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1. El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de
otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir, en este
sentido, significa hacer que los individuos actúen de
cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este
rumbo es coherente con factores como las políticas
establecidas por la organización, los procedimientos y la
descripción de las funciones. El tema central del liderazgo
es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.'
2. Liderar no es lo mismo que administrar. Muchos
ejecutivos no logran captar la diferencia entre las dos y,
por tanto, sufren debido a una poca comprensión sobre cómo
llevar a cabo sus deberes dentro de la organización. Aunque
algunos gerentes son líderes y algunos líderes son
gerentes, liderar y administrar no son actividades
idénticas. De acuerdo con Theodore Levitt, la
administración consiste en
3. El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se
fundamenta en unas tempranas investigaciones sobre
liderazgo que parecían suponer que un buen líder nace, no
se hace. La principal corriente de estas investigaciones
intentaba describir con precisión a los líderes. La
justificación era que si se podía hacer un perfil de un
líder exitoso, sería fácil identificar a aquellos
individuos que deberían o no deberían ser colocados en
posiciones de liderazgo.
Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los
rasgos de los líderes exitosos han sido revaluados. Uno de
estos resúmenes concluye que los líderes tienden a poseer
las siguientes características:
1) Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y
habilidad verbal
2) Logros anteriores académicos y atléticos
3) Madurez y estabilidad emocionales
4) Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros
5)Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios
grupos
6)Deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica
5.
El enfoque situacional del liderazgo nos da interesantes
conceptos sobre cómo William Johnson puede ayudar a la
empresa Heinz a lograr éxito, más que si usa el enfoque de
los rasgos. El enfoque situacional sugiere que el liderazgo
exitoso para Johnson lo determine una combinación apropiada
de tres factores: (I) William Johnson como líder; (2) los
empleados de Heinz como seguidores; (3) las situaciones que
la empresa de Johnson enfrenta. Cada uno de estos factores
desempeñaría un papel importante en determinar si Johnson
tendrá o no éxito como líder.
7.
1. Fuerzas en el gerente. Los gerentes deben ser
conscientes de cuatro fuerzas en ellos mismos, que influyen
en cómo tomar una decisión como líder. La primera fuerza se
refiere a los valores de los gerentes, como la relativa
importancia del gerente para la eficiencia de la empresa,
el crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos
y la rentabilidad de la compañía. Por ejemplo, un gerente
que valora altamente el crecimiento de los subordinados,
probablemente querrá darles a los miembros de un grupo la
valiosa experiencia de tomar una decisión, aunque él o ella
podría tomar la decisión mucho más rápida y eficientemente.
2. Fuerza en los subordinados- Un gerente también debe ser
consciente de las fuerzas en los sub-ordinados que influyen
en la toma de decisiones de un gerente como líder". Para
liderar con éxito, el gerente necesita tornar en cuenta que
los subalternos son algo diferentes y algo similares y que
cualquier enfoque de receta para guiar a todos los
subordinados es imposible. En general, sin embargo, los
gerentes pueden aumentar al éxito como líderes al
permitirles a los subalternos mayor libertad en la toma de
decisiones cuando:
3. Fuerzas en la situación- El último grupo que influye en
la determinación de un gerente sobre cómo tomar decisiones
como líder son las fuerzas en la situación de liderazgo. La
primera es el tipo de organización en la que el líder
trabaja. Factores organizacionales como el tamaño de los
grupos de trabajo y su distribución geográfica son
importantes influencias en el estilo de liderazgo. Los
grupos de trabajo muy grandes o la amplia separación
geográfica de un grupo de trabajo, por ejemplo, puede
convertir un estilo de liderazgo centrado en el subordinado
en poco práctico.
8.
EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO Otra teoría importante de
liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado mucha
atención desde que se propuso en 1973 y se refino y
expandió en 1988, es la teoría que se denomina de
VroomYetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que recibe este
nombre de sus tres autores y se centra en cuanta
participación debe dárseles a los subordinados en el
proceso de la toma de decisiones. El modelo se basa en dos
premisas importantes:
1. Las decisiones de la organización deben ser de alta
calidad (deben tener un impacto beneficioso en el
desempeño)
2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las
decisiones tomadas en la organización.
Estilos de decisión. El modelo de VYJ sugiere que hay cinco
estilos diferentes de decisión o modos en que los líderes
pueden tomar decisiones.
9.
LOS ESTUDIOS DE OSU Estos estudios concluyeron que los
líderes presentan dos tipos principales de conducta:
La conducta de estructura (orientada a las tareas) se
refiere a cualquier actividad de liderazgo que marca la
relación entre el líder y los subalternos o que establece
procedimientos bien definidos que deben realizar los
subalternos para hacer sus trabajos. Sobre todo, la
conducta de estructura limita la autodirección de los
subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser
relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa.
La conducta de estructura puede ser útil para los líderes
como medios de minimizar la actividad de los subalternos
que no contribuyen significativamente al alcance de los
objetivos de la organización. Los líderes, sin embargo,
deben ser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad
de los subalternos que contribuya al alcance de las metas
de la organización.
10.
La conducta de consideración se refiere a aquella que
refleje la amistad, confianza mutua, el respeto y la
calidez en la relación entre líderes y subalternos. Este
tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y
mantener buenas relaciones humanas entre el líder y los
subalternos
11.
Estilo de liderazgo Los estudios de OSU produjeron un
modelo que describe cuatro estilos de liderazgo
fundamentales. Un estilo de liderazgo es la conducta que un
líder muestra al guiar a los miembros de la organización en
la dirección apropiada. Cada uno de los cuatro estilos de
liderazgo mostrados en la figura 15.5 es una combinación
diferente de conducta de estructura y de consideración. Por
ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y baja
consideración hace énfasis en las tareas y menos en el
empleado.
11.
LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN Al mismo tiempo que se realizaban
los estudios de liderazgo & la OSU, los investigadores de
la Universidad de Michigan, liderados por Rensis Likert
realizaban una serie de estudios sobre liderazgo
históricamente significativos. Después de analizar la
información basada en entrevistas con líderes y seguidores
(gerentes y subordinados), los estudios de Michigan indican
dos tipos básicos de comportamiento del líder: la conducta
centrada en el trabajo y la conducta centrada en el
empleado.
12.
Madurez El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en
la relación entre la madurez del seguidor, la conducta del
líder hacia las tareas y la conducta del líder hacia la
relación. En términos generales, según esta teoría, el
estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de
los seguidores. La madurez se define como la habilidad de
los seguidores para realizar el trabajo independientemente,
para asumir responsabilidades adicionales y para desear
alcanzar d éxito. Cuantas más características posea el
seguidor, se dice que es más maduro: (La-madurez aquí no
necesariamente-está ligada con la edad cronológica).
El modelo de liderazgo del ciclo de vida La figura 15.6
ilustra este modelo. La línea curva indica el grado de
madurez a medida que la curva se desplaza de derecha a
izquierda. En términos más específicos, la teoría indica
que la conducta de liderazgo eficaz debe moverse de U
siguiente manera:" (1) alta tarea y baja relación; (2) alta
tarea y alta relación; (3) alta relación y alta tarea; (4)
baja relación y baja tarea, a medida que los seguidores
progresan de la inmadurez a la madurez. En resumen, el
estilo de liderazgo de un gerente será eficaz sólo si es
apropiado al grado de madurez de los seguidores
13
Grafico
13
Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una
tienda de ropa masculina. Al principio, este individuo es
muy inmaduro; esto es, incapaz de resolver problemas
relacionados con el trabajo de manera independiente. De
acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida, el
estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de
madurez es alta tarea baja relación; es decir, el líder
debe decirle al vendedor exactamente lo que debe hacer y
cómo hacerlo. Al vendedor debe mostrársele cómo hacer
ventas en efectivo y con tarjeta y cómo manejar la
devolución de mercancía. El líder debe empezar el trabajo
básico de desarrollar una relación personal con el
vendedor. Una conducta de demasiada relación en este punto
debe evitarse, dado que puede malinterpretarse como
permisividad.
14
Las teorías situacionales de liderazgo, como; la del ciclo
de vida, se basan en el concepto de flexibilidad del líder;
la idea es que los líderes exitosos tienen que cambiar su
estilo cuando encuentran situaciones diferentes. ¿Puede un
líder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de
liderazgo? La respuesta a esta pregunta es que algunos
líderes pueden ser así de flexibles y otros no.
Infortunadamente, hay numerosos obstáculos para la
flexibilidad del líder. Uno es que el estilo de liderazgo
está a veces tan afinado en un líder que toma muchos años
en tornarse algo flexible. Otro es que algunos líderes han
experimentado tal éxito en una situación básicamente
estática que creen que es innecesario desarrollar un estilo
flexible.
15.
Para superar estos obstáculos, es cambiar la situación de
una organización para acomodarse al estilo del líder, en
vez de cambiar para acomodarse a la situación de ésta.
Aplicando esta idea al modelo de liderazgo del ciclo de
vida, una organización puede encontrar que es más fácil
colocar líderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a
una situación dada, que esperar que estos líderes cambien
sus estilos de liderazgo en la medida en que las
situaciones cambian. Después de todo, probablemente puede
tomar de tres a cinco años entrenar a un gerente para que
use el modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia,
en tanto que cambiar la situación que el líder enfrenta
puede hacerse, rápida y simplemente, ejerciendo la
autoridad organización al.
16
Según la teoría de la contingencia de liderazgo, la
relación el líder miembro, estructura de tarea y la
posición de poder del líder son los tres factores
primordiales para considerar, cuando se trasladan los
líderes a situaciones ajustadas a sus estilos de liderazgo:
- Relaciones líder miembro-es el grado en el cual el líder
se siente aceptado por sus seguidores
- Estructura de la tarea- es el grado al que las metas -el
trabajo por hacer- y otros factores situacionales se
esbozan claramente. La posición de poder la determina la
medida en que el líder tiene el control sobre los premios y
los castigos que reciban los seguidores
- La posición de poder-está determinada por el grado en el
cual el líder tiene control sobre los premios y castigos
que los seguidores reciben
17.
1. En algunas organizaciones podemos cambiarla asignación
de la tarea del individuo. Podemos asignar tareas muy
estructuradas que tienen instrucciones implícitas o
explícitas diciéndole qué hacer y cómo hacerlo, o podemos
asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Las
primeras son las típicas tareas de producción; las segundas
están ejemplificadas por el trabajo de los comités, por el
desarrollo de políticas y por tareas que requieren
creatividad.
17.
Podemos cambiar la posición de poder del líder. No sólo
podernos darle un cargo mas alto y el correspondiente
reconocimiento, también podemos modificar el poder de su
cargo asignándole subordinados que son igual a él en rango
y prestigio o subordinados que están dos o tres rangos más
abajo.
17
Podemos cambiar las relaciones líder-miembro de este grupo.
Podemos hacer que el líder trabaje con grupos cuyos
miembros son similares en actitud, opinión, conocimiento
técnico, raza y cultura
18
Conducta de liderazgo. De acuerdo con el enfoque de la ruta
- meta de liderazgo, los líderes muestran cuatro tipos
primordiales de conducta:
1. Autoritaria-Tiene por objetivo decirles a los seguidores
qué hacer y cómo hacerlo. El líder les indica cuáles son
las metas del desempeño, lo que tienen que hacer para
alcanzarlas.
2. Conducta de apoyo- Está encaminada a ser amistoso con
los seguidores y a mostrar interés en ellos como personas.
Por medio de la conducta de apoyo, el líder demuestra
sensibilidad a las necesidades personales de los
seguidores.
3. Conducta participativa- Está dirigida a recoger
sugerencias de los seguidores respecto a las operaciones
del negocio en la medida en que los seguidores se
involucren en la toma de decisiones importantes para la
empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar las
recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que
tienen que hacer para ganarlas.
4. Conducta de logro- Está encaminada a establecer metas
que ofrecen grandes retos a los seguidores y a expresar y
demostrar confianza en que se le medirán al reto. Esta
conducta de liderazgo se centra en establecer metas
suficientemente difíciles que los empleados las encuentren
como un reto pero no tan difíciles que las vean como un
imposible y se den por vencidos antes de tratar de
alcanzarlas.
19.
LA TAREA DE LOS LÍDERES TRANSFORMADORES. Los líderes
transformadores realizan varias tareas importantes.
Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los
problemas de la organización y de sus consecuencias. El
personal debe comprender cuáles son los temas prioritarios
para una empresa y qué sucederá si los problemas no se
resuelven con éxito. Segundo, los líderes transformadores
crean una visión de lo que debe ser la organización; cons-
truyen un compromiso con esa visión en toda la
organización;
20.
El jefe como maestro es aquel liderazgo que instruye a los
seguidores sobre como enfrentar los retos especiales de las
organizaciones. Operan como un entrenador deportivo; el
maestro identifica las conductas inapropiadas de los
seguidores y sugiere cómo podrían corregirlas. El uso cada
vez mayor de los equipos ha aumentado la importancia del
jefe como maestro en las organizaciones de hoy. Las
características de un maestro eficaz se presentan en la
tabla 15.2.
20
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la actitud
en que el líder actúa como auto-empleado. Los líderes de
este tipo actúan como si ellos estuvieran desempeñando un
papel crítico en la organización y no un papel poco
importante.
1. ¿Qué es liderazgo?
2. ¿Cual es la diferencia entre liderazgo y administración?
3. Explique el enfoque de los rasgos del liderazgo.
4. ¿Que relación existe entre el liderazgo exitoso y los
rasgos del liderazgo?
5. Explique el enfoque situacional del liderazgo.
6. Dibuje y explique el modelo de liderazgo de Tannenbaurn
y Schmidt.
7. Enumere las fuerzas en el gerente, en los subordinados y
en la situación que en últimas determinan cómo debe tomar
decisiones un gerente como líder.
8. ¿En qué se parece el modelo VYJ al de Tannenbaurn y
Schmidt? ¿En qué difiere?
9. ¿Qué aportes hicieron los estudios de la OSU a la teoría
del liderazgo?
10. ¿Puede afirmarse que algunos de los principales estilos
del liderazgo encontrados en los estudios de OSU son mis
eficaces que otros? Explique.
11. Compare los resultados de los estudios de la OSU con
los resultados de los estudios de Michigan.
12. ¿Qué significa madurez* ¿Cómo se usa en el modelo de
liderazgo del ciclo de vida?
13. Dibuje y explique el modelo de liderazgo del ciclo de
vida.
14. ¿Qué significa flexibilidad del líder?
15. Describa algunas barreras para la flexibilidad del
líder.
16. En general, ¿cómo pueden superarse las barreras para la
flexibilidad del líder?
17. En términos específicos, ¿qué sugiere Fiedler para
superar las barreras de la flexibilidad del líder?
18. Basado en el enfoque de la ruta-meta de liderazgo,
¿cómo podría usted aconsejar a un amigo a que liderará?
19. Describa tres retos que debe enfrentar un líder
transformador.
20. Compare y contraste el jefe maestro y el líder
emprendedor.
21. Describa el estilo del liderazgo indicado por la
porción sombreada de la figura 15.9
1.
Motivación es el estado interior que hace que el individuo
se comporte de una manera que le asegure el alcance de
algún logro. En otras palabras, la motivación explica por
qué la gente actúa, cómo actúa. Cuanto mejor conozca un
gerente la conducta del personal de la empresa, más capaz
será de dirigir e influir en la conducta de los
subordinados para que sea coherente con el alcance de las
metas de la organización. En esencia, dado que la
productividad es un resultado de la conducta del personal
de la empresa, es clave motivar al personal para alcanzar
las metas de una organización.^
2.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE NECESIDADES-META La teoría de
las necesidades-meta que se presenta en la figura 16.1 es
la principal teoría de este capítulo. Como lo indícala
figura, la motivación comienza cuando un individuo siente
una necesidad. Ésta es luego transformada y dirigida para
apoyar o permitir el desempeño de aquella conducta meta
para reducir la necesidad sentida. Teóricamente, la
conducta que apoya la consecución de una meta y la conducta
de la meta misma continuarán hasta que la necesidad sentida
haya disminuido significativamente.
3.
GRAFICO
4
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM En realidad, el proceso
de motivación es más complejo de lo que supone la teoría de
las necesidades-meta. La teoría de las expectativas de
Vroom engloba algunas de estas complejidades. Como la
teoría de las necesidades-meta, la [teoría de Vroom se basa
en la premisa de que las necesidades sentidas condicionan
la conducta humana. Sin embargo, la teoría de Vroom también
toca el tema de fuerza de la motivación: el lirado de deseo
de un individuo para mostrar un comportamiento. A medida
que el deseo aumenta o disminuye, la fuerza de motivación
fluctúa de igual manera
6
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE LA MOTIVACIÓN La teoría de la
equidad, el trabajo del Stacy Adams, mira la justicia como
la percibe un individuo en una situación de trabajo y
encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de
comportamiento. Adams encontró que cuando los individuos
fueron tratados injustamente en comparación con sus
colegas, reaccionaron en una de las siguientes formas para
tratar de corregir la iniquidad:
5.
LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE PORTER-LAWLER Porter y Lawler
desarrollaron una teoría de la motivación que ofrece una
descripción completa del proceso de motivación más amplia
que la teoría de la necesidades-meta o la de Vroom. La
teoría de Porter-Lawíer, además, es coherente con las otras
dos teorías porque acepta la premisa de que las necesidades
sentidas inducen comportamientos humanos y que el esfuerzo
para acometer una labor está determinado por el valor
percibido de las recompensas que resultarán de terminar la
tarea y la probabilidad de que esas recompensas se
materialicen (véase figura 16.3),
7
LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS Tal vez la
descripción más aceptada de las necesidades humanas es el
concepto de Abraham Maslow, quien afirma que los seres
humanos poseen las cinco necesidades básicas descritas a
continuación y dice que estas necesidades básicas pueden
organizarse en una jerarquía: orden en que los individuos
generalmente luchan por satisfacerlas. Las necesidades y su
relativa ubicación en la jerarquía de importancia se
muestran en la figura 16.4.
8
Las preocupaciones tradicionales sobre la jerarquía de
Maslow radican en que no tiene base de investigación, que
pueden no reflejar con precisión las necesidades humanas
básicas y que cuestionable si las necesidades pueden
organizarse tan claramente en tal jerarquía. No obstante,
la jerarquía de Maslow es probablemente la
conceptualización de las necesidades humanas más popular y
sigue siendo aceptada y analizada positivamente en la
literatura administra-
9
LA TEORÍA TRG DE ALDERFER Clayton Alderfer respondió a
algunas de las criticas del trabajo de Maslow al realizar
su propio estudio sobre las necesidades humanas.
9.
La teoría de Alderfer a la de Maslow, excepto en tres
grandes aspectos. Primero, Alderfer identificó solamente
tres tipos de necesidades y no cinco como Maslow. Segundo,
en contraste con Maslow, Alderfer encontró que la gente
algunas veces activa sus necesidades de I nivel jerárquico
alto, antes de satisfacer completamente las de nivel bajo.
10
1. De un estado de pasividad como infante, a un estado de
creciente actividad como adulto.
2. De un estado de dependencia de los demás como infante, a
un estado de relativa independencia como adulto.
3. De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como
infante, a poder comportarse de muchas maneras como adulto.
4. De tener intereses erráticos, casuales, superficiales y
cambiantes como infante, a tener intereses profundos y
duraderos como adulto.
5. De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a
tener una perspectiva de largo plazo como adulto.
6. De tener una posición subordinada como infante, a
aspirar a ocupar una posición igual o superior como adulto.
7. De una falta de conciencia como infante, a una toma de
conciencia y control sobre sí mismo como adulto.
11.
La necesidad de éxito McClelland argumenta que para algunos
empresarios la necesidad de éxito es tan fuerte que es más
motivante que la misma búsqueda de la rentabilidad. Para
maximizar su satisfacción, los individuos con mucha
necesidad de éxito requieren fijar metas que sean un reto
para sí mismos, pero que sean alcanzables.
12
La necesidad de poder La gente con una enorme necesidad de
poder está altamente motivada para influir en otros y para
asumir las responsabilidades por la conducta de los
subordinados. Posiblemente, ellos buscan progreso y logros
laborales para favorecer tal avance. Los gerentes
orientados hacia el poder se sienten muy bien en
situaciones competitivas y gozan su papel de toma de
decisiones.
Necesidad de afiliación Los gerentes con una alta necesidad
de afiliación tienen un estilo administrativo do equipo y
de cooperación. Prefieren influir en los subordinados para
que completen labores por medio de labores de equipo.
13
Las personas están motivadas para adoptar comportamientos
que satisfagan sus necesidades arsenales. Por tanto, desde
el punto de vista de la administración, la motivación es el
proceso brindarle al personal de la empresa la oportunidad
de satisfacer sus necesidades mediante conductas
productivas dentro de la organización. En realidad, los
gerentes no motivan a la gente, más bien crean ambientes en
que los miembros de la organización se motivan a sí mismos
14
Muestra las necesidades insatisfechas pueden llevar a los
miembros de una" organización a adoptar conductas
apropiadas o inapropiadas. Los gerentes que tienen éxito,
minimizan las conductas inapropiadas y maximizan las
conductas apropiadas de los subordinados, aumentando así la
probabilidad de que incrementen la productividad y
reduciendo la posibilidad de que ésta disminuya
15
LA COMUNICACIÓN GERENCIAL Tal vez la estrategia básica de
motivación para los gerentes es simplemente comunicarse
bien con los miembros de la organización. Una comunicación'
efectiva entre el gerente y el subordinado puede satisfacer
necesidades humanas básicas, como el reconocimiento, el
sentido de pertenencia y la seguridad:
16
La teoría Y representa la suposición positiva sobre lo que
Me-Gregor cree que los gerentes deben tratar de usar (por
ejemplo, la gente ejercerá autocontrol y ; autocorrección
para alcanzar sus metas).
Para McGregor, los gerentes que usan la teoría X son
"malos" y aquellos que usan la teoría Y son "buenos".
Reddin, sin embargo, argumenta que la producción puede
aumentar usando la teoría X o la teoría Y, dependiendo de
la situación que enfrente el gerente: "¡No es verdad que
cualquier teoría puede dar los resultados deseados si se
usa apropiadamente?" La dificultad es que McGregor
solamente había considerado la aplicación ineficaz de la
teoría X y la aplicación eficaz de la teoría Y. Reddin
propone entonces una teoría Z, una dimensión de eficacia
que implica que los gerentes que usen la teoría X o la
teoría Y cuando traten con la gente pueden tener éxito
según su situación.
17
La rotación de los puestos. El primer intento para superar
el aburrimiento laboral fue la rotación de puestos: cambiar
al empleado de un puesto de trabajo a otro, en vez de
pedirle que, realice un trabajo sencillo y especializado
por largo tiempo. Por ejemplo, un jardinero lo único que
haría es cortar el césped; también puede podar, barrer los
andenes y recoger las hojas.
18
El enriquecimiento del puesto de trabajo y la
productividad. Herzberg afirma que el personal más
productivo es aquel involucrado en situaciones laborales
que tienen factores motivantes y factores de higiene. Las
necesidades en la jerarquía de Maslow que generalmente son
satisfechas por los factores motivadores y de higiene, se
muestran en la figura 16.6. Las necesidades de valoración
pueden ser satisfechas por ambos tipos de factores. Un
ejemplo de valoración que un factor de higiene satisface es
el del espacio de parqueadero privado: un símbolo Me
estatus y una condición de trabajo que evidencia la
importancia del empleado para la organización
19
Tiempos flexibles. Otra estrategia reciente de diseño de
puesto de trabajo para motivar al personal de la empresa se
basa en el concepto de tiempo flexible. Tal vez la
característica
19
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Una cuarta estrategia que
los gerentes pueden utilizar pan motivar al personal de una
empresa se basa en el concepto conocido como modificación
déla conducta. Como lo afirma B.F. Skinner, el psicólogo de
Harvard considerado por muchos el padre de la psicología
conductista, la modificación de la conducta se centra en
motivar la conducta adecuada controlando las consecuencias
de esa conducta.
20
Refuerzo La teoría de la modificación de la conducta
asevera que si los gerentes quisieran modificar la conducta
de un subordinado, deben asegurarse de que las
consecuencias apropiadas ocurrirán como resultado de esa
conducta. El refuerzo positivo es una recompensa que
consiste en una consecuencia deseable de la conducta, y un
retuerzo negativo es una recompensa que consiste en la
eliminación de una indeseable consecuencia de la conducta.
20
Castigo Es la presentación de una conducta indeseable como
consecuencia o remoción de una conducta deseable que
disminuye la posibilidad de que la conducta prevalezca.
Para continuar con nuestro ejemplo anterior, un gerente
podría castigar a sus empleados por llegar tarde al trabajo
al enfrentarlos con una consecuencia indeseable (un regaño)
o removiendo la consecuencia deseable (reducir su salario
según el tiempo de la tardanza
21
Sistema 1. Este estilo administrativo se caracteriza por
una falta de confianza en los subordinados. Los
subordinados no se sienten libres de discutir sus trabajos
con los superiores y les motiva el miedo, las amenazas, el
castigo y las ocasionales recompensas. La información que
fluye en la organización está dirigida hacia abajo; la
comunicación hacia arriba se ve con gran sospecha. El peso
de todas las decisiones está en la cima de la organización.
Sistema 2. Este estilo administrativo se caracteriza por
una confianza condescendiente entre amo y servidor. Los
subordinados no se sienten muy libres de discutir su
trabajo con los) superiores, están motivados por la
recompensa y los potenciales o verdaderos castigos. La
información Huye más que todo hacia abajo; la comunicación
hacia arriba puede o no verse con sospecha. Aunque las
políticas se hacen primordialmente en la cima de la
organización, las decisiones específicas se toman en el
nivel operativo.
Sistema 3. Este estilo administrativo se caracteriza por
una confianza sustancial pero no (completa en los
subordinados; Estos se sienten relativamente libres de
discutir su trabajo con los superiores y les motivan las
recompensas, las sanciones ocasionales y algo de
participación. La información fluye tanto hacia arriba como
hacia abajo.
21
Sistema 4.- estilo administrativo se caracteriza por una
confianza completa en los subordinados. Éstos se sienten
completamente libres de discutir su trabajo con los
superiores y les motivan factores como los incentivos
económicos, basados en un sistema de recompensas
desarrollado con la participación de los empleados y con la
participación de los mismos en el establecimiento de las
metas.
23
LOS INCENTIVOS ECONÓMICOS Algunas firmas tienen amplios
programas de compensación económica para sus empleados como
forma de motivación. Por ejemplo, hay planes en que los
empleados pueden acceder a acciones de la empresa y se hace
para aumentar la producción al ofrecer acciones de la
compañía como un beneficio.
1. Defina motivación y explique por qué los gerentes tiene
que comprenderla.
2. Describa la diferencia entre la teorías de proceso y las
teorías humanas de la motivación.
3. Dibuje y explique un modelo que ilustre la teoría de la
necesidad meta de la motivación.
4. Explique las teorías de las expectativas de motivación
de Vroom.
5. Haga una lista y explique tres características del
proceso de motivación descrito en la teoría de la
motivación de Porter-Lawler que no estén contenidas ni en
la teoría de necesidades-meta de la motivación ni en las
teorías de las expectativas de Vroom.
6. (Cual es el principal tema de la teoría de la equidad en
motivación?
7. ¿Qué dice la teoría de la jerarquía de las necesidades
de Maslow acerca de la relación entre las necesidades
personales y el sitio de trabajo?
8. ¿Qué preocupaciones se han expresado sobre la jerarquía
de las necesidades de Maslow?
9. ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre la
jerarquía de las necesidades que Maslow y la teoría ERG de
Alderfer?
10. Explique el continuo madurez-inmadurez propuesto por
Argyris.
11. ¿Qué es la necesidad de logro?
12. Resuma las características de aquellos individuos que
tienen una necesidad de logro.
13. Explique "la motivación de los miembros de una
organización".
14. ¿Es el proceso de motivación de los miembros de una
organización importante para los gerentes? Explique.
15. ¿Cómo pueden las comunicaciones gerenciales utilizarse
para motivar al personal de una organización?
16. Describa las teorías X, Y y Z. ¿Qué dice cada una de
estas teoría) acerca de la motivación de los miembros de
una organización?
17. ¿Cuál es la diferencia entre rotación del trabajo y
ampliación del trabajo?
18. Describa la relación de los factores de higiene,
factores motivantes y enriquecimiento de los puestos de
trabajo.
19. Defina tiempo flexible y modificación de la conducta
20. ¿Cuáles son los elementos necesarios para un programa
exitoso en la modificación de la conducta?
21. Con sus propias palabras, resuma los cuatro sistemas
administrativos de Likert.
22. ¿Qué efecto tienen en los sistemas 1 y 4 de Likert
sobre la producción de una empresa tanto a largo como a
corto plazo? ¿Por qué, tiene estos efectos?
23. Enumere otros tres incentivos económicos que usted
encontrada deseables como empleado. ¿Por qué serían
deseables para usted estos incentivos?
