Lean Six Sigma

1Capitulo 0

Breve Introduccin a Lean Seis Sigma

2Qu es Lean Seis Sigma

Lean Six Sigma es una Metodologa que Maximiza el valor de la empresa logrando una rapidez en la mejora de la satisfaccin del cliente, el costo la calidad, la velocidad de los procesos y la inversin de capital.

La fusin de Lean y Seis Sigma es necesaria porque: Lean no puede poner un proceso bajo control estadstico.

Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera dramtica la velocidad del proceso reducir la inversin de capital.

3La Rapidez de Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma entrega resultados mas rpido que Lean Seis Sigma por si solos.

Es difcil ser agresivo cuando no sabes a que pegarle.

(Vince Lombardi)

A que pegarle significa Qumejoras especificas deben ser ejecutadas y en que orden?

Esta pregunta no puede ser entendida contestada por aquellos enfocados de manera separada en Lean en Seis Sigma.

4El Principio de Lean Seis Sigma

Las actividades que causan los problemas en los CTQs (Critical to Quality) de los clientes y crean los tiempos de retraso mas largos en cualquier proceso ofrecen la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital y Lead Time.

5Lean Seis Sigma

Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los procesos.

Los procesos lentos son procesos caros. El mtrico de lean es la eficiencia del ciclo de

proceso. Los tamaos de lote deben calcularse utilizando

variables de flujo. 95% de los Lead Times en la mayora de los

procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y

eliminar los problemas mas grandes.

6Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Ley Cero: La Ley del Mercado Los asuntos relacionados con los CTQs (Critical to Quality)

de los clientes deben ser solucionados primero.

Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad La velocidad del proceso es directamente proporcional a

la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una estacin de trabajo. La mxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaos mnimos.

7Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Segunda Ley: La Ley del Enfoque 80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20%

de actividades.

Tercera Ley: La Ley de la Velocidad. El promedio de la velocidad de flujo a travs de cualquier

proceso es inversamente proporcional a ambos el numero de cosas en el proceso y el promedio de la variacin del abastecimiento y la demanda.

8Capitulo 1

Introduccin a Lean Manufacturing

9Que es Lean?

Es un enfoque sistemtico para identificar y eliminar el desperdicio a travs de la mejora continua del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfeccin. Esto incluye procesos y metodologas que son utilizadas por empresas de clase mundial. Tpicamente las mejores en liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente exitosas hoy en da.

10

Una breve historia de Lean

The Ford Motor Company Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor

Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de produccin inclua:

Visin y Liderazgo Desarrollo de los empleados Estandarizacin del Trabajo Mejora Continua Flujo de Materiales

Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre mas este sea trasladado, mayor ser el costo final.

11


Toyota En los 1970s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, Padre del Sistema de

Produccin Toyota, observaron el ingenio del sistema funcional de produccin en masa de Ford, y retaron los largos lotes de produccin. Observaron que el flujo del producto poda ser determinado por las necesidades del cliente que por lo regular tambin estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeos. Analizaron el impacto en el desempeo de los dos sistemas:

Lead Time MinimosLead Time Largos

Lotes Pequeos de ProduccinProduccin por Lotes

Operacin Dirigida por los Value AddersOperacin Dirigida desde Arriba

Solo el Inventario que se NecesitaInventario Excesivo

Dirigido por la DemandaDirigido por un Forecast

Simple y VisualComplejo

FlujoFuncional

12


Enfocndose en el Flujo, logr beneficios inmediatos en reduccin del lead time, incremento de productividad, reduccin del trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilizacin del espacio.

El corazn de la manufactura basada en el flujo de Shingoincluye:

Organizacin de las reas de trabajo y controles visuales Administracin del Cambio Value Stream Mapping Reduccin de Set Up y tamao de los lotes de produccin Sistema de reposicin de materiales basado en Jalar/Kanban Clulas de Manufactura

Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es conocido como Lean.

13

SPC19411945 y

1980 1990

SPC19411945 y

1980 1990

De dnde viene Lean?

Sistema de Manufactura LeanSistema de Manufactura Lean

Enfoque de Produccinen Masa

Enfoque de Produccinen Masa

Administracin de RestriccionesAdministracin de Restricciones

Sistema de Operacin ChryslerSistema de Operacin Chrysler

Sistema de Produccin FordSistema de Produccin Ford

Aportacin de Toyoda, Ohno y Shingo

Aportacin de Toyoda, Ohno y Shingo

Sistema de Produccin Toyota(SMED, kanban, JIT, TPM, etc.)

Sistema de Produccin Toyota(SMED, kanban, JIT, TPM, etc.)

MIT UniversityLean ThinkingWomack & Jones

MIT UniversityLean ThinkingWomack & Jones

Low TechLow Tech

1980s

1980s

1980s

1950s

1950s

1990s

1940s

1940s

Poka-Yoke(Shingo)

Poka-Yoke(Shingo)

SMED(Shingo)

SMED(Shingo)

1980s

SixSigma

SixSigma

Diseo deexperimentos

(Taguchi)

Diseo deexperimentos

(Taguchi)

1960s

1960s

14

Lean Thinking

En 1996 un libro realmente hizo que la gente pensara en Lean nuevamente.

El Pensamiento Lean se basa en los principios pioneros de Toyota que sugieron en los 1950s y se han ido perfeccionado a nivel mundial durante los 1990`s

Nuevo enfoque para implementar el cambio usando conceptos y herramientas de mejora rpida

Hoy en da los conceptos Lean, ms que ser nuevos enfoques, ahora son Procedimientos Estndar de Operacin para las compaias de manufactura exitosas

LEANTHINKING

James P.Womackand Daniel T.Jones

LEANTHINKING

James P.Womackand Daniel T.Jones

BANISH WASTEAND CREATE WEALTH IN

YOUR CORPORATION

15

1. Defina el Valor para el cliente

2. Identifique el Flujo de Valor

3. Optimice el Flujo

4. Jalar desde el Cliente

5. Busque la Perfeccin

Los 5 Principios de Lean Thinking

16

El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean es el Valor.

El valor solo puede ser definido por el ultimo consumidor. Y este solo puede ser significativo cuando este es expresado en trminos de un producto especifico (un bien un servicio, y frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual cumple las necesidades del cliente a un precio especifico en un tiempo especifico.

Defina el Valor para el Cliente

17

Por qu es tan difcil iniciar en el lugar correcto, para definir de manera correcta

el valor?

Parcialmente porque la mayora de los productores quieren hacer lo que ellos ya estn haciendo.

Y parcialmente porque muchos clientes solo conocen solo como preguntar por alguna variante de lo que actualmente estn recibiendo.

Simplemente se inicia en el lugar errneo y se termina en el destino errneo.

18

Identificar el flujo de Valor

El flujo de valor en el grupo de todas aquellas acciones especificar requeridas para traer un producto especifico a travs de la administracin de las tareas criticas de cualquier negocio. Actividades de Valor Agregado. Actividades de Valor No-Agregado, pero que

son necesarios. Actividades de Valor No-Agregado, y que se

pueden eliminar.

19

Optimizar el Flujo

Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organizacin equipo

Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar el tercer principio de hacer que el resto de las actividades de valor agregado fluyan. Todos aquello trabajando en funciones especificas y

departamentos y que alguna vez sirvi como categoras para organizar el trabajo tiene que convertirse en clulas de trabajo, y la mentalidad de produccin por lotes debe de enfocarse en pequeos lotes de produccin en un flujo continuo.

El flujo de la produccin fue la innovacin mas valiosa de Henry Ford, mas que su modelo de produccin conocido como Produccin en masa

20

Jalar desde el Cliente

En lugar de programar produccin basados en pronostico, ahora se trata de hacer simplemente lo que el cliente necesita.

Solo deja que el cliente jale el producto desde tu negocio como lo requiera en lugar de empujar los productos que generalmente no deseados hasta el cliente.

No haga nada hasta que se necesite, y luego hgalo tan rpido como sea posible

21

Busque la Perfeccin

No existe el fin en el proceso de reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores mientras se ofrece un producto que se acerca poco a poco a lo que el cliente realmente necesita.

22

Definicin Bsica

Lean se enfoca en la reduccin del Desperdicio,Costo y Tiempo de Ciclo

Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella Compaa donde su gente, sus procesos y su tecnologa estn continuamente alineados y entregan alta rentabilidad, valor a sus clientes.

Un enfoque comprobado para mejorar: Velocidad Calidad Productividad Eficiencia Costo de Operacin Flexibilidad y Satisfaccin del Empleado

23

Enfoque Lean

Micro ProcesosHacer el Trabajo, Supervisores/trabajadores, Procesos,

Clulas, Planeacin Diaria o Semana

Macro ProcesosTcticas, Gerentes, Productos, Funciones,

Medium-term Planning

Mega ProcesosEstrategia, Ejecutivos, Mercados,

Long-term Planning

24

MICRO

MACRO

MEGA

Enfoque en todos los Niveles

MICRO

1009080706050403020100

LA DIFERENCIA

?

LEANTRADICIONAL

D

E

S

E

M

P

E

O

MACRO

MEGA

25

Inventarios Esconden los Problemas

Producto Terminado

MateriaPrima

CualesCuales ProblemasProblemas??

26


Producto Terminado

MateriaPrima

Mal Programa

Problemas de Calidad

Paro de Maquinas

Transporte ineficiente

Largo Tiempo

de Ajuste

Entrega de Proveedores

Lneasdesbalanceadas

Ausentismo

Falta deOrganizacin

Problemas deComunicacin

27


Mal Programa

Problemas de Calidad

Paro de Maquinas

Transporte ineficiente

Largo Tiempo

de Ajuste

Entrega de Proveedores

Lneasdesbalanceadas

Ausentismo

Falta deOrganizacin

Problemas deComunicacin

Producto Terminado

MateriaPrima

28

Tiempo de Respuesta la Planta

Tamao de los Pedidos

Fallas de los Proveedores

Fallas de Compras

In eficiencia de las Lneas

Cantidad de Catlogos de Producto

Rechazos de Calidad

Tamao del

Inventario

La Razn del Inventario

Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en

riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el inventario por decreto

deben existir programas bien estructurados para

que los problemas actuales no se

presenten. Lean dice usa tu sentido comn.

Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en

riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el inventario por decreto

deben existir programas bien estructurados para

que los problemas actuales no se

presenten. Lean dice usa tu sentido comn.

Inventario = La suma de todas tus ineficiencias

29

Disminucin de Desperdicio

Disminucin de Desperdicio

=Disminucin en

el CostoDisminucin en

el Costo

SobreProduccin

SobreProduccin InventarioInventario DefectosDefectos

Re trabajosRe trabajos MovimientoMovimiento Talento dela GenteTalento de

la Gente

EsperaEspera TransporteTransporte Re PrioritizacinRe

Prioritizacin

Gente | Calidad | ProductoGente | Calidad | Producto Desperdicio

As Is To Be

30

Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para implementar soluciones a estas barreras.

Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para implementar soluciones a estas barreras.

Qu provoca el Desperdicio?

Distancia (layout de la planta)

Largos tiempos de ajuste

Procesos no Capaces Mantenimiento pobre Mtodos de trabajo

pobres Falta de entrenamiento Control de los

procesos

Calidad del Proveedor

Organizacin del rea de trabajo

Roles del Supervisor

Medidores de Desempeo ineficiente

Pobre programacin

31

Capitulo 2

Teora de Restricciones

32

Historia

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones.

La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.

Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

33

Teora de Restricciones

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta, los logros obtenidos han sido determinados por las restricciones que existen. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.

34

Tipos de Restricciones

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarias a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.

35

IDENTIFICAR la Restriccin

Decidir como EXPLOTAR la restriccin

Decidir como EXPLOTAR la restriccin

SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior


ELEVAR la restriccinELEVAR la restriccin

Hay una nueva

restriccin?

Hay una nueva

restriccin?

Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua

36

IDENTIFICAR

IDENTIFICAR restricciones, La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

37

EXPLOTAR

Decidir como EXPLOTAR Restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un

mejor desempeo en relacin a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

38

SUBORDINAR


Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

39

ELEVAR

ELEVAR las Restricciones de la Empresa Para seguir mejorando es necesario aumentar la

capacidad de las restricciones. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades

adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales

que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una

demanda en crecimiento.

40

REPETIR

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

41

Proceso de Pensamiento TOC

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave: Qu cambiar?

A qu cambiar?

Cmo provocar el cambio?

42

Resumen TOC

TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo.

TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC.

43

Capitulo 3

Valor Agregado y No Valor Agregado

44

Definicin de Valor

ValorValor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o funcin de un producto o servicio

Cualquier actividad que NO adiciona valor es desperdicio y solo le adiciona gastos al producto.

Lean se enfoca en la eliminacin del desperdicio para reducir costo

Identificar el flujo de valor para cada lnea de producto es el primerpaso del pensamiento Lean

Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking

Identificar el flujo de valor para cada lnea de producto es el primerpaso del pensamiento Lean

Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking

45MUDA = DesperdicioMUDA = Desperdicio

Categora de las Actividades

Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categoras:

Valor agregadoValor agregado

Muda Tipo IMuda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyotale llama: Trabajo de Valor No agregado)

Muda Tipo IIMuda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar

Bajo qu categora cae - por mucho - la gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo?

46

Diferencia Crtica

Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado unamejora mnima.

Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable enel tiempo de proceso.

No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan

reducido las actividades de VNA.

Compaa Tpica VA VNA Tiempo de Operacin inicial

Proceso de Mejora tradicional

VA VNAMejora mnima

VA VNA Mejora Considerable

Reduccin de Desperdicio Kaizen

47

Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor.

Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente est dispuesto a pagar.

Desperdicio significa agregar costo sin agregar valor

Desperdiciando nos hacemos

menos competitivos

Desperdiciando nos hacemos

menos competitivos

Agregar Valor y Disminuir Desperdicio

48

Mejora de Procesos

Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo

Tiempo Takt

49

Tiempo de Proceso

Es conocido como Lead Time Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza

a transformar el producto hasta el final del proceso.

2 3 4 5 6

Lead Time (L/T)

Lead Time (L/T)

1

Tiempo de Proceso desde que 1 se convierte en 2 y

llega hasta 6

Inicio Fin

50

Tiempo de Ciclo

Es conocido como Cycle Time. Este tiempo es afectado por la eficiencia de los

procesos.

1 2 3 4 5

Cycle Time(C/T)

Cycle Time(C/T)

Tiempo transcurrido entre 4 y 5

Inicio Fin

51

Tiempo Takt Takt Time: equivalente a un metrnomo Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto. Determina la velocidad de Produccin Es susceptible a cambios peridicos.

Inicio Fin

Takt Time (T/T)

Takt Time (T/T)

1 2 3 4 5

Tiempo necesario que debe de transcurrir entre 4 y 5 para cumplir con la

demanda del Cliente

Tiempo DisponibleDemanda

T/T =

52

Capitulo 4

Value Stream Mapping

53

Flujo de Valor

El flujo de valorflujo de valor es la serie de actividades requeridas para entregar un producto al cliente desde la materia prima.

En muchos casos el flujo de valor completo incluye varias compaas y plantas.

54

Flujo de Valor TotalOrden EntregaConcepto LanzamientoMateria Prima Cliente

Proceso

Multi-planta

Planta

Flujo de Valor

Un buen inicio, trabajar en un nivel de Puerta a puerta en cada planta. Esto mantiene el proyecto a un nivel de complejidad manejable sin perder la visin panormica.

Proceso Proceso Proceso Proceso ProcesoProceso

55

Niveles de Mapeo

Supplier Customer

Productdelivery

Supply-chaindata

Demand-patterndata

Process 1data

Process 2data

Process ndata

Inventoryquantity

Inventoryquantity

Inventoryquantity

Inventoryquantity

Productioncontrol

Productionschedule

Productionschedule

Productionschedule

ForecastsRaw-MaterialForecasts

Orders

Raw-materialorders

Raw-materialshipments

I I

Raw-materialinventory

Finished-goodsinventory

I IProcess 1Process 1 Process 2Process 2 Process nProcess n ShippingShipping

Cross Functional Flow Chart

Detailed Process Map

Value Value Stream Stream MapMap

NivelNivel MacroMacro

NivelNivel MicroMicro( 6 Sigma )( 6 Sigma )

56

Mapa del Flujo de Valor

Un mapa del flujo de valor es una descripcin grfica de como fluyen los materiales y la informacin conforme el producto va adquiriendo valor.

Nos ayuda a implementar efectivamente la Mejora Continua: Nos da una vista panormica general del flujo de valor

actual y sus fuentes de desperdicio. La visin panormica es requerida para evitar una

implementacin selectiva, resultando en esfuerzos aislados Lean dentro de un proceso No-Lean.

Identifica las oportunidades de mejora en reas especficas para establecer una mejora en el proceso.

Facilita la visin y el diseo del flujo de valor futuro.

57

Mapa del EstadoActual

Mapa del EstadoActual

Diseo del EstadoFuturo

Diseo del EstadoFuturo

Planear laImplementacin

& ejecucin

Planear laImplementacin

& ejecucin

Mapear el estado actual mostrando los flujos de informacin y de materiales.

Medir / Observar datos para encontrar oportunidades de Mejora

Disear el Estado Futuro del Proceso Mapear el Estado Futuro del flujo de materiales y

de informacin

Segmentar el flujo en ciclos para planear la implementacin

Desarrollar el programa de implementacin, con objetivos, responsables, fechas y revisiones programadas

Ejecutar el plan y darle seguimiento !!!

Mapeo del Flujo de Valor

58

Flujo del Valor Estado Actual

59

Mapa de Flujo de Valor

Estado Actual

60

1.-Flujo Fsico del Material

Proveedor Cliente

IProceso 1 Proceso 2 Proceso n Embarque

I I IInventario Materias Primas

Inventario Producto

Terminado

61

2.- Flujo Fsico con Datos

Proveedor Cliente



Inventario Producto

TerminadoDatos del Proceso

Datos del Proceso

Datos del ProcesoCantidad.

InventarioCantidad. Inventario

Cantidad. Inventario


Entrega Materias Primas

Entrega de Producto

Datos Cadena de Suministros

Datos de Demanda

62

Datos a Recolectar

Proceso

Tiempo de ciclo

Tiempo /cambios

Uptime

Desperdicio

Turnos

Tiempo de ciclo de lote

Cantidad

Tripulacin

Modelo solicitado

Demanda

Variacin

Paquete (piezas)

Freq. de envo

FG Inventario

M.P. Clave

Freq. de envo

Paquete (piezas)

RM inventario

Proveedor ClienteI

63

3.- Flujo de la Informacin

Proveedor Cliente



Inventario Producto


Datos del Proceso






Entrega de Producto


SAPProduccin control

Necesidad de Compra

Captacin de

Demanda

Datos de Demanda

Ordenes de Produccin

Orden de Embarque



64

Flujo de la informacin - Datos

Forecast y rdenes de clientes Anote la frecuencia de pedidos y rdenes de clientes al

departamento de Control de la produccin. Anote tambin el medio de comunicacin, ej. email, fax, telfono, etc.

Forecast y rdenes a proveedores Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor

para ordenar las materias primas por parte de control de produccin.

Programa de Produccin Anote la frecuencia de comunicacin entre control de la

produccin y los diferentes procesos productivos.

Programas de Produccin informales Anote cualquier programa no oficial as como el esfuerzo

invertido por el personal de piso que est fuera del programa oficial acordado por produccin y control de la produccin.

65

4.- Lnea del Tiempo

Proveedor Cliente



Inventario Producto


Datos del Proceso






Entrega de Producto



Necesidad de Compra

Captacin de

Demanda

Datos de Demanda


Orden de Embarque



DasSeg

DasSeg

DasSeg

DasVA Time

NVA Time

66

5.- Marca Pasos del Cliente

Proveedor Cliente



Inventario Producto


Datos del Proceso






Entrega de Producto



Necesidad de Compra

Captacin de

Demanda

Datos de Demanda


Orden de Embarque



DasSeg

DasSeg

DasSeg

DasVA Time

NVA Time

T/T =Takt Time

67

Resumen del Estado Actual

El tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total.

Se muestra el inventario necesario para asegurar la entrega de la produccin diaria al consumidor final.

La distancia recorrida usualmente es representada en Kilmetros; mientras que la distancia que crea valor son solo algunos metros.

68

Flujo del Valor Estado Futuro

69

Cadena de Valor

Flujo de Informacin

Flujo de Producto

Linea de Tiempo

70

Cadena de Valor

ClienteClienteSupplySupply ChainChain

ManufacturaManufactura

71

Mapa de Flujo de Valor

Estado Futuro

72

Diseo del Estado Futuro

Determine el Takt time

Identifique procesos de

Flujo Contnuoy balancee la lnea

al Takt Time

Identifique donde se

requiere Kanban y donde un supermercado

Seleccione el procesoque marca el ritmo

Pacemaker

Determine la pichadaptima de las entregas

Pitch

Identifique reas de mejora crticas:

Trabajo estndar Reduccin de arranques Mantto Productivo Total Poka yoke SMED

Utilice el mtodo de

Level Productiony determine el mejor

programa de produccin

Disee vnculos con

Cliente y Proveedor

73

Paso 1: Determine el Takt time La seleccin del intervalo de tiempo depende

de la variacin de la demanda, flexibilidad de la lnea y entrenamiento cruzado de operadores.

Diseo de Estado Futuro

Takt = Tiempo Disponible

Demanda Total(mes, semana, o diario?)

74

Diseo de Estado Futuro Paso 2: Identificar los procesos que puedan

vincularse en un solo Flujo. Consideraciones Claves:

Se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que la lnea se sincronice con el tiempo Takt ?

Los procesos que son candidatos a unirse, se encuentran cercanos entre s? El flujo de pieza por pieza es difcil de lograr cuando los procesos estn distanciados. Los procesos distantes pueden necesitar un Supermercado para alinearse a la lnea principal.

Los procesos tienen un tiempo de Cambio de Medida corto? Estos tiempos deben de ser pequeos para lograr un balanceo de produccin ptimo. Si no es el caso, utilizar tcnicas de SMED para reducir ese tiempo

75


Son confiables los procesos? Cualquier proceso que se pretenda colocar en lnea con otros

procesos debe de ser confiable para as evitar el paro de la lnea entera. TPM es necesario si los tiempos de paro son muy grandes.

Hay algn proceso seleccionado que trabaje para ms de un proceso de la lnea a base de lotes? Si es as, ese proceso debe de trabajar con un Buffer dentro de

un Supermercado. El tiempo de Ciclo del proceso tiene una variacin

pequea? Trabajo Estndar es necesario si la variacin el tiempo de ciclo es

inaceptable. Los procesos son capaces de producir partes buenas y

confiables? Las partes defectivas en una lnea Lean son altamente

destructibles. Poka Yoke y otras acciones correctivas de problemas de raz son requeridas si el ndice de aceptacin es extremadamente alto.

76

Paso 3: Identificar Kanban & Supermercado Use kanban para vincular procesos donde sea posible

Use kanban supermercado donde el kanban de proceso no sea prctico por la distancia o debido a requerimientos compartidos del servicio

Process 1 Process 2 Process nProcess 3

SupermarketIP kanbanChangeover

reductionDowntimereduction

Scrap

Std Work

Std WorkStd WorkStd WorkC/T reduction

Flujo Futuro de Material con Mejoras crticas

Kanban vs Supermercado

77

Diseo de Estado Futuro Paso 4a: Disear el vnculo con el cliente

Final assembly Shipping

Requerimientos del Cliente

Process

Flujo

Opcin 1 :

Construyendo para

enviar

CLIENTE

Final assembly ShippingProcess

Producto Terminado

SupermercadoFlujo

Opcin 2 :

Construyendo para

supermercado

Requerimientos del Cliente

CLIENTE

78

Diseo de Estado Futuro Consideraciones con Clientes:

Variabilidad en la demanda del Cliente: Si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario un Supermercado de Producto Terminado para absorber las fluctuaciones.

Flexibilidad en la Capacidad. Si la lnea es lo suficientemente capaz de absorber las fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el Supermercado de Producto Terminado.

Confiabilidad en los Procesos. Un Supermercado de Producto Terminado ser necesario para tener un buffer, en caso de que la lnea de produccin no sea confiable.

Requerimientos de un nmero grande de modelos, durabilidad de los productos y limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos dar el tamao de los Supermercados.

79

XInventarioMat.PrimaEliminado

Flujo

Paso 4b: Disear el vnculo con el proveedor


Proceso 1

1 piezaMat Prima

Proceso 2

Parte

kanban

Opcin 1 :

Una pieza fluye del

proveedor

Proveedor

Proceso 1 Proceso 2

PartekanbanControl Prod.Ordenes

Materia PrimaSupermercado

Opcin 2 :

Usar un Supermercado

de Materia Prima

Proveedor

Flujo

80


EntregasProducto

Terminado

Mat.Prima

SupermercadoProd. Terminado

Supermercado

Proceso 1 Proceso 2 Proceso n ShippingProceso 3

Interproceso

Supermercado

IPkanban Changeover Downtime

Std WorkScrap

Std WorkStd WorkStd WorkStd Work

C/T reduction

Prod ControlOrdenes Diarias Ordenes Diarias

Requerimientosdel ClienteEnvos

MateriaPrima

Proveedor CLIENTE

PACEMAKER

Paso 5: Seleccione el proceso que marca el ritmo

81


Paso 6: Determine la Pitchada y el mtodo de nivelacin. Es necesario liberar trabajo al proceso marca Paso en

pequeas cantidades en intervalos de pitchada Es conveniente basar la Pitchada paso en tamao de

lote y el tiempo Takt. Ejemplo:

tamao de lote = 20 pcs Takt = 30 sec/pc luego, pitch = 20 pcs x 30 sec/pc = 10 mins Cada 10 mins se instruye al marcapaso a producir un lote y se

remueve un lote del final de la lnea.

82

Capitulo 5

Manufactura de Flujo Continuo

83

El flujo continuo, incrementa (estabiliza) el rate de flujo de producto.

Reduce el lead time total, y hace el ciclo de produccin mas predecible.

Es necesario trabajar para que el flujo del producto a travs de los procesos productivos se haga de manera nivelada; el flujo de una sola pieza es el ideal.

Flujo Continuo

84

E

A B

D

C

Flujo Continuo

Transformarse de departamentos especializados

En clulas de producto con flujo de una sola pieza. Separar a la

personas de las mquinas.

85

Flujo Continuo

Movimientos

Manipuleo

Restricciones

Visibilidad y comunicacin

Simplicidad

Flexibilidad

Utilizacin de los operadores

Seguridad

MinimizaMaximiza

86

Tiempo total del Proceso = 20 Tiempo total del Proceso = 20 minmin

Tamao de lote de 5 piezasTiempo

(min)

Tiempo de Proceso = 1 min / pieza

A B C D0

A B C D5

A B C D10

DA B C15

A B C D20

Procesamiento por Lotes

87

Tiempo

(Min)

BA C D0

Tiempo Total del Proceso = 8 Tiempo Total del Proceso = 8 minmin

Flujo de Una Sola PiezaTamao de lote de 5 piezas

Tiempo de Proceso = 1 min / pieza

A2 B C D

4 BA C D

8 BA C D

1 BA C D

3 BA C D

88

1 2 3 4

1 2 3 4

Hand transferredone piece flow

Straight line flow(multi-proceso)

CaminaCamina

DesperdicioDesperdicio

Alternativas para Lograr el Flujo de una Sola Pieza

89

Minimiza el espacio y distancia de traslado Ofrece una optimizacin en la flexibilidad laboral

910 8 67

5

4321

Arreglos en U

90

910 8 67

5

4321

Optimizacin del proceso2 Operadores en lugar de 3

91

Claves para el Flujo Continuo

Visualice a la planta como estaciones en una lnea de ensamble.

Organice los procesos para lograr lo mas aproximado al flujo de una sola pieza.

Unifique las operaciones para eliminar el manejo de materiales y el WIP.

Utilice contenedores estndar para mejorar el control y simplificar el movimiento.

Utilice una programacin diaria por hora y un modelo de mezcla de produccin para suavizar el flujo.

92

Manufactura de Flujo Continuo

El producto debe de fluir lo ms cercano al flujo de una pieza.

EvoluciEvolucinn

Flujo por Lotes

Empujar

Por Lotex n

CONWIP

Reemplazo de Materiales

Work In ProcessConstante

Flujo Continuo

Unitario

En Lneax 1

93

El Camino hacia el Flujo Continuo

Nivelacin de la Produccin

94

Nivelacin de Produccin

Suaviza la Produccin. Provee un patrn repetitivo de Produccin. Nivela el flujo de material entre operaciones. Simplifica la implementacin de un sistema jalar. Da visibilidad a la siguiente operacin. Los materiales y herramientas se pueden anticipar y

se minimizan los paros Construye la demanda del cliente de manera

acomodada. Podra requerir un inventario de productos

terminados para soportar los cambios de la demanda.

95

Qu es Produccin Nivelada?

Mes Demanda Total PromedioProduccin

Mensual Nivelada

1 4,878.00 4,329.00 2 3,672.00 4,329.00 3 4,536.00 4,329.00 4 4,230.00 4,329.00 5 3,618.00 4,216.50 6 4,788.00 4,216.50 7 4,464.00 4,216.50 8 3,996.00 4,216.50 9 3,546.00 4,081.50 10 4,356.00 4,081.50 11 4,536.00 4,081.50 12 3,888.00 4,081.50

50,508.00 50,508.00

17,316.00

16,866.00

16,326.00

4,329.00

4,216.50

4,081.50

96


Programa MensualPrograma Mensual

DIAS 1HORAS DE OPERACION24

1 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA



4 AAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBB

5 BBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC

Tpica Programacin por Lotes

97


Programa MensualPrograma Mensual

DIAS 1.HORAS DE OPERACION..24

1 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC





Programacin Mixta

La Falta de Flexibilidad es el Enemigo del Modelo

98

Selecciona el marcapasos del proceso:

Esta ser la nica operacin que recibir un programa real.

El resto de las operaciones sern jaladas en base al consumo.

Debe ser tan cerca al cliente externo como sea posible.

Si es una operacin que restringe la salida, se pude utilizar como marcapasos.

Nivelar / Jalar

99

Respuesta rpida a los requerimientos del cliente.

Un nivel bajo de inventarios de productos terminados.

Tiempos de Entrega Cortos.

Bajos inventarios inter proceso (Super Mercado).

Mejor Calidad

Marcapasos Nivelado

100

Incrementar el numero de cambios en los procesos.

Forzar el Lay Out de las lneas clulas de produccin para aceptar todos los materiales manufacturados comprados para todos los productos. (Procesos Verstiles)

Eliminar mucho desperdicio en toda la cadena de valor.

Beneficios Produccin Nivelada

101

El Camino hacia el Flujo Continuo

Administracin de Materiales

102

Jalar Empujar

PROCESOC

PROCESOB

PROCESOA

PROCESOC

PROCESOB

PROCESOA

103

Empujar

Se tiene un sistema de tipo Empujar si: Se tienen montaas de inventario incontrolado

regados por toda la planta.

Aun cuando no se haya cumplido lo programado, los materiales siguen llegando.

No existe un mecanismo que pare la Lnea de Produccin.

Se tienen juntas de produccin para dar seguimiento a los lotes.

104

Jalar

Se tiene un sistema de tipo Jalar si: La produccin y el flujo de materiales es iniciado

por los requerimientos de los Clientes.

El inventario est controlado.

Nunca se hace ms de lo planeado.

El Flujo de Material es visiblemente controlado.

No se produce si no se tiene una Seal. Si no hay demanda, las mquinas no trabajan.

Los Materiales llegan justo a tiempo.

105

Produccin Justo a Tiempo

Es la eliminacin sistemtica del desperdicio: Removiendo barreras que impidan el flujo de materiales.

Reduciendo el Inventario de Seguridad.

Con el fin ltimo de llegar a Cero inventario y flujo de una sola pieza.

Mientras es alcanzado el objetivo, el flujo de material puede darse utilizando inventarios de seguridad, mtodos visuales y kanbans para crear un sistema de reemplazo de materiales.

106

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a

producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:

TEC = TET donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio3. El proceso debe ser continuo no por lotes4. Mejora Continua5. Es primero el ser humano6. La sobreproduccin = ineficiencia7. No vender el futuro

107

Reemplazo de Material

Se usa entre el cambio de un sistema Empujar a Jalar

El material es jalado desde un Buffer uniforme

Un Buffer uniforme de inventario es necesario, debido a que los materiales no son entregados Justo a Tiempo.

Es un Sistema Jalar con un Buffer.

108


Paso 1.- Identifica el flujo actual del material y la ruta del producto.

Paso 2.- Identifica los requerimientos del flujo de informacin.

Paso 3.- Identifica las etapas actuales del material. Paso 4.- Identifica las cantidades correctas de WIP

en el sistema. Paso 5.- Identifica el inventario estndar (Buffer)

requerido para el nuevo sistema.

109


Paso 6.- Desarrolla el nuevo sistema de flujo del proceso.

Paso 7.- Desarrolla las nuevas responsabilidades del trabajo

Paso 8.- Identifica los requerimientos de materiales.

Paso 9.- Realiza el entrenamiento de los usuarios.

Paso 10.- Implementa el nuevo sistema.

Paso 11.- Haz la mejora continua.

110

Kanban

Del Japons Seal Gatillo, Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico: Dispara la produccin el retiro del material existente.

Prioriza la Produccin

Controla el Flujo del Material

Provee informacin del producto y del proceso.

111

Kanban es una forma de Orden de Trabajo Qu se produce?

Cundo se produce?

Cunto se produce?

Cmo se produce?

Cmo se transporta?

En dnde se entrega?

Primera Funcin del Kanban

112

Se Mueve con los materialesControl Visual

Es un sistema de comunicacin abierto

Previene la sobreproduccin

Prioriza la produccin

El control de los materiales es ms fcil

Identifica el producto

Segunda Funcin del Kanban

113

1. No Mandar partes defectuosas al siguiente proceso o Cliente.

2. El Cliente toma del proveedor lo que necesita en un punto determinado y en las cantidades requeridas. La tarjeta Kanban debe estar siempre acompaando al material

fsicamente.

3. Se produce solamente la cantidad de producto que fue tomado por el cliente.

4. Nivelar la produccin El proceso anterior siempre debe tener una capacidad instalada igual o

mayor a la del cliente.

5. El Kanban es un medio para el ajuste fino del proceso. No producir ni antes ni despus. La cantidad de WIP (# de kanbans ) se debe de reducir con el tiempo.

6. Estabilizar y racionalizar el proceso

Las Seis Reglas del Kanban

114

RB-47 Widget6 Pieces In One Tray

WIP KANBANFor

Wave Solder

Prior Process:Regulator Test

FollowingProcess:

BoardAttachment

Start At Location:A-23 Station 1

End At Location:B-24 Station 3

Ejemplo | Tarjeta Kanban

115

Capitulo 6

Administracin Visual

120

Administracin Visual

Qu es la Administracin Visual? Es cuando en un lugar, cualquier persona puede decir como

est trabajando el rea con tan solo un paseo por la misma. Cuando la Limpieza nunca es un problema Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. No hay cosas regadas, solo lo necesario para llevar a cabo el

trabajo. La informacin y los procesos son claramente visibles. Las reas de almacenaje son claramente organizadas e

identificadas. Desperdicio y otros problemas son inmediatamente

reconocidos.

Administrar con una sola Ojeada

121

El Camino Hacia la Admn. Visual

1. Organizacin Visual, 5ss

2. Displays Visuales Los Metrics del Grupo de Trabajo

Comunicacin Visual

3. Controles Visuales La habilidad de ver oir si algo esta trabajando

fuera de lo ordinario

122

Conoces algn lugar as?

123

Qu son las 5 Ss?

Las 5 Ss son una metodologa sistemtica para organizar y estandarizar el rea de trabajo. Promoviendo la seguridad, mejorando el flujo de trabajo y la calidad de los productos adems de reducir los inventarios.

5 Ss5 Ss

126

Objetivos de las 5 Ss Detectar necesidades Mejorar la velocidad de respuesta Eliminar inventarios Mejorar hbitos Eliminar distracciones Aumentar la seguridad e higiene Mejorar el control Mejorar la imagen Crear un lugar de trabajo agradable Evidenciar las condiciones anormales Detectar fallas Prevenir y hacer evidentes los errores

128

Cules son las Ss?

Las 5 Ss son actividades universales de sentido comnejecutadas en forma secuencial que nos permiten trabajar en condiciones controladas; optimizando nuestros recursos, manteniendo el orden, la limpieza, la disciplina y la responsabilidad de mejorar continuamente para trabajar en un ambiente de calidad.Sentido comSentido comn = (Experiencia + Conocimiento) Aplicadosn = (Experiencia + Conocimiento) Aplicados

Seleccionar Seiri Seguir ShitsukeEstandarizarSeiketsuLimpiar SeisoOrganizar SeitonCondiciones

MejorarMantenerActividades

Implementar

129

Seleccionar / Seiri Separar lo que es til y necesario de lo que no lo es.

Sirve? No, entonces trelo. Si, pero no lo utilizo, cmbielo de rea.

Si no lo necesita, colquele etiqueta roja. Separar en el sitio de trabajo las cosas que

realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el

trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su

naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin

130

Organizar / Seiton

Un Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

131

Limpiar / Seiso

Eliminar el polvo y suciedad. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallas o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de

mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso,

operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera

conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

132

Estandarizar /Seiketsu

Crear herramientas para mantener y supervisar las 3 primeras Ss. En Seleccionar: Establezca inventarios y frecuencia

para tirar desechos. En Organizar : Establezca un cdigo de colores y un

mtodo de identificacin adecuado y comunquelo a los miembros del equipo.

En Limpiar: Establezca rutinas de limpieza con fechas y responsables.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)

133

Revisin: 01Agosto, 2006 Auditora de 5 S's

Lder del grupo:

Evaluador:

Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.

Lugares donde se debe realizar la revisin.Almacenes

EquipoVestimenta

Materiales Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas, trabajo en proceso y consumibles.Paredes y displays

Nivel Revisin Decisin Revisin Decisin

1. No existen cosas innecesarias amontonadas en el rea? AC 2. No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados? AC3. No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos? AC 4. No se tienen materiales o artculos en exceso? AC5. No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras, esquinas, etc.? AC

6. No existe inventario innecesario de elementos, piezas o material en el rea? AC

7. No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u obsoletos

colgados en displays, paredes, o tableros? AC8. No existen riesgos de peligro en el rea (agua, aceite, qumicos, mquinas, alto voltaje, gases, etc.)? AC

9. Existe un rea de etiquetas rojas y se est depurando peridicamente? AC

1. Los elementos estn divididos para uso especial y para uso regular, de acuerdo a la frecuencia de uso? AC

2. Todos los elementos estn en su ubicacin correcta, se ven obvios y no existen elementos que estn en un lugar equivocado? AC

3. No quedaron elementos guardados en los rincones o detrs de las mquinas o escritorios? AC

4. Todos los elementos son colocados en su ubicacin despus de su uso? AC

5. Estn todos los elementos organizados de forma autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, lneas, siluetas y anuncios?

AC6. Hay sealizacin y delimitacin de reas? Por ejemplo: Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos. AC

7. Todos los elementos tienen una identificacin y una ubicacin

definida y es conocida por los usuarios? AC

8. Los elementos de uso cotidiano son fciles de localizar?AC

1. Se realiza la limpieza en el equipo antes y despus del trabajo? AC

2. Las salidas de agua, aire o aceite no estn tapadas por suciedad? AC

3. Se tienen avisos para mantener limpia el rea y las lneas, etiquetas

y avisos estn limpios y en buen estado? AC4. Los pisos, techos y muebles estn limpios y pintados?

AC5. No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras, lmparas y superficies sucias con aceite y grasa? AC

6. Existen contenedores de basura para cada tipo de material y utensilios de limpieza adecuados

y fciles de localizar, almacenados en un mueble definido?

AC

Espacios

Pisos, pasillos, techos, paredes, reas de operacin, reas administrativas, estaciones de trabajo, detrs, encima y debajo de equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de armarios y gabinetes.

Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrnicas.Mquinas, gabinetes de mquinas, sillas, mesas y carros. Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.

Grupo:

Fecha:

5 S's

L

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r

Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.

Estado

1. Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo de inventarios? AC

2. Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren responsable, ubicacin y frecuencia? AC

3. Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un responsable de mantenerlos organizados? AC

4. La identificacin de accesorios, equipo, herramientas, etc. es la adecuada? AC

5. Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicacin de los materiales? AC

6. El cdigo de colores est publicado para el rea y todo est identificado de acuerdo al mismo? AC

7. Existe un programa de verificacin y mantenimiento para pintado de las lneas de pasillos y para etiquetar todo lo que perdi su identificacin?

AC8. Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad, Ubicacin y Frecuencia)? AC

9. Existen formatos de registro de limpieza? AC 10. Se est usando la ropa y el equipo adecuado? AC11. Se respetan las reas definidas para comer o fumar? AC 12. Las normas son conocidas y estn visibles? AC1. Se estn realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por ejemplo: 5 mnutos para 5 S's? AC

2. Se estn realizando actividades mensuales enfocadas a 5 S's; por ejemplo: Limpieza profunda? AC

3. Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le d seguimiento peridico? AC

4. Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5 S's? AC

5. Se realizan Auditoras mensuales conducidas por el supervisor

y un miembro del grupo para verificar el estado de las 5 S's?

AC6. Se realizan recorridos mensuales para eliminar condiciones y comportamientos inseguros con el personal del grupo y se reportan las observaciones?

AC

7. Existen Registros de capacitacin del 100% de los miembros del grupo en el curso STOP? AC

Observaciones del estado general del rea. 100%100%

100%

100%

100%

100%

S

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Estandarizar

Seguir

Seleccionar

Organizar

Limpiar

Avance total

Revisin: 01Agosto, 2006 Auditora de 5 S's

Lder del grupo:

Evaluador:

Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.

Lugares donde se debe realizar la revisin.Almacenes

EquipoVestimenta

Materiales Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas, trabajo en proceso y consumibles.Paredes y displays

Nivel Revisin Decisin Revisin Decisin

1. No existen cosas innecesarias amontonadas en el rea? AC 2. No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados? AC3. No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos? AC 4. No se tienen materiales o artculos en exceso? AC5. No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras, esquinas, etc.? AC

6. No existe inventario innecesario de elementos, piezas o material en el rea? AC

7. No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u obsoletos

colgados en displays, paredes, o tableros? AC8. No existen riesgos de peligro en el rea (agua, aceite, qumicos, mquinas, alto voltaje, gases, etc.)? AC

9. Existe un rea de etiquetas rojas y se est depurando peridicamente? AC

1. Los elementos estn divididos para uso especial y para uso regular, de acuerdo a la frecuencia de uso? AC

2. Todos los elementos estn en su ubicacin correcta, se ven obvios y no existen elementos que estn en un lugar equivocado? AC

3. No quedaron elementos guardados en los rincones o detrs de las mquinas o escritorios? AC

4. Todos los elementos son colocados en su ubicacin despus de su uso? AC

5. Estn todos los elementos organizados de forma autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, lneas, siluetas y anuncios?

AC6. Hay sealizacin y delimitacin de reas? Por ejemplo: Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos. AC

7. Todos los elementos tienen una identificacin y una ubicacin

definida y es conocida por los usuarios? AC

8. Los elementos de uso cotidiano son fciles de localizar?AC

1. Se realiza la limpieza en el equipo antes y despus del trabajo? AC

2. Las salidas de agua, aire o aceite no estn tapadas por suciedad? AC

3. Se tienen avisos para mantener limpia el rea y las lneas, etiquetas

y avisos estn limpios y en buen estado? AC4. Los pisos, techos y muebles estn limpios y pintados?

AC5. No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras, lmparas y superficies sucias con aceite y grasa? AC

6. Existen contenedores de basura para cada tipo de material y utensilios de limpieza adecuados

y fciles de localizar, almacenados en un mueble definido?

AC

Espacios

Pisos, pasillos, techos, paredes, reas de operacin, reas administrativas, estaciones de trabajo, detrs, encima y debajo de equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de armarios y gabinetes.

Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrnicas.Mquinas, gabinetes de mquinas, sillas, mesas y carros. Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.

Grupo:

Fecha:

5 S's

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Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.

Estado

1. Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo de inventarios? AC

2. Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren responsable, ubicacin y frecuencia? AC

3. Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un responsable de mantenerlos organizados? AC

4. La identificacin de accesorios, equipo, herramientas, etc. es la adecuada? AC

5. Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicacin de los materiales? AC

6. El cdigo de colores est publicado para el rea y todo est identificado de acuerdo al mismo? AC

7. Existe un programa de verificacin y mantenimiento para pintado de las lneas de pasillos y para etiquetar todo lo que perdi su identificacin?

AC8. Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad, Ubicacin y Frecuencia)? AC

9. Existen formatos de registro de limpieza? AC 10. Se est usando la ropa y el equipo adecuado? AC11. Se respetan las reas definidas para comer o fumar? AC 12. Las normas son conocidas y estn visibles? AC1. Se estn realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por ejemplo: 5 mnutos para 5 S's? AC

2. Se estn realizando actividades mensuales enfocadas a 5 S's; por ejemplo: Limpieza profunda? AC

3. Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le d seguimiento peridico? AC

4. Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5 S's? AC

5. Se realizan Auditoras mensuales conducidas por el supervisor

y un miembro del grupo para verificar el estado de las 5 S's?

AC6. Se realizan recorridos mensuales para eliminar condiciones y comportamientos inseguros con el personal del grupo y se reportan las observaciones?

AC

7. Existen Registros de capacitacin del 100% de los miembros del grupo en el curso STOP? AC

Observaciones del estado general del rea. 100%100%

100%

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Estandarizar

Seguir

Seleccionar

Organizar

Limpiar

Avance total

SeleccionarSeparar lo que es til y necesario de lo que no lo es. Revise los materiales que estn en el rea de trabajo, en el escritorio y en el rea temporal de etiqueta roja. Tire los materiales que ya no vayan a utilizarse, no los acumule o los guarde por si se necesitan despus, ya no sirven.

OrganizarUn lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Acomode los materiales en su lugar. Si algo no tiene ubicacin o no est identificado, tome la iniciativa, hgalo de acuerdo al cdigo de colores y comunquelo al equipo. Deje todo tal como espera encontrarlo al da siguiente.

LimpiarLimpiar es inspeccionar. Limpie su rea de trabajo y el escritorio, 5 minutos bastan para limpiar el rea, tenga los materiales listos para que cualquiera pueda limpiar. Semanalmente, limpie el piso, todos los muebles y asegrese que no hay suciedad o polvo, registre la limpieza en los formatos adecuados.

! Participe !Su apoyo y compromiso es la base de la mejora continua. Un rea organizada eficientemente ayuda a encontrar todo ms rpidamente. Participe en el mantenimiento de las rutinas de limpieza.Su participacin diaria ayudar a implementar las 5 Ss. Estandarice los mtodos y sistemas. Siga las rutinas todos los das.

1

2

3

Seguir / ShitsukeLas 5ss se convierten en hbitos

permanentes para todos. Significa evitar que se rompan los

procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrdisfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral.

134

Displays Visuales

Un Display Visual es un Tablero donde se colocan los metricos de cada rea (productividad, calidad, seguridad, 5 Ss, asistencias, etc.)

Es el Foco de atencin durante las juntas al inicio de Turno.

Su principal objetivo es establecer un sentido de pertenencia y dar seguimiento de los resultados al nivel del piso.

135

Controles Visuales

Crear dispositivos visuales diseados para influenciar controlar el desempeo de algunas salidas especificas Guas Base para reducir el tiempo de los set-ups Mecanismos a Prueba de Error

Informacin sin utilizar palabras Sonidos Fotografas Smbolos Cdigos de Color Luces

136

Controles Visuales

Permite que el flujo de la produccin sea controlado en la Planta, en lugar de utilizar sistemas de control complejos y algunas veces computarizados

Algunos controles reciben el nombre de Supermercados

Uniforma el WIP Es extremadamente flexible si hay cambios en la

demanda. Destaca la capacidad y los requerimientos de

mano de obra. Reduce desperdicio.

137

Controles Visuales

Etiquetar los botones de encendido y apagado

Definir claramente las instrucciones de Operacin

Instrucciones publicadas en el punto de uso

Emitir sonidos cuando una puerta esta abierta las luces continan encendida

138

Ejemplos de Controles Visuales

Tarjeta Kanban

Rack Vaco

Contenedor Vaco

Espacio con algn cdigo de color: En la pared

En el Piso

Pelotas de Golf de Colores

y todo lo que se pueda ocurrir.

140

Capitulo 7

Mistake Proofing

141

Poka Yoke

Poka = Inadvertido

Yokeru = Evitar

Conocido como: A Prueba de Errores

A Prueba de Equivocaciones

Es el primer componente de Zero Quality Control.

Es un ejercicio sistemtico para eliminar las posibles equivocaciones.

142

Dos acercamientos a los errores

Los errores son inevitables Pueden ser detectados en inspecciones finales

en el peor de los casos pueden ser detectados por el consumidor.

Los errores pueden ser eliminados Cualquier error de la gente puede ser reducido

inclusive eliminado.

144

ErrorError DefectoDefecto

Defecto?

Diferencia entre Error y Defecto

145

Resultados Inconsistentes

de las pruebas

Lubricantes Contaminados

Malas condiciones

de los Materiales

Partes Errneas Materiales

Partes que no ensamblan

Dimensiones Errneas

Partes Daadas

Defectos

De Donde Vienen los Defectos?

146

Corre el Riesgo de

Ocurrir

Dispositivo a Prueba de Errores

AdvertenciaSeales que adviertan que

algo va a ocurrir

ParoLas operaciones se

detienen cuando un defecto es pronosticado

ControlQue Aun los errores

provocados sean Imposibles

Ya Ocurri

Dispositivo a Prueba de Errores

Advertencia Seales que adviertan

que algo a ocurrido

ParoLas operaciones se

detienen cuando un defecto es detectado

ControlLas partes con defecto no

pueden continuar el proceso

Cuando un

Defecto

Aplicacin de Dispositivos a Prueba de Errores en todo momento

147

Tres Tcnicas de Inspeccin

Juzgar Separar el producto no conforme del producto conforme despus del proceso.

Informativo Investigar las causas de los defectos o errores y dar retroalimentacin a los responsables para realizar acciones y reducir los defectos.

Raz Identificar y revisar los factores que provocaron los errores y no revisar solamente el error cometido.

148

Inspeccin 100% es el Mejor Mtodo?

La industrias de clase mundial tienen cero tolerancia hacia los defectos.

La produccin es organizada para soportar la inspeccin 100%.

Un solo defecto podra destruir la confianza del cliente en una compaa

149

Lee las Instrucciones de Manera Detallada

Lee el contenido del prrafo siguiente y localiza cada una de las letras S, cuando se te diga PARA tu te tienes que detener.

4782084AF, 5006728AA, 528812AB. La mayora de nosotros vemos este tipo de cdigos todos los das. Para muchos de nosotros, estas letras y nmeros podran no tener ningn significado. Estos cdigos podran proveer detalles ntimos de Forma, Funcin Ajuste de las partes..

150

Lee las Instrucciones de Manera Detallada

Ahora cuantas ves?

24

4782084AF, 5006728AA, 528812AB. La mayora de nosotros vemos este tipo de cdigos todos los das. Para muchos de nosotros, estasletras y nmeros podran no tener ningn significado. Estos cdigos podran proveer detalles ntimos de Forma, Funcin Ajuste de las partes.

151

Relacin de Causas entre Defectos y Errores Humanos

I

n

t

e

n

c

i

o

n

a

l

M

a

l

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S

o

r

p

r

e

s

a

Omisin del Proceso FR R FR R R R FR R R

Errores de Proceso FR FR R R FR FR FR FR FR

Errores en la Preparacin de las Piezas de Trabajo R R FR R R FR R R

Partes Faltantes FR R R R R FR R

Partes Equivocadas FR FR FR FR FR FR FR FR

Procesamiento de la Pieza Equivocada R FR FR R R FR FR R

Falta de Operacin R R R FR

Errores de Ajuste R R R FR R FR R R R R

Equipo Ajustado de Manera Incorrecta R FR FR

Herramientas y Guias Mal Preparadas R FR R

Fuertemente Relacionado FR

Relacionado R

Sin Relacin

Fuente del Error

E

r

r

o

r

152

Las Funciones Bsicas del Poke-Yoke

Los defectos caen dentro de estos dos estados: Prevencin Los errores que podran ocurrir. Deteccin Los errores que ya han ocurrido

Poke-Yoke tiene tres funciones Paro Detener el proceso cuando un defecto ah sido

pronosticado detectado. Control Prevenir que ocurran los defectos que estos

pasen a siguientes procesos. Advertencia Seales que indican que el defecto se

pronosticado detectado.

153

Diferencia entre Prevencin y Deteccin

Prevencin Deteccin

155

Caractersticas que un Poka Yokedebe Cumplir

156

Recomendaciones Poke-Yoke

Identifica objetos por sus caractersticas Dimensin, peso, forma

Detecta desviaciones con respecto a los procedimientos a las omitidas por otros procesos. Las operaciones subsecuentes no se pueden desarrollar si

el trabajo anterior no sigui los procedimientos.

Detecta desviaciones con relacin a valores fijados.

Utiliza contadores, detectores de condiciones criticas.

157

Dispositivos Poke-Yoke

Dispositivos de Contacto Micro/ limit/ proximity

switches

Sensores de desplazamiento, etc.

Dispositivos que no dependen del Contacto Celdas foto elctricas

Switches reflectivos

Sensores magnticos

158

Tipos de Dispositivos a Prueba de Fallas

Formatos

Swithes

Contadores

Restricciones de Secuencia

Estandarizacin

Indicadores de condiciones criticas

Guas

Sensores

Otras soluciones ms all de los dispositivos

Eliminar la condicin

Redisear

159

No lo fabriques hasta que lo necesites, el inventario es un gran lugar para colectar y propagar defectos.

Fabrica lo que necesitas.

Una vez que lo fabricaste utilzalo de inmediato!

Tres Estrategias para le Cero Defectos

160

1. Construye calidad en el proceso, haz imposible producir productos con defectos aun cuando un error se haya cometido.

2. Todos lo errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados, reconoce que los errores no se pueden evitar.

3. Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la manera correcta.

4. No pienses en excusas, piensa en como hacerlo de la manera correcta.

Poka Yoke Los Ocho Principios para la Mejora

161

5. Un 60% de oportunidad de xito es suficiente, no esperes a que venga la sper idea esta pudiera no venir jams.

6. Los errores y los defectos pueden ser reducidos a cero, cuando todos trabajan en eliminarlos.

7. Diez cabezas piensan mejor que una, mantn al equipo enfocado en ideas de mejora.

8. Llega a la causa raz, usando la tcnica de 5 Wsand one H, Pregunta Why? cinco veces y entonces una sola vez contesta How do we fix it?

Poka Yoke Los Ocho Principios para la Mejora

1621

Capitulo 8

Trabajo Estndar

163

El Trabajo estndar es una herramienta que define la interaccin de una persona y una mquina para producir algo.

El trabajo estndar detalla el movimiento del operador y la secuencia de operacin de una mquina.

Trabajo Estndar

164

Trabajo Estndar

Provee las Reglas del Juego

Enfocado en operadores con experiencia

Viene del rea de trabajo

Construye trabajo en equipo vs. acciones individuales

Se enfoca en la eliminacin del Desperdicio

165

0

10

20

30

40

50

60

A B C D

Cycle Time

T/T

OPERATORS

TIME

Ilustrar una relacin entre trabajo a alto volumen y trabajo a un ritmo dado (Takt).

Documentar el proceso. Ser utilizado como una ayuda para

entrenar a nuevos operadores. Reducir la variacin en los procesos.

Propsito del Trabajo Estndar

166

Trabajo Estndar

Es la mejor manera para hacer eficiente el trabajo maximizando la seguridad, calidad, costo, programacin y satisfaccin del cliente.

Est enfocado en las acciones de untrabajador para producir una sola pieza.

Es una herramienta muy fuerte en caso de que el trabajo sea repetitivo.

167

Beneficios del Trabajo Estndar

Reduce el Desperdicio.

Documenta el Proceso Real.

Se visualizan reas por arriba del Tiempo Takt.

Nivela el trabajo entre operadores y operaciones.

Reduce el Inventario.

Reduce el Tiempo de Proceso (Lead Time).

Incrementa la Productividad.

Aumenta la Capacidad sin aumentar los recursos.

168

Tiempo TAKT

Secuencia

de trabajoEstndar

WIP

Trabajo Estndar

Inicio

Final

12

3

45

* No viaje de regreso

= NO DESPERDICIO

Los Tres Componentes del Trabajo Estndar

169

Tiempo Disponible Total

Demanda Total del ClienteTiempo Takt =

Tiempo Takt

Tiempo Takt es el tiempo en el cual una unidad debe de ser producida, de tal manera que empate con la velocidad de la demanda del cliente.

El Tiempo Takt es susceptible a cambios peridicos. El Tiempo Takt determina la velocidad de produccin.

170

Operador A

Operador C

Operador B

Secuencia de Trabajo Es el orden en el cual un operador realiza operaciones

manuales incluyendo traslado y espera.

1

2

3

4

5

10

9

8

7

6

Entrada SalidaSecuencia de Operacin

1

1

2

1

2 3

4

2

3

3

Secuencias de Trabajo

171

(1) MATERIA

PRIMA(4) LAMINADO

(8) ALMACEN

PRODUCTO

TERMINADO

(7)PERFORADOR

(6) ARMADO

(3) ENSAMBLE (2) FORJA

(5) TRAT.

TERMICO

Una Planta Tpica

172

Movimiento del

Trabajador

Materia Prima

Materia Prima

EsmerilEsmeril FresaFresa

MolinoMolino

EnsambleEnsambleForjaForja

Pieza Terminada

Pieza Terminada

Tratamiento Trmico

Tratamiento Trmico

Lay Out / Clula

173

Crear Conciencia Trabajador

Crear Conciencia Trabajador

EstablecerClulas de

Trabajo

EstablecerClulas de

Trabajo

Entrenamientoen TE

Entrenamientoen TE

AplicarTE

AplicarTE

Capacidad Mano de Obra Inventarios

Capacidad Mano de Obra Inventarios

IdentificaDesperdicio

IdentificaDesperdicio

MejoraContinua

MejoraContinua

Implementacin del Trabajo Estndar

174

RulesRulesRulesRules........................................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................ ................

................................................................................................................................................................................................................................................

............................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................ ............

..................... ....................................... ....................................... ....................................... .................. ................

Resumen

Herramienta para Mejora Continua.

Define, luego redefine el trabajo real, no la teora.

Hace explcitas las reglas de operacin.

Reduce la variacin de los procesos

175

Para cada trabajador en la clula de Trabajo

Las Hojas de Trabajo Estndar (SWS) es un diagrama a escala del rea de trabajo que muestra la localizacin de todo el equipo relevante y la secuencia del trabajo.

Identifica los pasos del proceso en una manera secuencial y la trayectoria del trabajador.

Paso 1: Llenar las Hojas de Trabajo Estndar Estado Actual

176

Date: Page of STANDARD WORK SHEET

Manager Or Team Leader Area Or Process Name Person Preparing This Sheet

QualityCheck

SafetyPrecaution

Standard WorkIn Process

Takt Time RequiredOutput

Net Time OperatorNumber

11 22 44 55

Packing TableFinished

Goods Labels

Flat Boxes

33

77 66

Test

Table

Main Work

Station

8 feet

Electronic Phone Switch Final Assembly

65 Sec.

177

Paso 2: Establecer el Tiempo Takt

El Tiempo Takt se calcula para una sola pieza.

Cualquier mantenimiento planeado o algn otro tiempo que haga parar la mquina, debe de ser restado del tiempo disponible antes de hacer el clculo del Tiempo Takt.

Tiempo Takt =

Tiempo Total Disponible por turno, da , etc.

Produccin requerida por turno, da, Etc.

178

Para cada posicin de trabajo de la clula en cuestin Establece los tiempos reales de trabajo. Provee un estudio detallado de cada paso requerido para

producir una unidad por un operador. Identifica todos los pasos, incluyendo:

Trasladar producto terminado a otra rea Re-almacenamiento de partes Agregar inter caladores entrepisos en las cajas Inspecciones de Calidad etc...

La intencin es la de entender el trabajo e identificar los desperdicios de tal manera que sean eliminados.

Los tiempos que se muestran en las hojas son calculados en trminos de Una Salida (una pieza)

Paso 3: Desarrollar las hojas de Trabajo Estndar Combinado del estado actual

179

Attach coil to body

Operator No.

Date:Page of

STANDARD WORK COMBINATION SHEET

Takt Time

Quota PerShift

DatePrepared

StepNo.

OPERATION NAME/PROCESS DESCRIPTION

TIME

Manual Auto

TOTALSEach time CIP has changed theoperations, create a new sheet.

WalkingManualAutomatic

pcs

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

OPERATION TIME

sec

WaitingAssembly while walkingSwitch activation while walking

Area/Department Part Name/NumberProcess Name

WaitingWalking

1

2

5

4

6

7

Cut coil

Cable cut & prep

Make box

Label, pack & stack

3 Lobe test

Attach cable to body

2

2

2

8

6

10

12

62

2

12

11

10

26

Electronic Phone Switch

Final Assembly

10 69 6 6

Takt Time = 65

180

Los tiempos son obtenidos a travs de la observacin del trabajo.

No los mejores tiempos, ni los promedios de tiempos. Los tiempos que se toman son los que se esperan de un

operador con una habilidad razonable que pueda mantener en el ambiente de trabajo que exista en ese momento.

No siempre es fcil determinar los pasos estndar de ciertos trabajos.

Es comn observar operadores haciendo el mismo trabajo en diferente secuencia y con tiempos diferentes.

No hay una manera estndar, por lo que no existe una sola manera que sea la mejor.

Se trata de dejar por escrito los pasos que se siguen.

Hojas de Trabajo Estndar Combinado

181

Representaciones grficas:

Tiempo de Traslado:

Tiempo de trabajo manual

Tiempo de trabajo automtico

Tiempo de espera

(El tiempo de espera, usualmente se dibuja paralelamente al tiempo de trabajo automtico)

Hojas de Trabajo Estndar Combinado

182

Tres preguntas para atacar el desperdicio:1. Por qu se encuentra distribuida el rea

de tal manera que hay necesidad de caminar?

2. Por qu existe desperdicio por espera? 3. Para cada paso en la hoja de trabajo

estndar combinado (SWCS): por qu es necesario X segundos de trabajo manual para hacer esa tarea?

Paso 4: Identificar el Desperdicio Obvio

183

Date: Page of STANDARD WORK SHEET

Manager Or Team Leader Area Or Process Name Person Preparing This Sheet

QualityCheck

SafetyPrecaution

Standard WorkIn Process

Takt Time RequiredOutput

Net Time OperatorNumber

Packing TableFinished

Goods Labels

Flat Boxes

1 2 4 5

3

7 6

Main Work

Station

8 feet

Electronic Phone Switch Final Assembly

65 Sec.

1 2 3 4 5 6 7Flat Boxes

Main Work

Station

184

Desarrollar la hoja de Trabajo Estndar que Debe de Ser con el acomodo de la maquinaria y ubicacin de cada operador de la clula.

Eliminar la mayor cantidad de traslados de la gente.

Estructurar el flujo de trabajo en el sentido contrario a las manecillas del reloj.

Paso 5

185

Desarrollar la Hoja de Trabajo Estndar Combinado (SWCS) del Estado Futuro

para cada posicin de trabajo en la clula.

Paso 6

186

Attach coil to body

Operator No.

Date:Page of

STANDARD WORK COMBINATION SHEET

Takt Time

Quota PerShift

DatePrepared

StepNo.

OPERATION NAME/PROCESS DESCRIPTION

TIME

Manual Auto

TOTALSEach time CIP has changed theoperations, create a new sheet.

WalkingManualAutomatic

pcs

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

OPERATION TIME

sec

WaitingAssembly while walkingSwitch activation while walking

Area/Department Part Name/NumberProcess Name

WaitingWalking

1

2

5

4

6

7

Cut coil

Cable cut & prep

Make box

Label, pack & stack

3 Lobe test

Attach cable to body

8

6

10

10

610

7

8

Electronic Phone Switch

Final Assembly

59 6 0

Takt Time = 65

0

187

Analizar la carga de trabajo de los trabajadores y tratar de balancearla. Completar la hoja de Balanceo de Carga de

Trabajo (WLBS) para la clula de trabajo.

Utilizar la hoja SWCS del Estado Futuro para obtener los tiempos de trabajo de cada operador en segundos por pieza.

Paso 7

188

Hoja de Balanceo de Carga de Trabajo (WLBS)

020406080

100120140

A B C DOperador

S

e

g

u

n

d

o

s

/

P

i

e

z

a

"Linea Des Balanceada"

Cycle TimeTakt Time

189

Nivelar la carga de trabajo entre todos los trabajadores de la Clula.

Nivelar: Modificar los procedimientos de trabajo utilizando tcnicas de administracin, de tal manera que el tiempo de trabajo real sea lo ms cercano posible o por debajo del Tiempo Takt.

La clave de un sistema sincronizado es reconciliar y ajustar los tiempos reales de

trabajo al tiempo Takt.

Paso 8

190

Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

120

70

100110

Documents

Lean Six Sigma