Lazos de Sangre Mejorar la gestin de la empresa familiar, hacerla ms profesional y ms exitosa es algo que trasciende el crculo del parentesco e importa, o al menos debiera hacerlo, a la comunidad en general, ya que tiene una consecuencia para su economa. Pero empresa y familia sobrevivirn slo si la familia sirve a la empresa. Y de ninguna manera podr hacerlo bien si la empresa se maneja para servir a la familia, que es algo totalmente distinto.Elaborar un Protocolo Familiar, favorecer la comunicacin, la transferencia de conocimiento, saber diferenciar el mbito familiar-empresa, desarrollar prcticas de gestin y preparar la continuidad, son pilares fundamentales para el xito de la empresa familiar.Fue durante el 1er Seminario Regional de Empresa de Familia, que se realiz en Trenque Lauquen organizado por el estudio Barrero & Larroud, en conjunto con US21 y el Instituto Profesional de Empresas Familiares, donde el Contador Pblico Nacional Luis Galeazzi y la Lic. Andrea Grobocopatel destacaron la importancia de las empresas familiares haciendo mencin a las empresas agropecuarias.Qu es una Empresa Familiar. El contador Galeazzi explic que la empresa familiar es una realidad que vincula dos sistemas sociales: uno, la familia, y otro, la empresa, y que por lo menos "tiene como requisito que una familia sea propietaria de una empresa con algn nivel de participacin, que sus miembros trabajen todos o algunos de ellos en la empresa y, sobre todo, que haya una sensacin de continuidad, que esa empresa forme parte de un patrimonio familiar y tenga un futuro"."Hay dos realidades, un grupo familiar que tiene su propio pasado, su propia dinmica, su futuro, su proyeccin, los hijos, nietos, etc., y por otro lado hay una empresa que se constituye al calor de esa familia, normalmente con un fundador, un pionero", ampli la idea, para agregar que hay relaciones recprocas entre la compaa y esa familia a tal punto que el xito de la misma depende mucho de la inteligencia que tenga la familia en su forma de participacin respecto de esa empresa.Eso es lo que caracteriza, segn Galeazzi, a la empresa familiar. Una empresa que adems de tener todas las reglas de negocios sujetas a reglas de mercado y competencia, tiene adicionalmente un plus que es el hecho de pertenecer a una familia, y de alguna forma tiene las ventajas de ser parte de esa realidad familiar, aunque por otro lado aparecen los peligros que habitualmente conlleva el no saber manejar correctamente esas relaciones.Distintos universos habitan en una empresa familiar, donde se generan subconjuntos. Hay miembros de la familia que son propietarios de la empresa y otros que son trabajadores, pero tambin hay miembros de la familia que no son propietarios y no trabajan en la empresa pero influyen en lo que pasa dentro de la firma, estn interesados en la evolucin del patrimonio familiar que es la empresa.Ventajas y DesventajasAlgunas ventajas de la empresa familiar, son la fuerza, la confianza, la comunicacin; por momentos, cuando hay una figura paternal que la dirige, da una enorme confiabilidad, flexibilidad para adaptarse. En realidad hay una cantidad de ventajas que tiene una empresa familiar respecto a una empresa comn y esos beneficios estn amparados por el calor de la familia.EI problema es que esas ventajas reales y ciertas, como afirm Galeazzi, pueden transformarse en desventajas en la medida en que la familia no pueda arbitrar los conflictos internamente y los transporte a la empresa. Es cuando la empresa empieza a ser la caja de resonancia de los problemas familiares. De all la importancia de que en una empresa familiar se ignoren los conflictos y situaciones de la familia. "Hay que estar preparados profesionalmente, lgicamente armados para poder arbitrar esos conflictos que seguramente se darn. Ninguna familia a lo largo de 20,30 40 aos puede evitar sus conflictos".Y la pregunta entonces es, entonces, cunto duran las empresas familiares? Para Galeazzi, en trminos generales, su amplitud de vida es como la de las empresas normales. "Vi muchas estadsticas de muchos pases, pero muchas veces el mismo ciclo de la empresa familiar es el de una empresa normal", seal, aunque inmediatamente agreg que "si uno analiza esos ciclos de vida da que es difcil que una empresa familiar supere los 50 aos, que supere la tercera generacin.Importancia del Protocolo FamiliarEl Contador Galeazzi destac una frase de (Peter) Drucker: empresa y familia sobrevivirn si la familia sirve a la empresa"En esa relacin, doble contingencia que hay entre familia y empresa, la familia tiene que aprender cmo gerenciar la empresa; es imposible que la empresa se adecu al formato de la familia, porque la empresa no puede dejar de ser una empresa sujeta a mercado. La empresa tiene reglas que no puede modificar porque de lo contrario deja de existir".

Y para que ello no ocurra hay que trabajar mucho dentro de la familia, y dentro de ese marco es de fundamental importancia el Protocolo Familiar. Bsicamente, se trata de una declaracin de principios respecto de la empresa y patrimonio; un momento que muchas familias no han tenido, porque muchas veces todo viene por tradicin.Un protocolo es bsicamente ese acto; no tanto el documento final que salga sino el acto de reflexin respecto de su patrimonio; un conjunto de metas para la familia y la empresa que define ciertas reglas de actuacin y que logra un compromiso. Ese acto de reflexin obliga a un compromiso, que se va a actuar de determinada forma.El dilema a resolver de una empresa familiar es que el negocio tiene sus oportunidades, sus riesgos, su mecnica, y eso hay que maximizarlo, defenderlo. Y por otro lado la familia tiene sus deseos, sus anhelos y hay que hacer que vayan juntos, que uno no le ponga la pata a otro. De este modo, el contenido del protocolo se arma trabajando, contenidos que son evolutivos.El documento del protocolo es un documento vivo que crece con la empresa y la familia. Hay que ver qu le pasa a la empresa, a la familia y peridicamente qu ajustes, qu nuevos captulos hay que agregar al protocolo familiar.Galeazzi aconsej no sujetarse a formatos. "El objetivo es discutirlo con los familiares".Entre los captulos que usualmente tiene un protocolo familiar, figuran los valores a transmitir; qu tipo de empresa familiar se quiere; reglas acerca de la propiedad, sobre cmo participar, ser seleccionado y cmo ser compensado; reglas de salida y reglas de disolucin de la empresa familiar.Y cundo es bueno hacer esa reflexin? "En el momento que haya armona familiar, si uno demora en estas decisiones llega el momento en el cual el problema ya est". Para esto es importante emplear mtodos participativos, abiertos, donde todos puedan opinar, donde los conflictos se manifiesten y no se escondan.Entre otros conceptos vertidos, Galeazzi detall las cinco reglas de oro de (Peter) Druker sobre la empresa familiar:1. Empresa y familia sobrevivirn si la familia sirve a la empresa; ninguna andar bien si la empresa se maneja para servir la familia.2. Miembros de familia que trabajen deben ser tan capaces como cualquier Miembro No Familiar (MNF).3. Las Empresas Familiares no pequeas necesitan en cargos claves Directorio al menos un MNF profesional (mejor an si es especialista del sector). Esto dar objetividad, salir de la visin familiar, benchmarking, competencia y mostrar que los MNF tienen posibilidad de carrera.4. Al menos un puesto clave operativo debe ser ocupado por un MNF.5. Confiar la sucesin gerencial a un MNF que no sea de la empresa (objetividad)Experiencia de Vida.Respaldada no slo por sus estudios sino tambin por su experiencia como miembro de una empresa familiar, el Grupo Los Grobo, donde pas de Directora Regional a Duea en 2003, la Licenciada en Economa Andrea Grobocopatel, segunda oradora del Seminario sobre Empresa Familiar se refiri al gobierno corporativo y las claves para la profesionalizacin de la empresa familiar.Andrea estuvo en Paraguay y Uruguay, adonde fue a desarrollar otros negocios y en 2007 empez a participar con ms nfasis en distintas instituciones ya fuera de Carlos Casares, localidad donde actualmente vive y cuyo intendente es su marido, Walter Torchio."Si bien uno tiene que fortalecerla empresa tambin tiene que participar en instituciones para crecer, ayudar a las empresas y porque adems uno se nutre de las instituciones", afirm la profesional.Desde 2009 es mentora y consejera de mujeres porque, tal como seal en el marco del seminario, considera que "tambin hay que fortalecer el rol de las mujeres en las empresas en general". Adems, entre otras actividades, es asesora del instituto Profesional de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la Universidad Siglo 21, siendo su fundamental objetivo ayudar a formar a otros.Desafos de las Empresas. Las empresas, explic la Licenciada, tienen algo que se llama la evolucin natural. "Naturalmente tienen un producto, un servicio y crecen de manera natural. Nace el emprendimiento, crece, pero llega un momento en que hay que elegir cmo crecer por muchos motivos: porque tiene riesgo de quebrar o porque necesita repensar el negocio, entre otros motivos. Y si no se profesionaliza, se desestabiliza".El segundo reto de las empresas aparece despus del crecimiento natural y de pasar todo el da trabajando. Elegir seguir creciendo, cmo profesionalizar la empresa y parte de decidir el protocolo, es elegir funcionar de otra manera. Fundamentalmente hay dos dimensiones en la empresa familia: la dimensin de la propiedad y la dimensin del poder. Una persona puede ser duea y tener la propiedad pero quizs no tenga el poder y la decisin. En Los Grobo, coment, ambas dimensiones estuvieron presentes. "La empresa crece y la familia crece. Y cuando crece la familia y cuando crece la empresa, crece la complejidad. En la medida que crece la complejidad y no se empieza a pensar en estructura, el riesgo estructural es grande".Llega un momento, ejemplific, en que empiezan a nacer hijos, primos y todo se hace ms complejo. Entonces, en la medida en que se generen determinadas estructuras, tcnicas y protocolos, empezar a disminuir el riesgo estructural. Y para esto es importante institucionalizar las relaciones. Implica revisar cmo funciona el directorio, circunstancia que para la Lic. Grobocopatel significa hacer el directorio y reuniones de asamblea. "Si uno completa solamente el libro, est cumpliendo una formalidad y no est haciendo lo que tiene que hacer: reunirse, tener la reunin de asamblea, tener la reunin de directorio, no para completar el acta y firmarla nada ms".El paso siguiente, remarc, es diferenciar el mbito familiar-empresa. Pero no hay que mezclar sino tomar decisiones de manera profesional. Las decisiones de empresa se toman en el directorio, en la asamblea; y las de la familia, en mbito familiar. Pero no hay que mezclar sino tomar decisiones de manera profesional.Otro punto importante son las habilidades comunicativas, "cmo desarrollar habilidades para relacionarnos, comunicarnos, decir los temores, las expectativas, cules son las cosas que imaginamos a futuro. Hay empresas que no quieren crecer o ser lderes mundiales; hay empresas que estn conformes siendo pequeas. Lo importante es definirlo, si los socios tienen la misma visin. Pero eso hay que hablarlo:Tambin es fundamental desarrollar prcticas de gestin. La Licenciada sostuvo que al principio no se tienen bien desarrolladas las prcticas de gestin, los balances, pero dijo que llega un momento en que hay que elegir tener bien las cosas y poder informarse bien porque puede haber accionistas que no estn en la empresa y hay que tenerlos al tanto."Cuando las cosas van bien no hay ningn problema, pero cuando hay problemas, los socios, los accionistas, pueden decirnos algn error que cometimos. Pero si los estamos informando mensualmente o trimestralmente no habr lugar a reproches a futuro", consider.Un ltimo tema importante en las empresas de familia es preparar la continuidad. Siempre hay que pensar quin va a seguir lo que con tanto esfuerzo se construy. Y puede ser familiar o no. Esto, asegur despus de hacer una pausa para repensarlo, es importante hablarlo en el mbito de empresas de familia pero tambin en el de las instituciones en general."En nuestras empresas agreg nos cuesta mucho dejar el lugar, entonces, pensemos que quizs lo que sucede en las instituciones es el reflejo de lo que hacemos todos los das; si todos los das empezamos a pensar que tenemos que buscar sucesores jvenes, probablemente en las instituciones pueda pasar lo mismo porque todos vamos a estar trabajando en esa direccin".Entre otros puntos valiosos a tener en cuenta, apunt a la importancia de armar reuniones de directorio. Otra opcin son los consejos de familia, donde participan los miembros de familia que a lo mejor no son socios o quien no es accionista pero est dentro de la familia.Asamblea Familiar. La Lic. Grobocopatel no duda en resaltar el fuerte valor de la asamblea familiar. "En nuestra familia funcion, nos reunamos con todas las edades alrededor de la mesa: 14 nietos y algunos ms pequeos que nos pareca que no entendan nada; les contbamos qu hacamos y cmo lo hacamos, una manera de inculcarles el amor por lo que uno hace, por lo que uno tiene y con el tiempo van participando de una manera diferente".Pero tambin destac que un buen gobierno en la empresa es importante para definir claramente los roles, adems de la buena comunicacin, el hablar. Y dijo que cuando no funciona se puede contratar una consultora.Para la profesional en la empresa familiar tienen que estar claros los roles que cumple cada uno y las remuneraciones que recibe segn su funcin. "Cuando uno es dueo, recibe dividendos; cuando es director, recibe honorarios;y cuando es gerente, percibe un sueldo de gerente. A lo mejor se establece que los sueldos pueden ser mejores porque uno est trabajando para s mismo, pero eso puede darse cuando son pocos", sentenci.En ese instante, Andrea no dud en revelar una jugosa experiencia familiar:"Cuando ramos pocos, mi padre, la verdad, nos pagaba un sueldo malsimo y a todos iguales. Al principio, ni nosotros nos dbamos cuenta, nos pareca lo normal, pero con el tiempo, cuando empezamos a tomar profesionales u otros contadores a quienes tenamos que ponerles un sueldo, empezamos a darnos cuenta de que estbamos mal remunerados. A nosotros nos hicieron dar cuenta fundamentalmente los directores externos, y ramos todava una empresa chica. Tenamos tres directores externos y ellos nos miraban como profesionales y nos exigan como tales. Y decan que tenamos que estar remunerados como profesionales".Es que un buen gobierno corporativo implica la formacin de polticas. Cuando se empieza a dejar lugar a otros, hay que establecer los marcos, la poltica. "Y en la medida en que uno trabaja y est dentro de la empresa sabe ms definir polticas y estar en un directorio". Eso implica establecer cdigos y directrices; fortalecer la funcin y responsabilidad del directorio y de la gerencia ejecutiva, y mejorar el control. "Hay que fomentar la divulgacin de informacin y la transferencia, fortalecer y proteger los derechos de los accionistas".En este sentido, la Licenciada Grobocopatel hizo un paralelismo con el Estado: "Cuando hablo de estas cosas, de buen gobierno, pienso no slo en el buen gobierno de las empresas de familia sino en el de las organizaciones en general. Los gobernantes son el reflejo de lo que somos nosotros. Y si nosotros no hacemos esto en cada lugar que estamos todos los das, cmo procuramos que ellos. Cuando las personas nos demos cuenta de esto, mejor sern nuestras instituciones, nuestro pas, nuestra sociedad".Pero, qu involucra gobernar? Es definir la estrategia, los valores, las polticas. El rol del dueo o del director es gobernar; dirigir, controlar, responsabilizar a la gerencia sobre eso y supervisar que lo hagan. Y el administrador es el encargado de ejecutar, de hacerlas cosas de todos los das.Al recordar cmo naci el Grupo Los Grobo, Andrea Grobocopatel destac entre toda su historia familiar el momento en que los hermanos se reeligieran como socios. "Uno no elige al hermano, al padre, nos toca lo que nos toca. Pero s puede elegir al socio. Si uno cree que comparte la visin, que tienen las mismas ideas, est bien que los hermanos sean socios. De lo contrario, uno tiene que tratar de ver cmo hacer para separarse y no destruir a la familia, que es lo nico que uno no puede cambiar".Tierra Adentro Mircoles, 30 Noviembre -0001 Escrito por Barrero & Larroud