Liderazgo Para El Cambio

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Lic. Guillermo Schaer

PROPOSITO: El mdulo se propone: Introducir al cursante en los temas relacionados con la problemtica del liderazgo en tanto componente primordial para la gestin de RRHH en contextos de cambio, tanto en organizaciones pblicas o privadas. Desarrollar someramente las distintas conceptualizaciones, su evolucin y aplicacin en el mbito personal y organizacional. Identificacin de competencias asociadas al liderazgo en perfiles ocupacionales y puestos de trabajo. Comprender el rol del liderazgo en los sistemas de gestin de calidad Operativizacin del liderazgo en distintos niveles organizativos. Direccin cuadros intermedios con responsabilidad sobre procesos misionales y de apoyo El cursante adquirir capacidades de planificacin, programacin, ejecucin, evaluacin y optimizacin de actividades y procesos involucrados con la alineacin de los RRHH con la estrategia y objetivos institucionales o aquellos que resulten propiamente de la gestin por resultados de la organizacin. Se apropiar de herramientas de cambio con una visin concreta y prctica de aplicabilidad de los conceptos

Esto ltimo partiendo de la idea de que el liderazgo, no solo es un atributo personal, sino adems una poderosa herramienta de gestin que puede desarrollarse en las organizaciones, en distintos niveles, sectores funcionales, puestos de trabajo o grupos ocupacionales.

Contenidos1 NATURALEZA DEL CAMBIO El cambio y la Gestin. Gestin del cambio y exigencias de liderazgo. Lo que funcion ayer no funciona hoy. Importancia del Liderazgo 2 APROXIMACION AL CONCEPTO DE LIDERAZGO El Liderazgo como concepto operativo. Definiciones de Liderazgo - Qu es el liderazgo? Se puede definir el Liderazgo? Aproximaciones Un enfoque operativo 3 EL LIDER: Los lderes exitosos. Lder y entorno habilitante Rasgos Distintivos del Lder El lder y el administrador El lder y el Jefe El lder y los otros Demostracin por el absurdo

4 ESTILOS DE LIDERAZGO Lder Autcrata Lder Participativo Lder Rienda suelta

5 EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: Liderazgo para el cambio Las ocho fases

5 COMO SE LLEGA A SER LIDER: Liderazgo aprendido Liderazgo Cultural Enfoques situacionales o de contingencia Enfoque de Contingencias. Teora del Modelo Meta Liderazgo y toma de decisiones

5 LIDERAZGO Y PODER: La autoridad para el liderazgo. De arriba para abajo. De abajo para arriba.

5 LIDERAZGO PERSONAL: Liderazgo esencial Comunicacin y Liderazgo Factores que inciden en el ejercicio del liderazgo Preguntas para devenir lder

1 NATURALEZA DEL CAMBIO

EL CAMBIO Y LA GESTION: Asociamos en este trabajo el concepto de Cambio con el concepto de Gestin. Gestionar es necesariamente cambiar con un propsito superador asociado a un logro. Cualquier modelo de gestin exitoso o no, est vinculado a mas no ser con adaptaciones y ajustes de los sistemas productivos, de los encuadres tericos, de la organizacin, de la tecnologa y principalmente de las personas que son en definitiva las que dinamizan y transforman el mundo con sus conocimientos, habilidades y destrezas, actitudes as como tambin en sus modalidades de interaccin y agrupamiento interpersonal. La mayora de los modelos de gestin actuales se nutren en la premisa del cambio, y las exigencias de un entorno cada vez mas implacable, que demanda, en lo que a organizaciones se refiere, una revisin permanente, no solo de sus procesos de trabajo, de su organizacin funcional, sino de su propia razn de ser de sus fundamentos mismos (misin) y el desarrollo de mecanismos de adaptacin, anticipacin de escenarios futuros, y capacidad de pronta respuesta. Pero simultneamente a la crisis de las organizaciones es necesario agregar la crisis de las personas en forma paralela. Tambin los cambios ponen en crisis los roles profesionales tradicionales y la empleabilidad. En tal sentido el desarrollo profesional de la gente fuera o dentro de una organizacin, tambin se ve cuestionado por los contextos, tambin

debe ser revisado por cada persona para permanecer dentro del mercado laboral y lograr satisfaccin en un aspecto tan vital como el trabajo. Y aqu se equipara la formacin profesional y la educacin formal. GESTIN DEL CAMBIO Y EXIGENCIAS DE LIDERAZGO En el seno del mundo globalizado, de una sociedad en particular, as como tambin dentro de una organizacin especfica, los cambios estn siempre vinculados con personas, ya se trate de clientes, usuarios o destinatarios de productos y servicios, ya sea de servidores pblicos o empleados del mbito privado, ya se trate de jefes o gerentes, o de polticos. En este contexto la mayora de las organizaciones actuales, particularmente las pblicas, carecen del liderazgo que requieren. El mundo es ahora mucho ms competitivo y veloz de lo que hace apenas unos aos; esas caractersticas son justamente las que han sacado a la luz las carencias de liderazgo en las organizaciones y el desarrollo que ha tenido su conceptualizacin y operativizacin. LO QUE FUNCION AYER NO FUNCIONA HOY. La naturaleza del trabajo, en pequeas y grandes organizaciones, est cambiando rpidamente. No importa cun difcil sea para los ejecutivos y para los gerentes del nivel ms alto rehacer la estrategia y la estructura, es muy probable que ellos retengan su identidad, su lugar en la jerarqua, y la sensacin de control organizacional. Pero para los que estn por debajo de ellos, gente con ttulos como supervisor, gerente de lnea, jefes de departamento, directores u otros profesionales. un cambio estructural es casi siempre muy difcil de sobrellevar. Los lderes de estilo tradicional fueron capacitados para hacer las cosas siguiendo las antiguas reglas, pero en las organizaciones modernas, las reglas han desaparecido o al menos se encuentran en una profunda crisis. Lo que viene haciendo crisis es la cuestin de la jerarqua ya que cada vez ms, la gente tiene que aprender a operar sin escudarse en ella.

El poder ha cambiado: achatamiento de las jerarquas, del jefe poderoso al trabajador empowered Interconectividad: la informacin es instantnea, las noticias se desactualizan inmediatamente El conocimiento es la nueva divisa: ha reemplazado a la tierra y al capital como recurso econmico El mundo est fragmentado: a pesar de la globalizacin hay ms pases, ms rivalidad, ms intereses especiales que una dcada atrs Nuevo contrato social: fuerza de trabajo contingente vs. permanente Nueva necesidad por lo espiritual: bsqueda constante de valores, solidaridad, comunidad, sociedad civil

El xito hoy en da parece depender de averiguar de quin se necesita colaboracin para obtener buenas ideas. En resumen, las nuevas condiciones de trabajo implican maneras muy diferentes de obtener y ampliar el poder y la influencia. La existencia de nuevos canales para la accin tiene implicaciones importantes. En primer lugar, estos nuevos canales pueden crear ms centros de poder, por cuanto, las oportunidades que tenemos al haber mayor flexibilidad, socavan las bases de la jerarqua. A medida que hay ms actividades en los nuevos canales, las tareas que ocurren dentro de los departamentos convencionales se reducen en importancia. Al mismo tiempo, se estimula a todos a que piensen sobre lo que saben y que pueda ser til en otra parte. Cada miembro del personal tiene que pensar funcionalmente, por cuanto todos juegan un papel relacionado con sistemas generales, al igual que con los problemas especficos de las agencias o departamentos. De hecho, en la organizacin moderna la habilidad de los gerentes y lderes de nivel de poder alto y mediano, para lograr la culminacin de las tareas depende mucho ms del nmero de redes de equipos en los cuales estn involucrados, que en su posicin dentro de la jerarqua. Esta nueva funcin estratgica de colaboracin multi-funcional, es especialmente importante en la medida en que la gente adopta los

papeles de integradores y facilitadores, pues ya dejaron de ser perros guardianes e intervencionistas. Las sugerencias innovadoras para resolver problemas dentro de todo el sistema, vienen de funcionarios que tradicionalmente usaban las ideas de otros. A medida que los ejecutivos pasan ms tiempo en tareas multidepartamentales, estn forzados a delegar mayores responsabilidades a personal de nivel bajo, que con el tiempo, asumir autoridad para tomar sus propias decisiones. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO En los ltimos tiempos la necesidad de un liderazgo efectivo aparece como apelativa de un elemento esencial de cualquier organizacin o grupo humano que pretenda, no solo cumplir sus objetivos sino sobrevivir al entorno cada vez ms implacable.

Una empresa escasa de capital puede pedir dinero prestado y una con instalaciones insuficientes se puede mudar. Pero una empresa con carencia de liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir (Bennis y Nanus, 2001) En otros trminos podemos anticipar algunas cuestiones bsicas e indiscutibles que hacen a la importancia por defecto, de sto que an no hemos definido y que llamamos liderazgo. 1. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, controles y procedimientos y no sobrevivir a la falta de un liderazgo apropiado. 2. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

3. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo efectivo. Resulta interesante destacar que el liderazgo, reconocido componente vital en el mbito organizativo actual, no est asociado con la planificacin, con la organizacin, con el control de gestin, ni con otras concepciones clsicas del management que han tenido gran desarrollo estas ltimas dcadas sino que aparece como claramente identificado al menos por lo que venimos viendo, por su necesidad primordial en tanto garante del logro de objetivos y tambin de la supervivencia de grupos y organizaciones. Trataremos de ir aproximando a comprender el significado y el sentido del concepto de liderazgo y el valor de su operativizacin efectiva en el escenario organizacional.

2 APROXIMACION AL CONCEPTO DE LIDERAZGOEL LIDERAZGO COMO CONCEPTO OPERATIVO Resulta necesario establecer aproximaciones a una definicin conceptual que permita una visin clara y compartida del se entiende por liderazgo. En tal sentido, suele comenzarse el recorrido por la etimologa y los significados de uso corriente, para luego ir agregando componentes que permitan el uso apropiado del concepto. Sin embargo, cuando se trata de management o gestin en el mbito organizacional, estamos hablando de conceptos que tienen un correlato prctico y operativo. El desafo en ste punto es entender que los conceptos se convierten en filosas herramientas de trabajo y deben convertirse, mas que en un modelo terico compuesto de conceptualizaciones y definiciones, en un instrumento de aplicabilidad y adaptacin a situaciones concretas y tangibles. En tal sentido podramos entender que rige en su aplicabilidad sistemtica en un contexto organizacional una regla bsica que nos dice que la aplicacin salvaje de cualquier modelo est condenada al fracaso. Por ello, muchos conceptos deben recrearse en la singularidad de cada contexto en el que deba operativizarse y esto vale la pena considerarlo. Esto significa que el concepto no solo vale por el sentido asignado en el modelo o enfoque terico, sino que de algn modo se re construye en cada organizacin o grupo humano para que resulte realmente operativo. En otros trminos, el concepto debe insertarse en un contexto que lo precede, en una cultura previa, en necesidades especficas de las organizaciones y sus miembros, en modalidades de accin instauradas y en una natural tendencia a la inercia y al siempre ha sido as, principalmente en el mbito pblico. De alguna manera, como veremos ms adelante el aporte que se pretende de los lderes y del liderazgo como herramienta de gestin, es justamente insertar nuevas formas de pensamiento y de accin, nuevas herramientas conceptuales, nuevas formas de abordar los problemas. Paradjicamente, desarrollar un liderazgo efectivo en una organizacin, presenta el doble desafo, no solo de implementar nuevos modelos sino que paralelamente hay que desarrollar nuevas formas de liderazgo. De alguna manera el gran desafo sera Liderar el liderazgo.

DEFINICIONES DE LIDERAZGO - Que es el liderazgo? La aproximacin ms natural al sentido de un concepto es a partir de sus definiciones o de la etimologa del trmino. En tal sentido encontramos que inmediatamente remite a definir el concepto de Lder. Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social. Aparece como un atributo o condicin de un Jefe, conductor de un grupo social, cualquiera fuera su naturaleza. Si buscamos el origen del trmino, encontramos que proviene del Ingls Leadership que ha su vez remite al verbo to lead, con las acepciones de Guiar, Conducir. En Ingles Leadership viene de Lead = Guiar Lead = Conducir SE PUEDE DEFINIR EL LIDERAZGO? F.A. Manske en Los Secretos de Liderazgo Efectivo (1987) observ que Martin Luther King, que encabez la gran cruzada por los derechos civiles de 1955 a 1968, personific al lder con la visin y tenacidad necesarias para proseguir a todo costo. A pesar de ser varias veces encarcelado, acuchillado y apedreado, King persisti en sus esfuerzos de realizar su sueo de un mundo con igualdad racial y con condiciones de vida ms favorables para los pobres. "Tengo un sueo..." - dijo varias veces mientras era aclamado por una multitud. La visin es, la primera dimensin crtica del liderazgo. Sin visin, hay poco o ningn sentido de propsitos en una organizacin, y los esfuerzos se van a la deriva, y las disputas internas mientras la gente busca algn significado. La prdida de

los propsitos llevan a la prdida de la coordinacin entre las unidades de trabajo en una organizacin, lo que causa divisin entre los gerentes o ejecutivos. Pero la necesidad de precisin nos lleva a recorrer otros enfoques, por ejemplo la identificacin de las caractersticas del liderazgo. En sta lnea, Bennis en sus diferentes publicaciones identifica trescientas diferentes caractersticas de un lder efectivo. Otra manera de lidiar con la definicin de liderazgo, es comprender la relacin entre el medio ambiente y los lderes. Todos hemos odo sobre gente que ha deslumbrado en una situacin particular, y luego fracasan cuando los transferimos a otra. Cronin se pregunta si el liderazgo no es situacional. En algunos abordajes resulta explcita la dificultad de encontrar una definicin objetiva: "El liderazgo es puramente subjetivo, difcil de definir, casi imposible de medir objetivamente, y no puede ser enseado en el colegio...pero al mismo tiempo es el ingrediente ms importante en la receta para el xito." (Geneen & Moscow, 1984, p. 127). Sin embargo, hay atributos comunes que caracterizan a lderes exitosos. Por ejemplo, hay consenso entre los tericos en que, el liderazgo exitoso exhibe una caracterstica que se puede llamar comodidad. Algunos la definirn llamndola comodidad interna. Otros aaden el concepto reflexivo como componente clave. Los lderes generalmente estn ocupados en un proceso de autoevaluacin. (Rosenbach & Taylor, 1993). Tienen intereses propios (Bennis, 1985). Se enfrentan al reto de tomar decisiones.

"Todos tienen conflictos internos cuando tienen que decidir, sin embargo la forma cmo lo asumen es lo ms importante." (Walker & Mehr, 1992, p. 174). Ellos aceptan y emplean la crtica en forma sana y toman riesgos. Los lderes, por lo tanto segn los tericos, tienen que poder aduearse y estar cmodos con su estilo personal de liderazgo, vindolo como algo positivo. Segn Cronin, los lderes tienen que haber ledo y viajado mucho, de manera de estar en capacidad de sintetizar posiciones opuestas y poder pasar del pensamiento analtico al integrador (Rosenbach & Taylor, 1993). Adicionalmente, los lderes son "personas que tienen una perspectiva global y entienden que las lneas que una vez estuvieron bien demarcadas, entre lo domstico y lo internacional, y entre lo pblico y lo privado, estn ahora irrecuperablemente borradas" (Rosenbach & Taylor, 1993, p.23). Tal perspectiva global les permitir analizar crticamente y resolver problemas y pueden o no en estar desempendose en campos acadmicos especializados, diferentes al propio. Un lder tiene que comenzar por planificar del final al principio; una meta, y luego hacer todo lo posible por llegar a ella. Por lo tanto, es como comenzar por la meta. Sizer llama a este proceso "hacer un mapa al revs". Como vemos, en ste recorrido no existe una definicin cabal de liderazgo, aludindose tanto a actitudes, conocimientos, valores como a comportamientos manifiestos del Lder. APROXIMACIONES Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Otras definiciones a ttulo de ejemplo: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Liderazgo es el modo (revolucionario) de organizar el trabajo de un ente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Liderazgo es cumplir los siguientes conceptos y funciones: direccin o gua, orientacin, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros. Liderazgo es la respuesta que los lderes dan a los retos de un mundo competitivo y globalizado; plural y diverso, creando valores compartidos que unifiquen operaciones en vnculos cada vez mas descentralizados Liderazgo es la fuerza capaz de crear entorno en los que las personas estn dispuestas a dar lo mejor de si mismas; resultado de la conjuncin de voluntades con acciones que generen valor a lo largo de todas las actividades Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas

Es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas.

Definicin de Liderazgo Liderazgo es la capacidad para crear una visin y desarrollar los planes para concretarla con xito; y la facultad de persuadir a otros de cumplirlos a pesar de todas las dificultades que se le presenten incluso la muerteSin profundizar sobre el sentido de cada definicin podramos concluir en que en claramente estamos hablando en cada caso de construcciones que permiten dar cuenta de un fenmeno que se nos presenta natural en su entendimiento pero indudablemente dificultoso de encuadrar en una definicin acabada y universalmente convalidada. Esto obedece a la sencilla razn de que el concepto de Liderazgo, tal como se va imponiendo en nuestros tiempos, y en la forma en que va evolucionando es una construccin compleja que trasciende las jergas y el uso cotidiano para convertirse en un instrumento con el cual operar sobre una realidad cada vez ms compleja. Lo viejo y universalmente aceptado es que se trata de dos posiciones claramente identificadas, la del lder y la del seguidor sumiso o colaborador. La naturaleza del vnculo es cuestin de abordaje de las ciencias sociales y disciplinas como el Psicoanlisis, la Psicologa, la Antropologa filosfica, pasando por el inters especulativo de poder dar cuenta de un fenmeno esencialmente humano en distintos tiempos y manifestaciones, pero con una estructura comn. Tal vez el desarrollo que ha tenido el concepto de liderazgo en estos tiempos sea consecuencia de la crisis de las jerarquas o de los modelos puramente sustentados en el autoritarismo, el poder, o el dogma en la sociedad en general, pero particularmente en el contexto de las organizaciones, toda vez que el desafo trasciende como dijimos antes, el mero cumplimiento de los objetivos y se aproxima cada vez mas la supervivencia misma de muchos grupos o instituciones.

....Liderazgo? ....Liderazgo?Bennis y Nannus (1985), cuentan hasta 350 definiciones de Liderazgo. Liderazgo, es difcil definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve. El liderazgo se manifiesta cuando un integrante del grupo modifica la motivacin o capacidad de los dems miembros del grupo. Liderazgo, es la capacidad de coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin, del lider, del grupo y de los miembros del grupo.UN ENFOQUE OPERATIVO. La aplicabilidad del concepto de liderazgo a una realidad concreta requiere sentar posicin y jugarse por una definicin que se adapte de la mejor manera al universo sobre el que se quiere operar. Ese universo debe ser conocido a la hora de aplicar modelos, y hablamos de culturas, de personas, de climas, de recursos, de tiempos, de juegos de poder, de mezquindades, de urgencias, de sistemas valorativos que hacen el terreno donde el liderazgo tiene que cumplir su rol transformador de la mano de personas que deben trascenderlo, deben tomar la distancia justa no solo para operar los cambios necesarios sino para convertirse en el sujeto, muchas veces, tcito de los mismos como veremos mas adelante. Como definicin operativa en el contexto organizacional, y con las reservas del caso podra entenderse en tanto construccin simplificada, al liderazgo como: El proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su

voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

2 EL LIDERLIDERES EXITOSOS Naturalmente, cuando se habla de lder, se nos representan figuras de personajes mundialmente reconocidos, conductores de hombres cuyas fascinantes personalidades parecen estar en una dimensin singular que los diferencia del comn de los mortales, y los convierte en materia prima de sendas biografas e impresionantes investigaciones sobre su eficacia en la adhesin de voluntades que se asocia ms a cuestiones innatas que se despliegan en la historia o en su protagonismo actual. Estos grandes lderes promueven la lnea de investigacin que podra encuadrarse en la denominada Teora de los rasgos La premisa consiste en admitir que existen ciertas personas que, por sus caractersticas fsicas y psicolgicas, pueden manejar ciertos grupos sociales. Generalmente son estereotipos que el grupo busca (ejemplo: las personas atractivas). Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. Dentro de sta lnea ya se buscan rasgos ms especficos, los de los gures de los aos 90, presidentes de grandes corporaciones, visionarios de los cambios que se han venido sucediendo, mentores de gran cantidad de arquetpicos ejecutivos cuyo talento se mide en millones de dlares, en el dominio de segmentos de mercado, en expansin global de los negocios, en conduccin de procesos de reingeniera, outsourcing, y otras transformaciones. Estos lderes arquetpicos de los noventa, se caracterizaron mas por su liderazgo en los mercados, por su conviccin ms orientada hacia los accionistas que hacia los colaboradores y por sobre todo por su implacabilidad para aniquilar al competidor o para dejar en la calle a cientos o miles de personas si de lo que se trataba era de aumentar la contribucin marginal. Se los describa en las revistas de management como guilas, aves de presa, precisos en cada decisin y en su relacin con los

colaboradores, como mquinas de exigir resultados, bajo una lgica de up or out. Resultara interesante profundizar sobre el concepto de liderazgo imperante en esos tiempos en el seno de las organizaciones, el verdadero rol de los colaboradores y el contexto situacional en que se desarrollaba o se desarrolla todava en algunos mbitos privados. Sin embargo, el siglo XXI, arranca con nuevos desafos y nuevas formas de liderazgo necesarias para afrontarlos. Mas que nunca el contexto amenazante exige mayor cohesin de grupos y organizaciones en todos los niveles para lograr cambios sustanciales que multiplican la demanda de esfuerzos adaptativos y anticipatorios cada da. Las crisis de los mercados, el empobrecimiento de muchos pases como el nuestro, la necesidad de generar relaciones estrechas con clientes y usuarios de productos y servicios, han ido generando un acomodamiento de las polticas sanguinarias en materia de RRHH, a las necesidades de la gente en todos los niveles requirindose cada vez mas la integracin y la sinergia en el seno de las comunidades y de las organizaciones. De la inestabilidad de los noventa, donde cada persona era sustituible si no aportaba como una mquina, o si su aporte poda obtenerse a menor valor de mercado, o bien si lisa y llanamente se promova la competencia sanguinaria dentro de las propias organizaciones, solo quedan felizmente algunos vestigios aislados. La tendencia actual parece volcarse hacia la recuperacin de la pertenencia y hacia el logro de la lealtad y compromiso espontneo de los colaboradores. En ste contexto se viene requiriendo y construyendo un nuevo modelo de liderazgo con caractersticas mas humanas que agregan ciertamente valor en aspectos ticos como estrictamente comerciales e inherentes a la relacin laboral, con un claro impacto en los resultados, tanto para los accionistas, inversores, directores, como para la gente que se desempea en una organizacin si damos por descontada la orientacin al usuario. Sin embargo, una conclusin interesante de sta evolucin, es corroborar que el lider exitoso puede considerarse como un emergente frente a las necesidades de adaptacin y cambio mas all de un conjunto de rasgos felizmente

armonizados en una persona, buena para todo. Mas que nunca debera pensarse que el liderazgo, principalmente en el contexto organizativo debera estar subordinado a otra instancia que permita anticipar que tipo de lder demandan los escenarios futuros , y de que manera pueden obtenerse o desarrollarse esos nuevos lderes y aqu se produce una interesante conjuncin del liderazgo y el enfoque de Gestin de RRHH basado en competencias, punto que dejamos abierto para discutir mas adelante. EL LIDER Y EL ENTORNO HABILITANTE El lder solo puede ser lder en la medida en que est inserto en un contexto que lo reconoce como tal. Ms all de las caractersticas personales o institucionales, innatas o adquiridas habilitantes que se discutirn mas adelante resulta necesario contextualizar su rol o emergencia en relacin a las siguientes caractersticas situacionales. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin o emergencia del lder no resulta de sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, ya se trate de que sea el ms brillante, el mejor organizador, el que posee ms tacto, el ms agresivo, el ms santo o el ms bondadoso. c) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) El lder debe organizar, controlar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones, segn sea la necesidad que se tenga, no importa cual sea el sujeto de esa necesidad y mientras la misma se sostenga como vigente a nivel del grupo o de la organizacin. e) Por ltimo, otra exigencia situacional que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el

grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. RASGOS PERSONALES DISTINTIVOS DEL LIDER EFECTIVO Desde el enfoque centrado en las caractersticas personales, dentro de una extensa coleccin de factores o rasgos citados en la bibliografa sobre el tema se pueden sealar a ttulo de ejemplo los siguientes: Empuje: alto deseo de realizacin, ambiciosos, enrgicos, con iniciativa. Deseo de dirigir: deseo de influir en otras personas y dirigirlas. Disposicin a asumir responsabilidades. Honradez e integridad: alta congruencia entre palabras y hechos. Confianza en s mismo: necesidad de convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones son acertadas. Inteligencia: capacidad de analizar grandes volmenes de informacin, capacidad de crear su propia visin, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Conocimientos adecuados para el trabajo: alto grado de conocimiento acerca de la empresa, la industria y los aspectos tcnicos.

Cabe destacar que la presencia de ste conjunto de factores no alcanzara para definir a un lder o explicar su emergencia en un contexto determinado. LA MADUREZ DEL LIDER EFECTIVO Dentro de la misma lnea centrada en los rasgos personales se plantean aquellos que hacen a la madurez del Lder, aludiendo principalmente al control de los propios impulsos y al equilibrio emocional en distintos encuadres situacionales, as como en los

interpersonales adaptativas:

destacndose

la

autonoma

y

capacidades

Empata. Autonoma. Autocrtica. Autoestima. Persistencia. Transparencia. Seguridad personal. Estabilidad emocional. Control y dominio emocional. Flexibilidad ante el cambio. Tolerancia a la frustracin. Tolerancia a las situaciones ambiguas. Capacidad para asumir responsabilidades (hacerse cargo). Capacidad para asumir riesgos (decisiones). Capacidad para aceptar feedback de los otros.

EL LIDER CARISMTICO El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atraccin, es puro magnetismo personal. El carisma, en tanto atributo personal, pareciera tener un fundamento esencialmente gentico: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no. No obstante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas tcnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar an ms el carisma que uno ya posee. Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia". El lder carismtico genera admiracin. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condicin indispensable:

Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder. La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del lder. El lder carismtico suele ser tambin un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasin. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. El lder carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por parte de sus subordinados. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros. El problema que plantea el lder carismtico es que la organizacin puede hacerse excesivamente dependiente de l. Es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle. Un peligro que acecha especialmente al lder carismtico es la facilidad de caer en el endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad u pensamiento y su conducta individuales. Sobre la validez del carisma no intervienen mecanismos racionales y el reconocimiento y sumisin a la voluntad a un lder carismtico debe entenderse dentro del orden de la emotividad, las creencias y estereotipos de los seguidores que es lo que mas moviliza el lder carismtico. Ahora bien, el reconocimiento de un lder carismtico por parte de un grupo no es el fundamento de la legitimidad del liderazgo. Un lder carismtico se distingue de uno legtimo, en que a partir de ese atributo al que llamamos carisma, se le atribuyen otros atributos fundamentales en un lder de verdad, que no siempre estn presentes.

EL LIDER Y EL ADMINISTRADOR Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Una primera aproximacin nos muestra que existen lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores en condiciones de estructuras organizadas funcionalmente. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin se fundamenta en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, y dando por sentado que sus subordinados respondern con su colaboracin en el cumplimiento de objetivos. Para para lograrlo, el administrador cuenta o debera contar con la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones que lleva adelante. En una estructura organizativa tradicional, las posiciones jerrquicas estn instituidas y en general legitiman facultades para el ejercicio de la autoridad y el acatamiento de los subordinados. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efectos de exagerar la diferencia con la administracin, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona puede ser un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del mundo actual muchas organizaciones, estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. El administrador tradicional hace crsis cuando se trata de pasar del modelo funcional, a un enfoque por procesos donde la orientacin a resultados hace tambalear las estructuras funcionales clasicas, fuerza a romper barreras internas, y exige de los RRHH niveles de colaboracin que rebazan el cumplimiento de tareas y trascienden los propositos y actividades del puesto de trabajo.

Algunas diferencias entre el lder y el administrador

Administrador

Lider

Autoridad asociada al poder Gestiona la rutina Hacen bien lo que hay que hacer Realista Planifica Gestiona Controla Acta cuando las cosas ocurren Opera sobre los recursos Aplica las normas

Autoridad moral Gestiona los cambios Dicen lo que hay que hacer Soadores, visionarios Animan Convencen Implican Acta para que las cosas ocurran Logra que la gente crezca y se desarrolle

AdministradorMantiene el equilibrio en las operaciones Tiende a actitudes impersonales

vs.

Lider

En Necesidades

Crea e imagina nuevas reas de explotacin Establece objetivos que fijan la direccin de la empresa Abre nuevas alternativas y nuevas opciones a los problemas. Ama el riesgo( con oportunidades grandes)

En los Fines

En el trabajo

Es hbil en la negociacin y el regateo. Es conservador

El administrador sistematiza el trabajo, pero conseguir que la gente se sienta orgullosa de su trabajo es propio del liderazgo. El administrador se centra en el trabajo y la exigencia, mientras que el lder se centra en el compromiso. El administrador es necesario para el presente y la planificacin inmediata. El lder es necesario para el futuro. La tendencia actual viene del modelo de la administracin y debe ir hacia el liderazgo. EL LIDER Y EL JEFE En ste punto nos situamos en la misma lgica comparativa que en el punto anterior. Entendemos como Jefe, a un miembro de una organizacin o grupo que, ya sea por el lugar que ocupa en la organizacin, por su relacin con la mxima autoridad, por su desarrollo profesional en el marco de una carrera, o simplemente por razones polticas, tiene un conjunto de responsabilidades o funciones y poder o autoridad, principalmente, para coordinar, asignar y /o controlar el trabajo de otros. Mas adelante discutiremos la relacin entre poder y liderazgo. En este punto nos limitaremos a sealar distinciones clsicas entre los dos roles, Jefatura, y Liderazgo.Jefe vs. LiderLa autoridad es un privilegio de servicio El dice aqu sirvo Yo El lider va comprometido acciones al frente, con sus

La autoridad es un privilegio de mando El dice aqu mando Yo El jefe empuja al grupo

La autoridad del jefe impone, impera El jefe inspira miedo, se le sonre de frente y se le critica de espaldas

El lider es dinmico, subyuga y enamora El lider inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a la gente, fortalece al grupo. Corrige, castiga ensea; sabe esperar. pero

Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga, grita.

Jefe

vs.El lider ensea hacerse las cosas

Lidercmo deben

El jefe sabe cmo se hacen las cosas

El jefe maneja a la gente, masifica a las personas

El lider prepara a la gente, conoce a cada uno de sus colaboradores, las trata como personas

El jefe dice vaya

El lider dice vayamos, promueve al grupo, reparte responsabilidades, forma a otros lideres, consigue un compromiso real de todos sus miembros, esperanza y alegra contagiosa El lider llega adelantado

El jefe llega a tiempo

Mas all de lo caricaturezco u de lo odiosas que parezcan las comparaciones, estos perfiles de Jefes todava imperan en muchos mbitos, principalmente en las organizaciones pblicas, donde estn a la rden del da en materia de vigencia institucional. Es interesante destacar, pensando puntualmente en el contexto argentino, el hecho de que muchas veces el poder genera en quin lo encarna una envestidura del orden del carisma y una respuesta muy similar en los miembros de grupos u organizaciones a la fascinacin por el lider carismtico. Discutiremos este punto mas adelante en el capitulo referido a Poder y LiderazgoJEFE DESAFIAR LOS PROCESOS. INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA HABILITAR A QUE OTROS ACTEN. MODELAR EL CAMINO. RECONOCER Y RECOMPENSAR Planificar y presupuestar. Organizar Seleccionar a la gente Armar el equipo Corregir. Ajustar. Controlar Habilidad de Organizar y Administrar LDER Interpretar y escuchar para poder producir cambios. Definir direccin y transformar la visin personal en visin compartida. Convocar. Involucrar. Motivar. Consensuar. Integridad. Credibilidad. Reconocer. Compensar. Celebrar logros. Habilidad de Comunicar y Liderar

EL LIDER Y LOS OTROS: Sin otros, no hay Lder. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. QU ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LDERES? Es interesante preguntarse cual es el lugar que ocupa el Lder en las expectativas de sus seguidores o a que demanda o necesidad personal responde su colaboracin o adhesin al Lder. Cabra preguntarse si esta adhesin es incondicional o atiende a obtener algn rdito personal o satisfaccin. Esto puede variar en mltiples aspectos y en trminos empricos y genricos podramos destacar los siguientes aspectos en cuanto a lo que se espera de un lder desde la perspectiva de los miembros del grupo y desde la organizacin o causa que necesita reclutarlos o formarlos. Honestidad: consistencia entre lo dicho y lo hecho. Tambin asociado a valores y tica Enfoque hacia adelante: sentido de direccin y preocupacin por el futuro de la organizacin. Inspiracin: lderes entusiastas y energticos que inspiran una visin compartida. Aunque el contexto de trabajo no cambie, lo hacen ciertamente ms significativo Competencia: demostrar sus habilidades para desafiar, inspirar, delegar, encaminar, y motivar. El lder agrega valor con su trabajo. Cuando en una organizacin el manager inmediato es percibido como una persona altamente creble es ms probable que el empleado: Se sienta orgulloso de contar a terceros que pertenece a la organizacin. Manifieste espritu de equipo

Vea sus propios valores consistentes con los de la organizacin Tenga mayor sentido de pertenencia (ownership) Cuando el manager inmediato es percibido como una persona de baja credibilidad es ms probable que el empleado: Produzca slo si se lo controla Se sienta motivado slo por el dinero Hable bien de la organizacin en pblico pero la critique en privado Busque otro trabajo ni bien perciba que la organizacin tiene problemas No se sienta apreciado o comprendido

Los diez errores que nadie perdonar a un lder1.No ser creble Puede que sea porque su comportamiento no coincide con sus palabras o sus enseanzas, o simplemente porque no resulta claro en su exposicin. Sus liderados no entienden qu se espera de ellos y difcilmente podrn cumplir sus objetivos. Falta de confianza en s mismo El lder debe destilar credibilidad, seguridad en su proyecto, en sus ideas y en sus acciones. Asimismo, debe estar preparado para afrontar sus errores de una forma positiva, dando ejemplo. Adems, debe tener un buen historial profesional que avale su posicin y despierte la confianza en sus capacidades. Ausencia de feedback o problemas de comunicacin Su equipo necesita de sus directrices para poder trabajar, para tener claros sus objetivos y la forma de alcanzarlos. Para muchos, el lder debe considerar a su equipo como clientes a los que debe servir. Comprender su punto de vista y aprender a escucharlos. La ventaja del feedback diario a la evaluacin en diferido es que evita que un error se convierta en hbito. Desmoronamiento en situaciones extremas Esta persona ser el blanco de las miradas en los tiempos difciles, el eje de las crticas en los malos tiempos. As, debe demostrar una gran tenacidad ante las dificultades y firmeza ante la incertidumbre. Falta de creatividad Todo el mundo espera de l posiciones arriesgadas, ideas creativas, soluciones diferentes... El lder no puede adoptar decisiones obsoletas ni medidas anticuadas salvo que sea eso precisamente lo que se necesita para lograr los objetivos marcados por extrao que parezca.

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Los diez errores que nadie perdonar a un lder6. Desconocimiento de las personas El lder debe conocer a las personas que le rodean, a su equipo: sus aspiraciones, capacidades y motivaciones, pero tambin debe conocer a sus socios y a su competencia... La informacin es poder y l debe tenerla toda en su mano. Trato fro o descorts con sus colaboradores Deber saber ensear, mostrarse paciente con los errores iniciales de sus colaboradores, creando unos vnculos de respeto y cario con las personas con las que va a trabajar. Ser difcil olvidar un gesto de mala educacin, de falta de comprensin o de egosmo en un lder, aunque posteriormente se muestre arrepentido. El lder debe velar por el bienestar de su equipo, anteponindolo a otras premisas. Ambicin desmedida Un equipo de trabajo no podr crecer laboralmente si tiene unas metas demasiado altas. Su motivacin se desmoronar en muy poco tiempo si no alcanza alguno de los objetivos trazados. Poco entusiasmo en el proyecto El lder transmite las metas a lograr a sus colaboradores y debe hacerlo de una forma comprometida y entusiasta, contagindoles sus ganas, sus miras, su confianza en la resolucin con xito. 7.

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10. Falta de integridad De veracidad, de equidad o de justicia.

APROXIMACION POR EL ABSURDO Para ser un buen lder lo importante es no seguir ninguno de estos pasos. Tome nota:Convnzase de que usted sabe de antemano lo que le van a decir. Cuando le hablen piense en otra cosa. Diga cosas distintas a las que cree y piensa. No cambie de idea, no d el brazo a torcer. Mantenga los errores ocultos. Dgale a su jefe que todo anda bien y a su gente que todo anda mal. Busque a un culpable. Divida para reinar. Cuando algo ande mal, trate de que cambien los otros. Castigue los errores ms vigorosamente de lo que premia los logros. Sea complaciente con sus jefes y desconsiderado con sus empleados. Espere instrucciones, sobre todo en emergencias. Relativice los logros de su gente para que no pidan aumento. Recuerde: algo es problema suyo solamente si puede ser culpado por l. D los objetivos y las conclusiones de las reuniones por sobreentendidos. No convenza, abrume. No tome posicin en asuntos controvertidos. Defienda su posicin sin indagar el punto de vista de los otros.

4 -ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no

asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO El ejercicio del liderazgo se relaciona con el cambio; guiar a la gente para que piense sobre cosas en las cuales nunca han pensado, y llevndolos a actuar en una forma diferente a como lo hicieron antes. El dirigir el cambio requiere algo ms que tener una visin o la comprensin de las organizaciones. Aun cuando lo necesitamos como un punto de partida, las visiones y comprensiones slo tienen corto alcance. Un lder debe tener sentido claro de lo que l o ella desean adquirir y cmo lograrlo. Y lo ms importante, que articule la visin en trminos de lo que la gente pueda comprender y desear. Pero slo la claridad tampoco es suficiente. Un lder tiene que tener algo de "pasin para ayudar a que una visin cobre vida. Lograr cualquier visin requiere que sea asumida por alguien"(o al menos adoptada) por los que han sido encargados de instrumentalizarla. Y eso slo puede ocurrir cuando la gente lo comprende a un nivel consciente y de todo corazn. Los mtodos que se usaron en las transformaciones organizacionales exitosas han estado todos basados en una idea fundamental: los cambios mayores no suceden fcilmente. Aun si los lderes pueden ver que el problema necesita ser enfrentado mediante el cambio, puede estancarse por causa de culturas muy enfocadas en s mismas, una burocracia paralizante, polticas de miras estrechas, poca confianza, falta de camaradera, actitudes arrogantes, falta de liderazgo, el temor a lo desconocido. Para ser efectivo, un mtodo diseado para alterar las estrategias, re-disear procesos o aumentar el rendimiento, tiene que abordar estas conductas. El proceso de producir un cambio exitoso tiene ocho etapas, cada una asociada con uno de los ocho errores que socavan las transformaciones. Estas etapas son:

1- El establecimiento de un sentimiento de urgencia: examinando las circunstancias e identificando y discutiendo las crisis, los aparentes problemas o las oportunidades clave. 2- La creacin del grupo de liderazgo: la conformacin de un equipo con suficiente poder para encabezar el cambio y conseguir que trabaje como un todo. 3- El desarrollo de una visin y una estrategia: la creacin de una visin para ayudar a dirigir hacia ella el esfuerzo del cambio, y desarrollar las estrategias para lograrlo. 4- Saber comunicar la visin del cambio. El uso de todos los recursos posibles para comunicar la nueva visin y las estrategias, garantizarn que el nuevo grupo de lderes sirva de modelo para la conducta esperada de los otros en la organizacin. 5- Asumir la accin de amplio alcance o alinearla a la organizacin. Deshacerse de obstculos, cambiar las estructuras o los sistemas que socavan la visin, y animarse a arriesgar con ideas, actividades y acciones que no son tradicionales. 6- Generar victorias al corto plazo. Planear y crear reformas visibles para un mayor rendimiento, y ostensiblemente reconocer y recompensar a la gente que las hace posibles. 7- Consolidacin de ganancias oportunidades para el cambio. y produccin de ms

Emplear la credibilidad recientemente creada y desarrollada para cambiar todas las estructuras y polticas del sistema que no encajen en la visin. Desarrollarla capacidad de la gente para implementar esa visin, y "re-imaginar" el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio. 8- Institucionalizar nuevos enfoques en la cultura. Generar un mayor rendimiento a travs de un enfoque orientado hacia el cliente, un mejor liderazgo y una gerencia ms efectiva, articulando

la conexin entre las nuevas conductas y el xito organizacional, a la vez que crear medios para asegurar el desarrollo y la sucesin de los lderes. Los primeros cuatro pasos ayudan a deshielar una estructura congelada. Los pasos del cinco al siete son una introduccin a las nuevas prcticas. El paso ocho establece los cambios en la cultura organizacional. Los lderes, muchas veces slo intentan los pasos cinco, seis y siete. Sin embargo, el desatender las actividades del deshielo (actividades del uno al cuatro), impide el establecimiento de una base firme. Si no se hace el paso ocho, los cambios no se mantendrn.5 PRCTICAS FUNDAMENTALES PARA UN LIDERAZGO EJEMPLAR

Desafiar el proceso: los lderes sienten la necesidad de tomar riesgos, innovar, experimentar. Su contribucin principal es el reconocimiento y soporte hacia nuevas ideas Inspirar una visin compartida: los lderes tienen absoluta confianza en sus habilidades para hacer que cosas extraordinarias sucedan. Los lderes deben conocer a sus seguidores y hablar su lenguaje. Permitir actuar a otros: el liderazgo implica un esfuerzo de equipo. Trabajo en equipo Confianza Empowerment Sensacin de pertenencia. Marcar el camino: los lderes van primero. Marcan el camino a travs del ejemplo y crean compromiso y dedicacin. Llegar al corazn: ante grandes desafos, la gente puede sentirse exhausta, frustrada, desencantada y en muchos casos con un fuerte deseo de rendirse. El lder debe demostrar a la gente que pueden tener xito.

COMO SE LLEGA A SER LIDER De la recorrida de distintos enfoques o distintos momentos en la conceptualizacin del liderazgo podemos situar dos premisas bsicas que intentan dar cuenta de la emergencia o construccin de las caractersticas, atributos, factores o actitudes presentes en un lder efectivo. El problema se sita en el carcter innato o aprendido de los mismos. Si lder se nace, el problema, desde la necesidad de contar con lderes, por ejemplo en una organizacin, se focalizara en la posibilidad de descubrirlo y captarlo mientras que si es posible desarrollarlo, entonces las acciones estaran orientadas principalmente a la formacin y desarrollo de capacidades especficas. COMO SE LLEGA A LDER Se nace Lder Teora Conductista Se asocia al liderazgo con el carisma Con atributos personales innatos No hay criterio de efectividad Se aprende a ser Lder Todos podemos ser lderes El Liderazgo es situacional Esta basado en la efectividad del lder 3 atributos del lder efectivo

El liderazgo es un trabajo El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio Genera confianza en sus seguidores Peter Drucker

LIDERAZGO APRENDIDO - Kouzes/Posner El modelo propuesto por estos autores (Kouzes /Posner The Leadership Challenge) se sintetiza en el reconocimiento de 5 Practicas de Liderazgo efectivo que podran desarrollarse a saber: 1. Provocar el cambio.Buscar Oportunidades de Cambio, Innovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

2. Inspirar una Visin CompartidaEstablecer la visin del futuro Enlistar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e intereses.

3. Dejar actuar a otrosGenerar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empowerment a la gente, darles libertad, tareas desafiantes y proveerles soporte

4. Mostrar el CaminoDar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.

5. Motivar desde el coraznReconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo

LIDERAZGO CULTURAL - Schein El modelo propuesto por Edgar Schein motor de la cultura organizacional. presenta al lder como

El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa:

Genera Comportamientos Grupales Determina Normas Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio

El lder como motor de la cultura organizacional:Promueve una Filosofa que orienta las polticas Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin Genera el ambiente o el Clima

Cultura y liderazgo son dos caras de una misma moneda

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los

individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. (Este punto se tratar mas adelante). Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas.

LIDERAZGO SITUACIONAL Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Este enfoque se basa en la operativizacin de variables que permiten establecer el estilo de liderazgo en relacin al desempeo laboral de los colaboradores en una situacin dada. El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo adecuado a la situacin en que se encuentra el colaborador. Esta teora se basa en: 1. La cantidad de direccin : / Conducta de Tarea o Laboral 2. La cantidad de apoyo socioemocional: Conducta de Relacin 3. La situacin especfica. 4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.CONDUCTA LABORALEs la actividad del Gerente en relacin a la TAREA del colaborador

CONDUCTA DE RELACINEs la actividad del Gerente en relacin a la PERSONA del colaborador

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea)

y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

Alta

Participar:

Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Explica decisiones y aclara dudas.

Persuadir:

E3

E2 E1

Conducta de Relacin

E4

Estilo efectivo de liderazgo

Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Delegar:

Dirigir:

Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta

Conducta de Tarea

Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son Dirigir Persuadir o Convencer Participar Delegar

El factor que determina el uso de un estilo especfico por parte del lder es el Nivel de Desarrollo de los colaboradores o seguidores ante una situacin especfica. El NIVEL DE DESARROLLO del colaborador o seguidor se define en funcin de la realizacin de una tarea concreta como: Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud

A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relacin. Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la conducta de tarea y tambin la de relacin. El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado y est directamente relacionado con la autonoma de los colaboradores para realizar su trabajo. El lder debe pues debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad: Capacidad para modificar el estilo de acuerdo al desarrollo de los seguidores Diagnstico: Capacidad para determinar el nivel de desarrollo de los subordinados en relacin a la situacin especfica. Consenso: Capacidad para generar consenso en las conductas de tarea as como en las de relacin.

Liderazgo SituacionalNivel de DesarrolloD1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters

Estilo de Liderato AdecuadoE1DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisin

No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales

La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno:R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

TEORIA DEL MODELO - META En este enfoque, la efectividad del lder se mide en funcin del aporte de sus interacciones con los subordinados para lograr:

Que los subordinados identifiquen claramente que es lo que hay que hacer: Que se sientan motivados para hacerlo: Que lo hagan

El lder tiene xito cuando: Clarifica Metas Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran. Allana el Camino para lograrlas

Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella La teora del caminometa es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas.

2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados.

3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.

4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

Caractersticas de la Tarea Conducta del Liderazgo Efecto del Lder en la Motivacin y la Satisfaccin

Caractersticas de los Subordinados

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 2.- Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los

subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del lder. 3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. 4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. 5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado Liderazgo centradoen el Jefe en Subordinado

Empleo de la Autoridad por el Gerente rea de Libertad de los SubordinadosEl gerente toma la decisin y la comunica El gerente vende la decisin El gerente presenta las ideas y solicita preguntas El gerente presenta una decisin tentativa y puede ser cambiada El gerente presenta un problema recibe sugerencias y toma decisiones El gerente define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin El gerente permite que el grupo funcione dentro de los lmites establecido

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:

1.- Qu tan importante es la calidad de la decisin? 2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta calidad? 3.- Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el problema? 4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la ejecucin efectiva de la decisin? 5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? 6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema?

5 - LIDERAZGO Y PODERLA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo.LderUsted ser nuestro lder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones.

Trabajador

Trabajador

Trabajador

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El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, medianteAlto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y diseo. Mandos Medios: Habilidades humanas.Supervisores: Habilidades tcnicas.

Lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del

lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

6 - LIDERAZGO PERSONAL

CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ESENCIAL Incrementar el conocimiento sobre uno mismo. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos lmites. Vivenciar nuevas formas de relacin. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional. 1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo. La primera y mayor dificultad con la que nos enfrentamos es la del autoconocimiento. Solemos confundir nuestra esencia con nuestra personalidad. A menudo vivimos desde esta ltima, creando un personaje de nosotros mismos que nos limita y nos esclaviza. Sin embargo, descubrir la persona que somos, nuestra esencialidad o autenticidad, es un proceso a menudo doloroso que deseamos evitar. Eso origina en nosotros un conflicto bsico entre quienes somos y cmo nos comportamos. Pero slo desde un mayor autoconocimiento podremos conectar con nuestros propios recursos y habilidades. 2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos lmites. Para crecer y desarrollar nuestro potencial, debemos incrementar nuestro grado de conciencia de forma que podamos revisar nuestras creencias limitadoras, cuestionarnos aquello que asumimos como una verdad absoluta y que nos condiciona y niega posibilidades de desarrollo.

3. Vivenciar nuevas formas de relacin. Desde un mayor grado de conciencia se abren infinidad de posibilidades de comportamiento que ahora tendremos a nuestro alcance porque habremos eliminado los frenos y las barreras que nos limitaban. De esta forma, podremos descubrir, vivir y explorar, nuevas formas de relacin que, a modo de espiral ascendente, generan distintas y renovadas relaciones con uno mismo y con los dems. 4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional. Buscando proactivamente oportunidades para consolidar las competencias de liderazgo esencial. Ensayar mentalmente. Sincronizar las acciones de forma que se den dentro de la estructura de vida y trabajo. Tener encuentros regulares con mentores o coachs. En resumen, desde este enfoque, slo desde una autntica conexin con nosotros mismos, es cuando podremos desplegar, de forma armnica, coherente, honesta y fluida, todo nuestro potencial de liderazgo, para re-crearnos conscientemente y poder resonar en los dems, movilizando la energa positiva propia y la de los que nos rodean. Cada ser humano, cada lder, es su propia obra maestra.

COMO SE COMUNICAN LOS LDERES: Lenguaje: utilizacin de expresiones metafricas para hacer tangibles las ideas que intentan transmitir. 4 categoras de palabras: realistas, optimistas, activas, seguras Comunicacin: estilo positivo, entusiasta Expresin no verbal: sonren ms, hablan ms rpido, pronuncian palabras en forma ms clara y mueven sus cabezas y cuerpos ms a menudo Conviccin personal: Su creencia en el proyecto se expresa en cada gesto, en el tono de su voz. FACTORES CRTICOS DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO Resulta importante considerar situaciones que obstaculizan el rol del lder particularmente en procesos de cambio: Tareas en vas de realizacin: Muchas veces un nuevo proyecto se superpone con tareas que ya se venan realizando o que haba encarado el mismo grupo por iniciativa propia o bajo otra directiva o influencia. Liderar un proyecto que atraviese otras iniciativas en curso constituye una situacin compleja que el lder debe superar sin poner en riesgo su posicin y la adhesin de sus colaboradores. Estilo del supervisor inmediato al lder: Otro obstculo difcil de sobrellevar es cuando el lider est sujeto a una linea de mando y debe responder a la supervisin de personas que no comparten la visin. En tales situaciones pueden existir diferencias de criterios en cuanto al nivel de compromiso que demanda el proyecto, en cuanto a los riesgos que puedan o deban asumirse en el cumplimiento de los objetivos y plazos. Pero lo mas grave es cuando la relacin del lder con su gente se ve afectada por intromisiones ya sean descalificantes o inoportunas desde el lugar de poder.

Normas del grupo: Cada grupo es diferente y reviste una singularidad suficientemente neta como para que un lder perciba que debe abstenerse de aplicar modelos, tcnicas, o imponer modalidades que no estn dentro de los cdigos vigentes en mismo. Las normas del grupo deben ser respetadas y si resulta que hay que modificarlas deber encontrarse la oportunidad y el consenso necesario. En sta situacin la oportunidad est siempre en general la puesta en cuestin por el mismo grupo. La amplitud del control: Muchas culturas organizacionales sustentadas en el control de lo que se hace, con el consecuente dficit de control en la calidad de los procesos y los productos, as como el impacto en clientes y usuarios de servicios. En estos contextos la movilidad del lder y el poder de delegacin se ven fuertemente coartados por los controles principalmente internos, no solo por la inmovilidad que producen, sino porque generan en los colaboradores una severa limitacin de su proactividad, an cuando desde la autoridad se los faculte a trabajar con ms autonoma. Las amenazas externas: El estado de urgencia caracterstico en muchas organizaciones insertas en coyunturas apremiantes, generan un clima poco propicio para el lder o agente de cambio. En general el contexto en que se trabaja se convierte en un slido argumento para no detenerse, y seguir apagando incendios, mientras se queman las ilusiones. El estrs general: Las presiones del contexto actual generan en muchas personas la sensacin de estar bajo permanente amenaza. En varias organizaciones se percibe ese clima de actividad que hace difcil que se puedan intercambiar miradas y dejar de mirar papeles, o dejar el telfono sonar durante una conversacin o reunin. El liderazgo se ejerce sobre promesas de un futuro todava intangible en un presente tan concreto como el cemento armado. El desafo es encontrar el espacio para que aparezcan las ganas. La cultura organizacional: Cada organizacin tiene sus cdigos , su cultura propia que muchas veces hace obstculo a cambios simples y reconocidos como necesarios por los que

los proponen. Un lder debe conocer y encontrar los mecanismos para aprovechar las oportunidades que pueda brindar la cultura de una organizacin, as como tambin los que permitan atravesar los obstculos par el cumplimiento de los objetivos. La cultura organizacional es la mejor base sobre la cual se puede construir algo nuevo, pero al mismo tiempo el principal obstculo para impedirlo.

El DESAFO DEL LIDERAZGO Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que quieran luchar por aspiraciones compartidas

PREGUNTAS PARA UNO MISMO Cules son mis fortalezas y debilidades como lder? Dnde necesito mejorar mis capacidades? Qu se necesita para identificar oportunidades poniendo al riesgo en perspectiva? Cmo puedo motivar e inspirar a otros hacia un propsito comn? Qu habilidades son necesarias para construir un equipo de trabajo exitoso? Cmo lograr la autoconfianza necesaria para liderar a otros? Cmo puedo poner mas entusiasmo y celebrar los esfuerzos comunes?

Estructura Interna Universal del Buen Lder

...Qu es lider?Lider, es aquel cuya conducta posee: inteligencia, motivacin, integridad personal, comunicacin y relacin interpersonal, desarrolla toma de decisiones, carisma, psicologa de masas, habilidades como creatividad y buen humor. Hay dentro de cada uno de nosotros un verdadero lider que esta esperando que lo despertemos Todos podemos encontrar al verdadero lider que tenemos dentro de cada uno de nosotros Que el pesimismo no siga apoderndose de nosotros No olvidemos que el cambio empieza en nosotros mismos y luego en nuestro pas

CARACTERCoraje para decidir Persistencia

Altruismo basado en unauna Visin Conocimiento Conocimiento Visin de S del Mismo trabajo

Iniciativa

Habilidad para tratar con la gente

CONOCIMIENTO

El lider nace o se hace ?- El liderazgo es algo mas complejo que haber nacido con los genes adecuados: Hay lideres chatos, feos, pintones, nerviosos, de todos colores, sonrientes, etc. - Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo: Innovadores, visionarios, con pasin - Es mas, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden desarrollar. El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir.

EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONALDEFINICION AUTOCONCIENCIA Aptitud para reconocer y entender los estados de nimo, emociones e impulsos propios, as como su efecto en los dems AUTORREGULACapacidad para controlar o CION redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar. Pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o el estatus. MOTIVACION Tendencia a luchar por los objetivos con energa. Aptitud para entender el maquikkajeemocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en funcin de sus reacciones emocionales. CARACTERISTICAS Confianza en s mismo. Valoracin realista de s mismo. Capacidad de rerse de s mismo.

Confiabilidad e integridad. Comodidad con la ambigedad. Apertura al cambio.

Fuerte orientacin al logro. Optimismo, incluso frente a la adversidad. Compromiso con la organizacin. Destreza en formar y retener el talento. Sensibilidad intercultural. Servicio a clientes y consumidores.

EMPATIA

HABILIDADES SOCIALES

Competencia en el manejo de Eficacia en liderar cambios. relaciones y la creacin de redes Capacidad de persuasin. sociales. Pericia en crear y liderar equipos. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.

ATRIBUTOS

-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Dems -Origina, Autntico -Inspira Y Organiza -Busca El Bien Comn -Trabaja En Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismtico -Trabaja A Largo Plazo -Emprendedor -Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Alta Vocacin De Servicio -Excelente Comunicador.

-Aptitud Critica -Argumentativo -Respeto Por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analtico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Autodisciplina -Anlisis Y Sntesis -Resolucin De Problemas -Trabajo En Equipo -Integracin De Conocimiento -Comunicacin Oral Y Escrita -Adaptabilidad -Buen Juicio (Prudencia) -Conocimientos Administrativos (Estratgicos) -Confianza -Simpata

-Facilidad De Enfoque -Sentido Del xito -Trapista De Grupo -Autocontrol -Autoridad -Analtico Y Moderador -Motivante -Generador De Ideas -Sentido De La Propiedad (Empresa) -Creativo -Investigativo -Vocacin Al Triunfo

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Liderazgo Para El Cambio