Liderazgo y Negociación 1

8/16/2019 Liderazgo y Negociación 1

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Liderazgo y Negociación (Víctor Sarasqueta 2010)

Capitulo 1 – Liderazgo

Liderazgo: es la capacidad de ejercer infuencia sobre otros, logrando que laspersonas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenosresultados.

Líder: es aquella persona capaz de infuir en los demás. Es la reerencia dentro deun grupo.

El liderazgo no tiene nada que ver con la posición jerárquica que se ocupa: unapersona puede ser el jee de un grupo y no ser su líder, y al contrario, puede serlíder sin ser jee. El jee decide lo que ay que acer en virtud de la autoridad que leotorga su posición jerárquica. El líder sin disponer necesariamente de estaautoridad jerárquica, tiene tambi!n capacidad de decidir la actuación del grupo enbase a la infuencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral" que

ejerce sobre los demás.

Características básicas de un líder

Visionario: visión a largo plazo, se adelanta a los acontecimientos, anticipa losproblemas y detecta oportunidades antes que los demás.

Persona de acción: no solo #ja objetivos sino que luca por alcanzarlos, conenorme persistencia.

Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia, espíritucombativo, claridad de sus planteamientos, o por una combinación de todo lo

anterior.

Coraje: no se atemoriza ante las di#cultades, de#ende con determinación susconvicciones.

Contagia entusiasmo: sabe contagiar el entusiasmo, consigue que el equipo lesiga y compartan sus objetivos.

Gran comunicador: abilidad que le va permitir $vender" su visión, dar a conocersus planes de manera sugerente.

Conincente: es persuasivo% sabe presentar sus argumentos de orma que

consigue ganar el apoyo de la organización.Gran negociador: la luca por sus objetivos le e&ige negociar continuamente,tanto dentro de la empresa como uera de ella.

Capacidad de mando: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Esuna persona comprensiva, pero no una persona blanda sino los subordinados leperderían respeto.

!"igente: con sus empleados y consigo mismo. 'as metas diíciles requieren altonivel de e&igencia.

Carismático: tiene abilidad para seducir y atraer a las personas.

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#onestidad: debe mantener elevados valores !ticos para que el liderazgo semantenga en el tiempo y no se trate de algo pasajero.

Cumplidor: lo que promete lo cumple.

Co$erente: vive aquello que predica, y predica principalmente con el ejemplo.

Características complementarias del líder

• )rabajador• *erseverante• +le&ible• utodominio• *rudente

• -ealista• usto• /umano• ccesible• /umilde

• 0eneroso• 1ulto• 2ptimista

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%i&erencias entre je&e ' líder

!l je&e !l líderE&iste por autoridad E&iste por la buena voluntad

1onsidera la autoridad privilegio demando

1onsidera la autoridad privilegio deservicio

4nspira miedo 4nspira con#anza5abe como se acen las cosas Ense6a como acer las cosas'e dice a uno 78aya9 'e dice a uno 78ayamos9aneja a las personas como #cas ;o trata a las personas como cosas'lega a tiempo 'lega antessigna las tareas


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• !stilo democrático: el líder genera con#anza, respeto y compromiso, aldejar que los trabajadores opinen acerca de las decisiones que aectan suslogros y el modo en que realizan su trabajo. Entre sus desventajas puedenencontrarse los encuentros interminables en los que se debaten ideas sinllegar a un consenso.

!stilo marcapasos: el líder establece estándares de desempe6oe&tremadamente elevados y los ejempli#ca el mismo. -ápidamente detectaquienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos. 5i no se colocan ala altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda acerlo.Este estilo destruye el clima, dado que, la fe&ibilidad y el tiempo seevaporan, el trabajo se vuelve tan enocado en las tareas y rutinario queresulta aburrido. *or el contrario unciona bien cuando los empleados estánautomotivados, son altamente competentes y necesitan pocas directas yescaza coordinación.

!stilo coac$ing: este estilo se ocaliza en primer lugar en el desarrollo

personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. ejoralos resultados, ya que, requiere dialogo constante, y este garantiza que lagente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en unaestrategia o visión mas amplia, aectando la responsabilidad y claridad.

Capítulo * – +asgos del liderazgo

!l liderazgo desde el en&o,ue de los rasgos

Este enoque descansaba sobre la base de identi#car las cualidades personales

inerentes que los individuos poseían para poder ser considerados como líderese&itosos.

'a consecuencia práctica de este enoque se reducía a encontrar el m!todo parapoder identi#car y mensurar las cualidades innatas en el individuo que permitieradistinguir los líderes de los individuos que no poseían aptitudes para serlo. 'acapacitación y el aprendizaje del liderazgo solo tendría sentido en el primer grupode individuos.

;o obstante se descubrió que el proceso del liderazgo es un proceso dinámico queprecisa de distintas actitudes ante cada situación y los cambios en dico procesoinvolucran tanto al líder como a los seguidores. 5i bien aunque ciertos rasgosayudan o estorban en una situación dada, no ay un conjunto universal decaracterísticas que garanticen el !&ito del liderazgo.

!l liderazgo desde el en&o,ue de las actitudes

'a alta de conclusiones de las teorías provenientes del enoque de los rasgos,motivo a diversos autores a una nueva apro&imación. Esta apro&imación uedesarrollada empleando cuestionarios o evaluaciones que tenían por objeto medirlas actitudes y las predisposiciones en el comportamiento de los líderes.

• !studios de -$io .tate/ )raza el comportamiento del líder en dos ejes

dierentes.


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Baja!structura inicial(lta

ees

(lta

Consideración

Baja

(= eje > consideración: reerido como $aquel comportamiento dellíder que muestra el grado al que es sensible a sus subordinados enlo que ata6e a sus ideas y sentimientos y establece la con#anzamutua.

3= eje > estructura inicial: ace reerencia a $aquella conducta del

líder que muestra el grado al que este se encuentra orientado a lastareas y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a laconsecución de las metas.

Cuadrantes de liderazgo

1onsideraciónelevada

y estructura baja

1onsideraciónelevada

y estructuraelevada

Estructura bajay consideración

baja

Estructuraelevada

y consideraciónbaja

!l liderazgo en los sistemas de administración de +ensis Li0ert

-elaciona la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo de lagerencia.

El allazgo más signi#cativo ue que los supervisores con el mejor istorial derendimiento concentran su atención ante todo en los aspectos umanos de losproblemas de sus empleados y en el empe6o por ormar grupos de trabajose#cientes con metas de desempe6o elevadas.

5e desarrollo un m!todo a trav!s del cual los diversos estilos de administraciónempleados por las organizaciones podían trazarse en un continuo que iba delsistema ( al sistema ?.

.istema 1 .istema * .istema .istema 2

Con)anzaen losempleados

;inguna1ondescendiente @amo AsirvienteB

Castante *lena

3oma dedecisionesD ;ivelessuperiores

DEmpleados

)odas

;inguna

etas

2perativas

'as másimportantes

;ivelesineriores

2curre en toda la

organización


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4otiación deltrabajador

Evitar loscastigos

*remios ycastigos

-ecompensas,ásparticipación enlas decisiones.

1astigosocasionales

1ompromiso yparticipación enlas decisiones.ejora dem!todos detrabajo.etas conjuntasen laorganización.

Controllta direccióny en ormaestreca

lta dirección yse delega enlos mandosmedios y bajos

ás amplio.4nvolucranivelessuperiores eineriores


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(lta

Conducta de +elación

Baja

Conducta de 3area

ión del seguidor

D

Comportamiento de relación: se de#ne como el grado al que el líder practicauna comunicación en dos o más direcciones. )al conducta incluye escucar, acilitary respaldar. 5e precisa muco de este comportamiento cuando se encuentraatorado con una tarea, porque es necesario que el líder escuce, aliente y acilite alseguidor en sus tareas.

Preparación de los seguidores o del grupo

;o ay un estilo optimo de liderazgo, sino que depende de la situación en la que sede la alternativa de ejercer una infuencia. ientras mas pueda el líder adaptar suconducta a la situación, más e#caces serán sus esuerzos por infuir. 'os principalesactores de la situación que infuyen en la e#cacia del líder son:

• El líder• 'os seguidores• El supervisor• 'os asociados clave la organización• 'os requerimientos del trabajo• El tiempo para la toma de decisiones

El líder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que losseguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo, para así determinarla preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para esenivel de preparación.

Preparación: es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y ladisposición para cumplir con cierta tarea. 5e compone de:

• Capacidad: es el conocimiento, la e&periencia y las abilidades que elindividuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 'a capacidaddebe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar.

• Disposición: es el grado al que el individuo o el grupo muestra la con#anza,el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. 5e dice que unapersona esta indispuesta cuando por alguna razón a empeorado o aperdido parte de su compromiso y motivación.

4odelo de liderazgo situacional

Participar1omparte ideas y ayuda enla toma de decisiones.

.

ConencerE&plica decisiones y aclaradudas

.*


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.2

%elegar

)rasladar la responsabilidadde la toma de decisiones ysu ejecución.

.1

%ecir


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mejorar.3B E&perimentar, correr riesgos y aprender de loserrores que se producen.

2) "nspirar una #isiónco$partida

B 4maginar un uturo edi#cante y ennoblecedor.

?B -eunir a otros, entorno a una visión comHnapelando a sus valores, intereses, esperanzas ysue6os.

%) &a'i!itar a otros paraactuar

IB +omentar la colaboración mediante lapromoción de metas cooperativas y la generaciónde con#anza.JB +ortalecer a las personas mediante la sesión depoder, la posibilidad de elección, el desarrollo dela competencia, la adjudicación de tareas criticasy el orecimiento de apoyo.

) Ser#ir de $ode!o KB


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*ara 1ovey un ábito, es la intersección entre conocimiento, capacidad y deseo, esdecir, la relación entre que acer, como acerlo y el querer acerlo. En otraspalabras, si lo que necesitamos es aprender a escucar, primero debemos saberque escucar y como escucarlo, pero esto sería ineectivo si no queremosescucar.


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•


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Empezar con un #n en mente signi#ca iniciar el camino con una claracomprensión del destino #nal. 5igni#ca saber adonde se esta yendo, de modoque se pueda comprender mejor donde se esta, y dar siempre los pasos en ladecisión correcta.

1ovey sostiene que todas las cosas se crean dos veces. 'a primera creación es

la imagen mental que nos acemos de algo y, con posterioridad, viene sucreación ísica. 5in embargo, la primera creación no es necesariamenteconsciente. *ara que lo sea, para que esa primera imagen no sea producto de lainfuencia de otras personas o de las circunstancias, debemos nuevamenteejercitar la autoconciencia, y lograr así que el guion de nuestra vida sea creadosolo por principios.

l analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de loequivocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos.'levado al ámbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:

•

'iderazgo• dministración

El liderazgo me permite distinguir que deseo acer, y la administración, cual esla mejor orma de realizarlo.

'a de#nición de nuestros objetivos es lo que 1ovey llama la constitución personal, que como toda buena constitución, nunca varia en sus principiosundamentales. *ara ello 1ovey recomienda escribir un enunciado de la misiónpersonal, teniendo claro el centro de nuestro circulo de infuencia @nuestrosparadigmas básicosB, lo que allí se encuentre será la uente de nuestra:

•

5eguridad: sentido de la valía, identidad, uerza básica personal.• 5abiduría: perspectiva de vida, sentido de equilibrio.• 0uía: uente de dirección de la vida.• *oder: uerza y potencia para actuar.

)ambi!n tenemos centros alternativos, en base a los que enocamos nuestravida, estos pueden ser:

• 1entrarse en el conyugue: el problema esta en la dependenciaemocional.

• 1entrarse en la amilia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradición,cultura y reputación amiliar.

• 1entrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda aectar nuestropatrimonio.

• 1entrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos.• 1entrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse

rápidamente. ;uestra valía fuctHa en orma constante.• 1entrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en

t!rminos del placer inmediato.• 1entrarse en amigos o enemigos: no nos conducimos con proactividad,

sino en respuesta al accionar de otros.

*ara evitar todas estas vulnerabilidades, la clave esta en centrarnos en

principios. El poder personal que surge de una vida centrada en principios es elpoder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las


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actitudes, conductas y acciones de los demás, ni por mucas de lascircunstancias e infuencias ambientales que coartan a otras personas.

/ !stablezca primero lo primero

El objetivo de la administración consiste en organizar nuestras vidas coneectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento denuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, ydentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestraproducción y el aumento de nuestra capacidad de producción. 1ovey proponecuatro actividades clave:

• 4denti#cación de roles• 5elección de las metas• *rogramación temporal• daptación diaria

'a clave de nuestros de nuestros logros será la delegación en el tiempo@e#cienciaB o en las personas @eectividadB. l involucrar a otras personas, laubicamos en el campo de la victoria pHblica. 1ovey reconoce dos tipos dedelegación:

•


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5er o valer por si, sin importancia o con prescindencia del resto de las personas,no es independencia sino contradependencia. 'a interdependencia no va endesmedro de la independencia% por el contrario, solo personas independienteslogran ser interdependientes.

2/ Piense en Ganar9Ganar

*ara 1ovey 0anarQ0anar es una #losoía total de la interacción umana. E&istenseis paradigmas que guían nuestra orma de interrelacionarnos, estos:

• 0anarQ0anar: procura el bene#cio para ambas partes, que se sientencomprometidas por el acuerdo porque es satisactorio para ambas. Elescenario en este caso es de la cooperación.

• 0anoQ*ierdes: se depende de una comparación con algHn otro y devienede una situación de baja con#anza. Es de un estilo de liderazgo

autoritario, un modelo competitivo.• *ierdoQ0anas: se ace cualquier cosa mientras se conserve la paz,

buscando la aceptación o la popularidad. 5igni#ca ceder o renunciar,pero los sentimientos reprimidos terminan por aectar igualmente lacalidad de las relaciones.

• *ierdoQ*ierdes: el resultado entre dos personas obstinadas ganoQpierdesserá, lógicamente, una p!rdida para ambos. Es una actitud de personasdependientes.

• 0ano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar elresultado positivo o negativo para la otra parte.

• 0anarQ0anar o no ay trato: e&presión superior del paradigma0anarQ0anar.

*ara 1ovey debemos recurrir al paradigma 0anarQ0anar o no ay trato, dadoque ambas partes se comprometen a un acuerdo mutuamente bene#cioso o, encaso de no alcanzarlo, a que no aya acuerdo en lo absoluto, en pos de no ir encontra de la voluntad del otro bajo ningHn aspecto.

*ensar 0anarQ0anar implica el ejercicio de las dotes personales quemencionábamos como elementos de la libertad. *ara acer posible lainterrelación, es necesario ejercer un liderazgo interpersonal eectivo y abarcarcinco dimensiones de la vida:

• 1arácter: compuesto por tres rasgos: integrar @$Pel valor que nosatribuimos nosotros mismos"B, madurez @$Pequilibrio entre el coraje y elrespeto"B y mentalidad de abundancia @$Pel paradigma de que en elmundo ay muco para todos"B.

• -elaciones: si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayorcredibilidad y, por lo tanto, las transacciones son mas fuidas, ambaspartes estarán abiertas al dialogo y serán mas comprensivas del puntode vista del otro.


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• cuerdos: se debe de lado la supervisión autoritaria y pasar a laautosupervisión. Es decir, olvidar la dierencia de posiciones y generaruna asociación para el !&ito. 5e ponen en juego nuevamente los cincoelementos de la delegación @resultados deseados, directrices, recursos,rendición de cuentas y consecuenciasB.

En un acuerdo 0anarQ0anar cada parte se autoevalHa. 'as recompensaso castigos, que antes eran decididos unilateralmente por el jee, aorason resultados lógicos del rendimiento. Estas consecuencias pueden serde cuatro tipos:

Económicas *síquicas 2portunidades -esponsabilidad

• 5istemas: para que la #losoía 0anarQ0anar puede ser aplicada con !&ito

debe aber coerencia en todo el sistema de la empresa. 'a misión y elsistema de recompensas deben estar en armonía con la #losoía0anarQ0anar. 1ovey advierte que mucas veces el problema no es lagente, sino el sistema.

• *rocesos: no ay modo alguno de lograr #nes 0anarQ0anar con m!todos0anoQ*ierdes o *ierdoQ0anas. 1ovey propone un proceso de cuatro pasosen la bHsqueda de soluciones 0anarQ0anar.

*rimero: lograr una nueva perspectiva para comprenderverdaderamente a la otra parte y que !sta tambi!n lo aga.

5egundo: centrarse en intereses clave. )ercero: de#nir soluciones totalmente aceptables. 1uarto: pensar en nuevas opciones posibles

7/ Procure primero comprender ' despus ser comprendido

1ovey propone ejercitar la escuca empática: $Pescucar con la intención decomprenderP". Esto quiere decir que debemos escucar el discurso de la otrapersona desde su propio marco de reerencia, tratando de incorporar ennosotros la perspectiva del otro, su propio paradigma, lo que no implica lanecesidad de que estemos de acuerdo.

En la escuca empática no solo escucamos con los oídos, sino tambi!n con losojos y con el corazón% ya que solo un peque6o porcentaje de lo quecomunicamos esta e&presado en palabras @el lenguaje corporal ocupa, por lomenos, el JNT de la comunicaciónB. 'a principal de esta escuca es laobtención, a trav!s de su práctica, de datos precisos, ya que no entran en juegos nuestras percepciones, juicios o autobiograía.

E&isten cuatro tipos de respuestas autobiograías, es decir, basadas en lae&periencia y vivencias del receptor del mensaje, son:

• Evaluación: de acuerdo o en desacuerdo.•

5ondeo: preguntamos en base a nuestro marco de reerencia.


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• 4nterpretación: intento de e&plicación en base a nuestras propiasconductas.

• 1onsejo: se ace en base a nuestra a nuestra e&periencia.

El primero paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Sna vezlogrado este ábito, aun nos queda recorrer la otra mitad del camino, la quecorresponde a ser comprendido. 'a madurez, como ya mencionamos, es elequilibrio entre respeto y coraje. *ara entender este proceso, 1ovey rescata la#losoía de los antiguos griegos a trav!s de tres conceptos:

• Etos: credibilidad de la persona, integridad.• *atos: empatía, sentimiento.• 'ogos: parte racional.

'a secuencia debe realizarse en el orden e&puesto. Es incorrecto aventurarse a

la lógica del discurso @logosB sin atravesar primero el etos y el patos.

;/ .inergice

'a sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba ymaniestación de todos los otros ábitos reunidos. 'a rase que mejor de#ne lasinergia es la que reza: $el todo es mas que la suma de sus partes".Esto nos abla del poder que genera la relación entre las partes, a trav!s deaplicar la cooperación creativa. Esta creatividad resulta estimulante para laspartes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse con

el todo. Sn ejemplo se da cuando se enuncia la misión de una empresa: selograra mayor compromiso de sus miembros si todos si todos de sus miembrossi todos an participado en la ormulación de los objetivos.

*ara conservar un paradigma 0anarQ0anar y aumentar la sinergia en el grupo esnecesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vislumbrarlosdesde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armonía. *ara lograresto se impone ejercitar todos los ábitos ya aprendidos. 'a solución sinergiaaparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, buscando la satisacciónde ambos, y generamos producción y capacidad de producción.

Es una transormación, ya que las partes crean la solución a trav!s de su

relación y, al mismo tiempo, la a#anzan, pues un elemento undamental de lasinergia es la valoración de las dierencias. 'a persona verdaderamente eectivatiene la umildad y el respeto necesarios para reconocer sus propiaslimitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposiciónla interacción con las mentes y los corazones de otros seres umanos.

8/ ()le la sierra

*ara 1ovey, este ábito se basa en la capacidad de producción personal, parapreservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.

Esto se consigue a trav!s de una renovación en las cuatro dimensiones denuestra naturaleza:


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• +ísica: cuidar nuestro cuerpo a trav!s del alimento correcto, el descansoy el ejercicio regular.

• Espiritual: para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. 5e ejercitamediante la meditación.

• ental: depende de una educación continuada y el ábito de la lectura.• 5ocialQEmocional: relacionada con los Hltimos tres ábitos y con nuestro

sentido de la seguridad personal.

El proceso debe incluir una autorrenovación de estas cuatro dimensionesconjuntamente @sin!rgicamenteB, ya que todas están íntimamente relacionadasy, al mejorar una, contribuimos a pereccionar las demás.

'os siete ábitos son tambi!n sin!rgicos, además de secuenciales: pues aldesarrollar uno, aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto. 'arenovación nos permite al ascenso en una $espiral de crecimiento y cambio".*ara no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y actuarP

aprender, comprometernos y actuarPy aprender, comprometernos y, de nuevo,actuar".

Capítulo ; – !&ectiidad gerencial

'a eectividad es vista como algo que un gerente muestra en una situación,dirigi!ndola adecuadamente. El conductor debe pensar en t!rminos de desempe6oy no de personalidad. ;o es tan importante lo que ace, sino lo que logra.

'a eectividad gerencial debe ser de#nida en t!rmino de producto y no de insumo%por lo que el gerente logra, más que por lo que ace.

?reas de e&ectiidad ' objetios

'as áreas de eectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a laadministración por objetivos. Esto es nada más que dise6ar una organizaciónalrededor de los productos @resultadosB de las unciones gerenciales, en vez deacerlo alrededor de los insumos.


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!&ectiidad aparente/ 1ualidades sobresalientes de quien actHa coneectividad aparente.

*or lo general es puntual 1ontesta rápidamente

)iene una mesa ordenada )oma decisiones rápidas Es bueno en relaciones pHblicas

!&ectiidad personal/ 5e da cuando la satisacción de los objetivospersonales se sobreponen a los objetivos de la organización. Es másprobable que ocurra esto con ombres ambiciosos, en una organización quetengan solo unas pocas medidas del producto gerencial de#nidas conclaridad.

3eoría de la e&ectiidad de liderazgo

Sn líder es el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. 5ueectividad se mide por el grado en que infuye en sus seguidores para obtenerresultados

!s,uema de la teoría @%

'os dos elementos básicos del comportamiento gerencial eran la tarea a efectuar @2)B y las relaciones con otra gente @2-B. 'os gerentes se destacan mas en algHncomportamiento que en otro, y que ambos desempe6os pueden ser usados engrado limitado o pronunciado.

En la teoría D< se dan las siguientes combinaciones:

1/ !stilo gerencial separado/ Es aquel que se preocupa por la corrección dedesviaciones. 5e identi#ca con la organización en su conjunto más que conlos integrantes individuales. 5e interesa muco por reglas y procedimientos,y juzga a los demás por el grado en que los cumplen.

Andicadores: 1auto, cuidadoso, conservador, ordenado *re#ere las cosas escritas: procedimientos, ecos Cusca principio establecidos E&acto, preciso, correcto pereccionista

1onstante, consciente, paciente

*/ !stilo gerencial dedicado/ )iende a dominar a otros. uzga a lossubordinados por el grado en que pueden producir, y a los superiores por sudestreza en el uso de poder. 1astiga cuando ay error, y trata al confictosuprimi!ndolo y a otras situaciones dominándolas.

Andicadores:


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-elaciones con otra gente

)area a eectuar

l

i

4

i

/ !stilo gerencial relacionado/ cepta a los demás como son, trata deconocerlos mejor. *ercibe a la organización como un sistema social, y juzga alos subordinados sobre la base de cuan bien entienden a otros. 5u uentepositiva de infuencia suele ser el elogio, mientras que su uente negativa esel recazo del individuo como persona de valor.

Andicadores: 1oloca a la gente en primer t!rmino


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Stiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones *romueve la participación en orma adecuada 4nduce al compromiso con los objetivos Estimula un desempe6o mejor 1oordina a los demás en el trabajo

• %e transacción/ )omador de decisiones d!bil, alguien que permite que lassituaciones lo infuyan demasiado y que evita o minimiza las presiones yproblemas inmediatos, en vez de ma&imizar la producción a largo plazo.

Andicadores: Emplea la participación en e&ceso 1ede, es d!bil Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amoras, poco

aceptables


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Cusca la aceptación de si mismo, es dependiente +acilita las cosas Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones ;o se preocupa por la producción, las normas, ni el control

Burócrata/ Está interesado en las reglas y procedimientos por si mismos,

con deseos de controlar las situaciones usando estas normas, y la de alguienconsciente rente al trabajo.

Andicadores: 5igue las ordenes, reglas, procedimientos 1on#able, digno de e antiene un sistema una empresa en marca 2bserva los detalles, es e#ciente -acional, lógico, autocontrolado 4mparcial, justo, equitativo

%esertor/ *ersona ajena a las cosas, pasiva o negativa

Andicadores: )rabaja segHn lo #ja el reglamento, obtiene la producción mínima,

abandona Evita verse implicado, reHye la responsabilidad y el compromiso


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El líder deberá especi#car cual es el aporte del equipo al proyecto organizacional,cual es la importancia del trabajo y que se espera de ellos. El líder debe realizar unaserie de acciones para lograr movilizar al equipo en ese sentido. 'as principalestareas que debe desempe6ar un líder a cargo de un equipo son:

1/ !stablecer objetios claros ' compartidos/ El líder debe clari#car cualesson los objetivos del equipo y asegurarse que e&ista un alto grado decoerencia entre los objetivos organizacionales y los del equipo. Esto esundamental para que cada miembro tenga claro cual es su aporte a laorganización y actHe en consecuencia en el marco de su trabajo en elequipo.

*/ Conocer los miembros del e,uipo/ El líder debe interiorizarse de lasortalezas y debilidades de los miembros de manera de poder sustentar sugestión en las capacidades individuales de cada uno.


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1ada uno de estos roles representa las preerencias de trabajo que tienen laspersonas para desempe6arse en equipo. 1onocer los talentos o limitacionesde los miembros del equipo como así tambi!n las preerencias ye&pectativas de cada miembro le permitirá al líder evaluar las unciones y

responsabilidades que le asignara dentro del equipo./ Clari)car las &unciones ' responsabilidades de cada miembro/

En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espera de !l y laparte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correctamenteen la consecución de los objetivos grupales. )ambi!n es unción del líder quetodos los miembros conozcan las unciones y responsabilidades de los otrosmiembros pues es importante conocer cual es el aporte de los compa6eros.

2/ (signar las tareas

*autas para la asignación de tareas:

)ener en cuenta las ortalezas y preerencias de los miembros


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5ugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sustareas

antener la discusión centrada en el tema

. 1omportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo

Estar en desacuerdo y no orecer sugerencias -eusarse a escucar a los otros miembros del equipo -epetir las ideas propias una y otra vez 1riticar las ideas o procesos de los demás ;o cooperar

El líder deberá desarrollar los primeros comportamientos y desincentivar losHltimos. *ara ello deberá trabajar en varios aspectos:

-econocer el aporte de los integrantes *romover la motivación 1elebrar los logros

8/ Brindar &eedbac0 acerca del rendimiento del e,uipo

El eedbacR es undamental por dos motivos:

(. -ecordarle a los integrantes que están cumpliendo satisactoriamentecon los objetivos propuestos les permite saber que están aciendobien su trabajo y ortalecer signi#cativamente la autoestima de losmiembros.

3. arcar a tiempo los desvíos en la consecución de una tarea permiterealizar las acciones necesarias para encauzar la situación antes que

las consecuencias sean graves.

/ +eisar los procesosD estrategias ' objetios del grupo

'a dinámica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto esde esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos ymodalidad de gestión. El líder no debe dejar de tener en cuenta una revisiónen los procesos interpersonales y el clima de trabajo.

Capítulo – !l liderazgo al estilo de los jesuitas

Liderazgo reolucionario

'as principales dierencias con el enoque tradicional son:

)odos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal. El liderazgo nace desde adentro.


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2/ /eroísmo

'os jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunaran, ormándolos comolíderes que:

Entendieran sus ortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión

del mundo 4nnovaran con#adamente y se adaptaran a un mundo cambiante )rataran al prójimo con amor y una actitud positiva 5e ortalecieran a si mismos y a los demás con aspiraciones eroicas

Capítulo E – Liderazgo deportio

Guienes cumplen la unción de líder deben poseer la virtud de saber organizar y a lavez inducir actitudes que arán más creíbles las metas a lograr. 2rganizar al grupo,con disciplina pero con gran libertad, con normas que a todos por igual.

En el t!rmino deportivo es una de las abilidades imprescindibles que debe reunirtodo buen coac o entrenador. El líder deportivo ejerce muca injerencia en elcrecimiento personal de sus deportistas, debe realizar un trabajo sustentado en losvalores, escucar y servir a sus dirigidos, buscar el crecimiento constante de losmismos.

'os valores no se imponen, en un trabajo mancomunado los van generando losconductores y los deportistas en el día a día, con el ejemplo y perseverancia. Elgrupo a trav!s de su energía, contagia a los más d!biles y los retroalimenta. El líderdebe estar cerca de cada integrante, saber que piensa, que teme, que ansia, cuangrande es su ortaleza para arontar las adversidades que el queacer cotidianoplantea, debe saber que acer, y conseguir que los demás lo agan, manejar laadversidad de intereses de los participantes y lograr que confuyan en losresultados esperados, o en la optimización del desempe6o de los integrantes.

pesar que no e&iste una característica universal que permita describir elparadigma o la teoría prevaleciente para ser un buen líder, si convenimos queliderar es $gestionar voluntades", es necesario ilustrar algunos elementos quede#nan tal concepto:

1arisma 4nteligencia

Entusiasmo Empatía 8alentía 'ealtad +le&ibilidad 8isión Emprendedor daptabilidad 1onocimiento y gestión de emociones

simismo un líder debe demostrar que:

5abe donde ir y como llegar /abla a trav!s de los ecos 5e involucra


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*osee carácter #rme, tenacidad y valor )oma la iniciativa Es permeable a las se6ales del entorno )ransmite autocon#anza Es gestor del bienestar de sus seguidores


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El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectaroportunidades y crear organizaciones para concretarlas.

-nce condiciones determinantes detrás del emprendedor

E&isten once elementos comunes a los grandes emprendedores:

1/ +$ancipación: más del JNT de los grandes emprendedores dicen que labHsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación paraemprender.

*/ ,oderación en !a a$'ición de! dinero: paradójicamente, la mayoría de losestudios muestra que solo el 3NT de los emprendedores consideran que eldinero es su principal motivación para emprender. 'a gran mayoría ve el dinerocomo una consecuencia inevitable del emprender e&itosamente, no como unobjetivo en si mismo.

/ -asión: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo

al proyecto, aunque esto pueda aectar un poco las amistades y las relacionesamiliares.

2/ .esu!tado: los grandes emprendedores sue6an, pero sobre todo acen, aceny acen. ucos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su ocosiempre esta puesto en lograr resultados concretos.

7/ +spiritua!idad: los grandes emprendedores suelen combinar su trabajoproesional con un proundo trabajo consigo mismo. E&iste una positivacorrelación entre el !&ito de los emprendedores y su trabajo emocional yespiritual para conocerse y mejorar como personas.

;/ No#icio (actitud de aprendiz): aunque pueda sorprender a mucos, losgrandes emprendedores muestran una gran umildad y una voluntadpermanente en aprender. 5uelen ser lo opuesto del gran $sabelotodo" que creedominar el conocimiento umano.

8/ Dis/rutar e! ca$ino: los grandes emprendedores encuentran un curiosoequilibrio entre la dureza de sortear obstáculos y el placer y el umor dedisrutar cada paso que dan día a día.

/ itos co$partidos: los grandes emprendedores siempre ven a losintegrantes de su equipo como socios y buscan ormas de compartir con ellos el

valor creado.E/ Deter$inación: los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario

para las decisiones, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y#rmeza en sus acciones.

1F/pti$is$o y sue3os: todos tienen una clara visión y esperanza sobre aciadonde pueden y quieren llevar su uturo y el de su empresa.

11/.esponsa'i!idad incondiciona! (protagonis$o): los grandesemprendedores actHan como protagonistas y asumen una responsabilidadincondicional rente a su destino. 5u actitud mas característica es: $dado el

conte&to que me toca enrentar, U1ómo decido responderV". Esto les da unsentido de compromiso que los vuelve ábiles para superar los obstáculos.


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5e pueden clasi#car a grandes rasgos a quienes emprenden en tres grupos, queresponden a tres tipos de motivaciones y actitudes:

1/ Los !uc4adores: ven el proceso emprendedor como la Hnica manera de

subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto e&istente.*/ Los caza o!as: se montan sobre grandes ondas de moda A muy típicas, sobre

todo, en países de desarrollo A en busca de ortuna./ Los g!adiadores: sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a acerlo

independientemente del conte&to. 5e comprometen con lo que realizan, másallá de las modas o las circunstancias.

Lupa deductia

Es una guía para detectar oportunidades, sintetizadas en cinco pasos:

1/ Lupa general – de)nir las áreas de actiidad – el emprendedor debe

empezar por realizar una lista de todas las áreas relacionadas con la actividadque oy esta desarrollando.

*/ Lupa mundial – elegir una actiidad ' aprender de ella en&ocándose enmercados desarrollados – el segundo paso es ponerle un puntaje depreerencias a las actividades del listado, elegir la que a uno mas le gusta yaprender y leer todo lo que aya disponible sobre esa industria en mercadosdesarrollados.

/ Lupa local – conocer el propio mercado de ese sector – el tercer paso esacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local.

2/ Lupa dinámica – analizar el recurso probable – el cuarto paso es analizarproundamente sobre los actores de peso que determina que las dierenciasentre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendana converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cual es ladinámica más probable en la rama o el sector donde va a iniciar unemprendimiento.

7/ Lupa )na A en&ocarse en lo particular – el Hltimo paso requiere un esuerzopara enocarse al má&imo% aora ay que ir de lo global a lo muy particular: enque segmento de esta actividad quiere concentrarse, dado los gaps que detecte.En qu! rubro especí#co ay una necesidad insatiseca, segHn la lectura queizo de acia donde va el mercado.

(lgunas características comunes de ,uienes emprenden ' son Líderes

1/ 1apacidad de acompa6amiento de los procesos que rodean su entorno deprincipio a #n.*/ 1apacidad de aprovecar sus potencialidades para e&plotarlas sobre quienes lo

rodean en su entorno./ 1apacidad de posicionamiento.2/ 1apacidad de e&presión.7/ 1apacidad de entender a quienes dirige.;/ 1apacidad de mantener el control.

Capítulo 11 – Las *1 le'es irre&utables del liderazgo 5o$n C/ 4a"Hell6


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'os buenos 'íderes nunca dejan de aprender ni de crecer. Ellos continHanascendiendo a niveles superiores, adquiriendo nuevos conocimiento y desarrollandomás sus abilidades.

lgunas de estas leyes son más áciles de aprender y aplicar que otras. 5inembargo, todas se complementan y no dependen una de la otra, ya que sonindependientes. 5egHn a&Well si se siguen estas reglas, la gente lo seguirá austed.

1/ Le' IJ 1 La le' del tope: la capacidad de liderazgo determina el nivelde e#cacia de una persona. 1uanto menor es la capacidad de dirigir deun individuo, tanto mas bajo esta el tope de su potencial. 1uanto masalto esta su nivel de liderazgo, tanto mayor es su e#cacia.

*/ Le' IJ * La le' de la inKuencia: la verdadera medida del liderazgo esla infuencia, nada más, nada menos. E&isten cinco mitos sobre elliderazgo:

El mito de la administración: liderazgo y administración no es lomismo. 'a dierencia principal entre las dos es que el liderazgoconsiste en infuir en la gente para que siga al líder, mientras quela administración se enoca en los sistemas, los procesos demantenimiento.

El mito del empresario: la gente supone que todos lo vendedoresy empresarios son 'íderes, pero no siempre es así.

El mito del conocimiento: muca gente cree que el poder es laesencia de liderazgo, naturalmente supone que los que poseenconocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no sucede demanera instantánea. El coe#ciente intelectual no necesariamenteequivale al liderazgo.

El mito del precursor: no todo el que esta rente a una multitud esun líder.

El mito de la posición: no es la posición lo que ace al líder, es ellíder quien ace la posición.

/ Le' IJ La le' del proceso: el liderazgo se desarrolla diariamente, noen un día. 'as ases del crecimiento del liderazgo son:

ase 1: no se lo que no se. ase *: s! que necesito saber. ase : se lo que no se. ase 2: se, me desarrollo y comienza a notarse. ase 7: camino acia delante porque aora se a donde voy.

2/ Le' IJ 2 La le' de la naegación: cualquiera puede gobernar unbarco, pero se necesita un líder que planee la ruta. ;o importa cuantoaprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo que necesita saber sobreel presente.

Es diícil equilibrar optimismo y realismo, la intuición y la planeación, lase&pectativas y los ecos, pero eso es lo que se necesita para ser unlíder navegante e#caz.

'os obstáculos principales para el planeamiento e&itoso eran el temor alcambio, la ignorancia, la incertidumbre acerca del uturo, y la alta deimaginación.


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7/ Le' IJ 7 La le' de la adición: los líderes a6aden valor por medio delservicio a los demás. 5e a6ade valor cuando:

-ealmente valoramos a los demás ;os acemos mas valiosos para ellos

1onocemos y nos relacionamos con lo que los demás valoran /acemos las cosas que


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JB Enóquese en ellos, no en usted mismoKB 1rea en ellosLB 2rezca dirección y esperanza

11/Le' IJ 11 La le' del círculo íntimo: el potencial de un líder esdeterminado por quienes están mas cerca de el. 1ontrate el mejor

personal que pueda encontrar, desarróllelo tanto como pueda ydel!guele todo lo que pueda.

1*/Le' IJ 1* La le' del otorgamiento de poderes: solo los 'íderesseguro otorgan poder otros.


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1/Le' IJ 1 La le' del sacri)cio: un líder debe ceder para subir. Elsacri#cio es el corazón del liderazgo:

(B ;o e&iste el !&ito sin sacri#cio3B *or lo general los 'íderes tienen que dar mas que los demás

B Ssted debe ceder para estar arriba?B Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacri#cio

1E/Le' IJ 1E La le' del momento oportuno: cuando ser un líder es tanimportante como que acer y donde ir.

El buen liderazgo momento oportuno requiere mucas cosas:

1omprensión: los líderes deben tener una base #rme sobre lasituación.

adurez: si los motivos de los líderes no son correctos, su tiempono será el correcto.

1on#anza: las personas siguen a los líderes que saben lo quedebe acerse.


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'íderes que desarrollan 'íderes > impactan gente que esta mas allá desu alcance.

*1/Le' IJ *1 Le' del legado: el valor duradero del líder se mide por lasucesión.

Sn legado se crea solamente cuando la persona ace que suorganización tenga la capacidad de acer grandes cosas sin ella.

Capítulo 1* – !l liderazgo innoador

'a innovación es la maquina o erramienta del empresario innovador. Es la acciónde otorgarle a los recursos una nueva acultad o capacidad para generar riqueza. 'ainnovación produce como resultado un $recurso" valioso. 1ualquier mejora

signi#cativa de la capacidad generadora de riqueza e&istente, tambi!n esconsiderada innovación.

El empresario innovador mejora considerablemente el valor y la satisacciónobtenida por el consumidor. El líder innovador busca en orma sistemática lasoportunidades para innovar. 'os emprendedores que triunan no esperan sentados ala llegada de las $musas" para generar un idea sobresaliente, sino que se ponen atrabajar tenazmente.

'a innovación sistemática consiste en la e&ploración e&austiva de siete áreasbuscando la oportunidad de innovar:

'as cuatro áreas dentro de la empresa o la industria @icroentornoB son:

(B 'o inesperado: el !&ito inesperado, o el racaso inesperado, la sorpresa.3B 'o incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso $debería ser".B 'a innovación que se basa en la necesidad de un proceso.?B El $desmoronamiento": el cambio sHbito en la estructura de la industria o del

mercado.

'as tres áreas uera de la empresa o la industria @acroentorno *.E.5.).E.'.B son:

IB 1ambio en la población.JB 1ambios en la percepción.KB ;uevos conocimientos cientí#cos y no cientí#cos.

Sn líder innovador con una innovación e&itosa ambiciona ser líder en su campo.*orque si una innovación no tiene como #n ser líder desde un principio, es posibleque no sea lo su#cientemente innovadora. )odas las estrategias de un líderinnovador, que e&plotan al má&imo una innovación, tienen que aspirar al liderazgoen un campo determinado, porque de lo contrario solamente van a generar laoportunidad que aprovecaran los competidores.

Capítulo 1 – !l arte de delegar 5C$ris +oebuc06


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'a delegación es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es e#caz cuandose dan los trabajos a las personas mas adecuadas y se otorga a estas el nivelnecesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.

'as escusas mas recuentes que mencionan los jees para no delegar son:

• Io $a' tiempo para delegar/


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• Principiantes/ ;o saben acer el trabajo, no tienen los conocimientos ni lasabilidades mínimas. *ero están motivados y les interesa aprender, lesentusiasma aprender algo nuevo y presentan muy buena disposición.

• (prendices/ )ienen algunos conocimientos, pero les alta continuardesarrollando las abilidades para realizar satisactoriamente el trabajo. *ero

su motivación no esta en alza y a perdido el inter!s inicial por la tarea.• Antegrados/ )ienen los conocimientos y abilidades para realizar bien su

trabajo. 'a tarea no le genera nuevos desaíos, y por tanto su motivación adisminuido producto de la rutina.

• !"pertos/ )ienen un alto conocimiento de la tarea y de motivación. Es ácildelegarle a ellos la tarea.

!stilos de delegación

Controlador/ 2rece instrucciones precisas y especí#cas, y supervisa decerca el trabajo. Este estilo se adecua a los colaboradores principiantes.

Anstructor/ 2rece consejo y apoyo para mejorar la motivación. Este estilo

se adecua a colaboradores aprendices. (sesor/ 2torga mas libertad de acción al colaborador porque ya tiene los

conocimientos y abilidades necesarios para realizar la tarea. Esconveniente que le solicite al colaborador que en unción de su e&perienciaaporte ideas que contribuyan a un mejor desempe6o, para mejorar sumotivación. Este estilo se adecua a los colaboradores integrados.

Coordinador/ Crinda los lineamientos generales de la tarea pues loscolaboradores tienen el su#ciente nivel de conocimientos y motivación paratener un alto nivel de autonomía. Este estilo se debe adoptar concolaboradores e&pertos, donde solo ay que pedirles que lo tengan al tantode los avances.

Esta clasi#cación solo se aplica a una persona y un trabajo especi#co a la vez, y noal conjunto de tareas que desarrolla un individuo.

La delegación como proceso

'a delegación es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias paralograr eectividad, y son:

• !ntender la tarea/ comprender claramente la tarea a encomendar, esdecir, que ay que acer, por que y como impacta su resultado en el equipoy en la organización.

•

.eleccionar la persona indicada/ El actor crítico del proceso no es GS4E;es la persona que realiza la tarea, sino su conocimiento sobre el trabajo y sumotivación.

• !stablecer objetios/ Elegida la persona, abrá que de#nirle los objetivosde la tarea, a trav!s de la t!cnica 5-).

e.pecí#cos. 'os colaboradores tienen que saber que es lo que ayque acer y que se espera de ellos.

4edibles. El resultado esperado tiene que ser actible de ser medidoy comprobar si el objetivo se a alcanzado.

(mbiciosos y alcanzables. )ienen que ser lo su#cientementedesa#antes como para generar motivación, pero no tanto como paraque no se puedan lograr.

+elevantes. 'a tarea debe brindar valor agregado en relación a losobjetivos organizacionales y del equipo.


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3iempo de#nido. Es necesario establecer los límites de tiempos quese tienen para realizar la tarea.

• !"plicar la tarea/ -oebucR propone una serie de instrucciones para queesta etapa sea eectiva.

(ntecedentes. 'a gente trabaja mejor cuando entiende el sentido quetiene la tarea que realizara y su impacto en la organización. esdeseable transmitir esto al colaborador. Esto genera compromiso ymotivación.

-bjetivos. trav!s de la t!cnica 5-). 3areas generales. )ransmitir la visión de conjunto en el que esta

enmarcada la tarea. 3areas especí#cas.


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ientras la delegación se re#ere a la asignación de tareas a una persona o equipo,el empoWerment abarca toda la organización e implica un cambio cultural que$asigna al empleado de gestión o de la línea del rente responsabilidad sobre lasdecisiones de todo el trabajo y la de saber como el desempe6o de dico trabajo seensambla con el propósito y misión de la compa6ía.

Capítulo 12 – Coac$ing

5egHn on Yitmore, el coaching consiste en liberar el potencial de una personapara incrementar al má&imo su desempe6o mediante el desarrollo de la conscienciay la responsabilidad en el pupilo. 'os tipos de coacing más importantes son:

• Coac$ing empresarial/ Es aplicable a todo tipo de organización, incluye elcoacing a individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones. Entresus objetivos están la necesidad de desarrollar, omentar y promover el

crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de si mismos.• Coac$ing ejecutio/ -epresenta una relación individualizada y decooperación entre un coac a #n de conseguir un cambio sostenido en elcomportamiento del ejecutivo, así como mejorar su calidad de vida personaly proesional.

• Coac$ing personal/ )rata de la clari#cación de valores y visiones, así comodel establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuopueda llevar una vida mas satisactoria.

'os bene#cios del coacing pueden encontrarse en elementos como la motivación

de los colaboradores, la mejora del desempe6o, la integración y unidad, entre otros.

Características de un coac$ e)caz

1/ Capacidad de autoconsciencia/ )ener una elevada consciencia sobre suspropios motivos, valores y creencias, ya que estos impactaran en suinterrelación con el pupilo. 'os coaces e#caces suelen tener un inter!sgenuino por el ser umano% así mismo cuentan con creencias que implicanaltas e&pectativas sobre las personas.

*/ Capacidad de inspirar a los demás/ 4mplica ser consciente de lasnecesidades de desarrollo de los pupilos a #n de ayudarlos a identi#car suspasiones y valores, a #n de poder inspirarlos a alcanzar sus má&imos

objetivos. Sn modo de inspirar es orientar con el ejemplo y con la creenciade que la vida esta llena de oportunidades para todos.

/ Capacidad de establecer relaciones/ 'a relación entre el coac y elpupilo puede acer la dierencia entre el !&ito o racaso de coacing. Esimportante ganar la con#anza del pupilo.

2/ Capacidad de ser Ke"ible/


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;/ Capacidad de mirar al &rente/ Es la acción la que permite a los pupilosalcanzar sus objetivos. *arte del rol del coac es motivar la acción a suspupilos, orientarlos al uturo, ayudarlos a llegar de su estado presente, a suestado deseado.

Competencias de un coac$

• La escuc$a actia/ 'a mejor orma de escucar activamente a una personaes interesarse realmente por esta.

• La &ormulación de preguntas/


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• Mill 5Voluntad6/ Sna vez que el pupilo a analizado y creado variasopciones, es importante invitarlo a tomar una decisión que le permita armarun plan de acción y que lo ayude a alcanzar un objetivo. 1uando tiene muyclaro lo que ará, el coac continuara teniendo reuniones periódicas con el a#n de darle seguimiento y acompa6arlo en el proceso.

Capítulo 17 – 4otiación

Concepto orientado a la organización

'a motivación es el proceso por el cual se debe lograr la intensidad, dirección ypersistencia de los esuerzos de una persona para el logro de los objetivos.

Intensidad. 1antidad de esuerzo que realiza una persona, aunque nosigni#que que sea capaz de obtener resultados óptimos. *or lo tanto, elesuerzo debe tener en cuenta su calidad

• Dirección. El tipo de esuerzo que se pretende debe estar dirigido acia losobjetivos de la organización.

• Persistencia. Es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logramantener su esuerzo.

'a clave para entender el proceso reside en el signi#cado de las:

• Necesidades. 5urgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de lapersona, #siológico o psicológico, creando tensión y aciendo que elindividuo trate de satisacerla. Estas necesidades son variables y dependende actores culturales.

•

Impulsos. 5on los medios que alivian las necesidades. 0enera uncomportamiento de bHsqueda o investigación para encontrar objetivos oincentivos y si se los alcanza se elimina la necesidad y reduce la tensión. Oaque a mayor tensión se realiza un mayor esuerzo, los impulsos son el eje dela motivación: la necesidad de amistad se convierte en un impulso por laa#liación.

• Incentivos. 5e encuentran al #nal del ciclo de motivación. 1uando se alcanzaun incentivo tiende a restaurarse el equilibrio #siológico o psicológico yreduce o elimina el impulso: reunirse con amigos es el incentivo.

Capítulo 1; –Anteligencia emocional 5%aniel Goleman6

'a inteligencia emocional deviene de investigaciones cientí#cas, en especial enmateria neurológica, por eso para entender mejor el concepto se debe entenderprimero la dierencia entre un circuito abierto y uno cerrado.

Sn circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, ya que suuncionamiento en nada depende del sistema circulatorio de quienes nos rodean. Encambio el sistema cerebral que regula nuestras emociones, es un sistema abierto ypor tanto condicionado por su entorno.

*or la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelación entre laspersonas aecta nuestro uncionamiento #siológico. 1uando decimo que en un lugaray $buena onda", esto ocurre gracias al $contagio emocional" o $mirroring” . Este


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enómeno se e&plica ya que al cabo de unos quince minutos de interacción losritmos cardiacos de los participantes se sincronizan.

*ara 0oleman, el líder de un grupo umano es la persona más capaz de infuir enlas emociones de los demás, y la clave consiste en generar resonancia, es decirencauzar las emociones en una dirección positiva y de esa manera sacar a la luz lomejor de las personas. El eecto contrario es la disonancia, es decir cuando lasemociones se orientan en sentido negativo. El liderazgo primal requiere de líderesemocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. El liderazgo ejemplarrequiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre elsentimiento y el pensamiento.

'a inteligencia emocional e&ige una serie de competencias, pero ninguna tanimportante como la autoconsciencia, pues es aquella que nos permite estar encontacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta de cómonuestros sentimientos infuyen en nuestro rendimiento laboral. *ero ser conscientesde lo que nos sucede no es su#ciente sin una apropiada practica de la empatía, o

consciencia social. Esto no implica necesariamente un contagio de los buenossentimientos, sino una verdadera y sincera escuca de los sentimientos de los otrosy la toma de decisiones acorde a esos sentimientos. *ara lograrlo, es necesaria laautogestión, que no es reprimir las emociones, sino es la capacidad de e&presarlascorrectamente, no soocándolas.

*or ultimo, la gestión de las relaciones es la convergencia de la autoconsciencia,empatía, y la autogestión, y que incluye las principales erramientas del liderazgoprimal: persuasión, gestión de los confictos, colaboración.

Estas competencias no son innatas, sino son aprendidas, y por ello, la e&perienciadel líder juega un papel undamental, pues es gracias a ellos que contara con un

registro de situaciones en las cuales abrá aprendido cual será la mejor reacciónposible.

El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos:

1/ !l 'o ideal/ En esta etapa se descubre que tipo de persona se quiere ser yse consigue la motivación para alcanzarlo.

*/ o real/ Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descubrir quienes realmente, descubriendo que características son congruentes con su yoideal @ortalezasB y cuales no.

/ (genda de aprendizaje/ cciones que deberá realizar cada día paraapro&imarse a su ideal.

2/


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• Poder por posición/ Es el grado al que los superiores del gerente estándispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase depoder tiende a fuir acia abajo, y no se trata de que orme parte del puesto.

• Poder personal/ Es el grado al que los seguidores respetan al líder y sesienten a gusto y comprometidos con el, y el grado a que consideran que sus

metas quedan satisecas al cumplir con las del líder.5e asocia al poder por posición con capacidad de otorgar premios e impartircastigos. Es decir que este tipo de poder esta asociado a la autoridad. El poderpersonal por su parte, implica una cercana relación líderDseguidor, signada por elcompromiso y la coesión.

-tras &uentes de poder

'as uentes de poder que parecen ser las más aceptadas son:

1/ Poder coercitio/ *ermite que los seguidores entiendan que no seguir unaorden tiene un costo, una sanción u otra consecuencia en orma dereprimendas, disminuciones salariales e incluso en casos e&tremos despidos.


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El conficto es la controversia o dierencia e&plicita @de inormación, de intereses ode valoresB que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compitenentre si por los mismo recursos escasos o que persiguen metas incompatibles demanera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a talesrecursos y metas, aectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del

otro grupo. El conficto es inerente a la interacción umana e involucrapensamiento y acción de los involucrados.

Clasi)cación de causas de conKictos organizacionales a e&ectos deposibles interenciones directias

Causa de conKicto Anterención sugerida de lagerencia

!jemplos

ConKictos basados enintereses/ *ueden ser sobrela competencia actual opercibida por dierentes

personas o grupos o sobreintereses opuestos respectodel contenido oprocedimientos de trabajo, laorma en que se evalHa eltrabajo y las personas.


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de las decisiones y de lassituaciones.

!lementos básicos de los conKictos

• E&istencia de por lo menos dos grupos interdependientes.• 'a e&istencia de una controversia e&plicita.• 'a percepción de metas incompatibles.• 'a percepción de recursos escasos.

actores ,ue inciden en un conKicto

•


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personas. dierente.La'ora!es uorganizaciona!es

5urgen de problemas vinculadoscon el trabajo, y las reaccionesque se establecen en este, entreindividuos, grupos, etc.

El jee comienza unarelación amorosa con unade las integrantes delequipo dándoleoportunidades decrecimiento solo por estarazón.

Seg5n nue#o en/oque so're con8ictos organizaciona!es

3ipo de conKicto %escripción !jemplo

9unciona!es 5on los que pueden contribuir,utilizados adecuadamente, aluncionamiento y desarrollo de laorganización.

5e plantean solucionespara la empresa,utilizando el tiempo detrabajo abitual.

Dis/unciona!es 5on los que pueden creardi#cultades, que aectan losresultados y la supervivencia dela organización,


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Co$pro$eter 5e trata de encontraruna solución de $compromiso" en la quecada parte ceda algo, lo más abitual es$dividir las dierencias".

1uando ambos $oponentes" tienen igualpoder y desean obtener metasmutuamente e&cluyentes para logrararreglos temporales en cuestionescomplejas o cuando la competencia y la

colaboración no tienen !&itos.Co!a'orar 5e tiende a trabajar con laotra parte, para encontrar solucionesque satisagan los intereses de ambos,lo que requiere e&plorar los asuntos enconficto para encontrar soluciones de$ganarDganar". unque este podría serel estilo preerido para enrentar losconfictos, solo es posible cuando ambaspartes están dispuestas a compartirlo.

1uando se necesita integrar intereses ycriterios de personas con dierentespuntos de vista cuya satisacción solo esposible con la cooperación de ambos.'ograr adesión, al incorporar interesesen consenso, resolver problemas desentimientos que an obstaculizado unarelación o cuando el objetivo esgarantizar un acuerdo que perdure.

Capítulo 1E – Antroducción a la negociación

'a negociación @segHn c1all y YarringtonB es cualquier serie de procesos decomunicación verbal yQo escrita a trav!s de los cuales dos o mas partes, de origencultural similar o dierente y con intereses comunes y antagónicos, estudian yvaloran la orma de una acción conjunta que sea compatible con sus objetivosparticulares y que sirva para establecer o rede#nir los t!rminos de su relación.

!lementos básicos de la negociación

Anterdependencia de las partes/ la negociación es una relación voluntariay al mismo tiempo de mutua dependencia entre los participantes.

Percepción de intereses antagonicos/ 'a presencia de interesescontrapuestos es el motor para que las partes perciban la necesidad de lanegociación como vía para alcanzar un objetivo.

Anteracción estratgica/ 5e re#ere al tipo de interacción en la que cadaparte procura conquistar la mayor ventaja posible para si.

Posibilidad de acuerdo/


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apreendidos e interpretados por los individuos mediante sensacionesestimuladas o por el aprendizaje resultante de la e&periencia social.

!l intercambio estratgico de la in&ormación/ 'os canales elementalespara transmitir las intenciones, preerencias o percepciones en lanegociación son: oertas y contraoertas, y la persuasión @a trav!s de

inormación, coerción, reuerzos, e&periencia, legitimación, comunicación.Los intereses

'as personas negocian para que sus intereses se concreten. 'os intereses secomponen de todo aquello que le importa o le concierne al negociador. E&isten dostipos de intereses. *or un lado el inter!s es instrumental si las eventualescondiciones avorables que se negocian y se acuerdan en relación a dico problemainfuyen en el curso uturo de una negociación. *or otro lado será intrínseco, si losposibles t!rminos avorables negociados y decididos sobre dico problema sonindependientes de los sucesivos intercambios en la negociación.

Capítulo *F – La negociación

'a negociación es un proceso secuencial que evoluciona en cuatro ases:

(. Preparación/ 1onsiste en saber que acer y como acerlo, es decir, lo quese quiere conseguir y como conseguirlo.

3. %iscusión distributia/ 'os negociadores orientan el debate al #jar loslímites sobre los cuales están dispuestos a negociar. 1ada uno parte deposiciones, que refejan sus objetivos más optimistas y representan el puntode partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas.

/ %iscusión integratia/ 'os negociadores deben acer posible la transicióna esta ase, donde deberán superar el $dilema de la concesión". En esta asese da el intercambio de propuestas y contrapropuestas en el espacio denegociación prede#nido en la ase anterior.

2/ Cierre ' acuerdo/ En este proceso se destacan tres puntos: el uso de lasconcesiones, el papel de las promesas y de la intimidación en las decisionesde cierre y las t!cnicas de cierre. )oda concesión debe tener a cambio unacontrapartida, pues si una concesión es aceptada sin su obligacióncorrespondiente el desequilibrio en la relación ira en detrimento de quienrealizo dica concesión. 'as promesas o la intimidación tambi!n sonutilizadas para infuir en las decisiones de los interlocutores ya que sonindicadores de las preerencias e intenciones de los adversarios. 'as dos

t!cnicas de cierre más abituales que se utilizan son: la petición deaclaración, es decir comprobar si las propuestas y oertas ueroncomprendidas perectamente, o el resumen, es decir, una rese6a aclaratoriade los puntos debatidos.

!strategias ' tácticas

3ener arias opciones/


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La dilatación/ 5u objetivo es lograr que la negociación se prolongue sinbloquearse, de esta manera, el conte&to de la relación se modi#ca y esposible aprovecar la situación par que el oponente se degradeprogresivamente.

La &ragmentación/ 1onsiste en dividir la negociación en partes y avanzar

lentamente con pasos peque6os, seguros y continuos. !l escalonamiento/ 5e presenta una o varias propuestas escalonadas en el

tiempo. El tiempo para reraccionar entre una y otra ará que el adversariolas alle mas admisibles que en un principio.

!l resumen/


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• Ganar a toda costa/ /a sido conceptualizado como juego de suma cero,donde todo lo que uno gana el otro lo pierde. 'a contra parte o victima debeser inocente e ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posibleretirarse de la negociación para reiniciarla con nuevas victimas, utilizandomaniobras similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar por

transormar la negociación competitiva en cooperación.• Ganar perder/ Este modelo es caracterizado a trav!s de seis puntos

básicos.(. *osiciones iniciales e&tremas: los pedidos son irracionales e

intransigentes.3. utoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad

su#ciente para acer concesiones.. )ácticas emocionales: por ejemplo actitudes e&ageradas de

actuación, posición de victima, etc.?. 1onsideración de las concesiones del oponente como debilidades de

este: se minimizan las concesiones y no se actHa con reciprocidad.I. 4gnorancia de ecas limites: se actHa como si el tiempo no e&istiera y

por tanto no se agota.J. ezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demorany al acerse su impacto en la negociación es mínimo.

• 4odelo ClauseHiano/ En este modelo se obliga al adversario a cumplirnuestra voluntad. 'a clave para una victoria estrat!gica consiste en emplearel mínimo de violencia @nuestro recursoB para lograr los objetivos. Estemodelo solo es posible cuando el tiempo de decisión es breve, las normassociales y legales lo permiten, ay una superioridad y capacidad oensiva delas partes.

4odelos cooperatios

quellos que muestran una mayor sensibilidad para la relación interpersonal, esdecir, ante las reacciones y a la conducta de sus oponentes. 5e interesan @yreaccionanB por los cambios en la conducta de sus interlocutores ya que percibenestas interacciones como datos sobre las preerencias, e&pectativas o intensionesde sus oponentes.

• Iegociar para satis&acción mutua 5Co$en6/ )iene tres objetivosimportantes.

'ograr con#anza mutua: implicar generar una relación en la que cadaparte crea en la onestidad del otro. Esta con#anza se genera yalimenta a lo largo de las relaciones interpersonales previas a la

actividad negociadora. 'ograr el compromiso de la otra parte: $/acer sentir a la otra parteque se esta en el mismo barco y que es responsabilidad mutua llegara un buen puerto". 'os negociadores se ven como un equipo cuyaHnica meta es el acuerdo aceptable para todos.

1ontrolar al adversario: la oposición es buena en tanto y cuantoobliga a la propia acción. Es importante tener a la contra parte bajocontrol y así saber si este decide modi#car su estrategia cooperativaacia una competitiva posterior.

• Iegociar sin ceder 5is$er@Or'6/ Cusca resolver un conficto sinperjudicarse y preerentemente con ventajas para ambos. *ara acer posibleesto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en posiciones,encontrando pautas de reerencia objetiva. 'a posibilidad de negociar


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dependerá del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo.'os seis puntos básicos del modelo son:

(. 5eparar a las personas del problema.3. 1entrarse en intereses y no en posiciones.. 0enerar alternativas para bene#cio mutuo.?. -eerir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos.

I. )ener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado@;B para considerar sus maniobras sobre la base de su poder denegociación.

J. 1onocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas parapoder enrentarlos. ;o se debe ceder bajo presión.

• Iegociación e&ectia 5#ut$Haite +esearc$ Group6/ Este modelo sebasa en la observación de ?L negociadores e&pertos en distintas áreas asícomo de negociadores promedio o menos cali#cados. partir de esto selograron identi#car tipos de comportamiento que son:

Estrategia de planeamiento. El negociador e&perto sabe que noalcanza con dominar todos los datos y ecos. *or ello, consideratácticas y conductas que motiven la otra parte, a dierencia deconcentrarse en sus argumentos. simismo pensara bajo quecondiciones el mismo puede ser motivado por su contraparte. E&istendos criterios básicos para el planeamiento: el planeamientosecuencial, en el cual cada paso de la negociación tiene un ordenpredeterminado, o el planeamiento por problemas aislado, en quecada problema es estudiado sin determinar una secuencia previa.

+ijación de objetivos. 'os negociadores e&pertos acotan sus objetivosentre un mínimo y un má&imo, en lugar de valores rígidos sin margende variación.

1onducta interpersonal. E&iste una serie de prácticas usadas

abitualmente por los negociadores e&pertos. *reanuncio de actitud. nticipar el comportamiento que se

adoptara. 8eri#cación de la comprensión y recapitulación. 5e ace un

inventario de lo acordado evitando que queden dudas quedispararan uturos problemas.

+ormulación de mucas preguntas. *or las cuales se buscaconocer las necesidades de la otra parte y desacelerar el ritmode la negociación.

1omentarios personales. 5irven para dar a conocer las razonesde las propuestas ormuladas.

Evaluación de la propia actitud. 1omportamientos que soncautelosamente evitados por los negociadores e&pertos. Sso de actores irritantes. cciones de r!plica y contra r!plica que elevan la atención.


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Este modelo ace incapi! en concentrarse en intereses fe&ibles. Sna de lasestrategias mas comunes en este tipo de modelo es la estrategia 4;4DZ,por la que se determina el mínimo a aceptar, el má&imo a pedir, el má&imo adar y el mínimo a orecer. 2tra estrategia es la estrategia deldescubrimiento, que consiste en desarticular el problema en subDproblemas,

para resolverlos en orma individual.• 4odelo cooperatio de Iierenberg/ 5egHn este modelo la base de una

negociación e&itosa es que todas las partes salgan ganando, para ello a detenerse en cuenta:

(. 'a conducta umana es multiorme.3. *repararse para la negociación es ventajoso.. 'as partes ormulan sus posiciones y ellas condicionan el !&ito de la

negociación.?. 1ada negociación tiene su estrategia y su táctica.I. 'as partes tienen intereses o necesidades que intentan satisacer. El

!&ito depende de tener en cuenta las necesidades de la otra parte.J. 'a negociación es el arte de ampliar las posibilidades.

• 4odelo ganar@ganar de Milliam Or'/ *ara ser buenos negociadores ayque concentrarse en el proceso de la negociación y no en su resultado.E&isten siete principios básicos para la negociación comprendidos en tresases.

ase 1/ (tención sobre las personas/(. Cusque una nueva perspectiva: salga al balcón. Esto signi#ca

tomar perspectiva de la negociación y no dejarse llevar por laspasiones. Esto sucede en la preparación, y tambi!n durante lanegociación, y #nalmente una vez que la negociación terminopara evaluar lo que se izo bien y lo que no.

3. *onerse en lugar del otro. 5e intenta ver las cosas con laorma e pensar del otro.

ase */ 4oimiento $acia los problemas 5problemas a resoler' las oportunidades a discernir6/

. 1oncentrarse en los intereses y no en las posiciones. 'aimportancia de ver mas allá de la posición, lo que dice lagente que quiere, las posiciones son demandas, dinero,nHmeros, calidad, siempre viendo mas allá se encuentran losintereses, lo que le importa al otro, sus necesidades, deseos,aspiraciones, miedos.

?. 4nvente opciones de mutuo bene#cio. l crear nuevas

opciones se intenta que cada parte gane o satisaga suprincipal inter!s, de manera mas creativa que simplementedividiendo la ganancia de lo que esta en juego.

I. Stilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo. Cuscarun criterio aceptable undado en valores objetivos e&ternos ala voluntad de las partes para que nadie deba ceder.

ase / Antercambio de propuestas/J. 5i no logra un acuerdo desarrolle alternativas. 5e trata de

pensar que acer si no se consigue el acuerdo, de manera talque no se dependa completamente del resultado de lanegociación. )ambi!n es importante considera las alternativasde la contraparte y así entender sus e&pectativas ante el

resultado de la negociación.


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K. 1onstruya un puente de oro entre usted y la otra parte. 5etrata de que acer para que a la otra parte le sea másatractivo cerrar el acuerdo, acercándose a trav!s de lasmutuas propuestas y consideración de intereses.

Capítulo ** – !l arte de ganar 5#arr' 4ills6

El proceso de la negociación se puede dividir en siete etapas que orman elacrónimo -E5*E)2.

(. + elacionar datos. 1on los objetivos que deseamos conseguir. *ara ellodeberemos tener en cuenta los siguientes pasos:

• +ijar y priorizar los objetivos.• /acer una lista de las cuestiones que deben tratarse.•


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'a *;' estudia los patrones de programación creados por la interacción entre elcerebro @neuroB, el lenguaje y el cuerpo.

*rogramación: proceso de organización de los componentes de un sistema. 'asormas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y acciones a #n de poderproducir resultados.

;euro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos: visión,audición, olato, gusto, tacto y sentimiento. 'os utilizamos para recibir y procesarnuestra e&periencia.

'ing[ística: representamos, ordenamos y codi#camos nuestra e&periencia a trav!sdel lenguaje. ediante el lenguaje ordenamos nuestras conductas y pensamientos ynos comunicamos con los demás.

'a *;' se interesa por los estados internos @EiB, los estados emocionalese&perimentados por un individuo% por los procesos internos @*iB, sus modos derazonamiento% y por los comportamientos e&ternos @1ptB. 'os tres elementosconstituyen una cadena interactiva. *odemos obtener un cambio de actitudinterviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena. 'a *;' a#rma que notenemos racasos, solo tenemos resultados positivos o negativos.

Estados avorecedores: alegría, dinamismo, con#anza en si mismo, seguridad,concentración.

Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, rustración.

Crear un clima de con)anza


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• 'enguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestrointerlocutor.

• 'enguaje corporal, no verbal, que a trav!s de nuestra #siología, lase&presiones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestrosgestos, dicen muco más que lo verbal.


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se toma la palabra: acer saber que comprende bien y para pediruna aclaración cuando no se comprende algo.

3B *reguntas abiertas. ctivan la conversación para avorecer lae&presión de su interlocutor.

B -eormulación. 1onsiste en repetir de manera mas concisa o mase&plicita lo que el interlocutor acaba de decir, de modo que se sienta

comprendido y animado a avanzar con con#anza.?B *reguntas de precisión. 1on el #n de comprender el modelo del

mundo de nuestro interlocutor, debemos ayudarlo a precisar sue&periencia por medio de preguntas de precisión en el momentooportuno, que nos permita trabajar con ecos preciso en lanegociación.

IB 'os estímulos. E&presa lo que a usted le satisace, aquello que loalegra en las palabras de su interlocutor, destacando los aspectospositivos.

JB El resumen. -esumir regularmente los puntos de avance de ladiscusión:

•

quellos sobre los cuales las partes ya están de acuerdo.• quellos sobre los cuales no están de acuerdo• quellos que aun quedan por negociar.

Capítulo *2 – 3cnicas de cómo utilizar al má"imo las capacidades de lamente

!l libro de los mapas mentales

Sn mapa mental es un diagrama utilizado para representar las palabras, ideas, lastareas, u otros artículos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabraclave o de una idea central.

Es similar a una red semántica pero sin restricciones ormales en las clases deenlaces usados. 'os elementos se arreglan intuitivamente segHn la importancia delos conceptos y se organizan en las agrupaciones, las ramas, o las áreas. 'aormulación gra#ca uniorme de la estructura semántica de la inormación, puedeayudar a la memoria.

Los mapas conceptuales

5on diagramas que se construyen de manera personal utilizando palabras clave,colores, lógica, ritmo visual, nHmeros e imágenes.

Capítulo *7 – !dHard %e Bono: !strategias para el pensamiento creatio

1/ .eis sombreros para pensar


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• +epresentar un papel/ l ponerse un sombrero, se representa un papel%por lo tanto uno se libera de su ego, de su personalidad, teniendo queasumir el rol correspondiente.

• %irigir la atención/ $ponerse un sombrero" implica dirigir la atención deorma consciente acia una orma de pensar, lo cual da a cualquier asunto

seis aspectos dierentes.• Crear Ke"ibilidad/ l pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga

un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que dejede ser, por ejemplo, negativo, o se le esta dando permiso para serpuramente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lógico.

• !stablecer las reglas del juego/ 'os seis sombreros establecen unasciertas reglas para el $juego" de pensar y particularmente determina laorma del pensamiento.

• 'a t!cnica de los sombreros, utiliza seis colores dierentes, dándole este elnombre a cada uno y de#niendo su unción. 5iempre deberemos reerirnospor sus colores, nunca por sus unciones.

Pensamiento del sombrero blanco

• Es neutro y objetivo.• 5e ocupa de ecos y ciras.• 1omunica ecos y ciras.• ;o da opiniones, ni realiza interpretaciones.• 5e re#ere a ecos veri#cados y probados, ecos de primera clase.• *uede incluir tambi!n los ecos que se cree que son verdaderos, pero que

todavía no an sido totalmente veri#cados, ecos de segunda clase.

Pensamiento del sombrero rojo

5ugiere ira, uria y emociones, sentimientos, presentimientos e intuición@aspectos no racionales del pensarB, legitimando estos como una parteimportante del pensamiento.

Este pensamiento no necesita de justi#cación, ni de dar razones o e&plicarundamentos.

Pensamiento del sombrero negro

• Es triste y negativo.• 5e ocupa especí#camente del juicio negativo, se6ala lo que esta mal, lo

incorrecto y erróneo, que algo no se acomoda a la e&periencia o al

acontecimiento aceptado.• 5e6ala los errores en el proceso del pensamiento y en el m!todo del mismo.• 1onronto una idea con el pasado para veri#car si encaja o se corresponde

con lo ya sabido.• -ealiza preguntas negativas.• 5e6ala riesgos, peligros y d!#cit.

Pensamiento del sombrero amarillo

• Es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo.• 5u pensamiento se ocupa de la evaluación positiva, del mismo modo que el

pensamiento de sombrero negro se ocupa de la negativa.• barca un espectro positivo que va desde lo lógico y práctico asta los

sue6os, visiones y esperanzas% mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo.


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• Es constructivo y generativo.


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Ssa la negación para bloquearbiurcaciones y desviaciones.

;o recaza ningHn camino.

E&cluye lo que no parece estarrelacionado con el tema.

E&plora incluso lo que parececompletamente ajeno al tema.

1rea categorías, clasi#caciones yetiquetas y son #jas.

)iende a no crearlas y si se crean sonpermeables y mutables.

5igue los caminos más evidentes. 5igue los caminos menos evidentes.

Es un proceso #nito: se piensa parallegar a una solución.

Es un proceso probabilístico no siemprese llega a una solución, pero tiene masprobabilidades de llegar a una soluciónoptima.

4mporta la calidad de las ideas. 4mporta la cantidad.

Es necesario para enjuiciar ideas y paraaplicarlas.

Es necesario para generar ideas.

/ .eis pares de zapatos para la acción

Este m!todo se utiliza para la toma de decisiones y para el modo de actuar, adierencia de los seis sombreros que se utilizan respecto al pensamiento. 'assituaciones dierentes requieren maneras de actuar dierentes. 'os pares de zapatosson:

Napatos &ormales de color azul marino/ 5u orma de actuar abarca lasrutinas y los procedimientos ormales.

Las zapatillas de deporte grises/ -elacionado con la e&ploración, lainvestigación y la reunión de evidencias. El propósito de la acción esconseguir inormación.

Los zapatos marrones/ 5u modo de actuar esta relacionado con lo prácticoy lo pragmático. /ace lo que es razonable y practico. -esuelve el problemamientras usa la iniciativa, el comportamiento practico y la fe&ibilidad. Eneste sentido, la orma de actuar es casi opuesta a la del zapato azul marino.

Las botas de goma naranjas/ El naranja sugiere peligro, e&plosiones,adversidad, llama la atención. 5e requiere de acción en la emergencia. 'aseguridad es la preocupación principal.

Las pantuKas rosas/ El rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable.'a orma de actuar de la pantufa rosa sugiere ternura, compasión y atencióna los sentimientos y sensibilidades umanas.

Las botas de montar pQrpura/ El purpura sugiere autoridad. 5igni#ca

representar el papel otorgado por la posición o la autoridad. E&iste unelemento de liderazgo y mando. 'a persona no esta actuando en si mismasino en un papel o#cial.

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Liderazgo y Negociación 1