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LIDERAZGO, COMUNICACIÓN
Y TOMA DE DECISIONES
Técnicos de
Instituciones
Penitenciarias
2
Arancha Gayoso Megía - [email protected]
Experiencia profesional
Fundadora y Socia Directora de MILVIDAS S.L., empresa especializada en la Formación de Habilidades
Directivas y Coaching Ejecutivo. Es consultora internacional en RRHH, siendo también formadora habitual de
varias Escuelas de Negocio españolas. Con anterioridad a su labor como Consultora de Formación desarrolló
su carrera internacionalmente siendo Directora de Compras y Logística en la ONU (sedes de Nueva York y
Copenhague) habiendo formado y gestionado equipos de trabajo de alto rendimiento para el área de
Emergencias y zonas de conflicto, Jefa de Exportación en empresas agroalimentarias (grupo SOS Cuétara y
Chupa Chups) y Asesora de Comercio Exterior en las Oficinas Comerciales de la Embajada de España en
Egipto y Reino Unido. Está especializada en la potenciación de sinergias en equipos de trabajo con el fin de
desarrollar relaciones laborales que produzcan resultados altamente efectivos para la organización.
• MIB (Master en Internet Business) - ISDI
•MBA (Master in Business Administration) - Instituto de Empresa
•Máster en Dirección Comercial y Marketing internacional – ESIC
•Máster Internacional de Coaching Ejecutivo - AECOP
•Licenciada en Filología Semítica, especialidad en Árabe e Islam – Uni. Complutense de Madrid
•Acreditada en MBTI – Instituto de Liderazgo
• Certificad en Roles de Equipo BELBIN – Belbin Spain
•Especialistas en Coaching con PNL - Instituto de Potencial Humano
•Certificada en Eneagrama - Asociación Española de Eneagrama
•Certificada en Coaching, Inteligencia Emocional y Eneagrama - Enneagram Learning International -
Mario Sikora
•Herramientas avanzadas de Coaching - Robert Dilts
•Certificada en Systemic Management y Constelaciones Organizacionales – Talent Manager.
•Certificada en Análisis gestual y Análisis de Veracidad y Credibilidad - Paul Ekman Intern. Group.
•Certificada en Análisis de emociones y Detección de mentiras – Universidad Miguel Hernández
•Sinergóloga acerditada - Asociación Europea de Sinergología
© Arancha Gayoso
3
Liderazgo • Conceptos fundamentales de Liderazgo
• Modelo de Liderazgo situacional
• Cuestionario de liderazgo
• MBTI
• Los roles en el equipo
Comunicación • Conceptos fundamentales de Comunicación
• Escucha Activa
• Rapport
• Asertividad: CEER
Toma de decisiones • Conceptos fundamentales en la Toma de decisiones
• Herramientas
1. Concienciar de que sólo la gestión técnica, aun siendo importante, no es suficiente para obtener el máximo rendimiento de un equipo de trabajo. 2. Conocer y practicar las competencias que definen al líder de un equipo de trabajo: desde la motivación hasta la gestión eficaz de reuniones, dando especial importancia a la comunicación interpersonal. 3. Conocer los distintos estilos de liderazgo, comprender en cuál o cuáles nos encontramos más cómodos y por ello utilizamos más y entender sus beneficios y limitaciones. 4. Saber concienciar a los profesionales de las ventajas que supone un trabajo en equipo bien planificado y organizado. 5. Conocer qué mecanismos intervienen e influyen en la motivación de las personas.
4
Objetivos generales
LIDERAZGO
Las organizaciones que sobrevivirán en el futuro son las que puedan
generar contextos de aprendizaje en el presente.
6
Diferencias entre grupo y equipo de trabajo
Grupo
Productos de trabajos
individuales
Líder fuerte y con una
orientación clara
Responsabilidad individual
Equipo
Productos de trabajo
colectivo
Compromiso común
Liderazgo compartido
Responsabilidad individual
y colectiva
7
Características del líder
8
Diferencias entre Jefe y Líder
Je
fe Líd
er
Escucha mucho
Pregunta
Previene
Busca el compromiso
Desafía
Consensúa sugerencias
Trabaja con
El proceso primero
Busca resultados
Asume responsabilidad
Aproxima el contacto
Habla mucho
Dice
Arregla
Busca el control
Ordena
Decide cómo
Trabaja en
El producto primero
Busca razones
Asigna la culpa
Conserva su distancia 9
Servicial Valiente
Proactivo Inspirador Honesto Estratégico Empático
¿Qué características debe tener el líder?
Para la
Organización
Fortaleza.
Capacidad
para superar el
reto que tiene la
Organización.
Carácter e
Integridad.
Para las personas Identificar
correctamente el
estado de ánimo
de sus
colaboradores.
Ser capaz de
cambiar un
estado de ánimo
negativo en otro
positivo y uno
positivo en otro
más positivo.
Fortaleza
emocional.
Creativo Humilde Fuerte Coherente
Centrado Comprometido Apasionado
10
Dar por hecho que
sin comunicarse,
todos le entienden.
Tener miedo de
los fuertes.
LO QUE NO DEBE HACER NUNCA EL LÍDER
11
Tipos de liderazgo
12
Cuestionario liderazgo situacional
13
Qu
erer h
acer l
a t
area
Saber hacer la tarea
1
2 3
4
DIRECCIÓN
AP
OY
O
+ -
+
-
Estilos de Liderazgo
Formación
Desarrollo Consolidación
Madurez
15
Qu
erer h
acer l
a t
area
Saber hacer la tarea
DIRECCIÓN
AP
OY
O
+ -
+
-
Estilos de Liderazgo
Asesoramiento Supervisión
Control Delegación
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JERÁRQUICO
COMUNICACIONAL
TÉCNICO
PERSONAL
POSICIONAL
Tipos de Poder
17
¿Cuáles son tus fortalezas como líder?
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MBTI
PREFERIDO NO PREFERIDO Fácil Torpe
Lento
Tuve que concentrarme
Confuso
Parece escrito por un niño
Mejorará con la práctica Natural
Reconozco mi propio trabajo
Claro
No tengo que pensar
Rápido
Las preferencias de MBTI
Extraversión Introversión
Sensación
Thinking
Juicio
Intuición
Feeling
Percepción
¿Cómo prefieres tratar con el mundo que te rodea, tu estilo de vida?
¿Qué proceso prefieres usar para tomar decisiones?
¿Cómo te gusta obtener la información?
¿Dónde prefieres enfocar tu “energía” o atención?
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¿De dónde prefieres obtener tu energía?
• Obtiene energía del mundo
exterior, de la gente y de
las experiencias
Extraversión Introversión
La gente que prefiere:
• Enfoca su energía y
atención hacia la acción
• Obtiene energía de su mundo
interior, de sus reflexiones y
pensamientos
• Enfoca su energía y
atención hacia la reflexión
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Extraversión Introversión
• Acción
• Piensa en voz alta
• Expresivo
• Interacción
• Amplitud de intereses
• Hace – Piensa - Hace • Piensa – Hace - Piensa
• Reflexión
• Piensa en su interior
• Contenido
• Concentración
• Profundidad en sus intereses
22
¿Cómo prefieres obtener la información?
• Prefiere información que
procede de los 5 sentidos
Sensación Intuición
• Se enfoca en lo que es
real y actual
• Valore las aplicaciones
prácticas
• Realistas, detallistas
• Prefiere la información que viene
de las asociaciones
• Se enfoca en nuevas
posibilidades
• Valora la información y
la perspicacia
• Ve modelos y
significados en los datos
23
Ve lo específico
S N
Ve lo global
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Sensación Intuición
• Específicos
• Realistas
• Enfocados en el aquí y
ahora
• Prácticos
• Observadores
• Hechos • Ideas
• El gran cuadro
• Imaginativos
• Enfocados en anticipar el futuro
• Teóricos
• Conceptuales
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¿Cómo prefieres tomar decisiones?
• Prefiere tomar decisiones
basadas en la lógica y la
objetividad
Thinking Feeling
• Son rápidos para ver los
errores y criticar
• Se va fuera de la
situación para analizarla
desapasionadamente
• Prefiere tomar decisiones
basadas en sus valores y sus
convicciones personales
• Son rápidos para mostrar
aprecio y encontrar puntos
en común
• Se meten en la situación
para sopesar los motivos y
valores humanos
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Thinking Feeling
• Busca la verdad objetiva
• Guiado por el razonamiento
causa – efecto
• Razonable
• Enfocado a la tarea
• Análisis lógico
• Crítico
• Criterios impersonales
• Comprende los puntos de vista
de los demás
• Busca la armonía
• Guiado por sus valores
personales
• Circunstancias personales
• Elogiador
• Compasivo
• Enfocado en la relación 27
¿Cómo prefieres operar en el mundo exterior?
• Prefieren vivir de una manera organizada y planificada
Juicio Percepción
• Disfrutan cerrando y
siendo decisivos
• Evitan prisas y estrés
de última hora
• Les gusta hacer planes
y seguirlos hasta el final
• Prefieren vivir de una
manera espontánea y
adaptable
• Disfrutan manteniendo
opciones abiertas y siendo
curiosos • Necesitan las prisas y
estrés de última hora
• Les gusta adaptarse a
los cambios y responder
a ellos con recursos 28
Juicio Percepción
• Organizado
• Controlado
• Planificado
• Programado
• Estructurado
• Emergente
• Flexible
• Cambiante
• Sigue la corriente
• Espontáneo
Tarea
Fecha
limite
Tarea
Fecha
limite
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Sensación (S)
¿Cómo hemos llegado a esta situación?
¿Cuáles son los hechos verificables?
¿Cuál es exactamente la situación ahora?
¿Qué se ha hecho y quién lo ha hecho?
¿Qué es lo que ya existe y funciona?
Preguntas a formular en cada preferencia
Intuición (N)
¿Qué interpretaciones pueden hacerse de los hechos?
¿Qué perspicacias y presentimientos surgen sobre esta situación?
¿Cuáles serían las posibilidades si no hubiera limitaciones?
¿Qué otras direcciones / campos pueden explorarse?
¿A qué es análogo este problema?
Pensamiento (T)
¿Cuáles son los pros y contras de cada alternativa?
¿Cuáles son las consecuencias lógicas de las opciones?
¿Cuáles son los criterios objetivos que hay que satisfacer?
¿Cuáles son los costes de cada elección?
¿Cuál es la vía de acción más razonables?
Sentimiento (F)
¿Cómo afectará el resultado a las personas, al proceso y/o a la organización?
¿Cuál es mi reacción personal – preferencias o
antipatías – a cada alternativa?
¿Cómo reaccionarán los demás y responderán a las opciones?
¿Cuáles son los valores subyacentes implicados en cada elección?
¿Quién está comprometido en la ejecución de la solución?
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Roles de equipo BELBIN
Surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que
competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management
College, Inglaterra.
¿CÓMO SE ORIGINÓ EL CONCEPTO?
Los directivos que participaban en los juegos se sometían a una batería de
test psicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos
de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron
identificando una serie de patrones de comportamiento como base del
éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de
estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve Roles de
Equipo.
Roles orientados a la Acción: Impulsor, Implementador y Finalizador
Roles orientados a las Personas: Coordinador, Cohesionador e
Investigador de Recursos
Roles orientados a la Reflexión: Cerebro, Monitor Evaluador y
Especialista
¿PARA QUÉ SE UTILIZAN LOS ROLES DE EQUIPO
BELBIN?
“Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de
trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña
un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo
negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz
aquellos que les son más naturales”.
Dr. R. M. Belbin
Los Roles de Equipo Belbin se utilizan para identificar las fortalezas y
debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral.
Esta información se puede utilizar para:
Construir relaciones laborales productivas
Seleccionar y desarrollar equipos de alto rendimiento
Incrementar el autoconocimiento y la eficacia personal
Generar confianza y comprensión mutua
Ayudar en los procesos de reclutamiento
..
CUÁNDO Y CÓMO UTILIZAR LOS ROLES DE
EQUIPO BELBIN
Sea cuál sea el lugar de la organización en el que está involucrada una
persona, Belbin puede aportar un lenguaje que asegure que los
individuos y los equipos se comuniquen y trabajen juntos con mayor
comprensión mutua.
Los Roles de Equipo Belbin se pueden utilizar para:
Gestión de conflictos
Gestión del cambio
Liderazgo
Selección
Coaching
EL EQUILIBRIO ES LA CLAVE
Durante la investigación, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno
de los comportamientos era esencial para conseguir el éxito del equipo de
principio a fin.
Un equipo sin Cerebros tiene muchas dificultades para dar con la chispa
inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si hay
demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las
buenas y se deja demasiado espacio al debate improductivo.
Un equipo sin Impulsores deambula sin energía ni dirección y no cumple
las fechas límite, sin embargo demasiados Impulsores, crea luchas
internas y la moral del equipo baja.
Decide el premio adecuado.
Aprovecha durante el camino la fuerza del feedback
positivo.
¿Resultado conseguido?
• Sí: premia, celebra el éxito y vuelve a empezar con las
nuevas metas.
• No: analiza, clarifica, cambia y vuelve a empezar.
CLAVES PARA SER UN LÍDER 10 Elige los resultados que desees.
Concreta con el equipo las acciones que llevarán al éxito.
Identifica el modelo de comportamiento necesario.
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COMUNICACIÓN
1. La comunicación es bidireccional.
Consejo Sé proactivo en la comunicación. No esperes que te lean la mente.
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2. Cualquier actuación laboral incluye algún tipo de comunicación.
Consejo La comunicación no es solo necesaria al inicio de
un proceso (“dar/pedir instrucciones”), o durante
el desarrollo del mismo (“preguntar o informar
sobre cómo van las cosas”), sino al finalizar la
ejecución del trabajo. Es fundamental que todos
los miembros involucrados sepan que ha llegado
el fin.
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3. Los riesgos asociados de la saturación informativa.
Consejo El silencio no es rentable, pero si existe un exceso de comunicación, esta saturación puede producir confusión.
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COMPONENTE PARTICIPACIÓN ELEMENTOS
VERBAL 7 % Palabras
NO VERBAL
38 %
55 %
Intensidad
Tono
Volumen
Calidad de voz
Velocidad
Timbre,….
Respiración
Movimiento de los ojos
Coloración
Gestos
Postura
Movimientos corporales
Movimientos faciales,…
100 % COMUNICACIÓN
Un farmacéutico acababa de apagar las luces
de la farmacia cuando apareció un joven y le
pidió el dinero.
El propietario abrió la caja registradora.
Una vez con el dinero en su poder, el joven lo
colocó en el bolsillo derecho de su pantalón y
apresuradamente desapareció, perdiéndose
entre la muchedumbre y la oscuridad.
1. Lo que se quiere conseguir
2. Lo que se sabe decir % Pérdida
3. Lo que se dice % Pérdida
acumulada
4. Lo que el otro oye % Pérdida acumulada
5. Lo que el otro escucha % Pérdida acumulada
6. Lo que el otro comprende % Pérdida acumulada
7. Lo que el otro acepta % Pérdida acumulada
8. Lo que el otro retiene % Pérdida acumulada
9. Lo que el otro hace % Total de pérdida
1. Escuchar con atención
2. Escuchar con sensibilidad
3. Escuchar con empatía
Niveles de ESCUCHA
Obstáculos en la Escucha Activa
Atender sólo a lo que nos interesa.
Realizar sólo esfuerzo físico.
Los filtros.
No permitir expresarse.
Alteraciones emocionales.
Patrones de escucha negativa
El simulador
El interruptor
El intelectual o lógico
El aprovechado
El discutidor
El distribuidor de consejos
4. El arte de comunicar no estriba sólo en saber expresarse, sino en saber escuchar.
Consejo Lo que tú ves no es siempre lo que ven los demás y te interesa saberlo. Presta atención.
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Rapport
Postura corporal, movimientos y gestos. Frecuencia y profundidad en la respiración. Tiempo, tonalidad, ritmo y volumen al hablar. Parpadeo y vías de acceso ocular. Patrones de lenguaje (visual, auditivo, kinestésico, olfativo y gustativo).
5. Adaptación de nuestra comunicación a nuestro interlocutor.
Consejo Habla para que te entiendan.
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6. Coherencia del lenguaje y los actos.
Consejo
Haz lo que prediques.
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C
E
E
R
DIRECCIÓN EFICAZ DE
REUNIONES
Estimular ideas Promover el espíritu de equipo Originar proyectos Comunicar orientaciones Mejorar la productividad
PARA QUÉ SIRVEN LAS REUNIONES
La revista Industry week estimaba una pérdida anual de 37.000 millones de USD en organizaciones de EEUU a causa de reuniones mal preparadas o mal conducidas.
¿Ha considerado otras alternativas? Skype, Hangouts, llamada telefónica, slack, Drive, Informe, Email, Memorandum …
– Dependiendo de la necesidad que quiera atender, unas modalidades son mejores que otras.
– Distribuir información: reunión, memorándum o informe.
– Resolver un conflicto interno: llamar a los afectados uno a uno para allanar el camino.
– Necesita una decisión mayoritaria: reunión para solicitar votación a mano alzada.
– Impartir instrucciones: manual, reunión explicativa..
– Influir sobre las opiniones de otras personas: reunión, conversaciones individuales..
– Fomentar el espíritu de equipo: reunión.
– Captar un cliente: presentación verbal, propuesta bien redactada e ilustrada.
POR QUÉ CELEBRAR UNA REUNIÓN
FASES DE UNA REUNIÓN PRODUCTIVA
1
Preparación
2
Dirección
3
Seguimiento
Una clasificación de las reuniones podría ser:
Por su objetivo o finalidad
Para informar
Para recoger informaciones
Para formar
Para intercambiar puntos de vista
Para llegar a un acuerdo
Para generar ideas
Para tomar decisiones
LOS TIPOS DE REUNIONES
REUNIONES INFORMATIVAS (1)
Objetivo: Comunicar al grupo una decisión tomada en
otra hora y lugar, dar una información necesaria, comunicar unos datos u opiniones .
Fases:
1. Exposición del tema. Información breve, completa, rápida e interesante.
2. Aclaración de dudas. Pedirlas a los participantes. No admitir objeciones.
3. Resolución de objeciones (optativo) .Saber qué dificultades encuentran.
REUNIONES INFORMATIVAS
Debemos preguntarnos:
1. Para qué reunimos al grupo. Objetivo de la reunión.
2. A quiénes vamos a informar. Qué actitud tienen.
3. Qué se les va a informar. Contenidos concretos.
4. Cómo se les va a informar. Ponernos en su lugar y anticipar objeciones.
5. Cuándo se les informa. ¿en caliente o en frio?.
6. Por qué se da la información. ¿Por qué esos objetivos y no otros?.
7. Dónde se da la información. ¿En casa… en campo contrario?
REUNIONES PARA OBTENER INFORMACIÓN
Objetivo: Conocer los términos de un problema, escuchar a las partes afectadas y delimitar bien los contenidos para distinguirlos de aspectos personales.
Asistentes: Personas que tengan algo que ver con el problema (8-10).
Papel del director de la reunión:
Mantener la neutralidad.
Ser objetivo.
Escuchar.
Fomentar la participación.
REUNIONES PARA OBTENER INFORMACIÓN
Fomentar la participación:
Reformulación
Síntesis
Vinculación
Invitación directa
Preguntas: test, eco, rebote y recuerdo
Hacer hablar a todos.
Recoger todas las opiniones con neutralidad y objetividad.
Impedir cualquier inhibición motivada por otro participante.
No intervenir personalmente sobre el fondo del problema.
Utilizar técnicas:
REUNIONES CONSULTIVAS
Objetivos: Consultar al grupo sobre un tema. Decide el director de la reunión. Abordar un tema, analizarlo y decidir en grupo.
Fases:
1. Previa. Definir y delimitar el tema, establecer un planteamiento del problema y ofrecer datos a participantes.
2. Recogida de información.
3. Análisis del problema.
4. Evaluación de soluciones.
REUNIONES CONSULTIVAS
El papel del director de la reunión:
1. Actitud de extrema claridad. No segundas intenciones.
2. Ayudar a que expresen sentimientos.
3. Que tomen parte activa. Debemos hablar poco.
4. Ampliar el horizonte de las soluciones del problema.
Asistentes: Implicados en el problema o en su solución y con capacidad creativa (8-10)
REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES
Estilos de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt.
REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES
Objetivo: Abordar un tema, analizarlo y decidir en grupo. El mando es uno más del grupo.
Condiciones para tomar decisiones en grupo
1. Madurez del grupo.
2. Interacción. Capacidad para comunicar con todos los miembros.
3. Moral alta del grupo. No condicionado por malas experiencias.
4. Libertad de decisión. Está en manos del grupo ejecutar la decisión tomada.
REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES
El papel del director de la reunión:
Detectar cualquier problema emocional.
Hacer progresar al grupo hacia los objetivos marcados.
Mantener control de nuestras emociones.
Mantener un alto grado de participación.
Cambiar de rol cuando haga falta.
REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES
REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES
Situaciones:
Un grupo ve sólo las ventajas y otro sólo los inconvenientes.
Aplicamos soluciones del pasado a nuevos problemas.
Dos personas apoyan tesis contrarias.
La solución crea un problema más grave que el original.
Existen muchas soluciones.
Concreción y comunicación de la decisión.
UN BUEN INICIO MARCA EL DESARROLLO DE LA REUNIÓN
Comenzar la reunión con puntualidad.
Precisar el objetivo de la reunión.
Clarificar los puntos del orden del día.
Priorizar el tratamiento de estos puntos.
Presentar el tema principal.
Definir con claridad la metodología a utilizar.
Presentar a los participantes.
• Conteste a las preguntas:
• ¿Qué? ………………….…. . ¿Qué clase de reunión quiero?
• ¿Quién?........................ ¿A quién voy a invitar?
• ¿Cuándo?...................... ¿Cuándo debo programarla?
• ¿Dónde? ………………….. . ¿Dónde debe celebrarse?
• ¿Cuánto tiempo?........... ¿Cuánto debe durar?
CÓMO PREPARARSE PARA UNA REUNIÓN
• Sólo a los que puedan aportar algo concreto: información o conocimientos.
• Sólo a los que usted esté dispuesto a escuchar.
• No recurra a la lista de protocolo para seleccionar a los participantes en una reunión.
¿A QUIÉN VOY A INVITAR A LA REUNIÓN?
• Cuanto más numeroso es el grupo, más se tarda y se complica la toma de decisiones. (Y está comprobado que las decisiones que se toman son iguales a las que toman grupos más reducidos).
• En una mesa redonda:
– Nunca más de 12 personas. – Mejor que el número de asistentes sea impar (evita
empates).
– En una reunión informativa: • Depende de la capacidad del local y de la potencia de voz y
dirección del conductor de la reunión. • Los que sean realmente necesarios.
¿CUÁNTOS ASISTIRÁN A LA REUNIÓN?
CÓMO CONSEGUIR QUE LA GENTE PARTICIPE
Involucrar al grupo antes de la reunión:
Hablar con algunas personas que asistirán.
Obtener retroalimentación de reuniones anteriores.
También depende de:
El número de asistentes.
Las características del grupo.
El tiempo disponible.
Las técnicas de dirección utilizadas.
• Reserve tiempo suficiente para los preparativos.
– Ej: El informe debe presentarse a fin de mes, necesitamos una semana para preparar los documentos después de la reunión, y 3 días más para que yo los revise. El personal necesita una semana para la preparación antes de la reunión. Por tanto la convocatoria debe ser el día…”.
– Programe la reunión para una fecha en que todos los protagonistas necesarios estén disponibles.
– Evite fijar las reuniones en días festivos o puentes y a principio o final de semana (Lunes o Viernes).
– Las reuniones matutinas son más productivas que las celebradas a última hora de la jornada.
– No confunda los negocios con el placer. No combine una reunión con una cena, una comida…
¿CUÁNDO DEBO PROGRAMAR LA REUNIÓN?
• Escoja un lugar práctico (accesible para todos los participantes).
• Elija un lugar neutral (que no implique una ventaja obvia para ninguna de las partes, sobre todo si se trata de resolver un conflicto).
• No olvide la cortesía (a veces es mejor visitar en su despacho a la otra persona en lugar de pedirle que se desplace él).
• Calcule los costes.
• Compruebe las condiciones del lugar (distribución de asientos, equipo audiovisual, acceso para minusválidos, servicios de restauración).
¿DÓNDE CELEBRARÉ LA REUNIÓN?
• Una reunión debe prolongarse durante todo el tiempo que sea necesario para conseguir el objetivo: desde unos minutos hasta horas.
• Si va a durar más de 1 hora conviene hacer pausas de 10
minutos o más. • Tratamos con personas no con máquinas. La atención se
resiente. • Si la reunión tiene que durar más de 2 horas, significa que se
ha planteado un objetivo demasiado ambicioso para una sola sesión.
¿CUÁNTO DEBE DURAR LA REUNIÓN?
1. Dígales no sólo cuál es el tema sino también el objetivo de la reunión.
2. Si se va a discutir más de un tema, resuma el programa de la reunión.
3. Dígales qué se espera de ellos.
4. Infórmeles dónde y cuándo se celebrará la reunión y cuánto tiempo prevé que durará.
5. Concédales tiempo suficiente para la preparación.
6. Póngalo todo por escrito.
7. Compruebe que todos los participantes han recibido el mensaje.
¿CÓMO PREPARAR A LOS DEMÁS?
EL PAPEL DEL DIRECTOR DE REUNIONES
Clarificar
Controlar
Relajar
Dinamizar
Asegurar que se cumplen los objetivos.
Mostrar seguridad delante del grupo
Saber adaptar el estilo
Saber reaccionar ante situaciones imprevistas
Ponerse al servicio del equipo
Funciones básicas Características
EL PAPEL DEL DIRECTOR DE REUNIONES
Técnicas 10. Pregunta eco.
11. Pregunta recuerdo.
12. Pregunta rebote.
13. Propuesta de procedimiento.
14. Ser neutral.
15. No atacar.
16. Pedir información.
17. No dar mucha información.
1. Reformular.
2. Centrar los debates.
3. Hacer resúmenes y síntesis.
4. Evitar digresiones.
5. Mantener orden y turno de palabra.
6. Destacar puntos de acuerdo/desacuerdo.
7. Mantener ritmo adecuado.
8. Invitar a completar puntos de vista.
9. Comprobar comprensión.
TIPOLOGÍA DE ASISTENTES
9. Zorro
10. Líder
11. Estrella
12. Moderador
13. Clarificador
14. Impulsor
15. Motivador
16. Jovial
1. Discutidor
2. Positivo
3. Experto
4. Sabelotodo
5. Locuaz
6. Tímido
7. Ausente
8. Seguidor
CONTROLAR EL TIEMPO ES FUNDAMENTAL
Tener un reloj a la vista de todos.
Pedir que alguien lo controle.
Anunciar al siguiente participante y el tiempo de que dispone.
Avisar cuando se la vaya acabando.
Posibilidad de exponer de pie.
Si alguien no puede asistir, que envíe un resumen y lo lea después en grupo.
FINAL DE LA REUNIÓN
1. Fijar con claridad acuerdos y decisiones.
2. Clarificar tareas y actividades para implantar las decisiones.
3. Designar personas responsables del seguimiento.
4. Asignar recursos por cada tarea o actividad.
5. Programación de tareas y actividades.
SEGUIMIENTO
1. Retroalimentación de la eficacia de la reunión.
Conocer opinión de los participantes
2. Seguimiento de acuerdos. Comenzar cada reunión con:
lectura de acta anterior
revisión de la puesta en práctica de los acuerdos
TOMA DE DECISIONES
Proceso en la toma de decisiones
Paso 1
Definir el objetivo Paso 2
Reunir información relevante Paso 3
Generar opciones viables Paso 4
Tomar la decisión Paso 5
Implementación y Evaluación
Selección de herramientas
Gráfico de flujos El jefe del Departamento discute el puesto a cubrir con el Departamento de
Recursos Humanos
Revisión y actualización de la descripción del puesto de trabajo
Publicidad interna del puesto
Recepción del solicitudes
Departamento y RRHH evalúan solicitudes
Entrevistas con finalistas / candidatos
Programación de entrevistas
Realización de entrevistas y demás evaluaciones
Selección de candidatos
Notificación al candidato seleccionado
Comprobación de referencias y demás datos
Aceptación de la oferta de trabajo
Publicidad externa del puesto
Recepción del solicitudes
Jefe del Dpto. y RRHH evalúan a los candidatos
Publicitar de nuevo
Repetición del proceso
Si no
Si no
Diagrama espina de pescado / causa - efecto
Definición
del
problema
Causas
Causas
Definición
del
problema
Procedimientos Políticas Personas
Duplicación
Poca claridad
Poca
flexibilidad
Falta de
provisiones
Tecnología Falta
impresora
Limitaciones
de software
Clima de
trabajo
Malas relaciones entre
los empleados
Bajo nivel de
destrezas
Las tareas
no se
terminan a
tiempo
BUSCAR LAS CAUSAS: otras técnicas
Ejemplo de los “5
Por Qué”.
1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba
deteriorando más rápido que cualquiera de los otros
monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?
2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros
monumentos – ¿Por qué?
3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más
excrementos de pájaros en el monumento de Lincoln que en
cualquier otro monumento – ¿Por qué?
4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que
en cualquier otro monumento, particularmente la población de
gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?
5. Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento de Lincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?
6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento
de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta
iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.
Diagrama “múltiples por qué”
Diagrama “múltiples por qué”
Incapaz
de
conseguir
una
promoción
¿Por
qué?
No parece
estar
preparado
Se lleva
mal con el
jefe
¿Por
qué?
Carece de
las
destrezas
necesarias
No ha
recibido
formación
en el
puesto de
trabajo
¿Por
qué?
¿Por
qué? No hay
entrevistas
de evalua-
ción ni
planes de
formación
Parece
carecer de
experiencia
relevante
¿Por
qué?
Lleva
varios
años en el
puesto
¿Por
qué?
¿Por
qué?
Discusiones
regulares y
frecuentes
¿Por
qué? No quiere
asumir
nuevas
tareas
¿Por
qué? Sobrecarga
de trabajo y
falta de
tiempo
El jefe
demuestra
su
preferencia
por otros
trabajadores
¿Por
qué?
Otros
colaboradores
son más
flexibles
Probables
causas
profundas del
problema.
Los mapas mentales o mind maps son una técnica que
permite a una persona organizar y representar
información compleja de forma gráfica.
Permiten Visualizar las conexiones entre ideas y
conceptos.
Un mapa mental
Características de un mapa Mental
• El asunto o motivo de atención, se cristaliza en una imagen central.
• Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en
forma ramificada.
• Las ramas forman una estructura nodal conectada.
Google Master Plan
German Research Foundation
Análisis del campo de fuerzas aplicado al problema de “No terminar las tareas a tiempo”
FUERZAS POSITIVAS FUERZAS NEGATIVAS
Programa de formación de
supervisores disponible
Personal preparado para
aprender
Personal preparado para
trabajar horas extra
Mala comunicación
Bajo nivel de moral de los
empleados
Procedimientos de trabajo
incómodos
La solución de “incrementar el personal” … ¿contribuye a eliminar las fuerzas negativas?
Árboles de decisión
Intereses constantes 50%
BENEFICIO ESTIMADO
80.000€
45.000€
(15.000€)
Intereses constantes 50% 40.000€
5.000€
70.000€
Reja de Evaluación CRITERIO OPCIÓN 1 OPCIÓN 2 OPCIÓN 3
Oportunidad
Coste-Eficacia
Apoyo por parte de la dirección
Resultado de alta calidad
Facilidad de implantación
Riesgo físico mínimo
TOTAL 2 3 5
Matriz de Eisenhower
118
Importante pero NO urgente Urgente e Importante
Ni importante ni Urgente Urgente pero no importante
Decide cuando lo harás Hazlo de inmediato
Hazlo más tarde Delégaselo a alguien
Urgente + -
-
+
Imp
ort
an
te
¿Cómo trabajar de forma más eficiente?
DAFO - SWOT
119
- +
Debilidades Fortalezas
Amenazas Oportunidades
¿Cómo encontrar la solución correcta?
El modelo de John Whitmore
S
M
A
R
T
Specific (Concreto)
Measurable (Cuantificabl
e
Attainable (Factible)
Realistic (Realista)
Time phased (tiempo)
El objetivo correcto
P
U
R
E
Positively stated
(Formulado en positivo)
Understood (Tácito)
Relevant (Pertinente)
Ethical (Ético)
C
L
E
A
R
Challenging (Reto)
Legal (Legal)
Environmentally sound
(Ecológico)
Agreed (Acordado)
Recorded (Por escrito)
¿Perseguimos el objetivo apropiado?
El modelo de la goma elástica
¿Cómo enfrentarse a un dilema?
¿Qué te sujeta? ¿Qué tira de tí?
El modelo de resolución de conflictos
¿Cómo resolver un conflicto con elegancia?
HUIR
LUCHAR
RENDIRSE
ELUDIR RESPONSA BILIDADES ALCANZAR
UN ACUERDO LLEGAR A
UN CONSENSO
CONFLICTO
NO
NO
NO
NO
NO
Perder-
Perder
Ganar -
Perder Perde
r-
Ganar Perder-
Perder Ganar-
Perder
Ganar-
Ganar
Reacción emocional
Reacción racional
La ventana de Johari ¿Qué saben los demás de nosotros?
El modelo del queso suizo ¿Cómo se producen los errores?
Tipos de errores:
1.-Errores reales: Se lleva a cabo el proceso equivocado.
2.-Lapsus de memoria: Se olvida parte de un proceso.
3.- Descuidos: Se lleva a cabo el proceso correcto pero de forma errónea.
Niveles de errores:
1.- Nivel basado en competencias.
2.- Nivel basado en reglas.
3.- Nivel basado en conocimientos.
Factores que contribuyen a los errores:
1.- La personas implicadas: jefe, equipo, compañeros de trabajo, amigos…
2.- Condiciones técnicas: material, lugar de trabajo…
3.- Elementos organizativos: fechas, tareas que se deben realizar…
4.- Influencias externas: época, clima económico, estado de ánimo,
meteorología…
Si los agujeros del queso (= errores) se alinean, la catástrofe está
asegurada.
El modelo del queso suizo ¿Cómo se producen los errores?
Errores activos
Lapsus de memoria
Descuidos
El avión
tiene un
problema
técnico
El piloto quiere
corregir el error
en el aire a
pesar de que
debería
aterrizar.
El copiloto está
nervioso y no se
da cuenta del
“error real” del
piloto.
El copiloto está nervioso y no se da
cuenta del “error real” del piloto. El
piloto reconoce el error y quiere
aterrizar. El controlador aéreo le dice
que cambie el rumbo hacia el este.
El piloto se dirige hacia el oeste. Hay
otro avión que va en la misma
dirección.
Problemas
irrelevantes
El principio de Pareto El 80% de los resultados se consigue con el 20% de la
aportación
20%
80%
El 80% de
las
decisiones
se toman en
el 20% de
tiempo.
El 20% de la
población mundial
posee el 80% de
la riqueza del
mundo.
El modelo del cisne negro
Los Eventos tipo Cisne
Negro fueron descritos por
Nassim Nicholas Taleb en su
libro de 2007 (revisado y
completado en 2010), El
Cisne Negro. Características:
• El evento es una sorpresa (para el observador).
• El evento tiene un gran impacto.
• Después de su primer registro, el evento se racionaliza en retrospectiva,
como si pudiera haber sido esperado (por ejemplo, los datos pertinentes
estaban disponibles, pero no se contabilizan).
La idea principal no es tratar de predecir eventos Cisne Negro, sino
construir robustez frente a las negativas que se producen y poder
aprovechar las positivas.
B 6 meses
A 6 meses
B Libre
A 20 años
B 20 años
A Libre
B 3 años
A 3 años
No confiesa Confiesa
PRISIONERO B
PRISIONERO A
No confiesa
Confiesa
El dilema del prisionero
El modelo delos 6 sombreros de Bono
129
El modelo de Belbin
130
Papel en el equipo Contribución Fortaleza Debilidad permitida
Cerebro Introduce ideas nuevas Pensamiento creativo Distraido
Investigador de recursos
investiga posibilidades, desarrolla contactos
comunicativo, extrovertido
demasiado optimista
Coordinador
promueve el proceso de toma de decisiones, delega
independiente, responsable
parece manipulador
Impulsor supera obstáculos dinámico, trabaja bien bajo presión
impaciente, provocador
Monitor Evaluador estudia la viabilidad sensato, estratega, crítico
poco Inspirado
Cohesionador
mejora la comunicacón, hace que las cosas avancen
cooperador, diplomático indeciso
Implementador pone las ideas en práctica disciplinado, leal, eficiente inflexible
Finalizador garantiza resultados óptimos
concienzudo, cumple con los plazos
tímido, reacio a delegar
Especialista aporta conocimientos específicos
independiente, comprometido
se pierde en los detalles
