LIDERAZGO"CAPITULO I1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO1.1LIDERAZGODesde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades.Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia elprogreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de lahistoria, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempreindividuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estosindividuos se les ha calificado con el titulo de lderes.Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacenretumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegoshasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tanfascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad delos grandes lderes.1.1.1 CONCEPTOEl liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laboralesde los miembros de un grupo y de influir en ellas. Estadefinicin tiene cuatro implicaciones importantes.En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; alos empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su6

voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir laposicin del lder y permiten que transcurra el proceso delliderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades deliderazgo del gerente serian irrelevantes.En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual delpoder entre los lderes y los miembros del grupo. Losmiembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, yde hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintasmaneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr mspoder.Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar,poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poderexperto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes depoder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor sersu potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vidade las organizaciones, se suele observar el hecho de que losgerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legitimo- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder derecompensar, de coaccin, de referencia y de experto.As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad parausar las diferentes formas del poder para influir en la conductade los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunoslderes han influido en los soldados para que mataran yalgunos lderes han influido en los empleados para quehicieran sacrificios personales para provecho de la compaa.El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. JamesMcGregor Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los7

componentes morales del liderazgo pasara a la historia comoun malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a losvalores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficienteinformacin sobre las alternativas para que, cuando llegue elmomento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder,puedan elegir con inteligencia. Como afirma MichaelJosephson, conocido estudioso de la tica: La tica no seaprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratande predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de laspersonas que admiramos y respetamos, que ejercen su podersobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica.Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muyimportante que los lideres y los modelos de roles, trtese deestrellas de los deportes o polticos, hagan declaracionesticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas.Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una granrelacin con las actividades administrativas, y el primero esmuy importante para las segundas, el concepto de liderazgono es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribirsobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dichoque la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sub lideradas. Una persona quiz sea ungerente eficaz buen planificador y administrador justo yorganizado-, pero carente de las habilidades del lder paramotivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces conhabilidad para desatar el entusiasmo y la devocin -, perocarentes de las habilidades administrativas para canalizar laenerga que desatan en otros. Ante los desafos delcompromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes quetambin tienen habilidades de lder.8

Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en unasituacin, dirigida a travs del proceso de comunicacinhumana a la consecucin de uno o diversos objetivosespecficos.Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una granrelacin con las actividades administrativas y el primero esmuy importante para la segunda, el concepto de liderazgo noes igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobreel liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que lamayor parte de las organizaciones estn sobres administradosy sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz(buen planificador y administrador) justo y organizado-, perocarente de las habilidades del lder para motivar. Otraspersonas tal vez sean lder eficaces con habilidad paradesatar el entusiasmo y la devolucin , pero carente de lashabilidades administrativas para canalizar la energa quedesatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmicodel mundo actual de las organizaciones, muchas de ellasestn apreciando ms a los gerentes que tambin tienehabilidades de lderes.1.1.2 CARACTERISTICASLas caractersticas del lder se basan en el supuesto, de quees posible encontrar un nmero definible de cualidadesindividuales que determinen la capacidad para ejercer elliderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendodel inters especifico de cada estudio (Dessler 1979).9

Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea deencontrar un patrn regular de caractersticas en los lideres,se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidadde supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivelsocioeconmico auto percibido eran atributos comunes a losdirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) yStogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes encuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgocomo son juicio, toma de decisiones, originalidad,adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.Bass 1983.)Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debepertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con losdems miembros los patrones culturales y significados que ahexisten.b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgosindividuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,voz, etc.).c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga enalgo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, elque posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo oms bondadoso.d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto nopuede haber un ideal nico para todos los grupos. d) Encuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir osimplemente motivar al grupo a determinadas acciones o10

inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatrocualidades del lder, son llamadas tambin carisma.e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la detener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no sepresenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar sucapacidad de lder.1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGOEstas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en lasdistintas posiciones tericas que se han propuesto para tratarde explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definicionesse enfatizan ms las variables internas del individuo queejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora delas caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son lasconductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: elenfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En untercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, enlas que se destacan las destrezas que el individuo requierepara desempearse exitosamente en cada situacin: elenfoque situacional.1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGOUn segundo enfoque es el de las teoras conductuales, queproponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que lateora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobrela base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo loexplica segn lo que el lder hace.De esa forma estas teoras insisten en analizar loscomportamientos del lder en el desempeo de sus funciones.Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la11

tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos deliderazgo.Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad delliderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lderlograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentesrespecto a como cumplen con sus responsabilidades enrelacin con sus seguidores. El enfoque ms comn paraanalizar el comportamiento del lder es clasificar los diversostipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn losdeberes que el lder debe desempear solo, lasresponsabilidades que desee que sus superiores acepten y sucompromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento delas expectativas de sus subalternos. Se han usado muchostrminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez elms importante ha sido la descripcin de los tres estilosbsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder derienda suelta.A- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda laresponsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula secentralizan en el lder. Puede considerar que solamente l escompetente y capaz de tomar decisiones importantes, puedesentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a smismos o puede tener otras razones para asumir una slidaposicin de fuerza y control. La respuesta pedida a lossubalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. Elautcrata observa los niveles de desempeo de sussubalternos con la esperanza de evitar desviaciones quepuedan presentarse con respecto a sus directrices.12

B-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estiloparticipativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. Nodelega su derecho a tomar decisiones finales y sealadirectrices especficas a sus subalternos pero consulta susideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analizaseriamente las ideas de sus subalternos y acepta suscontribuciones siempre que sea posible y prctico. El lderparticipativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternospara que sus ideas sean cada vez ms tiles ymaduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar sucapacidad de auto control y los insta a asumir msresponsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lderque apoya a sus subalternos y no asume una postura dedictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos deimportancia sigue en sus manos.C-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTAO LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lderdelega en sus subalternos la autoridad para tomar decisionesPuede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer.No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien.Este lder espera que los subalternos asuman laresponsabilidad por su propia motivacin, gua y control.Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto yapoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tieneque ser altamente calificado y capaz para que este enfoquetenga un resultado final satisfactorio.13

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estosestilos; slo se analizaron tres de las posiciones msdefinidas.En una poca, algunos autores y administradores separabanuno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como lapanacea para todas las necesidades de supervisin. Lamayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque elestilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan comola nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotoresdel estilo de rienda suelta que afirman que es un estilosingularmente provechoso. Las tendencias ms recientesenfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el usode los estilos de liderazgo, como oposicin alperfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree queen la sociedad dinmica actual son raros los administradorescuyos pensamientos y preferencias sean completamenteiguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades ynecesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tenganmetas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general serecomienda que el administrador tome en cuenta una serie defactores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiadopara cada situacin.En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz siprevalecen determinados factores situacionales, en tanto queotro estilo puede ser ms til silos factores cambian.1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar ydirigir.14

. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a lafalta de un lder apropiado.. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio uorganizacin.. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacindeficiente y malas tcnicas de organizacin y control hansobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas,cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente buscanuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (yactualmente estamos en un periodo de transicin hacia lasexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista.La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatariodesptico y dominante que prometiera a la gente seguridad acambio de su lealtad y sus impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era lafuncin principal de liderazgo la gente empezaba a buscaraquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel devida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.15

- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles dealcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a dondepertenecer. La medida del liderazgo se convirti en lacapacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo e innovacin.- A medida que se incrementa la taza de innovacin, confrecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antesde salir de la junta de planeacin. Los lderes del momentoeran aquellos que eran extremadamente innovadores ypodan manejar los problemas de la creciente celeridad de laobsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han desarrolladoextremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se hahecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sinlderes que entiendan o sepan como se maneja lainformacin. El lder moderno de la informacin es aquellapersona que mejor la procesa, aquella que la interpreta msinteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna ycreativa.6.- Liderazgo en la Nueva Edad.- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, hanpermanecido casi constante durante todo el siglo pasado.Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir quhabilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en elfuturo. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderesnecesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, vana necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar16

eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de lanueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en elindividuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas,nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrarla que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estndirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escucharpara describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollarsu capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,para conservar un margen de competencia.1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGOPor ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir elliderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que buscadilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades ycaractersticas necesarias para enfrentar exitosamente unasituacin determinada.En esta postura se pueden encontrar proposiciones talescomo la teora de dependencia, la cual propone tres factoressituacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacinlder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin.El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiereque la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por laparticipacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros lapropuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilosde liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y elque delega, siendo cada uno de ellos apropiado endeterminadas situaciones.Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios yabundantes teoras del liderazgo, no existe un enfoque17

universalmente aceptado. Existen mltiples interpretacionesdel liderazgo, cada una con sus propios estilos decomprensin, pero cada una sigue siendo una explicacinincompleta1.2 EL PODEREl poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems. El poderpuede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones, losgerentes ejercen poder.No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercerinfluencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacencosas que influyen en los gerentes. Adems, existen muchos tipos degrupos de inters ajenos a la organizacin que pueden influir en losgerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquierorganizacin, como cualquier relacin, es un sistema abierto.1.2.1 FUENTES DE PODEREl poder no emana simplemente del nivel que ocupa lapersona en la jerarqua de la organizacin, John French yBertram Raven han identificado cinco fuentes o bases depoder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes entoda una gama de relaciones humanas. En cada organizacin,cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en unapersona (el influyente) que tiene la capacidad pararecompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdeneso alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poderque tiene un supervisor para asignar tareas laborales a losempleados.18

EL PODER COERCITIVO, se basa e n la capacidad delinfluyente para sancionar al influido por no cumplir con losrequisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. Elcastigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder elempleo.EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuandoun empleado o influido reconoce que el influyente tienederecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites.Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptareste poder. El derecho que tiene el gerente de establecerhorarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimodescendente. El vigilante de una planta puede tenerautoridad ascendente y requerir que incluso el presidente dela compaa presente un documento de identificacin antes deque se le conceda permiso para entrar a un local.EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto deque el influyente tiene alguna experiencia relevante oconocimientos especiales que el influido no tiene. Cuandoseguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendoel poder de un experto.EL PODER REFERENTE, que puede recaer en una personaa un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarsecon el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentesconscientes y populares gozaran de poder referente si losempleados tienen motivo para emular sus costumbreslaborales. El poder referente tambin opera a nivel decompaeros; en las juntas de departamento, los compaeroscon carisma podran hacer que sus puntos de vista nosresulten atractivos.19

1.3 LA INFLUENCIALa influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de susformas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de unacontecimiento en particular.1.3.1 INFLUENCIA SOCIALEn la sociedad, la influencia se presenta en las interrelacionesde agentes humanos y se muestra claramente en los cambiosde actitud que presenta un determinado grupo de personas alas cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de loscambios determinando as el grado De influencia ejercida. Enel desarrollo de la influencia se presentan distintos factoresque permiten su realizacin, como los recursos polticos quese cuenten, y la habilidad de persuasin y disuasin. Lainfluencia utiliza mtodos flexibles, entre los cuales se destacael poder de convencimiento, para su aceptacin y deja acriterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrariorechazarla.Segn la teora organizacional se dice que en ciertaorganizacin se manifiesta influencia cuando en la relacin deagentes humanos surge un lder palpable que, por carisma opresionados ante el mandato de una autoridad formal, escapaz de incidir en el accionar de uno o ms individuos,quienes se acogen a las decisiones que el lder puede tomar.1.3.2 INFLUENCIA Y PODER POLITICOEn un mbito nacional, la influencia es el ejercicio de poderpoltico por un individuo o un grupo dentro de la sociedad. Nonecesariamente lo detentan las autoridades formales que20

gobiernan, pues tambin existen lites que, en una natural yconstante lucha por el poder, influencian a vastos sectores dela sociedad. Sin ir ms lejos, la opinin pblica de un pas escapaz de influir en la poltica gubernamental al instalar susdemandas en la agenda.Por razones analticas, algunos cientistas polticos como I. C.Macmillan han establecido diferenciaciones conceptualesentre poder e influencia. Poder es definido como la capacidadde reestructurar las situaciones actuales, mientras queinfluencia sera la capacidad de controlar y modificar laspercepciones de los dems.La expresin "trfico de influencias" se entendera como el usode la posicin social o poltica con el fin de conseguirbeneficios o ventajas ilegales.21

CAPITULO II2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO2.1 ENFOQUE DE RASGOEl primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otrosinvestigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir lascaractersticas personales2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SONLa mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderescaben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no hanpodido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara yconsistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha vistoque los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y msseguros de si mismo que los que no son lderes. Asimismo, suelenser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienenestos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos deliderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estosatributos - Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido yNapolen era muy chaparro. Adems, es posible que las personasadquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupanel puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificadospueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa22

de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin dela personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos dellder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas quedestacan como lideres no cuentan con una sola constelacin de derasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Porejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderesestadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de loslderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense abuscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Lashiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiarconforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales yminusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOSLos intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivoscon los de los inefectivos la segunda categora de estudio atributosdel lder Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampocohan podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres conxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridaden s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeoadministrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que elfactor independiente ms importante en cuanto al nivel y eldesempeo administrativos era la capacidad del gerente parasupervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisinadecuados para una situacin especfica. La mayor parte de losestudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lderno depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de lamedida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de lasituacin.23

Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menosprobable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres,cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cadavez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades yoportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuenciainconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a lasmujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan aser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombreslderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por reglageneral, son percibidas por lo empleados con el mimo grado deefectividad que los hombres2.2ENFOQUE CONDUCTISTACuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentancon una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataronde aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir,en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, losinvestigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos:como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, adiferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente laspersonas que aprendan las conductas propias del liderazgo podrandirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectosde la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder.2.2.1 FUNCIONES DEL LDERLos investigadores que explotaron las funciones del lderllegaron a la con conclusin de que los grupos, para operardebidamente, necesitan que alguien desempee dosfunciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de lasolucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo24

incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarsede que las personas se sienten apreciadas por el grupo.La persona que puede desempear bien los dos roles, seraun lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, ellder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o eltiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupoest sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojadoque los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgocompartido: una persona (por regla general, el administrador older formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otromiembro se encarga de la funcin social.2.2.2 ESTILOS DEL LDERLas dos funciones del lder, la relativas a las tareas y a la demantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos deliderazgo. (Fig. #1). Los gerentes que tienen un estiloorientado a las tareas supervisan estrechamente a losempleados, con objeto de asegurarse de que la tarea esefectuada en forma satisfactoria. Se concede ms importanciaa terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccinpersonal de los empleados. Los gerentes que tienen un estiloms orientado a los empleados conceden mayor importancia amotivar a los subordinados que a controlarlos. Pretendenrelaciones amigables, confiadas y respetuosas con losempleados, los cuales, muchas veces, pueden participar enlas decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentesaplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacenmayor hincapi en las tareas o en los empleados.25

(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGOFUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Extrado de : Harvard Business Review. Muestra deLiderazgo centrado Liderazgo centrado en losen el jefe subordinadosUso de la autoridad porparte del gerenterea de libertad delos subordinadosEl gerente El gerenteEl gerente El gerentedefine los permite a losEl gerente presenta presenta unlmites: empleadosEl gerente presenta una problema,El gerente pide al funcionartoma una las ideas y decisin escucha"vende" la grupo que dentro de losdecisin y propicia las tentativa, sugerenciasdecisin. tome la lmitesla anuncia. preguntas. sujeta a y toma ladecisin. definidos porcambios. decisin.su superior.how to choose a leadership Pattern de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LAUNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGANTannenbaum y Schmidt, as como otros investigadores,pensaban que el estilo del liderazgo era un juego que sumacero; cuanto ms se orientara a las tareas un gerente, tantomenos se podra orientar a las relaciones. Se realizaron otrasinvestigaciones para determinar cul de estos dos estilos deliderazgo producen mejores resultados de grupo.26

En la Universidad estatal de Ohio, los investigadoresestudiaron la efectividad de la conducta de los lideres, quellamaron estructura de iniciacin (orientada a las tareas) yconsideracin (orientada a los empleados). Encontraron,como era de suponerse, que las tareas de rotacin deempleados eran ms bajas y que la satisfaccin de losempleados era ms alta con lderes que tenan una calificacinalta en la categora de consideracin. Por el contrario, loslideres que eran pocos considerados pero tenan unacalificacin alta en la estructura de iniciacin, obtenan muchasquejas y tasas de rotacin de empleados. La figura 2 es undiagrama de los estilos de liderazgo estudiados en laUniversidad estatal de Ohio. Sin embargo es interesantedestacar que los investigadores tambin encontraron que lacalificacin que los empleados otorgaban a la efectividad desus lderes no dependa tanto del estilo particular del lder,como la situacin en que se usaba el estilo. Por ejemplo, loscomandantes de fuerza area que tenan una calificacin altaen cuanto a consideracin, eran calificados de menosefectivos que los comandantes orientados a las tareas. Esposible que el ambiente ms autoritario de los militares,sumado a que las tripulaciones areas creen que lasdecisiones veloces y duras son esenciales en situaciones decombate, hicieron que los lideres orientados hacia laspersonas fueran calificados como menos efectivos. Por elcontrario los supervisores y gerentes ajenos a la produccin,de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayorefectividad si tenan una calificacin alta en cuanto aconsideracin.27

ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO(ALTA)BAJA ESTRUCTURA Y BAJA ALTA ESTRUCTURA Y ALTACONSIDERACIN CONSIDERACINCONSIDERACINBAJA ESTRUCTURA Y BAJA ALTA ESTRUCTURA Y BAJACONSIDERACION CONSIDERACION(BAJA) (BAJA) -----------------------------------------------------------------------(ALTA)FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron aotro resultado.Sealaron las diferencias entre los gerentes concentrados enla produccin y los concentrados en los empleados. Losgerentes concentrados en la produccin establecan rgidasnormas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el msmnimo detalle, prescriban los mtodos de trabajo que habaque seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de losempleados.Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban laparticipacin de los empleados para establecer metas, ascomo en otras decisiones laborales, y contribuan a obtenerbuenos resultados inspirando confianza y respeto. Losestudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo msproductivos solan tener lderes que se concentraban en losempleados, antes que en la produccin. Tambin demostraronque los lderes ms efectivos establecan relaciones de apoyocon sus empleados, tendan a depender de las decisiones de28

grupo en lugar de las personales y propiciaban que losempleados establecieran metas altas para el desempeo y laalcanzaran.2.2.4 LA REJILLA ADMINISTRATIVAUno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de losestilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada haceunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base eninvestigaciones previas realizados en las universidades deOhio Y Michigan en las que se demostr la importancia de quelos administradores pongan inters tanto en la produccincomo en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligenterecurso para la dramatizacin de ese inters. La rejillaresultante, se ha usado ya que todo el mundo como un mediopara la capacitacin de los administradores y la identificacinde varias combinaciones de estilos de liderazgo.La Rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por laspersonas y preocupacin por la produccin. Tal como haninsistido Blake y Mouton en esta caso la expresin"preocupacin por" significa "como" se interesan losadministradores en la produccin o "como" se interesan en laspersonas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesaobtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "incluye las actitudes de un supervisor respecto de una ampliavariedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobrepolticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen deproduccin. La "preocupacin por las personas" tambin seinterpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como elgrado de compromiso personal con el cumplimiento de metas,29

la preservacin de la autoestima de los empleados, laasignacin de responsabilidades con base en la confianza yno en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones detrabajo y la permanencia de relaciones interpersonalessatisfactorias.2.3ENFOQUE DE CONTINGENCIALos investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductualdemostraron que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables,por ejemplo la cultura de la organizacin y el carcter de las tareas, yque no haba un rasgo comn para todos los lderes efectivos paratodas las situaciones.30

Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar losfactores de cada situacin que influan en la eficacia de un estilo deliderazgo `particular.En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones constituyenel enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teoras sefundamentan en los factores siguientes:Requisitos de las tareasExpectativas y conductas de los compaerosCaractersticas, expectativas y conducta de los empleadosPolticas y cultura de la organizacin2.3.1 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEYBLANCHARDQue sostiene que el estilo de liderazgo ms eficaz vara deacuerdo a la disposicin de los empleados. Hersey yBlanchard definen disposicin como el deseo de superacin,la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, lashabilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metasy los conocimientos de los seguidores son variablesimportantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo.Hersey y Blanchard consideran que la relacin entre elgerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme losempleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiarsu estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposicin, lo msadecuado es que el administrador observe muchas conductasreferentes a las tareas. Los empleados deben recibirinstruccin en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarsecon reglas y procedimientos de la organizacin. Un gerente31

que no dirija despertara angustia y confusin entre losseguidores nuevos. El enfoque de una conducta muyparticipativa y de muchas relaciones tampoco sera adecuadaen esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura.Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, laconducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porqueestos todava no pueden funcionar sin la estructura. Sinembargo, la confianza y el apoyo que el lder brinda a losempleados aumentan conforme el lder los va conociendo ybusca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, ellder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.En la tercera fase, los empleados tienen ms capacidad y sumotivacin para superarse empieza a aparecer, ademsempiezan a buscar, de forma activa, ms responsabilidades.El lder ya no tendr que dirigir tanto (de hecho, la direccinestrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el ldertendr que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, conobjeto de fortalecer la resolucin de los seguidores quequieren obtener ms responsabilidad.Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, msconfianza, as como experiencia y autogestin, el lder puededisminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En estacuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperandireccin de su administrador. Son, cada vez ms, autnomos.El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran intersporque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, enlugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad y laexperiencia de los seguidores se deben evaluarconstantemente, a efecto de determinar que combinacin de32

estilos resulta ms adecuada para las condiciones flexibles ycambiantes. Si el estilo es adecuado, segn dicen Hersey yBlanchard, no solo motivara a los empleados, sino quetambin servir para su desarrollo profesional. Por tanto, ellder que quiere formar a sus seguidores, aumentara suconfianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ircambiando de estilo constantemente.Sin embargo, resta una cuestin prctica: en qu medidapueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos deliderazgo para situaciones diferentes?Esta cuestin es importante porque afecta la seleccin, lacolocacin y los ascensos de los gerentes. Si loo0s gerentestienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitarpara cambiar de estilo, presuntamente sern afectivos en unaserie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, losgerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible,operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que secian a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Estafalta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personalesde los gerentes y complicar la tarea de la organizacin dellenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos alsiguiente modelo de contingencias.EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL33

CONDUCTA DEL LIDER(Alta) Alta relacinAlta tareaYY Alta relacinBaja tarea3 2CONDUCTA DE RELACION(Observa una conducta deapoyo)Baja Relacin Alta TareaY YBaja tarea Baja tarea(Baja) 4 1(Baja) (Alta)CONDUCTA DE TAREA(ofrecer una gua)FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 5272.3.2 ESTILOS DEL LDER Y LA SITUACIN LABORAL MODELODE FIEDLERLa hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes lesresulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que lesdieron el xito. De hecho. Fiedler es de la opinin que lamayora de los gerentes no son muy flexibles y que el intentopor cambiar el estilo de un administrador para que encaje ensituaciones inpronosticables o fluctuantes es deficiente o intil.Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hayun estilo adecuado para todas las situaciones, la actuacinafectiva del grupo no solo se puede lograr si se encaja algerente en la situacin o si se cambia la situacin para que secia al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente34

comparativamente autoritario para que ocupe un puesto querequiere de un lder dirigente o se pueda cambiar el trabajopara darle al gerente autoritario ms autoridad formal sobrelos empleados.Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen alestilo concentrado en los empleados y al orientado hacia lastareas que se expusieron con anterioridad. Lo que diferenciaal modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que usopara medir. Fiedler midi el estilo de liderazgo con una escalaque indicaba el grado en que un hombre describa de manerafavorable o desfavorable al compaero menos preferido detrabajo (CMP), es decir, el empleado con el cual la personapodra trabajar menos bien. Esta mediada ubica a la personaen un continuo para el estilo de liderazgo. Segn losresultados de Fiedler, la persona que describe al compaerode trabajo que prefiere menos de manera relativamentefavorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia lasrelaciones humanas y a ser considerada en cuanto a lossentimientos de su gente. Pero una persona que describe alcompaero de trabajo que prefiere menos de maneradesfavorable, que tiene una calificacin baja en la llamadaCMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y ainteresarse menos por los aspectos de las relacioneshumanas del trabajo.As pues, segn Fiedler, los gerentes con calificaciones altasen CMP quieren tener relaciones personales clidas con suscompaeros de trabajo y consideraran que los vnculosestrechos con los empleados son importantes para suefectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas enCMP, por otra parte, quieren que se efectu el trabajo. Las35

reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienenmucho menos importancia que la necesidad de mantener laproduccin. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP,piensan que se necesita un estilo duro para mantener laproduccin, no dudaran en usarlo.Fiedler ha identificado tres situaciones de liderazgo ovariables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo serefectivo: las relaciones del lder y los miembros, la estructurade la tarea y la posicin de poder del lderLa calidad de las relaciones del lder y los miembros es lainfluencia ms importante para el poder y la efectividad delgerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y silos miembros del grupo respetan al gerente en razn de supersonalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerentequiz no tenga que depender del rango o la autoridadformales. Por otra parte, el gerente que no es querido o quedespierta desconfianza quiz tenga menos posibilidad dedirigir de manera informal y tal vez tenga que depender dedirectrices para lograr las tareas del grupo.La estructura de la tarea es la segunda variable importantepara la situacin del liderazgo. Una tarea muy estructurada esaquella para la cual existen procedimientos o instrumentosque paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienenuna idea muy clara de lo que se espera que hagan. Noobstante, cuando las tareas no estn estructuradas, como enel caso de juntas de comits y de muchas tareas deinvestigacin y desarrollo, los roles de los miembros del gruposon ms ambiguos36

La posicin de poder del lder es la ltima variable de lasituacin identificada por Fiedler. Algunos puestos, como lapresidencia de una empresa, entraan una gran cantidad depoder y autoridad. El presidente del consejo de unaorganizacin caritativa, por otra parte, tiene muy poco podersobre los trabajadores voluntarios. As pues, el poder de lospuestos altos facilita la tarea del lder para influir en otros,mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea dellder resulte ms difcil.VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGN LA SITUACIONALTALos lderesmotivados por lasrelaciones actanmejorCMPLos lideresmotivados porlas tareasBAJA actan mejor1 2 3 4 5 6 7 8RELACIONES ENTRE EL Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas MalasLIDER Y LOS MIEMBROSESTRUCTURA DE LAS Estructuradas No Estructuradas Estructuradas NoTAREAS EstructuradasPOSICIN DEL PODER Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte DbilDEL LIDERFUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 Fred E. Fiedler yMartin M. Chemers, Leadership37

2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGOEl modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques decontingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficaciadel liderazgo en diferentes situaciones.El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas dela motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender delas expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o elatractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie deformas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importantees su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo quelos empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentesdeterminan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutasmediante las cuales se ganaran.Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en lasrecompensas que pueden obtener los empleados, as como en la formaen la que los empleados perciben la ruta que conduce a esasrecompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados,no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento,seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a lasdiferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensasa la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofreceruna serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero,por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en losempleados para vincular desempeo de los empleados con lasrecompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareassabrn, con exactitud, que grado de productividad o desempeo debenalcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evanspiensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.38

House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo deliderazgo ms efectivo: Las caractersticas personales de los empleadosy las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo quedeban soportar lo empleados.2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTEEL COMPROMISO DINAMICOJames Kouzes y Barry Posner, que escriben con un nimo que nosotrosllamamos compromiso dinmico, han abierto una lnea nueva deinvestigacin sobre el liderazgo volviendo a los bsico y tratando decatalogar cinco practicas fundamentales y 10 conductas que usan loslideres para conseguir que se hagan cosas extraordinarias. Estos lespidieron a los lderes que se describieran cuando estaban en su mejormomento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de lascaractersticas que admiraban ms de sus lderes. La figura 2 contieneestas cinco categoras de prcticas y las conductas son similares a lasotras descritas.Su investigacin est basada en entrevistas y cuestionarios aplicados ams de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultadosradica en que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porquerecurren directamente a las experiencias de los lderes. Argumentan quela mayora de las personas pueden aprender estas cinco categoras ydiez conductas.39

CAPITULO III3 FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGOLas investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchasdirecciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico ytransformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista.Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideastradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en lapersonalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre laforma en que los seguidores ven a sus lderes.3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADORUn campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personasque tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estaspersonas reciben el nombre de personas carismticos otransformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene,cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaasgrandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendidoprogramas para la transformacin de la organizacin, con enormescambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho queestas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo,hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista40

al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figuramilitar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunoslderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen,pero que las teoras existentes no toman en cuenta.3.2TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASSExisten dos tipos de conductas de lderes:La transaccional y la transformadora.Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer losempleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyospropios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensara que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para quehagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porqueaumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestrastareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales parabien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porqueeleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, porejemplo la realizacin.Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambinencaja en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que,hasta ahora, dicha teora es til y practica. Sin embargo, los lideres,41

para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes ensus organizaciones deben usar su visin personal y su energa parainspirar a sus seguidores.3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder dereferencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad deinfluir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muyimportante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidadconviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos lacapacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dichaconfianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticoscomunican una visin o meta de orden superior (trascendente) queconsigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen muchocuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo,con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de laconfianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad mereceratencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderestransformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos deWinston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King sonconmovedores, House y otros estn bien conscientes de que lacapacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no esgaranta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitlertambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgocauso a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadorespueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes ypara ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas42

laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas yvalores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedadcivilizada.3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGOEsta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiereforma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer lasnecesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz nosepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de laconducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de lainfancia, que son difciles de recordar.Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a lagente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, enrealidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad decontrolar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hechode que este drama fuera de lugar produzca consecuencias socialespositivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien,inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personalKets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y quedebemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humanapara entender la compleja dinmica del liderazgo.3.4.1 ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGOKets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunaspersonas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicinpsicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que granparte de la conducta humana adquiere forma en razn de losesfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades eimpulsos insatisfechos.43

De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origenen las primeras experiencias de la infancia, que son difcilesde recordar.3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGOSegn esta posicin, los seguidores han creado visionesromnticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo quepueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas delos seguidores. Estas visiones romnticas se presentanporque la mayora tenemos dificultad para entender cmofuncionan los sistemas complejos y grandes de nuestrasociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que haganms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romnticadel liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores comode los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica delos lderes para poder concentrarse en las necesidades de laorganizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivare influir solo en la medida que los seguidores tengan confianzaen dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividaddel lder disminuir, haga lo que haga. El romanticismo delliderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no esnecesario; el concepto de los equipos y los grupos autogestionados han aceptado este reto.44

CONCLUSIONES Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo esuniversal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad seha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin,sistema, comunidades y naciones. Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por quedebemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos paraalcanzar metas propuestas en la visin. La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas lasituaciones de interaccin humana Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como unrasgo de personalidad. Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sushabilidades podr desempear esa funcin adecuadamente. En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchospuntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudiosrealizados no han llegado a su plenitud.45

RECOMENDACIONES Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que seenfoquen en la superacin y correccin de errores. Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro dela sociedad. Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes convisiones positivas para las comunidades. Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenoslderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores. Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y losmltiples aspectos que involucran la vida humana.46

BIBLIOGRAFIA Koontz M. Y ODonell C. Elementos de Administracin. 3ra Ed. McGraw Hill,Mxico. Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin Ed.Prentice Hispanoamerica.S.A. Mxico. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin.Sptima Edicin Ed. McGraw Hill. Mxico. Manuel Prez Rosales. Diccionario de Administracin. 5ta Edicin. Ed. SanMarcos E.I.R.L. Lima Per47

48