Lectura 1

Materia: EMPRESAS FAMILIARES

Profesor: Roberto Bazn

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MODULO 1 1.- INTRODUCCIN A LA DINMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Es sabido que toda rea de conocimiento debe sustentarse sobre una base terica; sin embargo en el campo de la administracin de empresas familiares, la fuente primaria de material esta constituido por la amplia experiencia y la bibliografa que le han dedicado tiempo, investigacin y estudio a las empresas no familiares. Esto sin lugar a dudas facilita el entendimiento de muchas de las cuestiones que se suscitan en las empresas familiares o de familia, pero lejos est de prever una cuestin fundamental sobre la que se cimentan este tipo de empresas; las cuestiones de la familia, las cuestiones de los miembros de la familia, las cuestiones de la empresa, las cuestiones de la propiedad (patrimonios) ; con la particularidad de que se debe sostener desde una perspectiva sistmica que permita la integracin y todas las interrelaciones que se cumplen entre ellas. Para decirlo de manera simple pero sin olvidar la importancia de tantos estudios empricos y pragmticos sobre las empresas no familiares, stos no han tenido en cuenta un factor fundamental y definitivo que marca el perfil de las empresas familiares, el afecto entre los miembros de la o las familias que tienen intereses en la unidad econmica. La importancia de este factor- el afectivo no es casual en las empresas de familia ya que es considerado un bien supremo y como tal debe ser cuidado y engrandecido a lo largo del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores trasciendan a lo largo de las generaciones. Es ste el espritu de la inmensa mayora de las familias e intenta ser replicado en sus empresas. La dedicacin especifica al estudio y conocimiento de la realidad de las empresas familiares en el mundo es una novedad que se ha iniciado apenas tres dcadas atrs lo que permite afirmar que es una ciencia nueva y como tal no puede formular leyes estrictas y universales y difcilmente lo pueda lograr debido a las caractersticas particulares de cada familia que es propietaria de su empresa. 2.- DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR Ofrecer una definicin de empresa familiar representa un gran reto. Si bien existe un consenso en las apreciaciones no existe de manera correlativa una definicin universal, puesto que a lo largo del tiempo de estudio de esta modalidad de empresas son muchas las situaciones que surgen y que llevan a cambiar conceptos anteriores para formular nuevas definiciones. De cualquier manera existen algunos conceptos claros y bsicos que la mayora de las definiciones consideran al momento de conceptualizarlas:



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A estos deben agregarse algunos factores que se pueden encuadrar como intangibles pero que tienen una incidencia trascendental en las empresas de familia: Antes de exponer la definicin que ser adoptada a los fines de este curso se expondrn una serie de definiciones proporcionadas por varios de los principales estudiosos de las empresas familiares:

Cuadro 1. Definiciones de empresa familiar segn Handler

AUTOR DEFINICIN

Alcorn Organizacin lucrativa operada y

controlada por una familia

Barry Una empresa que en la prctica es controlada por los miembros de una

familia

Barnes y Hershon Organizacin controlada por uno o varios

miembros de una familia

Lansberg, Perrow, Rogolsky Una organizacin en la cual los miembros

de una familia tienen el control legal sobre la propiedad

Stern Una organizacin controlada y operada por los miembros de una o mas familias

Davis La interaccin entre empresa y familia establece el carcter bsico de estas

organizaciones y define su singularidad

Ward Una organizacin que pasar a la

siguiente generacin para su direccin y control

Belausteguigoitia Una organizacin controlada y operada

por los miembros de una familia

EMPRESA FAMILIA

PROPIEDAD

TRASCENDENCIA

El afecto/amor Las relaciones interpersonales

Los intereses personales



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A los fines de establecer la posicin de este curso en relacin a la definicin de las empresas familiares se formula la siguiente definicin:

Al desagregar nuestra definicin se puede observar claramente los significados de sus componentes; Control: el control no solo se logra por el predominio en la propiedad sino que se facilita tambin por la participacin en los niveles de direccin de la empresa. El control debe relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa y su patrimonio. Propiedad: la propiedad se logra a partir de la participacin accionaria en el caso de las sociedades de capital. En el caso de empresas unipersonales la propiedad se da por la titularidad de los bienes y derechos de y sobre la empresa. Decisiones sobre la empresa y la familia: el carcter sistmico que sostiene a las empresas familiares debe llevar a establecer beneficios para ambas instituciones de manera equitativa. Continuidad en futuras generaciones: si bien en el Cuadro 1 se ha podido observar que solo Ward hace una referencia explcita a esta caracterstica, es fundamental incorporarla dado que en caso de omitirse se estara condenando a las futuras generaciones a la no participacin en cuestiones vinculadas con la responsabilidad que podran asumir en caso de convertirse sus miembros efectivamente en sucesores de la generacin actual. Tal como lo plantea Imanol Belausteguigoitia, es un error definir a las empresas familiares por su tamao, as como creer que se trata de organizaciones pequeas y locales. Ciertamente la gran mayora de las micro y pequeas empresas son familiares, pero tambin muchas de las grandes empresas como Walmart, Ford, Samsung, Bimbo y Arcor, solo por citar algunas. Si se focaliza sobre Argentina y el resto de los pases latinoamericanos se puede confirmar que la amplia mayora de emprendimientos micro y pequeos corresponden a familias que las iniciado con el fin de lograr por lo general el sustento familiar y a lo largo de su evolucin han cambiado su perspectiva a partir del nacimiento de sus hijos y de los nietos de los fundadores. Con la continuidad de las generaciones aquellas pequeas empresas se han convertido en medianas o grandes, pero es dable reconocer el origen familiar del emprendimiento.

Una empresa sobre la cual una o varias familias tienen el control que les permita adoptar las decisiones sobre la empresa y su patrimonio y adems promueven su continuidad a manos de

futuras generaciones



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3.- LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

Las empresas familiares en el mundo representan entre el 65 al 90% del conjunto total de empresas con particularidades por pases -. En la tabla siguiente se pude observar la diferente composicin de algunos casos en el mundo. Cuadro 2 Empresas familiares en el mundo

REINO UNIDO

AUSTRIA ALEMANIA FRANCIA USA ESPAA

76% 83% 93% 60% 81% 75%

Este sinttico cuadro expresa claramente el valor incidental de las empresas familiares en las economas de los pases desarrollados por el aporte que generan en el PBI, en la oferta de trabajos sustentables, en el desarrollo de pequeas ciudades y regiones. Pero todava hay ms informacin, positiva y negativa sobre las empresas familiares: Lo positivo

El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares, cubren el 50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PIB.

La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro de las 500 ms grandes, son de propiedades familiares o controladas familiarmente.

Las empresas familiares son, en la actualidad, el corazn del sector empresarial espaol, generan el 70% del PIB y el 80% del empleo privado, lo que significa que contratan a ms de 8.000.000 de trabajadores.

Se estima que en pases como Mxico y Chile, ms del 90% de las empresas son familiares.

Peter Leach afirma que el 70% de los negocios en el Reino Unido son empresas familiares y se estima que el 50% de la gente con empleo trabaja en un negocio familiar.

Lo negativo

En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en los primeros 5 aos. Slo un 40% pasa a la segunda generacin, y una muy baja cantidad - el 12% - pasa a la tercera generacin.

En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generacin y el 14% a la tercera. En Canad estas mismas cifras son del 30 y 10% respectivamente.



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Los principales motivos de discontinuidad de las empresas familiares en la segunda y tercera generacin no son atribuibles a factores del negocio, el contexto, la legislacin ni los mercados. Son consecuencia de la falta de planificacin anticipada de la sucesin a la nueva generacin.

Grfico N 1 Causas de no trascendencia de 2 a 3 generacin Lo expuesto es claro en relacin a la importancia que tiene entender las particularidades de las empresas familiares y el particular valor que debe asignarse al ncleo familiar como continente de innumerables cuestiones que tienen un efecto importante en la continuidad de las propias empresas.

LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA. En una publicacin de la UDEM de Mxico el consultor especializado en empresas familiares Carlos Kaplum expone el Modelo de las Edades o del Crecimiento:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, adems, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganizacin funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el

liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). Desemboca en la crisis de la delegacin: el empresario deber aprender a trabajar en equipo.

C. Edad de la delegacin efectiva multinegocios: se van definiendo las gerencias

funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autnomas, a travs de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: aparicin del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos

empresarios familiares maduros.

El 10 % fracas por falta de un sucesor

competente.

El 20 % sucumbipor dificultades

propias del negocio.

Otro 10 % por falta de capital para inyectar en el

momento requerido.

El 60 % por dificultades y

conflictos familiares.



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Si bien el transcurso de las empresas de familia a travs de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporacin de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades.

LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR Las empresas en general se distinguen por un ciclo evolutivo cronolgico desde sus inicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los fundadores las inician con un concepto de generacin de recursos para el sustento familiar con grandes sacrificios personales y econmicos y el resultado de ellos es la lenta evolucin de las mismas, hasta llegar a una etapa de despegue que precede a la de desarrollo y consolidacin. En el caso de las empresas familiares esta situacin es similar. Ahora bien, se presenta una particularidad a diferencia de las compaas no familiares, y es que en esta instancia de consolidacin es cuando los fundadores comienzan o padecen de un cansancio prematuro como consecuencia del tremendo esfuerzo realizado. Generalmente este momento, es el que plantea la alternativa de que los posibles sucesores pasen a ocupar el lugar de los fundadores. Es un momento particular pues requiere de anticipacin para que las consecuencias de este traspaso sean positivas y no se conviertan en factores de desavenencias y conflictos de diversa ndole, que puede traer aparejado un impacto negativo en el sistema familia y el sistema empresa. La grfica siguiente permite apreciar diferentes momentos en la vida de las empresas relacionadas con las edades de los fundadores o generacin vigente, con la de los posibles sucesores y con la de la misma empresa. Como se puede ver en la grafica, el momento de confluencia de las edades de los fundadores y los posibles sucesores que estn marcadas con un primer crculo generalmente se produce en un momento positivo de las empresas. As tambien puede observarse que en esta confluencia las empresas familiares deben aceptar que es necesario entender que se est accediendo a un Nuevo Ciclo; que debe ser abordado con rigurosidad en su construccin pues deben tomar parte ambas generaciones, la que rige y la que suceder.



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Grfico N 2 Ciclos evolutivos de la empresa familiar La construccin del Nuevo Ciclo La construccin del Nuevo Ciclo en las empresas familiares no debe ser tomado como una refundacin de la empresa en su carcter estricto. Si debe considerarse como un proceso que iniciado anteriormente, debe llevar a la determinacin de una nueva visin empresarial o confirmar la ya existente. Lo particular de esta visin del nuevo ciclo es que debe ser definida desde las dos generaciones. La visin empresarial no debe ser tomada como un mero hecho formal, es un factor trascendental pues ha de convertirse en el marco de la trascendencia de la empresa desde el acuerdo de por lo menos dos generaciones que estn compartiendo o por compartir, el management y/o el control de la empresa. No es menos importante que esta actualizacin de la visin empresaria, impacta sensiblemente en la perspectiva de la familia y las ramas que han de generarse en el futuro a partir del tronco central. Vale la pena remarcar un aspecto importante en el relacionamiento de dos de los tres sub-sistemas interactuantes en el sistema empresa familiar; la empresa a travs de sus fundadores y las generaciones sucesivas van trasmitiendo valores fundamentales de la cultura de la familia; no pueden postergarse, no deben olvidarse. Estos valores son los que debern un marco a la cultura de la empresa.

Madurez

Desarrollo

Crecimiento Declinacin

Comienzo

36/4031/3526/3021/2516/2011/155/10EDAD HIJOS

56/6551/5546/5041/4536/4031/3525/30EDAD

FUNDADORES

302520151050AOS EMPRESA

36/4031/3526/3021/2516/2011/155/10EDAD HIJOS

56/6551/5546/5041/4536/4031/3525/30EDAD

FUNDADORES

302520151050AOS EMPRESA

NUEVO CICLO

Fuente: Roberto Bazan & Asociados



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El reconocimiento y ejercicio de estos valores en la gestin cotidiana de la empresa impactarn fuertemente en la consolidacin de la cultura empresaria lo que lleva a mejorar las condiciones de sustentabilidad de las relaciones en las familias.

LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

Cuando una empresa est fuertemente vinculada a una familia, los lazos familiares tienen una importancia tal que condicionan todos los aspectos de la conduccin de la empresa.

La estructura de la familia, su estilo de comunicacin, la relacin con la autoridad paterna o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el conflicto, las situaciones no resueltas y la constitucin de lmites, todo esto unido a los esfuerzos y expectativas del fundador (sea hombre o mujer) son determinantes de la suerte que corre la empresa familiar, sobre todo cuando se logra superar la primera generacin. No se puede conocer la dinmica de la empresa separada del contexto familiar y viceversa

Se establece entre la familia y la empresa un lazo inviolable y de contornos imprecisos que impide ver dnde termina la familia y empiezan los negocios. No hay separacin entre una y otra: ambas, familia y empresa, son una sola.

Es imperioso sacar a la luz una realidad: en las empresas familiares hay conflictos. Dnde comienzan? En casa o en la empresa? Si bien no hay reglas generales, se puede arriesgar con un alto grado de certeza que, en general, es la necesidad familiar la que marca que camino seguir en la empresa.

Un caso tpico es el de la esposa que, una vez pasada la etapa de crianza de los hijos, descubre que tiene mucho tiempo libre y va a " ayudar" en la empresa en lo que haga falta, casi siempre en la administracin. Sucede que la empresa no tiene necesidad genuina de esa posicin; la crea slo para tener ocupado a un miembro de la familia. Las consecuencias casi obvias son el aumento innecesario de la estructura, el malestar en el personal, la intromisin en las decisiones y el deterioro de la relacin conyugal, por nombrar solo algunas.

Todas las reas de la empresa estn teidas del color cultural de la familia. Conocer su estilo de comunicacin propio, por ejemplo, nos ensea mucho sobre cmo acostumbra a plantear, o por el contrario como evita tratar, temas ridos o dolorosos ya sea en los aspectos personales, financieros o de salud. Si estn habituados a hablarlos francamente, creando los espacios de discusin madura de los hechos, hay una alta probabilidad de que se muestren maduros en las discusiones de temas financieros, salariales y hasta de sucesin de la empresa. Y es as porque la familia, clula primaria del sistema empresa-familia, tiene incorporada la discusin franca como herramienta para la resolucin de conflictos.

Del mismo modo, el respeto que el fundador tenga por la voluntad de sus hijos -an por sobre sus propios deseos- , el reconocimiento de las habilidades y vocacin de cada uno de ellos por encima de su calidad de primognito y la nocin de la diferencia



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entre igualdad, justicia e idoneidad de sus hijos determinarn el tipo de management que se imponga y la continuidad de la empresa, su crecimiento o su cada.

Pases muy distintos en cuanto a su historia y cultura como los de Amrica del Norte, Centro Europa o Latinoamrica, presentan pymes familiares con caractersticas casi idnticas. Esto es as porque las caractersticas de este tipo de empresas se generan en los valores, la filosofa, y el estilo familiares ms que en las normas del pas donde desarrollan sus negocios.

Las pymes familiares comienzan siendo una familia con sus propios valores y estos valores se plasman en la empresa, da a da. Pero adems de la familia en s estn los individuos que la conforman y que tienen su propia personalidad. Por lo tanto el conjunto de todas estas unidades (familia, individuos, empresa) es lo que afecta positiva o negativamente los negocios no pudiendo separarlas para su anlisis

Para poder mantenerse en los mercados y crecer, las PyMes estn obligadas a iniciar y sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus productos y desarrollar mercados internacionales. La tecnologa y el acceso a nuevas fuentes de financiacin se hacen imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de la continuidad de la empresa, lo cierto es que las ventajas innatas de las PyMes para afrontar el cambio de nada sirven si el empresario y su familia no estn dispuestos a iniciar un camino de transformacin cultural. Empresario y familia deben generar los espacios necesarios para que sus colaboradores alcancen sus propias metas al tiempo que ayudan a la empresa a alcanzar el xito.

Esta transformacin en la visin y misin se logra slo con una mente abierta a nuevas ideas, un management profesional, una madura planificacin de la sucesin y una comunicacin eficiente, (dejo de lado a pesar de su importancia, los planes de negocios, la planificacin estratgica y estrategia de producto que no son tema de este artculo). Las herramientas sealadas son las que el empresario y su familia debern poner a funcionar si desean pasar de un micro emprendimiento a un negocio familiar que vaya ms all de la segunda generacin.

FACTORES DE ATENCIN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares o las familias empresarias estn conformadas en si mismas por una gran red de relaciones psico-socio-econmicas complejas. Es decir en relaciones internas interactan al unsono relaciones de carcter afectivo en paralelo con otras relaciones de carcter cultural.

As por ejemplo, se puede ver como en las empresas familiares suelen entrecruzarse varias y cambiantes culturas familiares al tiempo que entre sus miembros se materializan relaciones de carcter profesional, econmico y jurdico.



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Es difcil incidir eficazmente en dichas empresas familiares si no se entiende dicha complejidad tanto por parte de las propias familias empresarias como por parte de los posibles asesores externos que ellas interactan.

As pues para poder iniciar el entendimiento de esta temtica se va a profundizar en aquellos factores ( mbitos y capacidades ) que son fundamentales de gestionar de manera adecuada en una empresa familiar; as como tambin dar un modelo marco de anlisis que permita entender el doble escenario, tanto de las empresas familiares como de las familias empresarias.

Definir una empresa familiar no es una tarea fcil pero adems cuando se hace se tiende a priorizar algunas de sus variables: la sicolgica, la social, la econmica, la jurdica, la profesional, etc. Sin embargo en la E F todo ello est amalgamado en cada empresa familiar de manera nica a lo largo de su evolucin. Cada familia empresaria tiene su propia identidad y cada empresa familiar tiene una cambiante forma de evolucionar. Ni ella misma puede asegurar en cada generacin como va a realizar tal evolucin dado que no solo las presiones del entorno inciden en su futuro sino tambin el azar de algunos de sus acontecimientos.

Tenida en cuenta esta complejidad:Cules son los factores de atencin a partir de los cuales las personas inmersas o en contacto con dicha realidad les sirven para orientarse y actuar eficazmente? y cules son los objetivos que persiguen con dichos factores las familias empresarias, que cuando los consiguen generan en sus empresas garantas de xito y de continuidad?

Si se va por parte se puede avanzar en el anlisis:

1.- Las familias empresarias estn unidas ms que por un pasado, por una expectativa de futuro que les motiva para su unin.

2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo dicha empresa se convierte en familiar sino porque ella es el origen y la base de su gobierno. Es decir una empresa familiar en la cual su familia empresaria no tiene capacidad para gobernarse eficazmente tampoco tendr la posibilidad de continuar durante mucho tiempo como tal empresa familiar.

Por tanto la familia en si misma es el factor esencial de la existencia y continuidad de la empresa familiar. Vale la aclaracin que este factor no hace per se empresa.

Las empresas familiares lo son porque adems de ser familias, son emprendedores, es decir creadoras de empresas. La empresa es algo ms que una actividad, es un sistema socioeconmico es decir una sociedad de personas con roles profesionales diferentes y objetivos comunes que al tiempo que les permiten hacer realidad sus expectativas econmico-profesionales les permite identificarse como grupo sico-sociolgico con identidad propiamente familiar e inters en perpetuarse como tal. Sin este doble objetivo no existe la identidad de empresa familiar.

Dicho esto, no debe soslayarse el rol fundamental de una empresa cual es el de maximizar beneficios, mejorar su posicionamiento y buscar el liderazgo en el sector de competencia. Si lograr todos o varios de estos propsitos, la empresa ha de caer en



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una crisis compleja que en muchos casos ni la mejor cohesin, voluntad y compromiso de la familia, lograr revertir. Afortunadamente y tal como lo muestra la estadstica respecto a las causas de derrumbe de las empresas familiares, esta ltima situacin no es habitual, ya que la causa de la discontinuidad se ha encontrado en la familia empresaria y su bajo nivel anticipatorio de los hechos obvios a que debern enfrentarse en un futuro impostergable.

Para completar este ttulo vale destacar que una de las variables que caracteriza a las empresas familiares de las no familiares es que sin una sucesin exitosa no hay continuidad posible para dichas empresas familiares.

Resulta lgico que con la entrada de una nueva generacin muchas empresas se ven obligadas a replantearse sus modelos de actuacin y redefinirse a si mismas. La sucesin implica para las empresas algo ms que la seleccin de un o una sucesor/a y su plan de profesionalizacin, seguramente implicara una redefinicin de las relaciones internas entre los herederos familiares.

En el Cuadro 3 puede observarse claramente cules son los diferentes mbitos claves que tiene incidencia en la conjuncin familia-empresa y que permitir entender la complejidad que plantean las empresas familiares al momento de encarar un proceso de anlisis, tanto sea de la familia, los directivos, los accionistas o los consultores.

Cuadro N* 3 mbitos claves en la conjuncin familia-empresa

LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Se presentan a continuacin las capacidades esenciales que hacen posible el xito y la continuidad de toda empresa familiar y que deben ser tenidas en cuenta con un valor absoluto y muy relevante:

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO

(captacin

oportunidades)

PATRIMONIO

(garantizar

la

propiedad)

SUCESION

(continuidad)

Creacin de actividad

competitiva

Resultados

FAMILIA

(valores e

Identidad comn)

Inte

rese

s

com

part

idos

Pro

yecc

in

futu

ra

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO

(captacin

oportunidades)

PATRIMONIO

(garantizar

la

propiedad)

SUCESION

(continuidad)


competitiva

Resultados

FAMILIA

(valores e

Identidad comn)

Inte

rese

s

com

part

idos

Pro

yecc

in

futu

ra



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Capacidad emprendedora

Como se ha dicho anteriormente el emprendedurismo es una cualidad innata o adquirida que envuelve a la familia empresaria. Las generaciones actuales deben convertir esta capacidad en un valor transmisible a las nuevas generaciones o facilitar que stas busquen una formacin adecuada para incorporarla.

Capacidad de cohesin interna

La cohesin interna debe existir entre los miembros de la familia empresaria y de estos con el proyecto empresario, sus ejecutivos y accionistas.

Capacidad de transmisin de valor

CAPACIDAD EMPREDORA = VISION DE EMPRESA + VISION DE NEGOCIO

Sistemas de

produccin

eficaces

Captacin y

aprovechamiento

de oportunidades

CAPACIDAD EMPREDORA = VISION DE EMPRESA + VISION DE NEGOCIO

Sistemas de

produccin

eficaces

Captacin y

aprovechamiento

de oportunidades

= IDENTIDAD COMUN + VALORES COMPARTIDOS

Origen y Pasado colectivo

tica y proyectos De futuro

compartido

CAPACIDAD DE COHESION FAMILIAR

= IDENTIDAD COMUN + VALORES COMPARTIDOS

Origen y Pasado colectivo

tica y proyectos de futuro compartido

CAPACIDAD DE COHESION FAMILIAR

= PATRIMONIO + SUCESION

Trasmisi n de valores

empresariales

Trasmisi valores y capacidades

socio profesionales

LA TRASMISION DE VALOR

= PATRIMONIO + SUCESION

Trasmisin de valores

empresariales

Trasmisin de valores y capacidades

socio profesionales

LA TRASMISION DE VALOR



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Capacidad de lograr solidez jurdico-familiar

Los aspectos jurdicos de la empresa y de la familia en relacin a su participacin (patrimonio y derechos y obligaciones) deben encontrar un punto que promueva un nivel de seguridad extremadamente eficiente.

Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar

La profesionalizacin debe ser procurada en los cinco mbitos ( empresa, patrimonio, familia, negocio y sucesin).

Para sintetizar el contenido de este capitulo se puede concluir que la gestin de los cinco mbitos de gestin existentes en toda empresa familiar ( empresa-negocio-familia-patrimonio-sucesin) solo tiene garantas de llevarse a buen fin si la familia empresaria es capaz de desarrollar en paralelo tambin cinco capacidades bsicas; capacidad emprendedora, capacidad de cohesin interna, capacidad de trasmisin de valor, capacidad de solidez jurdico-familiar y la capacidad de profesionalizarse como tal la familia empresaria.

En el Cuadro 4 puede verse grficamente la interaccin de las cinco capacidades con los cinco mbitos.

= EMPRESA + PATRIMONIO

Sistema de producci n eficaces

Compromisos jur dicos de asegurar la propiedad

SOLIDEZ JURIDICO - FAMILIAR = EMPRESA + PATRIMONIO

Sistema de Produccin

eficaces

Compromisos jurdicos de asegurar

la propiedad

SOLIDEZ JURIDICO FAMILIAR -

= NEGOCIO + SUCESION

Preparaci n para Conocer el sector

Y captar oportunidades

Preparaci n para Decidir y afrontar

Con xito El futuro de la

Empresa familiar

PROFESIONALIZACION DE LA FAMILIA EMPRESARIA

= NEGOCIO + SUCESION

Preparaci n para Conocer el sector

Y captar oportunidades

Preparaci n para Decidir y afrontar

Con xito El futuro de la

Empresa familiar

PROFESIONALIZACION DE LA FAMILIA EMPRESARIA



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Cuadro 4 Interaccin entre mbitos y capacidades en la empresa familiar

Fuente: La empresa familiar Fernando Nogales

DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Guillermo Salazar produjo un muy interesante artculo a travs del cual se propuso explicitar fundamentales aspectos respecto a las empresas familiares refirindose a las ventajas y fortalezas y desventajas y debilidades de stas.

La practicidad de la perspectiva del autor al abordar este tema facilitar el entendimiento de los factores propios y externos que tienen incidencia en el complejo sistema de las empresas familiares.

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO

(captacin

oportunidades)

PATRIMONIO

(garantizar

la

propiedad)

SUCESION

(continuidad)


competitiva

Resultados

FAMILIA

(valores e

Identidad comn)Inte

reses

com

part

idos

Pro

yecci

n

futu

ra

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO

(captacin

oportunidades)

PATRIMONIO

(garantizar

la

propiedad)

SUCESION

(continuidad)


competitiva

Resultados

FAMILIA

(valores e

Identidad comn)Inte

reses

com

part

idos

Pro

yecci

n

futu

ra

CAPACIDADES

Emprendedora

Cohesin interna

Trasmisin de valor

Solidez jurdico-familiar Profesionalizacin dela familia empresaria



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Cuadro 5 - Ventajas y fortalezas de la empresa familiar

LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un crculo familiar relativamente sano estn unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas.

LA COMPRENSIN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD: como una extensin de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.

CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.

COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la prctica su consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicacin ni trabas burocrticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.



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EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.

INVERSIN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeas compaas arriesgan capital en formacin, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.

LIBERTAD DE DECISIN Y ACCIN GERENCIAL: las empresas familiares, de carcter pequeo y privado, son ms libres de seguir sus propias intuiciones.

CARCTER CONFIDENCIAL: las pequeas empresas familiares mantienen desempeos y detalles relativamente ocultos.

COMPROMISO SOCIAL: ntimamente relacionada con la regin y su poblacin, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

Cuadro 6 Desventajas y debilidades de la empresa familiar



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PLAN DE SUCESIN: es un proceso muy interesante que culmina en la construccin del Protocolo Familiar. Lo mas valioso de este proceso es que posibilita la interaccin de todos quienes tienen algn inters, participacin o perspectiva dentro de la empresa o en la empresa y la familia.

POLTICAS DE EMPLEO: las empresas familiares deben trabajar en una poltica de empleo trascendente y que incluya tambin a los miembros de la familia que son o sern parte de la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS: contar con una herramienta de gestin tan fundamenta y de facil construccin se torna una medida impostergable.

LAS COMUNICACIONES: se han convertido en uno de los tres factores mas crticos en la continuidad de las empresas familiares.

MANEJO DE CONFLICTOS: resulta impostergable que las familias empresarias dispongan de una mecanica o metodologa homologada por todos quienes son parte de estas unidades que les permita asumir y resolver los conflictos o diferencias como un medio de crecimiento y no de freno y rupturas.

DELEGACIN: posiblemente sea una de las acciones de la gestin empresarial mejor explicables pero de difcil aplicacin. En las empresas familiares la situacin se complejiza an mas; los actuales dirigentes o generaciones de dirigentes debern asumir una doble va de delegacin, en la empresa y en la familia aunque no necesariamente se coincida en las personas para cada unidad.

CAPACITACIN: las estadsticas mundiales respecto a la discontinuidad de las empresas familiares de una generacin a otra demuestran que en un alto porcentaje se debe a la falta de una profesionalidad adecuada de quienes integran ambas unidades.

ORGANIZACIN: resulta evidente que el desorden favorece la improvisacin con el alto riesgo que esto implica. Las empresas familiares deben ajustar su organizacin integral como paso previo a trabajar en un proceso de sucesin. Sin hacerlo prcticamente est asegurado la falta de inters y motivacin de la prxima generacin en asumir el mando de la empresa familiar.



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LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIAR

Nada es verdad ni mentira, todo es segn el color del cristal con que se mire reza un refrn universalmente conocido que ilustra la relatividad de las situaciones. A partir de este dicho se podr ver que lo que puedes ser visualizado como una fortaleza, a la vez puede verse como debilidad y viceversa.

En general se suelen tener mas presentes las debilidades de las empresas familiares que sus fortalezas. Se pone ms atencin a los grandes fracasos y pleitos familiares y se pone menos inters en escuchar los grandes xitos que tambin tienen estas empresas.

A pesar de esta tendencia despus del anlisis que se har a continuacin, quedar claro que las fortalezas de las empresas familiares son muchas y muy variadas.

Imanol Belausteguigoitia expone tambin lo que el considera algunas de las debilidades y fortalezas mas importantes de la empresa familiar:

Cuadro N 7 Debilidades y fortalezas de la empresa familiar

LAS DEBILIDADES

El nepotismo: el diccionario define esta palabra como la preferencia por parientes al otorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada como la primera debilidad de las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia aunque carezcan de vocacin, inters y capacidad. Algunos familiares estn dentro de las organizaciones ms por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a

Nepotismo

Enfeudamiento

Autocracia

Paternalismo

Parlisis directiva

Resistencia al cambio

Manipulacin familiar

Profesionales poco calificados

Falsa seguridad

Las relaciones afectivas

El compromiso

El servicio

La visin a largo plazo

La vocacin

Rapidez en las decisiones

Estabilidad de los ejecutivos

DEBILIDADES FORTALEZAS



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la empresa. Cuando se da esta situacin los ascensos dependen esencialmente de las relaciones de sangre lo que lleva a condicionar la eleccin de los directivos mediante una seleccin teida por la emotividad familiar

El enfeudamiento: muchas veces los responsables de reas de las empresas suelen considerar a aquellas como de su propiedad procurando evitar la participacin de colaboradores.

La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusin de los roles de quienes lideran la institucin familiar que por lo general la llevan al seno de la empresa.

La parlisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las empresas familiares quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si se los compara con los de las empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento, especialmente cuando los niveles evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen los niveles posibles, debidos por lo general a la pasividad que suele provocar una rara mezcla del xito con la antigedad en el poder.

La manipulacin familiar: cuando la influencia del sistema familiar en el de la empresa es negativo puede llevar al establecimiento de algunas modalidades de chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera.

La contratacin de profesionales inexpertos: si bien es una situacin poco comn, cuando se produce tiene un efecto devastador.

La falsa seguridad: esto se origina en miembros de la familia que consideran que por serlo les asegura su permanencia en la empresa, sin importar si sus niveles de trabajo son adecuados o por lo menos eficaces.

LAS FORTALEZAS

Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas que comparten un proyecto comn (familia empresa) las instituciones pueden lograr mejores resultados.

El compromiso: hacia la organizacin es una de la principales ventajas de las empresas familiares ya que el involucramiento es por lo general mas real que en el caso de las empresas no familiares.



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El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se presenta una marcada vocacin y naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparacin con el que brindan empresas no familiares.

La visin de largo plazo: esta expresado en la trascendencia que los fundadores y sus continuadores esperan de las nuevas generaciones en la continuidad de la empresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones de muy largo plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueos, sin que sean antagnicos.

La vocacin: en las empresas familiares la vocacin puede ser heredada a condicin de que sea este un propsito de los mayores.

La rapidez en la toma de decisiones: en las empresas familiares se facilita la toma de decisiones importantes en mucho menor tiempo que en las no familiares, entre otras razones por el corto tramo de control y la responsabilidad directa en sus consecuencias.

La estabilidad de los ejecutivos: cuando sta es consecuencia de las acciones de los ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del ser familiar se facilita el trabajo cmodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar de una comodidad ganada en la funcin.

MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

EL MODELO DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas tiene su origen en una serie de investigaciones llevadas a cabo en los aos treinta. Si bien su mayor desarrollo tuvo lugar en los aos que siguieron a la conclusin de la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo a partir de la dcada del cincuenta con las investigaciones del bilogo alemn Ludwig von Bartalanffy quien tuvo una notable influencia en el desarrollo de la citada teora..

La nocin bsica de esta teora es el concepto de sistema, el cual puede definirse como un conjunto de elementos interrelacionados, que persiguen el logro de un fin.

La aportacin ms relevante de este enfoque reside en reconocer que la actividad de una parte de la organizacin afecta a la actividad de cualquiera de las dems.

Segn esta teora, la empresa puede ser considerada como un sistema abierto, en permanente interaccin con el entorno o marco socioeconmico del que recibe inputs (entradas) y al que ofrece outputs (salidas), una vez que los primeros han sido sometidos a un proceso de transformacin.



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Pero para que pueda cumplir la finalidad que le es propia, la empresa necesita disponer de un sistema de control o regulacin que conduzca la misma hacia la consecucin de sus objetivos. A este mecanismo de control se le denomina retroalimentacin o feedback.

En el caso de la empresa familiar, su estudio como sistema comenz con algunos artculos publicados en los aos 60 y 70. Estos primeros clsicos utilizaban un modelo conceptual que afirmaba que las empresas familiares se componen de dos subsistemas superpuestos: la familia y la gestin. Cada uno de estos dos crculos tiene sus propias normas, reglas de admisin, estructura de valores y organizacin. Los problemas surgen porque las mismas personas tienen que cumplir obligaciones en ambos crculos; por ejemplo, ser padres hermanos y simultneamente gerentes de la empresa. Consecuentemente, desde el inicio de este estudio, se evidenci que el desafo clave para todas las empresas familiares se centra en la deteccin de estrategias capaces de satisfacer ambos subsistemas al mismo tiempo.

Este concepto de dos sistemas ha sido la base para la realizacin de investigaciones sobre estrategia, competitividad y anlisis de una organizacin tan compleja como es la empresa familiar. Estos estudios permiten entender decisiones que desde el punto de vista de la gestin empresarial no parecen adecuadas, pero que incorporan la racionalidad al tener en cuenta el otro subsistema: la familia.

As, la decisin de adoptar una estrategia de expansin en la empresa, en un momento inadecuado desde la perspectiva de un manager profesional, puede resultar lgica en una empresa familiar cuando su verdadero objetivo no es el crecimiento del negocio, sino la necesidad de mantener las mismas proporciones de capital de todos los hermanos co-propietarios. Esta es una de las principales razones por las cuales la presin o conflicto entre los crculos familia y empresa constituyen el primer concepto prctico a estudiar.

Para validar el concepto de la empresa familiar como la suma de dos subsistemas y poder ver los componentes de los mismos se recomienda leer con atencin el contenido del cuadro siguiente:

Cuadro N 8

FAMILIA

EMPRESA



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Se puede observar que los componentes de los sistemas expuestos son claramente antagnicos pero absolutamente interdependientes, y esto lo que los hace interesantes y que ha motivado tremenda cantidad de estudios por parte de los especialistas. En trabajo es lograr que los antagonismos se conviertan, con un tratamiento adecuado, en factores sinrgicos y potentes.

EL MODELO DE LOS TRES CRCULOS

Tagiuri y Davis1consideraron que la gran variedad de empresas familiares existentes estara mejor representada si el subsistema de gestin se escindiera en dos crculos, que diferenciasen entre la gestin y la propiedad de la empresa. De esta forma, poda contemplarse la posibilidad de ser propietario y no gestor, ser las dos cosas al mismo tiempo o ser slo gestor. Surge as el modelo de los tres crculos, que se representa a continuacin:

El modelo de los tres crculos describe el sistema de la empresa familiar como tres subsistemas independientes pero superpuestos: gestin, propiedad y familia. Como ya se mencion en el epgrafe anterior, este modelo es fruto de las investigaciones de Ward, Davis, Tagiuri y Lansberg.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

EMPRESA FAMILIAR

SISTEMA FAMILIAR

Base afectiva

Incondicionalidad

Vnculos vitalicios

Vnculos naturales

Distribucin

Confianza

Seguridad

Solidaridad

Econmico / medio

Objetivos para las personas

Factores subjetivos

SISTEMA EMPRESA

Base racional

Condicionalidad

Vnculos temporales

Vnculos sociales

Acumulacin

Control

Riesgo

Competencia

Econmico / fin

Personas para los objetivos

Factores objetivos



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Grfico N 3 Sistema de los tres crculos

Desde la perspectiva de la gestin de la empresa familiar, es necesario considerar que cada mbito tiene unos objetivos, unas actividades crticas y unos rganos de gobierno diferentes. A continuacin se detallan las tres variables asignadas a cada crculo en el modelo.

En el mbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el mantenimiento de la armona familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades crticas destacan la definicin de la misin familiar y del protocolo familiar, el diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno familiar, y la gestin de los conflictos familiares. Los principales rganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia.

En el mbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armona accionarial, la gestin del patrimonio con el fin de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la estabilidad o mejora de la rentabilidad y la posicin competitiva. Entre sus actividades crticas destacan la definicin del plan estratgico de la empresa, el diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno accionarial y la seleccin de los miembros del consejo de administracin, la gestin de los conflictos entre socios, y la seleccin del sucesor. Los principales rganos de gobierno son el Consejo de Administracin, el Consejo de Familiar y otros consejos especficos en caso de que la modalidad empresarial as lo requiera.

En el mbito de la empresa se persigue la mxima eficacia, la mejora del clima organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades crticas

FAMILIA

PROPIEDAD

GESTION

Empleados no

familiares

Empleados miembros de la

familia

Accionistas que trabajan

en la empresa

Accionistas

Accionistas miembros de la

familia

Miembros de la familia

7

2

1 3

5

6 4

MANAGERSOCIOPADRE

PROPIEDADEMOCIONAL

FAMILIA

PROPIEDAD

GESTION

Empleados no

familiares

Empleados miembros de la

familia

Accionistas que trabajan

en la empresa

Accionistas

Accionistas miembros de la

familia

Miembros de la familia

7

2

1 3

5

6 4

MANAGERSOCIOPADRE

PROPIEDADEMOCIONAL



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destacan el diseo de la estructura organizativa, la gestin del cambio y de la innovacin, y el establecimiento de la poltica de recursos humanos: seleccin, desarrollo, identificacin y compromiso del personal. Los principales rganos de gobierno son el comit de direccin y otros comits funcionales.

El modelo de los tres crculos permite el estudio de uno de los principales problemas de la empresa familiar; los conflictos originados por los diferentes grupos de inters, donde se entremezclan los debates familiares con las dificultades empresariales.

Basndose en caractersticas como la pertenencia a la familia, la colaboracin laboral y la condicin de propietario, el modelo permite distinguir ocho grupos diferentes de inters dentro de la empresa familiar.

En el primer grupo se incluyen aquellas personas que son miembros de la familia, que en la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen participacin en la propiedad del capital.(1)

El segundo grupo hace referencia a aquellas personas que son miembros de la familia y trabajadores de la empresa, pero no son socios. Dentro de esta categora se podran realizar subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y los que no, y entre los que pueden en un futuro convertirse o no en propietarios.(6)

El tercer grupo est constituido por miembros de la familia, que trabajan en la misma y al mismo tiempo son propietarios. Tambin se podra subdividir en categoras en funcin de su porcentaje de participacin en la propiedad y su poder de influencia en la empresa y la familia.(7)

El cuarto grupo lo componen personas que, siendo miembros de la familia y propietarios, no trabajan en la empresa. Este grupo suele entrar en conflicto con el tercero, al existir una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembros conflictos de intereses ante decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto de dividendos o planes de expansin con cierto riesgo.(4)

El quinto grupo aglutina aquellas personas que trabajan en la empresa, pero que no son ni miembros de la familia ni propietarios. El mayor conflicto que puede surgir de este grupo viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los profesionales con una amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de no entender los valores familiares (siendo en muchas ocasiones reflejo de recelos y envidias por parte de los miembros familiares directivos).(3)

El sexto grupo se compone de trabajadores de la empresa, que sin ser miembros de la familia tienen una participacin en el capital de la compaa. A este grupo suelen pertenecer personas de confianza a los que se les entrega una participacin minoritaria para tratar de retenerlos, y familiares polticos que por circunstancias diversas (como por ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen trabajando y siendo accionistas de la empresa.(5)

El sptimo grupo lo constituyen los propietarios que ni trabajan en la empresa ni forman parte de la familia. En este grupo se pueden plantear problemas similares a los integrantes del quinto grupo. Como ya se coment en el captulo dos al hablar de las sociedades de capital riesgo, los socios externos permiten una mayor



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profesionalizacin de la empresa familiar, exigiendo la primaca de los criterios empresariales sobre los familiares.(2)

El octavo y ltimo grupo incluira un conjunto de personas muy heterogneo que tiene inters en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres crculos. Se refiere a grupos de inters como clientes, proveedores y comunidad social.

Segn los autores de este modelo, la elaboracin del protocolo familiar debera basarse en las diferencias entre estos ocho grupos, tratando de resolver los conflictos

planteados por la interseccin de los tres mbitos descritos.

Desde la perspectiva de esta ctedra y al solo efecto de explicitar lo expuesto vale insistir en que la imagen ideal, solo ideal del sistema de los tres crculos planteados precedentemente sera que los todos empresa, familia y patrimonio se toquen pero sin solaparse. Esto mercara con absoluta precisin la independencia de los tres componentes en su accionar pero sin abandonar el concepto de lo sistmico.

Los consultores especializados en empresas familiares deben apuntar claramente a lograr esta situacin, no deben cejar en su esfuerzo para lograrlo (an sabiendo de lo ideal de esta perspectiva).

La propiedad emocional

La propiedad emocional se define como un sentido de cercana y pertenencia a la empresa familiar muy estrechamente unido a la propia identidad de la persona que la experimenta.

Es el camino crtico que une la prxima generacin y la empresa familiar, y aunque intangible y difcil de definir se impone como el eslabn inter-generacional que acompaa la propiedad de la empresa familiar.

Es muy importante fortalecer este eslabn sobre todo en la primera juventud de los miembros de la prxima generacin cuando la empresa familiar quiz no est entre sus intereses principales, y es cuando la generacin vigente debe adaptar y dirigir los esfuerzos para llamar su atencin.

Este concepto de propiedad emocional ha surgido a partir de un complejo estudio realizado por Asa Bjornberg y Nigel Nicholson de London Business School, y que est basado en las participaciones y respuestas de ms de 600 miembros de familias empresarias procedentes de ms de 60 pases.

Para entender en la prctica el concepto de propiedad emocional se cita un caso real originado en una consultora realizada en una empresa comercial mediana y muy prspera a tal punto que lideraba y lo hace an su sector de competencia, cuyo titular y nico dueo expresaba una gran decepcin sobre sus tres hijos dos jvenes graduados y un tercero a punto de hacerlo debido a que ellos jams haban mostrado inters en la empresa y de ninguna manera estaba en sus planes hacerse cargo de la misma cuando el padre se retirara o falleciera.

Suena ilgico no?. Pero no debe nadie dejarse llevar por las apariencias ni por la voz ms fuerte cuando se encuentra analizando una divergencia.



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Consultados los tres hijos, por separado, respecto de su intencin de no tener ningn tipo de vinculacin con la empresa, la respuesta fue concluyente y unnime. Cmo pretende usted que estemos interesados en hacernos cargo de la empresa si desde que tenemos uso de razn hemos escuchado de nuestro padre crticas por los problemas que le traa la empresa, o su intencin de venderla para dejar de sufrir y recuperar la salud y hasta en algn momento regalrsela a sus hermanos (que no son socios sino empleados con alta jerarqua) con tal de mantener un buen vnculo familiar.

Vern ustedes que luego de esta respuesta es fcil entender el concepto de propiedad emocional. Evidentemente no estaba instalada en los hijos pues no haba sido impulsada por su padre.

No es este un ejemplo para adjudicar culpas, de ninguna manera; es solo un claro ejemplo de que el proceso de sucesin en las empresas familiares ameritan un tiempo adecuado y un entendimiento claro de parte de las generaciones mayores en la formacin de sus posibles sucesores.

La propiedad emocional, al igual que los valores, la educacin, la cultura; se debe trasmitir de padres a hijos desde edad temprana. Nadie puede convencer a otra persona a que se emocione sino tiene razones para ello. Nadie puede alquilar o pedir razones para emocionarse.

Reza un dicho popular afirmando que el presente es siempre consecuencia del pasado, ni suerte ni destino; resultados.

Los procesos de sucesin en las empresas familiares no deben comenzar a pensarse e implementarse cuando los hijos se van poniendo grandes. Debe iniciarse al momento de que los fundadores o la generacin que esta en la gestin o con la propiedad de las mismas, avizoran un futuro empresarial con alguna certeza y suean con ser trascendidos por sus hijos o familiares.

Esto no significa de manera alguna que los hijos tienen la obligacin de ser parte de la empresas de sus familias, pues si esto fuera una ley, seguramente el nivel de desapariciones de empresas familiares desde la segunda generacin sera mayor a partir de no respetar las decisiones y proyecciones de las siguientes generaciones ( hijos, sobrinos, hermanos ).

Volviendo al caso del empresario y sus tres hijos; en la actualidad (2008) , la empresa sigue creciendo, los hijos no trabajan en ella, el fundador trabaja menos.y un manager profesional est cumpliendo de maravillas con su cometido. Lo ms importante; la familia est unida y el tema de la empresa ha dejado de ser un escollo o un factor generador de conflictos.

No obstante esto y en una acertada medida, la familia ya se ha protocolizado luego de un adecuado proceso de sucesin que se pudo llevar a cabo con la activa participacin de todos los familiares y ejecutivos seleccionados a tal efecto.



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Modelo de los Cinco Crculos de la obra La Continuidad en la Empresa Familiar de Joan M. Amat Este modelo es una ampliacin del Modelo de los Tres Crculos que se presentara anteriormente y busca distinguir los grupos de inters ligados a la empresa familiar.

Joan Amat, el creador del modelo asevera: Por su parte, el modelo de los cinco crculos complementa al modelo anterior permitiendo analizar la problemtica de las tres reas consideradas por Davis. Para ellos el anlisis de la empresa familiar ampla y profundiza mas, en primer lugar, en el rea de la empresa que se ha desglosado en dos aspectos para facilitar su comprensin y diagnstico. As, el modelo distingue entre la gestin de la empresa, que se refiere especialmente a la dimensin organizativa de la misma, y la empresa como negocio, que se refiere a la perspectiva estratgica de la empresa y su competitividad en funcin de sus productos, mercados y recursos. Adems, se ha incluido una quinta rea que es central en todo el proceso de la empresa familiar: la sucesin. As, las cinco reas que comprende el modelo son la familia, la propiedad, el negocio, la gestin y la sucesin...

Las Cuatro leyes Naturales de las empresas familiares

El profesor John Davis refleja la problemtica de esta diferencia en la evolucin en la enunciacin de lo que l denomina las Cuatro Leyes Naturales de las Empresas Familiares:

Primera ley: Las familias crecen ms rpido que las empresas

Segunda ley: Las expectativas econmicas de las familias son mayores de generacin en generacin

NEGOCIO

SUCESIN PROPIEDAD GESTIN

FAMILIA



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Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez ms dependientes, econmicamente, de la empresa.

Cuarta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.

Lo expuesto por el profesor Davis permite disponer de una sntesis muy apretada de la realidad de las empresas familiares. Sin embargo no est incluyendo una ley, que a nuestra consideracin puede considerarse una obviedad; a medida que se incrementan el nmero de miembros de la familia y de estos dentro de la empresa, la probabilidad de ocurrencia de conflictos que pueden ser previstos, aumenta notablemente.

Adems de esto no es posible dejar de incorporar otra obviedad; el crecimiento de las familias, generacin tras generacin, lleva a la incorporacin de familiares polticos y esto a su vez trae aparejado la posibilidad de desavenencias en las parejas y los matrimonios.

Como se puede ver, abonando lo expuesto por Davis, el cmulo de factores que pueden llevar a tornar dificultosa la continuidad de las empresas familiares crece a medida que el tiempo pasa pero tambin de manera inversa cuando no se anticipan los hechos, prcticamente inevitables.

Como dato referencial puede observarse que en las cuatro leyes propuestas por Davis y en las dos obviedades descriptas; no existe una focalizacin estricta a la empresa misma como unidad econmica. Se focaliza particularmente en la familia empresaria.

El Modelo evolutivo tridimensional

Si bien el Modelo de los Tres Crculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de los diferentes subconjuntos del sistema, la descripcin que este hace se circunscribe a un momento especfico .

Es as como al aadir la dimensin tiempo, se obtiene una nueva visin del proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cmo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas.

Gersick y sus colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolucin de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo.



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Grfico N 4 Modelo evolutivo tridimensional

Familia joven

de negocios

Ingreso en

el negocio

Trabajo

conjunto

Cesin de

la batuta

Madurez

Expansin/

Formalizacin

Arranque

Propietario

controlador

Sociedad de

hermanos

Consorcio de

primos

Eje de la Empresa

Eje de la Familia

Eje de la Propiedad

Durante la evolucin de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con la aparicin simultnea de los varios acontecimientos de cada subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades hbridas que representan la transicin de una etapa a otra.

Las escasas empresas que continan su existencia ms all de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar.

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueo el paquete accionario de la empresa de una generacin a otra. En el caso de las empresas unipersonales esta situacin es muy compleja. Al retirarse el propietario de la empresa, que es lo que transfiere a sus sucesores sino esta claro la propiedad del patrimonio?

Que parte del patrimonio corresponde a la familia y que parte a la empresa?. Esta no es una cuestin menor pues es una causal frecuente de diferencias muchas veces irreconciliables entre los miembros de la familia y que terminan atentando contra la continuidad de la unidad econmica que ha originado una gran parte del patrimonio en conflicto.

La dimensin evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un perodo de intensa actividad para el ncleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesin de la batuta, momento de la sucesin generacional en donde la gran mayora fracasa. El desarrollo de la empresa en el



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tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compaas que no son de origen familiar.

EL FENMENO DEL FAMILISMO EN LATINOAMRICA.

Se suele reconocer que en la cultura latinoamericana el sistema familiar tiene un enorme impacto en el negocio, dado que hay un alto grado de participacin de sus miembros (Ferkany,1992). De la Cerda y Nez (1993), establecen que, segn la visin transnacional, el familismo es la caracterstica ms notable de las organizaciones latinoamericanas. Define al familismo como la extensin de la familia en la actividad empresarial; las estructuras y relaciones tpicas de la familia se trasladan y perpetan en las organizaciones de trabajo.

Los miembros de la familia no agregan valor a la empresa, e inclusive, lo merman.

Las organizaciones familistas (no confundir con organizaciones familiares), suelen ser dirigidas por lderes autocrticos y paternalistas. La movilidad organizacional depende de las alianzas con la familia en el poder. El padrinazgo y compadrazgo son alianzas organizacionales del tipo familiar que refuerzan las relaciones sociales y las posibilidades de ascenso en las empresas (De la Cerda y Nuez, 1993).

En un estudio hecho por Mc Kenzie, empresa internacional de consultora, se determin que las empresas familiares latinoamericanas han perdido participacin en el mercado de forma dramtica con relacin a las no familiares. De los aos 94 a 99, las organizaciones familiares cedieron cerca del 20% de sus ventas a organizaciones multinacionales y es muy probable que esta tendencia haya continuado hasta nuestros das.

Por que las empresas familiares latinoamericanas no han podido competir eficazmente en un mundo globalizado?

Existen varias hiptesis, pero una de las principales, se relaciona con su dificultad de transformarse. No logran cambiar con la rapidez que exige el entorno y su proceso de profesionalizacin es lento y tormentoso.

Esta caracterstica est asociada a un sndrome llamado de la altiplanicie (figura 4). En la primera fase se observa una recta ascendente, que ilustra el crecimiento, continuando con una recta horizontal, que explica la desaceleracin en el esfuerzo, el entusiasmo y el compromiso. En esta recta horizontal de letargo viven muchas de las organizaciones familiares latinoamericanas.



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Grfico N 5 - Sndrome de la altiplanicie La tercera fase contempla tres posibles caminos; evidentemente el ideal es aqul que retoma el crecimiento, algo prcticamente imposible de lograr para organizaciones cuyos miembros no estn dispuestos a profesionalizarse y realizar un sacrificio en favor de sus empresas.

Este sndrome suele coincidir con la aparicin de la segunda generacin en la empresa y frecuentemente se le atribuye esa desaceleracin a los jvenes, y a su falta de capacidad y compromiso. Tambin se suele culpar a la generacin mayor, por no saber administrar adecuadamente una organizacin en la cual participan sus hijos.

Reconocer este fenmeno es tan slo el primer paso; posteriormente, habra que ponerle remedio. Las empresas con sndrome de altiplanicie, tienen menos posibilidades de sobrevivir que las que no lo tienen.

Cmo dejar de experimentar ese sndrome y salir del estado improductivo? Esencialmente la solucin radica en reavivar el espritu emprendedor en las organizaciones, que no es cosa fcil.

La rutina y la inercia son los factores que inhiben el proceso emprendedor. Un dato interesante: Los directores de las organizaciones familiares permanecen a la cabeza de sus empresas en promedio 25 aos, mientras que los de empresas no familiares nicamente 5.

Bajo esta perspectiva es natural que se d el relajamiento de un director en una empresa familiar. Es difcil que una persona experimente un gran dinamismo durante toda su vida profesional.

Con relacin a la generacin menor, la inhibicin del espritu emprendedor est asociada a la falta de libertad, La generacin mayor se limita frecuentemente a asignarle a sus hijos trabajos poco estimulantes, dejando, poco espacio para sus intereses y motivaciones. Si por el contrario se les diera mayor autonoma, se le asignaran tareas interesantes, y se le impulsara a desarrollar su creatividad, muchos

?

CR

EC

IMIE

NT

O

TIEMPO



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de ellos mantendran a las organizaciones en un cambio constante al ejercer su espritu emprendedor.

En el caso de Ford Motor Company, la constante interferencia de Henry Ford en los departamentos de la empresa, no daba pi a que su hijo, Henry Ford II implantara sus sistemas y mtodos innovadores. Despus esta situacin cambi y la compaa creci espectacularmente.

En conclusin, las empresas podrn salir del sndrome de la altiplanicie en la medida que encuentre la manera de volver a innovar, crear y a emprender. La cultura y estructura organizacionales son dos variables importantes que son capaces de potenciar o inhibir el espritu emprendedor.

TAMAO DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de acuerdo con el tamao de la familia propietaria y de la empresa.

Grfico N 6 Matrz tamao de la empresa y la familia

DC

BA

DC

BA

PEQUEO GRANDE

PEQUEO

GRANDE

EMPRESA

BosqueBonsai

Selva tropicalrbol solitario

BosqueBonsai

Selva tropicalrbol solitario

BAJO ELEVADO

PEQUEO

GRANDE

TAMAO



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Si bien las empresas familiares se encuentran ms frecuentemente en las celdas A y D, en la celda A se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en primera y segunda generacin y en la D empresas multigeneracionales exitosas, es tambin fcil encontrar empresas que alcanzan un gran tamao ya en primera generacin (celda C y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan en tamao de manera acompasada a como lo hace la familia (celda B). Las principales intenciones de este modelo son:

Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, o deben, desempear en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Las dificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familia incorporados a trabajar en una empresa tipo celda B y la necesidad de los directivos no familiares y de rganos de gobierno en una empresa tipo celda C.

Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan segn se haga la transmisin de la propiedad a la siguiente generacin. Por ejemplo: Porcentajes de participacin pequeos y de poco valor econmico, si la transmisin es por partes iguales, lo que puede conducir a una excesiva dilucin del capital en una empresa tipo celda B. Posibilidad extraordinariamente perjudicial de paralizacin de las decisiones, por las grandes probabilidades de empates en las votaciones, si se transmite la propiedad por partes iguales a un nmero par y pequeo de sucesores en una empresa tipo celda C.

Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de manera especial cuando la familia crece y se desea que toda ella est unida en su empresa.

MODELO DE EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA

Es oportuno aclarar de una manera metafrica, la dinmica que viven las empresas familiares en su afn por mantener en balance las dimensiones de empresa y familia, utilizando como herramienta el modelo de equilibrio (modelo del barco).



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Figura - 1 Modelo de equilibrio

Equilibrio entre Empresa y Familia

Piense por un momento que el barco de la Figura 2 es la empresa familiar; la proa representa la familia (F) y la popa la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organizacin, como los propietarios y los directores de empresa, que suelen ser los padres de familia. Ellos estn representados por el capitn del barco (P), quien tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, siempre que cuente con la colaboracin y el apoyo de su tripulacin.

Figura 2 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia

En ocasiones hay diferencias entre el capitn (P) y la tripulacin de proa (F), la tripulacin de popa (E) o ambas. Si bien esas diferentes opiniones pueden ser constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, en ocasiones llegan a ser destructivas y perjudican a todos los elementos que viajan en ella.

Imagine que el barco, dirigido por su capitn, toma determinado rumbo tratando de alcanzar un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa, dependiendo de las condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situacin en este barco es peculiar, ya que la tripulacin de proa y la de popa estn divididas y la comunicacin entre ellas resulta complicada. A veces, cuando las

P

E F

P

E F



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condiciones de navegacin son peligrosas, la tripulacin siente que las olas podran entrar al barco, por lo que tanto la tripulacin de proa como la de popa pedirn al capitn que modifique la inclinacin del barco a su favor, alejndolos as del nivel del agua.

Figura 3 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (proa)

Como puede ver en la Figura 3, el capitn ha decidido inclinar el barco de tal manera que la tripulacin de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. A inclinar el barco hacia proa, las olas se aproximan a la cubierta en la popa, lo cual afecta a la tripulacin ubicada en esta parte del barco. En esta situacin, los reclamos de sta no se harn esperar. El capitn podra tomar la decisin de inclinar el barco en el sentido opuesto, como se muestra en la Figura 4. En este caso, la tripulacin de proa notar la proximidad de las olas y alertar al capitn sobre la situacin.

Figura 4 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (popa)

El capitn desea satisfacer las demandas de la tripulacin de proa y de popa, pero no siempre puede dar gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o inclusive toda la tripulacin (entre ellos, el mismo capitn), pierden de vista que todos

P

E F

P

E F



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van en el mismo barco. Es posible que la tripulacin de proa se sienta a salvo por mantenerse ms arriba de la lnea de flotacin, pero eso podra ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en popa Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminar en el fondo del mar sin la posibilidad de salir a flote nuevamente

Este modelo ilustra la disputa entre los subsistemas familiar y de empresa por dinero, atencin y tiempo entre otros factores. Es importante conciliar los intereses de empresa y familia para obtener buenos resultados en cada una de estas dimensiones y as lograr un sano equilibrio.



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La empresa familiar, un modelo de sistema de valores

Josep Tpies, John Ward

Documento original: Family Values and Value Creation.

The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses - 2008

La visin a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presin del corto plazo que impera en otro tipo de compaas. Los negocios familiares se caracterizan tambin por un slido sistema de valores, implcito o explcito, que impregna toda su actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profesor Ward en la introduccin del libro.

Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinin pblica lamentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares se perfilan como un modelo a seguir.

Retos de futuro

Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economas desarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de Empresa Familiar pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historia apenas se remonta tres dcadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza "tmida" de las empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios.

En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desafos si quieren sobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidad de apertura. La interconexin entre empresas familiares, a travs de sus consejeros, es casi inexistente en comparacin con las no familiares, segn explican Josep Tpies y Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La nica excepcin la presentan aquellas firmas que han incluido directivos no familiares en sus juntas directivas.

Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de la Jnkping International Business School, proponen una clasificacin que categoriza a las empresas familiares segn el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata de un sistema complejo que contiene ms de 70 categoras y que toma como base la teora de los grupos de inters y la teora clsica de los tres crculos de la empresa familiar, que distingue entre empresa, familia y propiedad.

Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categoras que, segn su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de



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estos grupos tiene un carcter nico y completamente distinto a los dems, y es el resultado de la combinacin de varios negocios, familias y formas de propiedad.

Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compaas es el papel de los propietarios familiares, que son "el corazn de la empresa", como escribe el profesor Tpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos de poder que pueden darse, y que se explican en el captulo firmado por Miguel ngel Gallo, del IESE. Potestas es el poder que un dueo ejerce sobre sus bienes, o el que se obtiene mediante el uso de la fuerza, segn Gallo; mientras que auctoritas se refiere al poder otorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades profesionales. Para que todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe reinar la auctoritas, pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesionalidad a la vez que voluntariamente modera la potestad que le corresponde por ley. Encontrar este equilibrio es deseable, pero no fcil.

Los aspectos emocionales

Sabine Klein, de la European Business School, muestra la influencia que los propietarios directivos tienen en el desempeo de la empresa familiar, as como en la estructura organizacional. La autora analiza cmo su grado de vinculacin con la empresa familiar guarda una estrecha relacin con el xito y la trascendencia del negocio. En la pervivencia de la empresa tambin es crtica la relacin que se establece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compaa. Segn Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autores aseguran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivel organizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes).

Los aspectos emocionales son muy importantes tambin en los procesos de sucesin. Nigel Nicholson y sa Bjrnberg, de la London Business School, presentan el concepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmente independiente de la propiedad econmica, y puede ser algo muy real e importante incluso para miembros de la familia que no tienen un inters econmico en la empresa. A la inversa, tambin puede faltarle propiedad emocional a accionistas importantes.

La transicin generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresarios familiares. Uno de los errores ms habituales es considerar la sucesin como un acontecimiento puntual, en lugar de cmo un proceso que puede (y debe) prepararse. Es ms, el proceso de sucesin es una oportunidad de futuro, que no debe verse como una obligacin. Este es uno de los siete errores ms comunes que suelen producirse durante el proceso de sucesin, segn explica Guido Corbetta, de la Bocconi University. Corbetta ofrece tambin algunos consejos para evitarlos, como dejar bien claros los lmites entre propiedad, empresa y familia, o promover una cultura del mrito que evite el nepotismo y los crculos viciosos. El mrito ha de ser "el ADN del empresario", asegura Corbetta.



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El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familia empresaria y dificultar el proceso de sucesin. Para evitarlo, puede ser muy til contar con una Single Family Office, una oficina que administre la riqueza familiar, segn afirman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Raffi Amit y Todd Millay (Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prcticas de las Oficinas Familiares. El captulo resalta que estas oficinas profesionales se encargan tambin de otros temas relacionados con la gestin de grandes patrimonios, como son la educacin de la familia y la filantropa.

Los valores, esenciales

Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las dificultades que surgen en las empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan importante identificarlos, porque "los valores de la familia configuran la cultura de la empresa familiar", asegura John L. Ward. Difieren en algo de los del resto de compaas? Son "ms humanas, ms emocionales", dice Ward. Y aade que las empresas familiares enfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al futuro, ms all del presente.

En definitiva, las empresas familiares se han de ver no slo como patrimonio sino como una combinacin de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implica legado y gobierno; no slo sirve a un objetivo financiero, sino que tambin es un modo de transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la que est integrada, concluye Josep Tpies.



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Una perspectiva de las empresas familiares en Argentina

Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la totalidad de los pequeos y medianos emprendimientos

Puntos Importantes

Slo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y nicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesin por escrito.

Solamente un 11,5% afirm contar con un plan de sucesin y un 62% reconoci que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.

Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestin.

Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicacin entre familiares y el traspaso generacional.

A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirm contar con un plan de sucesin, (aunque no especific si verbal o por escrito) y un 62% reconoci que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.

Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la totalidad de las pequeas y medianas empresas locales.

En general los emprendedores no suelen tener formacin administrativa, slo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro pas la mayora de los emprendedores no tiene formacin, trabajan con la intuicin, y el contador, que debera ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificacin, explica un asesor del Inaref.

Sin plan

Si bien un 38% de los encuestados manifest poseer un organigrama y el 35% seal que cuenta con una gua descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratgicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.

El plan de negocios es poner la empresa en nmeros, es saber cul es la situacin econmica y financiera, es planificar qu va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo, Los nmeros eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cunto mejor o peor estn, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reduccin de costos, etc. y, adems, pueden percibir donde estn los problemas, agrega.



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En cuanto a la falta de definicin de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestin.

Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al disear un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales.

El establecimiento de los roles y la determinacin de las funciones de cada integrante de la compaa es uno de los puntos que ms resistencia genera entre los empresarios Pyme.



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LA EMPRESA FAMILIAR MS ANTIGUA DEL MUNDO

Publicado por medievalum Mayo 2007

Puede un empresario actual imaginar que su negocio seguir en actividad y en manos de su familia dentro de 14 siglos? La respuesta es, obviamente, no. Tuvo suerte el constructor de templos japons Kongo Gumi, quien fund su empresa familiar nada menos que en el ao 578 de nuestra era, y sigue funcionando.

Pero Kongo Gumi fue adquirida a comienzos de 2006 por el grupo Takamatsu, lo que le quita el primer puesto en la clasificacin de empresas familiares realizada esta semana por la revista americana Family Business Magazine. Ese puesto de honor recae ahora en otra empresa del pas del Sol Naciente: la hotelera Hoshi Ryokan, fundada en Komatsu en 718 y que festeja este ao su 1.289 aniversario.

La familia Kongo lleg de Corea por invitacin del prncipe Shotoku hace ms de 1.400 aos con el encargo de construir el templo budista de Shitennoji, que existe an actualmente. Todava hoy, la 40 generacin de esta familia sigue construyendo y reparando templos desde su cuartel general de Osaka, dirigido por Toshitaka Kongo, de 51 aos.

Por su parte, la familia Hoshi dirige un hotel y spa en Komatsu desde el ao 718. El albergue puede recibir 450 turistas en 100 habitaciones.

En este muy exclusivo club de empresas centenarias, que vieron nacer y morir imperios y sobrevivieron a guerras mundiales y catstrofes naturales, Espaa ocupa un puesto importante gracias a dos negocios familiares bien conocidos: Codornu y Bodegas Osborne.

En el puesto 17 de la lista, el informe explica que Jaume Codornu adquiri la compaa en el ao 1551, y desde entonces la bodega ha conocido cinco siglos de vida. En 1976, el rey Juan Carlos declar las bodegas Codornu monumento histrico y artstico, visitado anualmente por 200.000 personas y que produce 60 millones de botellas.

A Codornu le sigue, a bastante distancia y en el puesto 92, Osborne, bodega fundada en 1772 por el ingls Thomas Osborne Mann, que era propietario de una empresa exportadora en Cdiz. Segn Family Business Magazine, Osborne obtuvo un xito rpido gracias a su amistad con el cnsul britnico de la poca, quien le permiti almacenar sus vinos en las bodegas privadas del consulado. La empresa tiene hoy 700 empleados y es dirigida por Toms e Ignacio Osborne.

Saliendo del Lejano Oriente y Espaa, las empresas familiares que ms abundan en esta lista son de Italia y Francia, seguidas a cierta distancia por Inglaterra y Alemania. As, en los primeros 10 puestos de la clasificacin encontramos al Chteau de Goulaine, fundado en Francia en el ao 1000 y dedicado a

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