PRÁCTICA PROFESIONAL PARA EL LEVANTAMIENTO DE MAPAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROCESO CRÍTICO DE LA DIRECCIÓN

FINANCIERA DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN, COMO SOPORTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Trabajo dirigido de grado PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MARIA CRISTINA CIFUENTES JARAMILLO

Director Gabriel AWAD AUBAD

Profesor Asistente

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS

Escuela de la Organización Medellín

Junio de 2005

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DEDICATORIAS

A mi hijo Miguel Ángel que ha sido mi inspiración y todo mi motorcito en la

última etapa de este camino.

A mis padres Juan Gonzalo y Maria Cecilia que indiscutiblemente fueron los autores de este capitulo de mi vida.

Y a mis hermanos que aunque en la distancia han sido un apoyo y han creído

en mí.

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AGRADECIMIENTOS

A Gabriel AWAD AUBAD, director del trabajo dirigido de grado, por permitir apoyarme en esta labor y lograr encaminar el objetivo de mi práctica profesional para beneficio personal. A Maria Eugenia VELASQUEZ MEJIA, asesora de la práctica en Empresas Públicas de Medellín, gracias por su paciencia y colaboración dentro de todo este proceso de aprendizaje.

A Gonzalo DUQUE, Carlos Mario OSORIO, Néstor HURTADO, Iván Darío PARRA, Luis Arturo JARAMILLO, Edilberto CARDONA y a mis compañeros de práctica, gracias por los días de trabajo y experiencias compartidas. Y a todos los empleados de la Dirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín que participaron en mis talleres y siempre estuvieron destacando mi labor y aportando a mi desarrollo profesional y personal.

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TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS v

LISTA DE TABLAS vi

LISTA DE ANEXOS vii

1. INTRODUCCION 8

2. MAPAS DE CONOCIMIENTO 10

2.1. INTRODUCCIÓN 10

2.2. CONCEPTOS CLAVES 11

2.3. GESTION DEL CONOCIMIENTO 16

2.4. CONCEPTOS MAPAS DE CONOCIMIENTO 19

2.5. CONCLUSIONES 23

3. EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN UNA ORGANIZACIÓN DE

CONOCIMIENTO 24

3.1. INTRODUCCIÓN 24

3.2. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 27

3.3. CONCLUSIÓN 30

4. LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN

4.1. INTRODUCCIÓN 31

4.2. ELEMENTOS DE TRABAJO 32

4.3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO 34

4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS 39

4.5. CONCLUSIONES 40

5. CONCLUSIONES 42

6. RECOMENDACIONES 44

ANEXOS 45

BIBLIOGRAFÍA 46

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2-1: Valor de Mercado de las Empresas 9

Figura 2-2: Descomposición del valor de las Empresas 9

Figura 2-3: Descomposición del Capital Intelectual 10

Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual 12

Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento 13

Figura 2-6: Evolución de la Gestión del Conocimiento 15

Figura 4-1: Frentes integradores la metodología 31

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Etapas de Evolución. 17

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TABLA DE ANEXOS

ANEXO A: Estructura De Valoración De Una Organización. 45

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1. INTRODUCCIÓN

“La Historia no obedece al sendero de las oportunidades sino que sigue el camino de lo deseos”. Humberto Maturana

Viviendo en este período de extraordinaria transición. En un contexto global cambiante, donde se encuentran dos mundos: La era industrial dominada por el mito del progreso material sin límite y la imagen de las máquinas, y la nueva era que permanece aún sin nombre debido a que no se ha terminado de formar. Sin que importe como se denomine (la era de la información, la era de los sistemas, la era del conocimiento o simplemente la era post industrial) esta nueva era ha significado el resurgir de las regiones como elemento fundamental en la generación del conocimiento que caracteriza a la nueva economía. Esta nueva economía es algo ya reconocido por todos, tiene una característica esencial de cambio, la parición de un factor emergente de producción: El conocimiento, que desplaza a la tierra, el capital y el trabajo para poner a la productividad a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios. ¿Cuál será la sociedad que emergerá y dará forma a la nueva era? ¿Qué posibilidades nos permitirá? ¿Qué medios de vida? ¿Qué nivel de competitividad logrará?. Ninguna de estas preguntas aún tiene respuesta. Sin embargo, son consideradas para que en el futuro los humanos descubramos, articulemos y manifestemos los ideales. Es por esto que se hace cada vez más necesario el contar con herramientas de análisis y estar a la vanguardia de esta necesidad. Este documento pone en práctica elementos de esta nueva era; recopilando la experiencia, dejando explícito los conocimientos para destacar la importancia de este componente dentro del desarrollo tanto personal como organizacional.

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El enfoque global del tema es subrayar la importancia de los Mapas de Conocimiento como herramienta que permite identificar y medir los conocimientos y las brechas de conocimiento en las organizaciones. Se consideran factores inherentes a las metodologías, aspectos externos e internos que influencia este proceso, además se fundamentan los principios que soportan estas herramientas en un sistema denominado: Gestión del Conocimiento. El Capítulo 2 enmarca los aspectos teóricos de la Gestión del Conocimiento y los Mapas de Conocimiento, definiendo conceptos claves, analizando la importancia del conocimiento dentro de las organizaciones, aportando una conceptualización a lo que es un Sistema de Gestión del Conocimiento, su evolución en el tiempo y la teoría del Levantamiento de Mapas de Conocimiento. En el Capítulo 3 se explica cómo Empresas Públicas de Medellín estructura un Sistema de Gestión del Conocimiento con los elementos necesarios para permitir administrar el conocimiento; resaltando herramientas metodológicas como el Levantamiento de Mapas de Conocimiento, Lecciones Aprendidas, Aprendiendo con los Expertos, Red de Multiplicadores, Páginas Amarillas, Comunidades de Práctica, entre otros. En el Capítulo 4 se documenta la experiencia en el levantamiento de Mapas de Conocimiento de la Dirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín, se hace un análisis para formular el proyecto de acción a partir de grupos de interés, problemas y objetivos de cambio mediante la Matriz de Marco Lógico y se presentan los resultados y las situaciones encontradas. En el Anexo 1 se presenta la estructura de valoración de una organización. Donde este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios para dar apoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por la organización, y así establecer las fuentes de recursos necesarios y sus respectivas clasificaciones funcionales. Para poder documentar este trabajo se tuvo inicialmente el apoyo de personas expertas en el área permitiendo entrevistas y foros de conocimiento, además se consultaron varias fuentes, algunas obtenidas gratuitamente de Internet, otras de la Intranet y Biblioteca de Empresas Públicas de Medellín.

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2. MAPAS DE CONOCIMIENTO

"Conocer es competir con ventaja" Anónimo

2.1. INTRODUCCIÓN Este capítulo pretende enfocar y dar a conocer la importancia y el antecedente de los mapas de conocimiento como herramienta metodológica, generada por la administración del recurso humano y aplicada al invaluable recurso organizacional: EL CONOCIMIENTO; donde se destaca la visión e importancia de éste en las organizaciones y los cambios que se han generado de la economía mundial. En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva las empresas se conformaban únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. La captación de nuevos mercados y la solución a todas las situaciones dinámicas a las cuales se ven enfrentadas en el día a día las organizaciones. De esta manera las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorizar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad. Bajo la anterior situación y teniendo en cuenta que se presenta una situación crítica generada por la globalización, los nuevos perfiles de clientes y sus nuevas necesidades, la competencia directa incrementada con nuevas compañías u organizaciones que acceden a los mercados objetivos, y donde los ciclos de nuevos productos y necesidades se acortan cada vez más, se establece la necesidad de enfrentar aquella dinámica con un nuevo enfoque: LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO. De este concepto tan amplio y

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fundamental, comenzaré todo un recorrido que enmarcará la importancia de aplicar Mapas de Conocimiento en las organizaciones. 2.2. CONCEPTOS CLAVES: VALOR DE LAS ORGANIZACIONES, CAPITAL

INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO. Aunque parezcan ser tres conceptos iguales, están altamente relacionados y tienen una diferencia sutil. Para las organizaciones diferenciar entre valor, capital intelectual y conocimiento es solo cuestión de evolucionar en la nueva economía. Valor de las Organizaciones: Desde un punto de vista concreto se puede definir como el valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar a continuación:

Figura 2-1: Valor de Mercado de las Empresas1 Pero analizando este modelo desde el punto de vista de la nueva economía y según el modelo utilizado por Price Water House Coopers, la descomposición del valor de las empresas se da de la siguiente manera:

Figura 2-2: Descomposición del valor de las Empresas2

1 VARELA, Francisco. En: El Diario. Capital Intelectual y Administración de Información y conocimiento: Management en Administración de la Información, Nº 1, 12, Chile, 2000. 2 XXIII TALLER DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.(23:2000:Bogotá) Memorias Del XXIII Taller De Ingeniería De Sistemas. MACUCCI, José Valerio, "Gestión de Personas: Principales Desafíos y Acciones para el Futuro", 2000.

Activos Intangibles = +

VALOR DEL MERCADO

Activos Tangibles

Valor de Acción = x VALOR DEL

MERCADO Número de Acciones

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- Valor del Mercado: Numero de Acciones por el valor de cada acción. - Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios

contables generalmente aceptados.

- Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital Intelectual.

Capital Intelectual: En las bibliografías estudiadas se puede encontrar un sin número de definiciones pero la más acertada al enfoque es la presentada por Peter Smith:

Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.

Así que si se presenta la descomposición en un diagrama

Figura 2-3: Descomposición del Capital Intelectual3 Fuente: Francisco Varela

- Capital Humano: “Son las capacidades de los individuos en una

organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes”. Las capacidades individuales y colectivas. PERSONAS

3 XXIII TALLER DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.(23:2000:Bogotá) Memorias Del XXIII Taller De Ingeniería De Sistemas. MACUCCI, José Valerio, "Gestión de Personas: Principales Desafíos y Acciones para el Futuro", 2000.

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- Capital Estructural: “Son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado”. Patentes, el know-how, los secretos de negocio en el diseño de productos y servicios, el conocimiento acumulado, etc. TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN.

- Capital Relacional: “Es la profundidad (penetración), ancho (cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales”. Marcas, los consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y los contratos especiales. 4 CONTEXTO

Para poder ver esto con más claridad y ponerlo dentro del esquema de valor de las organizaciones refiérase al Anexo A: Estructura de Valoración de una organización. El Conocimiento dentro de las Organizaciones: Se toma el concepto más importante de este análisis, pero el de definición de término menos claro, debido a la variedad de visiones existentes. Se asimila el concepto de la teórica organizacional, donde se identifica el conocimiento como: “La información que posee valor para ella, es decir aquella información que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del mercado, y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación de las competencias centrales de la Organización”5. Pero además si se interpreta el conocimiento desde la visión del proceso de agregación de valor, donde se logra identificar una cadena informacional, como lo identifica Niel Fleming y Gloria Ponjuán en 1998; así se podrá dar una razón mas para darle importancia dentro la gestión de una organización, viendo la necesidad de gestionar el conocimiento para permitir valorar las organizaciones no solo por sus activos tangibles sino también por el aporte y experiencia de las personas. Fleming presenta un diagrama que asocia el nivel de independencia del contexto y el nivel de entendimiento en torno a los elementos de la cadena informacional: los datos, la información, el conocimiento, la sabiduría y la verdad.

4 Systemic Knowledge Management: Managing Organizational Assets For Competitive Advantage. Enero de 2004. http://www.tlainc.com/article8.htm 5 STEWART, Thomas A., "Intellectual Capital: The new Wealth of Organizations", Doubleday, EEUU, 1999.

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Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual6 Fuente: Francisco Varela.

Después de analizar el concepto de conocimiento desde una visión general y mas relacionada a un pensamiento filosófico, se considera la dimensión epistemológica que define Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentada en su libro “The Knowledge-Creating Company” como la teoría de generación de conocimiento organizacional, lo cual se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito. De donde:

- Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Vivencias, emociones, Know How, experiencias, habilidades, etc.

- Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que

se transmite a través de algún sistema de lenguaje formal. Documentos, reportes, memorias, diseños, etc.

6 FLEMING, Neil. Gerencia Del Conocimiento, Perspectivas Que emergen. Lincoln University, Canterbury, New Zealand. www.outsight s.com

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Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento7 donde:

- Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socialización).

- Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito en

conceptos explícitos (Externalización).

- Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinación).

- Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento

explícito en conocimiento tácito a través de ‘aprender haciendo’ (Internalización).

Como se podrá identificar más adelante en este capitulo, lo que se pretende con la Metodología de Levantamiento de Mapas de Conocimiento es lograr, dentro del concepto de conversión del conocimiento, cambiar y estructurar dentro de las organizaciones el conocimiento que se genere en conocimiento explícito, esto para el caso particular de Empresas Públicas de Medellín. Pero como bien se sabe, dentro de un buen proceso de implementación de metodologías administrativas, debe existir toda una planeación y un esquema de trabajo, donde se determinen políticas, lineamientos, acciones y metodologías que involucren los diferentes sistemas de la organización. Y más que aplicar una metodología es generar, a nivel organizacional, toda una

7 NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La organización creadora de conocimiento. México: Ed. Oxford University Press. 1999.

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cultura de cambio familiarizada con los procesos de gestión y los espacios de creación de conocimiento. Esto se resume en lo que comúnmente se conoce como: Gestión del Conocimiento. 2.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Considerando las distintas definiciones según Thomas H. Davenport, Yogesh Malhotra, Hubert Saint-Onge, Nonaka, entre otros, es necesario definir el concepto con el cual más se trabaja:

Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte del recurso humano de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.

La Gestión del Conocimiento es la adquisición, la administración y la utilización del conocimiento. Este es un tópico que se ha venido introduciendo paulatinamente en la sociedad globaliz ada del mundo de hoy y consiste según los expertos en la optimización del capital intelectual de las organizaciones para el beneficio de las mismas. Haciendo un recuento histórico La evolución de la Gestión del Conocimiento se divide en tres etapas. En una primera etapa, el conocimiento y la tecnología se van desarrollando por separado, incluso en áreas funcionales diversas, como Recursos Humanos y Sistemas o Informática. En una segunda etapa, se van alineando el conocimiento con la tecnología. Una vez que se ha creado una cierta infraestructura del conocimiento, la complejidad de las operaciones obliga de alguna forma a crear una nueva función dentro de las organizaciones denominada Gestión del Conocimiento. Frente a la necesidad de manejar cada vez más volumen de información y conocimiento, tanto el que ingresa al sistema, como el que se genera en él, aparecen nuevas funciones y ocupaciones que son desempeñadas por especialistas como los Gestores del Conocimiento y otros trabajadores del conocimiento. Es necesario manejar los lenguajes y la actualización del recurso conocimiento de acuerdo con las necesidades de la dinámica organizacional. Dar a cada quien lo que precisa en el momento oportuno, de la forma

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adecuada y a la persona que lo necesita para producir valor en la organización y mejorar la calidad de lo que se hace. En una tercera etapa, el sistema de la Gestión del Conocimiento se centra en el Aprendizaje como fuente de los cambios y la innovación. La dinámica de la fase anterior ha modificado profundamente las formas y las estructuras del trabajo y de la organización, el diseño se centra en las Comunidades de Prácticas y en los ambientes donde se desarrolla su actividad, se transfieren ciertas funciones fuera del sistema que generan menos valor y se centran en aquellas que producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusión de la Gestión del Conocimiento a nivel de Sociedad se producen transformaciones visibles en la forma en que se enfrentan los ciclos económicos, las crisis de las cuales se sale con mayor velocidad que en el pasado.

Figura 2-6: Evolución de la Gestión del Conocimiento8

Fuente: Maria Beatriz Peluffo y Edith Catalán.

8 PELUFFO A., Martha Beatriz y CATALÁN C., Edith. Gestión del Conocimiento. En: Serie de Manuales Introducción a la Gestión del Conocimiento y su aplicación en el sector público. CEPAL, Vol.2, Santiago de Chile: 2002.

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Si se centra este análisis en el desarrollo de estas fases se encuentra que para su aplicación se requiere de un proceso con unas herramientas, así que para poder apuntar al objetivo de este capitulo que son los Mapas de Conocimiento como herramienta metodológica se dará un marco global que genera la necesidad de esta herramienta. Cada una de las fases anteriores tiene una característica y unas actividades enumeradas en la siguiente tabla:

Tabla 1: Etapas de Evolución.

ETAPAS CARACTERISTICAS ACTIVIDADES Abordar las barreras de la Cultura y el Lenguaje. Formación sobre Capital Intelectual y bienes Intangibles. Identificación del Conocimiento Tácito (Competencias Cognitivas).

ETAPA I: Organización Tradicional

a Gestión de lo intangible

Crea la visión del valor de lo intangible

Definición de Proyectos de Gestión del Conocimiento:

• Gestión de las competencias.

• Gestión de TIC’s. Gestionar el conocimiento: Alinear Competencias y tecnología. Instalar formalmente el Sistema Determinar el nivel y dimensiones del Conocimiento organizacional. Formar a los trabajadores del Conocimiento. Identificar las Competencias Estratégicas.

ETAPA II: De lo Intangible

a Lo Visible

Gestión Formal del

Conocimiento

Administración estratégica del Conocimiento

Implementar proyectos específicos:

• Almacenes de Conocimiento.

• Acceso y transferencia de Conocimiento.

• Medición del Capital

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Intelectual. Implementar Comunidades de prácticas en los sistemas de innovación. Fortalecer ambientes de aprendizaje y comunidades de prácticas. Formar profesionales para un Sistema de Gestión del Conocimiento.

ETAPA III: Generación del

Conocimiento por Aprendizaje

Comunidades de Conocimiento.

Alineación entre los intereses individuales

y colectivos, y el hábito por el trabajo

y el aprendizaje compartido.

Diseñar y ejecutar proyectos de Gestión del Conocimiento: El Objetivo es generar conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos.

Fuente: Maria Beatriz Peluffo y Edith Catalán. Y como se puede observar las actividades de cada etapa requieren unas acciones para que se cumplan la característica inherente a cada etapa. Esto es lo que se muestra a continuación. 2.4. CONCEPTO DE MAPAS DE CONOCIMIENTO. La innovación organizacional dentro de un desarrollo integral implica incorporar técnicas para su construcción, que según Palomo menciona tres como las mas importantes: “La generación de ideas, Lluvia de ideas o árboles de ideas y Mapas de Conocimiento”9. Donde los Mapas de Conocimiento se han mencionado para temas estratégicos de desarrollo e innovación en el sector productivo. Qué son los Mapas de Conocimiento. Puesto en forma simple, según un experto en el desarrollo de esta herramienta un Mapa de Conocimiento es una representación visual activa de un negocio. Es activa: al reunir los procesos y recursos (directrices, tips, cheklists, formatos, documentos, presentaciones, papeles, procedimientos, servicios web, entrenamiento, aplicaciones, sistemas legales) las personas cuentan con

9 PALOMO GONZALEZ, Miguel. El Proceso de Marketing-Innovación como fuente de ideas creativas. En: Revolución Ingenierías. Vol. 3, No.8, (Julio – Septiembre. 2000), México.

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el conocimiento que necesitan para hacer su trabajo y colaborar para mejorarlo. Representa un negocio: Un mapa de conocimiento proporciona una fachada de negocio para sus operaciones. Las tareas son llevadas a cabo en el contexto del por qué ellos son importantes y los recursos necesarios son proveídos a medida que se requieren, simplemente con dar un clik. La tecnología para crear un mapa de conocimiento comprende una serie de herramientas las cuales se integran a la infraestructura del negocio con el fin de hacer de los mapas de conocimiento la forma natural de trabajar de las personas. Teniendo en cuenta esta definición se puede ubicar el concepto de Mapas de Conocimiento dentro de la evolución de la Gestión del Conocimiento, en una segunda etapa, simplemente como la determinación del nivel y dimensiones del Conocimiento organizacional. El mapa del conocimiento tiene que llegar más allá de la aplicación de una taxonomía para la navegación en las fuentes del conocimiento de la empresa. Debe ser una herramienta útil para la definición de la estrategia de negocio. Como se ve a continuación los Mapas de Conocimiento tiene unas etapas de desarrollo dentro de las organizaciones y para poder lograr evolucionar a esa tercera etapa de Comunidades de Practicas, los Mapas de Conocimiento deben pasar a una etapa funcional, donde ese conocimiento codificado se convierta en insumos para la organización. Por la experiencia que existe en Colombia y sobre todo en el sector productivo de Telecomunicaciones, los Mapas de Conocimiento solo van en la etapa de desarrollo donde se identifican pero aún no se aplican dentro de todo el desarrollo organizacional Etapas de Desarrollo de los Mapas de Conocimiento. Cuando se habla de desarrollo se hace referencia a la aplicación y el uso dentro de las organizaciones. En general, las metodologías de Mapas de Conocimiento tiene la misma estructura, su diferencia dentro de las organizaciones está en las variables que involucran, la tecnología que manejan y la aplican que tienen, este ultimo depende de un Plan estratégico que determine la organización, es decir, su uso depende de la necesidad y la visión que tenga la empresa con su gestión del conocimiento. Etapa I: Identificación del conocimiento. Etapa II: Medición del Conocimiento. Etapa III: Desarrollo del Conocimiento como competencia Laboral.

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Como se puede observar estas etapas están altamente relacionadas con la evolución de los Sistemas de Gestión del Conocimiento, donde inicialmente se establecen parámetros y métodos donde se encuentra las necesidades que tiene la organización en relación al conocimiento, es mirar que conocimiento requiere la empresa dentro de su cadena de valor para poder lograr con unos objetivos y un plan táctico. Luego se evalúa como está la empresa en relación a esa identificación de necesidades y por último es trabajar en cerrar las brechas que existen entre lo que hay y lo que debería haber dentro de la organización, además en esta ultima etapa se espera montar toda una cultura del conocimiento. Características de los Mapas de Conocimiento. Como los mapas del conocimiento se basan en la identificación de requerimientos de conocimiento de todos los procesos, y tienen una fuerte dependencia con los activos intelectuales. Se caracteriza por los siguientes atributos: - Constituye la recopilación de los conocimientos de los que se disponen en la

empresa. - Enumeración de conocimientos explicitados y documentados, y también

conocimientos tácitos que tienen las personas relevantes. - Conocimiento priorizado y agrupado. - El mapa nos indica, además, cómo llegar a este conocimiento relevante:

qué personas lo tienen, en qué soporte se encuentra, etc. - Permite identificar las lagunas de conocimiento. El mapa del conocimiento pretende ser la herramienta de diseño y mantenimiento del programa de gestión del conocimiento10. Fuentes de Información. Todos los mapas del conocimiento deben estar soportados en una auditoria del conocimiento y por un equipo de trabajo metodológico, para identificar las fuentes del conocimiento que están alineadas con los procesos del negocio y las competencias, y para integrar adecuadamente la taxonomía10. Las fuentes del conocimiento pueden ser:

10 SANCHEZ C., Laura y PEREZ M., Maykel. Taxonomía en Organizaciones del Conocimiento. Universidad Carlos III. Ed. 2, Madrid, 2002. www.geocities.com/ontologia2004/

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- Estructuradas, como por ejemplo datos de una base de datos interna o

informes procedentes de proveedores externos. - Información desestructurada en diferentes documentos y tipos de soporte. - Conocimiento tácito localizado en la mente y experiencia de los expertos. Por qué son necesarios. Los Mapas de Conocimiento se dirigen a llenar una necesidad fundamental de los negocios y organizaciones para apalancar sus activos de capital intelectual, para impulsar el valor de los propietarios del negocio mediante el incremento de su productividad, un flujo de caja provechoso y el crecimiento de los ingresos. Esto puede alcanzarse solamente si todos dentro de la organización conocen lo que tienen qué hacer, por qué necesitan hacerlo, qué significado tiene para la organización y para ellos en particular, y como pueden abordarlo. Los mapas de conocimiento ayudan a reducir el riesgo mediante una mejor utilización de los activos de capital intelectual. Utilidades de los Mapas de Conocimiento. Ayudan a un negocio a alcanzar lo siguiente: � Precisar cómo se hacen las cosas – con fines de entrenamiento, como

referencia, para mejoramiento de negocio o como despliegue. � Proporcionar una experiencia común al usuario sobre cómo el negocio es

organizado y cómo opera. � Ayudar a la gente a entender sus roles y responsabilidades pero en el

contexto de los demás procesos – ayudando a que la organización se integre.

� Poner a disposición de la gente los recursos, en el contexto de los procesos donde necesiten ser utilizados.

� Proporcionar funcionalidad sobre el intranet o internet. � Desplegar un sistema de calidad con fines de acreditación ISO o EFQM o

para satisfacer los requisitos regulatorios de su correspondiente sector industrial.

Mapear la experticia de una organización es valioso por varias razones. Un fácil acceso a un mapa de experticia de la organización puede conectar a las personas cuando necesiten directrices que resultan en tasas de respuesta más rápidas, reducción de reinvención de la rueda, mayor satisfacción del cliente, etc. Los mapas pueden utilizarse entonces para incentivar a la gente a asistir en proyectos actuales o para ofrecer entrenamiento a empleados que tienen buenas competencias básicas para equiparlos con habilidades adicionales que la organización necesitará para proyectos futuros. Las consideraciones incluyen: habilidades, destrezas, experticia, experiencia y localización

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2.5. CONCLUSIONES Si se documentan todos los puntos que se pueden encontrar de los mapas de conocimiento, se redundaría en lo que se hace clave en este capitulo: El aporte de los Mapas de Conocimiento en las organizaciones. Después de ver todo este enfoque dentro de la organización se concluye que dentro de la vanguardia de la Gestión del Conocimiento, esta herramienta ha sido de las más completas y evolucionadas, pues comprende los diferentes frentes de la organización y logra administrar estratégicamente el conocimiento. Después de haber estudiado en este capítulo la visión teórica y filosófica del concepto de Mapas de Conocimiento, en el siguiente capítulo se abordará el concepto confrontado en la vida empresarial.

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CAPITULO 3: EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN UNA ORGANIZACIÓN DE

CONOCIMIENTO

3.1. INTRODUCCIÓN En el capítulo anterior, se justificó y documentó la teoría de la herramienta metodológica del Levantamiento de Mapas de Conocimiento. En este capítulo se presentan los antecedentes que dan lugar a la estructuración de esta metodología dentro de Empresas Públicas de Medellín y las herramientas actuales para soportarla, que permita construir y visionar una organización basada en el conocimiento. Al hacer referencia a la historia de Empresas Públicas de Medellín se descubre que en cada uno de sus hechos, grandes obras y proyectos se honra a la Ingeniería Colombiana, convirtiéndonos en testigos y protagonistas de 50 años de historia. Ésta organización, sigue teniendo vigencia en la evolución del mundo, fortaleciendo su estructura vital y esa visión amplia y certera que le ha permitido crecer, ser y avanzar con decisión por encima de todas las dificultades. Después de tantas crisis, a comienzos de 1998, la organización adquiere otra nueva visión: La corporación. Al asumir la gerencia general el abogado Ramiro Valencia Cossio, manifiesta que la empresa se empezaría a mover en un escenario totalmente nuevo, al que caracterizó en estos términos: “La competencia y la globalización de la economía son ahora los aspectos fundamentales de una dinámica que nos impulsa hacia el cambio, hacia la construcción de una empresa de clase mundial, comprometida en la tarea de satisfacer a sus clientes y con unos valores que sabiamente retoman las experiencias del pasado para proyectarse hacia el futuro”11. Una de las dimensiones en las que se ha concretado tales planteamientos es la que tiene que ver con el portafolio de servicios.

11 REYES CARDENAS, Catalina. Las variaciones en el entorno económico y legal. En: Una mirada al pasado Una visión de futuro: Empresas Públicas de Medellín 45 años. Primera edición: Diciembre de 2000. p. 95

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Gracias a la oportunidad que tuvo Empresas Públicas de Medellín en el año 2001, de ser asignada por la OEA, como organismo para asesorar a otras empresas a nivel de América Latina en generación de energía, ésta Unidad Estratégica de Negocio (UEN Gerencia de Generación de Energía) crea la necesidad de ubicar la gerencia del conocimiento en un lugar fundamental en su estrategia y también como uno de los aspectos que apoyaría la gestión de los procesos, para la creación de su portafolio de productos y servicios12. Es acá donde la UEN define en su planeación estratégica un asunto crítico: “No se cuenta con un sistema para identificar y gerenciar el conocimiento actual aprovechable, que permita su explotación a través del portafolio de productos y servicios y la creación de ventajas competitivas”, donde esto da pauta al equipo para desarrollar acciones que les permitan cumplir con los objetivos de corto plazo, teniendo en cuenta la necesidad. Como parte del plan estratégico de acción, se formuló un plan de acción táctico, el cual requería para su desarrollo, disponer de los recursos humanos y una estructura de apoyo adecuados. Para esto, se conformó un equipo interdisciplinario integrado por funcionarios representantes de cada una de las subgerencias y liderado por la Subgerencia Administrativa. Para ejecutar tal plan, se realizó un trabajo preliminar que permitiera tener un enfoque y unos fundamentos para lograr alcanzar pautas en el tema de Gestión del Conocimiento. Para comenzar se tuvo en cuenta todo un proceso de identificación, permitiendo dar respuestas a temas tan esenciales cómo: Implantar un sistema de Gestión del Conocimiento en la UEN Generación de Energía, de tal forma que apoye el logro de su estrategia y el desarrollo de nuevas líneas de negocio, a partir del 2002. Para esto se requirió identificar objetivos y definir un marco conceptual de Gestión del Conocimiento, basado en temas como:

- El Conocimiento: o Definición. o Características. o Diferencia entre dato, información y conocimiento. o Tipos.

- Gerencia del Conocimiento: o Definición. o Beneficios.

12 ENTREVISTA con Luis Arturo Jaramillo de Empresas Públicas de Medellín. Medellín, Julio de 2004.

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o Prácticas. o Procesos. o Áreas organizacionales que abarca. o Plataformas tecnológicas de apoyo.

La madurez alcanzada en el tema le permitió al equipo de trabajo, desarrollar algunos objetivos a corto plazo, para lo que fue necesario estructurar un proyecto que tuviera alcance inicial manejable y factible de realizar, presentando resultados en un plazo moderado, dirigidos a obtener beneficios para la organización en aquellos aspectos que le impactan profundamente. Se preparó una propuesta a los directivos de la UEN, en los siguientes términos13: Objetivo General:

- Implantar una metodología de Mapas de Conocimiento donde se pueda identificar el conocimiento tácito y conocimiento estructural.

Objetivos específicos:

- Realizar con recursos propios un proyecto piloto dirigido a apoyar solamente una de las líneas del portafolio de productos y servicios, con mercado viable para ese momento, que además permitiera mostrar resultados tangibles en poco tiempo y tuviera clientes potenciales. Línea “Servicios especializados de ingeniería para equipos de centrales de generación y potencia industrial”, los servicios elegidos fueron: “Pruebas especiales y Pruebas eléctricas en máquinas rotativas”.

- Unificar y homologar el portafolio.

- Desarrollar la taxonomía del conocimiento basada en los procesos del

negocio.

- Determinar el conocimiento tácito que se requiere para ofrecer los servicios seleccionados.

- Determinar el conocimiento tácito existente para ofrecer los servicios

seleccionados.

13 EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN, Gerencia Generación De Energía. Proyecto Piloto de Gerencia de Conocimiento: Informe Final. Medellín. 2003. Págs. 100.

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- Analizar los resultados de los dos puntos anteriores y establecer una brecha de conocimiento respecto al tema evaluado.

- Determinar el conocimiento estructural existente para el servicio

elegido.

- Formular los programas, proyectos y estrategias para cerrar la brecha y apoyar la prestación del servicio con los conocimientos requeridos.

- Realizar un nuevo proyecto que comprenda las demás líneas de negocio

y sus alternativas de desarrollo. Hoy por hoy esta experiencia se convirtió en una lección aprendida y ha sido fundamentada en lineamientos y políticas corporativas, que se estructuran como se muestra a continuación. 3.2. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La necesidad de la nueva economía mundial tocando puertas en EPM, hace que se planteen y elaboren programas y metodologías corporativas que reúnan las condiciones, fortalezas y debilidades de la empresa para gestionar y administrar el conocimiento que poseen los negocios. Estableciendo así un Equipo y Sistema Corporativo de Gestión del Conocimiento que identifica, valora y resalta el conocimiento como principal activo de la organización. Definición de Gestión del Conocimiento14: Existen muchas definiciones de Gestión del Conocimiento. En Empresas Públicas de Medellín se adopta la siguiente: “Gestión del Conocimiento es el proceso mediante el cual una organización construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee con el objetivo de generar mayor valor para la organización y para sus clientes”. Objetivo de la Gestión del Conocimiento4: El objetivo central de la Gestión del Conocimiento es incrementar el valor del capital intelectual de la organización y lograr que todos los trabajadores puedan acceder a él como una estrategia para mejorar su desempeño.

14 EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN. Sistema de Gestión del Conocimiento. Medellín. 2004. Intranet.

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Este propósito general se compone de tres objetivos específicos: - Construir y mantener la memoria empresarial. - Impulsar el flujo del conocimiento a través de la organización por medio de

a comunicación y el trabajo en equipo. - Estimular la generación de nuevo conocimiento a través de la Innovación.

Estrategias4: El Sistema Corporativo de Gestión del Conocimiento en EEPP de Medellín se ha enfocado en las siguientes estrategias orientadas a convertir a EEPP de Medellín en una organización que aprende: - Consolidar memorias Corporativas. (Identificar y ubicar el conocimiento de

la organización). - Convertir el conocimiento individual en conocimiento colectivo. (Tácito a

explícito). - Generar y capturar información externa que retroalimente los objetivos

estratégicos de la organización. El sistema de Gestión del conocimiento se enmarca dentro de la planeación estratégica corporativa: Dentro de la Planeación a Largo plazo, EEPP de Medellín considera como área estratégica crítica el Desarrollo Humano donde tiene como asunto a considerar la Gestión del conocimiento, pretendiendo consolidar para el 2005 el sistema en el Grupo empresarial EEPP de Medellín. Es en este punto donde se crea la necesidad y meta de implantar el Sistema de Gestión del Conocimiento. Entra la definición y documentación de los Mapas de Conocimiento de los procesos críticos de los negocios. Para esto se crea el Equipo Corporativo de Gestión del Conocimiento conformado por Iván Darío Parra Mesa y Carlos Mario Valencia; quienes junto a otras personas, han liderado los programas y metodologías corporativas asociadas, implementadas en plataforma Web, que abarca aspectos generales a los negocios (relacionados al conocimiento y su impacto) estableciendo los lineamientos que se espera sean bien contextualizados a nivel de todas las gerencias y direcciones. Considerando los anteriores aspectos se citan los programas y metodologías corporativas asociadas, que logran el cumplimiento del fin que tiene este sistema.

- Mapas de Conocimiento: Es el enfoque y la teoría que se presenta en este texto.

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- Páginas Amarillas: Como su nombre lo identifica es una base de datos, con características especiales que permiten a los interesados identificar y localizar las personas idóneas para asesorar en el tema de interés.

- Red de Multiplicadores: Es un proceso de divulgación del

conocimiento. - Portal Corporativo: Es un espacio virtual que permite acceder a

teorías, experiencias y conocimientos de temas específicos. - Aprendiendo de los Expertos: El programa "Aprendiendo con los

expertos" busca establecer un conjunto de estrategias y estímulos para que las personas que están a punto de abandonar el cargo que desempeñan porque rotan dentro de la empresa o que están a punto de abandonar la organización porque se jubilan, puedan dejar en otros o en forma documentada algo del conocimiento que adquirieron durante su vida laboral.

- E-learning.

- Inteligencia Competitiva: Es la puerta de entrada al conocimiento del

entorno. - Comunidades de Práctica: Es un grupo de personas que se reúnen de

forma presencial o virtual, para compartir conocimientos y experiencias sobre un tema específico creando nuevo conocimiento colectivo.

- Lecciones Aprendidas: Como su nombre lo identifica es el proceso por

el cual las experiencias generadas dentro de la organización son documentadas.

- Propiedad Intelectual: Es un domino especial que se ejerce sobre las

producciones del talento en los campos de la ciencia, de la cultura, del arte, y de la industria, tanto en sus aspectos técnicos como en los comerciales, y en acciones que puedan participar de uno u otro carácter. Comprende derechos de autor y los derechos conexos, la propiedad industrial y la obtención de variedades vegetales.

- Foro de Conocimiento: Tiene como objetivo general “Propiciar un

espacio que permita dinamizar y actualizar el conocimiento de los funcionarios de la Organización, para hacerla más competitiva, logrando la multiplicación y transferencia del conocimiento, compartiendo las experiencias de los compañeros y sirviendo como

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mecanismo de difusión de los proyectos, trabajos e investigaciones de las EEPP de Medellín y de otras entidades externas (Expertos, Universidades y Empresas, entre otras)”.

- Tesauro Corporativo: A través de esta herramienta se determina la

normalización terminológica de los lenguajes especializados utilizados en los procesos de la organización, con el fin de propender por una comunicación estandarizada.

- Universidad Corporativa: Es una escuela virtual que maneja temas

como Informática básica, temas gerenciales y de competencias, temas comerciales, ingles, tutorías, etc.

- Programa de Innovación: Aplicativo Web que permite registrar ideas,

innovaciones y testimonios con el fin de identificar negocios y dar resultados.

- Biblioteca Digital: Es un prototipo inicial que pretende por interfaces

comunicarle a expertos, agentes y grupos corporativos los puntos solicitados como videos, textos y gráficos.

Estos proyectos deben apoyar la cadena de valor y estar alineados con la estrategia de la empresa, además deben contar con la infraestructura técnica e informática existente en la organización. 3.3. CONCLUSIONES. Este capítulo se ocupó de documentar los aspectos teóricos considerados y de justificar la necesidad dentro de Empresas Públicas de Medellín para estructurar un sistema de Gestión del Conocimiento y trabajar por la cultura del cambio, para lograr una organización de conocimiento. El siguiente capítulo estudiará como la aplicación y la práctica en el levantamiento de los Mapas de Conocimiento se convierten en algo sencillo y más claro para las organizaciones, que dar conceptos teóricos que son aun más complejos que la misma esencia de la aplicación de las metodologías. Aunque cabe aclarar que dentro de las grandes funciones del equipo experto está lograr integrar adecuadamente todas las variables importantes dentro del negocio, para así lograr la visión que tiene esta metodología: Cuantificar y administrar el conocimiento que existe y debe existir en las organizaciones.

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CAPITULO 4: MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN

4.1. INTRODUCCIÓN

El capítulo anterior plasma los fundamentos teóricos, que permiten visualizar en un entorno global, lo que sería una organización basada en el conocimiento que justifican y soportan el desarrollo del siguiente. En este capítulo se menciona el proceso particular de Empresas Públicas de Medellín de la experiencia profesional del Levantamiento de Mapas de Conocimientos, en la Dirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín, durante el primer semestre del año 2004. Inicialmente se introduce al tema haciendo una breve presentación, luego se identifican los insumos necesarios para hacer posible la ejecución de este proyecto, luego se conceptualiza y estructura el desarrollo según la Matriz de Marco Lógico, complementándose con los aspectos considerados en el monitoreo y la evaluación del proyecto y por último se presentan los resultados y las situaciones encontradas. Esta metodología fue construida en Noviembre de 2003 por: María Isabel Gómez Ochoa Desarrollo Organizacional Luis Arturo Jaramillo Mesa Generación Energía Carlos Mario Valencia Agudelo Gestión Humana Iván Darío Parra Mesa Telecomunicaciones Cada etapa establece una secuencia de pasos que facilitan su desarrollo y aplicación. Empresas Públicas se encuentra trabajando en la primera etapa y es acá de donde nace ésta “lección aprendida” para la Dirección Financiera. La Dirección Financiera tuvo la oportunidad de comenzar a aplicar la metodología a partir de Enero del 2004, donde participó el Equipo de Gestión Organizacional de la dirección, acompañados de la estudiante de práctica María Cristina Cifuentes Jaramillo, quien dedicó su práctica al desarrollo y análisis de toda la metodología. Aunque otros negocios de la empresa ya habían tenido la oportunidad de desarrollar partes de la metodología; por lo que se pudo percibir la Dirección

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Financiera fue piloto fundamental en este aprendizaje, ya que se mantuvo siempre entre los lineamientos establecidos en la metodología. Es así como se podrá ver la experiencia y sugerencias que surgieron de ésta implementación. 4.2. ELEMENTOS DE TRABAJO Para comenzar con el desarrollo del proyecto planteado por La Dirección Financiera, de Empresas Públicas de Medellín se consideran los siguientes lineamientos o insumos que permiten y le dan viabilidad a lo planeado: Metodología Corporativa: Para lograr el objetivo del proyecto el lineamiento fundamental fue la metodología corporativa para El Levantamiento de Mapas de Conocimiento, la cual fue definida y estudiada por el grupo de expertos internos en Administración del Recurso Humano; quienes con su experiencia, conocimiento en el tema a trabajar y asesoría de expertos externos, como Luis Ovidio Galvis líder en Gestión del Conocimiento a nivel nacional, documentaron la primera etapa de desarrollo del proyecto: Identificación del conocimiento organizacional. Esta metodología da los pasos a seguir para obtener un Mapa de Conocimiento dentro de la organización, considerando variables importantes y unidades integradoras para el buen desarrollo. La metodología considera tres etapas:

• Identificación del conocimiento organizacional. • Medición del conocimiento organizacional. • Desarrollo de la competencia.

El esquema se integra así:

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Figura 4-1: Frentes integradores la metodología Fuente: Autor

El desarrollo del levantamiento de Mapas de Conocimiento, integra cuatro frentes de la organización, que aunque no complementan el proyecto en el mismo nivel organizacional, permitieron cumplir el objetivo y asegurar la continuidad y aplicación de esta herramienta. Cada frente considera lo siguiente: - Gestión de Competencias: Siendo la más importante, esta complementa

todo el modelo de competencias, como habilidad y conocimiento destacado en el rol o cargo dentro de la organización. El Levantamiento de Mapas de Conocimiento identifica la competencia técnica conocimiento.

- Gestión por procesos: Es la herramienta que guía el proceso de

identificación de los mapas, cada uno esta asociado a un proceso y dentro de este se identifica el recurso humano correspondiente. Así que la identificación del conocimiento dentro de la organización esta sujeta a los procesos de las áreas de trabajo, la organización gestiona el negocio por procesos y esto posibilita direccionar el conocimiento, en este caso particular.

- Gestión del Conocimiento: Este es el frente general que dio origen e

identificó la necesidad de la organización para el Levantamiento de Mapas de conocimiento.

- Objetivos Estratégicos: La metodología hace mucho énfasis en la

justificación del resultado como aporte a la planeación estratégica, pero adicional considera un nivel de prioridad de los procesos a trabajar y por tanto, de los Mapas a identificar, ya que el nivel de criticidad del proceso influye en el logro de los objetivos.

MAPAS DE CONOCIMIENTO

Gestión del Conocimiento

Gestión por procesos

Gestión de competencias

Objetivos Estratégicos

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Practicas De Trabajo Dentro de la aplicación de la metodología la actividad más relevante es el trabajo en grupo y la logística, característico al desarrollo del trabajo con los expertos, donde el objetivo es identificar el conocimiento implícito en los diferentes frentes que existe en la organización, por tanto, en el proceso de mejoramiento continuo de la metodología, el estudio de practicas grupales fue esencial. Las sesiones de Lluvias de Ideas utilizando el Método de Diagrama de Flujo, fueron implementadas bajo las siguientes condiciones:

- Los expertos del equipo de trabajo, son conocedores de todo el proceso. - La disponibilidad del tiempo de trabajo es limitada. - Se debe conciliar los conceptos e ideas en el equipo participante.

La Técnica de Grupo y el Método de Trabajo se fundamentan bajo las siguientes justificaciones:

- Liberar la creatividad de los equipos. - Generar Ideas. - Involucrar a todo el grupo en el proceso. - Identificar oportunidades para mejorar. - Tener una visión global del proceso.

Plan de Acción Táctico del Proyecto Después de tener una metodología clara y unas actividades a realizar este plan permitió organizar el trabajo teniendo límites establecidos de tiempo y actividades definidas para cumplir la meta (Anexo 2: Plan de Acción). Sin embargo el indicador de cumplimiento de la meta fue muy bajo, pues al finalizar el tiempo de práctica sólo se logro documentar un Mapa de Conocimiento para un proceso crítico, lo que equivale a un 12,5% de ocho procesos críticos identificados dentro de La Dirección. Este mapa es considerado una prueba piloto. 4.3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO: Matriz de Marco Lógico: Este instrumento fue creado a fines de los años setenta para la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos y actualmente se encuentra respaldado por las experiencias de organismos internacionales tales como el

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Banco Mundial, el Banco Interamericano del Desarrollo y la Unión Europea, entre otros. La Matriz del Marco Lógico es un método para formular proyectos de acción a partir de grupos de interés, problemas y objetivos de cambio. Para esto se requiere básicamente: - Tener especificado claramente todos los recursos con que se cuenta. - Identificar las actividades que solamente se puedan realizar con los

recursos. - Centrar los esfuerzos en los resultados y objetivos que se pueden lograr. Para la experiencia de Empresas Públicas de Medellín, Dirección Financiera se tiene: Objetivo General:

- Estructurar el proceso de planificación y comunicar la información esencial de este proyecto.

Dentro de la experiencia obtenida frente a éste proyecto y todo su proceso implícito (planteamiento de la metodología) y explícito (aplicación de la metodología), se relaciona la herramienta de Marco Lógico por sus implicaciones en los resultados y por el análisis al que conlleva para diseñarla: Análisis de involucrados, análisis de problemas, análisis de objetivos y análisis de alternativas, que permiten documentar la matriz. Si se analiza la parte implícita de éste proyecto, coincide con la visión general de ésta metodología. Ésta herramienta esta complementada con métodos de monitoreo y evaluación, generando resultados que permitan implementar acciones para el mejoramiento continuo del proceso. Como se mostrara más adelante, en ésta experiencia se tuvo en cuenta dentro de la retroalimentación aspectos y métodos que van direccionadas a mejorar los resultados.

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Duración Prevista Proyecto: Enero 2004 a Diciembre 2005

MATRIZ DE MARCO LÓGICO PROYECTO:

Levantamiento de Mapas de Conocimiento de los procesos

críticos de La Dirección Financiera. Duración de la práctica: Enero 2004 a Julio 2004

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

FIN: Incrementar el valor del capital intelectual de la organización, logrando que todos los trabajadores puedan acceder a él, como una estrategia para mejorar su desempeño e innovación.

- Indicadores de Desempeño.

- Número de cambios de ingeniería realizados en el año.

- Nivel de inversión en Investigación y desarrollo.

- Número de nuevos servicios / procesos introducidos.

- Plazo de tiempo para mejorar los servicios.

- Plazo de tiempo para diseñar nuevos procesos.

- Porcentaje de Aprendizaje adquirido.

- Nivel de accesibilidad a bases de conocimiento.

- Nivel de satisfacción del Cliente.

- Resultados en la gestión por competencias.

- Resultados de Sistemas de Medición de desempeño.

- Consolidar el Equipo corporativo de Gestión del Conocimiento.

- Fortalecer y divulgar las aplicaciones de la herramienta informática ARIS para los empleados.

- Toda la organización debe aplicar las metodologías corporativas.

- Asegurar un mejoramiento continuo del Sistema de Gestión del Conocimiento.

- Aplicar la Metodología a toda la organización.

- Administrar la

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- Tiempo promedio de respuesta ante quejas y reclamos.

Cultura del Cambio.

PROPÓSITO: Identificar y documentar el conocimiento necesario en la Dirección Financiera, como competencia técnica, de acuerdo a la visión estratégica.

- Cantidad y calidad de información contextualizada dentro de la organización.

- Reportes en ARIS de los conocimientos asociados a los procesos.

- Integrar los resultados al Sistema de Gestión por Competencias.

- Asegurar el funcionamiento del Modulo de Gestión del Conocimiento en la herramienta ARIS.

COMPONENTES: Mapas de Conocimiento documentados en ARIS, de los procesos críticos de la Dirección Financiera.

- Porcentaje de implantación de Mapas de Conocimiento en la Dirección Financiera.

Procesos documentados / procesos críticos Dirección.

- Diagramas de Estructura de Conocimiento levantados en ARIS.

- Tener documentados los procesos críticos de la Dirección Financiera un nivel de detalle de actividades.

- Homologar y validar los Mapas de Conocimiento con los expertos y las áreas responsables.

- Definición clara de los lineamientos del Equipo Corporativo frente a la metodología.

- Contar con un tesauro adecuado.

ACTIVIDADES: - Porcentaje de - Acta de reunión. - Disponibilidad de los

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1. Sensibilizar al grupo directamente involucrado, en la aplicación de la metodología del proyecto y la planeación estratégica corporativa y de la dirección.

2. Identificar los procesos críticos de la Dirección Financiera.

3. Identificar cargos asociados a procesos críticos.

4. Identificar los conocimientos requeridos por los procesos críticos.

5. Relacionar el conocimiento que requiere cada cargo crítico.

6. Identificar el nivel de conocimiento que requiere cada cargo crítico.

7. Elaborar Diagrama de Estructura de Conocimiento.

participación en el desarrollo de las sesiones de trabajo: Número de participantes / Número Total de expertos.

- Porcentaje de incumplimientos en las fechas del Cronograma de Trabajo: Actividades cumplidas a la fecha/Total de Actividades programadas.

- Calidad de los talleres realizados: Satisfacción y nivel de sensibilización frente al proceso, de los expertos participantes.

- Porcentaje de Calidad de la información levantada: Información útil y aplicable / Información Identificada.

- Formatos diligenciados de talleres.

- Tablas de Resultados de los talleres.

- Reportes de Avances de Meta.

- Listas de verificación de participantes.

- Reportes de las sesiones de trabajo.

- Información suministrada por expertos por medio escrito.

expertos para realizar las sesiones de trabajo.

- Lograr posiciones imparciales y objetivas del grupo evaluador.

- Acertividad por parte de los involucrados para transformar la implícito en explícito.

- Disponibilidad de recursos para el desarrollo.

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4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS: Durante el desarrollo y la aplicación de la metodología se encontraron las siguientes situaciones, que permiten mejorar o cuestionar el método aplicado: - La metodología está en una etapa de madurez de 3 a 4, según el Modelo de

Madurez de capacidades aplicado a La Gestión del Conocimiento15 . Donde se identifica que el nivel inicial 1 es la conciencia de la necesidad, nivel replicable 2 es asociado con la definición de políticas para la gestión del proceso, nivel definido 3 son métodos y procedimientos documentados y el nivel administrado 4 es asociado a la aplicación correctiva, el ultimo y quinto nivel optimizado esta enfocado a la aplicación preventiva y a un modelo de mejoramiento continuo.

Por la experiencia en EEPP de Medellín, es una metodología documentada para toda la organización, pero tan solo dos direcciones actualmente la aplican y todavía se consideran pruebas pilotos, sujetas a cambios y adiciones.

- La aplicación de la metodología presenta brechas dentro de la interrelación

de los frentes que la integran y dentro de los mismos. Para el modelo de competencias este un insumo fundamental, pero la organización no tiene claridad de la administración de esta competencia técnica para la aplicación a los niveles salariales y al proceso de recategorización, que son acciones de este modelo, pues si bien saben como identificarlo aún no han complementado como medirlo y sobre todo como desarrollarlo, se tienen ideas de capacitaciones y todas aquellas acciones que desarrollan para las otras competencias organizacionales, pero aún no se tienen lineamientos específicos a la competencia técnica: Conocimiento.

- Dentro de las condiciones de la metodología existe una variable importante

de resaltar y es nivel de detalle discriminado en la identificación del proceso. Para poder integrar el conocimiento a la gestión por procesos, una condición necesaria y no excluyente es tener documentado el proceso a un nivel de detalle de actividades dentro de la herramienta informática ARIS que soporta ésta gestión. Dentro de las situaciones que se encontraron en la Dirección Financiera, solo se contaba a la fecha con un proceso validado y bien documentado y además este proceso no era uno de los críticos para la dirección, por lo que en este aspecto la metodología quedó sin los

15 GÓMEZ J., Carlos F.; LÓPEZ P., Ana M. y VÁSQUEZ G., Mario L. Propuesta

Conceptual y Metodológica para el Control y la Medición en la Gestión del Conocimiento. Medellín, 1999. Trabajo de grado (Magister en Gestión Tecnológica). Universidad Pontificia Bolivariana, Escuela de Formación Avanzada. Maestría en Gestión Tecnológica.

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insumos requeridos para cumplir su función. Cabe anotar que el levantamiento de un proceso, en promedio, tiene una duración de 6 a 12 meses según el nivel de complejidad y la disponibilidad de los expertos.

- Una actividad fundamental para investigar que conocimientos se requieren

en una organización, es el contacto directo con las personas expertas y conocedoras de los procesos, que por los años de experiencia y el conocimiento explicito que logran en el desarrollo de la vida laboral, son el pilar principal para construir con palabras el mundo complejo e implícito que esta dentro de las organizaciones. Por esto, el trabajo en grupo y la actitud para orientar, hacia el logro del objetivo, son el aporte agregado que da el coordinador de esta metodología. Dentro de las prácticas grupales que existen se estableció la sensibilización en el proceso y la lluvia de Ideas guiada, como mejor opción para darle libertad al pensamiento.

4.5. CONCLUSIONES Analizando la matriz de Marco Lógico como herramienta dinámica para la conclusión de la planeación y de los resultados, que permite visualizar la calidad del proyecto, se entra en la etapa de monitoreo y evaluación para mejorar el desempeño y asegurar la ejecución. Frente a las conclusiones que se pueden extraer de este análisis para logro de los objetivos y el éxito del proyecto, se tiene: - Los supuestos establecidos en la matriz aunque se puede considerar de

carácter secundario, son en algunos casos, indispensables como herramientas o insumos necesarios para cumplir el fin de este proyecto. En la práctica se encuentran cuellos de botellas y paros en el desarrollo del proceso, fundamentalmente por no contar con las condiciones necesarias para realizar las actividades, como lo es el nivel de detalle de la documentación de los procesos, esto a nivel operativo.

- Los supuestos establecidos en los niveles de propósito y fin, son cumplidos

y complementados por los otros proyectos o metodologías desarrolladas dentro del programa de Gestión del Conocimiento de la organización como son: Lecciones Aprendidas, Páginas Amarillas, Aprendiendo con los expertos, E-learning, Biblioteca Digital, Red de Multiplicadores, entre otras ya mencionados en el capítulo anterior. En el método de análisis de ésta matriz de marco lógico, se puede estructurar todo el Sistema de Gestión del Conocimiento como un programa que cuenta con un número de proyectos, pero por razones claras, sólo se hace el análisis para éste proyecto.

Adelante se presentaran las situaciones encontradas en este análisis donde se detallan aspectos relevantes en el desarrollo de la metodología.

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Bajo las condiciones del proyecto, y por ende la práctica profesional, el sistema de monitoreo y evaluación empleado consta básicamente de dos partes: - Identificación de logros y debilidades. - Recomendación de medidas correctivas para optimizar resultados. A parte de los resultados de la aplicación de la metodología y el cumplimiento del cronograma de trabajo, del proceso de monitoreo y evaluación se generaron resultados como: - Mejoramiento del desempeño de los talleres, formatos establecidos y

prácticas de trabajo. - Una Lección Aprendida sobre Mapas de Conocimiento.

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5. CONCLUSIONES

- Esta teoría y práctica deja muy claro que el enfoque principal de la

metodología para el Levantamiento de Mapas de Conocimiento está en: Medición del conocimiento tácito existente y requerido, Identificación de la brecha de conocimiento y Identificación del conocimiento estructural.

- La gestión posterior a la identificación esta fundamentada en el cierre de las

brechas de conocimiento identificadas y esto se puede lograr con:

o Charlas de expertos. o Sociedades de conocimiento. o Documentación de lecciones aprendidas. o Capacitación y entrenamiento. o Pasantias y visitas técnicas. o Expertos internacionales. o Mentor (tutor). o Videoconferencia.

- El conocimiento es el recurso vital e intangible que tiene las organizaciones

que les permite desarrollar su actividad esencial, y reside en el sistema de proceso que lleva a la materialización de los bienes y servicios.

- El avance de Mapas de Conocimiento en Colombia está aún en etapa de

exploración. Del estudio realizado de experiencias desarrolladas en Antioquia en particular para las empresas del sector de Telecomunicaciones (Empresas Públicas de Medellín, EDATEL y Colombia de Telecomunicaciones S.A., Orbitel, Comcel, Movistar, Ola, entre otros), son pocas las empresas que han implementado una metodología corporativa que involucre los factores esenciales para que éste tenga éxito.

Empresas como EDATEL, con la cual se tuvo la oportunidad de participar en reuniones realizadas con la Dra. Maria Victoria Durango Dávila de Recurso Humano, tiene toda la metodología estructurada, asesorada e implementada por el Dr. Luis Ovidio Galvis Caro, uno de los expertos más reconocidos en gestión del Conocimiento en Colombia; toda la metodología apunta a la identificación y evaluación del conocimiento, permitiendo reconocer brechas para ser administradas y cerradas con procesos de capacitación y aprendizaje. Es de anotar que no cumplen todos los elementos integradores dentro de la metodología, pues no tienen una plataforma tecnológica adecuada que les permita divulgar la información a los empleados y generar medios para la

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comunicación, aun se considera solo un proceso de diagnóstico del desempeño de los empleados más no un sistema de generación de conocimientos. Seta metodología se inicio en el año 2001, pero aun no la soporta un sistema de Gestión del Conocimiento.

- Para que un modelo de Gestión del Conocimiento se encamine hacia el éxito, aparte de las herramientas que requiere (Tecnología, Planes de Comunicación, Sistemas de Premios e incentivos y Condiciones laborales), debe considerar el diagnóstico del nivel cultural y la factibilidad del intercambio de Información.

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6. RECOMENDACIONES

A parte de las identificadas en el capítulo 4, se considera: - El proceso de implementación y aplicación de las herramientas que

soportan los Sistemas de Gestión del Conocimiento deben tener un aspecto considerablemente importante: Deben asegurar la sostenibilidad social y económica. La primera es de gran importancia ya que este tipo de metodologías tienen que entrar a trabajar por la cultura del cambio, sino se tienen estrategias de sensibilización y divulgación, que permitan a los empleados entender que es por el bienestar común y no va en contra de los principios ya establecidos, tiende a ser un fracaso la implementación. La segunda es el factor que mas le interesa a la dirección, quien evalúa la viabilidad económica y de esto depende el apoyo en la gestión.

La sostenibilidad social o cultural se puede lograr manteniendo los siguientes frentes: Coordinación, sensibilización, difusión e Institucionalidad.

- Para disminuir el nivel de riesgo en el fracaso, los proyectos de gestión del

conocimiento deben tener asociados los siguientes aspectos:

o Deben contar con una infraestructura técnica y humana experta. A nivel técnico es básica la presencia de redes o intranets y a nivel humano, nuevos roles y funciones asociados a la gestión del conocimiento.

o Establecer estructuras de clasificación y búsquedas de conocimientos claras y precisas.

o Una cultura empresarial preactiva y positiva frente a este tipo de proyectos.

o El uso de un lenguaje claro y comprensible. El homologar la terminología dentro del lenguaje institucional contribuye al buen manejo y éxito del proyecto.

o La motivación de los empleados hacia el desarrollo del proyecto puede lograrse con incentivos y claridad sobre el proceso.

o Mantener el apoyo de la dirección, ya que establecen factores que contribuyen al éxito.

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ANEXOS ANEXO A: ESTRUCTURA DE VALORACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN. Este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios para dar apoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por la organización, y así establecer las fuentes de recursos necesarios y sus respectivas clasificaciones funcionales.

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