Lecciones Maestras Sobre Generación de Compromiso

14 LECCIONES MAESTRAS SOBRE GENERACIN DE COMPROMISO

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NDICE

1. Introduccin

2. Problema y panorama del compromiso en Espaa

3. Errores ms comunes de las empresas ante el compromiso

4. Por qu debes comprometer a tus empleados

5. Niveles de compromiso

6. Autoevaluacin cundo siente un empleado que est comprometido?

7. Qu ests haciendo t para generar compromiso?

8. Pautas para enfocar el compromiso de forma adecuada

9. Cmo crear una cultura del compromiso

10. Pasos para acelerar la generacin de compromiso

11. Las caractersticas de los managers que generan compromiso

12. Cmo se comporta un empleado comprometido

13. Nuevas tendencias en la generacin de compromiso

14. La clave de la medicin en tiempo real

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1Introduccin

Fuente: Flickr / Tec_estromberg

Si tuvieras que estimar cuntos de tus empleados estn comprometidos, cul sera tu cifra?

Tendrs suerte si supera el 18% la media en las empresas espaolas segn el ltimo informe

de Gallup. Incrementar el nivel de motivacin es vital hoy en da, cuando el mercado es ms

exigente y competitivo y mantener el nivel de ventas mucho ms difcil.

Cada vez ms estudios muestran el vnculo entre el compromiso de los empleados y la

cuenta de resultados de las empresas. Un empleado ms feliz en su empresa traslada esta

felicidad a los clientes, que perciben el trato especial. Un empleado ms satisfecho con su

trabajo es ms productivo y estadsticamente sufre de menos bajas mdicas por malestares

menores o enfermedades crnicas como estrs, depresin o presin arterial.

Se habla constantemente de generacin de compromiso, de cul es la forma ptima en la


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que deben actuar las empresas para mejorarlo y medirlo, pero las empresas pocas veces

son realmente conscientes de su situacin o incluso niegan tener un problema. Las que s

atienden a este asunto poco a poco, y de manera constante, incrementan sus niveles de

motivacin entre los empleados, creando una cultura de compromiso que penetra en ellos y

modifica su conducta para orientarla hacia la misin corporativa. Esto las vuelve ms

competitivas y rentables.

Cuando este tipo de empresas analiza a sus trabajadores, los clasifican en tres grupos

diferentes segn su nivel de compromiso:

Empleados perjudiciales: tan poco comprometidas que se quejan continuamente y contagian al resto de compaeros situados a su alrededor.

Empleados indiferentes: se limitan a cumplir con sus obligaciones laborales lo mejor que pueden, pero no ponen un esfuerzo de su parte para ser cada vez mejores.

Empleados contribuyentes: manifiestan altos niveles de compromiso, tienen un alto rendimiento y por ello habitualmente forman el grupo de empleados con talento,

aquellos que ms valor aportan a la compaa.

Esto les permite tomar conciencia de su situacin para tomar accin y mover poco a poco a

sus empleados hacia niveles de compromiso mayores. Adems, introducen sistemas para

que el propio empleado pueda reflexionar sobre su posicin hacia la empresa y adquiera el

criterio que le permita tomar conciencia de su propia motivacin.

Las compaas con altos niveles de compromiso emplean una estrategia global e

innovadora, introduciendo la motivacin de forma transversal en todos los mbitos de la

empresa. Vinculan a todo el personal en generar un buen clima y hacen a cada persona

responsable de su propio compromiso. Sus programas se basan en la mejora continua en

base a pequeas acciones y miden los resultados de forma instantnea, de manera que

reaccionan rpido cuando algo no va bien. Por eso son ms competitivas y obtienen

mayores beneficios.

Este tipo de empresas establecen objetivos realistas y definen los comportamientos

adecuados para llevarlos a cabo. Comunican de forma transparente y aterrizan estos

objetivos al mbito cotidiano para que sean comprensibles y fcilmente ejecutables, para

que los empleados puedan dotar de un propsito, de un significado, a sus acciones.

Entienden la importancia de los gestores de equipos como lderes a imitar y por eso

seleccionan personas para dirigir con visin, con capacidad de desarrollar el talento de sus



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equipos y de transformar la informacin en historias que transmiten valores y pautas de

conducta.

Incluso, introducen estrategias innovadoras como la gamificacin, consistente en utilizar las

reglas de los juegos en el entorno laboral, para convertir un da a da aburrido en la etapa de

una aventura.

Construir una cultura del compromiso profunda y perdurable lleva mucho tiempo, pero esto

no significa que no merezca la pena. Quien rechazara trabajar en una empresa a la que

todos quieren?



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2Problema y Panorama del compromiso

en Espaa

Fuente: Flickr / Sebastiaan ter Burg

Actualmente, slo el 13% de los empleados a nivel mundial est comprometido en su

trabajo, entendiendo el compromiso como su implicacin emocional y su esfuerzo para

crear valor en las empresas en las que trabajan. Adems, el porcentaje de empleados

activamente poco comprometidos y con riesgo de resultar hostiles duplica el de empleados

comprometidos. Eso al menos indica el ltimo informe de Gallup State of the Global

Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide (Estado del


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Entorno Laboral Global: Perspectivas del Compromiso de los Empleados para Lderes de

Negocio a nivel mundial).

Lo curioso es que esto sucede incluso en pases, como Espaa, que vienen experimentando

en los ltimos aos un alto incremento en los niveles de desempleo. Por este motivo, las

cuestiones en torno a cmo generar un mayor compromiso se estn convirtiendo en un

asunto cada vez ms relevante en la economa global, por su impacto directo en la cuenta de

resultados de las compaas, en la productividad de los empleados y en la satisfaccin de los

clientes.

En este sentido, las recomendaciones del informe Gallup giran en torno a que las empresas

hagan un esfuerzo para entender mejor cmo usar el talento y las capacidades de sus

empleados, al mismo tiempo que aprenden a motivarles mejor. Esto no es posible sin

entender el compromiso como una palanca de valor ms, para la que se fijen y midan

indicadores (KPIs), de la misma forma que se hace para otras reas de negocio como las

ventas o la productividad.

El contexto europeo

En Europa Occidental, la crisis y las medidas de austeridad que se han adoptado como

consecuencia de la misma son la principal razn que explican por qu los ciudadanos

europeos se encuentran entre los que menos confianza tienen en el mercado de trabajo a

nivel mundial y en sus posibilidades de encontrar un trabajo mejor. Por eso los empleados

de compaas europeas tienden a permanecer en sus trabajos durante ms tiempo, incluso

aunque no se sientan comprometidos con su empresa.

Aunque los resultados varan un poco en funcin del pas y de su situacin econmica

concreta, en ningn caso las mediciones de Gallup muestran ms de una quinta parte de

empleados comprometidos sobre el total de ciudadanos activos. Incluso, en slo siete de los

diecinueve pases analizados, los empleados comprometidos superan en nmero a los no

comprometidos.

Es el caso de Dinamarca, donde se muestran las tasas de compromiso ms altas del espacio

europeo (20%, frente a un porcentaje de empleados no comprometidos del 10%).

Curiosamente, pases como Holanda o Finlandia, de los que podramos aventurar que

disfrutan de niveles de compromiso altos, ocupan los lugares ms bajos de la lista, (9% y

11% respectivamente).



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La situacin en Espaa

En nuestro pas, el 18% de las personas que tienen un empleo manifiestan estar

comprometidas con l, frente a un grupo del 20% que se declara como activamente poco

comprometido. En medio se sita una masa gris del 62% de empleados, que acude a su

trabajo cada da sin muchas ganas de realizar grandes esfuerzos por su empresa aunque sin

caer tampoco en comportamientos negativos.

Este ltimo es el grupo en el que los responsables de recursos humanos y los lderes de

equipos deben fijarse, esas las personas a las que prestar atencin para que con pequeas

acciones basadas en una filosofa de mejora continua, poco a poco se vayan moviendo del

grupo de indiferentes hacia actitudes ms comprometidas con los resultados de las

compaas para las que trabajan.

Cabe destacar asimismo el natural optimismo de la cultura espaola. Segn los resultados

de Gallup, a pesar del panorama econmico general del pas y de la falta de compromiso

particular de los empleados, solo el 5% declara sentirse en una situacin de sufrimiento,

frente a un sorprendente 37% que siente que est progresando laboralmente.



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3Errores ms comunes de las empresas

ante el compromiso


Se habla constantemente de generacin de compromiso, de cul es la forma ptima en la

que deben actuar las empresas para mejorarlo y medirlo. Sin embargo, los responsables de

Recursos Humanos a veces olvidan lo bsico cmo hacer que el resto de la empresa, los

directores generales y los que toman las decisiones, entiendan tan bien como ellos la

importancia del generar compromiso?

La realidad es que no se invierte demasiado en acciones encaminadas a motivar a los

empleados. Las cifras de negocio estn por delante; las ventas, los mrgenes, los costes. La



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generacin de compromiso acaba quedando en un segundo plano pues en la mayora de las

empresas no se vincula directamente con la cuenta de resultados. ste es precisamente el

mayor reto al que se enfrentan los Departamentos de Recursos Humanos en la actualidad.

Captar el talento externo es vital para incrementar el valor intangible de la compaa, pero

retener el talento una vez captado es incluso ms importante. El coste que implica entrenar a

un nuevo empleado hasta que alcanza su pleno potencial supera con creces la inversin que

hara falta para retener a un empleado actual que aporta valor a la compaa y que est en

riesgo de abandonarla.

Si las cifras son concluyentes, por qu las empresas no se toman en serio la retencin de

talento a travs de la generacin de compromiso en los empleados? stas son las cinco

principales razones:

1. La compaa no es consciente de su situacin: si las empresas no entienden cul

es su problema en el mbito del compromiso y su relacin con el balance de

resultados, nunca podrn tener un enfoque adecuado y adoptar medidas para

solucionarlo. Muchas veces se elaboran grandes planes que requieren una inversin

importante y se implementan a medias con escasos resultados. La filosofa debe ser

la contraria; empezar desde ahora, con pequeos pasos que no requieran un gran

despliegue y que puedan ir marcando la diferencia de forma continua, midiendo cada

da para establecer una tendencia de mejora.

2. La empresa niega su situacin: peor an que no saber que tienes un problema es

negarlo. Si los empleados no estn comprometidos, es que no son los empleados

adecuados, afirman los altos directivos de las empresas. Seguro? no ser que no se

hace nada para comprometerlos? Cuando una persona comienza una etapa nueva en

una compaa, su situacin inicial es de compromiso. El nuevo trabajador se siente

agradecido por tener la oportunidad de formar parte del equipo, de demostrar lo que

sabe. Poco a poco esa ilusin se va apagando, por culpa del estrs del da a da, de las

responsabilidades, de los sinsabores. Por culpa, en general de lderes que no dotan

de sentido al trabajo de sus equipos y que no les dan la autonoma suficiente como

para ser mejores cada da y sentirse satisfechos con el resultado de su trabajo.

3. Se trata de un asunto exclusivo de Recursos Humanos: de nuevo, otro error

habitual. El rol del lder, del jefe inmediato, es vital. Porque no se abandona a una

empresa, se abandona a un jefe. La estructura organizativa de las empresas tiende a

separar los roles en exceso, de manera que los directores de departamentos asumen

las responsabilidades en cuanto a las cifras de negocio y los recursos humanos



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quedan circunscritos a la gestin de las personas. Cuando el responsable de Recursos

Humanos intenta hablar al negocio sobre compromiso, la respuesta que obtiene es:

lo siento pero eso es cosa tuya, a mi lo que me piden es que mis equipos sean

productivos y consigan los objetivos. Este enfoque es demasiado estrecho, los jefes

de equipos olvidan que un trabajador es ms productivo y se esfuerza ms por

conseguir sus objetivos si su nivel de compromiso es mayor.

4. El trabajo en s mismo no inspira compromiso: no podemos negar la realidad de

que hay muchos puestos de trabajo que , siendo absolutamente necesarios en la

empresa, poseen una naturaleza repetitiva y montona. Quin puede ver el trabajo

en una cadena de produccin como algo divertido o estimulante? Sin embargo, hay

muchas formas de convertir estos trabajos con tareas agotadoras fsica y

mentalmente en un reto. Los experimentos en torno a la gamificacin que estn

probando las empresas ms innovadoras, consistentes en utilizar las reglas de los

juegos en el entorno laboral, demuestran que es posible convertir un da a da

aburrido en la etapa de una aventura.

5. El ROI no se puede medir: que la base del compromiso se site en un sentimiento

personal no significa que no se puedan establecer indicadores. Las encuestas anuales

han sido tradicionalmente la forma de medir cualitativamente la motivacin. Sin

embargo, la importancia creciente de este mbito est provocando que en el

mercado se desarrollen sistemas ms eficientes y rpidos para medir da a da el

compromiso. Es el caso de el Daily Pulse de Celpax, un sistema basado en una

pregunta (qu tal tu da?). Los empleados, al responder cada da con un Bien o un

Mal, establecen en conjunto una tendencia en cuanto al clima y al compromiso

general en la empresa. Sistemas de este tipo son muy tiles para medir el resultado

de acciones concretas de forma inmediata, sin tener que esperar a un momento en el

que las posibilidades de reaccin se han desvanecido.



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4Por qu debes comprometer a tus

empleados


Por qu debo como empresa hacer un esfuerzo para comprometer a mis empleados? No

es su obligacin estar comprometidos? Esta es la primera pregunta que se hacen muchos

directivos antes de invertir en acciones destinadas a la motivacin de los empleados y la



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retencin del talento. Mucho ms en el contexto actual, en el que las empresas estn

pasando por grandes dificultades econmicas y cada euro cuenta.

Lo cierto es que un jefe no puede obligar a un trabajador a estar comprometido, pues el

compromiso es un sentimiento personal, una eleccin. Estar motivado o comprometido no

tiene nada que ver con realizar bien el trabajo. Un empleado puede ser catalogado como

buen trabajador porque cumple sus funciones de forma adecuada. Sin embargo, si se siente

comprometido con la empresa, ese sentimiento le llevar a implicarse y esforzarse ms para

ser cada da mejor. Partiendo de este hecho, cul es el impacto que tienen en las empresas

los empleados comprometidos?

1. Impacto positivo en los beneficios: un estudio realizado por EngageforSuccess en

UK compara el beneficio neto de las empresas britnicas con el nivel de compromiso.

Resulta que las compaas situadas en el 25% superior del ranking de compromiso

han obtenido el doble de beneficios que las empresas situadas en el 25% inferior de

la lista. Hay ms factores que influyen en este resultado, sin embargo, se puede

establecer un vnculo directo entre el nivel de motivacin y los beneficios. El ltimo

informe de Gallup, State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for

Business Leaders Worldwide (Estado del Entorno Laboral Global: Perspectivas del

Compromiso de los Empleados para Lderes de Negocio a nivel mundial), coincide en

esta afirmacin. En sus resultados se demuestra que las compaas con ms altos

ndices de empleados comprometidos tienen mayores ganancias por accin y se

estn recuperando ms rpidamente de la recesin econmica.

2. Aumento de la satisfaccin de los clientes: el estudio de EngageforSuccess

mencionado muestra tambin que un 12% ms de clientes recomiendan empresas

con altos ndices de compromiso. Es lgico, un empleado que se siente bien en su

trabajo y que se preocupa por su empresa trata a sus clientes como le gustara que le

trataran a l, poniendo ese extra necesario para hacer sentir al cliente nico.

3. Incremento de la productividad y la eficiencia: la productividad de los

empleados es otro mbito por el que las empresas se preocupan constantemente y

que tiene una relacin directa con el compromiso de los empleados. En este sentido,

los empleados ms comprometidos de una empresa son un 18% ms productivos

que los que los menos comprometidos.

4. Mayores parcelas para la innovacin: la exigencia actual de los mercados hace que

las empresas demanden a sus trabajadores un esfuerzo hacia la innovacin,

entendida no solo como el talento de tener grandes ideas que revolucionen la


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manera de entender el negocio, sino como la capacidad de establecer soluciones

originales a los problemas del da a da que repercutan en un incremento de las

ventas y una disminucin de los costes. En relacin con ello, el 59% de los empleados

comprometidos afirmaron a EngageforSuccess que su trabajo les provoca sus ideas

ms creativas, frente al 3% de aquellos menos comprometidos.

5. Disminucin de la rotacin: parece lgico pensar que si un empleado se siente

satisfecho con su trabajo no pensar en abandonarlo. Expresado en cifras, resulta

que las empresas con altos niveles de compromiso muestran un 40% menos de

rotacin. Qu puede hacer un lder en este sentido? El informe de Gallup lo seala

claramente; el refuerzo incrementa sustanciamente el compromiso. Tanto es as que

los empleados que reciben feedback positivo por parte de sus jefes muestran ndices

de rotacin un 15% menores que aquellos que los que nunca son reconocidos por

sus superiores. Reconocer el trabajo bien hecho es sencillo y gratuito. Entonces, por

qu los jefes son tan tacaos con sus halagos?

6. Mejora de la salud de los empleados y disminucin del absentismo: unido a lo

anterior, los empleados comprometidos gestionan mejor el estrs, faltan menos al

trabajo y tienen menos accidentes laborales. Hasta un 48% menos accidentes

laborales sufren aquellas personas que estn felices en sus empresas.



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5Niveles de compromiso

Fuente: Flickr / Sebastiaan ter Burg

Hay muchas formas de medir el compromiso y muchos criterios para establecer qu es un

empleado comprometido. Se podra catalogar a cada persona en un nivel de una pirmide

de compromiso (basada en la pirmide de motivacin de Maslow que define la jerarqua de

necesidades humanas).

Empleados perjudiciales: son personas activamente poco comprometidas, con una actitud pesimista, que se quejan continuamente y contagian al resto de compaeros

situados a su alrededor. Se esfuerzan cada vez menos. Su ciclo es corto, terminan por

marcharse de la empresa o ser despedidos.

Empleados indiferentes: el gran grueso de empleados de una compaa se sita en



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este grupo. No estn mal pero tampoco estn bien, simplemente se limitan a cumplir

con sus obligaciones laborales lo mejor que pueden, pero no ponen un esfuerzo de

su parte para ser cada vez mejores. Su tendencia es moverse hacia la base de la

pirmide y terminar abandonando la compaa, a no ser que sta haga algo para

incrementar su motivacin.

Empleados contribuyentes: tienen el potencial de convertirse en lderes, pues estn identificados con la empresa, manifiestan altos niveles de compromiso, tienen un alto

rendimiento y por ello habitualmente forman el grupo de empleados con talento,

aquellos que ms valor aportan a la compaa.

El criterio para definir el compromiso segn Gallup coincide con esta pirmide. Los

empleados comprometidos trabajan con pasin y sienten una profunda conexin con su

compaa, impulsando la innovacin y progreso de la organizacin. Los empleados no

comprometidos se muestran como sonmbulos a travs de su jornada laboral, poniendo

tiempo - pero no energa o pasin - en su trabajo. Por ltimo encontraramos a los

empleados problemticos, que no slo son infelices en el trabajo, sino que exteriorizan

activamente su infelicidad. Estos perfiles son altamente nocivos pues cada da socavan los

logros de sus compaeros comprometidos.

El modelo de compromiso de AON Hewitt, por su parte, fija una escala de 0% a 100% en el

nivel de compromiso laboral que mide la experiencia general en el trabajo. Este porcentaje

se establece en base a criterios como:

La calidad de vida que proporciona el trabajo en cuanto a seguridad laboral y conciliacin de vida personal y laboral.

La autonoma en el trabajo para organizar las propias tareas. Las oportunidades de desarrollo profesional. La calidad de los lderes. Las filosofa de la compaa en cuanto a orientacin al empleado, comunicacin o

innovacin.

Los aspectos relacionados con el reconocimiento, tanto econmico como en cuanto a reputacin.

El resultado son tres dimensiones o atributos necesarios a partes iguales para conseguir

compromiso:

Decir: hablar positivamente sobre la empresa y los compaeros.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.aon.com%2Fspain%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHb3CTjtoO9r5SpXt8rpZflDpT3YQhttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fshare.php%3Fu%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHrfXBheaRWjHRg1RmwgdjxitArVwhttps://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Fintent%2Ftweet%3Foriginal_referer%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26source%3Dtweetbutton%26text%3DDesc%C3%A1rgate%2520la%2520Gu%C3%ADa%2520Gratuita%3A%252014%2520Lecciones%2520Maestras%2520para%2520la%2520Generaci%C3%B3n%2520de%2520Compromiso%2520%23HHRR&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUb-dmrhfty21S73Tk1s7utGAYZQhttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2FshareArticle%3Fmini%3Dtrue%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt0tXinDNpI-VaqNxbmnBlJrNxRg

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Estar: desarrollar un sentimiento de pertenencia y un deseo de formar parte de la organizacin.

Esforzarse: mostrar motivacin y hacer esfuerzos para conseguir tanto el xito propio como el de la compaa.

Para Celpax, organizacin especialista en medicin de compromiso, la cuestin es ms

sencilla. Se trata de una moneda con dos caras; s o no. Comprometido o no comprometido.

Dado que el compromiso es un sentimiento, su filosofa trata de acercar el concepto de

compromiso al estado de nimo de las personas. Si ests comprometido, te sientes bien

en tu trabajo. Si no lo ests, te sientes mal. Puede que tu posicin sea neutra o indiferente,

pero la pregunta que hace el Daily Pulse de Celpax (qu tal tu dia?) no te permite opcin.

Tienes que tomar una posicin, hacia lo positivo o lo negativo, por lo que debes hacer el

esfuerzo de reflexionar sobre cmo te sientes.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.celpax.com%2F%3Fp%3D3351%26lang%3Des&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNECwT24jZCFLMhX4uXt3YXzjJCsJAhttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.celpax.com%2F%3Fp%3D3351%26lang%3Des&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNECwT24jZCFLMhX4uXt3YXzjJCsJAhttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fshare.php%3Fu%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHrfXBheaRWjHRg1RmwgdjxitArVwhttps://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Fintent%2Ftweet%3Foriginal_referer%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26source%3Dtweetbutton%26text%3DDesc%C3%A1rgate%2520la%2520Gu%C3%ADa%2520Gratuita%3A%252014%2520Lecciones%2520Maestras%2520para%2520la%2520Generaci%C3%B3n%2520de%2520Compromiso%2520%23HHRR&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUb-dmrhfty21S73Tk1s7utGAYZQhttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2FshareArticle%3Fmini%3Dtrue%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt0tXinDNpI-VaqNxbmnBlJrNxRg

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6Autoevaluacin cundo siente un

empleado que est comprometido?

Fuente: Flickr / Michael Leibrecht

El compromiso laboral es un sentimiento, una decisin voluntaria de cada persona. Segn

los ltimos experimentos relacionados con este mbito, la motivacin econmica funciona

solo en un primer estadio. Una vez las necesidades bsicas estn cubiertas y ya no hay que

preocuparse por llegar a fin de mes, el aspecto econmico, que es un motivador extrnseco

(ajeno a la persona), deja de funcionar. En este momento los motivadores intrnsecos,

propios de la persona, comienzan a funcionar. As, segn los expertos, la motivacin se basa

en tres palancas:

Autonoma: disfrutar de la flexibilidad suficiente como para sentir que


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tenehttp://www.dosideas.com/noticias/motivacion/784-dan-pink-y-la-sorprendente-c

iencia-de-la-motivacion.htmlmos el control de nuestras vidas, nuestras decisiones y

nuestro trabajo.

Maestra: tener la posibilidad de alcanzar la excelencia en las tareas que realizamos, de ser mejores cada da.

Propsito: entender que nuestra funcin es parte de un plan y que somos una pieza importante en l. Comprender el significado de por qu hacemos lo que hacemos.

La realidad es que en el da a da pocas personas se paran a pensar conscientemente en su

nivel de compromiso. Sin embargo, lo cierto es que todos tenemos una sensacin de mayor

o menor bienestar con respecto a nuestro trabajo en funcin de estos factores.

En pocos minutos puedes averiguar cul es tu nivel de compromiso revisando esta pequea

lista de afirmaciones agrupadas por mbitos. Cuanto mayor nmero de respuestas positivas

tengas al final, mayor ser tu nivel de compromiso.

Necesidades primarias

Tengo claro lo que se espera de m en el trabajo. Mi jefe me proporciona todos los recursos que necesito para hacer bien mi trabajo.

Contribucin personal al trabajo

En relacin con mis tareas, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor se me da. En los ltimos das mi jefe me ha felicitado por hacer bien mi trabajo. Mi jefe y mis compaeros se preocupan por m como persona. Mi jefe me anima a mejorar continuamente. Voy a trabajar con ganas porque me divierto en el trabajo. Tengo momentos de estrs

pero tambin oportunidades para rer con mis compaeros.

Pertenencia

Me siento valorado y mis opiniones escuchadas. Me gusta mi empresa porque sus valores se adecuan a mi manera de ser. Mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante. Puedo ver que compaeros estn comprometidos en hacer bien su trabajo. Tengo buenas relaciones con mis compaeros. Incluso, puedo considerar a uno o

varios de mis compaeros como amigos y habitualmente nos vemos tambin fuera


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del trabajo.

Desarrollo profesional

Disfruto con mi trabajo porque representa retos constantes para m. En los ltimos seis meses, mi jefe o responsable se ha sentado conmigo para evaluar

mis progresos.

En el ltimo ao, he tenido muchas oportunidades de aprender cosas nuevas y crecer como profesional.

Reflexionar sobre nuestra relacin con la empresa es un ejercicio muy recomendable. Nos

ayuda a posicionarnos y a entender por qu tomamos determinadas decisiones con

respecto a nuestro trabajo, como hacer o no horas extras no remuneradas.



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7Qu ests haciendo t para generar

compromiso?

Fuente: Flickr / Michael Leibrecht

Debido a que cada vez ms estudios demuestran que las empresas que reflejan mayores

niveles de compromiso en sus empleados son tambin aquellas que ms beneficios

obtienen, el asunto de cmo motivar a los equipos est cada vez ms en auge.

A estas alturas, todos los departamentos de Recursos Humanos y prcticamente todos los

altos directivos tienen claro que su supervivencia en el mercado pasa por contar con una

plantilla La cuestiinvolucrada con los objetivos y capaz de trasladar su entusiasmo a los

clientes.



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Ahora bien, qu estn haciendo las empresas para generar esos altos niveles de

compromiso que desean? El asunto del compromiso no es nuevo y hace aos que las

compaas ponen en marcha, con mayor o menor xito, diferentes programas de retencin

de talento, de motivacin y de generacin de clima.

En funcin de qu tipo de programas llevan a cabo, podramos clasificar a las empresas en

una de estas categoras:

Innovadores: son compaas que emplean una estrategia global, vinculando a todo el personal en generar un buen clima y haciendo a cada persona responsable de su

propio compromiso. Sus programas se basan en la mejora continua en base a

pequeas acciones y miden los resultados de forma instantnea, de manera que

reaccionan rpido cuando algo no va bien. Por eso son ms competitivas y obtienen

mayores beneficios.

Primeros adoptadores: cuentan con programas estratgicos diseados para retener a los empleados en base a palancas de motivacin intrnsecas (autonoma, maestra y

propsito), ms all de los incentivos puramente econmicos. Son empresas

generalmente flexibles, que cuidan a sus empleados y tienen polticas de conciliacin

de la vida personal y laboral muy desarrolladas. Miden sus resultados

peridicamente y se esfuerzan por mantenerse en buenos niveles de clima laboral y

motivacin.

Mayora temprana: su gestin de las recompensas se centra en los incentivos econmicos y otro tipo de polticas no retributivas (tickets de comida, flexibilidad

horaria, etc). Miden sus resultados con una encuesta anual de satisfaccin, con lo que

tienen pocos canales ms para conocer el estado de nimo de sus empleados o para

rectificar cuando las cosas no van bien.

Mayora tarda: en estas empresas el reconocimiento no es meditado sino que se surge de forma espontnea de jefe a empleado y en ocasiones tambin de cliente a

empleado. Esto ocasiona que a veces empleados que merecen reconocimiento no lo

reciban.

Rezagados: una gran masa de empresas que se limitan a poner en marcha programas tradicionales de reconocimiento, como fiestas de aniversario de la

empresa, o reconocimientos a los mejores vendedores. Se centran en los resultados

ms que en los comportamientos y no tienen en cuenta la necesidad de generar un

buen clima laboral.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.symbolist.com%2Fblog%2F2013%2F08%2Fencore-where-are-you-on-the-engagement-adoption-curve%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHbJEABB2bLb2v6NNvMs77DMys6rghttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.dosideas.com%2Fnoticias%2Fmotivacion%2F784-dan-pink-y-la-sorprendente-ciencia-de-la-motivacion.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGt_ngZEdUjvky6H04DU1QDbgeGfghttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fshare.php%3Fu%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHrfXBheaRWjHRg1RmwgdjxitArVwhttps://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Fintent%2Ftweet%3Foriginal_referer%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26source%3Dtweetbutton%26text%3DDesc%C3%A1rgate%2520la%2520Gu%C3%ADa%2520Gratuita%3A%252014%2520Lecciones%2520Maestras%2520para%2520la%2520Generaci%C3%B3n%2520de%2520Compromiso%2520%23HHRR&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUb-dmrhfty21S73Tk1s7utGAYZQhttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2FshareArticle%3Fmini%3Dtrue%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt0tXinDNpI-VaqNxbmnBlJrNxRg

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En base a esta clasificacin, si se trazara una lnea entre empresas con mejores cuentas de

resultados anuales y su clasificacin respecto de qu estrategias de generacin de

compromiso estn utilizando, es muy posible que las primeras de la lista fueran tambin las

ms innovadoras a la hora de retener a sus empleados.



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8Pautas para enfocar el compromiso de

forma adecuada

Fuente: Flickr / Jinx!

Algunos lderes de empresas parecen ms centrados en identificar qu es necesario hacer

que en averiguar si lo que estn haciendo es o no realmente necesario. A la hora de enfocar

la relacin de los empleados con la empresa y la estrategia que se debe seguir para generar

el compromiso en ellos, las preguntas que se formulan son clave. Por un lado, permiten

delimitar el alcance que tendr esta relacin y por otro su respuesta marcar el plan de

accin a seguir para lograr las mayores cotas de compromiso posibles.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.theleadershipadvisor.com%2F2013%2F06%2F05%2Fwhy-asking-the-right-questions-matters-for-employee-engagement%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGnd4ORxucuS2JQ2tb8jA39xkw2ughttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fshare.php%3Fu%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHrfXBheaRWjHRg1RmwgdjxitArVwhttps://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Fintent%2Ftweet%3Foriginal_referer%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso%26source%3Dtweetbutton%26text%3DDesc%C3%A1rgate%2520la%2520Gu%C3%ADa%2520Gratuita%3A%252014%2520Lecciones%2520Maestras%2520para%2520la%2520Generaci%C3%B3n%2520de%2520Compromiso%2520%23HHRR&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUb-dmrhfty21S73Tk1s7utGAYZQhttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttps://plus.google.com/share?url=http://landings.celpax.com/descargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromisohttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2FshareArticle%3Fmini%3Dtrue%26url%3Dhttp%3A%2F%2Flandings.celpax.com%2Fdescargate-la-guia-gratuita-14-lecciones-maestras-para-la-generacion-de-compromiso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt0tXinDNpI-VaqNxbmnBlJrNxRg

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La primera pregunta que le surge a un responsable de Recursos Humanos cuando se plantea

el reto de aumentar los niveles de compromiso en la compaa es: qu debo hacer para

motivar a mis empleados?

Es un buen comienzo, aunque no es suficiente. Un paso ms consiste en trasladar el foco de

la empresa al empleado, reformulando la misma pregunta de la siguiente manera: qu

necesitan mis empleados para estar comprometidos? Por lo tanto, a quien hay que

preguntar no es a la empresa, sino al propio empleado. La respuesta a esta cuestin

proporciona las palancas de compromiso ms precisas en funcin de las caractersticas de

los empleados y sus motivaciones personales (edad, educacin, situacin, expectativas, etc).

En el informe publicado recientemente por Aon Hewitt y centrado en las tendencias de 2013

sobre generacin de compromiso (2013 Trends in Global Employee Engagement),

reflexiona sobre este asunto en torno a la pregunta: en qu comportamientos estamos

buscando que se comprometan nuestros empleados?. El objetivo se centra as en identificar

qu comportamientos necesita fomentar la empresa al mismo tiempo que abre el dilogo

para preguntar qu necesita el empleado para proceder segn dichos comportamientos.

Establecer un plan de accin en este sentido debe ser una tarea relativamente sencilla, que

no lleve mucho tiempo ni requiera de una gran inversin. Se trata ms bien de conseguir

que la filosofa de mejora continua cale en todos los mbitos de la empresa a travs de

pequeas acciones basadas en cinco preguntas fundamentales:

1. Por qu mis empleados no estn comprometidos? La nica forma de entender el

problema es acudir a su raz. El empleado est en el centro de la cuestin y es quien

tiene las respuestas. No obstante, la mayora de las veces las empresas no preguntan,

o porque creen saber la respuesta, o porque tienen miedo a enfrentarse a ella y

prefieren eludir la cuestin.

2. Qu acciones servirn para incrementar el compromiso? De nuevo, muchas

empresas planifican y ejecutan acciones de todo tipo pensando que darn resultado.

Al medir el impacto, se dan cuenta de que estaban equivocadas. Por qu no

preguntaron antes a sus empleados ni les permitieron aportar sus ideas?

3. Cmo se deben llevar a cabo esas acciones? Una estupenda pregunta cuando

llega la hora de ponerse en accin. Involucrar a los empleados para que sean

responsables de su propio compromiso es la mejor de las respuestas. Seguro que

tienen muchas ideas vlidas y, si han nacido de ellos, tendrn plena aceptacin.

4. Cundo hay que actuar? No hace falta esperar al momento crtico o a tener un


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gran plan meditado y estructurado. Se puede empezar hoy mismo a preguntar, a

observar y a sembrar pequeas semillas que supondrn el cambio en el futuro.

5. Quin es responsable de la generacin de compromiso en la empresa? La

mayora de las empresas tienden a separar el negocio de los recursos humanos,

cuando son dos mbitos estrechamente vinculados. Quin ejecuta los planes

estratgicos, si no son las personas que forman parte de la empresa? Con quin

tienen estas personas ms relacin en su da a da, con su jefe inmediato o con el

departamento de Recursos Humanos? Es por ello que los lderes juegan un papel

esencial en la motivacin de sus equipos. A veces se aprecian diferencias en niveles

de compromiso sorprendentes entre departamentos de una misma empresa,

simplemente porque los responsables de dichas reas ejercen su liderazgo de

manera distinta.

Enfocar el asunto de forma conveniente es, en todo caso, el primer paso para crear una

cultura del compromiso alineada con los valores de la empresa y conseguir resultados en la

direccin adecuada.



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9Cmo crear una cultura del compromiso

Fuente: Flickr / Kate ter Haar

Una cultura es un conjunto de valores y creencias compartidos por un conjunto de personas.

En el mbito empresarial la cultura sirve, por tanto, para establecer el marco de

comportamientos considerados como adecuados, las reglas no escritas que regulan la

conducta del grupo.

La cultura del compromiso es as un intangible que forma parte de los valores de la

empresa, valores por los que las personas se sienten atradas. Ayuda al mbito de la

seleccin de personal y la atraccin de talento, as como a disminuir los ndices de rotacin.



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Todo el mundo quiere trabajar en las empresas con buena reputacin.

Construir una cultura del compromiso no es labor de un da, se necesitan aos de trabajo

constante, pequeas acciones coherentes y encaminadas en la misma direccin, para

conseguir una base de legitimidad y credibilidad entre los empleados. Asentar los pilares y

los cdigos de conducta que guiarn a los empleados hacia unos mayores niveles de

coherencia es fruto de muchas pequeas acciones realizadas de manera continua, no de un

gran plan impuesto en un momento determinado. De la misma forma, en el instante en que

se deja de trabajar en el compromiso, se comienza a perder poco a poco todo lo logrado

hasta el momento.

De los posibles comportamientos de una empresa, existen cinco en concreto que

contribuyen a crear una cultura del compromiso destinada a captar y conservar empleados

felices:

1. Propsito comn: entender que el trabajo individual de cada empleado forma parte

de una misin ms importante, que va ms all de la individualidad y que es

responsabilidad de todos. Transmitir lo positivo de esa misin y los comportamientos

deseables para conseguirla y contagiar a los empleados el entusiasmo para abarcarla.

2. Orientacin al cliente: que la empresa se preocupe por sus clientes es un valor

apreciado por los empleados. No hay nada que haga ms dao al compromiso que la

sensacin de estar engaando al cliente. Todos las acciones de la empresa deberan

girar en torno a este objetivo, para que el trabajo tenga como propsito lograr la

mayor satisfaccin en el cliente.

3. Transparencia: compartir el conocimiento da poder al empleado para cumplir con

su misin, comunicar de forma adecuada disminuye la incertidumbre y la

preocupacin por asuntos que no deberan estar ocupando la mente de los

empleados mientras trabajan. Decir la verdad y afrontar los hechos es el mejor

comportamiento que una empresa puede adoptar de cara a ganarse la confianza de

sus empleados.

4. Autonoma: implica confianza en cada trabajador y en que sabe cul es la mejor

forma de llevar a cabo su misin. Las empresas deben dictar el qu, los trabajadores

el cmo. Esto implica a su vez entender los errores como parte del proceso de

aprendizaje y de mejora hacia la excelencia.

5. Exigencia: en el mbito deportivo, un equipo es tan rpido como el ms lento de sus

miembros, lo que es trasladable al contexto empresarial. Por eso la empresa debe



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fomentar el desarrollo continuo de sus empleados para que cada vez sean mejores y

tengan como objetivo superarse a s mismos. No se trata de fomentar la

competitividad, sino de buscar la excelencia.

La cultura es una parte intrnseca de las relaciones sociales, sucede lo queramos o no. Por

eso, es mejor desde la empresa colaborar en la creacin de una cultura alineada con sus

valores, donde el compromiso sea una pieza fundamental.



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10Pasos para acelerar la generacin de

compromiso

Fuente: Flickr / Hamed Saber

Cuando desde las empresas se plantea la necesidad de incrementar el compromiso de los

empleados, suele ser porque las cifras de negocio van mal o existe una alta rotacin y se

est perdiendo talento (con lo que lo ms probable es que las cifras vayan mal). Aunque los

lderes son cada vez ms conscientes de que el compromiso est estrechamente ligado con

los beneficios de la empresa, a la hora de plantear la estrategia para incrementarlo suelen

olvidarse de este principio bsico.


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Lecciones Maestras Sobre Generación de Compromiso