Liderazgo en Los Grupos

8/2/2019 Liderazgo en Los Grupos

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EL LIDERAZGO EN LOS GRUPOS

AUTOR: ANTONIO ARES PARRACatedrtico de Psicologa Social en laEscuela Universitaria de Trabajo Social.Universidad Complutense de Madrid.

INDICE

1. INTRODUCCIN

2. OBJETIVOS

3. QU ES EL LIDERAZGO

4. PRIMERAS APROXIMACIONES TERICAS

5. NATURALEZA DEL LIDERAZGO

6. PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS

7. CONTRIBUCIONES DE LOS DIFERENTES ENFOQUES

8. PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LOGROS CONSEGUIDOS

9. FUTURAS TENDENCIAS EN LA TEORA Y LA PRCTICA DELLIDERAZGO

10. APLICACIONES: DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO DE LDERES

11. BIBLIOGRAFA


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INTRODUCCIN

El estudio del liderazgo ha sido una parte central de la literatura de lasciencias sociales a lo largo del siglo XX y lo sigue siendo en los comienzos delsiglo XXI.

En la dcada de los 50, Bennis seala:

- De entre todas las reas oscuras y confusas de la psicologa social,la del liderazgo es, sin duda, la que ocupa el primer lugar. Por otrolado, probablemente es el liderazgo el tema sobre el que ms se haescrito, pero del que menos se conoce.

El liderazgo suscita inters tanto en el mundo acadmico como en elprofesional, con sus diferentes enfoques tericos y campos de aplicacin.Desde nuestro punto de vista, este tema:

- Es reprensentativo del quehacer psicosocial.

- Est muy estudiado y experimentado.

- Es muy completo (pedaggicamente hablando).

Pretendemos que el lector aborde este tema desde una perspectivapsicosocial: historia, contexto, enfoques, investigacin, teoras, concepto,aplicaciones, utilidad. Que clarifique sus conceptos de lder y liderazgo yrelacione el proceso de liderazgo y la conducta de lder con sus inquietudesintelectuales, su actividad profesional y sus posibilidades de desarrollo

personal.

En esta introduccin, antes de conocer lo expuesto en el desarrollo delcaptulo, usted ya puede plantearse sus propias creencias y conocimientosprevios sobre este tema:

- Qu se entiende por liderazgo?

Creencias populares

- Por qu se ha investigado tanto?

Inters acadmico y profesional

Relevancia social- Por qu es un tema psicosocial?

Relacin de influencia entre personas.

Con la lectura de este texto esperamos que encuentre algunasrespuestas a esas inquietudes. Trataremos principales conceptos de lder yliderazgo, abordaremos los principales aspectos estudiados por los diferentes


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enfoques tericos y sealaremos los elementos implicados en la teora yprctica del liderazgo y las reas de inters que ofrece para el futuro su estudioe investigacin.

Por eso, para explicar los contenidos, comentaremos la labor de los

investigadores pioneros, porque:- Crearon modelos tericos

- Generaron lneas de investigacin

- Dieron ideas que todava son tiles

En la actualidad tratamos de integrar enfoques y encontrar nuevas vascon sentido ms universal en contextos ms especficos.

OBJETIVOS

Al final del captulo el lector estar capacitado para:

- Definir lder y liderazgo

- Conocer las aportaciones de los principales investigadores

- Distinguir los contenidos de las diferentes corrientes tericas

- Entrenar conductas de lder

- Aportar sus conocimientos a la resolucin de diferentes casos que sele planteen

QU ES EL LIDERAZGO?

Cuando hacemos esta pregunta no obtenemos una respuesta unnime.

En el sentir comn se ha adoptado el significado de que un lder esaquella persona que atrae a la gente hacia l de forma natural y espontnea;un lder sera aquel a quienes otros desean seguir.

Para entender un concepto se rastrea en su etimologa con el fin depoder seguir su evolucin y comprensin.


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El diccionario de la Real Academia destaca que el vocablo proviene delingls leader, gua, conductor, persona que marca la direccin.

Gua, conductor... implica una relacin asimtrica entre, al menos, dospersonas.

Al hablar de liderazgo estamos hablando de relaciones interpersonalesentre niveles de poder distintos.

Etimolgicamente la definicin de liderazgo marca una relacininterpersonal asimtrica entre:

- Una persona que influye (el lder).

- Y otra u otras personas que son influidas (sus seguidores osubordinados).

Existe cierto acuerdo entre los distintos autores en sealar que lo bsico delliderazgo es esa relacin de influencia entre lder-seguidor/es.

La complejidad para definir el liderazgo y abarcarlo en su totalidad haceque hayan ido surgiendo diferentes enfoques o modos de acercarse alfenmeno.

El punto de referencia para el anlisis del liderazgo puede ser variado ydepende de diferentes factores:

- Momento histrico del conocimiento

- Nivel metodolgico al uso en cada momento

- Aspectos que se han estudiado

PRIMERAS APROXIMACIONES TERICAS

Grandes pensadores de nuestra tradicin cultural (Platn, Aristteles) yde otras culturas (Confucio) dejaron plasmadas sus opiniones sobre lainfluencia y poder de algunos seres humanos sobre otros por suscaractersticas personales o posicin social.

Es el siglo XVI, con la obra El Prncipe de Maquiavelo (1532), cuandoya se intenta hacer un estudio sistemtico, aunque hoy da lo consideramosprecientfico, de las caractersticas de los lderes. Para Maquiavelo ser lderconsiste en mantener un flujo adecuado de inforrmacin fiable sobre aquellos


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asuntos sobre los que hay que tomar una decisin, y, al mismo tiempo,mantener el respeto suficiente para que se puedan llevar a cabo las decisiones.

Cuatro siglos despus de Maquiavelo, el socilogo Weber (1924)distingui tres bases de poder, ampliamente difundidas, sobre las que

descansara la autoridad del lder:- BASE RACIONAL: que se sustenta en la creencia de la legalidad de

los patrones normativos y en el derecho a dar rdenes de aquellosque poseen una autoridad legtima (autoridad legal).

- BASE TRADICIONAL: que descansa en la creencia establecida de lainviolabilidad de las tradiciones y en la legitimidad del status(autoridad tradicional, o heredada).

- BASE CARISMTICA: basada en el herosmo o en el carcterejemplar y excepcional de una persona concreta, y en los patronesnormativos u rdenes que revela o decreta (autoridad carismtica).

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo aparece como un concepto complejo y variado que sigue sinestar suficientemente definido. Sin embargo, algunos autores (BASS, 1960,1981: GIBB, 1954, 1969) han encontrado la suficiente similitud entre lasmuchas definiciones dadas como para permitirles realizar esquemas declasificacin de las concepciones del liderazgo.

BASS (1981) realiza la siguiente clasificacin de las diferentesdefiniciones y concepciones del Liderazgo:

1.- como foco o centro de los procesos de grupo. Estas definicionestienden a ver al lder como un foco de cambio y actividad del grupo.

Esta tendencia del pensamiento enfatiza la importancia de la estructura yprocesos del grupo en el estudio del Liderazgo.

2.- como personalidad y sus efectos. Estos tericos intentan explicar porqu algunas personas ejercen el liderazgo mejor que otras; tendan aconcebir el liderazgo como influencia efectiva en una direccin.

3.- como el arte de introducir la sumisin. Estos tericos tienden aconsiderar el liderazgo como instrumento para modelar el grupo a


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voluntad del lder; expresan poco inters por las necesidades de losmiembros del grupo y por las normas del grupo.

4.- como ejercicio de influencia. El concepto de influencia implica unarelacin recproca entre el lder y los seguidores, Se entiende el

liderazgo como la actividad de influir en la gente para cooperar hacia unfin que se considere deseable. En este sentido se formulan lasdefiniciones de STOGDILL (1950), SHARTLE (1951), TANNENBAUM,WESCHLER y MASSARIK (1961), CARTWRIGHT (1965), KATZ YKAHN (1966), HOLLANDER y JULIAN (1969), etc..

5.- como acto de conducta. HEMPIHILL (1949) defini el liderazgo comola conducta de un individuo cuando est implicado en dirigir la actividadgrupal. FIEDLER (1967) propuso una definicin similar.

6.- como forma de persuasin. Esta tendencia es la preferida por losestudiosos de los movimientos sociales, de la poltica, de lacomunicacin y por los tericos militares que se oponen a conceptosautoritarios.

Por ejemplo, KOONTZ y O' DONNELL (1955) consideraron el liderazgocomo la actividad de persuasin de gente para cooperar en el logro deun objetivo comn.

7.- como relacin de poder. RAVEN y FRENCH (1958) definieron el

liderazgo en trminos de relaciones de poder entre miembros del grupo.El poder se considera como una forma de relacin de influencia.

8.- como instrumento para alcanzar el objetivo. El liderazgo se define entrminos de su valor instrumental para alcanzar los objetivos del grupo yla satisfaccin de necesidades.

9.- como efecto emergente de la interaccin. Segn estos tericos, elliderazgo surge del proceso de interaccin en s mismo, que despierta laexpectativa de que el individuo que emerge como lder servir al grupo

de manera til para la realizacin de sus objetivos.

10.- como rol diferenciado. SHERIF y SHERIF (1956) sugieren que elliderazgo es un rol dentro del esquema de relaciones y est definido porexpectativas recprocas entre el lder y los otros miembros. De todas lasdefiniciones disponibles, esta concepcin del liderazgo como Rol es lams firme sostenida por datos de investigaciones. El reconocimiento delliderazgo como instrumento para alcanzar el objetivo, como efecto


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emergente de la interaccin y como rol diferenciado, alimenta eldesarrollo de una teora coherente en la que caben muchos de los datosdisponibles hasta ahora.

11.- como iniciacin de estructura. Algunos comentaristas vean el

liderazgo no como la ocupacin pasiva de una oposicin ni la adquisicinde un rol sino como un proceso de iniciar y mantener la estructura delrol.

En esta tendencia podemos citar tambin a GIBB (1947), HEMPHILL(1954) y STOGDILL (1959). Este grupo de tericos intent definir el liderazgoen trminos de las variables que facilitan la diferenciacin y mantenimiento delas estructuras de Rol en grupos. Por esta razn, sus definiciones parecentener ms utilidad terica que las otras, que son ms concretas y descriptivas.Estas se orientan a una consideracin de los procesos bsicos que implican laemergencia del Rol de liderazgo.

A pesar del orden en el que se han expresado estas tendencias tericasuna tabulacin paralela de fechas para los diferentes tipos de definicionesindica que las varias tendencias de pensamiento se producensimultneamente.

La complejidad para definir el liderazgo y abarcarlo en su totalidad haceque hayan ido surgiendo diferentes enfoques o modos de acercarse alfenmeno.

De cara a su aplicabilidad, una definicin que nos permita identificar allder de un grupo quiz no penetre mucho en los procesos y estructuras queestn implicadas en la emergencia y mantenimiento del lder. Para lospropsitos de este trabajo, el liderazgo debe ser definido de manera amplia. Elliderazgo es una interaccin entre miembros de un grupo que debe tener encuenta:

- Caractersticas del lder (cmo ES: apariencia y personalidad).

- Conductas de lder (qu HACE: dirigir la actividad grupal).

- Puesto que ocupa (rol, funciones, posicin, poder).

- Cmo emerge como lder (impuesto o elegido).- Cmo es percibido por los seguidores.

- Cmo afecta a otros (influencia aceptada voluntariamente, activacin,satisfaccin).

- Cmo afecta a la organizacin (estructura y procesos; objetivos).

- Cmo interacta con los subordinados (se adaptan a la situacinpara cambiarla. Abre caminos y propone metas.Lderes son los


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agentes de cambio, personas cuyos hechos afectan a otra gente msque los hechos de los dems les afectan a ellos(GURNEE, 1936; LAPIERE y FARNSWORTH (1936).

El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivacin

o competencia de otros en el grupo.

Una definicin adecuada de liderazgo debe incluir todas lasconceptualizaciones precedentes para que provea, con suficiente extensin, eldesarrollo de una teora til y prctica.

STOGDILL (1974) seala los criterios que una teora completa delliderazgo debera explicar:

1. La aparicin de uno o ms lderes en grupos no estructurados.2. El proceso que mantiene la influencia del lder sobre otros.

3. La relacin entre la personalidad del lder y su conducta con losproceso del grupo.

4. Las situaciones o contextos sociales en los que la personalidad yconducta del lder son ms efectivos.

Diversos autores manifiestan que, entre "lider" y "seguidor" habra unsupuesto de diferenciacin y de relacin que, segn JANDRA (1960), sefundamentara en "la interaccin de dos o ms personas" y, segn YUKL

(1981), en un "proceso de influencia" ejercido, al menos, por el lder sobre susseguidores. Estos supuestos apareceran en la mayora de las concepcionesdel liderazgo.

Sin embargo los diversos autores eligen fenmenos muy diferentes parasu investigacin e interpretan los datos obtenidos de forma muy dispar.

Ante la complejidad de las controversias y la dispersin de lasconcepciones expuestas no parece sensato que se pretenda llegar a unadefinicin general de liderazgo capaz de tener en cuenta todos los conceptos,

puesto que an cuando todos los conceptos pueden estar implicados en elliderazgo, es dudoso que todos sean igualmente pertinentes (BASS, 1981).

Estando as las cosas, lo adecuado es, siguiendo el parecer de BASS(1981), utilizar las diversas concepciones empleadas en la investigacin paraconseguir informacin sobre las distintas concepciones y, de este modo,posibilitar que, con el tiempo, se pueda comparar su utilidad y llegar, acaso, aun consenso.


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PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS

La complejidad a la hora de definir el liderazgo para abarcarlo en sutotalidad, hace que hayan ido surgiendo diferentes enfoques o modos deacercarse al fenmeno.

Cada enfoque pretende responder a la pregunta bsica que se hacecada estudioso del tema:

- Consiste el liderazgo en las cualidades personales que distinguen allder de los seguidores?; si as fuese, por qu hay individuos conesas cualidades y otros sin ellas?, los lideres nacen o se hacen?.

- Cmo actan los lderes?, qu hace que tengan xito?

- Cmo surgen los lderes?, cmo se mantienen en su papel?.

- Cules son los efectos del liderazgo? qu es el liderazgoefectivo?.

Las distintas teoras e investigaciones las vamos a agrupar en seisapartados (siguiendo con modificaciones la clasificacin de YUKL y VANFLEET, 1992):

1. EEnnffooqquuee ddee rraassggooss: Enfatizan los atributos personales y lascompetencias.

2. EEnnffooqquuee ccoonndduuccttuuaall: Destaca la conducta y estudia los distintosestilos.

3. EEnnffooqquuee ssiittuuaacciioonnaall: Estudia las variables de situacin que afectan ala eficacia de la conducta del lder.

4. EEnnffooqquuee iinntteerraaccttiivvoo: Se centran en el proceso de la relacin "lder-seguidores" y analizan el proceso de influencia y poder.

5. EEnnffooqquuee ccaarriissmmttiiccoo yy ttrraannssffoorrmmaacciioonnaall:: Analizan los cambiosnecesarios en la conducta del lder para revitalizar a suscolaboradores.

6. OOttrrooss eennffooqquueess:: DDeessttaaccaann aassppeeccttooss ppaarrttiiccuullaarreess oo iinntteennttaann eenngglloobbaarrddiissttiinnttaass aappoorrttaacciioonneess yy mmttooddooss


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1.- ENFOQUE DE RASGOS

Esta teora destaca que algunas personas, por naturaleza o porherencia, poseen ciertas caractersticas que otras no poseen.

Los rasgos se definen como caractersticas fsicas o psicolgicas delindividuo que se infieren de los datos proporcionados por el sujeto por mediode entrevistas, cuestionarios y tests psicolgicos y por observacin de laconducta del individuo.

Consideran que los lderes tienden a ser ms altos, ms atractivosfsicamente, ms inteligentes y con ms confianza en s mismos, ms sanospsicolgicamente, dominantes, extrovertidos y ms sensitivos que los dems(GIBB, 1969).

Estas caractersticas, sin embargo, caracterizan a tipos diversos delderes y slo en ciertas situaciones y bajo determinadas condiciones.

Las investigaciones psicolgicas que han revisado esta aproximacin altema estn de acuerdo en que la medicin de los factores de personalidad noha demostrado ser muy til para la eleccin de lderes(STOGDILL, 1974). Hayuna evidencia preponderante de una gran variedad de estudios que indican quelos modelos de liderazgo difieren con la situacin (BASS, 1981).

STOGDILL (1974) hizo una investigacin sobre 52 estudios factoriales yaverigu que los factores que aparecen con ms frecuencia definen a loslderes por el uso efectivo de sus habilidades interpersonales, administrativas,tcnicas e intelectuales. El siguiente grupo ms frecuente de factores tratasobre cmo el lder conecta con su grupo (mantener la cohesin, coordinacin,motivacin y rendimiento y alta calidad del trabajo). Y los siguientes enfrecuencia son los factores que se refieren estrictamente a las caractersticaspersonales del lder (su estado emocional, disposicin a asumirresponsabilidades, tica de la conducta, capacidad de comunicacin,dominancia, autoritarismo, energa, madurez).

"El fracaso en establecer una relacin definitiva entre personalidad yliderazgo puede deberse, como seala GIBB (1969), a uno o ms de estoscuatro factores:

1. El hecho de que la descripcin y medida de los rasgos de personalidadsea inadecuada.

2. Que los grupos estudiados han sido marcadamente diferentes entre s.

3. Al hecho de que los factores situacionales pueden, y a veces lo hacen,anular los factores de personalidad.


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4. Que el liderazgo es un complejo, y probablemente no consistente, patrnde papeles funcionales". (citado en PEIRO, 1984).

El proceso de liderazgo se modifica sustancialmente cuando el lder delgrupo es una mujer en vez de un hombre (ADAMS-YODER, 1985): "El xito en

la actuacin de los hombres se atribuye ms a menudo a disposicionespersonales, como destrezas y habilidades. El xito en las actuaciones de lasmujeres se atribuye ms a menudo a factores externos de la situacin, comopueden ser la suerte o, quizs, la simplicidad de la tarea". Es decir, existe unadistinta atribucin, por los observadores, para explicar la conducta de ldereshombres o mujeres (que desempean roles dominantemente masculinos).

2.- ENFOQUE CONDUCTUAL

Este enfoque estudia el liderazgo en trminos de lo que los ldereshacen (conductas). Estas conductas ya no son cualidades innatas sino que sepueden aprender. Este enfoque posibilita el entrenamiento en el liderazgo.

Su preocupacin bsica es distinguir los estilos ms eficaces. Seentiende por eficacia la productividad de los miembros del grupo y susatisfaccin. Por estilo se entiende "la conducta (habitual) de un individuocuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivoscompartidos"(HEMPHILL y COONS, 1957). Este enfoque pone ya en relacin alos lderes con los procesos del grupo, pero el proceso de influencia se enfocaunilateralmente sobre el lder. Por otro lado la nocin de "estilo" sugiere que loslderes siempre se comportan del mismo modo con todos los miembros delgrupo.

Conducta autocrtica y conducta democrtica

Estudios clsicos fueron llevados a cabo por LEWIN y LIPPIT (1938), ylos continuados por LEWIN, LIPPIT y WHITE (1939). Fueron identificados tresestilos: autocrtico, democrtico e "laisser-faire". Slo las dos primeras son

formas activas ya que la tercera es sinnima de no-liderazgo, pues trata de noinfluir la conducta de los subordinados.

La conducta democrtica se manifiesta en la utilizacin deprocedimientos parlamentarios y en la toma de decisiones por mayora.


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La conducta autocrtica se describe como la utilizacin de recursos defuerza y poder.

Con objeto de no confundir el estilo con rasgos personales, losinvestigadores rotaron a los lderes cada seis semanas, as cada lder ejerci

los tres estilos.

En todos los estudios, a corto y largo plazo, la satisfaccin aparecefuertemente asociada con la supervisin democrtica (BASS, 1981).

Los trabajos que estudian el rendimiento ofrecen resultados variados; enunos casos es ms eficaz la conducta autocrtica y en otros la democrtica(dependiendo, por ejemplo, de que se mida a corto o largo plazo). Los gruposregidos democrticamente empleaban ms tiempo en sus tareas pero susproductos eran de mayor calidad y originalidad y seguan trabajando en

ausencia del lder. Bajo liderazgo " laissez-faire" la cantidad y calidad deltrabajo desempeado fue pobre.

Estos estilos estn asociados a la forma de ejercer el poder.

Conducta participativa y conducta directiva

Esta perspectiva se pregunta en qu medida intervienen el superior, lossubordinados o ambos en la toma decisiones.

DRENTH y otros (1984) nos resumen varias conclusiones sobre la tomade decisiones participativa:

a) Generalmente conduce a la satisfaccin de los subordinados, (aunqueno estn claros los procesos responsables de esta relacin).

b) Rara vez conduce a una motivacin que incremente la productividad.

c) La participacin slo tiene xito cuando es absolutamente vital para larealizacin de la tarea.

Hay evidencia tambin de que la conducta participativa del lder favorecela aceptacin de la decisin y el acuerdo con la solucin.

Los lderes no se sirven de un slo tipo de conducta referida a la tomade decisin; lo ms frecuente es que utilicen toda una gama. BASS y otros(1975) idearon un instrumento para medir cinco dimensiones: direccin,negociacin, consulta, participacin y delegacin.


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Se destaca del conjunto de las investigaciones que direccin,negociacin y participacin son las formas que con ms frecuencia utilizan lamayora de los directivos (BASS, 1981). Los subordinados perciben, con msfrecuencia la conducta consultiva.

Los factores de consideracin e iniciacin de estructura

La investigacin desarrollada por miembros de la universidad de Ohio enla dcada de los aos cincuenta intent identificar, mediante anlisis factorial,las dimensiones necesarias para caracterizar los principales factores en laconducta de los lderes.

Originalmente, se identificaron cuatro factores: consideracin, iniciacinde estructura, nfasis en la produccin y sensibilidad (HALPIN y WINER,

1952). Investigaciones posteriores ( FLEISHMAN y otros, 1955) sealaron queeran los dos primeros factores los nicos significativos.

La dimensin de "consideracin" representa el grado en que el ldertiene en cuenta el bienestar de sus seguidores.

El factor "consideracin" inclua items de la conducta del lder referidos asu apoyo, amistad, consideracin y comunicacin con sus subordinados y elreconocimiento de sus aportaciones.

La dimensin de "iniciacin de estructura" se relaciona con el grado enque el lder facilita o define las interacciones del grupo encaminadas a laobtencin de la meta.

El factor "iniciacin de estructura" inclua items de la conducta del ldertales como dirigir a los subordinados, clarificar su roles, planificar, coordinar,solucionar problemas, criticar el trabajo deficiente y pedirles mayor rendimiento.

Se construyeron varios cuestionarios para medir dichos factores: a) el

Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (LBDQ) desarrollado porHEMPHILL y COONS (1957) se aplicaba a los seguidores, a los que se pedaque describieran la conducta de lder.

b) el Cuestionario de Opinin del Lder (LOQ) desarrollado porFLEISHMAN (1957) se aplicaba a los lderes pidindoles quedescribiesen cmo pensaban que deba comportarse el lder.


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Tericamente los factores deberan ser independientes pero, de hecho,existen correlaciones entre ambos. La mayor parte de los estudios mostrabanque los lderes clasificados como altos en "consideracin" eran propensos aobtener tambin alta puntuacin en "iniciacin de estructura" (en el LOQ).

Si consideramos estas dos dimensiones independientes podemosrepresentar grficamente la conducta del lder por un eje de coordenadas.(cuadro n 1).

Cuadro n 1

Relacionando la puntuacin en el LBDQ (en sus distintas versiones) ydiversos criterios de eficacia del liderazgo podemos resumir como principalesconclusiones (VROOM, 1976):

a) Los lderes con alta "consideracin" tienden a tener subordinados queestn ms satisfechos con l que los que tienen baja "consideracin".

b) La relacin entre "consideracin" y eficacia vara sustancialmente deunas muestras a otras.

c) La relacin entre "iniciacin de estructura" y eficacia tiende a serpositiva, aunque con muchas excepciones.

d) Los lderes con alta puntuacin en "consideracin" e "iniciacin deestructura" tienden a lograr en sus subordinados una buenautilizacin y una alta satisfaccin con ms frecuencia que los que


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obtienen puntuaciones bajas en una de ambas dimensiones o en lasdos, aunque no siempre ocurre as.

En conclusin, los estudios de la Universidad de Ohio parecen indicarque los factores situacionales necesitan ser tenidos en cuenta con mayor

detalle y amplitud (FLEISHMAN, 1973; HOUSE, 1973; KERR y otros, 1974).

Conducta orientada a las relaciones y orientada a las tareas

La investigacin desarrollada por los miembros de la Universidad deMichigan, por los mismos aos que los estudios de Ohio, estableci tambindos dimensiones en la conducta de lder, distinguiendo entre los "centrados enlas personas" y los "centrados en la produccin" (KAHN y KATZ, 1960).

Los lderes que estn "centrados en las personas" enfatizan lasrelaciones interpersonales y los que estn "centrados en la produccin"enfatizan el cumplimiento adecuado de las tareas del grupo.

Dos experimentos bsicos de esta orientacin los realizaron, KATZ, McCOBI y MORSE (1950) y KATZ, Mc COBY, GURIN y FLOOR (1951). Existeuna revisin de estos estudios en LIKERT (1961, 1967).

La diferencia radical de este enfoque con el de la Universidad de Ohio,

como se expresa en el cuadro n 1, consiste en que las dimensiones seentienden como polos extremos de un solo "estilo continuo". Se sugiere quecuanto ms centrado se est en las personas tanto menos se estar en laproduccin.

Sin embargo este punto de vista lo modific KAHN (1960),aproximndose a las ideas de Ohio: los lderes pueden estar orientados a lasdos conductas o a ninguna.

Los resultados de la investigacin muestran que los lderes centrados en

las personas obtienen mejores resultados (productividad y satisfaccin) que losorientados hacia la tarea. Ahora bien, estos resultados varan e incluso seinvierten en funcin de la situacin.

Se puede concluir que el lder mejor evaluado por sus superiores ycompaeros, que produce ms satisfaccin en sus subordinados y cuyo grupode trabajo rinde ms es, probablemente, una persona orientada a lasrelaciones y a la tarea, a la vez (BASS, 1981).


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Liderazgo socioemocional y liderazgo de tarea

BALES (1949), de la Universidad de Harvard, considera el liderazgocomo "rol grupal". Siguiendo los criterios de definicin de rol de Thibaut y Kellypodemos hablar de "rol funcional": aquellas normas a las que una persona delgrupo debe someterse si lo que se pretende es que el grupo pueda superar conxito los problemas que surgen de su enfrentamiento con el ambiente externo ylos que surgen de las relaciones entre sus integrantes. As que, como funcingrupal, van apareciendo roles diferenciados de liderazgo por las necesidadesgrupales de realizacin de la tarea y de mantenimiento emocional del grupo.

Las matrices de interaccin usadas para medir la participacin muestranque la persona que genera mucha actividad de tarea y que es elegido como

lder de tarea, genera menos atraccin. Otras personas que facilitan que otroshablen y que ofrecen apoyo psicolgico son los denominados lderes socio-emocionales.

Estos dos tipos de lderes son personas diferentes del grupo: rolesincompatibles (cuadro n 1).

Posteriormente, el propio BALES afirm que los dos roles eranindependientes, es decir, que podran coincidir en la misma persona, pero nonecesariamente.

LEWIS (1973) demuestra que la evidencia emprica de que se disponefavorece ms bien sta segunda hiptesis. BURKE (1972, 1973) es partidariode la primera hiptesis. Este tema an es debatido.

Evaluacin global de los modelos de conducta del lder

Las ms duras crticas se centran sobre su incapacidad para delimitar

las variables situacionales que influyen en la efectividad del lder (ADAMS yYODER, 1985).

La debilidad metodolgica de los trabajos realizados en este rea hasido sealada por diferentes autores(YULL,1981; BASS, 1981; KORMAN,1966). La mayora de las investigaciones (basadas en cuestionarios) soncorrelacionales y no explican las relaciones de causalidad.


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Sin embargo, comparando los distintos enfoques del estudio de laconducta del lder, se observan dos dimensiones importantes; una tiene quever con problemas de tarea y otra con problemas de relacin entre personas(MORALES, 1985).

STEIN y HELLER (1979 y 1983) han realizado un trabajo riguroso sobreestas dimensiones y concluyen que la emergencia del liderazgo se debe a larealizacin de roles de tarea. La dimensin de relacin parece mucho menosdefinitoria de la actividad del lder. La relacin exacta entre las dos dimensionesno est nada clara.

MORALES (1985) defiende que "la confusin se restringe a los estudioscon diseos defectuosos y tiende a desaparecer en los estudios en que sepresta atencin a los necesarios aspectos metodolgicos".

Entre los estudios que utilizan un planteamiento correcto podemos citar:- El de SCHRIESHEIM y otros (1976). Distinguen entre las distintas

escalas que se han usado para medir la "iniciacin de estructura" yseparan claramente el rendimiento de la satisfaccin.

- El de HOUSE y BAETZ (1979), que relaciona "consideracin" consatisfaccin y comprueba que no siempre aparece una relacin positivaentre "consideracin" y rendimiento.

3.- ENFOQUE SITUACIONAL

Algunos autores (ADAMS y YODER, 1985) consideran que ya la teorade BALES y SLATER (1955) podramos considerarla situacional, por entenderque la aparicin del lder se debe a la necesidad grupal de rol y no a cualidadespersonales.

Hemos preferido incluirla en el apartado anterior y vamos a dedicar esteapartado a estudiar varias teoras que han enfatizado ms los aspectos

contingentes de la relacin entre el estilo del liderazgo y variablessituacionales, con vistas a la eficacia de la conducta de liderazgo.


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3.1.- El modelo de contingencia (FIEDLER)

FIEDLER (1964, 1967) fu el primero que propuso relaciones decontingencia en el liderazgo. Considera que el agente es el lder (variableindependiente) y su influencia depende de elementos situacionales (variables

moduladoras).

El liderazgo efectivo se produce como resultado de la equiparacin entreel estilo (medido con el cuestionario "LPC") y el grado de favorabilidad de lasituacin o control situacional (la medida en que la situacin proporciona allder la influencia sobre sus subordinados).

Tres factores determinan la favorabilidad; por orden de importancia:

a) la relacin entre el lder y los miembros.

b) la estructura de la tarea.c) la posicin de poder del lder.

El cuestionario "LPC" (Least Preferred Co-worquer) consiste en unconjunto de 16 pares de adjetivos a los que se les asigna un valor de 1 a 8 ycon los que el lder describe al "compaero menos preferido", con el que hayatenido ms dificultad para trabajar. Este cuestionario mide el estiloconsiderando que los que puntan bajo se orientan a la tarea y los que puntualalto se orientan a las relaciones (RICE 1978) (cuadro n 2).

Cuadro n 2


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Este modelo tiene la ventaja de su precisin: tanto el estilo del ldercomo la favorabilidad de la situacin son rpidamente medidos y evaluados.Esto ha hecho que sea muy influyente, por haber generado gran nmero deproyectos de investigacin e intensos debates.

La crtica se centra fundamentalmente en el significado y uso de lamedida LPC como indicador del estilo de liderazgo y en la metodologaempleada en la confirmacin del modelo.

Tambin podramos decir que esta teora contempla la variablesituacinal pero no cmo surgen y se mantienen los lderes ni su relacin conlos procesos de cambio en los grupos.

Este modelo propone una manera curiosa de entrenamiento para elliderazgo. Dada la inmovilidad del LPC,cuestiona el valor de la experiencia y

pone el nfasis en el control de la situacin. El entrenamiento se hace pormedio del "Programa de Equiparacin", que intenta ensear a los lderes cmocambiar las situaciones para ajustar la favorabilidad a su estilo.

3.2.- La teora de la expectativa de meta (HOUSE)

La teora de la expectativa de meta (Path Goal) fue desarrollada porHOUSE (1971) a partir de la versin no situacional propuesta por EVANS(1970).

Integra la teora motivacional de la expectativa (VROOM, 1974) con losestilos de liderazgo de la Universidad de Ohio.

El papel del lder consiste en proporcionar a los subordinados el apoyosuplementario (que no encuentran en el ambiente) para que aumenten sumotivacin (clarificacin de expectativas), obtengan las recompensas (metas) yse sientan satisfechos.

La teora seala que la eficacia de los distintos estilos de liderazgo(consideracin e iniciacin de estructura) para incrementar la motivacin estaren funcin de las caractersticas personales de los subordinados, de laspresiones ambientales y de las caractersticas de la tarea. (stas son lasvariables moduladoras situacionales).

Esta teora ha generado un gran nmero de investigaciones. Porejemplo,SCHRIESHEIM y DE NISI (1981), realizan un anlisis de la influencia


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de la tarea y sealan tres dimensiones relevantes: a) la variedad deoperaciones y habilidades que requiere, b) el grado de feed-back queproporciona a quien lo realiza, c) grado de colaboracin con otras personas querequiere.

3.3.- El modelo Normativo de Participacin en la Toma de Decisiones(VROOM y YETTON, 1973).

La teora formulada por VROOM y YETTON (1973) tiene por objetodeterminar el grado en que los subordinados deben participar en la toma dedecisiones.

Un grado adecuado de participacin motivar a los subordinados aaceptar la decisin tomada y sta ser de calidad, es decir, ayudar a la

resolucin del problema planteado.

El tipo de consulta que se hace a los subordinados depender de lascaractersticas del problema.

Este modelo es normativo porque se rige por una serie de reglas quesirven para proteger la calidad y la aceptacin de la decisin.

El proceso de decisin se representa como un rbol de decisin con

siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo.

Para VROOM y YETTON los lderes adaptan su estilo a las diferentessituaciones. En su marco terico tiene ms sentido hablar de situacionesautocrticas y situaciones participativas.

Los supuestos bsicos que guiaron el desarrollo de este modelo son lossiguientes (PEIR,1984):

a) La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad.

b) Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.c) La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el

problema particular a resolver y el contexto en el que ocurre.

d) El mtodo de liderazgo usado en una situacin no debera constreirel mtodo o estilo usado en otras.

e) Hay un cierto nmero de procesos sociales discretos mediante loscuales pueden resolverse los problemas organizacionales, y esosprocesos varan en trminos de la cantidad potencial de participacin


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de los subordinados en la solucin del problema. La eleccin puederealizarla el lder.

f) Los mtodos de liderazgo varan con el nmero de subordinados queestn afectados por la situacin.

Evaluacin de las teoras situacionales

Proporcionan una comprensin sobre la naturaleza de la eficacia delliderazgo.

Presentan algunas debilidades:

- Es difcil derivar hiptesis especficas que se puedan probar.

- Las variables se definen de modo muy amplio y son pocooperativizables.

- La mayora de las pruebas empricas slo son parciales eindirectas para probar la teora.

- Apenas se pueden identificar las variables que intervienen.

En resumen podramos decir que las teoras de la contingenciacontinan siendo el principal paradigma en la investigacin sobre el liderazgo(MITCHELL, 1979), aunque han aparecido, como veremos seguidamente,posiciones tericas alternativas que sealan la necesidad de estudiar lascausas de la conducta del lder y no slo sus efectos.

4.- ENFOQUE INTERACTIVO.

4.1.- Enfoque transaccional (HOLLANDER).

HOLLANDER (1978) Entiende el liderazgo como el resultado de lainteraccin y transaccin entre los actores (lder y seguidores).

Desde este enfoque se pone el nfasis en el proceso de influenciamutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen yobtienen beneficios. Los lderes proporcionan recompensas y reducen costes alos seguidores a cambio de un balance equitativo de recompensas y costespara ellos mismos.

La teora transaccional tiene sus races en las teoras del intercambio(HOMANS,1961; THIBAUT Y KELLEY, 1959; ADAMS, 1965, etc.).


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Como los lderes funcionan generalmente como distribuidores derecursos, la equidad debe ser una norma seguida por los lderes. Cabeesperar, como apuntan BARROW (1976), y FODOR (1976), que los lderes secomporten de forma ms punitiva hacia los seguidores que acten peor y deforma ms gratificante con los que acten mejor.

El liderazgo, desde el enfoque transaccional, se entiende como un "rol" yno como un "estilo". El papel del lder cambiar segn vayan cambiando losobjetivos, las expectativas o las tareas. El factor clave es la percepcin de laspersonas no los estilos personales del lder o los seguidores.

Los lderes influyen a los seguidores en:

a) Dar estructura al grupo, dirigiendo las tareas. Tambin ayudan adefinir la realidad social al contribuir al desarrollo de las normas del

grupo (HOLLANDER y JULIAN, 1969).b) Contribuir a la satisfaccin de los miembros.

A su vez los seguidores influyen en el lder al concederle un status a laposicin de liderazgo, dando al lder legitimidad en su papel. Los seguidorestambin dan al lder la libertad para ser innovador, lo que quiere decir que ellder puede desviarse a veces de las normas del grupo. Tambin losseguidores dan al lder la capacidad de influirles. Finalmente los seguidoresproveen al lder de informacin acerca de su actuacin.

Dentro de este ciclo de influencia mutua, los lderes y los seguidorescreen y comparten una atmsfera comn del grupo: confianza mutua, equidad,informacin.

La situacin incluye:

a) La estructura social: formal o informal, jerrquico u horizontal,centralizado o descentralizado, etc.

b) La naturaleza de la tarea: estructurada o no estructurada, manual omental, etc.

c) El modo como aparece el lder: designado o elegido.

La situacin influye y est influida por la transaccin lder-seguidor.

Como vemos el liderazgo es dinmico, variable y evolutivo.


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El enfoque transaccional de HOLLANDER no ha generado muchasinvestigaciones porque no especifica claramente los componentes de lasituacin de los que se puedan deducir hiptesis comprobables. La teora de latransaccin es ms una explicacin inducida por muchos hallazgos yperspectivas ensambladas para formar un conjunto significativo y con unacierta consistencia interna.

Sin embargo ofrece sugerencias prcticas a las personas que deseanllegar a ser y permanecer como lderes de un grupo.

Un componente de la emergencia del lder es una alta participacin enlas discusiones de grupo, especialmente en la resolucin de problemas.Adems deben reforzar su legitimidad, ante los ojos de los seguidores, esdecir, hacer cosas propias de los lderes.

La teora de la transaccin, al enfatizar la relacin lder-seguidores,tienen su punto fuerte donde la teora de la contingencia tiene su punto dbil;sin embargo, no definen las variables situacionales tan claramente como lohacen los tericos de la contingencia. El continuo cambio descrito inhibe unadecuado examen experimental.

A pesar de que HOLLANDER (1978) ofrece una "gua prctica para elliderazgo", Cmo vamos a poder adiestrar a un lder efectivo si lascircunstancias cambian continuamente? Le ensearemos a "tocar de odo"?.

4.2 Teora y del intercambio didico vertical (GRAEN)

El enfoque de "intercambio didico vertical" (VDL-vertical dyad linkage)propuesto por GRAEN (1976) atiende especficamente a las diferenciasposibles que, en la transaccin lder-seguidores, establece el lder con algunosde sus seguidores.

El tema central es el proceso de desarrollo de diferentes relaciones deintercambio entre el lder y sus seguidores. La estructura social que se estudia

es la dada lder-subordinado.

Asume que en los primeros intercambios sociales los lderes y losseguidores buscan las claves de esas estructuras sociales didicas nacientes.Estas claves, una vez descubiertas, se utilizan para predecir con antelacin lanaturaleza de la estructura social totalmente desarrollada y el producto de esaestructura (GRAEN y CASHMAN, 1975)


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As, el lder selecciona a aquellos seguidores en los que puede confiar yque son compatibles con l en trminos de competencia profesional y,posiblemente, habilidades interpersonales.

El modelo VDL parte de la idea de que los lderes hacen diferenciasentre sus subordinados y desarrollan intercambios "dentro del grupo" conseguidores seleccionados. Estos actan ms de acuerdo con las expectativasdel lder. Por el contrario, los seguidores de "fuera del grupo" se desvan de lasexpectativas del lder.

Las relaciones del lder con los seguidores de confianza se fundamentanen la satisfaccin de las necesidades de stos a travs de la asignacin de losbienes o recursos que el lder controla, a cambio de una mayor lealtad ycompromiso de los seguidores con los objetivos grupales.

Con el resto de los subordinados, las bases de la influencia del lder son:el poder legtimo, el coercitivo y un limitado poder de recompensas.

El modelo VDL hace algunas aportaciones tericas importantes para unamejor comprensin del fenmeno de liderazgo y de su proceso. A saber:

1) Asume que el desarrollo del intercambio social lder-seguidor exige aambas partes ejercer sus respectivos roles conforme a sus propioscdigos normativos.

2) Reconoce que las relaciones son dinmicas y requieren un tiempo

para desarrollarse.

El modelo VDL no representa un nuevo enfoque en el estudio delliderazgo sino ms bien un tipo especial de estudio sobre el tema. Este enfoqueenfatiza la heterogeneidad en los comportamientos de lderes y seguidores, encontraposicin a los enfoques ms tradicionales que postulan un "estilo generaldel lder".

El enfoque VDL asume que los lderes actan de modo diferente concada miembro de su unidad y que las reacciones de estos miembros pueden

diferir. En consecuencia, el nivel apropiado de estudio no es el grupo ni elindividuo, sino la dada vertical.


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5.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CARISMTICO

M. Weber teoriz sobre el liderazgo carismtico en la dcada de loscuarenta.

No fue hasta la dcada de los ochenta cuando los investigadoresmostraron ms inters en el liderazgo carismtico. La transformacin y larevitalizacin se convirti en un tema relevante, despus de que se reconocierala necesidad de hacer cambios importantes en la forma de hacer las cosaspara sobrevivir en un mundo competitivo.

La distincin entre el liderazgo carismtico y el transformacionalpermanece sin aclarar y solamente se ha empezado a identificar las similitudesy diferencias (AVOLIO Y BASS 1994; YUKL, Y VAN FLEET, 1991)

El liderazgo transformacional se percibe como un proceso compartidoque implica la accin de los lderes en diferentes niveles y en diferentessubunidades de una organizacin, no slo de los ejecutivos de mayor nivel(BURNS, 1978).

El anlisis terico del liderazgo transformacional se puede encontrar endiferentes libros (Bass, 1985; Bennis y Nanas, 1985; Kouzes y Posner, 1987;Schein, 1985; Tichy y Devanna, 1986) y artculos (Harrison, 1987; Kuhnert yLewis, 1987; Sashkin, 1988; Trice y Beyer, 1991).

Segn MUCHINSKY (2001, el liderazgo transformacional se refiere al

proceso de inducir cambios importantes en las actitudes de los miembros ycrear compromiso para cambiar los objetivos y las estrategias. El liderazgotransformacional implica influencia de un lder sobre los subordinados pero elefecto de la influencia es dar poder (empower) a los subordinados que seconvierten en lderes y agentes de cambio.

Para BASS (1998), la transformacin es el efecto del lder sobre losseguidores, que sienten confianza en l y se motivan para conseguir resultadossuperiores.

El liderazgo transformacional se basa en:

- INFLUENCIA IDEALIZADA (dan ejemplo)

- MOTIVACIN INSPIRACIONAL (proporcionan retos atractivos)

- ESTIMULACIN INTELECTUAL (estimulan la innovacin ycreatividad)

- CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA (mentor y entrenador)


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El liderazgo carismtico (MUCHINSKY; 2001) se refiere a la percepcindel seguidor de que el lder posee un regalo o don de inspiracin que es algonico. Los seguidores confan y respetan al lder como a un hroesobrehumano o a una figura espiritual (BASS, 1998).

Para ser percibido como carismtico el lder debe tener (HOUSE, 1977):

- Fuerte necesidad de poder

- Alta confianza en s mismo

- Fuertes convicciones

Sus excelentes habilidades sociales pueden ocultar profundosproblemas de desajuste (HOGAN, RASKIN y FAZZINI, 1990): poco realista,falta de paciencia, no desarrollan a otros.

6.- OTROS ENFOQUES

6.1.- El liderazgo como proceso de atribucin.

Quiz sea ste el ms controvertido de los nuevos desarrollos tericos.

Postula que el liderazgo es un fenmeno que perceptivo en la mente del

observador (constructo perceptual).

El observador ve actuar a alguien como lder si su conducta responde ala idea previa o "teora implicita" que l tenga del liderazgo (EDEN yLEVIATAN, 1975; CALDER, 1977).

PFEFFER (1977) seala que el liderazgo es el resultado de un procesode atribucin en el que los observadores tienden a atribuir resultados a laspersonas ms bien que al contexto, con vistas a lograr un sentimiento decontrol sobre su ambiente.

Las percepciones de los observadores del lder estn sesgadas por supropia realidad social y personal (MITCHELL, LARSON y GREEN, 1977;WEISS, 1977) y son deficientes indicadores de cul es realmente la conductadel lder.


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Por otro lado, las reacciones del lder ante el comportamiento de losmiembros de su grupo depender de cmo interprete este comportamiento.

En los casos en que los procesos de atribucin de lder y de losseguidores lleven a diferentes conclusiones lo ms probable es que surjan

conflictos entre ellos.

Des de esta perspectiva, cognitiva el lder eficaz sera el que interpretaadecuadamente el ambiente incierto que comparte con los seguidores,manejando los smbolos para crear sentido y proporcionar la creencia en laefectividad del control individual.

Este tipo de anlisis, segn PEIR (1984), tiene dos importantesimplicaciones:

a) El estudio del liderazgo se convierte en el estudio de la realidad social

de los observadores.

b) Pone en duda una gran parte de la investigacin realizada basada enla evaluacin que los seguidores hacen de la conducta del lder.

6.2.- Teora del condicionamiento operante del liderazgo

Esta teora tambin se centra en la interaccin entre el lder y losseguidores.

Se parte de que la conducta est determinada principalmente por lascontingencias de refuerzo del ambiente y se entiende que los lderes son unafuente importante de contingencias y administracin de recompensas.(SCOTT,1977; SIMS, 1977).

La tarea del lder consiste en indicar el estmulo y la respuesta correctosy en recompensar por la respuesta correcta.

SIMS cre un "cuestionario de la conducta recompensante del lder" conel cual los miembros del grupo pueden evaluar la conducta del lder comoconsecuencia de la propia conducta de los seguidores.

La investigacin del liderazgo desde este marco conceptual slo haempezado y su utilidad est por probar(DRENTH y otros, 1984). Sin embargo,algunas ideas han demostrado ser vlidas. Entre ellas la distincin entre


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iniciacin de estructura y conducta de recompensa y la de que la efectividaddepende de cmo reaccione el lder a la conducta de los seguidores.

6.3.- Aproximacin humanista

Podramos agrupar en este epgrafe algunos trabajos realizados portericos del llamado movimiento de "relaciones humanas" en la organizacin.

Este enfoque enfatiza la influencia de la calidad de las relacionesinterpersonales en la efectividad del liderazgo.

La funcin del liderazgo consiste en modificar la organizacin a fin deproporcionar libertad a los individuos para que puedan motivarse a desarrollar

su potencial para la satisfaccin de sus propias necesidades humanas,contribuyendo al mismo tiempo al logro de los objetivos organizacionales.

Uno de los ms claros representantes de esta tendencia es McGREGOR (1960, 1967). Distingue dos filosofas del liderazgo: Teora " X " yTeora " Y ". La 1 concibe a las personas comunes como poco motivadas porel trabajo y propone, por tanto, una direccin de control. La 2 concibe laspersonas como orientadas a la produccin y al bienestar y propone, desde esteenfoque, una direccin que delegue responsabilidades y que procure la estimadel subordinado.

ARGYRIS (1962, 1973) percibi un conflicto fundamental entre elindividuo y la organizacin. El papel del lder para contribuir a una organizacin" sana " consiste en proporcionar a los individuos los medios para que puedansatisfacer sus necesidades de crecimiento, autoexpresin y madurez y aspotenciar su contribucin creativa a los objetivos de la organizacin.

LIKERT (1961, 1979) sugiere que el lder debe tener en cuenta lasexpectativas, valores y destrezas de los seguidores y fomentar la ejecucin detareas y el bienestar personal, dando libertad para la toma de decisionesresponsables y el ejercicio de la iniciativa.

La teora del "Ciclo Vital del Liderazgo" de HERSEY y BLANCHARD(1969, 1972) basa la efectividad del liderazgo en la relacin entre el estilo dellder y la madurez de los subordinados. La madurez se define en trminos deexperiencia en la tarea, motivacin y habilidad para aceptar la responsabilidad.Esta teora sintetiza los postulados de BLAKE y MOUTON (1964), REDDIN(1970) y ARGYRIS (1964).


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6.4.- Teora psicoanaltica del liderazgo

El mismo FREUD (1922) as como otros muchos escritores deorientacin psicoanaltica como FRANK (1939), FROOM (1941), ERIKSON(1964) y LEVINSON (1970), trataron el problema del liderazgo.

Estos autores ven al lder como la figura del padre, como fuente de amory de temor, como salida emocional para las agresiones y frustraciones de losseguidores, etc. (WOLMAN, 1971).

El psicoanlisis ha tenido una marcada influencia en el intento de lospsicohistoriadores para comprender a los lderes polticos adultos en trminosde sus privaciones infantiles, de cultura, de ambiente y de relaciones con laautoridad paterna y las necesidades psicodinmicas que ellos satisfacen entresus seguidores.

6.5.- Un modelo integral de liderazgo

Vistas las distintas teoras nos damos cuenta de que una teoracomprensiva del fenmeno de liderazgo deber ser compleja y tener en cuentamuchas variables y el modo en que se interrelacionan esas variables. Porejemplo DRENTH y otros (1984) nos proponen el siguiente esquema paraconseguir un MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO


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En general, podemos decir que para acercarnos seriamente a unacomprensin adecuada del fenmeno de liderazgo, debemos prestar atencin adiversos factores.

YUKL (1994), considera como puntos ms importantes para encontrar laconvergencia entre los diferentes enfoques:

A) LA INFLUENCIA Y LA MOTIVACIN

B) EL MANTENIMIENTOS DE RELACIONES EFICIENTES

C) LA TOMA DE DECISIONES

BASS (1985), nos describe cinco factores: consideracin individual,estimulacin intelectual, inspiracin, direccin por contingencia y direccin porexcepcin.

Los dos ltimos factores son los aspectos ms estudiados por elliderazgo ms clsico, que atiende a la relacin entre lder y seguidores, y lostres primeros son los que ms interesan al liderazgo transformacional, deestudio ms reciente y visin ms novedosa del tema que nos ocupa.

Cuadro n 3


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7.- LAS CONTRIBUCIONES DE LOS DIVERSOS ENFOQUES

Siguiendo la agrupacin que hemos hecho de las distintas teoras ybasndonos en los criterios de STOGDILL (1974) para valorar los requisitos deuna teora completa podemos resumir las contribuciones de los distintos

enfoques:- El lder como persona: no explica en profundidad ninguno de los

requisitos.

- La conducta de liderazgo: explica el apartado c) pero no el a), b) y d).

- La perspectiva situacional: explica los apartados c) y d) pero no el a)y b).

- El enfoque interactivo: explicar sobre todo los apartados a) y b) perono el c) y d).

El resto de las teoras o estn poco investigadas todava, o no aportanevidencia experimental, o slo estudian aspectos muy parciales del fenmeno.

8.- PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LOGROS CONSEGUIDOS

Hay algunos puntos tradicionalmente problemticos que siguen siendoobjeto de debate entre diversos autores. MORALES (1985) los reduce a tres

polaridades.a) Liderazgo formal frente a liderazgo informal: El desacuerdo se

presenta a la hora de decidir si todos los modelos y teoras delliderazgo son aplicables a cada uno de estos dos tipos de lderes osi, por el contrario, los generados para explicar el liderazgo informal o"emergente" son tan especficos que no se pueden aplicar al formal o"impuesto", o viceversa.

b) La combinacin correcta de las conductas del lder: habitualmente sereduce la conducta del lder a dos aspectos o dimensionesimportantes, pero los distintos modelos no se prestan fcilmente almismo anlisis. Por ejemplo, el modelo de la Universidad de Ohio y

el de BLAKE y MOUTON tienen distinta base de elaboracin (lgica"aditiva" el primero e "interactiva" el segundo) y dan lugar a dosconcepciones de la conducta radicalmente diferentes entre s. Senecesitara una reorientacin metodolgica para poder distinguir lasconductas que resultan importantes para cada modelo.

c) Modelos situacionales y no situacionales de liderazgo: Las teorassituacionales presentan la ventaja de su mayor flexibilidad ycapacidad de adaptacin pero como las variables potenciales de lasituacin pueden ser muchas, los modelos situacionales se


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complican y se hacen poco manejables y, por tanto, poco tiles.BLAKE y MOUTON sealan tambin que el intento mismo deformulacin de una teora situacional supone la renuncia a construiruna teora general del liderazgo.

Esta situacin problemtica ha hecho que MINER (1975) propusiera elabandono del concepto de liderazgo.

Sin llegar a tanto MC CALL y LOMBARDO (1978) presentan tambin uncuadro pesimista de los resultados de las investigaciones y las teoras hastaese momento.

Sin embargo, y a pesar de las dificultades que acabamos de comentar,no podemos decir que no sabemos nada de liderazgo por el hecho de noobtener resultados consistentes: se est aumentando la comprensin de lo queest ocurriendo, pero se necesitan mejores medidas, una ms ampliaapreciacin de cules son las variables situacionales ms o menos importantesy muestras ms grandes.

De 1950 a 1965 hubo una investigacin original y creativa pero con unateorizacin poco crtica.

Desde 1965 existe una mayor objetividad cientfica con nuevos,complejos y efectivos diseos de investigacin.

Es necesario librarse de la tendencia a repetir lo que ya se ha hecho en

el pasado; hay temas sobretrabajados y otros sin explorar. Es necesariotambin utilizar diseos de investigacin ms complejos e intensivos.

A estas necesidades hay que aadir la de combinar variables que nohayan sido estudiadas entre s.

9.- FUTURAS TENDENCIAS EN LA TEORA Y LA PRCTICA

DEL LIDERAZGO

9.1.- Algunas consideraciones

a) Se observa una mayor investigacin longitudinal, ms estudios decampo y evaluaciones ms sofisticadas.


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b) La investigacin est influenciada por lo que est ocurriendo en lasociedad: trabajo en equipo, ms mujeres en puestos directivos, etc.

9.2.- Temas metodolgicos

- Determinar las relaciones causales.

Por ejemplo, podemos decir: el lder presta apoyo si los subordinadosrinden. Tambin podramos decir que la consideracin lleva alsubordinado a un mayor rendimiento. No sabemos cul de las doshiptesis es la verdadera.

- Estudios de laboratorio vs. de campo.

Los estudios de laboratorio, hechos a corto plazo, tienden a evocaruna conducta basada en los estereotipos disponibles (sexo, por

ejemplo). El contacto interpersonal de la vida real posibilita una basems realista de conducta

- La errnea ley de los nmeros pequeos.

Cuando las muestras son pequeas, para que sean representativas,hay que explicar la situacin en la que se han obtenido losresultados. Hay que ser cautos al interpretar el significado devariaciones situacionales cuando los datos se obtienen de muestraspequeas.

- Problemas de medicin.Se han construido teoras que van ms all de lo que es su baseemprica.

No se puede medir un resultado basndose slo en una medidasimple cuando la hiptesis de influencia es compleja.

Las preconcepciones tericas han limitado el mbito de lainvestigacin: cuando la investigacin no apoya la hiptesis se hacriticado a la investigacin.

Se ha sido permisivo con el uso de medidas de los cuestionarios.

Hay errores en la autocalificacin del lder.-

- Relaciones didicas vs. relaciones de grupo.

Las relaciones didicas son conceptualmente gratificantes peromenos beneficiosas empricamente, sin embargo son tiles paraalgunas cuestiones, por ejemplo, para estudiar los castigos que ellder impone.


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- Enfoque sobre la percepcin o sobre la conducta.

La atribucin que hace el subordinado se asocia a su propiasatisfaccin; por eso la interpretacin conductual no puede serrechazada. La conducta del lder influye independientemente decmo la percibe el subordinado.

9.3.- Temas fundamentales

- Personalidad.

La personalidad ha de verse ahora en interaccin con variablessituacionales. Hay pocas investigaciones que comprueben lainteraccin de la personalidad, valores y conductas del lder con lapersonalidad, valores y conductas de los seguidores y el efecto de talinteraccin sobre el grupo.

- Emergencia del rol del lder.

El reforzar a alguien como lder fortalece su status como tal.

Hay factores (fluidez verbal, capacidad de interaccin, habilidad paralas tareas, dominancia, poseer la informacin, promoverespontaneidad, proveer libertad grupal, etc.) que se relacionan con laemergencia, pero hay necesidad de investigaciones que aislen losfactores que facilitan la retencin de la posicin de lder una vezconseguida.

Una cuestin importante an por resolver concierne al efecto de laheterogeneidad vs. homogeneidad de los miembros sobre la

aceptacin de un lder determinado.

- Liderazgo y poder social.

Algunos autores han dicho que el liderazgo no es otra cosa que unaforma de poder social; esto ha oscurecido las relaciones entreliderazgo y poder y ha limitado la amplitud de la investigacin sobreel problema.

Se necesita investigar ms para determinar la amplitud o los lmites alos que los distintos estilos de conducta y personalidad del lder estnsometidos al conflicto de rol.

- Interacciones lder-seguidores.

Los diseos complejos desarrollados en este tipo de investigacinson de gran valor y deberan ser ms utilizados para permitir estudiarlas relaciones entre variables que no han sido combinadaspreviamente.


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Slo unos pocos estudios se han realizado sobre los efectos de lainteraccin lder-seguidores.

- Las dimensiones que se solapan en el estilo del lder.

Se ha distinguido "iniciacin de estructura" de la dimensin

"instrumental" quitando de las escalas los componentes coercitivos.Se ha distinguido "consideracin" de "liderazgo de apoyo" en losanlisis didicos, al concentrarse en las necesidades de losseguidores.

Los lderes no tienen estilos puros sino que pertenecen a todos losestilos en mayor o menor grado.

- Concentrar el esfuerzo homogeneizando las medidas estandar.

Se ha hecho mucho ya pero con medidas no estandarizadas ( LPC,

LBDQ, etc.).

- Un rol menos ordenado.

Intentamos controlar un fenmeno que no comprendemosglobalmente.

La investigacin debe ser juzgada por su aportacin a lacomprensin y no slo por su capacidad de predecir especficamentepara controlar conductas.

- Liderazgo transaccional vs. transformacional.

La investigacin se centra sobre lo fcilmente observable a cortoplazo ms que sobre el liderazgo carismtico: los que motivan haciaobjetivos extraordinarios.

- Lderes como polticos organizacionales.

Las decisiones se basan ms en el poder relativo de los implicadosque sobre las caractersticas del asunto de que se trate. Por tanto, enlas organizaciones, se requiere capacidades maquiavlicas:negociacin, etc.

- Criterios para la efectividad del lder.

Para ser efectivo un lder tiene que realizar tres funciones:1)mantener la estructura de los roles y la direccin de los objetivos. 2)facilitar libertad de rol y empuje del grupo y 3) mantener la cohesindel grupo y la conformidad a la norma.


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- Liderazgo determinado por factores contingentes.

Conocer lo que est o no bajo el control del lder servira para limitarlas expectativas no realistas de los seguidores respecto del lder ascomo limitar tambin las propias expectativas del lder.

10.- APLICACIONES: DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO DELDERES

Se han conseguido xitos al entrenar a lderes pero todava losentrenamientos son inadecuados. Los esfuerzos se han concentradodemasiado sobre la relacin interpersonal entre el lder y los seguidores.

Se necesitan ms experiencias que demuestren su valor al transferirseel entrenamiento al trabajo.

El desarrollo del lder debe entenderse como un proceso contnuo, ytener en cuenta que los xitos refuerzan la nueva obtencin de liderazgo.

STOGDILL (1974) culp a la investigacin sobre los entrenamientoscomo demasiado enfocado a la cantidad de cambios de actitudes y conductaque el entrenamiento produce en los entrenados, olvidndose de los impactosen el grupo de seguidores.

El entrenamiento puede aumentar la sensibilidad del entrenado; sinembargo, esto puede ser contraproducente en el trabajo. El entrenamiento ensensibilidad puede incapacitar al lder para afrontar situaciones de fuerteoposicin, amenaza y contestacin a la legitimidad de su status. En este caso,falla el anlisis de la situacin sobre el lder.

La evidencia de la utilidad del enfoque sobre entrenamiento deconductas especficas puede verse por la atencin que se est prestando a losobjetivos de conducta, modelaje de conducta y aplicaciones de la teora delaprendizaje social.

Se necesita prestar mayor atencin a la validez de los diseos deentrenamiento.

Un problema ignorado es el efecto del entrenamiento sobre la retencindel rol de lder.


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En muchos estudios de entrenamiento es imposible determinar elmtodo o mtodos utilizados. Tanto el mtodo de entrenamiento como elcontenido impartido deben ser delimitados detalladamente.

Con esta finalidad del desarrollo y entrenamiento de lderes propone el

siguiente esquema que engloba y relaciona los diferentes elementos implicadosen el liderazgo (ARES, 2002).

El proceso de liderazgo mejorar en una organizacin cuando cuidemosde forma integrada los procesos de seleccin, formacin, motivacin ydesarrollo de los lderes enfocados a disear los procesos facilitar los cambiosque llevan a alcanzar mejores resultados en la organizacin.


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Liderazgo en Los Grupos