LECTURA 2 Negociación

Mdulo 2

Unidad 2

Lectura 2:

Negociacin

Mediacin, Arbitraje y Negociacin

Profesor Rodrigo Mauro

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 2

1.1 Negociacin

2.1 Negociacin colaborativa y

competitiva - Estilos de Negociacin

Caractersticas, lineamientos y

diferencias entre estos modelos

Al momento de hablar de estilos de negociacin, nos encontramos con

varias clasificaciones que varan segn la ptica desde la que se enfoque.

A continuacin se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el

total de las formas y estilos de negociacin que se han desarrollado en la

doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.

Negociacin Defensiva, Combativa, Diplomtica y

Estratgica.

Esta clasificacin toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a

partir de all, hablan de negociacin estilo defensivo, estilo combativo, estilo

diplomtico y estilo estratgico. En cada caso, la actitud de colaboracin o

agresiva, la improvisacin o la planificacin adecuada, son las

caractersticas principales.

Negociacin Colectiva o Individual.

Segn la cantidad de actores, se habla de negociacin colectiva o

negociacin individual. La primera es muy comn en el contexto de los

gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos colectivos de

trabajo. La individual es la negociacin cotidiana, la de todos los das, y

tiene como protagonista al hombre (en sentido genrico) comn.

Clasificacin de la Negociacin segn enfoques culturales.

Una clasificacin muy interesante y ms reciente, toma en cuenta aspectos

culturales y los significados de actitudes, como as tambin de conductas,

segn el contexto en que se desarrolla.


Mauricio Alice (1) seala que desde otras visiones las relaciones entre

cultura y negociacin se analizan desde la perspectiva de los valores

predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus

jerarqua en las partes interculturales. As, culturas individualistas

enfatizan el inters por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas

ponen el acento en los intereses del conjunto.

El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las

necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas

que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos.

En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de

los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de

culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La

figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontacin como de

motivacin pueden provenir de ese valor cultural.

En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una

clasificacin de determinadas culturas, que se transcriben a

continuacin:

------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---

1 Alice, Mauricio: La cultura en la Negociacin. En La Trama. Revista interdisciplinaria

de mediacin y resolucin de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada diciembre 2010.


Culturas Individualistas y Colectivistas

Hofstede, G.: Cultures Consequences (1980). Citado en Alice, M.

A ttulo ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas de las

culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias

entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso

signifique el desarrollo integral de las mismas. Las caractersticas culturales

que se desarrollan a continuacin han sido recopiladas de diferentes

investigaciones y publicaciones o en cursos especficos sobre la materia.

Estos rasgos son generales, basados en la observacin de caractersticas

recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de

tales grupos. Son reflejos de modos de socializacin, pautas culturales,

historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayora de

las tipologas slo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores

hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como

negociadora, algo que tiempo atrs era algo muy extrao.


AMERICANOS

Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si mismos la negociacin y la responsabilidad completa de las decisiones en la de negociacin.

Tienen visin competitiva en la negociacin y esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una cooperativa. Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explcitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de all, la expresin "un trato es un trato". (Its a deal). Creen ciegamente en los acuerdos. Valora la determinacin, la persistencia y la competicin, dentro de un estilo inflexible de negociacin.

JAPONESES El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las relaciones son vitales.

Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, en la negociacin no se establece igualdad interpersonal. Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son:

1- El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin.

2- La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.

La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.


Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japons:

1- El japons valora franqueza interpersonal.

2- Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y

3- las seales claras son exigidas por los extranjeros.

Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intencin verdadera, por temor a ofender.

Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o apretones de manos.

El consenso es crucial.

Son informados, manejan informacin.

Todos deben ganar en las negociaciones.

Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.

Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.

Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo

El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.

El lado personal de los negocios es muy importante.

El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).

ALEMANES

Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen fielmente.

Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposicin lgica de ideas.

La privacidad y el espacio personal son muy importantes.

Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento

Muestran respeto por el status; son muy corteses.

La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.

El ttulo es muy importante y debe ser usado.

La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.


Negociacin Internacional o Nacional.

Tambin se podra hablar de negociacin internacional o nacional, segn

entre qu actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal segn el

contenido de las mismas, y as tantas clasificaciones como enfoques

posibles.

Negociacin Distributiva Negociacin Integrativa

Por ltimo encontramos autores que establecen dos estilos de

negociaciones, a saber: la negociacin distributiva, tambin denominada

posicional o tipo suma cero; y por otro lado, la negociacin integrativa o

principista.

En relacin a esta clasificacin, algunos autores sostienen que en verdad

son dos caras de una misma moneda. En toda negociacin existen dos

opciones, por llamarlas de alguna manera, esto es: una, crear valor en

forma conjunta y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes

beneficios mutuos, la otra es la de reclamar valor solo para una de las

partes, a costa de la otra. Segn se adopte una actitud u otra estaremos en

un modelo distributivo o integrativo.

Ahora bien, el adoptar una posicin u otra es el gran dilema del negociador.

Siempre va a existir una tensin entre una actitud cooperativa o una actitud

competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que

beneficie a los dos, aunque no sea el mximo de beneficio que se podra

obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este

ltimo se beneficiara al mximo a costa de la otra parte que tendra la peor

de las soluciones; y por ltimo si las dos partes toman posiciones de

competencia, los ms probables es que ambos terminen mal.

Este planteo es el dilema bsico del negociador y se puede representar de la

siguiente manera:

Dilema del Negociador

Crear Valor: Conducta A - Reclamar Valor: Conducta B


Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o

competir, y a los fines de tomar esa decisin juegan factores que tiene que

ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los intereses

en disputas, pero fundamentalmente el dilogo y la comunicacin entre los

involucrados.

Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teora de los

Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M. Dresher y M.

Flood.1951), y es muy grfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos

personas A y B son detenidos acusados de un robo, pero no existen pruebas

contra ellos, por lo que la confesin de ambos o de uno, es fundamental

para los investigadores. Ambos detenidos estn aislados y no tienen

posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones

confesar o no hacerlo.

Cul es el dilema de cada uno frente a la confesin y sus

consecuencias?

a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente sern

condenados pero atento a su actitud de cooperacin la pena ser

reducida;

b) Si ambos prisioneros no confiesan, se veran los dos

beneficiados, ya que no habra pruebas para condenarlos y

seguramente se les imputaran cuestiones menores;

c) Pero si A confiesa y B no, para A existir una pequea pena, y

para B le caer toda la responsabilidad del hecho y tendr una

pena ms dura (o al revs).

Dilema del Prisionero

Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

probablemente acordaran llevar a cabo una estrategia que les permita

lograr un beneficio conjunto, aunque ste no sea la mxima utilidad, pero

esto tambin quedar sujeto a que alguna de las partes no traicione al otro,

y termine tomando una decisin distinta a la acordada. Por ello es que,

aplicndolo a la negociacin, se remarca que la decisin de la parte va a

depender de la buena comunicacin entre ellos, pero tambin de la

confianza que se genere, de la honestidad de las partes, y otros.


Y por ltimo, segn sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar,

estaremos en presencia de una negociacin denominada distribuida o una

negociacin integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es comn que

estos dos estilos de negociacin se lleven a cabo en forma mixta, segn el

contexto y las circunstancias que varan en cada negociacin.

La Negociacin Distributiva, o tambin llamada posicional, de regateo o de

suma cero, la podemos definir como un tipo de negociacin donde el

beneficio para una parte se traduce inmediatamente en prdida

para la otra. En la negociacin distributiva las partes actan

competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su

beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora

reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo

de engao y otras tcticas afines.

El nombre de suma cero es tomado, como muchos otros aspectos, de la

Teora de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos en los que

si y slo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego.

En la negociacin hace referencia a aquellos procesos en los que una gana

todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan

vencedores en un conflicto.

Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociacin, pero son

justamente los mentores del proceso antagnico a ste, (la negociacin

principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterizacin de los

estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de

negociacin.

As, W. Ury y R. Fisher (2) describieron claramente que dentro de la

negociacin distributiva existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave,

y desde una posicin intermedia entre ellos dos, surge el modelo de

negociacin integrativa que se desarrollar en profundidad en la unidad 4.

Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar

estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo

distributivo: el negociador suave y el duro.

------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---

2 Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; Sde acuerdo! Cmo negociar sin

ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000).


El Negociador Suave y el Duro, segn Ury y Fisher:

Si se piensa en una negociacin llevada a cabo por dos perfiles como los

desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave

siempre ser negativo, ya que ceder en todo y aceptar la condiciones que

el duro impondr en la mesa, porque lo nico que pretende es lograr un

acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su

posicin cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella

negociacin.

Cuntas veces luego de que una relacin social se termina o se rompe,

escuchamos a una de las partes expresar: yo siempre era quin ceda y

aceptaba con tal de preservar la relacin, pero me cans, y dije

basta. Esto es muy comn en los conflictos de parejas, y terminan con

disoluciones traumticas de sociedad conyugales, o socios en un

emprendimiento.

Si por otro lado nos imaginramos una negociacin con dos partes en

posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus

posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su

objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociacin culmine sin

llegar a un acuerdo, ya que llegar un momento de tensin tal que si una

parte cede, quedar en posicin de debilidad y ser visualizado como el

perdedor de dicho proceso.

Y la ltima hiptesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos posiciones

suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin

de lograr un acuerdo, ste termine siendo no eficiente y consecuentemente

no sustentable en el tiempo, y adems seguramente, no est centrado en los


intereses contrapuestos, ya que se evitaran los mismos para no confrontar,

por lo que en definitiva, el problema o conflicto persiste como al principio.

Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociacin, nos

propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores

que determinan si una negociacin es distributiva o integrativa:

Factores que determinan la negociacin distributiva y la negociacin integrativa

Con esto se puede observar que segn determinado factores que hacen a la estructura de la negociacin, ser uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posicin cooperativa y de bsqueda de solucin de conflicto, y luego al momento de tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia, se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso, como por ejemplo un mediador.

La Negociacin Distributiva es proceso dinmico de ocultamiento de nuestros puntos dbiles y proyeccin de una imagen ms acorde a nuestros fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta ste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos tomar lo mximo del mismo a nuestro favor.

------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---

3 Hawver, Dennis A.; Como mejorar su capacidad de negociacin, Editorial

Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985).


En toda estrategia de Negociacin Distributiva lo que se desea es presionar un arreglo en el cual la contraparte, termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de negociacin para lo cual debe influirse en la percepcin de la solucin que el primero cree probable.

Ya se manifest que como en este tipo de negociacin todo lo que uno gana lo pierde el otro, entonces a medidas que uno de ellos se aproxime a su punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se pide ms de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y paulatina.

El siguiente grfico es muy claro para comprender este punto:

Modelo distributivo de un eje

VARIABLE: PRECIO

Zona de posible acuerdo 200 250 300 400 450 500 550 600 650 700 V--------------------------------------------------------------------------------------- C

Punto de reserva Punto de reserva del vendedor del comprador

Como se puede observar, el comprador no pagar ms de 600, y el vendedor no bajar el precio ms all de 300, la zona entre estos dos valores es la zona del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su punto de reserva, ms se acerca el otro al suyo.

Negociacin Integrativa Este mtodo es conocido como el mtodo Harvard de Negociacin, o negociacin con base en principios. Desarrollado ampliamente por William Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios satisfactorios para ambas partes, en contraposicin al concepto desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la otra parte perda. Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que obtendrn lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de negociacin, que se desarrollar en profundidad en el mdulo 4 de la presente materia. De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o estilo de negociacin, podramos enunciar las siguientes:


Genera un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo de negociacin la tica, la confianza y la honestidad).

Se considera ms eficiente el acuerdo que se alcanza ya que disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo.

Se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de sus pilares es la generacin de opciones de mutuos beneficios, opciones constructivas y dinmicas, movilizacin de ideas y acciones, etc.

Por ltimo, se convierte en una forma cotidiana de resolucin de conflictos, pretendiendo mantener y preservar las relaciones sociales, o por lo menos que las mismas no se deterioren, producto de los problemas o disputas diarias.

Es importante destacar que este proceso de negociacin enfatiza en el aspecto comunicacional de la misma, de all que este aspecto se profundizar en el mdulo 2 de la presente materia.

Atento a que la negociacin basada en principios es el tema central del Mdulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y caractersticas generales.

2.2 Negociacin segn el Proyecto de

Negociacin de Harvard

Los cuatro puntos de la Negociacin segn

principios: a) Las personas b) Los intereses

c) Opciones d) Criterios

El mtodo de negociacin con base en principios, o tambin conocido como mtodo Harvard, consiste en resolver los problemas segn sus mritos, en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no a hacer.(W. Ury. 2008: XVIII) Este mtodo, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury ambos Directores del Programa de Negociacin de Harvard University, proporciona una nueva visin del conflicto y de su solucin a travs de la negociacin, transformndola en un proceso racional de mutua ganancia, permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones diferentes, y poniendo un fuerte nfasis en la relacin de las partes. Decamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel que adopta una posicin rgida y no la modifica, no hace ningn tipo de concesin. Su nico objetivo es la victoria en la negociacin. Por el otro lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier costo la confrontacin, lo que ms le importa es el acuerdo, aunque ste sea absolutamente desfavorable para l.


Uno se podra preguntar, cul de estas formas de negociar es ms conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard: analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de negociacin de todo tipo, diplomticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a la conclusin de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posicin intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no imponer o aceptar posiciones definidas y rgidas. Y aqu encontramos uno de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el xito o fracaso de una negociacin va a estar definido en virtud de concentrarse en uno y otro; as lo sostienen quienes desarrollan este mtodo. Por una cuestin de brevedad toda esta temtica se encuentra desarrollada en la Unidad N 3. Ahora bien, volviendo a la pregunta, cul de las dos versiones, suave o dura, se debe adoptar en la negociacin basada en posiciones? La respuesta que sostienen quienes han desarrollado el Mtodo de Negociacin de Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han desarrollado un mtodo de negociacin para producir resultados prudentes en forma eficiente y preservando la relacin. Es el Mtodo de Negociacin segn Principios o Negociacin con base en los Mritos. Este mtodo posee cuatro elementos bsicos de la negociacin que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:

1) Las Personas

2) Los Intereses

3) Las Opciones

4) Los Criterios

1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociacin

es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se resuelve a travs del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos, las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc. Aun cuando lo hagan en representacin de personas jurdicas, ellas no actan sino es por medio de personas fsicas. Y como tal, los seres humanos, tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de esas subjetividades est condicionada por el medio en que el ser humano se desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociacin todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca an ms estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una negociacin es identificar y separar el problema de la personas, y de ah surge la primera proposicin enunciada en el Mtodo Harvard: Separe a las personas del problema.

2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este

aspecto, que viene a superar la idea de negociacin basada en posiciones. Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrs de las posiciones


es un paso clave en este proceso. As surge la segunda proposicin: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que preserve la relacin social, y una vez que hemos logrado identificar claramente el problema y separarlo de la personas, y adems, se han podido detectar los intereses de ambas partes ms all de las posiciones, es necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizar cul o cules son las ms convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera proposicin, es la necesidad de Generar opciones de mutuos beneficios.

4) Cuando la discusin se estanque producto de que los intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como la opinin de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el mercado, situaciones anlogas y muchos ms. La ventaja de la aplicacin de estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociacin que los ha estancado a un filtro objetivo, y acoger una solucin justa. Este ltimo elemento bsico del Mtodo de Negociacin basado en Principios es Insistir en criterios objetivos. Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en el proceso de negociacin basado en posiciones, y estos cuatros elementos bsicos de la negociacin segn el mtodo Harvard, nos encontramos con que:

Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos bsicos que conforman el Mtodo de la Negociacin con base en Principios.

2.3 Separar las Personas del Problema


Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en cuenta al momento de una negociacin es que los negociadores son seres humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actan. No importa si lo estn haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o corporacin, siempre los negociadores son personas. Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende vender un automvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la venta propiamente dicha, pero otro lado la relacin entre ellos, ya que al concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a comprar aqu, o que lo recomiende ante otra persona como un buen vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar, como ser, los empleados que negocian con el patrn un aumento de sus salarios. Para ambas partes el mantener una buena relacin es fundamental para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querr seguir teniendo al otro de cliente, y ste pretender continuar teniendo crdito en dicho comercio para adquirir productos. Esto es mucho ms marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relacin es an mucho ms importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello acarreara. Es muy comn entonces, que se tienda a confundir la relacin con el problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se confundan el problema y la relacin. En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y por ello sostenamos en el punto anterior que esta forma de negociar pona en riesgo la relacin. Desde el mtodo en estudio se expone como un paso bsico en la negociacin la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema.

Exponen quienes han desarrollado este mtodo, que ante situaciones

problemticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es

necesario pensar en trminos de tres categoras: percepcin, emocin y

comunicacin.

Percepcin No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno est influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir los hechos de la realidad. Cuando se est frente a una negociacin, la conflicto sobre el cual se est discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las personas: en el caso de un accidente, determinar quin es el responsable y quin deber hacerse cargo de los costos, depender de la percepcin que


las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe en la subjetividad de las personas. En relacin a este punto, existe una importante discusin entre los distintos tericos del conflicto, en relacin a si es necesario o no que las partes tengan conciencia del conflicto para que ste exista, o si por el contrario el conflicto es una situacin objetiva que va ms all de la conciencia de las partes. Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa que para esos actores el conflicto no sera tal si faltara esa conciencia. En esta posicin se encuentra el socilogo Max Weber, entre otros. Por el contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenmeno objetivo que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por todos. Ahora bien, al momento de intentar buscar una solucin a determinado conflicto, ambas partes debern tener conciencia de la existencia del mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso, deber trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia. Con esto arribamos a que la percepcin de la realidad que las partes tienen, puede llegar a crear la situacin en la que una o ambas, no tengan conciencia del problema. Un ejemplo muy esclarecedor de esta situacin es el vaso sobre la mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagnicas de ver un vaso medio lleno o un vaso medio vaco. Incluso, ms profundamente, uno podra percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la mesa; las percepciones de la realidad son distintas. Cmo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer en defender posiciones rgidas? En ese momento es fundamental ponerse en el lugar del otro, tratar de ver la realidad como la percibe el otro. sta es una de las habilidades ms importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede entender y comprender la percepcin de la realidad de la otra parte, mucho ms fcil ser poder llevar adelante esa negociacin. Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte, obligue a estar de acuerdo con l, sino que puede ayudar a revisar la percepcin de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto. Otra situacin que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de las parte genere prejuicios negativos en relacin a lo que va a decir o hacer la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa interpretacin negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta. De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy comn que en una negociacin de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se est discutiendo. Si el planteo es en esos trminos muy probablemente la


otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabara el proceso en cuestin. Es fundamental separar el problema de las personas. Adems de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explcitas esas percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solucin que contemplen la visin de ambos. Es muy comn que en una negociacin no se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya que puede ocurrir que no se las perciba como un obstculo para llegar a un acuerdo. Pero ese desprecio puede generar que un acuerdo efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando el proceso de negociacin. Tambin, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte esperan. Ese cambio de actitud en positivo es seal para modificar algunos prejuicios y quitarle dramatismo a la situacin. El ejemplo utilizado por los Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusaln en el ao 1977. Los israelitas vean a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que haban sido atacados por ellos cuatro aos antes. En ese momento se estaba negociando un acuerdo de paz, pero era muy difcil que los ciudadanos y las autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente tambin queran la paz. Para cambiar esa percepcin, Sadat viaj a la Capital enemiga, una capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de Israel, reconoca. En ese hecho, Sadat actu como socio, en lugar de enemigo. Sin ese cambi en su conducta, probablemente el tratado de paz entre estos dos pases no se hubiera podido suscribir. Por ltimo, en relacin a la percepcin, es fundamental que todas las partes que intervienen en un proceso de negociacin se sientan partcipes de la solucin. Muchas veces se intenta presentar una solucin completa y lista para su aprobacin. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla, (con el tiempo que eso demanda) ms la posibilidad de modificarla. Pero distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos, intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del otro. Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el proceso de negociacin, es un elemento fundamental, y que la misma se construye permanentemente, a travs de las actitudes, de las expresiones, de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones que expresa una parte, o negarse a comprender la percepcin que el otro tiene de esa realidad, son actitudes que daan gravemente la confianza, y ponen en riesgo toda la negociacin.

Emocin Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstculo en una negociacin en las que las partes estn muy enfrentadas, y pueden llegar a


hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de amistad. Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cmo se siente, cul es el estado de nimo, tanto de uno como del otro. Tambin es importante profundizar el por qu de esas emociones; el origen de las mismas. Difcilmente se pueda manejarlas si primero no se las reconoce, al igual que con las del otro. Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer explcitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue, ya que ello permitir abordar el problema punto de conflicto con una actitud ms pro-activa.

Es importante recordar que en una negociacin con base en los principios, las partes se encuentran en una posicin de cooperacin y no de enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa nueva conducta.

Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociacin el peor error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso siempre termina en una confrontacin poco constructiva, donde cada parte se va a cerrar cada vez ms en su posicin, y va evitar la posibilidad de conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociacin.

Comunicacin Es imposible imaginarse una negociacin sin comunicacin. Para que una comunicacin sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan entre ellos, es decir que no estn pendientes de terceros. De igual modo el escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes est hablando y la otra no le presta atencin a lo que dice, lo que falla es la escucha, y esa comunicacin no se concreta y por consiguiente esa negociacin no avanza. Y tambin es necesario eliminar las malas interpretaciones o malentendidos, y aqu las diferencias culturales como el idioma o las costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen trminos o conceptos que para una sociedad tienen un significado altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener una connotacin negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta, probablemente el fracaso de la negociacin est asegurado. Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte est manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice. Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se aclare, o remarcar lo que se entendi como para demostrar que se lo est escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.


Es muy comn que en una discusin, mientras una de la partes est hablando, la otra est pensando en qu va a contestar. sta es una forma muy comn de ir contra de una buena comunicacin. Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de su percepcin o idea, sino de que juntos entiendan el problema y encuentren la solucin. Por ello es importante que al hablar lo haga en forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros. Recordar que es importante en la comunicacin, si en verdad tiene algo para decir, hablar con un propsito. En muchas ocasiones, se habla demasiado y se dice muy poco, lo cual tambin debe evitarse en un proceso de negociacin.

2.4 Concentrarse en los intereses En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociacin persigue como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la solucin a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto slo se logra si las partes concilian intereses, apartndose de sus posiciones. El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy grfico de la diferenciacin de intereses y posiciones. Expresbamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos, las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas. Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los intereses. Adems, detrs de una posicin existen numerosos intereses, y ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrs de ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre ellos se trabajar en la negociacin para conciliar los antagnicos. Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una negociacin, es tan importante como intentar entender los intereses de la otra parte. Y aqu vuelve a surgir una tcnica descripta anteriormente, esto es ponerse en el lugar del otro y desde esa posicin preguntarse por qu? Tambin peguntarse por qu no...?, teniendo en cuenta las opciones de la otra parte. Ej. Por qu no tom determinada decisin? A partir de esas respuestas ser ms sencillo entender qu intereses son los que motivan a la otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas decisiones. Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarn son proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del motivo de tal o cual decisin, no podemos dejar de lado que las negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre mquinas, por lo que la conclusin exacta no es posible. Cada parte en una negociacin posee mltiples intereses, y eso es lo que hace posible la conciliacin de los mismos, ya que al ver numerosos intereses en cada parte, algunos sern antagnicos, pero otros sern


compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagnicos. Que los involucrados en una negociacin conozcan los intereses de cada uno, les permite tambin valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso las necesidades bsicas, como son la seguridad, el bienestar econmico, un sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No siempre el punto de negociacin es solamente una suma econmica, generalmente detrs de esa suma de dinero existe otro inters, que puede ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con una suma de dinero. Si se pensara en una situacin ideal, diramos que en una negociacin cada parte debera expresar libremente sus intereses, y as sera ms fcil intentar acordar, aunque no es comn que ocurra. Por ello, el buen negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a relatar y exponer los intereses que posee en esa negociacin, y consultar al otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes como los propios. Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental de este modelo de negociacin es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar, sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo ms probable es que la negociacin quede estancada en ese punto. Por ello la discusin debe ser siempre pensando a futuro. Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociacin con base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones. Este tema se ha desarrollado con ms profundidad en la parte 1 de esta Unidad bajo el ttulo El Problema: No Negociar con Base en las Posiciones, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos.


2.5 Inventar Opciones de Mutuo

Beneficio. Otra de las habilidades ms importantes y tiles que puede tener un negociador es la de poder crear y generar opciones, y si stas son ventajosas para l como para la otra parte, mucho mejor todava. Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podran haber quedado con beneficios muchos ms amplios para cada uno, en el caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cscara. Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han detectado los intereses de cada parte ms all de las posiciones, es necesario enfocar los puntos crticos de la negociacin. Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los mismos. En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e imaginacin, y en muchos casos de eso depender el resultado final de la negociacin. Al desarrollar este mtodo los autores mencionados anteriormente plantean cuatro grande obstculos que impiden la invencin de gran nmero de opciones: 1) juicios prematuros; 2) la bsqueda de una sola respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamao fijo; 4) la creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.

1- Todo juicio crtico que se genere inhibe la imaginacin. En una negociacin el sentido crtico puede ser muy til, pero en esta etapa del proceso, sin duda, que ser un obstculo para generar e imaginar las ms diversas opciones para solucionar el problema.

2- As como la crtica prematura es un gran obstculo, el pensar que existe una nica solucin y cerrarse en ello es el segundo gran lmite a la imaginacin.

3- Este tercer obstculo se relaciona con los juegos de suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestin es de ese tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el inters de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se denomina la torta de tamao fijo, o de objeto nico.

4- Si al momento de pensar opciones, la parte se concentra slo en sus intereses, muy probablemente esa opcin sea rechazada por la otra parte.

Cmo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han desarrollado los creadores de este mtodo. Para ello, lo primero que se debe hacer es separar la etapa de invencin de opciones de la decisin. Esto significa que se generen todas las propuestas de solucin posibles, sin analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.


La herramienta ms conocida para esto es la denominada Tormenta de Ideas, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de donde se lleva a cabo la negociacin, comienzan a proponer ideas, numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es la cantidad.

Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el logro colectivo de las partes.

Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas ms prometedoras, y sobre estas las partes la intentan ir mejorndolas. Luego vendr la etapa de evaluar ideas y decidir cules son las ms convenientes para cada parte. Invente antes de decidir.

Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga buscando esa nica respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es necesario que cada parte ample sus opciones, intente armar acuerdos de diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el acuerdo ideal.

Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de mutuo beneficio, ya que de lo contrario sern rechazadas por la otra parte o viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos diferentes. Una opcin que contenga los intereses comunes, es buena para ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va avanzando en el acuerdo final. Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo, fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos aos atrs, donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los soviticos. Al consultar cmo hacan para arribar a acuerdos, entiende que posean una forma muy rgida y centralizada de negociar donde cada parte lea su posicin a la otra. Entonces consult acerca de cmo superaban los estancamientos. Le respondieron que anteriormente tenan una institucin informal denominada Los Magos, integradas por dos sovitico y dos estadounidenses, con algunas caractersticas particulares, a saber: eran bilinges, con conocimientos en el tema y sin poder de decisin por su rango jerrquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros magos se reunan en algn lugar tranquilo, informal, que poda ser un restaurante, o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cmo las desarrollaran. Como cada parte saba que no poda tomar la decisin, y en consecuencia, no se encontraban bajo presin, eso los ayudaba a generar muchsimas propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en control de armamentos salan de esas reuniones informales.


ste es el desafo en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de invencin y creacin de ideas de la etapa de decisin, tal como lo hacan los los magos en la primea parte y los embajadores en la segunda. La invencin de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y crear cuanta opcin se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena o si sirve a sus intereses, se ser otro momento del proceso de negociacin.

2.6 Criterios objetivos Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto tambin debe ser resuelto de alguna manera. Ejemplos sobran para reflejar esta situacin: una parte desea pagar un alquiler ms bajo y el propietario pretende uno ms alto; el vendedor de la casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no est dispuesta a pagar ms de lo que ofreci, y as muchsimas situaciones se pueden imaginar. Si la negociacin se basa en las posiciones, probablemente las partes entren en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro mantiene una posicin dura a riesgo de hacer fracasar la negociacin o romper la relacin entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo, probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha cedido ms de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro, y ello, en algn momento va a afectar la relacin. Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las partes, y ah surge la idea de los criterios objetivos. El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar el problema que nos est trabando en la negociacin. Si el punto en que no existe conciliacin es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna de las partes tenga que ceder a la pretensin de la otra. Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o cientficos puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, ms prudente, sensato y equilibrado ser el acuerdo. Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias las partes que se encuentran en la negociacin. Se adverta en el primer captulo que la negociacin entre varias partes con base en las pretensiones es muy difcil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y eficiente. No existe un criterio objetivo nico para resolver las disputas, por lo que se deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello cuando ms independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el problema radica en la determinacin de un lmite entre dos terrenos, y existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla


de un ro. Ese criterio ser mejor que trazar una lnea imaginaria a una distancia determinada de la orilla. Adems de los criterios objetivos, se pueden utilizar tambin procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El procedimiento conocido como el uno corta y el otro escoge, conlleva a que ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto. Imaginen un divorcio, y la discusin acerca de la tenencia de los hijos. Si previo a discutir la tenencia se acordara el rgimen de visita, probablemente esto ayudara a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos. Tambin la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisin es una forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a tomarla decisin, o un rbitro o un experto. De ser posible todas estas situaciones deberan ser acordadas antes de que efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociacin, con lo cual el grado de independencia es an mayor. Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como as tambin los procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es ajena a esa decisin y por lo tanto ms justa para ambas. Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de las partes, en la negociacin o condicionar la misma a la aceptacin de ellos. Para evitar esa situacin es necesario que se lleve a cabo una negociacin acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios. Para ellos se sugieren tres elementos bsicos:

1) Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.

2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.

3) Nunca ceder ante la presin, solo ante los principios.

Concntrese en criterios objetivos con firmeza pero tambin con flexibilidad


2.7 Factores de la negociacin: Tiempo,

informacin, poder y oportunidad

Los factores que influyen en una negociacin, suelen ser identificados con el tiempo, la informacin, el poder y la oportunidad. El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos, son decisin al momento de avanzar en cualquier proceso de negociacin. Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociacin, y al analizar especficamente la planificacin de la misma, nos explayaremos sobre esos elementos. Por otro lado, en la Unidad N 3, al desarrollar la importancia de las alternativas de las partes en la mesa de negociacin o mediacin, se vinculan directamente con estos factores.

2.8 Preparacin para una negociacin

Etapas del Proceso de Negociacin Todo proceso de negociacin cumple con tres etapas claras, aunque puedan existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, segn el tipo de negociacin que se aplique.

Cada una de las etapas mencionadas cumple una funcin esencial en el proceso de negociacin, y estn desarrolladas a continuacin

PLANIFICACIN Esta etapa es, probablemente, una de las ms, importantes en la negociacin, ya que es la preparacin del proceso. Un negociador que no se ha preparado correctamente, se encuentra en una situacin de debilidad en relacin a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificacin, ser el que tenga ms posibilidades de conducir el proceso, mientras que el otro deber actuar por reaccin, pero no ser quin conduzca la negociacin.


Esa preparacin tiene tres fases muy claras, e igualmente de necesarias.

1. El Diagnstico: es el punto de partida, donde se obtiene la informacin necesaria para definir la estrategia y la tctica. Los aspectos claves para elaborar un correcto diagnstico son: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis FODA. Anlisis del Tipo de Negociacin: a los fines de poder disear las estrategias y tcticas ms acertadas, es indispensable conocer a qu tipo de negociacin se enfrentan. Si la negociacin ser cooperativa o, por el contrario, competitiva, permitir definir los pasos acertados para lograr los objetivos propuestos. Anlisis del Poder Negociacin: este enfoque presupone analizar el poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada cada una en relacin con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse en cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la negociacin, ya que en la medida que stas sean fuertes, esa parte tendr una posicin de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean muy buenas.

Otros elementos que definen el poder de las partes, son:

La informacin: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder tendr.

La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinin pblica, una posicin bien respaldada, etc.

El compromiso: determinados valores son posiciones de poder, como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la tica, el compromiso, etc.

El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al igual que la paciencia.

La posibilidad de asumir riesgos: esta situacin genera seguridad y conviccin, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte.

La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una situacin de dependencia muy marcada en relacin a la otra, es claro que su poder va a estar muy condicionado.

Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje estrategias, tcnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en condiciones de planificar una excelente negociacin, y de esa manera tener ms posibilidades de lograr sus objetivos.

Esfuerzo: toda negociacin requiere de mucho trabajo y esfuerzo.


Anlisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnstico es trascendental efectuar este tipo de anlisis que le va a permitir a la parte conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A partir de este anlisis se podr obtener informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdo.

2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en sealar que definir la estrategia es la parte ms sensible en un proceso de negociacin. Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es identificar la situacin crtica negociable, el punto o los puntos centrales donde las partes debern lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las categoras bsicas que me van a determinar la estrategia ms acertada, estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos. Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la parte procura en la negociacin satisfacerlas. Es fundamental tener en claro cules con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cules las de la otra parte.

Los objetos son los instrumentos, los medios, las vas por las cuales se tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociacin.

Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es el fin, la meta a cumplir.

La estrategia debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias. En conclusin, la estrategia es lo que piensan los negociadores.

3. La tctica: a diferencia de lo anterior, la tctica es lo que hacen los negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la tctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los objetivos planteados.

En conclusin, para llevar adelante un proceso de negociacin exitoso es indispensable planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es desarrollando un diagnstico acertado, en base al cual se va definir una estrategia, y a los fines de llevarla a la prctica, se elabora la tctica.

El cumplir este procedimiento, no le asegura el xito en la negociacin, pero sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.

Entrar en una negociacin sin la correspondiente planificacin, es empezar a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con xito se reducen notablemente. En los mdulos siguientes se desarrollan estos aspectos con ms profundidad. LA NEGOCIACIN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a frente y comienzan a negociar entre ellos.


Posee cinco etapas:

La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada parte efecta su presentacin formal, se acuerda la agenda de trabajo, se dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deber respetar.

Las Expectativas: Aqu cada parte deja explicitadas sus expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera necesario en virtud de stas se modifica la agenda.

El Intercambio: esta etapa es la negociacin directa. Cada parte desarrolla las estrategias y tcticas que ha planificado previamente, se produce una comparacin de opciones y demandas. En esta oportunidad es donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es, probablemente, la instancia ms dura y compleja del proceso de negociacin.

El acercamiento: Sin duda, que ste es el momento ms decisivo para el logro de resultados concretos, y es la fase de creacin, donde las partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean concesiones, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos preliminares.

El cierre: por ltimo se produce la revisin de los acuerdos que se han ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades especficas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.

Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concrecin efectiva de la negociacin. Muchos piensan que solamente esta etapa es la negociacin, pero sin duda que el xito o el fracaso en la misma, se encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla previamente, en la planificacin, la que seguramente es la etapa de ms trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la ms compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser


individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; en contraposicin en la negociacin cara a cara se interacta con la contra parte, y eso hace que el desarrollo de la misma sea mucho ms complejo.

ANLISIS POSTERIOR Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o unilateral, es decir que la parte analizar los resultados obtenidos, las experiencias adquiridas.

Tomar en cuenta las estrategias y tcticas definidas oportunamente, evaluar su cumplimiento en el proceso de negociacin, los errores y los aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo planificado, en definitiva, evaluar si las estrategias y tcticas planificadas fueron las correctas y eso le permiti lograr sus metas o si por el contrario, las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el resultado de la negociacin no fue del todo el esperado, y determinar en su caso las causas que llevaron a esa situacin.

Se trata de una instancia muy til a futuro, ya que le permite al negociador pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una futura negociacin.

Tambin corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.

Resistencia a entrar en el juego Esta situacin se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su posicin, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante un proceso de negociacin con base en los principios. Mientras que una parte pretende maximizar los beneficios para ambas, y buscar un acuerdo sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus propuestas, incluso su persona. Nuevamente recurrimos a los autores del mtodo Harvard, quienes proponen tres estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos: Qu es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer.

Qu es lo que la otra parte puede hacer.

Qu es lo que un tercero puede hacer.

En el primer caso, es importante que si la parte est convencida de negociar con base en los principios, lo contine haciendo. Puede ocurrir que al no entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no sumarse a las reglas. Este mtodo es, al decir de sus creadores, contagioso.

Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posicin y no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara


neutralizar la negociacin basada en posiciones, de manera que se vea obligado a dirigir su atencin a los mritos. Esta estrategia es llamada el jujitsu de la negociacin y ser desarrollada ms adelante.

Y por ltimo, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga en la negociacin. Deber ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la discusin hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos, una de las herramientas ms comunes es el procedimiento de mediacin de un texto. En esta ltima opcin, se estara trabajando con una herramienta de resolucin alternativa de conflictos, como es la mediacin, donde interviene un tercero, que no va a ser el que tome la decisin sobre el problema de las partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deber ser resuelto por las partes.

El primer punto que se deber tener en cuenta cuando una de las partes no acepta las reglas de juego de la negociacin con base en principios, es no entrar en su juego de negociacin. Es decir, si una parte toma una posicin dura, con las caractersticas con que lo hemos visto anteriormente, el error que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por accin y reaccin. Cuando afirmen su posicin, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque (Ficher, Roger, Ury, William).

Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontacin directa con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio fin, de all el nombre de esta tcnica, ya que se deber desviar el ataque, para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios y buscar criterios independientes.

Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posicin, y no se sale de ella para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar esa posicin. Incorporarla como una opcin ms entre otras, y tratar de encontrar cules son los intereses que la motivan, que subyacen detrs de ella, y cmo manejarla. Si la contraparte rechazara esa posicin, entonces entrara en el juego del negociador duro, y ste se cerrara aun con ms fuerza en ella.

Un ejemplo muy ilustrativo de esta situacin relatan los autores: En 1970, un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre rabes e israeles. Le pregunt a Nasser, Qu es lo que Usted quiere que haga Golda Meir? Nasser respondi, Retirarse! Retirarse?, inquiri el abogado. Retirarse de cada pulgada de territorio rabe Sin ningn acuerdo? Sin que ustedes cedan en nada?, pregunt incrdulo el norteamericano. Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirar, sostuvo Nasser.


Volvi a preguntar el norteamericano Que cree Usted que le pasara a Golda Meir si ella apareciera maana por los medios de difusin y anunciara En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el territorio ocupado en 1967: el Sina, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusaln, los Montes de Goln. Y quiero decir que los rabes no han hecho ninguna concesin o promesa. Nasser se ech a rer. Oh, ella tendra bastantes problemas en su pas. La comprensin de lo irreal que era la opcin que Egipto le haba ofrecido a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo da Nasser anunciara que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego. En el caso expuesto, se tom la posicin del presidente de Egipto por parte del interlocutor, y no se la rechaz, simplemente se la puso como una opcin ms sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio de actitud en l.

Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente Nasser se hubiese reafirmado mucho ms en su pretensin, y no se hubiese podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego como una opcin ms viable.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reaccin en la otra, por ello se sugiere que se soliciten crticas, que la parte encerrada en su posicin, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitir descubrir en la crtica cul es el inters que subyace detrs, y colaborar en el mejoramiento de la propuesta.

Transformar la crtica en un aspecto positivo y esencial del proceso de negociacin. Solicitarla a la otra parte que exponga que haran ellos en el lugar del otro, que consejo le sugeriran. La crtica en estos casos es un elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para poder interpretar cules son los intereses que existen detrs de la posicin.

Se expuso anteriormente, que es muy comn que si una parte no entra en el juego, adems de cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es decir que no cumpla con el principio bsico de este mtodo de negociacin de separar a las personas de los problemas. Ante esta situacin, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que estn exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitndole la subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestin. Otro punto que se debe profundizar es la prctica de efectuar preguntas y no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de vistas, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado para poder entender esa actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que si se efectan afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan rechazo.


Y el silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien respondi y sabe que no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone incmodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y enseguida retomar el uso de la palabra.

De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si sta es muy acotada, el silencio produce una situacin en que la parte ve la necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es comn que l mismo que pregunt de manera acotada, sea quien luego complete la respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocar que el mismo interrogado vuelva sobre lo dicho.

Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la utilizacin de la paciencia como una tcnica muy importante en este tipo de negociaciones. La paciencia y el silencio son muy tiles al momento de detener una agresin o un ataque y de redireccionarlos al problema.

La intervencin de un tercero y la utilizacin de la tcnica del procedimiento de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo.

Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar de una negociacin basada en posiciones a una con base en los mritos, en muchos casos es til recurrir a un mediador que contribuya en la resolucin del conflicto.

A los fines de entender el funcionamiento de esta tcnica, imaginemos dos partes con posiciones antagnicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posicin. Ante esta situacin resuelven convocar a un tercero.

Siempre ser ms fcil para un tercero neutral separar a las personas del problema y orientar la discusin hacia los intereses y las opciones. Un tercero podr con mayor habilidad separar la etapa de invencin de opciones de la de toma de decisiones.

Este tercero, que debe ser una persona formada en mediacin, con habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicar con las partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzar a indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente, confeccionar una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes y les pedir a ellas que la critiquen. Con esta informacin, elaborar una primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las partes y las crticas de ambas. Se la presentar y le pedir que critiquen esa propuesta.

Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones, slo deben criticar juntos la propuesta que efecta el tercero. Sobre esas crticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opcin, una tercera y as sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no puede mejorar ms y se los presenta a las partes, exponiendo que esa propuesta es lo mejor que ha podido hacer.


Y en este punto las partes involucradas slo debe decir s o no, ya no critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus crticas, intereses y necesidades estn contempladas all. Y al tomar la decisin cada uno sabe que va a obtener, el rechazo es volver al punto de partida.

Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invencin de opciones de decidirse conjuntamente por una sola.

En el ao 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador entre Egipto e Israel, se utiliz el procedimiento de un solo texto. El mediador escuch la posicin de ambas partes prepararon el borrador con el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la crtica de ambas partes. Luego se confeccion un segundo borrador, teniendo en cuenta stas, y volvieron a solicitar las opiniones y crticas de las partes, Y as una y otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no podan mejorarlo ms. Fueron veintitrs borradores, y cuando el Presidente de los Estados Unidos lo recomend, ambos pases lo aceptaron.

Este procedimiento es til en negociaciones entre dos partes, con la participacin de un mediador. Pero mucho ms lo es en las negociaciones multipartes. Imagine usted en las negociaciones entre pases, cuando en una cumbre se renen 30, 40 50 pases, es necesario implementar un mecanismo de toma de decisiones ms simplificado, por ello generalmente se parte de un borrador, y se van efectuando crticas entre las partes, y perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se puede avanzar ms. O es aceptado, o se rechaza y se vuelve al punto de partida.

Juego Sucio

Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engaar a la otra, a travs de mentiras, presiones psicolgicas, o tcticas de presin, y muchas formas ms. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser cuestionadas del el punto de vista de la tica o simplemente desagradables. Se denominan negociaciones sucias. Ante estas situaciones es muy comn que la parte contraria, al percibir estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedir ms y podr resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente no sucede. La otra opcin es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que es ms comn, se frustra la negociacin. Las tcticas de negociacin engaos son propuestas unilaterales acerca del procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociacin. Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociacin con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar. Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar adelante una negociacin, no sobre la sustancia sino sobre el procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia que en verdad reviste.


En toda negociacin se discuten dos aspectos, el sustancial y el procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento se da en forma natura, de manera tcita, pero en otras situaciones como la que estamos relatando aqu es necesario hacerlo de forma explcita. Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconozca la tctica; segundo exprese el problema explcitamente, y tercero, ponga en duda la legitimidad y la utilidad de la tctica. Es indispensable para poder modificar algo, que primero reconozca qu sucede. Para ello es indispensable que la parte que se ve afectada reconozca estas tcticas engaosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse cuenta, genera que las mismas cesen. Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes las expresen claramente a su contrincante, para disuadirlo de su utilizacin, o para generar la oportunidad de negociar acerca de las reglas de juego. Esta negociacin se concentra ahora en el procedimiento, no en la sustancia que es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo, lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa. El mtodo para llevar adelante esta negociacin es el mismo.

Documents

LECTURA 2 Negociación