial. Las tropas
norteamericanas tenían oficiales encargados de las relaciones con la prensa y otros
responsables de las relaciones con la población civil que eran llamados “oficiales de relaciones
públicas”.
Pero la actividad que fortaleció el desarrollo de las Relaciones Públicas en el viejo
continente fue la puesta en marcha del Plan Marshall, también conocido como Programa de
Reconstrucción Europeo. Este Programa tenía como objetivos impedir la insolvencia europea
que representaba consecuencias negativas para la economía norteamericana, prevenir la
expansión del comunismo, por lo que ninguna nación perteneciente a la ex Unión Soviética
participó, y favorecer la implantación y mantenimiento de gobiernos democráticos. El plan
Marshall fortaleció el desarrollo de la actividad económica europea, por lo que empresarios
franceses se trasladaron a Estados Unidos para observar estrategias de productividad y
descubren de esta manera las Relaciones Públicas como profesión, hecho que incentivo a Jean
Choppin en 1946 a crear el primer departamento de Relaciones Públicas en la Compañía
petrolera estadounidense Esso Standard, iniciativa que fue imitada por otras organizaciones.
14
En 1965 se aprobó el Código de Ética Internacional de las Relaciones Públicas,
conocido como Código de Atenas. El autor del texto fue Lucien Matrat, padre de la corriente
europea de Relaciones Públicas, el mismo establece los tres criterios en los que se fundamenta
la doctrina: Fundamento antropológico, la dimensión empresarial y el concepto de confianza
como elemento central.
El fundamento antropológico se basa en la dependencia integral de la empresa para
conseguir la realización de sus objetivos. Entre los elementos integrales que conllevan al éxito
de una organización se encuentra la comunicación y dentro de ella las Relaciones Públicas
vinculadas directamente a las personas. En la sociedad actual se puede catalogar a los seres
humanos como: productor, consumidor y social. El ser humano productor es aquel que ofrece
cantidad y calidad de trabajo. El consumidor es el que realiza cantidad y calidad de consumos.
A las Relaciones Públicas les interesan el tipo social que constituye su fundamento
antropológico debido a que se caracteriza por crear y adecuar sus opiniones, sus juicios y sus
relaciones, tendiendo a conseguir un comportamiento favorable al desarrollo de las
organizaciones en su entorno.
La dimensión empresarial de la doctrina europea, establece que las Relaciones Públicas
forman parte de las estrategias utilizadas por los directivos, para responder a las expectativas y
motivaciones de los públicos, ya que su comportamiento influye en el desarrollo de la
empresa. La escuela de París considera que un buen desempeño de las Relaciones Públicas
solo es posible en la dirección participativa por objetivos ya que este sistema permite que el
personal de la organización fije los objetivos a conseguir aumentando así su motivación
logrando que respondan de mejor manera a las necesidades de la empresa.
La confianza por su parte incide en la dimensión psicológica y social de las Relaciones
Públicas. Matrat (1971) dice al respecto que “Las relaciones son las raíces mediante las que se
15
integra al grupo. Si son buenas, es decir, de confianza, se integra bien y obtiene la afectividad
necesaria para la satisfacción relacional” Para las organizaciones la calidad de las relaciones
que se establezcan internamente determina la efectividad de sus acciones, mientras que de la
calidad de las relaciones entre la empresa y el medio dependerá su correcto desarrollo pues la
organización no puede prosperar sin trabajar en la confianza de su público.
1.1.4.3. Corriente latinoamericana
Los primeros indicios de Relaciones Públicas en Latinoamérica se dieron alrededor de
los años veinte, su experiencia se pueden analizar en dos periodos. El primero tuvo una fuerte
vinculación con la Escuela Norteamericana, pues sus procesos de comunicación tenían énfasis
en la imagen y la manipulación de la información. El segundo periodo inició en los años 70, se
caracteriza por la inquietud de factores propios de la región en lo económico, lo político y
especialmente en lo social.
Para Aguadero, F no se puede ignorar la influencia de las corrientes norteamericana y
europea en la perspectiva latinoamericana, tanto en lo teórico como en lo práctico. Sin
embargo es importante el aporte que ha surgido a lo largo de los años en los países
latinoamericanos, como investigaciones y publicaciones en la disciplina, entre las que se
puede citar a varios autores como: Souza Andrade, Porto Simóes, Ferrari, Margarida Krohling,
Solórzano, Fernández, Blanco, Molleda, Islas, y tantos otros. Sin embargo la mayoría de
publicaciones en torno a las Relaciones Públicas en Latinoamérica son manuales prácticos en
torno al “cómo hacer” y no textos que traten la dimensión reflexiva de la disciplina de manera
científica.
16
Existe un desequilibrio geográfico en el nivel de aportaciones en investigación y
aplicación de la disciplina, tanto en investigación como en su aplicación: Brasil, Argentina,
Uruguay, Chile, Perú, Venezuela y México tienen una portación significativamente superior a
otros países de la región.
En cuanto a la práctica de las Relaciones Públicas Edgar Yeman García (2012) señala
que el profesional que más ha aportado en la región es el mexicano Federico Sánchez Fogarty,
quien a sus 18 años en 1919 diseñó y lanzó la primera campaña para promover el uso del
cemento por todo México. En 1923 fue cofundador de la Asociación Nacional de Publicistas
de México, que luego cambió su nombre a Asociación Nacional de Publicidad (ANP). En
1945 fundó la Asociación Mexicana de Relaciones Publicas; y en 1960 promovió la creación
de la FIARP (Federación Interamericana de Relaciones Públicas), transformada en 1980 en la
CONFIARP (Confederación Interamericana de Relaciones Públicas). Dicha Confederación
apuesta por una “corriente latinoamericana con identidad propia, centrada en el carácter social
de la profesión” y contribuye principalmente a la integración de la disciplina en la región.
La corriente latinoamericana está enfocada a contribuir en la humanización de las
relaciones de las organizaciones con el entorno que se desenvuelve dentro y fuera de ellas con
sus públicos. En el campo de la política como en todas las corrientes de Relaciones Públicas
su participación es imprescindible, pero en el ámbito empresarial un gran número de
organizaciones no le da la importancia que merece a la participación de la disciplina.
El recorrido que han tenido las Relaciones Públicas en Latinoamérica e investigaciones
de expertos en la materia señalan como una realidad la existencia de una corriente
latinoamericana con rasgos propios y multidisciplinarios, carácter autónomo y vocación social.
(2013)
17
1.1.5. Relaciones Públicas Internacionales
El crecimiento de las Relaciones Internacionales y el interés de estas en las Relaciones
Públicas junto con el acelerado proceso de globalización han influido en el proceso que ha
tomado la disciplina internacionalmente, según expone Sam Black en el libro Manual de
Relaciones Públicas, Comunicación y Publicidad de José y Mario Barquero. El autor establece
la definición de Relaciones Públicas Internacionales en alcanzar entendimiento entre los
interesados donde sea necesario salvar distancias lingüísticas, culturales y geográficas,
generando acciones que tengan efectos fuera del país de origen. Planear globalmente y actuar
localmente es la premisa de esta corriente. (2005:75)
L`Etang establece al respecto (2009: 331) que la globalización ha ofrecido nuevas
oportunidades para las RRPP y que estas a su vez se han beneficiado de los cambios
tecnológicos y geopolíticos que han facilitado oportunidades comunicativas con stakeholders
globalizados.
Las razones esenciales por las que la globalización afecta a las Relaciones Públicas
para L`Etang son las siguientes:
La globalización ofrece oportunidades de re-envasar (incluyendo política y religión), productos
y servicios para diferentes mercados.
La globalización aumenta las oportunidades de comunicación y los retos.
La globalización cambia las organizaciones, los stakeholders, los públicos, los conflictos
potenciales y las relaciones.
Cada vez hay más organizaciones que se globalizan y tienen equipos de trabajo y mercados
internacionales
Las RRPP están íntimamente asociadas al poder global (gobiernos y organizaciones
internacionales como el Banco Mundial y la Organización Mundial de Salud).
18
La resistencia a la globalización exige diplomacia y RRPP por parte de las organizaciones
globalizantes.
La anti-globalización es un conflicto potencial para las organizaciones globalizadas y en
proceso de globalización.
Las campañas de anti-globalización necesita de sus propios comunicadores (RRPP, oradores),
diplomáticos y expertos en relaciones con los medios. (2009: 334)
Las Relaciones Públicas al igual que muchas otras disciplinas se enfrenta a constantes
cambios con el fin de adaptarse a las necesidades del mercado. El estilo actual que maneja la
disciplina se enmarca en la versatilidad global. Aquel actuar que se adapta al medio al que
llega y se vuelve globalizado.
1.1.6. Tercer Sector
El Tercer Sector está conformado por organizaciones no gubernamentales sin ánimo de
lucro; mejor conocidas como ONG´s o fundaciones, pese a esto no son las únicas que
conforman el Tercer Sector pues también incluye las organizaciones civiles o comunitarias,
como colectivos culturales, asociaciones barriales o universidades.
El término Tercer Sector aparece utilizado por primera vez en 1973 contenido en un artículo de
Theodore Levitt, TheThird sector, new tactis for a responsive society, en el que describe al
Tercer Sector como el espacio de actuación pública que no cubre ni el Estado ni el mercado.
Sin embargo, Bruce Kingma (1997) señala que el antecedente más antiguo del término Tercer
Sector, haciéndolo coincidir con el fenómeno de las organizaciones no lucrativas, lo tenemos
en la publicación de Burton Weisbrod Towars a theory of voluntary nonprofit sector in a three-
sector economy (1975).
Algo más tarde en 1981 aparece publicado Nonprofits firms in a three-sector economy, por el
Urban Institute, seguido por la obra de James Douglas, publicada en 1983 bajo el título Why
Charity? The case for a Third sector, García Delgado (2009).
19
El término acuñado por Levitt en 1973, es el que se ha venido utilizando para definir el Tercer
Sector en la mayoría de la literatura que aborda este tema, por eliminación, es decir, a partir de
la existencia de otros dos sectores, el sector público, que engloba todo lo relacionado con la
Administración del Estado, y el sector privado o mercado. Por lo tanto el nombre que
habitualmente se le asigna al Tercer Sector le viene dado por el lugar que ocupa en la
estructura institucional de la sociedades industrializadas con economía de mercado, compuesta
por al menos tres sectores: el llamado Sector Público (Estado), formado por las
Administraciones Públicas, se caracteriza porque en él el control último corresponde a
individuos o grupos legitimado por el poder político y por disponer de recursos públicos; el
llamado Sector Privado o Mercantil (Mercado), está formado por las entidades que desarrollan
actividades con ánimo de lucro y son controladas por propietarios privados y el llamado Tercer
Sector o Sector Privado No Lucrativo, que recibe también los nombres “Social”, “Sociedad
Civil”, “Tercer Sector de acción social” u “Organizaciones no lucrativas”, corresponde a las
entidades que ni son gubernamentales ni tienen fines lucrativos.
De esta manera, frente al espacio público compuesto por la actividad de las administraciones
en nombre del Estado, y de propietarios privados, cuyo más claro exponente son las empresas,
aparece una esfera: el Tercer Sector, identificado en la mayoría de las ocasiones con
actividades altruistas que parten de la esfera privada de la ciudadanía para proyectarse de
manera desinteresada sobre terceros, es decir, sobre la esfera pública. Y aunque este no es el
Tercer Sector en su conjunto, es lo que más se conoce en términos de la opinión pública.
(Balas, 2011: 27-28)
En el Ecuador el Título II; Capítulo I titulado Definición, Tipos de Organización y
Naturaleza del vigente Decreto Ejecutivo No. 16 promulgado el 4 de junio de 2013 y
publicado en el Registro Oficial No. 19 del 20 de junio de 2013 emitido con el objetivo de
crear un Reglamento para el funcionamiento del sistema unificado de información de las
organizaciones sociales y ciudadanas establece sobre las organizaciones que conforman el
Tercer Sector lo siguiente:
Artículo 3.- Definición. Para efectos del presente Reglamento, organizaciones sociales se
definen como el conjunto de formas organizativas de la sociedad, a través de las cuales las
20
personas, comunas, comunidades, pueblos, nacionalidades y colectivos, tienen derecho a
convocarse para constituirse en una agrupación humana organizada, coordinada y estable, con
el propósito de interactuar entre sí y emprender metas y objetivos lícitos para satisfacer
necesidades humanas, para el bien común de sus miembros y/o de la sociedad en general, con
responsabilidad social y en armonía con la naturaleza, cuya voluntad, se expresa mediante acto
consultivo, colectivo y voluntario de sus miembros y se regula por normas establecidas para el
cumplimiento de sus propósitos.
Artículo 4.- Naturaleza. Las organizaciones sociales reguladas en este Reglamento tendrán
finalidad social y no de lucro.
Artículo 5.- Tipos de Organizaciones. Las personas naturales y jurídicas con capacidad civil
para contratar y obligarse; en ejercicio del derecho constitucional de libre asociación podrán
construir:
1. Corporaciones;
2. Fundaciones
3. Otras formas de organización social nacionales o extranjeras; y;
4. Organizaciones con fines de gestión social, constituidas por instituciones o funciones
del Estado, que solicitaren la incorporación al sistema.
1.1.6.1. Organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro en el Ecuador
Las organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro (ONG) jurídicamente
adoptan nombres de fundaciones o asociaciones, adquiriendo así una personería jurídica. En el
Ecuador, también se crean bajo la figura jurídica de corporaciones privadas sin fines de lucro,
comités, sociedad y otras denominaciones; inicialmente estas instituciones fueron de carácter
filantrópico, como es el caso de la Junta de Beneficencia en Guayaquil cuya actividad inicio a
fines del siglo pasado, la misma fue creada y financiada con donaciones de grupos o personas
adineradas vinculadas al quehacer político, comercial e industrial de la ciudad de Guayaquil.
Según exponen los autores del libro Las ONG´s en el modelo Neoliberal, Caso Guayas.
21
A partir de la década de los 60 las ONG´s aparecen en el escenario de los problemas
sociales con mayor empuje, siguiendo un proceso creciente hasta nuestros días. Por esos años
nacen algunas instituciones con un perfil diferente, de brindar asistencia técnica y capacitación
como respuesta a las políticas sociales de la época, como por ejemplo la implementación de la
reforma agraria.
Algunas de las ONG´s dedicadas al desarrollo surgidas por aquel entonces son las
siguientes:
Cuadro Nº01: ONG´s fundadas hasta 1970 caso Guayas
Siglas Nombre de ONG´s Año de
creación
FR y
MIU
CESA
FED
FEPP
Fundación Rural y Misión Unida Indígena (Estas se convierten en 1933 en la
Fundación Brethren Unida)
Central Ecuatoriana de Servicios Agrícolas
Fundación Ecuatoriana de Desarrollo
Fondo Ecuatoriano Populorum Progresivo
1953
1967
1968
1970
Cuadro tomado del libro Las ONG´s en el modelo Neoliberal, caso Guayas.
En la década de los 70 existían en el Ecuador 62 ONG´s. Es la época del boom
petrolero que permitió al Estado ecuatoriano hacer una redistribución del ingreso, tratando de
neutralizar el conflicto social a través del incremento de capital del sector público en el área
de educación, salud, etc. Pero esta redistribución no cubrió las demandas de los sectores más
pobres del país, convirtiéndose en el ámbito de acción para las ONG´s. (2001: 54 -56)
22
A mediados de la década de los 80 debido a los recortes presupuestarios el Estado no
alcanza a cubrir todas las necesidades sociales de la población. El Boletín Especial, CIU,
Universidad Laica Vicente Rocafuerte, Guayaquil, septiembre 1995, p.3 menciona “hacia
finales de los 80 el sector público ecuatoriano comenzó a plantearse la necesidad de que las
ONG participen en el diseño y ejecución de programas y proyectos sociales”
Para 1995 según el PNUD se crearon en el país 223 ONG´s, se asocia este auge a
varios factores establecidos en el anteriormente mencionado Boletín Especial en su página 40:
La imposibilidad e incapacidad del sector público social para llegar con sus programas a los
sectores más pobres y marginales de la población.
Los organismos internacionales de crédito y cooperación establecieron participación de las
ONGs en las diversas etapas de la concepción y ejecución de proyectos sociales encaminados a
superar la pobreza urbana y rural.
En otros casos, la iniciativa de constitución de ONGs, se asocia al desarrollo de los servicios de
asistencia técnica, asesoría, investigación y capacitación, no asumidos por el sector privado
lucrativo, ni por el Estado.
La crisis de los mecanismos tradicionales de representación de las demandas de sectores
populares frente al Estado. Las organizaciones populares limitaron su acción a demandar la
provisión de servicios del Estado, creándose entonces la oportunidad para una asociación
distinta entre sectores populares organizados y ONGs
En el gobierno de Durán Ballén, a inicios de la década de los 90, se incrementaron en
más de cincuenta por ciento las ONG´s, en relación a la década anterior. El siguiente cuadro
muestra el proceso cronológico de formación de las ONGs en nuestro país, hasta el año 2000.
(2001: 57)
23
Cuadro Nº02: Formación de las ONGs Nacionales
Año N° ONGs %
1900 – 1950
1951 – 1960
1961 – 1970
1971 – 1980
1981 – 1990
1991 – 2000
Sin información
3
6
42
62
233
143
30
0,5
1,16
8,10
11,94
44,89
27,55
5,78
TOTAL 519 100
Cuadro tomado del libro Las ONG´s en el modelo Neoliberal, caso Guayas.
Fuente: PNU Elaboración: CIU
En la actualidad según cifras del Servicio de Registro Único de las Organizaciones de
la Sociedad Civil y su sistema de registro RUOSC, el total de organizaciones de la sociedad
civil e instituciones públicas registradas en el país es de 60.524, teniendo la mayor
concentración en Pichincha con 11.461 y le sigue la provincia del Guayas con 9804.
Cuadro Nº03: Organizaciones de la sociedad civil e instituciones públicas en el Ecuador
por provincia
Provincia Número de organizaciones
Azuay 2.628
Bolívar 1.228
Cañar 1.032
Carchi 941
Chimborazo 2.643
Cotopaxi 1.867
El oro 2.424
Esmeraldas 2.818
24
Galápagos 252
Guayas 9.804
Imbabura 2.027
Loja 2.201
Los Ríos 2.951
Manabí 5.463
Morona Santiago 1.040
Napo 833
Orellana 763
Pastaza 874
Pichincha 11.461
Santa Elena 983
Santo Domingo de los Tsáchilas 1.294
Sucumbíos 1.462
Tungurahua 2.642
Zamora Chinchipe 893
Total 60.524
Cuadro tomado de la página web del Registro Único de las Organizaciones de la Sociedad Civil,
sección Estadísticas Generales.
Imagen Nº01: Organizaciones de la sociedad civil e instituciones públicas en el
Ecuador por provincia
Imagen tomada de la página web del Registro Único de las Organizaciones de la Sociedad Civil,
sección Estadísticas Generales.
25
Este sistema de registro de Organizaciones de la Sociedad Civil comprende:
Corporaciones, fundaciones, otras formas de organización social nacionales o extranjeras; y
organizaciones con fines de gestión social o control social, constituidas por instituciones o
funciones del estado que solicitaren la incorporación al sistema. Según lo establecido en el
Decreto Ejecutivo Nº 16 emitido el año 2013 para la creación del Reglamento para el
funcionamiento del Sistema Unificado de Información de Organizaciones Civiles y
Ciudadanas. Tan solo el Ministerio de Inclusión Económica y Social tiene bajo su
responsabilidad a 27.868 organizaciones.
Cuadro Nº04: Organizaciones de sociedad civil e instituciones públicas en el Ecuador por
instituciones responsables
Ministerio o consejo Número de organizaciones
Consejo de desarrollo de las nacionalidades y pueblos del ecuador 1.114
Ministerio de agricultura, ganadería, acuacultura y pesca 4.296
Ministerio de comercio exterior 1
Ministerio de cultura 212
Ministerio de defensa nacional 11
Ministerio de desarrollo urbano y vivienda MIDUVI 139
Ministerio de educación 2.957
Ministerio de electricidad y energía renovable 7
Ministerio de finanzas 2
Ministerio de inclusión económica y social 27.868
Ministerio de industrias y productividad 1.420
Ministerio de justicia, derechos humanos y cultos 223
Ministerio del ambiente 297
Ministerio del deporte 575
Ministerio del interior 1.716
Ministerio de recursos naturales no renovables 91
Ministerio de relaciones exteriores y movilidad humana 179
Ministerio de relaciones laborales 1.790
Ministerio de salud publica 563
Ministerio de telecomunicaciones y de la sociedad de la 6
26
información
Ministerio de transporte y obras publicas 498
Ministerio de turismo 367
Municipio de Cayambe 66
Secretaría nacional de educación superior, ciencia, tecnología e
innovación 104
Secretaria nacional del agua 111
Secretaria nacional del migrante 1
Secretaria técnica de cooperación internacional 6
Otros ministerios y consejos 5.783
Sin ministerio o consejo responsable 10.121
Total 60.524
Cuadro tomado de la página web del Registro Único de las Organizaciones de la Sociedad Civil,
sección Estadísticas Generales.
1.1.7. Financiamiento en el Tercer Sector
Las organizaciones civiles sin fines de lucro al igual que las empresa del sector privado
o público tiene fines que alcanzar acorde a la misión que se haya planteado para lo que debe
contar con recursos económicos adecuados. La diferencia entre los sectores económicos
mencionados radica en el cómo obtiene sus recursos económicos.
Es prioridad en el Tercer Sector una gestión financiera eficaz y eficiente. Las
organizaciones no lucrativas deben tener conciencia de la importancia de no solo administrar
los recursos económicos con los que cuentan si no también aprender a obtener dichos
discursos, ambas acciones con ética y transparencia.
Lorena Moro (2009) menciona que la diversificación de las fuentes de financiación es
el verdadero reto para las organizaciones no lucrativas, ya que mientras se avance hacia esta
27
meta se dificulta la posibilidad de que los recursos económicos se terminen; por el contrario la
experiencia de Moro dice que el efecto será multiplicador permitiendo un crecimiento
continuo a la organización y mayor autonomía.
1.1.7.1. Fuentes de financiamiento
Las leyes ecuatorianas actuales sobre organizaciones no gubernamentales reconocen
como fuentes de financiamiento a las siguientes:
1.1.7.1.1. Recursos propios
Las Organizaciones no lucrativas están en la capacidad de captar y generar recursos
propios siempre y cuando estos cubran costos de operación y cumplimiento de sus fines. Estos
recursos pueden proceder de estrategias de emprendimiento como venta de productos o
servicios, aportes de los miembros o del financiamiento generado en el período inmediato
anterior.
1.1.7.1.2. Recursos públicos
A las organizaciones sin fines de lucro se les puede asignar recursos públicos para la
ejecución de programas y proyectos que estén vinculados a sus fines. La asignación de
recursos públicos se realiza mediante la suscripción de convenios de cooperación, autorizados
por la máxima autoridad de la entidad estatal involucrada. En los convenios constará
obligatoriamente el detalle de la asignación de recursos por rubros específicos. Los recursos
públicos no pueden destinarse a cubrir gasto corriente de la organización (salarios,
suministros, servicios básicos) y serán auditados por los organismos de control
correspondientes.
28
1.1.7.1.3. Donaciones
Todas las Organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro pueden receptar
donaciones sean estas en dinero, bienes, o servicios, de personas naturales o jurídicas de
derecho privado, nacionales o extranjeras. Los recursos obtenidos bajo esta condición deben
ser incorporados a la contabilidad de la organización identificando la fuente del
financiamiento y el monto de la misma; en caso de la donación de bienes o servicios se tomará
en cuenta la referencia en dinero de los mismos para la contabilidad de la organización.
1.1.7.2. Diversificación de las fuentes de financiamiento
Pensando en la supervivencia a largo plazo de una organización no lucrativa, esta no
debe apoyarse en un único financiador, tal como un solo tipo de donante, una sola institución
financista o un solo tipo de ingreso; con el objetivo de que si una fuente de financiamiento se
acaba por una u otra razón existan otras que ayuden a compensar dicha pérdida. Esta propuesta
de diversificación reduce la posibilidad de que un proyecto se aplace o termine
permanentemente por el retiro de financiación y permite generar ingresos que se pueden usar
sin limitaciones como la cobertura de gastos administrativos, entre otros beneficios como la
reducción del impacto ante una crisis económica o el incremento de la autonomía en la
selección de proyectos prioritarios.
La construcción de una base de recaudación de fondos diversificada toma tiempo y
requiere del esfuerzo colectivo de todos los involucrados en la organización: personal,
miembros, junta directiva y voluntarios. Son varios los caminos que una organización puede
tomar para diversificar sus fuentes de financiamiento a continuación se mencionan algunas de
las opciones que cada fuente ofrece:
29
- A nivel internacional se puede optar por la recaudación en diferentes países a través de
bancos de desarrollo internacionales, departamentos o agencias de desarrollo
internacional, fundaciones internacionales, ONGs internacionales, donantes de otros
países que realizan sus contribuciones en línea e incluso mediante financiamiento
colectivo.
- A nivel nacional se pueden recaudar fondos mediante instituciones gubernamentales,
embajadas, empresas del sector privado, inversores sociales, asociaciones o donaciones
de ciudadanos ecuatorianos.
- El autofinanciación es una de las alternativas utilizadas con mayor frecuencia pues su
realización no depende de terceros, la obtención de fondos se da mediante la venta de
productos o servicios, participar en licitaciones del gobierno y del sector privado,
organización de eventos comunitarios, recepción de cuotas por parte de los miembros y
más actividades de emprendimiento que surjan desde cualquier persona involucrada en
la organización.
1.1.8. Relaciones Públicas y organizaciones del Tercer Sector
Tras evidenciar las características de los diferentes sectores productivos en las
sociedades industrializadas con economía de mercado y contrastar su trabajo con las funciones
de las Relaciones Públicas la conclusión es que el entorno cambiante de la disciplina la hace
adaptable al trabajo de cada una de ellas. El gerente de Relaciones Públicas de Quest, una
organización sin fines de lucro cuyo trabajo está orientado a personas con capacidades
diferentes, Michael Ertel señala al respecto que “sin fines de lucro es una clasificación fiscal y
no una forma de hacer relaciones públicas” evidenciando que las estrategias de la disciplina se
han diseñado para ser adaptadas a cualquier organización que se requieran.
Las funciones de las Relaciones Públicas en las organizaciones sin fines de lucro
nacieron bajo el concepto del publicity a principios del siglo XX. La obra de Lattimore,
Baskin, Heiman y Toth resume el inicio de la disciplina en organizaciones del Tercer Sector.
30
La YMCA, asociación cristiana de jóvenes, de Washintong D.C trabajó por primera vez
con un publicista en 1905, mismo que se dedicó tiempo completo a la búsqueda de 350 000
dólares para un nuevo edificio. Para 1908, la Cruz Roja y la National Tuberculosis Association
utilizaban los servicios de agentes de publicidad, mientras que el New York Orphan Asylum
contaba con un encargado de publicity, al que le pagaba 75 dólares al mes.
Las iglesias y los grupos religiosos no tardaron en reconocer el valor del publicity para
sus fines. En 1909, la Trinity Episcopal Church de la ciudad de Nueva York fue uno de los
primeros clientes de Pendleton Dudley, uno de los primeros asesores de Relaciones Públicas.
George Parker, socio de Ivy Lee, se encargó de manejar el publicity de la Protestant Episcopal
Church en 1913.
Karen Miller, experta en Relaciones Públicas, asegura que a pesar de que la historia no
menciona a los movimientos sociales de esa época, ellos adoptaron las mismas técnicas de
Relaciones Públicas empleadas por otras organizaciones sin fines de lucro. (2007: 25)
Los autores Lattimore, Baskin, Heiman y Toth en el capítulo “RRPP en organizaciones
sin fines de lucro” (2007) establecen los principales retos que las organizaciones no lucrativas
afrontan en sus Relaciones Públicas.
Lograr reconocimiento es una de las principales tareas de la disciplina en organizaciones
del Tercer Sector, debido a que el gran número de organizaciones genera una fuerte
competencia por el reconocimiento, encaminado a la obtención de recursos y la incorporación
de voluntarios. Comunicar los beneficios y el valor del voluntariado es una de las principales
tareas del relacionista en organizaciones no lucrativas. Pero la principal implicación para las
Relaciones Públicas es sin duda el manejo permanente de la comunicación, con el fin de atraer
recursos que cubran el valor del trabajo que realizan.
31
Al igual que en cualquier organización el manejo de imagen tras una crisis es parte de
las implicaciones de un relacionista pues capta la atención de los medios y pone en riesgo la
reputación de la misma, elemento de suma importancia para las organizaciones del Tercer
Sector. A continuación se describen ejemplos de casos de crisis en organizaciones sin fines de
lucro.
Ej 1. Boy Scouts of America se negaron a contratar hombres gay fueron objetivo de
acaloradas discusiones en torno a su discriminación y a si el grupo debería recibir fondos de
UnitedWay. Algunas secciones de UnitedWay dirigieron los fondos a otras organizaciones que
si aceptaban a homosexuales y a mujeres. Esto desestabilizó la base financiera de la
organización pues dependían de estos donativos para compensar los costos de operación.
Ej 2. Después de los ataques del Word Trade Center en 2001, la Cruz Roja de Estados
Unidos, a sabiendas de que ya no necesitaría más, seguía recolectando sangre y acabó
destruyendo 50000 litros. Un vocero de la Cruz Roja trató de defender la acción diciendo sin
gran convicción “Nos equivocamos en nuestros cálculos, pero estuvimos a 5% de usarla toda”
estos hechos pueden dañar la reputación de la organización que depende de la buena voluntad
y el apoyo de los ciudadanos del país. (2007: 331)
Analizados estos ejemplos la conclusión es clara, todas las empresas pertenecientes al
Tercer Sector deben establecer estrategias en las que se defina el manejo de una emergencia,
una situación vergonzosa o algunas otras acciones que afecte a su reputación o sean de difícil
control. Preparar alternativas de financiamiento es una de las acciones que deben considerarse
con antelación a una crisis, así como el administrar públicos múltiples y la rendición de
cuentas a los mismos, entre estos público pueden destacarse donantes, empleados, voluntarios,
líderes de opinión, legisladores, clientes, ciudadanos y fundaciones aliadas.
32
Otra de las principales tareas de un relacionista en organizaciones sin fines de lucro es
crear una marca y una identidad de la misma. Muchas organizaciones han notado que el
desconocimiento de su nombre y de su obra en un mercado tan competitivo afecta la
posibilidad de captar apoyo y fondos. En este punto las relaciones públicas se convierten en
una necesidad y no en un lujo. Las organizaciones del Tercer Sector que se han ocupan de
crear su identidad muchas veces son criticadas por el dinero que destinan a estas actividades,
pero los evidentes resultados son la mejor prueba para acallar a los que han manifestado en
desacuerdo. Por ejemplo cuando Volunteers of America trabajó en la creación de un nombre
que identifique a la organización en todo el país logró duplicar el número de personas
beneficiadas e incrementar el número de jóvenes y adultos voluntarios.
Para un correcto establecimiento de identidad corporativa es importante el enfoque que
se le da a la misión de la organización, pues esta debe reflejar las acciones planteadas. La
identidad corresponde al manejo de Relaciones Públicas Internas, las mismas que deben ser
sólidas, pues son la base de unas buenas Relaciones Públicas Externas como plantea Dan
Barber, ejecutivo de Fleishman-Hillard.
Son muchas las actividades que envuelven el papel del relacionista en organizaciones no
lucrativas como las ya mencionadas y las que se añadan en respuesta a sus objetivos macro
como la elaboración de mensajes simples que apoyen la misión del programa y logren la
participación activa de los miembros. (326 -332)
Cada organización tiene sus propias necesidades, por lo que es responsabilidad del
profesional de Relaciones Públicas actuar de la mejor manera en beneficio de los
requerimientos de cada institución dentro de su área de trabajo.
33
1.2. MARCO INSTITUCIONAL
1.2.1. Antecedentes de la Organización: Fundación ChasquiKom
Fundación ChasquiKom es una organización no gubernamental sin fines de lucro, por
tanto perteneciente al Tercer Sector. Fue reconocida su personería jurídica el 18 de julio de
1997 y se le otorgó el acuerdo Nº 1656 el 11 de noviembre de 1997 por parte del Ministerio de
Inclusión Económica y Social y fueron aprobados sus estatutos con el visto bueno de la
Secretaría Nacional de Comunicación de la época SENACOM. Pero fue en el año 1994
cuando ChasquiKom inició sus actividades en respuesta a la falta de noticias sobre la juventud
y la niñez pues ni una sexta parte de los noticieros de la época tocaban esta temática y si lo
hacían lo enfocaban a aspectos negativos como las drogas, la delincuencia o el maltrato.
El trabajo de Chasquikom entre 1994 y 1997, antes de su inscripción oficial, se
reducía a brindar una capacitación anual en temas relacionados al periodismo con el fin de
consolidar grupos de trabajo con los y las jóvenes participantes de los talleres, fue así como en
1996 se estableció en Quito el primer centro de producción. Para 1999 Fundación
ChasquiKom contaba con cuatro de estos centros en Ecuador ubicados en Quito, Guayaquil,
Cuenca y Loja. Cada centro estaba conformado por jóvenes voluntarios, un coordinador y un
productor general, mismos que trabajaban en la elaboración de las distintas emisiones de
noticieros juveniles regionales, nacional y latinoamericano.
El trabajo de ChasquiKom se enfocó desde sus inicios a activar la participación juvenil
en comunicación haciendo que los y las jóvenes dejen su papel de consumidores de
información y se conviertan en productores de la misma. Tras su creación el trabajo de la
organización solo se orientaba a la radio.
34
En el año 2003 la dirección ejecutiva de Fundación ChasquiKom fue renovada y junto
con este cambio los proyectos de la organización disminuyeron, así mismo los grupos
productores de Cuenca y Loja se disolvieron. En el 2003 el programa “La lengua de la
hormiga” era el único proyecto de la Fundación.
Debido a problemas económicos y administrativos en el año 2006 ChasquiKom cerró
sus puertas terminando de esa forma con la producción de sus noticieros juveniles; pero en el
2007 algunos de los miembros del que había sido el grupo de producción Quito retomaron, en
cuestiones legales, el nombre organización como en la inscripción de nuevos miembros y
establecimiento de junta directiva.
El trabajo de ChasquiKom se reactivó en el año 2011 mediante la realización de
talleres en cuatro colegios de la capital y en 2012 con la creación de la radio online “Medusa
Radio Activa”, el programa de capacitación “TIC TIC” y la Revista digital “La Santa”, misma
que se desvinculó de la organización por decisión de su creadora. A partir del año 2013 el
desarrollo de los proyectos mencionados se fortaleció con el ingreso de voluntarios y nuevos
miembros a la organización.
Desde el inicio de sus actividades Fundación ChasquiKom ha ampliado su propuesta
de comunicación alternativa con ayuda de las nuevas tecnologías de la información, TICs. Los
medios creados por ChasquiKom buscan fortalecer la democratización de la comunicación, es
decir dar un espacio a diversidad de voces, mismas que para los medios de comunicación
comerciales no resultan de interés y por tanto son descartadas. Este formato de comunicación
alternativa es caracterizado por ser libre y pluralista, sin compromisos religiosos ni político
partidistas.
35
La Fundación busca consolidarse como un canal de comunicación juvenil con
presencia nacional e internacional, que bajo los principios de equidad e igualdad genere un
espacio abierto al diálogo, la opinión y la propuesta.
ChasquiKom promueve como parte de su ideología la compartición del conocimiento
por lo que su trabajo se apega a los lineamientos de la Cultura Libre, desde el uso de software
libre hasta permisos de distribución creativecommons.
1.2.2. Filosofía
1.2.2.1. Nombre
Como explica Derks (1994) ChasquiKom es una palabra compuesta. Chasqui en
homenaje a los primeros mensajeros, que durante el Imperio Incaico llevaban noticias o
mensajes, verbales o codificados en quipus hasta su destino final gracias a su provechoso
sistema de postas, se realizó una comparación de los reporteros juveniles con los Chasquis ya
que debían movilizarse y correr de un lado a otro en búsqueda de noticias. Kom que es el
nombre del dios que da origen a la vida según la tradición de la cultura Moche que se ubicó al
norte de Perú durante el periodo 10 000 AC al 800 DC, la K va en mayúscula porque hace
referencia a la Kommunikatie Mundial, palabra holandesa que significa comunicación. Se hace
referencia al idioma holandés debido a que uno de los fundadores e idealizadores de
Fundación Chasquikom es Harrie Derks, periodista de nacionalidad holandesa.
36
1.2.2.2. Logotipo
Imagen Nº02: Logotipo Fundación ChasquiKom
Imagen tomada de la web oficial de Fundación ChasquiKom
Imagen Nº03: Propuesta de Logotipo Fundación ChasquiKom
Tomado de los archivos internos de Fundación ChasquiKom
El logotipo de Fundación ChasquiKom en ambas propuestas se constituye por la
representación de la figura de un Chasqui. En su mano lleva un mensaje, representando la
comunicación. En el primer gráfico los colores amarillo, azul y rojo simbolizando la bandera
de Ecuador, país de origen del proyecto; mientras que en la segunda el color anaranjado
representa los colores institucionales. La tipografía en los dos gráficos expresa dinamismo
con el objetivo de definir a la Fundación desde su aspecto visual como una organización
juvenil.
37
1.2.2.3. Misión
“La Fundación ChasquiKom es una Organización No gubernamental comprometida
con la pluralización de los medios de comunicación en América Latina. Somos un centro de
difusión y capacitación en temas de comunicación juvenil. Trabajamos a través de la
colaboración con organizaciones juveniles para la transmisión de proyectos informativos en
radio, televisión e Internet.” (Fundación ChasquiKom, recuperado el 10/06/2014)
1.2.2.4. Visión
“Queremos activar la participación de la juventud en los medios de comunicación con
el objetivo de generar cambios positivos en las sociedades de América Latina, manteniendo un
enfoque ético de la comunicación a través de la concientización y el asesoramiento.”
(Fundación ChasquiKom, recuperado el 10/06/2014)
1.2.3. Estructura Organizativa de Fundación ChasquiKom
El estilo de dirección que Fundación Chasquikom maneja se expresa en un
organigrama horizontal, pues sus líneas de comunicación se trabajan de esa manera.
38
Presidencia
Dirección de Proyectos
Coordinación TIC TIC
Facilitadores de talleres
Cordinación Chasquicine
Coordinación MedusaRadioActiva
Programación Musical
Producción GeneralProgramas radiales
independientes
Coordinación Noticiero Juvenil
Grupos Productores
Comunicación
Vinculación de Proyectos externos
Director Ejecutivo
Miembros de la Fundación
Gráfico Nº01: Organigrama Estructural de Fundación ChasquiKom
Fuente: Informe Ejecutivo Fundación ChasquiKom 2013
Elaborado por: La autora
39
Por decreto Ministerial todas las organizaciones del Tercer Sector deben contar con
una Junta Directiva, que debe ser elegida cada 2 años en Asamblea General. Únicamente
las personas inscritas como miembros de la organización en el Ministerio de Inclusión
Económica y Social pueden ser designadas y elegidas como parte de la Junta Directiva.
Cuadro Nº05: Junta Directiva Fundación ChasquiKom período 2013-2015
Cargo Nombre completo
Presidente Luis Fernando Zamorano Acuña
Vicepresidente Hugo Manuel Pitisaca Pogo
Primer vocal Jessenia Elizabeth Vaca Noroña
Segundo vocal Daniel José Zapata Orrego
Tercer vocal Tania Sofía Loaiza Andrade
Sindico Leonardo Sempertegui
Director Ejecutivo Alexander Patricio Dávila Granizo
Fuente: Informe Ejecutivo Fundación ChasquiKom 2013
Elaborado por: La autora
Con la elección de la Junta Directiva en la Asamblea General del año 2013 también
se inscribió a nuevos miembros de la Fundación, renovación en la se desvinculo a personas
que perdieron contacto con la organización y se ingresó a nuevos miembros, refrescando la
nómina de la organización.
40
Cuadro Nº06: Nómina de miembros de Fundación ChasquiKom período 2013-2015
Nombre completo Nº de cédula
Luis Fernando Zamorano Acuña 1707763767
Hugo Manuel Pitisaca Pogo 1103327647
Jessenia Elizabeth Vaca Noroña 1715633770
Daniel José Zapata Orrego 1716050735
Tania Sofía Loaiza Andrade 1103678262
Alexander Patricio Dávila Granizo 1713233292
Betancourt Vinueza Henry 1706873344
Castro Castro Samanta Carolina 1719688598
Cueva Franco Mayah Cecilia 1714467022
Escobar Matus Enrique de Jesús G09492026
García Torres Grace Andrea 1719189498
Macas Enderica Xavier Eduardo 0102488336
Maldonado Gonzalez Patricio 0103356051
Mendoza Ayo Bryan Daniel 1721731741
Sánchez Aguilar Andrea Susana 1721293270
Vaca Noroña Patricia 1715633796
Fuente: Informe Ejecutivo Fundación ChasquiKom 2013
Elaborado por: La autora
41
1.2.4. Reputación e imagen
El tiempo en que la organización estuvo inactiva dejó una consecuencia negativa en
su imagen pues el renombre que había conseguido con los noticieros juveniles se perdió,
por su parte los problemas administrativos que tuvo ChasquiKom no significaron mayor
complicación a la reputación de la organización, pues se manejaron internamente. De cara
a las organizaciones financistas, es decir en el ámbito internacional, ChasquiKom se
mantuvo al día con la entrega de informes y los proyectos para se cumplieron a cabalidad.
Pese a los contratiempos por los que pasó Fundación ChasquiKom a partir del 2013
ha venido trabajando en su posicionamiento local como una organización activa teniendo
presencia en variar ferias con temática juvenil, encuentros de incidencia política, presencia
en medios, y con la potenciación de su trabajo desde cada proyecto. La activa participación
de ChasquiKom en el último año le ha hecho acreedora del reconocimiento de varias
instituciones gubernamentales, municipales y sociales como la Administración Zonal
Eugenio Espejo, la Escuela Politécnica Nacional, Fundación Museos, Solidaridad
Internacional, entre otras, mismas con las que han realizado trabajos en conjunto como
talleres, elaboración de productos comunicacionales (cuñas, spots, registro audiovisual),
apoyo en difusión y comunicación de eventos y proyectos en los que se puede citar a
manera de ejemplo “El X Salón de la comunicación”, “La retreta vuelve a la plaza”,
Parque Urbano Cumandá con la realización de talleres gratuitos a la comunidad, entre
otros.
42
1.2.5. Financiamiento, voluntariado y alianzas
Fundación ChasquiKom no recibe financiamiento económico de ninguna
organización nacional o internacional desde el cese temporal de sus actividades en 2006,
por lo que los proyectos que manejan en la actualidad se sustentan al 100% en el tiempo
que los voluntarios destinan a la ejecución de los mismos y de forma material se sustenta
en los bienes adquiridos en los años en los que se manejaba apoyo proveniente de fondos
internacionales. También auto sustentan una parte de sus gastos básicos ofertando a
particulares varios servicios relacionados a la comunicación. El interés de la organización
por buscar financistas entre organizaciones internacionales nace de la necesidad de
mantener el 100% de su autonomía en cuanto al contenido de sus productos
comunicacionales y dar un impulso a sus proyectos hacia la autosostenibilidad.
A principio del 2015 se genera un convenio con el espacio de arte “Casa 18” y se
sitúan las oficinas de ChasquiKom en sus instalaciones.
Todas las personas que trabajan en ChasquiKom desde la junta directiva hasta los
miembros de los equipos productores son voluntarios y ninguno reciben sueldo o
bonificación alguna debido a la mala situación económica de la organización, pero su
trabajo es recompensado con capacitaciones constantes y la posibilidad de participar en
congresos y talleres nacionales e internacionales. La nómina actual de ChasquiKom es de
16 personas, y sus edades oscilan entre los 16 y los 40 años.
43
1.2.6. Cronología proyectos
Cuadro Nº 07: Cronología de proyectos de Fundación ChasquiKom
Año de
realización
Nombre del
Proyecto Breve descripción del proyecto
Financiamiento
internacional
1997 - 2002 Noticiero Juvenil
ChasquiKom
Fue el proyecto con el que nació Fundación
ChasquiKom, su intención era dar un espacio
radial a los propios jóvenes para hablar de temas
juveniles. Existían 4 centro de producción (Quito,
Guayaquil, Cuenca y Loja) cada uno producía
semanalmente un noticiero juvenil y en conjunto
con corresponsales de países Sudamericanos
producían el noticiero juvenil latinoamericano
una vez a la semana. El noticiero fue
retransmitido por alrededor de 40 frecuencias
nacionales y 15 en Latino América
SCO/ CAF de
Holanda
Embajada de los
Países Bajos
Fundación DKA
de Austria
Cooperación
Austriaca OED
2001 Ondas Verdes Segmento de ecología incluido en el Noticiero
Juvenil ChasquiKom
Embajada de los
Países Bajos
2000 - 2001 Taller de
corresponsales
Se dividió en tres fases. (2000) El primer taller se
dio en Peguche y fue de convocatoria nacional,
40 fueron los participantes. (2001) El segundo
taller se llevo a cabo en Baños con convocatoria a
nivel latinoamericano. (2001) El tercer taller
también de convocatoria internacional se realizó
en Quito. La temática de estos 3 talleres fue el
Noticiero Juvenil
Free-Voice
(ex SCO/ CAF)
2004 La lengua de la
hormiga Radio revista que se transmitía por Radio la Luna
Sin
financiamiento
2004 - 2005 Fortalecimiento
institucional
Buscaba impulsar el trabajo interno de la
Fundación Free Voice
44
Fuente: Documentos internos de Fundación ChasquiKom
Elaborado por: La autora
2011 Talleres de
periodismo juvenil
Talleres de periodismo juvenil enfocados a
consolidar el Noticiero Juvenil se trabajó en
cuatro colegios de la capital (Manuela Cañizares,
24 de mayo, Don Bosco de la Tola y Farina) el
resultado fue la elaboración de un programa
piloto para televisión del Noticiero Juvenil
Sin
financiamiento
2012 - 2014 MedusaRadioActiva
Radio Online, inicia con transmisión de
programación musical pero va adquiriendo
protagonismo como radio comunitaria
Sin
financiamiento
2013 La Santa
Revista digital de periodismo cultural. La Santa
fue un proyecto independiente que se vinculó en
el 2013 y se desvincula en el mismo año
Sin
financiamiento
2013 - 2014 TIC TIC
Nace como programa de capacitación en
periodismo cultural, pero se modifica con el
objetivo de abarcar capacitaciones en todo lo
relacionado a la comunicación con enfoque
periodístico (radio, fotografía, redacción y video)
así se consolida como programa permanente de
capacitación y comunicación dictado a grupos de
jóvenes.
Sin
financiamiento
2014 Noticiero Juvenil
ChasquiKom
Busca volver a ser el proyecto estrella de
ChasquiKom y pretende ser difundido a nivel
nacional e internacional. De la misma forma que
en el periodo 1997 - 2002 la intención es dar un
espacio a los jóvenes en medios de comunicación.
Sin
financiamiento
2014 Chasquicine
Propone llegar a distintos barrios de Quito con
capacitaciones a grupos de jóvenes para que
desarrollen sus propios productos audiovisuales
desde la visión de su realidad local
Sin
financiamiento
45
1.2.7. Proyectos actuales
1.2.7.1. “MedusaRadioActiva”
MedusaRadioActiva es una radio comunitaria que funciona en la plataforma
ONLINE www.medusaradioactiva.org. Este medio de comunicación ha sido creado para la
difusión de productos de comunicación alternativa producidos por la comunidad con
especial énfasis en los y las jóvenes buscando desarrollar la capacidad de comunicar sus
intereses e inquietudes de forma responsable y activa, llevando al público temas positivos,
propositivos y juveniles acompañado de buena música, convirtiéndose así en un medio de
comunicación accesible, abierto y alternativo.
El proyecto da un espacio a las propuestas juveniles, da protagonismo a diferentes
actores sociales, a músicos y bandas ecuatorianas que no se escuchan regularmente en otras
radios, apoya a la promoción de actividades de colectivos y organizaciones culturales o
sociales, aportando de esta manera al proceso de democratización de los medios de
comunicación, el target de este proyecto son chicos y chicas de edades comprendidas entre
los 13 a los 35 años.
Una de las bases importantes de este proyecto es que está basado en la filosofía de
la cultura libre, manteniendo los principios de compartición de la información por lo que
toda la parte tecnológica funciona con software libre.
1.2.7.2. “TIC TIC” Programa permanente de capacitación y comunicación
Proyecto de formación permanente enfocado al periodismo juvenil dirigido a
estudiantes de colegios o de carreras a fin a la comunicación y las nuevas tecnologías, en
las áreas de redacción, producción radiofónica y fotografía.
46
Para llevar a la práctica este proyecto han desarrollado una propuesta que se basa en
las herramientas de la comunicación y del periodismo como método que permitirá formar
nuevos comunicadores y nuevas formas de difundir información a través de productos
periodísticos. La metodología del proyecto cuenta con la participación de comunicadores
profesionales y capacitados, que llevan la enseñanza a la práctica para reforzar y potenciar
las habilidades y conocimientos de los participantes.
El programa TIC TIC se apoya en la plataforma en internet de
“MedusaRadioActiva”, para difundir los trabajos periodísticos de los participantes en
cualquiera que sea su formato.
A partir del 2013 han sido parte de estos talleres colegios como el Marista, 24 de
mayo, María de Nazaret. Desde el 2014 los talleres también se dictan de forma abierta en
el Parque Urbano Cumandá trabajando con niños, jóvenes y personas adultas creando
espacios de inclusión educomunicacionales.
Desde el 2014 las capacitaciones se han realizado con una frecuencia constante.
Cada 3 meses se inician inscripciones de nuevos grupos, pero eso no impide que otros
talleres se den fuera de este tiempo. Durante los meses comprendidos entre febrero y mayo
contaron con la participación de alrededor de 90 personas entre niños y niñas, jóvenes y
adultos en el área de radio; mientras que en el periodo de junio a septiembre contaron con
alrededor de 110 participantes en las áreas de radio y fotografía.
La duración de cada proceso de capacitación depende del área a tratar:
- Producción radiofónica de 16 a 20 horas
- Fotografía de 18 a 20 horas
- Redacción de 18 a 20 horas
1.2.7.3. “Noticiero Juvenil Chasquikom”
Desde su creación Fundación ChasquiKom ha desarrollado distintos proyectos
comunicativos principalmente con la juventud y la niñez del Ecuador. Su proyecto estelar,
47
el Noticiero Juvenil ChasquiKom en radio, llegó a ser presentado en 56 emisoras a nivel
nacional y 10 emisoras a nivel Latinoamericano. ChasquiKom recibió un financiamiento
inicial de SCO/CAF, desde noviembre de 1998 a noviembre de 2000, para iniciar con el
Noticiero Juvenil para Ecuador en radio, con este aporte se logró producir sin interrupción
y en forma regular el Noticiero Juvenil semanalmente en cuatro ediciones. Sin apoyo
financiero alguno, se retoma el proyecto involucrando a los jóvenes interesados que
conocen la Fundación tras procesos de capacitación o voluntariado.
El fin de este proyecto es lograr que cualquier inquietud proveniente de la juventud
sea escuchada en su propia voz, generando espacios de participación interculturales y
diversos, ante lo que es necesario trabajar en áreas de incidencia e integración, razón por la
que durante el último periodo han iniciado un proceso de capacitación con jóvenes de
clubes de periodismo de diferentes colegios de la capital.
El objetivo del Noticiero Juvenil es informar acontecimientos de relevancia y
actualidad de una forma objetiva y veraz desde una perspectiva juvenil, generando
credibilidad mediante el manejo oportuno e imparcial de la información trabajando en el
potencial de jóvenes comunicadores. Plantea una propuesta diferente, presentando a la
audiencia una nueva alternativa de manejo de información, que apuesta a la visión juvenil.
Este proyecto busca expandirse y lograr ser retransmitido en medios de
comunicación que crean en la importancia de que los jóvenes tengan un espacio para
expresarse.
1.2.7.4. “Chasquicine”
ChasquiKom propone con su proyecto Chasquicine no solo llevar ciclos de cine a
los barrios quiteños como parte de la difusión de este arte, sino ir más allá del análisis que
genera un foro alrededor de una película e impartir el conocimiento necesario para que se
realicen producciones audiovisuales que reflejen las realidades locales.
48
Las capacitaciones están dirigidas a grupos de jóvenes de distintos sectores que se
encuentren organizados, la metodología del proyecto busca que los participantes aprendan
con la práctica, desde el planteamiento de la historia, la estructura del guión, hasta la
grabación y postproducción de un producto comunicacional final.
Chasquicine se enfoca en promover una cultura proactiva y de colaboración en la
comunidad a través del rescate de su historia mediante la elaboración de documentales.
Este es un nuevo proyecto para ChasquiKom, desde el mes de julio iniciaron el
primer ciclo de capacitaciones en el Parque Urbano Cumandá siendo los beneficiados los
barrios aledaños al sector. La convocatoria para este primer taller se promocionó en las
instalaciones del Parque, por redes sociales y por la radio online Medusa Radio Activa.
1.2.8. Esquema de presentación de proyectos de Fundación ChasquiKom
Nombre del Proyecto
Resumen ejecutivo
Información General
- Nombre del proyecto
- Organización ejecutora
- Persona encargada del proyecto
- Dirección de la organización
- Número telefónico de la organización
- Número celular del encargado
- E-mail de la organización
- Dirección web de la organización
- Personería Jurídica
- Descripción de la organización
Antecedentes del proyecto
Justificación de la creación del proyecto
Objetivo General
49
Objetivos Específicos
Beneficiarios
Desarrollo del proyecto
- Actividades y cronograma
Presupuesto
1.3. MARCO LEGAL
Son varias las instituciones gubernamentales que controlan y regulan el trabajo de
organizaciones del Tercer Sector. El ya mencionado Decreto Ejecutivo No. 16 promulgado
el 4 de junio de 2013 y publicado en el Registro Oficial No. 19 del 20 de junio de 2013
emitido con el objetivo de crear un Reglamento para el funcionamiento del sistema
unificado de información de las organizaciones sociales y ciudadanas menciona en su
Título III, Capítulo II titulado Derechos y Obligaciones de las Organizaciones Sociales,
Sección VIII denominada Control que:
Artículo 39.- Control. Las fundaciones o corporaciones están sujetas a los siguientes
controles:
1. Control de funcionamiento a cargo de la propia cartera de estado que le otorgó la
personería jurídica, el mismo que comprende la verificación de sus documentos, el
cumplimiento del objeto y fines, el registro de directiva y la nómina de socios;
2. Control de utilización de recursos públicos por parte de los organismos de control
del Estado y de la institución a través de la cual se transfiere los recursos públicos;
3. Control Tributario a cargo del Servicio de Rentas Internas;
4. Control de Servicio Nacional de Aduana del Ecuador en las operaciones de
comercio exterior; y;
5. Los demás que establezcan las leyes.
Artículo 40.- Informes. Para los fines de control antes descritos, las fundaciones o
corporaciones están obligadas a proporcionar las actas de asambleas, informes económicos,
informes de auditoría y memorias aprobadas, o cualquier otra información que se refieran a
sus actividades, requerida de manera anticipada y pública a las distintas carteras de estado y
organismos de control y regulación, asimismo tendrán la obligación de facilitar el acceso a
los funcionarios competentes del Estado para realizar verificaciones físicas.
50
Para el caso de estudio, Fundación ChasquiKom, la cartera de estado encargada del
control de su funcionamiento a la fecha es el Ministerio de Inclusión Económica y Social
(MIES) pues fue la que le otorgó la personería jurídica mediante el acuerdo ministerial Nº
1656.
A pesar de que en diciembre del 2013 la Secretaria de Comunicación (SECOM)
según establece el Decreto Ejecutivo Nº 3 del 30 de mayo del 2013 y publicado en el
Registro Oficial el 13 de junio, es la encargada de aprobar los estatutos de fundaciones y
corporaciones que tengan relación con las áreas de comunicación, periodismo e
información, como por ejemplo asociaciones de Canales Comunitarios Regionales,
Ecuatoriana de Radio y Televisión (AER), Empresas de Televisión por Cable o
Fundamedios (Diario El Universo. Recuperado el 07/07/2014), pero no todas las
organizaciones del Tercer Sector vinculadas a la comunicación han dado su paso de control
administrativo del MIES a la SECOM, según las instituciones involucradas este cambio se
realizará paulatinamente. Fundación ChasquiKom, a la fecha continúa bajo el control del
Ministerio de Inclusión Económica y Social.
1.3.1. Ministerio de Inclusión Económica y Social
El Decreto 16 vigente para ONGs, establece las funciones a realizar por el Ministerio
de Inclusión Económica y Social frente a las organizaciones del Tercer Sector que tiene
bajo su cargo. Las carteras de estado reconocen una personería jurídica bajo su
responsabilidad a las agrupaciones civiles que de una u otra forma ajusten su actuar con el
de la institución pública a la que se dirigen. El MIES es el Ministerio que regula la mayor
cantidad de organizaciones sin fines de lucro en el país; fue el encargado de otorgar a
Fundación ChasquiKom su personería jurídica debido a que el caso de estudio trabaja
directamente con la juventud, que es considerado parte vulnerable de la población, y es uno
de los públicos prioritarios del mencionado Ministerio.
51
Artículo 11.- Alcance. El subsistema de personalidad jurídica de las organizaciones sociales,
establece requisitos y procedimiento que deben cumplir las organizaciones sociales y las
instituciones del Estado que tengan competencia para otorgar personalidad jurídica.
Las instituciones competentes del Estado para reconocer la personalidad jurídica de las
organizaciones sin fines de lucro, observarán que los actos relacionados con la constitución,
aprobación, reforma y codificación de estatutos, disolución, liquidación, registro y demás
actos que tengan relación con la vida jurídica de las organizaciones sociales, se ajuste a las
disposiciones constitucionales, legales y al presente reglamento. (Decreto Nº16, Título III,
Capítulo II, Sección I)
1.3.2. Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que
tiene la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley
mediante la aplicación de la normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la
cultura tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes.
(Recuperado de la Web Oficial del Servicio de Rentas internas, sección El SRI,
11/07/2014)
El SRI es la institución encargada del control tributario de las organizaciones sin
fines de lucro según el artículo 20 de la Ley de Régimen Tributario Interno todas las
sociedades están obligadas a llevar contabilidad, razón por la que es importante conocer los
temas dentro de las leyes y códigos que maneja el SRI en cuanto a organizaciones del
Tercer Sector.
Art. 20.- Deberes formales de las instituciones de carácter privado sin fines de lucro.- A
efectos de la aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno, se entenderán como
deberes formales, los siguientes:
a) Inscribirse en el Registro Único de Contribuyentes;
b) Llevar contabilidad;
c) Presentar la declaración anual del impuesto a la renta, en la que no conste impuesto
causado si se cumplen las condiciones previstas en la Ley de Régimen Tributario Interno;
52
d) Presentar la declaración del Impuesto al Valor Agregado en calidad de agente de
percepción, cuando corresponda;
e) Efectuar las retenciones en la fuente por concepto de Impuesto a la Renta e Impuesto al
valor Agregado y presentar las correspondientes declaraciones y pago de los valores
retenidos; y,
f) Proporcionar la información que sea requerida por la Administración Tributaria.
1.3.2.1. Deberes formales como contribuyentes
Art. 96.- Deberes Formales.- Son deberes formales de los contribuyentes o responsables:
1. Cuando lo exijan las leyes, ordenanzas, reglamentos o las disposiciones de la respectiva
autoridad de la administración tributaria:
a) Inscribirse en los registros pertinentes, proporcionando los datos necesarios relativos a su
actividad; y, comunicar oportunamente los cambios que se operen;
b) Solicitar los permisos previos que fueren del caso;
c) Llevar los libros y registros contables relacionados con la correspondiente actividad
económica, en idioma castellano; anotar, en moneda de curso legal, sus operaciones o
transacciones y conservar tales libros y registros, mientras la obligación tributaria no esté
prescrita;
d) Presentar las declaraciones que correspondan; y,
e) Cumplir con los deberes específicos que la respectiva ley tributaria establezca.
2. Facilitar a los funcionarios autorizados las inspecciones o verificaciones, tendientes al
control o a la determinación del tributo.
3. Exhibir a los funcionarios respectivos, las declaraciones, informes, libros y documentos
relacionados con los hechos generadores de obligaciones tributarias y formular las
aclaraciones que les fueren solicitadas.
4. Concurrir a las oficinas de la administración tributaria, cuando su presencia sea requerida
por autoridad competente. (Código Tributario, Título I, Capítulo III)
53
1.3.2.2. Exoneración tributaria
Según lo establecido en el Art. 19 de la Ley de Código Tributario los ingresos que
perciben las instituciones de carácter privado sin fines de lucro no están sujetos al impuesto
a la renta, siempre que cumplan con los siguientes requisitos:
Que estén legalmente constituidas,
Que cumplan los objetivos para los que se crearon,
Que sus bienes e ingresos se destinen a sus fines específicos,
Que cumplan con los deberes contemplados en el Código Tributario, la Ley de
Régimen Tributario Interno y las demás Leyes de la República.
De conformidad con lo dispuesto en la Ley Orgánica de la Contraloría General del
Estado y demás Leyes de la República los valores que el Estado deja de percibir por esta
exoneración constituyen una subvención de carácter público.
1.3.2.3. Donaciones y aportes
En el mismo Art. 19 del Reglamento para la Aplicación de la Ley de Código
Tributario Interno menciona que los ingresos de las instituciones sin fines de lucro, salvo el
caso de Universidades y Escuelas Politécnicas creadas por Ley, se deben constituir con
aportaciones o donaciones en un porcentaje mayor o igual a los establecidos:
Cuadro Nº 08: Ingresos por Donaciones y Aportes de Organizaciones sin fines de
lucro
INGRESOS ANUALES EN
DÓLARES
% INGRESOS POR DONACIONES
Y APORTES SOBRE INGRESOS
De 0 a 50.000 5%
De 50.001 a 500.000 10%
De 500,001 en adelante 15%
Tomado del archivo de Preguntas Frecuentes para Instituciones de Carácter Privado sin fines de
lucro, elaborado por el MIES y el SRI.
54
Las donaciones provendrán de aportes o legados en dinero o en especie, como bienes y
voluntariados, provenientes de los miembros, fundadores u otros, como los de cooperación
no reembolsable, y de la contraprestación de servicios.
El voluntariado, es decir, la prestación de servicios lícitos y personales sin que de por medio
exista una remuneración, podrá ser valorado por la institución sin fin de lucro que se
beneficie del mismo, para cuyo efecto deberá considerar criterios técnicos y para el
correspondiente registro, respetar principios contables, dentro de los parámetros promedio
que existan en el mercado para remuneraciones u honorarios según el caso. En condiciones
similares, sólo para los fines tributarios previstos en este Reglamento, la transferencia a título
gratuito de bienes incorporales o de derechos intangibles también podrán ser valorados,
conforme criterios técnicos o circunstancias de mercado.
Para fines tributarios, el comodato de bienes inmuebles otorgado mediante escritura pública,
por períodos superiores a 15 años, será valorado conforme los criterios técnicos establecidos
en el numeral 7 del artículo 58 de este Reglamento.
Las donaciones señaladas en este artículo, inclusive las de dinero en efectivo, que por su
naturaleza no constituyen gasto deducible, no generan ingreso ni causan efecto tributario
alguno, por lo que no dan lugar al surgimiento de obligaciones tributarias.
1.4. MARCO REFERENCIAL
Las organizaciones sin fines de lucro suelen acoplar el formato de sus proyectos a los
requeridos por la institución financista para que sus aplicaciones cumplan con los
requerimientos de las mismas y sean tomadas en cuenta, cada organización maneja
diferentes esquemas de presentación de proyectos. El formato presentado a continuación
pertenece al Fondo para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas de América Latina y El
Caribe, organismo multilateral de cooperación internacional que busca la promoción del
autodesarrollo y el reconocimiento de los derechos de los Pueblos Indígenas.
55
FONDO PARA EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS
INDIGENAS DE AMERICA LATINA Y EL CARIBE
SECRETARIA TECNICA
FORMATO DE SOLICITUD DE PROYECTO
1. IDENTIFICACION DEL PROYECTO
1.1 Fecha de recepción
1.2 Número de recepción
1.3 Código del Proyecto
1.4 Nombre de Proyecto
2. ORGANIZACIÓN Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO
2.1 Nombre de la Organización
2.2 Fecha de Creación
2.3 Comunidad
2.4 Provincia
2.5 Departamento
56
2.5 Pueblo Indígena Beneficiaria
2.7 Cantidad de Beneficiarios 2.8 Cantidad de Mujeres
2.9 Situación Socio Cultural del Pueblo Indígena. Plan de Vida
3. RESPONSABLE DE LA ORGANIZACIÓN SOLICITANTE
3.1 Nombre
3.2 Ap. paterno
3.3 Cargo
3.4 Dirección
3.5 Ciudad 3.6 País
3.7 Casilla 3.8 Telef. .
3.9 Fax 3.10 Celular
3.11 e-mail
4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1 Antecedentes
4.2 Problema(s) o limitación(es) que se quiere superar con el proyecto
4.3. Objetivo (s)
General:
Específico:
57
4.4. Resultados a alcanzar cuantificados
4.5 Actividades a realizar para alcance de los resultados
4.6 Detalle de insumos requeridos para ejecutar el proyecto
4.7 Programación de la ejecución de actividades
Actividad Duración (meses) Calendario
Duración total en meses
5. PRESUPUESTO ESTIMADO
ITEM Cantidad Unidad de
medida Costo
Unitario Costo Total
Aporte Propio
Solicitado al Fondo
Indígena
Otras fuentes
Costo Total
1. Consultorías, Honorarios
1.1
1.2
58
2.Transporte y movilidad
2.1
3. Insumos – materiales
3.1
4. Insumos – equipos
4.1
5. Refacciones de obras
5.1
6. Materiales oficina, comunicación
6.1
7. Capacitación
1.1
8. Otros
8.1
9. Gastos de seguimiento y evaluación del proyecto
9.1
Total
Nota: lo detallan de acuerdo al proyecto y sus necesidades para la ejecución
6. MARCO LÓGICO: Se debe incorporar como resumen la siguiente matriz
Objetivos Indicadores Medios verificación Supuestos Objetivo General:
Objetivo Específico:
Resultados:
Actividades: Presupuesto
Total US$ , Solicitado US$ Local: US$
LUGAR:
FECHA:
FIRMA Y POST FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA ORGANIZACIÓN
EJECUTORA DEL PROYECTO
59
3.1. MARCO CONCEPTUAL
Tercer sector: El Tercer Sector suele recibir diferentes denominaciones como ONG
(Organizaciones no gubernamentales), Sociedad Civil, Sin ánimo de lucro o economía
social. La ONU incluyó en la publicación The Handbook on Non-Profit Institutions in the
System of National Accounts, un análisis realizado por la Universidad Johns Hopkins de
Baltimore de los cinco criterios básicos que deben poseer las organizaciones del Tercer
sector:
1. Estar organizada formalmente. Incluye una estructuración interna, estabilidad
relativa de objetivos formales y distinción neta entre socios y no socios.
2. Ser privada. Debe estar separada institucionalmente del cualquier nivel
gubernamental.
3. Ausencia de ánimo de lucro. Los beneficios obtenidos no deben ser repartido
entre los propietarios, accionistas, administradores o directivos. Las
organizaciones del Sector No Lucrativo pueden obtener beneficios, pero éstos
deben ser reinvertidos en función de la misión de la organización. Esta
obligación no impide que se pueda pagar sueldos y salarios competitivos a sus
trabajadores y trabajadoras.
4. Capacidad de autocontrol institucional. Las organizaciones han de tener sus
propios mecanismos de autogobierno y autonomía.
5. Participación voluntaria. La participación o no de sus miembros depende de la
libre voluntad de los mismos, y, por otra parte debe haber un grado significativo
de participación de voluntarios (personas que aportan tiempo no remunerado).
(2003)
Stakeholders: Freeman (1994) en Míguez (2010) define a los stakeholders como
“grupos o individuos que pueden tener efectos sobre una organización o que pueden verse
afectado por estas” (pág.57)
60
Imagen: Sanz de la Tajada (1994) en Jiménez (2004) establece que imagen es “el
conjunto de representaciones mentales, tanto afectivas como racionales, que un individuo o
grupo de individuos asocian a una marca concreta de un producto dado; representación que
es el resultado de las experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones que
dicho grupo de individuos asocia a la marca en cuestión” (pág. 70)
Identidad: Para Gázques y Sánchez (1994) la identidad es “un conjunto de
elementos, rasgos y características estables y duraderas en la marca (personalidad, valores,
creencias, actitudes, opiniones mantenidas, signos o elementos de identificación, etc.) la
identidad viene a determinar la forma de ser, de pensar, y de actuar de la marca, en
definitiva su realidad” (pág.57)
Publicity: Escudero (2012) conceptualiza al publicity como “un recurso que
permite a las empresas obtener un espacio gratuito en los medios de comunicación a través
de una noticia, persuadir al público posicionando sus servicios.” En muchas ocasiones se
confunde el publicity con la publicidad, pero la publicidad hace referencia a una serie de
anuncios pagados y más actividades con el objetivo de vender un producto, mientras que el
publicity trata de posicionar un concepto alrededor de una marca.
Comunicación para el desarrollo: Anyaegbunam, Mefalopulos y Moetsabi
definen a la comunicación para el desarrollo como “el diseño sistemático y el uso de
actividades de participación, enfoques de comunicación, métodos y medios para compartir
información y conocimiento entre todos los miembros en un proceso de desarrollo, para
asegurar el entendimiento mutuo y el consenso que lleva a la acción. Tiene como fin
facilitar la participación de la población en todos los niveles del proceso de desarrollo, para
identificar e implementar políticas apropiadas, programas y tecnologías para prevenir y
reducir la pobreza con el fin de mejorar las estrategias de vida de la población, de una
manera sostenible” (2008: 09)
61
Comunicación comunitaria: Como mencionan Buckley y Van Oeyen en un
artículo parte de la campaña de derechos de la comunicación en la sociedad de la
información, la comunicación comunitaria está orientada por objetivos sociales en vez del
lucro privado, empoderando a las personas en vez de tratarlas como consumidores pasivos,
nutriendo el conocimiento local. Los medios de comunicación comunitarios están
comprometidos con los enfoques de derechos humanos, justicia social y sostenibilidad para
el desarrollo y son de pertenencia y control de las mismas comunidades o grupos que los
han generado.
Comunicación alternativa: “La comunicación alternativa es un instrumento de la
lucha popular contra el poder” (Moragas Spà, en Vidal Beneyto, 1979, p. 78). Para García
F. Hernández H “Surge de la necesidad de los individuos de comentar acerca de su
entorno, y exponer su visión del mundo, muchas veces contradictoria a la visión del
sistema hegemónico. Esta comunicación se da en particular en sistemas dominantes, en los
que los individuos no cuentan con una expresión abierta dentro de los medios y canales
establecidos, ya que estos son invadidos, saturados y controlados por el discurso del poder”
Democratización de la comunicación: El informe MacBride de la UNESCO
también conocido como “Voces múltiples, un solo mundo” (1980) afirma que la
democratización de la comunicación es el proceso mediante el cual: “El individuo pasa a
ser un elemento activo y no un simple objeto de la comunicación, aumenta constantemente
la cantidad de mensajes intercambiados y aumenta el grado y la calidad de la
representación social en la comunicación o la participación”. Sin embargo otros autores
consideran que la democratización hace referencia a más que el acceso a la información
White establece que al mencionar la democracia se hace referencia a la participación en la
toma de decisiones; es decir no solo en el acceso a la información si no también a la
inclusión desde el proceso de producción.
Educomunicación: Para la UNESCO (1979) la Educomunicación incluye "todas
las formas de estudiar, aprender y enseñar, a todos los niveles y en toda circunstancia, la
historia, la creación, la utilización y la evaluación de los medios de comunicación como
62
artes prácticas y técnicas, así como el lugar que ocupan los medios de comunicación en la
sociedad, su repercusión social, las consecuencias de la comunicación mediatizada, la
participación, la modificación que producen en el modo de percibir, el papel del trabajo
creador y el acceso a los medios de comunicación". Pero este concepto inicial se ha
modificado como expresa Agustín García (2002), "la educomunicación aspira a dotar a
toda persona de las competencias expresivas imprescindibles para su normal
desenvolvimiento comunicativo y para el desarrollo de su creatividad. Asimismo, ofrece
los instrumentos para: comprender la producción social de comunicación, saber valorar
cómo funcionan las estructuras de poder, cuáles son las técnicas y los elementos expresivos
que los medios manejan y poder apreciar los mensajes con suficiente distanciamiento
crítico, minimizando los riesgos de manipulación."
Cultura libre: Cristian Bravo menciona en el blog de cultura libre e innovación
social, La Manzana Mecánica, el concepto de cultura libre como “Un movimiento social
global, masivo y en desarrollo. Este movimiento tiene la intención de mejorar nuestra
sociedad a través del libre flujo de información, posibilitando la libre creación, flujo y
modificación de las obras creativas y del conocimiento.”
Organigrama estructural: Thomson lo define como “una representación
esquemática de la estructura formal de la empresa, donde se destaca jerarquías, cargos y
líneas de comunicación y presenta una visión inmediata y resumida de la forma de
distribución de la misma”
Proyecto: La Agencia Andaluza del voluntariado define en una de sus
publicaciones al proyecto como “una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debe
ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de
beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una
situación.”
63
CAPÍTULO II
INVESTIGACIÓN
3.2. Introducción
La investigación exploratoria propuesta en el presente capítulo permitirá conocer la
relación de las organizaciones del Tercer Sector con el uso de herramientas de Relaciones
Públicas, desde su aplicación práctica.
En primera instancia se identificará el problema a investigar y se establecerán los
objetivos, seguido del análisis de técnicas y tipo de investigación a utilizar junto con la
identificación de involucrados. Una vez sistematizada la información se procederá al
análisis y se establecerá un diagnóstico de la importancia del posicionamiento de la
imagen de una organización en los procesos de obtención de fondos.
Con las conclusiones de los datos recolectados y las recomendaciones al tema de
estudio se da cierre al capítulo.
3.3. Descripción del problema
El estudio de caso, Fundación ChasquiKom, desde su reactivación en el año 2006
no ha trabajado en posicionar su trabajo frente a posibles cooperantes a nivel internacional
desvinculando este factor con la obtención de financiamiento, pues se desconocen
procesos de búsqueda de financiación y se carece de un plan de trabajo que persiga este
objetivo he involucre de manera principal a aspectos comunicacionales.
64
3.4. Objetivos de la investigación
3.4.1. General
Conocer la influencia de las herramientas de Relaciones Públicas utilizadas por
organizaciones de Tercer Sector del Ecuador en el posicionamiento de imagen para la
obtención de financiamiento a nivel internacional.
3.4.2. Específicos
1. Conocer los canales oficiales en la obtención de fondos internacionales para
organizaciones del Tercer Sector en el país.
2. Establecer las herramientas utilizadas por reconocidas organizaciones del Tercer
Sector del Ecuador, que posean financiamiento internacional, en sus procesos de
posicionamiento de imagen.
3. Determinar las herramientas de Relaciones Públicas utilizadas por Fundación
ChasquiKom que aportan al posicionamiento de imagen internacionalmente.
3.5. Tipo de investigación
Investigación exploratoria
Se ha determinado la aplicación de la investigación exploratoria en el presente
trabajo de tesis pues pretende indagar un tema que ha sido poco explorado, como es la
vinculación de estrategias de Relaciones Públicas para la obtención de financiamiento con
la finalidad de proporcionar una visión específica de una determinada realidad como son
las organizaciones del Tercer Sector.
65
Al ser una investigación tipo exploratoria el proceso de definición del problema
parte del conocimiento preliminar de información en base a experiencias o trabajos
similares publicados ya que al tratarse de temas por lo general poco abordados se
puntualiza la investigación con el fin de aumentar el conocimiento sobre lo estudiado y
permitir el diseño de herramientas que sirvan para aplicaciones posteriores.
Las características mencionadas, como lo establece Rebeca Landeau en su libro
Elaboración de trabajos de investigación (2007) hacen referencia a la investigación
exploratoria.
3.6. Método de estudio
Método deductivo
Parte de un espectro general que aterriza en una puntualización más específica o
particular del tema investigado.
El estudio realizado busca información macro sobre el proceso de las Relaciones
Públicas en el posicionamiento de imagen para apoyar la búsqueda de financiamiento por
organizaciones del Tercer Sector en Ecuador hasta reconocer las herramientas utilizadas
por el estudio de caso Fundación ChasquiKom en dicho proceso.
3.7. Fuentes de información
Investigación de Campo o directa
La investigación de campo o investigación directa es la que se efectúa en el lugar y
tiempo en que ocurren los fenómenos del objeto de estudio (Zorrilla ,1993:43) por lo que
complementa la investigación tipo exploratoria que utilizará el presente trabajo.
66
3.8. Técnicas de investigación
Cualitativa
Establece parámetros que serán analizados en forma de opiniones y experiencias
propias de los sujetos investigados.
Entrevistas
Esta técnica utiliza como instrumento un cuestionario conformado por preguntas
abiertas que permitirá obtener información relevante al objeto de estudio para su posterior
análisis.
3.9. Unidad de análisis: Identificación de los involucrados
Considerando que la búsqueda de financiamiento para organizaciones del tercer
sector está encaminada al proceso de ayuda para el desarrollo en las que varios actores
interactúan, en el Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo
se establecen acertadamente 3 niveles de intervención: El apoyo financiero, la ayuda
técnica en la acción y la ejecución sobre el terreno.
Cuadro Nº 09: Actores del proceso de desarrollo
Fuente: Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo
Elaborado por: La autora
Apoyo financiero
•ONGs de financiamiento
•Agencias de Cooperación
•Gobiernos autónomos descentralizados
•Cooperación oficial país -país
Apoyo técnico
•Organismos gubernamentales
•ONGs de control y monitoreo
•Asesores externos
Ejecución
•ONGs locales
•Grupos de base
•Iniciativas individuales
67
En la presente investigación se considera a los tres niveles de acción mencionados
en el desarrollo, tomando en cuenta organismos gubernamentales, agencias de cooperación
internacional, expertos en cooperación y ONGs locales incluyendo el caso de estudio; la
información obtenida de todos los involucrados será contrastado para su análisis:
1. Organismo gubernamental designado a la gestión y control de cooperación
internacional: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional - SETECI
2. Otras organizaciones ecuatorianas del Tercer Sector que manejen fondos de
financiamiento internacional
- Cruz Roja Ecuatoriana
3. Organismo financista internacional:
Agencias que trabajan con el Fondo Mundial para el Medio Ambiente –
GEF, por sus siglas en inglés Global Environment Facility a través del
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD
- Proyecto de Sostenibilidad Financiera de Áreas Protegidas - PSF
- Proyecto de Adaptación al Cambio Climático - PACC
- Programa de Pequeñas Donaciones Ecuador - PPD Ecuador
4. Experta en cooperación internacional: Sarah Fatemi
5. Estudio de caso: Fundación ChasquiKom
3.10. Planificación de la investigación
Tras la identificación de los involucrados en la investigación se establece el
cronograma de entrevistas con el envío de solicitudes a cada institución (Ver Anexo 01) y
el seguimiento respectivo para la concreción de dichas entrevistas.
68
3.10.1. Cronograma de entrevistas
Cuadro Nº10: Cronograma de entrevistas
Involucrado Técnica Fecha Hora Lugar Persona entrevistada
SETECI Entrevista
Jueves, 5 de
marzo del
2015
10:00 am
Av. 6 de
Diciembre N25-
96 y
Pasaje Leonidas
Batallas esq.
Paola Mera -
Secretaria de
articulación estratégica
de la cooperación
internacional
Cruz Roja
Ecuatoriana Entrevista
Martes, 03 de
marzo del
2015
15h00
Av. Gran
Colombia y
Antonio Elizalde
Byron Cuesta –
Departamento de
Desarrollo Territorial
y Planificación
PNUD –
Proyecto de
Sostenibilidad
Financiera de
áreas protegidas
Entrevista
Miércoles, 4
de marzo del
2015
10:00 am
Madrid y Toledo
esq. Edificio
Coloma Román
Zornitza Aguilar –
Directora PSF
PNUD –
Proyecto de
Adaptación al
cambio
climático
Entrevista
Miércoles, 4
de marzo del
2015
15:00 pm
Valladolid N24-
459 (Entre
Salazar y
Cordero)
Diego Quishpe –
Coordinador del
proyecto PACC
PNUD –
Programa de
Pequeñas
Donaciones
Entrevista
Jueves, 12 de
marzo del
2015
12:30 pm
Av. Amazonas
2889 y la Granja
Edificio ONU,
piso 10
María Alicia
Eguiguren – Asistente
del PPDEcuador
Experta en
Cooperación
Internacional
Entrevista
Jueves, 12 de
marzo del
2015
18:00 pm Av. República y
Eloy Alfaro Sarah Fatemi
ChasquiKom Entrevista
Viernes, 13 de
marzo del
2015
18:00 pm Vía Skype
Luis Zamorano –
Presidente de
Fundación
ChasquiKom
Elaborado por: La autora
69
3.11. Diseño de herramientas
3.11.1. Cuestionario de Entrevista SETECI
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada
Descripción del trabajo que realiza SETECI
Breve descripción del área de trabajo
Breve descripción de las funciones específicas de su puesto de trabajo
1. Dentro de la misión de SETECI se establece como un factor de trabajo “la
articulación y coordinación de los distintos actores que forman parte del sistema de
cooperación” ¿Podría definir quiénes son estos actores y cómo funciona el sistema
de cooperación?
2. ¿Cuál es el trabajo que desempeña la SETECI frente a las ONGs ecuatorianas?
3. ¿Cuáles son las principales políticas y reglamentos de gestión de la cooperación
internacional que aplican para organizaciones del tercer sector?
4. ¿Cuáles son las áreas de intervención dentro del país son de mayor interés para los
cooperantes internacionales? ¿Ambiente, educación, género, etc.?
5. ¿Cuál es el proceso para que una ONG nacional pueda ejecutar un proyecto con
fondos no reembolsables concedidos por una organización internacional a través de
la SETECI?
6. ¿Cuáles considera son las acciones que permiten mantener una buena relación entre
las ONGs beneficiarias y sus financistas?
7. ¿Considera que la reputación de una ONG es un factor relevante en los procesos de
selección de proyectos a ser financiados?
8. ¿En su experiencia qué estrategias de comunicación y relaciones públicas considera
adecuadas para que una ONG visibilice su trabajo de manera positiva frente a
cooperantes a nivel internacional?
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3.11.2. Cuestionario de Entrevista Cruz Roja Ecuatoriana
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada
Breve descripción del trabajo que realiza Cruz Roja Ecuatoriana
Descripción del área de trabajo
Breve descripción de las funciones específicas de su puesto de trabajo y
experiencia en el mismo
1. Al ser Cruz Roja Ecuatoriana una organización sin fines de lucro recibe apoyo de
varios organismos y empresas para la ejecución de diferentes propuestas, ¿cuál es
la importancia del apoyo de organismos internacionales?
2. ¿Cuáles son las áreas de intervención de los proyectos presentados por CRE? ¿Con
cuáles considera es más difícil la obtención de fondos y por qué?
3. ¿Cuáles son los parámetros de elaboración de proyectos en Cruz Roja Ecuatoriana?
4. ¿Puede describir el proceso que sigue CRE para la obtención de fondos
internacionales?
5. ¿Puede mencionar a algunos organismos internacionales que financian o han
financiado proyectos de Cruz Roja Ecuatoriana? ¿Qué áreas de intervención les son
de interés? ¿Han trabajado con ellos anteriormente?
6. ¿Cuáles considera son las acciones que permiten mantener una buena relación entre
las ONGs beneficiarias y sus financistas?
7. ¿Cuáles son los parámetros en la selección de financistas en Cruz Roja
Ecuatoriana?
8. En su opinión ¿Cuáles son las razones más frecuentes por las que se decide no
apoyar un proyecto?
9. En su experiencia ¿Cuáles han sido los factores claves en el éxito del proceso de
obtención de fondos de Cruz Roja Ecuatoriana?
71
10. ¿Cuáles considera son las características más atrayentes de una organización u
proyecto para un financista?
11. ¿Considera que la reputación de una ONG es un factor relevante en los procesos de
selección de proyectos a ser financiados? ¿Si, no porqué?
12. ¿En su experiencia qué estrategias de comunicación o relaciones públicas considera
adecuadas para que una ONG visibilice su trabajo de manera positiva frente a
cooperantes a nivel internacional?
3.11.3. Cuestionario de Entrevista PNUD – Proyecto de Sostenibilidad Financiera de
Áreas Protegidas – PSF
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada.
Breve descripción del área de trabajo, funciones específicas y experiencia.
Resumen del trabajo que realiza el Proyecto de sostenibilidad financiera de
áreas protegidas.
1. El Proyecto de Sostenibilidad Financiera (PSF) se desarrolla con el Ministerio del
Ambiente del Ecuador (MAE) como agencia ejecutora, cuenta con la asistencia
técnica del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y es
financiado por el Fondo Mundial para el Medio Ambiente (GEF). ¿Podría darnos
una breve explicación de cuál es la función de cada uno de los organismos que
interviene? ¿Cuál es el papel del Ministerio de Ambiente y cuál el del Programa de
las Naciones Unidas para el desarrollo PNUD?
2. ¿Cómo funciona el Mecanismo de Fondos Concursables? ¿Cuáles son las fechas de
presentación de proyectos? ¿Cuál es el proceso que debe seguir una organización
para participar de este mecanismo?
3. ¿Cuál es el monto máximo financiable? ¿Cuál es el porcentaje que se solicita como
contraparte a las organizaciones beneficiarias?
72
4. ¿Cuál es el perfil que debe cumplir una organización para ser beneficiaria del PSF?
5. ¿Cuál es el proceso que sigue el PSF al seleccionar los proyectos beneficiarios?
¿Cuáles son los parámetros de selección de proyectos?
6. ¿Cuándo una organización ha sido seleccionada como beneficiaria cuál es el
vínculo que se mantiene entre esta y el PSF? (Seguimiento, acompañamiento,
evaluación)
7. ¿Una vez concluidos los proyectos, se mantiene el contacto con las organizaciones
con las que se ha trabajado? ¿Se realiza un seguimiento a los procesos de
sostenibilidad de los proyectos? ¿En que aspectos se visibiliza la sostenibilidad?
8. ¿Cuáles son las razones más frecuentes por las que el PSF decide no apoyar un
proyecto?
9. ¿El PSF considera la reputación de la organización solicitante un factor relevante
en el proceso de selección?
10. ¿En su experiencia cuáles considera las estrategias comunicacionales que ayudan a
posicionar a una ONG u organización de base frente a organizaciones financistas
que trabajan a nivel internacional?
3.11.4. Cuestionario de Entrevista PNUD – Proyecto de Adaptación al Cambio
Climático – PACC
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada.
Resumen del trabajo que realiza el Proyecto de adaptación al cambio climático
Breve descripción del área de trabajo, funciones específicas y experiencia.
1. El PACC trabaja con fondos provenientes del Global Environmental Facility – GEF
con contraparte del Gobierno del Ecuador. La Agencia Implementadora es el
Programa de Naciones Unidadas para el Desarrollo – PNUD y la Agencia Ejecutora
es el Ministerio del Ambiente ¿Podría explicarnos de forma breve cuál es la
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función de cada uno de los organismos que interviene? ¿Cuál es el rol de la agencia
implementadota y cuál el de la agencia ejecutora?
2. El PACC trabaja mediante la financiación comunitaria para la implementación de
proyectos piloto ¿Cómo funciona este mecanismo de cofinanciación? ¿Cuál es el
proceso que debe seguir una organización para acceder al financiamiento?
3. ¿Cuál es el monto máximo financiable? ¿Cuál es el porcentaje que se solicita como
contraparte a las organizaciones beneficiarias?
4. ¿Cuál es el perfil que debe cumplir una organización para ser beneficiaria del
PACC?
5. ¿Cuál es el proceso que sigue el PACC para seleccionar los proyectos pilotos
beneficiarios? ¿Cuáles son los parámetros de selección de proyectos?
6. ¿Cuándo una organización ha sido seleccionada como beneficiaria cuál es el
vínculo que se mantiene entre esta y el PACC? (Seguimiento, acompañamiento,
evaluación)
7. ¿Una vez concluidos los proyectos, se mantiene el contacto con las organizaciones
con las que se ha trabajado? ¿Se realiza un seguimiento a los procesos de
sostenibilidad de los proyectos? ¿En que aspectos se visibiliza la sostenibilidad?
8. ¿Cuáles son las razones más frecuentes por las que el PACC decide no apoyar un
proyecto?
9. ¿El PACC considera la reputación de la organización solicitante un factor relevante
en el proceso de selección?
10. ¿Cuál considera es la importancia de las Relaciones Públicas en el posicionamiento
de imagen de una ONG? ¿Cuáles estrategias considera oportunas para generar
posicionamiento?
11. ¿En su experiencia cuáles son las estrategias comunicacionales que ayudan a
visibilizar a una ONG frente a los cooperantes?
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3.11.5. Cuestionario de Entrevista PNUD – Programa de Pequeñas Donaciones –
PPD Ecuador
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada
Breve descripción del trabajo que realiza el Programa de Pequeñas Donaciones
Breve descripción del área de trabajo
Breve descripción de las funciones específicas de su puesto de trabajo y
experiencia en el mismo
1. ¿El Programa de Pequeñas Donaciones ha trabajado con más de 530 organizaciones
comunitarias de base u ONGs en Ecuador, puede mencionar algunas de ellas y cuáles han
sido los proyectos apoyados?
2. ¿Cuál es el perfil que debe cumplir una organización para ser beneficiaria del
programa de pequeñas donaciones?
3. Cuál es el monto máximo financiable? ¿Cuál es el porcentaje que se solicita como
contraparte a las organizaciones beneficiarias?
4. ¿Cuál es el proceso que debe seguir una ONG o una organización comunitaria para
presentar un proyecto al Programa de pequeñas donaciones?
5. ¿Cuál es el proceso que sigue el PPD Ecuador para seleccionar los proyectos
beneficiarios?
6. ¿Cuándo una organización ha sido seleccionada como beneficiaria cuál es el vínculo
que se mantiene entre esta y el PPD Ecuador? (Seguimiento, acompañamiento,
evaluación)
7. ¿Una vez concluidos los proyectos se mantiene el contacto con las organizaciones con
las que se ha trabajado? ¿Se realiza un seguimiento a los procesos de sostenibilidad de
los proyectos?
8. ¿Cuáles son las razones más frecuentes por las que el PPD Ecuador decide no apoyar
un proyecto?
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9. ¿El PPD Ecuador considera la reputación de una organización solicitante un factor
relevante en el proceso de selección?
10. ¿En su experiencia cuáles considera las estrategias comunicacionales que ayudan a
posicionar a una ONG frente a organizaciones financistas que trabajan a nivel
internacional?
3.11.6. Cuestionario de Entrevista Experta en Cooperación
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada
Descripción de su experiencia en el ámbito de la cooperación
1. Podría comentar según su experiencia ¿Cuáles son las áreas de intervención con
mayor acogida por la cooperación internacional? ¿Cuáles son los ámbitos con
mayor demanda?
2. ¿Cuáles considera son los factores de un proyecto que llaman la atención de una
organización financista? ¿y de una ONG?
3. ¿De forma general cuáles son los parámetros de organizaciones financistas en la
selección de proyectos?
4. ¿En su experiencia cuáles son las razones más frecuentes por las que se decide no
apoyar un proyecto?
5. ¿Podría mencionar algunas de las estrategias que permiten mantener una buena
relación entre el cooperante y el beneficiario, una vez aprobado el proceso de
financiación?
6. ¿Considera que la reputación de una organización solicitante un factor relevante en
el proceso de selección?
7. ¿Cómo crees que una ONG pequeña sin mucha trayectoria podría competir por
fondos internacionales con otras que poseen mayor reconocimiento?
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8. ¿Podrías mencionar que estrategias de comunicación consideras oportunas para
posicionar a una ONG frente a cooperantes internacionales?
9. ¿Qué estrategias de relaciones públicas crees que ayudan a visibilizar a una ONG
ante agencias cooperantes?
3.11.7. Cuestionario de Entrevista Fundación ChasquiKom
Perfil del entrevistado
Nombre de la persona entrevistada
Breve descripción del trabajo que realiza ChasquiKom
Breve descripción de su área de trabajo
Breve descripción de su experiencia en la misma
12. ¿Cuáles son las líneas de acción en las que trabaja Fundación ChasquiKom, cuáles
son sus proyectos actuales?
13. ChasquiKom no cuenta con apoyo financiero de ninguna organización, ¿Cómo
mantienen sus procesos activos sin un fondo económico?
14. ¿Cuándo fue la última vez que Fundación ChasquiKom recibió financiamiento en
alguno de sus proyectos? ¿cuál fue el proyecto financiado y quién fue la
organización financista?
15. Podría nombrar algunas de las organizaciones internacionales que han financiado
algún proyecto en Fundación ChasquiKom
16. ¿Se ha mantenido relación con alguna de ellas? ¿Bajo que términos terminaron los
procesos de cooperación?
17. ¿Por qué considera importante obtener fondos de fuentes internacionales?
18. ¿Cree que la Fundación tiene las capacidades humanas y materiales necesarias para
gestionar correctamente un fondo internacional? ¿Cuáles considera son los puntos
que se deberían reforzar?
77
19. Actualmente ¿Existe algún proceso de búsqueda de financiamiento establecido?
20. ¿Cuáles cree que son las principales razones por las que Fundación ChasquiKom no
ha obtenido financiamiento?
21. ¿Alguna organización internacional conoce el trabajo de Fundación ChasquiKom?
mencione cuál y porque medio conoce su trabajo
22. ¿Considera que el posicionamiento de la imagen de una organización es un factor
relevante en el proceso de obtención de financiamiento?
23. ¿Se ha realizado alguna una campaña de posicionamiento de imagen de
ChasquiKom a nivel nacional o internacional?
3.12. Resultados y análisis de la investigación
La presente investigación consideró a los tres niveles de acción mencionados en el
desarrollo, tomando en cuenta organismos gubernamentales, agencias de cooperación
internacional, expertos en cooperación y ONGs locales incluyendo el caso de estudio. La
información obtenida en las entrevistas de todos los involucrados fue transcrita (Ver anexo
02), resumida y contrastada para su análisis teniendo los siguientes datos como resultados.
3.12.1. La perspectiva oficial de la cooperación internacional en el Ecuador
En Ecuador el organismo que regula esta interacción es la Secretaría Técnica de
Cooperación Internacional – SETECI. Este organismo está adscrito a la Cancillería ya que
en el país los organismos gubernamentales conciben la cooperación como una herramienta
de política exterior que se alinea al Plan Nacional del Buen Vivir PNBV.
El trabajo de la SETECI es articular las relaciones entre todos los actores de la
cooperación: Instituciones públicas nacionales, Gobierno central, Gobiernos Autónomos
Descentralizados, ONGs extranjeras, el sector privado; y dirigir la cooperación
78
internacional oficial hacia los esfuerzos nacionales, es decir a fortalecer la planificación
estatal. Hay temas que se asumen desde el Gobierno Central como garante de derechos por
ejemplo la educación, salud, agua y saneamiento, y servicios básicos; SETECI redirige la
cooperación oficial a sectores que no han sido atendidos pues la cooperación debe ser
complementario a lo que hace el Estado; es decir un valor agregado, y no esfuerzos
aislados. Para dirigir la cooperación hacia las prioridades nacionales que actualmente son:
Ciencia y tecnología, y fortalecimiento del talento humano hacia el cambio de matriz
productiva, SETECI insta a los cooperantes a que su financiación acceda al tesoro público
para que desde los diferentes organismos gubernamentales se pueda ejecutar acciones que
se consideren oportunas.
La nueva visualización de la cooperación en Ecuador tiene su base en los cinco
principios de París, mismos que hacen parte de un convenio internacional creado en 2005
entre donantes y socios locales, es decir los países que reciben cooperación. Este convenio
reconoce la necesidad de incrementar la eficacia de la cooperación al desarrollo en
términos de la pertinencia y relevancia de la cooperación, de la sostenibilidad de acciones
armonizadamente efectuadas para evitar la duplicación de esfuerzo y generar un impacto
duradero.
Principios sobre la eficacia de la ayuda
Apropiación de los países receptores de ayuda de sus propios planes y estrategias de
desarrollo.
Alineamiento de los donantes a través de la utilización de procedimientos y sistemas
nacionales en apoyo a los planes de los países receptores de ayuda.
Armonización de las acciones de los donantes para minimizar la carga administrativa y
los costos de transacción sobre los países receptores de ayuda, de manera que sus acciones
sean más armónicas, transparentes y colectivamente efectivas;
Gestión por Resultados por parte de los países receptores de ayuda y donantes,
centrándose en resultados y utilizando información orientada a resultados para mejorar el
proceso de toma de decisiones.
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Responsabilidad Mutua, de manera que donantes y países en desarrollo se comprometen
a rendir cuentas mutuas y obtener resultados de desarrollo. (Declaración de París sobre la
Eficacia de la Ayuda)
El convenio de Paris apunta a tener una relación más horizontal entre socios; se
habla de un intercambio de doble vía ya no únicamente de un socio oferente y otro
receptor. Ecuador se adhirió al convenio en el 2009 con el fin de dar un vuelco a la
cooperación tradicional, como menciona Paola Mera, actual directora de Articulación
Estratégica de la SETECI “Romper ese paradigma de la ayuda, es romper con la idea de
que necesitamos ayuda en lo social, romper la idea de que somos un país pobre de que no
somos un país en vías de desarrollo” (P. Mera, comunicación personal. 2015, marzo 05)
Las competencias de SETECI recaen en la cooperación oficial bilateral; es decir es
la entidad llamada a negociar a nombre del Estado ecuatoriano, a través de negociaciones
mutuas país-país o multilateral Ecuador. Cuando los procesos de cooperación se dan con
una ONG internacional como ejecutora en el país es SETECI quien debe suscribir un
convenio de funcionamiento, para lo que las ONGs interesadas deben cumplir una serie de
documentación legal y técnica como son: Estatutos, constitución, nombramiento del
representante legal en el Ecuador, solicitud motivada, presentación como institución, áreas
de trabajo de intereses, experiencia, socios, planificación proyectada a 4 años, documento
de licitud de fondos, no objeción del Ministerio rector del sector en donde quieran
intervenir, y además se solicita información adicional a la embajada de Ecuador en el país
sede de la ONG para que se pronuncie en solvencia de la legalidad y seriedad de la
ONG.Si una organización internacional es únicamente financista (que vienen de ellas los
fondos) o canalizadora (que los fondos viene de otra organización y ellas lo pasan al
ejecutor) no es necesario suscribir un convenio. Las ONGs nacionales pueden acceder a
convocatorias de todo tipo de organizaciones que sean elegibles a los procesos de
convocatoria de los cooperantes, siempre que no sean cooperación oficial bilateral.
Existe otro tipo de cooperación que puede ser descentralizada, es decir que los
organismos de la sociedad civil locales pueden acceder libremente a cooperación de
80
organizaciones internacionales, sin pasar por el proceso que SETECI tiene para
cooperación oficial, pues no se encuentra bajo sus competencias al ser un convenio directo
entre ambas partes: cooperante internacional y organización ejecutora; pero de detectar
alguna irregularidad cualquier organismo de control gubernamental puede pedir rendición
de cuentas de cualquiera de las partes.
Gráfico Nº02: Mentefacto de la funciones de SETECI
Fuente: Entrevista a Paola Mera, directora de Articulación Estratégica y Cristina
Fuentes, Coordinadora de Seguimiento y Evaluación de la SETECI, marzo 2015
Elaborado por: La autora
3.12.2. Sectores históricamente atendidos por la cooperación internacional en el país
Pese a que no es competencia directa de SETECI, la institución cuenta con una
base de información de organizaciones que ofrecen cooperación descentralizada, con más
81
de 5000 proyectos desde el 2007 que muestra en que sectores trabaja históricamente cada
cooperante, información válida en un sondeo de posibles futuros cooperantes.
El tema social ha sido en el que históricamente mayor aporte ha tenido con un 31%
seguido de sectores estratégicos y dentro de este el sector ambiental con un 25%.
Gráfico Nº03: Cooperación internacional por sectores de intervención
Tomado del Mapa Interactivo de Cooperación Internacional
Dentro del sector social el área mayormente trabajada ha sido la protección social y
familiar con un 59%, mientras que el tema cultural únicamente ha recibido el 1%.
Gráfico Nº04: Cooperación internacional en el sector social
Tomado del Mapa Interactivo de Cooperación Internacional
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3.12.3. Las ONGs ecuatorianas en procesos de financiación internacional
3.12.3.1. Ámbito legal
Las ONGs nacionales están bajo la competencia de la Secretaria Nacional de
Gestión de la Política, y el Instituto de Economía Popular y Solidaria en cuanto a la
sistematización y registro de proyectos, suscripción al sistema único de las organizaciones
de la sociedad civil SUIOS, que permitirá tener toda la información de esas
organizaciones, qué es lo que hace, cómo lo hacen con quién lo hacen, incluso qué montos
manejan en cada proyecto; según dicta el decreto 16 de junio del 2013, que en relación al
financiamiento para la ejecución de proyectos se pronuncia dentro de las obligaciones de
toda organización social.
Art 7, punto 6 “Registrar, durante el último trimestre de cada año, en el portal del
SUIOS, la declaración de los proyectos financiados con fondos provenientes del exterior
incluyendo la fuente de financiamiento y el avance de los mismos” (Decreto 16. 2013)
3.12.3.2. Ámbito técnico
3.12.3.2.1. Fondos provenientes de cooperación internacional
El que una empresa del tercer sector cuente con fondos posibilita que pueda
cumplir con su misión institucional, al ser organizaciones sin fines de lucro no siempre
tienen la posibilidad de generar recursos económicos propios para cumplirla por lo que se
recurre con frecuencia a la solicitud de los mismos a organizaciones o agencias que apoyan
la labor que las ONGs locales realizan.
La ventaja de contar con fondos de cooperación internacional es que apuntan a
sectores o poblaciones en situación de vulnerabilidad en donde el Estado no ha trabajado o
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al menos no lo ha hecho a profundidad permitiendo que el esfuerzo de las organizaciones
del tercer sector y el de la cooperación internacional sean un aporte al crecimiento del país
y no represente una duplicación de esfuerzos.
Fundación ChasquiKom ve el financiamiento como un impulso a la
autosostenibilidad sin considerar las ventajas o desventajas que puede suponer la
cooperación de organismos nacionales o internacionales.
3.12.3.2.2. Parámetros de elaboración de proyectos
Son varios los factores que deben ser tomados en cuenta en la elaboración de un
proyecto a ser presentando con la intención de buscar financiamiento; en primera instancia
es fundamental que todo proyecto esté basado en un diagnóstico en el que hayan
participado de forma activa los grupos o grupo que se ha planteado como beneficiario, es
decir que haya un levantamiento de línea base.
Ligado al tema del diagnóstico es también un factor importante que los proyectos
respondan con pertinencia a los objetivos planteados en base a las necesidades de las
comunidades, verificando la factibilidad de las estrategias planteadas tanto social,
económica, políticamente y los demás factores a considerar; estas estrategias deben ser
integrales en respuesta a la dimensión biosicosocial del ser humano. Las agencias
financistas llevan a cabo un proceso de validación en campo para calificar la solides y
participación activa de la propuesta.
Otros factores relevantes son: Una justificación argumentada, la innovación de las
actividades propuestas; el impacto, es decir en qué medida el proyecto aporta a la
resolución de la problemática planteada y un aspecto que no debe dejarse de lado es el
establecer qué mecanismos se han considerado para asegurar la sostenibilidad de los
procesos emprendidos en el proyecto.
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El estudio de caso, Fundación ChasquiKom, considera que los proyectos con los
que trabaja cumplen con los requisitos solicitados por organizaciones financistas. Sin
embargo los mismos han sido elaborados en respuesta a las necesidades del grupo
beneficiario, identificadas durante la historia de la organización y la historia de la juventud
del Ecuador.
3.12.3.2.3. Proceso de selección de proyectos
Los proyectos se presentan a las organizaciones financistas en diferentes
momentos, por lo general los interesados aplican a fondos concursables, modalidad en la
que durante un periodo de tiempo se reciben proyectos de una temática o temáticas
específicas para los que se asigna un monto fijo.
De ser este el caso se reciben las propuestas y un comité especializado las revisa,
las organizaciones y comunidades que pasan la primera selección reciben una visita de
validación en el que se descartan los proyectos que no cumplan con los criterios
previamente definidos. Es común que los financistas tengan una convocaría anual para
presentación proyectos.
Fuera de concurso de fondos por convocatoria el proceso de revisión y validación
previa a la selección de un proyecto se mantiene, pero su aprobación depende de factores
como la disponibilidad de fondos y el interés del financista en la temática del proyecto
presentado.
85
3.12.3.2.4. Proceso de búsqueda de financiamiento
Cada organización emprende procesos de búsqueda de financiamiento basado en
sus experiencias de respuestas positivas. Muchas tienen un “banco de proyectos” que son
enviados en cuanto se presenta una oportunidad a cooperantes tradicionales de los que se
conoce sus áreas de interés; esta modalidad de banco de proyectos facilita la adaptación de
los mismos en caso de requerirse para una pronta aplicación a concursos e fondos.
Es también común tener una base de organizaciones financistas que tengan interés
en apoyar iniciativas que tengan los mismos intereses que la organización que se encuentra
en búsqueda de financiar un proyecto.
En los últimos años las prácticas como el fundraising han crecido entre
organizaciones del tercer sector en el proceso de búsqueda de fondos. Esta práctica
consiste en realizar actividades para captar fondos, materiales o voluntarios destinados al
apoyo del cumplimiento de la misión de organizaciones no lucrativas, son varias las
técnicas utilizadas en el fundraising:
Contacto directo: obtención directa de donativos de empresas privadas o
públicas a las que se ha acudido en busca de ayuda, de personas que se han
enterado de la iniciativa en la calle o puerta a puerta, etc.
Contacto telefónico: Invitan a empresas privadas o públicas, o personas a
apoyar un proyecto específico mediante llamadas telefónicas.
Crowdfunding: Financiación colectiva a través de plataformas online.
Medios de comunicación: Se informa de una iniciativa a través de medios
de comunicación masivos o alternativos, esperando una reacción como
donación o participación de la audiencia de estos medios.
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En Fundación ChasquiKom no se ha dado un proceso sostenido de búsqueda de
financiamiento en los últimos años debido a una “falta de gestión administrativa” como
expuso el presidente de la organización, Luis Zamorano, en la entrevista realizada el 13 de
mayo del 2015.
3.12.3.2.5. Sostenibilidad de los proyectos
Para todo financista es importante tener la certeza de que una vez terminado el
periodo de financiación de un proyecto los procesos emprendidos en este se mantengan.
Hay ciertos datos en la formulación del proyecto que disminuyen esta preocupación en los
posibles financistas y que es importante tener en cuenta.
- Establecimiento de estrategia de salida
- Proyectos articulados a los medios de vida de las comunidades participantes
- Generación de incidencia política que logre establecer alianzas sostenibles a nivel
local
- El fortalecimiento de capacidades que promuevan la apropiación y
empoderamiento de los actores locales
- Establecimiento de un sistema de seguimiento
ChasquiKom ve el financiamiento como un impulso para que sus proyectos sean
autosostenibles, por lo que sus propuestas cumplen con el requisito de la sostenibilidad. En
la mayoría de sus proyectos han considerado presentar procesos que ya se encuentran en
marcha esperando que este factor demuestre la viabilidad, impacto y sostenibilidad de los
mismos.
3.12.3.2.6. Razones comunes por las que no se financia un proyecto
Existen factores que las organizaciones financistas toman en cuenta al momento de
seleccionar un proyecto para ser financiado que van desde la misma formulación del
proyecto hasta la dinámica de la organización que lo presenta.
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- Costo de implementación elevado
- Propuesta poco pertinente con las necesidades de la comunidad
- Propuesta mal estructurada
- La propuesta no es realista en cuanto al tiempo de ejecución y presupuesto
- El proyecto escrito no se sustenta en visitas de campo
- No se explica los mecanismos de sostenibilidad del proyecto
- Poca factibilidad de la organización que presenta el proyecto en realizarlo
(carencias administrativas y técnica de la organización solicitante)
- Desconocimiento de los procedimientos de manejo de fondos de cooperación que
se convierten en fondos de ejecución local
Fundación ChasquiKom técnicamente cuenta con todo lo necesario para gestionar
fondos de una organización financista en un proyecto propio, cuenta con un espacio físico,
equipamiento necesario para la ejecución de sus proyectos, profesionales para realizar los
proyectos, a pesar de que es evidente la necesidad de fortalecer el grupo de trabajo pues
actualmente son 5 las personas activas en la organización.
3.12.3.2.7. Buenas relaciones con las organizaciones financistas
Una organización siempre debe tener una buena relación con las organizaciones
financistas con las que ha trabajado pues de eso dependerá el apoyo de estas en futuros
procesos de financiamiento.
La transparencia de los fondos recibidos, la calidad de trabajo, el posicionamiento
del financista en procesos internos, la delimitación convenios que especifiquen el área de
intervención de cada una de las organizaciones participantes, la presentación de informes y
avances; son acciones que ayudan a mantener una buena relación entre las organizaciones
involucrados.
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Muchas organizaciones internacionales que ofrecen financiamiento cuentan con
sistemas de monitoreo como es el caso del Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo - PNUD que utiliza el SIMONA – Sistema de monitoreo y acompañamiento
mismo que establece los formatos de informes y selección de organizaciones de monitoreo.
Cada organización financista cuenta con sus propios formatos de entrega de informes y
formas de seguimiento y control, las organizaciones beneficiarias ejecutoras deben ajustar
la presentación de informes a los formatos solicitados para facilitar los procesos de
monitoreo.
A pesar de que Fundación ChasquiKom trabajó con organizaciones internacionales
en el financiamiento de sus proyectos desde su nacimiento hasta el 2004, no ha mantenido
contacto con ninguna de ellas.
3.12.3.2.8. Factores de interés para cooperantes internacionales
Cada financista busca distintas características en las organizaciones que trabajan
con ella como canalizadoras y ejecutoras. En su mayoría prefieren socios con experiencia
en el manejo de proyectos y de fondos internacionales, con eficiencia en sus respuestas,
con una estructura sólida que permita el cumplimiento del proyecto yque tenga aceptación
entre la comunidad con la que se trabajará.
Si una organización está iniciando y no tiene experiencia en procesos de
cooperación, son las alianzas estratégicas que genere las que pueden fortalecer su
currículo. Para que el currículo de una organización llame la atención de un financista debe
ser fuerte, sólido y transparente, es importante también que a nivel local se cumpla toda la
base legal y que todos sus documentos estén en regla; la misión de la institución debe ser
clara al igual que el mecanismo de trabajo propuesto en el proyecto, con un marco lógico
bien estructurado.
89
Muchos cooperantes deciden apoyar iniciativas en marcha, pues les interesa tener
una idea clara de los resultados que se obtendrán. La solvencia del equipo que se presente
y la experiencia que tengan en el tema del proyecto también puede convertirse en una
fortaleza al momento de solicitar fondos
La población beneficiaria juega un gran papel dependiendo del interés del
financista, sobre todo si son poblaciones tradicionalmente excluidas o aquellas cuyas
necesidades requieren atención.
La reputación positiva de la organización solicitante es un aspecto importante pues
da seguridad al financista de la seriedad de su nuevo socio, aún así muchos financistas dan
un voto de confianza a ONGs poco conocidas, especialmente cuando los fondos están
destinados al fortalecimiento, aunque represente un riesgo la respuesta oportuna de las
mismas.
Fundación ChasquiKom institucionalmente posee experiencia en el manejo de
fondos de cooperación internacional con instituciones como Free Voices, Embajada de los
Países Bajos, Banco Mundial, Radio Nederland, SOCAF de Holanda. Su currículo
institucional cuenta con alianzas y trabajos en conjunto con instituciones públicas, la
solvencia de su trabajo se refleja en los productos que ha conseguido en su último periodo
y a lo largo de su vida institucional; la población en la que se enfoca, los y las jóvenes, es
tradicionalmente considerada prioritaria sobretodo en procesos que contribuyan al
empoderamiento de sus derechos.
3.12.3.2.9. Estrategias para la construcción de una imagen positiva a nivel
internacional
La construcción de una imagen positiva depende tanto de un trabajo bien hecho
como el saber comunicarlo al público de interés. Toda empresa del tercer sector grande o
90
pequeña debería tener una estrategia de posicionamiento, ya que facilita en gran medida la
obtención de fondos internacionales para la ejecución de proyectos.
Las estrategias para generar un posicionamiento de imagen son variadas y por
ningún motivo estáticas, pero es útil considerar algunas que facilitan el posicionamiento la
construcción de imagen a nivel internacional hoy en el mundo de los media es fundamental
considerar las nuevas tecnologías como el manejo de redes sociales, página web, o blog,
mantener una buena relación frente a cooperantes con las que se ha trabajado con la
entrega de informes en el tiempo establecido en los que se pueda verificar el trabajo
realizado y los montos utilizados.
El proceso de construcción de imagen debe empezar desde el ámbito más cercano a
las mismas organizaciones por lo que acciones como el contacto con medios, manual de
marca, línea gráfica establecida, uniformes, material promocional, alianzas, trabajo
colaborativo, son válidos en este proceso pero aún más importante es que el discurso y
actuar de la organización sea honesto y responda a sus objetivos.
ChasquiKom realizó hace 2 años una campaña de posicionamiento en medios con
buenos resultados sobre todo en la ciudad de Quito pero no se dio seguimiento
convirtiéndose en una acción aislada y no en parte de un plan estratégico de comunicación
y mucho menos de posicionamiento de imagen. También cuentan con un sitio web
administrado con regularidad, perfiles institucionales en redes sociales, proyectos en
conjunto con otras organizaciones, pero ninguna acción ha tenido el seguimiento necesario
para poder darse a conocer como una organización fuerte.
91
3.12.3.2.10. Cuadro comparativo de aspectos técnicos
Cuadro Nº11: Factores técnicos en procesos de financiación internacional
Factores Financistas internacionales ONGs locales con
financiamiento internacional
Gobierno
Ecuatoriano
(SETECI)
Fundación ChasquiKom
Fondos de
cooperación
internacional
Socios locales en sus áreas de
interés
Posibilita cumplir con la misión
institucional
Apoyo en sectores
desatendidos
Lo ve como un impulso a la
autosostenibilidad
Parámetros de
elaboración de
proyectos
Diagnóstico participativo,
estrategias en función de los
objetivos que respondan al
problema, justificación, impacto,
sostenibilidad
Proyecto sólido en su validación
que responda a los requerimientos
de organizaciones financistas
Proyectos ejecutables que nacen
de un diagnóstico basado en la
experiencia de trabajo con su
grupo beneficiario
Proceso de selección de
proyectos
Comité especializado hace la
primera selección, se realizan visitas
de validación
En las visitas de validación un
proyecto puede descartarse o
reformularse
Proceso de búsqueda de
financiamiento
Convocatorias a concurso de fondos Banco de proyectos y base de
datos de financistas tradicionales,
fundraising
Base de datos de
organizaciones
financistas
No hay un proceso sostenido de
búsqueda
92
Sostenibilidad de
proyectos
Buscan proyectos que continúen una
vez terminado el periodo de
financiación
Estrategia de salida, alianzas
estratégicas, fortalecimiento de
capacidades, sistema de
seguimiento
Proyectos en marcha que
demuestran la viabilidad, impacto
y sostenibilidad
Razones comunes por
las que no se financia un
proyecto
Propuesta poco pertinente con las
necesidades de la comunidad, no se
sustenta en visitas de campo, no
demuestra sostenibilidad, carencias
administrativas y técnica de la
organización solicitante
Costo de implementación elevado,
proyectos poco detallados que no
son claros para los financistas en
el documento escrito
Cuenta con un espacio físico,
equipamiento necesario,
profesionales, pero necesita
fortalecer el grupo de trabajo
Buenas relaciones con
las organizaciones
financistas
Delimitación del área de
intervención de cada participante,
informes. Entrega de informes
según los formatos solicitados
Posibilita futuros procesos de
financiamiento
Transparencia de
fondos,
posicionamiento del
financista
No mantiene contacto con
ninguno de sus anteriores
financistas
Factores de interés para
cooperantes
internacionales
Experiencia en el manejo de fondos,
estructura sólida, aceptación en la
comunidad, alianzas estratégicas,
currículo institucional fuerte, sólido
y transparente, documentos en regla,
proyecto con marco lógico bien
estructurado, resultados positivos,
experiencia en el área del proyecto.
La reputación positiva de la
La población beneficiaria juega un
gran papel dependiendo del interés
del financista, sobre todo
poblaciones tradicionalmente
excluidas
Experiencia en el manejo de
fondos con instituciones como
Free Voices, Embajada de los
Países Bajos, Banco Mundial,
Radio Nederland, SOCAF de
Holanda. Su currículo
institucional cuenta con alianzas,
la población joven es considerada
prioritaria
93
organización solicitante
Estrategias para la
construcción de una
imagen positiva a nivel
internacional
Página web, redes sociales activas,
alianzas con instituciones más
conocidas, participación en redes de
organizaciones u organizaciones de
base
Contacto con medios de
comunicación, material
promocional
Discurso y acciones
que correspondan a los
objetivos de la
organización
Ha realizado varias acciones
aisladas como campaña en
medios, trabajos puntuales en
conjunto con otras instituciones,
y acciones más estables como
mantener actualizada su página
web y redes sociales
Fuente: Resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación
Elaborado por: La Autora
94
3.13. Conclusiones y Recomendaciones
Los datos obtenidos tras la investigación dan como conclusión que:
- La reputación de una organización es un factor importante para agencias
financistas, misma que involucra factores como la experiencia, la transparencia
y la capacidad administrativa y de ejecución.
- Un currículo institucional fuerte es la carta de presentación de las
organizaciones solicitantes, la experiencia en manejo de fondos y proyectos es
un factor relevante, aún así las organizaciones menos reconocidas pueden
fortalecerse con sus alianzas estratégicas.
- Es primordial que los proyectos presenten estrategias que respondan
eficientemente a las necesidades detectadas en las comunidades beneficiarias y
que las mismas se establezcan tras un diagnóstico previo.
- La reputación de una organización solicitante depende en gran medida de su
construcción de imagen, todas las organizaciones del tercer sector grandes o
pequeñas deben contemplar un plan de estratégico de trabajo con estrategias
que ayuden al posicionamiento.
- En la mayoría de casos los proyectos no llegan a ser financiados por las
siguientes razones: Costo de implementación elevado, sin una justificación
sólida, propuesta mal estructurada que no se sustenta en visitas de campo, no es
sostenible, poca factibilidad en la ejecución por parte de la organización que
presenta el proyecto.
- Toda empresa del tercer sector puede acceder a cooperación no oficial sin la
intermediación de SETECI u otra institución gubernamental, el control se
realiza a través de la base del SRI, con la actualización de datos de la
95
organización en el SUIOS y con la entrega de informes a cada organización
financista.
- El fundraising es una manera de financiar proyectos con fondos internacionales
sin acudir a organismos de cooperación.
- Las plataformas online dan un aporte significativo al posicionamiento de
imagen de una organización a nivel internacional pues no existen limitantes
geográficos.
Análisis: Fundación ChasquiKom no ha trabajado en una campaña de
posicionamiento de imagen, algunas instituciones de carácter público la reconocen como
consecuencia de experiencias de trabajo colaborativo, pero han sido acciones aisladas y no
parte de una estrategia planificada. Es primordial para un posicionamiento de imagen con
un público internacional considerar en primera instancia el círculo más cercano a la
organización para este proceso de posicionamiento en el caso de estudio todos los públicos
considerados a nivel nacional.
ChasquiKom institucionalmente tiene experiencia en el manejo de fondos
internacionales desde, pero esta información no se ve reflejada en su currículo institucional
ni en las diversas plataformas informativas que maneja. Cuenta en la actualidad con
proyectos activos que pueden potencializar su imagen al hacerse visibles sus procesos de
ejecución y sobre todo los resultados obtenidos.
A pesar de que cuenta con un equipo de trabajo especializado en las temáticas
trabajadas no es un equipo sólido pues de 16 miembros inscritos únicamente 5 personas
trabajan activamente de forma voluntaria y el restante no se involucra ni conoce las
actividades actuales de la organización. La rotación de voluntarios es un factor notable y
un posible punto en contra en procesos de búsqueda de financiamiento de no solventarse.
96
El desconocimiento de los procesos de búsqueda de financiamiento y la falta de
gestión hacia esta causa han sido la principal razón de la inexistencia de proyectos
financiados en el último periodo; el adecuado fortalecimiento de las capacidades
requeridas para esta gestión y el fortalecimiento de imagen frente al público deseado con
estrategias que le brinden un valor agregado en los factores anteriormente mencionados
permitirán una valoración positiva de parte de financistas a nivel internacional hacia
Fundación ChasquiKom.
Tras las conclusiones expuestas las recomendaciones son:
- Diseñar un plan de posicionamiento de imagen creando y fortaleciendo diversas
herramientas que le permitan trabajar a nivel nacional e internacional como las
que brinda la comunicación online y tradicional.
- Fortalecer el equipo de trabajo incrementando el número de voluntarios activos
- Crear un sistema de búsqueda de donadores (base de datos y fundraising)
- Uso de marco lógico para la presentación de proyectos
97
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1. Introducción
La propuesta de trabajo del presente proyecto de tesis es realizar un plan estratégico
de comunicación con acciones que permitan favorecer los procesos de búsqueda de
financiamiento del estudio de caso, Fundación ChasquiKom mediante estrategias de
Relaciones Públicas que ayuden a posicionar su reputación e imagen.
Tomando en consideración los resultados expuestos en la investigación realizada en
el Capítulo II se plantean una serie de estrategias que consideran que tras el plazo de 2
años la organización tendrá mejores oportunidades de financiamiento en el ámbito
internacional.
En primera instancia se da paso al diagnóstico que es el punto de partida a la
presentación de la propuesta, un plan estratégico de comunicación. Mismo que se presenta
en el formato de marco lógico respondiendo de manera efectiva a la naturaleza del estudio
de caso, es decir organizaciones del tercer sector; siendo esta una particularidad del
presente trabajo, el esquema de marco lógico se ha adaptado a las necesidades de un plan
estratégico de Relaciones Públicas como la de análisis de beneficiarios a stakeholders y el
análisis de factores externos y estudio de viabilidad.
Otra de las particularidades de la propuesta es el presupuesto manejado que pese a
que se plantea en 2 años de trabajo es realmente bajo, sobre todo considerando el
presupuesto total frente al real invertido por la organización. Lo que se pretende es mostrar
la facilidad de herramientas gratuitas de las que disponen las organizaciones sin fines de
lucro y potenciar las habilidades del trabajo voluntario, para el fin del plan estratégico de
Relaciones Públicas.
98
La presentación de la propuesta se ha trabajado a manera de manual de escritura de
proyectos bajo el enfoque del marco lógico, de forma que pueda utilizarse no únicamente
para la presentación del mencionado plan, si no que pueda servir como guía en la
elaboración de proyectos o en propuestas de diferentes campos que vean esta forma de
esquematización factible a sus objetivos, con las adaptaciones apropiadas a cada uno.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado.
99
3.2. Diagnóstico
3.2.1. Árbol de problemas
Gráfico Nº05: Árbol de problemas
No se ha gestionado la imagen de Fundación ChasquiKom frente a
organizaciones financistas a nivel internacional
Se desconoce los procesos de financiación de los
cooperantes internacionales que podrían
interesarse en apoyar el área de trabajo de
Fundación ChasquiKom
Desconocimiento de herramientas de
Relaciones Públicas utilizadas por
organizaciones del Tercer Sector en Ecuador
para apoyar sus procesos de obtención de
fondos a nivel internacional
Cooperantes a nivel internacional no
financian el trabajo de Fundación
ChasquiKom porque desconocen la
organización y sus proyectos
Reducida o nula participación en procesos de
obtención de fondos
Causas
Efecto
s
Problema
Fuente: Datos del capítulo de investigación del presente trabajo
Elaborado por: La autora
100
3.2.2. Árbol de soluciones
Gráfico Nº06: Árbol de soluciones
Gestionar la imagen de Fundación ChasquiKom frente a
organizaciones financistas a nivel internacional
Conocen los procesos de financiación de los
cooperantes internacionales que podrían
interesarse en apoyar el área de trabajo de
Fundación ChasquiKom
Conocen herramientas de Relaciones
Públicas utilizadas por organizaciones del
Tercer Sector en Ecuador para apoyar sus
procesos de obtención de fondos a nivel
internacional
Cooperantes a nivel internacional financian el trabajo de Fundación
ChasquiKom porque conocen la
organización y sus proyectos
Participación en procesos de obtención de
fondos
Causa
s
Efecto
s
Solución
Fuente: Datos del capítulo de investigación del presente trabajo
Elaborado por: La autora
101
3.3. Plan Estratégico de Relaciones Públicas
3.3.1. Método del Marco Lógico
Existen numerosos instrumentos para la formulación de proyectos del Tercer
Sector, realizados con el objetivo de conseguir el apoyo de diversas organizaciones
financistas. Cada institución dispone de un formulario propio para la presentación de
proyectos. Hay que adaptar lo diseñado previamente a los formularios presentados por las
organizaciones de las que se espera financiación. Sin embargo cada vez incrementa la
conciencia de normalizar los formularios de los distintos organismos, existe un cuerpo
metodológico común que se ha utilizado por años con un importante nivel de consenso a
nivel internacional; el "Método del Marco Lógico" (MML).
Según menciona el Manual de Proyectos de la Agencia Andaluza del voluntariado
el método del marco lógico responde al contenido de gran parte de los formularios
utilizados por diferentes organizaciones donantes fondos. Este método se desarrolló para
la USAID (Agencia Internacional de cooperación los Estados Unidos para el Desarrollo) a
finales de los años 60, decayó en uso por los años 70, pero en los 90 la agencia de
cooperación alemana GTZ, renueva el método y lo aplica en sus proyectos, a partir de ese
momento empezó a popularizarse. Actualmente su uso está muy extendido, siendo
utilizado por Naciones Unidas, la cooperación internacional de la Unión Europea, la
cooperación internacional del Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo y
más instituciones.
Su nombre viene del inglés “Logical Framework Approach” (LFA). También se
conoce como “enfoque” o “matriz” de marco lógico. Es un método para la planificación y
gestión de proyectos orientado a objetivos, presentándolos de forma sistemática en una
matriz que señala el vínculo de estos objetivos con los recursos, las actividades y los
resultados esperados.
102
Gracias a la integralidad que brinda en las etapas de planificación, gestión y
evaluación es utilizado en variedad de ámbitos que requieran planificación estratégica
sobre todo la matriz que es el eje central de la metodología, como por ejemplo al
desarrollar un plan de Relaciones Públicas, o una planificación operativa mensual o anual.
3.3.2. Plantilla de Desarrollo de la Metodología de Marco Lógico
Una vez realizada una investigación que permita diagnosticar el contexto de la
temática a trabajarse se enfoca la propuesta a la resolución de la problemática encontrada.
Es importante recordar que deberá adaptarse el formulario según lo requerido por cada
organización, pero el tener una base de Metodología de Marco de Lógico facilitará en gran
medida este proceso de adaptación a más de optimizar el tiempo que requiere la
elaboración de un proyecto.
Un esquema general de marco lógico se compone generalmente de los siguientes
apartados:
A. Datos protocolares
- Datos generales de la organización
- Datos generales del proyecto
- Datos económicos
B. Resumen Ejecutivo
C. Antecedentes
D. Justificación
E. Análisis de beneficiarios o público
F. Objetivos
G. Resultados
H. Indicadores y fuentes o medios de verificación
I. Actividades y recursos
J. Análisis de factores externos
103
K. Matriz de marco lógico
L. Estudio de viabilidad
M. Cronograma
N. Presupuesto
O. Anexos
3.2.2.1. Plantilla del esquema de marco lógico
A. Datos protocolares
Datos Generales de la Organización
Nombre de la organización: Aquí se coloca la razón social de la
empresa del tercer sector, o nombre
por el que legalmente la conocen
País: País en el que se establece físicamente la
organización
Región: Región del país en donde se
encuentra ubicada físicamente la
organización
Ciudad: Ciudad en la que se encuentra
físicamente las instalaciones de la organización
Sector: Identificación del sector con
el que trabaja Rural o Urbano
Dirección: Dirección exacta en donde se
ubican las oficinas
Teléfono: Teléfono de la oficina
central
Correo electrónico: Correo oficial de la
organización
Página web: De existir, link de la
web oficial
Datos generales del proyecto
Título del proyecto: Titulo asignado al proyecto presentado
Duración estimada: Tiempo total de duración del proyecto
Responsable directo: Persona dentro de
la institución que se hará cargo de la
ejecución del proyecto tal como se detalla
junto con la elaboración de informes
finales
Contactos: Contactos directos de la
persona encargada del proyecto, correo
electrónico y número telefónico
Datos económicos
Costo Total: Valor total del proyecto
Valor solicitado: Total que se solicita a un financista
Aporte propio (valor real): Total que cubrirá la organización
solicitante. Muchos financistas permiten
la valorización de los bienes adquiridos
104
como contraparte mientras que otras
exigen un valor en efectivo
Aporte otros financistas (donaciones): Total que se ha obtenido de otras fuentes
de financiación. Hay formatos que
incluyen este valor dentro del aporte
propio al ser una gestión emprendida
desde la organización
B. Resumen Ejecutivo
Se establece de manera breve y concisa la comprensión global del proyecto, se debe
incluir de manera sintetizada todos los elementos y datos relevantes del mismo para
considerarlo como un resumen normalizado a incorporar en cualquier documento o
informe del financiador. Se describe claramente a los beneficiarios de la acción, los
objetivos y la justificación. No debe sobrepasar 2 páginas.
C. Antecedentes
Se incluyen aquellos datos de antecedentes relevantes que expliquen la pertinencia
de la propuesta presentada. Debe indicarse sobre intervenciones actuales o de un pasado
reciente en la zona, y diseñados para afrontar alguno de los problemas identificados. Todos
los proyectos o procesos son parte de contextos más amplios que deben desarrollarse a
medida que aporten a la comprensión de dicho en contexto de quienes lean el proyecto.
D. Justificación
Este apartado está destinado a exponer de forma clara la importancia del proyecto
frente al problema que se busca atacar. Con la ayuda de cifras y datos oficiales, de
investigaciones puntuales, material recopilado, etc. se establece el por qué del proyecto y
su enfoque. Se debe desarrollar en la extensión necesaria para que sea comprensible a
primera lectura las razones por las que nace la idea del proyecto. Es importante citar datos
105
provenientes de estudios, investigaciones o proyectos previos, todo aquello que revele
datos reales sobre la problemática a trabajar.
E. Análisis de beneficiarios o público
Se realiza esencialmente una consideración sobre los beneficiarios y otros actores
que interactúan en el proceso sobre el que se quiere intervenir y que son de algún interés en
el proyecto. La categorización del público dependerá de la naturaleza de la propuesta, si se
enmarca en un proyecto de ayuda social es la interrelación con los futuros beneficiarios
directos e indirectos la que se debe conocer.
Cuadro Nº12: Análisis de beneficiarios
Análisis de Beneficiarios
Beneficiarios directos Beneficiarios indirectos Total de beneficiarias
Cantidad de personas que
participarán de las actividades
propuestas
Interrelación de los
beneficiarios directos con sus
círculos cercanos como
familia (por lo general se
obtiene multiplicando el
número de beneficiarios
directos por 3, considerado la
base del núcleo familiar)
Suma total de beneficiarios
directos e indirectos
Criterio de selección de la población beneficiaria:
Se establece los grupos considerados en el desarrollo del proyecto y se desarrolla una breve
descripción.
Elaborado por: La autora
Si la propuesta está destinada a una acción más administrativa es la interrelación
que la organización tiene con sus públicos la que se debe analizar. Un mapa de
stakeholder, público vinculado, puede ayudar a aclarar este apartado pues permite
106
Organización ejecutora de la
propuesta
Público priorizado. Ej. Gobierno
Público priorizado. Ej. Miembros de la mesa
directiva
Público priorizado. Ej. Ex- colaboradores
Organización ejecutora de la propuesta
Público interno:
- Trabajadores
- Voluntarios y voluntarias
- Accionistas
- Miembros de mesa directiva
Público mixto:
- Familiares de trabajadores
- Familiares de voluntarios y voluntarias
- Proveedores
- Organizaciones aliadas
- ex colaboradores
Público externo:
- Competencia
- Otras organizaciones similares
- Gobierno
- Segmentación de público en general
- Público potencial
visibilizar a los actores que influencian o se ven influenciados por la organización para
posteriormente analizar de forma rápida cuales son aquellos que se ven involucrados en el
proceso que se planea emprender.
Cuadro Nº13: Análisis gráfico de stakeholders
Elaborado por: La autora
Gráfico Nº07: Mapa de stakeholders
Elaborado por: La autora
107
Segmentación del público: Se establece los subgrupos dentro de cada actor
establecido como prioritario y se desarrolla una justificación de su importancia.
F. Objetivos
El objetivo general refleja el propósito del proyecto presentado, pero que no se
garantiza por sí mismo pues depende de las acciones propuestas que responden a los
objetivos específicos. Se redacta iniciando con un verbo gerundio (verbos terminados en
ar, er, o ir), que denota acción y debe responder a las preguntas qué, cómo y cuándo.
El o los objetivo específicos son los que expresan la complementariedad del
objetivo general, y exponen el estado que se busca conseguir tras la ejecución del proyecto,
también se redactan en verbos de acción, es decir con la utilización de gerundios.
G. Resultados
Definen la situación que se alcanzará como resultado directo del logro de las
actividades previstas en la ejecución del proyecto. La consecución de los resultados debe
garantizar el alcance de los objetivos específicos. Debe redactarse como una acción
lograda o en futuro.
H. Indicadores y fuentes o medios de verificación
Tanto para los objetivos específicos como para los resultados se deben establecer
indicadores y medios de verificación concretos que ayuden a evaluar a los mismos de
forma independiente y verificable. Se establecen con el fin de verificar el nivel de éxito
esperado en los objetivos específicos y resultados.
108
Los indicadores deben establecerse durante el diseño del proyecto, para que la
medición sea fiable. Puede definirse como el resultado de comparar dos variables, en el
caso de los proyectos la inicial y la que se logre obtener en el transcurso del proyecto
según el tiempo establecido por el mismo indicador.
Los medios o fuentes de verificación determinan el correcto cumplimiento de lo
establecido en los indicadores pues determinan las fuentes de las que se obtendrá la
información que de validez al cumplimiento de un indicador y los instrumentos que se
utilizarán para obtenerlos.
I. Actividades y recursos
Las actividades propuestas contribuyen directamente al cumplimiento de los
resultados, es por eso que cada conjunto de actividades debe apuntar a la obtención del
resultado del que se desprenda.
Cada actividad necesita plantear los recursos que requiere para cumplirse a
cabalidad, ya sean humanos, técnicos o materiales
J. Análisis de factores externos o supuestos
Los factores externos son situaciones que no se pueden controlar por el proyecto,
pero que pueden incidir en su desarrollo y que tienen una alta probabilidad de ocurrir por
lo que se establecen en positivo y suelen plantearse de forma general para cada elemento
por ejemplo no se desarrollan para cada actividad, sino para el conjunto de ellas
109
El apartado determinado “Condiciones previas” son los factores externos que se
considera de manera general del proyecto. La Comisión Europea las define como
"condición importante que debe obtenerse antes de que comiencen las actividades de la
intervención" (CCL 1993:32).
K. Matriz de marco lógico
Los objetivos, resultados (con sus respectivos indicadores y medios de
verificación), actividades, recursos y factores externos se presentan en la matriz de marco
lógico con una lógica de tal forma que cada elemento contribuya a la consecución de los
objetivos.
Cuadro Nº14: Ubicación de los elementos en la matriz de marco lógico
Elementos del
proyecto
Lógica de
Intervención
Indicadores
verificables
Medios de
verificación
Factores
externos
Objetivo
General (Fin)
OG.
Objetivo
especifico
(Propósito)
O1.
O2
O1. I1.
O1. I2.
O1. I1. V1.
O1. I1. V2.
Resultados O1. R1.
O1. R2.
O1. R1. I1.
O1. R1. I2.
O1. R1. I1. V1.
O1. R1. I1. V2.
Recursos Costos
Actividades O1. R1. A1.
O1. R1. A2.
Condiciones
Previas
Elaborado por: La autora
110
Cuadro Nº15: Lógica de intervención de la matriz de marco lógico
Elementos del
proyecto
Lógica de
Intervención
Factores
externos
Objetivo
General (Fin)
se cumple
Objetivo
especifico
(Propósito)
se cumple
más
Si
Resultados
se cumple
más
Si
Actividades se cumple más
Si
Condiciones
Previas Si
Elaborado por: La autora
L. Estudio de viabilidad
Tras establecer las actividades propuestas para resolver el problema identificado en
el diagnóstico es importante demostrar la viabilidad de dicha propuesta en diferentes
ámbitos, por lo general los proyectos responden a los siguientes factores de viabilidad:
- Ámbito político: Se menciona en qué medida el contexto político afecta o favorece
en el desarrollo del proyecto.
- Ámbito técnico: Se establece la idoneidad de los recursos tanto materiales como
humanos para consecución de los objetivos planteados.
- Ámbito sociocultural: Se refiere a las consideraciones sociales que generará el
proyecto en la población, y el impacto que tendrá considerando sus normas
culturales.
111
- Ámbito económico y financiero: Se establecen las limitaciones en cuanto a los
recursos económicos, es aquí también donde se desarrolla la obtención de fondos
de otras fuentes y la administración del total del monto del proyecto.
- Ámbito ambiental: Se reconoce el impacto medioambiental que el proyecto pueda
generar sobre el espacio en el que se desarrollará, así como las acciones que se han
tomado en cuenta para disminuir dicho impacto.
- Ámbito de equidad de género: Es importante establecer en qué medida el proyecto
contribuye al fomento de la equidad de género.
M. Cronograma
Las actividades consideradas en la matriz de marco lógico deben presentarse en un
cronograma que muestre de forma general la cronología de su ejecución con el fin de
controlar los indicadores establecidos. Existen diversas matrices que ayudan a este fin,
dependiendo del tiempo de duración y de la organización financista del proyecto pueden
existir variaciones.
Cuadro Nº16: Cronograma de actividades
Cronograma de actividades
Actividad Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Elaborado por: La autora
N. Presupuesto
El presupuesto debe presentarse de manera detallada en un archivo particular elaborado
en cualquier programa que permita elaborar hojas de cálculo como Excel perteneciente a
112
Microsoft Office o Calc de LibreOffice. En este documento debe constar el valor, la
cantidad, y la frecuencia de pago de todos los recursos necesarios para cumplir con cada
actividad; es importante señalar dentro de esta matriz la fuente de financiación de cada
recurso. Muchas organizaciones financistas solicitan agrupar todos los recursos de rubros
similares de distintas actividades en un solo bloque, el nivel de detalle en el presupuesto
depende del formulario requerido por la organización financista.
En el documento del proyecto se presenta un resumen de los datos obtenidos en el
presupuesto detallado en el que se establece el valor total del proyecto así como el valor
total aportado por las diferentes fuentes de financiación, para facilitar la elaboración de
este resumen es importante crear filtros de búsqueda en el archivo anteriormente
mencionado.
Cuadro Nº17: Presupuesto detallado
Presupuesto detallado
Actividad Recursos Valor
Unitario
Cant. Descripción
(ej)
Frecuencia Descripción
(ej)
Valor
Total
Fuente
(ej)
R1. A1 $0,00
Unidades
Compra $
0,00
Propio
R1. A1 $0,00
Informes
Año $
0,00
Propio
R1. A1 $0,00
Pagos de
servicios
Meses $
0,00
Donación
R1. A2 $0,00
Personas
Campaña $
0,00
Autogestión
Valor Total $
0,00
Elaborado por: La autora
113
Cuadro Nº18: Resumen del presupuesto
Resumen del presupuesto
Total en dólares
% del total
Costo Total: $ 0,00
%
Valor solicitado: $ 0,00
%
Aporte propio: $ 0,00
%
Aporte donaciones y gestión: $ 0,00
%
Elaborado por: La autora
Cuadro Nº19: Detalle de financiamiento de otras organizaciones
Financiamiento de otras organizaciones
Nombre de la
organización Valor financiado % del total
$ 0,00 %
$ 0,00 %
Total $ 0,00 %
Elaborado por: La autora
O. Anexos
De manera complementaria a las actividades se presentan los anexos, en estos se
genera el material necesario para desarrollar las actividades propuesta, puede hacerse de
manera general como una guía considerando que su pleno desarrollo se efectuará durante
la ejecución del proyecto o de forma muy detallada sin dar apertura a la interpretación del
ejecutor. Los anexos son sobre todo la oportunidad de lograr que la persona que lea el
proyecto entienda de mejor manera la propuesta; pueden ser mediante fotografías, diseños,
114
guías metodológicas, guías de eventos, y todos los apoyos que se consideren oportunos
para dar a entender lo que se pretende realizar.
3.3.3. Aplicación del Esquema de Marco Lógico: Plan Estratégico de
Relaciones Públicas
A. Datos protocolares
Datos Generales de la Organización
Nombre de la organización: Fundación ChasquiKom
País: Ecuador Región: Sierra
Ciudad: Quito Sector: Urbano
Dirección: Av. 18 de septiembre Nº1040
y Av. América
Teléfono: +593 (2) 321 5532
Correo electrónico:
Página web: www.chasquikom.org
Datos generales del proyecto
Título del proyecto: Plan Estratégico de Relaciones Públicas
Duración estimada: 2 años (24 meses)
Responsable directo: Samanta Castro Contactos: [email protected]
09878846XX
Datos económicos
Costo Total: $ 49.676,00
Valor solicitado: $ 0,00
Aporte propio (valor real): $ 6.146,00
Aporte otros financistas (donaciones): $ 43.530,00
B. Resumen Ejecutivo
Fundación ChasquiKom es una organización sin fines de lucro dedicada a activar la
participación juvenil en el ámbito comunicacional, actualmente cuenta con cuatro
proyectos: Radio online MedusaRadioActiva, El Noticiero Juvenil ChasquiKom por radio,
Programa Permanente de Capacitación en Comunicación TIC TIC, y ChasquiCine,
ninguno de ellos cuenta con financiamiento y la organización sostiene sus proyectos
115
gracias al tiempo que invierten los voluntarios en los mismos, todas las personas que
colaboran con la Fundación desde junta directiva hasta puestos administrativos lo hacen de
manera voluntaria, lo que produce que el avance de los proyectos este ligados a la
disponibilidad de tiempo de los mismos.
El desconocimiento de los procesos de búsqueda de financiamiento y la falta de
gestión hacia esta han sido la principal razón de la inexistencia de proyectos financiados en
el último periodo; por lo que el adecuado fortalecimiento de las capacidades requeridas
para esta gestión y el fortalecimiento de imagen frente al público deseado permitirán una
valoración positiva de parte de financistas a nivel internacional hacia Fundación
ChasquiKom.
El plan estratégico de Relaciones Públicas propuesta busca generar estrategias de
Relaciones Públicas que ayuden a posicionar la imagen de la organización
internacionalmente para favorecer sus procesos de búsqueda de financiamiento para lo que
se consideran estrategias que permitan fortalecer la reputación de ChasquiKom e impulsar
su participación en procesos de búsqueda de fondos.
C. Antecedentes
Fundación ChasquiKom es un organización sin fines de lucro fundada en el año
1997 con acuerdo Nº 1656 otorgado por el Ministerio de Inclusión Económica y Social. El
trabajo de ChasquiKom se enfoca en activar la participación juvenil en comunicación
haciendo que los y las jóvenes dejen su papel de consumidores de información y se
conviertan en productores de la misma.
El proyecto con el que ChasquiKom trabajó en sus primeros años fue “El Noticiero
Juvenil ChasquiKom” que llegó a ser transmitido en 56 emisoras a nivel nacional y 10
emisoras a nivel Latinoamericano. Tras un cese temporal de su trabajo entre los años 2006
116
– 2011 retoma actividades con tres nuevos proyectos ampliado su propuesta de
comunicación alternativa con ayuda de las nuevas tecnologías de la información, TICs.
Los medios creados por ChasquiKom buscan fortalecer la democratización de la
comunicación, es decir dar un espacio a diversidad de voces, mismas que para los medios
de comunicación comerciales no resultan de interés y por tanto son descartadas. Este
formato de comunicación alternativa es caracterizado por ser libre y pluralista, sin
compromisos religiosos ni político partidistas; la organización busca fortalecerse como un
espacio abierto al diálogo, la opinión y la propuesta.
ChasquiKom promueve como parte de su ideología la compartición del
conocimiento por lo que sus proyectos están creados bajo los lineamientos de la Cultura
Libre, desde el uso de software libre hasta permisos de distribución creativecommons.
Los proyectos actuales de Fundación ChasquiKom son:
- Medusa Radio Activa: Radio comunitaria online
- TIC TIC: Programa permanente de capacitación en comunicación
- Chasquicine: Proceso de realización audiovisual con barrios
- Noticiero Juvenil ChasquiKom: Espacio de noticias creado por y para jóvenes
En la actualidad ningún proyecto cuenta con financiamiento económico de ninguna
organización nacional o internacional desde el cese temporal de sus actividades en 2006,
por lo que los proyectos que manejan en la actualidad se sustentan al 100% en el tiempo
que los voluntarios destinan a la ejecución de los mismos y de forma material se
sustenta en los bienes adquiridos en los años en los que se manejaba apoyo proveniente
de fondos internacionales. También auto sustentan una parte de sus gastos básicos
ofertando a particulares varios servicios relacionados a la comunicación. Esta realidad
provoca en muchas ocasiones el lento avance de los proyectos, tener un reducido grupo
117
de beneficiarios, y en muchas ocasiones a determinado la terminación de proyectos
debido a la falta de presupuesto. El interés de la organización por buscar financistas es
dar un impulso a sus proyectos hacia la autosostenibilidad, fortaleciendo su equipo y sus
procesos incrementando el alcance de sus beneficiarios directos e indirectos.
D. Justificación
Se busca fortalecer la reputación de Fundación ChasquiKom mediante la gestión de
su imagen frente a organizaciones financistas extranjeras como una estrategia que
favorezca su presencia y sus procesos en espacios de financiación de organizaciones del
tercer sector internacionales a proyectos sociales locales, tomando en consideración que
la reputación es uno de los factores más importantes a considerar por los financistas.
Fundación ChasquiKom no ha trabajado en una campaña de posicionamiento de
imagen, se han trabajado acciones aisladas como experiencias de trabajo colaborativo,
presencia en redes sociales, y otras por el estilo pero no como parte de una estrategia
planificada.
Tomás Álvarez y Mercedes Caballero (1994) mencionan que la escasa asociación
de las Relaciones Públicas y la obtención de recursos económicos y materiales, en especial
en el sector cooperativo y comunitario es un error común por parte de relacionistas y
administrativos de estas organizaciones:
En nuestro sistema de vida occidental, además de vehículo de integración social, la
comunicación es un elemento imprescindible en todos los procesos y relaciones del aparato
económico. Es inimaginable nuestra civilización sin los medios de masas. Todos los
agentes económicos y sociales están abocados a programar una estrategia adecuada de
relaciones con aquéllos, para funcionar con la máxima eficacia posible en un mundo en el
que los medios sirven de intermediarios en sus relaciones con la sociedad. (pág. 20)
118
Fundación ChasquiKom
Público potencial
Medios de comunicación
Público interno
Otras empresas del tercer
sector
Las acciones propuestas responden a un plan estratégico de Relaciones Públicas
que vinculan la disciplina con procesos económicos como la búsqueda de financiamiento;
mismo que considerando testimonios de diversos actores que intervienen en la cooperación
debe considerar aspectos como la estructura del currículo institucional, la visibilización de
proyectos en ejecución y resultados de los mismos, el fortalecimiento y fidelización del
equipo de trabajo voluntario, la publicación abierta de documentos que avalen la
experiencia y transparencia de la organización, entre otros que apunten al posicionamiento
de una imagen positiva.
Es relevante considerar que el desconocimiento de los procesos de búsqueda de
financiamiento y la falta de gestión hacia esta han sido la principal razón de la inexistencia
de proyectos financiados en el último periodo; por lo que el adecuado fortalecimiento de
las capacidades requeridas para esta gestión y el fortalecimiento de imagen frente al
público deseado con estrategias que le brinden un valor agregado en los factores
anteriormente mencionados permitirán una valoración positiva de parte de financistas a
nivel internacional hacia Fundación ChasquiKom.
E. Análisis de los beneficiarios (segmentación de público)
Gráfico Nº08: Mapa de Stakeholders de Fundación ChasquiKom
Elaborado por: La autora
119
Son varios los públicos con los que debe trabajar Fundación ChasquiKom en un
proceso de posicionamiento de imagen y fortalecimiento de reputación para favorecer la
obtención de financiamiento en sus proyectos. A continuación se detallan los grupos que
conforman cada uno de los stakeholders identificados.
Público potencial
Potenciales financistas
Dentro de este grupo se destacan organizaciones internacionales que otorguen
financiamiento a ONGs ecuatorianas, agencias de cooperación, agencias intermediarias
que trabajen con fondos internacionales, usuarios de internet mediante el uso de
plataformas de crowfounding.
Potenciales voluntarios
Se puede considerar a: Estudiantes de colegio de la ciudad de Quito, clubes de
periodismo, estudiantes universitarios de carreras relacionadas a comunicación u
organizaciones sociales, grupos juveniles organizados, a extranjeros interesados en realizar
voluntariado en Ecuador, voluntarios de organizaciones extranjeras relacionadas a
comunicación comunitaria.
Potenciales beneficiarios
Es el público en el que debe centrarse el posicionamiento a nivel nacional, pues
todas las acciones emprendidas están pensadas en la aceptación de la organización en el
grupo de forma que exista un incremento en el número de participantes de todos los
proyectos en los que ChasquiKom trabaja, siendo también un valor agregado en la
presentación de proyectos para la búsqueda de fondos.
Debido a la naturaleza de la organización el grupo objetivo son jóvenes,
adolescentes, niñas y niños que se vean beneficiados de los proyectos de Fundación
ChasquiKom, tanto como participantes o como receptores de los productos, resultado de
los proyectos.
120
Medios de comunicación
La importancia del conocimiento del trabajo realizado por Fundación ChasquiKom
y las posibilidades que ofrece a los beneficiarios lleva a establecer dentro de los
stakeholders de la organización a medios de comunicación; especialmente aquellos que
manejen segmentos orientados a jóvenes, educación y organizaciones sociales.
Público Interno
El trabajar en estrategias de fidelización con los actuales voluntarios, miembros de
la organización y los grupos más cercanos como antiguos colaboradores es tan importante
como el conseguir nuevos voluntarios o donantes. Las personas que conforman el público
interno deben sentirse motivadas e involucradas en la propuesta de la organización, por
ende son las que pueden brindar el mejor testimonio del trabajo de Fundación ChasquiKom
ya que con frecuencia son los primeros beneficiados.
Otras organizaciones del tercer sector
La generación de alianzas interinstitucionales y trabajo colaborativo con otras
organizaciones sociales, culturales o distintos entes gubernamentales ayuda a posicionar la
imagen de la organización. Con instituciones públicas mediante el cumplimiento de los
requisitos de los organismos encargados del control de ONGs en el país como el SRI o la
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo y su sistema de registro SUIOS; así
como la creación de redes en conjunto con otras ONGs o colectivos, por lo que es
fundamental considerar a otras organizaciones del tercer sector como uno de los
stakeholders de ChasquiKom.
121
F. Objetivos (indicadores y medios de verificación)
Objetivo General
Favorecer los procesos de búsqueda de financiamiento de Fundación ChasquiKom
mediante estrategias de Relaciones Públicas que posicionen su imagen en el panorama
internacional en el lapso de 2 años.
Objetivos Específicos
Objetivo Específico 1. Generar acciones comunicacionales que fortalezcan la
reputación institucional de Fundación ChasquiKom y le den un valor agregado a como
institución frente a posibles financistas internacionales
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1. Al finalizar el plan hay al menos un 30% de incremento de voluntarios
Medio de verificación 1. Cantidad de nuevos voluntarios
Indicador 2. El 60% del total de la base de datos general le interesa el contenido
generado sobre de la organización.
Medio de verificación 1. Resultado de encuestas, número de personas interesadas en
recibir información de ChasquiKom
Indicador 3. El 30% de empresas internacionales del tercer sector registradas en la
base reconocen el trabajo de ChasquiKom
Medio de verificación 1. Número de empresas internacionales del tercer sector
vinculadas al trabajo de ChasquiKom
Medio de verificación 2. Resultado de encuestas, Número de empresas internacionales
del tercer sector que conocen el trabajo de ChasquiKom
122
G. Resultados (indicadores y medios de verificación)
Resultado 0: Cubiertas las necesidades administrativas para ejecutar el plan de
comunicación estratégica
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: Al iniciar se cuenta con el personal necesario
Medio de verificación 1: Nómina de colaboradores con cargos asignados
Indicador 2: Al iniciar se cuenta con un espacio físico adecuado y material de oficina
necesario
Medio de verificación 1: Contrato de arriendo o convenio de uso de espacio
Medio de verificación 2: Contrato de servicio telefónico e internet
Medio de verificación 3: Inventario del material asignando al departamento de
comunicación
O1. Resultado 1: Cuenta con un estructurado proceso de comunicación online
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 6 meses cuenta con una base de datos alimentada con información
de los grupos establecidos
Medio de verificación 1: Documento final a utilizarse para la base de datos
Medio de verificación 2: Cantidad de contactos agregados a la base
Indicador 2: A los 6 meses se crea una cuenta en alguna plataforma de e-mail
marketing
Medio de verificación: Confirmación de activación del plan contratado en la plataforma
Objetivo Específico 2: Participar de forma activa en procesos de búsqueda de fondos a
nivel internacional
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1. Al finalizar el plan al menos 2 organizaciones financistas extranjeras se
muestran interesadas en financiar los proyectos presentados
Medios de verificación 1. Cantidad de respuestas afirmativas a la solicitud de
financiamiento de un proyecto específico
123
seleccionada
Indicador 3: A los 7 meses se inicia el envío permanente de boletines informativos
Medio de verificación 1: Listado de herramientas adquiridas para la creación de
boletines llamativos
Medio de verificación 2: Cronograma de la información manejada en cada grupo
Indicador 4: A los 10 meses se ha elevado en al menos un 30% el tráfico generado en
las páginas oficiales
Medio de verificación 1: % de aumento de niveles de tráfico generados en las
plataformas web oficiales en los últimos 10 meses
Medio de verificación 2: Informe de preferencias del público
Indicador 5: A los 5 meses se incluye la opción de suscripción en la web oficial
Medio de verificación 1: Formulario de suscripción
Medio de verificación 2: Incorporada pestaña de suscripción para envío de
información en la barra principal en la web
Indicador 6: A los 6 meses se publica de manera transparente en la web oficial los
resultados de los proyectos trabajados
Medio de verificación 1: Guía cronológica de informes recopilados
Medio de verificación 2: Evaluación de impacto de los resultados obtenidos en los
proyectos actuales
Medio de verificación 3: Pestaña de “Transparencia” en la barra principal en la web
Indicador 7: A los 6 meses se cuenta con un curriculum institucional que sustente la
experiencia de ChasquiKom
Medio de verificación 1: Guía cronológica de notas de medios y material elaborado
recopilados
Medio de verificación 2: Resumen de los proyectos realizados por ChasquiKom hasta
la actualidad
Medio de verificación 3: Publicación del curriculum en las páginas oficiales
Indicador 8: A los 4 meses se ha establecido una guía de uso de redes sociales
oficiales
Medio de verificación 1: Cronograma general de publicación de contenidos
Medio de verificación 2: Normativa de uso de redes sociales oficiales
Medio de verificación 3: Manual de uso de la línea gráfica
124
O1. Resultado 2: Se realizan trabajos colaborativos con otras instituciones
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 12 meses se ha trabajado de manera colaborativa con al menos 2
organizaciones del tercer sector
Medio de verificación 1: Lista de organizaciones y proyectos de interés
Medio de verificación 2: Carta de presentación modelo
Medio de verificación 3: Fotografías, videos y notas testimoniales del trabajo realizado
Indicador 2: A los 10 meses se cuenta con una base de posibles socios
Medio de verificación 1: Lista de organizaciones y proyectos de interés
Medio de verificación 2: Carta de solicitud modelo
O1. Resultado 3: Desarrolladas campañas de fidelización de miembros y voluntarios
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 10 meses el 80% del público interno se siente identificado con la
organización
Medio de verificación 1: Resultados de la encuesta vía e-mail
Indicador 2: Cada 4 meses se realizan talleres con profesionales externos
Medio de verificación 1: Cronograma de talleres programados
Medio de verificación 2: Carta modelo de invitación
Medio de verificación 3: Planificación del taller
Indicador 3: A los 24 meses voluntarios y voluntarias han representado a la
organización en al menos 10 eventos externos
Medio de verificación 1: Invitaciones a eventos como reuniones, conferencias,
encuentros, talleres, etc.
Medio de verificación 2: Informes de eventos con presencia de voluntarias (os)
O1. Resultado 4: Se cuenta con la participación de voluntarios y voluntarias
extranjeras en la organización
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 12 meses se firman convenios de voluntariado internacional con al
menos 4 organizaciones extranjeras
Medio de verificación 1: Lista de organizaciones del tercer sector extranjeras con
125
misiones afines
Medio de verificación 2: Cantidad de convenios de voluntariado firmados con las
organizaciones
Indicador 2: A los 10 meses se ofertan opciones de voluntariado en al menos 5
plataformas de voluntariado internacional
Medio de verificación 1: Ofertas de voluntariado creadas
Medio de verificación 2: Listado de plataformas de voluntariado internacional en la que
se publicó la oferta
Indicador 3: Al finalizar al menos 6 voluntarios extranjeros habrán colaborado de
manera presencial en la organización
Medio de verificación 1: Cantidad de convenios firmados con los voluntarios
O1. Resultado 5: Publicadas notas y reportajes sobre los proyectos de la Fundación en
medios de comunicación
Indicador 1: A los 12 meses se ha publicado en al menos 9 medios notas, reportajes o
entrevistas
Medio de verificación 1: Número de publicaciones obtenidas
Indicador 2: A los 24 meses se ha publicado en al menos 15 medios notas, reportajes
o entrevistas sobre la organización
Medio de verificación 1: Número de publicaciones obtenidas
O1. Resultado 6: Actualizados los datos y resultados sobre proyectos y fondos
manejados en portales públicos
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: Al menos una vez al año actualizar la información del portal SUIOS
Medio de verificación 1: Archivo de cada actualización realizada
Indicador 2: Al finalizar se encuentran actualizados los informes de todos los
proyectos
Medio de verificación 1: Publicación de informes de cada proyecto terminado
O2. Resultado 1: Proyectos realizados bajo el esquema del marco lógico
126
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 4 meses se realiza un levantamiento de línea base de los proyectos
actuales
Medio de verificación 1: Publicación de los resultados de la investigación realizada
Indicador 2: A los 8 meses al menos el 70% de los proyectos actuales se presentan en
el esquema de marco lógico
Medio de verificación 1: Cantidad de proyectos esquematizados en marco lógico
O2. Resultado 2: Proyectos presentados a organizaciones financistas internacionales
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 8 meses se cuenta con un directorio de financistas
Medio de verificación 1: Directorio de financistas con datos de interés
Indicador 2: A los 24 meses se han presentado proyectos a al menos 10
organizaciones financistas
Modo de verificación 1: Cantidad de organizaciones financistas a las que se enviaron
los proyectos
Modo de verificación 2: Cantidad de convocatorias en las que se presentaron proyecto
O2. Resultado 3: Realizadas campañas de crowdfunding (financiamiento colectivo)
Indicadores y medios de verificación:
Indicador 1: A los 24 meses se han publicado al menos 2 campañas en plataformas de
crowdfunding
Medio de verificación 1: Número de campañas publicadas
Indicador 2: A los 3 mes de lanzada la campaña se ha conseguido al menos el 70% de
la meta
Medio de verificación 1: % recaudado de la meta propuesta
Medio de verificación 2: Informe económico de las donaciones recibidas
Indicador 3: Al finalizar la campaña al menos el 50% de donadores se identifican con
la organización y el 30% estaría dispuesto a volver a donar
Medio de verificación 1: Base de datos de donadores
Medio de verificación 2: Estatus de los donadores que recibieron el agradecimiento e
127
informe
Medio de verificación 3: Evaluación de impacto
Medio de verificación 4: Resultados de la encuesta de cierre realizada
H. Actividades (relación de anexos)
R0. A1. Cobertura de gastos operativos: Se asignará a cada área de Fundación
ChasquiKom las competencias que asumirán de la propuesta presentada, también se deberá
determinar cuál es el personal necesario en cada área para el desarrollo del plan y los
honorarios que se asumirán. Así mismo se establecerá la estabilidad de un espacio físico
durante el desarrollo del plan y la contratación de servicios básicos para la ejecución de la
propuesta como luz, agua, línea telefónica e internet; así como la adquisición del material
de oficina necesario.
O1.R1. A1. Envío de boletines informativos a grupos objetivos mediante
plataforma de e-mail marketing: Se busca iniciar el envío de boletines informativos de
manera periódica a los diferentes grupos objetivos de Fundación ChasquiKom: Voluntarios
y voluntarias, miembros de la junta directiva, antiguos colaboradores (as), donantes,
posibles donantes, organizaciones internacionales del tercer sector de interés,
organizaciones nacionales del tercer sector de interés, medios de comunicación,
colaboradores externos, entre otros que pudiesen ir surgiendo. En primera instancia se debe
generar una base de datos de los grupos mencionados que cuente con datos útiles sobre
cada grupo. Para facilitar el envío masivo de boletines y de forma ordenada a cada grupo
se contratará un plan de e-mail marketing, muchos de estos servicios poseen versiones
gratuitas para ONGs (Ver anexo 03) una vez seleccionado la plataforma que se desee
utilizar se debe registrar a la organización. Para no saturar de información a los grupos y
que se las personas opten por salir de la base es importante que la información enviada a
cada grupo tenga un objetivo definido, para de esta manera calendarizar con anticipación
los contenidos que serán enviados a cada grupo como: qué actividades tiene pensadas la
organización o por qué es importante su donación, así como agradecimientos a nuevos
donantes y presentación de nuevos proyectos (Ver anexo 04); una vez definidas las
temáticas mensuales, quincenales o trimestrales para cada grupo se elaborará la
información destinada a los boletines y se utilizarán varias herramientas para lograr un
128
diseño llamativo que puede incluir fotos, testimonios. Cuando los boletines han sido
enviados se evaluará el impacto que han tenido a través de herramientas analíticas web
(Ver anexo 05) lo que permitirá evaluar el contenido de mayor interés para cada grupo
objetivo y tomarlo en cuenta para la elaboración de los siguientes boletines.
O1.R1.A2. Incluir en la web oficial la pestaña de “Suscripción” para envío de
información: A través de la inclusión de la pestaña “Suscripción” en la página web oficial
de Fundación ChasquiKom (Ver anexo 06) se invitará a las personas interesadas a
suscribirse al envío de boletines informativos, para lo que se elaborará un formulario para
suscriptores con datos que respondan a la base de datos creada y que permitan incluir a
cada persona en el grupo adecuado.
O1.R1. A3. Incluir en la web oficial una pestaña de “Transparencia” que
muestre los resultados de los proyectos e informes de los mismos: Se incluirá la pestaña
“Transparencia” en la web oficial de Fundación ChasquiKom como acceso directo en una
pestaña de la barra principal (Anexo 07) Esta ventana contendrá información de proyectos
actuales y pasados para lo que se debe realizar una recopilación de informes y resultados
de antiguos proyectos y actualizar con informes y datos de evaluación de impacto de los
proyectos actuales y futuros.
O1.R1.A4. Reescribir y publicar el currículo institucional: Se reescribirá el
currículo institucional profundizando en las temáticas de interés para futuros financistas
tomando en cuenta factores como la experiencia a través de la publicación de los proyectos
realizados con fondos internacionales u otras fuentes de financiación e incluyendo las notas
de prensa o publicaciones en medios sobre Fundación ChasquiKom, cualquiera de sus
proyectos o trabajos colaborativos realizados junto con otras organizaciones del tercer
sector, para lo que es necesario hacer una recopilación de este material.
O1.R1.A5: Manejo de redes sociales: Una de las principales herramientas a nivel
global para el posicionamiento de imagen son las redes sociales, el contenido creado a
través de la web se difunde a través de estas plataformas por lo que se debe mantener un
estado activo en ellas para lo que se ha considerado las siguientes técnicas:
- Elaboración de una normativa de uso de redes sociales oficiales
- Cronograma general de contenidos
129
- Elaboración de línea gráfica para elaboración de material visual por cada
plataforma utilizada, es decir que Fundación ChasquiKom como organización
manejará una línea visual distinta a la que utilizará MedusaRadioActiva o
cualquier otro proyecto presente en redes sociales. (Ver anexo 08)
O1.R2.A1. Trabajo colaborativo con otras empresas: Se realizará de forma
constante investigaciones sobre proyectos o instituciones con las que Fundación
ChasquiKom esté interesado en trabajar de manera colaborativa de forma que exista un
mutuo beneficio que aporte al cumplimiento de su misión institucional y fortalezca su
experiencia. Para este proceso se elaborará una carta modelo que pueda ser utilizada para
presentación de la organización y firmar convenios bajo los parámetros de ambas partes.
O1. R2. A2. Visibilizar los trabajos colaborativos realizados: Todos los
procesos de trabajo colaborativos serán documentados y publicados en las diferentes
plataformas de ChasquiKom.
O1.R3.A1. Programar talleres internos con profesionales invitados: Se
organizarán talleres internos dirigidos al público interno de la población con la presencia
de profesionales en temas relacionados a la comunicación. Se realizarán 3 talleres al año
con la colaboración de expertos en cada temática tratada, se promocionará cada taller con
al menos un mes de anticipación para contar con la presencia de la mayoría de invitados y
aprovechar al máximo los talleres dictados.
O1.R3.A2. Promover la participación de voluntarios y voluntarias en eventos
externos: Se priorizará la participación de voluntarios y voluntarias en eventos a los que
organizaciones amigas inviten a Fundación ChasquiKom tales como encuentros,
seminarios, conferencias o talleres lo que se promoverá a través de la inscripción de
ChasquiKom en distintas redes de organizaciones sociales.
O1. R3. A3. Evaluar el nivel de satisfacción e identificación del voluntariado:
Se diseñarán y enviarán encuestas periódicas a los voluntarios y voluntarias que permitan
conocer su nivel de identificación y satisfacción con la organización.
O1.R4.A1. Firma de convenios de voluntariado con organizaciones extrajeras
que enfoquen su trabajo en jóvenes: Desde el departamento de voluntariado se realizará
una base de datos de organizaciones del tercer sector extranjeras cuyas misiones sean
misiones afines a ChasquiKom, es decir que trabajen en temáticas relacionadas a la
130
comunicación, a la democratización de la comunicación, al empoderamiento y liderazgo
juvenil o a jóvenes en general; una vez seleccionadas las organizaciones a las que se
pretende llegar se enviará información de la propuesta de voluntariado y se procederá a la
firma de convenios bajo los parámetros que ambas partes acuerden.
O1.R4.A2. Ofertar abiertamente opciones de voluntariado para jóvenes de
otros países: Se establecerán alternativas de voluntariado para jóvenes extranjeros según
el tiempo de su participación que deberán considerar aspectos como estadía y manutención
durante el tiempo de estancia, dichas ofertas se promocionarán en las redes oficiales de
Fundación ChasquiKom y en distintas plataformas de promoción de voluntariado
internacional gratuitas.
O1.R5.A1. Gestión de medios: Se elaborará una agenda de medios que contemple
programas o secciones que se enfoquen temáticas relacionadas a jóvenes, educación u
organizaciones sociales; tras el diseño y envío de boletines a los medios considerados
oportunos se realizará el seguimiento a los mismos para establecer un plan de medios con
las entrevistas concertadas. Está gestión se realizará una vez cada año enfocando distintas
temáticas o proyectos
O1.R5.A2. Visibilizar las publicaciones obtenidas: Se hará clipping de todas las
publicaciones obtenidas para publicarlas en las plataformas web oficiales de Fundación
ChasquiKom.
O1.R6.A1. Actualización anual de información requerida en el portal del
SUIOS - Sistema Unificado de Información de Organizaciones Sociales (Ver anexo
09): La información de SUIOS debe actualizarse de manera anual por lo que se recopilará
de manera permanente la información de los proyectos de la organización ya sean informes
de avance, informes finales o resultados. Toda la información obtenida se sistematizará
para ser publicado en el portal del SUIOS.
O1. R6. A2. Actualización permanente en la web oficial de resultado de
proyectos trabajados: La información recopilada para la actualización de datos en el
SUIOS también se publicará en la página web oficial de Fundación ChasquiKom.
O2.R1.A1. Levantamiento de línea base de actuales proyectos: Se realizarán
investigaciones que permitan diagnosticar el problema al que deben responder los
131
proyectos actuales de la organización y poder justificar la realización de los mismos con
datos actualizados y propios del contexto en el que se desarrollan.
O2.R1.A2. Esquematizar el uso del formato de marco lógico en la escritura de
proyectos: Reescribir los proyectos actuales bajo el esquema de marco lógico y
estandarizar este esquema para la escritura de futuros proyectos.
O2.R2.A1. Elaborar un directorio de posibles organizaciones financistas:
Investigar en distintos portales web y bases de datos publicas como la presentada por
SETECI – Secretaría Técnica de Cooperación Internacional, cuáles son las organizaciones
internacionales que financian proyectos en las áreas de interés de ChasquiKom para
elaborar un directorio que contenga datos de interés de contacto de dichas organizaciones,
así como datos de interés como fechas de presentación de proyectos, temáticas con la que
trabaja, etc.
O2.R2.A2. Presentación de proyectos a organizaciones internacionales: Se
incluirá a las organizaciones del directorio en la base de datos para envío de boletines
informativos, una vez analizado que organizaciones se interesan en el trabajo de
ChasquiKom se realizará un acercamiento personalizado y se realizará la solicitud de
financiación de algún proyecto en específico. También se calendarizará la apertura de
concursos de fondos de las organizaciones del directorio para ajustar los proyectos a los
formatos de cada organización antes de su envío a la participación en los concursos.
O2.R3.A1. Publicar campañas de crowdfunding: Se diseñarán campañas de
crowdfunding para metas concretas como la realización de un taller específico o la
adquisición de una cámara de fotos, etc. Una vez definido el objetivo se seleccionará una
plataforma de financiamiento colectivo para la creación de la campaña (Ver anexo 10) y se
diseñará material de apoyo como videos, fotografías, entre otros que permitan llamar la
atención de los posibles donantes, para finalmente publicar una campaña anualmente.
O2.R3.A2. Incentivar las donaciones a través de la promoción de la campaña:
Se promocionará la campaña en las distintas plataformas web de Fundación ChasquiKom
como página web y redes sociales, así mismo se hará un envío especial a todos los grupos
de nuestra base de datos solicitando su colaboración en la campaña. Cada donador recibirá
un mensaje de agradecimiento, y una encuesta que permitirá evaluar algunos datos sobre
las donaciones recibidas como: De qué manera conoció la campaña, cuál fue su motivación
132
para aportar en la campaña, si estaría dispuesto a donar en futuras campañas de la
organización, o si desea recibir información mensual de Fundación ChasquiKom, etc.
O2.R3.A3. Rendición de cuentas: Se realizarán y publicarán los respectivos
informes económicos que indiquen en que se invirtió la suma recaudada, se establecerá el
impacto que tuvo en los beneficiarios la realización de la campaña mediante una
evaluación. Todos los donantes recibirán de forma personalizada esta información.
I. Análisis de los factores externos
Se cuenta con los colaboradores necesarios para la ejecución del plan en los
tiempos propuestos
Los contactos registrados como posibles donantes buscan iniciativas como la
impulsada por ChasquiKom.
La información enviada a los grupos que conforman la base de datos es de interés
para los mismos.
Los donantes internacionales consideran la trayectoria y capacidad de la
organización un factor determinante en su decisión de aportar a la ejecución de sus
proyectos
133
J. Matriz de planificación - Marco lógico
Elementos del
proyecto Lógica de Intervención Indicadores verificables Medios de verificación Factores externos
Objetivo
general
Favorecer los procesos de
búsqueda de financiamiento de
Fundación ChasquiKom mediante
estrategias de Relaciones Públicas
que posicionen su imagen en el
panorama internacional en el lapso
de 2 años.
Objetivo
especifico
O1. Generar acciones
comunicacionales que fortalezcan
la reputación institucional de
Fundación ChasquiKom y le den
un valor agregado a como
institución frente a posibles
financistas internacionales
O1. I1. Al finalizar el plan hay al
menos un 30% de incremento de
voluntarios
O1. I2. El 60% del total de la base
de datos general le interesa el
contenido generado sobre de la
organización.
O1. I3. El 30% de empresas
internacionales del tercer sector
registradas en la base reconocen el
trabajo de ChasquiKom
O1. I1. V1. Cantidad de nuevos
voluntarios
O1. I2.V1. Resultado de
encuestas, número de personas
interesadas en recibir información
de ChasquiKom
O1. I3. V1. Número de empresas
internacionales del tercer sector
vinculadas al trabajo de
ChasquiKom
O1. I3. V2. Resultado de
encuestas, Número de empresas
internacionales del tercer sector
que conocen el trabajo de
ChasquiKom
Los donantes internacionales
consideran la trayectoria y
capacidad de la organización un
factor determinante en su
decisión de aportar a la
ejecución de sus proyectos
134
O2. Participar de forma activa
en procesos de búsqueda de fondos
a nivel internacional
O2. I1. Al finalizar el plan al
menos 2 organizaciones financistas
extranjeras se muestran interesadas
en financiar los proyectos
presentados
O2. I1. V1. Cantidad de respuestas
afirmativas a la solicitud de
financiamiento de un proyecto
específico
Resultados
R0. Cubiertas las necesidades
administrativas para ejecutar el
plan de comunicación estratégica
R0. I1. Al iniciar se cuenta con el
personal necesario
R0.I1.V1. Nómina de
colaboradores con cargos
asignados
La información enviada a los
grupos que conforman la base
de datos es de interés para los
mismos.
Los contactos registrados como
posibles donantes buscan
iniciativas como la impulsada
por ChasquiKom.
R0. I2. Al iniciar se cuenta con un
espacio físico adecuado y material
de oficina necesario
R0.I2.V1. Contrato de arriendo o
convenio de uso de espacio
R0. I2. V2. Contrato de servicio
telefónico e internet
R0. I2. V3. Inventario del material
asignando al departamento de
comunicación
O1. R1. Cuenta con un
estructurado proceso de
comunicación online
O1. R1. I1. A los 6 meses cuenta
con una base de datos alimentada
con información de los grupos
establecidos
O1. R1. I1. V1. Documento final a
utilizarse para la base de datos
O1. R1. I2. V1. Cantidad de
contactos agregados a la base
O1. R1. I2. A los 6 meses se crea
una cuenta en alguna plataforma
de e-mail marketing
O1. R1. I2. V1. Confirmación de
activación del plan contratado en
la plataforma seleccionada
O1. R1. I3. A los 7 meses se inicia
el envío permanente de boletines
informativos
O1. R1. I3. V1. Listado de
herramientas adquiridas para la
creación de boletines llamativos
O1. R1. I3. V2. Cronograma de la
información manejada en cada
135
grupo
O1. R1. I4. A los 10 meses se ha
elevado en al menos un 30% el
tráfico generado en las páginas
oficiales
O1. R1. I4. V1. % de aumento de
niveles de tráfico generados en las
plataformas web oficiales en los
últimos 10 meses
O1. R1. I4. V2. Informe de
preferencias del público
O1. R1. I5. A los 5 meses se
incluye la opción de suscripción en
la web oficial
O1. R1. I5. V1. Formulario de
suscripción
O1. R1. I5. V2. Incorporada
pestaña de suscripción para envío
de información en la barra
principal en la web
O1. R1. I6. A los 6 meses se
publica de manera transparente en
la web oficial los resultados de los
proyectos trabajados
O1. R1. I6. V1. Guía cronológica
de informes recopilados
O1. R1. I6. V2. Evaluación de
impacto de los resultados
obtenidos en los proyectos actuales
O1. R1. I6. V3. Pestaña de
“Transparencia” en la barra
principal en la web
O1. R1. I7. A los 6 meses se
cuenta con un curriculum
institucional que sustente la
experiencia de ChasquiKom
O1. R1. I7. V1. Guía cronológica
de notas de medios y material
elaborado recopilados
O1. R1. I7. V2. Resumen de los
proyectos realizados por
ChasquiKom hasta la actualidad
136
O1. R1. I7. V3. Publicación del
curriculum en las páginas oficiales
O1. R1. I8. A los 4 meses se ha
establecido una guía de uso de
redes sociales oficiales
O1. R1. I8. V1. Cronograma
general de publicación de
contenidos
O1. R1. I8. V2. Normativa de uso
de redes sociales oficiales
O1. R1. I8. V3. Manual de uso de
la línea gráfica
O1. R2. Se realizan trabajos
colaborativos con otras
instituciones
O1. R2. I1. A los 12 meses se ha
trabajado de manera colaborativa
con al menos 2 organizaciones del
tercer sector
O1. R2. I1. V1. Lista de
organizaciones y proyectos de
interés
O1. R2. I1. V2. Carta de
presentación modelo
O1. R2. I1. V3. Fotografías,
videos y notas testimoniales del
trabajo realizado
O1. R2. I2. A los 10 meses se
cuenta con una base de posibles
socios
O1. R2. I2. V1. Lista de
organizaciones y proyectos de
interés
O1. R2. I2. V2. Carta de solicitud
modelo
O1. R3. Desarrolladas campañas
de fidelización de miembros y
voluntarios
O1. R3. I1. A los 10 meses el 80%
del público interno se siente
identificado con la organización
O1. R3. I1. V1. Resultados de la
encuesta vía e-mail
137
O2. R3. I2. Cada 4 meses se
realizan talleres con profesionales
externos
O2. R3. I2. V1. Cronograma de
talleres programados
O2. R3. I2. V2. Carta modelo de
invitación
O2. R3. I2. V3. Planificación del
taller
O2. R3. I3. A los 24 meses
voluntarios y voluntarias han
representado a la organización en
al menos 10 eventos externos
O3. R3. I3. V1. Invitaciones a
eventos como reuniones,
conferencias, encuentros, talleres,
etc.
O3. R3. I3. V2. Informes de los
eventos a los que han asistido
voluntarios o voluntarias
O1. R4. Se cuenta con la
participación de voluntarios y
voluntarias extranjeras en la
organización
O1. R4. I1. A los 12 meses se
firman convenios de voluntariado
internacional con al menos 4
organizaciones extranjeras
O1. R4. I1. V1. Lista de organizaciones del tercer sector
extranjeras con misiones afines
O1. R4. I1. V2. Cantidad de
convenios de voluntariado
firmados con las organizaciones
O1. R4. I2. A los 10 meses se
ofertan opciones de voluntariado
en al menos 5 plataformas de
voluntariado internacional
O1. R4. I2. V1. Ofertas de
voluntariado creadas
O1. R4. I2. V2. Listado de
plataformas de voluntariado
internacional en la que se publicó
la oferta
138
O1. R4. I3. Al finalizar al menos 6
voluntarios extranjeros habrán
colaborado de manera presencial
en la organización
O1. R4.I3.V1. Cantidad de
convenios firmados con los
voluntarios
O1. R5. Publicadas notas y
reportajes sobre los proyectos de la
Fundación en medios de
comunicación
O1. R5. I1. A los 12 meses se ha
publicado en al menos 9 medios
notas, reportajes o entrevistas
O1. R5. I1. V1. Número de
publicaciones obtenidas
O1. R5. I2. A los 24 meses se ha
publicado en al menos 15 medios
notas, reportajes o entrevistas
sobre la organización
O1. R5. I2. V1. Número de
publicaciones obtenidas
O1. R6. Actualizados los datos y
resultados sobre proyectos y
fondos manejados en portales
públicos
O1. R6. I1. Al menos una vez al
año actualizar la información del
portal SUIOS
O1. R6. I1. V1. Archivo de cada
actualización realizada
O1. R6. I2. Al finalizar se
encuentran actualizados los
informes de todos los proyectos
O1. R6. I2. V1. Publicación de
informes de cada proyecto
terminado
O2. R1. Proyectos realizados bajo
el esquema del marco lógico
O2. R1. I1. A los 4 meses se
realiza un levantamiento de línea
base de los proyectos actuales
O2. R1. I1. V1. Publicación de los
resultados de la investigación
realizada
O2. R1. I2. A los 8 meses al menos
el 70% de los proyectos actuales se
presentan en el esquema de marco
lógico
O2.R1. I2. V1. Cantidad de
proyectos esquematizados en
marco lógico
139
O2. R2. Proyectos presentados a
organizaciones financistas
internacionales
O2. R2. I1. A los 8 meses se
cuenta con un directorio de
financistas
O2. R2. I1. V1. Directorio de
financistas con datos de interés
O2. R2. I2. A los 24 meses se han
presentado proyectos a al menos
10 organizaciones financistas
O2. R2. I2. V1. Cantidad de
organizaciones financistas a las
que se enviaron los proyectos
O2. R2. I2. V2. Cantidad de
convocatorias en las que se
presentaron proyecto
O2. R3. Realizadas
campañas de
crowdfunding (financiamiento
colectivo)
O2. R3. I1. A los 24 meses se han
publicado al menos 2 campañas en
plataformas de crowdfunding
O2.R3.I1.V1. Campañas
publicadas
O2. R3. I2. A los 3 mes de
lanzada la campaña se ha
conseguido al menos el 70% de la
meta
O2. R3. I2. V1. % recaudado de la
meta propuesta
O2. R3.I2. V2. Informe económico
de las donaciones recibidas
O2. R3. I3. Al finalizar la
campaña al menos el 50% de
donadores se identifican con la
organización y el 30% estaría
dispuesto a volver a donar
O2. R3. I3. V1. Base de datos de
donadores
O2. R3. I3. V2. Estatus de los
donadores que recibieron el
agradecimiento e informe
O2. R3. I3. V3. Evaluación de
impacto
O2. R3. I3. V4. Resultados de la
encuesta de cierre realizada
140
Actividades
Recursos Costos
R0. A1. Cobertura de gastos
operativos
Establecer cantidad de personal
necesario y honorarios
Contratación de arriendo y
servicios básicos como: luz, agua,
internet, línea telefónica
Adquisición de material de oficina
$ 42.696,00
Se cuenta con los colaboradores
necesarios para la ejecución del
plan en los tiempos propuestos
O1. R1. A1. Envío de boletines
informativos a grupos objetivos
mediante plataforma de e-mail
marketing
Base de datos de grupos objetivos
Plan de e-mail marketing (Anexo
03)
Calendarización de mensajes
(Anexo 04)
Herramientas para elaboración de
boletines
Registro en herramientas analíticas
web (Anexo 05)
Medición del alcance y análisis de
preferencias
$ 1.680,00
O1. R1. A2. Incluir en la web
oficial la pestaña de “Suscripción”
para envío de información (Anexo
06)
Diseño de formulario de
suscripción en web
141
O1. R1. A3. Incluir en la web
oficial una pestaña de
“Transparencia” que muestre los
resultados de los proyectos e
informes de los mismos (Anexo
07)
Recopilación y publicación de
informes finales de los proyectos
trabajados
Evaluación de impacto de los
proyectos actuales
O1. R1. A4. Reescribir y publicar
el currículo institucional
Recolección y digitalización de
información de proyectos y
antiguas notas en medios para su
publicación en línea
O1. R1. A5. Manejo de redes
sociales
Cronograma general de contenidos
Normativa de uso de redes sociales
oficiales
Establecimiento de línea gráfica
para elaboración de material visual
(Ver anexo 08)
O1. R2. A1. Trabajo colaborativo
con otras empresas
Investigación de proyectos e
instituciones de interés
Escritura de carta modelo
Acuerdos alcanzados $ 0,00
O1. R2. A2. Visibilizar los
trabajos colaborativos realizados
Documentación y publicación d
el trabajo realizado
142
O1. R3. A1. Programar talleres
internos con profesionales
invitados
Calendarizar talleres internos
Contactar con profesionales en
comunicación según la temática a
tratar
Organización el taller $ 900,00
O1. R3. A2. Promover la
participación de voluntarios y
voluntarias en eventos externos
Inclusión en redes de
organizaciones sociales
Inscripción de voluntarios a las
invitaciones recibidas O1. R3. A3. Evaluar el nivel de
satisfacción e identificación del
voluntariado
Diseño y envío de encuestas
O1. R4. A1. Firma de convenios
de voluntariado con
organizaciones extrajeras que
enfoquen su trabajo en jóvenes
Investigación de organizaciones
del tercer sector extranjeras con
misiones afines
Envío de información y
seguimiento
Escritura y aprobación de
convenios
$ 360,00
O1. R4. A2. Ofertar abiertamente
opciones de voluntariado para
jóvenes de otros países
Elaborar y promocionar
alternativas de voluntariado
en plataformas de voluntariado
internacional
O1. R5. A1. Gestión de medios
Elaborar una agenda de medios
Elaboración y envío de boletines
Seguimiento y agenda de
entrevistas
$ 2.040,00
143
O1. R5. A2. Visibilizar las
publicaciones obtenidas
Hacer clipping de las
publicaciones conseguidas y
publicarlas
O1. R6. A1. Actualización anual
de información requerida en el
portal del SUIOS - Sistema
Unificado de Información de
Organizaciones Sociales (Anexo
09)
Recopilar información de los
proyectos de manera permanente
Sistematizar la información $ 0,00
O1. R6. A2. Actualización
permanente en la web oficial de
resultado de proyectos trabajados Publicación de informes finales
O2. R1. A1. Levantamiento de
línea base de actuales proyectos Diagnosticar el problema al que
responden los proyectos actuales $ 900,00
O2. R1. A2. Esquematizar el uso
del formato de marco lógico en la
escritura de proyectos
Escribir los proyectos actuales bajo
el esquema de marco lógico
O2. R2. A1. Elaborar un
directorio de posibles
organizaciones financistas
Investigar organizaciones
internacionales que financian
proyectos en las áreas de interés de
ChasquiKom
Elaborar un directorio con datos de
interés de las organizaciones
$ 0, 00
144
O2. R2. A2. Presentación de
proyectos a organizaciones
internacionales
Crear un grupo de posibles
financistas en las bases de datos
para el e-mail marketing
Envío de información de la
organización de manera regular
Envío de proyectos para ser
financiados
Calendarizar concursos de fondos
detectados
Participar en los concursos
O2. R3. A1. Publicar campañas de
crowdfunding
Establecer una plataforma de
crowdfunding (Anexo 10)
Diseñar y publicar la campaña
$ 1.100,00
O2. R3. A2. Incentivar las
donaciones a través de la
promoción de la campaña
Promocionar la campaña en
plataformas web.
Enviar un mensaje de
agradecimiento a todos los
donadores
O2. R3. A3. Rendición de cuentas Publicación y envío de informe
económico y resultados obtenidos
145
K. Estudio de viabilidad
Ámbito político: Las leyes ecuatorianas que rigen sobre ONGs establecidas en el
decreto 16, favorecen cualquier acción de las ONGs que busquen transparentar sus
procesos y responder de manera oportuna a la solicitud de actualización de información en
el Sistema Unificado de Información de Organizaciones Sociales – SUIOS.
Ámbito técnico: Fundación ChasquiKom cuenta con los equipos necesarios para
emprender los procesos propuestos así también como con un staff de profesionales en
distintas ramas de la comunicación y otras áreas, predispuestos a colaborar en la activación
de los procesos de la organización.
Ámbito sociocultural: En el Ecuador son muy pocas las organizaciones que buscan
abrir espacios de comunicación comunitaria, alternativa y juvenil, los proyectos
relacionados a democratización de espacios siempre son bien recibidos pues ayudan a
visibilizar temáticas y grupos que no generan interés para los medios de comunicación
tradicionales.
Ámbito económico y financiero: Esta primera etapa de posicionamiento para pasar a
la búsqueda de financiamiento se basará como hasta ahora en el aporte de tiempo y
servicio profesionales de los voluntarios y voluntarias actuales de la organización, con el
fin de que los costos de honorarios no imposibiliten esta tarea.
Ámbito ambiental: En gran medida las estrategias propuestas son en formato digital lo
que disminuye el uso de papel y aporta a la disminución del impacto ambiental, así mismo
los trabajaos colaborativos que se proponen realizar estrán enfocados a distintas temáticas
como el cuidado ambiental junto con una organización amiga experta en la temática.
146
Ámbito de equidad de género: Todas las acciones emprendidas por la organización
manejan un eje transversal de no discriminación de ningún tipo, desde los aspectos
administrativos, tareas asignadas, proyectos elaborados, hasta productos realizados.
147
L. Cronograma
Cronograma de actividades
Actividades Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
R0. A1. Gastos operativos
O1. R1. A1. Boletines
O1. R1. A2. “Suscripción”
O1. R1. A3. “Transparencia”
O1. R1. A4. Currículo
institucional
O1. R1. A5. Redes sociales
O1. R2. A1. Trabajo
colaborativo
O1. R2. A2. Visibilizar
trabajos colaborativos
O1. R3. A1. Talleres internos
O1. R3. A2. voluntariado en
eventos externos
O1. R3. A3. Evaluar el nivel
de satisfacción e identificación
O1. R4. A1. Convenios de
voluntariado
O1. R4. A2. Ofertar opciones
de voluntariado
O1. R5. A1. Gestión de
medios
O1. R5. A2. Visibilizar las
publicaciones
O1. R6. A1. Actualización de
información SUIOS
148
O1. R6. A2. Actualización de
resultado de proyectos en web
O2. R1. A1. Línea base de
actuales proyectos
O2. R1. A2. Uso del formato
de marco lógico
O2. R2. A1. Directorio de
organizaciones financistas
O2. R2. A2. Presentación de
proyectos
O2. R3. A1. Campaña de
crowdfunding
O2. R3. A2. Incentivar las
donaciones de la campaña
O2. R3. A3. Rendición de
cuentas
149
M. Presupuesto
Resumen del presupuesto
Total en dólares % del total
Costo Total: $ 49.676,00 100%
Valor solicitado: $ 0,00 0%
Aporte propio: $ 6.146,00 12, 37%
Aporte donaciones y gestión: $ 43.530,00 87,63%
Presupuesto detallado por actividad ver archivo adjunto (Ver anexo 11)
150
3.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La investigación realizada en el presente trabajo de tesis y la propuesta planteada en el
mismo exponen a manera de conclusión que el uso de estrategias de Relaciones Públicas con
fines financieros u económicos, pese a su poco uso, son herramientas válidas en dichos
procesos, tanto así que se considera que todas las empresas sin importar su tamaño o el sector
económico al que pertenecen deberían utilizar estrategias que permitan fortalecer su imagen y
posicionamiento en el mercado persiguiendo siempre el cumplimiento de su misión
institucional.
Los procesos de búsqueda de financiamiento para organizaciones del tercer sector son
un campo cargado de competencia en donde la reputación, la experiencia, la transparencia y el
aseguramiento de sostenibilidad de los proyectos planteados son factores determinantes para
sobresalir sobre otras organizaciones sin fines de lucro que manejan proyectos tan válidos
como los propios y por tanto son estos factores a los que se debe visibilizar con mayor énfasis.
El presente trabajo de tesis considera los procesos de búsqueda desde dos ámbitos, que
pueden ser adaptados para cualquier empresa del tercer sector: El primero el posicionamiento
constante de una imagen positiva de la organización que fortalezca su reputación y el segundo
el conocimiento de la presentación de las propuestas frente a las organizaciones cooperantes
para facilitar el proceso de selección. Cualquier organización puede valerse de las ideas
presentadas en este trabajo para adaptarlas a su contexto y favorecer sus procesos de búsqueda
de financiamiento.
Como recomendaciones generales se establece que todas las empresas sin importar su
tamaño o el sector económico al que pertenecen manejen como guía un plan de Relaciones
Públicas o comunicación que permita posicionar su trabajo frente a posibles financistas. Así
mismo se recomienda que al plantear el tema de Relaciones Públicas desde el ámbito
151
internacional; se consideren estrategias pensadas en un público global, es decir que las
plataformas o medios en las que se comunican los distintos mensajes sean apropiados para
todos grupos objetivos sin importar sus límites geográficos.
Otra de las recomendaciones claves para que el proceso cumpla con los objetivos
plateados es realizar acciones sostenidas en el tiempo que respondan a un plan de trabajo
estratégico y no a acciones aisladas, es importante considerar un tiempo prudencial para que
las estrategias se desarrollen de manera óptima y se alcancen los resultados previstos.
Se debe recordar que desde el inicio y durante la ejecución de un plan de trabajo, como
lo es un plan de Relaciones Públicas se debe tener en cuenta de manera muy clara cuál es la
misión de la empresa, por tanto todas las acciones deben aportar a la razón de ser de la
organización en concordancia con su filosofía institucional.
152
BIBLIOGRAFÍA
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Winguweb.org Tecnología sin fines de lucro
156
ANEXOS
1. Anexo Nº01: Cartas de solicitud de entrevistas
Imagen Nº04: Solicitud de entrevista a Cruz Roja Ecuatoriana
Elaborado por: La autora
157
Imagen Nº05: Solicitud de entrevista a la Secretaría Técnica de Cooperación
Internacional – SETECI
Elaborado por: La autora
158
Imagen Nº06: Solicitud de entrevista al Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo – PNUD
Elaborado por: La autora
159
Imagen Nº07: Solicitud de entrevista a Sarah Fatemi – Experta en Cooperación
Internacional
Elaborado por: La autora
160
2. Anexo Nº02: Transcripción de las entrevistas realizadas
Transcripción de la entrevista realizada a Byron Cuesta del Departamento de Desarrollo
Territorial y Planificación de la Cruz Roja Ecuatoriana
SAMANTA: La entrevista tiene como objetivo conocer cuál es la visión de una organización
nacional con respecto a la solicitud de financiamiento a organizaciones internacionales.
Cruz Roja tiene financiamiento de organizaciones internacionales y es por eso que se la
ha considerado en esta entrevista.
Primero ayúdame con tú nombre, tú cargo, una breve descripción de que es lo haces y
que experiencia tienes en esa área
BYRON: Mi nombre es Byron Cuesta, estoy de tecnólogo de proyectos de la gerencia de
planificación y desarrollo. Un poco de lo que yo hago actualmente es acompañamiento
en el proceso de formulación de todos los proyectos, lo que es monitoreo en la
aplicación e implementación, superviso como se están cumpliendo los indicadores,
cumplimiento de actividades y la ejecución presupuestaria del gasto, en relación a la
parte técnica. Un poco de experiencia en esto ha sido por unos 6 o 7 años vinculado a
todo lo que significa el desarrollo de proyectos tanto desde el diseño como en la
ejecución, e implementación de estos; no solo en Cruz Roja Ecuatoriana si no también
en otras organizaciones. Entonces por ahí va un poco el relacionamiento que he tenido
de una u otra manera en el tema de proyectos.
SAMANTA: Bueno al ser Cruz Roja Ecuatoriana una organización sin fines de lucro recibe apoyo
de varios organismos o empresas también para sus diferentes propuestas. ¿Cuál es la
importancia de que haya apoyo de organizaciones internacionales en este caso?
BYRON: La Cruz Roja actualmente recibe fondos de dos fuentes; de la cooperación
Internacional, digámoslo desde los socios del movimiento es decir de otras cruces rojas
de la misma Federación o del Comité Internacional y de otros espacios como parte de
los gobiernos provinciales de algún país de una u otra manera de algunas agencias de
cooperación también. Desde ahí recibe en el tema de cooperación internacional. A
nivel nacional en el tema de responsabilidad social realmente esta experiencia ha
venido por varios años, pero estamos tomando fuerza con proyectos puntuales y ahí
hay algunas empresas que manejamos temas de salud principalmente, temas de
promoción de salud pero se trabaja con responsabilidad social; mientras que en los
campos de cooperación internacional es un amplia gama de temas que se pueden
desarrollar.
La importancia de que nosotros recibamos cooperación internacional a nivel
institucional es la posibilidad de cumplir nuestra misión institucional, esto quiere decir
que nosotros vamos a tratar de ir mejorando las condiciones de ciertas poblaciones que
están en condición de vulnerabilidad. Esto parte del hecho de que al ser una
organización sin fines de lucro no tenemos todos la posibilidad de generar recursos
económicos que puedan hacernos cumplir nuestra misión institucional. Entonces la
cooperación internacional aparece como este salvavidas un poco, de cómo nosotros
llegamos realmente a mejorar ciertas condiciones de la población. Pero también la
importancia surge desde como nosotros hemos ido creando una imagen, no solo te
161
hablo de Cruz Roja Ecuatoriana sino también una imagen del movimiento, una imagen
de sociedades nacionales de cómo responde en temas específicos .
El tema de cooperación internacional para la institución de una u otra manera también
se ciñe a nuestros principios, esos 7 principios fundamentales y los valores
humanitarios que te marcan una huella totalmente diferente de cómo hacer
cooperación; porque en este caso nosotros tratamos de llegar a todo
independientemente de su ideología política de su religión u otros parámetros que
puedan estar de por medio. Entonces la importancia de la cooperación internacional no
solo para nosotros esta en hacer el movimiento de Cruz Roja más cercano a la
población e ir transformando a las comunidades, a las personas como sujetos,
individuos de derechos, es decir esa es la importancia de la cooperación internacional
porque de una u otra manera los organismos internacionales y las ONGs van
intercambiándose o moviéndose en esta lógica; nosotros si bien vamos apoyando de
algo manera al estado como auxiliar de los poderes públicos que somos las cruces rojas
también marcamos un precedente en como construimos en esas personas esta
ciudadanía; tal vez no solo en el tema de derechos como tal si no también esta calidad
de sujeto ciudadano, los temas de salud, los temas de gestión de riesgos; de una u otra
manera la cooperación internacional institucionalmente nos ha servido para ir
visibilizando o ir entrando en espacios que han sido relegados u olvidados por
determinadas razones que de una u otra manera pasan en cuestiones de los estados.
SAMANTA: ¿Pero por qué no apoyarse en organismos nacionales?
BYRON: Realmente la Cruz Roja nacionalmente no es que trabaja sola tiene apoyos o tiene su
trabajo articulado cuando queremos implementar cooperación internacional con las
instituciones del estado no es que dejamos de estar aliados a las instituciones del
estado, únicamente no recibimos fondos de ellos en mayor parte, de donde recibimos la
mayor parte de los fondos es de cooperación internacional. Al momento de hacer
funcionar un proyecto por ejemplo, tal vez de gestión de riesgos, nosotros no es que
vamos solos trabajamos con la Secretaría Nacional de Gestión de riesgos trabajamos
con el Ministerio de Educación, con el Ministerio de Salud Pública con los gobiernos
autónomos descentralizados, entonces una cosa es que nos llega a nosotros los fondos
porque somos ese mecanismo de esta posibilidad tal vez algunos organismos del estado
nos ven a nosotros como esta posibilidad de un mecanismo de captar fondos, entonces
nosotros captamos los fondos y trabajamos articuladamente.
SAMANTA: ¿Cuáles son las áreas de intervención de proyectos que presenta Cruz Roja, en cuáles
crees que es más difícil la obtención de fondos?
BYRON: Haber, hay un sin número de líneas la primera está con promoción de derechos todo el
tema de derechos, todo el tema de construcción ciudadana, tal vez todo el tema de la
abogacía humanitaria, esa es una línea de proyectos que se tiene. Otra de las líneas de
los proyectos es la promoción de la salud, todo lo que hacemos realmente
institucionalmente es promoción de la salud en ciertos proyectos hacemos atención
primaria de salud que son específicos y que más bien eso está centrado en los
proyectos de responsabilidad social corporativa o empresarial, con ellos hacemos
atención primaria de salud en cosas puntuales salud odontológica o enfermedades
menores en cuestión de los buses odontológicos o buses de atención médica. Tenemos
proyectos vinculados a medios de vida, que quiere decir medios de vida, a generación
de ingresos de las comunidades, es decir si una comunidad es agricultora por ende
nosotros entramos es a trabajar por ejemplo si paso un desastre, una inundación y ellos
162
perdieron todo su forma de subsistencia de la agricultura, los animales; los de medios
de vida lo que hacen es volver a fortalecer a la comunidad en su conocimiento de cómo
trabajar el suelo como criar los animales y generar procesos asociativos que permitan
de una u otra manera elevar el impacto que tengan en la venta de sus productos, es
decir ya no venderían solo materia prima tal vez en algún momento producirían
derivados de esa materia prima o elementos manufacturados, estamos diciendo queso,
maní o harina de maíz, ese es otro de los proyectos. Y otro que realmente tal vez entra
en el tema de promoción de la salud es todo lo que es salud sexual y reproductiva,
todo lo que tiene que ver con VIH y algunos elementos por ahí que estarían
adicionales. Esos son como los grandes ejes el de promoción de derechos, el de
promoción de la salud, el de generación de medios de vida y todos los temas de gestión
de riesgos me olvidaba, todo lo que tenga que ver con gestión de riesgos. Son como
esos 4 o 5 componentes que están ahí que te lo podría decir a vuelo de pájaro.
SAMANTA: Tú sabes que en esto de la cooperación internacional hay muchas organizaciones que
siempre están buscando fondos y es difícil llegar con tu proyecto y hacer que te
visibilices, pero en todas las líneas que tú me has dicho, cuál crees que es la más difícil
de trabajar
BYRON: La más difícil de conseguir fondos es todo el tema de promoción de derechos, Por
ejemplo te cuento el tema de prevención de la violencia es un tema tan complicado de
conseguir fondos o de promoción de derechos tan complicado de conseguir fondos
porque tal vez el impacto o la forma en como se requiere trabajar para ciertos
financiadores no es como atractiva; te digo es mas fácil conseguir financiamiento en
promoción de prevención de enfermedades transmisibles por vectores que por el
mismo hecho de generación de violencia y derechos o trabajar los temas de gestión de
riesgos, los temas de gestión de riesgos siempre obtienen financiamiento, los temas de
salud de una u otra manera consiguen financiamiento, pero el tema de promoción de
derechos tal vez es por el papel o lo susceptible del tema, porque trabajas ciertos temas
de promoción de derechos, de sensibilidad de derechos, de cómo le enseñas a la gente a
que conozca la legislación social y hacerla mas adaptable, porque los temas de
promoción de derechos quiere decir que las normas, los estatutos, los reglamentos, las
leyes se hagan mucho más fáciles para la comunidad. Entonces lo que hacemos es
tratar de transformar eso que sea conocido para todas las personas, tal vez ese juego
ese mecanismo de hacer conocer a las personas puede generar ciertos conflictos y esos
conflictos a ojos de un financiador pueden ser complicados. Pero también no dejemos
de lado que todo lo que tenga que ver con proyectos de medios de vida se demoran en
obtener financiamiento; si los puedes tener pero se demoran porque te estoy hablando
de presupuesto no menor a 300mil dólares, es por lo elevado de los presupuestos
también.
Depende los presupuestos el cómo tu vas obteniendo cooperación internacional o
apoyo para la cooperación internacional, desde la última crisis mundial realmente la
cooperación internacional se ha visto una bajada impresionante en los fondos que una
institución recibe para hacer proyectos. Antes había proyectos de prevención de VIH
por 80mil o 90 mil dólares ahora ya no hay ese fondo. Habían otro tipo de proyectos de
prevención de la salud que tranquilamente podían ser de 200 mil dólares, ahora los
fondos no superan los 100 mil dólares para los proyectos. Si tienes 120mil dólares para
ejecutar un proyecto en 18 meses es favorable, pero el tema uno de cómo lo formulas
al proyecto, de que tan factible sea que tú puedas cumplir, el que tan conveniente es en
este momento para la realidad social, porque en un proyecto también hay que ver el
tema político y esta institución trata de ser lo más neutral posible, lo que hacemos
163
nosotros es diseñar proyectos que permitan más bien el empoderamiento ciudadano,
desde sus conocimientos, desde sus derechos, pero no meternos en temas políticos.
SAMANTA: ¿Cuáles son los parámetros en la elaboración de estos proyectos?
BYRON: Lo primero que hacemos es un diagnóstico, el ideal es hacer un diagnóstico, pero a la
realidad es bien complicado porque no es que hay un fondo especifico para diseño o
formulación de proyectos que debería haber, pero lo que se trata con determinados
proyectos que son requeridos es el diagnóstico, si bien en algún momento ya se
formulo el proyecto está la idea; el proyecto no se lo manda al cooperante hasta que
tenga una validación. Si recuerdas el proyecto Dando dando por la paz tuvo una fase
diagnostica no tan profunda, pero tuvo una fase de validación con instituciones del
estado con espacios más vinculados a levantar información de base de línea que nos
permitan reorientarlo al proyecto que nos permita dar una base fundamental.
Los parámetros son que tan pertinentes pueden ser, si son formulados desde la
comunidad, formulados con las opiniones de la comunidad seria uno de los parámetros.
El otro es que tan factible es que este proyecto pueda solventar la problemática, bajo
ese parámetro se revisan. ¿Qué tan sostenible es? Porque te cuento siempre estamos
acostumbrados tal vez en los proyectos a dar talleres, talleres, talleres y de que le sirve
a la gente eso de los talleres ; entonces lo que implica un proyecto también es que tan
innovador es, cómo realmente vas a asegurar la sostenibilidad en algún momento los
proyectos no solo deben centrarse. Esto me olvidaba y es que los proyectos no deben
atender una cosa puntual, deben ser integrales porque el ser humano es un ser
biosicosocial entonces por lo menos un proyecto debe tratar de abordar estos
elementos, sino como tu realmente dices un proyecto funciona o no. Bajo estas mirada
uno valida o no el proyecto y realmente es como mejora la comunidad. Si uno formula
un proyecto es porque vio una situación en determinado sector y al finalizar lo que
quieres ver es cambios en esa situación, pero debe estar claro en la formulación en la
idea del proyecto como se va a ver esa transformación porque si no está claro y que tan
factible es tanto social económica política y tantos factores que se toman en cuenta el
proyecto no funcionaria.
Eso hace parte de todo el proceso de validación
SAMANTA: ¿Qué mecanismos de sostenibilidad plantean en los proyectos?
BYRON: Te digo más claro tengo en temas de salud en temas de medios de vida, en estos temas
la sostenibilidad se asegura siempre que se deja conformado una asociación productiva
para que puedan seguir con el proyecto; ahí te doy un ejemplo tácito de como se podría
asegurar la sostenibilidad de un proyecto porque se queda enraizado algo y depende de
la comunidad de las alianzas y la forma en la que se haga la estrategia de salida. Y el
otro que he visto sostenibilidad es en los temas de promoción de la salud porque ahí
conformamos promotores y promotoras comunitarias de salud y esto se lo puede
articular con los distritos de salud con los técnicos de atención primaria de la salud
entonces la vinculación es tengo el distrito de salud que se aproxima a la localidad,
ellos fortalecen su trabajo con los promotores comunitarios y ellos con los distritos así
viceversamente , tal vez ahí pueda decir que los conocimientos que dejamos en la
comunidad puedan verse con mayor claridad. Otra de las cosas que puede asegurar
sostenibilidad es que tan favorable fue el proyecto para la organización comunitaria, es
decir que si yo tengo una organización barrial y cuando empezó el proyecto estaba
débil yo para asegurar la sostenibilidad del proyecto debería de la misma mano ir
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fortaleciendo esa organización comunitaria, porque de una u otra manera la
organización comunitaria, las dirigencias barriales, las estructuras barriales pueden
sostener por ejemplo el tener un botiquín comunitario; tu capacitaste a alguien en
prevención en gestión de riesgos, pusiste mapas comunitarios , hiciste planes de
evacuación pero como dejas eso en el barrio, lo dejas a través de los dirigentes
comunitarios; entonces si no tienes fortalecido todo lo que hiciste por ejemplo para
prevenir accidentes en caso de desastres como lo hacemos; entonces esa es la forma
como se ha estado delineando. Creo que todavía nos falta mucho de cómo asegurar
sostenibilidad porque tal vez son cosas puntuales o tacitas, y eso hago una crítica
ahora desde el espacio de planificación; quizá nos falten algunas cosas en temas de
sostenibilidad, porque deberíamos asegurar la sostenibilidad en temas de promoción
de derechos, en promoción de la salud en cuestiones vinculadas a la generación de
ingresos y en el tema de otros espacios. Porque por ejemplo también hemos trabajado
en instituciones educativas hemos dejado materiales, hemos dejado herramientas
educativas, pero no sabemos si las siguen utilizando o no, entonces dejamos
implementados espacios y como sabemos si funcionan. Creo que si bien somos una
organización un poco avanzada en edad de funcionamiento hay algunas cosas que
debemos ir mejorando y algunas que ya están en ese proceso, no creo que estamos más
sino reorientándonos en el proceso de cómo ser más pero sirviendo mejor
SAMANTA: Me puedes describir el proceso que sigue cruz roja en la obtención de financiamiento
para proyectos, por ejemplo escribir un proyecto buscar un financista o quizá ya tienen
una base de financistas ¿Cómo es?
BYRON: Veras lo que se hace es una cartera de proyectos, que aglutina 12, 13 el número de
proyectos que hayan sido aprobados por el equipo de planificación para estar en esa
cartera. Esa cartera de proyectos es construida anteriormente con las juntas
provinciales, con los programas nacionales. Se revisan se ven los pasos y
consideraciones que te decía anteriormente y si es que pasa y lo consideramos
positivamente va a la cartera. Esta cartera es gestionada en Cruz Roja Española, que es
una de nuestros cooperantes directos o con otras cruces rojas, con otros organismos o
depende también de las convocatorias que estén abiertas. Porque por ejemplo hay una
convocatoria de Naciones Unidas, una convocatoria de algún cooperante en algún
proyecto entonces nosotros tenemos nuestra cartera y lo que hacemos es revisar qué
proyecto se puede acoplar a una determinada convocatoria
SAMANTA: Y como se enteran ustedes de estas convocatorias, siempre les están notificando o es
un trabajo de estar buscando todo el tiempo
BYRON: Realmente es de que te llegue, por el momento de que te llegue, pero se está iniciando
en empezar a buscar nuevas convocatorias, se empezara buscando que convocatorias se
han abierto para ir planificando. También es un proceso de cómo vamos a gestionar la
cartera de proyectos
SAMANTA: Me puedes mencionar algunos organizamos internacionales que financian o han
financiado, hace un rato me mencionaste Cruz Roja Española como uno de los
cooperantes que están actualmente, que áreas de intervención son de su interés de los
cooperantes actuales y si han trabajado con ellos anteriormente o no
BYRON: Mira con la Cruz Roja Española ya hemos de tener más de 20 años de alianza
estratégica en proyectos que se desarrollan y con ellos hemos desarrollado todas las
líneas de acción. Con la misma Federación van momentos o son cooperantes en temas
165
de gestión de riesgos de promoción de la salud, o prevención de VIH, hay temas como
con ACNUR con Naciones Unidas que se trabajan migrantes, el tema de movilidad
humana ha sido uno de los elementos fundamentales, realmente con Naciones Unidas
se trabaja bastante el tema movilidad humana. Entonces hay varios elementos que tú
puedes decir dependiendo de la organización hay especializaciones que tienes. Todos
los cooperantes del movimiento te digo Cruz Roja Americana, Italiana, Española que
son los que ahora mantienen cooperación directa con Ecuador tienen estas 4 o 5 líneas
de trabajo, entonces puedes aplicar en todas las líneas. La Cruz Roja Italiana lo que le
interesa es promoción de la salud, pero también promoción de derechos son como esos
dos elementos, la Alemana en gestión de riesgos hemos trabajado un proyecto con ellos
que se acabó hace unos meses en gestión de riesgos, entonces son elementos que están
por ahí plasmados en que no todos los cooperantes te cierran una fuente de
financiamiento porque las convocatorias están en salud o derechos y te van poniendo
que líneas puedes aplicar, pero son un sin número de líneas.
SAMANTA: ¿Y los cooperantes fuera del movimiento, cómo se manejan?
BYRON: Por ejemplo hemos aplicado a proyectos de Naciones Unidas y ahí son temas de que ya
nos dan la convocatoria pero son temas específicos. No es que es directo que te dicen
tengo este dinero te lo voy a dar a ti, aplicas a convocatorias y si ganas la convocatoria
tienes el fondo caso contrario no
SAMANTA: Mencionas que han trabajado varios años con algunos de estos cooperantes, cuáles
consideras tu que son las acciones que te permiten tener una buena relación entre las
ONGs beneficiarias y los cooperantes
BYRON: Una de las cosas fundamentales es la transparencia en los fondos que recibes. Si tu
recibes un determinado fondo lo transparentan acorde a lo que estás haciendo, no te
gastas en otras cosas porque el dinero que recibes es estrictamente para los
beneficiarios. La Cruz Roja Ecuatoriana está haciendo eso, hace eso y nunca ha
fallado. Siempre tratamos de que los fondos para lo que fueron destinados, no hemos
tenido problemas con ningún financiador, los fondos siempre van al destinatario final.
Otra de las cosas es la calidad del trabajo que haces, el posicionamiento que le das al
financiador en los procesos internos, ojo una cosa es que tú le invites también a
conversar a dialogar a ver cómo está el proyecto a que te de ideas de si tenemos que
fortalecerle a que el financiador venga e intervenga y te diga yo quiero así el proyecto,
en este caso la organización, la ONG, la institución que ejecuta el proyecto conoce
como implementar el proyecto entonces también hemos ido delimitando cosas claras,
creo que una de las cosas que nos ha permitido tener buenas relaciones es estos
convenios macro previo a la realización de un proyecto. Ningún proyecto que nosotros
ejecutemos está sin un convenio, siempre hay un convenio específico para ese proyecto
delimitando responsabilidades, atribuciones, fechas de presentaciones de informes,
cortes, como se va a presentar cada cuanto se tendrá que solicitar un nuevo avance
efectivo del dinero, cosas que te regulan la cooperación; creo que es el tener más claro
un convenio macro te va a delimitar la gestión
SAMANTA: ¿Y quién elabora estos convenios?
BYRON: Es entre las partes, ellos ponen algunas cosas nosotros ponemos otras y vamos
consensuando, creo que ese es uno de los elementos fundamentales
166
SAMANTA: Al finalizar los proyectos con la presentación de informes finales a estos cooperantes
cómo es el trabajo ellos vienen y hacen un seguimiento
BYRON: Va a depender del cooperante y de cómo han puesto en el proyecto una partida de
evaluación por ejemplo ellos han colocado esta evaluación en el proyecto ellos van a
venir y evaluar el proyecto van a revisar cómo se implementó van a averiguar en la
comunidad y de una u otra manera siempre hay esa factibilidad de que los cooperantes
puedan venir en cualquier momento, pero con previo aviso. Y eso delimita el convenio,
pone las reglas de juego en cuanto a la cooperación de un proyecto
SAMANTA: En tú opinión cuáles son las razones más frecuentes por las que se decide no apoyar un
proyecto
BYRON: Tal vez el costo que implica la implementación de un proyecto, tal vez porque la
formulación o la propuesta no es pertinente a ojos del financiador, pero si pertinente a
ojos de quien la presenta tal vez ahí hay un dialogo pendiente entre quien revisa el
proyecto para la convocatoria, quien aprueba y quien lo formula porque en algún
momento la dificultad puede ser que no se expresa lo suficientemente claro lo que se
quiere hacer, entonces uno de los retos es que los proyectos estén claramente detallados
para quien los lea tanto quien expone como quien los recibe. Y otro es tal vez la
institución que la presenta ahí yo digo que tan factible es que una ONG X lleve un
proyecto de movilidad humana y no tenga la factibilidad de hacer incidencia política y
que tan factible es que la organización Y pueda tener influencia y pueda hacer estas
cosas y desarrollar el proyecto, van en esos análisis
SAMANTA: ¿Y cuáles crees que han sido los factores claves del éxito de obtención de fondos para
financiar los proyectos de Cruz Roja?
BYRON: Uno es toda la experiencia en cooperación que tenemos, a cuestas te diré de lo que he
podido revisar desde el 98un poco más atrás ha sido un proceso bien fuerte de
cooperación entonces creo que es una de las cosas que delimitan es la experiencia que
tienes en manejar proyectos, si tu organización es eficaz o eficiente para responder, si
tu estructura realmente te permite de una u otra manera cumplir el proyecto. Y la otra
es que tan aceptado eres en la comunidad porque si una organización no es apegada a
la comunidad como tú puedes realmente aplicar un proyecto, capaz no va a ser factible,
no va a obtener los mismos resultados
SAMANTA: ¿Cuáles consideras que son las características más atrayentes de un proyecto o de una
organización ante un financista?
BYRON: Una de las que rescato es esto de la transparencia y la experiencia esas dos cosas van a
ser las que jueguen fundamentalmente
SAMANTA: Y si es una organización no tan conocida como Cruz Roja Ecuatoriana
BYRON: Sus aliados, sus alianza estratégicas la pueden hacer fuerte, porque si tu presentas en la
formulación de un proyecto sustentos de alianzas estratégicas, ese proyecto va a ser
financiado aunque tu organización sea pequeña, no sea conocida o esté empezando. O
porque tu proyecto tiene un grupo vulnerable un grupo de atención prioritaria que los
otros no lo han tomado en cuenta, ese también es otro factor
SAMANTA: Bueno me has dicho que si consideras importante la reputación de una ONG al
momento de presentar un proyecto a un cooperante internacional, en tu experiencia que
167
estrategias crees que sirven para visibilizar el trabajo de una ONG pequeña para que
puedan posicionarse
BYRON: Más bien ahí es para las organizaciones más pequeñas es más costoso posicionarse
mediáticamente, entonces creo que esa es una de las dificultades que deberían superar
pero no lo es todo lo mediático. Tal vez es como yo puedo mostrarme ante el
financiador en mi experiencia, porque uno en las convocatorias le pregunta cuál ha sido
su experiencia en proyectos en este campo entonces como en ese espacio en esa
pregunta yo respondo y puedo realmente vender mi organización antes el cooperante.
Puede sonar mercantilista hasta cierto punto, pero yo debería saber venderle a mi
organización al cooperante, porque el cooperante lo que quiere comprar es mi
proyecto, en esta analogía mercantilista pero debería saber vender bien mi proyecto, mi
organización ante quien me va a financiar.
SAMANTA: bueno y eso también un poco apoyado con lo que decías de tener las alianzas porque
hay que demostrar obviamente que si tienes este posicionamiento
BYRON: Claro porque si te digo hay una organización X que está recién creada dos años, pero
tiene unas grandes alianzas estratégicas no creo que yo podría negarle una cooperación
internacional si va a asegurarme que ese proyecto funcione
SAMANTA: Cruz Roja Ecuatoriana también compite con muchas otras Cruces Rojas en otros países
por estos cooperantes que son los más fuertes dentro del movimiento, como destacan
su trabajo frente a los otros. Cómo escogen tu proyecto y no el proyecto de los otros.
¿Cómo hacen eso?
BYRON: A ver te digo Cruz Roja Ecuatoriana tiene una buena imagen ante el movimiento por su
cumplimiento en la ejecución de proyectos, entonces por el lado de la estructura de la
organización no te van a poner complicación. Lo que si nos ha beneficiado es que
vamos a poblaciones que realmente lo necesitan, porque si tú ves en los datos
estadísticos tal vez sonando un poco exagerado pero ya dicen que no hay pobreza que
se ha reducido el nivel de la pobreza, que por ejemplo que hay disminución en
problemas de salud, que no hay desnutrición; pro cuando tú vas a ciertas comunidades
cuando tu bajas en un bus vez todas esas inequidades, entonces depende del análisis
contextual que tu hagas también como demuestras el cambio realmente, porque por
ejemplo a nosotros ya nos consideran un país que no tiene tantas carencias en un
análisis de cooperación internacional, porque nuestro producto interno bruto o nuestro
producto per capita supera los 5000mil dólares los ingresos per capita, entonces como
tu comparas eso con lo que está viviendo Bolivia, con lo que está viviendo
África. Entonces capaz y Ecuador ya no es muy atractivo para cooperación porque hay
algunas cosas que ya se están solventando, pero tú debes demostrar que hay ciertos
espacios que todavía siguen excluidos, por lo tanto ahí puede ser seleccionados esos
proyectos.
SAMANTA: Y en cuestión imagen que crees que ha hecho que la imagen de Cruz Roja sea positiva
ante estos cooperantes, tú crees que se ha trabajado en alguna línea o solamente esto de
hacer bien las cosas que te propones
BYRON: Una de las cosas es hacerlo bien y otra cosa es que el mismo movimiento tiene una
imagen positiva
SAMANTA: ¿Pero cómo logras esta imagen positiva tú crees que sea trabajado en alguna estrategia?
168
BYRON: Hay una estrategia detrás de todo eso, hay una estrategia de marketing social de la
organización, hay una estrategia de posicionar la institución a nivel de las
comunidades. Entonces no es que solo porque hacemos nuestro trabajo va bien, hay un
tema de personas que están preocupadas por las redes sociales, personas que están
preocupadas de posicionar a la institución en todos los medios de comunicación,
entonces hay una estrategia de por medio, siempre debería haber una estrategia de por
medio en las organizaciones no gubernamentales sean pequeñas o sean grandes debe
haber una estrategia de posicionamiento, porque sin esta estrategia no podríamos ser
conocidos ni aceptados por la sociedad o las comunidades, o ser conocidos o aceptados
por cooperantes, entonces si necesitamos ir creando una imagen, que no solo depende
del buen trabajo.
Transcripción de la entrevista realizada a Paola Mera, Directora de Articulación Estratégica y
Cristina Fuentes, Coordinadora de Seguimiento y evaluación de la Secretaría Técnica de
Cooperación Internacional – SETECI
SAMANTA: Como les había comentado un poco por correo el objetivo de esta entrevista es conocer
la perspectiva que tiene SETECI como organismo gubernamental en este trabajo de
cooperación internacional, sabemos que SETECI maneja el trabajo con organismos de
cooperación justamente pero estos organismos a su vez también responden muchas
veces al trabajo con ONGs mas pequeñas en Ecuador, esa es un poco la idea para
empezar la entrevista por favor ayúdenme con sus nombres y una pequeña descripción
del trabajo que realizan aquí en SETECI.
PAOLA: Bueno mi nombre es Paola Mera soy directora de articulación estratégica, esta
dirección está encargada de trabajar todo el tema de estrategias políticas y normativa
tanto a nivel nacional como local, hasta el 2014 tuvimos un trabajo muy importante a
nivel de territorio con los Gobiernos Autónomos descentralizados, pero también viendo
a los otros actores que a nivel territorial gestionan la cooperación.
CRISTINA: Mi nombre es Cristina Fuentes soy coordinadora de seguimiento y evaluación, nosotros
como SETECI tenemos el mandato y la competencia de hacer el monitoreo,
seguimiento y evaluación de todos los actores que gestionan cooperación internacional
en el Ecuador tanto gubernamentales, descentralizados ONGs e incluso el sector
privado si es que tuviere, entonces nosotros tenemos metodologías, procedimientos
para hacer evaluación de proyectos que nos ayude a tener insumos técnicos para la
toma de decisiones
SAMANTA: Me pueden ayudar con una descripción de cuál es el trabajo que realiza SETECI
PAOLA: La SETECI como tal como te dijo Cris, es el órgano rector de la gestión de la
cooperación internacional estamos mandados bajo varios decretos en donde se crea no
solo la secretaria como tal como organismo, sino un sistema ecuatoriano de
cooperación internacional es decir todos los actores que intervienen en la gestión de la
cooperación instituciones nacionales, los gobiernos autónomos descentralizados, los
propios cooperantes, las ONGs extranjeras el sector privado en varios de esos ámbitos,
entonces el trabajo de la SETECI es articular estos actores para poner toda la
cooperación internacional oficial en el Ecuador hacia los esfuerzos nacionales hacia
las prioridades nacionales como es el tema de ciencia y tecnología, fortalecimiento del
talento humano hacia el cambio de matriz productiva
169
SAMANTA: Empecemos ya con la entrevista en sí, primero quisiera saber cuál es la necesidad del
estado de crear un organismo de dirección en la cooperación internacional, antes si
había un organismo rector pero tenía otro nombre verdad y hubo el cambio con
SETECI, cuál fue la necesidad de ese cambio
PAOLA: haber primero se crea la SETECI, antes era una AGECI y antes de eso era el INECI, el
Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional el cual estaba en SENPLADES
CRISTINA: Era como una oficina dentro de cancillería pero no era una entidad autónoma, entonces
en el 2007 el decreto 699 crea la AGECI como entidad adscrita a SENPLADES,
administrativa y financieramente autónoma, pero luego cambia su nombre en el 2010 a
SETECI Secretaria Técnica y le dan las competencias sobre ONGs luego en el 2011
cambia su adscripción de SENPLADES a cancillería entonces actualmente estamos
con las adscripción a cancillería porque se concibe la cooperación como una
herramienta de política exterior, una vez que ya está consolidado la viabilidad de la
planificación nacional ya sabemos nosotros a que se debe alinear la planificación ya
hay una clara directriz a través del plan nacional del buen vivir que nos permite ya
trabajar más de la mano con cancillería que con SENPLADES entonces eran dos
momentos diferentes de lo que es la institucionalidad publica en cooperación, esa sería
un poco la historia de SETECI.
SAMANTA: En la misión de SETECI se establece como factor de trabajo la articulación, que es una
cosa que también ustedes mencionaron de los actores que forman parte de este sistema
de cooperación, cuáles son estos actores
PAOLA: Como te dije en uno de los decretos donde ya se crea la SETECI también se crea este
sistema ecuatoriano de cooperación internacional que es el SECI, este SECI está
conformado por instituciones públicas nacionales, por el gobierno central, por los
gobiernos autónomos descentralizados las ONGs extranjeras, el sector privado y si mal
no me equivoco los desconcentrados, pero es una parte del sistema
SAMANTA: Pero cómo funciona este sistema
PAOLA: Este sistema, SETECI tiene como competencia y como responsabilidad articular entre
estos actores; es decir al momento al que nosotros pasamos de ser adscritos de
SENPLADES que era toda esta onda de planificación y seguimiento de la planificación
pasamos a esto de política exterior pero en esto al momento de nosotros priorizar en la
planificación porque ya hay una planificación nacional en donde ya se dicta cual es el
camino del Ecuador hacia el trabajo, como SETECI tenemos esa posibilidad de
articular esos diferentes actores que gestionan la cooperación hacia las prioridades
nacionales, a través de normativa de estrategias de política pública, ahora por ejemplo
desde el año pasado contamos con una política pública de cooperación internacional la
cual está dentro de la agenda de seguridad, como nos dicta a nosotros estamos dentro
del concejo sectorial de seguridad y esta política pública dictamina 3 indicadores
importantes, uno el tema de la complementariedad de la educación hacia los esfuerzos
nacionales es decir hacia ciencia y tecnología, talento humano como te dije, por el otro
lado esta fortalecer al Ecuador en lo que respecta a la cooperación Sur-Sur, y
finalmente un tercer indicador que es el indicador de la eficacia de la cooperación que
es basado en un estudio que hicimos con el PNUD, los gremios y la SETECI para ver
de qué manera los 5 principios de Paris estaban siendo implementados por los
gobiernos autónomos descentralizados; frente a eso estos 3 indicadores nos dictaminan
no solo a la SETECI el trabajarlo sino a los otros actores del SECI a cumplirlo,
170
básicamente este es nuestro camino hasta el 2017 que es la política donde tenemos que
dar respuesta, de ahí cada actor tendrá que vincularse a esta política tendrá que
fortalecer los compromisos a nivel nacional que ya se a dictado y no solo en el Plan
Nacional del Buen Vivir y que a demás el PNBV es un amplio paraguas, es inmenso
todo puede entrar ahí a la final, pero desde la cooperación queríamos ver esa no
dispersión de la cooperación, porque puede ir a la cooperación a trabajado
tradicionalmente en el sector social sin embargo le estamos dando un nuevo vuelco al
ver esta cooperación primero romper la imagen o el símbolo el paradigma de la ayuda,
no somos un país que necesitamos ayuda sino que vengan como socios a aportar al
crecimiento del Ecuador, con esa lógica es que nosotros ya no queremos la cooperación
para ámbitos sociales porque de eso se encarga el estado nacional educación, salud,
todo el tema de la inclusión económica y social, sino para ámbitos que nosotros
realmente queremos potenciar, el presidente claramente lo ha dicho queremos pasar de
ser un país que produce productos o que trabaja a partir de recursos finitos como es el
petróleo para tener esta economía basada en recursos infinitos como es el
conocimiento, entonces desde ahí nuestro aporte como SETECI para ese tema, no sé si
quieras agregar algo Cris
CRISTINA: Preguntarte si es que tenias el contexto de la declaración de París
SAMANTA: Si me lo habían mencionado ya en entrevistas anteriores de los principios de Paris
relacionados a la cooperación
CRISTINA: Si nada más eso porque si es importante ese contexto, es una declaración la cual se
creó en el 2005, un convenio internacional entre partes entre donantes y socios locales,
es decir los países que reciben cooperación, y Ecuador se adhirió en el 2009 que
significa adherirse a París, significa comprometerse a una serie de acciones puntuales
incluso hay metas indicadores para mejorar la eficacia de la cooperación y eficacia en
términos de la pertinencia de la relevancia de esa cooperación de la eficiencia de la
sostenibilidad de acciones armonizadamente efectuadas que no haya duplicación de
esfuerzo que haya un impacto duradero, todo eso hay una serie de acciones y eso
cuando un país se compromete y los países de Europa los países en desarrollo al menos
los europeos están todos comprometidos no tanto los asiáticos por ejemplo hay
diferentes tipos de cooperantes e igualmente socios locales que reciben esa
cooperación no son vistos como los ayudados sino como los socios locales que
justamente parís apunta a tener una relación más horizontal entre socios, socios
oferente socio receptor incluso ya no hablamos de que un socio es solo oferente o solo
receptor hablamos de un intercambio de doble vía, porque todos los países tienen algo
que enseñar, algo que ofrecer y también están prestos a recibir esas buenas prácticas y
esos conocimientos que puedan ofrecer los otros países, y eso no mas para
complementar lo que es París
SAMANTA: Y frente a las ONGs ecuatorianas cual es el trabajo que desempeña SETECI
CRISTINA: SETECI por decreto ejecutivo tiene la competencia en varios ámbitos; es el decreto 16
de junio del 2013 el que nos da esa competencia, bueno había un decreto anterior el
812 pero ese lo reemplaza el decreto 16, pero desde el 812 ya había esa competencia en
que tenemos competencia la SETECI. Primeramente una ONG extranjera que quiera
gestionar cooperación en el Ecuador tiene que suscribir un convenio con SETECI para
lo que tiene que escribir una solicitud motivada en tal sentido entonces SETECI tiene
la facultad de revisar todos los papeles jurídicos, o sea legales y técnicos de lo que va a
hacer la ONG en Ecuador pero es suscribir el convenio que le habilita a tener
171
actividades en el Ecuador financiadas con cooperación internacional, yo hago hincapié
porque si viene una ONG extrajera y aquí en el Ecuador lo que hace es recaudar fondos
dentro del país para sus proyectos eso no es cooperación y no tiene que suscribir un
convenio con SETECI porque no es nuestra competencia es solo cuando traen recursos
de cooperación no reembolsable técnica o financiera; luego eso dice en el artículo 31
del decreto 16. Por otro lado el artículo 34 habla del registro de los proyectos que
tienen las ONGs en el Ecuador debe ser periódico en los formatos que SETECI
establece para tener la base de información de todo lo que ellos hacen en el Ecuador,
esa base de información entre otros temas contempla que proyectos, que objetivos,
incluso actividades, que socios, que montos, que plazos, que territorios es importante,
en general información básica que nos permite tener un mapeo de los proyectos
SAMANTA: Y a quien se debe presentar
CRISTINA: A nosotros anualmente, entonces otra competencia en ONGs es el control y
seguimiento eso está en el artículo 35 del decreto 16 que indica que toda la
competencia de hacer el seguimiento a ONGs extranjeras recae en SETECI la cual
tiene metodologías y procedimientos para eso y que buscamos con eso, buscamos ver
que cumplan las actividades que ellos dicen que van a tener en el Ecuador y que es
parte inherente del convenio básico de funcionamiento, entonces ellos te dicen voy a
trabajar en salud y educación en la provincia de Pichincha y Esmeraldas con estos
actores con estos beneficiarios y nosotros tenemos que ver que eso se cumpla y claro
necesitamos saber que eso se cumpla no solo en términos de montos y plazos sino en
términos de calidad de ver con la gente que impacto están teniendo esas acciones de las
ONGs y también el receptar denuncias en casos de que haya una irregularidad la
ciudadanía o las empresas cualquier tipo de ente público privado jurídico o natural
puede hacer una denuncia si considera que una ONG no está cumpliendo con alguna de
sus obligaciones, en todo lo que es normativa ecuatoriana, tributaria, aduanera, laboral
y todo tipo de normativa, entonces ese es el trabajo que tenemos frente a las ONGs
SAMANTA: Y según esto de los convenios con ONGs extrajeras, eso quiere decir que si yo como
ONG nacional consigo financiamiento de una ONG extranjera primero tengo que
fijarme que tenga todo este proceso en SETECI, inscrito y todo y de no ser así tiene
que entrar por ahí todo el proceso
CRISTINA: Exactamente
PAOLA: De esa manera también denunciar, hay varios casos si mal no me equivoco de ONGs
que vienen a ver pero esta ONG no está registrada, tenemos ese campo de ONGs
registradas y no registradas; estas registradas cumplen con el convenio básico
CRISTINA: Una de las inquietudes y es bueno aclararlo es que una ONG puede financiar proyectos
sin tener convenio lo que no puede es ejecutar proyectos, puede ser financista o
intermediaria la llamamos canalizador cuando por ejemplo un país España, la Unión
Europea le da dinero a una ONG porque ganó un concurso, una convocatoria para unos
proyectos en países de Latinoamérica, y esa ONG a su vez busca socios locales para
también financiarles y que cada uno haga su parte; pero le pasa la plata y no ejecuta ni
gestiona directamente solamente es financista o canalizadora; porque financista viene
de ellas los fondos y canalizadora que los fondos vienen de alguien más y ellas lo
pasan al ejecutor. Si ejecuta proyectos tiene que tener un convenio básico entonces esa
es la diferencia entre financista o cooperante, canalizadora o intermediario y ejecutor;
172
entonces ejecutor es la palabra clave para saber si una ONG debe tener un convenio
base en Ecuador
SAMANTA: Y si una ONG internacional está solamente en este papel de financista y cooperante
que tan bueno es que tenga este convenio
CRISTINA: Lo que pasa es que, y bueno igual lo íbamos a topar después de que se necesita para
que tenga convenio, es una serie de requisitos que en realidad deben pensárselo bien
para ver si necesitan un convenio porque necesitan oficina, estructura mínimo, un
representante legal en el Ecuador, tienen que poder costear eso deben saber que eso es
lo mínimo que necesitan para suscribir un convenio, a quienes les interesa eso pues a
las ONGs que efectivamente van a trabajar de una forma activa y directa en el Ecuador
porque se les pide esos temas y otros mas
SAMANTA: Y entre las políticas y reglamentos de gestión de cooperación cuáles son las que se
aplican para las organizaciones, mencionabas que tienen unas políticas y reglamentos
que supongo que están súper bien estructurados y deben ser muchas con las que se
manejan, pero cuáles son las que afectan directamente a organizaciones de tercer sector
que no sean cooperantes, sino mas bien los beneficiarios
PAOLA: Organizaciones del tercer sector en general, claro el decreto 16
CRISTINA: Es el que rige todas las organizaciones de la sociedad civil, nosotros dentro de esos
solo tenemos competencias sobre ONGs extranjeras sobre el resto tienen varias
entidades entre ellas la Secretaria Nacional de Gestión de la Política, el Instituto de
Economía Popular y Solidaria, también en lo que es cooperativismo y eso; entre las
obligaciones del decreto 16 que son para todas las organizaciones de la sociedad civil
esta que sistematice y registren sus proyectos, que se suscriban al sistema único de las
organizaciones de la sociedad civil SUIOS que es un sistema que está en construcción,
liderado por la Secretaría de la política y que permitirá cuando este listo tener toda la
información de esas organizaciones, que es lo que hace, cómo lo hacen con quién lo
hacen incluso que montos manejan, somos parte de eso pero eso lo lidera la Secretaría
de la Política y nosotros para lo que es procedimientos de ONGs extranjeras emitimos
un instructivo en el 2012 actualizado en el 2013 que dice todo lo que necesitan para
suscribir un convenio, ese instructivo es la norma vigente para la cual nosotros
pedimos esos documentos a las ONGs y ellos tienen que cumplir y dentro del convenio
básico de funcionamiento ya se establecen las obligaciones, clausulas, y derechos a los
que tiene acceso una ONG que trabaja en el Ecuador, eso seria
PAOLA: De ahí van las resoluciones, esa estructura sería una resolución.
CRISTINA: Es una resolución de nuestra máxima autoridad, exacto esta normativa
PAOLA: El 16 bajo a nuestras resoluciones ya como SETECI hay varias, el tema de seguimiento
y evaluación, el tema de registro de ONGs, ya hay un tema de registro por parte de los
gobiernos autónomos descentralizados es decir hay varias regulaciones que a partir del
16 salen
SAMANTA: Según su experiencia en el trabajo de cooperación internacional, cuáles creen ustedes
que son las áreas de mayor interés para los cooperantes, en qué áreas más trabajan en
salud, educación; yo sé que por esto de la regulación hay una línea de ir mas a esto de
la parte de conocimiento como mencionaban en esto de crear como socios y no esta
173
intervención de estar ayudando, pero cuales son las áreas en dónde más trabaja la
cooperación internacional
PAOLA: Siempre el tema de lo social ha sido el que más cooperación ha tenido en términos de,
si quieres entra al mapa interactivo para que tengas datos mucho más precisos en
cuanto a la cooperación ,te lo puedo enseñar luego de la entrevista, es un mapa donde
tú ves la dinámica de la cooperación desde el 2007 hasta la actualidad donde vemos
por sectores, el sector de lo social es el que más ha tenido cooperación, dentro de ese
sector el tema de desarrollo rural es un ámbito bastante grande es un subsector que le
da mucha potencia a esta estadística, luego está el tema del sector productivo y dentro
de eso el sector ambiental, esas han sido las que históricamente mas aporte han tenido,
ahora con el cambio como les dije es romper ese paradigma de la ayuda, es romper con
la idea de que necesitamos ayuda en lo social, romper la idea de que somos un país
pobre de que no somos un país en vías de desarrollo; y es todo el vuelco que desde la
SETECI queremos dar hacia otros sectores como es el tema de ciencia y tecnología,
hace poco y comentarte como una anécdota también una experiencia de la SETECI, es
que estamos trabajando en una estrategia de innovación, ciencia y tecnología y cuando
vamos a ver las estadísticas para el tema vemos que solo el 1% de toda la cooperación
que se ha dado es para el tema de talento humano y todo eso casi el 70% es para un
tema de becas, o sea para que todo ese porcentaje que tiene lo social que tienen los
otros temas hacia el tema de ciencia y tecnología; estadísticamente sería interesante
que veas este mapa interactivo que tenemos para que puedas tener esa información,
pero las prioridades son esas ciencia y tecnología, fortalecimiento del talento humano
la innovación hacia el cambio de la matriz de productiva
SAMANTA: Y cómo se da este cambio, cómo lo trabajan con los cooperantes
PAOLA: A sido un tema de negociación o sea porque siempre ellos tienen su agenda como
cooperante en la que determinan en que país cuales serán los temas pero es un tema
ya de negociación mutua de país-país o multilateral Ecuador en donde se pueda apostar
hacia ese cambio. Cooperantes tradicionales como Naciones Unidas no le puedes hacer
un cambio hacia la innovación ciencia y tecnología porque ellos trabajan en temas de
derechos humanos, y derechos humanos nada o poco tiene que ver con el tema de
innovación, puede hacer la innovación hacia temas de protección social de erradicación
de la violencia de género y por ahí se van marcando en las negociaciones pautas para
que no sea la cooperación tradicional que venían haciendo sino que de alguna manera
tengan esa visión. Es todo un proceso de negociación que tienes que ver, nosotros por
ejemplo para este proceso y la otra dirección que es la de multilateral, hizo un análisis
del PNBV y sobre ese plan que tiene como 1200 lineamientos y ciento y tantas
políticas hizo un lineamiento para decir bueno no dispersemos tanto la cooperación si
no concentrémonos en puntos clave y a eso como SETECI hemos priorizado el
objetivo 4 el 8 el 10 y el 11 y el 7 por un tema ambiental porque la cooperación
siempre ha ido a ese tema, entonces esos 5 objetivos han sido priorizados y desde allí
no todos los lineamientos por supuestos sino varios han tenido un tema de priorización.
Por ejemplo con España nos salió fructífera esa negociación dijimos del 4 el 4.6 que
me parece que es relacionado a temas de economía popular y solidaria, si mal no me
equivoco, pero es eso ahora estamos con la Unión Europea pero viendo por donde
porque ellos quieren apuntar al tema local pero tenemos que ver desde donde, ellos
quieren ver el sector productivo desde el ámbito comercial, desde el comercio exterior,
pero nosotros como vemos tradicionalmente un cooperante como Unión Europea ha
venido trabajando desde el sector de la economía popular y solidaria, entonces hay que
decirle también como es que quiere cambiar tan drásticamente su lineamiento cuando
174
históricamente usted en el Ecuador ha hecho esto hay que ver mucho en temas de
negociación y para las prioridades, el agregado de valor de la cooperación, cual es la
experticia técnica histórica de ese cooperante; no es que viene Naciones Unidades y
dice desde este momento las próximas negociaciones van a ser para el tema de
comercio exterior cuando sabemos que históricamente Naciones Unidas nunca ha
trabajado eso, entonces también es un trabajo que no solo nosotros vemos cuales son
nuestras prioridades sino que también vemos que cooperante nos puede ayudar en eso,
o sea no cualquiera puede venir a hacer lo que quiera sino por lo que su experticia tiene
y lo que nosotros también necesitamos en el país.
SAMANTA: La SETECI trabaja con fondos no reembolsables cuál es el proceso de una ONG
nacional para acceder a estos fondos
CRISTINA: ONG nacional que quiera acceder a fondos de una ONG internacional u organismo
internacional. Haber las ONGs nacionales pueden acceder a convocatorias, todo tipo de
organizaciones que sean elegibles a los procesos de convocatoria de los cooperantes
que no sean cooperación oficial bilateral. La cooperación oficial bilateral es solo con
SETECI como entidad llamada a negociar a nombre del estado ecuatoriano, entonces
solo gobierno central, es decir la función ejecutiva a eso se le llama cooperación oficial
bilateral. Pero hay otro tipo de cooperación que puede ser descentralizada a organismos
de la sociedad civil a ONGs y esa nosotros no tenemos competencia de entrara en esos
procesos de cooperación a veces podemos difundir y ayudar en la difusión de esos
procesos, pero son convocatorias que las ONGs pueden acceder libremente y nosotros
lo que si podemos darles es información de nuestra base de nuestro sistema de
información de que cooperantes trabajan en que sectores históricamente, porque
tenemos alimentada con más de 5000 proyectos nuestra base desde el 2007
SAMANTA: Esa base es pública verdad
CRISTINA: En el mapa interactivo que te comento Paola
PAOLA: Ahí está por título, tienes un pequeño resumen del proyecto en donde está localizada
territorialmente el objetivo al cual apunta, etc, etc.
CRISTINA: Y puedes filtrar y hacer tus reportes personalizados, si quieres saber en el sector salud
y en la provincia de Chimborazo ahí tienes más acotado todo, y por tipo de cooperante
que cooperante, que países, que ONGs que multilaterales, por ejemplo Naciones
Unidas, Unión Europea, que bancos de desarrollo, como el Banco Interamericano, la
CAF, entonces ahí está toda esa información y es bien útil de hecho en los procesos de
capacitación a GADS se les decía como utilizar esta herramienta.
PAOLA: Ahí hay un tema importante, ciertamente nosotros no tenemos competencia respecto a
las ONGs locales ni a organizaciones de la sociedad civil respecto a su gestión propia
de la cooperación internacional, es decir no llevamos un seguimiento, no llevamos
control ni una asistencia técnica propia a ellos lo que siempre se ha dicho a nivel local
y el trabajo que la SETECI hace en ese ámbito es promover a la articulación de los
actores, es decir un GAD por ejemplo que veíamos en el mapa interactivo me acuerdo
claramente Sucumbíos, y habían 32 millones de dólares en Sucumbíos y él decía dónde
está esa plata y claro todo esto está pasando en su territorio sin que usted sepa varias de
estas informaciones de una ONG extranjera que está trabajando con una ONG local
pero el GAD no tiene ni idea, ahí es el momento en el que invitamos a todos los actores
que hacen parte del SECI porque ciertamente las ONGs y la sociedad civil hacen parte
175
de este SECI, eso era el otro actor que me faltaba, las organizaciones sociales están
porque ellas a la final gestionan, pero como nos involucramos con las ONGs locales a
partir de esta articulación que tengan con otros actores donde nosotros si tenemos
competencia, es decir a un GAD yo le voy a instar a que trabaje con las ONGs locales,
que trabaje con las ONGs extranjeras, que la cooperación bilateral o multilateral que
esté en su territorio se articule a su PDOT a su Plan de Ordenamiento Territorial y que
pueda trabajar de manera conjunta, hay varias cosas y hay un trabajo que en algún
momento nosotros lo hicimos que es ver cuál era la dispersión de la cooperación e
hicimos un trabajo sobre dispersión del trabajo en la mesa global del 2012 o 2013, en
donde se trabajo bajo la metodología de división del trabajo para ver que cooperantes
están trabajando educación, entonces veíamos la dispersión en un mismo tema estaban
15 y en otro no estaba nada, en donde necesitamos realmente el trabajo, el esfuerzo y el
aporte de la cooperación no había mucho, entonces también te puede disparar y la
dispersión a nivel territorial es grande. Hay 1200 GADs los cuales todos tienen
competencia sobre la gestión de la cooperación, hay no se cuantas ONGs extranjeras
creo que 150 – 130. 130 y miles de otras 5000 creo que fue el último dato de ONGs
locales, sociedad civil, etc, etc. Entonces sabrás que un sistema de cooperación
internacional es súper amplio entonces a donde nosotros apuntamos a los actores
donde nosotros tenemos directa competencia en dar seguimiento, en dar asistencia
técnica, en poder hacer el control del trabajo que están haciendo tanto nacional como
territorial, entonces la vinculación que yo veo siempre con las ONGs locales con los
movimientos es a través de las instituciones donde nosotros podemos pedir
información que son los GADs, las instituciones nacionales del sector privado, los
mismo cooperantes.
SAMANTA: Y con estas organizaciones que se crean estos vínculos directos, por ejemplo ONU,
ustedes manejan toda esta directriz como se da los procesos de fondos no
reembolsables o como funciona con ellos estos procesos
PAOLA: Naciones Unidas es un cooperante bastante peculiar, porque muy poco por ejemplo
nosotros tenemos un proceso para que la cooperación sea ecuatoriana y sea un aporte
nosotros siempre instamos a que estas accedan al tesoro público es decir que nos
puedan dar para que las instituciones públicas puedan ejecutarlo y así por ejemplo
implementar uno de los principios de París que es el tema de la apropiación y de la
alineación y mas en temas de apropiación y armonización porque utilizan ya nuestro
sistemas y no lo de los cooperantes y Naciones Unidas también trabaja, es una
cooperación que sobre la base de lo planificado con el Estado ecuatoriano, va y busca
financiamiento; porque ellos son muy experimentados en el fundraising, porque te
dicen firmemos este convenio y yo con esto voy a fundrearlo pero nunca te dicen cual
es el fondo real siempre te ponen aproximados del monto de trabajo, También ellos
hacen mucho el tema de ejecución directa, ellos mismo pagan, contratan piden
ciertamente la autorización de la organización nacional con quien estén trabajando para
poder hacer todo el trabajo que hacen, pero mucho de los fondos pasan por un tema de
ejecución directa, fondos muy grandes como el GEF por ejemplo, que es el fondo
ambiental, si lo manejan desde el Ministerio de Ambiente pero ya porque son montos
grandes; y claro ellos allí trabajan con las instituciones nacionales pero por ejemplo un
tema que hemos negociado con este ultimo marco de asociación de Naciones Unidas es
que todo el trabajo que se haga con las organizaciones ciudadanas, las hemos llamado
así para enmarcarlas en su amplio espectro, es que puedan estar involucradas con el
sector al cual van a trabajar; es decir que si van a trabajar el tema de salud es
indispensable que una organización social que este sean los comités de usuarios de
176
salud, y no otros que trabajen otro tema entonces también pedimos ese orden a
Naciones Unidas para que trabaje con quienes en las organizaciones de la sociedad
civil tengan experticia sobre el tema entonces es por ahí en donde nosotros podemos
también dictar ciertos lineamientos para trabajar con organizaciones pero claro no
tenemos control sobre ellas.
SAMANTA: Y con estas organizaciones hay procesos de seguimiento y de control, tú me
comentabas que si tenias que hacer el seguimiento del proyecto que ellos presentaron,
para qué están financiando en que esta su cooperación, cómo se dan estos procesos de
seguimiento
CRISTINA: Haber el registro es obligatorio para todos los actores del SECI, pero el control y
seguimiento nosotros lo hacemos directamente en ONGs extranjeras y lo que es
cooperación oficial bilateral que es la de los gobiernos, gobierno-gobierno u organismo
multilateral a gobierno y todo eso, entonces sería demasiado si nosotros tuviésemos el
seguimiento a ONGs locales
SAMANTA: No, pero esta pregunta te hago sobre las organizaciones que son parte de convenios
multilaterales, por qué te pregunto ayer estuve en una entrevista con PACC y con el
Fondo de Sostenibilidad Financiera en Áreas Protegidas, entonces ellos me
comentaban que en un inicio de su trabajo ellos trabajan mucho con SETECI en la
parte de control. Y seguimiento de las actividades que hacían pero después que
justamente por todo el trabajo que tiene que hacer la SETECI se decidió que el control
seria anual por medio de reportes.
CRISTINA: Eso si es verdad, cada proyecto tiene su propio mecanismo de seguimiento y se los
llama comités técnicos de seguimiento como un nombre bastante utilizado, si SETECI
iría a todos los comités necesitaríamos 2000 personas, en realidad se priorizan y se está
buscando la forma de que sean muy pocos en los que este SETECI, no es nuestro rol
estar en el comité técnico operativo, será el del Ministerio ejecutor y el Ministerio
coordinador pero no de SETECI. Será en los temas estratégicos en los que vamos a
estar a menos que haya un proyecto, pero justo eso se está construyendo a qué tipo de
comités vamos a ir, hay un proyecto emblemático especialmente grande o
especialmente de interés al que nos interesa ir a un comité técnico, pero no podríamos
abarcar todos; claro cuando inicio la SETECI y ha sido parte de la evolución
institucional tratábamos de ir a todos los comités técnicos y uno se enteraba de todo lo
que pasa en el proyecto y eso está bien pero se te desborda cuando tienes tantos
proyectos y cuando realmente ves cual es la misión de SETECI estar en estos comités
técnicos operativos o dar las pautas y lineamientos estratégicos de lo que es la
cooperación, entonces estábamos donde no teníamos realmente mayor incidencia e
impacto porque se hablaban temas administrativos y financieros muy operativos del
proyecto que al final era bue no saberlo, porque al final necesitas saber si hay
problemas si hay cuellos de botella pero a la final no era la forma más optima de
conocer esos temas que estaban tal vez deteniendo la ejecución, hay otra formas más
eficientes de hacerlo y por eso tal vez el PACC, ejecutado por el MAE y todos los
proyecto de Ministerios dicen que fuera bueno que SETECI estuviera en esos espacios,
y nosotros tomamos nota de eso pero en realidad estamos claro de que no podemos por
tiempos y recursos y que no es nuestra principal misión , ni nuestro principal rol, es
verdad uno quisiera que el ente rector este en todo para que esté enterado de todo pero
multiplícalo por 1000 veces es en realidad inalcanzable. En gobierno central si somos
parte de las negociaciones de hecho somos los que dan los procesos de negociación y
cuando se suscriben las actas de negociación está entre los compromisos apoyar en el
177
monitoreo y seguimiento de esa negociación, entonces si esta como un compromiso
pero el cómo es que debemos ver una forma más eficiente
SAMANTA: Pero ahora que ya no hacen este acompañamiento a nivel de ejecución como es el control
PAOLA: A la final como te decía la Cris nosotros nos volveríamos todólogos una cartera como
nuestro compañero Iván que lleva el tema de España tendría que saber sobre protección
ambiental, temas de género de economía popular y solidaria entonces seria inmanejable
y además necesitaríamos unos genios en cada uno de los escritorios para manejar
técnicamente una vinculación a la ejecución como tal porque al final te pueden mostrar
el indicador y la meta pero ciertamente la calidad del producto tu ves si técnicamente
es factible o no, es por eso que como te decía también la Cris nosotros en las
negociaciones y en lo marcos estratégicos formamos o dejamos si incorporado el tema
de procesos y estrategias para el seguimiento y la evaluación, al momento por darte un
ejemplo claro nosotros con ONU hemos venido negociando el año pasado y este un
nuevo marco de aporte de ONU este marco hemos bajado a 76 productos en el que
están involucrados instituciones nacionales, instituciones de otros poderes del estado,
está vinculada la sociedad civil y GADs y cada producto puede estar 3 agencias de
ONU queriendo hacer 3 proyectos sobre ese producto, entonces de esos 76 productos
saldrán 210 proyecto para un año y medio de implementación entonces nosotros no
hacemos seguimiento al proyecto pero si a todo el paquete de lo que se está trabajando,
yo voy a preguntarle a Naciones Unidas de los 76 productos que se hizo, entonces es
mas estratégico. Es un seguimiento a los marcos estratégicos de la organización, que se
planteó y se negocio con nosotros de ahí a que se lineamiento baje a ser 6 proyecto es
un tema del cooperante con las organizaciones implementadoras y ahí será el
cooperante el que nos diga cómo se implementó, cual fue el impacto de esto a través
del registro como te dijo la Cris
SAMANTA: En su línea de articulación cuales consideran ustedes que son las estrategias que
ayudan a tener una buena relación entre los actores que intervienen en la cooperación y
los cooperantes, por ejemplo hacen esto de las negociaciones bilaterales País-País
cómo mantienen una buena relación en este tipo de convenios
PAOLA: ¿Entre SETECI y el cooperante?
SAMANTA: Entre los actores que están involucrados en la cooperación
PAOLA: Nosotros tratamos de trabajar y formar acuerdos estratégicos porque te imaginaras si es
que nosotros podemos hacer un relacionamiento público con todos los actores del
SECI, primero creamos expectativas que no queremos porque cada vez la mejor es
menos entonces lo que hacemos es SETECI cooperante frente a lo que el cooperante
quiere negociar, por ejemplo Bélgica el tema protección social y desarrollo rural
entonces decimos dentro de nuestra prioridades como SETECI a través de una agenda,
que eso también te iba a comentar, hemos construido una agenda nacional de
cooperación ahí se crean varias estrategias y lineamientos a los que nosotros vamos a
apuntar en cooperación entonces decimos bueno si hablamos del desarrollo rural
vemos que lineamiento y quien si vas a ver en la parte del PNBV te dice que
institución es responsable, corresponsable o participante de un lineamiento, es decir
quien tiene responsabilidad expresa de implementar eso, entonces vamos a ver a esta
institución y decimos sabe que Bélgica quiere implementar estos temas como lo
hacemos y dicen saben que esto, esto y esto y vamos trabajando con estas instituciones;
porque el manejar un tema de comunicación y relaciones publicas lo hacemos post
178
negociación, porque si no decimos vamos a tener negociación con Bélgica todo el
mundo va a venir todo el mundo entonces va a ser inmanejable, en ese sentido vemos
la negociación previa y los lineamientos que hemos identificados como prioritarios
vemos las instituciones y los adherimos a las negociaciones, y estas instituciones
sabrán con quien implementar este proyectos, entonces son fases de la negociación que
te permite decir hacia donde, pero nosotros no podríamos hacer esto porque primero
seria aumentar expectativas y luego va ser incontrolable el tema de que podamos
comunicarnos con todos
PAOLA: Nosotros por el conocimiento de cada cooperante que tenemos en cada institución
efectivamente sabemos por donde es el expertis del cooperante el que no podemos
ignorar entonces sabemos que por ejemplo Bélgica en el desarrollo rural tomando el
ejemplo de Paola y su expertis y conocimiento es en provincias del norte del Ecuador
entonces que tenemos que hacer después, articular con el ministerio coordinar sus
ministerios en línea para ver que del plan anual de inversiones de proyectos priorizados
por SENPLADES también se encaja con el expertis del cooperante y las políticas de
cooperación; entonces nosotros tenemos que ver varias aristas del tema; tenemos que
ver prioridades del PNBV pero eso como es tan amplio las políticas de cooperación
que es lo que te decía Pao de los mil lineamientos y también el expertis del cooperante
y también las instituciones nacionales competentes para entrara en ese ciclo de
cooperación y también otros actores vinculados pero eso hay varias fases, se negocia el
acuerdo estratégico y luego el cómo va a implementarse y como caen convenios
específicos por cada proyecto dentro de ese marco entonces esos marcos o acuerdos o
marcos estratégicos duran 4 o 5 años depende del cooperante y ahí se define que áreas
de intervención en que sectores geográficos y con quien se va a trabajar y también
compromisos de monitoreo seguimiento, compromisos mínimos que tienen que tener
las partes para cumplir con sus compromisos de transparencia y rendición de cuentas
entonces de ahí si ya viene un proceso muy dinámico con las instituciones nacionales y
una depuración de que se va a negociar todo ese proceso es técnico y la SETECI apoya
constantemente y se define unas líneas de cooperación especificas y eso se formaliza
en un acta, entonces esa articulación es justamente la de cooperantes a nivel de
gobierno central y en cambio con GADs u ONGs extranjeras para los que no somos los
llamados a negociar en nombre de ellos pueden buscar su propia cooperación con su
mismo nivel por ejemplo un GAD de Ecuador con un GAD de España; no un GAD con
el gobierno Español, porque hay niveles; nivel centralizado de cooperación gobierno-
gobierno y el nivel descentralizado de cooperación es gobierno autónomo con gobierno
autónomo ellos pueden hacer lo que quieran entre gobierno autónomos pero no pueden
gestionar con otro nivel, pero con ellos articulamos de diferentes formas para ver como
registran los proyectos, como les vamos a proveer información para que ellos también
puedan saber donde están los cooperantes dónde actúan, siempre que los cooperantes
nos piden difundir sus convocatorias también lo hacemos, por ejemplo Japón dice
vamos a lanzar unos fondos y entonces nosotros ayudamos para difundir pero no
tenemos ninguna acción adicional, con ONGs extranjeras la articulación es muy de la
mano porque firman el convenio con nosotros se les hace el control y seguimiento esa
relación con ONGs extranjeras es bien fuerte, es desde que se firma el convenio y
durante su periodo de vida; y cabe indicar que no hay otro país al menos en la región
Latinoamérica y El Caribe que tenga esta normativa que ampare el rol del estado frente
a ONGs extranjeras ni una entidad similar a SETECI ni con funciones similares en
cuanto a ONGs extranjeras, incluso es considerado como una referencia a nivel
regional de cómo nosotros, el Estado ecuatoriano no es que tenga injerencia en el
accionar de las ONGs ni que les digan que hacer, ellos nos dicen que hacer nos dicen
179
que quieren hacer y nosotros les decimos esto que hacen deben articular con los GADs,
articular con ministerios, porque se va donde todas las ONGs están; para que no se
dupliquen esfuerzos nosotros les decimos si va a trabajar en este sector en este ámbito
y hay otras 20 ONGs le decimos priorizar otros sectores, nosotros tenemos la visión
integral y tratamos de optimizar, pero en ningún momento tratamos de obstaculizar lo
que hacen las ONGs, el que el estado conozca lo que hacen las ONGs es algo que es
valioso porque las ONGs aportan históricamente del total de la cooperación un 30%
que es bastante halamos de unos cientos de millones de dólares que ellos gestionan,
entonces no es menor el tema, entonces si no damos una mirada y no vemos donde se
puede optimizar esa cooperación estaría como desatendido ese sector, en realidad ha
sido un esfuerzo que se ha hecho como país, tratar de mirar que es lo que hacen las
ONGs no solo permitirles trabajar sino que trabajen de la mejor forma dado que están
en territorio ecuatoriano y el Estado tiene ya una planificación no es que no hay una
planificación que no s diga por donde ir como era hace años que cualquier ONG venia
a actuar en cualquier ámbito y estaba bien, pero ahora ya hay temas que el estado ha
asumido, que es garante de derechos el estado siempre lo ha sido pero efectivamente
hoy cubre ese rol en educación, salud, agua y saneamiento en servicios básicos
entonces nosotros decimos la cooperación no allá porque el Estado ya está atendiendo
todos esos sectores, la cooperación debe ser un valor agregado y no debe ser una
duplicación y esfuerzos aislados tiene que ser complementario a lo que ya hace el
Estado; por ejemplo para que si ya hay un Programa Nacional de Áreas Protegidas para
que un cooperante por mas expertis que tenga va a ser otro programa solito aislado de
áreas protegidos, ya hay un programa usted complemente el programa donde usted
tenga mayor expertis pero no cree su propio programa y si el estado ya está invirtiendo
en esta zona en áreas protegidas y usted quiere apoyar eso apoye en otras áreas que no
están todavía financiadas en el tema.
Todo eso nosotros tenemos la información y mientras más registren los proyectos los
GADs las ONGs incluso locales sería bueno. De ONGs locales tenemos un registro
porque ellas son sujetas a devolución del IVA entonces si o si con el SRI tenemos un
convenio de que tiene que pasar por aquí para validar que ese proyecto se registre en
nuestra base para validar que este amparado por un convenio de financiación de
cooperación internacional entonces hay una dirección que se encarga de eso la de
información y de esa forma tenemos información de ONGs locales que tienen recursos
de cooperación para efectos de registro ni control ni seguimiento, pero ahí tenemos
mucha información, vienen los convenios, los marcos lógicos de los proyectos y de
hecho si ahí detectamos que hay alguna irregularidad o algún tema somos totalmente
para revisar ese proyecto, que está pasando evaluemos, veamos quien está involucrado
para ver que se hace, entonces si es que llega a pasa. Eso para complementar el tema de
cómo se articula es que son tantos actores diferentes y niveles diferentes que en
realidad la estrategia cambia de uno a otro
SAMANTA: Tú mencionaste que hay un registro para ONGs extranjeras, eso por una parte también
ayuda a que todos los procesos respondan a todas las políticas que existen que todos
sigan las normas legales, cuáles son los requisitos que tienen las organizaciones
extranjeras para ser parte de este registro
CRISTINA: Para suscribir el convenio básico ellos si necesitan presentar documentación legal y
técnica. Legal es estatutos su constitución el nombramiento del representante legal en
el Ecuador y luego técnicos necesitan motivar su solicitud y presentarse como
institución que quieren hacer en el Ecuador qué intereses tienen en qué otros países
trabajan cuál es su expertis cuáles van a ser sus socios, luego presentan una
180
planificación proyectada a 4 años de sus proyectos es un estimado de lo que ellos
quieren hacer en el Ecuador, porque claro ellos saben que quieren actuar en estos temas
en esta áreas y se proyectan a 4 años no se puede cumplir una planificación a raja tabla
proyectada a 4 años; por eso le llamamos una planeación operativa plurianual que nos
permite saber por dónde es que quieren actuar ellos si bien puede modificarse eso un
poco sabemos que es por ahí donde actúan si es ambiente es ambiente salud-salud y
nosotros sabemos ya que quieren hacer que proyecto y porque montos, esos montos
tienen que tener una financiación garantizada a través de un documento de licitud de
fondos en el que buscamos saber de donde provienen los fondos que sea una fuente
licita y saber que la totalidad de los fondos de los proyectos que quieren realizar están
financiados es decir no es una promesa de financiación es una financiación en firme
que la ONG va a tener en el Ecuador de ahí necesitan una no objeción del ministerio
rector del sector en donde quieran intervenir si es que es el área de turismo es el
MITUR el que, ellos deben pedir antes a SETECI ya llega esa no objeción es un
requisito que la ONG debe cumplir. Ellos a su vez le pedirán con anterior al ministerio,
cada ministerio les pide más o menos unos papeles para darles la no objeción también
les pedirán su planificación sus estatutos a ver que sean una ONG seria y que si el
ministerio revisa en los temas que va a actuar y ellos tienen su propia política
institucional y son rectores en ese sector pues al darse una objeción están avalando que
esa ONG está actuando en concordancia con sus políticas con sus prioridad, también se
les pide que tengan una propuesta de seguimiento evaluación, fiscalización, auditoria y
sostenibilidad es un documento narrativo en donde cada uno de estos punto ellos
describen que van a hacer que mecanismos van a tener para cada punto, nosotros
revisamos punto por punto les podemos pedir ampliar esa información y también una
vez que llegan todos esos documentos SETECI los revisa y además solicita
información adicional a la embajada de Ecuador en el país sede de la ONG y le dice
que por favor se pronuncie en solvencia legalidad y seriedad de la ONG para que
sepamos que no es una ONG fantasma, que hizo algún fraude, que no es una ONG en
realidad sino una empresa porque la embajada dice esta si es una ONG
SAMANTA: ¿Ha pasado eso?
CRISTINA: Si ha pasado de todo si la embajada averigua y dice no esa no es una ONG es una
empresa o lo que sea entonces decimos no como va a querer ser ONG aquí o saber que
es mínimamente conocida que tiene una trayectoria hay unas tan grandes que todo el
mundo ya las conoce trabajan en 50 países y son muy muy grandes, pero hay otras que
amerita que uno lea con mas detenimiento porque son nuevas porque tienen formas de
trabajar distintas y que en ningún caso sea igual al otro en realidad, y con esa
información nosotros emitimos un informe técnico y jurídico también ver la
documentación legal y avala la documentación legal y cuando tenemos todo se procede
a ser el convenio básico que dura 4 años dependiendo de la duración de los proyectos
de la ONG si ellos dicen que ellos van a trabajar hasta el 2017 pues se le hará un
convenio de 3 años, ¿por qué no más? Porque nosotros necesitamos saber que la ONG
está presente en el Ecuador activa en cooperación internacional y si ellos en su plan
plurianual no ponen proyectos mas allá de 2 años o 3 años para que le vamos a dar un
convenio de 4 años lo digo porque anteriormente cancillería lo manejaba como un
tratamiento igual y les daba 5 años los convenios, sin querer criticar la gestión anterior,
pero creo que es mejor que sea más técnica porque ahí se ven las particularidades del
convenio, porque si se firma un solo tipo de convenio con todas a igual plazo y se le
dice todos los sectores de intervención están autorizados, estas diciéndole haga
cualquier cosa no se especialice en nada no se enfoque en nada ni se concentre en nada.
181
Ahora incluso nosotros tenemos recomendaciones desde el área técnica para que el
sector de intervención que sea de expertis de la ONG sin importar cual sea se le dé el
enfoque de talento humano, ciencia tecnología e innovación, economía popular y
solidaria, y el cambio de matriz productiva, todos esos temas que tenemos clarísimo
que son políticas de cooperación ya tratamos de que se reflejen en el convenio, te
pongo un ejemplo: Si una ONG dice que va invertir en infraestructura escolar o en
educación básica, le decimos ya no es prioritario infraestructura escolar ni educación
básica eso lo hace el ministerio de educación por más que usted tenga no objeción del
ministerio de educación nosotros tenemos como SETECI, porque le Ministerio rector
vela por su política sectorial, pero nosotros velamos por la política de cooperación son
2 políticas que tienen que ser observadas al momento de firmar un convenio, el
ministerio de educación le va a dar no objeción a una ONG que trabaje en educación
pero nosotros miramos que va a trabajar, le decimos infraestructura escolar está bien y
educación básica está bien pero necesitamos que más puede hacer incluso le hacemos
una visita de ser necesario o hablamos con los técnicos y le decimos su valor agregado
en temas de educación que puede ser y ellos nos salen con muchas cosas que son de su
expertis y nosotros decimos eso va a ir en el convenio en eso queremos que trabaje
para complementar y no duplicar lo que ya hace el ente rector, entonces ahí decimos
fortalecimiento del talento humano en estos temas por ejemplo para la escuela no
pupitres pero que se yo microscopios equipos de laboratorio, a veces parece que no se
puede ahondar en un tema pero siempre se puede ahondar y darle un valor agregado y
por eso nos tomamos nuestro tiempo para emitir un informe incluso cada convenio
refleja para que cada ONG es mejor y que valor agregado puede dar en su área de
intervención, entonces ningún convenio se va a parecer a otro bueno las clausulas
normales las mínimas obligaciones si
SAMANTA: Pero cada una tiene un tratamiento especial
CRISTINA: Efectivamente, entonces así se firma un convenio y luego le hacemos un seguimiento que
se esté cumpliendo si no se estuviera cumpliendo una práctica nosotros podemos dar
por terminado el convenio y la ONG tendría que salir, no se han dado esos casos, pero
así de importante es la incidencia de SETECI con estos temas
SAMANTA: Como para terminar sabemos que el tema de cooperación es muy complicado de
trabajar porque no solo Ecuador con su montón de proyectos tratando de buscar
procesos de cooperación sino muchos otros países con muchos otros proyectos, cuáles
son factores relevantes para que la cooperación internacional regrese a ver a Ecuador,
cómo es ese trabajo de posicionamiento de reputación del país en la elaboración de sus
proyectos en estos procesos de cooperación
PAOLA: Yo creo que es importante el tema de recalcar esta ruptura del paradigma de la ayuda, o
sea la cooperación nació como una ayuda nació a partir de la segunda guerra mundial
de Estados Unidos en la construcción de Europa y diciendo bueno luego tu me
compras, una frase bastante chévere que me caló en mi en mi pensamiento fui de mi
director cuando yo era analista, el decía Pao siempre mira la cooperación como rehén
del comercio, como el rehén de las agendas geopolíticas como rehén de la agenda
comercial porque siempre la agenda de cooperación de los cooperantes que quieren
entrar en un país siempre va a estar dictado por otras acciones que este país quiere con
el país beneficiario, entonces el romper con esa ruptura de bueno no va más por ahí
creo que también nos obliga a nosotros a innovar en nuestro pensamiento en como
nosotros planteamos el tema de la gestión de la cooperación ya en estos procesos, yo
creo que el hecho de que Ecuador en su política exterior este ciertamente elevando el
182
tema de fortalecimiento de talento humano, de la institucionalidad pública como tal
innovación de la educación como agregados de valor de una economía ya de renta
media alta, si nos pone en otro contexto y creo que el hecho la cooperación no esté con
nosotros o que ya no esté mirando nos al Ecuador también hay que verlo desde ese otro
análisis es porque ya no necesitan esa ayuda. Yo lo veo por ahí y ese es un tema
personal como Paola Mera que te lo digo, si no hay cooperación que mejor que no haya
cooperación porque sabemos que no necesitamos de esa ayuda, pero si hablamos de
una cooperación de doble vía de intercambio de experiencias de intercambio mutuo es
importante porque siempre tenemos algo que aprender del otro, entonces en eso
también está el Ecuador y está SETECI sobretodo en este momento de presidencia pro-
tempore de CELAC donde SETECI quiere también vincular a la cooperación Sur-Sur
como eso como esa cooperación ya no de ayuda si no como ese intercambio ético de
doble vía entonces yo creo que esta por ahí no decirnos que nos estamos postulando
como oferentes de cooperación no , porque eso es un discurso de la cooperación
tradicional si no que nos estamos posicionando como un país que tiene buenas
prácticas que tiene como ofrecer a otros países y que de esas buenas prácticas se puede
también trabajar un tema de integración regional, también viéndolo desde ese punto no
solo desde la ruptura de la ayuda sino de una visión multipolar en donde Ecuador y
América Latina es una región a donde se la mire y se la mira de buena manera
CRISTINA: Creo que es importante transparentar que la cooperación es el 1 o máximo 2% del
presupuesto general de Estado históricamente, entonces de cuando hablamos que la
cooperación más que ser importante presupuestariamente para el desarrollo del
Ecuador como lo es en otros países africanos, el propio Haití no es por ahí, si se va
toda la cooperación hablaríamos de que se fue el 2% del presupuesto general del
Estado. Entonces en realidad es más bien otros temas estratégicos, geopolíticos,
intereses comerciales, entonces todo eso se conjuga en que el Ecuador se posicione
como un socio en el que diga la cooperación para mi digamos el Estado ya está
asumiendo todo su rol, no necesitamos de cooperación para sobrevivir como otro
países, en realidad somos un país de renta media alta y así mismo se han ido
cooperantes por eso porque dicen Ecuador no es sujeto de cooperación porque ya ha
entrado en un presupuesto PIB per capita porque lo miden de esa manera algunos
cooperantes, entonces Ecuador ya supero esto me voy del Ecuador y por eso ya se han
ido algunos por ejemplo los holandeses, los suecos los suizos y los que no se han ido
han aminorado el monto de cooperación, con los que se han quedado porque también
sus políticas exteriores están conteniendo al Ecuador entre sus prioridades, ellos sabrán
también sus razones, me pongo en ejemplo de la directora de la Cooperación Española
yo conozco mucho porque yo pude trabajar incluso con la AECID cuando viví un
tiempo en España entonces ellos tienen prioridad África y hay unos países de
Latinoamérica entre ellos Ecuador, porque históricamente han trabajado muy bien con
el Ecuador ha sido un socio que ha tenido impacto en los proyectos y todo eso, ellos
también tienen sus razones, pero que pasaría si se van los españoles, el Ecuador no
busca posicionarse ante el cooperante como denme cooperación porque necesito sino si
me dan cooperación trabajémoslo entre iguales veamos en que es mejor invertir y no es
que me va a venir con imposiciones o condicionalidades como tal vez en algún
momento fue o como puede ser en países que su presupuesto general depende en más
de la mitad de la cooperación y es así puede ser 60 80% países que dependen de la
cooperación y en los que el cooperante las ONGs llenan el vacio del propio Estado,
hablamos de contextos totalmente diferentes entonces hablamos que la cooperación
guía lo que es el devenir del país porque no hay una situación en que el Estado tenga
un rol. Primero para que tu sepas como es el contexto de la cooperación a nivel
183
mundial y en el Ecuador y luego en efecto si nosotros hablamos de cooperación ya
siempre lo llamamos cooperación horizontal o de doble vía, es decir yo te puedo
ofrecer mis conocimientos ya no hablamos tanto de plata incluso hablamos de
conocimientos y yo te ofrezco estos conocimiento y tú que sabes hacer bien esto tu
también me enseñas y los dos ganamos, eso es el ideal y eso apunta el Ecuador y
SETECI tienen claro ese nuevo enfoque y nuevo paradigma de la cooperación , si se lo
quiere llamar así, no sé si eso responde tu pregunta del como nos vemos global de la
cooperación
SAMANTA: De hecho si pero quisiera saber también este cambio de visión de la cooperación es un
cambio muy fuerte porque históricamente como ustedes mencionan al Ecuador lo han
visto como el país que necesita ayuda y cambiar ese paradigma es una cosa muy fuerte
de trabajar. Cuáles estrategias creen ustedes que refuerzan esta visión del país afuera
para que nos vean así, ya no como darnos ayuda sino como socios
PAOLA: Ahí yo creo que la postura del presidente en todas sus misiones, o ha dejado claro; creo
que primero una estrategia es el al momento de sus misiones presidenciales; el juntarse
con nuevos otros cooperantes no ver solo la cooperación tradicional con la cual fue
sino viéndose como región y viéndose hacia otros cooperantes ya hemos visto que se
ha ido a la India a Bielorusia, etc, etc y nosotros como SETECI también tenemos esa
estrategia de ver a otros cooperantes. A nivel interno creo que es un tema que la
SEATECI tiene como desafío porque las propias instituciones nacionales en este
momento de coyuntura por ejemplo que no hay presupuesto nacional por la aja del
petróleo varias instituciones nacionales GADs ONGs todo el mundo ha venido a la
SETECI como hacemos para que me financien el proyecto porque seguimos todavía
con esa concepción de cooperación como esa ayuda y no como complementariedad a
que nosotros estamos apuntando, entonces todavía no es algo cierto pero es un desafío
que tenemos, tenemos varias estrategias posicionar el tema de la agenda nacional
trabajar con los temas de evaluación, el tema del registro es un tema importante para
conocer y conocernos que hay en la cooperación no solo a nivel nacional sino
territorial, en la división de comunicación se han hecho varias cosas que podrás ver en
una historia de la cooperación y de verdad en 1 o 2 minutos te muestra ese cambio de
paradigmas, ha sido un repensarse desde la SETECI el cambiarnos el chip adentro a
sido un proceso desafiante al interior de la SETECI pero a la final creo que entendemos
esa cooperación ya no como ayuda, ya todos estamos si viene alguien y nos dice de un
proyectito ya todos decimos no no es así volvemos con todo el discurso, hay varias
fases en donde nosotros tenemos incidencia como SETECI para decirlo esta el
presidente, está el canciller, está nuestra máxima autoridad Gaby, estamos nosotros
como directores y están los técnicos nosotros tenemos varios usuarios con los que
interlocutamos y estamos todo el tiempo en ello; es difícil cambiar un pensamiento que
está estructurado ajo la idea del un capital en donde el dinero es el que importa, pero
desde la SETECI el conocimiento, el talento humano es innovador pero al mismo
tiempo desafiante, que hay varias cosas que lo vamos haciendo en sus varios niveles
como ya te comente se van dando pero creo este un camino por recorrer
PAOLA: Yo estoy muy de acuerdo con Pao en que es la posición y el discurso del Ecuador
sumado a los hechos y los indicadores económicos de o últimos años donde ha habido
un crecimiento que supera de hecho la media regional entonces tal vez la retorica no
sería así con toda la fuerza si no tuviéramos todo el crecimiento que es real y está en
las cifras, incluso el documento de Naciones Unidas, el informe de desarrollo de las
Naciones Unidas y fue incluso en los medios visibilizado como el Ecuador se ha
desarrollado en todos los indicadores macroeconómicos, empleo, PIB, producción
184
exportación, el bienestar de la sociedad el índice de pobreza entonces eso también hace
que la mirada del mundo hacia el Ecuador sea que es un país que no es igual al otro
como lo fue en su momento sumado a una crisis económica mundial en donde todos
los países se han ajustado los pantalones hace que tanto como ya no necesitamos como
en realidad ya no hay tanto cooperación en el mundo como había antes, porque
hablamos una crisis de casi 10 años donde países tan desarrollados vieron quebrar sus
economías y sus bancos a nivel mundial como Estados Unidos e Inglaterra, Holanda,
Francia, España, Grecia al borde de la quiebra entonces en realidad es como de los dos
alados ya no hay tanta cooperación en el mundo como había antes y ya no la
necesitamos tanto porque hemos salido adelante con una estrategia de desarrollo
endógeno entonces todo al final apunta a que hay q cambiar totalmente y repensar la
cooperación desde su lógica interna como país y luego hacia afuera
Transcripción de la entrevista realizada a Zornitza Aguilar Directora del Proyecto de
Sostenibilidad Financiera de Áreas Protegidas - PSF
SAMANTA: Como te comentaba el objetivo de esta entrevista es conocer la perspectiva de una
organización que maneja fondos internacionales y que se otorguen a organizaciones en
Ecuador. Primero ayúdame con tu nombre, una breve descripción de tu área de trabajo
de las funciones que realizas y la experiencia que tienes en este campo
ZORNITZA: Bueno mi nombre es Zornitza Aguilar, yo coordino el Proyecto de Sostenibilidad
Financiera de Áreas Protegidas, este es un proyecto que tienen como objetivo buscar y
desarrollar herramientas para una mejor gestión de las áreas y sobre todo para
garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Es un proyecto con fondos del GEF ejecutado
con la asistencia técnica del PNUD Programa de Naciones Unidas para el desarrollo y
liderado por el Ministerio del ambiente del Ecuador.
En cuanto a mi experiencia es complejo abordar el tema desde donde y hasta donde, es
mi experiencia para abordar este tema o mi experiencia en la cooperación
SAMANTA: En la cooperación
ZORNITZA: Mi experiencia en el tema de cooperación tiene ya algún tiempo trabajo con el PNUD
con el programa de Naciones Unidas desde aproximadamente unos 5 años de manera
directa y unos 3 años como consultora por prestación de servicios para el PNUD. He
trabajado también con ONGs igual con temas de cooperación con Naturaleza y Cultura
Internacional con Fundación Eco-ciencia con el Ministerio del Ambiente, con la
Iniciativa del Bio-comercio Sostenible Ecuador, especialmente con la UNTA y desde
hace 5 años de manera directa con el PNUD
SAMANTA: En el Proyecto de Sostenibilidad Financiera como tú lo mencionaste se desarrolla
desde el Ministerio del Ambiente, como agencia ejecutora, pero tiene la asistencia
técnica del PNUD y tiene financiamiento del GEF. Podrías darme una breve
explicación de ¿cómo son las funciones de cada una de estas organizaciones que
intervienen, cómo es este trabajo en conjunto que realizan?
ZORNITZA: Bueno el Ministerio del Ambiente es quien lidera el proyecto, el proyecto fue
desarrollado hace aproximadamente 5 años bajo una serie de necesidades identificadas
desde el mismo diseño del proyecto se trabaja con las entidades de gobierno
enmarcadas en la Declaración de París para identificar cuáles son las necesidades que
se tiene a nivel local y como poder desarrollar una estrategia de intervención que pueda
de una manera cubrir esas necesidades generar capacidades y sobretodo generar una
185
sostenibilidad en el largo plazo, básicamente los proyectos de cooperación trabajan en
esa línea; identificar en conjunto con la entidad nacional cuales son los temas de interés
los temas que requieren atención, en dónde el Estado ha identificado que necesita
apoyo y en base a la expertis que desarrolla ciertas instituciones de cooperación se
canalizan esto, algo importante a destacar es que desde hace algunos años, desde que
aparece la SETECI la Secretaria Técnica de Cooperación Internacional esto se organiza
de mejor manera y se habilita también de mejor manera el cumplimiento de la
Declaración de París.
Ya el trabajo en el día a día es coordinado de manera más operativa por el Ministerio
del Ambiente y el PNUD, el PNUD brinda la asistencia técnica a través de una serie
de especialistas que vienen a cubrir las demandas del proyecto y el GEF envía un
sistema de monitores especializados con cierta frecuencia que evalúan el cumplimiento
de lo que se estableció en los convenios de cooperación.
SAMANTA: Ustedes trabajan con mecanismo de fondos concursables ¿Cómo funciona este
mecanismo? ¿Cuáles son las fechas de presentación? ¿Cuál es el proceso que debe
seguir una organización que quiere acceder a estos fondos?
ZORNITZA: El mecanismo de fondos concursables es una iniciativa que premia a las mejores
iniciativas en este caso, estos mecanismos de fondos concursables se diseñan en
función de las necesidades. Nosotros hemos identificado que para cumplir con los
objetivos del proyecto y las necesidades que se requieren en las áreas protegidas se
identificaron 4 aspectos relevantes para escoger a los proyectos. Estos son: Que sean
proyectos de origen de base comunitaria, que vivan dentro o en zona de influencia de
las áreas protegidas y que se desarrolle un proyecto productivo amigable con la
naturaleza que permita mejorar la gestión del área protegida y el relacionamiento
comunitario con la jefatura del área; Y que pueda rescatar prácticas, buenas prácticas
no necesariamente prácticas ancestrales, pero si buenas prácticas para poner en marcha
mecanismos amigables con la naturaleza y reducir los costos en las áreas protegidas,
los costos de gestión.
SAMANTA: ¿Cuáles es el monto máximo financiable de los proyectos?
ZORNITZA: Es una iniciativa que es muy parecida a la del PPD de hecho está basada en las
lecciones aprendidas que ha dejado el PPD y también el PACC, el proyecto de
Adaptación al Cambio Climático. Los fondos son fondos pequeños que van desde 30
hasta 50 mil dólares más o menos con una contraparte del 1-1. Esta contraparte puede
ser en especies, puede ser de manera directa en efectivo y reconoce también los
esfuerzos que hayan desarrollado con otras entidades, otra cooperación
SAMANTA: ¿Cuál es el perfil que debe cumplir una organización para que pueda ser beneficiaria,
trabajan ustedes con ONGs directamente o solamente con organizaciones de base?
ZORNITZA: Trabajamos con organizaciones de base que vivan dentro de las áreas protegidas es uno
de los requisitos importantes, en muchos casos estas organizaciones de base se han
aliado con organizaciones con las que ellos vienen trabajando para que les den una
mayor asistencia técnica, entonces hay una asociatividad con ONGs de base local,
incluso con universidades tengo la SPOL, tiene uno de los proyectos con asistencia
técnica, ONGs como Heifer, pero también hay organizaciones locales que no requieren
de este apoyo y que directamente han aplicado el mecanismo y han sido beneficiarias.
186
SAMANTA: En tu experiencia en cooperación que has tenido fuera de este proyecto, ¿Cuál crees tú
que son las cosas que más llaman la atención a los cooperantes sobre todo a los
internacionales de una organización?
ZORNITZA: Hay varias cosas, pero principalmente algo que llama es la transparencia, me parece
fundamental la transparencia, la solvencia, la experiencia que tiene el aplicante en este
caso, es algo que exigen todos los cooperantes. Hay cooperaciones que dan apoyo a
pequeñas organizaciones que están naciendo, pero no son muchas; entonces si es muy
importante un curriculum institucional fuerte, sólido, transparente, es importante
también que a nivel local se cumpla toda la base legal, que estén todos los documentos
en regla, que la ONG o entidad cumpla con todo lo que está dispuesto en la ley, eso es
fundamental; también que tenga un objetivo de trabajo claro un mecanismo de trabajo
claro, bien definido, con un marco lógico estructurado y que pueda apoyar iniciativas,
eso también es importante ahora hay muchas iniciativas en marcha, muchas que han
quedado en stand by, entonces muchos de los cooperantes dicen aprovechemos
iniciativas en marcha no. Los tiempos de cooperación ahora son menores generalmente
son por 2, 3 años es rara la cooperación que otorga fondos por más de 5 años entonces
los procesos para que se termine de consolidar si requieren más tiempo; es por eso
también que se prefieren iniciativas que ya estén en marcha. Otro tema es que sean
acciones muy visibles, a los organismos de cooperación les interesa que sus resultados
se puedan ver, entonces que sean visibles se trabaja con actividades que tienen ese
impacto en temas de visibilidad.
SAMANTA: ¿Cuándo una organización ha sido seleccionada para trabajar con ustedes ¿Cuál es el
vínculo que se mantiene con ella? ¿Es una cosa de acompañamiento, seguimiento o de
evaluación o también de ejecución junto con la organización?
ZORNITZA: Ambos, por ejemplo para el caso de mecanismo de fondos concursables nosotros
hacemos varios momentos de monitoreo. Aplicamos un SIMONA que es un sistema de
monitoreo y acompañamiento y a través de una ONG especializada, se contrato una
ONG externa que brinde ese soporte y que no solamente vaya a monitorear sino que
acompañe a los proyectos e identifique cuales son las necesidad de fortalecimiento que
requieren y se los pueda capacitar en el camino, para garantizar el tema de
fortalecimiento de capacidades. Adicionalmente ya en procesos de cooperación más
grande digamos que los momentos de reporte son más espaciados, pero también sobre
la base que las organizaciones que en este caso están desarrollando son organizaciones
que tienen más experiencia. Por ejemplo el Ministerio del Ambiente, por ejemplo el
proyecto Macro en este caso Sostenibilidad Financiera es monitoreado, bueno
mandamos informes de gestión al PNUD todos los meses, pero es monitoreado por el
GEF con 1 o 2 visitas al año, no más y a mediados del año, mandamos los Project
Implementation Reports viene a ser el informe anual del proyecto, que es algo que se
construye de manera conjunta, o sea se trabaja toda la base técnica aquí se mandan los
reportes al GEF, se evalúa a través de varias miradas adicionales, como lo ve el PNUD
como lo ven los comités de gestión de los proyectos hermanos. Y se evalúa así cada
año y solamente temas sustantivos, temas que requieren un interés especial son
digamos que compartidos como para buscar una solución conjunta, cuando se trata de
temas estratégicos, pero si estamos halando de proyectos pequeños PPDs proyectos
semilla, ahí si hacemos un acompañamiento muy cercano
SAMANTA: ¿Y se firma alguna especie de convenio de los limites que debe tener cada una de las
partes?
187
ZORNITZA: Siempre, si totalmente, siempre las reglas del juego tienes que estar muy claras para
todos los actores. Para el caso del mecanismo de fondos concursables hemos diseñado
todo un instructivo que fue avalado por un comité externo al proyecto que también se
encargo de la selección por el tema de transparencia. En el caso del PNUD hay
protocolos hay lineamientos específicos que los proyectos seguimos tanto en el ámbito
administrativo como técnico y de igual manera y con más razón el GEF, el GEF tiene
todo un sistema de formularios y manuales para reportar tanto el avance financiero
como el avance sistemático
SAMANTA: ¿Una vez concluidos los proyectos se mantienen en contacto con las organizaciones
con las que s trabaja, se realiza un seguimiento de sostenibilidad de estos proyectos?
¿Cómo funciona esta parte?
ZORNITZA: Depende mucho del cooperante. Por ejemplo uno de los proyectos que trabaje hace
años con el PNUD venía con el fondo ODM para el cumplimiento de los objetivos de
desarrollo del milenio y ahí se dieron varias evaluaciones y de lo que recuerdo 2 o 3
evaluaciones post proyecto no es que el proyecto ya cerró y estas evaluaciones
permiten conocer cuál fue el impacto, muchas veces el impacto se mide más después
que el proyecto cierra, cuál fue el impacto como se han acogido los procesos y
productos que ha dejado el proyecto o el programa.
SAMANTA: Como PSF hacen ese acompañamiento
ZORNITZA: Todavía no hemos cerrado un proyecto, pero esa es la idea, obviamente proyectos que
no se queden en la marcha si no que del cierre por ejemplo del programa Yasuní y en
estas evaluaciones se identificó que, ahí teníamos un sistema de proyectos PPD de la
misma manera y se identificó que algunas de estas iniciativas continúan bastante bien y
de hecho las hemos vuelto a buscar para continuar con estos procesos. Hay otras
iniciativas que son más débiles o que no pudieron desarrollar un fortalecimiento para
seguir de manera autónoma, en realidad hay de todo pero si hay organizaciones que
después de un acompañamiento por ejemplo la asociación de mujeres recicladoras de
la basura en Orellana, un proyecto PPD y ellas empezaron a gestionar por si solas
actividades con los gobiernos autónomos descentralizados con compañías petroleras,
con empresas recicladoras y hoy las estamos volviendo a buscar con este proyecto y
nos encontramos con que han crecido mucho y eso genera lo que una cooperación
busca, lo que te decía confianza para seguir con ellas trabajando en los procesos
SAMANTA: Me acabas de mencionar que hay organizaciones a las que ustedes vuelven a buscar
para trabajar en conjunto ¿Cuáles crees que son esas estrategias que hacen que se cree
esta confianza entre la organización beneficiaria y la organización financista?
ZORNITZA: Yo creo que es fundamental, las reglas de juego claras. Hay un proceso de rendición
claro, mecanismos de rendición de cuentas, hay manuales instructivos de cómo avanzar
en la ejecución del proyecto. Es familiarizarse muy bien con estos temas y seguirlos,
aplicarlos eso es fundamental, eso de alguna manera nos garantiza que es una
organización seria que es transparente; que aunque sea pequeña, aunque tenga
debilidades, aunque no tenga experiencia pues en los instructivos está como avanzar y
echarle muchas ganas eso es fundamental. Esas cosas te diría son claves en
organizaciones pequeñas. Simplemente deben seguir las reglas del juego dejarse
apoyar por la ONG de monitoreo y seguimiento porque para eso están, acoger las
recomendaciones porque creo que a todos nos interesa que cumplan bien con estos
temas y ponerle muchas ganas.
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SAMANTA: ¿Cuáles son las razones más frecuentes por las que se decide no apoyar un proyecto?
ZORNITZA: Cuando las cosas no son claras, hemos tenido algunos proyectos que cuando se
presentan en papel dice maravillas pero que cuando uno va al terreno y dice bueno este
proyecto y resulta que nadie se enteró, que si dice ser un proyecto de base comunitaria
muy bien armado, también estructurado que incluso llama la atención y uno dice bueno
hasta parece que se lo dio haciendo alguien, pero cuando va a terreno se da cuenta que
ni siquiera la directiva está bien enterada de lo que se está proponiendo, entonces si ese
tema de apropiamiento de transparencia a nivel local para nosotros es un indicador de
que eso no va a tener buenos resultados
SAMANTA: Eso quiere decir que ustedes antes de decidir apoyar un proyecto hacen una
investigación en campo para ver cómo está funcionando todo lo que se ha planteado en
el papel
ZORNITZA: Por supuesto, no es solo una selección automática es algo que toma su tiempo y hay
que verificarlo, revisarlo conversar, los documentos; el papel es verdad que aguanta
todo pero también hay que tener una mirada crítica y no solamente de una persona es
un comité especializado que conoce como funciona estos aspectos en territorio y uno
se da cuenta. Tenemos un caso recién de una organización indígena que tenía un
proyecto admirable, con unos objetivos que van mucho más allá incluso que lo que
nosotros podríamos dar como cooperación, pero claro uno va leyendo y se da cuenta
que es un copy paste de otro tipo de proyecto que con lo que están solicitando no lo
van a poder cumplir; ese es otro tema tiene que ser muy realista adecuado a los tiempos
y a los fondos, creo que es indispensable tener la experiencia conocer las áreas en las
que se está aplicando también porque las organizaciones tratan de hacer su mejor
trabajo muchas veces bueno buscan apoyos adicionales para poder cumplir con un
proceso de selección, pero este apoyo adicional no implica que les dé haciendo el
trabajo sino implica que lo trabajen con ellos.
SAMANTA: Entonces tienen este comité para la selección de proyectos que revisa todas estas partes
antes de decidir si van a financiar uno. EL Proyecto de Sostenibilidad Financiera tú
crees que considera la reputación de una organización un factor importante al momento
de otorgar financiamiento
ZORNITZA: Si, es importantísimo
SAMANTA: Y cómo hacen con una organización nueva por ejemplo una que está empezando
ZORNITZA: Uno tiene que dar un voto de confianza. Tenemos un caso en El Oro con
ASOGROTEM, ellos los acompañamos desde, ellos ni siquiera tenían sus estatutos no
estaban legalizados y en la zona no había experiencia de trabajo con la cooperación. La
cooperación generalmente le ha puesto mucho énfasis a la zona de Chimborazo,
Cayambe, pero en la provincia del Oro un sector bananero nace una asociación
comunitaria la cooperación no tiene una historia de trabajo ahí; fue un voto de
confianza ellos aplicaron con 2 proyectos les dimos 1 para ver cómo les va, y
adicionalmente el proyecto tiene una persona de trabajo en territorio además de la
ONG de monitoreo y seguimiento para darle seguimiento a la implementación. Si
también una tiene que a veces apostarles, pero insisto es mucho de ir evaluando como
ellos avanzas si les va bien con uno y cumplen nos abre nuevas posibilidades para dar
apoyos adicionales.
189
SAMANTA: En tu experiencia cuáles consideras que son experiencias que sirven para el
posicionamiento de imagen de una ONG frete a los cooperantes
ZORNITZA: El curriculum institucional, la transparencia, el trabajo asociativo también a veces eso
pasa mucho en las ONGs ahora es que se ve más bien que las ONGs se están asociando
para trabajar juntas y no es un tema de competir y muchas veces quieren o muchas
veces querían competir con acciones que son competencia del estado. El problema que
se generaba es que cuando estas ONGs terminan su momento de cooperación se cierra
el proyecto, qué pasa sigue estando un problema ahí y ese es un problema del estado
por eso es muy importante que sea un trabajo conjunto, está bien que se desarrolle
estos apoyos siempre son bienvenidos pero siempre tienen que venir articulados con el
gobierno porque si no el momento en el que se van qué pasa con esa sostenibilidad de
una u otra forma termina recayendo en los gobiernos autónomos descentralizados y de
alguna forma termina recayendo el problema si es que no ha sido coordinado con el
estado; es por eso que entra en juego la SETECI
SAMANTA: ¿Cómo es su trabajo con la SETECI, cómo es la relación que mantienen?
ZORNITZA: En su momento era muy cercana, ahora la SETECI insisto sobre la base de la confianza
de generar procesos transparentes. Finalmente atrás de este proyecto hay un
seguimiento muy cercano del PNUD, entonces en estos casos la SETECI trabaja la
normativa estratégica en la cual se aplica y digo en su momento era muy cercana
porque ellos participaban en nuestros comités de selección, recuerdo en nuestro
comités directivos, pero desde hace un año al estar la SETECI en todos los comités
directivos de todos los convenios internacionales es demasiado, entonces ellos se
excusaron de estar en estos comités y le pidieron al PNUD que los mantengan
informados, pero esto únicamente se puede dar sobre la base de la confianza es
importante decir también que hay mecanismos de evaluación. Así como nosotros a
nivel local tenemos el cumplimiento del DUMONA de los planes operativos en fin de
todos los reportes a nivel macro también existe un sistema de rendición de cuentas y
uno de ellos el PNUD entra a un tema de auditorías para toda la cartera de productos y
el año pasado fue premiado bueno fue reconocido como una de las organizaciones con
mayor transparencia entonces estas son las cosas que finalmente con la SETECI pesan
y dicen bueno no vale la pena poner mucho esfuerzo en estos temas se dan las
directrices generales se cumple con esas directrices y entonces se avanza
SAMANTA: Tu mencionaste hace un momento que es importante para los cooperantes que las
organizaciones tengan acciones visibles ¿Cómo tu vez estas estrategias de
visibilización de acciones en el ámbito comunicacional? ¿Qué cosa crees que ayudan a
esta visibilización?
ZORNITZA: A veces ahí es donde más hay que trabajar sobre todo en el lado de la comunicación,
hay veces que; bueno acciones visibles son por ejemplo la construcción la
infraestructura eso es algo que se ve no que siempre genera muchas miradas, pero no
siempre se puede apoyar esto y no siempre es muy rentable apoyarlo y a nivel
comunicacional siempre hay muchas falencias a nivel local. A nivel local siempre
están acostumbrados a llenarse de logos porque las organizaciones finalmente terminan
siendo apoyadas por varias instancias entonces esta el logo del gobierno municipal, de
la junta parroquial, de la comunidad, no sé qué y no necesariamente eso se ve muy
bonito no es muy atractivo. Si es importante para el donante que exista manuales de
comunicación entonces compartimos con ellos estos manuales de comunicación y
adicionalmente prestamos servicios adicionales, por ejemplo nuestra comunicadora
190
revisa los productos muchas veces les hemos dicho señores esta no es una propaganda
política cambiemos esto y simplemente pongamos el producto; en otra señores no se
olviden que este es un proyecto de cooperación y que tiene que tener las credenciales
del caso, va a depender del producto hay productos en los que es muy importante un
posicionamiento político hay otros en los que hay que rescatar es precisamente el
producto como tal, pro hay que seguir manuales de comunicación eso es cierto
SAMANTA: Yo revisando su página web noté ustedes tienen muy claro esto, tienen marcado el
manual de comunicación de hecho tienen formatos también hasta para los boletines de
prensa, pero de tu experiencia en otras organizaciones has trabajado de esta forma
antes
ZORNITZA: No, justamente por eso se nota. Diría el tema de la comunicación es una herramienta
muy potente, tenemos una página web bueno tenemos un blog. Tenemos
posicionamiento en redes sociales y la idea es tener una imagen, manejar una imagen
una línea grafica que nos identifique y eso a veces no es estratégico sacarlo a nivel de
proyecto porque es muy individual los proyectos empiezan un día y se terminan el otro.
Lo que nosotros tenemos o lo que hicimos en este caso fue alinearnos a una línea
grafica ya existente que es la línea grafica de SNAP de las Áreas Protegidas si nosotros
trabajamos en este caso para las áreas protegidas es en este caso la de las áreas
protegidas y nos interesa potencializar y hemos desarrollado claro todo una serie de
productos en relación a potencializar esta imagen que el día en que nosotros nos
vayamos el SNAP continua, no hay que empezar desde cero, no es el tema de yo
proyecto porque el Ministerio hay finalmente varios proyectos es un tema de reconocer
para quien estamos trabajando, estamos trabajando para las Áreas Protegidas quienes
tienen que tener un tema de visibilización son las áreas protegidas. Eso es como una
estrategia la otra es el tema de los logos, nos paso en un proyecto anterior en un
programa conjunto con Naciones Unidas, en un programa conjunto trabajan varias
agencias PNUD, UNICEF, OTEM, UNESCO y todas tienen su logo y todas tienen su
protocolo de comunicación que hacer ahí es un proyecto conjunto y muchas veces hay
individualidades, hay que tratar de buscar cual es el objeto del trabajo para quien
estamos trabajando y tratar de llegar a acuerdos porque es muy feo sacar un producto
comunicacional en lo que lo que se ve son logos y nada mas entonces ahí se decidió
trabajar con un logo conjunto que es el de Naciones Unidas y evitar los logos
individuales, pero eso es algo a lo que se llego después de una serie de acuerdos y
desacuerdos
SAMANTA: Ya como para terminar, cómo te comente también mi tesis se enfoca mucho en lo que
es relaciones públicas internacionales sobre todo por qué la idea es ayudar a las
organizaciones que están empezando a las que no han tenido ningún proceso de
cooperación a lanzarse frente a los cooperantes internacionales. Tú sabes que en esto
hay mucha competencia también, son muchas organizaciones en todos los países con
todos sus proyectos que son buenos también, pero cómo te visibilizas organización
frente a un cooperante internacional ¿Cuál crees tú que es una estrategia de relaciones
públicas que puede apoyar a esto?
ZORNITZA: Y más aún ahora, lo que te había comentado una organización que tiene muy claro cuál
es su mecanismo de trabajo y que tiene muy claro hacia donde ir y que tiene un
curriculum que no necesariamente tiene que ser muy largo, la trayectoria es importante
pero si tiene que ser muy claro en que persigue y que puede hacer; eso también es muy
importante porque nos ha pasado a veces con unas organizaciones que quieren ser una
organización fuerte pero no tienen el personal o no tienen la sostenibilidad, entonces es
191
tener muy claro cuáles son los alcances hasta donde pueden llegar. Ser ambiciosos está
bien, pero tener muy claro que es lo que le pueden proponer a un donante y hasta
donde pueden llegar, porque siempre va a llegar un momento de rendición de cuentas
Transcripción de la entrevista realizada a Diego Quishpe Coordinador del Proyecto de
Adaptación al Cambio Climático - PACC
SAMANTA: Como les había comentado por correo la idea de esta entrevista es conocer la
perspectiva de una organización que da financiamiento a ONGs nacionales,
como es el proyecto PACC. Me pasó su contacto Charla Chacón ella me
comento un poco de lo que hacen en el trabajo, primero me gustaría que me
ayuden con sus nombres y me comenten un poco el trabajo que ustedes
realizan en el proyecto.
DIEGO: Perfecto, Diego Quishpe Coordinador del Proyecto PACC
DANIEL: Mi nombre es Daniel Cartagena, especialista en proyectos de inversión del
Proyecto PACC
DIEGO: Le comento brevemente el antecedente del proyecto PACC. El proyecto PACC
es un proyecto financiado por el GEF y la agencia de implementación es el
PNUD, el programa de Naciones Unidas para el Desarrollo y la autoridad
Nacional para la ejecución es el Ministerio del Ambiente. El proyecto PACC
inició su fase de diseño del 2006 al 2008 y la fase de implementación del 2008
al 2012 en primera instancia y se solicitó una extensión porque había
actividades pendientes hasta abril del 2015 que es la fase de cierre del
proyecto.
El proyecto PACC tiene 3 componentes mandatorios que están definidos en su
PRODOC y que también son parte de la priorización que hay en
SENPLADES; el componente 1ro es la inclusión de criterios de cambio
climático en planes claves para el desarrollo del país a nivel nacional o local, el
2do componente son medios de adaptación al cambio climático y el 3er
componente es la gestión del conocimiento y fortalecimiento de capacidades
en la gestión del cambio climático
SAMANTA: Como usted menciona la agencia de implementación es el PNUD la agencia
financista es el GEF y la agencia ejecutora es el ministerio del ambiente ¿Cuál
es el rol que tienen cada una de estas organizaciones como se trabaja en este
forma conjunta?
DIEGO: El GEF es una institución que provee los recursos del proyecto, es el Fondo
mundial para el medio ambiente, el GEF es un fondo que acuerdan los países
para diferentes temas cambio climático, conciencia energética, por sus siglas
en ingles es el Fondo para el ambiente global entonces cada cierto tiempo hay
los repositorios, los repositorios son reuniones ampliadas en donde se aceptan
propuestas para ejecutar, cofinanciar de acuerdo a las necesidades de cada país;
entonces le proyecto PACC, el equipo que estamos actualmente no participó en
la elaboración del proyecto y la solicitud de fondos que fue realizada en el
periodo del 2006 al 2008
192
SAMANTA: Por qué agencia se presentó
DIEGO: A través del Programa de Naciones Unidas, se aplicó al SCC el fondo Especial
para Cambio Climático de los cuáles fue aprobado y se instauró, los fondos son
provenientes del GEF la agencia implementadora es el PNUD y como
autoridad a nivel de país el Ministerio del Ambiente para controlar las acciones
SAMANTA: Y cuál es el rol del PNUD en esta intervención
DIEGO: El PNUD es la institución que postula a nivel internacional la propuesta
SAMANTA: Y ahora ya ha pasado a manos del Ministerio del Ambiente en la ejecución,
pero sigue habiendo un acompañamiento de las otras organizaciones cómo es
ese proceso
DIEGO: Exactamente. PNUD es prácticamente un articulador entre este gran fondo y
los estados y los países, Entonces las diferentes agencias PNUD, FAO las
agencias del sistema de Naciones Unidas lo que hacen es facilitar y articular el
acceso a estos fondos internacionales de las diferentes carteras de estado,
supuestamente en junio hay el 6to repositorio del GEF y el punto focal GEF
del Ecuador es el Ministerio del Ambiente, la ministras la doctora Lorena
Tapia; entonces las propuestas que se vayan a presentar a este repositorio
tienen que contar con el aval de la señora ministras así que nosotros por
pedidos de revisión sabemos que hay muchos proyectos que están
postulándose a través de diferentes instituciones y agencias de Naciones
Unidas para este sexto repositorio esa es la modalidad. Ya a nivel de nuestro
proyecto una vez que se accedió a los fondos en el 2008 se firmaron los
convenios y se definió el PRODOC del proyecto es decir la hoja de ruta del
proyecto, se definieron los fondos las contrapartes y las actividades a
ejecutarse
SAMANTA: Según información que leí acerca del PACC ustedes trabajan mediante la
financiación comunitaria y con procesos de cofinanciación con las
organizaciones que presentan los proyectos como funciona este mecanismo.
¿Cuál es el proceso que debe seguir una organización para acceder a esta
cofinanciación?
DIEGO: Una vez que se definió la estructura administrativa el proyecto inicio con un
estudio de vulnerabilidad para temas de cambio climático hay una lógica,
donde primero se debe conocer la parte normativa, la parte de vulnerabilidad
territorial, la implementación de medidas y el monitoreo entonces una vez que
se llegó a la parte de acuerdos, a la parte formal se realizó un estudio durante el
año 2008 al 2010 en el que se realizó el estudio de vulnerabilidad de los
recursos hídricos en el Ecuador y se definieron 6 unidades hidrográficas que
tienen una probabilidad de cambio ante efectos del cambio climático, hablo de
probabilidad porque el tema del cambio climático es bien incierto entonces son
6 unidades hidrográficas que presentan una alta vulnerabilidad y ahí se
determina las zonas en las que intervenimos, nosotros no intervenimos en todo
el país sino en estas zonas que tienen índices significativo de vulnerabilidad.
SAMANTA: ¿Cómo se definen las acciones que se realizan en cada uno de estos puntos, se
definen aquí desde el PACC o hay organizaciones que presentan propuestas?
193
DIEGO: Ese es el siguiente paso, una vez que se define la vulnerabilidad, el tema de
adaptación en si es muy fuertemente promovido por las organizaciones locales
y nosotros que tenemos experiencia de varios años la adaptación es
obligatoriamente promovida desde lo local, entonces nos llegan las propuestas,
ellos conocen su entorno sus medios nos dicen que está ocurriendo en sus
medios de vida, nos presentan las propuestas nosotros les damos luego un
acompañamiento técnico llegamos a un convenio se define actividades,
cronogramas, la parte formal y empezamos con las actividades; es así que el
proyecto financió y apoyó técnicamente a 20 proyectos durante su ejecución
SAMANTA: ¿Cuánto es el monto máximo financiable que tuvieron por un proyecto y
cuanto es la contraparte de las organizaciones?
DIEGO: Ahí hay unas bases que previamente se definieron en donde el fondo máximo
que se podía financiar era de 100mil dólares y como contraparte se pedía que
por lo menos el 25% de la contraparte sea en efectivo y el 75% de la
contraparte puede ser valorado en especies, trabajo, mano de obra, talleres;
había otro criterio de selección que era que mínimo el 65% de lo solicitado en
conjunto sean para obras de inversión, era el requerimiento y en general había
proyectos que el 100% de lo solicitado eran obras de inversión y ellos asumían
las partes administrativas
SAMANTA: Cuál es el perfil que debe cumplir una organización, bueno el perfil que
ustedes tenían para que las organizaciones trabajen dentro del proyecto
DIEGO: En realidad como el proyecto PACC tenía que levantar los mecanismos para
implementar medidas de acción en territorio no teníamos barreras para ninguna
institución, es por eso que el PACC tiene una red de socios muy amplia, tiene
universidades, ONGs, instituciones públicas, GADs en los 3 niveles de
gobierno, otras carteras de estado o instituciones de las carteras de estado. En
realidad no tenía restricción de trabajo en conjunto.
SAMANTA: ¿Y en cuanto a la selección de proyectos, cuáles eran esos parámetros?
DIEGO: En general tenían que estar principalmente y mandatoriamente estar en las
zonas de vulnerabilidad que ya previamente se definieron; tenía que presentar
una propuesta que vaya enfocada al manejo eficiente del agua, aporte al tema
de hidroelectricidad y a su vez tenga un fuerte componente de adaptación al
cambio climático en base a la vulnerabilidad.
SAMANTA: Cuándo ya tenían una organización seleccionada cómo era el vínculo con esta
organización era una cosa de acompañamiento en la ejecución o de
seguimiento o de evaluación
DIEGO: En realidad era las 2 porque el proyecto PACC antes de que nosotros estemos
en funciones lo que hacia el proyecto PACC era se aceptaban las propuestas se
daba acompañamiento y se evaluaba a través de una empresa que hacia el
monitoreo y seguimiento. Lo que se buscó es fortalecer capacidades entonces
como proyecto de ser 3 personas pasamos a ser casi 10 personas entonces lo
que se tenia es técnicos de campo en cada provincia donde se implementaban
los proyectos, las facilidades necesarias como vehículos logística en provincias
y estos técnicos a su vez hacían el primer rol que tenían ellos era de asesorar y
a su vez también las gestiones que estaban haciéndose, tenían tiempo para los
194
reportes y de esa manera se avanzaban con los proyectos. Entonces aprendimos
las dos caras de la moneda cuando se administraba desde acá desde la sede
central y era muy difícil tener la presencia en territorio entonces se cambio eso
y se paso a una modalidad donde teníamos el 70% de nuestros técnicos en
territorio y la parte administrativa un poco más reducida acá en la ciudad para
facilitar las cosas, esa es la modalidad como mejor nos ha ida y hemos tenido
buenos resultados.
SAMANTA: Y cuándo ya se da esta fase de cierre de proyectos sigue algún proceso en el
que uno pueda visibilizar la sostenibilidad de los procesos
DIEGO: Hay 3 temas que estamos trabajando y ha sido algo promovido de los dos lados
de los beneficiarios y de nosotros como implementadores del proyecto. La
primera es que actualmente existen varias herramientas para el tema de
sostenibilidad. La una es la normativa CTDOT el COTAT que salió donde se
definen las competencias exclusivas y los roles de cada uno en su diferente
nivel, entonces el proyecto PACC apoyo a la gestión del Ministerio del
Ambiente formulando y publicando la normativa técnica para la
implementación de criterios de cambio climático en PDOTs Planos de
desarrollo de ordenamiento territorial que fue promovida hace poco, fue en
agosto 15 del 2014. Entonces esta guía nuestros socios independientemente de
que sean ONGs terminan en los GADs entonces se formulo esta guía, aquí se
definen estrategias para formular los proyectos y están los proyectos listos
analizar y definir esto en un Plan de cambio climático, sobre todo en un PDOT
un Plan de desarrollo de ordenamiento territorial define las líneas estratégicas,
objetivos y sobre todo presupuestos y cronogramas. Es una medida y
actualmente estamos trabajando con 5 GADs grandes, el gobierno provincial
de Loja, Los Ríos, el municipio de Mocache y 2 juntas parroquiales del Azuay,
en donde estamos implementando esta guía para que ellos luego le den
sostenibilidad a las obras que se dan en conjunto, ese es el un camino a nivel
mas general y político de acuerdo a las herramientas que tenemos.
Y el otro camino es que una vez que ya se han hecho las actividades y la sobras
estamos generando un documento, se llama Planes de mantenimiento y
operación de medidas de adaptación al cambio climático, para cada proyecto
que ejecutamos durante el proyecto PACC, entonces tenemos esos dos medios
y a su vez hay capacitaciones continuas, justamente mañana tenemos una
capacitación prácticamente final con agricultores de la provincia del Azuay
que es sobre buenas prácticas agrícolas, ellos han llegado desde el inicio desde
los conceptos, desde la siembra desde los manejos agroecológicos, hubo un
punto hace un año en donde nos pidieron inclusive carpas para comercializar y
ahora como para el cierre se les va a dar un taller de buenas prácticas agrícolas
para que puedan comercializar y ellos vean sus falencias y fortalezas en buenas
prácticas agrícolas
SAMANTA: ¿Y estos talleres pertenecen a la implementación del proyecto o es post
proyecto?
DIEGO: Post proyecto, una vez que se tienen identificados resultados y socios fuertes se
hace una inducción más dirigida a los que son fuertes
195
SAMANTA: Muy pocas organizaciones financistas trabajan de esa forma, post proyecto
sobre todo en esa parte de capacitación la mayoría se queda en evaluación y
seguimiento, qué es lo que a ustedes les llevó a tomar esa iniciativa de
continuar con estos procesos de capacitación una vez terminados los proyectos
DIEGO: Los 3 ejes sostenibilidad que se nos había pedido y también que habíamos
contemplado, como nuestro proyecto mencione es piloto y buscaba identificar
los mecanismos, y los mecanismos en la sistematización que estamos hablando
ya tenemos identificado que GADs son los que tienen un potencial bien claro.
Nos ha ido bastante bien con juntas parroquiales y si estas se asocian a un
ONG es un adicional fuerte hemos tenido proyectos con organización como
UNIDEC que se han cumplido bastante bien y luego a nivel político los
gobiernos provinciales son muy fuertes, y a nivel de obras más puntuales por
competencias los municipios son los que tienen la competencia y temas con los
que nos vinculamos. En ese nivel nos definimos como piloto definiendo
nuestro mecanismo de implementación
SAMANTA: ¿De todos los proyectos que se presentaron que se presentaron al PACC, cuál
consideran que es la razón más frecuente por la que no se ha apoyado un
proyecto?
DIEGO: La gestión administrativa de cada institución, los proyectos que no han
avanzado más que carencias técnicas han sido carencias administrativas; hay
que tener fortalezas para manejar fondos de cooperación que se conviertan en
fondos de ejecución local, hay que conocer los procedimientos inclusive
nuevo, conocer normativas al estar fuertemente al Ministerio del Ambiente hay
que conocer procedimientos de licenciamiento entonces la parte administrativa
institucional a veces es difícil y por eso en resumen con las juntas parroquiales
que ya son estructuras institucionalizadas nos ha ido mejor en estos 4 años
SAMANTA: Y en cuestión de ONGs con las que trabajen consideran que la reputación que
tienen es un factor importante al momento de decirse a apoyar a un proyecto
DIEGO: No en realidad nuestro proyecto tenia es aventaja de cómo es fuertemente de
cooperación el 99% es cooperación no había mucho ese tema de reputación;
también es de periodos porque cuando se lanzaron las convocatorias las
autoridades de ese entonces recuerdo sabían decir que son servidores públicos
y estaban para servir y nuestro proyectos en 80-85% están hechos con
instituciones que inclusive políticamente no son afines, pero la lógica anterior
de la convocatoria era tener presencia y beneficiar a todos, entonces no hubo
distinción más bien hubo temas de que las propuestas no eran muy solidas; Ahí
un tema que se me pasaba es que nosotros recibíamos propuestas como le decía
de todo tipo de institución no había restricciones, pero si había un paso
adicional que era lo que llamamos la defensa de propuestas, nos trasladábamos
a las provincias y cada institución tenía que defender su propuesta y ahí un
90% de las propuestas que nos hicieron se cayó porque ellos mismo no la
conocían. Fue algo bien innovador que hicimos en el que nosotros queríamos
conocer ciertas debilidades y fortalezas de las instituciones con las que
trabajamos
SAMANTA: Y esa defensa de propuestas nació desde la ejecución del Ministerio del
Ambiente
196
DIEGO: Fue una conversación que tuvimos en base a la experiencia de PNUD, del
Ministerio y de algunas instituciones que nos apoyaban en ese entonces como
SENAGUA, que las propuestas como proyectos como manejo de proyectos
son muy tendientes a los cambios políticos, una propuesta de más de 3 años
sufre estos efecto y entonces se pierde el norte que están planteando. Había
propuestas que en papel eran para premio, lo que recuerdo la directora de ese
entonces nos dijo el papel aguanta todo y así pasaba luego uno iba al campo y
ni siquiera tenía presencia ahí ni siquiera conocían a las autoridades, decidimos
trasladarnos a cada provincia y ahí nos acompañó PNUD, Ministerio del
Ambiente y algunas instituciones del estado como INAMI, SENAGUA y
SEMPLADES entonces ahí se les pedía que nos expongan que es lo que
planteaban hacer y ahí se cayeron varios proyectos. El 90% de proyectos se
cayeron teníamos una expectativa grande de proyectos y terminábamos unos
por provincia
Fue un adicional que tuvimos. Pasaban cosa como que no se conocían ni entre
las personas que estaban postulando o le no se acordaban del proyecto. No
sabían quién era el presidente de la junta o si era una organización de otra
provincia, ahí ya se puede uno identificar a mas de los criterios que
previamente definimos, todo fue bastante legal, como necesitábamos avanzar
rápido se fueron descartando los proyectos que no cumplían
SAMANTA: Al trabajar con fondos de cooperación internacional ustedes saben que muchas
de las organizaciones lo que buscan también es la visibilidad de su
organización en el procesos de estos proyectos, cómo se ha trabajado esos
procesos de visibilización
DIEGO: Ahí también está la otra mitad que la institución pública que capta estos fondos
también quiere visibilización entonces a lo que se llego en estos talleres de
acompañamiento una vez aprobadas las propuestas es que haya los dos
componentes que se visibilice el trabajo de todos, nosotros como parte del
ministerio tomamos la decisión de empezar a tener detalles que no teníamos
como uniforme con los respectivos logos, banners tenemos ahora todas estas
cosas, mochilas, se estandarizo toda la línea gráfica. Tenemos un manual de
estilo se estandarizó, desde el mismo hecho de tener las camionetas pero con el
logo de PNUD del Ministerio ya se tenía mayor presencia de donde provenían
los fondos y las instituciones también tenían derecho a figurar, antes era
desapercibido ni los que ejecutaban ni nosotros sabíamos muy bien como era el
proyecto. La gente vincula mucho el apoyo a la persona que ve y como habían
la presencia de las autoridades provinciales siempre se agradecía al municipio.
Cosas sencillas como usar uniformes, camionetas y materiales con logos la
gente identifica y ellos también derecho a sus publicaciones en el manual de
estilo.
SAMANTA: Fuera de estos aspectos visuales se trabajo alguna estrategia de comunicación
para promocionar lo que se estaba haciendo
DIEGO: Este periodo de tiempo, se recibieron propuesta fue prácticamente lo mas
sencillo unos dos meses, luego hubo una revisión a nivel técnico como
ministerio esto tomo aproximadamente un mes, y luego hubo este tema de la
defensa de proyecto que nos tomo unas 2 semanas, yo era técnico aun no era
director y participe en la defensa de proyectos. Porque nos quedamos sin
197
coordinador una vez que se lanzo la convocatoria, desde abril hasta octubre
hubo un acompañamiento para mejora de los proyectos en diferentes temas,
porque nuestros proyectos están muy vinculados al estado entonces se capacitó
en temas de compras públicas para que conozcan, se hizo unos formatos para
informes y el tema de informe financiero; y en ese entonces teníamos una
comunicadora también se daban los lineamientos de comunicación y
actividades que se podían hacer de acuerdo a estos protocolos que manejan las
instituciones. Muchas instituciones proponían hacer videos, cuñas, lo que se les
orientaba era que también los logos centrados en la temática
SAMANTA: Y ahora ya no trabajan con este departamento de comunicación
DIEGO: No porque nuestros proyectos en ejecución terminaron prácticamente a
mediados del año pasado, estamos en la fase de cierre, estamos tratando de
sistematizar la información y ya no hay proyectos activos
SAMANTA: Fuera del PACC cuál ha sido su experiencia en el área de cooperación
DIEGO: Previo a ser coordinador del proyecto, fui director de gestión ambiental en el
Municipio de Cayambe por 3 años, antes de eso fui becado de la cooperación
técnica Belga para hacer mi tesis de grado, durante la tesis ya conocí los
procedimientos de cooperación que son ágiles pero requieren una estructura
fuerte. Y cuando fui director del Municipio de Cayambe me involucre mucho
en el tema comunitario, Cayambe tiene un 65% comunidades rurales y ahí yo
gestionaba los proyectos con el banco del estado y la KFW para el manejo de
desechos sólidos
SAMANTA: En su experiencia en cooperación, sabe que es difícil competir con tantos
proyectos y tantas organizaciones que lo que buscan es tratar de sacar su
objetivo misional, presentan proyectos para conseguir lo que buscan, la
mayoría de ONGs está asociada a razones más sociales, entonces cómo cree
usted que estas organizaciones pueden visibilizarse ante organismos
internacionales, cómo hacer que mi proyecto sea visto antes que los otros,
cómo hacer que mi organización sea más reconocido
DIEGO: Partiendo de dos hechos de que la normativa a evolucionado bastante nuestras
organizaciones tuvieron que alinearse a los criterios del ministerio del
ambiente, las organizaciones que tienen una voluntad de trabajar no tuvieron
problemas, CEDIR, UNIDEC, La asociación cristiana de jóvenes se adaptaron
se alinearon y todos terminaron bien y luego el trabajo solo se promueve,
como la experiencia de UNIDEC de Loja el ministerio del ambiente le financio
a un experto internacional para que venga sistematice y exponga esto en
Alemania, la experiencia también esta sistematizada por SENAGUA porque es
una experiencia que por sí sola se ve. Cumplir la normatica vigente si se
pueden adaptar a eso fluye, si hay resistencia a las normativas de instituciones
públicas es más difícil, ellos comprendieron y han sido socios fuertes
SAMANTA: El proyecto PACC trabaja junto con SETECI o en algún momento hubo este
vínculo
DIEGO: Si fuertemente de hecho SETECI es parte del comité directivo del PACC, ha
habido diferentes momentos, en el momento fue el apoyo a la continuación del
proyecto luego las facilidades para la implementación en formalidad con los
198
cooperantes y hasta el 2014 participaban en los comités, ahora nos solicitaron
que les remitamos los avances que tenemos pues ya estamos en la fase de
cierre, el 30 de abril ya cerramos actividades.
SAMANTA: Y después de esta fase de cierre que viene
DIEGO: Hay 2 escenarios, el tema de adaptación al cambio climático está bastante
institucionalizado en el ministerio del ambiente y en la subsecretaria, cuando el
proyecto PACC inicio no había la subsecretaria de cambio climático a
evolucionado y ahora tiene el carácter de ministerio, hay una dirección de
adaptación y esta dirección tiene alrededor de 8 proyectos, que cumple con los
mismos componentes pero ya evolucionados con la actualidad que lo que había
el PACC entonces él un escenario y más probable es que migremos a esta
institución. Este proyecto y otro que era el PRA fueron pilotos para este
proceso
SAMANTA: ¿El fondo GEF maneja fondos concursables así es cómo se presentó la
propuesta de PACC?
DIEGO: Si el PACC se presentó así en la versión original
Transcripción de la entrevista realizada a María Alicia Eguiguren Asistente del Programa de
Pequeñas Donaciones – PPD Ecuador
SAMANTA: Como te había comentado un poco por correo el objetivo de esta entrevista es conocer
la visión que tiene una organización que da fondos a proyectos nacionales, sobre cómo
selecciona estos proyectos. Eso es como un poco la idea general. Primero ayúdame con
tu nombre y describiendo un poco el trabajo que hace el PPD.
M. ALICIA: Mi nombre es María Alicia Eguiguren. Yo soy la asistente de programa del PPD. Que
hace, bueno. El PPD es el programa de pequeñas donaciones del fondo para el medio
ambiente mundial, que es el GEF por sus siglas en inglés. El GEF tiene tres tipos de
proyectos, que son los proyectos grandes, los medianos y los nuestros que serían los
proyectos pequeños.
En realidad, bueno, nosotros ahorita estamos, el GEF trabaja con reposiciones.
Estamos acabando la que sería la quinta reposición, lo que nosotros le llamamos la
quinta fase operativa. Desde esta, te voy a explicar que existe un antes y un después de
esta quinta fase operativa, en qué sentido, en el sentido justamente de la forma de
seleccionar proyectos y el abordaje que nosotros hemos tenido.
De forma general, nosotros financiamos a organizaciones de la sociedad civil u ONGs
u organizaciones comunitarias de base, las OCBs que se llaman, en proyectos para la
conservación del medio ambiente. Eso sería como general, no.
Del PPD, bueno, el PPD es un programa que está a nivel global, en más de 120
países, puedes encontrar mucha información en el internet. Y cada país, o sea, lo que
busca el PPD es dar respuestas locales a problemas ambientales globales, pero cada
país lo hace a su manera. Tenemos nosotros un comité directivo nacional. Que es un
grupo de expertos de varias organizaciones, por ejemplo tenemos representantes de
universidades, de grupos indígenas, de mujeres, de las ONGs ambientalistas, del
Ministerio del Ambiente, del PNUD, del Ministerio de Agricultura, todos estos
199
representantes son quienes toman las decisiones sobre a dónde van los fondos para
proyectos.
Por supuesto, tenemos también fondos para el manejo administrativo de la oficina, esas
decisiones ya las tomamos aquí, todas las decisiones del día a día las toma aquí lo que
sería la coordinación nacional que es todo este equipo que tú ves y Ana María Barriga
que está fuera del país, que es la coordinadora nacional.
SAMANTA: ¿me podrías explicar un poco las funciones específicas de tu puesto de trabajo y que
experiencia tienes en esta área?
M. ALICIA: Bueno, lo mío es un apoyo un poco sustantivo a la coordinadora y al programa en
general. O sea, nosotros trabajamos con ONGs que monitorean a los proyectos, yo les
doy seguimiento a esas ONGs. Ver de manera general también el tema de
cofinanciamiento, por ejemplo, la relación con el Ministerio del Ambiente, con el
Ministerio de Agricultura. Y como esa supervisión, por así decirlo, o seguimiento de
las tareas más a nivel general, porque tenemos también a otras personas que nos
apoyan ya con el seguimiento específico de los proyectos desde una perspectiva más
financiera y de procedimientos.
Tenemos, como te dije, a los equipos. Un equipo nacional que hace monitoreo de todo
el proceso y los equipos territoriales que hacen monitoreo y asistencia técnica a los
proyectos.
SAMANTA: ¿El programa de pequeñas donaciones ha trabajado con cerca de 530 organizaciones
según muestra su página web?
M. ALICIA: Menos, bueno no sé, la información que salga en la página web está bien.
SAMANTA: ¿Me puedes decir algunos de estos proyectos, que han trabajado aquí en el país?
M. ALICIA: Es que son muchos, pero por lo general como una caracterización de los proyectos, son
proyectos, primero el tope que financia el PPD es de hasta $50.000.
Los proyectos son diseñados y ejecutados por la sociedad civil, por organizaciones
comunitarias de base, por ONGs, y para esta quinta fase operativa, como te dije hay un
antes y un después.
M. ALICIA: Tienen 3 enfoques, el uno es el de conectividad ecológica, el otro es el de paisajes
productivos sostenibles y el otro es el de asociatividad.
SAMANTA: ¿Cuál es el perfil que tiene que cumplir una organización beneficiaria para trabajar en
el programa?
M. ALICIA: ¿Para acceder a fondos?
SAMANTA: Si.
M. ALICIA: Haber, tiene que ser legalmente constituida, tiene que ser representativa, o sea, todas
las decisiones tienen que ser tomadas en consenso y participativas. Las propuestas, por
ejemplo, tienen que ser sólidas y tienen que ser elaboradas participativamente; eso te
das cuenta con una visita de campo, reuniones con la comunidad.
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Tú tienes un poco que medir al momento de seleccionar los proyectos que sean o no
sean, o sea, que tan participativo fue el proyecto. Cuanto responde a las necesidades
reales de la comunidad. Que más, para nuestras organizaciones, nosotros si pedimos
que tengan una experiencia en el manejo de fondos si es que quieren acceder a las
$50.000. Al menos una experiencia similar. Si es que no tienen, si es que no hubieran
tenido experiencia en manejo de fondos si se les da, pero un monto menor. Se les
puede dar $25.000, por ejemplo.
Que más, que tengan un equipo. Que presenten un equipo que se lo vea solvente en los
temas a los que ellos quieran abordar, entonces tienen que tener un coordinador,
alguien encargado de la parte técnica y alguien que maneje los fondos. Y de ahí, pues
que estén al día con sus obligaciones. Verificamos que estén en lista blanca del SRI.
Que tengan todos los documentos al día, el nombramiento del representante legal, el
tema este de ellos tienen que estar adscritos a una institución o a algún ministerio, que
estén al día.
SAMANTA: Me mencionaste que el monto máximo financiable es de $50.000. ¿Cuánto es lo que se
solicita de contraparte a las organizaciones?
M. ALICIA: Uno a uno. Esa contraparte puede ser en efectivo, en especie y también es algo que lo
puedes ir consiguiendo en el camino. Al momento de presentar tú deberías presentar
con quien, por ejemplo, fondos de donde podrías o que conversaciones has tenido ya
con algún gobierno local, con la cooperación internacional y poco a poco, o sea,
conforme el proyecto se va ejecutando se van ejecutando esas contrapartes también.
SAMANTA: ¿Cuál es el proceso que una ONG o una organización de base debería seguir para
presentar un proyecto?
M. ALICIA: Verás, hay dos. Entre la quinta fase el antes y el después son dos momentos totalmente
distintos. No sé si a ti te interesa ¿cómo procedimiento, entender un poco? ¿O te
interesa lo actual, o sea, que pasa, como sucede?
SAMANTA: Sería bueno los dos partes.
M. ALICIA: En las fases anteriores el PPD ha armado una convocatoria. Digamos que el Ecuador
fuera redondo, una convocaría anual para presentar proyectos, entonces nosotros
recibíamos proyectos de todas partes del Ecuador, menos Galápagos. Galápagos nunca
hemos trabajado porque los costos de trabajo en Galápagos son muy altos. Y el PPD, el
GEF perdón, ha tenido tradicionalmente grandes inversiones allá. Entonces nosotros
como somos
SAMANTA: Solo Ecuador continental.
M. ALICIA: Exacto. Hemos decidido abordar solamente, esa ha sido una decisión de nuestro
comité, abordar solamente Ecuador continental. Ya, entonces que hacíamos.
Habríamos una convocatoria anual porque a nosotros nos llegaba una asignación anual.
Entonces nosotros ya sabíamos. Por ejemplo, año 2008, asignación $700.000. Nosotros
agarrábamos esos $700.000, abríamos una convocatoria bajo ciertos lineamientos, que
por lo general van a ser estos que te digo de procedimientos y los objetivos globales del
PPD, o sea, algo muy, o sea que se adscriban a esos objetivos. Y entonces nosotros
recibíamos, les dábamos ¿haber cuánto tiempo les dábamos? 3 meses para presentar.
Entre que abríamos la convocatoria y recibíamos las propuestas pasaban unos 3 meses.
Teníamos un formulario y todo.
201
SAMANTA: ¿Todo por internet, no?
M. ALICIA: Si, solamente por internet porque como ves el monto era bajo. Podíamos nosotros
financiar unos 12, 14 proyectos y entonces si abríamos, por ejemplo, en prensa eso iba
a ser pero mínima 500. Y para quedarte con 14 no valía la pena ni el trabajo.
SAMANTA: ¿Y cuántos recibían en promedio?
M. ALICIA: Dependía mucho, variaba muchísimo pero podías recibir 100. Otros años recibíamos
muchísimas menos 40, 60. Pero bueno, di tú que estaban los 60. Entonces esos los
recibíamos en oficina, en la oficina hacíamos un primer barrido para ver. Porque
además claro tú abres para la línea, por ejemplo, para las áreas focales que tiene el
PPD: Biodiversidad, cambio climático, aguas internacionales, degradación de suelos,
contaminantes orgánicos persistentes.
Entonces el PPD global tiene bajo, o tenia, bajo cada área focal como temas donde los
proyectos eran elegibles. Entonces, tú presentabas tu propuesta bajo un área focal,
agarrabas esos temas y decías yo le apunto a este. Y nosotros hacíamos ese primer
barrido porque a pesar de que mandabas toda esa información, te llegaba el proyecto
para comprar computadoras, para la escuelita no sé qué. Entonces todos esos los que no
cumplían con lo básico. Fuera. Entonces di tú que nos quedamos, no sé, con 30 para el
ejemplo, no? Estos 30 los circulábamos entre nuestro comité directivo nacional. Ya
para leerlos, más en detalle. Esta primera revisión la hacíamos en oficina, el comité leía
estos 30 y luego nos los dividíamos. El comité tiene entre 10, 12 personas. Entonces
cada uno visitaba, di tú 2, 3 proyectos de estos preseleccionados.
SAMANTA: ¿Después de la preselección ya hacían una investigación de campo?
M. ALICIA: No haber, espérate. Después de esta preselección, que nosotros les mandábamos los 30,
ellos los leían y di tú, sacaban 5, nos quedábamos con 25. Hacíamos una reunión, en
esta reunión se decidían estos 25 preseleccionados.
Incluso nosotros les decíamos, verán vinieron 60, nos parece que estos 30 cumplen
mejor los requisitos. Pero si ustedes quieres revisar otro de los que nosotros no estamos
mandando, díganos. Si pasaba, que a veces alguien del comité decía, a mi mándenme
porque hacíamos una matriz, poníamos los objetivos y toda la información básica. Y
nos decían, a ver a mí mándenme tal proyecto porque lo quiero leer. Ustedes no lo han
preseleccionado, por así decirlo, pero lo queremos ver. Y les dábamos esa información.
El objetivo de esto, es que bueno, el comité son personas delegados de otras
instituciones que trabajan voluntariamente y tienen agendas muy llenas, te imaginarás.
Son personalidades y entonces queríamos facilitar su trabajo también. Entonces bueno
en esta reunión se preseleccionaban 25, estos 25 se visitaban y luego de esta visita
había otra reunión del comité ya para la selección final. Entonces de estos 25 ya tenían
que quedar 14 o 15 dependiendo de la cantidad de fondos, y de cuanto pedía cada uno,
porque el tope es $50.000 pero podías pedir $40.000. Hacíamos una sumatoria.
SAMANTA: Claro, podías tener años más años menos proyectos.
M. ALICIA: Exacto. Ya, esto fue la fase anterior. Así trabajábamos antes, medio que
reaccionábamos a las propuestas de las organizaciones.
Dejábamos un fondo de la asignación total, un porcentaje para monitoreo. ¿Por qué?
202
Porque nosotros dividíamos el país, por decirte norte y sur. Y aquí seleccionábamos
una ONG que les monitorea a toditos estos y acá otra. A veces eran más, una en la
costa, una en la sierra. Dependía.
SAMANTA: ¿Y cómo seleccionaban ONGs que les monitoreaban?
M. ALICIA: A ellos les hacíamos una lista corta con ONGs de más experiencia, porque estos son
equipos ya de muchísima experiencia. O sea, tienes por ejemplo la corporación
OIKOS, ¿no sé si has oído de ellos? O corporación ECOPACK. Son ONGs que
trabajan acá en Quito y tienen unos equipos técnicos súper bien constituidos. Ellos
tenían con su presupuesto que venía del fondo de GRANTS para visitar a estos
proyectos, eran como un proyecto más. Pero que abordaba lo que es monitoreo,
sobretodo.
SAMANTA: Y a ustedes ya solo les llegaba la información sobre como avanzaban los proyectos.
M. ALICIA: Exacto. Gracias a esto, nosotros asegurábamos que cada proyecto era visitado dos
veces al año. En los dos años de ejecución de los proyectos tenías 4 o 6 visitas por
proyecto. Si le hubiéramos hecho solo desde acá, porque eso no lo hacen todos los
PPDs, los PPDs en otros países solo tienen a su equipo de la coordinación y ellos
mismo monitorean. Pero en evaluaciones que hemos hecho del PPD y comparativas, el
PPD del Ecuador es el único cuyos proyectos habían sido monitoreados y visitados al
menos 6 veces en su ejecución. Y además, todo un proceso anexo a eso es el de
sistematizar las experiencias. El de ir agarrando las lecciones aprendidas e irlas
sistematizando, entonces todos los proyectos acababan con una sistematización por
proyecto, un documento que te dice OK, voy a contarte como me fue.
Esas sistematizaciones nosotros las agarrábamos, o sea, por ejemplo esta ONG di tu
ECOPARI tenía 8 proyectos a su cargo, ellos agarraban esos 8 y sistematizaba un
documento por el territorio, o sea, exprimía esos documento y hacía otro. Teníamos
uno aquí y teníamos uno acá.
Y ya desde la tercera y cuarta fase operativa juntamos he hicimos uno. Uno que
sistematiza todo el país. Por fase operativa. Entonces, estos documentos te los puedo
compartir.
Y también habíamos trabajado en documentos temáticos, por ejemplo, acá tuvimos
una, trabajamos en el sur con la fundación OFFICE, ellos agarraron el tema género
igual cogieron las experiencias, hicieron un manual sobre como transversalizar el tema
de género en los proyectos comunitarios. Lo validaron con las organizaciones y
sacaron un documento que también lo tenemos por ahí. Lo mismo hicimos con el tema
de conflictos socios ambientales, también con un manual para temas empresariales, ya
para cuando los proyectos quieren empezar a comercializar sus productos, que ellos no
tienen mucho una lógica empresarial es más una lógica comunitaria. Entonces este
manual sintetizaba.
SAMANTA: ¿Y ahora en la nueva fase?
M. ALICIA: A partir de la quinta fase operativa hubo un cambio radical, y es que el GEF dijo OK
los PPDs de más experiencia, o sea, Ecuador, México, Costa Rica y otros más se van a
graduar. Esta graduación que implicaba, que nosotros ahora nos vamos a manejar como
un proyecto grande. Te acuerdas que te comente, ¿que el GEF tiene grandes, medianos
203
y pequeños?, un proyecto grande implica competir por fondos. ¿Por qué? Porque los
fondos del GEF se le da una asignación al país, al Ecuador. Tome su pastel. Estos son
los fondos para estos 4 años de la reposición. El Ministerio del Ambiente es el que
decide como divide esos fondos. Entonces nosotros armamos una propuesta, le
presentamos al Ministerio del Ambiente y entramos a competir con otros proyectos que
presentan el PNUT, el Banco Mundial y todas las agencias que pueden presentar
proyectos a los fondos GEF. Y entramos a competir, y nos dieron como $4 millones y
medio para 4 años de ejecución.
SAMANTA: Esta propuesta que se hace, ¿ustedes muestran como trabajarían con el presupuesto
asignado?
M. ALICIA: Exacto.
SAMANTA: ¿Esta es la propuesta que ustedes hacen, no como un proyecto?
M. ALICIA: Es un proyecto, es un documento de proyecto.
SAMANTA: Ahora funcionan como un proyecto que da fondos a otros proyectos.
M. ALICIA: Exacto. Entonces ahí tienes ya una diferencia gigantesca. Y es que antes a nosotros nos
llegaba la asignación, nos decían tome para este año usted tiene $700.000, ahora
tenemos que armas un proyecto a más largo plazo y eso te permite planificar mejor.
Porque nosotros ya supimos que tenemos $4’500.000 para 4 años.
SAMANTA: ¿Los proyectos siempre se presentan para 4 años?
M. ALICIA: No, el nuestro, el grande, el nacional.
SAMANTA: ¿Por qué ustedes lo armaron así?
M. ALICIA: Los del GEF son todos así, las reposiciones son cada 4 años. Entonces si tú eres un
FULL SIZE PROJECT de ley tienes que tener una duración de 4 años, podría ser un
poco menos, pero ese sería el marco.
Entonces, nosotros dijimos OK. Vamos a tener $4’500.000 para 4 años. ¿Qué
hacemos? Cambiamos totalmente el enfoque. Entonces, otra vez el Ecuador.
Decidimos, primero ver donde estábamos trabajando, entonces agarramos la lluvia de
puntos que nosotros teníamos de proyectos que era, o sea, no un problema pero
siempre era un limitante el hecho de que los proyectos estaban aislados uno con otro.
Nosotros si intentábamos juntarlos, por ejemplo este bloque de proyectos hacían
talleres de intercambios de experiencias, tres veces en su vida. Entonces de cierta
forma se juntaban, hacían intercambios.
SAMANTA: ¿Pero lo hacían por zonas?
M. ALICIA: Por zonas, exacto. Pero no tenías una vinculación mayor. A veces se visitaban,
aprendían unos de otros. Pero no tenías una vinculación mayor. Entonces dijimos, OK
ahora vamos a trabajar con un enfoque territorial y por ecosistemas.
Se seleccionaron 4 territorios en función de donde había mayor cantidad de proyectos y
donde había mayor capacidad o viabilidad para juntar esos proyectos. Y se diseñaron
los biocorredores. Entonces empezamos a trabajar en ecosistemas prioritarios, que
204
serían: el páramo (esto es sierra norte y centro), en la Amazonía el bosque húmedo
tropical y en la costa el manglar y el bosque seco. Toda esta información esta
sistematizada, no te preocupes.
Entonces agarramos los 4 territorios y dentro de cada territorio se diseñaron
biocorredores. Un biocorredor puede tener 3 proyectos y tiene 3 enfoques los proyectos
el de conectividad ecológica, como se conectan estas áreas ecológicamente, el de
paisajes colectivos sostenibles, o sea un tema productivo de ley, todos los proyectos
tenían que tener un tema productivo, di tú, mermelada o las canastas de productos
agroecológicos o el ecoturismo; y un tema de asociatividad, significa que ya no van a
trabajar como proyectos aislados. Ahora se asocian, pero además se asocian con otros
actores del territorio del biocorredor. Es un enfoque mucho más integrado.
SAMANTA: ¿Y ahora como se seleccionan estos proyectos para armar los biocorredores?
M. ALICIA: Si, para seleccionar los proyectos fue un proceso de 9 meses. Este de acá nos tomaba
como 6 entre todo, no? Este proyecto se llamó Proceso de Planificación Participativa,
tenemos todo un documento ya sistematizado sobre eso; te lo voy a mandar.
Este proceso de planificación comenzó con un mapeo de actores, convocamos a todos
los proyectos PPD de la zona, del territorio o del biocorredor y les dijimos OK aquí
están ustedes, ¿con quién más hay que trabajar? Y ellos empezaron a decir, saben que
en mi territorio
SAMANTA: ¿De los proyectos con los que ya se había trabajado anteriormente?
M. ALICIA: Si, les retomamos a los proyectos PPDs de toda la, PPD en el Ecuador está ya como 21
años, para ese entonces di tu que teníamos 16 años. Entonces agarramos a todos los
proyectos de este territorio en los pasados 16 años y les convocamos y les dijimos a ver
con quien hay que trabajar. Y ellos empezaron a decir a ver, aquí está el GAD tal, aquí
está la cooperación española, aquí está el Ministerio del Ambiente, a ellos hay que
convocar. Este fue el mapeo de actores.
Con ese mapeo de actores se establecieron mesas de trabajo para los biocorredores, que
son unas mesas de trabajo más técnicas, donde tenías: delegados de los proyectos,
delegados de estas otras instituciones que nos parecían importantes. Y para el territorio,
porque un territorio engloba varios biocorredores, por ejemplo el de Sierra Norte tiene
3, para el territorio teníamos un grupo de trabajo territorial, o tenemos, y son mesas de
discusión sobre las prioridades del territorio. Es más político, los MTBs son más
técnicos.
¿Cuál es la diferencia? Que cá por ejemplo, vas a tener a los alcaldes, a los prefectos,
un nivel más político.
SAMANTA: ¿En los grupos de trabajo territorial?
M. ALICIA: En los grupos. Entonces ahí las discusiones son más generales sobre el territorio,
cuáles serían nuestras prioridades, por donde hay que abordar. Y casi la toma de
decisiones se la hace más al nivel de los MTBs, donde ya es más técnico, algo más
práctico, o sea aquí se habla de cómo vas a conservar el páramo. Cosas ya más
prácticas, no?
Entonces estas mesas y grupos tuvieron unas reuniones periódicas por estos 9 meses,
donde nosotros más o menos pusimos unas reglas; aquí se debería tratar, o sea cómo
vas avanzando en esas discusiones, como vas logrando acuerdos, como vas logrando.
205
Como producto el GTP llegó a un acuerdo que se llamaba el ASOCIATE, acuerdo
socioambiental territorial, y las mesas a los ACBIOS, que son los planes de acción de
los biocorredores. Son como unos planes de manejo.
Entonces en este plan de acción, a ver, nosotros tenemos X número de hectáreas de
páramo, el problema de los páramos aquí son las quemas, el problema es que avanza la
frontera agrícola, el problema es que hay ganadería. ¿Cómo vamos a abordar estos
problemas? Con A, B, C acciones. De ahí se diseñaron los proyectos.
SAMANTA: Es decir, ¿ya no tienes una convocatoria basada en lo que una ONG quiere proponer
sino más bien las necesidades de una zona específica?
M. ALICIA: Exacto, con un enfoque territorial y de ecosistemas.
SAMANTA: Entonces más bien es una invitación a participar sobre estos problemas que ya están
definidos.
M. ALICIA: Claro, que ellos definieron. Tu y yo somos parte de la mesa del biocorredor Prisca-
Mojanda-San Pablo y nos ponemos de acuerdo, agarramos los planes de ordenamiento
territorial de nuestro territorio, que son elaborados por los GAD (24:43) y decimos
mira aquí está el problema. Además nosotros como proyecto de la quinta fase, como
proyecto grande nacional, ya teníamos nuestros objetivos.
Nuestros objetivos nacionales eran, por ejemplo, reforestar 14.000 hectáreas o
conservar 14.000 hectáreas de páramo, entonces como nosotros en esta mesa
aportamos a esas 14.000 que quiere el PPD y como respondemos al plan de
ordenamiento territorial de nuestro municipio o nuestra prefectura o de nuestra junta
parroquial. Eso hacía la bio, agarraba todo eso, sacas las prioridades y de ahí se diseñan
los proyectos. Los proyectos responden a esas prioridades.
SAMANTA: ¿Y cómo una organización nueva puede adherirse a eso?
M. ALICIA: Ya casi que no te puedes adherir.
SAMANTA: ¿Hasta que hayan pasado los 4 años?
M. ALICIA: Claro. Para la quinta fase ese era un limitante. O sea, evidentemente se cerraba.
Agarrábamos y decíamos vamos a trabajar aquí. Si ya eras parte de la mesa, ya habías
estado en las discusiones todo el tiempo ahí si podías presentar tu propuesta, pero si no,
ya no.
Y además fueron 4 años, entonces casi que se cerraron las puertas para un montón de
organizaciones por este enfoque. Eso sería en el lado negativo.
En el positivo es que este trabajo articulado te permite…
SAMANTA: Es más planificado.
M. ALICIA: Exacto, mucho más planificado, responde a las prioridades.
SAMANTA: Y es más sostenible
M. ALICIA: Es más sostenible y te permite lo que ellos le llaman SCALE UP, en inglés, agrandar tu
impacto. Entonces teníamos también en cada territorio un equípate, que son las que
antes se llamaban ONGs de monitoreo. El equípate tiene una presencia completa, total,
206
en el territorio. Antes las ONGs de monitoreo sabían que en enero, junio y diciembre
les tenían que visitar y entre tiempos tenían otras actividades propias de su ONG.
Ahora las organizaciones tienen una presencia casi completa, claro no es que sus
equipos solo trabajan para el PPD, hacen otras cosas. Nosotros no podemos financiar
sueldos para gente constante ahí en el territorio pero si una presencia casi completa en
el sentido de estar todo el tiempo ahí, todo el tiempo buscando alianzas, todo el tiempo
levantando cofinanciamiento, todo eso no. Entonces estas todo el tiempo que reunión
con el GAR, es decir todo el tiempo las ONGs pensando en función de biocorredor y
de mesas
SAMANTA: Pero sigue siendo una cosa estos equípates de monitoreo, ¿verdad? O ¿es ya
acompañamiento en ejecución?
M. ALICIA: Si, tienen monitoreo y acompañamiento técnico. Nuestro sistema de monitoreo se
llama Simonaa, siempre se llamaba Simona ahora le pusimos una a mas, se llama
Simonaa con doble a, porque quisimos enfatizar este acompañamiento técnico.
Siempre tuvieron una función de acompañamiento técnico, no era la ONG que llegaba
y te decía: “A no, han hecho mal. Les ponga mala calificación. Chao”. No. Siempre
estaban en una relación de: saben que no llovió, ¿Qué haremos?, o miren lo que paso,
¿Qué hacemos? Y les apoyaban porque técnicamente eran más solventes.
SAMANTA: Más fuerte.
M. ALICIA: Más fuertes claro. Ahora esta otra a se asegura porque aparte de las visitas de
monitoreo, tienen que tener visitas de asistencia técnica.
Entonces agarramos ciertos temas, por ejemplo, el tema de conectividad ecológica y
los páramos, tienes que darles un cierto número de capacitaciones sobre páramos, sobre
el tema productivo, sobre el tema de asociatividad y si surgen más pues más. Que acá
también pasaba, si pasaba que las organizaciones, que sus ONGs de monitoreo
establecían relaciones tan fuertes que a veces terminaban haciendo más trabajo del
esperado. O sea, lo ONG que monitoreaba les ayudaba a hacer nuevos proyectos para
aplicar a algo más o les daban otros talleres de capacitación que no estaban
planificados.
SAMANTA: Pero era si pasaba, ahora es algo que tiene que pasar.
M. ALICIA: Claro, exacto. Ahora pasa de ley.
SAMANTA: Antes cuando trabajaban con la modalidad anterior de las convocatorias de proyectos,
¿Cuáles crees que fueron las razones más frecuentes por las que se decidió no apoyar
un proyecto?
M. ALICIA: Que sea débil sobre todo.
SAMANTA: ¿La organización o el proyecto?
M. ALICIA: El proyecto, también la organización. O sea, que la propuesta no esté bien estructurada.
Bueno tenías ahí varias cosas, por un lado un concurso por los fondos y por otro
también una decisión. O sea tu podías tener una muy buena propuesta pero tal vez hubo
otra que te ganó porque como los fondos son escasos y tal vez respondía a cosas más
prioritarias, por ejemplo, si priorizábamos que sean propuestas presentadas por grupos
de mujeres o por grupos indígenas.
207
SAMANTA: Por grupos de eje transversal.
M. ALICIA: Exacto, entonces tu propuesta pudo haber sido muy buena, bien estructurada y todo lo
que quieras pero te ganó esta otra que era presentada por un grupo de mujeres o por un
grupo de indígenas, o campesino. El GEF no habla de reducción de la pobreza, ese no
es su objetivo, pero transversalmente o paralelamente es algo que lo abordábamos
sobre todo el PPDmas que los proyectos MEDIUM o FULL SIZE.
Entonces si tenías una organización débil en el sentido de que necesitaba apoyo si
podía haber sido por el PPD, por su comité directivo nacional, seleccionada justamente
por eso.
SAMANTA: Para fortalecerla.
M. ALICIA: Para fortalecerla, y como teníamos nuestras ONGs de monitoreo que estaban todo el
tiempo ahí, el riesgo por así decirlo bajaba. Porque claro es un riesgo tener una
organización con pocas capacidades que luego no te responda y hemos tenido también
casos de mal uso de fondos, corrupción, todo eso no. Eso siempre pasa.
SAMANTA: Bueno pero con esta idea de fortalecer tampoco es que se cerraban a organizaciones
pequeñas o que recién empezaban.
M. ALICIA: No, teníamos esos fondos reducidos de los $25.000 que eran justamente para no
cerrarnos a organizaciones que no hayan tenido experiencia. Para los $50.000 ahí si ya
pedíamos experiencia.
SAMANTA: Tú mencionas que uno de los puntos es que una organización sea débil, consideras en
la experiencia que has tenido trabajando con ONGs, con cooperación, financiamiento,
cofinanciamiento. ¿Consideras que la reputación de una organización es un factor
relevante al momento de escogerla para ser financiada?
M. ALICIA: Por ejemplo, ¿Cómo sería la reputación?
SAMANTA: Que sea reconocido su trabajo.
M. ALICIA: No necesariamente porque ahí le hubieras dado prioridad a las ONGs, entonces
corporación OIKOS, fundación tal tal.
SAMANTA: Las que después fuero sus aliadas.
M. ALICIA: Si que después más bien pasaron a ser ONGs de monitoreo y todo eso. No
necesariamente que hayan hecho publicaciones y eventos y cosas así. Más bien,
nosotros siempre hemos tratado de tener un mayor número de organizaciones
comunitarias, o sea, la asociación de pequeños productores “Visión Integral” por sobre
las ONGs. Tratábamos de que este número sea siempre mayor a este, al de las ONGs.
Entonces no es que seleccionábamos así.
Además ya en la práctica, me refiero ya cuando nos llegaban los informes financieros y
todo, para las ONGs grandes los fondos del PPD que eran $50.000 a veces eran
menospreciados porque ellos a la par estaban manejando proyectos de $100.000 o
$200.000 y el de $50.000 el pequeño.
Es por eso que Ana María, la coordinadora, lucha siempre por ver si en algún momento
208
le podemos cambiar el nombre al programa porque ya desde el inicio tienes la idea de
pequeños fondos, pero para una organización comunitaria, para una organización
indígena $50.000 es un montón.
Entonces si nos pasaba que una organización indígena con quien tu pensabas que ibas a
ser riesgo mayor pero decías: bueno, OK. Porque tal vez era un grupo que no había
tenido el mismo nivel de educación, de preparación, de experiencia que tenía la ONG,
pero en la práctica te llegaba mejor, por ejemplo, los informes de esta organización que
de la ONG que de verdad nos tenía como una más, y para ellos era más importante
responder a quien sabe, a la cooperación española que les estaba dando $200.000.
SAMANTA: Ya, pero con todas estas cosas que pasaban de los informes y eso también ya iban
aumentando su credibilidad en el trabajo de estas ONGs pequeñas
M. ALICIA: Claro organizaciones comunitarias. Porque para nosotros siempre fue importante que
ese balance sea mayor, o sea que ese número sea mayor que el otro.
Y la otra regla que nosotros también teníamos, que me olvide de mencionar antes, es
que cada organización podía recibir solamente una vez o un tope de $50.000. Si ya
accediste a los $25.000 porque eras una organización sin experiencia, para la siguiente
vez, luego de dos años que era la duración del proyecto, podías volver a aplicar a otros
$25.000.
SAMANTA: ¿Y solamente el fondo se da una vez para cada organización?
M. ALICIA: $50.000, pero podías aplicar en dos partes. 25 – 25 o 40 – 10.
SAMANTA: ¿Y si ya te dieron $50.000 ya no podías volver a aplicar?
M. ALICIA: Marchaste. Excepto para las ONGs de monitoreo, con ellas el procedimiento era otro,
entonces por ejemplo si ha habido algunas organizaciones que luego pasaron a ser
ONGs de monitoreo y muchas organizaciones que fueron proyectos PPD ahora son
nuestros EQUIPATES.
SAMANTA: ¿Y a ellos ustedes les llamaban, les invitaban a ser parte de su equipo o también es una
presentación de proyecto?
M. ALICIA: Los EQUIPATES y las ONGs esas eran listas cortas. Lista corta, tu agarras a % ONGs
que conoces en el territorio. Medio investigas quien no más está trabajando acá porque
no te conviene que sea de más lejos, te sale muy caro. Tiene que ser alguien que
conozca el territorio y alguien que esté ahí.
Entonces ya sabes que en sierra norte estamos entre Imbabura y Pichincha, entonces
agarras ONGs de ahí. Que manejen este tema no son muchas. En la Amazonía, por
ejemplo, tienes complicaciones para encontrar. Les invitas, presentan sus propuestas y
seleccionas entre esas.
SAMANTA: ¿Es más una invitación?
M. ALICIA: Si, lista corta.
209
SAMANTA: Ahora con todo lo que me acabas de explicar cómo funciona el programa veo que
realmente es distinto a otros porque en la cuestión de cooperación es difícil presentarte
frente una organización que tiene mil propuestas, y no solamente del país, relacionados
con sus líneas de acción. ¿Tú has trabajado en un proyecto que funcione de esa forma?
O sea que sea más como una selección de organizaciones conocidas, de proyectos
buenos y no como esto de invitaciones a las organizaciones. Te pregunto esto, porque
me gustaría saber, ¿si es que tú me podrías mencionar algunas estrategias de
comunicación que tu consideras importantes o más que importantes adecuadas? Al
momento de posicionar una ONG pequeña, no tan conocida, en un mercado
internacional de cooperación.
M. ALICIA: Tendría que pensar cuál puede ser. O sea claro hoy en día con el nivel de
comunicación que hay si yo fuera un donante, que tal vez no trabaje así, o estoy
sentada en Italia y quiero dar donación en el Ecuador, claro lo primero que voy a hacer
es buscarte en el internet, obviamente, entonces valdría la pena tener alguna estrategia
de comunicación. Sea a través de Facebook que al menos no te cuesta, un blog, una
página web. Debería ver cómo estas manejando tú tu perfil. Siempre va a haber una
vaina política detrás las organizaciones, a que te adscribes tú, yo diría que eso siempre
va a ser importante. Entonces, por ejemplo, nosotros hemos visto organizaciones que
están muy alineadas por ejemplo al gobierno, y hay cosas con las que necesariamente
nosotros no comulgamos con el gobierno. Hay organizaciones que no importa con
quien, entonces si vienen fondos de la petrolera recibo fondos de la petrolera. Para
nosotros eso no, por ejemplo nosotros hemos tratado ese tema en nuestro comité
directivo nacional y el comité no está de acuerdo en: no importa de donde vengan los
fondos.
SAMANTA: Claro porque es como un doble discurso también. Manejas ambiente y coges fondos de
la petrolera.
M. ALICIA: Exacto, o de la minera. Porque nosotros estamos tratando de dar sostenibilidad a los
territorios y de crear alternativas. Por ejemplo estamos en el territorio de Intag, donde
alternativas han surgido por parte de la población civil que te dicen no queremos
minería pero miren queremos esto. Porque si es verdad que a veces hay quienes dicen:
No queremos minería, pero no dan una alternativa. En cambio aquí tienes la alternativa
y nosotros estamos apostándole a la alternativa.
Como podríamos agarrar fondos de las petroleras o las mineras o de la empresa privada
si sabemos que están mal canalizados, lo que quieren es una promoción verde, limpiar
su imagen. Hay otros que lo están haciendo bien, el tema este de responsabilidad
social, hay algunos que lo hacen bien y muy bien intencionados, otros no.
Entonces yo creo que por ahí, como te digo siempre va a haber esta vaina política,
hacia donde te estás alineando, de quien estas recibiendo fondos, que estás haciendo.
Para mi iría por ahí.
SAMANTA: ¿El GEF y el PPD solicitan a las organizaciones beneficiarias que mantengan siempre
su imagen en los productos que tienen o cosas por el estilo? En líneas gráficas.
M. ALICIA: No, no necesitan hacerlo. Ahora estamos con una estrategia más fuerte de difusión y de
promoción. Pero porque queremos, es decir, hemos entrado con fuerza con el tema
productivo, antes nuestros proyectos no tenían necesariamente esto, podía ser un
210
proyecto de conservación. Ahora ya tienen que tener la línea productiva y eso va de la
mano de promocionar los productos, de poder encontrar mercados.
SAMANTA: Pero es una cosa más hacia los productos que salen de los proyectos que a las
organizaciones que apoyan.
M. ALICIA: Claro.
SAMANTA: Yo estuve revisando que en su página web tienen varias publicaciones de los productos
que van saliendo de sus proyectos. ¿Y no tiene conflictos en que los vendes ligados con
el tema ambiente por ligarse al tema productivo?
M. ALICIA: Nosotros siempre nos mantenemos en que el tema productivo te apoya a conservar. A
reducir la presión que estarías poniendo sobre el ambiente, entonces por ejemplo tienes
el páramo, tú quieres tener vaquitas entonces empiezas a comerte el páramo por poner
tus vacas, El PPD dice no, vamos a apoyarles en otra cosa, busquen otra cosa porque
tal vez las vacas no son compatibles con el páramo, o si pero más abajo. Entonces
quieren mejor hacer mermeladas, entonces ya vamos con mermeladas.
SAMANTA: Es más como una guía técnica para que conserven el ambiente.
M. ALICIA: Totalmente, nosotros no es producción por producción. Para nada. Y eso es una
observación importante porque a la larga tú podrías incrementar tu producción
desmedidamente y empezar a exportar y vender por aquí por allá tu producto pero eso
va a tener una afectación ambiental y nosotros no estamos apoyando eso. Nosotros
estamos apoyando el tema productivo en medida que eso te apoye a la conservación y
no al revés.
Transcripción de la entrevista realizada a Sarah Fatemi Experta en Cooperación Internacional
SAMANTA: Como te había comentado el objetivo de esta entrevista es que partiendo de tu
experiencia que tienes en cooperación podamos conocer un poco más a fondo de cómo
funcionan estos procesos sobretodo en la parte de que es lo que toma en cuenta una
organización financista para apoyar un proyecto. Primero ayuda con tu nombre y con
una descripción de tu experiencia en temas de cooperación
SARAH: Mi nombre es Sarah Fatemi, , bueno antes de trabajar en la cooperación he hecho una
maestría para especializarme entonces tengo una maestría en cooperación al desarrollo,
gestión pública y de ONG y he trabajado en ONGs, he trabajado en una agencia estatal
de cooperación que es la GIZ cooperación alemana también he trabajado en la
cooperación económica en una cámara de comercio y he trabajado en la cooperación
intercultural y en una consultoría social ahora recién en Quito
SAMANTA: Según tu experiencia podrías describir un poco cuáles son los ámbitos de intervención
en los que más hay apoyo de cooperación internacional, educación, género, ambiente
SARAH: Yo creo en este momento sobretodo, bueno el medio ambiente es un campo en la
cooperación que cada vez más a ganado importancia, pero creo que sin embargo la
salud y la educación son los dos ámbitos básico que siguen teniendo mucha
importancia, el género para mí es un eje transversal claro que hay proyectos de género
pero en realidad tienen que estar reflejado en todos los proyectos que sean de salud que
sean de educación que sean de medio ambiente el género es un eje transversal tanto
muchas veces como el VIH- SIDA
211
SAMANTA: Y de todas estas áreas de intervención cuál crees tú que es la más difícil de trabajar,
sobre todo por el tema de competencia porque hay muchas organizaciones que lo
trabajen y es un tema complicado de ser financiado
SARAH: ¿Cuál es el ámbito más difícil de conseguir? Yo creo que en realidad cualquier
proyecto puede ganar si está bien escrito si está bien hecho si tienen pie y cabeza, yo
creo que hasta un proyecto de educación no va a ser financiado si no está bien
desarrollado, eso es lo más importante del diseño del proyecto
SAMANTA: Y aparte del diseño cuáles crees que son los factores de un proyecto que llaman la
atención de un cooperante
SARAH: De un proyecto sobre todo si se hace o no un estudio de base, eso es importante una
ONG no puede decir ahora porque es necesario explicar bien porque por ejemplo en la
región X y con el grupo de interés X porque es importante hacer un proyecto de este
tipo en esta región por ejemplo y con este grupo de interés, entonces ese sería el
estudio de base tiene que estar bien reflejado en el diseño del proyecto. Luego también
lo que es importante poner es cuál es el impacto que va a tener este proyecto, la
sustentabilidad además del impacto como es que la ONG va a asegurarse de que el
proyecto no solamente dure el periodo del proyecto si no que después que se termina el
proyecto se mantenga en la comunidad
SAMANTA: Y de una ONG cuáles son los factores que llaman la atención a un cooperante, si es que
yo cómo una ONG nueva pequeña quiero presentar un proyecto a una organización
cooperante grande cuáles son los aspectos que llaman la atención de esta organización
pequeña
SARAH: Los aspectos sobre todo lo que se pide es también el curriculum de las personas que
van a trabajar en esta ONG, puede ser muy nueva pequeña pero si tiene personas que
pueden demostrar mucha experiencia especializada en ciertos ámbitos entonces si
puede tener cabida el proyecto
SAMANTA: En tu experiencia cuáles crees que son las razones más frecuentes por las que no se
apoya un proyecto
SARAH: Lo que y mencione antes, primero no se explica bien la sustentabilidad del proyecto, no
se ve bien como vana a medir los indicadores si el proyecto alcanzo sus objetivos que
se vea bien, eso es muy importante, para alcanzar este objetivo voy a usar estas
actividades 1 – 2 – 3, a veces hay ONGs que presentan objetivos pero después las
actividades no corresponden a los objetivos, entonces eso tiene que estar bien
plasmado. Y también el presupuesto
SAMANTA: Cuándo ya existe relación entre el cooperante y la organización beneficiaria
SARAH: Perdona me olvide una cosa lo que también es muy importante es que uno tiene que
mostrar en qué medida los beneficiarios van a estar involucrados, o sea la parte de
participación de los beneficiarios del proyecto eso también es muy importante no tiene
que ser una cosa de nosotros venimos hacemos esto construimos, tiene que explicar
describir como tú vas a envolver a los beneficiarios en el proyecto
SAMANTA: Iba a preguntar cuándo ya se da esta relación de cooperante beneficiario cuales son las
estrategias que tú crees optimas para mantener una buena relación entre ambos, entre
cooperante y organización beneficiaria
212
SARAH: Eso ya es más difícil, yo creo que primero claro tú tienes que saber el idioma del país
en donde trabaja, lo mejor si se trabaja con comunidades por ejemplo indígenas que no
hablen el idioma tener un intérprete para que no haya mal entendidos, también hay que
explicar antes de venir a imponer proyecto y decir a nosotros hicimos, primero en el
estudio de base también hay que hablar con las comunidades con las personas para ver
exactamente cuáles son las necesidades y hacer como grupos focales, hacer pequeñas
reuniones y ver cuáles son los problemas cuales son las necesidades y como la
comunidad misma cree que se podría resolver el problema no nosotros venir a inventar
nuestras soluciones sino ver las comunidades lo que creen que sería una buena solución
para solventar este problema
SAMANTA: Si es que una organización solicita fondos a cooperación internacional a cualquier
agencia o a alguna organización financista más grande tú crees que la reputación de
esta organización solicitante es un aspecto importante
SARAH: Yo creo que sí, creo que lo que es muy importante en una ONG es que tiene que saber
esa ONG la rendición de cuentas, buena gestión de los fondos, l transparencia a dónde
van los fondos como se usan los fondos y esos informes anuales que se hacen son muy
importantes y sobre todo también hay que tener no solo informes anuales de la ONG
sino también cuando hay un proyecto informes de avances del proyecto y en esos
informes se pone lo que se logro hasta ahora, si estamos bien en los tiempo en los
plazos del proyecto y si por ejemplo hay una cosa que no conseguimos hacer hay que
explicar porque no se consigue hacerla y cuáles son las soluciones que nosotros
proponemos, eso es otra cosa importante que hay que poner que en el diseño del
proyecto por ejemplo tú tienes que poner cuales podrían ser los potenciales problemas
o factores externos, que podrían generar un problema en la ejecución del proyecto, y ya
en el diseño debes decir podría ser que haya este problema y decir que vamos a hacer
en el caso de que ocurra esto
SAMANTA: ¿En la mayoría de organizaciones en las que has trabajado cual es el modelo de
presentación de proyectos que se utiliza? Marco lógico
SARAH: Si marco lógico y cada vez hay esto el modelo de los derechos humanos es un nuevo
modelo enfocado en los derechos humanos
SAMANTA: Volvamos a hablar de una ONG pequeña que no tiene mucha trayectoria que no crea
una reputación de trabajo todavía en campo porque no has trabajado con él pero como
puede competir esta ONG con las demás
SARAH: Ahí tengo una buena experiencia que tuve en Mosambique es que yo trabaje en una
ONG bien grande de hecho la fundadora es la ex esposa de Nelson Mandela, lo que
teníamos eran pequeñas ONGs que venía y por ejemplo decían nosotros encontramos
tal y tal llamada para propuestas por ejemplo UNDP pero lo que pasa nosotros no
tenemos reputación podríamos colaborar con ustedes y por ejemplo que ustedes
escriban la propuesta y que nos pongan a nosotros como ONGs ejecutoras, sería esto la
forma, crear alianzas con ONGs mayores y con otras instituciones
SAMANTA: Podrías mencionar algunas estrategias comunicacionales que tu consideras oportunas
para poder posicionar la imagen de una ONG en un ámbito internacional, hay unas que
son muy conocidas y que tienen un trabajo muy muy muy grande y por mucho tiempo
en estos temas de comunicación pero tu en cuales crees que son estrategias puntuales
que ayudan a este posicionamiento
213
SARAH: Yo creo que primero hay que ver, hay muchos países que tienen registros de ONGs
directorios de ONGs y ver primero si se puede registrar eso ya está bien, después hay
que ver hay que hacer todo lo posible por estar de acuerdo con las normas porque hay
unas buenas normas internacionales para ONGs que son de transparencia de
comunicación etc, que tienen que seguir y tienen como un reconocimiento, luego claro
hoy en el mundo de los medias facebook, twitter, ahí tener una página de ley, hacer
actividades por ejemplo colaborar con el municipio, en escuelas, hacer educación en
las escuelas de medio ambiente y ahí siempre después se pone muchas veces atrae a las
noticias y se dice esta ONG hizo algo para promover el cuidado del medio ambiente,
tal ONG vino en tal escuela a hacer tal y tal cosa hasta las mismas escuelas si son
grandes con certeza que eso va a aparecer también en su página web
Transcripción de la entrevista realizada a Luis Zamorano Presidente de Fundación ChasquiKom
SAMANTA: El objetivo de esta entrevista es, como tienes conocimiento la tesis se trata sobre la
búsqueda de financiamiento en organizaciones internacionales a organizaciones sin
fines de lucro en el Ecuador, entonces la idea es ver basándome en las otras entrevistas
que ya he tenido con varios organismos internacionales y organismos de control de
estos procesos de cooperación como está la Fundación, entonces lo que si te voy a
pedir es que no lo veas desde el lado súper positivo sino que sea una cosa muy
objetiva. Primero ayúdame con tu nombre una descripción del trabajo de Chasquikom,
en que áreas estas apoyando a la Fundación y cuál es tu experiencia en esa área.
LUIS: Bueno yo soy Luis Zamorano soy el presidente actual de la Fundación ChasquiKom,
como tal en los último años pues me he tenido que encargar de la dirección en sí de
toda la organización. La Fundación ChasquiKom es una organización de
comunicadores juveniles que se dedica a impartir conocimientos sobre comunicación y
además de abrir espacios de medios de comunicación alternativos como radio online
como webs donde los chicos puedan poner sus diferentes puntos de vista
SAMANTA: Me puedes comentar un poco los proyectos actuales que tienen, una descripción
pequeña de cada uno
LUIS: Bueno los proyectos actuales son MedusaRadioActiva que es la radio online que la
Fundación mantiene, es una radio donde abierta a que el público y jóvenes en general
puedan poner sus programas de radio y nosotros ponemos la infraestructura para que
esto salga al aire, los otros proyectos son talleres permanentes de diferentes ámbitos de
comunicación que pueden ser periodismo, fotografía o video eso es un proyecto
permanente y esos son los dos proyectos más grandes y bueno dentro de
MedusaRadioActiva está el proyecto del Noticiero Juvenil que realmente es la punta de
lanza, digamos de la Fundación con este proyecto nació, que es un noticiero realizado
por jóvenes y para jóvenes y en este marco se esta intentando rearmar y reagrupar
reporteros juveniles en colegios del Ecuador
SAMANTA: ChasquiKom no cuenta con apoyo financiero de ninguna organización cómo es que
mantienen sus proyectos activos sin un fondo económico
LUIS: Pues es muy difícil porque la verdad es casi obra de magia, realmente se mantienen
porque los voluntarios que funcionan en la organización intentan dar de si digamos su
tiempo a que el poco tiempo que les sobra y aparte de los talleres se puede financiar de
cierta manera pero los talleres son casi realmente sin fines de lucro cuestan 5 dólares
214
que realmente no sirven para mantener una organización, la organización realmente se
ha mantenido por la colaboración de los voluntarios
SAMANTA: ¿Cuántas personas aproximadamente trabajan de forma activa?
LUIS: en este instante están trabajando 5 personas de forma activa y unos 15 miembros que
colaboran en decisiones más que otra cosa, pero de forma activa activa 5 personas
SAMANTA: Cuando fue la última vez que Fundación ChasquiKom recibió financiamiento en uno
de sus proyectos
LUIS: Eso fue el año 2005 se recibió el ultimo financiamiento del extranjero
SAMANTA: Recuerdas cuál fue el proyecto y quién fue la organización financista
LUIS: Fue una organización que se llama FreeVoice
SAMANTA: Y para qué proyecto fue
LUIS: Para un proyecto de fortalecimiento institucional
SAMANTA: Podrías nombrar algunas de las organizaciones con las que se ha trabajado en temas de
financiamiento antes de este período
LUIS: Se trabajo con FreeVoice como te lo he dicho, con la Embajada de los Países Bajos, se
trabajó con el Banco Mundial también con Radio Nederland, con SOCAF de Holanda
y varios proyectos pequeños se trabajaron con BBC de Londres y me parece que esos
eran en su mayoría los financistas importantes
SAMANTA: Se ha mantenido alguna relación con estas organizaciones
LUIS: No ninguna desde el año 2004, 2003 se cerraron todas las comunicaciones con las
organizaciones puesto que la Fundación cayó en un debacle institucional, digamos mal
manejo institucional por sus directivos que estaban en ese tiempo
SAMANTA: Y bajo que términos terminaron esos procesos. Cuándo terminaron los proyectos que
estas organizaciones financiaban bajo que términos fue la relación
LUIS: Todos los proyectos terminaron perfectamente se entregaron los informes que ellos
solicitaban, no hubo ningún problema a excepción del último proyecto que fue el de
fortalecimiento institucional del cual solamente se llego a realizar la mitad digamos de
pago total del proyecto y realmente no se concluyo ese proyecto y se entregaron
algunos informes que la directiva en ese instante dejo unos escuálidos informes y
bueno realmente la relación ahí fue difícil pero al final comprendieron que no era
culpa de la Fundación sino de uno de los directivos que arruinó todo el proyecto
SAMANTA: ¿Por qué consideras que es importante tener fuentes de fondos internacionales?
LUIS: En realidad yo considero que es importante que las organizaciones sean autosostenibles
la financiación internacional es importante para impulsar esta autosostenibilidad es
decir para darle el empuje necesario a la organización para que pueda realizar
proyectos autosostenibles en el tiempo y después no depender de los otros
215
SAMANTA: Crees que la Fundación tiene las capacidades humanas y materiales para gestionar
correctamente un fondo internacional
LUIS: Creo que puede manejarlo yo creo que lo que la Fundación no tiene en este instante es
el personal suficiente para gestionarlo, de ahí manejarlo es otro proceso que es
interesante y es lograble totalmente pero la gestión es un paso importante que requiere
mucho tiempo y esfuerzo y es de lo que la Fundación carece en este instante
SAMANTA: Tienes 5 personas activas en la Fundación actualmente, uno de los puntos que es
relevante para un cooperante internacional es que tengas las capacidades instaladas
para poder acceder a un fondo, cómo crees que podrías reforzar esos puntos
LUIS: Bueno técnicamente se tiene todo, tenemos un lugar tenemos una oficina tenemos el
equipamiento necesario para realizar los proyectos tenemos las personas necesarias
para realizar proyectos digamos en capacidad intelectual, pero realmente la única
falencia y lo que realmente la Fundación carece es una persona o de algunas personas
que se encarguen 100% de la organización y que estén ahí como mitigar este problema
es una pregunta bastante difícil porque es como un circulo vicioso porque necesito
dinero para contratar a una persona que se dedique 100% pero esta persona tendría que
conseguir el dinero para poder sustentarse ella mismo o seo como no tengo no tengo a
la persona y etc, etc y vuelvo al círculo vicioso el cual no hemos podido salir hasta el
momento
SAMANTA: ¿En los últimos años se han dado procesos de búsqueda de financiamiento?
LUIS: Yo creo que se han hecho algunos intentos, pero ningún intento fructífero y tampoco
creo que se ha hecho mucho esfuerzo, simplemente se han mandado unos mails
algunas cosas pero no se ha hecho un seguimiento verdadero de buscar financiamiento
SAMANTA: Nunca se ha presentado un proyecto completo
LUIS: Se presentó uno igual a FreeVoice justamente para concluir el último proyecto que no
se había cumplido pero bueno eso no dio frutos ya que había una previa relación, que
no se entregaron los informes completos y ese tipo de cosas pero nada mas
SAMANTA: ¿Ningún otro proyecto?
LUIS: Bueno sean presentado proyectos para financistas dentro del Ecuador se han
presentado varias veces proyectos pero ninguno ha tenido acogida
SAMANTA: Cuáles crees que son las razones principales para que no se haya obtenido
financiamiento
LUIS: Pues no lo sé, no tengo una respuesta para eso siempre me lo he preguntado yo creo
que hay una falta de gestión administrativa dentro de la organización que quizá yo
nunca la pude realizar o resolver la verdad es que no tengo una respuesta para saber
porque no cuando los proyectos en si son bastante buenos son ejecutables marcaban
todo las líneas que se tienen que marcar tiene le personal para ejecutarlos, han tenido
todas las bases para ser realizados las bases técnicas pero no sé por qué nunca nos han
dado financiamiento
SAMANTA: En los proyectos que se han trabajado tú consideras que el punto de sostenibilidad tras
la salida de la organización en el proyecto estaba muy bien marcado
216
LUIS: No había sostenibilidad hasta que los financistas nos dieron dinero, hubo dinero y
después no había un proyecto a largo plazo
SAMANTA: Pero lo que yo te pregunto es si en los proyecto planteados se ha trabajado este tema de
sostenibilidad como parte de la propuesta
LUIS: Por supuesto, sabíamos que el eje de la organización justamente era autosostenibilidad
se pedía el apoyo para dar el impulso necesario para que el mismo proyecto sea
autosostenible, por ejemplo la radio online en realidad es un proyecto que se puede
sostener que tiene su programación que tiene su personal puede ser sostenible en el
tiempo tranquilamente pero necesitábamos ese impulso que no lo obtuvimos nunca
SAMANTA: Consideras que hubo algún tipo de diagnostico con alguna comunidad que tuviese una
necesidad especifica antes de lanzar los procesos de los proyectos
LUIS: Creo que los proyectos se elaboraron en digamos en si en base a las necesidades que
habíamos visto durante la historia de la organización y la historia de la juventud del
Ecuador
SAMANTA: Pero no hubo un levantamiento de línea base o una cosa por el estilo
LUIS: Justo antes del proyecto no
SAMANTA: Crees que alguna organización internacional conoce el trabajo o alguno de los
proyectos que está llevando a cabo Fundación ChasquiKom
LUIS: Creo que hay muchas organizaciones conocen el trabajo de la Fundación ya que tiene
mucho renombre a nivel nacional e internacional, asi que es posible y muy posible que
las organizaciones las financistas conozcan los proyectos o conozcan el nombre de la
organización
SAMANTA: Alguna idea de una organización que pueda tener este conocimiento
LUIS: Pues manos Unidas, puede ser la misma Radio Nederland podría ser algunas que en
este instante no se me ocurren pero yo creo que sobre todo financistas europeas podrían
conocer los proyectos de la organización
SAMANTA: ¿Cómo ChasquiKom están aliados a una organización de base?
LUIS: No ninguna solamente somos parte de un proyecto de cómo organización de
organizaciones juveniles a nivel nacional pero nada como proyecto de base
SAMANTA: Consideras que es importante para esto de obtención de financiamiento el
posicionamiento de la imagen, el hecho de no sean una organización muy conocida ni
muy grande crees que es algo que influye
LUIS: Si, por supuesto que sí, una de las cosas que habíamos considerado siempre es que
creemos que es más fácil que te financien un proyecto que ya está en marcha a un
proyecto que no se sabe que va a pasar, por eso hemos impulsado muchísimos proyecto
sin tener nada nada y una de las cosas también es demostrar que los proyectos son
sostenibles en el tiempo pero quizá nos equivocamos no estoy muy seguro
SAMANTA: Y en esta búsqueda de visibilidad no se buscaron alianzas con otras organizaciones
más conocidas tal vez instituciones gubernamentales
217
LUIS: Pues se ha buscado como instituciones gubernamentales para hacer el financiamiento
igual pero no ha habido ninguna respuesta y la verdad es que al no tener una persona
que se encargue directamente de la organización un 100% es muy complicado tener la
visibilidad que se necesita
SAMANTA: Pero fuera de financiamiento no sé trabajos en conjunto, alianzas en algún proyecto,
apoyo en otros proyectos que se estén dando en otras organizaciones
LUIS: Se han tenido proyectos en conjunto se ha colaborado ese tipo de cosas y es que no ha
sido constante ha sido súper puntual para varias cosas y no se ha tenido el seguimiento
necesario para poder darse a conocer como una organización fuerte y de base
SAMANTA: Se ha realizado alguna campaña de posicionamiento de imagen se ha intentado hacer
esto
LUIS: Se realizó hace un par de años una buena campaña de posicionamiento de imagen la
cual resulto muy bien salió en muchos medios de comunicación se hablo de la
Fundación digamos muchísimo en el ámbito sobretodo de Quito y funcionó muy bien,
pero al no darle seguimiento todo el esfuerzo que se realizó se pierde se dilata durante
el tiempo
SAMANTA: Y mucho menos a nivel internacional supongo
LUIS: A nivel internacional nada, a más de tener un sitio web montado y administrado no hay
mucho más que eso
SAMANTA: Dime que estrategias de comunicación para esta cuestión del posicionamiento y
visibilidad tu consideras que si se han trabajado por ejemplo me acabas de decir lo de
la web que es una herramienta muy útil sobretodo en el tema internacional
LUIS: Si bueno como estrategia palabra creo que no mucho creo que han sido esfuerzos
aislados como tener un sitio web tener página de Facebook tener Twitter quizá revotar
entre los mismos miembros las cosas que hace la Fundación a través del Facebook,
pero como estrategia creo que no se podría definir que se tiene algo
comunicacionalmente hablando
SAMANTA: Hay algunas páginas que muestran el trabajo de organizaciones justamente para
ayudarlas a buscar financiamiento, se ha intentado por esos medios
LUIS: Si yo le he hecho algunas veces, he montado la parte de la Fundación en algunas en
alguna webs pero tampoco hay un seguimiento del mismo es decir se ha montado la
información se ha puesto el proyecto y después se queda en el olvido y nadie queda
para dar el seguimiento necesario para ver si eso funciona o no funciona etc, somos
parte de algunas redes a nivel internacional en webs organizaciones internacionales
pero tampoco hay un seguimiento de poner información constante porque realmente se
tiene que mover es tipo de cosas como una página web que se tiene que mover al
menos una vez por semana poner información y cosas así y eso no existe.
218
3. Anexo 03: Ejemplos de servicios de e-mail marketing
Imagen Nº08: Servicios de e- mail marketing
Tomado de Winguweb.org Manual Email Marketing para tu ONG
219
4. Anexo 04: Calendario de envío de boletines informativos
Cuadro Nº20: Calendario de boletines informativos
Calendario de contenidos 2015
Grupo objetivo:
Objetivo de envío de información:
Mes Contenido
Enero Ej. Misión institucional
Febrero Ej. Impacto de los actuales proyectos
Marzo Ej. Información de campaña de crowdfunding
Abril Ej. Invitación a donar
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Elaborado por: La autora
220
5. Anexo 05: Herramientas de análisis web
Imagen Nº09: Registro Google Analytics
Tomado de Google Analytics
Imagen Nº10: Panel de datos Google Analytics
Tomado de Artificies.net
221
Imagen Nº11: Datos estadísticos de Facebook
Tomado del Fanpage de Fundación ChasquiKom en Facebook
Imagen Nº12: Datos estadísticos de servicio de e-mail marketing
Tomado de Winguweb.org Manual Email Marketing para tu ONG
222
6. Anexo 06: Pestaña de suscripción
Imagen Nº13: Ubicación de pestaña “Suscripción” en la página web de Fundación
ChasquiKom
Elaborado por: La autora
SUSCRI
PCIÓN
SU
SCRIPCIÓN
223
7. Anexo 07: Pestaña de trasparencia
Imagen Nº14: Ubicación de pestaña “Transparencia” en la página web de
Fundación ChasquiKom
Elaborado por: La autora
SU
SCRIPCIÓN
TRANS
PARENCIA
224
8. Anexo 08: Línea gráfica para desarrollo de material visual
Imagen Nº15: Plantillas con la línea gráfica del proyecto MedusaRadioActiva
Tomado del Manual de aplicación de marca de MedusaRadioActiva
225
9. Anexo 09: Registro Único de Organizaciones Sociales
Imagen Nº16: Portal del Sistema Unificado de Información de Organizaciones
Sociales – SUIOS
Tomado del portal sociedadcivil.gob.ec
226
10. Anexo 10: Plataformas de crowdfunding o financiamiento colectivo
Imagen Nº17: Plataforma de crowdfunding Indiegogo
Tomado de indiegogo.com
227
Imagen Nº18: Plataforma de crowdfunding Ideame
Tomado de idea.me
228
11. Anexo 11: Presupuesto detallado
Cuadro Nº 21: Presupuesto detallado por actividad del plan propuesto
Presupuesto Detallado
Resultado Actividad Recursos Valor Unitario Cantidad Descripción Frecuencia Descripción Valor Total Fuente
R0 R0. A1. Honorarios representativos del
personal voluntario $ 400,00 4 Sueldos 24 meses $ 38.400,00 donación
R0 R0. A1. Arriendo oficina $ 100,00 1 Pago 24 meses $ 2.400,00 propia
R0 R0. A1. Servicios básicos $ 20,00 1 Pago 24 meses $ 480,00 propia
R0 R0. A1. Servicio de internet $ 39,00 1 Pago 24 meses $ 936,00 propia
R0 R0. A1. Material de oficina $ 20,00 1 Kit 24 meses $ 480,00 propia
O1. R1 O1.R1. A1. Servicio de e-mail marketing $ 40,00 1 Paquete 2 años $ 80,00 donación
O1. R1 O1. R1. A1. Programas de diseño $ 0,00 5 programas 2 años $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A1. Bases de fotografías e imágenes $ 0,00 3 Listados 2 años $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A1. Bases de tipografías $ 0,00 2 Listados 2 años $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A1. Medición de e-mailngs $ 0,00 1 Informe 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A1. Medición wordpress $ 0,00 1 Informe 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A1. Medición de Facebook $ 0,00 1 Informe 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A1. Google Analytics (versión básica) $ 0,00 1 Informe 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A2. Formulario de suscripción $ 0,00 1 formulario 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1.R1. A3. Evaluación de impacto $ 50,00 4 proyectos 2 veces $ 400,00 propia
O1. R1 O1. R1. A4. Creador de URL $ 0,00 1 plataforma 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R1 O1. R1. A5. Diseñador gráfico $ 600,00 2 Línea gráfica 1 vez $ 1.200,00 donación
229
O1. R3 O1. R3. A3 Encuestas Online $ 0,00 1 plataforma 24 meses $ 0,00 gratuito
O1. R3 O1. R3. A1. Organización talleres internos $ 100,00 3 Talleres 2 años $ 600,00 propia
O1. R3 O1. R3. A2. Participación en eventos externos $ 30,00 5 Eventos 2 años $ 300,00 donación
O1. R4 O1. R4. A1. Envío de documentos legales $ 30,00 1 Envío 12 meses $ 360,00 propia
O1. R4 O1. R4. A2. Plataformas de oferta de
voluntariado internacional $ 0,00 5 plataformas 1 vez $ 0,00 gratuito
O1. R5 O1. R5. A1. Agenda de medios $ 0,00 1 Agenda 2 años $ 0,00 propia
O1. R5 O1. R5. A1. Seguimiento a medios $ 100,00 2 Agendas 1 vez $ 200,00 propia
O1. R5 O1.R5. A1. Plan de medios $ 900,00 2 Planes 1 vez $ 1.800,00 donación
O1. R5 O1. R5. A2. Clipping $ 20,00 2 Clipping 1 vez $ 40,00 propia
O1. R6 O1. R6. A1. Actualización de datos SUIOS $ 0,00 1 actualización 2 años $ 0,00 gratuito
O1. R6 O1. R6. A2. Actualización de la web oficial $ 0,00 1 actualización 24 meses $ 0,00 gratuito
O2. R1 O2. R1. A1. Levantamiento de linea base $ 150,00 1 investigación 1 vez $ 150,00 propia
O2. R1 O2. R1. A2. Escritura de proyectos en formato
de marco lógico $ 150,00 5 proyectos 1 vez $ 750,00 donación
O2. R2 O2. R2. A1. Bases de datos de ONGs
internacionales $ 0,00 5 Bases 1 vez $ 0,00 gratuito
O2. R3 O2. R3. A1. Cuenta en plataformas de
crowdfunding $ 0,00 2 plataformas 1 vez $ 0,00 gratuito
O2. R3 O2. R3. A1. Diseño de material de apoyo $ 300,00 1 campaña 2 años $ 600,00 donación
O2. R3 O2. R3. A1. Diseño de la campaña $ 200,00 1 campaña 2 años $ 400,00 donación
O2. R3 O2. R3. A2. Mensaje de agradecimiento
automático $ 0,00 1 campaña 2 años $ 0,00 gratuito
O2. R3 O2. R3. A2. Evaluación de impacto $ 50,00 1 evaluación 2 campañas $ 100,00 propia
Elaborado por: La autora
