Liderazgo y Supervisin
Liderazgo y Supervisin
Cmo lo haremosExposiciones tericas.Prcticas en clase.Trabajos de
grupo/Casos de estudioExmenes: 1er Parcial-15 de junioEvaluacin25%
Exposiciones.15% Prcticas en clase.25% Trabajos de grupo35%
ExmenesSupervisin-EtimologaEtimolgicamente la palabra supervisin
deriva de dos voces latinas; "Sper", que quiere decir sobre,
exceso, o grado sumo, y "Visin", que significa accin y efecto de
ver, entonces supervisin significa mirar desde lo alto.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene
como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le
hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre,
la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen
en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da
ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de
la empresa
Supervisin-Definicin
El supervisorEl supervisor es un elemento clave dentro de
cualquier organizacin. La calidad del trabajo, el rendimiento, la
moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
trabajadores depende de l
El trmino supervisor se aplica en todos los niveles de la
administracin a quienes dirigen actividades de otrosPrincipales
funcionesProyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del
da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los
recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de
efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar
dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar es uno de los
pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.Dirigir:
Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las
buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidades de sus colaboradores.Desarrollar: Esta funcin le impone
al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su
personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento
para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar
la satisfaccin laboral y se lograr un trabajo de alta calidad y
productividad.Controlar: Significa crear conciencia en sus
colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios
controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica
controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar
en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin
de la empresa.Retroalimentar: Indicar al colaborador si lo est
haciendo conforme a los objetivos planteados.Prximo mircoles:
Vendrn a clases de 5:00 PM a 5:30PM
Buscarn cuestionario a utilizar en actividad
Participarn en lanzamiento y contestarn las preguntas
suministradas
Valor: 5 puntos de las prcticas de clase
Supervisin efectivaSupervisar efectivamente requiere:
Planificar: Realizar plan de accinOrganizar: Enlistar y
organizar por tareasDirigir: Designar tareas de manera equitativa y
controlarEjecutar: Hacer que se realice conforme al
planRetroalimentar constantemente al colaborador
Supervisar efectivamente requiere:
Planificar: Realizar plan de accinOrganizar: Enlistar y
organizar por tareasDirigir: Designar tareas de manera equitativa y
controlarEjecutar: Hacer que se realice conforme al
planRetroalimentar constantemente al colaborador
Lectura El proceso de Planeacin.Preguntas:Cules son los niveles
de planeacinD un ejemplo prctico de cada uno de estos
niveles9Proceso de PlaneacinEstablecimiento de un curso de accin
para s mismo o para otros con el fin de alcanzar un objetivo
particular.A veces se torna dificil planificar porque tenemos tanto
que hacer que no sacamos tiempo para ello, no planeamos nuestro
trabajo o las actividades que nuestra area debe llevar a cabo sino
que vivimos reaccionando ante las demandas que se nos presentan.
Vivimos apagando fuego, atacamos los problemas que se nos presentan
tan pronto como podemos y en circunstancias adversas. Esto
generalmente nos toma mas tiempo que el que nos hubiese tomado el
planear.El apagar fuego nos drena. Cuando somos reactivos en vez de
proactivos, nosotros no controlamos el futuro, sino que este nos
controla a nosotros. Pensemos en las personas que son
planificadores efectivos. Disfrutan de su trabajo y evaden presion
a traves de la planeacion; establecen un balance entre las demandas
de la organizacion y los recursos disponibles. 10Aspectos por los
que no planeamosProgramas de trabajo muy cerrados.
Informacin creciente.
Problemas cotidianos.26/05/201511Para que sirve?Establecimiento
de prioridades.
Trabajo de manera sistemtica hacia logro de metas.
Previene y/o minimizan problemas su
impacto.26/05/201512ImportanciaLa gente que entiende que el hacer
es ms importante que el planear, probablemente pasa demasiado
tiempo tratando con problemas que la planeacin pudo haber
prevenido.26/05/2015PlaneacinEstratgicaCrestcomMarzo13Niveles del
Proceso Estratgico
Operacional
Por proyectos
Por
actividades26/05/2015PlaneacinEstratgicaCrestcomMarzo14Planeacin
EstratgicaEn este nivel se establece hacia dnde debe dirigirse la
organizacin para asegurar su futuro
Se enfoca en:Dnde la organizacin desea ubicarse en un perodo de
tiempo definido y qu tiene que hacer para llegar
all26/05/2015PlaneacinEstratgicaCrestcomMarzo15Planeacin
OperacionalEn este nivel se traducen los problemas, situaciones,
necesidades y oportunidades en objetivos medibles y alcanzables
Se enfoca en:Cmo llegar a donde nos propusimos
26/05/2015PlaneacinEstratgicaCrestcomMarzo16Planeacin por
ProyectosEn este nivel se identifican los proyectos que se deben
emprender para lograr la consecucin de los objetivos
Se enfoca en:Qu hay que hacer, cules proyectos deben emprenderse
y con qu recursos financieros y humanos se
cuenta26/05/201517Planeacin por ActividadEn este nivel se detallan
las actividades y tareas que un proyecto demanda para asegurar su
ejecucin
Se enfoca en: Cules tareas demandan las diferentes actividades,
quin o quienes deben realizarlas y para cundo deben llevarse a
cabo.
26/05/201518Naturaleza de los NivelesVisin EstratgicaObjetivos a
Largo PlazoPlan Estratgico (Dnde) Objetivo I Objetivo II Objetivo
III Objetivo IVPlan Operativo (Cmo)Objetivo I Proyecto A Proyecto B
Proyecto CPlan por Proyectos (Qu)Proyecto A Actividad I Tarea A
Tarea BPlan por Actividades (Cules)26/05/201519La planeacin
implicaConocer el plan (objetivos, decisiones o proyectos a
emprender).Tener definidos los parmetros (estndares,
requerimientos, indicadores, fechas lmites).Identificar los
recursos (capital, gente, materiales y tiempo).Decidir las acciones
a emprender (tareas y tiempos).Conocer riesgos y
oportunidades.Lograr compromiso de la gente que ayuda a desarrollar
e implementar el plan.MOTIVACION
MotivacinLa palabra motivacin es resultado de la combinacin de
los vocablos latinos motus (traducido como movido) y motio (que
significa movimiento), una motivacin se basa en aquellas cosas que
impulsan a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a
mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos
planteados.
La nocin, adems, est asociada a la voluntad y al inters. En
otras palabras, puede definirse a la motivacin como la voluntad que
estimula a hacer un esfuerzo con el propsito de alcanzar ciertas
metas.
Motivacin segn AbrahamMaslow Para Maslow, psiclogo
norteamericano, la motivacin es el impulso que tiene el ser humano
de satisfacer sus necesidades. Maslow clasifica estas necesidades
en 5 y las clasifica en una pirmide como la de la imagen. Como se
puede observar, en la base estn las necesidades bsicas, que son
necesidades referentes a la supervivencia; en el segundo escaln
estn las necesidades de seguridad y proteccin; en el tercero estn
las relacionadas con nuestro carcter social, llamadas necesidades
de afiliacin; en el cuarto escaln se encuentran aqullas
relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas necesidades de
reconocimiento, y en ltimo trmino, en la cspide, estn las
necesidades de autorrealizacin. La idea principal es que slo se
satisfacen las necesidades superiores cuando se han satisfecho las
de ms abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no
hayas satisfecho las anteriores
Motivacin segn McClelland
Este psiclogo afirma que la motivacin de un individuo se debe a
la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades: la necesidad de
logro: relacionada con aquellas tareas que suponen un desafo, la
lucha por el xito, la superacin personal... la necesidad de poder:
referida al deseo de influir en los dems, de controlarlos; de tener
impacto en el resto de personas la necesidad de afiliacin: se
refiere al deseo de establecer relaciones, de formar parte de un
grupo; todo aquello relacionado con relacionarse con los dems.
Motivacin segn McClellandLogrosA estas personas se les deben
asignar proyectos que impliquen un desafo pero que resulten
alcanzablesLes agrada el reconocimientoAfiliacinEstas personas
personas trabajan mejor cuando estn cooperando con otrosBuscan
aprovacin en lugar de reconocimientoPoderLa necesidad de poder est
orientada socialmente, en lugar de orientada personalmente; son
lderes efectivos a quienes se les debe permitir dirigir a los
dems.A estas personas les gusta organizar e influir a otrosTeoras X
y Y McGregorTeora XEl ser humano ordinario siente unarepugnancia
intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.Debido a
esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte delas
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos
de la organizacin.El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere
soslayar responsabilidades,tiene relativamente poca ambicin y desea
ms que nada su seguridad.
Teoras X y Y McGregorTeora YEl desarrollo del esfuerzo fsico y
mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.Al
ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.El control
externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin,el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos
a cuya realizacin se compromete.Se compromete a la realizacin de
los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su
logro.El ser humano ordinariose habita a buscar responsabilidades.
La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son,
generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.Lacapacidad de desarrollar en
grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
Qu teora es ms acertada?
Aunque laTeora X, est todava extendida por muchos directivos, se
considera una forma de pensarobsoleta.McGregor propone la adopcin
de laTeora Y para aumentar lamotivacin de los empleados.Donald
Morton (Applying theory Y to library management) sugiere que
laTeora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de
conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de
laJerarqua de Maslow, y que laTeora X es frecuentemente ms efectiva
con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
Liderazgo
El liderazgo es.Muchos han tratado de definirlo y las
definiciones han resultado tan diferentes como las personas que lo
han hecho. Por ms de 100 aos se ha tratado, sin llegar a un nico
consenso
Evolucin de la definicin de liderazgo(1)Evolucin de la definicin
de liderazgo(2)Evolucin de la definicin de liderazgo(3)Definicin y
ComponentesA pesar de todas las formas en que se ha conceptualizado
el liderazgo los siguientes componentes pueden ser identificados
como las partes centrales:El Liderazgo es un ProcesoEl liderazgo
conlleva influenciaEl liderazgo ocurre en gruposEl liderazgo
envuelve objetivos comunes
Basado en estos componentes definimos el liderazgo
LiderazgoEs un proceso en el cual un individuo logra influenciar
un grupo o personas para conseguir objetivos comunes
Liderazgo como rasgo vs Liderazgo como procesoLa perspectiva del
liderazgo como rasgo, sugiere que ciertos individuos tienen
caractersticas (innatas normalmente) o cualidades que los hacen
lideres y que son esas caractersticas que los diferencian de los
que no son lderes.Para describir el liderazgo como rasgo, debemos
hablar de un selecto grupo de personas que tienen un talento
especial
Desde el punto de vista del liderazgo como proceso es un fenmeno
que reside en el contexto de la interaccin entre los lideres y los
seguidores, hace el liderazgo apto para todo el mundo. El liderazgo
se puede observar en el comportamiento del lder, y puede ser
aprendido
Enfoque en los RasgosEl enfoque en los rasgos tiene sus races en
la teora del liderazgo que sugiere que ciertas personas nacieron
con rasgos especiales que las hicieron grandes lideres.
Partiendo de mltiples estudios conductuales a travs de los aos
sobre mltiples caractersticas, queda claro que varios rasgos
contribuyen al liderazgo.
Los rasgos que de manera consistente son encontrados en muchos
de esos estudios son:
InteligenciaConfianza en s
mismoDeterminacinIntegridadSociabilidad
InteligenciaLa inteligencia o habilidad intelectual est
positivamente relacionada con el liderazgo. Varios estudios
(incluyendo Zaccaro et al 2004) encontraron que los lderes tienden
a ser ms inteligentes que los que no lo son. Tener una buena
destreza verbal y de razonamiento tiende a elevar las habilidades
de liderazgo. Sin embargo, cuando el coeficiente intelectual es muy
elevado en relacin al de los seguidores el efecto tiende a ser el
contrario. Los lideres con habilidades muy por encima de sus
seguidores se preocupan mas de que los mismos no puedan entender
sus preocupaciones.
Un ejemplo que muestra la inteligencia como principal rasgo de
liderazgo es Steve Jobs. Quien fue fundador y CEO de Apple
Computers. Jobs decia Tengo un producto realmente increble dentro
de mi y tengo que dejarlo salir"
DeterminacinEs el deseo de que el trabajo se haga e incluye
caractersticas como iniciativa, persistencia, dominancia y empuje.
Estas personas son proactivas y tienen la capacidad de perseverar
ante los obstculos.
Confianza en s mismoEs la habilidad de saber que se tienen las
condiciones para hacer las cosas del modo correcto. Tiene relacin
con la autoestima. El liderazgo envuelve la capacidad de
influenciar a otros y la auto confianza permite a los lideres
asumir que sus esfuerzos de influenciar a otros son apropiados y
correctos.
IntegridadLa integridad se compone de honestidad y
confiabilidad. Bsicamente, la integridad hace al lder creble y
digno de confianza.
SociabilidadEs la inclinacin de buscar relaciones sociales
placenteras. Los lderes que muestran sociabilidad son amistosos,
llevaderos, corteses, tienen tacto y son diplomticos.
Los lideres sociables tienen buenas relaciones interpersonales y
crean relaciones de cooperacin con sus seguidores.
Cuestionario de Rasgos
Para qu nos sirve el enfoque en los rasgosCaso de estudio
Liderazgo enfocado en las habilidades
Liderazgo enfocado en las habilidadesAunque la personalidad
juega un papel integral en el liderazgo, el enfoque en las
habilidades sugiere que el conocimiento y habilidades son
necesarios para un liderazgo efectivo
Las habilidades del liderazgo son definidas como la capacidad de
utilizar los conocimientos y competencias para alcanzar las metas u
objetivos.
Estas habilidades pueden ser adquiridas y los lderes se pueden
entrenar para desarrollarlasLiderazgo enfocado en las
habilidadesEste enfoque lo veremos desde el punto de vista de dos
autores:1- El de Katz respecto a 3 habilidades administrativas
bsicasTcnicaHumanaConceptual2-Mumford, el cual ha resultado en un
nuevo modelo basado en el liderazgo organizacional
Liderazgo enfocado en las habilidades-KatzHabilidades Tcnicas:
Es el conocimiento acerca de una competencia en un tipo especifico
de trabajo o actividad. Ej. Compaas de SoftwareHabilidades humanas:
Es la habilidad de trabajar con personas . Es muy diferente a la
habilidad tcnica. Es la habilidad que ayuda a los lderes a trabajar
de forma efectiva con sus subordinados, pares y superiores con el
fin de alcanzar las metas organizacionales. Ser un lder con
habilidades humanas significa ser sensible a las necesidades y
motivaciones de otros, tomando en cuenta las necesidades de estos
al momento de tomar las decisionesLiderazgo enfocado en las
habilidades KatzHabilidad Conceptual: Es la destreza de trabajar
con ideas y conceptos. Convirtiendo los objetivos de la empresa en
palabras y pueden entender/ expresar los principios econmicos que
afectan la compaa. Puede trabajar fcilmente con nociones hipotticas
o abstractos.Liderazgo enfocado en las habilidades Katz
Liderazgo enfocado en las habilidades-KatzHabilidad Conceptual:
Es la destreza de trabajar con ideas y conceptos. Convirtiendo los
objetivos de la empresa en palabras y pueden entender/ expresar los
principios econmicos que afectan la compaa. Puede trabajar
fcilmente con nociones hipotticas o abstractos.
Liderazgo enfocado en las habilidades-Mumford y su
grupoCompetenciasResolver problemas: De acuerdo a Mumford esta es
una capacidad creativa de resolver problemas nuevos e inusuales.
Esta habilidad incluye definir el problema, formular nuevas formas
de entender el problema y generar planes para resolverlo
CompetenciasJuicio Social: Es la habilidad de entender la gente
y su sistema social. Permite a los lderes trabajar con otros,
resolver problemas y poner todo en orden con miras a resolver
problemas dentro de la organizacinTomando en cuento la perspectiva,
entender la actitud que otros tienen respecto a un problema en
particularPercepcin social, qu es importante para otros? Qu los
motiva? Qu problemas enfrentan y cmo reaccionan ante los
cambios?CompetenciasConocimiento: Est relacionado a la aplicacin e
implementacin de las tcnicas de resolucin de conflictos en la
organizacin. Es la capacidad de lder de definir problemas complejos
en la organizacin y su intencin de resolverlosEl conocimiento es la
acumulacin de informacin y estructuras mentales usadas para
organizar la informacin.
Fortalezas de este enfoqueDebilidades del enfoqueA Strained
Research Team (caso de
estudio)Linkshttps://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qsLecciones
de liderazgo de Steve Jobs
Imagenes
Linkshttps://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qsLecciones de
liderazgo de Steve Jobs
