LIDERAZGO PARA EL CAMBIO INSTITUCIONAL

SUSANA REINAJulio 2010

HABILIDADES PARA LA GERENCIA EFICAZOBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES MEJOREN SU COMPRENSIÓN ACERCA DEL EJERCICIO DEL LIDERAZGO GERENCIAL EN EL ÁMBITO PÚBLICO E INCORPOREN NOCIONES SOBRE HABILIDADES Y DESTREZAS QUE LES PERMITAN MEJORAR SU DESEMPEÑO COMO GERENTES LOCALES.

CONTENIDOS

LIDERAZGO GERENCIA DEL CAMBIO CLAVES PARA TRANSFORMAR ORGANIZACIONES

PÚBLICAS DESTREZAS Y HABILIDADES QUE REQUIERE EL

GERENTE COMO POLÍTICO Y EL POLÍTICO COMO GERENTE.

Todo lo dicho está dicho por alguien y ese alguien tiene una historia.Humberto Maturana

Teoria X dura y X blandaMc Gregor

BLANDA : estilo permisivo, evitar conflictos, satisfacción a otros

ARMONIA APARENTEAPATÍAINDIFERENCIA

DURA : coerción, castigo, control externo, amenaza

BAJA PRODUCTIVIDAD

Paradigmas de la gerenciaviejos nuevos Relación de posición entre

gerencia y trabajador

Impera análisis racional

Énfasis en relaciones a corto plazo

Operaciones centralizadas

Lucha por la estabilidad y la seguridad.

Enfasis cuantitativo. Indicadores tangibles

Se trascienden las polaridades, interés colectivo.

Impera análisis emocional y no lineal

Enfoque de largo plazo

Operaciones descentralizadas

Sentido de cambio, disposición al riesgo

Enfasis cualitativo. Ind. Tangibles e intangibles.

Paradigmas de la gerenciaviejos nuevos

Motivos estrictamente económicos en el producto y contenido.

Administra para adecuar el personal a los puestos

Rigidez, estructuras jerarquizadas

Objetivos impuestos desde arriba.

Motivos trascienden valores económicos, producto y proceso, contexto y contenido.

Administra para adecuar los puestos al personal

Flexibilidad, estructuras planas

Objetivos compartidos, autonomía, participación.

Paradigmas del liderazgotradicional moderno

Corto plazo Eficiencia Rigidez organizacional Operacional Reactivo Personal

Largo plazo Efectividad Flexibilidad

organizacional Estrategia Proactivo De grupo o equipo.

Visiones del Liderazgo

Liderazgo = HéroeLiderazgo = PoderLiderazgo = ResultadosLiderazgo = VisionarioLiderazgo = Facilitador

Visiones del LiderazgoLiderazgo y posición “Jefe es Jefe aunque tenga cochocho”

Liderazgo y Personalidad Alto, con carisma, arrollador…

Liderazgo y Relación Un líder no es líder si no tiene seguidores.

Liderazgo y Contexto “Las circunstancias hacen surgir a los líderes”

Teorías del Liderazgo

11

Liderazgo Aprendido Kouzes/Posner Liderazgo y Cultura Edgar Schein Liderazgo Situacional Teoría del Camino-Meta Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom-

Yetton Liderazgo y Comunicación: El efecto Pigmaleón

Los líderes no existen, son solo personas q en determinadas circunstancias, en ciertos momentos, ejercen el liderazgo

Acciones por las que creemos ser líderes tienen que ver con ejercicio de autoridad no de liderazgo

PODER Investidura que recibe quien es designado

como autoridad formal en una organización:Es una investiduraAdministra recursosCrea dependencia

CAUDILLISMOModerno Caudillaje del siglo XX (Brito García 1988)

Supuesta identidad entre emisor y receptor del mensaje Personalismo Protección de fuerzas invisibles Resistencia Física Machismo Astucia Origen modesto

CAUDILLISMOModerno Caudillaje del siglo XX (Brito García 1988)

Patriarcalismo Colaboradores políticos inmediatos (cogollito) Camarillas regionales, clientela Designación de sucesor Habla popular, contacto con el pueblo Entroncamiento simbólico con El Libertador Articulación con una causa Dádiva.

MESIANISMOTESIS DEL GRAN HOMBRE

“LA HISTORIA FUE HECHA EN ESENCIA POR LOS HOMBRES DOMINANTES DE CADA ÉPOCA, DIFERENCIÁNDOSE ELLOS DE LOS DEMÁS POR TENER TALENTOS ESPECIALES”

Carlyle, 1978

LIDERAZGO CONSERVADOR

BASADO EN EL CARISMAAUTORIDAD FORMALCONTROL, USO Y POSESIÓN DE

LA INFORMACIÓN PARA MANTENER EL PODER.

Liderazgo Transformacional Burns (1978) afirma que el liderazgo transformacional es una

forma de motivar a los seguidores a través de los intercambios basados en recompensas contingentes. El líder transformacional presta atención a las necesidades de desarrollo de sus seguidores y los inspira y entusiasma a alcanzar las metas grupales(…).

Liderazgo Transaccional Para Bass (1985), en el liderazgo transaccional, los líderes

basan sus conductas en el establecimiento de metas, la clarificación de la relación entre ejecución y recompensas contingentes y en proporcionar opiniones constructivas que mantenga a los seguidores motivados en sus tareas.

Liderazgo Transaccional/ Transformacional

Para Quinn(1997), la clave para ser un líder exitoso está en la capacidad que éste tenga para integrar los roles de fundador de la visión, motivador, analista y supervisor, que requiere el uso de los paradigmas transaccional y transformacional.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

CAPAZ DE INDAGAR LA REALIDAD DE FORMA ESPECIAL Y ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA GENERAR VISIONES QUE ENTUSIASMEN

ASUME RESPONSABILIDADES Y RIESGOS CREA COMPROMISOS GENERA PARTICIPACIÓN

LIDERAZGO POLÍTICO 100%barbarismo políticoEnfasis en la experticia electoral más que en el GobiernoDesempeño personal más que eficacia socialManipulación micropolítica más que interés en los grandes

problemas nacionalesRespuesta al momento más que un gran proyecto socialBaja capacidad de GobiernoReproduce las reglas del juego político

Liderazgo Intelectual 100%barbarismo tecnocrático No tiene capacidad de trato con la gente ni olfato político.

Falta capacidad de Gobierno

Ideas generales no suficientes del proyecto, por la formación departamentalizada.

Funciones de la dirigencia política

Diseño de las reglas del sistema social en que deseamos vivir o la aceptación de las vigentes. Define el tipo de juego en que participamos

Diseño del proyecto de Gobierno Dirección y orientación de la conducción del juego cada día,

evaluando y corrigiendo resultados.

El cabecillaAGITADOR Y PORTADOR DE NECESIDADES Carisma y capacidad para persuadir Coraje, capacidad para sacrificarse y asimilar la tensión del

conflicto Ambición de poder y alta autoestima Cap. de decidir a tiempo, a pesar de las tensiones Cap. intuitiva para enfentar problemas cuasiestructurados.

El políticoGUÍA CONOCEDOR DEL CAMINO Capacidad para ver más allá de la curva y generar proyectos Experticia en el manejo de las herramientas de gobierno. Control de las circunstancias políticas que influyen en el

ejercicio de Gobierno.

El EstadistaCREADOR DE CAMINOS Capacidad de ver más allá de los caminos conocidos y

adelantarse a su época. Capacidad para innovar y aprender de la realidad Capacidad para examinar las reglas del juego social y

rediseñarlas

El Líder TecnopolíticoDirectores dirigentes

Aporta el conocimiento, saber, instrumentos y estrategias al servicio de la visión.

Operacionaliza la Visión, genera misiones, políticas, programas y estrategias.

Conforma y establece redes Establece mecanismos de feedback de la gestión Conforma equipos de trabajo sinérgicos. Maneja la

autoridad para establecer equilibrios. Investiga y establece fuentes de conocimiento.

El gerente Construye, valida y dinamiza modelos de gestión en el

área de su competencia Planifica, dirige, supervisa y evalúa programas Logra una estructura de funcionamiento, canaliza la

participación, conecta las metas de los programas con la visión y misiones

Canaliza la relación entre la institución y la población participante de los programas.

¿Qué es una generación?

• Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan

• Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas experiencias en los inicios de sus vidas, comparten características de personalidad y de las trayectorias de vida que siguen

• El cambio generacional se produce aproximadamente cada 20 años. En otras palabras, una generación abarca aproximadamente la misma cantidad de años que requieren las personas para convertirse en adultos

• Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables, es posible “anticipar el futuro” de una generación en cuanto a cómo será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la actualidad (en lugar de observar a las personas de 30)

• Las características de una generación no se transmiten a la generación contigua, es decir, a la generación a la que educan o crían: “su generación no es como la generación que lo formó a usted; es como la generación que formó a la generación que lo formó a usted”

• Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas

¿Qué es una generación?

Características Feedback Contrato psicológico Vínculo con jefe / líder

Tradicional(antes de 1942)(guerras mundiales)

(Edad aproximada: mayores de 66 años)

• Busca tranquilidad y estabilidad

• Trabajo sin complicaciones

• Ahorra mucho, gasta poco

• Generación sufrida y temerosa

• Mismas reglas para todos

• Nacido para liderar

• “No news, good news”

• De casa al trabajo y del trabajo a casa (el trabajo es lo que me permite darle de comer a la familia)

• Empleo de por vida. Valora premio a la antigüedad

• El jefe como héroe (da esperanzas)

• Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían

Babyboomers(1943-1960)(explosión demográfica posguerra)

(Edad aproximada: entre 48 y 65 años)

• Deseo de trascender. • Son revolucionarios:

lucha moral (hippies: cambiar el mundo)

• Expectativa de liderar

• Evaluación de desempeño una vez por año y escrita. Se acompaña del bonus

• Identidad basada en el trabajo. Valora la productividad, no tolera el ocio. El trabajo es lo más importante

• Aspira al crecimiento vertical• La empresa define su vida

laboral, es responsable por la carrera

• Símbolos de estatus• Le gustan las “misiones

difíciles”

• Respeto a la autoridad: “Papá lo sabe todo”

Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral

Características Feedback Contrato psicológico Vínculo con jefe / líder

Generación X(1961-1981)(hijos de divorcios, era de la información, SIDA, violencia)

(Edad aproximada: entre 27 y 47 años)

• Informal• Escépticos, realistas,

desconfiados de las instituciones

• Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve

• “Digo lo que pienso y lo que quiero”

• Importancia de la educación (educación de primer nivel)

• Liderar y seguir (no hay necesidad de liderar)

• Feedback para aprender

• Feedback inmediato (no una vez al año)

• Feedback de idea y vuelta

• Respeto por el tiempo libre: calidad de vida como valor

• Poner en práctica su vocación (peso de las preferencias)

• Busca desafíos y oportunidades de aprendizaje

• Organizaciones planas• Autodesarrollo: “Yo soy mi

principal activo”

• Quiere que su jefe le brinde autonomía

• “Show me the money”

• Confían en sí mismos

Generación Y(1982-2002)(mundo sin fronteras)

(Edad aproximada: menores de 26 años)

• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso”

• Respeto y justicia como valores esenciales

• Optimistas• No hacen cosas sin sentido: se

preguntan por qué• Van de lo práctico a lo teórico

(no usan manual)• Pueden hacer más de una cosa

a la vez• Liderar no entusiasma

• Feedback todo el tiempo (de ida y vuelta)

• Encuentros y conversaciones virtuales

• Calidad de vida en primer lugar. Vida personal prioritaria

• Emprendedores: tienen carreras paralelas (tienen múltiples intereses)

• Trabajo en equipo. Prefieren ambientes cooperativos

• Aprecian la experiencia• Valoran la diversidad, las

empresas inclusivas

• Vínculos estrechos• Que le asigne

trabajo con sentido:“entender por qué hace lo que hace

• Quieren opinar, participar

• Son autónomos

Generación Homeland(2003-2025) ? ? ? ?

Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral

GeneracionesX e Y

• Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la información. Son “voraces consumidores de información”

• Sin embargo la generación Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología

• Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos de frustración en el trabajo” frente a los mismos hechos:

• Barreras frente a la innovación y la creatividad

• Burocracia

• Miedo al cambio

• Falta de reconocimiento

• Falta de una visión clara

• Falta de compromiso

• Falta de sentido de comunidad

• Talentos ignorados

• Poder – Autoridad – Liderazgo. Criterios para la construcción de autoridad en un mismo espacio organizacional en el que conviven ambas generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad.

ESCUCHAR A OTRO DIFERENTE REQUIERE DE RESPETO.

EL RESPETO ES LA ACEPTACIÓN DEL OTRO COMO DIFERENTE, LEGÍTIMO Y AUTÓNOMO.

APERTURA A LA COMPRENSIÓN DEL OTRO

REACCIONAMOS FRENTE A LA DIFERENCIA DE CRITERIOS CON LOS OTROS A TRAVES DE LA INVALIDACIÓN O

DESCALIFICACIÓN

LIDER EFICAZ / INEFICAZ ARQUITECTO SOCIAL

CATALIZADOR, SERVIDOR

DEFENSOR

PROFETA O POETA

TIRANO

DEBILUCHO O PUSILÁNIME

TIMADOR, VIVIDOR

FANÁTICO

EDUCACIÓN TRADICIONAL Y EL LIDERAZGO ESTIMULA MÁS LA COMPETENCIA ANTES QUE LA

COOPERACIÓN OBJETIVOS PERSONALES MÁS QUE COLECTIVOS VIVE MAS EN EL EJERCICIO DEL PODER QUE EN

LA CAPACIDAD DE INFLUIR EDUCADOS MÁS EN LA TÉCNICA QUE EN EL

LADO HUMANO FORMADOS MÁS EN LA ARROGANCIA QUE EN LA

HUMILDAD.

Conclusión LAS MEJORES ORGANIZACIONES SON AQUELLAS

QUE ESTIMULAN EL LIDERAZGO EN TODOS SUS NIVELES Y DESDE TODOS LOS ÁNGULOS.

LOS LÍDERES NECESITAN MÚLTIPLES PERSPECTIVAS.

Gerencia del cambioEventos organizacionales que generan cambio

Una política nueva Un cambio organizacional Un miembro nuevo Un puesto nuevo Un proceso de trabajo nuevo Una transferencia Un cliente y/o mercado nuevo La situación financiera Impacto del entorno...........

CAMBIO Planeado Magnitud grande Amplio alcance Rápido, abrupto,

revolucionario De segundo orden Demandas externas

Accidental Magnitud pequeña Alcance restringido Lento, evolutivo

De primer orden Demandas internas

Resistencia al cambio Amenaza al Status quo Redistribución de poder Inexistencia de percepción o sentimiento de la necesidad

de cambiar Conformismo a las ventaja de comportamiento

acostumbradas Desconocimiento de las supuestas ventajas del cambio Diferencia de criterios Temor

Resistencia al cambiocómo reducirla Participación Información Destacar beneficios potenciales Chequear expectativas Experiencias piloto exitosas Dificultades y sacrificios compartidos Asociar sistema de recompensas al esfuerzo de

adaptación realizado.

Pasos del proceso de Cambio

DESCONGELAMIENTO : Suprimir viejas ideas y prácticas

CAMBIO : aprender nuevas ideas y prácticas

RECONGELAMIENTO : lo que se ha aprendido debe integrarse a la práctica diaria

Administración Efectiva del Cambio. MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO: creación de una

buena disposición hacia el cambio, venciendo la resistencia.

CREACIÓN DE UNA VISIÓN: misión, resultados valorados, condiciones valoradas, metas intermedias.

DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO: Evaluar el poder del agente de cambio, identificar los grupos de interés clave e influir en ellos.

Administración Efectiva del Cambio. ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN:

planificación de la actividad, compromiso con la planificación, crear las estructuras administrativas del proceso.

MANTENER EL IMPETU: proporcionar recursos para el cambio, crear un sistema de apoyo para los agentes de cambio, desarrollar nuevas competencias y habilidades y reforzar nuevas conductas.

DESTREZAS/HABILIDADESGERENTE COMO POLÍTICO

FORMACIÓN DE COALICIONES Y REDES DE RELACIONES vs. MEMO AL JEFE. BASE DE PODER.

CAPACIDAD PARA COORDINAR ACCIONES. DEFINICIÓN DE LA AGENDA VISIÓN PARA EL CAMBIO ESTRATEGIA PARA ALCANZARLO

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL EMPRENDEDOR SOCIAL Alto grado de pensamiento conceptual. Crea nuevos

conceptos Crea y usa redes propias de información Capaz de crear conflictos. Disfruta con el desafío. Riesgo

calculado. Orientación al logro. Se pone metas Asume responsabilidades. No actúa a través de terceros. Se

compromete.

OSAR OBSERVADOR Es la forma como le damos sentido a lo que acontece

ACCIÓN Es lo que hacemos en cada situación particular

RESULTADOS Producto que se genera como consecuencia de nuestras

acciones

Cuando el observador evalúa los resultados y le satisfacen, suele confirmar la validez de su observación y de su actuar y sigue actuando igual

Cuando el resultado no le satisface suele tener dos opciones: seguir actuando igual a pesar de ello, o buscar aprender.

Aprendiendo a ser un observador diferente Actuamos de acuerdo a como pensamos Pensamiento es un área de aprendizaje porque pensar es

Acción En el pensamiento intervienen juicios y emociones y si lo

cambiamos cambia nuestra manera de darle sentido a los hechos.

APRENDIZAJEPara que sea verdadero aprendizaje debe ser

EFECTIVO, ACORDE A CIERTOS ESTÁNDARES RECURRENTE, MANTENERSE EN EL TIEMPO AUTÓNOMO, PODER REALIZAR LA ACCIÓN NUEVA

INDEPENDIENTE DE QUIEN ME LA ENSEÑÓ.

Nociones Básicas ESCUCHAR ES DIFERENTE DE OIRCUANDO ESCUCHAMOS INTERPRETAMOS, DAMOS UN

SIGNIFICADO

Podemos oírPodemos comprender…pero a lo mejor nosabemos escuchar

LA ESCUCHA ES ACTIVA, NO SOMOS RECEPTORES PASIVOS

ESCUCHAMOS DE ACUERDO A COMO SOMOS, DESDE NUESTRA HISTORIA PERSONAL Y SOCIAL

HABLAR NO GARANTIZA EL ESCUCHAR UNO DICE LO QUE DICE Y EL OTRO ESCUCHA LO

QUE ESCUCHA NADIE ESCUCHA IGUAL. TODOS ESCUCHAMOS

DISTINTO

EXISTE UNA BRECHA ENTRE EL HABLAR Y EL ESCUCHAR DE LA QUE DEBEMOS RESPONSABILIZARNOS.

EL ESCUCHAR EFECTIVO BUSCA REDUCIR ESA BRECHA

Es IMPORTANTE ESCUCHAR!!La escucha es el mejor indicador de la calidad de nuestras

relaciones personales. Si la relación no es buena, lo más probable es que escuchemos de quienes participan en ella que no se sienten escuchados.

SIENTO QUE NO ME ESCUCHAS = NO TE IMPORTO

NO SABEMOS ESCUCHAR LAS DIFERENCIAS SIN INVALIDAR AL OTRO Y POR ELLO SUFRIMOS

MUCHO.

ESCUCHAR NO SIGNIFICA ESTAR DE ACUERDO.PERO ES POSIBLE QUE ME TRANSFORME CUANDO

ESCUCHOSI HABLO RESPETANDO LAS INQUIETUDES DEL OTRO,

ÉSTE SE ABRIRÁ A ESCUCHAR LO QUE DIGO

SI HABLO DESDE LA INVALIDACIÓN DEL OTRO POR LAS DIFERENCIAS QUE TENEMOS, ÉSTE SE DEFENDERÁ A LO QUE LE DIGA Y DEJARÁ DE ESCUCHARME.

PROPONER E INDAGAR PROPONER: hablo para ser escuchado. Hablar

desde mis inquietudes dando a conocer la forma como observo la situación y los cursos de acción que considero más adecuados

INDAGAR: hablo para escuchar. Hablo para que el otro revele sus inquietudes y dé a conocer su forma de observar la situación y los cursos de acción que considera mas adecuados.

Cuando se nos olvidó INDAGAR? Los padres se exasperan

cuando el hijo hace muchas preguntas

Los maestros también

Premian las respuestas

Preguntar es declarar NO SÉ y eso da pena cuando uno es grande.

Nos desanimamos y perdemos capacidad indagativa…

IndagarExplicaciónImposición

Aprendizaje Mutuo

Desvinculación InterrogaciónAveriguaciónchequeo

Proponer

bajo

alto

bajo alto

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: ALTA CONECTIVIDAD Y EQUILIBRIO PROPOSICIÓN –INDAGACIÓN

EQUIPOS DE BAJO DESEMPEÑO: BAJA CONECTIVIDAD. ALTA PROPOSICIÓN.

INDAGAR NO ES PREGUNTAR????

Preguntas Retóricas ¿cuántas veces te he dicho lo mismo? ¿eres estúpido o te haces?

- Preguntas rituales- Hola como estás?

- Preguntas abiertas o cerradas

¿CUANTO INDAGAMOS CUANDO INTERACTUAMOS CON LOS DEMÁS?

SIN INDAGACIÓN NO HAY COLABORACIÓN SOLO OBEDIENCIA: CUANDO ME COMUNICO CON MI SUPERVISADO HAY QUE EVALUAR SI AQUELLO QUE SE LE PIDE ES LA SOLUCIÓN MAS ADECUADA… CÓMO? INDAGANDO!!

Conversaciones públicas y privadas Lo que pensé

Segurito me dice que no

Viste? Yo sabía… es que es un flojo desconsiderado

A nadie le importo.

Lo que dije YO: quiero que me ayudes

con este trabajo. EL: tu no eres mi Jefa YO: el trabajo en equipo es

lo más importante EL: pero es que yo tengo ya

mucho trabajo YO: gracias… déjame ver

como hago

Caso personal LO QUE PENSÉ LO QUE DIJE

•

APRENDIZAJE DE UNA ESCUCHA EFECTIVA

3 HERRAMIENTAS

VERIFICAR ESCUCHASCOMPARTIR INQUIETUDESINDAGAR

VERIFICAR ESCUCHA Pedirle a mi oyente que EN SUS PALABRAS me diga lo que

entiende de lo que dije Si yo soy el oyente, debo sospechar de mi propia capacidad de

escucha y parar la conversación para decir “espera un segundo, déjame verificar si te entiendo bien…”

Compartir inquietudes Hay que saber cuál es la inquietud que conduce al orador a

decir lo que dice. Qué lo lleva a hablar? Pregunte por la inquietud para poder comprender

Indagar Pedirle al orador que nos dé mas información de manera

de afinar, de completar, de corregir, lo que hasta el momento hemos escuchado

Preguntando hablamos para escuchar mejor, hablamos para que el otro nos hable más.

REFLEXIONES….I Cómo evalúo mi capacidad para escuchar a otros? A quienes me cuesta escuchar? por qué no los escucho? que dice eso de mí? qué podría hacer?

II cómo creo que soy yo escuchado por los demás? quiénes suelen no escucharme? por qué creo que no me escuchan? que dice eso de mí? qué puedo hacer?

Ideas centrales Lenguaje es Acción, no solo descripción de hechos. Rol

activo del lenguaje. Al hablar creamos realidades. El hablar no es Inocente, implica asumir compromisos. 5 actos lingüísticos: declaraciones, afirmaciones, promesas,

peticiones y ofertas.

Actos lingüísticos… El lenguaje DESCRIBE cosas

(Afirmaciones)

El lenguaje CREA cosas (Declaraciones)

Por eso se dice que el lenguaje es ACCION.

AFIRMACIONES Verdaderas o Falsas… hablan del mundo de los hechos

Compromiso que se asume cuando uno dice una afirmación: que sea verdadera.

¿Qué afirmaciones podemos hacer sobre nosotros como Equipo?

DECLARACIONES

No son verdaderas ni falsas, son VÁLIDAS O INVÁLIDAS, SEGÚN EL PODER de las personas que las hace

Compromiso que se asume cuando se hace una declaración: que tengamos autoridad para hacerla y que seamos consistentes y actuemos en consecuencia.

Algunas declaraciones fundamentales en la Vida

Declaración de aceptación: SI Declaración de negación: NO Declaración de ignorancia: NO SÉ Declaración de error: ME EQUIVOQUÉ Declaración de disculpas: DISCULPA Declaración de Identidad: VOY A SER… Declaración de Gratitud: GRACIAS Declaración de Perdón: TE/ME PERDONO Declaración de Amor: TE/ME QUIERO Declaración de Quiebre: BASTA

RED DE CONVERSACIONESTomar la relación más conflictiva… ¿qué declaración no le he

hecho yo a esa persona?

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Espacio para conversar de las limitaciones e insuficiencias de

sus miembros Intercambian juicios como oportunidades de aprendizaje Saben que callar no desaparece el problema sino que hace al

ambiente tóxico. Saben dar y recibir juicios

Retroalimentación

ES UN INTERCAMBIO DE JUICIOS CRÍTICOS SOBRE EL DESEMPEÑO.

Afirmaciones vs Juicios LAS MOROCHAS es una

organización que brinda cooperación y asesorías

Alejandra tiene el pelo castaño

Carlos se atrasó 20 minutos a la reunión del lunes

La reunión es informativa

LAS MOROCHAS es la más prestigiosa y confiable organización en Vzla.

Alejandra es perseverante

Carlos no es de fiar

Esta reunión está aburrida

Otro ejemplo “Mi jefe me llama todas las mañanas

a su oficina y me pide que le informe lo que voy a ser durante el día. Muchas veces me pregunta detalles de las diferentes tareas que tengo por delante. Luego, mientras estoy trabajando, entra en mi oficina y me hace varias peticiones adicionales. Además, tiene estándares explícitos para la redacción de los informes que requiero someterle”.

“Mi jefe es insoportable. Su grado de obsesión me tiene loco. No me deja tranquilo un minuto. Yo creo que es tremendamente inseguro. Si no lo fuese, confiaría más en mí y no me haría la vida miserable. Simplemente no lo tolero”.

Los juicios Son un tipo de declaración Somos generadores de juicios Son discrepables Vive en la persona que lo formula, no en una realidad

externa Pueden ser fundados o infundados Se validan en la autoridad que le confiero a quien formula el

juicio. (formal o informal): Válidos o Inválidos.

Es una Ventana al Alma Cuando se emiten juicios acerca de una persona estos

contribuyen a formar su identidad. Igual con una empresa o un país.

Actuamos de acuerdo a los juicios que formulamos Generan SER. Los juicios nos constituyen. Doble cara de los juicios: hablar revela nuestra forma de

ser. Los juicios hablan de quien los emite...

Estructura de TemporalidadLos formulamos en el PRESENTE...Fundados en observaciones de acciones ejecutadas en el

PASADO...Sobre la base de las acciones ejecutadas en el pasado se

pueden esperar acciones en el FUTURO. Nos permite anticipar lo que puede suceder más adelante.

POR ESO IMPORTAN TANTO LOS JUICIOS.

CAMBIO!!

El futuro no tiene por qué ser una extensión del pasado Aprendizaje e Innovación: podemos desafiar los

juicios acerca de nosotros mismos y los demás A través de la acción generamos un cambio de identidad.

ACCIÓN MATA JUICIO

HAY QUE ESTAR ABIERTOS A REEXAMINAR LOS JUICIOS.

¿Cuáles son las consecuencias de no distinguir juicios de afirmaciones???

Fundamentación de juicios 1. Qué acción quiero proyectar al futuro cuando lo formulo?

Desde qué inquietud lo hago? 2. Contra cuál estándar lo comparo? 3. En qué dominio lo hago? 4. Cuáles afirmaciones lo sustentan? 5. El juicio opuesto tiene más afirmaciones a favor?

Sufrimiento

Ser prisioneros de nuestros juicios o del pasado. Inautenticidad: dependencia de los juicios de otros Intolerancia: mis juicios son los correctos los de los demás son falsos No diferenciar entre juicios fundados e infundados No cuestionamos la autoridad de quien formula el juicio No enjuiciar juicios, tomarlos prestados de forma acrítica En vez de poseer juicios,los juicios nos poseen.

Mis competencias e incompetencias en la entrega y recepción de JUICIOS

¿qué nos falta en el dominio de su manejo?¿podemos declarar algún quiebre aquí?

JUICIO ACTUAL JUICIO FUTURO

ACCIONES QUE REALIZAMOS QUE SUSTENTAN ESEJUICIO

ACCIONES QUE DEBERÍAMOS HACER PARA SUSTENTAR EL NUEVO JUICIO

•Describamos las acciones y estrategias de aprendizaje que debemos realizar para alcanzar la situación futura que deseamos.

COORDINAR ACCIONES

Confianza y Promesas La confianza está en el corazón de la promesa SINCERIDAD ¿SÓMOS REALMENTE SINCEROS AL ACEPTAR LO QUE SE

NOS PIDE QUE HAGAMOS?

RESPONSABILIDAD ¿ESTAMOS EN CONDICIONES DE CUMPLIRLO?

COMPETENCIA ¿SOY EFECTIVAMENTE COMPETENTE PARA HACERLO?

Lectura deinquietudes /declaraciónde problemaDeclaracióndesatisfacción

+Declaración de

aceptación=

Promesa

Declaración decumplimiento

Petición

• Cancelar• Revocar

• Declinar• Contra ofrecer• Posponer

• Reclamar

PRO

VEEDO

RCLI

ENTE

1) Creación de Contexto

OtrosCiclos

2) Negociación

3) Realización4) Evaluación

Trasfondo compartido

de inquietudes

CONFIANZA

POR QUÉ NOS CUESTA PEDIR??

A quien me cuesta pedir?

Qué cosas me cuesta pedir??

PETICIÓN• Contexto• Quien habla• Quien escucha• Algo que falta• Acción futura• Condiciones de satisfacción• Tiempo• Emoción

VERBOS QUE PIDEN• solicitar, • suplicar, • implorar,• rogar, • sugerir, • aconsejar, • recomendar,• invitar, • exigir, • ordenar, • exhortar, • demandar, etc.

Cuando alguien no cumple… Podemos: No hacer nada: nos sentimos indignos o irrespetados o

resentidos Protestar en forma de queja o recriminación: lluvia de juicios RECLAMAR: procura tomar acciones que sean conducentes a

hacerse cargo de los daños producidos por el incumplimiento.

Reclamo: Disuelve el resentimiento provocado por la promesa no

cumplida. La emocionalidad del reclamo es distinta a la de la queja

PASOS

DECARACIÓN DE APERTURA AFIRMACIONES DECLARACIÓN / JUICIO PETICIÓN

Observar como Observo YO Enfoque único vs Múltiple Indagación de las inquietudes y del observador que es el otro Respeto, asumir la legitimidad de cómo cada uno es Desconfiar de nuestras interpretaciones espontáneas y estar

dispuestos a revisar críticamente nuestros juicios, estar dispuestos a desprenderme de ellos.

Aceptar que mis acciones pueden estar contribuyendo a agravar el problema

Emociones… Las emociones las asociamos a QUIEBRES: un cambio en el

fluir de la vida que nos abre o cierra posibilidades. Podemos identificar los acontecimientos que gatillan nuestras

emociones Son reactivas y efímeras

Estados de Ánimo… No van después de los acontecimientos. Viven en el trasfondo

desde el cual actuamos. Condiciona nuestras acciones. Siempre estamos en un determinado estado de ánimo, no lo

controlamos. Pero sí podemos cambiar el observador que somos de

nuestros edos de ánimo.

Los estados de ánimo están en todas partes Ciudades Países Climas Días de la semana Horas del día Edades Períodos históricos

Desde las emociones que observamos emitimos juicios y actuamos

La emoción pertenece al observador

DEPENDIENDO DEL ESTADO DE ÁNIMO EN EL QUE NOS ENCONTREMOS CIERTAS ACCIONES SON POSIBLES Y OTRAS NO, ESTRECHÁNDOLAS O AMPLIÁNDOLAS.

Aprendemos a anticipar el estado de ánimo de otros para actuar….

Si cambia el estado de ánimo cambia el futuro, cambia el mundo?

Lenguaje y EmocionesLO QUE DECIMOS Y CÓMO

LO DECIMOS INFLUYE EN EL ESTADO DE ÁNIMO DE LA GENTE …

NUESTRAS CONVERSACIONES PUEDEN SER UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA CAMBIAR LOS ESTADOS DE ÁNIMO DE LA GENTE

Los estados de ánimo- Se contagian- Son contextuales- Son sociales: deportes, política, familia, economía,

ciudadanía, empresas, escuelas…- La mayoría de las veces nos dejamos arrastrar por ellos y

no somos concientes de los estados de ánimo que nosotros mismos creamos.

- Existen acciones que podemos emprender para cambiarlos.