Liderazgo Situacional y Coaching- Curso

8/3/2019 Liderazgo Situacional y Coaching- Curso

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Capacitacin de Liderazgo SituacionalCoaching - ventas

Tradicionalmente, se reconocan dos estilos de liderazgo o patrones de comportamiento del

lder: el autocrtico y el democrtico. El primero de centraba en el poder y la autoridad delcargo, en tanto que el segundo se sustentaba en el poder personal y la participacin de lossupervisados.

Estudios posteriores demostraron que los estilos de liderazgo tienden a mostrar una variacin

mayor, pero fue solo a fines de los aos sesenta que surgi el liderazgo situacional, querelaciona los estilos tradicionales de liderazgo con el nivel de desarrollo o preparacin de los

supervisados. Por tanto en este estilo de liderazgo tres son los componentes que entran en

interaccin y son:

El grado de direccin que entrega el lder El grado de apoyo que entrega el lder El nivel de desarrollo de los supervisados.

Por tanto podramos definir liderazgo situacional como la aplicacin de distintos grados dedireccin y de apoyo que el lder brinda a sus supervisados, de acuerdo a su nivel de

desarrollo.

En relacin a lo anterior vamos a ver con ms detalle en qu consiste cada uno de los tres

componentes ya mencionados.

El grado de direccin y el grado apoyo que entrega e l lder.

El grado de direccin

Establece una forma de comunicacin unidireccional.

Define roles y objetivos, y entrega instrucciones a los supervisados. Supervisa el desempeo de manera rigurosa.

El grado de apoyo

Establece una forma de comunicacin Bidireccional. Escucha, facilita la interaccin y entrega apoyo a los supervisados. Hace participar a los supervisados en la toma de decisiones.


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Una Competencia es una caracterstica desarrollable en las personas, y se expresacomo una capacidad para responder exitosamente ante una situacin laboraldeterminada.

El Compromiso es una combinacin de la confianza y motivacin. La confianza esuna medida de la seguridad que la persona tiene en si misma, un sentimiento de sercapaz de realizar correctamente la tarea sin demasiada supervisin; y la motivacin es

el inters y el entusiasmo demostrado por una persona en la realizacin de una tarea.

Clasificacin del nivel de desarrollo de los supervisados

Los supervisados pueden ser clasificados en cuatro niveles de desarrollo, cada uno de los cuales

representa una combinacin del grado de competencia y de compromiso (entendido como una

combinacin de confianza y motivacin)

Alta Competencia Alta Competencia Baja Competencia Baja CompetenciaAlto compromiso Bajo/alto compromiso Bajo Compromiso Alto Compromiso

ND4 ND3 ND2 ND1

Desarrollado En desarrollo

Descripcin de cada nivel de desarrollo

ND1: Baja competencia y alto compromiso

El supervisado no tiene las competencias para realizar la tarea, pero se siente

entusiasmado y ansioso por aprender.

ND2: Baja competencia y bajo compromisoEl supervisado comienza a realizar la tarea, y con frecuencia descubre que es ms difcil

de aprender o realizar de la de lo que crea, o menos interesante de lo que esperaba. Su

motivacin disminuye como consecuencia de esa dificultada.

ND3: Alta competencia y compromiso variable ( alto/bajo)

Aun cuando el supervisado ha aprendido a realizar ala tarea, todava no se siente

totalmente seguro de poder desarrollarla correctamente. Por s mismo. Lo anterior hace que sucompromiso flucte entre el entusiasmo y la inseguridad.

ND4: Alta competencia y alto compromisoEl supervisado a logrado incrementar su nivel de rendimiento como consecuencia del

dominio del conocimiento y las y habilidades necesarias para el trabajo, lo que se traduce en un

alto compromiso.

Cuando un supervisado se le proporcionan grados de direccin y apoyo apropiados,

avanzar paulatinamente en su desarrollo, hasta llegar a ser un colaborador de primera

categora en el desempeo de una tarea determinada.Por lo tanto, la primera tarea del lder es reconocer el nivel de desarrollo en que se encuentran

sus supervisados, para luego aplicar el estilo de liderazgo que les permita avanzar gradualmente

hasta el nivel de desarrollo ND4


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Conoce usted el nivel de desarrollo en que se encuentra cada uno de sus supervisados?

La siguiente actividad le ayudar a reflexionar al respecto, para posteriormente definir

el estilo de liderazgo ms adecuado para cada uno de ellos.

Diagnstico del nivel de desarrollo de sus supervisados

El siguiente instrumento le permitir diagnosticar el grado de preparacin de sussupervisados, lo cual le ayudar a definir el estilo de liderazgo ms adecuado para cada uno deellos.

Antes de comenzar, asegrese de tener una copia de esta actividad para el diagnsticode cada uno de sus supervisados.

Experiencia

en el trabajo

Tiene experiencia

en el trabajo

7 6 5 4

No tiene experiencia

en el trabajo

3 2 1

1.

Co

mpetencia

Conocimientodel trabajo

Posee losconocimientos necesarios

7 6 5 4

No posee losConocimientos necesarios

3 2 1

Sumatoria: = .................................. competencia

Confianza paraasumir la tarea

Est muy seguro

7 6 5 4

Est muy inseguro

3 2 1

2.

Com

promiso

Motivacin pararealizar la tarea

Tiene mucho inters yentusiasmo

7 6 5 4

Tiene poco inters yentusiasmo

3 2 1

Sumatoria: = .................................. competencia

ND del supervisado:

Nombre del supervisado:

Tema que desempea:

Fecha:


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Interpretacin de los resultados:

Cada tem contempla un mximo de 14 puntos y un mnimo es 2. Convencionalmente, los puntajes entre 14 y 11 corresponderan a alta competencia y

alto compromiso, mientras que los que se ubiquen entre 2 y 10 corresponderan abaja competencia y bajo compromiso.

Los resultados que obtengan sus supervisados le permitirn clasificarlos de acuerdo asu nivel de desarrollo en la Actividad de aprendizaje 2.

La Flexibilidad en e l estilo:

Relacin entre los cuatro estilos de liderazgo y el nivel de desarrollo de lossupervisados.

Cmo se debe escoger el estilo de liderazgo en funcin del nivel de desarrollo de los

supervisados?

Para determinar el estilo de liderazgo apropiado a cada uno de los cuatro niveles de

desarrollo de los supervisados, se traza una lnea vertical punteada desde el nivel de desarrollodiagnosticado (ND1, ND2, ND3 y ND4) hasta la curva que atraviesa los cuatro estilos deliderazgo situacional. El estilo de liderazgo apropiado es el que se encuentran al interior del

cuadrante donde la lnea vertical se encuentra con la curva.

Matriz de los cuatro estilos de liderazgo situacional en funcin del nivel de desarrollo delos supervisados.


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Para comprender mejor esta relacin, describamos cada uno de los cuatro estilos enrelacin al nivel de desarrollo de los supervisados.

INSTRUIR: Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND1

Frente a los supervisados que no han desarrollado su competencia pero que muestranun alto grado de compromiso, el estilo ms eficaz es aquel que les indica qu, cmo, cundo ydnde realizar las tareas. La clave est en dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el

desempeo.

ENTRENAR. Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND2

Los supervisados cuyo nivel de competencia es todava bajo y que se desmotivan comoconsecuencia de las dificultades que experimentan al realizar la tarea, necesitan tanto direccin

como apoyo. En este caso, el lder debe seguir dirigiendo el desarrollo de las tareas, pero debeadems explicar las decisiones y solicitar sugerencias a los supervisados.

PARTICIPAR: Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND3

Los supervisados que se encuentran en este nivel de desarrollo son competentes, pero

presentan un nivel de compromiso fluctuante debido a su falta de confianza, seguridad omotivacin. En consecuencia, necesitan pocos lineamientos, pero mucho dilogo. En este estilo,

el lder debe fomentar la participacin de los supervisados, para ir cediendo el control sobre las

decisiones.

DELEGAR: Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND4

Los supervisados que se encuentran en este nivel de desarrollo son competentes ypresentan un alto grado de compromiso. En consecuencia, el lder debe dejar las decisiones y la

responsabilidad por la realizacin de las tareas en sus manos, pero no debe abandonarlos.

A continuacin, le invitamos a clasificar a sus supervisados de acuerdo a su nivel de

desarrollo.

Identificacin del estilo de liderazgo adecuado para cada nivel de desarrollo

Las matrices que se incluyen a continuacin le permitirn identificar el estilo deliderazgo ms adecuado para cada uno de sus supervisados.

1. Ubique a cada uno de sus supervisados bajo el ND que corresponda, de acuerdo a losresultados obtenidos en la Actividad de aprendizaje 1.


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Matriz de los cuatro estilos de liderazgo situacional en funcin del nivel de desarrollo delos supervisados.

Nota: Para el propsito del ejercicio, basta con que clasifique hasta 10 de sus supervisados.

No obstante, le recomendamos que de ser posible realice el ejercicio incluyendo el

nmero total de las personas a su cargo.

ND4

Supervisados

1..

2 .

3

4 .

5 .

Desarrollado

ND3

Supervisados

1 .

2 .

3 .

4 .

5 .

ND2

Supervisados

1 .

2 .

3 .

4 .

5 .

ND1

Supervisados

1 .

2 .

3 .

4 .

5 .

En desarrollo


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2. A continuacin, revise el estilo que ha venido utilizando con cada uno de sus supervisados.

Coincide con el estilo recomendado?, se ha sorprendido aplicando el estilo 1 (instruir)con un supervisado que se encuentran en un nivel ND4, o un estilo 4 (delegar) con uno quese encuentra en un nivel ND1? Complete la siguiente matriz.

Matriz de anlisis del comportamiento del lder

Supervisado Estilo que ha venido

aplicando

Estilo recomendado segn la

matriz anterior.

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.


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Nota: Para el propsito del ejercicio, basta con que clasifique hasta 10 de sus supervisados.No obstante, le recomendamos que de ser posible realice el ejercicio incluyendo elnmero total de las personas a su cargo.

La siguiente actividad lo ubica a usted frente a algunas situaciones tpicas de trabajo,que le permitirn saber si usted es flexible en el uso de los cuatro estilos propuestos.

Liderazgo Situacional y Motivacin

Qu motiva a los supervisados en cada nivel de desarrollo (ND)?

Para generar acciones tendientes a mejorar el desempeo de sus supervisados, es vitalque el lder identifique las motivaciones y necesidades de su equipo.

Nivel de Desarrollo 1

Tradicionalmente, se asume que los supervisados saben lo que deben hacer, por lo

que no se les entrena ni se les indican las acciones, los plazos y los estndares con los quedeben cumplir.

Los supervisados que se encuentran en el nivel de desarrollo 1 presentan un bajo nivelde competencia para realizar la tarea, pero se sienten entusiasmados y ansiosos por

aprender.

Los colaboradores que se encuentran en este nivel de desarrollo necesitan:

Metas claras. Estndares que les indiquen cuando un trabajo est bien hecho. Informacin de la empresa, de la tarea, de cmo se medir su desempeo, de

plazos y prioridades.

Reconocimiento de su entusiasmo. Entrenamiento en el puesto de trabajo. Planes de accin: cmo hacer la tarea, cundo y con quines. Definicin expresa de los niveles y lmites de autoridad y responsabilidad Retroalimentacin frecuente sobre sus resultados.


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Nivel de desarrollo 2

Cuando los colaboradores han alcanzado este nivel, tradicionalmente les damosinstrucciones sin explicarles la importancia o el sentido de las mismas; adems no lesentregamos reconocimiento y eventualmente dejamos de darles direccin e instrucciones.

Nivel de desarrollo 3

La tendencia tradicional respecto de los colaboradores que han alcanzado este nivel es

ignorar el progreso que han alcanzado en su desempeo, y continuar controlndolos

estrechamente, lo que frustra su iniciativa por solucionar algunos problemas. En el otroextremo, a veces se les deja solos, promovindolos a una situacin de independencia que

todava no es adecuada.

Las personas en el nivel de desarrollo 2 an presentan un bajo nivel de competencia

porque estn comenzando a realizar la tarea. Su nivel de compromiso tambin es bajo, puesto que se sienten desmotivados por las dificultades que se experimentan en esta

etapa.


Metas claras y perspectiva de futuro. Retroalimentacin frecuente sobre sus resultados. Elogio ante los avances y progresos que presentan. Percepcin de que los errores son comprendidos y que son una oportunidad de

mejoramiento.

Explicaciones sobre el sentido de la tarea que realizan. Oportunidades para ser escuchados y espacios que les permitan compartir sus

preocupaciones y dudas.

Si bien las personas en el nivel de desarrollo 3 presentan un alto nivel de competencia,

su nivel de compromiso flucta entre el entusiasmo y la inseguridad, debido a que

todava dudan sobre su propia capacidad para realizar correctamente la tarea.


Oportunidades para expresar sus preocupaciones. Apoyo y estmulo para desarrollar habilidades que les permitan solucionar

problemas, aumentando la confianza en ellos mismos.

Elogio y reconocimiento ante los mejores niveles de competencia y desempeologrados.

Mayor involucramiento en la toma de decisiones y en la solucin de problemasrelacionados con su trabajo.


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