INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS”

“MODELO DE VALOR DE NEGOCIO EN LAS MIPyMES MEXICANAS, A PARTIR DE LAS TIC”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

PRESENTA:

LIC. JESÚS GILBERTO VÁZQUEZ ESPINOSA

DIRECTOR:

DR. OSWALDO MORALES MATAMOROS

MÉXICO, D.F., JULIO 2010

i

ÍNDICE

Índice i

Resumen ii

Abstract iii Lista de Figuras y Tablas iv

Glosario v

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

1.1. Planteamiento de problema 1

1.2. Justificación 2

1.3. Objetivos 3

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 2.1. Ciencia de sistemas 4

2.2. Creación de ventajas competitivas 10

2.3. Administración estratégica 25

2.4. Tecnologías de la Información y comunicación 50

2.5. Modelo de flujos de efectivo 60

CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL MODELO

3.1. Descripción del problema no estructurado 68

3.2. Descripción del problema no expresado 70 3.3. Definición raíz de los sistemas relevantes 73

3.4. Modelo conceptual 74

CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DEL MODELO EN UN CASO DE ESTUDIO

4.1. Definición y particularidades del caso de estudio 79

4.2. Diseño de estrategias TIC que generen valor económico 79

4.3. Implementación de las estrategias TIC 87

4.4. Comparación de las consideraciones de sistemas con el mundo real 119

CONCLUSIONES 125

REFERENCIAS 126

ANEXO A 128

ii

RESUMEN

El 99.71% (2.7 millones) del total de las empresas en México son micros, pequeñas y

medianas (MIPyMES). Sin embargo, si estas empresas llegan a utilizar sus recursos

(incluyendo a las Tecnologías de la Información y comunicación (TIC)) estratégicamente sus

recursos, no lo hacen de manera estratégica, por lo que no obtienen, de manera sostenida,

un desempeño superior al promedio de sus competidores, reflejándose esto en una falta de

eficiencia operativa y posicionamiento en su mercado. Esto se debe a que las MIPyMES

consideran que por el solo hecho de comprar TIC, tendrán ventajas competitivas.

No obstante, no se trata de adquirir las mejores TIC, sino saber qué es lo que se desea

hacer con ellas, y esto requiere tener objetivos claramente definidos. Por lo anterior, las TIC

por sí mismas no dan ventajas competitivas, sino el uso que se hace de ellas para tener un

desempeño superior al promedio de sus competidores, ya que las empresas deben emplear

sus recursos en forma estratégica.

Por lo tanto, en este trabajo se construye un modelo de valor de negocio basado en

estrategias TIC. Con este modelo de negocio se pretende que cualquier MIPyMES sea

capaz de generar estrategias TIC (con base a la aplicación de la administración estratégica),

implementarlas (mediante una metodología sencilla que permita desarrollar sistemas de

información) y medir su impacto financiero en la empresa en estudio (a través de la

aplicación de una métrica de creación de valor económico).

iii

ABSTRACT

The 99.71% (2.7 millions) of companies in Mexico are micro, small and medium (MIPyMES in

Spanish). However, if MIPyMES achieve to employ resources -such as Information

Technologies, they do not use them in a strategic way. Therefore, MIPyMES do not get, in a

sustainable way, a higher performance than their competitors, so that MIPyMES fail in getting

operative efficiency and a better market position.

Nevertheless, the main goal should not be to acquire the state of the art Information

Technologies (IT), but to know what a company should do with these IT. Therefore, IT by

themselves do not offer competitive advantages, but the use of them could allow companies

to get a higher performance than the average of their industry because companies must

employ their resources in a strategic way.

In this work a Business Value Model based in IT strategies is built-up in order to support the

generation of IT strategies by MIPyMES under the strategic management framework.

Moreover, it is proposed the implementation of IT strategies through the development of a

simple methodology for building information systems. Finally, it is presented a metric for

evaluating the financial impact of IT strategies implemented in order to determine if they

created economic value.

iv

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1. Ejemplo de un sistema. 8

Figura 2.2. Posiciones de ventaja competitiva. 11

Figura 2.3. Fuentes de ventaja competitiva. 14

Figura 2.4. Jerarquía de estrategia. 16

Figura 2.5. Variantes de estrategias genéricas. 17

Figura 2.6. Participación de las empresas mexicanas. 21

Figura 2.7. Elementos básicos del proceso de administración estratégica. 29

Figura 2.8. Modelo de la 5 fuerzas de la industria de Michael Porter. 36

Figura 2.9. Cadena de valor típica de un producto manufacturado. 39

Figura 2.10. Cadena de valor de una corporación. 39

Figura 2.11. Estructuras organizacionales básicas. 41

Figura 2.12. Matriz FODA. 49

Figura 2.13. Ejemplo de Sistema de Información. 54

Figura 2.14. Ciclo de vida del desarrollo de sistemas. 58

Figura 2.15. Determinación del valor de una empresa. 62

Figura 3.1. Modelo de la Metodología de los Sistemas Suaves de Peter Checkland. 66

Figura 3.2. Sistema en estudio y su entorno. 70

Figura 3.3. Visión rica del sistema y su entorno. 71

Figura 3.4. Diagrama de Transformación. 73

Figura 3.5. Modelo de valor de negocio. 74

Figura 3.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos: Maytag como ejemplo. 75

Figura 3.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos: Maytag como ejemplo. 76

Figura 3.8. Ejemplo de una matriz FODA para Maytag. 77

Figura 4.1. Estrategias FODA de la farmacia Michelle. 86

Figura 4.2. Entorno físico donde se ubica la farmacia. 87

Figura 4.3. Estructura organizacional de la farmacia. 88

Figura 4.4. Caso de uso del área de ventas. 90

Figura 4.5. Diagrama de flujo de datos. 91

Figura 4.6. Diagrama de flujo de datos del área de ventas. 92

Figuras 4.7. Documentación en papel recopilada. 94

Figuras 4.8. Documentación electrónica recopilada. 95

Figura 4.9. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema. 101

Figura 4.10. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema. 102

Figura 4.11. Diccionarios de datos. 107

v

Figura 4.12. Arquitectura del nuevo sistema. 108

Figura 4.13. Salida de ventas. 109

Figura 4.14. Salida de productos. 109

Figura 4.15. Salida de proveedores. 110

Figura 4.16. Salida de compras. 110

Figura 4.17. Salida de productos caducos. 111

Figura 4.18. Salida de pedidos. 111

Figura 4.19. Diseño de Flujo de Procesamiento del Sistema. 112

Figura 4.20. Modelo Entidad-Relación. 113

Figura 4.21. Modelo relacional. 114

Figura 4.22. Acceso al sistema. 115

Figura 4.23. Formulario de compras. 116

Figura 4.24. Formulario de ventas. 116

Figura 4.25. Formulario de productos caducos. 117

Figura 4.26. Formulario de productos. 118

Figura 4.27. Formulario de compras. 118

Figura 4.28. Ingresos farmacia Michelle. 119

Figura 4.29. Egresos farmacia Michelle. 120

Figura 4.30. Flujos de efectivos. 120

Figura 4.31. Flujos de efectivos. 121

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1. Clasificación de las empresas en México. 19

Tabla 2.2. Porcentaje de empresas en cada sector. 20

Tabla 2.3. Variables del ambiente social. 33

Tabla 2.4. Variables de la mezcla de marketing. 41

Tabla 3.1. Definiciones de figuras. 67

Tabla 3.2. Visión rica: conflictos del sistema y su entorno. 68

Tabla 4.1. Matriz de evaluación de los factores externos. 83

Tabla 4.2. Matriz de evaluación de los factores internos. 84

Tabla 4.3. Tabla sistémica del sistema actual. 98

Tabla 4.4. Tabla sistémica del nuevo sistema. 102

Tabla 4.5. Tabla de análisis de Costo / Beneficio. 104

vi

GLOSARIO

Administración Estratégica.- El diseño general de una organización puede ser descrito

únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno

de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

Competitividad.- Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de

mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y

mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Economía Digital.- En la economía Norteamericana se habla de Economía Digital. En el

caso de la Sociedad de la Información (concepto adoptado por la Unión Europea), la clave

reside en el papel que las tecnologías convergentes han de jugar para conformar una

sociedad europea más cohesionada, mientras que el punto de vista norteamericano enfa tiza su aporte a la productividad y los cambios que introducen en el funcionamiento y eficiencia

de los mercados.

Estrategias.- Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los

objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una

estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben

contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que

desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos

recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Internet.- Conjunto de redes conectadas entre sí, que utilizan El protocolo TCP/IP para

comunicarse.

Intranet.- Red privada dentro de una empresa que utiliza el mismo software y protocolos

empleados en la Internet global, pero que sólo es de uso interno.

OCDE.- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos . Organismo

internacional que promueve políticas diseñadas para: 1) Lograr el más alto crecimiento económico sustentable, empleo y aumentar la calidad de vida en los países Miembros,

manteniendo estabilidad financiera, y de esa manera, contribuir al desarrollo de la economía

mundial. 2) Contribuir a una expansión económica firme en los países Miembros y no

miembros en el proceso de desarrollo económico; y 3) Contribuir a la expansión del comercio

mundial de forma multilateral y no discriminatoria de acuerdo a las regulaciones

internacionales. México forma parte desde el 18 de m ayo de 1994.

Productividad.- Medición y evaluación de recursos financieros. Producir de manera eficiente

bienes o servicios.

vii

Sociedad de la Información.- Es el estado en que se encuentran las sociedades en que se

implanta y generaliza el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en

los distintos ámbitos de la vida de los ciudadanos, de las empresas y las instituciones. A

todos ellos se les permite acceder a la información y productos que se encuentran en

formato electrónico sin limitaciones de tiempo y espacio.

TIC. Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Se le llama así al sector de la

economía, que proporcionan manufactura de equipos o servicios, para las funciones de procesamiento de información y comunicaciones que incluyen la transmisión y la

visualización por medios electrónicos. Este término es usado comúnmente por la OCDE y se

basa en la División: 72 – “Computer and related activities” de la ISIC - International Standard

Industrial Classification, la que incluye: Consultoría de Hardware; Consultoría y venta de

Software; Procesamiento de datos; Actividades de bases de datos; Mantenimiento y

reparación de equipos de oficina, contables y de cómputo; Otras actividades relacionadas

con cómputo.

1

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y la Competitividad son elementos

claves para crear valor y sustentar el crecimiento económico de las organizaciones. Ahora

más que nunca, se requiere ser más competitivo para enfrentar los retos que impone la

globalización, situación que hay que entender y aceptar como una realidad, más que como

una opción.

La competitividad organizacional significa alcanzar la visión y misión de la organización, pero

en forma más exitosa que la de sus competidores y asegurando la satisfacción de sus

clientes, lo que exigirá a la organización hacer uso y aprovechar las TIC.

Ser competitivos requiere también establecer y ejecutar una estrategia que, integrada a un

proceso, permita realizarlo de manera eficiente, lo que requerirá utilizar herramientas de

captura, almacenamiento, procesamiento y transmisión de datos que, a su vez, produzcan la

información y el conocimiento requerido para la administración de la empresa, es decir, el

uso y aprovechamiento de las TIC.

Las TIC se deben integrar y alinear al proceso de planeación estratégica, de tal manera que

los servicios aporten valor al negocio, en lugar de ser vistas simplemente como un comodín,

ofreciendo servicios de calidad, con seguridad y a un bajo costo.

En este contexto, se cree que el entorno y funcionamiento interno de las empresas han

cambiado drásticamente en los últimos años, al haberse adicionado nuevos factores y

paradigmas relacionados con la producción, información, innovación y presencia geográfica,

lo que significa que las organizaciones deben transformarse para ser exitosas bajo las

condiciones actuales de la nueva economía (digital).

Bajo estos nuevos factores y paradigmas, la lógica indica que las organizaciones enfrentan

nuevos desafíos día a día, que las obligan a diferenciar ampliamente el entendimiento y

acciones relacionadas con la forma de hacer negocios y con el rol que las TIC juegan para

que sean exitosas.

2

Planteamiento del problema

Las empresas mexicanas tienen dificultad para definir una estrategia que les permita obtener

ventajas competitivas; no se trata de adquirir las mejores TIC, si no saber qué es lo que se

desea hacer con ellas, y esto requiere tener objetivos claramente definidos. Por lo anterior,

las TIC por sí mismas no dan ventajas competitivas, sino el uso que se hace de ellas para

tener un desempeño superior al promedio de sus competidores, ya que las empresas deben

emplear sus recursos en forma estratégica.

Otra dificultad que enfrentan las empresas mexicanas es obtener recursos (capital, personal

capacitado, TIC, etc.) que requieren para realizar acciones y procesos para lograr dichos

objetivos que les permitan ser competitivas.

Así mismo, la mayoría de las empresas en México son micros, pequeñas y medianas

(MIPyMES), es decir, representan a más de 2.7 millones que corresponden al 99.71% del

total. El objetivo de estas MIPyMES no es utilizar estratégicamente sus recursos (incluyendo

las TIC) para tener en forma sostenida un desempeño superior al promedio de sus

competidores, reflejándose esto en una falta de eficiencia operativa y posicionamiento en su

mercado.

Lo anterior implica que las MIPyMES que se crean, 7 desaparecen en el primer año de cada

10, otras 2 en el segundo año y solo una sobrevive en el tercer año, y esto se debe a que no

son competitivas.

Justificación

Las MIPyMES en México se caracterizan por estar administradas de modo empírico y tener

capital aportado por pocas personas que constituyen una sociedad pero, al mismo tiempo,

dan trabajo a más de dos cuartas partes de la población económicamente activa y generan

casi el 30% del producto interno bruto (PIB) en México. Ello muestra su importancia para el

desarrollo económico en México, naciendo con esto la gran oportunidad que el uso y

aprovechamiento de las TIC tiene para volverlas más competitivas en su mercado.

3

A través de las TIC se puede ayudar a las MIPyMES a ser más competitivas, ya que logran

ser parte de la estrategia para reducir el trabajo, mejorar la calidad, dar mejores servicios o,

simplemente, para cambiar la forma de trabajar; a su vez, transformará y cambiará su

estructura, apoyando de manera importante al proceso de negocio y, por ende, aumentará el

valor de negocio de la empresa.

El uso de las TIC en diferentes partes de la cadena de valor puede crear ventajas

competitivas, incrementar ingresos y reducir costos, reflejándose en la reducción de tiempos

de entrega, en los costos por transacciones y en la duplicidad de funciones. También pueden

aumentar la participación de su mercado a través de una mayor capacidad de cobertura y

operación estandarizada y homogénea.

Las TIC pueden propiciar la generación de nuevos productos, servicios o negocios; así como

mejorar los productos actuales, optimizar e innovar los procesos de negocio y/o cambiar la

estructura de la industria, creando nuevas formas para hacer negocios.

Las empresas de más éxito serán aquellas que desarrollen ventajas competitivas a partir del

uso de las TIC. Es por ello que en el presente trabajo se plantea el siguiente objetivo.

Objetivo General

Crear un modelo de negocio que permita generar ventajas competitivas en las micros,

pequeñas y medianas empresas mexicanas, a partir del uso de las TIC; a fin de que estas

empresas generen valor económico para el negocio.

Objetivos Específicos

1. Seleccionar una metodología sistémica que permita alcanzar el objetivo general.

2. Establecer cómo las TIC influyen en la creación de ventajas competitivas para las

empresas.

3. Desarrollar un modelo de valor de negocio a partir de las TIC, para que las empresas

generen valor de económico.

4. Validar el modelo de valor de negocio desarrollado, a través de un caso de estudio.

4

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

En este capítulo se presentan conceptos de la Ciencia de Sistemas, como Teoría General de

Sistemas, enfoque sistémico, definiciones propias de los sistemas, así como su clasificación

y características; en forma breve, se describe la relación que existe entre competitividad,

ventaja competitiva y estrategia, la jerarquía de estrategias, algunas dificultades que

enfrentan las empresas mexicanas en lo referente a su nivel de competitividad, resaltando la

importancia que tienen las micros, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) mexicanas

en la generación de empleos y contribución al PIB, enfatizando los factores claves para

competir en el nuevo milenio, la forma en que las Tecnología de la Información y

Comunicación (TIC) puede ayudar a modificar dichos factores para su beneficio; modelo de

administración estratégica; una metodología para el desarrollo de sistemas de información

basados en computadoras; y un modelo de flujos de efectivo.

2.1. Ciencia de Sistemas

El biólogo austriaco Ludwin Von Bertalanffy (1901-1972) fue quien acuñó el término de la

Teoría General de Sistemas (TGS). La TGS es el resultado de un esfuerzo de estudio

interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas,

que se presentan en todos los niveles de la realidad [1].

La TGS es una teoría de principios universales aplicables a los sistemas, en general, que no

busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y

formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad

empírica. Aunque la TGS surgió en el campo de la biología, resultado de esfuerzos de

investigación y de conceptualización general de los sistemas que facilita la unificación de

muchos campos del conocimiento, es usada por las ciencias físicas, biológicas y sociales

como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. Pronto se

vio su capacidad de inspirar desarrollos en disciplinas distintas y se apreció su influencia en

la aparición de otras. Así se ha ido construyendo el amplio campo de la Sistémica o de la

Ciencia de los Sistemas, con especialistas en la cibernética, en la teoría de la información,

en la teoría de juegos, en la teoría del caos o en la teoría de las catástrofes.

5

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas

significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas

solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las

interdependencias de sus subsistemas.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: (1) los sistemas existen dentro sistemas,

(2) los sistemas son abiertos y (3) las funciones de un sistema dependen de su estructura.

El objetivo primordial de Bertalanffy, el desarrollo y difusión de una única meta-teoría de

sistemas formalizada matemáticamente, no ha llegado a cumplirse. En su lugar, de lo que se

puede hablar es de un enfoque de sistemas o un pensamiento sistémico que se basa en la

utilización del concepto de sistema como un todo irreducible, es decir, el enfoque sistémico.

Enfoque Sistémico

El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de metodología general,

conectada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistemas se basa en la

metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de diversos campos

fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas complejos que realizan

funciones específicas; entonces, el enfoque de sistemas es un marco de trabajo conceptual

común [2].

Los sistemas se han originado en campos diferentes, el enfoque de sistemas derivado de la

TGS, busca generalizaciones (isomorfismos) que se refieren a la forma en que están

organizados, a los medios por los cuales los sistemas reciben, almacenan, procesan y

recuperan información, a la forma como funcionan y se adaptan a su medio ambiente.

El enfoque sistémico abarca los principios de la TGS, proporcionando la capacidad de

investigación al enfoque de sistemas, el cual investiga los conceptos, métodos y

conocimientos pertenecientes a los campos y pensamiento de sistemas. Además tiene como

propósito hacer frente a los problemas cada vez más complejos que plantea la tecnología y

las organizaciones modernas, problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y

por lo cual es fundamental comprender su estructura y proceso.

6

El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en

señalar que en la actualidad se enfrentan múltiples problemas en la dirección de sistemas

cada vez más complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema

bajo estudio están íntimamente relacionados, ya que el sistema mismo interactúa en el

medio ambiente y con otros sistemas.

También busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecánico y considerar

a la organización como un todo integrado, cuyo objetivo sea lograr la eficacia total de todo el

sistema, además de armonizar los objetivos en conflicto de sus componentes. Entonces, el

enfoque de sistemas puede describirse como [2]:

1. Una metodología de diseño.

2. Un marco de trabajo conceptual común.

3. Una nueva clase de método científico.

4. Una teoría de organizaciones.

5. Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de operaciones,

eficientes de costos, etcétera.

6. TGS aplicada.

Además, el enfoque de sistemas pretende solucionar inconvenientes de lenguaje con

diferentes ramas de la ciencia; así mismo, el enfoque de sistemas pretende introducir una

semántica científica de utilización universal, para el estudio de los sistemas.

Sistemas

Según Bertalanffy [3], los sistemas son un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito y globalismo.

Propósito. Todo sistema tiene uno o varios propósitos. Los elementos, así como las

relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo. Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad

producirá cambios en las otras. Hay una relación de causa/efecto, derivando dos

fenómenos: entropía y homeostasis.

7

o Entropía. Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse. La

entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la

entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí

nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de

ordenación del sistema.

o Homeostasis. Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas

tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente

a los cambios externos del entorno.

Las partes o unidades que forman al sistema como un todo pueden ser, a su vez, sistemas,

llamados subsistemas (o microsistemas), ya que cada uno conforma un todo en si mismo y

tiene un rango menor. Un suprasistema (o macrosistema) es un sistema de mayor rango [2].

Un sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Los parámetros son constantes arbitrarias

que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema

especifico o de un componente del sistema, dichos parámetros son (figura 2.1):

Entrada. Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos

humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra

al sistema sus necesidades operativas.

Elementos. Componentes del sistema, los cuales pueden ser sistemas (subsistemas).

Proceso. Es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una

máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por

un miembro de la organización.

Caja Negra. Se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qué

elementos o cosas componen el sistema o proceso.

Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las

entradas, las salidas pueden ser productos, servicios e información.

Relaciones. Son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que

componen un sistema. Se pueden clasificar en:

o Simbióticas. Aquellas en que los sistemas conectados no pueden seguir

funcionando solos. A su vez, puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es

cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta), y bipolar,

que es cuando ambos sistemas dependen entre sí.

8

o Sinérgica. Relación que no es necesaria para el funcionamiento, pero que

resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del

sistema.

o Superfluas. Repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la

confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un

sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo.

Contexto. Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea,

el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste y,

a su vez, el sistema influye, aunque en una menor proporción, sobre el contexto; se

trata de una relación mutua de contexto-sistema.

Frontera. Es la línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le

pertenece y lo que queda fuera de él.

Atributos. Los sistemas, subsistemas y los elementos están dotados de atributos o

propiedades. Los atributos pueden ser “cualitativos” o “cuantitativos”. Esta

diferenciación determina el enfoque que debe utilizarse para medirlos. Los atributos

“cualitativos” ofrecen mayor dificultad de definición y medición que su contraparte, los

atributos “cuantitativos”. Los atributos, en ocasiones, se utilizan como sinónimos a

“mediciones de eficacia”, aunque deben diferenciarse el atributo y su medición.

Metas y objetivos. La identificación de metas y objetivos es de suprema importancia

para el diseño de sistemas. En la medida en que disminuye el grado de abstracción,

los enunciados de propósito serán mejor definidos y más operativos. Las mediciones

de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de los sistemas. Estas

representan el valor de los atributos de sistemas.

Figura 2.1. Ejemplo de un sistema.

Fuente: Elaboración propia.

9

Un sistema se mantendrá en armonía siempre y cuando las entradas sean adecuadas y el

proceso no lesione uno de sus elementos. Una falla del sistema involucra una salida no

deseable o que no cumpla el fin deseado.

Las condiciones para que pueda existir un sistema son:

Poseer un objetivo general.

Debe existir una interrelación de elementos que trabajen por el mismo objetivo.

Deben existir una serie de pasos lógicos y funcionales que permitan diferenciar las

entradas, el proceso y las salidas.

La TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes grupos de estrategias para la

investigación en sistemas generales en donde las distinciones conceptuales se concentran

en:

a. Una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).

b. Los procesos de frontera (sistema/ambiente).

En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema ésta dada por la interdependencia de

las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo

central son las corrientes de entradas y salidas mediante las cuales se establece una

relación entre el sistema y su ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.

Forman parte de los problemas de la TGS, tanto la definición del estatus de realidad de sus

objetos, como el desarrollo para el tratamiento lineal del comportamiento sistémico. Bajo ese

marco de referencia los sistemas pueden clasificarse [2]:

a. Según su definición pueden ser reales, abstractos, mientras los primeros presumen una

existencia independiente del observador, los segundos son construcciones simbólicas,

como el caso de la lógica y la matemática.

b. Con relación a su origen pueden ser naturales o artificiales, distinción que apunta a

descartar la dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.

c. Con relación al ambiente pueden ser cerrados o abiertos, según que realicen intercambio

o no con sus ambientes. En los primeros no hay intercambios con el entorno,

10

generalmente producidos en condiciones de laboratorio e inexistentes en la naturaleza y

la sociedad. En los segundos existe intercambio de energía e información con su entorno

y tienden hacia una evolución constante y una estructura organizacional dinámica.

Finalmente, se tienen la clasificación de aquellos sistemas en los que se les da mayor

importancia a la parte tecnológica, llamados sistemas “duros”, y en los que predomina la

parte social, llamados “suaves”. Las propiedades y supuestos fundamentales del dominio de

un sistema determinan el enfoque científico y la metodología que deberán emplearse para su

estudio.

2.2. Creación de ventajas competitivas

Tecnologías de la Información y Competitividad son, sin duda, elementos claves para crear

valor y, por consecuencia, sustentar el crecimiento económico de las organizaciones; ahora

más que nunca se requiere ser más competitivos para enfrentar los retos que nos impone la

globalización. Competitividad empresarial nos debe significar alcanzar la visión y misión de

nuestra empresa, pero en forma más exitosa que la de nuestros competidores y, sobre todo,

asegurando la satisfacción de nuestros clientes. Entonces, surge la pregunta: ¿qué es ser

competitivos?

Competitividad

El término competitividad se aplica a la capacidad de competir; en este sentido está ligado

tanto a los actores que están en competencia como a los factores que determinan el éxito.

En el ámbito de los negocios se entiende por competitividad a la capacidad para tener éxito

en la producción de bienes y servicios [4], se aplica el término por lo menos en tres

contextos: (1) competencias entre empresas, (2) competencia entre países en un mismo

sector industrial y (3) competencia entre países por la producción de bienes y servicios en

general.

11

Ventaja competitiva

En los negocios, una empresa tiene una ventaja competitiva cuando obtiene beneficios

superiores al promedio de su industria; dicho de otro modo, para que una empresa pueda

competir exitosamente, debe desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Hacer lo mismo

que los competidores pero de mejor manera, no necesariamente brinda una ventaja

competitiva sostenible, para lograr una ventaja competitiva sostenible se debe de hacer algo

diferente ante los ojos de los clientes.

Una empresa con una ventaja competitiva es capaz de crear mayor valor para sus

accionistas, clientes y proveedores que sus competidores.

En términos generales, se conciben tres posiciones de ventaja competitiva [5], por las cuales

puede optar una empresa al ofrecer a sus clientes propuestas de valor figura 2.2.

Figura 2.2. Posiciones de ventaja competitiva.

Fuente: Elaboración propia.

1. Intimidad con el cliente: Cuando una empresa compite con esta posición de ventaja

competitiva, su objetivo es darle al cliente lo que pida y lograr una capacidad de

respuesta hacia sus demandas que ningún otro competidor pueda ofrecer. Para una

empresa en esta posición, sus manufacturas o servicios son en muchos casos únicos

para cada uno de sus clientes. Por ello sus procesos operativos son flexibles y facilitan

múltiples modos de generar y entregar manufacturas y servicios de acuerdo a las

características de los clientes.

12

2. Liderazgo en manufacturas y servicios: Cuando una empresa compite por

superioridad en desempeño, su objetivo es posicionarse en la mente de sus clientes

como el proveedor que va delante de sus competidores en cuanto a la funcionalidad o

características que tienen sus manufacturas y servicios. Estas empresas se mantienen

innovando y son las primeras en entrar al mercado con nuevos servicios y

manufacturas, de una funcionalidad superior. Para ellos su estructura organizacional

es flexible y en su cultura de trabajo promueve el trabajo en equipo y el interés por

experimentar. Los procesos claves enfatizan el conocimiento del mercado, la

innovación y la reducción del ciclo de desarrollo, desde la generación de ideas hasta

su inserción en el mercado.

3. Excelencia en operación: Una empresa puede obtener ventajas competitivas

desarrollando procesos productivos superiores a los de su competencia en una o más

de de las siguientes cuatro dimensiones[6]: (1) el costo se refiere al costo total en que

incurre la empresa al producir y entregar su manufactura o servicio; (2) el tiempo de

respuesta es el tiempo total que demora la producción de la manufactura o servicio; (3)

la flexibilidad del sistema de producción es su capacidad para producir una mayor

variedad de manufacturas o servicios; y (4) la calidad del sistema de producción es la

capacidad para producir manufacturas y servicios que cumplen los estándares

establecidos.

Para lograr excelencia en la operación, los procesos de la empresa a menudo se

enfocan en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en alguna de estas

cuatro dimensiones, logrando el correspondiente liderazgo de su producto y/o servicio.

Lo adecuado para una empresa es enfocarse en ser la mejor de la industria en alguna de las

posiciones señaladas y lograr paridad con el promedio de los competidores en las dos

restantes. La razón de ello es que las tres posiciones tienen elementos incompatibles entre

si. La empresa no puede tener al mismo tiempo procesos flexibles y adaptables para ofrecer

productos o servicios personalizados y, a la vez, rígidos y automatizados que le permita

reducir costos. El éxito de una empresa depende de que sus clientes tengan una clara

propuesta de valor.

13

Las ventajas competitivas deben sustentarse en la creación de una posición valiosa y única,

que involucra la creación de un conjunto de actividades diferentes y consistentes (por

ejemplo, ampliar cobertura, mejorar canales de distribución, conocer mejor a los clientes y

diferenciarse). La esencia de un posicionamiento estratégico esta en la elección de

actividades diferentes de las de sus competidores.

En la economía actual las empresas deben establecer una posición competitiva única y difícil

de imitar por la competencia. Asimismo, en lugar de buscar eficiencia operativa a través de la

simple implantación de mejoras prácticas, en la actualidad es necesario delinear una red de

actividades consistentes y complementarias, que les permita a la empresa desarrollar

ventajas competitivas sostenibles, difíciles de imitar, logrando así su posicionamiento

estratégico.

Una ventaja competitiva no es en sí una garantía de éxito. La empresa debe poner su

ventaja competitiva en la práctica mediante la elaboración y ejecución de una estrategia.

Fuentes de ventaja competitiva

Para lograr y mantener cualquiera de las posiciones de ventaja descritas anteriormente, las

empresas deben de contar con una o más fuentes de ventaja. Una empresa puede tener

mejores recursos que los competidores, estos recursos pueden ser la capacidad de la

infraestructura, la capacidad y estructura financiera, marcas y patentes o tener un menor

costo de insumos, entre otros.

Otra fuente de ventaja la constituye tener habilidades superiores a las de los competidores

para realizar alguna tarea que subraye el valor percibido por los clientes. Asimismo, una

empresa puede distinguirse por contar una mayor velocidad y flexibilidad de respuesta al

mercado, por establecer relaciones más cercanas con los clientes y por su experiencia en

identificar, negociar y administrar alianzas.

Una tercera categoría de fuentes de ventaja la constituyen las Tecnologías de la Información,

que ayudan a traducir los objetivos de la empresa en acciones concretas y a contar con

información útil para la toma de decisiones. Los sistemas de costeo basado en actividades,

por ejemplo, permiten que una empresa conozca cuál es el verdadero costo asociado a la

14

producción o entrega de cada uno de sus servicios y/o manufacturas, para poder enfocarse

en aquellos que le generan mayor valor. De igual forma, sistemas para administración de

inventarios, para monitorear la calidad, satisfacción y lealtad de clientes, y para administrar el

flujo de efectivo, constituyen ejemplos que pueden ayudar a que una empresa mantenga una

posición de ventaja.

La cuarta y más importante fuente de ventaja de una empresa la constituyen sus actividades

y la manera como ellas se alinean con la estrategia de la empresa. Las otras tres fuentes de

ventaja: recursos, habilidades y TIC, eventualmente se reflejan en la posibilidad de realizar

actividades de manera distinta. Por ejemplo, de nada sirve que una empresa conozca las

necesidades de sus clientes y un conocimiento de sus procesos operativos, si no actúan en

consecuencia para darles un mayor valor. Las actividades deben ser consistentes entre sí y

reforzarse mutuamente para fortalecer la posición de ventaja de la empresa figura 2.3.

Figura 2.3. Fuentes de ventaja competitiva.

Fuente: Elaboración propia.

Estrategia

Una estrategia puede concebirse como un conjunto de acciones que una empresa o

individuo toma para alcanzar ventajas competitivas sostenibles [7].

15

La mejora continua se ha convertido en una necesidad en las mentes empresas, pero la

implantación de programas estandarizados de mejora continua ha llevado a las empresas a

la imitación y a la homogeneidad, porque han confundido la eficiencia operativa con la

estrategia, originando ganancias estáticas (o decrecientes) y presión sobre los costos

internos, sacrificando en ocasiones a proveedores. Estas consideraciones obligan a

replantear el concepto de estrategia [7].

Las estrategias deben fundamentarse en recursos, habilidades, TIC y capacidades para

aumentar su capacidad competitiva.

La estrategia está compuesta generalmente por tres niveles: corporativa, de negocios y

funcional.

La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en cuanto a su

actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversos productos y/o

servicios. Por lo usual, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categorías

principales de estabilidad, crecimiento y reducción.

La estrategia de negocios hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los

productos y/o servicios de una corporación en la industria o en el segmento de mercado

específico que atiende esa corporación.

La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y

las estrategias de la corporación mediante la maximización de productividad de los recursos.

En las empresas coexisten tres tipos de estrategia en forma simultánea. La jerarquía de

estrategia describe los niveles donde actúan los diferentes tipos de estrategias de una

organización, es decir, implica la relación de una estrategia con otra de tal manera que se

complementen y apoyen entre si figura 2.4. Las estrategias funcionales apoyan las

estrategias de negocio que, a su vez, apoyan a la estrategia o estrategias corporativas.

16

Figura 2.4. Jerarquía de estrategia.

Fuente: Elaboración propia.

Estrategias competitivas

La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para

alcanzar tales objetivos [8].

Michael Porter propone dos estrategias competitivas “genéricas” para superar a otras

corporaciones en una industria específica: menor costo o diferenciación [8]. Estas estrategias

se denominan genéricas porque las puede utilizar cualquier empresa de negocios, sin

importar su tipo o tamaño, e incluso organizaciones sin fines de lucro:

La estrategia de menor costo: radica en la capacidad o unidad de negocios para

diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus

competidores.

La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa para

proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de los

productos, características especiales o servicio después de la venta.

Además, Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa en una industria está

determinada por su ámbito competitivo, es decir, la amplitud del mercado meta de la

empresa o unidad de negocio. En pocas palabras, una empresa puede elegir un objetivo

17

amplio (es decir, dirigido al mercado masivo) o un objetivo reducido (es decir, dirigido a un

nicho de mercado). La combinación de estos dos tipos de mercados meta con las estrategias

competitivas genera cuatro variantes de las estrategias genéricas que se ilustran en la figura

2.5.

Figura 2.5. Variantes de estrategias genéricas.

Fuente: Elaboración propia.

Cuando las estrategias de menor costo y diferenciación tienen como objetivo amplio el

mercado masivo, se denomina simplemente liderazgo en costo y diferenciación. Sin

embargo, cuando se centra en un nicho de mercado (objetivo reducido) se denomina

enfoque de costos y enfoque de diferenciación.

El liderazgo en costo es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida al extenso mercado

masivo y que requiere la “construcción” dinámica de instalaciones eficientes, la búsqueda

energética de reducciones de costos con base en la experiencias, control estricto de costos y

gastos generales, enviar las cuentas de clientes marginales y minimización de costos en

áreas como IyD, servicio, fuerzas de ventas publicidad, etc. Debido a sus costos reducidos,

el líder en costos pueden cobrar un precio más bajo por sus productos que sus

competidores y aún así obtener un beneficio satisfactorio [8].

La diferenciación está dirigida al extenso mercado masivo e implica la creación de un

producto o servicio percibido en su industria como único. Por lo tanto, la empresa o unidad

de negocios puede cobrar un precio más alto por ellos. Esta capacidad se puede relacionar

con el diseño de imagen marca, la tecnología, las características, una red de distribuidores o

el servicio al cliente.

18

El enfoque en costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo

de compradores particulares o en un mercado geográfico e intenta servir sólo a ese nicho,

con la exclusión de otros. Cuando aplica este enfoque, la empresa o unidad de negocio

busca una ventaja en costos en su segmento meta.

El enfoque de diferenciación al igual que el enfoque en costos, se concentra en un grupo de

compradores, segmento de línea de productos o mercado geográfico específico.

Aspectos de las estrategias competitivas

Ninguna estrategia competitiva tiene la seguridad de lograr el éxito, Porter afirma que para

lograr el éxito, una empresa o unidad de negocio debe lograr una de las estrategias

genéricas mencionadas anteriormente. Es especialmente difícil moverse entre una estrategia

de objetivo reducido y la estrategia de objetivo amplio. Si lo hace así, la empresa o unidad de

negocio sufre estancamiento en el mercado competitivo, sin tener una ventaja competitiva, y

se condena a sí misma a un rendimiento por debajo del promedio [8].

Aunque puede ser difícil desplazarse de manera eficaz de una estrategia de un objetivo

reducido a una de un objetivo amplio, y viceversa, la investigación no apoya el argumento de

una empresa o unidad de negocio debe elegir entre la estrategia de diferenciación o la de

menor costo para lograr el éxito [9].

La mayoría de los proyectos empresariales siguen estrategias de enfoque. Los que son

exitosos diferencian su producto de los de otros competidores en las áreas de calidad y

servicio y enfocan el producto en las necesidades del cliente es un segmento del mercado,

con lo cual logran una participación dominante en esa parte del mercado.

Gracias a los avances tecnológicos, una empresa puede diseñar calidad en un producto o

servicio, de tal manera que logre tanto una calidad excelente como una alta participación de

mercado, con lo cual reduce los costos [10].

19

Las empresas mexicanas y la competitividad

La primera dificultad a la que enfrentan las empresas es definir las acciones y procesos que

deben llevar a cabo para obtener ventajas competitivas. La segunda dificultad es obtener los

recursos (dinero, gente capacitada, las TIC, etcétera.) que requieren para realizar las

acciones y procesos para lograr dichos objetivos.

Clasificación de las empresas

Actualmente la mayor parte de las empresas mexicanas pertenecen a la micro, pequeña o

mediana empresa.

En 2002, el gobierno federal publico la clasificación de las empresas en México (tabla 2.1),

elaborada con base en el número de trabajadores que tienen y el sector económico al que

pertenecen [11].

Tabla 2.1. Clasificación de las empresas en México.

Con base a esta clasificación y los datos obtenidos en el censo económico llevado a cabo en

1999 por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), se obtiene la

participación porcentual de cada tipo de empresa en la economía nacional (tabla 2.2 [12]).

20

Tabla 2.2. Porcentaje de empresas en cada sector.

La tabla 2.2 muestra que, de los 2.8 millones de unidades productivas que en dicho censo

conforman los sectores manufactura, comercio y servicios en México, 2.7 millones, es decir

(96.11%), son microempresas, alrededor de 101 mil son pequeñas y medianas y unas 8000

son grandes.

Por otra parte, la mayoría de las microempresas son de subsistencia, es decir, son empresas

creadas por personas desempleadas que intentan obtener ingresos económicos de alguna

manera mientras consiguen un nuevo empleo. Muchas de estas microempresas se crean

diariamente, pero desaparecen en pocos meses. Su objetivo no es utilizar estratégicamente

sus recursos (incluyendo las TIC), para tener en forma sostenida un desempeño superior al

promedio de sus competidores [12].

En México, es más fácil identificar ese objetivo en las grandes empresas y en alguna de las

pequeñas y medianas empresas. De igual manera, son las grandes empresas las que: 1)

tienen definidas acciones y procesos para obtener ventajas competitivas y 2) pueden obtener

recursos (dinero, gente capacitada, la TIC, etc.) que requieren para realizar dichas acciones

y objetivos.

Sin embargo esté no es el caso de las micros y pequeñas empresas, que se caracterizan por

estar administradas de modo empírico y tener un capital aportado por pocas personas que

constituyen una sociedad, pero al mismo tiempo dan trabajo a mas del 50% de la población

económicamente activa y generan casi el 40% del producto interno bruto de México (figura

2.6). Ello muestra su importancia para el desarrollo económico de México y para nuestro

objetivo, la gran oportunidad que el uso y aprovechamiento de la TIC tienen para volverlas

más competitivas.

21

El potencial de crecimiento y número de establecimientos de las MIPyMES es cada vez

mayor. Incluso, son un nicho que ya algunas empresas de TIC están considerando atacar.

Compañías como Oracle y Microsoft son algunas de las que cuentan dentro de sus

estrategias de negocio, maximizar ventas en ese amplio mercado.

Sin embargo las PyMES en México están atrasadas en la inversión en las TIC en

comparación de otros países (INEGI, 1998). Las grandes empresas son las que

normalmente invierten en nuevas tecnologías y desarrollos, las que se preocupan por

mantenerse al día en materia tecnológica para no atrasarse ante sus competidores.

Si las PyMES se quedan atrasadas repercuten en la mayoría del sector empresarial del país,

sino se toman medidas adecuadas para que este tipo de empresas obtengan recursos para

invertir en nuevas tecnologías el país entero va a seguir sufriendo un atraso considerable.

Figura 2.6. Participación de las empresas mexicanas.

Por tanto, en las últimas décadas, las MIPyMES en México han contribuido cada vez más a

la creación de empleo y a la promoción del mismo y a su desarrollo. Incluso, con base en

estadísticas recientes, de los países de la Organización de Cooperación y Desarrollo

Económico (OCDE), se desprende que los nuevos empleos se generan, en su mayoría, en

las pequeñas y medianas empresas [13].

22

Sin embargo, en la economía mexicana representan un pilar muy endeble, pues a pesar de

que tienen una contribución fundamental en el desarrollo de este país, históricamente las

MIPyMES se han visto marginadas de verdaderos programas de apoyo financiero [13].

Riesgos y oportunidades de las empresas mexicanas

Las PyMES comparten diversas características que provocan desempeño deficiente. La

Comisión Intersecretarial de Política Industrial, proporciona, entre otros, los siguientes datos

[14]:

Carácter familiar. El 65% son de carácter familiar.

Bajo nivel de capacitación. El 31% de sus empleados cuenta con secundaria

terminada, 26% con bachillerato o una carrera técnica y 23% con primaria.

Falta de uso de metodologías. Cerca del 50% estas empresas no utiliza algún tipo de

técnica en calidad o productividad, y más del 80% de las MIPyMES no cuenta con

algún tipo de certificación al respecto.

Falta de mecanismos para conocer las preferencias de sus clientes. Solamente 35%

cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las preferencias y/o satisfacción

de sus clientes.

Tanto la escasa operatividad de las MIPyMES, como el comportamiento macroeconómico de

los últimos años, no han sido capaces de generar las condiciones necesarias para que

aquellas puedan crecer en forma dinámica y estable. Ello, debido a que las MIPyMES

enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo.

Incluso, cabe recordar que las problemáticas que enfrentan las MIPyMES no han variado con

el paso de los años, pues desde 1983 la CONCAMIN identificó en un estudio los principales

factores externos que afectan la estructura de costos de estas empresas, mencionando los

que a continuación se señala [15]:

Altos costos de materias primas, materiales y componentes.

Capacidad de producción ociosa.

Elevada imposición tributaria.

Altas tasas de interés del crédito.

23

Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.

Existen, por supuesto otros factores que pueden influir negativamente en el desempeño de

las empresas [14]:

Falta de información y apoyos para la exportación.

Baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos.

Falta de información sobre programas y apoyos públicos.

Ante esta información nos podemos dar cuenta de la gran oportunidad que tienen las

MIPyMES para replantear sus acciones y procesos para enfrentar esta crisis económica que

enfrenta el país para volverlas más competitivas. Éstos son factores obviamente importantes,

pero en forma individual las MIPyMES pueden ejercer influencia para modificarlos

empleando las TIC para mejorar su desempeño, proveyendo mayor valor y teniendo

menores costos.

Las TIC por sí mismas no dan ventajas competitivas, sino el uso y aprovechamiento que se

hacen de ellas para tener un desempeño superior al promedio de sus competidores, ya que

las empresas deben emplear sus recursos en forma estratégica.

La adquisición de las TIC no va a cambiar en forma inmediata la cultura de las empresas

para que éstas comiencen a utilizar metodologías para la calidad o una administración

menos familiar, pero si puede ayudarlas, por ejemplo, a integrar sus actividades, desarrollar

controles, innovar, ser más flexibles y más eficientes y ofrecer productos y servicios de

mayor calidad.

De esta manera, las TIC puede desarrollar en las MIPyMES habilidades que les den claras

ventajas competitivas frente a sus competidores. El desarrollo de estas habilidades les será

útil también para aprovechar mucho mejor los recursos externos, por ejemplo acceso a un

crédito bancario teniendo en cuenta que contarían con la información necesaria y con sus

garantías.

A diferencia de los otros recursos, las TIC pueden impactar de tres maneras distintas la

naturaleza de la competencia: 1) permiten generar nuevos productos, servicios o negocios, y

24

mejorar los actuales; 2) hacen posible mejorar e innovar los procesos del negocio; y 3)

cambian la estructura del negocio.

En general, el uso de las TIC, en primera instancia permite la mejora de servicio a clientes, el

aumento de ingresos, la reducción de costos de operación al utilizar menos papel, la

eficiencia en procesos, imagen, publicidad, agilizar proceso de distribución y

comercialización en su totalidad, etc.

Es precisamente en este contexto en el que se aprecia la importancia de la TIC, no porque la

competencia o porque otras empresas implanten o no una determinada tecnología, sino

porque se está haciendo uso de éstas como una herramienta imprescindible para habilitar y

apoyar actividades estratégicamente diseñadas para lograr una posición única y sostenible

en un periodo razonable.

El nivel de importancia que adquieren las TIC en cada empresa es diferente, por lo que una

TIC es estratégica si ésta permite obtener una ventaja competitiva sostenible; un indicador

de la importancia de las TIC en una empresa puede ser la participación de las TIC en el

diagrama de actividades estratégicas de la empresa.

Luego de haber analizado los conceptos de competitividad, ventaja competitiva y estrategia,

entendemos mejor el porqué algunas empresas son exitosas, y es en este contexto en el que

se plantea la importancia de las TIC, siendo éstas porque la implantación de las TIC

apropiadas deben formar parte de la red de actividades estratégicas que permiten a una

empresa lograr una posición estratégica sostenible.

Estas actividades constituyen procesos de negocio cuya realización requiere un conjunto de

recursos que incluye entre otros, dinero, gente capacitada y, cada vez con mayor frecuencia

las TIC haciendo notar que no sólo las grandes empresas son las que pueden utilizar las TIC

para obtener ventajas competitivas.

Sin embargo no son las TIC por sí mismas, sino el uso que se hace de ellas, lo que puede

dar ventajas competitivas.

El desarrollo de estas ventajas puede requerir cambios radicales en los procesos, cultura,

políticas, estructura organizacional e infraestructura de la empresa. En otros casos, la simple

25

automatización de unas cuantas actividades es suficiente para lograr ventajas competitivas,

aunque lo mas probable es que los competidores hagan lo mismo en forma muy rápida. Esto

no implica necesariamente que las ventajas que perduran sean mejores que las otras.

Ambas son deseables, siempre y cuando sean rentables.

Sólo cuando los objetivos son claros es posible definir las actividades necesarias para

alcanzarlos. La única forma en que una MIPyMES pueda lograr resultados distintos a los que

ha logrado hasta ahora es llevando a cabo acciones distintas y es a través de un proceso

formal de administración estratégica.

2.3. Administración Estratégica

En todo momento, pero con más razón en tiempo de crisis y con mercados más

competitivos, demanda a las empresas la alineación de los procesos y las TIC a la estrategia

del negocio, que permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cumplimiento.

Sin una estrategia de negocios definida, que oriente los esfuerzos organizacionales hacia los

fines comunes de la empresa, será difícil llevarla al éxito.

Revisión de modelos de administración estratégica

Dan Schendel y Charles Hofer (1998), desarrollaron un modelo estratégico de la gerencia, un

planeamiento que incorporaba funciones de control. Su modelo consiste en 2 etapas

básicas:

(1) planeación estratégica.

(2) implantación de la estrategia.

Fred R. David (2003) desarrollo un modelo de administración estratégica en el cual es un

proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que

una organización logre los objetivos. Su modelo consiste en 3 etapas:

(1) formulación de la estrategia: consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las

oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades

26

y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias

que se seguirán.

(2) implementación de la estrategia: la empresa debe establecer objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las

estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de

la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el

logro de los objetivos de la organización.

(3) evaluación de la estrategia: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien

determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y

externos cambian permanentemente.

El presente trabajo no pretende analizar todos los modelos de administración estratégica

existentes, el modelo que se eligió fue el de Wheelen Thomas (2005), debido a que el

modelo puede ser utilizado para grandes como para pequeñas organizaciones incluso para

nuevos proyectos empresariales, y con respecto a los modelos anteriores se puede decir que

comparten ciertas similitudes.

Definición

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental

(tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a

largo plazo) implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por

ejemplo, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la

evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de

una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración

estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la

industria.

27

Beneficios de la administración estratégica

La investigación ha revelado que las organizaciones que participan en la administración

estratégica generalmente superan en rendimiento a las que no hacen [17]. El logro de una

corresponsabilidad apropiada, entre el ambiente de una organización y su estrategia,

estructura y procesos tienen efectos positivos en le rendimiento de la organización.

En particular, las pequeñas empresas planifican de manera informal e irregular. No obstante,

estudios de empresas pequeñas y medianas revelan que cuanto mayor sea el nivel de

intensidad de la planificación, medido por la presencia de un plan estratégico formal, mayor

será el nivel de rendimiento financiero, sobre todo cuando éste se mide en relación con el

aumento de las ventas [18].

La planificación de la estrategia de grandes corporaciones con múltiples divisiones es

compleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco

más de un año para pasar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final.

Sin embargo, para ser eficaz la administración estratégica en las micros y pequeñas

empresas, no siempre necesitan conformar un proceso formal, si no que pueden empezar

con algunas preguntas sencillas:

1) ¿Dónde se encuentra la organización ahora? (No dónde esperamos que esté!)

2) Si no se realizan cambios, ¿dónde estará en un año?, ¿en 2 años?, ¿en 5 años?,

¿en 10 años?, ¿Son aceptables las respuestas?

3) Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones especificas debe llevar acabo la

administración?, ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?

Desafíos de la administración estratégica

No hace mucho tiempo, una corporación de negocios podía ser exitosa sólo concentrándose

en vender y fabricar bienes y servicios dentro de sus fronteras nacionales. Los factores

internacionales eran mínimos. Las utilidades obtenidas de la exportación de productos a

tierras extranjeras eran consideradas como el merengue del pastel, auque realmente no

esenciales para el excito corporativo.

28

En la actualidad todo ha cambiado, la globalización, la internacionalización de mercados y

corporaciones, ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios.

Con el fin de alcanzar las economías de escalas necesarias para lograr costos bajos y, así,

los precios bajos que se requieren para ser competitivas, las empresas consideran un

mercado global (mundial) en vez de uno nacional.

En la medida en que más industrias se desarrollan en mercados globales, la administración

estratégica adquiere mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos

internacionales y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva.

El comercio electrónico se refiere al uso de Internet para llevar a cabo transacciones

comerciales. Internet está redefiniendo el mercado global y lo seguirá haciendo durante

muchos años más. Esta herramienta no sólo está cambiando la forma de interactuar con

clientes, proveedores y empresas, sino que también día a día modifica la manera en que las

empresas trabajan internamente.

La administración estratégica ha evolucionado al grado de que su valor principal reside en

ayudar a una organización a operar con éxito en un ambiente dinámico y complejo. En

ambientes estables como los que existían en años pasados, una estrategia competitiva

implicaba simplemente definir una posición competitiva y defenderla. Como ahora se

requiere menos tiempo para que un producto o tecnología remplace a otro, las empresas se

han percatado de que no existe nada parecido a una ventaja competitiva permanente.

Ninguna ventaja competitiva se basa en seguir tenazmente un plan de cinco años

administrado centralmente, sino en conectar una serie de dinámicas estrategias a corto plazo

[19]. Esto significa que las organizaciones deben de desarrollar flexibilidad estratégica, esto

es capacidad para cambiar de una estrategia dominante a otra [20].

La flexibilidad estratégica exige un compromiso a largo plazo con el desarrollo y la obtención

de recursos críticos. También exige que la empresa se transforme en una organización que

aprende, es decir, una organización que tenga la capacidad de crear, adquirir y transferir

conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas. En

un ambiente dinámico, el aprendizaje organizacional es un componente decisivo de la

29

competitividad y, particularmente, importante para la innovación y el desarrollo de nuevos

productos.

La administración estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten

estancamiento por medio de la experimentación. El personal de todos los niveles, no sólo la

administración de alto nivel, participa en la administración estratégica, pues ayuda a

supervisar de cerca el ambiente en busca de información critica, sugiere cambios de

estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para

mejorar continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de

evaluación.

Un modelo de administración estratégica

El modelo de administración estratégica de Wheelen (2005) consta de cuatro elementos

básicos [21]: análisis ambiental, formulación de la estrategia, implementación de la estrategia

y evaluación y control, la figura 2.7 ilustra la manera en que interactúan estos elementos.

Figura 2.7. Elementos básicos del proceso de administración estratégica.

Fuente: Wheelen Thomas L., “Strategic Management Model”, adaptado de “Concepts of Management”,

presentado a la Society for Advancement of Management (SAM).

Análisis ambiental: Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde

los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su

propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e

internos que determinarán el futuro de la corporación.

El ambiente externo está integrado por variables (oportunidades y amenazas) que se

encuentran fuera de la organización y que no están comúnmente bajo el control a

corto plazo de la administración de alto nivel. El ambiente interno de una corporación

30

está integrado por variables (fortalezas y debilidades) presentes dentro de la

organización misma que generalmente no están bajo el control a corto plazo de la

administración de alto nivel.

Formulación de la estrategia: Es el desarrollo de planes a largo plazo para

administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base

en las fortalezas y debilidades corporativas. Incluye la definición o redefinición de la

misión corporativa, establecer objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el

establecimiento de directrices de política.

Implementación de la estrategia: Es un proceso mediante el cual las estrategias y

políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y

procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la

estructura o en el sistema administrativo de toda la organización.

Evaluación y control: Es un proceso en el que se supervisan las actividades

corporativas y los resultados del desempeño, de tal manera que el rendimiento real

se compare con el rendimiento deseado.

Los administradores de todos los niveles utilizan la información que obtienen para

tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el

último elemento importante de la administración estratégica, también puede señalar

las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular así todo

el proceso para comenzar de nuevo.

El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales

del proceso de administración estratégica. La práctica de la administración

estratégica se justifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de una

organización, medido comúnmente en relación con las utilidades y el retorno sobre la

inversión. Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores

deben obtener información clara, oportuna e imparcial del personal que está por

debajo de ellos en la jerarquía de la corporación.

La evaluación y control del rendimiento completa el modelo de administración

estratégica. Con base en los resultados de desempeño, la administración podría

31

descubrir que necesita realizar ajustes en la formulación de la estrategia, en la

implementación de ésta o ambas.

El modelo de administración estratégica que ilustra la figura 2.7 incluye un proceso de

retroalimentación y aprendizaje. Las flechas salen de cada parte del modelo y llevan la

información a cada una de las partes anteriores de éste. En la medida en que una empresa

desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrás

para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el proceso. En este sentido

cuando un rendimiento es malo (medido a través de la evaluación y control) indica

generalmente que algo ha fallado en la formulación o implementación de la estrategia.

También podría significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor,

durante el análisis y la evaluación ambiental.

Análisis ambiental

Antes de que una organización inicie la formulación de la estrategia, debe analizar el

ambiente externo para identificar posibles oportunidades y amenazas y su ambiente interno

para detectar sus fortalezas y debilidades. El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y

difusión de información desde los ambientes externos e internos hasta el personal clave de

la corporación.

Para llevar a cabo el análisis ambiental, se debe estar consciente de las diversas variables

que existen en los ambientes sociales y en el ambiente de la industria de una corporación.

Análisis externo

El análisis externo se compone de dos ambientes: i) ambiente social y ii) ambiente de la

industria.

32

Análisis social

El ambiente social incluye fuerzas generales que son las siguientes:

Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e

información.

Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.

Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes regulaciones

restrictivas y de protección.

Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los

hábitos de la sociedad.

El ambiente de la industrial incluye los elementos o grupos que influye directamente en la

corporación y que, a su vez, reciben la influencia de ésta. Esos factores son gobiernos,

comunidades locales, proveedores, competidores, clientes, acreedores, empleados,

sindicatos, grupos de interés especial y asociaciones comerciales.

Tanto el ambiente social como el de la industria se deben vigilar para detectar factores

estratégicos que pueden producir un efecto importante en el éxito o fracaso corporativo.

La tabla 2.3 muestra en resumen algunas variables del ambiente social que suelen

representar oportunidades y amenazas para una corporación.

Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas

estrategias, por ejemplo, si las tasas de interés suben, en tal caso los fondos que se

necesitan para la expansión del capital resultan más caros o inaccesibles. Asimismo,

conforme suben las tasas de interés, el ingreso discrecional disminuye en la demanda de

bienes discrecionales.

Los factores tecnológicos representan importantes oportunidades y amenazas que se deben

tomar en cuenta la formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar

enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores,

clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las

organizaciones. Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una

proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de

33

los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan

obsoletos. Los cambios tecnológicos pueden disminuir o acabar con las barreras de los

costos entre negocios, crear series más cortas de producción, crear escasez de capacidades

técnicas y dar por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados, gerentes

y clientes.

Los avances tecnológicos pueden producir ventajas competitivas nuevas más potentes que

las ventajas existentes. Hoy, ninguna compañía ni industria queda aislada de los avances

tecnología de punta, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnológicas clave

puede representar la parte más importante del análisis ambiental de la administración

estratégica.

No todos los sectores de la economía se ven afectados en igual medida por los avances

tecnológicos. Las industrias de la comunicación, la electrónica, la aeronáutica y la

farmacéutica son más volátiles que las industrias textil, forestal y metálica.

Los factores políticos y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o

amenazas clave para las organizaciones que dependen notablemente de contratos y

subsidios del gobierno. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios,

tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.

Los factores socioculturales son tendencias sociales, culturales y demográficas que están

dando forma a la manera en que viven, trabajan, producen y consumen bienes y servicios las

personas.

Ninguna empresa puede vigilar de manera exitosa todos los factores sociales. Por lo tanto,

es necesario decidir qué factores son importantes y cuales no lo son.

34

Tabla 2.3. Variables del ambiente social.

Análisis de la industria

Michael Porter [22], una autoridad en estrategia competitiva, sostiene que una corporación

se interesa más en la intensidad de la competencia en su industria. El nivel de intensidad

depende de fuerzas competitivas básicas, como se ilustra en la figura 2.8.

Para analizar cuidadosamente su industria, una corporación debe evaluar la importancia

para su éxito de cada una de las 5 fuerzas: amenaza de nuevos competidores, rivalidad

entre competidores, amenaza de productos y/o servicios sustitutos, poder de negociación de

los consumidores y poder de negociación de los proveedores.

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis de la empresa a la

industria a la que pertenece y, de ese modo, con base a dicho análisis, poder diseñar

estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Amenaza de nuevos competidores: los nuevos competidores de una industria

generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo de ganar participación de

mercado y recursos importantes. Por lo tanto, son amenazas para una corporación

establecida, esté análisis nos permite establecer barreras de entrada que impidan el

ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la

35

obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos

permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Rivalidad entre competidores: hace referencia a las empresas que compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto y/o

servicio, esté análisis nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si

debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

Amenaza de productos y/o servicios sustitutos: un producto sustituto es uno que

parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que otro, esté análisis

nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas

que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir

con ellas.

Poder de negociación de los consumidores: los compradores afectan a una

industria a través de su capacidad para reducir los precios, requerir mayor calidad o

más servicios y enfrentar a los competidores entre sí; esté análisis nos permite

diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una

mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la

publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

Poder de negociación de los proveedores: los proveedores afectan a una industria

a través de su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes

y servicios adquiridos, además de la cantidad de proveedores que existan, también

podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas

que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, esté análisis nos

permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros

proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un

mayor control sobre ellos.

36

Figura 2.8. Modelo de la 5 fuerzas de la industria de Michael Porter.

Fuente: Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1988.

Matriz de evaluación de los factores externos

El uso de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar

información de los ambientes social y de la industria, en las categorías generalmente

aceptadas de oportunidades y amenazas, así como de analizar con qué eficacia responde la

administración (calificación) de una empresa en particular a estos factores específicos en

vista de la importancia percibida (valor) de éstos para ella. La elaboración de una matriz EFE

consta de cinco pasos como se muestra en la tabla 2.4:

1. En la columna 1 (Factores externos), enumerar ocho a diez oportunidades y

amenazas más importantes que enfrenta la empresa.

2. En la columna 2 (Valor), asignar un valor a cada factor, de 1.0 (más importante)

a 0.0 (no importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición

estratégica actual de la empresa en particular. Cuando más alto sea el valor,

mayor será la importancia de este factor para el éxito presente y futuro de la

empresa. Todos los valores deben sumar 1.0 sin importar el número de factores.

3. En la columna 3 (Calificación), asignar una calificación a cada factor, de 5.0

(sobresaliente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta específica de esa empresa

en particular a ese factor específico.

37

4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplicar el valor de cada factor

anotado en la columna 2 por su calificación registrada en la columna 3 para

obtener la calificación ponderada de ese factor. Esto da como resultado una

calificación ponderada para cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0

(mala), siendo 3.0 promedio).

5. En la columna 5 (Comentarios), para explicar el razonamiento usado para cada

factor. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores externos que se

registraron en la columna 4 para determinar la calificación ponderada total de

esa empresa en particular. La calificación ponderada total indica con qué

eficiencia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados

de su ambiente externo.

Tabla 2.4. Matriz de evaluación de los factores externos.

La calificación ponderada total de una empresa promedio en una industria es de 3.0.

Análisis Interno

Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no es

suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. También identificar

dentro de la corporación los factores internos, es decir fortalezas y debilidades decisivas que

determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo

38

tiempo evitar las amenazas. Este análisis interno consiste en identificar y desarrollar los

recursos de una organización.

Los recursos son los activos de una organización y, por lo tanto, los componentes que

integran una corporación. Incluye activos físicos, como planta, equipo ubicación; activos

humanos, como el número de empleados y sus capacidades; activos organizacionales, como

la cultura y reputación. Las capacidades de refiere a la capacidad de una corporación para

explotar sus recursos. Consiste en una serie de procesos que dirige la interacción de los

recursos para transformar las entradas en salidas.

Modelo de negocio

Cuando se analiza una empresa, es útil conocer el tipo de modelo de negocio que ella aplica.

Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el

ambiente comercial actual. Incluye las características estructurales y operativas clave de una

empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios. Un modelo de

negocios esta integrado comúnmente por cinco elementos:

A quién sirve

Qué proporciona

Cómo gana dinero

Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva

Cómo proporciona su producto o servicio

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es usada como una herramienta en el diagnóstico de las ventajas

competitivas de una organización en estudio.

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia

con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con una serie

de actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing de un producto

o servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos

39

del consumidor final. La figura 2.9 muestra un ejemplo de una cadena de valor típica de un

producto manufacturado.

Figura 2.9. Cadena de valor típica de un producto manufacturado.

Fuente: Elaboración propia.

Cada corporación tiene su propia cadena de valor interna de actividades. La figura 2.10

muestra un ejemplo de una cadena de valor corporativa. Porter sostiene que las actividades

primarias de una empresa comienzan con la logística de entrada (manejo y almacenamiento

de materias primas), pasan a través de un proceso de operaciones en el que se fabrica un

producto y continúan con la salida (almacenamiento y distribución), el marketing y las ventas

y, finalmente, el servicio (instalación, reparación y venta de piezas de repuesto). Diversas

actividades de apoyo, como las adquisiciones (compras), el desarrollo de tecnología (IyD), la

administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa (contabilidad,

finanzas, planificación estratégica), garantizan que las actividades de la cadena de valor

operen de manera eficiente y eficaz.

Figura 2.10. Cadena de valor de una corporación.

40

Análisis de recursos y capacidades funcionales

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades, ninguna

empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. De ahí su importancia

de su estudio.

La manera más sencilla de comenzar el análisis de la cadena de valor de una corporación es

mediante el examen cuidadoso de sus áreas funcionales tradicionales en busca de posibles

fortalezas y debilidades. Los recursos y las capacidades funcionales incluyen no sólo los

activos financieros, físicos y humanos de cada área, sino también la capacidad del personal

de cada área para formular e implementar los objetivos, las estrategias y las políticas

funcionales necesarias.

Si se utilizan adecuadamente estos recursos y capacidades sirven como fortalezas para

llevar a cabo actividades de valor agregado y apoyar las decisiones estratégicas. Además de

las funciones empresariales usuales de marketing, finanzas, IyD, operaciones, recursos

humanos y sistemas de información, también se analizará la estructura y la cultura como

partes claves de la cadena de valor de una corporación empresarial.

Aunque existe una variedad casi infinita de formas estructurales, predominan ciertos tipos

básicos en las complejas organizaciones modernas. La figura 2.11 ilustra dos estructuras

organizacionales básicas.

La estructura simple no tiene categorías funcionales ni de productos y es adecuada para la

micro y pequeña empresa dominada por emprendedores, que operan en un nicho de

mercado razonablemente pequeño y fácil de identificar. Los empleados tienden a ser

generalistas y saben hacer de todo.

La estructura funcional es adecuada para una empresa mediana. Los empleados tienden a

ser especialistas en las funciones empresariales que son importantes, como manufactura,

marketing, finanzas y recursos humanos.

41

Figura 2.11. Estructuras organizacionales básicas.

Fuente: Elaboración propia.

La cultura corporativa refleja generalmente los valores del fundador o fundadores y la misión

de la empresa [23]. La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y

valores que los miembros de una organización aprenden y comparten y que se transmiten de

una generación de empleados a otra.

Un cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas no tendrá éxito si se opone a la

cultura aceptada de una empresa. Como sucede con la estructura, si la cultura de una

organización es compatible con una nueva estrategia, es una fortaleza interna. Pero si la

cultura corporativa no es compatible con la estrategia propuesta, es una peligrosa debilidad.

Los aspectos estratégicos de marketing son un vínculo primordial con el cliente y la

competencia. Por lo tanto debe de tener un interés especial en la posición de mercado y la

mezcla de marketing de la empresa, así como la reputación general de ésta y sus marcas.

La posición de mercado se refiere a la selección de áreas específicas para la concentración

de marketing y se expresa en términos de mercado, producto y ubicaciones geográficas. A

través de la investigación de mercados, las corporaciones identifican la segmentación de

mercado con diversos productos o servicios.

La mezcla de marketing se refiere a la combinación de variables clave bajo el control de una

corporación que se usa para afectar la demanda y ganar una ventaja competitiva. Estas

42

variables son producto, plaza, promoción y precio. Cada una de estas cuatro variables posee

algunas variables secundarias, enumeradas en la tabla 2.5.

Una marca es un nombre dado al producto de una empresa que lo identifica en la mente del

consumidor. Así, una marca es un recurso corporativo importante. Una marca corporativa es

un tipo de marca en el que el nombre de la empresa sirve como marca registrada.

La reputación corporativa es una percepción amplia que el público en general mantiene de

una empresa. Una buena reputación corporativa puede ser un recurso estratégico. En

marketing sirve tanto como una señal como barrera de entrada.

Tabla 2.5. Variables de la mezcla de marketing.

Los aspectos estratégicos financieros deben determinar las mejores fuentes de fondos,

usarlos y controlarlos. Todos los aspectos estratégicos tienen implicaciones financieras. El

efectivo se debe recaudar de fuentes internas o externas.

Los aspectos estratégicos de investigación y desarrollo deben de sugerir e implantar la

estrategia tecnológica de una empresa con base en sus objetivos y políticas corporativas.

Por lo tanto, el trabajo implica: i) elegir entre nuevas tecnologías alternativas para usarlas en

la corporación, ii) desarrollar métodos para integrar la nueva tecnología en nuevos

productos, servicios y procesos.

Los aspectos estratégicos de producción/operaciones determinan todas las actividades que

convierten insumos en bienes y servicios. Por lo tanto, los aspectos de

43

producción/operaciones se refieren a los insumos, las transformaciones y los productos que

varían de una industria y un mercado a otro. Una operación fabril transforma o convierte

insumos como materias primas, trabajo, capital, máquinas e instalaciones en bienes y

servicios terminados.

Los aspectos estratégicos de administración de recursos humanos deben mejorar la

corresponsabilidad entre las personas y sus empleos. Por lo tanto, realizar encuestas de

actitudes y otros dispositivos de retroalimentación para evaluar la satisfacción de los

empleados con sus empleos y la corporación en conjunto.

Los recursos humanos de una organización puede ser la clave para lograr una ventaja

competitiva sostenible. Los competidores copian inmediatamente los adelantos tecnológicos.

Sin embargo, las personas no siempre están dispuestas a cambiarse a otras empresas.

Los aspectos de la tecnología y sistemas de información deben diseñar y administrar el flujo

de información de una organización, de tal manera que mejore la productividad y la toma de

decisiones. La información se debe de recolectar, almacenar y resumir, de tal forma

responda a cuestiones operativas y estratégicas importantes. El sistema de información de

una corporación puede ser una fortaleza o una debilidad en múltiples áreas de la

administración estratégica. No sólo ayuda en el monitoreo ambiental y en diversas

actividades una empresa, sino también se puede utilizar como una arma estratégica para

lograr una ventaja competitiva.

Matriz de evaluación de los factores internos

El uso de la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) permite resumir y evaluar

información del ambiente interno de una corporación, en las categorías generalmente

aceptadas de fortalezas y debilidades, así como de analizar qué tan bien responde la

administración (calificación) de una empresa en particular a estos factores específicos en

vista de la importancia percibida (valor) de éstos para ella. La elaboración de una matriz EFI

consta de cinco pasos como se muestra en la tabla 2.6:

1. En la columna 1 (Factores internos), enumerar ocho a diez fortalezas y

debilidades más importantes que enfrenta la empresa.

44

2. En la columna 2 (Valor), asignar un valor a cada factor, de 1.0 (más importante)

a 0.0 (no importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición

estratégica actual de la empresa en particular. Cuando más alto sea el valor,

mayor será la importancia de este factor para el éxito presente y futuro de la

empresa. Todos los valores deben sumar 1.0 sin importar el número de factores.

3. En la columna 3 (Calificación), asignar una calificación a cada factor, de 5.0

(sobresaliente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta específica de esa empresa

en particular a ese factor específico.

4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplicar el valor de cada factor

anotado en la columna 2 por su calificación registrada en la columna 3 para

obtener la calificación ponderada de ese factor. Esto da como resultado una

calificación ponderada para cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0

(mala), siendo 3.0 promedio).

5. En la columna 5 (Comentarios), para explicar el razonamiento usado para cada

factor. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores internos que se

registraron en la columna 4 para determinar la calificación ponderada total de

esa empresa en particular. La calificación ponderada total indica con qué

eficiencia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados

de su ambiente externo.

Tabla 2.6. Matriz de evaluación de los factores internos.

La calificación ponderada total de una empresa promedio en una industria es de 3.0.

45

Formulación de la estrategia

Denominada con frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo

de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con

el análisis de la situación, esto es el proceso que consiste en encontrar una concordancia

estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo

tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas.

La matriz del resumen del análisis de factores estratégicos (RAFE), resume los factores

estratégicos de una organización combinando los factores externos de la tabla EFE con los

factores de la tabla EFI. La matriz RAFE requiere de un decisor que resuma estas fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratégicos. Los factores

EFE e EFI con valores más altos deben aparecer en la matriz RAFE. La elaboración de una

matriz RAFE consta de seis pasos como se muestra en la tabla 2.7:

1. En la columna 1 (Factores estratégicos), enumerar los factores EFE e EFI más

importantes. Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad(O),

Debilidad (D), o Amenaza (A).

2. En la columna 2 (Valor), asignar valores a todos los factores estrategicos

internos y externos. Del mismo modo que con las tablas EFE e EFI que se

presentaron anteriormente, la columna correspondiente al valor debe sumar 1.0

sin importar el número de factores. Esto significa que los valores calculados

previamente de los factores EFE e EFI probablemente deberán ajustarse.

3. En la columna 3 (Calificación), asignar una calificación a cada factor, de 5.0

(sobresaliente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta específica de esa empresa

en particular a ese factor específico.

4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplicar el valor de cada factor

anotado en la columna 2 por su calificación registrada en la columna 3 para

obtener la calificación ponderada de ese factor. Esto da como resultado una

calificación ponderada para cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0

(mala), siendo 3.0 promedio).

5. En la columna 5 (Duración), indique corto plazo (menos de un año), mediano

plazo (uno a tres años) o largo plazo (tres años o más).

46

6. En la columna 6 (Comentarios), para explicar el razonamiento usado para cada

factor. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores estratégicos

que se registraron en la columna 4 para determinar la calificación ponderada

total de esa empresa en particular. La calificación ponderada total indica con qué

eficiencia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados

de su ambiente externo.

Tabla 2.7. Matriz del resumen del análisis de factores estratégicos.

La calificación ponderada total de una empresa promedio en una industria es de 3.0.

Misión

La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella. Declara lo que

la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio o un producto. Una declaración

47

bien concebida define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de

otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos o

servicios que ofrece y los mercados que sirve.

Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a extensión,

contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la

administración estratégica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve

características o elementos. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más

visible y pública del proceso de la administración estratégica es importante que incluya todos

estos elementos esenciales. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas

respectivas que debe contestar la declaración de la misión.

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos, o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la

empresa?

Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿Trata la empresa de

alcanzar objetivos económicos?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas

fundamentales de la empresa?

Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su

principal ventaja competitiva?

Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,

comunitarios y ambientales?

Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de

la empresa?

Objetivos

Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer

como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible de

manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el

cumplimiento de la misión de la organización.

48

Algunas de las áreas en las que una organización debe establecer sus metas y objetivos

son:

Rentabilidad (utilidades netas)

Eficiencia (costos bajos)

Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera)

Riqueza de los accionistas (dividendos más apreciados de los accionistas)

Utilización de recursos (ROE o ROI)

Reputación (ser considerada una de las mejores empresas)

Contribuciones a los empleados (seguridad, sueldos y diversidad del empleo)

Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones

de beneficencia, provisión de una necesidad, producto o servicio)

Liderazgo de mercado (participación en el mercado)

Liderazgo tecnológicos (innovaciones y creatividad)

Supervivencia (evitar la quiebra)

Necesidades personales de la administración de alto nivel (uso de la empresa para

propósitos personales, como proporcionar empleos a familiares).

Estrategias

El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de

acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.

Los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información del análisis

ambiental, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ilustra las

oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden

relacionar con sus fuerzas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles

estrategias (figura 2.12). Está es una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear

estrategias alternativas que de otro modo no serían consideradas. Obligando a elaborar

diversos tipos de estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

49

Figura 2.12. Matriz FODA.

Utilizar la matriz de factores externos (EFE) y la matriz de factores internos (EFI) para crear

la matriz FODA (figura 2.12), llevando a cabo los pasos siguientes.

1. En el cuadro de oportunidades (O), enumerar las oportunidades externas

disponibles en el ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la

matriz EFE.

2. En el cuadro de amenazas (A), enumerar las amenazas externas disponibles en el

ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la matriz EFE.

3. En el cuadro de fortalezas (F), enumerar las fuerzas internas disponibles en el

ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la matriz EFI.

4. En el cuadro de debilidades (D), enumerar las debilidades internas disponibles en

el ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la matriz EFI.

5. Elaborar una serie de estrategias posibles para la empresa, con base en

combinaciones especificas de las cuatro series de factores.

Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa

podría usar sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades.

Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa como una forma

de evitar amenazas.

Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las

debilidades.

50

Las estrategias DA don básicamente defensas y actúan principalmente para

minimizar las debilidades y evitar amenazas.

Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada

estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas

[24].

La matriz FODA es muy útil para crear una serie de alternativas que, de otro modo, la

empresa no consideraría. Se puede usar para la corporación en general o para una unidad

de negocio, el uso de la matriz FODA es sólo una de muchas formas de crear estrategias

alternativas.

Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de la

estrategia a través de la fórmula AE=O/(F-D), es decir, Alternativa Estratégica es igual a

Oportunidad dividida entre Fortalezas menos Debilidades.

2.4. Las tecnologías de la información y comunicación

Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), según lo definido por la Asociación

de la Tecnología de Información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo,

implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en

particular de software de aplicación y hardware de computadoras.” Se ocupa del uso de las

computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y

recuperar la información.

Las Tecnologías de Información es un término general que describe cualquier tecnología que

ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o esparcir información.

El impacto de las TIC en las empresas

En las empresas actualmente el papel de las TIC es notorio, la constante evolución de la

tecnología, junto a la aparición de nuevas y más complejas formas de utilización de la misma

51

ofrecen extraordinarias oportunidades para las empresas, a la vez de implicar también

elevados costos considerables de riesgos.

Los costos, riesgos y oportunidades hacen de las TIC un elemento estratégico para el

crecimiento, maduración y transformación de las organizaciones, pero, además, las convierte

en factor crítico de éxito y de supervivencia para las empresas.

Existe una corriente de pensamiento que considera las TIC como el principal impulsor de la

economía en el siglo XXI. Aunque esto puede ser objeto de debate, existe un completo

acuerdo en que las futuras necesidades de negocio y ventajas competitivas estarán

soportadas por el uso intensivo de las TIC.

Aquellas organizaciones que no presten a las TIC al menos el mismo grado de atención que

tradicionalmente se ha prestado a otras funciones como la productiva o la financiera,

perderán su ventaja competitiva y serán, finalmente, expulsadas del mercado [25]. Por el

contrario, las organizaciones que concentren sus esfuerzos en TIC, verán cómo sus

inversiones en TIC retornan valor a la compañía, potencian el negocio y conocen y

mantienen controlados los riesgos inherentes a la utilización de la tecnología.

El uso de las TIC en las empresas como ventaja competitiva

La revolución de las TIC ha tenido un profundo efecto en la administración de las

organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las

actividades de la organización y ayudándolos a tomar decisiones mucho más efectivas. Hoy

en día el uso de TIC se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio

que busque un crecimiento sostenido.

El implementar apropiadas TIC puede significar un incremento en el potencial competitivo de

las empresas. Actualmente, en la búsqueda de competitividad, se han vuelto los ojos hacia el

uso de TIC, por ejemplo, al reducir la necesidad de muchas jerarquías, los sistemas de

información ayudan a reducir los gastos burocráticos, ya que los administradores se basan

en las TIC para coordinar y controlar las actividades de la empresa.

52

Una de las ventajas principales del uso de las TIC es gracias a los canales de comunicación

que se proveen se puede tener información clara y oportuna de todos los movimientos del

entorno industrial, como lo son precios, clientes, impuestos, tipos de cambio, regulaciones,

estándares y movimientos de la competencia, lo cual ayuda a los ejecutivos al momento de

diseñar estrategias competitivas. Aunado a esto los grandes corporativos pueden mantener

un flujo de información constante en todas sus unidades de negocios sin importar la distancia

física a la que se encuentren distribuidos estos.

Toda organización debe considerar un plan TIC que considere actuaciones en cada uno de

los siguientes aspectos:

Dirigir: Alineamiento con los objetivos del negocio para poder construir los

mecanismos necesarios para entregar valor.

Crear: Retorno de valor de la inversión realizada en TIC. Proteger: Gestión de riesgos

para preservar el valor de los activos.

Actuar: Gestión de recursos y desarrollo del plan TIC.

Monitorizar: Evaluación de la ejecución y desempeño del plan establecido para

realinear el gobierno de las TIC con el del negocio si es necesario.

Las TIC en la actualidad son generadoras de grandes cambios sociales a los cuales nos

hemos adaptado de manera rápida. Ya no es posible pensar en el desarrollo humano sin

tomar en cuenta a los medios tecnológicos de comunicación actuales [26]

La tecnología se ha convertido en la única forma moderna de producir artefactos útiles y

valiosos para las exigencias de la sociedad, además de dominar e incorporar en sí mismo la

mayoría de las actividades humanas.

Es indiscutible que la tecnología en la actualidad, es la generadora de grandes cambios

sociales y culturales a los cuales el individuo se ha adaptado en términos generales tanto en

las relaciones laborales como familiares. Ya no es posible pensar en el desarrollo humano

sin tomar en cuenta a los medios tecnológicos.

Diversos autores establecen similitudes entre los conceptos Sistemas de Información (SI) y

Tecnologías de Información (TIC), indicando que son sinónimos [27].

53

Ahora bien, la tecnología está ligada con la gente que la opera. Tanto los SI como las TIC

requiere de gente y de procedimientos para manejar todos sus componentes. Entonces,

tanto las TIC como los SI poseen, en esencia, los mismos componentes, se puede hablar

indistintamente de estos conceptos para referirse a lo mismo.

Cuando se utiliza la tecnología de computadoras para soportar los componentes anteriores,

se está hablando entonces de Sistemas de Información Basados en Computadoras (SIBC).

Antiguamente existía una clara diferencia entre un SI y un SIBC. El primero podía operar sin

que se utilizaran necesariamente computadoras. El segundo, solo se definía así para

remarcar que todo el flujo de información, dentro del sistema, estaba automatizado.

A través del enfoque de sistemas se puede conceptualizar al Sistema de Información (SI)

como un sistema abstracto, artificial, abierto y suave, donde se pueden desglosar sus áreas

principales en componentes que forman las entradas, los procesos, las salidas y el contexto.

En sentido más amplio un SI es aquel que recolecta datos, los procesa, los almacena, los

analiza y difunde la información generada para un propósito específico. Como cualquier otro

sistema, los SI tienen entradas (datos e instrucciones), procesos (conversión de los datos en

información), salidas (reportes y consultas) y mecanismos de retroalimentación (verificación).

Los parámetros de un SI se pueden observar en la figura 2.13.

Entradas. Las entradas son los datos que ingresan al sistema para su transformación.

Procesos. Es el centro de transformación en todo el sistema. La cual esta formada por

un grupo de elementos que establecen un control sobre los datos de entrada con el fin de

filtrar la información, con base a una serie de reglas e instrucciones previamente

establecidas.

Almacenamiento. El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más

importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema

puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta

información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos.

Salidas. Las salidas representan el resultado de la transformación, que es información

para la toma de decisiones.

Retroalimentación. La negativa es esencialmente información de entrada que indica

que el proceso se esta desviando del curso de acción elegido indicando que hay

54

necesidad de reajustar a un nuevo estado. La retroalimentación positiva es la que

refuerza el desempeño de la administración, ya que es indispensable para el

funcionamiento del sistema.

Figura 2.13. Ejemplo de Sistema de Información

Fuente: Elaboración propia

Propósitos de uso de los Sistemas de Información

Las expectativas positivas que se esperan de un SI y los propósitos de uso básicos dentro

de las organizaciones se pueden agrupar en cuatro clases:

Primer tipo de propósitos, enfocados a mejorar los esfuerzos humanos y los procesos

de operación de la empresa. Se busca utilizar los SI para sustituir el esfuerzo humano

mediante la automatización de las tareas repetitivas y sujetas a errores. Incluye también

el mejorar los procesos de negocios susceptibles de automatizar. Los esfuerzos se

enfocan a aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa por medio de los SI.

Segundo tipo de propósitos, enfocados al soporte de los procesos administrativos y

productivos de la empresa. Los modernos SI que recientemente se han creado tienen el

propósito de apoyar a todo el proceso administrativo. Algunos SI se enfocan a la

integración de varias áreas administrativas, como: almacenes, talleres, ventas, recursos

humanos, y contabilidad.

55

Tercer tipo de propósitos, enfocados a la ventaja competitiva. Las empresas pueden

escoger alguna de estas dos estrategias de negocios: liderazgo en costos o

diferenciación. Lo que buscan estas estrategias es crear una ventaja competitiva

sostenida entre la empresa y sus competidores.

Cuarto tipo de propósitos, enfocados a la transformación en los procesos y prácticas

de negocios. Uno de los procesos de negocios que se ha utilizado más ampliamente en

los últimos años es la reingeniería de los procesos de negocios. Estos procesos buscan

transformar las tareas, las operaciones y los procedimientos que están involucrados en

los procesos y en las prácticas de negocios, a fin de simplificarlos y optimizarlos.

Clasificación de los Sistemas de Información

La primera clasificación se basa en la jerarquía de una organización y se llamó el modelo de

la pirámide [28]. Según la función a la que vayan destinados o el tipo de usuario final del

mismo [29], los SI pueden clasificarse en:

Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).- Gestiona la información

referente a las transacciones producidas en una empresa u organización.

Sistemas de información gerencial (MIS).- Orientados a solucionar problemas

empresariales en general.

Sistemas de soporte a decisiones (DSS).- Herramienta para realizar el análisis de las

diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de

decisiones.

Sistemas de información ejecutiva (EIS).- Herramienta orientada a usuarios de nivel

gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de

la empresa a partir de información interna y externa a la misma.

Sistemas de automatización de oficinas (OAS).- Aplicaciones destinadas a ayudar al

trabajo diario del administrativo de una empresa u organización.

Sistema Planificación de Recursos (ERP).- Integran la información y los procesos de

una organización en un solo sistema.

Sistema experto (SE).- Emulan el comportamiento de un experto en un dominio

concreto.

56

Un SI Estratégico puede ser considerado como el uso de la tecnología de la información para

soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organización, a su plan para

incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien reducir la ventaja de sus competidores.

Su función primordial no es apoyar la automatización de los procesos operativos ni

proporcionar información para apoyar a la toma de decisiones (aunque puede llevar a cabo

dichas funciones), sino crear una diferencia con respecto a los competidores de la

organización (o salvar dicha diferencia) que hagan más atractiva a ésta para los potenciales

clientes.

Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en

costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de

innovación de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse dentro de la

organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el

mercado. Entre las características más destacables de estos sistemas se pueden señalar:

Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por uno o más

indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto.

Contribuyen al logro de una meta estratégica.

Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la forma en

que compite o en la que interactúa con clientes y proveedores.

Asimismo, los nombres de los sistemas utilizados son los de uso general. Sin embargo, la

terminología de las TIC se caracteriza por su ambigüedad, jerga profesional, abuso de

acrónimos y palabras inventadas. Los nombres y siglas de las TIC son promovidos por

proveedores y consultores, por lo que un SI puede recibir nombres diferentes, dependiendo

del proveedor. Aunque la funcionalidad del sistema sea la misma, los proveedores inventan

nombres propietarios como una estrategia de diferenciación.

A pesar que hoy en día se tienen muchas opciones de las TIC, no existe en el mercado un SI

que esté diseñado para dar respuesta a todos los requerimientos y necesidades de una

empresa en particular.

57

Metodología para desarrollar sistemas de información basados en computadora LAGS

Existen diferentes metodologías para el desarrollo de sistemas de información en la tabla 2.8

se presenta un resumen de ellas [30] .

Tabla 2.8. Análisis de algunas metodologías para el desarrollo de software.

La Metodología a emplear para desarrollar Sistemas de Información Basados en

Computadoras es LAGS [31]. Dado que esta metodología es muy práctica y permite

concretar desarrollos sistemáticos para grandes como para pequeñas organizaciones.

El ciclo de vida del desarrollo de sistemas, es el conjunto de actividades que los usuarios,

analistas, diseñadores y constructores necesitan llevar a cabo para desarrollar y poner en

marcha un sistema [31].

El ciclo de vida para el desarrollo de sistemas se realiza, siguiendo las siguientes fases o

actividades generales ver figura 2.14.

58

Figura 2.14. Metodología para desarrollar sistemas de información basados en computadora LAGS.

Fuente: Galindo L., “Una Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información Basados en

Computadoras”,, Tercer congreso internacional de metodología de la ciencia y de la investigación para la

educación 2007.

Fase 1. Análisis

La fase de análisis, tiene que ver con la definición y propuesta de los elementos para la

satisfacción de una necesidad y con la identificación de los posibles recursos necesarios

para su cumplimiento, pero, en muchas ocasiones, estas actividades se integran en fase de

Análisis.

Sin embargo, algo que debe tener muy claro la persona que planeará el sistema o lo dirigirá

o desarrollará, es: La metodología o secuencia de actividades que empleará, sus

correspondientes técnicas, las herramientas más adecuadas y los productos tanto globales

por cada fase, como particulares para cada actividad y esto, se puede definir lo mejor

posible en la fase de planeación. Aunado, como se comentó antes, al definir los recursos, a

nivel general (por el momento), que serán requeridos.

59

Tomando en cuenta lo anterior, el Análisis constituye, normalmente, la primera fase del

desarrollo de los SIBC, y se enfoca totalmente al intento de seccionar un posible problema u

oportunidad en las partes que lo conforman para intentar analizarlo o comprenderlo, así

como desarrollar soluciones de carácter general que fuesen aplicables en ese contexto o

medio ambiente.

El problema o situación objeto de análisis puede significarse, por un conjunto de

procedimientos y métodos administrativos que han sido rebasados por la dinámica del área

en que se inscriben y cuyo nivel de contingencia es muy elevado.

Esta situación puede darse por ausencia total de métodos o procedimientos, por cambios en

las estructuras administrativas, o por inadecuaciones de las mismas, o también por una

mezcla de todas las causas mencionadas.

Un análisis efectivo es una fase crítica, verdaderamente importante para el desarrollo de

futuras fases en el Ciclo de Desarrollo del Sistema, pero es común, que se destine a ello un

volumen de recursos reducido, ya que la distribución de recursos (humanos, materiales,

financieros, etc.), tiende hacia labores cuyos resultados sean visibles e inmediatamente

medibles.

Alrededor del análisis de un problema u oportunidad, se encuentran siempre las personas

que requieren su solución, o que se ven afectados directa o indirectamente por su existencia,

llamados usualmente USUARIOS.

De donde, el conocimiento de ellos, de sus actividades, y sus puntos de vista acerca del

problema, es requisito a cubrirse a la brevedad posible, sin perder nunca la posición que

debe cubrir el Analista de Sistemas frente y/o junto a los mismos.

Fase 2. Diseño

Como segunda fase del Ciclo de Vida de un Sistema de Información, el Diseño recibe los

productos finales del análisis (es decir, la Propuesta General de Solución) y fundado en ellos,

"TRADUCE", los lineamentos que de ahí emanan en postulados de carácter técnico, que

sirvan de guía a las fases posteriores. Sin perder nunca de vista el contexto determinado, por

el concepto de sistema aprobado en la propuesta del análisis.

60

Fase 3. Construcción

La escritura o desarrollo de programas o procesos en la computadora es normalmente la

actividad individual más operativa (e incluso tediosa), en el desarrollo de un Sistema de

Información Basado en Computadoras.

Fase 4. Implantación

La implantación o instalación del sistema tiene que ver, en primera instancia, con las

consideraciones de hardware y software del mismo y usualmente, se lleva a cabo con

posterioridad a la prueba del sistema.

Es difícil de precisar el punto inicial de la fase de instalación del sistema, principalmente,

porque cuando se empieza esta actividad, algunos de los programas o procesos que lo

componen, no están completamente operacionales y documentados. Asimismo, no es fácil

determinar cuando finaliza la instalación y cuando se inicia la operación.

Fase 5. Operación y mantenimiento

La fase de operación del sistema de información, es aquélla en la cual el sistema instalado,

se transfiere del área de desarrollo a la de operación y entonces, queda totalmente bajo

control de la instancia encargada de su producción u operación final.

2.5. Modelo de flujos libre de efectivo

En una empresa existen los stakeholders, aquellas personas que tienen interés en el

porvenir del negocio y que se ven beneficiados o afectados por el desempeño del mismo.

Entonces, los stakeholders pueden ser proveedores, clientes, empleados, inversionistas, el

gobierno, los bancos o acreedores y, por supuesto, los accionistas.

Cuando los resultados contables de una empresa son positivos, generalmente todos los

stakeholders ganan: el empleado al recibir un sueldo por su trabajo, el gobierno al cobrar

impuestos, el cliente al consumir productos/servicios de la empresa, el acreedor al cobrar un

interés sobre una deuda utilizada para financiar la operación del negocio, el proveedor al ver

sus productos siendo utilizados en la cadena de valor del negocio. Pero ¿gana el

61

inversionista? No siempre. El inversionista puede ser el único que, desde una perspectiva

económica, pierde cuando se evalúa una inversión desde una perspectiva contable [32].

Existen diversas métricas financieras para la valuación de empresas, en la tabla 2.9 muestra

una clasificación de métricas de valuación de empresas, las cuales se aplican en función de

si se quiere conocer el valor contable (métricas tradicionales) o el valor económico (métricas

de creación de valor) que genera una empresa [33].

Tabla 2.9. Métricas de valuación de empresas.

Para medir la creación de valor es necesario entender dos aspectos: el costo promedio

ponderado de capital (WACC, Anexo A) y el flujo de efectivo para explicar el desarrollo del

precio de las acciones y el valor de la empresa, ya que dichos aspectos permiten a los

inversionistas valuar a las empresas.

Alfred Rappaport [32] desarrolló la métrica de flujo libre de efectivo a partir de la definición de

ocho generadores de valor, los cuales proporcionan el marco para analizar el valor

económico de una empresa. Esta métrica está dada por:

(2.15)

62

Rappaport [32] considera al valor de mercado de las acciones como un indicador de creación

de valor económico en las empresas, puesto que éste refleja las expectativas de los

inversionistas sobre la capacidad (y posibilidad) de generar los flujos de efectivo proyectados

por una empresa, con base a su desempeño histórico (estados financieros e información

corporativa) y a su entorno.

En la figura 2.15 se muestra la manera de obtener el valor de la empresa; en tanto que la

deuda financiera es el conjunto de deudas que tiene que solventar la empresa.

Figura 2.15. Determinación del valor de una empresa.

Fuente: Copeland T., Murrin J. y Koller T. (1994), Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, Segunda edición, John Wiley & Sons Inc., Estados Unidos.

De la figura 2.15 puede observarse que el valor (económico) de la empresa se puede

determinar a partir de la suma de los flujos de efectivo futuros descontados a una tasa, por lo

menos, igual al WACC. A su vez, los flujos de efectivo tienen su origen en cinco

generadores de valor:

1. Crecimiento de las ventas.

2. Margen de utilidad en efectivo: utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y

amortización.

3. Tasa de impuestos operativos en efectivo.

4. Activos fijos (para hacer crecer a la empresa).

5. Capital de trabajo neto (para hacer crecer a la empresa).

63

En tanto que el WACC está conformado por dos generadores de valor:

6. Costo de capital.

7. Costo de la deuda.

Asimismo, en el modelo de Rappaport se considera al periodo (de recuperación de la

inversión más el WACC) como el séptimo generador de valor, debido a que, entre menos

sea el periodo de recuperación, menor será el riesgo y, por ende, el WACC, lo que dará se

traducirá en mayor posibilidad de generar los flujos de efectivos que esperan los

inversionistas y, con ello, crear valor económico, es decir, generar riqueza para los

inversionistas.

A continuación se explica cómo se interrelacionan los conceptos de crecimiento, retorno

(rendimiento o rentabilidad) y riesgo.

Crecimiento. Está integrado por tres generadores o conductores de valor: el crecimiento de

las ventas, las inversiones en capital de trabajo neto y las inversiones en activo fijo. El

crecimiento de los ingresos puede tener un efecto revelador en el valor para los accionistas y

puede ser, este último, significativamente mejorado incrementando la eficiencia de las

inversiones.

Cuando una empresa crece se requiere más capital de trabajo, lo cual es una reducción del

flujo de efectivo. Esto hace surgir una duda importante respecto a las condiciones marginales

necesarias para crear valor para el accionista. Hay situaciones donde las inversiones en

capital de trabajo, necesarias para financiar un subsecuente aumento en las ventas, son

demasiado altas para hacer la estrategia atractiva. Por otro lado, los esfuerzos para

diversificar el portafolio de una empresa en áreas donde el capital de trabajo llega a ser

positivo (el dinero se recibe más rápidamente que lo que se paga) pueden tener un impacto

dramático en la riqueza de la empresa.

La inversión en activo fijo es otro importante conductor del valor. Toda inversión en planta y

equipo es una deducción del flujo libre de efectivo de la empresa y mientras menor sea este

importe, mayor será el monto de los fondos disponibles para los accionistas. Pero todas las

empresas requieren inversiones para prosperar en el futuro; así, la definición de cuál es la

cantidad correcta de inversión llega a ser una de las decisiones más cruciales que debe

tomar la administración.

64

Retornos. En relación con los retornos o rendimientos hay dos generadores o conductores

de valor. El margen de utilidad en efectivo es de gran importancia y, frecuentemente, será la

contribución más grande de valor para los accionistas. Se define como la utilidad antes de

interés, impuestos, amortizaciones y depreciaciones (EBITDA, por sus siglas en ingles).

El margen por un lado, es una función de las políticas de precios y las estrategias de mezcla

de productos y, por otro, de la estructura de costos. El incremento en el margen EBITDA no

es una excusa para dejar de reducir costos y gastos; por el contrario, debe buscarse un

balance entre la mejoría de la eficiencia y una efectiva explotación y penetración de los

mercados a largo plazo.

También está el impulsor de los impuestos en efectivo. Es una deducción directa del flujo de

efectivo y tiene un impacto en el retorno, sólo está referido a los impuestos pagados.

Riesgo. Aquí se tienen el impulsor WACC, que es crucial para conocer la percepción de los

mercados financieros dentro de las valuaciones. El riesgo no se ve afectado únicamente por

las expectativas del mercado sobre el comportamiento futuro, sino que también está

influenciado por la estructura financiera de la empresa. El riesgo también varía a lo largo de

líneas de negocios y de zonas geográficas y de análisis más detallados de la empresa que

revelan maneras de reducir costos de capital y, consecuentemente, con efectos favorables

en el valor de la empresa.

El periodo de ventaja competitiva. Es el periodo durante el cual la empresa muestra un

valor presente neto positivo.

La métrica del flujo libre de efectivo es un modelo de medición multiperiodo que permite ligar

el crecimiento deseable de la empresa con otras tendencias macroeconómicas y del sector;

asimismo, facilita sujetar las proyecciones a ciertas revisiones consistentes. Esta métrica

está orientada completamente hacia el futuro y asume que no hay capital inicial ni un

balance, además descuenta los flujos futuros de efectivo al WACC. Finalmente, se podría

decir que esta métrica es probablemente, a la fecha, la más eficiente y económica.

65

CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL MODELO

En este capítulo se describe una metodología suave y se desarrolla su aplicación para el

logro del los objetivos.

El sistema bajo estudio es un sistema de actividad humana (porque es un sistema

organizacional en el que las relaciones interpersonales predominan), por lo que, para

alcanzar el objetivo planteado en este trabajo, se buscó seleccionar una metodología

sistémica suave.

A partir de las consideraciones de Peter Checkland, quien realizó una investigación sobre la

aplicación del pensamiento de sistemas duros a sistemas tipo administrativo y social, surgió

la Metodología de Sistemas Suaves. Esta metodología está basada en el paradigma del

aprendizaje que utiliza las ideas de sistemas para formular cuatro tipos básicos de actos

mentales: Percibir, Formular, Comparar y Decidir, partiendo del hecho de que una

organización no existe como un ente independiente, sino que es parte del sentido

desarrollado por un grupo de personas comprometidas en un diálogo [16].

Esta metodología se originó al comprender que los sistemas duros eran netamente aplicados

a lo tecnológico y a operaciones técnicas, siendo muy inadecuados para investigar a los

sistemas organizacionales grandes y complejos.

La distinción entre método y metodología es importante para entender la metodología de

sistemas suaves. Un método es algo más cercano a una técnica, es una secuencia de pasos

que lleva a un resultado específico, y la metodología es el estudio del método. Se puede

decir que la diferencia fundamental es la flexibilidad; un método es r ígido y aplicable a casos

con ciertas características específicas, por lo que el método representará un conjunto menor

de las que podrían ser tratadas en una metodología.

La metodología de sistemas suaves busca trabajar con las diferentes percepciones de una

situación, defendiendo un proceso sistémico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de

vista son discutidos y examinados a objeto de definir acciones orientadas a su mejoramiento

[16].

66

La metodología de sistemas suaves se divide en siete estadios, tal y como se muestra en la

figura 3.1. Cada una de ellas está relacionada con alguno de los actos mentales ya

mencionados, Percibir (estadios 1 y 2), Formular (estadios 3 y 4), Comparar (estadios 5) y

Decidir (estadios 6 y 7).

Figura 3.1. Modelo de la Metodología de los Sistemas Suaves de Peter Checkland.

Estadio 1. Situación del problema no estructurado. En este estadio se trata de determinar el

mayor número posible de percepciones del problema y demás expresiones que suceden en

una realidad, pudiendo desarrollar de ella la construcción mental más detallada posible de

las situaciones que acontecen, sin dar ningún tipo de estructura a la situación.

Estadio 2. Situación del problema no expresado. En este estadio se da forma a la situación

por medio de las diferentes visiones, recogiendo las interrelaciones entre los elementos en

función de lo que hacen, las propiedades emergentes que implica su relación entre estos y

su entorno, las comunicaciones o intercambio de información (flujo de materiales o energía e

información).

Estadio 3. Definición de raíz de sistemas relevantes. En este estadio se elaboran

definiciones según los diferentes weltanschauung o puntos de vista implicados. La

67

construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer

explícitos en todas ellas: consumidores, actores, proceso de transformación,

weltanschauung, propietarios del sistema e interacción y restricción del medio ambiente.

Éstos se agrupan bajo el neumónico de sus siglas en ingles CATWOE (Customers, Actors,

Transformation Process, Weltanschauung, Owner y Enviroment).

Clientes (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o perjudicadas

por el funcionamiento del sistema.

Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformación que se lleva a cabo

en el sistema.

Transformación (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en sintetizar un

conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.

Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definición raíz, ésta puede

provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los consumidores,

los actores o el dueño del sistema.

Dueño (O): es aquel individuo, entidad o microsistema que en algún momento puede

decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del sistema.

Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento del sistema

que son impuestas por agentes externos a él y que conforma su ambiente.

Es importante aclarar que el proceso de construcción de definiciones raíz no concluye hasta

que no se haya explorado todos los posibles weltanschauung, inmersos en el sistema (los de

consumidores, actores y poseedor).

Estadio 4. Confección y verificación de modelos conceptuales. Partiendo de la definición de

la raíz, se elaboran modelos conceptuales que representen idealmente actividades que,

según la definición de la raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema; así, existirán

tantos modelos conceptuales como definiciones raíz.

Estadio 4a. Concepto de sistema formal: este consiste en el uso de un modelo

general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los

modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.

Estadio 4b. Otros pensamientos de sistema: consiste en transformar el modelo

obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las

particularidades del problema, puedan ser convenientes.

68

Entonces; los modelos conceptuales representan el “cómo” se podría llevar a cabo del

proceso de transformación planteado en la definición básica.

Estadio 5. Comparación de los modelos conceptuales con la realidad. En este estadio los

modelos construidos en el estadio 4 serán comparados con la expresión real del mundo del

estadio 2, se verán las diferencias y similitudes entre los modelos conceptuales y lo que

existe en la actualidad del sistema.

Estadio 6. Diseño de cambios deseables, viables y factibles. Se detectan los cambios que

es posible llevar acabo en la realidad y en la etapa siguiente. Estos cambios se detectan de

las diferencias emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen

cambios tendientes a superarlas; dichos cambios deben ser evaluados y aprobado por las

personas que conforman el sistema humano para garantizar que sean deseables y viables.

Estadio 7. Acciones para mejorar la situación del problema. Este estadio comprende la

puesta en marcha de los cambios diseñados, tendiente a solucionar la situación del

problema, y el control de los mismos, pero no representa el fin de la metodología, pues en su

aplicación se transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios,

siempre teniendo a mejorar la situación. Estos cambios pueden ser de:

Estructura: cambios realizados en las partes estáticas del sistema.

Procedimiento: cambios en los elementos dinámicos del sistema.

Actitud: cambios en el comportamiento del sistema.

3.1. Descripción del problema no estructurado

En el presente trabajo el sistema de estudio son las micro, pequeñas y medianas empresas

mexicanas (MIPyMES) que requieren Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC)

para la creación de ventajas competitivas que les permita sobrevivir durante esta crisis

económico-financiera global, para su eficiencia operativa o para aumentar su participación y

posicionamiento en el mercado.

69

Con base al enfoque de sistemas, se puede conceptualizar nuestro sistema de estudio y

cumplir con el objetivo general, construyendo un modelo de valor de negocio, a partir de las

TIC que sea: (i) lo más simple posible pero apegado a la realidad, es decir, que considere los

aspectos internos y externos más relevantes que propician ventajas competitivas a las

empresas, tanto públicas como privadas; (ii) confiable en los resultados que arrojen , aunque

no generen soluciones óptimas sobre el sistema de estudio, ya que se trata de un sistema

abierto; (iii) realista, ya que deben de ser una herramienta confiable para soportar la toma de

decisiones; (iv) enfocado a cumplir el objetivo de cómo las TIC generan, primero, ventajas

competitivas; y (v) un estándar de retroalimentación para que las empresas determinen si

sus ventajas competitivas a través de las TIC realmente están creando valor económico.

En relación a las características que posee las TIC, éstas se explican en el apartado 2.4.

Cabe mencionar que las TIC son, a su vez elementos (subsistemas) que estarán

interaccionando con el sistema.

Con respecto a la clasificación de los sistemas anteriormente señalados, puede decirse que

el sistema en estudio es: real (en cuanto a su definición) porque representa las operaciones

de las MIPyMES dentro de un modelo de negocio, y con dicho modelo se persigue que las

MIPyMES creen valor (objetivo); artificial (en relación a su origen), ya que las MIPyMES son

entidades creadas por el ser humano; abierto (en cuanto ambiente), debido a que las

MIPyMES se deben de adaptar rápidamente a los cambios de su entorno si es que quieren

sobrevivir más de 3 años; y suave (de acuerdo a la interdependencia de sus elementos), ya

que si alguno de los elementos del sistema falla (departamentos, proceso, estrategia,

recurso), esta falla afecta al desempeño global del sistema (rentabilidad, ventas, costos,

etc.).

Para Checkland, la metodología es un sistema de aprendizaje que utiliza las ideas de

sistemas para formular cuatro tipos básicos de actos mentales: Percibir, Formular, Comparar

y Decidir [16].

El inicio de aplicación de la metodología de los sistemas suaves se presenta en la figura 3.2.

En dicha figura se muestra la situación en la cual se percibe el problema, es decir, el

sistema en estudio y su entorno.

70

Figura 3.2. Sistema en estudio y su entorno.

Fuente: Elaboración propia.

3.2. La situación problema no expresado

En la figura 3.3 se expresa la situación del problema (en estudio) a través de figuras

enriquecidas, que son los medios para capturar tanta información como sea posible, con el

fin de mostrar el sistema humano detrás de la actividad, y además indicar cómo la estructura

y el proceso se relacionan entre sí. Para ello también nos apoyamos en la tabla 3.1.

En la figura 3.3 se expresan los conflictos (visión rica, representados mediante flechas) que

existen entre el sistema en estudio (empresas que requieren de TIC) y los entes con los que

interactúa.

Dichos conflictos se explican en la tabla 3.2, de manera birediccional, es decir, en ambos

sentidos.

71

Tabla 3.1. Definiciones de figuras.

Icono Definición Icono Definición

Empresa

Bancos

Clientes

Autoridades

gubernamentales

Competidores

Proveedores

Accionistas

Figura 3.3. Visión rica del sistema y su entorno.

Fuente: Elaboración propia.

72

Tabla 3.2. Visión rica: conflictos del sistema y su entorno.

1a Empresa – Autoridades

gubernamentales

Muchas empresas han cerrado por la alza de

impuestos, los excesivos trámites burocráticos, la falta

de seguridad las instituciones y el incremento en la

violencia, lo cual se traduce en perdida de empleos.

1b

Autoridades

gubernamentales –

Empresa

Mayor aumento de impuestos y reducción en apoyo a

las empresas.

2a Empresa – Bancos

El índice de morosidad de la cartera crediticia

empresarial va en aumento debido a la situación

económica del país.

2b Bancos – Empresa

Prácticamente la llave del crédito empresarial se ha

cerrado desde el año pasado por lo que muchas

empresas han tenido que buscar otras alternativas

(proveedores – clientes).

3a Empresa – Accionistas

Muchas empresas, dada la contracción del mercado

no cumplen con los rendimientos ofrecidos, obligando

a despedir personal o realizar paros técnicos.

3b Accionistas – Empresa Prefieren invertir su dinero en deuda fija (cetes,

bonos, etc.).

4a Empresa – Competidores

La competencia recurre a la economía informal para

reducir sus precios, originando que las empresas

pierdan clientes y, por ende, quiebran.

4b Competidores – Empresa

Las empresas compran materias primas defectuosas,

evaden impuestos, explotan a menores en mano de

obra.

5a Empresa – Clientes

Las empresas han tenido que hacer recortes en

publicidad y servicios adicionales e, incluso aumentar

el precio de sus productos, por consiguiente se refleja

en la reducción de las ventas.

5b Clientes – Empresa

Los clientes han cambiado sus hábitos de compra,

por lo que ahora las empresas tienen que adaptarse a

un proceso de aprendizaje.

6a Empresa – Proveedores Dada la situación económica actual, los proveedores

están más renuentes a ampliar el plazo de pago a las

73

empresas, lo que origina que las empresas cuentan

con menos liquidez para el pago de deudas.

6b Proveedores – Empresa

Debido a que muchas empresas no cumplen en

tiempo y forma con sus obligaciones de pago, los

proveedores se niegan a otorgar crédito a las

empresas.

3.3. Definiciones raíz de sistemas pertinentes

A continuación se presentan las definiciones de fondo resumidas en las siglas CATWOE en

donde se describen las actividades mínimas necesarias requeridas en el sistema de

actividad humana que nos ocupa.

C – Cliente: Empresas que necesitan de TIC para generar ventajas

competitivas.

A – Actores: Alta dirección, Área de compras, Área de finanzas, Área de

TIC.

T – Transformación: El proceso de conversión se muestra en la figura 3.4.

Figura 3.4. Diagrama de Transformación.

Fuente: Elaboración propia.

W – Weltanschauung: La visión del mundo, que hace el proceso significativo de

transformación en el contexto. Para ello, se partió de los

74

conflictos del sistema (empresas que necesitan TIC) y su

entorno.

O – Dueño: Inversionistas (socios, empresario, etc.).

E – Ambiente: Competencia, proveedores, bancos, y legislación federal,

estatal y municipal.

3.4. Confección y verificación de modelos conceptuales

El modelo de valor de negocio (MVN) que se diseña en este apartado tiene como objeto ser

una herramienta que soporte la creación de ventajas competitivas en las MIPyMES

mexicanas; dichas ventajas competitivas deben traducirse en la generación de valor

agregado para el cliente y valor económico para el accionista.

El MVN que se propone consta de tres etapas (subsistemas): (1) Diseño de estrategias TIC

que impulsen el valor, (2) Implementación de estrategias TIC y (3) Medición del desempeño

de las estrategias TIC que generen valor (figura 3.5).

Figura 3.5. Modelo de valor de negocio., a partir de las T IC.

Fuente: Elaboración propia.

75

Diseño de estrategias TIC que impulsen el valor

Esta etapa tiene la finalidad de generar y definir estrategias TIC que permitan a las

MIPyMES mexicanas crear ventajas competitivas; para ello, en dicha etapa se establece

realizar lo siguiente, basado en el modelo de administración estratégica visto en el apartado

2.3:

Análisis Ambiental: consiste en la identificación de los factores externos e internos

claves que afectan el desempeño de las empresas y de la industria en la cual

compiten las mismas; una vez identificados estos factores claves, es necesario

asignarles un peso y una calificación a cada uno de ellos, en función del impacto e

importancia que tienen para las empresas; con dichas calificaciones y ponderaciones

(justificadas) se procede a construir las matrices de Evaluación de Factores Externos

(EFE, figura 3.6) y de Evaluación de Factores Internos (EFI, 3.7), a fin de determinar

el estado competitivo que guarda la empresa en estudio, con respecto a sus

competidores y a su industria.

Figura 3.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos: Maytag como ejemplo.

Fuente: Wheelen T .L. y Hunger J.D. “External Factors Evaluation”.

76

Figura 3.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos: Maytag como ejemplo.

Fuente: Wheelen T .L. y Hunger J.D. “Internal Factors Evaluation”.

Planear o replantear misión, objetivos, estrategias y políticas: con base al

análisis ambiental, se redefine la misión y objetivos de la empresa en estudio. Para el

caso de las estrategias, éstas se definen, por un lado, en función de la misión y

objetivos que se establezcan (es decir, deben de estar alineadas al modelo de

negocio) y, por otro lado, a partir de la construcción de la matriz de Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA, figura 3.8); la matriz FODA se

construye a partir de las matrices EFE y EFI. En cuanto a las políticas, éstas se

establecen con base a las estrategias seleccionadas para implementarse.

77

Figura 3.8. Ejemplo de una matriz FODA para Maytag.

Implementación de estrategias TIC

Esta etapa consiste en llevar a cabo las estrategias TIC seleccionadas en la etapa anterior.

Concretamente se implementaran las estrategias TIC relacionadas con los Sistemas de

Información (SI), ya que es uno de los primeros recursos tecnológicos junto con el Hardware

(computadores, impresoras, redes) para automatizar procesos operativos dentro de cualquier

empresa. Específicamente, en este modelo de negocio se propone desarrollar SI con base

en la metodología vista en el apartado 2.4.

Medición del desempeño de las estrategias TIC que generen valor

Esta etapa consiste en establecer si las estrategias TIC implementadas en la etapa anterior,

efectivamente generan ventajas competitivas. Una forma de saber esto, es determinar si con

estas estrategias TIC se creo valor económico (accionistas); para ello se aplican métricas de

valor económico como el modelo de flujos libres de efectivo descontados de Alfred

Rappaport explicado en el apartado 2.5. Esta métrica se eligió porque que trabaja a partir de

78

flujos operativos del negocio, los cuales son el reflejo de la manera en que se desempeñan

las empresas; así mismo, este modelo descuenta los flujos operativos con el WACC y no con

la TIR (Tasa de retorno de inversión), lo que hace más confiables los flujos descontados

obtenidos porque el WACC toma en cuenta diversos r iesgos, a diferencia de la TIR.

79

CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DEL MODELO EN UN CASO DE ESTUDIO

En este capítulo se aplica el Modelo de Valor de Negocio (MVN) desarrollado. Se realizó en

una pequeña empresa mexicana que pertenece al Sector de Comercio; particularmente se

seleccionó a la empresa privada Farmacias Michelle que opera en la Ciudad de México.

4.1. Definición y particularidades del caso de estudio

Sector: salud.

Subsector: servicios médicos.

Ramo: equipo medico y medicamentos.

Subramo: venta de medicamentos.

Actividad económica: empresas comerciales, las cuales se dedican principalmente a la

comercialización directa con el último consumidor de productos relacionados con el bienestar

y la salud.

Principales productos y/o servicios: comercialización de productos farmacéuticos GI

(Genéricos Intercambiables), higiene personal y servicios médicos de consulta

Descripción de la empresa Farmacias Michelle

Farmacias Michelle cuenta con 5 años de historia en la comercialización de productos

relacionados con la salud, bienestar y calidad de vida de sus clientes, pudiendo ser una

cadena de farmacias GI importante en la delegación iztapalapa dentro de la Ciudad de

México. Actualmente opera con 7 sucursales dentro de la delegación Iztapalapa y da empleo

a 30 personas. La historia de farmacias Michelle se remonta hasta el año 2005, cuando dos

jóvenes empresarios tienen la inquietud de ofrecer a la sociedad de menores recursos

productos relacionados con el bienestar y la salud, así mismo ofrecer servicios médicos de

muy buena calidad, constituyéndose com o una buena alternativa para el público en general.

4.2. Diseño de estrategias TIC que impulsen el valor

Se aplicó la primera etapa del Modelo de Valor de Negocio (MVN) a la pequeña empresa con

la finalidad de generar y definir estrategias TIC, realizando en primera instancia el análisis

80

ambiental buscando la identificación de los factores externos e internos claves que afectan

directa e indirectamente el desempeño de la farmacia.

Dentro de los factores externos clave se determinaron los siguientes como se muestra en la

tabla 4.1:

Oportunidades

1) Por disposiciones de la Secretaria de Salud, todos los medicamentos que no sean de

patente deben de contar con la prueba de bio-equivalencia e intercambiabilidad. Por

lo tanto la demanda de productos genéricos intercambiables (GI) crecerá

considerablemente. Se le asigno el valor de 0.1 porque hasta los medicamentos

“similares” tienen que ser GI. Se le dio una calificación de 4 porque esta disposición

da mayor confianza al consumidor en cuanto a los medicamentos GI.

2) Mayor demanda de productos GI porque su precio es menor con relación a los

medicamentos de patente. Se le asigno el valor de 0.1 porque en tiempos de crisis, el

precio es atractivo para el consumidor. Se le dio la calificación de 3 porque las

farmacias que venden medicamentos GI se enfocan más a la población de menores

recursos económicos.

3) Varias patentes de medicamentos están por expirar. Se le asigno el valor de 0.1

porque, al vencer la patente, el medicamento puede ser GI. Se le dio una calificación

de 2 porque son pocos los medicamentos cuya patente esta por expirar a corto plazo.

4) Apoyo por parte de la secretaría de economía, a las MIPyMES que deseen

automatizar su infraestructura y procesos a través de las TIC. Se le asigno un valor

de 0.05 porque la Secretaria de Economía pide muchos requisitos para otorgar

apoyos económicos. Se le dio una calificación de 1 ya que, por los requisitos

demandados, es muy difícil que acceda a los apoyos económicos.

5) Aumento en el número de transacciones comerciales, bancarias y fiscales realizadas

mediante el Internet. Se le asigno un valor de 0.15 por estar inmersos en la economía

digital, basada en TIC. Se le dio una calificación de 4 porque los modelos de negocio

actualmente consideran el uso de las TIC.

Amenazas

1) Obsolescencia de equipos de computo por cambios tecnológicos cada vez más

cortos. Se le asigno una valor de 0.15 porque los ciclos de los productos son cada

81

vez más cortos. Se le dio una calificación de 5 porque la obsolescencia del equipo

limita el poder operar software y hardware con versiones más recientes.

2) Mayor acaparamiento en volumen de grandes distribuidores de medicamentos GI,

reflejándose en mayores descuentos. Se le asigno un valor de 0.1 porque los

medicamentos de GI están enfocados hacia la población de menores recursos. Se le

dio una calificación de 4 porque en esta industria es menester competir en volumen y,

por lo tanto, en precio para poder subsistir y crecer.

3) Existe una iniciativa para gravar medicamentos y alimentos. Se le asigno un valor de

0.1 porque de aprobarse esta iniciativa, el precio de los medicamentos aumentaría,

afectando al volumen demandado de medicamentos. Se le dio una calificación de 3

porque esta iniciativa aprobada reduciría el margen de ganancia de las empresas que

comercializan los medicamentos GI.

4) Falta de confianza en los medicamentos GI, con respecto a los medicamentos de

patente. Se le asigno un valor de 0.05 porque cada día es más la gente que compra

los medicamentos GI. Se le dio una calificación de 2 porque la desconfianza de estos

medicamentos es por parte de la población de mayores ingresos económicos.

5) Mayor apertura de farmacias que venden medicamentos GI (incluyendo a las

farmacias de patentes). Se le asigno un valor de 0.1 porque hay una mayor

competencia en el mercado, lo que favorece a los grandes distribuidores por el gran

volumen y precio que manejan. Se le dio una calificación de 4 porque esto representa

una barrera de entrada a dicha industria.

Dentro de los factores internos clave se determinaron los siguientes como se muestra en la

tabla 4.2:

Fortalezas

1) Por ser MIPyMES se toman decisiones rápidas. Se le asigno un valor de 0.05 por la

flexibilidad que tienen estas empresas a cambiar en el corto plazo. Se le dio una

calificación de 4 porque esa flexibilidad las hace adaptarse más rápido a cambios en

su entorno.

2) Se tiene una cultura de recabar datos de la operación diaria. Se le asigno un valor de

0.12 porque es muy difícil en México que una MIPyMES cuente con información

operativa diaria reflejada en números. Se le dio una calificación de 5 porque cualquier

herramienta de gestión necesita datos confiables para generar información valiosa al

negocio.

82

3) Involucramiento total de los dueños en la operación del negocio. Se le asigno un valor

de 0.13 porque permite a los dueños detectar anomalías (Robo, Caducidad, etc.). se

le dio una calificación de 4 porque el conocimiento del negocio permite a los dueños

diseñar e implementar un modelo de negocio más idóneo a su realidad.

4) Disposición de los dueños para automatizar infraestructura y procesos. Se le asigno

un valor de 0.1 porque los dueños son jóvenes y están conscientes que para

sobrevivir y crecer deben de hacer uso de las TIC. Se le dio una calificación de 4

porque los dueños quieren y desean automatizar sus procesos y controles para

delegar responsabilidades.

5) Disposición de los dueños a ser más estratégicos que operativos. Se le asigno un

valor de 0.1 porque los dueños desean crecer de manera sustentable. Se le dio una

calificación de 4 porque uno de los dueños conoce y sabe aplicar el proceso de la

administración estratégica.

Debilidades

1) No contar con información operativa del negocio en tiempo real. Se le asigno un valor

de 0.12 porque no se sabe si están vendiendo los productos adecuados si existe

robo por parte de los empleados y/o clientes, si hay buena cobranza, si hay buena

servicio al cliente, etc. Se le dio una calificación de 4 porque si no opera eficaz y

eficientemente una MIPyMES, seguramente esta desaparecerá a más en el primer

año de operación.

2) Robo de medicamento por falta de controles internos. Se le asigno un valor de 0.08

porque el robo hormiga de medicamento y efectivo lo han cometido, al menos, 5

empleados. Se le dio una calificación de 2 porque dichos robos no han afectado de

manera relevante la operación del negocio.

3) Caducidad de medicamento por falta de controles. Se le asigno un valor de 0.05

porque la caducidad que hay es mínima y el 50% de la misma se le atribuye al

proveedor cuando realiza la entrega del medicamento. Se le dio una calificación de 3

porque no deja de ser una pérdida económica para la empresa, reflejada en la

utilidad de los dueños.

4) Falta de administración estratégica por no tener visibilidad del negocio (los dueños se

dedican a tareas operativas). Se le asigno un valor de 0.13 porque los dueños no

pueden sentarse a establecer una misión, objetivos, estrategias y políticas para hacer

al negocio más competitivo. Se le dio una calificación de 4 porque si no hay una

83

administración estratégica, no hay un rumbo claro para los dueños y empleados de la

empresa.

5) Desconocimiento exacto de la rentabilidad del negocio. Se le asigno un valor de 0.12

porque los dueños no pueden saber con exactitud si los riesgos que corren justifican

las ganancias (si es que las hay). Se le dio una calificación de 3 porque el negocio ha

permitido abrir nuevas sucursales con el mínimo de inversión.

Una vez determinados los factores externos e internos claves se elabora la matriz de

evaluación de factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de factores internos (EFI).

Tabla 4.1. Matriz de evaluación de los factores externos.

Factores externos Valor Calificación Calificación ponderada

Oportunidades

Por disposiciones de la Secretaria de salud, todos los medicamentos que no sean de patente deben de contar

con la prueba de bio-equivalencia e intercambiabilidad. Por lo tanto la demanda de productos genéricos intercambiables (GI) crecerá considerablemente.

0.1 4 0.4

Mayor demanda de productos GI porque su precio es

menor con relación a los medicamentos de patente . 0.1 3 0.3

Varias patentes de medicamentos están por expirar. 0.1 2 0.2

Apoyo por parte de la secretaría de economía, a las MIPyMES que deseen automatizar su infraestructura y

procesos a través de las TIC.

0.05 1 0.05

Aumento en el número de transacciones comerciales, bancarias y fiscales realizadas mediante el Internet.

0.15 4 0.6

Amenazas

Obsolescencia de equipos de computo por cambios tecnológicos cada vez más cortos.

0.15 5 0.75

Mayor acaparamiento en volumen de grandes distribuidores de medicamentos GI, reflejándose en

mayores descuentos.

0.1 4 0.4

Existe una iniciativa para gravar medicamentos y alimentos.

0.1 3 0.3

Falta de confianza en los medicamentos GI, con respecto a los medicamentos de patente.

0.05 2 0.1

Mayor apertura de farmacias que venden medicamentos GI (incluyendo a las farmacias de patentes).

0.1 4 0.4

Calificaciones 1.00 3.5

84

Tabla 4.2. Matriz de evaluación de los factores internos.

Factores internos Valor Calificación Calificación ponderada

Fortalezas

Por ser MIPyMES se toman decisiones rápidas. 0.05 4 0.2

Se tiene una cultura de recabar datos de la operación diaria.

0.12 5 0.6

Involucramiento total de los dueños en la operación del negocio.

0.13 4 0.52

Disposición de los dueños para automatizar infraestructura y procesos.

0.1 4 0.4

Disposición de los dueños a ser más estratégicos que

operativos. 0.1 4 0.4

Debilidades

No contar con información operativa del negocio en tiempo

real. 0.12 4 0.48

Robo de medicamento por falta de controles internos. 0.08 2 0.16

Caducidad de medicamento por falta de controles. 0.05 3 0.15

Falta de administración estratégica por no tener visibilidad del negocio (los dueños se dedican a tareas operativas).

0.13 4 0.52

Desconocimiento exacto de la rentabilidad del negocio. 0.12 3 0.36

Calificaciones 1.00 3.79

Con base en el análisis ambiental se planteo la misión, objetivos y estrategias quedando de

la siguiente manera:

Misión

En Farmacias Michelle, somos un equipo de personas con calidad humana y enfocada a la

creación de valor económico, a través de la oferta de productos y servicios para la salud y

cuidado personal, así como a la creación de valor a nuestros clientes mediante un excelente

servicio, precio y disponibilidad.

85

Objetivos

Crear valor económico a los dueños mediante un retorno de la inversión de al menos

12% anual, porque es la tasa de rendimiento con la que se evalúan proyectos

gubernamentales.

Crear valor al cliente a través de la comercialización de medicamentos GI, productos

para el cuidado personal y servicios médicos a precios competitivos.

Reducir costos operativos mediante la automatización de procesos y controles

administrativos.

Estrategias

Como se muestra en la figura 4.1 se establecieron las siguientes estrategias.

Estrategias FO

Aprovechar la existencia de datos históricos sobre las operaciones diarias del negocio para

desarrollar un sistema de información que permita insertar al negocio en la era de la

economía digital; de tal forma que las TIC y los procesos se alineen a los objetivos del

negocio.

Aprovechar el creciente numero de transacciones electrónicas (por Internet) para crear un

portal que permita contar con información en tiempo real y tomar decisiones oportunas ante

cambios en el entorno.

Estrategias DO

Revisar inventarios con el apoyo de un sistema de información a fin de, eliminar los robos de

productos por parte de los empleados, así como reducir al mínimo los productos caducados

en las farmacias.

Desarrollar un sistema de información que permita visibilizar las operaciones diarias del

negocio, a fin de poder determinar la rentabilidad del negocio.

86

Estrategias FA

Automatizar los procesos e infraestructura del negocio para dar una respuesta oportuna y

confiable sobre los requerimientos del cliente, haciendo de esto una ventaja competitiva ante

una mayor entrada de competidores (farmacias).

Aprovechar la disposición de datos históricos sobre la operación del negocio para optimizar

las compras (los productos más rentables), a fin de compensar los descuentos que se les

dan a grandes distribuidores medicamentos GI.

Estrategias DA

Aplicar el proceso de administración estratégica que permita dar visibilidad al negocio y, por

ende, éste pueda generar estrategias que le ayude a contrarrestar a los nuevos

competidores.

Desarrollar análisis para la compra de hardware y/o software para ofrecer visibilidad al

negocio y aprovecharlos al máximo (obsolescencia).

Figura 4.1. Estrategias FODA de la farmacia Michelle.

Fuente: Elaboración propia.

87

4.3. Implementación de estrategias TIC

Una vez finalizada la etapa de diseño de estrategias TIC que impulsen el valor, se procedió a

la realización de la etapa 2.

Fase I Análisis

Subfase I.1. Conocimiento del Medio Ambiente.

Actividad I.1.1. Identificar y obtener la: misión objetivos, estrategias e tc. de la Empresa

(Conocer el medio Ambiente General).

La misión, objetivos, estrategias se obtuvieron en la etapa anterior.

El entorno físico.

La tierra Continente Americano Republica Mexicana

Distrito Federal Delegación Iztapalapa Farmacia Michelle

Figura 4.2. Entorno físico donde se ubica la farmacia.

Fuente: Elaboración propia.

88

Actividad I.1.2. Obtener u elaborar la: Estructura organizacional de la empresa y del área

donde se desarrollará el sistema.

Un aspecto fundamental en el conocimiento del medio ambiente es identificar la estructura

organizacional de la empresa y del área particular de desarrollo. Esto ayudará a ubicar el o

las áreas que apoyará el sistema así como, a quién se deberá entrevistar y pedir información

para la construcción del mismo.

Figura 4.3. Estructura organizacional de la farmacia.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad I.1.3. Funciones que se realizan en el área.

Como las funciones son elementos que por lo común, no dependen de los cambios de las

personas en los cargos; son un buen parámetro para hacer sistemas robustos ya que en

base a ellas se pueden crear la estructura procedural del sistema.

Funciones que se realizan en el área de ventas.

La farmacia cuenta con 3 empleados cada uno de los cuales tiene tareas específicas, y para

no generar un ambiente monótono y repetitivo se alternan las funciones una vez por semana

entre los tres empleados, de tal manera que sean multifuncionales.

89

El dependiente 1 se encarga de la atención a clientes, esta es una actividad muy delicada ya

que al ser una empresa de servicios el trato al cliente es de vital importancia, dado que esto

marca muchas veces la calidad en la empresa. Tiene que tener la cierta habilidad para

manejar a los clientes que lleguen con recetas falsas, sobre todo si se trata de medicamento

controlado (generalmente hacen uso de estas trampas drogadictos que buscan comprar

medicamento como diazepam o asenlix).

El dependiente 2 tiene como funciones las de revisar diariamente los medicamentos y retirar

aquellos que como mínimo tengan un mes antes de que expire su fecha de caducidad, de tal

manera que pueda regresárselos a tiempo al proveedor, tiene que levantar los nuevos

inventarios y pedir suficientes de aquel que tenga más movimiento (es decir que se venda

más), otra función más es de tener ordenado todo el medicamento de tal manera que cuando

un cliente solicite uno en especial el dependiente 1 no tenga dificultad en localizarlo. Y por

ultimo también se encarga de mantener ordenado los estantes de productos varios que se

ofrecen en la farmacia (shampoo, jabón, papitas, dulces, refrescos, etc.).

El cajero la función que de cierta manera es la más complicada, ya que este es el que lleva

el control del dinero entrante (la compra del cliente) y el salien te (vuelto al cliente), tiene que

llevar además un control de las ventas, todas las debe anotar en una libreta y al final del día

hacer el corte de caja, y verificar si cuadran las cuentas del cuaderno con la cantidad de

dinero de la venta de ese día. Tiene que ser muy cuidadoso con el manejo del dinero.

Diagramas de caso de uso.

Un caso de uso es una técnica para la captura de requisitos potenciales de un nuevo sistema

o una actualización de software. Cada caso de uso proporciona uno o más escenarios que

indican cómo debería interactuar el sistema con el usuario o con otro sistema para conseguir

un objetivo específico. Normalmente, en los casos de usos se evita el empleo de jergas

técnicas, prefiriendo en su lugar un lenguaje más cercano al usuario final. En ocasiones, se

utiliza a usuarios sin experiencia junto a los analistas para el desarrollo de casos de uso.

En otras palabras, un caso de uso es una secuencia de interacciones que se desarrollarán

entre un sistema y sus actores en respuesta a un evento que inicia un actor principal sobre el

propio sistema. Los diagramas de casos de uso sirven para especificar la comunicación y el

comportamiento de un sistema mediante su interacción con los usuarios y/u otros sistemas.

90

O lo que es igual, un diagrama que muestra la relación entre los actores y los casos de uso

en un sistema. Una relación es una conexión entre los elementos del modelo, por ejemplo la

especialización y la generalización son relaciones. Los diagramas de casos de uso se

utilizan para ilustrar los requerimientos del sistema al mostrar como reacciona una respuesta

a eventos que se producen en el mismo.

Diagrama casos de uso del área de ventas.

Como se observa en la figura, se muestra de manera explicita cada una de las funciones que

realizan los diferentes empleados con los que cuenta la farmacia Michelle.

Figura 4.4. Caso de uso del área de ventas.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad I.1.4. Diagrama de funcionamiento del sistema o procedimiento actual.

Diagrama de flujo de datos.

Un diagrama de flujo de datos (DFD) es un modelo lógico-gráfico para representar el

funcionamiento de un sistema en un proyecto software. Sus elementos gráficos son círculos,

flechas, y rectángulos cerrados o abiertos. Los cerrados representan entidades externas

mientras que los abiertos describen almacenes o archivos. Los círculos significan procesos y

las flechas flujos de datos desde, o hacia, un proceso.

91

En un DFD también se utiliza la escritura. Los flujos, entidades externas y los almacenes se

etiquetan con un nombre. Los procesos se etiquetan con un número y un verbo en infinitivo

con objeto directo.

Un diagrama de flujo de datos puede ser profundizado expandiendo algunos de sus

procesos en subprocesos, en este caso la etiqueta tendrá un número adiciona l. No hay un

límite para el número de procesos.

Los diagramas derivados de los procesos principales se clasifican en niveles, los cuales son:

Nivel 0: Diagrama de contexto.

Nivel 1: Diagrama de nivel superior.

Nivel 2: Diagrama de detalle o expansión.

DIAGRAMA FLUJO DE DATOS

Nivel cero

Los diagramas de caja negra reflejan las entidades externas que interactúan con un sistema

o proceso y los flujos (de datos, información, etc.) entre las entidades y el sistema o proceso.

El diagrama de caja negra nos permite ver una foto de qué productos o tipo de información

se intercambia entre cada elemento.

Figura 4.5. Diagrama de flujo de datos.

Fuente: Elaboración propia.

92

Nivel uno: Diagrama del nivel superior

En el DFD se muestra el funcionamiento del sistem a actual, se puede observar como se van

presentando los diferentes procesos y orígenes de almacenamiento.

Figura 4.6. Diagrama de flujo de datos del área de ventas.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad I.1.5. Identificar los procesos actuales.

Vistas las funciones del área y elaborado el diagrama de transformación de la información,

del sistema actual; se deben conocer los procedimientos que se realizan en área y si es

posible en este momento, también los del sistema actual para así, empezar a identificar

cuales son los que se podrían optimizar por medio del equipo de cómputo y un posible

sistema de información nuevo.

El proceso actual es como sigue:

El cliente entrega receta al dependiente 1 este a su vez se dirige al estante de medicamento,

regresa con el medicamento y elabora nota o factura según el requerimiento del cliente,

ambas cosas las lleva a la caja (nota y medicamento), el cajero cobra al cliente la cantidad

concerniente al precio del medicamento y todas la ventas se registran en una lib reta, o por

93

otro lado el cliente entrega producto que hubiese tomado del estante de mercancías

generales (refrescos, jabón, papel higiénico, etc.) en la caja y el procedimiento anterior se

repite. Al final del día el cajero deberá hacer el corte de caja, y comparar con el efectivo.

El dependiente 2 sus obligaciones consisten en mantener el surtido de medicamento,

además de hacer revisiones diarias de todo el inventario para no tener medicamento próximo

a caducar, el cual deberá retirar y al mismo tiempo elaborar un nuevo inventario que enviará

al almacén. El medicamento que hubo de retirar por su próxima fecha a expirar se le

devuelve al proveedor. Deberá también tener en orden los estantes de productos así como

su adecuado surtido.

Actividad I.1.6. Identificar y recopilar u obtener todo tipo de documentación o información.

En esta actividad se debe recopilar toda la documentación posible de obtener. En el caso de

que exista un sistema manual, se deben de obtener formas, documentos, procedimientos y

archivos.

Registro de las ventas diarias de

medicamento

Registro de las ventas diarias de bebidas

94

Remisión de compra de medicamentos Entrega de productos proveedor.

Figuras 4.7. Documentación en papel recopilada.

Fuente: Farmacia Michelle.

Continuación en la recopilación de todo tipo de documentación. archivos en Excel.

Relación de productos caducos

95

Relación de Inventarios

Relación de ventas por mes en el año 2008

Figuras 4.8. Documentación electrónica recopilada.

Fuente: Farmacia Michelle.

Actividad I.1.7. Alcances del sistema actual y del futuro.

Por último, será importante determinar si es posible, en este instante, los alcances o

resultados del sistema actual, para así, empezar a determinar los alcances del futuro

sistema.

96

El sistema actual registra todos los datos en una libreta, sean ventas, inventarios o

devoluciones. Cada semana se juntan todos los documentos y se entregan al departamento

de compras y finanzas, para que estos verifiquen que todo cuadre y no existan desvíos o

malos manejos por parte del personal.

Cabe aclarar que no existe ningún sistema de información basado en computadoras, por lo

que el sistema que se diseñará será totalmente nuevo.

Con el análisis obtenido de la situación actual, los alcances para el nuevo sistema consistirán

en:

Diseño, Control y Reporte de Ventas.

Diseño, Control y Reporte de Inventarios.

Diseño, Control y Reporte de Compras.

Diseño, Control y Reporte de Productos Caducos.

Subfase I.2. Análisis y Diagnostico del sistema actual.

Actividad I.2.1. Identificación de las necesidades de información por elementos sistémicos.

La identificación de necesidades (requerimientos), es el estudio actual de la empresa o área

a fin de encontrar como opera y donde puede y debe mejorarse.

Una necesidad o requerimiento, es una característica que debe incluirse en un nuevo

sistema y puede consistir en una forma de captar y procesar datos, producir información,

controlar una actividad de la empresa, o apoyar la toma de decisiones.

La identificación de las necesidades implica estudiar el sistema existente (ya sea manual o

computarizado). Con este fin se debe analizar la información con relación al mismo, para así,

encontrar cuales son sus necesidades.

El sistema de información a desarrollar en la Farmacia Michelle, será de apoyo al área de

ventas.

97

Cabe aclarar que no existe ningún sistema de información basado en computadoras, por lo

que el sistema que se diseñará será nuevo.

El alcance del nuevo sistema estará compuesto por los módulos siguientes:

Diseño, Control y Reporte de Ventas.

Diseño, Control y Reporte de Inventarios.

Diseño, Control y Reporte de Compras.

Diseño, Control y Reporte de Productos Caducos.

Lo anterior será efectuado diariamente, debido a que solo se real iza de manera manual y en

papel, pudiendo esto ocasionar un error de dedo o simplemente extraviar la documentación

donde quedó registrado u olvidar el registro.

En la actualidad cualquier tipo de empresa, debe contar con un sistema de información

basado en computadora, esto facilitará más el trabajo.

Actividad I.2.2. Identificación de las necesidades de información por elementos sistémicos.

En este momento se puede empezar a desarrollar un perfil del futuro sistema, con base a la

información recabada. Ese perfil indicará los posibles recursos requeridos; humanos,

hardware, software, etc. Recordar, que para ello, se deben emplear los resultados obtenidos

con apoyo de técnicas correspondientes.

En si, éste es el proceso de análisis y usualmente, es la actividad más compleja de todo el

ciclo de desarrollo de sistemas de información, por lo que se deberá hacer con el mayor

cuidado y atención la tabla sistémica para el sistema manual para el control de ventas y

productos caducos.

98

Tabla 4.3. Tabla sistémica del sistema actual.

Tabla sistémica

Subsistemas Entradas Procesos Salidas Tiempo / Volúmenes Datos Controles

Ventas Receta y/o datos

del pedido

Buscar el pedido Pedido 5 min / # de búsquedas

Datos del cliente

No hay

catalogo de

productos

Elaborar nota y/o

factura Nota y/o factu ra 10 min / # de ventas

Se elabora a

mano.

Entregar y c obrar

pedido Productos

5 min / # de productos del

pedido

Se registra

en una

libreta la

venta

Inventarios Libreta de ventas

Contar inventario Lista de inventarios

actualizada 5 hrs. / semanal

Desglose de

productos

vendidos

Se registra

en una

libreta de

inventarios

Verificar lista de

productos vendidos con

lista de inventarios

actualizada

Requisición de

compra 1 hrs. / semanal

Productos Caducos

Lista de inventarios

actualizada

Revisar fec ha de

caducidad de productos

Lista de productos

caducos 5 hrs. / semanal Fecha de

caducidad del

producto

Se registra

en una

libreta de

productos

caducos

Lista de productos

caducos

Retira r p roductos

caducos

Entregar producto

caduco al p roveedor 1 hrs. / 1 mensual

La elaboración de la tabla sistémica es de gran ayuda, porque en ella se presentan todos los

elementos en forma global u holística (de ahí, lo de “sistémica”), con esto se puede obtener

de un solo golpe de vista la situación o el como se esta comportando el sistema actual y con

esto iniciar posibles discusiones para el mejoramiento del mismo.

Subfase I.3. Elaborar propuesta general de solución.

Actividad I.3.1. Elaborar el programa de trabajo para el desarrollo del sistema de

información futuro.

Los requerimientos por días u horas de proyecto son el tiempo necesario para desarrollar: el

análisis del sistema, formular el diseño lógico y físico, codificar o crear el software, preparar

los archivos o bases de datos, identi ficar y crear datos de prueba, probar e integrar el

software, hacer el pedido, compra e instalación del equipo, en su caso, implantación y

liberación, e inicio de la gestión de la operación por el usuario.

En otras palabras, cada actividad relacionada con el desarrollo de un sistema de

información, requiere de determinado tiempo que debe estimarse e incorporarse en un

programa de trabajo.

99

La identificación de los requerimientos de tiempo para cada una de las actividades del

proyecto, permite conocer el núm ero de días, semanas o meses que es necesario integrar al

programa de tiempos del mismo. Pero esto es, únicamente un factor, en la mayor parte de

los proyectos sobre sistemas, se utiliza tiempo adicional al originalmente proyectado.

Por lo general se emplean dos técnicas para identificar y planear los requerimientos de

tiempo en un Programa de Trabajo para un proyecto:

La gráfica de barras (Diagramas de Gantt o cronogramas).

La planeación más sencilla emplea gráficas de barras que muestran cada actividad en un

proyecto de sistemas, así como el tiempo que requerirá. Este método, que fue desarrollado

por Henry L. Gantt, utiliza barras horizontales para indicar el tiempo que se empleará o

emplea en cada actividad.

Para este fin, el analista identifica, prim ero cada tarea, actividad o proceso y estima el tiempo

que es necesario para desempeñarlo. Cuando esta información se transfiere a la grafica de

barras, las tareas se listan de arriba abajo en la parte izquierda de la gráfica, en el orden que

se llevará acabo. El tiempo de calendario se ilustra de izquierda a derecha. Una barra

horizontal se marca en la gráfica, para cada tarea, indicando así, cuando da principio y

cuando se espera que termine.

Actividad I.3.2. Determinar la estructura organizacional, normativa, funcional y de desarrollo

del sistema de información futuro.

Es importante que todas las funciones del nuevo sistema de información, que se ejecuten de

forma manual o computadora sean definidas y documentadas, para que todas las partes

involucradas estén conscientes de todas las implicaciones y alcances del mismo.

Marco normativo del nuevo sistema.

El nuevo sistema tendrá dos cuentas cada una con un password específico para el acceso al

equipo, lo cual es suficiente para el control de la seguridad de la información.

100

Se nombra al cajero como “usuario” siendo el responsable de la operación, captura y

generación de reportes.

Se nombra al dueño como “administrador” siendo el responsable del control total del sistema

de información.

El usuario registrara las ventas diarias y al cierre del negocio generara el corte de caja, para

imprimir las ventas diarias del día, al día siguiente el administrador cotejara el corte de caja y

dará el Vo.Bo. al usuario.

El usuario dará de alta las compras de nuevos productos, así como la baja de posibles

productos caducos.

Los domingos el administrador cotejara el alta de compras y la baja de posibles productos

caducos que realizo el usuario y generara reporte del inventario para posteriormente

contabilizar el inventario semanal, si hubiera diferencias ya sean positivas o negativas

actualizar inventario en la base de datos.

Perfil del usuario del nuevo sistema.

De ser posible que cuente con un conocimiento básico en el manejo de sistemas de

información basado en computadora, de lo contrario se podrá capacitar al usuario siempre y

cuando demuestre ganas y deseo de obtener el empleo.

Herramienta de construcción del nuevo sistema.

En este momento ya se cuenta con la información suficiente para analizar lo que es nuestr a

posible herramienta de construcción para el nuevo sistema, dicha herramienta debe de

satisfacer nuestros requerimientos de información.

Microsoft Access será el SMDB (Sistema Manejador de base de datos), el cual nos permite

la construcción de bases de datos relacionadas, las cuales son compatibles con la mayoría

de las herramientas de la familia Microsoft.

Porque Access?, debido a que se trata de una micro-empresa y el manejo del número de

registros es pequeño, en comparación con grandes empresas donde se manejan millones de

101

registros, se podrían utilizar otros tipos de manejadores de bases de datos mas robustos,

pero como se dice en la jerga computacional para que matar moscas a cañonazos, seria

desperdiciar recursos ya que no se explotarían al máximo.

La interfaz será gráfica web alojada en una intranet, para tener un sistema de información

integral conectado con las 7 sucursales.

Como un elemento integrador de todos los conceptos involucrados, se recomienda elaborar

un nuevo Diagrama de Flujo de Datos, que muestre la situación de: los procesos, las

transacciones y transformación de los flujos de datos, sus orígenes y destinos y los lugares

de almacenamiento de la información.

DIAGRAMA FLUJO DE DATOS DEL NUEVO SISTEMA

Nivel cero

Los diagramas de caja negra reflejan las entidades externas que interactúan con un sistema

o proceso y los flujos (de datos, información, etc.) entre las entidades y el sistema o proceso.

El diagrama de caja negra nos permite ver una foto de qué productos o tipo de información

se intercambia entre cada elemento.

Figura 4.9. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema.

Fuente: Elaboración propia.

102

Nivel uno: Diagrama del nivel superior

En el DFD se muestra el funcionamiento del sistema actual, se puede observar como se van

presentando los diferentes procesos y orígenes de almacenamiento.

Figura 4.10. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4.4. Tabla sistémica del nuevo sistema.

Tabla sistémica

Subsistemas Entradas Procesos Salidas Tiempo /

Volúmenes Datos Controles

Ventas

Datos de la

solicitud de

venta

Buscar el

producto

Capturar la venta

Elaborar nota de

venta

Nota de

venta

3 min

1 nota por cada

venta

Catalogo de

productos

Alta, consulta

y /o

actualización

de las tablas de

pedidos, detalle

de pedidos y

productos

Reporte

corte de caja

2 min

1 Reporte diario

Tabla de

pedidos,

detalle de

pedidos y

productos

Inventarios

Reporte de

inventarios

Actualizar

catalogo de

productos

después de

cotejar inventario

ex istente y /o por

compra de

Reporte de

Inventarios

actualizado

2 min

1 Reporte semanal

Catalogo de

productos

Alta, consulta

y /o

actualización

de la tabla de

productos

Datos de la

solicitud de

compra

103

producto

Compra

Reporte de

inventarios

actualizado Capturar

requisición de

compra

Requisición

de compra

5 a 10 min

por cada requisición

de compra

Catálogos

de productos

y de

proveedores

Alta, consulta

y /o

actualización

de las tablas,

requisiciones,

productos y

proveedores

Catalogo de

proveedores

Productos

Caducos

Reporte de

inventarios

actualizado

Captura la baja en

el catalogo de

productos los

productos

caducos después

de cotejar

inventario

ex istente

Reporte de

Inventarios

actualizado

2 min

1 Reporte semanal

Catalogo de

productos

Consulta y /o

actualización

de la tabla de

productos

Reporte de

productos

caducos

2 min

1 Reporte semanal

La tabla sistémica que se muestra continuación es la recopilación del análisis y diagnostico

de todos los elementos para el ciclo de desarrollo del sistema de información.

Actividad I.3.3. Elaborar análisis del COSTO/BENEFICIO del desarrollo del nuevo sistema.

Normalmente, se piensa que el Desarrollo de Sistemas de Información Basado en

Computadoras, sólo tiene que ver, con “teclear mucho código”, en un lenguaje de

programación para computadoras o emplear una “herramienta rápida”, como puede ser un

sistema manejador de bases de datos “amigable”, que se adquiera masivamente para un

entorno de una computadora personal y se olvida ó no se sabe ó ignora ó simplemente, a

nadie le importa; que el desarrollo e implantación de este tipo de sistemas, conlleva una

problemática muy compleja (por lo tanto, el plan de trabajo) y un costo correspondiente, con

sus necesarias restricciones.

104

Análisis básico de COSTO / BENEFICIO:

Tabla 4.5. Tabla de análisis de Costo / Beneficio.

Como se puede observar en la tabla existe un 45% en relación al costo beneficio debido a la

inversión inicial, los próximos años aumentará significativamente a mas del 50%; por lo tanto es

rentable para el negocio el Desarrollo del Sistema. Cantidad expresada en pesos mexicanos

Fase II: Diseño

Subfase II.1. Revisión de la propuesta del análisis y diseño de las bases estructurales del

sistema (Elaboración diccionario de Datos).

Actividad II.1.1. Revisión de los procedimientos y/o procesos propuestos.

En esta actividad se deberá revisar que se han obtenido los siguientes elementos, o en su

defecto, revisar y/o complementar las propuestas realizadas.

a) La definición de las reglas y políticas o normas generales del proceso se debieron

identificar y/o proponer durante la fase del análisis. Las reglas y normas que fueron

definidas en la fase del análisis siguen siendo validas para el desarrollo del sistema de

información.

b) La elaboración del inventario de procedimientos manuales y/o computarizados. No existe

ningún procedimiento documentado como tal, todo se hace empíricamente, en algunas

cosas registran las ventas, compras, inventarios y productos caducos en libretas y/o en

archivos de Excel.

105

c) La elaboración de los diagramas del sistema para los procesos manuales y/o

computarizados. Ver las actividades I.1.4. y I.1.5., que se realizaron en el análisis para la

elaboración de los procesos.

d) La identificación de todas las transacciones del sistema. Así como su tipo, es decir ,

cuales se realizaran por: lote (“batch o demanda”) o en línea o en combinación de

ambas. Debido a la naturaleza de la farmacia, todas las transacciones del sistema serán

en línea.

e) La identificación y descripción de los procesos de cálculo (Algoritmos). Subtotal, total de

los pedidos de venta y unidades de existencia de productos.

Actividad II.1.2. Revisión de los informes, salidas, entradas y documentos propuestos.

Un diccionario de datos es una lista y descripción detallada de todos los elementos de

almacenamiento de información, identificados en el conjunto de los diagramas de flujo de

datos que describen a un sistema.

Igual que un diccionario, define las palabras de un lenguaje, un diccionario de datos define

los términos asociados con las estructuras de datos, que se emplean en el desarrollo y

empleo de los sistemas de información.

Los elementos principales en un sistema de información son, de acuerdo con lo que se ha

comentado, el flujo de datos, el almacenamiento de datos, los procesos, los controles y los

tiempos.

Por lo tanto, un diccionario de datos construido por un conjunto riguroso de procedimientos

que deberá ayudar a cumplir los siguientes objetivos.

Establecer un glosario de términos.

Proveer una terminología estándar.

Definir todos los términos de almacenamiento asociados con un sistema.

Identificar estructuras de datos disponibles a todos los procesos.

Proveer una Posibilidad de referencias cruzadas.

Resolver problemas asociados con “ALIAS” (o sinónimos) o acrónimos.

Proveer un control centralizado de datos, para por ejemplo, facilitar posibles cambios

en el sistema.

106

Proveer una guía de referencia para evaluación de diseño.

Ayudar a minimizar costos de mantenimiento, al tener un repositorio con la información

de todas las estructuras de datos.

Ayuda en la generación de un catálogo completo de datos de pruebas.

107

Figuras 4.11. Diccionarios de datos.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad II.2.1. Diseño de la Arquitectura del sistema.

Para que el usuario o los usuarios puedan interactuar con el sistema de información, se debe

de crear la estructura del sistema. El sistema hará uso de una interfaz grafica, el módulo de

control donde nacen el módulo de cálculos, módulo de procesos, el módulo de actualización

que se conecta a las base de datos (Conjunto de Archivos)., y el módulo de administración

de base de datos que lo administra el DBA Administrador de base de datos.

108

Figura 4.12. Arquitectura del nuevo sistema.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad II.2.2. Diseño de Salidas.

Es muy común que para los usuarios, la característica más importante de un Sistema de

información, es la salida que produce. Si la salida no es de calidad, pueden pensar que todo

el sistema no es necesario o bueno o adecuado y por tanto, evite su utilización o incluso

ocasione errores de sabotaje, generando que el sistema falle. La salida puede ser impresa,

desplegada en pantalla, verbal o almacenada en un medio de almacenamiento, la salida

debe de contener, títulos, encabezados, el detalle y los totales.

109

Figura 4.13. Salida de ventas.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4.14. Salida de productos.

Fuente: Elaboración propia.

110

Figura 4.15. Salida de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4.16. Salida de compras.

Fuente: Elaboración propia.

111

Figura 4.17. Salida de productos caducos.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4.18. Salida de pedidos.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad II.2.3. Diseño de Entradas.

Para el diseño de las entradas se deben de considerar 3 aspectos fundamentales; la

logística para la obtención y preparación de los datos, técnicas para introducir los datos y

para su distribución de los mismos, el diseño de las entradas es el que se encargará de

112

alimentar la materia prima de nuestro sistema, el mal diseño de entradas podría ocasionar

errores, si entra basura al sistema, saldrá basura. (Solo se diseñara una entrada de datos,

está será el estándar para todas las tablas con sus respectivos campos y atributos.

Actividad II.2.4. Diseño de Flujo de Procesamiento del Sistema (DFP).

En esta parte se debe de diseñar en forma completa el flujo de procesamiento empleando

para ello la definición preeliminar del flujo y los procesos para salidas y entradas, así como el

diseño de las bases estructurales.

TABLA VISUAL DE CONTENIDO

Figura 4.19. Diseño de Flujo de Procesamiento del Sistema.

Fuente: Elaboración propia.

113

Actividad II.2.5. Modelo Entidad-Relación.

Un diagrama o modelo entidad-relación es una herramienta para el modelado de datos de un

sistema de información. Estos modelos expresan entidades relevantes para un sistema de

información, sus interrelaciones y propiedades. No es la única técnica pero sí la más

utilizada.

Modelo Entidad-Relación

Figura 4.20. Modelo Entidad-Relación.

Fuente: Elaboración propia.

Actividad II.2.6. Modelo Relacional.

El diseño relacional consis te básicamente en la generación del modelo relacional a partir del

mapeo del Modelo Entidad-Relación en un Sistema Manejador de Base de Datos (SMBD);

consiste en generar un esquema de tablas, cada entidad representa una tabla y cada

atributo representa un campo, incluyendo sus relaciones.

114

Modelo Relacional

Figura 4.21. Modelo relacional.

Fuente: Elaboración propia.

FASE III: Construcción

SUBFASE III.1. Construcción de programas y/o modelos.

SUBFASE III.2. Desarrollo de procedimientos de usuario.

El Sistema de Información basado en computadora para el apoyo y control de ventas de la

Farmacia, se desarrollo tomando en cuenta el análisis y diseño exhaustivamente de las

necesidades y oportunidades que se requerían para el funcionamiento de la misma. Se

tomaron en consideración flujos de información, controles y requerimientos, y lograr que de

esta forma sea una herramienta de trabajo diaria para los trabajadores, obteniendo a su vez

de información estadística clara, veraz y oportuna requerida para la toma de decisiones.

La base de datos se llama Farmacia.mdb, se desarrollo en Access 2003. El sistema cuenta

con 2 cuentas de usuario, la primera con acceso total y la otra es limitada. El sistema

funciona bajo paginas ASP (Active Server Pages) con un servidor web IIS (Internet

Information system).

En la parte superior de la página se encuentra el módulo de Actualización donde se podrán

hacer las altas, bajas y cambios de todas las tablas ilustradas. En la parte izquierda de la

página donde se podrán imprimir y/o visualizar los reportes ilustrados.

115

Figura 4.22. Acceso al sistema.

Fuente: Elaboración propia.

Significado de los iconos para la manipulación de los formularios.

116

Figura 4.23. Formulario de compras.

Fuente: Elaboración propia.

En el encabezado se puede buscar una requisición de compra en particular, el formulario

registrará las requisiciones que requiere la farmacia, indicando nombre del proveedor, la

fecha de compra, seleccionar productos y la cantidad de ellos.

Figura 4.24. Formulario de ventas.

Fuente: Elaboración propia.

117

En el encabezado se puede buscar un pedido en particular, el formulario registrará las

ventas producidas en la farmacia, indicando nombre del cliente, la fecha se captura en

automático, seleccionar productos, la cantidad de ellos, el descuento si es que existe, el

cargo es extra y el pago es la cantidad con la que paga el cliente, el subtotal, el total y el

cambio se generan en automático.

Figura 4.25. Formulario de productos caducos.

Fuente: Elaboración propia.

En el encabezado se puede buscar una baja de productos caducos en particular, el

formulario registrará las bajas de productos que tiene la farmacia, indicando nombre del

proveedor, la fecha de baja, seleccionar productos y la cantidad de ellos.

118

Figura 4.26. Formulario de productos.

Fuente: Elaboración propia.

En el encabezado se puede buscar un producto en particular, el formulario registrará los

productos y actualizará la existencia de los mismos, indicando nombre del proveedor,

nombre del producto, descripción del producto, el precio de venta y si el producto esta

suspendido.

Figura 4.27. Formulario de compras.

Fuente: Elaboración propia.

119

En el encabezado se puede buscar un proveedor en particular, el formulario registrar á los

proveedores, indicando nombre del proveedor, nombre del contacto, dirección, ciudad,

código postal y su número telefónico.

4.4. Comparación de las consideraciones de sistemas con el mundo real

Una vez finalizada la etapa de la implementación de estrategias TIC, se procedió a la

realización de la etapa 3.

Por lo tanto, fue necesario recopilar información de Ventas, Costos Directos e Indirectos de

Ventas, Gastos de Operación, Depreciación, Impuestos Operativos (ISR), Inversión en

Capital de Trabajo e Inversión en Activo Fijo desde el primero de mayo de 2008 hasta el 30

de abril de 2010, a fin de obtener los valores. Dicha información se obtuvo en hojas de Excel

donde es donde registran las ventas diarias de la farmacia, las figuras 4.28 y 4.29 se

muestran a manera de ejemplo).

Figura 4.28. Ingresos farmacia Michelle.

Fuente: Farmacia Michelle.

120

Figura 4.29. Egresos farmacia Michelle.

Fuente: Farmacia Michelle.

Una vez obtenido la información antes mencionada se realizo la construcción de los flujos de

efectivos operativos de la farmacia (figuras 4.30 y 4.31), el siguiente paso consistió en traer

estos flujos a valor presente, ya que el dinero pierde poder adquisitivo a través del tiempo,

por lo que mil pesos de hoy valdrán menos el próximo mes, el próximo trimestre y el próximo

año por el efecto de la inflación.

Flujos de efectivos operativos antes del sistema de información.

Figura 4.30. Flujos de efectivos.

Fuente: Elaboración propia.

Flujos de efectivos operativos después de implementar el sistema de información.

121

Figura 4.31. Flujos de efectivos.

Fuente: Elaboración propia.

La fórmula para traer Flujos de Efectivo Futuros a valor presente (o descontar) es (ecuación

4.1):

(4.1).

donde n es el número de periodos proyectados, i es la tasa de descuento para traer a valor

presente los flujos de efectivo operativos proyectados.

Para este caso, como tasa de descuento se considero el WACC (Costo Promedio Ponderado

de Capital) porque en el WACC (ver ecuación 4.2) ya se toma en cuenta el Costo de Capital

(accionistas)

La fórmula utilizada para calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital es:

(4.2)

donde: WACC: Costo promedio ponderado de capital

: Costo de deuda después de impuestos

: Costo de capital propio

: Total de pasivos con costo

: Total del capital contable

En cuanto al Costo de la Deuda, éste se calcula con la ecuación 4.3.

122

(4.3)

El costo de deuda de la farmacia es cero (0) porque los dueños no tienen deuda.

En cuanto al capital contable es de 100,000

Con lo que respecta al Costo de Capital, para obtener dicho costo (para países emergentes)

se necesita calcularlo con la ecuación (4.4).

(4.4)

La Tasa Libre de Riesgo a considerar es el rendimiento que pagan los Bonos del Tesoro de

Estados Unidos a 30 años. Según el periódico mexicano el Economista (del día 30 de junio

de 2010), dicho rendimiento era de 3.93%., y en cuanto al Riesgo-país por invertir en México,

éste es de 1.75%.

Con lo que respecta a la Beta, ésta se calculó con la ecuación 4.5:

(4.5)

donde: : Coeficiente de correlación de la acción de Benavides con respecto al S&P 500

: Mide el cómo la acción de Benavides y el S&P 500 varían juntos : Varianza de los rendimientos de S&P 500.

123

Por lo tanto, la Beta para este trabajo fue la siguiente:

En lo que concierne al Riesgo de Mercado, éste se considera como el rendimiento promedio

que ha obtenido el Índice Bursátil Standard & Poors 500 (S&P 500) del 01 de mayo de 2008

al 30 de abril de 2010. Para obtener el rendimiento del S&P 500, se partió de los valores del

índice en el periodo antes referido. Ya con los datos, se aplicó la siguiente fórmula 4.6:

(4.6)

donde: : Rendimiento del S&P 500 de un día con respecto al día inmediato anterior

: Valor del S&P 500 en el siguiente día

: Valor del S&P 500 al inicio

Finalmente se obtuvo la desviación estándar (volatilidad o riesgo o riesgo de mercado) de los

rendimientos del S&P 500, dando un valor de 0.01437 ó de 1.437%.

Para obtener la Volatilidad Relativa del IPC (mercado bursátil mexicano) con relación al S&P

500 (índice bursátil norteamericano), en primer lugar se obtuvo la volatilidad del IPC

(desviación estándar diaria del IPC, para los datos de rendimientos del IPC cuyo valor fue de

0.01582 (1.582%) cuyo valor fue de 0.01437 (1.437%), así com o la volatilidad del S&P 500.

La Volatilidad Relativa se obtuvo aplicando la ecuación 4.7:

Entonces la RVA fue de 10.12%.

Dado lo anterior, el Costo de Capital, para el caso de la farmacia Michelle es:

Por lo tanto, el WACC, para el caso de la Farmacia Michelle, es:

124

Una vez obtenido el WACC se procedió a calcular el VPN de los flujos operativos de de la

farmacia, a fin de establecer sí la empresa creo Valor Económico.

28,801.28 + 28,464.92 + 22,808.43 + 19,810.78 + 22,606.64 + 24,219.29 +

27,726.31 + 22,412.94 + 24,770.41 + 23,421.81 + 21,311.91 + 26,016.35

-77,445.56 + 25,844.62 + 23,564.21 + 23,476.27 + 29,006.27 + 33,206.37 +

32,383.29 + 31,708.04 + 32,655.74 + 37,599.70 + 46,831.72 + 40,376.09

279, 206.762

- 13,164.31

El Valor del Capital de la Farmacia Michelle es de $ - 13,164.31 de pesos.

Dado lo anterior, pese a la crisis económica financiera que atraviesa el mundo y nues tro

país, la empresa actualmente tiene un valor negativo de $ - 13,164.31 y esto se debe a que

realizó una inversión de 100,000 pesos en la compra del sistema de información, observando en los flujos de efectivo se encuentra en recuperación pese a la inversión realizada.

125

CONCLUSIONES

En este trabajo se planeo el siguiente objetivo general: Crear un modelo de negocio que

permita generar ventajas competitivas en las micros, pequeñas y medianas empresas

mexicanas, a partir del uso de las TIC; a fin de que estas empresas generen valor económico

para el negocio.

Para alcanzar dicho objetivo, empleando un Enfoque Sistémico, en primer lugar, se

consideró a las empresas que requieren de TIC para ser competitivos las empresa al ser

Sistemas Abiertos y Socioculturales, se aplicó la Metodología de Peter Checkland,

constituida La metodología de sistemas suaves de Checkland sigue siendo vigente para

resolver problemas definidos como “suaves”, es decir aquellos que involucran al ser humano

y la relación con su entorno. En este trabajo, concretamente se estudio el sistema suave

llamado MIPyMES, las cuales son organizaciones con fines de lucro que involucran la

interrelación cotidiana de seres humanos. A pesar de que se trata de un sistema suave, la

metodología de Checkland nos permitió combinar modelos suaves (Modelo de

administración estratégica, matrices de evaluación de factores externos, de evaluación de

factores internos, debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas y la de LAGS) con

modelos duros (calculo del WACC, determinación de riesgos y modelo de flujos de efectivo

descontados de Alfred Rappaport).

En este trabajo se combinación de modelos suaves y modelos duros se refleja en el

desarrollo de un modelo de valor de negocio, a partir de estrategias TI; dicho modelo es

parsimonioso, es decir, es robusto (porque se puede aplicar a cualquier MIPyMES, con sus

debidos ajustes, según la empresa de la que se trate) y, a la vez sencillo (porque las

herramientas para la aplicación del modelo son modelos de fácil aplicación y con resultados

a corto y mediano plazo.

El modelo de valor de negocio que se propuso se validó en una empresa que comercializa

medicamentos genéricos y productos para la salud, en el cual se aplicaron las 3 etapas del

modelo obteniendo buenos resultados en las 2 primeras etapas, auque ya en la medición de

la etapa 3 del modelo obtuvimos valores negativos y esto se debe a que la inversión de la

TIC fue un costo considerable.

Por lo tanto, se concluye que en este trabajo se cumplió el objetivo general y objetivos

particulares.

126

REFERENCIAS

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[14] La Comisión Intersecretarial de Política Industrial, (2006),

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Superiores de Monterrey; Convocados por la Comisión de Desarrollo de la Pequeña y

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127

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[23] Porter M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

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[26] http://www.tecnobiz.com/el-papel-de-las-tic-en-las-empresas

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[30] http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_de_software

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investigación para la educación, Asociación Mexicana de Metodología de la Ciencia y

de la Investigación, A. C. Instituto cam pechano, Marzo de 2007, Campeche, Campeche.

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Value of Companies, Segunda edición, John Wiley & Sons Inc., Estados Unidos.

[33] Johnson R. W. (2001), Administración Financiera México, CECSA, México.

128

ANEXO A

Tasa de costo de capital

El costo de capital o tasa de descuento es la tasa esperada de rendimiento que los

inversionistas requieren para atraer fondos a una inversión en particular. En términos

económicos, el costo de capital es el costo de oportunidad, esto es, el rendimiento que

podría obtenerse en una inversión alternativa a un nivel de riesgo especifico y está

relacionado con el principio de sustitución; un inversionista no invertirá en un activo en

particular si hay un sustituto más atractivo.

El término “capital” incluye la deuda financiera de largo plazo y capital accionario, lo que

también se denomina capital invertido. Para efectos de esta tesis, se entiende por costo de

capital a la tasa promedio ponderada de costo de capital (WACC: Weighted Average Cost of

Capital), que es el promedio del costo de capital propio más el costo de la deuda financiera

con costo. El costo de capital está en función de la inversión, no del inversionista; esto es,

depende de dónde se invierte el capital.

Cada proyecto dentro de una empresa tiene su propio costo de capital, ya que dicho

proyecto podría tener mayor o menor riesgo que la empresa en su conjunto.

El costo de capital representa las expectativas de los inversionistas, es decir, es un

rendimiento esperado a futuro. Los elementos que conforman dichas expectativas son:

La tasa de rendimiento en términos reales que se espera obtener como pago por el uso

del dinero libre de riesgo.

La inflación esperada (o pérdida de poder de compra) mientras el dinero está asignado a

un activo.

El riesgo, o la incertidumbre de cuándo y cuánto flujo de efectivo será recibido.

La mayoría de la información necesaria para estimar el costo de capital de alguna empresa,

acción o proyecto se obtiene del mercado, por lo que el costo de capital es la tasa de

rendimiento esperada considerando el valor de mercado de los activos y no el valor en libros

de dichos activos.

En términos matemáticos, el costo de capital es la tasa de rendimiento que iguala el ingreso

esperado con su valor presente. A la tasa de rendimiento esperado se le conoce como tasa

129

de descuento, por lo que los términos “costo de capital”, “tasa de descuento” o “tasa de

rendimiento esperado” son equivalentes.

Como ya se dijo, el costo de capital para cierta inversión es una combinación de dos factores

básicos: a) una tasa libre de riesgo y b) un premio por riesgo.

El riesgo, en la valuación de empresas, se entiende como el grado de certidumbre o

incertidumbre de que se realicen los rendimientos esperados. Esto implica incertidumbre en

los montos y el tiempo en que se darán los rendimientos esperados.

La teoría divide el riesgo se divide en tres componentes: riesgo de tasa de interés, riesgo

sistemático (o de mercado) y riesgo no sistemático (de la empresa). El riesgo de tasa de

interés es el riesgo de que el valor de la inversión pueda aumentar o disminuir por los

cambios en el nivel general de tasas de interés. Gran parte de la incertidumbre está

relacionada con la incertidumbre de la inflación futura.

El riesgo sistemático está dado por la incertidumbre de los rendimientos futuros debido a la

sensibilidad del rendimiento de todo el mercado en su conjunto; este riesgo está medido por

un factor llamado Beta. Finalmente, el riesgo no sistemático está determinado por la

incertidumbre de los rendimientos futuros derivados de factores diferentes al mercado, que

pueden ser relativos a la industria o a la propia empresa.

Si la percepción del mercado del grado de riesgo de una inversión va hacia arriba, la tasa de

rendimiento esperado más bajo será el valor presente de la inversión. Mientras más alta sea

la tasa de rendimiento esperado más bajo será el valor de la inversión.

Cálculo del WACC

La estructura de capital de las empresas considera dos o más componentes, cada uno con

su costo de capital. Los componentes tradicionales son: deuda financiera, acciones

preferentes y acciones comunes.

En una estructura compleja cada uno de los componentes generales puede tener

subcomponentes y cada uno de éstos podría tener un costo de capital distinto. En esta tesis

el costo de capital propio se refiere al costo de las acciones comunes y se asume que el

costo de las acciones preferentes es equivalente al costo de la deuda.

La fórmula utilizada para calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital es:

130

(2.1)

donde: WACC: Costo promedio ponderado de capital : Costo de deuda después de impuestos : Costo de capital propio

: Total de pasivos con costo : Total del capital contable

En esta tesis se sugiere estimar la tasa promedio ponderada de costo de capital para una

empresa en México con base en la información del mercado norteamericano ajustada por el

respectivo riesgo país. Utilizar información del mercado norteamericano es conveniente

porque: a) el mercado norteamericano de capitales y deuda es más amplio y maduro que el

mexicano, b) por lo mismo, se cuenta con información histórica con mayor relevancia en

términos estadísticos.

El WACC se puede obtener para empresas que cotizan en el mercado de valores o para

empresas privadas. La información utilizada para obtener las variables y es la misma

para empresas que cotizan y privadas, pues es información del mercado en general que no

requiere contar con información específica de la propia empresa. Sin embargo, para estimar

los ponderadores de deuda financiera y capital contable se requieren datos de la empresa en

cuestión, por lo que el cálculo de los ponderadores será distinto en función del tipo de

empresa.

Para los pasivos con costo ( ) y el capital contable ( ) se obtienen de la información pública

de la propia empresa. En relación con las empresas privadas, dado que no se tiene el valor

de mercado del capital, debido a que dichas empresas no cotizan en la bolsa, este valor se

estima mediante un proceso iterativo, que se facilitando utilizando hojas de cálculo. El

proceso iterativo consiste, en términos generales, en realizar una estimación inicial del valor

de mercado de capital contable de la empresa en cuestión con el fin de obtener una primera

aproximación del WACC; con base en la tasa resultante de este proceso se descuentan los

flujos de la empresa para obtener un valor de mercado; posteriormente, se incorpora este

nuevo valor a la tasa para continuar con este proceso iterativo hasta concluir en un valor de

mercado estimado del capital propio que sirva de base para ponderar los costos respectivos.

Por otro lado, una pregunta relevante es si para ponderar el costo de capital propio y el costo

de la deuda financiera se debe utilizar una estructura hipotética o debería ser la estructura

real de la empresa. Si lo que se quiere obtener es el valor justo de mercado de la empresa

bajo un concepto de control accionario, entonces se recomienda utilizar la estructura

131

financiera promedio de la empresa relativa y, en este caso, la información sería la misma

para empresas públicas y privadas y no sería necesario obtener los datos específicos de la

empresa en cuestión.

Costo de capital propio

Como se ha dicho, el costo de capital es un concepto prospectivo y, dado que el futuro no

puede ser directamente observado, su cálculo se debe estimar con información de mercado

actual y cifras históricas.

Para el cálculo del costo de capital propio se pueden utilizar diferentes métodos. El método

más comúnmente utilizado es el modelo de fijación de precios de activos de capital (CAPM:

Capital Asset Pricing Model). Este modelo calcula la tasa de rendimiento sobre capital propio

como una función de la tasa de retorno de una inversión libre de riesgo, adicionada con un

premio por riesgo de invertir en una empresa y multiplicada por el factor Beta, el cual mide la

relación entre los movimientos de precios de una acción específica respecto a una cartera

diversificada de inversiones. La fórmula para su cálculo es como sigue:

(2.2)

Donde: : Costo de capital

: Tasa libre de riesgo

β: Beta de empresas similares

: Premio por riesgo de mercado, que se obtiene de la diferencia entre el

rendimiento en el mercado de empresas grandes ( ) menos la tasa libre de

riesgo ( )

Esta fórmula se ha complementado al paso de los años con dos elementos:

Un premio adicional en el caso de que la empresa que se valúa sea pequeña en relación

con las empresas del índice de Standard & Poors 500 (S&P 500). Los retornos de

empresas pequeñas son sustancialmente mayores en un periodo largo de tiempo a los

rendimientos de empresas grandes, por lo que a la fórmula original del CAPM se le debe

añadir un premio por tamaño.

Para obtener el costo de capital propio para una empresa fuera de los Estados Unidos, a

la fórmula original se le añadiría un premio por concepto de riesgo país.

132

A continuación se presenta la fórmula de cálculo del costo de capital propio considerando la

incorporación de los dos elementos antes señalados. Esta fórmula puede aplicarse para el

cálculo del costo de capital propio de una empresa pequeña o mediana en México.

(2.3)

Donde: : Costo de capital en México de una empresa pequeña o mediana

: Volatilidad relativa : Premio por riesgo de empresas pequeñas : Ajuste por riesgo país

La tasa libre de riesgo ( ) es la tasa de los bonos del Tesoro de Estados Unidos a largo

plazo (30 años).

La Beta ( ) mide el riesgo sistemático y es la pendiente de un modelo de regresión donde el

rendimiento de las 500 empresas de S&P 500 es la variable independiente y el rendimiento

de la empresa pública comparable en cuestión es la variable dependiente. Los valores de

parámetro Beta representan la volatilidad de las acciones respecto al índice S&P 500. En la

tabla 2.1 se muestra cómo las volatilidades se interpretan.

Tabla 2.1. Interpretación del valor de Beta.

Para empresas privadas la Beta se estima con información de empresas que cotizan y que

operan negocios similares a la empresa que se ésta valuando.

Cuando las empresas comparables tienen un nivel de apalancamiento (o endeudamiento)

diferente a la empresa que se está valuando o al nivel de apalancamiento de la empresa, se

debe ajustar la Beta eliminando la estructura financiera de las empresas comparables

(“desapalancar” la Beta) e incorporando la estructura financiera de la empresa en cuestión o

la del promedio de la empresa (“reapalancar” la Beta).

A continuación se presentan las formulas para “desapalancar” la Beta de la empresa

comparable y, posteriormente, “reapalancar” la Beta:

133

(2.4)

la estructura financiera corresponde a cada una de las empresas comparables;

(2.5)

la estructura financiera y la Beta desapalancada son promedio de las empresas comparables. Donde: : Beta inicial sin ajuste

: Beta desapalancada : Beta reapalancada

: Tasa de impuestos efectiva : Valor de mercado de la deuda : Valor de mercado del capital propio

Actualmente existen diversas fuentes de información para obtener las Betas de empresas

norteamericanas o mexicanas. El método de cálculo de la Beta puede variar según la fuente

de información que se seleccione, y la variación estaría en función de:

El periodo de tiempo que se utiliza para estimar los rendimientos.

La periodicidad

El índice que se utiliza, de la bolsa o el de las empresas más grandes.

El premio por riesgo de mercado ( ) se debe al mayor riesgo de invertir en acciones,

comparado con el riesgo de invertir en instrumentos de deuda, por lo que los inversionistas

demandan un premio adicional. La diferencia entre rendimiento obtenido por realizar

inversiones en acciones ( ) y la tasa libre de riesgo ( ); es calculado para el mercado

norteamericano por Ibbotson Associates, utilizando los rendimientos del índice S&P 500. Si

bien la empresa Ibbotson Associates obtiene el para diferentes periodos, es

recomendable utilizar un premio por riesgo de mercado obtenido con información de un

periodo largo, debido a que al estar valuando una empresa se asume que ésta es un negocio

en marcha con un periodo de vida infinito.

El se obtiene de la diferencia del promedio aritmético de los rendimientos totales del

índice S&P 500 de un periodo largo menos el rendimiento promedio anual de los bonos del

tesoro norteamericano a largo plazo.

134

El premio por tamaño ( ) se debe a que el riesgo de invertir en una empresa pequeña sea

mayor que el de invertir en una empresa grande.

En cuanto a la volatilidad relativa ( ), el costo de capital debe ajustarse por el riesgo de

invertir en una empresa localizada en un entorno diferente al mercado norteamericano. Este

ajuste (en el caso del costo de capital de una empresa en México) se realiza calculando la

volatilidad del mercado de valores en México en relación con la volatilidad observada en

mercados más desarrollados y maduros. Para cuantificar esta relación se lleva a cabo una

regresión de la volatilidad observada en diversos países, contra una medida de riesgo

Country Credit Rating desarrollada por el Institutional Investor. Este porcentaje se utiliza para

ajustar el rendimiento general del mercado por empresas grandes ( ) y la Beta, así como

para reflejar el riesgo adicional requerido por operar una empresa localizada en México, en

comparación con otras economías y mercados más maduros y desarrollados.

Finalmente, se debe considerar el ajuste por riesgo país ( ), debido al riesgo inherente

a México; dicho ajuste se obtiene con base en el diferencial de rendimientos entre los bonos

de deuda emitidos en México (Eurobonos), respecto a los bonos del tesoro de los Estados

Unidos en un plazo similar.

Costo de deuda

La tasa de costo de deuda es la tasa de interés después de impuestos que empresas

similares pagarían por deuda financiera a largo plazo a la fecha de la valuación. Esta tasa se

calcula como sigue:

(2.6) Donde: : Costo de deuda

: Tasa marginal de impuestos : Tasa de interés antes de impuestos

: Ajuste por riesgo país

El costo de deuda se obtiene con base en información de la tasa de bonos corporativos,

cuya calificación de riesgo por la empresa Moody’s Investor Services fuera equivalente a

“Baa”. A la tasa considerada se le aplica un ajuste por Riesgo País equivalente a la

diferencia entre el rendimiento observado en Eurobonos mexicanos y los Bonos del Tesoro

de Estados Unidos. Adicionalmente, se aplica una tasa de impuestos equivalente que, en el

135

caso de México, sería la tasa de impuesto sobre la renta más la tasa de participación de los

trabajadores en las utilidades.

Las cifras para obtener la tasa promedio ponderada de costo de capital en el ejemplo

mencionado provienen de información pública del mercado norteamericano y representan

valores nominales. Es este sentido, no sería válido aplicar la tasa de costo de capital,

obtenida bajo este procedimiento, a flujos operativos denominados en pesos corrientes

debido a las diferencias de inflación entre un país y otro.

Por lo anterior y para mantener consistencia en los cálculos de valor de una empresa,

primero se tienen que obtener flujos operativos a pesos constantes (eliminando la inflación

en México) y, segundo, la tasa de costo de capital estimada, con información del mercado

norteamericano, se tendría que ajustar con la inflación de ese país para obtener una tasa de

costo de capital real.

Finalmente, algunas consideraciones respecto a este tema:

La tasa de costo de capital es uno de los siete generadores de valor de la empresa y es

una variable muy importante a utilizar para distintos objetivos tales como valuar una

empresa, valuar una marca o un activo intangible, evaluar un proyecto de inversión,

identificar si una empresa o unidad de negocio está generando valor, etc.

La estimación de la tasa de costo de capital se puede observar a través de diferentes

métodos y, con base a información pública del mercado norteamericano o del propio país,

lo importante es mantener consistencia en términos de la moneda en la que se hayan

proyectado los flujos de la empresa, el valor de dichos flujos (cifras nominales o reales) y

el valor de la tasa de costo de capital (nominal o real).

La estimación del costo de capital debe realizarse con base en un ejercicio sistemático y

considerando información de mercado, ya que el objetivo final es medir el costo de

oportunidad de la inversión específica. Dicha estimación requerirá, a demás de lo anterior,

de un buen juicio por parte del analista, asesor o funcionario de la empresa.