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LIDERAZGO DE

EQUIPOS

Proyectos transversales, transformación digital, Fintechs, trabajar con varias disciplinas y

varias generaciones a la vez nos reta diariamente como líder. El cambio

constante se ha convertido en parte de nuestro ADN, especialmente en

los niveles senior de liderazgo. ¿Qué tanto nos estamos mirando al espejo

y nos hacemos preguntas para afrontar estos desafíos?

Prepararse en un entorno multidisciplinario y multigeneracional

Escribe: Tessa BrijsDirectora de Ikarus y consultora de RRHH@CoachTessaBrijs

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Los líderes de hoy necesitan disrupción. No me refiero a la disrupción a los procesos ni a la estructura organizacional, sino la disrupción a la persona, a uno mismo. Retando tus propias creencias y salir de la zona de confort es lo que se necesita. La capacidad de reinventarte a ti mismo y ser cómodo con inseguridad en la toma de decisiones definirá tu éxito.

Ya no hay respuestas que son válidas en distintos momentos y entornos, y esta incertidumbre causa mucho estrés para el líder que es responsable por los resultados de su equipo. Exige una reconfiguración de los hábitos, de las formas como siempre se ha trabajado. Se debe tener confianza de no saber todas las respuestas, sentirse cómodo con quién eres en esencia, ser capaz de pedir ayuda. Necesitamos confiar más y preguntar más, transmitir energía y confianza al equipo.

Agilidad significa adaptabilidad al cambio, no velocidad como muchos opinan - velocidad sí puede ser el resultado de la agilidad. Agilidad no es simplemente planificar de manera acelerada. Investigaciones indican que solo alrededor del 10% de los gerentes han dominado el nivel de agilidad necesario para ser consistentemente efectivos y evitar el “burnout” en el lugar turbulento del trabajo global.

Renunciar a la ilusión de control es la clave para crear agilidad en el equipo. El Marco de Orientaciones Culturales™ de Philippe Rosinski nos ilustra en su primera dimensión la importancia del equilibrio entre saber cuándo debemos actuar y cuándo es mejor desistir. Obviamente necesitamos control sobre nuestras vidas – sino no podríamos establecer objetivos – sin embargo no podemos controlar todo. La orientación hacia la humildad reconoce que hay muchas cosas que están fuera del control humano. “Existen límites más allá de los

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cuales uno no puede, en realidad no debe ir. Nunca depende totalmente de lo que uno hace.” La humildad nos ahorra una de las cargas de la culpa por no tener todo bajo control, por no haber escalado a las alturas de la perfección y el logro. Según Philippe Rosinski, la armonía puede considerarse como el punto medio del continuo. Desde esta perspectiva la sabiduría tiene que ver con el equilibrio: saber cuándo controlar y cuándo soltar. Esto se relaciona con encontrar el equilibrio entre los polos opuestos del control y la humildad y es una de las orientaciones básicas de los países del Este Asiático, del yin y el yang, opuestos en estado de equilibrio.

Otro fenómeno que pide menos control de parte de los líderes tiene que ver con que las nuevas estructuras organizacionales tienen más equipos transversales, con líderes del proyecto que no necesariamente tienen un nivel jerárquico más alto que el resto del equipo. Comparten el poder y dentro de las posibilidades, las decisiones se toman por consenso. En este ambiente a los subordinados se los estimula a tomar iniciativas y a sentirse incómodos con la supervisión permanente. Si se espera que las personas usen todo su potencial creativo y que sean innovadores, es probable que una orientación jerárquica estricta represente un serio obstáculo.

Los líderes de hoy necesitan disrupción. No me refiero a la disrupción a los procesos ni a la estructura organizacional, sino la disrupción a la persona, a uno mismo. Retando tus propias creencias y salir de la zona de confort es lo que se necesita. La capacidad de reinventarte a ti mismo y ser cómodo con inseguridad en la toma de decisiones definirá tu éxito.

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Desde esta perspectiva la sabiduría tiene que ver con el equilibrio: saber cuándo controlar y cuándo soltar. Esto se relaciona con encontrar el equilibrio entre los polos opuestos del control y la humildad y es una de las orientaciones básicas de los países del Este Asiático, del yin y el yang, opuestos en estado de equilibrio.

En este sentido, es importante conocer la propia orientación cultural como líder (jerárquico o equidad). De la misma manera, la forma de delegar va influir mucho en cómo se está empoderando al equipo. Conocer el propio tipo de liderazgo dará muchas pistas sobre el por qué en algunos casos logras comprometer a la gente y en otros casos hay un aumento en la rotación. ¿Con qué frecuencia se pide feedback a los colaboradores? ¿Conoce el “feedforward” donde el equipo te da recomendaciones y tú solo escuchas? Con qué frecuencia controla su trabajo: ¿qué tipo de indicadores está utilizando? ¿Está familiarizado con las metodologías ágiles y OKR’s? OKR es una metodología de gestión que fue creada por el ex CEO de Intel, Andrew Grove, y tiene como objetivo simplificar la forma de encarar los llamados “objectives and key results”, es decir, los objetivos principales de una empresa. OKR puede ser implementado tanto en Pymes como en corporaciones multinacionales con la misma eficiencia y transparencia.

Otra práctica que promueve el aprendizaje atravesando escalas jerárquicas es el mentoring inverso, aprendiendo de los jóvenes: un ejecutivo con mayor experiencia se empareja con un empleado más joven, y este último es quien hace de mentor para ayudar a acelerar el desarrollo en aspectos tecnológicos, de social media o en asuntos de mucha actualidad. La experiencia va más allá que pasar conocimientos, ya que los millenials y centennials contagian una actitud que es fundamental para dar a las empresas agilidad y empuje para salirse de moldes preestablecidos. Gracias a esta relación intergeneracional, los líderes mayores llegan a conocer y apreciar la necesidad de nuevas maneras de comunicarse y las nuevas tendencias, y los más jóvenes obtienen inestimables conocimientos sobre el panorama empresarial y el liderazgo. Expuestos a nuevos comportamientos y motivaciones, los altos directivos pueden entender mejor lo que impulsa a la fuerza de trabajo más joven y cómo uno puede atraer lo mejor del talento.

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Está comprobado que 9 de 10 conversaciones fracasan… ¿y qué es lo que hacemos todo el día? ¡Conversar!

Las múltiples investigaciones sobre el funcionamiento de nuestro cerebro nos han permitido ser conscientes de que hablar es mucho más que compartir información. Recomiendo que cada líder estudie sobre la neurociencia para aprender a activar la corteza prefrontal cuando vive un “secuestro de la amígdala” ("Amygdala Hijack", en idioma inglés), un término acuñado por Daniel Goleman en su libro de 1996 de La Inteligencia Emocional: significa que nuestro cerebro de sobrevivencia reacciona a los acontecimientos y en algunas ocasiones nuestras conversaciones no son tan inteligentes en este momento. Toda conversación que mantenemos con una persona tiene un componente químico. Las conversaciones tienen el poder y la capacidad de cambiar nuestro cerebro: estimulan la producción de hormonas, neurotransmisores y conexiones nerviosas. La inteligencia conversacional nos da el poder de expresar nuestros pensamientos y sentimientos de manera que pueden fortalecer las relaciones.

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Tal como dice Judith Glaser, escritora estadounidense, ejecutiva de negocios y antropóloga de organizaciones, la principal premisa de la inteligencia conversacional es: “El siguiente nivel hacia la excelencia depende de la calidad de nuestra cultura, que depende de la calidad de nuestras relaciones, que, a su vez, depende de la calidad de nuestras conversaciones. Todo ocurre a través de conversaciones“.

Este tema de cultura (y por ende las conversaciones) muchas veces se ve como “soft” por parte de los líderes senior, sin embargo las cifras nos demuestran que la cultura afecta los resultados. La investigación realizada por Gallup, organización estadounidense que tiene más de 80 años de experiencia de investigación propia y global, dar a conocer un vínculo directo entre la comprensión del propósito y la cultura de la organización por parte de los colaboradores y medidas de salud empresarial. Entre los empleados estadounidenses, cuatro de cada 10 están totalmente de acuerdo con la declaración “la misión o el propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.” Al pasar esa proporción a ocho de cada 10 empleados, las organizaciones podrían lograr una reducción del 41% en el absentismo, una caída del 50% en los incidentes de seguridad y una mejora del 33% en la calidad.

Entender el estado actual de la cultura es crucial, ya que en casi todas las organizaciones existe una brecha entre lo que indican los líderes como valores organizacionales y cultura y lo que realmente viven sus empleados. Un diagnóstico de la Cultura Organizacional puede dar mucha información valiosa al líder: permite comparar la cultura real con los valores declarados y saber si existe alineación entre ambos.

Conocer el propio tipo de liderazgo dará muchas pistas sobre el por qué

en algunos casos logras comprometer a la gente y en otros casos hay un aumento en la rotación.

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El reto en equipos multidisciplinarios y multigeneracionales hoy en día es saber escucharlos y comprometerles a través de sus valores, los motores de sus acciones.

En definitiva, el líder de hoy tiene que prepararse con herramientas de Inteligencia Conversacional C-IQ, metodologías ágiles y conocer sus propias tendencias, valores y orientaciones culturales. Desmantelar poco a poco sus propias creencias para abrir el mapa y entender la riqueza de distintos puntos de vista, para que la diversidad lleve a la innovación y sostenibilidad del negocio.

Un diagnóstico de la Cultura Organizacional

puede dar mucha información valiosa al

líder: permite comparar la cultura real con los valores declarados y saber si existe

alineación entre ambos.

El Modelo Triaxial™ de Simon Dolan permite categorizar los valores en 3 ejes: Económico - Pragmáticos, Ético - sociales y Emocionales. Su Dirección por Valores DPV da una estructura para lograr la salud sostenible de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor.

La cultura organizacional mide el grado de identidad e identificación que posee los colaboradores con la organización. Existe una clara diferencia entre cultura (como somos) y clima (como estamos).