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Medida de la Satisfacción enNegociación

Habitualmente se compara lo que seha conseguido en una negociación conlo que se pensaba que se podía conse-guir o lo que se hubiera deseado conse-guir. Creo que esta es la forma más fácilde estar permanentemente insatisfechoen sentido negativo, es decir insatisfechoy no necesariamente impulsado a hacermejor las cosas en la siguiente ocasión.Efectivamente, con esta forma de actuarsiempre ocurrirá lo mismo, siempre (ocasi siempre) el negociador que así ac-túa quedará insatisfecho, y llegará elmomento de que, incluso, llegue a du-dar de su propia capacidad de hacer lascosas "satisfactoriamente".

Si realmente lo que se pretende esmejorar y superarse, lo que recomiendohacer es comparar el resultado no conuna ficción, lo que podía haber conse-guido, sino con una realidad, lo que real-mente hubiera quedado sin ese acuer-do que se está tratando de valorar. Com-parar con la ficción es nada más quesubjetivo y, por tanto, depende de cadapersona y del ánimo que ésta tenga encada momento. Convertir esta ficción enreferencia para medida de la bondad delacuerdo es un tremendo error, precisa-mente, porque aquello con lo que se com-para debe ser una referencia estable; sino es así, nunca se podría medir paracomparar.

Imagínese que se quiere medir la dis-tancia recorrida por un vehículo en unviaje y que se cambia sistemáticamentede criterio a la hora de elegir el origen del

recorrido (el centro de la ciudad de parti-da, el domicilio del propietario, el puntoen que se sale a la autovía, el punto enque se sale a carretera abierta…) o deunidad de medida (metros, yardas, co-dos…). El resultado de cada medida noes comparable con los demás, salvo quese estandarice y mantengan firmes el ori-gen y las unidades.

En negociación ocurre lo mismo. Si undía el negociador se levanta optimistapuede resultar que un acuerdo que ayerle parecía malo, hoy lo valore positiva-mente (se suele ser más pesimista porla noche cuando el cansancio puede alas personas). También puede ocurrir,por el contrario, que una serie de adver-sidades obligue al negociador a poner-se en guardia y que le haga ver las co-sas, en ese momento, peor de lo querealmente son. Se entiende que éste no

AGUSTÍN AVILÉS

PROFESOR DE POLÍTICA DE EMPRESA Y NEGOCIA-CIÓN DEL INSTITUTO I.SAN TELMO Y DE AESE DE

LISBOA. agavi@iise.es

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es un buen método de razonamientopara valoración de un acuerdo negocia-do.

Lo mismo ocurre cuando "lo que sepodría ganar" se convierte en base dereferencia. Unas veces este "se podríaganar" será alto, otras más bajo y siem-pre un término oscilante y sujeto a múlti-ples influencias.

Entendiendo la negociación como unproceso orientado a encontrar un acuer-do que valoran positivamente todas laspartes y que se acepta voluntariamente,parece indiscutible que una negociaciónes un proceso de adición de valor. Efec-tivamente, todos los negociadores par-ten de una situación diferente, todos tie-nen diferentes alternativas a esa nego-ciación y todos valoran esas alternativasde forma diferente. Cuando esos nego-ciadores se sientan a negociar, todosparten de lo que ya tienen (sus alternati-vas) y todos pretenden conseguir másvalor del que tendrían si ejecutaran susalternativas (de otra forma no se senta-rían a negociar). Los negociadores bue-nos serán, sin

más profundizaciones, aquellos que con-sigan más valor por encima de sus alter-nativas y los menos buenos serán losque obtengan menos valor por encimade aquellas. Si una negociación entredos partes se rompe, ambos negocia-dores se quedan con lo que ya teníanantes de empezar a negociar: sus dis-tintas alternativas.

Hay, por lo tanto, una referencia que,al menos sobre el papel, permaneceinalterable: la mejor de todas esasalternativas de que dispone unnegociador antes de empezar anegociar. Esta alternativa es la que sedenomina Mejor Alternativa al AcuerdoNegociado (M.A.A.N). Esta MAAN es laalternativa que le queda al negociador(la mejor), la situación en la que quedasi no logra un acuerdo en la negociaciónen la que interviene. En ocasiones estasituación está muy delimitada y se puededefinir muy bien, en otras no lo está tantoy hay que definirla de una forma

subjetiva, oi n c l u s o

puede llegar a ser el curso de acción (loscasos en que la mejor alternativa esactuar en lugar de quedarse parado, deforma que se puedan ir desvelandoincógnitas de las que se tiene pocainformación).

Una vez identificada la situación es ne-cesario valorarla para convertirla, a suvez, en la referencia de valoración delposible acuerdo que se está negocian-do. De esta forma, aunque siga persis-tiendo una valoración subjetiva, siemprees la misma, es la valoración que se hahecho con unos criterios determinadosy estables, por tanto es una referenciafija, mejor o peor, pero fija.

¿Y el "objetivo" propio? ¿Es una buenareferencia de valoración? Se podía pen-sar que el objetivo que conviene fijarseantes de negociar podría servir comobase de medida de la satisfacción. Miopinión es que, en negociación, el obje-tivo es una buena referencia de actua-ción, para estímulo de la acción, pero nopara medida del resultado. Lo primeroestá claro, si en un momento de la ne-gociación no se ha llegado

al objetivo, teneréste marcadoobliga y empujaa conseguirlo.

La negociación es unproceso orientado aencontrar un acuerdoque valoranpositivamente todas laspartes y que se aceptavoluntariamente.

*«El Reino de Nari», en la posición de comprador junto con «Geodesic Dynamos», en la posición de vendedor, constituyen casosclásicos de Negociación en las sesiones correspondientes del Instituto Internacional San Telmo.

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El problema puede ser que ese incen-tivo que supone tener un objetivo puedallegar a confundir al negociador y hacer-le romper una negociación que mejorasu mejor alternativa, pero que no le per-mite alcanzar su objetivo. Ésta es unasituación muy común y muy desdicha-da: se desaprovecha el valor obtenidopor encima de la MAAN, que es algo se-guro, y se esgrime como razón no alcan-zar un objetivo que siempre tiene un cier-to carácter voluntarista y subjetivo. Escomo la fábula japonesa del galgo quepersigue liebres y que nunca caza una,porque antes de alcanzar la que persi-gue divisa otra más gorda que la ante-rior…

En los casos prácticos de negociaciónque discutimos en los programas utiliza-mos un diagrama (caso de dos negocia-dores M y N) en el que representamoslos potenciales beneficios o utilidades queuno y otro pueden conseguir en la nego-ciación. Es un diagrama del tipo de laFigura 1.

Si los negociadores M y N no consi-guieran llegar a un acuerdo, sus benefi-cios serían los valores correspondientesal punto A. Esta referencia A indica el

punto de ruptura de uno y de otro: M noaceptará un acuerdo si no gana con éligual o más que "x"; igualmente N no que-rrá cerrar un trato si no gana igual o másque "y". Si no hay acuerdo, ambos eje-cutarán su mejor alternativa que les pro-porcionará, respectivamente, esos valo-res "x" e "y" (por esta razón son sus pun-tos de ruptura). Esto querría decir que,al no llegar a acuerdo, no habrían con-seguido mayor valor en la negociación,conseguirían (o mejor dicho, se queda-rían) con lo que ya tenían antes de em-pezar a negociar. Que sus puntos deruptura sean diferentes es lógico: cadauno tiene sus MAAN a esta negociación(referencias distintas) y cada uno valoraesa MAAN de acuerdo con sus propioscriterios (unidades de medida diferen-tes).

Si en lugar de utilizar los puntos de rup-tura como referencia (lo que tienen se-guro) tomaran como base lo que podríanconseguir en la negociación, ocurriría losiguiente: Si se supone que B es la alter-nativa que da al negociador M el máxi-mo valor posible (x+ x) y éste pensaraque esta es su referencia, y lo mismopensara el negociador N (punto C y va-

lor y+ y), ambos pelearían por conse-guir B ò C. Podría (en la realidad se damuy a menudo pues ambos creen firme-mente que ganar menos de x+ x ò y+ yno es interesante) darse el caso de queninguno cediera y no hubiera acuerdo.El no acuerdo significaría que, según elrazonamiento del párrafo anterior, losnegociadores M y N ganarían respecti-vamente "x" e "y", es decir: no aportaríanvalor con la negociación, se quedaríancon sus mejores alternativas y, por tan-to, con el valor que éstas les dan: suspuntos de ruptura, desperdiciando el va-lor que podrían aportar alternativas comola representada por el punto P de la figu-ra.

Lo más normal es que estos valoresx+ x e y+ y también (como los puntosde ruptura) sean diferentes pues lo másprobable es que el "optimismo", "pesimis-mo", "autoconfianza", "valoración de lasituación"… de ambos negociadorestambién sean distintos, además de ser-lo sus criterios (unidades de medida conque valoran todo, sus certezas (MAAN)y sus expectativas).

Medir sobre lo que cada negociadorcree que podría ganar (expectativa uobjetivo) le puede llevar a no conformar-se con acuerdos que le den más valorque su MAAN y, por tanto, a continuar lanegociación exigiendo más a la otra par-te, haciéndose, más y más competitivo.El tensionamiento que ese negociadorestá introduciendo con este plantea-miento puede producir, suele producir, laruptura porque la otra parte no puedaacceder a sus pretensiones o porque laotra parte se sienta demasiado presio-nada o porque se sienta obligada a ac-tuar de la misma forma. Si se llega aldesenlace con ruptura, se habrá llega-do al punto más ineficiente: ambos ne-gociadores habrán empleado tiempo yesfuerzo en una negociación enfocadaa mejorar lo que cada uno tenía antesde empezar a negociar y no habrán con-seguido nada más de valor de lo que yadisponían. Y esto sin considerar cómode dañadas quedan las relaciones per-sonales o institucionales, qué preceden-tes se sientan…

En negociación, el objetivo es una buena referencia deactuación, pero no para utilizarlo como medida deresultado.

Figura 1Figura 1

Frontera de Pareto

Zona de posibles acuerdosC

A

BBeneficio del

negociador M

Beneficio delnegociador N

y + y

y

x x + x

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Es como el caso de un propietario deun piso que decide poner éste en ventapor un precio y establece contacto conun comprador. Éste piensa la oferta y ac-cede a comprarlo por el precio que le hamarcado el propietario, y así se lo comu-nica. El propietario cavila entonces quesi el comprador le paga lo pedido seráporque el piso vale más y pide más di-nero al comprador. Éste último se enfa-da por la poca seriedad del planteamien-to del propietario pero después de pen-sarlo, acepta el nuevo precio. El propie-tario vuelve a pensar que el piso vale mássi le pagan el precio incrementado y subede nuevo la cantidad. El comprador de-siste de cerrar la operación y el propieta-rio no vende el piso. Tras cierto tiempocon el piso en venta al precio alto y vistoque no aparecen compradores en esascondiciones, el propietario baja el precio,viene un comprador dispuesto a com-prar, vuelve a subir el precio… Nuncavenderá si se fija en lo que podría ven-der su piso o en lo que deja de ganarsobre un alto precio que fijó para el pisocon más voluntarismo que realidad.

Puede ocurrir, aunque no sea fácil ynunca se pueda tener garantía de queno se trate de alguna estratagema, quedurante la negociación se vaya vis-lumbrando cuales son el "objetivo" yla "MAAN" de la parte contraria. Dis-poner de esa información es degran ayuda para hacer propues-tas que generen más valor paralas partes, pero de ningún modoservirán como referencia paramedir la bondad de un posibleacuerdo. A este respecto, hayque tener en cuenta que la otraparte tendrá sus alternativas ala negociación y sus propioscriterios que le deben servirpara hacer sus propias valo-raciones y establecer su re-ferencia propia de compa-ración. La referencia pro-pia tiene que ser algo aje-no a la propia negocia-ción, algo estable e indepen-diente de lo bien o mal quese está negociando y que

es, precisamente, lo que se quiere me-dir.

Se trata, por tanto, no de mirar cuantose podría haber ganado, cuanto se hadejado de ganar o cuanto se ha gana-do por encima del contrario con unacuerdo determinado, sino de ver lo querealmente se ha ganado, comparadocon lo que se tenía antes de empezar anegociar. Por ello, se sugiere al lector queestablezca su MAAN como base de com-paración, y para ello:

1. Haga una lista lo más exhaustivaposible de lo que puede suceder o unopuede hacer si fracasa la negociación.

2. Valore las alternativas de la lista an-terior con un criterio uniforme.

3. Elija la mejor y establezca con ellasu "referencia" de comparación.

4. Establezca un objetivo por encimao por debajo de su MAAN (dependiendode cual sea su papel -demandante uofertante- para esa variable en la nego-ciación), siendo consciente de que tieneque ser alcanzable, pero con dificultades.

5. Elija una primera oferta o demandapor debajo o por encima respectivamente

(dependiendo de nuevo de su papel) delobjetivo establecido y piense si le con-viene o no ser el primero en hablar, enqué condiciones y con qué precaucio-nes.

6. Negocie intentando conseguir unacuerdo que alcance su objetivo.

7. Si consigue un posible acuerdo me-jor que su MAAN, aunque no su objeti-vo, explore la posibilidad de mejoraraquél y de alcanzar éste (para ello pue-de ser de utilidad tener referencias sobrela MAAN y objetivo de la parte contraria),y valore los riesgos que tiene de que eseesfuerzo pueda dar al traste con lo yaconseguido.

8. Si no consigue un acuerdo que me-jore su MAAN y no vislumbra posibilida-des de conseguirlo, deje la mesa de ne-gociación y quédese con su MAAN.

Los buenosnegociadores seránaquellos que consiganmás valor por encimade sus alternativas.