ENSEÑANZAS DE APLICAR LAS TECNOLOGIAS DE GESTION EN LA ORGANIZACION

Por: Carlos Eduardo Méndez Alvarez. MBAInvestigador Facultad de Altos Estudios de Administración y NegociosUniversidad del Rosario

1. LAS TECNOLOGIAS QUE SEDUCEN

Las décadas del 80 `s y de los 90’s han traído enseñanzas a la administración y empresario colombiano con relación a la forma como deben aplicarse los modelos y tecnologías de administración, (*) que se orientan a la optimización de los esfuerzos del hombre de la organización y por ende la productividad y eficiencia de las empresas.

Los errores cometidos en la década de los 60’s y 70’s con el desarrollo organizacional, en los 70’s con la Administración por Objetivos y los 80’s con la planeación estratégica, la teoría Z, los Círculos de Participación y en los 90`s con el Servicio al Cliente, la Calidad Total, la Reingeniería, el empowerment, la Administración por Políticas, el bechmarking y dentro de unos años o meses con otra tecnología que pueda convertirse en “moda”, han sido suficientes para entender que estas no pueden tomarse a la ligera y que su aplicación exige cambios profundos enmarcados en al cultura corporativa de la organización.

La lección ya aprendida es que no se puede copiar con afán exhibicionista estas tecnologías sino que primero se debe aprender, entender, evaluar y luego buscar su implantación cuidando de no caer en errores costosos y en ocasiones de riesgo para la empresa. Pero ¿qué hace que estas tecnologías convertidas en “ moda”, con el tiempo sean conocidas más los fracasos que los éxitos en su aplicación?. Indudablemente existen respuestas en aquellas situaciones que las promovieron, y lo siguen haciendo, tales como:

La invasión como novedad de los libros fuentes y artículos en revistas especializadas sobre tales tecnologías y la consiguiente asimilación de conceptos en los lectores, que los ha llevado a la construcción de estereotipos “ideales” en el afán de encontrar soluciones, receta a los problemas de empresa.

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(*) Es importante aclarar el concepto de “ tecnología” en este escrito. Puede aceptarse que la administración ha utilizado los conocimientos de los autores y

sus escuelas haciendo aplicaciones específicas con propósitos claros en empresas determinadas; dando lugar al conocimiento y metodología que he

denominado Tecnologías de Gestión la administración por objetivos, la planeación estratégica, la teoría Z, la calidad total, el mejoramiento continuo, el servicio al

cliente, la administración por políticas, el empowerment, el benchmarKing y otras ya conocidas. Una vez conocidos los resultados sus autores los difunden y hacen pública su experiencia en los ámbitos académicos, empresariales y de

consultoría, haciéndose extensivas a otras empresas en países y sectores de la actividad económica diferentes a aquella en la cuál se construye.

Los “multiplicadores” que por la simple lectura del libro fuente, se convierten en “especialistas” considerando como una ventaja competitiva el “conocimiento” de la tecnología frente a otros. Así, con poca o sin ninguna experiencia en el medio en su aplicación la difunden, sé autohabilitan especialistas y son vistos como “gurús” al presentar la novedad de temas que su auditorio académico y/o empresarial desconoce.

La necesidad que siente el empresario y el gerente por su mentalidad “cortoplacista” de buscar soluciones a sus problemas de competitividad, y/o de ventas, y/o de costos, y/o de otros aspectos sobre los que recibe presiones de su Junta Directiva o de socios que le piden “resultados”.

La oportunidad que buscan algunas empresas por iniciativa propia o por imitación de encontrar diferenciación frente a otras en su sector, por la difusión entre sus “clientes” y competidores de que están en la “moda” y que tal situación les permite “ser los mejores”.

Las situaciones anteriores y quizá otras particulares al interior de cada empresa, han actuado como elementos impulsores en la aplicación de la tecnología que llevan a pensar que estás no pasaron más allá de la “novedad” y de la moda en su momento. Los resultados de éxito poco conocidos o al menos difundidos frente a los fracasos conocidos de muchas empresas indican que algo no funciona en la aplicación de tecnologías en las cuales hoy en día ni siquiera aceptan que se les mencione su nombre.

En una investigación reciente dos estudiantes de la Universidad (*) del Rosario bajo la dirección del autor de este artículo encontraron resultados que confirman el carácter de “moda” que han tenido estas tecnologías en empresas colombianas

De 221 empresas seleccionadas al azar en Santafé de Bogotá 171 (77%) implantan tecnologías de gestión el 23% o sea 50 no lo hacen. Las 171

empresas que las aplican lo hacen con una intensidad distinta; 39 de ellas esto es el 23% aplica una tecnología; 34 que equivale al 20% aplican 2  y 80 empresas que es el 47% lo hacen con mas de tres.

Al evaluar las Tecnologías de gestión de mayor preferencia por las empresas en su aplicación se encontraron resultados así: Planeación estratégica 48%, Servicio al cliente 46%, Administración por objetivos 29%, Reingeniería 25% Calidad Total 25% y con menos Empowerment 18% Kaizen 17% Benchmarking 14% Justo a Tiempo 11%, Desarrollo Organizacional 10%. Las otras Teoria Z, Administración por políticas y otras con resultados inferiores al 3%________________________________________

(*) Fundamentos teóricos y metodológicos de las tecnologías de gestión, su ubicación dentro de la teoría administrativa y aplicación al caso colombiano. Alfredo Rafael Martínez López y Alba Luz Vanegas Flórez. Marzo 1.999

Los procesos de cambio iniciados en las empresas que han implantado estas tecnologías surgen en la Gerencia General 48% en las Gerencias de área (19%). Casa Matriz (17%) Asesoría externa (13%). Junta Directiva (10%). Socios (5%).

Al analizar la información de las 73 empresas que aplican 1 y/o 2 tecnologías se encuentra que los mejores resultados son en un 44% de ellas por el cumplimiento de los objetivos. El 42% mejor atención a los clientes y el 33% aumento en la utilidad.

Al indagar sobre los factores que incidieron en los bajos resultados se identifican algunos factores tales como: el bajo compromiso de los empleados al enfrentar el cambio en la aplicación de la tecnología 26% el 21% encuentra que faltó claridad desde su presentación e inicio al proceso, el 19% que faltaron objetivos claros que unificaran los esfuerzos. El 19% no encontró apoyo de la alta gerencia después de la presentación. Fue una moda para atender necesidades del mercado de la compañía 10%

Los resultados anteriores son indicativos que reafirman hipótesis planteadas y sobre los cuáles se encuentra alguna explicación al manejo de moda que podría darse a la aplicación de tecnologías de gestión en nuestro país. Efectivamente el bajo compromiso de los empleados que no responden a las exigencias de estas tecnologías, las fallas en los procesos de implantación que se expresan en la mala comunicación hacia abajo y la falta de apoyo de la alta gerencia que curiosamente es la fuente donde se inicia el cambio evidencia los esquemas administrativos sobre los cuáles funcionan las empresas y que son contradictorios con las exigencias de participación de la gente que caracteriza a las tecnologías.

¿Dónde está el problema? ¿Será que las tecnologías propuestas son utopías? ¿Por qué razón en los países de origen según sus autores, si fueron efectivas? ¿Qué ha pasado en Colombia?

2. CONOCER AL HOMBRE Y LA CULTURA CORPORATIVA: FUNDAMENTO PARA APLICAR TECNOLOGIAS DE GESTION Los interrogantes anteriores se responde con una sola afirmación: se aplican tecnologías de gestión que involucran a la GENTE, pero hay desconocimiento del clima de la organización en la que vive y aporta con su trabajo, su motivación y satisfacción personal. Además no hay claridad sobre cultura corporativa que caracteriza o identifica a cada empresa.

La respuesta es clara a la anterior afirmación: primero que todo hay que conocer al hombre y la cultura corporativa de la empresa.

El conocimiento de la cultura corporativa que caracteriza a una empresa se logra mediante su “descripción”. Esta permite conocer los aspectos comunes a los ambientes de trabajo, independientemente de las diferencias del tipo de organización, de su tamaño y el desempeño, podrá centrarse sobre la importancia y el concepto que los líderes

tienen de la gente, la estructura dentro de la cuál opera, el sistema cultural (normas, valores, ideologías, mitos, ritos, historias), y el clima percibido en la organización, como factores influyentes de esa conciencia colectiva que es compartida y que podrá determinar comportamientos que afecten la competencia interna, la orientación al cliente, la comunicación interna, la acción y el cambio. Además hay que tener en cuenta al cliente externo, el que compra, el que provee, el que utiliza servicios de la empresa. ¿Qué piensa de ella? ¿Cómo califica el valor agregado que le es prometido? ¿La gente y la cultura corporativa que se comparte en la empresa con la que interactúa responden a sus expectativas?

La cultura corporativa es dinámica. Por el proceso de socialización, el hombre la aprende, la internaliza en su vivencia diaria en la empresa (conciencia individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene vigente con la “exigencia” que los miembros de la organización hacen a través de diversas formas de persuasión y de presión social, construyendo la conciencia colectiva.

Las tecnologías de gestión, en la administración moderna, que nos llega en los bestseller de otros países, se orientan cada vez más a buscar respuestas sobre la base del conocimiento que sus autores tienen de la cultura de organización y de la gente, elemento fundamental en procesos de cambio.

Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes sobre las finanzas, la producción, el mercadeo, pero sobre el hombre, la cultura corporativa no se ha profundizado o no se ha aprendido lo suficiente, por el contrario se ha improvisado. Curiosamente todos los modelos y sus tecnologías antes mencionadas y consideradas como “modas” sustentan su validez y éxito en el conocimiento que del hombre y de la cultura corporativa en los respectivos países tuvieron sus autores y que paradójicamente desconocemos del nuestro.

Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagónicas entre los modelos administrativos vigentes que caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologías de gestión. Algunas hipótesis de primer grado que está desarrollando la línea de investigación sobre Cultura Corporativa en la facultad de Administración de la Universidad del Rosario pretenden en el tiempo encontrar respuesta a la misma. Por esto afirma:

“ La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas se fundamenta en los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber, los cuáles están en contraposición con los fundamentos de tecnologías de Gestión que surgen a partir de la teoría de las Relaciones Humanas de Eltón Mayo”

“ La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen oportunidad de éxito en su aplicación a tecnologías de gestión porque los fundamentos teóricos sobre los cuáles se construye una y otra son abiertamente contradictorios en su concepción acerca de la participación del hombre “

“ El éxito en la aplicación de tecnologías de gestión en las organizaciones colombianas depende de la posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cuáles actúa el hombre (la cultura corporativa) y la capacidad que estas tengan de responder a las exigencias de tales tecnologías sobre la participación del hombre”

La conclusión es clara. Primero hay que conocer mediante técnicas de investigación al hombre de la organización y la cultura corporativa; después hay que definir metodología y estrategias propias para la implantación de estas tecnologías que por su integración a esta garanticen el éxito en su aplicación, previos los ajustes y cambios que a través de la capacitación deben hacerse en la gente y su cultura de organización, recordando además que sus resultados no son en el corto plazo.

El estudio y análisis de la cultura corporativa se convierten en el aliado de los procesos de cambio. Una vez alcanzados logros en estos aspectos y con la certeza de que es conveniente y existen condiciones propicias en la empresa, su

cultura corporativa y su gente, quienes se comprometen en el cambio y lo aceptan, podrá pensarse en hacer Reingeniería, Servicio al Cliente, Calidad Total, Justo a Tiempo, Administración por Políticas, Planeación Estratégica, Administración por Objetivos, Bechmarking, Bioreingeniería u otra tecnología de eficiencia que seduzca.

Sólo queda una inquietud al autor de este artículo y es que el estudio de la cultura corporativa no se convierta en otra “moda” que por un manejo errado en sus aspectos conceptuales y metodológicos de análisis, (pues ya hay personas que proclaman la necesidad de “medir” la cultura), generen de nuevo expectativas en empresarios que con la ilusión de tener respuestas a sus problemas de eficiencia, no los conduzca a un camino apropiado para el éxito en los procesos que ahora exigen la transformación de la Cultura Corporativa de las organizaciones.

CAPITULO 2.

QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Por: Alfredo Ceballos RamírezExdecano Facultad de Administración Universidad del Rosario

2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.

Las organizaciones de han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los servicios que preste la organización de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras posibilidades de educación de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las posibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las que nos empleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y así ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos estaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida siempre en función de sus relaciones con alguna organización.

Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna organización, ya sea privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, ya sea pública, para la prestación de servicios sociales como salud y educación o algunas más trascendentales como la administración de justicia, la elaboración de las leyes o la de defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a depender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareas especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúen responsablemente y con los más altos estándares de excelencia es condición necesaria para el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son sustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son organizaciones las calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan el lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades del Estado, que irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de un dueño particular o por ser administradas por abnegados servidores públicos. Ambas son organizaciones y ambas tienen una función social. La dependencia del comportamiento de las organizaciones no está circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y precio de bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de organizaciones para preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad y la democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una de las más excelsas funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidad depende, en última instancia, de la forma como éstas operen. Si los juzgados son malas organizaciones el sueño de una sociedad con justicia será solo una quimera.

Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones impuestas por el entorno, especialmente las políticas gubernamentales, entonces los responsables

por la determinación de esas condiciones tendrían la responsabilidad por el bienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaría relevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con la discreción que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos, está en condiciones de afectar el entorno, entonces su función y responsabilidad social son innegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultados dependen de su administración entonces en ésta se concentra un enorme poder y sobre ella recae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la historia de la humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de las organizaciones”1. La administración, como institución, es la responsable por los resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.

La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los individuos que la confiorman. Como órgano social, la organización no puede definirse por lo que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su función social. La administración es el órgano ejecutor de la organización y de la calidad de sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organización, como el bienestar de la sociedad.

Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en los procesos de desarrollo económico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo tradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de desarrollo económico era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación de recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países con grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeños de lograr avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado notables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a las inversiones más productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a las inversiones más promisorias y la adecuada administración de esas inversiones, para asegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos éxitos. Ello porque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzos individuales. Y la orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores resultados, es responsabilidad de administración de las organizaciones, públicas y privadas, en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es el resultado de la administración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de conducción de esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistema de incentivos. Y la conducción y dirección de energías humanas es la tarea central de la administración. La administración de las organizaciones es el motor y el desarrollo económico la consecuencia.

No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter, por ejemplo, en su trabajo sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluye que éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes “compiten en los mercados internacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajas competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas

competitivas se crean a través de procesos administrativos que conviertan los conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los líderes encargados de adelantar los procesos de creación de ventajas competitivas “.........”

Robert Reich, en su obra con el sugestivo nombre de “El trabajo de la Naciones”Después de una copiosa producción de aportes al pensamiento administrativo Peter Drucker en su último libro titulado “ gerencia y sociedad señala. “.......”

Considerar las organizaciones como las responsables del desarrollo social impone la necesidad de analizar sus

2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.

El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modelo económico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organización una tarea exclusivamente económica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado por las fuerzas del mercado, cuyos resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos e influenciar quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizaciones tendrán resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera el comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbres y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas, especialmente por los miembros de su alta administración, no solo afectan sus interesados más cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al agregarse, permiten o impiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social.

El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen las condiciones del mercado. Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y el análisis de las variables macroeconómicas que supuestamente condicionan el comportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional es simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variables macroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una, entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organización, para acondicionarla efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en la tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiere que las fuerzas macroeconómicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las variables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos.

El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y en señala que el comportamiento de la organización es dependiente de las directrices que señale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se considera que la organización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas económicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una organización ni lo que hace. La administración no solo tiene que identificar y adaptarse a esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la responsable por la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzos organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organización. Esa crítica función de dirigir la organización es resultado de la creatividad y devoción de las personas encargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personas encargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres

Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El enfoque económico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general (macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logra necesariamente con la maximización de sus componentes particulares. Políticamente se arguye que las consideraciones particulares y microecómicas del análisis administrativo dejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el enfoque administrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo las consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organización que en nada corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse análisis, quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.

Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se logren conciliar de mejor manera estas dos líneas de pensamiento, se disminuyen notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y de identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepción realista de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a sus aspectos sociales más generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una visión realista de lo que es y lo que hace una organización. Realmente la organización es el instrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias para alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el comportamiento de la organización, la sociedad logrará o no su propósito de alcanzar mayores niveles de desarrollo.

2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.

En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel agregado, sino también al nivel particular. El ciudadano es típicamente empleado de alguna organización. A través de participar en la organización en su calidad de empleado aspira no solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener oportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sino fuera de la organización. Depende de la organización para obtener su empleo y con él sus medios de subsistencia y superación.

El primer componente de la organización es el empleado. Él invierte en la organización sus capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un tratamiento y una compensación equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor desarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromiso con la organización. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de organización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que el empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación y compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización, particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del empleado con la organización.Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de la organización. Sin su presencia la organización no puede existir. El único y verdadero recurso de la organización es la capacidad de creación y ejecución de sus empleados. La organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadanía, compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren responsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas.

(INCLIUR AQUI UNA NOTA SOBRE EL EMPLEO COMO ELEMENTO BASICO DE BIENESTAR SOCIAL)Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten al ciudadano ejercer su función como clientes. La organización, a través de compensar a los empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la organización. Sin su presencia la organización también pierde su vigencia. Mientras la organización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes satisfechos no lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificación de las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de las oportunidades para la organización. El cliente, al igual que el empleado, acepta un balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización satisfaga su necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que también aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el mercado también invierte o compromete su necesidad con una determinada organización en espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa expectativa entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los empleados, la organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente también invierte sus recursos en la organización mientras encuentre que el valor que recibe de la organización satisface sus expectativas.

La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que esta pueda también definirse en términos de los clientes. Para saber lo que es una organización se tiene que empezar con su propósito, que necesariamente esta fuera de la organización. “El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados por Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirma Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solo necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirán siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las convierta en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los clientes potenciales y solo empiezan a sentirse después de que una organización, a través de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposición de los clientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es una organización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productos o servicios convierte los esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Lo que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad. Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que provee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da el empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las organizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo su discreción.

(INCLUIR AQUI UNA NOTA SOBRE LA DISPONIBILIDAD EFECTIVA DE BIENESCOMO CONDICION DEL DESARROLLO)

Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados, alguna capacidad de inversión financiera o en razón de un espíritu empresarial o de su bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de riesgos, pueden asumir el rol de dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales, encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las que el estado asume el papel de dueño. En ambas circunstancias, inversión privada o pública, la organización requiere la presencia de un dueño para poder existir. El dueño es el tercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente, invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su inversión. Al igual que los demás, también está dispuesto a aceptar unos retornos menores en el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de retornos más atractivos en el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantener su inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así lo ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, el dueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios como condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organización también requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados que preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueño no percibe las recompensas adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la organización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos dueños o inversionistas que provean el soporte necesario.

Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. La contribución del dueño, el aporte del capital, se señaló como el factor crítico. El modelo capitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su generación el ahorro, como las variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir con un requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños del capital. La maximización de las utilidades o retornos al capital se consideró como el propósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de sus retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organización con toda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de la competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado de mano de obra.

Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel del capital que recomendó eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores burgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y verdaderos dueños de la riqueza. Solo que debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y verdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar el capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las

manos explotadoras de la burguesía capitalista se consideró indispensable transferir su propiedad y control al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista.

En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños, empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor compensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio en que se reúnen estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la sociedad, empleados, clientes y dueños encuentran genéricamente en la organización el agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y económico. La organización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo. Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se hace entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzas dentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factores determinantes de su comportamiento y de sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puede preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la dirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la sociedad.

El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para ello es necesario preservar la participación de sus componentes vitales: los dueños, los empleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de las responsabilidades de la organización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir. Como señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida en que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en que dichos requerimientos están en conflicto en términos de retornos económicos. El capital aportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a la compensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos es satisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo como producto de su trabajo o de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgo de desaparición. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en razón de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios, entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no les es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se hace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los dueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueños quienes aspiran a incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones a los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta el malestar entre estos. Así pues, las aspiraciones económicas de los componentes de la organización se encuentran en conflicto.

Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de manera más vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organización y acentuando aun más la intensidad de la confrontación.

Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder de la representación general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de obtener mejores compensaciones y condiciones para la realización de su trabajo. Los dueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. También con la amenaza de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la organización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses sino que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o más institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueños de la defensa personal de sus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través de las instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores profesionales que llevan su representación en los foros directivos de las organizaciones, particularmente las juntas directivas o los comités asesores. Finalmente el cliente también actúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de conveniencia para los clientes, actúa frente a las organizaciones productoras en busca de aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el intermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder de compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores precios y calidades.Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presiones sobre la organización esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de estos intermediarios intensifica el conflicto económico que es propio de la organización.

Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elemento que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administración y más específicamente el papel o la función de la dirección de la organización. Esta función de la dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es también elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse la existencia de la organización sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampoco puede concebirse sin la función de la dirección general, que es la que presenta a los otros tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones aceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos.

Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No son suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( los clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de convertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización que los integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionales identificaron la transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaron con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos los retos y las incertidumbres decidía jugar simultáneamente los papeles de dueño y director general. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas ocasiones se convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación, en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. Así los atestigua la historia de las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas décadas del siglo pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por dedicar parte de ellas al fomento de propósitos mas socialmente reconocidos: las fundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos señala nombres como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas contemporáneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo unos pocos.

En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes, no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como líderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese papel fue el que les permitió generar y acumular las riquezas. La acumulación del capital, que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los procesos de crecimiento económico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución de las tareas de la dirección general.Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamente microempresario y en virtud de la importancia de su contribución recibe toda clase de apoyo de múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las nuevas circunstancias exigen que las organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños. Solo que estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera más cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la dirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la dirección general es de hecho el factor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación de utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos normalmente permanecen en las organizaciones en las que están alcanzando éxito y solo están disponibles para asumir su rol en otra organización en condiciones muy especiales. Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de los retornos para los dueños, los empleados o los clientes. .

De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como la capacidad de otorgar crecientes niveles de compensación a sus empleados, clientes y dueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las funciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la dirección general la identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside la responsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtener ganancias de productividad, (creación de valor), con los recursos que los componentes de la organización, como representantes de la sociedad, han puesto a su disposición. Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias de productividad, (o de la creación de valor) es la única opción que permite a la dirección general tener posibilidades de preservar la organización en el largo plazo. Si no logra la creación de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendrá opción diferente a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás. Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o aquellos componentes de los que se están tomando los recursos para transferirlos a otros, tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su desaparición. A menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización que mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.

Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general y que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organización de un marco de referencia o de guía para la conducción de sus todas sus actividades. Esa guía es la estrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la forma como la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demás componentes de la organización. A diferencia de los otros componentes, la dirección general, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la forma como aspira a cumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que los otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser satisfecho en sus aspiraciones, el dueño tienen derecho a recibir una compensación adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organización recompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación de satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización con una estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos. La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de la organización. Es el programa que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidad de la organización. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo dependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la

estrategia debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección general para justificar sus acciones.

El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que adopta la dirección general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres componentes vitales de la organización. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un enunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la dirección general con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este es, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la dirección general. Entendida la organización como el compromiso de sus componentes con un esfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia propuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado del compromiso que adquiere la dirección general con los demás componentes de la organización.

No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresas identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la dirección general aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores más directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramática revisión del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar una MISION como un paso previo a la determinación más particular de los elementos de la estrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización como un compromiso condicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamental de las acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual la adquiere compromiso con las normas que regirán las acciones a través de las cuales aspira a satisfacer las demandas de los componentes de la organización.

En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativo que se inició en la década de los años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals) era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr. Tom Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante la mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente manera.

"Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el éxito, debe poseer un sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su política y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor más importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas creencias. Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse

preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias.....

En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una organización tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos técnicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organización crean en sus preceptos básicos y los cumplan"

¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que guían la dirección general de IBM en la conducción de sus operaciones?

Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.

Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnología para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.

Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle oportunidad de satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para todos.

Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justa remuneración a sus inversiones.

Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institución establecida en los Estados Unidos y en los demás piases del mundo en donde operemos.

He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos sobresalientes de la misión. Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general. Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el enunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus responsabilidades con los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la dirección general fundamenta su gobernabilidad de la organización.

Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la organización y a los piases que las albergan, elaboraré mas adelante.

Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es solo el capítulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios y las formas que guíen la asignación de los recursos y la conducción de los esfuerzos para obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la organización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia del trabajo de la dirección general. No es gratuito que las teorías y practicas de la administración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la organización.

Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marcha de los procesos estratégicos de la organización me atrevo a proponer que todas las estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común: identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de productividad con los recursos actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo los excedentes obtenidos a través de las ganancias de productividad son los que permiten a la dirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin sustraer recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organización no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El excedente generado por la creación de valor y la productividad es el único que permite repartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la organización y que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. A menos que haya factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos y le condene a mantener su vinculación a la organización independientemente de las retribuciones que le otorgue.

En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de empleados, clientes y dueños con la organización. Esa lealtad se obtiene a través de un inviolable compromiso con una misión de la organización y con la creación de valor y de productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos por la dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segunda guía todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organización. La creación de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias y la misión señala los criterios de asignación.

La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Las organizaciones triunfan en el largo plazo solo a través de establecer relaciones estables con

sus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relación deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos están reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que en términos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organización. La dirección general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueños que les permita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos.

Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a través de salarios está en un grave error y en una situación que jamas podrá resolver adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.

Lectura 1

QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?Por FREDERICK W. TAYLOR

La administración científica no es ningún plan de eficiencia, ni una especie de programa para asegurar la competencia, ni es un grupo de proyectos eficientes. No es un sistema nuevo de expresar en números los costos ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo, ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de tiempo; no es un estudio de movimientos ni un análisis de éstos en los sujetos; no es la impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a un grupo de hombres para decirles: ‘‘He aquí vuestro sistema, utilizado’’. No es dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes que el hombre medio se figura cuando se habla de administración científica. El hombre medio piensa en una o más de estas cosas cuando escucha las palabras ‘administración científica’’, pero la administración científica no es ninguna de esas invenciones. No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registro de costos, del estudio de tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado de pago a los obreros, ni de ningún programa de eficiencia, si es que realmente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo en ellos; pero lo que estoy haciendo resaltar es que esos planes, en todo o en parte, no son administración científica; son anexos útiles de la administración científica, como también son anexos útiles a otros sistemas de administración.

En esencia, la administración científica implica una revolución mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una revolución mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una revolución mental completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de éstos. Y sin esta revolución mental, completa en ambos lados, la administración científica no existe.

Esta es la esencia de la administración científica; esta gran revolución mental. Ahora deseo mostrarles más claramente lo que quiero decir con gran revolución mental. Sé que quizás no les suene sino a ostentación, pero voy a tratar de aclararles lo que significa esta gran revolución mental porque implica un cambio inmenso en las mentes y actitudes de ambas partes; y casi todo lo que hoy diré, tiene relación con la presentación de esta gran revolución mental. De modo que, sean o no interesantes los detalles, lo que espero que vean es que este gran cambio de actitud y punto de vista, tiene que producir resultados magníficos para ambas partes, tan buenos para una como para otra. Quizá pueda aclararles enseguida uno de los cambios más grandes es la manera de ver las cosas relacionadas con los obreros y con la dirección

Creo que es exacto decir que en el pasado gran parte del pensamiento e interés de la administración y de los trabajadores en los establecimientos fabriles, se centraba sobre lo que puede llamarse la división correcta del superávit resultante de sus esfuerzos conjuntos. La administración buscaba el mayor beneficio posible para ella, y los obreros los salarios más altos. Esta cuestión de la división del superávit s muy clara y sencilla (porque no estoy anunciando una gran verdad en economía política o algo de ese estilo), Todo artículo producido en el establecimiento tiene su precio de venta preciso. En la manufactura de ese artículo han entrado determinados gastos, a saber: el costo de materiales, los gastos conectados con su venta y algunos indirectos como la renta del edificio, impuestos, seguros, luz, mantenimiento de la maquinaria, intereses sobre la planta, etc. Si deducimos estos gastos del precio de venta, lo que resta puede llamarse el superávit. Y de éste nacen el beneficio para el fabricante y los salarios de los trabajadores. Sobre la división de aquél se centraba en el pasado la atención de los obreros y la dirección. Ambas partes ponían su atención en el superávit, el trabajador que quería la mayor parte que pudiera obtener en forma de salarios y lo mismo la administración en concepto de beneficios. Creo que en esa división radicaron las grandes dificultades entre patrones y asalariados.

Con frecuencia, cuando la administración tropezaba con la baja de los precios de venta recurría a disminuir los salarios, a la reducción de la parte del trabajador en el superávit, como el medio de obtener el total, de conservar intactos sus beneficios. Mientras, el trabajador (y sería difícil culparle) rara vez está dispuesto a renunciar a un dólar de su salario; incluso en momentos de paralización quiere conservar todo lo que ha tenido en el pasado, y cuando retornan las épocas de actividad, con toda naturalidad desea obtener más. Así es como han surgido la mayor parte de los conflictos. En casos extremos ésta ha sido la causa de graves desacuerdos y huelgas. Gradualmente, ambas partes llegaron a considerarse como antagonistas, y a veces incluso como enemigos, separándose y enfrentando sus fuerzas.

La gran revolución que tiene lugar en la actitud mental de las dos partes bajo la administración científica, es que ambas despegan la vista de la división del superávit como cuestión primordial y juntas, vuelven su atención hacia el aumento de las dimensiones del superávit hasta que es tan grande que es innecesario pelear por su división. Llegan a ver que cuando cesan de esforzarse en sentido contrario y empujan hombro con hombro en la misma dirección, el volumen del superávit que producen sus esfuerzos conjuntos es verdaderamente asombroso. Se dan cuenta de que cuando substituyen el antagonismo por la cooperación amistosa y ayuda mutua, juntos son capaces de hacer este superávit tan enormemente mayor de lo que era en el pasado que existe amplio margen para un gran aumento de salaries para los trabajadores y un crecimiento similar de beneficios para el fabricante. Esto, caballeros, es el comienzo de la gran revolución mental que constituye el primer paso hacia la administración científica.

Es a lo largo de ésta línea de cambio completo de la actitud mental de ambas , de la substitución de la guerra por la paz, de la contienda y la disputa por la cooperación fraternal, de esforzarse en la misma dirección en lugar de hacerlo en sentido opuesto, de reemplazar la vigilancia recelosa por la confianza mutua, de llegar a ser amigos en lugar de enemigos, es a lo largo de esta línea, repito, como tiene que desarrollarse la administración científica.

La substitución por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo punto de vista, es la naturaleza verdadera de la administración científica y ésta no existe en parte alguna después de que aquélla ha llegado a ser la idea central de ambas partes; hasta que esta nueva idea de cooperación administración científica: Más tarde señalaré otros elementos de esta revolución mental. Hay sin embargo, otro ‘cambio de ‘punto de vista que es absolutamente esencial para la existencia de la administración científica. Las dos partes tienen que reconocer como esencial la substitución del viejo juicio u opinión individual del obrero o del patrón, por la: investigación y el conocimiento científico exacto, en todos los asuntos relativos al trabajo realizado en el establecimiento. Y esto es de aplicación tanto a los métodos de realización del trabajo, como al tiempo en el que debe llevarse a cabo cada labor.

No puede decirse, pues, que existe administración científica en un establecimiento hasta después de que este cambio tiene lugar en la actitud mental de la dirección y de los obreros, referido tanto a su obligación de cooperar para producir el mayor superávit posible, como a la necesidad de sustituir las opiniones o la vieja regla del conocimiento burdo e individual, por el conocimiento científico exacto.

Estos son los dos elementos absolutamente esenciales de la administración científica,

Los principios de la administración científica*

Por: FREDERICK W TAYLOR Ingeniero Consultor, Filadelfia.

Sr. PRESIDENTE, DAMAS Y CABALLEROS

En nombre de varios de mis colegas que se encuentran aquí esta noche, y especialmente en mi propio nombre, deseo expresar el reconocimiento que sentimos por el honor que se nos confiere con la presencia en esta tribuna del actual Gobernador del Estado y de uno de sus más distinguidos gobernadores pasados. Creo que puedo decir que es el honor más señalado que hasta ahora se confiere en alguna reunión en la que se haya expuesto la Administración Científica, y agradecemos profunda mente que estos caballeros, a pesar de sus ocupaciones, se hayan tomado el tiempo y la molestia de venir aquí.

Existe un hecho que me ha impresionado más que cualquier otro durante los pasados seis meses. Antes, sabía que era una realidad, pero nunca había llegado hasta mí como durante los seis últimos meses. Es el hecho fundamental muy triste, de que casi todo trabajador ligado con las artes mecánicas, empleado en algo similar al trabajo cooperativo, considera como su obligación hacerlo despacio en lugar de aprisa. Este es el hecho más desafortunado relacionado con la Administración Científica y, por lo tanto, deben considerarse muy cuidadosamente las causas que condujeron a él.

Para empezar, puedo decir que si hay que culpar a alguien por esta actitud, es a nosotros y no a los trabajadores. Es más falta nuestra que de ellos, el que casi todo obrero considere como su obligación hacer tan escaso como pueda el trabajo de un día en lugar de tan abundante como le sea posible. No me comprendan mal sobre este punto; sólo me refiero a aquellos trabajadores empleados en lo que puede llamarse industria organizada. No me refiere a los obreros aislados que quizá trabajan para ellos mismos o para un patrón con uno o dos empleados, sino que hablo, principalmente, de la gran masa de hombres que están realizando el

* Tomado del libro Scientific Management, página 25-55 publicado por Darmounth college, Hanover, N.H. 1912. Disertación presentada en la primera conferencia sobre Administración _científica. The Amos TUC School Darmounth College, Octubre 1911, empleado con autorización de The Amos TUC School.

trabajo industrial de este país. ‘Esta marcha lenta en lugar ‘de rápida es a mi parecer, el hecho más grave a que tenemos que enfrentamos en esta nación. Es, ciertamente, la realidad más seria a la que está haciendo frente el pueblo inglés en este momento.

Si alguno de ustedes se acerca al obrero medio de este país, lo bastan te cerca para que le hable como un amigo íntimo, le dirá que si en su oficio en particular, cada obrero produjera el doble del trabajo que ahora está realizando sólo se obtendría un resultado: que la mitad de los obreros de ese oficio serían despedido del trabajo. En todo el país, diecinueve de cada veinte obreros creen firmemente este engaño y, aunque sea extraño decirlo, yo he encontrado que quizá tres cuartas partes de las personas de este país que han empleado la mayor parte de su vida en obtener una instrucción, dudan mucho sí sería de alguna ventaja para la población obrera producir más trabajo del que están llevando a cabo. El hombre medio, de todas las clases en esta nación, duda de sí, real mente, sería de algún beneficio grande para el pueblo que trabaja lograr una mayor producción de la que ahora está creando. Todos los sindicatos, hasta donde yo sé, han dado pasos, o los están dando, para restringir la producción.

Estos hombres son, en esto, perfectamente justos; están haciendo lo mismo que ustedes y yo liaríamos si estuviéramos en su lugar y tuviéramos sus opiniones. Si alguno de nosotros pensara que aumentando nuestro trabajo privaríamos de su empleo a la mitad de nuestros amigos, adoptaría la misma posición que ellos;

Esta doctrina se predica por casi todo dirigente obrero del país y todos los trabajadores se la enseñan a sus hijos a medida que crecen; y repito, es más culpa nuestra que de ellos el que prevalezca esta falacia.

¿Cuántos de los aquí presentes, no más de dos o tres, hablaron alguna vez a un público de trabajadores y trataron de contrarrestarla? No más dé dos o tres en este auditorio se han presentado ante los trabajadores intentando dar a conocer la verdad: que el mayor bien que los obreros pueden hacer por sus hermanos y por ellos mismos es aumentar su producción .

Mientras los dirigente laborales y los obreros mismos, fijos y temporales están señalando la necesidad de la restricción de rendimiento, ningún paso estarmos dando nosotros para destruir ese error por lo tanto, la falta es nuestra y no de ellos.

Todo lo que es necesario hacer por cualquiera que: examine el hecho de sí es provechoso, o no, para las trabajadoras aumentar su rendimiento, es repasar la historia de cualquier oficio en este país. Háganlo y verán que lo cierto es lo totalmente opuesto; que el aumento de producción proporciona, invariablemente, más trabajo a más hombres y que nunca en la historia del mundo disminuyó, y si acaso temporalmente y sólo durante muy poco tiempo, el número de obreros trabajando en cualquier oficio. Esa es la verdad! Examinen alguno y lo verán.

Únicamente me tomaré tiempo para ofrecer una aclaración. Tomemos la gran industria algodonera,’ una de las mayores industrias de nuestro Estado; una de las más grandes, sino la más importante, de Nueva Inglaterra. En Manchester, Inglaterra, en 1840, más o menos, había 5,000 operarios algodoneros. Por aquel entonces comenzó a introducirse la maquinaria en las hilanderías de algodón y desde el momento en que aquellos 5,000 hombres vieron llegar la nueva maquinaria, supieron que no habría trabajo para más de 1,000 de los 5,000 del oficio. No había duda acerca de dio. ¿Qué hicieron, entonces? Hicieron lo que ustedes o yo hubiéramos hecho en circunstancias similares. Irrumpieron por la fuerza en las hilanderías donde se estaba instalando la maquinaria y la destrozaron, redujeron a cenizas las hilanderías y apalearon a los “canallas” que se habían empleado para hacer funcionar la maquinaria nueva; y lo hicieron como autoprotección, igual que ustedes o yo lo hubiéramos hecho, creyendo en lo que hicieron tan firmemente como lo llevaron a cabo.

La maquinaria llegó a la industria algodonera, como es seguro que llegará toda la maquinaria economizadora de trabajo a toda industria, a pesar de cualquier oposición de cualquier origen. Siempre ha llegado y siempre llegará. ¿Cuál fue el resultado. Se me ha dicho que el metraje normal de tela producido ahora por hombre en la industria algodonera, es unas ocho o diez veces mayor que el producid6 en las viejas condiciones manuales.

En 1840 había 5,000 operarios algodoneros en Manchester, lngIaterra, Ahora, son 265,000. Multipliquen esa proporción por ocho o diez y verán que ahora se está produciendo en Manchester, Inglaterra, un metraje entre 400 y 500 veces mayor que el que producía en 1840. ¿Ha desplazado a la gente del trabajo el aumento de producción? No. Es meramente típico lo que ha tenido lugar lo está teniendo en todo oficio. El aumento de producción significa simplemente aportar más riqueza a este mundo. Este es su significado: que ahora se aportaran al mundo 450 veces más riqueza en mercancías de algodón, de lo que se aportaba en 1810, y ésta es la verdadera riqueza del mundo. Y los obreros, los sindicatos, el filántropo o el propietario de hilandería que restringe la producción como política (no pretendo decir que en ocasiones no sea necesario, tanto para obreros como para fabricantes, restringir temporalmente la producción) son poco o menos, los peores enemigos que hay para sus semejantes. En mi opinión es difícil hallar un crimen peor que el de restringir deliberadamente la producción, de dejar de aportar al mundo las únicas cosas que son de verdadera utilidad para el mundo, los productos del hombre y de la tierra. La historia del mundo muestra que tan rápidamente como se aportan al mundo las cosas buenas que son necesarias para el hombre, éste las toma y las utiliza. Que un hecho, el aumento inmenso de la productividad del hombre, marca la diferencia entre los países civilizados y los no civilizados; marca el único gran adelanto que hemos realizado desde hace 100 a 200 años; se debe a ese aumento de productividad que el pueblo trabajador de hoy, con todo y lo que se habla de su

miseria y de su horrible trato, vive casi tan bien como los reyes hace 250 años. Tienen mejor alimento, mejor vestido, y en general más comodidades que las que tenían los reyes 250 años atrás. Y eso se debe sólo a una cosa; al aumento de producción.

Veamos este asunto de las mercancías de algodón. Digan al obrero medio actual que cuando viste una camisa de algodón posee un lujo. ¿No se reirá de usted? En 1840, una camisa de algodón para un obrero, era un lujo; ahora, cada hombre, mujer y niño de cada familia de un trabajador usa prendas de algodón como una necesidad absoluta. Pasa lo mismo con un centenar de otras cosas que hemos llegado a considerar como necesidades y que hace cien años eran lujos. ¿Y a qué se debe esto? A la mayor productividad del hombre.

Estoy hablando tanto sobre este tema porque está situado en la verdadera raíz de la Administración Científica, porque ésta tiene como objetivo el mismo que la maquinaria econornizadora de trabajo: aumentar la producción por unidad de esfuerzo humano

La segunda causa de la lentitud se debe enteramente a nosotros. Creo que somos más culpables que ellos por la primera causa, el engaño de que el aumento de producción desplazará obreros del trabajo, pero somos enteramente culpables de la segunda causa. Radica en nuestros propios sistemas ineficaces de administración.

El sistema del trabajo a destajo se ha introducido en las industrias de este país en tal grado que apenas puede encontrarse un obrero en cualquier industria que no sepa algo acerca de su funcionamiento. Indudable, todos ustedes caballeros, comprenden todo en cuanto al sistema del trabajo a destajo. Si es así, les recordaré que cuando dan a un obrero trabajo a destajo y le piden hacer, Diremos, diez instrumentos como esta regla de cálculo por día, y ofrecen pagarle veinticinco centavos por cada una de ellas, cuentan con que utilizará su ingeniosidad y hará un estudio cuidadoso de los métodos mediante los cuales va a hacerlas, aumentando así su producción diaria. Esperan que más tarde en lugar de hacer diez piezas al día, hará doce, catorce, quince e incluso veinte. Esta es la esperanza del fabricante.

Supondremos que el obrero no sabe nada sobre el sistema de trabajo a destajo. Ante la oportunidad de ver mejor recompensados su ingeniosidad y su trabajo más pesado obteniendo mayor salario por día, muy probablemente aprendería, pasados seis meses o un año, cómo hacer quince en lugar de diez, o digamos, veinte en vez de diez. Si hacía veinte ganaría 5.00 dólares por día en lugar de 2.50 que ganaba antes de pasar al trabajo a destajo.

El jefe de estos obreros, lo diremos, es un hombre recto, justo, que con toda honradez les estimula a sacar veinte piezas. Ahora bien, en casi todas las juntas directivas de nuestras compañías, existe cierto número de sabios caballeros que tal vez son miembros de otros consejos directivos, y a ciertos intervalos estos sabios y filantrópicos hombres son muy propensos a pedir un análisis de la nómina

de su compañía. Y cuando ven que cierto obrero está ganando en su empleo 5.00 dólares diarios, se estremecen de horror. ¿Por qué? dicen, “nuestras órdenes a ese superintendente eran que iba a pagar los salarios vigentes que prevalecen en nuestro medio; 2.50 dólares por día es todo lo que cualquier mecánico debe ganar. Es horrible pensar que un simple mecánico sin preparación esté ganando 5.00 dólares diarios; señor presidente, sugiero que se instruya a nuestro superintendente para que vea que a los obreros, en este estable cimiento, no se les pague más que a otros mecánicos en otros lugares. ¿Por qué debemos echar a perder la mano de obra en esta parte del país?” Así el Señor Jefe, aunque puede ser un hombre decente y aunque haya estimulado a aquellos hombres a producir aquel trabajo, quizá en muchos caso les ha prometido que si aumentaban su producción no se rebajarían sus salarios, se ve forzado por la Junta Directiva a retractarse de su palabra, a rebajar el precio del trabajo a destajo; tiene que obligar a aquellos obreros a hacer veinte piezas por 2.50 dólares al día cuando antes hacían diez piezas por ese mismo salario. Pero los trabajadores de este país no son tontos ; generalmente, una rebaja de ese tipo es suficiente; dos son siempre bastante y desde ese momento en adelante el trabajador no es sino un necio si no haraganea para “marcar el compás de la banda”, si deliberadamente no trata de hacer creer a los que están en todo suyo que está trabajando tan aprisa como puede, cuando realmente está haciendo un trabajo pro día muy ordinario. Y, Caballeros, es que no estamos haciendo nada para remediar este estado de cosas.

Fue precisamente esta situación la que nos forzó a dar el primer paso que conduce hacia la Administración Científica. Yo había tenido una guerra durante unos dos o tres años con los trabajadores que eran mis amigos, por encima de quienes fui situado finalmente una constante lucha durante dos o tres años, en la que trataba de moverlos; a pesar de su resistencia, a realizar una mayor cantidad de trabajo. Al haber trabajado con elles, sabía que estaban flojeando en una o dos terceras partes, y tenía la esperanza de ser capaz de lograr que ellos por lo menos doblaran su trabajo. Finalmente, lo conseguí, y entonces se hallaban a un tercio de distancia de lo podían haber hecho. Después de tres años de esa lucha; tres años de no mirar nunca a un hombre a la faz, de la mañana a la noche, excepto como a un enemigo táctico, tres años de querer saber lo que aquel individuo iba a hacerme a continuación y lo que yo podría hacerle enseguida, resolví que tenía que inventar algún remedio para aquella situación o dejaría de ser sobrestante y me dedicaría a otras cosas. En un esfuerzo para remediar la situación, fue como di el primer paso que me conduciría hacia la Administración Científica.

Al hacer inventario, después de resolver firmemente tratar de remediar lo que sucedía o abandonar la administración industrial, encontré que la carencia principal era la falta de conocimiento. No me hacía ilusiones en cuanto a mi propio conocimiento; sabía que aquellos obreros, colectivamente, sabían diez veces más que yo. Y comenzamos a tomar medidas que debían capacitar al jefe de aquel taller para saber, aproximada mente, lo que sabían sus hombres. Empezamos entonces por varias líneas de estudio con el fin de instruir a los dueños y gerentes

de los talleres de la Midvale Steel Works, porque también ellos debían saber lo que sabían sus obreros. Este fue el primer paso conducente a la Administración Científica.

Deseo decirles; tan brevemente como pueda, lo que es la Administración Científica. Ciertamente, no es lo que la mayor parte de las personas cree que es. No es un montón de expedientes de eficiencia. No es la impresión y rayado de muchos formularios distribuidos por toneladas en el país. No es ningún sistema especial para pagar a los obreros. No es un sistema para poner en cifras los costos de fabricación. No es ninguno de los piares que, desgraciadamente, funcionan con el nombre de Administración Científica. Puede decirse en esencia, en el actual estado de la industria, que envuelve una revolución mental completa, tanto por parte de la dirección como de los trabajadores. Es un cambio completo de la actitud mental de ambas partes respecto a sus obligaciones respectivas y hacia sus oponente. Esto es lo que constituye la Administración científica.

Ahora hay, no sé cuantos, pero según una estimación aceptable yo diría 50,000 hombres trabajando bajo Administración científica. En promedio, están produciendo dos veces más trabajo por día de lo que anteriormente hacían.

Como resultado de este aumento, de producción, sus patrones se están beneficiando mediante una reducción importante de costo de todo lo que están, fabricando. La disminución de costo les ha puesto en condiciones de obtener un mayor provecho, por una parte y de reducir, en la mayoría de los casos, en cierta forma el precio de venta de las mercancías que fabrican. Y permítanme decirles, caballeros, que en todos lo casos de Administración Científica, y en todos los casos el aumento de eficiencia, es el público en general el que, en definitiva, se aprovecha de casi todo el incremento. Nosotros los consumidores somos los beneficiarios del aumento de producción. La historia de la materia revela ‘que ni el fabricante ni el trabajador durante ningún período largo obtienen mucho beneficio del aumento de producción, excepto el que recibe como el mundo entero. El mundo recoge ese beneficio y tiene perfecto derecho a ello. Y ahora el trabajador: ¿qué han obtenido estos 50,000 hombres que están trabajando bajo Administración Científica? En promedio, aquellos obreros están ganando salarios entre un 30% y un 100% más elevados que los que tenían y yo considero eso como quizá la parte más pequeña de su ganancia. Aquellos trabajadores, en mi opinión, han gana do algo más importante que eso; en lugar de contemplar a sus patrones con recelo, en vez de mirarlos como enemigos, tácticos por lo menos, aun que puedan ser amigos personales, consideran a sus patrones como los mejores amigos que tienen en el mundo. Yo lo veo como la ganancia más grande que puede haber bajo la Administración Científica, mucho mayor que cualquier aumento de salarios. La armonía que existe entre patrón y empleado bajo la Administración Científica, es el mayor beneficio que puede recaer sobre ambos.

Esto es una simple afirmación, pero en prueba de hecho de que existe esta armonía entre el trabajador y los patrones bajo la Administración Científica, deseo informar que quizá hasta hace tres meses, nunca había habido una huelga de

obreros empleados bajo Administración Científica. Incluso durante el período difícil de cambio de la vieja administración a la nueva, ese período difícil y peligroso cuando estaba teniendo lugar una revolución mental que originaba un reajuste de la actitud hacia sus propias obligaciones y hacia las de la administración, nunca hubo una huelga hasta este año. Este sistema se ha aplicado a un gran número y variedad de industrias, y el hecho de que hasta recientemente no hubiera una sola huelga constituye una amplia prueba de que existen realmente estas relaciones amistosas entre ambas partes. Esto, posiblemente, es la característica más importante de la Administración científica.

Con el fin de explicar lo que es la Administración Científica, deseo hacer presente primero, lo que creo que todos ustedes, caballeros, reconocen como el mejor de los tipos antiguos de administración, y establecer su contraste con el tipo de principios de la Administración Científica. Si tienen un establecimiento con 500 a 1,000 obreros, tal vez figuren entre ellos veinte oficios diferentes. Cada uno de los obreros de cada uno de ellos ha aprendido, prácticamente, todo lo que sabe observando a otro trabajador. Cuando era aprendiz, vigilaría un oficial, imitaría sus movimientos, y quizá, un día, el oficial se interesaría y daría al muchacho un ligero consejo amistoso; y así, simplemente mediante observación personal y una pequeña cantidad de enseñanza incidental, aprendía el oficio. De esta manera lo ha hecho todo operario en cada uno de esos veinte oficios diferentes de sus establecimientos; ha llegado a ello exactamente como lo hacía en la Edad Medía, de palabra o más bien observando, no a través de enseñanza. Sin embargo y a pesar de la vieja forma tradicional de aprender, este conocimiento es el activo más importante que posee un obrero. Es su capital.

El fabricante que tenga alguna inteligencia tiene que darse cuenta de que su primera obligación debe ser despertar la iniciativa de todos estos artesanos que trabajan a sus órdenes, de lograr su trabajo esforzado, de ganarse su buena voluntad, su ingeniosidad, su determinación de tratar el negocio do su patrón como si fuera propio. Y en relación con esto, deseo extender el significado de la palabra “iniciativa” para indicar todas aquellas buenas cualidades, El primer objetivo de un buen patrón debe ser obtener la verdadera iniciativa de sus trabajadores.

Ocasionalmente existe un patrón posiblemente uno de cada cien, que deliberadamente, se propone dar a sus empleados algo mejor, en forma de salarios y oportunidades de lo que sus competidores dan a sus obreros. Estos raros patrones, con más visión que el promedio, se disponen deliberadamente a proporcionar a sus hombres un incentivo especial, y a su vez esperan y con frecuencia la obtienen, una iniciativa de sus obreros que otros patrones ni sueñan lograr. No obstante, generalmente esta iniciativa es esporádica. Los trabajadores llegan a tener confianza en su superintendente, en su jefe y en el honor de su compañía; y cuando’ el superintendente les dice que tiene la intención de hacerles ganar más dinero del que otros patrones están pagando a sus obreros, le ‘creen y responden en forma generosa. Pero tengo que decir lo que casi siempre sucede,

incluso en ese caso: entra algún trabajador nuevo a quien respeten y les refiere la misma historia, que a él o a amigos suyos se les hizo la misma promesa en otro taller por un jefe, un hombre justo pero sucedió que éste murió o fue sustituido , o que el consejo directivo hizo lo mismo que yo indicaba al principio y a aquellas promesas se las llevó el viento y los obreros se encontraron trabajando más que antes con los viejos salarios, Y en los trabajadores piensan: “Quizá sea probable que en nuestro taller pase lo mismo. Creo que seria mejor no trabajar demasiado”, y reducen la velocidad. Finalmente, cuando reflexionan y se dan cuenta de que pueden confiar en su capataz, dicen, “este amigo es buena gente, no puede tratarnos de esa manera, tenemos que ser justos”, y con el tiempo trabajan otra vez intensamente. Pero bajo el viejo sistema, la iniciativa de los trabajadores se obtiene esporádicamente, en el mejor de los casos, tara vez se logra plenamente.

La primera ventaja que tiene la Administración Científica sobre la de tipo antiguo es que bajo ella se obtiene la iniciativa de los obreros con absoluta regularidad; su trabajo intenso, buena voluntad e ingeniosidad se consiguen con normalidad absoluta. Desde luego, sólo me refiero a aquellos casos en los que existe realmente la Administración Científica en acción, no donde apenas se inicia; pero prácticamente en todos los casos en los que ya funciona, la iniciativa de los trabajadores se logra con regularidad total. Ella sola es ya una ventaja notable de la Administración Científica sobre el mejor de los demás tipos.

No es ella, sin embargo, la ventaja mayor de la Administración Científica, Es la menor de dos ventajas. La mayor proviene de las nuevas e inauditas obligaciones que asumen los hombres a cargo de la administración, obligaciones que nunca antes desempeñaron. Estas obligaciones nuevas se dividen en cuatro grandes clases a las que, adecuada o inadecuadamente, se llama ‘‘Los Cuatro Principios de la Administración Científica’’

La primera de estas cuatro grandes obligaciones a cargo de la dirección es la de reunir gradualmente todo el conocimiento empírico que poseen los artesanos que trabajan en los veinte diferentes oficios del establecimiento, conocimiento que nunca ha sido registrado, que se halla en la cabeza, las manos y los cuerpos, con la aptitud, habilidad, destreza de esos obreros. Clasificarlo, tabularlo y, en la mayor parte de los casos, reducirlo a leyes y reglas, elaborando en muchos de ellos fórmulas matemáticas que, al aplicarse con la cooperación de la administración al trabajo de los obreros, conducirá a un aumento enorme de la producción de los trabajadores. Este es el primero de les cuatro grandes principios de la Administración Científica, el desarrollo de una ciencia para sustituir al viejo conocimiento empírico de los obreros.

La segunda de las nuevas obligaciones asumidas por la dirección es la selección científica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Estos se estudian. Puede parecer absurdo pero se estudian igual que se estudiaban las máquinas en el pasado, y se estudian más que nunca. En el pasado, concedimos gran atención al estudio de las máquinas y poca a los obreros pero bajo la Administración Científica el trabajador se convierte en objeto de un estudio mucho más cuidadoso

y preciso del que jamás fue concedido a las máquinas. Después de estudiar al obrero y de conocer sus posibilidades, procedemos, como un amigo respecto a otro, a tratar de hacer progresar a todo trabajador a nuestro cargo a descubrir sus mejores facultades y adiestrarle para realizar una clase de trabajo más elevado, más interesante y más provechoso que el que realizaba en el pasado. Este es el segundo de los principios de la Administración Científica.

La tercera obligación es la de acostumbrar al trabajador científicamente escogido a la ciencia. Hay que "persuadirle’’. Sin esto no lo haría nunca. No deseo o por un instante que alguien piense que tengo una pobre opinión del trabajador. Estoy muy lejos de ello. Simplemente, estoy manifestando una realidad cuando digo que se pueden poner todos los métodos científicos imaginables delante de un obrero y nueve de cada diez veces empleará el mismo viejo sistema. A menos que alguien concilie la ciencia y el trabajador, éste volverá a caer fatalmente en los mismos viejos medios no pondrá en práctica el mejor, el método científico. Cuando digo hacer que el obrero realice su trabajo de acuerdo con las leyes de ciencia, no digo hacer en sentido arbitrario. Si lo hiciera sería de mucha mayor aplicación a la clase de los empleados que a la trabajadora, porque en la labor de cambiar del viejo al nuevo sistema, nueve décimas partes de nuestras dificultades están relacionadas con los elementos de la parte administrativa y sólo una décima con los trabajadores. Aquellos son infinitamente más obstinados. Es más difícil hacerles cambiar sus métodos, que a los obreros. Por eso quiero calificar la palabra hacer; tiene más bien un sonido duro, Alguien tiene que inspirar a los obreros para hacer el cambio, porque no acaecerá naturalmente. Si se dejan esperar las cosas, no sucederá en diez años lo que debe suceder en dos meses. Alguien tiene que tomarlo por su cuenta.

El cuarto principio de la administración científica es un poco más difícil de aclarar, Es casi imposible explicar al hombre común lo que significa, a no ser que vea una de nuestras compañías organizadas bajo la administración científica.El cuarto principio es una división reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores, en dos secciones, Una de las cuales pasa a la administración. Una masa inmensa de nuevas obligaciones que antes correspondían a los obreros, Pertenecen ahora a la dirección. Y es este traspaso de obligaciones que nunca antes soñaban asumir los hombres del lado administrativo, y que exige cooperación entre la dirección y los trabajadores, lo que cuenta más que otra cosa en la ausencia de huelga bajo la Administración científica. Si ustedes y yo estamos haciendo juntos una misma pieza y nos damos cuenta de que dependemos mutuamente uno de otro, nos es imposible disputar. Podremos hacerlo, tal vez, durante los primeros días. Algunos trabajadores hallan difícil cooperar. Pero cuando alguna vez llegan a ver que la prosperidad de ambas partes depende de que cada hombre haga su parte del trabajo, ¿Por qué hacer huelga? Se dan cuenta de que no declararse en huelga contra el amigo que les está ayudando. Esto es lo que se llama, un caso de utilidad. Creo poder decir verazmente que bajo la Administración Científica los directores son más los que sirven a los trabajadores que éstos a aquellos. Pienso que pueda decir que es mayor el

sentido de obligación por parte de la dirección que por parte de los trabajadores. Tienen que cumplir su participación y estar siempre dispuestos. Este es el sentir de los miembros administrativos bajo la Administración Científica.Con objeto de aclarar un poco esa división por igual, diré que en uno de nuestros talleres mecánicos, por ejemplo, donde realizamos trabajo variado, no trabajo que se repite una y otra vez, habrá un hombre del lado de la administración, por lo menos, por cada tres obreros, en todo el establecimiento. Eso indica una verdadera división del trabajo entre las dos partes. Y esos hombres de la dirección están ocupados, tan ocupados como los trabajadores y mucho más provechosamente ocupa dos que antes.

Repitamos brevemente estos cuatro principios de la Administración Científica. Necesito que vean claramente estos cuatro principios como la esencia de la explicación que voy a darles de la Administración Científica. Son el planteamiento de una ciencia para sustituir a los viejos métodos empíricos; la selección científica y después la instrucción y adiestramiento de los trabajadores; el acoplamiento del obrero elegido científicamente y la ciencia; y después, esta división casi igual del trabajo entre la dirección y los obreros.

Deseo convencerlos de la importancia de estos principios. Hasta ahora, todo lo que he dicho ha sido una simple afirmación. Las únicos medios que tengo parece convencerlos del valor de estos principios es proporcionar ejemplos de su aplicación. Pero temo que mi tiempo Sea demasiado breve para ofrecer más de dos o tres.

Habitualmente comienzo con la clase de mano de obra que conozco y trato de demostrar la fuerza inmensa de esos cuatro principios cuando se aplican a esa forma de trabajo tan extraordinariamente elemental. La clase de trabajo más sencilla que conozco es el manejo de hierro bruto en lingotes. Un obrero se inclina hasta el suelo lo hacia un montón, o en el suelo. Me atrevo a decir que parece absurdo para ustedes decir que exista una cosa tal corno la ciencia de manejar hierro en bruto, que haya algo así como el adiestramiento de un obrero y la cooperación y la división del trabajo por igual entre las dos partes en el manejo del hierro en bruto. Parece totalmente absurdo. Pero les aseguro que si dispusiera de tiempo podría convencerlos a todos de que existe una gran ciencia en el manejo citado. * Torna demasiado tiempo proporcionar esa especial aclaración, y lamento mucho tener que empezar con una forma de trabaje que es mucho más científica que manejar hierro en bruto, a saber, palear la basura.Me atrevo a decir que ustedes creen que no existe ciencia en el paleado de basura, que cualquiera puede hacerlo. “Porque”, dicen ustedes, “para palearla se palea simplemente, es todo lo que hay que hacer”. Aquellos que han tenido algo que ver con la Administración Científica se dan cuenta, sin embargo, de que hay una mejor forma de hacer todo y que esta mejor forma puede siempre formularse en determinadas reglas, de que se puede cambiar el viejo conocimiento empírico caótico por un conocimiento organizado. Y si cualquiera de ustedes comenzara a percibir el elemento más importante en la ciencia del traspaleo, todos, con la

reflexión de uno o dos días se hallarían en el camino para encontrarlo. Nosotros lo hallamos después de que empezamos a pensar sobre el tema del traspaleado. ¿Y cuál es? Existen muchos elementos, pero quiero llamar su atención sobre éste importante. ¿Con qué carga por palada realizara un obrero su mayor trabajo diario? Tiene que haber alguna mejor carga por palada, ¿cuál es?

Los trabajadores de la Bethlehem Steel Company, por ejemplo, eran casi todos dueños de sus propia palas y yo los he visto manejar día tras día la misma pala para toda clase de trabajos, desde el paleado de antracita fragmentada, tres libras y media de carga por pala, hasta palear mineral húmedo pesado, unas treinta y ocho libras por carga de pala. ¿Es lo conveniente las tres libras y media o las treinta y ocho? Ahora llega el momento de preguntar: “ es la carga de pala adecuada?”, bajo la Administración Científica no es obligación del gerente preguntar a alguien, a cualquier palero, cuál es la mejor. La costumbre antigua era, “John, ¿cuánto debes cargar en tu pala?” Bajo la Administración Científica es obligación de la gerencia saber cuál es la mejor, no aceptar lo que alguien crea. Escogimos dos paleros de primera clase. Jamás se examine sino a un obrero de primera clase. Por primera clase no quiero decir algo imposible de obtener, ni aun difícil. Muy poca gente sabe lo que se quiere decir cuando se habla de primera clase, Creo poder explicárselos mejor hablando de algo con lo que tos estamos familiarizados. Sabemos enormemente poco acerca de los obreros, pero sería difícil que uno de los que aquí estamos no sepa mucho de caballos, porque estarnos acostumbrados a estudiar caballos. Sí usted tiene un establo lleno de caballos en qué encierra grandes caballos de tiro, caballos para carruajes, caballos de silla, etc., y necesita escoger un caballo de primera para arrastrar un carro de carbón sé que todos ustedes escogerían un caballo de tiro. No creo que ninguno elegiría un caballo trotón ni le llamaría de primera clase. Esto es lo que quiero decir cuando digo obrero de primera clase. Si usted tiene un establo muy pequeño, cuando tiene que acarrear una buena cantidad de carbón tendrá que enganchar su caballo trotón a un carro ligero de comestibles o incluso a su calesín, para transportar el carbón. Pero éste no es un caballo de primera clase para ese fin y nadie pensaría en hacer un estudio de un caballo trotón arrastrando un calesín para determinar lo que haría un caballo de primera clase arrastrando carbón. Hay mucha gente que dice: “Está usted buscando personas que es imposible encontrar; está marcando un paso que nadie puede aguantar. De ningún modo. Estamos buscando al hombre que se adapte al trabajo que deseamos que se haga.Así, cuando queremos estudiar la ciencia del traspaleo elegimos dos obreros: “ustedes son buenos paleros; necesitamos que trabajen honradamente. Vamos a pedirles que hagan muchas cosas tontas y les pagaremos salarios dobles mientras dure esta investigación. Probablemente, se alargará dos o tres meses. Este, estará pendiente de ti todo el día con un cronómetro. Te cronometrará, contará las paladas y te dirá lo que tienes que hacer. No es necesario que te apresures; simplemente trabaja a tu paso normal. Pero si alguno de ustedes trata de haraganear, esto será el fin. Los descubriremos tan seguramente como que

ahora es de día y los despediremos de aquí”. Dijeron que les gustaría hacerlo y que serían perfectamente honrados. Estaban dispuestos a realizar un buen trabajo diario. Esto fue todo lo que les pedimos, nada que los reventara de cansancio o que los agotara, sino algo que podían aguantar durante cuarenta años y encontrarse perfectamente.

Empezamos poniendo la carga máxima en la pala y contando las paladas durante todo el día y pesando el tonelaje al fin de la jornada. Creo que eran unas treinta y ocho libras por palada. Determinamos qué trabajo podían realizar esos obreros paleando esa cantidad por palada en promedio. Después empleamos paladas más ligeras, de unas treinta y cuatro libras, y medimos el tonelaje diario y resultó ser mayor que cuando utilizaban la pala de treinta y ocho libras. Paleaban más con estas últimas que con las primeras. Redujimos más la carga, a treinta libras y todavía hicieron un mayor tonelaje; después a veintiocho y hubo otro aumento que siguió creciendo a medida que disminuimos la carga de la pala hasta que llegamos a unas veintiuna libra.: con este peso el obrero realizó su mayor trabajo por día. Con veinte, con dieciocho, con diecisiete y con catorce libras, el resultado del trabajo diario fue de nuevo más pequeño. Empezando con la pata de treinta ocho libras, fueron subiendo y subiendo hasta alcanzar el mejor trabajo por día con una pala de veintiuna libras; pero con otra pala más ligera la labor fue descendiendo a medida que disminuía la carga de la pata.

El fundamento de esa parte de la ciencia de paleado está, pues, en dar siempre al palero una pata que cargue veintiuna libras, sea cual fuere el material que se está moviendo.

¿Cuáles fueron las consecuencias de eso? En la Bethieliem Steel Works tuvimos que establecer un cuarto de palas para nuestros peones comunes, Hasta entonces los trabajadores habían tenido sus propias palas. Tuvimos que equipar esa habitación con ocho o diez clases diferentes de palas para que cualquiera que fuera lo que se iba a mover, carbón fragmentado o mineral muy pesado, el obrero tuviera sólo una carga de veintiuna libras; Esto significaba organización en lugar de desorganización.

Significaba también disponer que cada uno de los peones de ese patio tuviera cada día a pata correcta para la clase de material con el que iba a trabajar. Eso requería más organización. En lugar del capataz al viejo estilo que anclaba entre sus hombres para trabajar con ellos, diciéndoles lo que tenían que hacer; significaba la creación de una gran oficina de trabajo en la que trabajaran tres hombres instruidos, además de sus empleados y ayudantes, planeando el trabajo para cada uno de estos trabajadores con un día de adelanto, por lo menos. Ese patio tenía unas dos millas de largo y media de ancho; no se puede distribuir a 500 6 600 hombres en un espacio de esas dimensiones, haciendo toda clase de trabajos; y reunir al obrero, la pala y todo el material en el momento oportuno a menos que se tenga una organización. Significaba, entonces, levantar una gran oficina de trabajo y jugar al ajedrez con esos 500 hombres con un día de adelanto, situándolos, lo mismo que las piezas de ajedrez, en el tablero. Se necesitaba una

tabla de tiempos y el conocimiento de cuánto les tomaría realizar cada tipo de trabajo.

Quería decir también el informar diariamente a los obreros de lo que habían llevado a cabo el día anterior y de lo que iban a hacer ese día. Para hacerlo, a medida que llegaba cada trabajador por la mañana tenía que alzar la mano hasta un casillero (la mayoría de ellos no sabían leer ni escribir, pero podían encontrar sus casilleros) y sacar dos tiras de papel. Una era amarilla y la otra era blanca. Si encontraban la tira amarilla, aquellos hombres que no sabían leer ni escribir, sabían perfectamente bien lo que significaba. Era la información general: “Ayer no ganaste el dinero que un trabajador de primera clase debe ganar. Necesitamos que ganes un 60 por ciento, por lo menos, más que lo que ganan otros obreros en torno de Behlehem. Dejaste de ganar esa cantidad ayer; algo anda mal.” Es simplemente un aviso para el trabajador de cine pasa algo malo. El otro pedazo de papel e indicaba el instrumento a utilizar. Iba a la sala de herramientas, lo presentaba, recibía el instrumento adecuado y bajaba al lugar del patio donde iba a trabajar.Cuando cualquiera de estos obreros decaía durante tres o cuatro días sucesivos, el sistema antiguo sería llamarlo y decir: ‘‘Aquí John, no sirves. Márchate. No estás cumpliendo con el trabajo diario. Márchate.’’ Con la Administración Científica no sucede esto. En el momento en que la dirección ve que esté hombre ha decaído, de que es algo más que un contratiempo, un instructor, no una removedora sino un instructor, va hasta él para descubrir de qué se trata y estudiar al obrero con el fin de corregir su falla. En nueve de cada diez casos, ese instructor encontraría, quizá, que el trabajador había olvidado sencillamente algo sobre el arte de palear. Supongo que ustedes son escépticos en cuanto a este “arte de palear” pero permítanme decirles que hay mucho de ello. Hemos hallado que el método más eficaz de palear es, bajar el brazo derecho sobre la cadera del mismo lado, apoyar la pala en la pierna izquierda, y al meter la pala en el montón lanzar el peso del cuerpo sobre la pala. No se necesitan músculos para hacerlo, el peso del cuerpo la proyecta si se mantiene tenso el brazo. Pero si se intenta hacerlo como la mayoría de los paleros: con los brazos y empujando contra un montón impenetrable, estará desperdiciando una gran cantidad de esfuerzo. Una y otra vez encontramos que obrero había olvidado sus instrucciones y que lanzaba el peso de sus brazos en lugar del de su cuerpo. El instructor le diría “has olvidado lo que te dije sobre el paleado, no me extraña que no estés consiguiendo tu premio; debías estar ganando un sesenta por ciento más de dinero. Estás cayendo fuera de la primera clase. Ahora, necesito mostrártelo de nuevo. Observa simplemente la forma en que se hace esto”. El instructor le ayudaría corno un amigo le mostraría cómo ganar su premio. O tal vez si encuentra que el obrero no era realmente adecuado para ese trabajo porque por ejemplo, pesaba demasiado poco, se le transferiría a un tipo de trabajo más liviano para el cual sería apropiado. Es en esa forma, mediante el estudio personal amable e íntimo de ellos, como hallamos para qué trabajo son convenientes,

Todo esto supone dinero y es una cuestión importante y muy justa saber si compensa: ¿Se pueden pagar todos estos a de tiempo que están perfeccionando el arte de palear? ¿Se puede pagarla sala de palas, el sistema telefónico y todos los empleados e instructores?. La única respuesta es este tipo de realidades. Al fin de unos tres años habíamos transferido prácticamente toda la mano de obra del patio de la Bethehem Steels Works de viejo plan de trabajo a destajo y trabajo por día, al nuevo plan científico Aquellos trabajadores ganaban 1.15 dólares al da bajo el plan antiguo. Bajo el nuevo, plan obtenían 1.85 dólares diarios, un aumento de salarios demás del 60 por ciento. Los habíamos estudiado y elaborado un informe Encontramos que prácticamente todos eran sobrios, que la mayoría de ellos estaban ahorrando un poco de dinero, que vivían mejor que nunca y que constituían un grupo de obreros satisfechos como no podía encontrarse en’ ninguna otra parte, un magnífico equipo de trabajadores seleccionados cuidadosamente. Esto es lo que obtuvieron de ello los trabajadores.¿Qué logró la compañía? El antiguo costo de manejo de una tonelada de materiales en el patio de la Bethlehem Steel Company era de siete a ocho centavos por tonelada. El nuevo costo, después de tomarse en consideración todos los costos del trabajo de empleados en la oficina y la sala de herramientas, de la instrucción, del sistema telefónico, de los nuevos instrumentos y de los salarios más altos, era de tres a cuatro centavos por tonelada. Y las economías reales en efectivo para la Bethlehem Steel Company durante el último año estuvieron entre los 70,000 y los 80,000 dólares. Esto es lo que la compañía sacó de ello y, por lo tanto el sistema se justifica desde ambos puntos de vista, tanto de los trabaja dores como de la administración.

Tengo la seguridad plena de que podría convencerlos de que la pro porción de beneficio de la Administración Científica, cuando se aplica a un oficio que requiere un mecánico destacado, es mucho mayor que cuando se aplica a un trabajo como el traspaleo. La dificultad que encuentro es convencer a los hombres de la universalidad de estos principios, de que son aplicables a todos los tipos de esfuerzo humano. Me gustaría convencerlos, tengo la seguridad de que podría hacerlo; de que con cual quiera de las clases más difíciles de trabajo, el beneficio tiene que ser enormemente mayor que con el trabajo sencillo; de que ningún mecánico de primera clase puede hacer, posiblemente, lo que haría en bien suyo y en el del patrón, sin la cooperación amistosa de un hombre del lado administrativo. Es lo que me gustaría probarles sin sombra de duda.

Vean el caso de un maquinista que hace un trabajo que se repite una y otra vez. No es un mecánico de la clase más elevada, pero es adecuado. Cabe preguntarse si es posible, para cualquier conocimiento científico, ayudar a un mecánico inteligente, a un hombre, por ejemplo, que tiene instrucción de secundaria y que ha trabajado toda su vida como maquinista. Deseo mostrarles que ese hombre necesita la ayuda, no de un obrero de nivel más alto sino de un hombre con diferente tipo de instrucción que la suya; que el trabajador experto la necesita aún mucho más de lo que la precisa el peón corriente para hacer bien su trabajo.

Yo tomo un caso real, el de un taller que fabrica máquinas pequeñas. Era éste un departamento de una gran compañía que había estado funcionando muchos años bajo el viejo sistema. El artículo era un aparato patentado que se había fabricado en ese departamento durante unos doce años, o quizá más, por 300 obreros, más o menos. Estos artículos variaban algo de tamaño pero se hacían por millares. Los obreros, naturalmente, llegaban a ser altamente especializados. Cada hombre tenía su propia máquina, la que hacía funcionar año tras año y elaboraba relativamente pocas piezas y, por lo tanto, se especializaban en su trabajo.

El propietario de este establecimiento era un hombre muy progresista y llega a la conclusión de que necesitaba enterrase de la Administración Científica. Envió a buscar a mi amigo, el señor Barth para ver lo que éste podía hacer por él. Después de un pequeño cambio de palabras, el señor Barth avergonzó mucho al propietario al decirle que él podía casi duplicar la producción del taller. Después de discutir otro poco sobre ello, el señor Barth sugirió hacer una prueba para mostrar a los trabajadores del taller lo que podían hacer. Se escogió una máquina típica, una máquina que de común acuerdo era fielmente representativa de las máquinas del taller, y se indicó el trabajo que iba a hacerse; se puso por escrito la clase de trabajo, el carácter del mismo y el tiempo que se tardaría en hacerlo. Después, el señor Barth procedió a estudiar la máquina, de la misma manera que se analizan bajo la Administración Científica todas las máquinas en todos los talleres a los que llegamos. No nos dirigimos a ningún capataz o superintendente, ni al fabricante de la máquina para preguntar: ¿“A qué velocidad cree usted que debemos hacer funcionar esta máquina?" No. Se hacía un análisis total observando las posibilidades de aquella máquina, y para hacerlo el señor Barth **empleaba cuatro reglas de cálculo. Una resolverá casi instantáneamente cualquier problema de engranaje. Es una regla de cálculo de transmisión. Otra, resuelve todo problema acerca de correas en una fracción de minuto. Una tercera nos dice cuántas libras de presión ejerce una viruta de cualquier forma o clase sobre la herramienta cortante, mostrándonos por tanto cuánta resistencia tenemos que vencer con nuestra máquina. La cuarta regla de cálculo expresa la velocidad de corte que se puede emplear con cualquier clase de metal, para cualquier profundidad de corte, con cualquier avance y con cualquier herramienta conformadora.

Con estas cuatro reglas es posible analizar científicamente la máquina, saber cómo debe acelerarse para la clase especial de trabajo de que se trata. Y permítanme decirles, y puede parecer una declaración extraordinaria, que no hay una, entre cincuenta máquinas de los talleres mecánicos de este país, que tenga graduación correcta de la velocidad. Lo digo con absoluta seguridad porque la última primavera me invitaron los fabricantes de herramientas de esas máquinas, a dirigirme a ellos en su reunión anual y los desafié a contradecir esa realidad. Allí estaban los representantes de los fabricantes de herramientas de este país y ni uno solo recogió mi desafío. Sabían, tan bien como yo, que sus velocidades son nueve décimas de conjeturas y una de conocimiento; que no toman en ** Carl George Lange Barth 1860-1939, Ingeniero mecánico e instructor en trabajo manual y matemáticas, Introdujo el sistema Taylor en los talleres mecánicos. Compilador

consideración las peculiaridades del taller al que van sus máquinas, ni en un caso de cada cincuenta. Carecen de medios para saber la clase de material que van a cortar las máquinas y éstas tienen prácticamente la misma graduación de velocidad para todos los talleres a donde llegan, cuando cada máquina debe graduarse de acuerdo con el trabajo normal que se realiza en un taller en particular.

Después de que el señor Barth inspeccionó aquella máquina por medio de esas reglas de cálculo, a las dos ó tres horas estuvo en condiciones de dar por escrito las instrucciones, mostrando lo que había que hacer para tenerla adecuada. Y después de estas indicaciones para la correcta aceleración de la máquina, se fue a su casa e hizo una regla de cálculo por medio de la cual, al regresar al taller, pudo mostrar a los trabajadores, al capataz y al dueño del taller, cómo debía hacerse funcionar la máquina en diversos casos. Se pusieron pedazos de metal en la máquina, similares a los que se trabajan normalmente en ella, y la ganancia más pequeña fue de dos y media veces mayor, y la más grande nueve veces más que el trabajo que se realizaba anteriormente. Esto es típico de lo que puede hacerse en el taller mecánico común de este país aplicando la forma correcta de trabajo.

¿Por qué? Porque la ciencia de cortar metales es una ciencia verdadera y porque los talleres mecánicos de esta nación funcionan, podemos decirlo, sin la más ligera relación con ciencia. Funcionan mediante el viejo método empírico igual que lo hacían hace cincuenta años. La ciencia es casi desatendida y sin embargo es una ciencia real

Quiero mostrarles en forma general lo que es esa ciencia, de suerte que comprenderán por qué un hombre que nunca había visto aquella máquina especial, que jamás había contemplad aquel trabajo, fue capaz de competir con el trabajador que había estado trabajando durante diez o doce años en la misma máquina, que tenía la; ayuda del capataz y de su superintendente porque era un establecimiento bien llevado; dotado de un conocimiento de la ciencia, fue capaz de realizar de dos y media a nueve veces más el trabajo que antes se hacía. Deseo mostrarles lo que es, porque constituye al esencia de la Administración científica, el desarrollo de una ciencia de uso real cuando se aplica con la cooperación de la dirección para ayudar a los obreros.Hablaba al principio acerca de una lucha por el trabajo a destajo ordinario que tuvo lugar entre un capataz, que trataba de cumplir con su obligación, y sus obreros. Al final de aquella amar lucha de dos o tres años, obtuve autorización de ‘William Sellers, que era entonces el presidente de la Midvale Steel Works, para emplear algún dinero en instruir al capataz de aquella firma, para que tuviera por lo menos, un pequeño conocimiento de sus hombres. Y uno de los temas que acometí entonces, en el que el capataz necesitaba el máximo de instrucción, era la ciencia de cortar metales, porque el corte de metal era todo el trabajo del taller. Y yo creía, corno lo creía el señor Sellers y corno casi todos los mecánicos de aquel tiempo,

que la ciencia de cortar metales consistía principalmente, si no enteramente, en encontrar los ángulos de corte correctos de la herramienta.

Como todos saben, cada herramienta que corta metal tiene hablando debidamente, tres ángulos de corte: el ángulo de ataque, inclinación lateral y contrainclinación. Y era mi opinión, como lo era de casi todos los maquinistas que conocía, que si se podía lograr la combinación perfecta de los ángulos de corte, se podría cortar acero mucho más aprisa de lo que entonces lo estábamos haciendo. Así, comenzamos a hacer una investigación cuidadosa sobre lo que esos ángulos de corte debían ser.

Fuimos muy afortunados por tener lo que difícilmente tenía algún taller en los Estados Unidos en aquel tiempo, una gran sala de perforación. Entonces, estábamos haciendo llantas para locomotora. Eso era una parte considerable del negocio de la Midvale Steel Works en aquellos momentos, Podíamos disponer de una perforadora muy grande, de sesenta y seis pulgadas de diámetro, de una gran masa de metal para poner las llantas que pesaban 2,000 libras. Teníamos la oportunidad de hacer lo que muy poca gente había tenido ocasión de realizar. , Una máquina de sesenta y seis pulgadas de diámetro era, en aquellos tiempos, desusada mente grande. Así, pusimos nuestra llanta en la máquina y teniendo suficiente metal en una sola pieza para trabajar durante tres o cuatro meses, podíamos eliminar posibles errores que resultaran de la variabilidad del metal. Al fin de seis meses hallamos que aquellos ángulos que suponíamos que era si de la mayor importancia, significaban poco en el arte de cortar metales. Las dos cosas que todo maquinista tiene que saber, cada vez que coloca un pedazo de material en su torno, si desea hacer bien las cosas, son: la velocidad a la que debe hacer funcionar su máquina y el avance que se ha de utilizar para realizar el trabajo con máxima rapidez. Sin duda, esas dos cosas suenan como muy fáciles. Pero saberlas es saber al ciencia de cortar metales. Al acabar los seis meses encontramos que lo que perseguíamos, la cuestión de los ángulos, tenía muy poca relación con el problema; pero habíamos descubierto una mina de oro de posible información. Y cuando estuve en condiciones de mostrar al señor Sellers las posibilidades de conocimiento que se hallaban por delante, inmediatamente dijo: “Siga adelante, siga gastando dinero.” Y durante veintiséis años prácticamente a veces con uno o dos años de intermedio, continuó la serie de experimentos para determinar las leyes de la ciencia de cortar metales. Ya sabíamos que había doce grandes elementos variables que entran en las operaciones de corte de metales. Y todo lo que se hizo en veintiséis años fue investigar estos doce elementos para descubrir los hechos relacionados con ellos, para registrar y tabularlos, para reducirlos a fórmulas matemáticas y, finalmente, hacer aplicables esas fórmulas matemáticas en el trabajo diario.Sé que parecerá casi inconcebible que se tardara ese tiempo y quiero mostrarles cómo fue que durara tanto. En diversos momentos de esta investigación se construyeron y equiparon diez máquinas diferentes y se hicieron funcionar con el fin de determinar los diversos elementos de esta ciencia. Mientras estuvimos en la Midvale Steel Works no tuvimos dificultad alguna porque ellos sabían el valor de

los elementos que estábamos estudiando, conocían su valor comercial. Pero desde que salimos de allí nuestros únicos medios para continuar esos experimentos eran proporcionar la información que teníamos hasta entonces, como pago, a cualquiera que nos construyera una máquina y nos proporcionara la mano de obra y los materiales para continuar la investigación. Así, la mayor parte de estas diez diferentes máquinas se construyeron en esa forma hombres deseosos de cambiar su dinero, bajo la forma de equipo nuevo, de nuevos forjados, nuevas piezas de fundición, y nueva mano de obra, por el conocimiento que ya se había obtenido en experimentos anteriores.

Permítanme atraer su atención sobre algunos de los elementos variables. No los molestaré con los doce, pero quiero que vean varios de ellos, para apreciar lo que quiero decir con esta ciencia de cortar metales. Es forzoso que en cada industria de este país se hagan investigas similares a ésta, investigaciones científicas sobre aquellos elementos que van a construir la ciencia, sea cual fuere esa ciencia. Esta es la razón por la que me estoy deteniendo en ella. No es un caso aislado. Quizá es la investigación más prolongada que se ha hecho, pero es típica de lo que forzosamente ha de tener lugar en cada industria.

Un los primeros descubrimientos que hicimos, el cual parece excesivamente sencillo, fue que si se lanza un chorro de agua sobre la viruta y la herramienta en el lugar en que se está recortando el forjado, se puede aumentar la velocidad de corte en un 40 pro ciento. Tan sólo haciendo esta pequeña cosa ya obtenemos un 40 por ciento de adelanto. Eso encontramos en los primeros seis meses. El señor Sellers tenía firmes sus convicciones;, al principio no lo creía, pero cuando le demos tramos que era cierto, desarmó el viejo taller y lo substituyó por otro para aprovechar ese 40 por ciento de aumento de la velocidad de corte. Construyó un taller con drenajes para agua, tendidos debajo del piso para llevar el agua eón la que se enfriaban las herramientas hasta un tanque central de sedimentación; de allí se bombeaba a un tanque en el tejado desde donde se transportaba por tubería adecuada hasta cada herramienta, de suerte que el trabajador no necesitaba emplear mucho tiempo en ajustar un chorro que fluiría sobre cualquier herramienta en cualquier posición. Era un hombre lo bastante amplio de criterio como para ver que le convenía construir un taller nuevo para obtener ese cuarenta por ciento.Entonces, nuestros competidores acudían a la Midvale Steel Works sin vacilación alguna. Fueron invitados a ir allá y en veinte años sólo un competidor utilizó ese conocimiento y construyó un taller en el que era posible lanzar un fuerte chorro de agua sobre las herramientas, y ése era un taller iniciado por hombres que habían salido de la Midvale Steel Works y que sabían bastante para hacerlo. Eso muestra la lentitud de los hombres, en ese oficio por lo menos, para obtener el beneficio de un 40 por ciento de adelanto en el corte.

Este es uno de los doce elementos, muy sencillo, el más sencillo de todos. Déjenme mostrarles uno o dos más.

Veamos la vieja herramienta con punta de diamante utilizada cuan do yo era un muchacho, en prácticamente todos los talleres en todo el país. Una de las primeras sugestiones que recibí para hacer un experimento provino del señor John Bancroft,*** ahora uno de los ingenieros más capacitados del país. Sugería que probara el efecto de utilizar una herramienta de punta redonda, con filo cortante redondeado. Apenas una sola parte de trabajo original fue elaborada por nosotros en la Administración Científica. Todo lo que tenemos proviene de la sugestión de algún otro. No hay originalidad respecto a la Administración Científica. Y, caballeros, estoy orgulloso de ello. No me avergüenzo porque el hombre que cree que puede oponer su originalidad ante la evolución del mundo, frente al conocimiento combinado mundial, vale muy poco.

Sigamos. Aquella herramienta de punta de diamante se utilizaba casi universalmente en aquel tiempo, y no creo que haya hoy un mecánico entre cincuenta que sepa por qué se emplea. Se utilizaba porque en los talleres primitivos, como en el que yo hice mi aprendizaje, todos teníamos que hacer y rectificar nuestras propias herramientas. No había rectificador. Calentábamos el metal, lo apoyábamos en el yunque en un sentido y pedíamos a un compañero que le, diera un fuerte golpe, se le daba vuelta y se repetía el proceso, y volteándolo y golpeándolo simplemente con el marro, se obtenía la punta de diamante. Esta es la única razón por la que se utilizaba una herramienta de esa forma. Era una tradición. No tenía base científica.

Tras un número suficiente de experimentos encontramos que una herramienta de punta redonda era muy superior a la de punta de diamante, pero pasó mucho tiempo desde que hicimos ese, descubrimiento antes de que encontráramos qué clase de herramienta de punta redonda. Transcurrieron a antes de que termináramos con el experimento, para determinar qué curva era la mejor cuando se tomaban en cuenta todas las cosas, porque son muchas consideraciones las que entran. Tenemos la velocidad, la comodidad de manejo, la dase de trabajo. a realizar, etcétera.

Al decidir que una herramienta de punta redonda era la mejor, tu vimos que hacer otra investigación. Si en un caso se le ha dado un corte ligero a la herramienta, en otro un corte más profundo y en un tercer caso, un corte aún más profundo, es cuestión de simple sentido común deducir que se podría emplear una velocidad de corte mucho más elevada en n caso que en otro. ¿A qué velocidad se puede trabajar? Esto es asunto para una investigación científica precisa. La investigación para determinar simplemente ese hecho, supuso en total dos años. E incluso después de haber determinado los hechos, pasaron muchos para que por fin obtuvieran la expresión matemática correcta de aquello. Ese es un tema totalmente diferente. Fue cuestión de muchos años, el reducir nuestro conocimiento a una fórmula matemática exacta con la que se pudiera trabajar.

La investigación siguiente, q la más espectacular de todas; fue para responder a la pregunta: ¿Cuál es el efecto de la composición química de la herramienta y cuál *** Jhon Sellers Bancroft( 1843-1919) Ingeniero mecánico e inventor . Miembro de la ASME- compilador.

su mejor tratamiento herramientas anticuadas, de cuando hice mi aprendizaje, estaban todas hechas de acero al carbono? Pero se ha descubierto que poniendo tungsteno en esas herramientas se les puede hacer aguantar una mayor cantidad de calor sin que pierdan su filo cortante. Entonces, una parte del estudio del arte o ciencia de cortar metales, era hacer una investigación científica completa de las posibilidades de alear el acero, no sólo con el nuevo metal tungsteno por cromo, molibdeno y uno o dos elementos más, hasta que al final de tres años de experimentación continua, se descubrió el acero de alta velocidad; se trata de ‘ clase de acero que calentando en una forma revolucionaria, le permitiría a usted trabajar, para ser exactos, Siete Veces más aprisa que con el acero al carbono. El descubrimiento del acero rápido y su tratamiento se debió a muchas investigaciones. La mayoría de las personas piensa que fue un simple accidente, que unos necios andaban tonteando en torno y por accidente descubrieron esto. Pero yo les aseguro que fueron necesarios tres o cuatro años de arduo estudio e investigación por químicos y metalúrgicos, trabajando de acuerdo con los métodos más científicos. En estos experimentos diversos se gastaron 200.000 dólares y de 800,000 a 1.000,000 de libras de metal se redujeron a virutas.

Tal vez la fase más difícil de los experimentos fue obtener acero de dureza uniforme para fines experimentales. Para llevar adelante nuestros complicados experimentos cuando apareció el acero de alta velocidad, teníamos que disponer de 20,000 libras de metal para experimentar con él y es casi imposible conseguir 20,000 libras que sean uniformes. Finalmente lo resolvimos y obtuvimos metal lo suficientemente uniforme, empleando exactamente los mismos procesos que se utilizan para fabricar el gran cañón de alta potencia para el ejército y la armada. Esto es, forjamos metal bajo una prensa y después lo templamos al aceite y lo recalentamos hasta que logramos un cuerpo de metal uniforme. El templado y el recalentado hacían el acero más y más fino y hacían uniforme toda la estructura cristalizada.

Quiero explicar por qué fueron necesarios veintiséis años para realizar estos experimentos. Una y otra vez teníamos que desechar el trabajo de seis meses porque once de esos elementos habían desaparecido cuan do experimentábamos con el décimo segundo. Si aparecían puntos de endurecimiento en el acero, se descartaba toda una línea de experimentos y teníamos que conseguir un nuevo forjado y comenzar todo de nuevo. Era la dificultad de ese tipo de cosas, mantener invariables once elementos mientras se obtenía el décimo segundo, lo que hacía tan difícil el problema como lo fue. Cuando esos experimentos se redujeron primero a hechos y después los hechos a diagramas, y trazadas a continuación las curvas en los diagramas y finalmente laboradas las fórmulas matemáticas para adaptar esos diagramas, estuvimos en camino hacia el desarrollo de una ciencia.

Cuando se tienen fórmulas matemáticas de ese tipo, al principio parece la idea de un lunático el imaginar, que alguien podría hacer algún uso de ellas. Esto es, todos nuestros amigos cuando vieron que nuestros experimentos iban resultando en fórmulas, como éstas, dijeron: “Bueno, no son sino Linos locos rematados.

Nunca podrán utilizar estas cosas.” Y una gran labor, mayor que los experimentos que nos proporcionaron estas fórmulas, fue el trabajo de darles una forma que las haría utilizables para el maquinista corriente. Mantuvimos a los matemáticos trabajando durante unos dieciocho años sobre ese problema.

Ahora pueden darse cuenta de que un problema matemático con doce variables es algo complicado. Durante ese tiempo acudimos a los grandes matemáticos del país, a los profesores de nuestras universidades y les ofrecimos cualquier cantidad por resolvemos ese problema. Ninguno de ellos lo tocaba; todos decían: “Se puede resolver un problema con cuatro variables s se tienen sus cuatro ecuaciones; más allá de eso es un problema indeterminado y es un disparate pensar en obtener una solución matemática para él.” Me atrevo a decir que creen que estoy tratando de demostrar que el señor Barth y el señor Gantt* y estos otros caballeros son hombres muy notables. Nada de eso. Este es el punto que quiero remarcar: resolver un problema de ese tipo es una operación larga, tediosa, como lo es resolver cualquiera de los complicados problemas relacionados con las artes mecánicas o aquellos que se presentan en cualquier arte. Es difícil hacerlo. Pero hombres comunes, con equipo ordinario pueden resolver y hacer útil cualquier problema, no importa lo difícil que sea; si solamente están dispuestos a aportar el tiempo, el dinero y la paciencia, lo resolverán.

Al final de dieciocho años estos hombres habían inventado una máquina pequeña; una regla de cálculo, que resuelve el problema con doce variables independientes, en unos veinte segundos. Esta se pone en manos de un tornero que no sabe nada de matemáticas y por medio de ella, ese obrero determina bajo cuál de las 800 6 900 condiciones correspondientes a su trabajo en especial, hará su labor más rápidamente. Fue por esta razón por lo que el señor Barth, con su regla de cálculo, fue capar de competir con el mecánico que había pasado doce años con la forma anticuada y empírica de cortar una clase especial de metal en su tipo especial de máquina; sólo por esta razón: porque el monto de conocimiento que necesitaba tener ese maquinista para resolver aquel problema, era imposible totalmente que lo tuviera alguien.

Lo que trato de mostrarles es que cuanto más inteligente más necesita el mecánico de primera clase la ayuda del hombre con conocimiento teórico; la necesita más aún que el peón ordinario. Y por eso es por lo que esta cooperación en la que la direcci6n hace una parte de trabajo y el obrero la otra, tiene que realizar abrumadoramente más trabajo en todos los casos que el viejo método de dejar al trabajador la determinación del cómo y la realización.Sólo hay una cosa más de la que quiero hablar, algo en lo que estoy seguro que están todos pensando. Leo esta pregunta en la mente de todo aquél que está reflexionando sobre la Administración Científica. Puede ser que esta combinación de la ciencia y del trabajador produzca más trabajo que antes, pero ¿no, hace del trabajador un hombre de palo? ¿No hace una máquina de él? ¿No lo rebaja al nivel de un instrumento?

Quiero dar una o dos respuestas a eso. La primera es que bajo el nuevo sistema todo trabajador común se eleva, se desarrolla, se instruye, de suerte que puede hacer una clase de trabajo más elevada, mejor y más interesante que la que antes podía hacer. El peón ordinario aprende a manejar el taladro en el taller mecánico; el obrero taladrador se convierte en tornero; el tornero llega a ser herramienta el herramentero se transforma en uno de los instructores. Él es el empleado de la sala de planeación. El es el hombre que de cada tres pasa a la parte administrativa, de suerte que los mejores obreros, que antes hubieran seguido siéndolo, se encuentran en el lado de la dirección y llegan a ser instructores y auxiliares de los otros trabajadores. Deseo resaltar el sentimiento fraternal que existe bajo la Administración Científica. Ya no se trata del caso del dueño y los obreros como operarios en el viejo sistema, sino de un amigo ayudando a otro y de cada compañero dedicado a la clase de trabajo para la que está mejor dotado. Aquí en el colegio tienen una muy hermosa muestra de Administración Científica en el fútbol, un buen caso de cooperación, entrenamiento e instrucción; y esta es la característica excelente respecto al fútbol, que pone en vigor un hermoso método de cooperación amistosa.

¿Hace esto hombres de palo de los trabajadores? Respondemos a esta pregunta He dicho y lo repito, que nadie reclama alguna originalidad para la Administración Científica: todo estaba hecho con anterioridad. No sé de nadie que pretenda alguna originalidad de ella. Simple mente ha adoptado lo que otras personas estaban haciendo antes. Mucho antes de que tuviéramos alguna manifestación de Administración Científica, ya existía un caso mucho más puro de ella que lo que jamás hemos logrado perfeccionar. El mecánico más delicado del mundo había practicado la Administración Científica mucho antes de que nosotros entráramos en contacto o soñáramos jamás con ella. Todos lo conocen es el cirujano moderno. En sus operaciones cooperan cinco o seis hombres, haciendo cada uno a su vez lo que debe hacer. ¿Cómo instruye el mecánico más dedicado a sus aprendices? Supongamos que cuando los cirujanos jóvenes llegan hasta sus maestros, los cirujanos expertos, lo primero que se les dice es: “Bueno, muchachos, lo que primero deseamos es su iniciativa; deseamos que empleen sus cerebros y su originalidad para desarrollar los mejores métodos para realizar el trabajo quirúrgico. Desde luego, saben que nosotros tenemos nuestros propios medios de realizar estas operaciones, pero no se dejen incomodar por ello en su trabajo ni un instante. Lo que buscamos es su originalidad y su iniciativa: Desde luego, saben que, por ejemplo, cuando estamos amputando una pierna y llegamos al hueso, tomamos una sierra y cortamos el hueso. No permitan que eso los trastorne ni un minuto; si les gusta más, tomen un hacha, una hachuela, lo que más les guste; lo que queremos es originalidad. Lo que deseamos en todo, es originalidad por su parte.”Ahora bien, ese cirujano dice a sus aprendices lo mismo que les decimos nosotros a los nuestros bajo la Administración Científica. Dice:

“No queremos su originalidad, pero queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo. No queremos nada de su originalidad hasta que no conozcan el

mejor método para hacer el trabajo que nosotros sabemos, el mejor método ahora conocido en la cirugía moderna. Así, aplíquense y aprendan el mejor método conocido basta la fecha; después, cuando hayan llegado hasta la cima con el método actual, inventen otro; empleen entonces su originalidad.”

Esto es exactamente lo que nosotros les decimos a nuestros obreros.

“No sabemos lo mejor; estamos seguros de que dentro de dos o tres años se descubrirá un mejor método que el que nosotros conocemos, pero lo que sabemos es resultado de una larga serie de experimentos y del estudio cuidadoso de cada elemento relacionado con la práctica de taller; esas normas que se encuentran ante ustedes son el resultado de estos estudios. Les pedimos que aprendan cómo emplear estas normas tal y como son y después de esto, en el momento en que cualquiera vea una norma perfeccionada, una mejor forma de hacer algo de lo que están haciendo, acudan a nosotros con ello; su sugestión no sólo será bien recibida sino que nos uniremos a ustedes para hacer un experimento con el mayor cuidado, que convencerá a unos y a otros y a cualquier otro hombre de sí su perfeccionamiento es, o no, mejor que el nuestro:

Si ese experimento muestra que su método es mejor que lo conocido antes, su método se convertirá en nuestro método y cada uno dé nos otros lo adoptara hasta que alguien descubra otro mejor.

Y sólo de esta manera estarán en condiciones de aplicar una ciencia verdadera al trabajo mecánico. Si se permite que cada obrero haga las cosas a su propia manera, exactamente como le guste, sin consideración alguna a la ciencia, esta desaparecerá. Deben tener normas. En esa forma conseguimos nosotros de los trabajadores algunos de nuestros mayores perfeccionamientos. Los obreros, en lugar de retroceder, están ansiosos de hacer sugestiones. Cuando se adopta una de ellas se denomina con el nombre de quien la sugirió. Así, en esa forma, logramos el mejor tipo de equipo de trabajo, tenemos verdadera cooperación y nuestro método, en lugar de inventar cosas que ya estaban pasadas de moda hace cuarenta años, conduce siempre a algo mejor de lo que antes se conocía.

LECTURA 4

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN

Por HENRI FAYOL

La función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la organización (cuerpo social). En tanto que las demás funciones ponen en juego el material y las máquinas, la función administrativa opera sólo sobre el personal. La perfección y buen orden de trabajo dei cuerpo social descansa sobre cierto número de condiciones denominadas indistintamente principios, leyes, reglas. De preferencia, adoptaré c término principios, aunque disociándolo de toda sugestión de rigidez porque en las cuestiones administrativas no existe nada rígido ni, absoluto, todo es cuestión de proporción. Rara vez tenemos que aplicar dos veces un mismo principio en condiciones idénticas; hay que conceder una tolerancia para las diferentes y mutables circunstancias, para los trabajadores igual de diferentes y variables, y para muchos otros elementos cambiables.

Por lo tanto, los principios son flexibles y susceptibles de adaptación a cada necesidad; es cuestión de saber cómo utilízanos, lo que constituye un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de la proporción. Integrada por la discreción y la experiencia, la proporción es uno de los atributos principales del administrador. No existe límite para el número de principios de administración, ya que toda regla’ o procedimiento administrativo que fortalece el cuerpo social o facilita su funcionamiento, ocupa un lugar entre los principios mientras, por lo menos, la experiencia confirme su merecimiento. Un cambio en la situación de los negocios puede ser el responsable de un cambio de las reglas que habían sido engendradas por aquella situación.1

Voy a examinar algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con la mayor frecuencia, a saber:

1 Tomado del libro General and Industrial Management por Henri Fayol, capítulo IV, páginas 19-42. Traducido del francés, por Costance Storrs. Publjcado por Sir Isaac Pitman , autorizado por Sir Isaac Pitman & Sons Ltd y de Dunod, Paris Editor del trabajo original y propietario de los derechos Franceses.

1. División del trabajo.

2. Autoridad

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación de los intereses

7. Remuneración.

8. Centralización.

9. Escala en cadena (línea de autoridad).

10.Orden.

11.Equidad.

12.Estabilidad en la permanencia del personal.

13. Iniciativa.

14.Espíritu de grupo.

1. DIVISION DEL TRABAJO

La especialización pertenece al orden natural; puede observarse en el mundo animal, en el que cuanto más desarrollado está el ser, más diferenciados están sus órganos; puede observarse en las sociedades humanas, en las que cuanto más importante es el cuerpo social, más estrecha es la relación entre la estructura y la función. A medida que crece la sociedad, se desarrollan nuevos órganos destinados a substituir al único que desempeña todas las funciones en el estado primitivo.

El objeto de la división del trabajo es producir más y mejor trabajo con el mismo esfuerzo. El trabajador dedicado siempre a la misma pieza, el gerente preocupado siempre por las mismas cuestiones, adquieren una capacidad, seguridad y precisión que aumentan su producción. Todo cambio de trabajo implica un adiestramiento y adaptación que reduce el resultado. La división del trabajo permite una disminución en el número de objetivos a los que hay que dedicar la atención y el esfuerzo, y se ha aceptado cono el mejor medio para hacer uso de los individuos y de los grupos de personas. No es aplicable únicamente al trabajo técnico,2 sino, sin excepción, a todo trabajo que envuelva un número más o menos considerable de personas y que exija capacidades de diversos tipos y da por resultado la especialización de funciones y la separación de poderes. Aunque sus

2 1 Cuerpo sociaL El término “corps social” de Fayol, significando a todos los comprometidos en una actividad social dada en cualquier esfera, se expresa mejor que este término al desacostumbrado porque a) conserva su metáfora biológica

ventajas se reconocen universalmente y a pesar de que la posibilidad de adelanto es inconcebible sin el trabajo especializado de hombres instruidos y de artistas, la división del trabajo tiene, sin embargo, sus límites, que la experiencia y un sentido de la proporción nos enseña que no pueden excederse.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La autoridad es el derecho para dar órdenes y el poder para exigir obediencia. Hay que establecer una distinción entre la autoridad oficial de un director, derivada de su puesto, y la autoridad personal, integrada por la inteligencia, la experiencia, el valor moral, la capacidad directiva, los servicios anteriores, etc. En la formación de un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad oficial. No se puede concebir la autoridad separada de la respon3lbilidad, es decir, separada de la sanción, recompensa o castigo, que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su con secuencia natural y contraparte esencial; y allí donde e ejerce autoridad surge, la responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su origen en un sentido de justicia, se fortalece y aumenta por esta consideración: en interés general, se deben impulsar las acciones útiles y desalentarse las opuestas. La aplicación de la sanción a los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales para una buena administración, pero generalmente es difícil de hacerse, en especial en las grandes firmas. Primero, hay que establecer el grado de responsabilidad, y después, el peso de la sanción. Ahora bien, es relativamente fácil establecer la responsabilidad de un trabajador por sus actos, y la escala de las sanciones correspondientes; en el caso de un capataz es algo difícil, y proporcionalmente a medida que se asciende por la escala en cadena de los negocios, a medida que el trabajo se hace más complicado, a medida que aumenta el número de obreros implicados, ya medida que el resultado final está más alejado, es cada vez más difícil’ aislar la participación del acto inicial de autoridad en el resultado definitivo y establecer la responsabilidad del gerente. La medición de esta responsabilidad y de su equivalente en términos materia les escapa a todo cálculo, concurrentes y la repercusión exponenciales: El juicio exige una elevada índole moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones existe el peligro de que pueda desaparecer de la empresa el sentido de responsabilidad .‘ .

La responsabilidad aceptada y soportada con ánimo, merece. Alguna consideración; es una clase de valor muy apreciada en todas partes. Una prueba tangible de ello existe en el nivel, de salarios de algunos directores industriales principales, que es mucho más elevado que. el de servidores civiles de categoría comparable, pero que no implican responsabilidad. Sin embargo, hablando en general, se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad,. y, el temor a la responsabilidad paraliza mucha iniciativa y destruye muchas buenas

cualidades. Un buen director debe poseer e infundir en los, que lo rodean el valor, de aceptar la responsabilidad.

La mejor defensa contra el abuso de autoridad y contra la debilidad por parte de un gerente más alto, es la integridad personal y, especial mente, la elevada índole moral de ese gerente y esta integridad, como es bien sabido, no se confiere ni por elección ni en propiedad

3.. DISCIPLINA

En esencia, la disciplina es obediencia, aplicación, energía, conducta, y muestras exteriores de respeto observadas de acuerdo con los convenios existentes entre la empresa y sus empleados; sea que estos convenios hayan sido debatidos libremente o aceptados sin discusión previa, sean por escrito o implícitos, sean derivados del deseo de ellos por las partes o de reglas y costurnb,e5 son los que determinan las formalidades de la disciplina.

Ya que es la consecuencia de diferentes convenios variables, la disciplina aparece bajo formas diversas; las obligaciones de obediencia, aplicación, energía, comportamiento, varían, en efecto, de una empresa a otra, de un grupo de empleados a otro, de un tiempo a otro. No obstante, la opinión general tiene la convicción profunda de que la disciplina es esencial en absoluto para la marcha uniforme de los negocios y de que sin disciplina,’ ninguna empresa podría progresar.

Este sentimiento se ‘expresa en forma concluyente en los manuales militares en los que se dice que la “Disciplina constituye la fuerza principal de los ejércitos; Yo aprobaría sin reservas este aforismo cuando fuera sentido por este otro: “La disciplina es lo que los jefes hacen de lo que es indeseable porque el estado de disciplina de cualquier grupo de personas descansa esencialmente sobre el mérito sus jefes.

Cuando es evidente un defecto en la disciplina o cuando las relaciones entre superiores y subordinados dejan mucho que desear, no hay que atribuir descuidadamente la responsabilidad a éstos ni insistir en el estado deplorable d grupo, porque el mal es resultado, casi Siempre, de la ineptitud de los jefes. Eso, en todo caso, es lo que he notado en varias partes de Francia, porque siempre he encontrado a los obreros franceses obedientes y leales cuando son dirigidos con capacidad.

En la cuestión de la influencia sobre la disciplina, los convenios tienen que ajustarse de acuerdo con el mando. Es importante que sean claros y, hasta donde sea posible, que satisfagan a ambas partes. Esto no es fácil. Prueba de ello la tenernos en las grandes huelgas de mineros, ferrocarrileros y empleados públicos que, en estos últimos años, han hecho peligrar la vida nacional aquí y en otra parte, y que nacieron de acuerdos en disputa o de legislación inadecuada.

Durante medio siglo ha tenido lugar un cambio considerable en la forma de los acuerdos entre una firma y sus empleados. Los convenios de los tiempos pasados, determinados sólo por el patrón, se están substituyendo, cada vez en mayor medida, por entendimientos a los que se ha llegado mediante la discusión entre un propietario o grupo de propietarios y las asociaciones obreras. Así, se ha reducido la responsabilidad de cada propietario individual, y disminuye más por la intervención, cada vez mayor, dei Estado en los problemas laborales. Sin embargo, la fijación de convenios obligatorios para una firma y sus empleados, de los que emanan las formalidades disciplinarias, debe seguir siendo una de las preocupaciones principales de los directores industriales.

La prosperidad del negocio no permite, en casos el transgresión de la disciplina, desatender determinadas sanciones capaces de impedir o de reducir al mínimo su recurrencia. La experiencia y la discreción por parte de un administrador son puestas a prueba en la elección y grado de las sanciones a emplear, tales como reprensiones, advertencias, multas, suspensiones, degradación, despido. Hay que tener en cuenta a la persona individual y a las circunstancias concurrentes. En conclusión, la disciplina es el respeto a los convenios que están encaminados a lograr obediencia, aplicación, energía, y las muestras exteriores de respeto. Incumbe a los administradores en altos niveles, así como a los modestos empleados, y los mejores medios para establecerla y mantenerla, son:

Buenos superiores en todos los niveles

4. UNIDAD DE MANDO

Para cualquier acción, sea la que fuere, un empleado debe recibir órdenes de un superior únicamente. Esta es la regla de la unidad de mando que nace e la necesidad general y siempre presente, y que ejerce influencia sobre la dirección de los negocios; la que, según mi manera de pensar, es por lo menos igual a cualquier otro principio. Si se viola, se socava la autoridad, la disciplina está en peligro, se altera c orden y se amenaza la estabilidad. Esta regla me parece fundamental y por eso le he dado categoría de principio. Tan pronto como dos superiores ejercen su autoridad sobre la misma persona o departamento, se hace sentir el desaso siego y si persiste la causa, aumenta el desorden, el mal adquiere el aspecto de un org2ni animal perturbado por un cuerpo extraño y se observarán las siguientes consecuencias: o bien el mando doble acaba en la desaparición o eliminación de uno de los superiores y se restaura el bienestar orgánico, o de otro modo, el organismo continúa languideciendo. En ningún caso existe adaptación del organismo social al mando doble.

Actualmente, el doble es común en extremo y causa estragos en todas los negocios, grandes o pequeños, privados o del Estado. El mal es tanto más de temerse porque se introduce como un gusano en el organismo social con los pretextos más plausibles. Por ejemplo:

Con la esperanza de ser mejor comprendido o ganar tiempo o de poner freno en el acto a una práctica indeseable, un superior. Si se repite este error, existe un doble mando con sus consecuencias, es decir, vacilación, por parte del subordinado, irritación y descontento por parte del superior desplazado, y desorden en el trabajo. Más tarde veremos que es posible salvar la escala en cadena cuando es necesario, evitando los inconvenientes del mando doble.

b) El deseo de librarse de la necesidad inmediata de dividir la autoridad entre dos compañeros, dos amigos, dos miembros de una familia, a veces tiene corno resultado un doble mando instalado en la cabeza de un negocio desde el comienzo. Ejerciendo los mismos poderes y teniendo la misma autoridad sobre los mismos hombres, los dos compañeros terminan,, inevitablemente, con el doble mando y sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones, son aún numerosos los casos de tipo. Los nuevos compañeros confían en su mutua consideración, su interés común, y el buen sentido para preservarlos de todo conflicto, de todo desacuerdo grave y, salvo raras excepciones, la ilusión tiene corta vida. Primero, se deja sentir la incomodidad, luego cierta irritación y con el tiempo, si o persiste el doble mando,, incluso la inquina. Los hombrees no pueden soportar el doble mando. Una distribución juiciosa d de obligaciones hubiera reducido el riesgo sin desterrarlo totalmente, por que entre dos superiores con la misma base siempre tiene que haber alguna cosa mal definida. Pero es cabalgar hacia la destrucción, montar una organización con dos superiores con igual base sin asignar las obligaciones y sin demarcar la autoridad.

c) La demarcación imperfecta de departamentos conduce también al mando doble: dos superiores que expiden órdenes en una esfera que cada uno de ellos piensa que es suya, constituye un doble mando.

d) El eslabonado constante entre departamentos diferentes, el entre lazado natural de funciones, las obligaciones mal definidas con frecuencia, crean un peligro, siempre presente, de doble mando. Si un superior inteligente no pone las cosas en orden, se sientan unas bases que más tarde trastornan y comprometen la dirección de los asuntos.

En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en el hogar, en el Estado, el doble mando es una fuente continua de conflictos, muy graves a veces, que ameritan en forma especial la atención de los superiores de todas las categorías.

5. UNIDAD DE DIRECCION

Este principio se expresa como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Es la condición esencial para la unidad de acción y coordinación de fuerza y el enfoque del esfuerzo. Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo tanto en la esfera social como en la animal, y tiene dificultad para sobrevivir. La unidad de dirección (una cabeza, un plan) no debe confundirse con la unidad de mando (un empleado que reciba órdenes sólo de un

superior. La unidad de dirección se provee de antemano mediante una firme organización del cuerpo social, la unidad de mando pone en marcha el funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir una unidad de dirección, pero no nace de ella.

6. SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL

AL INTERES GENERAL

El principio recuerda el hecho de que en una empresa el interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa que el interés de la casa debe estar antes que la de sus miembros

Parece que no debería, ser necesario recordar ese consejo. Pero, la ignorancia, la ambición el egoísmo, la pereza, la debilidad y todas las pasiones humanas tienden a provocar que s pierda de vista el interés general en favor del interés individual y ha de mantenerse una 1uc perpetua contra ellas. Dos intereses de orden diferente, pero que reclaman igual respeto, e enfrentan el uno al otro y hay que hallar los medios para reconciliarlos. Eso representa una de las grandes dificultades de la administración. Los medios para llevarlos a cabo son.

1. Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores.

2. Convenios tan justos como sea posible.

3. Supervisión constante.

7. REMUNERACION DEL PERSONAL

La remuneración del personal es el precio de los servicios” rendidos. Debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfacción tanto al personal como a la firma (empleado y patrón). La cuantía de la remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del mérito del empleado, es decir, del costo de la vida, de la abundancia o escasez de personal, de las condiciones generales del negocio, de la posición económica del mismo; y después, depende del valor del empleado y del modo de pago adoptado. La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los empleados, exige un conocimiento justo del negocio, discernimiento e imparcialidad. Después en relación con la selección del personal trataremos con la tasación del valor de los empleados; aquí, sólo entra en consideración la forma de pago como factor operante sobre la remuneración. El método de pago puede ejercer influencia considerable en la marcha del negocio; así, la elección de este método es un problema importante. Es también un problema espinoso que en la práctica se ha resuelto en formas muy diferentes, de las cuales, hasta ahora,

ninguna ha demostrado ser satisfactoria. Lo que se busca generalmente en el método de paga es que

1. Asegurar una remuneración justa.

2. Estimule la perspicacia recompensando el esfuerzo bien encaminado.

3. No conduzca al pago excesivo yendo más allá de límites razonables.

Trabajadores

Los modos diversos de pago en uso para trabajadores son:

1. Jornales por tiempo.

2. Tarifas por tarea.

3. Trabajo a destajo

Estas tres formas de pago pueden combinarse, dan origen a variaciones importantes mediante la introducción de bonos, planes de participación de utilidades, pago n especies, e incentivo; no monetarios.

1. Jornales por tiempo. Bajo este sistema el trabajador vende al patrón, a cambio de una suma predeterminada, un día de trabajo bajo condiciones definidas. Este sistema tiene la desventaja de tender a la negligencia y de precisar de vigilancia constante. Es inevitable cuando el trabajo hecho no es susceptible de medición y en realidad es muy común.

2. Tarifas por tarea. Aquí, el pago hecho radica en la ejecución de un trabajo definido, determinado de antemano, y puede ser independiente de la duración de la tarea. Cuando el pago se ofrece sólo a condición de que la tarea se termine durante el tiempo normal de trabajo, este método se funde con el de jornal por tiempo. El pago por tarea diaria no requiere una vigilancia tan estrecha como cl pago por día, pero tiene el inconveniente de rebajar el nivel de producción de los buenos trabajadores hasta el de los mediocres. Los buenos no están satisfechos porque sienten que podrían ganar más; los mediocres encuentran demasiado pesada la tarea.

3. Trabajo a destajo. Aquí, el pago está en relación con el trabajo efectuado y no existen límites. Este sistema se emplea a menudo en talle res en los que han de hacerse grandes cantidades de artículos similares, y se aplica donde puede medirse el, trabajo por peso, longitud o capacidad cúbica, y, en general, se emplea siempre que es posible. Se critica sobre las bases de que se da importancia a la cantidad a costa de la calidad y de que provoca desacuerdos cuando han de revisarse las tarifas a la luz de perfeccionamientos de fabricación. El trabajo a destajo se convierte en trabajo por contrato cuando se aplica a una unidad de

trabajo importante. Para reducir el riesgo del contratista, algunas veces se añade al precio del contrato un pago por cada trabajo diario realizado.

Generalmente, el destajo da origen a mayores ganancias que actúan, durante airón tiempo. como un estímulo y después acaba por prevalecer.

Las tres formas de pago anteriores se encuentran en todos los negocios grandes; unas veces prevalecen los jornales por tiempo, otras uno de los otros dos. En un taller, puede verse trabajar al mismo obrero a destajo en ocasiones y por tiempo en otras. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y sin inconvenientes, y su eficacia depende de las, circunstancias y de la capacidad de los superiores. Ni el método ni la cuan tía del pago absuelven de competencia y discreción a la administración, y la viveza de los trabajadores y la atmósfera pacífica del taller depende en gran parte de ella.

Bonos

Para despertar e interés del trabajador por la marcha uniforme de la empresa algunas veces se añade un incremento en forma de bono a la remuneración por tiempo, por tarea o a destajo: por el buen mantenimiento de tiempo, por trabajo difícil, por evitar interrupciones en las máquinas, por producción, por limpieza, etc. La importancia relativa, la naturaleza y condiciones calificadoras de estos bonos son muy variadas. Pueden encontrarse, el pequeño suplemento diario, la suma mensual, la gratificación anual, las acciones o partes de acción distribuidas a los más meritorio e incluso también planes de participación de utilidades coma, por ejemplo, determinadas participaciones monetarias distribuidas anualmente entre los trabajadores en algunas firmas importantes. Varias minas de carbón francesas iniciaron hace algunos años la concesión de un bono proporcional a los beneficios distribuidos o a las utilidades extra. No e requiere contrato alguno de los trabajadores, excepto que la obtención del bono está sujeta a determinadas condiciones, por ejemplo, que no haya habido huelga durante el año o que el ausentismo no haya excedido de un número dado de días. Este tipo de bono introdujo un elemento de participación de utilidades en los salarios de los mineros sin ninguna discusión previa entre los trabajadores y el patrón. El obrero no rehusó un regalo, totalmente gratuito, por parte del patrón; esto es, el contrato era unilateral. Gracias a un período comercial, los ingresos anuales aumentaron en forma apreciable mediante la aplicación del bono. ¿Pero qué va a suceder en épocas malas? Este interesante procedimiento es todavía demasiado nuevo para ser juzgado, pero evidentemente no es una solución general del problema.

En la industria minera existe otro tipo de bono que depende del precio de venta del carbón. La escala variable de salarios basada sobre una tarifa básica más un bono proporcionado al precio de venta local, que había florecido durante largo tiempo en Gales pero que fue suspendido cuando entró en vigor la legislación de los salarios mínimos, es actualmente el principio que regula el pago a los mineros en lo Departamentos del Norte y del Paso de Calais y ha sido adoptado también. en la región del Loire. Este sistema estableció una determinada relación fija entre la

prosperidad de la mina de carbón y el salario del minero. Se le crítica sobre las bases de que conduce a la limitación de la producción con objeto de elevar el precio de venta. Vemos, pues, que es necesario recurrir a una diversidad de métodos para ajustar las cuestiones de salarios. El problema esta muy lejos de estar liquidado a satisfacción de todos y todas las soluciones son arriesgadas.

Participación de utilidades

Trabajadores. La idea de hacer participar a los trabajadores de las utilidades es muy atractiva y parecería que es de ahí de donde provendría la armonía entre el capital y el trabajo. Pero aún no se ha encontrado Ja fórmula práctica para esa participación. La participación de utilidades de los trabajadores ha tropezado hasta ahora con dificultades insalvables de aplicación en el caso de las empresas grandes. En primer lugar, hagamos notar que no puede existir en empresas que no tengan fin lucrativo (servicios del Estado, religiones, sociedades filantrópicas» sociedades científicas) y también que no es posible en el caso de negocios que funcionan con pérdidas. Así, la participación de utilidades se excluye de un gran número de empresas. Quedan las empresas prósperas, y de éstas en ninguna parte es tan grande el deseo de conciliar y armonizar los intereses de los trabajadores y de los patrones, como en la minería y en las industrias metalúrgicas francesas. Ahora bien» yo no sé de ninguna aplicación clara de la participación tic utilidades de los trabajadores en esas industrias, por lo que puede sacarse de inmediato la conclusión de que el asunto es difícil, si no imposible. Sin duda, es muy difícil. Obtenga o no beneficios un negocio, el trabajador debe tener’ asegurado un salario inmediato; y un sistema que haga depender enteramente el pago a los trabajadores de un beneficio futuro eventual, es impracticable. Pero quizá una parte de los salarios podría provenir de los beneficios de la empresa. Veamos. Contemplando todos los factores, es imposible tasar la participación mayor o menor de actividad o capacidad del trabajador en el resultado final de una gran firma y, además, es casi insignificante. La parte acumulada para él del dividendo distribuido sería, en el mejor de los casos, de unos cuantos centésimos sobre un salario de cinco francos, por ejemplo, esto es, el menor esfuerzo extra, el golpe de un pico o la pasada de una lima trabajando directamente sobre el salario resultaría ser más ventajoso par él. De aquí que el trabajador no tenga interés en que le recompensen mediante una participación de las utilidades proporcionada al efecto que tiene él sobre los beneficios. Es digno de notarse que en la mayor parte de las grandes empresas, los aumentos de salarios, operantes ahora durante unos veinte años, representan una suma total mayor que el monto del capital distribuido. En realidad, la participación de utilidades real de los trabajadores, no modificada, no ha penetrado todavía en la esfera de las políticas de negocios prácticas.Directores subalternos. La participación de utilidades de los capataces; superintendentes, ingenieros, etc., apenas si está más adelantada que la de los trabajadores;. No obstante, la influencia de estos empleados en los resultados de un negocio es muy considerable, y sí ellos no se interesan firmemente en las utilidades es por la única razón de que es difícil de establecer la base para la

participación. Sin duda los directores no tienen necesidad de un incentivo monetario para cumplir con sus obligaciones, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales y hay que reconocer que la esperanza de un beneficio extra es capaz de aumentar su entusiasmo. Así, los empleados de niveles medios deben, cuando sea posible, ser inducidos a tener un interés en las utilidades. Esto es relativamente fácil en negocios que están iniciándose o en vías de prueba, en los que un esfuerzo excepcional puede producir resultados sobresalientes. La participación puede aplicarse, entonces, a las utilidades generales del negocio o simplemente al funcionamiento del departamento especial del empicado en cuestión. Cuando la empresa es de larga duración y está bien manejo el celo de un director subalterno apenas si es evidente en el resultante general y es muy difícil establecer una base útil sobre la cual pueda él participar. De hecho, la participación de utilidades entre los directores subalternos en Francia, es muy rara en las grandes. firmas, Son mucho más comunes los bonos de producción o de rendimiento de taller, que no hay que confundir con la participación de utilidades,

Directores superiores. Es necesario ascender hasta la administración superior de las grandes empresas francesas, para encontrar una clase del empleado que tenga un interés constante en los beneficios. La cabeza del negocio, dados su conocimiento, sus ideas y sus acciones, ejerce influencia considerable sobre los resultados generales, de suerte que es muy natural tratar de dotarle de un interés en ellos. Algunas veces es posible establecer una estrecha conexión entre su actividad personal y sus efectos Sin embargo, hablando en general, existen otras influencias muy independientes de la capacidad personal del director que pueden influencia los resultados en mayor grado de lo que puede su actividad personal. Si el sueldo del director dependiera exclusivamente de las utilidades, algunas veces podría reducirse a cero, existen negocios que se están levantando, negocios acabados o simplemente que están atravesando una crisis temporal, en los que la administración descansa en la capacidad, no menos que en el caso de los prósperos, y donde la participación de utilidades no puede ser la base de la remuneración del director. Final mente, los servidores públicos superiores no pueden pagarse sobre una base de participación de utilidades. Esta, por lo tanto, no es una regla general de remuneración para directores ni para trabajadores. Resumiendo: la participación de utilidades es una forma de pago capaz de dar excelentes resultados en determinados casos, pero no es una regla general. No me parece posible, al menos por el momento, contar con esta forma de pago para apaciguar. el conflicto entre el capital y el trabajo. Por fortuna, hay otros medios que hasta ahora han sido suficientes para mantener una tranquilidad social relativa. Esos métodos no han perdido su fuerza y corresponde a los administradores estudiarlos, aplicarlos y hacerlos funcionar bien.

Pago en especie, trabajo pro bienestar, incentivos no monetarios

El que los salarios estén integrados por dinero únicamente o que incluyan varias prestaciones como calefacción, luz, aloja alimentos, tiene poca importancia siempre que el empleado este satisfecho.

Desde otro punto de vista, no hay duda de que una empresa estará mejor servida, en proporción, a medida que sus empleados sean más vigorosos, más instruidos, más concienzudos y más estables. El patrón debe tener consideración, aunque sólo sea en interés del negocio, por la salud, de vigor, la instrucción, la moral y la estabilidad de s persona]. Estos elementos para un trabajo tranquilo no se adquieren sólo en el taller, se forman y se desarrollan también, y especialmente, fuera de él, en el hogar y en la escuela, en la vida civil y religiosa. Por lo tanto, el patrón llega a preocuparse de sus empleados fuera de la fábrica y aquí se presenta de nuevo la cuestión de la proporción. Sobre este punto la Opinión está muy dividida. Ciertos experimentos desafortunados han dado como resultado que algunos patrones detengan en seco su interés en las puertas de la fábrica y en la regulación de salarios. La mayoría considera que la actividad del patrón puede emplearse con buen fin fuera de los límites de la fábrica, siempre que haya discreción y prudencia, que debe buscarse más. que imponerse, que debe estar muy al día del nivel general de e y de la preferencia de los interesados y que tenga respeto absoluto por su libertad. Tiene que ser una colaboración benévola y no una mayordomía tiránica. Y en ello radica una condición indispensable para el éxito. .

ventilación iluminación; limpieza, instalaciones de comedor. Fuera de las fábricas implican: la facilidad de vivienda, alimentación, instrucción y adiestramiento. A este respecto se presentan planes provisores.

Los incentivos no monetarios únicamente se presentan en el caso de empresas a gran escala y puede decirse que se encuentran casi exclusiva mente en la esfera del trabajo para el Gobierno. Toda forma de pago probable para hacer más valioso al personal y mejorar su suerte en la vida, así como para fomentar perspicacia por parte de los empleados en todos los niveles, debe ser objeto de la constante atención de los administradores.

8. CENTRALIZACION

Como la división del trabajo, la centralización pertenece al orden neutral; ésta, gira ;;obre el hecho de que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde éstos se expiden órdenes que ponen en movimiento a todas las piezas del organismo. La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí mismo, susceptible de adoptarse o descartarse a capricho de los administradores o de las circunstancias; está siempre presente en mayor o menor grado. El asunto de la centralización o descentralización es una sencilla cuestión de proporción, es cosa de encontrar el grado óptimo para la firma en particular. En las firmas pequeñas, en la que las órdenes del gerente van directamente a los subordinados, existe absoluta centralización; en los negocios grandes, en los que se interpone una larga escala en cadena entre el gerente y los grados inferiores, las órdenes y también la

retroinformación tienen que pasara través de una serie de intermediarios. Intencionalmente o sin intención, cada empleado pone algo por su parte en la transmisión y la ejecución de órdenes y también en la transmisión de la información recibida. No funciona simplemente como un diente de rueda en una máquina La parte conveniente de iniciativa que puede dejarse a los intermediarios, depende de la personalidad del gerente, de su calidad moral, de la confiabilidad de sus subordinados, y también de la condición del negocio. El grado de centralización tiene que variar de acuerdo con los diferentes casos. El objetivo a perseguir es la utilización óptima de todas las facultades del personal.

Si, la calidad moral del gerente, su fuerza, su inteligencia, su experiencia y rapidez de pensamiento le permiten tener un amplio radio de actividades, estará en condiciones en el mando, a simples agentes ejecutivos. Si por el contrario, prefiere recurrir más a la experiencia, opiniones y consejo de sus compañeros, reservándose el privilegio de dar directrices generales, puede llevar a cabo una descentralización importante.Dado que el valor, tanto absoluto como relativo, del gerente y de los empleados está cambiando constantemente, es comprensible)le que el grado de centralización o descentralización puede variar constantemente. Es un problema a resolver de acuerdo con las circunstancias, a la mayor satisfacción de los intereses envueltos. Surge, no sólo en el caso de la autoridad más elevada, sino para los superiores en todos los niveles; y casi nadie puede ampliar o limitar, hasta cierto grado, la iniciativa de sus subordinados.

Encontrar la medida que dará el mejor rendimiento general: ese es el problema de la centralización o descentralización. Todo lo que va a aumentar la importancia del papel del subordinado es descentralización. Todo lo que va a reducirla es centralización.

9. ESCALA EN CADENA

La escala en cadena es la serie de superiores que va desde la autoridad máxima hasta las clases más bajas. La línea de autoridad es la ruta que siguen, vía cada eslabón de la cadena, todas las comunicaciones que parten o van hacia la autoridad superior. Esta senda es impuesta tanto por la necesidad de alguna transmisión como por el principio de unidad de mando, pero no siempre es la más rápida. Incluso a veces es desastrosamente larga en los negocios grandes, especialmente en los gubernamentales. Ahora bien, hay muchas actividades cuyo éxito gira sobre la ejecución rápida, y de aquí que haya que adaptar el res peto a la línea de autoridad con la necesidad de acción rápida.

Imaginemos que la sección F tiene que ser puesta en contacto con la sección P en una empresa cuya escala en cadena está representada por la doble escalera G-A-Q:

A

B L

C M

D N

E O

F P

Siguiendo la línea de autoridad hay Que subir la escalera desde F hasta A y luego bajar. desde A hasta P, deteniéndose en cada travesaño. después volver a subir desde P hasta A y, bajar una vez más desde A hasta

con objeto de regresar al punto de partida. Evidentemente, es mucho más sencillo y; rápido ir directamente desde F hasta P empleando a FP como “pasarela” y eso es lo que sucede con la mayor frecuencia. El principio de la escala se salvaguardará si los gerentes E y O han autorizado a sus respectivos subordinados F y P a tratar directamente, y la posición se regularizará totalmente si F y P informan a sus respectivos superiores de lo que ellos han convenido. Mientras F y P permanezcan de acuerdo y mientras sus acciones sean aprobadas por sus superiores inmediato puede mantenerse el contacto directo, pero desde el instante. en que cesa el acuerdo o no hay aprobación de los superiores, termina el contacto directo y se reanuda inmediatamente la escala en cadena. Ese es el procedimiento real que se puede observar en la mayoría casi absoluta de las empresas. Permite el ejercicio habitual de cierta medida de iniciativa en todos los niveles de autoridad. En la firma pequeña, el interés general, es decir el del propio negocio, es fácil con y el patrón está presente para recordar este interés a los que se sienten tentados de perderlo de vista. En la empresa gubernamental, el interés general es algo tan complicado, extenso y remoto, que no es fácil tener una idea clara de él, y para la mayoría de los servidores públicos el patrón es algo mítico y a menos que la autoridad superior reviva constantemente el sentimiento del interés general, éste se debilita, se hace borroso y cada sección tiende a considerarse a sí misma como su p aspiración- y fin, y se olvida de que solamente es un diente de rueda en una enorme máquina, de la que todas las piezas tienen que trabajar de acuerdo. Se aísla y se enclaustra, consciente únicamente de la línea, de autoridad.

El empleo del “puente” es sencillo, rápido, seguro. Permite a los dos empleados F y P tratar de una vez, y en pocas horas, alguna cuestión que por la vía de escala

en cadena hubiera atravesado veinte transmisiones, molestando a muchas personas, significando montones de papel, semanas o meses perdidos para llegar a una conclusión general mente menos satisfactoria que la que se podría haber obtenido por la vía del contacto directo entre F y P.

¿Es posible que esas prácticas, tan ridículas como destructoras, puedan seguir empleándose? Infortunadamente, poca duda puede haber de ello en los asuntos de un departamento de Gobierno. Se reconoce, generalmente, que la causa principal es el temor a la responsabilidad. Yo soy más bien de la opinión de que hay capacidad ejecutiva insuficiente por parte de los que están al frente. Si la autoridad suprema A, insitiera en que sus ayudantes B y L hicieran uso del ‘puente” entre ellos y, a su vez, autorizan que lo hicieran sus subordinados C y M, se establecería el hábito y el valor de aceptar la responsabilidad y al mismo tiempo la costumbre de utilizar el camino más corto.

Es un error apartarse innecesariamente de la línea de autoridad, pero lo es aún mayor seguirla cuando sobreviene detrimento para el negocio. Esto último, en determinadas condiciones, puede alcanzar extrema gravedad. Cuando un empleado se ve obligado a escoger entre los dos procedimientos y le es imposible obtener consejo de su superior, debe tener el valor suficiente y sentirse lo bastante libre para adoptar la línea marcada por el interés general. Pero para que llegue a encontrarse en esta disposición mental tiene que haber habido un antecedente, y sus superiores tienen que haberle dado el ejemplo, porque el ejemplo tiene que venir siempre de arriba.

10. ORDEN

En el caso de las cosas materiales, la fórmula es conocida: “Un lugar para cada cosa y cada c en su lugar.” Para el orden humano la fórmula es la misma: “Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.”

Orden material. De acuerdo con la definición precedente, para que prevalezca el orden material, tiene que haber un lugar destinado para cada cosa y cada cosa tiene que estar en su lugar destinado. ¿Es esto suficiente? ¿No es también necesario que el lugar haya sido bien elegido? El objeto del orden tiene que ser evitar la pérdida de material y para realizar este objetivo totalmente, no sólo tiene que estar las cosas en su lugar adecuadamente dispuestas, sino que también el lugar tiene que haber sido elegido para facilitar, en todo lo posible todas las actividades. Si est última condición no tiene lugar, simplemente existe una apariencia de orden. Y la apariencia de orden puede encubrir un desorden real. Yo he visto un pabellón de fábrica empleado como un almacén para lingotes de acero, en el que el material estaba bien apilado, dispuesto uniformemente y limpio y que daba la agradable impresión de orden. En una inspección de cerca pudo notarse que la misma pila incluía cinco o seis tipos de acero destinados a diferentes fabricaciones, revueltos. De donde nacían una manipulación inútil, una pérdida de tiempo y el riesgo de errores a causa de que cada cosa no estaba en

su lugar. A la inversa, sucede que el aspecto de desorden puede ser, en realidad, verdadero orden. Ese es el caso de documentos extendidos a capricho de un maestro y que un servidor bien intencionado pero incompetente, vuelve a ordenar y apilar en montones. El maestro ya no puede encontrar lo que busca. El orden perfecto presupone un lugar juiciosamente escogido y la apariencia de orden es simplemente una imagen falsa o imperfecta imagen de orden real. La limpieza es un corolario de la ordenaci6n, no existe lugar destinado a la suciedad. Un diagrama que represente todas las premisas divididas en tantas secciones como empleados responsables haya, facilita considerablemente el establecimiento y el control del orden,Orden socia!. Para que prevalezca el orden social en un negocio tiene que, según la definición, haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar en su lugar fijado. El orden perfecto requiere, además, que el lugar sea adecuado para el empleado y éste para aquél; en lengua i “The right man in the right place.”

Así concebido, d orden social presupone la ejecución con éxito de las dos actividades administrativas más difíciles: la buena organización y la buena selección, Una vez que se han decidido los puestos esenciales para la buena marcha del negocio y que se han escogido a quienes van a ocupar esos puestos, cada empleado llena aquel puesto en el que puede rendir mejor servicio. Eso es el orden perfecto, “un lugar para cada uno y cada no en su lugar”. Esto parece sencillo y, naturalmente, estamos tan ansiosos de que así sea, que cuando escuchamos por vigésima vez al jefe de un departamento gubernamental sostener este principio, conjurarnos inmediatamente un concepto de administración perfecta. Esto es un milagro

El orden social exige conocimiento preciso de las necesidades humanas y de los recursos de la empresa y un equilibrio constante entre ambos. Este equilibrio es de lo más difícil de establecer y mantener y todavía más difícil cuando más grande sea la empresa, y cuando se ha trastorna do el equilibrio y los intereses individuales originan el descuido o sacrificio del interés general, cuando la ambición, el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia han multiplicado posiciones sin razón justificada o se han llenado con empleados incompetentes, se necesitan mucho talento y fuerza de voluntad y más persistencia que la que presupone la actual inestabilidad de los nombramientos ministeriales, con objeto de barrer los abusos y restaurar el orden.

Aplicado a la empresa de Gobierno el principio del orden: “un lugar para cada uno y cada uno en su lugar”, cobra. un aliento asombroso. Significa la responsabilidad nacional para todos y cada uno, el destino de cada quien cartografiado, la solidaridad nacional, todo el problema de la sociedad. No me detendré más sobre esta perturbadora extensión de campo reducido, es más fácil mantener la proporción entre la selección y las necesidades. Como en el caso del material dispuesto ordenadamente, un mapa o un plan hacen mucho más fácil el establecimiento y control de la ordenación humana, listo representa a todo el

personal completo y a todas las secciones de la empresa juntamente con las personas que las ocupan. Este mapa aparecerá de nuevo en el capítulo sobre organización.

11. EQUIDAD

¿Por qué equidad y no justicia? Justicia es poner en ejecución reglas ya establecidas, pero las reglas no pueden prever todo, necesitan ser interpretadas o suplementada su inadecuación. Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con toda la dedicación y lealtad de que es capaz, hay que tratarle con benevolencia, y la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia y la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni la severidad y su aplicación requiere de mucho buen sentido, experiencia y bondad.

Los deseos de equidad y de igualdad de trato tan aspiraciones que hay que tomar en cuenta al tratar con los empleados. Con objeto de satisfacer estas necesidades en todo lo posible, sin d cuidar ningún principio o perder de vista el interés general, la cabeza id negocio tiene que hacer acopio de sus facultades más elevadas. Debe esforzarse en inculcar un sentido de equidad en todos los niveles completos de la escala en cadena.

12. ESTABILIDAD EN LA PERMANENCIA DEL PERSONAL

Se necesita tiempo para que un emplearlo se acostumbre al nuevo trabajo y tenga éxito en hacerlo bien; siempre suponiendo que posea las habilidades requeridas. Si cuando ya se ha acostumbrado, o antes, se le traslada, no habrá tenido tiempo de rendir un servicio que merezca la pena. Si esto se repite indefinidamente, el trabajo no se hará nunca como es debido. Las consecuencias inaconsejables de esa inseguridad de permanencia son de temerse, en especial, en las firmas grandes, en las que la acomodación de los administradores es una cuestión bastante de morada. En realidad, se necesita mucho tiempo para llegar a conocer a los hombres y a las cosas en un gran negocio y encontrarse en posición de decidir sobre un plan de acción, para adquirir confianza en uno mismo e inspirarla a los demás. De aquí que con frecuencia se registra.

Generalmente, el ‘personal administrativo de las firmas prósperas es estable y el de las que no tienen éxito, inestable inestabilidad de permanente es, al mi tiempo, causa y efecto del funcionamiento defectuoso. Normalmente, el aprendizaje. de un administrador superior es materia costosa. Sin embargo, los cambios de personal son inevitables; la edad, la enfermedad, la jubilación, la muerte, perturban la composición humana de la empresa. Algunos empleados ya no son capaces de cumplir con sus obligaciones, mientras que otros llegan a ser id6neos para asumir responsabilidades mayores. Como todos los demás principios, por lo tanto, la estabilidad ‘de permanencia del personal es también una cuestión de proporción. ‘

13. INICIATIVA

Decidir un plan y ’asegurar’ su éxito es una de las satisfacciones mayores que puede experimentar un hombre inteligente’. E también uno de los estimulantes más poderosos del esfuerzo humano. Esta fuerza de decidir y ejecutar es lo que se llama iniciativa, y la libertad de proponer y de ejecutar pertenece también, cada una a su manera, a la iniciativa. En todos los nivele de la escalera organizadora, la iniciativa aumenta el celo y la energía por parte de los empleados. La iniciativa de todos, sumada a la del administrador, y suplementándola si fuere necesario, representa un enorme manantial de fortaleza para el negocio. Esto es evidente en especial en los tiempos difíciles; de aquí que sea esencial impulsar y desarrollar 1 máximo esta capacidad.

Se requieren mucha discreción y alguna integridad para inspirar y mantener la iniciativa de todos, dentro de los límites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El administrador tiene que ser capaz de sacrificar algo de su vanidad personal para conceder esta clase de satisfacción, a los; subordinados. Aunque igual que en otras cosas, un administrador capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa por parte de los subordinados es infinitamente superior al que no puede hacerlo.

“La unión ha la fuerza.” Los directores de negocios harían bien en reflexionar pobre este proverbio. La armonía, la unión entre el personal de una empresa. significa una gran fortaleza en esa firma. Debe, pues, trampas que hay que evitar. El principio a observar es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una interpretación errónea del lema “Divide y vencerás”, y b) el abuso de las comunicaciones escritas.

a) No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es inteligente, pero dividir nuestro equipo propio es un grave error contra el negocio. Sea que este error provenga de una capacidad administrativa inadecuada o de la comprensión imperfecta de las cosas, o del egoísmo que sacrifica el interés general al interés personal, es siempre censurable por ser perjudicial para el negocio. No tiene mérito sembrar la disensión entre los subordinados; cualquier principiante puede hacerlo.. Por el contrario se necesita verdadera inteligencia para coordinar, el esfuerzo, impulsar la agudeza, emplearlas capacidades de cada hombre, y recompensar el mérito de cada uno sin levantar posibles envidias y perturbar las relaciones armoniosas.

b) Ahuso de comunicaciones escritas. Al tratar un asunto del negocio o al dar una orden que necesita explicación para cumplirla, normal mente es más sencillo y rápido hacerlo verbalmente que por escrito. Además, es bien sabido que las diferencias y errores de interpretación que una conversación pondría en claro, se hacen más grandes por escrito. De aquí se sigue que siempre que sea posible, los contactos deben ser verba les; se gana en velocidad, claridad y armonía. No obstante, en algunas firmas acontece que los empicados de departamentos

inmediatos con numerosos puntos de contacto, o incluso empleados de un mismo departamento que podrían reuniese muy fácilmente, sólo se comunican entre ellos por escrito. De aquí nacen un mayor trabajo y complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa. Al mismo tiempo, puede observarse cierta animosidad que prevalece entre los distintos departamentos o diferentes empleados de un mismo departamento. El sistema de comunicaciones escritas comporta, habitualmente, este resultado. Existe una forma de poner fin a este sistema deplorable y es prohibir todas las comunicaciones por escrito que pudieran substituirse fácil y ventajosamente por las verbales. De nuevo, llegamos a una cuestión de proporción.

No es solamente por los satisfactorios resultados que se obtienen con la armonía entre los empicados del mismo departamento como se muestra la potencia de la unidad: los acuerdos comerciales, las uniones, las asociaciones de toda clase, juegan un papel importante en la administración de negocios.

En medio siglo ha crecido en forma notable el papel desempeñado por la asociación. Recuerdo cómo, en 1860, los trabajadores de industrias fundamentales, sin cohesión, sin una Ligazón común, constituían una verdadera nube de partículas individuales de polvo; y cómo de aquello la unión ha producido asociaciones colectivas, que se enfrentan a los patrones en condiciones equilibradas. En aquél mismo prevalecía una dura rivalidad entre las grandes firmas, muy similares la que, gradualmente, ha cedido el lugar a las relaciones amistosas, que permiten el ajuste de sus intereses más comunes mediante mutuo acuerdo. Es el principio de una nueva era que ya ha modificado profundamente los hábitos y las ideas, y los directores industriales deben tener muy en cuenta esta evolución.

* * *

Aquí pongo fin a este examen de los principios, no porque se haya agotado la lista, que no tiene límites precisos, sino porque me parece que por un momento es especialmente útil dotar a la teoría de la administración con una docena más o menos, de principios bien establecidos sobre los cuales es adecuado concentrar la discusión general. Los principios precedentes son aquéllos a los que he recurrido con mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinión personal respecto a ellos. ¿Ocuparán un lugar en el código administrativo que ha de crearse? La discusión general nos lo dirá.

Este código es indispensable. Sea un caso de comercio, de industria, de política, de religión, de guerra, o de filantropía, en todo asunto ha de llevarse a cabo un función administrativa, y para su realización tiene que haber principios, es decir, verdades aceptadas que se consideren probadas, sobre los cuales descansar. Y es el código el que representa la suma total de estas verdades en cualquier momento dado.

Podría manifestarse sorpresa al principio, porque los principios morales eternos, las leyes del Decálogo y los Mandamientos de la Iglesia no sean suficientes para

guiar al administrador y que sea necesario un código. La explicación es ésta: las leyes superiores de orden religioso o moral contempla sólo al individuo, además de intereses que no son de este mundo, mientras que los principios de administración apuntan al éxito de asociaciones de individuos y a la satisfacción de intereses económicos. Puesto que la aspiración es diferente, no es de sorprender que los medios no sean los mismos. No existe identidad y por lo tanto no hay contradicción. Sin principios nos hallamos en la obscuridad y en el caos; incluso con los mejores principios, el interés, la experiencia y la pro porción se encuentran todavía en desventaja. El principio es el faro que fija la posición pero sólo puede servir a aquellos que ya conocen el camino al puerto.

LECTURA 5

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN*

Por Max Weber

Tomado del libro de Idalberto Chiavenato.

Editorial mc Graw Hill

OBJETIVOS

Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría administrativa.

Identificar las características del modelo Burocrático propuesto por Weber.

Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia

Identificar y definir las disfunciones de al burocracia.

Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo, y mostrar que se aplica en diversos grados de al realidad.

Proporcionar una valoración crítica de al teoría de al burocracia.

A partir de al década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica, por su mecanicismo, como a la teoría de las relaciones humanas, pro su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientara el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron la inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y Sociólogo, ya entonces fallecido. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.

Teoría de la burocracia

* En Chiavenato Idalberto(2000) Introducción a la teoría de la Administración, Bogotá D.c. editorial Mc Graw Hill, páginas 449-473

Teoría de la Burocracia

Max Weber 1864 - 1920

Robert Mateus

Philip Selznick

Richard H Hall

Nicos Mouzelis

Alvia W Gouldner

ORÍGENES QE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas —opuestas y contradictorias entre sí— para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, lo cual hacía necesario formular un enfoque más amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organización.

• Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizan todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y, en especial, a las empresas.

• El creciente tamaño) la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores verificaron que la “fabricación en gran escala depende de la organización, de a administración y de un gran número de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: los ingenieros y administradores en la cima de la pirámide, y los obreros en la base. Puesto que deben ejecutar tareas específicas, deben ser dirigidos y controlados” Tanto la teoría clásica como a teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacía cada vez más compleja.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de manera predeterminada, la cual debe explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización, y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir (le allí surge la teoría de la burocracia en la administración

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia, como forma de organización humana, se remontan a la Antigüedad. No obstante, la burocracia —tal como existe hoy, como base del sistema moderno de producción— se originó en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Además, Weber señala que el sistema moderno de producción, eminentemente racional y capitalista, no se originó en los cambios tecnológicos ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denominó “ética protestante” el trabajo duro y arduo como don de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlas y consumirlas r símbolos materiales e improductivos, en nombre de la vanidad y el prestigio, Verificó que el capitalismo, la burocracia (como forma de organización) y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los países protestantes —como Inglaterra y 1 blanda— y no en países c Las semejanzas entre el protestante (y principalmente el calvinista) y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas de racionalidad se apoya en cambios religiosos

Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino corno un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridad,

Tipos de sociedad

Weber distingue tres tipos d’ sociedad:

Sociedad tradicional, en la que predominan características patriarcales y hereditarias: la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.

Sociedad carismática, en la cual priman características místicas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución, etc.

Sociedad legal, racional o burocrática, en la que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines: las grandes empresas, los Estados modernos, los ejércitos, etc.

Tipos de autoridad

Según Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. “Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida” La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, según

Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun en contra de cualquier forma de resistencia, y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad Por tanto, el poder es la posibilidad de la imposición de la voluntad de una persona en la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. Lo recíproco, sin embargo, no siempre es verdadero, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad —y el poder que proviene de ella— depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La dominación significa que la voluntad manifiesta (orden del dominador influye en la conducta de otros (dominados), de modo que el contenido de la orden, por sí mismo, se transforma en norma de conducta (obediencia) para os subordinados. La dominación es una relación de poder en que el gobernante (o domina —la persona que impone su voluntad sobre otras— cree tener derecho a ejerce poder, y el gobernado (dominado) considera que su obligación es obedecer las órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del líder como en la de los subordinados; tales creencias determinan la relativa estabilidad de a dominación y reflejan as diferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación. Para establecer su tipología de autoridad, Weber no se basa en los tipos de poder empleados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados

Cuando a dominación se ejerce sobre un gran número de personas y un vasto territorio, necesita un aparato administrativo —personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados. Según Moozelis°, la legitimación y el aparato administrativo son los dos principales criterios de la tipología Weberiana, que analizaremos a continuación.

Weber describe tres tipos de autoridad legítima autoridad tradicional; autoridad carismática; autoridad racional, legal o burocrática.

Autoridad Tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera de hacer las cosas. El dominio patriarcal del padre d familia, del jefe de clan y el despotismo real representan el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional; puede transmitirse por herencia y es con ser en extremo. También se presenta en ciertos tipos de empresas familiares muy cerradas Todo cambio social implica ruptura, más o menos violenta, de las tradiciones

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia en el‘ pasado eterno, en la justicia y en la validez de la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que manda, en virtud de su condición de heredero o sucesor. Aun que sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites los fijan las costumbres y los hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional —típica de la sociedad patriarca!— se extiende sobre un gran número de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas del aparato administrativo para garantizar su supervivencia

Forma hereditaria: los funcionarios que preservan la dominación tradicional sor los servidores del señor —parientes, favoritos, empleados, etc.—, y casi siempre dependen económicamente de él.

2, Forma feudal.’ el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al señor, puesto que los funcionarios, en su calidad de vasallos o señores feudales, son sus aliados y e juran fidelidad. En virtud de este tipo de contrato. los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios do mismos administrativos y no dependen del señor, en lo que atañe a remuneración subsistencia.

Autoridad carismática

Los subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por la influencia de la personalidad y el líder del superior con el cual se identifican. Carisma es un término que antes se usó en sentido religioso para señalar un don dado por Dios, un estado de gracia, etc. Modernamente, Weber y otros lo usaron con el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Es aplicable a grandes líderes políticos como Hitler, Kence etc,, y dirigentes industriales como Matarazzo, Ford, etc. El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y a quiere fácilmente características revolucionarias. A diferencia del tradicional, no puede ser delegado ni heredado.

Las sociedades en periodos revolucionarios, como Rusia en 1917 la Alemania nazi de 1933 o los partidos políticos revolucionarios o líderes como Jánio Quadros o Getúlio Vargas len el Brasil), constituyen ejemplos históricos de; autoridad carismática, El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas, da muestras de heroísmo o tiene poder de persuasión, que no proviene de su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y emocional de los seguidores por el líder.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y las emociones que despierte en sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un gran número de seguidores, el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales, quienes desempeñan el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa de seguidores, Este aparato administrativo es inestable e inconstante. El personal administrativo se es coge con base en la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección no se basa en calificaciones personales ni en la capacidad técnica, sino en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, es sustituido por otro más confiable. De allí la inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominación carismática.

Autoridad racional, legal o burocrática

Cuando los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas por que concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en sí, por sus cualidades excepcionales o por su tradición, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son promulgadas por un procedimiento escogido por gobernados y gobernantes. Además, el gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición por procedimientos legales (como nominación, elecciones, concursos, etc.), y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites que le fijan las hormas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, su fundamento son las lees y el orden legal. La posición de los funcionarios (burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus propios colegas burócratas son estrictamente definidas por reglas impersonales y escritas que delinean, de manera racional, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posición, los métodos de reclutamiento y

selección, etc., como se estudiará más adelante. La burocracia es la organización típica de la sociedad democrática moderna y de las grandes empresas. La autoridad legal, por ese motivo, no sólo abarca la moderna estructura del Estado, sino también las organizaciones no estatales, en particular, las grandes empresas. A través del contrato —instrumento representativo de la relación de autoridad dentro de la empresa capitalista—, las relaciones de jerarquía constituyen esquemas de autoridad legal.

TABLA 1 2.1 Tipologías de sociedad y de autoridad, y sus características,Tipo de Sociedad

Característica Ejemplo Tipo de Autoridad

Características Legitimación Aparato Administrativo

Tradicional Patriarcal y hereditaria, conservadora

Clan, tribu, familia, sociedad, medieval

Tradicional No es _____ Poder heredado o delegado basa en el señor

Tradición, hábitos, usos y costumbres

Forma hereditaria y forma feudal

Carismático Personaliza, mística y arbitraria, revolucionaria

Grupos revolucionarios, partidos políticos, naciones en revolución.

Carismática No es racional ni hereditaria, ni delegable, Basado en el carisma

Características personales, heroísmo, magia, padre del conocimiento y carismática de líder

Inconstante e irascible, Escogido según la lealtad y devoción al líder y no por calificaciones técnicas

Legal, Racional o Burocrática

Racionalidad de los medios y objetivos

Estados modernos, grandes empresas, ejércitos

Legal, racional o burocrática

Legal, recional, impersonal, formal, meritocratica

Justicia de la ley, promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas

Burocracia

Aunque en el pasado existieron organizaciones burocráticas, la burocracia sólo do minó en gran escala gracias al surgimiento del Estado moderno, el ejemplo más próximo al tipo legal de dominación. La burocracia no se imita a la organización estatal, pues aunque Weber planteó el concepto de burocracia a partir de la sociología política, utilizó el concepto de un modo muy amplio para cobijar las demás instituciones sociales, además de la administración pública. Weber notó que muchas organizaciones de gran tamaño, tanto en el campo religioso (la Iglesia) como en el educativo la universidad) o el económico (las grandes empresas), adoptaron el tipo burocrático de organización, con centraron los medios de administración en la cima de la jerarquía y utilizaron reglas racionales e impersonales para alcanzar la máxima eficiencia.

Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna:

1. Desarrollo de una economía monetarista: la moneda no sólo facilita, sino que racionaliza las transacciones económicas. En la burocracia, la moneda torna el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, lo cual permite la descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática.

2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo clic tipo burocrático de organización podría sustentar la enorme complejidad y el tamaño de tales tareas.

3. Superioridad técnica —en términos de eficiencia— del tipo burocrático de administración: esto sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su predominio. “La razón decisiva de la preeminencia de la organización burocrática fue siempre y únicamente su superioridad técnica sobre cualquier otra forma de organización

El desarrollo tecnológico permitió que las tarea: administrativas, destinadas al seguimiento, tendieran a perfeccionarse. Así, cuando los, sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa. Además, en las grandes empresas existe la necesidad creciente de controlar y prever su funcionamiento.

El modelo concebido con gran anticipación por Mas Weber tiene mucha semejanza con las grandes organizaciones modernas, como General Motors, Philips, Sears Roebuck,

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER

Según la concepci3n popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes, El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización. Los legos denominan burocracia a los del sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo.

El concepto de burocracia para Maz Weber es exactamente lo contrario: la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipación, y con los más mínimos detalles, a manera como deben ejecutarse las actividades.

Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales’

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

2. Carácter formal de la; comunicaciones

3. Carácter racional y d del trabajo

4. Impersonalidad de las relaciones

5. Jerarquía de la autoridad

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

7. Competencia técnica y meritocracia

8. Especialización de la administración, que se independiza de los propietarios

9. Profesionalización de los participantes

10. Completa previsión d 1 funcionamiento

Veamos por separado cada una de estas características.

1. Característica legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislación propia (como la Constitución del Estado, los estatutos de a empresa privada, etc.) que define con anticipación cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de m esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.

En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la disciplina. Las normas y reglamentos se ponen por escrito para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. De esta mal era, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización en la organización.

2. Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. Además también se asegura la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la

burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.

3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: a eficiencia de la organización. De allí el aspecto racional de la burocracia. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempeña un cargo específico, cumple funciones específicas y tiene su campo específico de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber cuál es su tarea y cuáles son los límites de esta, cuál es su autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlos ni interferir en lo que es competencia de otros, ni perjudicar la estructura existente. Así, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones

La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no (le las personas involucradas. De ahí el carácter impersonal de la burocracia, cuya administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. Así mismo, la obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las funciones permanecen. Cada cargo abarca una área de actuación y de responsabilidad.

5. jerarquía de la autoridad

La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno-superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica de la organización. La jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías de participantes, funcionarios, clases, etc. Todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y específicas.

La autoridad —poder k control resultante de una posición reconocida— es inherente al cargo y no a individuo específico que lo desempeña de modo oficial. La distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces, por vía del contacto oficial —el cual es bastante restrictivo—, según los procedimientos previamente definidos por la normas de la organización. De este modo, el subordinado está protegido de la acción arbitrara de su superior, ya que

las acciones de ambos tienen lugar dentro de un conjunto de normas mutuamente reconocido’

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia fi reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo —el funcionario— no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por aquéllas.

Intencionalmente, toda la estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeño del cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar por completo al funcionario a las exigencias del cargo y de la organización: la máxima productividad. Esta racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la administración científica que “alcanzó los mayores triunfos en el acondicionamiento y entrenamiento racionales del desempeño en el trabajo’ 20

Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciono funcionalmente con los propósitos de la organización, de modo ideal. Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño de cada participante.

7. Competencia técnica y meritocracia

La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estos criterios universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del funcionario respecto del cargo o función considerados. De allí la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y el ascenso de funcionarios.

8. Especialización de la administración

La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de a propiedad de los medios de producción. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa. El dirigente no es necesariamente el dueño del negocio ni un gran accionista de la organización, sino un profesional especializado en administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organización, y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión de los negocios, versificando a cambio sus inversiones financieras. Los medios de producción, es decir, os recursos necesarios para desempeñar las tareas de la organización no son propiedad e los burócratas, sino que los administran. El funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden ser d su propiedad ni formar

parte (le u patrimonio privado. Esta separación estricta entre la propiedad del funcionario y de la Organización, ya sean privados o públicos, es la característica específica de la burocracia y porque la distingue de los tipos de administración hereditaria y feudal “Existe un principio de total separación entre la propiedad que pertenece a la organización y la propiedad personal del funcionario...”

9. Profesionalización de los participantes

La burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

• Es un especialista: cada funcionario está especializado en las actividades de su cargo. Su especialización varía según el nivel donde está situado. Quienes ocupan posiciones en la alta dirección son generalistas, en tanto que —a medida que se desciende en los niveles jerárquicos— quienes ocupan posiciones inferiores se vuelven, gradualmente, más e

• Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organización y, por ello, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado en el cargo en la escala jerárquica, mayores son e! salario y, obviamente, el poder. Lo funcionarios sólo deben devengar sus salarios y no deben recibir pagos de los clientes; de este modo, se garantiza su compromiso con la organización, sus normas reglamentos. Por lo general, su trabajo en la burocracia representa su principal única fuente de ingresos.

• Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es si principal función en la organización y le absorbe todo su tiempo. De hecho, n ocupa un cargo por vanidad o por honor, sino porque es su medio de vida y su forma de ganar el sustenta.

• Es nominado por n superior jerárquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado (contratado), evaluado, ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados. En otros términos, es el superior jerárquico quien toma decisiones acerca sus subordinados.

• Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, sea en la organización.

• Hace carrera dentro de la organización: si un funcionario demuestra méritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores. En otras palabras, el funcionario también es recompensado a través de un ascenso o promoción sistemática en su carrera dentro de la organización. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.

• No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por a organización

Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando gracias a la tecnología, y, por tanto, se vuelven costosos, sólo las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. De allí que, gradualmente, las organizaciones tengan el monopolio de los medios de producción. El administrador conduce la organización, pero no es propietario de los medios (le producción. El empleado utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellos.

• Es fiel al cargo y se identifico con los objetivos (le la empresa: el funcionario defiende los intereses del cargo y la organización, y hace a un lado los demás intereses involucrados.

• Las organizaciones burocráticas son dirigidas cada vez más por administradores profesionales: según Weber, los administradores profesionales tienden a controlar las burocracias por las siguientes razones:

— Aumento del número de accionistas de las grandes organizaciones, lo cual ocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad del capital.

— Los propietarios que, en función de su riqueza, controlaban una única organización y concentraban en ella toda su fortuna, distribuyeron en muchas organizaciones los riesgos asociados a su inversión. Como consecuencia, en la actualidad el control accionario está sub dividido y disminuido con el crecimiento del número de accionistas.

— Durante su carrera en la organización, lo; administradores profesionales llegan a posiciones de mando y control, sin ser propietarios del objeto sobre el que mandan o controlan. De esta manera el administrador puede tener más poder en la organización que un accionista.

10. Completa previsión del funcionamiento

El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático (le Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia.

En apariencia, Weber no previó ninguna diferenciación del comportamiento humana dentro de a organización. Por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una vi estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organización informal; parece ignorarla. La organización informal no está prevista por Weber, es decir, no está considerada en las consecuencias deseadas de las organizaciones. La organización informal aparece como un factor

de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social racional puro de Weber presupone que las reacciones y el comportamiento humano son perfectamente previsibles, ya que todo está bajo el control de normas racionales y legales, escritas y detalladas al máximo. La organización informal surge como una derivación directa del sistema burocrático, una consecuencia de la imposibilidad práctica de normalizar y estandarizar por completo el comportamiento humano en las organizaciones

FIGURA 12.2 Características de la burocracia, según Weber.

Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar a producción de a máquina con otros modos no mecánicos de producción.

Según Weber, las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.

Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.

Objetivo

Máxima eficiencia de la organización

Consecuencias previstasLa burocracia se basa en:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos2. Carácter formal de las comunicaciones3. Carácter racional y división del trabajo4. Impersonalidad de las relaciones5. Jerarquía de la autoridad6. Rutinas y procedimientos estandarizados7. Competencia técnica y el mérito

8. Especialización de la administración

9. Profesionalización de los participantes

10. Completa previsión del funcionamiento

Previsión del comportamiento humano

Estandarización del desempeño de los participantes

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Las órdenes y documentos se tramitan a través de canales preestablecidos.

Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.

Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores, pues los procediditos se definen por escrito.

Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira. Además, los criterios de selección y contratación de personal se basan en la capacidad y en la competencia técnica.

Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás.

Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

Subordinación de los más nuevos a los mas antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.

Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera, Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal —ya que excluye sentimientos irracionales como amor, ira y preferencias personales—, elimina la discriminación personal.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de acuerdo con sus méritos personales y su competencia técnica.

Laski agrega que se profesionaliza el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción. Blauner hace énfasis en la equidad de las normas burocráticas, basadas casi siempre en estándares universales de justicia y de tratamiento igualitario. Moore señala que la burocracia tiene la virtud de asegurar la cooperación entre gran número de personas, sin que éstas se sientan necesariamente cooperadoras. Las personas cumplen las reglas organizacionales porque los fines alcanzados por la estructura total son altamente valorados, y cada cual debe hacer lo que le corresponde para lograr el objetivo.

Racionalidad burocrática

El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano, racionalidad implica adecuación de los medios a los fines; en el contexto burocrático esto significa eficiencia Una organización es racional si escoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. Sin embargo, sólo se tienen en cuenta las metas colectivas de la organización y no las de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que una organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se convierten m en simples engranajes (le una máquina, que ignoran el propósito y el significado de su comportamiento Éste es el tipo de racionalidad que Mannheim de nomina racionalidad funcional, que —según Weber— se alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en el conocimiento científico, que sirven para dirigir —partiendo desde arriba— todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad es la base de la teoría .de la administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación r’e a mejor manera de realizar un trabajo industrial

Weber usa el término burocratización en un sentido más amplio, refiriéndose también a las formas de actuar y pensar que existen no sólo en el contexto organizacional, sino en toda la ida social. El término burocratización utilizado por Weber coincide más o menos con el concepto de racionalización Según este autor, el racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, cualquiera que éste sea actividad racional de la organización burocrática), o a la visión racional del mundo, a través de conceptos cada vez más precisos y abstractos desarrolla dos incluso por la ciencia, que rechazan toda religión y valores metafísicos o tradicionales (desmitificación del mundo).

Aunque Weber consideraba que la burocracia es la más eficiente forma de organización creada por el hombre, temía que esta eficiencia —cuyos resultados se derivaban de la creciente burocratización del mundo moderno— se convirtiera en una gran amenaza para la libertad individual y las instituciones democráticas de las sociedades occidentales.

Dilemas de la burocracia

El propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas diferentes de las de la organización; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar que las órdenes y normas son legítimas, en especial cuando contrarían los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difícil mantener Por consiguiente, las organizaciones burocráticas presentan tina tendencia a transformarse en la dirección carismática o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más “naturales” y “afectuosas” y están menos separadas de las otras. Además, la capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, pues, como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales más amplias que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. Por tanto, la racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros3

Según Weber, los burócratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la organización —debidamente definidas——-, sigilen las normas establecidas y sirven a los objetivos de la organización. No obstante, señala también la existencia de jefes no burocráticos que seleccionan y nombran los subordinados, establecen las reglas, determinan los objetivos que deberán alcanzarse y, generalmente, son elegidos o heredan su posición; por ejemplo, los presidentes, l ( - directores y los reyes. Esos jefes (no burocráticos) de la organización desempeñan el importante papel de estimular la unión emocional, y aun irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificación con una persona, un líder o un jefe de la organización influye psicológicamente, refuerza el compromiso abstracto con las normas en la organización y permite formarse una imagen más concreta y afectuosa’ de ella.

En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición, y no a quien la ocupa. Si los individuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con el criterio de calificación técnica; así, no se perjudica la eficiencia de la organización. Sin embargo, la ausencia u muerte de un jefe no burocrático de la organización —único individuo que despierta identificación no burocrática, sino personal—--- provoca una crisis, llamada crisis de sucesión, que generalmente va seguida de un periodo de inestabilidad.

Weber sostiene que tal crisis es más evidente en los Estados totalitarios, aunque también las empresas, iglesias, ejércitos u otras organizaciones pueden experimentarla

Las burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, dan órdenes que deben obedecerse para que la organización funcione con eficiencia.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

3 Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.

En opinión de Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la empresa.

Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que la conducen a la máxima eficiencia, Merton se percató también de las consecuencias imprevistas (o indeseadas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevista Merton las denominó disfunciones de la burocracia, para de signar las anomalías del funcionamiento, causantes del sentido peyorativo que el término burocracia adquirió frente a los legos en el asunto. Merton señala que los científicos han hecho mucho énfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organización burocrática, y han descuidado las tensiones internas de tales estructuras, mientras que el lego, por el contrario, ha exagerado las imperfecciones de la burocracia.

Según Merton, no existe una organización plenamente racional, ni el formalismo tiene la profundidad descrita por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia es transformado por los hombres. El hombre (excluido de los estudios de Max Weber, que describió un sistema social inhumano y mecanicista cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsión del comportamiento humano, que debería ser el mayor resultado de la organización, escape del modelo preestablecido. Se verifica lo que Merton llamó disfunciones de la burocracia es decir anomalías e imperfecciones en el funcionamiento de ésta. Cada disfunción es el resultado de algún desvío o exageración de una de las características del modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano.

Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes: interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al cambio; impersonalidad de las relaciones; jerarquización como base del proceso decisorio; conformidad extrema con rutinas y procedimientos; exhibición de símbolos de autoridad; dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.

A continuación estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.

1. Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos

Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante —independiente de esos objetivos— que los sustituye de moda gradual. De medios, las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rígido y olvida que la flexibilidad es una de las principales características de cualquier actividad racional. De esta manera, el burócrata se vuelve un especialista, no por conocer

sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y os reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burócrata.

2. Formalismo y papeleo excesivos

La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y, en consecuencia, de papeleo. Este constituye una de las mayores disfunciones de la burocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que toda la burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones.

3. Resistencia al cambio

Como en este tipo de organización todo es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipación, el funcionario se acostumbra a una repetición absoluta de su tarea, lo que le brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que él desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. As el cambio es indeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistirá a aceptar cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistencia puede mostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a través de reclamos, manifestaciones y huelgas.

4. Despersonalización de las relaciones

Una de las características de la burocracia es la despersonalización de las relaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta situación menoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organización: el burócrata no considera a los demás funcionarios como personas más o menos individua les, sino como ocupantes de argos, con derechos y deberes previamente especificados. .\sí. surge la despersonalización gradual de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia, que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino por los rótulos de los cargos que ocupan. Algunas veces sólo se conoce el número de registro del colega o cualquier otra forma de identificación impuesta por la organización.

5. Jerarquización como base del proceso decisorio

La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el cargo jerárquico más elevado, aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Además, jerarquizar es una manera de clasificar las

cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad, Cuanto más se utilice la jerarquización en el proceso decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan con exactitud lo que se espera de ellas. En la búsqueda de eficacia, exige devoción estricta a las normas y reglamentos que, por esa vía, se transforman en cosas absolutas: las normas y rutinas ya no son relativas respecto de un conjunto de objetivos sino absolutas y, con e! tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, El impacto de esas exigencias burocráticas sobre o individuo limita profundamente su libertad y espontaneidad personales, y le crea una creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organización como totalidad. Al estudiar el efecto de la estructura burocrática sobre la personalidad de los individuos, algunos autores establecieron denominaciones como “incapacidad entrenada’ (Veblen “deformación profesional” (Warnotte) o, incluso, “psicosis ocupacional” (Dewey) para mostrar que el burócrata trabaja en función do los reglamentos y de las rutinas, y no en función de los objetivos organizacionales previstos. Esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a tina rigidez en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita al desempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.

7. Exhibición de símbolos de autoridad

Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, del estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc. Así se señala quiénes son los principales jefes de la organización. En algunas organizaciones —como el ejército, la Iglesia, etc.—, el uniforme constituye uno de los principales símbolos de autoridad.

8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público

El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño. En general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen ante la poca atención que se les presta y la descortesía con que se les trata cuando exponen sus problemas particulares y personales. La presión de los clientes, que exigen soluciones

personalizadas que la burocracia estaridariza, es percibida por el funcionario como amenazas a su propia seguridad. De allí la tendencia a defenderse contra las presiones externas a la burocracia.

Con estas disfunciones, la burocracia se torna rígida, le concede poca importancia al cliente —que es su propio objetivo y pierde a capacidad (le innovación y creatividad.

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que ésta no tiene en cuenta la llamada organización informal —que existe en cualquier tipo de organización— ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individua es entre las personas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeño de la organización.

Figura 12.3Caracteristicas y disfunciones de la Burocracia

Característica de la Burocracia

1. Carácter legal de las normas 2. Carácter formal de las comunicaciones3. División del trabajo4. Impersonalidad de las relaciones5. Jerarquía de la autoridad6. Rutinas y procedimientos 7. Competencia técnica y el mérito

8. Especialización de la administración

9. Profesionalización

Previsión Del Funcionamiento

Disfunciones de la Burocracia

1. Interiorización de las normas 2. Formalismo y papeleo excesivo3. Resistencia al cambio4. Despersonalización de las relaciones5. Jerarquización de las relaciones6. Conformidad extrema con Rutinas y procedimientos 7. Exhibición de símbolos de autoridad

8. Dificultad en atención a los clientes y conflicto con el público

Imprevisibilidad Funcionamiento

Modelo de Burocracia de Weber

Adaptado de James G March y Hervert A. Simon. Teoría de la Organización. RIo de Janeiro.

Sistema Social Racional

Burocracia

Exigencia de Control

Consecuencias Previstas

Consecuencias Imprevista

Previsión del comportamiento

Disfunciones de la burocracia

Característica de la Burocracia

IneficienciaMayor Eficiencia

Lectura 6LA PRIMERA INVESTIGACION

Por ELTON MAYO

La teoría económica en su aspecto humano es lastimosamente insuficiente; de hecho es absurda. No debemos describir a la humanidad como una horda de individuos, movido cada uno de ellos por el egoísmo, en lucha con el prójimo para obtener el limitado material de supervivencia. La comprobación de que esas teorías falsifican completamente la escena humana normal, nos hace retroceder al estudio de situaciones humanas especiales. El conocimiento de la experiencia práctica del hecho real y la comprensión íntima de la complejidad de las relaciones humanas, tienen que preceder a la formulación de alternativas para las abstracciones económicas actuales. Este es el método clínico, el preliminar necesario para la investigación de laboratorio. Sólo cuando se procede clínicamente mediante un tratamiento favorable, puede desarrollarse un diagnóstico hacia la elaboración lógica y el experimento de laboratorio.

La primera investigación que emprendimos se encaminó directamente a mostrar la insuficiencia de la hipótesis de que el egoísmo individual actúa, en realidad, como incentivo adecuado. Hace algo más de veinte años se nos pidió descubrir, si era posible, las causas de una elevada rotación de personal en el departamento de telares de hilado de una fabrica de tejidos, cerca de Filadelfia4. La situación general, en cuanto a la mano de obra en todas partes de la planta, parecía altamente satisfactoria; los patrones eran desacostumbradamente instruidos y humanos; el trabajo estaba muy bien organizado respecto a las operaciones; y la compañía se consideraba, en general, como una empresa enormemente provechosa. Pero el presidente y su jefe de personal, estaban muy confusos por la situación en el departamento de telares de hilado. Mientras que la rotación general de trabajadores en otros departamentos se calculaba que era, aproximadamente, de un 5 ó 6% por año; en el departamento de hilado el movimiento se estimaba en un 25%, más o menos. Es decir, cada año había que admitir unos 100 trabajadores para mantener trabajando a unos 40. Y la dificultad tendía a hacerse más aguda cuando la fábrica trabajaba apresuradamente y con la máxima necesidad de obreros.

Se había consultado a varias firmas de técnicos de eficiencia; estas firmas habían instituido cuatro planes de incentivos económicos. Y es tos planes habían sido un fracaso total; el cambio de personal no había disminuido ni un punto, ni había mejorado la producción: fue casi como un último recurso que la firma consultó a una universidad. Aun que otras fábricas vecinas habían llegado a aceptar como inevitable la baja moral entre los hilanderos, el presidente de la compañía se resistía a creer que la situación no tenía remedio.

4 Tomado del libro, The Social Problem of an Industrial Civilization, por Elton Mayo, capítulo II páginas 59-67. Publicado por la División de Investigación. Escuela Superior de Administración de Empresas, Universidad de Harvard, Boston, 1915.

Derechos registrados © 1945 por el presidente y graduados de Harvard College. Utilizado con autorización del editor.

1 Para una relación más detallada de esta encuesta, ver Elton Mayo, “Revery and Industrial Fatigue” Personnel Journal, Vol. III, Núm. 8, diciembre de 1924, págs. 273.281.

En una primera inspección, las condiciones de trabajo en el departamento no parecían diferir, en ningún aspecto general, respecto de las condiciones en otras partes de la fábrica. Durante algún tiempo, habían suprimido el trabajo del sábado en toda la fábrica, de suerte que la semana de trabajo era de 50 horas, cinco días de 10 horas, dos turnos de 5 horas cada uno, separados por un intervalo de 45 minutos para la comida. El encargado de los telares de hilado era conocido como empalmador; su trabajo consistía en recorrer de arriba a abajo un pasillo largo, quizá de 30 yardas o más, a cada lado del cual un cabezal mecánico accionaba los caballetes de hilado. Estos caballetes se movían de un lado a otro estirando la fibra tomada de las cardadoras, torciéndola y enrollándola en manojitos. El número de caballetes accionados por un cabezal mecánico variaba de 10 a 14. Había que vigilarlos todos muy de cerca; los hilos se rompían constantemente y había que empalmar los. El número de ernpalmadores en un pasillo, normalmente dos o tres, variaba de acuerdo con la clase de fibra que se estaba hilando. Para un observador el trabajo se mostraba monótono: caminar de arriba a abajo por un pasillo uniendo los hilos rotos. La única variación en el traba jo se producía cuando se detenía un cabezal mecánico para cambiar o limpiar algunas bobinas.

El doctor S. D. Ludlum, profesor de neuropsiquiatría en la escuela superior de medicina de la Universidad de Pennsylvania, fue de una

ayuda inmensa para nosotros en ésta y en una etapa posterior del estudio. Dispuso que una enfermera titulada, una de nuestro grupo, estuviera en condiciones de conectar su pequeña clínica, para casos menores de la fábrica, directamente con el Hospital Policlínico de Filadelfia. Los casos graves los remitía a los clínicos del hospital; las lesiones menores, un corte o una astilla, podía tratarlos ella. Este arreglo parecía acabar con cualquier necesidad de mayor explicación. Los trabajadores aceptaron agradecidos los servicios de la enfermera y, en algunos casos, la ayuda clínica posterior del hospital. Estos servicios eran reales y comprensibles. Desde el principio fueron los hilanderos quienes constituye ron una gran parte de los visitantes normales de la enfermera; y lo mismo cuando estaban trabajando que en la clínica, le hablaban a ella y a nosotros con toda libertad. Desde luego, era entendido que nada de lo dicho a cualquiera de nosotros se repetiría a nadie en la fábrica.

A medida que los obreros comenzaron a hablarnos, el cuadro de la situación se presentaba en forma muy diferente a la obtenida en la primera inspección. Descubrimos que casi todos los empalmadores sufrían molestias en los pies de uno u otro tipo para las que no sabían, al parecer, de ningún remedio. Muchos se quejaban también de neuritis en diferentes lugares de los brazos, de los hombros o de las piernas. Pero por encima y detrás de todo esto, la extraordinaria realidad era la naturaleza uniformemente pesimista de las preocupaciones de estos obreros mientras trabajaban. En esto no parecía haber excepción: la propia opinión de su trabajo era baja, incluso más baja que el aprecio del hilado tenido por los demás trabajadores de la fábrica. Descubrimos también que la labor era esencialmente solitaria: podría haber tres trabajadores en un pasillo, pero la comunicación entre ellos en un día era casi nula. Uno podría estar empalmando hilos aquí; otro, a 20 yardas de distancia. Y el proceso de limpieza implicaba un trabajo rápido con un mínimo de comunicación. Algunos de los obreros eran jóvenes (entre los veinte) ; otros llegaban a los cincuenta, pero todos se quejaban de que después del trabajo estaban demasiado fatigados para disfrutar de

reuniones sociales. En ocasiones, un obrero estallaba en cólera sin razón aparente e inmediatamente abandonaba su empleo.

Todo el grupo se caracterizaba por una especie de lealtad firmemente profesada al presidente de la compañía. Este había sido coronel del ejército regular de los Estados Unidos y había prestado servicio activo antes y durante la Primera Guerra Mundial. Muchos de los obreros habían estado en las trincheras en Francia bajo su mando inmediato y tenían de él la más alta opinión; habían venido con él desde su regimiento hasta la fábrica de tejidos. Quizá por esta razón sus ánimos pesimistas no mostraban indignación contra el “Coronel” o la “Compañía”. En su mayor parte, se mostraban melancólicos; tal estado de ánimo alternaba con explosiones de rabia contra algún supervisor in mediato.

Después de alguna discusión, la administración nos permitió experimentar con intervalos de descanso, dos de 10 minutos por la mañana y otros dos por la tarde. Dispusimos estos descansos para que el período de trabajo se dividiera así: 2 horas de trabajo, 10 minutos de descanso; 1% horas de trabajo, 10 minutos de descanso; y un período final de trabajo de 1 hora y 10 minutos. Así, se disminuía el período de trabajo ininterrumpido por la mañana y por la tarde. En estos períodos de descanso se autorizaba a los trabajadores para que se acostaran; les enseñamos el mejor método para conseguir el máximo relajamiento muscular. Los estimulamos a dormir los 10 minutos y la mayor parte de ellos fueron capaces de hacerlo.

Comenzarnos con un equipo de empalmadores, un tercio más o me nos del número total, y los resultados fueron alentadores desde el principio. Los obreros mismos estaban satisfechos e interesados; rápidamente adoptaron el método de descanso que nosotros aconsejamos. El efecto fue inmediato, los síntomas de preocupación y melancolía desaparecieron casi totalmente, se acabó la rotación de personal, se mantuvo la producción y la moral mejoró en general. No se deben atribuir esos efectos inmediatos a la simple eliminación de la fatiga física. Esto se confirmó por el hecho de que apareció una mejoría casi equivalente en el trabajo de los otros dos tercios de los empalmadores. Estos hombres habían discutido el experimento con sus compañeros a la hora de comer y tenían confianza en que el “Coronel” extendería a ellos el sistema si se hallaba satisfactorio. Y en octubre de aquel año, 1923, se cumplió esta esperanza; la administración, satisfecha por el mejor estado de los obreros y del trabajo, decidió extender el sistema del intervalo de des canso para incluir a todo el personal del departamento de hilado. Esto hizo posible para nosotros lo que antes no podíamos hacer, medir el efecto de los períodos de descanso sobre la productividad del departamento.

Hasta octubre de 1923, el departamento de hilado nunca había ‘ ganado un bono con uno de los sistemas incentivos introducidos; en octubre y durante los meses registrados desde entonces, con una excepción interesante, los hilanderos obtuvieron un bono, además de sus salarios. En alguna otra parte he descrito el plan de bono y no repetiré ahora este detalle. Basta con decir que, si la producción del departamento en cualquier mes excedía del 75% de una posibilidad calculada con todo cuidado, cada hilandero recibía un porcentaje extra de su salario fijo equivalente al porcentaje extra promedio de producción por encima del 75%. Así, una eficiencia mensual en horas-hombre del 80%, significaba un bono del 5% sobre su salario mensual para cada empleado del departamento. Como decíamos

anteriormente, jamás había ganado el departamento ni una fracción de bono. Cuando empezó el experimento no pudimos obtener cifras que mostraran la productividad media del departamento antes de octubre de 1923; pero los directivos y supervisores admitían, generalmente, que la producción nunca había estado por encima de un 70% aproximado.

El período desde octubre de 1923 hasta mediados de febrero de 1924, inclusive, mostró un cambio sorprendente. Continuaba mejorando el estado físico y mental de los obreros, y en tanto que, mientras se sentían fatigados el incentivo económico del bono no había funcionado para estimular la producción, ahora se sentían satisfechos por el hecho de que bajo condiciones de trabajo que parecían mucho más cómodas estaban obteniendo bonos como nunca lo habían hecho antes. Sin embargo, el sistema no era totalmente satisfactorio en aquel tiempo. A los supervisores inmediatos nunca les había gustado ver a los trabajadores durmiendo sobre sacos mientras las hiladoras estaban funcionando; a uno de ellos se le ocurrió que los trabajadores debían disponerse a “ganar” sus períodos de descanso. Es decir, se fijaban una tarea y si se acababa dentro de un tiempo dado, los trabajadores tenían su descanso. En su mayor parte, los obreros tenían tres o cuatro descansos diarios y la in novación funcionaba bastante bien. Por ejemplo, el promedio mensual de productividad fue el siguiente:

Eficiencia Bonos4.5

Octubre 1923 79.5% 4.5

Noviembre 1923 78.75% 3.75

Diciembre 1923 82% 7

Enero 1924 78.75% 3.75

Febrero 1924 80.25% 4.25

Esto, para los obreros que antes no habían ganado nunca un bono, significaba mucho.

Esta situación se prolongó hasta el viernes 15 de febrero cuando en respuesta a una fuerte demanda de mercancías, el supervisor que había introducido la idea de ganar los períodos de descanso ordenó abandonar todo el sistema. En cinco días la producción descendió hasta un punto más bajo que el que había mantenido durante meses. Y el 22 de febrero encontramos que habían regresado las antiguas preocupaciones pesimistas con toda su intensidad, coincidiendo así, casi exactamente, con el des censo de la producción. El funcionario directivo encargado ordenó la reinstauración del sistema del período de descanso, el lunes 25 de febrero; así se hizo, pero la idea de los períodos de descanso ganados fue restaura da también, incluso con más fuerza que antes. En este punto, los trabajadores presentaban síntomas de profundo descontento; profesaban la creencia de que se suprimiría el sistema antes de mucho. A pesar de esto, el registro diario de marzo mostró una mejoría clara, pero el promedio general del mes había regresado al punto antiguo, el 70%.

Llegando este momento, el presidente de la compañía, “el Coronel” se hizo cargo de la situación. Su servicio militar le había enseñado dos cosas importantes: una, preocuparse por sus hombres; y otra, no temer adoptar decisiones. Convocó a una conferencia en su oficina para discutir la disminución notable del 80 al 70% en la eficiencia productiva del departamento. Pudimos señalar que en marzo había habido un recrudecimiento del ausentismo, un mal que se había reducido notoriamente en el período de octubre a febrero. Eso significaba que los obreros se estaban tomando sus períodos de descanso en forma de días “perdidos”, un proceder que no remediaba mucho su situación y que producía caos en la fábrica. Por lo tanto, expresamos que la cuestión no era si determinada parte de su tiempo de trabajo se iba a ceder al descanso. Señalamos que ellos se tomaban el descanso, se les concediera o no. Pedimos que se asignara una menor proporción, pero que debía llevarse a cabo sistemática mente. Además, pudimos quejamos do que todo el sistema de períodos de descanso nunca había pasado por una prueba correcta. En otras palabras, no había sido posible que un trabajador, al entrar a la fábrica por la mañana, tuviera la seguridad de sus cuatro descansos en el día.

Con el fin de probar nuestra reclamación, el presidente ordenó que durante el mes de abril debían pararse los telares de hilado, a la vez, durante diez minutos cuatro veces al día y que todos los trabajadores, del supervisor de planta para abajo, debían descansar como se les había enseñado. Existía alguna dificultad para disponer de la cantidad de espacio de piso necesaria para que 40 hombres, aproximadamente, se acostaran junto a sus máquinas, y de la costalera suficiente para su comodidad. Con la excepción del mismo presidente, eran pocos los que creían que esta alteración drástica del método podía dar como resultado una mayor producción. Los mismos obreros pensaban que 40 minutos perdidos por 40 hombres en un día, durante todo un mes, no podían recobrarse. Indicaron que las máquinas no podían “acelerarse” y que no había otra forma de recuperar el tiempo perdido. A pesar de esta creencia general los resultados de abril mostraron una mejoría sobre marzo. La cifra de eficiencia de producción de marzo había sido del 70% y la de abril era del 77 Esto, aunque representaba un 7 en la valuación de la compañía, era, en realidad, 10% de ganancia. Los trabajadores habían tenido sus descansos, el pesimismo había desaparecido de nuevo; simultáneamente, había mejorado mucho su moral, había disminuido el ausentismo, y cada trabajador había obtenido un bono del 2 sobre sus salarios. En el mes de mayo y de entonces en adelante, el presidente ordenó la vuelta al sistema de descanso en períodos alternos, con esta diferencia importante: que cada grupo de tres hombres de un callejón determinaría por sí mismo el método de alternación, sobrentendiéndose que cada obrero tendría cuatro de esos períodos de descanso diaria y regularmente. En el mes de mayo, la eficiencia media de producción por hora-hombre era del 80}%. En junio alcanzó la elevada cifra, máxima entonces, del 85%. Durante los tres meses siguientes el departamento mantuvo su capacidad mejorada: julio, 82%; agosto, 83 septiembre 86

Es interesante observar la diferencia que produjo la certeza absoluta de una cantidad mínima de intervalos de descanso. Los meses desde abril a septiembre difirieron a este respecto de los meses precedentes y revelaron un adelanto firme. Los lunes y los viernes ya no eran los días peores de la semana. La irregularidad registrada en mayo fue debida al hecho de que los telares de hilado funcionaban “escapándose” continuamente de las cardas; esto es, adelantándose a las cardadoras que les suministraban la fibra devanada. En junio, la

compañía había insta lado dos nuevas cardadoras, y junio estuvo firmemente por encima del 85% como marzo lo estuvo por debajo del 75%.

La investigación comenzó con una duda en cuanto a la causa de un cambio de mano de obra muy elevado. En los 12 meses del experimento no hubo rotación de personal en absoluto. No quiere decir esto que ningún obrero abandonara la fábrica; durante un período de debilidad comercial algunos fueron despedidos, uno por lo menos cambió su lugar de residencia y encontró trabajo en otra parte, otro se encontró que estaba tuberculoso y fue enviado al campo. Pero el problema anterior, de una rotación de personal elevadamente emocional, dejó de existir. La fábrica comenzó a conservar sus hilanderos y ya no tuvo dificultad para mantener un complemento total en tiempos de trabajo acelerado. La actitud de la administración ante la innovación se reveló en el hecho de que la compañía adquirió catres del ejército para el descanso de los trabajado res. Cuando estos catres demostraron ser inadecuados al uso y al desgaste, la administración instaló una cama y colchones en los extremos de cada pasillo para el descanso adecuado de los trabajadores. Y los obreros adquirieron el hábito de dormir durante los tres últimos períodos de des canso del día, el último descanso de la mañana y los dos de la tarde. La experiencia parecía mostrar que el beneficio era directamente proporcional a lo completo del relajamiento; de aquí el uso de las camas. Varios años más tarde, el presidente de la compañía declaró públicamente que a partir de este tiempo la rotación de mano de obra descendió hasta un 5 6 6%, aproximado, por año, y que permaneció ahí hasta que se retiraron los telares y se substituyeron por anillos de hilar.

Por el tiempo en que terminamos nuestra parte de este trabajo, teníamos la seguridad de que no habíamos descubierto por completo las causas de la elevada rotación de personal. Incluso no podíamos atribuir el cambio a la sola introducción de los intervalos de descanso; inevitable mente, se habían introducido muchos otros cambios simultáneamente. Por ejemplo, habíamos escuchado con toda atención cualquier cosa que deseaba decir un trabajador, fuera cual fuese el carácter de su comentario. Además, habíamos demostrado, apoyados por el presidente, un títeres en lo que se había dicho mediante la introducción de cambios experimentales, mediante la instrucción en los mejores métodos de descanso. También el Coronel había demostrado un interés inconfundiblemente sin cero por el bienestar de sus obreros; había revivido su reputación del ejército. El supervisor que instituyó el ganarse los períodos de descanso fue removido por el presidente, “fijando” de este modo en las mentes de sus obreros la actitud de la compañía.

Pero, aparte de esto, y no lo vimos claramente en aquel tiempo, el presidente había realizado otro cambio importante. Había ayudado a transformar una hora de “solitarios” en un grupo social. En mayo de 1924, colocó el control de los períodos de descanso directamente en manos de los trabajadores de un pasillo, sin nadie para decirles que no. Esto condujo a la consulta, no sólo entre individuos, sino entre pasillos de todo el grupo, y a un sentimiento de responsabilidad directa ante el presidente. Y los cambios sociales realizados en general fueron sorprendentes, incluso en las relaciones fuera de la fábrica. Un trabajador nos dijo con gran sorpresa que había empezado a llevar a su esposa al “cine” por las noches, algo que no había hecho durante años. Otro, para su sorpresa, renunció a un hábito de pasar los fines de semana bebiendo licor de contrabando. En general, el cambio

era complejo e imposible de resolver la dificultad de determinar el papel desempeñado en él por los diversos aspectos del experimento. Nos hubiera gustado experimentar más, pero este deseo, probablemente juicioso en aquellas circunstancias, fue denegado. Así, la investigación nos dejó con muchas dudas sin aclarar, pero nos indicó una dirección para estudios posteriores, cuyos resultados demostraron, más tarde, ser de gran ayuda para volver a interpretar los datos de esta primera investigación.

Pero habíamos adelantado. Los expertos en eficiencia no habían consultado con los trabajadores; consideraban las declaraciones de éstos como exageradas o debidas a un concepto erróneo de los hechos y que, por lo tanto, debían ignorarse. Sin embargo, es absurdo ignorar un síntoma importante, cualquiera que sea su carácter, apoyándose en bases supuestamente morales. Las presunciones del “experto” de hipótesis populacheras 5* y el egoísmo individual como base para el diagnóstico no llevan a ninguna parte. Por el contrario, la consideración cuidadosa de la situación de los trabajadores, tomada como parte de un diagnóstico clínico, nos conduce a resultados tan sorprendentes que, en aquel momento sólo podíamos explicarlos parcialmente.

LECTURA 7

Hawthorne y la Western Electric CompanyAlgunos comentarios adicionales sobre5 * Definida por Mayo en un capítulo anterior de Title Social Problems of an idustrial Civilízation, como la hipótesis de que “la humanidad es una horda de individuos desorganizados movidos por el egoísmo”.—Compilador

el experimento de la entrevista6

Por ELTON MAYO

Los casos escogidos para su exposición en estos capítulos no tienen que considerarse como un informe de todo el trabajo realizado por el Departamento de Investigación Industrial de la Universidad de Harvard. Esa idea se hallaría muy lejos de la verdad; en algún tiempo futuro mis colegas presentarán informes de muchos otros estudios que rivalizarán en interés con los descritos aquí. La selección de un caso se ha basado en el grado hasta el que la experiencia amplió nuestra visión interna, o comprensión, de una situación industrial especial; se presentan aquellas investigaciones, que parecen haber ayudado, en forma notable, al departamento a adelantar en su manera de pensar. Y de éstas, el caso más seña lado probablemente es la investigación realizada durante más de cinco años en activa colaboración con los funcionarios de la Western Electric Company en Hawthorne. En Filadelfia, habíamos tenido la fortuna de encontrar como presidente de una compañía a un coronel del ejército que no tuvo temor a un experimento crucial y que, habiendo experimentado, tampoco tuvo miedo de actuar de acuerdo con el resultado, incluso aunque esta acción les pareció a los obreros favorable para ellos. Además estimó correcto entregar a los trabajadores el control de sus períodos de descanso, asegurando con ellos, para él y su compañía, una lealtad afanosa y espontánea. Igualmente, tuvimos la suerte de hallar en Hawthorne un grupo de ingenieros de primera categoría en cuestiones de ciencia aplicada o de funcionamiento industrial organizado, pero que deseaba descubrir por qué no podía determinarse, mediante la organización administrativa, la cooperación humana tan exacta y precisamente.

No trataré de describir con detalle lo que ya ha sido descrito totalmente. El público interesado conoce perfectamente Management and the Worker, el recuento oficial de toda la serie de experimentos, de mis colegas F. J. Roethlisberger, de la Universidad de Harvard y William J. Dickson de la Western Electric Company. Ese mismo público no ha descubierto todavía The Industrial Worker,’ de otro colega, T. North Whitehead. Esto es desafortunado porque en sus páginas se encierra el principio de una respuesta para muchos problemas importantes para la administración en la próxima década. Me refiero a los problemas relacionados con la formación y reformación adoptativa de grupos de trabajo cuya importancia para la colaboración en los años de postguerra todavía se aprecia muy poco. Suponiendo que los lectores que deseen hacerlo pueden consultar estos libros, he limitado aquí mis observaciones a algunos comentarios sobre el desarrollo general de la serie de experimentos.

Un grupo de ingenieros muy competentes de la Western Electric rehusó aceptar la derrota cuando los experimentos para demostrar el efecto de la iluminación sobre el trabajo parecieron no conducir a ninguna parte. Aparentemente, se habían cumplido las condiciones para el experimento científico: sala experimental, sala de control; cambios introducidos uno por uno, y todas las demás condiciones mantenidas con firmeza. Y los

6 Tomado del libro, The Social Problems of an Industrial Citilization, por Elton Mayo, capítulo IV, paginas 68-86. Publicado por la División de Investigación, Escuela Superior de Administración de Empresas, Harvard University, Boston, 1945. derechos registrados © 1945 por el presidente y colegas de Harvard Coliege. Utilizado con autorización del editor.

resultados fueron incomprensibles: Roethlisberger presenta dos casos: mejor iluminación en la sala experimental, aumento de producción; pero también ascendió en la sala de control. Lo opuesto a esto:

disminución de luz de 10 a 3 pies-bujía en la sala experimental y la producción subió de nuevo; simultáneamente, en la sala de control, con iluminación constante, también aumentó la producción.7 Muchos otros experimentos y todos no concluyentes; y sin embargo, había parecido fácil determinar el efecto de la iluminación sobre el trabajo.

En asuntos de mecánica o de química, el ingeniero moderno sabe cómo aplicar el perfeccionamiento del proceso o cómo remediar el error. Pero la determinación de las condiciones óptimas de trabajo para el ser

humano se abandona en gran parte al dogma y a la tradición, a la conjetura o al argumento cuasifilosófico. En la industria a gran escala moderna los tres problemas persistentes de la administración son:

1. La aplicación de la ciencia y de la capacidad técnica a algún bien material o producto.

2. La dirección sistemática de las operaciones.

3. La organización del trabajo colectivo, esto es, la cooperación mantenida.

El último debe tener en cuenta la necesidad de la continua reorganización del trabajo colectivo a medida que cambian las condiciones de funcionamiento en una sociedad susceptible de adaptación.

El primero es de enorme prestigio e interés y es objeto de experimento continuo. El segundo está bien desarrollado en la práctica. El tercero, en comparación con los otros dos está casi totalmente descuidado. Pero la verdad es que si los tres problemas se hallan fuera de equilibrio, la organización como un todo no tendrá éxito. Los dos primeros trabajan para hacer efectiva a una industria, según la frase de Chester Bamard; el tercero, para hacerla eficiente. Cuanto más grande y complicada sea la institución, más depende de la cooperación sincera de cada miembro del grupo.

No era del todo ésta la actitud del señor G. A. Pennock y sus colegas cuando establecieron la “sala de prueba” experimental. Pero el fracaso de la iluminación les había advertido de la necesidad de mantener registros muy cuidadosos de todo lo que sucedía en la sala, además de los dispositivos obvios de ingeniería e industriales.8’ Por lo tanto, sus observaciones incluyeron no sólo los registros de cambios industriales y de ingeniería, sino también registros de cambios fisiológicos o médicos, y, en cierto sentido, sociales y antropológicos. Esto último tomó la forma de un “libro de bitácora” que nos proporcionó, hasta donde era posible, un recuento de los sucesos reales de cada día, un registro que demostró ser de la

7 1 Cambridge, Harvard University Press, 1938, 2 vols.

2 Management and Morale, págs. 9-10.

8 3 Para un recuento completo del equipo experimental, ver F. J. Roethlisberger y ‘William J. Dickson. Management and the Worker, y T. North Whithehead industria! Worker, Vol. 1.

mayor utilidad para Whitehead cuando estaba volviendo a medir las cintas de registro y calculando de nuevo los cambios en el rendimiento productivo. Pudo relacionar las excentricidades de la curva de rendimiento con la situación real en un momento dado, es decir, con los sucesos de un día o semana específico.

Primera fase—la sala de prueba

Los hechos son bien conocidos ahora. Enunciado brevemente, la sala de prueba comenzó su investigación tratando, primero, de asegurar la colaboración activa de, los trabajadores. Esto tardó algún tiempo, pero gradualmente tuvo éxito, en especial después de la retirada del primero y el segundo de los trabajadores originales, y de que el nuevo trabajador en la segunda banca había asumido la jefatura informal del grupo. Desde este momento en adelante, la evidencia presentada por Whitehead o Roethlisberger y Dickson parece mostrar que los trabajadores individua les se transformaron en un grupo entregado de todo corazón al proyecto. Segundo, las condiciones de trabajo se cambiaron una por una: períodos de descanso en número diferente y de distinta duración, jornada de trabajo más corta, semana de trabajo de menos horas, alimento con sopa o café en la pausa de la mañana. Y los resultados parecían satisfactorios:

lentamente al principio, pero con creciente certeza más tarde, ascendió el registro de rendimiento (utilizado como índice de bienestar). Simultánea mente, las muchachas proclamaban que se sentían menos fatigadas, que sentían que no estaban haciendo ningún esfuerzo especial. Fueran o no exactas estas afirmaciones, por lo menos indicaban una mayor conformidad con la situación general en la sala de prueba, en comparación con el departamento exterior. Para cada punto del programa se había consultado con los trabajadores respecto a los cambios propuestos; habían llegado al punto de la libre expresión de ideas y sentimientos a la administración. Y se había acordado así, que el vigésimo cambio experimental debía ser el retorno a las condiciones de trabajo originales: ningún período de descanso, ninguna comida a media mañana, ninguna jornada ni semana acortadas. Se había convenido también que después de 12 semanas de esto, el grupo regresaría a las condiciones del periodo 7, una pausa de 15 minutos con alimento a media mañana y un descanso de 10 minutos a media tarde. La relación es bien conocida ahora: en el periodo 12 la producción diaria y semanal aumentó hasta un punto más alto que en cualquier otro tiempo (el régimen horario se ajustó hacia abajo por un pequeña fracción), y en todas las 12 semanas “no hubo tendencia descendente”. En el período siguiente, el retomo a las condiciones de trabajo como en el séptimo cambio experimental, la curva de rendimiento se elevó incluso a mayores alturas: este decimotercer período se prolongó durante 31 semanas.

Estos períodos, 12 y 13, hicieron evidente que los incrementos de producción no podían relacionarse, punto por punto, con los cambios experimentales introducidos. Estaba produciéndose algún cambio importante que era el principal responsable del índice de mejores condiciones, la producción firmemente creciente. El período 12, excepto en cuanto a modificaciones menores, como el “descanso persona, ignoró el retorno nominal a las condiciones de trabajo originales y la curva de producción continuó su paso ascendente. Dicho de otra manera, no había retomo verdadero a las condiciones originales. Esto sirvió para llamar la atención de los observadores sobre otro hecho. Los períodos 7, 10 y 13 tenían

nominalmente las mismas condiciones de trabajo que se han descrito más arriba: 15 minutos de descanso y alimento a media mañana, 10 minutos

de descanso por la tarde. Pero la producción media semanal de cada muchacha era:

Período 7 : 2,500 unidades

Período 10 : 2,800 unidades

Período 13 : 3,000 unidades

Los períodos 3 y 12 se parecían entre sí también, en que ambos exigían todo un día de trabajo sin períodos de descanso. Pero aquí también la diferencia de rendimiento medio semanal era:

Período 3 : menos de 2,500 unidades

Período 12 : más de 2,900 unidades

Aquí había, pues, una Situación quizá comparable con el experimento de la iluminación, ciertamente sugestivo, de la experiencia de Filadelfia, donde las condiciones mejoradas para un equipo de hilanderos se reflejaron en un mejor ánimo, no sólo en el equipo experimental sino también en los otros dos equipos que no habían recibido ese beneficio.

Este resultado interesante, y desde luego divertido, se ha expuesto con tanta frecuencia que no necesito hacer de él un misterio ahora. A me nudo he oído declarar a mi colega Roethlisberger que el mayor cambio experimental introducido, fue cuando los encargados de ello buscaban mantener la situación humanamente firme (en interés de los cambios críticos por introducirse) mediante la obtención de la cooperación de los trabajadores. Lo que realmente sucedió fue que seis individuos se convirtieron en un equipo y éste brindó sincera y espontáneamente su cooperación en el experimento. La consecuencia fue que se Sentían participan do libremente y sin reparos, y que eran felices sabiendo que estaban trabajando sin coerción desde arriba, ni limitación desde abajo. Ellos mismos estaban asombrados de la consecuencia, porque sentían que trabajaban bajo menos presión que antes: y en esto, sus sentimientos y rendimiento eran un eco del de los hilanderos.

He aquí, pues, dos temas que merecen la atención más estrecha de todos los comprometidos en trabajo administrativo: la organización de equipos de trabajo y la libre participación de esos equipos en la tarea y propósito de la organización en cuanto les afecta directamente en su lucha cotidiana.

Segunda / programa de entrevista

Pero esas conclusiones no eran posibles en aquel tiempo: el cambio principal, la cuestión en cuanto a la diferencia exacta entre las condiciones de trabajo en la sala de prueba y en los departamentos de la fábrica, seguía siendo algo misterioso. Los funcionarios de la compañía determinaron “echar otra mirada” a los departamentos fuera de la sala de prueba; esto, con la idea de que allí había algo muy importante que observar, algo a lo que el experimento debía haberles hecho despertar. Así se introdujo el sistema de la entrevista.

Rápidamente se descubrió que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era inútil en aquella situación. Los trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello del

secreto profesional (que nunca era violado) a alguien que parecía representante de la compañía o que, a juzgar por su actitud, tenía autoridad. La experiencia misma era desacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por la experiencia de encontrar a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir. Pero para llegar a este punto se hizo necesario adiestrar a los entrevistadores acerca de cómo escuchar, cómo evitar la interrupción o dar consejos, cómo evitar, en general, todo lo que podría poner fin a la libre expresión en un caso individual. Por lo tanto, se dictaron algunas reglas aproximadas para guiar al entrevistador en su trabajo. Más o menos, eran las que siguen9:

1. Preste toda su atención a la persona entrevistada y hágale evidente que así lo está haciendo.

2. Escuche, no hable.

3. Nunca discuta; nunca dé consejo.

4. Preste atención a:

a) Lo que él desea decir.

b) Lo que él no quiere decir.’

c) Lo que él no puede decir sin ayuda.

5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsecuente el patrón (personal) que se está exponiendo ante usted. Para comprobación, resuma de vez en cuando lo que. se ha dicho y hágalo presente para su comentario (p. ej., “ esto lo que me está diciendo?”) Haga esto siempre con la mayor precaución; esto es, aclare, pero no añada ni cambie el sentido.

6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y no divulgarse. (Esto no impide la discusión

entre colegas profesionales. Ni tampoco alguna forma de informe público cuando se ha tomado la precaución debida.)

No hay que pensar que esta forma de entrevistar se aprende con facilidad. Es verdad que algunas personas, lo mismo hombres que mujeres, tienen un talento natural para realizar el trabajo, pero, incluso en ellos tiende a haber un primer periodo de desaliento, una sensación de futilidad, a través de los cuales tiene que encaminarlos la experiencia y el adiestramiento de un entrevistador veterano. Las reglas importantes para la entrevista (esto es, importantes para el desarrollo de elevada destreza) son dos. Primero, la Regla 4 que indica la necesidad de ayudar al individuo entrevistado a articular la expresión de una idea o actitud que nunca ha expresado antes; y, segundo, la Regla 5 que indica la necesidad de resumir, de vez en cuanto, lo que se ha dicho y someterlo a comentario. Una vez preparados para hacer esto eficazmente, los entrevistadores adquieren mucha habilidad. Pero, he de decirlo de nuevo,

9 ‘ Para una exposición completa de este tipo de entrevista, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, op. cit. Cap. XIII. Para una exposición más resumida y quizá menos técnica, ver George C. Homans, Fatigue of Workers, (Nueva York, Reinhoid Publishing Corporation, 1941).

esta habilidad no se adquiere con facilidad. Exige del entrevistador una capacidad efectiva para seguir los hilos del pensamiento de otra persona, para entender lo que significa para esa persona lo que está diciendo.

No creo que ningún miembro del grupo de investigación o sus ayudantes hubiera previsto la reacción inmediata que se produciría ante la introducción de ese programa de entrevista. Con frecuencia se escuchaban comentarios como: “ésta es la mejor cosa que ha hecho nunca la compañía”, o “la compañía debía haber hecho esto hace mucho tiempo”. Era como si los trabajadores hubieran estado esperando una oportunidad para expresar libremente y sin reservas sus sentimientos sobre una gran variedad de situaciones modernas, no limitadas en forma alguna a los diversos departamentos de la fábrica. Encontrar una persona inteligente que no sólo estaba anhelante de escuchar, sino también ansiosa de ayudar a la expresión de ideas y sentimientos difusamente comprendidos, era, para muchos miles de personas, una experiencia sin precedente en el mundo moderno.

En una declaración anterior planteaba yo dos preguntas que se presentaban, inevitablemente, al grupo entrevistador en estas primeras etapas del estudio:

1. ¿Es un incidente común de la organización industrial del trabajo la experiencia que se podría describir como de futilidad personal?

2. ¿Predispone la vida a una respuesta obsesiva de los trabajadores10 en una ciudad industrial moderna, en alguna forma no percibida?

Y dije que estas dos preguntas continuaban preocupando “en alguna forma” a los que se hallaban a cargo de la investigaci6n hasta la conclusión del estudio.

Después de doce años de estudio adicional (no acabado todavía) existen ciertos hechos que exigen atención. Por ejemplo, en 1932, cuando se escribió lo anterior, no me había dado cuenta totalmente de lo pro fundamente que el desarrollo científico de la ingeniería, e industrial habían sacudido la estructura social de la civilización. Este cambio radical, el paso de un orden social establecido a otro susceptible de adaptación, ha dado nacimiento a una multitud de problemas nuevos y no previstos para la administración y para el trabajador individual. El problema administrativo se presenta con la mayor agudeza en el trabajo del supervisor. Este ya no trabaja con un equipo de personas a las que ha conocido durante muchos años o quizá toda la vida; es el jefe de un grupo de individuos que se forma y que desaparece casi mientras los observa. Ahora es difícil, si no imposible, relacionarse con un grupo de trabajo, uno por uno; es relativamente fácil hacerlo si ya son un equipo plenamente constituido. En este último caso, por ejemplo, una comunicación del supervisor ha de hacerse sólo a una persona con las instrucciones adecuadas; el individuo las transmitirá y desarrollará con el grupo. En el primer caso, ha de repetirse a cada individuo y, a menudo, pueden malentenderse.

Pero el problema es realmente mucho más grave para el trabajador individual. Ha sufrido una pérdida profunda de seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fondo de su

10 Elton Mayo, The Human Probiems of an Industrial Civilization (Nueva York, The Macmillan Company, 1933; reimpreso por la División de Investigación, Harvard Business School, 1946), p. 114.

pensamiento. Para todos a sensación de seguridad y certidumbre se deriva siempre de la firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria, ninguna garantía de empleo, pueden ser compensación suficiente. Allí donde los grupos cambian incesantemente, a medida que cambian los empleos y los procesos mecánicos, el individuo experimenta, inevitablemente, una sensación de nulidad, de vacío; en lugar de la alegría, de la camaradería y de la seguridad. Y en esa situación, sus ansiedades, muchas sin duda irracionales y mal fundadas aumentan, y él se hace más difícil para sus compañeros de trabajo y para el supervisor. Quizá todavía se

encuentra alguna vez el extremo de esto, pero cada vez nos movemos más en esa dirección a medida que se acelera el ritmo del cambio industrial por el adelanto científico y técnico.

En el primer capítulo de este libro he proclamado que el método científico tiene un doble enfoque, representado en medicina por la clínica el laboratorio. En la clínica se estudia toda la situación con vistas a dos fines: primero, desarrollar un íntimo conocimiento, y habilidad para

manejar los hechos; y segundo, sobre la base de esa capacidad, separar aquellos aspectos de la situación que la destreza ha mostrado que están estrechamente relacionados, para el estudio detallado de laboratorio. Cuando fracasa, total o parcialmente, un estudio basado en el método de laboratorio porque se ha excluido inadvertida y arbitrariamente algún factor esencial, al investigador, si es prudente, regresa al estudio clínico de toda la situación para obtener alguna indicación en cuanto a la naturaleza del determinante excluido. Los miembros de la división de investigación en Hawthorne, después del duodécimo período experimental en la sala de prueba, se enfrentaron a una situación así y la conocieron. El llamado programa de entrevista representaba para ellos un regreso desde el laboratorio al estudio clínico. Y como en todo estudio clínico, no hubo revelación inmediata y bien recibida de un solo determinante descartado: existía quizá un avance lento de una observación a otra, todas ellas importantes, pero integrándose sólo gradualmente en un solo resultado complejo. Este desarrollo lento se ha descrito en otra parte, en Management and the Worker; no obstante, se puede intentar un resumen sucinto de las diversas observaciones, más o menos como sucedieron.

Los funcionarios de la compañía habían preparado una declaración breve, unas cuantas frases, para comunicarse al individuo entrevistado antes de iniciar la conversación. Esta declaración estaba planeada para asegurar al trabajador de que nada de lo que dijera se repetiría a sus supervisores o a cualquier funcionario de la compañía ajeno al grupo entrevistador. En muchos casos, el trabajador dejaba esto de lado y empezaba a hablar libre e inmediatamente. Las dudas que había parecían residir más en los entrevistadores que en los entrevistados. Muchos trabajadores, no puedo decir la mayoría porque no tenemos estadísticas, parecían tener algo “en sus mentes” cómo suele decirse, acerca de lo cual deseaban hablar libremente a un oyente idóneo. Y estas cuestiones no se limitaban de ninguna manera a asuntos que afectaban a la compañía. Esta fue, creo yo, la primera observación que brotó de la masa de entre vistas registradas diariamente. El grupo de investigación empezó a hablar de la necesidad de “descarga emocional” y de la gran ventaja que representaba para el individuo cuando había “hablado hasta el cansancio” de su problema. Los temas variaban mucho. Un trabajador había sido reprendido violentamente

por su supervisor por no trabajar como de costumbre: en la entrevista deseaba explicar que la noche anterior al día del incidente habían fallecido su mujer y su hijo, al parecer en forma inesperada. Entonces fue incapaz de explicar nada; después no había tenido oportunidad de hacerlo. Refirió el suceso en forma dramática y con gran detalle; no había duda alguna de que refiriéndonoslo se beneficiaba mucho. Pero este caso era excepcional, naturalmente; más a menudo el trabajador hablaría de su familia y de su situación doméstica, de su iglesia, de sus relaciones con otros miembros del grupo de trabajo; habitualmente, el tema de que hablaba se le presentaba como un problema difícil de resolver por ¿1. Esto condujo a la inmediata aclaración sucesiva de la investigación. Se puso de manifiesto que, fuera cual fuera el problema, era determinado en parte y a veces totalmente por la actitud del trabajador individual. Y este defecto o distorsión de actitud era consecuente con su experiencia pasada o su situación presente, o, más habitualmente, con las dos a la vez. Por ejemplo, una trabajadora des cubrió ella misma durante una entrevista que su desagrado por determinando supervisor se basaba en un parecido imaginario con un padrastro aborrecido. Es curioso que el mismo supervisor había advertido al entrevistador que ella era “difícil de manejar”. Pero el descubrimiento por la trabajadora de que su desagrado carecía totalmente de razón suavizó considerablemente la situación. Este tipo de caso llevó al grupo entrevistador a estudiar con todo cuidado la situación personal y la actitud de cada trabajador. Estas dos frases, “descarga emocional” y “situación personal”, se hicieron cómodas como títulos para las primeras fases de observación y parecían comprender, para los entrevistadores, el trabajo eficaz que estaban haciendo. Fue en este momento cuando comenzó a mostrarse un cambio en el estudio y en la concepción del estudio.

Los entrevistadores originales, en estos días, después de dieciséis años de experiencia industrial, son categóricos en el punto de que los primeros casos escogidos para informe eran casos especiales, individuales, y no representativos en general del grupo de trabajo o de los entrevistadores. Se estima que esos casos no suponen más de un dos por ciento aproximado de las veinte mil personas entrevistadas originalmente. Probablemente, este error de énfasis fue inevitable y por dos razones: primera, los cambios espectaculares que se presentaron en esos casos parecieron evidencia suficiente de la eficacia del método; y, segunda, había que insistir en este tipo de entrevista como necesario para el adiestramiento de un entrevistador experto. Esto último todavía se justifica, un entrevistador adiestrado tiene que haber atravesado por la etapa de escuchar cuidadosa y analíticamente todo lo que dice un individuo. Esta etapa de un programa de entrevistas se parece mucho al método terapéutico y sus triunfos son dignos de ser terapéuticos. Y no creo que el estudio hubiera estado preparado para avanzar más, si hubiera dejado de observar el gran beneficio de la descarga emocional, y el grado hasta el que los problemas de cada individuo están condicionados por su historia y situación personales. Desde luego, incluso cuando se ha ido más allá del estudio simplemente psicoterapéutico de los individuos, hasta el estudio de grupos industriales, hay que precaverse contra distorsiones similares del tipo de las citadas; hay que saber tratar con esos problemas. Por lo tanto, no puede descartarse la primera fase del programa de entrevistas; aún conserva su importancia original. Pero los estudios industriales, sin embargo, tienen que ir más lejos que los individuales en cuanto a la necesidad de terapia. Y esto es más cierto cuando el cambio de rutinas establecidas a

rutinas susceptibles de adaptación, parece arrastrar la consecuencia de la pérdida de seguridad para muchas personas.

Gradualmente se produjo un cambio de actitud en c grupo investigador. Continuaba el detenido estudio de los individuos, pero en combinación con un estudio igualmente minucioso de los grupos. Un incidente al principio hizo mucho para marcar el nuevo patrón de encuesta. Una de las primerísimas preguntas propuestas antes de que comenzara el experimento original de la sala de prueba, era una pregunta en cuanto a la fatiga que implicaba éste o aquel tipo de trabajo. Más tarde, un jefe de taller de elevada reputación, sin duda en esto en el pensamiento, llegó hasta el grupo investigador, dedicado entonces en su mayor parte a entrevistar, y afirmó que las muchachas de su departamento trabajan mucho durante todo el día en sus máquinas y que al anochecer tenían que estar considerablemente fatigadas; deseaba una investigación. Ahora bien, los entrevistadores habían descubierto que este grupo de trabajo alardeaba del hábito de realizar la mayor parte de su trabajo durante el periodo de la mañana y “tomando las cosas con calma” por la tarde. Evidentemente, el jefe de taller no se daba cuenta de nada de esto, y por lo tanto estaba feliz con que pudieran probarse directamente las dos posibilidades. El funcionario a cargo de la investigación hizo un arreglo discreto con los ingenieros para medir, durante un período, la cantidad de corriente eléctrica empleada por el grupo para hacer funcionar sus máquinas; esta cantidad indicaba el total de trabajo que se estaba haciendo. Los resultados de esta prueba apoyaron totalmente las declaraciones hechas por las muchachas en la entrevista; se utilizaba mucha más corriente durante el periodo de la mañana que durante el de la tarde. Por éste y otros incidentes, la atención del grupo de investigación volvió a dirigirse a un hecho ya conocido por ellos: que el grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la producción de los trabajadores individuales con referencia a una norma, predeterminada, pero nunca establecida claran1ente, que representaba la concepción del grupo de un trabajo diario justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, es taba de acuerdo con las normas de los técnicos de eficiencia.

El experimento final, registrado bajo el título de sala de observación de alambrado en serie, se estableció para ampliar y confirmar estas observaciones. Simultáneamente11 se comprobó que estos hechos no implicaban en forma alguna una baja moral de trabajo como se sugería con frases tales como “restricción de rendimiento”. Por el contrario, la carencia de comunicación entre la administración y los trabajadores en la moderna industria a gran escala conduce inevitablemente al ejercicio de cautela por el grupo de trabajo hasta el momento en que sabe claramente el alcance y significado de los cambios impuestos desde arriba. El entusiasmo del técnico en eficiencia por la organización de las operaciones es excelente; su intento de recoger los problemas de cooperación bajo este encabezamiento, no lo es. Trata de resolver en el momento, las muchas dificultades humanas envueltas en la cooperación sincera, ordenando la estructura de la organización sin ninguna referencia a los

11 8 F. J. Roethlisberger y William J. Dick,on, op. ci Part. 1V, págs. 379 y sigts.

Para mayor evidencia sobre este punto, ver Stanley B. Mathewson, Restriction of Output Among Unorganized Workers, y también Elton Mayo, The Human Problems of an Industria Civitization, págs, 119-121.

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trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitablemente la comunicación y frustra su propio propósito admirable.

Esta observación, importante como lo es, no era, sin embargo, el punto directriz de los entrevistadores. La existencia e influencia del grupo, aquellos que se hallan en relación activa entre ellos diariamente, llegó a ser el hecho importante. El entrevistador industrial tiene que aprender a distinguir y especificar, mientras atiende a lo que dice un trabajador, las referencias a situaciones “personales” o de grupo. A veces, el caso especial, el individuo que se disuade a sí mismo de una gran distorsión, es un solitario, alguien que no ha “hecho equipo”. La entre vista habitual, por otra parte, aunque de ninguna manera libre de distorsión, está hablando tanto para el grupo de trabajo como para la persona. La influencia de la comunicación en la entrevista, por lo tanto, no se ¡imita al individuo, sino que se extiende al grupo.

A dos trabajadoras jóvenes de una industria grande se les ofreció • hace poco el “ascenso”; aceptarlo significaría abandonar su grupo y desempeñar su labor en otro departamento: lo rechazaron. Entonces, los representantes del sindicato hicieron alguna presión sobre ellas, alegando que si continuaban rehusando, los organizadores del sindicato “podrían renunciar en la misma forma a sus esfuerzos”. Muy a su pesar, las muchachas revocaron su decisión y aceptaron el ascenso. Inmediatamente, las dos necesitaron la atención de un entrevistador: les había gustado el grupo anterior en el que habían adquirido calidad informal de miembros. Ambas sentían que el acomodo a un grupo nuevo y a una nueva situación significaba esfuerzo y descontento interior. De ellas se aprendió mucho acerca de la organización íntima y prácticas comunes de los

grupos, y se facilitaron los ajustes a sus nuevos grupos, ayudando así a

reconstituir en forma efectiva la coordinación de esfuerzo en aquellos grupos.

En otra entrevista reciente, una muchacha de dieciocho años declaró ante un entrevistador que su madre le insistía continuamente que pidiera un “ascenso” al Sr. X, su supervisor. Ella había rehusado, pero la lealtad a su madre y la presión que esta ejercía, estaban afectando su trabajo y sus relaciones en el mismo. Expuso ella su situación al entrevistador y se puso en claro que para ella un “ascenso” significaría la separación de sus compañeras y colaboradoras cotidianas. Aunque no inmediatamente pertinente, es interesante anotar que, después de explicar con detalle la situación al entrevistador ella se halló en condiciones de presentar su caso imparcialmente a su madre, sin exageración ni protesta. La madre comprendió inmediatamente y abandonó la presión respecto al ascenso y la muchacha retorno al trabajo eficiente. Este último caso pone de manifiesto una forma en la que la entrevista abre, líneas de comunicación en la barrera emocional, tanto dentro como fuera de la fábrica. Pero no es éste mi objetivo inmediato; mi punto de vista es más bien que el deseo humano, tan viejo como la vida, de la persistencia de la asociación humana complicaría gravemente el desarrollo de una sociedad susceptible de adaptación, si no podemos idear métodos sistemáticos de acomodar a los individuos de un grupo de colaboradores, en otro.

Pero esa observación no era posible en la primera investigación, El hecho importante sometido a la atención de la división investigadora fue que el concepto ordinario de la

relación administración trabajadores, como la que existe entre los funcionarios de la compañía, por una parte, y un número no especificado de individuos, es totalmente erróneo. La administración, en cualquier planta de éxito continuo, no está relacionada con los trabajadores individualmente, sino siempre con los grupos de trabajo. En todo departamento que mantiene su funcionamiento, los trabajadores se han constituido, conocedores o no de ello, en un grupo con costumbres, obligaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y la administración tiene éxito (o fracasa) en proporción a la aceptación sin reservas como autoridad y jefatura por parte del grupo. Esto, por ejemplo en la sala de prueba de montaje de disyuntores, en Hawthorne . La administración, mediante la consulta con las muchachas trabajado.. ras, y la explicación clara de los experimentos proyectados y su porqué (aceptando el veredicto de las trabajadoras en casos especiales), alcanzó, sin saberlo, un éxito en dos cuestiones humanas muy importantes; las muchachas se convirtieron en un equipo autónomo, en un equipo que cooperaba sinceramente con la administración. La sala de prueba fue la responsable de muchos resultados importantes: períodos de descanso, horas de trabajo, alimento, y similares; pero el resultado más importante de todos fue, sin lugar a dudas, en el área general de la coordinación de esfuerzos y en la cooperación.

Fue en aquel tiempo cuando la división investigadora publicó, para circulación privada dentro de la compañía, una monografía titulada “Quejas y Agravios”. La descripción cuidadosa de muchas situaciones diversas en la experiencia de los entrevistadores, mostraba que rara vez, si es que alguna, una queja articulada proporcionaba un indicio lógico del agravio en el que tenía origen; esto era de aplicación, tan rigurosa mente al menos, tanto a los grupos como a los individuos. En tanto que los economistas y la industria, generalmente, tienden a con centrarse sobre la queja y sobre las consecuencias lógicas de su exposición articulada como procedimiento adecuado, el grupo entrevistador había aprendido casi a ignorar, excepto como síntoma, la manifestación, a veces ruidosa, de incomodidad y a estudiar la situación de nuevo para tener conocimiento de su fuente. El diagnóstico, más bien que la discusión, se Convirtió en el método adecuado de procedimiento.

Cabe citar una demostración de un libro publicado recientemente, China Enleis ¡he Machine Age.’12° Cuando durante la guerra, las industrias tuvieron que trasladarse desde Shangai y la costa china a Kunming en el interior de China, el funcionamiento real de una industria descansaba, todavía en su mayor parte, en trabajadores especializados que eran de Shangai y de otras partes. Estos trabajadores especializados conocían su importancia para el trabajo y obtenían de ello un prestigio considerable; no obstante, era frecuente el descontento entre ellos. Su evidencia se manifestaba por la rotura continua y deliberada de la vajilla en el comedor de la compañía, y en las quejas acerca de la calidad del alimento proporcionado. Sin embargo, este alimento era mucho mejor que el que podían haber obtenido fuera de la fábrica, especialmente por el precio. Y al entrevistar a los trabajadores individualmente, éstos admitían espontáneamente que el alimento era bueno y que no podían, en justicia, hacerse de ¿1 objeto de queja. Pero la relación entre los trabajadores

12 10 Shih Kuo-heng (Ca Harvard University Pres; 1944).

Ver nota al pie, página 388.. C0MPILADOR.

especializados como grupo y el Chih Yuan, los funcionarios directivos y supervisores, era sumamente poco satisfactoria.

Muchos de estos funcionarios, el Chih Yuan, se habían adiestrado en Estados Unidos, lo suficiente, por lo menos, para establecer un patrón para todo el grupo. En Norteamérica hemos aprendido ahora en la práctica real a aceptar con reservas la hipótesis populachera.* Pero el estudiante lógico chino de ingeniería o economía, no sabiendo nada de estas reservas prácticas, regresa a su propio país convencido de que el trabajador que no responde totalmente al “incentivo económico” es un busca pleitos y una molestia. Y el trabajador chino actúa de acuerdo con esta convicción rompiendo platos.13 La aceptaci6n de la queja respecto al alimento y la contratación colectiva de un tipo lógico llevada a cabo a ese nivel, hubieran sido, seguramente, inútiles.

Sin embargo, esto es lo que la industria, no sólo en China, hace a diario con la alta sanción de la autoridad del Estado y la ayuda sostenida de abogados y economistas. Con su conducta y sus declaraciones, los economistas indican que aceptan la hipótesis populachera y su triste corolario del incentivo económico como el único motivo humano efectivo. Substituyen los hechos reales por una hipótesis lógica de escaso valor práctico.

La visión interna obtenida por el grupo entrevistador no puede describirse, por otra parte, como substituir un motivo racional por uno irracional, la lógica por la emoción. Por el contrario, implica una necesidad de estudio competente de las quejas y agravios que la provocan, uña necesidad de conocimiento de los hechos reales en lugar de la aceptación de una teoría anticuada. Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente en teoría económica, tratan de encogerse de hombros ante los estudios de Hawthorne como “teóricos”. En realidad el problema es lo contrario; Hawthorne ha vuelto a estudiar los hechos sin prejuicio, mientras que los críticos han aceptado sin discusión aquella teoría del hombre que estuvo de moda en el siglo XJX y que ya ha durado más que su utilidad.

El programa de la entrevista de Hawthorne ha cambiado mucho desde su iniciación en 1929. Planeado originalmente para estudiar la satisfacción de los obreros en su trabajo como un conjunto de individuos, ha llegado a la clara especificación de la relación de los grupos de trabajo con la administración, como uno de los problemas fundamentales de la industria a gran escala. Desde luego, fue este estudio lo que nos capacitó para afirmar que la tercera preocupación principal de la administración tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo; es decir, desarrollar y mantener la cooperación.

En resumen, hay que enumerar ciertos descubrimientos enteramente prácticos.

Primero, el descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarrarse de complicaciones emocionales inútiles y a exponer claramente su problema. Se halla así en condiciones de darse un buen consejo así mismo, un proceder mucho más eficaz que el consejo

13 Ibid. Cap. VIIi, págs. 111-127; también Cap. X, págs. 151-153.

Finalmente, queda la declaración hecha acerca de la entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración. Se considera que los tres problemas persistentes de la industria a gran escala moderna son:

1. La aplicación de la ciencia y de la habilidad técnica a un producto material.

2. La sistematización de las operaciones

3. La organización de la cooperación prolongada.

Cuando un representante de la organización declara que los resultados de la entrevista son únicamente personales o subjetivos (y todavía hay muchos que hacen eco de esta declaración) en realidad no está diciendo que él mismo ha sido adiestrado para prestar toda su atención a los dos primeros problemas; la habilidad técnica y la ordenación sistemática de las operaciones. No se da cuenta que también ha sido adiestrado para ignorar completamente el tercer problema. Para esas personas la información sobre un problema, de cuya existencia no se dan cuenta, no es información. Como consecuencia de su ignorancia o ceguera inducida, es por lo que, sin lugar a dudas, se producen huelgas u otras dificultades con tanta frecuencia en lugares inesperados. La entrevista es el único método existente, que puede contribuir con una información razonablemente exacta, o con cualquier información en cuanto al grado de cooperación auténtica entre los trabajadores (coordinación de esfuerzos) en un departamento dado; y más allá de esto, descubre el punto hasta el que esta cooperación incluye la política de la administración o tiene recelo de ella. La encuesta de Hawthorne, por lo menos, especificó este problema industrial de la mayor importancia y dio algunos pasos hacia el desarrollo de un método de diagnostico y trata miento de los casos especiales.

LECTURA 8

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO

Por. Carlos Eduardo Méndez AlvarezInvestigador Master Facultad de Administración de EmpresasUniversidad del Rosario

1. LO QUE DICEN LOS AUTORES SOBRE LIDERAZGO

Dice Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional “El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. La fuente de influencia puede ser formal, como la que proporciona tener un puesto gerencial en una organización. Dado que dichas posiciones entrañan cierto grado de autoridad

formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raíz del cargo que ocupa”

Davis y Newstrom en su libro el comportamiento humano en el trabajo : Comportamiento organizacional afirman “Sin liderazgo la organización es sólo un conjunto confuso de personas y máquinas. El liderazgo es el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos”.

James A Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert en su libro administración al abordar la definición de liderazgo escriben “ Ralph M. Stogdill, en su resumen de las teorías e investigaciones del liderazgo, señalaban que existen c así tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí se entenderá como liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas

Therence Mitchell & James Larson en su libro People in organizations afirman “The term leadership has been defined in many different ways by many different people. Common to most definitions,however, is the notion that leadership is a process whereby and individual influences the group toward the attainment of desired group or organizational goals”

Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro administración afirman “ el liderazgo tiene diferentes significados para varios autores. Aquí definimos liderazgo como la influencia , el arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmamente hacia la consecución de metas grupales. En teoría, las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino también el deseo de trabajar con celo y confianza

Las definiciones anteriores son un buen punto de partida para una reflexión sobre el liderazgo y los alcances del concepto cuando se habla de “formar líderes” que actúen en funciones de dirección de las organizaciones. Propósito en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad del Rosario.

2. LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL LIDERAZGO

Los autores de la teoría de las relaciones humanas presentan como uno de sus aportes sobresalientes la diversidad de estilos administrativos y liderazgo destacando sus características , ventajas y desventajas

1. DOUGLAS MAC GREGOR se preocupó por formular una concepción de Administración fundamentándose en el aspecto motivacional. En el libro “ El aspecto Humano en la empresa” presenta una concepción de la administración diferente a la de las teorías clásicas y neoclásicas en las cuáles la eficiencia de la organización ( empresa) hace que el hombre en su trabajo sea considerado desde una perspectiva mecanicista. El aspecto motivacional y la importancia del líder en el mismo fundamenta la visión de Mac Gregor en el planteamiento de los estilos de administración y liderazgo conocidos como la Teoría X y la Teoría Y.

La Teoría X se formula a partir del análisis que el autor hace de la motivación y los supuestos sobre la naturaleza del hombre. Mac Gregor identifica las necesidades del individuo, desarrolla un modelo semejante al presentado por Abrahan Maslow sobre la jerarquía de las necesidades, las que propone satisfacer dentro de la clasificación propuesta, esto es : fisiológicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealización. La satisfacción o no de las mismas, determina comportamientos en el individuo que se relacionan directamente con la jerarquía de necesidades aludida ; de tal forma que si en el trabajo existen oportunidades para la satisfacción de esas necesidades más elevadas, los individuos se sentirán privados e insatisfechos y su comportamiento reflejará esa insatisfacción. De modo que si la administración hace énfasis únicamente en las necesidades fisiológicas de los empleados otorgándoles solo beneficios primarios ( buena comida, transporte, tiempo de descanso, condiciones ambientales adecuadas de trabajo etc.) sus esfuerzos de obtención de buenos resultados pueden o no tener éxito” (1)

El fundamento de la Teoría X es la motivación, radica en el hecho de que la dirección del nivel superior da respuesta a la satisfacción de sus necesidades en ______________________________________

(1) Chiavenato Idalberto. “Teoría General de la administración”, 2a. edición pag. 357

su orden jerárquico. Por ello cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las necesidades que son importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que más fácilmente puede predecirse, es decir proceden con indolencia, apatía, renuncia a aceptar las responsabilidades, resistencia al cambio. (1)

La Dirección puede crear elementos motivacionales en el trabajador de tal manera que en ocasiones tendrá que acudir a los mecanismos propuestos por la Teoría X basados en recompensas, promesas, incentivos, castigos y demás elementos de tipo coercitivo, es decir la utilización de mecanismos negativos de control social.

Así la administración al utilizar estas teorías, puede aplicar dos estrategias extremas y entre ellas, toda una gama de variaciones.

En un extremo, la administración puede ser dura ó fuerte y los métodos de dirigir el comportamiento incluyen : Coacción y amenaza ( generalmente disfrazadas), supervisión severa y control rígido. De esta forma las deficiencias se corrigen por la aplicación de amenazas, castigos, fiscalización y disciplina rígida. Conforme a las expectativas de la Teoría X, es decir con resistencia al cambio, indolencia, pasividad y falta de responsabilidad ; este comportamiento es causa de una experiencia negativa de la organización. Mac Gregor creó otro conjunto de suposiciones sobre el comportamiento del hombre basándose en las ideas de Maslow) la que denominó Teoría Y según la cuál : las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades . Así Mac Gregor expone una nueva teoría respecto de la teoría de Administrar personas, basado en las suposiciones más adecuadas sobre la naturaleza humana y la motivación :

1. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organización

2. La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresas ( dinero, equipos, personas) para el logro de sus objetivos

3. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen la motivación, el potencial de desarrollo, asumir responsabilidades etc.

4. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.(2)

________________________________

(1) Mac Gregor Douglas “ El aspecto humano en la empresa”, pag. 57 (2) Ibidem. Pag. 80

Para Mac Gregor la concepción tradicional ( Teoría X) se basa exclusivamente en el control externo del comportamiento humano, mientras que su concepción ( Teoría Y) se basa fundamentalmente en el autocontrol y la autodirección. La Teoría Y destaca que el comportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos :

Dependiendo de las condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfacción ( y debe ser voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo ( y debe ser evitado en lo posible)

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener el esfuerzo para alcanzar los objetivos que le son confiados

Confiar objetivos es una función de premiar. Las más significativas de esas recompensas, como la satisfacción de necesidades del EGO y de autoactualización, son productos de los esfuerzos en cuanto a los objetivos de la organización.

El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar, sino a buscar responsabilidades.

La capacidad de aplicar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de los problemas es amplia

Bajo condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del hombre medio son parcialmente utilizadas

Mac Gregor destaca ideas innovadoras y las condiciona a la Teoría Y, se están aplicando actualmente con pleno éxito a saber :

1. Descentralización y delegación. Son medios eficientes para liberar a las personas del excesivo control de organizaciones tradicionales, permitiendo asumir responsabilidades y satisfacer sus necesidades.

2. Ampliación del cargo y de la significación del trabajo. La reorganización y ampliación del trabajo traen innovación e impulsan la aceptación de nuevas responsabilidades en la organización permitiéndoles participar en las decisiones que las afectan y proporcionan oportunidades para la satisfacción de necesidades.

Algunas empresas han hecho experiencias en el establecimiento por parte de los individuos de sus propias metas u objetivos y con una autoevaluación de su superior jerárquico desempeña un papel importante de liderazgo en este proceso. Así el individuo se siente impulsado a tomar más responsabilidad de planear y evaluar su propia contribución a los objetivos de la organización.

2. RENSIS LIKERT considera la administración como un proceso relativo donde no existen normas de administración para todas las situaciones. El Administrador necesita a adaptarse a las personas para poderse comunicar y ser eficiente. El superior debe adaptar las normas a las situaciones específicas y la empresa a su vez debe crear un atmósfera que estimule a los jefes a relacionarse con sus subordinados considerando sus valores y aspiraciones, así Likert plantea dos tipos de supervisión.

Los supervisores orientados al trabajo

Son los supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupaciones restringidas al ciclo de trabajo de modo estandarizado y el trabajo se basa en patrones científicos preestablecidos. Esta supervisión proviene de la administración científica de Taylor que tiende a subdividir el trabajo en partes y

componentes, seleccionar y entrenar a las personas más adecuadas y presionarlas para obtener los niveles de producción estimados

Los supervisores orientados al empleado

Son los supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantener un equipo de trabajo actuante, con gran participación en las decisiones. Esta supervisión da mayor énfasis a los seres humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a los subordinados sin descuidar el nivel de desempeño esperado.

Según las experiencias de Likert, los departamentos de baja eficiencia generalmente son dirigidos por supervisores orientados al trabajo. Esta forma de dirigir provoca presión en los miembros de grupo, actitudes desfavorables hacia el trabajo y hacia los supervisores. Ejemplo : Mayor movilidad en el empleo, alto nivel de desperdicio, reclamos sociales y reducción del ritmo de trabajo.

Likert se preocupa por la evaluación del comportamiento proponiendo métodos y medidas basadas en su experiencia para que la organización pueda conocer en cualquier momento lo que el llama “sistema de interacción e influencia”, esto es el estado de funcionamiento de los empleados.

El autor ofrece una lista de ITEMS de comportamiento y de variables administrativas que pueden ser evaluadas objetivamente entre las cuales cita : El grado de lealtad de los empleados para con la organización El grado en que las metas individuales y grupales favorecen los objetivos de la

organización

El grado de confianza entre los niveles jerárquicos La eficiencia y adecuación del proceso de comunicación El grado de información de los supervisores respecto de las expectativas ,

problemas y reacciones de sus subordinados.

Rensis Likert propone una clasificación de sistemas administrativos definiendo 4 perfiles organizacionales a saber :

Sistema 1

Autoritario Explotador. Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario que controla rígidamente todas las posiciones de la organización. Las decisiones están totalmente centralizadas. Consiste en un ambiente donde se hace énfasis

en castigo y recompensas ocasionales. Donde hay poca comunicación y comportamiento de desconfianza

Sistema 2

Autoritario Paternalista ó Autoritario benévolo . Aquí no siempre las decisiones son tomadas en las altas esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima es de confianza y favorece incentivos de tipo monetario estimulando el ego de los empleados y sus aspiraciones naturales de status y crecimiento.

Sistema 3

Consultivo. Es un sistema participativo. La opinión de los grupos es tomada en consideración, el temor , la amenaza no llega a constituir elementos activadores. Las motivaciones principales son los incentivos monetarios, el estímulo del ego y nuevas oportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza elevada, aun no completa

Sistema 4

Participación por grupos. Es un sistema administrativo democrático, basado en el trabajo en equipo. La organización genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los grupos interactuantes que fijan las metas.

Las relaciones interpersonales se basan en la mutua confianza y en la cuál los subordinados se sienten libres para actuar, donde las actitudes son positivas y las

ideas constructivas. La comprobación empírica ha demostrado que la administración mediante el sistema autocrático explotador produce resultados pero tiene desventajas a largo plazo.

Likert comprueba que cuando el estilo administrativo se aproxima al estilo 4 mayor será la probabilidad de que hay alta productividad y una estructura firme de equipos, flexible y responsable que puede levar a una elevada rentabilidad de la organización, luego este estilo sirve como una variable guía en lo que se refiere a modificaciones en las actitudes de los empleados.

Para Likert , el análisis de los estilos de gerencia, así como de las actividades y motivaciones del personal, sirve como un barómetro para indicar si la capacidad productiva de la gente de una organización tiende a aumentar o a disminuir.

3- ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON presentan a través del llamado Managerial Grid o Malla Gerencial un planteamiento similar al planteado por Likert desde la perspectiva de la supervisión. Los líderes tienen interés por la Gente ( los jefes, losa colegas o aquellos cuyo trabajo él dirige) ó interés por la Producción (los resultados de sus esfuerzos).

El Managerial Grid es una malla que tiene dos ejes :

El eje horizontal hace referencia a la preocupación por la producción. Tiene en forma seguida una calificación del uno hasta el nueve, donde este último es el valor mas alto en la preocupación del líder por la producción y uno la más baja.

El eje Vertical presenta la preocupación del líder por las personas. Se ilustra son nueve puntos seguidos en los cuáles nueve significa el valor más alto y uno el valor más bajo del interés por las personas.

En el GRID aparecen entonces la preocupación del líder y sus posibles interacciones. Se ocupan los autores de los puntos de intersección de los extremos y en el centro dando lugar a 5 estilos de liderazgo así :

9.1 Extremo inferior derecho. Alta preocupación por la producción y baja preocupación por la gente1.9 Extremo Superior izquierdo . Baja preocupación por la producción y

énfasis en las personas sin importar su productividad1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupación. Ni por la gente ni por la producción.

5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El líder espera tener resultados sin ningún esfuerzo por parte de la gente9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupación por la gente y

por la producción. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta, para alcanzar la confianza y el compromiso

Cuando se evalúa en el marco de los comportamientos los estilos identificados se encuentra :

El Estilo 9.1 no da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan que no son tenidos en cuenta y sus contribuciones a la organización no

son valoradas. Podría asimilarse Bastante a un liderazgo autocrático con rasgos similares a los de la Teoría X o autocrático explotador

El Estilo 1.9 es una organización de no intervención para no ser “ mal interpretado”. El comportamiento es superficial sin ninguna exigencia.

El Estilo 1.1 , muestra poco compromiso las personas tienen una presencia física en la organización con muy baja productividad. Es una administración del Laizze Faire.

El Estilo 5.5, presenta un comportamiento de líder más bien acomodándose sin molestar a nadie, más bien las situaciones que genera son más de insatisfacción y descontento

El Estilo 9.9, encuentra que la participación es necesaria para alcanzar resultados. Se encuentran soluciones a los problemas con partición y compromiso. Las personas deben ser competentes y con buen conocimiento en aquellos aspectos que se relacionan con las decisiones. Se puede encontrar similitud con el estilo Y de Mac Gregor ó participativo de Likert.

4. ORDWAY TEAD, considera que cada jefe debe ser un líder y que existen ocho procesos de influencia sobre los subordinados. Estos son :

Sugestión Imitación Exhortación Argumentación persuasiva Publicidad de la lógica a los hechos demostración de una afectuosa devoción invención de alguna condición típica del problema o dificultad encontrada

Tead considera que el éxito de la organización depende de que los subordinados acepten los objetivos que deben ser aceptados, esto depende de la claridad con que sean explicados

El líder es el símbolo de la democracia dentro de una organización. “La administración democrática es la dirección y visión global de una organización en la cuál el líder garantice que  :

la elección de objetivos es compartida Existe sentimiento de libertad y de colaboración El liderazgo personal es estimulado El resultado final engrandece la organización.

5. RONALD LIPPIT & RALPH WHITE, describieron tres tipos de liderazgo.

1. El liderazgo autocrático . Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación, se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El líder elogia y critica a los subordinados de manera personal. Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo.

2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire). Los procedimientos son determinados por las decisiones individuales o de grupo sin intervención del líder. El manual de trabajo es preparado por el líder que no toma parte en las decisiones.

3. El liderazgo Democrático . Los procedimientos son decididos en grupo bajo la orientación del líder. Este presenta alternativas de elección y acción ,dando libertad al grupo para que escoja la más adecuada. Las críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo y basados en los hechos.

6- COCH & FRENCH, demostraron que el liderazgo democrático tiene una influencia positiva sobre las actitudes de las personas en cuanto a su trabajo y en cuanto a la receptividad de las innovaciones tecnológicas.

Más adelante Eltón Mayo en su trabajo “ los problemas humanos de una civilización industrial” y Kurt Lewin representante de la teoría de las relaciones humanas pasó a defender el papel del liderazgo democrático en el cuál el líder se preocupa por sus trabajadores y la participación que estos puedan tener en el trabajo. Así el concepto se amplía pero siempre centrado en dos aspectos básicos. La Influencia y la Preeminencia.

7. SEGÚN R. TANNENBAUM , I WESCHLER Y F. MASSARIK en “ liderazgo y organización“ expresan que liderazgo es la influencia ejercida en la situación y dirigida mediante el proceso de la comunicación humana a la consecución de uno o varios objetivos específicos.

El liderazgo a partir de todos estos conceptos es considerado y tratado como un fenómeno social que ocurre en los grupos sociales y se define en función de tres elementos :

El Hombre. Lo cuál involucra sus características de personalidad, estructura de carácter y capacidad de hacer las cosas.

El grupo, que enfátiza en los procesos de interacción social La situación, que incluye el ambiente que involucra al líder y al grupo

8. ALEX BAVELAS enfatíza la distinción entre el concepto de liderazgo como calidad humana y el liderazgo como función. El primer concepto se refiere a la

combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder y el segundo concepto hace relación a la distribución de los poderes de tomar decisiones dentro de una organización. Destaca y hace énfasis que la posibilidad que el individuo demuestre sus cualidades de líder depende de sus propias características como de la situación en que se encuentre. Define el liderazgo como el “proceso continuo de escogencia que permite a la organización caminar en dirección a su meta, pese a todas las perturbaciones internas y externas” (1)

9. Para IRVING KNICKERBOCKER , en términos de dinámica del comportamiento social humano el liderazgo es función de las necesidades existentes en una situación dad y consiste en la relación de un individuo con un grupo. Considera cuatro métodos a través de los cuáles un líder puede organizar las actividades de las personas y dirigirlas hacia los objetivos de la organización

A través de medios de control y aceptando el menor mal o amenazándolos con perder su trabajo ( La fuerza)

Proporcionándoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su dirección. Es una solución paternalista. ( El paternalismo)

Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de los subordinados ( el libertinaje)

Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. ( medios recíprocos de satisfacción)

La integración y la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones preocuparon a los autores de la escuela de las relaciones humanas, lo

_________________________________

(1) Citado por Idalberto Chiavenato Op. Cit. Pag. 138

que provocó una nueva definición sobre la forma como el administrador podrá ser democrático con los subordinados manteniendo el control y la autoridad en la organización

10. ROBERT TANNENBAUM & WARREN H. SCHIMIDT, sugirieron unos patrones de comportamiento de liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad ejercida por el jefe y la libertad que otorga a los subordinados en la toma de decisiones. Estos son los comportamientos del administrador :

Toma la decisión y la comunica Vende su decisión para que sea aceptada Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la

libertad de decidir Los subordinados influyen en la decisión. Presenta una decisión provisional,

pero se reserva la decisión final Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su

decisión Define los límites y solicita al grupo que tome la decisión. Para ello se integra y

hace parte del grupo Permite al grupo que tome la decisión dentro de unos parámetros y límites

sustentando la decisión

Los autores consideran que se deben evaluar tres tipos de fuerzas para decidir el tipo de liderazgo con relación a sus subordinados por parte del administrador

1. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su personalidad como son sus valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo. Los sentimientos de seguridad

2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el grupo se deben analizar aspectos referidos a su necesidad de orientación y libertad, el interés frente a los problemas, el conocimiento y experiencia para resolver los problemas. Su expectativa de participación en las decisiones

3. Otras fuerzas . El tipo de organización, sus políticas, valores, tradiciones y otros componentes del sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus miembros y el grado de confianza que tienen para solucionar problemas. Los problemas de la organización, cuáles se pueden delegar y cuáles no a los subordinados. La premura del tiempo en la solución de los problemas.

11. WILLIAN OUCHI, en los años 80 presenta al mundo la llamada Teoría Z, esta presenta una manera de guiar y orientar el trabajo humano hacia la eficiencia tomando en cuenta consideraciones del entorno social en su aplicación. La teoría Z descansa sobre tres pilares que permitan alcanzar la productividad de tal manera que los problemas pueden resolverse coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los empleados a hacerlo, a través de una actitud de cooperación en todos los niveles. Los pilares de la Teoría Z son :

La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas japonesas, que en la práctica administrativa hacia sus empleados busca que se desarrollen actitudes favorables expresadas por la eficiencia en su trabajo, con la seguridad de recibir a cambio recompensas futuras.

La sutileza. Señala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de iniciativa y de creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas organizacionales y personales como por el conocimiento exacto de los elementos y situaciones en los cuales desarrolla su función de trabajo.

La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interacción social en el marco de solidaridad, integración, apoyo. Constituye la característica de la empresa Japonesa, esto es, el fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos.

De acuerdo con estos tres pilares : confianza, sutileza e intimidad es posible desarrollar ambientes propicios en el ámbito de la empresa y por los cuales se logra mayor productividad en el hombre en el desarrollo de su trabajo. Los pilares anteriores obedecen a características ligadas fundamentalmente con los sistemas y valores sociales propios de la cultura japonesa y adecuada a la empresa la cuál contribuye al establecimiento de los círculos de calidad como instrumento de participación.

El análisis de la teoría Z, permite concluir que su aplicación se encuentra sujeta a las condiciones sociales, las empresas son “ organismos sociales y que, como cualquier otra entidad de esta naturaleza, están profundamente condicionadas por el medio en el que se desenvuelven” (1) Por tanto, el éxito en su aplicación sólo se explica por las condiciones sociales que definen su entorno. Sin embargo, su filosofía puede explicarse y adaptarse a condiciones diferentes. El profesor Willian Ouchi ilustra algunos casos de compañías que, orientadas por esta filosofía corporativa, obtienen resultados y cambios en la aplicación.__________________________________

( Willian Ouchi, Teoría Z, Cómo pueden hacer las empresa frente al desafío Japonés.pag 13

Debe tenerse en cuenta que “ La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una comunidad trata de establecer. Esta filosofía nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran número de prácticas y patrones de conducta específicos que constituyen una cultura corporativa. Si se desea que las políticas de la filosofía corporativa tenga un desarrollo consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa , este enunciado deberá especificar tres aspectos : La relación de la compañía con el ambiente socioeconómico. Sus fines y objetivos básicos Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines.

12. KENNETH H. BLANCHARD & PAUL HERSEY, presentan en la década de los 80’s el modelo de liderazgo conocido como en enfoque situacional. En este se plantea que el estilo de liderazgo depende fundamentalmente de la “ madurez” alcanzada por el subalterno en su desempeño. Tal madurez se mide por dos aspectos, el nivel de compromiso con la organización y La habilidad para desempeñar su trabajo. Los autores proponen cuatro niveles de madurez así :

1. Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeño del trabajo y bajo nivel de compromiso. Este empleado necesita un líder que lo controle en forma permanente. A este lo denomina líder S1 ó de Dirección

2. Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeño de su trabajo y Alto nivel de compromiso con la organización. Este necesita un líder que le apoye en el entrenamiento. A este le llama el líder S2 ó de Entrenamiento.

3. Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeño y Bajo nivel de compromiso con la organización. Necesita un líder que lo vincule y le cree compromiso. A este le llama S3 ó de Compromiso

4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organización y alta habilidad en el desempeño de su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el S4 ó de Delegación.

13. DOMINIQUE CHALVIN, en su obra denominada “Autodiagnóstico de los dirigentes” presenta los estilos de liderazgo que surgen a partir de la mentalidad de los dirigentes. Según este modelo existen cuatro misiones generales de los diferentes las cuáles agrupan diferentes roles. La forma como el dirigente asuma estos roles influirá en su mentalidad. Así propone 5 mentalidades exitosas para las cuáles además identifica sus desviaciones. Son mentalidades exitosas El organizador, el participativo, el emprendedor, el realista, el maximalista. Sus correspondientes mentalidades desviadas son El burócrata, el paternalista, el tecnócrata ó autócrata, el oportunista y el modernista utópico.

Según Chalvin no existe un tipo ideal de líder, sino que cada dirigente puede perfeccionar su estilo propio hasta llegar a obtener una personalidad exitosa.

Primera misión del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en la organización, ejercer poder e influencia, para ello debe estar presente en los problemas sociales y sindicales que se presenten.

Segunda Misión del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relación con las variables externas de la organización. El dominio de este entorno necesita de

ciertos elementos como son las estrategias y políticas las que le ayudarán a prever el porvenir. Dominar el entorno implica adaptarse a él , por tanto es necesaria la flexibilidad como el mantenimiento de buenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza frente a la innovación y el cambio.

Tercera Misión del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto los medios para lograr y elaborar los programas a continuación es necesario vigilar las realizaciones, evaluando los resultados y controlando el buen desarrollo de las operaciones. Obtener resultado supone sistematizar las críticas de los resultados mediante el diagnóstico y mediante la preocupación de medir cuanto resulta mensurable. Debe resolver los problemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivos deseados.

Cuarta Misión del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relaciones internas entre los diferentes grados jerárquicos y en particular con los servicios funcionales. Debe establecer las responsabilidades mediante una estructura sólida que se exprese a través de un organigrama en el cuál se identifique la funcionalidad de las comunicaciones y la coordinación. Debe rodearse de personas capaces y competentes, reunirse con su gente y realizar las reorganizaciones necesarias para que la organización sea exitosa.

A cada una de esta mentalidades Chalvín le atribuye unos roles, entendiendo que este es considerado como las diferentes formas que encuentra un dirigente para realizar sus funciones y dependiendo de la forma como asuma cada role se irá conformando su mentalidad. Cada dirigente determina el peso y la importancia de cada uno de los roles, todos pueden ser importantes.

Roles de Dirección. Poder e influencia, Motivación u errores, formación e información, sindicatos y conflictos, participación y sinergía

Roles de Dominar el entorno. Estrategias y política, Planes y objetivos, delegación y decisión, flexibilidad y apertura, innovación y cambio.

Roles de obtención de resultados. Medios y programas, evaluación y control, rentabilidad y productividad., diagnóstico, solución de problemas

Roles de Organizar. Estructura y comunicación, normas y procedimientos, relaciones internas, colaboradores inmediatos, coordinación

4. COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO

Los anteriores conceptos hacen planteamientos acerca de lo que los diferentes autores consideran que es el liderazgo así como los elementos que tienen relación directa con el concepto.

La mayor parte de los autores coinciden en que LIDERAZGO ES LA ACCION DEL LIDER. Las personas que tienen algún grado de influencia sobre las personas en la organización por su cargo ó de manera informal ejercitan esta acción de liderazgo.

Algunos autores coinciden que el liderazgo tiene relación directa con comportamientos esperados de quien tiene esa influencia legítima sobre el grupo.

Casi todos los autores se esfuerzan por “describir “ esos comportamientos y coinciden en que estos son autocráticos o de carácter participativo.

Casi todos coinciden en la participación o no en la solución de problemas como en la participación en los procesos de decisiones

La mayoría de los planteamientos de los autores tienen un visión del liderazgo en organizaciones consideradas como “sistema cerrado”. Excepción de Willian Ouchi y Dominique Chalvín

Se encuentran planteamientos bien diferentes en Dominique Chalvín que justamente tiene una visión del líder para organizaciones que dentro de un enfoque de “sistema abierto “ y como resultado del enfoque de la contingencia exige personas conocedoras del entorno.

El problema del liderazgo no puede quedarse en comportamientos “Autocráticos” ó “Participativos”, el liderazgo involucra otros elementos de gran importancia como lo expresa Chalvín.

Los principios básicos y los valores son aspectos fundamentales en el ejercicio del liderazgo , este aspecto no es suficientemente tratado por los autores.

En conclusión los planteamiento que a través del tiempo se han hecho sobre liderazgo no ha involucrado otros aspectos y habilidades necesarias para aquellas personas que esperan tener influencia sobre las personas para alcanzar la eficiencia de la organización por su gestión.

Por lo anterior se hace necesario ir a otros autores diferentes de los clásicos expuestos anteriormente, en función de hacer énfasis en las habilidades que debe adquirir y desarrollar una persona que tenga esa responsabilidad de ejercer la acción del liderazgo.  

Lectura 9LIDERAZGO SITUACIONAL

( Lectura preliminar)Paul Hersey y Ken Blanchard)

En las últimas décadas, las personas en el campo de la dirección se han visto involucradas en la búsqueda de un ‘’mejor”’ estilo de liderazgo.Sin embargo, es evidente que la investigación indica claramente que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones. Los lideres con éxito son aquéllos que pueden adaptar su comportamiento para cumplir con las demandas de su propia y única situación.

UNA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.

Como resultado de una extensa investigación se ha desarrollado una teoría de

liderazgo situacional que ayuda a los gerentes a diagnosticar las demandas de su situación. Esta teoría está basada en la cantidad dirección ( conducta de tarea ) y la cantidad de apoyo socioemocional ( conducta de relación ) que un líder debe dar teniendo en cuenta la situación y el nivel de ‘’madurez’” de su seguidor o grupo.

CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIÓN

El reconocimiento de la tarea y de la relación como dos dimensiones criticas del comportamiento del gerente ha sido una parte muy importante de la investigación gerencial en sus últimas décadas. Estas dos dimensiones han generado varias modalidades en los estilos de liderazgo que van desde una forma ‘autocrítica” y “”democrática” a “orientado al empleado” y orientado a la producción”.

Durante algún tiempo se creyó que trabajo y relación eran estilos de liderazgo que se excluían mutuamente por lo tanto, que se podría mostrar como algo continuo, que iba desde una conducta autoritaria del líder (tarea) en un extremo, hasta una conducta muy democrática (relación) en el otro extremo.

En años recientes, la idea de que tarea y relación fueran estilos de liderazgo que se excluían mutuamente ha sido desechada, debido especialmente a los extensos estudios realizados por los investigadores de la Universidad del estado de Ohio, quienes cuestionaron esta suposiciones y demostraron que eran erróneas.Al observar durante algún tiempo el comportamiento del líder en una amplia variedad de situaciones, el personal de la Universidad del estado de Ohio encontró que podía clasificar la mayoría de las actividades de los líderes en dos categorías o dimensiones distintas de comportamiento. Nombraron estas dos dimensiones como “”estructura social’” ( conducta de tarea ) y ‘”consideración””( conducta de relación ).

Las definiciones de estas dos dimensiones son:

CONDUCTA DE TAREA. Es el grado en el cual un líder lleva a cabo la comunicación unilateral por medio de la explicación a cada seguidor de qué es lo que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo se deben de llevar a cabo los trabajos.

CONDUCTA DE RELACIÓN. Es el grado de en el cual el líder lleva a cabo la comunicación bilateral dando apoyo socioemocional,”ayuda psicológica” ”y facilitando las conductas.

En los estudios del liderazgo mencionados anteriormente, el personal de la Universidad del Estado de Ohio encontró que los estudios de liderazgo tendían a variar considerablemente. El comportamiento de algunos líderes se caracterizaba principalmente por el énfasis que daban las actividades de estructuración de sus

seguidores en término de relación personal entre ellos mismos y sus seguidores. Otros líderes se caracterizaban por ambos, la tarea y el comportamiento de relación. También existían otros líderes cuyo comportamiento tendía a dar poca tarea o relación a sus seguidores. No se presentaba un estilo de dominante, en vez de esto existían varias combinaciones. Sin embargo, se determinó que la tarea y las relaciones no son estilos de liderazgo que se excluyen mutuamente. Se puede dibujar estos patrones de comportamiento del líder en dos ejes distintos y separados, como se muestra en la figura # 1 que esta a continuación. DANDO COMPORTAMIENTO DE DIRECCIÓN

Figura 1. Modelo de la Universidad del Estado de Ohio

En vista de que las investigaciones en las últimas décadas han apoyado claramente la afirmación de que no existe un mejor”’ Estilo de LIDERAZGO,

cualquiera de los estilos básicos mostrados en el cuadro 1. puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación.

La teoría de liderazgo Situacional está basada en una interrelación entre (1) la cantidad de dirección ( conducta de tarea ) que el líder ofrece, (2) la cantidad de apoyo socioemocional ( conducta de relación ) que el líder ofrece y (3) el nivel de madurez que el seguidor muestra en un trabajo específico, función y objetivo que el líder intente lograr a través del individuo o grupo ( Seguidores ).

NIVEL DE MADUREZ

En la teoría del liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad para establecer metas altas, pero alcanzables ( motivación al logro ), el deseo y habilidad para tomar la responsabilidad y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de la madurez deben ser consideradas solamente en relación a un trabajo especifíco a llevarse a cabo. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. La gente tiende a mostrar varios grados de madurez dependiendo de la tarea especifica, la función o el objetivo que el líder esté intentando lograr a través de sus esfuerzos.

Por lo tanto, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma en que él o ella enfoca las ventas telefónicas, pero puede ser que no demuestre el mismo nivel de madurez cuando desarrolla una propuesta por escrito para un cliente. Como resultado, puede ser muy apropiado para el gerente de este individuo dar poca dirección y ayuda en las actividades de ventas telefónicas y otorgarle una muy buena cantidad de dirección y supervisión a las propuestas por escrito.

El concepto Básico

De acuerdo a la teoria de liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor continúa aumentando en términos de logro de un trabajo especifico, el líder debe comenzar a reducir su conducta de tarea y aumentar su conducta de relación. Esto será hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de madurez moderada. A medida que los seguidores comienzan a llegar a un nivel superior de madurez, es conveniente que el lider disminuya, no solamente la conducta de tarea sino tambien su conducta de relación. Ahora el seguidor no sólo es maduro en términos de la ejecución del trabajo, sino lo es también psicológicamente.

Cuando el seguidor se pueda dar sus propias ayudas y refuerzos ya no será necesario un apoyo socioemocional por parte del líder. Las personas en este nivel de madurez observan una reducción en la supervisión estrecha por parte del lider

y un aumento de delegación como una indicación positiva de confianza. Sin embargo, la teoria de liderazgo situacional se enfoca a lo apropiado o a la efectividad de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la madurez relevante de la tarea del seguidor.

Este ciclo se puede ilustrar con una curva en forma de campana superpuesta a los cuatro cuadrantes de liderazgo, como se muestra en la figura # 2.

Estilo de líder contra madurez de los seguidores.

La figura 2. intenta ilustrar la relación entre madurez relevante del trabajo y el estilo apropiado que el líder debe utilizar para que el seguidor vaya de la inmadurez a la madurez. Como ya se indicó, el lector debe tener en mente que la figura representa dos fenómenos diferentes. El estilo apropiado de liderazgo ( Estilo de líder ) para ciertos niveles de madurez del seguidor se ilustra con una función curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. El nivel de madurez del individuo o del grupo que se está supervisando ( madurez del seguidor ) se muestra en la parte de abajo del modelo con un continuo que va de la inmadurez a la madurez.

Para referirnos al estilo del liderazgo en el modelo vamos a utilizar la siguiente nomenclatura : (1) alta tarea B baja relación, sera referida como un comportamiento del lider en el estilo E1 : (2) conducta de alta tarea B alta relación, como un estilo de E2; (3) conducta de alta relación B baja tarea, como un estilo E3; (4) conducta de baja relación - baja tarea , como un estilo E4.

Al referirnos a la madurez del seguidor, no estamos hablando de una cuestión de ser maduro o inmaduro, sino también de niveles como se puede apreciar en la figura 2. Se pueden dar algunos puntos de referencia de la madurez para determinar el estilo apropiado de liderazgo dividiendo el continuo de madurez en cuatro niveles. Los niveles bajo de madurez con relación al trabajo están referidos como nivel de madurez M1; la madurez de baja a moderada como nivel M2, la madurez que va de moderada a alta como M3; y los niveles altos de madurez como nivel M4.

APLICACIÓN

Qué significa la curva, en forma de campana, en la parte del estilo del lider en este modelo ?Significa que a medida que el nivel de madurez de uno de los seguidores se desarrollan en el continuo de madurez ( que va de la inmadurez a la madurez ) el estilo adecuado de liderazgo se mueve de acuerdo a la función curvilínea.

Determinación del Estilo Apropiado.

Para saber cuál es el estilo de liderazgo apropiado, en una situación establecida, hay que determinar primero el nivel de madurez del seguidor en relación a una tarea especifica que el lider intente lograr a través del esfuerzo de su seguidor. Una vez que este nivel de madurez sea identificado se podrá identificar el estilo de liderzgo apropiado dibujando un ángulo recto (ángulo de 90 grados ) desde el punto de continuo que identifica el nivel de madurez del seguidor hasta el punto donde se intersecta en la función curvilinea del estilo del lider en este modelo.

El cuadrante donde se lleva a cabo la intersección indica el estilo de apropiado que deberá utilizar el lider en esa situación con un seguidor que tenga ese nivel de madurez. Veamos un ejemplo en la figura # 3.

Figura 3. Determinación del Estilo apropiado de liderazgo.Suponga que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de su subordinado, en relación a su trabajo, es bajo. Utilizando teoría de liderazgo situacional se pondría una x en el continuo a su madurez, como se muestra en la figura 3. ( arriba de M1). Una vez que el gerente ha decidido que quiere influenciar el comportamiento de su subordinado en está área podría determinar el estilo inter apropiado para utilizar, dibujando un ángulo recto desde la x puesta en la continuo de la madurez hacia el punto donde se intercepta con la curva en forma de campana ( designada en la figura 3 con 0 ). Debido a que la intersección se lleva a cabo en el cuadrante E1, se sugiere que cuando se trabaje con este subordinado

que demuestra una madurez M1, en este trabajo en particular, deberá utilizar un estilo E1, ( alta tarea B baja relación ). Si se sigue esta técnica para determinar el estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez, se buscará que las cuatro designaciones de madurez ( M1, M2, M3, M4 ) corresponde a las cuatro designaciones de comportamiento de liderazgo ( E1, E2, E3, E4 ): esto significa que para madurez M1, se necesita un estilo E1, para madurez M2, se necesita un estilo E2, etc.

En este ejemplo, cuando nos referimos a una conducta baja en relaciones no queremos decir que el gerente no sea amigable con su subordinado. Solamente sugerimos que cuando el gerente supervise la tarea del subordinado con relación al trabajo administrativo de papelería debe emplear más tiempo para dirigir a la persona, acerca de qué, cuándo, cómo y dónde hacer el trabajo en vez de dar apoyo y refuerzo socioemocional. Se debe llevar a cabo un aumento en la conducta de relación cuando el subordinado comience a demostrar su capacidad para realizar los habituales trabajos administrativos de papelería. En este punto seria apropiado un movimiento del estilo 1 al estilo 2.

Por lo tanto, la teoría de liderazgo situacional afirma que al trabajar con personas que tiene una baja madurez ( M1 ) en relación al logro de un trabajo especifico, se tiene mayor probabilidad de éxito utilizando un estilo de liderazgo (E1) alta tarea B baja relación. Cuando se trabaja con personas de madurez moderada baja (M2) parece que lo más apropiado es una estructura moderada y un estilo socioemocional (E2). Mientras que para el trabajo con personas que tiene una madurez moderada alta ( M3) con respecto al logro de un trabajo específico se tiene la mayor probabilidad de éxito cuando utilizando un estilo alta relación - baja tarea ( E3). Finalmente, un estilo con baja relación - baja tarea ( E4 ) tiene mayor probabilidad de éxito cuando se trabaja con personas con alta madurez relevante a la tarea ( M 4).Es importante tener en mente las definiciones de conducta de tarea y de relación que se mencionaron anteriormente. Algunas veces es útil para hacer juicios rápidos de diagnostico, tener los cuatro estilos de la teoría de liderazgo situacional, como se muestra en la figura # 4.

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

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La conducta de un líder con alta tarea B baja relación (E1) se domina con el término Decir, ya que este estilo se caracteriza por comunicación en un sentido, en donde el líder define el papel de seguidores y les dice qué, cómo, cuándo y dónde deben hacer diferentes tareas.

La conducta de alta tarea B alta relación ( E2 ) se refiere a Persuasión porque con este estilo la mayoría de las direcciones las proporciona el líder. El o ella también intentan utilizar una comunicación en dar sentido y el apoyo socioemocional para hacer que su seguidor psicológicamente se convenza de las decisiones que se tienen que hacer.

La conducta de alta relajación B baja tarea ( E3) es llamada participación porque con este estilo el líder y el seguidor(es) comparten las decisiones hechas a través de una comunicación en ambos sentidos y se facilita el comportamiento por parte del líder, ya que el seguidor(es) tienen habilidad y el conocimiento para llevar a cabo el trabajo.

La conducta de baja relación B baja tarea ( E4 ) es titulada delegar porque el estilo permite que el (los) seguidores A lo hagan por si mismos. El líder hace la delegación debido a que el seguidor es de alta madurez, capacidad y deseo de tomar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ.Cuando se intenta mejorar la madurez de un seguidor que no tiene mucha responsabilidad en el pasado, el líder debe de tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional ( conducta de tensión) demasiado rápido, ya que si esto se hace así, el seguidor podrá pensar que el líder Ablanda, por lo tanto, el líder debe hacer creer al seguidor lentamente, utilizando un poco menos de conducta tarea y un poco más de conducta de relación, a medida que el seguidor madura. Si el desempeño de un individuo es bajo, no se puede esperar un cambio drástico de un día para otro. Cuando se quiere obtener un buen desempeño lo más pronto posible, el líder debe recompensar rápidamente el comportamiento adecuado que el individuo ha mostrado en la dirección deseada y continuar este proceso a medida que se acerca mas y más a lo que el líder espera de un buen desempeño. Esto es generalmente el concepto de modificación de conducta llamado refuerzo positivo. Por ejemplo, si un líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que éste asuma mucha más responsabilidad lo mejor que puede hacer inicialmente el líder es reducir la estructura o la dirección ( conducta de tarea ), dando al seguidor la oportunidad de asumir más responsabilidad. Si esta responsabilidad está bien manejada, entonces el líder debe aumentar la conducta de relación. Este es un proceso de dos pasos: el primero es la reducción de la estructura y hay un desempeño adecuado del seguidor; el segundo es dar apoyo socioemocional a modo de refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor esté asumiendo bastante responsabilidad y desempeñándola como un individuo con madurez moderada. Esto no significa que tenga menos estructura el trabajo del individuo, sino que el seguidor se autoimpone la estructura y no necesita que la imponga el líder. Cuando sucede esto, los seguidores no sólo son capaces de dar las propias direcciones y estructura para las diferentes

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actividades que tiene que desempeñar, sino que también pueden darse sus propias satisfacciones para sus necesidades personales y emocionales. En esta etapa, el seguidor está reforzando positivamente sus logros y el líder no lo está supervisando estrechamente, y lo deja hacer las cosas por si solo. Esto no significa que haya menos amistad y confianza mutua ( de hecho existe más ), sino que el líder se esfuerza menos en halar las tareas que deben realizar los seguidores maduros.Aun cuando esta teoría parece sugerir un estilo básico para diferenciar niveles de madurez, no están simple. Cuando un seguidor comienza a desempeñar menos madurez que la habitual por cualquier razón. Por ejemplo, una crisis en su hogar, cambios en el trabajo, tecnología,... es necesario y apropiado que el líder adapta su conducta a través de la curva en forma de campana para satisfacer el nivel de madurez actual del seguidor.Por ejemplo, tome un subordinado que actualmente este haciendo las cosas bien por sí mismo, suponga que de repente surge una crisis familiar que afecta su desempeño personal en el trabajo. Esta situación, seria muy apropiado que el gerente fomentara moderadamente, tanto la tarea ( dirección) como la relación ( apoyo ), hasta que el subordinado vuelva a la normalidad.Tome otro ejemplo de un maestro que está altamente motivado y que es competente (M4) y que, por lo tanto, puede actuar solo. Suponga que es promovido a director, aun cuando haya sido apropiado dejarlo solo (E4) como maestro, ahora como director, un trabajo en el cual tiene poca experiencia, seria apropiado que su superior cambiara su estilo y le diera más apoyo socioemocional y después le aumente la dirección y supervisión de sus actividades ( Estilo 4 a Estilo 3 a Etilo 2 ). Este estilo, alta tarea B alta relación debe continuar hasta que la persona sea capaz de tomar nuevas responsabilidades. En este punto, sería apropiado un movimiento del estilo 2 al Estilo 3 al Estilo 4. Si el lider comenzara con el mismo estilo de liderazgo que fue exitoso cuando él era maestro, probaría ahora que es devastador, ya que no es apropiado para las necesidades de está situación.

En resumen, los lideres efectivos deben conocer a su personal bastante bien para enfrentarse a sus habilidades cambiantes y a las demandas que ellos les hacen. Se debe recordar que con el tiempo los seguidores como individuos o grupo, desarrollan sus propios patrones de comportamiento y formas de operación, por ejemplo: normas, costumbres y moral. Cuando los lideres utilizan un estilo de especifico para el trabajo en grupo, como un grupo, quizá frecuentemente tengan que comportarse de manera diferente con cada seguidor , debido a que estos se encuentran en diferentes niveles de madurez . En cualquier caso, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo de E1 a E2, E3 y E4 deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, pero debe ser evolutivo; cambios graduales de acuerdo al desarrollo, como resultado de un crecimiento planeado y la creación de la confianza y respetuo mutuo.

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Lectura 10TEORÍAS ORGANIZACIONALES Y

ADMINISTRACIÓN

Enfoque Crítico

Carlos Dávila L de Guevara*

CAPÍTULO 6

LA ORGANIZACIÓN SISTÉMICA

INTRODUCCIÓN

La teoría general de sistemas, una perspectiva integradora de la ciencia moderna surgida de la biología y que se remonta a la posguerra, ha tenido también impacto en la teoría organizacional. Es así como modernamente se ha elaborado una teoría sistémica de las organizaciones, aún en etapa de formación. A pesar de ello goza ya de muy amplia aceptación, hasta el punto de que a la manera de la teoría general de sistemas en que se nutre, ha logrado cobijar perspectivas diversas, como por ejemplo la versión contemporánea de las “relaciones humanas” que se conoce como el “desarrollo organizacional” y la teoría contingente. Por otra parte, el análisis de sistemas, tan trajinado hoy por ingenieros y expertos en investigación operacional, es una aplicación de la teoría general de sistemas.

*Dávila Ladrón de Guevara Carlos(2001) Teorías organizacionales y administración, editorial Mc Graw Hill, Bogotá DC( pág171- 227 Relaciones humanas) (228-264 Sistémica) (265-278 contingente)

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Este capítulo se centra en la teoría sistémica de las organizaciones, para lo que se ha dividido en cinco secciones. En la primera de ellas se presentan los orígenes y la evolución de esta teoría, presentando los autores y contribuciones más significativas, luego de lo cual en la segunda sección se explica el esquema de la teoría general de sistemas. En la tercera sección se presentan los componentes del esquema básico de la teoría sistémica de las organizaciones, de la siguiente manera: al comienzo de la sección se examinan las características básicas de la organización como sistema social; luego se analiza la crítica que los autores que propugnan por este enfoque hacen a la noción de la organización como sistema cerrado; después se identifican definen los subsistemas en que se subdivide la organización; la sección finaliza explicando el proceso de integración organizacional, tan caro a esta teoría, así como los conceptos de papel, normas y valores, bases de dicho proceso. En la cuarta sección se analizan las principales críticas a la teoría sistémica, las cuales son, por otra parte, relativamente escasas a diferencia de las que han suscitado las demás teorías estudiadas en este libro. La última sección de este capítulo trata sobre la difusión del enfoque sistémico en Colombia.

CONTENIDO DEI. CAPÍTULO

• Introducción

• Los pioneros y la evolución de la teoría sistémjca de las organizaciones

• Esquema básico de la teoría general de sistemas

— Concepto de sistema

— Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas

— Jerarquía y tipos de sistemas

• La teoría sistémíca de las organizaciones. Esquema básico

— La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional

— La organización como sistema abierto

— La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional

— Los subsistemas organizacionales

— Funcionamiento y procesos organizacionales

• Críticas

— La crítica de la sociología británica

— Crítica de la analogía biológico-orgánica

— Una crítica desde la perspectiva althusseriana

— Sobre el lenguaje sistémico

• Una nota sobre el enfoque sistémico de las organizaciones en Colombia

• Resumen

• Bibliografía recomendada

• Conocer los fundamentos (ideas - fuerza) del enfoque sistémico

• Analizar críticamente el objetivo de la teoría sistémica

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• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló el enfoque Sistémico

• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas de la teoría sistémica

• Conocer la difusión y evolución del enfoque sistémico en Colombia

• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría sistémica

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

LOS PIONEROS Y LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES

El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al campo de la teoría organizacional, de la teoría general de sistemas, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la década de los años treinta. Están contenidas en un artículo clásico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de Kenneth Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teoría que, como su nombre lo indica, pretende tener un amplísimo campo de aplicación que cubre los sistemas biológicos. físicos, galácticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificación que Boulding (1956) hizo de los diversos tipos de sistemas del universo, comprende nueve niveles. Es así como en diversos campos de las ciencias la teoría de sistemas ha tenido difusión y acogida; por ejemplo en la sicología, la biología, la sociología, la informática, la ecología. Para nuestros propósitos es pertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la teoría sistémica en el campo del estudio de las organizaciones14.

El trabajo más conocido sobre la teoría sistémica de las organizaciones es el de Robert Kahn y Daniel Katz, dos sicólogos sociales de la Universidad de Michigan, que se publicó en 1966 (Katz y Kahn, 1966), fue traducido once años después al español, y a él nos referiremos en detalle en este capítulo.

Su contribución tiene que verse como parte de la corriente teórica estructural funcionalista, que por los mismos años en que apareció el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya con trabajos clásicos que planteaban ideas básicas del enfoque sistémico para el análisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los sociólogos norte americanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; y en el campo de la antropología los trabajos, también clásicos, de Radcliffe-Brown (1952) y Malinowski (1960).

Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistémico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938 (traducida al español en 1959), quien concibe la organización como “un sistema de actividades conscientemente coordina desde dos o más personas. En una

14 El lector interesado en la evolución de la investigación en la teoría general de sistemaspuede consultar el trabajo realizado por la “Society for General Systems Research” en 1979. (Cavallo, 1979) que consiste en un completo inventario de las características, logros y desarrollos del movimiento de investigación sistémica”.

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situación concreta en la que se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos serán físicos, otros tecnológicos, otros sociológicos, etc.” (Barnard, 1959: 93-94). En los experimen tos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del enfoque sistémico cuando se destaca la interrelación de diferentes fenómenos y de diversos elementos de la organización, dentro de una concepción que daba poca atención a la interrelación entre la organización y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano al que hicimos referencia en el capítulo 5, George Homans (1963) elaboró un modelo del pequeño grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son interdependientes. Los componentes de un sistema social, según Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son también interdependientes. El libro de Homans había sido precedido un año antes, en 1949, por el de Philip Selznick que ha sido señalado como “... el intento más temprano de aplicar sistemáticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones” (Silverman, 1978: 51. Traducción del autor). Selznick llevó a cabo un estudio de una organización encargada de promover el desarrollo de una región norteamericana (la TVA o Tennessee Valley Authorirv) en el cual las “necesidades del sistema”, la “mutua adaptación” al contexto y la “estabilidad del sistema” son conceptos centrales.

El propio Parsons en 1964 escribió sobre la aplicación de! funcionalismo estructural a la teoría organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organización como “... un sistema social organizado para el logro una meta particular (Parsons, .1964: 56. Citado por Silverman, 1978: 55. Traducción del autor). La organización es como una sociedad en pequeño, en la cual varias de las características de los sistemas sociales son más fácilmente visibles que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es así como Parsons trata las características de la organización como un sistema abierto; examina los “prerrequisitos funcionales” que ésta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de interacción.

Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano que ya habíamos mencionado, señaló desde 1949 las “funciones latentes” o inesperadas, las “funciones manifiestas” así como las “disfunciones” que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Según este autor, el conflicto puede tener unas ‘funciones latentes” para las organizaciones y para la sociedad.

Todas estas contribuciones previas al trabajo de Kahn y Kat: son como estos dos autores, norteamericanos; un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarrollé desde comienzos de los años sesenta el concepto de “sistema sociotécnico” utilizado en los trabajos de Emery y Tnst y sus asociados (por ejemplo Trist y otros, 1965 . Un grupo de la Universidad de Aston, también inglesa, ha realizado trabajos en esa dirección bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados (téase Hickson, Pugh y Pheysey, 1969). A unos y otros nos referimos en el capítulo sobre la organización contingente.

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Luego de la publicación del libro de Kat: y Kahn (1966) titulado Sicología social de las organizaciones, el enfoque sistémico de las organizaciones ha tenido una muy amplia difusión y aceptación, hasta el punto de que diversas teorías organizacionales parecerían coincidir en aceptarlo como un marco de referencia común para el estudio de las organizaciones. Éste es el caso de varios autores de la corriente del “desarrollo organizacional”. En una colección de artículos sobre el tema publicado en 1979 se decía: “Un presupuesto fundamental del D. O. para ver la dinámica organizacional es el enfoque sistémico. Debería mencionarse que los grupos interactuantes y la organización como un todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas...” (French, Bell y Zawacki, 1979: 69-70. Traducción del autor). Lo mismo puede decirse de la teoría contingente que estudiaremos en el próximo capítulo, la cual tiene como una de sus bases la teoría sistémica. La rápida difusión y acogida que ésta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y problemas, a los cuales se hará referencia al final del presente capítulo.

Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Katz y Kahn están las investigaciones de Lawrence y Lorsch (1967) acerca de las relaciones entre la estructura de la organización y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre organizaciones y administración guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler (1967), quien utilizó el análisis sistémico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al español en 1979, busca reformular la administración de las organizaciones en términos del enfoque de sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:

la teoría de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones sociales y de su administración. En su estado actual obviamente es tosca y carece de precisión. Como en otros campos del trabajo científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea más preciso. No obstante, esta teoría proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este campo... (Kast y Rosenzweig, l979: xi).

En América Latina, ha circulado, además de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una “teoría general de las organizaciones sociales” dirigido a los administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teoría sistémica.

La aplicación de las ideas de la teoría general de sistemas al estudio de las organizaciones no puede separarse de la evolución de las técnicas modernas de la “investigación operacional” desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial por los Estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el más genérico de Management Science15 dentro de la cual deben también incluirse la “dinámica industrial”, los “sistemas dinámicos de Forrester (1971), así corno los sistemas de información gerencial computarizados. Algunos llaman a la “Management Science” el enfoque matemático o cuantitativo de la administración,

15 Management Sciencc no se traduce como “ciencia administrativa”. Por razones de uso, en español este último nombre se identifica con la teoría fayolista, la cual como hemos visto a lo largo de este libro es bien diferente de la teoría sistémica y de la investigación operacional.

Las bases matemáticas de la investigación operacional radican, principalmente, en la programación lineal, la programación dinámica, la teoría de juegos, la teoría de colas, la teoría de la decisión, la probabilidad y estadística, la teoría de grafos, la programación no lineal y los sistemas estocásticos

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nombre que parece impropio, pues oscurece la conexión que aquélla tiene tanto con la teoría sistémica de la organización como con la teoría taylorista de la racionalización del trabajo.

En cuanto a su nexo con el taylorismo comparte con éste su propósito central de optimización. Recuérdese (capítulo 3) que Taylor tenía como uno de sus objetivos la maximización de la producción de la organización. La investigación operacional no reduce la maximización de la productividad a la maximización de la productividad del trabajo humano, y tiene así una perspectiva más amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente humanas o de hombre-máquina) de la organización ¿ justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigación operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la siguiente forma:

(La investigación operacional es)... la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones óptimas para el problema en cuestión... (Churchman, Ackoff y Annoff. 1957. Citado por Chiavenato, 1981: 486. Destacado nuestro).

La conexión de la investigación operacional con la teoría de sistemas radica no solamente en que el objeto de la optimización está constituido por los sistemas complejos intra e interorganizacionales, sino en que la investigación operacional se nutre de supuestos básicos del enfoque sistémico, como por ejemplo la inter dependencia entre las partes (o “variables” de los modelos de 1 0) y los mecanismos de realimentación. Los modelos matemáticos de la investigación de operaciones son modelos mucatis mutandi, es decir, “toman muchas reacciones posibles de retroalimentacjón entre variables”, a diferencia de los modelos ceterís paribus de la economía, los cuales suponen que “... todas las variables, excepto una permanecen constantes...” (Enrick, 1965: 17. Traducción del autor).

Afirmar las relaciones entre la teoría general de sistemas y la investigación operacional no debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otra. En 1964 Ruseli Ackoff, señalaba críticamente:

.......La investigación de sistemas tiene base más firme que la teoría general de sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra: holísticamente, en toda su lozanía multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigación y de ahí deriva hechos, leyes y teorías que son de carácter multidisciplinario. Las teorías producidas por la investigación operativa, por ejemplo, no hacen algo más que recopilar un conjunto de teorías disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teorías resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teorías de sistemas (AckofÍ 1964. Citado en \ 1973: 24. Destacado nuestro).

La aplicación de las técnicas de investigación operacional se utiliza como marco de referencia en el “análisis de sistemas”, cuyos orígenes tienen que ver con la aproximación a la resolución de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultoría norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Aérea de este país. Las etapas que el análisis de sistemas sugiere para lograr un curso óptimo de acciones, han tenido muy amplia difusión.

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ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONAL

Formulación del problema

Construcción de un modelo matemático

para representar el problema

Derivar una solución a partir del modelo

Probar el modelo y la solución

derivada del mismo

Establecimiento de controles

sobre la solución

Implantación de la solución

Y, en últimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigación operacional, a saber: 1) formulación del problema, 2) construcción de un modelo matemático para representar el sistema considerado, 3) derivar una solución a partir del modelo, 4) probar el modelo y la solución derivada de aquél, 5) establecimiento de controles sobre la solución, 6) implantación de la solución. Este es quema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos de investigación operacional. Constituyen una guía útil para enfrentarse a problemas complejos, no necesariamente de carácter organizacional, sino también a problemas de ingeniería, que sin embargo a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la construcción y manipulación formal (matemática) de los modelos y las técnicas de la investigación operacional.

Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolución de la teoría sistémica aplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre ésta, el análisis de

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sistemas y la Investigación operacional (o Management Science), entrarnos ahora a presentar las características básicas de la teoría general de sistemas y de su aplicación a la teoría organizacional.

En forma muy abreviada presentamos en esta sección los componentes principales de la teoría general de sistemas16

Características de un sistema

(concepto de sistema)

SISTEMA

16 El lector interesado en profundizar en el tema debe referirse a los trabajos clásicos de Von Bertalanf (195 Bould:ng (195 y Kat: y Kahn (1977). Interpretaciones algo reiterativa y sin mayor profundidad se encuentran comúnmente en los textos de administración al presentar muy esquemáticamente esta teoría. Una excepción notable es la de Kast y Rosenzweig (1981). No tan completo pero bien informativo es el tratamiento que del tema hace Chiavenato (1981). Un manejo apretado pero que va más allá de la síntesis de los pioneros es el que hace Voltes (1978), quien se refiere entre otros a temas como la aplicación de la teoría general de sistemas a las ciencias sociales, sistemas, organización, estructura sistemas jerárquicos; trae una muy amplia bibliografía. El trabajo ya mencionado de la Society for General Systems Research (Cavallo, 1979) recoge las apreciaciones de varios expertos en el tema sobre la evolución, los problemas teóricos y el furor de esa teoría.

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Relaciones de interdependencia de sus elementos

Delineado por límites específicos

Todo unitario y organizado

Compuesto por dos o mas partes o subsistema interdependientes

Es más que la suma de sus partes

Un solo elemento no forma un sistema

?

Tiene carácter holistico: el cambio en una de las

partes ocasiona un cambio en las demás partes y en el sistema en general

Concepto de sistema

Un sistema

es “... un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites, identificables de su ambiente o suprasistema” (Kast y Rosenzweig, 1981: 107)..

Un componente de esta definición es la influencia recíproca, o relaciones de interdependencia de los elementos constitutivos del sistema, noción que desde un principio fue recalcada por Von Bertalanffy, para quien el sistema es un complejo de elementos que actúan recíprocamente. Y la “interacción dinámica”, el problema básico en todos los campos de la ciencia.

Un segundo elemento se refiere al hecho inequívoco de que “un solo elemento no forma ningún sistema. La dificultad reside sólo en que la frontera entre diversos grupos de elementos no es siempre fácil de trazar’ (Volpes, 1978: 21).

En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carácter holista totalizante de los diversos elementos interactuantes que lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; este último ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se comporta como un todo completo y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en todas las demás, pero asimismo en el sistema en conjunto.

Como veremos más tarde, la anterior definición implica que se está hablando de sistemas abiertos, aquellos en los que se introducen e intercambian insumos con el entorno. La identificación de los límites entre el sistema y el entorno es una tarea compleja, en especial en el caso de los sistemas sociales, aun tratándose de las organizaciones que no son los más complejos de aquéllos.

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Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas

La teoría general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquier tipo de sistema. Esto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguido res sobre la necesidad de la integración de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo social como en el de las ciencias naturales. La teoría general de sistemas sería ese catalizador que desarrolle unos principios científicos, una perspectiva y una metodología universales, generales (de ahí el hombre de teoría general de sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biológicos, los mecánicos o los sociales. Pretenden los autores de esta corriente contribuir a un “peno do de síntesis” (Kast y Rosenzweig, 1981: 109) e integración en el desarrollo de las ciencias. Por ejemplo, según Ackoff la actual es la “era de los sistemas”, que se inició en la segunda guerra mundial y que siguió a la “era de la máquina” en la cual:

- ... el hombre buscó fragmentar el mundo, analizar su contenido... (conduciendo) a las última de las partes indivisibles: átomos, elementos químicos, células, instintos, percepción elemental... Este concepto mecanicista del hombre no daba cabida en la ciencia, al estudio de la libre voluntad, búsqueda de objetivos y propósitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus características esenciales, y por lo tanto se debe estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar el todo en términos de sus partes, las partes comienzan a ser explicadas en términos del todo... (Ackoff, 1972: 40. Citado por Kasty Rosenzweig, 1981: 109-110).

Un estudioso y entusiasta de la teoría sistémica en el mundo de habla hispana, el español Pedro Voltes, es bastante expresivo sobre su carácter integrador y universalista cuando dice:

La ciencia actual, basándose en la concepción del sistema como un complejo de elementos interrelacionados, pretende hallar un conjunto de leyes que expliquen su comportamiento, funcionamiento ‘ desarrollo (Volres, 1978: 1. Resaltado nuestro).

.

Y más tarde añade:

La finalidad de la teoría general de sistemas consiste en encontrar el marco conceptual más general... dónde insertar una teoría científica o un problema técnico sin que éstos pierdan sus características esenciales... (Voltes, 1978: 4).

Estos puntos de vista sobre la cobertura y penetración de la teoría sistémica se complementan con las palabras del presidente de la Society for General Systems Research, quien afirmaba en 1978:

... el enfoque de sistemas permea el pensamiento científico moderno, incluso aquel que específicamente niega la relevancia de la investigación sistémica. Los pioneros predijeron y reconocieron una tendencia, a la ve: que la crearon y motivaron (Gaines 1978. En Cavallo, 1978:10)

Los objetivos de la entidad en cuestión son los siguientes (véase Voltes, 1978:7): 1) Investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos vigentes en varios campos y ayudar a la transformarlos del uno al otro; 2) fomentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en campos que carezcan de ellos; 3) reducir la duplicación del

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esfuerzo teórico en diferentes campos;4) promover la unidad de la ciencia a través de la mejora de la comunicación entre los especialistas.

Jerarquía y tipos de sistemas

Dada la amplia cobertura de la teoría de sistemas, numerosos autores han propuesto diversas clasificaciones de los sistemas y algunos las han jerarquizado. Así, por ejemplo, Boulding (1956: 197-208. Citado, en Kast y Rosenzweig, 1981: 107- 108) habla de nueve niveles jerárquicos, a saber: estructura estática o marcos de referencia; sistema dinámico simple (reloj de trabajo); mecanismo de control o sistema cibernético (termostato); sistema abierto o autoestructurado (nivel célu la); sistema genético social plantas); sistema animal; sistema humano (ser individual); sistema social o de organizaciones; sistemas trascendentales. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados; los seis restantes son “sistemas abiertos”, en constante interacción y “transacciones” con el ambiente.

La taxomonía de Lazlo (1975, citada por Voltes, 1978:43) no es sustancialmente diferente de la de Boulding. Distingue siete tipos de sistemas, ordenados en tres niveles: el suborgánico, el orgánico y el supraorgánico. Al primero pertenecen los sistemas físico-químico y biológico; al orgánico pertenecen los sistemas orgánicos, mientras que el supraorgánico cubre los sistemas socio-ecológico, sociocultural, organizativo y técnico.

Mientras que Van Gigch (citado por \/oltes, 1978: 37) propone nueve criterios de clasificación que son diferentes a los dos anteriores: 1) que sean vivientes o no

vivientes, 2) que sean abstractos o concretos, 3) que sean abiertos o cerrados, 4) que manifiesten un alto grado de entropía o desorden, 5) que manifiesten “simplicidad organizada, complejidad desorganizada o complejidad organizada”, 6) que tengan una finalidad, 7) que tengan mecanismos de retroalimentación, 8) que estén ordenados en jerarquías, y 9)que estén organizados

No parece pertinente traer a cuento una revisión exhaustiva de las numerosastaxonomías de sistemas desarrolladas por los autores que han contribuido a esta

corriente teórica. Con las tres que hemos mencionado puede comprenderse ya que no necesariamente hay congruencia entre los diferentes autores acerca de cómo clasificar la amplísima gama de sistemas que cubre la teoría general de sistemas.

La distinción entre sistemas cerrados y abiertos que hace Boulding para re agrupar los nueve niveles de su clasificación, ha llevado a plantear que los primeros (cerrados) son determinísticos en “la medida en que se les puede preestablecer un perfecto funcionamiento interno”. Mientras que los sistemas abiertos son probahilísticos en “la medida en que las influencias del medio ambiente y sus impactos en el funcionamiento del sistema sólo son relativamente controlables” (Ministerio de Salud, 1976: 7).

LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES ESQUEMA BÁSICO

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Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolución de la teoría general de sistemas así como su esquema básico, entramos a considerar ahora su aplicación a las organizaciones, o sea lo que se llama la teoría sistémica de las organizaciones. Para ese propósito haremos referencia fundamentalmente al trabajo de Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el título The Social Psycholog-y of Organizations. En nuestra opinión es el trabajo más representativo de esta corriente; es ya un clásico que no ha sido superado en su cobertura temática ni en el nivel teórico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este enfoque han surgido en los últimos 24 año desde su publicación.

La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional

Katz y Kahn, sicólogos, se muestran críticos del enfoque de la sicología para resolver problemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: “... la tradición dominante en la sicología supone implícitamente que los individuos existen en un vacío social” (Katz y Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vacío y tratar los “aspectos sicológicos de la estructural social”, para lo cual utiliza la teoría de sistemas. Hay que anotar que los dos sicólogos norteamericanos reconocen

expresamente que para lograr describir y explicar los procesos organizacionales, se han desplazado de un interés inicial en los conceptos tradicionales de la sicología individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoque sistémico. También manifiestan su insatisfacción con la teoría organizacional clásica por su concepción de la organización como un sistema cerrado.

Katzy Kahn (1977: 20-2 1) señalan que tanto el “microenfoque” de la sicología, que aún en el caso de la sicología social no llega más allá del pequeño grupo cara a cara, como el “macroenfoque” de la sociología, que maneja el nivel colectivo sin prestar atención a las características individuales, enfrentan serias dificultades teóricas para comprender las organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstáculos; y tienen claro que:

En ciertos aspectos la teoría del sistema abierto no es en absoluto una teoría, pues no pretende las secuencias específicas de causa y efecto, las hipótesis específicas y las pruebas de dichas hipótesis que son elementos fundamentales en toda teoría. El sistema abierto es más bien un marco de trabajo, una metateoría, un modelo en el sentido más amplio de este gastado término. La teoría del sistema abierto es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenámenos (Kat: Kahn, 1977. 497).

Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano:

“El enfoque sistémico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las cosas...” (Chaves, 1981: 54).

La organización como un sistema abierto

147

La teoría sistémica, dicen Katz y Kahn, “está dedicada básicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos (Katz y Kahn, 1977: 27).

Los autores en cuestión entienden las organizaciones como un “sistema energético de insumo-resultado, en el cual la energía proveniente del resultado reactiva el sistema” (Kat: y Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una planta o patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón de actividades sólo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podría hablarse de organización. El enfoque sistémico, en palabras de Katzy Kahn, hace posible “examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relación con el insumo energético del sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o resultado energético (Katz y Kahn, 1977: 26. Resaltado en el original).

Los sistemas abiertos, según estos dos autores, tienen diez características:

a. Importación de energía, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de la gente y de las materias primas.

b. Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones. Dentro de éstas “se realiza algún trabajo” (Katz y Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios, se entrena a la gente.

c. Aporte “exportación” de un producto o resultado (“output”) al entorno.

d. El intercambio de energía entre el sistema y su entorno tiene un carácter cíclico. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 29): “El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de energía para que se repita el ciclo de actividades. La energía que refuerza tal secuela puede derivar de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en sí”. Las estructuras sociales, comprendidas aquéllas de las organizaciones, son para estos autores una estructuración de eventos y actividades, “de modo que compongan una unidad al completarse o concluirse”.

e. Entropía negativa. La entropía es una “ley de la naturaleza”, según la cual las diversas formas de organización tienden hacia el caos, la desorganización y la muerte, que están presentes en los sistemas físicos y biológicos. Pero los sistemas abiertos al importar más energía de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropía negativa “... los sistemas sociales no están anclados en las mismas constancias físicas que los organismos biológicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrópico; no obstante es elevado el número de organizaciones que desaparece cada año” (Kat: y Kahn, 1977: 31).

f. Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación. Uno de los insumos que recibe el sistema es la información. La retroalimentación (feedback) consiste en información que fluye entre el sistema, sus partes

o subsistemas y el entorno y que proporciona al sistema información sobre los efectos de su funcionamiento, permitiéndole al sistema no desviarse, “seguir en su ruta”. Como se observa a medida que estos autores avanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogías con los sistemas físicos y mecánicos. Así

148

por ejemplo, esta idea de la retroalimentación la explican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefacción. La “retroalimentación negativa” es información sobre las fuerzas que van contrae cambio, es decir, aquélla orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo preestablecido. La “retroalimentación positiva”, por otra parte, es información utilizada para cambiar el curso o dirección de la organización o sus niveles de producto o salida. Los sistemas de incentivos orientados a aumentar la producción son un ejemplo.

Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la información, pues no pueden absorber todo lo que les viene del entorno. Por “codificación” se entienden esos mecanismos selectivos de información. “A través del proceso de codificación”, señalan Katz y Kahn, “... la confusión bullente y sonante” del mundo queda simplificada a algunas categorías significativas y sencillas que sirven a un sistema dado” (Katz y Kahn, 1977: 32).

g. El estado estable y la homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la entropía negativa, se caracterizan por un “estado estable” que no significa algo estático o inmóvil, sino permanencia, no cambio en el carácter del sistema, en la proporción de los intercambios de energía y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basándose en el principio de Le Chatelier: “... cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerza que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior”. Aquí nuevamente los autores acuden a analogías con el cuerpo humano: por medio de la homeóstasis el cuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la humedad.

Los sistemas abiertos tienen una “homeóstasis dinámica”, dicen Katz y Kahn, la cual busca primordialmente mantener el carácter del sistema a medida que éste crece y se expande. Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante “... un desarrollo que asimila, en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de energía (Katz y Kahn, 1977: 34).

El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como “una multiplicación del mismo tipo de ciclos o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad” (Katz y Kahn, 1977: 33). Añade más unidades del mismo tipo esencial de las que tiene. Sin embargo, precisan los autores en cuestión, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se necesitan subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tenía un tamaño menor. Y también puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.

149

Díez Características.

de los sistemas abiertos

El equilibrio dinámico, cuasiestacionario, en homeóstasis dinámica de la organización mediante constante ajuste y anticipación, está presente no sólo en el sistema mayor, en la organización total, sino en sus subsistemas. Cada uno de éstos tienen su propia

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Importación de energía

Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones

Aporte o “exportación" de un producto o resultado

Intercambio de energía entre el sistema y su entorno

Tiene un carácter cíclico.

Entropía negativa Los sistemas importan más energía de la que consumen, almacenándola y obteniendo “entropía negativa

Los sistemas sociales son ‘capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrópico

Insumo de información, retroalimentación negativa y proceso de codificación

La información es uno de los insumos que recibe el sistema

La retroalimentación es información que fluye entre el sistema y el entorno

Positiva: Información utilizada para cambiar el curso dirección de la organización

Proporciona al sistema información sobre los efectos de su funcionamiento permitiéndole al sistema seguir en ruta

Negativa: información orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de objetivos preestablecidos

Estado estable y homeóstasis dinámica

cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior

Diferenciación

Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones

Aunque las Organizaciones tienen una tarea u objetivo principal que determina su estructura y funcionamiento, hay multiplicidad de objetivos que coexisten conel mismo y constituyen Una fuente de conflicto

Equifinalidad y tarea principal

El todo y la sinergia

dinámica, un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que básicamente son; es decir, a mantener su naturaleza básica. Como lo señala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no siempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva línea de base alrededor de la cual fluctúan los movimientos sucesivos. A su vez, otro autor (Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de equilibrio. Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organización, dice Litterer:

los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su ve:, el retorno al punto de equilibrio alterará otros sistemas... (Litterer, 1979: 48).

h. Diferenciación. La organización, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor elaboración, ramificación y complicación de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carácter más especializado y diferencia do. La diferenciación permite que una organización se desarrolle más allá de un nivel mínimo de actividad. De manera que como lo señala un autor español: “No existe organización sin diferenciación” (Voltes, 1978: 79).

En las primeras etapas de la vida de una organización el propósito y la función de cada una de sus partes no están muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la organización son “totipotentes”, cualidad que se remplaza gradualmente por la diferenciación. O sea, la “capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa” disminuye imponiéndose la especialización, correlativa de la cual es la comunicación entre esas partes que van surgiendo y que se constituye en un elemento vital de su interrelación (Voltes,1978: 79).

La diferenciación, tanto a nivel de la organización como del sistema social en conjunto, parecería apuntar al fenómeno que desde otra perspectiva (el marxismo) se llama “la división social y técnica del trabajo”.

al crecer...

. . . .el sistema se especializa

y diferencia

151

Diferenciación

i. Equifinalidad y tarea principal. Según este principio, “... un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos” (Katz y Kahn, 1977: 35). La equifinalidad “apunta a la posibilidad de escogencia en el diseño organizacional” (Khandwalla, 1977: 227. Traducción del autor). Dado que las organizaciones son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que señalar que la visión sistémica orienta el énfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, más que en los antecedentes o condiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante con la visión de la organización como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de amoldarse a condiciones, conductas y estructuras organizacionales “universales”, estandarizadas. Pero, por otra parte, este énfasis en las consecuencias no explica por qué una organización que persigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinado (Silverman, 1978: 58. Traducción del autor).

Al hablarse de equifinalidad es pertinente señalar también que las organizaciones no tienen un objetivo único. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que determina sus estructuras y funcionamiento, esto coexiste con toda una gama de objetivos subsidiarios que pueden entrar en conflicto.

j. El todo ‘ la sinergia. Las “organizaciones son más que la mera suma de sus partes componentes”. Esta afirmación muy común expresa en términos sencillos el llamado “efecto sinergista”. Por éste se entiende “un resultado, comportamiento o producto cuyas características fundamentales no se pueden explicar, basándose en las características que tengan sus insumos o diferentes partes...” (Litterer, 1979: 45). La organización tiene una potencia de creación que e origina en la interacción entre sus partes, y que no puede entenderse si se le concibe en términos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organización) del cual son parte.

A diferencia de los sistemas en los cuales las relaciones están estrictamente restringidas y determinadas y

son función del espacio y del tiempo consisten en la transmisión de energía de un componente al otro, las interrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores dependen de la transmisión de información... Esta información no es una sustancia ni una entidad concreta sino más bien un “relacionarse” entre conjuntos (‘Voltes, 1978: 31).

152

El todo y la sinergia

Una organización es más que la

suma de sus partes

Potencial de creación originado por la integración entre las partes

En la misma creación de las organizaciones, dice Litterer, está la idea de que éstas deben servir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las partes aisladas. Esta idea está tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces se olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interacción de los miembros y de los subsisternas organizacionales.

La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional

El enfoque sistémico ha sido planteado como una perspectiva teórica para el estudio de las organizaciones que rompe en dos la teoría organizacional. No sólo Katz y Kahn, sino numerosos autores que lo han adoptado (por ejemplo, Seiler, 1967; Litterer, 1979; Khandwalla, 1977; Johansen, 1982) señalan cómo esta perspectiva teórica contrasta con las conceptualizaciones de la organización como un sistema cerrado. Aunque enfoques como el talorista, el fayolista y algunas corrientes de las “relaciones humanas” son susceptibles de crítica por haber soste nido tal visión, esto no es aplicable al enfoque burocrático weberiano, el cual sitúa la aparición y predominio de la organización burocrática justamente como una respuesta a las características del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relaciones económicas y sociales conforman un “ambiente” o “entorno” (como lo llamarían los autores sistémicos) cuyas relaciones con la organización se reflejan en que éstas se tornan burocráticas, es decir, un aparato con características que corresponde a un tipo específico de poder y dominación (“legal”).

Esta diferenciación entre la teoría burocrática y las teorías fayolista, taylorista y parte de las “relaciones humanas” como teorías del “sistema cerrado”, a menudo pasa desapercibida. De todas maneras, veamos algunas de las críticas a la visión de la organización como “sistema cerrado”.

El chileno Oscar Johansen se pregunta por qué la ausencia de las relaciones con el entorno en buena parte de la teoría organizacional, respondiendo que se debía no a que se ignorase su existencia sino a que “... no existía un aparato teórico o conceptual que permitiera explicar en forma razonable y coherente la dinámica de estas relaciones” (Johansen, 1982: 31). La teoría sistémica, continúa Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades. Así por ejemplo, el problema de la determinación de las fronteras de un sistema comienza a ser estudiado, utilizando las interacciones y considerando

.........para efectos de análisis, no ya las fronteras legales de los sistemas organizacionales, sino incluyendo en ellos (de acuerdo con los propósitos del análisis) parte de otras organizaciones, que, por su estrecha interrelación o dependencia con el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de análisis, como parte de él (Johansen, 1982: 32).

Otro autor latinoamericano, José Leñero, señala —acudiendo al trabajo de Ross Askby— que es la cibernética la disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con el ambiente, mediante el análisis del comportamiento. Éste es el nexo temporal de los estados internos de un sistema complejo bajo condiciones externas determinadas.

153

Según Leñero, la búsqueda de la eficiencia en el trabajo característica de la escuela clásica, se

........basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una consideración marginal de las relaciones con el ambiente... las estructuras organizacionales derivadas de la escuela clásica y sus evoluciones posteriores, se asemejan a la condición de predicibilidad y respuestas uniformes de un sistema cerrado... (Leñero, 1977: 27. Resaltado nuestro).

Quizás quienes más destacan la diferencia entre la organización vista como sistema abierto como sistema cerrado son Katz y Kahn, cuya crítica a tos “modelos típicos” de organización se sintetiza así:

(aquellos. .) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente y como si no afectaran a los insumos de mantenimiento: el de motivación y el de la moral de trabajo. Se busca una integración y una coordinación más rígida, para asegurar la estabilidad cuando el requerimiento más importante es quizá la flexibilidad; además la coordinación y el control se vuelven fines en sí antes que medios para llegar a un fin; no se ven en perspectiva total como ajustadores del sistema a su ambiente, sino como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de coordinación funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos problemas de organización (Katz y Kahn, 1977: 36).

Para estos dos autores norteamericanos, de la visión del sistema organizacional cerrado se desprenden tres errores serios. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en la existencia de “métodos correctos” para llegar a un objetivo.

La Visión de la Organización como un sistema cerrado

genera tres errores serios:

’

El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de los sistemas originados en las influencias del entorno, son “varianzas de error” contra las cuales hay que estar en guardia o ignorarlas y “excluírselas de las funciones de la organización” (Katz y Kahn, 1977: 36). Final mente, se impide el desarrollo de la función retroalimentadora.

Los subsistemas organizacionales.

El enunciado de las características de la organización como sistema abierto en la sección anterior, es abstracto, y es previsible que a estas alturas el lector requiera una

154

No se reconoce la equifinalidad: Insistencia en ‘métodos correctos’ para llegar aun objetivo

Las irregularidades en el funcionamiento de los sistemas originadas por el entorno no se consideran como inherentes al mismo sino varianzas de error

Impide el desarrollo de a funciónretroalimentadora

mayor ilustración sobre qué significa realmente la visión sistémica de las organizaciones. Es explicable que éste se encuentre de acuerdo con las diez características del sistema organizacional abierto, pero ignore cómo aplicarlas al análisis de una organización. Esa es una inquietud que hasta el momento no puede resolverse a cabalidad, dado que la teoría sistémica de las organizaciones está en pleno desarrollo. Sin embargo, hay avances en esa dirección. Uno de ellos es la identificación de los subsistemas de una organización de la cual Katz y Kahn fueron también pioneros. Otro es el tratamiento de los diferentes procesos organizacionales a la luz de la perspectiva sistémica, para el cual hay que acudir también a estos dos conocidos sicólogos norteamericanos. Katz y Kahn previe nen sobre los peligros de la falacia “amplia, persistente y fútil” del uso del “modelo físico para entender las estructuras sociales... Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura física de la máquina del ‘organismo humano’” (Katz y Kahn, 1977: 40).

A diferencia de los sistemas físicos o biológicos, los sistemas sociales no poseen unos límites físicos. “El sistema social es una estructuración de acontecimientos o sucesos más que de partes físicas, y por consiguiente, no tiene una estructura separada de su funcionamiento” (Katz y Kahn, 1977: 40. Destacado nuestro). Está en constante interacción con el medio externo, del cual recibe insumos—información, gente, energía y materiales—. Cada tipo de insumo es muy complejo y variado. Una vez que el insumo entra al sistema, sufre transformaciones u operaciones. Cuando los insumos han sido transformados representan un “producto” (o salida) que el sistema exporta al entorno.

Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de producción; el sistema debe importar unos y otros constantemente y frente a ellos debe tener apertura. Los insumos de producción “constituyen las importaciones de energía que, al ser procesadas, terminan en algún resultado productivo” (Kat: y Kahn, 1977: 41). Los insumos de mantenimiento

......son importaciones de energía que sostienen al sistema... en los sistemas sociales el problema de mantenimiento es más complejo que en los biológicos, va que los requerimientos del mantenimiento están menos claramente especificados en los primeros que en los últimos... (Kat: y Kahn, 1977: 41).

Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificación que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales está basada en el tipo de actividades. Así identifican cinco subsistemas dentro de la organización, que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales de Talcott Parsons.

Son los siguientes:

• Subsistemas técnicos o de producción

• Subsistemas de apoyo

• Subsistemas de mantenimiento

• Subsistemas de adaptación

• Subsistemas gerenciales o directivos

155

Subsistemas técnicos o de producción. Tienen que ver con el proceso de transformación o procesamiento de energía. Han constituido el centro de atención de las teorías de la racionalización del trabajo (véase capítulo 3) y de los principios administrativos o fayolismo (véase capítulo 2). Su función es satisfacer los reque rimientos de la tarea central de la organización mediante la división del trabajo; se deciden las especificaciones y estándares del mismo. Los subsistemas de producción desarrollan una dinámica de eficiencia técnica; aunque éste es un “valor natural” del sistema de producción. “tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional general” (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se encuentra en interacción; es interdependiente de los demás subsistemas.

Subsistemas organizadonales

Subsistemas técnicos o de producción

156

Subsistemas

de mantenimiento

Subsistemas técnicos o de producción

Subsistemas

de apoyo

Subsistemas de adaptación

Subsistemas gerenciales o

directivos

Subsistemas

técnicos

o de

producción

Definición

Transformar, y procesan

energía

Función

Satisfacer los

requerimientos de la tarea

central (producir)

Enfoque

Mira al interior de la Organización

Mecanismos

División del trabajo

Especificaciones

y estándares del trabajo

Subsistemas de mantenimiento. Éstos “aseguran la presencia de energía humana que permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Están dirigidos a “mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización” (Katz y Kahn, 1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de selección de personal, socialización e indoctrinación, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y el cambio. Como lo señalan Kat: y Kahn (1977: 101), la característica distintiva de la estructura de mantenimiento es —como su nombre lo indica— “mantener las cosas como están y no permitir cambios; mira hacia el interior de la organización y hacia sí misma.

Este conservadurismo es fuente de frustración para la gente en otros subsistemas: “las proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de mantenimiento serán superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la satisfacción con lo que se tiene que para crear alternativas más satisfactorias (Katz y Kahn, 1977: 102).

Subsistemas de mantenimiento

157

Subsistemas de mantenimiento

Descripción

Aseguran la presencia de energía humana que permita ejecutar los roles organizacionales

Función

Mantener la estabilidad y capacidad de producción

Enfoque

Mira al interior de la Organización hacia sí misma.

Mecanismos - *

* Selección de personal

* Socialización e indoctrinación

* Recompensas e incentivos y sanciones

Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de producción, ampliando el sistema de producción y llevándolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, así como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la sociedad. La función de los subsisternas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, así como obtener apoyo y legitimación sociales para la organización. Su dinámica es la manipulación específicamente enfocada al entorno de la organización. Sus mecanismos per miren adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organización.

Subsistemas de adaptación. Éstos se relacionan con la generación de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La función

adaptativa al igual que la de mantenimiento está dirigida a la supervivencia de la organización, aunque a diferencia de aquélla está dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una “constancia ambiental”. Kat: y Kahn (1977: 105)

Subsistemas de Apoyo

158

Subsistemas de apoyo

Descripción

Descripción Proporcionan una fuente de insumos de producción y llevan al sistema a entregar producto al entorno Desarrollan un ambiente favorable con otros sistemas

Función

De abastecimiento y ventas:

Mantener intercambios transaccionales con el entorno.

Obtener apoyo y legitimación social para la organización

Enfoque

Mira al interior de la Organización.

Mecanismos - *

Permiten adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organización.

la función adaptativa puede moverse en ambas direcciones. luchar por lograr el control de las fuerzas externas seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificación interna de las estructuras organizacionales propias, para así satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias funcionarán en la misma organización y a veces la aparente falta de lógica de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias antagónicas.

La función del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigación, desarrollo y planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesoría, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinámica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se deriva del hecho de que

el cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya que en un medio de cambios rápidos los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema que permanezca aislado del medio, un cierto periodo mas o menos prolongado, manteniendo una conducta uniforme. es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen. I98 1ó3).

Subsistemas gerenciales o directivos. En términos generales, éstos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organización. Es el subsistema de toma de decisiones para la organización en conjunto.

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Subsistemas de adaptación

Descripción

Genera respuestas a

condiciones externas

combatientes

Función

Dirigida a asegurar la .

supervivencia de la organización

Enfoque

Mira hacia afuera

de la organización

Mecanismos

Recomendaciones hechas a la gerencia resultado de investigación y desarrollo

Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.

Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerárquicos así como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen de negocios, la agregación de funciones, el control del ambiente absorbiéndolo o cambiándolo y la reestructuración de la organización (Kat: y Kahn, 1977: 99). En la aplicación de estos mecanismos, dicen estos autores, hay que entender que:

en un momento dado, una subestructura puede influir más que otra sobre la gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto más influida por los subsistemas de producción y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo, de investigación y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinámica de formalización de su unidad de mantenimiento y el modo tecnológico de pensar de la gente dedicada a la producción (Kat: y Kahn, 1977: 109-119).

Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” y que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Está localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y económicos.

Subsístemas gerencíafes o directivos

160

Mecanismos

Uso de sanciones de autoridad

Arbitraje

Aumento de volumen de negocios

Agregación de funciones

Control del ambiente absorbiéndolo o cambiándolo

Reestructuración de la organización

Descripción

Busca dirigir, distribuir y controlar

diferentes subsistemas y actividades de la

organización

Función

• Resolver conflictos entre niveles jerárquicos

* Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales

* Coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales

Enfoque

Mira al interior y exterior del organización

Subsistemas Gerenciales o

Directivo

Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificación diferente de los subsistemas organizacionales, cinco según ellos: estructural, administración, técnico, de metas y valores y sicosocial.

Funcionamiento y procesos organizacionales

Más allá de las complejas e importantes características que el enfoque sistémíco señala en la organización como sistema abierto y de la identificación de sus subsistemas (vistos en este capítulo), ¿qué otros conceptos de importancia aporta para el estudio de las organizaciones?

Uno de ellos es el concepto de integración, de vital importancia frente al proceso de diferenciación a que se hizo alusión. Aunque este último significa ventajas para la organización total, lleva implícito el peligro de su desintegración. “Mientras más profundo sea el proceso de diferenciación, más se debilitaban las fuerzas que mantienen unidos a los subsistemas con e sistema total” Uohansen, 1982: 147). Es por ello que la diferenciación mueve a la integración para coordi nar tos subsistemas y sus diferentes actividades y propender por el logro de los objetivos.

La integración es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de los subsistemas desarrolla sus propias dinámicas que no son necesariamente complementarias ni congruentes.

¿Cuáles son las bases de este proceso de integración? Siguiendo las ideas del estructural funcionalismo, Katz y Kahn señalan que los patrones formales de conducta se logran mediante el comportamiento señalado por el papel o rol, sancionado por unas normas, que a su vez están justificadas por determinados valores.

El papel o rol y el sistema de roles es “el concepto más general para describir las pautas estables y socialmente creadas de conducta interrelacionada” (Katz y Kahn, 1977: 59). En un sistema social como la organización, los papeles hacen demandas sobre las personas para que se comporten en determinada forma; son “formas prescritas o estandarizadas de actividad”. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que las desempeñan, de su personalidad y de la satisfacción que a éste le produzca llevarlos a cabo. Pata Katz y Kahn, este concepto es de tal importancia, que según ellos, la red o conjunto de conductas de ro1 estandarizadas constituye la estructura formal de una organización.

Con el concepto de rol o papel están íntimamente asociadas otras dos bases de integración organizacional: las normas del sistema y los valores en que éstos descansan. Las normas indican el “deber ser” y se refieren al comportamiento esperado y oficialmente refrendado por la organización. Los valores les dan a las normas una justificación y una explicación. El propósito de las normas y los valores es

enlazar la gente al mismo, de modo que permanezca dentro de él y cumpla con los papeles que se le han asignado... Proporcionan mapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del sistema y su ajuste a éste...(también) proporcionan la justificación moral o social de las actividades del sistema, tanto para los miembros de éste como quienes se encuentran totalmente fuera de él (Katz y Kahn, 1977: 63).

CRÍTICAS

161

La amplia acogida que ha tenido la teoría sistémica de las organizaciones se debe a la aceptación de algunos de sus planteamientos más generales, a un nivel bastante abstracto y general. Su perspectiva o visión de la organización (interdependencia entre sus partes, equifinalidad, transacciones con el medio, etc.) representa una aproximación novedosa que resulta más totalizante y flexible, y como tal más atractiva, que las perspectivas mecanicistas de la organización como un sistema cerrado. Aunque ya existen avances en el sentido de elaborar ese enfoque general de forma que puede utilizarse en el análisis de organizaciones, éstos son relativamente desconocidos.

Esto ha sucedido, por ejemplo, con la corriente del enfoque sociotécnico y la teoría contingente que se estudia en el próximo capítulo. En consecuencia, lo que más se ha difundido sobre la teoría sistémica aún acusa tres características relacionadas: 1) alto nivel de abstracción, 2) sobre-simplificación por parte de quienes la han reducido a un esquema gráfico de insumos, productos, “cajas ne gras” y flechas que van en todas direcciones, y 3) escasez de escritos críticos sobre la teoría en cuestión.

En esta sección presentaremos los pocos escritos críticos que conocemos sobre la teoría sistémíca aplicada a las organizaciones. Esta situación contrasta con la enfrentada en otros capítulos del libro en donde la dificultad radicaba en efectuar una selección adecuada entre muy numerosas críticas.

Cuadro Comparativo de las Criticas al Enfoque SistémicoAutor Tópicos principales

David Silverman

inglés

(1978)

Crítica desde la sociología británica

Análisis de la teoría sistémica con relación a la teoría estructural funcional isla de Parsons y Merton

Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales

Fernando Cruz

colombiano

(1982)

Crítica de la analogía biológica-orgánica

Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales

Crítica de la naturaleza descriptiva del enfoque sistémico

Alvin Gouldner

estadounidense

(1973)

Crítica desde la sociología norteamericana

Crítica sobre el lenguaje sistémico

Características del lenguaje de Talcott Parsons, aplicable a los sicólogos sociales Katz y Kahn

Autor Debilidades y fortalezas encontradas por el autor

David Silverman

Inglés

(1978)

Debilidades

La teoría sistémica otorga importancia secundaria a los conceptos de cambio y conflicto. La inestabilidad y las causas de los mismos no se conciben en el interior de la organización sino en el entorno

Se tiende a “cosificar” el sistema al centrar el análisis en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos) considerándolo influenciado por procesos impersonales

162

La definición de fronteras del sistema es un problema que no ha sido resuelto satisfactoriamente

Las metas del sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre personas y grupos de la organización

Fortalezas

Katz y Kahn:

Dirigen la atención a las interrelaciones entre organización y entorno

Se centran en las consecuencias no intencionales de la interacción social

Subrayan la importancia de la estructura organizacional sobre el comportamiento

Fernando Cruz

colombiano

(1982)

Debilidades

La analogía biológica-orgánica es incorrecta para un sistema social

El enfoque sistémico “se imita a describir desde las entradas hasta las salidas el proceso total de laorganización, pero sin entrar en un análisis del mismo”

Fortalezas

No son tratadas por el autor

Continúa

Autor Debilidades y fortalezas encontradas por el autorAlvin Gouldner

Estadounidense

(1973)

Fortalezas

Tendencia conceptualizadora: “Presenta y entrelaza un concepto tras otro: los nombra, define, subdivide, ejemplifica y categoriza”

Debilidades

Parsons utiliza un leguaje “oscuro, germánicamente opaco, confuso y desconcertante”, lo que se aplica, según el autor, a Katz y Kahn

Autor Enfoque alternativo y sugerenciasDavid Silverman

inglés (I978)

Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque sistémico

Fernando Cruz

colombiano (1982)

Necesidad de diferenciar los sistemas físicos inertes, los biológico-orgánicos, los propios del hombre y los sistemas sociales

Alvin Gouldner

estadounidense (1973)

Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque sistémico.

La crítica de la sociedad británica

David Silverman es un sociólogo inglés que en 1970, a los pocos años de aparecido el libro de Katz y Kahn, hizo una elaborada crítica, cuyo principal acierto está en mirar el pensamiento de los sicólogos sociales norteamericanos en su íntima relación con la teoría estructural funcionalista de Parsons y Merton en que se nutre.

El argumento de Silverman (1978: capítulo 3) se sintetiza en los siguientes puntos:

1. El logro principal de la teoría sistérnica organizacional está en dirigir la atención a las interrelaciones entre la organización y su entorno.

2. Otro acierto de esta teoría radica en centrarse en las consecuencias no intencionales de la interacción social, las cuales a menudo están ocultas a los participantes en la

163

misma. La otra cara de este acierto —dice Silverman— ha sido expresada por Gouldner, el sociólogo neoweberiano a quien hacíamos referencia ene1 capítulo 4. Según Gouldner (1959, citado por Silverman, 1978: 67-68) el énfasis en las consecuencias no intencionales ha minimizado la importancia del “comportamiento racional” en las organizaciones.

3. La teoría sistémica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del equilibrio social y sólo en forma secundaria por el cambio y el conflicto. La fuente de estas últimas y de la inestabilidad no las considera dentro de la organización, sino en el entorno. Katz y Kahn, y Parsons, “como funcionalistas se interesan por las consecuencias en vez de las causas de la acción humana: buscan trazar las consecuencias de un cambio y no examinan sus fuentes; les preocupan las funciones del conflicto, pero no sus causas” (Silverman, 1978:58. Traducción nuestra). Además, el cambio está circunscrito a aquel que encuadra dentro de la nociÓn de equilibrio dinámico. El ajuste, los mecanismos de autorregulación y de integración —añadimos nosotros— oscurecen las tensiones, la ruptura y oposición entre estamentos y grupos de la organización que tienen intereses opuestos. El funcionalismo es de índole ideológica “conservadorista” (Oouldner, 1973: 306-308).

Para sustentar su crítica, Silverman precisa que en el índice del libro de Karz y Kahn, bajo el término “conflicto” se hace referencia a “funcional”, “papel del conflicto”, “resolución”, pero no a “causas del conflicto”. Pero aún más, añade el sociólogo inglés (Silverman, 1978: 64. Traducción del autor), en todo el capítulo sobre poder y autoridad, no se hace referencia al conflicto, sino a la contribución que uno y otra hacen a las “necesidades del sistema”.

4. Al centrarse en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos); al considerarlo como influenciado por una serie de procesos impersonales y al subrayar la influencia de la estructura sobre el comportamiento, se corre el riesgo de “cosificar” el sistema que los teóricos funcionalistas construyen, de exagerar su importancia. Como buen partidario del enfoque interaccionista, Silverman considera que esto inhibe el poder predictivo de la teoría sistémica.

5. La definición de las fronteras del sistema es particularmente difícil y constituye un problema que no ha sido aún satisfactoriamente resuelto.

6. En el modelo sistémico, las metas del sistema y sus necesidades son parte esencial del concepto mismo de sistema abierto. Pero en fin de cuentas, dice

Silverman —acudiendo a una idea que Sherman Krupp había propuesto en 1961—, esas metas y necesidades no son las de diferentes personas y grupos de la organización, que no son idénticos, sino conflictivas a menudo. Son los fines y necesidades vistos desde la cúspide de la organización. Por ello, el modelo sistémico significa una perspectiva para “examinar las organizaciones desde el punto de vista de los ejecutivos” (Silverman, 1978: 39. Traducción del autor).

Crítica de la analogía biológico-orgánica

A pesar de que Katz y Kahn explícitamente previenen sobre los peligros de asemejar la organización a los sistemas biológicos, al recorrer todo su libro cualquier lector se percatará de que la analogía biológica permea el tratamiento de varios de los temas, en especial los concernientes a las características de los sistemas abiertos, y los

164

procesos de integración. El lenguaje mismo así lo revela: “energía”, “insumos”, “equilibrio homeostático”, “función”, “entropía”, etc.

Para explicar la penetración de la analogía biológica en la teoría sistémica, Silverman avanza una hipótesis sugestiva. Según él, las ciencias naturales tienen una mayor trayectoria y legitimidad en el mundo científico. Especialmente se proclaman como objetivas, cualidad que ha sido muy discutida para la sociología.

En estas circunstancias los conceptos y las teorías de la biología, “transportados que nombra en bloque a los fenómenos sociales” (Silverman, 1978: 69. Traducción nuestra),

parecerían darle una apariencia de objetividad científica.

¿Pero qué es lo incorrecto de las analogías biológico-orgánicas? El profesor colombiano Fernando Cruz adelanta una crítica al respecto, que vale la pena reseñar. Refiriéndose a autores como T 1. Peterson, quien afirma que las organizaciones hacen ingestión, procesan, deben ser “alimentadas” con información y poseen un “sistema nervioso central”; o a Bertalanf quien habla de que el sistema de la organización reacciona globalmente a los estímulos, y que crece, ingiere insumos que son transformados y reaccionan al medio ambiente mediante ajustes, Cruz apunta a la necesidad de diferenciar los sistemas físicos inertes, los biológico-orgánicos, los propios del hombre (lenguaje, siquismo) y los sistemas sociales propiamente dichos.

Pensar la organización como una realidad perteneciente al universo de las realidades biológico-otgánicas, es introducir, de entrada, un poderoso obstáculo epistemológico en el proceso del conocimiento de la verdadera naturaleza de las

organizaciones empresariales... Lo que de ahí se sigue no es otra cosa que imaginar el orden interno de la organización como un derivado de las leyes naturales del organismo (Cruz, 1982: 43. Destacado en el original).

Estas analogías son para Cruz “eufemismos”, “desenfoques metodológicos y teóricos”, que hay que abandonar. La alternativa que propone es:

......pensar la organización empresarial como una estructura que tiene como eje un proceso de producción de servicios o de bienes y en donde las personas que intervienen en dicho proceso bien pueden ser los propietarios del capital en movimiento, los administradores o gestores de dicho capital los asalariados de base, a todo lo cual deberían agregarse los proveedores, los consumidores, como elementos humanos “exteriores a la misma estructura de la organización, lasmaterias primas y las máquinas y equipos como formas de capital constante (Cruz, 1982; 51.52).

Una crítica desde la perspectiva althusseriana

Basando su análisis en la teoría marxista de la casualidad estructural, del filósofo francés Louis Althusser, Cruz: señala que el enfoque sistémico “se limita a describir desde las entradas hasta las salidas, el proceso total de la organización, pero sin entrar en un análisis del mismo” (Cruz:, 1982: 49. Resaltado en el original). La descripción de las partes humanas o materiales, de la organización, no es suficientemente rigurosa como para permitir conocer su naturaleza. Llamar partes a los elementos constitutivos del proceso productivo económico que ocurre en las organizaciones (propietarios del capital, asalariados, administradores o gestores del capital, consumidores, etc.), añade Cruz,

... no es más que permanecer en el terreno de la generalidad que al mismo tiempo (alude) crea la apariencia de una explicación con la sola descripción del fenómeno o del proceso, aunque lo que es aún más grave, mediante el empleo de conceptos eufemisticos o enera1es incapaces de permitir el conocimiento de esa realidad descrita (Cruz, 193. 5C)

165

Sobre el lenguaje sistémico

Katz y Kahn revelan en sustancia, pero también en la forma, en el lenguaje unamarcada influencia parsoniana. Refiriéndose a Parsons, Alvin Gouldner ha dicho

con acierto algo que traemos a cuento, pues nos parece que se aplica en buena medida al trabajo de los dos sicólogos sociales pioneros de la teoría sistémica de las organizaciones, así como a varios de sus seguidores. Dice Gouldner:

... la estructura de la obra de Parsons posee dos características obvias e indudables. La primera es su poderosa tendencia conceptuali:adora: presenta y entrelaza un concepto tras otro, los nombra, define, subdi ejemplifica y categoriza. Segundo.. es, con mucho, más délficamente oscuro, germánicamente opaco, confuso y desconcertante que cualquier otro sociólogo... Desde un primer momento, el estilo de Parsons, fue un sinónimo de oscuridad entre los sociólogos norteamericanos (Gouidner, 1973. 188)

UNA NOTA SOBRE EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES EN COLOMBIA

Así como es exagerado negar que en el desarrollo de la teoría organizacional hay interpretaciones y mutuas influencias entre las diversas corrientes, en su difusión sucede algo similar. En el caso colombiano se encuentra, por ejemplo, que unas mismas instituciones educativas de educación superior fueron agentes, durante los mismos años, de la difusión de diversas de las teorías estudiadas.

Las ideas de la teoría general de sistemas y sobre todo del análisis de sistemas tuvieron a fines de los años sesenta cabida principalmente en las escuelas de ingeniería, en particular en los programas de ingeniería industrial. El análisis de sistemas, como se vio al comienzo de este capítulo, suministra un marco en el que se encuadran las técnicas de investigación operacional y sus aplicaciones. Dentro de la información parcial de que disponemos, se sabe que por primera vez se ofreciera cursos de programación lineal y de otras técnicas de investigación operacional en el programa de ingeniería industrial de la Universidad de los Andes en el primero y segundo semestres de 1966, respectivamente. No debe pasarse por alto que una década antes, en 1957, un hijo del ex presidente Ospina Pérez, a la usanza de su padre difundía nuevas técnicas administrativas: publicó en la revista Economía colombiana un artículo sobre programación lineal. Esta área se fortaleció un año después, con la llegada de un profesor colombiano con un doctorado (Doctor of Philosophy) en investigación operacional, quien ocupó la dirección del departamento en cuestión (Arturo Infante). En 1968 y 1969 se ofrecían cursos sobre programación dinámica, procesos estocásticos y cadenas de Markov; y ésta —la investigación operacional— constituía una de las áreas de especialización del programa de magíster en ingeniería industrial que fue iniciado en 1968 y se discontinuó diez años después. Así como un grupo de profesores de este departamento acabó realizando estudios de posgrado en sociología y sicología, la investigación operacional y el análisis de sistemas terminaron siendo el campo de interés de numerosos profesores no sólo de ingeniería industrial sino de otras ramas de la ingeniería (civil y eléctrica especialmente), quienes utilizaron el pro grama de becas que la Fundación Ford desarrolló para fortalecer aquella facultad de ingeniería,

166

En esos años (1968-1969) se estableció en la Universidad Nacional un programa de magíster dentro de la facultad de ingeniería con énfasis tanto en investigación operacional como en computación. Y se creó la carrera profesional de ingeniería de sistemas y computación en la Universidad de los Andes, cuyo nombre no correspondió realmente a su énfasis excesivo en los computadores; aquélla fue en realidad una especialidad en computación e informática. Posiblemente por ser ésta la primera facultad colombiana en esa especialidad, el nombre de ingeniería de sistemas vino a identificarse desde entonces con un especialista en computación y sistemas de información, más que un profesional que estuviese marcado por la orientación de la teoría general de sistemas y por el análisis de sistemas que han pregonado Churchman y Ackoff. Desde entonces se confunde “sistemas’ (enfoque sistémico) con “sistematización” (manejo electrónico de datos).

Por parte de algunos especialistas en investigación operacional, se creó hacia 1973 un área de docencia e investigación en “sistemas públicos”, en el Departamento de Ingeniería Industrial de los Andes. Como puede verse, fue en esa dirección de la aplicación del análisis de sistemas a problemas complejos y no tanto en su aplicación a la teoría organizacional, que la teoría sistémica se difundió en nuestro medio académico. Esto no excluye que en 1972 en el curso de Dinámica organizacional se hubiera introducido el libro de Kat; y Kahn, a que tanto nos hemos referido en este capítulo. Con este complejo libro pugnaban ya los estudiantes en esos años, hasta 1976 cuando su lectura se redujo a algunos capítulos, con el propósito de ilustrar la perspectiva sistémica sobre las organizaciones.

Hacia 1978 profesores de otra universidad privada de Bogotá (Externado de Colombia) habían traducido para sus cursos algunos capítulos del libro de Kast y Rosenzweig, escrito a un nivel más sencillo y que poco después (en 1979) aparecía traducido en México y circularía luego en nuestro país.

Pero fuera de las universidades, ¿qué difusión tuvo la teoría sistémica organizacional? El caso más notable es el del Sistema Nacional de Salud, diseña do por el Ministerio de Salud a mediados de los años setenta con la asesoría de la Oficina Mundial de la Salud (OMS) y de la Oficina Panamericana de la Salud (OPS). Está inspirado directamente en la teoría sistémica y ha orientado la planeación y ejecución de los programas del sector salud en el país. En su orientación, contenido y terminología han recibido internamente capacitación numerosos grupos de funcionarios públicos de este sector. La consulta del manual general de organización del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Salud, 1976) resulta muy interesante para quien haya recorrido los planteamientos de los autores tratados en este capítulo.

En enero de 1985 se publicó un libro del desaparecido ingeniero colombiano Alberto León Betancourt titulado Organizaciones y administración. Un enfoque de sistemas, orientado como un libro introductorio a la administración. Su originalidad y carácter didáctico son dos características que deben resaltarse; llama también la atención que no revela ninguna influencia ni mención del pensa miento de Kat: y Kahn, ni de los autores del enfoque sociotécnico (Woodward, Burns y Stalker, Emery y Trist, Chandler), que también se conoce como situacional o contingente (véase capítulo 7 del presente libro).

RESUMEN

De la acogida grande que en diversos círculos ha tenido la teoría de sistemas, no puede inferirse que ésta sea sencilla y de fácil aplicación. Tal vez lo que ha sucedido con las

167

ideas de esta teoría, tan abstracta y aún muy apegada a las analogías entre el mundo biológico y el mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema vacío de insumos, productos, retroalimentación, “cajas negras” flechas multidireccionales.

En este capítulo ha quedado claro que luego del aporte primero de Von Bertalanffy ha habido numerosas contribuciones a la teoría sistémica de las organizaciones, siendo la más importante la que hicieron Katz y Kahn en 1966, ambos sicólogos sociales y profesores de la Universidad de Michigan.

Del esquema básico de la teoría general de sistemas que considera un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites de su entorno o suprasistema, se debe destacar su amplísima cobertura. Es así como comprende desde los sistemas

mecánicos simples hasta los sistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas y el sistema animal. Por ello otro punto que debe señalarse dentro de esta teoría es la jerarquización que hace de los diversos sistemas: ésta cubre nueve niveles; los tres primeros (reloj, termostato y célula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hay que perder de vista el carácter teleológico —orientado al logro de metas— y de globalidad que tienen los sistemas.

Cuando Katz y Kahn aplican la noción de sistema a las organizaciones, éstas resultan con las mismas características de los sistemas abiertos. De la larga lista de diez características que examinamos en el capítulo, la interdependencia entre las partes, la interacción y transacciones con el entorno, el equilibrio dinámico, la diferenciación, la retroalimentación y los procesos de codificación de información y la equifinalidad son de particular interés.

La concepción de la organización como un sistema abierto difiere de las del taylorismo y del fayolismo, así como de algunas de las corrientes de las relaciones humanas, que consideraban a la organización exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias mutuas con el entorno económico, social y político. Esta concepción sistémica se refleja en los subsistemas que considera dentro de la organización: técnico o de producción; de apoyo, que sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con el entorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la conducta organizacional mediante mecanismos de selección de personal, socialización, recompensas y sanciones; de adaptación a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigación, desarrollo y planeamiento; finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles jerárquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los requerimientos externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.

Como veíamos, no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes autores. Así, mientras Katz y Kahn identifican los cinco subsistemas antes mencionados, Kast y Rosenzweig proponen los siguientes cinco: técnico, que comprende los conocimientos y habilidades para el desarrollo de la tarea así como la tecnología; subsistema de metas y valores, que busca conformidad con los requerimientos de la sociedad; sicosocial que cubre la intención y conducta de grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, así como las relaciones de poder (especialmente a nivel informal) y las relaciones entre el estatus y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la división de tareas, su coordinación y las pautas de autoridad, comunicación y flujo

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del trabajo; finalmente, el subsistema administrativo que se ocupa de las relaciones con el entorno, de establecer controles y desarrollar planes.

Sea que siga una u otra clasificación de los subsistemas organizacionales, el principio de integración organizacional es de vital importancia para manejar la creciente diferenciación que presenta el sistema organizacional. La integración reposa en los patrones legitimados de conducta señalados por el papel o rol, sancionado por una serie de normas que a su vez se fincan en ciertos valores. Es aquí donde resulta más clara la influencia de la teoría sociológica estructural funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puede ignorarse al hablar de la teoría sistémica de las organizaciones.

Todo este aparato, complejo de entender y aplicar, no ha sido aún objeto de muchas críticas. Combinando críticas sociológicas con otras epistemológicas, resalta la omisión de las causas del conflicto organizacional, la dificultad en identificar las fronteras del sistema, la permanencia del equilibrio sobre el cambio y el conflicto, la consideración de que las necesidades de la organización son las de sus directivos —una visión desde la cúspide—, el no haberse podido apartar de las analogías biológicas que lleva a imaginar el orden interno de la organización como derivador de leyes naturales, su naturaleza descriptiva y la complicación de su lenguaje.

Finalmente, en la difusión de la teoría sistémica en Colombia llama la atención la acogida que ha tenido una de sus aplicaciones —el análisis de sistemas que desconoce sus raíces estructural funcionalistas en aras de un esquema sencilla para resolver problemas complejos con técnicas igualmente elaboradas (investigación operacional). Pero también vale la pena señalar que la teoría sistémica de la organización sí ha tenido una amplia cobertura en el diseño del Sistema Nacional de Salud de Colombia.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS

1. Relacione la evolución de la teoría general de sistemas, la investigación operacional y la administración científica.

2. Comente esta afirmación: “La división de las organizaciones en áreas funcionales —mercados, operaciones, etc.— corresponde fundamentalmente a los subsistemas organizacionales propuestos por autores del enfoque sistémico”.

3. ¿Qué ventajas (frente a otras teorías) ofrece la teoría sistémica aplicada a las organizaciones?

4. ¿Cuáles teorías organizacionales consideran a las organizaciones como unsistema cerrado? ¿En qué se refleja tal posición? ¿En qué se sustenta?

5. Discuta los planteamientos centrales de la crítica de Silverman a la teoría sistémica de las organizaciones.

6. ¿Cuál es la utilidad del enfoque sistémico para entender: a) la naturaleza y el funcionamiento de una universidad? b) ¿De una empresa manufacturera de productos de consumo masivo?

7. Comente esta afirmación: “El enfoque sistémico, distintivamente, es abstracto y allí radica su principal limitación”. 1

8. Explique el calificativo de “teoría general” que se otorga a la teoría sistémica.

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9. Compare la difusión que ha tenido en Colombia el enfoque sistémico con ladel enfoque taylorista.

10. Relacione los siguientes conceptos: proceso de integración, papel (rol), valores y normas.

11. De las diversas clasificaciones (o jerarquías) de sistemas discutidos, ¿cuál considera más adecuada? Explique su respuesta.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Cano Gaviria, Eduardo. “Notas para una aproximación a la crítica de la ‘teoría de los sistemas’ “. Revista Escuela Nacional de Salud Pública. Medellín, 1(3), julio-diciembre, 1975, págs. 3 1-37.

Cruz, Fernando. “Hacia una redefinición del concepto de organización. Crítica epistemológica a algunos conceptos que conforman la teoría administrativa. Cuadernos de Administración No 6, Universidad Javeriana, 1982, págs. 7-64.

Kast, Fremont y Rosenzweig, James. Administración en las organizaciones. Un enfo que de sistemas. Traducción: Jorge Marcos Flores. México: McGrawHill,1981.

J Katz, Daniel y Kahn, Robert L. La sicología social de las organizaciones. México: Trillas, 1977.

Leñero, José. “Introducción al enfoque de sistemas”. Serie Ciencias de la Administración. No. 248. San José: Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), marzo, 1977.

Litterer, Joseph A. Análisis de las organizaciones. Traducción: Elena de la Rosa.México: Limusa, 1979.

Ministerio de Salud. “Sistema Nacional de Salud. Manual general de organización. Vol. 6. Marco general de referencia”. Bogotá: Ministerio de Salud, enero, 1976

Sonis, Abraam. “El enfoque sistémico en la administración de salud”. Capítulo 3 de Abraam Sonis. Medicina sanitaria y administración de salud. Buenos Aires: El Ateneo, 1978.

Voltes Bou, Pedro. La teoría general de sistemas. Barcelona: Hispano-Europea, 1978.

LA ORGANIZACIÓN CONTINGENTE

INTRODUCCIÓN

Mientras que cada una de las teorías estudiadas en los capítulos anteriores, en grado menor el enfoque sistémico, sostienen la existencia de una mejor forma de organización para todas las circunstancias, hay otra forma de ver las cosas bastante diferente.

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Según ésta no existe un mejor tipo de organización para todas las circunstancias: la jerárquica, formalizada, burocrática sirve en ciertas circunstancias, mientras que a defendida por las “relaciones humanas” se adecua a otras. Esta idea, que a primera vista parece muy simple y casi que un regreso al sentido común Y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genial de nadie sino la conclusión que desde hace más de cuarenta años comenzaba a sugerirse de una serie de investigaciones empíricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo teórico que de allí resulta se llama teoría contingente o situacional.

Está aún en pleno desarrollo y. deja todavía varias inquietudes por responder. La literatura producida ha sido relativamente poca frente a la profusión de las otras teorías.

En este capítulo, el más breve del libro, hemos dividido el tratamiento del tema en tres secciones. En la primera, contrastamos la teoría contingente con las demás teorías organizacionales, mientras que en la segunda sección señalamos sus interconexiones con el enfoque Sistémico. En la tercera sección presentamos el esquema básico de esta teoría, mirando cuáles son las contingencias que determinan el tipo de estructura organizacional.

CONTENIDO DEL CAPÍTULO

• Introducción

• El enfoque contingente frente a las demás teorías organizacionales

• La relación entre la teoría contingente y la sistémica

• Esquema básico

—No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstancias

—Factores determinantes de la estructura organizacional

I. La tecnología

II. El entorno

• Resumen

• Bibliografía recomendada

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

• Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la teoría contingente

• Analizar críticamente el objetivo de la teoría contingente

• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló la teoría contingente

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• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas del enfoque situacional

• Conocer la difusión y evolución de la corriente de las “relaciones humanas” en Colombia

• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría contingente

EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMÁS TEORÍAS ORGANIZACIONALES

El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a los comienzos de los años sesenta, ha sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muy pragmático utilizado por muchos administradores, o sea que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organización, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparación de administradores en el medio colombiano o latino americano. Tampoco es objeto de atención por parte de los consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que aún está en elaboración, quizá expliquen esta desatención.

El enfoque contingente no surgió de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra.

Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximación sistémica, pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno contingente.

A diferencia de los enfoques de la racionalización del trabajo y de la doctrina administrativa y a semejanza de la corriente académica de las “relaciones humanas”, el enfoque contingente no surgió de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra, luego también en los Estados Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional. También en los años cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinación que el cambio tecnológico y el cambio en el mercado tienen sobre el “sistema de administración”. Estos dos factores son exógenos a la organización; se encuentran en el medio ambiente. Un trabajo pionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist (1963), asociados como Burns y Staiker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos la estrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard, Alfred

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Chandler (1962), quien señaló la relación entre estrategia y estructura organizacional, sintetizada en su célebre afirmación: “la estructura sigue a la estrategia”. A estos estudios precursores de la perspectiva situacional o contingente, siguió a finales de los años sesenta una serie de investigaciones empíricas adelantadas en su mayor parte en los Estados Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes áreas de una organización pue den enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre, los cuales explican las variaciones en estructura entre unidades de una misma organización. Thompson (1967) examinó las relaciones entre la organización y el medio ambiente dentro de una lógica organizacional de sistema abierto (“racionalidad organizacional”).

LA RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA CONTINGENTE Y LA SISTÉMICA

En cuanto a la relación con otros enfoques, también existen malentendidos, que en nuestra opinión se originan en una comprensión muy parcial del esquema básico que guía el enfoque contingente. Por esa razón dedicaremos el resto de este capitulo a plantear dicho esquema. Una de las confusiones más comunes está en identificarlo con los tipos de organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se están inclinando por una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y de sistemas administrativos que encontraron en sus estudios.

El enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores, órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. No se presta a a utilización directa e inmediata como una herramienta de acción gerencial, sino como un enfoque para entender qué determina la estructura organizacional y su evolución.

En contraste con las relaciones humanas, la doctrina administrativa y el taylorismo, el enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores, órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. Nos parece que esto se relaciona con el hecho de que a diferencia de esos tres enfoques, no se presta a su utilización directa e inmediata como una herramienta de acción gerencíal. No representa lo que Bendix (1974) ha llamado una “ideología gerencia!”. En ello tiene cierta analogía con el enfoque burocrático weberiano y neoweberiano (Perrow, por ejemplo), fruto del trabajo de sociólogos principal mente.

Los límites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistémico (cuyas raíces como veíamos en el capítulo anterior están en la investigación Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razón está en que uno de los ejes de la visión sistémica de la organización es la consideración de ésta como un sistema abierto. Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudios empíricos que han contribuido al enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch, etc.) señalan la interrelación entre el medio ambiente y la estructura interna de la organización, lo cual implica que tienen una visión del sistema abierto. Nos parece que cualquier trabajo hecho desde la

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perspectiva contingente requiere una aproximación sistémica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visión sistémica, pero al propender por un tipo de organización (la “organización humana”) como la más apropiada para todas las circunstancias, está sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalker o Woodward. Khandwalla (1977: 249) hace una comparación algo diferente entre los dos enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratégicas presentes en ellos,

Los teóricos del enfoque sistémico usualmente emplean un modelo mucho más rico del animal humano que los teóricos de la contingencia. Los primeros toman en cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Kat: y Kahn y Seiler, el rango completo de necesidades y motivaciones humanas. Los teóricos de la contingencia, por otra parte, están mucho más interesados en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y medio ambiente y generalmente se contentan con un modelo ingenuo de la persona promedio. Una de las razones para esto es que

los sicólogos sociales han sido quienes han contribuido principalmente a la teoría sistémica, mientras los sociólogos lo han hecho a la teoría sistémicas mientras los sociólogos lo han hecho a la teoría contingente ... Las teorías sistémicas tratan de cubrir las variables personales, sociales, técnicas, estructurales y del medio ambiente. Mientras que hasta ahora los teóricos de la contingencia se han concentrado en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes (Khandwalla, 1977: 249. Resaltado nuestro. Traducción del autor)

En cuanto a la literatura representativa de este enfoque, los trabajos mencionados páginas atrás son distintivamente informes de investigación. A mediados de los años sesenta comenzó a hacerse referencia a este enfoque dentro de la prolífica literatura norteamericana de textos sobre administración y organizaciones. Pueden identificarse dos líneas diferentes: por una parte, los libros tradicionales de texto —fundamentados en el enfoque de la doctrina administrativa— comenzaron a hacer modificaciones de forma (adaptar los títulos de los viejos libros) o simplemente añadieron un capítulo para “actualizar” las ediciones convencionales. Debe anotarse que no repararon en que la adición de última hora, si se comprendiese a cabalidad, venía justamente a invalidar los planteamientos universalistas del resto de tales libros. En cierta forma, estas adiciones mecánicas se habían hecho también a mediados de los años sesentas, cuando la actualización consistía en traer a cuento los temas sicológicos del comportamiento organizacional: motivación, liderazgo, comunicaciones, etc.

Por otra parte, hay libros recientes de texto que representan una visión genuinamente contingente. Por ejemplo, las obras de Luthans (1980) y Dessler (1976), oportunamente traducidas al español.

ESQUEMA BASICO

No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstancias

A diferencia del resto de enfoques presentados en este libro, el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría. Así por ejemplo, según la teoría de las “relaciones humanas” el tipo de “organización humana” era el ideal; para el taylorismo la organización estructurada alrededor de la racionalización del trabajo de planta era la óptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina administrativa la organización más eficiente era aquella

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conformada según los catorce “principios administrativos”. Y Weber fue tajante al señalar las ventajas de la organización burocrática.

El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología.

La teoría situacional establece que no existe una “mejor” estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.

Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el diseño organizacional.

Como lo ha sugerido Dessler (1976: 2), una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversas como laboratorios de investigación científica, plantas de producción en serie, firmas industriales localizadas en sectores tecnológicamente muy dinámicos y otras en sectores muy estables, etc. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el diseño organizacional.

La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no sólo contra la noción de los “principios” administrativos de supuesta aplicabilidad universal, sino en forma más general contra el énfasis normativo tan importante en la mayoría de los enfoques estudiados.

Factores determinantes de la estructura organizacional

1. La tecnología

La tecnología coma determinante de la estructura

“Determinismo tecnológico”

Joan Woodward (1965)

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Tipo de tecnología

(métodos y procesos

de manufactura)

Tipo de sistema}

de administración

Producción en grandes lotes

Sistema mecanicista o burocrático

Estructura formal y relaciones jerarquicas

Producción por unidadesy pequeños lotes Producción por procesos

Sistema orgánico

Menos énfasis en estructura formal y relaciones jerárquicas

La afirmación de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para la teoría organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, “una gloriosa y triste historia”), dados sus antecedentes y evolución, nos deja a comienzo de camino. Varios de los trabajos mencionados páginas atrás en este capítulo han dado alguna luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimiento existente sobre el tema es aún incipiente. Estudios contemporáneos que han buscado comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros países; con diseños muestrales diferentes, etc.), las hipótesis derivadas sobre la relación entre la tecnología y estructura, o entre tamaño y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes con los hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carácter y la dirección de la relación entre los factores determinantes y la estructura organizacional no está aún suficientemente aclarada. En breve, el enfoque está aún en plena evolución y dada su base de investigación empírica muestra! va evolucionando lentamente.

Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la cuestión sugiere corno determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnología, medio ambiente y tamaño.

En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examinó diversos aspectos: historia y objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema de administración, grado en que había conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente señalar los siguientes: 1) los “principios de organización” destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relación con el éxito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnología, entendida como ios métodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: producción por unidades y pequeños lotes, producción en grandes lotes y producción en masa, y producción por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas categorías tecnológicas, con el sistema de administración, encontró que aquellas categorías de los extremos —producción unitaria y en pequeños lotes producción por proceso— tendían a un sistema de administración “orgánica”, mientras que las de producción en masa tendían a un sistema “mecanicista” 1

Este último tiene énfasis en la estructura formal y las relaciones jerárquicas, por lo que es llamado también “burocrático”; el sistema “orgánico” tiene menos énfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. La interpretación de Woodward es como sigue:

No se está sugiriendo que la investigación haya probado que la tecnología sea la única variable que afecta la estructura organizacional... La tecnología pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las demandas técnicas (Woodward, 1965: 50-51. Citado en Harrison, 1978: 308. Traducción del autor).

1 Las denominaciones de sistema “mecanicista” y orgánico” son de Burns y Stalker (1961).

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El “determinismo tecnológico” de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que le siguieron. En 1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglate rra), formado por Pugh, Hickson y otros (1969), que cubrían 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras, concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamaño y no la tecnología. Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontró apoyo para los planteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la región de New Jersey. En una primera interpretación, no encontraron relación entre tecnología y estructura. Un análisis más detallado mostró que si bien es cierto no existía una relación lineal entre las dos variables, si podía establecerse una relación curvílineal. Esto era justamente lo que había concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnológica (producción unitaria y en pequeños lotes y producción por procesos) era orgánica, y las de medio, era mecanicista (véase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias no son aún completamente coherentes, la conclusión de uno de los autores comprometidos en esta controversia parece muy apropiada. Dice Khandwalla:

Entonces la preponderancia de la evidencia empírica tiende a apoyar la teoría del determinismo tecnológico, al menos en algún grado. Hasta que más investigaciones revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnología debería verse como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnología varíe entre diferentes tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organización. Sin embargo, la tecnología ejerce una influencia sustancial en la división del trabajo y en los procesos funcionales y escalares de la organización formal. El grado preciso de tal influencia es menos importante que ci hecho que ocurra (Khandwalla, 1977: 314. Traducción del autor).

II. El entorno

El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Purns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relación entre ei medio ambiente externo a la empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron “sistema de admi

El entorno coma determinante de la estructura

Medio ambiente [ grado de incertidumbre y cambio (estudio del cambio técnico y en el mercado)] como determinante de la estructura

Burns y Stalker (1961)

Lawrence y Lorsch (1967)

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Tipo de medio ambiente

Grado de incertidumbre:

* cambios técnicos

* cambios en el mercado

Tipo de sistema

de administración

Estructura “mecanicista”

Modelo clásico de organización

jerarquizada

Además

nistración”. Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular en lo referente al cambio técnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las 20 firmas manufactureras que estudiaron las de mandas del medio ambiente, eran estables y predecibles en las firmas productoras de rayón; cambiaban mas rápidamente en las firmas de la rama de la ingeniería eléctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y televisores se enfrentaban tasas de cambios técnicos más altas; el ambiente era aún más incierto y cambiable en el sector electrónico y mínimamente predecible en una firma dedicada al desarrollo de nuevos productos electrónicos. Los investigadores ingleses encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían en dos grupos. Por una parte, la estructura “mecanicista” correspondía a las empresas cuyos ambientes, en cuanto cambio técnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles. La estructura mecanicista refleja el modelo clásico de organización jerárquico, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo, canales de comunicación y flujo de la información de arriba hacia abajo, insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, etc. La estructura “orgánica” se encontró en las organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco énfasis en la jerarquía, una redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de comunicación, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la información consistente en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con et progreso técnico, etc2.,,

El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y Lorsch (1967), habiéndose confirmado las conclusiones de los investigadores británicos. Añadieron, además, un importante hallazgo:

Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del medio ambiente estaban más estructuradas, mientras que aquéllas enlas partes más dinámicas del ambiente eran menos formalizadas (Lawrence y Lorsch,1967: 189. Traducción del autor).

En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organización tienen sus propios “subsistemas”, las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto

2 Para una presentación muy didáctica de los dos tipos de estructura véase Dessler (19i6: 59), así como la aplicación del enfoque contingente, con el contraste de las situaciones mecanicista y orgánicas , para cada uno de los capitolio de dicho libro (véase Dessler, 1978: tabla 1.3).

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Estable y predecibles

Inestables y altamente

impredecibles Estructura “orgánica”

Las organizaciones son internamente diferenciadas

De acuerdo con el medio ambiente que enfrenta cada área, unidad o departamento

su estructura y comportamiento. Así, por ejemplo, según los investigadores norteamericanos

El departamento de producción que tiene un suhambiente más predecible tiende a tener la mayor estructuración, excepto en una de las organizaciones estudiadas, mientras los subsistemas encargados de investigación fundamental, tienden a tener mínima estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles tiende a ser mas estructurado que los subsistemas de Investigación, pero usualmente menos que producción (Lawrence y Lorsch, 1973: s.p. Citado por Dessler, 1976: 61. Traducción del autor).

El estudio del medio ambiente y de su impacto e interacción con las organizaciones, a pesar de los aportes comentados, están aún en una etapa muy primitiva. Una buena parte de los esfuerzos se han dedicado a identificar los elementos componentes del medio ambiente y a elaborar tipologías del mismo. Ha sido poco usual acudir a escuelas de pensamiento diferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a ultranza. Hacerlo podría significar un avance más rápido, pues tradiciones teóricas dentro de las ciencias sociales como el estructuralismo, las teorías del conflicto y el análisis de clase han desarrollado un cuerpo conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales, económicas y políticas que en la literatura organizacional se han llamado “medio ambiente”.

Como sostiene un autor que ha logrado ir más allá de las generalidades sobre el medio ambiente:

... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de la literatura sobre organizaciones aún no reconoce la importancia del contexto, hay incluso algunas razones por las cuales el desprecio de los factores contextuales probablemente va a mantenerse (Ptetfer y Salancik, 19i3: 1-2. Traducción del autor).

El Tamaño como Determinante de la Estructura

RESUMEN

La teoría contingente o situacional tratada en este capítulo sostiene que no existe un mejor tipo de organización para todas las circunstancias, sino que ésta depende, es contingente, de una serie de factores. En esto la teoría en cuestión difiere de las teorías

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TamañoTipo de sistema de administración

GrandeSistema mecanicista o burocrático

Estructura formal y relaciones jerárquicas

PequeñoSistema orgánico

Menos énfasis en estructura formal y relaciones Jerárquicas

fayolistas, tayloristas, burocráticas y de las “relaciones humanas”, cada una de las cuales sostiene su respectivo modelo de organización como el mejor.

Esta teoría, que a primera vista parecería simplemente recoger la vieja idea de los administradores prácticos que obran, estructuran sus empresas y las manejan “según las circunstancias”, está basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visión sistémica de las organizaciones, en especial una corriente de la misma que se llama el enfoque “sociotécnico”, originado en Inglaterra.

La teoría contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la estructura organizacional y del sistema administrativo de la organización: la tecnología, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamaño la estrategia. Sobre el grado preciso de influencia de la tecnología y el “determinismo tecnológico” no todas las evidencias son concluyentes, aunque está demostrado que esta influencia ocurre sobre la división del trabajo, en los procesos funcionales y en la conformación de la jerarquía organizacional. El trabajo pionero que apuntó a esta relación fue el de Woodward (1965). En cuanto al tamaño como determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros, 1969) los más conocidos.

En cuanto a la estrategia, el hallazgo de tos estudios de historia empresarial deChandler (1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que “laestructura sigue a la estrategia” es muy conocido.

El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambio técnico y al cambio en los mercados, fueron señalados por Burns Stalker (1961) como los factores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema administrativo. Estos autores establecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: el “mecanicista” (jerárquico, definición precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicación de arriba hacia abajo —en una sola dirección—) que corresponde a la organización tipo “X” en la terminología de McGregor. Y el “orgánico” (poco énfasis en la jerarquía, tareas y responsabilidades flexible continuamente en redefinición, etc.) que corresponde a la organización tipo “humana” o participativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable predecible, mientras que la estructura orgánica según estos dos autores ingleses— se da cuando el entorno es cambiante e impredecible.

La gran ventaja de la teoría contingente es que está respaldada en investigaciones empíricas de carácter comparativo sobre la estructura de organizaciones específicas, y no se basa en simples especulaciones sobre cómo debieran ser las organizaciones. Una debilidad radica en la dificultad para cubrir no sólo las varia bies de la estructura, sino otras complejidades de la dinámica organizacional; también hay aún bastante trecho por recorrer —desde la perspectiva sistémica que tiene el enfoque contingente— para reconocer la importancia del entorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, más claramente, estructura económica social.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS

1. Analice esta afirmación: “Cualquier estudio adelantado desde el enfoque contingente se basa en el enfoque sistémico; pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistémico es contingente”.

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2. Compare la metodología seguida por la teoría contingente con la seguida por la teoría fayolista.

3. a) Sintetice los resultados de la investigación adelantada por Woodward. b) Compárelos con la teoría Y de McGregor.

4. Compare la afirmación: “Las circunstancias (contingencias) determinan cómo proceder en cada situación” con la hipótesis central del enfoque contingente.

5. ¿Qué diferencia los aportes de Burns y Stalker del de Woodward

6. En un balance, ¿cuáles son en su opinión las principales debilidades del enfoque contingente?

7. Los tipos posibles de estructura organizacional considerados por el enfoque contingente cubren un abanico que va desde las organizaciones “mecanicista” hasta las “orgánicas”. ¿Con cuál de estos dos tipos de estructura se relacionan cada una de las “mejores formas de organización” estudiadas en este libro?

8. Comente esta afirmación: “Definitivamente, la teoría contingente parece no ser del agrado del autor del libro. Mientras al ta lorismo y al fayolismo les dedica a cada uno un extenso capítulo, a la teoría contingente sólo le dedica unas pocas páginas”.

9. Suponga que usted fuera a adelantar una investigación empírica sobre la estructura organizacional y el estilo de administración en un banco, guiándose por el enfoque contingente. Indique los lineamientos principales del diseño de la investigación que usted propondría.

10. ¿Cómo explica usted que la teoría contingente sea virtualmente desconocida dentro de la docencia en las facultades de administración en Colombia?

11. a) ¿Qué criterios deben utilizarse para evaluar las referencias bibliográficas utilizadas en un libro? b) Aplíquelos al caso específico de este libro.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Burns, Tom y Staiker, G. M. The Management of Innovatiort. Londres: Tavistock DiiI Publications, 1961.

Chandier, Alfred, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial ES Y NATIJ RALEZA Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.

Dessler, Gary. Organización y administración. Enfoque contingente. Traducción: Jorge Cárdenas. Madrid: Prentice Hall, 1978.

Emery, E E. y Trist, E. L. “The Causal Texture of Organizational Environments”.Human Relations, 18, agosto, 1963, págs. 20-26.

Heliriegel, Don y Slocum, John. Management: A Contzngency Approach. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1974.

Lawrence, Paul y Lorsch, Jay. Organization and Env Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967

Luthans, Fred. Introducción a la administración. Un enfoque de contingencias. Traducción: Agustín Barcena. México: McGraw-Hill, 1980.

Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R. The Extemal Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. Nueva York: Harper & Row, 1978.

181

Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. Londres: Oxford University Press, 1965.

182

Lectura No. 13DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por James Stoner*

Al terminar este capítulo, usted será capaz de:

1. Explicar el propósito de las decisiones referentes al diseño de la organización.

2. Describir las relaciones lógicas entre la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.

3. Seguir la evolución de las ideas en cuanto a los factores que deben incluir en sus decisiones quienes diseñan las organizaciones.

4. Definir la reducción de tamaño en términos de las cuatro piedras angulares del diseño de la organización.

5. Explicar los beneficios generales de las estructuras de las organizaciones y los beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura.

6. Explicar las razones por las cuales existen las organizaciones informales.

7. Identificar los supuestos clave que hacen que la corporación virtual difiera de las estructuras tradicionales.

HEWLETT-PACKARD Y LA REVOLUCIÓN DIGITAL

INTRODUCCIÓN AL CASO HEWLETT PACKARD CO (HP)

Hewlett Packard Co (HP), al igual que muchas otras empresas que producen computadoras inició la década de 1990 con un cambio guardia En julio de 1992, la empresa anuncio que Lewis E Platt ocuparía el puesto de John A Young, director general desde hacia mucho tiempo Sin embarg diferencia de IBM y Digital Equipment Corp (DEC), HP era una organización que no necesitaba una reconstrucción De hecho, en términos de utilidades, HP destacaba en comparación con casi todos sus competidores, inclusive IBM y DEC Mientras sus rivales de la computación seguían luchando contra las ventas bajas y los elevados gastos fijos, los pedidos y las utilidades de HP cuantiosos. Al parecer, lo único que tendría que hacer Platt seria sentarse tranquilamente y mantener el curso Empero, en los 26 años que llevaba trabajando en la compañía, Plafl había aprendido que el éxito no debe conducir a la complacencia.

—Una compañía tiene que estar reinventándose constantemente —afirma—. Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas están funcionando bien. Uno tiene que empezar antes de que las tendencias hacia la caída resulten evidentes.17

* Stoner James, et al (1996)Administración, Editorial Prentice Hall, México DF, Pág. 285-310

17 —Entramos con los dos pies —recuerda—. Ese sector del negocio creció 30 por ciento el año anterior [ 1992].

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba, ha dado pasos para garantizar el futuro de HP en a próxima revolución digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer término, Plan prometió una reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más. En segundo, fomentó la satisfacción de los clientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último, Platt pretende reforzar la importancia de la administración lustrada dentro de la cultura de la compagina

—HP será una empresa del todo diferente dentro de 10 anos —pronostica Joel S Birnbaum, director de laboratorios de HP’

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Cuando Plafl era director de Computer Systems Organization de HP había sido testigo del inicio de una revolución: la revolución digital. Cuando las computadoras, los medios de comunicación y los aparatos electrónicos de consumo se empezaron a fusionar, Plaft vio cómo todo tipo de medios se iban convirtiendo a una forma digitalizada. Todo, desde los programas de televisión hasta las llamadas telefónicas, se traducía a códigos binarios de computación, de tal manera que se podía transmitir a cualquier parte del mundo donde existiera una red digital. En opinión de Platt, el futuro de la industria estaba en los mercados, de muchos miles de millones de dólares, que guardaban la promesa de abrirse en razón de la digitalización de los negocios y el entretenimiento, como los juegos interactivos, la petición de transmisión de videos, las compras desde casa y la comunicación personal.

El problema radicaba en que, aunque HP seguía estando a la cabeza de sus competidores tradicionales en la industria de las computadoras, el lugar de la empresa en la nueva industria de las computadoras no estaba tan claro. HP no estaba presente en la serie de fusiones y riesgos compartidos que se estaban dando. Mientras IBM, US West y Apple eran abordadas por empresas como Sony y Time-Warner, HP se encontraba sola. Platt sabía que si HP no lograba subirse al vagón digital, su papel en ese nuevo campo sería verdaderamente limitado. A pesar de su aspecto exterior, HP tenía ciertos problemas.

Platt decidió que HP necesitaría una línea de productos y consumidores enteramente nuevos. Platt, recurriendo a las muchas tecnologías de HP y entrelazándolas, empezó a conducir a HP, a toda velocidad, hacia a nueva era tecnológica. William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa, la habían erigido en torno a productos de precisión usados para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de los productos. Por tanto, Platt contrató un equipo de reingeniería, sobre todo para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años. En concreto, reforzó la industria de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria.

LEWIS PLATT, DE HEWLETT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar los puntos fuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus conocimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medición, (b) sus conocimientos acerca de la producción y la comercialización de una serie de productos de cómputo y (c) sus conocimientos acerca de la producción y la comercialización de computadoras que “hablan” en redes. A partir de estas fuerzas surgirá una redefinición de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la soporte.

Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para tomar decisiones que determinen cómo organizar la empresa a efecto de poner en práctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colaboración de las partes existentes de la organización de HP, ahí donde reside la fuerza de sus conocimientos. Además, los directivos y empleados de HP quizá tengan que cultivar relaciones con otros “extraños” para desarrollar algunos de los productos nuevos. Según Platt: “Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organización de HP sola».

Con todos los cambios que se están operando en HP, sumados a la actitud permanente de Platt de por que esperar a mañana, el único pronostico seguro, al parecer, es que había mas cambios -

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1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organización es un patrón de relaciones —muchas relaciones simultáneas, entrelazadas—, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación (parte 3). Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización

necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

En el caso de HP, Platt debe elegir un patrón de relaciones de trabajo que permita a sus empleados

aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado. Platt no parte de cero. Entró en un plan de organización que ya existía. La gente estaba acostumbrada a relacionarse entre sí de ciertas maneras. Por tanto, el reto organizatívo que tiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme desarrolla una estructura que llevará a HP al futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer término deben definir las metas de la organización sus planes estratégicos para perseguir dichas metas (capítulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos. Esta labor de planificación ocupó el quehacer de Platt desde su Primer día como director general de HP.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización (Capitulo 3,4 y. 5). En la intersección de estas dos series de factores —planes y ambientes los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón especifico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobre el diseño la estructura organizacional es el punto focal del presente capitulo.

2. CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se puede modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian

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diseño organizacional:

Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.estructura organizacional:

La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan decisiones para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como del trabajo

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización

3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación los departamentos produce una jerarquía de la organización

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro “piedras angulares” de la construcción. Son evidentes incluso en el restaurante de comida rápida de su preferencia.

• El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas Y los que fríen las papas.

• Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serian miembros de otro departamento.

• Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los dependientes que están en capacitación Ocupan un lugar más bajo en la jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.

• Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones de computadoras y radios de doble vía.

Analicemos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.

3. DIVISIÓN DEL TRABAJO

La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en

una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un día: Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente” cada uno habría producido, en el

mejor de los casos, 20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas,

186

DIVISIÓN DEL TRABAJO.

La producción de una película requiere el talento de cientos de personas tras las escenas, las cuales realizan muchas de la tareas necesarias para completar

el proyecto.—.

simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se usa el término división del trabajo en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.)

¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por el contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por con siguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si cada trabajador sólo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral. En el capítulo 13 se hablará de dos maneras para superar la

enajenación en el centro de trabajo, de las técnicas de la ampliación del trabajo y del enriquecimiento del trabajo.

Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenación y el aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de ensamblees

Volvo de Suecia, que ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha desarrollado puestos nuevos, más flexibles, con frecuencia a partir de equipos. Volvo ha logrado reconocimiento internacional por su nueva filosofía humanista, su hincapié en la calidad de vida en el trabajo y su adaptación creativa de la tecnología para reforzar la productividad y la satisfacción de los empleados.

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos

187

ESPECIALIZACIÓN LABORAL.

Aunque un alto grado de especialización laboral en la línea de ensamble puede conducir al aburrimiento y la enajenación, es poco probable que esto ocurra en el caso de a especialización en el proyecto de un edificio, como la construcción de Biosphere II en Oracle, Arizona. Los carpinteros, electricistas, plomeros y demás no sólo desempeñan una serie de tareas de su especialidad, sino que pueden ver y enorgullecerse del producto terminado conforme va Surgiendo.

departamentalización:

Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica.

tramo de control administrativo:

El número de subordinados que depende directamente de un gerente dado. También llamado tramo de control o tramo de administración,

departamentos. Por ejemplo, en un banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos monetarios a pequeñas empresas y para administrar los préstamos a pequeñas empresas, el gerente del banco podría agruparlas en un Departamento de Crédito para Pequeñas Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupados en departamentos de Química, Inglés y Sociología, por ejemplo. Así pues,. la departamentalización es resultado de las decisiones que toman lo gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas. en tareas, :se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización eran diferentes que los de otras.

5. JERARQUÍA

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo de administración). El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un

gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director General (DG), Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organización.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección o control.

Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizá se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

188

cadena de mando:

El plan que especifica quién depende de quién en una organización; estas líneas de dependencia son características centrales de un organigrama.

jerarquía:

Patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización.

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La figura 12-1 contiene organigramas de una jerarquía alta y una jerarquía plana.

En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas para las organizaciones. En este mismo capítulo, se hablará de esta tendencia como parte de un fenómeno conocido como reducción de tamaño. En el caso de Hewlett-Packard, Platt tiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La alineación competitiva de las industrias de las computadoras y las telecomunicaciones está cambiando con asombrosa regularidad. Platt y sus directivos no se pueden dar el lujo de tardar meses en la mayoría de las decisiones (aunque algunas decisiones ameritan una atención cuidadosa y prolongada).

A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima de personas que podía supervisar m gerente y muchos llegaron a la conclusión que el máximo universal era seis. Hoy, la idea de que un administrador puede controlar las actividades de sólo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta extraño, pero los autores antiguos se deben interpretar en el contexto de las circunstancias históricas en las que vivían y trabajaban. Cuando las organizaciones a gran escala eran un fenómeno nuevo, no había muchos precedentes que se pudieran seguir.

Una serie de organizaciones, grandes y pequeñas, están optando por estructuras más planas. En Atmospheric Processing Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontró que podía mejorar la productividad y competitividad de su empresa aplanando la estructura de su organización. En API, la estructura piramidal se oponía al flujo del avance. “En nuestra época de oro, casi lo último que ocupaba la mente de mis gerentes era realizar su trabajo”, comenta Hering. “Estaban demasiado ocupados viendo lo que hacían los demás y contratando a más y más personas para crear sus dominios y dar un empujón a sus propias carreras.” Con frecuencia, el servicio a clientes se colocaba después de la política interna. Así pues, Hering abandonó la estructura piramidal tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhibía la productividad. Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54 una nómina de 170 empleados, pero dio por resultado una organización enfocada hacia el servicio a clientes. “ API es una organización más plana”, dice Hering. “La estructura no limita la productividad de nadie.”

Enator, una empresa sueca, de mediano tamaño, dedicada a la consultoría en computación, también ha adoptado una estructura plana, no jerárquica para su organización. Los principios de una jerarquía mínima y las operaciones a pequeña escala son fundamentales para Enator. La organización está compuesta por una serie de compañías independientes (subsidiarias) que, por regla general, tienen un gerente, una

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Jerarquía Alta y Jerarquía Plana

JERARQUÍA ALTA

JERARQUÍA PLANA

DG

DG

cantidad limitada de consultores y no más de 50 empleados. Cuando la compañía sobrepasa los 50 empleados, se divide en dos compañías independientes. Esto permite a la organización conservar una sensación de pequeña empresa, independientemente de cuánto crezca, y facilita a los gerentes coordinar y desarrollar a su personal.

5.1. LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUCIÓN DE LA CALIDAD

Cuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerárquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la productividad.

En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville, Carolina del Norte, la gente anhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y el aprendizaje que tienen lugar en el centro de trabajo rediseñado. ¿Qué se requirió para conseguir el apoyo de estos empleados? La creación de equipos de trabajo autodirigidos. En Northern Telecom, en lugar de que la toma de decisiones sea exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultades para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Por ejemplo, sujeto a la dirección del equipo, los empleados piden materiales, calculan la productividad, programan y controlan las horas extra, revisan presupuestos y entre vistan a los posibles miembros del equipo. En algunos de los equipos más avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluación de los resultados de sus compañeros y ofrecen información para que los empleados tomen medidas correctivas.

En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los trabajadores suelen ser, en gran medida, un recurso sin explotar. Por tanto, en una estructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el aprovechamiento de la capacidad mental de todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva. Como todos están involucrados en cada una de las funciones del negocio y cuentan con facultades para asumir esta responsabilidad, están comprometidos con su trabajo y con la organización. Empero, estos equipos autodirigidos requieren un compromiso sólido de gerentes superiores, un cambio de cultura y una disposición para cambiar la estructura de los procesos de trabajo. Las empresas han visto que cuando la autodirección está funcionando, es prácticamente imposible volver a la jerarquía administrativa tradicional.

En la actualidad, los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los emplea dos. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las altas jerarquías pueden, ser una barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.

6. COORDINACIÓN

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a

190

coordinación:

Integrar las actividades de partes independientes de una organización con objeto de alcanzar las metas de la organización.

efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.’ Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de coordinación.’

La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, recientemente anunciado, cuyos miembros trabajarán para crear un’ automóvil que rinda 80 millas por galán y sea poco contaminante. El gobierno de Clinton está encabezando este esfuerzo, así como representantes de General Motors, Chrysler y Ford —las llamadas “Tres grandes”— y el sindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa como la meta del presidente John F. Kennedy a principios de los años sesenta, de aterrizar a un hombre en la luna para finales del decenio (ocurrió en 1969), este consorcio requerirá una medida considerable de coordinación, por todos los motivos mencionados en el párrafo anterior. En este capítulo, más adelante, se analizarán algunas de las formas en que las organizaciones se están uniendo y coordinando sus esfuerzos.

7. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el

propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil

le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias —que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación— pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo.

Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de

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diferenciación:

Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen, en forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos y que pueden complicar a coordinación de las actividades de la organización

COORDINACIÓN DEL TRABAJO. En un vuelo importante, el piloto y el copiloto tienen responsabilidades claramente definidas, pero coordinan sus actividades, entre otras la revisión de puntos de seguridad antes del vuelo, para garantizar el debido funcionamiento del avión.

diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de l&D podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizá necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes.

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Tres Enfoques para los métodos de Coordinación Efectiva para los Gerentes

Técnicas Básicas de la Administración

a. Jerarquía Gerencial

b. Reglas y Procedimientos

c. Planes y metas

2. INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA COORDINACIÓN.

d. Sistemas Verticales de Información.

e. Relaciones Laterales

3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINAR.

f. Recursos escasos

g. Unidades Interdependientes

Fuente: Adaptado de Jay A. Galbrarth, 0rganitation Design: As Information Processing View’. Interfaces 4, Núm 3 mayo de t974j Derechos © 1974 de ¡he Institute of Management Sciences Reproducdo con autorización.

Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país, encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados más por su falta de cooperación, dentro de límites razonables, que por su cooperación. Las excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la cooperación recibía más recompensas.

En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que los departamentos deberían cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizá sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los prepararán. Sin embargo, silos vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.

8. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuando mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,

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integración:

Término usado por Lawrence y Lorsch en lugar de coordinación, para designar la medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos, en forma unida.

tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de información. En esta sección se analizarán tres enfoques para lograr una coordinación efectiva (véase la figura 12-2).

8.1 . USAR TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Cuando se requiere una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacii5n’. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los

empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by waiking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para “darse paseos” por los diversos departamentos e instalaciones de producción. Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los

empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de reuniones personales con los empleados de Hewlett-Packard.

8.2. AMPLIAR LAS FRONTERAS.

Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizá sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en

ocasiones, los miembros de los departamentos de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferente idioma. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniería,

orientado a los productos, y viceversa.

Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante en el mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribuidos muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución tiene que ser controlada.

8.3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN.

Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

194

ADMINISTRAR POR PASEO.

Los gerentes eficaces reconocen qué la interacción personal en el taller es una forma conveniente para estar en contacto con lo que ocurre. Un gerente que abandona su oficina con frecuencia y recorre la planta tiene muchas ventajas.

papel para ampliar las fronteras:

Tarea en la que una persona hace las veces de vinculo entre los departamentos u organizaciones que tienen contacto frecuente

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Suponga que los gerentes de Mercedes-Benz esperan que se vendan 10,000 autos en una zona dada de Estados Unidos, en un periodo de tres meses, a partir del 1 de enero. Los gerentes podrían fijar una cuota de producción de 12,000 autos, por si la d manda es superior a la anticipada, y una fecha limite de producción para el l de octubre del año anterior, para darse un margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas de producción o transporte. Sin este margen de seguridad, para contar con suficientes autos en el momento oportuno se podría requerir una estrecha coordinación de producción y ventas.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. Como se ver reducir la necesidad de coordinación fue un problema y una oportunidad que el antecesor de Platt aprovechó en Hewlett-Packard.

9. DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. No es raro. En la época que conocemos con el nombre de Revolución Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno.

Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención de los gerentes. En esta sección haremos un breve recorrido del desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.

9.1. ENFOQUE CLÁSICO

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de Oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de

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actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organización se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones

CASO HEWLETT PACKARD: Directivos reinterpretan las cosas en HP

La reorganización no era una idea nueva en Hewlett-Packard cuando Platt tomó las riendas en 1992. De hecho, la compañía había pasado por dos reorganizaciones en los pasados 10 años.

Antes de 1984, HP tenia dos divisiones básicas — computadoras e instumentos científicos — cada una con su propio cuerpo de vendedores

Los directivos de HP, a efecto de agilizar las operaciones, combinaron los dos cuerpos de vendedores El cambio sirvió para que la atención de la empresa se concentrara en satisfacer las necesidades de los clientes Por desgracia, la reorganización del cuerpo de vendedores solo sirvió para constatar el hecho de que el mercado de las computadoras esta compuesto por diferentes segmentos, con necesidades diferentes

La necesidad de otra reorganización era muy evidente en 1990, cuando John A Young, director general, recibió un fuerte golpe el proyecto “snakes” de HP llevaba un año de retraso, y se estaba llevando la mejor oportunidad de la empresa de seguir siendo líder de la industria Snakes era el nombre de la clave para una línea nueva de estaciones de trabajo, uno de los pocos segmentos del mercado de las computadoras que seguía creciendo.

Young creó dos divisiones grandes: la organización de productos de cómputo sería la responsable de computadoras, impresoras y productos similares, vendidos por medio de tiendas detallistas, y la organización de sistemas de cómputo se concentraría en las estaciones de trabajo. Cada división tendría su propio cuerpo de ventas y comercialización. Además, Young eliminó el sistema de comités e introdujo un programa de jubilación anticipada para recortar el personal, con lo que creó una organización más delgada y plana. Young acudió a Richard A. Hackborn, director del próspero negocio de las impresoras láser de la empresa, para que dirigiera la división de productos de cómputo y Platt fue nombrado director de la división de las estaciones de trabajo.

La unidad de Hackborn, con sede en Idaho, no tenía los comités característicos de la oficina central de California. Esto permitió que Hackborn y sus gerentes tomaran una serie de decisiones vitales, sin demora alguna. En primer término, decidieron comprar una “máquina” existente de Canon Inc., de Japón, en lugar de desarrollar una máquina

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de HP. En segundo, decidieron comercializar su impresora láser en todo el mercado de las PC, en lugar de diseñarla sólo para equipo de HP. En tercero, formaron una amplia red de detallistas. Por último, establecieron controles estrictos sobre las operadores, permitiendo la introducción constante de impresoras nuevas, que ofrecían más características, a precios cada vez más bajos. Las ventas se dispararon de inmediato y tuvieron un impulso adicional cuando Apple Computer Inc. empezó a promover la edición de escritorio en 1984. Hoy, HP ofrece do cenas de impresoras de inyección de tinta y láser, de bajo costo. —.

9.2 ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización. que son muy importantes. “Tecnología de las tareas” se refiere a los diferente tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Wood ward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología —desde la producción unitaria hasta la de proceso—, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación (véase la figura 12-3).

En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas

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especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además los. dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principal mente, en los niveles más bajos de la organización.

198

Producción

unitaria y de

partidas pequeñas

Producción

en masa y de

partidas grandes

Producción

en procesos

Complejidad tecnológica y niveles administrativos

Núm

ero

y T

ipo

de E

mpr

esa

media

:Fuente: Joan Woodward, Industrial Orgaoization, Derechos 1965. Con autorización de Oxford University Press.

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G, M. Staiker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron

la diferencia entre dos sistemas de organización:

el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda

precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías, Burns y Staiker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante: Por tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico.

Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los

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sistema mecanicista:

Según Surns y Staiker, aquel que se caracteriza por una organización burocrática.

sistema orgánico:

Según Burns y Stalker, aquel que se caracteriza por su informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas.

En HP, John Young dirigió un proceso para la toma de decisiones que llevó a HP, de una versión de sistema orgánico, a otra versión. La volatilidad de muchos de los mercados importantes de HP era un factor clave para la estructura organizacional, de dos divisiones, diseñada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una versión más moderna de esta versión nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema orgánico en evolución, en términos del modelo de Burns y Stalker.

10. REDUCCIÓN DE TAMAÑO’

En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la

reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más des una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas estadounidenses adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por tanto, empresas como Xerox, Exxon, IBM y GM

desarrollaron burocracias de muchos niveles que, con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial (capítulos 1, 3, 5 y 6). Además, los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. En 1993, los afroamericanos eran, al parecer, los que más sufrían. Aunque otros grupos —hispanos (60,404), asiáticos (55,104), blancos (71,144)— registraron un aumento neto de empleos, los negros registraron una pérdida neta de 59,479 empleos. Otro grupo que ha resentido el daño de la reducción de tamaño es el de los estadounidenses con más años (definidos como

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reducción del tamaño:Versión de la reestructuración de la organización que deriva en la disminución del tamaño de la organización y, con frecuencia, produce una estructura de organización más plana; una manera en que las organizaciones se convierten en estructuras más delgadas y flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

Los EFECTOS DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO. Cada vez son más las empresas que buscan seguir siendo competitivas recortando costos y reduciendo su cantidad de trabajadores, y cada vez son más las personas que se encuentran sin su antiguo empleo y formando colas para conseguir otros.

personas con más de 40 años y amparadas por l Ley para la Discriminación a Causa de la Edad de 1967 y enmiendas posteriores). De hecho, algunos empleados están demandando a las corporaciones, acusándolas de actos clasistas debido a la edad. Por ejemplo, 150 exempleados de Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas, alegando que la empresa seleccionó a quienes despediría en razón de la edad.

Estudios recientes arrojan que las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo —y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo— y que incluyen problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida. Katharine Newman observa un fenómeno que ha llamado movilidad descendente. El término se refiere a la situación de muchos gerentes de niveles medios y altos —un grupo de estadounidenses de “clase media” que se pensaba estaban a salvo de perder su empleo—, cuyos empleos, departamentos y divisiones han sido eliminados. Estas personas se unen a las muchas personas, que no son gerentes, cuyo empleo ha desaparecido debido a la reestructuración.

10.1. CÓMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO

Un dilema que enfrentan no sólo las burocracias grandes, sino también cualquier organización que reduce su tamaño, es cómo ser lo más justo posible con los empleados cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es cómo conservar la lealtad de los trabajadores restantes y restaurar su sensación de seguridad. Como muchas organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, ésta se ha convertido en el reto ético de los años noventa.

Health One demostró que las empresas no tienen que abandonar a sus empleados cuando reducen su tamaño, que incluso pueden sacar provecho de cuidar a sus empleados. Cuando esta organización cerró una subsidiaria, Metropólitan-Mount Sinal Medical Center (MMS), con éxito colocó al 90 por ciento de los 1,200 exempleados de MMS en empleos nuevos. Health One reubicó a un 30 por ciento de ellos en puestos en otra parte de la organización y a otro 30 por ciento en puestos en organizaciones afiliadas o competidoras. Ayudó al resto por medio de capacitación para la transición de carreras, ferias de empleo y recapacitación. Al mismo tiempo, Health One se ahorró millones de dólares. Aunque la empresa invirtió 500,000 dólares en un centro de colocación con todos los servicios, se ahorró el dinero que habría desembolsado por Concepto de gastos de desempleo y despido, que podrían haber sumado hasta 18 millones de dólares.

—Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo —señala Tom Mc Laughlin, vicepresidente de recursos humanos de la Unidad de Hospitales de Health One y ex vicepresidente de recursos humanos de MMS—. A la larga, hemos desarrollado la confianza y el respeto de una cantidad importante de nuestros empleados. Creo que saben que haremos todo lo posible por ellos.

11. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

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La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

11.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Nota:Cada Vicepresidente está a cargo de una función principal de la organización.

A principios de los años noventa, Fleet Fínancial Group se encontró enredado en un marasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicación entre la compañía tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993, Terrence Murray,

presidente del consejo, reorganizó Fleet siguiendo líneas funcionales. La responsabilidad de toda la empresa se adjudicó a cuatro ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo, otro para los productos de inversión y fideicomisos y otro más para las operaciones financieras. “Nuestra

estructura administrativa adelgazada... prepara a Fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el país —comenta Murray— que, en nuestra opinión, pronto será una realidad.”

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización (véase la figura 12-4). La usan primordialmente las pequeñas

202

organización funcional:

Forma de departamentalización en a que las personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad.

Organigrama Funcional de una Compañía Manufacturera

Presidente

Vic-Presidente Producciín

Vic-Presidente Mercadotecni

Vic-Presidente Finanzas

Vic-Presidente Reursos Human

empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados tratándose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, ¿quién tiene la culpa, investigación y desarrollo, producción o mercadotecnia? Por último, la coordinación de las funciones de los miembros de la organización entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada departamento quizá se sientan aislados de los de otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en unión de otras personas para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el departamento de producción quizá se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad (véase el capítulo 8). En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difícil para que los gerentes coordinen las actividades de los empleados.

11.2. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en .

la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la reorganización de Hewlett-Packard de 1990, John Young remplazó un tipo

de organización por producto con otro tipo de organización por producto.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún

punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la

estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

203

organización por mercado:

Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado.

división:

Departamento grande de una organización que se parece a un negocio independiente; se puede dedicar a producir y vender productos o servicios específicos en un mercado específico

Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera División por Producto

Presidente

Vic-Presidente Producciín

Vic-Presidente Mercadotecni

Vic-Presidente Finanzas

Vic-Presidente Reursos Human

Gerente General Ptos farmaceuti

Gerente General Ptos de Patente

Gerente General Ptos Cuidado P.

Nota: Cada gerente general está a cargo de una categoría principal de productos y los vicepresidentes de las áreas funcionales ofrecen servicios de apoyo a los gerentes generales.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidentes es la división por producto, que aparece en la figura 12-5. La estructura organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo (véase la figura 12-6). La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos (véase la figura 12-7). En el caso de Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

204

organización por producto:

Organizar una empresa en divisiones que reúnen a la personas involucradas con un tipo dado de producto.

Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera División Geográfica

Presidente

Vic-Presidente Producciín

Vic-Presidente Mercadotecni

Vic-Presidente Finanzas

Vic-Presidente Reursos Human

Vicepresidente América Norte

Vicepresidente Latinoamérica

Vicepresidente Europa, Africa

Nota: Cada Vicepresidente de área está a cargo de las actividades de la empresa en una zona geográfica. Los presidentes funcionales ofrecen apoyo y coordinación pasa sus áreas de responsabilidad.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades.

• No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división, como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.

Nota Coda Vicepresidencia esta a cargo de urna serie de productos agrupados de acuerdo con el tipo de cliente a quien se vendera

11.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL

205

Organigrama funcional de una empresa Manufacturera División por Clientes

Presidente

Vic-Presidente Productos Industriales

Vic-Presidente Productos de Consumo

Vic-Presidente Productos Militares

La matriz de Dow-Corning

Presidente del Consejo de Administración

Gerente Mercadeo

Gerente Producción

Gerente TS Y D

Gerente rESIDENTE

S

Control Y Evaluacion

Neg No 1

Neg No 2

Neg No 3

Neg No 4

Centros de Utilidades

Profesionalismo Funcional

PRESIDENTE

Centros De CostosOtros Servicios

Futuro

Consejo deNegocios

Fuente: Reproducido con autorización de Harad Business Review, Una muestra de How the Multidimensional Soucrure Wsrks al Dow-Cornng de William C. Goggin enero-febrero de 1974). Derechos 1974 de President and feliows of Harvard College; todos los derechos reservados.

La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple”, es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo (véase la figura 12-8 que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en ‘os años setenta).

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con

206

Estructura matricial

Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de proyecto o grupo.

gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, así como con gerentes nacionales para cada uno de los países donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos de p o aquellos que impliquen relaciones internacionales.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación.—que asolan a la mayor parte de los diseños funcionales— se reducen al mínimo en este caso, porque el personal más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En sí, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, un informe de los laboratorios Beil de AT&T señalaba que los ingenieros de sistemas y los encargados de desarrollar los sistemas habían superado los prejucios que tenían sobre sus respectivos trabajos y que habían adoptado actitudes más realistas, los Unos ante los otros, después de trabajar juntos en forma de equipo para un proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de estructura matricial pura.) De hecho, la interacción fue tan eficaz tratándose de estimular el interés por el trabajo de los otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniería de sistemas, de tiempo completo. Otra ven taja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades inter-personales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposición temporal adquiere carácter de permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

12. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que consituyen la estructura informal de la organización. Herbert A. Simon ha descrito el caso como “las relaciones

207

estructura informal de la organización.

Las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que existen entre los miembros de una organización y que surgen inevitablemente de las necesidades personales grupales de los empleados

interpersoflales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con él Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno dé los primeros estudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

REFLEXIÓN SOBRE ORGANIZACIÓN Y DESORGANIZACIÓN

Hace unos 30 años, Alfred Chandler, el historiador de los negocios, propuso una forma de pensar que ha sido bien aceptada por las empresas de Estados Unidos (y que este texto ha presentado): una estructura organizacional es un derivado lógico de la estrategia organizacional y la facilita. Con el paso de los años, conforme los gerentes han intenta do que la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes construyan estructuras cada vez más grandes y “semipermanentes” para sus organizaciones. Estas estructuras, por lógica, eran resultado de estrategias diseñadas para hacer que las compañías fueran más grandes y dominantes en los mercados. Hoy, muchos gerentes están probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porque están experimentando —y triunfando— con un tipo de estrategia organizacional radicalmente diferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas inteligentes, porque su producto más importante son los conocimientos, empacados en forma de servicios valiosos. Quinn y Tom Peters afirman que, cuando uno considera que su organización está en el “ramo de los servicios”, uno jamás la organizará como antes lo hizo.

Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo enfoque estratégico: (1) la que Peters llama la “desorganización necesaria”, (2) la llamada corporación virtual y (3) la que Quinn llama organización “desagregada”.

Desorganización necesaria. Tom Peters, una potente voz que ha promovido el cambio en los negocios a lo largo de 10 años, es líder en los ataques contra los diseños y las estructuras tradicionales de las organizaciones. De hecho, en su último libro, afirma que la desorganización es necesaria para superar lo que él llama los “obstáculos” del ambiente en las organizaciones de hoy. “ se puede uno enfrentar a un mundo lleno de obstáculos, si no es con organizaciones o con bunkers, llenos de personas que interponen obstáculos? Mi respuesta, en pocas palabras es, no se puede!” Peters es partidario de procesos para diseñar organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para las actividades de trabajo; pronostica que “la ‘organización’ [ a propósito] eficaz del mañana será conjurada de nuevo, día tras día”.

Peters pide a los gerentes que presten mucha menos atención a las estructuras de la organización y mucha más a repasar los problemas en forma conjunta con las personas que aportan sus diferentes talentos para realizar esa tarea y que incluso pueden provenir de diferentes organizaciones, para trabajar en esa tarea. De tal suerte, en opinión de Peters, los gerentes y los no gerentes pueden trabajar de manera mucho más creativa para ofrecer un servicio ágil a sus clientes.

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Uno ya puede encontrar ejemplos de este tipo de arreglos temporales para las organizaciones que Peters describe y promueve. Piense en la construcción de una casa nueva, por ejemplo. Un contratista general, además de supervisar el proyecto entero para el cliente, se podría encargar de los marcos, los recubrimientos y el trabajo de ventanería. El contratista, a continuación, podría encargarse de que los plomeros, electricistas y pintores cumplieran con sus partes especializadas del trabajo. Todas estas personas juntas, forman una especie de organización temporal ad hoc. Cuando la casa queda construida, la organización temporal se desbanda —salvo que surjan fallas en la construcción— y estas personas siguen caminos separados, probablemente para formar parte de otras organizaciones ad hoc, de este tipo. Lo novedoso y potencialmente revolucionario de lo que describe y promueve Peters es su aplicación al flujo principal del mundo de las empresas, en Estados Unidos y fuera de él.

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Fuente: Rep.’oducido coa auto,izac?ón de j Viriual Corporal ion’, Business Weet 8 de febrero de 1993, pp. 98-99.

Corporaciones virtuales. Según una encuesta realizada en fecha reciente por Business Week del enfoque de la corporación virtual, la corporación virtual es una red temporal de compañías independientes —proveedores, clientes, incluso rivales en otras ocasiones— vinculadas por la tecnología de la información, con objeto de compartir habilidades, costos y acceso a los mercados de unos y otros. No cuenta con oficina central ni organigrama. No cuenta con jerarquía ni con integración vertical.

Los ingredientes fundamentales de la corporación virtual aparecen en la tabla 12-1,

Los gerentes de MCI usan este tipo de corporación virtual cuando presentan cotizaciones de contratos para ofrecer (y después proveer) servicios de

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Características de un modelo nuevo para las corporaciones

La corporación virtual

Los riesgos compartidos y las alianzas estratégicas del presente pueden ser una primera idea de la organización de negocios del futuro: La corporación virtual. Se trata de una red temporal de empresas que se reúnen con rapidez para explotar las oportunidades que cambian a gran velocidad. En una corporación virtual, las empresas pueden compartir costos, habilidades y acceso a los mercados mundiales, ‘y’ cada uno de los socios contribuye con lo que hace mejor. A continuación se presentan los atributos fundamentales de una organización así.

Tecnología :

Las redes de información ayudan a las compañías y los emprendedores muy distantes a vincularse y trabajar juntos desde el principio hasta el final. Las asociaciones se fundamentan en contratos electrónicos para mantener alejados a los abogados y acelerar la vinculación.

Oportunidad

Las ‘asociaciones serán menos duraderas, menos formales y más oportunistas. Las empresas formarán bandos para satisfacer una oportunidad específica del mercado y, las más de las veces, se separarán cuando la necesidad se evapora.

Excelencia

Como cada socio aporta su “competencia básica” a las actividades, es posible crear una organización que sea la “mejor en todo”. Cada función y proceso podría ser de calidad mundial; algo que ninguna compañía sola podría lograr.

Sin fronteras

Confianza Estas relaciones hacen que las empresas confíen mucho más unas en otras y réquieren mucha más confianza que nunca antes. Compartirán un sentimiento de “destino compartido”, que significa que la suerte de cada socio depende de la de los otros. Este nuevo modelo de corporación redefine los límites tradicionales de la empresa. El aumento de cooperación entre competidores, pro veedores y clientes dificulta más determinar dónde termina una compañía y empieza la siguiente.

telecomunicación a empresas grandes. MCI jamás ha sido fabricante de equipo. El punto fuerte de los empleados de MCI ha sido ofrecer servicios sobre redes compuestas por equipo de otros proveedores, como los cables de fibra óptica;

—Si tuviéramos que hacerlo solos, nos costaría cuando menos entre 300 y 500 millones de dólares al año, por concepto de gastos extraordinarios —dice Daniel Akerson, presidente de MCI.

Así pues, para vender sus servicios a los Holiday Inn, por ejemplo, los vendedores de MCI podrían crear una corporación virtual con los vendedores de organizaciones que venden teléfonos, computadoras y programas de software.

Organizaciones desagregadas. Quinn observa que cada vez hay más gerentes que están probando estructuras de organizaciones, al parecer radicales, para poner en práctica estrategias “intelectuales y de servicios”: “Los servicios y las tecnologías de los servicios han abierto una gran variedad de opciones nuevas para las organizaciones, a fin de manejar el intelecto de manera mucho más desagregada”.

Un ejemplo de desagregación es la costumbre de “maquilar”, de dar las tareas de producción a otras organizaciones. En otras épocas, “maquilar era como admitir debilidad; la gente de una organización estaba aceptando que no estaba a la altura de la tarea. Ahora, dice Quinn, la maquila puede ser parte fundamental de la administración de una “empresa inteligente”. Observa que los gerentes de Nike bus can y firman contratos de maquila con tres tipos de “socios para la producción”:

Los socios desarrollados producen los “productos de moda” más modernos y caros de Nike, los cuales pueden absorber costos de producción más altos.

Los productores de volumen tienen un tamaño superior a la media (fabrican entre 70,000 y 85,000 unidades al día, en comparación con las 20,000-25,000 unidades de los socios desarrollados).

Las fuentes en vías de desarrollo.., producen exclusivamente para Nike, que cuenta con un sólido programa de “tutelaje” para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike.

Ninguno de estos socios forma parte de la estructura organizativa de Nike por sí mismos. Empero, sus actividades son centrales para Nike; así como las actividades del personal de Nike resultan cruciales para estos socios. Al desagregarse de esta manera, dice Quinn: “Nike actúa primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseño, coordinador de producción e interfase del mercado para su sistema”. Según Quinn, ésta sería la administración inteligente, porque cada una de las partes de la red que se constituye contribuye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer.

La desorganización, la corporación virtual y la desagregación inteligente comparten todas el espíritu de la reingeniería que se presentó en el capítulo 6. La reingeniería implica pensar en primer lugar, antes que nada, en los procesos mediante los cuales se le proporcionan servicios a los clientes. El diseño de la organización es el resultado lógico del análisis de la reingeniería, es “la carreta tras el buey” y Peters y Quinn, así como muchos gerentes más, !están redefiniendo lo que pueden hacer el buey y la carreta!.

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Lectura 14Motivación en las organizaciones

Por: Idalberto Chaivenato*

Objetivos de Aprendizaje

Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

Definir el proceso de motivación.

Describir la jerarquía de las necesidades humanas.

Diferenciar los factores higiénicos y los factores de motivación.

Comprender las características de las necesidades aprendidas.

Aclarar los objetivos individuales y cómo se comportan las personas.

Utilizar los conceptos de motivación, refuerzo del comportamiento deseado y equidad en las recompensas.

Aplicar en la práctica organizacional los conceptos de motivación.

Lo que se verá

¿Qué es motivación?

Teorías de contenido de la motivación

Teorías de proceso de la motivación

Modelos integrados de motivación

Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación

Señales vitales

Paralógica es una empresa notable: tiene magníficas instalaciones físicas, máquinas y equipos sofisticados, productos de elevada calidad. A primera vista, la empresa causa una excelente impresión a todos. Sin embargo, la empresa no palpita ni tiene alma, sino que es fría e impersonal, donde todo es lógico y mecánico. Los dirigentes sólo piensan en aprovechar el negocio y

* Chiavenato Udalberto(2002) Administración par los nuevos tiempos, revisión técnica de la traducción Manuel Alfonso Garzón Castrillon PhD, Editorial McGraw Hill, Bogotá D.C.

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Caso introductorio

obtener utilidades inmediatas. Las reuniones de dirección hablan sólo de máquinas y productos. Los gerentes más cortejados son excelentes calculadores, y lo que más saben hacer son cuentas y demostraciones financieras. ¿Y dónde quedan las personas? Ah, si Ellas trabajan de manera incansable como verdaderos burócratas y autómatas alienados por el trabajo, y aun peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece de poseer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es sólo fuerza laboral, pues no hay emoción ni sentimientos ni compromiso. A pesar de tener un organismo físico bien estructurado y bien constituido, Paralógica presenta señales vitales preocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mínimo posible. En estas condiciones de anemia y anorexia, Pedro Fernández asumió el comando de la empresa. Fernández descubrió que en el mercado donde Paralógica actúa, todas las empresas competidoras tienen las mismas máquinas y equipos sofisticados, y ofrecen productos de alta calidad y características similares. Al imaginar escenarios, Pedro Fernández percibió que la hipótesis más optimista, a largo plazo, sería el simple mantenimiento de la facturación y la conservación de la participación de mercado de la compañía, mientras que el escenario más pesimista señalaba la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada para desalojar a las actuales empresas del ramo, incluida. Como el camino adecuado no podría ser el mantenimiento de la situación, Pedro Hernández resolvió contratar un consultor externo en el área de comportamiento organizacional para que le ayudara a pensar no sólo en el futuro y en las personas, sino en cómo crear el futuro de su empresa a través de los empleados.

Uno de los mayores desafíos del administrador es motivar a las personas a hacerlas decididas y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos propuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan éxito en el trabajo en la organización. El conocimiento de la motivación humana es indispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboración irrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivación pertenecen al área

de la psicología la teoría administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones de aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional.

¿Qué es motivación?

Tal vez sea más fácil iniciar diciendo qué no es motivación. Muchos piensan que la motivación es un rasgo de la personalidad humana que algunas personas poseen y otras no. Hay quienes creen que las personas con poca motivación son perezosas e indolentes. El conocimiento actual respecto de la motivación demuestra que esos supuestos son erróneos. La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su ni pulso básico de motivación, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles de motivación que varían con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un momento, y menos en otra ocasión. De aquí se concluye que el nivel de motivación varía entre las personas y en una misma persona. Además de las diferencias individuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de la situación.

214

Mientras la motivación general está relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algún objetivo personal, aquí el foco se orientará hacia la situación de trabajo. Por consiguiente, motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condiciona dos por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales. La motivación se relaciona con tres aspectos’18:

• Dirección del comportamiento (objetivo).

• Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo).

• Duración y persistencia del comportamiento (necesidad).

Los tres elementos fundamentales en esta definición de motivación son esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales Cuando una persona está motivada, intenta trabajar más. Sin embargo, los niveles de esfuerzo elevados no siempre conducen a un desempeño o resultado favorable, a menos que el esfuerzo se canalice para beneficiar la organización. Por tanto, se debe considerar la dirección del esfuerzo y su intensidad. Un esfuerzo bien dirigido y coherente con el objetivo organizacional que se pretende alcanzar es el tipo de esfuerzo esperado. Por último, la motivación es un proceso continuo de satisfacción de necesidades individuales.19

Una necesidad es una carencia de la persona, como hambre, inseguridad, soledad, etc. El organismo se caracteriza por un estado de equilibrio que se rompe cuando surge una necesidad. Necesidad es el estado interno que, cuando no es satisfecho, crea tensión y genera algún impulso en el individuo para reducirla o atenuarla. El impulso origina un comportamiento de búsqueda e investigación para localizar objetivos que, si se alcanzan, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Este es el denominado ciclo de motivación: secuencia de eventos que van desde la necesidad no satisfecha hasta la satisfacción y el retorno al estado anterior de equilibrio. Así, se puede decir que los empleados motivados están siempre en estado de tensión. Para reducir esa tensión, hace esfuerzos y esperan alcanzar algo.

Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo se orienta tiene éxito, conduce a la satisfacción de la necesidad y se reduce la tensión. Como el interés radica en el comportamiento de trabajo, esta reducción de la tensión se debe dirigir simultánea mente hacia los objetivos organizacionales y hacia los individuales. Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales de las personas sean compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales. Cuando hay congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales, las personas están dispuestas a dedicar elevados niveles de esfuerzo para atender los intereses de la organización y, simultáneamente, sus propios intereses. Algunos empleados pasan mucho tiempo conversando con sus amigos en el sitio y el horario de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, lo cual representa un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente improductivo para la

18 lohn P. Campbet, Marvin D. Dunnetie, Edward E. Lawier II y Kart E. Weick. Managerial Behavior. Perforrnance, and Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 340.

19 Stephen 1’. Robbins. Organizationat Behawor: Concepts, Controversies, Appticatsons, Engtewood Ctiíts, Nt., Prentice HatI, 1996, pp. 212-213.

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Recompensas intrínsecas o extrínsecas

Necesidad no Satisfecha

(Gerencia)

Tensión Impulso Comportamiento dirigido hacia

las metas

Satisfacción de la

necesidad

Reducción de la Tensión

Retroalimentación

organización. Por otra parte, el empleado que sólo piensa en alcanzar las metas de su trabajo también dedica esfuerzo personal totalmente improductivo para sus propios intereses. En el primer caso, pierde la organización; en el segundo, pierde el empleado.

Algunos conceptos relacionados con la motivación

Incentivo: estímulo externo que induce a una persona a intentar hacer algo o esforzarse por conseguirlo. Generalmente se denomina recompensa.

Necesidad: carencia interna de la persona, es decir, un estímulo que dirige el comporta miento hacia su satisfacción. También se denomina motivo.

Meta: finalidad hacia la que se dirige el comportamiento motivado. También se denomina objetivo individual u objetivo personal.

Deseo: meta u objetivo individual conscientemente buscado por la persona. Motivación: proceso que genera un comportamiento en la persona, dirigido a conseguir tanto los objetivos organizacionales como sus propios objetivos individuales.

Las teorías sobre motivación se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un lado, están las teorías de contenido relacionadas principalmente con lo que está dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energíza o sustenta su comportamiento. Proporciona una visión general de las necesidades humanas y ayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfará sus necesidades. En realidad, son teorías estáticas y descriptivas.

Por el otro lado, se hallan las teorías de proceso, que ofrecen una alternativa más dinámica, pues proporcionan la comprensión de los procesos cognitivos o de pensamiento de las personas, que influyen en su comportamiento.

Teorías de contenido de la motivación

Existen dos teorías de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en términos de validez, constituyen la mejor manera de explicar la motivación de las personas. Una es la jerarquía de las necesidades humanas y otra, la teoría motivación-higiene. Ambas son el fundamento de las teorías contemporáneas.

Teoría de la jerarquía de las necesidades

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La teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow20 es la más conocida de todas las teorías sobre motivación humana. Su hipótesis básica afirma que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

Necesidades fisiológicas: incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales. Son las necesidades básicas de supervivencia biológica.

Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, protección contra amenaza o peligro físico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas.

Necesidades sociales: incluyen afecto, filiación o procedencia, aceptación social y amistad. Implican necesidad de amor, integración y relaciones humanas.

Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a sí mismo, autonomía, sentido de competencia, y factores externos de estima, como estatus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.

Necesidades de autorrealización: necesidad más elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades pot2nciales. Incluyen el crecimiento personal y la realización plena del potencial de la persona.

Las necesidades humanas se disponen en una jerarquía de modo que, cuando una necesidad es satisfecha relativamente, la próxima necesidad más elevada se convierte en dominante del comportamiento de la persona. Las necesidades más elevadas sólo influyen en el comportamiento cuando las necesidades más bajas están satisfechas. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel de jerarquía que está enfocando para satisfacer esa necesidad o carencia específica.

Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como necesidades fisiológicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La diferencia entre las dos clases se basa en la premisa de que las necesidades más elevadas se satisfacen internamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacen externamente (a través de la remuneración, los contratos de trabajo, la relación personal o profesional, etc.).

A pesar de ser una teoría empírica y sin base científica importante, la teoría de Maslow tuvo amplia aceptación entre los administradores, debido a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión.

20 Abraham Maslow. Motivation and Personatity, Nueva York, Harper & Row, 1954.

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Satisfacción fuera del trabajo

EducaciónReligiónPasatiemposCrecimiento personal

Aprobación de la FamiliaAprobación de los amigosReconocimiento de la

comunidad

FamiliaAmigos Grupos socialesComunidad

LibertadProtección contra la violenciaAusencia de contaminaciónAusencia de guerras

ComidaAguaSexoSueño y descanso

Trabajo DesafianteDiversidad y AutonomíaParticipación en las decisionesCrecimiento profesional

ReconocimientoResponsabilidadOrgullo y reconocimientoAscensos

Amistad de los colegasInteracción con los clientesJefe amigable

Trabajo seguroRemuneración y beneficioPermanencia en el empleo

Horario de trabajoIntervalos de descansoComodidad física

Satisfacción en el trabajo

Auto realización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Jerarquía de las Necesidades

Figura 17.2 Pirámides de las necesidades de Maslow y sus implicaciones.

El consultor externo mostró a Pedro Fernández que, en Paralógica, los dirigentes sólo se preocupaban por crear condiciones organizacionales para satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad de las personas. Los salarios y los beneficios sociales (asistencia médico-hospitalaria, servicio socia), comedores, transporte, etc.) cubren la satisfacción de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mínimo que se puede proporcionar a las personas. Las necesidades sociales, de estima y de autorrealización de las personas no tienen ninguna cobertura y están lejos de cualquier preocupación de la administración. En consecuencia, existe la necesidad de pensar en otros estímulos en la empresa.

Teoría de los dos factores

La teoría de los dos factores propuesta por Frederick Herzberg21 trata de la motivación para el trabajo; también se denomina teoría de los factores higiénicos y de motivación o teoría de higiene-motivación.21 Frederick Herzberg. Wo,k and nature of man, Cleveland, Ohio, The World Pubi Press, 1966.

218

Figura 17.3 Factores higiénicos y factores de motivación.

Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfacción está ligada más con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en sí. Los factores higiénicos incluyen salario, política y directrices de la organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores del entorno. Están relacionados con las fuentes de insatisfacción en el trabajo.

Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización personal. Se relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo.

Según Herzberg22 la satisfacción en el trabajo no es un concepto unidimensional que varía del sí al no. Sus conclusiones indican que satisfacción e insatisfacción son conceptos bidimensionales representados por dos continua independientes, como lo muestra la figura 17.4.

Factores higiénicos

Insatisfacción — (de insatisfacción) + No insatisfacción

Factores de motivación

No satisfacción — (de satisfacción) + Satisfacción

22 Frederick Herzberg. B. Mausner y B. Snyderman. Tf Mot,vaiion lo Worlç Nueva York, Wiley and Sons, 1959.

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Factores higiénicos (De insatisfacción)

Contexto del cargo

(Cómo se siente la persona en relación con la empresa)

• Condiciones de trabajo

• Salarios y premios de producción

• Beneficios y servicios sociales

• Política de la organización

• Relaciones con la jefatura y colegas

Factores moilvacionales (De satisfacción)

Contenido del cargo

(Cómo se siente la persona en relación con el empleo)

• El trabajo en sí mismo

• Realización persona!

• Reconocimiento del trabajo

• Progreso profesional

• Responsabilidad

Figura 17.4 Factores de insatisfacción y factores de satisfacción y sus implicaciones.

La teoría de los dos factores es criticada por basarse en la investigación de una pequeña muestra y generalizar a partir de ésta. En segundo lugar, el trabajo de Herzberg simplifica la naturaleza de la satisfacción del trabajo porque la satisfacción o la insatisfacción puede residir en el con texto del trabajo, y no en el contenido del trabajo, o en ambos al mismo tiempo. Además, ciertas dimensiones como responsabilidad y reconocimiento son más importantes para la satisfacción o insatisfacción que otras dimensiones, como condiciones de trabajo, política y prácticas de, la empresa o condiciones de seguridad23

El modelo de Herzberg está orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el administrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la práctica administrativa no se debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son útiles para el administrador, independientemente de la validez científica.

Es una teoría de los determinantes de la satisfacción e insatisfacción en el empleo, y no propiamente una teoría de la motivación24

Las teorías de Maslow y Herzberg sobre motivación proporcionan un arsenal que permite al administrador la aplicación práctica en su entorno cotidiano. Como ambas carecen de confirmación científica, surgieron otras teorías contemporáneas con algo en común: cierto grado de validez científica. Esto no significa que ellas sean perfectamente correctas, sino que constituyen el estado actual del conocimiento respecto de la motivación de las personas.

El consultor externo y Pedro Fernández lograron con rapidez un diagnóstico de la situación: Para Lógica nunca se preocupó por desarrollar las condiciones básicas para motivar a sus empleados. Su política de personal es “higiénica” y se limita exclusivamente a los factores de insatisfacción. Si sólo se utiliza este tipo de incentivos, es difícil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo.

Asunto personal25

Si los subordinados lo acusan de no prestarles atención y si usted no tiene tiempo suficiente para tomar un minuto de descanso, ¿qué debe hacer? Como nadie tiene más tiempo, el resulta do es que todo el mundo acaba creyendo que lo tratan con falta de respeto y consideración, afirma la estadounidense Arlyne Diamond, de Diamond Assodates. Para minimizar los mal entendidos entre usted y su equipo, ella da algunos consejos:

23 Marvin Dunneite, John 1’. Campbell y M. Haker. Factors contributing to job dissatistaciion in six occupational groups”, Orgaruzational Behavior and Human Performance, mayo de 1967, p. 147.

24 James L. Gibson, lohn M. Ivancevich y lames H. Donnety Ir. Organizaçóes: comportamenio, estrutura. process Sao Paulo, Atlas. 1981, p. 139.

25 Maria Tereza Gomes. “Assunlo pessoal, Exame, edición 630, 26 de febrero de 1 997.

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Reserve 15 minutos diarios para despejar dudas o conversar con el personal. Los empleados sabrán esperar ese momento.

Salga con los empleados de vez en cuando a un almuerzo o seminario. En la actualidad, los empleados tienen menos lealtad con los empleadores que antes. Esto se puede contrarrestar, si se construyen buenas relaciones personales.

Ignorar los reclamos no hará que ellos desaparezcan. Si no puede solucionarlos, es importante escucharlos, por lo menos.

Explique las razones de las tareas, en especial las tediosas. Si nadie aprecia determina do trabajo, explique por qué se debe realizar.

Establezca metas realistas y base los premios y bonos en desempeños mensurables. Ejemplo: cuántos nuevos clientes repiten la compra.

.

Teoría ERC

Alderfer26 procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla a investigación empírica. Su teoría ERC difiere de la teoría de Maslow en tres aspectos:

En primer lugar, la teoría ERC reduce las cinco necesidades básicas de Maslow a tres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento.

Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la política organizacional sobre seguridad en el trabajo.

Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de interacción social con otras personas, es decir, a la sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los componentes externos de estima de Maslow.

Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en sí mismo) y de autorrealización.

En segundo lugar, mientras la teoría de Maslow argumenta que el progreso de una persona en la jerarquía es el resultado de la satisfacción de l necesidades básicas, la teoría ERC adopta el principio de frustración y regresión, según el cual una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad más llevada no se puede satisfacer. Cuando una persona se siente frustrada en su intento de satisfacer necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la superficie como motivadores de su comportamiento. En la medida en que la gratificación de una necesidad más

26 Clayton A. Alderfer. “An empirical Iest of a new theory of human needs”, Organizational Behavior and Human Performance, mayo de 1969, pp. 142-1 75.

221

elevada se reprime y frustra, tiende a aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Muchas personas comen más cuando están ansiosas o ven frustradas sus necesidades más eleva das. Mientras la jerarquía de Maslow presupone una rígida progresión, la teoría ERC no asume una jerarquía rígida y niega que sólo se puede pasar a una necesidad superior cuando se satisface una necesidad inferior.

En tercer lugar, mientras la teoría de Maslow destaca que la persona enfoca sólo una necesidad cada vez, la teoría ERC supone que se puede activar más de una necesidad al mismo tiempo. Una persona puede orientarse hacia el crecimiento, la existencia y las relaciones en cualquier época y en cualquier secuencia, y todas estas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo. Sin duda, el enfoque de Alderfer representó algún avance.

Teoría de las necesidades aprendidas

La teoría de McClelland27 está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según él, las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas28 De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación.

Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia realización, asume riesgos calculados y desea retroalimentación de su propio desempeño.

Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo de controlar a los demás, ser responsable de los demás o influir en su comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los demás y vencerlas con argumentación. El poder puede ser negativo cuando se intenta dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un comportamiento persuasivo e inspirador.

Necesidad de afiliación (na). Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los demás. La persona que tiene esta necesidad coloca la relación social por encima de las tareas de realización personal.

Estas tres necesidades se aprenden y adquieren en el curso de la vida como resultado de las experiencias personales. Como las necesidades se aprenden, el comportamiento recompensado tiende a repetirse con más frecuencia. Como resultante de este proceso de aprendizaje, las personas desarrollan patrones únicos de necesidades que afectan su comportamiento y desempeño. La teoría permite que el administrador localice la presencia de estas necesidades en sí mismo y en los subordinados, para crear un ambiente de trabajo que privilegie los perfiles de necesidades localizados.

27 David McCIeIIand. The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand Reunhold, 1961.

28 David McCletand. “Business drive and national achuevemenl, Harvard Business Revuew, julio-agosto de 1962, pp.99 12.

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Una vertiente interesante en las investigaciones de McClelland es la identificación del perfil típico de los administradores exitosos: el “patrón de motivo de liderazgo”. McClelland encontró en los niveles institucionales la combinación de alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliación. La alta necesidad de poder crea la voluntad de influir en los demás, mientras la baja necesidad de afiliación lleva al administrador a tomar decisiones difíciles sin preocuparse por si es duro o desagradable. La necesidad de poder es característica de personas que emplean el carisma y otras características para ascender en la organización o en la vida.

Teorías de contenido de la motivación

Figura 17.5 Comparación de las teorías de contenido de la motivación.

Fuente: loho R. Schermerhorn, Jr., james G. Hunt y Richard N. Osborn. Basic Organizarional Behavior, Nueva York, lobo Wiley and Sons, 1995, p. 77.

La fuerte competencia en el mercado exige que Paralógica sea una empresa extremamente dinámica y ágil. Pedro Fernández y el consultor intentaron elaborar el mapa ambiental con ayuda de las teorías de la motivación, una manera de convertir a los empleados en la más fuerte ventaja competitiva de Paralógica frente a sus competidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivación en medios concretos para lograr buen desempeño de las personas en el negocio de la empresa. En consecuencia, se recurrió a las ideas de Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg, en la búsqueda de nuevos caminos para que la empresa incentive, motive y apalanque su personal.

Teorías de proceso de la motivación

Mientras las teorías de contenido se preocupan por las necesidades e incentivos que generan el comportamiento, las teorías de proceso buscan verificar cómo se activa, dirige, mantiene y comprende el comportamiento.

Las principales teorías de proceso son la teoría de la equidad y la teoría de la expectativa. No obstante, antes se estudiarán la teoría del establecimiento de los objetivos y la teoría del refuerzo, importantes para la comprensión de las teorías de procesos.

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Herzberg

Teoría de los Factores

Maslow

Jerarquía de las Necesidades

Alderfer

Teoría ERC

Mc Clelland

Teoría de las Necesidades Adquiridas

Autorealización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Crecimiento

Relaciones

Existencia

Logro

Poder

Afiliación

Motivaciones o de Satisfacción

Higiénicos o de Insatisfacción

Teoría del establecimiento de objetivos

Edwin Locke29’ concluyó que la intención de trabajar para la consecución de algún objetivo constituye una gran fuente de motivación. Los objetivos influyen en el comportamiento de las personas. Los objetivos específicos mejoran el desempeño, mientras los objetivos difíciles, cuando son aceptados por la persona, originan un desempeño más elevado que el alcanzado con los objetivos fáciles.

Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar y formalizar metas u objetivos que una persona se responsabiliza por alcanzar’30 La investigación llevada a cabo por Locke, Latham y otros sobre el establecimiento de objetivos reveló las siguientes conclusiones’31

Los objetivos más difíciles conducen a mejor desempeño que los objetivos menos difíciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difíciles o imposibles de conseguir, no se mantiene su relación con el desempeño. Un vendedor de automóviles tiende a vender más si su objetivo es vender seis vehículos o más en el mes, que si tuviese el objetivo de vender sólo dos. No obstante, si el objetivo es vender 60 vehículos, o más, su desempeño será peor que con el objetivo de seis.

Los objetivos específicos conducen a un mejor desempeño que los objetivos indefinidos imprecisos o generales. Decir al vendedor de automóviles que haga lo mejor posible es muy impreciso y, probablemente, no mejorará su desempeño. Lo ideal es determinar una cantidad, específica de vehículos.

La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la aceptación del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son difíciles. Si la persona participa en la fijación de los objetivos, tiende a aceptarlos mejor, aunque el jefe imponga objetivos difíciles. Las personas se comprometen más con las elecciones en las cuales participan.

La retroalimentación de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados, motiva a las personas a tener un mejor desempeño, por el hecho de estimular objetivos de desempeño gradualmente más elevados. La retroalimentación suministrada por los resultados permite a la persona saber cómo van sus esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentación proporciona información sobre el progreso hacia el objetivo e identifica discrepancia, entre lo que se hace y lo que se pretendía hacer. Sirve para guiar y monitorear el comportamiento. Sin embargo, la retroalimentación interna es mejor que la externa. La retroalimentación autogenerada, aquella en que la tarea permite que el empleado sea capaz de monitorear su propio progreso, es mejor motivador que la retroalimentación generada externamente por el jefe u otra persona.

La capacitación y la autoeficacia permiten que las personas se desempeñen mejor para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a su capacitación. La

29 Edwin A. ocke. ‘Toward a theory of iask mohvation and incentives, Organiza lional BehavTor and Human Pen’onnance. mayo de 1968, pp. 157-18930 E’. Latham. ‘Goal setiin and task performance”, Psychological BuIIetin, 90. julio-agosto de 1981, pp. 125-1 52.31 E. A. l.ocke, E. Frederick, C. Lee y E’. 8obko. “Effect of seIf-efficacy, goals, and task strategíes un iask performance’, Iournal of Apphed Psychology, mayo de 1984, pp. 241-251

224

autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeño en una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor será la confianza que la persona tiene en su capacidad de lograr éxito en la tarea. La persona cuya eficacia es elevada tiende a reaccionar ante la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo, para superar el desafío, mientras quienes tienen baja autoeficacia tienden a abandonar el esfuerzo, debido a la retroalimentación negativa32 El vendedor de automóviles puede ser capaz de vender seis vehículos o más por mes y estar plenamente confiado (autoeficacia) en que lo hará. Sin embargo, si el objetivo fuesen 60 vehículos o más, no tendrá la capacidad ni la confianza para conseguirlo.

El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempeñarse mejor cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptación o el compromiso es permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento y formulación de objetivos. Así se convertirá en propietaria de los objetivos. La determinación en el comportamiento será la principal característica. Los objetivos fijados por otra persona también pueden ser eficaces, cuando quien los fija tiene una elevada posición y cree que el subordinado puede alcanzarlos. En este caso, el objetivo fijado funciona como un poderoso desafío y define los estándares que utiliza la persona para lograr autosatisfacción con su desempeño. Un objetivo fijado conduce a un mal desempeño cuando no se explica de manera adecuada.

Al establecer un objetivo, éste actúa como estimulo interno y orienta mejor el comportamiento de la persona. La conclusión general es que la formulación de objetivos difíciles y específicos constituye una poderosa fuerza motivadora. Según Locke’33 existen cuatro métodos principales para motivar a las personas:

Dinero. Aunque el dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe aplicar en conjunto con los otros tres métodos.

Establecimiento de objetivos.

Participación en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos.

Rediseño de cargos para proporcionar mayor desafío y responsabilidad.

Cómo lograr que la formulación de objetivos trabaje para usted34

Fije objetivos específicos: éstos conducen a lograr un mejor desempeño que los objetivos genéricos e imprecisos, como “haga lo mejor posible”.

Fije objetivos retadores: en la medida en que son percibidos como realistas y posibles, los objetivos más difíciles conducen a un mejor desempeño que los objetivos fáciles.

32 John R. SchermerhOrfl, Jr. Managemeflt, Nueva Y John Wiley and Sons, 1996, p. 353.

33 Edwin A Loke. ‘Toward a theory of task motivation and ,ncen1uves op. c,L, pp. 157-189

34 Edwin A. locke y Gary P. I.atham. Work motivation and satisfaction: Iight al the end of the tunnel’, Psychological Science, 1, vot. 4, julio de 1990, pp. 240-246.

225

Construya la aceptación de objetivos y el compromiso: las personas trabajan mejor cuando aceptan y creen en los objetivos, y tienden a oponerse a los objetivos impuestos.

Aclare las prioridades en los objetivos: asegúrese de que las expectativas sean claras y que se entienda cuáles son los objetivos que se deben alcanzar antes, y por qué.

Recompense la consecución de objetivos: no deje pasar inadvertida la consecución de un objetivo y recompense pública y abiertamente a las personas que tuvieron buen desempeño. Haga que un buen trabajo valga la pena para las personas.

Una de las primeras medidas de Pedro Fernández fue introducir una nueva forma de administración participativa por objetivos. Descubrió que las teorías de proceso de la motivación se podrían aplicar mejor en Paralógica. Los objetivos deben ser consensuales y negociados entre los empleados y sus respectivos gerentes. La intención de Fernández es lograr que todas las personas participen en la toma de decisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo.

Fernández quiere rediseñar los cargos actuales, transformar los órganos en equipos integrados y multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en la fijación de los objetivos y en los resultados alcanzados a través del trabajo individual o grupal, y que participen en las utilidades de la empresa. Un esquema de remuneración variable sería bueno en esta situación, pagando la parte variable de los salarios cada dos o tres meses.

Teoría del refuerzo

La teoría del establecimiento de objetivos conduce a la teoría del refuerzo. Mientras la primera es un enfoque cognitivo (los propósitos individuales se dirigen hacia determinada acción), la teoría del refuerzo es una teoría de comportamiento que destaca que el refuerzo condiciona el comportamiento. Según los teóricos del refuerzo, el comportamiento no es causado por los eventos cognitivos internos del individuo, sino por el ambiente. La teoría del refuerzo ignora el estado íntimo del individuo y se concentra sólo en lo que ocurre a una persona cuando realiza determinada acción. El comportamiento es controlado por los refuerzos externos o consecuencias que, cuando siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan la probabilidad de repetir el comportamiento.

Las premisas básicas de esta teoría se fundamentan en la ley del efecto formulada por Thorndyke35 el comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, mientras el comportamiento que proporciona un resultado desagradable tiende a no repetirse.

35 E. L Thorndyke. Animal Intelligence, Nueva York, Macmillan, 1911, p. 244.

226

Con base en la ley del efecto, Skinner36’ popularizó el concepto de condicionamiento operante o proceso de aplicar la ley del efecto al control del comportamiento, para manipular sus consecuencias. El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen la modificación de! comportamiento organizacional: la utilización sistemática de los principios del refuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no esperado en el trabajo37

Existen cuatro estrategias de modificación de comportamiento organizacional38

Refuerzo positivo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento esperado, relacionándolo con las consecuencias agradables y contingentes de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador que aprueba la actitud de un empleado o una organización que concede un premio financiero a un empleado por presentar una buena sugerencia.

Refuerzo negativo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento espera do, por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un gerente deja de reprender al empleado que falta al trabajo o deja de exigir que no cometa más determinada falta.

Castigo: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, por la aplicación de la consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador reprende al subordinado o suspende el pago de bonos al empleado que se retrasa en el trabajo.

Extinción: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador observa que un empleado que comete alguna falta recibe la aprobación social de sus colegas y les aconseja que no le den más tal aprobación. La extinción no estimula ni recompensa.

Las cuatro estrategias de refuerzo, representadas en la figura 17.6, son alternativas que el administrador puede utilizar para influir en los empleados y lograr el mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo. Lo importante es que tanto el refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento esperado. El castigo y la extinción sirven para debilitar o eliminar los comportamientos no esperados.

36 B. E. Skinner. Walden Two, Nueva York, Macmillan, 1948; Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan, 1 953; Conlingencies of Reinforcemenk Nueva York, Appleton-Century crorls, 1969.

37 Fred Luthans y Robert Kreitner. Organizat,ona! Beha vio, Modification, Glenniew, II, Scott foresman, 1975.

38 lohn R. Schermerhorn, Jr., op. cit, pp. 354-355.

227

Figura 17.6 Las cuatros estrategias de modificación del comportamiento organizacional.

Fuente adaptado de lohn R. Schernierhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 355.

Teoría de la equidad

Una organización es un sistema de contribuciones y recompensas: las personas contribuyen con su trabajo a la organización y reciben recompensas de ésta. La teoría de la equidad evalúa las contribuciones (lo que da la persona) frente a las recompensas (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organización. Cada persona compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con las contribuciones y recompensas del trabajo de las demás. Estas comparaciones sirven para definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las personas pueden reaccionar e intentar eliminarlas39 La esencia de la teoría de la equidad es la comparación realizada por las personas entre sus esfuerzos y recompensas y los esfuerzos y recompensas de otras personas que laboran en situación semejante. En la situación de trabajo, cada

39 Walster, G. W. Waister y W. G. Scott Equrty Theory and Research, Boston, Allyn & Bacon, 1978

228

Refuerzo positivo

Refuerzo negativo

Extinción

Castigo

Objetivo del administrador

Comportamiento individual

Estrategia de refuerzo

Tipo de refuerzo

Producción con Calidad

Alcanza Objetivos de Producción con

cero defectos

Alcanza Objetivos de Producción con muchos defectos

Estimula al empleado y recomienda el pago de

premiso

Deja de Reclame o exige

No estimula ni recompensa

Advierte al empleado

empleado compara lo que recibe (recompensas que recibe) con lo que hace (contribuciones que da) y compara su ecuación de recompensas y contribuciones con la ecuación de recompensas y contribuciones de las demás. Estas personas se toman como referencias de comparación.

Figura 17.7 Teoría de la equidad sobre la motivación.

Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes alternativas de comportamiento40

Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo).

Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de producción y reduce la calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida).

Modifica los puntos de comparación (procurando medios para hacer que la situación parezca mejor).

Modifica la situación (transfiriéndose a otra situación o saliendo de la organización).

La teoría de la equidad muestra la importancia de la comparación en el trabajo y la identificación de referencias cuando se busca reestructurar un programa de recompensas. A pesar de sus limitaciones, esta teoría proporciona un modelo sencillo que ayuda a explicar y predecir actitudes de las personas frente a las recompensas ofrecidas por la organización.

40 Stacy Adams. “Toward an understanding of inequity’, Journal of Abnorma and Social Psychology, vol. 67, 1 963, pp. 422-436.

229

versus

Recompensas Individuales

Contribuciones individuales

Son iguales — equidad (recompensas iguales)

Son mayores — desigualdad (recompensa extra)

menores — desigualdad (recompensa menor)

Recompensas de los demás

Contribuciones de los demás

Las propuestas de la teoría han sido apoyadas por varias investigaciones41 Las personas aceptan la recompensa extra, pero no toleran la recompensa menor. Existen diferencias individuales en cuanto a sensibilidad frente a la falta de equidad: algunas personas son más complacientes, mientras otras son más radicales en no aceptar condiciones desiguales. La mayoría de las investigaciones sobre falta de equidad se enfocan en el salario. Sin embargo, es impresionante la lista de elementos que las personas comparan consciente o inconscientemente en relación con las referencias que escogen para las comparaciones, como estatus, títulos de cargos, localización del estacionamiento, tipo de baño, tamaño del escritorio, sonrisas del jefe, etc.

Tres pasos para administrar el proceso de la equidad

1. Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y públicas, como aumentos salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc.

2. Se pueden prever con anticipación las desigualdades negativas, si se localizan las referencias de comparación.

3. Comunique a cada individuo su evaluación personal de la recompensa y del desempeño sobre el cual se basa, y los puntos de comparación que considera apropiados. Demuéstrele su equidad.

Pedro Fernández se entusiasmó con las ideas sugeridas por el consultor. Quería aplicarlas de inmediato, pero esto implicaba desarrollar nuevos estándares de expectativas en las personas. En otros términos, como los empleados se habían acostumbrado a una administración tradicional, rígida y meramente “higiénica”, el desafío inicial sería cambiar la mentalidad de los gerentes para cambiar la mentalidad de los subordinados. Pedro Fernández creía que debería motivar primero a los gerentes para convertirlos en motivador de SUS empleados.

Teoría de la expectativa

Una de las teorías más aceptada sobre motivación es la denominada teoría de la expectativa o de la instrumentalidad, propuesta por Vroom42 en 1964. La teoría de la expectativa argumenta que la tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que la acción pueda estar seguida de algún resultado, y del atractivo de este resultado para el individuo. En términos prácticos, esto significa que un empleado estará motivado a esforzarse cuando crea que de su es fuerzo se derivará una buena evaluación del desempeño, la cual le proporcionará recompensas de la organización (por ejemplo, bonos, premios, ascensos, primas o aumento salarial), y que estas re

41 Stacy Adanis. ‘lnequity insocial c-xchange”, en L Berkowitz (ed.), Advaoces in txpersmental Social Psychology, vol. 2, Nue York, Acacterrnc Press, 1965, pp. 267-300.

42 Victor 1-1. Vroom. Work and Motivation, Nueva York, Wiley and Sons, 1964.

230

compensas satisfarán sus objetivos individuales. Detrás de todo esto, subyace una cadena de relaciones.

La teoría de la expectativa se concentra en tres relaciones:

Relación entre esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida por el individuo de que determinado esfuerzo personal le permitirá lograr el desempeño esperado. La persona cree que el trabajo intenso lo llevará a alcanzar un buen desempeño.

Relación entre desempeño y recompensa: grado en que el individuo cree que el buen desempeño lo llevará a conseguir el resultado esperado. En otros términos, el individuo cree que el buen desempeño del trabajó traerá determinadas recompensas.

Relación entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa organizacional podrá satisfacer los objetivos o las necesidades personales del individuo, y el atractivo que esa recompensa tiene para éste43 Las recompensas son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.

La teoría de la expectativa es contingencial: la motivación para el trabajo está determinada por la percepción del individuo de las relaciones entre esfuerzo y desempeño y el atractivo de las diversas recompensas asociadas a los diferentes niveles de desempeño. La lógica de la teoría se basa en que las personas quieren aquello que pueden y cuando ellas lo quieren. Si una persona de sea un ascenso y percibe que el buen desempeño puede conducirla allá, trabajará con intensidad para alcanzar el buen desempeño. La persona estará motivada a trabajar porque en el extremo final está el ascenso esperado.

Los tres aspectos básicos de esta teoría son:

Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estará seguido de cierto desempeño en la tarea. La expectativa será igual a cero (ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el desempeño esperado; será igual a uno (expectativa total) si la persona está 100% segura de que alcanzará el desempeño. Una baja expectativa significa que la persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeño.

Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeño alcanzado lo conducirá a obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad también varía desde uno (instrumentalidad total), que significa estar 1OO% seguro de obtener la recompensa con el desempeño, hasta cero (ninguna instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeño conduzca a alguna recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2, significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentará las recompensas.

Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La valencia varía desde —1 (una recompensa indeseable) hasta +1

43 john R. Schermerhorn, james G. HunI y Richard N. Osborn. Bauc Organizalional Behavior, Nueva York, lohn Wiley aoci Sons, 1995, p. 78

231

(una recompensa muy deseable). Una valencia baja (por ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que la persona da poco valor a la recompensa.

Figura 17.8 Los tres factores determinantes de la, motivación para producir.

Figura 17.9 Enfoque administrativo de la teoría de la expectativa.

Expectativa Resultado Intermedio Resultado Final

232

La motivación

para producir está en

función de:

La fuerza del deseo de alcanzar los objetivos individuales

Expectativas

La relación percibida entre productividad y consecución de objetivos individuales

Las recompensas

La capacidad percibida de influir en su propio nivel de productividad

Las relaciones entre expectativas y recompensas

Resultado intermedio de primer nivel

Resultado intermedio de segundo nivel

Resultado final

Esfuerzo IndividualDesempeño Individual Recompensa Organizacional

Objetivos Personales

Relación entre desempaño y recompensa

Relación entre esfuerzo y

desempeño

Relación entre recompensa y objetivo

personal

Expectativa Insdtrumentalidad ValenciaComportamiento

Productividad

Dinero

Ascenso

Beneficios

Aprobación del Jefe

Aprobación de Grupo

Satisfacción Personal

Figura 17.10 Modelo de expectativas de caminos-objetivos.

Según Vroom, la motivación (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (1) y la valencia (V) están relacionadas entre sí por la ecuación

M = E x 1 x y.

Según esta ecuación, la motivación para trabajar resulta de la expectativa multiplicada por la instrumentalidad y la valencia. Esta relación multiplicativa significa que la motivación de cierto tra bajo se reduce cuando uno o más de esos factores se aproxima a cero. Por el contrario, para que determinada recompensa tenga valor elevado y positivo impacto de motivación, es necesario que la expectativa, la instrumentalidad y la valencia asociadas a la recompensa sean altas y positivas.

El efecto multiplicador exige que el administrador aumente conjuntamente la expectativa, la instrumentalidad y la valencia para crear altos niveles de motivación entre los subordinados a través de la oferta de ciertas recompensas por el trabajo. Un acero” en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuación, el de la expectativa, producirá “cero” de motivación. En el fondo, la lógica de la expectativa permite al administrador comprender los procesos de pensamiento de los individuos e intervenir activamente en la situación de trabajo para influenciarlos de manera positiva. Esto significa maximizar las expectativas de trabajo, las instrumentalidades y las valencias. En otros términos, el administrador debe crear un esquema de trabajo en que las contribuciones sirvan tanto para las necesidades de la organización como para agregar recompensas o retornos esperados por el individuo.

233

Para aumentar la expectativa:

Haga que la persona se sienta competente y capaz de alcanzar el

nivel deseado de desempeño

Seleccione personas capacitadas

Entrene a las personas en sus habilidades y capacidades

Apoye los esfuerzos de las personas

Aclare los objetivos del desempeño

de las personas

Para aumentar la lnstrumentalidad:

Haga que la persona comprenda y confíe en que las recompensas

cambiarán como consecuencia del desempeño alcanzado

Aclare los contratos psicológicos

Comunique posibilidades de retroalimentación del desempeño

Indique cuales son las recompensas que dependen del desempeño

Para aumentar la valencia:

Haga que la persona comprenda el valor de los posibles retornos y

recompensas

Identifique las necesidades individuales de las personas

Ajuste las recompensas para adecuarlas a esas necesidades

Recompense a las personas

Figura 17.11 Implicaciones gerenciales de la teoría de la expectativa.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas. o passo decisivo para a adminislraçao participativa, S Paulo, Makron Books, 1997, p. 176.

Una de las modificaciones más populares de la versión original de Vroom es la teoría que distingue entre recompensas extrínsecas e intrínsecas como dos tipos de posibles retornos del trabajo. Recompensas extrínsecas son retornos evaluados positivamente, y que llegan al individuo de una o más fuentes externas en su esquema de trabajo. El salario, los beneficios, los ascensos, son ejemplos de recompensas extrínsecas. Las recompensas intrínsecas también son retornos evaluados positivamente, aunque el individuo los percibe como resultado directo del desempeño de la tarea. Éstas no requieren participación de otra persona ni de la organización. El sentimiento de realización después de ejecutar una tarea desafiante o la consecución de unos objetivos difíciles son ejemplos de recompensas intrínsecas. De ahíla necesidad de que el administrador preste atención especial para aumentar la motivación de los subordinados.

Cuando el dinero no basta44

El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que su empresa no perdió ningún empleado en los últimos cinco años, excepto una transferencia de un cónyuge a otra ciudad y un caso de embarazo. Un índice de rotación de cero es una hazaña. ‘llinojs Trade Association, cuya sede está en Glenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publi cidad y medios hasta convenciones y cruceros marítimos. Schacht cree que sus empleados no trabajan sólo por dinero.

La compañía no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes de jubilación atractivos, sino que recurre a la misma fórmula utilizada por un número cada vez mayor de empresas para atraer y motivar el talento humano tan importante para ellas. crear un ambiente en que los empleados sientan que

44 Quando o dinheiro n é o bastanie (artículo tomado de la revista forbes(, Exame, edición 624, 4 de diciembre de1996 pp. 96-98.

234

no son meros factores de producción, sino elementos de una empresa que los respeta y que hace todo lo que puede para enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois Trade Association llevó a cabo con sus empleados indican que se interesan por tratamientos médicos alternativos, que no están incluidos en la mayoría de los convenios. Para demostrar que respeta a sus emplea dos, la empresa les paga terapia a base de hierbas y otras formas de medicina alternativa. Conocer las prioridades y los intereses de los empleados tal vez suene como los consejos dados por los libros de administración modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. Pero Schacht toma eso en serio, por razones económicas válidas: “Es muy importante mantener la rotación de personal en el nivel mínimo porque invertimos mucho entrenamiento en cada uno de ellos”, afirma.

Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestión de dinero y de perspectivas de ascensos jerárquicos constantes en la empresa. Sin embargo, en las últimas dos décadas, decenas de millones de mujeres ingresaron al mercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida familiar. Además, un número creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con sus patrones, y para ellos el salario y los cargos pierden importancia frente a recompensas menos tangibles, como más tiempo para estar con la familia. Cuando esas recompensas no existen, aumentan las posibilidades de que los empleados salgan a buscarlas en Otros lugares.

El dinero también es un instrumento poderoso para conquistar empleados y maximizar su productividad, pero por sí solo no basta. Empresas inteligentes procuran seducir a sus empleados con recompensas no monetarias que facilitan su vida diaria y aumentan el significado de ésta. Si el empleado encuentra dificultad en trabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas que permiten que traiga la ropa sucia para lavarla por cuenta de la compañía. El empleado sólo tiene que comprar el detergente. Existen empresas que permiten que los empleados lleven sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de su sede

en Punchase, Nueva York, una lavandería en seco en el propio trabajo y servicio de una consejería financiera, por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite que millares de empleados trabajen en casa por lo menos parte de la semana, a través del computador Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio que garantiza que alguien estará en la casa del empleado para recibir al técnico de TV o traer el automóvil desde la oficina.

Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieren, sino porque no tienen alternativa. La opción de dar más facilidad y libertad a los empleados acaba rindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario financista Philip Fischer pensó en esa tendencia años atrás. En busca de empresas donde invertir, Fischer buscó aquellas que tomaban en serio la necesidad de atraer y mantener los mejores empleados. Esto lo condujo hasta Motorola, una de las empresas más notables en lo que se refiere al trato con los empleados. Uno de los mayores atractivos de Motorola es un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta US$5.000 para empleados que cumplen diez años en la compañía. Además, tiene la Motorola University, que ofrece enseñanza y formación a empleados de todos los niveles. Y es bueno prestar atención a esto: las compañías que tienen mayores oportunidades de atraer los mejores empleados son aquellas que están mirando más allá del dinero. Estas

235

compañías examinan los vínculos psicológicos creados entre empleados y patrones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto, sintiéndose esclavos, o de manera enérgica y creativa, sintiéndose integrantes de un equipo.

Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos para atraer los mejores empleados, Andersen Consulting instituyó la política de las 7 a las 19: nadie debe ser obligado a salir de casa antes de las 7 de la mañana del lunes y todos deben progra mar el retorno para estar en casa a las 19 horas del viernes.

Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otras empresas, como Hewlett-Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron la construcción de escuelas públicas en sus sitios de trabajo. Otras construyeron gimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y después del trabajo en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros y electricistas para pequeñas reparaciones gratuitas a los empleados. Esto reduce la inasistencia de los empleados al trabajo.

El dinero no ha dejado de constituir una motivación para los empleados, aunque la tendencia de las empresas es recurrir a una combinación más inteligente de salarios, bonos, opciones, compensaciones, acciones restringidas de la compañía y otros incentivos para estructurar un paquete financiero total más adecuado a las necesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darán total prioridad al trabajo en sus vidas. Las empresas deben valorar y legitimar el compromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano como en el sentido comercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licencias que permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar para entidades asistenciales. Cuando retornan de esas licencias, traen muchas habilidades que ni siquiera sabían que poseían.

Para motivar a las personas45

Procure comprender las diferencias de las personas en cuanto a habilidades y necesidades en el trabajo.

Sepa qué ofrecer a las personas en sus respuestas a necesidades especificas.

Sepa cómo crear un ambiente de trabajo que proporcione oportunidades a las personas para satisfacer sus necesidades personales mediante el desempeño de la tarea y el alcance de los objetivos organizacionales.

Pedro Fernández percibió que debe aumentar la expectativa, la instrumentalidad y la valencia en la organización. Esto incluye un gran trabajo

45 Basado en R. Steers y D. Braunstein. A bebavioraily based measure of maniíest needs in work sellings, Journal of Vocational Behavior, octubre de 1976, p. 254; R. N. l.ussier. Human Relations In Organizat,ons; A 5611! Buildsng Approach, Hornewood, III., R O. trwin, 1990, p. 120 y Stepi-ren P. Robbins. Organizational Behavior Concepts, Controversies, Appiications, Englewood Chffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 241.

236

en toda la organización, que se debe realizar a través de los gerentes, como agentes multiplicadores del proceso de motivación en la empresa. El nivel intermedio debe ser el punto de partida de la intervención en la empresa. El desafío está en lograr que los gerentes inicien este proceso. ¿Cómo actuaría usted en este caso?

Modelos integrados de motivación

Las teorías de la equidad y la expectativa proporcionan dos explicaciones de proceso para la motivación. la equidad se preocupa por los motivos que se desarrollan mediante la comparación con una persona de referencia, mientras la expectativa es un intento por explicar la motivación individual en un marco de esfuerzos-resultados. Ambas teorías se preocupan por las necesidades humanas, sin discutirlas. Las semejanzas de estas teorías sugieren que el administrador debe crear un ambiente de trabajo que responda de manera positiva a las necesidades de los subordinados. Desempeño mediocre, comportamiento no esperado y baja satisfacción son aspectos que se pueden explicar en términos de necesidades bloqueadas, frustradas o que no se satisfacen en el trabajo. El valor de la recompensa también se debe analizar en términos de necesidades activadas. Las recompensas deben lograr que el esfuerzo de las personas valga la pena.

En resumen, existen tres aspectos básicos que el administrador debe utilizar para obtener desempeño excelente de las personas: conocimiento de la motivación humana, capacitación de las personas (a través de entrenamiento, orientación, liderazgo, habilidades y conocimientos) y oportunidades y desafíos para aplicar sus habilidades y conocimientos en el trabajo.

Figura 17.12 Dimensiones del desempeño humano.

237

Capacitación de las personas

Oportunidades y Desafíos

MotivaciónMejor Desempeño

Casi siempre, después de la exposición de las diversas teorías sobre motivación, surge una pregunta: y ahora ¿qué hacer? La motivación humana es un área muy compleja, razón por la cual existen tantas teorías diferentes que intentan explicarla, aunque parcialmente. ¿Y cómo juntar las piezas de estas diversas teorías? El modelo ilustrado en la figura 17.13 ayuda a resolver el problema desde el punto de vista global y envolvente, teniendo en cuenta los diversos enfoques teóricos que se acaban de analizar.

Figura 17.13 Dinámica de la motivación.

Fuente; adaptado de John R. Schermerhorn, Ir. Managemenl, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 357.

¿ Qué lo motiva a usted?

Encierre en un círculo el número que más se asemeje a su comportamiento. Considere las preguntas en el contexto de su trabajo actual o de su experiencia anterior

238

Motivación voluntad de trabajar

con intensidad

Esfuerzo para trabajar

Equidad percibida en las recompensas

Valor de refuerzo de las recompensas

Soporte Organizacional

Capacidad Individual

Satisfacción con la recompensa

Recompensas por el desempeño

Desempeño

Comportamiento Me desagrada mucho Me agrada mucho

1. Intento Mejorar mi desempeño en el trabajo

1 2 3 4 5

2. Me gusta competir y ganar 1 2 3 4 5

3. Converso con los colegas sobre diversos asuntos

1 2 3 4 5

4. Me gustan los desafíos difíciles 1 2 3 4 5

5. Me gusta estar al mando 1 2 3 4 5

6. Deseo ser estimado por los demás 1 2 3 4 5

7. Quiero saber cómo me va en el trabajo

1 2 3 4 5

8. Comparo personas que hacen cosas desagradables

1 2 3 4 5

9. Me relaciono bien con los colegas 1 2 3 4 5

10. Me gusta fijar y alcanzar objetivos realistas

1 2 3 4 5

11. Me gusta influir en las personas 1 2 3 4 5

12. Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones

1 2 3 4 5

13. Me gusta realizar tareas difíciles 1 2 3 4 5

14. Quiero obtener control sobre eventos que ocurren a mi alrededor

1 2 3 4 5

15. Me gusta más trabajar con otros que solo

1 2 3 4 5

Fuente: James L Gibson, John M. lvancevich y lames 1-1. Donnelly, Jr. Organiza çó es: comportamento, estrutura, pro cessos, S Paulo, Atlas, 1981, pp. 145-146.

¿Cómo sustituir un gerente motivador?

Industria Atlántica cuenta con 580 empleados en una fábrica que, a pesar de ser antigua, se mantiene impecable y es conocida como una de las mejores instalaciones de la región. La empresa tiene buena imagen en la comunidad y existe una lista de espera para el empleo (que incluye ingenieros, mecánicos y obreros), pues la rotación de personal es muy baja. Industria Atlántica produce válvulas, pistones, estantes y soportes de metal, y consta de varias áreas. entre las que están finanzas, recursos humanos, ventas y producción, cada una de las cuales está bajo el mando de un director que reporta al presidente. El

239

director de producción, Roberto Marcos, tiene bajo su responsabilidad los departamentos de producción, investigación, mantenimiento y suministros. Su ejecutivo más brillante es Francisco Vargas, gerente del departamento de mantenimiento, uno de los órganos más respetados en la empresa, debido al excelente trabajo que allí se desarrolla. El equipo de Vargas trabaja con ahínco, entusiasmo, satisfacción y estrecha relación, con el interés por el cumplimiento de las actividades. Respeto y confianza son los aspectos que más sobresalen en el departamento. Vargas, que ha trabajado 22 años en la empresa, ha estado al frente de varias funciones de la compañía y cuida a los subordinados con dedicación. Su estilo de gerencia es flexible, orientado hacia las metas y fuertemente personal.

Hace algún tiempo, Francisco Vargas se enfermo de gravedad y tuvo que apartarse del servicio. Roberto Marcos pensó en sustituirlo por el supervisor de ingeniería, pero abandonó la idea, por su falta de experiencia. La solución fue contratar a Gilberto Amado, un ingeniero venido de otra empresa.

Amado comenzó modificando los métodos operacionales para elevar la productividad del departamento. Al contrario de Francisco Vargas, que se reunía siempre con todo el personal, Gilberto Amado quería reuniones mensuales por separado con cada supervisor para examinar los informes referentes al desempeño de los tres turnos. Esta nueva práctica desagradó a muchos. Los ingenieros y mecánicos pasaron a discutir con sus supervisores sobre estándares y métodos, en especial después de las reuniones mensuales entre Amado y los superviso res. Ellos creían que los supervisores estaban en complicidad con Amado. Estos conflictos y la insatisfacción general preocuparon a Roberto Marcos, que solicitó una reunión con Gilberto Amado. Su objetivo era elaborar un plan para que el desempeño y la satisfacción mejorasen de nuevo. ¿Qué tipo de plan sugeriría usted para corregir la situación descrita?

Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación

Las teorías de la motivación ofrecen inagotables conclusiones respecto de la naturaleza humana. Lo importante es su aplicabilidad al mundo real de las personas. En este sentido, se estudiarán tres aplicaciones prácticas en la realidad organizacional: las recompensas monetarias, el enriquecimiento de tareas y la modificación de la semana laboral.

Recompensas monetarias

Las recompensas salariales y monetarias son una aplicación de la teoría de Maslow sobre las necesidades de nivel más bajo, de los factores higiénicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparación de contribuciones y resultado con una persona de referencia.

240

Presidente

Director Financiero

Director de producción

Director de ventas

Director de recursos humanos

Departamento de producción

Departamento de investigación

Departamento de mantenimiento

Departamento de suministros

Supervisor de mantenimiento

Taller de mecánica

Supervisor de ingeniería

Instalaciones Generación

eléctrica

Supervisor de turno 22 a 6

horas

Supervisor de turno 6 a 14

horas

Supervisor de turno 14 a 22

horas

Figura 17.14 Organigrama de Industria Atlántica.

Lawler46 comprobó que el dinero es un excelente motivador de las personas; por tres razones fundamentales:

El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque está asociado a las necesidades de alimento, habitación, vestuario y recreación. El dinero puede comprar todas estas cosa.. Como refuerzo condicionador, el salario es un resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo nivel.

El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la acción de la persona, o posterior, como recompensa después de la acción.

El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una característica común de las personas es la preocupación por los problemas financieros. El dinero puede reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluación de las personas.

El dinero motiva el desempeño si se presentan dos condiciones: creencia de la persona en que el dinero satisfará sus necesidades y creencia en que la obtención del dinero exige algún desempeño o esfuerzo de su parte. La figura 17.15 ilustra esta relación.

46 Edwarcf E. t.awler, III. Pay and Organizationa! Lffectiveness, Nueva York, McGraw-l-lill, 1971 pp. 164-170.

241

Existen planes de incentivos salarial de varios tipos: individuales, grupales y organizacionales que incluyen salarios (valores fijos y mensuales) y bonos (valores variables y esporádicos). Lawler47

Figura 17.15 Teoría de la expectativa.

descubrió algunos resultados interesantes en su investigación sobre planes de incentivo salarial. Cuando el criterio es relacionar el pago con el desempeño, los planes de bonos son más eficaces que los planes salariales. La peor manera de conseguir esto es implantar un mismo plan salarial para toda la organización. En general, los planes de bonos son más eficaces que los planes salariales, pues se relacionan con el desempeño actual de los empleados. Por el contrario, los planes salaria les se relacionan con hechos pasados y no minimizan las posibles consecuencias negativas de vincular el desempeño al pago. Por estas razones, según Lawler, parece inútil pretender desarrollar un plan de salarios perfecto.

Sin embargo, si la organización pretende relacionar recompensas no monetarias (como reconocimiento, prestigio, estatus, etc.) con el desempeño, los planes organizacionales y grupales parecen más adecuados que los planes individuales, pues si las personas creen que existen otras recompensas ligadas al desempeño, buscan incentivar ese desempeño entre los colegas.

Enriquecimiento de tareas

Es una manera de construir motivadores intrínsecos al propio trabajo. El concepto de enriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzherg. Se trata de un enfoque motivacional que pretende aumentar el desempeño y la satisfacción en el trabajo48 Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente al progreso del empleado; en otros términos, enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientemente más complejas o importantes y cancelar actividades más sencillas o menos importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. El primer tipo permite que la 47 Edward E. Uwler, III., op cit.48 Frederick Herzberg. ‘The wise oid turk Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.

242

Necesidades no satisfechas Motivación para

desempeñarse

Creencia en que dinero satisfará las Necesidades

Creencia en que la obtención del dinero requiere desempeño

+ =

tarea crezca y se vuelva más compleja; el segundo permite que la tarea varíe y se torne multifuncional.

Herzberg señala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de motivación:

Figura 17.16 Enriquecimiento lateral y vertical de las tareas.

Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tareas, y crecer psicológicamente.

Retroalimentación directa: la tarea debe proporcionar a la persona información directa de re tornos sobre su desempeño. La retroinformación es esencial.

Programación: las personas deben programar su propio trabajo.

Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo que precisan para hacerlo.

243

Enriquecimiento vertical

Carga vertical para proporcionar mayor

profundidad

Enriquecimiento lateral

Carga horizontal para proporcionar mayor

amplitud

Atribuir tareas mas complejas

Redistribuir las atribuciones y los elementos del cargo

Atribuir a otros o automatizar las tareas mas

sencillas

Incluir el trabajo previo Incluir el trabajo posterios

Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar.

Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o características únicas.

A pesar de las críticas49 las investigaciones recientes indican que el enriquecimierto de tareas genera mejor desempeño y mayor satisfacción en el trabajo50

Flexibilización del horario de trabajo

La flexibilización del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeño y la satisfacción de los empleados. La flexibilización generalmente se pone en marcha a través de la reducción de números de días de trabajo a la semana. En vez de laborar ocho horas diarias durante Cinco días al semana, el empleado puede trabajar diez horas diarias durante cuatro días a la semana. El total semanal de horas permanece igual, pero la nueva distribución permite que el empleado se aleje tres días de su trabajo, en vez de los dos días tradicionales.

Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un programa ajustable de horas diarias. Comúnmente se denomina flexime o flexitime, o incluso horario móvil. Se trata de una programación de trabajo que permite al empleado algún grado de elección de su patrón de horas diarias. Existe un horario núcleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario núcleo, los empleados pueden escoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario núcleo es de las 9 a las 16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las 19 Con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mínimo de 40, por ejemplo.

A pesar de los problemas legales relacionados (el número de horas de trabajo semanales, las restricciones sobre el número de horas diaria el trabajo femenino y del menor de edad, las horas extras, etc.), muchas organizaciones intentan establecer nuevos enfoques para flexibilizar la semana de trabajo, como forma de motivar más a sus empleados.

Como se verá en la investigación de Fortune/Hay Group, las aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales no se restringen a recompensas monetarias, enriquecimiento de tareas, modificación de la semana de trabajo y modificación de comportamiento, sino que van mucho más allá de estas medidas. Los siete aspectos encontrados en la última investigación demuestran que las empresas más admiradas del mundo están intentando poner en práctica incentivos de motivación que estimulen a las personas.

Sugerencias prácticas51

49 Mitchell Fein. ‘Tbe myth of job enrichmenl”, en Roy P. Fairfield (org.). Humanizing the workp!ace, Buífalo, PrometheUs Books, 1974, pp. 71-78.

50 B Robert Ford. ‘Job enrichmeni lessons tor A&T, Harvard Business Rewew, enero-febrero de 1973. pp. 96-106.

51 José María carrión.RosiqUe. La organización del personal no remunerado, Madrid, Apostila, 1998, pp. 107-112.

244

Para lograr una buena motivación, el administrador debe incentivar los siguientes aspectos

1. Participación activa de las personas

2. Atribución de responsabilidades y desafíos

3. Rotación, es decir, prácticas en diferentes actividades

4. Ampliación del trabajo

5. Nominaciones públicas

6. Reconocimiento del trabajo realizado

7. Conocimiento del conjunto

8. Estímulo institucional de la organización

9. Felicitar y honrar a las personas por el trabajo realizado

10. Realización personal

11. Supervisores que escuchan a las personas

12. Actitud positiva dentro de la organización

13. Remuneración variable

Pedro Fernández descubrió qué tan difícil es para un administrador acostumbrado a un trabajo convencional y tradicional iniciar un proceso de renovación organizacional. El desafío mayor está en poner el motor en la primera marcha de los cambios y hacerlo funcionar en alta rotación para salir de la inercia, congregar a las personas y arrancar rumbo a la competitividad.

Las empresas más admiradas de los Estados Unidos52

La investigación de la revista Fortune, en colaboración con Hay Group, muestra que en 1997 las empresas más admiradas en los Estados Unidos fueron:

Compañía: Nota: Sector de actividad:

1. Coca-Cola 9,00 Refrescos y servicios de alimentos

2. Mirage Resorts 8,48 Entretenimiento, hoteles, casinos

3. Berkshire Hathaway 8,42 Seguridad y finanzas

52 Ihe world’s most admired companieS, Fortune, No. 20. 27 de octubre de 1997, pp. 40-58.

245

4. General Electric 8,40 Electrónica, equipos eléctricos

5. Walt Disney 8,39 Entretenimiento, hoteles, casinos

6. Boeing 8,31 Aeroespacial

7. Procter & Gamble 8,30 Jabones y cosméticos

8. Intel 8,25 Electrónica, equipos eléctricos

9. Gillette 8,18 Jabones y cosméticos

10. Microsoft 8,12 Computación, servicios de datos

11. Pfizer 8,10 Farmacéutica, salud

12. Caterpillar 8,05 Equipos industriales y agrícolas

13. Johnson & Johnson 8,00 Farmacéutica, salud

14. J. P. 7,96 Bancos comerciales

1 5. Merck 7,94 Farmacéutica, salud

16. 3M 7,84 Fotografía equipos de control

17. SBC Communications 7,84 Telecomunicaciones

18. Citicorp 7,75 Bancos comerciales

19. Hewlett-Packard 7,72 Computación servicios de datos

20. Lockheed Martin 7,62 Aeroespacial

21. Federal Correo, envío

Las empresas más admiradas del mundo53

analizar

La revista Fortune, con el apoyo del Hay Group, lleva a cabo anualmente una investiga ción para determinar cuáles son las empresas que conforman el club de las más admiradas del mundo. El resultado es una lista que, en el mundo de los negocios, corresponde a un verdadero premio de la academia. La investigación se realiza en 45 grupos diferentes de negocios y se tienen en cuenta nueve criterios:

1. Innovación

2. Calidad general de la administración

3. Creación de valor como inversión de largo plazo

4. Responsabilidad comunitaria y ambiental

5. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas

6. Calidad de los productos y servicios ofrecidos

7. Solidez financiera

8. Uso intensivo de activos corporativos

9. Eficacia para realizar negocios en todo el mundo

53 ibid. pp 40-58.

246

La lista de honor de las empresas más admiradas en el mundo durante 1997, en cada uno de esos sectores, fue la siguiente:

Compañía Sector País Nota

Coca-Cola Refrescos y servicios de alimentos Estados Unidos 9,00

Berkshire Hathaway Seguridad y finanzas Estados Unidos 8,42

General Electric Electrónica y material eléctrico Estados Unidos 8,40

Boeing Aeroespacial Estados Unidos 8,31

Procter &Gamble jabones y cosméticos Estados Unidos 8,30

Microsoft Computación y servicios de datos Estados Unidos 8,10

Pfizer Farmacéutica y salud Estados Unidos 8,05

Caterpillar Equipo industrial y agrícola Estados Unidos 7,96

j. P. Morgan Bancos comerciales Estados Unidos 7,84

3M Fotografía y equipos de control Estados Unidos 7,84

SBC Communications Telecomunicaciones Estados Unidos 7,46.

Toyota Motors Vehículos y repuestos Japón 7,68

Royal Dutch/Shell Refinación de petróleo Inglaterra/holanda 7,57

Federal Express Correo, empaque y envío Estados Unidos 7,53

DuPont de Nemours Química Estados Unidos 7,47

General MilIs Alimentos Estados Unidos 7,05

Fluor Ingeniería y construcción Estados Unidos 6,99

Nucor Metales y productos metálicos Estados Unidos 6,90

British Airways Líneas aéreas Inglaterra 6,90

Siete aspectos fundamentales surgieron de esa investigación:

Los gerentes de cúpula de las empresas más admiradas asumen con seriedad la misión de su organización y esperan que todas las personas hagan lo mismo. Consideran que los valores culturales de la empresa son sus más importantes guías de actuación. Más de la mitad de los gerentes senior del Citibank y de Procter & Gamble no son estackuni denses.

El éxito atrae a las mejores personas, y las mejores personas sustentan el éxito de la organización. Esta acción reciproca apalanca las empresas. Federal Express considera que el valor y la convicción para asumir riesgos son las más importantes características de sus empleados. Disney trata de desarrollar la personalidad de los empleados.

Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden. Por ejemplo, Procter & Gamble admite los mejores jóvenes ahora para invertir a largo plazo en sus carreras profesionales, y los considera la sangre vital de su futuro.

247

En SmithKline Beecham existe la denominada “experiencia 2 + 2 + 2”: cada administrador debe trabajar en dos negocios, en dos papeles (como producción y finanzas) y en dos países diferentes para ascender en la organización.

Las mejores empresas ven el desarrollo de la carrera como una inversión y no como un costo. Intel, Disney y McDonald’s tienen una universidad corporativa para desarrollar profesionalmente a las personas. Estas empresas invierten bastante en entrenamiento de personal. Intel invierte 6% de su facturación en su universidad, en la cual también enseñan los administradores.

Siempre que sea posible, las empresas más admiradas ascienden internamente. Si admiten un empleado no es para que ocupe un simple cargo sino para que haga carrera en la organización. El Citibank tiene un inventario de las habilidades y los talentos de 10.000 empleados de todo el mundo para emplearlos donde sean más necesarios para la compañía. El director de RH cree que ese programa es “esencial” para el banco. Shell es otra empresa que “rota” a sus empleados en varios negocios, funciones y países.

Estas compañías celebran y recompensan el desempeño excelente a través de bonos, primas, elogios, adquisición de acciones de la compañía, etc. Federal Express e Intel re compensan a todo el personal calificado. Premian fuertemente la consecución y la supe ración de objetivos, y dan más valor al desempeño orientado a largo plazo.

Continuamente miden la satisfacción de las personas en el trabajo. Con frecuencia evalúan el desempeño de manera variada y se preocupan por el clima organizacional interno. Las personas constituyen el activo más importante y lo demuestran de manera constante.

Las empresas más admiradas demuestran gran capacidad para ajustar sus negocios a las exigencias del mercado global. La empresa más innovadora del mundo, de acuerdo con la investigación, es Disney: “Creamos un nuevo producto (un libro, una película, cualquier cosa) cada cinco minutos, y ese nuevo producto debe ser excelente y magnífico”, afirma el presidente de Disney. “Pero nuestro producto real es la administración de los talentos. Este es nuestro trabajo, y nunca nos olvidamos de éste porque sin ellos, ¿qué podríamos hacer?”. En todas las empresas más admiradas, la clave principal del éxito son las personas, las personas y las personas. Las personas son la ventaja competitiva de estas admirables organizaciones que incluyen la cultura organizacional como un importantísimo activo para & éxito.

Preguntas y temas de análisis

1. Explique cómo motivan a sus empleados las empresas más admiradas del mundo.

2. Además de las recompensas salariales y monetarias, ¿cuáles son las recompensas más utilizadas?

3. ¿Cuáles son las necesidades humanas más enfocadas por las empresas más admiradas del mundo?

248

4. ¿Cómo se sienten los empleados que trabajan en esas empresas?

5. ¿A qué se debe el éxito de estas empresas?

6. ¿Cómo tratan y consideran estas empresas a los empleados?

7. ¿Cómo tratan su cultura organizacional?

Uno de los grandes desafíos del administrador es motivar a las personas. Motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzos para conseguir determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer objetivos individua les. La motivación depende de la dirección (objetivos), fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo), y duración y persistencia (necesidad). Una necesidad es una carencia interna de la persona, la cual crea un estado de tensión en el organismo. De ahí el ciclo de motivación. Las teorías de contenido de la motivación procuran dar una visión general de las necesidades. Entre ellas, la teoría de la jerarquía de las necesidades apunta a las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

La teoría ERC procura reducirlas a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La teoría de las necesidades aprendidas señala estas tres: logro, poder y afiliación. La teoría de los dos factores demuestra que existen (actores higiénicos o de insatisfacción y factores de motivación o de satisfacción. Por otra parte, las teorías de proceso de motivación procuran demostrar que el comportamiento se activa, se dirige, se mantiene y concluye. Entre ellas, la teoría del establecimiento de objetivos demuestra que establecer objetivos constituye una gran fuente de motivación, en especial cuando existe autoeficacia, es decir, la creencia del individuo en que es capaz de alcanzar los objetivos propuestos. La teoría del refuerzo se basa en la ley del efecto y en el concepto de condiciona miento operante, y utiliza el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, el castigo y la extinción para estimular el buen desempeño y desestimular el mal desempeño. La teoría de la equidad demuestra que las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de otras personas para evaluar si hay equidad o desigualdad en aquello que dan y reciben de la organización. La teoría de la expectativa argumenta que el impulso para actuar de determinada manera depende de tres relaciones: entre esfuerzo y desempeño, entre desempeño y re compensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tres aspectos básicos de la teoría que el administrador debe incentivar son: expectativa, instrumentalidad y valencia. Con todas esas teorías, el administrador debe buscar un modelo integrado de motivación dirigido a capacitar a las personas, motivarlas y ofrecerles oportunidades y desafíos para lograr mejor desempeño.

1. ¿Qué es motivación?

¿Cuáles son los tres elementos fundamentales en el concepto de motivación?

2. Explique qué es necesidad y cómo funciona el ciclo de motivación.

3. ¿Cuáles son las principales teorías de contenido de motivación? ¿Qué tienen en común?

249

4. Explique la teoría de la jerarquía de las necesidades.

5. ¿Qué son necesidades de alto nivel y de bajo nivel?

6. Explique la teoría de los dos factores.

7. Explique la teoría ERC.

8. Explique la teoría de las necesidades aprendidas.

9. Compare las teorías de contenido de la motivación.

10. ¿Cuáles son las principales teorías de proceso de la motivación? ¿Qué tienen en común?

11. Explique la teoría del establecimiento de objetivos.

12. ¿Qué es autoeficacia y retroalimentación autogenerada?

13. Explique la teoría del refuerzo y las cuatro estrategias de modificación del comportamiento.

14. Explique la teoría de la equidad.

15. Explique la teoría de la expectativa.

16. Explique qué es expectativa, instrumentalidad y valencia, y cómo aumentarlas.

17. Explique el modelo integrado de motivación.

18. Comente las aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación.

Glosario

Autoeficacia. Creencia de la persona en que es capaz de desempeñar la tarea.

Ciclo motivacional. Secuencia de eventos que van desde el surgimiento de una necesidad hasta la satisfacción y retorno al estado anterior de equilibrio.

Contribución. Lo que la persona aporta a la organización a través de sus esfuerzos personales.

Deseo. Meta u objetivo individual buscado conscientemente por la persona.

Desigualdad o falta de equidad. Ocurre cuando la ecuación de recompensas y contribuciones de una persona es diferente (mayor o menor) que la ecuación de otras personas tomadas como referencia.

Ecuación de motivación. Según Vroom, es M — E x 1 x V (donde M es motivación, E expectati va, I instrumentalidad y V valencia).

Enriquecimiento de tarea. Consecuencia de la teoría de los dos factores. Significa enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona para mantenerla siempre innovadora y desafiante.

Enriquecimiento horizontal. Asignación de actividades laterales y diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad e importancia para variar la actividad de la persona.

250

Enriquecimiento vertical. Asignación de actividades más complejas e importantes, y eliminación de actividades más sencillas para aumentar la responsabilidad de la persona.

Equidad. Se presenta cuando la ecuación de recompensas y contribuciones de una persona es igual a la ecuación de las demás personas tomadas como referencia.

Esfuerzo. Fuerza e intensidad de comporta miento de la persona, en la búsqueda de satisfacción de una necesidad.

Expectativa. Probabilidad esperada por el individuo de que su esfuerzo en el trabajo alcanzará cierto desempeño en la tarea. Varía desde O (ninguna expectativa) hasta 1 (expectativa total).

Factores de motivación o de satisfacción. Se relacionan con el contenido del trabajo, es decir, con las fuentes de satisfacción en el trabajo

Factores extrínsecos. Aspectos asociados a la insatisfacción en el trabajo. Reciben el nombre de factores higiénicos.

Factores higiénicos o de insatisfacción. Se asocian al contexto del trabajo, es decir, al ambiente de trabajo.

Factores intrínsecos. Relacionados con la satisfacción en el trabajo. Reciben el nombre de factores de motivación.

Flexibilización del horario de trabajo. Significa que la persona puede realizar la jornada semanal de trabajo variando su patrón de horas diarias a través de horarios flexibles de entrada y salida.

Flextime o tiempo flexible. Tipo de horario de trabajo donde hay un núcleo de horas en que todos los empleados deberán estar presentes en la organización; el horario de entrada y salida puede variar.

Impulso. Consecuencia del estado de tensión generado por una necesidad no satisfecha.

Incentivo. Estímulo externo que induce a una persona a realizar o esforzarse para conseguir algo. Puede recibir el nombre de recompensa.

Insatisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención de los factores higiénicos o de insatisfacción.

Instrumentalidad. Probabilidad esperada por el individuo de que al lograr cierto desempeño alcanzará recompensas en el trabajo. Varía desde cero (ninguna instrumentalidad) hasta uno (instrumentalidad total).

Meta. Finalidad a la que se dirige el comporta miento. Se denomina objetivo individual o personal.

Modelos integrados de motivación. Modelos que buscan conciliar las diferentes teorías de motivación para ofrecer un esquema integrado.

Modificación del comportamiento organizacional. Empleo sistemático del refuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no esperado.. Utiliza cuatro estrategias: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción.

251

Motivación. Deseo de dedicar gran esfuerzo a los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona.

Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.

Necesidades de autorrealización. Incluyen la sensación de que la propia energía es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realización del potencial de cada persona. Son las más elevadas y se relacionan con el impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.

Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a sí mismo, autonomía y competencia, y factores externos como esta- tus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.

Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y su pervivencia.

Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra amenazas o peligros físicos y emocionales.

Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales.

Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiación, aceptación social y amistad.

Objetivo individual. Dirección del comporta miento hacia la satisfacción de necesidades.

Objetivo personal. Equivale a objetivo individual.

Patrón de motivo de liderazgo. Identificación del perfil típico de motivación de los administradores exitosos.

Principio de frustración-regresión. Explica el que una necesidad inferior se puede activar cuando no se puede satisfacer una necesidad mas elevada.

Recompensa. lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en la organización.

Recompensas extrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las obtiene de una o más fuentes externas en su esquema de trabajo.

Recompensas intrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las recibe como resultado directo de su desempeño en la tarea.

Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de la organización en términos de salarios, premios o beneficios sociales, financieramente tangibles.

Retroalimentación de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeño de la tarea.

252

Satisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención a los factores motivacionales o de satisfacción.

Tensión. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad no satisfecha.

Teoría de la equidad. Se basa en la comparación de las personas entre sus contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las demás personas.

Teoría de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos básicos: expectativa, instrumentalidad y valencia.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Supone que las necesidades humanas están dispuestas en una pirámide de necesida des: de autorrealización, de estima, sociales, de seguridad y fisiológicas.

Teoría de la motivación-higiene. Nombre dado a la teoría de los dos factores.

Motivo. Equivale a necesidad.

Teoría ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relación y crecimiento.

Teorías de contenido de la motivación. incluyen las teorías fundamentadas en las necesidades humanas.

Teorías de proceso de la motivación. Incluyen las teorías preocupadas por el modo como se activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo de motivación.

Valencia. Valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas que recibe del trabajo. Varía desde -1 (recompensa no esperada) has ta +1 (recompensa muy esperada).

253

LECTURA 15

Control

Como las organizaciones no operan de manera improvisada ni al azar, deben ser controladas debidamente. En consecuencia, requieren considerable actividad de control en sus diversas operaciones y actividades. El control es la última de las funciones administrativas, y sigue a la planeación, la organización y la dirección. Controlar significa garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos establecidos se alcancen de manera adecuada.

La función administrativa de control se relaciona con la manera como se deben alcanzar los objetivos a través de la actividad de las personas que componen la organización. La planeación sirve para definir los objetivos, trazar las estrategias para alcanzarlos y establecer los planes de acción. La organización sirve para estructurar las personas y recursos, con el fin de trabajar de manera organizada y racional. La dirección muestra los rumbos y dinamiza las personas para que utilicen

Planeación Organización Control

• Definir los estándares de desempeño

• Monitorear el desempeño

• Comparar el desempeño con los estándares establecidos

• Emprender la acción correctiva necesaria para garantizar los objetivos esperados

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland. Se enfoca en tres necesidades que aprende el ser humano: logro, poder y afiliación.

Teoría del establecimiento de objetivos de Locke. Demuestra que los objetivos específicos y difíciles conducen al mejoramiento del desempeño.

Teoría del refuerzo. Trata el comportamiento como función de sus consecuencias es decir, controlado por refuerzos externos o por las con secuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repita-

Teoría de los dos factores de Herzberg. Trata de la motivación del trabajo y de los factores higiénicos y de motivación

254

LECTURA 15

EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION, INICIACION A LA DIRECCION POR

SISTEMASFRANCO BLANCO ILLESCAS Doctor Ingeniero Aeronáutico.

Controller diplomado por la American Management Association {N.VJ,

Profesor de la Escuela de Organización Industrial.

“Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a tos deseados, y esto supone cuatro funciones básicas":

a) Fijación de standards de actuación satisfactoria.

b) Comprobación de los resultados reales frente a los standards.

c) Toma de una decisión correcta cuando los resultados reales no satisfacen los standards.

d) Realización de la acción correctora”.

En el vocabulario habitual castellano, la palabra “Control” es sinónimo de verificación, inspección, crítica, comprobación.

En el vocabulario inglés la palabra “Control” viene a expresar una noción mucho más completa y activa que se encuentra en expresiones tales como: “budgetary control” (Control presupuestario), “quality control” (Control de calidad), “process under control” (Proceso en control), etc.

Esta noción anglosajona de control se aplica en todos los campos y ocupa un puesto importante en el pensamiento moderno; concretamente la organización de una actividad cualquiera hace intervenir necesariamente esta noción.

A falta de la palabra española apropiada, utilizaremos la palabra control da exclusivamente el sentido inglés. En este sentido, la palabra control no expresa solamente una operación de comprobación, expresa también un resultado, el hecho de que una actividad no se salga del camino que se le ha asignado.

Se dice que una actividad está “bajo control” cuando su desarrollo está orientado y constantemente ajustado con objeto de alcanzar un objetivo previsto con un margen de error predeterminado.

Una actividad está “fuera de control” cuando ninguna disposición permite asegurar que su desarrollo y determinación quedará dentro del marco preestablecido.

255

El desplazamiento de un navío sobre el océano es un tipo actividad bajo control. A pesar de numerosas influencias perturbadoras, navío seguirá una trayectoria definida de antemano y llegará al destino previsto pues a cada momento son tonadas medidas para orientar convenientemente en su desplazamiento.

El control no es efectivo si falta alguno de los elementos indicados anteriormente.

Son frecuentes los siguientes casos:

A). Medida de resultados, pero ausencia de objetivos. Es el caso de una contabilidad industrial de tipo histórico que n constituye un mecanismo de control.

8). Definición de objetivos, pero sin medida de las realizaciones Es el caso de numerosas gestiones comerciales, donde se fijan objetivos vagos (notoriedad, calidad, servicio, etc sin unidad de medida en su realización.

C). Ausencia de medidas correctoras por no conocer bien la influencia de los medios de acción disponibles, de forma que no se pueden emplear con perfecta seguridad d conseguir el objetivo deseado.

O bien cuando, disponiendo de medios de acción y sabiendo cuales emplear, sin embargo no se actúa porque la acción necesaria se solapa sobre las diversas responsabilidades y se retrocede ante lo desagradable de las acciones a tomar. En este caso, la gestión no podrá ser controlada más que cuando la empresa esté dotada de una estructura conveniente y tenga directores decididos.

Por otra parte, un control puede ser efectivo sin ser total Frecuentemente un proceso está determinado por varios factores, de los cuales algunos pueden ser manipulados por los responsables con accione conectivas de control, quedando los otros fuera de todo control.

Un ejemplo típico de control parcial es el de un barco de velas: uno de los elementos principales, el viento está fuera de toda acción correctiva

De hecho con excepción de fenómenos puramente técnicos casi todos los casos prácticos son casos de control parcial, ciertos factores determinantes escapan a la acción correctora: casos en los que intervienen precios, mercado, personal, etc. El arte de la gestión consiste entonces en analizar a fondo los factores manipulables para compensar el efecto de factores independientes y realizar un control efectivo del desarrollo de las operaciones.

Por ejemplo en el campo comercial el factor independiente constituido por la coyuntura puede quedar dominado por diversas acciones llevadas a acabo. Publicidad, servicio, prospección, nuevos productos, nuevos mercados, formación de vendedores, etc.

Como conclusión de todo lo anterior podríamos proponer el siguiente esquema lógico de una gestión racional:

256

Planificación

Fijación de objetivos

Puesta a punto de medios y métodos

Ejecución

Medida de ejecución

Acciones correctivas

Esta concepción de la gestión lleva implícito algunos principios que conviene destacar.

a) La responsabilidad de los objetivos, acciones correctivas y desviaciones debe quedar claramente definida.

b) El punto esencial del control está en la acción. El hombre clave en un dispositivo de control es el responsable de las acciones correctivas. Debe tener a su disposición objetivos, estándares, relaciones de medida y desviaciones, de forma que pueda juzgar las consecuencias de las decisiones que tome.

c) Es raro que una actividad pueda ser eficaz si no está bajo control. Sin embargo, no basta que una actividad esté bajo control para ser eficaz: se puede tener bajo control una actividad mal orientada. Es preciso un cálculo de los resultados anticipados de los diversos objetivos posibles.

4.2. Evolución de! Control en la Empresa

Una vez presentada la óptica general de control, Conviene examinar el desarrollo histórico de las ideas de control y su grado de aplicación en los Estados Unidos, Europa y finalmente España, Ello permitirá conocer la evolución histórica de la función “control de gestión”, evidenciando los desfases que en el terreno de su aplicación sufre Europa y en particular nuestro país.

La Figura núm. 13 representa esquemáticamente y por supuesto de una forma indicativa, la aplicación de las técnicas de control paralelamente en EE.UU., Europa y España. Se han señalado con asteriscos algunos acontecimientos trascendentes que, desarrollados en el entorno de la empresa de cada zona geográfica considerada, han podido coadyuvar a una mejor actuación económica de la empresa tipo considerada. Repasaremos brevemente la evolución histórica de la función “control”:

Estados Unidos. A partir de 1.930 es cuando toma cuerpo la iniciación y el desarrollo del Control de Gestión bajo formas diversas(control presupuestario, control de costes, estudios de rentabilidad, etc. La Du Pont de Nernours examinaba sus actuaciones a través de un Cuadro de mando, ya en 1.919).

257

Control

La gran crisis económica condujo a las empresas a buscar constantemente una mejor combinación de los factores económicos para adaptarse a un mercado difícil.

La guerra de 1.941—45 les obligó a perseverar en esta dirección. El Estado Federal, deseoso de realizar su esfuerzo bélico al menor coste, moviliza a los “controladores de gesti6ri’ de las empresas más dinámicas Y contribuye así a la difusión en un gran número de empresas de estos métodos.

258

Desde 1.945 el esfuerzo se continua y se completa con la ayuda de técnicas salidas de la guerra —Investigación Operativa—, y por un deseo de guiar el porvenir —Planificación a medio y largo plazo—. El empleo del ordenador e aporta nuevas posibilidades al desarrollo de la función.

El esfuerzo actual se traduce por su enriquecimiento abordando la estrategia, yendo más allá del Control de Gestión propiamente dicho. Señalemos la aparición del PPBS, que fuerza a la Administración Federal a usar métodos análogos (doctrina de Mac Namara),

EUROPA. En este mismo período, el comportamiento europeo es muy diferente, La idea se conoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1.929 desata una ola de proteccionismo exterior e interior.

La guerra de 1 93 9— 1.945 no cambia gran cosa esta situación.

La reconstrucción tras 1.945 se efectúa en un estado de espíritu nuevo, pero que es poco favorable al Control de Gestión: “es necesario producir, a cualquier precio”. Esta manera de actuar se prolonga en la Europa Occidental durante 10 años y persiste aún en la Oriental,

La situación se modifica poco a poco en Europa Occidental a partir de 1 .950 por cuatro razones:

1. Las misiones de información y formación enviadas a EEUU

2. Una cierta abundancia de oferta da al mercado una cierta autoridad.

3. La firma del Tratado de Roma en 1.957 prevé una ímplantación progresiva del Mercado Común, con su consecuencia de apertura de fronteras.

4. El renacimiento del comercio internacional, con la firma en Ginebra de la “Kennedy Round en 1.967.

A partir de los 50, las empresas europeas deben hacer can a situaciones competitivas cada vez más duras, utilizando de forma más o menos sistemática el Control de Gestión.

Los ejes de partida son en principio la idea de los costes (lo primero es producir), orientándose después —ya en 1.960— hacia los controles del conjunto de la gestión a corto plazo. Las empresas más evolucionadas llegan ahora a concebir un control ligado a] medio y aún al largo plazo.

A pesar de esta carrera considerable, efectuada en una quincena de años, existe un “gap” entre EE.UU. y Europa que indudablemente se puede reducir en los años futuros.

ESPAÑA.— Guerra Civil Recuperación: Producir a cualquier precio.

Fuerte proteccionismo; Acciones concertadas, etc., etc. Asimilación de ideas de management a través de Francia. Economía en vía de desarrollo, no conoce ni la concurrencia del mercado ni la escasez de la mano de obra. No se interesa por el Control de Gestión.

259

A partir de 1.959 con la estabilización, se inicia un replanteamiento realista de la economía. Nos incorporamos a la OCDE (OECE). Empieza un planteamiento más serio del tema costes en la empresa tipo.

Entramos en su momento en el GANTT, y llega el Primer Plan de Desarrollo y la reducción progresiva de aranceles. Las leyes de dimensión mínima de empresa y, finalmente, el acuerdo preferencial con el Mercado Común.

Durante la segunda mitad de la década de los años 60 se consolida el control presupuestario en la empresa española como útil de gestión, a tiempo que se inicia una tendencia plainificadora a medio plazo. De hecho, encuestas recientes muestran cómo las empresas grandes disponen ya de una planificación estructurada sobre ciertas áreas a tres o más años superando así el período anual presupuestario. Se inicia la década de los años 70 con una inquietud sincera sobre la implantación de la Dirección por Objetivos.

La Figura núm. 13 presenta con flechas para cada área geográfica la iniciación de las dos etapas trascendentes en la evolución del control: el desarrollo del control de gestión puramente económico y el desarrollo del control integrado de gestión. El primero como hemos visto se circunscribe, simplificando, a un ámbito de enfoque contable y monetario de la empresa, mientras que el segundo sirve de nexo aglutinante de la gestión global. La simple contemplación de las flechas y su desfase en la escala de tiempos cuantifica históricamente el “abismo de gestión” (management gap) entre nuestras empresas, las europeas y las norteamericanas. Una cuantificación de los resultados de este “abismo” entre empresas españolas y americanas radicadas en España ha sido realizado recientemente en la región catalana. (1).54

El estudio, muy interesante, refleja diferencias básicas en las actuaciones de los dos conjuntos de empresas, a pesar de que fueron seleccionadas firmas con los mismos productos, tamaño semejante, ventas en los mismos mercados, empleando mano de obra igual y operando bajo igual legislación. Entre 1.963 y 1.967 los cambios más notables fueron:

CONCEPTO COMPAÑIAS ESPAÑOLAS FILIALES DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS

Incremento de beneficio neto 60 % 628 %

Incremento de valor medio de las ventas

75 % 143 %

Valor del capital propio Constante aprox. Incremento 58%

Jerarquía de prioridades competitivas

1) precio

2) calidad

3) servicio

1) Calidad

2) Servicio

3) Precio

54 (1) Véase “Hunting down (he fanied ífuropctrn Mauagemertt Gap” publicado en Europea Busipzes.r, Verano 1970, pp. 30-37.

260

4.3. Procedimientos Convencionales de Control

Han ido surgiendo numerosas formas de control en La empresa (1), que vamos a repasar brevemente con sus características más propias:

a) INTERVENCION

El control interno está poco extendido en España, Requiere una buena organización administrativa y contable previa.

Carácter preventivo y rígido. Forma de control provinente de la Presidencia (inclusive al Consejo de Administración). Administración Pública.

Supone un freno más que un estímulo, de procedimientos

Adopta dos formas:

Intervención del gasto.

Intervención del pago

b) INSPECCIÓN

En España es una forma degenerada de la auditoria interna,

Aspecto de generalidad.

Formula la crítica de las funciones (comercial, contable...) basada generalmente en normas implícitas (“celo de un prudente padre de familia”).

c) CONTROL INTERNO (Internal check)

Carácter de automatismo o control sistematizado. :

Objetivo: prevención de errores y de fraudes. Es curioso señalar que mientras en los últimos años se produjeron 300 millones de dólares de pérdidas por perjuicios violentos (robos y otros) en los EE.UU., los fraudes internos en las empresas significaron 3.000 millones de dólares.

d) AUDITORÍA INTERNA (Internal Audit)

Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo. hecho por un servicio independiente ligado a la Dirección General a

Función: Crítica de la exactitud de la información y cumplimiento: en la gestión de la Empresa.

261

Debe obedecer a un plan de acción y a unos procedimiento conocidos por los responsables de la empresa (las famosas “biblias” de la empresas multinacionales)

Su configuración más reciente sale del marco contable, extendiéndose su campo a todas las funciones clave de la empresa (Operational audit)

e) AUDITORIA EXTERNA (External Audit)

Examen de estados financieros realizados por un profesional cualificado e independiente.

Función: Revisión y Censura de cuentas.

En España no es obligatorio (parece que lo será la revisión, a menos del balance de Sociedades cuyas acciones se coticen en Bolsa). En USA ha dado origen a una profesión “Certified Public Accountants” y en el Reino Unido “Chartered Accountants”.

f) CONTROL PRESUPUESTARIO (Budgetary Control)

Siendo un objetivo prioritario de la empresa su rentabilidad, los criterios de eficacia de su gestión pueden controlarse bajo el aspecto de Valor, recurriéndose al método que se denomina Control Presupuestario.

El control presupuestario es una herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión, como también lo hace en el cuadro de mando” o en la contabilidad analítica. No deben confundirse, por tanto, ambos controles.

El control presupuestario se basa en:

a) Un presupuesto (cuenta de explotación provisional).

b) Una constatación de las realizaciones.

c) Un aviso de las desviaciones producidas.

El control presupuestal consiste en confrontar periódicamente (en general mensualmente) y de una manera significativa, los ingresos y los gastos reales del período, centro por centro, con el fin de poner en evidencia las desviaciones.

El control presupuestario, para realizar su misión comparativa analítica supone el reparto de ingresos y gastos registrados con la contabilidad general y la fijación de estándares,

Este reparto lo realiza la contabilidad analítica que constituye así el instrumento esencial del control presupuestario.

262

4.4. Control de Gestión; Una Nueva Dimensión

Se acostumbra a pensar que el Control de Gestión constituye un proceso mediante el cual una empresa se asegura que la ejecución concuerda con la planificación o, en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que r es necesariamente óptima y que podríamos formular así: “Cuánto más próximo, mejor”.

En realidad se trata de un enfoque que encorseta la acción a un plan, en lugar de estimularla a encontrar vías para mejorar la previsión. Por ello, la filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica Y presenta la función Control como el “proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente, de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

En esta filosofía hay tres ideas claves:

1. El proceso implica a los directivos, es decir, aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otro (diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional).

2. El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica.

3. Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y la acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.

263

El control de gestión es pues un proceso que, desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la planificación estratégica llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, más que a la conformidad estricta con las previsiones.

En consecuencia, existen dos super funciones que contemplan la totalidad de la empresa que son la planificación y el control, realizadas en todo proceso directivo (Ver figura 14) y apoyadas en el esqueleto o infraestructura de la información.

5. CONTROL INTEGRADO DE GESTION

5.1. Características Básicas

El Objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a lo directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, par que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata d lograr una “congruencia de metas”, para lo cual Control de Gestión crea marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden sólo al interés de su propio servicio, sino que responden interés superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el sistema de Control de Gestión como:

total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de la actividades de la empresa.

periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados,

264

cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios,

integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados que comentaremos más adelante.

Resumiremos aquí las siete características que consideramos esenciales en un sistema de Control de Gestión:

Totalidad: no se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

Equilibrio: cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando más importancia al factor que él conoce mejor.

Oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales.

Eficiencia: se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.

Integración: los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa.

Creatividad: continua búsqueda de ratios significativos y standards para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos.

Impulso a la acción: debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la función completa de Control están implica das tres etapas:

1) Establecimiento de estándares en puntos estratégicos;

2) comprobación e informe de la ejecución;

3) aplicación de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un órgano “staff” específico de Control de Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos (etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3) —que son la parte esencial del proceso— se toman por la “línea” y no por el “staff”. Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas, directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el proceso de control de los resultados apetecidos.

5.2. Diseño de un Sistema

Supuesto que se ha decidido establecer un sistema de Control de Gestión en la empresa, la primera pregunta que surge es:

265

— ¿Por dónde empezar a controlar?

El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un Director General que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total.

Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano. En él existen varios “sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados —el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc.—. Ninguno de ellos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del cuerpo.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero —el flujo de dinero a través de un negocio—. Otro la producción de bienes o servicios, o bien la productividad, entendiéndola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores críticos del negocio sobre los que la Dirección debe situar sus controles, pues la actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.

Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de un “Sherlock Holmes” industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes.

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de Gestión como empresas. Pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y cuantificación de los factores o áreas críticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales, heredadas del Taylorismo.

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división orgánica, todos aquellos trabajos que tenían una cierta similitud.

Este sistema, que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar el tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funciona les a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de visión global de la empresa.

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo

266

esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio.

5.3. Areas Críticas de una Empresa

En toda empresa existen activos tangibles a los que se presta atención tradicionalmente y áreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Pensamos que estas áreas pueden clasificarse en siete grupos o sistemas (ver Figura núm. 15):

FACTORES CRITICOS DE UN NEGOCIO

ACTIVOS TANGIBLES

Áreas criticas intangibles Indicadores clave Ratios Estándares

1* Situación financiera Resultados globales y unitarios.

Rentabilidad expansión

Inmovilización coste de los recursos independencia disponibilidad

Búsqueda de las relaciones o índices más significativos

Fijación de niveles óptimos en vistas a- Situación

histórica de la empresa

Circunstancias previstas

Niveles del sector

2* Posición comercial Ventas por: productos zonas

Canales de distribuciónCrecimiento del mercado Participación en el mercado

3* Producción Crecimiento Productos Innovación

4* Productividad Técnicas utilización del equipo Rendimiento Economía de costes

5* Personal Estructura por funciones familias

Clima social (rotación absentismos quejas)Formación y desarrollo salarios

6* Servicio a clientes Actitud de la Administración PúblicaImagen de la EmpresaParticipación en actividades de la comunidad.

Figura núm. 15

1. Situación Financiera2. Posición Comercial

267

3. Producción4. Productividad5. Personal6. Servicio a Clientes7. Relaciones con la Comunidad

Cada área crítica se hace explícita a través de distintas facetas que designamos con los indicadores clave. Así, por ejemplo, la situación financiera queda aclarada contemplando:

Los resultados globales y unitarios La rentabilidad Expansión Inmovilización Coste de Recursos Independencia Disponibilidad

mientras que el aspecto de “personal” requiere el examen de:

Estructuras por funciones Estructura por familias ocupacionales Clima social (rotación, absentismo, quejas...) - Formación y Desarrollo Salarios

Esta explicitación de las áreas críticas hay que cuantificarla y para ello se buscan unas medidas que son los ratios.

Podríamos definir el ratio como una relación significativa entre dos magnitudes.

Algunos aspectos de la empresa, como el clima social, son difíciles de objetivar y es preciso sondear diversas manifestaciones para medir de alguna manera algo que por su misma naturaleza se resiste a la cuantificación. Sin embargo, unos gráficos de absentismos, de quejas, de sugerencias, de peticiones de traslados darán una idea más justa de la realidad que los rumores de los pasillos.

Los ratios sólo adquieren plena significación, cuando se refieren a un nivel pretendido por la empresa: el estándar. Por . ejemplo .: el ratio de absentismo nos dice que de cada cien jornadas se pierden ocho por absentismo. Este nivel ¿es bueno o es malo? . Es preciso estudiar lo que sucede en otras empresas, contemplar la historia de la propia empresa, analizar las circunstancias actuales y determinar el nivel que se considera óptimo (véase Capítulo 3).

Incluimos en la Tabla II el diseño de base del Sistema de Control Integrado de Gestión para una compañía eléctrica.

TABLA II

268

SISTEMA DE CONTROL INTEGRADO DE GESTION PARA UNA COMPAÑIA DE ELECTRICIDAD (Segón Stoken)

Este impreso describe las áreas criticas sobre las que hay que informar y da los respectivos indicadores clave así como los tipos de informes a hacer. Los que están reseñados con un asterisco (*) se van tratando en gráficos quinquenales.

AREAS CRÌTICAS E INDICADORES CLAVE

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

1. Suministro de energía Indicadores Clave

.

a. Costo por KWH comprado X X X X X X X X X X X Xb. Costo por KWH suministrado X X X X°c. Horas de interrupción por cliente y año

X X X X X X X X X X X X

d. Tensión media/tensión standard . X X X X

e. Porcentaje de regulación de tensión en el punto apuntes de suministro

. X X X X

f. Relación entre el costo de la energía eléctrica y los ingresos

X X X X X X X X X X X X

2. Situación financiera Indicadores Clase

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Porcentaje de los costos de explotación respecto a los ingresos totales

X X X X X X X X X X X X

b. Porcentaje de beneficios sobre Ion ingresos

X X X X X X X X X X X X

c. Porcentaje de ganancias sobre el capital invertido en la planta

X X X X X X X X X X X X

d. Fondo de reserva para necesidades . X X

e. Porcentaje de los costos de depreciación sobre el broto de la planta

. X X

°f. Porcentaje de liquido disponible para necesidades (15 veces las cuentas abonables)

X X X X X X X X X X X X

g. Relación entre ingresos de la planta y anuales

. X X

3. Situación en el mercado Indicadores Clave

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

°a. Porcentaje de ingresos invertidos en la compañía

X X X X X X X X X X X X

b. Porcentaje de KWH usados sobre la saturación (se entiende por saturación la cantidad de energía eléctrica que podría usarse. salvo para calor)

X X X X X X X X X X X X

c. Porcentaje de cocinas eléctricas en saturación

. X X X X

269

d. Porcentaje de calentadores de agua en saturación

X X X X X

e. Porcentaje de aumento en el costo de la compañía sobre el porcentaje de aumento de ingresos

. X X X X

f. Porcentaje de clientes que asisten anualmente a las reuniones del. Compañía

X X X X

4. Administración del servicio. Indicadores Clave

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Tensión media/ tensión estándar . X X

b. Porcentaje de regulación de tensión en la instalación del cliente

. X X

*c tiempo de interrupción por cliente y mes

X X X X X X X X X X X X

d. Tiempo medio que transcurre desde que el nuevo cliente puede aceptar el servicio hasta que lo recibe con carácter II) temporal. (2) permanente

. X X

e. KWH usados por consumidor y mes

X X X X X X X X X X X X

f. Capacidad de la subestación para hacer frente a la carga punta (por subestaciones)

. X X

g. Relación entre la capacidad de Ion transformadores de distribución y la carga punta

. X

5. Productividad Indicadores Clave,

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Beneficios medios de los fondos de reserva invertidos

. X X

*b. Horas que trabajan por M—KWH vendido

X X X X X X X X X X X X

c. Costos de explotación de la línea de distribución por cliente

. X X X X

d. Costos dr facturación y cobro por cliente

. X X X X

e Costos de mantenimiento por cliente

. X X X X

f. Costos administrativos . X X X Xg. Costos de provisión de energía por cliente

. X X X X

h. Porcentaje de pérdida en la línea . X X X X

°i. Costos laborales por planta X X X X X X X X X X X Xj. Porcentaje de carga punta sobre la capacidad del alimentador trifásico menos cargado

. X X

270

k. Porcentaje de carga punta sobre la capacidad del alimentador trifásico más cargado

. X X

l. Costos de explotación por KWH vendido

. X X X X

m. Costos por kilómetro de camión (hasta 1 Tos, inclusive)

. X X X X

n. Costos por kilómetro de camión (de más de 1 Ton.)

. X X X X

o. Tiempo medio de retraso desde que te condena un poste hasta que se le sustituye

X X

6. Relaciones con los dientes Indicadores Clave

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Porcentaje de clientes que asisten anualmente a las reuniones de la compañías

. X

b. Porcentaje de quejas justificadas sobre las recibidas: (1) cantidad de la factura. (2) tensión, (1) tiempo de interrupción, (4) interferencias radio y TV, ( acciones de Ion empleados, (6) otras.

X X X X

c. Porcentaje de dientes que leen los boletines

. X X

d. Porcentaje de respuestas de los clientes o los estudios (análisis) de conocimientos y evaluación

. X

e. Respuestas de Ion dientes al apoyo de la compañía

. X X

f. Porcentaje de horas de empleados de la compañía invertidas en relaciones con los clientes (incluyendo la preparación de boletines).

. X X

7. Personal Indicadores Clase

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Porcentaje del total de horas disponibles perdidos en accidentes

X X X X X X X X X X X X

b. Horas de instrucción sobre seguridad que se da a cada empleado de fuerza por mes

. X X

c. Porcentaje anual de aumento o disminución del costo de compensación de los trabajadores

. X X

d. Número de días de enseñanza en institutos, talleres o mediante conferenciar por empleado y año

. X X

271

e. Porcentaje de empleados que te han destacado por su buen rendimiento

. X

f. Porcentaje anual de empleados titulados para su ascenso

. X

g. Porcentaje de empleados ascendidos a la categoría superior cada año.

. X

8. Relaciones Publicas Oficiales Indicadores Claves

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Número de horas - hombre dedicadas a actividades de relación pública sobre el total de horas/hombre (director, subdirector, jefe de departamento, personal restante de la compañía)

. X X

b. Porcentaje de respuestas públicas favorables.

. X X

c. Porcentaje de distribuidores de aparatos electrodomésticos que cooperan integralmente con la firma.

. X X

5.4. Herramientas de Control

Los órganos de Control de Gestión actúan fundamentalmente con informadores de la Alta Dirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializa en tres tipos de informes:

1) — El Cuadro de Mando (Tableau de Bord) mensual de la Al Dirección, cuyo contenido responde al análisis efectuado y en que se sintetizan las grandes líneas de actuación de la empresa p comparación con las previsiones realizadas por el órgano de Planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causa llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura.

2) — Un Balance periódico de puntos débiles y fuertes de la gestión; trata de una evaluación periódica de la gestión en la que presentan de forma concisa las debilidades constatadas en período y se identifican los posibles “cuellos de botella” de expansión rentable a corto plazo, las líneas de fuerza y las potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar progreso.

3) — Análisis comparativos Inter- empresas. No basta con verificar buena marcha de la empresa, sino que, además, hay que situarla e relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestión propios —rentabilidad, productividad de las distinta familias ocupacionales y de los medios, expansión, calidad d servicio, etc.— dentro del

272

marco profesional, para así toma conciencia de la posición alcanzada y de las tendencias.

Además de esta labor analítica—sintética como órgano de la Alta Dirección, el Control de Gestión actúa de consultor y apoyo de la línea con las siguientes misiones:

Creación de una mentalidad adecuada en los mandos hacia la consecución de los objetivos comunes, haciéndoles particularmente sensibles a la rentabilidad, y

a la eficiencia de conjunto. Para desarrollar esta misión, se les explica y justifica las interrelaciones que las actuaciones de cada servicio de la empresa tienen con los resultados del conjunto, sirviéndose de reuniones entre directivos, de cursillos especiales, conferencias, etc., que formen y entrenen en la nueva concepción de la gestión (Management).

Cooperación en el diseño e implantación de un Sistema Integrado de Control de Gestión a través de la Pirámide de Cuadros de Mando (ver Figura núm. 16) en distintos niveles y servicios que se traduzcan en una “puesta en control sistematizada” de la empresa, ayudando a definir las áreas claves de cada actividad y los. estándares a fijar para cada faceta de la gestión. Periódicamente se analizan y revisan los estándares ayudando a los mandos ejecutivos en la formación de criterio sobre la mejora de sus actuaciones.

273

Control de Gestión No integrado Control de Gestión Semi integrado

Control integrado de Gestión

Alta Dirección Alta Dirección Alta Dirección

Alta Dirección controla grandes líneas negocio sin repercutir C:G

en el conjunto de niveles directivos

División A

División B

Se realiza coordinación de subconjuntos diversificados por

productos o geográficamente

DirComerc

DirProduc

Delg 1 Delg 2 Fab1 Fab 2

El Sistema de C.G implica a los responsables de los distintos

niveles directivos

Se da por supuesto que pretendemos establecer un sistema del control integrado de gestión, es decir, que implica a los responsables d todos los niveles. Ciertas empresas quizás pretendan llegar a sistemas d control de gestión no integrados, es decir, definiendo y controlando la grandes líneas de su desarrollo sin repercutir dicho sistema en el conjunto de los diferentes niveles de decisión o bien sistemas semi-integrados, cuy objetivo es el de realizar la coordinación de subconjuntos diversificado desde el punto de vista de la geografía o de la explotación.

La Tarjeta de Valoración equilibrada: medidas que impulsan el rendimiento. (Traducción de Balanced Scorecard BSC)

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