Libro de ponencias 19 encuentro nacional de mejora continua sameco 2014 parte a

Bienvenida

Estimados Colegas: Desde SAMECO nos complace darles la bienvenida al 19° Encuentro Nacional de Mejora Continua. A través de este evento, el cual se ha constituido como la mayor muestra nacional de experiencias de mejora de procesos y trabajo en equipo, se pretende proveer el ámbito propicio para lapresentación de trabajos técnicos, casos prácticos, proyectos, trabajos de investigación, experiencias reales de grupos de mejora,la realización de conferencias y la discusión de experienciasrelacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestión.Estarán representadas, a través de sus exposiciones, prestigiosas empresas, universidades e instituciones del sector público y privado. Con renovado entusiasmo les proponemos reunirnos para generar un debate dinámico que permita el intercambio de informacióny la actualización del conocimiento de todos aquellos profesionalesinvolucrados con esta temática, además de propiciar la generación de un espacio de camaradería, calidez y respetoentre empresas, instituciones y profesionales, que año a año nosacompañan y enriquecen esta actividad. El Equipo Directivo de SAMECO los convoca a participar activamente del Encuentro y a aprovechar este espacio abierto paraseguir aprendiendo más sobre la gestión de la mejora continuay su impacto en la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión y en los resultados de toda organización. Los saluda muy cordialmente, Equipo Directivo SAMECO Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo

Acerca de SAMECO Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo fundada en 1996, es una organización sin fines de lucro liderada por un Equipo Directivo integrado por referentes del tema en distintas organizaciones y creada con el propósito de desarrollar actividades que contribuyan a inducir a empresas y/o instituciones, a trabajar en la práctica de la Mejora Continua. Esta práctica se facilita mejorando métodos y herramientas destinadas a optimizar las operaciones, promover la innovación y mejorar la gestión. Esto sólo es posible implementar con el aporte integral y proactivo de las personas. Entre las principales actividades de SAMECO se encuentran: el Encuentro Nacional y los encuentros regionales de mejora continua, las comisiones de intercambio de experiencias, cursos y talleres específicos, conferencias, presentaciones de difusión y visitas a empresas. Nuestros objetivos son: Promover y difundir la filosofía y práctica del mejoramiento continuo en la gestión e inducir la aplicación de estos conceptos en los diferentes procesos de cualquier empresa o institución. Generar puntos de encuentro para el intercambio de información y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestión. Diseñar e implementar propuestas de formacion que faciliten el desarrollo de las prácticas de la Mejora Continua en las organizaciones. Profundizar los conceptos de la Mejora Continua para asegurar su desarrollo, actualización y adecuación a las distintas realidades y procesos. Reconocer el esfuerzo, la capacidad y la actitud proactiva e innovadora de los protagonistas de la Mejora Continua.

Comisión Organizadora PRESIDENTE Susana Spasaro- Pan American Energy MIEMBROS

Luisina Beltrame - Molinos Río de la Plata

Liliana Cerrano - Universidad Nacional de Rosario

Romina Conca –Acindar ArcelorMittal

Silvio Fistzen -Consultor

Oscar Fernández – Consultor

Héctor Formento – Instituto de Industria - Univ. Nac. de General Sarmiento

Cecilia Formento – Univ. Nac. de General Sarmiento

Ignacia Junqueira - FATE

César Lanati - Bunge

Daniel Magariños - DAPSA

Jorge Marchesi - Massalin Particulares

Miguel Roggero - BUSA Consultores

Andrés Muñoz - TenarisSiderca

Constanza Torres Sanmarco- HLT Network

Natalia Firka – HLT Network / CEC International Argentina

Comités de Evaluación

Comité de Trabajos Técnicos

Coordinación

Susana Spasaro– Pan American Energy y Natalia Firka, CEC International)

Integrantes Antonio Losada

Claudio Moure, Zucamor

Constanza Torres, HLT Network S.A.

Daniel Blanco, Tenaris

Daniel Magariños, DAPSA

Eduardo Milathianakis, Logística La Serenísima

Héctor Formento, UNGS

Horacio Grillo

Ian Moore, Molinos Río de La Plata

Ignacia Junqueira, Fate

Jorge Marchesi, Massalin Particulares

Luis Nitz, Pan American Energy

Marcos Ignacio Rodriguez, INTI

Pablo Kanterewicz, Pablo Kanterewicz y Asociados

Roberto Sabuqui, Molinos

Rodolfo Danishewsky, Calidad de vida laboral

Silvio Fistzen, Especialista independiente

Comités de Evaluación

Comité de Experiencias de Grupos de Mejora

Coordinación

Miguel Roggero - Busa Consultores

Integrantes

Adolfo Collados

Cesar Lanatti (Bunge)

Silvina Garramone, Laboratorio Fares Taie

Adrian Salich

Juan Todone,

Reinaldo Castilla

Melina Falcinelli, Gerdau

Oscar Fernandez

Antonio Raviña, Plastiandina

Cecilia Formento

Marcelo Dean, Gerdau

Miguel Punte, Ternium

Verónica Ferrando, YPF

Ignacia Junqueira, Fate

Romina Conca, Arcelor Mittal Acindar

Godofredo Deleonardis

Mariela Ambrustolo, Univ. Nac. Mar del Plata

Bárbara Villanueva, Univ. Nac. De Salta

Andrés Villamor, Tenaris

Luciano Vilela, John Deere

Maria Belén Montaldo, Lean Experience

Patricio Tobin, Acerbrag

Héctor Carrozzo, Henkel

Silvina Cuffia, Tgestiona

Fernando Cusolito, Univ. Nac. Gral. Sarmiento

María del Carmen Galindez, Lean Experience

Organizaciones Participantes de SAMECO ABR Acerbrag Acindar – Arcelor Mittal Aden AGEA Aluar A.N.A.C. Aptar Tortuguitas Arcor Arizmendi Artes Gráficas Rioplatenses AT y S Automación Micromecánica Banco Hipotecario Banco Galicia Banco Regional del Paraguay Bayer BGH Bomberos Voluntarios de la ciudad de Pérez (Santa Fe) Bunge Argentina Busa Consultores Cámara Empresarial de Rafaela Calidad de Vida Laboral Consultores

Casino Puerto Madero Cepas Argentinas CITEDEF-Ministerio de Defensa de la Nación Clínica de Ojos Dr. Nano Clínica y Maternidad Suizo Argentina Conarco ESAB Dapsa Davica Druida Consultores EDACI Edenor Embotelladora Andina (Coca Cola) Fundación Médica Hemocentro Esur Fate Fundación Acindar Fundación General Pacheco Fujitec F.V Global Farm Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires Gobierno Provincial de Salta, Secretaria de Comercio, y Servicios H. B. Fuller

Organizaciones Participantes de SAMECO HLT Network Igredion INSIC InstitutoArgentino de Siderurgia (IAS) InstitutoArgentino del Petroleo y el Gas (IAPG) InstitutoArgentinopara la Calidad (IAPC) InstitutoNacional de Tecnología Industrial (INTI) InstitutoNacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) Interbanking Intertek John Deere Kase Kiskali (Tostadas Riera) Klabin Argentina Korsa Kuehne+Nagel Laboratorios Andrómaco Laboratorios Fares Taie Lear Corporation Massalin Particulares MAC. MASISA

Ministerio de Salud (CABA) - Programa de Gestion de Calidad Molinos Río de la Plata Mondelēz International Movistar Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación- Secretaria de Coordinación-Coordinación de Planificación estratégica y Gestión de Calidad Municipalidad de Rosario Municipalidad de Campana Pan American Energy Pernod Ricard Petrobras Argentina PGI Pluspetrol P.M. Kanterewicz Consultoría Poberaj Productos Venier Prudential Seguros Profertil Rhuma - Consultoría RRHH Saloma Senasa Gerdau

Organizaciones Participantes de SAMECO Six Soft Syngenta Syphon S.A. Tadeo Czerweny Technology Systems (Kimberly Clark) Tecpetrol Telefónica Argentina TenarisSiat TenarisSiderca TerniumSiderar Tessicot SA – Sedamil Total Austral Towerton Transfarmaco Transporte 9 de Julio TZ – Terminales Portuarias Vaccaro & Asociados Valor Pyme VW Witur YPF Zucamor .

Instituciones Académicas Universidad Argentina de la Empresa (UADE) Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) Universidad Nacional de Bs. As. (UBA) - Facultad de Agronomía Universidad Nacional de Córdoba (UNC) Universidad Nacional de la Matanza Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP), Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Rosario (UNR) Universidad Nacional de Salta (UNSA) Universidad Nacional del Centro (UNICEN) Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS) Instituto de Industria. Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. Gral. Pacheco Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. Chubut Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. La Plata Instituto Tecnológico de Bs. As. (ITBA)

Índice

Experiencias de Grupos de Mejora Continua

Arcor: Reducción en consumo de aditivo para el tratamiento primario de efluentes. Arizmendi: Sistema Unificado para el Registro y Seguimiento de Reclamos del Cliente Externo. BGH: Mejorar la Productividad en Linea de Montaje de Monitores LED- Planta Rio Grande (TDF). BGH: introducción al análisis de fallas en la línea de ensamble de aire acondicionado. BGH: Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificado. Escuela Educación Secundaria Técnica N°1 “Luciano Reyes” CAMPANA: Alarma vecinal con disparo a distancia por control remoto. FV: Mejora en el proceso de probado de picos soldados Gerdau: Aumentar el empleo de barra corta en Corte y Doblado. Gerdau: Reducir costos de Guías y Cilindros. Grupo Zucamor: Desarrollo de un nuevo packaging sustentable Hospital de Rehabilitación ”Manuel Rocca”: Abordaje integral de la multidiscapacidad. Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) / Centro Regional Sur (Mar del Plata): Mejora del desempeño de un sistema de producción mediante el desarrollo de un modelo de simulación. Kordsa Argentina: Aguas Oleosas Massalin – Particulares: Implementación de Turno fraccionado Molinos Río de la Plata: “Listos en 3 minutos.”

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Molinos Río de la Plata: Reducción de 30% de generación de reproceso en línea pasta larga L2 Modelez: Reducción de Tiempo del Proceso de Liberación en familia Mantecol Pan American Energy: Solución a lesiones por carga de varillas de bombeo Pan American Energy: No encuentres la falla, encuentra el remedio. Petrobras: Desvíos químicos en ciclo agua vapor en la Central Termoeléctrica Genelba. Petrobras: Mejora de la Gestión de Seguridad para la Reducción de la Accidentalidad de Planta PGSM de Petrobras Argentina. Tadeo Czerweny: Sistema de almacenamiento para chapas planas. Telefónica: T R P “Derivaciones Incorrectas” Tenaris: Mejoras en el proceso de lavado de protectores de maniobra. Tenaris: Mejora en la Utilización Posible de Línea 2. Laminador continuo 2 – terminación. Toyota: “Hilando Finito” Defectos de fitting en shell-body.

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Índice

Trabajos Técnicos

Experiencias de I+D en el marco del convenio Acindar – UTN/FRSN AUTORES: Guillermo Campomar, Martín Roberti, Mauricio Caggioli INSTITUCIÓN: Acindar Grupo ArcelorMittal | Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional San Nicolás Escuchando al cliente, procesos capaces, productos exitosos AUTORES: José Pablo Albarracín, Daniel Firka INSTITUCIÓN: ARCOR Proyecto de instalación de una central para el aprovechamiento de Energías Renovables y el estudio de su inserción en la red como generación distribuida en el ámbito de una Escuela de Enseñanza Técnica AUTORES: Horacio Eduardo Podestá, Gabriel Nóbile INSTITUCIÓN: Fundación Acindar, Escuela Técnica Otto Krause

Responsabilidad Social Empresaria. Programa 5S en la Escuela AUTORES: Alicia Gentili, Néstor Giampaoli, Melina Falcinelli, María Isabel Santoro, Melina Díaz, Vanina Frattini. INSTITUCIÓN: Gerdau, Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398

Estudio de la capacidad de las pyme textiles marplatenses para implementar sistemas de gestión de la calidad AUTORES: Mayra Samantha Cubelli, María Florencia Rolón

Indicadores Financieros y No Financieros para la Gestión de Calidad. Su inclusión en el Tablero Comando de las PYME de Córdoba AUTORA: Nélida del Carmen Castellano INSTITUCIÓN: Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Córdoba 20 años de mejoras tecnológicas en la colada continua de desbastes n°1 de Ternium-Siderar AUTORES: Jaime Manuel Usart, Raúl Daniel López, Gustavo Di Gresia INSTITUCIÓN: Ternium Mejora en la herramientas de gestión diaria de mantenimiento y proceso AUTORES: Adrián Ronconi, Javier Lopez, Ignacio Simone, Sergio Burgat INSTITUCIÓN: Ternium

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Modelo autodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de un proceso de Mejora Continua. AUTORES: Héctor Formento; Franco Chiodi; Fernando Cusolito; Lucas Altube; Sebastián Gatti. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de General Sarmiento - Instituto de Industria ¿Cuáles son los aspectos relevantes del proceso de cambio en la implementación de Sistemas de Gestión? AUTORES: Marina Migueles, Mariela Ambrústolo, Marcelo Ragonese INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial, Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente Integración de herramientas para la mejora de procesos con enfoque al cliente AUTORES: Marta Liliana Cerrano, Germán David Jasinsky INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Rosario. Fac. Cs. Exactas Ingeniería y Agrimensura Elaboración de una herramienta de gestión en el ámbito de la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur AUTOR: Patricia Hünicken INSTITUCIÓN: Universidad Nacional del Sur Aplicación de Herramientas de Mejora de Calidad a una Productora y Comercializadora Salteña de Cueros y Derivados AUTORES: Daher, Benjamín, Diaz Sosa, Jesús Gerardo, Tania Lowinger, Francisco Robinson Liquin, Mariana Santi. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Salta (Cátedra de Gestión de la Calidad, Facultad de Ingeniería) La mejora continua de las organizaciones universitarias, a través del control interno gubernamental AUTORA: Mgter. Lucía Graciela Riveros INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Villa María Operaciones 5 eses AUTOR: Héctor Carlos Reyes INSTITUCIÓN: UTN REGIONAL GENERAL PACHECO / UBA INGENIERÍA

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542

Experiencias de Grupos de Mejora Continua

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Organización : Arcor – La Campagnola

Integrantes del equipo Mto. Autónomo: Gonzalo Galarza; Mto. Autónomo:

Sergio García; Mto. Autónomo: Mario Vicentela;

Instructor SGI: Ramiro Villafañe

Título

Reducción en consumo de aditivo para el tratamiento primario de efluentes

1 – DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:

El problema tiene origen en la planta de tratamiento de efluentes líquidos del complejo Frutos de

Cuyo S.A, (actualmente La Campagnola S.A.C.I.). La situación se encuentra en el marco de

temporada alta de producción, debido a que es la época del año donde el efluente a tratar no solo

es mayor en cantidad, sino también en carga orgánica. Para tratar eficientemente el efluente

generado en planta, el complejo, cuenta con una planta de tratamiento de efluentes que

subdivide su proceso en 2 tipos de tratamiento, uno del tipo físico-químico; y uno posterior a este

de carácter biológico. El caso presentado corresponde a la etapa de tratamiento físico – químico.

Luego de haber realizado ensayos de laboratorio para determinar dosificaciones de químicos en el

efluente a tratar, se determina que el consumo de floculante real (utilizado en el equipo) es 30%

16

mayor respecto al estimado que surge por los ensayos de jarra realizados, motivo que impulsa al

equipo a buscarle una solución a dicho desvío.

- Consumo promedio en equipo: 0,26 mg de aditivo / ml de sólidos sedimentables.

- Consumo calculado por ensayo de jarra (Jar Test): 0,2 mg de aditivo / ml de sólidos

sedimentables.

- El objetivo del grupo de mejora es: “Igualar el consumo en el equipo con el obtenido en

laboratorio”.

2 – ACCIONES INMEDIATAS

Se modifica la concentración de preparación de aditivo, para alcanzar una mayor eficiencia del

mismo y disminuir la cantidad necesaria de dosificación en el efluente.

Por recomendación del fabricante del aditivo, su concentración de preparación óptima es al 0,1 %

(Ver Gráfica anexa)

Debido a las limitaciones del equipo de preparación se modificó la concentración de 0,3 % a 0,2 %,

lo que disminuyó el consumo de 0.26 mg x ml Sólidos Sedimentables a 0.25 mg x ml Sólidos

Sedimentables, sin alcanzar el objetivo del grupo de mejora.

Gráfica Proveedor de Aditivos. Curva de Efectividad del Aditivo

3 – ANÁLISIS DE CAUSAS

Mediante la herramienta de análisis de causa: Por qué? Por qué?, en formato Árbol de Causa, se

desarrolla las investigaciones de las causas reales y potenciales del caso.

17

Con dicha herramienta se obtienen 6 causas reales a trabajar, las cuales se resumen a

continuación.

18

4 – PLAN DE ACCIONES

Con el fin de atacarlas las causas raíces seleccionadas y evitar su ocurrencia, se definen las

acciones a ejecutar, con responsables y plazos para su realización.

5 – VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD

Con las acciones realizadas, se analizan el antes y el después para evidenciar la mejora suscitada

en el tiempo. De esta manera no sólo se alcanzó el objetivo sino inclusive fue superado, tal y como

lo muestra el dato acumulado del año 2013.

Causas Descripción de las acciones Responsable Fecha d e Finalización Estado

Causa N° 11- Verificar estado de placas de micro aireación y aumentar frecuencia de limpieza, inspección y cambio de las mismas.

Sergio García domingo, 09 de diciembre de 2012 OK

Causa N° 22 - Identificar y eliminar puntos de contaminación de efluente con sólidos que puedan obstruir las bombas presurizadoras del sistema de aireación.

Sergio GarcíaGonzalo GalarzaMario Vicentela

lunes, 17 de diciembre de 2012 OK

Causa N° 33 - Individualizar cañerías de inyección de bombas dosificadoras de aditivo para evitar fenómeno de inyección aglutinada.

Sergio GarcíaGonzalo Galarza viernes, 21 de diciembre de 2012 OK

Causa N° 4Causa N° 5

4 - Colocar los puntos de inyección de aditivo en el colector de pozo de bombeo hacia el equipo, y el niple hacia el centro interior del caño.

Gonzalo Galarza viernes, 21 de diciembre de 2012 OK

Causa N° 65 - Modificar la transmisión del dosificador de floculante granulado en el preparador de aditivo líquido para llegar a la preparación concentrada al 0,1%.

Sergio GarcíaMario Vicentela

sábado, 05 de enero de 2013 OK

19

Asimismo para observar la mejora como afecto a la calidad del efluente, se adjunta una gráfica

cualitativa, la cual permite reflejar que el tratamiento no pierde eficiencia a la salida del proceso

primario.

Los datos numéricos se observan en las siguientes imágenes anexas, la cual concluye en una

disminución de 3.242 Kg de aditivo, obteniendo un ahorro económico de $87.534 (valor primer

Trimestre de 2013)

20

Respecto a los aportes a la Sustentabilidad de Grupo Arcor, en el eje: “Respeto y protección de los

derechos humanos y laborales” repercute la mejora contribuyendo a mejorar la Seguridad, ya que

una menor presión en cañerías de aditivo permite eliminar pérdidas y por tanto Reducción del

riesgo de caídas a mismo nivel en el sector. Esto se evidencia en la Matriz de Riesgos y Peligro del

Sector, el cual anteriormente tenía una valoración 6 migrando a un 2 para el año 2013.

Asimismo los aportes Sustentables se evidencian en materia Medioambiental, contribuyendo con

el eje: “Eficiencia energética y minimización de los impactos que contribuyen al cambio climático

global”, al reducir la cantidad de floculante residual en barros, amplía el campo de aplicación en el

estudio que se está realizando junto al INTA en su utilización como mejorador de suelos.

6 – ESTANDARIZACIÓN

Con el fin mantener los mejoras en el tiempo, se definen los siguientes estándares, detallados en

la tabla adjunta.

7 – EXPANSIÓN HORIZONTAL

Se presenta la oportunidad de mejora a otras plantas de la División Alimentos, donde se realiza el

mismo tipo de tratamiento con equipos similares y uso del mismo aditivo. Por ello, se estableció

contacto con La Campagnola de San Martin, planta que cuenta con un Equipo Krofta de 360 m3/h

y La Campagnola Villa Mercedes (Ex Dulciora) también Krofta de 30 m3/.

Estandarización Nivel de Estándar EstadoModificación de frecuencia en planillas de inspección y limpieza de placas de micro aireación

Nivel 3OK

Se establece y documenta parámetros de configuración de sistema de preparación de aditivo.

Nivel 3OK

Se crea instructivo operacional con tabla de uso y regulación de bombas dosificadoras teniendo en cuenta cantidad de caudal y sólidos sedimentables del efluente a tratar.

Nivel 3OK

Modificación en los puntos de Inyección en cañerias. Nivel 6OK

Organización: Arizmendi Cómputos S.A.

Integrantes del equipo Gabriel Marazzi

Marcelo Rouzes

Matías Torres

Titulo:

Sistema Unificado para el Registro y Seguimiento de Reclamos del Cliente Externo

Resumen del alcance y naturaleza de la experiencia:

El Grupo de Mejora Continua N° VIII se creó a partir de la necesidad de realizar la

trazabilidad de las gestiones de los reclamos y su correspondiente tratamiento, que al momento, por

la descentralización de los registros, lo imposibilitaba.

Logro como objetivo centralizar dichas gestiones a través de la creación de un sistema

unificado, el cual permite realizar la trazabilidad de todas las gestiones de reclamos y, además,

contar con la posibilidad de obtener distintos tipos de informes y estadísticas para ser utilizadas

como una herramienta de mejora continua

Para ello se apoyó en el trabajo presentado por el Grupo de Mejora Continua N° IV que había

realizado un análisis de los circuitos de trabajo de cada área, mediante la realización de entrevistas y

consultas interdepartamentales y de esta manera había logrado tipificar el tipo de reclamo que le

competía a cada área, como así también, las soluciones frecuentes a dichos reclamos, para poder

proyectar la extensión del sistema a realizar.

1. Selección del tema

A partir de una auditoria, en el cual se realizo una observación respecto a la trazabilidad de las

gestiones de reclamos, la Gerencia concluyo que era necesario formar un grupo de mejora para

tratar el tema. El mismo llevo a realizar análisis sobre todas las áreas de la empresa que intervienen

en los procesos del sistema de gestión de calidad.

GMC IV y VIII

2. Situación inicial.

Generalidades

Una vez conocido el proceder de cada área ante un reclamo del cliente y de qué manera

queda asentado el tratamiento del mismo, comenzó la búsqueda y análisis de la información

recolectada.

Este análisis nos permitió ver como es el circuito que se estaba realizando y la forma en que esta

quedaba registrada:

Conclusión:

• No existía un punto unificado-centralizado que abarque a dichas gestiones, es decir los reclamos se

encontraban descentralizados en un 100%.

• Hay más de una vía de registración del reclamo y su tratamiento.

• Se detecto que un gran porcentaje de la problemática planteada por el cliente no tiene un circuito que

establezca la posibilidad de realizar ese seguimiento accediendo desde cualquier sector y que esta, a

la vez, sirva como herramienta de medición (solo algunos sectores cumplen con este circuito).

3. Objetivos:

Establecer un sistema de gestión unificado y centralizado, con una misma metodología de

trabajo para todas las áreas, que nos brinde la posibilidad de realizar una trazabilidad del tratamiento

de los reclamos y a la vez que sirva como herramienta de medición.

4. Metodología utilizada:

Se utilizaron las herramientas que surgen de los “8 pasos”, las cuales fueron:

A. Especificación del problema.

B. Diagrama de flujo.

C. Torbellino de ideas.

D. Diagrama de causa y efecto.

E. Criterio de evaluación y ponderación de causas.

F. Plan de acción.

A. Especificación del problema

Se realizaron entrevistas a los sectores involucrados en el proceso:

• Comercial

• Administración

• Soporte Técnico

• Departamento Técnico Legal

• Departamento de Capacitaciones

Con la información obtenida, se pudo analizar las distintas modalidades de trabajo de cada uno de

los sectores, logrando detectar los motivos que originaban la imposibilidad de realiza un seguimiento

lineal del reclamos de un cliente y su tratamiento. Esto también generaba la imposibilidad de realizar

mediciones dado que los sistemas de registros no eran compatibles entre sí.

B. Diagrama de flujo

Nos permitió conocer el circuito que sigue un reclamo.

C. Torbellino de ideas

Mediante el cual se pudo identificar las siguientes causas:

1. Los reclamos no se registran en forma centralizada

2. No hay una supervisión del seguimiento del reclamo

3. Inconvenientes para encauzar el registro de los reclamos

4. Falta instrucciones de trabajo en algunos sectores

5. Falta un sistema de seguimiento del reclamo

6. Falta indicar un responsable para el cierre de los reclamos

7. Falta registros centralizado de cumplimientos de los reclamos para consulta de los sectores

8. Falta de un sistema apto para tratamientos de reclamos

9. Falta registrar la conformidad del cliente

D. Diagrama de causa y efecto

Las causas se agruparon en 3 módulos principales:

1. Procedimientos

2. Sistemas

3. Lugares

Procedimientos

Sistemas

Lugar

Obteniendo como resultado a los interrogantes, ¿qué?, ¿Por qué?, las causas raíces.

E. Criterios de evaluación y ponderación de causas (Pareto)

A través de un sistema de pesaje y calificación, pudimos identificar cuáles eran las causas más

“importantes”.

Criterio Causas

I Falta una instrucción de trabajo

II No hubo directivas

III Falta de actualización y adaptación de los sistemas existentes

IV Redefinir los permisos de accesos

V Falta de un sistema unificado

VI Debido a las distintas tareas que realizan c/u de estas

Nº Criterios de Evaluación Peso

1 Genera demoras al

proceso

10

2 Perjudica el nivel de

calidad del servicio

7

3 Frecuencia con la que

ocurre

6

Gráfico de ponderación de Causas (Pareto)

Orden de causas por importancia

En base a la clasificación que hiciéramos en el punto anterior, ordenamos las 6 causas y elaboramos

el plan de acción.

Orden Nº

Causa

Descripción de la Causa

1 V Falta de un sistema

unificado

2 VI Debido a las distintas

tareas que realizan

cada área

3 II No hubo directivas

4 I Falta una instrucción de

trabajo

5 IV Redefinir los permisos

de accesos

6 III Falta de actualización y

adaptación sistemas

F. Plan de acción

Medidas planteadas para lograr el objetivo

Medición de resultados

Se logro centralizar los reclamos en su totalidad.

Conclusión

Por todo lo expuesto anteriormente se puede concluir que el GMC Nº 8 cumplió con creces el

objetivo inicial propuesto por el GMC N° 4, no solo brindando la posibilidad de centralizar los

reclamos provenientes desde los clientes, sino que a su vez dando la posibilidad de averiguar de

manera rápida y eficiente todas las etapas por las que paso dicho reclamo, como así también se

genero un reporte estadístico por área que muestra la cantidad de reclamos según el estado en el

que se encuentre, dando así la posibilidad de una análisis rápido del área no solo por el jefe y/o

encargado del área, sino que también por las personas que pertenecen a la misma.

Como extra el grupo también se concentro en la gestión de las acciones correctivas /

acciones preventivas, garantizando la asociación con cada reclamo (si correspondiese) como así

también la posibilidad de generar acciones correctivas / acciones preventivas de manera

independiente (aquellas que no se encuentran asociadas a ningún reclamo particular, pero que si

registran una desviación del proceso normal y habitual de un departamento).

Si bien la labor del GMC Nº 8 se encuentra finalizada, el Sistema de Gestión de Reclamos

desarrollado, deja abierta la posibilidad de que en el futuro se le puedan incorporar nuevos reportes

que faciliten el análisis gerencial, de los procesos de las distintas áreas de la organización mejorando

la eficiencia institucional.

31

Organización : BGH SA

Integrantes del equipo Jefe de Producción: Emiliano Paez

Supervisor: Fernando Carrió

Operarios: Juan Carlos Vargas. Ricardo Foschiatti. Línea 15

Ingeniería: Emiliano Bertolotto. Luz Mella. M. Sarapura

Supervisor Calidad: Pablo Ruíz

La Historia de BGH SA.-

Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la

actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una

posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

32

La Planta de Río Grande

BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978.

La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009.

En Noviembre del 2012 se inauguro una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros

cuadrados, lindante a la fabrica actual.

Se fabrican:

• Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales ,

teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.-

Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a

BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.

Título: Mejorar la Productividad en Línea de Montaje de Monitores LED- Planta Río Grande (TDF).

Introducción

La electrónica de consumo es de nuestro especial interés, puesto que realizaremos nuestra experiencia Kaizen

en Línea de Monitores LED. La Metodología Kaizen, fue adoptada como la principal herramienta de gestión de

Mejora Continua para esta Compañía, tanto para la actividad Industrial como para la de Soporte, y con un

objetivo fundamental, el de obtener de Soluciones Rápidas y de Bajo Costo, en un contexto de Crecimiento y

Transformación permanentes.

Nuestro Proceso

Vista en explosión de un monitor (izquierda a derecha)

1. Marco frontal 2. Panel 3. Soporte de placa 4. Placa 5. Tapa 6. Soporte de monitor 7. Base

33

Selección del Tema

Durante el Primer Semestre de 2014, Producción previó un incremento de la capacidad de línea en un 30% que

se incrementa de 500 unidades diarias a 650 unidades, para un modelo particular de Monitores LED C150,

fabricados en Línea 15. Debido a la estacionalidad de nuestra actividad la Gerencia del Área Electrónica, nos

desafió a responder al incremento con intervenciones rápidas y económicas.

500650

Situación Inicial Incremento

Incremento en la Capacidad en 150 Unidades Diarias

(∆+30%)

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Nuestro Plan de Trabajo

La fecha límite consensuada para el cierre de la Experiencia Kaizen fue la semana 21 de 2014, todas las

actividades se planificaron y ejecutaron conforme a esa definición.

TAR

EA

DESCRIPCION DE LA TAREA

Responsable

AÑO 2014

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

W1

W2

W3

W4

W5

W6

W7

W8

W9

W10

W11

W12

W13

W14

W15

W16

W17

W18

W19

W20

W21

W22

1 Selección del tema

Paez; Del

Río

2 Formac. Equipo

Trabajo

Paez; Del Río

3 Análisis de las causas

Prod/ Ing.

4 Análisis indic. de prod.

Paez

5

Definición de PDCA Prod/ Ing.

6 Planific.de las acciones

Producción

/Ing MyT

7 Implementación

acciones

Prod/ Ing.

8

Periodo de prueba y estabilización

Carrió; Paez

9 Presentación de

resultados Carrió;

Sarapura

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Situación Inicial

Para analizar la situación en la que nos encontrábamos, utilizamos el esquema de las 5M, donde planteamos el

estado de situación de los principales ejes de acción de nuestra actividad:

Eje Descripción de la Situación

1 Métodos

Línea con estaciones en serie.

Estaciones de Sub-Armados fuera de línea.

Registro de producción en proceso y producto terminado.

Producción por lotes.

Producción diaria de 500 unidades.

2 Medios

Conveyor: cinta transportadora con un rolo motorizado y otro de retorno.

Dispensadores automáticos de cintas.

Atornilladoras neumáticas y eléctricas.

Generadores de video para prueba funcional.

Mesas de trabajo con luminaria y soporte para herramientas. Embalaje: encintadora automática.

3 Mano de Obra Dotación de 16 operarios.

Turno de 9 hs. Incluido Comedor.

4 Medio Ambiente

Acondicionador de Aire de ajuste Electrónico Automático.

Indicador de Temperatura Ambiental con alarma.

El proceso no emite gases ni vapores.

Nivel Sonoro dentro del Rango de Aceptación CT H y S.

Residuos tratados y gestionados a través de Programa 5S.

5 Materiales

Abastecimiento a línea discontinuo, según demanda horaria.

Material de ensamble importado.

Material de embalaje de producción nacional.

Materiales pequeños contenidos en master box (cables, tornillos, burletes).

Materiales voluminosos en pallets (tapas, frentes, paneles).

36

Layout Inicial de Línea 15

Objetivos

1-Aumentar la producción diaria en un 30%, según datos ajustados al Programa Maestro de Producción

2-Reducir la superficie ocupada por el Lay Out inicial:

500

650

400

500

600

700

Incrementar 30% la Producción Diaria

250m2

220m2

200m2

220m2

240m2

260m2

Actual Objetivo

Reducir 12% Superficie en M2

Δ∆ -30m2

∆ +150 Mon/día

37

3-Aumentar el número de Monitores fabricados por Persona

4-Reducir la Distancia recorrida por el producto en Línea, en ese momento 24mtsL, Objetivo ≤16 mtsL (-

33.3%)

5-Reducir el Número de movimientos Promedio por Operación, en esas condiciones y según el relevamiento

11.7mov/operador Objetivo 8.4mov./operador (-28.2%)

Metodología

Toda la Intervención de Mejora en la Línea fue gestionada a través de la Metodología Kaizen 7 Pasos. Una vez

planteados los objetivos, planteado el estado de situación en 5M, a través de una Matriz de Decisiones dimos

prioridad a los temas a tratar y analizar a través de distintos Diagramas de Causa-Efecto o Ishikawa.

Matriz de Decisiones: el funcionamiento de esta herramienta consiste en valorizar del 1 al 4 los temas de

interés para la resolución del problema, estos temas están presentes en la Grilla 5M que utilizamos para

relevar información, la suma determina el impacto en los principales ejes de QCDRH, y los valores más altos

obtenidos determinan el orden de prioridad.

Tema

Cotación Total Calidad Costo Plazos RRHH

Balanceo 4 4 4 4 16

Destrezas 2 3 4 2 11

Estándares 2 3 4 4 13

Def. Tiempo STD 3 4 4 4 15

Lay Out (Sup.Ocup) 4 4 4 4 16

Carros y Mesas 4 4 4 2 14

Métodos de Montaje 4 3 4 2 13

31,25

40,63

0

10

20

30

40

50

Actual Objetivo

Incrementar 30% el Ratio Monitores/ Personas∆ +9.37

Monit/Pers

38

Diagramas de Causa-Efecto ISHIKAWA- Problema Analizado: Balanceo

Diagramas de Causa-Efecto ISHIKAWA- Problema Analizado: Layout- Superficie Ocupada

La referencia 1,2,3 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acción.

La referencia 1,2,3 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acción.

39

Plan de Acción

CE Item Acciones Resp. Costo Fecha

Objetivo Fecha Real

P D C A Observaciones

1

1

Cronometraje y análisis de tiempos de línea para

incrementar la producción

Bertolotto/ L. Mella

0KU$s S0814 S0814 x x x x

2

Puesta a punto línea 15 para

incrementar la producción


0KU$s S01214 S1214 x x x x

Se relevaron los tiempos de la línea

para elevar la producción de 500 a

650. Se agrego tiempo disponible

utilizando reemplazos (28800 seg a 30000 seg), se

aplica a línea 14.

3 Marcado de

línea Bertolotto/L.

Mella 0KU$s S0814 S0814 x x x x

Se marco la linea para controlar el

paso de línea.

2

4

Armado de carros para

abastecimiento de accesorios y

cajas

J.C. Vargas/R. Foschiatti

0KU$s S0914 S1214 x x x x

Eliminar mesas y residuos.

Fabricacion de carros/contenedores

según consumo horario.

5

Diseño y construcción de rieles para transporte de

materiales

J.C. Vargas/R. Foschiatti

0KU$s S0914 S1114 x x x x

Se eliminan tiempos de traslados. Ahorro

de espacio. Organización de

puestos de trabajo.

40

6

Cambio de PC por Thin Client en puestos de KDMES y SFC

Paez/Villar/ Sarapura

0KU$s S1214 S1214 x x x x

Aumento de espacio disponible.

Reducción de mesas. Eliminación

de movimientos innecesarios.

7 Rediseño de

puesto de encendido

J.C. Vargas/R. Foschiatti/L.

Mella 0KU$s S1014 S1114 x x x x

Modificación de cuarto oscuro,

aprovechamiento de espacio

disponible. Diseño de soportes para

Monitores, generadores y

teclado.

8

Automatizar el SA Pivot para la

pueba de torque

Sarapura/Carrió 6KU$s S0814 S1014 x x x x

Se genero requisición de 6 dispositivos. A la

espera de la autorización.

9

Prueba de dispositivo para la conexión de

cables en el puesto de

encendido. Implementación

E. Bertolotto/ F. Gómez

1KU$s S0814 S1214 x x x x

Reducción de 3 segundos en el tiempo de ciclo.

Cotizando dispositivo con

proveedor local.

41

1 10

Mejora del balanceo en

puestos DDC y de encendido

P. Lepisto/E. Bertolotto

0KU$s S1214 S1214 x x x x

El cuello de botella de la línea se

rebalanceo a partir de la adaptación

del conexionado de la interfaz DDC en

los puestos de encendido (dos

personas). 9 segundos se reducen en 5

segundos para cada puesto de

encendido (neto 2.5 seg)

3

11

Aplicación de Economía de

Movimientos en el Diseño de las

Operaciones

Paez/Villar/ Sarapura

0KU$s S0814 S1214 x x x x

12

Diseño de un DOJO de

entrenamiento de los operarios

en las nuevas operaciones

L. Mella/A. Del Río

0KU$s S0814 S1214 x x x x

13

Planificación del entrenamiento

de los operarios, previo al

lanzamiento de la nueva

configuración de Línea y Balanceo


0KU$s S0814 S1214 x x x x

14

Implantación de una maqueta fuera de flujo

de la operación cuello de

botella, a modo de consultor en

3D .


0KU$s S0814 S1214 x x x x

42

Materialización de las Mejoras

Punto 3 de PDCA: Marcado de línea

Antes Después

Problema: No está delimitado el espacio entre equipos. No permite el seguimiento del ritmo de trabajo. Acción: Marcar la banda transportadora según dimensiones del equipo más grande 80 cm. Beneficios: Permite detectar el flujo discontinuo y medir el paso de línea. Responsables: Luz Mella, Emiliano Bertolotto

Punto 4 de PDCA: Armado de Carros

Antes Después

Problema: Se abastece con pallets en grandes cantidades. Se coloca en el piso y en mesas Acción: Rediseño y construcción de carros según frecuencia de Beneficios: Reducción de superficie ocupada, aproximadamente 7 m2. Responsables: J.C. Vargas, R. Foschiatti

43


Punto 6 de PDCA: Cambio de PC por Thin Client en puestos de KDMES y SFC

Antes Después

Problema: Las mesas con PC y Monitores, ocupan espacios innecesarios. Acción: Usar thin client en los monitores suspendidos en estructura de luminarias. Beneficios: Reducción de superficie ocupada, aproximadamente 11 m2. Responsables: Emiliano Paez, Gabriel Villar, Martín Sarapura

Punto 7 de PDCA: Rediseño de puesto de encendido

Antes Después

Problema: Desbalanceo ergonómico puesto. Alta rotación del tronco de la persona. Acción: Colocar soporte para equipo sobre la línea. Beneficios: El operario trabaja enfrentado a la línea. Eliminación de la rotación. Responsables: J.C. Vargas, R. Foschiatti, L. Mella

44


Punto 9 PDCA: Reducción de tiempo de ejecución SA Pívot

Antes Después

Problema: Se pierde tiempo de operación al realizar la tarea en dos pasos. Acción: Con el nuevo dispositivo se realiza todo el trabajo en el mismo jig, con accionamiento mecánico. Beneficios: Ahorro de 8 segundos en el tiempo de ciclo (de 43 a 35 segundos). Responsables: Fernando Carrió, Martín Sarapura

45


Layout Antes Línea 15

Layout Después Línea 15

Problema: Espacios ocupados por mesas y materiales innecesarios. Recorrido de materiales por abastecimiento deficiente y sin considerar frecuencia de consumo. Acción: Se eliminan mesas aprovechando espacio aéreo para suspender los monitores, se calcula nuevo recorrido a partir del abastecimiento ordenado y nuevo posicionamiento de los puestos. Beneficios: Se reduce los m

2 ocupados, se disminuyen tareas que no agregan valor por recorrido de materiales.

Responsables: Producción. Ingeniería. Sistemas. Mantenimiento

46

Resultados Alcanzados

3-4- Reducir la Distancia recorrida para traslado de los materiales, en ese momento 24mtsL, Objetivo ≤16 mtsL

Fue significativa la reducción en el traslado de los

materiales, la transformación de las facilidades.

Reducción Neta: 14.78Mts( -38.41%)

3-5- Reducir el Número de movimientos Promedio por Operación, en esas condiciones y según el relevamiento 11.7mov Objetivo considerando el % de saturación del puesto 8.4mov.

Lo más interesante de esta experiencia fue el

rediseño de la secuencia de operaciones y la aplicación

directa de la Economía de Movimientos, atendiendo a

cuestiones Ergonómicas reales, con el despliegue directo de

la necesidad a la configuración del Puesto.

Reducción Neta: 8.6mov promedio(-26.4%)

500uni650uni 700uni

0

200

400

600

800

Antes Objetivo Real

Incrementar la Producción Diaria el 30%

250m2

220m2 218m2

200

220

240

260

Antes Objetivo Real

Reducir el 12% de la Superficie Ocupada por el Lay Out Inicial

31.25uni

40.63uni 43.00uni

0

10

20

30

40

50

Antes Objetivo Real

Aumentar el Número de Monitores fabricados por Pers ona

+200uni

(+40.0%)

-32m2

(-12.8%)

(+12.5uni) (+40.0%)

47

Conclusiones

� La metodología utilizada nos permitió identificar los problemas actuales y trabajar sobre las acciones

para eliminarlos, así mismo se pudo llevar a cabo importantes mejoras sin grandes inversiones.

� El grupo de mejora planteo, ejecutó y sigue desarrollando importantes cambios en la línea de

ensamble, a partir del continuo mejoramiento de los puestos de trabajo.

� El ordenamiento en el abastecimiento de los materiales, permitió liberar espacio útil para tener un

mejor control del proceso y trabajar en la mejora continua del mismo.

� Se mejoró el confort de los puestos de trabajo dado que en todas las intervenciones participaron los

operadores de los puestos, lo que motivó mucho a todo el equipo.

� También se logró la disminución de la fallas de línea mejorando el ratio de producción/fallas.

� El mejor manejo de los materiales facilitó los cambios de modelo.

� El trabajo en equipo es la mejor alternativa en la resolución de estos problemas y sólo la descubrimos a

través de la práctica.

� Estamos muy conformes con los resultados y esperamos el próximo desafío.

CONTACTO:

Juan Martín Sarapura

Ingeniería de Procesos - Electrónica

Planta Rio Grande

[email protected]

Islas Malvinas 2943 - Río Grande

Tierra del Fuego, Argentina

T. +02964 422035 / 421150 int.6138

www.bgh.com.ar

48

Organización: BGH SA

Integrantes del equipo

• Leandro Arias – Jefe Producción IM.

• Andres Iwaszkiw – Sup Linea IM.

• Carlos Gongora – Test.

• Roberto Rueda – Process.

• Javier Villareal – Producción.

• Juan Gonzalez – Calidad.

• Pablo Antinanco – Ing. Test

La Historia de BGH


actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar

una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

49




En Noviembre del 2012 se inauguro una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros

cuadrados, lindante a la fábrica actual.

Se fabrican:

• Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales ,


Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a BGH

afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.

Dentro de los productos que manufactura BGH se encuentran los equipos de Aire Acondicionados en todas sus

versiones (Split, multi Split, centrales, compactos), los cuales se ensamblan en 5 líneas de producción con un

promedio de 300 personas por turno de producción. Además y previo al ensamble del equipo se insertan primero

por un proceso automático y luego uno manual las placas electrónicas para los equipos antes mencionados. Cabe

mencionar que en 1 línea de Inserción manual se procesan las placas para 5 líneas de ensamble, es decir más de

1500 placas por turno de producción. El tener un problema de calidad en la línea nos representaba un potencial

riesgo de desabastecimiento de placas para las líneas de ensamble por lo que debíamos tomar una rápida acción

de corrección del desvío de calidad en nuestras placas.

Los indicadores de calidad muestran un índice de no conformidades en sus productos que oscilan entre el 10 y el

35% con respecto a la producción conforme en las líneas de ensamble.

Analizados los indicadores se demuestra que las principales no conformidades se dan por problemas en nuestras

placas electrónicas.

Desde el Área de Inserción Manual se decide llevar a cabo un Kaizen para mejorar la calidad de las placas y evitar

un riego de “parada de producción” por falta de placas.

Objetivo del trabajo: reducción del 50% las NC detectadas en ensamble

Al momento de definir cuál era la mejor herramienta a utilizar para lograr corregir los desvíos que se nos

presentaban optamos por un kaizen utilizando el método de “los 7 pasos”.

Esta herramienta nos permitió poder organizarnos enfocados en los rápidos resultados, pudiendo planificar cada

una de los eventos que íbamos llevando a cabo, desde la conformación del grupo de trabajo hasta el seguimiento

de los indicadores finales.

INTRODUCCION AL ANALISIS DE FALLAS EN LA LINEA DE ENSAMBLE DE AIRE ACONDICIONADO

50

En este etapa una vez integrado el grupo, se prepara un plan de trabajo para optimizar los tiempos y despliegue

de las actividades, generando una rutina de trabajo planificada y organizada donde los integrantes tienen en claro

los tiempos asignados para cada parte del proceso.

Método de trabajo utilizado: “SIETE PASOS”

419391

340

419

0

100

200

300

400

500

Julio Agosto Septiembre Octubre

Cant. de Fallas detectadas en Linea de

Ensamble

Fallas

PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES KAIZEN

SITUACION INICIAL EN LINEAS DE ENSAMBLE. INDICADORE S DE CALIDAD.

51

En este ultimo indicador podemos ver (en rojo las fallas de placas y azul las fallas de ensamble) que de la cantidad

de fallas encontradas en los equipos No Conformes, los primeros 2, corresponden a problemas con las placas

electrónicas. Siendo el sector de Inserción Manual el principal responsable en los altos costos de retrabajos.

Una vez rechazados los equipos por calidad se debe reasignar personal para el retrabajo de las mismas, las cuales

incluyen:

1. Segregación de unidades no conformes

2. Desarme de los equipos

3. Identificación de las partes dañadas o no conformes

4. Análisis de la no conformidad

5. Reparación

LINEA DE ENSAMBLE DE EQUIPOSCONTROL DE

CALIDADCONFORME

DESARME Y

ANALISIS DE NO

CONFORMIDADES

NO CONFORME

REPARACION

NO CONFORME

CONFORME

PRODUCTO TERMINADO

SCRAP

0 100 200 300 400 500 600

MTC no enciende

No enciende (Falla de Placas)

Bornera rota (Falla de Placas)

32

1

Top 3 Fallas en Lineas de Ensamble Antes de

Realizar el Kaizen

3 MTC no enciende 2 No enciende (Falla de Placas) 1 Bornera rota (Falla de Placas)

52

Proceso de Inserción de placas en sus diferentes estadios

Lay out línea de inserción manual de componentes, proveedor directo a las líneas de ensamble

ANALISIS DE CAUSA, PROBLEMAS CON LAS PLACAS PROVENIENTES DE INSERCION DE PLACAS

53

Muestras de PCB fabricadas para Aire Acondicionado

54

En esta “Espina de Pescado” surgen las sub causas del problema, el cual por una razón de orden en las prioridades,

decidimos tomar la sub causa “Proceso poco Fiable” y desarrollarla en profundidad aplicando otra vez la herramienta

de ISHIKAWA. Con esto logramos identificar potenciales problemas presentes que pueden resolverse con poca o

nula inversión.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINACION CAUSA “NO CONFORMIDADES EN PLACAS”

Principal causa a analizar

55

En esta segunda “Espina de Pescado” obtenemos causas más pequeñas para su resolución y planteamiento de

acciones por parte de la organización, para ello lo reforzamos con la técnica de “LOS 5 PORQUE”.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINACION SUB CAUSA “PROCESO POCO FIABLE”

1 2

3

3

56

En este análisis más minucioso de las NC estamos en condiciones de empezar a plantear acciones que nos permitan

corregir los desvíos presentados en los análisis anteriores.

Utilizamos una matriz de decisión para ordenar y dar prioridad a las acciones a tomar.

PROCESO DE FABRICACION POCO FIABLE Y SIN CONTENCION

DE NC

NO SE ASEGURA LA CALIDAD DE LAS PLACAS MEDIANTE LOS TEST

METODOS DE TESTEO SIN ACTUALIZAR

PORQUE NO HAY UNA INGNIERIA DE PROCESOS

PRESENTE Y ACTIVAFALTA PERSONAL

PORQUE ING DE PRODUCTO NO CONSIDERAN LOS RIESGOS DEL

PROCESO DE FABRICACION

PORQUE NO CONSIDERA EL IMPACTO DE NO TENER METODOS CONFIABLES

PORQUE ESTA LEJOS DE PLANTA Y NO CONOCEN LAS

NECESIDADES DEL FABRICANTE

SOLO PRUEBAS DE 220 Y 12WPORQUE SOLO PRUEBA QUE LAS

PLACAS ENCIENDANPORQUE SOLO SE BUSCA

PROBAR FUNCIONES BASICAS

FALTA CAPACITACION A LOS OPERARIOS Y A LOS TECNICOS

PORQUE FALTA CONTROL SOBRE LAS MATRICES DE

CAPACITACION

PORQUE QUIEN TIENE QUE CONTROLAR LA FORMACION NO

LO HACE

POR FALTA DE DEFINICION DE PRIORIDADES

PORQUE FALTA INDUCCION Y CAPACITACION EN LOS PUESTOS

Y FUNCIONES

PORQUE SE PRIORIZA LA PRODUCCION A LA FORMACION

POR LA PRESION DE NO PARAR

FALTA ORDEN Y LIMPIEZA

PORQUE NO SE FORMA A LA GENTE PARA MANTENER LIMPIO

Y ORDENADOS LOS PUESTOS

PORQUE HAY DESINTERES POR NUESTRA EMPRESA

PORQUE NO SE INCULCAN LOS VALORES DE QUERER A LA

EMPRESA Y CUIDARLA

PORQUE FALTAN CAJAS ADECUADAS PARA LA ESTIVA

PORQUE NO SE COMPRARONPORQUE NADIE HIZO EL ANALISIS DE NECESIDAD

PORQUE FALTAN LOCKERS PARA DEJAR TODOS LOS OBJETOS

PERSONALES

PORQUE LA DOTACION SUPERA A LOS LOCKER DISPONIBLES

PORQUE NO SE PENSO A FUTURO

FALTA REDEFINIR LOS TESTPORQUE NO SE DETECTAN

MUCHAS FALLAS

PORQUE LOS METODOS DE TEST SON INSUFICIENTES

PORQUE LA TECNOLOGIA DE LAS PLACAS ES SUPERIOR

PORQUE ALGUNAS FALLAS APARECEN DESPUES DE UN

TIEMPO SUPERIOR AL DE TESTEO

PORQUE NO ESTAN REDEFINIDOS LOS TIEMPO DE

PRUEBA DE PLACA EN JIGS

FALTAN INSUMOS ADECUADOS PORQUE NO SE COMPRAN LOS

CORRECTOSPORQUE EL PROVEEDOR SE

QUEDA SIN STOCK

POR NO PLANIFICAR NUESTROS CONSUMOS CON MAYOR

DETALLE

LOS 5 PORQUE

57

• Urgencia = 1

• Gravedad = 2

• Grav+Urg = 3

Obtenidas las prioridades, utilizamos un PDCA para volcar las acciones a tomar.

MATRIZ DE DECISION GRAVEDAD-URGENCIA

58

Entendimos que nuestro proceso de fabricación de placas estaba siendo permeable a las fallas detectadas en las

líneas de ensamble y uno de los principales motivos era que los dispositivos (Jigs) de prueba dependían 100% del

operador del puesto por lo que definimos hacer foco en la adquisición de las” In Circuit Tester “(ICT) y de las camas

de pines para la misma. Con esto logramos automatizar parte de las pruebas hechas a las placas antes de enviarlas a

las líneas de ensamblaje de equipos.

PDCA

59

La ICT nos permite hoy poder filtrar el 98% de las fallas relacionadas con los cortos con estaño, componentes

invertidos y faltantes, mediante el desarrollo por parte de nuestra ingeniería de Test, de programas que indican

según el tipo de placa, la cantidad de componentes a verificar.

ANALISIS EVOLUCION DE INDICADORES

SISTEMA DE PRUEBA MANUAL ANTERIOR A LA

IMPLEMENTACION DE LA ICT

SISTEMA AUTOMATICO DE TESTEO IMPLEMENTADO EN

LA LINEA

ICT IMPLEMENTADA EN LINEA DE PRODUCION

CAMA DE PINES INTERCAMBIABLE PARA CADA

TIPO DE PLACA

60

Este grafico muestra la evolución de los indicadores Pre y Pos aplicación del Kaizen.

Con las acciones tomadas hemos conseguido una disminución sostenida en el tiempo del 80% de las fallas, un 30%

superior al objetivo planteado.

En el comparativo del Top 3 de fallas anterior y posterior podemos apreciar que los problemas de placas no

conforman más los principales problemas en las líneas de ensamblaje si no que las fallas propias del proceso

conforman el nuevo Top 3.

419391

340

419

205

108 82 83 55 50 480

100

200

300

400

500

Fallas Detectadas en Ensamble

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Febrero

PERIODO PRE KAIZEN

PERIODO POS KAIZEN

266

339

499

MTC no enciende (falla

Proceso)

No enciende (Falla Placas)

Bornera rota (Falla Placas)

32

1

Top 3 Fallas en Lineas de

Ensamble Pre Kaizen

195

236

260

Malla rota( Falla Proceso)

Caño roza (Falla Proceso)

Conexión invertida( Falla

Proceso)

32

1

Top 3 Fallas en Lineas de

Ensamble Pos Kaizen

61

En el mes de Mayo del corriente año, las no conformidades en placas se mantuvieron en el orden del 3%, esto

demuestra que el proceso de inserción de placas se encuentra controlado y bajo un proceso estandarizado.

Al finalizar el Kaizen y observar los resultados obtenidos, llegamos a la conclusión que habitualmente las

soluciones son posibles con un correcto análisis de la situación y la utilización de las herramientas adecuadas.

Priorizamos el trabajo en equipo desarrollando una constante comunicación con nuestro cliente (las líneas de

ensamble) y llevando adelante reuniones con distintos enfoques interdepartamentales.

Esto nos permitió abordar un análisis global de los problemas.

Puntos destacables de la mejora:

� Mejora de productividad en las líneas de ensamble y en las de Inserción de placas.

� Disminución de horas asignadas a Re-trabajos.

� Implementación de ICT en línea de Inserción Manual teniendo un proceso automático de detección.

� Retro alimentación al día de las fallas producidas.

� Disminución de scrap por piezas dañadas en reprocesos.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

01

-…

02

-…

03

-…

04

-…

05

-…

06

-…

07

-…

08

-…

09

-…

10

-…

11

-…

12

-…

13

-…

14

-…

15

-…

16

-…

17

-…

18

-…

19

-…

20

-…

21

-…

22

-…

23

-…

24

-…

25

-…

26

-…

27

-…

28

-…

29

-…

30

-…

31

-…

Lote Fabricado

% NC Placas

% NC Ensamble

CONCLUSIONES DEL TRABAJO APLICADO

62

Leandro A. Arias.

Jefe Producción

Fabricación de Placas. BGH S.A.

[email protected]

+542964569075

Islas Malvinas 2943. V9420AMD.

TDF, Argentina.

Tel. +542964422035/421150.Int.6161

63

Organización: BGH SA


GABRIEL CORBALAN - TESTING

GASTON FERNANDEZ – INGENIERIA DE PROCESOS

LEANDRO FLORES – INGENIERIA DE PROCESOS

FERNANDO HALLER – CALIDAD

RAMON TABOADA - TESTING

MARIA JOSE ROTGER – INGENIERIA DE

PROCESOS

FACUNDO VELAZQUEZ – SUPERVISOR

DE PRODUCCION

PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Título del Trabajo

Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificad

Alcance del proyecto

Objetivo

� Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificador en un 60%, en una primera

etapa.

Duración:

� 4 meses (Febrero 2014 / Mayo 2014)


actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una

posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

1930-1940 BGH inició sus actividades como una mueblería, en 1913, bajo el nombre de Boris Garfunkel e Hijos.

1950-1960 Inicio como Sociedad Anónima

y comienza a cotizar en la Bolsa de Comercio de la Ciudad de Buenos Aires.

1970-1980 Suma como socios a

Telefunken y Moulinex. BGH Quick Chef se consolida como la marca pionera y líder en esta

categoría.

1990-2000 Se expande a Brasil y Chile.

Incursiona en el mercado local de acondicionadores de aire

centrales.

2000-2010 Soluciones corporativas de voz

y datos. Lanzamiento de marcas propias como BGH Feelnology y

BGH e-Nova.

La historia de BGH S.A.

64




En Noviembre del 2012 se inauguró una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600

metros cuadrados, lindante a la fábrica actual.

Se fabrican:

Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales ,


Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a

BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los

productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que

cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor costo y tiempo de respuesta, requiere la

aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

La normativa impuesta en la provincia de Tierra del Fuego impone algunas cláusulas sobre el despiece

requerido del material utilizado para la producción de nuestros productos.

En base a esta normativa, los modelos de decodificadores producidos en nuestra fábrica se dividen en

niveles de complejidad entre simples, medios y complejos, además de la tecnología que los precede.

En el caso de los más complejos pudimos detectar los puntos críticos en los cuales enfocarnos utilizando

como herramienta el análisis FODA.

FIG. N°1 – Análisis FODA

Introduccion

65

El caso analizado se refiere a un decodificador complejo en cuanto a despiece, ensamble y testeo.

La mejora se desarrolló en el proceso de producción de un sub armado de un modelo particular de este tipo

de producto.

El objetivo fue reducir un 60%, en una primera etapa, las fallas estéticas del sub armado del frente del

equipo, mensuales en relación a la cantidad de fallas promedio. Esto implicaba una reducción del 20% del

total de las fallas.

Metodología utilizada

Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo,

destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que

sobresale por ser aplicable a todo nivel. Se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a

todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento

continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial.

FIG. N°2 – Metodología Kaizen

Resumen

1

2

3

4

5

6

7

66

En base a esto se procedió a definir una planificación de las tareas a realizar:

FIG. N°3 – Planificación de tareas

El proyecto surge como iniciativa del sector de Ingeniería de Producción y a raíz de las reiteradas fallas

indicadas como reparaciones del equipo completo. La cantidad de fallas producidas en el proceso de sub

armado del frente del equipo eran elevadas por lo que se decidió hacer foco en el mismo para así disminuir

dichas fallas ya que, solo eran detectables casi al final del proceso de producción del decodificador, por lo

que el tiempo de re-trabajo ante una falla de este tipo era elevado.

Algunos ejemplos de las fallas:

FIG. N°4 – Falla por difusor

1.0 Definición del problema

Baja intensidad

67

FIG. N°5 – Falla por rayadura

FIG. N°6 – Análisis Causa - Organizaciónprevio al proyecto

El objetivo de este Kaizen, en primera medida, fue disminuir la cantidad de fallas estéticas del sub armado

del frente del equipo. También se tuvieron objetivos consecuentes del primero como ser la disminución del

tiempo de re-trabajo de equipos con fallas de este tipo y la disminución de la distancia recorrida desde que

el sub armado es terminado hasta su utilización en el proceso de ensamble del equipo.

Indicadores fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificador

En los meses analizados, previos al comienzo de la aplicación del Kaizen, la cantidad total de fallas

promedio era de 1028 fallas/mes, siendo 342 el promedio mensual de fallas ocasionadas en el sub armado

en análisis. Esto implicaba un 33,27% del total de las fallas mensuales.

En cuanto a la producción mensual total, las fallas totales representaban un 12,85% mientras que el

promedio de fallas por el problema analizado representaba un 4,3 %. Esto impactaba tanto en la calidad del

proceso como así también, del producto terminado.

Por lo tanto se deseaba reducir las causas que provocan estas fallas llevando el indicador mensual de un

valor de 4,3% a 1,7% lo que representa, 137 unidades mensuales (- 60%).

1.1 Definición de objetivos

2. Análisis del problema

Rayadura o Marca

68

En el promedio total de fallas esta disminución planteada, representa un 19,94%.

Los indicadores que se utilizaron son:

• Cantidad de fallas, medida en unidades mensuales.

• Porcentaje mensual en relación a la producción -> (cantidad de fallas mensuales * 100) /

producción mensual.

Indicador distancia recorrida

En cuanto a la distancia el material sub armado recorría 23 mts hasta el punto donde se ensamblaba, lo que

producía fallas por mal manejo y sobre stock del material. Se deseaba disminuir esta distancia un 80%,

modificando el layout de la línea.

Indicador re-trabajo de equipos

El tiempo de re-trabajo de equipos con este tipo de fallas es de 2,8 min por equipo, el cual está relacionado

a los indicadores de cantidad de fallas.

Se buscaron las causas que generaban este tipo de fallas. Se evidenciaron 4 grandes grupos:

• Fallas totales del sub armado sin contemplar fallas por difusores.

o Fallas de apliques marcados.

o Fallas de apliques desplazados.

Las fallas de apliques representan el 59% del total de las fallas del sub armado sin contemplar

difusores.

• Fallas por difusores.

A partir de esta diferenciación de fallas se procedió a analizar las causas de las fallas más comunes

mediante la herramienta llamada diagrama de Ishikawa (espina de pescado).

DIAGRAMA DE ISHIKAWA N°1

FIG. N°7 – Diagrama de ISHIKAWA N°1

3. Identificación de las causas

69

DIAGRAMA DE ISHIKAWA N°2

FIG. N°8 – Diagrama de ISHIKAWA N°2

Las acciones de mejora se plantearon en un PDCA, metodología conocida, la cual es una adaptación del

ciclo de Deming.

FIG. N°9 – PDCA

4. Planificación de las medidas

70

En relación a las fallas estéticas y a su detección se procedió a mejorar los puestos de trabajo en cuanto a

ergonomía, distribución de materiales y eliminación de operaciones sin valor agregado.

Algunos ejemplos:

• Item N°2 PDCA:Mejora en mesa de trabajo para mejorar ergonomía del puesto SA FRENTE

FIG. N°10 – Item N°2 PDCA

Beneficios: Disminución de operaciones sin valor agregado, mejoras en el puesto de trabajo.

Responsables: Ingeniería de procesos

• Item N°3 PDCA:Modificación de jigs de pegado de adhesivo en tapas USB y SMART CARD del

puesto SA FRENTE.


Beneficios: Disminución de fallas en proceso, proceso estandarizado.


5. Implantación

71

• Item N°4 PDCA:Incorporación de dispositivo de prueba para SA FRENTE


Beneficios: Disminución en fallas del proceso, disminución de tiempo de re-trabajo de equipos con fallas

estéticas del frente.

Responsables: Ingeniería de procesos/ Testing

En cuanto a la distancia recorrida se procedió a cambiar el layout de la línea, mejorando todo el flujo del

proceso y no solamente lo referido a este sub proceso.

FIG. N°13 – Vistas del Layout antes y después del proyecto (Item N°5 PDCA)

72

Beneficios: Mejora en los puestos de trabajo, disminución de operaciones sin valor agregado, eliminación

de sobre stock, mejoras en el manejo del material.


A medida que avanzaba el proyecto se iban analizando los indicadores, siguiendo su evolución:

FIG. N°14 – Grafico N°1


6. Confirmación del resultado

73



74

Como se puede observar en los gráficos en cuanto se inició con el proyecto las fallas disminuyeron

notablemente llegando a un valor promedio del 0,34% en relación a la producción mensual y un 95% en

relación a las unidades con fallas. Esta mejora se vio evidenciada ya en el primer mes del proyecto,

mientras que los siguientes meses sirvieron para hacer un seguimiento de la estabilidad de los indicadores.

En los meses posteriores a la aplicación del Kaizen el promedio de fallas totales fue de 581 fallas/mes

(7,26% en relación a la producción total mensual), mientras que las producidas por el sub proceso analizado

fue de 27 fallas/mes promedio. Este último número representa un 4,65% del total de las fallas promedio y

un 0,34% del total mensual producido, como se mencionó anteriormente.

FIG. N°18 – Idem FIG. N°6

FIG. N°19 – Análisis Causa - Organizaciónposterior al proyecto

En cuanto a la distancia recorrida se disminuyó un 100%, modificando el layout de la línea, tal como se

evidencio en Fig. N°13.

El tiempo de re-trabajo de equipos por este tipo de problemas se disminuyó también en un 95%, ya que las

fallas ahora se pueden detectar en el puesto de sub armado y no solo cuando el equipo está

completamente ensamblado.

75

CONCEPTO

Fallas totales

ANTES

OBJETIVO

DESPUES

GANANCIA

Cantidad de fallas 1028 823 581 43,5%

% mensual en relación a la

producción

12,85%

10,30%

7,26%

43,5%

Tabla N°1 – Evolución de indicadores en relación a fallas totales

CONCEPTO – Fallas Sub

Armado

ANTES (Fallas

frente)

OBJETIVO

DESPUES

GANANCIA

Cantidad de fallas 342 137 27 92,10%

% mensual en relación a la

producción

4,30%

1,70%

0,34%

92,1%

Distancia recorrida 23 4,6 0 100,00%

Tiempo de re-trabajo 957,6 383,6 47,6 95,00%

Tabla N°2 – Evolución de indicadores en relación a fallas del sub armado

Nuestros productos se producen teniendo en cuenta Instrucciones de trabajo (IT), las cuales son

documentos que describen, detalladamente, como se realiza el trabajo en una etapa del proceso

mostrando los pasos a seguir, los cuidados a observar, los dispositivos para la fabricación aplicables (si los

hubiera) y las herramientas utilizadas en la operación.

Las ITs involucradas en el sub proceso que se modificó, fueron creadas o modificadas, según correspondía.

Esto permite una estandarización del proceso, lo cual genera que ante la rotación del personal, la

operatoria se mantenga en iguales condiciones teniendo como referencia para el aprendizaje dichas ITs.

Las acciones implementadas fueron simples. Se realizaron con recursos internos y con bajo costo.

El plan de acción se pudo implementar sin problemas ni demoras.

Fortalezas:

• El proyecto supero los objetivos un mes antes de la fecha prevista.

• El proyecto se consolido con la colaboración de un equipo de trabajo.

• La tarea fue acompañada por un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.

Beneficios del proyecto:

• Mejora de las condiciones ergonómicas.

• Disminución de fallas de calidad de proceso y de producto terminado.

7. Estandarización

Conclusiones

76

Contacto:

Maria Jose Rotger

Responsable Ing. de Procesos STB

FF ELECTRONICA BGH S.A.

[email protected]

Islas Malvinas 2943. V9420AJJ.

Río Grande - Tierra del Fuego

T. +02964 422035 / 421150 Int. 6003

www.bgh.com.ar

77

Organización: Escuela Educación Secundaria Técnica N°1 “Luciano Reyes” CAMPANA 7°año 4° división Especialidad Electrónica


Docentes: Ing. Mario Berra

Lic. Gabriel Perman

Alumnos:

Ariel Maidana

Maximiliano Valdez

Abrahán Figueredo

Ulises Vela

Jessica Cisneros

78

Nuestro producto

Alarma vecinal con disparo a distancia por control remoto

79

Nuestro proceso productivo

80

Equipos instalados

81

Equipos instalados

82

Nuestro problema

Mejorar la atención al cliente

83

Nuestro punto de partida

• Identificar el problema

• Analizarlo

• Crear estrategias para

solucionarlo

• Darle la mejor solución

• Mantener la mejora a lo largo

del tiempo

84

• Diagrama de Ishikawa

• Diagrama de Pareto

• Metodología de Kotter de 8 pasos

Metodología adoptada

85

Personal de RR.HH.

Equipamiento

Organización de trabajo

Asesoramiento

Recursos WEB

Falta de

atención

al cliente

Capacitación específica

Falta de personal dedica

Línea telefónica dedicada

Falta de procedimiento

Horarios de atención

Descripción de tareas

Manual del usuario

Superposición de trabajos

Designar y capacitar asesores pre y post-venta

Correo electrónico

Página WEB

Subir manual del usuario a la WEB

86

CAUSA CANT. DE CASOS % DE EFECTO PONDERACIÓN

1 Superposición de trabajo 16 90 1440

2 Capacitación específica 14 95 1330

3 Página web 6 15 90

4 Manual del usuario 10 15 150

5 Línea telefónica dedicada 16 95 1520

6 Falta de procedimiento 3 20 60

7 Falta de personal dedicado 7 60 420

8 Designar y capacitar asesores 5 30 150

9 Descripción de tareas 4 20 80

10 Correo electrónico 8 10 80

11 Pre y post-venta 6 40 240

Análisis de causas. Pareto

87

CAUSA CANT. DE CASOS % DE EFECTO PONDERACIÓN

Causa 5 16 95 1520

Causa 1 16 90 1440

Causa 2 14 95 1330

Causa 7 7 60 420

Causa 11 6 40 240

Causa 4 10 15 150

Causa 8 5 30 150

Causa 3 6 15 90

Causa 9 4 20 80

Causa 10 8 10 80

Causa 6 3 20 60


88

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Causa 5 Causa 1 Causa 2 Causa 7 Causa 11 Causa 4 Causa 8 Causa 3 Causa 9 Causa 10 Causa 6

Gráfico de Pareto

PONDERACIÓN


89

3 CAUSAS PRINCIPALES (77%)

Línea telefónica

dedicada

Superposición de

trabajo

Capacitación

específica

90

Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo

Mejorar la atención de los clientes

Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa

Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total

Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir

Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center

Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados

Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control

1

2

3

4

5

6

7

8

91









1

2

3

4

5

6

7

8


92

Buen producto

Mal servicio

Buen producto

Buen servicio

Mal producto

Buen servicio

Mal producto

Mal servicio

P

R

O

D

UC

T

O

S E R V I C I O


93









1

2

3

4

5

6

7

8

Grupo de trabajo

94

Docentes: Ing. Mario Berra

Lic. Gabriel Perman

Alumnos:

7°año 4° división

Especialidad

Electrónica

2 alumnos de 7°año

2° división Electromecánica

Grupo de Trabajo

95









1

2

3

4

5

6

7

8

Calidad Total

96


Nivel del Enfoque

Énfasis en el

cliente

Énfasis en el producto

Calidad Total

• Calidad como satisfacción del cliente

• Calidad total del producto

• Calidad total del servicio

• Control total de la calidad como una forma

de prevenir desperfectos


Martes y viernes nos comunicaremos con los clientes

Énfasis en el

proceso

productivo

Tiempo

97

1fer

2o

3

4

5

6

7

8

Comunicar la visión









98

Reuniones con vecinos promocionando y asesorando sobre las bondades y utilización

del producto en barrio 9 de Julio.


99

1

2

3

4

5

6

7

8

Reducir / eliminar obstáculos









100

Solución: Se cambió el horario original

de 14:00 a 15:30 hs por el horario de

16:00 a 17:30 hs

Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio:

eliminar / reducir

101

1

2

3

4

5

6

7

8

Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas

Profesionalizantes y docentes a cargo


Crear subgrupo de promoción y propaganda.

Motivación interna / Información externa

Generar estrategias para lograr el concepto de

calidad total

Monitorear obstáculos en todo el proceso de

cambio: eliminar / reducir

Elección de llamar al cliente en una primera etapa

sin tratarse de un Call Center

Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de

equipos durante los llamados

Confeccionar procedimientos estándares y

mecanismos de control

Asegurarse triunfos a corto plazo

Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin

tratarse de un Call Center

102

NO

Nosotros llamamos al cliente para atender sus necesidades y/o reclamos para poder monitorear su satisfacción

Logro a corto plazo

SI

103

1

2

3

4

5

6

7

8









Construya sobre el mismo cambio

104

• Entrega de nuevos controles remotos

• Mantenimientos varios

• Recambio de baterías

• Charlas a vecinos

• Asesoramiento sobre funcionamiento

• Información de nuevos desarrollos

Ofertar nuevos servicios y

mantenimiento de equipos

durante los llamados

105

1

2

3

4

5

6

7

8









Anclar el cambio en la cultura del Equipo de trabajo

106

• ¿cómo tratar al cliente? • Listado de n°s telefónicos de clientes • Duración de la llamada • Identificación del operador • lista de preguntas y respuestas frecuentes de

y a clientes

Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos

de control

El procedimiento debe incluir:

107


Indicadores de performance:

• N° de llamados positivos vs total de llamados • Evaluación del cliente ( 0 al 5) • Cantidad de reclamos sobre mantenimiento • Cantidad de reclamos sobre funcionamiento

defectuoso de alarma • Cantidad de reclamos sobre

incumplimiento de visitas a clientes

108

Otras mejoras ya implementadas

• FAQ´s (preguntas y respuestas frecuentes) de fallas en plaquetas

• Tablero de Comandos • Taller de Electrónica • Taller de Electromecánica • Control de egresos e ingresos

109

FAQ’s (preguntas y respuestas frecuentes) para solución de

fallas en plaquetas

110

Tablero de comandos

111

Taller de trabajos Electrónica

112

Taller de fabricación de bastidores Electromecánica

113

Control administrativo

114

Resultados obtenidos

En vista de que es un trabajo de mejora reciente y que

estamos implementando este año, los resultados

obtenidos hasta el momento carecen de volumen de datos

significativos para establecer indicadores confiables.

La muestra es de 20 clientes pero en el futuro la

ampliaremos a 300 teniendo en cuenta que hemos

llamado a los coordinadores barriales y que cada alarma

vecinal afecta alrededor de 15 vecinos en promedio

Entre los resultados visibles hasta este momento podemos

mencionar:

• Mayor confianza por parte de los vecinos. • Mayor capacitación y soltura en el trato con clientes por parte de los

alumnos. • Procedimiento realizado, • Línea de teléfono dedicada. • Horario de llamados establecido. • Mejor organización para atender fallas y desperfectos.

115

Conclusiones preliminares

El grupo funciona mejor y en forma más organizada. Se

denota un accionar más proactivo y más solidario a la hora

de solucionar problemas.

En términos generales la conclusión de nuestro equipo de

trabajo pasa más por haber aprendido e implementado

nuevas técnicas de trabajo (todo lo relacionado a la mejora

continua en sí), que en concluir acerca de un trabajo de

mejora que no ha finalizado aún.

Encontramos muy enriquecedor poder participar de estas

actividades para nosotros extracurriculares que nos

aportan un elemento más para insertarnos en la industria

y en el trabajo autónomo en un futuro.

Agradecemos a SAMECO esta posibilidad.

116

Conclusiones en base a los indicadores

Se observa un muy buen indicador en los llamados positivos de nuestros clientes lo que denota en principio satisfacción

por la atención y el servicio recibido.

En cuanto a la evaluación de los clientes hacia nuestro servicio vemos claramente que estamos cerca de la

excelencia (4,6 vs. 5 en una escala de 0 a 5)

117

En cuanto a los reclamos debemos seguir trabajando en el

rubro de mantenimiento en especial en la rapidez de lo reclamado por los clientes.

118

Organización: FV S.A.


Adrián Sosa Accesorios

Joaquín Kuntz Calidad

Germán Gonzalez Calidad

Título

Mejora en el proceso de probado de picos soldados

Resumen

Ante la elevada proporción de artículos defectuosos en el sector de Montaje, se decide conformar un grupo de

trabajo interdisciplinario para estudiar la problemática. Utilizando diversas herramientas de mejora, se cambia

el método de trabajo reduciendo drásticamente esa proporción de defectuosos.

Introducción – Selección del tema

El trabajo fue realizado conjuntamente por los sectores de Calidad y Accesorios de FV. Estos dos sectores

forman parte de la planta que FV posee en la localidad de Villa Rosa, en el partido de Pilar.

A partir de los indicadores de merma del sector Montaje se decide estudiar los artículos que generan mayor

costo de No Calidad. Al analizar cada uno de los artículos se observa que en la mayoría de los casos el principal

defecto es que pierden cuando se los prueba con agua. En las figuras siguientes se muestran las principales

zonas de pérdida de diferentes artículos.

119

A continuación se detalla el proceso de fabricación:

Los picos son probados en dos oportunidades. El primer probado tiene lugar después de ser soldados, en el

sector de Accesorios, y el segundo en el sector de Montaje, al ser ensamblados con otros componentes. Estas

dos pruebas son de diferente naturaleza, ya que la primera utiliza aire mientras que la segunda utiliza agua. El

problema radicaba en el elevado porcentaje de picos con pérdidas que aparecían en el sector de Montaje.

Analizando la naturaleza de los defectos se descubre que en su mayoría deberían haber sido detectados

durante el proceso de soldadura (sector Accesorios). Por lo tanto el tema del trabajo queda definido como

“Mejora en el proceso de probado de picos soldados en accesorios”.

Situación Inicial

En los primeros meses del año 2013 el porcentaje de picos con pérdidas en Montaje por defectos de soldadura

fue la siguiente:

Armado y

probado

•Montaje

•Probado por

agua

Cromado

•Galvanoplastía

Pulido

•Talleres

externos

Decapado

•Accesorios

Soldado y

probado

•Accesorios

•Probado por

aire

120

Se aprecia que nunca fue inferior a 6%, con máximos de 10,9%. Además, este defecto representó cerca del 50%

del total de los defectos de Montaje.

Se realizó un diagrama de Pareto para definir los artículos con los cuales se comenzaría a trabajar,

considerando la demanda de cada uno.

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

121

Se comienza a trabajar con los tres primeros artículos, que suman el 65% del total de picos procesados. Para

cada uno de estos, las proporciones de picos con pérdida en el segundo probado fueron las siguientes:

A medida que se fueron obteniendo resultados favorables, se fueron agregando otros picos.

Objetivos

Se decide mejorar el proceso de probado por aire a fin de reducir a cero los picos con pérdida por soldadura en

el segundo probado (sector de Montaje).

Metodología Utilizada

La metodología utilizada fue el ciclo PDCA. También se emplearon otras herramientas de mejora continua

como, Diagrama de Pareto, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Matriz Dificultad - Impacto, 5 por qué, 5 W

2H.

Plan de Acción

Para poder cumplir con el objetivo propuesto se comienza a trabajar con PDCA. El problema a atacar es el

proceso de probado en el sector de Accesorios (Primer probado).

Análisis de causas

Al investigar las causas se encontró que las piezas rechazadas en el segundo proceso de probado eran

aceptadas por el primero. Para encontrar la razón de esta discrepancia se trabajó con varias de las

0%

2%

4%

6%

8%

0207/B2.1.1

0%

5%

10%

15%

20%

0411.04.2.0A

0%

10%

20%

30%

40%

0207/17.1.1

122

herramientas de mejora mencionadas anteriormente. Se llegó a la conclusión de que el problema era el

principio de funcionamiento de la máquina en que se probaban estas piezas y su tolerancia de aceptación.

Proceso de probado original:

Este proceso consistía en una prueba de estanqueidad por caída de presión manométrica. Este proceso se

divide en tres etapas: llenado, estabilización y prueba. Si la presión manométrica de la pieza al iniciar el tiempo

de prueba es igual a la presión manométrica al finalizar el tiempo de prueba, la pieza se acepta, y se rechaza en

caso contrario. Analizando este proceso se encontró que su error era cerca de diez veces el valor de la

medición.

Probadora

Estas probadoras fueron reemplazadas por otras con un principio de funcionamiento diferente.

Pérdida admisible

Una gota de agua en 60 s

∆P : 450/500 Pa

Error > 4200 Pa

Representa

123

Proceso de probado nuevo

Las nuevas probadoras funcionan por diferencial de presión. Una diferencia de presión en el probado es

interpretada como una fuga en la pieza controlada.

El proceso también consta de tres etapas, pero compara el valor de presión de la pieza con el valor de presión

de una referencia, y mide la diferencia entre estos valores.

Para poder trabajar con estas probadoras se debieron diseñar y fabricar nuevos dispositivos, y con estos

realizar la programación de las máquinas.

Donde

• Q: Pérdida • ∆P: Diferencia de presión • ∆T: Diferencia de Temperatura • P atm: Presión atmosférica

Error = 60 Pa

124

En la programación, para cada artículo se definió:

• Tiempo de llenado

• Tiempo de estabilización

• Tiempo de medición

• Volumen

• Presión de prueba

• Caída de presión aceptable

Para comprobar la efectividad del método se realizó un seguimiento de cinco lotes, probando en Montaje y

Accesorios. En la totalidad de los artículos los resultados de ambas probadoras coincidían.

Resultados alcanzados

Con el nuevo método se redujo considerablemente la proporción de picos con pérdida por soldadura en el

segundo probado, llegando a cero en algunos casos. Se muestra a continuación la evolución merma general del

sector de Montaje a causa de pérdidas en probadora.

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

125

Para los tres primeros artículos, la evolución fue la siguiente:

Mejora Continua

En algunos casos la proporción de defectuosos no llegaba al objetivo propuesto. Además, se agregaron nuevos

artículos a este proyecto de mejora, cuyos resultados no eran los esperados. En estos casos se continuó el

trabajo de mejora, se realizaron nuevos análisis y se utilizaron otras herramientas, como el diagrama de

Ishikawa y matriz impacto-dificultad.

0%

5%

10%

15%

20%

en

e-1

3

ab

r-1

3

jul-

13

oct

-13

en

e-1

4

ab

r-1

40411.04.2.0A

0%

2%

4%

6%

8%

ma

r-1

3

ma

y-1

3

jul-

13

sep

-13

no

v-1

3

en

e-1

4

ma

r-1

4

0207/B2.1.1

0%

10%

20%

30%

40%

en

e-1

3

ab

r-1

3

jul-

13

oct

-13

en

e-1

4

ab

r-1

4

0207/17.1.1

126

en Montaje

pinchados

Picos

Métodos

Material

Máquinas

Personal

Diferentes cr iter ios

Gente en formación

Supervisión

Falta capacitación

Tiempos

Tolerancia

Volumen

Presión

Anillo de plata

Fundente

Caño

Portaboquilla

Dispositivos

Etapas del proceso

Soldadura autogena

Variacion en los parametros

Un superv isor mas

Modi fi car

Modif icar

a l eaci ones

Otr as

Otros

Ti empo

% m

ezc la

gaspresi on

a soldadur

metodo

Nuevo

probar

antes de

Decapar

os di spositiv

Modif icar

Diagrama de causa y efecto

N° ACCIÓN IMPACTO DIFICULTAD

Material 1 Modificar portaboquilla ALTO MEDIA

2 Modificar caño MEDIO ALTA

3 Cambiar fundente BAJO MEDIA

4 Cambiar composición anillo MEDIO MEDIA

Personal 5 Capacitar personal BAJO BAJA

6 Un supervisor más MEDIO ALTA

Métodos 7 Cambiar tipo de soldadura ALTO ALTA

8 Decapar antes de probar ALTO BAJA

9 Estandarizar parámetros ALTO ALTA

10 Fabricar nuevos dispositivos MEDIO BAJA

Máquina 11 Revisar parámetros de la máquina MEDIO BAJA

127

El resultado más significativo del análisis del gráfico fue la modificación de la secuencia de actividades del

proceso. Se descubrió que el decapado genera nuevos defectos en la soldadura, por lo que se procedió a

modificar el proceso de fabricación en algunos artículos, siendo el nuevo proceso el siguiente:

Una vez implementada esta acción se prosiguió con la N° 1, también de alto impacto. Además de estas

acciones, también se llevaron adelante otras como como capacitaciones o modificaciones en dispositivos o

programas.

Armado y

probado

•Montaje

•Probado por

agua

Cromado

•Galvanoplastía

Pulido

•Talleres

externos

ProbadoDecapado

•Accesorios

Soldado

•Accesorios

•Probado por

aire

• Accesorios

128

Duración del trabajo

El presente trabajo lleva dos años desde su inicio, y actualmente se siguen agregando artículos a estas

probadoras, aun aquellos que no se probaban con las máquinas que originaron los problemas. Se pretende que

todos los artículos sean probados con las nuevas máquinas. También se están comenzando a utilizar estas

probadoras en otros sectores productivos.

Conclusiones

Durante este trabajo se lograron avances significativos, no solo en cuanto a reducción del costo de no calidad,

sino también en aspectos como

• Trabajo en equipo de diferentes sectores.

• Superar paradigmas: cambio radical en el método de probado y el proceso de fabricación.

• Mejora continua: la situación inicial no permitía ver defectos en el proceso de fabricación. Desde la

implementación de estas probadoras salieron a la luz otras fallas del proceso de fabricación que se

fueron superando.

• Aprendizaje: Muchas veces se encaró un problema utilizando una herramienta inapropiada para tal fin.

Al revisarlo se decidió cambiar el enfoque y los resultados fueron buenos.

• Estandarización: Los excelentes resultados llevaron al grupo a buscar la implementación de este nuevo

método de trabajo en otros sectores.

• Motivación: Al ver la evolución favorable de los artículos originales, el equipo de trabajo siempre

estuvo motivado para encarar nuevas piezas o encontrar soluciones cada vez que se presentó alguna

dificultad.

Datos de la empresa

FV S.A. Grifería de Alta Tecnología

Ruta 25 y vías del F.C.G.B. (1631)

Villa Rosa, Provincia de Buenos Aires

Tel.: 02304 – 494084

Germán Gonzalez

Mail: ([email protected])

Tel.: 02304 – 494084

129

Organización: Gerdau


• Alejandro Jesus Menichetti

• Gonzalo Garcia

• Gustavo Adrian Costanzo

• Jesus Maria Mauricio Abdala

• Juan Domingo Cepeda

• Mauricio Jesus Gonzalez

Título del Proyecto: Aumentar el empleo de barra corta en Corte y Doblado.

Resumen

El proyecto se enfocó en el aumento de la proporción de uso de Barra Corta de Laminación como materia

prima del proceso de Corte y Doblado de acero, frente a barras de largo estándar.

Para llevar a cabo el trabajo, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho

etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema, Observación, Análisis, Plan de Acción, Acción,

Verificación, Estandarización y Conclusión.

El objetivo era aumentar el empleo de barras cortas en el proceso de Corte y Doblado un 30% en 5 meses. Se

logró un aumento del 112% en 7 meses, contribuyendo con las metas estratégicas de la empresa.

Desarrollo del trabajo


La célula de Corte y Doblado pertenece al negocio de Distribución de Gerdau Argentina. Es una célula de

producción que fabrica acero de construcción como armadura para estructuras de hormigón armado. Las

actividades abarcan desde el abastecimiento de las máquinas, la programación, la producción, el embalaje y la

identificación de los pedidos de acero cortado y doblado.

Este proyecto surgió del planeamiento estratégico y está alineado al objetivo estratégico de maximizar la

productividad de los recursos, garantizando una gestión de costos eficaz.

2. Situación inicial

A partir de la generación de barra corta en el proceso de Laminación en Caliente, se plantea la oportunidad de

aumentar la utilización de la misma en el proceso de Corte y Doblado, reduciendo el costo de producción del

producto final. A su vez era importante cuidar que esto no genere un impacto negativo en la productividad del

proceso.

130

3. Objetivos

El objetivo propuesto fue aumentar el empleo de barras cortas en el proceso de Corte y Doblado un 30% en 5

meses.

4. Metodología utilizada

Para llevar a cabo el proyecto, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho

etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema (puntos 1, 2 y 3), Observación y Análisis (punto 4),

Plan de Acción y Acción (punto 5), Verificación y Estandarización (punto 6), y Conclusión (punto 7).

Observación

Se planificaron una serie de acciones para recolectar información sobre el proceso.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?

Implementar planilla para seguimiento diario de uso de barra corta y

productividad.

Gustavo

Constanzo 18/07/12

131

Planificar y realizar visita al proceso de Laminación en Caliente para observar

la generación y stocks de barras cortas.

Juan Domingo

Cepeda 27/07/12

Analizar la correlación histórica entre el uso de barras cortas y la

productividad.

Juan Domingo

Cepeda 31/07/12

Sacar fotos al proceso actual de Corte y Doblado, evidenciando cómo es el

uso de barras cortas.

Alejandro

Menichetti 03/08/12

Conclusiones de la observación:

• No hay una fuerte correlación entre el empleo de barras cortas y la productividad.

• Los paquetes de barras cortas traen barras menores a 4 m, las cuales no sirven para el proceso de Corte y

Doblado.

• Se dificulta estimar el largo de las barras.

• La diversidad de largos hace que se tenga que operar de a 1 barra corta a la vez.

• Las barras cortas de 20 mm y 16 mm son las que mejores condiciones tienen (más derechas y con largos

mayores a 4 m).

132

• No es posible cargar todos los diámetros de barra corta en la máquina.

• Se desconoce cómo el uso de barra corta afecta la productividad día a día, para poder regular su uso.

• Durante 2012 prácticamente no se utilizó barra corta de 12 mm.

• El uso de la barra corta de 25 mm es muy inestable.

Análisis

Se realizó un Diagrama de Causa y Efecto para identificar las causas raíces generadoras del problema.

Se priorizaron las causas raíces utilizando la matriz GUT (Gravedad-Urgencia-Tendencia).

133

5. Plan de acción

Causa ¿Qué? ¿Quién? Plazo

Previsto

Plazo

Realizado

Operadores no tienen un

método para controlar

diariamente uso de barras

cortas y productividad

Estandarizar planilla de seguimiento

diario de uso de barras cortas y

productividad.

Gustavo

Constanzo 31/08/12 31/08/12

Los pedidos no especifican los

largos de barras que deben

utilizarse como materia prima

Armar lista de corte según longitud

del material necesario para la

elaboración del producto.

Gustavo

Constanzo 21/09/12 21/09/12

Pérdida de tiempo en máquina

cuando las barras a cortar son

inferiores a 3 metros

Programar las barras de 3 m como

materia prima del proceso manual.

Gustavo

Constanzo 21/09/12 21/09/12

No existe un procedimiento

definido sobre el stock

máximo de puntas generadas

y disposición final

Implementar un control visual de

stock máximo de puntas generadas,

para liberar espacio y garantizar que

no se mezclen los materiales.

Gonzalo García 05/10/12 05/10/12

Falta referencia métrica para

barras cortas en la bahía móvil

de la máquina

Colocar cinta de medición en ambos

laterales de la bahía de la máquina.

Juan Domingo

Cepeda 19/10/12 14/11/12

6. Resultados alcanzados

Verificación

Luego de 7 meses de iniciado el proyecto, el equipo logró aumentar el empleo de barras cortas en el proceso

de Corte y Doblado un 112%.

134

Control visual de stock máximo de puntas generadas

Cinta de medición en ambos laterales de la bahía de la máquina

135

Estandarización

Se actualizaron los estándares del área, los materiales de entrenamiento y las matrices de capacitación de los

colaboradores. Se capacitó a todos los involucrados en las modificaciones definidas para el proceso.

7. Conclusiones

Fortalezas:

• Las acciones implementadas fueron simples, se realizaron con recursos internos y con bajo costo.

• Hubo un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.


• Reducción del costo del producto final.

• Mayor orden del sector de puntas generadas, lo que permite un mejor desenvolvimiento del colaborador

dentro del área de operación.

• Menor acumulación de material en racks de barras cortas.

Datos de la Empresa

Gerdau - Planta Industrial Pérez

Dirección: Ruta Nacional N° 33 Km 844 – Pérez – Santa Fe

Tel: 0341 495-8100 - Fax: 0341 495-8102

Web: www.gerdau.com.ar

Contactos

Marcelo Javier Dean - [email protected]

Melina Paola Falcinelli - [email protected]

136

Organización: Gerdau


• Hugo Ricardo Jurado

• Juan Jose Mansilla

• Mauricio Ruben Diaz

• Nestor Giampaoli

Título del Proyecto: Reducir costos de Guías y Cilindros.

Resumen

El proyecto se enfocó en la reducción de los costos del sector Guías y Cilindros, dentro del área de Laminación en Caliente, encargado principalmente de proveer al tren de laminación de los materiales y mano de obra necesaria para la puesta a punto del mismo.

Para llevar a cabo el trabajo, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema, Observación, Análisis, Plan de Acción, Acción, Verificación, Estandarización y Conclusión.

El objetivo era reducir un 15% el costo de Guías y Cilindros en 5 meses. Se logró una reducción del 30% en 2,5 meses, contribuyendo con las metas estratégicas de la empresa.

Desarrollo del trabajo


La célula de Guías y Cilindros pertenece al negocio de Laminación en Caliente. Las actividades desarrolladas por la célula abarcan desde la mecanización de los cilindros hasta la puesta a punto del tren laminador, incluyendo el armado y calibración de las guías y cajas de laminación, los diferentes cambios de medidas y la puesta a punto del producto a laminar. Además, el equipo es responsable de mantener todas las piezas de desgaste del tren laminador (mangas, rodillos, conductos, etc.), que sufren el mismo por rozamiento con el material laminado.

Este proyecto surgió del planeamiento estratégico y está alineado al objetivo estratégico de maximizar la productividad de los recursos, garantizando una gestión de costos eficaz.

2. Situación inicial

Durante el planeamiento estratégico se identificaron dónde estaban las mayores oportunidades de reducción de costos industriales. En este caso se identificó una oportunidad de capturar un 40% de la brecha entre el valor base y el mejor valor histórico. Toda la información de costos se obtiene del sistema SAP.

137

3. Objetivos

El objetivo propuesto fue reducir un 15% el costo de Guías y Cilindros en 5 meses.

4. Metodología utilizada

Para llevar a cabo el proyecto, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema (puntos 1, 2 y 3), Observación y Análisis (punto 4), Plan de Acción y Acción (punto 5), Verificación y Estandarización (punto 6), y Conclusión (punto 7).

Observación

Se realizó una estratificación del centro de costo de Guías y Cilindros, utilizando un Diagrama de Pareto.

138

Se planificaron una serie de acciones para observar algunos de los sub-repartos del Pareto.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?

Relevar datos de consumo de rodamientos durante 2012. Nestor Giampaoli 12/12/12

Relevar datos de consumo de elementos de protección personal durante 2012

Juan José Mansilla 12/12/12

Relevar datos de consumo de herramientas de torno y ranurado durante 2012 Hugo Jurado 12/12/12

Conclusiones de la observación:

• CILINDROS DE LAMINACIÓN: Diferencias en los precios de los herramentales debido a causas como: compras de urgencia y anillos de distintas marcas. Se observan grandes diferencias de calidades y rendimientos entre herramentales similares.

• OTROS MATERIALES: Variación de montos en los diferentes meses debido a gastos por material inmovilizado. Se observa que se están imputando a esta cuenta insertos y herramientas de ranurado.

• CONJUNTOS Y PIEZAS MECÁNICAS: Materiales de costo elevado y altos valores de inmovilizado.

• REPARACIONES Y MANTENIMIENTO MECÁNICO: Elevados costos por trabajos de terceros.

• DIVERSOS MATERIALES MANTENIMIENTO: Materiales importados de altos valores. Hay oportunidad de programar mejor las compras.

• HERRAMIENTAS: Debería ser mayor ya que todos los insertos para el mecanizado de anillos y cilindros de laminación están imputados en otra cuenta, lo que impide el correcto gerenciamiento.

139

• ELEMENTOS PROTECCIÓN PERSONAL: Elevado consumo en función a la cantidad de operadores que posee la célula. Se encuentran EPPs en buen estado en contenedores de basura y tirados.

• RODAMIENTOS: No hay gestión de rodamientos en el sector. Cada operador tiene su stock.

Análisis

Se realizó un Diagrama de Causa y Efecto para cada uno de los principales problemas encontrados en la etapa de observación.

CILINDROS DE LAMINACIÓN

140

MATERIALES Y HERRAMIENTAS

GASTOS POR MATERIALES INMOVILIZADOS

REPARACIONES Y MANTENIMIENTO MECÁNICO

141

Se priorizaron las causas raíces utilizando la matriz GUT (Gravedad-Urgencia-Tendencia).

5. Plan de acción

Causa ¿Qué? ¿Quién? Plazo Previsto

Plazo Realizado

La reposición de compra de cilindros de carburo en

almacén se realiza en forma automática

Definir con Suministros que la compra de cilindros de carburo no

sea automática.

Nestor Giampaoli

28/12/12 27/12/12

El comprador consideró la unidad como pieza en lugar de

juego (2 piezas) de cilindros

Elaborar planilla estándar para planificación anual de compras de

cilindros.

Mauricio Díaz

11/01/13 04/02/13

No hay gestión de herramientas de tornería y

ranurado

Colocar contenedor para herramientas de torno y ranurado, y llevar gestión de retiro y consumo.

Nestor Giampaoli

16/01/13 02/01/13

142

No hay gestión ni control de consumo de rodamientos

Realizar Kanban de rodamientos que se consumen para las guías.

Nestor Giampaoli 17/01/13 27/12/12

No hay gestión de EPPs para la célula Crear Kanban de EPPs de la célula.

Juan José Mansilla 18/01/13 20/12/12

El comprador no recibe la información sobre las

diferencias de rendimiento de los cilindros

Pasar planilla con proyección de consumo de cilindros según

rendimiento, teniendo en cuenta distintos proveedores.

Mauricio Díaz

21/01/13 12/01/13

Al ingresar herramientas de ranurado y logomarca al almacén se estimó un

consumo tentativo

Modificar parámetros de compra automática de herramientas de

ranurado y logomarca.

Nestor Giampaoli 28/01/13 20/12/12

No están todas las herramientas de ranurado en

la misma cuenta

Unificar herramientas de torno y ranurado en una sola cuenta

(HERRAMIENTAS).

Nestor Giampaoli

29/01/13 15/01/13

Parámetros de compra automática de repuestos altos

Planificar reunión bimestral con personal de almacén para revisar

parámetros de artículos de compra.

Mauricio Díaz 15/02/13 04/02/13

No están ingresadas como stock del almacén las cuchillas

de cizalla

Ingresar cuchillas de cizallas como artículo del almacén.

Mauricio Díaz

18/02/13 15/02/13

No funciona el recuperador de moletas en el ranurador

ATOMAT

Colocar en funcionamiento recuperador de moletas en

ranuradora CNC.

Hugo Jurado 26/02/13 01/02/13

No hay control de calidad de los cilindros cuando llegan a

planta

Establecer con Suministros el control de calidad de cilindros cuando

ingresan a planta.

Nestor Giampaoli

27/02/13 26/02/13

6. Resultados alcanzados

Verificación

Luego de 2,5 meses de iniciado el proyecto, el equipo logró reducir el costo de Guías y Cilindros un 30%, duplicando la meta prevista en la mitad del tiempo previsto.

143

Control de herramientas de torno

Control de EPPs mediante Kanban

ANTES DESPUÉS

ANTES DESPUÉS

144

Control de rodamientos mediante Kanban

Estandarización

Se actualizaron los estándares del área, los materiales de entrenamiento y las matrices de capacitación de los colaboradores. Se capacitó a todos los involucrados en las modificaciones definidas para el proceso.

7. Conclusiones

Fortalezas:

• El proyecto finalizó dos meses antes de la fecha prevista.

• Las acciones implementadas fueron simples, se realizaron con recursos internos y con bajo costo.

• Hubo un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.


• Reducción de los costos industriales.

• Mayor cuidado de los elementos de protección personal, redujo la generación de residuos, principalmente guantes con grasa y aceite.

• Mejoró el orden y la limpieza del sector.

• La implementación de Kanban para la gestión de los insumos aumentó la productividad de las personas en su trabajo. Se encuentran más rápidamente las cosas, se cuenta con los insumos necesarios y los colaboradores no necesitan trasladarse hasta el Almacén.

145

Datos de la Empresa

Gerdau - Planta Industrial Pérez

Dirección: Dirección: Av. San Martín 475 – Pérez – Santa Fe

Tel: 0341 495-8100 - Fax: 0341 495-8102

Web: www.gerdau.com.ar

Contactos

Marcelo Javier Dean - [email protected]

Melina Paola Falcinelli - [email protected]

146

Organización: Grupo Zucamor Departamento de Desarrollo y Producto


• MARIANO MATSUMURA - Coordinador de Desarrollo y Producto Cajas

• LEONARDO TORALES - Analista de Producto Cajas

• GABRIEL GALIÑANES - Analista de Diseño Estructural

• SOFIA BARCALA - Analista de Diseño Estructural y Gráfico

• LEONARDO CASADO - Vendedor

DESARROLLO DE UN NUEVO PACKAGING SUSTENTABLE INTRODUCCIÓN El Grupo Zucamor es el único productor argentino de envases integrado con producción de papeles vírgenes y reciclados. Dispone de 7 unidades productivas ubicadas estratégicamente cerca de sus clientes y proveedores. Cuenta con más de 1.000 colaboradores distribuidos en tres plantas de envases de cartón corrugado, una de sacos multipliego, dos de papel reciclado y una de papel virgen

A la fecha, el Grupo Zucamor comercializa anualmente más de 215.000 toneladas de productos, con una facturación de USD 265 millones.

147

En el 2014 cumple 63 años junto a sus clientes construyendo calidad en cada envase, basándose en su Sistema Integrado de Gestión para alcanzar los resultados.

RESUMEN Se trata de un caso de mejora encuadrado en el diseño de un producto innovador. Este proyecto, permitió desarrollar un nuevo cliente, el cual tenía inconvenientes con un suministro (contenedor plástico) desde el punto de vista de la seguridad durante su manipulación, la ergonomía y la vida útil del mismo. De esta forma Zucamor desarrolló un packaging de cartón corrugado más sustentable, ya que hay una reducción respecto de la huella de carbono del contenedor plástico, y que tuviese en cuenta los requerimientos del cliente para buscar las soluciones a su problemática. Para llevar adelante el trabajo, se utilizaron los 7 pasos de mejoras enfocadas de la metodología de TPM. DESARROLLO 1. Selección del tema Este caso está enfocado más en una oportunidad que en un problema. El tema surgió de un brain storming en el área Comercial y está alineado a la estrategia del Grupo Zucamor porque permitió captar un nuevo cliente y la potencialidad de abrir un nuevo mercado reemplazando productos plásticos por cartón corrugado. El potencial cliente utilizaba en su línea de picking un canasto plástico de polietileno de alta densidad (PEAD) que se quebraba, desprendiendo partículas plásticas y esto ocasionaba diversos inconvenientes.

148

2. Situación inicial Se realizaron visitas al cliente donde se consiguió información y relevamiento fotográfico sobre las condiciones actuales y la problemática que les generaba los contenedores plásticos.

Como se puede observar en las imágenes, la rotura se presentaba en distintas etapas del proceso, al trabarse en la línea de picking, al momento de apilarse o al caerse debido a una manipulación deficiente.

Se analizó el fenómeno mediante el uso de 5W + 1H y el análisis de un accidente con pérdida de ojo, producto del desprendimiento de partículas plásticas de un canasto roto, aportaron datos adicionales para la toma de acciones.

149

3. Objetivos Teniendo en cuenta las oportunidades se definieron los objetivos del proyecto y los tiempos para alcanzarlos, siempre alineados con los requerimientos del cliente y la Política de Calidad del Grupo Zucamor.

• Satisfacer los requerimientos del cliente. Objetivo 1: reemplazar el canasto plástico en la línea de picking. Ene/14. Objetivo 2: aumentar en un 100% la vida útil del canasto. Abr/14. Objetivo 3: disminuir un 50% el retrabajo por pérdidas de producto durante el proceso. Ene/14.

• Diseñar un producto sustentable. Objetivo 4: disminuir un 50% la huella de carbono del canasto plástico. Ene/14.

• Crear un producto de cartón corrugado en un mercado dominado por el plástico. Objetivo 5: incorporar un nuevo producto. Ene/14.

4. Metodología utilizada Se empleó la metodología de los 7 pasos de mejora y distintas herramientas para analizar las causas y definir priorizaciones.

150

De esta forma se aplicaron conceptos tales como 3G, Genba, Genbutsu y Genjitsu. Donde es fundamental dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible. Para analizar las causas, se partió del estudio de las condiciones óptimas, aquellas condiciones tales que no permitan la ocurrencia del problema: 1. Un canasto de material liviano, resistente y no quebradizo. 2. Un proceso de picking automatizado. 3. Un almacenamiento de canastos donde no sea necesario apilar (sobra el espacio) 4. Una manipulación segura y un diseño que mejora la sujeción del canasto. 5. Un sistema de transporte (rodillos o cintas) sin atascamientos y sin empujes. Una vez listadas estas condiciones se observó que ninguna de ellas se cumplía. Entonces mediante una matriz compuesta de un Diagrama de causa efecto (espina de pescado o también denominada Diagrama de

Ishikawa) y la herramienta 5 Por qué, se determinaron las causas raíz, para luego priorizarlas mediante un diagrama para tal fin.

151

5. Plan de acción Se confeccionó un Plan de Acción, donde se asignaron responsables y un plazo para cumplir las mismas. Esto permitió ordenar las tareas y asegurar el cumplimiento de cada etapa.

De esta forma, se definió la combinación de papeles que conformarían el cartón corrugado cumpliendo con las exigencias a las cuales sería sometido el producto. Una vez defino el material, se diseño el canasto teniendo en cuenta las necesidades del cliente, en cuanto a la manipulación y el almacenamiento.

152

Como se puede observar en las imágenes, se analizó junto al cliente la operación de picking con el canasto de cartón corrugado, recopilando datos de productividad y accidentes.

153

6. Resultados alcanzados Teniendo en cuenta los objetivos definidos al comienzo del proyecto se analizaron los resultados obtenidos.

• Satisfacer los requerimientos del cliente. Objetivo 1: reemplazar el canasto plástico en la línea de picking. Ene/14.

154

Objetivo 2: aumentar en un 100% la vida útil del canasto. Abr/14.

Objetivo 3: disminuir un 50% el retrabajo por pérdidas de producto durante el proceso. Ene/14.

155

• Diseñar un producto sustentable. Objetivo 4: disminuir un 50% la huella de carbono del canasto plástico. Ene/14.

• Crear un producto de cartón corrugado en un mercado dominado por el plástico. Objetivo 5: incorporar un nuevo producto. Ene/14.

156

7. CONCLUSIONES A partir del desarrollo del proyecto utilizando los 7 pasos de mejoras, los integrantes del equipo aprendieron el uso de distintas herramientas de análisis y toma de decisiones. Definir los objetivos del proyecto permitió enfocar el trabajo y elaborar un plan de acción determinando responsables y plazos a cumplir. La etapa donde más se vio reflejado el trabajo en equipo fue en el análisis de causa raíz, ya que involucro al cliente y el compromiso de buscar dentro de su proceso los focos del problema. Finalmente, los integrantes del equipo compartieron la experiencia con distintos grupos de interés, lo que permitió realizar una expansión horizontal del proyecto. El feedback recibido fue muy importante y motivador para continuar realizando proyectos de mejora enfocados al diseño de envases innovadores, más sustentables y que permitan ventajas al cliente y al usuario final.

Contacto: Ing. Mariano Matsumura Coordinador de Desarrollo y Producto Cajas [email protected] Teléfono: (5411) 4365-8100 Interno 237 Celular: (54911) 3475-4230

157

Organización: Hospital de Rehabilitación ”Manuel

Rocca”

Autores: Lic. Mireya Cifré Lic Graciela Spataro Dra. Sandra Ferraro Lic Cristina Mohr Lic Silvana Filadoro

Lic. Kga Claudia Cansler Lic. Lilia Sesta Lic. Laura De Andrea Lic. Ines Videla Prof. Laura Bragadini Prof. Mnica Puerto

Título: Abordaje integral de la multidiscapacidad. Resumen de la Experiencia

Nuestro EM (equipo de mejora) desarrolla su trabajo dentro de un contexto hospitalario, formando parte de un comité interdisciplinario, cuyas acciones están alineadas al proceso mayor del establecimiento que es brindar asistencia especializada en habilitación y rehabilitación. La conformación originaria del comité surgió como respuesta a las nuevas necesidades de los usuarios: asistencia a niños con multidiscapacidad, que requieren de un abordaje integral dada la complejidad de su situación. Esta modalidad terapéutica educativa llevada a cabo en un mismo ámbito asistencial, donde se realiza la evaluación conjunta a cargo de todo el equipo en un único encuentro, y se sostiene la coordinación cotidiana de las intervenciones entre todos los profesionales intervinientes, “constituyó en sí misma una mejora en el abordaje de este tipo de población” (ahorro de tiempo, y de desgaste de los usuarios al no deambular por paralelos espacios terapéuticos sin coordinación entre sí). Esta población requiere de un abordaje integral dada la complejidad de su situación. En este contexto y sumado a la presencia de miembros formados en Gestión de Calidad dentro del EM y la oportunidad de una presentación a Premio se valoró la posibilidad de aplicar una metodología de gestión de calidad en los procesos de trabajo como herramienta facilitadora y potenciadora de los mismos.

La metodología aplicada fue el PDCA. Desde el inicio del proceso de mejora, en marzo de 2011, se llevaron a cabo reuniones semanales con el propósito de revisar nuestros procedimientos, revisar nuestros procesos, detectar puntos críticos, establecer objetivos, elaborar estrategias, medir resultados y consensuar normas.

Esta experiencia promovió el trabajo de equipo, sustentado en la participación, la escucha y el reconocimiento de cada aporte, entendiendo que los resultados obtenidos son del equipo en su conjunto. Permitió además la capacitación acerca de Gestión de calidad de todos los integrantes, ya sea

158

de manera directa concurriendo a cursos de formación como también en la transferencia de conocimientos hacia adentro del mismo equipo durante el proceso de mejora.

La incorporación paulatina y progresiva de estas nuevas herramientas de análisis y trabajo permitió al EM unificar las estrategias metodológicas de los distintos integrantes, reordenando al grupo e identificando de manera conjunta puntos críticos en nuestros procesos.

Más allá de los esfuerzos implicados esta modalidad de gestión permitió integrar este enfoque a nuestra actividad diaria, reflejándose no sólo en mejoras en la atención de los niños y sus familias, sino también redundando en el crecimiento profesional de cada integrante del equipo.

1. Selección del Tema Nuestro equipo de mejora está integrado por el Comité de Discapacitados visuales con

Multideficiencias, creado por disposición interna N°387-HRMR-1992 del Hospital Manuel Rocca. Este establecimiento es un hospital monovalente correspondiente al 2° nivel de atención; integra el Sector público de salud, dependiente del Ministerio de Salud de la CABA.

Este comité fue una innovación al momento de su creación ya que el mismo surgió de la identificación de necesidades no satisfechas de niños y niñas con la particularidad de presentar déficit en la función y/o estructura de la visión asociadas o no a limitaciones acentuadas en el dominio cognitivo, motor y/o sensorial, y de sus familias.

La necesidad de un abordaje integral que contemple la complejidad de esta problemática es un desafío que se mantiene en el tiempo, interpelándonos en la tarea cotidiana. La presencia de miembros formados en Gestión de Calidad dentro del EM y la oportunidad de una presentación a Premio motivaron por propia iniciativa la implementación de un cambio, que se orientó hacia la posibilidad de aplicar una metodología de gestión de calidad en los procesos de trabajo como herramienta facilitadora y potenciadora de los mismos.

2. Situación inicial Desde el momento de la fundación del comité el equipo interdisciplinario llevó adelante un

abordaje terapéutico integral. Al momento de inicio del proceso de mejora la situación presentaba las siguientes características:

� Trabajo en equipo y mutuo reconocimiento de la especificidad profesional, basada en el respeto. � Capacidad de responder a las necesidades detectadas de modo de habilitar y fortalecer las

necesidades del niño y su familia, de forma personalizada respetando la singularidad de cada situación.

� Liderazgo firme y democrático. Capacidad de escucha. � Compromiso genuino, arraigado en una decisión voluntaria de pertenencia al comité. � Deficiente articulación con otros ámbitos profesionales y/o institucionales. � Escasa difusión de nuestro abordaje de la multidiscapacidad entre los efectores de salud y

educación de la CABA. � Existencia de normas tácitas de estructura y funcionamiento. � Deficiente identificación de problemas y/o necesidades comunes de los usuarios externos. � Escasa sistematización de la información relevante concerniente a los usuarios externos. � Demora en los turnos asociado a trayectorias complejas de atención de salud de los usuarios

externos.

159

� Dificultades en la asimilación de la modalidad de abordaje por parte de los usuarios externos, dada la complejidad de la misma.

� Circulación deficitaria de la información elaborada por cada profesional acerca de los niños y sus familias.

� Conocimiento parcial de la satisfacción de los usuarios internos y externos. � Falta de medidas de evaluación de procesos y resultados. � Deficiencia en el acceso a capacitación sistematizada intramuros.

3. Objetivos

� Reordenar los procesos de trabajo, a partir de la aplicación de estrategias de Gestión de calidad � Identificar de manera clara y precisa los problemas y las necesidades comunes de los usuarios

externos � Diagramar un sistema integrado de registro permanente confiable y accesible para todo el equipo � Difundir la actividad del comité en eventos científicos � Articular con otros establecimientos educativos y asistenciales, tendiendo a la construcción de

redes � Medir la satisfacción de los usuarios � Establecer indicadores de evaluación de procesos de trabajo � Promover espacios de capacitación intramuros

4. Metodología Nuestro EM utilizo el método PDCA.

A partir del segundo semestre de 2011 se implementaron reuniones semanales, las cuales seguían una agenda informada previamente y en cada una se elaboraba un registro de la misma (Anexo 1). Las dinámicas utilizadas fueron: tormenta de ideas, multivotos, entre otras.

A fin de construir un diagnostico situacional pormenorizado se implementó la metodología de matriz FODA, en cuatro de los encuentros (anexo 2). De acuerdo al diagnóstico situacional elaborado, concluimos que existía: � Desinformación intrainstitucional acerca del equipo y su actividad. � Demora en los turnos asociada a trayectorias complejas de atención de salud de los usuarios. � Elevado ausentismo de los usuarios externos. � Crisis del equipo por renovación de profesionales. � Deficiente abordaje de las problemáticas sociales, económicas y culturales de nuestros usuarios. � Ausencia de un área de capacitación específica y sistemática en nuestro sector.

Durante el proceso se redefinieron los usuarios externos e internos. Nuestros usuarios externos son niños de 0 a 5 años de vida con la particularidad de presentar

déficit en la función y/o estructura de la visión asociada o no a limitaciones acentuadas en el dominio cognitivo, motor o sensorial; que requieren de apoyo permanente, pudiendo además necesitar cuidados específicos en salud. También consideramos usuarios externos a sus cuidadores principales, que son aquellas personas que dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a estos niños con discapacidad, asumiendo la responsabilidad de atención, apoyo y cuidado diario.

Los usuarios internos corresponden a los integrantes del equipo interdisciplinario: profesores de educación especial, kinesiólogas, fonoaudiólogas, trabajadoras sociales, pediatra, psicopedagoga y terapista ocupacional.

160

Se establecieron la Misión la Visión y los Objetivos, en un proceso de construcción conjunta de consenso alrededor de principios y valores de la calidad. Nuestra misión es promover las condiciones para que el niño y/o niña con discapacidad visual y multideficiencia, su familia y su entorno social, se apropien de los recursos materiales y simbólicos necesarios a fin de desplegar sus capacidades y potencialidades.

La visión es la “Integración 100%” (incluye aceptación e inclusión). Se reelaboraron los objetivos y el consecuente plan estratégico del Sector (anexo 6)

Objetivo general

Brindar atención integral y oportuna a niños y niñas con discapacidad visual y multideficiencias y a sus familias, desde un abordaje transdisciplinario orientado a la mejora continua y a la satisfacción del usuario y los profesionales. Objetivos específicos

Elaborar un abordaje integral y jerarquizar los criterios de intervención. Desplegar habilidades en función del desarrollo global de los niños y niñas. Actuar activamente en la prevención de riesgos en función de la vulnerabilidad de nuestra población. Promover situaciones de aprendizaje emergentes de la reflexión compartida familia-equipo terapéutico. Articular y facilitar derivaciones protegidas para aquellas intervenciones no incluidas en nuestra UP. Generar espacios para capacitación profesional en forma individual y grupal. Proyectar y desarrollar trabajos de investigación y producciones científicas. Sensibilizar y capacitar profesionales externos en el abordaje de estos pacientes

Por otro lado, se identificó nuestro proceso principal, los subprocesos del mismo y los procesos de apoyo y se precisaron puntos críticos de los mismos (Anexo 3). Nuestro proceso principal es la atención de niños y niñas discapacitados visuales con retos múltiples y sus familias.

Los puntos críticos detectados fueron: � ausencia de registro informatizado de datos de los usuarios externos, � demora en la asignación de turnos para la evaluación conjunta, � derivación de pacientes a evaluación sin criterios de inclusión a la unidad, � ausencia de registro sistematizado de las conclusiones de la evaluación interdisciplinaria, � ausencia de registro de requerimientos de los usuarios internos y externos, � dificultades en las derivaciones protegidas.

Trabajamos sobre las causas que desencadenaron estos problemas con la metodología del Por qué – Por qué, técnica cualitativa que mediante la lluvia de ideas y preguntando “¿Por qué ocurre el problema?” ayuda a determinar las causas principales.

Por qué? Porque Porque Porque

EJE 1 Usuario

Demora en la asignación de turnos para evaluación conjunta

Derivación inadecuada

Quien deriva desconoce criterios de inclusión al sector

Desinformación Falta de difusión de la UP

161

Ausentismo

Enfermedad Falta de recursos económicos

Población con alto riesgo social y biológico

Datos filiatorios incompletos

Relativa conciencia de la función operativa de los registros

Falta de registro sistematizado

Ausencia de recurso técnico

Ausencia de metodología en el registro de requerimientos y satisfacción


Falta de registro sistematizado

Ausencia de capacitación en temas de mejora y gestión de calidad

Ausencia de metodología en el registro de la evaluación conjunta por disciplina


Desconocimiento de la metodología para medir la efectividad del tratamiento

Dificultades en las derivaciones protegidas

Obtener comunicación fluida

Escasos recursos humanos capacitados

Problemática reciente asociada a la evolución tecnológica

Escasa cantidad de instituciones que asistan a niños con esta problemática

162

EJE 2

Asistencial

Ausencia de

metodología en

el registro de la

evaluación

conjunta por

disciplina

Relativa

conciencia de la

función

operativa de los

registros

Desconocimiento

de la

metodología

para medir la

efectividad del

tratamiento

Dificultades en

las derivaciones

protegidas

Obtener

comunicación

fluida

Escasos recursos

humanos

capacitados

Problemática

reciente asociada

a la evolución

tecnológica

Escasa cantidad

de instituciones

que asistan a

niños con esta

problemática

EJE 3

Personal

Ineficiente

distribución de

la carga horaria

Toda la carga

horarios

destinada a la

tarea asistencial

Necesidad de

distribuir horas

para

capacitación

Basados en una metodología cualitativa (entrevistas semi-estructuradas y observación),

accedimos a información referente a necesidades sentidas de los cuidadores principales de los niños, usuarios externos de la unidad. Las necesidades sentidas junto con las normativas fueron ponderadas y priorizadas por nuestro equipo a través de la utilización de una matriz de selección (anexo 4) con los criterios de frecuencia, importancia y viabilidad para priorizar los requerimientos. El resultado estableció el siguiente orden de prioridades:

• Recibir atención integral del niño en esta institución

• Recibir contención y orientación

• Favorecer el aprendizaje, dado que por las limitaciones que presentan tienen escasas oportunidades de vivenciar experiencias significativas

163

Este criterio de priorización de los requerimientos se revisa anualmente. En síntesis, al final de esta etapa, el EM pudo reapropiarse de la misión, la visión y objetivos, que

pudieron ser reelaborados y formulados en forma escrita. Cada integrante del equipo pudo identificar el proceso principal y los subprocesos y el rol y funciones que desempeña en los mismos, redundando en un mayor compromiso con la misión y los objetivos del equipo de trabajo. Se pudieron establecer los puntos críticos y los determinantes principales de los mismos, así como también identificar y sistematizar las necesidades de los usuarios.

5. Plan de acción Se implementaron mejoras en el proceso y en los registros (anexo 5).

� Mejora de procesos. a) Creación del subproceso de admisión.

Objetivo: lograr los pacientes citados a evaluación conjunta, reúnan criterios de inclusión al equipo y generar compromiso de concurrencia. Actividad: evaluación funcional de la visión del niño y facilitación de información acerca de la modalidad de abordaje. Responsable: Profesoras de educación especial.

b) Elaboración de un folleto informativo institucional.

Objetivo: brindar información acerca de la visión y misión de la unidad, programas de abordaje, integrantes del equipo y datos de contacto. Actividad: Diseño e impresión de un folleto informativo. Se entrega durante la Admisión Responsables: EM.

c) Taller de reflexión con familias

Objetivo: Compartir inquietudes, necesidades y dificultades con otras familias en condiciones similares. Generar un espacio estimulante y de contención donde los padres puedan reflexionar sobre su hijo como ser único. Actividad: Encuentros con familias de 90 minutos de duración y con periodicidad mensual o quincenal. Responsables: Psicopedagoga, Pediatra y dos Trabajadores Sociales

d) Derivación protegida.

Objetivo: Acompañar al paciente y su familia en el proceso de vinculación con nuevas instituciones educativas o de salud. Actividad: articulaciones con establecimientos educativos y de salud, a través de visitas y/o contactos interinstitucionales, promoviendo el trabajo el red. Responsables: Psicopedagoga y Trabajadora Social.

e) Capacitación continua.

Objetivo: generar espacios de capacitación profesional. Actividad: Desarrollo de ateneos clínicos y bibliográficos con los integrantes del equipo y/o especialistas invitados. Responsable: Fonoaudióloga.

f) Evaluación del proceso educativo-terapéutico.

Objetivo: elaborar una medida que permita expresar la apropiación de pautas por parte de los cuidadores principales y asistencia al tratamiento. Actividad: construccion de un indicador de adherencia al tratamiento.

164

Responsables: EM. g) Revisión y elaboración de las normas del Comité

Objetivo: definir las características del modelo de atención Actividad: redacción de un documento donde se establece el patrón o modelo de atencion al que se aspira Responsables: EM

� Mejoras en los registros. a) Planilla de datos del usuario (DU).

Objetivo: sistematizar los datos filiatorios, de identificación y epidemiológicos de nuestros usuarios externos de manera fehaciente y de fácil acceso. Actividad: elaboración de una planilla informatizada mediante el programa Access. Responsable: EM y personal de informática.

b) Listas de chequeos.

Objetivo: sistematizar la valoración generada durante la evaluación conjunta por cada disciplina. Actividad: construcción de protocolos por especialidad. Responsable: cada especialidad.

c) Entrevista de necesidades y expectativas.

Objetivo: conocer los requerimientos del usuario externo para priorizarlos junto con los requerimientos normativos. Actividad: entrevista semi-estructurada realizada al momento de la evaluación conjunta, focalizando sobre sus necesidades, qué les preocupa, atención recibida hasta el momento y expectativas. Responsable: Psicopedagoga

d) Encuesta de satisfacción del usuario.

Objetivo: conocer el grado de satisfacción de los usuarios externos con la atención recibida, identificando su percepción sobre la calidad de esa atención y especificando los factores determinantes de la insatisfacción. Actividad: cuestionario prediseñado administrado anualmente a los usuarios externos por el Comité de Gestión de Calidad Responsable: Comité de Gestión de Calidad

e) Encuesta de satisfacción del usuario interno.

Objetivo: conocer el grado de satisfacción de los usuarios internos. Actividad: encuesta anónima y autoadministrada anualmente. Responsable: Coordinadora del Equipo

6. Resultados alcanzados: a) De Satisfacción

• Usuario externo. Encuesta prediseñada que recaba información subjetiva sobre las siguientes dimensiones: competencia, cortesía, accesibilidad, comunicación, credibilididad, comprensión, fiabilidad, rapidez, responsabilidad y seguridad. Se estableció el estándar en el 60%, habiéndolo superado en las mediciones realizadas.

165

• Usuario interno. Encuesta anónima auto administrada que evalúa como se siente en encuestado en relación con: condiciones de trabajo, clima de trabajo, comunicación, participación y capacitación. Se estableció como estándar de satisfacción 8, habiéndolo superado en la mayoría de los ítems considerados.

166

b) De mejora de proceso: � Porcentaje de pacientes excluidos de la evaluación conjunta, por no reunir los criterios de inclusión.

2012: Antes de la implementación del subproceso de admisión 2013: Se implementa la mejora del proceso principal

� Adherencia al tratamiento. Expresa el porcentaje de cuidadores principales que presentan adherencia entre asistencia del niño y la apropiación de pautas por parte de los cuidadores. Se considera: Asistencia muy buena > 80%, buena < 80% >60 %, regula < 60%.

Apropiación se tiene en cuenta los siguientes criterios: -Presentar el estímulo en forma adecuada (1) -Propiciar la interacción comunicativa (2) -Adecuar el control postural (3)

Se considera muy bueno si cumple los 3 criterios, bueno si cumple 2 y regular si cumple 1 criterio

167

c) De Mejora de los registros. � Datos de los usuarios.

Expresa la cantidad de datos obtenidos de nuestros usuarios externos. Antes de la mejora contábamos con fichas manuscritas con 15 datos filiatorios. Después de la mejora: se agregaron 17 datos más sobre procedencia, residencia, patología, tipo de discapacidad asociada, si poseen certificado de discapacidad, que permiten arribar a un diagnóstico más integral y elaborar el consecuente plan de acción. Se informatizó el modo de registro a través de una planilla Access.

� Entrevista de necesidades y expectativas A través de la matriz de selección con los criterios de frecuencia, importancia y viabilidad el orden de prioridades establecido en 2013 fue: -Recibir atención integral del niño en esta institución -Recibir atención y contención -Favorecer el aprendizaje Este orden de priorización se revisa anualmente

d) Elaboración de las Normas del Comité de discapacitados visuales con multidéficit. Fueron aprobadas por el Consejo Asesor Técnico Administrativo (CATA) de nuestro hospital.

e) Línea de tiempo del Proceso de Mejora

168

7. Conclusiones

El proceso de mejora motivó la capacitación del grupo en Gestión de Calidad, una metodología desconocida por la mayoría de los integrantes, que adhirió positivamente a la misma. Se movilizó el interés grupal hacia la revisión de los propios roles y funciones, analizando las diferentes situaciones que se presentaban e innovando en el proceso implementado. Reconocimos nuestras fortalezas y debilidades. El equipo pudo hacerse cargo de las mismas e incorporarlas a su plan estratégico. Logramos superar el concepto de grupo, avanzando como equipo en la adhesión plena al proceso de mejora. Se generó un intenso proceso de aprendizaje sostenido en la búsqueda de nuevos caminos y alternativas, que posibilitó la apertura y la creatividad personal y grupal, aplicada al trabajo con los usuarios. Esto permitió generar un buen proceso de planificación con gran adaptabilidad a las necesidades complejas que presentan las situaciones de intervención. Finalmente, este proceso de mejora permitió consolidar en el tiempo la calidad de su producción, así como la cantidad de casos a los que atiende. Pudimos vislumbrar un futuro con nuevos desafíos, como difundir esta modalidad de trabajo, lograr el reconocimiento dentro de la propia institución, y aplicar los conceptos de la calidad en otros ámbitos de la comunidad.

169

Anexo 1- LIBRO DE REUNIONES DE MEJORAS

Acta reunión:

COMITÉ DE DISCAPACITADOS VISUALES CON MULTIDEFICIENCIAS

Nº de miembros

asistentes

Asistentes

invitados

Fecha Hora Duración

APORTES A LA REUNIÓN

Resumen de la reunión Decisiones

Objetivos alcanzados? Si No

PRÓXIMA REUNIÓN

Objetivos

Tareas a realizar

Quién? Qué? Para qué?

Fecha próxima reunión Convocar

170

Anexo 2 – Matriz FODA

FORTALEZAS

F1: Diseño del sector para atención de

niños con discapacidad visual y

multideficiencias, que surgió como

respuesta a una necesidad

demandada.

F2: Conformar un equipo

interdisciplinario único en su

modalidad de abordaje de esta

problemática en el GCBA.

F3: Participación en programas de

formación internacional en la sede de

la UP

F4: Otorgamiento de becas de

formación en el exterior respecto de la

temática especifica del sector

F5: Articulación creciente

interinstitucional en los procesos de

derivación protegida y en el proceso

de integración escolar.

F6: El trabajo en equipo, que se

sostiene con el respeto hacia el otro

como persona y profesional en su

disciplina.

F7: Compartir los mismos valores y

concepción del sujeto así como la

misma posición ética.

F8: Flexibilidad de estrategias y

capacidad de adaptación ante las

necesidades de los usuarios, teniendo

DEBILIDADES

D1: Escaso tiempo para la reflexión y la

planificación de estrategias.

D2: Ausencia de investigación y

producción científica.

D3: Ausencia de capacitación interna

sistemática.

D4: Suspensión del programa de

formación de docentes.

171

en cuenta la situación de

vulnerabilidad social y las múltiples

problemáticas de las familias.

F9: Capacidad del equipo para

reflexionar en forma conjunta, para

consensuar, para adaptarse a

situaciones imprevistas y para

reorganizarse frente al recambio de

los integrantes.

F10 Disponibilidad de los espacios

físicos necesarios, suficientes y

adaptados para realizar la actividad

asistencial en forma adecuada, como

hospital de referencia especializado en

el abordaje de estas problemáticas.

F11 Disponibilidad del material

didáctico necesario.

AMENAZAS

A1: Deserción de los usuarios por

articulación deficitaria con otras

instituciones a las cuales se derivan.

A2: Confusión y agotamiento de las

familias por multiplicidad de

intervenciones.

OPORTUNIDADES

O1: Sensibilización social creciente a las

problemáticas de las personas con

discapacidad.

O2: Visualización emergente de la

multideficiencia como objeto de

intervención de profesionales y equipos.

O3: Escasez de equipos especializados en

la temática

172

PROCEDIMIENTO

Derivado por

pediatra o

fisiatra del

Hospital.

Se asigna turno

para evaluación

conjunta

Se realiza

evaluación

interdisciplinaria.

Se constata que

reúna criterios de

inclusión al

sector

Por construcción

conjunta se

decide abordaje

educativo

terapéutico

Se evalúan los

objetivos en

forma dinámica

REGISTRO

Historia Clínica

Única

Calendário de

papel

Fichas

manuscritas

con datos del

niñ@ y su

familia

Historia clínica

única

PUNTO CRÍTICO

Ausencia de

registro

informatizado

Demora en la

asignación de

turnos

Derivación

inadecuada

Datos filiatorios

incompletos

Ausencia de

metodología en

el registro de la

evaluación

conjunta por

disciplina

Ausencia de

metodología en

el registro de

requerimientos y

satisfacción

Dificultades en

Paciente

Turno

Evaluación Conjunta

Cumple

objetivos

Reúne

criterios

Programas

Programa intervención temprana

Programa de entrenamiento

Programa de clínica familiar

Programa de trabajo con padres

Programa de atención preescolar

grupal o individual (3 a 5 años)

Derivación protegida

1

2

3

4

5

6

no

no

si

si

173

Anexo 4-MATRIZ DE SELECCIÓN

Necesidades

Frecuen

cia

Importa

nte

Viable

Sentidas y

demandadas

Recibir atención integral del niño

en esta institución 3 3 3 9

Lograr un diagnóstico preciso 1 1 2 4

Recibir contención y orientación 3 3 3 9

Conseguir autovalimiento de los

niño 3 3 1 7

Normativas

Poder ser interpretado

adecuadamente por su entorno 3 3 2 8

Favorecer el aprendizaje, dado

que por las limitaciones que

presentan tienen escasas

oportunidades de vivenciar

experiencias significativas

3 3 3 9

Facilitar competencias

comunicativas, sustento de la

transmisión de información y

oportunidades de interacción

3 3 2 8

Habilitar una adecuada

alimentación que favorezca su

crecimiento

3 3 2 8

Lograr apoyo social y afectivo

3 3 2 8

Ofrecer acceso a la identidad y a

los derechos ciudadanos 1 3 2 6

Puntaje: 1- bajo 2- medio 3- alto

174

Con historia clínica en el

hospital.

Derivado por pediatra o

fisiatra del Hospital.

Se verifica que corresponda

al Sector

Se constata que reúna los

criterios de inclusión en el

Sector.

Evaluación funcional de la

visión.

Se completa la Planilla de

Datos del Usuario (DU)

Se asigna turno para

evaluación conjunta

Se realiza encuesta sobre

requerimientos y

necesidades.

Se realiza evaluación

interdisciplinaria.

Por construcción conjunta

se decide abordaje

educativo terapéutico

Historia Clínica

Única

Normas del

Sector

Evaluación

funcional de la

visión (EFV)

Planilla

Access

Agenda de

Turnos

Informatizada

Encuesta

sobre

Requerimientos

Lista de

Chequeos por

disciplina

Planilla de

evaluación

Paciente y cuidadores principales

Recepción

Admisión

Reúne

criterios

Evaluación Conjunta

Turno

Espera

no

1

2

3

4

5

6

no

A

1

2

3

4

5

6

A

175

Se propone ingreso al abordaje educativo terapéutico acorde a las prioridades individuales y objetivo consensuado

Procesos de apoyo:

Coordinación de turnos

Archivo de historia clínicas

Audiología,Oftalmología

Neurología,Neurofisiología

Traumatología,Nutrición

Laboratorio,Radiología

Servicio de mantenimiento

Comité de gestión de calidad

Alcanzado el objetivo, se realiza evaluación conjunta y se redefinen nuevos objetivos.

Alcanzados los objetivos

Se realiza la derivación asistida a otras instituciones

Atraviesa todos los procesos

Ateneos

Historia clínica

única

Carpeta

del paciente

Carpeta

del Taller de

Reflexión con

Padres

Carpeta de

Ateneos

Abordaje educativo terapéutico

Programa intervención temprana

Programa de atención preescolar grupal o individual

Programa de entrenamiento y estimulación visual

Programa de clínica familiar

Programa de trabajo con padres

Cumple

objetivos

Derivación protegida

P

R

O

C

E

S

O

7 7

9 9

Taller de Reflexión con Padres

8

8

176

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO

Se encuentra conforme con la atención recibida de los profesionales que atienden a su hij@?

Siempre En gran medida Pocas veces Nunca

Fue tratado con respeto y cortesía?


Se le explicó con claridad sobre el tratamiento de su hijo?


Fue escuchado?


Se le contestaron con claridad todas sus dudas?


Siente que se respetó su intimidad y la de su hijo?


Cuando tiene turno programado, se le atiende en horario?


En caso que el profesional no concurra al turno programado, le avisa el día anterior?


Confía en el equipo que asiste a su hijo y a su familia?


Recomendaría a un amigo o familiar este servicio?


En relación con las instalaciones (sala de espera, lugares de atención, pasillos, baños) se encuentra conforme con la

limpieza, ventilación y estado de conservación?


177

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Área Sexo Antigüedad

Área: registre a cual área pertenece: administrativa-profesional-mantenimiento-técnica

Califique de 0 a 10 su nivel de satisfacción en los siguientes ítems, siendo 0 el peor y 10 el mejor

Rubros a evaluar Puntaje

Las tareas que realiza

El confort en su área de trabajo

Elementos básicos para realizar la tarea

Equidad en la distribución de tareas

Relación con sus compañeros

Posibilidad de capacitación

Información de sus superiores

Escucha de sus opiniones

Participación en las decisiones

Reconocimiento de su trabajo

Clima laboral

Describa problemas en su trabajo diario que dificultan su tarea o le producen insatisfacción:

• En su área de trabajo

1. ………………………………………………………

2. ………………………………………………………

3. ………………………………………………………

178

• En la organización a la que pertenece

1. ………………………………………………………

2. ………………………………………………………

3. ………………………………………………………

Proponga soluciones factibles para mejorar los problemas mencionados:

• En su área de trabajo

1. ………………………………………………………

2. ………………………………………………………

3. ………………………………………………………

• En la organización a la que pertenece

1. ………………………………………………………

2. ………………………………………………………

3. ………………………………………………………

Objetivos

Actividades

Responsables

Metas

Documentación

Indicadores

Elaborar un

abordaje

integral y

jerarquizar los

criterios de

intervención.

Admisión

Profesoras de

ciegos y

disminuidos

visuales

Que el 100% de los

pacientes derivados a

evaluación conjunta,

reúnan criterios de

inclusión a la UP

Planilla de

datos del

usuario

Lista de

evaluación

funcional de la

visión

Pacientes admitidos

Evaluación

conjunta

Equipo Maximizar el subproceso

de modo de ofrecer la

evaluación de diversas

disciplinas, en una sola

consulta

Lista de

chequeo por

disciplina

Entrevista de

requerimientos

Tiempo en

evaluación conjunta

Entrevista de

requerimientos y

necesidades de la

familia y el niño

Desplegar

habilidades en

función del

desarrollo

global de los

niños y niñas

Actuar

activamente en

la prevención

de riesgos en

función de la

vulnerabilidad

de nuestra

población.

Promover

situaciones de

aprendizaje

emergentes de

A

b

o

r

d

a

j

e

I

n

t

e

g

r

a

l

Programa de

intervención

temprana (0 a 3

años)

Se selecciona en

función de las

necesidades

familiares y de

las competencias

profesionales.

Fortalecer vínculos y el desarrollo de sus potencialidades con el fin de : -mejorar el uso de remanentes sensoriales -afianzar vinculo madre-hilo. Desarrollar, estimular y

consolidar las funciones

visuales a fin de que el

niño desarrolle los

distintos

comportamientos

visuales.

Capacitar y entrenar a la

familia en el cuidado y la

crianza del niño

Llevar acciones

pertinentes que faciliten

el acceso a una atención

integral y oportuna de los

niños y sus familias

Brindar las herramientas

para promover y

favorecer el desarrollo del

niño y sus

Registro de

Asistencia

Evaluación

cualitativa

Encuesta de

percepción

Adherencia al

tratamiento

mediante dos

variables: asistencia

y apropiación de

pautas

Nivel de satisfacción

del cuidador

principal

Programa de

entrenamiento y

estimulación

visual

Programa de

clínica familiar

Programa de

trabajo con los

padres

Programa de

atención

preescolar

individual o

grupal (3 a 6

años)

la reflexión

compartida

familia-equipo

terapéutico

potencialidades.

Taller de

Reflexión con

Padres

Psicopedagoga

Trabajadora

Social

Pediatra

Encuesta de

satisfacción

Nivel de satisfacción

del cuidador

principal en el

espacio de reflexión

con padres

Transición y

Derivación

Protegida

Psicopedagoga

Trabajadora

social

Acompañar al paciente y

su familia en el proceso

de vinculación con nuevas

instituciones asistenciales.

Historia clínica

única

Generar

espacios para

capacitación

profesional en

forma

individual y

grupal.

Ateneos de

formación

científica y en

mejora

continua de

calidad.

Lectura de

material

científico.

Proyectos de

trabajos

científicos

Equipo

Actualización permanente

Asistencia

Participación en

las actividades

Desempeño del

personal

Participación en

reuniones de

mejoras

Descripción de

puesto

Satisfacción del

personal

Decripción del

puesto

Planilla de

desempeño

Encuesta de

satisfacción del

personal

181

Organización: Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) Centro Regional Sur (Mar del Plata)

Autores Ing. Alberto Manuel López Asesor en Mejora de la Productividad INTI Mar del Plata [email protected]

Ing. Iver Alejandro Pirosanto Asesor en Mejora de la Productividad INTI Mar del Plata

[email protected]

Integrantes del Grupo de mejora: López, Alberto Manuel (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) Pirosanto, Iver Alejandro (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) Pochettino, Nina (Presidente, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) García, Sergio (Responsable de sector Colada, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) Vulcano, Natalia (Responsable de sector Embalaje, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca)

Mejora del desempeño de un sistema de producción mediante

el desarrollo de un modelo de simulación

RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo analizar y proponer mejoras en la organización de la producción de una cooperativa dedicada a la fabricación y comercialización de artículos de cerámica para cumplir con la demanda pronosticada y con los plazos de entrega. El trabajo se enmarca dentro de un proyecto de asistencia técnica llevado a cabo por profesionales del área de Mejora de la Productividad Industrial del Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Se plantearon como objetivos aumentar un 20% la producción anual con respecto al año 2013 y lograr un tiempo de ciclo promedio de 30 días. Para obtener las acciones necesarias para lograrlos se conformó un grupo de mejora y se utilizó la simulación de eventos discretos como metodología para detectar y evaluar las mejoras. Se lograron identificar las acciones que permitirán cumplir con el volumen demandado en el año 2014 y lograr el tiempo de ciclo promedio de 30 días, lo que implica una reducción de un 25% respecto de 2013. Algunas de estas acciones ya se han comenzado a implementar. Se evidencian las ventajas del uso de la simulación para reducir el costo y el riesgo de la toma de decisiones cuando se enfrentan problemas complejos y con elementos aleatorios. Además, el enfoque utilizado para enfrentar el problema sirve como un marco para el abordaje de futuros problemas.

182

1. SELECCIÓN DEL TEMA

El proyecto surge en el marco del asesoramiento técnico del INTI - Mar del Plata a la Cooperativa de trabajo Cerámica Blanca durante el año 2013.

La cooperativa se dedica a la fabricación y comercialización de más de 70 artículos de cerámica en diferentes formas y colores. Cuenta con una dotación de 21 personas, encargadas de llevar a cabo tanto las tareas productivas como las administrativas. Las operaciones son en su mayoría manuales, lo que genera una alta variabilidad en los tiempos de operación.

El proceso productivo se inicia en dos sectores. El primero de ellos es el molino, en donde se prepara la pasta cerámica necesaria para la fabricación de productos en colada. El segundo es el torno, que utiliza pasta adquirida a un proveedor externo. En el molino se mezclan las proporciones necesarias de las diferentes materias primas con agua y se realiza el batido de la pasta durante ocho horas hasta lograr una mezcla homogénea. Luego la pasta obtenida es enviada a través de tuberías al proceso de colada. Este último se encuentra segmentando en dos sectores diferentes, llamados “A Cielo Abierto” y “A Espesor Obligado”, debido a que se utilizan diferentes tipos de moldes para realizar la actividad. Una vez efectuada la colada y el posterior desmoldado, los productos son colocados en carros y depositados en el sector de secado, en donde se almacenan hasta lograr una consistencia de mayor solidez, mediante la pérdida de un gran porcentaje del agua que contienen. A posteriori, los carros con productos ya secos son enviados al sector de lavado/pulido, a fin de corregir los desperfectos del conformado inicial y obtener la forma final deseada. Luego, los productos son enviados al horno “bizcocho” para efectuar la primera cocción de la cerámica. En esta etapa, los productos provenientes del proceso de colada se unen y mezclan con los de torno. En referencia a estos últimos, previo a que lleguen al horno pasan por una etapa de conformado (en torno), secado y pulido, al igual que los productos que se cuelan. La única diferencia radica en la existencia de una actividad de pegado de asas, para aquellos productos que lo requieren, como son las tazas o bols. Una vez en el horno, y luego de haber reunido los productos de ambas líneas productivas, se realiza una cocción de ocho horas. Luego, y llegando a las últimas etapas del proceso, los productos son esmaltados con el color solicitado por el cliente (blanco, negro, verde, amarillo o rojo), retocados para corregir defectos y enviados nuevamente al horno durante ocho horas para cocinar la pintura. Finalmente, son enviados en carros al depósito, en donde se realiza la selección, separación y embalaje de los diferentes pedidos, para su despacho. A modo resumen se muestran en la Figura 2 las diferentes etapas del proceso productivo.

Al efectuar el diagnóstico inicial, se identificó que existían excesivos plazos de entrega en los pedidos de clientes y que no se tenían en claro cuáles eran las acciones a implementar para mejorar esta situación. Además existía un elevado porcentaje de rechazos debido a defectos en la calidad de los productos, causados principalmente por errores humanos durante la fabricación de los mismos.

Figura 1 - Cooperativa Cerámica Blanca

183

Debido a que el mercado se

encuentra en una etapa creciente y se pronostican recibir aproximadamente un 20% más de pedidos en el 2014 en relación al año anterior, la cooperativa reconoce que los plazos de entrega se incrementarán aún más, por lo que es necesario tomar alguna acción para evitar este escenario indeseado. Además se desconoce la capacidad de producción actual, por lo que existe incertidumbre al interrogante de poder cubrir dicho incremento en la demanda.

En base a las falencias detectadas durante el diagnóstico inicial, se elaboró y consensuó junto a los principales responsables de la cooperativa, un plan de acción para abordar el problema mediante el desarrollo de un modelo de simulación del proceso productivo. 2. SITUACIÓN INICIAL

Durante el año 2013, la producción de la cooperativa alcanzó las 77.292 unidades. Mediante el diagnostico efectuado se pudo identificar que la cooperativa no disponía de información de los plazos de entrega. Se contaba con un registro de pedidos y ventas segmentado de forma mensual. Con el registro de las fechas en que fueron realizados y entregados los pedidos se determinó que el tiempo de ciclo promedio era de 40 días. Además se disponía de un registro de defectos de calidad por etapa del proceso, generado en el marco de la asistencia del INTI a la Cooperativa, pero con anterioridad al proyecto en cuestión.

Si bien no se disponía de un registro de tiempos como para analizar los cuellos de botella del sistema, se pudieron realizar algunas suposiciones iniciales de las restricciones del proceso, al efectuar una recorrida por la planta y observar la cantidad de productos en proceso y las filas de espera generadas en cada puesto.

También pudo observarse que debido a la falta de análisis y comprensión de las principales características del sistema productivo, causadas por el comportamiento de las diversas variables del proceso, no era posible ejecutar una correcta programación y organización de las actividades, por lo que tampoco era factible llevar un control eficiente de las mismas.

Figura 2 - Diagrama de flujo del proceso productivo

184

3. OBJETIVOS

El proyecto pretende determinar las acciones de mejora que se deben tomar para: - aumentar el volumen de producción en un 20% en el 2014; - lograr un tiempo de ciclo promedio de 30 días.

De esta manera, el problema consiste en determinar las acciones que elevarán la producción de

77.292 a 92.853 unidades anuales (equivalente a 452 y 543 carros con productos respectivamente) y que reducirán el tiempo de ciclo de 40 a 30 días. 4. METODOLOGÍA

Una vez definido el problema, se conformó un equipo de trabajo para su resolución, compuesto por: - López, Alberto Manuel (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) - Pirosanto, Iver Alejandro (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) - Pochettino, Nina (Presidente, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) - García, Sergio (Responsable de sector Colada, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) - Vulcano, Natalia (Responsable de sector Embalaje, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca)

Para abordar el problema en primer lugar se realizó un relevamiento del proceso productivo. Posteriormente se decidió utilizar como metodología para evaluar las mejoras propuestas la simulación de eventos discretos. La decisión de utilizar esta herramienta se basó en la complejidad del sistema, los elementos aleatorios presentes en el mismo y la flexibilidad que ofrece para la modelación de múltiples escenarios y configuraciones. El desarrollo del modelo de simulación comprende las siguientes etapas (Law y Kelton, 2000):

- Planteo del problema y de los objetivos - Recolección de datos - Elaboración del modelo conceptual - Validación del modelo conceptual - Elaboración del modelo computacional - Verificación y validación del modelo computacional - Experimentación - Análisis de resultados - Conclusiones

Se trata de un proceso iterativo, ya que cuando se valida el modelo puede ser necesario realizar modificaciones, lo cual implica validar nuevamente el modelo.

Durante el desarrollo del proyecto se realizaron reuniones periódicas del equipo de trabajo para recopilar información, validar los supuestos y los resultados del modelo, proponer mejoras y analizar los resultados.

Para las etapas de experimentación y análisis de resultados se adoptó un enfoque basado en la teoría de restricciones (Goldratt y Cox, 2005), orientando el proceso de análisis mediante los siguientes pasos:

1. identificar la(s) restricción(es) del sistema; 2. decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema; 3. subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior; 4. superar la(s) restricción(es) del sistema. 5. Si en alguno de los pasos la(s) restricción(es) cambia, regresar al paso 1.

185

5. PLAN DE ACCIÓN

Al inicio del proyecto se confeccionó un plan de trabajo de 6 meses de duración. El cronograma se muestra en la Figura 3. Los tiempos se cumplieron de acuerdo a lo estipulado, comenzando en el mes de noviembre de 2013 y finalizando en abril de 2014.

Actividad Semana

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Formulación del

problema

Relevamiento de

datos

Desarrollo del modelo

conceptual

Validación del

modelo conceptual

Desarrollo del modelo

computacional

Verificación y

validación del modelo

computacional

Experimentación y

análisis de resultados

Conclusiones

Reuniones del grupo

de mejora

Figura 3 – Plan de trabajo

A continuación se explica cada una de las etapas del proyecto. 5.1. Recolección de datos

El relevamiento de los datos necesarios para llevar a cabo el proyecto se realizó mediante la consulta de los registros existentes en la empresa, la observación directa en la planta, la consulta a operarios y responsables y la generación de datos que no estaban disponibles.

Los datos que la empresa disponía eran: caracterización de las etapas del proceso y de la lógica de funcionamiento del sistema productivo, layout de la planta, cantidades producidas y vendidas en el año 2013 por producto, dimensiones físicas de cada producto (cantidad de productos que entran en un carro), dotación de operarios por puesto, rechazos por defectos de calidad, capacidad de los hornos. Gran parte de esta información fue generada en el marco del asesoramiento del INTI – Mar del Plata con anterioridad al comienzo de este proyecto.

Fue necesario medir tiempos de proceso de las diferentes estaciones de trabajo ya que no se contaba con esta información.

186

5.2. Modelo conceptual

El modelo conceptual consiste en la descripción del sistema a modelar, que luego se traducirá en un modelo computacional. Para definir el nivel de detalle se establece que el modelo debe ser lo más simple posible sin dejar de producir resultados verificables y fidedignos.

El modelo de simulación comprende al proceso productivo de artículos de cerámica, específicamente desde el preparado de la pasta hasta que se obtiene el producto terminado.

Considerando que el lote de transferencia entre los puestos consiste en un carro con productos, la modelación se realizó mediante carros que circulan por las instalaciones. Cada carro se describe por el tipo de productos y la cantidad que contiene.

Se definieron tres medidas de desempeño para evaluar al sistema: - Producción anual (throughput): cantidad de carros fabricados por año. - Tiempo de ciclo promedio: desde que se comienza a fabricar hasta que se termina un carro. - Inventario en proceso promedio (WIP): cantidad promedio de carros en la planta.

Se establecieron los siguientes supuestos para la modelación: - La demanda no es estacional y se distribuye uniformemente entre los meses del año. - Se trabaja durante un turno de 8 horas, de lunes a viernes. No hay ausentismo. - Hay espacio suficiente para almacenar producto en proceso. - El mix de productos fabricados se realiza de acuerdo a proporciones históricas. - Los hornos se encienden al inicio de la jornada y se apagan al final.

Para representar la variabilidad existente en el sistema se utilizan variables aleatorias de entrada de los tiempos de proceso de cada puesto y de la cantidad de productos que se colocan en cada carro. Estas variables gatillan la dinámica del sistema. Para ajustar distribuciones de probabilidades de esas variables se utilizó el software Input Analyzer® de la empresa Rockwell Automation, a partir de los datos recopilados.

También fue necesario definir parámetros, tales como: cantidad de operarios por puesto, capacidad de los hornos, distancias entre puestos, velocidad de transporte, porcentajes de rechazos por motivos de defectos de calidad, horarios de los turnos de trabajo.

El horizonte de la simulación es de un año. 5.3. Validación del modelo conceptual

El objetivo de la validación del modelo conceptual es lograr que el mismo refleje la complejidad del sistema de manera que arroje resultados confiables de acuerdo con los objetivos del proyecto. Se busca que sea aceptado por aquellos que lo utilizarán para tomar decisiones.

El proceso de validación se realizó analizando la pertinencia de cada uno de los supuestos para obtener el nivel de detalle y la complejidad apropiada. Cada uno de los supuestos fue analizado y discutido en las reuniones del grupo de mejora. Se detectaron varios supuestos erróneos, se agregaron nuevos y se resolvieron aspectos relativos al grado de detalle del modelo. 5.4. Modelo computacional

El modelo fue programado en el software Simio® de la empresa Simio LLC. El modelo refleja la lógica de funcionamiento del sistema, incorporando todos los elementos descriptos en el punto 5.2.

Cada réplica simula el comportamiento del sistema durante 1 año. Para obtener intervalos de confianza al 95% con errores menores al 1% se realizan 100 réplicas para cada uno de los escenarios simulados.

187

Correr una réplica demora aproximadamente 10 segundos con un procesador Core 2 Quad de 2.5 GHz

y 4 Gb de memoria RAM. El software utilizado permite utilizar múltiples núcleos para correr varias réplicas simultáneamente.

Para eliminar las influencias de las condiciones iniciales y evaluar el sistema en estado estacionario se identificó el período transitorio y se descartó para registrar las medidas de desempeño.

En la Figura 4 se muestra una imagen del layout del modelo computacional. 5.5. Verificación y validación del modelo computacional

La verificación consiste en chequear el funcionamiento del modelo computacional para asegurarse de que el programa se comporta de acuerdo a lo esperado. Esto se realizó a partir de la revisión del código, de la observación de la animación de la simulación y de un análisis de sensibilidad de los parámetros para garantizar que el comportamiento sea lógico.

La validación consiste en asegurar que el modelo es una adecuada representación del sistema real. Para esto se corrió el modelo bajo las condiciones del año 2013 y se compararon los resultados arrojados con los datos reales disponibles. Luego de un proceso iterativo en el que se fueron ajustando supuestos y mejorando la información disponible, se logró la coincidencia entre las medidas de desempeño reales y simuladas.

Finalmente se logró obtener un modelo válido y creíble para ser utilizado en la toma de decisiones relacionadas con el sistema estudiado.

Figura 4 – Layout del modelo computacional en Simio

188

5.6. Experimentación y análisis de resultados

Se utiliza el modelo de simulación desarrollado para encontrar las acciones que permitan lograr los objetivos. Se comienza con las condiciones iniciales y en forma iterativa se analiza el impacto de la implementación de las acciones propuestas. De esta manera, se obtiene un conjunto de acciones que permitirán alcanzar las metas propuestas.

Para el análisis de cada uno de los escenarios planteados se confeccionó a partir del modelo de simulación un cuadro resumen en el que se visualiza, para cada uno de los puestos:

- cantidad de carros recibidos; - cantidad de carros procesada; - tiempo de proceso promedio; - tiempos promedio de espera en cola; - inventario en proceso promedio a la entrada del puesto; - porcentaje de utilización.

Con esta información es posible inferir en cada caso cuál o cuáles son las restricciones, lo que permite proponer acciones acertadas. 5.6.1. Situación inicial

De acuerdo con la demanda proyectada para el año 2014, es necesario producir 543 carros, lo que implica un aumento de un 20% con respecto al año anterior.

Para evaluar la situación inicial se corre el modelo de simulación para esa demanda, manteniendo las características del sistema y la cantidad de recursos del año 2013.

Se obtiene que solo es posible satisfacer un 88% de la demanda (476 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 93 días y un inventario en proceso promedio de 167 carros. Esto refleja que si no se implementa ninguna mejora, el desempeño del sistema se encuentra muy por debajo de los objetivos propuestos.

Analizando en detalle los resultados, se detecta que a los puestos Pulido y Pulido Torno se les impone una demanda mayor a su capacidad, por lo que son cuellos de botella. Además hay muchos puestos que operan muy cerca de su capacidad. Esto implica que si se pretende cumplir con el 100% de la demanda es muy probable que también se conviertan en cuellos de botella. A la entrada de todos estos puestos se evidencian altos niveles de inventario en proceso.

Luego del análisis realizado por el equipo de trabajo, se enumeraron diferentes propuestas de mejora y se decidió evaluar el impacto de reducir los niveles de rechazos por defectos de calidad. 5.6.2. Propuesta 1: Mejora de la calidad durante el proceso

Se corre el modelo reduciendo de un 15% a un 7,5% los rechazos por defectos posteriores a Colada y durante la selección previa al Embalaje.

Se obtiene que es posible satisfacer el 95% de la demanda (518 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 58 días y un inventario en proceso promedio de 96 carros. Se obtiene una mejora significativa con respecto a la situación inicial por lo que se adopta la acción.

Para lograr reducir los rechazos por defectos se propone: - Codificar los diferentes tipos de defectos y cuantificarlos. - Realizar un análisis de Pareto para detectar aquellos que representan la mayor cantidad de

rechazos.

189

- Sobre estos últimos, realizar un análisis de las causas raíces utilizando la herramienta del diagrama de espina de pescado o de Ishikawa.

- A partir de ese análisis, implementar las acciones necesarias para atacar las causas raíces y, en consecuencia, reducir los defectos.

A pesar de las mejoras que se obtienen, se observa que los cuellos de botella continúan siendo Pulido y Pulido Torno. También se observa que los puestos de Colada a cielo abierto y Pegado de asas tienen un 60% y un 57% de capacidad ociosa respectivamente.

En función de esto, y analizando la matriz de polivalencia de los empleados (confeccionada para este fin), se propuso analizar el impacto que produce que un operario de Colada a cielo abierto colabore con las actividades de Pulido y que el operario de Pegado de asas colabore con las actividades de Pulido Torno. 5.6.3. Propuesta 2: Un operario de Colada a cielo abierto colabora con Pulido y el operario de Pegado de asas colabora con Pulido Torno

Se corre el modelo permitiendo que un operario de Colada a cielo abierto utilice parte de su tiempo para lavar y pulir piezas provenientes de colada y que el operario de Pegado de asas utilice parte de su tiempo en realizar pulido de piezas provenientes del torno.

Se obtiene que es posible satisfacer el 100% de la demanda (543 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 35 días y un inventario en proceso promedio de 56 carros. Se decide adoptar la acción ya que se obtiene una mejora significativa con respecto a la situación anterior.

Si bien se alcanza el objetivo de volumen de producción, el tiempo de ciclo promedio es superior al deseado. Por lo tanto, se realiza un análisis de los tiempos promedio de espera de los carros en las diferentes estaciones de trabajo. Debido a que el puesto de Retoque opera en un nivel cercano a su capacidad, la variabilidad en los tiempos de proceso y en la llegada de las órdenes de trabajo del puesto anterior genera que se produzcan largas filas de espera a la entrada de este puesto. En promedio un carro debe esperar 7 días para comenzar a ser procesado.

A raíz de este análisis se propuso analizar el impacto que produce que el operario de Esmalte colabore con las actividades de Retoque. 5.6.4. Propuesta 3: El operario de Esmalte colabora con Retoque

Se corre el modelo permitiendo que el operario de Esmalte utilice parte de su tiempo en realizar el retoque de productos.

Se obtiene que es posible satisfacer el 100% de la demanda (543 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 31 días y un inventario en proceso promedio de 50 carros. La acción reduce en 4 días el tiempo de ciclo promedio, por lo que se decide su implementación.

Con el fin de lograr la meta propuesta en relación al tiempo de ciclo se discutieron las siguientes alternativas:

- mejora de los métodos de trabajo para reducir los tiempos de proceso y la variabilidad; - incorporación de personal para aumentar la capacidad y, en consecuencia reducir los tiempos

de espera; - implementación de un sistema pull que limite el inventario en proceso y por ende reduzca el

tiempo de ciclo. Considerando que solo es necesario reducir un día el tiempo de ciclo promedio, se elige la tercera

alternativa debido a que no requiere inversión para su implementación.

190

Luego de analizar la forma de implementación en la práctica se opta por un sistema que combine la

definición de un takt time para garantizar el volumen de producción y un nivel de inventario en proceso constante (CONWIP), al que llamaremos CONWIP/TAKT (Bokhorst y Slomp, 2010).

En primer lugar se establece un nivel de inventario en proceso constante. También, en función del volumen de producción objetivo y del tiempo disponible se define el takt time, es decir el intervalo de tiempo entre la liberación de dos órdenes de producción consecutivas. Luego, cuando un carro ingresa al depósito de producto terminado, se genera una orden para producir un nuevo carro, que espera su liberación de acuerdo con el takt time definido. Al limitar el inventario, de acuerdo con la fórmula de Little (1961), también se limita el tiempo de ciclo promedio, siempre que se mantenga el volumen de producción constante. 5.6.5. Propuesta 4: Sistema CONWIP/TAKT

A partir de la fórmula de Little (1961) se obtiene que para alcanzar un tiempo de ciclo promedio de 30 días es necesario establecer un inventario en proceso de 48 carros.

Se corre el modelo para un sistema CONWIP/TAKT y se obtiene un cumplimiento del 100% de la demanda y un tiempo de ciclo promedio de 30 días. Por lo tanto, con el conjunto de acciones analizadas hasta el momento se logran los objetivos planteados.

Para reducir aún más el tiempo de ciclo promedio se realizaron experimentos para valores menores de inventario en proceso. Sin embargo, los resultados no fueron satisfactorios ya que no se alcanza el objetivo de volumen de producción. Esto demuestra que es necesario implementar otras acciones para continuar mejorando los indicadores que definen el desempeño del sistema. 6. RESULTADOS

El estudio realizado por el equipo de trabajo permitió determinar las acciones necesarias para cumplir con la demanda del año 2014, garantizando un tiempo de ciclo promedio de 30 días. Estas son:

1. Reducir el porcentaje de rechazos por defectos de calidad de un 15% a un 7,5%. Para esto, se plantea:

- identificar los defectos más importantes; - detectar las causas raíces; - implementar las acciones necesarias.

2. Balancear la línea aprovechando la polifuncionalidad de los operarios. Concretamente: - un operario de Colada a cielo abierto colabora con Pulido; - el operario de Pegado de asas colabora con Pulido Torno; - el operario de Esmalte colabora con Retoque.

3. Implementar un sistema pull basado en CONWIP y takt time.

Con la implementación de estas mejoras se espera lograr satisfacer la demanda proyectada para el 2014, incrementando un 20% la producción con respecto al año 2013. También se espera lograr un tiempo de ciclo promedio de 30 días, lo que implica una reducción del 25% en relación al año 2013. Los resultados se muestran en la Tabla 1.

191

Tabla 1 – Resultados esperados

Indicador 2013 2014

Real Estimado

sin mejoras Estimado con

mejoras

Producción [carros/año] 452 476 543

Tiempo de ciclo promedio [días] 40* 93 30

Inventario en proceso promedio [carros] 58* 167 48

*Valores estimados.

La empresa ya ha comenzado a implementar la primera y la segunda de las acciones propuestas. Aún no se ha implementado el sistema pull.

En relación a la primera, con el objetivo de mejorar la calidad de los procesos y productos, se brindó una capacitación sobre los conceptos básicos de la Calidad y el análisis de defectos, en la cual participaron los responsables de cada uno de los sectores.

Luego, bajo la premisa de analizar las causas de los defectos más frecuentes, se realizó un taller en donde se utilizó el diagrama de Espina de pescado para facilitar la actividad.

Luego de haber identificado cada una de las principales causas de cada defecto, se implementaron las siguientes acciones de mejora:

- Se elaboraron instructivos de trabajo para los puestos de Colada y Esmalte, debido a que no existía un método de trabajo estandarizado y se generaban reiterados errores durante el transcurso de estas actividades. Además se implementaron planillas para llevar un control de ambas operaciones.

- Se realizaron capacitaciones en el puesto de trabajo a los operarios de colada a Cielo Abierto para que se lleve a cabo un correcto control de espesor de los productos.

- Se fabricaron nuevos moldes y se estableció una rutina para el mantenimiento de los existentes. - Se retiraron de la planta todas aquellas tablas de los carros que se encontraban curvadas, con el

objetivo de evitar que los productos copien su forma cuando son almacenados. - Se pintaron y codificaron los carros a fin de identificar los que pertenecen a cada sector. - Se fabricó un soporte para colgar los recipientes en donde se lavan los moldes.

7. CONCLUSIONES

El desarrollo de este trabajo fue muy valioso en lo que se refiere al proceso de aprendizaje del equipo de mejora. El enfoque utilizado para enfrentar el problema sirvió como un marco para el abordaje de futuros problemas, que se podría resumir en los siguientes pasos:

- Identificar el problema, los objetivos y los indicadores de performance del sistema. - Detectar la restricción del sistema y analizar causas raíces, utilizando el modelo de simulación

como herramienta para el análisis. - Identificar posibles acciones de mejora. - Verificar con el modelo de simulación si se mejoran los resultados con las diferentes acciones. - Tomar una decisión. - Implementar las mejoras.

Se lograron evidenciar los beneficios del uso de la simulación como herramienta para el análisis y la mejora de los procesos productivos en general y, en particular para este caso de estudio, para poder tomar decisiones acertadas con el fin de mejorar el sistema de producción de la cooperativa. Esta permite reducir el costo y el riesgo que implica realizar cambios en el sistema, cuando la incertidumbre acerca de los

192

resultados que producirán es alta. Es decir, no es necesario intervenir el sistema real hasta que no se posea mayor certeza de que los resultados serán favorables. Además, es posible experimentar diferentes alternativas y escenarios, así como responder preguntas del tipo what if (¿Qué pasaría si…?). BIBLIOGRAFÍA

- Bokhorst, J. A., & Slomp, J. (2010). Lean production control at a high-variety, low-volume parts manufacturer. Interfaces, 40(4), 303-312.

- Goldratt, E. M., & Cox, J. (2005). La meta. Un proceso de mejora continua. 3º ed. Editorial Díaz de Santos, S.A., España.

- Hopp, W. J. & Spearman, M. L. (2000). Factory Physics. Foundations of Manufacturing Management. Second Edition: McGraw Hill.

- Joines, J. A., & Roberts, S. D. (2012). Simulation modeling with SIMIO: a workbook (2nd ed.): Simio LLC.

- Law, A. M. & Kelton, W. D. (2000). Simulation modeling and analysis: McGraw Hill Boston, MA. - Law, A. M. (2008). How to build valid and credible simulation models. Paper presented at the

Proceedings of the 40th Conference on Winter Simulation. - Little, J. D. (1961). A proof for the queuing formula: L=λ.W. Operations research, 9(3), 383-387.

Área Mejora de la Productividad Industrial Correo electrónico: [email protected] Teléfono: +54 223 4802801 Int. 305

Cooperativa Limitada Cerámica Blanca Tandil, Provincia de Buenos Aires

193

Organización: Kordsa Argentina S.A.


Líder: Gimenez, Juan Carlos – Supervisor de

Operaciones

Sponsor: Santos, Nicolás – Director de

Operaciones

Equipo: Amaya, Oscar – Coordinador

de Mejora Continua

Bettiga, Jorge – Mantenimiento de

Turno

Antonio, Jorge – Operador de Calidad

de Turno

Forclaz, Rubén – Supervisor de

Mantenimiento Mecánico

Selección del tema

El trabajo realizado forma parte de los planes anuales de mejora que presenta la compañía (Fig. 1 y Fig. 2),

donde el Sistema de Sugerencias presenta mejoras a nivel unipersonal del personal de Operaciones,

Mantenimiento y Servicios, los KITs que son equipos formados por White y Blue Collars y los Proyectos que

atacan mejoras desde el Six-Sigma.

Fig. 1: Estructura de Mejora Continua de la compañía.

194

Fig. 2: Evolución anual de sugerencias por empleado. Se ve un crecimiento exponencial en los últimos 3 años.

El tema de este trabajo, forma parte del conjunto sinérgico de todos los puestos de planta, tanto de

Operaciones y Mantenimiento, como la coordinación con un contratista externo.

Situación Inicial

Aguas oleosas en un residuo que afecta negativamente el Medio Ambiente. Este tipo de residuo es retirado periódicamente por un contratista externo, cada vez que el tanque receptor (Fig. 3) esté en su máximo nivel permitido.

Fig. 3: vaciado de tanque receptor final de aguas oleosas.

195

Existe una oportunidad para reducir costos. Éste se basa en hacer una mejor identificación del aporte de efluentes líquidos al tanque receptor.

Inicialmente el peso promedio retirado, reportado y verificado por la facturación al contratista fue 38,5 Tn / mes (Fig. 4).

Fig. 4: Toneladas mensuales de retiro por parte del contratista.

El equipo se desafía a sí mismo para reducir al mínimo esa cifra significativamente.

Objetivo

El objetivo está alineado con las siguientes estrategias clave de negocio para el año 2013:

• Reducción de costos operacional

• Minimización del impacto ambiental

Principales clientes:

• Negocios (stakeholders)

• Sociedad

Metodología utilizada

Se utilizó la metodología PDCA.

Se incorporaron Diagrama de Ishikawa, Gráficos de líneas y Diagramas de Flujo del proceso en cuestión.

El sistema de KIT (Kordsa Improvement Team) es un método de trabajo de mejora continua en la empresa que sigue los pasos de la metodología PDCA.

196

Como primer paso, se planteó la situación problemática del sistema en cuestión (Fig. 5). El sistema de aguas

oleosas es alimentado por efluentes de lavados de filtros, bateas de contención de calentadores de aceites,

de bombas, de aceite de finish, de lavamanos en máquina y de sistemas de lavados de lavadores de gases.

Todo efluente, culmina en el tanque receptor.

Fig. 5: Diagrama del flujo del proceso de aguas oleosas.

El equipo determinó desde una primera reunión el objetivo desde un Diagrama de Ishikawa (Fig. 6).

Fig. 6: Diagrama de Ishikawa (“Espina de Pescado”) de “Alto volumen de residuos de aguas oleosas”.

197

Se concluyó en tomar como causas principales el exceso de uso de agua limpia, la falta de canillas automáticas, la revisión de la trampa de vapor del tanque de finish (aceite lubricante) y la revisión de las bateas de contención de todas las máquinas.

Plan de acción

Un estudio intensivo y detallado se realizó con el fin de identificar todos los defectos de las líneas de agua y aceite. En la mayoría de los casos, se detectó el uso inapropiado de las líneas de descarga de aceite. Algunos ejemplos en las figuras 7 y 8:

Fig. 7: Líneas de agua limpia descargando en el sistema de aguas oleosas.

Fig. 8: Perdidas de vapor que conducían al sistema de aguas oleosas

198

Luego de haber identificado todas las pérdidas, se pasó a reparar las mismas (Fig. 9) y se plantearon y realizaron otras acciones preventivas (Tabla 1).

Fig. 9: Pérdidas reparadas en sistemas que repercuten en aguas oleosas.

Tabla 1: Acciones preventivas realizadas en timing propuesto.

199

Resultados alcanzados

Los resultados alcanzados fueron propuestos por etapas (Fig. 10) y se puede ver una evolución notable. Se produjo una reducción del 63% en toneladas de aguas oleosas. Esto muestra un considerable beneficio económico (de aproximadamente $30.000) y otros beneficios no financieros (Tabla 2).

Fig. 10: Etapas de mejora hacia una reducción del 63%.

Tabla 2: Beneficios no financieros productos del KIT.

200

Conclusiones

“El mayor aprendizaje de este proyecto fue el de estar cómodo con la imagen de todos los días. La mayoría de las veces los defectos están delante de nosotros, pero nosotros no somos capaces de verlos, ya que son parte del "paisaje". Cuando usted se despierta y ve a la planta con otros vidrios descubrimos otra planta”.

Juan Carlos Giménez

Líder del proyecto

Supervisor de Turno

201

Organización: Massalin – Particulares

Autores

Sponsor: Diego Perazzo

Facilitador: Eduardo Onetto

Integrantes del Grupo de Trabajo:

- Jorge Caligiuri

- Miguel Muñiz

- Miguel González

Resumen y Naturaleza de la experiencia

El trabajo realizado de mejora en el aprovechamiento de recursos humanos y tiempos productivos tuvo

como alcance al Turno Noche del Sector Primario en Planta Merlo.

Se utilizó la siguiente metodología:

- Grupo de Mejora

- Tormenta de Ideas

- Diagrama de Causa y Efecto

- Valoración de Causas

- A3

- Elaboración de Plan de Acción

Los beneficios obtenidos fueron los siguientes:

RRHH

- Motivación del personal debido a nuevas oportunidades de progreso

- Beneficios económicos

- Capacitación

Calidad

- Reducción de la variabilidad de diferentes parámetros por la continuidad en el proceso.

Costos

- Reducción de Horas Extras

- Aprovechamiento de tiempos de espera.

202

Desarrollo

Selección del Tema y Situación Inicial

El Turno Noche trabajaba tradicionalmente siete horas de Domingo a Jueves de 23:00 a 06:00,

quedando una hora libre de 22:00 a 23:00, la cual producía una discontinuidad en el Proceso que se

traducía en pérdidas de tiempo en el arranque de las 23:00, consumo de horas extras en tareas de

Calibración de Balanzas y precalentamiento de equipos. Además con la incorporación de la marca

Marlboro a la elaboración de hebra por FTD, los tiempos de Producción se extendieron un 20 a 25%. El

Grupo desarrolló propuestas para el mejor aprovechamiento de las horas de parada entre Turnos,

asegurando la continuidad del Proceso Primario, con el objeto de mejorar indicadores y capacidades

humanas de trabajo.

OBJETIVOS

SEGURIDAD

Evitar el típico atoramiento en salida de Balanza de FTD en los arranques, que obligaba a mover

manualmente cintas, robador, etc. (bajar probabilidad de accidente)

CALIDAD

Disminuir el 80% el puntaje de PriMat debido a la variación de Humedad Final por al arranque luego de

la parada de Turno Tarde.

COSTOS

Eliminar el consumo de combustible utilizado en el Precalentamiento del arranque de 22:00 a 23:00

Lograr aprovechamiento integral de los Turnos de Producción.

Bajar de 30 min a "0" el tiempo promedio de inicio en Turno Noche

Alcanzar un rendimiento del 60% en equipos por aprovechamiento de tiempos muertos.

Debido al elevado nivel de confidencialidad que requerìa la tarea propuesta, el Grupo se formò sin operarios ni mecànicos

Facilitadores Eduardo Onetto

Lider Jorge Caligiuri , Lider de Prensa

IntegrantesMiguel Gonzalez, Tècnico de Calidad

Miguel Muñiz Lider de Preparación de Partidas

Formaciòn del Grupo de Trabajo

203

204

Criterios

1) Afecta la Seguridad

2) Afecta la Calidad

3) Afecta la Productividad

Calificacion Peso Calificacion Peso Calificacion Peso

Parada 22 a 23 por cambio de Turno

2 10 9 5 10 4 105 22.78

Terminaciòn de Programa en Turno Tarde

1 10 0 5 0 4 10 2.17

Falla encendido quemador 5 10 1 5 6 4 79 17.14

Vuelta a Precalentamiento FTD

0 10 8 5 9 4 76 16.49

Caida de Sistema 0 10 2 5 2 4 18 3.90

Atoramiento 9 10 9 5 5 4 109 23.64

Falta de Capacitaciòn Area 900

8 10 7 5 1 4 64 13.88

VALORACION DE CAUSAS

1 2 3Criterio Suma Prod %

205

Criterios

1) Mejor aprovechamiento del tiempo entre Turnos

2) Estabilidad a corto plazo

3) Propuesta innovadora

1 2 3

Calificacion Peso Calificacion Peso Calificacion Peso

Horas extras 10 oper mas un Lider

5 10 2 6 1 3 65 14.71

Mantener caliente el FTD solo con Lider

2 10 2 6 1 3 35 7.92

Horas extras solo Lider mas Operario, no trabaja el

FTD de 22 a 233 10 3 6 2 3 54 12.22

Asistencia del Turno Tarde 8 10 7 6 6 3 140 31.67

Desdoblar Turno en C1/C2 9 10 9 6 8 3 148 33.48

Suma Prod %Criterio

VALORACION DE PROPUESTAS

206

207

Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Cantidad de 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 Personal

C1/Lider C1 15

C2/Lider2 15

Meca 1 1

Meca 2 1

Electrico1 1

Electrico2 1

Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Cantidad de 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22: 00 A 6:00 Personal

Jefe Turno 1

Planificacion de los Turnos de Operación en Turno Noche

PROPUESTA C1 - C2

Grupo

Grupo

208

Impacto Acción Responsable Realización Status

Diseño de estrategia

Diseño teórico de C1 y C2 Grupo de

TrabajoE Onetto 5 Marzo 2013

Trabajo confidencial

Ajuste discusión y corrección del

ModeloJefes/Gerente 10 Marzo 2013 Varias reuniones

Modificaciones E onetto 12 Marzo 2013 Idem

Revision de la presentacion

Longatti 10 Abril 2013Reunión de evaluación

Correcciones Eonetto 12 Abril 2013

Comunicación a RRHH

E Longatti 18 Abril 2013Reunión de información

Comunicación a SOT

RRHH 12 Mayo 2013

Analisis y correcciones de la

presentaciónJefes Primario 15 Mayo 2013

Comunicación SUETRA

RRHH 16 Mayo 2013

Analisis y correcciciones

para implementar

Jefes Primario Elongatti

23 Mayo 2013Reunión de evaluación

SOT comunica a Personal

Delegados SOT 02 Junio 2013

SUETRA comunica a

Personal

Delegados SUETRA

13 Junio 2013Definicion de

SUETRA

Jefatura y Lideres comunican al

personal

Jefes , Gerente Primario y Lideres

18 Junio 2013

Implementación Eonetto Lideres 25 Junio 2013Inicio de nueva

modalidad

Oper

5 Abril 2013

Comunicación al personal Tnoche

Diseño de presentación

Propuesta NecesidadPlan

Costo (horas usadas)

Comunicación del Proyecto


Implementación del Proyecto

Comunicación a Sindicatos

Armado de presentación

Preparación para la Presentación

del proyecto

Propuesta C1/C2 Planificaciòn de las AccionesPlan de Accion

Aprobación y discusión Interna

Cambio de regimen laboral a operarios y lideres

Turno Noche Elaboracion de

propuesta


Onetto

209

ITEM OPERARLIDERESEXTRAS DOM MEC ELECTCOSTO ANUAL U$SCOSTO EXTRAS OB

PROPUESTA 30 2 3 2 2 111491 230000

MENSUAL ANUAL

AUMENTO DE SUELDOS POR CAMBIO DE RÉGIMEN LABORAL/PAGOS UNICA VEZ

5% sobre los siguientes sueldos

13 ope cat 17

3 ope cat 21

4 oper cat 20

8 oper cat 18

2 oper cat 19

2 mec cat C

2 elec cat C

2 Lideres cat 11

Pago por ùnica vez 30% sueldo 30Opera + 3Lideres + Tecnico

CREACIÓN DE NUEVA CATEGORÍA 22

6 oper de cat 21 a cat 22 588 7649

CAPACITACIÓN15 oper cat 19(prom) x 20 hs de capacitación. n/a 5010

EXTRAS PARA CUBRIR AUSENTISMO NO VACACIONAL EL DOMINGO DE 23 A 6:003 oper x cat 19 (prom) x 7 hs x 4.33 dias/mesx 12 meses ( 1 hr al 325 y 6 al 112) 7310 29294

Total Anual 111491

Se toma hora/hombre según datos de RRHHDólar a 8.60Horas mensuales =168Meses del año con aguinaldo =13No incluye cambios en Mantenimiento

69538

118509

AHORROSPLANIFICACIÒN DE LOS COSTOS

ITEM

16326

AHORRO ANUAL

210

BENEFICIOMONTO DEL BENEFICIO

CANTIDAD DE OPERARIOS BENEFICIADOS

Aumento de Sueldo 2,87% de sueldo 34

Cambio de categoría Según Categoría 11

Nueva Categoría 22 5 a 6% de sueldo 5

Capacitación Según horas a realizar 34

Fin de Semana Largo c/15 días n/a 34

Operarios MultiplesAcosta G Multiple Cat 18 a 22Barrera G Multiple Cat 21 a 22

Operarios a Recategorizar en forma inmediata por oc upar nuevas posiciones

Antigüedad

Lazarte R A900 Cat19 a 21 20Ibañez G A300 Cat 17 a 20 5Vacis G Ollas Cat 17 a 21 5Figueroa L A900 Cat 19 a 21 12Ibañez F Area 500 Cat 17 a 18 15

Operarios para ascender con Certificación

Juarez N A100/200 Cat 18 a 19 15Frutos G A100/200 Cat 18 a 19 10Gasparini P Partidas Cat17 a 18 5Sandon P Partidas Cat17 a 18 5

32%

15%

100%

100%

PLANIFICACIÒN DE LOS BENEFICIOS A OTORGARPROYECTO C1/C2 TURNO NOCHE

% OPERARIOS BENEFICIADOS

100%

211

El nuevo esquema de trabajo para el Turno Noche se implementó con éxito alcanzando todos los

Objetivos propuestos

CONCLUSIONES FINALES Se bajó el riesgo de accidentes por paradas de proceso entre Turnos

Mejoró la calidad del producto por menor variabilidad de los parámetros de proceso

Se otorgaron al personal aumentos de categoría y mejoras salariales

Fue lanzado un Plan de Capacitación aún en desarrollo

Fueron eliminadas las horas extras entre 22 y 23 con importante ahorro anual.

El rendimiento diario de equipos superó el 60%

El proceso alcanzó la continuidad entre Turnos

212

Organización:

Molinos Río de la Plata S.A.

Titulo de la Experiencia

“Listtos en 3 minutos.”

Integrantes del equipo:

• Javier Sosa (Facilitador) • Ana Ortiz, Sebastián Pla (Proyectos) • Walter Dobarro, Rodolfo Panza, David Mondaca (Supply Chain Logística) • Luján Mañonis, Agustina Giordano (Customer Service)

Resumen de la experiencia

Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es un actor clave en la industria agroalimentaria de Sudamérica, con ventas totales en 2013 por USD 3.684,3 millones. La Compañía basa su estrategia en dos pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente participación en el complejo oleaginoso, donde es uno de los líderes en el procesamiento de soja y comercialización de sus derivados. Esta empresa tiene como visión ser la Compañía líder de alimentos en la región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento, generando valor para accionistas, clientes, empleados, consumidores y la comunidad y haciendo crecer competitivamente sus marcas, mediante alta calidad en los productos y excelencia en la ejecución. Molinos cuenta con 17 Plantas Industriales y 8 Centros de Distribución y tiene una dotación de 4475 colaboradores.

La oportunidad de mejora surge desde Supply Chain Logística y comprende al proceso de armado de repartos de áreas de Interior, involucrando también a las siguientes áreas: Customer Service de Pampeana y Patagonia, Ventas y Clientes.

El problema a resolver: Canal de comunicación ineficaz con el cliente resp ecto a las entregas solicitadas. Necesitábamos cumplir con las expectativas del Cliente, en cuanto a la comunicación de la fecha de entrega de sus pedidos y confirmación de artículos y cantidades, sin aumentar la cantidad de horas/hombre dedicadas al proceso de armado de repartos. El inconveniente surgió a raíz de las constantes quejas que los ejecutivos de cuenta de interior recibían de manera informal sobre el estado y detalles de sus pedidos.

Mediante la aplicación de la metodología de los 8 (ocho) pasos, el equipo lleva a cabo la mejora con el objetivo de lograr comunicar en tiempo y forma a todos los clientes de las áreas de Interior Pampeana y Patagonia, la fecha de entrega de su pedido, confirmando artículos y cantidades, sin aumentar las horas/homb re dedicadas al proceso de armado de pedidos .

213

Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo: antes de implementar el nuevo proceso, sólo algunos clientes de estas áreas eran informados sobre el estado de sus pedidos, luego de implementado el nuevo proceso, todos los clientes de estas áreas de Interior reciben la información requerida sin sumar horas/hombre al proceso.

Actualmente, la mejora se extendió al área de Ventas Mayoristas Metropolitanos y se está implementando en el área de Venta Cuyo.

Metodología aplicada

El Programa de Mejora Continua de la compañía posee dos pilares fundamentales:

La Gestión Diaria de los procesos se basa en identificar los indicadores claves de los procesos para su seguimiento y mejora continua. En el caso de las plantas industriales este punto se realiza a través del seguimiento del O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) de todas las líneas de producción.

La Mejora Enfocada propone el trabajo con equipos de mejora utilizando una metodología sistemática siguiendo un ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que se basa en 8 pasos, los cuales son mencionados a continuación:

1. Selección de un tema de mejora 2. Comprender la situación 3. Analizar las causas 4. Plan de mejora 5. Implantar la mejora 6. Verificar los resultados 7. Consolidar los beneficios – Estandarizar 8. Conclusiones y aprendizajes

214

Desarrollo de la experiencia

- Selección del Tema de Mejora y Comprender la situac ión.

El trabajo de mejora se inició bajo la pregunta “¿Cómo cumplimos con las expectativas del cliente en cuanto a la información del estado de sus pedidos sin sumar horas/hombre al proceso?”

Los procesos existentes al momento del inicio del trabajo no permitían extraer información automáticamente de los sistemas de gestión y convertirla en reportes útiles para los clientes.

El circuito de armado de repartos abarca desde la recepción de los pedidos de venta hasta la coordinación de los turnos de entrega en el cliente.

El proceso de armado de repartos consta de cuatro pasos:

215

Todo comienza cuando un cliente transmite un pedido de manera electrónica o un vendedor lo ingresa en el sistema de gestión. El sistema determina automáticamente si el pedido es válido en cuanto a situación crediticia del cliente, cumplimiento de lotes mínimos de compra y múltiplos, disponibilidad de productos, etc. El equipo de Supply Chain Logística se ocupa de agrupar los pedidos de venta de manera eficiente y lógica en repartos, y coordinar su fecha de entrega en el cliente. La coordinación de fecha de entrega sólo se realiza para determinados clientes del área que así lo exigen. El resto de los clientes, recibe su pedido en una fecha determinada según disponibilidad de recursos logísticos y cronogramas de entrega por zona.

Al momento de iniciar el equipo, la mayoría de los clientes no recibía información de los rechazos automáticos que el sistema realizaba en cuanto a artículos y cantidades, ni la fecha de entrega que recibiría su pedido.

Las áreas de Interior, al momento de nuestro análisis, contaban con 539 bocas en total, siendo visitadas por día un promedio de 47. Preparar y enviar la información de sus pedidos llevaría 106 minutos diarios, consumiendo el 21% de las horas/hombre disponibles para todo el proceso de armado de repartos, resultando inviable.

216

Ante la sugerencia de Customer Service para mejorar el servicio al cliente, en cuanto al

aspecto de comunicación, se conforma entonces un equipo interdisciplinario con el objetivo de lograr comunicar al cliente la fecha de entrega de su pedido y confirmar los artículos y cantidades a recibir.

La elección de los integrantes del equipo se basa en el aporte que brinda cada uno al

grupo de MC, a saber:

MATRIZ DE IMPACTO POR SECTORES INVOLUCRADOS

SECTOR PUESTO IMPACTO

Supply Chain Logística Analista de Logística Arma los repartos y coordina fechas de entrega.

Customer Service Ejecutivo de Cuenta Interlocutor ante el cliente, determina sus necesidades de información y nivel de servicio acordado.

Proyectos Jefe/Analista de Proyectos Diseño y validación de procesos Logísticos.

217

- Análisis de causas El grupo de mejora se dedicó a estudiar y analizar las causas de la falta de agilidad en la

elaboración de información útil para los clientes, con el objetivo de lograr un informe estándar para cada entrega al cliente, sin sumar horas al proceso de armado de repartos.

A continuación el diagrama de Ishikawa:

218

Para confeccionar este diagrama, se realizó previamente una tormenta de ideas para identificar las posibles causas del problema, que luego se agruparon bajo las categorías: Procesos, Herramientas y Servicio. Mediante la técnica de “Los 5 por qué”, se reorganizaron las causas obteniéndose así las causas raíces señaladas en los recuadros rojos.

Plan de acción e implantación de la mejora

Una vez halladas las causas, se elabora un conjunto de acciones a implementar con el fin de solucionarlas. El detalle a continuación:

219

1. Definición de Información a Enviar a Clientes In ternos y Externos

Se generaron inicialmente reuniones con los clientes internos (Customer Service y Ventas) para definir la información necesaria y su frecuencia de envío.

2. Desarrollo de Herramienta Ágil para la Comunicac ión de Informes

Se genera mediante macros de Excel para poder enviar rápidamente los mails con la información para los clientes externos y para los internos.

El modo de utilizarlo es muy sencillo: se extrae la información desde el sistema de gestión de Molinos, generando una base de datos que se exporta a un archivo de Excel. Luego nos encontramos con dos casos:

• Envío a Clientes Externos:

220

En la planilla Excel, se presiona un botón con el nombre del cliente destinatario, y automáticamente se recupera de la base de datos, el detalle de las entregas. Como resultado, se abre una ventana de e-mail con los datos de los destinatarios y el detalle de las entregas.

En este envío se detallan datos importantes para el cliente, entre ellos:

� Números de viajes � Centros de origen � Producto enviado � Cantidad de pallets � Turno de entrega

• Envío a Clientes Internos:

221

El cliente interno es el área de Ventas. De modo similar al procedimiento detallado en el paso anterior, se genera un mail listo para ser enviado.

Al área de Ventas se le informan los productos que están suspendidos (por falta de stock) o con bloqueos (por definiciones comerciales) para los clientes que cada uno opera. De este modo, evitará vender estos productos o generará los cambios necesarios en el pedido para adaptarlo a las políticas comerciales vigentes.

- Chequear resultados y Consolidar Beneficios

Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo.

222

Se logró realizar la tarea en un 8% del tiempo total destinado para el proceso (en lugar del 21% necesario que implicaría no contar con la herramienta). Esto implica una reducción del tiempo dedicado a tareas rutinarias generando la posibilidad de dedicar el tiempo ahorrado a tareas de análisis y mejoras. Es importante destacar que la mejora tuvo:

Entre los beneficios logrados:

Este trabajo logró construir una relación de entendimiento entre las áreas Comerciales y Logística que sirve de base para lograr continuidad en la voluntad de mejorar día a día.

223

- Conclusiones y Aprendizaje

El grupo de Mejora Continua se reúne para evaluar los avances planteados, los resultados obtenidos y realizar una reflexión final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las siguientes observaciones:

“Es gratificante saber que revisando pequeños procesos y puliéndolos con ideas lógicas y puntuales se puedan lograr tantos avances” Sebastián Pla (Proyectos Supply Chain Logística)

“Utilizar la metodología de mejora continua, disponiendo del apoyo del sector, nos permitió trabajar de manera ordenada, rápida y eficaz” Sebastián Pla (Proyectos Supply Chain Logística)

“La mejora no fue sólo de un proceso, un tiempo insumido o un reporte. Buscarle la vuelta a una tarea rutinaria y aburrida para cambiarla por tiempo para pensar es lograr mejora continua de personas” Ana Ortiz (Proyectos Supply Chain Logística).

“Lo que logramos fue afianzar nuestro trabajo en equipo, pero principalmente también cambió la precepción de nuestros cliente, demostramos nuestra preocupación por mejorar nuestra atención hacia ellos” Javier Sosa (Facilitador, Supply Chain Logística)

“El poder trabajar en equipo con personas de diferentes sectores resultó altamente productivo ya que sumamos sinergia y los resultados fueron mayores a los esperados” David Mondaca (Supply Chain Logística)

“Es gratificante saber que una pequeña idea se transforma en un gran proyecto y que no solo es beneficioso para el sector; sino para toda la compañía” David Mondaca (Supply Chain Logística)

“En mi caso la herramienta aportó más tiempo para analizar los distintos inconvenientes que surgían en mi tarea diaria, además satisfacción de que otras áreas quieran implementarlo. Siento granlorgullo de haber participado en la realización de una mejora que pueda servirle a toda lo compañía” Rodolfo Panza (Supply Chain Logística)

“Gracias a este grupo, desde el punto de vista laboral significó una baja considerable en el tiempo de ejecución de tareas. La herramienta ayudo a disminuir el error humano significativamente. Desde lo personal destaco la integración y la posibilidad desarrollar la competencia de trabajo en equipo” Walter Dobarro (Supply Chain Logística)

224

Se realizó un diagnóstico entre los integrantes del equipo con el objetivo de reflexionar y aprender sobre el trabajo realizado basado en la herramienta de Hansei y se obtiene el siguiente gráfico:

Información de contacto

Juliana Ramos – Coordinador de Mejora Continua

[email protected]

Tel: +54 11 3680 2125

0

2

4

6

8

10

Aporte de ideas de

mejora

Conciencia de

calidad

Conciencia de

seguridad

Clima de trabajo

225

Organización:

Molinos Río de la Plata S.A.

Planta Manera (Bahía Blanca – Buenos Aires)

Integrantes del equipo:

• Lucio Holzmann (Gerente de Planta)

• Leandro Cardillo (Jefe de Mantenimiento)

• Romina Vigna (Jefa de Calidad)

• Roberto Bertoni (Operador de Línea)

Titulo de la Experiencia

“Reducción de 30% de generación de reproceso en línea pasta larga L2”

Resumen de la experiencia

Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es un actor clave en la industria agroalimentaria de

Sudamérica, con ventas totales en 2013 por USD 3.684,3 millones. La Compañía basa su estrategia en dos

pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente

participación en el complejo oleaginoso, donde es uno de los líderes en el procesamiento de soja y

comercialización de sus derivados. Esta empresa tiene como visión ser la Compañía líder de alimentos en la

región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento, generando valor para accionistas, clientes,

empleados, consumidores y la comunidad y haciendo crecer competitivamente sus marcas, mediante alta

calidad en los productos y excelencia en la ejecución. Molinos cuenta con 17 Plantas Industriales y 8

Centros de Distribución y tiene una dotación de 4475 colaboradores.

La oportunidad de mejora surge en el proceso productivo de elaboración de pasta larga,

precisamente en línea Largos 2, de la revisión de los indicadores de Gestión de Calidad. Específicamente el

Indicador de Producto No Conforme.

El problema a resolver: alto porcentaje de generación de pasta a reproceso.

Mediante la aplicación de la metodología de los 8 (ocho) pasos el equipo lleva a cabo la mejora con

el objetivo de lograr una reducción en la generación de reproceso igual o mayor al 30% partiendo de un

promedio de casi 5%. Como vocabulario interno, el reprocesos es denominado Gamol de ahora en

adelante.

Una vez implementadas las acciones propuestas los resultados se evidenciaron rápidamente. En la

actualidad se sigue trabajando para continuar disminuyendo la generación de reproceso y garantizar la

continuidad de la mejora, ya que existen otros factores ajenos a la planta, como ser programación de

arranques y paradas por Supply Chain Management, las cuales, por el tipo de proceso, arrojan una cantidad

fija de reproceso tanto en el arranque como en la parada de la línea. Esto se evidencia en la gráfica de

barras que se muestra más adelante, en los picos de los meses noviembre, diciembre y enero mayormente.

226

Metodología aplicada

El Programa de Mejora Continua de la compañía posee dos pilares fundamentales:

La Gestión Diaria de los procesos se basa en identificar los indicadores claves de los procesos para

su seguimiento y mejora continua. En el caso de las plantas industriales este punto se realiza a través del

seguimiento del O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) de todas las líneas de producción.

La Mejora Enfocada propone el trabajo con equipos de mejora utilizando una metodología

sistemática siguiendo un ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que se basa en 8 pasos, los cuales son

mencionados a continuación:

1. Selección de un tema de mejora

2. Comprender la situación

3. Analizar las causas

4. Plan de mejora

5. Implantar la mejora

6. Verificar los resultados

7. Consolidar los beneficios – Estandarizar

8. Conclusiones y aprendizajes

227

Desarrollo de la experiencia

- Selección del Tema de Mejora y Comprender la situación.

La elaboración de pasta larga seca, básicamente comprende los siguientes pasos de proceso

continuo:

1. Amasado: el objetivo es humectar la materia prima (sémola de trigo candeal) hasta un

30%, en forma homogénea con sigo misma y con los ingredientes adicionales que se

quieran agregar.

2. Extrusión: en esta etapa se eleva la presión de la mezcla de sémola y agua a 100bar, a

través de tornillos de compresión de gran potencia, y obligando a pasar por un del molde

que le da forma a la pasta. En esta etapa se termina de formar la red proteica, es decir la

masa propiamente dicha

3. Colgado: en este caso, el tratamiento es sobre una línea de pasta larga, por lo que el molde

posee una serie de insertos de bronce o teflón que le dan la forma y rugosidad final a la

pasta. Las hebras continuas que se forman, con extendidas y colgadas sobre cañas de

transporte, las cuales acompañaran la pasta en todo el proceso de secado. En esta etapa

existe un equipo alimentador de cañas, que recibe las mismas desde la etapa final, cada

caña que termina el proceso retorna para cumplir un nuevo ciclo. En este punto si la

alimentación de cañas no es constante, la línea sufre paradas por trabadas y falta de cañas.

4. Secado: compuesto de varias etapas, el secado permite llevar a la masa ingresada al 30% a

niveles de actividad acuosa lo suficientemente baja para evitar proliferación de hongos.

Esto se logra aplicando temperatura mediante ventilación sobre radiadores de agua

caliente, y humedad ambiente. Esta humedad se logra por la evaporación del agua

contenida en la pasta. La humedad final objetivo es de 12%, y se logra aplicando las

siguientes etapas:

a. Presecado: su finalidad es fijar la forma de la pasta y proveer de energía térmica

suficiente para lograr una migración de humedad desde el interior hasta la parte

externa de la misma, es decir, generar un desequilibrio de humedad que permita la

migración forzada y controlada para que al final del proceso, la humedad sea

homogénea tanto en el centro como en la parte externa de la pasta. El objetivo de

humedad aquí es de 18% en 40min.

b. Secado: en esta etapa, se realiza una migración de humedad y estabilización

mediante un clima menos agresivo con una duración que varía entre 5hs y 14hs

según el tipo de maquina o tecnología utilizada.

c.

228

d. Enfriado: en esta etapa se trata de evitar el choque térmico entre la pasta y el

ambiente que se tiene en el silo de almacenaje, es la etapa de estabilización de la

pasta, que le confiere menor fragilidad a la misma.

El secadero es un equipo que contiene más de 10.000 cañas, que se mueven a una velocidad de 5

cañas por minuto. A su vez, se compone de 7 pisos por los que la pasta avanza desde el piso 1

ubicado en la parte superior, y desciende por los pisos hasta el número 7. El traslado interno se

realiza a través de un movimiento alternativo de avance y retroceso de cremalleras dentadas, y

cadenas de descenso hacia los pisos inferiores. Cada una de estas transferencias es una posibilidad

de trabada o fallo, en definitiva, punto de generación de Gamol.

5. Almacenaje: en esta etapa de proceso, se cuenta con un pulmón para almacenar pasta, y

amortizar la variabilidad en la velocidad de envasado. En este caso, la línea L2, posee un silo

de 4 pisos. Las cañas que salen del enfriador, son tomadas por un ascensor a cadenas y

depositadas en alguno de los 4 pisos. Estas transferencias son puntos de generación de

Gamol debido a trabadas.

6. Cortado y descañado: en esta etapa se retira la caña de la “cortina” de hebras de pasta

larga y se procede a su cortado, mediante cuchillas microdentadas. Este equipo es operado

automáticamente por un PLC (Controlador Logico Programable) el cual maneja toda la

operación del silo. Las fallas del programa del PLC debido a que fue un programa hecho en

tiempo record y sin prueba de funcionamiento, provocaba atoramientos y trabadas de

cañas.

7. Traslado y envasado: en esta etapa la pasta cortada se reúne en cangilones plásticos y es

transportada hasta las envasadoras, se pesa y dosifica volumétricamente, y por un sistema

de emparejado, se reúne el envase primario con la pasta, formando el paquete de producto

terminado. El paquete ya fechado, es controlado finalmente tanto en peso como en

ausencia de metales mediante equipamiento calibrado y controlado. Luego se agrupa en

bolsones flexibles de nylon termocontraible, o se encaja, posteriormente se palletiza bajo

un esquema predeterminado.

En esta etapa, la pasta que se atora en las transferencias o que no es cargada correctamente,

termina atorando o derramándose, generando reproceso.

229

Más abajo se muestran algunas ilustraciones e imágenes para comprender las etapas del proceso.

Etapa de Amasado y Extrusión

Esquema de una prensa tipia que consta de dosificador, preamasadora, amasadora, amasadora bajo

vacío, tornillo de extrusión, cabezal y molde

230

Etapa de colgado sobre la caña

Vista del colgado de las hebras pasta sobre las cañas de transporte

231

Vista lateral del circuito o proceso de secado

Etapa de almacenaje en Silo de Acumulo (4 pisos)

Vista de Silo de Acumulo reconstruido en planta Manera

232

Debemos destacar que el módulo de almacenaje original de la línea, sufrió un incidente,

colapsando totalmente su estructura e inutilizándolo, debiendo ser reemplazado urgentemente para

devolver la disponibilidad a la línea. Esta obra se llevó a cabo en tiempo record de un mes, utilizando un silo

de acumulo usado, desmontado de otra línea, y haciendo las adecuaciones necesarias, estructurales,

mecánicas y eléctricas, así como considerar aspectos de inocuidad alimentaria en el proceso de

reconstrucción. Como toda máquina nueva, desarrollada en tiempo record, tuvo una curva de aprendizaje y

optimización del funcionamiento, lo que aporto a la generación de reprocesos, más adelante detallado en

el listado de causas.

- Análisis de Causas

-

El producto no conforme se genera por tres causas principales:

1. Fallos de proceso: desvíos en los diagramas de secado

2. Interrupción del proceso continuo, por falla imprevista y perdida de disponibilidad, que

termina redundando en una desvío del diagrama de secado, provocadas por trabadas de las

cañas que transportan la pasta, trabadas a lo largo de todo el ciclo de elaboración de pasta

y transferencias de la misma.

3. Derrame de producto y que no siguió su curso normal de liberación, normalmente ocurrido

en el trasporte hacia el cortado o al envasado.

Teniendo en cuenta estas premisas observadas frecuentemente y los indicadores de producto no conforme

de la situación inicial, se procedió a analizar todos y cada uno de los puntos que causan alguna de estas

tres condiciones. El objetivo planteado entonces es lograr una generación igual o menor a 3,4%, es decir

30% respecto del promedio arrojado en los últimos meses.

233

234

PONDERACION DE CAUSASNro. CRIT ERIOS DE EVALUACION Peso (de 1 a 10)1 GENERACION DE GAMOL2 TIEMPO DE PARADA PRENSA3 SEGURIDAD (INTERVENCIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA)4 PERDIDA DE ESTABILIDAD DE LINEA

CRIT ERIOS 1 2 3 4T OT AL

CAUSA NRO.

CA

LIF

IC.

PE

SO

CA

LIF

IC.

PE

SO

CA

LIF

IC.

PE

SO

CA

LIF

IC.

PE

SO

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.

1010101010

33333

333333

63

10367

149178116125116

77777

101010101010

101010101010

101010

666666666

66

666666

33

1010

333333

333333

7777

777777

99105

77

777777

99114

72105

7969

155107107101

655566

190

675556643

9999

144172174193

111117

6666

0048

00000000

000050

56333

66

557887

6856556

3333

6

665653333

553456

7858

4 10 4

322333

88888

663666

101010

10

3 6 6 4 7 116

64576

788

777

666663

4 7 1164 10 4 3 6 6

235

CAUSA Nº %25 Falta seguim. en paradas imprevistas

26 Variabilidad de param entre maquinistas

2 Salta embrague salida de secante

24 Falta seguim. de microparadas

23 Falta automatismo secado en emerg

10 Reg topes y sensores tranf piso-ascensor

1 Falta limpieza salida secante

22 Elevada temperatura

4 Falla marcha piso por progr en ingreso

15 Descuelgue de cañas, engranaje toca pend

28 Retorno de cañas, falta ruedas transp

27 Retorno de cañas, guías gastadas

5 Falla sensor en ingreso a silo

3 Falla marcha piso por regulacion17 Regulación lateral cortina de pasta

14 Uñas cortas en ingreso a desencañador

11 Pendulos, pernos gastados transf desenc

12 Falta sincronismo cadenas transf desenc

19 Falta sincronismo descarga cangilones

7 Por sensores piso silo continúa avanzando

13 Chapa registro apoyo de péndulo mal reg

6 Por progr. piso silo continúa avanzando

21 Cangilones muy llenos

20 Mala ubicación sensores descarga cang

16 Atoram despunte por doble caña desencañada

8 Trabada cañas en desenc. por progr

18 Motor y visor despunte sueltos

9 Falta apertura flaps desencañador

TOTAL

PONDERACION % ACUMULADO

97,99%

100,00%

116 3,38% 60,14%

105 3,06% 79,08%

82,03%

84,91%

87,80%

90,69%

93,58%

95,89%

76,01%

2,31%

56,76%

63,47%

66,71%

69,83%

72,95%

53,37%

5,63%

11,18%

16,37%

21,45%

26,47%

30,99%

35,34%

39,54%

43,19%

46,60%

49,99%

2,10%

2,01%

100%

3,06%

2,95%

2,89%

2,89%

2,89%

2,89%

3,12%

4,52%

4,35%

4,20%

3,65%

3,41%

3,38%

3,38%

3,38%

3,33%

3,24%

3,12%

72

69

3427

5,63%

5,54%

5,19%

5,08%

5,02%

101

99

99

99

99

79

116

114

111

107

107

105

149

144

125

117

116

116

155

193

190

178

174

172

236

% de generación por causa relevada

237

- Plan de acción e implantación de la mejora

Una vez halladas las causas, se elabora un conjunto de acciones a implementar con el fin de

solucionar las mismas, que se detallan a continuación:

1. Se priorizo devolver la continuidad de marcha a la línea, atacando los puntos que

interrumpían el proceso, como trabadas en transferencias por ejemplo

2. Lograda una continuidad de marcha aceptable, se pudo focalizar en analizar el diagrama de

secado y establecer nuevos estándares.

3. Reprogramar el PLC de control del silo de acumulo para facilitar su operación y eliminar

fallas en el programa. Además se agregaron mímicos más amigables y contadores de cañas,

reloj y otras alarmas.

4. Reemplazo de girapasta y descargador en las transferencias de pasta cortada entre dos

transportes a cangilones

5. Reemplazo de guías de cadena de retorno de cañas y ruedas plásticas de empuje.

Listado de Causa y su plan de acción

238

239

Imágenes de algunas de las acciones ejecutadas durante el proceso

240

- Chequear resultados y Consolidar Beneficios

Una vez implementadas las acciones propuestas los resultados se evidenciaron desde el mes de

julio del año 2013, se comenzó a desarrollar el plan de acción, finalizando las tareas de mayor magnitud en

la parada anual de noviembre. Aun al día de hoy se sigue trabajando en el sostenimiento de la eficiencia de

la línea, logrando valores record históricos de disponibilidad.

DISPONIBILIDAD DE LA LINEA

Análisis económico de los resultados

� Inversión requerida: 7000 u$s (sensores de caña, modificación plc silo de acumulo, reemplazo

girapasta, cambio guías retorno cañas y reposición rueda transporte).

� Costo tn Gamol o pasta a reproceso: 230 u$s/mes

� Objetivo: disminuir 30 % la generación de gamol, en promedio 13 tn/mes menos de molienda.

� Repago: 2990 u$s/mes, la inversión se recupera en 2,5 meses

Otros beneficios:

241

� Mayor orden y limpieza en planta.

� Mejoras en seguridad: se evitan intervenciones a alta temperatura, riegos de atrapamiento y

golpes. (Intervenciones del servicio médico)

� Menos reclamos de consumidores. (indicador de reclamos por pasta trizada)

� Cumplimiento del programa de producción (producción en tiempo y forma)

� Mejores cierres administrativos (balance de masas)

� Mayor disponibilidad de personal para otras tareas

- Conclusiones y Aprendizaje

El grupo de Mejora Continua se reúne para evaluar los avances planteados, los resultados

obtenidos y realizar una reflexión final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las siguientes

observaciones:

“Trabajar en equipo multidisciplinario, con participación abierta y escucha de los usuarios de la

línea, nos permitió profundizar en los detalles Tecnicos, fortalecer el vínculo entre niveles de la organización,

y mejorar el clima de trabajo” (Lucio Holzmann Gerencia de Planta)

“Se logró durante el mes de mayo se logró el mejor valor histórico de generación de reproceso, 50%

del valor promedio que se mantenía en los primeros 3 trimestres del periodo anterior (Romina Vigna Jefa de

Calidad)

“Para solucionar todos los problemas fue preciso generar un plan, es decir, listar todas y cada una

de las tareas, fijar plazos y compromisos para cumplirlo, y sobre todo seguimiento” (Leandro Cardillo Jefe de

Mantenimiento)

“No veo otra manera de trabajar que no sea en equipo, metódica y sistemáticamente, abordando

tema por tema, y solucionándolo de raíz” (Gustavo Angelone Jefe de Produccion)

“Me sentí cómodo trabajando con la jefatura, y siendo escuchado, creo que se logró un gran trabajo

desde que se reconstruyo el silo hasta que se logró la continuidad de marcha que tiene hoy (Roberto Bertoni

Operador de Línea L2)

Información de contacto

Juliana Ramos – Coordinador de Mejora Continua

[email protected]

Tel: +54 11 3680 2125

242

Organización: Mondelez – Planta Victoria


• Andres Acosta (Calidad Procesos)

• Rodrigo Alvarez Bayón (Planeamiento)

• Miguel Brass Harriot (Manufactura)

• Chantal Deschamps (Calidad Procesos y Laboratorio)

• Carolina Martinez (Calidad Seguridad Alimentaria)

• Nestor Ordoñez (Manufactura)

• Andres Pastorini (Mejora Continua)

• Sponsor: Augusto Dean

• Dueño del proceso: Chantal Deschamps- Augusto Dean

• Facilitador/Soporte metodológico: Verónica Rosanó – Molteni Consulting Group

TÍTULO DEL PROYECTO Reducción de Tiempo del Proceso de Liberación en familia Mantecol DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Incumplimiento del tiempo establecido para la liberación de producto terminado en los productos Mantecol generando:

• Incremento de producto en cuarentena sin posibilidad de venta. Pérdidas de ventas por faltante de producto terminado

• Ineficiencia en los sistemas de control y liberación de producto terminado.

• Incremento del gasto en análisis de producto terminado. ALCANCE DEL PROYECTO Proceso de liberación de producto terminado en Planta Victoria. Las partes del proceso a ser investigadas son:

• Laboratorio de Calidad Planta Victoria: procesos de control de peso, detector de metales y controles de proceso. Procesos de liberación de producto terminado en Mantecol. Revisión de ensayos y párametros de control establecido para la liberación de producto.

• Manufactura: sistemas de muestreo y armado de pools.

OBJETIVOS DEL PROYECTO Mejorar el cumplimiento de tiempos de liberación llevando el % de cumplimiento de liberaciones en 2 días hábiles o inferior a un 90%. Métrica de partida Junio-Diciembre 2013 8,6%

243

METODOLOGÍA DE TRABAJO El Equipo utilizó el método DMAIC para desarrollar este proyecto. DECLARACION DEL PROBLEMA Y SITUACION ACTUAL La Planta Victoria Gums&Candies se encuentra situada en Buenos Aires Argentina en el partido de San Fernando con un volumen promedio de 25000 toneladas año y 17 líneas de producción. Entre sus líneas de producción posee tres líneas de producción del producto Mantecol: Línea Grande, Línea Chica y Baldes. Mantecol representa el 22% anual de la producción de la Planta. El producto Mantecol es una especie de turrón semi-blando muy popular en el país, se consume como golosina diaria (especialmente en los meses fríos) y en la mesa de Navidad. La textura original es ligeramente dura, crocante y esponjosa, teniendo un aspecto glaseado o marmolado. Este producto es promocionado por la compañía como la golosina nacional. El proceso de liberaciones de producto terminado Mantecol al mercado conlleva la revisión de los siguientes parámetros Sensorial, Control de Peso Neto y Detector de Metales y análisis microbiológico. La Planta Victoria implemento de manera completa estos controles a partir del mes de Mayo 2013.

� Análisis Microbiológico: Se realiza los ensayos de Salmonella spp en 250 gramos y Recuento de Coliformes Totales vía Petri film por turno de cada lote en cada línea de producción según lo establecido de manera corporativa. Los ensayos microbiológicos se realizan en un laboratorio externo, el cual debe estar aprobado por la compañía para este tipo de ensayos. La cantidad de ensayos promedio anual de cada parámetro realizados anualmente ronda entre 960-1050 análisis.

� Control de Peso Neto: El control de peso neto se realiza en la línea de producción cada hora de producción por línea. El operador responsable se encarga de retirar la cantidad de muestras que cubren el ancho de banda y realizar los controles en una estación compuesta de una balanza que conecta al sistema de control de peso denominado Free Weight. Al día vencido, lote cerrado Calidad realiza el análisis de los datos exportándolos del sistema de control de procesos validando que el lote cumpla con el parámetro peso neto y con las frecuencias establecidas de control.

� Detector de Metales En cuanto a Detector de metales el control se realiza por la Planta cada 2 horas y es revisado y validado por Calidad a lote cerrado el cumplimiento del control y de los hallazgos si correspondiese (al día posterior de producción).

La cantidad de controles debe coincidir con la cantidad de controles de peso neto y las horas trabajadas

por la línea

� Sensorial: En cuanto al control sensorial, se retiran muestras de línea que son degustadas por un analista de Calidad para detectar anomalías a la par de los controles que realiza la mini planta en producción.

244

El tiempo inicial pactado entre las áreas de Planeamiento y Calidad para la liberación de todas las

presentaciones de Mantecol fue establecido en 2 días hábiles. A partir de las quejas y reclamos relevados de nuestro cliente interno Planeamiento, se realizó un seguimiento de los tiempos de liberación del producto y del circuito de liberaciones.

� Circuito de liberaciones: - Calidad: se detectó un amplio volumen de ensayos para la liberación del producto sin históricos de

hallazgos y un volumen importante de quejas diarias de las áreas a las cual presta soporte o son cliente en el proceso.

- Centro de distribución: se detectaron volúmenes importantes de producto en cuarentena inmovilizados por falta de respuesta de Calidad.

� Tiempo de liberación: El periodo de tiempo de análisis inicial se estableció de los meses julio a

diciembre 2013. La razón por la cual se tomó esta ventana de tiempo es porque el proceso completo actual como se detalla y es solicitado corporativamente se implementó en Planta Victoria en mayo 2013 y consideramos que estaría ajustado y régimen a partir del mes de Julio. El análisis se dividió en 4 etapas:

- Etapa 1 : Análisis de la base de datos de julio a diciembre 2013 - Etapa 2: Análisis de la base de datos de julio a diciembre 2013 con exclusiones extraordinarias

(auditorías internas y externas, paros gremiales) - Etapa 3: Segmentación del proceso. - Etapa 4: Definición de la métrica y rearmado de la base de datos con exclusiones extraordinarias.

ETAPA 1 Recolección de datos

Se realizó la bajada de SAP de todos los lotes por sku fabricados en las fechas definidas y sus fechas de liberación para poder definir el estado actual del problema y el baseline. Se observó en el análisis de los datos de julio-diciembre 2013, la población no es normal y posee un grado de dispersión importante. El 25% de los datos se encuentran entre 2-4 días de liberación; mientras que el 25% restante para completar el 50% de los datos se comporta entre 4-6 días. El restante 50% trabaja con valores entre 6-37 días.

245

Se analizaron los datos del 3er y 4to cuartil y se detectó que el grado de dispersión observado se debe a una causa extraordinaria que afecto al proceso de manera directa o esta dispersión es parte del proceso. En el año 2013 Planta Victoria tuvo dos eventos de auditorías muy importantes: Auditoria Internacional Corporativa de Calidad (MIC) en la semana del 16/9/13 -21/9/13 y auditoria de certificación FSCC 22.000 e ISO 9.001 en la semana 4/11/13 -8/11/13. ETAPA 2 ANALISIS DE BASE DE DATOS CON EXCLUSIONES

ETAPA 3 SEGMENTACIÓN DEL PROCESO

108642

Mediana

Media

5,055,004,954,904,85

1er cuartil 3,0000

Mediana 5,0000

3er cuartil 6,0000

Máximo 10,0000

4,8378 5,0689

5,0000 5,0000

1,7704 1,9340

A -cuadrado 17,12

V alor P < 0,005

Media 4,9533

Desv .Est. 1,8485

V arianza 3,4171

A simetría 0,226947

Kurtosis -0,736607

N 986

Mínimo 2,0000

Prueba de normalidad de A nderson-Darling

Interv alo de confianza de 95% para la media

Interv alo de confianza de 95% para la mediana

Intervalo de confianza de 95% para la desv iación estándarIntervalos de confianza de 95%

Resumen para Días cuarentena A pesar que se retiraron los datos de las dos semanas previas y la semana de auditoria en cada caso, el proceso no presenta una distribución normal y continua con un rango de dispersión importante de acuerdo al límite establecido por procedimiento de 2 días. El proceso en cuestión tiene el 50% de los datos entre 2-5 días; el restante 25% entre 5-6 días y un 25% final entre 6-10 días. La media del proceso es 4,9533; similar a la mediana, por lo cual el 50% de los lotes se encuentran en 5 días.

09/12/201314/11/201323/10/201323/09/201322/08/201310/08/201302/08/201325/07/201311/07/201301/07/2013

10

8

6

4

2

Fecha ingreso

Me

dia

de

la m

ue

stra

__X=4,953

LCS=5,758

LCI=4,149

09/12/201314/11/201323/10/201323/09/201322/08/201310/08/201302/08/201325/07/201311/07/201301/07/2013

6,0

4,5

3,0

1,5

0,0

Fecha ingreso

Ra

ng

o d

e la

mu

est

ra

_R=2,390

LCS=4,340

LCI=0,440

1

1

1

1

1

1

1

1

1

5

11

1

1

1

1

1

1

1

1

11

2

1

1

1

1

11

1

1

6

11

1

1

1

1

11

1

1

6

1

1

1

1

1

1

1

1

11

1

11

1111211111112211

1

11111

1

1

1

11

11

1

1

2

11111

11

11111111

Gráfica Xbarra-R de Días cuarentena

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Lo que podemos observar en el gráfico de rango de xbar es que tenemos varios picos en diferentes etapas del año, es decir que en iguales días de producción bajo un mismo circuito el producto fue aprobado en diferentes días por lo tanto en lapsos de tiempo de liberación difieren dentro de un mismo día de producción; esto se puede deber a causa de las diferentes presentaciones. A partir de esto, se realizó el análisis por código de producto para ver si era impactado por alguna presentación en particular.

246

ETAPA 4 DEFINICION DEL OBJETIVO Y METRICA En resumen al análisis del problema se detectaron durante las tres primeras etapas:

- El proceso fue afectado por los periodos previos y durante las auditorias como causas extraordinarias

- El proceso no presenta una distribución normal y no es posible segmentarlo por algún factor inicialmente para su análisis que influya en que el proceso se mantenga estable y poder normalizarlo para su análisis como tiempo del mes o presentación.

- Los valores obtenidos se encuentran con una amplia dispersión y alejados del objetivo inicial pactado de 2 días; aunque sean eliminadas las causas extraordinarias.. Solamente el 8,6 % de los lotes cumplieron con lo pre establecido durante los meses de análisis.

-

450844468242096420864208540651

6,5

6,0

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

Codigo SAP

Me

dia

4,517

5,389

4,953

ANOM normal unidireccional de Días cuarentenaAlfa = 0,05

Week 4Week 3Week 2Week 1

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Momento del mes

Día

s c

ua

ren

ten

a

Gráfica de caja de Días cuarentena En cuanto al tiempo se dividió el proceso por semana y concluye según lo observado la semana en donde se produce la producción no afecta significativamente al proceso, los valores de las medianas obtenidos son similares, todas las semanas presentan dispersión y se encuentran alejadas del objetivo

Se realizó el análisis por sku y todos presentan comportamientos similares a excepción de los sku 40651 y 42096 que se encuentran fuera del proceso de las restantes presentaciones. Se retiraron ambos skus para ver el comportamiento del proceso y se concluyó que el proceso se sigue mantenimiento con una distribución que no se ajusta a una distribución normal y con un comportamiento que no se ve afectado por la exclusión de los skus definidos. Se tomaran todas las presentaciones como conjunto.

247

Por todo lo expresado equipo enunció el propósito y objetivo del proyecto, con la asistencia del facilitador y la aprobación del sponsor: “Mejorar el cumplimiento de liberación de producto terminado para todas las presentaciones de la familia

Mantecol en el tiempo establecido 2 días hábiles o inferior a un 90%”

A partir de esto el equipo realizo un análisis detallado de las etapas del proceso que alcanzaría el proyecto, para identificar el diagrama de flujo completo del mismo y realizo el análisis de SIPOC (Suppliers, Imput,

Process, Output, Customers) para poder identificar luego las variables críticas del proceso, sobre las cuales trabajar en la etapa de análisis del proyecto. Aquí se muestra el diagrama de flujo simplificado:

100,0%80,0%60,0%40,0%20,0%0,0%

Mediana

Media

10,0%7,5%5,0%2,5%0,0%

1er cuartil 0,00000

Mediana 0,00000

3er cuartil 0,00000

Máximo 1,00000

0,01414 0,11602

0,00000 0,00000

0,18317 0,25634

A -cuadrado 19,83

V alor P < 0,005

Media 0,06508

Desv .Est. 0,21363

V arianza 0,04564

A simetría 3,8823

Kurtosis 14,5725

N 70

M ínimo 0,00000

Prueba de normalidad de A nderson-Darling

Interv alo de confianza de 95% para la media

Interv alo de confianza de 95% para la mediana

Interv alo de confianza de 95% para la desv iación estándarIntervalos de confianza de 95%

Resumen para Menor a 2 dias

248

ANÁLISIS En primer lugar con todos los miembros del equipo, se realizó una tormenta de ideas y un análisis de las probables causas, para identificar las principales causas probables del problema :

Las causas ordenadas en este diagrama fueron procesadas con la herramienta 5 porqués para encontrar las causas raíces del problema. Se resumieron en las siguientes tres causas principales:

- Tiempo de ensayos microbiológicos a causa de su especificación. - Fallas en los controles de verificación de control de peso y Detector de metales. - Perdidas de muestras para controles microbiológicos que demoran los ensayos.

PLAN DE ACCIÓN Y MEJORAS Con las causas identificadas y validadas, el equipo elaboró un plan de acción de mejoras para implementar. Previamente a la implementación, también se realizó un análisis de riesgos sobre cada mejora, para evitar inconvenientes y/o imprevistos.

249

Causa Observaciones Acciones Implementadas Estado

Ensayos microbiológicos que implican 48- 72 hs de cuarentena

El laboratorio para realizar los ensayos de Salmonella necesita 48 hs mínimo y trabaja de lunes a viernes. Coliformes tiene un tiempo de 24 hs de entrega.

Modificar el muestreo microbiológico. El muestreo paso de salmonella +coliformes a entero bacterias cuyo ensayo lleva 24 hs en vez de 48-72 hs. Salmonella se mantiene como control de verificación de frecuencia mensual en un lote de cada familia de acuerdo a lo establecido con Seguridad Alimentaria y Microbiología Corporativa posterior a la presentación y el análisis de los históricos y de los riesgos.

CUMPLIDO Marzo 2014

Fallas en los procesos de verificación de Control de Peso y Detector de Metales y de liberación

Se detecto que el proceso de liberación superaba el tiempo de entrega microbiológico: 1-El control y liberación no se realizaba días sábados de manera sistemática. 2-El proceso completo en Calidad de verificación y liberación dependía de 3 personas en el circuito sin back up. 3-Pérdida de planillas al realizarse controles manuales. 4- El control de peso y detector de metales se realiza a través de planillas o bajadas a Excel de manera manual. 5- El proceso de liberación se realiza en carga manual en los sistemas en ambos sistemas.

1-Realizar liberaciones y controles de lunes a sábados. 2-Modificar el proceso a dos personas con backup. 3- Implementar el uso de cuadernillos para evitar la pérdida de controles manuales. 4- Implementar un sistema de control de procesos global en donde el operador cargara los datos de manera automática y se podrá controlar online. 5- Generar una interfase entre el sistema global de control de procesos y SAP.

CUMPLIDO 1-Marzo 2014 2- Abril 2014 3- Febrero 2014 4- En curso en Implementación 5- Pendiente 2015

Faltante de contra muestras para controles microbiológicos

1- Las muestras se pierden o son retiradas con delay. 2-No se retiran muestras los días sábados y son pérdidas durante el fin de semana.

1 y2- Se armó un cronograma de retiro de muestras con el área, retirándose en una franja horaria específica de lunes a sábados y guardándose las muestras durante el lapso de una semana en el caso de no retirarse desde Producción.

CUMPLIDO Marzo 2014

250

RESULTADOS El siguiente gráfico muestra la evolución de los resultados; se midió la evolución del proyecto desde 1 de Mayo a 1 de Julio 2014. ANÁLISIS PRE IMPLEMENTACIÓN ANÁLISIS POST IMPLEMENTACIÓN

El 96,3% de los lotes cumplieron con el objetivo planteado en los dos meses posteriores a la implementación de las acciones prevista mejorando de manera contundente la situación del año 2013. La meta inicial fue 8,6% de cumplimiento. IMPACTO FINANCIERO Las mejoras estimadas del proyecto fueron:

Ahorro estimado mensual Ahorro promedio anual

Reducción de ensayos AR$ 48.000 AR$576.000

Reducción de días de stock AR$ 139.500 AR$1.674.000

Total AR$187.500 AR$2.250.000

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

Me

no

r a

2 d

ias

Gráfica de valores individuales de Menor a 2 dias

251

Otros beneficios del proyecto:

� Se redujo 60% la cantidad de muestras retiradas de línea. � Se redujo el tiempo de muestreo de Calidad al ser menor cantidad de muestra. � Se redujo el tiempo de respuesta ante desvíos que impiden la liberación de producto � Se mejoró el clima de trabajo entre áreas.

CONTACTOS

Daniel Albrizio Gerente de Mejora Continua Tel. (03327).45.6000 interno 6367 [email protected] Juliana Wöginger Supervisor Mejora Continua Planta Victoria Tel. 4746-8327 [email protected] Chantal Deschamps Coordinador de Control de Procesos Calidad Planta Victoria Tel. 4746-8415 [email protected]

252

Organización: Pan American Energy LLC – Logística

GSJ


• Bordeira Viegas Sebastián

• Dabo Gustavo Miguel

• Diaz Cristian Nicolás

• Fernandez Fernando

• Figueroa Jerónimo

• Góngora Marcelo Fernando

• Luna Ricardo

• Krourer Pablo

• Miranda María Lorena

• Muratore Edgardo

Título

“Solución a lesiones por carga de varillas de bombeo”

RESUMEN EJECUTIVO Para la distribución de materiales a pozos petrolíferos se contaba con dos tipos de cuadrillas de trabajo. Un

tipo de cuadrilla compuesta por un chofer con dos ayudantes e hidrogrúa para lo que era carga y descarga

de tubings (caños); y un segundo tipo que contaba con chofer y tres ayudantes para la carga y descarga

manual de varillas de bombeo (varillas entre ¾” y 1” con peso promedio de 30 kg).

Al observarse un incremento de enfermedades laborales debidos a la carga y descarga manual de varillas

de bombeo, se diseñó un plan en dos etapas con el objeto de incrementar la flexibilidad del servicio y

reducir el manipuleo por parte de los operarios, incorporando hidrogrúas al total de la flota y diseñando un

sistema de carga innovador para las varillas de bombeo.

SITUACION INICIAL Durante los últimos dos años se debieron enfrentar una serie de desafíos en la coordinación de tareas

debido a dos problemáticas claramente definidas:

- Incremento de Lesiones por Carga / Descarga Manual de varillas de bombeo.

- Dotación de cuadrillas diferenciada por tareas (mitad para transportar varillas de bombeo y mitad

para transportar Tubings), impactadas por lesiones, ausencias e incremento de requerimiento de cargas

pesadas desde la operación (Ej. Tubing).

Respecto a la primer problemática se observó que entre el 2012 y el 2013 sobre un total de 18 Primeros

Auxilios, 8 estaban relacionados con la carga de varillas de bombeo (45%), y que sobre un total de 3

Tratamientos Médicos, 2 estaban relacionados con la carga de varillas de bombeo (66%). En el global,

alrededor del 50% de los incidentes guarda relación con este movimiento en particular. La biomecánica

asociada al mismo en adición a la elevada cantidad de ciclos tiene como resultado lesiones crónicas.

253

Esta situación comenzaba a resentirse cada vez más debido a las lesiones crónicas (personal con tareas

restringidas), y el incremento de los movimientos manuales de varillas de bombeo. Esto se refleja en el

balance 2012/2013, reportando un incremento significativo contra el balance 2011/2012; tal como se

indica en el cuadro adjunto.

VBBEO TOTAL

LOCACIONES TOTALES

LOCACIONES C/VBBEO

Despachos 2011-2012 164898 3095 1580

Despachos 2012-2013 158955 2961 1484

Recuperos 2011-2012 136423 2221 1123

Recuperos 2012-2013 192828 3006 1549

Totales 2011-2012 301321 5316 2703

Totales 2012-2013 351783 5967 3033

16,75% 12,25% 12,21%

Si bien se observa un leve descenso en el volumen de varillas de bombeo despachadas (-4%), se

contrarresta con un incremento significativo en el volumen recuperado de varillas de bombeo (41%) y un

aumento del despacho de tubing (6%). Esto repercutió en la necesidad de fijarse como objetivo contar con

una mayor flexibilidad del servicio de transporte de materiales a/desde los pozos petrolíferos/locaciones.

METODOLOGÍA UTILIZADA / PLAN DE ACCIÓN Para hacer frente a estas problemáticas particulares se inició un plan en dos etapas. Durante la primera se

adaptó la flota a las necesidades incorporando hidrogrúas en el 100% de la Flota del Servicio (8 camiones),

obteniéndose de esta forma un triple beneficio.

254

1) Se aumentó un 50% la flexibilidad del Servicio al tener hidrogrúas en todas las cuadrillas. Ahora las

cuadrillas que cargan varillas de bombeo también pueden cargar tubing y otros elementos pesados;

facilitando la coordinación y distribución de las tareas a realizar.

2) Los elementos pesados que eran transportados por las cuadrillas destinadas al transporte de

varillas de bombeo (Tubing Corto D.A., Bombas, Caballetes P/Vbbeo, Cabezas de Pozo, etc…), son cargados

y descargados con hidrogrúa reduciendo la ocurrencia de incidentes relacionados con la carga manual.

3) Se alcanzaron las condiciones necesarias para poder avanzar sobre una alternativa a la actual carga

manual de varillas de bombeo.

La segunda etapa, que dio inicio de manera casi simultánea, fue analizar distintos dispositivos de carga,

algunos ya utilizados en la industria (Canastos, Cepos, Paquetes Armados) y otros cuya Ingeniería, Prueba y

Fabricación serían específicas acorde a los requerimientos de Pan American Energy (PAE). Entre estas

opciones, se optó por las desarrolladas específicamente por PAE para enfrentar la problemática asociada a

la carga / descarga manual de varillas de bombeo, con el objetivo de reducir al mínimo posible las lesiones

asociadas y contemplando las recomendaciones provistas por los fabricantes para el trato de las mismas:

255

Luego de un análisis de factibilidad técnica, finalmente se optó por el consolidador de carga para avanzar

en su desarrollo.

SITUACIÓN MEJORADA Como resultado de la incorporación de hidrogrúas en la totalidad de la flota de transporte de materiales,

actualmente el 100% de las cuadrillas puede realizar tareas de carga de tubing, cabezas de pozo,

armaduras, etc., aumentando la cantidad de recursos disponibles para coordinar el recupero de materiales

de las locaciones, así como el despacho de varillas de bombeo junto con elementos pesados de manera

segura.

En el periodo 2012/ 2013 la movilización de tubings aumentó un 26%, incremento al que también se ha

podido hacer frente a partir de la mejora realizada. Adicionalmente se ha observado durante el 2013 una

reducción significativa en los incidentes relacionados con la carga de Elementos Pesados; los relacionados

con varillas de bombeo continuaron sin variaciones durante 2013, situación que se comenzó a revertir a

partir de la implementación del elemento de izaje en Marzo 2014 sin registrarse un solo incidente por carga

de varillas de bombeo (previo a Marzo se registraron 3 incidentes).

Simultáneamente se ha propiciado una plataforma para la puesta

en funcionamiento del consolidador de cargas, y se han reducido los factores de riesgo asociados a las

cargas de elementos pesados. En la actualidad el único material pesado (mayor a 20 Kg) que debe ser

cargado manualmente son las varillas de bombeo. Los restantes materiales que superan este peso pueden

ser cargados mediante la utilización de la Hidrogrúa, reduciendo significativamente los riesgos de lesiones

asociadas.

TUBING

Despachos 2011-2012 141953

Despachos 2012-2013 150132

Recuperos 2011-2012 52858

Recuperos 2012-2013 95430

Totales 2011-2012 194811

Totales 2012-2013 245562

26,05%

Elementos 2012 2013

Vbbeo 8 8

Pesados 4 2

256

Actualmente se está realizando una prueba piloto funcionando el consolidador de cargas en una de las

cuadrillas las 24 horas, cargándose hasta 40 varillas de bombeo por movimiento con una cuadrilla

compuesta por chofer y dos ayudantes (configuración original para transporte de tubings) sin ejecutar un

solo manipuleo de las mismas y dándoles un trato óptimo dentro de las recomendaciones provistas por los

fabricantes. Durante este periodo se detectaron oportunidades de mejora para asegurar el funcionamiento

en condiciones de trabajo normales, proponiéndose modificaciones en el diseño para facilitar el transporte

y dar mayor rigidez a la carga.

Prueba de Campo

257

Diseño mejorado

RESULTADOS ALCANZADOS Como resultado de la primera etapa del proyecto se ha reducido la posibilidad de ocurrencia de accidentes

relacionados a la carga en un porcentaje inversamente proporcional al aumento de la flexibilidad del

servicio, permitiendo hacer frente a los incrementos de traslado de elementos pesados en campo (26%

adicional de tubings) y generando mayor capacidad de respuesta frente a las deficiencias del servicio de

transporte de tubings en canastos realizada mediante el uso de camiones petroleros (Autocar) de

disponibilidad limitada, sin tener que recurrir a un aumento de cuadrillas en el contrato.

Se estiman las variables de transporte posibles cubiertas en un 75%; y se ha generado con éxito la

plataforma de trabajo para avanzar sin obstáculos técnicos en la concreción del 100% de la segunda etapa.

Para poder analizar los resultados esperados se debió trabajar sobre información estadística de

movimientos globales de tubings y varillas de bombeo, así como locaciones totales de Despacho y

Recupero. Los beneficios más significativos son:

- Reducir los ciclos de carga / descarga de varillas de bombeo

- Incremento asociado en la flexibilidad operativa del servicio en un 65% adicional.

Se estima que contando con este elemento consolidador de carga de varillas de bombeo en todas las

cuadrillas, cualquiera de ellas podrá realizar despachos y recuperos en el 65% de las locaciones con varillas

de bombeo sin tener contacto manual con éstas.

Nota: Se llega a este porcentaje, considerando sólo aquellas locaciones con más de 30 varillas de bombeo

(Equivalente a un movimiento con el Consolidador).

258

VBBEO TOTAL

VBBEO +30

LOC TOTA

L LOC

C/VBBEO

LOC C/ VBBEO

+30

Despachos 2011-2012 164898

15866

5 3095 1580 970

Despachos 2012-2013 158955

15362

7 2961 1484 960

Recuperos 2011-2012 136423

13256

1 2221 1123 712

Recuperos 2012-2013 192828

18779

8 3006 1549 992

Totales 2011-2012 301321

29122

6 5316 2703 1682

Totales 2012-2013 351783

34142

5 5967 3033 1952

97,06% 50,83% 64,36%

Si bien puede considerarse que el porcentaje de locaciones alcanzadas podría ser mayor, se debe

contemplar que los ciclos de carga y descarga manual de varillas de bombeo podrán reducirse en un 97%

(Sólo se hubieran cargado y descargado manualmente 5000 varillas de bombeo por año, por oposición a las

351.783 movilizadas en el mismo período).

A partir de la implementación definitiva se espera lograr una reducción sustancial de las lesiones asociadas

a dicha tarea, así como recuperar en un 100% al personal que se encuentra con tareas restringidas.

Se debe tomar en consideración que las lesiones que provocan “tareas restringidas” se asocian

directamente a la repetición en el transcurso del tiempo del movimiento de carga / descarga manual de

varillas de bombeo; por lo cual no sólo se recupera gente para el servicio al 100%, sino que a su vez se evita

que la cantidad de personal en esas condiciones continúe incrementándose exponencialmente en el futuro.

Se espera también como beneficio reducir significativamente la circulación de las cuadrillas, optimizando

las distancias a recorrer para llegar a un pozo según las capacidades de carga de las mismas de acuerdo a su

dotación; traduciendo las horas de viaje ahorradas en horas operativas en locación y minimizando el riesgo

de accidentes de tránsito asociados.

El alcance productivo del servicio de transporte de materiales pasaría al final de esta segunda etapa del

75% al 90% de las variables cubiertas por cualquier cuadrilla con dotación mínima de manera totalmente

segura.

A su vez, cada etapa cumplida representa el siguiente ahorro en horas operativas y personal, así como la

reducción de incidentes relacionados con la carga manual de Varillas de Bombeo / Elementos Pesados.

259

La proyección de ahorro en horas operativas para el cierre del año 2014 fue analizado tomando como base

la incorporación de tres equipos de Work Over y tres equipos de Perforación (incremento de

despachos/recuperaciones). La evolución de los accidentes relacionados con la carga de Vbbeo y Elementos

pesados se relevó de las estadísticas de SSA del Contratista.

A través de este plan en dos etapas, se logra generar un ahorro de Horas Operativas Necesarias del 23%

(Actual) y 30 % (Proyectado 2014). Esto permitirá, de ser necesario, incorporar una cuadrilla adicional con

un costo mínimo (Camión, Semi e Hidrogrúa), ya que se podrá utilizar el personal disponible por cambio de

la configuración de las cuadrillas. Siendo la proporción entre mano de obra y herramientas

aproximadamente 70% / 30%, este último porcentaje representaría el monto a pagar por dicha cuadrilla

dentro de la actual estructura de costo.

CONCLUSIONES Del proceso de mejora realizado por el equipo de trabajo se destacan los siguientes puntos:

• Importancia de contar con anexos técnicos objetivos que consideren las dotaciones y herramientas

no solo en el corto y mediano plazo, sino que sirvan de plataforma para encarar mejoras operativas y en

materia de seguridad a futuro en sintonía con el crecimiento de la operación.

• Darle mayor uso a la herramienta de Buzón de Sugerencias, a partir del cual se comenzó a gestar el

proyecto del Consolidador de Carga.

• Generar un Tablero de SSA que permita detectar problemáticas asociadas a las tareas específicas,

permitiendo orientar los esfuerzos en la mejora de aquellos procesos que no sólo afectan la calidad de vida

del personal involucrado sino que mejoran la utilización del recurso con el consiguiente ahorro económico.

260

• Emprender proyectos relacionados con la seguridad, sabiendo que los beneficios en dicha materia

no necesariamente son acompañados por un costo económico.

• Acompañar la evolución de los proyectos, para detectar nuevas oportunidades de mejora durante

el avance, que agreguen valor al mismo ya sean económicas o en materia de seguridad.

Datos de contacto:

Nombre: Jerónimo Figueroa

Correo electrónico: [email protected]

Teléfono: 0297-4499800 (Interno 6574)

Nombre: Gustavo Dabo

Correo electrónico: [email protected]

Teléfono: 0297-4499800 (Interno 9922)

261

Organización: Pan American Energy LLC


Herial Angeletti, Mario Williams, Bernabé Zalazar, Sergei Sidorenko, Fernando Figueroa,

Andrés Rossi, José Comeron, Horacio Carenini, Miguel Jasin, Juan Carlos Jones, Oscar Protsch,

César Tonelli, Jorge Boeri, Miguel Colla, Susana Monzo, Federico García, Héctor Miranda,

Daniel Quintas, Gabriel Shebar, Héctor Vera, Karina Mackenzie, Gonzalo Vidal Bazterrica,

Santiago Méndez Carolino, Miguel Gonnet, Gustavo Dabo, Pablo Braul, Ricardo Mazzola,

Danny Massacese

Título: No encuentres la falla, encuentra el remedio.

Resumen:

A principios del 2012 las intervenciones repetitivas de equipos de Pulling representaban un 50% de las

intervenciones totales. Esta situación desviaba recursos y esfuerzos e impactaba directamente en el Down

time de pozos. La implementación de iniciativas específicas permitió trabajar en la calidad de las

intervenciones y de la Operación, así como también en la eficiencia, logrando en un año resultados

económicos concretos.

Situación inicial:

Durante el primer semestre del año 2012, se identificó que el 50% de las intervenciones se realizaban en

pozos que ya habían tenido una intervención en los últimos 12 meses, denominamos a estas como

intervenciones repetitivas. Si bien no se detectó un denominador común que explicase esta situación, esto

provocaba que parte del recurso disponible sea direccionado a los mismos pozos en lugar de intervenir

nuevos pozos, con el consecuente impacto en el Down time por Espera Equipo de Pulling (EEP), así como

también la imposibilidad de ejecutar un mayor número de adecuaciones (mejorar la capacidad extractiva y

producción de un pozo).

Adicionalmente, el conflicto por la toma del yacimiento Cerro Dragón ocurrido durante el año 2012 generó

un incremento inusual del Down time por Espera Equipo de Pulling, pasando de una situación inicial en el

primer semestre del 2012 de 50 pozos y 140 m3 de petróleo, a una más desfavorable en Noviembre de

2012 de 135 pozos y 351 m3 de petróleo

Es importante mencionar que, más allá del impacto que generó el conflicto en sí mismo en la producción de

petróleo y gas, a partir de Septiembre de 2012 se definió bajar la cantidad de equipos de Pulling en la

Operación de 16 a 9 (manteniendo los dos Flush By), volviendo paulatinamente a incrementarse la cantidad

de equipos a partir del mes de Noviembre del mismo año.

262

El desafío planteado entonces fue la optimización de todo el proceso que involucra la intervención de un

pozo con equipo de Pulling, con el objetivo de lograr una disminución de las intervenciones repetitivas y

mejorar la eficiencia y calidad, tanto de las intervenciones propiamente dichas como de la operación de los

pozos.

Objetivos estratégicos:

1- Reducir el Espera equipos de Pulling y el Downtime asociado

2- Reducir las intervenciones repetitivas

3- Optimizar los procesos en las intervenciones de Pulling

Metodología utilizada:

Para lograr los objetivos planteados se conformó un comité de liderazgo integrado por las Gerencias de:

• Proyectos Especiales

• General de Operaciones

• Ingeniería de Producción y Recuperación Secundaria

• Well Services

El soporte y la facilitación del proceso estuve a cargo de la Gerencia de Excelencia Operativa.

Dicho comité definió 11 iniciativas que impactaban directamente en el proceso de intervención de un pozo

y cada una vinculada a un equipo de trabajo.

1. Utilización de nuevas llaves hidráulicas en los equipos de Pulling.

2. Definición e implementación de mejores prácticas para el armado de instalaciones (torque y

desplazamiento).

3. Implementación de un sistema de monitoreo y registro de variables en los equipos de Pulling.

263

4. Reducción de las intervenciones de Pulling posteriores a una intervención de Work Over.

5. Definición de un set de prácticas recomendadas para estandarizar las operaciones de Pulling.

6. Definición de competencias técnicas para cada uno de los actores clave relacionados con las

intervenciones de Pulling.

7. Definición de un tablero de control para el seguimiento de las intervenciones y performance de los

equipos.

8. Definición de un procedimiento de Análisis de Falla y Análisis de Causa Raíz.

9. Actualización del documento de recomendaciones para el diseño de instalaciones de Bombeo

Mecánico.

10. Implementación de un procedimiento que contenga las líneas de aprobación previa para las

intervenciones de Pulling, especialmente cuando se trate de intervenciones repetitivas.

11. Definición e implementación de la base de datos para la obtención de información del historial de

intervenciones.

Cada iniciativa fue definida con un Objetivo, Alcance, Lineamientos y consideraciones, y los equipos

estaban integrados en forma multidisciplinaria, no solo por los responsables sino también los clientes del

proceso en los que impactaba la iniciativa.

Adicionalmente, durante la implementación de las iniciativas mencionadas, se desarrollaron dos

actividades en conjunto con el contratista principal:

• Definición de un tablero de control con los principales indicadores de gestión de DLS.

• Definición de una metodología de seguimiento y tratamiento conjunto de No Conformidades entre

PAE y el responsable de calidad de DLS.

Las iniciativas están enfocadas en los siguientes temas genéricos:

• La logística de los materiales,

• la operación de los pozos,

• el diagnóstico de falla,

• el programa de intervención,

• la intervención con el equipo de Pulling,

• la puesta en marcha posterior a la intervención,

• la información generada durante todo el proceso y,

• las competencias del personal propio y del contratista.

Los equipos de trabajo contaron con la participación de más de 30 personas de las Gerencias que participan

del comité de dirección, además de otras áreas como Mantenimiento, Contrataciones, Integridad y

Procesos, IT y Estadística y RR.HH.

264

El seguimiento del proyecto se realizó a través de reuniones mensuales del comité de dirección, en las que

se revisó el avance de las iniciativas y, especialmente, la validación previa a la implementación de aquellas

iniciativas que alcanzaban la etapa de puesta en marcha. Al mismo tiempo se realizó el seguimiento de los

resultados que obtenidos, tanto a nivel general como a nivel particular de cada iniciativa.

Resultados obtenidos:

Como fue mencionado, un aspecto muy relevante sobre el que se trabajó a través de las iniciativas y que

tiene un impacto muy significativo en los resultados son las intervenciones repetitivas. La reducción de

intervenciones repetitivas explica, además de las mejoras en la performance, la reducción que pudo

realizarse del backlog de intervenciones acumuladas.

De un pico de 56% de intervenciones repetitivas se llegó al valor de Junio de 2013 de 33%.

Comparando el primer semestre del 2012 contra igual período del 2013 se lograron reducir 94

intervenciones repetitivas, lo cual representa 16 intervenciones mensuales (el trabajo promedio de un

equipo y medio de Pulling).

El valor promedio mensual de Down time por Espera Equipo de Pulling (EPP) pasó de 351 m3 de petróleo

(135 pozos) posterior al conflicto a 43 m3 de petróleo (17 pozos) para el período Mayo/Junio de 2013. Esta

reducción implica, no sólo una mejora sustancial de la performance del proceso como un todo, sino

también una amplia capacidad para eliminar el backlog de trabajos acumulados producto del conflicto del

2012.

Resultados Económicos:

• Reducción de equipos de Pulling y Flush By: 400.000 USD/mes representando 2.800.000 u$s para el

2013.

• Disminución del EEP de 140 m3opd a 43 m3opd, 7.680.000 u$s para el 2013.

• Costo de materiales por reducción de fallas (intervenciones que no se van a realizar) 1.200.000 u$s

para el 2013.

• Cuadrillas que brindan soporte a la intervención de Pulling, 300.000 u$s.

Beneficio Económico total: u$s 11.980.000

La situación posterior a la implementación de las iniciativas es sustancialmente mejor a la situación previa

al conflicto de Cerro Dragón mencionado anteriormente:

• 1er Semestre 2012: 50 pozos y 140 m3 opd

• Noviembre 2012: 135 pozos y 351 m3 opd

• Abril-Julio 2013: 17 pozos y 43 m3 opd

265

Reducción de las intervenciones repetitivas

Aprendizajes:

El liderazgo del comité que definió las iniciativas permitió la discusión de los principales temas a nivel

general en un ámbito de taller de trabajo, lo cual contribuyó a su vez a una adecuada participación de todos

los gerentes en los temas relevantes.

Los diferentes equipos de trabajo que participaron en las iniciativas estaban en todos los casos alineados al

objetivo común y conocían la contribución que sus acciones podían realizar al mismo.

266

El estricto seguimiento del trabajo realizado y la medición de resultados durante el proceso permitió

asegurar que el camino emprendido era el correcto y, al mismo tiempo, realizar los ajustes necesarios que

fueron surgiendo a medida que cada una de las iniciativas avanzaba.

“Si buscás resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”.

Contacto: Miguel Jasin (0297-15594530) ([email protected])

267

Organización: Petrobras Argentina S.A. Central Termoeléctrica Genelba


• Rodrigo Docio (I&C), Franco Silva (Facilitador), Nicolas Bistchko (Dto. Mecánico), Nicolas Cosso (Ing. Operaciones), Walter Adad (Ing. Procesos) Maximiliano Pianelli (Operaciones) Iván Pereyra (Área Química) y Sebastián Monetti (Sponsor).

Título: Desvíos químicos en ciclo agua vapor en la Central Termoeléctrica Genelba.

Resumen del alcance y la naturaleza de la experiencia en la cual está basado el trabajo, La Central termoeléctrica Genelba se ha destacado años tras años en haber formado muchos equipos de mejora para atender cambios en los sistemas y procesos buscando siempre la mejora continua. Desde 2013, los equipos de mejora de Genelba aplican una nueva metodología desarrollada por Petrobras Argentina. El presente equipo fue formado para analizar desvíos en valores químicos en el sistema de generación de vapor (HRSG / Condensador / Turbina Vapor) Como se mencionó anteriormente, el equipo aplicó la metodología de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina, que fue desarrollada a partir de las experiencias del mercado argentino y las particularidades de la empresa. Dicha metodología comprende 11 pasos que abarcan desde el diagnóstico hasta la implementación y posterior reflexión final para capturar aprendizaje. El equipo inició su actividad en Mayo de este año, realizando un diagnóstico de la situación actual, investigando y trabajando en conjunto para poder definir un plan de acción a implementarse en el transcurso del año. Como parte del diagnóstico el equipo llevó a cabo una definición del problema que posibilitó establecer los objetivos. Luego se realizó un análisis de causas raíz, priorizando y ponderando las causas para poder establecer y analizar las posibles contramedidas. El equipo sigue de cerca los pasos del plan de acción, comprometido en la correcta implementación y eficacia. Si bien el análisis está culminado y solo resta concluir con la implementación del plan, el equipo acordó ampliar su actuación hasta alcanzar el 100% de la implementación con el fin de reforzar el foco para alcanzar los resultados planteados y asegurar una implementación exitosa. Este requisito es parte de la nueva metodología de equipos de mejora.

268

Desarrollo del trabajo:

1) Selección del tema 1.1 Introducción

Central Genelba es una planta de generación de Energía de modalidad ciclo combinado compuesta por dos turbinas a gas más una turbina a vapor. Dicho vapor se genera aprovechando los gases de escape de las turbinas a gas. Para poder condensar el vapor que pasa a través de la turbina y refrigerar ciertos equipos se utiliza un sistema de refrigeración compuesto por una torre de enfriamiento y bombas de circulación. El agua utilizada es agua captada de pozos freáticos por lo que se debe tratar para obtener las condiciones óptimas para el correcto funcionamiento del sistema de refrigeración y generación de vapor. El sistema estudiado, en líneas generales, está compuesto por: Condensador, bombas de condensado, condensador de vapor de sellos, condensador de eyectores de gases no condensables, equipos de vacío, tanque demi, tanque de alimentación, bombas de alimentación y domos de baja, media y alta presión. En los últimos 3 años este sistema presentó, con muy baja frecuencia, desvíos en las condiciones químicas requeridas para mantener la integridad, disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones. Debido a esto, se determinó formar un equipo para que ataque esta problemática y que adopte el nuevo estándar de Equipos de Mejora de Petrobras Argentina. Para el análisis se utilizó la nueva metodología que consta de 11 pasos en los cuales se cumplieron todos los pasos hasta el número 7.

269

2) Situación Inicial

El equipo aplicó el paso 2 “Recopilación de datos-Selección de indicadores” y el paso 3 “Definición del

problema” Recopilación de datos

P&ID (planos de cañerías del sistema y equipos principales) SAP (aplicativo para solicitud de trabajos) PI (aplicativo de monitoreo continuo de condiciones críticas de planta)

Definiciones de indicadores:

Mediciones de parámetros químicos involucrados directamente al proceso agua vapor. 1. Cantidad de eventos: Este indicador mide la cantidad de desvíos críticos (concentración de Sodio y conductividad catiónica fuera de especificación) en un periodo de 3 años. 2. Concentración de Sodio (Na)

Este indicador mide las ppm de Sodio en el ciclo agua vapor. 3. Conductividad catiónica:

Mide la conductividad eléctrica específica del ciclo agua vapor dada por contaminación con iones indeseados al sistema. Definición del problema

El equipo analizó la información relacionada y definió el problema:

• Contaminación del ciclo agua vapor.

• Falencia de equipamiento para detección de la fuente de contaminación.

3) Objetivos

El equipo aplicó el paso 4 “Establecimiento de objetivos”, definiendo un objetivo central relacionado con el indicador clave definido:

• Disminuir a 0 (cero) los desvíos críticos.

•

270

Asimismo el equipo entendió que debía trabajar en los siguientes objetivos complementarios:

• Elaborar un plan de acción que permita evitar y/o adelantarse a los desvíos críticos.

• Implementar metodología de seguimiento y medición de los resultados obtenidos. 4) Metodología utilizada

El equipo aplicó el paso 5 “Diagnóstico-Análisis” de causas raíz, el paso 6 “Priorización-ponderación de

causas” y el paso 7 “Establecimiento y análisis de contramedidas” para determinar las causas raíz más relevantes del problema y establecer las iniciativas claves para elaborar un plan de acción que permita controlarlas. Como se mencionó anteriormente se determinaron las causas utilizando como herramienta el Torbellino de ideas, utilizando asimismo la herramienta el diagrama de planta. La siguiente figura muestra un esquema general del ciclo agua vapor y sus principales componentes El mismo fue obtenido del sistema de control de planta:

271

A partir del diagrama anterior se realizó un esquemático a modo de resumen para identificar y resaltar las posibles fuentes de desvíos:

272

De esta actividad surgieron 19 probables causas raíces:

Cada una de estas causas probables fue investigada por los miembros del equipo. Algunas de ellas quedaron descartadas con los datos recolectados. Las causas que no pudieron ser descartadas se ponderaron utilizando la herramienta diagrama de Pareto. Con los datos obtenidos y siguiendo con los pasos, se hizo el análisis y se determinaron las contramedidas que podrían implementarse utilizando un torbellino de ideas. Se priorizaron las contramedidas utilizando la herramienta de matriz de ponderación.

273

5) Plan de acción

En el paso 8 “Desarrollo e implementación del plan de acción” y del análisis de las contramedidas se ha defino un plan de acción detallado, que se consensua con el sponsor, figura que interactúa con el equipo y las diferentes áreas (Gerencias, mantenimiento, administración, etc.) brindando el apoyo requerido para alcanzar el objetivo. Este plan, aprobado en ámbito gerencial, está en implementación. El equipo realiza un seguimiento periódico de las acciones y los resultados esperados en los indicadores definidos.

6) Resultados alcanzados

A pesar que el plan de acción se encuentra en una fase temprana de implementación, se pueden observar mejoras en comparación a la situación anterior, puesto que como resultado de los análisis de causa se establecieron nuevos puntos de control que permiten accionar en forma temprana ante un nuevo desvío.

7) Conclusiones

La elección de un equipo multidisciplinario, con una visión hacia los resultados, está superando las expectativas iniciales. El método PESA para equipos de mejora brinda una herramienta fundamental para el orden, investigación y ponderación de causas, visualización clara del avance y los resultados; agilizando las acciones a tomar. Contacto: Franco Silva: [email protected]

274

Organización: Petrobras Argentina S.A.


• Carlos Antoniale (Mantenimiento Mecánico - Asistente Operativo), Enrique Iseli (Despachos - Supervisor), Juan Gutierrez (EEE – Ingeniero de Operaciones), Facundo Bongiorno (Caucho - Referente de SMS), Eric Ingledew (Mantenimiento – Miembro del Comité Mixto), Alejandra Taylor (SMS - Gerente de Seguridad Operativa), Maria Cecilia Formento (Consultora), Gerardo del Pazo (Gestión SMS), Fernando Mir (Gerencia de SMS - Facilitador) y Anselmo Levrino (Gerente de Petroquímica - Spónsor)

Título:

Mejora de la Gestión de Seguridad para la Reducción de la Accidentalidad de Planta PGSM de Petrobras Argentina Resumen del alcance y la naturaleza de la experienc ia en la cual está basado el trabajo , Desde 2012 Petrobras Argentina avanza en la implementación de “Equipos de Mejora”, una iniciativa de Calidad de Gestión, que refuerza la importancia del trabajo en equipo, el compromiso del liderazgo y la aplicación de un método con el fin de afianzar la mejora continua y asegurar la obtención sistemática de resultados positivos. Como primer piloto de esta metodología, se abordó el tema “Mejora de la Gestión de Anomalías” en la Dirección Industrial, en la cual se encuentra el Complejo Petroquímico Planta PGSM. Dado los resultados alcanzados, se decidió conformar un Equipo de Mejora en Planta PGSM, cuyo alcance sería la reducción de la accidentalidad en el Complejo. El equipo aplicó la metodología de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina, que comprende 11 pasos que abarcan desde el diagnóstico hasta la implementación y posterior reflexión final para captura aprendizaje. El equipo inició su actividad en Septiembre’13, realizando un diagnóstico y un plan de acción que fue aprobado en Abril’14, previendo la implementación de la primer fase hasta Diciembre’14 y de la segunda hasta Diciembre’15. Como parte del diagnóstico el equipo definió el problema y objetivos de mejora sobre la base del indicador TOR que engloba a la TFCA y a la TFSA (ver definiciones en el ítem 1.2). Luego se realizó un análisis de causas raíz, se priorizaron las mismas, se establecieron contramedidas y se desarrolló un plan de acción con 22 iniciativas principales, desdobladas en acciones y tareas. El plan de acción a la fecha está en implementación, demostrando ya resultados altamente positivos pues se lograron mejoras en el TOR del 3°Bimestre´14 (ver detalle más adelante) siendo muy importante, al concluir la implementación, asegurar la estandarización necesaria para estabilizar dichos resultados. Cabe destacar que el equipo conformado fue multidisciplinario, contando con predominancia de personal operativo, y con la presencia de algunos especialistas de Seguridad e Higiene.

275

Desarrollo del trabajo: 1) Selección del tema 1.1 Introducción La iniciativa de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina tiene por objetivo:

• Aumentar la cantidad y la efectividad de los equipos de mejora (consistencia, fundamento, integración, orden, monitoreo de resultados)

• Mejorar los resultados al resolver problemas crónicos • Mejorar las habilidades y competencias de la personas • Generar mayor compromiso • Mejorar el clima organizacional

Los Equipos de Mejora se conforman para tratar un tema específico y se mantienen hasta la implementación de la mejora. Respecto al motivo de la selección del tema, para Petrobras Argentina el desempeño en Seguridad es un tema estratégico que se mide a través de los Indicadores Estratégicos SMS: TFCA y TFSA. Anualmente se negocian metas de desempeño con cada Dirección de Negocio, siendo las metas de los indicadores de Seguridad muy desafiantes. Estos indicadores incluyen tanto al personal propio como a los contratistas. En los últimos años se observó en el Complejo una tendencia ascendente de los accidentes sin pérdida de días (TFSA), que según la pirámide de accidentalidad teórica adoptada por Petrobras Argentina establece un alerta sobre la probabilidad de ocurrencia de eventos mas graves (accidente con incapacidad temporal, permanente y en el peor de los casos, accidente fatal). En el Equipo de Mejora se decidió tomar como referencia el indicador TOR, que si bien por ahora no es un indicador estratégico para Petrobras, permite tratar a todos los accidentes con el mismo peso estadístico, independizándonos de esta manera de los accidentes con y sin pérdida de días (incluye a los accidentes que solo requieren de primeros auxilios). Yendo a la metodología de trabajo, la misma requiere el desarrollo de los siguientes roles clave:

• el liderazgo (sponsor), que asegura los recursos, monitorea los avances y reconoce los aportes,

• el referente y el facilitador, que aseguran la aplicación efectiva de la metodología, y • los integrantes de equipos, que aportan su conocimiento y creatividad para el logro de las

mejoras. La metodología de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina consta de 11 pasos:

1. Fundamentación de la iniciativa de mejora 2. Recopilación de datos – Selección de Indicadores 3. Definición del problema 4. Establecimiento de objetivos 5. Diagnóstico – Análisis de causas raíz 6. Priorización - Ponderación de causas 7. Establecimiento y análisis de posibles contramedidas 8. Desarrollo e implementación del plan de acción 9. Seguimiento del plan y verificación de resultados 10. Estandarización para estabilizar resultados 11. Reflexión final para capturar aprendizaje

276

1.2 Algunas definiciones necesarias: Accidente: evento imprevisto e indeseable, instantáneo o no, que resultó en daño a personas (inclusive enfermedad ocupacional), al medio ambiente o al patrimonio (propio o de terceros). Accidente de Trabajo: acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar del trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho trayecto por causas ajenas al trabajo. Accidente Típico: todo accidente de trabajo ocurrido con empleados propios o contratados, dentro de los límites de las propiedades de PESA o fuera de ellos quedando autorizado por PESA, tanto en su horario de servicio, como en periodos de descanso relacionados con procesos de trabajo de la compañía. Accidente Típico con pérdida de días: accidente típico en que el empleado queda temporariamente incapacitado para trabajar al día siguiente del accidente, o que sufre algún tipo de incapacidad permanente o muerte. Accidente Típico sin pérdida de días: accidente típico en que el empleado retorna al puesto de trabajo después de ser atendido por el servicio médico estando al día siguiente apto para ejecutar tareas con seguridad, y sin comprometer su integridad física. Indicador estratégico SMS: indicador de SMS que es analizado críticamente en el Comité de Gestión de SMS de Petrobras.

277

Meta de SMS: requisito de desempeño detallado, cuantificado, aplicable a la organización o a parte de él, resultante de los objetivos de SMS y que necesita ser establecido y cumplido para que estos objetivos sean alcanzados. Pirámide de accidentalidad: es una relación teórica verificada según la experiencia acumulada, que vincula las cantidades de anomalías de SMS según el tipo, de acuerdo con lo siguiente: • 1 fatalidad • 30 accidentes con pérdida de días • 300 accidentes sin pérdida de días • 3000 incidentes • 30000 desvíos

TFCA: tasa de frecuencia de accidentados típicos con pérdida de días. Indica el número de accidentados con pérdida de días que ocurrieron a cada millón de horas-hombre de exposición al riesgo en el período considerado. Cálculo:

TFCA =

Cantidad de accidentados con pérdida de días x 1.000.000

Horas hombre de exposición al riesgo TFSA: tasa de frecuencia de accidentados típicos sin pérdida de días. Indica el número de accidentados sin pérdida de días que ocurrieron a cada millón de horas-hombre de exposición al riesgo en el período considerado. Cálculo:

TFSA =

Cantidad de accidentados sin pérdida de días x 1.000.000

Horas hombre de exposición al riesgo

278

TOR: total de ocurrencias registrables. Es la sumatoria de los casos típicos de lesión sin pérdida de días, inclusive casos de primeros auxilios, lesión con pérdida de días y accidentados fatales por millón de horas-hombre trabajadas Cálculo:

TOR = TFCA + TFSA

2) Situación Inicial Si bien los valores de la TFCA oscilaban entre 0,60 y 1,20, se observó un alza en la accidentalidad total (TOR) de los últimos 2 años, alcanzándose los peores resultados de los últimos 10 años:

Referencias: • NAR: número de accidentados con y sin pérdida de días • TOR: total de ocurrencias registrables • VMA: valor máximo admisible Como el enfoque de la mejora continua propone un abordaje gradual de los problemas, se decidió acotar el proyecto al análisis de una sola planta, en lugar de tomar todo el Complejo, que podría representar para un solo equipo de mejora un objetivo demasiado ambicioso. La naturaleza misma del tema elegido, involucra aspectos que tienen que ver con el hábito y toma de conciencia de los individuos, lo cual complejiza aún más el tratamiento del mismo en una población de aproximadamente 600 personas y por el contrario, facilita su análisis y cumplimiento de objetivos, la idea de enfocarse en un área más reducida. Esto no implica desmerecer la importancia de la seguridad en otros sectores, sino que simplemente se plantea un abordaje gradual que permita al equipo desarrollar pasos cortos pero firmes que contribuyen a una meta global y al mismo tiempo le permitan como equipo llegar al logro o superación de los objetivos planteados.

279

Se decidió tomar como referencia la Planta de Caucho, ya que es la más grande del Complejo. En la misma, de Ene’09 a Oct’13 se registraron 30 accidentados (con y sin pérdida de días) tanto de personal asociado a la operación de la planta, como al mantenimiento de la misma. En el siguiente gráfico se observa la cantidad de accidentados por año:

Referencias: • NCA: número de accidentados con pérdida de días • NSA: número de accidentados sin pérdida de días

Posteriormente se realizó una tipificación de los accidentes. A continuación se encuentran algunos de los gráficos desarrollados:

1 1

4 4

9

6 5

0

2

4

6

8

10

12

14

2009 2010 2011 2012 2013

Accidentes Planta Caucho

NCA NSA

280

3) Objetivos En el paso 4 “Establecimiento de objetivos” el equipo analizó los desafíos de mejora razonables y estableció como objetivo disminuir la brecha entre la TOR de Caucho y la del objetivo del Complejo en 50%. 4) Metodología utilizada El equipo aplicó el paso 5 Diagnóstico-Análisis de causas raíz, el paso 6 “Priorización-ponderación de causas” y el paso 7 “Establecimiento y análisis de contramedidas” para determinar las causas raices más relevantes, y establecer las iniciativas clave para resolverlas. Paso 5

• Realizamos un Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de Caucho, identificando las Áreas y los Operadores de las mismas, destacando las principales tareas de cada una. Se procedió de la misma manera para los integrantes de los sectores de Mantenimiento, y Almacenes.

• Identificamos 71 posibles causas mediante un torbellino de ideas. • Agrupamos las causas en 4 categorías: Instalaciones, Herramientas (máquinas y

herramientas), Personas (mano de obra) y Gestión. • Las organizamos en un diagrama de causa- efecto, complementándolas con nuevas

causas raíces. Ajustamos el diagrama e identificamos 52 causas raíces para su ponderación.

Paso 6 • Establecimos 3 criterios para ponderar las causas, alineados con el problema, acordando

un peso diferenciado para cada uno.

Parte Afectada

5 55

11

11

2

0

2

4

6

8

10

12

Dedos

Cara

Torso

/Esp

alda

Rodilla

/Tob

illo/P

ie

Hombr

os/C

odo

Ojos-

Dedos Cara Torso/Espalda Rodilla/Tobillo/Pie Hombros/Codo Ojos -

Tipo Accidente

11

6

4 4

2 21

0

2

4

6

8

10

12

Golpe

Salpica

dura

Quem

adur

a

Traum

atism

o

Aprisi

onam

iento

Caída

Corte

Golpe Salpicadura Quemadura TraumatismoAprisionamiento Caída Corte

Horario Accidentes

1

7 7

4

1 1

9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

06:00 -08:00

08:00 -10:00

10:00 -12:00

12:00 -16:00

16:00 -18:00

18:00 -20:00

20:00 -24:00

00:00 -04:00

04:00 -06:00

Franja Horaria

Cantidad Accidentados

Edad Accidentados

25

9

14

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Menores 30 Entre 30 y 40 Mayores 40 -

Rango de Edad

Cantidad Accidentes

281

• Asignamos un impacto de cada causa para cada atributo (alto=10, medio=6, bajo=2) obteniendo un peso total por causa.

• Del total de 52 causas, aplicando el criterio de priorización del 20% quedaban 11 causas a trabajar en la definición de contramedidas. Dado que varias causas tenían un puntaje similar sea amplió el listado a 15 causas (29%).

Criterio

N° Criterios de ponderación Peso Comentario:

1 Accidentalidad 10

2 Ambiente de trabajo 6 Motivación, sentido de pertenencia, mejora edilicia, imagen interna.

3 Costos 2 Investigación, reposición de personal, posibles causas legales, atención médica,

Causas Accidentalid

ad Ambiente de

trabajo Costos Total Caus

a C P C P C P

Falta de orden y limpieza 10 10 10 6 8 2 176 Falta de mantenimiento 10 10 10 6 8 2 176 Falla en la disciplina operacional 10 10 8 6 6 2 160

No se cumple con todas las fases del procedimiento Gestión de Cambios 10 10 8 6 3 2 154

Falta solapamiento (entrenamiento en el puesto de trabajo) 10 10 8 6 3 2 154

Falta iluminación 8 10 10 6 6 2 152 Falta de análisis ergonómicos en tareas de levantamiento de carga o esfuerzo 9 10 9 6 2 2 148

Falta recursos (tiempos) para la elaboración de PT en parada y en genera

9 10 8 6 3 2 144

Falta solapamiento de horarios de supervisores con los turnos 8 10 8 6 6 2 140

Falta detección de necesidades de capacitación en ergonomía 9 10 8 6 1 2 140

Falta automatizar parte del proceso 8 10 8 6 6 2 140 Falla en el diseño de las instalaciones (ejecución de tareas y maniobras) 8 10 8 6 4 2 136

Falla control de supervisores de mantenimiento y fiscales de obra 8 10 8 6 4 2 136

Exigencias de la producción 8 10 8 6 3 2 134 Falta definición de contenido de la comunicación entre turnos 8 10 8 6 2 2 132

282

Paso 7

• Identificamos 22 contramedidas mediante torbellino de ideas.

Ejecutabilidad - Criterios de ponderación

Criterio Peso IMPACTO • ALTO 3 • MEDIO 2 • BAJO 1

ESFUERZO • ALTO 1 • MEDIO 2 • BAJO 3

A continuación se presentan las acciones priorizadas en la primer fase del Plan de Acción:

puntaje ponderación

CAUSASNRO.CO

NTR. CONTRAMEDIDAS OBSERVACIONES/DETALLE IMPACTO ESFUERZO TOTAL

176 Falta de orden y limpieza 1 Implementación de la metodología 5S

- Capacitar facilitadores- Implementación en áreas piloto (capacitación a todos los involucrados (operaciones y mantenimiento), implementación en áreas, etc.)- Establecer sistema de reconocimiento por mantenimiento de las nuevas condiciones.

3 1 528

2 Implementar jornada de limpieza integral

Limpieza de la planta piloto con cuadrilla de limpieza (mantenimiento y operaciones/contratación de servicio externo). Esta será la nueva condición a mantener en el piloto.

3 2 1056

3Jornada de limpieza del Comité Mixto/Equipo de Mejora con el operador del área

Se realizará orden y limpieza en el área junto con el operador, según programa de distribución de orden y limpieza definida en cada planta.

3 3 1584

176 Falta de mantenimiento 4Relevamiento del estado de las instalaciones para establecer plan de mantenimiento

- Relevamiento de la situación inicial del estado edilicio (instalaciones varias: escaleras, pisos, pasarela, etc.) y situaciones de mantenimiento de proceso cuya falta genera condiciones inseguras (ej. pérdida de aceite, drenajes tapados, etc.)- Establecer prioridades, responsables y plazos

3 2 1056

5Ejecución de plan de mantenimiento de las instalaciones

3 1 528

160Falla en la disciplina operacional

6Certificación de los puestos de trabajo en Mantenimiento

Grilla de habilitación, manuales MTS y procedimientos.Implementado de EEE, Caucho, Despachos, Reforma y Derivados (?) y Usina

3 1 480

7 Normalizar la inducción del personal ingresanteDefinir contenido del material, y práctica ("training on the job")

3 1 480

8 Certificación del conocimiento Evaluaciones periódicas de los conocimientos 3 1 480

9 Revisar la eficacia del proceso VCP Asegurar la calidad del proceso 3 2 960

10Aplicación del estándar PG-4IE-00081 (DISCIPLINA OPERACIONAL)

Divulgación del estándar 3 1 480

283

5) Plan de acción En el paso 8 “Desarrollo e implementación del plan de acc ión” desarrollamos el plan de acción: Definimos objetivos de todas las iniciativas y acciones con responsables y plazos en 2015. Se priorizaron la iniciativas de mayor impacto en la Parte 1 del plan, con un total final de 5 iniciativas: o Confeccionar Cronograma y Responsables para cada jornada. o Realizar limpieza general de las Plantas con apoyo de cuadrilla para lograr un estado

adecuado y mantenerlo. o Check list tomando de base Inspecciones de SMS. Priorización de las acciones. o Sensibilización al liderazgo (La "Seguridad" como valor). Sensibilización a todo el personal o Entrenamiento y desarrollo:

� Sistematizar Proceso de Inducción (General en la planta, en el puesto de trabajo técnico y SMS con plazos, Recursos, material de inducción, etc)

� Implementar certificación en Mantenimiento (general, específica según especialidad) � Recertificación del conocimiento en el puesto de trabajo (plazos, cambios de área

Presentamos el plan y obtuvimos la aprobación en Ab ril’14. El plan aprobado, si bien surgió del estudio de Planta Caucho, se implementará de manera uniforme en todo el Complejo. En el paso 9 “Seguimiento del plan y verificación de resu ltados” definimos la forma de trabajo para acompañar la implementación:

• El equipo acordó realizar un seguimiento a través de reuniones bimensuales. A partir del 4°mes (ago’14).

• El plan de acción se incorporó al Programa de Gestión Integrado del Complejo. • Mensualmente se monitorean los TFCA,TFSA y TOR a través del reporte corporativo de

Indicadores Estratégicos de PESA.

6) Resultados alcanzados A pesar que el plan de acción se encuentra en una fase temprana de implementación, se pueden observar mejoras en el TOR del último bimestre:

284

Referencias: • TOR: total de ocurrencias registrables • VMA: valor máximo admisible • 2014 (Ene-Abr): indicadores del cuatrimestre previo a la aprobación del plan de acción • 2014 (May-Jun): indicadores del bimestre posterior a la aprobación del plan de acción • 2014 (Ene-Jun): indicadores del 1° semestre del año, que contempla los 2 períodos antes

mencionados Si bien es muy temprano para sacar conclusiones respecto a la efectividad del plan de acción, especialmente en temas relacionados a la seguridad de las personas, los resultados son alentadores. 7) Conclusiones Los Equipos de Mejora generalmente se aplican a temas relacionados con Calidad. En el trabajo realizado por nuestro Equipo se pudo demostrar que se puede utilizar para el abordaje de la mejora de cualquier tema, incluso temas de seguridad que son muy complejos y generalmente son abordado por especialistas de Seguridad e Higiene. La experiencia fue muy positiva ya que surgieron muchas oportunidades de mejora en Seguridad surgidas desde la experiencia de la áreas operativas, que facilita el enfoque de las Oportunidades de Mejora y contribuye a su implementación exitosa.

Contacto: Fernando Mir (Tel:+541143447615 / e-mail: [email protected])

285

Organización: Tadeo Czerweny S.A.


Nombre del equipo “ORDENAMIENTO DE CHAPAS”

• JOSÉ BORBA – Líder - Preparación de Materiales

• JUAN MANUEL LAVIGNA – Preparación de Materiales

• DIEGO TABERNA – Ingeniería

• EDGARDO GEROSA – Transporte Interno

• VICTOR CASTELLARÍN – Transporte Interno

• Guía dentro del Comité de Mejora: PABLO BRUN

� Título del trabajo: Sistema de almacenamiento para chapas planas.

� Selección del tema: Tadeo Czerweny S.A. lleva adelante un programa de mejora continua en el que su personal a través de diferentes modalidades propone ideas de mejora. Estas ideas se dividen en diferentes grupos:

Mejora que representa reducción de costos

Mejora de higiene, seguridad y salud ocupacional

Mejora ambiental

otros

Las mismas son evaluadas por un Comité evaluador y de ser viables se conforma un grupo para el análisis del problema o situación. Estos grupos, de entre 4 y 5 integrantes, pueden ser interdisciplinarios (habitualmente) o no. Una vez analizado el problema o situación y generado un plan de acción el Comité de Mejora Continua evalúa la factibilidad de su puesta en práctica. En caso de ser viable, se implementa el plan de acción y en caso de no aprobarse la propuesta se pide que se re-estudie el caso.

Este trabajo surge como una inquietud del sector Preparación de Materiales. A través del buzón de sugerencias una de las personas que trabaja en el sector detectó la dificultad para localizar las chapas al momento de tener que utilizarlas en el pantógrafo. Otro aspecto que motivó el análisis de este problema fue dar respuesta a sugerencias reiteradas del Comité de 5S para mejorar el orden y la limpieza de la zona de almacenaje de chapas.

� Especificación del problema: Actualmente la chapa utilizada en el pantógrafo se

286

encuentra desordenada y esparcida en la zona externa de la nave, al costado del camino lindero a la nave de Preparación de materiales. También se encuentra apilada al costado de la nave, debajo de aleros externos.

A continuación se muestras imágenes donde se visualiza la situación inicial y las condiciones de trabajo: Esto genera grandes pérdidas de tiempo en la búsqueda de chapas ya sean enteras o en trozos y a su vez un total desorden de la zona en donde se encuentran las mismas. Para dar un ejemplo de lo que esto produce, habitualmente, deben buscarse chapas entre 2 personas (operario más el personal que maneja el autoelevador) perdiendo en algunos casos hasta 1 hora para localizar el material, lo que produce, no solamente, la pérdida de tiempo de dichas personas sino también la inutilización del autoelevador. Este problema se ve incrementado entre el año 2012 y el año 2013 si observamos los consumos totales de chapa (No se estudiará la chapa en rollos). En La tabla del Anexo observamos que el consumo para el 2012 fue de 944 toneladas con un promedio mensual de 78,7 toneladas mientras

287

que hasta el 09/2013 se llevaban compradas 874 toneladas a un promedio mensual de 97,2 toneladas. Con estos datos significativos queda claro que es importante darle una solución a este problema en creciente aumento. Otro punto es que el material se deteriora a la intemperie, oxidándose, lo que genera problemas a la hora de pintar las mismas.

� Objetivo a alcanzar: * Ordenar toda la materia prima posible, facilitando la tarea de encontrarlas y reduciendo el espacio físico utilizado por las mismas. También se buscará mejorar el orden de la zona en donde se encuentra el material respondiendo a las observaciones de 5S. * Disminuir el deterioro de las chapas (oxidación). Conservando la calidad del material. * Se pretende lograr una reducción de tiempos de búsqueda de material de un 50%. Apuntando a una mejora de productividad.

� Detalle de las herramientas de análisis utilizadas para el estudio del problema: La metodología de trabajo consistió en reuniones semanales de 1 hora aproximadamente en donde los integrantes del equipo, mediante herramientas para resolución de problemas, generaron un plan de acción para mejorar la situación actual. A continuación se exponen las herramientas utilizadas y sus resultados. Selección de datos: Se buscaron los registros de consumo de cada material. Información proporcionada por Compras. Además se plasmaron en forma gráfica, como se muestra a continuación:

288

Toma de tiempos de búsqueda para la situación inicial. Esta tarea fue efectuada por personal del sector.

Fecha Inicio Finaliz. Duración 01/10/13 9:15 09:40 0:25 02/10/13 10:00 10:45 0:45 05/10/13 7:45 8:25 0:40 06/10/13 15:45 16:10 0:25 Promedio 0:33

289

Cálculo de tiempo anualizado para la búsqueda de chapas y valorizado según el costo de mano de obra para la situación inicial:

Tiempo de búsqueda promedio 0,5 horas Costo por hora MO $ 90 Personas 2 Cant. búsquedas por día 4 Total horas búsqueda por día (0,5 x 2 x 4) 4 horas Cant. de búsqueda al año (250 dias x 4) 1000 Cantidad de horas de búsqueda anual 1000 horas Total $ destinados a búsqueda $ 90.000,00

Tormenta de ideas:

• Colocación de las chapas en el piso separadas por tarimas. • Fabricación de estanterías tipo cantilever para almacenaje por medidas de chapas. • Almacenamiento de chapas en forma vertical separadas mediante puntales. • Colocar las chapas o las estanterías debajo de aleros. • Colocar las chapas o estanterías dentro de la nave de producción. • Diseñar cobertor para proteger las chapas de la intemperie.

� Datos referenciales para el análisis final y cálcul os mejora: A partir de los datos relevados en el sector, información provista por Compras e información aportada por los integrantes del grupo se concluyó que la solución mas adecuada para alcanzar el objetivo propuesto es la construcción de estanterías tipo cantilever, como se muestra en el plano siguiente:

290

Estas estanterías estarían ubicadas en el lado sur de la nave correspondiente a Preparación de materiales, en su mayor parte debajo del alero existente al principio de la misma (una parte quedaría sin techo por el tamaño del alero. No obstante se construirán los aleros faltantes). Este tipo de diseño de estantería al ser construidas en forma modular y no estar fijas a ninguna pared, nos permite que puedan ser distribuidas en el futuro en otra ubicación, sin perder funcionalidad, ni capacidad.

291

Ubicación propuesta para las estanterías:

Para el relevamiento de las medidas que deben tener las estanterías se realizaron las mediciones en el lugar. También se hicieron pruebas con los autoelevadores existentes para poder determinar la altura máxima en que se pueden colocar chapas sobre la estantería (una de las limitaciones para el diseño de las estanterías es que ciertas medidas de chapas no pueden ser colocadas en la parte superior ya que por el pandeo que se produce en la misma se disminuye la capacidad).

Las estanterías se diseñaron en tres módulos de manera que si es necesario en algún momento se pueden utilizar separadas. No obstante para obtener el máximo aprovechamiento del espacio como así también disminuir la cantidad de chapa que se encuentra en la zona externa sería importante que estos módulos estuvieran todos juntos. El diseño de las estanterías fue realizado por el área de Ingeniería y luego se solicitó la verificación de las estructuras a un Ing. Civil externo a la Empresa.

� Costo de Materiales y Mano de Obra:

292

Los Datos del costo de los materiales fue aportado por Compras. IPN Columna $7505 IPN Base $5730 IPN Mensulas $4400 Escuadras Ref., Planchuelas, Perfil $2300 Total Materiales $20,800 + IVA Se solicitaron presupuestos a dos proveedores. Proveedor local 1, cotizo $12,600 + IVA Proveedor local 2, cotizo $11,700 + IVA A dichos proveedores se les especificó que los materiales se les proveerían sin cortar, es decir en barras de 6mts, y que las estanterías deben proveerse pintadas.

� Amortización estimada: Mano de obra y Materiales $32,500 + IVA = $ 39,325 Ahorro Anual $45,000 Amortización 10,48 meses → se amortizaría en 11 meses Para el cálculo de recupero de la inversión se tuvo en cuenta los tiempos empleados para la búsqueda actual de las chapas y las búsquedas futuras con el nuevo sistema de almacenamiento. También se contemplo el costo total de las estanterías incluyendo la mano de obra y los materiales. Esta mejora incluye items que no son cuantificables tales como un menor deterioro de las chapas, orden y limpieza, recupero de espacio y seguridad, lo cual lleva a una amortización mas rápida que la que desprende por calculo.

� Plan de acción:

Actividad Responsable Duración

Solicitar aprobación Comité mejora continua

Facilitador 7 días

Presentar propuesta Gerencia de Operaciones

Facilitador 15 días

Generar orden de compra Compras 7 días

Preparar materiales Preparación de Materiales 15 días

Entrega de materiales al fabricante y finalización

Preparación de Materiales 45 días

293

� Conclusión previa a la implementación de la mejora: La situación expuesta en este trabajo deja en claro que es necesario el ordenamiento de las chapas. Con las estanterías propuestas se estaría alcanzando un total de 170 toneladas, lo que representa un 15 % de las compras anuales del 2013 (hasta el 09/2013), siendo un 175% de las compras mensuales. El mayor beneficio a obtener es la reducción de los tiempos de búsqueda y movimiento de chapas hacia el pantógrado. Con una reducción propuesta del 50%. Si bien el recupero de la inversión es 11 meses existen muchos otros puntos que se mejorarán y que son muy difíciles de cuantificar como ser: - Menor deterioro de los materiales - Mayor orden en el sector externo mejorando la estética del lugar - Mayor aprovechamiento del espacio físico, por ende un menor desplazamiento de cargas pesadas aumentando la seguridad en el traslado.

� Resultados alcanzados:

Fotos de la mejora implementada:

294

Toma de los nuevos tiempos del proceso:

Fecha Inicio Finaliz. Duración 06/03/14 09:10:00 09:13:00 3 10/03/14 07:30:00 07:32:00 2 11/03/14 15:35:00 15:39:00 4 14/03/14 10:15:00 10:18:00 3 Promedio 3 Cálculo de tiempo anualizado para la búsqueda de chapas con el nuevo sistema de apilamiento y valorizado según el costo de mano de obra (el mismo que en la situación inicial):

Tiempo de búsqueda promedio 0,05 horas Costo por hora MO $ 90 Personas 1 Cant. búsquedas por día 4 Total horas búsqueda por día (0,05 x 1 x 4) 0,2 horas Cant. de búsqueda al año (250 dÍas x 4) 1000 Cantidad de horas de búsqueda anual 200 horas Total $ destinados a búsqueda 18000

295

� Conclusión posterior a la implementación de la mejo ra:

Se obtuvo una reducción de los tiempos de búsqueda y movimiento de chapas hacia el

pantógrado del 80%, superando ampliamente el objetivo planteado al inicio.

Prácticamente no se realizan trabajos de acondicionamiento de las chapas previo a su utilización.

El cambio en el orden del sector fue notorio y significativo. Generando a su vez un cambio en la imagen y estética del sector.

Mejor aprovechamiento del espacio físico, por ende un menor desplazamiento de cargas pesadas aumentando la seguridad en el traslado.

La tarea pasó a realizarse con una sola persona (montacarguista), desafectando al operador del pantógrafo.

Reducción del tiempo de utilización de autoelevadores.

Todos estos puntos contribuyen directa e indirectamente al sector Preparación de Materiales y al sector Transporte Interno, por menor utilización de los autoelevadores.

296

Organización: Telefónica


297

Título T R P “Derivaciones Incorrectas”

Back Office Comercial Movistar

I. SELECCIÓN DEL TEMA:

A través de las reuniones mensuales de seguimiento del Back Office Comercial de Movistar, se determinó la

necesidad de implementar la metodología de TRP como herramienta para identificar porque se producía un

alto porcentaje de Derivaciones Incorrectas al Back Office Comercial produciendo un desvío crónico, cuando el

porcentaje de derivaciones incorrectas superaba el 17% del total gestionado por la Operación de BO siendo

que las mismas no deben superar el objetivo del 5% y poder implementar acciones que permitan corregir este

desvío.

Estas derivaciones incorrectas generan escalamientos innecesarios impactando en métricas de eficiencia y

costos operativos.

Por lo expuesto se conformó un equipo de trabajo que se ocupó de relevar las causas de estas derivaciones

incorrectas, con el objetivo de implementar acciones que permitan disminuir el porcentaje de Derivaciones

Incorrectas hasta alcanzar el Objetivo de 5%.

298

II. SITUACIÓN INICIAL:

Focalizando en la búsqueda de las causas raíces, se investigó como era el proceso de derivaciones a Back Office

Comercial Movistar, cuales son los procedimientos que existían al respecto y cuáles eran las posibles causas

que impactaban en la métrica.

Al iniciar el trabajo de búsqueda de información surge el siguiente diagnóstico inicial:

• Existe una un problema de performance sistemático prolongado en el tiempo.

• Los resultados se encontraban muy por encima del objetivo bench establecido para el servicio.

• No se evidenciaba mejora continua.

Identificación del problema:

299

Mapeo del Proceso:

300

Utilizando esta información disponible y con datos aportados por el organismo de control centralizado, se

definen los indicadores del proyecto y se elabora el siguiente cuadro donde también se muestran los objetivos

a lograr en las áreas alcanzadas.

III. OBJETIVOS:

De acuerdo a lo mostrado en la situación inicial, queda entonces definido en Indicador Principal para medir el

desempeño y se utiliza para expresar el objetivo a lograr.

301

IV. METODOLOGIA UTILIZADA:

Para este trabajo se utilizó la metodología TRP (Técnica de Resolución de Problemas) la cual consta de 4 etapas:

1. Definir el problema

2. Analizar los datos

3. Desarrollar e implementar soluciones

4. Monitorear los resultados.

Al aplicar esta metodología se utilizaron las siguientes herramientas asociadas:

� Diagrama Causa-Efecto, conocido también como “Espina de pescado”, para listar y ordenar todas las

causas posibles.

� Diagrama de Pareto, para seleccionar las causas de mayor peso.

� Torbellino de ideas, para encontrar soluciones a las causas seleccionadas.

Posteriormente realizamos un Proceso de Afinidad donde ordenamos las soluciones a implementar teniendo

en cuenta las ramas principales del diagrama Causa-Efecto y con estas soluciones armamos el Plan de Acción.

En la siguiente figura se muestran las causas seleccionadas:

302

V. PLAN DE ACCION:

En el cuadro siguiente podemos ver las acciones implementadas:

Las acciones detalladas se implementaron para corregir los desvíos en procesos y gestión del asesor, como

soluciones para alcanzar el objetivo fijado.

Seguimiento de los indicadores de las acciones implementadas para controlar su evolución y verificar el

cumplimiento de los objetivos planteados:

303

Operación Período medido

Política / Procedimiento3 mm Septiembre 3 mm Octubre Noviembre al 08-11 Noviembre del 9 al 26

Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI

Ajustes con Excepción 2454 388 15,81% 92 12 13,04% 165 17 10,30%

Ajustes sobre Clientes 5 1 20,00% 2 0 0,00%

Alta y Baja de Servicios 1 0 0,00%

Cambio de Equipo 163 7 4,29% 7 0 0,00% 2 0 0,00%

Cambio plan 2 0 0,00% 1 0 0,00%

Modificación de Servicios 51 5 9,80% 1 0 0,00%

Reposicion por Robo S/Gtia 23 1 4,35%

Reversiones 35 5 14,29% 1 0 0,00% 6 0 0,00%

Política / Procedimiento Global 2746 412 15,00% 101 12 11,88% 177 17 9,60%

15,00%

11,88%

9,60%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

3 mm Octubre Noviembre al 08 Noviembre del 09 al 26

Evolutivo Política / Procedimiento

Experimento factura compleja

Operación Período medido

Mis / Movics3 mm Septiembre 3 mm Octubre Noviembre al 06-11 Noviembre del 7 al 26

Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI

Operacion: Cancelacion 180 6 3,33% 284 10 3,52% 5 0 0,00% 16 0 0,00%

Operacion: Error 1177 125 10,62% 1736 178 10,25% 64 5 7,81% 257 20 7,78%

Operacion: Lentitud 42 3 7,14% 75 4 5,33% 4 0 0,00% 17 1 5,88%

Mis / Movics Global 1399 134 9,58% 2095 192 9,16% 73 5 6,85% 290 21 7,24%

9,58%9,16%

6,85%7,24%

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

3 mm Septiembre 3 mm Octubre Noviembre al 06 Noviembre del 07 al 26

Evolutivo Mis/ Movics/Operación

Seguimiento de acción: Datos a mano - Derivaciones al MIS

304

RepDiciembre Enero Febrero

Total DI %DI Total DI %DI Total DI %DI

ALIZZI JUAN PABLO 39 3 7,69% 2 0 0,00% 12 0 0%

ARAYA GABRIELA FERNANDA 42 8 19,05% 12 0 0,00% 18 1 6%

BELOMO VERONICA NOEMI 41 1 2,44% 38 1 2,63% 27 0 0%

BRAVO ANABELIA EMILCE 42 5 11,90% 8 2 25,00% 16 0 0%

CACCIAGUERA LUIS MARTIN 26 7 26,92% 34 3 8,82% 17 0 0%

CATTUTI MARIA ALEJANDRA 44 3 6,82% 11 0 0,00% 13 0 0%

CISTERNA NOELIA ELISABETH 31 3 9,68% 8 3 37,50% 11 0 0%

FEDERICI VANINA ALEJANDRA 33 6 18,18% 30 2 6,67% 19 0 0%

FLORES CARINA ELIZABETH 34 4 11,76% 5 1 20,00% 6 0 0%

ILDARRAZ MARIA DE LAS NIEVES 61 3 4,92% 33 2 6,06% 5 0 0%

IRUSTA IVANA MARIELA 35 3 8,57% 7 0 0,00% 16 0 0%

JOFRE ISRAEL JORGE EMANUEL 42 1 2,38% 43 4 9,30% 11 0 0%

LOZA ERICA ELIZABETH 65 2 3,08% 53 2 3,77% 13 0 0%

MOLINA JESICA GRACIELA 50 6 12,00% 38 2 5,26% 16 0 0%

MURUA ESTRELLA NARA 13 4 30,77% 14 0 0,00% 3 0 0%

NAVARRETE MARIA LAURA 15 1 6,67% 12 1 8,33% 12 0 0%

PEREYRA MAURICIO 26 5 19,23% 15 0 0,00% 14 0 0%

QUIROGA SANTIAGO GERMAN 30 1 3,33% 18 0 0,00% 4 0 0%

RAIANO CLAUDIA PAMELA 29 2 6,90% 7 0 0,00% 15 0 0%

RAYES ROXANA 37 5 13,51% 33 2 6,06% 14 0 0%

RIOS ANALIA JIMENA 44 3 6,82% 12 1 8,33% 25 0 0%

ROJAS TRONCOSO MARIA ELIANA 62 7 11,29% 27 2 7,41% 1 0 0%

SIMOIZ EDUARDO DAMIAN 9 0 0,00% 14 2 14,29% 11 0 0%

TORNATORE ALEJANDRO AGUSTIN 24 1 4,17% 20 0 0,00% 9 0 0%

Total general 874 84 9,61% 494 30 6,07% 308 1 0,32%

Seguimiento de acción: Uno a uno

305

VI. RESULTADOS ALCANZADOS:

Al cabo del período de control, luego de instrumentados las acciones llegamos a los resultados que se muestra

en el gráfico para el Indicador de eficiencia:

Como estamos hoy:

Se alcanzó el objetivo de 5% durante la etapa de control, ya que durante este tiempo se continuaba

implementando las acciones surgidas del TRP.

306

VII. CONCLUSIONES:

• Desde el inicio al fin del TRP, mejoramos 7,63 puntos porcentuales. Esto constituye el 71,9% del

objetivo planteado inicialmente.

• Considerando la fase de control, mejoramos 10,23 puntos porcentuales. Esto constituye el 96,4% del

objetivo planteado inicialmente.

• El proyecto nos permitió afianzar vínculos con las mesas de ayuda coordinando los esfuerzos para

lograr mejores resultados.

• Se logró reducir la cantidad de derivaciones a otras Mesas de Ayuda, bajando los costos que estos

escalamientos implican (De 4196 Tickets de derivaciones en Agosto del 2012 a 1868 Tickets de

derivaciones en Noviembre del 2012).

Con este proyecto se consiguió lograr disminuir las Derivaciones Incorrectas al Back Office Comercial,

permitiendo luego de los meses de control alcanzar y superar el Objetivo fijado.

La técnica de trabajo elegida permitió desplegar todas las capacidades y habilidades individuales de los

integrantes de la operación y focalizarlas al Trabajo en Equipo, logrando una gran interacción entre los

miembros y una motivación permanente por los resultados que se lograban a medida que se avanzaba.

307

Organización: Siderca SAIC – ALAC, Almacén de accesorios – (Campana).


• Oscar Pintos

• Adrian Palacios

• Antonio Punturiero

• Ruben Gismundi

• Christian Antoine Tarrie

• Cristian Lemucchi

• Rodrigo Bernachea

• Juan Carlos Ellemberger

• Sergio Aguilera

• Fernando Ayrala

• Hugo Tabares

• Fabian Marangon

• Mauro Icardo

• Martin Di Riscio

Título: Mejoras en el proceso de lavado de protectores de maniobra.

Objetivo del Grupo: Reducir el costo operacional mejorando el proceso de lavado y recuperación de protectores.

Alcance:

El almacén de accesorios se encuentra desde fines del 2012 atravesando un proceso de transición muy importante; progresivamente se está transformando en una fábrica de protectores para maniobra interna y despacho de tubos sin costura (antes solo se compraban a terceros). Para este fin se invirtió en una inyectora y dos roscadoras de protectores. Además se incorporaron lavadoras para permitir acondicionar y reutilizar los mismos luego de ser manipulados por la línea producción.

Como toda nueva planta, los desafíos son constantes y las posibilidades de mejora se encuentran continuamente en cada proceso.

308

En Agosto del 2013 se lanza el primer grupo de mejora dentro del área, designando como líder a Oscar Pintos, jefe de turno del sector.El objetivo del grupo es claro, se busca reducir el costo operacional mejorando el proceso de lavado y recuperación de protectores. Un proceso que hasta el momento resultaba cuasi anárquico, carente de una metodología de trabajo definida y sin posibilidad de conocer la producción ni el stock de protectores lavados.

Desarrollo del trabajo.

1. Selección del Tema: 1.1. Definición del área donde se trabajara. El área operativa responsable del almacén de accesorios se comunica con el departamento de mejora continua y requiere la apertura de un GMC; en este caso el objetivo general busca mejorar la productividad del área de lavado, buscando como beneficio secundario mejorar el orden en la playa de recepción interna y el control de stocks en el almacén de protectores. 1.2. Introducción: Protectores de maniobra

Una vez realizada la rosca el tubo sin costura, la misma debe protegerse con un protector de maniobra, para asegurar su integridad y calidad desde la línea de producción y durante el transporte hasta su destino final.

Para esto, se utilizan dos tipos de protectores: 100% plásticos, para maniobra interna, y reforzados internamente con láminas metálicas para el transporte en buque o camión.

309

Los protectores 100% plásticos se denominan de maniobra interna, son hasta 50% más económicos y pueden ser reutilizados si previamente son desengrasados.

Se necesitan en promedio 35.000 protectores de maniobra por mes, al inicio del GMC la capacidad de lavado se encontraba en 16.200 (menos del 50% de la necesidad). La diferencia se cubre comprando nuevos protectores o fabricándolos localmente (dependiendo de la disponibilidad de la inyectora). El stock sin lavar se acumula indefinidamente en un playón de recepción externo, lo que genera un aumento continuo del volumen acopiado (con las dificultades que esto representa).

2. Inicio del GMC:

Se realizó una primera reunión en donde convocamos a representantes de todas las áreas involucradas pertenecientes al almacén de accesorios: Movimentación, lavado, deposito, gestión de stocks y mantenimiento. Durante la misma se realizó una tormenta de ideas para identificar los problemas que afectan a la operación obteniéndose el siguiente listado:

310

Se designó a Oscar Pintos como líder de grupo, debido a que gracias a su puesto como jefe de turno resultaba el nexo ideal entre todos las áreas involucradas.

3. Diagrama de flujo de la operación: En la segunda reunión, previo a comenzar a pensar en posibles soluciones, se realizó un diagrama de flujo detallado del ciclo de lavado de protectores, para tener una comprensión más profunda del proceso:

N° N°

1 Repeción de l ínea no concuerda con tarjeta 18 Recepción de sobrantes en malas condiciones

2 Falta de orden en zona externa 19 No existe símbolo de protector de maniobra usado.

3 Protectores no clasificados por frecuencia (es el mismo que para uno nuevo)

de uso 20 Presencia de viruta en protector

4 No alcanza la capacidad de lavado 21 No se utiliza el lavado posterior con agua.

5 Lavar protectores que no se util izarán No cumple o no funciona (falta de presion de

6 No hay programación del lavado agua)

7 Zonas externas no delimitadas/identificadas 22 EFRI entrega bolsones

8 No lavar lo prioritario 23 No se identifica los protectores de mayor

9 Canastos con otros residuos rotacion

10 Ingreso de protectores en bolsones 24 Las devoluciones se realizan por la parte posterior

11 El suelo no deja ingresar el assa y reach. 25 No esta identificado el stock intermedio

12 No se cumple el PRD00110 de devolución o en proceso

13 No hay procedimiento para el cambio de 26 Exceso de material para zona para lavado

desengrasante (según criterio del lavador) por falta de asignacion de prioridad

14 Problema de identificación de stock externo 27 Falta metodología para el lavado. Mejor

15 No hay un orden/secuencia de lavado práctica operativa

16 Se trapea el 100% de los protectores 28 Mucho tiempo para buscar protectores en

17 Mucho tiempo para el trapeo e inspección zona externa

Listado de Causas PosiblesListado de Causas Posibles

311

312

Se completó el análisis con un esquema del almacén con el flujo interno de los protectores dentro del mismo:

4. Metodologia utilizada. DMAIC

Diagrama de causa-efecto (determinación de la causa raíz):

En la tercera reunión y siguiendo con la metodología para la mejora continua se agruparon los problemas identificados en la tormenta de ideas y a través del método de los 5 porque se realizó un diagrama de espina de pescado hasta obtener la causa raíz: “Acumulación de protectores de lavado”

313

Se ponderaron tres de estos como las causas principales: • Falta de metodología en la gestión de protectores de maniobra • Desorden en zona externa para almacenamiento • Poca información del proceso (ingresos, lavados, stocks, logísticos, en proceso) Para mayor comprensión se identifica en que momento suceden en el diagrama de flujo del proceso:

recuadro

Acumulación de

protectores

para lavado

Interacción con planta

Programación

Orden en zona externa

Lavado

Tarjetas no concuerda

No hay l imitación de zonasNo siguen el PRD00110

Dejas los protectores en cualquier ubicación

Dificultad para clasificar y ordenar el trabajo

No se respetan las zonas

destinadas a los ingresos

No hay programación

No existen clasificación

de protectores críticos

Lavar protectores que no se

util izan (no criticos)

No lavar lo prioritario

Devoluciones de canastos con residuos

Uso de bolsones en lugar de

canastos. EFRI entrega bolsones

El suelo no deja ingresar el assa y reach

Inconvenientes y l imitaciones en el lavado

Sin procedimiento de cambio de desengrasante

Stock externo no identificado. Símbolo nuevo = al usado

Tiempo para trapeo e inspección

Viruta en protector Sin info de stock en proceso

Tiempo para búsqueda de protectores en zona externa

Sin metodología para mantener el orden

314

Se estableció como objetivo del grupo reducir el costo operacional al menos un 30% mejorando el proceso de lavado y recuperación de protectores.

5. Plan de acción: En la cuarta reunión y apoyándonos nuevamente en la herramienta conocida como tormenta de ideas, buscamos atacar las causas principales identificadas y se estableció un plan de acción en pos de cumplir con el objetivo planteado.. Se designaron responsables de cada etapa dentro del grupo y se establecieron las fechas de inicio y fin para las mismas.

315

6. Implementación de mejoras:

El plan de acción se implementó en un 100% dando resultados muy superiores a los esperados al abrir el grupo, que se detallaran en una etapa posterior del presente trabajo. A continuación se muestran algunas imágenes de las mejoras logradas:

Fecha Fecha

Inicial Final

1

1.1

1.2

1.3

1.3.1

2

2.1

2.2

2.3

3

3.1 Pintos

3.2 Icardo

3.3 Pintos

4 Lavadores

4.1

4.2

4.3 Laporta

4.4

5 Icardo

5.1 Icardo

5.2

Definir protectores críticos

30-sep

31-oct

31-oct

20-sep

20-sep

30-sep

30-sep

30-sep 15-oct

15-oct

31-oct

20-sep

Palacios, Tarrie, Definir metodología de lavado STD

Definir los protectores de alta rotación y baja rotación

Revisar y validar alternativas

Plan de acción sobre los puntos acordados e implementación

Planificación del lavado

Orden zona externa

Coordinar el orden e identificación del resto de las zonas Palacios

Definir flujo de información de lavado y descartes

Mejoras en el proceso de lavado

11-sep

Limpieza de la zona PREM de alta rotación Tarrie, Palacios, Bernachea11-sep 20-sep

20-sep

Tarrie, Palacios, Bernachea11-sep 20-sepIdentificación de zonas por diámetro de protectores

Retiro de protectores de baja rotación Bernardo 11-sep 30-sep

01-mar

N° Actividad prevista para la mejora Responsable/s

30-sep11-sep

Procedimiento

Terminar definiciones con la línea y TRAN Gismundi

Realizar programa y secuencias. Icardo

Identificar inconvenientes y oportunidades de mejora Palacios

Modificar PRD00110 y subir al IDM Gismundi

Re-instruir al personal Gismundi

Control de stock y movimientos (interno)

Definir planilla de control de ingresos

11-sep

01-oct

01-oct

11-sep

11-sep

30-sep

11-sep

11-sep

11-sep

30-sep

15-oct

11-sep

316

317

318

319

7. Calculo de beneficio:

PRE GMC POST GMC

Jul'13 Feb'14 Mar'14 Abril´14 Mayo´14 Jun' 14

Producción Prom. [un] 16240 21396 19274 29204 23289 26358

Producción Prom. [piletas] 1401 2108 1959 2991 2688 2244

Producción Prom. [un/pileta] 11,6 10,1 9,8 9,8 8,7 11,7

Turnos trabajados [tnos] 78 66 62 83 71 65

Productividad [un/tno] 208,2 324,2 310,9 351,9 328,0 405,5

Productividad

[piletas/tno] [piletas/tno] 18,0 31,9 31,6 36,0 37,9 34,5

Dotación [pers/tno] 2 2 2 2 2 2

Costo HH [usd/hh] 25 25 25 25 25 25

Costo Lavado [usd] 31200 26400 24800 33200 28400 26000

Costo Lavado [usd/un] [usd/un] 1,9 1,2 1,3 1,1 1,2 1,0

Necesidad de Lavado [un/mes] 23000 23000 23000 23000 23000 23000

Costo Lavado [usd/mes] 44187 28379 29594 26147 28048 22688

Ahorro [usd/mes] -15808 -14593 -18040 -16140 -21500

Ahorro [Kusd/año] -181,8 -167,8 -207,5 -185,6 -247,2

8. Resultados Alcanzados.

Se logró superar el objetivo plateado, reduciendo el costo operacional un 48% y logrando un ahorro anual promedio de 198 mil dólares, tal como se detalla en el grafico a continuación:

320

Además se logró el ordenamiento del almacén externo y se obtuvo un beneficio económico secundario y no esperado, una reducción del 35% del stock de protectores gracias a la posibilidad que se abrió al sector de programación de poder gestionar con mayor información el inventario (gracias a la utilización de planillas de ingreso y egreso online):

321

9. Conclusiones:

La experiencia en el almacén de accesorios, demuestra con claridad toda la potencialidad de las herramientas de mejora continua. Es gratamente sorprendente como un grupo de mejora realizado en un área periférica que brinda un servicio a la línea de producción de tubos (el verdadero eje del negocio de la compañía) obtuvo beneficios anuales superiores a los 200 mil dólares tan solo reduciendo costos operativos por ineficiencia. La situación se torna de ganancia para todas las partes, incluidos los operarios, ya que se mejoró en aspectos claves como la ergonomía de la operación y el conocimiento del puesto de trabajo. Además, se obtuvieron resultados mesurables en orden y limpieza, cumplimiento y gestión de stocks. La participación de las partes fue optima, se trabajó en conjunto grupo y se cumplió perfectamente con la delegación de tareas, consolidando así una base sólida para la apertura posterior de 3 nuevos grupos dentro del área.

322

Organización: Siderca SAIC – Laminador Continuo 2,

terminación Línea 2 – (Campana)


• Saenz Maria Fernanda

• Brolis Giuseppe

• Etchechoury Andres

• Herrena Nahuel

• Meza Dacny

• Romay Alejandro

• Macaris Ricardo

• Maina Gaston

• Hombrau Walter

• Muñoz Andres 00100

Título: Mejora en la Utilización Posible de

Línea 2. Laminador continuo 2 – terminación.

Objetivo del Grupo: Se trabaja en las principales causas de interrupción operativa de línea,

buscando alcanzar el 50% de utilización posible.

Alcance:

Al momento del inicio del grupo de mejora continua, la utilización posible de la Linea 2 era de 47%.

Se busca identificar las principales interrupciones de línea para solucionar o reducir su impacto en

la utilización posible y de este modo optimizar la operación en la misma.

Se utilizó como metodología de trabajo la DMAIC.

Resultados:

Se alcanzó una utilización promedio al momento del cierre del grupo de mejora logrando un 50,6%

de utilización promedio de la línea.

323

Conclusiones:

La aplicación efectiva de modificaciones en metodologías de trabajo, lógica de automatización en

el equipo, y mejoras en equipamiento de cambio de herramental lograron alcanzar un mejorar

apreciable en la utilización posible del equipo que se tradujo en un incremento de la misma del 7,4%

que significa un ahorro anual de 166 kusd de productividad.

Desarrollo del trabajo.

1. Selección del Tema:

1.1. Definición del área donde se trabajara.

La selección del tema se realizó bajo la filosofía TOP to DOWN. Donde el management de la

empresa delinea los objetivos generales y se trabaja sobre los mismos.

En este caso el objetivo general busca mejorar la productividad de la línea en cuestión.

Por mucho tiempo se trabajó en mejoras puntuales en la línea que incrementaron

significativamente la productividad de la misma.

Pero en esta ultima etapa, para continuar con la tendencia de optimización de productividad

de la linea (reduciendo el tiempo de ciclo) se necesitaba método para resolución de problemas

y seguimiento para concreción de los mismo.

Bajo esta premisa, el área operativa responsable de la línea requiere la apertura de un GMC,

que buscara mejorar la utilización de un área específica de una línea de producción de ajuste

de Laminador Continuo 2 de Siderca que era cuello de botella al momento de inicio de la tarea

de mejora.

1.2. Introducción: Proceso

Para el mejor entendimiento del trabajo realizado se explicara brevemente el proceso de

producción de tubos con el siguiente esquema.

El horno giratorio calienta a temperatura de laminación las barras de acero.

Las mismas son perforada y luego laminadas (estiradas).

324

Luego de esta laminación, se vuelven a llevar a temperatura de trabajo y los semielaborados

pasan por el calibrador para llevarlos a longitud y espesor final.

Luego que el calibrado se enfrió, el mismo debe enviarse a las líneas de terminación donde se

realiza control de calidad, roscado, identificación, pintado, laqueado, colocado de protectores y

packing para despacho (según los requerimientos del tubo). Los diferentes procesos se resumen

en el esquema a continuación.

325

En rojo se recuadran las operaciones de Línea de ajuste 2 que es sobre donde se trabajó.

Más adelante se mostrara un diagrama de flujo de esta área específica que permitió identificar los

cuellos de botella que se atacaron.

2. Situación Inicial:

Previo a la descripción de la situación inicial es necesario explicar el concepto básico de Utilización

posible:

2.1. Alguna definiciones

UTILIZACION. Los cálculos de utilización se basan en cálculos sobre los tiempo de

operación del equipo que se está midiendo.

Tiempo calendario: El punto de inicio de los calculos de utilizacion es la asunción que todos

los recursos del equipo están disponibles todo el tiempo; 24 horas/dia, 7 dias/semana, 365

dias/año. Esto es conocido como tiempo calendario.

326

Este tiempo calendario es reducido por las siguientes razones (conocidos como

“interrupciones estructurales”):

� Feriados

� Huelgas/asambleas gremiales

� Descansos del turno

Tiempo Posible: El tiempo posible es el tiempo remanente cuando las interrupciones

estructurales son sustraídas del tiempo calendario. Durante este tiempo la línea de

producción está preparada para operar.

El tiempo posible es reducido por interrupciones que debido a su preditibilidad y duración

pueden ser tomadas en consideración en la secuencia de programación de la linea. Por

ejemplo:

� Paradas por costo energético (EE hora pico)

� Mantenimiento operativo

� Operaciones de cambio de calibre/medida.

Tiempo disponible: El tiempo disponible, es el tiempo remanente una ves que las

interrupciones han sido sustraídas del tiempo posible. Este es el tiempo en el cual la línea

deberia estar trabajando.

El tiempo disponible es reducido por interrupciones manejadas por operaciones,

mantenimiento y servicios. Por ejemplo:

� Mantenimiento correctivo

� Fallas de equipamiento

� Accidentes

Tiempo Efectivo: El tiempo efectivo es el tiempo remanente una vez que se han sustraído

las interrupciones del tiempo disponible. Este es el tiempo el cual la línea esta

efectivamente trabajando.

Indicadores de utilización:

La información de utilización se condensa en los siguientes 3 indicadores:

Utilización Calendario = Tiempo Efectivo

Tiempo Calendario

327

Utilización posible = Tiempo Efectivo

Tiempo Posible

Utilización Disponible = Tiempo Efectivo

Tiempo Disponible

El indicador sobre el que trabajaremos y más comúnmente utilizado es el de Utilización Posible.

2.2. Valores iniciales de Utilización posible.

Al inicio de los trabajos de mejora, los niveles de utilización posible (UT) de la línea promediaban

47,1%, con su mínimo en Mayo’13 de 42,2%, valores muy bajo en relación al resultado que se

espera obtener con el grupo.

Con un promedio de 47,1% acumulado en todo el ejercicio 12/13, previo al inicio del grupo de

mejora.

328

3. Objetivo:

Como objetivo se espera lograr mejorar la utilización posible de la línea alcanzando y sosteniendo

un 50% de utilización.

Se trabajara en 2 frentes:

� Reducir interrupciones. Se intervendrá en las principales voces de interrupción operativas

y no operativas relacionadas con fallas de equipo.

� Reducir el tiempo de ciclo de los equipos de la línea.

Definición:

Tiempo de ciclo: tiempo total necesario para procesar 1 pieza.

4. Metodología utilizada:

Para este grupo se utilizó la metodología de resolución de problemas DMAIC que se resume

brevemente en los siguientes pasos y su desarrollo.

D – Definir: Consideramos para este grupo el desvío de la utilización posible de la línea 2 como

variable para medir el resultado de la mejora que se logre.

La historia productiva de la línea demuestra que es posible llegar a valores puntuales del 50% de

utilización (véase gráfico punto 2.2.). Pero los resultados promedios de los últimos ejercicios

siempre estuvieron por debajo del objetivo del 50% propuesto.

� Diagrama de flujo: Se realizó un diagrama de flujo para comprender la linea2 (También

llamada BO39) y de esta manera definir mejor el problema.

329

M - Medir: Los datos necesarios de performance de la línea se colectaron de los reportes de

proceso de cada mes. En el grupo de mejora también participo gente de la división de Ingeniería

Industrial del área en cuestión que nos facilitó y analizo toda la información necesaria.

A – Analizar: Utilizamos varias herramientas específicas para analizar correctamente el problema y

llegar a las causas originales para generar acciones correctivas efectivas.

• Tormenta de ideas

330

331

• Pareto /priorización de causas:

El diagrama de Pareto nos dio una correlación muy lineal, lo que nos da la pauta clara que

deberemos trabajar en varias acciones para obtener resultados apreciables.

225205

185158 157 157

140 137 137120 117 117 113

1122

3139

4755

6269

7682

8894

100

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

0

50

100

150

200

250Diagrama de Pareto - UT Lin2

Valor Total Porcentaje

332

333

I – Mejorar:

Se definen las causas principales y se traza un plan de acción a llevar a cabo para la resolución del

problema. El plan de acción se explica y ejemplifica en el punto 5.

C – Controlar:

Se hace el seguimiento de los resultados en la misma base de cálculo con la que se planteó el

objetivo.

5. Plan de acción

A continuación se resumen las principales acciones que se encararon para la mejora.

334

Se ejemplifica alguna de las mejoras realizadas:

Modificación de porta-herramienta de cortadora, se logro una mejora en el cambio de

herramienta de 60 seg (sobre 90)

Nueva lógica de Mordazas de cortadora. Permitió reducir el tiempo de ciclo en 12 seg.

335

Nuevos cepillos de pasamandril. Evitando tiempo de soplado para limpieza de tubos.

6. Resultados Alcanzados.

Se logró llegar al objetivo plateado tal como se detalla en el grafico a continuación:

336

El grupo comenzó efectivamente a mostrar resultados a partir de agosto 2013. Como se observa,

al cierre del mismo se logró alcanzar una utilización acumulada del 50,6%, muy por encima de los

resultados de ejercicios anteriores.

7. Conclusiones.

Las tareas realizadas contribuyeron a ordenar y llevar adelante exitosamente la mejora en la linea.

Como conclusión podemos resaltar que el éxito de este grupo de mejora nos llevo a continuar por

este camino continuando con la tarea de optimización. Luego de este grupo de mejora se lanzaron

3 mas en la misma linea:

� Mejora en la Utilización Posible de Línea LLIP (ya finalizando).

� Mejora en la Utilización Posible de Línea 2 segunda etapa (a punto de lanzarse).

� Reducción tiempos cambio de medida en UTL2 (a punto de lanzarse).

337

Organización: Toyota Argentina.

Sector: Soldadura

Título:

“Hilando Finito”

Defectos de fitting en shell-body

Círculos de Calidad

Con el objeto de mejorar la capacidad individual de los empleados y crear un ambiente de trabajo activo y

agradable, contribuyendo a la mejora continua, Toyota Motor Corporation promueve entre sus colaboradores

la realización de “Círculos de Calidad”, que consisten en una metodología sencilla y ordenada de resolución de

problemas como el que vemos a continuación.

338

339

340

341

342

343

344

345

346

347

348

Contacto:

Nicolás Pierdoménico

TQM Promotion Division

TOYOTA ARGENTINA S.A.

Ruta Nac. Nro 12 Km. 81 - B2800OFA Zárate

Pcia. de Buenos Aires - Argentina

Tel.: 03487 - 443394 Int.3679

Email: [email protected]

Documents

Libro de ponencias 19 encuentro nacional de mejora continua sameco 2014 parte a