Liderazgo situacional

Definicin de liderazgo situacionalEl concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.

Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah que el estilo de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo as un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona en situaciones distintas.

En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.

Liderazgo situacional de Hersey y BlanchardDentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se puede analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situaciny as poder llevar a cabo la tarea xitosamente. El anlisis de esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los empleados.Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar responsabilidades.

Caractersticas del liderazgo situacionalde Hersey y BlanchardComo decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un lder son dos:Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla los resultados.Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del grupo.El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta.Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que pasa el equipo:Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos con la tarea.Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/ compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero an le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.Nivel de desarollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten cmodos y seguros desempendolos.Veamos una imagen para quede ms claro:

Fuente: www.marketing-xxi.com

En definitiva, lo que Hersey y Blanchard y el concepto de liderazgo situacional quieren transmitir es que no ha de ser esttico el papel de un lder, y que cuando se alude a la palabra lder no tiene porqu referirse nicamente al mbito empresarial.

Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de nuestra de vida, y el xito que precede a este modelo no hace otra cosa que afirmar la necesaria capacidad de adaptacin y habituamiento con la que ha de contar el ser humano ante las exigencias de la vida.

Quieres ampliar informacin sobre liderazgo situacional?Ha habido algo que no hayas entendido?Has vivido alguna experiencia con esta clase de liderazgo que quieras compartir? Pues no dudes en dejar tu opinin o plantear cualquier cuestin que te interese ampliar ms. Estar encantada de resolverla y que juntos lleguemos a la conclusin ptima. Un saludo y hasta la prxima, Andrea

1.Liderazgosituacional, Paul Hersey y Ken BlanchardLateorade liderazgo situacional, surge a partir del estudio de laconductade los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica.Esta teora se basa en dosvariables, dos dimensiones crticas delcomportamientodellder: cantidad dedireccin(conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar latarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.La teora del liderazgo situacional esta basada en lainteraccinentre:la cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lderla cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona yel nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea,funcinuobjetivoespecifico que el lder intenta realizar a travs de unindividuoogrupo.2. Nivel de madurezMadurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacinde logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez haciael trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en relacin a una tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea especifica, la funcin o el objetivo que el lder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de unapersonapara dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular oresponsabilidad. *Voluntad madurez psicolgica. (Voluntad para asumir responsabilidades,motivacinde logro, constancia,actitudhacia eltrabajo,independencia) *Habilidad madurez hacia el trabajo. (Experiencia yconocimientodel trabajo, capacidad para resolverproblemasy asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...).A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relacin. Esto seguir as, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el lder disminuir la conducta de tarea y de relacin.La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especifica. (ver cuadro pag. 4).La curva se refiere a los lideres exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor.La curva de la campana en relacin con el estilo de lder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del lder tambin evoluciona a lo largo de la funcin curvilnea.De esta manera, segn elmodelohay cuatro conductas del lder diferentes:alta tarea baja relacin (S1) inmadurez elevada DirectivoLacomunicacines unilateral descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse.alta tarea alta relacin (S2) inmadurez moderada PersuasivoEl lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.baja tarea alta relacin (S3) madurez moderada Participativobaja tarea baja relacin (S4). Madurez elevada Delegatorio.El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento.Como modificar los niveles de madurez:Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo.Se lo puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando tienenxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos.Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder debe reajustar su conducta volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel.Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.Conclusin:Los lideres efectivos deben conocer a supersonallo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El lder debe recordar que los seguidores como individuos y comogruposdesarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hbitos...). puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn en diferentes niveles de madurez.

Cul teora de liderazgo trabaja con mayor acierto, la realidad de la organizacin inteligente?SBADO, 3 DE OCTUBRE DE 2009Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

El liderazgo situacional est basado en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin que un lder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especfica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard(1),l a cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.

Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.

En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms adecuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos.

En esta etapa, un gerente causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relacin participativa con los empleados tambin seria inapropiada segn Hersey y Blanchard, porque todava no se les puede considerar como colegas.

A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todava no estn dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.

En la tercera fase aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.

Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza, se tornan ms auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relacin directiva con su gerente.La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente la motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado, segn Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la madurez.

Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con mayor eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER:Comportamiento directivo:Define las funciones y tareas de los subordinados.Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.Controla los resultados.Comportamiento de apoyo:Centrado en el desarrollo del grupo.Fomenta la participacin en la toma de decisiones.Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores .

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla.Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa.Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora.Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega.Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea especfica a ser desarrollada.

Es decir, un individuo (o grupo) no est en el mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs del grupo, por ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas.

De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin.

Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposicin arriba del promedio, lo apropiado sera que, el lder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin.

En este punto el seguidor no solo est listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes.

El personal en este nivel de disposicin ver una reduccin en la cantidad de supervisin cercana y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte del lder como una indicacin positiva de confianza.

As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura ms adelante .

En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenmenos.

El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o grupo que est siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto.

En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se utilizarn las siguientes designaciones:

E1: Alta tarea y baja relacin.E2: Alta tarea y alta relacin.E3: Alta relacin y baja tarea.E4: Baja relacin y baja tarea.En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que, a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera:

D1: Para un bajo nivel de disposicin.D2: Para un bajo a moderado nivel de disposicin.D3: Para un moderado a alto nivel de disposicin.D4: Para alto nivel de disposicin.La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo E1 (alta tarea y baja relacin) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D1, un estilo de liderazgo E2 (alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D2, un estilo E3 (alta tarea y baja relacin) para un nivel de disposicin D3 y un estilo E4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin D4.

El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del desempeo de los seguidores.Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard