ESTILO DE LIDERAZGO 9,1
ESTILO DE LIDERAZGO 9,1
Ed es un gerente de orientacin 9,1 (gran preocupacin por la
produccin y poca por la gente). Se puede ver este estilo de Grid
ilustrado en el extremo interior derecho del Grid, tal como aparece
en la Fig. 3-1.
El estilo de liderazgo 9,1 descansa en el supuesto de que hay
una contradiccin inherente entre la necesidad de la gente. Por
tanto, se sacrifican estas ltimas para satisfacer a las primeras.
La otra creencia es que los objetivos de la produccin slo se pueden
alcanzar cuando gente se le controla y se le dirige en forma tal
que se le obliga a llevar a cabo las tareas necesarias. Un gerente
de orientacin 9,1 como Ed, es un capataz exigente que saber
perfectamente qu hacer para que se haga el trabajo. Hay un solo
propsito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. La
tendencia es hacia una visin estrecha de R3.
El trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de
que los subordinados piensen. Una supervisin cercana evita que
estos elementos humanos interfieran con una realizacin completa y
eficiente de la tarea. Cuando la gente hace lo que se le dice, se
pueden obtener resultados sin perder tiempo en resolver conflictos
y desacuerdos. El lema 9,1 se puede resumir como produce o perece.
Comprometerse con el trabajo hasta el nivel de excluir cualquier
consideracin por la gente. Semejante individuo se maneja a s mismo
y a los dems motivado exclusivamente por el inters de los
resultados. Los subordinados se emplean para cumplir con los
dictados del jefe.
Figura 3-1. El estilo de Grid 9,1 se localiza en la esquina
inferior derecha del Grid.
Examnese al gerente de orientacin 9,1 desde un ngulo diferente.
Considrese que todo miembro de la organizacin tiene 100% de los
recursos que se necesitan para contribuir al esfuerzo. Por
desgracia, muchas personas slo entregan un monto limitado de sus
facultades potenciales. Cmo podemos explicar esto, especialmente en
el caso de una persona que est motivada para alcanzar el xito?
Una limitacin para la entrega plena de los recursos R1 a los
resultados R3 estriba en la forma en que otras personas responden a
nuestro comportamiento o estilo de Grid. Un estilo de Grid como el
9,1 no tiene probabilidad de producir cooperacin, involucramiento o
compromiso de aquellas personas que se espera realicen la tarea. Es
por esa razn que el estilo de Grid es tan importante. Los supuestos
bsicos sobre cmo entregarle a los intereses de la empresa los
recursos de que dispone pueden no ser lo que se requiere para
resolver los problemas existentes. Cuando surgen problemas en una
relacin jefes-subordinando, R2, es posible que el estilo de
liderazgo de Grid pueda evitar la entrega de recursos incluso a
pesar de que los recursos estn all.
MOTIVACIONES
Un fuerte deseo significa que la persona dirigida en una forma
9,1 tiene la urgencia de decirle a los dems no slo cmo debe hacerse
todo, sino tambin, cundo, dnde y quin, en ocasiones hasta el ltimo
detalle. Cuando se satisface esta condicin, la persona de
orientacin 9,1 se siente orgullosa de un trabajo bien hecho porque
anda se ha dejado a la discrecin de otra persona, de alguien que
podra estropear las cosas. Semejante individuo pocas veces se
preocupa por proporcionarles a los subordinados un antecedente de
su razonamiento o de sus fundamentos, porque la preocupacin por la
gente es escasa. No hay justificacin para perder el tiempo hablado
con quienes hacen las cosas. Basta con darles las rdenes
necesarias. Por qu explicar detalles que no son una parte esencial
de la propia tarea? A quin le importa si entienden? Ese no es su
trabajo.
Figura 3-2.
El sentido de fortaleza de un lder de orientacin 9,1 proviene de
sentirse poderoso, sin someterse a nada ni a nadie, obteniendo el
acatamiento incuestionado de sus subordinados. El control es clave.
Recurdese como hablaba Ed de los subordinados. A l le gusta sentir
un control absoluto de la situacin. Le recalc a Ben que simplemente
no le puedes dar la espalda a los subordinados. Dales un poco y
tomarn mucho. Muy pronto toda la operacin estara fuera del
control.
Un lder de orientacin 9,1 es trabajador, dispuesto a emplear el
tiempo que se necesita cuando se trata de luchar con los problemas
que le corresponden. El acento lo pone en la voluntad que ejerce
mediante una determinacin inflexible por tener el poder, controlar
y dominar. Para hacer esto, puede ser necesario decirle a los
subordinados, Hazlo, o de lo contrario.... Cuando la produccin est
en marcha, esta persona se siente a cargo. El aprecio por los dems
es escaso o inexistente.
Un lder de orientacin 9,1 no le hace mucho caso a las
sugerencias, recomendaciones, consejos o guas de otras personas. Si
se requiere informacin, se solicita a quemarropa, a menudo sobre la
base de si/no. La idea es solicitarle a la gente la informacin que
se necesita como si fuera un examen, hacindolo aparecer ms bien
como una prueba para ellos que como una falta de detalles por parte
de l. Cuando se llega el momento de tomar decisiones finales, la
meta consiste en no confiar en nadie.
La actitud 9,1 hacia la acumulacin de dinero u otros indicadores
de poder extremo es: Mientras ms tenga, mejor. Pero va mucho ms
lejos que eso. Para una persona de direccin 9,1 es muy importante
sentirse con el control absoluto de todas las cosas que estn a su
alcance. Aprobar autorizaciones de gastos, firmar cheques de nmina,
llevar a cabo evaluaciones de doble verificacin constituyen maneras
de adquirir control sobre otras personas. Sin embargo, con el
tiempo, la acumulacin de control puede sobrecargar tanto al
individuo de orientacin 9,1 que se torna autodestructiva. En lugar
de procurar el poder y el dominio que busca, puede conducir al
ocaso eventual de este lder.
Esto nos lleva al extremo negativo de la escala motivacional,
que representa lo que es ms temido por un lder de orientacin 9.1:
el fracaso. Percibido o real, ste debe evitarse a cualquier costo.
Para una persona de orientacin 9,1 el temor al fracaso se traduce
en una falta de aptitud personal. La experiencia del fracaso hace
que esta persona sienta que no vale, que no es buena, que es
incompetente. Los pensamientos que cruzan por su mente son: i Cmo
pude haber sido tan tonto! o Soy un verdadero perdedor! Capar que
el de encarar la realidad. El lado 9,1 d Ed se hizo evidente cuando
palideci ante la observacin de Ben sobre un posible fracaso. Este
es el mayor temor de Ed y su nica defensa fue: Hasta ahora no me he
equivocado. No es cierto?.
Cuando ocurre el fracaso, los sentimientos de poder, control y
dominio son sustituidos por ansiedad y afliccin. La primera reaccin
consiste en negarlo encontrando un chivo expiatorio. En otras
palabras, la culpa del fracaso se le atribuye a los colegas y a los
subordinados, inclusos a los jefes, lo cual lleva a La prxima vez
los vigilar ms de cerca. La conclusin general es: Soy la razn de
mis xitos; los fracasos los causan las acciones de otras personas.
Simplemente no pueden confiar en otras gentes. La reaccin de Ed a
la observacin de Ben acerca del envo de transferencia fue sealando
con el dedo iEsa no fue mi culpa! Puedes verificarlo con el
Departamento de Ingeniera. Es culpa de ellos y yo logr que Gil lo
admitiera!.
Otro subproducto de 9,1 es el enojo. Este se da cuando el
gerente de direccin 9,1 est en pie de guerra acechando todos los
lugares en busca de un objetivo disponible. La actitud se convierte
en No puedes llegar a ningn lugar en la vida sin una pelea. Como
resultado ese gerente atropella a la gente.
La esquina 9,1 de Grid cobra un significado ms pleno cuando
usted cuenta y explica el supuesto bsico de que la eficiencia en
las operaciones es resultado de arreglar las condiciones de trabajo
de manera que los elementos humanos interfieran en un grado mnimo.
Este indicador comn proporciona una idea de la razn por la cual una
persona de orientacin 9,1 aborda los casos cotidianos como lo hace.
Estos supuestos, de los cuales el individuo puede o no estar
consciente a pesar de que comprenden el meollo de la consideracin
de uno mismo y de otras personas, proporcionan una base para
entender las convicciones de un lder de orientacin 9,1
Cuando una orientacin 9,1 se disemina por toda la organizacin,
puede producir una atmsfera similar a la de una cultura de guardia
prisionero. Esta mentalidad genera condiciones de sospecha y
desconfianza. Los subordinados pueden saludar al jefe dicindole s
cuando realmente quieren decir no. La idea principal es que no se
le sorprenda a uno haciendo algo equivocado. Esto significa que la
gente empieza a actuar en una forma cerrada y oculta, sin revelar
lo que hay detrs de sus pensamientos y sentimientos y buscando
cubrir sus huellas de tal suerte que no se les pueda atribuir
ninguna falta. Como resultado, se vuelve an ms importante para el
gerente dirigido en una forma 9,1 mantenerse vigilante y alerta de
lo que est ocurriendo, con el fin de evitar errores. Podra hacerse
necesario, como fue el caso con Ed, despedir a un empleado
sospechoso para ponerle el ejemplo a los dems de lo que le ocurre a
las personas que se atreven a desobedecer. Semejante atmsfera de
administracin basada en el temor y las amenazas no tiene
probabilidades de engendrar una cultura de organizacin que motive a
los empleados para lograr resultados de alta calidad.
1. RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Hay muchas maneras a travs de las cuales un gerente de
orientacin 9,1 trata de prever y poner en cortocircuito un
conflicto. Una vez que se toma una decisin, sta se comunica a los
subordinados para que la pongan en prctica. He aqu lo que quiero
que hagan y cmo quiero que lo hagan, as que es mejor que lo
entiendan bien.
El conflicto se ve como una amenaza al control gerencial. El
enfoque deseado para lidiar con l consiste en marchitarlo en el
capullo o, en caso de florecer, acabar con l haciendo que otras
personas obedezcan. Regresemos a Ed por un momento. El le dijo a
Ben que uno de sus empleados se le va a aparecer el diablo. He aqu
lo que sucede.
Es acerca del ltimo informe que presentaste. No creo que los
datos sean precisos y hay lugares que estn incompletos. Qu tienes
que decir?
Lo lamento balbucea Phil. No todo es mi culpa. Helen me ayud con
la investigacin. Ella es en parte responsable.
No, i t eres responsable1 Cuando te pido que hagas algo, espero
que acates mis rdenes, Si decides delegarle el trabajo a alguien
menor competente que t, ese es tu problema. Eso no te libera de tu
responsabilidad.
Prometo que no volver a suceder... alega Phil.
I Mejor que as sea! Vocifera Ed Te estoy poniendo a prueba y te
estar vigilando Con eso, Ed gira sobre sus talones y deja el cuatro
antes de que Phil, el subordinado aturdido, pueda proferir otra
palabra.
Es evidente el lado negativo de la resolucin de problemas 9.1 en
la conversacin anterior, en la que a Phil, el subordinado, se le
niega cualquier derecho a defenderse. Ed siente que su autoridad se
ha visto minada por el hecho de que Phil haya tomado una iniciativa
independiente. Semejante actitud debe restringirse porque amenaza
el control 9,1 de Ed, no slo sobre Phil sino tambin sobre Helen y
otros. Ed no quiere escuchar las explicaciones de Phil. La actitud
9.1 es No quiero excusas; quiero resultados!.
Prevencin de Conflictos
Las instrucciones pueden darse paulatinamente. Se presume que
este enfoque disminuye la probabilidad de confusin o error. Adems,
significa que el lder de orientacin 9,1 es el nico que tiene un
panorama general del proyecto. Esto limita el potencial de que
otros tengan suficiente informacin para maquinar formas
alternativas de hacer las cosas. Manteniendo la atencin concentrada
en los datos esenciales, el lder confa en eliminar las preguntas,
Incluso si el jefe de orientacin 9,1 pregunta; 8Entiende usted? la
respuesta esperada es S cuando los subordinados no entienden, han
aprendido que es mejor fingir que lo han comprendido y tratar
explicrselo ellos mismos.
Manejo del conflicto cuando aparece
Si bien esta supervisin de una va y las instrucciones paso a
paso estn calculadas para eliminar el desacuerdo, este enfoque no
es suficiente para eliminar el conflicto.
El conflicto es un factor importante en la vida de las
organizaciones y se encuentra potencialmente presente cuando dos o
ms personas intercalan. Si se maneja mal, puede ser destructivo
para la gente y la organizacin. La Fig. 3-3 ilustra dos puntos de
vista contradictorios; en ella una persona est representada por las
lneas verticales de una flecha que apunta hacia abajo y la otra por
las lneas horizontales de otra fecha que apunta hacia arriba. La
situacin que el lder quiere en esta situacin para hacerle frente a
un problema es vertical, representada por un medio crculo con lneas
verticales. El lder ve sta como la manera ms eficaz de tratar la
cuestin. La otra persona considera que una solucin horizontales.
Obviamente, las soluciones de tipo vertical y horizontal no se
pueden instrumentar de manera simultnea. Alguna posibilidad debe
prevalecer, dependiendo de la forma en que el lder ejerza el poder
y la autoridad. El crculo a la derecha de la figura representa la
consecuencia de esta interaccin. El resultado depende de cmo se
maneje el conflicto.
Cmo se resuelve el conflicto?
Como es probable que el lder de orientacin 9,1 vea el desacuerdo
como insubordinacin, el enfoque para resolver el conflicto estriba
en reprimirlo, rechazando los contra argumentos como inaceptables e
imponiendo su opinin a los dems. Esto puede conducir a una pelea,
como se ilustra en la Fig. 3-4.
Cualquier diferencia de opinin constituye un reto. Un gerente de
orientacin 9,1 personaliza el conflicto diciendo: Crees que estoy
equivocado, y no T crees que mi posicin es equivocada. Es difcil
para el jefe distinguir entre el tema a la mano y los malos
sentimientos resultantes hacia la parte que no est de acuerdo.
Un gerente de orientacin 9,1 trata de acabar con el conflicto
probando que el contrincante est equivocado. El enfoque consiste en
ganar, forzando a otras personas a recular. Lo que importa es
ganar, demostrando quin tiene el control de la situacin; ser
apreciado por otros no viene al caso. El hecho de que los
adversarios puedan sentirse frustrados o degradados es
irrelevante.
Si el subordinado contina resistiendo, sobreviene un
contraataque, manifestndose ya sea como una protesta bien
intencionada o como un alboroto antiorganizacin en el cual lo
subordinados buscan conscientemente sabotear algn aspecto de las
operaciones. Obviamente, esto ltimo no se lleva a cabo
abiertamente. Esto podra involucrar un embarque de mala calidad en
el cual no se pueda identificar al culpable, la destruccin de
equipo debido a alteraciones, o simplemente al hecho de que a
alguien se le olvid apretar un tornillo. Las disminuciones en el
ritmo de trabajo y el torturismo constituyen otras respuestas
tpicas ideadas para bloquear los objetivos de los gerentes de
orientacin 9,1.
Cuando no se llega a un acuerdo, el lder de orientacin 9,1 hace
valer su rango y le dice al subordinado: Yo digo vertical. Usted
dice horizontal. Yo tengo la ltima palabra. Es vertical. Ahora
hgalo, o de lo contrario....
Esto es supresin, como lo muestra la Fig. 5.
El miedo a perder el control conduce a la administracin por
temor y amenaza. El creer que rango equivale a poder le permite a
un lder actuar de manera arbitraria. A los subordinados se les dice
que hay que hacer y se espera que cumplan, sin hacer preguntas. Que
en lo privado sigan estando en desacuerdo es algo que no viene al
caso. Lo que t pienses es cosa tuya. Lo que t haga es cosa ma. Esto
describe el caso de Ed y del subordinado desobediente. La represin
es un medio poderoso de lograr el acatamiento y se practica
ampliamente, impulsada por el temor al fracaso del lder 9,1 y
causada por una prdida percibida de direccin y control.
Un jefe de orientacin 9,1 utiliza amenazas para hacer que un
subordinado vuelva al redil. Si esto no surte efecto, sobreviene el
castigo. Por ejemplo, el castigo puede ser indirecto, dejando de
invitar a una persona a una reunin importante o quitando el nombre
de una persona de una lista para recibir un memorndum urgente. La
transferencia a otro lugar es una segunda forma de lidiar con la
insubordinacin. Otras formas de retribucin incluyen soluciones tan
obvias como el descenso de categoras o el cese, o alternativas
menos evidentes como la asignacin de tareas desagradables o turnos
inconvenientes. Como quiera que sea, estas estrategias estn ideadas
para ponerle fin al conflicto y para eliminar a aquellas personas
que no obedezcan.
Figura 3-5. En la resolucin de conflictos de orientacin 9,1 se
suprime el contraargumento y prevalece el pensamiento del lder.
Otro enfoque para lograr el acatamiento consiste en minar el
sentido de confianza de un oponente. Menospreciando a una persona o
creando dudas acerca de sus ideas, incluso de las buenas, una
persona de orientacin 9,1 crea un obstculo tal que el intercesor
tiene probabilidades de perder la fe y rendirse. por ejemplo,
declaraciones dogmticas, llanas, como: No sabes de lo que ests
hablando, Eso no va a funcionar o Seras un tonto sin intentaras
eso, son formas de meter a alguien al redil. El uso de un humorismo
cruel y el sarcasmo tambin se pueden utilizar para eliminar a un
adversario. Este tipo de humorismo lleva veneno.
Pueden surgir diversos efectos colaterales no previstos por el
gerente de orientacin 9,1. Por ejemplo, el mensaje que los
subordinados escuchan es que el jefe no tiene confianza en ellos.
As, se rehusan a actuar responsablemente por su propia iniciativa.
La creatividad y la iniciativa se ven sofocadas y se pierden las
contribuciones potnciales a favor de la organizacin.
El concepto equivocado de un jefe de orientacin 9,1 es que
cuando se elimina el desacuerdo tambin se elimina la resistencia.
Si bien la represin puede saldar el desacuerdo, no es probable que
el subordinado quede convencido de que el jefe tiene la razn. Las
convicciones de una persona rara vez se ven alteradas por el
acatamiento forzado. Por lo tanto, la supresin del desacuerdo tiene
probabilidades de desembocar en una retencin de informacin, la
cual, a su vez, puede hacer que el jefe fracase.
Casos en que permanece el Conflicto
A causa del resentimiento y de la resistencia que provocan la
represin y la derrota en peleas de ganar perder, la gente se oculta
para continuar la cruzada a favor de su posicin o confa en otras
estrategias, como negar su cooperacin. En tales casos, el lder de
orientacin 9,1 puede tratar de reducir la intensidad del conflicto
a travs de medios indirectos.
Las motivaciones y los enfoques a la resolucin configuran la
forma en que un lder de orientacin 9,1 ejerce el liderazgo en el
trabajo cotidiano de una organizacin. Estas influencias son
evidentes en la forma en que este individuo maneja los otros
elementos del liderazgo.
2. INICIATIVA
La emisin de rdenes se aproxima mucho al ejercicio unilateral de
la iniciativa. Significa decirle a otras personas que hagan algo,
que dejen de hacerlo o que lo hagan de manera diferente. La palabra
para iniciativa en el contexto 9,1 es empujar duro, es decir, Me
empujo a mi mismo y a otras personas.
La manera en que un gerente de orientacin 9,1 ejerce la
iniciativa se muestra en la siguiente conversacin entre Ed y su
subordinado, Phil Hemos retrocedido el reloj a un episodio que
ocurri antes del regao de Phil.
Phil este es un proyecto esencial. Necesito este informe lo ms
pronto posible, T sabes por tareas anteriores lo que yo espero.
Pili responde: Acabo de tener una idea. Hay otras personas de
nuestro grupo que tal vez estn capacitadas para optar algo. Estaba
pensando en Dan y Helen. Tendras alguna objecin a que los integrara
al grupo?
Ed mira con fiereza a Phil y responde: Me este pedirte consejo?
SI yo los quisiera trabajando en el proyecto, yo mismo se les
hubiera pedido. I Yo te lo ped a ti. Ahora bien, debo decrtelo
nuevamente o vas a hacer las cosas a mi manera?
Phil ha sido sacado del juego y l lo sabe
Esta forma de ejercer la iniciativa descansa en tres supuestos
tambaleantes:
1. Yo ya conozco la mejor forma de emprender esta tarea
2. Solicitar ayuda sera visto como debilidad.
3. La gente opera mejor cuando se le dice lo que hay que
hacer
Operar bajo esto supuestos puede funcionar en algunos casos. Hay
personas que han vivido durante tanto tiempo en el reino 9,1 de
control estrecho que han adoptado el papel de fieles seguidores.
Hace muchos aos dejaron de pensar o actuar de manera autnoma. Lo
ltimo que quieren es responsabilidad. Por eso aceptan el liderazgo
9,1. En cierto sentido, se han convertido en buenos soldados,
deseosos de ejecutar rdenes, pero nada ms. Esto puede dar como
resultado una organizacin dbil y vulnerable tanto al ataque interno
como al externo.
La motivacin positiva de Ed para la iniciativa se puede resumir
en la proposicin: Estando en el lugar e imponiendo mi voluntad en
todas las situaciones controlo lo que ocurre. Su motivacin negativa
se revela en: Yo introduzco una nueva actividad nicamente despus de
que me puedo asegurar a m mismo que ser un xito. Un ejemplo de esto
ltimo es una preocupacin que a menudo asalta a Ed cuando considera
una nueva funcin: Esta es una proposicin arriesgada. No es que un
individuo de orientacin 9,1 tenga miedo de correr un riesgo: muchos
empresarios de xito han provenido de una orientacin 9,1. La cuestin
es que siempre debe hacer algo que apoye la sabidura de cada accin:
para algunas personas este apoyo lo pueden constituir los hechos y
la lgica: pero otros tienen su origen en la intuicin que infunden
las agallas. En ambos casos, tiene la calidad de una sola
iniciativa.
3. INDAGACIN
La frase conocimiento es poder describe adecuadamente al
conocimiento como uno de los instrumentos importantes para ejercer
el dominio, el poder y el control,
Las preguntas son una forma de adquirir conocimiento acerca de
las situaciones operativas: una persona como Ed puede interrumpir e
interrogar, tomando solamente una porcin reducida de las respuestas
en su valor nominal. Las preguntas son directas y se limitan a la
informacin relativa a los hechos. La informacin que se busca se
refiere a nmeros, volumen, as las tareas se realizan conforme se
programaron y segn las especificaciones del caso no se toman en
cuenta ideas, opiniones, sentimientos o recomendaciones. Slo dgame
los hechos. De esta manera, el lder de orientacin 9,1 retiene el
derecho a volver a examinar, evaluar e interpretar. Esto disminuye
la necesidad de reconocer la contribucin de otras personas y l
permite al jefe asumir toda la responsabilidad.
Es posible que los subordinados vena semejantes preguntas con
sospechas. Saben que el lder de direccin 9,1 est buscando con
vehemencia problemas, errores, fallas o debilidades, tratando de
clavar al culpable en la pared. Como es natural, los subordinados
empiezan a ser muy cuidadosos y cautos con sus respuestas. Si el
lder de orientacin 9,1 no logra obtener la informacin requerida a
travs de medios directos, puede tender una trampa formulario la
pregunta principal. No importa cmo responda el subordinado, habr
problemas.
Ed acaba de salir de la oficina de Phil despus de regaarlo.
Camina por el vestbulo y ve a Helen caminando hacia su oficina.
Molesto todava por el hecho de que Phil distrajo a Helen de sus
otras obligaciones en contra de sus rdenes directas. Ed decide
verificar el grado de involucramiento de Helen en la elaboracin del
informe. Pero esto no lo hace de manera abierta; ms bien, tiende
una trampa.
Helen ponme al tanto de las cosas. Qu has estado haciendo?
Helen sabe que esta es una pregunta capciosa. Hace una pausa,
ponderando cuidadosamente sus palabras Bueno, termin el informe
trimestral y lo puse en tu escritorio a fines de la semana pasada.
No lo viste?
Si, desde luego. Qu hay del estudio de las estadsticas? No lo
has terminado todava?
Todava estoy trabajando en l. Debo terminarlo esta semana.
Ed mira un poco de soslayo y dice: Me sorprende que te est
tomando tanto tiempo. Eso es todo? Alguna otra cosa?
Helen explora su memoria No, creo que eso es todo.
Qu hay acerca del informe que le haba encomendado a Phil?
Alguien mencion que t estabas involucrada en l.
Se me olvid dice Helen mordindose el labio. Ella ha estado
temiendo que esto ocasionara dificultades S, Phil me pidi que le
calculara algunas cifras.
Esta es exactamente la respuesta que Ed ha estado esperando.
Ahora el tono de voz se torna acusador Helen, t sabes que cuando
asigno un trabajo lo hago directamente. Ahora bien, dime, te ped
que trabajaras en esa asignacin con Phil o te ped que terminaras el
trabajo de estadstica para m? Podra haber jurado que fue esto
ltimo. Quin de nosotros precisas lecciones de memoria?
Las mejillas de Helen se tornan color escarlata y agacha la
cabeza - Yo slo estaba tratando de ayudar. Phil dijo que era
importante.
Ed vocifera La prxima vez que alguien te pida algo, pregntate a
ti misma cun importante es realmente este trabajo para ti i T
obedeces mis rdenes! Est claro?
Semejante pregunta realmente no tiende a la resolucin de los
problemas, sino ms bien estaba haciendo una cosa diferente a
aquella que se le haba ordenado, est en problemas. Por otro lado,
si no lo hace, tambin lo est. Se trata de una proposicin de las que
no se gana; fue sorprendida. Si se resiste, se le hace saber que le
pudo haber costado el empleo.
Una indagacin de un jefe 9,1 se basa en escuchar a la defensiva
y en sondear constantemente para encontrar indicios de
dificultades. Esto es fcil de entender cuando recordamos que este
jefe le teme al fracaso y que por consiguiente se siente obligado a
mantenerse en guardia para evitar que esto ocurra. En la situacin
con Helen, Ed puede ahora utilizar este episodio como justificacin
para ejercer una vigilancia ms severa y Helen lo sabe. Con
frecuencia se da una visin estrecha en el caso del individuo de
orientacin 9,1 que se concentra tanto en un solo acontecimiento que
no presta odos a otra informacin vital. El lder ensordece la
informacin disponible que pudiera conducir a una conclusin ms
exitosa.
El credo de Ed es: Yo investigo hasta sus ltimas consecuencias
todo aquello por lo que soy responsable, y evito que se me
sorprenda con la guardia baja al no tener los hechos.
4. PROPUGNACIN
Una persona de orientacin 9,1 permite que otras personas sepan
exactamente cul es su posicin sobre cualquier tema. Este individuo
dice las cosas como son, no tiene pelos en la lengua.
Las cosas son blancas o negras, no pardas. Las afirmaciones
absolutas que transmiten la nocin de siempre, nunca, imposible o
todos constituyen ms bien la regla que la excepcin. Las
convicciones no se expresan de manera tal que inviten a la polmica.
La indecisin es vista como un signo de incertidumbre, Las
posibilidades alternativas o los contraargumentos son objeto de
resistencia aun cuando implican reunir pruebas que desmientan los
hechos. Los dems tienen dificultades para externar alguna
opinin.
La reaccin a la propugnacin 91, a menudo es: Qu caso tiene?Para
que golpearme la cabeza contra la pared?. Esto significa que se
pierden los posibles beneficios de intercambiar puntos de vista y
es posible que, sin saberlo, el lder de orientacin 9,1 pueda
sacrificar buenos resultados. No obstante, si alguien confrontara a
la persona con ese hecho, de inmediato sera rechazado. La
racionalizacin sera que la gente simplemente no est haciendo lo que
se le ordena pero no se le atribuira a problemas en el mbito de
R2.
La posicin de Ed con respecto a la propugnacin queda de
manifiesto en la siguiente proposicin: Yo asumo posiciones que
duran en relacin con cmo se deben hacer las cosas. Me aseguro de
que otras personas no me puedan desafiar por lo que digo. Yo le doy
poca importancia a que otros puntos de vista manifiesten dudas
sobre su validez.
5. TOMA DE DECISIONES
Un lder de orientacin 9,1 dice: Yo le confiero una alto valor a
tomar mis propias decisiones y rara vez me veo influenciado por
otras personas. Este enfoque proviene de la creencia de que
solamente el lder tiene los recursos R1 que se necesitan, ya sea
que stos impliquen conocimientos, experiencia o autoridad. Otras
personas no tienen probabilidades de ser consultadas de antemano y
slo estn involucradas en trminos de instrumentar la decisin.
Para obtener en cuadro ms completo de la toma de decisiones 9,1
veamos nuevamente a Ed. Por el lado positivo podra proclamar: Yo
tomo decisiones para que otros las instrumenten sin hacer
preguntas. El lago negativo se revela en: Me mantengo al tanto de
las cosas para asegurar que mis decisiones se instrumenten de
acuerdo con lo planeado. Pinsese otra vez en las interacciones de
Ed con Phil y Helen. Phil fue puesto a prueba por desviarse de la
letra de la ley tal y como la decreta el jefe. Helen se dio un
golpe seco en los nudillos y no le queda duda de lo que se espera
de ella en el futuro.
Las decisiones que tome un gerente de orientacin 9,1 son
individuales y unilaterales. Las aportaciones de otras personas no
se solicitan ni se desean. Se espera que los subordinados acaten
las demandas del jefe y cumplan con la voluntad del lder de
orientacin 9,1
6. CRTICA
La revisin y evaluacin del desempeo es un aspecto indispensable
del liderazgo 9,1. El lder de orientacin 9,1 quiere saber que el
trabajo se est haciendo. Esto puede determinarse patrullando los
vestbulos, inspeccionando la actividad corriente y efectuando
interrogatorios in situ. Recuerda usted el ejemplo en el que Ed
sorprende a Helen?
La crtica en el sentido 9,1 es ms o menos lo mismo que crtica y
correccin. Pocas veces contienen un elemento constructivo. Ms bien
es una evaluacin en un solo sentido, descubridora de faltas e
inculpadora. Los subordinados no piensas en la actividad como una
forma de aprender de ella; esa no es siquiera una opcin
Que piensa acerca de la crtica un gerente de orientacin 9,1 como
Ed? Por el extremo positivo respondera: No titubeo en sealar y
corregir problemas de desempeo. Le digo a las personas cundo estn
equivocada o cuando no han medido las cosas. Por el extremo
negativo: Evito que me atribuyan faltas; ms bien acto a la ofensiva
y trato de echarle la culpa a otra persona. Recuerda cuando Ben le
pregunt a Ed sobre una falta? Ed reaccion rpidamente, diciendo que
era culpa del Departamento de Ingeniera y respald este aserto con
el hecho de que haba logrado que Gil aceptara la culpa.
INTERACCIN DE LOS SUBORDINADOS
CON UN JEFE DE ORIENTACIN 9,1
Un jefe de orientacin 9,1 persigue resultados y los subordinados
son el medio para lograr ese fin. Este jefe tiene pocas que decir a
los subordinados adems de lo que hay que hacer, quin debe hacerlo y
a qu hora. La informacin no se tolera. Aunque el acatamiento se
puede obtener, el comportamiento a menudo puede tener un efecto
adverso en el nivel de compromiso y en la capacidad de los
subordinados para realizar una tarea.
Reacciones 9,1 a 9,1
Lo nico que coincide en esta combinacin es que tanto al lder
como al subordinado de esta orientacin les preocupan mucho los
resultados, pero si tienen diferentes ideas sobre cmo lograrlos,
cuidado El resultado es una batalla de ganar perder, y como el jefe
tiene un rango ms alto, l o ella ganar. Aunque realmente no sucede
as, porque este subordinado activar por debajo del agua y ocasionar
estragos. Tal situacin favorece la creatividad antiorganizacional
por parte del subordinado. Le ensear a este jefe Las acciones se
llevan a cabo de una manera secreta ideada para quebrantar los
dictados del jefe. Como resultado, contina la batalla de ganar
perder y la productividad sufre. Es una batalla de ingenio con un
involucramiento intensivo por ambos lados. Hay pocas posibilidades
de un encuentro de ideas.
Reacciones 1,9 a 9,1
Esta es la situacin opuesta porque representa a un subordinado
dbil a quien domina un jefe fuerte. Por aadidura, ste subordinado
quiere agradar al jefe y por consiguiente es un participante
voluntario en la presin por el acatamiento. La dificultad para el
subordinado estriba en que no recibe de parte del jefe de
orientacin 9,1 ningn refuerzo positivo. Usted puede hacer 99 cosas
bien y nunca recibir una palabra de elogio, pero haga una cosa mal
y ua se fastidi.
El subordinado tiende a tomar al pie de la letra lo que dice el
jefe y pocas veces le pide pormenores o exposiciones razonadas.
Como resultado, el subordinado en ocasiones opera en la oscuridad y
tiene probabilidades de no cumplir correctamente con un encargo.
Esto expone al subordinado a ms crticas. La moral del subordinado
se sigue deteriorando y el resultado puede ser que con el tiempo se
le orilla a un esquema 1,1 del cual l o ella tiene pocas
probabilidades de salir.
Reacciones paternalistas ( 9 + 9 ) a 9,1
A un subordinado paternalista le desagrada el control 9, pero
tiende a morderse la lengua antes que responde con hechos y correr
el riesgo de ser puesto fuera de combate. El subordinado puede
expresar dudas y reservas pero se ofrece a seguir adelante en
nombre del progreso. De este modo, el subordinado evita crticas
futuras por acciones errneas que lo situaran en la posicin de decir
Te lo dije, pero no me escuchaste. Yo lo saba. En ocasiones, el
subordinado puede sacar algunas cosas a relucir como forma de
exhibir ante el jefe un vasto caudal de conocimientos.
A menudo esta combinacin de un jefe de orientacin 9,1 con un
subordinado paternalista asume el carcter del lder menor o
sustituto. El subordinado trata de ser el consentido del jefe,
actuando en su nombre. Entonces este subordinado est en posicin de
dominar a otras personas del equipo. Esto lo pueden resentir los
colegas, porque el subordinado paternalista se ha asignado un papel
superior inaceptable, servir como seuelo del jefe.
Puede ser una situacin de ganar ganar para ambas partes (pero
ambos ganan por razones equivocadas). El subordinado puede ayudar
al jefe anticipando un fin deseado. Al hacerlo, pasas a ser visto
como leal y as gana la adulacin y la veneracin que busca, pero es
ganar en el sentido del equipo o de la organizacin.
Reacciones 1,1 a 9,1
Este es el caso clsico de evasin y neutralidad. El subordinado
trata de evadir todo contacto con el jefe puesto que es seguro que
tendr como resultado una presin para realizar ms trabajo. Adems, la
falta de respuesta del subordinado es frustrante y al jefe le
exaspera esto. El jefe puede criticar al subordinado y demandar
mejores resultados slo para encontrarse con disculpas por demoras,
culpas por falta de cumplimiento atribuidas a otras personas o
argumentos confusos que tienen una calidad de razonamiento
circular. A veces resulta difcil comprender lo que est diciendo una
persona de orientacin 1,1 y esto es particularmente inquietante
para un jefe de mente racional.
Un jefe cruel puede gozar maltratando a este subordinado. Este
ltimo por lo general simplemente lo acepta, percatndose de que la
forma ms rpida de librarse del jefe es simplemente permaneciendo
neutral y aceptando los golpes conforme llegan. Lo ltimo que quiere
el subordinado es iniciar un pleito. Empero, si persiste el jefe,
este hecho puede conducir al surgimiento de un estilo de respaldo
de su parte.
El subordinado crea una imagen de docilidad, pero como
consecuencia de una escasa preocupacin por la produccin y por la
gente, hay una tendencia hacia la morosidad. Por otro lado, a fin
de conservar el empleo y mantenerse sin problemas, es probable que
el subordinado acate sin chistar las instrucciones del jefe.
Reacciones 5,5 a 9,1
La fuerza y el empuje de un jefe de orientacin 9,1 ponen fin a
la indecisin y ambivalencia de un subordinado 5,5 definiendo con
claridad el camino a seguir. Sin embargo, cuando el curso de accin
que dicta el jefe se desva de lo probado, el subordinado se
incomoda y es posible que ponga obstculos haciendo preguntas
encaminadas a lograr que el jefe transija, este sigue utilizndolo
hasta acabar con su voluntad y lograr su sumisin. El subordinado se
bate en retirada con la intencin de instrumentar un plan segn las
especificaciones del jefe. No obstante, es posible que en el curso
de la instrumentacin se puedan modificar las acciones de acuerdo
con lo que considere ms aceptable. Por otro lado, en virtud del
temor a la perturbacin del subordinado, hace todos los esfuerzos
por evitar crticas del jefe que pudieran conducir a una prdida de
popularidad con los iguales.
El subordinado puede sentirse decepcionado la mayor parte del
tiempo porque se crean expectativas entre el jefe y l que pueden no
llegara a fructificar. Esto obedece a que el subordinado de
orientacin 5,5 solamente tiene un entendimiento superficial de la
situacin y no logra confirmar los detalles con el jefe. Como
resultado, ste tiene un conjunto de iniciativas, el subordinado
otro, y surge el conflicto cuando se dan los resultados.
Reacciones oportunistas a 9,1
No es probable que los jefes de orientacin 9,1 desconcierten a
una oportunista. Para este subordinado lo que est en juego no es
correcto o incorrecto, sano o pernicioso, sino ms bien, Cul es la
ganancia?. Lo que le preocupa es si est o no es posicin de obtener
alguna ventaja. Por ende, puede pandearse, pasar las cosas por alto
o incluso resistir. La respuesta la determina el lugar donde se
encuentra la ventaja.
El oportunista en un papel de subordinado busca manipular el
pensamiento del jefe, tomando parte en el juego de acuerdo con lo
que el jefe trata de lograr y con lo que teme. La meta del
subordinado es acrecentar los sentimientos de poder, domino y
control del jefe, pero tambin ayudar cuando la ganancia proviene de
estimular el miedo al fracaso del jefe, jugando todo el tiempo al
nivel de un jefe, para proyectar una imagen de fuerza y
confiabilidad y para evitar ser visto como dbil y dependiente.
Reacciones 9,9 a 9,1
Esta puede ser la combinacin ms productiva con un jefe de
orientacin 9,1 porque ambos estn en pos de resultados, si bien
puede buscarse un enfoque diferente para lograr este resultado. Al
jefe le impresiona que el subordinado posea los hechos y, aunque en
general el jefe se resiste a las preguntas, este subordinado
demuestra al menos una meditacin profunda sobre las que se
formulan. Cuando este subordinado manifiesta dudas y reservas con
respecto a un curso de accin, el jefe puede tratar de hacerlas a un
lado sin una respuesta. Empero, el subordinado persiste en
descubrir la lgica que hay detrs de una accin propuesta y, para
avanzar, el jefe puede suministrar las ideas que se requieren para
sacar adelante la actividad. La tendencia del jefe a cambiar hacia
un comportamiento de resolucin de problemas obedece en parte a que
no desea que el subordinado de orientacin 9,9 polarice la situacin
a una pelea de ganar-perder. Aun cuando el jefe pueda estar
operando desde una posicin de Quin tiene la razn?, el subordinado
sigue sosteniendo la postura de Qu es lo correcto?. Cuando el
subordinado asume esta posicin el jefe no se siente amenazado por
el fracaso o por la prdida de imagen. Como resultado, es ms fcil
resolver el problema que permitir que contine un o. Incluso se
vuelve posible que estas dos personas disfruten una buena polmica y
aprendan algo de ello.
Figura 3-6. Palabras y frases que garantizan al estilo del Grid
9,1.
Autoridad Obediencia
La eficacia en las operaciones es resultado de agregar las
condiciones de trabajo de manera tal que los elementos humanos
interfieran en un grado mnimo.
+ Deseo de control
poder y dominio
Terror al
fracaso -
9,1
?
Consecuencia
Conflicto
Escarmiento
Conflicto
Supresin
Conflicto
