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En busca de la profesionalización

Gerencia Comercial

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EN UN MERCADO INFLACIONARIO, CON ALTA COMPETENCIA Y SIEMPRE EXPUESTO A LOS CAMBIOS, LA FUERZA DE VENTAS RESULTA FUNDAMENTAL Y, FRENTE A ELLA, EL PERFIL DEL GERENTE COMERCIAL SE DESTACA ENTRE LAS BÚSQUEDAS PROFESIONALES MÁS IMPORTANTES.

Es habitual escuchar que el éxito de una empresa radica tanto en la exce-lencia de sus productos o servicios como en lo-grar que estos respon-

dan a los requerimientos del mercado. Pero estos productos no se venden so-los. Tienen detrás una fuerza de ventas que busca incansablemente satisfacer la demanda y generar nuevos canales. En este escenario, la calidad profesio-nal del responsable comercial es fun-damental para el éxito del proceso. Esa función, que muchos dueños de pymes aún conservan en sus manos, en otras ya está profesionalizada. Como señala María Eugenia Córdo-va, prosecretaria de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina (ADRHA) y gerente de RRHH de Sa-poriti, “se trata de una posición crí-tica, porque quienes desarrollan esa función deben conocer los produc-tos, el mercado, las oportunidades de negocio aún no exploradas, etc. Y ese conocimiento no es fácil de adquirir,

Proactividad. Para buscar nuevos negocios. “La capacidad de estar en constante aprendizaje, de trabajar en equipo y de comprometerse con las responsabilidades asignadas, la posi-bilidad de adaptarse a entornos cam-biantes, la resolución rápida y la proac-tividad son algunas de las cualidades más requeridas –describe Marcela Romero–. En un contexto donde el manejo de la información, la tecnología y los ciclos cada vez más cortos suman complejidad a la gestión comercial, es-tos profesionales tienen el desafío de desarrollar el temperamento necesario para atravesar con éxito los vaivenes que propone la realidad nacional”.Liderazgo. “Esta función requiere en forma excluyente, más allá de las carac-terísticas esperables en cualquier líder, capacidad para motivar y orientar al equipo hacia el logro de los resultados y para tomar decisiones estratégicas”, afirma María Eugenia Córdova.Inducción e información. “Conocer la empresa es clave para manejar la ges-tión de los negocios. Por eso, el gerente comercial debe contar con un sólido manejo de la estructura política, exce-

“Para 2015 se espera que continúe la cautela en las contrataciones. La muestra tomada para el primer trimes-tre del año arrojó una expectativa de +3%, donde un 80% de los empleadores afirmó que no planea hacer cambios en sus estructuras. Puntualmente, en el caso del sector de comercio mayorista y minorista, se previó una baja de dos puntos porcentuales, lo que está directamente relacionado con la caída del consumo. Sin embargo, se mantiene en valores positivos”, explica Marcela Romero, gerente comercial de Talent de ManpowerGroup.

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requiere tiempo, inversión en capaci-tación y, eventualmente, estructuras de coaching o mentoring más o menos sofisticadas. Es decir, hablamos de co-nocimientos técnicos y de habilidades comerciales combinadas, sumados a condiciones de liderazgo”.Según Alejandro Mascó, socio de la consultora Humanbrand, “los ge-rentes comerciales continúan siendo uno de los puestos cuyas búsquedas se mantienen en alza, y dada la situación económica, se requieren profesionales con experiencia de gestión en contex-tos inflacionarios como el actual”. A eso nos abocamos en esta nota. A poner una lupa sobre las cualidades de un buen gerente comercial.

RELACIONAMIENTO Y ANTICIPACIÓN“La función comercial evolucionó fuer-temente durante los últimos 20 años”, afirma Marcela Romero, gerente comercial de Talent de Manpower-Group. “Los profesionales comerciales han incorporado a su función –tradi-cionalmente basada en lo relacional– competencias analíticas fundamentales para analizar información cada vez más accesible, abundante y con mayor nivel de profundidad”, explica. Veamos la evolución del perfil comer-cial. Cuatro expertos y un académico resaltan algunos de los aspectos fun-damentales. Visión estratégica. Orientación a las relaciones con los clientes y a los re-sultados, conocimiento del producto, de los procesos internos y de la com-petencia. Además, la capacidad de entender el contexto para una adap-tación rápida a los cambios sumada a las competencias sociales imprescin-dibles (comunicación efectiva, resolu-ción de conflictos y negociación, para citar algunas) hacen a un verdadero profesional comercial”, señala Daniel Mercado, coordinador de la Maestría en Dirección Comercial de UADE Business School.

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lencia de gestión ante situaciones de presión, resolución de conflictos, tra-bajo en equipo y mirada de largo plazo con ajustes a la realidad local cotidiana. El manejo de datos es la clave”, destaca Alejandro Mascó.Capacidad de cambio cultural. “Se re-quiere gente con habilidad para adap-tarse rápidamente a una cultura ajena o a cambios de propietarios en la com-pañía. Esta capacidad de adaptación es fundamental en perfiles comer-ciales”, afirma Damián Di Masso, gerente de PageGroup, consultora especializada.Para Di Masso, existen dos universos dentro del segmento comercial: “Por un lado, están los perfiles que respon-den a servicios B2C; y por otro, los B2B que representan profesionales mucho más técnicos y específicos. Estos últimos, precisamente, son los que en los últimos seis meses se han destacado más favorablemente”.

PERFIL PYME“Cuando las pymes reclutan perfiles comerciales, suelen buscar seniors que aporten know how ya adquirido y, por supuesto, su cartera de clientes. Deben tener, además, flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes y a condiciones restrictivas, ya que por lo general las pymes revisan sus ob-jetivos y rediseñan su estrategia más seguido que las grandes empresas y no cuentan ni con estructuras de apoyo al proceso de ventas ni con recursos para ofrecer a los clientes amplios pla-zos de financiación. Esta capacidad de adaptación es una condición requeri-da, junto con la disposición a realizar el seguimiento punta a punta de las ac-ciones comerciales”, afirma Córdova.Según Di Masso, “te encontrás con que no todas las pymes tienen la ca-pacidad de profesionalizarse, y, en ge-neral, confían más en gente que lleva mucho en el mercado o ellas mismas se encargan de identificar hacia dónde dirigir las ventas. No todas hicieron

aún el clic profesional para contratar un perfil técnico comercial o desa-rrollador de nuevos negocios que les permita avanzar en nuevos segmentos de venta. Comúnmente, el comercial de esas organizaciones es alguien que lleva mucho tiempo en la empresa, que seguramente domina el mercado con buenos resultados, pero que está en una meseta o aburguesado”. En efecto, el especialista de Page-Group considera que “todavía falta desarrollo en las pymes para cambiar su estructura cultural. Lamentable-

mente, aún no se animan a dar un sal-to, se conforman con lo que tienen, aunque poco a poco asoma un inci-piente grupo que pone la mirada en lo que vendrá, que se anima a buscar nuevos horizontes”.

EN PRIMERA PERSONA“Habitualmente, la posición del geren-te comercial es lo más parecido a un técnico de fútbol: siempre es más fácil cambiar a una persona que a un equipo completo. Es quien lleva todo el des-gaste en su relación de subalterno con

Básicamente, todo gerente necesita desarrollar tres tipos de habilidades: unas generales, para tener visión de conjunto, abstraerse de lo cotidiano y desarrollar estrategias innovadoras. Otras personales, para interactuar con distintos actores de la realidad empresaria, externos e internos a su organización, y crear o adaptarse a distintas culturas. Y, en tercer lugar, habilidades técnicas, como herramientas y experiencia en el negocio específico. Cuanto más alta sea la posición, más importantes son las habilidades conceptuales y menos las técnicas, pero siempre se requieren habilidades humanas, especialmente si pensamos en un gerente comercial.Tener claras las funciones y quién asume cada una de ellas es fundamental en una pyme, donde la dirección está integrada por un pequeño grupo de personas, que pueden ser profesionales o no, familiares o no del líder de la organización, pero generalmente están muy comprometidas con el proyecto.Especialmente quien cumpla la función de gerente comercial en una pyme debe tener mucha flexibilidad y capacidad para adaptarse a un medio cambiante, donde muchas veces la única manera de ser exitoso y crecer es manejar bien el concepto de “guerra de guerrilla”.

Pymes:lo que uncomercial debe tener

POR LIC. LUIS MERLEDirector del Posgrado en Finanzas de la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina (UCA)

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la dirección de la empresa”, ejemplifi-ca Edgardo López, gerente comercial de Lauda Textil (medias Stylo), para quien “se trata de la posición que defi-ne el camino por tomar para alcanzar los objetivos que nos fijamos como compañía. Lo cual, por supuesto, de-manda su cumplimiento en tiempo y forma, con el menor costo”.Daniel Mercado sostiene que “en el ámbito local, caracterizado por un pensamiento táctico cortoplacista, el gerente comercial es el termómetro de la organización, por ende, la lectura

de la realidad (su realidad) configura y alimenta a las decisiones organiza-cionales, tales como apuntar a otro mercado, profundizar determinadas acciones, recomendar abandonar un producto o línea de negocios, y hasta reducir o incrementar el personal o la infraestructura”.Al respecto, afirma López, “vender en un mercado tan cambiante como el argentino no solo te obliga a exigir tu creatividad al máximo, sino que también te convierte en un experto psicólogo/sociólogo para entender

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El gerente comercial debe desarrollar habilidades que van más allá de la venta y que tienen que ver con potenciar los talentos de la gente que integra su equipo de ventas. Este nuevo rol de “gerente-coach” incluye:1. Acordar objetivos con el gerente general y con cada gerencia interna, estableciendo acuerdos colaborativos para cumplir las metas de la empresa.2. Tener un mapa de desarrollo de cada persona de su equipo y trabajar alineado con un desarrollo organizacional para proveer las competencias que necesite cada uno.3. Hacer coaching profesional para que cada persona asuma sus compromisos, con responsabilidad, autonomía reflexiva y de acciones éticas oportunas.4. Escuchar a los clientes, las tendencias del mercado, para detectar anomalías y proponer innovaciones.5. Sensibilidad para escuchar las inquietudes y los quiebres. 6. Tener entendimiento sistémico de los procesos para ver las relaciones causa-efecto, observar qué círculos virtuosos conservar y cuáles dejar, proponiendo acciones correctivas que cambien la tendencia.7. Ser impecable en el cumplimiento de los acuerdos y de la satisfacción con sus clientes externos e internos.8. Ser un agente de cambio cultural.9. Pedir coaching para hacerse cargo de su propia ceguera cultural personal y organizacional, y así expandir su entendimiento, acciones y resultados.10. Trabajar sobre su red interna de la organización para aumentar la calidad en la relación y el feedback.

Decálogo del gerente comercial actual

POR OMAR OSSÉSDirectorde Taishi Consulting

al cliente y convencerlo sobre qué le conviene hacer en cada situación”.Roberto Fontenla, presidente de Mobiliarios Fontenla, remarca que “el mercado argentino es extremada-mente complejo por los altibajos per-manentes en la economía nacional. Es un país inestable, y el empresario en general debe tener mucha cintura para poder moverse. Es muy difícil planifi-car de acá a cinco años, y por eso, entre otros aspectos, es fundamental que un buen vendedor sepa adecuarse al con-texto y, sobre todo, al cliente”.Por su parte, Pablo Ferreiro, geren-te comercial de Filtros Wega, aña-de: “Es de suma importancia para un

área comercial contar con un robusto sistema de información que, además de todas las cuestiones operativas diarias, te pueda brindar abundante y confiable información estadística para estar al tanto hasta del más míni-mo detalle de lo que sucede con nues-tros productos, nuestros clientes y el mercado en general”. Y agrega: “Como responsables del área comercial tene-mos por sobre todas las cosas la prio-ridad máxima de cumplir y superar objetivos de ventas pactados anual-mente con la dirección, expresados mensualmente en pesos, unidades, detallados por línea de producto y monitoreados diariamente”.

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