Aurelio Montes

Emprendedores

4 5

Emp

rend

edo

res

Más trabajo. Más crecimiento. Más mercados. Más innovación. Más sueños.

El emprendimiento sólo trae efectos positivos, al mercado y al país.

Para Ernst & Young este es un círculo virtuoso. Y mediante nuestra alianza global con Endeavor, estamos tratando de ampliar ese círculo.

Una de nuestras formas de potenciarlo, es el programa Fellows. Cada año, algunos de los más exitosos profesionales de Ernst & Young Global son seleccionados para viajar a apoyar emprendedores en muchos países, encoordinación con Endeavor. Hace siete años, vienen a Chile. Y desde 2011, también profesionales locales pueden postular a este privilegio.

Hemos potenciado a cerca de 30 compañías de la red Endeavor en los años en que el programa se desarrolla localmente. Con todas, hoy nos une una gran amistad. Y estamos seguros de que serán ellas las grandes líderes del mañana.

Otra de nuestras formas de apoyar al emprendimiento, es escuchando a losemprendedores. Oyendo, en todo el mundo, sus dudas, sus desafíos, sus grandes misiones… Y hemos creado una serie de publicaciones y encuestas que nos ayudan a conocerlos más.

Una de las últimas se llama “Nature or Nurture?, decodificando el ADN de los emprendedores”, y en más de 30 países, hurgó en las mentes de estos creadores de empresas, de ilusiones. Y de todas las respuestas, hubo unas que nos gustaron mucho:

1. Los emprendedores nacen, no se hacen. La mayoría de ellos armó su primer emprendimiento entre los 20 y los 29 años.

2. Casi la mitad retiene sus empresas a lo largo de los años, aunque hayan dejado entrar nuevos socios a la propiedad.

3. Y cuando se les pregunta cuáles son las dos principales claves para ser un emprendedor exitoso, saltan inmediatamente dos palabras

conocidas: visión y pasión.

Por eso estamos cerca de los emprendedores. Porque compartimos esas claves, visión, pasión.

Ellos tienen la intuición alerta, no se derrumban con los fracasos, sueñan. Y tienen la valentía para hacer esos sueños reales. Como Fernando Fischmann, Horst Paulmann, Aurelio Montes, Karina Von Baer, Andrés Navarro; losganadores del premio al “Emprendedor del Año” que Ernst & Young y El Mercurio otorgan anualmente. Vaya a ellos, a todos los entrevista-dos en este libro, a los miembros de Endeavor y a todos los niños que hoy están soñando con llegar a la luna, un reconocimiento; a través de estas páginas.

Cristián LefevreSocio Principal Ernst & Young Chile

Edito

rial

6 7

Emp

rend

edo

res

Edito

rial

Me alegra mucho tener la oportunidad de poder presentar este libro, en el que damos a conocer nuestra tremenda pasión por el emprendimiento, nuestra profunda admiración por quienes son protagonistas de increíbles historias de éxito y nuestra enorme satisfacción por los frutos que hemos visto nacer en cada una de estas empresas.

Desde hace unos años, en conjunto con Ernst & Young Chile, hemos formado un equipo que busca entregar herramientas concretas a emprendedores de Alto Impacto. Esto lo hemos logrado a través de un proceso de selección que considera aspectos cuantitativos y cualitativos del negocio de cada uno de los emprendedores que postula; pero también, y muy relevantemente, es un proceso en el que buscamos calidad humana en quienes lideran estos proyectos.

Usualmente comentamos cuatro “reglas” muy apropiadas al emprendimiento:

1. Todo es posible.2. Nada es fácil.3. Cuando esté muy optimista, recuerde regla

número 2.4. Cuando esté muy pesimista, recuerde regla número 1.

A todos nuestros emprendedores les resultan muy cercanas.

Aquí encontrarán historias cargadas de inspiración, esfuerzo, motivación y visión global. Historias de vida muy diferentes entre sí, pero que se unen en un mismo punto: las ganas de emprender y de hacer de la pasión, un trabajo. Este libro es también una invitación a ayudarnos a difundir estas historias. Es un llamado a valorar a aquellos que emprenden en tu entorno y, muy especialmente, a quienes han fracasado en uno o más intentos, pero que se han levantado para volver a intentarlo. Porque esos hombres y mujeres encarnan la esencia del emprendimien-to: pasión, perseverancia, prudencia, paciencia, audacia, entre otros valores y virtudes.

En 1998, Endeavor congregó a un equipo deempresarios de variadas experiencias para

comprometerse a trabajar y promover el emprendimiento de calidad. Después de 15 años, vemos con orgullo el camino recorrido, en el que hemos podido posicionar a Endeavor como una institución referente en materia de emprendimiento e innovación. Esta trayectoria nos desafía diariamente a seguir potenciando la cultura emprendedora en Chile a nivel de los emprendedores, la comunidad en general y a nivel educacional. A través de emprendimientos innovadores, podremos no sólo mejorar la vida de muchas personas, sino también contar con nuevos “héroes” nacionales.

Despedimos el 2012, el “Año del Emprendimiento”, con la satisfacción de haber obtenido grandes logros en esta materia, y damos la bienvenida al 2013, el “Año de la Innovación”, con nuestra mirada puesta en alcanzar nuevos grandes objetivos, que nos permitirán posicionar a Chile como un “hub” en materia de emprendimiento e innovación a nivel mundial.

Salvador SaidPresidente Endeavor Chile

8 9

Emp

rend

edo

res

Javier Donoso, Geomar..................................................................43

Felipe Howard y Alberto Gana, Latitud 90..............................47

Paula y Valentina Valverde, Limonada......................................51

Karina von Baer, Agrotop...............................................................55

Tomás Pollak y Carlos Yaconi, Prey............................................59

Andrés Navarro, Sonda..................................................................63

Aurelio Montes, Viña Montes.......................................................67

Olivier Paccot y Michael Yorston, Woodtech..........................71

Indice

Editorial:

Cristián Lefevre...................................................................................4

Salvador Said.......................................................................................5

Presentación.........................................................................................9

Pamela Chávez, AguaMarina........................................................11

David Assael y David Basulto, ArchDaily..................................15

Leo Prieto y Francisco Sandoval, Betazeta..............................19

Eduardo Donoso y Paulo Escobar, Bio Nativa........................23

Ignacio Idalsoaga, Buin Zoo.........................................................27

Eduardo Stekel y Boris Kraizel, Buscalibre...............................31

Fernando Fischmann, Crystal Lagoons.....................................35

Rolando Carmona, Drillco Tools..................................................39

10 11

Emp

rend

edo

res

más de 140 otras empresas a través de mentoreo; ha ayudado a crear más de 5.800 empleos.

Y aquí, en estas páginas, cargadas de inspiración, motivación y esfuerzo, vemos reflejado el espíritu de este ecosistema a través de las vidas de emprendedores de alto impacto, quienes decidieron dar un vuelco a su vida y emprender.

En este libro se refleja el espíritu de Endeavor y de lo que buscan en un emprendedor. También, cómo el apoyo de empresas como Ernst & Young permite que sus emprendimientos sean confiables en el mercado.

Todas estas historias que leerán a continuación, son únicas y sumamente inspiradoras, porque todos ellos han aportado al país tanto económica como cultural y socialmente. Ellos son nuestros héroes y con ellos y su ejemplo, buscamos diariamente seguir potenciando la cultura emprendedora en nuestro país.

Queremos agradecer a cada uno de ellos por permitir que contemos su historia. Historias que, estamos seguros, inspirarán a nuevos emprendedores.

Pres

enta

ción

Los emprendedores marcan la diferencia. No sólo tienen grandes ideas, sino también el impulso para convertirlas en realidad. Eso motivó a que Ernst & Young junto a Endeavor escribieran este libro.

El objetivo de “Emprendedores” no sólo es captar la historia de personas que hicieron de una idea un negocio, sino también, inspirar a otros para que cumplan sus sueños. En estas páginas encontrarán los testimonios de 20 emprendedores de alto impacto de Endeavor y de cuatro ganadores del Emprendedor del Año, premio que es entregado cada año por Ernst & Young y El Mercurio a emprendedores de Chile y de todo el mundo.

En nuestro país, Endeavor ha ayudado a generar un ecosistema emprendedor sin precedentes, que a la fecha ha apoyado a más de 66 compañías, las que a su vez han generado un gran impacto en

12 13

Emp

rend

edo

res

Cuando tenía 14 años, Pamela Chávez, socia de Aguamarina, hizo investigación científica conratones y ranas. Desde el laboratorio de su colegio, el Instituto Santa María de Antofagasta, buscaba el impacto del diazepam en el desarrollo embrionario de esos animales.

Dice que a esa edad empezó a interiorizarse en el mundo científico, incluso ocupando sus vacaciones haciendo experimentos que sacaba de un libro. “En tercero medio la profesora me prestó una guía por el verano. Mi papá me armó un mesón con una soldadora y los equipos que necesitaba. Hice todos los experimentos queaparecían”, cuenta.

Más de 20 años después de esos primeros emprendimientos, Pamela es hoy socia de Aguamarina, empresa de biotecnología para minería ubicada en Antofagasta. La fundó junto a Juan Manuel Aguirre, con el objetivo dedesarrollar innovadores productos y servicios que optimizaran procesos, disminuyeran costos y velaran por la conservación del medio ambiente en la industria minera.

Ella cuenta que marcaron la diferencia dentro del ambiente científico. Ahora desarrollan diversos

productos y servicios que resuelven biocorrosión, biolixiviación, biorremediación y tratamiento de aguas a través de microbios.

Mientras cuenta el trabajo en laboratorio, vuelve a esos años en que entró en pleno al mundo de las ciencias. La carrera de Pamela impresiona. Cuesta creer que detrás de esa mujer joven, carismática, bromista y deportista, aparece una de las científicas más reconocidas del país.

Estudió Ingeniería en Acuicultura en la Universidad de Antofagasta. Al egresar y sin contarles a sus papás, postuló a una beca que otorgaba el gobierno de Japón para estudiar en ese país. Con 22 años partió al otro lado del Pacífico a estudiar Microbiología Acuática en la Universidad de Kioto. Allá sacó después un docto-rado en Microbiología Molecular y Biotecnología.

Antes de empezar las clases tenía seis meses para aprender japonés. “La primera semana fui al supermercado sin saber nada. Lo que compré por leche no era leche, los huevos no eran huevos y el pan no era pan. Me quería volver al día siguiente. Hasta que hablé con mi mamá y me dijo queterminara lo que había empezado”. Y terminó defendiendo su tesis en japonés.A

guam

arin

aPa

mel

a Ch

ávez

Con menos de 30 años se convirtió en una de las cinco microbiólogas marinas que existen en Chile. Se especializó en Japón y Hawai en temas científicos y hoy estudia en Columbia temas de emprendimiento. La socia y fundadora de la empresa de biotecnología sigue desarrollando productos de clase mundial para la industria minera.

Del laboratorio a los negocios

14 15

Emp

rend

edo

res

para la región en los próximos cinco años son entre US$90 y US$100 mil millones. Los clientes están ahí y te requieren de forma inmediata. Los que han intentado desarrollar algo en minería sin sus clientes han fracasado, porque el costo es altísimo”.

Además señala que “tuvimos la suerte de que BHP lanzara también un programa para proveedores locales que pudieran convertirse en desarrollado-res tecnológicos de clase mundial. Y la mentali-dad no es estar en Antofagasta para atender a la minería de Antofagasta, es atender a la minería mundial. Si estuviéramos en Santiago no seríamos de clase mundial. Hoy la extensión natural de cualquier compañía de servicios a la minería es Perú y Perú está más arriba de Antofagasta”.

Así se hace sustentable la investigación

Pamela explica el modelo de negocios de Aguamarina, que les ha permitido seguir creciendo desde su creación hace cinco años. Desde que se metió de lleno a la empresa tras su salida de la universidad, buscó un modelo que hiciera que el desarrollo tecnológico y el financia-miento de la investigación fueran sustentables.

Dice que quien financia la investigación es un tercero, el cliente, y es el cliente el que cede la propiedad intelectual a Aguamarina para que puedan crear. “Este modelo no es para ganar dinero con la investigación, sino para hacerla sustentable. Así, la investigación se convierte en tecnología, esa tecnología salta al mercado y se produce la recuperación de la inversión de los primeros años”.

Pamela reconoce que nunca pensó ser buena

para los negocios, a pesar de que su socio le dice que es buena vendedora. “Cuando uno hace un proyecto hay que venderlo para conseguir financiamiento, y yo siempre fui buena para vender proyectos, pero nunca lo asocié a negocios. Nunca pensé en ser gerente general, sí gerente técnico, para estar en el laboratorio. Pero me di cuenta que hay un lenguaje de negocios que hay que aprender”. Y como siempre fue muy “matea” y buena para estudiar, en el periodo en que estaba saliendo del mundo académico y entrando a su propio emprendimiento, hizo un programa en bionegocios en la Universidad Adolfo Ibáñez.

“Después hice un coaching de exportación con ProChile y en 2010 hice un diplomado en Innovación y Negocios, también en la Adolfo Ibáñez“, cuenta. Actualmente está en la Columbia University haciendo el programa ECLA (Entrepreneurship and Competitiveness in Latin America). Cuando lo termine, ya está pensando en participar en un programa para dueños de empresas de Harvard.

Mientras estudia, Pamela dice estar concentrada en Aguamarina. Su objetivo: conseguir un producto industrial biotech, que sea global, de alto impacto. “Eso no lo ha hecho nadie en Chile. Yo quiero hacerlo”, dice enfática. Asegura que nunca ha sido mediocre y que siempre ha tratado de hacer las cosas con excelencia. Ese es el valor más importante de Aguamarina, afirma.

Reitera que la clave es no ser mediocre. “Es una lucha constante, que parte cada mañana cuando despiertas y dices ‘puedo llegar 10 minutos más tarde’. Ahí está el error. Trabajar con excelencia no

es fácil. Hay que trabajar, estudiar, fallar lo menos posible. Fallar es una inversión, si te equivocaste tienes que entender por qué te equivocaste para pasar al siguiente paso”.

Al concluir su doctorado en Japón, se ganó una beca para realizar un postdoctorado en Hawai. Viajó con su marido, un chileno que también estudiaba en la Universidad de Kioto y a quien conoció cuando ambos estaban en ese país. Un año después, en 1998, volvió a Antofagasta con su marido e hija recién nacida. También regresó siendo, según la Academia de Ciencias, una de las cinco microbiólogas marinas en Chile. Esto, antes de cumplir 30 años.

El fuerte valor del know how

En 1999 volvió a la Universidad de Antofagasta donde formó el Centro de Biotecnología y Biolo-gía Molecular. Empezó a postular a proyectos y ganó varios de ellos. Cuenta que, gracias a eso, construyeron un nuevo edificio en la casa de estudio. También creó la carrera de Biotecnología y construyó, junto la universidad, el doctorado de Minería donde fue profesora de la cátedra de biominería.

A pesar de esos logros para ella y la universidad, empezó a generar ruido y suspicacias a las autoridades del lugar. Cree que ser joven y mujer, le jugaron en contra.

“Comencé a tener los brazos atados, no podía ni siquiera traer visitas. Y cuando venían expertos internacionales, nadie se acercaba a saludarlos. Imagínate lo difícil que era armar un seminario”, recuerda Pamela.

En enero de 2007, después de años de gestión en la universidad, le avisaron que no tenía ni una hora para la carrera de biotecnología, carrera que ella misma había creado. Recuerda, aún con cierta nostalgia y dolor, que esa fue una de las decisio-

nes que la llevaron a dejar la universidad. Tam-bién su matrimonio entró en crisis y necesitaba enfocarse en la crianza de su hija. Esto hizo que Pamela se replanteara su carrera profesional. “Decidí que si hacía un emprendimiento, tenía que ser mío. No podía depender de nadie”.

La oportunidad no tardó en llegar. Su prestigio y trabajo en la universidad, hicieron que se le acercaran varios inversionistas para ofrecerle liderar distintos proyectos. Aceptó una de las propuestas y partió con su segundo emprendimiento.

Ya había fundado su primera empresa de biotecnología en 2005. “Partí en el garaje de mi casa con un laboratorio chiquitito y con un capital de $500 mil. Pero después de poco tiempo mi socia se fue a Santiago. Sólo estuve un año y medio en la firma. Irme de Antofagasta no era una opción, tenía toda mi vida en esa ciudad. Así que vendí mi participación (en el cuál sólo había invertido medio millón de pesos) en $170 millones a un tercero. Allí me di cuenta del potencial que había y el fuerte valor que tiene el know how”, afirma Pamela y cuenta que, de hecho, en ese periodo alcanzó a postular a un capital semilla.

“Otro inversionista vio el proceso que habíamos sido capaces de realizar y me invitó a formar una segunda empresa. Con Juan Manuel Aguirre estuvimos conversando un año hasta que nos decidimos partir con Aguamarina en 2007. El foco estaba en aprovechar las potencialidades que ofrecía la secuenciación y estudio del genoma aplicado, en este caso, a los microorganismos y, también, el interés del Gobierno con la puesta en

marcha del programa Genoma Chile y de Codelco con su iniciativa Biosigma asociado a la biolixiviación”, explica Pamela.

Junto a su nuevo socio, fue buscando líneas de desarrollo. “Lo más importante era buscar un producto que sirviera y pudiera escalar para que fuera usado en minería. No queríamos ser un laboratorio de análisis, partimos así porque había que generar flujo de caja, pero nosotros siempre nos hemos declarado desarrolladores tecnológicos. Si eso significaba generarinstrumentos, software o microorganismos, era algo que iríamos desarrollando con nuestros clientes”. Y así fue.

Recuerda que se acercaron a ellos Minera El Abra y Collahuasi con la pregunta de si podían o no hacer biolixiviación. “Partimos estandarizando técnicas y estudiando lo que se necesitaba. A los pocos meses nos dimos cuenta de que se necesitaba un sistema de recuento en línea, así como se mide oxígeno, Ph, se necesitaba también medir microorganismos en línea y no estar mandando muestras a laboratorio”.

Con esa idea postuló a un proyecto Innova Corfo para monitoreo de microorganismos en línea. Fue el primer proyecto de ingeniería importante de Aguamarina.

Antofagasta: punto estratégico

Pamela dice que no justifica el estar en Antofagasta por ser regionalista. Para ella siempre fue importante quedarse ahí. Era más que un tema familiar; sabía que estar en Antofagasta era un tema estratégico. “No nos equivocamos, porque si uno mira la inversión

16 17

Emp

rend

edo

res

Son pocos a quienes les llega una invitación del Rey Abdullah Bin Abdulaziz de Arabia Saudita. Tampoco de la Casa Blanca; o para tomar té con el Rey de España o el primer ministro de Israel. Eso sí le pasa a David Basulto y David Assael, los fundadores de ArchDaily, el sitio web de arquitectura más leído del mundo.

El primer portal que crearon, Plataforma Urbana, les permitió dar el salto para ser conocidos por todo el ambiente de la arquitectura. Era 2005 y su pasión por la ciudad los llevó a crear un espacio en que se hablara sobre ella. Era la misma época en que surgía el Transantiago, se construían las autopistas urbanas y se hablaba de la construcción de la torre más alta de América Latina, la que, decían, sería la nueva cara de Santiago.

Ambos estaban vinculados al área urbana de la Pontificia Universidad Católica y sentían que un blog podía ser una oportunidad para difundir información al público. “Pero no podíamos estar hablando del futuro del transporte público de Santiago y al mismo tiempo de la belleza del hormigón y el estado de las escuelas de arquitectura en América Latina”.

Así que luego de su primera experiencia con el

portal sobre temas urbanos nació casi de forma espontánea, Plataforma Arquitectura.

“Vimos que al entrar a ese círculo de arquitectos se te abrían muchas puertas, por ejemplo, participar en concursos por invitación. En nuestra generación había gente muy buena, pero no era parte de ese ambiente. Quisimos romper con ese modelo y partir con un blog de arquitectura, en el que pudiésemos abarcar toda esta generación de arquitectos y transferir conocimiento”, recuerdan.

Agrega que “en 2006, cuando empezamos con Plataforma Arquitectura, el sitio comenzó a agarrar mucha tracción. Dos años después sepublicó un ranking de sitios web de arquitectura en internet. Plataforma Arquitectura era el número cuatro en el mundo y número uno en español”.

Se dieron cuenta que el mundo entero los observaba y que revistas prestigiosas en Estados Unidos e Italia empezaron a interesarse por arquitectos jóvenes chilenos. Se convirtieron en un actor importante en el circuito.

Lanzamiento en plena crisis

Cuando miran hacia atrás, dicen que no hubo Arc

hDai

lyDa

vid

Basu

lto y

Davi

d As

sael

Los dos se llaman David, los dos son arquitectos, los dos son emprendedores y a los dos los une su pasión por la ciudad. Esto los llevó a crear la página web de arquitectura más leída del planeta. Hoy son un referente en su tema y han sido convocados por autoridades de todo el mundo.

Los chilenos que globalizaron el mundo de la arquitectura

18 19

Emp

rend

edo

res

estábamos en un punto de inflexión en el mundo”, dice David B.

Al ir a China y Rusia, se dieron cuenta que eran la principal fuente de conocimiento de arquitectura, “tenemos la responsabilidad de proveer la información que necesitan arquitectos de estos países para proveer de viviendas, tiendas y servicios a seis mil millones de personas. Traba-jamos con esa información que necesitan arqui-tectos de estos países para proveer de viviendas, tiendas y servicios a seis billones de personas.Tenemos esa responsabilidad, de transferir cono-cimientos no sólo en Chile”.

Y agregan que “las herramientas y conocimientos que tengan esos arquitectos son cruciales para la calidad de vida de esas personas. Y esos son los arquitectos que nos están leyendo. En esos países la mayoría no habla inglés. Lo hicimos en inglés para ser globales pero para ser de verdad globales tenemos que hacerlo en chino. Quien nos clona lo hace porque hay una necesidad”. La cultura ArchDaily La misión de ArchDaily es mejorar la calidad de vida de los tres mil millones de personas que vivi-rán en ciudades en los próximos 40 años. Esto, através de la entrega de herramientas e informa-ción a los arquitectos.

Y esa cultura de calidad de vida sí parte por casa. “Nosotros empezamos desde cero a hacer algo

que nadie había hecho, haciendo reglas sobre la marcha. Y eso lo trasladamos a hacer empresa. Tenemos una cultura bien particular. Valoramos mucho la vida dentro de la oficina”, dicen y cuentan que tienen clases de yoga dos veces a la semana, todos los viernes hay un aperitivo, y que hay un bar que se abre para los que se queden trabajando después de las 8 de la noche”.

Los creadores de ArchDaily sostienen que “algo que se enseña en las escuelas de ingeniería civil es que la misión de la empresa es maximizar el retorno y las utilidades. Nosotros veíamos la empresa como un vehículo para hacer las cosas que queríamos hacer, no para ganar plata. Este vehículo lo hemos hecho muy a nuestra pinta. Nuestro gerente comercial se encargó de que los contratos dijeran que es obligatorio que la gente no cumpla horario. Y eso tiene mucho que ver con la forma en que nos gusta hacer las cosas”.

El mini MBA

Cuando entraron a Endeavor en 2010, les hicieron un proceso de auditoría interna. “Nos pregunta-ron sobre proyección, pero desde otro punto de vista. Fue como un mini MBA”, dicen.

El emprendimiento puede ser uno de los principales motores para sacar adelante un país, “pero para poder emprender se necesita soñar. Y en Chile, tenemos un problema con poder soñar”. Agregan que una de las cosas claves que

enseñan los otros emprendedores, es que “sin querer queriendo te ayudan a soñar en grande. Uno les propone algo y ellos te preguntan ¿por qué no lo haces más grande?”.

Dicen que al emprender, la educación es importante, pero no por la información que da, sino por la posibilidad de ampliar tu percepción. Además sugieren buscar una formación integral que incluya conocer el mundo, viajar. “En Chile estamos en una isla, entre la cordillera, el desierto y el océano. Y al salir te das cuenta de que el mundo no es lo que conocemos”, concluyen.

minuto en que se detuvieran a pensar lo que alcanzarían. Estaban muy enfocados en hacer crecer el proyecto. Al darse cuenta que tenían en sus manos un producto que impactaba a muchas personas y, que seguían creciendo, se percataron que tenían que hacer que fuera sustentable y crear un modelo de negocios en torno a él para empezar a formalizarlo. En ese momento eran ellos dos más algunos colaboradores.

Estos dos emprendedores de alto impacto cuentan que cuando vieron el tremendo potencial que tenían y que eran los más leídos en habla hispana, pensaron por qué no abrir en España o México. “Queríamos ser globales. Decidimos partir con ArchDaily y hacerlo en inglés. Durante esos meses fue que nos constituimos como empresa, arrendamos una oficina y tuvimos los dos primeros empleados. Nos pusimos la meta de ser el sitio web de arquitectura más visitado del mundo en dos años”, cuentan.

Partieron a Nueva York a entrevistas con las grandes oficinas de arquitectura. Querían armar su propia red de contactos.

El mismo día en que hicieron su lanzamiento, en septiembre de 2008, quebró Lehmann Brothers. El resto ya es historia. Uno de los rubros más afec-tados por la crisis fue el de la construcción. Era el momento de jugársela con todo y apostar a largo plazo o devolverse a Chile. Eligieron la primera opción. “En cierto sentido, la crisis fue buena,

porque permitió que creciéramos mucho. Fue el momento en que le dieron mucho valor a lo online, que era mucho más eficiente. Nuestra competencia se frenó. Teníamos la ventaja de tener menos costos fijos, y crecimos harto”.

Una de las señales que dejó en evidencia este crecimiento fue la experiencia de un arquitecto colombiano, quien les envió fotografías de una biblioteca que había terminado hacía un mes.

Tres días después de haberlas subido al sitio, les escribió para contarles que lo habían llamado de catorce publicaciones de Italia, China, Japón y Estados Unidos. “Ahí nos empezamos a dar cuenta de la influencia que estábamos teniendo en el mundo de la arquitectura. Hoy tenemos unas 250 mil visitas. En ese entonces teníamos cinco mil y ya éramos un actor súper influyente”, dicen. La relación con sus “piratas”

Nunca se imaginaron que llegarían a ser el referente que son hoy cuando entraron al bachillerato de la Universidad Católica, ambos con la idea de estudiar medicina. No se conocían, pero los dos decidieron retirarse de esa carrera y cambiarse a arquitectura. “El cambio puede parecer drástico, pero es habitual. Las dos son ca-rreras en las que se necesita vocación, pasión por lo que haces. Tienen en común que son carreras que impactan a mucha gente. Una buena o mala ciudad depende mucho de la arquitectura, e im-pacta en la calidad de vida de las personas”.

“En el camino nos ha pasado una enormidad de cosas que no nos imaginábamos que podían pasar y que son parte del trabajo. Por ejemplo, los últimos cuatro o cinco años los hemos pasado viajando, invitados a muchas partes”.

Y cuentan: “Nos invitaron a Arabia Saudita. El rey soñó que se le acababa el petróleo y a la mañana siguiente le encargó a su ministro del petróleo y educación la construcción de centros de pensamiento tecnológicos para la nueva base económica del país. Le pasó US$10 mil millones para que concretara el proyecto en dos años. Nos invitaron a la inauguración. Fue un evento bien sui generis”.

Como esa historia, han tenido varias. Fueron a Beijing y a Moscú a reunirse con sus clones, que son personas que bajan el contenido de la página de ellos, lo copian, lo traducen y lo suben a otros sitios. “Es pirateo, pero nos juntamos para ver qué podíamos hacer en conjunto. Planteaban que eran fans de nuestro sitio y nos ayudaban a llegar a mercados en otros idiomas”.

“Empezamos con el tema de la democratización de la información, y al final entendimos bien lo que estábamos haciendo, que era poner un montón de conocimiento en Internet, sobre arquitectura, sobre construcción. Vimos que la primera fuente de visitas es Estados Unidos, pero la segunda es China. Está Inglaterra, pero también Brasil, India, Rusia, Indonesia, países emergentes. Y ahí nos empezamos a dar cuenta de que

20 21

Emp

rend

edo

res

pieza a retarme”, cuenta riendo.

“Lo que me gustaba era estar ‘computeando’ hasta las cinco de la mañana construyendo el producto. Me daba lata tener que ir al día siguiente a cobrar, llevar la factura, presupuestar. Al amigo de un amigo le gustaba hacer eso, así que empezamos a trabajar juntos. Y el 28 de diciembre de 1999 firmamos los papeles de ImageMaker Studios, la primera empresa”, recuerda Leo. También congeló la carrera de Diseño Industrial.

“Nos llegó un trabajo del banco BCI”, cuenta Prieto. “No sabíamos cuánto ni cómo cobrar, así que llamamos a papás de mis amigos para pedir datos. Uno me dijo que cobrara en UF, otro que pidiera un pago mensual en vez de un pago único, y así. Armamos la propuesta y la mandamos. Esa noche me llamó mi socio y me dijo que nos habíamos equivocado, que al con-vertir los precios a UF habíamos pedido casi el doble de lo que pensábamos. Nos quedamos con la sensación de que nos iban a mandar a la punta del cerro. Pero al día siguiente nos llamaron del banco para decirnos que sí. Y así empezamos”.

Cinco años después eran 50 empleados, todos más viejos que Leo. Tenía 23 años y era el dueño de la empresa, pero también el más joven y el único que aún vivía con su mamá. Tenían una oficina en La Concepción y clientes como BCI, Copec, Farmacias Ahumada, Abastible, Entel... “Tenía el pelo mohicano y usaba un overol naranja, como esos que utilizan los mecánicos. Para los clientes funcionaba porque éramos los locos de la Internet”, recuerda.

En plena adolescencia Leo Prieto creó primero un logo, después una página web y luego una empresa para ese logo. Le puso ImageMaker Studios. Tras subir la página a Internet, con sólo 15 años y cursando segundo medio, recibió el mail de un potencial cliente.

Fue a una reunión y se transformó en su primer comprador. “Al ver a este crío de 15 años, él estaba confundido. Sin tener idea de nada, yo le respondía ‘por supuesto’. Se arriesgó porque cuando me preguntó cuánto cobraba yo le dije 50 lucas. Para mí era una fortuna, eran muchos recreos de Coca-Cola y berlines”, cuenta el gurú del Chile digital.

Es hijo de padre diplomático y madre pintora. Cuando niño vivió en más de seis países y fue en Brasil donde conoció, en el colegio, de cerca los computadores. Recién a los 12 años, llegó a su casa un computador Mac.

A Leo lo alucina el sólo hecho de pensar que estu-vo entre los primeros 500 mil usuarios de la web. Obtuvo acceso a Internet porque una amiga de su hermana tenía en la Universidad de Chile una conexión. Gracias a eso se conectó en el año 1993 a la red.

Así empezó a crecer en la web, aprendiendo sobre la marcha y sin darse cuenta. También apareció su primer trabajo, al mismo tiempo que “las notas del colegio cayeron en forma directamente proporcional a mi interés en esto. Mi madre sufría, levantaba el teléfono para cortarme la Internet. De repente a las tres de la mañana partía a mi

Un proyecto que surgió en 48 horas revolucionó Internet. Hoy es uno de los emprendimientos tecnológicos más destacados en el país.

Beta

zeta

Leo

Prie

to y

Fran

cisco

San

dova

l

La red de comunidades más leída de América Latina

22 23

Emp

rend

edo

res

Al regreso en Chile se juntaron con Carlsen, alemán que vivió 10 años en Silicon Valley y que había sido gerente de tecnología de grandes empresas. Algunas las abrió a bolsa, otras las vendió. Se quiso jubilar, se vino a Chile y después de seis meses de jugar tenis, se aburrió, tomó el diario y vio a Betazeta.

El 8 de agosto de 2008 a las 8:08 horas, lanzaron públicamente Betazeta, con cuenta regresiva en la página web. Antes armaron una campaña de ruido bien entretenida en Facebook y en otras redes sociales. Así partieron y Olav Carlsen entró como inversionista ángel y mentor.

En 2011 hicieron un levantamiento de capital y entró Copesa con US$ 3 millones por el 20% de Betazeta, lo que dio una valorización de US$ 15 millones.

“Hoy llegamos a diez millones de personas todos los meses, tenemos oficinas en España, con cinco personas, y México, con ocho; tenemos equipos de contenido en Brasil, Colombia, Venezuela, Estados Unidos, Argentina, Perú. Partimos con tres comunidades, hoy tenemos trece. En total, unas 60 personas de planta y muchos colaboradores”, cuentan los dueños de Betazeta y adelantan que “estamos en un segundo proceso de levantamiento de capital y estamos trabajan-

do en una nueva tecnología que va a cambiar todo”.

La pasión emprendedora

En 2009 Francisco Sandoval y Leo Prieto se con-virtieron en emprendedores Endeavor. Desde ese día empezaron a entrar nuevos inversionis-tas, apoyo de mentores y una Fellow de Ernst & Young que los ayudó en sistema comercial y financiero.

Desde que entraron a la red global, han estado más cerca del ambiente emprendedor. Dicen que aún en Chile hay emprendedores con mucho miedo, poca ambición y poca hambre.

Leo dice que “creen que Chile es todo, que el mundo empieza en la cordillera y termina en la playa y no se dan cuenta de que formamos parte de algo mucho más global, donde Chile es minúsculo”.

Además, él cree que “mientras más joven es un emprendedor, más riesgo puede tomar” y que es fundamental dedicarse a algo que apasione. Dice que hay muchos que emprenden por ganar dinero, en lugar de buscar algo que los llene y los apasione. “Si se dedican a algo que los apasione, las lucas llegan”, afirma.

FayerWayer

A Leo le intrigaba que cuando leía el diario, sólo le dedicaban media columna a la tecnología y siempre era la historia de un robot que escalaba paredes. “Estábamos en medio de la época más alucinante de la innovación y nadie hablaba de eso. Lo único que llegaba a Chile eran sitios web gringos, que dejaban fuera a todo quien no hablara inglés, y revistas españolas, que eran malas. Yo quería un medio bueno en español, para mí”, asegura.

Así nació FayerWayer, el blog de tecnología más leído de América Latina. Lo creó en 48 horas y lo subió. “Parecía una página web hecha en meses por un equipo profesional. Eso hizo que prendiera desde el principio”, cuenta.

El nombre nació de un puerto que tienen los Mac. Nadie pronunciaba bien el nombre “FireWire”, todos decían fayerwayer. “Una polola me dijo “ponle fayerwayer”. Le objeté que era una marca registrada por Apple y lo escribió: FayerWayer. Brillante. Le regalé un computador. Y siempre le voy a reconocer que ella inventó el nombre”, cuenta.

Cuando Leo tenía ImageMaker, su principal competencia era “I2B” de Francisco Sandoval. El

lo contactó y le dijo que tenía 200 clientes, que quería que trabajaran juntos, que Leo armara los proyectos y después él los construía. “Para mí era mucho más entretenido, armaba el sueño y me olvidaba del problema. Fuimos a Lan y nos llevamos Lan, fuimos a Entel y nos llevamos Entel, fuimos a Viajes Falabella y nos llevamos Viajes Falabella. Cliente al que fuimos a ver y que tenía un proyecto, le ganábamos a todos. Me gustaba trabajar con él, no sólo porque le gustaba hacer las cosas de las que yo no quería hacerme cargo, como negociar con los clientes, cobrarles, perse-guir los pagos, pagar facturas, sino que además es de esas personas con las que uno puede estar tranquilo en una reunión, nunca pensando ‘que se calle, la está cagando, no es así’, recuerda Leo.

Mientras tanto, Leo estaba haciendo FayerWayer. No le daba ni un peso, pero lo entretenía. Se dio cuenta que tenía un millón de lectores y era el blog más leído de América Latina.

“Le conté a Francisco que quería juntar los proyectos chicos que tenía, porque les estaba yendo estupendo. También le propuse que fuese mi socio y gerente general”. En un principio San-doval dijo que no, que se había demorado diez años en consolidar la empresa y que no quería asumir el riesgo de emprender, que tenía responsabilidades con su familia. Pero Leo cuenta

que “lo empecé a entusiasmar, y después de tres meses de juntarnos a tomar café en el Starbucks, lo convencí”.

“Nos lanzamos con ZetaCorp, que era el nombre que yo pensaba de antes para agrupar mis proyectos con zeta: Zimio y Zaborizante. Salió una nota en El Mercurio y nos llamaron de una empresa de publicidad creada hace diez años que se llamaba ZetaCorp. Nos dijeron que el nombre estaba registrado y que no se podía llamar así. Fue lo mejor que nos pudo haber pasado. Pensamos un nombre nuevo, y salió Betazeta. ¡Mil veces mejor!”, dice Leo.

El 8 del 8 del 8

Con este nuevo proyecto, partieron a Silicon Valley a una conferencia, a conversar y a “levantar capital”. “Íbamos saliendo para allá, cuando nos llegó un mail de un alemán, Olav Carlsen. Estaba en Chile y quería juntarse con nosotros. Le dijimos que íbamos saliendo a Silicon Valley a levantar capital y nos dijo: ‘llamen a estos cinco inversionistas, son amigos míos´. Partimos y nos recibieron en unas oficinas enormes. Recién estábamos partiendo, nos ofrecieron plata, pero querían que nos instaláramos en Estados Unidos. Éramos medio en español, no tenía sentido hacerlo allá”.

24 25

Emp

rend

edo

res

Paulo Escobar y Eduardo Donoso son emprendedores de alto impacto que introdujeron productos biológicos en la agricultura convencional.

Son agrónomos de la Universidad de Talca y dueños de Bio Nativa. Tienen un tercer socio, Gustavo Lobos. Fue él quien prestó un espacio de su casa para la investigación y luego su auto para ir a ofrecer el producto a clientes.

Hoy son la primera empresa biotecnológica en Chile dedicada a la creación, producción y comercialización de insumos agrícolas biológicos. Estos son creados en base a hongos, bacterias y otros microorganismos de benéficos nativos, de uso para agricultura convencional y orgánica.

“Éramos los loquitos que hacían algo con unos bichos. Hoy ya no somos eso, le pegamos una mascada al mercado y le dolió el bolsillo a la competencia”, cuenta Paulo. Estudió agronomía porque sentía que era su posibilidad de hacer algo interesante y dentro de eso, algo distinto.

No quería producir fruta. “Me empecé a vincular al tema medioambiental y empecé a conocer la producción orgánica. Era algo innovador, no había nadie más metido en eso, y además tenía

un impacto social. También creía que todos teníamos derecho a comer alimentos limpios y por eso, hice un huerto de manzanas orgánicas. Con Eduardo éramos idealistas y queríamos cambiar el mundo”.

Mientras Eduardo, reconocido por su largo pelo rasta, realizaba investigación en patología vegetal, vio la oportunidad de generar biopesticidas y compartió su inquietud con sus amigos.

Cuenta que la empresa tuvo su origen en 1998. Estaba saliendo de la universidad y había desarrollado con un amigo un proyecto de investigación de control biológico.

“Eduardo tenía este producto. Me lo pasaba para que yo controlara mis enfermedades en el huerto. En nuestras conversaciones, un día me dijo ‘el producto se está vendiendo solo’, había gente que nos llamaba para probarlo. Ahí dijimos, pongamos una empresa”. Fue el año 2000. No tenían los recursos para hacerlo, sólo tenían el producto y el conocimiento: Paulo estudió un MBA y Eduardo obtuvo un doctorado en ecología y biología evolutiva.

Cuando dieron el vamos a la empresa en 2002, la Bio

Nat

iva

Edua

rdo

Dono

so y

Paul

o Es

coba

r

A primera vista son muy distintos. Los dos lo reconocen. Sin embargo, juntos hicieron un cambio en la agricultura en Chile. “Éramos los que hacían algo con unos bichos. Hoy ya no somos eso, le pegamos una mascada al mercado”, dicen.

Los agrónomos que revolucionaron la agricultura convencional

26 27

Emp

rend

edo

res

categoría Recursos Naturales por su producto Nacillus, un controlador biológico de bacterias que contribuye “a que cada día menos chilenos consuman antibióticos en sus alimentos sin saberlos”, explica Paulo. Además fueron parte del comité editorial de la Revista del Campo.

La imagen de Eduardo también les ha permitido destacarse en el mercado. Paulo Escobar cuenta que tienen “varias tallas por la imagen de mi socio. En las fotos yo aparezco más formal porque soy más ejecutivo. El es más creativo y cada uno toma su rol. Cuando partimos con el negocio, imagínense tener a un socio rasta meti-do en un mercado tradicional donde se habla de rodeo y caballos”.

”Cuando iba con Eduardo a dar una charla como científico experto, para que nos recibieran, echábamos una talla. Eduardo no se enojaba porque sabía que era para alivianar el ambiente. Entonces yo partía diciendo y ahora viene Bin Laden a hacer la presentación y entraba él. Todos se reían. Finalmente tiene una posición por su conocimiento, no por cómo se ve”.

Hoy tienen cuatro productos en el mercado, dos en proceso de registro y otros tres que están a punto de ir a registro. Además quieren entrar en

temas de tecnología de la información, vinculada a la agricultura, plagas y enfermedades.

“Estamos viendo la posibilidad de hacer undesarrollo en ese tema con Fitonova, y creemos que va a ser un aporte a la agricultura si lo logramos hacer. La idea es llegar con tecnologías de información directamente al campo y a través de una plataforma poder entregar un servicio”.

La diferencia en regiones

Al hablar de emprendimiento, Eduardo Donoso dice que va muy asociado al lugar de nacimiento. “Cuando naces en Santiago y eres de clase media o baja, tienes muchas opciones de encontrar una empresa grande que te contrate y te pague un buen sueldo. En regiones no está esa opción. Llegar a ganar $4 millones en una región es muy difícil. Además percibo que la gente quiere pegarle el ‘palo al gato’ e irse a la casa con las ‘lucas’. Pero no hacerlo crecer en algo grande, que se pueda internacionalizar. Creo que falta esa ambición”.

Paulo, por su parte, reconoce que también hay un deber de ellos. “Nuestro emprendimiento no tuvo aporte de nadie porque nuestras familias no tenían dinero. Nos dieron educación. Creo que

hoy hay pocas oportunidades de educar para emprender, nosotros educamos para generar empleados. Y eso es algo tan profundo que marca el emprendimiento de Chile. La educación que recibí no era para emprender. Creo que en el país hay una deuda con el emprendimiento, hay un tema rezagado. Porque lo que debiéramos lograr es que existieran menos barreras de entrada para el emprendimiento y mucho más apoyo, pero desde el tema de la educación de este país”.

Universidad de Talca les prestó el laboratorio. Desde ahí se ganaron otro proyecto y crearon nuevos productos.

Cuentan que siempre creyeron que la empresa iba a ser una segunda fuente de ingresos. “Pensamos que íbamos a tener algo entretenido, que nos gustaba hacer, pero nunca pensamos en lo que se iba a convertir. Los recursos no fueron una traba porque no teníamos ningún recurso. A la universidad le dijimos que necesitábamos un laboratorio para vender esto y crear una empresa y nos prestaron el laboratorio por un año. Y en ese año lo que hicimos fue salir a vender los fines de semana. Salíamos a vender sábado y domingo en el auto de Gustavo. Juntamos US$140 mil ese año”.

Creador y estratega

Cuentan que “el emprendimiento surge porque sentíamos que faltaban insumos para la agricultura orgánica. Queríamos hacer un aporte a un sistema agrícola que nosotros sentíamos que iba a ser el futuro. Después de un año nos dimos cuenta de que teníamos un tremendo potencial en el sistema agrícola convencional, y lo que hicimos fue cambiar un paradigma, hacer un cambio tecnológico en la agricultura en Chile”. También sostienen que “introdujimos por

primera vez productos biológicos en un programa de productos químicos. Un producto biológico con esa formulación y aplicándolo con tecnología, era altamente eficiente. Asegurábamos que lo que se vendía era lo que era y que para lo que se usaba era para lo que servía”.

“Le dijimos a los agricultores en Chile cómo usar productos biológicos junto a productos químicos. Eso que hicimos hace diez años nos generó lo que hoy tenemos, y se tradujo en algo que hoy es normal y que tienen todas las transnacionales”, precisa Escobar.

Actualmente están en Chile con más del 50% del mercado local, y están mirando destinos interna-cionales. Son parte de un comité con 50 produc-tores vitivinícolas y dicen que fueron invitados porque uno de sus productos “es la base del pro-grama para defenderse de una enfermedad que está entrando a Chile”.

Aseguran que todo lo que hacen es con una visión de negocio. “No hacemos investigación para que nadie la ocupe. Todo llega al mercado”.

Paulo Escobar explica que cada uno de los socios tomó un rol dentro del emprendimiento basado en las habilidades de cada uno. “Eduardo es el

creador de los productos. Yo tengo una visión más de estrategia, de mediano plazo, los temas vinculados con el crecimiento, la parte comercial… Creo que parte del éxito del emprendimiento de nosotros es por la complementariedad que tenemos los tres y porque hemos sabido relacionarnos desde esos distintos ámbitos”. Con un crecimiento en el último año de 30% (la industria creció un 8%), dicen que son un caso atípico.

“Desde que partió la empresa hemos sido austeros y ordenados, y hemos reinvertidonuestras utilidades. Siempre nos han preguntado si necesitamos capitalistas. En el fondo, tenemos cierta estructura desde que empezamos y hemos sido ordenados en nuestras finanzas. Los recursos que hemos generado los hemos capitalizado y hemos hecho crecer la empresa. Conflictos financieros nunca hemos tenido”.

Bio Nativa: un sello

Con Bio Nativa han recibido premios a la innovación, tres de FIA (Fundación para la Innovación Agraria, Ministerio de Agricultura de Chile), tres Innova, dos por Corfo como innovadores regionales, otros del Diario Financie-ro. También ganaron el Premio Avonni 2012 en la

28 29

Emp

rend

edo

res

Ignacio Idalsoaga tiene una tribu. Así llama al grupo de personas que trabaja en el Buin Zoo. Y como buena tribu, existe un consejo que se preocupa de la calidad de vida de todos quienes son parte del zoológico privado más grande de Chile.

El famoso veterinario de sombrero café dice que “las tribus sobreviven gracias a la cohesión de los seres humanos” y es quizás por eso que su exitosa carrera ha estado rodeada de personas.

Ignacio dice que las cosas en su vida no pasan por casualidad. Y, que haya nacido un 22 de abril, fecha en que se celebra el Día de la Tierra, tampoco lo es.

Es conocido y reconocido en todo Chile. No por usar su particular sombrero, sino porque es la cara detrás del Buin Zoo, zoológico que es visitado por 700 mil personas cada año.

Cuando Idalsoaga habla de su vida va intercalando cada hito con el nacimiento de sus

10 hijos, la tribu que está en su casa y que también lo acompaña en el zoológico.

Cuenta que fue creativo desde chico. Sus hermanos tenían 10 y 20 años más que él, así que era un imperativo entretenerse solo. Fue por eso que creó su propia ciudad ficticia, construyó cada árbol y cada casa. “Siento que 20 años después tuve esa posibilidad de llevar un juego de niños a una realidad súper concreta”. Y lo dice por el Buin Zoo.

Nunca fue líder en el colegio y recién con un poco más de 20 años empezó a generar esas cualidades en un grupo scout. Entró porque llegó de casualidad a la Parroquia de San Bruno en Ñu-ñoa, donde un cura lo invitó a participar.

Cuando se tituló de veterinario de la Universidad de Chile quería cumplir uno de sus sueños: tener un perro San Bernardo. Sus papás se lo regalaron y se transformó en la mascota de los campamentos. El párroco de la iglesia, el mismo que lo invitó al grupo scout, le dijo que conocía a

El veterinario más conocido de Chile partió con un criadero de chanchos y hoy lidera uno de los zoológicos privados más grandes de América del Sur. Este año decidió desligarse de algunas responsabilidades de la empresa y contrató a un gerente general. Ahora está enfocado en un nuevo sueño familiar: crear un zoológico perfecto.

Buin

Zoo

Igna

cio Id

also

aga

El líder de la tribu del Buin Zoo

30 31

Emp

rend

edo

res

en el que no nos ha parado nadie”.

Ignacio es parte de la marca. Y lo sabe. El sombrero que usa lo compró en un zoológico en Puebla, y tanto él como el sombrero se hicieron famosos cuando por cuatro años estuvo en el matinal de Canal 13 y en ZooloTV de Mega. En ese y otros programas, el Dr. Zoo empezó a ser un personaje. Al mismo tiempo, el Buin Zoo seguía creciendo.

Pero ese éxito no lo dejaba tranquilo. Ignacio quería algo que fuese un hito para quienes traba-jaban en el zoológico. “Me enteré que sólo había un zoológico en el mundo con certificación ISO 9001 en 2008. Estuvimos trabajando a full para ser

el segundo en el mundo y lo conseguimos”.

La nueva estructura

“Tenemos un ángel de la guarda gigante que ha estado con nosotros. Ha llegado la hora de asen-tar bases”, dice Ignacio y se refiere a que después de estar por casi 20 años liderando su empresa, tiene un gerente general que lo libera de muchas responsabilidades. “Para mí el tema de los números es un ‘cacho’. Hoy con 150 personas trabajando, soy el presidente del Directorio y encargado de la cultura. Somos una empresa distinta y con valores”.

Una de las penas pero a la vez alegrías que tiene Ignacio, es que su hija mayor y veterinaria del Buin Zoo se casó y se fue a vivir al sur. “Perdimos a nuestra veterinaria del zoológico. Pero mis otros nueve hijos igual se proyectan con el zoológico a

pesar de tener profesiones distintas (enfermera, médicos, diseñador, entre otros). Tenemos una familia que se ha ido forjando en el esfuerzo, partimos con nada y son hijos criados de manera especial”.

“Y así somos los emprendedores”, dice. “Son locos, cada uno con su locura propia, derrochan su energía. Es esperanzador ver a los jóvenes con sus proyectos. Es tentador ver cómo inventan cosas. Pero muchos se quedan en el intento”.

El sueño de tener el lugar perfecto

A Ignacio le da pudor hablar de dinero, de ingresos. “La plata que recibimos la reinvertimos. Incluso yo tengo el mismo sueldo todos los años, el que me alcanzaba para mis 10 hijos. Hoy estamos avocados en mantener esa austeridad pero no hemos hecho retiros, siempre inversión”. Y ¿por qué? Dice que junto a su familia tienen un sueño, “hace dos años fuimos a Animal Kingdom de Disney a conocerlo tras bambalinas. Volvimos motivadísimos con el sueño de transformar nuestro zoológico en un lugar perfecto, como lo que vimos en Estados Unidos. Por eso reinvertimos todo lo que nos entra”.

Para eso han trabajado en el último año en la cultura Buin Zoo. “Tratamos de inculcárselo a los trabajadores. A ellos les digo que se vayan a los valores y que sigan este sueño. Este sueño es de ahora pero existe porque nos hemos transformado, nos hemos validado, somos un referente. Esto pasa por la perseverancia, reinventarse cada vez que uno se cae y seguir

haciendo lo que sabes hacer”, sostiene y cuenta emocionado un capítulo de la vida de la Madre Teresa de Calcuta que lo marca. “Un periodista le pregunta: Madre Teresa, ¿no siente que lo que hacen las monjas es una gota de agua en medio del mar?. Ella le dice que efectivamente lo que hacen es una gota en medio del mar, pero si no lo hicieran al mar le faltaría una gota. Es la sensación que tengo, tratamos en un mundo llenos de adversidades, mala onda y en Buin Zoo somos menos que la gota de mar, pero estamos tratando de aportar a la sociedad”. Y dice que más lo marcó cuando hace un tiempo recibió un mail de su hijo que estudia medicina, y que trabajó dos meses en el verano en Calcuta: “Papá estoy haciendo bien lo que tú dices, estoy lavando ropa y trapeando el hospital”.

una familia que criaba perros San Bernardo y, que además, tenían 6 hijas hermosas. Y como nada pasa porque sí, dice, una de ellas terminó siendo su señora, con quien lleva 30 años de matrimonio.

Los primeros emprendimientos

Casi en esa misma época, y como ya era tradición, Ignacio y su familia viajaban de Santiago a Iloca. Siempre la parada obligada era un terreno en Buin donde uno podía ver ciervos (donde hoy está el Buin Zoo). “Justo cuando terminé la carrera, a principios de los ’80, salió a remate judicial una fábrica de cecinas. Ese fue el primer terreno del zoológico”. Ignacio empezó a comprar cerdos en la feria y a engordarlos. Así empezó a generar recursos.

Empezó como proveedor de su papá, quien había llegado a los 10 años desde España a Chile. “Partió en una empresa de cecinas, fue socio y luegoterminó siendo el único dueño”.

“Después traíamos chanchos importados”, cuenta, y recuerda que le generó un conflicto esa gran cercanía que tenía con los animales. “Empecé a generar lazos con los chanchos y les puse hasta nombre”.

Ignacio y su señora trabajaron juntos en elcriadero de cerdos, el cual se fue profesionali-zando cada vez más. Además, como era el único veterinario de la zona, empezó a recibir animales chilenos dañados. “Salvamos a aquellos que tenían calidad de vida y formamos una muestra”. Además, empezaron a crear pequeños

emprendimientos. “Tuvimos un par de desaciertos por ahí con conejos angoras. Hubo un mal manejo de los que compraban y todo lo que juntamos se perdió”.

El negocio porcino estaba complicado porque apareció un gigante como Super Cerdo, así que Ignacio decidió terminar con el criadero de chanchos.

Sin embargo, no tenían todo perdido. Habían creado un cementerio de mascotas y una cafetería alemana. Ignacio cuenta entre risas, que tenían los perros San Bernardo, a una hermana que le gustaba la pastelería y cuñadas rubias que pasa-ban como alemanas. “Partimos con cuatro mesas, después diez y ya era un salón de té. El negocio creció y generó un foco turístico con muy buen resultado”.

Por su parte, el cementerio de mascotas, a pesar de que en un principio fue visto como una locura, empezó a generar ruido mediático. “Salimos en revistas y en entrevistas en televisión por la novedad de Parque Asís”, recuerda. Además tenían el pequeño zoológico de animales rescatados.

Ensayo y error

Cafetería, zoológico, cementerio y perros. Además, quisieron apoyar a la población que esta-ba cerca de ellos. “Había mucha gente humilde, sin pega. Así que se nos ocurrió producir frambuesas. Estaban llegando al país. Nos demoramos dos años en tener la primera producción y tuvimos 800 kilos de frambuesas

que se transformaron en sopa. No supimos manejarlo. También tuvimos un problema con una vaca, la mejor productora, pero no supimos qué hacer con 30 litros de leche. Todo fue un ensayo y error al principio”, confiesa entre risas mientras recuerda esos años. Un hito que recuerda es que en 1994, el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) reunió a todos los personajes de Chile que tenían animales exóticos. “Ahí nos dimos cuenta que el Parque Asís, como se llamó en un principio, era el parque privado más importante del país”. Este año celebraron 18 años desde ese momento.

Hasta 1998 siempre tuvieron la duda de si tener o no un zoológico. “Nosotros éramos anti zooló-gicos, nuestra idea era tener un centro de rescate de animales. No nos gustaban los animales detrás de barrotes. Cambió nuestra percepción cuando en 1998 hubo un curso en México para zoológicos de América. Fuimos con mi señora por 21 días. Fue impresionante, ganamos el concurso de zooló-gicos con mayor proyección en Latinoamérica”, recuerda Idalsoaga y dice que este premio los mo-tivó a invertir en el recinto, que en ese entonces tenía entrada gratuita.

“Partimos con alcancías, cobrábamos $100. Juntábamos $35.000 mensuales y fue así como empezamos a reinvertir”.

También cuenta que “al llegar de este curso le pu-simos Buin Zoo, gracias al consejo de una empre-sa de marketing. Junto con esto nació la imagen corporativa, el tigre… y de ahí ha sido un camino

32 33

Emp

rend

edo

res

Eduardo aún recuerda quien fue su cliente número uno. Incluso tiene guardada la boleta que él mismo le entregó al comprador cuando fue a despachar el primer libro que vendió: “La Ciudad de los Césares”.

Así partió la segunda etapa de Buscalibre.com (en ese momento llamada Buscalibros.cl), tras dejar de ser un sitio de intercambio de libros usados, para transformarse en un portal deventas. Eduardo Stekel cuenta que mientras estudiaba Ingeniería Civil Industrial en la Universidad Católica, creó cinco sitios web para hacer negocios por Internet. Uno de ellos fue su primer emprendimiento, www.pronosticos.cl, creado para pronosticar los resultados del Mundial de Fútbol Alemania 2006. Luego lo vendió a una multinacional para sus promociones.

Cuando egresó en 2007, el sitio de libros usados que había creado un par de años antes, tenía un gran número de visitas. “Encontré que había una oportunidad de negocios para hacer una librería online en Chile”. Partió solo y en la cocina de su casa como centro de operaciones. Iba a comprar los libros a la editorial, su mamá o él los envolvían y los entregaba personalmente. Cuando ya le pudo pagar al primer motorista para que despachara libros, se dio cuenta que no sabía ni siquiera cómo contratar a alguien. “En la universidad

aprendí muchas cosas de ingeniería, pero hay cosas que uno no sabe. No sabía qué preguntarle a alguien que iba a trabajar conmigo, ni tampoco cómo crear una empresa” cuenta Eduardo.

“Para todo ese proceso me faltaba alguien que tuviera un poco más de know how” dice y decidió buscar un socio con experiencia. Así llegó a Ricardo Wurgfat, quien había trabajado en la banca y estaba en busca de un emprendimiento. Compró un porcentaje de la empresa y desde ese momento quedó como socio de Buscalibre.com.

Stekel reconoce que comenzó a “liberarse” de algunas responsabilidades. Desde que empezó con Buscalibre, había pasado por todos los trabajos de la empresa: creación del software, finanzas, empaquetar, despachar, entre otras. “Lo primero que dejé de hacer”, recuerda “fue envolver. Siempre he sido malo para eso. Tengo cero habilidad manual”.

En ese entonces, Buscalibre.com era un retail online con proveedores locales. Pero se dieron cuenta que muchos lectores iban a buscar libros a Argentina, España o Estados Unidos. “Pensamos en explorar la oportunidad de traer libros de afuera bajo demanda. Eso nos llevó a incorporar proveedores externos para incrementar la oferta. Y nos fue bien. Los clientes lo valoraban y, por eso, empezó a crecer el negocio ya que dábamos más de lo que uno puede encontrar hoy en Chile. Pasamos ese año de siete mil a dos millones de títulos”.Bu

scal

ibre

Edua

rdo

Stek

el y

Boris

Kra

izel

Partió como un experimento de la universidad y hoy son los dueños del portal de libros más visitado en Chile y en el resto del continente. Ya se ampliaron a la venta de otros productos y, con nuevos inversionistas, buscan llegar a ser líderes del e-commerce.

Los creadores de la librería online más grande de América Latina

34 35

Emp

rend

edo

res

online suma inversiones por US$ 2,1 millones. Ahora pretende potenciar su crecimiento en España y América Latina gracias a los nuevos inversionistas.

Uniendo puntos

Boris dice que es muy poco probable saber qué puedes hacer en el futuro. “Es como el discurso de Steve Jobs de unir los puntos hacia atrás pero no hacia adelante”. Y precisa, “si nosotros unimos los puntos hacia atrás desde que entramos a Endeavor, muestra que esta red nos ha ido ayudando con las personas que nos ha relacionado”.

Los socios de Buscalibre dicen que sí se creen el cuento. Que sí saben que están haciendo las cosas bien y que una de las claves está en que confían mucho el uno del otro. “Cuando entré a la empresa, Eduardo me dio el típico discurso, que le daba miedo que estar en un mismo negocio los separara como amigos. Pasó lo contrario y es por eso que buscamos que la empresa no esté tan separada de la vida. Si tenemos un problema salimos a caminar y lo hablamos. Y si nos vemos en un ‘carrete’ conversamos bastante de la

empresa, aunque tratamos de no ser monotemáticos”.

Eduardo confiesa que una de las cosas que más le ha costado sacarse, es el miedo al fracaso. Es lo que más lo detiene. Sin embargo, siempre está consciente de mirar hacia adelante. Incluso hoy tiene un blog en el cual aconseja a nuevos emprendedores que están partiendo con una idea.

“Cuando no estábamos creciendo mucho, estaba medio aburrido. La empresa dependía mucho de mi en la operación del día a día y, por lo tanto, mi trabajo se alejaba mucho de lo que uno sueña como emprendedor”, confiesa Eduardo. Pero cuando empezó a delegar y a tener un equipo, se dio cuenta que lo empezaría a pasar bien y podría pensar más en el negocio desde afuera, mirarlo más desde una perspectiva estratégica.

Boris agrega, “además tienes presión, responsa-bilidades. La vida es así, hay días malos pero, por otro lado, tienes la satisfacción de que tienes una empresa con gente motivada. Si al final pones en una balanza lo bueno y lo malo, verás que lo bueno sobresale”.

Amigos consejeros

En otro rincón de Santiago y “mientras Eduardo envolvía libros con su mamá”, Boris Kraizel había partido con otro amigo una empresa de comercialización de prepago, algo así como las gift-cards de las multitiendas, explica. Cuando salió de la universidad se fue a Estados Unidos y vio en una estación de servicios unos estantes con tarjetas para regalar. Así partió la idea y un negocio exitoso.

Estuvo cerca de tres años con su primer emprendimiento hasta que en 2009 vendió. Por un tiempo se quedó trabajando ahí mismo, después viajó y, al llegar, le propuso a su compañero de colegio y universidad que quería involucrarse en Buscalibre.com.

“Puse la plata que había sacado de mi otro emprendimiento, partí con un porcentaje chico”, comenta Boris. “Como siempre fuimos amigos, sabíamos en qué estaba el otro. Además tenemos una especie de “directorio informal”entre amigos emprendedores en el cual nos apoyamos harto. Yo opinaba sobre su empresa y él opinaba sobre la mía. Sabía muy bien toda la

historia desde que Eduardo empezó con Buscalibre”.

Tanto Eduardo como Boris dicen que el emprendimiento de ambos surgió de una necesidad de desarrollar las ideas que venían desde la universidad. “Tener la libertad de llevar la empresa hacia donde quieras. La libertad es fundamental en el emprendimiento”.

Con esa energía Boris se incorporó a Buscalibre. “Sabía que había un potencial bien grande. Yo creí harto en el proyecto, sentía que la oportunidad existente en el mundo de Internet y sabía que a Eduardo le faltaba hacer esos cambios chicos: utilizar la base de clientes, cambiar el diseño, estructurar el sitio, ordenar operaciones. Nos pusimos más estrictos, ordenados y con cambios no tan grandes logramos crecer mucho”.

“La incorporación de Boris fue espectacular. En tres o cuatro meses duplicó las ventas,prácticamente sin inversión. Empezó a armar el área comercial y en 2011 empezó una etapa de crecimiento bastante importante. Todo esofinanciando gran parte con operación y un poco con deuda”, cuenta Eduardo.

De libros a libre

La empresa nació como Buscalibros, pero en 2007 pasó a ser Buscalibre con la idea de ampliarse a otros productos. En el último periodo de 2011 ya habían crecido muchísimo y tuvieron que endeudarse para seguir haciéndolo. Incluso confiesan que a principios de 2012 pasaron por una situación financiera difícil porque no habían crecido las ventas lo suficiente para soportar las deudas.

En ese momento, Ricardo, quien se había incorporado en una primera etapa a la empresa, decidió poner en venta sus acciones. Eduardo comenta, “existían distintas visiones acerca de cómo continuar con el desarrollo de la empresa”. Como él tenía un mayor porcentaje, optaron porque Boris las comprara para así ambos tener un porcentaje similar.

En paralelo, Boris estaba buscando inversionistas. “Sabía que igual podíamos aguantar, pero queríamos avanzar rápido y para ser líderes en el mercado, necesitábamos plata”. Después de cinco años desde que empezó a funcionar la web de intercambio de libros usados, la página retail

36 37

Emp

rend

edo

res

Fernando Fischmann reconoce que siempre fue curioso. Que desde niño buscaba soluciones y respuestas diferentes.

Es conocido por ser el creador de las lagunas artificiales más grandes del mundo y por encontrar la fórmula que las mantiene cristalinas. Eso lo llevó en 2009 a ganar el “Emprendedor del Año”, premio que entregan Ernst & Young y El Mercurio.

Estudió bioquímica en la Universidad de Chile, porque la ciencia “siempre ha sido mi pasión”. Y junto al emprendimiento, reconoce, sus dos amores.

“Nunca se me pasó por la cabeza ser científico. Pero siempre quise aprender”. También emprender, confiesa. Por eso señala que en el mundo de la innovación no es raro que la gente una conocimientos de áreas diferentes. Por ejemplo, se refiere a Steve Jobs, quien estudió diseño caligráfico y después se dedicó a la computación. “Unió las dos cosas y sacó un producto distinto. Yo era desarrollador inmobiliario pero tenía una formación científica, y eso produjo esta tecnología que está revolucionando el sector inmobiliario”.

Trabajó con su papá y su hermana en un restaurant familiar. Sin embargo, siempre tuvo la inquietud de crear su propia empresa. “Compré un terreno en La Dehesa, cuando todavía era campo y no tenía accesos. Había visto fracasar otros proyectos por falta de vías de acceso, así que tenía claro que había que invertir en un buen camino y, así fue”.

Siete años en el laboratorio

Siguió con sus inversiones inmobiliarias y llegó a San Alfonso del Mar en Algarrobo, terrenos que compró porque quería hacer un proyecto en la costa. “Después que los adquirí empecé a cuestionarme qué iba a hacer con ese mar tan peligroso. Estaba en eso cuando vi a una mamá con dos niñitos en la playa, vino una ola y

arrastró a un niño. El hermano y la mamá tra-taron de sacarlo y murieron los tres”, recuerda Fischmann. “¿Cómo se podía hacer un proyecto familiar en una playa mortal? Por otro lado, yo iba de vacaciones al Caribe y veía a la gente fascinada. Me preguntaba ¿por qué la gente iba allá?, y me con-vencí de que la clave era el color turquesa del agua”.

Fernando quería hacer una laguna de esa calidad, la misma del Caribe, y traer ese concepto tan atractivo. Contrató a una empresa para que hiciera la investigación. El agua a los quince días se puso verde. Le dijeron que era imposible, que no había ninguna tecnología en el mundo capaz de hacer eso.

Después de esos fracasados intentos, Fernando quiso retomar sus conocimientos científicos. “Había trabajado un tiempo en el Instituto deBiología Marina de Montemar como investigador, así que armé un laboratorio en uno de los edificios de San Alfonso. Me iba todas las noches a experimentar”, recuerda.

Pasó siete años dentro de un laboratorio. Cuando encontró la solución al problema, sintió un alivio al saber que iba por el camino correcto. “Lo pasé pésimo todos los años que duró la investigación. Veo a los emprendedores jóvenes esforzarse. Pero los innovadores corremos riesgos adicionales porque no sabemos si lo que estamos creando va a resultar. Podría haberme ido mal y perdido todos esos años de trabajo, era un riesgo muy alto”.

Fernando trabajó solo. Conversaba con peritos en algunos temas, pero casi siempre estaba solo en el subterráneo de uno de los edificios enAlgarrobo. “Nadie creía en esto, no era fácil conseguir ayuda. Antes, todos se reían y me creían loco. Pero después pasé al otro lado. Ahí formé Crystal Lagoons”.

Ahora las lagunas cristalinas no están sólo en Algarrobo, están en todo el mundo y dentro de las ciudades. Hoy en Santiago hay ocho proyectos Cr

ysta

l Lag

oons

Fern

ando

Fisc

hman

n

Después de siete años de investigación, encontró la fórmula que revolucionó al sector inmobiliario en todo el planeta. Hoy está presente en 50 países y busca solucionar los problemas de agua y energía.

El hombre que encandiló al mundo con sus lagunas

38 39

Emp

rend

edo

res

ideas nuevas, las cosas diferentes, hay una reacción negativa, como de incredulidad, de risa, de desconfianza. El ambiente de innovación es duro”, dice categórico.

Fernando, quien también es consejero de Endeavor, es claro al decir que hay tres ingredientes para innovar: primero, hay que tener una mente muy abierta y una estructura mental distinta. Segundo, hay que ser capaz de hacer preguntas distintas y plantear soluciones distintas. Y el último ingrediente, es pensar en grande. De otro modo te come el mercado, o el negocio no te incentiva. Y esa es una diferencia fundamental. “Cuando partí se me ocurrió que ha-bía que hacer esto en el mundo, cuando muchos me decían que con Chile estábamos listos”, dice.

Cuando niño, Fernando soñaba con hacer algo que tuviera impacto en el planeta. Hoy tiene el mismo anhelo. “Tengo ganas de hacer un cambio importante: la manera como la gente vive en las ciudades. Las lagunas públicas les van a cambiar la vida. También ver a la gente en mitad del desierto bañándose en tu proyecto, produce una sensación impagable. Me sorprende que algo que nació de mi mente tenga estos impactos. También es importante lo que estamos haciendo para generar energía sin destruir el planeta y la producción de agua dulce a bajo costo. Hay siete mil niños que mueren al día por falta de agua, y si yo puedo hacer algo para disminuir esa cifra, es impagable. Hoy mi motivación es hacer cosas que nos permitan tener un mundo mejor”.

en construcción. “Eso está pasando en todos lados”, asegura Fernando y dice que entrar a las ciudades fue la segunda idea del proyecto. “Ahora que está hecha parece obvia pero no fue sencilla de implementar. Costó convencer a los desarrolladores. Hoy están todos entusiasmados. Y es calidad de vida para la gente”. La tercera etapa consiste en hacer lagunas en espacios públicos. Están en conversaciones con las autoridades chilenas y también con las de otros países.

El salto internacional

Fernando dice que para Crystal Lagoons fue clave conseguir un Record Guiness. La empresa de comunicaciones que trabaja con él quiso postular a la compañía. El no estaba muy convencido. “No me parecía importante, lo veía como algo frívolo. Pero aunque pedían un montón de antecedentes, era gratis y postulamos. De repente llegó un mail de una línea, diciendo que teníamos el récord de la piscina más grande del mundo. Yo seguía sin darle importancia. Pero a los cuatro o cinco días empezaron a llamar de todo el mundo: dónde estaba, qué tamaño, si se podía hacer deportes náuticos… Esas llamadas no han parado hasta hoy. Vienen de todas partes a verlas”, cuenta.

Con orgullo nos muestra que en Google, las lagunas artificiales tienen más apariciones que cualquier lugar turístico. Son un fenómeno. Esa aparición en el libro de records hizo que Crystal Lagoons saliera al mundo.

El nuevo rol de las lagunas

Fernando dice que “las ideas han ido evolucionando: primero fueron las lagunas en la costa, después en las ciudades y luego las lagunas públicas. Ahora estamos trabajando a nivelindustrial en buscar soluciones para los temas más álgidos de la humanidad como son el problema del agua y la energía”.

Cuenta orgulloso que han desarrollado un circuito cerrado de enfriamiento ecológico para las termoeléctricas para evitar el daño que éstas le hacen al medioambiente. También avanzan en soluciones para desalinización del agua y aplicaciones para la industria minera, y en siste-mas de infiltración de napas subterráneas para enfrentar la sequía. “Por otra parte, investigamos en la calefacción por bombas de calor, son muy eficientes pero requieren un cuerpo de temperatura estable para transferir el calor. Estamos tratando de usar las lagunas para eso”, explica.

Un sueño, una idea, un negocio

Fischmann buscó por siete años una solución, pero ¿en Chile están las herramientas para ser innovador? Dice que hay cosas buenas y malas. “Entre las muchas buenas, es que estamos en un país estable, serio, con un bajo nivel de corrupción, donde la Ley se respeta. Yo hago negocios en todo el mundo y me doy cuenta de que no es así en todas partes. Hay programas

de gobierno para fomentar la innovación, hay una nueva Ley de Investigación y Desarrollo, el próximo será el año de la innovación en Chile, sin duda, es un tema que está en el tapete”.

Pero dice que la innovación está circunscrita a un grupo muy pequeño de personas. “Hay que masificarla, para que la innovación cambie un país, tiene que estar en el ADN de todos”. También señala que “en Chile las instituciones públicas son extremadamente rígidas en la aplicación de la Ley. Nosotros, como Crystal Lagoons, el país donde hemos tenido más problemas, ha sido Chile”. Tuvieron problemas con el Servicio de Impuestos Internos que cobró contribuciones a los departamentos como si la laguna fuera una piscina doméstica. O con la Dirección General de Aguas, la DGA, quien dijo que la laguna era un embalse. Querían que se cumpliera la normativa de embalses.

“Estamos en 50 países y esto no ha pasado en ningún otro. Los organismos públicos chilenos son rígidos. Si no se flexibilizan, cualquiera que venga con una idea nueva se va a encontrar con estos problemas. Y si son innovadores jóvenes que no tengan la plata, los van a matar”, afirma Fernando.

Confiesa que tuvo muchos momentos de frustración. “Todos los tienen, pero en la innovación son más complejos porque son los que tienen más incertidumbre. En general con las

40 41

Emp

rend

edo

res

Para Rolando Carmona, el emprendimiento no viene en la genética, “viene del ambiente donde uno se cría”. Y él es producto de eso. En su familia siempre se respiraron nuevas ideas, nuevos negocios, sueños; por eso dice que es emprendedor, también lo son sus hermanos, sus hijos y sobrinos.

Rolando está pensando en un nuevo emprendimiento y en cómo dar paso a las nuevas generaciones. El y su gente, quieren cambiar el concepto de empresa familiar a “familia empresaria”, y eso significa preparar a sus hijos y sobrinos para que sean parte de Drillco. “Mi hermana Amparo es directora de la Asociación de Empresas Familiares (AEF) y ella lidera nuestro consejo de familia. Nos juntamos cada miércoles y ordenamos la relación de la familia con la empresa. Esto regula el vínculo para aquellos que entran a trabajar. Ellos deben concursar. Luego los capacitamos y preparamos para el cargo que asuman. Somos muy rigurosos”.

Su padre creó en 1966 una empresa que prestaba servicios a la minería a través de la distribución de equipos de perforación. Luego Rolando y su hermano Rodrigo, a fines de los ’80, decidieron darle un giro a la empresa de “los Carmona”, que diseñaba brocas para la industria minera y

de construcción. Y ese giro, los llevó a vender la empresa a un competidor internacional y formar Drillco Tools. Partieron cambiando la forma de diseñar el producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Esto les abrió las puertas en el extranjero.

Hoy, el 70% de las ventas de Drillco Tools son a clientes en Argentina, Brasil, Estados Unidos, México, Perú y Europa.

En la oficina de Rolando hay mapas de esos países. También banderas, recuerdos de viajes, fotografías del avión que pilotea. Ha recorrido el mundo visitando clientes. También aprendiendo idiomas: habla inglés, francés, italiano, alemán y chino mandarín. “Por supervivencia”, dice él.

“Mi padre” cuenta Carmona, “fue un emprendedor de la vieja escuela. La familia ha ido evolucionando en el tema y hemos ido creando hartos emprendimientos. Uno se cría en este ambiente y se te va pegando en la piel. Es impresionante que tenga algo emocional, porque muchos creen que es por la plata. Uno no piensa en el flujo de caja o en el plan de negocio, uno piensa en que hay ganas de hacer algo. En ese momento nace el emprendedor”.

Formó junto a su familia una de las empresas de clase mundial que presta servicios a la minería. Hoy tiene un “consejo de familia” para preparar la entrada de las futuras generaciones a Drillco. Su objetivo: cambiar el concepto de empresa familiar a familia empresaria.

Dri

llco

Tool

sRo

land

o Ca

rmon

aLa nueva forma de incluir a la familia en los emprendimientos

42 43

Emp

rend

edo

res

emprendimientos los cuales son hoy parte de su empresa. Hoy Drillco Tools incluye sucursales en Brasil, Estados Unidos, Perú, Italia y, recientemen-te, Corea. Además, existe Drillco Perforaciones, que se dedica a la perforación en minería en rajos abiertos y, Estratos, que provee servicios de geotecnia. En total, Drillco cuenta con más de 300 trabajadores, de los cuales alrededor de 20 trabajan en las sucursales en el extranjero.

Del sueño al emprendimiento

Rolando Carmona entró a Endeavor en 2003 y, desde ese año, ha sido parte de la “cofradía”, como la llama él, del emprendimiento.

Aprendió de otros emprendedores, de grandesempresarios que lo aconsejaron contándole sus experiencias y de la red en sí. En 2007 fue beneficiado por el programa Fellow que tiene Endeavor con Ernst & Young, que consiste en que un profesional de la Firma de Assurance y Consultoría apoya con su expertise a los empren-dedores. Rolando cuenta que lo ayudaron con su presupuesto anual de operaciones. Hoy es conse-jero de Endeavor. Desde su experiencia y junto a empresarios y destacados ejecutivos del mercado chileno, ayuda a emprendedores que se vienen

incorporando a la red. Es decir, ahora es el turno de él de traspasar conocimientos y experiencias a los emprendedores más jóvenes.

A los más jóvenes les transmite claves o consejos: “tener un sueño y, que ese sueño, se vuelque en un emprendimiento”. Además dice que siempre “hay que tener pasión, talento y mercado; estar consciente de lo que sabes, lo que también significa aprender a dominar tu ego. Todo esto porque hay que ser un aporte para algo, para alguien, para la sociedad”.

“Cuando tú emprendes te arriesgas, siempre hay riesgos. Somos muy llevados a las ideas y ese es el lado oscuro del emprendimiento. A losjóvenes hay que mostrarles la realidad para que sean más realistas en sus emprendimientos. Cualquier persona puede cambiar la trayectoria de la vida, puede emprender, puede ganar y, tener un sueño, esa es la llave del emprendimiento”, asegura Carmona.

Además dice que para él, “el verdadero emprendedor es el inquieto, el que tiene un sueño, un negocio, ganas de hacer algo. Eso lo lleva a caerse pero a volver a levantarse. ¡Es porfiado, súper porfiado!”.

Cuando Rolando tomó las riendas de Drillco Tools, compañía que hoy diseña y fabrica martillos, brocas y accesorios de perforación de roca, se propuso exportar. Para eso debía tener un producto que fuese más exportable y mucho más tecnológico. Desde su profesión de ingeniero mecánico industrial, comenzó a buscar la forma indicada de modernizar su producto estrella.

“La minería es muy cíclica y nosotros queríamos diversificar la industria. Afuera habían más empresas que buscan este producto tanto para petróleo como para agua”, cuenta Rolando, quien confiesa que siempre mantuvo el optimismo de que iba a encontrar lo que buscaba.

En busca del martillo perfecto

Rolando sabía que su producto era un buen negocio, pero necesitaba que tuviese un valor agregado para marcar la diferencia en el mercado. Como no tenía la tecnología para tener el martillo que quería, acudió a la Pontificia Universidad Católica para formar un equipo con ingenieros. “Fuimos al Departamento de Ingeniería Mecánica. A ellos les gustó el proyecto. Nos metimos a trabajar en un modelamiento conceptual del producto, hicimos el software,

un laboratorio y cambiamos la forma de hacer la ingeniería. El rigor tecnológico de la compañía fue más profundo y con más seriedad”, precisa Carmona.

Ya con la tecnología que buscaba, partieron a México y a Estados Unidos. Fue en este último país donde instaló una empresa. Carmona pensó en radicarse allá con su familia pero “no había nadie que me cuidara el espacio en Chile. Nunca me sentí seguro para desconectarme, porque acá todo estaba muy frágil. Esta es una empresa técnica y se requiere más profundidad”.

“Exportar no es fácil, son productos tecnológicos que requieren servicios post venta, manuales, modificación de producto. Hay toda una infraestructura que se va produciendo con los años”, dice.

A pesar de que en Estados Unidos tenía todo listo para instalarse, ciudad elegida, también el barrio y el colegio para sus cuatro hijos, se dio cuenta que no iba a ser posible. Las ganas estaban, pero sintió que sin él liderando desde Chile, no iba a funcionar bien. “No me llegaban los embarques, me llegaban las cajas rotas, los productos cambiados. Sufría con los clientes. Los

estadounidenses son buenos clientes pero muy ‘jodidos’”.

Un ingeniero artista

Al mismo tiempo que Rolando formaba y reformulaba Drillco Tools, comenzó con un nuevo emprendimiento muy distinto al de los martillos. “Tengo una vena artística que me llevó a crear con unos amigos una productora de cine. El objetivo era vender Chile como locación para películas. Con cuatro socios, uno de ellos cineasta, partimos a las ferias de California y nos instalamos con un stand donde promocionábamos Chile. Pero se nos acabó el vuelo y la plata, así que terminamos con eso”.

Después creó una agencia de publicidad con otro amigo, pero cuando se dio cuenta que no era su expertise, vendió su parte.

Después del cine y la publicidad, se unió con un amigo ingeniero para crear sensores de humedad de suelo electrónicos, para quepudiesen ser usados en la agricultura y minería. “Nos metimos hasta en la física, y generamos una patente internacional, con una inversión importante”. Pero cuenta Rolando, que siguió con

44 45

Emp

rend

edo

res

Un millón de dólares. Eso fue lo que un taiwanés le ofreció a Javier Donoso para comprar mariscos. Había recién egresado de Ingeniería Civil de la Universidad Católica y aún no tenía una fábrica y menos proveedores. Sí tenía las ganas de emprender. Su tesis le había permitido conocer la industria pesquera y sin pensarlo mucho decidió lanzarse.

Conocía el mar gracias al deporte, buceaba y practicaba surf. También por su padre, un ex marino. Pero nunca tuvo relación con la pesca o los productos del mar, hasta que nació Geomar.

Ese taiwanés venía a Chile y era un gran comprador de productos del mar. Mientras Javier desarrollaba su memoria, se reunió varias veces con él. “Cuando la terminé le fui a dar las gracias. Me dejó metido el bichito de una forma bastante irónica, ‘tú vas a ser el típico ingeniero que trabaja en un banco… lo que necesita Chile son emprendedores’. Yo no estudié nada, pero soy el mayor comprador de productos del mar chilenos’”.

Javier cuenta que “quería emprender algo, pero eso fue el empuje. Cuando le dije que sí quería hacerlo, me contó que él tenía muchos proveedores chilenos pequeños, poco profesionales, y lo que andaba buscando era compañías que pudieran trabajar con él en el largo plazo de manera más profesional .”Y si tú estudiaste ingeniería, me imagino que sabes hacerlo de forma profesional’”.

“Bueno, dame la oportunidad”, le dijo Javier, y en ese mismo momento le puso una orden para su primer año de operación de un millón de dólares.

Destino: Octava Región

Junto a un compañero de universidad y del colegio (Grange), decidieron irse a Concepción. Partieron con muy poco capital, con una pequeña planta conservera, maquinaria refaccionada, muy artesanal, de no más de 300 m2. En esa primera etapa entendieron el negocio, cuál era el modelo, cómo se compraba a los pescadores artesanales, cómo había que procesar. “Éramos ingenieros pero no sabíamos procesar alimentos, teníamos conocimientos técnicos pero no la práctica”.

Al principio el foco estaba en la planta, “comercialmente éramos muy básicos. Le entregábamos a un gran comprador, que es lo que generalmente les pasa a las pymes en Chile, que terminan siendo mono productores y no conocen el mercado al que están llegando”.

Durante esa etapa tuvieron dificultades, como la crisis asiática. “Llevábamos apenas tres años en operación y era un mercado en que las ventas caían 80%, sus monedas se desvalorizaban mientras la chilena se valorizaba. No sólo fue un año de caída de la demanda, sino que además el gap que había entre moneda asiática y moneda chilena terminó comiéndose el margen de la industria”, recuerda Donoso. Cuando ellos G

eom

arJa

vier

Don

oso

Estudió mandarín y la cultura de los países asiáticos para conocer mejor a sus clientes. Desde hace 15 años viaja por un mes al oriente para relacionarse con ellos y vender su producto. Hoy tiene en Coronel la planta más moderna que se ha construido en Chile para procesar mariscos en conserva. Su empresa, Geomar, está presente en 20 países del mundo.

De Coronel a Asia: encontró el éxito en los productos del mar

46 47

Emp

rend

edo

res

partieron con Geomar, había 50 pequeños productores. Con la crisis quedaron unos 10, muchos cerraron y otros quebraron.

“En esa etapa mi socio original decidió volver, y con justa razón, porque no había terminado de estudiar. Me quedé prácticamente solo en Concepción, con algunos accionistas pequeños, que eran amigos, compañeros de colegio y universidad que querían ser empresarios pero no trabajar dentro de la empresa”, cuenta Javier. Dice que ahí se vio la evolución, “de una empresa chiquitita de dos personas a un emprendimiento invitando a inversionistas. Lo que yo quería hacer era exportar en forma directa. La crisis asiática me obligó a ya no ser un productor, sino comercializar directamente a los mercados asiáticos. Ante una crisis, nos vimos obligados a tomar la oportunidad y salir a vender”.

Conquistando Asia

En 1996 viajó por un mes a Asia, conociendo a los distintos compradores y mercados, entendiendo cómo funcionaba la cadena de distribución.

El mercado asiático es el más grande. El consumo de productos del mar per cápita son entre 50 y 60 kilos, en Chile son seis. Y el promedio mundial está alrededor de los 13. Javier sabía que Asia era el mayor mercado y fue ahí donde vio la oportunidad de empezar a emprender en algo que podía escalarse y donde la competencia no fuera tan directa con empresas de gran tamaño.

Estudió mandarín para entender mejor a sus clientes, también la cultura para saber cómo piensan. “Descubrí a mis clientes más importantes y amigos. Voy cada abril desde hace casi 15 años. Hoy estamos en Tailandia, Malasia, Singapur, Taiwán, Hong Kong, China, Japón”.

Javier asegura que la crisis lo ayudó a entender el mercado y el canal de distribución, clave para montar una estrategia planificada de largo plazo. Dice que no quería ser un commodity, querían diferenciarse con su producto. “Eso no es fácil y nos equivocamos mucho, había productos que iban a canales como hoteles y restaurantes donde hacer diferenciación era difícil, pero también entendimos que en el mercado retail sí se podía hacer. Y por eso empezamos a cubrir de nuevo el mercado asiático. Cuando nos empezó a ir bien, nos dimos cuenta de que queríamos diversificar los mercados y no llegar sólo a Asia.

Ahí nos dimos cuenta de que había países en Europa con mucho consumo de productosgourmet, como Francia, Italia, Bélgica, Inglaterra, España, pero que lamentablemente no clasificábamos por un tema de planta, no teníamos las certificaciones para llegar al mercado europeo”.

En 2002 dieron un salto, que también fue una gran apuesta. Construir una planta moderna e invertir más de US$ 5 millones en un activo fijo. “El objetivo de esa planta fue llegar a nuevos mercados exigentes, tratar de diferenciarnos en términos de productos, lo que implicaba traer maquinaria moderna y al mismo tiempo poder escalar el negocio, no sólo del punto de vista productivo, sino también construir un equipo acorde a una empresa mediana. Porque eso es lo que queríamos ser nosotros para poder ser grandes después”.

Gracias al ingreso de accionistas, pudo dar el gran salto. “Para ser justos, si yo no hubiera conseguido accionistas dispuestos a creer en mí, igual que mi gente, no podría haber construido esa planta. Ahí marcó un hito: hasta 2002 era un pequeño productor con una planta chiquitita, haciendo muchas cosas con poca gente. Fue una gran decisión salir a pensar en grande y hacer una inversión que yo solo no podía abarcar e invitar a gente a invertir y ser parte del equipo”.

Ese mismo año Javier Donoso entró a Endeavor. En esa red, pudo saber que tener socios implica saber relacionarse con los socios, “y como todas las cosas hay momentos que son súper felices y momentos más complejos, en los cuales tener a alguien que te asesore y enseñe cómo relacionarte bien con ellos es sumamente importante.

Javier dice que buscaba un estilo de vida más que querer ganar plata. “Lamentablemente en Chile” dice “es mal percibido ser empresario, es mirado como alguien frío, a quien le gusta laplata, que explota a su gente. Y es triste, porque voy a Singapur, que es una ex colonia británica y tienen mentalidad occidental, voy a Estados Unidos, y ser emprendedor es algo admirado y no porque tengas más o menos plata”.

Asegura que “que te vaya bien es una consecuencia de hacer bien las cosas, pero nunca ha sido el factor dinero el por qué uno emprende. Es más, yo me fui a Coronel, si hubiera sido por comodidad me habría ido al norte a una minera”.

La planta en Coronel es la más moderna que se ha construido en Chile para procesar mariscos en conserva. Hoy Geomar está en 20 países del mundo, con distribución en mercados de nicho.

Asegura que el proceso es muy lento, especialmente al entrar en nuevos países.

“Tuve la suerte de encontrar gente que me acompañó en esta triatlón y también inversionistas, con la visión de ser empresarios e ir por el camino difícil”.

Los desafíos

En Geomar trabajan 144 personas, la mayoría de Coronel y más del 80% son mujeres. Esa cifra tiene muy contento a Javier, “porque en los sectores más vulnerables de este país hay una mujer sostenedora. Nuestro producto es hecho a mano y requiere la prolijidad de las mujeres. Las operarias son todas mujeres y se van después a hacer tareas y estar con los niños”.

Javier dice que las ganas de emprender no bastan, “se puede emprender sin conocimientos, pero hay que ver hasta dónde se puede llegar. Hay que saber rodearse de gente que sepa más cosas o distintas a las que sabe uno”.

Ve el emprendimiento como “un tremendo motor para hacer crecer el país y que salga del subdesarrollo de una forma sana. El emprender requiere cultivar cierto tipo de personalidad para la que los chilenos no estamos preparados. El problema es que en Chile, la sociedad no entiende que el emprendedor, el empresario, no es este vampiro que te quiere explotar. Es muy difícil que un joven quiera emprender porque tiene una alternativa segura con su cartón y sin riesgo social o económico. Entonces la mayoría de la gente quiere ir por ese camino”.

Dice que viajando se ha dado cuenta que, por ejemplo, en Singapur el emprendimiento es sumamente valorado.

“Estoy convencido de que el emprendimiento es la forma de salir del subdesarrollo. Y para eso hay que educar emprendedores, gente innovadora que no quiera las cosas fáciles. Porque si tenemos gente joven que lo único que quiere son las cosas fáciles y que sólo exige, porque tiene derechos pero no obligaciones, estamos creando en el fondo niños que no van a ser emprendedores”.

48 49

Emp

rend

edo

res

A los 10 años, Felipe y Alberto (Tito) vendían queso y lavaban autos para reunir el dinero suficiente para llegar a Chiloé, la carretera austral o hasta donde les alcanzara. Hacían de todo para estar al aire libre, viajar, explorar, conocer nuevos lugares.

Ambos reconocen que el espíritu emprendedor o el de autogestionarse viene del colegio donde estudiaron, el Notre Dame. Y cuando les preguntan cómo se les ocurrió la idea de formar Latitud 90, dicen que sólo tenían la inquietud de armar una empresa para hacer lo que les gustaba desde niños.

Felipe Howard entró a estudiar periodismo y “Tito” Gana a arquitectura. No hubo verano en la época universitaria en que no tomaran la bicicleta para pedalear por Chile. “En el colegio teníamos el sueño de que el viaje final fuera a Torres del Paine. No juntamos la plata así que fuimos a Chiloé. En primer año de universidad organizamos un viaje. Nicolás Boetsch (también compañero de curso y quien después sería socio de Latitud 90) consiguió un auspicio con Agfa y nos alcanzó para estar un mes y medio recorriendo Tierra del Fuego y en un circuito a las Torres del Paine en bicicleta. Éramos los primeros en hacerlo y hasta salimos en la prensa el ‘89”, recuerda Felipe. Tito y Felipe dieron el vamos a Latitud 90 en 1997. Lo hicieron junto a Pablo, otro compañero del

colegio. Tenían $900 mil y un teléfono. Hacían guías de viaje, guiaban grupos o lo que fuera para mantener la empresa en pie. Recuerdan que el primer trabajo que hicieron fue un diagnóstico sobre el uso potencial del cajón del Río Olivares para el ministerio de Bienes Nacionales.

Luego sacaron cuatro ediciones de guías de trekking y mountain bike. “Pega entretenida” dice Felipe, “porque debía ir a cada lugar en bicicleta, tomar fotos, marcar en el GPS. Lo pasaba bien, pero no generaba ingresos”.

Nepal, Chiloé, Santiago

Felipe se fue en 1999 a Servicio País en Chiloé. Mientras estaba en el sur mandaba artículos para El Metropolitano (diario que ya no existe) y corre-gía guías de aventura. Así subsistía la empresa.

Tito hacía lo suyo en su oficina de arquitectura, pero en plena crisis económica, en una semana pasaron de tener nueve proyectos a cero. “Con mi señora nos fuimos seis meses a pasar la crisis asiática a Asia. Estábamos haciendo trekking al Anapurna en Nepal y me di cuenta que distaba de ser feliz con lo que estaba haciendo. Entendí que mi pasión era viajar, conocer Chile y que Latitud 90 ya no era un hobby. Llamé a mis clientes y les dije que ya no me dedicaría a la arquitectura. Cerré puertas, era un punto de no retorno”, recuerda. La

titu

d 90

Felip

e Ho

war

d y A

lber

to G

ana

Son reconocidos por haber cambiado el turismo en Chile y por crear un nuevo concepto para los viajes de estudios y viajes de incentivos. Dicen que su emprendimiento se debe al “aguante” y a las ganas de hacer las cosas bien.

Aventuras que se convirtieron en una empresa

50 51

Emp

rend

edo

res

Felipe estaba en Chiloé con casa armada, dispuesto a quedarse allí. Pero regresó a Santiago para sacar adelante la empresa.

Con 27 años y tres nuevos socios que aportaron capital para la compra de carpas y equipos, echaron a andar la máquina. Visitaron operadores, agencias, colegios. Algunos negocios funcionaron, otros no. Felipe y Tito estaban 100% dedicados a Latitud 90. Pablo, el socio que entró en un principio con ellos, cada vez menos, y los otros tres sólo aportaban capital y “canas al cuento”, dicen.

De la industria del turismo o viajes, no sabían nada, menos de negocios. “Como venía llegando de Asia”, cuenta Tito, “probamos hacer un manual para llevar chilenos a Nepal”. Felipe recuerda que incluso escribió un reportaje de dos páginas en El Metropolitano: “Si quieres hacer trekking en Nepal llama a Latitud 90”. Nadie llamó.

A pesar de estos altos y bajos, Tito dice que “hay algo en nuestro ADN, el moverse rápido. Entendimos que los dos millones que gastamos en el catálogo los invertimos mal. Hay pocos chilenos que quieran ir a hacer trekking a Nepal, pero sí hay muchos extranjeros que quieren venir a conocer la Patagonia. En menos de seis meses hicimos un catálogo en inglés de Chile y lo fuimos a vender a una feria de turismo en Londres”.

De ese viaje volvieron con US$ 600 mil en ventas. Les permitió tener sueldo y contratar más personal. Tito se encargaba de la parte comercial y Felipe de la operación.

Educación, turismo, empresa

Cuando los postularon a Endeavor en 2002, en el panel de selección les aconsejaron terminar con la estructura societaria que tenían. Si seguían así, la empresa no duraría más de cinco años. Llegaron a un acuerdo con los tres socios y Pablo, el compañero de colegio. “Terminamos los seis en Doña Tina, conversando y carreteando hasta las tres de la mañana”, recuerda Tito.

Desde esa etapa y los dos como únicos dueños, separaron las áreas que estaban más consolidadas: Felipe veía educación y Tito turismo.

Estaban en eso, cuando Nicolás Boetsch, también del Notre Dame y fundador de Bazuca.com les propuso abrir el área de empresas. “Yo me asocio

con ustedes en esa área y me hago cargo”, les dijo.Empezó a crecer fuerte y en 2004, Nico quiso ser socio igualitario. Eran tres empresas en paralelo y los productos que entregaban eran bien a la “pinta” de cada uno. A Felipe le gustaba descubrir la potencia de la naturaleza. A Tito le gustaban los lujos del turismo, como el jet privado que llega a lugares inimaginables. A Nicolás le gustaban los deportes extremos.

El siguiente paso era construir un campamento en el mismo lugar que años atrás recorrían en bicicleta, las Torres del Paine. Se asociaron con la familia Matetic para crear el Patagonia Camp. Tito se hizo cargo del proyecto.

En 2007 hicieron todo el traspaso de la gerencia general a Nicolás, mientras Tito montaba los proyectos hoteleros. Con el proyecto andando, se fue a Isla de Pascua con la idea de replicar el concepto allá. Pero un 3 de febrero todo cambió. Nicolás murió en un accidente en el Lago Panguipulli. “Estábamos bien golpeados, pero no hundidos”, recuerda Tito. Sin embargo, se reorde-naron, sumaron nuevos gerentes y nuevos socios a Latitud 90. Siguieron construyendo su estrategia de “generar océanos azules donde moverse con libertad”.

Todo esto los obligó a pensar que faltaba algo en la estructura de la empresa. “Nos dimos cuen-ta que era necesario hacer el empowerment a la segunda línea. Era demasiado frágil colocar el peso y la razón de ser de una organización en los socios fundadores. Empezamos a empoderar a cada uno de los gerentes y a sus equipos”. Así funcionan hasta hoy.

La trascendencia

Uno de los valores principales de Latitud 90 es la trascendencia. Se ve reflejado en las paredes de la oficina, en cómo enfrentaron la crisis financiera, la del gas en el sur, el incendio en Torres del Paine y el terremoto de 2010, cuando nadie quiso viajar en Chile o a Chile.

Felipe dice que la trascendencia radica en hacer cosas con sentido, que marquen a la gente. “Tiene que ser un negocio rentable pero con cosas que sirvan. No vendemos viajes, la misión está clarita: generar experiencias de aprendizaje, de entretención, a través de programas innovadores y al aire libre”.

Partieron con $300 mil cada uno y hoy son una de

las principales empresas de turismo en Chile. “Este emprendimiento se debe al aguante”, dice Tito. Porque para emprender hay que ser ordenado, hablar con la gente correcta, “es mejor tener diez conversaciones antes de gastar el primer peso”. Felipe agrega que para él ha sido clave trabajar mucho. Y para que eso resulte, te tiene que apasionar lo que estás haciendo.

Son críticos al hablar del emprendimiento en Chile. “Muchos emprendedores parten hipotecando la casa de los papás para empezar, es impresentable. Me atrevo a decir que es bien difícil y que hay mucho emprendedor que le va mal, porque no tiene el piso. A un emprendedor le sale muy caro fallar”, dice Tito.

52 53

Emp

rend

edo

res

Cuando eran niñas, Paula (28) jugaba en el escritorio de su papá y fingía firmar cheques y documentos. Soñaba con ser la dueña de esa silla de la gerencia general de Limonada. Al mismo tiempo, Valentina (25) corría al taller de confección y le robaba los botones y muestras de tela a su mamá. Su sueño: diseñar algún día ropa para niños.

Después de más de 20 años, Paula está sentada en la silla de la gerencia. Estudió Ingeniería Comercial y hoy es la gerente general de la empresa. Valentina es diseñadora de vestuario y está a cargo del área de diseño de Limonada y sus dos marcas asociadas, Black and Blue y Maite.

Estas dos hermanas cuentan que la empresa familiar nació en 1985, en el living de la abuela. Con US$3.000, prestados por el abuelo, sus padres empezaron a confeccionar ropa para niños, pero distinta. “No era sólo ropa, era moda infantil”, aseguran.

Carmen Gloria, la mamá, era diseñadora y modelista. El papá, Andrés, tenía un restaurante y vendía autos. Dejaron todo eso para crear Limonada. Compraron telas y se fueron en tren al sur con maletas con ropa. El objetivo era ofrecerla a pequeños negocios para después saltar a las grandes tiendas.

Paula y Valentina fueron las primeras modelos de

Limonada. Hoy, en las oficinas de la fábrica, hay una gigantografía de ellas posando la ropa que sus padres vendían. También modelaron por pasarelas de las grandes tiendas, algo que para ellas, las hacía involucrarse cada vez más en el negocio.

“Cuando chicas siempre sentimos todo muy de cerca. Veíamos el esfuerzo que se ponía en este proyecto. Además, cada una estaba marcada por su área de interés y fue por eso que entramos a la universidad con la idea clara de entrar algún día a la empresa”, cuentan.

“Esperaba sentarme en el sillón”

La fecha clave fue cuando Paula tenía 21 años y estaba en segundo año de universidad. Andrés, su papá, decidió tomarse un año sabático y traspasarle la gerencia general. Su sueño se hacía realidad, eso sí, mucho antes de lo esperado.

Antes ya había trabajado medio tiempo aplicando sus conocimientos. Fue por eso que prefirieron dejar a alguien que sabía del negocio, en vez de traer a un profesional del mercado.

Paula venía con un gran objetivo “crecimiento permanente”. Ella sabía que esa era su misión. Sus padres ya tenían “el auto andando”, ellas dicen que “lo perfeccionamos para que anduviese más rápido”. Li

mon

ada

Paul

a y V

alen

tina

Valv

erde

Terminaron la universidad al mismo tiempo que tomaron el control del emprendimiento de sus papás. En cinco años lograron pasar de dos tiendas en Santiago a más de 50 en todo Chile. La próxima meta es salir del país y expandir su concepto de moda infantil a América Latina.

Las hermanas que hicieron crecer el emprendimiento familiar

54 55

Emp

rend

edo

res

sólo heredaron una empresa, sino que la hicieron crecer. “Que las familias hereden las empresas a los hijos es mas común de lo que uno piensa. Hay dos actitudes con las que uno puede entrar a la empresa. Uno es ‘qué rico que me dejaron esta empresa, tengo pega segura’ y uno se queda ahí. Y lo otro es ‘¿cómo hacemos que esto crezca?”.Y esa última pregunta es la que se hicieron las dos desde los 10 años, en la misma época en que jugaban con los retazos de tela y firmaban cheques de mentira.

“El emprendedor se lleva la silla”

Cuando realizamos esta entrevista, Paula recién había tenido a su primera hija. Estaba junto a ella en la oficina, con sólo tres semanas de vida. Esos son los costos del emprendimiento, trabajar feriados, fines de semana, todos los días. “No hay tiempo libre. Disfruto cuando la gente sale de vacaciones apaga el computador y se va. El emprendedor se lleva la silla puesta. No paramos de trabajar”. Y más pasa en una empresa familiar. Es tema de comidas y reuniones familiares, aunque reconocen, dice Valentina, que es algo que han aprendido a disfrutar.

Por eso dicen que es necesario el “espíritu emprendedor que todos llaman y, si no lo tienes,

mejor no te dediques a emprender”.

Con 28 y 25 años, ellas tienen claro queLimonada no crecería si no tuviesen a otraspersonas involucradas y con proyecciones de emprender con ellas.

También están conscientes que para las mujeres es más difícil emprender. “La familia demanda más de la mujer que del hombre. El hombre sabe que su tarea principal es el trabajo. El de la mu-jer va mucho más allá. Cuando uno es más joven cuesta menos emprender. Por eso hay mujeres jóvenes emprendiendo porque no tienen la carga de la familia”, dice, y aseguran que “es mucho más valorable el emprendimiento de las mujeres”.

Paula, mamá primeriza, da por sentado que su principal emprendimiento es su familia. “Lograr el equilibrio es importante. Y ese equilibrio, aunque le duela a los hombres, no es tan difícil para ellos. Además, nosotras todo lo sentimentalizamos. Si una tienda no llega a la meta, nos afecta. Y si una persona no hace bien su trabajo, uno piensa en la familia. Las mujeres somos así”.

Las dos hermanas se miran cómplices al revelar cuál es el próximo paso para Limonada: cruzar las fronteras e instalares con tiendas en Colombia.

No fue fácil entrar a una empresa donde Paula era la jefa y la menor entre todos los trabajadores. “Me senté con el poco equipo que había. Les dije qué era lo que yo buscaba, que yo quería crecimiento permanente. Uno tiene que pensar que estás en la orilla del mar y que ves el horizonte, sin término. Así queremos estar nosotros, sin límite. Ellos deben haber pensado ‘estas cabras chicas que se vinieron a tomar la empresa del papá que tanto les costó construir’. Creo que pensaron que quebraríamos y que deberían actualizar su curriculum”.

La mayor de las Valverde cuenta que los invitó a todos a subirse al barco y les informó que la meta era tener una cadena de locales a lo largo del país. “Todos pusieron cara de horror”, recuerda entre risas.

Dos años después entró Valentina, la diseñadora. “Al ver a Paula me apuré en entrar. Si no me insertaba en ese momento, no lo iba a lograr. Nos fuimos complementando. Llegué súper humilde a trabajar con mi mamá. Tenía que aprender, aunque ya sabía cómo se movía un lápiz en la empresa”.

Cuando entraron a Limonada, las dos sabían que debían retribuirles a sus papás todo lo que habían

hecho. Ellas tenían que dar el salto, hacer que fuese una empresa reconocida a nivel nacional.Recuerdan que los vieron pasar dificultades, cuando aún Limonada era un emprendimiento muy incipiente. Si una multitienda no les compraba, la empresa no seguía funcionando. Así de simple. “Siempre pensábamos que queríamos trabajar con ellos para darles seguridad, que tuvieran una vejez tranquila, que no tuvieran problemas. Por eso quisimos transformarla en una empresa enorme. Ahí pensamos en hacer una cadena de tiendas, necesitábamos depender de nosotros mismos. Teníamos una buena marca y si una multitienda nos mantenía era porque la gente compraba la marca”, cuenta Paula.

De dos tiendas a más de 50

Cuando tomaron el control de la empresa, tenían locales en el Apumanque, en la comuna de Las Condes y en el Mall Panorámico, en Providencia. A finales del 2006 hicieron evidente la visión de la empresa, “crecimiento continuo”. Hoy tienen más de 50 tiendas en todo Chile.

Reconocen que fue un crecimiento disparejo, porque primero crecieron explosivamente y luego se dieron cuenta que la estructura organizacional

no se condecía con ese crecimiento. Así que contrataron más personal, alguien a cargo de Recursos Humanos y armaron un directorio. “Teníamos que armar un equipo para que ordenara mientras nosotros crecíamos”, recuerdan.

Fueron momentos en que trabajaban de lunes a lunes, que no tenían horarios y que dedicaban un 100% a Limonada. En esos años, y hasta hoy, ha sido fundamental el apoyo de los papás: Carmen Gloria sigue apoyando en diseño como directora del área y Andrés hace lo mismo, muy preocupa-do de la chequera, del área de finanzas.

“Vendemos un mundo para niños”

Ropa para niños hay mucha, es por eso que las hermanas Valverde son enfáticas al decir que ellas venden un concepto, “un mundo para niños”. Y hay clientes que buscan ese concepto al momento de vestir a sus hijos. “Para otros comprar ropa es como comprar comida. Para no-sotros no, hay mamás a quienes les gusta que el niño esté bien vestido, que esté combinado”.

Ese concepto es el que han querido mantener hasta el día de hoy. Sienten que son la segunda generación de un emprendimiento, porque no

56 57

Emp

rend

edo

res

Al terminar la universidad se fue a Canadá, paísen el que trabajó, entre otras cosas, como cose-chadora y tractorista. Después partió a Europa, estuvo un tiempo en Inglaterra y luego Alemania. En ese viaje conoció a Andreas Schick, hoy su marido, socio y mano derecha en la empresa.

De regreso en Chile, entró a trabajar a “Semillas Baer”, la empresa de su padre en la novena región. “Yo nací en las semillas. Cuando éramos chicas mi papá se dedicaba a desarrollarlas. Junto a mi madre dejaba las guaguas debajo de un árbol, mientras paseaban por los predios. Crecí en eso. Es súper natural para mí y por eso cuando ingresé, traía algo de conocimiento. Lo que yo tengo es un concepto un poquito más comercial, es fácil para mí combinar este conocimiento que llevas en la sangre con un concepto de innovación, de hacer algo nuevo”, cuenta Karina.

Al tiempo se dio cuenta que era mejor separarse. “Es un tema de que me encanta la libertad. Para mí, por sobre todo, lo entretenido es poder decidir sobre mi vida, decir ya, mañana en la tarde voy a acompañar a mis niños al doctor y no tener que pedir permiso”, dice Karina.

A los 25 años entró a trabajar como gerente en “una empresa chiquitita, que venía con pérdidas. En un año la logramos transformar y compramos una parte de la compañía. Así partimos, en el año 2000”.

Desde ese año formó las cinco empresas. Hoy Karina es una de las principales compradoras de grano a nivel nacional, con cerca de 50 mil hectáreas de terreno.

Cuando era niña, anotaba en una pequeñalibreta ideas para crear un negocio. También compró útiles al por mayor para vendérselos más caros a sus tres hermanas y primos. Durante los veranos, sus padres hacían que cada hija eligiese en qué quería trabajar durante dos semanas. Ella optó por cosechar espigas.

Es Karina von Baer, emprendedora Endeavor y ganadora del Emprendedor del Año 2008, pre-mio que entregan Ernst & Young y El Mercurio. También es directora de la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA), la segunda mujer chilena en ocupar ese cargo. Hoy lidera Agrotop, holding que agrupa a las siguientes empresas: Oleotop, que produce aceite de raps para alimentar sal-mones. Esta empresa agrupa a Saprosem, que se dedica a la producción de semillas y venta de insumos; Avenatop, planta procesadora de avena; Granotop, compañía especializada en la estandarización y almacenaje de granos de trigo y Treetop, dedicada a la asesoría para el manejo de bosque nativo.

Nació en una familia que respiraba emprendi-miento. Los von Baer llegaron desde Alemania con sólo una maleta y se establecieron en el sur. Karina cuenta que sus padres les dieron las herramientas para que ella y sus hermanas fuesen independientes. Así fue, y al momento de decidir qué carrera seguir, optó por dejar las bondades del sur de Chile para estudiar Economía Agraria en la Pontificia Universidad Católica. “Era buena alumna, afortunadamente. Mis papás eran muy exigentes cuando estaba en el colegio, por eso aprendí de chiquitita a ser muy planificada y organizada, eso me ha ayudado a ser sistemática”.A

grot

opKa

rina

von

Bae

r

Partió muy joven con su empresa y hoy es una de las emprendedoras másdestacadas y exitosas del país. Dice que nunca se cuestionó tener su propio negocio y que una de las razones es porque tiene raíces emprendedoras.

La huella de Karina en el sur de Chile

58 59

Emp

rend

edo

res

Pensar en grande

Para Karina es fundamental que un emprendedor siempre piense en grande, aunque esté empe-zando. “Que comience haciendo algo de tal forma que pueda crecer… que la base sea un poquito más grande que lo que estás necesitando, por si hay que hacer crecer la casa. Este tema, la partida, que la haga al tiro pensando en el mundo”.

Frente a las barreras que existen para emprender en Chile, dice que “las mayores trabas están en la sociedad misma. Es tanto más fácil cuando vienes de un ambiente emprendedor. Lo más importan-te es la fuerza interna que tengas, el poder tener esas ganas, que te lo da un poco el ambiente. Lo otro es ser curioso. De repente me toca dar char-las a universitarios y les digo ‘viajen, si no tienen plata, siempre hay una peguita, conozcan el mun-do para hacerse una idea de lo que está pasando’”.

Da por sentado que se conoce más al propio país cuando has estado fuera. “Me preocupa que la juventud chilena viaje poco. Yo que vivo en un sector súper rural (Gorbea), les digo que tomen un bus a San Martín de los Andes por $10mil; conozcan, sean curiosos”.

Esa falta de curiosidad ella no la tuvo, todo

gracias a sus padres, dice la segunda de las hijas de los von Baer. “Por ejemplo, estudiamos en el Colegio Alemán. A los otros niños los iban a buscar y a dejar, nosotros con pocos años nos teníamos que ir al colegio en micro. Teníamos que manejar nuestra propia plata, teníamos que trabajar en el verano, teníamos que ayudar en aspectos sociales dentro de nuestra comunidad… nos mandaron fuera del país muy temprano, para que nos sintiéramos capaces, seguras. Cuando creé la planta de aceite y tuve que ir a hablar con el primer proveedor de maquinaria a Europa, tenía 32 años, no sabía ni cómo se producía el aceite, pero de alguna forma tenía que hacerlo. Por eso el tema tiene que estar inculcado a nivel de juventud. Las políticas públicas pueden ayudar mucho, pero el real cambio está en que la juven-tud sea curiosa, quiera cambiar, esté dispuesta a pelear”.

“Es por eso”, concluye, “que es súper importante que empresas como Ernst & Young u organizacio-nes como Endeavor, apoyen este tipo de cosas, porque cuando partí, para mí fue súper importan-te tener esta red de gente con quienes conversar sobre lo que significa emprender. Depende de ti, pero el aporte de una red que uno muchas veces no tiene, es muy potente”.

Karina comenta que su mamá y su abuela siempre trabajaron. “Estuvieron ahí trabajando, entonces tu patrón de conocimiento respecto del trabajo es totalmente otro, diferente al de una familia donde quizás la mamá no era tan activa. De alguna for-ma yo nunca me cuestioné estar trabajando en un lugar donde eran mayoría hombres”, asevera.

Dice que siempre supo que quería emprender, “lo único que sabía es que quería ser una emprendedora y armar mi propio cuento. Al final, lo que importa es que le pongas pasión y estés haciendo lo que te guste y sepas que estás haciendo un aporte. Es un tema de dar oportunidades a las personas de tu comunidad, la gente con la que creciste… es tan entretenido cuando desarrollas un nuevo producto, o una nueva forma de hacer algo. No es un tema de lucas, lo rico es generar oportunidades. El resto se da por añadidura. Pero uno está en esto porque quiere aportar. Cuando dejas esta vida no puedes llevarte nada, lo único es saber que dejaste un aporte”.

Mujer y emprendimiento

Karina reconoce que en Chile hay pocas mujeres emprendedoras. “Alguien me dijo una

vez que si como mujer quieres trabajar, tienes que preocuparte primero de que todo funcione, que la casa esté linda y, después, te queda tiempo para emprender. Eso requiere una capacidad de organización notable. En mi caso, yo creé primero la empresa, que está un poco más consolidada y después tuve a los niños. Ahora puedo dedicarme a ellos tratando de estar más tiempo en la casa”.

Asegura que un emprendedor nunca puede dejar de pensar en un emprendimiento, “si tienes una idea, no es sólo que quieras emprender, tienes que hacerlo porque, si no lo haces, nadie lo va a hacer. Va a ser una diferencia para tu región haberlo hecho o no. La posibilidad para una zona, de tener un emprendimiento o tener un desarro-llo, versus no tenerlo, puede ser muy distinta”.

Karina cita a Sven von Appen, director de Endeavor, quien dice que el emprendedor es como un ratón al que meten en una caja de zapatos y que de alguna forma tiene que inventar la forma de salir. “La cantidad de cosas con las que te encuentras, la cantidad de problemas, exige una capacidad de estar dispuesto a correr riesgos, a pasarlo mal. Hay momentos en que se pasa súper mal y hay que echarle para adelante”, afirma.

También dice que para ser emprendedora el esfuerzo es más que para ser ejecutiva. “Si ya hay pocas ejecutivas, la probabilidad de tener emprendedoras, casadas y con hijos es menor. Es súper incompatible”.

Además agrega que “hay muchas emprendedoras, pero haciendo negocios pequeños, más compatibles con sus familias, un modelo ideal. Pero yo no transaría… las mujeres tenemos una tremenda ventaja, somos las mamás, los niños nos ven primero a nosotros… y eso yo no lo transo por nada. Prefiero ser mujer y no ser tan exitosa en el trabajo que transar eso. La real diferencia está a nivel de la casa porque, en defi-nitiva, tienes que cumplir con todos tus otros ro-les para poder dedicarte a estas cosas. El nivel de exigencia es mayor, pero a nivel profesional creo que ya no hay diferencias porque seas mujer”.

Karina cuenta que cuando fue a Mónaco a la gala del “Emprendedor del Año” de Ernst & Young, ella y una emprendedora china eran las únicas muje-res. “La fui a ver después a Shanghái. Había creado en 10 años una empresa que ya tenía 10 mil per-sonas trabajando. Con ella hablamos sobre cómo consolidar la familia, los niños, con las actividades de un emprendimiento”.

60 61

Emp

rend

edo

res

Una cerveza. Sólo eso es lo que cobra Tomás Pollak a quien logre recuperar su computador gracias a Prey, el programa que creó después que le robaran su propio laptop.

“Eso fue un hit. Primero fue noticia en internet y después pasó a medios tradicionales: ‘Periodista chileno desarrolla programa atrapa ladrones y sólo cobra una cerveza’”.

Tomás estaba en un café cuando su mochila, con computador, celular y llaves del auto, desapareció. Trató de rastrear el computador a través del IP, pero fue imposible. Semanas después, a su hermano le pasó algo similar. “Me di cuenta de que todos los programas que había para rastrear computadores no eran gratuitos, ninguno era multiplataforma y no había para Linux. Así que empecé a jugar, a ver qué tan difícil era crear un programa que uno pudiera activar remotamente y que te diera la IP del computador”.

Así nació Prey, la palabra en inglés para presa. Sin embargo, también lleva ese nombre por “pray” (rezar), ya que es lo primero que alguien hace cuando desaparece su computador, dicen sus dueños. “Al principio sólo se captaba con este programa la IP, un par de datos adicionales, y se visualizaba el escritorio para poder ver lo que estaba haciendo el tipo que tenía tu computador. Con el tiempo fui agregando funcionalidades, como la posibilidad de tomarle una foto al ladrón”,

cuenta Tomás. Era 2009 y preparaba las maletas para ir a Estados Unidos, al encuentro de Google para desarrolladores.

En ese encuentro conoció a Carlos Yaconi. “Nos encontramos en un viaje a San Francisco en una misión de Corfo. Fue en esa reunión donde por primera vez Google regaló a los asistentes un teléfono con el sistema operativo Android. Coincidió con que Tomás estaba partiendo con Prey y que yo, después de cinco años en otra empresa, sentía ganas de hacer algo nuevo”, relata Carlos.

Cuentan que mientras caminaban por San Francisco y con el nuevo teléfono de regalo en la mano, se les ocurrió desarrollar Prey para Android. Hasta entonces estaba sólo para computadores y Carlos sí sabía de tecnología para teléfonos. En diciembre de 2009 tomaron la decisión. “Tomás iba bien encaminado, pero entre las conversaciones salió la posibilidad de que yo también me dedicara 100% a Prey”, cuenta Carlos.

Armar y desarmar

A Carlos Yaconi siempre le gustó lo electrónico, armar y desarmar. Su primer emprendimiento fue en la universidad, cuando con amigos se dedicó a armar computadores. “Los computadores no eran tan populares y armarlos era una oportunidad. Nos fue relativamente bien, financiamos losPr

eyTom

ás P

olla

k y C

arlo

s Yac

oni

Se conocieron en un encuentro de Google en San Francisco y ahí decidieron trabajar juntos en un proyecto que había creado Tomás. Un periodista y un ingeniero cruzaron fronteras con su producto que ayuda a encontrar computadores y celulares robados.

Los creadores del programa que atrapa a ladrones de computadores

62 63

Emp

rend

edo

res

carretes, era entretenido. Yo siempre quise tener lo mío, me costaba verme trabajando en algo que no significara independencia para la toma de decisiones, disfrutar del éxito”.

Carlos estudió Ingeniería en Informática y empezó a trabajar en una empresa que formó el profesor que había dirigido su memoria. Estuvo dos años a cargo del área de informática. Luego se fue al Banco de Chile, donde también estuvo un par de años. En 2004, con dos amigos, formó su primera empresa dedicada al desarrollo de software: Nectia. Ahí estuvo hasta que llegó a Prey.

Tomás era fanático del Lego, también le gustaba armar y desarmar. Estaba cerca de computado-res porque a su papá le gustaban los “chiches” tecnológicos. “Mis papás creían que podría ser ingeniero, pero yo quería otra cosa”. Quiso estu-diar teatro, diseño, arquitectura, tener su negocio. Cuando tuvo que dar la prueba para ingresar a la universidad, estaba entre astronomía y gastrono-mía. Finalmente se decidió por periodismo. Ahí se dio cuenta que Internet era el punto de intersec-ción entre esas dos cosas que le gustaban. Por un lado la tecnología y por otro las comunicaciones.

“Después aparecieron los blogs e hice uno. También compuse un par de canciones con las que esperaba sacar un disco. Ese debe haber sido mi primer emprendimiento”, cuenta entre risas. Tomás vendió copias de ese disco a toda su familia para irse de vacaciones. No le alcanzó para avión pero sí para un viaje en bus, recuerda.Después entró a trabajar con su primo Leo Prieto, creador de FayerWayer.

Cuando dejó de trabajar con su primo, armó la página tugar.net, que nació de su desesperación por no encontrar casa. Luego armó una agencia de comunicaciones con un enfoque para la web. Fue en esa época cuando le robaron el computador.

El programa

Tomás se demoró un par de semanas en desarrollar la primera versión de Prey. Su lanzamiento fue parte de una estrategia de marketing para poder anunciar otro proyecto en el que ya llevaba trabajando un año y medio. “Se llama Bootic, es una plataforma para desarrollar tiendas en línea. Hacía tiempo que no escribía en mi blog y tenía que hacer algo para levantar el tráfico que andaba por el suelo”. El plan era

anunciar este “programita” para rastrear computadores como excusa para que subiera el tráfico y así, la semana siguiente hacer el lanzamiento de Bootic.

Cuando Tomás anunció este programa nunca pensó el impacto que tendría. La semana siguiente, cuando quería lanzar Bootic, lo estaban llamando periodistas de Noruega e Italia para entrevistarlo por Prey.

Hasta ese momento, el programa era de uso libre. “Una de las cosas que pasó en San Francisco cuando conversábamos con Tomás”, cuenta Carlos “es que me contaba que estaba en un período de dejar de trabajar con clientes para dedicarse a proyectos. Y yo le preguntaba que de dónde sacaba plata y él me decía que en eso estaba. Creo que ahí fue, en la calle mientras íbamos a la convención, que empezamos a conversar”. Partieron trabajando juntos en enero de 2010 y en agosto de ese año lanzaron las cuentas Pro, las que son pagadas.

Confiesan que siempre están pensando en un nuevo emprendimiento y que, por ahora, tienen los ojos puestos en una nueva etapa de Prey. “La idea es dejar atrás teléfonos y computadores, tener una oferta más amplia. Queremos enfocarnos bien en esta siguiente fase”.

“Las ideas son commodities”

Tomás dice que antes de Prey no sabía si era emprendedor. “Creo que fue el switch. Hay muchos desarrolladores en estos proyectos, y no sé si todos son emprendedores aún. La gente joven, cuando sale de la universidad, ya no tiene la mentalidad de años atrás de buscarse una pega y quedarse ahí eternamente. Eso es mucho más dinámico, la gente entra y sale de un trabajo. Eso invita a que uno busque lo suyo, ya no estarmetido en esta estructura de sociedad que te obliga a buscar pega”.

Por otro lado, agrega, “el mundo se ha ido aplanando, acercando distancias. Uno tiene acceso a información sobre lo que pasa en otras partes y, para quienes estamos en el mundo tecnológico, tenemos de referencia San Francisco y Silicon Valley. Aparecen y aparecen empresas, viene alguien, pone plata y el negocio explota”.

Para Carlos, quien quiera ser emprendedor tiene que estar atento a las oportunidades que pasan. “Está en uno identificarlas, dejar que pasen

o tomarlas. Y eso tiene mucho que ver con la aversión individual al riesgo porque, el que quiera ser emprendedor claramente debe tomar riesgos. También estar atento a lo que pasa por el frente, porque las ventanas de tiempo de las oportunidades son cortitas. Depende de lo rápido que uno tome las decisiones y de lo arriesgado que quiera ser uno”.

“Hay que tener claro que hay que sacrificarse. Está la visión falsa de que uno hace algo en la web y funciona solo, que las ‘lucas’ te llegan no más. Hay que trabajar igual que en una empresa productiva. Está ese refrán que dice que lainnovación es 1% inspiración y 99% transpiración, y creo que cada vez más es así. Se tiende a dar mucho valor a las ideas, y no es así, las ideas son commodities”, dice Yaconi.

Por último, precisa Carlos, también es clave en el emprendimiento rodearse de personas que también estén emprendiendo. “Una de las cosas que compartimos con Tomás es que a los dos nos motiva lo mismo. Si no fuera por ese ADN, tal vez ya no estaríamos trabajando juntos”.

Tomás: “Creo que cuán motivado estás hacia tu pega, es directamente proporcional a la probabilidad de que te vaya bien haciéndolo. Y otro consejo para quienes emprenden: pensar en grande. Cuando uno va a emprender hay que pensar al tiro para el mundo. El chileno tiene la costumbre de apocarse”.

¿Y las cervezas? “Sólo ha llegado una”, cuenta Tomás.

64 65

Emp

rend

edo

res

hacía, se dio cuenta que en Chile había un nicho abandonado, que no había servicios computacio-nales para las empresas. Así nació Sonda, con un capital de US$700 mil, que levantó tras reunirse con empresarios chilenos. Navarro dice que a pesar de que no estaba el ambiente propicio para empezar, “y había una economía más pequeña, teníamos la voluntad de perseverar. Y cuando uno persevera tantos años, lo demás viene solo”.

38 años de crecimiento

Andrés emprendió cuando nadie se atrevía a hacerlo, menos en tecnología. “Era emprendedor porque siempre me ponía a pensar en el futuro, y plantearme metas”, dice y reconoce que sí pensaba que Sonda iba a vender. “Pero nunca me imaginé que iba a tener la envergadura que tiene hoy en el mundo de la tecnología”.

Cuenta que los inicios fueron “muy pequeños. Partí esencialmente construyendo sistemas para las empresas, y luego procesando y operando los sistemas que nosotros mismos habíamos desarrollado”.

Dice que nunca tuvo un salto en crecimiento, sino que han sido 38 años de crecimiento moderado. “Siempre nos hemos enfocado en la computación corporativa más que la personal y siempre hemos tenido el mismo rubro que es construir soluciones a problemas del negocio que se resuelven utilizando mucha tecnología”.

“La tecnología es muy grande, las cosas cambian en cinco años radicalmente. Pero tuvimos tiempos buenos, era el auge de la computación personal (en los ’80). Todo el mundo lo veía como obvio pero nosotros estábamos en la computación

Andrés Navarro cuenta que en algún momento de su adolescencia quiso ser cura. Que le gusta cantar cuando está con sus amigos y que uno de sus ídolos y “a quien más admiro en mi vida” es Joan Manuel Serrat, el cantante que dice ha aportado mucho a la cultura de América Latina.

Estos son los lados menos conocidos del principal accionista y fundador de Sonda, la mayor compañía latinoamericana de servicios de tecnologías de información. Partió en 1974 con 11 trabajadores. Hoy son 12.000.

Estudió Ingeniera Civil de Industrias en la Pontificia Universidad Católica y luego hizo clases en ella. Después del golpe militar de 1973, re-nunció a la docencia. La rectoría había pasado a manos de miembros de las Fuerzas Armadas.

Terminó los cursos que tenía comprometidos y se concentró en terminar su tesis. Al mismo tiempo, partió a ver el Mundial de Fútbol de Alemania. Por Chile, jugaban figuras como Elías Figueroa, Carlos Reinoso y Alberto Quintano. Cuenta que fue entre los partidos en que jugaba la selección chilena cuando comenzó a escribir el proyecto de lo que sería su gran aventura empresarial. Y ese proyecto fue influido por lo que vio en Estados Unidos cuando tenía 16 años. Se dio cuenta que en ese país era todo más simple, desde tostar un pan o hacer la cama con sólo un plumón. Sabía que en Chile faltaban tecnologías para simplificar la vida de la gente. Esa inquietud y los conocimientos de su carrera, lo llevaron a crear su primera compañía.

Cuando desarrolló su tesis debió hacer uso de computadores y de programación. Mientras la So

nda

Andr

és N

avar

ro

Fundó hace más de 35 años la mayor compañía latinoamericana de servicios de tecnologías de información, en Chile, donde aún no se hablaba de computadores. Hoy Sonda está en diez países de América Latina y busca seguir expandiéndose hacia otros continentes.

El hombre que empezó ahablar de tecnología en Chile

66 67

Emp

rend

edo

res

en un negocio las lucas llegan, con el emprendimiento creas algo al que le pones toda tu voluntad, perseverancia, energía y dedicación personal, pasa a ser tu hijo. Tú no quieres venderlo, no quieres deshacerte de él, te tienes que comprometer todos los días”.

El dice que nunca se desvincularía de Sonda. “Me costaría mucho, he puesto mucho tiempo de mi vida en esta aventura y no me gustaría desligarme”.

Asegura que en el emprendimiento lo difícil no es conseguir los fondos, sí formar una empresa. “Lo más importante es estar motivado con el negocio y que te comprometas con él. Conseguir el capital es lo de menos, ahora está lleno de fondos”.

Sostiene que no hay trabas en Chile para emprender porque hay una economía sana. “El único problema que tiene es que el mercado es muy pequeño. Y eso anima a estar siempre mirando más allá de las fronteras”.

empresarial o corporativa. Nos fue muy bien, siempre fue un crecimiento paulatino, año tras año. Cuando creces a una tasa de 10% a 15% por 38 años, es un montón”, asegura el fundador de Sonda.

La empresa ya está en diez países en AméricaLatina y existen intenciones de seguir creciendo.

Otras aventuras

Además de este primer emprendimiento, Andrés fue Presidente del Directorio de Clínica Las Condes por 15 años. Dice que haber estado ahí fue muy distinto y cautivante, “súper interesante. Pasé de trabajar con puros ingenieros, a trabajar con puros médicos. Ellos tienen otra formación, una forma distinta de mirar los problemas. Ha sido una de las historias más apasionantes”. También es director de SalfaCorp y participa como accionista en AFP Modelo (uno de sus nuevos emprendimientos que lo tiene muy orgulloso) y Banco Internacional, entre otras empresas. Es también miembro del Consejo Directivo de la Universidad San Sebastián (USS).

Fue por 10 años Presidente del Directorio de la Fundación Teletón, cargo que, según confiesa en

su blog “fue una gran lección de vida y una oportunidad de aprendizaje y crecimiento para mí”.

Junto al crecimiento de Sonda, Andrés ha recibido diversos reconocimientos por su trayectoria de distintas organizaciones. En 2011 recibió el premio “Emprendedor del Año” que entrega Ernst & Young junto a El Mercurio. Cuenta que viajó a Mónaco, a la Gala Mundial, junto a una de sus hijas y que tuvo la oportunidad de estar con los otros 59 emprendedores: “Fue una gran emoción”, dice.

Equilibrio trabajo-familia

Andrés Navarro confiesa que el momento más difícil que le tocó vivir en Sonda, fue cuando lo acusaron por las fallas del Transantiago. “Las crisis y las amenazas me incentivan, no me paralizan. El temor surge de una visión negativa o amenazan-te”, dice. “Muchas noches llegué a la casa pensan-do ‘¡pucha! en qué momento me metí en esto’. Ya en la mañana me sentía mucho mejor y partía con la misma energía”.

A pesar de que dice que tiene la mente puesta en el negocio todos los días de la semana, este padre de siete hijos dice que encontró el equilibrio entre familia y trabajo.“Tardé entre 7 y 10 años en

cambiar las proporciones y prioridades”.

Además dice que “uno se demora muchos años en encontrar un equilibrio, de cuánto tiempo le dedicas a cada cosa, cuanta energía y cuanto entusiasmo. Al comienzo me equivoqué, mis primeros años de matrimonio podrían haber sido mejores, dediqué mucha más energía a la pega que a la familia”, comenta con franqueza.

Cuidarse siempre

Navarro dio el “vamos” a su empresa en 1974, cuando emprender en temas tecnológicos era un caso único. Pero en la última década, muchos emprendimientos ligados a la tecnología han surgido en el mercado chileno. “Me parece fantástico que gente joven esté intentando crear empresas nuevas, varias de ellas vinculadas a la tecnología”, dice el Presidente de Sonda.

“A la mayoría los he conocido y he tenido la oportunidad de interactuar con ellos. Les digo siempre lo mismo, no lo hagan pensando en las lucas que van a ganar. Si ustedes se están metiendo al negocio para hacer plata, no es la forma de ganar”.

Además es categórico al decir que “si tienes éxito

68 69

Emp

rend

edo

res

El surgimiento de su empresa, su espíritu innovador y emprendedor, también las perspectivas de crecimiento que tiene Viña Montes y el ser un aporte para la generación de trabajo en el país, fueron algunas de las razones que lo llevaron a ser distinguido como Emprendedor del Año en 2009, reconocimiento que entrega Ernst & Young y El Mercurio.

“Cuando me llamaron para decirme que era el Emprendedor del Año, me pellizcaba, me preguntaba por qué me habían elegido a mí. Lo encontré fantástico y lo disfruté intensamente”, recuerda Aurelio.

Viajó a Mónaco a la gala mundial del Entrepreneur of the Year, que anualmente organiza Ernst & Young. Ahí no sólo se relacionó con cerca de 50 emprendedores del mundo, también cautivó a la prensa internacional, que quedó impresionada por su tipo de negocio.

Tirarse al agua

Desde niño, Aurelio Montes se dio cuenta que, para vivir, había que ingeniárselas. Confiesa que partió en su época de colegio con negocios de bolitas, pero que cuando entró a la universidad, “le bajó la locura”.

Aurelio Montes tiene nuevo corte de pelo. Porque después de seis meses de estudio enBerkeley, emprende una nueva aventura: ser oficial de reserva en la Armada de Chile.

Está cumpliendo un sueño infantil en el que tiene que correr, hacer flexiones, marchar y en el que incluso lo castigan. “Me ha costado porque ya tengo mañas de viejo y de civil. Me tengo que cuadrar frente a cabros que podrían ser misnietos”.

El presidente de Viña Montes no para. En un mismo año puede ser estudiante, piloto de instrumentos, oficial de la Armada, empresario, emprendedor y enólogo.

“Si me retirara y me fuera a vivir al sur”, cuenta Aurelio, “en tres días estaría metido en un enredo, armando un negocio, vendiendo alimentos para las vacas o sembrando remolachas con alguien de la zona. No duraría ni una semana sentado en la casa” .

Se define como “hiperventilado”, siempre está pensando cuál es el próximo desafío. Hoy lidera una de las viñas más importantes del país y fue el pionero en crear un vino premium que hoy es exportado a más de 100 países.

Viña Montes está presente en más de 100 países con un producto único. En sólo un año, su presidente, ha emprendido distintas aventuras, desde estudiar en Berkeley hasta prepararse para ser reservista de la Armada.

Viña

Mon

tes

Aure

lio M

onte

s

El primero que se atrevió a crear vinos Premium

70 71

Emp

rend

edo

res

Aurelio dice que el nacimiento de Viña Montes, marcó la diferencia. “Cuando no teníamos ni un peso para invertir decidimos vender. Pero, ¿cómo vender si no teníamos materias primas? Yo sabía perfectamente donde ir a buscar las materias primas y Douglas sabía donde se vendía el producto terminado. Alfredo sabía cómo cuidar las “lucas“ y Pedro nos daba una bodega”. “Cuando armamos el negocio y el mercado dijo ‘me gusta tu producto, lo encuentro entretenido’, dijimos ‘es tiempo de invertir’. Nos fuimos al campo y construimos la bodega”.

El modelo de negocio de Viña Montes es distinto al tradicional. Primero entran con la marca y después invierten. De esa manera lo hicieron en Argentina y así lo están haciendo ahora en Napa, California. “Así el riesgo es mínimo”, asegura.

Pastelero a tus pasteles

Cuando decidió crear su propia viña, no eran muchos los que emprendían. “Ahora veo con más intensidad, gente joven tratando de hacer cosas. Después de ver lo que me pasó a mí, que sin tener un proyecto preestablecido se me fueron dando las cosas. Quizás si no hubiese sido tan hiperquinético me habría ido mejor. Porque cometí errores en la pasada y me pegué algunos porrazos. Si hubiese ido más lento, estaría igual de consolidado”. Pero para este ingeniero agrónomo y enólogo, la clave es darle al blanco correcto. “Es importante buscar algo creativo en el cual haya un espacio, que uno vea que hay un nichito para uno. Cuando alguien entra a un rubro que no conoce, la experiencia general es que le va a ir mal”.

“Chile está bien en temas de emprendimiento”, dice, precisamente “por el nivel cultural, el compromiso de los trabajos, la altura moral”. Con la visión que tiene como director de la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA), asegura que a pesar de que existen las herramientas para que los emprendedores creen sus negocios, son los más chicos, como las Pymes agrícolas, quienes no tienen fácil acceso a créditos. Sin embargo, “este gobierno y el anterior, han sido proactivos en facilitarle la vida a los pequeños emprendedores”, afirma Aurelio.

“Poca gente sabe que existen estas ayudas. Somos pocos busquillas y no sólo en Chile. A mí no se me hubiese ocurrido buscar ayuda. Hay que hacer que la gente sepa que existen estas cosas”.

Y sobre un nuevo emprendimiento en otro rubro, Montes dice que “pastelero a tus pasteles… sólo me quedo en el mundo del vino. Esto siempre lo vi como una forma de vida, yo estoy feliz porque me fui al campo. La felicidad no se vende. Me han ofrecido buenas lucas. Pero la escobilla de dientes, la señora y la pega, no se venden”.

Desde ese momento nunca más recibió mesada y se las tuvo que arreglar para salir con la polola o con los amigos. “Ahí empecé con las ideas locas”, cuenta al recordar los tiempos en que se iba a Talagante los domingos en su citrola, compraba empanadas y luego las vendía. Con unos amigos de la universidad, también sembraron hortalizas e iban al remate de La Vega a las cinco de la mañana, “era re importante estar temprano… así que aprovechaba de tomar desayuno con los feriantes”.

Era la época de la Unidad Popular, en la que vendiendo remolachas, carne o quesos ganaba más de lo que ganaba como agrónomo. “Después con mi mujer nos metimos en el negocio de las codornices. Pero se llenó de codornices en Chile y, eran tantas, que las cambié por un encerado de la casa”, cuenta y reflexiona: “en todos estosemprendimientos, es tan eficiente el éxito como el fracaso. Porque uno va por omisión diciendo, esto nunca más o esto sí… uno nace siendo emprendedor”.

Aurelio dice que “cuando se es más joven, uno se tira al agua y echa para adelante” . Y eso hizo él, cuando a los 39 años y tras una larga y exitosa carrera en importantes viñas del país, decidió tener la propia.

Por 12 años trabajó en Viña Undurraga y al darse cuenta que no podía seguir avanzando profesionalmente, decidió irse a un proyecto en Viña San Pedro. “Siempre pensaba que Chile tenía muy buenas condiciones para lo que se estaba haciendo. Había posibilidades de hacer cosas mejor. Pero nunca me escucharon”.

Y fue ese permanente “no, eres un soñador y eso no resulta”, lo que hizo que Aurelio tomara un rumbo distinto.

Un sueño y una idea

Cuando Aurelio decidió dejar de ser un empleado y formar su propia viña, tenía cinco hijos en el colegio. “Ahí veríamos cómo salíamos del paso. Empecé con un proyecto de hacer cosas distintas… siempre dije que iba a hacer algo chiquitito, algunos logros, algo entretenido. Nunca pensando hasta dónde íbamos a llegar”. Y eso lo dice porque ahora Viña Montes es una em-presa que factura cerca de US$53 millones al año.

Partieron con Viña Montes, él y sus tres socios, Alfredo Vidaurre, Douglas Murray y Pedro Grand, con sólo US$ 50 mil. Durante el primer año dice que sólo tenía “la idea y el sueño”. Pero como ya estaba en el agua, tenía que nadar.

Con 17 años de experiencia en la industria del vino y tras haber recorrido casi todo el mundo, sabía donde debía volcarse. Por eso empezó a ofrecer asesorías como consultor free lance para generar recursos. Fue un éxito total, la gente ya lo conocía. “En Chile fue bien recibida mi propuesta. Durante un momento, era el consultor más activo de la industria en el país. Esto iba en paralelo a la Viña Montes, era como esos carritos que van al lado de las motos. Me empezó a ir muy bien y empecé a superar con creces lo que ganaba como empleado”

Para Montes, parte del éxito de la viña es que él y sus socios armaron un puzzle de 4 piezas en la que cada una cuadraba muy bien con la otra.

Había un ingeniero comercial, un “marketero”, un ingeniero agrónomo y un enólogo, Aurelio. Incluso la velocidad de su crecimiento, cuenta, es ahora caso de estudio en las universidades de Harvard, Kellogg, Thunderbird, Bordeaux y en las chilenas Adolfo Ibañez y Pontificia Universidad Católica de Chile. “Nos miran como casos raros, nos preguntan… ¿ustedes qué hicieron?. Dicen que para tener éxito en el vino hay que tener 200 años de experiencia. Nosotros en 12 años, teníamos un nombre, un prestigio y un mercado muy atento”, afirma el presidente de Viña Montes.

72 73

Emp

rend

edo

res

Dicen que no se les hizo difícil conseguir socios. Había que ser “patudos”, llamar y contactar a la persona indicada. Así llegaron a inversionistas que estaban ligados a la aviación. Querían traer un concepto que es muy popular en EE.UU., que son tiempos compartidos para aviones ejecutivos. La idea de ellos era también cambiar el concepto de turismo aéreo, es decir, que se pudiese recorrer el país arrendando un avión con piloto.

Al mismo tiempo que desarrollaban eso, estudiaban otras alternativas de negocio. Olivier cuenta que analizaron 25 alternativas. Buscaban algo que fuese global y que tuviese potencial. Tenían 25 opciones de negocios sobre la mesa y debían elegir uno.

Fue en 2006, cuando Olivier y Michael, compañeros y amigos de la universidad, decidieron revivir la empresa que años antes habían creado los Paccot.

Olivier cuenta que tuvieron que viajar mucho. “Ganamos capitales de la Corfo que nos permitie-ron viajar y hablar con los clientes en vivo y en directo”. Fue así como llegaron al Grupo Angelini, uno de los principales conglomerados económicos de Chile, quienes le prestaron la inversión necesaria para empezar con Woodtech.

Cuentan que no fue fácil vender el producto. En

Son los creadores de una tecnología que permite que en 45 segundos se escanee la carga de un camión. Antes se contaba todo a mano y con una regla, cuenta Olivier Paccot. Esto llevaba a que empresas como las madereras perdieran mucho material.

Michael Yorston y Olivier Paccot estudiaron Ingeniería Civil Industrial en la UniversidadCatólica. Cuando egresaron retomaron un proyecto que el papá y un tío de Olivier habían hecho 15 años antes con la empresa Excelsys S.A. La idea que tuvieron en esa época fue similar: medir maderas pero con cámaras que tomaban fotografías. Funcionó, cuenta Paccot, pero se concentraron en otras oportunidades de negocios dejando esa idea de lado.

Ambos sabían que para revivir esa idea, necesitaban una tecnología más compleja, que incluía el uso de láser. Requería un par de millones de dólares para dar el puntapié inicial.

La mejor de 25 ideas

Antes de empezar con Woodtech, habían encontrado la fórmula para financiar ideas con emprendimientos. “Nosotros teníamos los conocimientos y un tercero tenía el dinero”, afirma Olivier. Y fue así como crearon una escuela de pilotos de helicópteros.W

oodt

ech

Oliv

ier P

acco

t y M

ichae

l Yor

ston

Con una tecnología “made in Chile”, lograron crear un sistema que permite la medición por láser de la carga de los camiones que entran y salen de las plantas de celulosa. Tienen filiales en tres países y, a pesar de su crecimiento, aún hacen frente a la crisis del 2008 y al cambio de modelo de negocio que tuvieron que enfrentar.

Con madera de emprendedores

74 75

Emp

rend

edo

res

mos un año y medio en hacer funcionar la empresa, es un mercado difícil”.

Actualmente tienen filiales en Brasil, Estados Unidos, además de Santiago a Concepción. Olivier explica el por qué de esos países, “nuestra estrategia de negocio está concentrada en Chile, Brasil y Estados Unidos. Algún día Europa será un mercado interesante para nosotros. Es como una incubadora, una fichita para unos años más. Si no entrábamos podría entrar la competencia”.

Cinco años difíciles

Hasta ahora nada ha sido fácil, cuenta Olivier Paccot, “sobre todo porque nosotros hacemos algo relativamente raro para Chile. Somos una empresa 100% chilena que crea y desarrolla tecnología y la trata de vender al resto del mundo. Chile no es reconocido por eso. Nosotros invertimos el modelo chileno de cómo funcionan los negocios. En vez de vender commodities, le compramos a los alemanes láseres y se los vendemos de vuelta diez veces más caros con inteligencia 100% chilena. Es el mismo láser pero con un algoritmo hecho acá. Estamos convencidos que lograr crear más valor agregado en Chile, es el camino al desarrollo futuro”.

Michael recién llegó de Estados Unidos, estuvo un

año estudiando allá. Ahora Olivier hará lo mismo.

Reconoce que la relación entre ambos ha cambiado. Antes eran amigos y socios, hoy son más socios que amigos. “Partimos con ciertos roles, yo era el gerente general y Michael gerente comercial. Eso va creando algunos roces naturales. Pero al final del día, sea quien sea, debemos responderle a un directorio y accionistas. Hemos funcionado muy bien y logramos muchas cosas juntos. Sin el apoyo mutuo no estaríamos donde estamos hoy día. Un buen socio/partner es fundamental”

“No queremos ser chicos”

Olivier reconoce que emprender no ha sido fácil. Más aún en un país como Chile, en donde siempre existen trabas. A pesar de eso dice que “es bueno tirarse a la piscina y que no hay que esperar para que se prenda la ampolleta mientras uno esté durmiendo”.

Les ha costado llegar hasta donde están hoy. Y lo que quieren ser en verdad, es una empresa con-solidada de US$100 millones. “No queremos ser chicos, no queremos perder ese sueño y estamos convencidos que la oportunidad global existe”.

Y parte de ese sueño ya lo han logrado. Son una

empresa joven que crea tecnología en Chile para el mundo. “Queremos demostrar que las empresas de tecnología pueden ser de valor y ser un pilar para el futuro de Chile. Nosotros estamos convencidos que parte importante del crecimiento de nuestro país vendrá de crear mayor valor y por lo tanto con Woodtech queremos demostrar que eso es posible en el área de tecnología”, puntualiza Olivier.

Chile no había referencias en precio “no es como un carro que estás comprando y puedes comparar con otro para saber si es caro o barato. Lo que vendíamos eran proyectos de cientos de miles de dólares. Existía un escepticismo en general por esta tecnología, sobre todo en otros países. No es fácil vender alta tecnología creada en Chile, es como que alguien del Congo viniera y te dijera que desarrolla un celular y es espectacular”, dicecategórico Olivier.

Sus productos los usan principalmente las grandes empresas de celulosas y aserraderos de Chile, Brasil, Argentina, Estados Unidos, Alemania y Polonia. El producto que crearon se trata de soluciones basadas en escaneo láser 3D que son combinadas con un software de reconocimiento de imágenes de última generación. Esto, para la obtención de variables físicas como el volumen sólido, diámetros, largos y características biométricas de troncos, astillas, biomasa, carbón y otras materias primas cargadas sobre vehículos.

Para obtener los resultados, mediante pórticos instalados en los puntos de acceso a lasplantas industriales y que son los lugares por donde pasan los camiones, un conjunto de sensores lee la superficie del área de carga y fija millones de puntos en el espacio, determinando

una lectura exacta del perfil.

El software procesa las imágenes y construye una representación fiel de la carga escaneada, estable-ciendo los parámetros requeridos para cuantificar la carga. Así se sabe de forma exacta cuánto ingre-sa y cuánto sale en los camiones. Según cuentan, esto trae importantes beneficios económicos para las empresas, ya que se ahorran millones de dóla-res que antes perdían por el poco control.

El cambio en el modelo de negocio

Cuando ya estaba el negocio andando, vino la crisis de 2008. Olivier cuenta que aún la sienten, principalmente porque afectó mucho al mercado forestal. Por ejemplo, el sectorinmobiliario fue uno de los mayores perjudicados en Estados Unidos y ese país es el principal consumidor de madera del mundo. “Los clientes pararon los planes de inversión y, para esa época, ya teníamos potenciales clientes en Estados Unidos. Era un plan súper agresivo… todo eso se cerró de la noche a la mañana. En 2007 partimos súper bien con la empresa, pero el 2009 cambió todo. Ese año debimos haber vendido varios sistemas en Brasil pero no logramos ninguno”.

Antes de la crisis, explica Olivier, ellos vendían el

equipo a las empresas. Sin embargo, optaron por cambiar el modelo de negocio proveyendo el servicio. “Empezamos a cobrar una tarifa mensual, o por camión que era medido. Algo así como pagar los minutos del celular. Es algo tecnológico y va de la mano el escepticismo que existe frente a la tecnología”, confiesa.

Dice que el negocio tiene potencial mundial, pero aún es riesgoso y tienen desafíos en el camino. En dos años pueden triplicar la empresa o puede pasar todo lo contrario. Sin embargo, por un lado, “creemos que con el cambio de modelo de negocios tenemos un colchón. Tenemos contratos de largo plazo, es decir ingresos recurrentes que nos permiten planificar de mejor forma la expansión global. Sin embargo, para cambiar este modelo de negocios tuvimos que endeudarnos para financiar las instalaciones”.

A diferencia de otros emprendedores, Michael y Olivier atacaron el mercado chileno y el internacional al mismo tiempo. Partieron con Brasil, el mercado número uno en América Latina, que es diez veces más grande que el mercado chileno. “Sin Brasil este proyecto no se sostenía. Hoy día representa el 50% de las instalaciones de Woodtech y esperamos que represente el 70%-80% en el corto plazo. Ahora digo, si lo hubiese podido evitar, lo hubiese evitado. Nos demora-

Edición GeneralCarola Rojas

PeriodistaPatricia Le-Bert

Dirección de ArteAlejandra Roa

FotografíaRicardo Pastén

Representante LegalCristián Lefevre

Ernst & Young Chile Presidente Riesco 5435, piso 4

Teléfono: (+56 2) 26761000Santiago, Chilewww.eychile.cl

@eychile