licenciatura en enfermeria
reclutamiento y seleccin del personal de enfermeria licenciatura
en enfermeria
INDICE Pg.I. INTRODUCCINII. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL
PERSONAL DE ENFERMERIA 2. 1. Reclutamiento de personal 2. 1. 1.
Proceso de reclutamiento 2. 1. 2. Tipos de reclutamiento 2. 1. 2.1.
Reclutamiento interno 2. 1. 2.2. Reclutamiento
externo........................... 2. 2. Seleccin de personal 2. 2.
1. Proceso de seleccin de personal 2. 3. Tcnicas del puesto. 2. 4.
Tcnicas de aplicacinIII. CONCLUSIN. IV. BIBLIOGRAFA
I. INTRODUCCINAl igual que en la mayora de los componentes de
laAdministracin, el Reclutamiento es unprocedimientoque tiene
pautado determinados fines o bien definida una tarea especfica.
Hemos adaptado esta palabra de "reclutar" al mero hecho de prestar
por "obligatoriedad" y asociado al uso de lafuerzao el maltrato, el
religioso "serviciomilitar obligatorio". Pues bien, esta palabra,
que est asociada adems de esto, alprocesode conseguir adeptos para
determinado propsito, no es ms que la bsqueda constante
depersonalaltamente capacitado para ocupar un determinado puesto en
un determinadotiempo. El reclutamiento en s, genera una serie
desistemasdeinformacin, que le van a proporcionar a
laorganizacindetalles acerca delconocimientoy capacidad que posee
cadaindividuoque forma parte de esa supraestructura organizacional.
El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho
de su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de personal en un
puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o
bien que ha sido creado para superar una falla dentro
delsistemaorganizativo o para el mejor desenvolvimiento de la
organizacin. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como
bien resulta en muchos casos enla administracinpblica, un
asalariado que viene a formar parte de una engrosadanminade
burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que viene a
proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes ala
organizacinpara que sta pueda crecer como tal. Veremos que existen
dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos del
reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos
externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo
ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores externos
comunicativos (televisin,prensa,internet,radio, etc.) para lograr
captar el mayor nmero de reclutas. "Se pueden reclutar cincuenta,
pero slo se seleccionar uno". Seleccionar no es ms que lograr
captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento
indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y
variado, viene el proceso de seleccin, del cual saldr el futuro
seleccionado.
II. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL DE ENFERMERA
Dotar de personal a la Institucin es una de las funciones ms
importantes del Departamento Enfermera. Para ello resulta necesario
realizar una correcta evaluacin y planificacin del personal que
debe contar con capacitacin, cantidad y calidad a efectos de su
misin especfica. Por ello resulta fundamental que dicho
Departamento de Enfermera cuente con la estructura y el recurso
humano debidamente capacitado para llevar a cabo esta funcin. El
reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin.
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y
atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.Es
importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos
humanos y la prctica de reclutamiento.2.1 Reclutamiento de
personal
Chiavenato (2002), define el reclutamiento como: El conjunto de
actividades diseadas para atraer hacia una organizacin un conjunto
de candidatos calificados Mientras De Cenzo y Robbins (2003),
definen el reclutamiento como: El proceso por medio del cual se
descubre a los candidatos potenciales para las vacantes actuales o
anticipadas de la organizacin. Por otro lado Mondy y Noe (2000),
definen el reclutamiento como: El proceso de atraer individuos de
manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos
necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en
una organizacin
Para ponerlo en el contexto especfico de enfermera, podemos
definir al proceso de reclutamiento como el conjunto de actividades
empleadas por una institucin, orientadas a atraer los candidatos
potenciales y calificados para ocupar los cargos vacantes que esta
ofrece. 2.1.1.- Proceso de reclutamiento Todo proceso est
conformado por un conjunto de pasos sistemticos e
interrelacionados, que tienen como finalidad obtener con mayor
efectividad los objetivos propuestos. Chiavenato (2000), establece
que: El reclutamiento implica un proceso que vara segn la
organizacin. Por lo general, el desarrollo del proceso de
reclutamiento es una competencia del departamento de recursos
humanos. Sin embargo, su iniciacin depende de la decisin de la
lnea, es decir, es necesario que exista un requerimiento de
personas por parte de una de las unidades organizativas, la cual se
puede presentar por varias razones, y que debe ser detallada al
momento de emitir la solicitud de personal. No existe un proceso
estndar de reclutamiento, ste estar supeditado por las normas,
polticas y prcticas que emplee una organizacin al momento de su
aplicacin. 2.1.2. Tipos de reclutamiento 2.1.2.1 Reclutamiento
interno Segn Chiavenato (2002), el reclutamiento interno se da
cuando: Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento
diagonal).2.1.2.2. Reclutamiento externo El reclutamiento externo
segn Chiavenato (2000), es el proceso que: Opera con candidatos que
no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la
organizacin intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con
candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Tcnicas de reclutamiento externo.- Las tcnicas de reclutamiento
externo son herramientas que permiten buscar el recurso humano
requerido fuera de la organizacin, orientado esa bsqueda
directamente en el Mercado de Recursos Humanos disponible en una
regin. Por su parte, Chiavenato (2000), menciona que las
principales tcnicas de reclutamiento externo: Consulta de los
archivos de candidatos, candidatos presentados por empleados de la
empresa, carteles o anuncios en la portera de la empresa, Contactos
con sindicatos y asociaciones gremiales, contactos con
universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. 2.2 Seleccin de personal El
proceso de seleccin de personal es, sin duda alguna, determinante y
si es realizado por personal debidamente formado y respaldado por
la correspondiente fundamentacin cientfica, su confiabilidad estar
garantizada. Es este el paso que sigue al reclutamiento, la tarea
bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo
ofrecido para desempearlo bien. En tal sentido Chiavenato (2002),
define la seleccin como: El proceso mediante el cual una
organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que
satisface mejor los criterios para ocupar el cargo disponible,
considerando las actuales condiciones de mercado 2.2.1. Proceso de
seleccin de personal El proceso de seleccin de personal no es un
fin en s mismo; es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. Las empresas impondrn determinados lmites, basados en
sus presupuestos y las polticas que posee para adaptar el proceso a
la realidad y necesidad organizacional. Las metas de la organizacin
se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de las
circunstancias especficas en que se desempean, y que contribuya no
slo al xito organizacional, sino tambin al bienestar general de la
comunidad. 2.3. Tcnicas del puestoEn la seleccin del personal los
requisitos de admisin no garantizan por s solos la capacidad de los
candidatos. Es por ello que existen mtodos para efectuar dicha
seleccin. Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe
ocuparse, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de
seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos
apropiados. Chiavenato (2002), clasifica estas tcnicas de seleccin
de la siguiente manera:Entrevista de seleccin: es un sistema de
comunicacin entre dos o ms personas que interactan. Estas se puede
clasificar en: Dirigidas (con formato preestablecido) y No
dirigidas (sin derrotero o libres). Pruebas de conocimiento o de
capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante, el estudio, la
prctica o el ejercicio. Pruebas psicomtricas: es un conjunto de
pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo
mental, sus aptitudes, habilidades conocimientos, etc. Pruebas de
personalidad: sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carcter o por el
temperamento. Tcnicas de simulacin: tratan de pasar del tratamiento
individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo
exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. El grado en
que este proceso de reclutamiento y seleccin de personal se ajuste
a los conceptos antes mencionados es de fundamental importancia,
dado que del mismo dependen: la satisfaccin laboral del personal,
un buen ambiente laboral, la calidad y continuidad de los cuidados
de enfermera y la satisfaccin del paciente y su familia.
2.4. Tcnicas de aplicacinEl concepto global de seleccin consta
de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente
cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar
vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas
de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el
capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados
que de termina por puntaje cules empleados renen las caractersticas
deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin
se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo
de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de
promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos
exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se
realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes
pasos:
Paso 1: recepcin preliminar de solicitudesEl proceso de seleccin
se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal
o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza
a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos
candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.Es frecuente que se presenten
solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un
empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de
obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin
preliminar e informal.El candidato entrega a continuacin una
solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los
recabados durante la entrevista.Paso 2: pruebas de idoneidadLas
pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos,
otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los
puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la
idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el
aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de
evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento
es costoso.Para demostrar la validez de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: Demostracin prctica:se basa en el grado de
validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
Enfoque racional:se basa en el contenido y el desarrollo de la
pruebaPor lo general se prefiere el de demostracin prctica porque
elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea
cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de
sujetos examinados no permite la validacin.Adems de ser vlidas las
pruebas deben serconfiables,es decir, que cada vez que se aplique
al mismo individuo se obtengan resultados similares. Diversos tipos
de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas
psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede
considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una
prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se
instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de
validacin obtenidos por el diseador.Las pruebas psicolgicas se
enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez
es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es
vaga y subjetiva.
Paso 3: entrevista de seleccinConsiste en una pltica formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear
el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?Las entrevistas se adaptan a empleados no
calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y
directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organizacin.Nmeros de
entrevistadores nmeros de solicitantesEntrevista individual1
1Entrevista de grupo2 o ms 11 2 o ms1 o ms 2 o msPara que los
resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es
muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del
solicitante, su compostura y aspecto personal.Proceso de la
entrevistaPreparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere
que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den
a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los
entrevistadores debern explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario,
prestaciones y otros puntos de inters.Creacin de un ambiente de
confianza.El entrevistador tiene la obligacin de representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un
lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un
buen ambiente.Intercambio de informacin.Algunos entrevistadores
inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas
para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y
permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas
obvias.Terminacin.Cuando el entrevistador considere que se est
completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es
hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato
Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que
esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante
que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podran causar mejor o peor
impresin.Evaluacin.Inmediatamente despus de que concluya la
evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas
y sus impresiones generales sobre el candidato.Errores del
entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que
la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer
preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por
factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de
"guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador
desea.Errores del entrevistado:Los ms comunes son intentar tcnicas
distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto
que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo),
jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria
de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar
debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de
estar ante una persona con falta de inters.Paso 4: verificacin de
datos y referenciasLos especialistas en personal recurren a la
verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos
demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.Las referencias laborales difieren de
las personales en que describen la trayectoria del solicitante en
el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de
confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no
ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.Paso 5:
examen mdicoExisten poderosas razones que lleven a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de
evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes
quebrantos de salud.En general el empleador contrata un servicio
especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se
convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian
los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.Paso 6:
entrevista con el supervisorEn la gran mayora de las empresas
modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado
quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin
de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la
persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento
tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal
consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no
resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos
que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir
empleados no calificados es el departamento de personal quien toma
la decisin de contratar.En los casos de que el supervisor tenga
participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar
al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no
tiene un desempeo satisfactorio.Paso 7: descripcin realista del
puestoCuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar
sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo
y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el
mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye
cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos
atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos
positivos.Paso 8: decisin de contratarste es el final del proceso
de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de personal.Con el fin
de mantener la buena imagen de la organizacin es importante
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De
ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es
conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para
constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.Tambin
deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado, lo que constituir el legajo personal.2.4. Etapas
gerenciales En la tarea de atraer candidatos podemos ver el papel
que juegan los tres niveles que estn ms relacionados en una empresa
con una seleccin especfica.En primer lugar, la Direccin Superior,
mediante la definicin de las polticas generales que se aplican en
el reclutamiento. Es conveniente tener en cuenta que estas polticas
que define la Direccin Superior resultan de la consideracin de
puntos de vista diversos de las partes interesadas stakeholders.
Adems, influyen las caractersticas contingentes que puedan estar
afectando las condiciones en que se lleva a cabo el proceso de
reclutamiento y seleccin, en el mercado laboral.En segundo lugar,
est el rea de Recursos Humanos, que prestar el apoyo logstica y
tcnico al proceso de reclutamiento, en el marco de las Polticas
definidas por la Direccin Superior. Como esta tarea es bsicamente
asesora, puede ser hecha en forma interna o externa. En empresas
medianas y pequeas es probable que el rea de Personal sea muy bsica
(o prcticamente no exista) y, por lo tanto, se busque un apoyo de
asesores externos en los procesos de reclutamiento y seleccin. Esta
asesora se puede solicitar en forma muy flexible: desde el proceso
completo, que puede incluir definicin de las necesidades de
personal, requerimientos del cargo, diseo del aviso y seleccin de
medios donde publicar el anuncio, aplicacin de pruebas o test
relevantes y de entrevistas a los postulantes considerados, hasta
presentar a la empresa, idealmente, de tres a cinco personas
calificadas. As, podr hacer la seleccin final teniendo en cuenta
factores como son la adaptabilidad del postulante a la cultura de
la empresa, y la facilidad de sus relaciones interpersonales con
los miembros de la organizacin. Existen tambin posibilidades
intermedias, es decir, solicitar solo ciertos servicios de los
mencionados. Es muy comn es caso de las empresas que hacen gran
parte del proceso pero encargan, por su naturaleza especializada,
la evaluacin Psicolgica de los postulantes a profesionales
experimentados.En tercer lugar, esta la lnea que recibe el servicio
de asesora - ya sea del rea de personal o externo de la empresa -
quien deber tomar la decisin final respecto a los postulantes, ya
que es el rea o departamento que estar en contacto permanente con
el desempleo y que es quien, en definitiva, es responsable de su
desempeo.Estos roles o papeles que nos aparecen, de la direccin
superior, asesora del rea de personal (combinada con asesora
externa, en algunos casos ), y la lnea, en los procesos de
reclutamiento y seleccin, son muy tpicos y representativos de lo
que suceder en todas las dems actividades de personal.
III. CONCLUSINPodemos concluir, el enfoque de enfermera como
capital humano permite reafirmar que en las funciones de esta
profesin no slo se debe tener en cuenta conocimientos y capacidades
tcnicas, sino tambin el desarrollo de valores ticos, culturales,
humanos y solidarios. La enfermera en su trnsito de vocacin a
profesin atraves por diversas etapas sucesivas sobre la base de la
prctica social y en la bsqueda de su cuerpo de conocimientos se han
construido conceptos y teoras para describirla y explicarla, en los
cuales aparece como elemento central la definicin de sus funciones.
Segn estos conceptos y teoras de enfermera la principal funcin de
la profesin es cuidar, entendido como encargarse de la proteccin,
el bienestar o mantenimiento de la salud de las personas, familias
o grupos, de lo cual deriva la dimensin asistencial de las
funciones y para lograr la integralidad de estos profesionales se
incluyen la dimensin administrativa, docente e investigativa. Los
perfiles profesionales, las funciones del personal de enfermera
segn el nivel de formacin, las tcnicas asistenciales y la
descripcin de cargos y plazas que los mismos pueden ocupar, se
presentan como el resultado de una investigacin cientfica.
Constituye ste un producto para el perfeccionamiento de la gestin
administrativa, pues ofrece una mayor objetividad para la toma de
decisiones en la organizacin del trabajo y en los equipos de salud,
as como una mejor orientacin a los profesionales de enfermera en su
desempeo. De lo expuesto anteriormente se deriva la importancia del
reconocimiento de la enfermera como profesin y lo fundamental que
resulta hacer un estudio profundo, como condicin previa a la
seleccin del personal con el mejor perfil profesional de acuerdo al
puesto de trabajo a cubrir.
IV. BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. Gestin del Talento Humano. Bogot: Mc. Graw-Hill.
2002.
Wayne Mondy r. M. Noe Robert. Administracin de Recursos Humanos.
Ed. ECASA, Mxico, 2000.
Chiavenato Idalberto, Administracin de los recursos humanos, 5ta
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hernndez galicia
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