Lic. Pablo Lic. Pablo PérezPérezPérez … · o Informe 28 Conclusiones 34 Anexos 35 . Integra, Forjando Soluciones, SC Auditoria Administrativa “GRANJA CARMELITA” 3 ... En

Centro de Ciencias Económicas y administrativas. Departamento de Administración Básica.

Programa Académico, Maestría en Administración

Modulo: Auditoria Administrativa Integral Profesor: Enrique Benjamín Franklin Fincowski

Auditoria Administrativa “GRANJA CARMELITA”

Lic. Pablo Lic. Pablo Lic. Pablo Lic. Pablo PérezPérezPérezPérez RamírezRamírezRamírezRamírez

Lic. Ernesto F. Yañez CamposLic. Ernesto F. Yañez CamposLic. Ernesto F. Yañez CamposLic. Ernesto F. Yañez Campos Ing. Ing. Ing. Ing. NicolásNicolásNicolásNicolás GonzálezGonzálezGonzálezGonzález Moreno Moreno Moreno Moreno Ing. Mario A. Llamas Ing. Mario A. Llamas Ing. Mario A. Llamas Ing. Mario A. Llamas GonzálezGonzálezGonzálezGonzález Lic. Isaac Burgos AvilaLic. Isaac Burgos AvilaLic. Isaac Burgos AvilaLic. Isaac Burgos Avila

Aguascalientes, Ags a 20 de Octubre del 2006.

Integra, Forjando Soluciones, SC


2

INDICE

� Introducción 3

� Antecedentes 6

� Justificación 7

� Acciones 8

o Planeación de la auditoria 9

� Factores a Revisar 9 � Fuentes de Estudio 10 � Investigación Preeliminar 10

o Instrumentación 13

� Recopilación de la información 13 � Técnicas de Recolección 13 � Papeles de Trabajo 18

o Examen 19

� Técnicas de Análisis Administrativo 19 � Formulación del Análisis Admivo 20

o Informe 28

� Conclusiones 34

� Anexos 35



3

Introducción La producción nacional de leche ha crecido significativamente durante los años recientes. En el periodo de 1990-2005 se ha registrado un incremento promedio anual de 4.5 %, yendo a 6 mil millones a 10 mil millones de litros. La participación de México en la producción mundial total de leche fresca también se ha incrementado de forma muy significativa, pasando de 1.3 % en 1990 a 1.9 % en 2004. Asimismo, la dependencia de las importaciones se ha reducido durante el periodo, pasando del 47 % al 17 % de la demanda nacional aparente, manteniéndose alrededor de los 2 mil millones de litros equivalentes por año. Esta tendencia positiva se relaciona con una serie de factores, como son la recomposición y redoblamiento del hato ganadero, que equivale a un aumento de la inversión y los activos; el mejoramiento genético y manejo reproductivo, que incremento los rendimientos de producción lechera en la ganadería especializada; la fijación de precios de concertación, que permitió la liberación de los precios de la leche; la aplicación del programa de apoyo para el campo que permitió a los productores la adquisición de granos y forrajes a precios competitivos de contexto internacional así como el subsidio a la electricidad para uso agropecuario. Actualmente, la industria de lácteos en México contribuye aproximadamente con el 0.6 % del PIB, y genera mas de 50 mil empleos. El precio pagado al productor nacional varia considerablemente dependiendo de las diferentes regiones, segmentos de mercado e industrias de destino. Si bien los precios han tendido a estabilizarse durante los últimos años, en 2004 se registraron precios que fueron desde 2.89 hasta 3.71 pesos por litro, dependiendo de condiciones como el contenido de grasa, proteínas temperatura, higiene, calidad, volumen, costos de transporte, amortización de la infraestructura de enfriamiento, etc. EL precio promedio ponderado nominal a nivel nacional muestra una tendencia a la alza, al pasar de 2.34 pesos por litro en 1997 a 3.5 pesos por litro en el 2004, con un incremento promedio mensual de 6.2 %. Cabe señalar que la oferta de leche es relativamente inelástica, por lo que los volúmenes no se ajustan proporcional ni rápidamente a los cambios del precio.



4

En México se observa un alto grado de concentración regional en la producción de leche fresca, tanto a nivel regional y como de la estructura y participación de las unidades productivas. Los estados que concentran la mayor producción de leche fresca son: - Jalisco (17%) - Coahuila (11.2%) - Durango (9.4%) - Chihuahua (8.1%) - Veracruz (7.2%) - Guanajuato (6.5%) - México (4.8%) - Hidalgo (4.3%) - Aguascalientes (4 %) Que juntos representan más del 70 % del total de la producción nacional. También se observa un alto grado de concentración en cuanto a la estructura y participación de las unidades productivas. Esto se debe fundamentalmente a factores como los costos de entrada a la industria, las economías de escala y la productividad, así como a los esquemas de protección y regulación gubernamental del sector lechero. Se aprecian 3 sistemas esencialmente distintos en términos de tamaño, organización y productividad: - ganadería Especializada (25 % del hato ganadero, y genera el 70% de producción total) - ganadería Semiespecializada (8% del hato ganadero y genera el 20% de producción total) - ganadería Tradicional (67% del hato ganadero y genera solo el 20% de la producción total)



5

El ingreso neto que los productores obtienen por principal varia ampliamente dependiendo de que sistema ganadero utilice. Estos van desde los 3 mil pesos anuales en promedio por vaca en el sistema tradicional, hasta 7 mil pesos o más en el especializado. Los márgenes de utilidad del productor fluctúan normalmente entre 0.87 y 1.00 pesos por litro, dependiendo el sistema o tipo de ganadera de que se trate. Si bien las diferencias en estos márgenes no son muy grandes, la producción por vaca si es muy distinta de un sistema a otro, yendo de 3,500 litros al año en promedio para el tradicional hasta más de 7,000 para el especializado.

Evaluación de resultados del programa de adquisición de leche nacional a cargo de liconsa, s.a de c.v



6

ANTECEDENTES

En los años cuarentas, Don José Carrillo “Abuelo”, fue un hombre que se dedico de lleno a las labores del campo, forjándose plenamente a través de sus logros como agricultor, las cosechas obtenidas con gran esfuerzo y tesón, lo marcaron como un excelente campesino, cultivo en las tierras pertenecientes al municipio de Pabellón de Arteaga, siendo esta, una zona del estado de Aguascalientes, que se ha caracterizado por gozar de un buen clima y agua en abundancia, auxiliada esta, por los canales de riego del distrito # 1, auxiliados por la presa Plutarco Elías Calles de la en las que hoy en día, conocemos como Establo Granja Carmelita. Las principales especies que cultivo Don José Carrillo “Abuelo”, fueron las siguientes: maíz para grano, algodón, papa, fríjol y chiles de diferentes variedades. El se inclino siempre, por trabajar las tierras con estos cultivos, fue su hijo, el actual dueño, quien incursiono en la explotación del ganado lechero. En la actualidad el Establo Granja Carmelita, dedica parte de sus tierras de cultivo a la producción de especies forrajeras, como lo son el maíz, la alfalfa, avena y mezclas de pastos, todo para autoconsumo, de igual manera se destino parte de la superficie, para las instalaciones de los corrales, casas, bodegas, tejavanes y casetas para la engorda de pollos. Contando con un pozo propio, y otro en sociedad esto para el abastecimiento del agua, ya sea para riego y/o para consumo de los animales, además de tener una báscula para pesar entrada y salida, de los insumos manejados por el establo.



7

Justificación

Al observar que en los tres últimos años el Establo ha presentado un decrecimiento en sus activos, producción, comercialización y al haber adquirido diferentes deudas con la finalidad de superar dichas situaciones y al no quedar éstas resueltas, comenzó la inquietud de buscar cómo poder solucionar la problemática antes descrita, solicitando diferente información sobre el manejo administrativo requerido en la conducción del negocio para lo cual contactaron un despacho de asesoría y consultoría externa, los cuales, recomendaron se iniciara de inmediato la práctica de una auditoria administrativa a fin de encontrar las causas e irregularidades de la situación por la cual está pasando la Granja ya que en los últimos meses comenzaron a presentar problemas de liquidez al grado de no poder hacer frente a sus compromisos fundamentales como es el pago de la nómina así como varios compromisos a corto plazo (proveedores) por lo cual decidieron se realizara la auditoria administrativa correspondiente.



8

ACCIONES Metodología a utilizar para la Auditoria Administrativa.

Con esta metodología propuesta, establecemos las acciones que se deben desarrollar para la elaboración de la auditoria en forma secuencial y ordenada, siempre tomando en cuenta las condiciones que se tienen que prevalecer para cumplir con tiempo y lugar los objetivos establecidos.

Planeación

Instrumentación

Examen

Informe

Seguimiento



9

ACCION 1 PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA FACTORES A REVISAR Los factores a revisar van enfocados directamente a las etapas que comprenden el proceso administrativo.

ETAPA PRPOSITO ESTRATEGICO FACTOR

PLANEACIÓN

Definir el marco de

actuación de la organización

� Visión � Misión � Objetivos � Políticas � Procedimientos

ORGANIZACIÓN

Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de

la organización

� Estructura Organizacional

� División y distribución de funciones

� Cultura Organizacional

� Recursos Humanos

� Cambio Organizacional

DIRECCIÓN

Tomar las decisiones pertinentes para

normar la gestión de la organización

� Liderazgo � Comunicación � Motivación � Grupos y

equipos de trabajo

CONTROL

Medición del progreso de las acciones en

función del desempeño

� Sistemas � Proceso � Áreas de

aplicación



10

FUENTES DE ESTUDIO Internas.- Directivos, trabajadores, revisión de controles internos tales como estados financieros del Establo, instalaciones y la realización de las diferentes actividades que se desarrollan en el lugar de trabajo. Externas.- Clientes, proveedores, mercado, competidores INVESTIGACION PREELIMINAR Criterios.- Se realizaron visitas a las instalaciones aplicando la técnica de observación directa, junto con entrevistas al personal clave de la organización. Propuesta Técnica

Antecedentes No existe Antecedente alguno de auditoria anterior Naturaleza Auditoria Administrativa Justificación

Encontrar los diferentes casos de problemas existentes en la empresa, con el fin de solucionarlos para el buen funcionamiento de esta

Objetivo Esta auditoria es de apoyo a la función directiva de la empresa Granja Carmelita, con el enfoque al examen objetivo, sistemático y evaluatorio de las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control, a los sistemas y procedimientos implantados, a la estructura orgánica en operación y a la misión, visión, objetivos, valores y programas

Objetivo Particular El universo a considerar será toda la organización en forma integral, basada en sus funciones administrativas Su alcance estará limitado a las áreas funcionales básicas: Recursos Humanos, Finanzas, Producción y comercialización



11

Acciones � Aceptación de la aplicación de la auditoria � Establecer la metodología a utilizar � Plasmar los avances obtenidos en cada etapa � Exponer los resultados obtenidos así como las

recomendaciones pertinentes

Resultados

Se espera obtener como resultado un cambio cultural y estructural en la empresa para mejorar su rendimiento y funcionamiento para hacerla productiva y funcional

Alcance Toda la empresa en su conjunto Recursos

Integra Forjando Soluciones, en colaboración con las personas involucradas directamente en el funcionamiento de la empresa, así como apoyo tecnológico.

Programa de trabajo Identificación Auditoria Administrativa “Granja Carmelita” Responsables Integra, Forjando Soluciones, SC. Áreas La empresa en su totalidad Actividades

� Visita física a las instalaciones de la empresa � Entrevista con los principales colaboradores en la empresa � Aplicación de cuestionarios al personal en su totalidad � Análisis de información obtenida � Presentación de informe



12

Calendario

CRONOGRAMA AUDITORIA ADMINISTRATIVA GRANJA

CARMELITA

Oct-06

Actividad Ejecuto 02 03 04 05 06 09 10 11 12 13 16 17 18 19 20

1 Visita Física a Instalaciones INTEGRA

2 Entrevista con principales colaboradores INTEGRA

3 Aplicación de Cuestionarios Operarios INTEGRA

4 Aplicación de Cuestionarios Mandos Medios INTEGRA

5 Aplicación de Cuestionarios dirección INTEGRA

6 Aplicación de Cuestionarios Staff INTEGRA

7 Captura de Información Obtenida INTEGRA

8 Análisis de Información Obtenida INTEGRA

9 Elaboración y Presentación de Informe INTEGRA

ELABORO REVISO AUTORIZO ------------------------------------- --------------------------------------- --------------------------------------



13

ACCION 2 INSTRUMENTACION

RECOPILACION DE LA INFORMACION Se le solicito diferente tipo de información para la realización de la auditoria TECNICAS DE RECOLECCION Para desarrollar esta acción se utilizaron las siguientes técnicas

� Observación Directa � Entrevistas � Cuestionarios

Documentación solicitada:

Administrativa

� Organigrama � Plantilla laboral

Financiera y Contable

� Balanza de comprobación � Estado de resultados � Estado de perdidas y ganancias

Observación directa

Mediante las diferentes visitas a la organización se encontraron diversas situaciones tales como:

� Un solo sanitario para el personal que laboran y habitan

en el rancho. � Falta de limpieza e higiene en los corrales. � Falta de orden en almacén. � Falta de herramienta adecuada para sus actividades. � Falta de coordinación en las actividades a realizar. � Problemas en la forma de almacenar el silo.

Entrevistas

Inicialmente se detecto falta de cooperación, resistencia, escepticismo, desconfianza e indiferencia, en algunos directivos falta de interés.



14

Cuestionarios

OPERARIOS Persona entrevistada: Fecha:

1. ¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad administrativa?

2. ¿Las cargas de trabajo son una consecuencia lógica de la distribución de funciones?

3. ¿Conoce usted las especificaciones de su puesto? 4. ¿La descripción de su puesto se encuentra documentada? 5. ¿Las funciones que desarrolla son exclusivas de su puesto? 6. ¿Su trabajo no se duplica o interfiere con el trabajo de otro puesto? 7. ¿Los contenidos de su puesto son claros para usted? 8. ¿Las funciones asignadas a usted corresponden a su puesto? 9. ¿Qué sugeriría para cumplir mejor con su trabajo? 10. ¿Está abierta la posibilidad de plantear una propuesta de cambio? 11. ¿Las condiciones de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de las

funciones? 12. ¿Cuenta con el equipo idóneo para su puesto? 13. ¿Dispone del material necesario para llevar a cabo sus tareas? 14. ¿Se siente usted parte de la organización? 15. ¿Qué aspecto de la organización es el más importante para usted? 16. ¿Cuál es su actitud al trabajo? 17. ¿Cómo percibe usted el ambiente organizacional? 18. ¿Existen valores comunes entre usted y sus compañeros? 19. ¿Diría usted que la cultura organizacional juega un papel importante en su

trabajo? 20. ¿Son los valores algo que se respeta en el trabajo? 21. ¿Se ha dado algún tipo de iniciativa por parte de la organización para crear

un clima de trabajo más cordial? 22. ¿Existe algún consenso entre el personal de la organización en torno a un

punto de contacto común?

Responsable: Aprobado por:



15

MANDOS MEDIOS Persona entrevistada: Fecha:

1. ¿Entre su equipo de trabajo existe conocimiento de las funciones generales de su área o unidad?

2. ¿La infraestructura está orientada a proporcionar el trabajo efectivo? 3. ¿Qué propondría usted para mejorar la calidad del trabajo? 4. ¿Cree usted que con un buen soporte de equipo e insumos elevaría su

desempeño? 5. ¿Con qué áreas de la organización mantiene más contacto? 6. ¿Qué medios emplea para comunicarse con el resto de la organización? 7. ¿En su ámbito de acción sostiene algún tipo de comunicación con personal

externo a la organización? 8. ¿A quién recurre cuando tiene alguna duda en la interpretación de una

comunicación? 9. ¿La interpretación de las comunicaciones tiene algún efecto en su trabajo? 10. ¿Qué haría para coordinarse mejor con sus compañeros? 11. ¿Se ha dictado alguna pauta por parte del nivel directivo para lograr una

coordinación más efectiva? 12. ¿En qué medida se relacione la coordinación con el conocimiento de las

funciones? 13. ¿Se siente usted parte de la organización? 14. ¿Cuál es su actitud al trabajo? 15. ¿Existen valores comunes entre usted y sus compañeros? 16. ¿Son los valores algo que se respeta en el trabajo? 17. ¿Se ha dado algún tipo de iniciativa por parte de la organización para crear

un clima de trabajo más cordial? 18. ¿Las órdenes o instrucciones se siguen por convicción o por obligación?

Responsable: Aprobado por:



16

DIRECTIVOS Persona entrevistada: Fecha:

1. ¿Se han establecido procedimientos definidos para orientar el desempeño de cada función?

2. ¿Están consignados por escrito todos los procedimientos? 3. ¿Están proyectados de tal manera que promueven la consecución de los

objetivos de la empresa que sean efectivamente alcanzables? 4. ¿Funcionan dentro del marco de la estructura de la organización? 5. ¿Proporcionan los métodos de control adecuados a fin de lograr un

desempeño máximo con mínimo gasto de tiempo y esfuerzo? 6. ¿Las contenidas en los procedimientos prescriben su ejecución dentro de

una secuela lógica? 7. ¿Proporcionan los medios para una coordinación eficaz entre los diversos

departamentos? 8. ¿Conviene efectuar cambios para mejorar su efectividad? 9. ¿Dispone usted de un manual de procedimientos? 10. ¿Existen canales de comunicación establecidos para el flujo de la

información? 11. ¿El contenido de las comunicaciones hacia el interior y exterior es revisada

por alguien? 12. ¿Hay algún área o unidad responsable de la función de comunicación o

información? 13. ¿Las funciones de su área o unidad administrativa están relacionadas con

otra(s) área(s)? 14. ¿Su desempeño se ve afectado por otros puestos o áreas? 15. ¿Existe realmente trabajo de equipo en su área y en la organización? 16. ¿Repercute la coordinación del trabajo en los resultados que se obtienen? 17. ¿Hay dispendio de recursos por la falta de coordinación? 18. ¿Diría usted que hay unidad de mando en su organización? 19. ¿Los criterios que dicta el nivel directivo son comprendidos? 20. ¿Es posible la traducción de pautas directivas a nivel operativo? 21. ¿Existe liderazgo en el ejercicio de la autoridad? 22. ¿Qué tanta interacción existe entre el nivel directivo, mando medio y

operativo? Responsable: Aprobado por:



17

STAFF Persona entrevistada:

1. ¿La infraestructura está orientada a proporcionar el trabajo efectivo? 2. ¿Qué propondría usted para mejorar la calidad del trabajo? 3. ¿Cree usted que con un buen soporte de equipo e insumos elevaría su

desempeño? 4. Señale usted qué factores materiales, equipo y espacio modificaría para

hacer las más funcional a la organización 5. ¿A quién recurre cuando tiene alguna duda en la interpretación de una

comunicación? 6. ¿Qué referiría para poder comunicarse mejor interna y externamente? 7. ¿Existe realmente trabajo de equipo en la organización? 8. ¿Repercute la coordinación del trabajo en los resultados que se obtienen? 9. ¿De qué manera podría imprimirse mayor cohesión al trabajo? 10. ¿Qué impacta más a la coordinación, la estructura de trabajo o la

interpretación del personal? 11. ¿Cual aspecto de la organización es el más importante para usted? 12. ¿Cómo percibe usted el ambiente organizacional? 13. ¿Existen mecanismos para promover una interacción global? 14. ¿Qué tanta interacción existe entre el nivel directivo, mando medio y

operativo? 15. ¿Qué propondría usted a sus directivos para optimizar la dinámica

organizacional? 16. ¿Las directrices que se producen en la organización se apegan a la

realidad? Responsable: Aprobado por:



18

PAPELES DE TRABAJO

ASPECTO RELEVANTE REVISIÓN COMENTARIO

FUERZAS DE CAMBIO

Resistencia

Parte del personal presentó hostilidad, siguiendo de la misma manera sin deseos de modificar su comportamiento y/o conducta, sin embargo al conocer el beneficio del cambio lo aceptaron.

COMUNICACIÓN Tipos de canales utilizados

No hay una clara definición de los canales de comunicación utilizados.

ACTITUD HACIA EL TRABAJO

Interés mostrado No existe una estrategia de motivación al personal lo cual hace que laboren de manera mecánica.

VALORES

Respeto, honestidad, responsabilidad y

trabajo en equipo.

Se observó que en el nivel directivo se presenta incumplimiento de los valores, reflejándose esto en los niveles operativos.

MOTIVACION

Clases de estímulos.

Al cuestionarse al personal sobre los diferentes tipos de motivación se observó que no existe, prevaleciendo la necesidad de conservar su trabajo.

LIDERAZGO Autoridad, delegación, respeto, obediencia,

reconocimiento. No existe una clara definición de liderazgo, hay duplicidad de mando, contradicción y

conflictos.

EMPRESA REVISADA ELABORO REVISO AUTORIZO

___________________ _____________________ ____________________ _________________

CEDULA CONCENTRADORA DE ASPECTOS RELEVANTES A

REVISAR



19

ACCION 3 EXAMEN Posterior a la revisión se efectúo un análisis de las funciones administrativas esenciales como son:

� Planeación.- revisando misión, visión, objetivos, políticas, procedimientos, programas, pronósticos y estrategias.

� Organización.- Jerarquías, funciones, obligaciones, valores y cultura

organizacional.

� Dirección.- motivación, liderazgo, comunicación, toma de decisiones.

� Control.- implementación, evaluación, funcionalidad. Para lo cual se siguió un orden como se ha mostrado en cada una de las funciones especificadas anteriormente.

TECNICA DE ANALISIS ADMINISTRATIVO Desarrollo organizacional Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en

una organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en todos los niveles auxiliándonos de las ciencias sociales.

Reorganización Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más

funcional y productiva.



20

FORMULACION DEL ANALISIS ADMINISTRATIVO

ETAPA INDICADOR

CUALITATIVO INDICADOR

CUANTITATIVO

COMENTARIO

PLANEACIÓN

No se proporciono documentación que indicara la existencia de Misión, visión, Políticas, Valores, Objetivos, Metas, Procesos, Estrategias, Programas, Organigrama


___________________ _____________________ ____________________ _________________

CEDULA CONCENTRADORA DE FACTORES ENCONTRADOS

(INDICADORES)



21

ETAPA INDICADOR


CUANTITATIVO

COMENTARIO

ORGANIZACIÓN

Fuerzas impulsoras del cambio Total de empleados Personal Motivado Total de Personal Actitud hacia el trabajo

1. Bueno 30 (76-100 %) 2. Regular 20 (51-75 %) 3. Malo 10 (1-50 %)

18 = 72% del personal tiene la 25 disponibilidad al cambio 7 = 28% del personal se siente motivado 25 al trabajo Bueno 12 x 30 = 360 Regular 9 x 20 = 180 580 = 77.33% Malo 4 x 10 = 40 750 Total Puntos 580 Se refiere que hay una buena actitud hacia el trabajo ya que se obtuvo un 77.3 %


(INDICADORES)



22

Calidad en los Valores

Respeto # empleados Honestidad # empleados Responsabilidad # empleados Trabajo en equipo # empleado

11 = 44 % 25 4 = 16 % 25 18 = 72% 25 15 = 60 % 25 Se concluye que el personal de la empresa indica que hay muy poca honestidad, poco respeto, por otra parte hay regular trabajo en equipo sin embargo existe buena responsabilidad.


___________________ _____________________ ____________________ _________________



23

ETAPA INDICADOR


CUANTITATIVO

COMENTARIO

DIRECCIÓN

Personal que considera que hay buena comunicación Interna Total del Personal Personal que considera existencia de liderazgo Total de Personal

17 = 68 % considera buena comunicación 25 5 = 20 % considera existencia de liderazgo 25


___________________ _____________________ ____________________ _________________


(INDICADORES)



24

ETAPA INDICADOR


CUANTITATIVO

COMENTARIO

CONTROL

RAZONES DE LIQUIDEZ Razón Circulante Activo circulante Pasivo a corto plazo Prueba Rápida o acida Activo circulante-Inventario Pasivo a corto plazo

Por cada $1 de pasivo a corto plazo se cuenta con $3.22 de activo circulante Por cada $1 de pasivo a corto plazo se cuenta con $0.61 de activo circulante, lo que nos indica que técnicamente es insolvente porque no cuenta con la liquidez necesaria para hacer frente a los compromisos a corto plazo.

Nota: Al activo circulante se le restaron las cuentas de deudores diversos e IVA por cobrar porque estos rubros no se han recuperado, que suman $548,378.65. Que restados a $2,655,097.61 nos da $$2,106,719.61


___________________ _____________________ ____________________ _________________


(INDICADORES)



25

ETAPA INDICADOR


CUANTITATIVO

COMENTARIO

CONTROL

APALANCAMIENTO Pasivo Total Activo Total Pasivo Total Capital Contable

ACTIVIDAD

Rotación de Inventarios Promedio de Inventarios Costo de ventas diario Rotación de Cartera Promedio de ctas x cobrar Ventas a crédito diarias

Tenemos 8.5% de pasivo con respecto al 100% de activo total. Representa el 9.3% de deuda respecto al capital contable. Aproximadamente 120 días es decir, cada 4 meses le dan vuelta al inventario Cada 55 días aproximadamente recuperan lo vendido.


___________________ _____________________ ____________________ _________________


(INDICADORES)



26

ETAPA INDICADOR


CUANTITATIVO

COMENTARIO

CONTROL

Rotación de activo fijo Ventas Anualizadas Activo Fijo revaluado Rotación de activo total Ventas Anualizadas Activo Total

Cobertura de intereses Utilidad antes de ISR e int. Intereses

0.57 veces se ha vendido el activo fijo, no llegando ni a una vuelta el activo fijo 0.30 veces se ha vendido el activo total Tiene 4.22 veces la capacidad de generar utilidades para resolver costos financieros.


___________________ _____________________ ____________________ _________________


(INDICADORES)



27

ETAPA INDICADOR


CUANTITATIVO

COMENTARIO

CONTROL

RENDIMIENTO Utilidad sobre ventas Utilidad Neta Ventas Neta Rendimiento a activo total Utilidad Neta Activo Total

Rendimiento a capital Utilidad neta Capital Contable

Se están generando 13.4% de utilidad neta sobre las ventas totales. Se tiene un 4% de utilidad neta sobre el total de activo. Se tiene un 4.4% de utilidad neta sobre el capital contable.


___________________ _____________________ ____________________ _________________


(INDICADORES)



28

INTEGRA FORJANDO SOLUCIONES SC. AUDITORIA ADMINISTRATIVA INTEGRAL

INFORME

No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO Y/O TECNICA UTILIZADA

1

2

3

Planeación Misión

Al realizar la revisión

correspondiente se encontró que ésta no cuenta con los propósitos que se deben de perseguir en una organización por lo cual no cumple

con una misión.

Visión

Proyectos a mediano y largo plazo no tienen, no visualizando su futuro.

Políticas, procedimientos, programas

No se cuenta con reglamentos,

manuales y programas definidos.

X

X

X

Se debe de involucrar al personal de la organización para su

creación con la conducción de la asesoría correspondiente para involucrarlos y comprometerlos con el logro de esos propósitos.

Se recomienda fijar en tiempos determinados logros, metas y objetivos, viéndose en ellos

realizados.

Se recomienda elaboren: reglamento interior de trabajo y manuales de procedimientos.

Entrevista.

Entrevista.

Entrevistas y cuestionarios.



29


INFORME

No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO Y/O TECNICA

UTILIZADA

4

5

6

Organización Jerarquías

Al realizar el cuestionario y

preguntar de quién reciben órdenes encontramos no se tienen bien

definidas las jerarquías existiendo duplicidad de funciones encontrando

que no existe organigrama.

Funciones

No se encontraron definidas las funciones y obligaciones.

Dirección Motivación

Se encontró que no existen

estímulos para poner mayor interés y dar un extra en la realización de su

trabajo.

X

X

X

Se elabore el organigrama correspondiente, definiendo las jerarquías de quienes recibirán

órdenes evitando así la duplicidad de mando.

Hacer una descripción de funciones general y específica de cada uno de

los puestos y sus obligaciones.

Se realicen estímulos económicos y de reconocimiento a las labores

desempeñadas así como convivencias para incrementar el

desempeño.

Cuestionarios.

Cuestionarios.




30


INFORME

No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO Y/O TECNICA

UTILIZADA

7

8

9

Liderazgo.

Se encontró que no se tiene un reconocimiento hacia el líder.

Control

Implantación.

No existe definición de controles internos encontrando manejos

inadecuados.

Controles financieros.

Se encontró que no hay un orden en el manejo financiero de la

organización incurriendo en gastos inadecuados.

X

X

X

Crear liderazgo entre el personal de la organización con reconocimiento del mismo, que lo identifiquen como

tal.

Crear controles internos acorde a los manejos internos de la

organización.

Implantar controles estrictos sobre el manejo de los recursos financieros.



Documentos contables y

financieros y entrevistas.



31


INFORME

No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO Y TECNICA UTILIZADA

10 Áreas funcionales.

Carencia de áreas definidas en base a funciones que se desarrollan.

X

Delimitar funciones, actividades y responsabilidades

departamentalmente.


__________________ _______________________ NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA COORDINADOR AUDITOR



32

ORGANIGRAMA

PROPUESTO

“GRANJA CARMELITA”



33

CONCLUSIONES Al haber finalizado el análisis de la organización se proponen las siguientes soluciones:

Se recomienda realizar una labor importante en la modificación de la cultura organizacional, de la misma manera se observa que la empresa carece de liquidez por lo que es urgente ejercer controles adecuados para la captación de mas recursos financieros ya que gran parte de los activos circulantes se encuentran en inventarios, por lo que se pudo constatar que posee gran capacidad en sus activos como maquinaria, equipo, terrenos por lo que se llega a la conclusión de que la empresa es rentable.

Por lo que realizando y aplicando el estudio de la auditoria se podrá solventar la problemática de esta empresa ya que la compra de su producto está asegurada siendo uno de los proveedores de la empresa Gilsa, Liconsa y particulares por lo que se puede incrementar la producción y con ello acaparar mas mercado.

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