Libro Plan de Negocios[1]

5/10/2018 Libro Plan de Negocios[1] - slidepdf.com

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Autor: KAREN WEINBERGER VILLARÁN

PLAN

DE

NEGOCIOSHerramienta para evaluar la viabilidad de un negocio.

Con el apoyo de:



P l a n d e N e g o c i o s

3USAID/Perú/MYPE CoMPEtItIvA

Capítulo

01

KAREN WEINBERGER VILLARá N

Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio.

PLAN DENEGOCIOS



El traad de Libre Cmerci enre Perú y Esads Unids ha cread prunidades expradraspara las micr y pequeñas empresas peruanas (MYPEs). Para que las MYPEs puedan cmpeir

cm expradres direcs cm pare de una cadena de expración, deberán cnar cn lasherramienas básicas que les permiirán desarrllarse y frmar pare de la ecnmía frmal delPerú. A raés del Pryec USAID / PERU / MYPE CoMPEtItIvA, la Agencia de ls EsadsUnids para el Desarrll Inernacinal (USAID) ha enid rabajand para frecer a las MYPEsherramienas de cmpeiiidad y asisencia écnica para crear un ambiene de negci que reduzcalas barreras nancieras, regulatorias y administrativas.

Cm pare de ese esfuerz, USAID / PERU / MYPE CoMPEtItIvA ha desarrllad unaclección de adminisración de negcis, la Clección MYPE, cm una herramiena úil paraayudar a emprendedres, empresaris y gerenes para que puedan alcanzar sus meas de crecimien.

Mienras exisan facres inerns y exerns que afecen a las MYPEs en sus capacidades para sermás cmpeiias, esa clección frecerá ls recurss perais necesaris para el éxi de cualquiernegci.

La misión de USAID/Perú desea agradecer a ds aquells que han cnribuid en la elabracióndel cnenid de esa clección, así cm a ls scis, cnrapares, cnsulres y gremis que hanrabajad cn el Pryec USAID / PERU / MYPE CoMPEtItIvA para cnerirl en un pryecexis.

Finalmene, deseams l mejr a das las MYPEs peruanas en el desarrll de sus capacidadesgerenciales y en el aprechamien de las prunidades que el cmerci frece.

Aenamene,

Paul Weisenfeld

Direcr

USAID/Perú

PRÓLOGO



PRESENTACIÓN

El dich: “Si n sabems dónde ams, erminarems en ra pare,” ns recuerda la imprancia delplaneamiento en general, que tiene que ver con la jación de objetivos, la determinación de actividades

y el diseñ de prcedimiens.Por otro lado, la experiencia nos enseña que no basta con tener objetivos y cursos de acción magnícosen la cabeza; sin, que es necesari pnerls en negr sbre blanc, es decir, redacar el dcumenque ls cnenga que se cnce cm “plan” “pryec.”

Ls sueñs más maraillss y las mejres prunidades de negcis, se quedan sól en buenasinencines, precisamene prque n sn maerializads en pryecs facibles. La pción es clarapara el emprendedr que quiere alejarse del fracas asegurad—elabrar su Plan de Negcis, anpara iniciar una nuea empresa, cm para mejrar ampliar la que ya iene.

Pr cier, el desafí de er en medi de las limiacines y ls prblemas, las prunidades de negcises clave porque a partir de eso es que se perlará la idea y modelo de negocio, y con eso se decidirá suexplación empresarial. Si ya se iene la idea de negci, que sería cm saber dónde esá la “mina der,” el pas siguiene es ener el “mapa” que ns permia llegar al “esr.” Ese mapa es el Plan deNegcis. Es erdad que puede haber diferenes presenacines y calidades de mapas. Ls hay desdeelementales croquis hasta sosticados diseños. En cualquier caso, si contiene la información sucientepara guiarns hacia el lgr de nuesrs prpósis y bjeis, habrán cumplid su misión.

Exisen muchs y ariads esquemas de planes de negcis, así cm écnicas para su frmulación.L imprane es que el Plan de Negcis que elabrems enga un senid lógic y la cherencia

necesaria al relacinar cada un de ls aspecs que l cnfrman.Used cm empresari de la micr y pequeña empresa, puede cnseguir el apy de enidadesy prfesinales que asesran a las MyPE, para mejrar su Plan de Negcis. Sin embarg, paraaprechar mejr esa asisencia écnica hacer la area pr su cuena, le recmiend cnsular elpresene libr, que le será de gran uilidad para elabrar sus planes de negcis y llearls a la prácicaexisamene.

Eduard Lasra D.

Edir



A GRADECIMIENTOS

Hablar de las MYPES en el Perú es referirse, sin duda, a un ema de enrme releancia para laecnmía del país. Más del 98% de las empresas en el país sn micr y pequeñas. Apran másdel 50% del prduc bru inern y sn las principales generadras de emple en la ecnmía.Sin embarg, alrededr del 74% pera en la infrmalidad y das ellas - frmales e infrmales - sedesarrllan cn eidenes limiacines que cndicinan su desarrll.

A parir de esa realidad, cnsaada a raés del permanene cnac cn las MyPEs del país y de laregión andina, se planeó en las reunines de rabaj del el equip del pryec USAID/Perú/MYPECoMPEtItIvA la psibilidad de elabrar una clección que abrdara en lenguaje simple alguns dels emas cenrales que afecan la cmpeiiidad de esas empresas. La idea siempre fue aprar guíasde cnsula cn herramienas de gesión que fueran fácilmene uilizables pr las MYPES.

Agradecems en frma especial a Angélica Masuda, Rsa Ana Balcázar y Jrge Luis Caych prlas diersas y saludables discusines écnicas para mejrar el enfque de la clección, ls cualescnjugarn cn las aceradas pinines y lineamiens del Sr. Eduard Lasra, recncid especialisadel secr MyPE.

Asimism agradecems a Sandra villanuea pr asumir la gran area de superisar el pryec, reisary anar cada uno de los borradores en sucesivas reuniones de trabajo con cada consultor; a EduardoLasra y Alejandr Arce pr el rabaj de edición; y a Lin valdiia pr asegurar un buen rabaj deprducción a raés de Media Crps.

Cn referencia a ese libr en paricular, ns cmplace agradecer y feliciar a Karen Weinberger,

Catedrática de la Universidad del Pacíco en cursos y seminarios sobre planes de negocio, desarrollode emprendedres, y adminisración esraégica. Durane ls úlims añs, Karen iene el enrmeméri de haber cnribuid cn su asa experiencia y enusiasm a generar grups de jóenesemprendedres, que pariend de un rabaj uniersiari hy, han desarrllad sus prpias empresas. Asimism recncems el alis apy de Paricia Lay, quien clabró en el cnenid y en laredacción ágil de esa alisa guía.

Finalmene, agradecems a d el equip del pryec USAID/Perú/MYPE CoMPEtItIvA y aUSAID/Perú, a raés de Eduard Albareda pr su apy a esa iniciaia.

Juan Carls Mahews

Direcr Ejecui

USAID/Perú/MYPE CoMPEtItIvA

Juni 2009



primer edición: jni de 2009

© Nhn asscies Inc, 2009.

Edición: Edrd lsr, aejndr arceDiseñ grác y prens: Medi Cr perú

Es bicción h sid rdcid r e pryec uSaID/pERu/MYpE CoMpEtItIVa en reerenci Cnr de uSaID GEG-1-00-04-00002-00, tsk order Nº 339. ls ns de vis de rexresds en ese dcmen n refej necesrimene siciónde agenci de s Esds unids r e Desrr Inerncin(uSaID) e gbiern de s Esds unids.

Nhn asscies Inc., rg Gbiern de s Esds unids,y rs cnd en s nmbre, n icenci mndi vigene, nexcsiv, irrevcbe en cqier inrmción qe cneng derechsde r r s rerdcción, rerción de meries derivds,disribción de cis úbic y resención úbic rvés ennmbre de Gbiern.

Reservds ds s derechs. Es bicción n ede serrerdcid ni en s d ni en ss res, ni regisrd en rnsmiid r n sisem de recerción de inrmción, enningn rm ni r ningún medi se mecánic, qmic,

eecrónic, mgnéic, eecr-óic, r ci cqier r,sin e ermis revi r escri de Nhn asscies Inc e gbiernde s Esds unids.

Imres en perú – prined in per



INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 15

1. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN EMPRESARIO EXITOSO DELA MICRO O PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ ............................................. 17

2. EL PROCESO EMPRENDEDOR DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ

2.1 La exisencia de la prunidad de negci en el enrn y las fralezas del

empresari ....................................................................................................................................242.2 El descubrimien de una prunidad de negci............................................................... 242.3 La decisión de explar la prunidad....................................................................................24

2.4 La elabración de una idea de negci, sbre la base de la prunidad deecada .........252.5 La denición del modelo de negocio, basada en una idea claramente formulada ............262.6 La frmulación de un plan de negcis...................................................................................262.7 La adquisición de ls recurss necesaris para la puesa en marcha del negci .............272.8 La deerminación de una esraegia empresarial cmpeiia ...............................................282.9 La rganización de ls prcess para el funcinamien de la empresa ............................282.10 La puesa en marcha del plan de negcis ............................................................................292.11 La ealuación del prces emprendedr................................................................................30

3. EL PLAN DE NEGOCIOS

3.1 ¿Qué es un plan de negcis? ....................................................................................................333.2 ¿Para qué sire un plan de negcis? .......................................................................................343.3 ¿Cóm se redaca un plan de negcis? .................................................................................. 363.4 ¿Cuál es la diferencia enre plan de negcis, esudi de facibilidad, plan

esraégic y ealuación de un pryec? ...............................................................................38

3.5 tips de planes de negcis ......................................................................................................39

3.5.1 Plan de negcis para empresa en marcha ....................................................................40

3.5.2 Plan de negcis para nueas empresas ......................................................................... 403.5.3 Plan de negcis para inersinisas .............................................................................. 413.5.4 Plan de negcis para adminisradres ..........................................................................41

3.6 ¿Quiénes deben hacer ls planes de negcis? ....................................................................... 41

4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS

4.1 Resumen ejecui .......................................................................................................................444.2 Descripción de la cmpañía frmulación de la idea de negci ......................................46

4.2.1 Para una empresa en marcha ............................................................................................ 464.2.2 Para una nuea iniciaia empresarial ............................................................................. 47

INDICE



4.3 Análisis del enrn ....................................................................................................................514.4 Snde de mercad .....................................................................................................................54

4.4.1 Snde de mercad a niel lcal .....................................................................................564.4.2 Esudi de mercads inernacinales ............................................................................. 58

4.5 Análisis de la Indusria ................................................................................................................60

4.6 Plan esraégic de la empresa ...................................................................................................64

4.6.1 visión ...................................................................................................................................644.6.2 Misión ..................................................................................................................................654.6.3 objeis esraégics ....................................................................................................... 664.6.4 Esraegia del negci ....................................................................................................... 664.6.5 Fuenes generadras de enaja cmpeiia ................................................................. 68

4.7 Plan de markeing ........................................................................................................................68

4.7.1 objeis de narkeing ...................................................................................................... 694.7.2 La Mezcla de markeing ....................................................................................................704.7.3 Descripción de prduc serici ............................................................................... 714.7.4 Esraegia de preci ...........................................................................................................714.7.5 Esraegia de disribución plaza ...................................................................................724.7.6 Esraegia de prmción ..................................................................................................744.7.7 Esraegia de serici al cliene psena ..................................................................75

4.7.8 Esraegia de psicinamien.........................................................................................75

4.8 Plan de peracines ....................................................................................................................76

4.8.1 objeis de peracines .................................................................................................774.8.2 Aciidades preias al inici de la prducción .............................................................. 784.8.3 Prces de prducción del bien serici ................................................................... 83

4.9 Diseñ de Esrucura y plan de recurss humans ............................................................... 87

4.9.1 Esraegias de recluamien, selección y cnraación de persnal...........................904.9.2 Esraegias de inducción, capaciación y ealuación del persnal ..............................904.9.3 Esraegias de miación y desarrll del persnal ....................................................914.9.4 Plíicas de remuneracines y cmpensacines ............................................................92

4.10 Plan nanciero ........................................................................................................................... 93

4.10.1 Historia nanciera de la empresa .................................................................................944.10.2 Datos, supuestos y políticas económicas y nancieras ............................................94

4.10.3 Plan de enas de la nuea unidad de negci ..........................................................954.10.4 Análisis de css ...........................................................................................................954.10.5 Pun de equilibri de la nuea unidad de negci ..................................................994.10.6 Adquisición de maeriales e insums para la prducción...........................................101



4.10.7 Inersión inicial ......................................................................................................... 1034.10.8 Capial de rabaj ...................................................................................................... 1044.10.9 Fuentes de nanciamiento ....................................................................................... 1054.10.10 Proyección de ujo de caja .................................................................................... 1064.10.11 Análisis de renabilidad ............................................................................................1084.10.12 Esad de Ganancias y Pérdidas pryecad de la empresa .............................. 110

4.10.13 Balance General pryecad de la empresa en su cnjun .............................. 1114.10.14 Análisis de sensibilidad y riesg de la unidad de negci ..................................113

4.11 Cnclucines y recmendacines ................................................................................................114

4.12 Descripción del equip gerencial de la empresa y de la nuea unidad de negci ..............115

5. ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN DENEGOCIOS ....................................................................................................................117

6. EJEMPLOS DE PREGUNTAS QUE LOS INVERSIONISTAS, SOCIOS OPRESTAMISTAS PODRÍAN HACER ........................................................................... 121

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................125

ANEXO N° 1 Eapas para la creación de una empresa ........................................................................129 ANEXO N° 2 Sugerencias para la identicación de ideas empresariales ..........................................130 ANEXO N° 3 Ealuación cualiaia de ideas empresariales ...............................................................131 ANEXO N° 4 Cómo denir un modelo de negocio .............................................................................132

ANEXO N° 5 Cómo denir un concepto de negocio............................................. .............................133 ANEXO N° 6 Barreras a la creaiidad....................................................................................................134 ANEXO N° 7 Lisa de cnrl para la elabración del análisis fda ..................................................135 ANEXO N° 8 El are de hablar en públic.............................................................................................136

GLOSARIO...........................................................................................................................137


http://slidepdf.com/reader/full/libro-plan-de-negocios1 10/139 15USAID/Perú/MYPE CoMPEtItIvA


INTRODUCCIÓNEl empresari es una persna que iene un esil de ida muy paricular y aunque muchs creanl cnrari, n es una persna que se arriesgue en frma irrespnsable, y mens aún que me

decisines sin haber hech un análisis prei. Cieramene, el empresari es una persna quearriesga y ma decisines, per anes de pner en marcha su empresa, recge, prcesa y analizainfrmación que le permia ealuar la iabilidad ecnómica, scial y ambienal de cualquierprunidad de negci. Ese prces de recpilación y análisis de infrmación que permiaealuar si ale la pena n acmeer una deerminada aciidad empresarial se presena en lque denminams un plan de negcis.

El plan de negcis es un dcumen escri, que permie respnder a cinc pregunas esencialesque d empresari inersinisa desea resler:

¿En qué cnsise la idea de negci y cuál es el mdel de negci planead?•¿Quiénes dirigirán la empresa y pr qué se debería creer en ells?•¿Pr qué se debería creer en el éxi empresarial?•¿Cuáles sn ls mecanisms y las esraegias que se an a uilizar para lgrar la isión, la•misión y ls bjeis prpuess?¿Cuáles son los recursos humanos, materiales, nancieros y de información, necesarios para•llear a cab las aciidades que ns permian alcanzar ls bjeis planeads?

En ese senid, el plan de negcis es una herramienta de comunicación, que permieenunciar en frma clara y precisa la isión del empresari, las prunidades exisenes en elenrn, ls bjeis y las esraegias planeadas, ls prcess para el desarrll de las aciidadesprogramadas, los resultados económicos y nancieros esperados y las expectativas de crecimientode la empresa. Esa herramiena es muy úil an para nueas empresas, cm para empresas yaexisenes que desean incrprar a su aciidad nues negcis.

td empresari hace un plan de negcis, aunque n ds l hacen cn el mism niel dedealle y prfundidad en el análisis. Alguns empresaris desarrllan un plan de negcis en unamesa de cafeería, escribiend en una serillea ls ingress esimads, la inersión requeriday la uilidad esperada, mienras describen erbalmene ls bjeis que quieren alcanzar y las

esraegias que emplearán para cnseguir ls recurss que les permiirán lgrar ls bjeisrazads. ors empresaris cnraan ls sericis de empresas de inesigación de mercadsy cnsulres exerns, para que les ayuden a elabrar un plan de negcis, que cnengala infrmación releane, y un prfund análisis de las prunidades y de la iabilidad delnegci.

Sin embarg, es cmún escuchar que ls empresaris n hacen planes de negcis y que prel cnrari acúan sbre la base de su gran inuición y capacidad para hacer negcis. Esaarmación no es del todo cierta, pues los empresarios toman decisiones meditadas y analizadasen función a sus cncimiens y experiencias, aunque ell n haya sid frmalmene plasmaden un papel.




16 USAID/Perú/MYPE CoMPEtItIvA

Hacer un plan de negcis n es una area sencilla. Implica un gran esfuerz adicinal pr paredel empresari y muchas hras de rabaj de d un equip de persnas. Per ese esfuerzpdría deerminar la diferencia enre el éxi y el fracas de una iniciaia empresarial y sin lugara dudas prepara a la empresa para ingresar a cmpeir cn mayres psibilidades de crecimieny desarrll. Pr l general, l cmplej que puede ser un plan de negcis es direcameneprprcinal a la cmplejidad de la empresa, e inersamene prprcinal al cncimien y

experiencia que enga el empresari de la empresa y de la indusria en la que se encuenre.

Con la nalidad de ayudar al empresario a aumentar la probabilidad de crecimiento y éxito desu empresa, el presene libr se ha esrucurad de la siguiene manera: en el primer capíul, sehace referencia a las caracerísicas esenciales de ls empresaris de la micr y pequeña empresaque han sid exiss en el Perú. En el segund capíul, se presena el prces emprendedr dels empresaris de la micr y pequeña empresa en el país, para msrar que las empresas exisassurgen cm resulad de un análisis que lueg se plasma en un plan de negcis. En el ercery cuar capíul, se presenan las caracerísicas y esrucura de ls planes de negcis, sea para

una nuea unidad de negci de una empresa en marcha, para una nuea iniciaia empresarial.En el capíul quin, se enregan recmendacines para pner en marcha el plan de negcis.Finalmene, se muesra una serie de pregunas que ls empresaris deben respnder anes decnfrnarse cn penciales inersinisas.

A l larg del libr, el lecr pdrá cnencerse de que un empresari que encausa sus experiencias,cncimiens y habilidades a raés de un buen plan de negcis, iene una gran prbabilidadde lgrar el éxi empresarial, al pner en marcha una nuea empresa mejrar la que ya iene.




EMPRESA EXITOSA

Capacidad para llevaradelante un sueño

Espíritu emprendedor Plan de negocios

La empresa iene cm elemen clae del éxi al empresari es decir, aquella persna cn un alespíritu emprendedor, capaz de llevar adelante un sueño sbre la base de un plan previamente

establecido y pr es, la imprancia de cncer las caracerísicas fundamenales que cnribuiráncn el desarrll del espíriu emprendedr y de la empresa exisa en el Perú.

Son muchas las deniciones que se tienen de empresario sin embargo podemos resumir el conceptoseñaland, que empresari es la persna que cn infrmación, cncimiens, cnacs y als nielesde innación y creaiidad, reúne el diner, ls equips, las maerias primas y al persnal adecuadpara pner en marcha una empresa y lgrar el éxi cninu y prlngad1 .

Pero, ¿cuáles son las capacidades que diferencian a los empresarios exitosos de aquellos queno lo son? En la gura N°1 se pueden observar las características, las capacidades y los capitalesfundamenales que cnribuyen cn el éxi de ls empresaris de la micr y pequeña empresa. Luegse describe cada una de ellas.

Figura Nº 1: Características fundamentales de los empresarios exitosos

1 Ver anex Nº 1: Es r creción de n emres

Capítulo

01

1.

Fuente: Elaboración Propia

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN EMPRESARIOEXITOSO DE LA MICRO O PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ

Fuente Elaboración Propia

Visión

PasiónEntusiasmo

Habilidad

Deseo

Capacidad paradetectar la

oportunidad

Capacidad paratomar decisiones

ón

Capacidad parainnovar o crear

Capacidad deadaptación a los

cambios

Capacidad detomar riesgoscontrolados

Capacidad de

CAPITALHUMANO

CAPITAL

SOCIALCAPITAL

FISICO





Capítulo

01

Capacidad para detectar oportunidadesEl empresari debe ener la habilidad para deecar prunidades, es decir, ener “olfato” para isualizarun negocio donde otras personas sólo ven caos, contradicciones, dicultades o inclusive amenazas.Para ell, debe esar permanenemene infrmad sbre ls cambis que puedan darse en el enrny esar siempre lis para acuar. Debe ener la curiosidad suciente para cncer e inesigar suenrn, una alta motivación por satisfacer las necesidades de sus penciales clienes de la mejr

manera y una gran humildad para recncer que nunca erminará de aprender.

Capacidad para innovar o crearEn un mund an cambiane cm el acual, el empresari debe ener la capacidad de innar crearnuevos productos, servicios o procesos, para satisfacer de una manera más eciente las necesidadesde sus clienes. Para ell debe esar muy bien infrmad y ser capaz de uilizar su ineligencia para laprducción y cmercialización de nues y mejres prducs sericis, en far de ls clienesy con la nalidad de obtener mejores resultados. La innovación, ya l decía Schumpeer, es lacaracterística fundamental del empresario exitoso.

Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entornoEl empresari iene una ida llena de res y icisiudes, pues el enrn empresarial cambiacnsanemene afecand a la rganización direca indirecamene pr ell, an el empresaricomo la organización deberán ser exibles para adecuarse rápidamente a ese entorno. Algunosfacres del enrn que pdrían afecar ls resulads de la empresa sn: el ip de cambi, lastasas de interés, el índice de inación, los aranceles de importación, los sistemas de pago por partede los clientes, cambios demográcos, cambios en los gustos y preferencias de los clientes, cambiosen la ecnlgía, desasres naurales, plagas en ls culis, la dispnibilidad de man de bra en lazna, enre ras ariables. En ese senid, la labr del empresari es jusamene anticiparse a esos

cambios y estar listo para adecuarse a ellos.

Capacidad de adaptación a los cambiosEl empresari exis es el que e ls cambis, ya sea denr fuera de la empresa, cm alg nrmaly saludable, adecuándse rápidamene a ells. Suele ser una persna pimisa que -cn enusiasm,esfuerz, dedicación, cncimiens y muchas hras de rabaj- se anicipa al cambi, respnde a ély l expla siend capaz de convertir una amenaza en una oportunidad. Pr ejempl, duraneépcas de baja prducción, y pr cnsiguiene bajs ingress, un empresari pimisa erá esasiuación cm una prunidad para capaciar e inegrar a su persnal hacer manenimien a susmáquinas y equips. or ejempl es cuand, durane el Fenómen de El Niñ, ls empresarisagrindusriales se en bligads a cambiar sus culis radicinales pr prducs resisenes aalas emperauras y fueres lluias. En cualquiera de ls cass, busca sacar prech de cualquiercircunsancia acnecimien pr más negai que fuera.

Capacidad de direcciónEl empresario, a través de su propia iniciativa, habilidad e ingenio, debe ser capaz de planicar,rganizar, dirigir y cnrlar las aciidades de su empresa, per sbre d, ser capaz de liderar el proceso dinámico de visión, creación y cambio. Si bien un empresari es capaz de cnducir a unequip hacia ls bjeis planeads, ambién debe ser capaz de inspirar a sus colaboradores para

que logren dichos objetivos con compromiso y entusiasmo. El empresari es el pradr de lsbjeis y de ls cambis necesaris que permien el crecimien y la superiencia de la empresaen el larg plaz.



Capítulo

01


Capacidad para tomar riesgos calculadosEl empresari decide en siuacines cn un al grad de inceridumbre, pues pr l general, ncuena cn da la infrmación necesaria. Sin embarg, un empresari exis es el que se precupacnsanemene pr reunir infrmación que le permia mar decisines cn el mayr gradde ceridumbre psible. A diferencia de l que ppularmene se cree, los empresarios exitososaveriguan, investigan, analizan y evalúan.

Capacidad para tomar decisiones A diferencia de un adminisradr gerene que dirige cnrla las aciidades de una empresa,el empresari (emprendedr) disfrua del inici y cnsrucción de una nuea empresa, más que debserar, analizar y describir una empresa exisene. Pr ell, esará bligad a mar decisinesque le permita constituir un equipo empresarial fundador, capaz de identicar, acumular, controlary garanizar ls recurss necesaris para el inici y cninuidad de la nuea empresa. El empresarideberá tomar decisiones a pesar de la falta de información oportuna y conable, conandoen su intuición pero también en su racionalidad, fruto de su experiencia, su conocimiento y

su visión de futuro.En resumen, un empresari exis debe ener:

a) La visión para recncer una prunidad dnde rs sól en prblemas.b) La perseverancia necesaria para lgrar ls bjeis planeads y alcanzar la isión.c) La pasión pr cumplir cn sus sueñs a pesar de ls incnenienes del enrn de las

dicultades internas en la organización.d) El entusiasmo pr adecuarse permanenemene a ls cambis del enrn y disfruarls.e) La habilidad para cnfrmar un equip empresarial cn capacidades creaias e innadras,

que permian cnseguir ls recurss necesaris para realizar las aciidades cn als esándaresde calidad y excelencia.f) El deseo de asumir riesgs calculads en función a su experiencia y cncimiens.g) La capacidad para mar decisines a pesar de la inceridumbre.

Además, el empresari debe cnar cn cuar “capitales ” (venkaaraman 2003) que sn: 1. El capital humano: cmpues pr alen, enusiasm, pimism y espíriu empresarial.2. El capital intelectual: cmpues pr creaiidad, educación, cncimiens y ecnlgía.3. El capital social: cmpues pr su red de cnacs4. El capital físico: cmpues pr diner, infraesrucura, equips, insalacines, bienes muebles,

ierra, recurss naurales, prgramas, ec.

Sin lugar a dudas, das esas capacidades aumenarán la prbabilidad de éxi de un empresari,pero no son condiciones sucientes para asegurar el éxito de una nueva experiencia empresarial. Elempresari, además de sus capacidades, deber cncer cuál es el prces emprendedr que guiará susaccines y disminuirá la prbabilidad de fracas, que exise en da nuea experiencia empresarial.

Per, ¿cómo es que ingresan a la actividad empresarial el común de los ciudadanos? A

cninuación se presena el prces emprendedr de ls empresaris de la micr y pequeña empresaen el Perú.




Capítulo

02

En el Perú, cm en muchs rs países del mund, ls emprendedres han encnrad en laaciidad empresarial una frma de ida. Sin embarg, las miacines n sn las mismas para ds

ls emprendedres. Alguns de ells, se han is bligads a desempeñarse cm empresaris prla dicultad de conseguir un empleo, que les permita satisfacer sus necesidades y vivir de maneradigna. ors, a pesar de ener la psibilidad de ener un emple decene y bien remunerad, panpr la aciidad empresarial pr dese de independencia, desarrll persnal, afán de lgr, mayresbenecios monetarios o por el hecho de haber descubierto una oportunidad de negocio y quererexplarla.

Cualquiera sea la motivación, es importante hacer un estudio del entorno para identicar lasoportunidades y amenazas, que podrían favorecer o dicultar el inicio de determinada actividadempresarial, y hacer un análisis de las fralezas y debilidades del empresari grup empresarialfundadr de la nuea empresa. Haciend ese análisis del enrn y de las caracerísicas persnalesdel empresari, se puede deerminar en qué secr de la ecnmía el empresari endrá mayresprunidades de ingresar al mund empresarial de manera exisa. Ese análisis debe ser pare deldesarrll de un plan de negcis que permia ealuar la iabilidad ecnómica, scial y ambienal dela idea de negci prpuesa.

En la gura Nº 2 se presenta el ujo del proceso emprendedor que normalmente sigue un empresario,ya sea de manera racinal incnsciene (er página siguiene).

EL PROCESO EMPRENDEDOR DE LOS EMPRESARIOSDE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ2.





Figura Nº 2: Flujo del proceso emprendedor

Establecer procesos

Conseguir recursos

Establecerestrategias

Establecer objetivos

DESARROLLO UN PLANDE NEGOCIOS

Evalúo la viabilidad económica,técnica, social y ambi ental de la i dea

de negocios

BUSCO UNA IDEA DENEGOCIO

Decido aprovechar unaoportunidad o explotar una

fortaleza

¿Existe una oportunidad?

Analizo el ento rno

Oportunidades y amenazas

(análisis del entorno)

Fortalezas y debilidades

(análisis de la empresa o del

empresario)

PLANTEO UN MODELO DENEGOCIO

¿Soy capaz de descubrir

una oportunidad?

¿Tengo alguna fortaleza?

¿Soy capaz de aprovechar

esa fortaleza?

PLANTEO PLAN ESTRATÉGICO

Plan de Marketing Plan deOperaciones

Plan de RecursosHumanos

Plan Financiero

DECIDIO PONER ENMARCHA LA EMPRESA

Fuente Elaboración Propia

Capítulo

02




Capítulo

02

2.1 La existencia de la oportunidad de negocio en el entorno y las fortalezas del empresario

En el Perú, hasa ls añs nena, exisía una endencia muy marcada a pensar que en el país nexisían prunidades. Cn frecuencia se planeaba que la siuación plíica, legal, ecnómica y sci-culural, era hsil pc farable para el prces empresarial, pues, a pesar de cnar cnciudadanos creativos e innovadores, existía un gran pesimismo y un alto grado de desconanza

acerca de las psibilidades de crecimien del país.

Pero hoy, la situación ha cambiado sustancialmente. A pesar de la crisis nanciera internacional,el empresari peruan iene psibilidades de lgrar éxi gracias a la calidad de ls recurssnacionales, al crecimiento del mercado interno y a la mayor conanza de nuestros empresarios,l que arae capiales exranjers y cnribuye al crecimien de la ecnmía nacinal.

Pr r lad, el empresari pr su prpi esil de ida suele ser una persna que cnsanemenebusca prunidades que pr l general, las encuenra observando y estudiando las tendencias

en los mercados, cm: la escasez de energía y recurss naurales; las nueas ecnlgías parala dispsición de residus y el mercad de reciclaje; la cnaminación y la salud persnal, larecreación y la indusria del ci; el cmerci inernacinal y la glbalización de ls mercads;ls mimiens sciales y la milización de man de bra enre países, enre ras.

ora frma de buscar prunidades de negci es a raés de visitas a ferias lcales, reginales,nacinales e inernacinales; visitas a bibliotecas, museos, fábricas, universidades einstitutos de investigación.

Ls empresaris suelen ener muchs contactos personales, que sn uilizads para buscar

nueas prunidades de negcis. El ener cnac cn ls penciales clienes y preedres,cn su prpia red de amigs, cn penciales scis presamisas, cn cámaras de cmerci,con ocinas de patentes y marcas, con consultores gerenciales, con agencias de desarrollo, conagencias de ransferencia ecnlógica, suele brindarle al empresari la prunidad de ener unlugar dónde buscar nueas ideas de negcis.

ora imprane fuene de inspiración para ls empresaris sn las lecturas. Ls empresarissuelen leer librs, periódics, reisas especializadas, infrmes legales sbre paenes y esisdoctorales, además de leer los avisos clasicados que son de su interés. El Internet es raexrardinaria fuene de inspiración para el empresari.

Es necesari cncer el hisrial, el niel de cncimiens y la experiencia del empresari grup empresarial fundadr en deerminad secr de la indusria, para ealuar la capacidad deese empresari de descubrir y explar cn éxi una idea de negci

Recuerde:La existencia de una oportunidad de negocio debe ser contrastada con las fortalezas(experiencias, conocimientos y actitudes) que tenga el empresario o el grupoempresarial fundador.





Capítulo

02

2 Ver anex Nº 2: Sgerencis r idenicción de ides emresries3 Ver anex Nº 3: Evción ciiv de ides emresries

2.2 El descubrimiento de una oportunidad de negocio

Las prunidades de negcis n sól se encuenran cn grandes inencines desarrll deecnlgía. La gran mayría de empresas nueas, inclusie en países desarrllads, descubrenprunidades de negcis en pequeñas innacines ecnlógicas, en cambis en prcessconvencionales, en modicaciones a productos o servicios ya existentes, en la orientación

de ls esfuerzs de markeing a segmens de mercad radicinalmene desaendids, en laidenticación de nuevos usos para productos o servicios existentes, en el uso y aplicación denueas ecnlgías en el descubrimien de prducs sericis que esarían faland y snnecesaris para suplir algún requerimien exigencia. Las endencias sciales y culurales snambién un ingrediene imprane; pr ejempl, la ecnlgía “md de hacer” heredadculuralmene a raés de ls añs, al y cm se puede bserar cn ls aresans peruans, seraduce hy en prducs alamene alrads en el mercad inernacinal.

Muchas de las ideas de negci sn descubieras pr ls empresaris sbre la base de 2 :

• Análisis de información del entorno.• Experiencia laboral previa.• Conocimientos del entorno.• La identicación de necesidades insatisfechas.

Recuerde:Para descubrir una oportunidad y poder formular una idea de negocio, el empresariodebe observar a su alrededor, usar su red de contactos personales con los clientes y proveedores, y debe estar preparado para competir con cualquier empresario o

empresa que represente una amenaza para el desarrollo de su proyecto.

2.3 La decisión de explotar la oportunidad

El mmen en que el empresari decide explar una idea de negci, pdría marcar la diferenciaenre el éxi y el fracas. El empresario debe estar muy seguro de contar con las fortalezas y habilidades necesarias para explotar, cn ala prbabilidad de éxi, la idea de negci queha descubier, pariend de das las ariables anes descrias3.

El empresari n es un jugadr de azar, pues la creación de una empresa es un prces que esáfrmad pr una serie de eapas, que ienen racinalidad y permien al empresari ir mandlas decisines requeridas en frma secuencial y cn mderads nieles de riesg. El empresarioexitoso, es el que se toma el trabajo de analizar cuál es el momento más adecuado paraexplotar una oportunidad del entorno. Ingresar empranamene en un mercad, en sudefec cuand el prduc serici ya esá en una eapa de maduración declinación, iene ungran riesg y pdría ser un fracas. Pr r lad, ingresar a cmpeir en un mercad cuand aúnn se cuenan cn ds ls recurss necesaris para alcanzar ls bjeis planeads, ambiénpodría signicar la quiebra de la empresa.




Capítulo

02

4 Ver nex Nº 4: Cóm denir n cnce de negci

Recuerde:Las oportunidades están en el entorno y generalmente son descubiertas porlos empresarios, pero la decisión de explotar la oportunidad dependerá de lahabilidad, intuición y análisis que el empresario haga de la situación.

2.4 La elaboración de una idea de negocio, sobre la base de la oportunidad detectada

Una vez identicada la oportunidad de negocio y luego de haber decidido explotarla, se inicia elprces de creación de empresa cn un elemen muy básic y sencill denminad la “idea”de negci.

Inicialmente, esta idea de negocio es muy genérica y poco especíca, pero se debe trabajar paradenirla en función al producto o servicio que se destinará al mercado que se quiere atender,a ls preedres cn quienes se quiere rabajar, a ls cmpeidres cn ls que se endrá queluchar y el niel de ecnlgía que se piensa adquirir.

En esa eapa, es imprane que el empresari cmience a delinear la psible empresa, y asciesus cncimiens, experiencias, alres, rienacines y cmpeencias. Asimism, es impraneque esa idea se fundamene en bases sólidas, es decir, enga pryección y n para slamenede un enusiasm mmenáne prduc de miacines diersas. Esta idea debe ser creadacon la rme convicción de que permanezca en el tiempo.

En esta etapa trate de responder a las siguientes preguntas4:

¿Qué necesidad, deseo o problema ha sido identicado?•¿Qué prducs y/ sericis piensa frecer?•

¿Qué enaja iene el prduc serici frene a cualquier prduc serici de la•cmpeencia?¿Quiénes sn ls clienes de la empresa y a qué secr perenece la empresa?•¿En qué medida el nue prduc serici añade alr a la empresa ya exisene a un•nue grup de clienes?¿Cóm es que la empresa preende inegrar ds sus recurss dispnibles?•¿Cóm se generarán ls ingress de la empresa?•¿Cuáles sn ls puns críics de la empresa?•

Recuerde:

Lo importante no es centrarse en un grupo de productos o servicios, sino generarun “concepto innovador” que permita involucrar muchos nuevos productos,servicios y formas de operación.

Pr ejempl, si se iene cm una idea de negci exprar jyas de plaa a Canadá, se debencnsiderar las prunidades del enrn cm el raad de libre cmerci, el aender un mercadcn al pder adquisii y que iene dispsición para cmprar jyas de plaa, el psicinamiende la jyería peruana en el exerir cm un prduc de buena calidad y exquisi diseñ, lasredes de cnacs en Canadá, enre ras. El análisis del enrn seguramene ns permiiráidenticar una idea de negocio, pero aún no sabemos cómo nos vamos a organizar para poder

cncrear esa idea de negci.





Capítulo

02

5 Ver nex Nº 5: Cóm denir n mde de negci(Vre 2008, .297 )

2.5 La denición del modelo de negocio, basada en una idea claramente formulada

En esta etapa del proceso, cuando la idea de negocio ya está claramente denida, es momento deesablecer ls grandes marcs de acción sbre ls cuales la empresa funcinará. Siguiend cnel ejempl de expración de jyas de plaa al mercad canadiense, en el mdel de negci sedenirá si el diseño de las piezas lo hará la nueva empresa o contratará los servicios externos de

una diseñadra; si se a a inerir en la cmpra de máquinas y herramienas para la prducciónde jyas de plaa si se cnraará el serici del aciad de piezas a alguna plana cncapacidad cisa; si se enderá a raés de disribuidres cn una marca prpia cn la marcadel disribuidr, si se enderá en una ienda direcamene al públic. también es impranedeerminar dónde se ubicará la plana, cóm se disribuirán ls prcess y cóm se dispndránlas máquinas y herramienas a emplear5 .

Por lo general, cuando se dene un modelo de negocio se está respondiendo a las siguientespregunas:

¿Qué hace la empresa?• ¿Qué bienes sericis prduce?•¿Cuáles sn las prácicas prducias y cmerciales de ese ip de empresa?•¿En qué medida el nue prduc serici saisfará de mejr manera las necesidades del•públic bjei?¿Cóm esá rganizada la cmpeencia y cóm se le enfrenará?•¿Exise algún grup de empresaris cn habilidades especiales que le de alr a su fera?•¿Cuál será el mecanism básic de generación de ingress de la empresa?•¿Qué pare de las principales aciidades de la empresa se subcnraará?•

Recuerde:“El modelo de empresa, entonces, es la forma como la empresa va a lograr ganancias conlos productos y/o servicios que ofrece, generando una experiencia de compra valiosa para el cliente a través de estrategias innovadoras en la cadena de valor”

2.6 La formulación de un plan de negocios

Luego de denir el modelo de negocio más adecuado para llevar a cabo la idea de negocio,la siguiene eapa del prces emprendedr cnsise en elabrar un plan de negcis demanera inegral, cn bjeis, esraegias y presupuess. Para ell es necesari realizar unainesigación, que permia ener una idea de ls recurss necesaris, del prcedimien que se aa seguir, de ls bsáculs a encer, de las meas a alcanzar, de las esraegias y ácicas para lgrarlos objetivos, para nalmente, luego de una evaluación nanciera, determinar si el proyecto es viable en términos operativos, sociales y ambientales, y lo sucientemente rentable en términoseconómicos y nancieros.

La frmulación del plan de negcis es una de las eapas más difíciles para un empresari de lamicr y pequeña empresa, prque el día a día n le permie enfcarse en la elabración de eseplan. Recrdems que el empresari esá más rienad a mar decisines y acuar, anes que aescribir informes o planes. Sin embargo, es recomendable que le dedique el tiempo sucientepara ener su plan de negcis, prque gracias a él disminuirá el riesg de su inersión y le

permiirá preer algunas cningencias que pueden afecar el desarrll y la renabilidad de sunegci en el fuur cercan.




Capítulo

02

Si bien el empresario es el que formula el plan de negocios, el documento nal, con los detallesy rigres necesaris, puede ser redacad cn la ayuda de especialisas, aunque cn la guía delempresari.

Recuerde:El empresario es el responsable de esbozar el modelo de negocio y formular los grandes

objetivos estratégicos del mismo, sobre la base de un profundo análisis de:Las oportunidades y amenazas del entorno.•Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización para el caso•de una empresa en marcha.Las fortalezas y debilidades del empresario, para el caso de una nueva iniciativa•empresarial.

2.7 La adquisición de los recursos necesarios para la puesta en marcha del negocio

Luego de identicar una oportunidad y decidir explotarla, así como de elaborar una idea y prpner un mdel de negci, para lueg frmular un plan de negcis, el siguiene pas esbuscar y conseguir los recursos necesarios para pner en marcha la aciidad empresarial. Enesta etapa, el empresario mostrará toda su capacidad para identicar las fuentes de suministro dels recurss y además su capacidad para negciar buenas cndicines para su adquisición.

Una de las mayres precupacines del empresari que recién cmienza su aciidad empresarial,suele ser la falta de dinero. Ciertamente, el capital nanciero es indispensable para la puesta enmarcha de una empresa, per pensar en el diner cm primera priridad es un ípic errrdel empresari de la micr y pequeña empresa. Para ls bancs cualquier ra insiuciónnanciera, si la idea de negocio es buena, el modelo de negocio es viable y el equipoempresarial fundador conable, honesto e íntegro, otorgar un préstamo en esas circunstanciases totalmente válido. En todo caso, no se olvide de la posibilidad de conseguir nanciamientodirec de ls preedres de ls penciales scis. Además, ls parienes y amigs suelen serla primera fuente de nanciación de los empresarios que por primera vez inician una experienciaempresarial.

De l que realmene hay escasez, es de equips empresariales y gerenciales buens. El mayrre del empresari es cnseguir persnas que crean en su idea, que cmparan el mdel denegci planead y que esén dispuesas a rabajar en una empresa cuya marca daía n esápsicinada en el mercad y a la que hay que dedicarle muchas hras de rabaj en ambienesaún desrdenads y caóics. Pr r lad, en la eapa inicial de un negci n se puedenpagar suelds que sean cmpeiis en el mercad, pr l que ls empleads deben ener fe enla empresa y los posibles accionistas conar en la capacidad de dirección del empresario paraalcanzar el éxi y bener una renabilidad aracia pr su inersión.

Dad el desarrll ecnlógic a niel mundial, el recurs maerial n es un prblema grae.Lo más difícil es conseguir personas capaces de operar con eciencia las nuevas maquinarias y tecnologías. La tecnología puede ser cara, pero nalmente podría ser nanciada; mientras que elrecurs human si bien puede ser capaciad, n hay frma de asegurar que permanecerá parasiempre en la empresa. Pr el cnrari, muchas persnas en las que se iniere impranes

sumas de diner para capaciarlas, erminan yéndse a la cmpeencia pr un salari mayr.En este sentido, el recurso humano calicado es uno de los más escasos y difíciles deconseguir y retener.





Capítulo

02

6 Ecienci signic cnzr s bjeivs ress cn e mejr s de s recrss (hmns, meries, nnciers y de inrmción) disnibes.

or recurs imprane es la infrmación. Hy exise mucha daa en el mercad, que estransformada en información útil y conable. Sin embargo, la capacidad de un empresario estáen recopilar, sistematizar y analizar aquella información que sea útil y conable para tomardecisiones rápidas y oportunas. En ras palabras, el empresari debe ser capaz de ransfrmarinfrmación en cncimien. Un cncimien que sea únic y que apre a la empresa parasaisfacer de la mejr manera las necesidades del mercad, para enfrenar en mejres cndicinesa la cmpeencia y para reribuir a ls empleads y empresaris un rendimien adecuad pr sulabr y su riesg, respeciamene.

Recuerde:Los recursos materiales, nancieros y la tecnología son difíciles de conseguir, peromás difícil aún es conseguir y retener a un equipo humano comprometido con la visión del empresario y contar con un sistema de información oportuno y conable para la toma de decisiones.

2.8 La determinación de una estrategia empresarial competitiva

Luego de identicar y adquirir los recursos necesarios para la puesta en marcha de la empresa, esfundamenal que el empresari decida cuál es la esraegia más adecuada para ingresar al mercady cmpeir cn las empresas que ya se encuenran psicinadas. Acá, la elección será entre laestrategia de liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. Ese es un aspec críic, quepdría marcar la diferencia enre el éxi el fracas de la iniciaia empresarial.

Pr l general, el empresari esá an precupad pr crear prducs y sericis innadres,que lida que debe enfrenar a la cmpeencia. En ese mmen decidirá si a a luchar para:

Ser un prduc serici cn un preci menr al prmedi de precis del mercad•(estrategia de liderazgo en costos).

Ser un prduc serici que al ener una caracerísica diferene al de la cmpeencia y • que es alrada pr el cliene, ése esará dispues a pagar un preci superir al prmedidel mercad (estrategia de diferenciación).Ser un prduc serici exclusi para un segmen nich de mercad cn caracerísicas•muy pariculares (estrategia de enfoque).

Para deerminar cuál es la esraegia más adecuada, el empresari debe hacer un estudioexhaustivo de todos los competidores de la industria y en especial un análisis de losrecursos y capacidades internas con los que cuenta la empresa; que sn ls que la preparanpara cmpeir. Es el análisis de ls recurss y capacidades inernas de la rganización, delequip empresarial fundadr, las que deerminarán ¿cómo la empresa se enfrentará a la

competencia? y ¿con qué fortalezas cuenta para aprovechar las oportunidades y lucharcontra las amenazas del entorno?

2.9 La organización de los procesos para el funcionamiento de la empresa

Luego de identicar cuál es la mejor estrategia para ingresar al mercado, enfrentar a la competenciay para alcanzar ls bjeis planeads en el plan de negcis, el siguiene pas es desarrllar lsprcess para el ópim desempeñ de la nuea empresa. Hay muchas frmas de llear adelaneuna idea de negci gesinar una empresa, per la función del empresari es deerminar cuáles la manera más eciente6 para saisfacer las necesidades de ls clienes y además aumenar larenabilidad del negci. Para ell, el conocimiento del empresario acerca del desarrollo y laestandarización de los procesos más ecientes es indispensable.




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Generalmente, una MYPE suele ser una organización muy exible y por lo tanto con procesosmuy poco denidos y estandarizados. Sin embargo, el orden, la disciplina, las políticas ylos procesos son fundamentales para el óptimo desarrollo y crecimiento de una micro y pequeña empresa. Cuand una empresa cmienza a crecer, nauralmene empieza adesrdenarse, y el empresari cn el afán de ender más y capar una mayr paricipación demercad se lida de ls prcess, l que genera cas, fala de cnrl y un crecimien pc

san de la rganización.Recuerde:Lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, nose puede administrar. Por lo tanto, prepárese para crecer, estableciendo estándares decalidad, políticas de trabajo y la descripción de procesos que permitan mantener elorden y el control de la empresa.

tenga presene que a raés de la innovación en prcess de prducción, cmercialización,cmpras, cnraacines, enre rs, es psible generar grandes enajas para ls cnsumidres,para ls empresaris y para la sciedad en general. Pr ejempl, si las empresas prducras de

leche se rganizaran para ener cenrs de acpi, enfriamien y cnseración de leche fresca,sus css pdrían reducirse susancialmene y su pder de negciación frene a las empresasindustriales aumentaría. Otro típico ejemplo es el que se reere a los costos de distribución. Parauna micro o pequeña empresa, el costo de mantener una ota de automóviles o camionetas pararepar de sus prducs sericis es muy al, dad el lumen de sus enas. Es impranerecrdar que das las indusrias ienen sus prpias ecnmías de escala y pare de la habilidaddel empresari es reconocer dónde se generan estas economías de escala, que hacen aunas empresas más competitivas que a otras.

2.10 La puesta en marcha del plan de negocios

La decisión de pner en marcha el plan de negcis n es una area fácil, pues si bien elempresari iene mucho entusiasmo, optimismo y ganas de trabajar, ambién se requiere degran coraje y mucha dedicación. Pr ell, es imprane lgrar el equilibri enre el enusiasmy la canidad real de recurss dispnibles, recnciend que da empresa iene una cura deaprendizaje única. En ese mmen, la capacidad de gesión del empresari se smee a pruebapara el cumplimien de ls bjeis planeads y el manej de cningencias siuacines npreisas.

Recuerde:Tomar la decisión de poner en marcha el plan de negocios, en un momento determinado y bajo ciertas condiciones del entorno, podría marcar la diferencia entre el fracaso y eléxito de la actividad empresarial.

Pr ejempl, para abrir una empresa de cmercialización de jyas, prbablemene el mmenmás adecuad sería cerca de alguna fecha imprane cm el día de San valenín, el Día dela madre o las estas navideñas; pero, si la empresa se dedicara a la producción de joyas, elempresari deberá asegurarse de que sus jyas sean prducidas cn la debida anicipación, paraque haya iemp de frecerlas a las iendas para las fechas más impranes.

Pr r lad, ambién es imprane cnrlar que la empresa se esé desarrlland de acuerdcn ls planes esablecids y que ls bjeis se esén cumpliend cn el adecuad us de lsrecurss. La puesta en marcha de un plan de negocios, pone en juego la capacidadgerencial del empresario, quien deberá cnrlar que las aciidades se desarrllen de acuerd





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02

con lo planicado, que la estructura organizacional y los procesos sean los adecuados, que lacalidad y disponibilidad de los recursos humanos, materiales y nancieros sean óptimos, que elesil de dirección mie a ls rabajadres y cnribuya cn el lgr de ls bjeis planeadsy sbre d, esará aen a cualquier cambi en el enrn que pudiera represenar unaamenaza para la empresa. El empresario debe estar preparado para administrar y liderarsu empresa, o en todo caso, tener la capacidad de atraer a administradores que sean

capaces de dirigir la organización y llevarla al éxito planeado.

Usted ya se encuentra en la etapa nal del proceso y probablemente ha invertido mucho tiempoy diner, además de energía y pasión. Ahra, dedíquele d el tiempo necesario a la selecciónde personas responsables, comprometidas e íntegras que sean capaces de conformar un verdadero equipo de triunfadores.

Used cm empresari será el líder, per sus seguidres deberán ener las cualidades necesariaspara cnerir a su empresa en una rganización exisa. ¡Iniera en ellas! Haga ds ls

esfuerzos para atraer, retener y delizar al mejor recurso humano disponible en su entorno.El diner, las maquinarias y ls equips se pueden cmprar y, cn el us y desarrll de laecnlgía, cada ez cuesan mens se deprecian más rápid. Sin embarg, el recurs humancalicado y con grandes cualidades es cada vez más escaso y difícil de retener.

Para la puesa en marcha del negci n lide que su propia red de contactos es fundamental.La exisencia y us de dicha red le permiirá cnfrnar sus ideas cn preedres, clienes,disribuidres, mayrisas, agenes, brkers gremis y asciacines, enre rs.

2.11 La evaluación del proceso emprendedor

Cuand una empresa se ha pues en marcha, es fundamenal que el empresari reisepermanenemene cada una de las fases del prces emprendedr. Seguramene que se aendióbien las eapas de planicar, organizar, dirigir y controlar las peracines de la empresa,per ambién debe mnirearse cnsanemene qué nueas prunidades se presenan en laindusria en la que esá en cualquier ra indusria cn pencial de desarrll.

En muchas ocasiones, una vez que la empresa está operando con eciencia, el empresariocnraa a un adminisradr para que se haga carg de la rganización, y él nueamene se dedicaa descubrir prunidades y frmular un plan de negcis para una nuea aenura empresarial.El empresari debe ser capaz de recncer cuáles sn sus fralezas y cuáles sn sus debilidades.Si la capacidad de gesión n es una de sus cualidades, endrá que aprender a seleccinar a laspersnas más adecuadas para delegar la gesión de la empresa en marcha.Mientras que la empresa crece y se vuelve más eciente, bajo el mando de un administrador deempresas, el empresari seguirá buscand y descubriend nueas prunidades de mercadpara ampliar sus negocios y seguir disfrutando del reto que signica visualizar, crear y poner enmarcha empresas en el Perú.

De esta manera, el empresario va creciendo y diversicándose con la nalidad de satisfacer nuevas

necesidades, aumenar sus ingress y disminuir sus riesgs. Para ealuar el prces emprendedr,ls empresaris suelen uilizar el plan de negcis cm una herramiena de cnrl, que permiecomparar lo planicado con lo ejecutado.




Capítulo

02

Recuerde:Hacer un plan de negocios para cada idea de negocio, es necesario, porque reduceel riesgo y la posibilidad de fracaso de cualquier iniciativa empresarial. Además, el plan de negocios es una herramienta fundamental para el empresario, pues le permitetomar decisiones de inversión, conseguir potenciales inversionistas y sobre todo, guiarlas operaciones de la empresa una vez que está en marcha.

Dada la imprancia de esa herramiena, a cninuación se presena qué sn ls planes denegcis, para qué siren, cóm se hacen, qué ip de planes de negcis generalmene serabajan, quiénes suelen hacer ls planes de negcis y cóm se suelen redacar. Lueg, en elCapíul 4 se presena la esrucura y el dealle de ls planes de negcis.



Capítulo


03

Pr l general, para la creación de nueas empresas la creación de nueas unidades de negcispara empresas en marcha, es necesari y úil desarrllar un plan de negcis que permia ealuar

la prbabilidad de éxi de una nuea aenura empresarial y reducir la inceridumbre y el riesgque cualquier actividad no planicada tiene. En él, se podrá analizar el entorno en el que sedesarrllará la empresa, precisar la idea y el mdel de negci elegid, esablecer ls bjeisque se quieren alcanzar, denir las estrategias que llevarán a la empresa al éxito y detallar cómo seorganizarán los procesos de producción, ventas, logística, personal y nanzas, para que se logresaisfacer las necesidades de ls penciales clienes. td ese análisis permiirá reducir el riesgde fracas, cuidar la buena imagen del empresari, cncer cuál es el rendimien ecnómicy nanciero que se espera del negocio y contar con una herramienta que permita controlar elcrecimien y desarrll de un nue negci.

3.1 ¿Qué es un plan de negocios?

El plan de negcis es un dcumen, escri de manera clara, precisa y sencilla, que es el resuladde un prces de planeación. Ese plan de negcis sire para guiar un negci, prque muesradesde ls bjeis que se quieren lgrar hasa las aciidades cidianas que se desarrllaránpara alcanzarls. L que busca ese dcumen es cmbinar la frma y el cnenid. La frma sereere a la estructura, redacción e ilustración, cuánto llama la atención, cuán “amigable” cnenidse reere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información nanciera, elanálisis y la prunidad de mercad.

En la gura7 Nº 3 se puede apreciar el esquema de un plan de negocios (ver página siguiente).

EL PLAN DE NEGOCIOS3.

7 Fene: Ge2Grwh, 2002





Capítulo

03

Figura Nº 3: Esquema de plan de negocios

3.2 ¿Para qué sirve un plan de negocios?

El plan de negcis es una herramiena de cmunicación escria que iene esencialmene ds

funcines: una que se puede llamar administrativa o interna y ra que es cncida cmnanciera o externa.

Desde el pun de isa interno, el plan de negcis sire para:

Cncer en dealle el enrn en el cual se desarrllarán las aciidades de la empresa.•Precisar las prunidades y amenazas del enrn, así cm las fralezas y debilidades de•la empresa.

• Estar atentos a los cambios que pudieran representar una amenaza para la empresa y asíaniciparse a cualquier cningencia que disminuiría la prbabilidad de éxi de la empresa.

Dar a cncer cóm se rganizarán ls recurss de la empresa en función a ls bjeis y •la isión del empresari. Araer a las persnas que se requieran para el equip empresarial y el equip ejecui.•

OPORTUNIDADDescubrimiento de una necesidad

Capacidad de innovar y crear nuevas alternativas para ofrecer nuevas soluciones a los clientes

Descripción del producto o los servicios

PLAN ESTRATÉGICO ( VISIÓN, MISIÓN OBJETIVOS Y ESTRATEGIA )Evaluar la disponibilidad de los recursos necesarios para poner en marcha la nueva idea de negocio

Plantear cuáles son los objetivos que se quieren lograr y cómo es que se piensan alcanzar, es decir, cuáles son las

estrategias más adecuadas para reducir los riesgos y alcanzar el éxito.

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA INDUSTRIAIdentificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas ( análisis FODA )

Evaluar si existe una demanda suficiente por el producto o servicio a ofrecer que permita al empresario tener

una rentabilidad por su trabajoEvaluar el nivel de aceptación de la nueva propuesta

SISTEMA EMPRESARIALO PLAN DE

OPERACIONES

PLAN DEMARKETING

VIABILIDAD ECONÓMICA, TÉCNICA,SOCIAL Y AMBIENTAL

RECURSOSFINANCIEROS

EQUIPODIRECTIVO Y

RRHH

Fuente: elaboración propia



Capítulo


03

Ealuar el pencial real de la demanda y las caracerísicas del mercad bjei.•Deerminar las ariables críicas de la empresa y aquellas que exigen un cnrl permanene,•cm ls puns críics en ls prcess.Ealuar aris escenaris y hacer un análisis de sensibilidad en función a ls facres de•mayr ariación, cm pdrían ser la demanda, el ip de cambi, el preci de ls insumsde mayr alr, enre rs.

Esablecer un plan esraégic para la empresa y planes de acción de cr y median plaz• para cada una de sus áreas funcinales. En ese senid, busca asignar respnsabilidades y crdinar slucines ane psibles prblemas. Tomar decisiones con información oportuna, conable y veraz, y no sólo sobre la base de la•inuición, l que reduce el riesg del negci. tener un presupues maesr y presupuess pr áreas funcinales, que permian ealuar el•desarrll de la empresa en érmins ecnómics y preer ls requerimiens de capial.Msrar la capacidad empresarial del empresari.•Msrar ls psibles resulads de la empresa, en función a simulacines hechas para prbar•disins escenaris y esraegias.

Cn ciera frecuencia se lidan ls aspecs de adminisración y cnrl que iene un plan.Cuand se inicia una empresa, el enusiasm y pimism ns llean hacia el “día a día” y muchas eces dejams de lad la reisión y cnrl del plan desarrllad. Seguramene used habráinerid alis iemp y diner en escribir un plan de negcis. Pr l an, úselo como unaherramienta de gestión en su día a día y sin perder la visión del largo plazo.

En resumen, el plan de negcis sire a nivel interno, como una guía para las operacionesde la empresa y como un punto de referencia para la evaluación del desempeño. De esemodo, permite identicar tanto los puntos fuertes y débiles de la empresa posibilita evaluar

su marcha y sus desiacines sbre el escenari preis, y a su ez, es una alisa fuene deinfrmación para realizar presupuess e infrmes.

Por otro lado, la función nanciera exerna del plan de negcis esá rienada a:

La búsqueda y consecución de los recursos del proyecto, especialmente los nancieros.•Infrmar a psibles inersinisas, sean enidades de crédi cualquier ra persna naural• jurídica, acerca de la renabilidad esperada y el perid de rern de la inersión.Buscar proveedores y clientes, con quienes establecer relaciones conables y de largo plazo,•que generen cmprmiss enre ls ineresads.

vender la idea a penciales scis cm accinisas, preedres, clienes, sciedad en su• cnjun.En general, la esencia de un plan de negcis es cmunicar a ds ls sakehlders (grups•de inerés), que la empresa:Dispne de un excelene prduc serici cn muchs clienes dispuess a adquirirls.•Cuena cn un excelene equip empresarial y gerencial, cn habilidades humanas, écnicas•y adminisraias desacadas.Maniene bien infrmads a sus clienes y preedres, acerca de la frma de peración,•ls resulads esperads y las esraegias que permiirán alcanzar ls bjeis esablecids y cumplir cn la isión del empresari.





Capítulo

03

8 Ver nex Nº 6: Brrers creividd

Recuerde:La profundidad en el análisis del entorno y de los recursos de la empresa; la coherencia,consistencia e integración de objetivos y estrategias planteadas y la honradez y seriedaden el trabajo presentado, son fundamentales para evaluar la posibilidad de poner enmarcha un negocio.

3.3 ¿Cómo se redacta un plan de negocios?Escribir un plan de negcis n es una area simple, pues requiere de un gran cncimien de laindusria y de la empresa, así cm buena habilidad para cmunicarse de manera escria.

El prces de escribir un plan de negcis es muy úil para deerminar la facibilidad del negci,y ese plan debe ser cnsulad y acualizad cnsanemene para n perder la rienación delnegci. El desafí esá en cnerir la idea de negci en una realidad.

Recuerde:El plan de negocios debe ser un documento claro, concreto y preciso, capaz de

convencer a un potencial inversionista de la oportunidad que representa invertir enel negocio. Además, debe ser una guía para la puesta en marcha de la empresa.

Pr l general, el plan de negcis se a escribiend en la medida que se cnsigue la infrmaciónpara cada acápie de la esrucura que se muesra en el Capíul 4 del presene libr.

Es un documento que se escribe, se modica y se reescribe, según se va consiguiendo lainfrmación releane para mar decisines sbre cada un de ls elemens y ariables que lcnfrman. Se raa de un dcumen en el que se presena una serie de análisis inerrelacinadscn reralimenación permanene, que muchas eces bliga a rerceder en el prces y a

repeirl en arias eapas.En cnsecuencia, es imprane que used sepa que para escribir un plan de negcis:

a) N es necesari haber cmplead el análisis de una de las eapas del plan de negcis paracninuar cn la siguiene eapa.

b) N exise una secuencia sbre la elabración del plan de negcis y su índice es sól unareferencia.

c) Cada paricipane inlucrad en la elabración del plan de negcis debe pner en marcha

su creaiidad8 , exibilidad, conocimientos e iniciativa. d) Se debe desarrllar cn un enfque de espiral, es decir, que cada ez que se me una

decisión en alguna pare del plan de negcis, es necesari reisar si dicha decisión bligaa ajusar ras pares del plan. Para ilusrar ese pun, asumams que ABC es una empresaexpradra de prendas de esir hechas a man que ha decidid cambiar a su preedr.Ese cambi pdría ener un efec sbre el cs y la calidad del prduc y en cnsecuenciasbre el preci, el lumen de enas y la saisfacción del cliene.

Anes de cmenzar a escribir frmalmene el plan de negcis, used debe esar segur de ener

la claridad necesaria para pder respnder a las siguienes siee pregunas:



Capítulo


03

a) ¿Cuál es el producto o servicio que se quiere ofrecer?Es indispensable tener bien denido el producto o servicio que se quiere ofrecer, y que estéclaramene diferenciad de ls que ya se frecen a su públic bjei. El empresari debecncer ls aribus disinis de su prduc serici y ener, al mens la inuición, deque dichs aribus serán alrads pr su mercad bjei.

b) ¿Cuáles son las características de los potenciales clientes, proveedores ycompetidores?Analizar el mercad implica cncer a ls cmpeidres, a ls preedres y a ls clienes.Para el cas de las empresas expradras, ésas deben hacer un análisis de cuáles sn lsmercads a ls que preenden ingresar, en función a las barreras de ingres de cada país y alcncimien cnacs cn ls disribuidres, agenes brkers.

Las MYPE expradras deberán cnsiderar además las nrmas cmerciales legales delpaís de destino y otros aspectos como idioma, condiciones geográcas, y las culturas propiasde cada país, enre ras.

c) ¿Qué variables del entorno podrían afectar positiva o negativamente la idea de

negocio y el desempeño de la empresa?Aquí se deben ealuar las prunidades y amenazas del enrn, cóm la empresa uilizarásus fralezas para aprechar las prunidades y disminuir las amenazas, y qué hará paradisminuir o modicar sus debilidades.

d) ¿Cuál es la visión del empresario o empresa y cómo piensa alcanzarse?Se debe esablecer a dónde quiere llegar el empresari cn la empresa, es decir, su razónde ser, así como los objetivos y metas que desea alcanzar, deniendo las estrategias másadecuadas para bener ls resulads esperads.

e) ¿Cómo se piensa alcanzar los objetivos de ventas? ¿qué hará para atraer, retener ydelizar a los clientes?El plan de markeing cnsidera la esraegia de cmercialización que desarrllará la empresay ese esá relacinad cn: la creación del prduc serici (diseñ, empaque, alrdiferencial), la esraegia de preci, la esraegia de prmción (difusión) y la disribución delprduc, es decir, cóm se hará llegar a ls clienes cnsumidres.

f) ¿Cómo se desarrollarán los procesos de la empresa para que se puedan satisfacer las

necesidades de los clientes?

El plan de peracines es el que deermina el desarrll, fabricación elabración delproducto o servicio, considerando las especicaciones técnicas y comerciales requeridas.El plan perai debe cnsiderar decisines acerca de: niel de capacidad insalada dispnible, ubicación y disribución de las insalacines, requerimiens en cuan a lacalidad y canidad de man de bra, nieles de inenaris necesaris, reseras de maeriaprima de la calidad requerida, dispnibilidad de preedres, requerimiens de ecnlgía,esándares de calidad de la indusria, nrmas esablecidas pr la cmpeencia, serici alcliene e inersión en inesigación y desarrll, enre ras.

Las MyPE expradras deberán cnsiderar en ese pun: requisis frmales para exprar,barreras arancelarias, nrmas inernacinales de cmerci, ranspre y cnacs en elexranjer para que las aciidades lgísicas y cmerciales se desenuelan sin prblemas.Por lo general, el servicio logístico es subcontratado en una MYPE con la nalidad de dejaren mans experas el mimien de sus prducs.





Capítulo

03

g) ¿Cuánto dinero se necesita y cuánto dinero se va a recuperar por la inversión yriesgo? ¿en qué momentos se necesitará pedir un préstamo y cuándo se estará en lacapacidad de devolverlo?Un plan de negcis debe cnsiderar un análisis de iabilidad ecnómica, es decir, cómcontar con el dinero suciente para realizar las actividades de la empresa. En ese sentido,deberá incluir el requerimien de capial que necesia la empresa para pnerla en marcha

(nivel de inversión requerido), ujo de efectivo y estados nancieros y el nivel de rentabilidadque prmee el negci. Si se raa de una empresa ya en marcha, además, debe incluirinfrmación hisórica.

Si bien un plan de negcis cnsidera ds ess aspecs, el empresari debe ener laexibilidad e iniciativa sucientes para adaptar y modicar el esquema tradicional de losplanes de negcis de acuerd cn sus prpias necesidades pariculares.

Es imprane que el plan esé escri; prque muchs empresaris, muy capaces, manienensus cnceps de negcis en su mene y n la cmparen cn las persnas claes de la

empresa, l que represena una debilidad del prces. Cuand exise un plan escri, es másfácil discuirl y cmparirl. Al pner pr escri ls planes e ideas, used esá bligad ameditar y planicar apropiadamente lo que intenta hacer.

Recuerde:Los componentes del plan de negocios están todos interrelacionados. Por eso,cuando se modica alguno de ellos, es necesario revisar si dicha modicaciónimpacta en cualquier otra parte del plan y en ese caso habrá que hacer los ajustesnecesarios.

Pr ejempl, un cambi en el preci de la maeria prima esimada pdría generar un cambien el cs del prduc, l que prpiciaría un aumen en el preci del bien y en cnsecuenciauna disminución en la canidad demandada del mism. Ennces, ese cambi afecaría elujo de caja, la estructura nanciera de la empresa, la rentabilidad esperada y la capacidadde gesión de la esrería de la empresa. ¡tenga cuidad! No haga cambios sin revisar elimpacto que dichas modicaciones tendrán en todas las áreas de la organización. Al ener el plan de negcis escri, es más fácil reisar y cnrlar ls cambis que se iránhaciend durane la implemenación del mism.

3.4 ¿Cuál es la diferencia entre plan de negocios, estudio de factibilidad, plan estratégico yevaluación de un proyecto?

En el mund empresarial exise cnfusión enre l que es un plan de negcis, un esudi defacibilidad, un plan esraégic y la ealuación de un pryec. Esa cnfusión ha sid generadaen pare prque, ls diferenes clegis prfesinales suelen llamar de manera disina a csas queson iguales o al menos muy parecidas. En la tabla N° 1, se comparan los objetivos y alcances decada una de las herramientas de planicación y evaluación previamente señaladas. A continuaciónse presena un resumen de ls bjeis, alcances y enfque de cada una de esas herramienas deplanicación.



Capítulo


03

Herramienta de

planificaciónObjetivo Alcance Enfoque

Plan de negocios

Identificar la

oportunidad de

negocio y la

viabilidad técnica,

económica, social y

ambiental del

negocio.

• Análisis del entorno

• Análisis interno

• Modelo de negocio

• Plan estratégico

• Planes de acción por

áreas

• Demostrar viabilidad

de la idea de

negocio.

En el análisis de

oportunidades y

viabilidad

económica,

técnica y de

mercado.

Plan estratégico

Establecer el plan de

largo plazo de la

empresa, en función

a un análisis del

entorno y del

ambiente interno de

la organización.

Análisis del entorno

Visión, misión,

objetivos estratégicos,

estrategia genérica,

filosofía y valores

institucionales

En la proyección

de la empresa.

Estudio de

factibilidad

Conocer la viabilidad

de implementar un

proyecto de inversión

definiendo al mismo

tiempo los

principales elementos

del proyecto.

• Estudio de mercado.

• Aspectos técnicos

• Aspectos

administrativos

• Aspectos financieros

En evaluar la

viabilidad del

proyecto en

términos

fundamentalmente

técnicos u

operativos.

Evaluación de

proyectos

Conocer la

rentabilidad

económica y

financiera de un

proyecto de

inversión.

Comparar flujos deingresos y egresos.

Sobre la base del flujo

de caja se determina el

VAN y el TIR

En evaluar el

proyecto en

términos de

liquidez y

rentabilidad.

•

•

•

Tabla Nº 1: Comparación de objetivos y alcances de un plan de negocios, un estudio defactibilidad, un plan estratégico y la evaluación de proyectos

Recuerde:El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria paraevaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

3.5 Tipos de planes de negocios

Ls planes de negcis siren, para presenar prunidades de negci, brindar infrmación

a penciales inersinisas y además cm una guía para la puesa en marcha y el desarrllde las aciidades de una empresa. Sin embarg, hay muchs ips de planes de negcis querespnden a las necesidades pariculares de cada empresari cada ip de empresa.En alguns cass, es psible desarrllar un mini plan de negocios, con la nalidad deprfundizar lueg en su análisis, siempre y cuand lgre desperar la curisidad y el inerés deun inersinisa.

El análisis de un mini plan de negocios, o más especícamente de una oportunidad de negocios,se esrucura de la siguiene manera:

1. Cncep idea de la empresa negci.2. Mdel de la empresa negci.3. Perl del mercado objetivo: tamaño del mercado potencial y mercado objetivo, estrategia de

mercad.





Capítulo

03

4. Información del entorno que pudiera inuir en el modelo de negocio y desempeño de larganización.

5. Dispnibilidad y acces a recurss naurales físics.6. Disponibilidad y acceso a recursos humanos calicados.7. tecnlgía que se empleará para el desarrll de prducs sericis.8. Redes empresariales.

9. Recursos nancieros.10. Análisis de la prunidad.11. Crngrama para la puesa en marcha de la idea de negci.

Recuerde:El mini plan de negocios hará énfasis en la oportunidad de negocio y no en elanálisis de la viabilidad económica, técnica, social y ambiental de un nuevo negocio.Sólo si es clara la oportunidad de negocio se continuará con el desarrollo del plande negocios.

Un plan de negcis, esricamene habland, debe mostrar la viabilidad económica, social,técnica y ambiental de un nuevo negocio, sea para una empresa en marcha o para lacreación de una nueva empresa. A cninuación se presenan sól ls ips de planes denegci más represenais y cmunes en nuesr medi.

3.5.1 Plan de negocios para empresa en marcha

Por lo general, las empresas en marcha van aumentando sus unidades de negocios con la nalidadde crecer y ser más rentables. Sin embargo, un crecimiento no planicado ni controlado podríacausar el fracas de esa nuea unidad de negci, l que es per, la quiebra de da la empresa.Por eso, todo crecimiento debe ser planicado… ¡sin ser burocrático!El plan de negcis para una empresa en marcha debe ealuar la nuea unidad de negci demanera independiene y además deberá distribuir los costos jos de toda la empresa, entre todaslas unidades de negcis, incluida la nuea.Es muy cmún encnrar que a las nueas unidades de negcis n se les asigne css deseguridad adminisrais, pues cnsideran que dichs css ya sn cubiers pr la empresaque ya esá en marcha.

Pr r lad, el plan de negci para una empresa en marcha deberá msrar las fralezasy debilidades de la empresa y además pdrá demsrar la capacidad gerencial del grupempresarial, csa que una nuea empresa n esá en capacidad de hacer.

3.5.2 Plan de negocios para nuevas empresas

Para las nueas empresas, el desarrll del plan de negcis se cniere en una herramientade diseño, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y esrucura para supuesa en marcha. En ella se debe deallar an la descripción de la idea en sí misma, cm lsbjeis a ser alcanzads, las esraegias a ser aplicadas y ls planes de acción respecis paralgrar las meas prpuesas. Ese plan, en el fuur, se cnerirá en insum para reralimenar

el negci, ayudand a esimar, crregir y/ insiuir las psibles ariacines que se realizarándurane el desarrll de la empresa.



Capítulo


03

Recuerde:En cualquiera de los casos, el plan de negocios debe cumplir con dos funciones principales:

Ser una herramienta para la búsqueda de nanciamiento.•Ser una herramienta para la administración operativa.•

3.5.3 Plan de negocios para inversionistas

El plan de negcis debe esar redacad para araer el inerés de ls inersinisas. Pr ell, esimprane que el dcumen incrpre da la infrmación necesaria sbre la idea la empresaen marcha y sobretodo, datos relevantes que determinen la factibilidad nanciera del negocio y elrern de la inersión, que el inersinisa puede bener al apsar pr la idea prpuesa. Debeser claro, sencillo y contener la información relevante para una evaluación nancieraconable. Pr l general, un plan de negcis para penciales inersinisas, n supera las 30páginas.

3.5.4 Plan de negocios para administradores

El plan de negcis para ls adminisradres debe cnener el niel de dealle necesari paraguiar las operaciones de la empresa. Ese plan suele cnener mayr niel de dealle, puesmuesra ls bjeis, las esraegias, las plíicas, ls prcess, ls prgramas y ls presupuessde das las áreas funcinales de la empresa. Mienras que el plan de negcis para lsinersinisas n supera las 30 páginas, el plan de negcis perai suele ener una exensiónde 50 a 100 páginas, dependiend de la cmplejidad del negci.

Cualquiera sea la esrucura ip de plan, ese debe incluir da la infrmación y dcumenaciónque ls ineresads requieran para mar sus decisines. Dad que las necesidades sn disinas,una alernaia pdría ser incluir da la infrmación diidida en seccines, para que cada unde ls grups de inerés lea la pare que le inerese. Para faciliar la lecura pdrá uilizar íulsclaros, seguidos de resúmenes concisos y nalmente información detallada en anexos que ayudena prfundizar en el análisis de cada sección. Cn un plan de negcis diidid en seccines, ellecr pdrá escger y se deendrá a leer l que sea de su mayr inerés.

3.6 ¿Quiénes deben hacer los planes de negocios?

Cmúnmene se cree que sól ls empresaris de grandes empresas deben desarrllar un plande negcis, dad el al niel de sus inersines y que para ell deben cnraar a cnsulres asesres. Sin embarg, es de ial imprancia que todo emprendedor, participe en laelaboración de su plan de negocios, involucrando a todos los miembros de su equipo, pr más pequeñ que sea el negci. N cnrae a cnsulres asesres que le hagan el plan denegcis. Used debe cncer, creer e inlucrarse cn ls prcess que implica hacer un plan denegcis. Siga la esrucura y las recmendacines sugeridas en ese libr y erá que used esá enla capacidad de hacer su prpi plan de negcis. Eenualmene, cnrae a especialisas que le

ayuden a desarrollar temas concretos como el análisis nanciero o de sensibilidad, la estimaciónde demanda, el diseñ del prduc, enre rs.





Capítulo

03

Recuerde:La complejidad de un plan de negocios es directamente proporcional a la complejidadde la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que tenga elempresario de la empresa.

En la sección res, se ha presenad ¿qué es un plan de negcis? ¿para qué sire? ¿cóm se

debe escribir? ¿cóm se diferencia el plan de negcis de un esudi de facibilidad, de un planesraégic y de una ealuación de pryecs? ¿qué ip de planes de negcis se pueden hacer?y ¿quiénes deberían escribir ls planes de negcis? En el siguiene acápie se presenará laesrucura del plan de negcis y el cnenid de cada un de ls capíuls del mism.



Capítulo


04

Desde mediads de ls añs nena se ha escri much sbre la imprancia de ls planes denegcis para el desarrll de nueas experiencias empresariales exisas. Es cnsiderable el númer

de librs y páginas en Inerne que muesran la esrucura de un plan de negcis, e inclusie muchscncurss nacinales e inernacinales deerminan la esrucura que debe ener el plan de negcis apresenar. Per n exise una única esrucura que pueda serir a ls disins desinaaris usuarisde ese dcumen. Cada emprendedr e inersinisa requiere un plan de negcis paricular y prello, el empresario debe ser capaz de denir cuál es la mejor estructura, en función a la solicitud decada desinaari, audiencia públic demandane.

En la tabla N° 2 se presentan los dos modelos de estructura de planes de negocio que más se utilizanen el ámbi peruan.

Tabla Nº 2: Modelos de estructura de planes de negocios

ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS4.

Resumen ejecutivo Resumen ejecutivo

Descripción de la empresa:

• Historia de la empresa

• Análisis de la industria

• Productos y servicios ofrecidos

• Estados financieros

• Equipo gerencial

Formulación de idea de negocio

Análisis de la oportunidad

Presentación del modelo de negocio


Descripción de la competencia, de la

posición competitiva y del mercado

objetivo.

Análisis de la industria, del mercado y

estimación de demanda

Planeamiento estratégico

• Análisis FODA

• Estrategias de crecimiento y expansión

• Alianzas estratégicas

Planeamiento estratégico

• Análisis FODA

• Visión

• Misión

• Objetivos estratégicos• Estrategia genérica

• Fuentes de ventajas competitivas

• Alianzas estratégicas

Estrategias de marketing y ventas Plan de marketing

Análisis de la infraestructura Plan de operaciones

Rediseño de estructura y cambios en la

gestión de la empresa

Diseño de la estructura y plan de recursos

humanos

Modelo financiero Proyección de los estados financieros

Evaluación financiera Evaluación financiera

Conclusiones y recomendaciones Conclusiones y recomendacionesAnexos Anexos

PLAN DE NEGOCIOS PARAEMPRESA EN MARCHA

(GERENTE)

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNANUEVA EMPRESA

(INVERSIONISTA O GERENTE)





Capítulo

A cninuacón se presena una descripción de cada un de ls elemens de ls planes de negcis.

4.1 Resumen Ejecutivo

td plan de negcis debe cmenzar cn una primera caráula cn el nmbre de la empresa,el nmbre de ls paricipanes en la frmulación del plan de negcis y el períd durane el

cual se desarrlló el plan. Inmediaamene después, debe presenar el índice del dcumen y elresumen ejecui.

El resumen ejecui, es una presenación bree de ls aspecs más releanes del plan denegcis que se ha elabrad. Esa presenación, cuya exensión máxima será de unas respáginas, es la sección más imprane del plan de negcis, pues muchas eces es la única quese lee. En la medida que este resumen logre despertar la curiosidad del inversionista y lo motive a conocer más sobre la idea de negocio, hará que cninúe cn la lecura deldcumen y l araerá cm pencial inersinisa.

En el cas de ls cncurss de planes de negcis, que se realizan a niel nacinal e inernacinalcon la nalidad de premiar ideas innovadoras y viables, o nanciar proyectos rentables, el juradocalicador hará una primera selección de planes de negocios sobre la base de la revisión de losresúmenes ejecuis. Pr ell, un buen resumen ejecui le abrirá las pueras al empresari y puede marcar la diferencia enre ener la psibilidad de cmpeir ser rechazad. Un excelenepryec cn un mal resumen ejecui iene pcas prbabilidades de ganar cncurss de planesde negcis araer la aención de penciales inersinisas.

¿Qué debe contener un resumen ejecutivo?•El resumen ejecui debe preer a ls disins públics, una isión general del prpósi

del plan de negcis. Para ell debe respnder a las siguienes pregunas:

¿Cuál es la razón social de la empresa?•Nmbre de la empresa. tip de sciedad (EIRL, SRL, SAC, SA)

¿Cuál es la estructura empresarial?• Accinisas fundadres.Persnas clae para el éxi del negci.

¿En qué tipo de negocio o sector se desarrollará la empresa?• Prducción, cmerci sericis. texil, agrindusria, jyería, ganadería, urism, sericis.Para el mercad nacinal, inernacinal.

¿Cuáles son las necesidades que la empresa piensa satisfacer?• Alimenación, esimena, iienda, esaus, eg, aurrealización, lgísica, seguridad en elabasecimien, punualidad en las enregas.

04



Capítulo


04

¿Cuáles son los productos y/o servicios que la empresa proyecta ofrecer para cubrir•dichas necesidades?Descripción del prduc serici. Aribus disinis de ls prducs sericis que harán que el ingres al mercad seaexis.Eapa del cicl de ida en el que se encuenra el prduc y la indusria

¿Quiénes son los clientes, competidores y usuarios de los bienes o servicios•ofrecidos?Cuáles sn sus caracerísicas, dónde se encuenran y cuán impranes sn.

¿Cuál es el modelo de negocio que la empresa piensa desarrollar para cumplir con•sus objetivos?Quién, cóm y en qué insalacines se prducirá el prduc.Quién, cóm y en qué lcal se brindará el serici.

Qué aciidades se realizarán y cuáles se subcnraarán.Cóm se asegurará la calidad del prduc serici frecid.Qué bienes inangibles (paenes, derechs de prpiedad, regisr de marcas) pdríancnribuir cn generar la enaja cmpeiia de la empresa.Cóm se piensa araer a persnal cn alen.

¿Cuáles son los resultados económicos y nancieros proyectados?•Inersión inicial, capial de rabaj y gass perais.Pun de equilibri de la empresa.Renabilidad del negci: vAN y tIR.

Cóm se lgrará la uilidad y se asegurará la renabilidad.

¿Cuáles son las razones económicas, sociales, técnicas y/o ambientales que harán•exitosa y sostenible la empresa?Cuáles sn las fralezas de la empresa que pdrían cnribuir cn la generación de una enaja cmpeiia.

¿Cuáles son los impactos positivos y negativos de su empresa /producto o servicio•en la sociedad?Qué facres harían que la sciedad en su cnjun me medidas a far en cnra de suiniciaia empresarial.

Recuerde:El resumen ejecutivo presenta el perl de la empresa, el producto o servicio quese quiere ofrecer, el mercado objetivo que se quiere satisfacer, las estrategias quese emplearán para el logro de los objetivos, los resultados económicos esperados ylos indicadores nancieros del plan de negocios.





Capítulo

04

4.2 Descripción de la compañia o formulación de la idea de negocio

Ya sea que la empresa esá en marcha n, d plan de negcis iene un rigen y pare de unamiación persnal grupal. Así, el dcumen que describe la idea de negci debe incrprarun pc de hisria: cóm nació la idea, desde cuánd exise, qué mió su creación, y ls hechsmás impranes que hayan ranscurrid durane su desarrll y elución.

4.2.1 Para una empresa en marcha

Cuand el plan de negcis se realiza para una empresa que ya esá funcinand, el primercapíul del plan de negcis es la descripción de la empresa. En ese cas, la descripción dela empresa deberá incluir una bree infrmación sbre cada un de ls párrafs que se muesrana cninuación:

Historia de la empresa: Este acápite buscará responder a las siguientes preguntas:•¿cuánd se fundó la empresa? ¿quién la fundó? ¿cuál fue la razón miacines parafundarla? ¿cuál fue el gir de la empresa y cóm ha elucinad hasa la fecha? ¿qué

prducs ende y a quiénes? Análisis de la industria: Acá, se buscará conocer:• ¿cóm se encuenra el secr indusria en el que rabaja empresari? ¿la indusria esá creciend, esá madurand esáen declinación? ¿qué ariables ecnómicas, sciales, ecnlógicas, plíicas legales, anivel local, regional, nacional o global podrían inuir en la industria de manera positiva onegaia?

Productos y servicios ofrecidos: En esta parte se reindican los productos y servicios•que la empresa ofrece en la actualidad. Se debe presentar: ¿cuáles sn ls aribus y caracerísicas disinias de dichs prducs sericis? ¿quiénes sn sus clienes y pr

qué la acual prpuesa de alr es releane para ells? ¿quiénes sn ls cmpeidres y susprincipales preedres? ¿la empresa iene alguna enaja cmpeiia? ¿cuál es esa enajay cóm piensa manenerla en el iemp? ¿cuáles sn ls prcess necesaris para el lgrde ls bjeis empresariales? ¿ds ls prcess sn realizads pr ls rabajadres de laempresa? ¿qué subcnraacines se hacen?

Información económica y nanciera:• traándse de una empresa en marcha, esindispensable presentar los estados nancieros de los últimos dos o tres años, que permitandar a conocer la situación económica y nanciera de la compañía en términos de liquidez,rentabilidad, solvencia y gestión nanciera.

Equipo empresarial y gerencial:• Para un pencial inersinisa es indispensable cncerquiénes serían sus “scis”, para ealuar sus capacidades, sus experiencias, sus habilidades degesión y sus alres persnales. Pr l general, en ese acápie se respnde a las siguienesinerrganes: ¿quiénes sn ls accinisas de las empresas (capacidad, experiencias,cncimiens, aciudes, habilidades, red de cnacs y alres)? ¿qué prcenaje del alde accines iene cada un de ls accinisas? ¿cuáles sn ls puess claes de la empresay cuáles sn las esraegias empleadas para araer al mejr alen para ess puess? ¿serabaja en equip? ¿cuáles sn las fralezas y debilidades de cada un de ls miembrs delequip, y del equip empresarial y gerencial en su cnjun?

En líneas generales, ése debe ser el primer capíul de un plan de negcis que se elabrepara una empresa que esá en marcha.



Capítulo


4.2.2 Para una nueva iniciativa empresarial

Cuand el plan de negcis se desarrlla para ealuar la psibilidad de pner una nueaempresa, ése cmienza cn la formulación de la idea de negocio. La idea de negociosurge, generalmente, como resultado de dos procesos de innovación que se inician demanera disina. Un de ells, cmienza por un análisis del entorno, mienras que el r se

inicia cn un análisis de las fortalezas de los miembros del equipo empresarial.

En el primer de ls cass, el empresari recpila, sineiza y analiza infrmación del enrn,cn el dese de deecar una prunidad que le permia desarrllar una nuea empresa. Suelecmenzar su análisis cn el esudi de algún secr de la indusria que esé en franc crecimien dnde se pueda isualizar una prunidad de negci en el cr plaz.

A continuación se presentan algunas fuentes de información para identicar ideas de negocios.

Figura Nº 4: Fuentes para la identicación de ideas de negocios sobre la base delanálisis del entorno

En ese cas, el empresari cmienza su análisis esudiand l que sucede en el enrn, cnla nalidad de identicar alguna necesidad insatisfecha. Identicada la necesidad, el empresariouilizará su capacidad de innar y crear para cnerir esa necesidad insaisfecha en una

oportunidad de mercado. Este proceso se presenta en la gura N° 5.(ver página siguiente)

IDEA

Observación de

tendencias en

mercados

globales

Desarrollo denuevos usos parabienes y servicios

actuales

Introducción de

productos o servicios

existentes

en nuevos mercados

Observación dedeficiencias en

bienes y servicios

existentes

Percepción de

necesidad

insastisfecha

04

Fuente: elaboración propia





Capítulo

04

Figura Nº 5: Proceso de identicación de una nueva idea de negocio a partir delanálisis del entorno

En un segundo caso como se puede ver en el gráco Nº 3, el empresario -o el equipo empresarial-cmienza pr analizar cuáles sn sus fralezas y debilidades, cuáles sn sus acis recurssy en función a ells raa de planear un negci que le permia bener una renabilidad prsu inersión, sbre la base de alguna enaja persnal, empresarial circunsancial, frene a suscmpeidres cercans.

Analiza el entorno

Detecta una necesidadinsatisfecha

Convierte lanecesidad insatisfecha

en una oportunidad

Desarrolla una idea denegocio

Plantea un modelode Negocio




Capítulo


Acceso a un

recurso valioso

y subtilizado

Posee unahabilidad rara y

dificil de imitar

Ha patentado un

invento

Posee

experiencia en

un sector muy

especializado

Posee un profundo

conocimiento

sobre algo que

pocos saben

Tiene una

importante red

de contactos

Tiene una marca

registrada

IDEA

04

Figura Nº 6: Fuentes para la identicación de ideas de negocio sobre la base de unanálisis de las fortalezas del empresario

En ese cas, el empresari pare del análisis de sus prpias fralezas y debilidades persnales.Es una mirada hacia denr de si mism, más que una mirada en búsqueda de prunidades amenazas en el enrn.






Capítulo

04

Figura Nº 7: Proceso de identicación de una nueva idea de negocio a partir delanálisis interno

En general, las ideas de negci pueden prenir de una mirada al enrn un análisis delempresari. Per cualquiera sea el cas, esams habland de una idea de negocio.

Nrmalmene una idea de negci suele ser el concepto de empresa, es decir cuál es laesencia de la empresa o su razón de ser. Pr ejempl, las iendas Wng naciern cn elcncep: que hacer las cmpras sean un placer. Sdimac llegó a Lima cn el cncep: enerd para la casa al más baj preci. Mc Dnald´s iene el cncep: cmida rápida y baraa paragente con poco tiempo. Google tiene el concepto: búsqueda conable, rápida, segura y relevante

de infrmación pr Inerne.

Cm pdrá nar, ess cnceps n se cenran en ds ls prducs sericis que lasempresas frecen, pues seguramene cambiarán cn el iemp. Sl mencinan l que serápermanene en el iemp, es decir el espíritu de la empresa… su razón de ser para lasociedad.

Pr r lad, el modelo de negocio se reere a los medios que utiliza una empresa paraentregar valor a sus clientes y generar una utilidad de esa actividad. Incrpra la selección

de clienes, la diersidad de sus prducs sericis, las areas que se harán inernamene, lasque se cnraarán y la frma en que se lgrarán las uilidades. Además, abarca l que la empresaincluirá n en su cadena de alr y cóm se diferenciará de ls cmpeidres para crear unapsición única en el mercad.


Analiza sus características,capacidades y capitales

(ver Figura Nº 1)

Descubre que cuenta con unaventaja comparativa

Analiza el mercado paraidentificar oportunidad denegocio (ver Figura Nº 4)

En base a su ventajacomparativa y oportunidad plantea

una idea de negocio

Plantea un modelode Negocio



Capítulo


04

En resumen, el mdel de negci suele respnder a las siguienes pregunas:

¿Quién es el cliente y cuál es su perl?•¿Cn qué prducs, sericis prcess se saisfacen sus necesidades?•¿Cóm se lgran las uilidades en la empresa?•

Cieramene, esas res pregunas se irán respndiend en la medida que se desarrlle el plan denegcis, per debe esar claramene presenad en el resumen ejecui y en la idea de negci.Sól cuand se iene frmulad cn precisión el mdel de negci, se puede presenar y ender cn claridad un plan de negcis a penciales inersinisas.

Para identicar o detectar una oportunidad de mercado, que le permia genera una empresa,usted debe estar preparado. Para ell:

obsere l que sucede a su alrededr para descubrir prunidades.•

Sea pimisa, creai e innadr para cnerir un prblema en una prunidad de• negci.Esé lis, es decir, cuene cn el capial human, inelecual, físic y scial que le permia•aprechar la prunidad y alcanzar el éxi empresarial.

Las oportunidades están en el mercado. Desarrolle la habilidad para detectarlas y lascapacidades para aprovecharlas y así alcanzar el éxito empresarial. ¡Prepárese! ¡Estélisto para actuar! ¡Listo para ganar!

4.3 Análisis del entorno

Reierams que el análisis del enrn es fundamenal para descubrir prunidades sbre la basede las cuales pdrían surgir ideas de negcis. Además, un prfund análisis del enrn permiiráal empresario identicar las amenazas que dicultarían su ingreso al mercado o la necesidad decambiar el rumb de la empresa.

Cuand se hace un análisis del enrn, pr l general se esudian ls siguienes facres: ecnómics,sciales, plíics y legales, ecnlógics y ambienales. En el cas de empresas expradras esindispensable esudiar ls efecs de ess facres en ds ls países inlucrads. El análisisdel enrn se debe hacer pensand en: ¿Cuáles sn las ariables que pdrían represenar unaprunidad una amenaza para la nuea empresa unidad de negci?

A cninuación se presenan ls facres que generalmene se analizan en un plan de negcis y algunos de los indicadores que podrían inuir positiva o negativamente en el desempeño de unanuea empresa.

Factores económicosEl empresari debe cncer:

El comportamiento y la tendencia del tipo de cambio, la inación y las tasas de interés, el• crecimien de la prducción nacinal pr secres.El ingres prmedi familiar y la capacidad de ahrr de la pblación.•Ls nieles de emple y desemple, así cm ls índices de empleabilidad, enre rs.•





Capítulo

04

Es imprane resalar, que para el cas de las empresas exportadoras, ellas deberán analizarls facres ecnómics que afecarían sus mercads en el exerir. Si bien ls raads de librecmerci represenan una prunidad de crecimien y expansión para ls prducres nacinales,en la acualidad exisen alguns riesgs en el enrn ecnómic inernacinal que pdrían afecara las empresas nacinales. Ess sn:

• Conictos religiosos, guerras y terrorismo o desastres naturales.• La reducción en el precio de los commodities y las subidas en el precio del petróleo y otros

insums.• Caída en las bolsas de las economías desarrolladas y restricciones crediticias.• Disminución en el poder adquisitivo de los consumidores a nivel internacional.• Recesión e inación en algunas economías desarrolladas que generan caídas de la demanda.• Escasez de alimentos por cambios en la estructura energética en el mundo y por el crecimiento

de la demanda en países cm China e India.

Recuerde:Una empresa exportadora o importadora debe analizar y seguir de cerca elcomportamiento y las tendencias de las variables económicas en el país de producción y en el país de destino.

Factores socioeconómicos.Ls facres sciecnómics de mayr impac en las empresas sn:

• El tamaño de la población y la distribución de personas en los niveles socioeconómicos, de lospaíses dnde se encuenra su mercad bjei.

• La estructura de edad de la población y su distribución geográca.• La calidad de la mano de obra disponible y la capacidad técnica y profesional de los

rabajadres.• El nivel de educación y cultura de la población y el porcentaje de pobres y analfabetos.• La disposición de compra del público objetivo y los hábitos de consumo.• Los cambios en la estructura social y demográca del país.

Recuerde:Una empresa que produce en el país, y que sus clientes se encuentran en el exterior, debeanalizar los factores socioeconómicos que pudieran afectar a los proveedores en Perú, y además, analizar los factores socioeconómicos que pudieran afectar a sus clientes enel exterior.

Por ejemplo, contar con una mano de obra disponible, poco calicada, probablemente diculte laproducción, es decir la oferta en el país de origen. Mientras que conictos sociales, religiosos oénics en ls países de desin, pdrían afecar la demanda pr ls bienes exprads.

Factores políticos y legalesPara una empresa expradra, es imprane analizar ls facres plíics y legales a niel

nacinal e inernacinal. Deberá mar en cnsideración:



Capítulo


04

Ls impuess direcs e indirecs que deberá pagar.•Leyes animnpli.•Preferencias arancelarias.•Las plíicas de prmción a la inersión en cieras znas del país.•Ls cambis que se den en las esrucuras plíicas de ls países a ls que expra.•Las dispsicines nacinales e inernacinales sbre l que se puede n se puede hacer en•

cada país.Las regulacines y desregulacines lcales.•La burcracia lcal e inernacinal y ls nieles de crrupción.•

Una de las ariables plíicas de gran impac en las empresas expradras es el manej del ipde cambio y el control de la inación. Si bien la inación y el tipo de cambio tienen repercusionesecnómicas, las plíicas mnearias generalmene ienen un cmpnene plíic.

Recuerde:

Los exportadores e importadores deben estar muy atentos a los movimientos de estosfactores, porque podrían generar grandes pérdidas o ganancias, simplemente porexposición de la empresa al tipo de cambio.

Factores tecnológicosLs cambis en la ecnlgía han afecad susancialmene das las indusrias desde la década dels seena. En alguns cass ls impacs han sid muy psiis aumenand susancialmenela cmpeiiidad de las empresas, per en rs, las empresas han quebrad pr incapacidad deadecuarse a ls cambis ecnlógics. La ecnlgía es fundamenal para analizar las amenazas upurunidades que pueden darse en una indusria.

Una empresa expradra debe mar en cnsideración ls siguienes facres para aumenar sucmpeiiidad:

Niel de inersión en inesigación y desarrll que se esá dand en la indusria.•Desarrll y dispnibilidad de ecnlgía mderna de úlima generación en el país dnde se•realiza la prducción y en el país de desin.Cs de cambi y adpción de nueas ecnlgías.•Cambios tecnológicos que con menor tiempo y menor costo, vuelven más ecientes a las•empresas y pr l an más cmpeiias en sus sisemas de prducción, disribución, manejdel recurs human, sericis lgísics, ec.Niel de inersión y períd de rern de la inersión, anes que la nuea ecnlgía se• uela bslea.

La empresa cmpeiia del sigl XXI debe esar aena y bien infrmada acerca de ls cambisecnlógics y la expansión del cncimien que se dé en su indusria.

Recuerde:Una empresa exportadora actúa en el ámbito mundial, por lo tanto debe estar

tecnológicamente preparada para competir a ese nivel.





Capítulo

04

Factores ambientalesEn la acualidad exise una gran precupación pr el impac de la prducción en las cndicinesambienales del planea. A cninuación se presenan alguns de ls impacs que el desarrllmundial ha generad:

El calenamien glbal.•

La escasez de agua.•El cambi de culis rienads a la alimenación, pr culis rienads a la generación de•energía.La cnaminación de las aguas.•Ls cambis climáics que ienen generand grandes desasres naurales.•La cnaminación del espaci.•La ransfrmación de grandes áreas fresales en áreas agríclas.•La ransfrmación de áreas agríclas en znas urbanas.•

Recuerde:Los empresarios, los gerentes y los administradores deben estar atentos a cualquierimpacto negativo que su empresa pudiera tener en el ambiente y deben invertir eninvestigación y desarrollo, para crear procesos de producción que sean más amigablescon el ambiente.

El análisis del enrn es fundamenal para deecar las prunidades y amenazas y pr lgeneral se hace sbre la base de enreisas en prfundidad a expers en el secr. Además,gracias a la diersidad y gran calidad de fuenes secundarias ales cm reisas especializadas,infrmes de mercad e Inerne, ese análisis puede hacerse rápidamene y cn un buen niel de

prfundidad.

tds ess facres e indicadres deben analizarse en la medida que tengan un impacto, positivo o negativo, sobre el desempeño del negocio. Ese análisis n debe exenderse más alláde la infrmación necesaria para mar decisines, pues n se raa de hacer un análisis secrial,sino de identicar aquellas variables o factores que podrían inuir en la empresa. Es importantemencinar las fuenes de infrmación cnsuladas. Si used a a basar sus pryeccines y esimaciónde la demanda en alguns de ess das, es fundamenal que indique la fuene. Cas cnrari, elpencial inersinisa pdría perder credibilidad en el plan de negcis.

Recuerde:¡Observe, lea, investigue, analice y amplíe sus horizontes y sus intereses!¡Las oportunidades lo están esperando!¡El análisis de información de las fuentes secundarias es fundamental!¡Atrévase a ser parte del empresariado exitoso del Perú!

4.4 Sondeo de mercado

El empresari es una persna que disfrua mar decisines y hace d l psible para cnar cn

información oportuna, veraz y conable. Ciertamente, hay información secundaria muy valiosaque esá al alcance de muchas persnas y suele ser de dmini públic. Per ls empresaris suelenener muchas pregunas, cuyas respuesas n siempre esán dispnibles en las fuenes secundariasque exisen en el mercad.



Capítulo


04

9 l dierenci enre s resds de n snde de mercd y s resds de n invesigción de mercds es qe, s resds de es úim sienen videz esdsic y eden ser exrds, es decir, icr s cncsines benids, de bción. ls resds de n snde demercd n eden ser exrds de úbic bjeiv de bción.

Cn la finalidad de respnder a cieras inerrganes cm ¿Cuál es el perfil de su potencialcliente? ¿Cuánto cree que el potencial cliente le comprará en los próximos meses?¿Cuánto estará dispuesto a pagar por el bien o servicio ofrecido? ¿Cuáles son losatributos del producto o servicio por los que el cliente estaría dispuesto a pagar máso dejar a su actual proveedor?, enre ras, el empresari debe realizar un snde esudidel mercad.

Pr l general, el equip empresarial realizará el snde de mercad encargará el esudi a uncnsulr una empresa especialisa en esudis de mercad que generalmene realiza:

Enreisas en prfundidad a expers para cncer ls aspecs más impranes de la•indusria.Grups de enfque para cncer la percepción de ls penciales clienes cn respec al•nue prduc serici.Encuestas con la nalidad de conocer la disposición de compra de los potenciales clientes y •así esimar la demanda pr el bien serici.

Ls ds primers insrumens de inesigación: el cuestionario de entrevistas y la guía dediscusión de los grupos de enfoque, sn adecuads para inesigacines de tipo cualitativo.Esas herramienas siren para:

Generar hipóesis de inesigación que pserirmene puedan prbarse cuaniaiamene.•Generar infrmación úil para la elabración de ls cuesinaris de las encuesas.•Ealuar el cncep de prducs nues sbre ls que exise pca ninguna infrmación.•Generar ideas nueas cn respec a prducs ya exisenes.•Inerprear resulads cuaniais preiamene benids.•

Cncer y cmprender diferenes reaccines emcinales hacia las marcas.•

Pr r lad, las encuestas suelen ser más útiles cuando se quiere obtener informaciónde tipo cuantitativa. Generalmente, el objetivo de una encuesta es cuanticar la disposiciónde cmpra de un segmen en paricular, la frecuencia de cmpra y la canidad cmprada. Esainformación será válida para la estimación de demanda y la proyección de los estados nancieros. Los resultados de la investigación cuantitativa se presentan en grácos de barras, tortas ohisgramas. Es imprane resalar que anes de aplicar cualquier écnica de inesigación, used debe establecer

claramente los objetivos de la investigación o del sondeo9

; prque ls resulads debenrespnder a cada una de las pregunas que inicialmene se planearn en el snde de mercad y éss serán la base para mar decisines cn mayr cereza. Ls bjeis, la medlgía y lsresulads del snde de mercad pdrán presenarse cm un anex al plan de negcis. Sinembarg, gran pare de ls resulads serán incluids en el análisis del enrn de la indusria y seemplearán para hacer los presupuestos y las proyecciones nancieras.

Recuerde:El sondeo de mercado permite conocer y evaluar en qué medida la nueva propuesta de valor es relevante para el cliente.

Es una herramienta fundamental para dar respuesta a las inquietudes del empresario.





Capítulo

04

4.4.1 Sondeo de mercado a nivel local

Sn muchas las inerrganes del empresari y pr ell, cuand se raa del lanzamien denues prducs sericis, es recmendable hacer un snde de mercad que permiacncer cóm se cmpran:

a) Ls clienes.b) Ls cmpeidres.c) Ls preedres.

A cninuación, y sól a manera de ejempl, se presenan algunas pregunas que used pdríafrmular durane su snde:

a) Respecto a los clientes

¿Cuál es el perl del potencial cliente?

• ¿Qué edad tiene?• ¿Cuál es su género?• ¿Qué actividades realiza?• ¿A qué nivel socioeconómico pertenece?• ¿Cuál es su nivel de ingresos?• ¿Dónde está ubicado el público objetivo?• ¿Cuál es su estilo de vida?• ¿Qué hábitos tiene?• ¿Es mayorista, minorista, productor o consumidor nal?

• ¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo?• ¿Cuál es el potencial de crecimiento de este mercado objetivo?

¿Cuál es el comportamiento de mis potenciales clientes?

• ¿Por qué comprarían determinado producto o contratarían determinado servicio?• ¿Cuándo y bajo qué circunstancias adquirirían el bien o servicio?• ¿Cómo toman la decisión de compra?• ¿Es una compra por impulso?

¿Cuál sería el nivel de aceptación del producto o servicio?

• ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?• ¿Cuáles deberán ser las características de los productos o servicios para poder satisfacer

las necesidades insaisfechas de ls penciales clienes?• ¿Desde un punto de vista técnico, es posible satisfacer las necesidades de los potenciales

clienes?• ¿Cuál es la disposición de compra del público objetivo?• ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el bien o servicio ofrecido?• ¿Cuál sería la frecuencia de compra?

• ¿Cuál es la demanda estimada para los próximos años?• ¿Cuál sería el sistema de distribución más adecuado y eciente?



Capítulo


Una vez que se conoce el perl y el comportamiento del potencial consumidor, así como lascaracerísicas del prduc serici más alradas pr el cliene, el siguiene pas es cncery analizar a ls cmpeidres.

b) Respecto a los competidoresEl análisis de la cmpeencia es fundamenal y sire para mar decisines, en la medida que

se cmparen ls aribus y caracerísicas de las empresas prducs que cmpien enresí. Para ell, es recmendable usar ablas marices.

Anes de analizar a ls psibles cmpeidres, es indispensable que el empresari enga muy clar con quiénes está compitiendo y con quiénes no. Cuand se raa de prducsdiferenciads, nues innadres, n es fácil deerminar cn quién se cmpie de maneradireca y pr es resula úil hacer un análisis de ls grups esraégics. El análisis de lsgrups esraégics es un marc de referencia básic para el análisis de la cmpeencia,el psicinamien y la prduciidad de las empresas en una indusria. Cn ese análisisel empresario podrá denir quiénes son sus cmpeidres direcs, es decir, aquells que enden un prduc, bien serici igual casi igual al que él frece; y quiénes son suscompetidores indirectos o sustitutos, es decir, aquells que buscan saisfacer las mismasnecesidades per cn un prduc, bien serici disin.

Pr l general, cuand se analiza la cmpeencia, se debe respnder a las siguienespregunas:

¿Quiénes sn ls cmpeidres?•¿Cuáles sn ls bienes sericis susius?•¿Dónde esán?•¿Qué prducs y sericis enden?•¿Cuán enden en el añ?•¿Cuáles sn ls precis de la cmpeencia y cóm se cmparan cn ls nuesrs?•¿Cóm se cmparan nuesrs prducs cn ls de la cmpeencia?•¿Cuán imprane es su paricipación en la indusria?•¿Qué psicinamien ienen en la mene de nuesrs penciales cnsumidres?•¿Qué esraegias de markeing usan para llegar a sus clienes?•¿Qué ínculs ienen cn sus preedres?•¿Cuáles sn sus nieles de inersión en ecnlgía?•¿Cuáles sn sus plíicas de recurss humans y cóm araen alens?•

¿Cuál es su capacidad de prducción?• ¿Cuáles sn ls canales de ena y redes de disribución de ls cmpeidres?•¿Cuál es la esrucura general de css de cada una de las empresas de la cmpeencia?•¿Cuál es el respaldo y salud nanciera de cada una de las empresas competidoras?•¿Cuál es el grad de asciaiidad de las empresas del secr?•¿Cuál es el niel de desempeñ de ls cmpeidres y qué garanías frecen en•cmparación cn nuesrs prducs sericis?¿Cuál es la capacidad de respuesa de ls cmpeidres, frene a requerimiens de ls•clientes: tiempo, exibilidad, capacidad de producción?¿Quién es el líder del mercado y cuál es el atributo que lo identica como tal?•

Finalmene used deberia deerminar en que medida la cmpeencia acual y pencialrepresena una a amenaza para su negci.

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Capítulo

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c) Respecto de los proveedoresEs imprane analizar el pder de negciación de ls preedres prque ells pdríanblquear nuesr ingres a una indusria en paricular. En ese cas es imprane cncer:

¿Qué ínculs relacines se iene cn ls preedres de insums?•¿Qué relaciones se tiene con los proveedores de recursos nancieros?•¿Cuáles sn sus cndicines de pag?•

¿Brindan crédi de cr median plaz?•¿Qué ínculs se iene cn ls preedres de maquinaria y ecnlgía?•¿Qué ínculs se iene cn ls preedres de recurss humans?•¿Qué ínculs se iene cn ls preedres de sericis adminisrais y cnables?•

Recuerde que cuando los proveedores controlan el mercado, su poder de negociaciónes alto y muchas eces pdems dejar de saisfacer las demandas de nuesrs clienes, princumplimien de nuesrs preedres.

Recuerde:Un proveedor que es único en el mercado, puede determinar el éxito o fracaso deuna empresa.

Elegir bien a ls preedres es an imprane y esraégic cm deerminar bien el mercadbjei al cual se dirigirán las esraegias de markeing de la empresa.

4.4.2 Estudio de mercados internacionales

¿Qué sucede cuand nuesrs clienes, preedres cmpeidres esán fuera del ámbinacinal?Las empresas expradras, endrán a sus clienes en el mercad inernacinal, mienras que

sus preedres y sus cmpeidres pdrían esar en el ámbi nacinal inernacinal. Prel cnrari, las empresas impradras ienen a sus preedres en el mercad inernacinal,mienras que sus clienes y cmpeidres generalmene esán en el mercad lcal.

En el cas de esas empresas –expradras e impradras- es muy imprane realizar esudisde mercado para denir los destinos u orígenes con mayor potencial de crecimiento y así evitarfracass cmerciales esancamien de las expracines impracines. En ess cass, lagran preguna u bjei del esudi de mercad es cncer si se puede ender a ese desin, esdecir exprar, si se puede cmprar de ese país de rigen, sea imprar.

Algunas de las pregunas que deben respnderse sn las siguienes:

¿Exisen preferencias arancelarias? ¿Cuáles sn y qué impac ienen en el negci?• Analizand ls mercads lcales, ¿ale la pena exprar imprar?•¿Cuáles sn ls css ales del cmerci inernacinal?•¿A qué preci se endrá que ender en ls países de desin el prduc exprad y a qué•preci se deberá ender el prduc imprad en el país de desin?¿Cn qué prducs cmpien?•¿Qué canidad de prducción esá dispnible para exprar imprar?•¿Cuáles sn las cndicines del enrn de ls países desde dnde se impra y hacia dnde•se expra?¿Cuáles sn las reglamenacines cmerciales en el país de rigen?•

¿Cuál es la calidad, dispnibilidad y accesibilidad a sericis lgísics a niel nacinal e• inernacinal?¿Cuáles sn las barreras culurales (idima, religión, creencias), nrmaias de calidad•(certicaciones) y sanitarias (cuarentenas para el caso de animales vivos)?



Capítulo


04

Cuand se requiere esudiar ls mercads inernacinales, generalmene se cmienza por un profundo estudio de datos estadísticos y otras fuentes de información secundaria. Algunas fuenes de Inerne que pdrían ser de uilidad sn:

• Ministerio de Comercio Exterior y Turismo: Estadísticas y publicaciones.hp://www.minceur.gb.pe/newweb/Defaul.aspx?abid=133:

• Ministerio de la Producción: Estadísticas.

h p : / / w w w . p r d u c e . g b . p e / p r d u c e / e s a d i s i c a s / i n _ p u b l i c a c .php?sisema=Windws%20XP&cnadr=1:

• Ministerio de Agricultura: Cómo exportar.hp://www.minag.gb.pe/CmExp/CmExp01.shml:

• Ministerio de Agricultura: Estadísticas.hp://www.minag.gb.pe/esadisica.shml

• Ministerio de Agricultura: Publicaciones. hp://www.pralagrari.gb.pe/caalg.shml:

• Superintendencia Nacional de Administración Tributaria: Actividades operativas deaduanas.hp://www.aduane.gb.pe/peraiidadAduana/index.hml:

• Asociación de Exportadores: Servicios al exportador.hp://www.adexperu.rg.pe/sericis.hm:

• Asociación de Exportadores: Datos de interés para el exportador.hp://www.adexperu.rg.pe/infrmacin.hm :

• Grupo Taric, soluciones para el comercio exterior: Acceso a servicios.hp://www.aric.cm/empresa/emp_empresa.asp:

• Esadísicas de mercad para el desarrll de negcis inernacinales (en inglés).hp://www.rademap.rg/sDaaAailabiliy.aspx:

• Cenr para la prmción de impracines de países en desarrll (en inglés).hp://www.cbi.eu/markeinf/cbi/?:

• Cómo exportar a la Unión Europea.hp://www.delper.ec.eurpa.eu/es/eu_and_cunry/ecnmia/ue_peru/Cmerci/exprar.hm:

• Publicaciones en Español de la Administración de Drogas y Alimentos de los EstadosUnids (US Fd and Drug Adminisrain)hp://www.fda.g/c/spanish/:

• Organizaciones vinculadas al comercio justo. Unidad de apoyo a productores.hp://www.fairrade.ne/prducer_business.hml?&L=1 (en españl):

• Organizaciones vinculadas al comercio justo. Iniciativas del Sello de Comercio JustoFAIRtRADE.hp://www.fairrade.ne/labelling_iniiaies.hml?&L=1:

• Organización para el comercio internacional (en inglés). Recursos e información de negociosa niel mundial.hp://www.eurmnir.cm/Surces.aspx:

Lueg de reisar fuenes de infrmación secundaria, se realizan entrevistas en profundidada expertos en negocios internacionales, agentes, brokers y se “preseleccionan” dos otres mercados, para lueg prfundizar en el estudio de los clientes, los proveedores ylos competidores en cada uno de ellos. tengams presene que en ese cas, sus clienes,preedres y cmpeidres pueden esar en cualquier lugar del mund. Pr ejempl, pdríaener preedres de aresanías en el Perú, clienes en dierss países de la Unión Eurpea y Nuea Zelanda y ls principales cmpeidres pdrían ser aresans mexicans y ecuarians.

Cncluid el snde de mercad, el empresari cnará cn la infrmación necesaria paraanalizar la indusria a la que preende ingresar y prpner esraegias que le permian cmpeircn éxi en ella.





Capítulo

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4.5 Análisis de la industria

Cuand se habla de indusria, se eniende que es el conjunto de empresas que fabrican productos que compiten entre ellos o que son sustitutos cercanos.

El análisis de una indusria, implica el esudi de aquellas fuerzas que pdrían afecar direcamene

el desarrll y desempeñ de una empresa. De acuerd cn el mdel de Michael Prer (1979),esas fuerzas sn:

Ls cmpeidres acuales.•Ls cmpeidres penciales.•Ls prducs sericis susius.•Ls clienes.•Ls preedres.•

Ese análisis debe llear al empresari a mar decisines, pr es n debe ser una descripción de ariables, sin un prfund análisis, que permia respnder a las siguienes cinc pregunas.

1.- ¿Cuáles son las barreras de ingreso a una industria en particular?Pr ejempl, muchs empresaris de la pequeña empresa prducen excelenes prducsa niel nacinal, per les es sumamene difícil ingresar a mercads inernacinales, pr falade cncimien de mercads, idimas, barreras culurales, agenes brkers, acces ananciamiento, entre otros. Todas éstas son barreras que los empresarios deberán superarpara ingresar a una deerminada indusria.

Recuerde:Cuando las barreras de ingreso a una industria son altas, el negocio que está en esaindustria, de alguna manera está protegido. Esto signica que ingresar será difícil, pero una vez dentro de la industria, habrá limitaciones para el ingreso de nuevoscompetidores.

Las barreras de ingres más cmunes a una indusria sn:

Altas economías de escala,• l que impide cmpeir de manera indiidual a un empresaride la pequeña empresa.Difícil diferenciación de productos o servicios existentes,• en ese senid, cualquiercambi que la empresa prpnga cn respec al prduc serici frecid, n serárecncid ni alrad pr el cliene. Recuerde que n hay per negci que darle algadicional al cliente, y que éste benecio no sea valorado por él. Altos requerimientos de capital,• las empresas que sn inensias en maquinaria einfraesrucura requieren fueres inersines de capial inicial. Pr ejempl, un empresariganader cmenzará su negci endiend leche, lueg manequilla y quess. Difícilmenecmenzará prduciend leche enasada en arrs de laa, pues la inersión inicial para unaplana de ese ip es eleada. En indusrias cn als nieles de ecnlgía, en las que

las inersines sn muy grandes, ambién será difícil ingresar pr ls requerimiens decapital y sobretodo por la disponibilidad de mano de obra calicada.




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04

Difícil acceso a los canales de distribución,• cuand la canidad prducida es pequeñay n se iene un al pder de negciación, ingresar a cieras indusrias mercads es muy difícil. Pr ejempl, un prducr de pnchs de alpaca, que realiza una labr aresanal enla zna ala del Callejón de Huaylas, n iene acces a canales de disribución en el mercadinernacinal, siend ese su mercad. Recuerde que cuand ls canales de disribuciónesán en pcas empresas y esas empresas esán asciadas, el pder de negciación de ls

prducres es muy baj. or ejempl muy cmún, sn las iendas pr deparamens supermercads. Dad que esas iendas y supermercads ienen muchs y buens clienes,ls prducres raan de usarlas cm irinas para la expsición de sus prducs. Eness cass, las iendas cmerciales sn las que pnen las cndicines de cmpra y enay ls micr y pequeñs negcis endrán que adecuarse a ellas.Regulaciones gubernamentales, regionales o municipales,• que impiden el ingresde nues cmpeidres a una indusria en paricular. En ese cas, n es el mercad elque regula la indusria, sin el Esad ls gbierns reginales lcales.

Una segunda preguna que debe respnder el empresari al hacer un análisis de la indusria

es:2.- ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores de la empresa?

A una nuea empresa, le cniene que el pder de negciación de ls preedres (de maeriaprima, de prducs sericis) sea baj para que se pueda asegurar mejres cndicines denegciación. Sin embarg, el pder de negciación de ls preedres es generalmene alcuand:

El mercad de preedres esá dminad pr pcs, per grandes preedres.•N es fácil, para la nuea empresa, encnrar bienes susius en el mercad de•

preedres.La nuea empresa es un cliene pc imprane para el preedr y pr l an, n iene•gran inerés en preerl.La nuea empresa se e bligada a cmprarle a un deerminad preedr prque la•calidad de ese insum es críic para el éxi de la empresa.El cs de cambiar de preedr es al, prque ls prcess enre ambas empresas ya•fuern esandarizads.

Recuerde:Para evaluar el ingreso a una determinada industria, el poder de negociación delos proveedores es una variable sumamente importante de analizar.

El empresari pdrá ener una gran idea, pdrá ener clienes esperándl, per si suspreedres n cumplen, él n pdrá cumplir cn sus clienes y pr an n habrá negci.

La ercera preguna que debe respnder el empresari, anes de ingresar a una deerminadaindusria es:

3.- ¿Cuál es el poder de negociación de mis clientes o compradores?Cm empresari, su dese es saisfacer las necesidades de ls clienes acuales y penciales,per debe esar aen a n ser una ícima de ells.





Capítulo

04

Recuerde:Si usted produce grandes cantidades de cierto producto o si brinda servicios a un solocliente, el poder de ese cliente sobre usted es muy grande, pues representa la mayor parte de su venta y quizás de su utilidad.

En líneas generales, el pder de negciación de ls cmpradres clienes es al cuand:

Compran gran parte de la producción total de la industria,• pr ejempl, una empresaialiana, que cmpra el 90% de la prducción de ejids de alpaca de una empresa en Cusc,endrá un al pder de negciación siempre que pueda cmprar ls misms ejids y almism preci a rs preedres.El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las• ventas del proveedor, pr ejempl, en una indusria cm la lácea, si una sla empresaindusrial cmpra el 90% de la prducción de leche que se prduce en la cuenca de Cajamarca,ennces su pder de negciación es al. Si además, ls prducres de leche de esa cuencan esán rganizads y siend esa empresa la única cmpradra, el prducr de leche debe

ender su prduc al preci que esablece la empresa cmpradra, pues si n l ende laleche se malgrará. Sin embarg, en la medida que ls ganaders de la zna cmiencen adarle alr agregad y disminuya la fera de leche para el cmpradr, el preci cmenzará asubir y el pder de negciación del cmpradr disminuirá.Cuando puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo,• el pder del cmpradrambién aumena. Pr ejempl, cuand used cmpra una máquina y necesia el sericiécnic para manenimien reparación, y ese serici sól puede darle la empresa dndela cmpró,, seguramene el preci será al y el pder de negciación del preedr ambiénl será. Per si used cmpra una máquina que puede recibir el serici de manenimien y reparación en muchs rs alleres, su pder de negciación cm cliene será al frene

al preedr. or ejempl muy cmún es el cs de cambi de un preedr de sericisde eleisión pr cable. Hy en día, es fácil y bara cambiar de preedr, pues basa llenaruna sliciud e inclusie el cs es cer. En ese cas, el pder del cmpradr es al, prquepuede decidir el cambi de preedr a un cs muy baj.

or aspec a cnsiderar es el nivel de competencia que existe en la industria. Para ell sedebe respnder a la siguiene preguna:

4.- ¿Quiénes son los competidores y cuál es el nivel de rivalidad existente entre ellos?En algunas ocasiones la industria está muy fragmentada y es difícil identicar y precisar cuáles

sn ls cmpeidres direcs de la empresa. Pr ell, se prpne hacer un análisis degrupos estratégicos, con la nalidad de identicar qué empresas tienen característicassimilares y cuáles se acercan a sus clientes con estrategias parecidas . Así, das lasempresas cn caracerísicas y esraegias similares serán cnsideradas cmpeidres direcs.

Pr ejempl, una mediana empresa del secr exil, que prduce mensualmene cinc milchmpas de alpaca cn al niel de diseñ y calidad para el mercad eurpe, n pdrácmpararse cn una pequeña empresa que prduce dscienas chmpas de alpaca a un precide cincuenta soles por unidad y que son vendidas en el Mercado Artesanal de Miraores, enLima.

Por lo tanto, para analizar y comparar a los competidores es muy útil identicar cuáles son lascaracerísicas releanes del prduc serici, para el éxi cmpeii de la empresa.



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04

Recuerde:El empresario debe identicar qué empresas ofrecen productos o servicios similares y emplean estrategias parecidas a las suyas para acercarse a sus clientes; es decir, conquiénes compite, para luego compararse y determinar cuán fuerte es su empresa oamenazadora es la competencia.

Ese análisis es fundamenal, pues en función a él se planearán el plan de markeing y elplan de peracines. Para erminar cn el análisis de la indusria, el empresari ambién deberespnder a la siguiene preguna:

5.- ¿Cuáles son las barreras de salida de la industria?Pr l general, el monto de la inversión suele ser la mayr barrera de salida para la mayríade las empresas. Las empresas suelen endeudarse, pr l que n pdrán reirarse de la indusriasin haber cumplid cn sus bligacines.

ora imprane barrera de salida sn las obligaciones que se han generado con lostrabajadores. Si bien la empresa se encuenra en la bligación de hacer las prisinesnecesarias para el pago de benecios y compensaciones laborales, muchas veces, por problemasde caja, las empresas pierden la capacidad de enfrenar esas bligacines.

Una ercera barrera de salida sn ls contratos rmados con los clientes, que bligan a laempresa a brindar prducs sericis en un iemp deerminad.

En alguns cass ambién hay barreras legales o administrativas, cm pr ejempl, cuandse dan bienes sericis en cncesión cuand la empresa se cmprmee a funcinar pr

un período determinado, a cambio de recibir algún benecio legal o tributario.

Ennces, el análisis de la indusria debe cncluir respndiend a las siguienes pregunas:

¿Cuán fuere débil es el pder de negciación de ls preedres?•¿Cuán fuere débil es el pder de negciación de ls cmpradres?•¿Cuáles son las barreras que dicultan el ingreso de nuevos y de potenciales•cmpeidres?¿Cuál es el niel de rialidad enre las empresas cmpeidras?•¿Cuán fuere es la amenaza de prducs susius?•

¿Cuál es el niel de rialidad enre las empresas cmpeidras?• ¿Cuán alas sn las barreras de salida para la nuea empresa?•

Para respnder a das esas inquieudes, el snde de mercad es un pas fundamenalprevio al análisis de la industria. Sin información veraz, oportuna y conable es imposiblerealizar un análisis seri y exhausi de cualquier indusria.

Recuerde:El análisis de la industria le ayudará a posicionarse frente a los competidores y es labase fundamental para el desarrollo del plan estratégico.





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04

10 Ver nex N. 7: lis de cnr r e náisis FoDa

10

4.6 Plan estratégico de la empresa

El plan esraégic de una empresa cmienza cn una relación de las ariables que pudieranrepresenar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para ella10. Seapara una empresa en marcha para una nuea iniciaia empresarial, se cmienza cn un lisadde las oportunidades y amenazas que fueron identicadas en el análisis del entorno y en el análisis

de la indusria, gracias al esudi snde del mercad. Lueg se presenan las debilidades y lasfralezas de la empresa del equip gerencial.

Cuand se raa de una empresa en marcha, es necesari msrar cuáles son sus recursos, suscapacidades y sus aptitudes centrales que se emplearán para crear una psición cmpeiia enel mercad; prque, haciend us de ess elemens las empresas realizan mejres aciidades quesus cmpeidres, diferenciándse y creand mayr alr para sus clienes. A raés de ese análisisde ls cmpnenes de una rganización, el empresari pdrá decidir cuáles sn las fralezasy debilidades inernas de la empresa, que le ayudarán a aprechar las prunidades y a lucharcnra las amenazas del enrn.

Recuerde:

• Al estudiar el ambiente “externo” las empresas identican lo que “podrían” hacerbasándose en el análisis de oportunidades y amenazas.

• Al estudiar el ambiente “interno” las empresas identican lo que “pueden” hacer,

sobre la base del análisis de las fortalezas y debilidades internas de la empresa. • Las fortalezas son importantes en la medida que son utilizadas para explotar una

oportunidad o para contrarrestar una amenaza y son fuentes potenciales de ventajascompetitivas.

Per, cuand se raa de una nueva empresa ¿cóm ealuams las fralezas y debilidades y surelación cn el desarrll de las prunidades y el cnrl de las amenazas? Si la empresa aún nesá, ¿cóm pdems ealuar ls facres inerns de una rganización inexisene? En ese cas,la evaluación interna se basa en el análisis de las capacidades, los conocimientos y losrecursos del equipo empresarial fundador. Pr l an, n será la ealuación de una empresasin de un equip de persnas.

4.6.1 Visión

Realizad el análisis FoDA, el siguiene pas es deerminar la isión de la empresa, es decir, loque la empresa quiere ser en el futuro. Pr l general, la isión de la empresa respnde a la isión sueñ del empresari y suele esablecerse pr un perid superir a ls res añs.

Pr ejempl, la isión de una pequeña empresa arequipeña, prducra de prendas de alpacapdría ser:

“Ser la mejor productora de prendas de alpaca para el mercado nacional”.



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04

Para una empresa del alle de Ica, expradra de Paprika al mercad de ls Esads Unids,su isión pdría ser:

“Ser el más grande exportador de verduras y hortalizas del Perú”, o“Ser el exportador de verduras y hortalizas de mayor calidad en el Perú”, o“Ser el mayor exportador de Paprika en el mundo”.

En el cas de las MYPE, la isión de la empresa iene a ser el más ampli e imprane de dsls bjeis.

4.6.2 Misión

La misión de una empresa es su razón de ser. Para poder denirla se debe responder a lassiguienes pregunas:

¿Quiénes sms?•

¿Qué hacems?• ¿Para quién l hacems?•¿Cóm l hacems?•¿Dónde l hacems?•¿Pr qué l hacems?•¿En qué creems?•

Si bien sn siee pregunas que ns permiirán esablecer la misión, la idea es que su redacciónsea l sucientemente corta, para que ds ls miembrs de la rganización la recuerden, perambién debe ser l sucientemente precisa, para que la empresa pueda diferenciarse claramene desus cmpeidres.

Siguiend cn ls ejempls, la misión para la empresa de Arequipa pdría ser:

“Somos una empresa arequipeña, dedicada al diseño, producción y comercialización de prendas de alpaca para el mercado nacional. Nuestros clientes buscan alta calidad en el diseño y la manufactura, para lo cual contamos con un equipo de excelentes diseñadores y una alta inversión en tecnología.

Nuestra empresa trabaja con criadores de alpaca de las zonas alto andinas ayudándolos en la mejora genética de las especies y pagándoles un precio justo por su lana. Asimismo, capacitamos a nuestros colaboradores y les brindamos oportunidades de desarrollo personal y profesional. De esta manera esperamos contribuir con el

desarrollo de un país más justo y solidario”.

Para la empresa del alle de Ica, la misión pdría ser:

“Somos una empresa agroindustrial del valle de Ica, dedicada a la producción y comercialización de verduras y hortalizas frescas para el mercado norteamericano. Nuestros clientes son grandes mayoristas internacionales, principalmente de los Estados Unidos de Norteamérica que buscan contar con una oferta oportuna y de calidad, que cumpla con las certicaciones de productos orgánicos. Contamos con un equipo de trabajadores comprometidos con los valores de la organización e identicados con la losofía de calidad. Brindamos bienestar a nuestros trabajadores, a sus familias y a las familias del valle de Ica que de manera indirecta se vinculan con la empresa”.

Cm se puede bserar la misión de una empresa, suele ser más larga y precisa que la isión.





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4.6.3 Objetivos estratégicos

N hay cnsens en cuan a cuáles sn las áreas en las que las empresas cmpeiias deberíanjar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, se sabe que todo objetivo estratégico debe cumplircn res cndicines:

1. Esablecerse para da la rganización.2. Esablecerse de manera permanene.3. Esablecer en érmins cuaniais, en la medida de l psible.

Pr ejempl, una empresa que frece sericis urísics de aenura, para urisas nacinales y exranjers, pdría ener cm bjeis esraégics:

a) Psicinarse en ls próxims cinc añs, cm la mejr empresa de urism de aenuradel Cañón del Clca, pr la calidad de sus sericis.

b) Contar con personal calicado del Valle del Colca, para el óptimo desarrollo de las

aciidades de la empresa.c) obener un 18% de renabilidad anual nea durane ls próxims 5 añs.d) tener alianzas cn res heles del valle del Clca pr ls próxims cinc añs.

En ese cas, los objetivos estratégicos suelen estar expresados en términos cuantitativos,generalmente son de largo plazo y tienen carácter permanente.

4.6.4 Estrategia del negocio

Las estrategias se reeren a la forma como las organizaciones alcanzan sus objetivos. En ese

senid, las esraegias respnden a la siguiene preguna: ¿Cómo voy a actuar para alcanzarlos objetivos propuestos y cómo voy a responder a la competencia?

Las MYPE, es decir las empresas que ienen una unidad de negci, sól ienen cuar pcinespara ingresar a un mercad manenerse en él. Esas sn:

Esraegia de liderazg en css.•Esraegia de diferenciación.•Esraegia de enfque en css.•Esraegia de enfque en diferenciación.•

La estrategia de liderazgo en costos, generalmene se aplica cuand el empresari quierecapar una gran prción del mercad y ése n alra la diferenciación. En ese cas, el precio promedio del producto suele estar por debajo del precio promedio de la industria, conla calidad suciente para ese mercado. Ese ip de empresas esán muy enfcadas en elanálisis y control de los costos, pues la eciencia en su trabajo es una de las característicasfundamenales para el éxi.

La esraegia de liderazg en css, suele ser efecia cuand:

El mercad esá cmpues pr muchs cmpradres sensibles a ls precis.•

Exisen pcas psibilidades de lgrar las diferencias enre prducs.• Ls cmpradres n alran las diferencias enre una y ra marca.•Cuand exise una gran canidad de cmpradres cn un pder de negciación•cnsiderable.




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A diferencia de las empresas que han apsad pr una esraegia de liderazg en css, lasempresas que aplican una estrategia de diferenciación esán en una lucha cnsane prmantener las características o atributos que muestran su diferencia. Las empresas queoptan por este modelo, deben continuar siendo ecientes, pero además buscarán diferenciarsecnsanemene, pr l que deberán ener un buen presupues de markeing, para dar a cncera ls clienes las caracerísicas que hacen únic su prduc serici. La empresa esará

rienada a brindar un producto o servicio con características y atributos distintivos, quesean valoradas por el cliente y que por lo tanto esté dispuesto a pagar un precio superioral promedio del mercado.

Exise una ercera pción esraégica para empresas que ienen una sla unidad de negci: laesraegia de enfoque. En ese cas, la empresa se “enfocara” sól en una prción segmende mercado que ha denido claramente. Esto puede ser porque al empresario NO le interesaabarcar una gran prprción del mercad ni ampc darse a cncer a muchs pencialesclienes; , sus recurss, capacidades y apiudes cenrales n le permien llegar a una pareimprane del mercad. Esa esraegia de enfque iene a su ez ds pcines: enfoque en

costos y enfoque en diferenciación.Esraegia de enfoque en costos, es cuando el objetivo se orienta sólo a segmentos especícosy la fraleza de la empresa esá en la capacidad de cnrlar ls css cn als esándares deeciencia.

Se habla de una esraegia de enfque en diferenciación, cuand el bjei sigue rienadsólo a segmentos especícos y la fortaleza de la empresa está en la capacidad para diferenciar elprduc serici y presenarl cm únic.

En general, cuand se raa de una nuea empresa, cn una sla unidad de negci, el bjeifundamenal es ingresar al mercad y a raés de una de las cuar esraegias que acabams depresenar, cmpeir en busca de una psición en la indusria.

Sin embarg, si la empresa ya esá en marcha, iene algún iemp en el mercad, el empresariiene la psibilidad de hacer que la cmpañía crezca, se expanda, se achique desaparezca. Enese mmen, el empresari debe analizar el enrn, las capacidades de la empresa y endráque denir qué es lo que más le conviene a la organización. Entonces, el análisis estratégicoya no es para denir qué estrategia competitiva se empleará, sino para determinar una posturacmpeiia. Las tres posturas competitivas para empresas que esán en marcha y que deseancrecer expandir sus peracines suelen ser las siguienes:

Esraegias de inegración.•Esraegias inensias.•Estrategias de diversicación.•

Aunque el empresari de la MYPE n esé en la necesidad de elegir alguna de esas esraegias,es imprane que las cnzca, prque le ayudará a ener una isión del fuur de su empresa.

Pr r lad, cualquiera sea la siuación, engams en cuena que las variables del entorno,los elementos de la industria y los factores internos de la organización determinarán la

postura competitiva de la empresa.





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4.6.5 Fuentes generadoras de ventaja competitiva

tda empresa, pr más pequeña que sea, debe esar en búsqueda cnsane de una psicióncmpeiia farable. Cm se ha is, sn diersas las frmas y esraegias para cmpeir,per cualquiera sea la psura cmpeiia la empresa debe er la frma de crear valor parasus clientes, a raés del us de recurss inerns que pueda cnrlar y aprechand

las prunidades que se presenen en el enrn. Pr ejempl, las marcas, las paenes, lsregisrs de prpiedad inelecual, una ubicación priilegiada, una fuerza labral cn aleny cmprmeida, un empresari líder y isinari, un sisema de infrmación gerencial quepermia adelanarse a ls cambis del enrn y mar rápidas y buenas decisines, ds ellspueden ser generadres de una enaja cmpeiia. La ventaja competitiva es aquello que posee una empresa y que le sirve para generar valor para sus clientes, siendo muycostosa, rara y difícil de imitar por parte de los actuales o potenciales competidores.

Las psibilidades del éxi empresarial serán mayres, en la medida que el empresari sea capazde:

Hacer un adecuad análisis del enrn y de sus capacidades.•Prpner una isión realisa y psiia del fuur de la empresa.•Esablecer una misión que respnda a las necesidades de ds ls clienes de la rganización•(accinisas, cnsumidres, rabajadres y la sciedad en general).Prpner bjeis realizables, alcanzables y miadres.•Identicar la estrategia más adecuada para competir satisfactoriamente en el mercado.•Generar enajas cmpeiias.•

Cncluid el plan esraégic, es decir el plan de larg plaz que afeca a das las áreas de larganización, el siguiene pas es esablecer ls planes perais de: markeing, peracines,recursos humanos y nanzas.

Recuerde:Los planes operativos deben supeditarse al plan estratégico, es decir, “Los planes operativos se realizarán con la finalidad de alcanzar el plan estratégico.”

A cninuación se presenan ls planes perais de cada una de las áreas funcinales básicasde una MYPE.

4.7 Plan de marketing

Anes de dar inici a la elabración del plan de markeing, es imprane que el empresarihaya erminad cn el snde de mercad y enga respuesas claras y precisas a las siguienespregunas:

¿Cuáles sn ls aribus del prduc serici que le agregan alr al cliene?•¿Cuál es el perl del cliente?•¿Cuál es el cmpramien del cnsumidr?•¿Cuáles sn las caracerísicas de ls cmpeidres?•¿Cuál es el segmen de mercad que se desea aender?•

¿Cuál es el númer de penciales clienes?•



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04

Cuand se raa de personas naturales o individuos, el mercad suele ser segmenad enfunción a ariables cm edad, géner, niel de educación, prfesión, lugar de residencia, lugarde nacimien, niel de ingres, cnsum prmedi, dispsición de cmpra, hábis de cnsum,esils de ida, enre ras.

En realidad, las ariables de segmenación pueden ser muchas y muy ariadas, per l imprane, es

seleccinar aquella aquellas que sean releanes para diferenciar ls grups de cnsumidres.Cuand se esá rabajand cn empresas, la segmenación suele hacerse en función al amañde la empresa, al nivel de facturación, a la ubicación o ámbito de inuencia, al volumen de ventas,al prcenaje de paricipación en el mercad, al niel de ecnlgía e inersión, a la calidad delserici frecid, a ls sisemas de cmpra, al psicinamien de la empresa en la indusria, a laslíneas de prducs sericis que maneja, al equip de gesión, enre rs.

En el cas de las empresas exportadoras, sus clienes suelen esar fuera del ámbi nacinal y por ello sus variables de segmentación suelen estar dadas por: ubicación geográca, tratados delibre comercio vigentes, servicios logísticos disponibles y ecientes, características culturales de losmercads de desin, enre rs.

Recuerde:El plan de marketing debe comenzar con una denición del segmento de mercadoo público objetivo al que se pretende llegar y cuál es el posicionamiento que laempresa quiere lograr, es decir, cómo quiere el empresario que la empresa sea vista orecordada.

Una vez que el empresario haya denido el público o mercado objetivo y el posicionamientodesead, el siguiene pas es esablecer ls bjeis de markeing.

4.7.1 Objetivos de marketing

td plan debe cnener bjeis y el primer bjei del plan de markeing es el de enas.Ese bjei de ventas debe esablecerse en función a la demanda esimada en el snde demercad, a las expecaias del empresari y a la capacidad de prducción y endeudamien dela empresa. Ese bjei debe planearse en érmins mnearis y uniaris.

ors bjeis fundamenales del plan de markeing esán inculads a:

La diversicación de productos o mercados.•

Ls nieles de saisfacción de ls clienes.,•El bjei de paricipación en el mercad.•El niel de recrdación de la empresa en la mene del públic bjei.•

Recuerde:

Los objetivos deben ser claros, sencillos, precisos, medibles y realizables.•Los objetivos deben tener indicadores que sirvan para evaluar el desempeño•de las actividades planeadas y ser constantemente controlados.Los objetivos deben expresarse, en la medida de lo posible, en términos•

cuantitativos y por un periodo determinado. Un bjei que n puede medirse n puede ealuarse; pr l an, asegúrese de esablecerbjeis que pueda medir para ealuar el desempeñ de la empresa.





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4.7.2 La mezcla de marketing

La mezcla de markeing se uiliza para psicinar ls prducs sericis en el mercad bjei.La mezcla de marketing se dene como las 4 P11 : producto y servicio, precio, promoción y plaza. Es imprane remarcar que al desarrllar la mezcla de markeing el empresari debedenir:

¿Cuáles sn las caracerísicas del prduc serici a frecer?•¿Cuál es el niel de preci esablecid?•¿En qué lugar se frecerá el prduc serici cuál será el canal de disribución?•¿Cómo se comunicará al público objetivo los benecios y atributos de sus productos?•¿Quiénes endrán el cnac direc cn el cliene?•¿Cóm se brindará el serici?•¿En qué cndicines ambienales se desarrllará el serici, es decir cuál es la eidencia•física del prduc serici?

tds ess elemens de la mezcla de markeing cnfrman la fera .En ese senid, la

fera es más que el prduc. Es una prpuesa de alr que saisface las necesidades delcliene.

Figura Nº 8: Proceso de desarrollo del Plan de Marketing.

Investigación osondeo de mercado


Análisis de la industria

Clientes actualesCompetencia actual y

potencialProveedores

Selección delsegmento de mercado

Desarrollo del concepto de

producto o servicio

*Atributos*Marca*Empaque

*Etiqueta*Garantía*Servicio post-venta

*Costos deproducción*Utilidad esperada

*Precios de lacompetencia*Valor otorgado porel cliente

*Publicidad*Promoción de

ventas

*Marketing directo*Venta personal*Relaciones públicas

*Canales directos*Intermediarios*Ubicación

*Transporte

Estrategia de marketing(marketing mix)

PRODUCTO PRECIO PROMOCIÓN DISTRIBUCIÓN

Productos sustitutos

11 pr emress de servicis se rbjn 3´s dicines: ersns, rcess y rcividd evidenci sic.



Capítulo


04

4.7.3 Descripción de producto o servicio

El primer elemen de la mezcla de markeing es el producto o servicio. Cuand se le describese esá haciend referencia a: su diseñ, sus caracerísicas, sus bndades, su calidad y la calidadde ls sericis anexs; la canidad, dispnibilidad y ariedades del prduc; ls aribus delenvase y empaque, el servicio postventa, la marca y los benecios que aporta.

Hy se habla del producto aumentado , pues el prduc incluye ds ls sericis relacinadscn él, incluyend ls sericis de pre y psena, cm puede ser la garanía un curs decapaciación para su adecuad us. Además, el cncep incluye la calidad del serici frecidy el ambiene en el que se brindó el prduc serici.

4.7.4 Estrategia de precio

Es sumamente importante denir los precios de los bienes o servicios y además establecer laspolíticas de jación de precios. La lista de precios se jará en función a la estructura de costos

de la empresa, a ls precis de la cmpeencia, a la percepción de ls clienes y ls resuladsecnómics esperads pr el empresari. Recuerde que sus enas represenan ls ingress dela empresa.

En la tabla N° 3 se presentan las posibles combinaciones entre calidad y precio.

Tabla Nº 3: Tabla de posibles combinaciones entre calidad y precio

Además de las esraegias de preci, es psible emplear algunas tácticas de precio cm pr

ejempl: “precio por docena” , “docenas de catorce” , 3 X 2 es decir res unidades pr el preci de 2,preci psiclógics cm 1.99 ó 99.99 ó 159.99 y alguns precis de descreme cuand se quierebener el máxim excedene del cnsumidr.

En general, el precio del bien se esablece en función a:

La percepción que se iene del bien serici.•La inensidad de la necesidad insaisfecha.•El psicinamien del prduc serici en la mene de ls cnsumidres.•El pder adquisii del cliene.•

La esrucura de css del prduc serici.• El preci de ls prducs cmpeidres susius.•

Precio Calidad alta Calidad media Calidad baja

Pr ecio alto Estrategia de

recompensa

Estrategia de

margen excesivo

Estrategia de

robo

Pr ecio medio Estrategia de

calidad alta

Estrategia de valor

medio

Estrategia de

falsa economía

Precio bajo Estrategia de

súper valor

Estrategia de buen

valor

Estrategia de

economía

Fuente: Kotler et al 2000. Dirección estratégica de marketing. Pág. 509





Capítulo

04

4.7.5 Estrategia de distribución o plaza

La esraegia de disribución plaza, ambién cncida cm la esraegia de lugar, hacereferencia a la forma cómo se llegará al cliente o consumidor nal. En este punto, es necesarioanalizar cuáles sn ls canales de disribución que la indusria iene, es decir:

¿Se ende direcamene a ls clienes?•¿Se uiliza represenanes de enas, disribuidres agenes?•¿Cuáles sn las enajas y desenajas de usar a ercers para ender?•¿Cóm accede a clienes “aliss”?•¿Cuántos distribuidores hay y cómo están distribuidos geográcamente?•¿Ls disribuidres ienen algún pder de negciación?•¿Ls disribuidres esán asciads?•

En la siguiente gura se puede observar los canales de distribución, tradicionalmente empleados,

para bienes de cnsum, para bienes indusriales y para sericis.Figura Nº 9: Canales de distribución para bienes de consumo

Figura Nº 10: Canales de distribución para bienes industriales

Figura Nº 11: Canales de distribución para bienes servicios

Productor (fabricantede herramientaspara la construcción)

Productor (fabricantede herramientaspara la construcción)

Agente(Intermediario)

Distribuidorindustrial

Distribuidorindustrial

Usuario(Constructora)

Usuario(Constructora)

Productor(Agricultor)

Agente(Transportista)

Mayorista (mercadomayorista)

Minorista (mercaditoo bodega)

Detallista(Supermercado)

Consumidorfinal

Consumidorfinal

Consumidorfinal



Productor(Empresa de

seguros)

Agente (Vendedoro intermediario)

Consumidorfinal

Consumidorfinal

Productor(peluquería)



Capítulo


04

El canal de disribución puede ser intensivo cuand se uilizan ds ls canales de disribución;puede ser selectivo cuand se usan alguns de ls inermediaris y puede ser exclusivo cuandse llega directamente del productor al consumidor o usuario nal.

Pr ejempl, cuand una panadería ende el pan direcamene al ama de casa, se dice que elcanal de disribución es exclusi, pues a del prducr al cliene.

Pr r lad, un prducr agrícla que le ende un prduc a un inermediari ransprisa,quien a su ez l ende a un mayrisa en el mercad mayrisa, quien le ende a un ambulaneque tiene un puesto en el mercado municipal, para que nalmente el producto llegue al ama decasa, es un canal de disribución inensi.

En la gura N° 5 se muestra el canal de distribución para una empresa exportadora. En else puede er que exisen ds más psibilidades de expración. Una de ellas, es expraral mercad inernacinal a raés un agene expradr y el r cas, muesra un canal de

distribución selectivo con la nalidad de llegar al usuario o cliente nal.

Figura Nº 12: Cadena de distribución para un producto de exportación

Si el prducr expra a raés de un inermediari

Si el mism prducr expra

Sea cual fuere el canal que se seleccine, hay que deerminar ls css en ls que se incurrany ealuar si es cneniene n para el empresari, asumirls cm pr ejempl: ranspre,aduana, manipulación de carga y segurs. En el cas de las MYPE, muchas eces el inermediari-preedr, cmpradr, psee un fuere pder de negciación pr ls lúmenes que negcia.Una frma de reerir miigar ese al pder de negciación es asciándse cn rsprducres cmpradres, para negciar mayres lúmenes y así ener precis más juss y cmpeiis.

En la acualidad, gracias a la Inerne y a ras herramienas de markeing exise una endencia a ler ls canales de disribución más selecis y exclusis, l que permiirá reducir ls css

de disribución y esar más cerca de ls clienes.


Productor:Agricultor /

Asociación deproductores / Cooperativas

Agente distribuidor/ Filiales

comerciales(nacional oextranjero)

Detallista (tiendas,supermercados y

afines en elextranjero)

Cliente final(en el

extranjero)

Exportador local(intermediario)

Agente distribuidor/ Filiales

comerciales en elextranjero

Detallista (tiendas,supermercados y

afines en elextranjero)

Cliente final(en el

extranjero)

Productor:Agricultor /

Asociación deproductores / Cooperativas





Capítulo

04

4.7.6 Estrategia de promoción

El bjei fundamenal de la esraegia de prmción es cmunicar y dar a cncer al mercadbjei las bndades del prduc serici que se frece.

Las esraegias de prmción esán relacinadas cn:

Aciidades de publicidad.•Markeing direc.• vena persnal.•Prmcines de enas.•Cupnes.•Sres.•Prmcines cnjunas.•Programas de delidad.•Relacines públicas.•

Vender signica convencer a los clientes para que compren el producto o servicio y para ello,hay que demsrarles que sn buens. Pr es, es necesari enrenar prfesinalmene a ls vendedores y hay que denir quiénes coordinarán, supervisarán y controlarán el esfuerzo de los vendedores. También hay que denir qué capacitación se dará a cada vendedor y cómo se lesransferirá ls cncimiens necesaris del prduc serici y desarrllar sus habilidades de ventas. El empresario debe denir qué incentivos piensa establecer para motivar a los vendedoresa alcanzar sus metas y qué porcentaje de su remuneración será ja y cuál será variable.

Independienemene de la esraegia ácica de ena, used debe asignarle a cada endedr unobjetivo muy claro y preciso, deniendo la cantidad de unidades a vender y el total de ingresosque debe generar. Cada endedr debe saber muy bien su bjei en érmins de canidad y iemp. Es función del empresari deerminar ess bjeis y asegurarse de que ls endedresls engan claramene esablecids.

Otro aspecto que el empresario o equipo gerencial debe denir son los métodos de venta:

¿Se enderá pr eléfn?•¿Se enderá pr caálg?•¿Se llamará y isiará direcamene al cliene?•¿Se uilizará la ena pr crre elecrónic?•¿Se adecuará una ienda?•

¿Se paricipará en ferias lcales, nacinales inernacinales?• ¿Se hará publicidad pr radi eleisión?•¿Se uilizarán medis impress cm reisas y periódics?•¿Qué maerial prmcinal cm ides, flles, prspecs se le prprcinará al• endedr para ayudarl a cumplir cn su bjei de enas?

El empresari debe ener muy clar que exisen disinas esraegias de ena y markeing para:

Llegar al mercad inernacinal.•Llegar al mercad lcal, reginal nacinal.• Vender productos o servicios de consumo masivo al consumidor nal.•

Vender de productos o servicios exclusivos o suntuarios al consumidor nal.• vender prducs sericis a empresas inermediaris.•



Capítulo


04

Cada empresari debe ener sus prpias écnicas y esraegias de ena, pr ell se le recmiendareisar mayr bibligrafía al respec.

Recuerde:Una buena estrategia de marketing podría representar la diferencia entre una empresade rápido crecimiento, una empresa de lento crecimiento y una empresa estancada

que tiende al fracaso.4.7.7 Estrategia de servicio al cliente o postventa

Cuand se describió el prduc, se dij que acualmene hablar de prduc implica hablar deserici. La esraegia de serici al cliene serici psena ha enid gran auge e impacdesde ls añs nena. Cm cnsecuencia de la glbalización, la liberalización cmercial y elcrecimien y desarrll de ls mercads, ls prducs que se frecen sn fácilmene imiables,pr l que la diferenciación enre ells se dará en el ámbi de ls sericis de pre y psena,y n necesariamene en el prduc en si mism.

Recuerde:La empresa del siglo XXI no vende productos, vende productos y servicios en un soloconcepto.

4.7.8 Estrategia de posicionamiento

Con la nalidad de ocupar un lugar en la mente del consumidor o cliente, el empresaribuscará diferenciarse para pder ser recordado por algún atributo en particular. Prl general, se uiliza algun de ls elemens de la mezcla de markeing para lgrar unposicionamiento diferenciado. Estas diferencias deben ser signicativas para que puedan ser

fácilmene percibidas y recrdadas pr el públic bjei. Es imprane remarcar que paralograr un posicionamiento y ser recordado, debe existir una demanda lo sucientemente grande,que valore el benecio adicional y que sea capaz de reconocer una mejora sustancial respecto als prducs sericis frecids pr la cmpeencia.

Pr l general, las empresas uilizan ls aribus de su psicinamien cm pare de sulgip, cm eslgan en sus campañas publiciarias cm elemens impranes de suscampañas de cmunicación. Ess aribus, frman pare del cncep de negci.

Cabe resaltar que estas mejoras en benecio de un posicionamiento determinado, debenser ealuadas en érmins ecnómics, pues ls incremens en ls css para lgrar unadeerminada diferenciación, deben ser inferires al incremen de las uilidades.

L fundamenal del plan de markeing, es msrar cn claridad qué hace al prduc sericidiferene a ls demás, y en qué medida saisface de mejr manera las necesidades de lsclienes.

Recuerde:En esencia, el plan de marketing debe mostrar cuál es la propuesta de valor de laempresa para sus clientes y cómo se alcanzarán las ventas estimadas.

Anes de pasar al plan de peracines se debe presenar el presupues de publicidad y prmción,en función a ls prgramas esablecids y un plan de medis y cmunicación.





Capítulo

04

4.8 Plan de operaciones

En las seccines anerires de su plan de negcis, el empresari puede haber cnencid al lecrque el producto o servicio ofrecido es superior al de la competencia y que existen los sucientesclienes que esarían dispuess a cmprarls a un preci jus. Per ls inersinisas saben quesi el empresari n cuena cn la infraesrucura adecuada, en una ubicación cneniene y si n

tiene un sistema eciente de producción y de distribución, es difícil que el negocio sea sostenible,a pesar de las bndades del prduc serici.

El plan de operaciones, tiene como n establecer:

1. Ls “objetivos de producción” en función al plan de markeing.2. Ls “procesos de producción” en función a ls aribus del prduc serici.3. Ls “estándares de producción” que harán que la producción sea eciente, se logre satisfacer las

demandas de ls clienes y la renabilidad esperada pr ls accinisas.4. El “presupuesto de inversión” para la ransfrmación de insums en prducs sericis

nales.

Asimism, el área de peracines es respnsable de realizar las aciidades inculadas cn:

• El desarrollo del producto o servicio, de acuerdo con las necesidades detectadas y el segmentode la pblación a la cual se frecerán ls prducs sericis.

• La estimación de la producción en función a los objetivos de marketing.• La estimación de los costos y un adecuado manejo de la mano de obra, materiales y energía,

para lograr una mayor eciencia y productividad.• Los estándares de calidad, que ayuden a esablecer cnrl sbre las caracerísicas del prduc

serici.• Las nrmas, prcess y aciidades de prducción, para garanizar el rden, cnrl y cumplimien de esándares. Es imprane resalar que alguns mercads exerns exigencieras nrmas cm requisis de ingres al mercad. Las MYPES expradras deben esaraenas a esas resriccines barreras de ingres.La ubicación y disposición de las instalaciones y los procesos, para un ujo productivo•ordenado y eciente. El orden, es la esencia de una producción eciente. Cuando las empresascomienzan a crecer, tienden a ser muy exibles y por lo tanto sus procesos y ujos se vuelvenmuy desrdenads. Es respnsabilidad del empresari manener el rden, denr de unaexibilidad que le permita satisfacer los requerimientos de sus clientes.

Ls requerimiens de herramienas, máquinas y equips, prque si n ls enems en• las canidades y funcinalidad adecuadas, el prces prduci endrá prblemas para elcumplimien de ls bjeis de plazs y calidad.

• La estimación de la capacidad y el tamaño de la producción es importante para cumplir conlas meas empresariales, cuy lgr permie la saisfacción de ls clienes.La prgramación del persnal de acuerd cn las areas y bjeis de prducción, es decir el•númer de persnas necesarias para cada aciidad, las necesidades de capaciación, y númerde hras de rabaj requeridas.El cnrl de inenaris, de insums maeria prima, de prducs semi erminads y •de prducs erminads, para lgrar un abasecimien adecuad an inerna cm

exernamene.El ranspre de insums y prducs, necesidades de ranspre y css ersus•renabilidad.



Capítulo


04

4.8.1 Objetivos de operaciones

Ls bjeis del prces de prducción deben esablecerse en función a la demanda estimaday a la capacidad de producción disponible. Para ell, se esablecerán prcess e indicadresque permian prgramar las peracines de la empresa.

Ls bjeis de peracines generalmene esán en función a:

La cua mea de prducción,• que iene cm base la pryección de enas y la capacidadprducia.El niel de inenaris de seguridad: ¿Cada cuán iemp se repndrán inenaris? La•fala de maeria prima puede paralizar da la empresa.Ls esándares de prduciidad: Incremenar el númer de unidades prducidas en un•iemp deerminad.El niel de saisfacción del cliene: tiemp que se demra un endedr en aender a un•

cliene.Ls esándares de calidad pr ejempl, n acepar más de: 0,5% de prducs cn•defecs.Ls iemps de enrega de prducs erminads: Pr ejempl, enre un 80% y un 85% de•ls clienes serán aendids anes de 10 minus desde su llegada.La reducción de residus: Pr ejempl prcenaje de merma n mayr a 2%.•

Figura Nº 13: Plan de operaciones

En prducción, se debe ener cm base el cncep de calidad. Pero, ¿qué signica calidaddel producto? La denición tiene su origen tanto en la percepción del consumidor, cm enel cncep del prducr. Para el cnsumidr, la calidad se basa en que el prduc sericicumple excede sus expecaias. Para el productor, la calidad se lgra cuand el prduc serici cumple cn una serie de esándares y nrmas que cnducen a su funcinamieneciente y efectivo.

Las MYPE deben ener en cuena que cumplir con los estándares de calidad es un de lsobjetivos fundamentales del empresario. Esto signica que debe ofrecer sus productos con las

mismas caracerísicas de siempre, es decir, n ariar ni cambiar, a n ser que ese cambi seapara saisfacer ls requerimiens de rs clienes acuales penciales.


Insumos

(materia prima)

Producto / Serviciovalorado por el cliente

PROCESOS PARA LATRANSFORMACIÓN DERECURSOS

ESTRATEGIAS PARALA GENERACIÓN DE

VALOR

Personas(mano de obra)

Tecnología /Maquinaria





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04


Creación del prototipoo modelo

Ficha técnica

Detección de errores: estándares técnicos y de

calidad

Plan de producción (fichas técnicas, requerimientosde insumos, requerimientos de personal, medición

de estándares).

Prueba del prototipo omodelo

Desarrollo delproducto o servicio

Diseño preliminar delproducto o servicio

Especificaciones técnicas. requerimientos demateriales, forma de abastecimiento de insumos

Pr ejempl, si prduzc espárrags en salmuera, ds ls frascs deben cnener la mismacanidad de espárrags y un pes muy aprximad. Sin, ¿que pasaría si un cliene deeca esas ariacines? El cs de perder un cliene es demasiad al, n l lide.

Una vez denidos los objetivos de operaciones, es necesario planicar todas las actividades queuna empresa deberá realizar anes de pner en marcha una empresa.

4.8.2 Actividades previas al inicio de la producción

Para una empresa en marcha o una nueva empresa, es necesario planicar todas aquellasaciidades que deben desarrllarse anes de iniciar la prducción de bienes y sericis, cmsn:

a) Diseño y prueba de producto o servicioUna ez que la empresa psee da la infrmación de mercad requerida, se hace undiseñ preliminar del prduc. Lueg se crean prips, es decir, aris mdels

que se parezcan al producto nal que se desea elaborar. Posteriormente se harán todaslas pruebas y ensays para deerminar ls esándares écnics y de calidad requerids.Finalmene, se desarrlla el prduc serici que se uilizará para hacer el plan deproducción. Este proceso se puede ver en la gura N° 14.

Figura Nº 14: Proceso de desarrollo de un producto o servicio

El diseñ de un prduc serici es una aciidad permanene, pues al mnirear elniel de saisfacción del cliene y ls mimiens de la cmpeencia, la empresa debeestar innovando constantemente para buscar el liderazgo en su industria y la delizaciónde sus clienes. Cabe resalar la imprancia del empresari en el prces de desarrll innación del prduc serici, prque su percepción e inuición, apyads en unesudi snde del mercad, sn fundamenales en esa eapa.

Recuerde:

El empresario debe ser tenaz en su búsqueda de satisfacer cada día de mejormanera las necesidades de sus clientes y preocuparse de revisar cada uno de los procesos para lograr la máxima eciencia en la empresa.



Capítulo

04


Fuente: http://www2.uiah.f/projects/metodi/

Ivestigación demercado

Fabricación delproducto

Marketing

Cliente

Desarrollo de producto

En la gura N° 15 se muestra el proceso que todo diseño de producto o servicio debe seguir(er pagina siguiene).

Figura Nº 15: Proceso del diseño del producto o servicio

Recuerde:

Cuando diseñe un producto debe tener en cuenta las siguientes variables:

La• calidad, es decir, que cumpla con los estándares establecidos por el cliente,en apariencia y rendimiento.La• fiabilidad, es decir, que el producto no falle.La• simplicidad, es decir, que a pesar de su complejidad sea de fácil uso.

b) Aspectos técnicos del producto o servicioEl aspecto técnico de un producto es el conjunto de especicaciones de producción y presenación que ese psee. Ess aspecs sn:

Especicaciones técnicas del producto:• fórmula, dimensines, pess, allas,medidas, infrmación nuricinal, ingredienes maeriales empleads.Marca del producto:• nmbre, lgip, símbl, diseñ cualquier sign isible.Características del envase:• dimensines, pes, psibilidad de que el prduc seaapilad, requisi de prección, insruccines y cndicines de us, cnraindicacines,garanías, cndicines de almacenamien prces de eliminación, códig de barrasenre rs.

• Lugar de fabricación, distribuidora, dirección, teléfono y cualquier medi de

cmunicación cn el fabricane disribuidr / impradr.





Capítulo

04

Registros y permisos legales:• Regisr Únic del Cnribuyene (RUC), RegisrsSaniaris, enre rs .Certicaciones de calidad,• si ls hubiera.

tda pare de esa infrmación debe aparecer en la eiquea que a pegada al enase empaque, de l cnrari irá denr de ese. Es muy imprane que las MyPES n

liden mencinar ds ess aribus, es pare de su respnsabilidad para cn suscnsumidres, además de ser un requisi legal.

c) Determinación de la ubicación de la empresaLa ubicación de una empresa es muy imprane, pues debe ener cm premisa elminimizar ls css de insalación y aprechar ls recurss del enrn, para saisfacerlas exigencias del negci.

¿Qué se debe considerar para ubicar adecuadamente la empresa?

La prximidad a ls clienes, si es un mercad lcal.• La cercanía a ls preedres de maeriales e insums.•La cneniencia de esar muy próxims a la cmpeencia y que n se pueda diferenciar•nuesr prduc serici, esar cerca de ella para eidenciar la diferenciación denuesr prduc serici.La facilidad de acces para clienes y rabajadres.•La cercanía a rganisms e insiucines de releancia para la empresa: municipalidad,•bancs, enre rs.La facilidad para acceder a sericis: suminisr de agua, recj de basura, igilancia•y seguridad, esacinamien, ec. Las psibilidades de subcnraación de parede sus peracines que n sn esricamene su especialidad, puede ser de primera

imprancia. Pr ejempl, para prducs agrpecuaris frescs y semiprcesadsserá necesari cnar cn sisemas de frí, asisencia écnica y rs sericis quecnraar.La dispnibilidad de man de bra adecuada.•El marc legal en la zna escgida.•El apoyo scal, económico, formativo o de asesoramiento que existan en la zona para•prmer inersines, cm en el cas de ls parques indusriales.

d) Diseño y distribución de las instalacionesLa disribución de las insalacines iene que er cn la adecuación y orden de cada

uno de los procesos productivos, es decir, cóm se rdenará físicamene la fábrica,la ocina o el taller, para que el trabajo se desarrolle de manera eciente. Una buenadisribución ayuda a minimizar ls css de manej y ranspre de insums y maeriales,de almacenamiento, de ujos de información y del proceso de entrada y salida de losprducs, además de crear un ambiene armónic y agradable dnde pueda desempeñarseel persnal.

12 pr bener más inrmción sbre cóm bener e RuC, ede revisr ágin de SuNat (Serinendenci Ncin de adminisrción trib-ri), www.sn.gb.e/riencin/rc/index.hm. E regisr sniri es n reqisi bigri r s rdcs imenicis y rmcéics, y qeceric incidd de rdc, es decir, qe n se dñin r e cnsm hmn. En e perú, DIGESa (Dirección Gener de Sd ambien), cyink web es h://www.diges.sd.e/reqisis_rmri.s, es deendenci qe servis es cndición de rdc.




Capítulo

04

Para lgrar una buena disribución en plana debems cnsiderar ls siguienes aspecs:

Orden y supervisión:• ordenar ecientemente el área de producción para que lasactividades uyan libremente e integrar todos los elementos para mantener el controlsbre el prces prduci.Tiempos de producción:• uilizar crngramas y planes de rabaj para que la

prducción se realice en ls plazs esablecids.• Circulación: el área de prducción debe ener libre circulación, an de persnascomo de materiales, de esta manera no se interrumpirá el ujo productivo. Por ello,es imprane saber dónde se ubicarán las máquinas, equips y herramienas

Seguridad e higiene,• el área dnde se prduce debe ser agradable, cómd y segur, para ener un ambiene en el que ds ls rabajadres se sienan a gus y segurs, es decir, un lugar dnde n se prduzcan accidenes. La dispsición de lasmáquinas y equipos deben ser adecuados. Se deben especicar normas de seguridady prección. Pr ejempl, una MyPE dedicada a fabricar muebles de madera, debe

disponer de áreas especícas para sus máquinas, de modo que no genere peligroa sus rabajadres; asimism, insisir permanenemene para que sus rabajadrescumplan cn nrmas de seguridad mínimas cm usar mascarillas para cuidar sus vías respiratorias del aserrín, usar guantes para protegerse de herramientas losas prducs químics que queman la piel y usar lenes que prejan sus js de lasasillas y el aserrín. N hay que descuidar ess aspecs, pues algunas enfermedadesaparecen cuand ls rabajadres se expnen a elemens químics y herramienasque sn peligrss.Flexibilidad:• lgrar que el área de prducción pueda adaparse a ls cambis,ya sea prque hay que incremenar máquinas persnal; bien prque hay quehacer reparacines en el erren cualquier circunsancia que bligue a hacermodicaciones.

Las MyPE pueden emplear ls siguienes mdels de disribución física de lasinsalacines:

Distribución ja de las instalaciones•Disribución de las insalacines en función a ls prcess•Disribución de las insalacines en función al prduc•

1. Distribución ja de las instalaciones: El área de prducción se diseña de al maneraque la zona donde se ubican los materiales se ja en un solo lugar. Los puestos seclcan cerca de la zna dnde se ubican ls maeriales. Esa disribución se da, prejempl, en la cnsrucción de casas, puenes, úneles, ec., cm se puede er en lagura N° 16 (ver página siguiente):





Figura Nº 16: Distribución ja

2. Distribución de las instalaciones en función a los procesos: La disribución se realizaeniend cm base la especialización del rabaj; es decir, se agrupan ls rabajadres que se

dedicarán a una misma función en una misma área. Ese mdel se emplea cuand se fabrican aris prducs en pequeñs lúmenes y cuand se ienen aris ips de clienes. Lasempresas que emplean una disribución pr prcess suelen ser: empresas de cnfeccines,alleres de manenimien, alleres de carpinería. Ese ip de disribución puede ener laforma que muestra la gura N° 17:

Figura Nº 17: Distribución por procesos

Materia prima

Producto final

Proceso A,

maquinarias X

Proceso B, maquinarias Y

Proceso C, maquinaria Z

Proceso D, maquinaria W

Fuente: http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf

Capítulo

04

Fuente: http://www.uclm.es/area/ing_rural/Asignatura Proyectos/Tema5.pd

ELEMENTO

PRINCIPAL



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04


3. Distribución de las insalacines en función al producto: Es el más adecuad cuand se raade prcess prducis lineales y pc cmplicads. Las máquinas y equips se ubican unaal lad de la ra, de acuerd cn la secuencia u rden que siga el prces. Es recmendablecuand la producción es en serie y se produce grandes cantidades, pr ejempl,embellad de gasesas, enlaad de cnseras, empaquead de galleas, ensamblad deautos. Este tipo de distribución puede tener la forma que muestra la gura N° 18:

Figura Nº 18: Distribución por producto

L imprane es que se acndicine el ambiene de prducción de al manera que el rabajuya de forma ordenada y se optimicen los recursos empleados, creando un espacio agradablea ls rabajadres.

4.8.3 Proceso de producción del bien o servicio

El prces de prducción es el cnjun de accines encaminadas a generar, crear fabricarun bien serici en un deerminad perid. Un prces de prducción inlucra una seriede peracines, medis écnics cm herramienas y máquinas y persnal que psea lashabilidades necesarias para alcanzar los nes propuestos.

Para esablecer un proceso de producción es necesari:

1. Denir el ujo de operación del bien o servicio.2. Esablecer ls esándares de calidad.3. Deerminar cuáles sn ls facres críics para el cumplimien de ls esándares de

calidad.

En la gura N°19 se presenta, como ejemplo, el proceso productivo para la elaboración demermelada (er página siguiene).

Producto

terminado

Materia

prima

Operaciones del proceso

Fuente: http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf





Capítulo

Figura Nº 19: Proceso productivo de mermelada artesanal

A cninuación se describen las accines necesarias para llear a cab un proceso productivo:

1. Flujo de producción del bien o servicioEl ujograma es la representación gráca del proceso productivo de un bien serici.En las guras N° 20 y N° 21 se muestran la secuencia o el orden de las actividades y lasaccines que se desarrllan en cada una de las eapas del prces prduci de una empresapanicadora y de un servicio de restaurante.

Figura Nº 20: Flujo del proceso productivo de una empresa panicadora

Selección de

materia prima y

envases

Lavado

Picado y

licuado

DescortezadoMedición y

y pesaje

Cocción

Envasado y

etiquetado

Esterilización

de frascos /

envases

Empaquetado

04

Fuente: Elaboración Propia.

Fuente:http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/acta_agronomica/article/viewFile/648/1157/4600

Selección y pesadode materia prima

Horneado

Enfrentamiento

Empaque

Control y pruebas

Mezcla

Fementación

Moldeado




Capítulo

04

Fuente: http://www.inomipyme.com

INICIO

CLIENTE

CLIENTE

NO

SI

RECEPCIONISTA

Entra en elrestaurante y pide una

mesa

Da turno y lleva alcliente hacia el

bar

Espera en el barel turno para su

mesaLleva al cliente a la

mesa

Analiza el menú y haceel pedido

MESADISPONIBLE?

RECEPCIONISTA

CLIENTE

Figura Nº 21: Flujo del proceso de servicio en un restaurante

Recuerde:El ujograma es un medio sencillo y claro para informar a los trabajadores delos procesos y permite ver los cuellos de botella que puede tener el proceso,ayudando a establecer las mejoras requeridas.

2. Estándares de calidadLs indicadres de calidad sn necesaris para medir ls prblemas que pudieran presenarsedurane la prducción y deerminar la mejr frma de superarls. Cm ya se ha explicad,un indicadr de calidad esá relacinad básicamene cn la saisfacción que puede alcanzarun cliente al adquirir un producto o servicio, es decir, que funcione tal y como se espera…y mejr. Es es l que en markeing llamams: superar las expecaias de ls clienes.

Estos indicadores se basan en criterios de cumplimiento, evaluación, eciencia, ecacia y degesión, que a cninuación se deallan breemene:

Indicadores de cumplimiento:• Ls indicadres de cumplimien esán relacinadscn crieris que indican el grado de logro de las tareas y/ rabajs: cumplimien delprgrama de pedids, númer de aciidades erminadas, le de prducción enasad,enre rs. En sínesis, cumplir iene que er cn el érmin de una area.

Indicadores de evaluación:• Es la medición que se hace respec a las meas razadas,una ez que culmina una aciidad area. En ras palabras, es la comparación entre losresultados y los objetivos planteados para una area, rabaj prces, cnsiderandls recurss empleads para ell. Ls indicadres de ealuación esán relacinads

con los métodos que ayudan a identicar las fortalezas, debilidades y oportunidades demejora. Por ejemplo, en la evaluación del proceso de gestión de pedidos, se verica si secumplió cn ls iemps de enrega, si ls prducs esuiern en buenas cndicines y se siguiern ls prcess adminisrais crrespndienes.





Capítulo

04

Indicadores de eciencia:• Eciencia tiene que ver con la capacidad para llevar a caboun rabaj una area pimizand ls recurss; así, los indicadores de eciencia estánrelacinads cn ls das que indican la cantidad de insumos y el tiempo invertidoen el logro de las tareas y/o trabajos, respecto a una norma estándar o ja. Prejemplo, un indicador de eciencia puede estar relacionado cn el iemp que demró unrabajadr en fabricar un prduc, respec a un crieri base que, pr nuesra experiencia

la experiencia de rs empresaris de la micr empresa, debe serir cm referencia. Así, imaginems que el esándar para armar una silla de madera es de 2 hras; el iemp quedemre un rabajadr en hacer una silla se cmparará cn esa referencia. ors indicadresde eciencia pueden ser cantidad de insumos empleados por número de productosfabricads, númer de clienes aendids respec a un iemp deerminad, enre rs.

Indicadores de ecacia:• Se es ecaz cuando se cumple con una meta o propósito. Losindicadores de ecacia están relacionados con criterios que indican capacidad o cumplimientoen la realización de areas y/ rabajs. Es decir, se mide las cosas que se mandaron a

hacer. A diferencia de los indicadores de eciencia, n se cnsidera el iemp la canidadde recurss empleads para hacer las tareas encomendadas. Indicadores de ecacia son:

grad de saisfacción de ls clienes, cumplimien del prgrama de inenaris, enrers.

Indicadores de gestión:• Sn alres crieris que miden el desempeñ de las aciidadesen das las áreas de la empresa respec a un crieri base esándar. Ls indicadres degesión esán relacinads cn ls índices que permien adminisrar realmene un prces.Se basan en unidades de tamaño, forma, tiempo, importancia o de oportunidad. En el área de peracines, un indicadr de gesión puede ser: la ración del inenari de

maeria prima insums durane un deerminad iemp es decir, cuán se cmpra, cadacuán iemp y en cuán iemp se usa; la canidad de prducs fabricads pr hra; elcs de manenimien de la maquinaria ersus el cs de prducción; la renabilidad delus de ranspre; el cs de almacenamien pr prduc; enre rs.

3. Factores críticos para cumplir con los procesos y los estándares de calidad establecidos.Para las empresas, existen numerosos factores críticos que muchas veces impiden o dicultanel cumplimien de ls esándares de calidad. Para las MYPE, ess facres pueden sermucho más complicados, puesto que la alta rivalidad entre competidores, las dicultades deacces a ls preedres y el pc capial de rabaj que pseen las hacen más ulnerables,maneniéndlas denr de un círcul icis difícil de manejar y eiar.

Pr l general, para las MYPES en el Perú, ls facres críics en el prces prducisn:

• La gestión de los recursos humano: reclutamiento, selección, capacitaciónretención y desarrollo. Las empresas requieren cnar cn un persnal capaciad y cn habilidades para pder desempeñar adecuadamene las areas.

• La gestión de los inventarios de materia prima, productos terminados o productos

semiterminados. Se requiere cnar cn ls insums necesaris para cumplir cn elplan de peracines y aender cualquier cningencia. Asimism, se requiere respnderane ls cambis ariacines de la demanda.




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04

El ciclo de vida de los productos.• Ane ls permanenes cambis que se dan en elenrn, la elución de la ecnlgía y la glbalización, el cicl de ida de ls prducs escada ez más cr, pr l que las empresas deben buscar siempre adelanarse a ls cambisen su permanene misión de saisfacer las necesidades de ls clienes.La tecnología.• Es un facr clae de éxi en las empresas, ya que de ella depende: a) laoptimización del proceso productivo, b) la introducción de mejoras, c) la eciencia en el

us de ls recurss y d) la prna respuesa a ls cambis del enrn. El us adecuadde la ecnlgía permie la reducción de ls css ales, y ambién genera una enajacompetitiva para la empresa. Esto signica no sólo la adecuación de los instrumentos,herramienas y cncimiens, sin la capaciación permanene y la adapación a lscambis del enrn.

4.9 Diseño de estructura y plan de recursos humanos

Una vez denidos los objetivos y estrategias del plan de marketing y del plan de operaciones, es

muy imprane que el empresari desarrlle el plan de recurss humans. Las persnas sn elelemento clave del éxito empresarial y por ello un recurso humano de calidad podría signicaruna enaja para la empresa.

El plan de recurss humans debe cnsiderar:

1. Las principales funcines que se requieren en el negci.2. Las habilidades y cncimiens que cada función requiere.3. Ls cargs que serán permanenes en la empresa.

4. Las areas, que pr ser emprales requerir un al grad de especialización, pdrían serrealizadas pr persnas cmpañías ajenas a la empresa.5. Ls puess claes y del persnal prpi que hará las areas que le permian a la empresa

diferenciarse de las demás.6. El rganigrama que represena la esrucura general de la empresa.7. Las plíicas y esraegias que ayudarán a adminisrar el recurs human.8. La planilla de la empresa, es decir el presupues de las remuneracines.

Ls empresaris de las MYPE deben saber que es muy imprane deerminar las funcines y lasrespnsabilidades de cada pues prque es permie:

Crdinar areas.•Superisar el rabaj y a ls rabajadres.•Esablecer medidas de cnrl del rabaj.• Asignar respnsabilidades de las aciidades.•Medir ls resulads de las aciidades.•Ealuar el desempeñ de ls rabajadres.•

Para realizar das esas aciidades, se deben elabrar manuales de prcedimiens adminisraisy manuales de funcines que siran de paua para cnrlar las accines de la empresa y de ls

rabajadres. Ess deben ser muy clars, preciss, sencills y cncids pr d el persnal.





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04

Un manual de funciones debe cnener:

1. La descripción del pues.2. Ls bjeis la misión del pues.3. A qué área perenece de quién depende.4. Las funcines que desempeña.

5 Las respnsabilidades, es decir, las accines que se espera que cumpla el rabajadr.

En un organigrama, que viene a ser la representación gráca de la estructura de una organización,se puede cncer cóm se han agrupado las tareas y cuáles sn ls niveles jerárquicos en larganización.

Una MYPE , puede ener un organigrama cm el siguiene:

Figura Nº 22

Una pequeña empresa que exporta, puede ener el siguiene organigrama:

Figura Nº 23

Lueg de esablecer ls requerimiens de persnal, las funcines y requisis de cada pues,la esrucura rganizacinal y el sisema de pags y reribucines, el empresari esará lis paracmenzar el prces de reclutamiento, selección y contratación del personal necesari paracumplir cn ls bjeis de la empresa.

4.9.1 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal

En función a ls objetivos y requerimientos de personal, el empresari diseñará esraegiaspara araer y reener a las persnas más adecuadas para su rganización.

Empresario / Gerente

Operario / Vendedor 2 Operario / Vendedor 3Operario / Vendedor 1

Empresario / Gerente

Área de marketing,comercialización y

exportaciones

Área de producciónÁrea administrativa, contable

y financiera




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04

Para reclutar personal, primer, debe esablecerse la necesidad de un pues deerminad y describir las areas que iene que cumplir la persna que se encargue de él. Asimism, debe deallarlas especicaciones que se adecuen al puesto que está ofreciendo, es decir, las características quedebe ener el prfesinal que se respnsabilice de las areas que le serán encmendadas. Aquí eselemenal cnsiderar ls cncimiens y la experiencia preia que pudiera ener la persna enun pues de rabaj similar, así cm las referencias persnales y prfesinales. Sin embarg,

hay areas que n requieren pseer cncimiens preis, prque la area su aprendizaje sueleser basane sencill. En ese cas, l imprane es cnseguir persnas cn alres y alen.

Recluar implica convocar a personas para un determinado puesto de trabajo. Cuandse rabaja un plan de negcis para una empresa en marcha, el recluamien pueda hacersedenr de la misma empresa, cm una pción para que ls rabajadres ren de psicines asciendan. El reclutamiento interno para cubrir plazas acanes, puede hacerse mediane lacncaria denr de la empresa. De es se desprenden ds psibilidades: una, que algúnrabajadr cambie de pues, ya sea prque decide prbar en ra área prque asciende a unpues cn más respnsabilidades; ds, que algun de ls acuales rabajadres de la empresa

recmiende a ra persna.

El reclutamiento interno iene cm enajas:

El tener referencias directas, porque se conoce al trabajador.•Es motivador para los trabajadores, porque signica que la empresa promueve el•desarrollo laboral.Es menos costoso para la empresa, en cuanto a tiempo de aprendizaje de las normas,•tareas y cultura organizacional.

Para el cas de una nueva empresa, el reclutamiento externo cnsise en araer fuerza labralfuera de la empresa, pr ejempl, cn aiss peridísics sliciand persnal para deerminadspuess. ¿Qué enaja iene el cnraar a una persna “nueva” ? La mayr enaja para la empresaes que el nue emplead rae cnsig cncimiens y herramienas que pueden “refrescar” y enriquecer el rabaj.

Una ez que se iene la lisa de candidas, la empresa debe evaluar quién es apto para ocuparla vacante ofrecida. La ealuación puede basarse en:

1. El currícul persnal.

2. La enreisa persnal, prunidad que sire para crrbrar la infrmación descria en elcurrícul y ealuar aciudes y alres subjeis.3. Una ealuación psiclógica, que permie ealuar la salud menal del candida y su capacidad

para adecuarse a la culura de la rganización.

Lueg de ealuar a ls candidas, es necesari mar la decisión de seleccionar a aquel quemejor se adecue a las necesidades y el perl del puesto. Durante el proceso de selección esfundamenal que el candida sea ealuad pr quien será su jefe inmedia, para que dé su isbuen.

Finalmente, el trabajador seleccionado rmará un contrato laboral de acuerdo con las condicionesjadas por la empresa y negociadas con él.





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04

4.9.2 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación del personal

Ahra que la empresa cuena cn nue persnal, es imprane esablecer ls mecanisms quele permiirán al empresari adaptar, desarrollar y evaluar el desempeño de cada trabajador.Para ell, la empresa debe esablecer pauas y esraegias que guíen al rabajadr para que secncenre en ls bjeis que desea alcanzar la empresa.

En un inici, el rabajadr debe familiarizarse cn la misión de la empresa y ls bjeis desu pues. Debe cncer sus funcines, sus respnsabilidades, sus derechs, sus bligacines,así cm ls resulads que se esperan de él y cuánd y cóm será ealuad. Idealmene, lainducción a un rabajadr debe hacerse anes de que inicie sus labres; así, se eia que elrabajadr pierda iemp raand de aeriguarl d pr sus prpis medis, y que se genereansiedad e incmdidad en él. Ese es el mmen adecuad para mencinar cuáles sn lasnrmas de la empresa, cuál es el hrari de rabaj, a quién debe de recurrir si necesia slucinarun prblema, cuál es la frma de pag, y presenarl a ls demás miembrs del equip.

Una ez que esé inlucrad cn el pues, es necesari capaciarl para que desde un iniciel rabajadr lgre el máxim rendimien y cumpla cn ls esándares de calidad esablecidspr la empresa.

Recuerde:

• Un personal capacitado, signica mejoras en la productividad del negocio, mejorcalidad de los productos y logro de los objetivos generales de la empresa.

• La capacitación es también un medio para motivar a los trabajadores y conseguirque ellos cubran sus expectativas de crecimiento personal.

¿Cómo se puede llevar a cabo el proceso de capacitación?El empresario puede involucrar a los jefes o directivos para que transeran sus conocimientos aun grupo de trabajadores; puede invitar a personas calicadas para que dicten cursos o talleresdenr de la empresa; puede pagar curss en insiucines educaias especializadas, según lasnecesidades deecadas.

Sin embargo, esto no signica que la empresa capacite siempre y al mismo tiempo a todossus rabajadres. Es indispensable que se deecen las necesidades acuales y las pryeccinesfuuras, se ealúen las psibilidades y se esime cóm pdrán cubrirse de acuerd a un plan de

capaciación, que cuene cn un presupues.

Lueg del prces de inducción y capaciación, el siguiene pas es evaluar el desempeño delrabajadr. Ese prces n sól riena al empresari para que premie o aplique medidascorrectivas a su emplead, sin ambién para proponer cambios y mejoras en el rabajmism.

Además, la ealuación de persnal permie deerminar quiénes pueden bener mejrassalariales, quienes pueden ascender y cupar rs puess, quiénes deben salir de la empresa,qué necesidades de capaciación y enrenamien requieren ls rabajadres y qué aspecs del

rabaj mian desmian a las persnas.




Capítulo

04

De esta forma se va planicando y mejorando el área de recursos humanos, que está vinculadodirecamene cn el desarrll de un negci.

4.9.3 Estrategias de motivación y desarrollo del personal

La ala ración de persnal es un de ls css más impranes de las MyPE, n an en

érmins ecnómics, sin más bien en iemp y calidad de prducs y sericis. Para eiaresta alta rotación, el empresario denirá claramente cuáles son las estrategias que le permitiránmiar, desarrllar y reener a su mejr persnal. A cninuación se presenan algunas esraegias que ayudarán a retener al personal más valioso de la empresa:

• Crear un ambiente de libre comunicación en todos los niveles de la empresa, esableciend un crngrama de reunines periódicas en la que ds ls rabajadres y

jefes cmparan prblemas, experiencias y cncimiens.• Incentivar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones, en aspecsrelacinads cn su rabaj y para ls cuales esán capaciads.

• Establecer mecanismos de participación directa que alienen a ls rabajadres a darsugerencias y pinines acerca del desarrll de su pues y de la empresa.

• Premiar los aportes y contribuciones que signiquen una mejora en la gestión y/o eldesarrll de nueas ideas.

• Evaluar el desempeño de manera constante, feliciand al rabajadr pr su buenrabaj explicándle qué medidas crrecias debe asumir cuand n se han alcanzad lsbjeis n se ha realizad la area de manera crreca.

• Desarrollar programas de rotación laboral, para que el rabajadr se familiarice cnras áreas de la empresa y pueda rienar mejr su desarrll persnal y prfesinal denrde la misma.Fomentar la participación de los trabajadores• en diersas aciidades que cmplemenensu desarrll prfesinal y persnal, pr ejempl, en curss y alleres.Esablecer una• escala de pagos que valore el aporte del trabajador y cubra susnecesidades, además de premiar su prduciidad y al desempeñ.

tener un• horario que no exceda las ocho horas laborales. De ser necesari un mayriemp pr día, pagar las hras exras crrespndienes. El rabajadr debe descansar lnecesari para ener un ópim desempeñ. El exces de rabaj puede raer prblemas

físics y psíquics.Esablecer• mecanismos para que los trabajadores puedan lograr un equilibrio entresu trabajo y su vida personal y familiar; por ejemplo, dar exibilidad a un trabajador encas que requiera acudir a una reunión esclar de su hij aender una emergencia de saludpersnal.

La clae esá en cnsiderar al rabajadr cm un “cliente interno” , cn el que debe habermucha cmunicación y crdinación para cncer sus necesidades e inquieudes. El rabajadres un elemento muy importante en la satisfacción de su cliente nal, sobre todo si se trata deuna empresa de sericis.





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4.9.4 Políticas de remuneraciones y compensaciones

La plíica de remuneracines y cmpensacines es el prgrama que implemena la empresapara el pago de remuneraciones y benecios. Esas plíicas siren para:

Atraer personal calicado y mantener al personal talentoso.•

Manener la equidad enre ls rabajadres acuales y lgrar su saisfacción.•Miar a ls rabajadres, premiand su esfuerz y mejra en el rabaj, de manera jusa y •equiaia en ds ls nieles de la empresa, según las plíicas que se esablezcan.

Las remuneracines sn ls pags mensuales quincenales, pr el desarrll de las funcinesde un pues deerminad. Pr l general, las remuneraciones se jan de acuerdo al mercadolabral, al ip de area asignada y al niel de respnsabilidad rgad. Además de la remuneración, el empresario debe pagar compensaciones que son jadas por ley y es obligación de las empresas cumplirlas, tales como el seguro de salud, el pago de graticaciones

(en juli y diciembre), el pag pr cmpensación de iemp de sericis (CtS), enre ras.La empresa ambién puede dar r ip de cmpensacines, fuera de las que exige la ley, cmpueden ser:

Milidad.• Asignación esclar.•Unifrmes.• tickes para cmpra de alimens.•Serici de cmedr (almuerz) para ls rabajadres.• Aciidades recreaias para el rabajadr y su familia.•

Curss para las espsas de ls rabajadres.•

Algunas empresas asignan retribuciones o bonicaciones a la productividad cuando, por ejemplo,se superan las meas de enas en deerminad perid, se prduce más de l que se habíaprgramad, se lgra un cnra imprane, se mejran ls prcess y se cnsiguen ahrrsen costos y mayor eciencia.

Recuerde:

Reconocer los logros de los trabajadores promueve una cultura de eciencia y•mejora continua, por ello, es muy importante su reconocimiento y comunicacióna toda la empresa.Debe establecerse previamente los criterios que se emplearán para asignar las•retribuciones, en función a los resultados y a la jerarquía del puesto.

El recurs human es una pieza fundamenal para el éxi de su empresa, pr l an, desine lsrecurss necesaris para araer, desarrllar y reener una fuerza labral cmpeiia y alensa.Las empresas podrán diferenciarse por el talento de su gente, pues la ecnlgía es accesiblea das ellas pr igual, en la medida que engan ls recurss ecnómics para adquirirla.




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Recuerde:

Los dueños o gerentes de una MYPE deben asignarse un sueldo que debe•ser considerado como un costo para la empresa. Piense que de igual forma lorecibiría, si trabajara en otro lugar, sólo que en este momento se está haciendocargo de otra empresa: la suya.

Aun cuando tenga como trabajadores a miembros de su familia, ellos deben• percibir una remuneración y deben ser seleccionados, supervisados, evaluados ybonicados de acuerdo con las políticas empresariales.Es de vital importancia que todos los trabajadores posean un seguro de salud.•Si el mismo dueño de la empresa no posee uno ¿cómo podrá hacerse cargo dela empresa si no cuenta con los medios para protegerse de alguna enfermedad oaccidente?

4.10 Plan nanciero

Hasta el momento, usted le ha demostrado a los inversionistas que ha sido capaz de identicarun prduc serici, cn pencial de ser cmprad pr un grup imprane de clienes;ha demsrad que es psible prducir el bien serici y que se puede cnar cn el persnaladecuad; per aún n ha pdid demsrar si la prducción y cmercialización del prduc serici, le permiirá al inersinisa recibir una reribución ecnómica a cambi del dinerinerid, es decir, si el plan resulará económica y nancieramente viable.

Ahora es momento de integrar en el plan nanciero todos los planes y estrategias previamenteestablecidos en el plan de negocios. Este plan deberá reejar todas las decisiones que usted ha

mad a l larg de su desarrll. Pr ejempl, si used decidió inrducir un nue prduc,desarrllar un nue mercad, cnraar más persnal, desarrllar aciidades de inegraciónque cnribuyan a reener a sus rabajadres, cmprar mayres inenaris de maeria prima paraeiar desabasecimiens, cmprar nueas maquinarias, hacer más publicidad hacer mayresferas descuens para capar una mayr prción del mercad, das esas decisines endránun impacto en sus estados nancieros.

El plan nanciero es sumamente importante porque permite:

Deerminar ls recurss ecnómics necesaris para la realización del plan de negcis.• Deerminar ls css ales del negci, es decir, ls css de prducción, enas y •adminisración.Deerminar el mn de inersión inicial necesari para dar inici al negci.•Determinar las necesidades de nanciamiento.•Determinar las fuentes de nanciamiento, así como las ventajas y desventajas de cada•alernaia.Proyectar los estados nancieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la empresa•cuand esé en marcha.Evaluar la rentabilidad económica y nanciera del plan de negocios.•





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De esa manera, el plan nanciero permie a ls psibles scis de la empresa cncer:

¿Cuál es la renabilidad que esperan recibir pr su diner?•¿En qué mmen pdrán recuperar su inersión?•

Es importante señalar que el plan nanciero para una empresa en marcha es distinto al plan

nanciero de una nueva iniciativa empresarial. Mientras que el primero comienza con un análisisde la situación nanciera de la empresa, el segundo comienza identicando los datos, supuestosy políticas que guiarán las proyecciones económicas y nancieras del nuevo emprendimiento.

4.10.1 Historia nanciera de la empresa

Cuand se raa de una empresa en marcha que quiere desarrllar un nue prduc unanuea unidad de negci, es fundamental mostrar la historia nanciera de la empresa de losúlims res añs desde su fundación.

El historial nanciero se reeja en los siguientes documentos:

Esads de Ganancias y Pérdidas, pr perids anuales.•Balances Generales, al nal de cada año.•Fluj de Caja mensual, pr cada un de ls añs.•Ratios nancieros que se desprenden del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Balance•General.

Esta información debe ser precisa, concreta, conable y fácil de seguir y comprender. Si locnsidera perinene, pdría incluir caras de recmendación de preedres insiucines del

sistema nanciero, que acrediten su buen desempeño y el compromiso con sus obligaciones.

Recuerde:La transparencia y la honradez son fundamentales para conquistar la conanza de su potencial inversionista.

El desempeño nanciero de la empresa, desde sus inicios, podría no haber sido óptimo, pero siusted logra transmitir seriedad y conanza a sus potenciales inversionistas, estos podrían estardispuestos a nanciar su plan de negocios porque confían en sus valores.

Realizado el análisis histórico de los estados nancieros de la empresa en marcha, el siguientepas es esablecer ls das, supuess y plíicas sbre ls cuales se realizarán las pryeccinesnancieras de la nueva unidad de negocios.

4.10.2 Datos, supuestos y políticas económicas y nancieras

Cuand el empresari desarrlla un plan de negcis para una nuea empresa una nueaunidad de negcis de una empresa en marcha, es fundamenal que precise cuáles sn ls das,supuess y plíicas que guiarán las pryeccines.

Ls datos releanes para las pryeccines sn aquells bjeis esablecids a l larg delplan de negcis. En ese senid, el volumen de ventas estimado, el precio de venta, el volumen de descuentos estimados, los costos unitarios, los costos totales, los costos jos




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y variables y todos los gastos proyectados, sn das que deben marse en cnsideraciónpara el plan nanciero. En este punto, los presupuestos –ingresos por ventas, compra derecurss, inersión inicial, planillas- sn muy úiles, pues cada un de ells represena un planexpresad en númers. Pr ejempl, se “quiere” que la ena mensual sea de 1,200 unidades y se “quiere” que el preci sea S/. 32.00 pr unidad.

Pr r lad, ls supuestos se reeren a aquello que se “cree” que sucederá. Pr ejempl, se“cree” que la UIt subirá en S/. 50 el próxim añ, se “cree” que el prcenaje de incbrables,del al de la ena al crédi, para el siguiene añ será de 3%, se “cree” que del al de las enas el 60% será cancelad cn arjea de crédi, se “cree” que el ip de cambi permanecerácnsane en deerminad períd, se “cree” que la inación para el año siguiente será de 2.5%.En realidad, los supuestos se hacen en función a aquellas variables que no podemoscontrolar y a las que nos tendremos que adecuar.

Además de los datos y supuestos, el empresario debe denir cuáles son las políticas que

normarán las operaciones nancieras de la empresa. Los siguientes ejemplos reejan algunasplíicas que pueden esablecer las empresas:

Crédi a clienes: Ls clienes que pseen una arjea de crédi, y una línea de crédi•superir a S/. 6,000 mensuales, pdrán acceder a un crédi direc.Descuens a clienes: Ls clienes que realicen cmpras pr mns superires a S/.500.00•mensuales endrán un descuen del 3% en su siguiene cmpra, pr un máxim de 200sles.Pag a preedres: El pag a preedres se hará cn ransferencia bancaria cheque n•negciable, ls días iernes de 9:00 am. a 11:00 am.

Manej de inenaris: La empresa manendrá un inenari de seguridad equialene a•ds semanas de prducción.

4.10.3 Plan de ventas de la nueva unidad de negocio

Para una empresa en marcha, el plan de enas de la nuea unidad de negci debe serindependiene de las enas del res de la cmpañía. Es prbable, que la pryección de enasesé inculada al crecimien de las ras unidades de negcis de la empresa, per recuerdeque la ealuación debe ser independiene.

Cuando se elabore el ujo de caja de la nueva unidad de negocio, es fundamental que elempresari pryece ls ingress de manera independiene y n ls sume a ls ingress acualesde la empresa.

4.10.4 Análisis de costos

Ls cmpnenes de ingress, css y gass, esimads a l larg del plan de negcis,permitirán hacer un análisis de costos con la nalidad de proyectar estados nancieros y ealuar la renabilidad del negci.





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Costos de producción

Materiales

directos

Costos

indirectos defabricación

Mano deobra

directa

Materiales (insumos)Fletes

AlmacenamientoEnvases

EtiquetasCualquier insumo

o materialtransformado que se

usa para laproducción

Energía (luz)

AguaTeléfono

CombustibleMascarillas

Guantes

Refrigerio a operariosDetergente

UniformesMantenimiento y

reparación demaquinaria

Depreciación

Recuerde:Los costos de producción son todos los costos, relacionados de manera directa oindirecta, con los procesos productivos de la empresa.

¿Cómo se determinan los costos de producción?Las ds frmas más cmunes de isualizar ls costos sn las siguienes:

a) Costo total = tal de css de prducción + tal de css de adminisración + tal de css de cmercialización (enas)

b) Costo total = Total de costos variables + Total de costos jos

La gura N° 24 muestra los principales componentes de los costos de producción de bienesy sericis.

Figura Nº 24: Principales componentes del análisis de costos




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El costo de producción esá cnfrmad pr:

a) Los materiales directos, que sn aquells bienes insums que pasan a frmar pare de

la fabricación del producto o servicio, así como los etes de compra, el almacenamiento y elmanej cualquier maeria prima ransfrmada anes de ingresar al prces de prducción. Además, incluye el costo del envase y de las etiquetas que forman parte del producto nal.

b) La mano de obra directa, es aquella que se uiliza para la ransfrmación de la maeria primaen prduc erminad. Pr ejempl, el perari que maneja la máquina de ransfrmaciónde una maeria prima en un prduc erminad.

c) Los costos indirectos de fabricación , sn aquells css que cnribuyen cn lafabricación del bien serici per de manera indireca. Pr ejempl, una prprción

de ls css de energía, agua, deergenes, eléfn, cmbusibles, guanes, mascarillas,refrigeri a peraris, unifrmes, enre rs. también es necesari cnsiderar el cs demanenimien y reparación preeni y crreci de má quinas y equips, así cm ladepreciación de la máquinaria.

d) Los costos de administración, sn aquells css en ls que se incurre para la cnduccióngeneral de la empresa. Incluyen los gastos de personal administrativo, nanciamiento,depreciación de muebles y equips dedicads a la adminisración del negci, segurs,alquileres, arbiris, enre rs.

Fuente: Elaboración propia

Costos de

administración

Costos de

comercialización

Personaladministrativo

Financiamiento (interses de deuda)

SeguroAlquiler

Arbitrios municipalesDepreciación de

muebles y equipos usados para la

administración del negocio

Gestión yampliación de

cartera de clientes

Negociación ycomisión de ventas

Distribución y

entrega del producto

Promoción delproducto





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e) Los costos de comercialización, sn aquells en que se incurren para ender el prduc.Incluyen ls css de gesión y ampliación de carera de clienes, css de negciación y cmisión de enas, cs de disribución y enrega del prduc, css de prmción delproducto y cualquier otro costo para convencer al cliente de los benecios del producto y enregársel dnde l requiera.

Recuerde:La suma de los costos de producción, costos administrativos y costos decomercialización, dan como resultado los costos totales.

f) Los costos variables, sn pare del cs al que varía proporcionalmente a la cantidado volumen de producción; sn ls css pr “producir” “vender”. Ls principales css ariables sn: man de bra empleada en la elabración del bien serici direca, maeriasprimas direcas, enases, embalajes, eiqueas, cmisines pr enas, gass de ranspre,enre rs.

g) Los costos jos, sn aquells que permanecen constantes, independientemente de la variación del volumen de producción. Es decir, aunque n se prduzca enda, igual hay que pagarls. Pr ejempl, ls alquileres del lcal, ls segurs, ls gass de adminisración,el pag de arbiris municipales, el pag de inereses de una deuda, el manenimien delas ocinas, una proporción del pago de luz y agua, depreciación, sueldos del personal jo,enre rs.

Recuerde:La suma de los costos variables y costos jos da como resultado el total decostos.

Cuando una empresa maneja sólo una unidad de negocio, todos los costos jos sonasignads a esa única unidad. Sin embarg, cuand una empresa maneja más de una unidadde negcis, el empresari el respnsable de la cnabilidad, debe disribuir el al delos costos jos entre las distintas unidades de negocios. Generalmente, el costo jo serádisribuid asignad en función al us del bien. Pr ejempl, supngams que unaexpradra iene ds unidades de negcis: una unidad exil (UNt) que le genera el 20%de sus ingress y ra unidad de jyería que le genera el 80% resane. Además, supngamsque todas las operaciones son nanciadas. En este caso, los costos nancieros podrían serdisribuids de la siguiene manera:

Tabla Nº 4

Total de costos nancieros: 100% 1,000 nuevos solesCosto nanciero para la UNT 20% 200 nuevos solesCosto nanciero para la UNJ 80% 800 nuevos soles

Para la misma empresa, supngams que para la prducción de ls exiles se necesia el

80% del lcal, mienras que la prducción de jyería cupa el 20% resane. En ese cas, siquisiérams asignar el cs del alquiler del lcal enre ambs negcis, la unidad de exilesendría que absrber el 80% del cs, mienras que a la unidad de jyería se le asignaría el20% resane.




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Tabla Nº 5

tal de css en alquiler de lcal: 100% 200 slesCs de lcal para la UNt 80% 160 slesCs de lcal para la UNJ 20% 40 sles

Esa asignación es fundamenal para ealuar la real renabilidad de la nuea unidad denegci. Muchos empresarios suelen comenzar nuevas unidades de negocios y lasevalúan como “muy rentables” porque no le asignan los costos operativos reales. Prel cnrari, pare de ls css de la nuea unidad sn cargads a la empresa que ya esá enmarcha, l que disminuye la renabilidad de esa úlima.

Así, mienras que para una empresa en marcha es relaiamene fácil deerminar sus css,asignar dichs css a una nuea unidad de negci es una area que demanda muchcrieri y cncimien de ambs negcis.

Recuerde:El análisis de los costos permite identicar oportunidades de mejora en buscade una mayor eciencia, y generar fortalezas que en muchos casos se conviertenen una fuente de ventaja competitiva.

4.10.5 Punto de equilibrio de la nueva unidad de negocio

Una vez determinados los costos jos y variables, es importante que el empresario conozca cuáles el número mínimo de productos o servicios que debe vender para que la empresa no pierda dinero, es decir, para que sus ingress sean iguales a sus css.

El pun de equilibri nrmalmene se esablece en unidades físicas unidades mnearias, y essumamente útil para conocer cuánto es lo mínimo que se debe vender para que los gastos josde la empresa y ls gass ariables de las unidades prducidas esén cubiers.

El empresari iene que esar muy aen a esa infrmación, pues muchas eces perar laempresa cn bajs nieles de prducción genera pérdidas en lugar de ganancias. El empresarirealizará ds ls esfuerzs necesaris para alcanzar su pun de equilibri en el menrtiempo posible. Sólo cuando los costos jos y costos unitarios variables hayan sido cubiertos,se cmenzará a generar ganancias.

Para hallar el punto de equilibrio, es importante denir el margen de contribución, que es ladiferencia enre el preci de ena del prduc serici y ls css uniaris ariables en lsque se ha incurrid para su prducción. Recuerde:Margen de contribución por unidad producida = precio de venta – costo variableunitario

El pun de equilibri se calcula resliend:

Punto de equilibrio del periodo = Total de costos jos del periodoMargen de contribución unitaria





Capítulo

04

veams el ejempl de una empresa que se dedica a la cnfección de esids. Ess sn lsdas prprcinads:

Css ariables (pr unidad prducida)

Man de bra (direca) S/. 40.00

Maeriales direcs S/. 20.00Cmbusible / ranspre S/. 2.00

tal de css ariables uniari S/. 62.00

Costos jos mensuales:

Alquiler S/. 150.00Luz S/. 45.00 Agua S/. 30.00

teléfn S/. 65.00Suelds y salaris S/. 1,500.00(que n sn de prducción)

Total de costos jos del mes S/.1,790

Preci de ena (pr esid): S/. 100.00

1. - Margen de cnribución uniari = 100 – 62 = S/. 38.00

2.- Pun de equilibri = 1790 / 38 = 48 unidades mensuales

Esto signica que el empresario deberá producir 48 vestidos al mes para poder cubrir loscostos jos de ese mes. Sobre esta cantidad mínima a producir, el empresario podrá generaruilidades.

Siguiend cn el mism ejempl, supngams que el empresari necesia una uilidad mensualde S/. 500.00 para cubrir la cmpra de una nuea maquinaria.

¿Cóm se calcula el númer de esids a cnfeccinar para generar las uilidades que le permia

realizar la nuea cmpra?En ese cas se debe calcular las unidades de ena para generar una uilidad de S/. 500 uilizandla siguiene fórmula:

UvN = CF + UEPv - CU

Siend:

UvN: Unidad de enas necesarias para incremenar la uilidad en deerminada canidad

CF: Costos josUE: Uilidad esperadaPv: Preci de enaCU:Cs uniari




¿Qué necesito paraproducir?

Requerimientos de producciónCantidadPrecios que puedo pagarPara cuándo los necesito

Listado de proveedoresPreciosCréditos

Tiempos de entrega

Solicito cotizacionesComparo cotizaciones

¿Qué informacióndebo tener de mis

productores?

Elijo a mi (s)proveedor (es)

Hago pedido

Verifico los materiales

Verifico la factura

Pago

Capítulo

04

Fuente: Ing. Norma Beltrán T. Consultora SDE

Figura Nº 25: Flujo de compra de materiales, insumos o materias primas

Resliend:

UvN = 1790 + 500 = 60.26 unidades100 – 62

Esto signica que el empresario tendrá que producir 61 unidades al mes para generar la utilidadde enas de S/. 500.00 para cmprar una nuea máquina.

El pun de equilibri debe ser comparado con el nivel previsto en el plan de ventas.La diferencia enre el pun de equilibri y el plan de enas da una idea sbre el margen deseguridad y el riesg de la empresa. Pr ejempl, si el pun de equilibri de una empresa esde 48 unidades mensuales y las enas pryecadas, en función a la demanda esimada, sn de56 unidades, el riesg del negci es relaiamene al, pues una pequeña disminución en elpreci (de S/. 100 a S/. 95), un liger aumen en el cs ariable uniari (de S/. 62 a S/. 65)y un aumen en el sueld del Gerene General de S/ 700 al mes, llearía el pun de equilibria 99.6 unidades.

Recuerde:El punto de equilibrio es una herramienta de control fundamental para el óptimodesarrollo y crecimiento de la empresa.

4.10.6 Adquisición de materiales e insumos para la producción

Un punto crítico del plan de producción que afecta directamente el plan nanciero, es laadquisición de maeriales insums necesaris para ransfrmarls en prducs y/ sericisque ls clienes esperan. Esa función debe realizarse eniend en cuena ls recurss quepsee la empresa, para l cual deben marse decisines cnjunas, que ayuden a pimizarls recurss y al mism iemp den rigen a un prduc que saisfaga las expecaias de ls

clienes. Anes de decidir cualquier gas relacinad cn las maerias primas insums, debeconsiderarse el ujo de compra de materiales, insumos o materias primas , tal y como se puede ver en la gura N° 25.





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04

CONDICIONES DE

PAGOFECHA ARTICULO CANTIDAD PRECIO PROVEEDOR

Detalles

del producto

Fecha

Existencias

Cantidad

ingresada

Cantidad

salida

Saldo en

unidades

Producto / Materia prima :

Costo por unidad:

Precio de venta:

Es imprane llear registros de das las aciidades y accines que realiza la empresa. Prl an, además de ls regisrs de ingress y egress, deben regisrarse las cmpras y lasmaerias primas prducs erminads. Sól así pdrá haber un cnrl rigurs del capial y ls recurss que la empresa psee y eiar gass innecesaris.

Recuerde:

Todo movimiento debe registrarse con estricto orden y ser actualizado permanentemente.

Las compras pueden registrarse en un formato como el que se presenta en la tabla N° 6.

Tabla Nº 6: Modelo de registro de compras

Es es sól un ejempl, que el empresari puede adecuar a sus necesidades y preferencias. Asimism, puede serirle de guía y adaparl para crear su regisr de enas.

también es imprane que se enga un inventario de productos terminados o de materia prima, es decir, mar na de das las exisencias que ingresan y salen del negci.

tener un inenari es imprane, prque:

Ayuda a aeriguar qué prducs se enden bien.•Infrma qué canidad de prducs maeria prima se iene, permiiend deerminar•cuánd y cuán ler a cmprar. Ayuda a saber qué prducs maeria prima se pierde y en qué fechas.•

Le proponemos el formato de la tabla N° 7 para que pueda llevar un registro de susinventarios:

Tabla Nº 7: Tarjeta para el control de inventarios de productos terminados / productos semiterminados o materia prima




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04

Todo lo que ha sido mencionado le ayudará a usted a manejar sus recursos ecientemente;prque las empresas deben preocuparse tanto por crear estrategias que le generen másingresos, como por establecer estrategias que le ayuden a minimizar sus costos; así sehacen más ecientes y crecen en valor. ¿Cómo puede usted controlar sus gastos? la gura N°26 puede darle una paua:

Figura Nº 26: Cómo reducir costos

En líneas generales, una adecuada planicación lo ayudará a reducir sustancialmente suscss

4.10.7 Inversión inicial

El presupues de inersión inicial incluirá ds ls activos jos, tangibles e intangibles,que se necesitan para iniciar las operaciones del negocio. Algunos activos jos pueden sererrens, unidades de ranspre, maquinarias, mbiliari, herramienas, cmpuadras, mienrasque alguns acis inangibles pueden ser licencias de cmpuación, paenes, ransferencias deecnlgía, enre rs.

Dad que esa inersión inicial suele ser ala, el empresari buscará esraegias para asciarse

cn preedres de bienes de capial alquilar alguns acis en lugar de cmprarls. Enese pun, el empresari desarrllará da su creaiidad y das sus redes de cnacs paracnseguir ls recurss necesaris para la inersión inicial.

Fuente: Ing. Norma Beltrán T. Consultora SDE

¿CÓMO REDUCIRCOSTOS?

Mantener inventariosminimos

Reducir gastosinnecesarios

Reducir gastos detransporte y/o generareconomías de escala

Evitar comprar equipos y herramientasque no serán empleados para la

producción y que pueden ser alquilados

Usar los ahorros paracomprar materiales envez de pedir préstamos

Buscar variosproveedores y

seleccionar el mejor encalidad y precios

Siempre costear porunidad: docena, millar,ciento, unidad, paquete

Reducir la cantidad deresiduos

Reducir el número deproductos defectuosos

Reducir gastos deenergía (luz)





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04

4.10.8 Capital de trabajo

El capial de rabaj es el recurso económico adicional, diferente de la inversión inicial,que se requiere para poner en marcha la empresa. El capital de trabajo sirve para nanciarla primera prducción de la empresa anes de recibir sus primers ingress pr enas. El capialde trabajo servirá para nanciar materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar créditos

en las primeras enas y cnar cn ciers gass que implica el negci. A cninuación semuesra el cicl del diner para una MYPE.

Figura Nº 27: El ciclo de dinero para una MYPE

Para calcular el capial de rabaj necesari para la peración de la empresa, se debe prceder a comparar los egresos con los ingresos por una unidad de tiempo, que puede ser semanal,quincenal mensual.

Para un empresari que esá cmenzand sus peracines es fundamenal que esime el capialde rabaj requerid para n quedarse sin caja.

A cninuación se presena un ejempl para calcular el capial de rabaj:

Tabla Nº 8

En este ejemplo, el décit máximo acumulado es de 200, por lo que ese sería el monto de capitalde trabajo requerido para nanciar las operaciones de la empresa durante los primeros cincomeses.

Materia prima

Mano de obra

Gastos indirectos ogenerales de

fabricación

Productos en procesode producción

CLIENTE

PRODUCTOTERMINADO

Caja y Bancos


Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 100 120 140 170 200 250 300 350 400 460 520 600

Egresos 150 180 190 200 210 230 260 290 330 360 400 450

Flujo de fondosnetos

(50) (60) (50) (30) (10) 20 40 60 70 100 120 150

Déficit acumulado 50 110 160 190 200




Capítulo

04

4.10.9 Fuentes de nanciamiento

Una ez calculada la inersión inicial y el capial de rabaj necesaris hay que deerminar lasfuentes económicas para nanciar las operaciones de la empresa.En líneas generales, el nanciamiento puede venir de:

Figura Nº 28: Posibles fuentes de nanciamiento

Pr l general, ls présams iniciales sn rgads pr familiares, amigos y proveedores.

Sn prcess simples e infrmales, cn cndicines farables y muy bajas nulas asas deinerés. Sin embarg ls présams suelen ser reducids y n siempre esán dispnibles en elmmen precis.

Otra fuente de nanciamiento interesante al inicio de las operaciones son las ayudas del Estado.Pr l general el diner esá dispnible, per es indispensable hacer un plan de negcis y a eces el prces es larg y burcráic.

Si se trata de nanciar terrenos, las hipotecas sn la mejr alernaia, en érmins ecnómics,mienras que el leasing es la mejor alternativa para nanciar maquinarias, equipos y vehículos.

Ls créditos bancarios pueden ser útiles para cualquier tipo de nanciación. Son muy exiblesper se necesian aales persnales garanías, pr l cual un empresari que recién cmienzasus aciidades, difícilmene pdrá acceder a crédis bancaris. Sin embarg, el empresaripodría nanciarse con su propia tarjeta de crédito, pero es un nanciamiento muy caro y riesgs.

Otra alternativa de nanciamiento es el capital de riesgo. Suele ser empleada pr negcis muy innovadores y de alto riesgo. Para acceder a este nanciamiento es indispensable la presentación

de un plan de negocios muy sólido y los benecios del negocio serán compartidos con laenidad que di el capial de riesg.


Ahorros personales Financiamiento de

proveedores

Créditos bancarios

Leasing

SociedadesAdministradoras de

Fondos de Inversón

(SAFI)

Cajas de Ahorro y

Crédito

EDPYMES

Préstamos famili ares

Préstamos de

amigos

PROMPERU

Ministerio de la Mujer

y Desarrollo social

Ministerio de

Trabajo

Banco de la

Nación

SISTEMA FINANCIEROFINANCIAMIENTO DE

TERCEROSREDES PERSONALES AYUDA DEL ESTADO





Capítulo

04

4.10.10 Proyección de ujo de caja

El ujo de caja es la herramienta básica de planicación nanciera y de evaluación de proyectos.Sire para:

Planicar, ordenar y controlar la liquidez de la empresa por un periodo determinado.•

ver si se puede cumplir cn ls cmprmiss adquirids en las fechas prgramadas.•Evaluar la posibilidad de gestionar un nanciamiento adicional.•Ealuar la necesidad de cambiar las cndicines de plaz en el cbr a clienes y el pag•a preedres.Deerminar la uilidad ecnómica del pryec y esimar su renabilidad.•

El ujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que iene endráun plan de negcis. Empieza cn la inersión inicial y lueg se incluye la pryección de enas. La cifra de enas será calculada en base a la esimación de la demanda hecha cm

resulad del snde de mercad y a las plíicas de precis y descuens esablecidas pr elplan de marketing. En segundo lugar se incluyen los gastos y nalmente el nanciamiento.En resumen, el ujo de caja debe considerar tres aspectos importantes:

Ingress: tal de canidad endida muliplicada pr el preci uniari de ena.•Egress: Suma de css de fabricación + css adminisrais + css de•cmercialización.Financiamien: amrizacines de inereses y capial.•

Es decir, todo aquello que signique movimiento de dinero en efectivo en un periodo de

iemp deerminad.

Para elaborar el ujo de caja es recomendable trabajar con los siguientes presupuestos:

1. Presupues de enas.2. Presupues de prducción.3. Presupues de maeriales direcs.4. Presupues de man de bra direca.5. Presupues de css indirecs de fabricación.6. Presupues de css adminisrais y de cmercialización.7. Inersión inicial.8. tabla de amrización de présams.

A continuación se presentan los presupuestos y las relaciones entre ellos para llegar al ujode caja.




Capítulo

04

Figura Nº 29: Presupuestos requeridos para elaborar el ujo de caja

Finalmene, debe calcularse la diferencia a pagar cbrar pr el Impues General a las venasy el Impues a la Rena crrespndiene al perid. Si bien ese es un cálcul relaiamenesencill, la ayuda de un cnadr puede ser una buena pción pues hay aspecs legales y ribuaris prpis de cada indusria.

El ujo de caja debe indicar el tipo de moneda en la que se está trabajando y el periodoque esá cnsignand. Ls nues planes de negcis deben incluir una clumna que dealleel “mes 0” perid inicial de peracines dealland das las inersines y gass que se

hiciern para pner en marcha el negci, anes de empezar a prducir y ender.

El horizonte de las proyecciones dependerá de cada cas en paricular. Sin embarg, exisenalguns principis:

Si el proyecto será nanciado, la proyección deberá ser al menos por el periodo del•nanciamiento.Si se raa de una empresa cn al niel de inersión, la pryección será al mens a cinc•añs.Si se raa de un negci de rápid crecimien, en una indusria muy cmpeiia, una•proyección a tres años podría ser suciente.Si se raa de pryecs cn als nieles de innación, el perid de ealuación n será•mayr a cinc añs.

En la tabla N° 9 se muestra el ejemplo de un ujo de caja (ver página siguiente).

PLAN DE VENTAS

FLUJO DE

CAJA

PRESUPUESTO DEPRODUCCIÒN

INVERSIÒNINICIAL

Presupuesto demateriales directos

Presupuesto demano de obra

Presupuesto decostos indirectos de

fabricación

PRESUPUESTO DEADIMINISTRACIÒN Y COMERCIALIZACIÒN






Tabla Nº 9: Flujo de caja proyectado (en soles)Enero Marzo de 2008

Al ujo de caja proyectado, se le hacen algunas modicaciones para llegar al Flujo de Fondosy lueg se le aplica una asa de descuen para esimar el alr del pryec en el presene, esdecir, para calcular el Valor Actual Neto (VAN).

El Valor Actual Neto = Valor actualizado de los ingresos (incluyendo el valor residualdel proyecto) – Valor actualizado de los egresos (incluyendo la inversión inicial)

Ese alr cnsiuye una medida en alr acual y abslu (n es una asa) de la capacidadgeneradra de rena de una inersión. Sólo convendrá realizar la inversión si el VAN es positivo.

A continuación se presentan los distintos instrumentos nancieros que pueden emplearse paraevaluar la rentabilidad económica y nanciera de un proyecto. Por lo general el empresariocontará con el apoyo de un profesional en nanzas para hacer esta evaluación.

4.10.11 Análisis de rentabilidad

Cualquier persna que iniera en un negci desea una renabilidad, la cual puede ariar enfunción al riesg del negci y a sus prpias expecaias. Sin embarg, cualquier inersinisaesperaría una renabilidad superir a la asa de inerés que frecen las enidades bancarias,pues poner el dinero en el banco tiene un riesgo signicativamente menor. En ese sentido,

la rentabilidad del negocio debería ser superior a la rentabilidad de los certicadosbancarios a plazo jo, pues esta alternativa de inversión tiene un minimo riesgo.

Descripción Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3

Ventas 5.000,00 5.750,00 6.250,00

Total de ingresos 5.000,00 5.750,00 6.250,00

Inversión inicial 2.000,00

Alquileres 150,00 200,00 230,00

Agua 30,00 38,00 45,00

Luz 40,00 50,00 60,00

Sueldos 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Préstamos (pago mensual fijo) 300,00 300,00 300,00

Costos de administración 500,00 600,00 680,00

Costos de ventas 250,00 320,00 400,00

Imprevistos 0,00 300,00 100,00

Impuestos 340,00 430,00 520,00

Total de egresos 2.000,00 3.110,00 3.738,00 3.835,00

FLUJ O DE CAJ A -2.000,00 1.890,00 2.012,00 2.415,00

Ingresos

Egresos

Capítulo

04




Capítulo

04

La renabilidad de un negci se expresa cm una asa, a la que se espera que el dinerinerid le rene al empresari, es decir:

Rentabilidad = Utilidad / Costo de inversión * 100

Hay diersas maneras para deerminar esa asa, per la más cmún es analizand el riesg

que crre el diner en el negci planead, dada la nauraleza de la empresa, la cmpeenciay rs facres.

Ls índices generalmene uilizads para deerminar la renabilidad del plan de negcis sn:

1. La relación Benecio Costo: que deberá ser mayor a 12. La tasa Inerna de Rern: que deberá ser mayr a la asa de inerés a larg plaz del

mercad.3. El valr Acual Ne: que debe ser psii.

Sin embarg el índice de renabilidad más uilizad es el VAN.

Dad que el vAN se calcula en base al Fluj de Fnds y n al Fluj de Caja, a cninuaciónse presenta un modelo de Flujo de Fondos (una adecuación del ujo de caja) para podercalcular el vAN.Das:

Y1 = Ingress ales del perid 1 = 1000E1 = Egress ales del perid 1 = 600

Gf1= Gastos nancieros del periodo 1 = 100D1 = Depreciación del perid 1 = 100 t1 = tasa de impues a la rena perid 1 = 15%

La fórmula del Fluj de Fnds es la siguiene:

FF1 = (Y1 – E1 –Gf1 – D1) ( 1 – t1) + Gf1 + D1

FF1 = (1000 -600-100-100) (1 – 0.15) + 100 + 100 = 370

El FF del primer añ equiale a 370

Ahra, supngams que:

La inersión inicial del pryec fue de S/.2,000•El hrizne del pryec es de 10 añs,•La asa de descuen anual es k = 12% en el añ 1•





Capítulo

04

Los ujos de fondos anuales se muestran en la segunda columna de la tabla N° 10

Tabla Nº 10: Modelo de ujo de fondos

Esto signica que:

El valor actual de los benecios de una inversión de S/. 2,000 es de:S/.2,000 + S/. 427.27 = S/. 2427.27 en un periodo de 10 años.

Mientras que el Valor Actual Neto es de S/. 427.27

En ese cas, siend el vAN mayr a cer, el plan de negcis es renable.

Además del ujo de caja proyectado mensualmente para el primer año y anualmente parals siguienes añs, el empresari deberá presenar ls Esads de Ganancias y Pérdidas y ls Balances Generales de cada añ de pryección. Cabe reierar la imprancia de que elempresario cuente con la ayuda de especialistas en temas nancieros o contables.

4.10.12 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado de la empresa

El Esad de Ganancias y Pérdidas, ambién llamad Esad de Resulads, es un esadnanciero que muestra la ganancia (utilidad) o pérdida de un periodo determinado, esdecir, la renabilidad del negci desde un pun de isa perai.

En la tabla N° 11 se muestran los elementos que normalmente componen un Estado deGanancias y Pérdidas.

Periodo Valor (i – ko)n Resultado

Inicio -S/. 2,000.00 S/. 1.00 -S/. 2,000.00

Fin año 1 S/. 370.00 0.8800 S/. 325.60Fin año 2 S/. 400.00 0.7744 S/. 309.76

Fin año 3 S/. 450.00 0.5997 S/. 269.85

Fin año 4 S/. 510.00 0.5277 S/. 269.14

Fin año 5 S/. 570.00 0.4644 S/. 264.71

Fin año 6 S/. 590.00 0.4087 S/. 241.12

Fin año 7 S/. 600.00 0.3596 S/. 215.78

Fin año 8 S/. 620.00 0.3165 S/. 196.22

Fin año 9 S/. 640.00 0.2785 S/. 178.24

Fin año 10 S S/. 640.00 0.2451 S/. 156.85

Flujo de caja descontado o proyectado S/. 427.27



Capítulo


04

Tabla Nº 11: Aspectos que contempla un Estado de Ganancias y Pérdidas (Estado deResultados)

Es imprane señalar que en el Esad de Ganancias y Pérdidas, la información se trabajasin IGV. Se raan de ingress y css nes.

4.10.13 Balance General proyectado de la empresa en su conjunto

El Balance General muesra la situación nanciera de una empresa en un momentodeterminado. Es una “fotografía” de la empresa que muesra ls activos (l que la empresaiene), ls pasivos (l que la empresa debe) y el patrimonio, es decir l que la empresa ale(diferencia enre acis y pasis).

En la tabla N° 12 se presenta un modelo de estructura del Balance General. Cabe señalar que lapryección anual del Balance General n es una area sencilla. Se necesian cncimiens enCnabilidad para hacer ese ejercici cn precisión. Sin embarg, aun sin ser un especialisa,hay un principi básic que used debe cncer: El total de activos debe ser igual a lasuma del total de pasivos y patrimonio (er página siguiene).

Estado de Resultados Del 1 de enero al 31 de diciembr e de 2008

Ingresos por ventas (a) 100,000 unidades * S/23.60 S/. 2,360,000.00

Costo de ventas (b) Inventario inicial + compras - inventario final -S/. 800,000.00

Utilidad bruta (a) - (b) Ingresos por ventas - costo de ventas S/. 1,560,000.00

Sueldos ("c") 8 empleados * S/ 3,500 * 14 sueldos S/. 392,000.00

Alquiler, luz y teléfono ("d") (2400 + 60 + 600)*12 meses S/. 36,720.00

Gastos de comercialización ("e") S/. 5,000 mensuales S/. 60,000.00

Gastos generales ("f") S/. 30,000 mensuales S/. 360,000.00

Total de costos operativos Sumatoria de ("c") ("d") ("e") ("f") S/. 848,720.00

Resultado Operativo Utilidad Bruta - Total de costos operativos S/. 711,280.00

Depreciación S/. 170,000 en activos/ tasa depreciación 20% S/. 34,000.00

Amortización de deudas S/. 13,000.00

Intereses recibidos S/. 2,250.00

Cargos por intereses S/. 16,000.00

Resultado antes de impuestos Resultado operativo - costos/ingresos financieros S/. 650,530.00

Impuestos Tasa de 30% de impuesto a la renta S/. 195,159.00

Resultados después de impuestos Resultado antes de impuestos - impuestos S/. 455,371.00

Pago de dividendos Tasa de 70% de repartición de dividendos S/. 318,759.70

Ganancias retenidas para el año Resultado después de impuestos - dividendos S/. 136,611.30





Capítulo

Tabla Nº 12:Modelo de Balance General

De las tres herramientas mostradas: el ujo de caja, el estado de resultados y el balance general ,el empresario que recién comienza su empresa debe precuparse, fundamenalmene, prel ujo de caja y convertirlo en un ujo de fondos. Este ujo de caja servirá para hacer un

pserir análisis de sensibilidad.

04

Manzanita SA

BALANCE GENERAL

(En nuevos soles)

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

Caja y Bancos

Total Activo Corr iente

ACTIVO NO CORRIENTE

Activo Fijo

Periodo

XXXX

Maquinaria y Equipo

Muebles y Enseres

Equipo de Computo

Depreciación Acumulada

Gastos Preoperativos

Amortizción Gastos Preoperativos

Credito Fiscal de IGV

Publicidad pagada por adelantado

Garantia por Alquiler

Alquiler pagado por Adelantado

Impuesto a la Renta

Tributos por pagar

CTS por pagar

Gratificaciones por pagar

Impuesto de 5ta categoria por pagar

Hipoteca por pagar

IGV por Pagar

IR 3ra categoría por pagar

Total activo no corriente

TOTAL ACTIVOS

PASIVO

PASIVO CORRIENTE

Total pasivo no corriente

Total pasivo corriente

TOTAL PASIVO

PASIVO NO CORRIENTE

PATRIMONIO

TOTAL PASIVO+PATRIMONIO

Capital Social

Utilidad del Ejercicio

Total Patrimonio



Capítulo


04

4.10.14 Análisis de sensibilidad y riesgo de la unidad de negocio

Ese prces cnsise en analizar diferentes escenarios, ya sean muy conservadores muy optimistas, modicando algunas variables del ujo de caja, como por ejemplo: el preciode ls prducs, las asas de inerés, la ariación de ls ingress, enre rs. Per para el casde empresas exportadoras, las variaciones en el tipo de cambio y la inación local, podrían ser

las ariables de mayr imprancia para hacer el análisis de sensibilidad.

Ese análisis ns muesra, dependiend de ls escenaris:

¿Cuán sensible es el plan de negcis a ls cambis que se pueden prducir en el•enrn?¿Cuán renable es en cndicines diersas?•¿Qué aspecs sn ls que se deberían bserar cuidadsamene?•

Es recomendable que el empresario tenga todas las proyecciones nancieras en Excel y que lasceldas esén inculadas, para que cualquier cambi en alguna de las ariables sensibles, puedarecalcular aumáicamene la renabilidad del pryec, es decir el valr Acual Ne. Para hacer un buen análisis de sensibilidad, hay que recncer que las empresas ambién ienen riesgos operativos que sn inerns a la rganización y que pdrían afecar cnsiderablemenea la empresa. Pr ejempl, la renuncia de persnas claes su cnraación pr pare de lacmpeencia, desperfecs en las máquinas que n pueden ser slucinads de inmedia,desabasecimien de maerias primas pr un crecimien inesperad de la demanda, prel ingres de un nue e imprane cmpeidr a la indusria, pr fenómens climáics

(los fenómenos climáticos no pueden ser controlados pero si previstos con la nalidad deincremenar ls inenaris), prblemas de ecnlgía e infrmáica, fueg rb.

también hay riesgos nancieros, cm la subida de la asa de inerés, ariacines repeninasen ls ips de cambi que generan fuere dealuación y fala de capial de rabaj.

N lidems los riesgos políticos, cm, cambis en las plíicas de cmerci exerirenre países, cambis en asas impsiias lcales e inernacinales, sancines impuesas a unpaís para eiar el acces a clienes y maerias primas, enre rs, enre rs.

Sn muchs y muy ariads ls riesgs que un negci puede ener, per el análisis delenrn y de la indusria que el empresari hiz al inici del plan de negcis, sbre la basede un prfund y exhausi esudi de mercad, debería ayudarl a minimizar ess riesgs.La clae esá en generar las fralezas inernas necesarias, para hacer frene a aquells cambisdel enrn que n puede cnrlar y a ls que deberá adecuarse. L más imprane es esarpreparad.

Recuerde:Todo negocio es riesgoso.

La clave está en contar con un buen plan de negocios, que permita reducir laincertidumbre y prepare a la empresa para reaccionar adecuadamente frente aimponderables.





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04

4.11 Conclusiones y recomendasiones

El plan de negcis debe erminar cn algunas cnclusines, que pr l general respnderán alas siguienes pregunas:

¿La empresa es viable en términos económicos?•Es decir, si es psible cnseguir ls recurss ecnómics necesaris para pner en marchala empresa y bener una renabilidad que saisfaga las expecaias de sus dueñs.

¿La empresa es viable en términos operativos?•El Perú es un país cn grandes prunidades, seguramene muy renables, per que n espsible desarrllarlas pr raznes peraias. Pr ejempl, muchs lugares del país ienenmaraillss aracis urísics, per las znas sn inaccesibles y la psibilidad de cnarcn sericis de buena calidad es rema. Si hubiera una carreera para llegar a la zna cnciera cmdidad, dispnibilidad de sericis públics cm luz, agua y eléfn, gene dela zna capaciada para brindar sericis al urisa y un empresari pimisa y perseerane,seguramene la empresa sería iable.

¿La empresa es viable en términos sociales?•En el Perú exise más de un ejempl de pryecs renables y peraiamene iables, perque pr raznes sciales n se pueden llear a cab. Cuand un gran pryec cm laampliación de la capacidad de un puer aerpuer, n se puede pner en marcha debida las protestas de sindicatos y movimientos sociales, los empresarios reconocen la inuenciay el impac de esa ariable para el desarrll de su empresa.

¿La empresa es viable en términos ambientales?•Hy en día, el Esad y ls gbierns lcales y reginales, ienen plíicas muy clarasen cuan a las aciidades que pdrían ener impacs negais en el ambiene de su

jurisdicción. Pr ell, las empresas deben mar en cnsideración las plíicas igenes y además ls css que implica para la empresa cumplir cn l esablecid pr la Ley.

¿La rentabilidad que muestra el proyecto es atractiva para los inversionistas?•Cada inersinisa espera una renabilidad disina, en función al riesg que el pryecpudiera ener, al pencial de crecimien del negci y a sus prpias expecaias. Cualquierafuera la expecaia del inersinisa, la renabilidad del pryec debería ser mayr a la decualquier ra pción de inersión cn el mism niel de riesg. Es decir, si el sisemananciero nacional me permite poner 30,000 nuevos soles, por 360 días, a una tasa deinerés de 8% anual, la renabilidad del nue negci debería ser susancialmene mayrcnsiderand que el riesg de inerir en un nue negci es much mayr que el riesgde pner el diner en el banc y que ese quiebre. Cabe mencinar que las insiucines quenancian nuevas iniciativas empresariales, suelen pedirles a los accionistas una rentabilidadn menr al 30% de su inersión.

¿Cuáles son las grandes oportunidades o las grandes amenazas que podrían•modicar sustancialmente la rentabilidad del proyecto? Anes de pner en marcha una empresa, ls empresaris deben ener claridad sbre:

1. ¿Cuáles sn las grandes prunidades que n deben dejar de aprechar?2. ¿Cuáles sn las grandes amenazas que deben mnirear durane la puesa

en marcha y la ida úil de la empresa?3. ¿En qué medida la empresa esá preparada para aprechar las prunidadesy luchar cnra las amenazas cnerirlas en prunidades?



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4. ¿Cuáles sn las fralezas y debilidades de la rganización?Ls inersinisas deben cnar cn esa infrmación para ayudar al empresari acumplir cn sus bjeis, per ambién para ener infrmación sbre el riesg de suinersión.

¿Cuáles son los aspectos o las condiciones indispensables para poner en marcha el• proyecto?Hay pryecs que pueden ser iables en érmins ecnómics, sciales, ambienales y perais, per sin la licencia municipalidad de funcinamien, el acces a raés de unabuena carreera, la aurización para explar cier yacimien, es impsible cmenzar elpryec. Haga una lisa de ess aspecs cndicines indispensables y cúpese de ells.N aya a ser que el banc le rgue el présam que an luchó pr cnseguir, que lsclienes ya le hayan hech pedids y esén esperand sus prducs, que sus preedresya le esén cbrand pr l que le endiern, y que used daía n iene la licencia que lepermie cmenzar a perar.

¿Cuáles son los factores que permitirán la creación y el desarrollo de una ventaja•competitiva?Otro aspecto que debe quedar muy claro al nal del plan de negocios, son las grandes fortalezas de la empresa, qué le permiirán generar esa enaja cmpeiia pr la quemuchas empresas luchan. Recuerde que las nueas empresas pueden generar una enajacmpeiia regisrand una marca, paenand un inen, un nue prduc un nueproceso. Centre sus esfuerzos en identicar cómo generar la ventaja competitiva y luche poralcanzarla. Es le dará mejres herramienas para enfrenar a la cmpeencia.

Finalmene, enga en cuena que la presenación que used haga del plan de negcis es muy •imprane. Debe prepararse para ¡vender su idea!13 Sea clar, cncis y muesre seguridad en l que esá presenand. Para ender un pryec

hay que cncerl muy bien, esar cnencid de l que se presena y ransmiir las ideascn much enusiasm y espíriu emprendedr.

Pr l general, la presentación de un plan de negcis se hace en pwer pin uilizand un íde de la fuura empresa, en el que se muesra:

1. ¿Cóm surge la idea de negci cuál es la prunidad que se quiere aprechar?2. ¿Qué prduc serici se quiere frecer?3. ¿Quiénes serán ls clienes?4. ¿Cóm se piensa hacer el prduc brindar el serici?5. ¿Cuál es la isión y misión de la empresa?

6. ¿Qué esraegia se ha elegid y pr qué?7. ¿Cuáles son los resultados económicos y nancieros esperados?8. ¿Cuál es el equip que lleará adelane el plan?

4.12 Descripción del equipo gerencial de la empresa y de la nueva unidad de negocio

td plan de negcis iene un equip empresarial derás y ese es un de ls elemens quemás man en cuena ls penciales inersinisas para apyar n un deerminad pryec.Es fundamenal que el equip demuesre qué iemp le dedicará al pryec, cuáles sn lscncimiens de gesión que iene, cuán cnce del prduc serici que preende frecer,cuál es su experiencia en esa industria en particular, qué nivel de conanza le brindan a los

penciales clienes y preedres, cuán analíics e inuiis sn para mar decisines, persbre d, cuán enusiasas y perseeranes sn, cuan cmprmeids esán cn el pryec,cuáles sn sus alres persnales y cuál es su afán de lgr.

13 Ver anex Nº 8: E re de hbr en úbic





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En cnsecuencia, respnda de manera escria a cada una de las siguiene pregunas, para brindarlemayr seguridad a ls inersinisas sbre ls cmprmiss asumids pr used y su equip:

¿Quiénes sn ls miembrs de la empresa?•¿En qué medida sus experiencias y cmpeencias sn úiles para la empresa?•¿Cuál será la paricipación de cada un de ells en la gesión de la empresa?•

¿Cuál será el niel de paricipación de cada un de ells en el direcri cmié de gesión•de la empresa?¿Cuáles serán las condiciones salariales? ¿Se pagará un sueldo jo? ¿Se pagarán comisiones?•¿Se pagarán bns pr prduciidad? ¿Cóm se ealuará la prduciidad de cada un?¿Cuál será la plíica de disribución de uilidades?•¿Cuál es el cmprmis de ls fundadres cn la empresa? ¿Cuán iemp le an a dedicar•y pr qué períd?

Recuerde:

La mejor idea de negocio, el mejor modelo, el mejor plan de negocios y el proyecto más rentable pueden resultar un fracaso si el equipo empresarial no es eladecuado.

Finalmene, debe ser cnsciene de que las incubadras de empresas ealúan, más que el plan denegcis, al equipo empresarial fundador. Por eso es tan difícil acceder a un nanciamientoexern cuand se hace una empresa pr primera ez. Emplee ds sus cncimiens, cnacsy energía para cnfrmar un equip ganadr.




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Para que un empresari alcance el éxi, debe ener presene ls cmpnenes básics de da empresa(varela, 2008) que sn:

1.- Clientes con pedidos. Una empresa sól iene senid cuand iene prducs sericis quealgunas persnas esán dispuesas a cmprar y repeir el cicl de cmpra. Empresa que n ienepedids es empresa muera.

2.- Información del entorno. Día a día el empresari debe marse un iemp para analizar cuálessn ls cambis que se ienen dand en el enrn y cuáles afecan a su rganización. Además,analizar qué nueas prunidades de negcis se esán presenand. Pr ejempl, ls traadsde Libre Comercio que el Perú ha rmado con muchos otros países y regiones del mundo, abrennueas prunidades para el empresari peruan. Pr un lad, le amplía inmensamene el ámbi

de ls cmpeidres, per pr el r, le abre prunidades de acces a nues mercads. Prell, el empresari debe esar infrmad de d l que afeca y afecaría a la empresa en un fuur,y así mar decisines sbre la base de das pruns y crrecs, y n guiarse exclusiamenepr su inuición.

3.- Tecnología. Las empresas deben cnar cn el niel de ecnlgía que les permia ser cmpeiiasy ener la capacidad para adecuarse a ls cambis que se den en la empresa en la medida quese desarrlla. Cuand se habla de ecnlgía se esá haciend referencia a ls aspecs durs,cm maquinarias y equips, y a ecnlgías blandas, cm ls prgramas de cmpuaciónpara prducción, ls sisemas de infrmación gerencial muy úiles para la ma de decisines,

y la calidad del recurs human dispnible en la rganización. En el Perú, es indispensable eldesarrll adpción de nueas ecnlgías duras y blandas, que permian mejrar el niel decmpeiiidad de la mayría de micr y pequeñas empresas en el país. Un empresari que quieraingresar a una indusria cn deerminad niel de ecnlgía debe esar preparad para cmpeiry ser cnsciene que d negci iene un prces de aprendizaje. Pr l an, cuand reciéningrese a una nuea indusria, su niel de cmpeiiidad prbablemene sea inferir al prmedide la indusria y deberá pasar pr un prces de aprendizaje que eleará sus css, en relación als css de sus cmpeidres.

4.- Recursos Naturales. Los recursos naturales (petróleo, gas, tierra, agua, clima, ora, fauna,

reliee, pgrafía, paisaje, enre rs) pueden ser iales para el éxi de la empresa, per puedenllegar a ser escass. Pr ell, es imprane que las pryeccines de crecimien y desarrll dela empresa cnsideren la dispnibilidad y el agamien de cualquiera de ls recurss esencialespara el desarrll del prduc serici. Esa dispnibilidad agamien, represenan unaprunidad amenaza que debe ser mada en cnsideración para ealuar el riesg del negci.

5.- Recursos Materiales y Humanos. tda empresa necesia insrumens, equips maquinariaspara el desarrll de sus aciidades. Ess recurss maeriales pueden ser escass abundanes,per pueden ser benids cn pc much diner. Cm fuera, un recurs escas y css,tarde o temprano será reemplazo por una tecnología de mayor eciencia. Por otro lado, toda

empresa requiere de persnas capaces de desarrllar las aciidades para saisfacer las necesidadesde ls clienes y aprechar las prunidades del mercad. Mienras que ls recurss maerialessuelen desalrizarse cn el iemp, ya sea pr abundancia cambi de ecnlgía, el persnal

ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN DENEGOCIOS5.


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bien enrenad e inegrad a la empresa, cada día iene mayr alr. Pr ell, el recurs humanbien aprechad y manejad puede ser una clara enaja cmpeiia para la empresa y un capialinangible de gran alr.

6.- Recursos nancieros. No se duda de la importancia de los recursos nancieros para la creacióny desarrollo de una empresa. Sin embargo, los recursos nancieros estarán disponibles en la

medida que el empresario tenga la capacidad para descubrir o identicar cuáles son las fuentes denanciamiento más adecuadas para el plan de negocios. Los familiares y proveedores suelen serlas mejores alternativas de nanciamiento en la etapa inicial de cualquier empresa. Si usted logracnencer a un preedr de que él crecerá en la medida que used le cmpre, seguramene elproveedor que tenga el deseo de crecer, le dará el nanciamiento que requiere.

7.- Redes empresariales. Esá demsrad que las empresas crecen y se desarrllan en la medidaque frman pare de redes empresariales. La red de cnacs puede ser much más impraneque tener el conocimiento del negocio. Por ello, el empresario debe esforzarse para identicarqué persnas, parienes, amigs, clegas, rganizacines, empresas insiucines, pueden serelemens de apy en el desarrll de la empresa. Esa red de cnacs es fundamenal para lleara cab las peracines de la empresa cn mayr facilidad. Ls facres del enrn generalmeneafecan a das las empresas de la indusria de manera similar, per su prpia red de cnacspdría marcar la diferencia enre used y su cmpeidr más cercan.

8.- Oportunidad. El ingres de una empresa al mercad y las accines que el empresari desarrllepara que la empresa pueda cmpeir, deben ser prunas; esar en el lugar ideal, en el mmenadecuad y en la frma precisa para aprechar cnenienemene la psibilidad de generaruna enaja cmpeiia, que haga a la empresa ssenible en el iemp. Es ese senid, cm

empresari, debe precuparse para que el prduc serici que frezca al mercad saisfaga lsguss, deses preferencias del cliene, de manera adecuada y pruna, y sea capaz de superarsus expecaias.

Desde una perspectiva netamente nanciera, el empresario deberá preocuparse por:

Tener reservas sucientes.• Muchas MyPES, cn excelenes ideas y mdels de negci,quiebran por deciente caja. El entusiasmo del empresario por vender y crecer, muchas vecesl llea a una siuación de fala de liquidez muy grae. Y es que sin caja, n hay psibilidad decrecer. Además controle muy bien sus gastos y busque la eciencia de su empresa en todas las

peracines que realice. Para es debe esablecer ls mecanisms necesaris para cnrlar dsy cada uno de los gastos de la empresa. No debe hacerlo usted mismo, pero debe vericar que elprces se cumpla.

Analizar muy bien en qué momento su empresa estará con problemas de caja,• es decir,que no tendrá el dinero suciente para cubrir sus deudas. Esto es muy común en una empresaque esá creciend, per debe esar preparad. Uilizar el sbregir bancari es, casi siempre,la alternativa más cara del mercado. Pero si no se ha planicado con la debida anticipación,probablemente sea la única fuente de nanciamiento. La idea de negocio puede ser extraordinaria,

sumamene riginal y prbablemene renable, per si n manejams adecuadamene la caja de laempresa, el riesg de quebrar es al.




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• Conocer de cerca el movimiento de sus ingresos y egresos. Cada secr indusria iene suprpia esrucura de ingress y egress. Pr ell es imprane que used esudie cn deenimienen qué mmens del añ se darán sus mayres gass y en que rs llegarán ls ingress. Siused se cmprmee a pagar en una fecha deerminada, y pr cualquier impreis n esuieraen la capacidad de cumplir cn su bligación, su imagen y repuación pdrían erse afecadas.Per aún, su empresa pdría quebrar.

• Tener un presupuesto para contingencias o imprevistos. Supngams que su pryeccnsise en la prducción de espárrags en Ica para el mercad inernacinal. Used ya ferilizó laierra, sembró, aplicó herbicidas, csechó y ahra le ca ransprar ls espárrags al aerpuerpara su embarque. En el camin a la ciudad de Lima, el camión sufre un desperfec y aunque yapagó pr adelanad el serici, debe cnraar de inmedia a un nue ransprisa cn quienn iene la psibilidad de negciar un buen preci y además endrá que pagar el serici una ezllegad el prduc al aerpuer en Lima. En ese cas, used debe cnar cn una canidad dediner para impreiss, que le permian cninuar cn sus aciidades y lgrar el bjei deembarcar ls espárrags. Cas cnrari, perderá el negci y ls ingress pr la ena de ls

espárrags. Seguramene ese gas adicinal disminuirá la renabilidad de esa peración de ena,per al hacer ese pag, ls ingress pr la ena del espárrag llegarán a la empresa, el cliene sesenirá saisfech prque se cumplió cn l prmeid y la imagen y repuación de la empresa fuesalada.

Asumir el costo de ser poco conocido.• Una nuea empresa, iene un mayr cs denanciamiento que el de una empresa que ya está en el mercado y que tiene la posibilidadde msrar peracines y acis que aalen su niel de endeudamien. Pr ell, el cs denanciamiento será mayor. Con el tiempo este costo probablemente disminuya, pero asuma queel cs de ser nue en el mercad es mayr.

Hacer cuadros simples y revisarlos diariamente.• La cnabilidad para efecs ribuarisiene sus prpis parámers y frmas de presenarse, que n siempre ayuda a cnrlar lasperacines de la empresa ni a mar decisines. La cnabilidad adminisraia, pr el cnrari,brinda la infrmación necesaria para guiar la empresa y mar decisines prunas. Haga cuadrssimples, manéjelos usted mismo y revise la posición nanciera de la empresa todos los días. Ustedpuede ener el mejr prduc, un gran númer de clienes, ls mejres rabajadres del medi,una adecuada infraestructura, pero si no tiene el dinero suciente para pagar sus obligaciones, obuenos contactos en los bancos para obtener nanciamiento, su empresa quebrará.

• Evitar los sesgos de ingenieros, economistas o administradores. Ls empresaris cnfrmación en ingeniería, ya sea a niel écnic prfesinal, cenran sus esfuerzs en ener unprduc de excelene calidad, diseñ y uilidad y descuidan la aención al cliene, el análisis deprunidades y n se precupan pr desarrllar una buena red de cnacs. En cambi, lsempresaris cuya frmación preia es la ecnmía, la adminisración la cnabilidad, se esfuerzanpor conseguir recursos nancieros, atraer y retener a los clientes, crear y desarrollar una buenared de cnacs, per cn frecuencia descuidan ls aspecs écnics de prducción y erminandirigiend una empresa que n sabe muy bien cóm funcina la pare prducia. Pr rlad, muchs ingeniers creen que prducs ecnlógicamene aanzads sn necesariamene endibles y pr l an pueden dar rigen a una empresa exisa. Las empresas surgen pr

necesidades de ls clienes y una empresa sin clienes es una empresa muera. En ese senid, laempresa puede cnar cn un súper prduc un súper inen, per si ls clienes n lgranidenticar cuáles son las necesidades que dichos productos o inventos satisfacen, probablementen haya negci.


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Capítulo

05

Recuerde:Los inversionistas o socios de cualquier empresa no buscan productos, sino más bienoportunidades de negocios. En consecuencia, los planes de negocios deben demostrar laexistencia de oportunidades y no ser la descripción de productos o servicios.

Es fundamenal que used encuenre la relación enre el prduc, el mercad y ls recurss dispnibles.

Un negci exise en la medida que haya cherencia enre el prduc frecid, el mercad araíd y ls recurss dispnibles.

¡El éxito depende de usted…de sus ganas por hacer las cosas bien,

de su curiosidad por seguir aprendiendo yde su perseverancia por alcanzar un sueño!

¡Adelante!




Capítulo

06

El plan de negocios es indispensable para conseguir nanciamiento, socios o aliados estratégicos,pr l an deberá elabrarl. Per an imprane cm el dcumen escri es su presenación y

susenación. En el Anex N. 8 used encnrará algunas pauas para la presenación ral del plande negcis y a cninuación algunas pregunas que pdrían serirle para susenarl. Used iene quedemsrar que cnce su plan de negcis y que ha frmad pare del equip que elabró y redacóel dcumen. A cninuación se presena una relación de pregunas que se sugiere reise anes depresenar el plan de negcis penciales inersinisas.

1. ¿Cóm surge la idea de negci? ¿Qué cndicines del ambiene exern farecen la puesa enmarcha del pryec?

2. ¿Pr qué cree que su pryec puede resular araci para un inersinisa? ¿Cuáles sn lasgrandes prunidades? ¿Cuáles sn las fralezas del equip empresarial fundadr, que le

permiirían aprechar las prunidades de mejr manera que a ls cmpeidres?3. ¿La indusria en la que preende ingresar es aracia? ¿La cmpeencia y las uilidades en la

indusria sn alas?4. ¿Cuán fragmenada se encuenra la indusria? ¿Quiénes sn ls principales acres y cuál es el

pder de cada un de ells?5. ¿La nuea empresa esá en psibilidad de ener algún pder de negciación cn ls preedres

de la indusria? ¿Qué cnacs se han esablecid cn algun de ls preedres de la indusria?¿En función a qué crieris se seleccinan a ls preedres? ¿Se maniene infrmación de lspreedres?

6. ¿La nuea rganización cuena cn alguna enaja cmpeiia? ¿En qué cnsise y en qué medidaes ssenible en el iemp?

7. ¿Exise alguna regulación sbre su indusria? ¿Cree que el Esad pdría regular la indusria enel fuur cercan? ¿Esa regulación sería psiia negaia? ¿Pr pare del Esad, pdría afecarpsiiamene a su empresa? ¿Pr qué la empresa pdría esar ineresada en que el Esad regulela indusria, cm pare de una esraegia glbal?

8. ¿Cuáles sn ls alres fundamenales de su empresa?9. ¿Qué ip de culura rganizacinal se prpicia en la empresa?10. ¿Cóm se genera vALoR en la empresa?11. ¿Cuál es el erdader vALoR de la empresa?12. ¿Cóm piensa reener a sus clienes?13. ¿Cóm piensa reener a sus preedres?14. ¿A qué se deben ls cambis en el capial de rabaj?15. ¿Dónde se muestran los costos de evaluaciones al personal, bonicaciones por ventas, capacitación,

etc., en el ujo de caja?16. ¿Cóm se susenan las enas? ¿Se basan en snde inesigación de mercad?17. ¿La cmpra de maquinarias sn gass inersines?18. ¿Se han aciad ls gass pre perais? ¿Pr qué?19. ¿Pr qué ha pryecad 5, 10, x añs? ¿Cuál fue el crieri para pryecar ese iemp?20. ¿Cuál es el cs de manej de desechs? ¿Han sid cnabilizads?

21. ¿Cóm se manejan ls perids de iliquidez en la empresa?22. ¿De dónde sale el nanciamiento del proyecto?23. ¿A qué se debe la diferencia entre el impuesto a la renta del ujo de caja y del Estado de Pérdidas

y Ganancias?

6. EJEMploS DE pREGuNtaS QuE loS INVESIoNIStaS,SoCIoS o pREStaMIStaS poDRíaN HaCER





Capítulo

06

24. ¿Cuál es el senid de cnraar deuda?25. ¿En qué cass n debe cnraarse deuda?26. ¿Ha considerado los ujos de los procesos que desarrollan proveedores y consumidores?

¿En qué medida ls prcess de la empresa se ajusan a ls prcess de ls preedres y cnsumidres?

27. ¿Qué procedimientos se han establecido para la vericación de objetivos y metas?

28. ¿Qué es calidad? ¿Qué eniende su públic bjei pr calidad? ¿Cuáles sn ls aribus de calidad valorados por el cliente? ¿Qué investigación ha hecho para poder sustentar su armación?

29. ¿Cuáles sn ls prcess que afecan direcamene a la calidad del prduc serici?30. ¿Cóm se cnrlan cada un de ls prcess para asegurar la calidad del prduc serici y

a su ez la saisfacción de ls clienes?31. ¿Qué nrmas de calidad esá bligada a seguir la empresa para ser cmpeiia en la indusria en

la que paricipa? ¿Se cuenan cn nrmas escrias sbre ls crieris a seguir en ls prcess?32. ¿Cuáles sn ls prcess claes y en qué medida sn cnrlads? ¿Se inspeccinan ls insums?

¿Se smee el insum a pruebas? ¿Se hacen inspeccines durane el prces?

33. ¿Cómo se resolverán los conictos con clientes? ¿Existen políticas al respecto?34. ¿Están denidos y documentados los objetivos y políticas de calidad?35. ¿Se cmprende, maniene e implemena la plíica de calidad en ds ls nieles de la

rganización?36. ¿Están denidas las responsabilidades, autoridad, y la interrelación de todo el personal que

administra, ejecuta y verica las actividades que afectan la calidad?37. ¿Se han identicado los requisitos de vericación, se han proveído los recursos necesarios y se ha

asignado personal entrenado a las actividades de vericación de calidad?38. ¿Se lleva a cabo la vericación de calidad por personal independiente del personal que se encarga

de las aciidades?

39. ¿Se ha designad a una persna cn la auridad y respnsabilidad necesarias para asegurar laimplemenación y manenimien de ls esándares de calidad?40. ¿Reisa la gerencia ls sisemas de calidad? ¿Cada cuán iemp?41. Si se raa de un serici, ¿Cuáles sn ls índices de medición pr cada eapa del prces del

serici?42. Expnga breemene el plan de cningencias planead para su plan de negcis. Es es

fundamenal. El inersinisa quiere saber cuán preparad esá used para cualquier cningencia emergencia.

43. ¿Cuál es el psicinamien que desea alcanzar? ¿El psicinamien puede serir para lgraruna enaja cmpeiia? Si / N ¿Pr qué?

44. ¿Cuáles sn ls bjeis de la campaña prmcinal de su pryec?45. Explique breemene ls cmpnenes de la mezcla prmcinal para su pryec.46. ¿Cóm deerminarn ls prcenajes de crecimien de mercad para su pryec?47. Explique cm deerminarn la demanda pencial para su pryec.48. ¿Cuál es la diferencia enre mercad pencial y mercad bjei? ¿Cuál es el mercad pencial

y bjei para su pryec?49. ¿Cuál es la diferenciación caracerísica disinia de su(s) prduc(s) y serici(s)?50. En el cas que su pryec se circunscriba a Lima, ¿Qué psibilidades exisen de replicarl en las

princias del inerir del país?

51. ¿Su pryec es scialmene respnsable? ¿Pr qué?52. ¿Si su idea de negci es an buena pr qué cree que rs n la han desarrllad anes?53. Explique breemene cuál es el sisema de disribución que empleará para su pryec.54. ¿Qué crieris ha emplead para deerminar si subcnra n, sericis de ercers?




Capítulo

06

55. En érmins de mercadecnia y de su pryec, ¿qué es más imprane, el preci, la disribución ubicación, el prduc la prmción?

56. ¿En caso desarrollen su proyecto, usted cree que el sondeo de mercado realizado es sucientepara garanizar el éxi de la empresa?

57. En términos de mercadotecnia, ¿Cuáles son los objetivos de precios? ¿Cómo jaron los preciospara su prduc serici? ¿tiene idea de cóm será su elución cn el pas del iemp?

58. ¿Cóm seleccinó el país al que piensan exprar? ¿Se debe exprar a sól un país? ¿Un negcise puede justicar por un solo comprador o un solo proveedor?

59. ¿Pr qué ha uilizad esa mneda (dólares, eurs, yenes, ec.) en la pryección de sus esadsnancieros?

60. ¿Si el euro se deprecia con respecto al dólar, eso benecia a los exportadores peruanos?61. ¿Cuál es la diferencia enre un brker y un agene para un expradr?62. ¿El brker agene cn el que ha decidid rabajar es un inermediari? ¿Cn quien se pdría

rabajar a larg plaz?63. ¿Cuál es la esraegia de peneración y la esraegia de peración que ha planead emplear?

64. ¿Qué raads inernacinales pdrían afecar su pryec, psiia negaiamene?65. ¿El producto que desea exportar requiere de certicaciones (orgánico, GAP, Fair Trade, etc.)?¿Cuán cerca o lejos está de obtener dichas certicaciones?

66. ¿Pr qué inicia sus expracines pr ls países más exigenes (USA, Eurpa, Japón, ec.) ¿ Prqué n piensa en rs mens exigenes?

67. Cmene ¿A qué le endrían mied?. ¿Qué puede fallar en su pryec? ¿Y si es curre querecmendarían hacer?.

68. ¿En qué períodos el ujo de caja será negativo y cómo piensa nanciarlo?69. Para el cálculo del VAN ¿Ha utilizado la liquidación en la estructura de su ujo de caja?70. ¿Cuán conable es su plan nanciero? ¿Por qué ha escogido esas variables para hacer el análisis

de sensibilidad?

Es fundamenal que el empresari esé preparad para manejar la hoja de cálculo de Excel que hautilizado para hacer las proyecciones nancieras. La hoja debe ser preparada de tal manera que sepueda er cualquier cambi en ls das, en ls supuess en las plíicas. Cualquier errr en esepunto hará que el inversionista invalide todo el plan de negocios. El plan nanciero es el resultado dedas sus esraegias.

Finalmene, recuerde que debe VENDER SU PLAN DE NEGOCIOS y cm d endedrdebe prepararse para msrar las bndades de su prduc, frene a muchas ras alernaias delmercad. Asegúrese de pder respnder a la siguiene preguna:

¿Por qué deberían apostar por tu proyecto, frente a muchas otras alternativas del mercado?

¡El éxito está en sus manos!




Publicacines

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Misterio de Energía y Minas – Ocina General de Gestión Social (Ocina encargada de formular• plíicas y clabrar en el diseñ de prgramas de desarrll ssenible a far de las pblacinesasentadas en las zonas de inuencia de los proyectos minero energéticos): hp://www.minem.gb.pe/dggs1/index.aspMiniseri de la Mujer y Desarrll scial – MIMDES: Prgrama de apy a la micrempresa -•PAME: hp://www.fncdes.mimdes.gb.pe/mppame.hmMiniseri de trabaj: Pral MyPE – Perú (organism que iene cm prpósi lgrar nieles•de cmpeiiidad en la MyPE que les permia paricipar en mejres cndicines en el mercad):hp://www.mypeperu.gb.peMund MyPE (Cnsulri empresarial para las micr y pequeñas empresas):• hp://www.

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• Suplemento dominical del Comercio: Mi Negocio: Visitar la página web del diario y en la barrade edición impresa buscar la sección se suplemens: hp://www.elcmerci.cm.pe/ escribirun mail a: [email protected]



Uniersidad Agraria La Mlina: Biblieca agrícla nacinal:• hp://umi.lamlina.edu.pe/ban/basededas.hmlUniersidad Caólica: Cenr de Innación y desarrll emprendedr – CIDE (Unidad dedicada•a la prmción de la culura emprendedra denr y fuera de la cmunidad uniersiaria): hp:// www.pucp.edu.pe/cide/Universidad del Pacíco: Portal del Centro de Emprendimiento e Innovación (E-Center):• hp://

www.upbusiness.ne/Upbusiness/index.jspUniversidad del Pacíco: Base de datos de artículos e informes empresariales:•Hemereca: reisas (usar buscadr y ls bleines “CASER Riesgs de Mercad” y ls represde “Macrcnsul” y Apy, pr ejempl).Biblieca: librs y Sala de referencia: tesis, diccinaris y CD..





Anexo Nº 1Etapas para la creación de una empresa

ETAPA OBJETIVOS ACTIVIDADES

1.- Motivación

Definir la carrera

empresarial

Evaluar mi situación actual, mis

experiencias previas y mis expectativas.

Decidir si seguir o no una carreraempresarial.

Identificar mis intereses, gustos,

preferencias y expectativas.

Elaborar mi plan de vida.

2.- Generación de

idea de empresa

Definir una línea de

actividad, una

industria o un sector

que me brinde el

acceso a una empresa

Analizar el entorno teniendo en cuenta

cambios y tendencias

Observar cuidadosamente las falencias

que existen en el mercado.

Identificar necesidades, deseos o gustos

de grupos de personas.

Generar muchas, variadas e inusuales

ideas de negocio.

Evaluar las ideas de negocio.

Seleccionar las mejores ideas de negocio.

3.- Conformación

de oportunidad de

empresa

Definir los términos

de referencia para

iniciar la elaboración

del plan de negocios

Desarrollar el concepto y modelo de

negocios.

Determinar información básicas sobre la

idea de negocio, los productos y los

mercados.

Evaluar las competencias que necesita el

equipo empresarial.

Identificar potenciales miembros delequipo empresarial.

Reelaborar el plan de vida o carrera

empresarial de los mienbors del equipo.

Definir los requerimientos de

información para analizar, estructurar y

evaluar la oportunidad de negocio.

Planear las actividades para la

elaboración del plan de negocios.

4.- Elaboración del

plan de negocios

Determinar la

factibilidad integral dela empresa y las

estrategias para lograr

las metas

Hacer todos los análisis del plan de

negocios. Marketing, operaciones,personas, aspectos

económicos, financieros, ambientales y

sociales.

Determinar las necesidades de recursos y

las estrategias para conseguirlos..

Establecer y evaluar metas estratégicas

para la empresa.

Hacer el cronograma de ejecución del

plan de negocios.

Evaluar integralmente el plan de

negocios.





Anexo Nº 2Sugerencias para la identicación de ideas empresariales

Lista de sugerencias que lo ayudarán a identicar ideas empresariales:

obsere d l que haya a su alrededr.•

Busque deliberadamene ls cambis que se dan en el enrn, la indusria y al inerir de la•empresa.Esté siempre alerta…busque los detalles. En los detalles está la diferencia.•Lea sbre emas secres cn ls cuales aún n se encuenra inlucrad per que esén• inculads al mund empresarial.Cnsiga infrmación que sea descncida para la mayría de persnas.• Apreche sus iajes, reunines y/ isias.•Esablezca relacines cn empresaris, inersinisas, hmbres de empresa, banquers e•inenres. Hable e inerrelaciónese cn muchas persnas diferenes.

Trate de identicar tendencias, comportamientos, modas, estilos de vida.• Identique cambios en el entorno, en la industria y en la empresa que pudieran generar nuevas•ideas de negci.Ealúe el niel de saisfacción del públic cn respe a ls prducs y sericis frecids.• Analice cóm pdría mejrar ls prducs y sericis exisenes.•Reúna una slución cn una necesidad.•Reúna ecnlgías cn mercads.•Cmbine iejas ideas cn nues prcess frmas.•Busque aplicacines nueas de ls prducs sericis iejs.• Analice qué ha funcinad bien en r lugar y aún n esá dispnible en el suy.•

Busque modicar el mercado e identique nichos de mercado.•Sea cnsane en cnerir sus ideas en prunidades de negci.•Manenga una aciud emprendedra y sea críic de sus ideas.•Inne e imie ideas exisas.•Nunca deje de pensar ni de analizar l bi.•Manenga js y íds abiers y aens.•

¡Observe, observe y observe!Escuche! Escuche! Escuche!



Anexo Nº 3Evaluación cualitativa de ideas empresariales

Anes de cmenzar a escribir el plan de negcis, se le recmienda hacer una ealuación cualiaia dela idea empresarial. Ese cuadr le puede serir de guía

Fuente: Valera, Rodrigo (2008). Innovación empresarial: Páginas 294 y 295


Cr iterio de evaluación

¿Están identifiados los productos o servicios quese piensan ofrecer?

¿Existe un volumen de clientes o pedidossignificativo?

¿Hay razones para suponer que mi producto oservicio, realmente es atractivo para mis clientes?

¿Soy capaz de compararme con mis competidores yconozco mis ventajas y desventajas frente a ellos?

¿El sector económico en que voy a estar está encrecimiento?

¿Las condiciones legales y políticas son favorablesen el sector?

¿Las condiciones comerciales del sector sonfavorables?

¿Conozco o tengo acceso al conocimientotecnológoco necesario para mi empresa?

¿Puedo disponer de las materias primas, servicios einsumos que mi empresa requiere?

¿Puedo disponer de los equipos, maquinarias e

instalaciones que mi empresa requiere?¿Puedo conformar a un equipo empresarial ygerencial de excelencia para mi empresa?

¿Puedo conseguir la cantidad y calidad detrabajadores que mi empresa requiere?

¿Puedo conseguir los recursos financieros que laempresa requiere para su crecimiento y desarrollo?

¿Puedo acceder a préstamos con tasaspreferenciales para la industria en la que estoy?

¿Tengo acceso a entidades que me puedan ayudaren el desarrollo de la empresa, tales como;

incubadoras, clusters, parques industriales, parquestecnológicos?

¿Es posible conseguir los espacios físicos y laubicación ideal para mi negocio?

¿Soy capaz de manejar los aspectos éticos , legales,sociales y morales de mi empresa?

¿Dispongo del tiempo necasario para desarrollarmecomo persona y no solo como empleado?

¿Mis objetivos coinciden con los objetivos de laempresa?

NO SI

1 2 3 4 5

Falta

Información

TOTAL





Anexo Nº 4Cómo denir un modelo de negocio

• ¿Qué productos y/o servicios piensa ofrecer?

• ¿Qué necesidad, deseo o problema satisfacen o solucionan los productos y/o servicios que piensafrecer?

• ¿Qué tienen en común los productos o servicios ofrecidos con los existentes en el mercado?

• ¿A qué industria pertenecen los productos o servicios que se piensan ofrecer?

• ¿Quiénes son sus clientes?

• ¿Cuál es el valor añadido al producto o servicio, con relación a los productos o servicios de lacmpeencia?

• ¿Cómo es que se piensan integrar los recursos para genera un ingreso?

• ¿Cuáles son los puntos críticos de la empresa?

• ¿Qué imagen podría representar a la idea de negocio?

• ¿Qué frase puede integrar o representar a la idea de negocio?

• ¿Cuáles son los sentimientos, pensamientos, percepciones y sensaciones del mercado objetivo,cn respec al prduc serici?

Fuente: Valera, Rodrigo (2008). Innovación empresarial: Página 296




Anexo Nº 5Cómo denir un concepto de negocio

• Teniendo un conocimiento de la industria, ¿cuáles con las prácticas productivas y comerciales deese ip de empresas?

• ¿Qué usos alternos y complementarios va a presentar para sus productos y/o servicios?

• ¿Cómo opera la competencia y cómo la va a enfrentar?

• ¿Qué habilidades especiales de su grupo empresarial y de su grupo gerencial le dan mayor valor ala prpuesa?

• ¿Con qué apoyos especiales cuenta o contará su empresa en un futuro cercano?

• ¿Cuál será el mecanismo básico de generación de ingresos de su empresa?

• ¿Qué parte de la cadena de valor va a realizar en sus instalaciones; cuáles subcontratará y cuálesn desarrllará denr, ni fuera de su empresa?

Fuente: Valera, Rodrigo (2008). Innovación empresarial. Página 297





Anexo Nº 6Barreras a la creatividad

1. El dese de buscar la respuesa crreca, y sl ésa; y jalá, en frma direca. Es eia lageneración de ideas y de alernaias.

2. La endencia a que ds ls análisis se hagan en las denminadas frmas lógicas, es decir, en un

sl rden.3. La csumbre de seguir las reglas del jueg; en muchs cass, ésas sn el impedimen principal

para resler el prblema.4. El dese de ser prácic, que impide alrar en busca de nueas slucines.5. La rienación a la precisión, que impide rabajar en la ambigüedad y jugar cn ella.6. La csumbre arraigada de que n se deben cmeer errres; que éss sn mals; l cual limia

el pensamien y la expresión.7. Ser demasiads seris y circunspecs, l cual impide jugar a las ideas, a la creaiidad; es genera

emr a lucir fríls ridículs.

8. La especialización, que cnduce a deener el prces creai cuand un prblema n esárelacionado con el área especíca. El argumento prototipo es: “No es de nuestra área y/o no sé suciente de eso”.

9. El emr a pasar ergüenza, prque nuesras ideas pueden parecer absurdas n ser cmprendidaspr la gene, es decir, emr a ser diferene.

10. El pensamien negai, que llea a n inenar la búsqueda de la slución creaia, pues se dice:“Y n sy creai”.

11. Resisirse al cambi, el que l radicinal y l cnencinal es crrec y debe seguir siendigual.

12. El creer que se iene siempre la razón y esa es la única erdad, a pesar de n cnar cn infrmación

suciente para sustentar nuestras posiciones.

Fuente: Adaptado de: Valera, Rodrigo (2008). Innovación empresarial: Página 262 y 263




Anexo Nª 7Lista de control para la elaboración del análisis FODA

(Graham Friend y Sefan Zehle, Cóm diseñar un Plan de Negcis, 2008, Bs. Aires pg.102 )

ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS

Fortalezas:

Posición dominante del mercado

Competencias centrales

Economías de escala

Posición de bajo costo

Liderazgo y habilidades del equipo e gestión

Recursos financieros

Habilidades en la fabricación y tecnología

Investigación y desarrollo de productos y

mercados

Marca y reputación

Productos diferenciados

Patentes y propiedad intelectual

Red de distribución

Oportunidades:

Innovación tecnológica

Demanda nueva

Necesidad insatisfecha

Oportunidad de diversificación

Crecimiento del mercado

Cambio social y demográfico

Apoyo político favorable

Repunte económico

Adquisiciones y asociaciones estratégicas

Financiamiento a tasas preferenciales

Liberalización del comercio

Debilidades:

Baja participación de mercado

Pocas competencias centrales

Planta antigua

Base de costos altos

Balance patrimonial y flujo de fondos débiles

Poca capacidad para asignar roles y

responsabilidades

Producto no diferenciadoPosicionamiento débil

Problemas de calidad

Falta de distribución

Brecha de habilidades

Amenazas:

Nuevos participantes en el mercado

Presión por el precio competitivo

Altos precios de los insumos

Cambiantes necesidades de los clientes

Fusiones entre compradores

Amenaza de sustitutos

La capacidad de crecimiento supera

considerablemente el crecimiento de lademanda

Movimiento desfavorable en el ciclo

económico

Cambio demográfico

Regulaciones y legislaciones

Amenaza de importaciones





Anexo Nª 8El arte de hablar en público

Hablar en públic n es una desreza que ds ienen, per cn la prácica y alguns cnsejs sepuede mejrar.

Recuerde que cuand used se esá cmunicand, esá empleand un lenguaje crpral (gess y mimiens), esá uilizand palabras (mensaje) y además esá empleand deerminad n de z(pausas, nalidades). Pr ell, a cninuación le presenams algunas recmendacines:

La apariencia: Vístase adecuadamente y con esmero (pero sin sacricar en demasía la•cmdidad).El contacto visual: Mire a los inversionistas a los ojos; no mire jamente a sólo un miembro del•jurad. Haga cnac isual cn ds ls presenes.La psura: La psura es una declaración fundamenal sbre si mism. Una psura alineada y •

erguida cmunica sinceridad. Álcese en da su esaura. Repara el pes igualmene en ambspies. N se balancee de un lad a r.Ls ademanes: Deben ser naurales y espnánes. Cuidad cn ls gess neriss: hacer snar•las mnedas en ls blsills, jugar cn el cabell, ec. N pnga las mans en el blsill esmuila u expresión crpral. Eie ls gess innecesaris.El espaci: Uilice d el espaci dispnible psible. El espaci físic es una meáfra del espaci•mental, por eso conviene que reclame desde el principio su lugar (esto reeja mucha seguridad). trae de n encasillarse en un sii derás del aril, per cuidad cn inadir el espaci de lsdemás.La z: La z de una persna prprcina gran canidad de infrmación sbre su esad de•

salud, su esad de ánim, su energía y su inerés. Uilícela para expresar emción naural de lque esá siniend sin caer en la huachafería arrgancia.El cabulari: Elija cuidadsamene las palabras, pues cada una psee disins maices de•signicado. Prepárese con anticipación y escriba su presentación. De esa manera tendrá tiempopara buscar las palabras más adecuadas para expresar l que quiere ransmiir y cmunicar.El habla mulisensrial: Cuand presene su pryec asegúrese de uilizar las palabras, las•imágenes y ls snids para crear en su audiencia la sensación que esá buscand. Cuand describasu prduc asegúrese que su audiencia esá escuchand, per sbred “viendo” y “percibiendo” l que used quiere cmunicar.La jerga: N uilices jerga. A n ser que sea jerga écnica que el jurad reciba cn agrad.•

Lecura de fragmens seleccinads: Si piensa leer una frase una pare de u pryec señálela•pr adelanad. Es impsible saber sbre qué le an a pregunar ls inersinisas; per sipuede ener separadres que marquen las diferenes pares del rabaj le será más fácil ubicar lasrespuesas.

Una buena expsición se resume en res pass:

1. tenga clar l que quiere ransmiir durane la expsición.2. Esé alera a las respuesas y cmenaris que recibe. Manéngase aen para er, ír y senir

cóm reaccinan las ras persnas.

3. Tenga la exibilidad necesaria para ir cambiando lo que hace, o lo que dice, hasta conseguirransmiir l que se quiere. N pierda el cnac isual para er cuan “cnecad” esá cn suaudiencia.




Activo: Represenan ds ls recurss ecnómics que psee la empresa, ya sea en bienes (maquinarias,muebles, equips), derechs y/ alres. En ras palabras, un aci se cnsidera un bien maerial, ya

sea diner, una prpiedad, maquinaria, ec., inmaerial cm pueden ser l derechs de prpiedadinelecual, las marcas, ec., y que se asiena ana, en ls regisrs cnables.

Ahorro: Es la pare del ingres que n se desina al gas y que se resera para pder reinerirl en elnegci psibiliar un mayr cnsum fuur. El ahrr es la diferencia enre el ingres dispnibley el cnsum gas efecuad pr una persna una empresa.

Alianza estratégica: Cnsise en esablecer una relación íncul enre ds más persnas empresas, que comparten sus recursos a n de trabajar juntas para conseguir un benecio mutuo.Esa frma de cperación permie a las empresas esablecer acuerds cmerciales (cmpra ena

de prducs maeria prima), adaparse a ls cambis ecnlógics y reducir la inceridumbre enmercads nues.

Análisis FODA: Es una herramiena que sire para analizar las fralezas, prunidades, debilidadesy amenazas de una empresa y así deerminar su siuación cmpeiia frene a ls cmpeidres. Suprincipal función es deecar y analizar las ariables exernas que pdrían afecar a la rganización, asícm ls recurss y capacidades inernas cn las que cuena la rganización, para lueg diseñar lasesraegias más adecuadas para alcanzar ls bjeis planeads.

Arancel: Es un impues que se aplica a la impración de un bien.

Asociación: Grup de persnas, insiucines empresas que lunariamene se rganizan y acúanconjuntamente para alcanzar un n común.

Autogestión: Es la gesión direca de ls recurss de una rganización pr pare de sus inegranes de quienes rabajan en ella.

Balance general: Estado nanciero que, a una fecha determinada, brinda información sobre el totalde ls acis (l que una empresa psee); el al de ls pasis (l que la empresa debe) y lacnfrmación del parimni ne (la diferencia enre el aci y el pasi).

Benchmarking: Es el prces cninu y sisemáic de ealuar las prácicas y prcess de unaempresa, para compararlos con otras empresas que se encuentran en mejor posición, con la nalidadde adapar dichas enajas a las necesidades de la empresa. Ese es un prces de aprendizaje y ealuación cninus.Bienes susius: Sn aquells que, aunque diferenes enre sí, pueden saisfacer la misma necesidaddel cnsumidr. Ejempls de bienes susius sn el é y el café, la carne de ae y la carne de acun,un pasaje en bus y un pasaje en ren.

Capital: Total de recursos materiales (terrenos, bienes, equipos), nancieros (dinero, acciones) y

humans (persnal) que psee una empresa. El capial puede ser angible (diner, bienes maeriales) inangible (cnacs, paenes, presigi de una marca, imagen).

GLOSARIO





Capital de trabajo: Es la canidad de diner que requiere una empresa para pner en marcha susperacines. El capial de rabaj, a diferencia del capial para inersines, suele cubrir las cmpras demaeria prima, pag de man de bra, alquiler del lcal, publicidad, serici de luz, serici de agua,serici de eléfn y ds aquells gass en ls que una empresa enga que incurrir para prducirel bien serici que debe ender (n incluye inersines en maquinarias equips).

Capital intangible: Se eniende cm capial inangible a la suma del capial inangible que psee unaempresa y que pr l general incluye el human inelecual (cncimiens, habilidades, alres y aciudes), la prpiedad inelecual, las marcas, el cncimien del mercad, ls prcess, la esrucurarganizacinal, écnicas y prcedimiens, paenes, culura empresarial y prcess adminisrais,enre rs.

Capital social: Es el apre en diner bienes que ls scis de una empresa prprcinan paradar rigen a la misma para aumenar el parimni de la empresa. Ese capial se ransfrma en elparimni de una empresa y crece en alr a medida que esa acreciena sus uilidades. también seeniende cm capial scial a la red de cnacs que las persnas ienen y que suelen ser aliss.

Ciclo de vida de un producto: Es el prces que sufre un prduc en la elución de sus enas. tradicinalmene se diide en cuar eapas: inrducción, crecimien, madurez y declie.

Cliente potencial: Se reere al cliente que conociendo o no el producto o servicio de una empresaprbablemene cnsumiría el prduc serici si l cnciera.

Cluster: Sn agrupacines de empresas que ienen alianzas enre ellas que esán relacinadas enresí y que generalmene se cmplemenan unas cn ras. La mayría de ls clusers se ubican en unadeerminada zna y se nuren y apyan muuamene a raés del fralecimien de las relacinescn ls clienes, la ransferencia de ecnlgía y el us y aprechamien de canales de disribución.Es a su ez permie acceder a nues mercads y desarrllar prunidades de negci mediane lanielación de sus recurss y cmpeencias.

Comercio electrónico: Es la ena de prducs y sericis a raés de la Inerne. En ese cas, lasaciidades de markeing y ls cnacs cn ls clienes (prmción, publicidad, spre de enas,enre rs), se realizan a raés de medis elecrónics. Ls medis elecrónics más empleads snla página web y el crre elecrónic.

Commodity: Es d bien prducid a granel y/ que exisen en grandes canidades en la nauraleza,y que ienen un baj niel de diferenciación (es decir, que n muesra gran diferencia el prducirl encualquier pare del mund). Denr de ese grup se encuenra el peróle, el gas naural, mineralesy meales preciss, rig, azúcar, maíz, sya, café, caca, enre rs. Ess prducs reciben ladenminación de cmmdiies en las ransaccines que se realizan a niel inernacinal. Pr l generalsu preci se esablece a niel mundial en las principales blsas del mund.

Competencia: Es el cnjun de empresas que prducen elabran prducs sericis similares susius a ls que desarrlla una deerminada empresa. Se denmina cmpeidr direc a aquelque prduce el mism prduc serici para el mism mercad bjei, saisfaciend la mismanecesidad del cliene.

Competitividad: Es la capacidad de araer, generar y/ desarrllar las capacidades y alensnecesaris en una empresa, para lgrar als nieles de prduciidad que permian a la empresagenerar enajas frene a la cmpeencia.




Contabilidad administrativa (gerencial): Sisema que brinda infrmación a dueñs, gerenes,direcres y rabajadres sbre el esad ecnómic de una empresa. Es cupa de la elabración,análisis y control de costos, presupuestos, estimación del punto de equilibrio y proyecciones nancieras.Su isión es a fuur y su elabración es pcinal (n bligaria).

Contabilidad nanciera (tributaria): Sisema que brinda infrmación a persnas inernas y

exernas a la rganización sbre el esad ecnómic de la empresa. A diferencia de la cnabilidadadministrativa, la contabilidad nanciera es obligatoria pues presenta los datos requeridos por laSUNAt. Se basa en das pasads y sus infrmes sn hisórics, es decir, sbre l ya ejecuad. Lacontabilidad nanciera es la encargada de elaborar los estados nancieros de la empresa: balancegeneral, esad de ganancias y pérdidas, esad de cambis en el parimni.

Corporación: Se reere a la suma de dos o más empresas que de manera conjunta conforman unapersna jurídica. Las crpracines suelen ener más de una unidad de negci y n necesariamenedas esán en el mism gir de negci.

Costo: Es el mn en el que se incurre para la elabración de un bien presación de un serici.Costo de exportación: Se reere a los costos incurridos en la exportación de mercancías. Algunosde ls css inherenes a las expracines sn despach aduaner, embalajes especiales, sericislgísics en ls puers, cmisión de agenes, segurs, graámenes a las expracines, enre rs.

Costos jos: Se denominan así a aquellos costos que permanecen constantes o casi jos y que no varían con el volumen de producción o niveles de ventas. Los principales costos jos son: sueldosde persnal adminisrai, alquiler de lcales, depreciación, sericis (luz, agua, eléfn), segurs,paenes, licencias infrmáicas, gass de cmunicacines, gass municipales, pags pr membresías,enre rs.

Costos variables: Sn aquells css que ienden a ariar cnfrme cambia el lumen al dela prducción, la ena de prducs sericis. Ls principales css ariables sn: maeriaprima directa, bonicaciones a la producción, comisiones sobre ventas, gastos de transporte, gastosde disribución, impuess sbre ingress, enre rs.

Costos totales: Se calculan sumando los costos jos a los costos variables.

Costo promedio: Se calcula diidiend el cs al de la prducción enre el númer de unidadesprducidas, e indica el cs prmedi de cada unidad prducida.

Costo variable unitario: Se calcula diidiend el al de css ariables de un deerminadperid, enre la prducción de dich perid. Indica la ariación en el cs al pr cada unidadprducida.

Cualitativo: L cualiai esá referid a ds aquells aspecs inangibles y subjeis que esánrelacinads cn una persna (aciudes, cmpeencias, senimiens), ambiene (aspec), prduc serici (imagen, sensacines). Dada su nauraleza sl pueden ser descris de manera cncepual.

Cuantitativo:L cuaniai esá referid a ds aquells aspecs angibles que pueden ser cnads,

pesads medids y dada su nauraleza, pueden describirse numéricamene. Pr ejempl, el ingresprmedi de ls habianes de una zna, el pes y medida de prducs; la canidad de prducsfabricads pr un deerminad númer de rabajadres máquinas, sn das cuaniais.





Curva de aprendizaje: Se reere al tiempo que toda empresa requiere para que sus operaciones sedesarrollen de manera eciente. La experiencia y el conocimiento reducen la curva de aprendizaje deda empresa.

Décit: viene a ser el resulad negai que se prduce al cmparar ls egress cn ls ingress deuna empresa. Dich de ra frma, es cuand ls gass (egress) fuern mayres que ls ingress.

Demanda: Es la canidad de prducs y/ sericis que ls cnsumidres desean y esán dispuessa adquirir para saisfacer sus necesidades.

Depreciación: Es la pérdida o disminución en el valor material o funcional de un activo jo tangible(muebles, equipos, edicaciones, automóviles, entre otros), debido al transcurso del tiempo. La tasa dedepreciación de ls acis esá nrmada pr la legislación ribuaria.

Diferenciación de productos: Esraegia de markeing que se basa en la creación de un prduc serici ( añadir alr agregad a un prduc serici ya exisene) que sea percibid pr lscnsumidres cm alg únic diferene.

Distribución: Conjunto de actividades que se realizan con el n de poner los bienes o servicios alalcance de los clientes o consumidores nales.

Distribuidor: Persna naural jurídica (empresa) que iene la respnsabilidad de almacenar,comercializar y/o distribuir los productos, a n de que puedan ser adquiridos por los consumidores.

Dividendos: Sn las uilidades generadas pr la empresa y que pueden ser reineridas en la empresa reparids enre ls scis accinisas. Dependiend del amañ y desarrll de las empresas, lasuilidades pueden ser reparidas ambién enre ls rabajadres.

Ecacia: Capacidad de alcanzar las meas esablecidas, es decir, la medición del grad de cumplimiende ls bjeis planeads sin cnsiderar necesariamene ls recurss dispnibles para ells.

Eciencia: Capacidad para lgrar ls bjeis pimizand ls recurss dispnibles, es decir,uilizand un mínim de recurss.

Egreso: Es la salida de recursos nancieros, o el desembolso o salida de efectivo.

Encuesta: Cuesinari elabrad en función a ls bjeis de la inesigación de mercad, cnla nalidad de recabar información sobre los clientes, el mercado, la competencia e información y

pinión relaia a d aquell que sea de inerés para la empresa.

Estados nancieros: Son documentos que muestran la situación contable y nanciera de unaempresa en un perid deerminad. Siren para msrar el desempeñ de la empresa y para esimarel cálcul del impues a la rena. Ls más cncids sn el Esad de Ganancias y Pérdidas, quemuesra el desempeñ y renabilidad de la empresa en un perid de iemp, y el Balance General quemuestra la situación nanciera y la solvencia de la empresa en un momento dado.

Estandarizar: La esandarización es el desarrll de nrmas y prcess que ayuden a benermedidas uniformes y especicaciones detalladas para la fabricación de los productos y el manejo de

maeriales, minimizand las fallas errres en la prducción y cnrland la pérdida (merma) deinsumos (materiales). De esta forma se obtendrán siempre productos con las mismas especicacionesy caracerísicas.




Financiamiento: Es el cnjun de recurss mnearis requerids para llear a cab una aciidadecnómica. Dichs recurss pueden prenir de: las uilidades generadas pr la empresa, el apre deaccionistas, el aporte de inversionistas, donaciones o préstamos del sistema nanciero.

Flujo de caja: Es una herramiena que sire para cncer la canidad de diner (efeci) que ingresa sale de la empresa en un perid deerminad. Es fundamenal para esimar la iabilidad de un

pryec y cncer renabilidad del negci.

Flujo de caja económico: Es el ejercicio que reeja las posibilidades de un negocio o proyecto enfunción de la inversión que requiere para su puesta en marcha, sin importar la forma como se nancia.En este análisis se considera que el inversionista (o dueño) es quien está nanciando enteramente elplan pryec.

Flujo de caja nanciero: Realiza el mismo procedimiento que el ujo de caja económico, peroconsiderando algunas alternativas de nanciamiento, como podría ser un préstamo bancario. En esteanálisis se incrpran, además, ls css relacinads cn el crédi présam benid.

Focus group: Es un méd de reclección de infrmación. Se basa en la realización de una enreisagrupal a un grupo de entre seis a ocho personas pertenecientes a un mismo mercado objetivo. Al nalde la enreisa grupal, el inesigadr cncerá la pinión del grup cn respec a un prduc serici deerminad.

Garantía: Es el alr que prege asegura a una persna (naural jurídica) cuand asume algunaobligación o deuda. También entra dentro de esta denición, el documento que suscribe el compromisoadquirid y que asegura y prege cnra algún riesg eenualidad. Cm garanía de un présamse puede emplear: bienes, hipotecas, documentos nancieros o el respaldo de una persona (aval).

Globalización:Prces de inernacinalización e inerdependencia de facres ecnómics, culuralesy sciales a niel mundial. Ese fenómen aparece gracias al desarrll ecnlógic y a la eluciónde las cmunicacines. De esa manera el planea se ha cnerid en un mercad glbal, y cualquiersuces que acnece en una pare del cninene, repercue en el res del mund.

Impuesto: Sn las asas ribus impuess sbre ls prducs, sericis, peracines cmerciales,accines sciales ciiles, exigidas pr el esad y/ enidades públicas.

Impuesto general a las ventas y servicios (IGV): tribu u bligación que graa la ena de

prducs y la presación de sericis.

Impuesto a la renta: tribu u bligación que se aplica sbre la ganancia benida ya sea praciidades persnales (sericis persnales), cmerciales cualquier aciidad ecnómica percibidsdurane un añ. Ese impues se aplica después de resar a ls ingress, ls gass incurrids parapder llear a cab dicha aciidad.

Ingreso: Sn ds aquells recurss mnearis que bienen las persnas, empresas, insiucines gbierns, pr el ejercici de alguna aciidad.

Innovación: Desarrollo y aplicación de nuevas técnicas, procesos o ideas que signican un cambio oransfrmación psiis en un prduc serici y que sn alidads pr el mercad.





Intermediario: Es la persna (naural jurídica) que hace llegar ls prducs sericis del prducra los consumidores nales, a cambio de un benecio. Los comerciantes mayoristas o minoristas, losagenes, ls brkers e impradres sn ejempls de inermediaris. también cumple la función dedisribución del prduc serici.

Inventario: Es una relación deallada de ls prducs (erminads pr erminar) maerias primas

(insums maeriales) y/ ds ls bienes maeriales que psee una rganización y que frmanpare de su aci. El inenari debe ser muy deallad y debe incrprar la canidad, la descripciónde los artículos, el precio, clasicaciones, entre otros.

Investigación de mercados: Es la búsqueda, recpilación y análisis de la infrmación que seobtiene de una situación especíca del mercado (consumidores, clientes potenciales, competencia)y que permie mar decisines esraégicas para el desarrll ecnómic y cmercial de unaempresa. Para realizar una inesigación de mercads se pueden emplear las siguienes herramienasde inesigación: encuesas, enreisas, bseración fcus grups. La inesigación de mercadsambién permie cncer aspecs releanes del enrn (ecnómics, plíics, sciales, legales,

ecnlógics, ambienales) que pdrían afecar nuesr negci, ya sea que endams en un mercadlcal inernacinal.

Know-how: Habilidad, experiencia, cncimien, écnica pericia para hacer alg.

Línea de crédito: Es el mn máxim de présam límie de crédi que cncede una enidadnanciera a una persona (natural o jurídica).

Liquidez: Dispsición inmediaa de diner para hacer frene a d ip de cmprmiss.

Logística: Cnjun de accines desinadas a planear, rganizar y cnrlar ls recurss desinadsa la fabricación de un prduc serici, de al manera que se enga la canidad adecuada en elmmen aprpiad. En una empresa, ese prces empieza cn la adquisición de maeria prima parala fabricación y culmina cn la enrega del prduc erminad. Incluye decisines sbre ranspre,embalaje, almacenamien y disribución de ls insums y prducs.

Logo: Frma abreiada de “lgip”. Es un cnjun de leras, imágenes dibujs que sire desímbl represenación a una empresa. Esa represenación se uiliza cm una imagen de marca.El lg sire cm elemen de recncimien y recrdación para ls clienes.

Margen unitario: Se deermina esableciend la diferencia enre el preci uniari de ena y el cs ariable uniari. En alguns cass se expresa cm un prcenaje e indica la uilidad anes de gassnancieros e impuestos que se logrará por unidad.Markeing (mercade / mercadecnia): Es un cnjun de aciidades y esraegias que ienen cmn agregar valor a un producto o servicio e introducirlos en el mercado para su comercialización,de al manera que ayuden a alcanzar l bjeis de la empresa y saisfagan las necesidades de lsconsumidores. El marketing busca cómo atraer, retener y delizar a los clientes.

Materia prima: Maeriales, bienes insums que sn prcesads y ransfrmads para dar rigena un prduc serici. La maeria prima puede ser un elemen de la nauraleza (sea de rigen

animal, egeal mineral) un prduc ya prcesad. Pr ejempl del algdón (maeria prima derigen egeal) se puede bener hil, prduc que a su ez se cniere en maeria prima para laelabración de elas.




Mercado: Cnjun de cmpradres reales y penciales que ienen una deerminada necesidad,diner para saisfacerla y lunad para hacerl (demanda), y endedres que frecen prducs sericis que pueden saisfacer dichas necesidades (fera).

Merchandising: Maerial emplead para publiciar y difundir un prduc serici en diferenespuntos de venta. Este material sirve para informar e inuir sobre las decisiones de compra del

cnsumidr. Emplea cm spre: prducs, mbiliaris y accesris dierss. Enre ls prducsde merchandising más empleads se ienen: llaers, pls, ass, azas, lapicers, USB y juguees quellean el lg de la empresa u rganización. Misión: Es la razón de ser de la empresa, la nalidad para la que fue creada. Se suele denir como unasínesis de ls bjeis fundamenales, las accines que se realizan, las persnas a quienes se dirige y el cóm, dónde y prqué se realizan las accines.

Muestra: Represena una prción pare represenaia de una pblación deerminada que se empleacm bje de esudi para inesigacines diersas. De ella se inferirá una serie de resulads u

observaciones que pueden tomarse como base conable para la toma de decisiones. Por ejemplo, paralas encuesas de pinión la inesigación de mercads se inesiga a un grup de la pblación engeneral, lo sucientemente representativa (en tamaño) para que los resultados sean conables.

MYPE: Unidad ecnómica cnsiuida pr una persna naural jurídica, baj cualquier frma derganización gesión empresarial cnemplada en la legislación igene y que prduce bienes servicios destinados al mercado. En la norma peruana, MYPE se dene como el conjunto de microy pequeñas empresas, que pseen las siguienes caracerísicas: las micrempresas ienen enre 1 y 10rabajadres y pueden generar ingress de hasa 150 UIt al añ; las pequeñas empresas pueden enerhasa 100 rabajadres y generar ingress hasa 1700 UItS (la UIt para el añ 2009 es de S/. 3,550).

Nicho de mercado: El nich de mercad esá cnfrmad pr un pequeñ grup de persnas y/urganizacines que pseen caracerísicas muy singulares cmplejas.

Oferta: Cnjun de prducs y sericis dispnibles para la ena.

Optimizar: Sn las accines encaminadas para aprechar al máxim ls recurss, en el menriemp para lgrar el mejr resulad psible.

Pasivo: Sn las bligacines deudas cnraídas pr una persna, empresa u rganización.

Plan de negocios: El Plan de Negcis es un dcumen en el cual se describen las caracerísicasque endrá el negci a fuur y en el que se deallan de manera rdenada ls aspecs peracinalesy nancieros de una empresa. El plan de negocios es una herramienta a través de la cual se desarrollanesraegias y planes de acción para alcanzar ls bjeis de un negci; además, sire cm mediinfrmai y de presenación para ls miembrs de la empresa, scis psibles inersinisas.

Planicación: Se reere al proceso de establecer objetivos y determinar los cursos de acciónmás adecuads para pder alcanzar dichs bjeis, cn ls recurss dispnibles y en el iempdeterminado. El proceso de planicación implica la determinación de: visión, misión, objetivos,

esraegias, plíicas, ácicas, prcedimiens, prgramas y presupuess.





Posición nanciera: Siuación que iene la empresa en érmins de liquidez, slencia, siuaciónpatrimonial y eciencia nanciera. La posición nanciera indica la situación nanciera general de larganización, mand en cuena ls acis, ls pasis y el parimni acual, así cm ls ingressy gass pryecads.

Precio: Es el alr mneari que se aplica a un prduc serici. Es la canidad alr de

inercambi que el cnsumidr esá dispues a pagar para saisfacer una necesidad dese.

Presupuesto: Esimación deallada de ls ingress y egress en ls que incurrirá una persna,empresa u rganización, en un perid de iemp deerminad. El presupues presena infrmaciónanicipada de ls recurss necesaris (bienes, insums, diner, persnal) para pder llear a cab unaaciidad, pryec negci.

Producto: Bien serici que psee un cnjun de aribus angibles (que pueden carse medirse, cm: empaque, clr, preci, calidad, marca) e inangibles (que n puede carse, cmpr ejempl el presigi de una marca las percepcines y sensacines que se bienen a parir de la

bseración el disfrue de un prduc serici) que saisfacen las necesidades de un segmende cnsumidres.

Producto ampliado: Elemens y caracerísicas que se añaden a un prduc serici y que le danun alr adicinal. Ess elemens pueden ser angibles inangibles, cm pr ejempl el enase empaque, garanías, serici ps-ena, enre rs.

Producto Bruto Interno (PBI): Se reere al valor total de la producción de bienes y servicios dentrodel erriri nacinal.

Producto complementario: Sn prducs cuya demanda aumena disminuye en función a lademanda de r prduc. Pr ejempl, las impresras y las inas requeridas para su us; el pan y lamanequilla, en el cas de alimens.

Producto sustituto: Es aquel prduc serici que siend diferene, cubre la misma necesidadque r prduc serici. Esa alernaia puede ser un prduc diferene mejrad al queacualmene se frece en el mercad. Pr ejempl, un prduc susiu del pan pueden ser lasgalleas pues, siend diferenes, saisfacen la misma necesidad de alimenación de cmpañía a unabuena aza de leche en el desayun.

Promoción: Sn aquellas aciidades que buscan infrmar y persuadir al públic bjei cnsumidr para que adquiera deerminad prduc serici. La esraegia de prmción incluyeel us de publicidad, prmción de enas, markeing direc, enre ras.Preedr: Persna (naural jurídica) que ende prprcina prducs sericis que luegserán ransfrmads en nues prducs sericis.

Punto de equilibrio: Esablece el niel mínim de prducción y de enas que, en alr uniari mneari, debe lgrar la empresa para pder generar uilidad cnable. Al cmparar el pun deequilibri cn el niel preis en el plan de enas, se iene una idea del margen de seguridad y deriesg de la empresa.




PYME: Se reere a las pequeñas y medianas empresas. En la norma peruana, PyMe se dene comoel cnjun de pequeñas y medianas empresas, que pseen las siguienes caracerísicas: las pequeñasempresas pueden ener enre 11 y 100 rabajadres y generar ingress n mayres a 1,700 UIts. Lasmedianas empresas pueden ener enre 100 y 200 rabajadres y generar ingress superires a las1,700 UIt (la UIt para el añ 2009 es de S/. 3550).

Ratios nancieros: Son indicadores (coecientes) que muestran el nivel de liquidez, solvencia,rentabilidad y gestión nanciera de una determinada empresa. Sirven en la medida que puedan sercmparads cn rais de ras empresas cmpeidras, rais de la indusria das hisórics de laempresa.

Razón social: Nmbre legal de una sciedad cn el que se inscribió en regisrs públics y cn elcual cnrae sus bligacines. N puede cincidir cn la razón scial de ra empresa u rganizacióndel mism erriri.

Recursos: Cnjun de medis (persnas, cncimiens, capacidades, bienes, ecnlgía, diner)

necesaris para el desarrll de una empresa u rganización.Redes empresariales: tip de alianza esraégica enre persnas, empresas u rganizacines, quemanienen su independencia y aunmía, per que se ariculan para penciar sus capacidades,bener ecnmías de escala, mejrar su pder de negciación, acceder a sericis cmplemenarisy lgrar un mejr desarrll en el mercad.

Responsabilidad Social Empresarial: Es una losofía o forma de gestión que orienta el rol quedebe cumplir una empresa en la sociedad y que tiene como n satisfacer las necesidades de todos losgrups cn ls que se relacina (ambién llamads sakehlders): accinisas, rabajadres, clienes,preedres, gbiern y la cmunidad en general.

Riesgo: Amenaza facr negai que se puede encnrar en el enrn de una empresa.

Sinergia: Suma inegración de esfuerzs, elemens, cncimiens, habilidades y herramienas deun grupo de personas, empresas u organizaciones con el n de alcanzar un objetivo superior.

Socios/as: Grup de persnas (naurales jurídicas) que se unen para desarrllar cnfrmar unaempresa u rganización.

Sistema contable: Sisema de recpilación, regisr, prcesamien y repre de das las ransaccinesnancieras de una empresa.

Sondeo de mercado: Se reere a la obtención y procesamiento de información que generalmente seusa para conocer el perl, las características, los hábitos de consumo y el estilo de comportamiento delas persnas que frman pare del mercad que querems cnquisar. A diferencia de una inesigación,el snde de mercad n puede pryecar ls resulads del esudi a da la pblación.

Tasa de interés: Porcentaje que las entidades nancieras aplican sobre el dinero tomado en préstamo pr el rendimien del capial en el iemp. Las asas arían en función al mn, al plaz y a lamneda en la que se quiere ahrrar sliciar un présam.





Unidad de negocio: Negci grup de negcis independienes enre sí, que generan su prpia isión, misión y bjeis empresariales. Ventaja competitiva: Cnjun de caracerísicas y aribus de una empresa un prduc, quela diferencia de su cmpeencia y que es difícil de imiar. La enaja cmpeiia se puede lgrarempleand esraegias de diferenciación an del prduc cm del serici.

Ventaja comparativa: Caracerísicas aribus relacinads cn la especialización de la prduccióny que prprcina una enaja sbre la cmpeencia, per que puede ser fácilmene cpiada superadaen el iemp.

Visión: Es el prpósi a larg plaz que desea alcanzar la empresa u rganización. Es la fgrafíadel fuur, la dirección hacia la cual se desea ir. Debe ser cmparida pr ds ls miembrs de laempresa u rganización.



Elaborado por:

Documents

Libro Plan de Negocios[1]