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1-2021
LIbrillo 75. Plan Institucional de Desarrollo 2021 - 2026: una LIbrillo 75. Plan Institucional de Desarrollo 2021 - 2026: una
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Universidad de La Salle, Rectoría
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Colección Librillos Institucionales n.º 75Bogotá, D. C., 2021
Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
Una universidad innovadora para la transformación social y
productiva del país
RECTORÍA
ISSN 1900-2335DOI: https://doi.org/10.19052/1900-2335_75
Primera edición: Bogotá, D. C., enero de 2021© Universidad de La SalleEdiciones UnisalleCra. 5 n.º 59A-44, Edificio Administrativo, 3.er piso(57-1) 348 8000, extensiones [email protected]
Dirección Hno. Niky Alexander Murcia Suárez, FSCRector
Redacción Milton Molano CamargoDirector de Planeación Estratégica
Coordinación Juan Andrés Ospina CruzProfesional de Planeación Estratégica
Edición Alfredo Morales Roa Dirección editorial
Rosa Isabel González Moreno Coordinación editorial
Ana María BogotáCorrección de estilo
Denka Pachón MorenoDiagramación y diseño de portada
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro por cualquier procedi-miento, conforme a lo dispuesto por la ley. Hecho en Colombia.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................5
NUESTRA VISIÓN: Trayectorias–Transformación– Ruralidad–Vida ............................................................................... 11
Excelenciaenlastrayectoriasformativas:Itinerarios formativosdeexcelenciaalolargodelavida,queretan consentidohumano,ético,ypolítico ........................................ 12
Conocimientoquetransforma:Lacreación, transferenciayapropiacióndeconocimientoinnovador ysocialmenterelevante ................................................................ 13
Impactoenlosterritoriosrurales:Elcompromisoconun proyectodenaciónquereivindiqueelcampocolombiano yquesaldelasdeudashistóricasconlapoblaciónrural atravésdeunpactoentrelaciudadyelcampo ..................... 14
Desarrolloalserviciodelavida: ElDesarrolloHumanoIntegralySostenible, enfoquediferenciadorparaeldiálogoylaacción institucionalconlascomunidadesyenlosterritorios ........... 15
NUESTRAS ESTRATEGIAS .................................................................... 17
1.SistemadeInvestigación,Innovación yEmprendimiento .................................................................... 17
2.Relacionamientoestratégicoenagendasparael desarrolloregionalyrural ....................................................... 31
3.Ofertaacadémicamultinivelytrayectorias estudiantiles360° .................................................................... 49
4.Organizaciónágil,flexible,conambientes laboralesqueinvitanaldesarrolloylatransformaciónorganizacional ........................................................................... 65
5.Comunicaciónestratégicadelaidentidad .......................... 74
6.Transformacióndigitaleinfraestructurafísicapara LaSalleinnovadora ................................................................. 83
DOCUMENTOS DE SOPORTE ............................................................ 97
INTRODUCCIÓN
Una comunidad académica socialmente comprometida con la transformación de nuestra sociedad desde la educación es una comunidad en donde la toma de conciencia de un mundo en cambio –incierto, pero a su vez predecible– y la continua in-teracción de los grupos humanos que habitamos los espacios institucionales se convierten en los principales estímulos para profundizar en la comprensión de aquello que somos como universidad. Dicha comprensión a su vez entraña el sentido de responsabilidad, ya que “ser universidad” implica también un compromiso con la sociedad a la que nos debemos. Para noso-tros significa trabajar por las comunidades más vulnerables de nuestro país, con la convicción de aportar a la consolidación de la paz y el desarrollo sostenible de los territorios.
El Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026, que ahora pre-sentamos, se inscribe desde esa comprensión ontológica de universidad, por lo cual su formulación se convirtió en un au-téntico ejercicio participativo iniciado en el año 2019, que ha sabido escuchar y atender las voces de los diferentes actores de la comunidad universitaria Lasallista. Se ha contado con los aportes de estudiantes, egresados, docentes, administrativos y aliados externos, los cuales son ahora la base para modificar la visión y la definición de las líneas estratégicas institucionales y sus respectivos proyectos.
Un total de cuatro elementos propuestos de visión, seis pro-gramas estratégicos, 28 metas estratégicas y 34 proyectos son el producto de esta construcción comunitaria, discernida desde una perspectiva integral y, sobre todo, acrisolada en el corazón de los miembros de la comunidad universitaria, para asegurar que con ello respondemos a un sueño colectivo.
6 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
El presente documento apunta a un escenario de transforma-ción que le permite a la institución entrar a la nueva década del siglo XXI con una pasión renovada por la educación de las nuevas generaciones de nuestro país, y al mismo tiempo apro-vechar la historia, el prestigio y los innumerables logros conse-guidos por quienes han construido la Universidad de La Salle durante 55 años.
Hemos vivido buena parte de este ejercicio en tiempos de la crisis derivada por la propagación de la Covid-19, una situa-ción imprevista, que conllevó a la ruptura de la rutina en las relaciones académicas, laborales y personales tal como se co-nocían. Sin embargo, también se configuró como un momento excepcional que implicó un cambio profundo en las dinámicas pedagógicas, didácticas y administrativas, que fueron conso-lidando paulatinamente un acervo de buenas prácticas, que siempre tenían como horizonte de sentido la educación con calidad y pertinencia.
En este sentido, las opciones adelantadas reflejan las rutas que la Universidad buscará desarrollar en su futuro:
• Consolidación de un sistema de investigación para la ge-neración de innovación y emprendimiento.
• Fortalecimiento de las dinámicas formativas humaniza-doras.
• Flexibilidad en la gestión administrativa. • Cambios profundos en la forma de comunicar.• Consolidación de la solidaridad en tiempos de crisis.
Presentamos aquí un informe ejecutivo que hace síntesis de un acervo documental producto de este ejercicio y busca una lectura fácil y una mayor interiorización de las apuestas estra-tégicas de la Universidad.
7Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
Hoy le decimos al buen Dios que soltamos nuestras amarras para iniciar esta nueva etapa guiados por su luz, con la espe-ranza de que él nos conducirá a nuevos retos y caminos ines-perados en los que sabremos escuchar aquello que su voz nos susurra en el corazón, para ayudarle a construir su Reino en nuestro país necesitado de paz, equidad y vida en abundancia para todos.
Hno. Niky Alexánder Murcia SuárezRector
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NUESTRA VISIÓN: TRAYECTORIAS–TRANSFORMACIÓN–RURALIDAD–VIDA
La Universidad de La Salle, inspirada en una herencia educativa de más de 300 años, será reconocida en el año 2026 por su:
• Excelencia en las trayectorias formativas• Conocimiento que transforma• Impacto en los territorios rurales• Compromiso con el desarrollo al servicio de la vida
12 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
Excelencia en las trayectorias formativas: Itinerarios formativos de excelencia a lo largo de la vida, que retan con sentido humano, ético, y político
La Universidad de La Salle busca la formación de personas con amplio sentido humano, solidarias, competentes, innovadoras y críticas, a través de experiencias educativas retadoras, estimu-lantes y continuas. Para lograrlo, combina la rigurosidad de la academia con la emoción del aprendizaje, soportado en proce-sos sistemáticos de acompañamiento fraterno como sello dis-tintivo de la relación pedagógica.
De igual manera, la institución, como comunidad educativa con identidad católica, se asume como una universidad en salida que recorre su propio itinerario en la escucha, diálogo y comprensión de las nuevas realidades y generaciones. Nos encontramos permanentemente de cara al mundo para lograr respuestas creativas e innovadoras que, en palabras del Papa Francisco, tengan el lenguaje de la mente, el corazón y las ma-nos, una armonía general, no desconectada de la totalidad.
Además, la identidad de la Universidad invita al diálogo entre la fe, la ética y la razón, desde la perspectiva de un humanis-mo solidario y universal. El sello humanista y humanizador de la propuesta educativa Lasallista le confiere a la formación el ineludible compromiso ético y político de transformación social desde la perspectiva de los pobres. Mueve los corazones para dar respuesta a las necesidades culturales, sociales y producti-vas del mundo contemporáneo, en armonía y respeto con los entornos naturales.
13Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
Conocimiento que transforma: La creación, transferencia y apropiación de conocimiento innovador y socialmente relevante
La Universidad de La Salle está comprometida con los procesos de creación, comunicación, apropiación y transferencia de co-nocimiento, a través de prácticas de investigación, innovación y emprendimiento que propenden por el desarrollo humano in-tegral y sostenible, la equidad y por la vida con una perspectiva ético-política.
Se trata de un conocimiento que impacta la vida de la Univer-sidad en sus ejercicios de docencia y extensión, para apoyar el continuo aprendizaje y mejoramiento de los procesos internos y producir innovación social y tecnológica que mejora la acción institucional integral.
En síntesis, la Universidad de La Salle se asume como un actor social relevante en los ecosistemas de investigación, innova-ción y emprendimiento a nivel nacional e internacional; lo que implica hacer de la investigación y otras formas de creación de conocimiento una posibilidad de imaginar y crear nuevas reali-dades y aportar soluciones integrales que permitan un futuro sostenible en el planeta.
14 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
Impacto en los territorios rurales: El compromi-so con un proyecto de nación que reivindique el campo colombiano y que salde las deudas históricas con la población rural a través de un pacto entre la ciudad y el campo
La Universidad de La Salle, desde su fundación, ha hecho del trabajo con los sectores rurales un núcleo fundamental de su misión, a través de la docencia, la investigación y la extensión. Lo que la convierte en una institución reconocida por su impac-to diferencial en el desarrollo rural de Colombia.
Adicionalmente, la Universidad de La Salle, como evidencia de su compromiso con el desarrollo rural territorial, creó el Proyec-to Utopía, un concepto único en la formación de líderes cam-pesinos para la transformación social, política y productiva del campo colombiano.
En conclusión, la Universidad de La Salle reafirma su convic-ción de que la paz de Colombia no será posible sin un desarro-llo rural con enfoque territorial, que permita saldar las deudas históricas y estructurales con el campo. La educación rural de calidad es una condición fundamental.
15Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
Desarrollo al servicio de la vida: El Desarrollo Humano Integral y Sostenible, enfoque diferen-ciador para el diálogo y la acción institucional con las comunidades y en los territorios
La Universidad de La Salle brinda propuestas educativas, de investigación, innovación y emprendimiento, diversas y perti-nentes para el país, que en relación con los territorios contribu-yen a la defensa y cuidado de la vida en todas sus expresiones, la democratización del conocimiento y el desarrollo territorial. Esto la convierte en una institución reconocida por su impacto diferencial en el desarrollo rural de Colombia y en la construc-ción de una paz sostenible y duradera.
En adición, la Universidad de La Salle, como evidencia de su compromiso con el Desarrollo Humano Integral y Sostenible (DHIS), es una institución con una cultura organizacional coo-perativa, abierta, innovadora, ágil y flexible, que favorece el diálogo de saberes, la transparencia, la confianza, la correspon-sabilidad y la sostenibilidad ambiental.
En conclusión, la Universidad de La Salle busca dar respuestas a las necesidades de las distintas comunidades y organizaciones con las que se relaciona, a través de un trabajo conjunto y una comunicación permanente que las fortalece, las hace crecer y las conecta con otros actores para un desarrollo humano al ser-vicio de la vida.
NUESTRAS ESTRATEGIAS
Para alcanzar este sueño compartido, nos proponemos desa-rrollar las siguientes estrategias para los próximos seis años:
1. Sistema de Investigación, Innovación y Emprendimiento
Crear un sistema de investigación, innovación y emprendimien-to que convierte el conocimiento en fuente de desarrollo hu-mano con respeto y armonía con el entorno natural.
Esta estrategia significa para la Universidad:
• Una política de investigación que focaliza los esfuerzos de la Universidad e incentiva el desarrollo de investiga-ciones de alto impacto, genera transformaciones en el ecosistema de relaciones, crea y apropia conocimiento para las transformaciones de la cultura, y se articula con la innovación y el emprendimiento en respeto y armonía con el entorno natural.
• Un modelo eficiente de gestión de la investigación, la innovación y el emprendimiento que se relaciona y coe-voluciona con los ecosistemas nacionales e internacio-nales, facilita los procesos, hace sinergia en el uso de los recursos e invierte en la infraestructura necesaria para alcanzar los resultados propuestos.
• Un sistema de investigación, innovación y emprendi-miento que promueve los diferentes talentos y perfiles de los investigadores, visibiliza los resultados de inves-tigación de alto nivel, con el apoyo de una cadena de estímulos y un sistema de evaluación que invita a la co-rresponsabilidad y la creatividad.
18 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
Objetivo estratégico
Consolidar el ecosistema de investigación, innovación y em-prendimiento de la Universidad de La Salle para que, mediante la gestión del conocimiento y el relacionamiento estratégico, permita seguir posicionando y visibilizando a la Universidad como un actor socialmente relevante, pertinente y efectivo en su aporte a la solución de las necesidades del país.
Metas estratégicas
Código Meta Línea Base 20201
1.1.
En el año 2026, se tendrán:- Seis (6) patentes registradas.- Seis (6) patentes radicadas para
proceso de evaluación ante la Superintendencia de Industria y Comercio.
- Cuatro (4) patentes transferidas a través de licenciamiento, venta o creación de spin-off.
- Dos (2) spin-off de base tecnológica o social.
4 registradas
1.2.Entre los años 2021-2025, se tendrán mil (1.000) artículos en Scopus o Web of Science.
312
1.3.En el año 2025, el sesenta por ciento (60 %) de los grupos de investigación estarán clasificados en las categorías A1 y A.
34,1 %
1.4.En el año 2024, dos (2) centros de investigación estarán avalados por el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación (Minciencias).
0
1.5.
En promedio de los seis años de vigencia del PID, el cincuenta por ciento (50 %) del presupuesto que financia proyectos de investigación de la Universidad provendrá de recursos externos.
38 %3
1 Información provisional, agosto del 2020.2 Fuente: Scopus (entre 2015−2019 fueron 337. En 2019 fueron 87). 3 En 2019. Para el año 2018 fue 44,6 %.
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22 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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26 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026T3
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28 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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31Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
2. Relacionamiento estratégico en agendas para el desarrollo regional y rural
Fortalecer la relación universidad-empresa-Estado-sociedad- entorno natural, en el ámbito regional, nacional e internacional, para contribuir al logro de la Agenda de Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS-Agenda 2030) desde la perspectiva de las for-talezas institucionales.
Esta estrategia significa para la Universidad:
• El fortalecimiento de la actual red de aliados estratégi-cos, con base en el trabajo conjunto y la participación en agendas en las que la Universidad puede hacer aportes desde su experiencia, reconocimiento y trayectoria, para el desarrollo de políticas públicas, de manera particular en lo rural.
• El reposicionamiento y creación de nuevas relaciones en los nodos universidad-empresa-Estado-sociedad-en-torno natural, a través de una intensa agenda respecto del vínculo misional en las diferentes áreas de desarrollo social.
• El fortalecimiento administrativo y operativo de los procesos de extensión de la Universidad en función de una respuesta más ágil y eficiente en el relacionamien-to externo.
• El fortalecimiento de la internacionalización del currículo en función del desarrollo de competencias comunicati-vas e interculturales y de la internacionalización de la investigación en agendas alineadas con los propósitos institucionales.
• La consolidación de un ambiente institucional interna-cional, multicultural y que favorece el uso de lenguas extranjeras en la academia y la vida cotidiana.
32 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
Objetivo estratégico
Posicionar a la Universidad en la perspectiva de la Agenda de Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS-Agenda 2030), como un espacio de conocimiento abierto, global e intercultural y una institución aliada ágil, confiable y pertinente en la generación, aplicación y divulgación de conocimientos, con y para diver-sos grupos de interés, en las regiones colombianas y a nivel internacional. Esto se logrará a través de rutas estratégicas y operativas que deriven en un impacto significativo de la misión institucional y favorezca la consecución de recursos financieros y técnicos.
Metas estratégicasT3Metas estratégica
Código Meta Línea Base 2020
2.1.
A partir del año 2021, se establecerán anual-mente las metas de rentabilidad para los ejercicios de extensión de la Universidad en función del apoyo al aseguramiento de la sos-tenibilidad financiera de la misma y de acuer-do con los análisis de los datos del sector.
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2.2.
En el año 2021, cien por ciento (100 %) de las unidades académicas formularán un proyecto de relacionamiento estratégico, en relación con la agenda 2030, para los años de vigencia del PID y definirán planes operativos con me-tas concretas al año 2026 para ser referente nacional en alguna línea priorizada.
0
2.3.
A partir del año 2022 se implementará un plan estratégico de relacionamiento y posi-cionamiento por región y nicho escogido por la Universidad, que articule los ejes misiona-les de la Universidad y esté apalancado en las organizaciones locales y el ecosistema de investigación, innovación y emprendimiento institucional.
0
2.4.
En el año 2021, se evaluará y ajustará la po-lítica institucional de egresados y se estable-cerán las líneas estratégicas para el diseño del modelo de relacionamiento y los canales de comunicación.
1 nodo
2.5.
En el año 2026, el promedio global de la Uni-versidad en resultados de Saber Pro, en el componente de inglés, estará por encima de ciento setenta y cinco (175) puntos. Mínimo el setenta por ciento (70 %) de los estudiantes que presentan la prueba Saber Pro estarán en o por encima del nivel B1.
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2.6.
Entre los años 2021-2026:
- Habrá un incremento de mínimo el vein-ticinco por ciento (25 %) en el promedio anual de movilidad entrante de estudiantes en distintas modalidades (incluida la virtual).
- Habrá un incremento de mínimo el vein-ticinco por ciento (25 %) en el promedio anual de movilidad saliente de estudiantes en distintas modalidades (incluida la virtual).
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33Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
T3Metas estratégica
Código Meta Línea Base 2020
2.1.
A partir del año 2021, se establecerán anual-mente las metas de rentabilidad para los ejercicios de extensión de la Universidad en función del apoyo al aseguramiento de la sos-tenibilidad financiera de la misma y de acuer-do con los análisis de los datos del sector.
-
2.2.
En el año 2021, cien por ciento (100 %) de las unidades académicas formularán un proyecto de relacionamiento estratégico, en relación con la agenda 2030, para los años de vigencia del PID y definirán planes operativos con me-tas concretas al año 2026 para ser referente nacional en alguna línea priorizada.
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2.3.
A partir del año 2022 se implementará un plan estratégico de relacionamiento y posi-cionamiento por región y nicho escogido por la Universidad, que articule los ejes misiona-les de la Universidad y esté apalancado en las organizaciones locales y el ecosistema de investigación, innovación y emprendimiento institucional.
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2.4.
En el año 2021, se evaluará y ajustará la po-lítica institucional de egresados y se estable-cerán las líneas estratégicas para el diseño del modelo de relacionamiento y los canales de comunicación.
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2.5.
En el año 2026, el promedio global de la Uni-versidad en resultados de Saber Pro, en el componente de inglés, estará por encima de ciento setenta y cinco (175) puntos. Mínimo el setenta por ciento (70 %) de los estudiantes que presentan la prueba Saber Pro estarán en o por encima del nivel B1.
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52 %
2.6.
Entre los años 2021-2026:
- Habrá un incremento de mínimo el vein-ticinco por ciento (25 %) en el promedio anual de movilidad entrante de estudiantes en distintas modalidades (incluida la virtual).
- Habrá un incremento de mínimo el vein-ticinco por ciento (25 %) en el promedio anual de movilidad saliente de estudiantes en distintas modalidades (incluida la virtual).
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T3Metas estratégica
Código Meta Línea Base 2020
2.1.
A partir del año 2021, se establecerán anual-mente las metas de rentabilidad para los ejercicios de extensión de la Universidad en función del apoyo al aseguramiento de la sos-tenibilidad financiera de la misma y de acuer-do con los análisis de los datos del sector.
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2.2.
En el año 2021, cien por ciento (100 %) de las unidades académicas formularán un proyecto de relacionamiento estratégico, en relación con la agenda 2030, para los años de vigencia del PID y definirán planes operativos con me-tas concretas al año 2026 para ser referente nacional en alguna línea priorizada.
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2.3.
A partir del año 2022 se implementará un plan estratégico de relacionamiento y posi-cionamiento por región y nicho escogido por la Universidad, que articule los ejes misiona-les de la Universidad y esté apalancado en las organizaciones locales y el ecosistema de investigación, innovación y emprendimiento institucional.
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2.4.
En el año 2021, se evaluará y ajustará la po-lítica institucional de egresados y se estable-cerán las líneas estratégicas para el diseño del modelo de relacionamiento y los canales de comunicación.
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2.5.
En el año 2026, el promedio global de la Uni-versidad en resultados de Saber Pro, en el componente de inglés, estará por encima de ciento setenta y cinco (175) puntos. Mínimo el setenta por ciento (70 %) de los estudiantes que presentan la prueba Saber Pro estarán en o por encima del nivel B1.
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2.6.
Entre los años 2021-2026:
- Habrá un incremento de mínimo el vein-ticinco por ciento (25 %) en el promedio anual de movilidad entrante de estudiantes en distintas modalidades (incluida la virtual).
- Habrá un incremento de mínimo el vein-ticinco por ciento (25 %) en el promedio anual de movilidad saliente de estudiantes en distintas modalidades (incluida la virtual).
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34 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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38 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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48 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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49Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
3. Oferta académica multinivel y trayectorias estudiantiles 360°
Diversificar la oferta académica de la Universidad para brindar respuestas pertinentes a las necesidades de aprendizaje a lo largo de la vida y las demandas del contexto.
Esta estrategia significa para la Universidad:
• La transformación curricular permanente que permita dar respuestas oportunas a las nuevas necesidades edu-cativas y favorezca el valor diferencial agregado frente a las exigencias de un mundo que cambia continuamente.
• El compromiso con el acceso de aquellas personas que no han podido disfrutar de una educación de ca-lidad y con una propuesta pertinente con las necesi-dades regionales que genere un impacto diferencial a través de una oferta diversa, en cadenas de forma-ción y con procesos sistemáticos de acompañamiento como sello identitario del estilo educativo Lasallista.
• La consolidación de un estilo educativo innovador que se convierta en tendencia y plantee nuevos paradigmas de aprendizaje, acompañamiento estudiantil y forma-ción docente, a partir del diálogo entre la herencia La-sallista, los paradigmas pedagógicos emergentes y los contextos locales, nacionales e internacionales de la contemporaneidad.
Objetivo estratégico
Consolidar la Universidad de La Salle como una institución líder que aporta a la transformación social y responde con pertinen-
50 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
cia a las trayectorias formativas completas en una perspectiva de estudiante 360°, a través de ofertas académicas innovado-ras, en distintos niveles y modalidades con programas de for-mación para todos los grupos poblacionales.
Metas estratégicasT3Metas estratégicas
Código Meta Línea Base 202013
3.1.
En el año 2026, la Universidad tendrá:- Mil setecientos (1.700) estudiantes matri-
culados en los posgrados.- Trece mil (13.000) estudiantes matricula-
dos en los programas de pregrado (inclui-dos programas técnicos y tecnológicos).
83214
8.43115
3.2.
En el año 2026, mínimo el treinta por ciento (30 %) de la matrícula total de la Universidad será en modalidad virtual, distancia o dual.
1,4 %16
3.3.En el año 2023, la Universidad contará con un Centro de Cognición, Aprendizajes y Evaluación.
0
3.4.
En el año 2026, la Universidad disminuirá la tasa de retiro promedio acumulado por cohorte (diez periodos) y la tasa de retiro temprano, cada una en cinco (5) puntos porcentuales en relación con la medición del año 2019.
29 %17
21 %18
3.5.
En el año 2025, el promedio general de la Universidad en competencias genéricas de las pruebas Saber Pro estará por encima de ciento setenta (170).
15819
3.6.
En el año 2022, la Universidad tendrá formulados y aprobados los lineamientos institucionales de educación inclusiva, que articulen la experiencia construida insti-tucionalmente y respondan a procesos de contingencia, riesgo y sostenibilidad.
0
3.7.
En el año 2023, el cien por ciento (100 %) de los estudiantes de la Universidad harán parte del Sistema de Acompañamiento Integral.
6,7 %20
8,9 %21
13 Información provisional, agosto de 2020.14 En posgrado.15 En pregrado, para 2019-2 fue de 10.912 estudiantes.16 En relación con posgrados es el 15,5 %.17 Medida en 2019 para el Informe de Gestión.18 Medida en 2019 para el Informe de Gestión.19 Resultados en 2019.20 Cifra 2019 para estudiantes en proceso de acompañamiento.21 Cifra 2019 para estudiantes en proceso de asesoría.
51Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
T3Metas estratégicas
Código Meta Línea Base 202013
3.1.
En el año 2026, la Universidad tendrá:- Mil setecientos (1.700) estudiantes matri-
culados en los posgrados.- Trece mil (13.000) estudiantes matricula-
dos en los programas de pregrado (inclui-dos programas técnicos y tecnológicos).
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3.2.
En el año 2026, mínimo el treinta por ciento (30 %) de la matrícula total de la Universidad será en modalidad virtual, distancia o dual.
1,4 %16
3.3.En el año 2023, la Universidad contará con un Centro de Cognición, Aprendizajes y Evaluación.
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3.4.
En el año 2026, la Universidad disminuirá la tasa de retiro promedio acumulado por cohorte (diez periodos) y la tasa de retiro temprano, cada una en cinco (5) puntos porcentuales en relación con la medición del año 2019.
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3.5.
En el año 2025, el promedio general de la Universidad en competencias genéricas de las pruebas Saber Pro estará por encima de ciento setenta (170).
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3.6.
En el año 2022, la Universidad tendrá formulados y aprobados los lineamientos institucionales de educación inclusiva, que articulen la experiencia construida insti-tucionalmente y respondan a procesos de contingencia, riesgo y sostenibilidad.
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3.7.
En el año 2023, el cien por ciento (100 %) de los estudiantes de la Universidad harán parte del Sistema de Acompañamiento Integral.
6,7 %20
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13 Información provisional, agosto de 2020.14 En posgrado.15 En pregrado, para 2019-2 fue de 10.912 estudiantes.16 En relación con posgrados es el 15,5 %.17 Medida en 2019 para el Informe de Gestión.18 Medida en 2019 para el Informe de Gestión.19 Resultados en 2019.20 Cifra 2019 para estudiantes en proceso de acompañamiento.21 Cifra 2019 para estudiantes en proceso de asesoría.
T3Metas estratégicas
Código Meta Línea Base 202013
3.1.
En el año 2026, la Universidad tendrá:- Mil setecientos (1.700) estudiantes matri-
culados en los posgrados.- Trece mil (13.000) estudiantes matricula-
dos en los programas de pregrado (inclui-dos programas técnicos y tecnológicos).
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3.2.
En el año 2026, mínimo el treinta por ciento (30 %) de la matrícula total de la Universidad será en modalidad virtual, distancia o dual.
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3.3.En el año 2023, la Universidad contará con un Centro de Cognición, Aprendizajes y Evaluación.
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3.4.
En el año 2026, la Universidad disminuirá la tasa de retiro promedio acumulado por cohorte (diez periodos) y la tasa de retiro temprano, cada una en cinco (5) puntos porcentuales en relación con la medición del año 2019.
29 %17
21 %18
3.5.
En el año 2025, el promedio general de la Universidad en competencias genéricas de las pruebas Saber Pro estará por encima de ciento setenta (170).
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3.6.
En el año 2022, la Universidad tendrá formulados y aprobados los lineamientos institucionales de educación inclusiva, que articulen la experiencia construida insti-tucionalmente y respondan a procesos de contingencia, riesgo y sostenibilidad.
0
3.7.
En el año 2023, el cien por ciento (100 %) de los estudiantes de la Universidad harán parte del Sistema de Acompañamiento Integral.
6,7 %20
8,9 %21
13 Información provisional, agosto de 2020.14 En posgrado.15 En pregrado, para 2019-2 fue de 10.912 estudiantes.16 En relación con posgrados es el 15,5 %.17 Medida en 2019 para el Informe de Gestión.18 Medida en 2019 para el Informe de Gestión.19 Resultados en 2019.20 Cifra 2019 para estudiantes en proceso de acompañamiento.21 Cifra 2019 para estudiantes en proceso de asesoría.
52 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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54 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026T3
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58 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026T3
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33-
1
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33-
3
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33-
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3.3
3.5
MO
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34-
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65Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
4. Organización ágil, flexible, con ambientes laborales que invitan al desarrollo y la transformación organizacional
Ser una organización ágil, flexible, con gran capacidad de em-poderamiento, liderazgo y adaptación al cambio, que trabaja en un ambiente de motivación basado en el compromiso social, el bienestar laboral y la confianza.
Esta estrategia significa para la Universidad:
• La transformación organizacional de la Universidad basa-da en la gestión articulada por procesos, el seguimiento y la medición de indicadores que ayuden al aprendiza-je permanente, la respuesta ágil y la mejora continua.
• El desarrollo de un proceso de trasformación de la cul-tura organizacional Lasallista, a través de un proceso de desarrollo personal-profesional y apalancado desde la gestión del cambio que potencie el trabajo en equipo, genere sinergias, articulación entre dependencias, flexi-bilidad y una comunicación clara, oportuna y fraterna.
• La diversificación del portafolio de servicios académicos, investigativos y de extensión de la Universidad que per-mita una mayor competitividad y generación de ingresos para asegurar mayor inversión, en el futuro, y ser más resistentes a los cambios económicos y sociales que im-pactan puedan impactar el sector.
Objetivo estratégico
Transformar y mejorar los procesos académicos y administrati-vos, para un excelente desempeño de las unidades académicas
66 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
y administrativas hacia un mejor ambiente laboral, un esquema centrado en resultados, logros significativos para la sostenibili-dad institucional, mejor servicio al cliente, mayor impacto para la sociedad, y que apalanque el logro de los objetivos misiona-les y las líneas estratégicas de la institución.
Metas estratégicasT3Metas estratégicasCódigo Meta Línea Base 2020
4.1.
En el año 2023, se habrá cumplido el cien por ciento (100%) en la im-plementación del Sistema Integrado de Gestión para el Aseguramiento de la Calidad (SIGAC).
0
4.2.
En el año 2021, se revisarán y actualizarán los sistemas de planea-ción financiera de los servicios de la Universidad, para favorecer una lectura contextualizada de la oferta educativa regional y propiciar la diversificación de ingresos de la institución.
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4.3.
En el año 2026, se habrá cumpli-do el cien por cierto (100%) en la implementación del modelo de transformación cultural de la Uni-versidad de La Salle.
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24 Es el porcentaje de ingresos distintos a matrícula para el año 2019.
67Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del paísPo
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68 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026T3
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72 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026T3
Port
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74 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
5. Comunicación estratégica de la identidad
Posicionar estratégicamente a la Universidad y visibilizar su misión educativa, a través de la comunicación efectiva de su identidad y resultados.
Esta estrategia significa para la Universidad:
• Fortalecimiento del proceso de mercadeo para tener una estrategia eficiente de difusión de las fortalezas de la institución y un sólido modelo de negocio del por-tafolio de servicios de la Universidad, que equilibre las mejoras en los programas e infraestructura existentes con la inversión en nuevos proyectos de investigación, infraestructura, personas y servicios.
• Mejora del proceso de comunicación institucional (inter-na y externa) para un fortalecimiento de la identidad y el aseguramiento de las articulaciones necesarias para la gestión.
• El ejercicio prospectivo como parte de la dinámica insti-tucional en todos los procesos y las áreas de la Univer-sidad.
Objetivos estratégicos
Fortalecer el sistema de comunicación y mercadeo institucional mediante canales y procesos de comunicación, para consolidar la imagen e identidad institucional, visibilizar la investigación, la innovación y el emprendimiento, apoyar el mejoramiento del clima laboral y posicionar el portafolio de programas y servi-cios de la Universidad hacia unas relaciones más incidentes, rentables y fructíferas con los sectores sociales, productivos y
75Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
gubernamentales que permitan captar, sostener, conservar y aumentar estudiantes, convenios y proyectos relevantes acor-des con la misión universitaria Lasallista.
Metas estratégicasT3Metas estratégicas
Código Meta Línea Base 2020
5.1.En el año 2025, se cumplirá el cien por ciento (100%) de la implementación del nuevo plan de comunicación y merca-deo de la Universidad.
0
5.2.En 2026, la Universidad se ubicará den-tro de las quince (15) universidades más reconocidas del país en los ránquines identificados como estratégicos.
22 QS25,
14 THE,
NR,
SCIMAGO,
45 Webometrics
5.3.
En el año 2026 la Universidad:
- Tendrá un incremento de cinco (5) puntos porcentuales, a partir de la línea base identificada en 2021, sobre: impacto noticioso y el share of voice, The Topic Trend, engagement y senti-mientos positivos hacia la institución en redes sociales.
- Habrá reposicionado su marca e ingresará al Top of Mind de los seg-mentos de mercado, identificados de universidades por su oferta académica (pregrado, posgrado, educación con-tinuada), la calidad de los programas virtuales, la innovación como sello institucional y la investigación para la transformación social y productiva.
0
25 Versión América Latina para QS (University Rankings) y THE (Times Higher Education).
76 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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83Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
6. Transformación digital e infraestructura física para La Salle innovadora
Ser una universidad que se actualiza en su cultura organizacio-nal, en sus prácticas de aprendizaje, en su infraestructura física, tecnológica y bibliográfica, tecnologías de la información que propicien mejores experiencias de usuario para la comunidad educativa y los aliados estratégicos.
Esta estrategia significa para la Universidad:
• La adopción de sistemas de información, modernos, eficaces, eficientes, integrados, que implementen las nuevas herramientas de análisis Big Data y Machine Learning, entre otras, para la toma estratégica de deci-siones y como estrategia para el fortalecimiento y de-sarrollo de la creatividad y la innovación en todos los procesos institucionales.
• La transformación de los procesos educativos con el for-talecimiento de contenidos y recursos digitales, los en-tornos virtuales de aprendizaje, las plataformas Cloud, el internet de las cosas y otras que surjan, incorporado a las mediaciones de aprendizaje.
• La realización de las inversiones en infraestructura y equipamientos con criterios de sostenibilidad ambiental e inclusión, direccionados a la construcción, adecuación y mejoramiento de espacios en la Universidad que con-tribuyan a la consolidación de los procesos de alta ca-lidad académica junto con la apropiación, generación y transferencia de nuevo conocimiento.
84 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
• La oferta de nuevos servicios para la comunidad educa-tiva y para los aliados estratégicos, soportados en siste-mas de información de última tecnología, que propicien mejores experiencias para los usuarios y hagan de las sedes de la Universidad campus inteligentes que apor-tan a la sostenibilidad de la vida en el planeta.
Objetivo estratégico
Fortalecer la incorporación y gestión de nuevos servicios para toda la comunidad educativa universitaria, soportados en sis-temas de información de última tecnología, dentro de los pro-cesos asociados a la formación, la investigación, la innovación, el emprendimiento, la extensión y la gestión, de tal manera que favorezcan el impacto en el medio social y apoyen la toma de decisiones institucionales y a la luz de las definiciones del horizonte para el manejo, desarrollo y aprovechamiento de la planta física de la Universidad, que permita mejorar la gestión y direccionar los futuros procesos de planeamiento e interven-ción físico-espacial y sociocultural, que apoyen el desarrollo de los programas y proyectos aprobados en el PID.
85Una universidad innovadora para la transformación social y productiva del país
Metas estratégicasT3Metas estratégicas
Código Meta Línea Base 202026
6.1.En el año 2023, el ochenta y seis por ciento (86 %) de los procesos de la Universidad estarán digitalizados en el marco del sistema digital de la misma.
-
6.2.
En el año 2025, la Universidad tendrá en su arquitectura de sistemas doce (12) sistemas de información integrados e interoperables, sobre los cuales soporta su operación para la gestión y la toma de decisiones.
56
6.3.
En el año 2024, a partir de las estrategias definidas para el desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad de La Salle, se tendrá formulado y aprobado, con criterios de inclusión, sostenibilidad ambiental y efi-cacia, los Planes de Regularización y Manejo (PRM) para las sedes de Bogotá y el Plan Maestro de Planta Física (PMPF).
0
6.4.
A partir del año 2021, se revisarán y ajustarán el cien por ciento (100 %) de los procesos operativos asociados a las áreas de servicios generales, mantenimiento y gestión ambiental, que permitan optimizar la gestión e interacción con las unidades administrativas y académicas.
0
26 Información provisional, agosto de 2020.
86 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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96 RECTORÍA - Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026
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DOCUMENTOS DE SOPORTE
1. Ejercicio Prospectivo Plan Institucional de Desarrollo 2021-2026 (Talleres prospectivos)
2. Informe Taller DOFA, MEFI- MEFE
3. Informe Taller Visión y Líneas Estratégicas
4. Informe Taller Programas Estratégicos
5. Informe de Comunicaciones Plan Institucional de Desarro-llo 2021-2026