Introducción a la Logística

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AJUSTE ESTRATÉGICO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Después de hacer una revisión de los procesos y macro procesos que conforman las actividades en una cadena de abastecimiento, el siguiente paso es comprender cómo las necesidades del cliente y las estrategias de la cadena de abastecimiento deben sincronizarse para alcanzar el éxito de la misma. Inicialmente, toda cadena de abastecimiento define el conjunto de necesidades del segmento o segmentos de mercado al cual busca satisfacer con sus productos y servicios. Este conjunto de necesidades conforma la estrategia competitiva de la cadena. ESTRATEGIA COMPETITIVA Note que el mismo producto puede apuntar a diferentes necesidades de segmentos distintos. Este es el caso de los computadores portátiles, en el cual, por una parte, podemos encontrar con facilidad un computador portátil marca HP listo para ser utilizado en cualquier almacén de cadena o gran papelería. Este tipo de productos tienen como estrategia competitiva por parte de HP ofrecer comodidad, respuesta oportuna y disponibilidad de producto. Por otra parte, si analizamos los computadores portátiles Mac, se enfatiza más en las prestaciones y el nivel de status que ofrece la marca, que en ofrecer el producto disponible en muchos puntos de venta. En ocasiones, el cliente tendrá como canal de compra la página de Mac y tendrá que esperar hasta una semana o más para recibir su producto. Sin embargo, ambas marcas son exitosas en satisfacer las necesidades específicas de sus clientes, ya que segmentaron apropiadamente el mercado y se enfocaron en un segmento específico al plantear su estrategia competitiva. ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO La estrategia de la cadena de suministro consiste en el conjunto de decisiones (principalmente de largo plazo) orientadas a la obtención de las materias primas, el transporte de dichas materias primas a las instalaciones de producción, la fabricación del producto (o prestación del servicio) y la distribución del producto hacia el cliente. Note que esta estrategia subordina las estrategias de operaciones, de distribución y de servicio de la cadena.

Cartilla semana 2

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Determina además quién cumplirá cada función (si lo hará la misma organización u otra mediante subcontratación). Componentes de la cadena de valor en una cadena de suministro:

Esta estrategia, junto con la estrategia de investigación y desarrollo de nuevos productos, hace parte de la cadena de valor de una organización típica. Recuerde que la cadena de valor de una compañía está conformada por todas aquellas actividades que generan valor agregado en una organización y que el valor agregado es la diferencia entre los ingresos percibidos y los costos (materia prima y capital fijo), interpretada como el valor adicional que los bienes y servicios adquieren al ser transformados durante el proceso productivo. AJUSTE ESTRATÉGICO Consiste en el nivel de sincronización entre la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena de suministro. Consiste en alinear las metas establecidas como prioritarias para atender las necesidades del cliente con los recursos que la estrategia de la cadena de suministro asigna y gestiona para lograr dicho objetivo. Para alcanzar el nivel deseado de ajuste estratégico no solo se requiere que los objetivos de la estrategia competitiva y las demás estrategias logísticas estén alineados; la cadena también debe contar con los recursos físicos, con los procesos apropiados y con las capacidades necesarias para servir de apoyo al logro de la estrategia de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, si una empresa pequeña que inicia actividades de producción de mermeladas dietéticas establece en su estrategia competitiva ofrecer productos sin conservantes a un precio similar al de las mermeladas no dietéticas con una amplia variedad de sabores, puede fracasar a pesar de que establezca una estrategia apropiada para adquirir las frutas de la mejor calidad, producir la mermelada y entregarla a sus clientes, al no contar con los recursos de infraestructura necesarios para apoyar estas estrategias. Otro problema que puede surgir al interior de la cadena consiste en integrar las estrategias y objetivos de cada uno de los elementos que llevan a cabo las

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funciones de la organización. Si tenemos por ejemplo una cadena de suministro que basa su negocio en la disponibilidad inmediata de los productos que ofrece pero los objetivos del área de producción y distribución apuntan a minimizar los costos de transporte, estos objetivos a nivel funcional irán claramente en contravía de la estrategia competitiva. Aquí podría cometerse el error de transferir productos sólo en grandes lotes para reducir los costos de transporte, pero en detrimento del tiempo de respuesta de toda la cadena. Por ello es importante atender las siguientes recomendaciones clave: 1. Integrar a todas y cada una de las estrategias funcionales con la estrategia de la cadena de suministro. 2. Configurar la estructura de los procesos y los recursos disponibles para estar en capacidad de ejecutar las estrategias de forma exitosa. PROCEDIMIENTO PARA ALCANZAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO Dado que es esencial equilibrar los recursos de la compañía con las necesidades a satisfacer, es esencial determinar con qué recursos se cuenta y qué necesidades se va a cubrir para así sincronizar estos dos elementos de acuerdo con las decisiones de largo, mediano y corto plazo. Los pasos para alcanzar el ajuste estratégico son los siguientes: 1. Caracterizar al cliente, así como las tendencias y comportamiento de su demanda asociada. 2. Determinar la capacidad de cada una de las etapas que conforman la cadena de abastecimiento. 3. Reestructurar la cadena en aquellos puntos en los cuales las capacidades no son acordes a las necesidades del cliente y su demanda. FASE UNO: CARACTERIZAR AL CLIENTE Y A SU DEMANDA ASOCIADA Para lograr este primer paso es conveniente segmentar el mercado objetivo enfocándose principalmente en los atributos de su demanda asociada, ya que ellos determinan el nivel de incertidumbre al que se enfrenta la cadena: 1. Cantidad de insumos requerida para completar un lote. Es muy distinto, por ejemplo, vender azúcar en pequeñas cantidades para el consumo en hogares que vender azúcar en lotes más grandes para clientes en el sector de las reposterías y pastelerías.

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2. Tiempo de respuesta esperado por los clientes. Es diferente el segmento de clientes que compran un best-seller en una librería y esperan encontrarlo disponible de inmediato, que un cliente que desea un libro especializado y está dispuesto a esperar hasta una o dos semanas para recibirlo. 3. Variedad esperada. Cuando un cliente hace sus compras de alimentos en un almacén de cadena como Carrefour o Éxito espera encontrar amplia variedad en marcas y presentaciones. Si, por el contrario, hace sus compras en un almacén como Alkosto, el cliente espera precios más bajos comprando en mayores cantidades, a pesar de que no encuentre una variedad tan amplia de marcas como lo haría al comprar en Carrefour o Éxito. 4. Nivel de servicio. Está determinado por la importancia que el cliente le atribuye a encontrar disponible el producto en inventario. Si hablamos de un medicamento en una droguería, se espera un nivel muy alto de servicio. En cambio, si se solicita un vestido para novia, el cliente está dispuesto a recibir el producto sobre pedido. 5. Precio del producto. El precio en sí mismo puede agregarle estatus al cliente que adquiere dicho producto. Este es el caso de los autos de lujo o las joyas, cuyos precios evitan que se masifique su consumo y les agregan un valor positivo de exclusividad a sus clientes potenciales. 6. Tasa deseada de innovación. Los celulares son el caso clásico en el cual el cliente exige diversas tasas de innovación dependiendo del segmento de mercado en el que se encuentra. Para los celulares de alta gama se espera que la tasa de renovación sea más alta. Por ejemplo, el departamento de investigación y desarrollo de Motorola genera un nuevo diseño de celular de gama media-alta para su puesta al mercado en promedio cada quince días. En cambio, los celulares de gama baja presentan pocas variaciones respecto a los modelos actuales, ya que los clientes de este segmento no exigen una alta tasa de innovación. De igual forma, es esencial determinar el nivel de incertidumbre que ofrecen los proveedores de los insumos requeridos para atender a los clientes. Si, por ejemplo, la cadena fabrica y vende muebles en cuero, es esencial determinar qué nivel de oferta pueden manejar los proveedores de cuero requeridos para atender la demanda pronosticada.

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FASE DOS: DETERMINAR LA CAPACIDAD DE CADA ETAPA DE LA CADENA En esta etapa debe comprenderse qué nivel de capacidad tiene la cadena de suministro. En un extremo, tenemos las cadenas con una amplia capacidad de respuesta, las cuales tienen la habilidad para: • Cumplir con un alto nivel de servicio (una amplia disponibilidad). • Estar en capacidad de manejar la incertidumbre implícita en el suministro ofrecido por los proveedores. • Responder a amplios rangos de pedidos en volumen, peso y lugar de entrega. • Cumplir con cortos periodos de entrega. • Manejar una amplia tasa de innovación de los productos. • Manejar una amplia variedad de productos. Las cadenas que cumplen todas estas características se consideran de alta capacidad de respuesta. Un ejemplo de ellas es el de Servientrega, S.A. La estrategia competitiva de esta empresa apunta a manejar una amplia variedad de servicios de mensajería en el menor tiempo posible, ofreciendo constantemente nuevas variaciones en la forma como se prestan los servicios de entrega a los clientes. Cabe anotar que cada una de estas características adicionales en la prestación del servicio genera un costo adicional. Por ejemplo, un pedido que se solicita para entrega en menos de veinticuatro horas tiene un costo adicional frente a la entrega tradicional. En el otro extremo tenemos las cadenas de abastecimiento que buscan reducir los costos logísticos (de transporte, inventarios, e instalaciones) para poder competir en un mercado en el cual los productos no tienen una amplia diferenciación. Las cadenas que operan bajo este esquema, totalmente opuesta a la de alta capacidad de respuesta, se conocen como cadenas eficientes. Este tipo de cadenas suele presentarse en el mercado de los commodities (materias primas o productos semi-elaborados para utilizarse en la fabricación de artículos más complejos). Si una cadena fabrica y distribuye azúcar para su venta a pastelerías y reposterías, competirá con otras marcas que venden en esencia el mismo tipo de azúcar. Dado que no puede competir al diferenciarse en sus características, debe apuntar a reducir sus costos para maximizar el beneficio global de la cadena.

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Es claro que algunas cadenas no se encuentran en los extremos del espectro de la capacidad de respuesta. En este espectro encontramos: • Cadenas con alta eficiencia • Cadenas con baja eficiencia • Cadenas con baja capacidad de respuesta • Cadenas con alta capacidad de respuesta. FASE TRES: LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO Finalmente, se debe correlacionar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro con el nivel de incertidumbre al que se enfrenta la cadena en términos de su oferta y demanda. Tenga en cuenta que, para cada estrategia competitiva, el objetivo es hallar la estrategia correcta para la cadena de suministro y en consecuencia se debe hallar una estructura apropiada para los componentes funcionales de dicha cadena.