Libro Emprendedores

Camilo Rodríguez Chaverri

33 Historias

Primera edición, San José, Costa Rica, Marzo del 2009

© 2009, Camilo Rodríguez Chaverri [email protected]

Diseño: Paula Garro Ramírez

Impreso en Uruk Editores

Para don Juan María González y don Jack Liber-man, quienes han creído en ACTUAR.

Para Martha Castillo, mi aliada en ACTUAR.

Para doña Mayi Antillón, quien fue la primera madrina de ACTUAR

Para la periodista Elky Méndez, una talentosa y esforzada compañera de trabajo.

El industrial es un emprendedor renovado día tras día, un espíritu inquieto y alerta ante los avances tecnológicos, un descubridor de oportunidades, un líder que asume riesgos y que conduce a un grupo, una persona práctica, capaz de transformar la realidad, pero que a la vez es consciente de la dimensión social e incidencia ambiental de su actividad.El industrial es portador de cualidades características, como la laboriosidad, manifestada en su espíritu productivo; la creatividad, en su capacidad innovadora; la austeridad, en el aprovechamiento de recursos; y el afán de superación, en todos los órdenes de su acción. El industrial, como el artista, se enorgullece de su obra, pues encuentra realización personal en ella y siente satisfacción por lo bien hecho. La calidad de sus productos y la excelencia de sus procesos son fuente permanente de gratificación. El industrial reconoce la dimensión humana del trabajo involucrado en toda industria, incluida la más pequeña, como lugar de concurrencia de esfuerzos y de conjuntada relación constructiva, pero también como escenario para el desarrollo y enriquecimiento humano de las personas.El industrial también reconoce la sinérgica vinculación con otros procesos productivos externos a la empresa tanto con sus proveedores como, eventualmente, con sus clientes, y es especialmente

Del Código de Ética de laCámara de Industrias de Costa Rica…

cuidadoso de los aspectos de confianza asociados a esa relación.El industrial tiene en mente la producción y vida de su producto desde que lo concibe y es consciente de la necesidad de no comprometer las condiciones de vida de las generaciones futuras y de su entorno. Pero, además de todo eso, el industrial es consciente de que la sociedad y la comunidad en la que se ubica, no son perfectas, encierran distorsiones y desequilibrios que conspiran contra sus aspiraciones y contra su competitividad, pero que también son fuentes de inequidad y de discriminación. Y es ahí que busca su asociación con otros industriales persiguiendo en el apoyo mutuo y con el trabajo cooperativo mejores condiciones para el desarrollo de su empresa y del sector.

(Citado por el señor Juan María González, Presidente de la Cámara de Industrias de Costa Rica. Publicado dentro del editorial del periódico Actuar, setiembre, 2008)

Presentación

Prólogo

Lanzo Luconi Esquivel“Al tesonero hasta la suerte le ayuda”

Carlos OdioCómo transformar una sociedad pobre

Pablo VargasLas lecciones de Café Britt

Luis Guillermo CalvoSomos el sastre fino de las cajas fuertes en el mundo

Manrique JenkinsUna empresa es un sueño consolidado

Henry GuerreroUna forma distinta de ver la agricultura

Alberto QuirósSer empresario es ser un aventurero

Jack Liberman“Somos pioneros en plástico”

José Joaquín QuirósUn gran empresario con una pequeña empresa

Marcos FernándezTrabajar mucho en excelencia empresarial

Óscar CastilloEditor de libros sueña con América Central

Jorge GarroUna empresa con sentido social y con valores

Humberto Chacón ChacónLa historia de mi empresa, la historia de mi vida

Isabel SimpsonGerente de Los Patitos

Ernesto JiménezCómo surge una empresa que sueña

Allan Durán Crecer poco a poco, en familia

Jorge Vieto Piñeres Pioneros en manejo de residuos

Chester ZelayaBAXTER en Costa Rica

Marco MenesesLa iniciativa centroamericana

Rodolfo Carboni Hay que creer en el cambio

Michael BorgNuestros trabajadores son los mejores del mundo

Olga ThamesMe siento muy orgullosa de mi empresa

Mario Alabi RamosEl poder de la ilusión

Fabián y Reyford Sánchez LoríaHacer empresa en familia

Silvia Chaves QuesadaEl peso de una oportunidad

José Miguel Ramírez MasísLa empresa que le cambió la historia a los desechos bananeros

Jacqueline LópezCompromiso ambiental en empresa de turismo

Ángela García“Coraal nos dio una visión diferente”

Luis Fernando Masís Pérez Inspirados en una unión estratégica

Guillermo Pereira Estamos muy motivados para trabajar en equipo

Rodney Pacheco Rodríguez Debemos cambiar a partir de este consorcio

Jesús SerranoSomos parte de un proyecto que me ilusiona

Jaime EscalonaOlympic Precision Machining

Tengo cinco años de estar vinculado con ACTUAR, que es un programa creado por la Cámara de Industrias de Costa Rica para enaltecer el espíritu emprendedor de los empresarios y las empresarias, para visibilizar el impacto positivo de las empresas en su entorno social, para recordar que el trabajo es una bendición y una oportunidad de crecimiento, para analizar el desarrollo comunitario y el progreso social generado a través de las empresas, entre otras tareas.Este trabajo me ha llevado a producir programas de televisión y de radio con noticias positivas de las empresas, con historias de los empresarios y las empresarias, con análisis sobre la responsabilidad social.También he publicado cuatro libros que ayudan a enmarcar el tema, y gracias a la visión de don Juan María González, entonces vicepresidente de la Cámara de Industrias de Costa Rica, y ahora presidente de esta cámara, y con el apoyo de don Jack Liberman, entonces presidente de la Cámara de Industrias de Costa Rica, así como de la vicepresidenta ejecutiva, Martha Castillo, durante el año 2008 nació el periódico ACTUAR, con objetivos similares a los planteados desde hace un lustro.Este libro es un compendio de las historias de emprendedores y emprendedoras que han aparecido en las primeras ediciones de este periódico. Casi todas están escritas en primera

Presentación

persona, para enriquecer la experiencia a partir de la cual podemos aprender.Tengo la certeza de que usted y yo podemos ilusionarnos, asombrarnos e inspirarnos en las historias que aparecen en este libro.

Camilo Rodríguez ChaverriPeriodista y Escritor

Soy hija de un empresario. Mi papá es propietario de una microempresa que fabrica marcos y molduras en San Antonio de Desamparados. Esa microempresa ha dado sustento a mi familia y, en mi caso particular, me permitió seguir una carrera universitaria que me ha llevado a alcanzar metas profesionales y personales que me llenan de satisfacción.

Conozco de primera mano el valor, el compromiso, el esfuerzo, la ilusión y las ganas que se requieren para crear y mantener una empresa. Conozco también las luchas, los problemas, las desilusiones, las desesperanzas y los obstáculos que muchas veces enfrentan los empresarios en su día a día.

Respeto, admiro y celebro el espíritu emprendedor. Cada día, gracias a mi trabajo en la Cámara de Industrias y a través de nuestro programa ACTUAR, descubro más experiencias motivadoras y ejemplarizantes de empresarios emprendedores, llenos de optimismo por el futuro de sus empresas pese a las adversidades.

Por todo esto, para mí es una gran alegría escribir el prólogo de este libro que relata las historias de empresarios emprendedores, a muchos de los cuales me honra conocer personalmente.

PrólogoViva el espíritu emprendedor

En este libro el periodista Camilo Rodríguez, colaborador de la Cámara de Industrias desde hace más de cinco años y quien es vivo ejemplo del espíritu emprendedor, nos narra la historia de 33 emprendedores, hombres y mujeres que tomaron el reto de levantar empresas, luchar contra la corriente, crear empleo, perseverar en sus sueños y contribuir con el desarrollo del país.

Si bien cada historia es diferente, cada empresario tuvo sus propios retos y cada quien los resolvió en forma diferente y creativa, hay elementos en común que quisiera destacar.

Todos los empresarios nos cuentan que el éxito no fue instantáneo, que tuvieron adversidades, que enfrentaron retos, algunos fracasaron y tuvieron que empezar de nuevo de cero. Pero todos ellos, sin excepción, perseveraron.

Otro elemento común es la importancia que estos empresarios dan a los colaboradores de sus empresas. Todos ellos reconocen la importancia de un personal comprometido, capacitado y orientado por los objetivos de la empresa. Todos ellos manifiestan que su éxito empresarial no hubiera sido posible sin el concurso de sus colaboradores.

La innovación también es un punto común en todas las aventuras empresariales que se encuentran en este libro. Innovar es denominador común en estas historias de éxito: algunos desarrollaron un producto o un servicio innovador, otros innovaron

un proceso productivo que los hizo más eficientes, otros innovaron la forma de comercializar un producto tradicional y todos ellos continúan en la búsqueda de cosas nuevas.

Y junto a la innovación, la cultura de calidad y la orientación al cliente. Ofrecer siempre lo que el cliente quiere buscando la mejor calidad posible para satisfacer sus necesidades, es también una coincidencia en todas las experiencias.

Todos los emprendedores que aparecen en el libro tienen también un fuerte sentido de responsabilidad social, que se refleja de muchas maneras y sin importar si sus empresas son pequeñas, medianas o grandes. Algunos tienen programas o productos amigables con el ambiente, algunos tienen programas orientados a la comunidad cercana a su empresa, otros tienen programas nacionales, todos tienen como centro a sus colaboradores y todos reconocen su responsabilidad de generar empleo en condiciones adecuadas.

Cuando he oído a estos empresarios y empresarias contar sus historias empresariales, tanto en nuestro programa de televisión ACTUAR como en conversaciones particulares, no puedo dejar de notar el orgullo y la ilusión reflejados en sus miradas. Esas historias empresariales son en realidad historias de vida. Estoy segura que usted va a encontrar ese mismo orgullo e ilusión al leer los relatos que agrupa este libro.

Deseo agradecer profundamente a los empresarios y empresarias que nos han permitido compartir sus experiencias y que nos sirven de inspiración y guía.

No puedo terminar este prólogo sin agradecer a Camilo Rodríguez su iniciativa de realizar este libro. Camilo es un emprendedor cuya historia merece aparecer en este libro. Es un periodista, poeta, escritor y ahora fotógrafo con más de 80 libros publicados, varios programas de televisión y un periódico rural. Su visión innovadora y su espíritu de lucha son dignos de ejemplo.

Finalmente, gracias a los miles de empresarios costarricenses y extranjeros que, con su esfuerzo, visión y lucha, día a día permiten que 9 de cada 10 trabajadores de nuestro país nos ganemos nuestro sustento a través de la empresa privada.

¡VIVA EL ESPIRITU EMPRENDEDOR!

Martha Castillo DíazVicepresidenta EjecutivaCámara de Industrias de Costa Rica

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Lanzo Luconi Esquivel“Al tesonero hasta la suerte le ayuda”

Quiero presentarme. Me llamo Lanzo Luconi. Mi apellido es italiano. El nombre no sé mi papá de dónde lo sacó. Pero, bueno, ahí lo ando. Mi papá vino de Italia en el año 30, más o menos. Fue el primer Luconi que llegó al país. Europa estaba en medio de la crisis. Vino primero a Guatemala. Estuvo allá como un año, pero no le gustó el ambiente. Llegó en un momento difícil. Tenían un dictador. Comenzó a interesarse por otro lugar y algo supo de Costa Rica. Se vino para acá. Aquí conoció a mi mamá y se casó.

Él comenzó importando casimires, y exportando café. Es curioso: él nunca sembró, nunca tuvo ni una matita de café, pero fue uno de los más grandes exportadores de café del país en aquellos tiempos.

Yo nací y crecí aquí. Estuve once años en el Colegio Los Ángeles. Ahí hice la primaria y la secundaria. Recuerdo al Padre Nazario y al Padre Félix, fundamentalmente.

Después, me fui a estudiar a Italia. No había ido nunca allá. Me matriculé en la Universidad de Roma. Allá hice mis estudios universitarios. Como a mitad del camino, yo había dejado aquí a mi novia y me hacía mucha falta, así que me devolví y entonces me casé con ella. Acabamos allá, en Roma. Estudié Economía y Administración.


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Empresario desde joven

Había empezado una empresa de transporte siendo jovencito. Fue la primera línea de transporte de personas entre San José y Managua. Estamos hablando del año 56. No sé, siempre estuve muy inquieto por ver que hacía por desarrollar algo, desde muy carajillo. Luego, estando allá, en Roma, hice contacto con un empresario muy grande, también de transportes. Él se interesó. Yo me enteré de que estaba saliendo a licitación la línea de San José a Peñas Blancas, que después la extendimos hasta Managua. Y con este señor empezamos a hablar. Al final, se me quitó. Lástima. Pero sí me ayudó mucho. Me contactó con la FIAT, y con ellos estuve hablando allá y viendo el tipo de buses y todo lo que me aconsejaban para acá. Eran buses para atender una carretera muy mala. En ese tiempo, esa carretera a Guanacaste era un río seco.

No había puentes. Los buses tenían que meterse al río para salir al otro lado. Viera qué barbaridad. Son cosas que pasan en la vida de uno, si uno quiere hacer algo y llegar a ser alguien. Yo estaba estudiando en Italia y ese fue uno de los errores. Es que uno comete muchos errores en la vida, pero muchos. Y muchos los comete por inexperiencia, porque cree que la luna es de queso y, qué va, viera que no es de queso.

En medio de esa inexperiencia, uno confía en gente a

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ciegas, se pone muchas veces en manos de personas que no le responden a lo que uno esperaba.En aquellas condiciones era muy difícil tener una empresa de transportes. Cuando yo llegué, me encontré una situación bastante complicada. Entonces, lo mejor que hice fue buscar un comprador. Vendí la empresa y a otra cosa mariposa.

Pionero en plástico

El plástico apenas estaba empezando en aquellos años. Era muy poco lo que había de plástico en el mundo y aquí no había nada, casi nada. Yo estaba estudiando y para una feria en Milán me fui a ver qué se veía. Cuando llegué allá, me llamó la atención ver un stand que estaba muy lleno de gente. Entonces, como buen tico, bien curioso, me fui a asomar a ver qué era la cosa. Y me encontré que había una maquinita de inyección que estaba haciendo peines. Entonces, era todo un acontecimiento, una novedad aquello. Toda la gente viendo embebida, concentrada, maravillada. Se me quedó grabada esa idea. Y cuando llegué aquí, y vi que en realidad no había prácticamente nada en plásticos, me interesé. Me dije, “voy a meterme en una nueva aventura”. Aquí sigo en esa aventura, 45 años después. Siempre el ser pionero trae una serie de complicaciones. Normalmente, la gente entra en una actividad cuando ve que otro ya se comió todo el problema de los inicios.Al principio, siempre es muy difícil, porque al no conocer


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el producto, al no saber qué rendimiento se puede esperar, entonces tiene que esperar uno muchísimo y aguantarse todas las limitaciones y los problemas. Sobre todo, cuando se empieza con algo que es muy nuevo, hay que esperar que la gente lo vaya masticando y se compenetre con el asunto. Yo empecé con una maquinita y mi idea siempre fue venderle productos a la Cooperativa Dos Pinos. Siempre fue una de las empresas más grandes del país. Necesitaban empaque para sus productos porque en aquel tiempo usaban las cajitas de cartón parafinado. Esas cajitas eran una desgracia. Inclusive le daban hasta un mal sabor al producto. Pero me costó un mundo que me entendieran. Viera usted qué cosa más difícil fue entrar a trabajar con la Dos Pinos. Me decían que había que hacer pruebas, que esto, que el otro. Siempre le buscaban algún problema a mis empaques, alguna cuestión. Siempre seguían con su cartoncito ese. Fue más de un año en que yo iba casi todos los días a la Dos Pinos a hablar de la gerencia para abajo con todo el que pudiera, con todo el que me atendiera. Cuando uno es muy tesonero, la suerte se apiada de uno. Tuve la suerte de que, en determinado momento, un embarque que venía de Estados Unidos con los envases de la Dos Pinos, resulta que se averió. El barco se atrasó como quince días.

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“La oportunidad la pintan calva”

Cuando se les atrasó el barco, me pidieron la primera partidita de mi producto y realmente esa fue la puerta que se me abrió. Le entregué esa primera partida. Tuvo mucho éxito porque las señoras de las casas se encontraron con un empaque que ofrecía más ventajas a la hora de manipularlo, y no le cambiaba el sabor al producto… Comencé con la natilla. Era un envasito muy bonito y rígido. Cuando se terminaba la natilla, el envase le servía a la señora para muchas cosas. Le servía para guardar azúcar, para guardar harina, o para sembrar matitas y esas cosas. A las señoras, aquel envase les hizo gracia. Rapidito me pusieron otro pedido. En eso, llegó el embarque famoso y me dijeron, “bueno, diay, tenemos que consumir esto porque no lo podemos botar”. Me tuvieron como un mes, otra vez parado, y al mes arrancaron y siguieron pidiendo mi producto. Pronto, comenzamos a hacer otros productos para empacar. Ahí en la Dos Pinos hay un camión viejo con una serie de empaques que son de los primeros empaques plásticos. Ellos se sienten muy orgullosos del camión. Está en la pura entrada, en El Coyol de Alajuela. Yo me siento muy orgulloso de los empaques que están dibujados en las paredes del cajón.


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Todavía trabajo con la Dos Pinos.

Al tiempo, como las cosas cambian, la tecnología mejoró y llegaron nuevos empaques, que son los que se usan ahora, que son mucho más delgados, mucho más débiles que los que se les hacían antes y mucho más livianos. Empezaron a trabajarlos con miedo. Me decían, “pero, ¿qué vamos a hacer con esos huevos de tortuga? Se rompen con nada”. Y yo les decía, “pruébelos y verán que no se les rompen”. Salieron tan buenos que siguen usándolos. Conforme pasó el tiempo, me fueron teniendo más confianza. Ya me llamaban cuando querían sacar un producto nuevo. Les hacíamos el arte y les cotizábamos. A la par de la Dos Pinos, fueron llegando otros clientes importantes. Muchos de ellos pequeñitos, que fueron creciendo con nosotros, a la par nuestra. Otros que ya estaban establecidos. En fin, ahí fuimos ya teniendo una clientela más representativa, más grande.

Productos amigables con el ambiente

Uno de los problemas del plástico, es qué hacer con él cuando se convierte en un residuo o en un desecho porque tiene una vida larguísima. Poco a poco, fue creciendo entre nosotros la conciencia ecológica, y apareció una firma inglesa tratando de hacer un producto que pudiera ir deshaciendo el plástico en menos tiempo.

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Estuvimos dos años con ellos, trabajando en serio. Nosotros le servimos mucho a esta gente para hacer sus pruebas, sus experimentos. Hasta que llegó el momento en que la receta la tenían en su punto. Entonces, en ese momento asumimos una vez más la tarea de ser pioneros como hemos sido pioneros en muchas cosas, realmente. Eso me complace decirlo porque he tenido mucha gente que ha venido atrás, nunca delante de nosotros, por dicha. Gracias a estos experimentos, estamos trabajando en eso que llamamos “vajilla plástica”. Es un término no muy conocido en el ambiente. Cuando digo “vajilla plástica” me refiero a todo lo que es platos y vasos plásticos. Utilizamos un aditivo que se le agrega a la materia prima para que el producto salga al mercado con la garantía de que va a durar menos años. Eso ya va incorporado. Son productos con una conciencia ambientalista.

45 años con plásticos

Todo inicio es duro. Aquí no había ni mano de obra cuando arranqué con la empresa. Cuando yo estuve de presidente de la Asociación Costarricense de la Industria Plástica, hicimos un arreglo con el INA, que montó un departamento para enseñar la materia a la gente joven. Antes de eso, era una cosa tremenda. Yo tenía que


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manejar las maquinas, yo tenía que hacer los moldes, yo tenía que ir a la Dos Pinos a pelear con ellos para que me dejaran entrar, yo tenía que ir al banco. Bueno, yo tenía que hacerlo todo. Pero también era una cosita muy pequeña que no me permitía tener ni un empleado.

Era la realidad. Así que mejor pasemos a otro punto.

El pionero tiene la virtud de que debe aprender a enseñarle a los demás a trabajar en su campo. Eso lo obliga a uno a estudiar y a ser excelente, riguroso.

Ahora también hacemos distintas espumas de polietileno para diversas aplicaciones. Le hemos dado mucho énfasis a lo que es aislamiento térmico, sobre todo para poner debajo del zinc. Eso refresca. Es increíble la cantidad de grados que baja la temperatura interiormente con eso. Lo usamos también para colocar debajo de los pisos flotantes y para paredes. E ideamos la manera de utilizarlo para envolver frutas en supermercados. Las papayas vienen en una mayita que es espuma. También las guayabas. Y ese material en que vienen envueltos los productos electrónicos igualmente es de estas espumas que estamos produciendo, en una segunda empresa, que dirigen algunos de mis hijos.

A la gente joven, le aconsejo que sean emprendedores. La fórmula es compleja. Primero que todo, uno debe ser cabezón. Hay que tener una meta y no soltarla. Hay que luchar contra todo. No es fácil porque hay que luchar contra las cosas menos impensables. En el camino, uno de los obstáculos más grades son todas las dificultades

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que le pone el mismo Estado para establecerse. Ya el permiso de operación le toma cualquier cantidad de tiempo. Tampoco es fácil nuestro sistema bancario, que no está acondicionado para lo que este país necesita de banca. Nuestra banca es tan necesaria pero tan poco eficiente. Y se le pondrán al frente cien mil cosas más. Es decir, es un traspié tras otro. Siempre son dificultades nuevas, cosas nuevas. Y hay que tener presente que lo más difícil no está internamente en la compañía. Los problemas más grandes son los que están afuera, donde uno no tiene mayor injerencia. Cuando llueve, uno se moja. Diay no se puede hacer nada. Por ejemplo, la crisis petrolera a nosotros nos afecta tremendamente y a mí me ha tocado pasar ya tres o cuatro crisis de petróleo, de manera que si no hay espíritu de lucha, pero de verdad muy intenso, muy decidido, es inútil tratar de hacer nada. Esa es la realidad. Uno tiene que entrar con esa mentalidad. Uno tiene que saber que va a triunfar y a crecer sea cual sea la cantidad de obstáculos que tenga.


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Carlos OdioCómo transformar una sociedad pobre

La familia de mi papá migró de Poás a San Carlos. Tenían fincas en Aguas Zarcas y Pital. Iba de paseo en vacaciones. Eran pueblos remotos, compuestos por una plaza, una iglesia, una escuela, una pulpería y poquísimas casas. El Aguas Zarcas y el Pital que yo conocí es muy diferente por el desarrollo agrícola que han generado en la zona las plantaciones de piña y de naranja, y el crecimiento lechero. En el caso de Aguas Zarcas, así como de San Francisco de La Palmera, que también ha crecido mucho, se debe, sobre todo, a Ticofrut. Esta empresa generó un cambio, una transformación por el desarrollo económico. Participan cientos de pequeños y medianos productores, que le entregan desde un saco de naranjas hasta camiones con fruta a la planta que montó el empresario Carlos Eduardo Odio, cuando decidió volver al país, después de muchas décadas fuera.

Don Calalo, como le dicen sus amigos, estudió en Estados Unidos, volvió al país, y después de dos años, regresó al país del norte en busca de mejores oportunidades.

Durante unos veinte años estuvo en la industria cítrica, con tanto éxito que llegó a ser accionista mayoritario de una empresa con plantas en Estados Unidos y en Brasil. Vivió en Sao Paulo por mucho tiempo, y tenía a

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su familia en Florida. Pasó durante muchos años entre esos dos países gigantes.

En eso, decidió venderlo todo para iniciar la actividad cítrica en nuestro país.

La Zona Norte dejó de ser la más pobre del país gracias a la intensidad económica con que han crecido las plantaciones en los últimos años.

Ahora, Odio tiene un proyecto para sacar del abandono a Los Chiles, el segundo cantón más pobre del país.

El nacimiento de Ticofrut

-¿Cómo se dio el surgimiento de Ticofrut?

-Me dediqué la mayoría de mi vida profesional, desde los dos años de vida profesional, hasta el año 97, a fabricar equipos principalmente para la industria de procesamiento de cítricos. Teníamos una fábrica en Brasil y una fábrica en Estados Unidos. El mayor cliente era esta industria. La conocíamos. Sabíamos el beneficio que esa industria le trajo a las comunidades que la desarrollaron. Por ejemplo, en Argentina, en Brasil, en México, en Marruecos, donde fuera. Y yo sabía que en Costa Rica, durante el siglo pasado, siempre se dijo que había alrededor de 150 mil hectáreas de café en manos de unos cien mil productores, y que a eso le debíamos la estabilidad política, económica y social, así como la democracia, y el hecho de que el país fuera tan distinto a los vecinos. Pensé que tal vez podíamos complementar


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ese beneficio del café, que se daba en las tierras que iban de los 500 a los 1500 metros de altitud, y que ahora es más limitado a los mil a mil quinientos metros de altitud, y que podríamos traer el cultivo de naranja para ofrecer esos beneficios, en tierras bajas, en San Carlos, en Los Chiles, hasta la frontera con Nicaragua. Ese fue el factor principal para que iniciáramos.

-Usted pasó muchos años fuera del país.

-Yo me fui del país en el año 68, me fui a trabajar afuera, hasta el 87, que fue cuando empezamos esto. En el medio venía muy poquito, venía dos o tres veces al año. A veces pasaba sólo a almorzar con mis papás. Yo viajaba mucho de Estados Unidos a Brasil y viceversa, y me quedaba aquí, a veces sólo por unas horas. Trabajaba primordialmente en Brasil y vivía en Florida. -¿Por qué escogió esta zona?

-Yo no conocía esta zona. En contraste con usted, que había venido a San Carlos de chiquito, yo nunca había venido aquí. De niño llegué hasta la Catarata de El Ángel, y nos regresamos a San José. Conocía bien la zona de Buenos Aires, Puntarenas, zona sur, porque en el par de años que trabajé aquí, antes de irme por veinte años, en uno de esos dos años trabajé en Buenos Aires, adonde está hoy Pindeco. Pensé en esa zona como el espacio para el desarrollo en cítricos con que soñaba. Pensé que se podía ir uno desde Volcán y Buenos Aires, hasta Palmar Norte, Palmar Sur y Ciudad Neilly… Cuando vine, me di cuenta que esa zona estaba tomada por Pindeco.

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Comprar tierras en esa zona iba a generar una gran competencia. Entonces, vine a conocer esto.

-¿Cómo era la zona cuando usted vino a conocer?

-Recién se había terminado la guerra en Nicaragua. No había absolutamente nada en Los Chiles. Estaba muy deprimida su economía. Es más, nosotros tenemos una finca con unos socios nicaragüenses, en Nicaragua, entre el río San Juan y la frontera, porque hay una franja de siete hectáreas, propiedad de Nicaragua, que queda al sur del río... Y en ese tiempo, ahí sacamos más de cien minas. Felizmente habían caducado. Las sacamos con la rastra. Por dicha no pasó nada. Era una zona muerta, sin futuro. Nos pareció que tenía lógica venirnos para acá, para darle trabajo a tantísima gente pobre que vi.

“Somos buenos para la comunidad”

-¿Qué ha significado Ticofrut para esta zona?

-Cuando yo conocí Aguas Zarcas, a veces uno se encontraba un carro o tal vez dos. Ahora difícilmente puede uno cruzar ahí, en el cruce hacia Cerro Cortés. La verdad es que Aguas Zarcas necesita un semáforo. ¿Cuánto se puede achacar a nosotros? No sé. Pero, ahora es un pueblo de gran actividad. Hay bancos, hay clínicas. Antes no. Nosotros contratamos de seiscientas a ochocientas personas en la industria. Eso impacta positivamente en Aguas Zarcas, en San Francisco de La Palmera… Hemos sido buenos para la comunidad, no me cabe duda.


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-¿De qué manera su industria le puede ayudar al pequeño productor?

-Ticofrut se ha encargado de comprarle la producción a muchos pequeños y a algunos pequeñísimos agricultores. Hasta les da facilidades a los pequeños…

Para nosotros, Ticofrut es para el pequeño agricultor. Nosotros hicimos esta fábrica con la intención de comprar toda la fruta que íbamos a procesar. No queríamos producir nada. Creímos que podíamos lograrlo con base en incentivar el cultivo. Pero lamentablemente hubo muchos problemas en el camino, desde una crisis mundial de la industria, hasta otros factores internos en el país, como la mezquindad de algunos políticos, que no quisieron ayudar. Hubo muchos obstáculos...

-Pero ustedes producen naranja.

-Es que hemos tenido que optar por promover a grupos de inversionistas extranjeros, a quienes nosotros les manejamos las fincas, y también hemos tenido que sembrar nosotros mismos. Todo esto con el propósito de obtener el volumen mínimo que necesitamos para garantizarnos que somos una industria factible, y poder garantizarle al agricultor, grande, mediano y pequeño, que le podemos comprar su fruta, a un buen precio y por muchos años. Yo creo que ya estamos en ese punto. Creo que la gente sabe que estamos aquí para quedarnos. Ya podemos pagar precios muy atractivos y se está sintiendo un renovado interés en sembrar. Estamos tratando de montar un proyecto con el Banco

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Centroamericano de Integración Económica (BCIE), porque sus funcionarios son muy agresivos, muy positivos. Estamos tratando de financiar con ellos un programa para apoyar económicamente a pequeños agricultores, para convertirlos en exitosos citricultores. La idea es ayudarle a agricultores que siembren de cinco a cien hectáreas, con intereses muy tenues, a largo plazo, con un período de gracia muy largo, porque la naranja comienza a producir a partir del cuarto año. Esperamos que ese proyecto se puede dar a corto plazo.

-¿Cómo ayudarle al agricultor a perder el miedo?

-Hace algunos años conseguimos unos fondos del gobierno de Holanda, que eran específicos, para nuestro sector, cuyo propósito era desarrollar la citricultura a lo largo de la frontera con Nicaragua. Por razones políticas, esos fondos los mandaron lejos de aquí, para que no tuviéramos influencia sobre ellos, y acabaron gastándolos muy mal, porque se los prestaron a gentes a quienes no les dieron ninguna orientación, gente que no sabía qué hacer con ellos. Dolorosamente, esos fondos han venido a empobrecer al campesino. Eso no nos ha ayudado en nuestro esfuerzo de beneficiar al campesino.

“Nosotros les prestaremos plata”

-¿Por qué está Ticofrut involucrado en este proyecto con el BCIE?-Lo que estamos tratando de hacer con el Banco Centroamericano es en conjunto. Lo que quiero explicar es que nosotros estaríamos prestando parte de la plata.


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Eso quiere decir que necesitamos que esa persona salga adelante para que nos pueda mandar su fruta, y para que nos pueda pagar. Estamos dispuestos a asesorarlos, a explicarles cómo se siembra, que les enseñemos, que les demos seguimiento, que trimestralmente tengamos con ellos una reunión, para que ellos mismos nos digan qué es lo que podemos hacer para ayudarles.

-El sector agro ha sufrido en el pasado por muchos proyectos que les ha provocado crisis por falta de mercado, o por una caída en los precios. Es el caso de algunos tubérculos, del palmito, de algunos productos no tradicionales. ¿Qué hace Ticofrut para que esto no le ocurra a su sector?

-Nosotros exportamos la totalidad del jugo de naranja a Estados Unidos, a una terminal que tenemos en el puerto de Tampa, Florida. Lo mandamos a granel. Igual que lo hacen con el petróleo. Lo bombeamos a un barco, y del barco lo bombeamos a la terminal y de la terminal a camiones tanque, todo a menos diez grados centígrados. A esa temperatura no se congela el concentrado de naranja. Se preserva muy bien, porque es sumamente viscoso. El comprador más grande que tenemos es la Coca Cola, una empresa de ellos que se llama Minute Maid, que es el comprador de jugo de naranja más grande del mundo. Ellos nos compran casi la totalidad de la producción. En auditorías de ellos, se ha dicho que nuestro jugo es el mejor jugo que se importa en los Estados Unidos.

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-¿Cómo se califica el jugo?

-Se califica sobre la base de cien puntos: cuarenta puntos por sabor, cuarenta puntos por color, y veinte puntos por ausencia de defectos. El grado A requiere 92 puntos. En nuestros contratos con Minute Maid nos comprometemos a 95 puntos, y generalmente alcanzamos 96 puntos.

-¿Qué tal le va a Brasil y a Florida, en cuanto a sus calificaciones?

-Generalmente Florida vende con calificaciones entre 92 y 94, Brasil vende justo con un 94. Brasil tiene un color menos anaranjado, menos vivo que el nuestro. Nosotros generalmente tenemos 38 puntos por color, ellos tienen 37.Nosotros a menudo tenemos 38 puntos por sabor, y ellos 37 y a veces 36.

-¿El nuestro es el mejor jugo del mundo?

-A los de Florida les gusta decir que el nuestro es el mejor jugo que se importa a su país, para no comparar el de ellos con el de nosotros. Nosotros tenemos el mejor. Nosotros producimos la variedad que se llama Valencia, la que produce mejor jugo. Es a la que estamos acostumbrados aquí, y a la que están acostumbrados en Estados Unidos. Los brasileños producen una variedad que tiene un sabor un poquito distinto. Es importante el color del jugo, no el color de la fruta. Es importante lo que hacemos en el proceso, porque mantenemos el jugo brillante. En Florida no hacen eso.


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-¿Cómo lo consigue?

-Lo mantenemos brillante porque no trituramos las partículas de pulpa. Si uno lo hace, la convierte en un polvo blanco, que sería como ponerle talcos al jugo, y perdería el anaranjado y el brillo. Nuestro jugo es brillante y anaranjado, atractivo. Parece oro.

“Podríamos producir más del doble”

-¿Quiénes producen naranja en el mundo, y cuánto producen?

-Los grandes productores son Brasil, el número uno; Florida, Estados Unidos, el número dos, y China, el número tres. Florida y Brasil tienen muchísimas enfermedades. En Brasil controlan mejor porque la mano de obra es más barata y tienen a mucha gente en el control, en las plantaciones. En Florida, la mano de obra es más cara. En Florida, muchos agricultores están pensando quitar sus plantaciones para hacer desarrollos urbanos. No quieren gastar plata en el cultivo. Están sacándole al naranjal lo que se pueda, mientras llega el desarrollador. Esa gente no está protegiendo los naranjales. La principal enfermedad la provoca una bacteria que mata el árbol. La lleva un insecto de un árbol a otro.

En Florida, el precio de la tierra subió una barbaridad. Nunca ha habido una población de 60 años de edad como la hay ahora, ni tan rica como la actual. Todos quieren irse a los 65 años de edad adonde haya sol. Quieren dejar Philladelphia, Detroit, para irse a los Estados del

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sur.

En China, se produce bastante, pero la mayoría de la fruta es mandarina, y ese jugo no es apetecido. México es grande, produce cuatro millones de toneladas, y consume casi todo lo que produce. Florida produce seis millones de toneladas.

-¿Cuánto produce Costa Rica?

Nosotros producimos cuatrocientas mil toneladas, la décima parte de lo que produce México.

-¿Cuánto podríamos producir, pensando respons-ablemente?

-Costa Rica debería ponerse como meta un millón de toneladas. Podríamos producir más del doble de lo que producimos.

-El sector agro es vilipendiado y tiene mal ambiente entre economistas, por lo general. ¿Puede generar desarrollo?

-Usted me ha escuchado muchas veces, en sus entrevistas de televisión, diciéndole lo que le repetiré ahora, con mucho gusto. En Europa, uno viaja por Alemania o por Holanda, y ve parcelitas de tierra, de veinte o veinticinco hectáreas, y una casa enorme, lindísima, y el Mercedes Benz parqueado ahí. En Italia, vi una fábrica de vinos que se sostiene con quince hectáreas de uva y, además, el señor tiene dos hectáreas de aceituna. Es gente que


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vive bien. El mismo señor que ve la fábrica, tiene el cultivo de uva y de aceitunas. Trabaja mucho, sí, pero vive bien. En cambio, el agricultor nuestro no vive bien. El agricultor nuestro, con diez o quince hectáreas, está viviendo en la miseria.

-Es el caso de los Chiles.

-Exactamente, uno ve en Los Chiles gente con cuarenta hectáreas que vive en la miseria, con los chiquitos semidesnudos. Gente que no ve diez mil colones en un mes. Una hectárea de cítricos bien administrada puede producir entre dos mil y dos mil quinientos dólares al año. Quiere decir que alguien con cuatro hectáreas, tendría un ingreso de ocho a diez mil dólares al año, que le permitiría a estas personas soñar con un futuro diferente, mandar a sus hijos a estudiar, que aprendan inglés… Nosotros estamos poniendo centros de computación en los pueblos de Los Chiles. Ya pusimos uno en el centro, otro camino a El Amparo, otro en Medio Queso. Queremos poner otro en Cuatro Esquinas. Soñamos con ocho centros de estos.

-¿Puede la naranja garantizarle crecimiento y desarrollo a esa zona tan deprimida del país?

-Absolutamente. Donde uno vaya, en Brasil, México, Florida, en las zonas donde hay naranjas, hay bienestar. Necesitamos popularizar el cultivo.

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Un proyecto para Los Chiles

-Usted tiene un proyecto para Los Chiles.

-En los años sesenta, alguien tuvo la pésima idea de congelar una franja de dos kilómetros a lo largo de nuestras fronteras. El resultado es que tenemos cantidad de gente que trabaja y vive a lo largo de la frontera, en tierras magníficas, que no pueden titular porque no son dueños. Así, no pueden salir adelante. Como eran tierras sin dueño, la gente quemó las montañas que había, y hay áreas de cultivo. Si hubieran creado parques nacionales, por ley, yo habría entendido la intención, pero no fue así. Quisiéramos que pase una ley que ponga esas tierras a nombre del municipio del cantón a las que pertenecen. Igual que en las costas.

-¿Qué se gana con eso?

-En el caso de Los Chiles, quisiéramos aprovechar unos fondos que tiene el país, que le dio el gobierno de Holanda, hace ya muchos años, para desarrollar la citricultura. La idea es comprar el derecho de uso a las personas que están ahí. Quisiera comprar el derecho de uso por unas mil quinientas hectáreas. Ahí sembraríamos por lo menos unas mil hectáreas de cítricos. Eso le produciría al cantón entre dos y dos y medio millones de dólares al año. Eso es seis veces más de lo que recibe el cantón hoy, por presupuesto del Estado costarricense. Imagínese lo que pueden hacer en carreteras, en puentes, en salud… Lo mejor es que no se necesita más que la ley. El BCIE lo financiaría.


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-Culturalmente, ¿están listos para producir?

-Ese cuento de que somos pobres y que no podemos hacer las cosas se tiene que terminar. Espero que nos pasen esa ley. El problema es que el Congreso está secuestrado. Este proyecto es una maravilla. Podemos hacerlo sin necesidad de recurrir a nadie. Es una solución realizable. Administramos o somos socios en aproximadamente doce mil hectáreas, muchas de esas no son nuestras, pero las administramos. Ocho mil quedan en Costa Rica y cuatro mil en Nicaragua. En época de cosecha, contratamos dos mil personas en la planta. Y le compramos a cientos de pequeños productores.

-Pero, ¿los pequeños productores no están en desventaja con los grandes?

-Ticofrut está hecha para el pequeño productor. El pequeño productor tiene acceso directo, no hace cola, y los que traen la fruta en trailers, dejan el trailer en un patio, y cuando llega su turno, lo vamos descargando, de modo que aquí el pequeño productor es prioritario.

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Pablo VargasLas lecciones de Café Britt

Café Britt es una empresa destacadísima del país que ha ganado reconocimientos en los cinco años en que ha participado en los Premios a la Excelencia, del Instituto de Excelencia Empresarial de la Cámara de Industrias. Siempre ha ganado dos categorías, Liderazgo y Planeación Estratégica y Servicio al Cliente, aunque ahora se llame diferente. Se trata de Café Britt, una empresa costarricense que está ahora también en Chile, Perú en Curazao. Muy pronto estará en Miami.

Café Britt también ha ganado en dos ocasiones el Premio General a la Excelencia, lo que implica ganar por lo menos las dos categorías y tener por lo menos el 50 por ciento de los puntos en todas las categorías. Pablo Vargas es ingeniero agrónomo, con dos maestrías. Él es el gerente general corporativo de café Britt. -¿Qué es café Britt, cuándo nació y cómo nació?

-Café Britt es una compañía costarricense. Nació en 1985. Su fundador es Steve Aronson. Él era un exportador de café tradicional. Cuando exportaba la materia prima a otros tostadores, en Estados Unidos y Europa, se dio cuenta que estos tostadores pagaban poco por la materia prima y vendían el producto ya industrializado, ya terminado, a un alto valor. Entonces, él pensó que en Costa Rica tenemos la capacidad humana y la tecnología para vender el producto terminado. Y en vez de exportar una materia prima, exportar ya el producto terminado, con una marca con alto valor agregado. Así fue como


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empezó. Eso fue un sueño en realidad y hoy Café Britt tiene aproximadamente 875 colaboradores entre Costa Rica y las demás operaciones. Realizamos operaciones en varios países de Latinoamérica.

Yo divido la historia de la empresa en tres etapas: de 1985 a 1991 funcionábamos en el garaje de una casa. Era un proyecto artesanal. De 1991 al resto de la década de los 90 estuvimos en una etapa industrial. Ya teníamos una planta industrial e hicimos muchas pruebas, pruebas de mercado, y exportamos el producto y vendimos. Por ejemplo, le vendimos a la mayor cadena del mundo, la más grande cadena de supermercados en Estados Unidos.

Al vender a esta cadena, nos dimos cuenta, allá por 1997 y 1998, que vendíamos mucho café, pero ganábamos poco porque estas cadenas tienen mucho poder para negociar con un proveedor de un país pequeño como nosotros.

Entonces, quizás no era ese el mejor camino para desarrollar una marca de alto valor, una marca Premium, una marca que desde el inicio fue ideada como un concepto de ser un producto para el consumidor más exigente en el ámbito mundial.

Tomando el mejor café, usando la mejor tecnología, usando la mejor gente y así, en el año 2001, iniciamos una nueva etapa, lo que yo llamo la etapa de internacionalización de la empresa. Ya habíamos hecho bastantes experimentos internacionales, pero decidimos

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invertir en otros mercados y decidimos que el vehículo que íbamos a llevar para ingresar estos otros mercados era el concepto de tiendas.

Entonces pasamos de ser un productor de un producto a ser exportador de ese producto a ser un exportador de un concepto de un modelo de ideas de cómo trabajamos nosotros. Y eso es esta etapa de internacionalización que nos lleva a ingresar primero a Perú luego a Curazao el año pasado a Chile en donde la compañía hace inversiones fuertes. En estos países tenemos presencia. Entramos normalmente con operaciones en los aeropuertos de estos países y esto nos permite luego desarrollar la marca en el mercado local de cada uno de esos países. Y ahora más recientemente estamos con el proyecto de construir tres tiendas en el aeropuerto de Miami. Allá tenemos una socia que básicamente nos invitó a invertir con ella y participar en este proyecto y nosotros lo vemos como la entrada a aeropuertos en Estados Unidos. Las regulaciones son muy diferentes. Es complicado licitar en aeropuertos en Estados Unidos y esto nos ha permitido aprender ese proceso. Esas tiendas que estamos construyendo van a abrir en julio Dios mediante y entonces allí una vez ya que estemos operando tendremos la experiencia para ver nuevas oportunidades en los aeropuertos en Estados Unidos.


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Ganadores del Premio a la Excelencia

-En cuanto a los Premios a la Excelencia, ustedes iniciaron hace 5 años. ¿Cómo iniciaron y por qué iniciaron?-Yo explico normalmente que si yo hubiese sido gerente de una compañía internacional que viene a Costa Rica a montar operaciones, pues hubiera traído un manual de cómo se hacen las cosas. El caso nuestro es diferente. Es una empresa que empieza como una empresa familiar, y que tiene aspiraciones internacionales. Entonces, el caso nuestro es cómo un empresario en Costa Rica desarrolla un negocio con visión internacional y en dónde consigue uno, por decirlo así, en sentido figurado, el software para manejar la empresa. Dónde consigue uno el conocimiento para manejar una empresa internacional viniendo de un entorno tan chiquito.

Yo entré a Café Britt en el año 90. Fue la primera vez que pasé por aquí. Luego empecé a trabajar en el año 92 con la empresa. En ese tiempo éramos 25 personas y ahora somos 875. Decidimos matricularnos con estándares internacionales. Si queremos jugar en las grandes ligas, vamos a empezar con estándares de grandes ligas.

Sistemas de gestión certificados -¿Cómo hicieron eso?

-Empezamos con sistemas de gestión certificados internacionalmente, gestión de la calidad como ISO 9001, gestión ambiental como ISO 14001. Algunos otros

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sistemas, como un sistema que garantiza la seguridad de los productos y la seguridad en la empresa y que permite que nuestros productos entren a Estados Unidos como parte de un canal seguro para el ingreso a países como Estados Unidos o como Europa. Y al adherirnos a estos estándares internacionales, creamos una cultura de mejoramiento continuo y vimos en el Programa y en el Premio a la Excelencia, una metodología complementaria de apoyo y de impulso hacia la mejora continua y hacia estándares internacionales, de manera que nosotros en Café Britt no nos comparamos con la empresa que está dos kilómetros debajo de donde estamos nosotros, sino que nos comparamos con los mejores en la industria. Por ejemplo, tenemos un negocio de venta Web en Estados Unidos y ahí, para vender por Internet, en Estados Unidos, no nos comparamos con tostadores locales, nos comparamos con las mejores compañías de café que operan en Estados Unidos, con los nombres más conocidos en Estados Unidos. Algunos de ellos son conocidos en el planeta en café y tenemos que dar un servicio mejor y un producto mejor que ellos. ¿Por qué? Porque somos menos conocidos que ellos. Para un cliente en Estados Unidos es muy fácil poner www. y una marca famosa de café y luego un punto com. En vez de poner www.cafébritt.com. Le estamos pidiendo algo adicional al cliente. Entonces tenemos que ser excelentes en el servicio y excelentes en la calidad. Puedo decir, con mucho orgullo, que damos un mejor servicio desde Costa Rica con costarricenses que los servicios que da la competencia en Estados Unidos.


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-Ustedes han ganado dos categorías desde que entraron al premio a la excelencia. ¿Qué significa eso para usted?

-La primera es Liderazgo y Planeación estratégica o Planeamiento Estratégico. Esta categoría la hemos ganado precisamente apoyados en el hecho de que nosotros hemos tenido que planear y que pensar sobre nuestro negocio. Somos un negocio que empezó con el negocio del café, pero hemos hecho todo diferente y eso es porque nos cuestionamos constantemente que es lo que estamos haciendo. Y cómo podemos hacerlo mejor. Tengo que decir que al inicio, cuando empezó Café Britt, la gente pensaba que era una locura, que era una pérdida de esfuerzo, pérdida de dinero, pérdida de recursos. ¿Por qué? Porque Steve Aronson era exitoso en la venta de café oro o de café verde, de la materia prima, y sabía cómo exportarlo a otros países. Él exportaba la materia prima a Europa, a Estados Unidos.

-Cualquiera le hubiera preguntado para qué meterse en este negocio.

-La gente que era más escéptica del negocio de Britt era la gente más experta en café. Eso a mí me deja una lección. Si usted va a hacer algo importante en la vida, siempre va a encontrar a alguien que le diga que no se puede. Eso es algo que yo aprendí. En algún momento, tenemos que ir contra los que dicen que no se puede. Tenemos que ir contra la gente que dice “usted tiene un techo”. Eso lo hacen en otros países. Allá dicen, “Costa Rica exporta materia prima, no exporta un producto de

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alto valor agregado. Eso es para la gente en Nueva York, en San Francisco, en Tokio, que son los expertos. Es muy difícil”. Y había un argumento de fondo en esto, que nos llevaba a desanimarnos en nuestra empresa acerca de la gente experta en café, que decía, “es que si ustedes tiene éxito, van a enojar a los clientes”, porque los clientes de café de Costa Rica son compañías multinacionales muy poderosas y se van a enojar porque les pusimos la competencia aquí y van a decir “no, entonces voy a dejar de comprar ese café y voy a comprar de otros países”.

-¿Ese era el pensamiento de los expertos?

-Ese era el pensamiento de los expertos, pero nunca ocurrió. Si el mundo es muy grande, nosotros jugamos en un nicho. Somos un jugador de nicho, somos un jugador pequeño y eso es otra lección. Yo pienso que, para Costa Rica, la estrategia principal para cualquier empresa por el tamaño del país, por el tamaño de nuestro mercado, por el tamaño de nuestras empresas, lo primero que deberíamos estudiar en las escuelas de negocios es estrategias de nicho. Porque nosotros, en mi experiencia, somos exitosos cuando hacemos mejor que nadie algo específico. Entonces, hay que apostarle a la venta de café por Internet en Estados Unidos y Canadá. También en el resto del mundo, pero enfocados en esa región lo hacemos mejor que nadie. Venta de producto de los países locales en aeropuertos. Eso lo hacemos mejor o somos muy competitivos en el ámbito internacional. Esto lo estamos viendo ahora que tenemos muchas solicitudes de aeropuertos en la región, que quieren que llevemos nuestro concepto a sus países.


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Sostener el crecimiento

-¿Cómo hacer para que el crecimiento sea sostenido?

-Yo pienso que uno de los grandes problemas de nuestra sociedad moderna es la inmediatez. Yo hablo mucho con estudiantes y cuando ellos están cerca de graduarse, están usualmente en su último año y hacen una gira a Café Britt, y me preguntan qué les recomiendo. Una de las cosas que les digo yo es “si ustedes quieren hacer algo relevante en su vida, piensen a diez años plazo por lo menos” Porque aquello de que en un año voy a hacer el negocio de mi vida y voy a alcanzar el éxito no es cierto. La gente quiere alcanzar el éxito en días, semanas, meses o en un año, sin esfuerzo. Eso no existe, por lo menos en mi experiencia no existe. Una lección de la historia de Britt que yo veo es que sí se pueden hacer grandes cambios en aspectos relevantes como este proyecto que nació en Costa Rica, basados en Costa Rica.

-Pero, no podemos hablar de una receta… -La receta que yo conozco es una receta de mucho esfuerzo, de sudarse la camiseta, de mucha persistencia, de pasar por altos y bajos, de sobrevivir a las crisis y, si uno pasa eso, en un plazo de tiempo razonable puede llegar a desarrollar proyectos interesantes.

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-¿Han tenido crisis difíciles?

- Claro, todos los años 90 de la compañía se vivieron en medio de crisis. Nosotros éramos una compañía con grandes ideas, pero con poco capital. Entonces, ¿cómo hace usted siendo empresario con poco capital y buenas ideas? Eso no es fácil. No es fácil porque el sistema financiero en aquella época no nos ayudaba. Porque nosotros estábamos en el negocio del café y lo que ellos sabían de café era cero. Califican a la gente en el sector como productor, caficultor, beneficiador, exportador de café oro, y nosotros no éramos ninguno de ellos. Éramos un tostador de café de la mejor calidad de exportación para el mercado local y para la exportación. Y esa figura no existía en los bancos ni en las regulaciones. Porque el café es una industria muy regulada con una ley muy específica. Dicho sea de paso, es una ley obsoleta. Y entonces, nosotros éramos una entidad que los bancos no entendían. Yo tuve muchas experiencias hasta chistosas porque yo llamaba a gente conocida en los bancos y les decía que trabajo en Café Britt, ya la marca era conocida, y me decían, “ah, qué bueno, en Café Britt”, y yo contestaba, “sí, es que estoy requiriendo un préstamo”, y me respondían, “ah, qué bueno, un préstamo, y para qué será”. Yo decía, “es que queremos ampliar el teatro”. Todos decían, “¿cómo? ¿un teatro? ¿una empresa de café qué tiene que ver con un teatro?”. Yo les explicaba, “bueno, es que tenemos un coffee tour”, y todos me preguntaban qué era un coffee tour y para qué servía eso. Entonces, yo les explicaba que es que los turistas vienen a las instalaciones y que hasta los costarricenses quedan encantados y que es para


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que la gente aprenda del café, y cuando ya aceptaban que teníamos un coffee tour, me decían que cómo iba a repagar los fondos de la ampliación del teatro para el coffee tour. Yo les decía que con los mismos fondos del coffee tour porque cobramos por entrar al tour y entonces ahí si se les caía el esquema porque decían, “en Costa Rica hay mil cafetales, la gente podría entrar gratis, todo el mundo puede ir a los cafetales y usted piensa que le van a ir a pagar por ver su cafetal”. A todos, de nuevo, les explicaba, “es que es un concepto diferente, usted tiene que venir para verlo, vivirlo y experimentarlo”. No nos entendían.

Enfoque al cliente y al mercado

-También han ganado la categoría de Servicio al Cliente, que ahora se llama Enfoque al Cliente y al Mercado.

-Esta tiene que ver con las formas o los mecanismos que la organización tiene para servir a los clientes, para reconocer que el cliente es nuestro jefe. Nosotros trabajamos para el cliente y no al revés. Entonces, esto tiene que ver con tener sistemas de atención al cliente que garantizan que estamos entendiendo las necesidades del cliente y que lo estamos anticipando a sus necesidades. Eso es un concepto básico en nuestra política de calidad. Nosotros hablamos de anticipar las necesidades del cliente. Tratar de ir mas allá, tratar de que si el cliente me pide algo, le podemos dar más de lo que pide. ¿Cómo puedo hacer para sorprenderlo positivamente? Hay mecanismos que van desde cómo

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recolectar la información de los clientes, cómo recolectar la información que ellos me dan para desarrollar nuevos productos.

-Uno de los temas que en Britt destaca, está muy a la vista, es la creación de nuevos productos.

-Tiene que ver con los sistemas de innovación. Nosotros incluso tenemos información de los clientes que nos ayuda para desarrollar nuevos productos que van a llenar nuevas necesidades, sistemas para garantizar la calidad a los clientes. Por ejemplo, cómo trato yo una queja de un cliente, cómo resuelvo yo esa queja y cómo hago para que ese cliente quede satisfecho. Muchas veces las quejas de los clientes son un mecanismo que nos ayuda tremendamente a ganar clientes. El cliente que se queja y ve que su queja fue atendida con seriedad, que fue resuelta, que fuimos mas allá de simplemente decirle “ya se arregló el problema”. Hay que preguntarse, ¿qué le resolvimos? ¿cómo lo compensamos? Hasta llegar a la siguiente pregunta: ¿lo dejamos feliz? Si es así, él va a ser un cliente normalmente muy fiel a futuro. -Han ganado dos veces el Premio General a la Excelencia. En esta ocasión, ¿en cuáles categorías? -En la primera ocasión, ganamos Liderazgo y Planeación Estratégica y Enfoque al Cliente y al Mercado. En esta ocasión, también ganamos la categoría de Innovación y Tecnología. Ganamos esas tres categorías y en las otras obtuvimos más del 50 por ciento de los puntos.


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“Lo importante es verse para adentro”

-¿Qué ha significado el Premio a la Excelencia para Café Britt?

-Hay un valor muy grande que normalmente no se ve, porque normalmente lo que se destaca es la premiación, el acto de premiación. Para nosotros, eso es importante, pero no es lo más importante. Lo más importante es una reunión que tenemos con los evaluadores. Es cuando ellos nos van a entregar un informe con nuestra calificación en cada una de las categorías. Y este informe me permite evaluar el estado de Café Britt en seis variables claves, como son las tres que ganamos, más la categoría de Procesos, la categoría de Recursos Humanos y la categoría de Gestión Ambiental. En esas 6 categorías hay subvariables y todo está medido. Entonces, para cada año tenemos una medición en cada una de esas categorías. La mayor utilidad que nos da el Premio a la Excelencia es saber en dónde estamos y saber cuánto hemos mejorado. Ver si hemos mejorado o no. Porque puede ser que en una categoría hayamos empeorado. Yo espero que en ninguna hayamos empeorado porque en todas hemos hecho esfuerzos de mejora. Pero es una evaluación externa que me dice a mí, como líder de la organización, dónde está mi organización comparada con un estándar mundial. Cómo me comparo a nivel general y cómo me comparo contra mí mismo, que es tal vez lo más relevante. Lo importante es verse para adentro. A lo largo de los cinco años, me pregunto, cómo he mejorado. Bueno, eso se lo puedo demostrar a cualquier persona que venga a la empresa. Es un dato

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objetivo generado por alguien externo y que nos ayuda en la estrategia de la empresa.

-Por ejemplo, ¿cuáles decisiones ha generado?

-Por ejemplo, nos llevó a decidir que el próximo año vamos realmente a impulsar el tema de la gestión ambiental, que es un tema en el que ya venimos trabajando desde hace varios años, dándole mucho impulso. Entonces el Premio a la Excelencia me ayuda a hacer estrategia y a ejecutarla. Que sea contrapuesto lo que pienso por alguien externo es algo muy sano. Es más fácil para otro ver lo que ocurre en la organización en la que uno está inmerso. Es algo muy humano.

“Podemos soñar con proyectos grandes”

-Me parece que Café Britt siempre rompe paradigmas. -Una de las grandes virtudes de Don Steve y que ha premiado a la organización es un empeño de no rendirse ante las circunstancias, una voluntad que va más allá de lo que uno normalmente ve. Normalmente uno ante las dificultades se retrae. Y yo creo que la experiencia de Café Britt, uno de los aportes clave, y yo digo que es un aporte de responsabilidad social, es que nosotros damos charlas, y cuando vienen cientos de estudiantes con los que yo hablo cada año, cientos de estudiantes extranjeros que también vienen cada año, los hacemos ver la experiencia de Britt. Ellos pueden ver lo que nosotros hacemos, pueden aprender de nuestra


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experiencia. Si me van a preguntar de los errores, se los puedo comentar, porque tengo mucho de donde escoger, de errores que hemos cometido. Ese es un aporte que nosotros damos a la comunidad empresarial en Costa Rica y a los estudiantes que se están formando. Mi conclusión es que sí es posible hacer proyectos importantes en este país. Se requiere mucha perseverancia, se requiere no rendirse ante las circunstancias. Hay que darse el lujo de cometer errores. Cómo es que usted es innovador si tiene prohibido equivocarse. Entonces si usted sabe que si alguien comete un error, lo despide. Bueno, si eso ocurre, ahí no hay innovación, ahí se mató cualquier esfuerzo de innovación. Para innovar hay que dar cierto chance de perder.

Lo otro es el compromiso. Eso para mí es lo principal. Que al inicio hubiera un equipo comprometido con una idea, con un sueño y que estuviera dispuesto a ir más allá y a mantenerse como equipo a lo largo. Ese es un ingrediente importante. Pero la capacidad del costarricense de aprender, de desarrollarse y de tener una organización que aprende y que crece no solo en ventas si no en madurez interna, en desarrollo de procesos, es algo importante. Britt demuestra que en Costa Rica podemos soñar con proyectos muy grandes.

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Luis Guillermo CalvoSomos el sastre fino de las cajas fuertes en el mundo

SEYMA significa Seguridad y Manutención. Yo llegué al mundo de la seguridad física o cajas fuertes por los años 80. SEYMA es producto de una corriente de esa época. Los países desarrollados empiezan a preocuparse de estas repúblicas de bananeros y cafetaleros. Entonces, se intenta hacernos industriales y se empieza a enviar a expertos en el desarrollo de industrias para que nos ayudaran en nuestros países.

Uno de esos expertos llegó a nuestro país, Don Carlos Martín Alcalá, con una gran visión de desarrollo. Curiosamente, la manutención tiende a ser un vocablo muy propio de la zona rural, referido a la comedera que hay que comprar los viernes. La manutención en el área industrial no tiene que ver con eso. Tiene que ver con movimientos industriales. Entonces, la empresa se diseñó para hacer productos de seguridad y productos de movimiento industrial, o sea carretillas, palas transportadoras. En nuestra historia, la parte de seguridad se comió a la de manutención y nunca se desarrolló.

Cajas fuertes en un país sin metales

Don Carlos Martín Alcalá fue ese visionario que captó muy bien el potencial del país, que se sintetiza en las personas, los trabajadores, el nivel educativo, el nivel de capacidad de innovar, de crear…


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Don Carlos se metió a llevar adelante el proyecto de las cajas fuertes, que, curiosamente, es un proyecto loco. Es una locura meterse a producir cajas fuertes en un país que no produce metales.

Es decir, se trata de una empresa que va a producir equipos cuya base es el metal, traído el metal de Europa. Además, era una época muy particular. El proceso se da mientras se desarrolla el Mercado Común Centroamericano, que, de hecho, nunca funcionó.

Las diferencias entre nuestros países hicieron que nunca funcionara. Sin embargo, cuando nació la idea de producir cajas fuertes, esa era la expectativa.

Don Carlos Martín Alcalá empieza a diseñar con dos colaboradores. Pasan un poco de años en diseño, metidos entre un cuarto, diseñando la parte de ingeniería, que es muy compleja. Y ni siquiera había una planta industrial. Ni siquiera había un martillo y un cincel. Era simplemente diseño durante dos, tres años, hasta llegar a la etapa de fabricar.

Por cierto, Franklin fue el primer empleado de la empresa y todavía está trabajando aquí. Todavía nos acompaña. Le decimos “Yuquita”. Tiene 28 años de estar con nosotros. Don Carlos se fue con el proyecto a los bancos y, por supuesto, fue un hazme reír. ¿Cajas fuertes costarricenses? Nadie lo creía viable. Había que convencerlos para echar a andar el proyecto.

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Ese es un típico problema del industrial que tiene una visión y nunca encuentra apoyo. Ahí, a puros pellizcos, logra hacer sus primeras cajitas y se las vende al Banco Anglo Costarricense. En aquel entonces era un banco fuerte y creo que sería muy fuerte si existiera. Se abre la oportunidad del primer cliente. Gracias al Banco Anglo Costarricense, se agrega un poquito más de empleados a la empresa.

No funciona el Mercado Común Centroamericano y entonces viene el segundo chispazo. Viene la segunda genialidad: el descubrir que hay internacionalmente unas normas de seguridad para equipos como las cajas fuertes.

Y Don Carlos tiene la visión y la convicción de que si logra adaptar y cumplir con esas normas, se le abre el mundo. Ya se olvida de nuestras aldeas. Se olvida de los problemas de que la guerra en El Salvador.

Se le abre el mundo al señor. Entonces, hace 25 años, cuando no se hablaba ni de ISO ni de normas, aquella idea de Don Carlos era como palabras extrañas. Ahora esos términos son muy comunes. En aquella época era una cosa novedosa.

En aquel momento, descubre que en su empresa ningún empleado habla inglés. Ni siquiera él hablaba inglés. Y busca algún atarantado que hable inglés. Y ese atarantado fui yo.

Eso fue en el año 1984, es decir, hace 25 años. En


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ese momento, llego a traducir todo el material técnico del español al inglés. Mi tarea era traducir todos los productos y los contenidos técnicos. Todo lo hice en una máquina de escribir. Nada de computadoras. El propósito era enviar eso a Chicago, a la sede del laboratorio más prestigioso de pruebas del mundo. Se acepta el material y se hacen las pruebas. Así, se logra que el producto costarricense tenga una etiqueta que avala todo el mundo. Al pobre atarantado del inglés, que ya no tenía qué traducir, ahora le dijeron, “bueno, usted podría vender nuestros productos”.

Yo conocía muy bien los detalles técnicos del producto, porque todo lo tuve que entender para traducirlo. Así, me dediqué a vender y me metí en el mundo de los negocios. Se nos abrió el mundo a tal punto que, a la fecha, hay dos países que ostentan el mayor nivel de seguridad en sus productos certificados. Los dos países más importantes en la producción de este nivel de cajas fuertes son Israel y Costa Rica.

Única fabricante de cajas fuertes

SEYMA es el único fabricante certificado de cajas fuertes en América Latina. Y su competencia en calidad, a nivel de aseguramiento, es, únicamente, Israel. Nada más. Ahora, usted podría preguntarse, ¿por qué los otros países no lo han conseguido? No es que no puedan hacerlo. No es que los países industrializados estén lerdos, o que estén lejos de poder lograrlo. Simplemente es que la calidad del operario que se necesita es tan caro que

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un técnico especialista en cajas fuertes en Inglaterra va a ganar 90 euros por hora. Al final, los productos son tan complejos, estamos hablando de cajas de alta seguridad, que van a llevar 100 horas de trabajo. Si se hicieran en Inglaterra o en Japón o en muchas partes de Estados Unidos, sólo el costo de mano de obra sería altísimo.

El trabajador costarricense es clave. Yo creo que en ningún otro país se habría podido llevar a cabo este proyecto. Primero, porque su nivel educativo es alto. Segundo, porque ya por genética, va a sonar terrible, pero es lo que creo: el costarricense es inteligente, “vivo” para lo bueno y “vivo” para lo malo, lamentablemente. Y el trabajador costarricense, cuando se integra, aporta. Y dice, “mire, jefe, ¿por qué no hacemos esto así y así? Nuestro trabajador siempre encuentra soluciones. El trabajador va a generar magia. Y esa magia se debe a su vocación, su aporte y su inteligencia. Además, el trabajador costarricense se apasiona con su trabajo. El tico es apasionado y tiene buena intención en su trabajo. Es como una buena vibra con lo que se hace. Esa energía hace que las empresas como la nuestra crezcan.

El fundador, el señor Martín, seguramente cansado de ser pobre, decide que va a vender la fábrica y llama a su vendedor, o sea, a mí, y me dice que necesita que yo le ayude a buscar clientes. Yo salí de aquella oficina y me dije, “tengo que pensarlo bien, porque, de pronto, puedo tener un jefe que no me guste, y me bota”. La empresa estaba dividida en tres áreas, en tres gerencias: el área comercial, que la tenía a cargo


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yo; el área administrativa financiera, a cargo de Juan María González, quien actualmente es el presidente de la Cámara de Industrias de Costa Rica, y José Alberto Alonso, del área técnica, de la parte de producción.

Había una persona en cada una de esas áreas. Salí con el pelo parado de aquella reunión y dije, “no, aquí hay que hacer algo”. Nos pusimos de acuerdo entre los tres gerentes. Un socio plantea un proyecto y vamos sin un cinco, como simples empleados, a ver quién nos presta la plata. Un banco privado nos prestó el dinero. Creyó en el proyecto. Esto ocurrió hace unos trece años. Y de la noche a la mañana, una Semana Santa, pasamos de ser empleados industriales a ser empresarios industriales. Pasamos de una vida feliz, de poner la mano cada quincena, a ver cincuenta manos cada quincena poniendo la mano en dirección a nosotros.

Deseo agregar una anécdota. Estábamos en la oficina del banco, ante el abogado. Firmamos los documentos. Al señor Martín le entregan su cheque por muchos millones. Se mete la mano en la bolsa y casi que me tira a través de la mesa las llaves, y me dice, “tengo muchos años de no dormir, yo creo que hoy voy a dormir muy bien”. Me pareció raro el comentario.

Llegué a la casa. En ese momento de euforia, ni pensás en el bejuco en que te metiste. En ese momento, se hizo un click y, entonces, pensé, “¿habrá llegado el guarda?, ¿habrán apagado los compresores?, ¿habrán apagado donde calientan la comida los trabajadores?, ¿no habrá un incendio?”. Y entonces, tenemos trece años de no

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dormir bien.

El cuento termina en que los tres que éramos gerentes, seguimos siendo gerentes, pero ahora somos socios, propietarios de SEYMA, Juan María González, José Alberto Alonso y yo.

Nuestro trabajo es delicado Los países industrializados no podrían sostener este tipo de trabajo nuestro, por dicha. Es delicado. Es un trabajo de sastre. Es hacer una caja fuerte. Punto. Es estar muchas horas haciendo las piezas, los mecanismos, a mano. Los países industrializados tienen que ir a procesos masivos. De pronto, encontrás fábricas en las que ves que una máquina por un lado se alimenta con un metal y por allá, por el otro lado, escupe, perdonando la palabra, un montón de cajas. Es algo mecanizado. Es para el consumo masivo. No tienen ningún nivel de seguridad. Ahora, Norteamérica produce equipos pero en niveles que les permiten el trabajo masivo. En cambio, nosotros somos el sastre fino.

El joyero de diamantes es el consumidor de los rangos más altos. Es impresionante ir a estos lugares y ver una caja nuestra con 50 millones de dólares. Ahí, el comerciante o el pulidor, el empresario del diamante no va a jugarse el chance. Luego, por supuesto, están los demás joyeros del oro, las instituciones que manejan dinero y los bancos.

Curiosamente, nosotros llamamos mercado local a


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Centroamérica. Seguimos creyendo que el patio nuestro es Centroamérica. Si pensamos en el mundo, un cliente muy fuerte para nosotros es Grecia. Parece mentira que un producto industrial costarricense vaya a dar a Grecia. Pues sí. Van flores y mangos y piñas y café, pero también van cajas fuertes. El sistema bancario griego es muy desarrollado. Orgullosamente, en cada uno de los bancos hay una caja costarricense. Grecia valora muy bien el producto, su seguridad, su funcionamiento. También exportamos a Taiwán, a Estados Unidos, a Canadá… Va variando, de acuerdo a la situación, al presente, a la temporada…

Ofrecemos seguridad

Con respecto a las cajas fuertes, hay dos objetos en conflicto: el valor, el oro, el kilo de oro, versus el ladrón. Nosotros somos la barrera entre ambos. Hay una premisa fundamental, que en la industria nuestra funciona todos los días: lo que el hombre hace el hombre puede destruirlo. No hay una caja fuerte que no pueda abrirse. Tarde o temprano, podrá abrirse. Entonces, lo que tratamos es que, de acuerdo al riesgo, de acuerdo al valor, hay que establecer adecuadamente una barrera. Durante esa barrera de tiempo pueden suceder cosas: llega el auxilio policial, una alarma, algo pasa. Por eso, los robos normales son en Semana Santa, cuando el joyero se va a la playa y le da al ladrón una semana completa para trabajar. También son muy peligrosos los fines de semana largos. Entonces, toda la magia del

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asunto es determinar cuánto tiempo quiero poner entre el oro y el delincuente. Las cajas más caras obligan al uso de mayores medios de ataque, más herramientas, más tiempo. Desgraciadamente, en la caja fuerte todos vemos un cajón con una puerta y una pelota que gira. Y es una caja fuerte en realidad. El contenido importante está entre las paredes. Es como una refrigeradora, que tiene un cuerpo afuera, un aislante y otro cuerpo adentro. Pues en ese cuerpo interno van a ir materiales que van a definir el nivel de seguridad: diamante industrial, agregados de mucha dureza, materiales que no derriten con un acetileno. Entonces, los componentes o la cantidad de estos componentes va a definir el nivel de la caja.

Para abrir una caja fuerte hay tres elementos: tiempo, conocimiento y herramientas. Un ladrón muy tontito, con un destornilladorcito, si le dejamos la caja fuerte dos años, a punta de golpecitos la abre. Un ladrón con mucho conocimiento, en poco tiempo puede abrir la caja fuerte. Un ladrón con poco conocimiento, pero con un gran poder destructivo gracias a sus herramientas, puede abrir la caja fuerte. Son los tres elementos que hay que considerar. Es clave el tiempo. Y el tiempo que ofrece como resistencia lo va a determinar la dureza o los componentes de la caja fuerte. Por eso es que no se puede comprar una caja fuerte sin antes prever qué voy a guardar ahí y cuál es el riesgo, para determinar si vale la pena. El error común es la siguiente forma de pensar: como todas las cajas fuertes son iguales, la


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gente las compra sin ver las características y a veces hay resultados muy tristes.

Industrial más que empresario

Yo prefiero que me digan industrial, no empresario. La gente cree que el industrial es un ricachón, que vive muy bien, que viaja, que lo que hace es acumular dinero. Y en realidad no. Ser industrial es pertenecer a un grupo de trabajadores. Nosotros somos uno más de este grupo. Es más: trabajan más los empleados que nosotros. Están ahí, día a día, quemándose con las chispas, cortando, solucionando problemas. Nosotros los apoyamos. Pero ser industrial es vivir en ese conjunto. Es como el campesino, como el agricultor. Tal vez mis trabajadores trabajan siempre más que yo, pero yo vivo la presión del final de la quincena, la presión de ser siempre mejores. Es una constante.

Cuando me dicen que soy industrial, me siento orgulloso porque eso quiere decir que me subo las mangas y no ando en corbata, si no que ando en pantalón caqui, ahí, entre mis trabajadores, como lo que soy, un trabajador más.

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Manrique JenkinsUna empresa es un sueño consolidado

Nosotros iniciamos operaciones en el año 2001. Teníamos la inquietud de emprender algo. Yo trabajaba para otra empresa de la misma rama, pero tenía la inquietud de tener algo propio. Yo decía en mi época de universidad, “quiero tener aunque sea una venta de limones, pero emprender en algo”. Me parece que uno tiene que pasar por la vida dejando huella y difícilmente dejará tantas huellas como yo quiero, si lo que hizo fue siempre como empleado, aunque lo hagamos muy bien. Me parece que este país necesita el impulso de los empresarios, de la pequeña y mediana empresa. Logramos conjuntar los intereses. Por un lado, mi interés personal y por el otro lado, el de mi socio. Tengo socios en la compañía. Se trata de la familia Mirember. Ellos tenían el interés de desarrollar una empresa de este ámbito. Ellos tienen otra serie de empresas afines y tenían el interés de fundar esta empresa.

Iniciamos y el camino fue bien duro, sobre todo en los primeros años. La ubicación de la empresa fue más un accidente que una decisión. Es bien difícil ubicar la empresa, empezando por ahí. Cuando uno piensa en instalar una empresa, debe buscar dónde colocarse. Los planes reguladores han venido a ordenar un poco eso, pero también lo han limitado. Ya hoy en día uno no puede poner un negocio donde quiera, en lo cual estoy de acuerdo, pero a veces es difícil acomodarse bien. Se


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redujo muchísimo los espacios donde los industriales nos podemos ubicar. O la alternativa que tenés es en parques industriales, en zonas francas, en donde el costo es altísimo, sobre todo para una empresa que empieza y necesita un espacio muy pequeño para iniciar su operación. A veces es inviable.

Entonces, empezamos en la zona de Pavas. Hemos venido en un proceso de crecimiento, gracias a Dios y a nuestros clientes. Es un trabajo de equipo y yo me siento muy orgulloso del equipo humano que hemos logrado establecer en estos años.

La verdad es que la empresa ha tenido un crecimiento muy bueno.

El local donde nosotros operamos al principio no estaba adecuado. Entonces, por ahí empiezan los problemas. La instalación de maquinaria pesada requiere cierta capacidad en los transformadores eléctricos y eso lleva a una serie de trámites que son incontables. Usted hace una solicitud, pero lo mandan a un montón de trámites, uno tras otro. Primero tiene que contratar a un profesional liberal, que le haga un estudio de ingeniería. Después viene una cuadrilla a revisar el estudio que el profesional ya hizo. Después viene otra cuadrilla a hacer las mediciones. Cada proceso de estos dura 15 días. En resumen, nosotros estamos instalando un equipo nuevo ahorita y llevamos dos meses y medio y no tenemos aun la energía eléctrica que necesitamos. Y este es el tipo de cosas que limitan muchísimo el crecimiento. Tenemos una inversión importante para la compañía, una inversión en dólares, a la cual no le puedo sacar

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provecho porque no puedo operar el equipo. Y no porque no quiera pagar la electricidad. Si me la conectan la energía que necesito, yo la pago. Además, uno tiene que pagar los transformadores, o sea, no sólo tiene que correr con todos los costos si no que el costo más importante es el tiempo que para el industrial, y más en este negocio nuestro, es el limitante número uno.

Mi carro era el camión repartidor

Para los primeros años de la empresa, hubo que hacer muchos sacrificios. Fueron bien difíciles esos primeros años. Por ejemplo, el camión repartidor de la empresa era mi carro personal, que era una especie de camionetita. Sin embargo, crecimos rápidamente basados sobre todo en un gran equipo humano, al cual yo le estoy muy agradecido. Sin duda, el éxito de la empresa radica en entender que todo es un trabajo de equipo. Junto con mis socios, hemos logrado consolidar una compañía de la cual yo me siento orgulloso.

A pesar de que yo sí tenía ya años de trayectoria, pues había trabajado ya varios años para otra empresa de la misma rama, por lo que tenía alguna gente conocida, nosotros hemos tenido que abrirnos campo en un mercado que tiene dos características que son limitantes de la entrada de la competencia.

La primera característica es que es un mercado maduro. Hace 18 años, cuando yo inicié en este negocio, siendo empleado de otra empresa, te encontrabas en las empresas que la gente que tomaba las decisiones de


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compra era normalmente o una secretaria antigua que fue escalando posiciones o la secretaria del gerente. Y era gente sin ningún conocimiento o, normalmente, empírica. Hoy, usted se topa con gerentes de compras muy especializados que tienen información en internet. Muchas veces saben más que nosotros sobre el negocio del que estamos hablando. Tienen información sobre el precio de la principal materia prima como se cotiza en el mercado. En fin, es un mercado maduro porque el comprador es maduro y exigente.

La segunda característica es que es un mercado saturado. ¿Y por qué saturado? Porque la industria gráfica en Costa Rica y, sobre todo en el área de litografía, es muy buena. El nivel que nosotros tenemos en Costa Rica es bueno comparado con la región. Somos los mejores en Centroamérica. Pero, a la vez ha sucedido un poco lo que pasa con los carros en las autopistas aquí, en el país: se importan carros nuevos pero los carros viejos no salen de circulación. En la última década se ha importado equipo que cada vez es más poderoso, más rápido, más eficiente, pero las máquinas viejas no dejan de operar. Pasan a segundas personas o se quedan en las empresas, que amplían su capacidad de oferta. Entonces es una ecuación perfecta. Usted amplía su oferta, la demanda no crece, más bien en estas épocas de crisis decrece, y usted tiene guerra de precios. El factor diferenciante en este momento en nuestro negocio yo diría que es las tres variables que considera un comprador: calidad, servicio y precio. La calidad no es discutible. Decía que es un mercado maduro. La

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calidad la tenés o no la tenés. Si no la tenés, ni te toman en cuenta. El precio está muy peleado. Tenés muchos oferentes en el mercado. Entonces, esas dos variables yo llamo que son de higiene. Hoy tenés la calidad y el precio que necesitás. La diferenciación está en el servicio. Yo creo que ahí está la clave.

Nos desvivimos por el cliente

Desde que abrimos, nos desvivimos por el cliente. Es bien difícil que le digamos a un cliente que no. Si tenemos que hacer lo que llamamos en la empresa “hacer loco” para cumplirle una necesidad a un cliente lo hacemos y esa diferenciación yo creo que es uno de los principales logros que la compañía ha tenido. Y por eso tenemos clientes que, gracias a Dios, nos han sostenido durante estos años. Yo recuerdo con alegría y con nostalgia al primer cliente al que yo le facturé algo y le fabriqué algo. Fue a Alimentos Jacks. Y viviré eternamente agradecido con don Andrés Ignacio Pozuelo, que fue el primero que me dio la oportunidad de hacerle unas etiquetas. Recuerdo que cuando fui a entregarle el producto, con la factura, le dije, “don Andrés, esta es la factura número uno de mi empresa”. Y don Andrés me la firmó, me la regresó y me dijo, “voy a brincarme los procedimientos de Jacks para que le paguen sin el original y que usted conserve esa factura”. Y yo la conservo.

El elemento fundamental para nosotros es la capacidad de los colaboradores. El personal nuestro es muy


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capacitado. Pero no sólo es muy capacitado. También está muy comprometido.

El país tiene buenos recursos. Por ejemplo, el INA tiene un núcleo de industria gráfica. Nosotros participamos en el programa Capacitación Dual. Es un programa interesante, impulsado por el INA, en el que el estudiante, aparte de llevar su formación académica en el INA, va a hacer prácticas en las empresas. Es un semillero para conseguir gente capacitada. También se capacita al personal de esta manera.

Este es un tema delicado en este sector. Es un negocio de muchísimo detalle porque podés haber hecho todo muy bien y si al final el que lo entrega lo mojó, hasta ahí llegó el producto. Es importante y difícil construir un equipo humano y los operarios, sobre todo en la maquinaria más especializada, son escasos. Realmente nosotros necesitamos cada vez capacitar más gente. Los maestros impresores antiguos, que eran empíricos, no le pasaban sus secretos a nadie. Yo recuerdo que antes, en este negocio, uno llegaba a las máquinas y encontraba que el tipo tenía una liga en una palanca y le echaba un líquido a la tinta y nadie sabía nunca cual era ese secreto. Él era el maestro impresor. Bueno, eso pasó a la historia. Hoy hay un montón de herramientas tecnológicas para que no dependan de las personas si no de los procesos de los sistemas de control.

Es algo importante porque el problema que tenías era que si ese maestro impresor se enfermaba o se iba de la compañía, pues ahí se iba todo el conocimiento con

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él. Ahora hay muchísimas herramientas. Y nosotros cada vez más hemos venido en un proceso de invertir en herramientas tecnológicas con lo que, además, se elimina el subjetivismo. Son completamente objetivas. Por ejemplo, hay mediciones claras del color.

Variedad en productos

Nosotros trabajamos con productos de material POP, que es material para el punto de venta y trabajamos también etiquetas para piña. Es un producto boyante en el mercado porque, gracias a Dios, en Alemania no saben cómo comerse una piña. Entonces, a cada piña tienen que ponerle una etiqueta con unas indicaciones de cómo pelarla, y entonces ese es un producto de exportación que ha venido en crecimiento y que nos ha permitido servirle a compañías como Del Monte y Dole, entre otras.

Aparte tenemos la parte de impresión de cajas plegadizas, en donde nosotros también hacemos empaque como tal. Hacemos cajas plegadizas en general. Son cajas de cartulina, no cajas corrugadas, si no cajas donde se empacan medicinas, té, y también uno de nuestros principales clientes es Pizza Hut. Asimismo, hacemos publicaciones como carpetas, brochures, libros y folletos.

Nosotros estamos exportando en este momento cerca del 35% de la producción, básicamente en América Central. Iniciamos ya este año el acercamiento hacia Panamá, pero necesitábamos que la Asamblea Legislativa aprobara


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el Tratado de Libre Comercio con Panamá porque este tipo de productos estaba protegido en ese país.

En la compañía tenemos una gama de productos. Yo creo que eso es parte del click, porque nosotros podemos darle al cliente un servicio integral. Le podemos imprimir desde el catálogo que necesita para enseñar su producto hasta la caja o la etiqueta, pasando por el material de apoyo en el punto de venta, POP, que pueda necesitar. Al inicio hacíamos productos mucho menos elaborados y completamente a mano. Poco a poco, a lo largo de los años hemos venido adquiriendo maquinaria que nos permite hacer estos procesos ya en forma automática. Es fundamental no solamente por el tema de la mano de obra en sí si no por la velocidad con que se pueden hacer normalmente este tipo de publicaciones. Son publicaciones en que el tiempo es el limitante y el problema es que yo les digo a mis clientes que nosotros somos los últimos en la cadena. Vienen de un proceso de diseño que normalmente se atrasa. Como nosotros somos los últimos en esa cadena, esos atrasos nos va reduciendo el tiempo. Y el tiempo de entrega es el determinante aquí. Entonces, para cumplir con la exigencia del mercado, en un mercado tan competido y saturado, hemos tenido que venir adquiriendo maquinaria y eso es a costa de un sacrificio grandísimo, no sólo económico y personal. Porque es bien difícil ser sujeto de crédito para los bancos y más en este momento. La economía se detuvo.

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Competencia desleal

Tenemos un serio problema los industriales gráficos en general. Y es por un lado la competencia que el mismo Estado nos hace deslealmente y por el otro, la competencia desleal que se ha generalizado.

Vamos con el Estado. Probablemente la imprenta con mejor equipo, mejor maquinaria en este momento es la Imprenta Nacional. Pertenece al Estado y fue creada originalmente para imprimir el periódico oficial La Gaceta. Sin embargo, tiene equipo tan poderoso que tiene la posibilidad de ofrecer servicios a las instituciones públicas. Hace algunos años, la Imprenta Nacional firmó un convenio para editarle todos los libros a la UNED, lo cual no debería ser. Pero, además, el problema es el siguiente: la Imprenta Nacional no tiene el problema de presupuesto. La maquinaria la compra con dinero del Estado, con dinero del presupuesto nacional, y la mano está cargada al Servicio Civil. Entonces cuando usted va a cotizar algo a la imprenta nacional, que no debería cotizar trabajos privados, el único costo que tienen es la materia prima. ¡Dígame como yo puedo competir con eso! Si me quita la carga financiera y me quita la mano de obra, yo vendo todo lo que quieran y soy incomparablemente bueno en el mercado, por supuesto. No necesito competir. Igual tenemos una serie de departamentos de publicaciones: uno en la Universidad de Costa Rica, otro en el ICE, otro en la Contraloría General de la República. Esos son trabajos que perfectamente la empresa privada podría hacer y son elefantes blancos o verdes, como se les quiera decir,


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metidos en las instituciones públicas, lo que pagamos cuando pagamos impuestos.

Competir con eso es casi que imposible. ¿Cómo hacemos los industriales para competir con una imprenta subsidiada de esta manera? Por otro lado, hace algunos años yo pertenecía a la junta directiva de la asociación de la industria grafica en Costa Rica, y recibimos una inquietud de un estimado colega que ya no está en el mercado. De hecho, terminó quebrando. Nos ponía la siguiente situación: mire, si yo edito la revista y la imprimo en Costa Rica, le tengo que facturar al cliente cobrándole el impuesto de venta. Pero si ese cliente compra la misma revista y la hace en Colombia y la importa, no le cobran el impuesto de ventas. Eso es desleal. Completamente. Yo no puedo competir con eso.

Trabajar ante la adversidad

Nosotros lo que hemos hecho es tratar de establecer relaciones a largo plazo con ciertos clientes claves de la compañía. Nos hemos dedicado a tratar de proyectar la empresa fuera de nuestras fronteras también para tener una entrada importante de dólares.

Pienso que siempre hay que encontrar el factor diferencial. Si uno hace más de lo mismo en el mercado está, como decimos los costarricenses, “frito”: no vas para ninguna parte.

Yo siempre he dicho que uno tiene socios cuando es

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necesario y en esta empresa lo era y lo es. Hemos dividido muy bien las funciones de cada quien. Y cada quien está en su área. A mi me toca la parte de coordinación. Yo soy el gerente general de la empresa y, entonces, cuando hay alguna dificultad, nos reunimos en grupo, a ver cómo la superamos.

Y es interesante, nosotros tenemos una situación bien particular en nuestra empresa. Mis socios en la imprenta son judíos, yo soy católico y, además, practicante, bien metido en movimientos de iglesia. Pero eso no ha sido dificultad. Yo he aprendido mucho de ellos. El pueblo judío es un pueblo cuya historia es interesantísima. Son esforzadísimos. Están acostumbrados a realmente lo que yo creo que es lo que los costarricenses no hemos tenido: una disciplina de trabajo y de austeridad.

Si uno escucha la historia de sus abuelos, realmente son historias impactantes. En la época de la persecución, fue muy grande la adversidad, y los formó. Son vitales la escuela del esfuerzo y la escuela del sacrificio. En realidad, son gente que tiene muy claro que, en el trabajo, el éxito es el fruto del esfuerzo, y que no se puede hacer chocolate sin cacao. Pienso que hemos logrado establecer una relación de mutuo respeto y de gran aprendizaje.

Ser empresario, un cambio radical

Poliart ha sido el cambio radical de mi vida. Yo hasta hace ocho años era un empleado más, como hay miles en el país, de una empresa muy respetable. Estaba bien, tenía


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una posición gerencial en una empresa y lo fácil hubiera sido quedarme ahí. Tenía posibilidad de crecimiento, la empresa estaba en crecimiento y yo tenía una buena posición. Lo lógico era pensar que yo hubiera crecido con la empresa. Sin embargo, eso era lo fácil de hacer. Sin embargo, era el momento de tomar una decisión que fue muy difícil, pero ha sido una bendición. Después de haber trabajado diez años para esta empresa, que conste, además, que fue la única empresa en mi vida para la que trabajé antes de establecer mi propia empresa. Yo me gradué de ingeniero en la Universidad de Costa Rica y entré a trabajar para esta empresa. De ahí salí para mi proyecto propio. Y nunca trabajé para nadie más, por lo que fue bien difícil tomar la decisión. Pero creo que es un reto personal: si uno no hace eso, si no lo hace cuando está joven, no lo hace nunca. Creo que hay que emprender, creo que este país necesita más gente que se atreva, que trate, que impulse, que haga el esfuerzo, que sueñe con proyectos propios, que piense que puede generar sorpresas. Este país esta cimentado en pequeñas y medianas empresas, y precisamente no puede uno pretender empezar siendo el dueño de una empresa muy grande. Tiene que empezar en pequeño y tiene que desarrollar la empresa. Ese es el reto. Yo creo que ese es el reto de toda persona que quiera desarrollar una actividad en el mercado. Hay que ser emprendedor. Ese es el punto. Y este país necesita muchos emprendedores.

Personalmente, me siento muy orgulloso de haber emprendido el sueño empresarial que ahora es una realidad consolidada, una empresa propia.

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Henry GuerreroUna forma distinta de ver la agricultura

Henry Guerrero es productor de Zarcero y es presidente de APODAR, una asociación de empresarios y empresarias de Zarcero que ha venido a innovar en muchas materias. Zarcero se ha caracterizado por la producción sobre todo de hortalizas y de leche. Siendo pequeños productores, Guerrero y sus compañeros han dado lecciones de cambio que ahora enseñan por todo América Latina.

APODAR es una asociación productora de productos orgánicos de Alfaro Ruiz. Nace por la necesidad de los productores de conseguir mejores opciones de mercado, ya que durante toda la historia hemos dependido del intermediario local, que no es la mejor opción para el productor. APODAR nació para ayudar al pequeño productor. Lo entendemos porque somos pequeños productores y con esa necesidad mercadeamos mejor lo que producimos.

Somos 18 productoras y 18 productores. Somos 36 socios en total, y la característica es que todos somos pequeños productores. Nosotros tenemos vínculos con organizaciones externas, que nos piden equidad de género, y entonces también trabajamos en eso.

APODAR nace en enero del 2001, pero el proyecto inicia en el año 88. Todo empezó porque la cooperativa COOPEBRISAS consiguió apoyo de una organización que


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canaliza los servicios de voluntarios japoneses para que trabajen con este proyecto.

El señor que llegó era un especialista en suelos y fertilizantes y él se preocupó mucho porque se encontró con que hacíamos muy mal uso de materias orgánicas para mejorar el suelo. Más bien, lo que estábamos haciendo era contaminando el suelo aplicando productos que en lugar de estar mejorando ese suelo, lo estaban empeorando.

Fue él quien se preocupó y nos hizo la propuesta. Empezamos con un grupo de muchísimos productores pequeños. Muchos vieron que era un cambio difícil para ellos, que era mucho trabajo mezclar desechos de animales y prepararlos para el campo, que eso era casi imposible para ellos, y que era más fácil ir al almacén a traer los insumos.

Empezamos seis agricultores Poco a poco se fueron yendo los agricultores. Sólo quedamos seis en ese grupo base, original. También ocurrió que la tecnología que él traía no era la mejor. Él trajo una tecnología de Japón, y él quería hacer lo mismo que hacía en Japón. Eso es como traer tecnología de Zarcero a Puntarenas.

Entre él y nosotros vimos que hay que adaptarse al clima, hay que investigar. En ese sentido él también tiene que aprender, y entonces es ahí donde entramos nosotros y es la parte positiva porque, como pequeños

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productores, él nos empieza a meter otra visión de organización, principalmente en la investigación.

Creo que es en ese momento cuando empieza el proyecto. Con muchos contras de nuestros mismos vecinos que nos decían “ustedes están un poco locos, ustedes parecen chiquillos, haciendo almácigos en bandejitas donde nunca en la vida en Zarcero se había hecho eso”, con muchos problemas fue que empezamos.

La verdad es que antes usábamos agroquímicos muy tóxicos. Se usaban unos cien gramos para dos metros cuadrados. Por eso, ahí no nacía nada. No quedaba una lombriz, no quedaba un microorganismo benéfico que ayudara a la planta.

Empezamos haciendo investigación, mejorando abonos orgánicos, mejorando sustratos ya con el abono orgánico. Empezamos a buscar los terrenos más especiales para hacer almácigos, y empezamos a trabajar mucho para mejorar nuestra relación con el ambiente.

Una transformación cultural Lo más difícil fue que cambiáramos nuestra cultura. Al agricultor le cuesta mucho trabajar en equipo. Él ha estado muy solo, muy por aparte, muy individualista. Hemos cambiado, hemos dejado la parte individual y unimos esfuerzos. Eso facilita el trabajo no sólo de mercadear sino toda la investigación para interactuar entre nosotros mismos. Que tengo un problema, entonces vienen a darme consejo, cómo lo está solucionando


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otro, cómo lo puedo solucionar. Ya es más fácil. Esa es nuestra realidad del año 2000 para acá, pero antes era todo lo contrario. Este trabajo realmente nos llevó a un cambio de mentalidad y nos fuimos moldeando.

Todos tuvimos que hacer un gran esfuerzo, porque era como que nos llevaran a olvidar todo lo que habíamos aprendido, para aprender todo de nuevo. Es como cuando se va moldeando una pieza. En el inicio, inclusive registramos en el Ministerio de Hacienda una asociación que se llamaba “Los Shogos” porque nos decían “Los Shogos” como burla, porque así se llama el japonés que nos ayudó. Luego, nació la asociación APOETAR, que significaba Asociación de Productores Orgánicos y Ecológicos de Tapezco de Alfaro Ruiz. Es un distrito muy pequeño y tampoco funcionó porque se cerró muchísimo. Es cuando nace APODAR. Es más abierto. Hay productores de otros distritos del cantón, y tenemos mejores resultados. Trabajamos mucho en equipo, para facilitar procesos de mercadear, de investigar, de interactuar entre nosotros.

En este momento, la asociación ya está más consolidada. Tenemos los asociados más comprometidos. Creen en el proyecto y creen en los procesos. La técnica se ha mejorado. Se ha abierto el espacio. Se han abierto las fronteras. APODAR capacita a otros grupos de América Latina. Capacitamos en agricultura orgánica, en trabajo en equipo, en mercadeo de productos orgánicos. Imagínense el cambio que significa eso para nosotros.Acabamos de terminar una capacitación para unos técnicos de todo Centroamérica.

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Nuestros productos son, en su mayoría, vegetales. Estamos hablando de apio, culantro, chile dulce de dos tipos, cebollas, tomates. Vamos incrementando la producción de acuerdo a lo que nos van pidiendo los diferentes clientes en los mercados, supermercados, ferias, mercados locales, de lo que nos dicen en nuestro centro de acopio. Ya a finales del año pasado montamos una tienda de venta de nuestros productos camino a San Carlos, y ofrecemos todo lo que mencioné antes, más una variedad de espinacas, mostaza china, brócoli, zanahorias…

Certicados, y con interés industrial Todos somos familia. Hemos integrado a nuestra gente más cercana. En el caso mío, mi esposa es socia de APODAR y tengo un hijo que está en la escuela y él se integra al trabajo los sábados, para que vaya aprendiendo.

Nos hemos capacitado para llevar bien los registros. Al tener un producto certificado, hay una gran responsabilidad nuestra para cumplir. La certificadora es alemana y son muy exigentes. Hay que cumplir con las normas. Eso nos ayuda a ser más rigurosos.

Ahora, hemos dado otro paso al frente. El sazonador orgánico es un paso más, una proyección más que APODAR está dando. Nosotros queremos procesar nuestros productos. Es necesario para crecer. Por ejemplo, exportar apio y culantro es muy difícil en fresco es muy difícil. Entonces, lo tenemos en pasta.


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Experimentamos hasta llegar a una mezcla de diferentes vegetales. Es una mezcla excelente. Tiene culantro, tomillo, apio, cebollón, ajo y sal como preservante. No tiene aditivos químicos.

No lleva nada más que el vegetal y la sal como preservante, pero le estamos agregando valor al producto desde nuestra planta.

Al final de cuentas, APODAR lo que demuestra es que el agricultor debe soñar, debe saber que tiene que abrir su espacio, que no puede quedarse solo. Quedarse solo como pequeño productor nos lleva a un panorama muy difícil. Alguien que trabaja solo en agricultura es casi imposible que salga adelante. La organización, la unión, esa es la diferencia. Lo han hecho así las empresas internacionales. Los pequeños productores debemos hacerlo. Debemos cuidarnos en eso: primero soñar, después organizarnos para ir más allá. Nosotros no nos quedamos simplemente usando un poquito de abono orgánico y usando materias de la zona, sino que nos hemos metido a investigar. Yo he soñado: he ido a Japón, he ido a Alemania, he salido mucho a capacitar a otros pequeños agricultores de América Latina, he investigado, he mejorado la técnica.

Eso es lo que creo que le hace falta al agricultor: soltarse un poquito y echar para adelante. A veces piensa un agricultor que ir a una reunión a las 10 de la mañana es ser uno vago, es perder el tiempo. No. Eso puede ser convertirse uno empresario, y eso es lo que creo que más hemos aprendido y es el éxito que hasta hoy APODAR

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ha logrado con nosotros, que somos unos pequeños agricultores que hasta ahora tuvimos oportunidad de formarnos, de estudiar, de trabajar juntos y de cambiar nuestra vida, yo espero que para siempre.


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Alberto QuirósSer empresario es ser un aventurero

Hace solo 17 años, tres muchachos iniciaron una empresa de publicidad, de comunicación, de estrategia, que se llama JBQ. El nombre tiene que ver con las iniciales de ellos tres. Se ha convertido en una empresa pionera en muchos campos. Una empresa emblemática. Es una empresa que ha generado un antes y un después.

Este libro surgió para destacar el espíritu emprendedor. El espíritu innovador de las empresarias y los empresarios, de la gente que se atreve, la gente que asume riesgos, la gente que tiene que correr al principio para pagar la planilla cada quincena, de la gente que empieza en un parqueo o que empieza en una sencilla cochera de una casa y que empieza a crecer y crecer mostrando que la empresa genera bienestar, genera desarrollo, genera éxito y progreso en una comunidad y que el empleo una bendición. Es decir, si una persona empieza con cinco personas en su empresa y a la vuelta de diez años tiene 50 y a la vuelta de 17 años tiene 100 ó 200 ó 300 colaboradores, eso es una maravilla para el país.Don Alberto Quirós es gerente de JBQ y es uno de los tres socios de JBQ. Él es la Q del nombre de la empresa. Él nos cuenta la historia de la empresa y nos habla de su aventura como empresario. JBQ nació de un impulso emotivo. Jaime Jiménez, Marcos Blanco y yo, que me llamo Alberto Quirós, trabajamos en un proyecto muy bonito para la marca Imperial. En

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el año 90 se lanzó “Imperial, la cerveza de Costa Rica”. Antes, su eslógan era “Gusto grande para gente grande”. Hicimos un cambio a la cerveza de Costa Rica con siete comerciales. Duramos como cuatro meses trabajando juntos para relanzar esa cerveza. Y encontramos que nos llevamos muy bien. Llegó el momento en que dijimos “deberíamos probar porque nos gusta mucho cómo trabajamos juntos”. Nos dimos cuenta que los tres estábamos de acuerdo en el proceso. Sabíamos que el proyecto no se terminaba sino hasta que estaba al aire, y así fue como actuamos. De hecho, cuando estábamos haciendo la edición final de esos siete comerciales, nos fuimos a buscar un apartamento de un amigo, en Miami, para no pagar hotel, para meter la plata a una edición adicional, porque no nos gustaba la que teníamos. Y en todo estábamos de acuerdo. No teníamos discusiones. Entonces nos sentíamos muy bien de ver que los tres teníamos ese criterio. Decidimos poner la agencia y en tres o cuatro meses estábamos ya listos.

JBQ es un caso muy bonito porque es un caso de verdad de desarrollo propio. Nosotros pusimos cada uno una platilla que, para que tengan una idea y hagan las conversiones del caso, con el tercio de esa plata nos compramos una computadora. Entonces, era como poner la plata para tres computadoras. Ese fue el capital inicial de JBQ.

Empezamos nosotros tres y trabajamos solos durante mes y medio. Buscábamos ayuda de algún free lance, en cosas que nosotros no hacíamos, y como al mes y medio contratamos dos diseñadores, que es la parte que no teníamos nosotros. Ni Jaime, ni Marcos, ni yo somos


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diseñadores.

La planilla de JBQ fue de cinco personas como por cuatro meses.

No tener miedo Todo empezó porque no tuvimos miedo. Esa es la verdad. Creo que éramos hasta ingenuos, y eso hizo que no pensáramos en las implicaciones que tenía el fracasar. Cada vez que teníamos la posibilidad de hacer un proyecto, nos preguntaban “¿ustedes pueden hacer esto?” y nosotros decíamos que sí. Después, en el parqueo o en la oficina, decíamos, “Dios mío, ¿cómo se hace eso?” ¡Y acabábamos de decir que sí lo podíamos hacer! Entonces, eso nos obligaba a ir a buscar para ver cómo podíamos hacer las cosas. Creo que eso es una variable fundamental. Y la otra variable es que realmente estábamos enamorados de nuestro trabajo. Y tenemos una vergüenza profesional.

Además, yo creo que la barra de calidad de la agencia es superior a lo que los mismos clientes nos piden. Eso con el tiempo se pagó ampliamente. Nunca pensamos que JBQ iba a llegar a ser del tamaño que es. Siempre pensamos que iba a ser bonito, que iba a ser interesante. Nunca nos imaginamos el tamaño que iba a alcanzar y yo creo que lo del tamaño no fue un objetivo sino una consecuencia de tener todo bien hecho.

Ahora es inclusive hasta complicado decir cuántos somos porque JBQ se ha convertido en una serie de empresas,

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todas relacionadas con el área de comunicación.

Sumados todos somos más de 250 personas.JBQ es una de las pocas agencias de publicidad que quedan que son 100 % ticas. No quedan muchas de esas.

Quiero decir que hay dos tipos de personas: las que hacen y las que regulan lo que se hace. Eso está tipificado. De hecho se analiza mucho sociológicamente. Las sociedades se dividen en dos tipos de personas, históricamente: las que hacen y las que regulan lo que se hace. Por lo general, todos los sectores de la sociedad calzan en cualquiera de estos dos grupos.

Promover a los que hacen

Hay sociedades como las escandinavas que dirigen la promoción hacia las personas que hacen. Entonces, usted ve que, por ejemplo, casi no hay abogados en proporción al tamaño de las poblaciones de esos países. Casi no hay abogados en los países escandinavos. Hay ingenieros. Los Estados de esos países incentivan muchísimo las carreras de hacer. Los arquitectos, los ingenieros, los científicos. Por eso es que ellos son los dueños de la telefonía celular mundial.

Por otro lado, existen los países en los que predomina la gente que regula lo que se hace. Por ejemplo, Francia. Ese país es el que se pone como ejemplo en esto. En Francia, es más importante regular que hacer. Es un asunto muy natural del Derecho. Costa Rica, como país


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latinoamericano influenciado por los franceses del siglo antepasado, es uno de esos países. Por eso, Francia es uno de los países con más desempleo en Europa. Y por eso, los protagonistas en Costa Rica no somos los empresarios, sino que son los políticos. Cuesta de Moras tiene mucho más cobertura de la que creo que es necesaria. Por ahí explico el hecho de que Costa Rica no sea un país desarrollado. No es que esté mal que le den tanta importancia a los políticos, pero a veces uno se da cuenta hasta de las galletas que se comen. ¿Por qué ocurre esto? Porque los medios no saben que más comunicar.

Eso no está bien, porque en Costa Rica pasan muchas cosas que no son hechas ni por el Estado, ni por las instituciones, ni por los reguladores.

En Costa Rica, mucho lo hacemos los empresarios y muy poca gente lo ve. No se conoce a plenitud esa otra parte de la sociedad, que es actora y que es precisamente la que da más empleo, que genera más riqueza, que genera bienestar.

El país debe dirigir más esfuerzos hacia muchos muchachos que están ahí afuera, en la calle, que quieren tener una vida interesante, emocionante… La educación debe ayudarles a que sean actores de transformación, a que cambien la humanidad, como quieren.

Aquí creemos que el cambio debe venir desde el sector regulador. Están equivocados quienes piensan así. El cambio debe surgir a partir de los que hacemos. El sector

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regulador viene detrás de los que hacen, regulando lo que están haciendo otros. Entonces, nunca hay innovación en ese sector.La innovación y el desarrollo están en el sector empresarial, en el sector libre.

Un caos organizado JBQ es un caos organizado. Las agencias de publicidad no pueden tener las estructuras que tienen algunas otras empresas. Ni siquiera las empresas líderes en el sector privado. Lo que nosotros manejamos son conceptos abstractos, de ideas, y las convertimos en resultados. Lo nuestro es la creatividad, la imaginación, la fantasía. Convertimos la energía en ideas que capturan la imaginación de consumidores, para que compren. Nosotros no somos un club de amigos que hacen arte o tienen ideas locas solo porque si. Somos un club de amigos que hacemos ideas que generan ventas y generan movimientos.

Nosotros queremos que más gente entre al mercado Mega Super, que más gente abra su cuenta en el Banco de Costa Rica, que más gente prefiera Rock Ice o Bavaria, sobre las otras bebidas, que tomen más Tropical. Eso es lo que nosotros queremos. Que la gente vaya a Kentucky Fried Chicken. Siempre queremos servirle muchísimo a nuestros clientes.

Estamos pensando todo el tiempo cómo capturar la imaginación de la gente para que compre y consuma en los lugares que nosotros promocionamos.


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Nosotros promovemos un lugar libre, donde la gente trabaja relajada. No tenemos reglas. Por ejemplo, nosotros sólo tenemos contratos vinculantes con las instituciones públicas que manejamos. Ocurre así por razones de contratación administrativa. Pero si usted ve los contratos nuestros, casi que cualquier gente puede decirnos de la noche a la mañana “ciao, no queremos trabajar más con ustedes”. Nos defendemos con lo que hacemos todos los días. Somos súper libres y eso nos hace sentirnos muy bien.

No tener esa protección nos hacer sentir libres, pero nos hace sentirnos más comprometidos en hacer un trabajo que realmente funcione mejor. Porque, diay, si no, nos quitan la cuenta. Entonces realmente estamos en lo más y mejor de la libertad de comercio. Nos rige la excelencia. Nos movemos por creatividad.

No caer en la corriente Es complicado tener la claridad mental para no caer en la corriente. La sociedad busca estandarizarte. Es una cosa como natural de las sociedades. Hay un problema humano que es que el ser humano busca el balance todo el tiempo. Y cuando lo encuentra se deprime. Entonces, hay que cuestionar si uno debe buscar el balance. La verdad todo el mundo está buscando bienestar, techo, alimentación… Y eso está bien, no está mal. Pero está buscando que no haya peligros. Se hacen rejas, cercas, el carro se polariza, se cierra, se le instala aire acondicionado para tener protección absoluta, para no abrir las ventanas. Y cuando el ser humano encuentra

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ese balance se aburre. Y tiene que ir al psicólogo y la psiquiatra. Y se ve que en la sociedad donde la gente encuentra más balance, tienen más problemas de personalidad. Entonces yo creo que el negocio de la psiquiatría no debe ser muy bueno en los lugares en los que hay que luchar por la vida todos los días. Ese es un pensamiento personal que tengo, y creo que hay que trasladarlo también al ámbito empresarial.

Nosotros hacemos una cosa fundamental en JBQ. Cuando las cosas están bien, las reinventamos otra vez. Las desarmamos y las volvemos a armar. Porque cuando las cosas están bien, es donde empezás a morirte. El primer requisito para morirse es estar vivo. Y el balance es el primer síntoma de que ya vas cuesta abajo. Entonces desordenar un poco el esquema para luego reordenarlo te obliga a ser creativo y a estar vivo, fresco, renovado.

NOVATOS NOVATOS es el mejor proyecto que hemos hecho en mucho tiempo en JBQ. Nace por una inquietud. En momentos de bonanza, como lo fue el 2006 y el 2007, hay más trabajos creativos en el mercado y se vuelve súper difícil encontrar creativos. Se genera una competencia entre las agencias que a veces es medio cuestionable. A veces es hasta medio desleal. Donde se empiezan a robar gente, se inflan los salarios, y convierten a los creativos en rock stars. En lugar de gente apasionada por el trabajo se hace daño a generaciones enteras por plata. Y cuando terminan esos procesos, cuando


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se acaba la bonanza, se desecha a la gente cara. Los creativos se quedan sin trabajo. Nosotros no queremos ser parte de ese proceso.Entonces nos sentamos hace como año y medio. De hecho es un programa que viene desde hace más tiempo, pero informalmente, en la empresa. Hace año y medio nos sentamos a conformarlo para buscar donde sea que esté el talento. Quien quiera hacer publicidad, que sienta la pasión por transformar las mentes de las personas, puede tener una oportunidad por Novatos.

Lo que queremos es que empiecen de cero. Y ojala que no vengan de la industria publicitario. Tal vez de la carrera de Publicidad, pero no de la industria.

Queremos evitar los vicios. Tenemos un método muy sólido. Nos sentimos muy confortables con ese método. Entonces, preferimos que lo aprendan desde que vienen de la universidad. Y con eso logramos hacer el programa NOVATOS. En este año recibimos a seis personas. A tres duplas para que una de esa dupla se quede el año entrante con JBQ. Y replicar eso semestralmente para tener dos personas más cada seis meses alimentando la base creativa de JBQ. Con NOVATOS, la gente que quiere trabajar en publicidad, puede tener una oportunidad con nosotros.

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Jack Liberman“Somos pioneros en plástico”

Yo sé lo que es el arrancar con una pequeña empresa e ir creando un proyecto. De joven ayudaba a papá, que tenía un almacén de telas. Y me acuerdo que los domingos me llevaban donde mi abuelo en Cartago. Íbamos donde él, a una tiendita en el mercado.

Siempre en la familia me incentivaron el espíritu emprendedor. Papá llegó de Europa sin un centavo, sin nada. Empezó como empezaron muchos, vendiendo de puerta en puerta. Papá llegó como en 1918. Empezó así. Después puso una pequeña mueblería. Luego, instaló lo que se llamaba Camisería Londres. La gran empresa eran dos muchachas cosiendo y él, que era el que cortaba la tela. Aparte de ellas, sólo trabajaban los que vendían. Entonces uno siempre ha tenido el gusanillo de ver que hace por uno mismo.

Pero realmente cuando arranqué fue cuando vine a Costa Rica de estudiar. Saqué un bachillerato en Ingeniería Química y luego una maestría en Ingeniería Industrial. Cuando vine de vuelta, empecé a trabajar en la compañía Numar, que fue una muy buena experiencia. Me tocó muchísimo lo que es análisis de proyectos, inversiones de capital. Trabajé con un grupo muy bueno de profesionales. Un ex jefe que tuve, José Vicente Badilla, que después se fue a ser gerente por muchos años a la fábrica de vidrio, fue alguien muy importante en mi formación. Teníamos una relación muy linda con


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todos los profesionales. Éramos un grupo que trataba de hacer las cosas bien. Fue una experiencia bastante bonita.

De hecho, agarré un poco de conocimiento en el sector plástico, porque aparte del manejo de metales, de conductores eléctricos, hay que recubrirlos con plástico, por lo que uno también termina aprendiendo en este campo. Salí de Numar para fundar mi empresa.

Plásticos Modernos

Empecé con una empresita muy pequeña para darle servicio a la ahora desaparecida Plaza, que era una empresa que hacía sólo yogurt. Nosotros le fabricábamos las tacitas de yogurt. Traíamos unas tapas que se termo-encogían encima. Obviamente, lo que hicimos después fue tratar de expandir la base de clientes. Y poquito a poco fuimos creciendo. Nos pasamos a unos talleres.Esta empresa empezó con unas diez personas. Desde el inicio, trabajábamos tres turnos. En industrias plásticas, no se puede tener una inversión parada. Los talleres estaban cerca del taller Vargas Matamoros, no sé si era de 200 ó 300 metros cuadrados.

Fuimos agarrando experiencia. Fuimos produciendo. Poco a poco logramos ir abriendo la base de clientes. Nos pasamos a otras bodegas en lo que ahora es pinturas Sur. También alquiladas. Y poquito a poco tuvimos más maquinaria. Al principio, nos limitábamos a un proceso que se llama “termo-formado”, que es coger láminas de plástico y hacer envases, como los de yogurt y de

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helados. Después, pasamos a fabricar también la lámina, y ahí crecimos casi como un cáncer en el sentido en que alquilábamos una bodeguita aquí, otra allá.

Era muy difícil trabajar así. Entonces, en el año 94 logramos adquirir un terreno en el cantón de Belén. Creo que fuimos visionarios. Durante dos años anduvimos buscando terrenos en todas las zonas industriales de la Gran Área Metropolitana.

Nos decidimos por ese cantón porque nos pareció muy conveniente la cercanía de la autopista, la cercanía del aeropuerto. Era un sector todavía no tan industrial. Estaba la Firestone y creo que una cartonera.

Después se ha ido haciendo más industrial. Ha sido un cantón que ha pasado de ser netamente agrícola y avícola a ser un cantón industrial. Hoy en día, también atrae centros de servicios, que son edificios que se construyen para dar albergue a empresas que trabajan directamente dando soporte a otras empresas que están en el extranjero. Ahí logramos construir. Obviamente era otro tipo de instalaciones. Ya en esas instalaciones, uno podía hacer más cosas. Entonces ampliamos la gama. Logramos crecer poquito a poco porque ya no teníamos una línea sino un par de líneas.

Séctor lácteo

Crecimos dando servicio al sector lácteo de Costa Rica, de Centroamérica. Luego, logramos también salir al Caribe, sobre todo haciendo grandes inversiones en


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impresión grafica. Hemos tratado de ser los pioneros en impresión grafica. Empezamos con una impresorcita. De nuevo, empezamos con poco, y experimentando día y noche, fuimos capaces de imprimir en envases que van desde los más pequeños hasta los de un galón. Yo creo que eso es lo que nos diferencia de los demás. Nosotros invertimos muchísimo en innovación.

Cuando empezamos éramos 10, 11 personas, y ahora somos 196, 197, creo que 200 personas. Y la gran cosa es que ahora tenemos una infraestructura en la que uno puede crecer. La fórmula es creer mucho en el potencial humano. Uno mete una máquina nueva y eso representa tres turnos de gente con esa máquina nueva.

Una historia que yo le cuento a la gente que trabaja conmigo para que la gente no tenga que sufrirla es la que me ocurrió con la primera máquina. Alimentaba a toda la empresa. Sin esa máquina se paraba la empresa. Se nos quebró el motor. No habían repuestos. No hay de esos motores en Costa Rica.

Me acuerdo que fuimos al taller de un muchacho español, quien trabajaba con unas tecnologías bastante interesantes. El punto era, sin hablar en términos muy técnicos, hacer que un eje entrara en un hueco, pero que el eje fuera más grande que ese hueco. Entonces, ¿cómo hace uno? Agarraba ese eje y lo metía en nitrógeno líquido para encogerlo. Y el hueco lo calentaba con soplete para que se hiciera más grande. Y no había derecho a error. Sólo podíamos introducirlo con un solo golpe. Si no, perdíamos el motor. Lo logramos salvar y

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salimos adelante.

Innovación

Siempre hemos tratado de dedicarle mucho a la innovación. Fuimos los primeros en el área centroamericana en obtener la norma ISO 9000 en el ámbito del plástico. Y, sobre todo, dirigido al termo formado. Creo que fuimos los primeros en Latinoamérica en mantener esta norma de calidad en el ámbito del plástico. La obtuvimos en el año 2001. Y ahora, este año, estamos sacando la norma ISO 14000, que es una norma ambiental.

En este campo, hablando de tecnologías siempre fuimos los primeros. También fuimos pioneros en ofrecer cinco colores para impresión. Pasamos a seis y luego brincamos a ocho.

Junto a eso, era terrible depender de fuentes externas en cuanto a artes porque Costa Rica no es una sociedad que se distinga por dar servicios rápidamente. Muchas veces, se nos rompía una plancha de impresión un viernes y había que esperar hasta el lunes a ver si alguien la podía hacer.

En un momento dado, tuvimos un proyecto que decía “de la idea a la impresión en una semana”. Bueno, hemos logrado hacerlo en un día más de una vez. ¿Cómo lo hemos conseguido? Ahora tenemos un departamento de artes. Lo hacemos aquí, en la empresa. Para un trabajo, nos puede venir un esquema o una idea, nos puede venir un arte digital y hacemos todo el proceso desde ahí


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hasta llevarlo a las planchas de impresión. Y desde hace unos seis meses para acá, tenemos una tecnología para reproducir en el papel lo que va a salir en el plástico, y corregir en el computador antes de hacer la inversión de planchas de impresión. Ya no llegamos a una máquina para gastar tinta en ver lo que va a salir. Ahora, lo que sale en la pantalla no es diferente a lo que sale después en el plástico.

Siempre hemos tratado de innovar acá con capacitación externa, con la gente que creemos que más sabe en el país o con técnicos extranjeros.

Así hemos sido en todos los campos. Por ejemplo, ya no sólo hacemos láminas para nosotros, sino que hacemos láminas para otros usos. Podemos procesar láminas para fabricar dispensadores, para fabricar displays de puntos de venta en supermercados. Es una línea bonita en la que nos hemos metido.

De nuevo, tratando de renovar ahora podemos hacer tres capas diferentes. Se puede ver algo que tiene brillo, tiene un color, y abajo tiene otro color.

Una oportunidad nueva De esas oportunidades que aparecen, apareció un gringo con una idea particular. Todo el mundo lo veía como loco. Nadie le daba bola, pero ahí, poquito a poco, nosotros sí le dimos bola. Sí nos metimos con él. Produjimos la lámina. Es una lámina que se llama polistireno cristal. Es como ver un cristal, pero, en estas máquinas, con unos

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rodillos especiales, le damos unas texturas diferentes. Llegamos con las láminas al fabricante en Estados Unidos más especializado y nos dijo que no se podía hacer lo que queríamos, que era láminas de forma ovalada con rayas nítidas. Pero, como nosotros ya teníamos la experiencia de otras termo-formadoras para estos otros procesos, tomamos una máquina ya usada, la hicimos totalmente nueva, todos los sistemas de control, todos los sistemas del horno, y sacamos las láminas de forma ovalada. Las rayas son nítidas. Los gringos no lo podían creer. Con esto sustituimos un producto fabricado en China.

Ese producto se lo damos a otra empresa tica que le pone alrededor el aluminio y se va para Estados Unidos en cajas que son especiales para baños. Va a distribuidores americanos y la gente llega y compra un baño que hacen en su propia casa. Es un mercado muy grande y fue un desarrollo bonito, con un resultado interesante. En este momento estamos en otros desarrollos como poner mangas termo-encogibles a este tipo de envases, que tampoco es lo más común. Es común ver mangas termo-encogibles en botellas o en otras cosas en los supermercados. Nosotros estamos empezando a adaptar envases plásticos termo-formados e inyectados.

“El equipo humano hace la diferencia”

Cuando se habla de robot, es un robot que es comprado para línea automática. También hay un robot que se ha estado diseñando para separar tapas. Es que unas vienen acostadas, otras vienen paradas y hay que ponerlas todas igual. Si se compra en el extranjero, eso no baja


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de 60 mil dólares. Un diseño nuestro y un desarrollo propio lo hacemos por menos y con nuestra gente.

Para diseñar un robot se necesita muy buena gente que diseña lo electrónico y gente que diseña lo mecánico. Tenemos gente de primera línea.

También contamos con un tallercito de precisión que ya se la juega. Estoy hablando de piezas que en otro lado no hacen. Y una de las imprentas que trajimos puede imprimir hasta 36 mil envases por hora. Quiere decir que hay una rueda que da 600 vueltas por minuto en donde van unas cosas que se llaman mandriles, que es donde entran los envases para ser impresos. Pesa mucho. Es muy fuerte la vuelta. Hay una cosa que en ingeniería se llama momentum, que es masa por velocidad. Tiene que estar súper balanceado, súper exacto. Quiero decir exacto en centésimas de milímetros. El ojo no lo ve. La fábrica en Italia la manda a hacer afuera. Para cada mandril las tiene que mandar a hacer afuera. Nosotros en Costa Rica, ya la hicimos en ese taller. Diseñamos la pieza copiando la que había. Logramos hacerla en el taller con esa precisión. En ese caso era copiarla, pero teníamos que adaptarla para cada tamaño de envase. Y lo hicimos con una precisión que no podían dar en Italia.

Entonces, estoy muy orgulloso de tener gente que puede hacer esas cosas. Hay cosas que pueden costar 45 mil dólares, y que hacemos en nuestro taller en sólo mil quinientos dólares. Así, la empresa tiene una capacidad de reacción que no hubiera tenido de haberlo comprado

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afuera, porque traer eso de Europa requiere de tiempo, y mientras va y viene se toma mucho tiempo. Entonces, día a día tenemos esta capacidad de ir mejorando. Otro ejemplo: logramos mejorar un sistema de enfriamiento y no invertir en un sistema que es muy caro. Metimos unas torres de enfriamiento, aunque sean tecnologías mas atrasadas, nos da ciertas temperaturas que necesitamos. Se están haciendo unas estructuras en la empresa que básicamente consisten en un pequeño edificio porque hay que tenerlas como a seis metros de altura. Pesan 10 toneladas y todo lo hacemos ahí. No lo pensamos ni un momento. Y es la cuestión cotidiana. Es el equipo de gente que cree en sí mismo. El equipo de trabajo que dice “sí se puede”. Por otro lado, está nuestro aporte gerencial, el tener la filosofía de aportar fondos para eso que vale la pena, porque genera el que podamos hacer lo que otros no pueden hacer. En Plásticos Modernos, la diferencia la marca el tener una cultura de sí se puede, sí lo vamos a hacer, si lo vamos a lograr.


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José Joaquín QuirósUn gran empresario con una pequeña empresa

José Joaquín Quirós tiene una empresa. El centro de sus operaciones está en Guápiles. Él es de Zarcero, Alfaro Ruiz. Primero era distribuidor de una empresa y decidió hacerse empresario. Decidió iniciar una empresa y ha tenido en el camino problemas, dificultades, pero nunca ha desfallecido. Es un pequeño empresario, o es un gran empresario con una pequeña empresa.

Los momentos muy difíciles, de mucha adversidad, lo han llevado a una serie de proyectos novedosos y distintos. Aquí nos cuenta su historia, su filosofía acerca del trabajo en la comunidad y sus tips para generar crecimiento a partir de la fidelidad de los colaboradores y la pasión de todos por la empresa.

Yo soy nativo de Zarcero. Orgullosamente, soy hijo de campesinos. Crecí en medio de una tradición de comercio que viene de mis abuelos y de mi papá. Hago resaltar los valores que siempre me inculcaron porque es lo que aplico todos los días como empresario. Estoy hablando de la solidaridad con el prójimo, los valores religiosos y el respeto por los demás. Ese siempre ha sido mi norte. Es, precisamente, lo que me inculcaron mis padres.La vida mía ha sido de esas vidas de ajetreo constante porque me ha tocado enfrentar cambios y retos desde pequeño. Desde los seis años empezamos a trasladarnos de un lugar a otro, dentro la provincia de Alajuela. Pasamos por Zarcero, Ciudad Quesada, Naranjo y

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Grecia. Vivimos en todos esos lugares. Tuve que pasar por diferentes escuelas hasta que nos ubicamos en Ciudad Quesada por más tiempo. Logré alcanzar tercer año de colegio en el Liceo de San Carlos. Siempre tuve que estudiar y trabajar al mismo tiempo. Apenas tenía un tiempo libre, me iba a trabajar al lado de mi padre.Mi papá compraba mercadería y la vendía. Era un comerciante de cepa. Por ejemplo, iba a Guanacaste. Yo lo acompañaba en vacaciones. Íbamos a buscar unos palos de mango. Nos regalaban los mangos. Traíamos los mangos y yo mismo en las tardes, después de las clases, le ayudaba a vender los mangos en las escuelas o en el colegio.

Con el correr del tiempo, fue mayor el apremio económico. Tenía 10 hermanos. Entonces, nos vinimos hacia San José. Nos ubicamos en La Trinidad de Moravia, y ahí empecé a trabajar. Siendo un muchacho de campo, poco a poco, aprendí a desenvolverme en San José. Primero, trabajé en San Isidro de Coronado labrando la tierra, sembrando flores y cebolla. Después, estuve trabajando en la Clínica Clorito Picado, en el mercado Borbón y de ahí tuve la oportunidad de pasar a Mas x Menos. Ahí estuve un tiempo largo, siete años. Ahí se adquiere mucho conocimiento y una de mis grandes satisfacciones en ese trabajo fue que me encontré con mi señora. Ella trabajaba ahí también.

El contacto con los diferentes proveedores dentro del Mas x Menos me llevó a una gran oportunidad. Un señor que se llama don José Lizano, a quien le agradezco mucho su ayuda, me permitió colocarme en la empresa UNILEVER, una empresa transnacional de mucho


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prestigio. Él me ayudó, y me coloqué ahí. Entonces, como empleado, como representante vendedor durante ocho años, conocí muchísimo. Aprendí muchísimo como empleado de UNILEVER. Fue una gran escuela para mí.

Persistía mi idea de ser empresario

Aunque pasé muy bien en mi tiempo de UNILEVER, llegó la familia, los hijos, y estaban en la escuela y en el colegio. Había que pensar en el futuro. Yo seguía pensando en formar una empresa. Quería crear una empresa con la que pudiera darles mejor condición a mis hijos.

En 1984 apareció la oportunidad. Conversando con mi señora, en un acuerdo mutuo decidimos negociar con UNILEVER. Lo que quería pedirles era que se me permitiera la distribución en una zona determinada. Había una zona que comprendía desde Santo Domingo de Heredia hasta San Ramón de Alajuela. Incluía una parte de Sarapiquí. UNILEVER aceptó. Entonces, ahí inicié ya como empresario. Fundamos la bodega Quirós y Quesada sociedad anónima, BOQUIQUE. Siempre tuve la mentalidad de que debía ser una empresa familiar. Por eso, el nombre de la empresa está compuesto por el primer apellido mío y el primer apellido de mi señora.Todo inicio cuesta. En la casa de mi papá había un espacio pequeñito y ahí digamos que fue nuestra bodega de 4x4. Adquirí un camioncito de tres toneladas. Comenzamos con esa bodeguita y ese camioncito desde el año 84. Siempre ha estado integrada la familia porque en vacaciones todos ayudaban, desde mis hijas hasta mis hijos, sin excepción y sin discriminación. En mi hogar,

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todos fueron parte del trabajo en conjunto.

Conforme pasó el tiempo, con la unión de esfuerzos de mi familia, nos adjudicaron nuevas zonas. Estuvimos por el lado de la Zona de los Santos, en Puriscal, Cartago, el Pacifico Central, Atenas, Quepos, y del lado norte de San Carlos hasta Limón. Nos agregaban zonas. Cada día teníamos más territorio. Poco a poco, la empresa empieza a crecer. Entonces, integramos formalmente a toda la familia. Ahí estaba mi papá, estaban mis hermanos, mis hermanas y los cuñados también. Y también veíamos como de la casa a gente particular que empezó a formar parte de nuestro entorno como empleados de la empresa. Se hacían rutas diferentes. Algunas zonas se eliminaban y me daban otras. Pero siempre se iba haciendo más grande la empresa. Por lo tanto, se iba sectorizando y se encargaba de algunas de las rutas a alguno de mis cuñados o de mis hermanos. Ahí estaba incluido por último Limón. Ya ahí empezamos a incursionar en parte de la zona Atlántica.

Ahí por lo años 90, más o menos, es que ya nos pasamos a vivir en Limón. O más bien, nos trasladamos a trabajar en Limón. Para ese entonces, teníamos experiencia y capacidad para atender un campo más extenso. Incorporamos a otras marcas. Eran compañías multinacionales, de mucho prestigio. Y así fuimos avanzando en este proceso de desarrollo de nuestra empresa.

En esos años, mi familia también había crecido más. Las necesidades económicas eran mayores. Y gracias


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también a ese espíritu de siempre, todos entendieron en la casa que la superación académica iba de la mano con la parte económica. Si la situación era estable, todos podían estudiar. Ellos se hicieron profesionales. Ahí tenemos a dos hijas. Una estudió Biotecnología y la otra estudió Arquitectura. Y los hijos se fueron por la administración de negocios y el cómputo. Todos estaban metidos en la empresa. En este momento, tenemos dos de nuestros hijos manejando dos empresas diferentes. Una de las hijas está en San José, con una oficina, y uno de los hijos está en la parte de cómputo. En fin, todos están integrados.

Ningún reto es obstáculo para crecer

Cuando ya habíamos hecho una enorme cantidad de inversiones, sucedió que una compañía me retiró la distribución de sus productos. Fue algo muy duro. Lo hicieron porque consideraron que yo había crecido mucho, y que lo mejor era que la compañía asumiera esa tarea. En ese momento, ya teníamos formadas dos empresas adicionales. Eran dos sociedades anónimas donde estaban ya los hijos como socios. Una de esas empresas era Distribuidora Quirós Quesada del Atlántico, DIQUIQUE, y la otra era Transcomercial del Caribe. Aunque el que nos cerraran las puertas de esa compañía tan grande, que fue tan buena con nosotros que no quiero mencionar el nombre, la verdad es que la adversidad nos ayudó a crecer.

Estábamos afincados en Limón. Es una zona de mucho desarrollo, de mucho futuro. Seguros de que íbamos a

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seguir siempre adelante, empezamos a trabajar con esta nueva visión. Dentro de esa visión, la Distribuidora Quirós Quesada seguiría en la tarea de distribuir productos de casas comerciales, como representante exclusiva en la Zona Atlántica. Y la otra, Transcomercial del Caribe, se dedicó a ser fabricante de marcas nuevas. Ahora tenemos una marca propia. Es para distintas presentaciones de papel higiénico. La marca se llama “Aprecio”.

En el momento crítico, cuando íbamos a perder entre un 60 y un 75 por ciento de los productos que distribuíamos, la buena relación en la familia y con los empleados fue fundamental para superar la crisis. Les planteamos a ellos que si nos mataban una vaca, había que comprar otra, pero que no nos podíamos quedar sin la leche. Y ahí todos aportaron. Inclusive en una reunión de empleados, con fuerza y determinación, ellos mismos dijeron “vamos para adelante”.

Les planteamos que con Transcomercial, nos dedicaríamos a crear nuevos productos. Dos de mis hijos, una hija y un hijo, se trasladaron a Panamá. Fueron a una feria en Panamá y ahí hicieron los primeros contactos. Precisamente ahí salió el primer negocio con una compañía taiwanesa. Mis hijos vieron el producto y se pusieron de acuerdo.

Nos nombraron como representantes de una prestigiosa marca internacional. Son productos para bebé. Es el campo de lo materno infantil. Eso va desde una gacillita hasta una cuna. Al día de hoy, somos los representantes de esa empresa. Estamos colocando en las cadenas


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comerciales grandes de aquí, así como en farmacias.Con esta gestión aparecieron nuevos contactos. A raíz de nuevos contactos, mis hijos hicieron una visita a China. Allá se contactaron con empresarios y reafirmamos lo que ya teníamos, que fue la inclusión de la creación de la marca nuestra. Me siento muy orgulloso de decir que tenemos una marca nacida en Guápiles para todo Costa Rica, esa marca “Aprecio”.

Algunas dificultades extra

Aparte de los problemas que tiene uno como empresario, en el andar natural de la empresa, el Estado le pone a uno un montón de trampas. Lo que debería cambiar en el país es el aspecto de asistencia económica. Uno necesita los créditos y algunas veces tiene sus entrabamientos. Hay mucho papeleo, mucha garantía y condición. Pero, realmente, en ese aspecto también hay que ver la parte positiva. O sea, a través de los bancos de Guápiles hemos notado mayor acceso y apertura. Ellos nos han ayudado mucho. Parte de las dificultades se fundamentan en la inseguridad por la crisis actual.

Otro elemento fundamental es que los pequeños debemos unirnos para sobrevivir. Hicimos una feria comercial que precisamente salió de las conversaciones de los dueños de diferentes empresas pequeñas. La feria nos sirvió para aliarnos y fortalecernos. El objetivo es ver que, entre nosotros, los de la Zona Atlántica, podemos llevarles a los clientes todos los productos necesarios en sus pulperías, en sus autoservicios, en sus supermercados, sin necesidad de los riesgos de ir

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hasta San José. O sea, un servicio en su negocio y, a la vez, un beneficio para nosotros. Si nos integramos, entre los distribuidores pequeños podemos lograr un mejoramiento en las ventas.

La gente decía que, cómo, siendo competencia, que distribuimos productos que son competencia entre sí, cómo nos estamos uniendo. Bueno, precisamente el asunto es que la unión hace la fuerza. Creo que la feria fue un éxito. Le demostramos a los pulperos y dueños de abastecedores y mini super que podemos darles un servicio completo.

Más que un empleo, una oportunidad Un secreto importante es que yo creo que a los trabajadores hay que inculcarles, desde un principio, que en la empresa no se les da un empleo, si no que se les da una oportunidad de ser parte de la empresa. Hay un muchacho que tiene 15 años de estar con nosotros. Precisamente él, en cada momento de esas dificultades que pasamos, siempre ha sido la voz constante de decir, “nos ha costado, ha sido difícil llegar hasta aquí pero aquí no terminamos porque hay otras metas, hay otros horizontes y vamos para adelante”. Ese es el ánimo que nos inunda a todos y del cual cada quien participa en la empresa.

Parte de todo esto es ese pensamiento que me inculcaron desde toda la vida. Mi padre también estuvo involucrado en actividades de la escuela, en las juntas de educación, en la asociación de desarrollo, en la iglesia. Me legó eso.


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Ahora, viendo la parte positiva, lo importante, también heredé ese espíritu de trabajar en la comunidad. Es algo que debe ir de la mano del trabajo en la empresa, porque nosotros nos nutrimos de la comunidad.

Tenemos que regresarle a la comunidad. Es algo que todos los comerciantes y los empresarios debemos tener muy presente. No sólo es dar trabajo. No sólo es generar riqueza y distribuirla. No. Hay que aportar en el trabajo por el desarrollo comunal. Hay que aportar tiempo, ideas, energía, esfuerzo, trabajo. Entre mejor sea la situación social, mejor es el ambiente para la empresa. Esto no se nos puede olvidar a los empresarios, ni siquiera a los pequeños, todos tenemos que aportar en nuestros pueblos y entornos. Es algo elemental. No podemos olvidarlo, de ninguna manera.

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Marcos FernándezTrabajar mucho en excelencia empresarial

Don Marcos Fernández Salazar es ingeniero. Él es gerente general de Productos de Concreto, una de las empresas que obtuvo reconocimiento en algunos de los Premios a la Excelencia Empresarial, del Instituto de Excelencia Empresarial que dirige la Cámara de Industrias de Costa Rica. En su primer año en el programa, esta empresa culminó con el Premio de Recursos Humanos en Orientación al Cliente, al Mercado y en Planificación Estratégica. En este artículo, él nos habla, en primera persona, de esta gran empresa de la familia Holcim.

Productos de Concreto es una empresa que nace poco después de la revolución del 48. Nació ese mismo año. Este año estamos cumpliendo 60 años. Es una empresa que nace a través de la visión de un grupo de ingenieros jóvenes, que provenían de adquirir una cantidad de conocimiento producto de estudios fuera del país. Se consolida en una visión de dos, tres, cuatro personas.

La empresa arranca como muchas empresas pequeñas, en un garaje. En este caso, en un garage en San Francisco de Dos Ríos. Empezamos produciendo tubos de concreto.

A partir de ese momento, se da una conjugación que nos ha acompañado siempre en la empresa: el conocimiento y una visión de desarrollo.


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Al inicio eran alrededor de diez personas. Hoy tenemos 700 colaboradores. En aquel momento se trajo una tecnología de la producción de tubos de concreto. Era necesario realizar algunos proyectos de conducción y evacuación de aguas, y por ahí arranca la historia.

Hoy tenemos un complejo que yo diría que es el más moderno en Centroamérica, que nos permite no solo seguir produciendo tuberías de concreto si no una serie de productos que son fundamentales para la infraestructura.

Diversificación

El elemento que genera el gran impulso, el gran cambio es el entrar en el desarrollo de la mampostería. El poder ir a otros países y observar tecnologías, y ubicarnos en el tema de la construcción de bloques para paredes. Ahí hubo un gran impulso. El mejorar el tema tecnológico, el investigar el tema de la tecnología en concreto, el optimizar mezclas y el entender que este país por ser un país sísmico requería de soluciones muy bien pensadas. Eso nos posiciona en una ola en donde a través del desarrollo de estos productos creamos una base tecnológica y de producción.

De ahí en adelante incorporamos otros productos. Nos introducimos en el tema de la postería, transmisión, iluminación eléctrica. Incursionamos en el tema con mucho más ingeniería.

Por supuesto en el tema de puentes. Y comenzamos a

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desarrollar el prefabricado pesado. Y yo digo, modestia aparte, que no existen 100 metros en la Gran Área Metropolitana, donde no exista un producto nuestro. Y ahora me refiero no sólo a los de Productos de Concreto, si no del conjunto de empresas que conforman el grupo Holcim. Pero si se sale a la calle, se ve un poste o un bloque agregado o concreto. Y yo creo que la gran contribución que ha hecho Productos de Concreto es generar infraestructura de una calidad extraordinaria en un país donde el tema técnico debe verse con una gran responsabilidad.

Antes y ahora, Holcim fue y sigue siendo el mayor productor de cementos y agregados y producto premezclado en el mundo. Cuando viene el proceso de fusión o de integración sinérgica, en el año 2000, entonces Holcim se posiciona con su marca, como la marca líder que cubre a lo que se le llamaba antes la Industria Nacional de Cemento, a lo que era Cerro Minas y Ochomogo, Concretera Nacional y Productos de Concreto. Con el cambio de milenio, se da el gran salto..

17 años en la empresa

Ya cumplí 17 años en la empresa. Yo había desarrollado algunos proyectos desde el punto de vista hidroeléctrico. Y en el año 91, la Industria Nacional de Cemento ve con mucha preocupación el tema de la energía en el país. Las señales que recibíamos en aquel momento era que probablemente el ICE no iba a tener los recursos para desarrollar y llevar a cabo su plan de expansión.


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Entonces, la Industria Nacional de Cemento ve como una oportunidad el incursionar en el espacio que se abría para la generación privada. Yo ahí, en este primer momento, fui gerente general de ese proyecto, Hidrozarcas, durante los primeros 5 años. Eso fue lo que nos tomó implementar el proyecto desde cero. Y creo que hemos hecho una labor extraordinaria en ese campo. Fue algo interesante, fascinante. Sólo la negociación con el ICE me tomó 14 meses. Y no era tal negociación porque estaba el machote e íbamos a ver si lo firmábamos o no. Pero fue un periodo muy interesante de apertura. Nosotros ayudamos a abrir esa brecha. Mucho de lo que hay en generación privada obedece a ese proceso. Fue el primer contrato que se firmó dentro de la ley 7200. Estamos haciendo esfuerzos tremendos para que esa energía no se pierda. Hoy hay proyectos cerrados, que el agua se va al mar. Son cosas que uno no comprende como empresario costarricense. No es suficiente hacer bien la tarea, no es suficiente seguir los pasos. Hay una situación tremenda de inactividad.

Para mí, han sido yo diría que los mejores 17 años. Si uno compara los anteriores años en que también trabajé, estos han sido los más enriquecedores. Yo creo que me han permitido entender mejor los procesos y los esfuerzos empresariales, sobre todo viajando por estas empresas del grupo Holcim. He entendido el quehacer industrial.

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Responsabilidad social Yo diría que tal vez de las cosas que he aprendido es que hoy no es suficiente ser uno de los mayores apartadores en el impuesto de renta. No basta con decir, bueno, aquí están los 14 millones de dólares de renta. Eso es lo que pagamos al año, más o menos.

Creo que lo que hemos aprendido es que las empresas tienen que involucrarse con sus colaboradores. Las empresas tienen que tener un rol de responsabilidad con sus comunidades. Como decía don Pepe, ¿para qué tractores sin violines?

Nosotros tenemos un programa hermosísimo de colaboración con el tema cultural. Nos interesa que la sociedad madure. Pero, en ese mismo orden, en relación con los colaboradores tenemos programas especiales de educación. Tenemos n programa para becas para los hijos de los colaboradores. Hoy tenemos alrededor de 27 becados en todos los diferentes ámbitos de la educación, desde escuela, secundaria y universidad. Tenemos un programa orientado a la seguridad. Es un programa estrictísimo. Nosotros queremos que nuestros colaboradores regresen a sus casas tan sanos como llegaron. Tenemos un compromiso extraordinario sobre el tema de la seguridad y la salud ocupacional.

También tenemos unos programas magníficos con la comunidad de San Rafael de Alajuela. Entre ellos y nosotros, estamos desarrollando una serie de proyectos porque si nos quedamos esperando a que el Estado o


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las instituciones descentralizadas colaboren, tejeríamos todas las cobijas que Penélope tejió por Ulises. Realmente es frustrante lo que ocurre con el Estado costarricense. Pero demostramos en la práctica que se puede hacer la diferencia.

Mujeres hacen una diferencia

Hay algo que me ha ayudado mucho: es un cartel que tengo en la parte posterior de mi oficina. Es La Ley de Peter. Es una cosa medio jocosa. La ley de Peter va en contra de La Ley de Murphy. Y lo primero que dice es que si las cosas no se mueven, muévalas. Entonces, eso nos ha llevado, no sólo a mi en lo personal, en estos 17 años, si no en la empresa, a tener una gran pro actividad.

Con el boom de construcción que tuvimos, el tema de la mano de obra es algo tremendo. Nosotros pasamos, en una de las plantas, de tener 230 trabajadores a tener 430 trabajadores. Y en ese incremento contratamos 130 mujeres. Usted ve a nuestras mujeres hoy en la pretensora de prefabricado pesado con su uniforme de seguridad, desarrollando labores que históricamente han sido de hombres. Y usted ve una empresa que se compra una bronca, como digo yo, en hacer respetar la igualdad de género. También debemos hablar del Premio a la Excelencia Empresarial, que ha sido una experiencia extraordinaria. Cuando reuní a mi grupo de gerentes y les dije que yo quería pensar en esta idea, pero que para impulsar

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esta idea lo que andaba buscando era una manera de evaluación y no el premio en sí mismo, yo creo que eso, en un primer instante, confundió a algunos de mis gerentes. Porque cuando una empresa decide entrar y es una recomendación, cuando una empresa decide entrar a un programa y a un premio de estos, si bien es cierto que culmina su proceso en el otorgamiento de un premio, ese no debe ser el móvil. El móvil es el poder verse en un espejo. Y eso es lo que permite el programa. El premio lo que permite es que usted se asome de una forma racional, integral. Y usted se vea a sí mismo. Y hay cosas que con el tiempo no le dicen a uno. Si usted se ve todos los días y se rasura todos los días, usted no ve los cambios. Hasta que llega a la reunión de 40 años de haber salido del colegio. Y ahí todos los espejos cambiaron. Y se encuentra gente que ni reconoce. Yo creo que las empresas, si queremos mejorar, si queremos buscar esa excelencia, tenemos que estar en un proceso siempre de autoevaluación. A pesar de que nosotros somos muy estrictos en nuestra organización porque tenemos un planeamiento tremendo, ese espejo es fundamental.

Un proceso, un espejo Es importante la valoración que tiene todo el proceso. Lo más impresionante que tiene esto es la métrica. Muchas veces las empresas creemos que si nos concentramos en el corto plazo y el presupuesto, vamos bien y analizamos el real presupuesto. Y a veces tenemos unos resultados buenos, y creemos que eso es suficiente. Pero hay unos indicadores claves de gestión que nosotros, en este caso,


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descubrimos que tenemos que cambiar. Entonces, yo creo que para nosotros el proceso de tomar la decisión, que queríamos vernos y que alguien nos viera fuera de la casa, fuera de nuestras fronteras llamémoslo así, fue tal vez la mejor y la primera buena decisión.

Lo segundo que quiero decir es que es un trabajo intenso. Se requiere programas muy estrictos. Los evaluadores son muy estrictos. Y aquí hay una recolección de evidencia. Eso es tal vez lo más importante en el caso nuestro. Porque nosotros nunca habíamos participado en este programa. Nosotros arrancamos con el programa y la sorpresa que nos llevamos fue grande, y muy agradable.

No es aleatorio que nosotros lo hayamos tenido. Yo creo que la empresa nuestra demuestra en el mercado un liderazgo tremendo. Pero, aun así, este programa es capaz de llegar a rincones y a esquinas de la organización que a veces no focalizamos. Y todo es una cadena.

Entonces yo creo que el armar el equipo, el trabajar conjuntamente, el generar casi un centro de control, donde estamos acopiando información, lo que nos permitió ir resolviendo cosas sobre la marcha. Encontramos gran ayuda con los indicadores de gestión en el tema de crédito y cobro.

Al final del proceso, el haber llegado y habernos sentado en el Hotel San José Palacio y haber oído las nominaciones y al final subir por tres premios fue algo realmente satisfactorio, fue muy emocionante.

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Contagio a muchos

Estos premios han provocado un sentimiento de que sí se puede. Mi papá decía que mucha gente creía que Tatica Dios había nacido en el parque de Alajuela. ¿Qué significa eso? Bueno, que aquí todos creemos que al final todo va a salir bien, y hay evidencia de que a veces al final hay cosas que salen bien.

Pero nosotros tenemos que trabajar, tenemos que demostrar que podemos. Y este premio lo que nos permitió fue demostrarnos que lo hacemos bien y que lo podemos hacer mejor cada día. Y en segundo lugar, que nosotros podamos ahora involucrar a mucho más gente. De hecho, el premio tiene una cosa extraordinaria y es que hay una sesión de entrega de resultados. Y le explican a uno cuáles son las áreas de mejora, cuáles son las fortalezas que tienen. Y para esa reunión, yo cité alrededor de 70, 80 personas.

Entonces, un proceso que arrancó con un grupo más pequeño, concentrado en la adquisición de documentación, procesamiento de datos, hoy es algo que involucra a más gente. Cuando un tercero le dice a usted, vea, yo le he hecho una radiografía y usted aquí tiene un área que puede mejorar, pero también se lo dice a toda la organización, eso involucra a todo el mundo. Entonces para mí esto es un contagio que está en cultivo. Hemos identificado las áreas de mejora que los ejecutivos y los evaluadores nos han dado. Las estamos parametrizando, las estamos introduciendo en una matriz de control. Vamos a requerir de actividades,


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sesiones para mejorar, y estamos poniendo métricas, estamos estableciendo indicadores de logro para que esa variable la podamos levantar. Yo sí quiero contagiar a toda mi gente de esta sensación. Uno puede hacer las cosas mucho mejor. Este instrumento que tiene la Cámara de Industrias es un instrumento extraordinario. Yo invitaría a toda la industria del país para que participe. Es un esfuerzo, una inversión. Pero el payback debe venir pronto porque si no hacemos la mejora continua, si nosotros dejamos como país, como empresarios, si dejamos de crecer, si dejamos de aprender, de innovar, nosotros no tenemos muy buen futuro.

En un mundo en donde hoy usted lee los titulares y tenemos cosas tan amenazantes como el precio del petróleo, como la crisis de la economía de Estados Unidos, y en el caso de nuestro sector, usted ve que el acero subió a 66%. Algo está ocurriendo en el mundo y nosotros la única forma que tenemos para sobrevivir es mejorando nuestra productividad.

En ese sentido, estos premios a la Excelencia Empresarial nos dan motivos para seguir pensando en las mejoras, en el crecimiento, en que cada día podemos dar más de nosotros, pensando en los colaboradores, en las comunidades y también en el país.

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Óscar CastilloEditor de libros sueña con América Central

Don Oscar Castillo fue director ejecutivo de la Cámara Costarricense del Libro durante diez años. Ahora también tiene una experiencia muy rica como editor. Como empresario, tiene un gran aporte social, pues muchos escritores con pocos recursos pueden imprimir sus libros gracias a la inventiva de este hombre sensible y muy estudioso. Además, ha integrado América Central en la venta de sus libros de grandes escritores de la región.

De oficio y de profesión, soy editor de libros desde hace mucho tiempo. Y por accidente terminé siendo director ejecutivo de la Cámara Costarricense del Libro durante diez años.

Fueron muchas cosas las que me llevaron a meterme al mundo de los libros. La mayoría de ellas son razones subjetivas: gusto por la lectura, gusto por los libros. Pero también los objetivos que uno se plantea para uno mismo como proyecto de vida. No se escapa dentro de eso los objetivos que uno se plantea para la sociedad en la que está. Porque la lectura y las ideas que se expresan a través de los libros, sea políticas, económicas, sociales, psicológicas o estéticas, literarias, de alguna manera hacen que las personas asumamos nuestro papel como seres humanos autónomos, libres, de manera que hay de todo un poco. Yo creo que yo soy editor porque así cumplo el papel político en la sociedad.


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Mi paso por la Cámara Costarricense del Libro fue una experiencia muy rica en lo personal. Fue una experiencia que me aportó enorme cantidad de información, de conocimiento, de formación. Y, por supuesto, una cantidad enorme de amistades, de conocidos, de relaciones que me han hecho mejor persona y más feliz. Incluso, todos esos elementos ahora se suman al capital que reasumo en mi papel de editor desde el ámbito privado. Esa experiencia me ha permitido conocer el mundo del libro en Costa Rica, en Centroamérica y en países como México. A la feria de Guadalajara voy todos los años porque es una feria muy importante, de las más importantes de habla hispana. Para efectos nuestros, la importancia es profesional. Ahí asisto desde hace siete años a seminarios. No me los pierdo nunca. También he estado de cerca siempre en la Feria Internacional del Libro, que nació conmigo, en la cámara.En Guatemala, acabamos de tener una experiencia muy interesante porque presentamos tres libros de la producción Sulayom, que publicamos en mi editorial, que se llama URUK Editores.

Exportación de libros Iniciamos una experiencia de exportación permanente de libros de Costa Rica. Es el país de Centroamérica en que más se publica libros. Superamos ya los dos mil títulos anuales. Con una característica muy curiosa: en Costa Rica, a las editoriales pequeñas y privadas, como la mía, les ha costado mucho existir y subsistir.

En la segunda mitad del siglo pasado tomaron mucha fuerza las editoriales públicas, y en el último cuarto del

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siglo anterior entraron al país principalmente dos grandes consorcios del mundo editorial, que son Santillana y Norma, la que se alió con una empresa nacional, Farben, y formaron el binomio Farben Norma. Esas dos situaciones que son parte de la riqueza bibliográfica de Costa Rica, han hecho que las empresas pequeñas, que están en el mundo privado, de los negocios, tengan una vida muy difícil.

En mi caso, he encontrado necesidades que en esta trinchera privada he logrado suplir. Realmente estoy muy contento. De estar dedicado a esto a tiempo completo, tengo apenas un año, desde noviembre del año anterior. Y la acogida que he recibido en Costa Rica y en Centroamérica ha sido extraordinaria.

Feria del libro Creo que lo que sucedió durante el período en que yo estuve como director ejecutivo de la Cámara Costarricense del Libro fue el producto de dos cosas: una visión más colectiva, de una junta directiva o varias juntas directivas, porque hubo distintos miembros de la junta directiva durante esos diez años, que tenían mucho interés en profesionalizar a la cámara, y crear mentes de engrandecimiento del libro. La otra razón es que tuvimos la suerte de entrar a la cámara del libro cuando las condiciones del mercado del libro estaban madurando.

Así, fue posible el surgimiento de la Feria Internacional del Libro, en 1997, que fue cuando yo ingresé a la


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cámara. Las ferias del libro se limitaban en Costa Rica a actividades de un parque. Eran muchas veces ferias de saldos. No eran ferias que sirvieran tanto para desarrollar a futuro la producción editorial, si no mucho para salir de una herencia que venía desde 1954: los libros que no se terminaban, no se agotaban en librerías. Para nuestra gran sorpresa, la primera Feria Internacional del Libro fue un éxito. Nosotros la hicimos confiados de que era posible, pero no sabíamos que iba a ser tan grande y que, además, se iba a mantener a pesar de las adversidades ya durante tantas ediciones.

No existe información de cuánto se vende en libros en Costa Rica porque no hay un control interno de cuánto se produce. Pero si hay algunas cifras que nos dicen que Costa Rica, por ejemplo, en el año 2003 o en el año 2004, fue el país que más importó libros per cápita en América Latina, siendo que el promedio per cápita de libros en esos dos años aproximadamente fue de 5.80 dólares. Esto lo que señala es que, por una parte, lo que se edita no es suficiente y se importa gran cantidad de lo que se lee. Y segundo, que se lee bastante a pesar de que no se lee lo suficiente. Hace falta promover mucho.

Hay muchos mitos, con la desgracia de que los mitos se parecen mucho a la realidad. Y por eso se sostienen y construyen una realidad paralela. Pero son el producto de realidades. Muchos jóvenes sí leen. Yo me sorprendo cuando hacemos presentaciones de libros de literatura. Me sorprendo de ver cómo los jóvenes aparecen en las librerías. Y me refiero a jóvenes de 30 años para abajo, o simplemente arrancando desde los 20. Y son muchos

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de los que aparecen comprando esos libros.

Existe en el país una cantidad enorme de gente, de muchachos, con gusto por la lectura. Hay mucha gente con interés por escribir y por discutir lo que leen, por lo que se han creado en la red una cantidad muy fuerte de páginas, blogs, sobre libros.

Y también cuando nos enfrentamos a la pregunta “¿leen los jóvenes?”, hay que hacer la salvedad de que no solamente leer libros es leer. Internet también. La red es también un ejercicio de lectura que a nosotros los viejos nos cuesta más porque yo soy uno de los que a veces leo un documento en la pantalla solo para dar un pantallazo pero para leerlo a fondo lo imprimo.

Nuestro Proyecto

Uruk Editores, mi proyecto de empresa, en realidad inició con fuerza durante este año, pero ha sido un proyecto más o menos accidentado. Ya va a cumplir 25 años. Nació en 1983, pero estuvo apagado por muchos años. No fue sino hace cinco años que reiniciamos, porque el trabajo en la cámara había absorbido todo mi tiempo y el proyecto editorial había pasado a ser totalmente recesivo.

Lo asumimos de nuevo con dos proyectos. Con unas obras de dominio público fundamentalmente y de uso escolar, y con una colección. La colección se llama Sulayom, y es de literatura de alta calidad.


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Por ejemplo, “En clave de luna” es una novela extraordinaria basada en aquella historia del sicópata. Se da en una sala de prensa. Es la historia de una periodista que se ocupa de investigar y seguir los crímenes del sicópata cuando estos se están dando, y que en ese proceso de investigación se involucra incluso sentimentalmente con el director de la investigación en lo que sería correspondiente a la oficina de investigaciones judiciales. Es una novela policíaca que ha sido estudiada fuera del país. Ha sido traducida al inglés, y circula actualmente en Inglaterra. Ha sido valorada como una de las grandes obras dentro de lo que es la línea policíaca. Es, dentro de la novela negra, de lo mejor de América Latina. Uriel Quesada hizo una investigación sobre la novela negra en América Latina, y concluye que esta está entre lo mejor.

También publicamos “Viajero que huye”, de Uriel Quesada. Uriel es un escritor que ha ganado varios premios en Costa Rica. Escribe desde muy joven. Sigue siendo joven y escribe cuento, fundamentalmente. Pero también ha escrito novela. Fue Premio Nacional de Novela hace dos años. Y de cuento una vez. Pero también fue premio ANCORA en cuento. Y premio de la editorial Costa Rica hace varios años. Como ven, se trata de escritores connotados.

La filosofía detrás de esta colección es fundamentalmente referida al rescate de la diversidad cultural. Pero más que al rescate entendido como el rescate de lo autóctono. Es la internacionalización de las expresiones y de las visibilidades expresadas a través de la literatura, en

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nuestro caso, en el medio centroamericano. Eso nos plantea que no estamos solamente para publicar libro de escritores costarricense. Ni estamos solamente para publicar libros de Costa Rica.

“Uruk” es una palabra bribri que quiere decir “cedro”. Y la tomamos del bribri específicamente del cedro porque algunas vez leí en leyendas que el cedro es una especie de divinidad en algunos de sus cielos, y que como tal, tiene capacidad de comunicación y de hablar a través de los hombres. Tiene capacidad de comunicación en la medida en que el ser humano lo use para comunicarse. “Sulayom” también es una palabra en “bribri”. Es el lugar de los surad en la mitología bribri. Hay dos divinidades: Sibu, el dios de las alturas, y los Surad, el dios de las profundidades. “Sulayom” es el lugar donde Sibu sembró las semillas de los hombres. Y Surad las germinaron para que surgiera a la vida cuando nació el sol. Y lo tomamos simbolizando con ello que queremos que la colección Sulayom sea eso, el lugar donde van a nacer las nuevas letras.

Soy un soñador metido a empresario. Los números nos salen bien porque somos ordenados y porque en Costa Rica de verdad se lee, no como la mayor parte de la gente piensa. Quiere decir que podemos tener esperanza en el fututo de nuestro país, así como yo tengo la certeza de que los proyectos editoriales pequeños, como mi editorial, pueden salir adelante.


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Jorge GarroUna empresa con sentido social y con valores

Jorge Garro es el sub gerente general de Televisora de Costa Rica, que agrupa a las empresas Teletica canal 7 y CableTica. Tiene cuarenta años de trabajar en esa empresa. Ese es el único patrón que ha tenido en toda su vida. Aquí nos cuenta cómo hace Televisora de Costa Rica para desatar pasión y entrega entre sus colaboradores, y para favorecer un ambiente estable de trabajo y de crecimiento en el mercado.

Prácticamente yo crecí con la empresa. Un día tomé la decisión de decir “aquí me quedo”. Me tratan de verdad no como se dice “de la familia”. Y me quedé. Pero todo tiene un inicio muchos años atrás. Yo inicié en el año 69, con don René Picado padre. Pronto, voy a cumplir cuarenta años en la empresa. Cuando murió don René, el gerente, don Augusto Carballo, y la dueña de la empresa, doña Olga, viuda de don René, confiaron en mí. Don Augusto fue mi tutor, fue mi verdadera universidad. Recuerdo que me decía, “Jorge, tenemos que hacer las bases de este edificio “. Competíamos con canal 6, de don Mario Sotela. A pesar de eso, don Augusto me enseñó que el canal está al servicio de la cultura y los valores. A pesar de la competencia, poníamos óperas. Un ejemplo muy importante es que pusimos “El Planeta Azul” a las siete de la noche. Y yo decía, “ay, Dios mío, el rating”. Y me decían, “tranquilo, estamos haciendo las bases de lo que esta empresa va a ser”. Es decir, estábamos sentando las bases de una empresa costarricense con muchos

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valores, con ética. Y doña Olga lo apoyó.

“El Planeta Azul” duró seis meses al aire sin patrocinio. Pero siempre lo sostuvimos lunes a las siete de la noche. Vino una encuesta y salió muy alto. Inmediatamente recibimos el apoyo de los patrocinadores. La prensa siempre habló bien. Bueno, no solo en Costa Rica, en América Latina no había un solo caso de un documental en tiempo triple A, que es el tiempo más visto en la televisión.

Toda mi vida laboral en esta empresa

Yo entré como de casualidad. Empecé en la jefatura de filmoteca, que era recoger todo el material que venía. Hoy se llama videoteca. Estaba a cargo de todo el material que se recibía y había que establecer un orden.

Resulta que yo, recién entrado, sin saber nada de televisión en ese momento, era el que tenía un poquito más de conocimiento de la programación internacional. Como venía de un intercambio en Estados Unidos, había visto mucho de la programación de allá.

Solicité que me permitieran suscribirme a revistas del medio. Yo leía mucho. Cuando muere don René, por circunstancias de la vida yo tenía mucha información. Don Augusto me llama y me sienta a la par de él y me guía con toda una filosofía de lo que hoy es canal 7.

De Videoteca pasé a Continuidad, que es donde se reciben los anuncios. Pero duré tres meses. Don Augusto me puso de asistente de la gerencia. En los años 90,


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asumo la subgerencia de Teletica y Cabletica. Desde los 80, don René Picado hijo estuvo conmigo. Éramos dos muchachos. Aprendimos mucho juntos. Él se integró al equipo de programación. Y él lo lidera con un equipo. Es que esto ya no es lo mismo que cuando empezamos. Hoy día hay mucha programación nacional, hay mucha tecnología, hay estudios de ratings diarios, hay toda una serie de cosas.

Una empresa de detalles

Todos los detalles de la empresa provienen de doña Olga y de la familia Picado. Es lindísimo trabajar en una empresa en que se reconoce la labor de cada quien. Cuando éramos 40, luego 80, luego 160 y hoy que somos 900, siempre hemos tenido gran consideración por nuestros colaboradores. Es como tirar una piedra en un lago que es muy calmado. Cae la piedra y hace la onda. Ahora, también están las sucursales de Cabletica. Tenemos colaboradores en todas las regiones del país. Hay que tirar la piedra para que esa onda se expanda. Doña Olga lo ha tenido presente siempre. Un gran ejemplo es el soporte que le dio a la asociación solidarista. Creo que el solidarismo es una bendición para todos los trabajadores. El solidarismo ayuda al trabajador. Ayuda a construir la casa. Ayuda a asegurarle el estudio a los hijos del colaborador. La empresa lo entendió y asumió el soporte al solidarismo como algo primordial.

Recuerdo que una vez, Doña Olga me dijo, “don Jorge, aquí, en esta empresa, tiene cabida cualquier programa de cualquier denominación religiosa que quiera, siempre

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y cuando lleve un camino directo a Dios”. Ella es muy católica. Sin embargo, el canal también tiene espacios cristianos. En noviembre, hay una misa de acción de gracias y en el canal siempre tenemos campañas sociales.

Desarrollo Humano

Tenemos una persona que es especialista en Desarrollo Humano y una encargada del bienestar social. Gracias a esto, por ejemplo, todo el colaborador que califique, puede recibir una beca de universidad. Tenemos canjes con universidades, tenemos becas con el Centro Cultural Costarricense Norteamericano, para que todos los que pidan aprendan inglés. También hay unos poquitos que están aprendiendo portugués y francés. Ahora, también tenemos un curso de Lesco, de lenguaje de señas. Hay 25 personas inscritas para ese curso. Además, tenemos una persona sorda de miscelánea. Es muy interesante cómo hemos aprendido el tema de la no discriminación.

También ofrecemos un curso de primeros auxilios para los trabajadores. Continuamente estamos innovando en la relación con los colaboradores. Hay cosas de doña Olga que son muy particulares. Un día, de pronto recuerda la escuela y los recreos, entonces, de un pronto a otro, estamos todos en una reunión estresante, porque no todo es color de rosa, y ella entra con una cimarrona. Ella rompe los esquemas. Eso es importante.

Recuerdo que Paco Navarrete, que en paz descanse, estuvo con un piano en medio de las oficinas, y la gente


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pasaba y lo veía un rato. Ese es el tipo de salidas de Doña Olga cuando siente que el ambiente está fuerte, que todo el mundo está muy acelerado. Ahorita no está la psicóloga por razones de fuerza mayor, pero hemos tenido una profesional en esta materia y de tiempo completo. Tenemos dos médicos, y contamos con convenios especiales para las necesidades específicas de los colaboradores. Otro detalle que me gusta es que una persona con problemas de licor no se despide sin antes haberle dado la oportunidad de rehabilitarse.

Nuestras raíces

Tuvimos un gran período, de más de dos décadas, en que no hubo novelas en Teletica. Las circunstancias cambian. La competencia obliga. Y con la entrada de nuestros amigos de REPRETEL, que trajeron novelas masivas, tuvimos que ceder en este punto. La competencia nos obligó a dar ese cambio. Aun así, nosotros prácticamente solo tenemos cuatro novelas, mientras que nuestra competencia en un solo canal tiene de seis a ocho novelas. Yo creo que uno debe tratar de balancear la programación. Y ante eso, don René Picado, que es un motor en la parte de ideas, de creatividad y de manejo de la empresa, ha establecido que la producción nacional debe abarcar más del 50% de la programación del canal. Puede ser de tres a cinco veces más cara y a veces hasta más, pero es una prioridad para nosotros. Es más barato comprar una novela que producir un programa. Pero ahí está la responsabilidad social. Las campañas de bien social son una prioridad, así como los mensajes de Navidad, el Padre Nuestro, los spots promocionales de

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nuestros valores. Cada año es más la gente que llama para pedir en diciembre que programemos “Marinero”, una pieza que tiene un gran mensaje humano. Todo esto la gente lo siente y es parte de Costa Rica. Creo que el peso de la tradición está en juego, y hace una diferencia. Por ejemplo, a gente como Lencho Salazar es una bendición tenerla en canal 7. Costa Rica se va acordar que ahí estuvo Lencho, así como nos recuerda por tantos y tantos años en que tuvimos a Carmencita Granados con nosotros.

Primero que todo, la persona

Antes que el negocio está la persona. La presidenta, Doña Olga, se ocupa de todo esto. Por ejemplo, cuando tuve a mi hijo Jorge, el mayor, enfermo, ella me dijo que yo no tenía que preocuparme por ir a trabajar, que le dijera qué necesitaba, que estuviera con mi hijo. A cada rato me llega con detallitos como este: me pregunta cómo está la mamá de determinada persona, que le acaban de contar que está enferma. O me dice, “mire, ¿ya llamaron a tal persona que parece que tiene una necesidad?”. O sea ella está pendiente de un montón de detalles humanos. Pongo un ejemplo, yo tomo la decisión porque me vinieron a decir que ya no podían con tal persona. Un compañero camarógrafo. Y yo dije, ni modo, despídalo. Es alguien muy querido, con más de 20 años de estar en el canal. Pero tiene un problema de alcoholismo serio. Y se le había dado oportunidades, permisos, etcétera. Me llama doña Olga y me dice, “Jorge, ¿es cierto que usted despidió a tal persona?, ¿y a cuál clínica lo llevó? ¿dónde le ofrecieron una


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oportunidad de rehabilitación?”. Y le digo yo, “no, ya al final a ninguna”. Ella me contesta, “que lo metan a una clínica, usted paga, y cuando salga, lo recontrata y le da dos oportunidades más. A la tercera yo tomo la decisión, pero a esa persona tenemos que rescatarla”. Y eso hace que todos los compañeros nos afiancemos al espíritu de esta empresa. Y usted dice, bueno, ¿cómo no voy a trabajar con todo mi corazón y todas mis fuerzas en una empresa que, en lo económico, también es muy generosa con todos los empleados?

En esta empresa hay muchísima gente que tiene veinte, treinta, cuarenta años de estar con nosotros. Eso indica estabilidad, buen trato, orgullo por el canal, que todos se ponen la camiseta, la sudan, la llevan pegada al pecho. Yo a mis hijos les digo, uno a uno, “usted es fuerte, usted es valiente, usted es capaz”. Eso me dicen a mí en la empresa. Me lo dicen con hechos. Me lo dicen con la confianza, con el aprecio, con el respeto. Y a mis hijos les agrego, “usted no le tiene miedo a nada, usted puede”. Y eso se lo digo a cualquiera. Yo creo que no hay nada imposible. Esta empresa es un ejemplo de todo lo que se puede conseguir cuando se conjugan amor y disciplina, esfuerzo y dedicación, aprecio por los colaboradores y la experiencia de tantos, tantísimos años.

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Humberto ChacónLa historia de mi empresa, la historia de mi vida

Don Humberto Chacón Chacón es gerente de una empresa de etiquetas que empezó desde abajo y que se ha ganado reconocimientos por su interés y su compromiso por la excelencia. Muestra en esta semblanza su gran orgullo de ser empresario, su apego a la transparencia y su entusiasmo por hacer las cosas mejor conforme pasa el tiempo y van aprendiendo, más y más, él y sus dos hijos.

Nosotros nos iniciamos en el año 1980 como una microempresa, instalada en el garaje de mi casa. De ahí en adelante, comenzamos a hacer una labor muy importante para la industria textil. Desde el principio, sabíamos que lo único que nos podía defender era un buen servicio, tanto de etiquetas como de máquinas etiquetadoras y de rollos entintadores. Quiero decir que el servicio implica excelencia en el mantenimiento. El taller técnico de mantenimiento nos dio un crecimiento acelerado. El servicio era bueno, la atención era excelente y la entrega muy pronta. Ahí está nuestra fórmula.

Nosotros nacimos en medio de la crisis de los años 80, en medio del gobierno de don Rodrigo Carazo, y al principio tuvimos cargas financieras sumamente altas, pero Dios y el deseo de salir adelante nos ayudaron a que la empresa sobreviviera y luego progresara.


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ROBIISA inició como un proyecto personal de este servidor. Nací en San Juan de Desamparados. Me eduqué un poco en Plaza González Víquez. Desde muy pequeño, nos fuimos para San José. Desde muy joven, trabajé con familiares que tenían carnicerías. Estuve en la escuela de San Juan de Dios y terminé en una escuela de Barrio México.

Fui al colegio nocturno, pues trabajaba de día, muy fuertemente. Sí fui muy didáctico de mí mismo. Eso que llaman autodidacta. Eso soy yo. Estudié Artes Gráficas e Ingeniería Industrial. Esto me ha servido para darle un buen desarrollo a la empresa que fundé.

Con mi esposa y mis hijos

Comencé a trabajar con mi señora y mis dos hijos. Fueron los primeros. Éramos cuatro personas. Así comenzamos a luchar. Comenzamos a hacer rollitos. Es un proceso muy lento, manual. Luego, aumentamos a seis personas. Más adelante, íbamos aumentando de dos en dos, hasta alcanzar una población de doce trabajadores. Y nos mantuvimos bastantes años como microempresa. Con doce empleados.

Recurrí a la ayuda del Ministerio de Economía, Industria y Comercio, para exonerar algunos productos que traíamos de Estados Unidos. Entre otros productos, teníamos que traer papel adhesivo de allá.

Teníamos que trabajar en un espacio muy reducido, así que tuvimos que trabajar en ver cómo hacíamos para construir un edificio. Hicimos unos planos con unos

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ingenieros. Todos me dijeron que el edificio era muy grande para nosotros.

Yo les dije que no era grande porque lo que teníamos, lo teníamos amontonado. Fue en el año 86. De verdad, en el edificio nuevo, todo quedó mejor distribuido. Construimos a la par de mi casa. Con ese primer edificio, ya logramos tener lo que era un departamento de Arte y Diseño así como Pre- Prensa Digital y Fotomecánica. Comenzamos a hacer todo eso dentro de la empresa. Eso nos dio más espacio, más capacidad productiva. Pudimos atender solicitudes diferentes. Pudimos dar respuestas inmediatas a los requerimientos de cualquier cliente.

En el año 93, construimos el segundo edificio. La construcción de los dos edificios la hemos llevado adelante con la ayuda del Banco Centroamericano de Integración Económica. Ha sido una gran ayuda para nosotros.

Abanderados del ambiente

Con el segundo edificio, en el año 93 también comenzamos a construir una bodega con temperatura controlada, según normas de Estados Unidos. Comenzamos a trabajar de una manera más ordenada, con la finalidad de optimizar el uso de los materiales importados, de tal manera que con ello vino lo segundo, que era erradicar todos los productos contaminantes. Empezamos a cambiar las tintas con base en alcohol por tintas con base en agua. También probamos el papel hecho de


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pulpa de madera y adhesivo acrílico hecho con base en agua. Empezamos a suministrar una etiqueta amigable con el medio ambiente, para contacto indirecto con los alimentos. Ya para entonces, la situación de Robiisa era diferente. Éramos profesionales en el trabajo.

Con este segundo edificio, nacen otras necesidades. Era urgente mi capacitación como gerente o como fundador, y la de mis hijos Lumber e Ivonne María.

Comenzamos a viajar a Estados Unidos para capacitarnos, tanto en maquinaria como en materiales, en tinta, en polímeros, en películas, en reveladores. Teníamos que capacitarnos para trabajar mejor, para conocer mejor los materiales y que fueran amigables con el medio.

A partir de entonces comenzamos a organizarnos para trabajar en protección al ambiente. Hemos trabajado mucho tiempo, hemos invertido mucho dinero y muchos recursos de toda índole para lograr ser abanderados ecológicos en dos años consecutivos.

Lo primero que hicimos fue erradicar todos los productos contaminantes. Segundo, capacitamos a nuestro personal para el uso adecuado de todos los sistemas y el manejo de los desechos sólidos. Procesamos hasta la broza del coffee maker de la oficina.

Estoy muy orgulloso de la empresa

Hemos hecho rótulos en el Parque de la Paz con mensajes positivos, construimos tanques para agua de la vecindad

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y se construyó un tanque hecho de malla para recoger la basura. Es decir, hemos llevado a Aserrí beneficios a las que la empresa está obligada por su condición de abanderada ecológica, y por su interés por estar en los premios de la excelencia industrial.

El traslado de la empresa se dio en el mes de mayo. Se dio gradualmente. Es una verdadera lucha trasladar una empresa. Es una hazaña porque es algo tremendo trasladar tantas cosas.

Cuando yo inicié esta microempresa, mis hijos eran estudiantes. Ahora, mi hija es licenciada en Administración de Empresas de la Universidad de Costa Rica. Y me hijo estudió Ingeniería Industrial en otra universidad. Siempre han estado trabajando y estudiando.

Ha sido muy duro para mí, porque cuando uno requiere la presencia de los socios fundadores, resulta que están estudiando. Es un poco difícil trabajar en familia, pero, al fin y al cabo, hemos tenido éxito con la empresa. Hemos salido adelante gracias a Dios. Este es el tercer edificio que fue remodelado y parcialmente construido. Esto me llena de orgullo.

También creo que Dios ha sido muy bondadoso con nosotros. Nos ha ayudado tanto…

Para mí, trabajar en familia significa más que todo confianza. Creo en mis hijos. Creo en el trabajo que realizan. Creo que con ellos la empresa está acorde con los tiempos. La empresa tiene los manejos apropiados


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porque con mis hijos he ido paralelamente trabajando y formándonos. Así ha sido. Yo me he capacitado al mismo tiempo que ellos.

No sólo es capacitarnos por capacitarnos. Es también la capacitación que nos puede dar la universidad diaria del trabajo, lo que es la universidad de la vida. Hemos ido aprendiendo a través de los años a tratar con las personas, a cuidar las máquinas, a manejar los desechos… Todo lo hemos manejado así, con el cuidado que uno aprende con los años.

Un buen ambiente laboral es todo. Es como un abrazo para todos los compañeros del trabajo. Todo es una armonía. Un personal que está motivado, que está tranquilo, que está contento, es lo mejor que puede tener una empresa.

Yo escuché de una empresa que se trasladó de San José y el 60% del personal se le fue. Nosotros no tuvimos que pasar por eso. Dichosamente, desde que ya teníamos el edificio de Aserrí comenzamos a contratar personas de Aserrí, y a capacitarlas y a regionalizar toda la mano de obra. Pero, además, tenemos trabajadores que tienen más de 20 años de estar trabajando con nosotros. Somos unos 40 empleados, aproximadamente. Lo digo así porque me siento uno más en la empresa, definitivamente.

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Mis secretos

Hay dos factores importantísimos para mí. Uno se llama mantener actualizado un proceso limpio y muy eficiente. Y el otro se llama sostenibilidad permanente del proceso, de manera que si logramos hacer un engranaje ordenado y productivo, y lo sostenemos en el mercado, vamos a tener éxito en el futuro.

Otro secreto que tengo es el tener siempre con quién compararnos, quién nos estudie, quién nos obligue a replantearnos las cosas. El Premio a la Excelencia Empresarial ha sido muy importante para nosotros pues el proceso es bastante serio, hay un gran compromiso con el sector. El Premio a la Excelencia Empresarial nos ha ayudado mucho a hacer una planificación estratégica, a tener un refuerzo organizacional en materia de recursos humanos, a fortalecernos en seguridad ocupacional y en manejo de residuos y desechos. Este proceso ayuda mucho a no engañarse uno mismo. Nos identificamos mucho con el Premio a la Excelencia porque estamos laborando con la transparencia de una gotita de agua. Lo que se hace en la empresa lo pueden conocer todas las personas porque es un proceso de los mejores. Gracias a Dios que hemos desarrollado todo lo que hemos podido, con transparencia, con honestidad, con ilusión y con muchísimo esfuerzo. El trabajo, limpio, sano, ha hecho la diferencia.


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Isabel SimpsonLos Patitos muestran su camino

El nacimiento de la empresa es toda una historia. La empresa nació como la típica empresa familiar. Una señora quería hacer algo diferente. Comenzó haciendo unas chupas en su casa en el garaje de la casa. Ellos comenzaron haciendo confites con forma de patos y por eso es que la empresa se llama “Los Patitos”. Con el tiempo ellos incorporaron el achiote, y en el caso del achiote si como que innovaron bastante. Además del empaque, en el que se innovó, estandarizaron la calidad, que en esa época era muy artesanal porque estamos hablando de hace casi 60 años. Eso los diferenció en el mercado y los posicionó bien.

A pesar de que no soy costarricense, en mi casa también se usa achiote, obviamente. El consumo de achiote es algo muy folclórico y en realidad ha ido aumentando. O sea, hemos tenido un crecimiento anual, que es más o menos de un 10%.

El achiote tiene muchas bondades. Primero, es un colorante natural. Hay opciones de sacar presentaciones diferentes y muy acordes a las tendencias del mercado.

Pero, la empresa con los años también incorporó lo que son las especies. Cuando cambió de dueño, en el año 87, el dueño eliminó todo lo que eran confites e incorporó las especies. Ahí tenemos otra gama de productos importantes. Ahora en este momento la empresa tiene

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tres marcas. La marca Patitos, la marca Escazú, que es solo especies y la marca Global. Es una marca que tenemos a partir de este año, que siempre aunque está adentro de lo que es el segmento de especies, está orientada básicamente a atender la industria de alimentos, tanto en Costa Rica como en Centroamérica. Con esta empresa, vendemos especies como tales, o sea materia prima para la industria. Hacemos productos a la medida, es decir, productos específicos para la industria. Por ejemplo, la base para un Dip. Tenemos desarrollos de base para Dip de Dos Pinos; desarrollo de base para productos de MAFAM; bases para DEMASA. Entonces, para diferentes empresas, nosotros hacemos desarrollos que son específicos para un producto que ellos quieran sacar al mercado. Lo que es para la industria es un producto hecho a la medida y específico para el cliente. Somos una empresa certificada ISO. Tenemos un protocolo. Hay una confidencialidad en cuanto al desarrollo en sí, el desarrollo específico para determinada empresa. No es que ese desarrollo se usa para otra.

La parte industrial se ha desarrollado bastante bien y eso también nos ha dado una ventaja competitiva, porque, como somos importadores directos de materias primas, tenemos una integración vertical.

Un salto en diez años

La empresa ha crecido bastante. El crecimiento importante yo diría que ha sido en los últimos diez años. Yo llevo 17 años en la empresa. El crecimiento no es fácil. Crecer en una empresa, sobre todo en una PYME,


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tiene que ser en orden. Normalmente lo que pasa es que, por un lado, mucha gente se va haciendo en forma empírica. Hay varios aspectos que hay que atacar al mismo tiempo: la parte de capacitación del personal, la parte de adquirir nuevas tecnologías, crecer en espacio, etcétera.

También hay que tomar cada aspecto en forma integral, y eso no es fácil. Nosotros tomamos la decisión de certificarnos ISO y eso nos ha ayudado bastante. Estamos certificados ISO 9001. Eso nos ordenó bastante. Ahora, como somos una empresa de alimentos, estamos asesorándonos con fondos del CONICIT para la certificación ISO 22000, que es una certificación especifica para la industria alimentaria.

Lo que asegura es que trabajamos con productos inocuos. Es muy importante para nosotros por el tipo de cliente que manejamos. Al tener clientes industriales, es importante asegurarle la calidad del producto. El cliente final a veces no percibe tan claramente las ventajas de que uno esté certificado.

Yo creo que nuestros retos son grandes. Ahora que estamos en una economía globalizada, pienso que las pequeñas empresas deben asimilar la situación. Estamos abiertos a una economía que permite el ingreso de cualquier tipo de productos. Estamos expuestos a esa competencia y nosotros debemos mejorar a lo interno. Debemos ser empresas eficientes, competitivas, debemos tener el personal apropiado, debemos invertir a lo interno. Las empresas deben invertir sobre sus

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utilidades en el personal que tienen, en maquinaria, en reconocer que en la medida en que la empresa crece, tenemos necesidades de nuevos puestos de trabajo. Por ejemplo el ir adquiriendo profesionales dentro de la empresa que le aporten mucho a la empresa. A veces pasa que podríamos decir que hemos estado en una situación cómoda por mucho tiempo y ahí vamos. Pero hay que ser concientes de que eso no es eterno. El mundo es muy cambiante actualmente. Entonces tenemos que ir sobre esa línea.

Además de las certificaciones estamos apuntando a lo que es la parte de innovación. Pienso que el país le ofrece muchas opciones a las PYMES. Tenemos por ejemplo PROCOMER, que es una excelente institución que da un apoyo importante en cuanto al tema de exportación. Tenemos los fondos del CONICIT. Podemos apostar a muchas cosas. El crédito de desarrollo es algo fundamental

El consorcio

Queríamos exportar. Siempre las empresas quieren exportar. Exportar es todo un reto porque salir al mercado no es fácil. Posicionar un producto fuera de Costa Rica acarrea un montón de otros costos. Hay que conocer los mercados afuera. Hay que buscar el distribuidor apropiado. Hay un montón de aspectos que hay que considerar a la hora de exportar. En el mercado local, uno puede arreglar una situación con una llamada o un almuerzo. Afuera es diferente. Habíamos comenzado con PROCOMER. Participamos en el curso Creando


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Exportadores. La verdad es que hicimos una serie de cursos.

Finalmente, PROCOMER propuso el consorcio, ya que habíamos hecho toda esta serie de cursos, y en realidad eran varias empresas del sector de alimentos. La finalidad del consorcio era promover las exportaciones. Hemos cumplido. Es una alianza, una asociación de empresas que lo que buscan es promover sus exportaciones.

El consorcio ha sido fundamental en el desarrollo de las exportaciones de la empresa. El asociarse hace que abonemos esfuerzos. Entre doce empresas que tiene el consorcio actualmente, pagamos a una persona que promueva nuestras exportaciones. Le da una atención específica a ese aspecto. Nosotros participamos en una feria o en cualquier actividad y siempre vamos juntos. Si no va todo el consorcio, por lo menos vamos en conjunto, o en algunos casos mandamos a la persona que nos representa. Entonces, eso ha permitido bajar costos, y hacer sinergias entre las empresas.

Formar un consorcio no es fácil. Honestamente, no sé si son las casualidades de la vida, pero pienso que las empresas son afines. Creo que originariamente empezamos seis. Creo que el espíritu de cada una de las empresas era muy similar. Somos empresas PYMES, del sector de alimentos. Todas tenemos un tamaño más o menos similar. También somos empresas con mucha ética. Eso es muy importante a la hora de conformar el consorcio.

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Mucho a cambio de poco El consorcio da muchas garantías, a cambio de un monto muy pequeño que hay que pagar mensualmente. El verdadero compromiso es ético y es estratégico. Estamos tan interesados que, de hecho, la oficina para la persona que trabaja en el consorcio la provee nuestra empresa. La persona hace uso del teléfono y de las cosas que necesita.

En realidad los gastos son mínimos pero los beneficios son muchísimos. Por ejemplo, puede ser que este año vayamos a una feria en París. Todo esto se consigue porque hemos hecho un esfuerzo en conjunto. El consorcio nos ha ayudado increíblemente. No es que estemos exportando miles de miles de miles. Pero, las empresas no exportábamos.

En este momento, todas estamos exportando y hemos ido aumentando nuestras exportaciones con el tiempo. Ha sido un crecimiento sostenido y eso es rescatable porque en este momento no es fácil. No es fácil ir al mercado. No es fácil ser competitivo. Obviamente, en un principio yo creo que básicamente las empresas nos dedicamos a conocer los mercados. Porque hay que ir, hay que saber quien está, saber los precios que se manejan, cómo se manejan los canales. Hay que tener un conocimiento previo antes de lanzarse al mercado como tal, y eso es lo que hemos hecho en realidad.


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Aparte de PROCOMER y CONICIT, creo que nos ha ayudado muchísimo pertenecer a la Cámara de la Industria Alimentaria (CACIA) y a la Cámara de Industrias de Costa Rica. Todas estas instituciones han aportado lo suyo y sin ellas tampoco sería posible este consorcio que nos ha cambiado la historia como pequeñas empresas.

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Ernesto JiménezCómo surge una empresa que sueña

EXTRALUM produce perfiles de aluminio, ventanas y puertas de aluminio y vidrio de seguridad templado. A partir de esto, hemos generado un crecimiento social en comunidades como Grecia.

La empresa nació de un taller de dos personas que jamás se habían imaginado con una empresa de estas dimensiones. El inicio se da en Grecia en 1987. La empresa inicia con tres personas, sus dos fundadores y un colaborador adicional.

Lo que querían era comercializar perfilaría de aluminio y productos afines como vidrio, tanto en la zona como en la región norte del país y en Guanacaste.

Por la filosofía de trabajo que los fundadores le imprimieron a la empresa, desde sus orígenes lograron cristalizar un crecimiento importante en su volumen de operación. Eso les permitió atender otras zonas adicionales, con las que arrancaron y pudieron agregar clientes en la Zona Atlántica del país, en el Pacífico Central y, poco a poco, también en el área metropolitana.

A pesar de ser una operación que se manejaba desde Grecia, ellos empezaron a crecer en volumen de negocio y en volumen de clientes.

El primer gran salto que da la empresa es en el año 91, cuando, gracias a su crecimiento, la empresa logra adquirir las instalaciones y el inventario de otra empresa


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que tenía una dimensión ya nacional, y la empresa pasa de ser una empresa regional y de proveeduría local, a ser una empresa nacional y de negocios en todo el país.

Al comprar las instalaciones en Santa Rosa de Santo Domingo de Heredia, estas instalaciones incluían procesos productivos. Es el inicio de la etapa industrial. Ya pasa de ser una compañía únicamente comercial a ser una compañía que integra la parte comercial con la parte industrial.

También surgen una serie de conceptos nuevos, sobre todo basados en el recurso humano, potenciando las habilidades de cada uno de los colaboradores y sumando las ideas de los colaboradores para mejorar los procesos ya existentes, que se habían adquirido, y buscar nuevas formas de realizar esa producción de manera más eficiente y más efectiva.

El volumen de operación nos permite, a finales del año 98, apostar por la compra de una empresa que se dedicaba a la fabricación de uno de sus principales insumos, que son los perfiles de aluminio.

Hasta esa época se compraban localmente o se importaban, pero existían en el país porque una empresa se dedicaba específicamente a la fabricación del perfil de aluminio. Entonces, se logra la compra, la adquisición de esta empresa en el año 98 y es el segundo gran salto que da la compañía.

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Se inició como una fusión, pero realmente terminó como una adquisición. Esto le permite a la empresa, a partir del año 98, no sólo tener presencia en el ámbito nacional, sino que adquiere el mercado internacional que la compañía que adquirimos había desarrollado con clientes en Centroamérica y el Caribe, así como con una sucursal en la ciudad de Panamá.

“Ofrecemos un portafolio muy variado”

Gracias a Dios, a partir del año 98, el crecimiento continuó exponencialmente, porque el mercado era más amplio, los recursos eran mayores y se logró ampliar el mercado en los Estado Unidos, lo que había iniciado a partir del año 93.

También se crearon nuevos mercados en el Caribe como en el caso de Jamaica, Trinidad y Tobago y se están creando actualmente mercados en Antillas Menores, en Guyana, Aruba, las Islas Guadalupe y Martinica. Lo que hace especial a EXTRALUM es la suma de varios factores realmente. Uno de los más importantes es que el portafolio de productos que ofrecemos como proveedor internacional es un portafolio muy variado, muy completo, muy diverso, porque tradicionalmente en la región del Caribe y Centroamérica existen compañías que se dedican a la fabricación de perfiles de aluminio y únicamente a ese producto, o hay compañías que se dedican a la transformación del vidrio para hacer vidrio de seguridad, ya sea laminado o templado. También hay compañías que se dedican a fabricar ventanas, específicamente.


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Nosotros como empresa hemos logrado integrar todos estos productos en una sola oferta, o sea, fabricamos el perfil de aluminio, que para muchos de nuestros clientes es una materia prima a la vez, pero también fabricamos a partir del perfil de aluminio las ventanas, las puertas o cabinas de baño como un producto ya, es decir, un valor agregado y un producto final.

Sumado a esto, somos una compañía que también comercializa vidrio en lámina tanto en el ámbito nacional como en Panamá y en Honduras, y también tenemos la transformación o industrialización del vidrio en vidrios especiales de seguridad, lo que es vidrio laminado o vidrio templado aplicable en puertas para baño, aplicable en fachadas de tienda para mall o en fachadas de edificio, esto nos permite llegar a cada potencial cliente en la región con una diversidad de productos y soluciones.

Únicamente trabajamos nuestro mercado por medio de lo que denominamos distribuidores. Son clientes que se dedican a este negocio, ya sea que instalan fachadas, instalan ventanas en obras de edificios, en viviendas, gente, incluso, que se dedican a fabricar ventanas y nosotros le suministramos los insumos o el producto que ellos requieren para poder llevar adelante su negocio. Esa ha sido la clave.

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Allan Durán Crecer poco a poco, en familia

Mi familia se trasladó a Guápiles cuando yo tenía 6 años. Allá hice la escuela y fui al colegio técnico agropecuario, cuando era el único del cantón, y había que pasar ahí todo el día. Tengo 36 años. Trabajé en varios lugares en contabilidad, que ha sido lo que me ha gustado. Ya estaba cansado de estar trabajando para empresas. Entonces decidí hacer algún negocio junto a mi esposa. Un amigo de mi esposa nos dijo, “mirá, vendé camisetas en Guápiles”. Yo estaba sin trabajo. Entonces, empezamos a vender en un carrito pequeño, para andar visitando clientes. Empezamos a visitar y a visitar gente.

Cuando surgió la idea, vimos que en Guápiles no había esos servicios de nuestra empresa. Empezamos poco a poco, compramos una máquina pequeña. Para mí, en ese momento era un gran capital: costaba como 700 mil colones. Estamos hablando de unos cinco años atrás, que fue cuando comenzamos el proyecto.

Mi esposa me apoyó mucho. Compramos la máquina y la pusimos en la cochera de mi casa. Vendía de día lo que traíamos, que era poquito. Lo imprimíamos en la noche. Comenzamos con una máquina de impresión de serigrafía sin saber absolutamente nada.

La compramos y empezamos a practicar. Parte del éxito de la empresa fue que me arrimé al INA. El INA llegó a Guápiles, dio la capacitación, yo me gradué en técnicas de serigrafía y ahí comenzó la empresa poco a poco a


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surgir. Le debo esto primero a Dios y luego a mi esposa, que estuvo a mi lado.

Es curioso. Yo he recibido muchos empresarios en mi empresa y a veces conversamos de los principios de ellos como empresarios y siempre hay un factor ahí en común, que es el esfuerzo. No tirar la toalla, seguir adelante. Yo he sabido lo que es o echarle dos mil pesos de gasolina al carro o comer, y ese era el asunto de todos los días.

Yo llegaba a mi casa y mi esposa me decía “¿te compraron?”, y yo le contestaba, “no, pero unas empresas me cotizaron”, y al otro día, “¿te compraron algo?”, y yo le contestaba, “no, pero unas empresas me cotizaron”. Al principio, para darse a conocer casi había hasta que regalar el producto para que la gente conociera. Nunca nos quedamos atrás. Seguimos.

Seguimos, seguimos

Seguimos, seguimos, al punto que tenemos una empresa ahorita de 80 millones de colones. Ese ha sido el capital que tenemos ahora trabajando. Nosotros empezamos poco a poco. El gran inicio de mi empresa fue cuando tuvimos la decisión de asesorarnos con una empresa que es la misma que asesora varias empresas en el mercado de Guápiles.

Es curioso. Cuando yo le dije a mi esposa, “mire, voy a pagar cierta cantidad de dinero para que esa empresa nos asesore y nos monte la empresa”, mi esposa me dijo

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que no, que era preferible comprar una máquina o telas, o alguna cosa más, pero la convencí, y dimos ese paso. Nos arrimamos a esa empresa, que se llama LUMEREX. Esa empresa nos dio la asesoría en la parte financiera, administrativa, ventas, recursos humanos. De ahí, mi empresa dio un giro totalmente diferente. Tenemos 14 trabajadores.

Al principio, como todo empresario, tocamos las puertas de los bancos. Costó mucho que se nos abrieran. Poco a poco, con la ayuda del Banco Nacional empezamos a surgir.

El crédito es difícil. Al principio, nadie presta la plata. Costó mucho comenzar. Parece mentira, ahora que estamos formados es mas fácil. Los bancos se nos arriman para ver qué necesitamos, qué ocupamos.

Con la empresa fuimos creciendo y creciendo. Yo tenía la gran limitante de que empezamos una empresa que no es como en San José. Ahí se abre una maquila y llegan 50 operarios. En Guápiles, no hay esa materia prima.

Hubo que formar a la gente con el INA y le sumamos alguna gente que había llegado a vivir a la zona, que tenía conocimientos, pero que ya había dejado de trabajar en eso. Hubo que empezar otra vez a formarlos, empezar a darles los conocimientos, empezar a que se desarrollaran en la empresa.

Fue muy duro el comienzo. Hubo muchas pérdidas, cosas mal hechas, como en toda empresa que empieza en un


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área que es nueva. Empezamos a hacer el derecho de piso para seguir adelante, el proceso de aprendizaje. Fue difícil. Ya estamos a cinco años de ese inicio. Ya podemos decir que estamos viendo un poquito la luz.

No echar atrás

Muchas veces, pasó por mi cabeza cerrar la empresa. Generalmente, en los momentos difíciles es cuando se empieza a valorar qué hago, si vale la pena lo que estoy haciendo, el esfuerzo, el sacrificio de mi familia, mis hijos, mi esposa. Nosotros compartimos las veinticuatro horas del día juntos. Ella está al lado mío. Si no estoy yo en el negocio, está ella.

Todo ese esfuerzo lo valoro. Uno se hace a un lado del camino y se pone a ver todo lo que ha hecho y valora que es bueno lo que ha hecho. Yo creo que ahí es donde esta el éxito. Hay que seguir adelante y cada vez que un problema se presenta resolverlo.

Al final, cuando se va avanzando en el camino, vemos el problema que teníamos atrás y notamos que no era tan grande.

Al principio, las pequeñas empresas van solucionando los problemas día con día, y ese es el pan nuestro de cada día. En Costa Rica se trabaja muy buen producto. Tenemos tres proveedores que nos suplen. También importamos desde Panamá ciertos productos. Ya estamos trabajando en esa línea, pero en el país hay muy buena materia prima.

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El INA nos ha ayudo bastante. En el área de serigrafía nos capacitó muy bien. Siempre está al tanto de las consultas. En lo que el INA nos ha quedado debiendo es que hemos solicitado mucha capacitación para lo que es el personal de planta y fabricación de las prendas. Nos ha limitado un poco por la carencia de personal que tiene la institución. Hay que programar las visitas y se tarda unos dos, tres meses para una capacitación.

Una empresa familiar

Las personas externas no miden el negocio tal cual es y uno lo mide con el corazón. Eso es lo que a uno lo impulsa seguir adelante. El ver la empresa que se ha formado con el sacrificio, el tiempo que le he dedicado a eso. Siempre hemos estado en familia. Es una familia muy unida y nos hemos dado la mano. Tenemos varios negocios.

Esta industria se llama Navarro por mi esposa y por el hermano de ella. En realidad, fuimos los tres quienes comenzamos la empresa. Ellos me metieron mucho el hombro, como dicen, en apretones financieros. Ellos fueron los que nos sostuvieron en momentos difíciles, y de ahí en adelante fue que nosotros comenzamos.

Me gustó el nombre Industrias Navarro. Lo pusimos en honor a mi esposa y su familia. Sinceramente, sin el apoyo de mi esposa no hubiera podido. Primero Dios y luego mi esposa han sido los pilares fundamentales de la empresa.


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Para hacer una empresa se necesita mucho esfuerzo, valentía, no echarse atrás nunca, seguir adelante siempre, no tener miedo a enfrentarse a los problemas, a los créditos, al personal. Ese es el éxito, el tener agallas, seguir adelante, ver los problemas y brincárselos, y seguir, y después verlos hacia atrás y notar que no eran tan grandes y seguir con el otro problema.

En este momento, tenemos máquinas cuyo valor aproximado es de 8 a 10 millones cada una. Al principio, se inició con una máquina de serigrafía de 700 mil pesos. En ese momento, nosotros no teníamos el conocimiento. El INA de verdad que hizo una gran diferencia.

No se me olvida que las primeras camisetas con las que iniciamos se las hicimos a un señor, Don Orlando, de una carnicería en Cariari. Eran 100 camisetas. Era la gran venta que habíamos hecho. La primera camiseta que pasamos por el horno se nos quemó. Eso lleva un proceso de secado. Nosotros nos pusimos tristes, pero seguimos y seguimos. De ahí en adelante, ya vendía yo camisetas, ya yo tenía que mandar a bordar a San José.

Me atrasaban el proceso. No le podía quedar bien a los clientes porque tardaba mucho en llegar la mercadería. Entonces, empezamos a pensar mi esposa y yo en comprar una máquina de bordado. La primera opción que se nos dio fue una máquina pequeña, de dos cabezas, con un precio bastante alto para nosotros en ese momento.

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Ahí fue donde entró el hermano de mi esposa, quien nos facilitó el dinero y la compramos en cinco millones y medio de colones. Era una felicidad. Nosotros con esa máquina de dos cabezas abarcamos todo el mercado que teníamos en Guápiles. Yo estaba todo contento en ese momento.

Fue el principio de la empresa. Alquilamos un localito pequeño. Hace unos tres años no teníamos la visión de lo que tenemos ahora, pero ahí íbamos, poco a poco. Comenzamos con esa máquina y se nos fue dando la oportunidad de crecer y crecer y crecer, al punto que ahorita tenemos dos máquinas más, de 14 cabezas. Ya con la experiencia las mandamos a traer a Estados Unidos.

El Banco Nacional se arrimó a nosotros ya cuando estábamos un poquito más consolidados. La agencia de Cariari nos facilitó un crédito para iniciar con este otro proceso. Pusimos una propiedad a responder y nos la jugamos. Mi esposa es quien me ayuda con esas decisiones. Las mujeres son más comedidas, más organizadas. Nosotros tenemos dos niñas, una de 17 años y la otra está en la escuela. La familia es determinante para mí.

Sueño hecho realidad

Ahora, tenemos una máquina de seis cabezas, de nueve colores. Es computarizada. Nos permite sacar bordados de calidad.


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Nosotros estamos abarcando el mercado desde San Carlos hasta Limón. Generalmente, en temporadas de fin de año y principios de año, los colegios se nos arriman a nosotros y hemos trabajado durante todo ese tiempo. Tenemos una producción bastante alta. Trabajamos lo que son blusas, uniformes. Nosotros fabricamos, imprimimos, bordamos todo lo hacemos directamente ahí.

De la familia en la empresa trabajamos mi hermana, mi esposa y yo. Mi cuñado nos ha ayudado financieramente, pero no trabaja con nosotros. Él tiene una empresa aparte. Tenemos una tienda donde vendemos al por mayor y al detalle. La gente llega, escoge el bordado y se lo hacemos de una vez.

Yo les aconsejo a los nuevos empresarios perseverancia, seguir adelante y no tirar la toalla. Ese es el lema que nosotros siempre hemos tenido: no hacerse de grandes problemas, resolver cada día lo que viene, seguir adelante, y solucionar los problemas con el tiempo.

La empresa está creciendo bastante, gracias a Dios. Hace cinco años no podía imaginarme lo que tengo ahora. Es una bendición de Dios. Es el fruto de nuestro esfuerzo. Es nuestro sueño hecho realidad.

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Jorge Vieto Piñeres Pioneros en manejo de residuos

Como empresa de gestión de residuos y servicios ambientales, venimos ampliando un poco la línea de servicios y la diversidad de residuos que manejamos. El volumen en plena capacidad no ha cambiado. Simplemente es el alcance de nuestros servicios lo que cambiamos. Ayudamos al ambiente a transformar aquello que para muchos es un problema, un pasivo ambiental, un riesgo para la salud y para el ambiente. Lo transformamos mediante un proceso, una gestión adecuada y segura. Es una oportunidad para la industria cementera de aprovechar residuos como materias primas y combustibles alternos en el proceso de fabricación de cemento.

Nosotros servimos principalmente al sector industrial, pero también le damos servicios al sector comercial e institucional. Manejamos una amplia gama de residuos, dentro de los cuales tenemos muchos hules, desde llantas hasta empaques, equipos de protección personal contaminados, que son a base de hule.

Asimismo, manejamos aceites solventes, tierras contaminadas, fármacos, cosméticos, drogas, productos químicos fuera de especificación, maderas, textiles y trapos contaminados.

Destruimos las drogas que el gobierno incauta, así como drogas de otro tipo, fármacos, por lo que le damos el servicio también a la industria farmacéutica del país.


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Analizar residuos

Lo primero que hacemos con los residuos es analizarlos. Conocemos sus características, qué tienen, cuál es su peligrosidad, porque muchos residuos son peligrosos, requieren un manejo adecuado desde el transporte hasta el manipuleo, cómo las personas se protegen, cómo es su equipo, si requieren protector personal, y cómo se almacenan.

Entonces, tenemos que analizarlos, tenemos un laboratorio propio. Previo a “gestionar” un residuo, nosotros vemos el tipo de residuo, formamos un perfil del residuo. Para cada residuo que gestionamos, tenemos un perfil que dice todas sus propiedades, su peligrosidad y las recomendaciones de manejo, almacenamiento, etcétera. Eso lo transportamos y le damos un procesamiento. En su mayoría, los residuos requieren de un procesamiento. Por ejemplo una llanta, que no es algo peligroso. No es que la llevamos rodando hasta el horno, sino que es triturada y es a pedacitos de una pulgada por una pulgada más o menos, con todo y los alambres que tiene la malla. Eso es mezclado con otros residuos. Formulamos lo que llamamos un lote de 50 a 80 toneladas de residuos diferentes, que tienen textiles, maderas, hasta cartones plásticos, polvos de otros tipos. Todo lo convertimos en una mezcla homogénea. También la analizamos previamente, porque existe una regulación que limita las características que tienen que cumplirse para poder usarse como combustible o materia prima alterna en el

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horno del cemento.

Una vez que aprobamos la mezcla homogénea, todo es enviado al horno donde hay sistemas de inyección, si estamos hablando de sólidos. Hay sistemas diferentes en el caso de los líquidos.

Todo se va monitoreando de manera que pueda ser aprovechado y que no interfiera con la operación normal del horno, que no afecte la calidad del cemento al final de cuentas. Holcim hace esto sin afectar la calidad del producto, ni su operación, ni las emisiones, ni la seguridad de las personas que laboran para la empresa.

Con los líquidos es igual, tiene que analizarse las compatibilidades. Se hacen mezclas de líquidos. Hay líquidos que tienen mucho porcentaje de agua, que no tienen poder calórico. Hay otros líquidos que sí tienen poder calórico. Así, se analizan sus propiedades y se mezclan para formular un lote apto para ser usado en el horno.

El coprocesamiento es el procesamiento de residuos dentro de otro proceso. Es decir, hay procesos intensivos en energía, intensivos en materia prima, por ejemplo el proceso de cemento, el proceso de vidrio, las fundidoras de metal, fábricas de arcilla, de ladrillos… Lo que se hace es que, conociendo las propiedades de los residuos, se aprovecha su valor mineral o valor energético, se incorpora al proceso, se sustituyen combustibles o materias primas tradicionales, y al final tenemos un producto distinto, en este caso, en el caso nuestro, el


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clínquer, que es la base del cemento.

En el caso de un reciclaje en sí, si nosotros tomamos un vaso plástico o si tomamos uno de vidrio, nosotros aprovechamos esa materia prima para transformarla en otro parecido a ese que tomamos. Eso es reciclaje. Entonces, el vidrio lo transformamos otra vez en vidrio. Y en el caso nuestro, ese plástico se convierte en energía y después esa energía liberada para fabricar clínquer, que es la base del cemento. Es decir, el vidrio se recicla y el plástico es parte del proceso del cemento.

Para fabricar clínquer se requiere una mezcla de arcillas que son extraídas de canteras, se requiere mucha piedra caliza que es carbonato de calcio y se requiere mezclarlas con otros componentes, como hierro y aluminio, en un horno donde se calienta. Se requiere primero de un proceso que nos lleva a la homogenización, la molienda, el secado, etcétera. Antes de llegar a una torre que llamamos de precalcinación. Al calentarse a altas temperaturas, el carbonato de calcio se quiebra, por decirlo así, en óxido de calcio y CO2. El óxido de calcio viene siendo la cal viva, esa cal viva en otras partes del horno a altas temperaturas se mezcla con otros minerales y al final tenemos un mineral sintético.

Lo que tenemos en el horno es una reacción en un reactor, una reacción química, que requiere muchísima energía. Para darle una idea, de nuestro horno fluyen 165 toneladas de minerales.

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Oportunidad para la industria cementera

El propósito de Geocycle también es muy interesante. Todo esto de lo que hemos escrito se transforma en una oportunidad para la industria cementera por varias cosas.

Nos permite colaborar con el medio ambiente, colaborar con la competitividad de las empresas que requieren un servicio responsable de gestión de residuos para cumplir unas normativas, para mejorar sus relaciones con las comunidades, etcétera.

Pero, por otro lado, también ese valor que tiene, permite sustituir combustibles que normalmente son importados, cuyos precios son muy volátiles y que ahora son más escasos y más caros. Entonces, básicamente el valor para nosotros es por un lado económico porque nos permite ser más competitivos, nos permite reducir ciertos costos y evitar la vulnerabilidad de los precios internacionales de combustibles importados, y por otro lado, el valor social y ambiental, porque estamos apuntando a la sostenibilidad en el muy largo plazo. Las empresas como Holcim son empresas que se ven cien años para adelante.

Pensamos que la única manera de sostenerse en el mercado y seguir construyendo las bases de nuestra sociedad es pensando en la sostenibilidad. Esto implica sustituir materiales no renovables, materias primas no renovables, y entender que debemos hacer algo por el ambiente a cambio de los minerales que extraemos de


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las canteras.

También nos obligamos a pensar en el futuro de los combustibles tradicionales, y su cambio por materias primas alternas o combustibles alternos, que encontramos con la investigación, y que seguiremos buscando y encontrando gracias a la ciencia.

En conclusión, hemos visto en los residuos una oportunidad de ser más sostenibles y de disminuir nuestra dependencia en cosas que no son renovables.Nos acercamos a las empresas para prevenir problemas de seguridad, problemas de ambiente. Tenemos que asegurarnos primero que trabajamos con empresas responsables, que tienen prácticas seguras, que conocen la ley, que quieren hacer las cosas bien y que están interesadas en seguir ciertos requisitos con nosotros. Las empresas nos llaman, vamos, analizamos sus residuos vemos como están embalados, empacados, en cuáles procesos los generan, tomamos muestras, los caracterizamos, generamos el perfil de cada uno de los residuos y ahí empezamos a trabajar juntos. Hay empresas a las que les manejamos 15 ó 20 tipos de residuos diferentes. Cada uno requiere condiciones diferentes de manejo y de transporte. Tenemos un plan de servicios. Con cada empresa establecemos un plan de logística, conocemos sus necesidades, cada cuánto hay que venir, qué tenemos que cumplir, cuáles son las exigencias de parte de ellos, y llegamos a una negociación. Ellos nos visitan. De hecho, muchas empresas nos auditan, muchas de las empresas son

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certificadas ISO 14000, por ejemplo, y se aseguran de que nosotros cumplamos con todas las normativas, que tengamos los permisos del caso.

Por todo esto, establecemos una relación comercial duradera. Nuestra misión es llegar a dar un servicio integral, inclusive con lo que no coprocesamos, ayudarles a dar una solución, encontrarles una solución responsable para aquellos residuos que generan y que no podemos manejar. Es el caso de los electrónicos. Hoy día no podemos manejar residuos electrónicos o fluorescentes, pero los desviamos a otros flujos, a otras empresas que tienen los permisos y tienen una forma útil y responsable para poder aprovecharlos.

Abogamos por la mayor competitividad en el ámbito de la industria nacional y creemos que una buena gestión de residuos conlleva a una mayor competitividad. Permite accesar mercados responsables. Permite inclusive reducir riesgos. Por ende, se termina traduciendo en menos costos. Lo que al principio pareciera que es más caro, al final de cuentas no lo es. Una buena gestión de residuos implica menos costos, menos riesgos… Creemos que somos un componente ideal para la industria, para el sector productivo,

“Las oportunidades de mejora son enormes”

El mercado norteamericano es un mercado atractivo para todos los países de Latinoamérica por su nivel de demanda y tipos de producto, y para nosotros es una gran oportunidad. Ya participamos de él con un producto, pero


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el tener el tratado de libre comercio ya ratificado, nos da el marco de seguridad para consolidar el negocio que tenemos actualmente y para potenciar nuevos negocios que se den en el mercado norteamericano, donde la mano de obra y el valor agregado o transformación que le podamos dar a nuestros productos nos potencian muy bien. Ante esto, las oportunidades de mejora son muy variadas. Hay algunas que son claves. Una de ellas es la logística, la movilización de materias primas y mercaderías. La saturación o el embotamiento en nuestras vías de comunicación para transportar mercaderías del puerto a los lugares de fabricación y viceversa es una limitante. Realmente, nuestros costos de operación en los puertos son altos si lo comparamos con la región, y esto nos hace menos competitivos.Debemos hacer un esfuerzo como país, para que las empresas tengamos las condiciones para seguir generando crecimiento y desarrollo.

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Chester ZelayaBAXTER en Costa Rica

BAXTER inició en los Estados Unidos en el año de 1931 y fue la primera compañía en el mundo que hizo sueros. Antes de eso, no existía la terapia de sueros. También es la primera compañía que hizo un recipiente para almacenar sangre. Antes de eso, a inicios de los 1900, una transfusión de sangre se hacía de persona a persona y en la época de la guerra era un gran problema. Entonces, la empresa ideó una forma de mantener sangre fuera del cuerpo humano.

Otras innovaciones que se hicieron en Baxter: la primera máquina para diálisis para personas que tienen problemas de riñones y que necesitan el proceso de diálisis; la primera válvula de corazón; el primer componente de corazón artificial, todos esos fueron inventos que le dio esta compañía a la humanidad. Actualmente tiene alrededor de 48 mil personas, colaboradores, en el mundo; tiene plantas en más de 50 países y ventas o presencia en más de 120 países.

En América Latina tenemos plantas en México, Colombia, Brasil, Argentina y Chile, así como la nuestra en Costa Rica, que tiene la particularidad de que se dedica en el 95% de su producción, a exportar a los Estados Unidos.

BAXTER llegó al país hace 20 años. La principal razón por la que se vino en ese momento fue que andaba buscando una expansión y se quiso aprovechar de las ventajas de lo que en ese momento era la Iniciativa de


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la Cuenca del Caribe.

La compañía se vino para Costa Rica específicamente porque se encontró un país pacífico, un país con potencial de capital humano, un país donde crecer y que, junto a eso, tenía las ventajas de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe.

Baxter en Costa Rica

Empezamos en Costa Rica con una pequeña operación de 32 personas. Lo que hacíamos era pequeños productos o componentes para ser enviados a otra planta que teníamos en Puerto Rico, para que allá fueran incorporados en productos finales. Actualmente, 20 años después, en Baxter Costa Rica somos 1200 personas las que trabajamos directamente en la planta.

Hemos multiplicado nuestra producción y nuestro tamaño no sé cuantas veces y somos la cuarta empresa en exportaciones del país.

Nosotros estamos ubicados en el Parque Industrial de Cartago, que fue la primera zona franca del país. En esos años, había muchas empresas de textiles y BAXTER posiblemente ha sido una de las primeras empresas de alta tecnología que tuvo el país, bajo los cánones de lo que se conoce ahora como alta tecnología.

Además, ha sido referente para que muchas otras com-pañías vengan a lo que ahora se llama el conglomera-do de dispositivos médicos o el cluster de dispositivos

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médicos, que es uno de los grupos de empresas más importantes del país. BAXTER fue la primera que llegó y, como sucede siempre en este tipo de industrias, las otras compañías, no sólo competidores, sino compañías del sector, andan viendo lo que los lideres están haciendo.

Entonces, ya sea la competencia o ya sea otra compañía del sector que se entera de que BAXTER está ubicado en Costa Rica, se empieza a preguntar por qué será que tomaron esa decisión.

Si, además, ven que es exitosa la gestión, aumentan muchísimo las probabilidades de que esas empresas vengan a instalarse al país. La gran mayoría pasan por nuestras oficinas para que les expliquemos nuestra experiencia, por qué vinimos, cómo vemos las perspectivas.

En este momento, debemos estar llegando ya a unas 25 ó 30 empresas de este sector, en el país. Hay en este sector alrededor de seis mil personas en este momento, y cerca de una quinta parte trabaja con nosotros. Cada vez son empresas de mayor calidad y también de más alta tecnología las que están viniendo.

Paso a paso

Yo tengo 17 años de haber ingresado en esta empresa. Empecé en el área de Salud Ocupacional y Cuidado del Medio Ambiente. Ingresé cuando estaba recién salido


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de la universidad. Después, tuve la oportunidad de estar en las áreas de Ingeniería de Proyectos, en la Gerencia de Proyectos, y luego estuve a cargo del área de Manufactura y en la gerencia de Calidad. Tengo siete años de ejercer esta posición, al frente de la compañía en Costa Rica y a cargo de una de nuestras plantas en Estados Unidos.

Para mí, BAXTER ha sido una escuela interesantísima. La relación que se ha establecido yo la veo como un muy bonito matrimonio, en el sentido de que yo he dado mucho al igual que he recibido mucho. Creo que es la tónica de la inmensa mayoría de gente que ha trabajado con nosotros.

BAXTER ha sido reconocida también como una escuela para todas esas empresas que han venido al país. Muchas de ellas y la gran mayoría de sus gerentes generales, subgerentes de área, muchos de sus ingenieros fueron formados en BAXTER. Nosotros los formamos. Pasaron por BAXTER. No necesariamente salieron de BAXTER y fueron directamente de nuestra empresa a otra empresa del sector, si no que ellos fueron a otras empresas y eventualmente han ido volviendo al sector médico porque son excelentes profesionales. Así, la gran mayoría de las empresas del sector que tienen operaciones en Costa Rica, están dirigidas por personas que se formaron en BAXTER.

Contamos con la mejor gente

Nosotros siempre tratamos de buscar a la mejor

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gente, independientemente de dónde sea la persona, o de qué universidad venga, o de cuál región del país es. Escogemos a los mejores. Eso es una señal de entrada. Observamos una serie de características, como positivismo, optimismo, inteligencia emocional, habilidades de liderazgo. Puede ser un muchacho recién salido de la universidad, pero a quien se le ven una serie de características que llaman la atención.

Hemos sido bastante consistentes en el proceso de contratación. Además de que nuestro ambiente organizacional es considerado uno de los mejores del país, somos una empresa que genera mucha apertura, muchas condiciones para que la persona se desarrolle, para que crezca, para que se realice. Pensamos que no sólo es importante trabajar en una empresa que genere buenas condiciones, si no en un lugar donde se puedan realizar también sus sueños. Eso ha hecho que la calidad de personan que conformemos sea excepcional. Cualquier persona que salga de nuestra compañía y que vaya a contratar con otra empresa, cualquier persona que lleve en un currículum, el nombre BAXTER, puede tener la certeza de que es una buena persona y no sólo en el ámbito profesional si no también en el ámbito personal.

Por ejemplo, en el área de Cartago, una persona que haya trabajado en nuestra empresa consigue puesto en cualquier lugar muy fácilmente. Desde el día uno, desde el día que la persona entra a trabajar con nosotros, como parte de la orientación inicial, se pone un gran énfasis en la parte de ética y


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valores. Tenemos un programa que viene desde nuestra corporación. Desde este programa se rige mucho de las normas que aplicamos en nuestra compañía. Entonces, ese reforzamiento de la ética y los valores es un paso fundamental de primera entrada. Es lo que se le presenta a la gente, que es el sentido de una empresa con ética, una empresa con valores, una empresa que cree en la igualdad. Creo que eso es mucho del camino que va a seguir una persona dentro de la empresa, desde ese inicio.

Nuestro propósito es salvar vidas

Tenemos una bendición especial y es que trabajamos en una industria donde el propósito es salvar vidas. Es una empresa de dispositivos médicos, de productos médicos, que le va a ayudar a las personas a tener calidad de vida. ¿Quiénes utilizan nuestros productos? Personas que están en un hospital, personas que están en una clínica. Eso hace que el propósito sea humanitario. Es un buen propósito. Eso ayuda también en el sentido de que queremos ser mejores para ayudar a muchísimas personas.

Tenemos muchísimos ejemplos: estuvo el señor presidente cuando estábamos celebrando el 20 aniversario y le iba preguntando a la gente qué estaba haciendo, qué había estudiado. Tenemos muchos ejemplos de personas que iniciaron a trabajar con nosotros tal vez en nuestras líneas de producción y que ahora son ingenieros, que son gerentes, que ocupan posiciones muy importantes. Porque la gran mayoría de posiciones que se abren

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dentro de la estructura es llenada por nuestra propia gente. La gente que se va formando mientras trabaja en BAXTER tiene mucha importancia cuando se interesan en llenar algún puesto en nuestra estructura. Entonces motivamos a nuestra gente a estudiar, motivamos a nuestra gente a tratar de hacer cosas nuevas y ellos son los que van ocupando las posiciones cada vez más altas que se van abriendo.

Estamos a nivel de cualquier planta del mundo

Quiero comentar el caso de un muchacho que trabaja con nosotros. A él se le identificó un tumor en el cerebro y requirió un tratamiento muy complicado, que no se podía hacer aquí, en el país. A través de la ayuda de la empresa, de los compañeros, de la asociación solidarista, logramos que él fuera a Estados Unidos.

Lo más bonito es que dice que fue muy gratificante la sorpresa que él se llevó cuando ya estaba listo para la operación y le enseñaron los productos que iban a utilizar. Todos habían sido hechos por nosotros, por nuestra planta. Entonces, él, ante el impacto que se llevó, dijo, “tranquilos, hagan lo que necesiten porque yo sé que va a salir bien”.

Me devuelvo un poco. Como comenté, empezamos con 32 personas. Cuando yo entré, en el 91, eran 125 ó 150. Ahora somos 1200. Creo que se ha debido al éxito que ha tenido nuestra planta en Cartago. Es decir, que nos ganamos el interés de la compañía en expandirse


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en Costa Rica.

Hemos demostrado que, en términos de calidad, en términos de manejo de tecnología, en términos de aprendizaje, estamos a nivel de cualquier planta del mundo.

De hecho, hemos ganado reconocimientos internacionales. El más reciente reconocimiento fue ahora, en el mes de abril, cuando ganamos el premio de manufactura más importante de Norteamérica.

Un premio de dimensiones internacionales Por primera vez en la historia de este premio, que también está cumpliendo 20 años de haberse instituido, se le permitió participar a una empresa que estuviera fuera de Estados Unidos, Canadá y México. Era la primera vez en toda la historia de este reconocimiento que se dejaba participar a una empresa en esas condiciones, y fuimos nosotros. No sólo nos dejaron participar, sino que ganamos el premio.

Es un reflejo de lo que hemos hecho y a la vez es muestra de por qué la corporación nos tiene tanta confianza.

También hemos ganado premios en Costa Rica y somos patrocinadores y fuimos los que trajimos a Costa Rica la idea del Premio a la Excelencia Empresarial y nos aliamos con la Cámara de Industrias de Costa Rica para este fin, pero fue BAXTER la compañía que le propuso a la Cámara de Industrias iniciar con el Premio a la Excelencia.

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En el ámbito mundial existen varios criterios de premios internacionales. El Premio a la Excelencia creado en la Cámara de Industrias de Costa Rica se basó en el Premio Nacional a la Calidad de los Estados Unidos. Entonces, lo que se hizo fue adaptar el modelo a Costa Rica, pero siguiendo básicamente los mismos principios.

Todo esto ha permitido un crecimiento que nos lleva a que casi que cada año vayamos trayendo nuevos productos, sea de otras plantas de BAXTER o sea de otras compañías que adquirió nuestra corporación. Nuestra planta cada vez ha ido creciendo más y más, y cada vez cuenta con más tecnología.

Nuestro principal producto en Costa Rica son los bajantes de suero. Cuando un paciente necesita recibir alguna sustancia a través de su vena, requiere de unas mangueritas reguladoras que se conectan a la bolsa de suero y que van a la vena del paciente. La bolsa de suero también es de nosotros, de BAXTER, pero no es hecha en Costa Rica. Nosotros nos dedicamos a los bajantes, y esa línea de productos cada vez se ha ido especializando más. Esa es la vía por la que vamos para los próximos años.

Líderes en cuidado ambiental

En el ámbito ambiental, BAXTER es líder en el mundo y en especial en Estados Unidos, que es uno de los países con más restricciones en este campo y con más regulaciones. BAXTER es reconocida como una compañía líder en la protección del ambiente. Por concepto de


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sostenibilidad, es considerada una de las diez empresas más cercanas a la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos.

Ese interés, ese compromiso ambiental se ha ido traspasando a todas las plantas alrededor del mundo. En materia de ambiente, nosotros, por ejemplo, durante muchos años ganamos bandera ecológica o bandera verde del Ministerio de Ambiente y Energía.

Fuimos la primera empresa que recibió la bandera ecológica. Después se creó la doble A, la triple A, y nosotros fuimos la primera en obtener cada una de estas, y después el sello verde, y también fuimos la primera en obtenerlo. Hasta que después pasamos a ser como una especie de patrocinadores o promotores de lo que fue bandera verde.

Asimismo, tenemos una fundación que se llama Pro Tapantí, a través de la cual contribuimos con el Parque Nacional Tapantí. Ayudamos de diferentes formas. Esta fundación surgió de una iniciativa de los trabajadores de la empresa y está conformada en conjunto con funcionarios del MINAE y gente de la municipalidad de Paraíso.

Además, a finales del año pasado nos certificamos como la primera industria en Costa Rica en ser carbono neutral, ahora que está en el pico de la opinión pública el cómo compensar el impacto que se tiene.

El presidente Arias lo ha repetido al mundo, que Costa

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Rica, para el año 2021, será un país carbono neutral. El primer país, como país total, es ser carbono neutral será Costa Rica. Nosotros nos convertimos en la primera industria en ser cerificada carbono neutral en Costa Rica.

Proyectos de aporte social

Nosotros manejamos un programa de responsabilidad social con dos canales de proyección, es decir, con dos enfoques, en dos áreas: la primera de ellas son los niños y la otra es la salud. Esto va muy ligado a lo que nosotros hacemos, pero tiene que ver específicamente en cómo promover mejores condiciones de salud.

Para dar un ejemplo, uno de los proyectos que hemos desarrollado es que, en los últimos dos años, contribuimos con la Escuela de Enseñanza Especial de Cartago. Los dotamos de un cuarto de estimulación temprana para los niños. Con la Escuela de Artes y Oficios de Cartago, contribuimos con hacer un taller de artes industriales para niños o jóvenes, que a los 13 ó 14 años terminaban el proceso, principalmente niños sordos, niños ciegos, terminaban su proceso de formación y lo que hacían era volver a sus casas a recluirse porque no tenían otras opciones.

Entonces, les ayudamos en la construcción de un taller de artes industriales donde se desarrollaron una serie de temáticas que les permitía a esos jóvenes continuar y aprender un oficio, de manera que cuando salieran de ahí iban a poder desempeñarse en algo.


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A la Ciudad de los Niño les ayudamos a través del pago de profesores y de otro tipo de personal para que ellos pudieran dedicar esos recursos para hacer una granja avícola, no solamente para su propio consumo sino además para poder vender pollos a la comunidad. Al Hogar de Ancianos de Cartago le ayudamos con la construcción del cuarto de fisioterapia. Había un requisito que se les puso como institución, y no tenían los recursos para cumplir. Entonces, nosotros les ayudamos con la construcción de ese cuarto.

Otro proyecto que hemos apoyado ya por muchos años es Cedes Don Bosco. Les ayudamos con la instalación de la enfermería para la atención de ese sector. Ahí llegan alrededor de 5 mil niños y muchachos por día.

El año pasado, BAXTER celebró su 75 aniversario y como parte de esa celebración se le pidió a cada planta alrededor del mundo que colaborara con horas de voluntariado. Nosotros contribuimos con casi 7 mil horas de voluntariado en actividades que tienen nuestros colaboradores en instituciones de beneficencia, en cámaras patronales, ayudando escuelas, colegios, toda una serie de actividades que se registraron y que sumaron 7mil horas de las 75 mil que BAXTER se comprometió a hacer. Fue casi un 10% de todo lo que la corporación se comprometió a hacer.

Exportamos gente por excelencia

A través de esos conceptos de excelencia operacional,

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hemos llevado muchas buenas prácticas a otros lugares. También exportamos gente. Mi jefe costarricense, la persona que ocupaba antes mi posición, ahora es el vicepresidente corporativo para siete plantas de BAXTER alrededor del mundo. Entre sus responsabilidades tiene plantas en Singapur, Malta, Túnez, Canadá, Estados Unidos, Puerto Rico y nuestra planta de Costa Rica. Una posición de ese nivel y de esa importancia dice mucho de lo que Costa Rica ha generado, porque él está llevando de una u otra manera todo lo que nosotros hicimos aquí dirigidos por él. Además, tenemos siete personas, en este momento, que son gerentes en otros países, costarricenses que se han ido. Bueno, por ejemplo, aparte de estar al frente de nuestra planta de Costa Rica, una de mis responsabilidades es una planta que tenemos en California. Tenemos otra persona, costarricense, que es gerente en Canadá, y tenemos otra persona que contribuye desde el área tecnológica en Carolina del Norte, donde está la planta más grande que tiene BAXTER en el mundo.

Además, tenemos aquí un grupo de ingenieros que se dedican a dar soporte en áreas de tecnología a todas las plantas del mundo. Son alrededor de cinco personas que se especializaron en una área muy específica de la tecnología. Este equipo está ayudando a otras plantas.

Costa Rica, una buena opción

En los últimos años, el país ha ido tomando las decisiones acertadas. El TLC con Estados Unidos era una de las cosas


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que nos preocupaba mucho, qué pasaba con nuestro sector si el TLC no pasaba. Cartago fue la provincia que tuvo mayor porcentaje de personas que votó por el sí y creo que fue una muestra de confianza, del deseo de la gente de Cartago de seguir creciendo, de tener buenos empleados, de tener empleos de calidad. Y por otro lado, Cartago tiene un sector agrícola que estaba preocupado porque exporta a Estados Unidos o porque tendrá la oportunidad en el futuro. Tenemos claro que sí se puede exportar desde muchos sectores si se hacen bien las cosas. Entonces, desde ese punto de vista son decisiones acertadas que se van tomando.

Todo lo que tiene que ver con competitividad nos interesa, por supuesto. Debemos trabajar en lo que tiene que ver con trámites más ágiles, con mejor calidad de energía, con mejores telecomunicaciones, mejores vías de acceso para sacar nuestros productos, todas esas son cosas buenas pero que son mejorables, y que harán no sólo que nosotros permanezcamos en el país si no que otras compañías vengan. Todo lo que se pueda hacer en ese sentido va a servir para seguir mejorando como país.

BAXTER es una compañía que está muy orgullosa de lo que ha hecho en Costa Rica y muy feliz de estar en el país.

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Marco MenesesLa iniciativa centroamericana

Podríamos decir que VICAL es la iniciativa centroamericana del vidrio, que empieza a gestarse en los años 60, concretando una primera operación en Cuidad de Guatemala y extendiendo a una segunda operación en 1978 a Costa Rica, desde un punto de vista de atención de un mercado regional. VICAL es un grupo corporativo.

Por su parte, Vidriera Centroamericana, VICESA, empresa del Grupo VICAL es, hoy por hoy, si no la más grande, una de las operaciones más grandes de este grupo en el ámbito regional.

Nuestras operaciones no sólo se circunscriben específicamente a vidrio como tal, que es nuestro negocio madre, si no que nosotros tenemos operaciones de extracción minera, así como distribución y venta en la región.

Asimismo, tenemos algunas operaciones complementarias como la operación de tapas plásticas y una operación de piso cerámico, con el nombre de Cerámica Florentina, y esto es lo que constituye, lo que podríamos decir VICESA en el contexto costarricense, es decir, cuatro compañías o cuatro unidades de negocio. Todas estas unidades están en Cartago. En lo que respecta a la operación concreta en Costa Rica, manejamos empleo para mil personas, quiero decir empleo directo. Esto significa que somos el sustento de mil familias en números gruesos. Estimamos que de


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estas familias dependen en forma directa unas cinco mil personas. Además estimados que una cantidad similar depende de nuestras operaciones en forma indirecta, entiéndase proveedores de bienes y servicios a los cuales esta compañía recurre lógicamente en términos de abastecimiento de sus necesidades.

Un cartaginés al frente de este sueño

Nací y crecí en El Tejar de El Guarco, con mucho orgullo. Mi madre fue maestra en un pequeño pueblo llamado Tobosi de El Guarco. Allá por los seis años, con un afán de dar mis primeros pasos, me llevaron a una escuelita y me quedé ahí. Hice mi primaria en la Escuela Jesús Jiménez, e hice mi secundaria en el colegio de San Luis Gonzaga. Es decir, que fui desde siempre muy de Cartago. Luego, tuve una temporada fuera del país, en ese momento cuando todavía estaba relativamente joven, viví en Canadá durante un año. Regresé y me integré de lleno en lo que fue mi primera carrera profesional en el Instituto Tecnológico de Costa Rica. Me egresé como ingeniero en producción industrial.

Ingresé a VICESA en 1982. He tenido la dicha, porque lo veo como una dicha, de haber contribuido firmemente al desarrollo empresarial y laboral de la empresa, que, por su parte, me ha permitido desarrollo profesional a mí, ese desarrollo en mi plenitud como ser humano. Soy una mejor persona gracias al proceso de estos 26 años.

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Ingresé en uno de los departamentos más fascinantes en toda la compañía, donde estampamos las marcas de nuestros clientes, en el Departamento de Decoración, un departamento muy creativo.

Cada vez con más responsabilidades

Salí del departamento de decorado a asumir responsabilidades más grandes en un área de manufactura de la compañía, el área de producto terminado, en control de calidad, en el departamento de selección y empaque. De ahí me moví al área de operaciones, a la gerencia de operaciones de la compañía.

Luego, me fui a Guatemala en 1995 como Gerente General de Ventas de la Corporación Vical. Trabajé en nuestra unidad corporativa en Guatemala y estuve ahí del año 1995 al año 2002, cuando se me repatria para asumir las responsabilidades de gerente general de VICESA y, de ahí hasta la fecha, he estado en esta posición. Yo diría que ha sido una interesante carrera, muy edificadora.

Es muy importante lo que significó ese tiempo en Guatemala, porque me permitió valorar lo que tenemos. Guatemala es un país fascinante, de gente muy cálida, pero yo creo que la lejanía del propio terruño es lo que imprime ese sabor particular y el hecho de que el nexo definitivamente está en la tierra que lo vio nacer y lo ha visto crecer a uno. Nunca he podido dejar Cartago en el pasado.


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Regresé con una responsabilidad mayor, una responsabilidad que era como la coronación de mi trabajo de dos décadas. Es coronar la carrera profesional que he tratado de desarrollar. Es mucho de lo que culturalmente procuramos desarrollar en la compañía. Yo soy un ejemplo y trato de desarrollar oportunidades así entre mi gente, entre “mis muchachos y mis muchachas”, como les digo yo. Si hay una persona interesada en que la compañía promueva el crecimiento profesional e integral de su gente, es este servidor.

Contribución al crecimiento

Definitivamente, el concepto empleo es básico porque es algo integral y muy humano, que muchas veces se queda corto. Yo creo que desde la empresa tratamos de promover un concepto más enfocado en un contexto de bienestar. Si hablamos de mil personas en el ámbito corporativo, definitivamente estamos proveyendo sustento, pero no debe quedarse ahí el asunto, tiene que evolucionar a desarrollo de la persona. Nuestra capacitación es una parte importantísima, porque somos muy pocos en la región, somos muy pocos en Latinoamérica, somos relativamente pocos en el mundo los que hacemos este tipo de quehacer, tenemos que capacitar muy bien a nuestra gente. Eso nos lleva a tener que desarrollar nuestro personal en lo interno hasta lo muy especializado.

Ese concepto implica, en todo caso, un concepto básico de capacitación, pero también un concepto amplio de desarrollo interno.

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La contratación ha evolucionado en el tiempo. No se contrata a una persona para que haga la función de un puesto. Se contrata a una persona para que haga una carrera en la compañía. El trazo de la carrera es el trazo que la persona escoja o el trazo para la cual la persona ha demostrado habilidades. Hemos visto casos de gente que ha llegado a puestos relativamente sencillos, puestos de piso en la organización y a esta altura del partido ya se ha logrado concretar un ascenso a posiciones interesantes, casos de jefes de departamentos que arrancaron en estas primeras operaciones sencillas y hoy ostentan una posición de autoridad y responsabilidad en la compañía. ¡Definitivamente, ese es el concepto de crecimiento humano en la empresa!

Ahora, se entenderá que esta evolución con mil personas en cuatro unidades de trabajo facilita ese saludable intercambio. El dinamismo está dentro del contexto de la vivencia propia de la compañía. Ese dinamismo usualmente está presente en el quehacer de todos los días.

Desarrollamos a la gente, la capacitamos, la preparamos para los siguientes estados y llegado el momento se va haciendo grande el esquema de responsabilidades. Cada vez son mayores las responsabilidades de cada quien.

Hemos pasado de decir a hacer

La evolución ha sido gratísima. Tengo un ejemplo que me encanta. Se trata de la asociación solidarista. Hemos pasado de decir a hacer. Hemos demostrado con los


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hechos cómo integrar al propio empleado a los propios medios de la producción. En el caso de la asociación de los empleados, no es encomiable sólo en el contexto de ahorro. La asociación propiamente dicha está brindando una serie de servicios a las compañías del grupo dentro y fuera del país. Por ejemplo, una buena parte del transporte de materia prima está en manos de los trabajadores, a través de la asociación solidarista. En el caso de la arena de nuestro sistema de extracción, la totalidad es manejada por la asociación de empleados. Nos preciamos de tener no sólo un ambiente laboral adecuado si no también una estupenda relación con nuestra gente y una estupenda relación con la junta directiva de la asociación solidarista.

Haga de cuenta que VICESA y sus empresas afiliadas en su momento han sido punta de lanza. El concepto primero viaja a nuestras operaciones en Ciudad de Guatemala, donde se ha celebrado esta incorporación de nuestros trabajadores en el área de servicios a la empresa, esta incursión empresarial de nuestra gente. Y ahora, a raíz de la reciente adquisición de una operación en Panamá, en el área de vidrio también, ya estamos trasladando el modelo con mucho éxito. Es decir, ya es un modelo aprobado.

Aquí no estamos hablando de que vamos a experimentar. Dentro de ese contexto, nos preciamos de haber creado satisfactoriamente esta relación en beneficio de nuestra gente y en beneficio obviamente de la empresa, de Cartago y del país.

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Aporte social en el área de salud

Veamos el contexto de salud de VICESA. Primero que todo, hay una máxima muy propia, muy nuestra, en el sentido de que decimos abiertamente que tenemos la responsabilidad de devolver a nuestra gente a sus casas al final del turno de trabajo tal y como nos la mandaron las familias al inicio del turno.

Eso significa muchas cosas: significa no sólo el contexto de salud ocupacional, sino de gestión de riesgo a lo interno de la compañía. Independientemente de las características de estos procesos, particularmente el proceso de forma de vidrio, hay un detalle que yo creo que es rescatable: hemos avanzado certeramente en beneficio de nuestra gente y en beneficio de la compañía en materia de salud ocupacional, al punto de que manejamos un índice de accidentes interno supremamente bajo para una operación de esta naturaleza. Hablar de cuatro accidentes incapacitantes por año definitivamente está marcando un hito en la industria nuestra, si recordamos que tenemos mil trabajadores en un proceso que es 24 horas al día, 365 días al año. El proceso no para por razones obvias de producción.

Ahora, hemos acompañado esta gestión con los servicios médicos básicos al seno de la compañía, y hemos evolucionado hacia servicios médicos básicos extendidos a la familia del trabajador. Hemos tenido con muy buen suceso nuestras jornadas de salud comunitaria. Es parte de la obligación que nos conlleva el estar cerca de la comunidad en donde nos asentamos.


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Al seno de la compañía, hemos ampliado el concepto de salud a servicios pediátricos, servicios ginecológicos y seguiremos en la tendencia de ampliar los servicios que les ofrecemos.

Más que un concepto de empleo, estamos hablando de un concepto de bienestar, que eso es, al final de cuentas, lo que nos orienta.

Una empresa pionera en materia de reciclaje

El reciclaje es un tema importante donde creo que tenemos un sitio como empresa pionera en el país. Hablar de Vidriera Centroamericana y en su división de envases de vidrio, es hablar de un rotundo éxito en reciclaje. Como compañía, hoy reciclamos 25 ó 26 mil toneladas por año en material de empaque, en este caso de vidrio.

Nuestros índices de recuperación de vidrio localmente están superando ampliamente las 1200 toneladas mensuales, circunstancia que nos pone en una posición de privilegio.

Si lo vemos en cuanto a la proyección social, esto significa que esas 12 mil, 15 mil toneladas que nosotros recuperamos de este mercado anualmente terminarían en los rellenos sanitarios, en el mejor de los casos, agotándolos lamentablemente. Eso no ocurre porque existe nuestra gestión de reciclaje, definitivamente.

También vemos muchos de estos conceptos en materia

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de reciclaje y educamos a la población, pues muchas veces se nota la mala disposición de los desechos en lugares en donde no deberían estar. De nuevo, la empresa contribuye en la lucha por evitar esa mala disposición. Lo hace educando a la sociedad y ofreciendo una oportunidad de negocio, a través del reciclaje.

Hemos desarrollado una fuerte cadena de centros de acopio, en el ámbito nacional. Andamos por el orden de 390 centros de acopio. Actualmente, hay un tema muy importante que creo que es lo que ha hecho muy exitoso el programa y es el incentivar esa actividad recolectora en beneficio del ambiente y en beneficio de la sociedad, pagando en el sitio por esa actividad recolectora. En otras palabras, lo que quiero decir con esto es que este concepto recolector estimula, premia y de paso está extendiendo el beneficio a la sociedad.

Innovadores con aceite usado

En esta misma línea, estamos estudiando para nuestro proceso un esquema interesante de un combustible alterno a partir de un desecho denominado peligroso, el aceite usado, el aceite de parque automotor de este país.

Hemos desarrollado tecnología para manejarlo apropiadamente y probablemente nos vamos a constituir en el corto plazo en una fuente importante para disponer adecuadamente este residuo.

De no hacerlo de esta forma, correríamos el riesgo de


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que termine en lugares inadecuados, que no queremos que sean los destinos para la disposición final.

En todo esto, hay mucha materia por recorrer todavía y no es que tenemos todas las soluciones, pero creo que vamos en el camino correcto. Lo importante es la disposición de la compañía y de la corporación para ir dando pasos importantes, bien marcados, en este sentido.

Ya fuimos exitosos con un modelo de reciclaje como el que comentaba anteriormente, en materia de vidrio. Creo que ese modelo podemos trasladarlo, que con pequeños ajustes, y con los mismos valores y los mismos fundamentos, a otros desechos o residuos que podrían ser de interés.

Me refiero no sólo al contexto estrictamente cartaginés, sino que el contexto y el beneficio nacional. En esta misión, ya incluso estamos saliendo de las fronteras de nuestro país.

Si lo vemos en el contexto de los mercados que atendemos, la idea no es solo hacer un esquema de abastecimiento, sino que brindemos ejemplos a seguir. Vamos a 26 países en la región americana, en el hemisferio occidental, fundamentalmente América, desde Canadá hasta el norte de Suramérica.

Estamos fuertemente concentrados, atrincherados, más lo que es el mercado del Caribe. No sólo tenemos gestión de ventas, gestión de mercadeo, si no que estamos

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promoviendo este tipo de soluciones ambientales. Ese es nuestro deber, esa es nuestra responsabilidad en la empresa VICESA y en la corporación VICAL.


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Rodolfo Carboni Hay que creer en el cambio

Soy el gerente general y uno de los hijos del fundador de LISAN. Somos una empresa de productos farmacéuticos que ahora también tiene una línea de productos naturales. Empezamos desde abajo y hemos surgido con base en mucho trabajo, en mucho esfuerzo, en medio de crisis, de dificultades, buscando nuevos caminos.

La empresa fue fundada por mi padre, el doctor Carlos Carboni, en los años 80, exactamente en un momento donde nadie se hubiera aventurado a actuar en la forma en que se hizo.

Era un momento en donde se eliminaron los impuestos a los productos importados, en un momento en el que el Ministerio de Salud empezó a reglamentar lo que era la fabricación. O sea, dos amenazas que lo que hicieron fue, más bien, fortalecer la compañía, fortalecer el espíritu de hacer algo nuevo, de hacer algo diferente.

Cuando papá empezó, si acaso eran unas seis personas. Lo interesante de LISAN, en sus inicios, fue que empezó como un laboratorio. Fue el primer laboratorio farmacéutico con control de calidad. Ya se veía que el Ministerio de Salud iba a empezar a exigir pruebas de calidad en los medicamentos. Entonces, lo novedoso de LISAN es que empezó con su propio laboratorio de control de calidad. Empezamos prácticamente en un garaje en San José.

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Ahí estaba todo el equipo de control de calidad. Era muy poco equipo. En cosa de un año, ya hubo que alquilar otras instalaciones.

Empezamos a fabricar productos para la Caja Costarricense del Seguro Social. Inicialmente fabricamos un jarabe para la tos, un jarabe expectorante. Luego, nos centramos ya con lo que eran tabletas, que es uno de los procesos más complicados. Luego, más adelante, se empezó el proceso de cremas también. Entonces, se manejan tres líneas, tabletas, líquidos y cremas. Después de estar vendiendo unos años al Seguro Social, fue que se incursionó al mercado privado también, ya con la marca LISAN en el mercado.

Hijos de una tradición

En general, de toda la industria farmacéutica nacional, creo que lo que estamos haciendo es heredado de nuestros padres. Y mucho de lo que el costarricense disfruta hoy también. El costarricense disfruta de índices de salud de países de Primer Mundo.

Esto fue gracias a que un grupo de empresarios de una generación muy especial, allá en los años 60, se arriesgaron a actuar.

Empezaron a fundar laboratorios farmacéuticos. Gracias también a las exigencias del Ministerio de Salud, en aquellos tiempos se logró que los productos de todos


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estos laboratorios fueran productos de calidad, fueran productos a los que las personas iban a tener más acceso por su precio, productos comparables a los productos de marca que eran los que dominaban en aquel tiempo en Costa Rica.

El haber sido una empresa que tuvo que competir sin ningún tipo de protección en el mercado, con un Ministerio de Salud encima nuestro, lo que hizo fue fortalecer a la industria, fortalecerla en el sentido de que la industria tuvo que poner en el mercado productos de calidad, hacer productos de calidad y de más bajo precio que las transnacionales.

Obviamente, fue una alternativa para el consumidor. Eso fortaleció a la industria a tal punto que nos rozamos con más de 300 competidores en el mercado privado. O sea, en una farmacia están nuestros productos junto a otros 300 competidores.

Hemos crecido hacia fuera. En el caso de LISAN, el proyecto de los productos naturales es una proyección de la empresa hacia fuera, pero hacia mercados de Primer Mundo. Ese es el gran problema de nuestro país como país pequeño, de pocos habitantes. Nuestro mercado natural, el más asequible, debió ser el Mercado Centroamericano.

La realidad es que es un mercado bastante conflictivo. Es un mercado bastante inestable. Ya LISAN ha estado en Panamá, Nicaragua, Honduras… En realidad, hemos estado en todos los países de Centroamérica. Son países

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demasiado inestables.

En los inicios de LISAN ya se hablaba de Ruanda, Uruguay, ya se hablaba de apertura de fronteras. Se da uno cuenta que tiene un laboratorio con una capacidad instalada muy grande, mucha tecnología. Se pone uno a ver que ya se empieza a hablar de cuidar el ambiente de empresas contaminantes. Se pone a ver que tenemos acá en Costa Rica y realmente Costa Rica el oro se lo llevaron hace mucho pero nos dejaron el de más riqueza que es el oro verde.

En Costa Rica hay cerca de 300 plantas medicinales. O sea, la riqueza esta ahí en nuestras plantas. Con la tecnología desarrollada por tantos años de estar fabricando genéricos, teníamos la capacidad para meternos en un proyecto muy ambicioso, aunque considerado por mucha gente como muy loco.

Nosotros, con lo que heredamos de nuestros padres, o sea, la aventura, la fe por actuar, hacer cosas diferentes, innovar, llegamos también a un convenio con el Instituto Nacional de Biodiversidad. Esto nos dio la confianza para entrar ya en algo que realmente no sabíamos si lo íbamos a lograr o no. Ahora, tenemos dos productos en el mercado con plantas originarias de Costa Rica.

LISANATURA

El concepto de producto natural que se maneja y que la gente domina, que nosotros decimos que es el gran problema, consiste en que son demasiado naturales. O


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sea, unos son tan naturales que son simplemente la hoja molida metida en una cápsula, en un frasco. Realmente hay que considerar que los productos naturales requieren un gran cuidado.

Hay que cuidar muchos elementos. Se puede hablar de que conservan sus propiedades dependiendo de cuándo fue la corta de la planta, de la fase de la luna, etcétera. A veces las plantas tienen o no tienen el principio activo que uno busca, lo que provoca su efecto terapéutico.

El hecho de que un producto sea natural no lo exime de que sea inocuo. O sea, hay que tener cuidado. Entonces, en el laboratorio acostumbrado a hacer medicamentos utilizando la droga sintética, las normas farmacéuticas de fabricación también deben cuidarse.

Lo que se trató de hacer fue desarrollar un medicamento con las mismas normas de productos farmacéuticos. Al utilizar la droga vegetal, caemos en la categoría de fitofármaco.

Pero ese producto en nada se diferencia de un producto farmacéutico como los que se encuentran en una farmacia. Entonces, esto lo que quiere decir es que hoy, mañana o dentro de cinco años, se compra ese producto y es exactamente igual al que tiene hoy en la mano.

Fitofármaco es un concepto nuevo en Costa Rica. Es un producto nuevo. De esto se habla y se entiende en Europa. Un fitofármaco, en realidad, es un medicamento farmacéutico. La única diferencia que hay entre el

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farmacéutico y el fitofármaco es que el farmacéutico, tal y como lo conoce la gente, proviene de una droga sintética. O sea, es una droga obtenida por síntesis química, en un laboratorio. El fitofármaco se toma de la planta de la hoja, o la madera, en el caso de Q- assia. En Q-assia, lo que se utiliza es la madera del arbusto del hombre grande, el tronquito.

La madera en sí se procesa, se hacen los extractos. En los extractos lo que se utiliza es agua, alcohol. El alcohol se recupera. El desperdicio es materia vegetal, o sea, el aserrín de la madera. Es biodegradable. Se toman estos principios activos mediante todo el desarrollo del producto que se hizo. Se determina en base al uso popular conocido, y luego se determina cuál es la dosis indicada.

Empezamos con el hombre grande, o Q-assia, y el tilo. Un fitofármaco no es un remedio casero. No es tan fácil definir las diferencias sin un proceso. Hemos llevado adelante todo este proyecto como un proceso, antes de que el producto estuviera en el mercado. Hay 10 años de investigación atrás de todo esto.

Estuvimos en convenios con la Universidad de Costa Rica, en el laboratorio de ensayos biológicos. Hay que buscar un poco de historia, entender qué cantidad de principios activos tuvo el remedio en el vaso. O sea, buscar cuál es la dosis ideal que le va a dar un buen efecto terapéutico. Es un proceso bastante largo.


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¿Por qué hombre grande y tilo?

Los dos grandes problemas de Costa Rica y en muchos lugares del mundo son los problemas digestivos y la enfermedad nueva el estrés. Son dos grandes males. Se mueven demasiados millones actualmente en Costa Rica, y en cualquier parte del mundo la gente buscando una solución a estos dos males. El hombre grande es para los males digestivos, y el tilo es un tranquilizante natural.

Lo otro importante es que son plantas autóctonas, nuestras. Lo otro que nos enfocó a hacer este tipo de productos es que queremos ir cumpliendo normas europeas.

Costa Rica es un país tan pequeño que si nos estuviéramos enfocando únicamente al mercado costarricense, la inversión que se ha hecho no se va a recuperar. Entonces, desde el inicio, estratégicamente los productos fueron desarrollados para penetrar mercados de primer orden.

Ya tenemos dos años y resto de estar en los trámites de registro para penetrar con los productos a la actividad económica europea. O sea, es un trámite bastante largo, pero los productos van para Europa. Esa es nuestra meta. ¿Por qué a Europa? Porque es un mercado que ya exige este tipo de productos.

En este momento estamos tratando de que todo el proyecto como tal sea un proyecto sostenible y en un

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trato horizontal. Que es que nosotros hacemos lo que nosotros hacemos y lo que estamos buscando es que en la cadena cada quien haga lo que sabe hacer bien, y que el proceso tenga su ingreso con su valor agregado distribuido a lo largo de toda la cadena. Entonces, por ejemplo, el hombre grande se cultiva en la Zona Atlántica.

Tenemos un convenio con Buganvilia de Costa Rica. Ellos tienen sembradíos en el área de Matina. Hay otras comunidades, también indígenas, en el Atlántico. Lo interesante del hombre grande es que se puede sembrar bajo el bosque. No es un tipo de plantación que haya que eliminar cobertura. Puede estar a la sombra. Para que las comunidades empiecen a sentir que realmente van a tener un ingreso y estar recibiendo lo que merecen, esto nos obliga también a que el producto tiene que ser exportado.

En el caso del tilo, la responsabilidad recae en un grupo de mujeres en el área de San Carlos, el grupo GEMA. Ellas cultivan con las normas que LISAN les ha dicho. O sea, cómo deben cortar, cómo deben secar, en qué forma nosotros lo vamos a recibir. Ha sido un proceso, largo pero lo interesante y bonito de todo esto es que la gente cree. La gente cree en este tipo de productos y realmente nosotros seguimos con otras plantas, otros productos. Queremos tener una línea extensa de fitofármacos.

Nuestra empresa sigue siendo de estructura familiar, y mi familia está interesada e ilusionada con esta bella aventura.


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Michael BorgNuestros trabajadores son los mejores del mundo Mi papá es oriundo de un pequeño pueblo cafetalero, en las faldas del volcán Poás, que se llama San Rafael, precisamente en el cantón llamado Poás. Yo lo conocí siendo un niño, y era un típico pueblo de campo. En los últimos veinte años, la comunidad ha experimentado una verdadera transformación gracias a una empresa llamada BorKar.

Mi papá creció a pocos metros de donde está la empresa. Uno encuentra un antes y un después de la llegada de Borkar a la zona. Vino a estabilizar la economía de esta región. Las otras actividades, la zafra de la caña y las cogidas de café, son actividades temporales. BorKar vino a hacer un cambio porque le ofreció a la gente, por fin en la historia de la zona, algo fundamental en la vida: estabilidad laboral, un ingreso permanente y muy seguro a lo largo de todo el año.

Michael Borg es el presidente de la empresa y presidente de la Cámara Costarricense Norteamericana, o AM CHAM. En esta entrevista, él nos habla de su vida, su empresa, sus anhelos, sus luchas y sus expectativas sobre nuestro país y su futuro.

En primera persona

Me llamo Michael Borg. Nací en Nueva York. Viví en Nueva York hasta los trece años. En ese momento, mi familia se trasladó a Florida. Ahí viví hasta que me fui

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para la universidad, en Atlanta, Georgia. Estudié Historia y Finanzas. Luego, estudié Derecho en Florida.

Vine a dar aquí porque cuando iba a terminar los estudios universitarios, mi padre me habló, me dijo que quería expandir la compañía fuera del país, que el sector manufacturero era muy duro en Estados Unidos. Discutimos la posibilidad de abrir una fábrica en otro país.

Usted me puede preguntar por qué me vine para Costa Rica. Viajé por todo Centroamérica, México y República Dominicana. Vine por primera vez en el año 91. Escogimos a Costa Rica. En aquel tiempo, obviamente Costa Rica era el país más estable políticamente, económicamente.

Estoy seguro de que lo sigue siendo, pero en aquel momento se notaba mucho más. En los años 90, de ninguna manera hubiera invertido dinero en alguno de los otros países de la región. Sentí que la inversión era mucho más segura en Costa Rica. Duré ocho meses investigando diferentes pueblos.

¿Por qué San Rafael de Poás? Bueno, tuve reuniones con muchas municipalidades. Decidimos instalarnos fuera de una zona franca. Escogimos a Poás porque la municipalidad se movió.

Las relaciones personales con el alcalde, los regidores y la gente de la asociación de desarrollo fueron buenas desde el principio. Alquilamos el salón comunal de San Rafael para hacer entrevistas. Mucha gente nos decía


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que venirse para un pueblo pequeño no era la mejor decisión Nos decían que no era adecuado, porque las personas de la comunidad saldrían de la empresa para el tiempo de la zafra y las cogidas de café, y nos dejarían guindando.

Yo quería hacer entrevistas. El fin de semana que hicimos las entrevistas, hicimos anuncios, pasamos megafoneando y la iglesia también lo anunció. Nunca olvidaré que el día que iba subiendo al pueblo, vimos una fila de gente de muchísimos metros.

Mi papá y yo creímos que algo raro o malo estaba pasando. Era una multitud. Pero no era por algo malo. Simplemente era gente interesada en trabajar en nuestra fábrica. Fue una experiencia increíble. Entrevistamos dos mil personas en tres o cuatro días. Queríamos saber la verdad, si la gente se iría para las cogidas de café. La gente quería trabajar en algo estable, con prestaciones y con todo.

“Mis trabajadores son los mejores del mundo”

-¿Qué ha significado esta experiencia para usted y qué significa esta empresa para la comunidad?

-Mis trabajadores se pueden enfrentar a trabajadores de cualquier país del mundo. Esta empresa es una inyección económica de mucha plata cada semana. Cuando yo llegué a este pueblo, la gente tenía que viajar a Alajuela y a San José, hasta hora y media o dos horas, para llegar

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a sus trabajos. Gastaban una quinta parte del salario en pases de bus. Que se quedaran aquí, significaba más dinero para el comercio.

Comenzamos en enero de 1993, con diez personas. Crecimos hasta contar con mil ciento cincuenta personas en siete años y medio. Hicimos el primer edificio en enero del 96, y el edificio actual en enero del 98. Entramos a este edificio en enero del 98 con 250 personas y terminamos en el 2001 con más de mil cien trabajadores.

Para entender, lo orgulloso que me siento, debe entender la situación de la empresa. Llegamos aquí antes del Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canadá y México, NAFTA. Esto cambió el panorama competitivo nuestro. Le dio ventaja a la competencia. Cuando vi esto, que no teníamos las condiciones que tuvimos cuando empezamos, cuando vi que las reglas cambiaron, hablé con mi gente.

Las empresas mexicanas empezaron a producir más barato, porque ya podían usar accesorios de México, no tenían que traerlos de Estados Unidos. Nosotros hacemos trajes enteros y sacos “sport”. La elaboración no sólo necesita tela. Tiene muchos componentes. Antes de NAFTA, México tenía que traer estos componentes de Estados Unidos.

Entregamos el producto terminado, en la puerta del cliente. Hacemos todo: compramos los materiales, hacemos el diseño y terminamos el producto, con todos los componentes y detalles. Poco a poco, fuimos cerrando


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en Estados Unidos. Esta es nuestra única empresa ahora. Mi padre es mi socio.

La competencia ya podía competir sin aranceles. Nosotros teníamos que comprar telas y accesorios más caros. Teníamos las ventajas de la Cuenca del Caribe, pero eran menos que las que les generaba el NAFTA.

“Mis trabajadores saben lo que pienso”

-¿Por qué no cerró aquí?

-Siento que nuestra compañía es mejor que cualquier compañía en el mundo. Sentí que podíamos ganar la competencia, a pesar de NAFTA. De hecho así fue. Del 94 al 2001 seguimos creciendo mucho. Pero en el 2001, les dieron los mismos beneficios que a México a países como Colombia y Perú, y a países africanos. Sólo a nosotros no nos dieron beneficios. Y la industria textilera de Estados Unidos, que era nuestra proveedora de materias primas, desapareció, y se vino el 11 de setiembre, el derribo de las Torres Gemelas. Todas estas cosas pasaron en poco tiempo. Se aceleró el proceso de globalización y todos los países que competían con nosotros llevaban ventaja.

-¿Cómo hicieron para salir adelante?

-Salimos adelante porque tenemos el mejor personal. Bueno, también salimos adelante porque les hablé con la verdad. Mis trabajadores siempre saben lo que pienso y lo que siento. Les dije, “esta es la situación”. Les dije que

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si no mejorábamos en competitividad, en productividad, y que si no diversificábamos, no íbamos a salir adelante. Nosotros comenzamos un proceso de mejoramiento, y seguimos mejorando cada año. Tuvimos momentos muy complicados.

-Tuvo 1200 trabajadores y ahora son menos de 500. ¿Cómo hizo para manejar una situación tan difícil?

-Estábamos produciendo 15 mil sacos por semana, y por culpa del 11 de setiembre pasamos de 15 mil a 5 mil sacos. No sabía cuánto tiempo iba a durar. No quería despedir gente. Nunca me había pasado algo así antes. Sostuve todo lo que pude. Hicimos todo lo que pudimos. Después de los despidos, empezamos a mejorar en todo para defender a la empresa. Siempre le dijimos a la gente que tenía que irse, que esperábamos tener condiciones para volver a contratarlos. Creo que toda la gente se fue con la esperanza de volver.

“Ahora estaremos bajo el mismo trato”

-¿Cómo cambian las condiciones con el TLC con Estados Unidos?

-Nosotros hemos estado compitiendo contra México, Colombia y Sudáfrica. Todos ellos tenían ventajas sobre nosotros. Con el TLC con Estados Unidos, tenemos los mismos beneficios que ellos, y francamente, también unos más. Ya nuestra compañía va a estar compitiendo en una cancha nivelada. Hemos estado ganando un


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partido en una cancha con desnivel en nuestra contra. Los clientes nuestros también saben de este cambio, y están esperando este momento, están esperando en fila.

Vamos a volver a crecer. Lo que nos ha dañado es la espera. El país pierde montones de tiempo. He estado hablando después del referéndum. Hablamos del 1 de marzo como fecha límite, y luego tuvimos que dar explicaciones por la prórroga. Algunos clientes se me fueron. Perdí credibilidad.

-Algunos dirigentes o líderes políticos que se opusieron y se siguen oponiendo al TLC con Estados Unidos, como Albino Vargas y Ottón Solís, dijeron que los textiles iban a terminar en China, que tarde o temprano se irían, y que por eso no importaba que fueran perjudicados si el TLC con Estados Unidos no pasaba.

-Me frustra lo que dicen. Están equivocados. No conozco a Albino Vargas, pero sí conozco a Ottón Solís, él vino a esta empresa, pienso que él puede decir que es una compañía competitiva. Cuando escucho a Albino Vargas, siento que no sabe nada de nuestro sector. Hemos estado compitiendo con China siempre. Y nos ha ido bien, a pesar de las desventajas. Con el TLC muchas de estas desventajas desaparecen. No le temo a China. Es la verdad.

-Usted manifiesta un gran orgullo por su personal.

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-Nosotros comenzamos con diez personas, y de esos diez, hay siete que continúan. Ellos manejan la compañía. Nuestra gente trabajaba en café y caña, y ahora manejan una compañía que hace trajes enteros y que compite mundialmente con un producto que cuesta 500 dólares… Son trajes bonitos, caros, entregados en una semana, en algunos casos a la medida.

-¿Su personal ha vencido obstáculos francamente difíciles, obstáculos que usted dudara que pudieran superar?

-Nuestro departamento de diseño maneja software de diseño, especializado, manejado por gentes que fueron operarios y hasta misceláneos. Trabajamos máquinas de cómputo y de láser. Cuando las compré, en la empresa que las vende, me preguntaron que dónde la iba a llevar. Dije que a Costa Rica, y me dijeron que no podía traerlas porque no iban a poder manejarlas. Nunca dudé de mi gente. Ni siquiera esa vez. Ni siquiera cuando tuvimos que despedir a una gran cantidad de trabajadores. Por ejemplo, con respecto a esas máquinas que le menciono, nuestros mecánicos los mantienen mejor que cualquiera, en Estados Unidos, Alemania, México o China. Y es gente humilde, personas que llegaron aquí sin ninguna experiencia. Se pueden enfrentar al personal de una empresa de cualquier país, y le pueden ganar.


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“Costa Rica se puede desarrollar”

-Usted es el Presidente de la Cámara Costarricense Norteamericana, o AM CHAM. ¿Qué piensa del futuro de Costa Rica?

-Este país tiene muchas oportunidades, hay inversión fuerte que viene para Costa Rica. No veo ninguna razón para que no mejore o disminuya esa inversión ahora que tendremos TLC. Me preocupa la educación. Nos puede afectar en cuanto a las inversiones. Siempre que Costa Rica mejore en educación, y espero que pase, Costa Rica va a atraer muchos, muchos inversionistas.

-¿Se puede desarrollar Costa Rica?

-Por supuesto que sí. No tengo la menor duda: Costa Rica se puede desarrollar. Si está en manos de la gente, sin ninguna duda. Pero hay tantos frenos entre los políticos y la legislación. Hay grupos que no quieren a los inversionistas, o sea., no quieren que el país se desarrolle. Dicen que no quieren el desarrollo ligado a nosotros.

Entonces, ¿cuál desarrollo quieren? Si no quieren a nuestras empresas, ¿cuáles empresas van a traer ellos al país? Yo estoy aquí, yo pago una planilla. Aquí estamos muchos. Somos los empresarios que queremos a Costa Rica.

A esos que quieren negarle una oportunidad a Costa Rica, a esos que quieren detener el crecimiento del país,

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yo les diría que si el futuro de Costa Rica estuviera en manos de gente como los que trabajan en mi empresa, el futuro de Costa Rica no tendría límites.


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Olga ThamesMe siento muy orgullosa de mi empresa

Empezó a recibir cursos de costura porque “no salió buena para estudiar”. Luego, el destino la trasladó desde El Tejar de El Guarco, hasta el epicentro de la producción bananera costarricense, en las llanuras de Santa Clara, porque su esposo empezó a trabajar con Chiquita.

Después de unos años en que dedicó todo su tiempo a criar a sus hijos, llegó el momento en que pudo volver a pensar en la costura.

Entró en el mundo textil de una manera artesanal, pero la vida la fue poniendo ante una serie de retos que no esperaba. La necesidad de uniformes para los trabajadores del campo y la planta, por parte de la misma empresa Chiquita, la hizo ver una oportunidad de negocio.

Ahora, una década después, es líder en el Caribe costarricense en el diseño y producción de uniformes en el ámbito agrícola y para centros educativos. Sus productos han sido tan reconocidos y tan bien recibidos, que ahora hasta exporta a Panamá.

Todo lo sigue haciendo desde su casa, en la Urbanización Toro Amarillo, en Guápiles. Convirtió su hogar en una fábrica. Su esposo y sus hijos son sus grandes aliados.Esta es la historia de Olga Thames, una gran empresaria, propietaria de una pequeña empresa.

Desde que tenía 13 años comencé a recibir cursos de costura. No me gustó el estudio, pero seguí en cursos de costura, conciente de que la formación es muy importante para la vida.

Entré al INA para especializarme, y luego ingresé a algunas compañías para trabajar

Me casé, seguí viviendo en mi pueblo, en El Tejar de El Guarco, Cartago. Por razones de trabajo de mi esposo, tuvimos que trasladarnos a la zona bananera.

Tengo 16 años de haber llegado al Caribe.

Primero cocía para la familia, y luego le vendía vestiditos de chiquita a unas tiendas, en Cartago. Cuando mi esposo nos trajo para la zona bananera, me quedé quedita al inicio porque tengo tres hijos y tuve que criarlos.

Pero no lo dejé del todo: siempre seguía haciendo costuras. En silencio, yo conservaba la esperanza de volver a coser para venderle a tiendas.

Hace diez años, me metí más de lleno en esto, que me gusta tanto. Cuando eso, salieron los uniformes de las compañías bananeras. Antes, cada quien iba a las fincas a trabajar con la ropa que quisiera. Ahora, uniforman a los trabajadores. Ese fue el gran impulso para mi empresa.

Diseñar y producir uniformes para trabajadores del campo y las plantas ha sido una gran oportunidad


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que supe aprovechar. Este es uno de mis mercados importantes. Pero no me quedé ahí. Después, me enteré de la posibilidad de vender uniformes para centros educativos. También le trabajamos a colegios privados y a instituciones educativas en general.

El sector bananero ha sido uno de los actores principales en mi esfuerzo por cumplir el sueño de tener una empresa. Lo que ese sector me ofrece son contratos fijos. Sin embargo, debo decir que los colegios también son muy importantes, y con ambos mercados hemos ido surgiendo.

Mi gente

Empecé con una muchacha que vive en Jiménez, Pococí. Se llama Milagro. Fue mi milagrito, mi mano derecha durante mucho tiempo. Luego se integraron otras personas. En este momento, tenemos veinte personas a cargo. Son veinte personas que trabajan con nosotros a tiempo completo.

Es una relación de “yo te ayudo, tú me ayudas”, gracias a la que todos vamos creciendo juntos.

Tengo una muchacha, que trabaja conmigo desde sus 15 años de edad, que es mi mano derecha en este momento. Se llama Grace. Ella ha sido una gran bendición para mí y para mi empresa. Es muy difícil ser mamá, ser comerciente, ser esposa, ser operaria… Todo a la vez. Es difícil, pero es parte del reto.

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He tenido momentos difíciles, en que digo “ya no quiero más esto”. Pero no sé qué me tiene Dios por delante, porque siempre pongo a Dios por delante. Yo digo, si él me ha dado lo que me ha dado, y si tengo lo que tengo, es porque es Dios El que Lo ha querido.

Me siento tan orgullosa de ver a la gente que se pone mis prendas, de que siempre lo siguen buscando a uno, y que una trata de crecer y de ofrecer un mejor producto, en todo sentido.

En el caso de nosotros, que es una pequeña empresa, uno se roza con el cliente, uno es hasta consejero del cliente, va uno creciendo con los clientes. Es un círculo. Todos vamos creciendo juntos. Hay que saber llevarlo.

Cuando hablo de alguien como Milagro o como Grace, siempre hablo de ellas como personas. Es difícil ser patrón. Uno trata de ponerse en los pies de la señora que está cortando o revisando la calidad. Sin ellas yo no tendría lo que tengo ahora.

Yo empecé mi empresa en Guápiles y la sigo teniendo aquí. La comunidad es un lugar donde uno se siente acogido. A pesar de que he visto al pueblo desarrollarse, todavía se siente como pueblo. Eso es parte de lo que me ha gustado.

“Nunca me he sentido discriminada”

Nunca me he sentido discriminada por ser mujer. Siempre se me ha respetado. Cuando he tenido que ir al campo a


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ver las necesidades de los trabajadores, siempre he ido con comodidad y con tranquilidad. El ser mujer nunca ha sido una barrera. Nunca me han puesto un “pero”.

Mi empresa significa un logro, una realización, un esfuerzo recompensado por Dios. Nunca me imaginé ser jefa. Es difícil ser jefa. Pero no niego que una se siente muy bien de ver cómo es líder de una empresa. Sinceramente, nunca me imaginé que iba a crecer tan rápidamente. Hace muchos años, me había puesto retos pequeños, pero ahora tengo retos grandes. Cada día hay retos, hay que ponerse metas. Le aconsejo a las mujeres que quieren ser empresarias que piensen primero que todo en que hay que tener actitud, y no achicopalarse por nada. Siempre he estado entre la costura y la cocina. Nunca he abandonado mi deber y mi placer de atender a mi familia. Me encanta cocinar. No es rajar, pero todo lo que hago me queda bien.

Lo que le digo a la gente que quiere fundar una empresa es que hay que ponerse retos, metas en la vida. Pienso que hay personas muy capaces, pero que le tienen miedo a los retos. No debe ser así. He ido a varias charlas y llegan mujeres muy creativas pero que no se arriesgan, no se animan.

Uno tiene que ir dando pasos, uno por paso, pasito por pasito. Uno no se imagina lo que vendrá después.

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Imagínese que ahora diseño y produzco uniformes para doctores, bananeras, colegios, restaurantes…

Siempre, me debo a mis clientes, trabajo para suplir, para satisfacer las necesidades del cliente.Empecé en Guápiles, y vendía desde aquí. Ahora, hemos ido más allá. Tenemos un agente de ventas, y sé que vamos a tener una clientela mayor.

Algo que me hace sentirme muy orgullosa es que exporto uniformes a Panamá. La empresa Chiquita me ofreció esta oportunidad y la tomé sin miedo. Es más, quisiera exportar más prendas. La compañía se encargó de ayudarme. La empresa me ayudó mucho a crecer. Es la verdad. Tener una empresa exportadora me hace sentirme sumamente orgullosa.

Mi esposo siempre ha estado hombro a hombro conmigo. El trabaja en Cobal, en Chiquita. Sigue siendo así. Cuando llega a la casa, si estamos cortando material, él se pone a ayudarme.

La verdad que mi esposo y mi familia han sido fundamentales. Sin ellos, mentira que estaría donde estoy, como una empresaria exportadora, que, aunque trabaja desde su casa, siempre piensa que debe darle el mejor servicio posible a sus clientes. Ese ha sido el secreto.


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Mario Alabi RamosEl poder de la ilusión

La empresa Dyscresa nace porque siempre habíamos querido tener una empresa propia, y qué mejor que tener una empresa de energías renovables, energía solar, para poner nuestro granito de arena para hacer de este planeta, un mejor lugar, incentivando el uso de energías alternativas.

Creo que el futuro del país y del mundo va a ser orientado al manejo eficiente de los recursos. Tenemos que hacer un mejor uso de la energía solar y todas las clases de energías alternativas, para disminuir el efecto del calentamiento global, por la quema de combustibles fósiles.

A nosotros esos temas nos apasionan, como familia. En la empresa trabaja mi esposa y nos ayuda nuestra única hija, Aixa. Hay muy pocas empresas que manejan la energía solar.

Hay que tener pasión para iniciar con este tipo de productos, sobre todo porque la cultura del país no está aceptando, o acepta muy poco, lo que es la energía solar. No creen en el producto.

Los clientes están contentos, pero en general la gente todavía tiende a dudar del producto. En nuestro caso práctico, somos una familia de tres personas, y el utilizar un calentador de agua solar hizo que nuestra factura eléctrica disminuyera en 170 kilowatt hora por mes, lo equivalente a diez mil colones. Se paga la inversión en

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un período de dos a tres años.

Trabajamos con calentadores solares de agua, iluminación para día y telecomunicaciones. En cuanto a los calentadores, utilizamos tubos de vidrio, de borosilicato, al vacío, que eso es lo que hace que sean altamente eficientes.

Absorben la energía térmica emitida por el sol y por el efecto “termosifón”, como el agua fría tiende a ser más pesada que el agua caliente, el agua fría tiende a bajar, y el agua caliente sube, por lo que se forma una circulación natural. Precisamente el fenómeno “termosifón” es esa circulación natural. Mediante ese proceso se logra calentar el agua del tanque.

El tanque que nosotros utilizamos es fabricado en acero inoxidable, grado alimenticio, y viene con un recubrimiento de espuma de poliuretano de alta densidad. El recubrimiento es de cinco a seis centímetros. Las pérdidas de temperatura van a ser mínimas.

Es garantizado que el cliente tendrá agua caliente. Incluso si el día está nublado. Como es al vacío, las pérdidas son nulas.

Iluminación para el día En cuanto a la iluminación para el día, es lo que se conoce como sky lights. El concepto consiste en un domo que se instala en el techo y mediante tubos altamente reflectivos, se transmite la luminosidad hacia


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el interior.

Para iluminar un recinto, las ventajas que tiene este producto es que se trata de luz natural, que tiene todo el espectro de color disponible. No le ocasiona dolores de cabeza al personal, como sí lo provoca la iluminación fluorescente, por el parpadeo. Tampoco genera calor. Aparte de ahorrar iluminación eléctrica, aporta en calidad de vida.

Hay estudios en Estados Unidos que indican que en los salones de clase donde utilizan este tipo de iluminación, los estudiantes tienen un rendimiento de un 20 a un 26 por ciento mayor que los estudiantes que reciben lecciones en recintos con iluminación artificial. No se cansa la vista.

Finalmente, en cuanto al área de las telecomunicaciones, tengo más de quince años de trabajar en esta materia. En este momento, este campo subsidia a los otros ámbitos de la empresa.

Hace poco, nuestra empresa tuvo una grata experiencia. Estuvimos en Expo Industria. La experiencia fue impresionante. Quedamos muy satisfechos. La gente se ve muy impresionada con los equipos. Les llamó mucho la atención el funcionamiento de los productos que ofrecemos.

Esperamos que con esta participación podamos impulsar el uso de tecnología solar. Sería muy beneficioso para el país.

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Subsidios y el poder de la educación

En España y Estados Unidos, subvencionan parte de la energía solar, tienen incentivos, no pagan impuestos. Hay que utilizar el poder de la educación para que se dé un cambio. Las empresas deben utilizar las tecnologías amigables con el ambiente, pero el cambio vendrá de la educación, sin duda. Los nuestros son equipos chinos. Tienen certificación de la Unión Europea, en el sentido de que están libres de desechos tóxicos. Tienen la certificación ROHS, que garantiza que el equipo es libre de residuos peligrosos para el ambiente.

A raíz del pabellón ambiental de Expo Industria, tengo muchos contactos. Por ejemplo, muchas empresas que quieren llevar esta tecnología a El Salvador, un señor de Puerto Rico, y otro de Alemania. Incluso, tuvimos una reunión con un proveedor de Alemania, en la cual establecimos una relación para traer tecnología alemana en el campo de la energía fotovoltaica.

El camino no es fácil. Nos impulsan las ganas. Hemos instalado ocho sistemas de calentamiento de agua. Su aceptación nos estimula. Los ahorros económicos han sido significativos.

Somos cuatro empresas las que competimos en esta materia. Sería bueno establecer una relación y trabajar en equipo. Hay espacio para todos.


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Asistimos a los lugares, e instalamos el equipo nosotros mismos. Quiere decir que tenemos actitud y aptitud, y estamos con la moral al tope, a pesar de que no ha sido fácil.

Estamos abiertos a enseñar. La educación debe abrirle el espacio a nuestros equipos. Si nosotros mismos instalamos los equipos, es porque tenemos interés en surgir en el mercado. Si nosotros queremos educar en este campo, es porque creemos que es nuestro deber con la salud del planeta.

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Fabián y Reyford Sánchez LoríaHacer empresa en familia

Los hermanos Sánchez Loría iniciaron un proyecto empresarial siendo un par de chiquillos: uno de ellos acababa de terminar el colegio, y el otro apenas era un quinceañero. Uno empezó con un servicio de fotocopiado, y el otro con levantado de texto. Quebraron, volvieron a iniciar, en algún momento alguien le dijo a uno de ellos que buscara trabajo en una bananera, bien pagado, y él contestó que no, que él quería ser empresario.

Desde la provincia de Limón, realizan un trabajo en impresión, igual o mejor que el trabajo que se realiza desde San José.

Rayford y Fabián Sánchez Loría no tienen ni treinta años, y ya cuentan con una empresa familiar con un edificio propio, y una cartera de clientes grande y consolidada.Nos contarán su historia a dos voces…

Testimonio a dos voces

Fabián. Yo empecé solo, con mi novia, quien ahora es mi esposa. Le compramos el negocio a un tío, que tenía una copiadora vieja y otra copiadora aún más vieja. Empezamos con levantado de texto. Íbamos a buscar trabajo a las escuelas y colegios. Después, mi hermano, como a los seis meses, empezó a trabajar. Yo estaba


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en la universidad y él estaba en tercero del colegio. Trabajábamos de ocho de la mañana a diez de la noche. Yo me iba para la universidad y él se quedaba solo. Rayford. Después de que salía del colegio, a las tres y media, me iba para el local, y me quedaba trabajando en nuestra empresa hasta las nueve de la noche, que era cuando regresaba mi hermano de la universidad. Si había que quedarse, por el trabajo, nos quedábamos más tarde, nos quedábamos hasta amanecer. Las máquinas que teníamos eran muy viejas, y muy lentas. Todo lo teníamos que hacer nosotros, en realidad. Ni siquiera sacaban copias por los dos lados. A la hora de compaginar, también había que hacerlo a mano.

Fabián. Si conseguíamos un trabajo del Ministerio de Educación, qué sé yo, unos doscientos juegos, entonces teníamos que cerrar el negocio dos días para poder sacarlo a tiempo. Había que sacar cien copias de una página, luego colocar todas las hojas, fotocopiar por la otra hoja, e ir compaginando a mano, hoja por hoja. Aparte de nosotros dos, sólo trabajaba mi novia. Le pagábamos cincuenta mil colones por mes, y a veces no alcanzaba para pagarle. Menos para pagarle a mi hermano.

Rayford. También era muy duro cuando había que pagar el alquiler y no teníamos la plata.

Fabián. Antes del edificio que tenemos ahora, estuvimos en tres locales, los tres de doña Ligia Núñez, una empresaria de la zona. A veces llegaba, y yo le

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decía a mi hermanillo, ´mae, dígale que no estoy, que vuelva mañana´. Ella siempre nos dio tiempo para pagarle. Como a los dos años, se nos metieron a robar. Lo poquito que habíamos logrado tener, se lo robaron todo: las computadoras, las fotocopiadoras… Las que no pudieron llevarse, las despedazaron. Me fui para mi casa, y trabajé haciendo diseños para una revista. Después, conseguimos otro local. Yo hacía serigrafía y algunos trabajos de imprenta. Luego, una tía le ayudó a mi hermano a empezar con el fotocopiado.

Ser empresario, no empleado

Rayford. Yo estuve a punto de irme a trabajar en copias, a otra empresa. Pero una tía me dijo que tenía seiscientos mil colones, que si quería me los prestaba. Me fui con mi hermano, fuimos a buscar unas copiadoras. Con esos seiscientos mil nos dieron dos fotocopiadoras, unas empastadoras, un poquito de papel y resortes, y con eso empezamos. Teníamos en el mismo local las dos empresas: Fabián la serigrafía y la imprenta, y al lado yo tenía las copias.

Fuimos evolucionando poco a poco. Luego, le pagué a mi tía y seguí solo. Mi hermano me empezó a mandar clientes. Empecé a tener más y más clientes.

Fabián. Después de que Rayford, mi hermano, fue mi empleado, ahora se invirtieron los papeles. Resulta que él le pagaba extras a un colaborador, y a mí no me iba bien, porque no tenía todo el equipo. Entonces yo le dije que no le pagara extras al trabajador, si no que


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me contratara para las noches. Llegamos a trabajar veinticuatro horas. Dormíamos seis horas. Mientras él dormía, yo trabajaba, y viceversa.

Rayford. Se cerraba a las ocho de la noche, y seguíamos sacando libros, sacando copias, con dos maquinitas. Fuimos ampliando el local.

Fabián. Mientras tanto, a mí me iba pésimo. Pero llegó un señor de una empresa bananera, y me dijo que si quería hacer unos rótulos. En mi vida había hecho rótulos. Jamás. El señor me dijo, “aquí tengo un cheque por 180 mil pesos, si usted los quiere hacer, el trabajo es suyo”. Duré como quince días haciéndolos. Como a los dos meses llegó otra vez y me dijo que tenía un trabajo grande. Eran como dos millones de colones. Fue hace como cinco años. Le dije a mi hermano que invirtiera conmigo, y que tomáramos el negocio.

Rayford. Ahí nos volvimos a juntar. Al tiempo, cuando vino el cheque del pago, invertimos en más equipo, en más papelería.

Fabián. Al principio, trabajábamos en fotocopias blanco y negro, y con impresoras de inyección, lo que eran brochures, tarjetas de presentación… Después, conocimos la impresión digital. Nosotros íbamos a San José a que nos vendieran el servicio. En la zona, sólo había un lugar con fotocopias a color. Yo le decía a mi hermano que no invirtiéramos en fotocopiadoras a color, porque una empresa de la competencia tenía fotocopiadora a color, y no tenía mucho trabajo. Pero no tenía trabajo

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porque casi siempre estaba mala. Metimos una máquina a color, para probar, una máquina pequeñita, y a los dos meses ya no dábamos abasto. Metimos una máquina más grande. Tampoco dábamos abasto. Hasta que ya pusimos tres máquinas. Y ahora tenemos una máquina de impresión digital, de gran formato. Tiene calidad hasta para imprimir una calcomanía de una pulgada, dos pulgadas. Muchos trabajos que se hacían en serigrafía, esta máquina los hace sola.

Rayford. Voy a contar una de las anécdotas que siento que nos ha ayudado a crecer. Cuando empezamos a ver un poquito de plata, igual trabajábamos de noche, pero nos pegábamos las fiestillas. Un día, como a las once de la noche, estábamos trabajando, y mi mamá pasó con unas tías. Estábamos trabajando, con unos empleados, y con otras personas que no eran del negocio. Teníamos unas cervezas. Mi mamá pasó, se quedó viendo, echó a medio mundo, dijo que a partir del día siguiente iba a venir a trabajar, le pagáramos o no le pagáramos, pero que ella no iba a permitir que destrozáramos lo que nos había costado tanto. Hasta el día de hoy, mamá entra a las ocho de la mañana y se va a las diez de la noche, con nosotros. También entró mi hermana.

“Hay que echarse al agua”

Rayford. A la gente joven que quiere hacer empresa, les digo que hay que echarse al agua. Mi sueño siempre fue tener algo propio, no trabajar para otros. Ha pasado el tiempo, hemos aprendido muchas cosas, no es fácil mantener una empresa, y que vaya creciendo poco


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a poco, pero no es imposible. Hay mucha gente que trabaja en una empresa, tienen muy buenas ideas, pero por miedo a fracasar, no se tiran al agua. Nosotros fracasamos, pero no nos dimos por vencidos. Ahora tenemos una empresa más grande, y varias familias dependen de esta empresa.

Fabián. Al principio, vivíamos en la casa de mi mamá y no le ayudábamos en la casa. No nos alcanzaba. Después sí, y pienso que lo que uno le da a la mamá, se le duplica. Teníamos un contrato grande y me lo cerraron. Pero a los quince días, la misma empresa nos dio otro trabajo. Cuando a uno le cierran una puerta, le abren dos o tres. A los jóvenes, les aconsejo que no tengan miedo. Gracias a Dios, quebramos pero podíamos sobrevivir. La familia nos ha ayudado mucho. Al principio, ningún banco nos prestó dinero. Todo era hipotecario y nosotros no teníamos absolutamente nada. A mí me prestó plata una tía, un primo…Ahora adquirimos créditos. Sin miedo. Si uno puede pagar por mes, hay que entrarle.

Rayford. Ahora tenemos un local propio. Nos ha ido excelente, aunque está muy cerca de la zona roja de la comunidad. Abrimos a las seis de la mañana, y a las diez de la noche todavía está abierto. Hace como un año, nos metimos a distribuir suministros de copiado y librería. Empecé a ir a hacer ruta desde Guápiles hasta San Carlos, en un carro pick up viejo. El primer día regresé con toda la mercadería. Al inicio me daba vergüenza. No tenía experiencia. No vendí nada. Pasé por Puerto Viejo de Sarapiquí, Río Cuarto de Grecia, Venecia y Aguas Zarcas. A la siguiente semana volví,

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y regresé con toda la mercadería. A la cuarta o quinta vez, ya se quedaba la mercadería. Ahora, tuvimos que invertir en un camioncito, y el camión llega vacío.Fabián. Esta empresa ha sido una gran bendición para la familia. Esperamos estar cada día mejor.


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Silvia Chaves QuesadaEl peso de una oportunidad

Mi empresa produce bienes, insumos, que tienen cuidado con el ambiente. Mi empresa se llama Florex. Trabajamos trece personas.

Es una pyme, una pequeña empresa. Nació como una inquietud de producir químicos de limpieza para consumo propio. Teníamos una empresa que se encargaba de la limpieza de inmuebles.

En el mercado hay una gran cantidad de productos de este ámbito, pero son productos muy fuertes, productos muy efectivos pero que no consideran qué ocurre con los desechos de las aguas, después de utilizarlos.

Empezamos a producir con los estándares de calidad que estamos buscando. A raíz de esta inquietud, y después de superar las trabas de la tramitonomía o tramitología, la cantidad de trámites que exigen en nuestro país, consideramos que estábamos listos para ingresar al mercado.

Ha sido una aventura muy bella y un reto muy grande. Todo el tiempo siento pasos de animal grande. Para una pequeña empresa en mercados como los nuestros, los riesgos son muy altos. La competencia es seria y difícil. El tema de tener una empresa, ser emprendedor

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y querer surgir es un asunto serio, que amerita, no sólo un esfuerzo económico, sino una cantidad de energía para mantenerse, para superar los obstáculos.

Sentir los pasos de animal grande es algo de siempre, desde el inicio, hasta el presente, hasta hoy. No estamos en el final, estamos en un proceso de mejora continua, de crecimiento, de búsqueda.

Nuestros productos sirven para un nicho, para gente y para empresas que van desde alguien que monta una fábrica en el garaje de su casa, hasta productos de compañías extranjeras, trasnacionales... La concepción que nosotros hemos tenido es la de favorecer el uso de productos que sean amigables con el ambiente, que no sean tóxicos.

Ha sido un esfuerzo para un nicho muy especial, para empresas que ya están optando por sistemas de gestión ambiental, empresas que ya lo están haciendo, así como empresas que están exportando y tienen que cumplir con sus propios nichos de mercado, con parámetros de calidad muy altos, que en sus procesos deben usar productos que cumplan con esos estándares. También hemos tenido un importante espacio en hoteles que optan por un certificado de sostenibilidad turística.El nicho de nuestra empresa irá creciendo porque las empresas entienden que tienen que reunir ciertas características.


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Un producto muy serio

La nuestra es una empresa pequeña, netamente de capital nacional. Nuestros productos no son de los más baratos en el mercado. Se trata de un producto muy serio, que cumple con todos los estándares. Tampoco son los más caros, porque no exportamos aguas de otros países. Ya con los químicos, nosotros estamos produciendo aquí.

Por el tipo de productos que ofrecemos, la investigación y el proceso de laboratorio son fundamentales. Empezamos con un sistema muy tradicional. El paso para producir de manera diferenciada fue después. Es la respuesta natural a la inquietud de hacer las cosas de manera distinta, con un valor agregado.

Hay programas de apoyo para las PYMES en nuestro país. Lamentablemente, la experiencia me dice que la mayoría de las PYMES no acceden, por falta de conocimiento, por los obstáculos burocráticos, por la ausencia de un acercamiento institucional… Hay programas de apoyo para las PYMES, pero falta mucho.

Nosotros hemos tenido acceso a mucho apoyo, gracias a que la Cámara de Industrias de Costa Rica ha sido un vehículo para hacer contactos y para trabajar mucho en innovación. Hemos hecho alianzas con la Universidad de Costa Rica (UCR) y con el Instituto Tecnológico de Costa Rica, sobre todo con sus programas de apoyo a las PYMES. Asimismo, ha sido fundamental el acceso al Centro Nacional de Producción más Limpia, que nos hizo

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cuestionarnos todo el proceso y que nos ha ayudado a perfeccionar, a mejorar mucho en la empresa.

Instalaciones propias

Ya nosotros estamos en el proceso de construcción de nuestros propios laboratorios. Necesitamos mantener bajo nuestro control todo el proceso de producción. Producimos y distribuimos.

Estamos proyectándonos para exportar a El Salvador, Panamá y República Dominicana. El producto nuestro reúne condiciones para exportar.

Queremos tener una cadena de distribución propia. Estamos haciendo esfuerzos en este sentido. Por ejemplo, tenemos dos personas en la Zona Norte, que visitan a las empresas, directamente.

Estos productos requieren asesoría, acompañamiento técnico, respuestas oportunas y muy rápidas. Hemos llevado los productos a un nivel en que los productos pueden venderse por sí mismos. Me explico. Los productos tienen condiciones como facilidad para aplicación, que los hace muy accesibles para clientes que van desde una ama de casa hasta una empresa que tiene procesos productivos.

Hemos tenido que cambiar materias primas. Hemos quitado aquellas que son difíciles de manejar. Hemos llevado los productos a niveles de concentración que


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hagan más fácil su manejo. No se necesitan dosificadores complicados, tantas gotas, tantos mililitros, nada de eso. Trabajamos en presentaciones que le faciliten el trabajo a los usuarios. Nuestros productos pueden ser utilizados con sencillez, no se requiere de una preparación técnica.

Estos temas que tienen que ver con los cuidados para el ambiente, han sido mal abordados. Por eso, hay que hacer un trabajo en varios sentidos. No hemos sido capaces, como sociedad, de explicar cuán importante es cuidar el ambiente. En ese sentido, hemos sido consecuentes en nuestro esfuerzo por tener un acercamiento, un seguimiento con los clientes.

He aquí nuestros productos

Contamos con un desengrasante quitamanchas con-centrado. Usted se lo encuentra en distintas presen-taciones. Tiene un importante nivel de concentración. Después de un proceso de investigación, sustituimos la materia prima, con la esperanza de llegar a productos más concentrados.

La costumbre es encontrar un galón. En cambio, con este producto no se necesita un galón cada vez que usted compra el producto, sino un solo galón, que usted vierte con este producto y agua. Si usted conserva el galón, después compra el producto en su presentación pequeña. Estamos tratando de implementar esta cultura.

También tenemos un desinfectante, en un envase de dos onzas, que equivale al comprimido de un galón.

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Usted lo vierte en un galón con agua y lo puede usar. Reúne todas las condiciones de desinfección que usted necesita, y es muy fácil de usar. Cuánto menos plástico mejor, cuánto menos desperdicio, también mejor.

De la misma manera, ofrecemos una cera líquida concentrada, que es un producto muy especial, que hemos llevado a un grado máximo de concentración. La cera tiene ingredientes activos que son bastante espesos, son sólidos. Llevarlos a este grado de concentración es complicado. Logramos que no sea muy viscoso.

Hemos trabajado mucho concentración, en sustitución de materia prima, pero conservando los requisitos de calidad, y todo lo que conlleva un producto de limpieza, un buen aroma, un color adecuado. No sólo es lo que tiene, sino también cómo se ve.

Las limitaciones que tenemos son las normales de nuestros países: limitaciones económicas, trámites que hay que cumplir una y otra vez, así como limitaciones culturales, pero cuando uno se decide a innovar, las limitaciones se van superando.

Ahora estamos trabajando en el tema de cómo presentar la imagen de estos productos. Hace poco, estuvimos en el pabellón ambiental en ExpoIndustria. Fue un reto y una experiencia muy valiosa.

Una cosa es decir que es amigable con el ambiente y otra es probarse a sí mismo, demostrar que sí lo es.Hay barreras culturales con estos productos. Hay doble moral. Cuando nos toca tomar la decisión de consumo,


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me parece que debemos crecer bastante, para ser coherentes… Debemos crecer como sociedad. Mientras tanto, nosotros seguimos preparándonos para cuando se dé el cambio, y crecemos sostenidamente gracias a la innovación y al esfuerzo de todos, en Florex.

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José Miguel Ramírez MasísLa empresa que le cambió la historia a los desechos bananeros

El ingeniero José Miguel Ramírez Masís es el gerente general de Recyplast, en Siquirres. Esta empresa ha sido fundamental en la historia de la producción bananera y melonera. Realiza una gran labor en materia ambiental.

-Algunos estudiosos de la producción bananera, dicen que hay un antes y un después de la empresa Recyplast. ¿A qué se debe?

-Antes, las bananeras tenían un gran lunar, en lo que tenía que ver con los desechos plásticos. El plástico es fundamental en el cultivo del banano y algunos plásticos tardan hasta 500 años en descomponerse. No teníamos una solución verdadera para este problema. Recyplast es la primera planta procesadora en su estilo en el mundo y ha venido hacer una gran diferencia.

-¿Cómo fue que surgió la empresa?

-Dos compañías bananeras de este país, Dole, a través de Standard Fruit Company de Costa Rica, y Del Monte, a través de Bandeco, se unen con Yanber, el principal productor de plástico de este país, para formar la planta y ver qué se hacía con el gran problema de los desechos plásticos.


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-¿Qué provoca el problema de los desechos del plástico en la producción bananera?

-El tema del manejo ambiental del desecho plástico era algo muy grave. Como bien lo decías, hay un antes y un después de Recyplast. Los desechos se quemaban con todas la consecuencias que hay para el ambiente y la capa de ozono. En muchos casos, se enterraban o simplemente quedaban al aire libre. Antes era normal nadar entre el plástico cuando nos bañábamos en los ríos de las zonas bananeras. Y el plástico que caía en el río, posteriormente iba para el mar y los peces y toda la vida marina estaban sufriendo terribles problemas a consecuencia de los desechos plásticos. Con la llegada de Recyplast se solventa este gran problema muy serio. -¿Cuánto tardó el proceso de investigación hasta dar con una respuesta amigable con el ambiente?

-La empresa inició hace 15 años. Las tres compañías realizaron pruebas con diferentes productos, para ver qué se podía hacer con los plásticos. Ese proceso llevó cerca de un año, hasta que se consolida la fabricación de esquineros.

-¿Cómo era la empresa al principio y cómo ha ido cambiando?, ¿Cuáles servicios ofrecía al inicio y como ha ido haciendo más complejo su trabajo?

- Cuando la empresa surgió, era exclusivamente para el manejo del desecho plástico que genera la actividad bananera, básicamente la funda que todos vemos que

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cubre el racimo de banano de insectos y demás plagas, y que es fundamental porque sin eso el producto no se podría exportar, por la calidad que se necesita o que el mercado exige. La compañía se formó con ese fin. Con el paso del tiempo también logramos reciclar el mecate, que es el que sostiene la mata ante el problemas de las caídas.

-¿Hubo muchas barreras?

-Hubo muchas barreras. La empresa tuvo un arranque bastante complicado.

Proceso de reeducación

-Los bananeros no estaban acostumbrados.

-Lo que pasó en el inicio es que era como el basurero de la planta empacadora, entonces iba el plástico, pero también la botella, el cartón, los tarros de jugo, los restos de comida, etcétera. Entonces, cuando el material llegaba a la planta había que hacer un proceso de selección que tenia un costo muy alto. Llegamos a encontrar hasta rolas, que son las que transportan los racimos de la plantación, materiales de acero que al caer en los molinos provocaban serios daños.

-Al ser la primera planta en su estilo en el mundo, también tuvo problemas con la maquinaria.

-El inicio se dio con maquinaria proveniente de Italia. La gente que quedó a cargo fue a un proceso de aprendizaje.


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En efecto, fue complicado porque Recyplast es, con mucho orgullo, la primera empresa o planta que recicla plástico de banano. Quince años después, sigue siendo la única.

-¿Hace una diferencia entre Costa Rica y los otros países exportadores de banano?

-Hemos estado en otros países, en Guatemala, en Honduras y en Ecuador, que es el principal productor de banano, y yo personalmente observé allá que todavía el año anterior seguían con prácticas contra el ambiente, como las que sufrimos aquí, pero que para nosotros son historia, como la quema de material.

-El ozono es como una sombrilla, pero de gases, que nos protege de los rayos nocivos del sol. ¿Qué tiene el plástico que es tan malo para el ozono?

-El trabajo, la misión de los plásticos en la producción bananera es repelar a los insectos y las plagas. Hay diferentes tipos de plásticos, pero son profundamente contaminantes. En Recyplast, al final del proceso, los productos están libres de este tipo de contaminantes.

-Al cambiar la cultura, cuando consiguieron que no enviaran el basurero sino los restos plásticos, ¿mejoró la producción de la empresa?

-Mejoró mucho. Hay unos cuadros de producción que hablan de unas 80 toneladas por mes, en los inicios de la empresa. Hoy, 14 años después, estamos manejando

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promedios de 400 toneladas por mes. El cambio se lo debemos a los trabajadores bananeros, porque en todas las fincas han hecho un trabajo realmente muy bueno.

-¿Dan servicio a las fincas de Dole y Del Monte, o a otras también?

-Se les da servicio a todos los bananeros.

-¿Y cuánto del plástico que utilizan en la producción bananera va a Recyplast?

-Estamos manejando cerca de un 85%.

-¿Y el otro 15 por ciento?

-Hay otras empresas que han surgido después, y que se llevan parte de los desechos.

-¿Puede explicarnos el proceso que llevan los desechos?

-Cuando llega el plástico, se lava y se muele. Luego se pasa a un proceso que se llama densificado o aglomerado. Una vez aglomerado, pasamos al proceso de resina o peletizado, y así queda el material de la funda de plástico, que protege el racimo. También tenemos un producto que surge del mecate. Cuando hablamos de aglomerado, estamos hablando de cuando se pasa del plástico molido a la compactación. Digamos, como hacerlo en pelotitas. Cuando ya tenemos todo en aglomerado o pelotitas, con el aglomerado de funda y el


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aglomerado de mecate, más el aglomerado de las de la bolsa, tenemos un proceso en el que lo mezclamos todo, y de ahí salen los esquineros.

Los esquineros, el producto final

-¿Qué son los esquineros y para qué sirven?

-El esquinero es muy importante para la exportación de las cajas de banano.

Normalmente, se habla de estructuras de dos metros de altura. El banano nacional y la mayor parte de la fruta se exporta en lo que se llama paletas. Se trata de tarimas de madera, que, normalmente, en el banano, llevan 48 cajas. En cada esquina va un esquinero, un angular de estos nuestros, que son el producto final de Recyplast. Por cada paleta, se utiliza un esquinero.

-¿Ustedes producen todos los esquineros que se utilizan?

-No producimos todos. Hay una parte que tiene que importarse.

-Eso quiere decir que tienen mucho futuro.

-Correcto, hay mucho futuro. Para que tengamos un referencia, estamos sacando en números generales medio millón de esquineros por mes.

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-¿Cómo se dio la oportunidad de procesar plásticos del melón? -Hace cuatro años, los señores meloneros nos contactaron por medio de Yanber porque había problemas serios con el manejo de los desechos plásticos de su actividad. Nos aventuramos a la operación de reciclado del desecho plástico melonero y hoy día estamos manejando como 4000 hectáreas de melón, de la zona de Orotina, Jacó, Liberia, la Península de Nicoya, en fin, toda la zona del Pacifico.

-¿Han iniciado con otros procesos, con otros productos?

-Tenemos unos 3 ó 4 años de estar trabajando con desechos de invernaderos en la zona de Cartago, de Llano Grande, de Dulce Nombre, así como de Poás de Alajuela. Tenemos, además, procesos con desechos domiciliarios. Tenemos un convenio con la E.A.R.T.H. Todo lo que es desecho plástico de ellos lo manejamos en la planta.

-¿Tienen relación con algún grupo comunal?

-Tenemos un convenio con un grupo de mujeres que son unas campeonas de Florencia de San Carlos. Se llaman mujeres ambientalistas. Son todo un ejemplo. Ellas recogen plásticos y tenemos un convenio que todo el plástico de ellas va para la planta.


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Experiencia para el mundo

-¿Los han buscado de otros países?

-Por la capacidad de producción que desarrollamos, hemos sido parte de la solución para otros países, como Guatemala, Jamaica y Panamá.

-¿No es muy caro traer plástico de otros países?

-Sí, tiene su costo elevado, básicamente el costo del transporte, pero aun así es manejable.

-¿Es rentable esta empresa?

-Durante los primeros ocho o nueve años, las empresas que fundaron Recyplast tuvieron que pagar por reciclar. La compañía estuvo en la curva de aprendizaje con producciones bajas y, además, el costo de la energía que es un rubro altísimo para nosotros, no nos daba para salir en el punto de equilibrio.

-Era un servicio, no un negocio.

-Exactamente. Las compañías pagaban por el servicio de reciclado. A pesar de que era el plástico de ellos, tenían que pagar. Se tenía una tarifa establecida por hectárea, por año, y además pagaban por servicio de transporte del material.

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-¿Cuándo dejó de ser un costo y se convirtió en un negocio?

-Al llegar al punto de equilibrio cambió la forma de ver a Recyplast. Ahora es un negocio. La empresa sigue teniendo la conceptualización inicial. No es un negocio para hacer plata, pero sí lo es para crecer y dar el mejor servicio posible al productor.

En este momento, la realidad es otra. Desde hace dos años se dio vuelta al asunto: les pagamos a los productores independientes, que son un grupo muy importante en este país, y que son dueños de cerca del 50 por ciento del plástico que procesamos. Se les paga por el material.

-Lo que es un estímulo para el ambiente, para la mejor recolección del material.

-La información que nosotros tenemos es que el 100% del material que llega a las fincas, se recicla.

Sistematizamos el reciclaje. ¿Qué pasa si un esquinero queda mal? Se recicla. ¿Qué pasa con el plástico de la bolsa de fertilizante? Todo lo que llegue de empaque, de plástico, va para Recyplast. Las bandejas donde ponen el banano, que ya no se usan, van para Recyplast, todo lo que sea plástico se recicla.


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Desechos domiciliarios

-¿Cuáles proyectos tienen a futuro, de manera que pueda crecer la empresa?

-Queremos reciclar todo el plástico de la actividad melonera de este país y ampliar los servicios hacia lo domiciliario y hacia los grupos organizados.

-¿Es rentable para los grupos comunales?

-Lo demuestran las señoras de Florencia de San Carlos, que iniciaron con un grupo pequeño y ya tienen su camión, sus compactadotas. Económicamente, han ido saliendo adelante con el tema del reciclado.

-¿Cuál es el aporte social de Recyplast?

-Cuando la empresa inició, eran como treinta personas, pero ahora somos 110 empleados directos de Recyplast en nuestra zona. Estamos ubicados en Freehold de Pacuarito de Siquirres.

Con nosotros, trabaja gente de Pacuarito, Monteverde, Cimarrones, así como también de Siquirres, Cairo, La Alegría y El Coco. La empresa paga salarios arriba de los 350 millones de colones por año.

En cuanto a lo ambiental, no nos quedamos únicamente con el reciclado. Por ejemplo, los esquineros que producimos antes eran de cartón, por lo que había que cortar árboles para hacer el papel del que salían los

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esquineros. Estamos hablando de cerca de 6 millones de unidades por año. Antes de Recyplast, el 100 por ciento eran importados porque nadie hacía esquineros.La empresa ha significado un gran aporte en ahorro para el país.

-¿Qué significa Recyplast en su vida?

-La mayor parte del proceso lo he vivido con la empresa. Era una empresa de 30 a 35 empleados. Vi cómo se duplicó el personal. He visto cómo la producción se ha más que duplicado, y como hemos ido a otros países no sólo a traer material sino a decirles que es lo que hacemos y como pueden hacerlo ellos.

Además, una cosa es clara y bien importante: esta es una zona meramente agrícola. Cuando una planta industrial viene y se instala, lo que nos llega es gente que ha trabajado en banano o en agricultura en general. Hubo un largo proceso de aprendizaje.

Hoy, el 100% de los empleados ya tienen cultura industrial. Trabajar en esta empresa es el medio de sustento de mi familia y de más de cien familias de la zona, y estamos totalmente seguros que de la actividad que hacemos da mucho aporte a la sociedad desde un punto de vista ambiental. Eso me hace sentirme muy orgulloso de ser el gerente de esta gran empresa que es Recyplast.


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Jacqueline LópezCompromiso ambiental en empresa de turismo

Jacqueline López es la gerente administrativa de una empresa familiar que se llama Mapache Rent a Car. Desde esta empresa, ella lidera un trabajo muy interesante en el ámbito ambiental y social. Todo empezó en San Sebastián, pero ya tienen experiencia en lugares como Tamarindo, La Fortuna y Liberia.

Mapache nació hace 14 años, en la zona de Plaza Víquez, en una ventana que parecía que estaba para vender empanadas, hamburguesas y tacos. No parecía que iba a ser la empresa que es hoy. No ha sido sólo por una familia que tomó la decisión de generar una organización, de iniciar una empresa. Mucha gente tiene que estar involucrada, matriculada con la idea, con los propósitos, para generar una empresa de servicios.

Primero eran doña Sayunara y don Gerardo. Ellos como matrimonio empezaron con la actividad y después se fueron uniendo más personas.

Empezamos con 14 vehículos. Y después, al igual que fue creciendo y fue desarrollándose la empresa sostenidamente, fueron creciendo las capacidades, las posibilidades. Y se fue desarrollando una flota vehicular muchísimo mayor que la que teníamos en aquel entonces.

Todo fue muy bien pensado. En la vida, cuando se empiezan proyectos deben de estar bien enfocados y bien dirigidos. Sobre todo, debe estar muy claro cuál es

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el horizonte que se debe alcanzar.

Mapache fue creado desde el principio como una empresa de servicios. Lo más importante era que teníamos una cobija sumamente importante que era nuestro país, Costa Rica. Entonces empezamos a asociar nuestra marca inmediatamente con la nación que representamos, el país del cual nos sentimos sumamente orgullosos.

De ahí nació el nombre de Mapache. Imagínese que la razón social de Mapache Rent a Car es Autos Corcovado Internacional Sociedad Anónima. Y está enfocado en el Parque Nacional Corcovado que significa mucho por la posición estratégica que tiene, porque está en una zona riquísima, de gran biodiversidad, de gran desarrollo, y, sobre todo, una zona que alberga la mayor cantidad de especies que tiene nuestro país, y por lo cual es reconocida en el mundo en materia de biodiversidad. Gracias a Dios, la visión se ha podido mantener.

La empresa ha ido creciendo sostenidamente y ha venido desarrollándose. Primero fueron dos personas. Después fueron tres. Actualmente, cada día que abrimos nuestras puertas de las diferentes sucursales que están a lo largo y ancho de Costa Rica, abrimos las puertas para albergar alrededor de 100 personas que trabajan con nosotros.

Las relaciones afectivas con grados de consanguinidad siempre resultan ser difíciles. La mayor parte del desarrollo de la empresa lo llevó don Gerardo y doña Sayunara durante muchísimo tiempo. Tenemos una


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familia muy bonita por ambas partes. Y llegó el momento en que dijeron, bueno, tenemos una serie de profesionales en la familia, tenemos una serie de personas que pueden ser los pilares que fortalezcan la empresa con sus conocimientos y su formación.

Relación con la comunidad Donde están nuestras oficinas centrales, en San Sebastián, hay una gran historia. Es que donde estamos, antes estuvo una casa. Era la casa familiar, la casa donde se empezó a ser un poquito más grande el negocio. Empezó en una ventana pero continuó en la casa. A raíz del crecimiento, se tuvo que ir sacrificando áreas. En nuestra oficina, las paredes te hablan de una historia, de un pasado que no se pudo disimular.

Por eso, hemos dado vida a cada una de las paredes. Y sentimos que hay un espíritu familiar que no podemos perder. Por eso, nos hemos convertido en agentes de culturalización no sólo para la comunidad en lo social y de apoyo en la parte educativa, si no que esa culturalización inicia con nuestro recurso humano.

Tenemos una pared mural que habla de cada una de las historias que se tejen día a día. En ese mural, llevamos como la síntesis de lo que estamos haciendo por la comunidad.

En nuestra empresa, estamos formando personas para que le sirvan a la sociedad con una sensibilidad especial. Esperamos que estén con nosotros por muchos años,

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pero si alguien decide retirarse, por la razón que sea, irá por la vida y por el mundo con otra visión.

Nosotros no sólo hemos desarrollado una estructura de aporte social y ambiental desde los siete puntos del país en que tenemos oficinas, sino que entendimos la importancia de involucrarnos con el turismo como sector estratégico de la economía y de la vida nacional.

Por ejemplo, recientemente participamos del Segundo Seminario Internacional de Educación Turística. Fue maravilloso para nosotros como empresa presentar a Mapache Rent a Car como un producto diferenciado en el sector, una empresa 100 por ciento sostenible.

Estamos enfocados en planes estratégicos que nos hacen crecer en el ámbito de la responsabilidad social, y que nos hacen crecer a nivel de gestión ambiental. Hemos sido reconocidos por la Cámara Nacional de Turismo como una empresa socialmente responsable.

Tenemos proyectos en todas las regiones, pero el área donde tenemos más años de experiencia y de aporte es San Sebastián. Para nadie es un secreto que la zona sur de la capital es sumamente vulnerable. Está asociada a pobreza, a marginalidad.

Trabajamos con la Escuela República de Haití. Es una escuela centenaria. La escuela tiene vida. Alberga a 1500 estudiantes. Me hubiera gustado mucho haber pertenecido a una escuela como esta. Los líderes que ha tenido en la parte directiva han sido formidables.


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Por estar donde está, esta escuela es muy vulnerable ante temas como desintegración, drogadicción, prostitución y alcoholismo. También hemos apoyado a la escuela en los planes que lleva en la parte ambiental porque es una escuela que goza con reconocimiento de bandera azul ecológica.

Les hemos apoyado reconociendo a sus líderes y ayudando en su formación. La escuela tiene dos equipos de líderes: los niños que cuidan el ambiente y los niños que cuidan el agua. Les ayudamos en esos temas que tanto nos interesan.

Aporte ambiental A estos niños los llevamos a seminarios, a encuentros ambientales, a siembras de árboles. Los apoyamos con el material que ellos necesiten, les damos camisetas, gorras… En Navidad, les hacemos una actividad muy grande. No es una fiesta común, con regalos y juguetes. Les damos frutas con refrescos naturales, no con gaseosos, y los regalos nuestros no son carros que necesitan baterías ni juegos electrónicos violentos, bélicos. Les regalamos bolsas con útiles escolares, con cuadernos, con lápices para que puedan iniciar un nuevo curso lectivo. Luchamos contra la deserción escolar.

A estos niños, que son líderes, les ayudamos a prepararse para que impartan una charla a nuestros colaboradores. El cambio en materia ambiental debe venir por parte de los niños. Ellos y ellas pueden transformar la realidad del mundo.

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Gracias a ellos empezamos con la lombricultura en nuestra empresa. Ellos nos hicieron una donación importante de lombrices de la escuela. También nos ayudan en materia de desechos ambientales.

Les apoyamos con el aula verde. Está en un jardín botánico que construyeron ellos. Era un basurero y ellos lideraron una transformación increíble en ese lugar. Tiene senderos, tiene plantas medicinales, un mariposario y un centro de acopio para el manejo de desechos del papel.

Comprometernos con el ambiente no es fácil. Por ejemplo, en nuestra empresa trabajamos con mecánicos, con lavadores, con choferes. Es muy diverso el personal nuestro. Las barreras culturales son muchas, pero hemos hecho una diferencia.

Empezamos con la implementación de un manual de buenas prácticas. La gran diferencia está en los detalles pequeños: que la gente se eduque a apagar una luz, que el agua no se desperdicia, de debo manejar los desechos en forma adecuada.

Colaboradores identificados Convencer hace la diferencia. Nuestro personal está identificado. Tenemos un centro de acopio en nuestra empresa y no solo en una sucursal. En cada uno de nuestros lugares de operación existe un centro de acopio adecuado para nosotros. Después, transportamos los desechos de los lugares más lejanos, Tamarindo, La Fortuna, Liberia, hacia la sede central. Todos los


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desechos están debidamente etiquetados, rotulados y con los códigos que se deben cumplir para el manejo de desechos. Posteriormente, toda esa gestión de desechos es manejada por una gestora ambiental, asegurándonos de que todo lo que manejamos por ser desechos, algunas veces sólidos y muy peligrosos, como en el caso de llantas, baterías, aceites, filtros de vehículos, reciben un tratamiento adecuado, que no sea contaminante ni dañino para el ambiente.

Así que llevamos toda una gestión integral certificada, de una forma responsable, que cumple con la legislación de nuestro país. Se debe cumplir con todo un protocolo, desde el manejo a la hora en que se está en el acopio, a la hora del transporte y a la hora en que se va a desechar. Es un sistema de coprocesamiento totalmente integral.

Personalmente, represento a la empresa ante el sector turismo y el sector ambiente en comisiones, seminarios y grupos de análisis. He contribuido en la redacción de proyectos y en el análisis de muchos temas.

Cuando se ama lo que se hace se pueden conseguir grandes cosas. El amor es un elemento esencial en todo. Así se debe entender también en el ámbito empresarial. El amor por lo que se hace es la pimienta, la sal, el comino que necesita este arroz para cocerse bien. El amor que le tengo a la empresa lo sienten los colaboradores. Ellos y ellas también hacen una diferencia gracias al amor que le imprimen a su trabajo.

de CORAAL

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Ángela García“Coraal nos dio una visión diferente”

La ingeniera Ángela García es la primera vicepresidenta de la Cámara de Industrias, preside una serie de comisiones muy importantes en esta cámara y es la dueña y presidenta de AKA Precisión.

Ella lidera el Consorcio Coraal, que acaba de crearse con seis empresas costarricenses, para trabajar con estas seis empresas la plataforma o el módulo de operación del motor de plasma en el que se ocupa desde hace años Franklin Chang.

Ha sido una noticia estimulante, renovadora, refrescante, que oxigena el mundo empresarial costarricense porque lo que dice es que nuestras pequeñas y medianas empresas, incluso una empresa de solamente dos profesionales, tienen capacidad, tienen fortalezas y pueden salir adelante hasta en la industria espacial, algo en lo que no hay experiencia en toda América Latina.

A partir de esta entrevista, aparecen en este libro las entrevistas de quienes lideran las otras cinco empresas de este nuevo consorcio. Presentamos todas las entrevistas como testimonios en primera persona, para enriquecer la lectura. Mi empresa es una pequeña industria del sector metal mecánico donde nos iniciamos en 1991 desarrollando repuestos para máquinas industriales. Conforme fueron pasando los años, nos hemos metido en otros campos, siempre orientados al mismo sector, pero agregándole


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neumática, electrónica y diseño. También estamos empezando a crear una nueva manera de la industria en Costa Rica uniendo diferentes materias, digámoslo así, de conocimiento. Actualmente estamos desarrollando máquinas completas modificando procesos productivos en las diferentes empresas del país.

Empezamos, digo yo, porque éramos un operario y yo, dos personas en un garaje de 80 m2 que alquilé y tres máquinas usadas. Eso es lo que se podía en ese momento. Empezamos trabajándole a Trimpot Electronics, una empresa grande. Trabajamos en el área de repuestos metalmecánicos.

Poco a poco, fuimos aprendiendo cómo hacer todas esas partes un poco complicadas en ese momento. Después, empezamos a meter gente, pasé de tener un empleado a tener 32 personas en diferentes áreas. Unos están en el área de diseño, otros producen partes mecánicas específicamente, otros ensamblan en el área electrónica y ahorita vamos a empezar a aprender también en el área aeroespacial.

Hasta antes de tener una relación con la Cámara de Industrias, la dirigí sola, sin financiamiento, o sea, la empresa fue creciendo de sus propios recursos, demostrando que con capacitación, esfuerzo y dedicación podíamos ir desarrollando nuevos procesos dentro de mi empresa.

Cuando tuve la oportunidad de entrar a la Cámara de Industrias como asociada, me di cuenta de la gran

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oportunidad que tenía de aprovechar. De hecho, todos los escalones por donde he ido pasando ya como miembro de junta directiva me han permitido estar en comisiones a nivel de gobierno con grupos que toman decisiones importantes para este país y eso me ha abierto el panorama y me ha permitido tener la visión de cómo es que yo tengo que manejar mi empresa.

Con respecto al apoyo financiero, en el país ha sido muy pobre, pero tuve la gran dicha de que, también a través de la Cámara de Industrias, en ese tiempo se me recomendó como asociada a una iniciativa extranjera que, hace como diez años, me dio la oportunidad de comprar mi primera máquina de alta tecnología y esa primera máquina le dio un giro completo a mi empresa. Ya mi empresa empezó a ser escuchada en otros lugares donde se hablaba de tecnología.

El hecho de que uno se sienta acuerpado por una institución, que si uno requiere asesoría o algún tipo de capacitación le puedan ayudar, es súper importante y el roce que va creando hace que ya uno empiece a darse cuenta que existe en Costa Rica PROCOMER, luego Costa Rica PROVEE.

En esas instituciones, encuentra una un gran aliado para buscar otro tipo de negocios. Fue vital incluso ahora, con este proyecto que acabamos de desarrollar para el motor de plasma. En Costa Rica PROVEE nos ayudaron desde el inicio hasta el final de la firma del contrato, que también es el inicio de otro gran proyecto, que es demostrar que podemos.


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No sé lo que es el machismo latinoamericano, será porque desde chiquitilla siempre me metí en los campos mas complicados. Me metí a estudiar Ingeniería en la UCR, que en ese tiempo era duro, había que llevar todas las mecánicas y las físicas.

Luego me metí en taekwondo, mi hermana y yo fuimos las primeras cintas negras en el ámbito nacional. Fuimos las primeras chiquillas que andábamos ahí dándonos golpes en gimnasios en una área que todo el mundo decía, “eso es de hombres, eso no es para ustedes”, pero me gustaba y me sentía muy segura.

Practicando ese arte era feliz y creo que mi hermana también, porque ella incluso puso academias. En algunas áreas, he sido mejor que los hombres porque es una cuestión de carácter, de actitud, o sea, no importa si uno es hombre o mujer.

Consorcio Coraal

Estas seis empresas decidimos dar el paso, a pesar de que somos del sector metal mecánico, y el sector todavía tiene que madurar mucho. Tuvimos la gran dicha de que fuimos escogidos para trabajar en el proyecto. Se nos pidió una serie de requisitos que para nosotros al principio no era demostrar que podíamos hacer la estructura del motor de plasma sino que demostráramos si podríamos trabajar juntos.

De las seis, cuatro nos veíamos como competencia, hasta que llegó el momento en que Franklin nos dijo, “yo

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no quiero estar hablando con las seis, organícense y con una sola persona es que vamos a establecer el contacto”. Esa persona soy yo, originalmente me escogieron como coordinadora y terminé siendo la presidenta del grupo.

Fortech hace el recubrimiento de superficies, las diferentes piezas metálicas requieren recubrimientos para los diferentes procesos a que van a ser sometidas. Entonces, Fortech es una empresa vital para el grupo puesto que es un aporte extra que nos va a dar a los procesos, después de los de mecánica de precisión.

FEMA produce partes para máquinas industriales, piñones, ejes, y también hacen diseños. Olympic trabaja en dos áreas específicamente, que es en el área de telecomunicaciones y en el área de aeronáutica. Ellos han hecho partes para turbinas de avión. Esto nos viene a fortalecer mucho porque trabajan en piecitas pequeñas.

PRENASA es una empresa que tiene centros de máquinas y tornos, y es una de las piezas vitales cuando tengamos que desarrollar los procesos con estas máquinas de alta tecnología.

La fortaleza de mi empresa, que la distingue del grupo, es que tenemos automatización y diseño de máquinas industriales.

Cada uno tiene una especialidad. Al final de cuentas, nos dimos cuenta que hacíamos de todo y que las fortalezas que tenemos eran complementos de unas con otras.


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Mechania son un par de muchachos ingenieros mecánicos que se han especializado en el análisis de fallas utilizando software. Ellos, con esa especialidad, vienen a darnos un gran aporte.

Nacimiento de Coraal

Todo nació en SEF 2, una actividad que organiza PROCOMER. Estábamos en la exposición de nuestros productos como suplidores de futuras empresas transnacionales que van a venir al país y dentro de los visitantes venía don Franklin.

Pasó por mi stand, conversó un rato conmigo, siguió y al rato se devolvió y me preguntó que si yo tenía interés de participar en su proyecto. Él todavía no había definido el aporte que le podíamos dar las diferentes empresas que él andaba viendo en esa exposición y, ¡por supuesto!, era algo extraordinario que me estuviera diciendo que mi empresa podía participar.

Así, él escogió seis o siete empresas en esa oportunidad y tuvimos una reunión en la cual se nos explicó el proyecto. Posteriormente, quedamos sólo cuatro. En ese momento, no teníamos muy claro qué era lo que íbamos a hacer. Costa Rica PROVEE fue el que se encargó de toda la organización.

PROCOMER buscó a dos empresas más, que son Mechania y Fortech, que venían a fortalecer a las cuatro de mecánica de precisión, a darnos ese soporte que nosotros no tenemos.

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Fuimos madurando. Nos reuníamos todas las semanas a discutir diferentes temas que sentíamos que teníamos que ir viendo más allá de lo que era el proyecto. El proyecto nos unió en un determinado momento. Conforme fue pasando el tiempo, fuimos viendo que, como grupo, podíamos empezar a ofrecerle servicios a otros sectores, como el automotriz, como la aeronáutica, donde algunos de nosotros ya habíamos tenido experiencias.

Como grupo, nos convertimos en algo muy atractivo. Pasamos de ser empresas de dos personas de 25 ó 30 personas a ser una entidad con 187, donde sólo 120 son técnicos, 14 son ingenieros. No es lo mismo que presentarnos individualmente. Esto lo vimos posteriormente.

Don Franklin tuvo una visión: juntarnos para su proyecto, pero conforme fuimos avanzando y conociéndonos, porque ni siquiera habíamos ido a las empresas de los demás, bueno yo sólo con Olympic tenía una amistad diferente por algunos proyectos que habíamos hecho y algunas piezas que hacíamos, pero no conocía las otras empresas, y jamás habíamos visto que podíamos trabajar con otros.

A FEMA yo siempre lo había visto como competencia, y ya cuando empezamos a conversar y yo fui a visitar la empresa y ellos fueron a ver lo que yo hacia, es cierto que algunas piezas las podemos hacer ambos, pero la fortaleza de ellos y mi fortaleza son fortalezas diferentes.


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El proyecto de don Franklin es a largo plazo y podríamos ir llevando cosas paralelas, como grupo, siempre y cuando no interfiera con el compromiso que ya tenemos. Por ejemplo, tenemos la oportunidad de empezar a ofrecer los servicios ya formales con el grupo BOSCH, de Alemania.

Yo creo que hay varios elementos que hay que tomar en cuenta para que haya sucedido esto en Costa Rica. Primero, está don Franklin. Ese es un punto muy importante porque él tiene credibilidad. Sin él, no se hubiera dado, porque al principio no estábamos muy convencidos de que íbamos a trabajar juntos contándonos nuestros secretos. Así lo veíamos.

¿Cómo le voy a decir cuánto cobro por hora si es mi competencia? Hemos hechos acuerdos internamente de que vamos a definir precios por hora entre grupo, ya la parte individual la maneja cada uno con su empresa. También vamos a decidir cuando entra un proyecto quién lo va a hacer para que no haya resentimientos, por lo menos mientras no tengamos una estructura que nos soporte.

Estoy hablando de que mientras no tengamos un gerente y un grupo de ingenieros que sean los que van a atender Coraal, somos los mismos dueños de las empresas individuales los que estamos liderando el grupo.

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La unión hace la fuerza Si queremos desarrollarnos como empresarios fuertes, y no seguir siendo chiquiticos y que se nos siga viendo chiquititos fuera del país, tenemos que unirnos. Es la manera de llegarle a grandes mercados, como las empresas BOSCH Y Continental. ¿Cómo cree que van a vernos cuando hablamos de una empresita de 20, 30 empleados cuando están acostumbrados a ver esos grandes consorcios que son los que les fabrican a ellos los productos?

Con Coraal es otra cosa, y todavía llama más la atención porque es un grupo de empresas. Todas las experiencias individuales nos han fortalecido enormemente para poder presentar a la empresa. No es lo mismo presentar a una empresa grande que presentar a un consorcio, porque es muy difícil que haya hecho todo lo que nosotros hemos hecho por separado.

Ese nivel de experiencia nos hace vernos interesantes. Esto sirve de ejemplo para el país porque hay muchos sectores en este momento que podrían estar ofreciendo sus productos al mercado internacional con sólo que se unieran.


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Luis Fernando Masís Pérez Inspirados en una unión estratégica

Soy el presidente del grupo FEMA, que es una empresa que se dedica a la mecánica de precisión. También soy socio de PREINSA y PRENASA. Formamos parte del Consorcio Coraal, que se ha comprometido a construir la plataforma para el motor de plasma en el que ha trabajado durante muchos años el astronauta y ahora empresario Franklin Chang.

Soy oriundo de Cartago. Tengo 45 años de edad. Empecé esta empresa siendo un muchachito. Prácticamente tenía 19 años cuando inicié. Estudié Mecánica de Precisión en el Colegio Vocacional de Artes y Oficios (COVAO).

Me gradué en 1981. Hice mi práctica en la empresa Numar. Luego empecé a trabajar con VICESA. Estuve durante dos años y medio en esa empresa, y fue para ese tiempo que decidí iniciar mi compañía.

La historia de mi empresa

Un año antes de retirarme de VICESA, empecé mi empresa. Trabajaba por turnos. Entonces, eso me facilitó iniciar la compañía como tal. Inicié con un torno, un esmeril y un banco. Era el año 1983. Empecé solo.

Al año, se incorporó mi hermano Marvin y ahí hicimos equipo. Desde eso, hemos venido en proceso de hacer

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empresa. Así nació FEMA Industrial. En 1989, tuve la oportunidad de hacer una pasantía en Suiza, una pasantía de tres meses. Creo que eso me ayudó mucho en mi visión como empresario. Se me abrió una visión muy oportuna para lo que es hoy la compañía como tal.

FEMA es un nombre que nació del nombre de mi padre. Él se llama Fernando Masís. En ese momento, cuando me dice el contador, “mire tenemos que ponerle un nombre a la compañía”, entonces yo no lo pensé dos veces, y dije, “quiero que mi empresa lleve el nombre de mi padre”.

Él nos ha dado la visión propia, que me ha ayudado mucho en lo empresarial. Somos siete hermanos y cada uno tiene su actividad propia, o bien están involucrados en lo nuestro. Hoy, a Dios gracias, tengo cuatro hermanos incorporados en las diferentes compañías.

La historia propia de una empresa es indescriptible para mí, pero trataré de narrarlo. En 1983, cuando inicié esta compañía, realmente no sabía en lo que estaba metiéndome, pero, con la ayuda de Dios, la empresa ha venido desarrollándose de una u otra manera.

En 1990, inicié un proyecto ambicioso para nosotros: comprar el terreno en donde estamos actualmente. En 1995, empezamos a construir.

Desde el nacimiento de la empresa, uno pasa por muchas situaciones diferentes. Unas son agradables,


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otras no. Vinieron diferentes facetas. Como todo en la vida. Hacer empresa significa ser muy pro activo y reaccionar inmediatamente.

Las necesidades propias hicieron que en 1998 fundáramos SUVITEC, una de las compañías que es parte del grupo. Es parte de lo que son ventas de materiales. En el año 2000 fundamos PREINSA y fundamos paralelamente a PREINSA, a MICROFINES.

PREINSA tiene su principio en mecánica de precisión, pero en producción en serie.

MICROFINES es complemento de las dos, tanto de FEMA como de PREINSA, y está abocada en lo que son las partes de acabados.

Ahora también está PRENASA, que la fundamos con un fin, que fue desarrollar algunos proyectos que vienen en camino. En estos momentos, tenemos dos proyectos muy importantes.

Espíritu aventurero

Yo pienso que hay una energía que uno va tomando y conforme uno va soltando ese espíritu aventurero va encontrando los nichos, las personas, los complementos propios para ir creando lo que es hoy nuestra empresa. Hay fundamentos importantes que lo inspiran a uno, gente que uno se encuentra con ganas de surgir, una labor social, como, por ejemplo, hoy tener 110 empleados en el grupo. Son 110 familias que comen

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de la empresa. Entonces, ese es un espíritu propio de motivación que induce a ser perseverante, a buscar cuáles son las mejores prácticas para sobrellevar una empresa de éxito.

Para mí, tener tantos trabajadores es una inspiración, es un compromiso, porque tenemos que tomar decisiones y esas decisiones propias tienen que ser muy bien fundamentadas. No podemos tomarnos riesgos innecesarios y debemos ser responsables. 110 trabajadores son 110 personas que están esperando más de nosotros como empresa.

Una empresa familiar

Somos cuatro los hermanos que trabajamos en las empresas, dos de ellos están en la parte de MICROFINES.

Se puede decir que es una empresa familiar. Muchos dicen que es difícil conformar una empresa familiar y, en general, trabajar en familia.

En primera instancia, yo digo que soy muy claro con ellos y hemos tenido que romper paradigmas dentro de ese concepto porque, indiferentemente de que seamos hermanos, tenemos que ser amigos.

Y si aprendemos a ser amigos, aprendemos a ser socios y esa fue una de las rutas que nos llevó a hacer de esto una empresa familiar, pero con claridad en las decisiones, que una cosa no limite a la otra.


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Coraal, una inspiración más

Coraal significa, para mí, una inspiración más. En este consorcio están FEMA y PRENASA y yo participo en las dos compañías. Es una gran inspiración, puesto que es algo que nos tiene palpitando el corazón aceleradamente, significa una vitrina muy interesante para Costa Rica y para todas las compañías que estamos participando ahí, porque hay un reto muy grande. Franklin Chang nos lo ha dicho así: “ustedes tienen un reto, aquí lo tienen, tienen la oportunidad de sacar adelante este proyecto”.Nosotros fuimos muy responsables en decirle “sí, estamos con usted”.

Creemos que tenemos todas las facultades, toda la capacidad para poder sacar adelante este proyecto.

Como él lo visualiza, quiere tener a Costa Rica en alguno de los subproductos del motor de plasma, y eso, pienso, es un objetivo que nos lo hemos trazado todos.

En ningún momento nos ha dado miedo. Yo fui muy feliz el día que, por primera vez, nos llamaron de la empresa de Franklin Chang para que le rindiéramos servicios. Entonces, le dije a Marvin, mi hermano, que teníamos que estar ahí, colaborando con este gran proyecto.

Coraal nos presenta una vitrina muy importante para meternos en un mercado nuevo, que puede significar mucho para Costa Rica, el mercado aeroespacial, porque hemos muy sido claros con Franklin Chang, y él ha sido muy claro con nosotros.

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Para setiembre, tenemos pensado un viaje a una feria aeroespacial y ahí vamos a obtener algunas oportunidades, y por lo menos si no las vamos a tener de inmediato, vamos a ir preparándonos, y ese es uno de los procesos en que estamos muy claros.

Esto de Coraal conlleva el hecho de que, paralelamente, estamos preparando nuestras compañías para asumir nuevos retos, en tecnología, normalización, procedimientos, en fin, esa es la convicción que tenemos.

Para esto tenemos la actitud. Sin embargo, eso no es suficiente. Creo que tenemos algunos caminos que estrechar, pero estamos muy cerca de conseguirlo.

Limitaciones

Hemos tenido muchas limitaciones. No hay una banca de desarrollo, tenemos un gran paradigma entre nosotros, un paradigma por romper, hay que destruir el molde del egoísmo. Nos cuesta compartir información entre las empresas. Nos cuesta trabajar juntos. No lo digo por el caso de Coraal, que es todo lo contrario.

Esos son aspectos que tenemos que sacarlos de dentro de nuestra idiosincrasia. No podemos permitir que eso nos invada. No podemos permitir que siga viva en la idiosincrasia costarricense esa idea que reza “yo quiero hacerlo todo”.


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Tenemos que aprender a trabajar en equipo. Nos cuesta mucho. Crecer entre nosotros, uniéndonos, es la única salida que tenemos en el mundo globalizado. La apertura hace que ya no haya fronteras.Existen las condiciones, sólo hay que combatir ese miedo por compartir y por cooperar entre nosotros mismos. La unión permite que cada una de las compañías pueda equiparse, fortalecerse.

No podemos seguir escondiéndonos secretos. En este país, si yo paso por el frente de una empresa, lo usual es que piense “¿que estará haciendo ese, ahí adentro? ¿qué estará pensando? ¿será que me quiere robar?”

Eso no es lo que debemos hacer nosotros como país, ni como empresarios. Coraal es un gran ejemplo para Costa Rica. Estamos diciendo “sí podemos”, “sí podemos agruparnos, unirnos y uno con el otro complementarnos y no seguir en el mismo egoísmo propio de querer acaparar todo individualmente”.

Coraal ha sido una gran escuela para nosotros y también para el país.

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Guillermo Pereira Estamos muy motivados para trabajar en equipo

Nuestra empresa, Fortech, es una de una de las seis empresas del consorcio Coraal, que se encargará de la plataforma en la que estará el motor de plasma en el que Franklin Chang está trabajando desde hace muchos años.

Fortech es una empresa de 28 trabajadores dedicada a muchas actividades afines pero distintas entre sí. Realmente, el hilo conductor de la compañía es el desarrollo de procesos y de innovaciones para industrias de alta tecnología.

Del mismo modo en que estamos incorporados en esta nueva aventura con Coraal, hemos incursionado y trabajado en el campo de las tecnologías limpias y en el campo de soluciones para el reciclaje.

Una de las unidades de negocio más importante de la compañía también es el área de recubrimiento de superficies, es decir, recubrimientos metálicos que fabricamos por un proceso que se llama electro deposición.

Es un proceso de química donde, por medio de tanques de soluciones de formulaciones de diferentes sustancias, se logra depositar por medio de galvanoplastia un metal sobre una parte o sobre una pieza de metal. A esta pieza


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de metal se le imprimen nuevas características a partir de este recubrimiento, es decir, se mejora su resistencia a la corrosión, su resistencia al impacto, se mejora su conductividad y es en este campo donde también hemos hecho una serie de trabajos específicos y de procesos específicos para compañías del área automotriz.

En este caso, vamos a tener participación en darle nuevas propiedades a partes de aluminio y partes de diferentes composiciones y aleaciones con características especiales, aprovechando las características propias del metal base como tal.

Nos encantan los retos. Por ejemplo, ahora, con una campaña como la que promueve el ICE y ante lo que ocurre en el mundo, el ICE explica que se está haciendo necesaria la reposición de bulbos de resistencia por nuevas tecnologías en lámparas fluorescentes, el problema que a largo plazo se pueda presentar es en el reciclaje del mercurio que contienen estos equipos fluorescentes.

Nosotros ya tenemos tecnología y estamos por comenzar un nuevo emprendimiento en esa área, para darle una solución al país en el manejo y tratamiento final de este tipo de dispositivos.

Nos encanta ser parte de Coraal

Para Fortech y para el consorcio, Coraal significa la oportunidad de insertarnos en la tecnología y en el mercado de la tecnología aeroespacial. Eso implica que

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en una persona como el doctor Franklin Chang, tenemos que reconocer no sólo el interés propio de hacer su negocio crecer si no también el de crear las condiciones necesarias para que, de alguna manera, esta iniciativa jale a las compañías costarricenses en esta aventura suya, para que elevemos nuestro nivel y para poder certificarnos como compañías que pueden producir una serie de partes para esta industria de alta tecnología, como lo es la industria de dispositivos y de equipos que van a estar en el espacio.

Realmente, nosotros no hemos circunscrito nuestro trabajo a lo que podamos hacer con Franklin Chang. Realmente, la alianza es y representa una sinergia de empresas y, en ese aspecto, la unión hace la fuerza y la unión de las partes hace más que una sola parte como tal.

Entonces, lo que vemos es que esta nueva solución que estamos presentando también va a servir para abrir nuevas oportunidades en la industria automotriz de alta tecnología, en la industria espacial, en la fabricación de satélites. Vamos a estar relacionados con compañías que ya tienen contratos con las empresas más reconocidas, y todas estas compañías nos ponen a jugar en las grandes ligas.

Entonces, el aprendizaje y el conocimiento que vamos a tener va a ser intensivo y evidentemente abre una ventana para que Costa Rica sea reconocida en Centroamérica y me atrevo a decir que en Latinoamérica como el primer país en desarrollar tecnologías para el espacio.


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El salto aeroespacial Estamos hablando que en el 2010, 2012, ya se piensan hacer las primeras pruebas para el espacio. Yo pienso que de aquí a 20 años, 25 años, las aplicaciones que ahora nosotros vemos como emprendimiento científico, van a ser mucho más comerciales y justamente en ese barco ya estamos prácticamente zarpando.

Se trata de un proyecto de emprendedores. Y quiero detenerme en este aspecto. Me interesa hablar de los emprendedores.

Yo pienso que los emprendedores tenemos que tener un plan de vida, de manera que nuestra empresa tiene un plan de negocios, y nosotros un plan de vida. Franklin Chang es el ejemplo vivo de eso.

De lo que he aprendido de él, por estar cerca en esta aventura, sé que él toda la vida quiso ser astronauta, desde que estaba en la escuela, logró eso y cuando llegó a la universidad, él pensó en que, además de ser astronauta, quería viajar a Marte.

Los pasos que está dando son pequeños grandes avances hacia ese objetivo final y no dudo que si no es él el que va a poner el primer pie en Marte, por una limitante de edad, sí va a sentar la base para lograr este objetivo.

En este momento, cuando se requiere que la empresa sea sostenible económicamente, ya tiene grandes ideas para generar flujo de caja para que sea atractivo desde

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el punto de vista económico.

El proyecto es más viable ahora, que tiene entradas sostenibles, de manera de que esto nuestro también ayuda. Creo que él mismo sabe que ahora le podemos ayudar con este asunto de desarrollar un motor de plasma, que va a servir para darle empuje a satélites y a aparatos como la estación espacial internacional.

Hemos ya interactuado con AD ASTRA ROCKET en un contexto empresarial y los empleados están sumamente motivados con esta noticia. Por supuesto que hemos hecho ya reuniones en las que hemos conversado sobre este asunto y que, para nosotros, no es más que una oportunidad de un reto, y necesitamos también ser honestos en decir que hay mucho trabajo que hacer a lo interno de nuestra empresa.

Esa motivación que se desata en todos al trabajar con Franklin Chang la pensamos utilizar para que todos juntos logremos crear el valor y logremos elevar nuestro estándar al nivel que ocupamos para suplirle a una empresa como AD ASTRA ROCKET.

Los puntos negros

En el país todavía falta muchísimo que mejorar en la infraestructura de puertos y aeropuertos, en la logística, en nuestras carreteras, en el tiempo de respuesta. Es una urgencia que tenemos. No podemos perder el ritmo en el avance en las telecomunicaciones, en la fibra óptica, en las nuevas generaciones de telefonía celular y


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las nuevas implicaciones que tiene la comunicación vía Internet.

En particular, el costarricense, la idiosincrasia nuestra como empresarios, siento que es una barrera porque nos da miedo que nos roben el mandado, nos da miedo a veces crearnos nuestra propia competencia y del mismo modo en que de pronto surge una farmacia en un barrio y al poco tiempo surge otra al frente. Entonces, el costarricense y el empresario es de pronto un poco reacio a compartir su conocimiento con otros del mismo sector.

Algunas de las empresas dentro del consorcio competimos y lo hacemos de alguna manera un poco agresiva, pero siendo justos y transparentes, creo que sí hubo que romper con ese paradigma decir que tenemos mucho más que ganar de lo que podríamos perder, y esto es por el bien del país.

Por dar un ejemplo, por sentar un nuevo precedente realmente nos estamos enfocando en crear nuevas oportunidades para nuestras compañías, lo cual creo que es la base fundamental.

Soy mucho más optimista ahora que veo que nosotros, como empresarios, pudimos conformar este consorcio a pesar de la cultura cerrada y egoísta en que nos formamos.

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Rodney Pacheco Rodríguez Debemos cambiar a partir de este consorcio

Nuestra empresa tiene como 12 años ya. Originalmente tenía otro nombre, pero era muy complicado, porque era un nombre en alemán. Hace como un año y medio decidimos cambiarle el nombre para que sea más fácil para los clientes.

Mechania viene de mecánica y se escribe parecido que en inglés debido a que muchos de nuestros clientes son estadounidenses o hablan inglés. Entonces le pusimos ese nombre que igual es afín a ellos. En un principio éramos tres personas. Ahora somos dos. La empresa la conformamos dos ingenieros, solamente.

Nosotros no estuvimos desde el inicio en el consorcio Coraal, que está trabajando con Franklin Chang. Nos incorporamos después, como un refuerzo, y ha sido una gran motivación para nosotros.

Estamos muy ilusionados mi socio, Héctor Villalobos, y yo. Él y yo tenemos unos seis años de trabajar juntos. Nos incorporamos a la empresa hace unos seis años. Veníamos de HULTEC, de trabajar en Hules Técnicos.

Fue muy importante el trabajo que hicimos ahí porque nos dio un entrenamiento muy fuerte en lo que hacemos ahora, precisamente.


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Estar en el consorcio es muy importante, nos anima muchísimo. Podría ser intimidante porque a pesar de que las empresas compañeras son pequeñas, no son tan pequeñas para nosotros. Para una empresa de dos trabajadores, como la nuestra, las otras empresas del consorcio son empresas grandes.

Pero el negocio de nosotros es un poco distinto. Somos consultores y el fuerte de nosotros está en el conocimiento, en el valor agregado que damos a través de los servicios de alta tecnología. Entonces, creo que somos un complemento ideal para este proyecto de AD ASTRA ROCKET y Coraal.

De hecho, en el primer año y en el contrato que ya se ha firmado, el peso principal o la mayor cantidad del peso va a caer en los hombros de Mechania, porque se firmó para un año de trabajo que tiene que ver con el diseño nada más.

Entonces, vamos a trabajar en diseño mecánico asistido por computadora. Son herramientas que utilizamos y que nos permiten desarrollar el diseño mecánico tradicional, pero en el ámbito computacional. Para nosotros, ingresar en el mercado espacial, pero por el espacio en sí, no por la aviación, es importantísimo. No tenemos experiencia, sinceramente. Bueno, nadie tiene experiencia en Latinoamérica en esto.

Entonces, va a ser un aprendizaje muy grande. Vamos a tener que esforzarnos muchísimo para actualizarnos,

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para absorber toda la información que va a venir, toda la ayuda que puedan darnos los socios estratégicos que tiene AD ASTRA que son ATK y la NASA, para aprender como una esponja, y hacer aprendiendo, durante este año. Imagínense qué gran reto.

Fue un proceso rápido El proceso fue muy rápido y eso se debe a la decisión común de todos. Todos estábamos muy decididos. Era muy extraño ver en la misma mesa a personas que competían. ¡Yo eso no lo entendía! Yo veía tres talleres de precisión y decía,”pero ¿cómo es esto? ¿por qué no sólo uno?”

Al final yo no entendía que nos complementábamos en diferentes campos. Es algo muy extraño, pero como todos queríamos ingresar por la oportunidad tan grande que significa para nuestras empresas, entonces fue muy fácil más bien. A mí no me pareció que en ningún momento hubiera un obstáculo grande. Fue todo muy fluido y en cuestión de cuatro meses armamos esto.

Nosotros ingresamos un poco tarde al equipo. Alguien de PROCOMER nos vio y vio nuestras fortalezas, y dijo, “esta gente encaja perfecto”. De hecho, la primera vez que nos reunimos con Ronald Chang nos preguntó si teníamos unos programas que ellos usan en común. Le pareció fabuloso que los tuviéramos porque sin esos programas ya empezábamos como renqueando.

Ronald Chang fue el factor que nos ayudó a aglutinar. Más que todo, él transmite muy bien porque se siente


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ese ideal de Franklin de querer tener en Costa Rica una empresa, en este caso un consorcio, que junto con AD ASTRA genere este proyecto.

Esperamos que se abran muchas puertas, muchos negocios. Todavía estamos como empezando. Acabamos de firmar el contrato y, por lo tanto, no podemos decir todavía que estamos experimentando los beneficios. Vamos a tener que empezar a trabajar, aprender, pero la verdad es que este proyecto sí marca un hito total, definitivamente, en la historia de la empresa.

Se me cumple un sueño

Cuando yo estaba en la universidad, en algún momento pensé en trabajar en el mercado aeroespacial. Sin embargo, por lo arraigado que es uno al país, decidí quedarme y apuntar a otras direcciones y desarrollarme en otros campos. Yo siempre elegí el diseño y gracias a esa coyuntura que tuvimos en Hules Técnicos, fue que pudimos acceder a altas tecnologías, con lo poco que estaba desarrollado el mercado hace diez años.

Sin embargo, ahora no hay excusa para soñar. Para las personas que vienen saliendo de la universidad, hay muchas empresas de muy alta tecnología en el país. Ya no hay que pensar que si uno quiere ser ingeniero aeroespacial o ingeniero biomédico, tiene que ir a otro país. Ya no. Aquí se puede desarrollar mucho todo ese tipo de trabajo.

Para no retroceder en el desarrollo de estos sectores,

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el gobierno tiene que elegir qué tipo de crecimiento queremos. Yo pienso que vamos en la dirección correcta. Vamos a elegir un desarrollo con más valor agregado, más tecnificado. Vamos a tener trabajo en la medida que más empresas con esa cultura de investigación y desarrollo vengan al país.

Pienso que deberíamos ser más exigentes en el ámbito universitario, en lo académico, para poder darle más fuerzas a las universidades, para darle un rol parecido al que tienen en los países del Primer Mundo, pues ahí son los nichos donde se genera la alta tecnología y donde se impulsa el desarrollo tecnológico. Me parece que las universidades aquí son bastante débiles. Más bien, cuando uno sale de una universidad y entra a las empresas, se da cuenta que todo es distinto a como se lo enseñaron. Es todo lo contrario de lo que pasa en otros países.

Más bien, en las empresas es donde está la alta tecnología, la información, todo ese entrenamiento, y uno viene más bien de las universidades muy mal preparado, mal preparado en el sentido tecnológico.

De las universidades, los muchachos salen con el siguiente diagnóstico: tienen muy buenas bases teóricas y académicas, pero no han visto mundo. Empiezan a volar profesionalmente hasta que llegan a las empresas. Eso debería ser al revés: debería haber mucho laboratorio de investigación en las universidades para que las universidades incluso generen valor


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Jesús SerranoSomos parte de un proyecto que me ilusiona

Precisión Internacional, PREINSA, nació hace unos siete años de una idea que se me ocurrió. Me invitaron a ver una compañía que estaba armando las cabezas y los trípodes de las cámaras de televisión y cámaras fotográficas y se me ocurrió que las partes que traían de Alemania se podían hacer en Costa Rica.

Al principio, tuve resistencia. El gerente dijo que eso sólo se podía traer de Alemania, que en Costa Rica no había capacidad para eso. Para mí fue un reto porque yo solamente trabaja en esa compañía. Entonces, en realidad, no quedamos en nada porque no lo pude convencer de que nosotros en Costa Rica podíamos fabricar esas partes.

Meses después a él lo sustituyeron, llegó un amigo mío a la gerencia de esa compañía, entonces yo le hablé, le expliqué lo que le había explicado al otro, él sí me conocía y tenia ese ánimo de poder explorar, y llamó hasta Alemania. Se pusieron de acuerdo y quince días después, tuvimos una entrevista con los dueños de la compañía y empezó todo este enredo.

Empecé yo solo, y ellos me contrataron para que yo les diera una asesoría para hacer estudios, para ver con qué compañías podían trabajar aquí en Costa Rica.

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Formar mi propia compañía

Se encontraron varias compañías y mi idea fue que, como yo estaba a punto de retirarme de la compañía en que trabajaba, pues entonces se me ocurrió formar una compañía pequeña para fabricarle partes sólo a ellos.

En principio, fue un poquito difícil porque hay muchas cosas que cuando uno se mete a una compañía no sabe que es lo que le viene, las dificultades que va a enfrentar, como financiación y, en realidad, el apoyo es importante.

Tuvimos que financiarnos nosotros solos. Conseguimos un cierto apoyo en ciertas casas financieras y empezamos con dos máquinas de control numérico computarizado y, poco a poco, comenzamos a fabricar partes y a conseguir otros apoyos.

Ya la compañía CPP consiguió otras compañías. Yo también les ayudé. Poco a poco se fueron haciendo varios suplidores, de los cuales yo creo que ahorita deben haber por lo menos diez compañías que le suplen trabajo a esta compañía para armar las cabezas de las cámaras y los trípodes. Ya tenemos cerca de seis años en este proceso.

En el taller nuestro, tenemos 12 máquinas computarizadas. Empezamos uno de los socios y yo y teníamos como cuatro trabajadores. Poco a poco, fuimos entrenando gente. La mayoría de los empleados que tenemos entrenados son ex alumnos de colegios vocacionales, y


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nosotros les damos entrenamiento. Poco a poco, ya van teniendo la experiencia para poder dejarlos solos y que hagan sus trabajos como a nosotros nos gusta.

Las máquinas que nosotros tenemos son máquinas exactas y los trabajos que hacemos son precisos. Claro, ahora tenemos nuestros clientes, no sólo Camara Dinamic.

Hemos crecido

Poco a poco, fuimos adquiriendo más trabajo de la misma compañía y otras empresas que tuvieron la esperanza de que nosotros pudiéramos hacer el trabajo de ellos. En el exterior, tenemos un par de clientes, y el resto de los trabajos son trabajos indirectos de otras compañías que exportan y nosotros les trabajamos a ellos.

Yo toda mi vida he sido mecánico de precisión. Empecé en el Colegio Salesiano con la edad de 13 años, hace muchos años de eso, en Cartago. Cuando los salesianos estaban en Cartago. Me titulé.

Comencé a trabajar en la compañía SALA, que era una compañía de aviación, aquí en Costa Rica. Ahora se llama COOPESA. Después me fui para Estados Unidos. Trabajé como catorce años en Estados Unidos.

A los tres años de estar allá, tuve la oportunidad de que me dieran el trabajo de ingeniero de una compañía en producción y, así, en realidad, adquirí mucha experiencia.

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Trabajé muchos años en toda clase de lugares, haciendo partes, para aviación, aeronáutica y la industria de computación también. Después, me vine para Costa Rica a tratar de hacer algo aquí.

Fue en los años 80. Desgraciadamente, la situación económica se puso muy fea. No me fue muy bien. Comencé a buscar otro trabajo para poder subsistir.

Trabajé varios años en una compañía de un taller de precisión. Lo iniciamos en el año 80, en el año 81. Después, pasé a trabajar en una compañía, en una zona franca. Con ellos trabajé cerca de 16 años y me retiré hace poco más de cinco años. Cuando me retiré, empecé mi compañía

En realidad, unos meses antes, porque yo planeaba retirarme y entonces comencé a formar la compañía.Yo tenía 65 años cuando comencé a formar la empresa. Me gusta trabajar, mantenerme con la mente ocupada, hacer un poco de deporte y estar activo.

Miembros del Consorcio Coraal

Coraal es un reto. Creemos que lo podemos hacer. Estamos seguros de que sí lo podemos hacer. Tenemos conocimientos y la tecnología para poder hacerlo. Lógicamente que a la par de Franklin Chang, que con su experiencia y su estímulo, nos levanta.

Al principio, unas 10 ó 12 compañías llegamos y nos reunimos, y se habló del proyecto. Poco a poco, se fueron


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desgranando unas cuantas y quedamos seis, sumando las dos que llegaron luego.

Nosotros, con este acople, estamos rompiendo paradigmas porque en Costa Rica es muy difícil unir compañías como las nuestras. Siempre ha existido cierto recelo de lo que yo hago y de lo que el otro hace. Nos cuesta compartir. ¡Esa es la verdad! Nosotros estamos tratando de quebrar eso. Ya nos hemos reunido. Ya conocemos nuestras compañías. Ya nos hemos visitado.

Sabemos lo que hacemos, sabemos que somos competencia, unos de otros, pero queremos al final comprendernos y, como consorcio, si aparece un trabajo, saber quién lo puede hacer y con la ayuda de los demás llevarlo a cabo.

PRENASA se crió para tratar de manejar proyectos nuevos. En realidad, PRENASA tiene un par de clientes. Tenemos dos desarrollos que estamos haciendo. Son trabajos nuevos. Inclusive, tenemos uno de ellos, que es un secreto, que se está desarrollando. PREINSA y PRENASA son una gran ilusión para mí. Y esta aventura con Coraal me llena de alegría, de entusiasmo, de ilusión, de vitalidad para el futuro.

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Jaime EscalonaDiversificarse y asumir nuevos retos

Nosotros somos una división de metal mecánica dedicada a la fabricación de piezas metálicas de alta precisión. Somos una división de Olympic Fibers, empresa líder de fabricación de hilos finos de poliéster. Olympic Fibers fue fundada en 1976.

Nosotros nacemos inicialmente con una extensión de un taller en los Estados Unidos ubicado muy al norte, en el estado de Minnesota, para la fabricación principalmente de conectores de acero inoxidable y de otras aleaciones para los sistemas de inyección de combustible de turbinas de avión. De esto hace 12 años.

A través de estos años nos hemos diversificado y hoy hacemos piezas para comunicación satelital, para comunicación por microondas, e instrumentos médicos.

Somos una empresa pequeña, de 70 empleados. La mayoría entre nosotros son mecánicos de precisión. Costarricenses. La mayoría son egresados de instituciones como el INA, el Instituto Tecnológico de Costa Rica y también tenemos estudiantes de algunas universidades privadas.

En tantos años que tengo yo de trabajar, nunca había trabajado con tantos jóvenes profesionales tan competentes y sobre todo tan comprometidos con su trabajo y su alto nivel profesional.

Vengo de Olympic Fibers. Ahí me formé. Olympic Fibers


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es, hasta la fecha, la única empresa en Centroamérica y la región que produce hilo de poliéster para uso textil. La fundación de la empresa se dio dentro de un marco legal que le daba la exclusividad de producir y de comercializar poliéster, en aquellos años, en la región centroamericana.

Olympic empieza a producir poliéster y desarrolla tecnologías para producir hilos muy finos de uso textil. Es una empresa eminentemente exportadora que hasta hace algunos años fue un fabricante exclusivamente de hilos de poliéster.

Desde hace más o menos unos seis o siete años para acá, Olympic Fibers se integra verticalmente y ahora no sólo produce poliéster. También produce telas, tiñe las telas y las acaba.

Gerente de la nueva división

Los dueños de Olympic Fibers han tenido toda una vida intereses en la industria metalmecánica. A partir de este interés, es que ellos adquieren un taller en Minnesota, hace unos 12 años, como lo comenté unas líneas arriba.

Nosotros nacemos como una extensión de este taller. Este taller tiene limitaciones de expansión en su área. Cuando se da un boom en la industria aeronáutica, ellos no pueden expandirse, y entonces los socios de la empresa deciden invertir en Costa Rica, aprovechando que en Costa Rica tenían ya una inversión, una infraestructura. Aquí tenían

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toda una organización hecha para la exportación. Así surge la división de metalmecánica.

Yo soy ingeniero mecánico textil. Este cambio fue un gran reto porque toda mi vida profesional había estado en el campo de los textiles. Me remití a las bases que uno tiene como ingeniero.

En la universidad uno lleva materias relacionadas con la mecánica. Hasta cierto punto, eso me facilitó el cambio a un área de negocios, a un área profesional, a un área técnica completamente diferente. El cambio se da. Tengo que ver cómo resuelvo mi situación personal. Esa fue la coyuntura. Por dicha, lo logré.

Inicialmente veíamos a Olympic Precision Machining como un apéndice de Olympic Fibers, pero pocos meses después de haber iniciado esta aventura, nos dimos cuenta que metalmecánica iba a ser mucho más.

Constituía todo un reto dada la complejidad de este tipo de negocio. Se forma toda una estructura organizacional para apoyar esta división y soy nombrado como gerente general de esta división a inicios de 1997.

El consorcio es una gran oportunidad

El consorcio que integramos con otras empresas para apoyar a Franklin Chang en la construcción de una plataforma para el motor de plasma, significa una gran oportunidad para poner muy en alto a las empresas costarricenses.


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Los miembros de este consorcio somos pequeñas y medianas empresas que vemos en esto una gran oportunidad para dar a conocer la calidad de la manufactura costarricense.

Es un compromiso, es un reto, es un área en donde tenemos nosotros que investigar. Tenemos que estudiar en el ámbito de la tecnología aeroespacial, obviamente apoyados por AD ASTRA ROCKET. Pero no deja de ser un reto y a la vez una gran oportunidad.

Esperamos ser los pioneros, pero no los últimos. Que detrás de nosotros sigan muchas empresas más. Que asuman retos tecnológicos de la envergadura que significa para nosotros el diseñar y construir esta plataforma.

El proceso no ha sido tan difícil porque somos empresas afines. Somos empresas que tienen afinidad en la visión de lo que es una empresa y la proyección de lo que debe ser una empresa. Seguimos prácticamente trayectorias parecidas.

Todas estas empresas estamos familiarizadas con la exportación de manufacturas o de servicios, ya sea a empresas ubicadas en zona franca o a empresas en el exterior.

En la organización creemos en la calidad, y compartimos una visión común de lo que deben ser los negocios de una pequeña y mediana empresa.

A pesar de que algunos son competencia, hemos podido

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enfocar muy bien nuestras fortalezas, sumar aspiraciones y tomar este reto.

Un parte aguas Esto puede ser un parte aguas. La industria aeroespacial puede ser el futuro de la humanidad. Vamos a encontrar recursos en el espacio.

Gracias al espacio nos vamos a comunicar mejor, gracias al espacio vamos a encontrar medicamentos y a desarrollar otro tipo de tecnologías mucho más avanzadas. Entonces el futuro está ahí. Gran parte de las respuestas a la problemática de la contaminación, a la problemática del calentamiento global podrían estar en el espacio.

Al ser partícipes de este proyecto, estamos posicionando a Costa Rica como un país que puede ser líder en la región. AD ASTRA ROCKET está colocando a Costa Rica en un lugar privilegiado ante los ojos del mundo.

Los campos que van a verse beneficiados con esto van desde la administración de negocios hasta lo que es muy técnico. Esto es una cadena. Nosotros requeriremos los servicios de técnicos más calificados, de servicios de empresas que nos den apoyo en campos que van desde el mantenimiento hasta el diseño, el software más sofisticado para diseñar.

Franklin Chang ha sido el pionero. Ha compartido este reto con nosotros. Seguimos como un ejemplo de lo que


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una pequeña empresa puede hacer y detrás de nosotros seguirán otros, tal vez en el mismo giro de manufactura del nuestro, tal vez en otras áreas, tal vez en campos muy diversas. Lo importante es que esto abre una puerta.

Lo que necesita Costa Rica

Necesitamos tener una visión global como país. Nos hace mucha falta en campos como los servicios. El gobierno nos da servicios eléctricos, servicios de infraestructura, servicios de puertos, pero en esas áreas no encontramos la eficiencia que requerimos tanto las empresas pequeñas como las medianas y las grandes.

Por ejemplo, en el caso de todos los tipos de empresas, se está sufriendo por los altos costos en energía. También tenemos que pagar costos de servicios aduanales muy altos.

Afortunadamente, para algunas empresas medianas esto no podría significar un gran obstáculo. Pero pensemos en empresas de 5 o de 10 personas, con dos o tres máquinas automáticas. Esto lo hace muy difícil. Tenemos que contar con instituciones más flexibles para responder a lo que es el reto de capacitar técnicos en el área de mecánica, de electrónica, de electricidad.

Tenemos instituciones fantásticas como lo es el INA. Lo que nos está haciendo falta es modernizarlas. Hacerlas más flexibles. Cambiar la legislación y los reglamentos que haya que cambiar para ponerlas a tono con la

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demanda de la modernidad.

La modernidad requiere velocidad, precisión y buen servicio. Velocidad en los servicios. No podemos estar esperando que una institución nos responda después de varios meses. Precisión porque requerimos exactamente lo que solicitamos. Y un buen servicio pues una buena disposición de las instituciones públicas es fundamentar para que le siga los pasos a la base productiva del país.

El profesional costarricense es excepcionalmente hábil, ingenioso, rápido. Es como una esponja que absorbe conocimientos en una velocidad impresionante. Lo que nosotros debemos hacer es ir a la par con nuevas tecnologías.

Debemos utilizar como referencia a países exitosos en cada campo. Es el caso nuestro. Es lo único que podemos hacer para no quedarnos atrás en metalmecánica. Esta industria requiere estar siempre a la vanguardia en tecnología. Nosotros necesitamos que nuestros instructores del INA, por ejemplo viajen, vayan a ferias internacionales.

Eso es así en todos los campos, en todas las áreas. Es la única manera para aprovechar grandes oportunidades como la que nos está dando este consorcio en el que felizmente participamos.

(1976) Es periodista y escritor. Tiene estudios universitarios en Periodismo, Psicología, Administración de Empresas y Cine. Ha dirigido diversos medios rurales, espe-cializados y alternativos. Tiene 15 años de trabajar en radio y televisión. Ha publicado 80 libros.

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