LÍDERES NARCISISTAS

LOS INCREÍBLES PRO, LAS INEVITABLES CONTRAS

Por Michael Macobby

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HAY ALGO NUEVO Y OSADO SOBRE

los CEOs que están transformando las industrias de hoy. Solo compárelos con los ejecutivos que condujeron las grandes compañías desde los 50 hasta los 80. Estos ejecutivos evitaban la prensa y tenían sus comentarios cuidadosamente manejados por el departamento de prensa corporativo. Pero los CEOs(1) de hoy – superestrellas como Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos, y Jack Welch – contratan sus propios publicistas, escriben libros, conceden entrevistas espontá-neamente, y promueven activamente sus filosofías personales. Sus caras adornan las portadas de revistas como Business Week, Time, y The Economist. Aconsejan a los colegios sobre lo que los estudiantes deben aprender y a los legisladores sobre como invertir los fondos públicos. Recurrimos a ellos por conceptos sobre cualquier cosa desde el futuro del e-commerce hasta lugares de moda para pasar las vacaciones.Existen muchas razones por las cuales los líderes de los negocios de hoy tienen un perfil mas alto que los de antes. Uno es que los negocios juegan un rol mucho más importante en nuestras vidas que antes, y estos líderes son mas frecuentemente el centro de atención. Otro es que el mundo de los negocios está experimentando enormes cambios que llaman a visionarios y carismáticos liderazgos. Pero mis 25 años como consultor, como sicoanalista en práctica privada, y como asesor de top managers sugieren una tercera razón – a saber, un cambio pronunciado en la personalidad de los líderes estratégicos en la cima.

Los narcisistas productivos tienen la audacia para abrir

camino a las transformaciones masivas que la sociedad

emprende periódicamente1

1 Michael Maccoby es antropólogo y sicoanalista. También es el fundador y Presidente del Grupo Maccoby, una consultoría de Management en Washington DC. Antiguo director del Programa de

Como antropólogo, trato de entender a las personas en el contexto donde ellas operan, y como sicoanalista tiendo a verlas a través del diferenciador lente Freudiano. Dado lo que sé, creo que los grandes líderes de la vida se están acercando al tipo de personalidad que Sigmund Freud llama narcisista. “La gente de ese tipo impresiona a otra siendo “personalidades”, escribió, describiendo uno de esos tipos sicológicos que claramente caen dentro del rango de la normalidad. “Están especialmente ajustados para actuar como soporte de otros, emprendiendo el rol de líderes, y brindar frescos estímulos para el desarrollo cultural o deteriorar el estado de relaciones establecido”.A lo largo de la historia, los narcisistas siempre han emergido para inspirar gente y dar forma al futuro. Cuando arenas militares, religiosas, y políticas dominaban la sociedad, figuras como Napoleón Bonaparte, Mahatma Ghandi, y Franklin Delano Roosvelt fueron quienes determinaron la agenda social. Pero en ocasiones, cuando los negocios se convierten en el motor de los cambios sociales, los líderes narcisistas también la comparten. Esto fue verdad en los comienzos de este siglo, cuando hombres como Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas Edison, y Henry Ford explotaron nuevas tecnologías y reestruc-turaron la industria americana. Pienso que esto es verdad de nuevo hoy.

Pero Freud reconoce que existe un lado oscuro del narcisismo. Los narcisistas, señaló, están emocionalmente aislados y son altamente desconfiados. Perciben a las amenazas como disparadoras de rabia. Los logros pueden alimentar sentimientos de grandeza. Por esto Freud pensó que el narcisismo fue el tipo de personalidad más difícil para analizar.

Tecnología, Políticas Públicas y Desarrollos Humanos en la Universidad de Hardvard, en la Escuela Kennedy de Gobierno, en Cambridge, Massachusetts. Maccoby es el autor de The Leader: a New Face for American Management (Simon & Schuster, 1981), y de Why Work? Motivating the New Workforce (Segunda edición, Miles River Press, 1995).

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Considere como un ejecutivo de Oracle describe a su CEO Larry Ellison: “La diferencia entre Dios y Larry es que Dios no cree que es Larry”. Esta observación es sorprendente, pero también es igualmente preocupante. No sorprendentemente, la mayoría de las personas piensan de los narcisistas primeramente de una forma negativa. Después de todo, Freud nombra este tipo basado en la mítica figura de Narciso, quien murió a causa de su patológica preocupación por si mismo.

Pero el narcisismo puede ser extraordi-nariamente útil y hasta necesario. Con el tiempo Freud modifica sus puntos de vista sobre el narcisismo, reconociendo que todos somos algo narcisistas. Mas recientemente, el sicoanalista Heinz Kohut, trabajó sobre la teoría de Freud y desarrollo métodos de tratamiento de los narcisistas. Por supuesto, solo los clínicos profesionales están entrenados para decir si el narcisismo es normal o patológico. En este artículo, discuto las diferencias entre narcisismo productivo e improductivo, pero no exploro el extremo patológico de las condiciones de frontera y la psicosis.

Líderes como Jack Welch y George Soros son ejemplos de narcisismo productivo. Son talentosos y creativos estrategas quienes ven la gran pintura y encuentran significado en el arriesgado desafío del cambiante mundo, dejando atrás un legado. En realidad, una razón por la que nos preocupamos de los narcisistas productivos en tiempos de grandes transiciones es que ellos tienen la audacia para impulsar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente. Los narcisistas productivos no son solo tomadores de riesgo queriendo tener el trabajo hecho, sino también personas encantadoras que pueden convertir las masas con su retórica. El peligro es que el narcisismo puede tornarse improductivo cuando, perdiendo el autoconocimiento y levantando anclas, los narcisistas se convierten en soñadores irrealistas. Ellos se nutren de grandes proyectos y dan abrigo a la ilusión que solo las circunstancias o enemigos estorban sus éxitos. Esta tendencia hacia la grandiosidad y la desconfianza es el talón de Aquiles de los narcisistas. Debido a esto, incluso brillantes

narcisistas pueden aparecer bajo sospecha por su autosuficiencia, impredicibilidad, y en casos extremos, paranoia.

Es fácil ver porqué el liderazgo narcisista no siempre es un liderazgo exitoso. Consideremos el caso de Peher Gyllenhammar de Volvo. Él tuvo un sueño que atraía al amplio público internacional – un plan para revolucionar el lugar de trabajo industrial reemplazando la deshumanizada línea de ensamble caricatu-rizada en Tiempos Modernos de Charlie Chaplin. Su visión salvajemente popular llamada mano de obra basada en el equipo. Fábricas modelos fueron construidas y publicitadas para la aclamación internacional. Pero su éxito en impulsar estos cambios dramáticos también sembró la semilla de su ruina. Gyllenhammar comenzó a sentir que podía ignorar lo que preocupaba a sus propios gerentes operativos. Persiguió un incierto y costoso pacto de negocios el cual publicitó en la televisión y en la prensa. De alguna manera Ud. puede atribuir la caída de Gyllenhammar a una estrategia defectuosa de contacto con su fuerza de trabajo. Pero también es posible atribuírselo a su personalidad narcisista. Su sobrestimación de sí mismo, le condujo a creer que otros querían que él fuera el zar de la empresa multinacional. De hecho, esas fantasías lo condujeron a perseguir una fusión con Renault, que era tremendamente impopular entre los empleados Suecos. Porque Gyllenhammar fue sordo a las quejas sobre Renault, los directivos Suecos fueron forzados a volver su caso público. Por último, los accionistas rechazaron agresivamente el plan de Gyllenhammar, dejándolo sin otra opción que renunciar.

Dado el gran número de narcisistas en el timón de las corporaciones de hoy, el desafío que enfrentan las organizaciones es asegurar que tales líderes no se autodestruyan o lleven a la compañía al desastre. Eso puede ser algo muy difícil para los narcisistas, trabajar sus características – y virtualmente imposible para ellos hacerlo solos. Los narcisistas necesitan colegas y hasta terapeutas si esperan quedar libres de sus limitaciones. Pero debido a su extrema independencia y su autoprotección, es muy difícil conseguir estar cerca de ellos. Kohut sostuvo que los terapeutas deberían

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demostrar una extraordinaria, profunda y categórica comprensión por los sentimientos de los narcisistas en orden de ganar su confianza. Por sobre todo, los narcisistas deben reconocer que pueden beneficiarse con este tipo de ayuda. Por su parte, los empleados deben aprender como reconocer – y trabajar alrededor – de jefes narcisistas. Para ayudarlos en su esfuerzo, vamos a considerar primero la teoría de Freud de los tipos de personalidades.

Los Tres Tipos de Personalidades Principales

Mientras Freud reconoce que existen casi infinitas variedades de personalidades, identifico tres tipos principales: erótica, obsesiva y narcisista. La mayoría de nosotros tiene elementos de las tres. Todos nosotros, por ejemplo, somos algo narcisistas. Si esto no fuera así, no nos sería posible sobrevivir o asegurar nuestras necesidades. El punto es, una de las tendencias dinámicas usualmente domina las otras, haciendo que cada uno de nosotros reaccione en forma distinta ante éxitos o fracasos.Las definiciones de Freud de tipos de personalidades difieren a lo largo del tiempo. Cuando habla sobre tipo de personalidad erótica, sin embargo, Freud en general no se refería a la personalidad sexual sino mas bien a que el amor y todo lo relacionado con ser amado es lo más importante. Este tipo de individuo depende de que las personas dejen de amarlos. Muchos eróticos son maestros, nurses, y trabajadores sociales. En su forma más productiva son potenciadores de la juventud, además de capacitar y ayudar en el trabajo. Como gerentes, son humanitarios y un soporte, pero evitan los conflictos y vuelven a la gente dependiente de ellos. Son, de acuerdo con Freud, personas exteriormente dirigidas.

Los obsesivos, en contraste, son dirigidos internamente. Son confiados en sí mismos y concienzudos. Crean y mantienen el orden y hacen la mas efectiva gerencia operacional. Buscan constantemente caminos para ayudar a las personas a escuchar mejor, resolver conflictos, y encontrar oportunidades gana - gana. Compran libros de autoperfecciona-

miento tales como The 7 Habits of Highly Effective People de Stephen Covey. Los obsesivos están además guiados por una estricta conciencia – hacen foco en el continuo perfeccionamiento en el trabajo porque esto se ajusta con su sentido de perfeccionamiento moral. Como empresarios, los obsesivos empiezan negocios que expresan sus valores, pero su falta de visión, osadía, y carisma les impide convertir una buena idea en una gran idea. Los mejores obsesivos fijan altos estándares y los comunican muy efectivamente. Se aseguran que las instrucciones sean seguidas y que los costos se mantengan dentro del presupuesto. Los mas productivos son grandes mentores y jugadores en equipo. Los improductivos y no cooperativos se convierten en estrechos especialistas y rígidos burócratas

Los narcisistas, el tercer tipo, son independientes y no fácilmente impresionables. Son innovadores, manejan los negocios para ganar poder y gloria. Los narcisistas productivos son expertos en sus industrias, pero van mas allá de estas. Ellos además plantean preguntas críticas. Quieren aprender todo sobre todo lo que afecta a la compañía y a sus productos. A diferencia de los eróticos, quieren ser admirados, no amados. Y a diferencia de los obsesivos, no están preocupados por un superego hostigador, por lo tanto son capaces de perseguir enérgicamente sus metas. De todos los tipos de personalidades, los narcisistas corren los mayores riesgos de aislamiento de ellos mismos en el momento de los éxitos. Y debido a su independencia y agresividad, están constantemente teniendo cuidado de enemigos, algunas veces degenerando en paranoia cuando están bajo condiciones extremas de estrés. (Por mas tipos de personalidades ver el recuadro “El cuarto tipo de personalidad de Fromm”)

El cuarto tipo de personalidad de Fromm

No mucho después de que Freud describiera sus tres tipos de personalidades en 1931, el sicoanalista Erich Fromm propuso un cuarto tipo de personalidad, la cual se ha convertido en dominante particularmente en la economía de servicio de hoy. Fromm llama a este tipo

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“personalidad de mercado” y es ejemplificada por el protagonista en la película de Woody Allen Zelig, un hombre tan gobernado por su necesidad por ser apreciado que se convierte exactamente como la gente que lo rodea.

La personalidad de mercado es más indiferente que la erótica y por lo tanto es menos probable de cimentar vínculos cercanos. También son menos manejados por la conciencia que los obsesivos. En cambio, están motivados por una ansiedad tipo radar que trasciende todo lo que hacen. Porque son tan impacientes para agradar y para aliviar esta ansiedad, las personalidades de mercado sobresalen en la venta de ellos mismas.

Al tipo de personalidad de mercado improductiva le falta dirección y habilidad para comprometer consigo mismo a personas o proyectos. Pero cuando son productivos son buenos facilitando equipos de trabajo y manteniendo el foco sobre el agregado de valor, tal como lo han definido los consumidores y los colegas. Como los obsesivos, las personalidades de mercado son ávidos consumidores de libros de autoayuda. Como los narcisistas, no se casan con el pasado. Pero las personalidades de mercado generalmente son pobres líderes en tiempos de crisis. Pierden la desafiante necesidad de innovar y son mucho más sensibles con la actualidad, que con el futuro de las demandas de los clientes

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Fortalezas de los líderes narcisistas

Cuando alcanzan la dirección, analizar los tipos de personalidad puede ser instructivo. Las personalidades eróticas generalmente son pobres gerentes – necesitan mucha aprobación. Los obsesivos son mejores líderes – son su gerente operacional: críticos y cautelosos. Pero son los narcisistas quienes están mas cerca de nuestra imagen colectiva de un gran líder. Existen dos razones para esto: tienen una convincente, incluso absorbente visión para las compañías, y tienen la habilidad para atraer seguidores.

Gran Visión. Una vez le pedí a un grupo de gerentes que definan a un líder. “Una persona con visión” fue la respuesta típica. Los narcisistas productivos entienden la visión especialmente bien, porque ellos son por naturaleza gente que ve la gran pintura. No son analistas que pueden partir grandes cuestiones en problemas manejables; tampoco son desmenuzadores de números (estos son usualmente los obsesivos). Ninguno de ellos trata de extrapolar para entender el futuro – intentan crearlo. Parafraseando a George Bernard Shaw, alguna gente ve las cosas como son y pregunta porque; los narcisistas ven cosas que nunca fueron y preguntan porque no.

Consideremos la diferencia entre Bob Allen, un obsesivo productivo, y Mike Armstrong, un narcisista productivo. En 1997, Allen intentó expandir AT&T para reestablecer el servicio teléfonico de extremo a extremo de Bell System, revendiendo el servicio local de las RBOCs (Regional Bell Operating Company, empresas de telefonía local). Aunque esto fue un esfuerzo que valió la pena para los accionistas y los clientes, fue duramente penoso. En contraste, a través de una estrategia de combinación de voz, telecomunicaciones, y acceso a Internet por cable mediante un ancho de banda de alta velocidad, Mike Armstrong ha “creado un nuevo espacio con su nombre ”, como uno de sus colegas lo definió. Armstrong está apostando a que su costosa estrategia deje afuera la menos costosa solución de las RBOCs de línea de abonados digitales por cable de cobre2. Este ejemplo ilustra los

2 nota: XDSL, transmisión de datos sobre par de cobre

diferentes acercamientos entre los obsesivos y los narcisistas. El riesgo que tomó Armstrong es uno que pocos obsesivos se sentirían confortables tomándolo. Su visión está galvanizando a AT&T. ¿Quién mas que un líder narcisista podría alcanzar una cosa semejante?. Como Napoleón – un clásico narcisista – una vez remarco “Las revoluciones son tiempos ideales para soldados con mucho ingenio, y el coraje de actuar”.

Como en los días de la Revolución Francesa, el mundo esta cambiando en forma asombrosa. Los narcisistas tienen oportu-nidades que nunca tuvieron en tiempos comunes. En breve, los líderes narcisistas de hoy tienen la chance de cambiar muchas reglas de juego. Consideremos a Robert B. Sapiro, CEO de Monsanto. Shapiro describe su visión de los cultivos modificados genéticamente como “la más exitosa introducción tecnológica en la historia de la agricultura, incluyendo el arado” (New York Times, 5 de agosto, 1999). Esto es ciertamente una enorme declaración – existen aún muchas preguntas sobre la seguridad y la aprobación pública de las frutas y vegetales genéticamente modificados. Pero industrias como la agricultura están desesperadas por cambios radicales. Si la apuesta de Shapiro es exitosa, la industria será transformada a la imagen de Monsanto. Por eso puede conseguir pintar una foto de Monsanto como una compañía “life sciences” sumamente rentable – pese al hecho de que las acciones de Monsanto han caído un 12% desde 1998 hasta el final del tercer cuarto de 1999. (Durante el mismo periodo, el índice S&P(2) aumento un 41%). A diferencia de Armstrong y Shapiro, fue suficiente para Bob Allen ganar contra sus competidores en un juego medido ante todo por el mercado de acciones. Pero los líderes narcisistas buscan algo mas. Ellos quieren – y necesitan – dejar atrás un legado

Cantidad de Seguidores. Los narcisistas tiene visión – pero esto no es suficiente. La gente en hospitales siquiátricos también tiene visiones. La mas simple definición de un líder es alguien a quien otra persona sigue. Efectivamente, los narcisistas están especialmente dotados para atraer seguidores, y muy a menudo, lo hacen a través del lenguaje.

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Los narcisistas creen que las palabras pueden mover montañas, y que inspirados discursos pueden cambiar a las personas. Los líderes narcisistas son a menudo expertos oradores, y este es uno de los talentos que los hacen tan carismáticos. Efectivamente, cualquiera que ha visto a un narcisista actuar puede dar fe de su magnetismo personal y de su habilidad para provocar entusiasmo entre la audiencia.

Sin embargo este carismático don es mas una relación de dos vías que lo que la mayoría de la gente piensa. Aunque no es siempre evidente, los líderes narcisistas son algo dependientes de sus seguidores – ellos necesitan afirmación y preferentemente adulación. Piense en las palabras de Winston Churchill emitidas en tiempos de guerra, o de JFK: “No pidas lo que tu país puede hacer por ti” en sus discursos inaugurales. La adulación que sigue tales discursos refuerza la auto confianza y convicción de los oradores. Pero si ninguno responde, el narcisista normalmente llega a ser inseguro, estridente e insistente – justo como fue Ross Perot.

Hasta cuando la gente responde positivamente al narcisista, existe un peligro. Esto es porque el carisma es una espada de doble filo – fomenta fidelidad y aislamiento. A medida que llega a ser cada vez mas autosuficiente, el narcisista se vuelve mas espontaneo. Se siente libre de restricciones. Las ideas fluyen. Piensa que es invencible. Esta energía y confianza adicional inspira a sus seguidores. Pero la mucha adulación que el narcisista demanda puede tener un efecto corrosivo. Mientras él se expande, escucha aún menos advertencias y consejos. Después de todo, él ha estado antes en lo correcto, cuando otros tuvieron sus dudas. Mas que tratar de persuadir a aquellos quienes discrepan con él, se siente justificado a ignorarlos – creando mas aislamiento. El resultado es a veces un tomador de riesgos que puede conducir a una catástrofe. En el terreno político no existe ejemplo mas claro que Bill Clinton.

Debilidades del Líder Narcisista

A pesar del cálido sentimiento que puede evocar su carisma, los narcisistas típicamente no se sienten confortable con sus emociones. Escuchan sólo el tipo de información que buscan, no aprenden fácilmente de otros, no les gusta enseñar: prefieren adoctrinar y hacer discursos. Dominan las reuniones con sus subordinados. El resultado para la organización es de una gran competitividad interna, justo en el momento en que todo el mundo está ya bajo la máxima presión posible. Quizás el problema principal es que las fallas de los narcisistas tienden a volverse más pronunciadas en la medida que se vuelven más exitosos.

Sensibilidad a la crítica. Al ser extrema-damente sensibles, los líderes narcisistas pueden manipular las emociones. Quizás, una de las más grandes paradojas en esta época de trabajos en grupo y camaradería, es que el mejor líder corporativo del mundo contemporáneo es el tipo de persona que está emocionalmente aislada. Los típicos líderes narcisistas utilizan a otros como su brazo armado, pero pueden levantar en torno a ellos una pared defensiva tan gruesa como el Pentágono. Y dada su dificultad para conocer o reconocer sus propios sentimientos, se sienten incómodos cuando otras personas expresan los suyos, especialmente los sentimientos negativos.

Uno de sus mayores problemas es que las fallas de los narcisistas

tienden a volverse mas pronunciadas a medida que se

vuelven mas exitosos.

Aún los narcisistas productivos son extremadamente sensibles a la crítica y las ofensas, a las cuales sienten como cuchillos amenazando su autoimagen y la confianza en su visión. Increíblemente los narcisistas tienen piel fina. Como la princesa del cuento de hadas, que durmió sobre muchos colchones y sintió además que dormía sobre una arveja, los narcisistas, incluso poderosos CEOs, se magullan fácilmente. Esta es una explicación de porqué los líderes narcisistas no quieren saber lo que la gente opina de ellos, a menos

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que les esté causando un verdadero problema. No pueden tolerar el disenso. De hecho, pueden ser extremadamente abrasivos con los empleados que dudan de ellos, o con subordinados que son lo suficientemente fuertes para presentarles lucha. Steve Jobs, por ejemplo, humilla públicamente a sus subordinados. Así, aunque los líderes narcisistas dicen a menudo estar a favor del trabajo en grupo, lo que eso significa en la práctica, es que quieren un grupo de gente que les diga que sí. Como los empleados de pensamiento independiente se van, o son empujados a irse, la sucesión se convierte en un problema particular.

Pobres escuchas. Una consecuencia seria de esta hipersensibilidad a la crítica, es que los líderes narcisistas a menudo no escuchan cuando se sienten amenazados o atacados. Considérese la respuesta de un CEO narcisista con quien trabajé por tres años, cuando me pidió que entrevistara a su equipo más inmediato y le reportara lo que estaban pensando. Me invitó a su casa de verano a discutir lo que yo había encontrado. “Entonces, ¿qué piensan de mí?”, me preguntó con visible indiferencia. “Piensan que usted es muy creativo y valiente”, le conté, “pero también sienten que usted no los escucha”. “¿Perdón, qué dijo?”, disparó rápidamente pretendiendo no haber escuchado. Su respuesta fue humorística, pero también trágica. Realmente, este CEO no podía escuchar mi crítica porque le resultaba muy dolorosa como para tolerarla. Algunos narcisistas son tan defensivos que van más allá, haciendo una virtud del hecho de no escuchar. Como lo expuso sin rodeos otro CEO, “yo no estaría aquí si hubiera escuchado a la gente”. En una ocasión en que este CEO propuso una estrategia desafiante, ninguno de sus subordinados creyó que funcionaría. El éxito posterior que obtuvo estrechó su convicción de que no tenía nada que aprender sobre estrategia de sus lugartenientes. Pero el éxito no es una excusa para que los líderes narcisistas no escuchen.

Ausencia de empatía. Los escritores de best sellers sobre negocios han tomado actualmente el slogan de “competencia emocional”- la creencia de que un liderazgo exitoso requiere de un fuerte desarrollo del

sentido de empatía. Pero aunque les supliquen empatía a otros, los narcisistas productivos no se caracterizan por ser empáticos con ellos mismos. La ausencia de empatía es una falla característica de algunos de los más carismáticos y exitosos narcisistas, incluyendo a Bill Gates y Andy Grove.

Hay un tipo de inteligencia emocional asociada con los

narcisistas, pero es más inteligencia de la calle que

empatía

Por supuesto los líderes no necesitan comunicarse persuasivamente. La carencia de empatía no evitó que alguno de los más grandes líderes narcisistas de la historia supieran como comunicarse e inspirarse. Ni Churchill, De Gaulle, Stalin, o Mao Tse-tung fueron empáticos. Aún así inspiraron a la gente por su pasión y convicción en momentos en que se anhelaban certezas. De hecho, en épocas de cambios radicales, la falta de empatía puede ser una fortaleza. Un narcisista encuentra más fácil que otro tipo de personalidades, comprar y vender compañías, cerrar y mover operaciones, y despedir empleados – decisiones que, inevitablemente, hacen sentir enojo y tristeza a la gente. Pero los líderes narcisistas tienen pocas escrúpulos. Como dijo un CEO, “si yo escuchara las necesidades y demandas de mis empleados, me comerían vivo”. Dada esta falta de empatía, no es nada sorprendente que los líderes narcisistas no obtengan buena puntuación en las evaluaciones de su estilo interpersonal. Es más, ni siquiera una evaluación 360 grados de su estilo de administración, ni su participación en talleres que faciliten la capacidad de escucha, los vuelve más empáticos. Los narcisistas no quieren cambiar – y a medida que se vuelven exitosos, no piensan que deban hacerlo. Pueden ver la necesidad de que los gerentes operativos tengan un entrenamiento para manejar sentimientos y contactos, pero esto no es para ellos.

Hay un tipo de inteligencia emocional asociada con los narcisistas, pero es más

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inteligencia de la calle que empatía. Los líderes narcisistas son extremadamente conscientes cuándo la gente está incondi-cionalmente con ellos. Saben a quién pueden usar; pueden ser brutalmente explotadores. Esta es la razón de que aún teniendo “cualidad de estrella”, los narcisistas son a menudo no queribles. Agitan fácilmente a las personas contra ellos, y es solamente en tiempos tumultuosos, cuando sus dones son desesperadamente necesarios, que las personas son capaces de tolerarlos como líderes.

Rechazo a tener o ser mentores La ausencia de empatía y la independencia extrema, les dificulta a los narcisistas ser mentores o tener un mentor. Hablando genéricamente, disponen de poca capacidad para ser mentores. Casi nunca son mentores de otros, y cuando lo hacen, quieren que sus protegidos sean un mero reflejo de ellos mismos. Aún aquellos narcisistas como Jack Welchs, que son considerados como grandes mentores, usualmente están más interesados en dar instrucciones que entrenar.

Los narcisistas no dan crédito en mentores o programas educativos para su propio desarrollo como líderes. Unos pocos líderes narcisistas, como Bill Gates, pueden encontrar un amigo o un consultor – por ejemplo Warren Buffet, un obsesivo superproductivo, en quien pueden confiar como guías y confidentes. Pero la mayoría de los narcisistas prefieren “mentores” que puedan controlar. Una vicepresidente de marketing de 32 años, narcisista con potencial de CEO, me dijo que había rechazado a su jefe como mentor. Lo explicó así: “antes que nada, quiero mantener una relación distante. No quiero ser influenciada por emociones. Segundo, hay cosas que no quiero que él sepa. Prefiero contratar un consultor externo como mi entrenador”. Aunque los líderes narcisistas aparentan ser de trato fácil, encuentran que la intimidad, que es un prerequisito para tener un mentor, les es difícil. Los narcisistas jóvenes establecerán relaciones de igualdad con la autoridad, antes que buscar una relación de tipo filial con su mentor. Ellos quieren resultados y están deseosos de tener chances argumentando contra la autoridad.

Un deseo intenso por competir. Los líderes narcisistas son implacables y despiadados en su

persecución de la victoria. Los juegos no son juegos sino pruebas de su habilidad de supervivencia. Por supuesto, todos los gerentes exitosos quieren ganar, pero los narcisistas no están refrenados por su conciencia. Las organizaciones lideradas por narcisistas, se caracterizan generalmente por una intensa competencia interna. Su pasión por ganar está marcada tanto por la promesa de la gloria, como por el peligro primitivo de extinción. Es un brebaje potente que energiza la compañía, creando un sentido de urgencia, que también puede ser peligroso. Estos líderes ven todo como una amenaza. Como dijo Andy Grove, articulando brillantemente los miedos, desconfianzas y agresiones narcisistas, “ Sólo el paranoico sobrevive”. La preocupación por supuesto, es que los narcisistas encuentran enemigos donde no los hay, aún entre sus colegas.

Evitando las trampas

Existe muy poca literatura sobre negocios que enseñe a los líderes narcisistas como evitar el peligro. Hay dos razones para esto. En primer lugar, relativamente pocos líderes narcisistas están interesados en mirar hacia su interior. Y en segundo lugar, los sicoanalistas generalmente no están lo suficientemente cerca de los narcisistas, especialmente en el ambiente laboral, como para escribir sobre ellos. (El notable sicoanalista Harry Levinson es una excepción.) Como resultado los consejos sobre liderazgo se enfocan en los obsesivos, lo que explica porqué buena parte del material trata de la creación de equipos de trabajo y como ser más receptivo a los subordinados. Pero como ya hemos visto, esta literatura es de poco interés para los narcisistas, y tampoco es útil para ayudar a los subordinados a entender a sus líderes narcisistas.

Ascenso y Caída de un Narcisista

La historia de Jan Carlzon, el antiguo CEO de la línea aérea escandinava SAS, es casi un ejemplo de libro de texto de cómo las debilidades de un narcisista pueden cortar una brillante carrera. En los 80s, la visión de Carlzon sobre SAS, como la línea

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aérea para las personas de negocios, fue ampliamente aclamada en la prensa de negocios; el gurú del Management Tom Peter lo describió como un modelo de líder. En 1989, cuando me encontré por primera vez con Carlzon y su grupo de dirección, comparó la organización ideal con la selección brasileña de fútbol - en principio no habrían roles fijos, solo juegos innovadores. Pregunté a miembros del grupo de dirección de la empresa si estaban de acuerdo con esa visión sobre una poderosa línea de avanzada. Un vice-presidente, antiguo piloto, respondió que no, “Aun creo que la mejor organización es la militar” dijo. Mas tarde le pregunté a Carlzon cual era su reacción a esa observación. “Bien,” replicó, , “eso puede ser cierto, si el objetivo es disparar sobre los clientes”.

Esa replica fue tanto ingeniosa como despreocupada; claramente Carlzon no estaba atraído por un diálogo serio con sus subordinados. Tampoco escuchaba otros consejeros. Carlzon ignoró la cuestión de los altos costos, aún cuando muchos observadores señalaron que SAS no podría competir sin mejorar la productividad. Gastó dinero en adquisiciones caras de hoteles y realizó una inversión innecesaria en Continental Airlines, solo meses antes de que esta declarara la bancarrota.

La historia de Carlzon corrobora perfectamente la tendencia constatada de los narcisistas de volverse demasiado expansivos- y por lo tanto aislados- en el mismo momento que alcanzan el pináculo de su éxito. Seducido por la adulación recibida en la prensa internacional, la autoimagen de Carlzon se volvió tan inflada que sus pies abandonaron la tierra. Y dada su vulnerabilidad a la grandiosidad, estaba mas impulsado por la necesidad de expandir su organización, que a desarrollarla. En su debido curso, en la medida que Carlzon hundía a la compañía mas y mas profundo en las pérdidas, fue despedido. Actualmente es un capitalista de riesgo, ayudando a compañías en ciernes. Y SAS perdió su esplendor.

La ausencia de literatura sobre “management” en líderes narcisistas no significa que sea imposible idear estrategias para tratar con el narcisismo. En el curso de una larga carrera como consejero de CEOs, he identificado tres formas básicas en que los narcisistas productivos pueden evitar las trampas de su propia personalidad.

Encontrar un compañero confiable. Muchos narcisistas pueden desarrollar una

relación cercana con una persona, un compañero que actúe como un ancla, manteniendo con los pies en la tierra a su par narcisista. Sin embargo, dado que los líderes narcisistas confían solamente en su propia intuición y su visión de la realidad, el compañero tiene que entender al líder narcisista y que es lo que está intentando conseguir. Los narcisistas deben sentir que esta persona, o en algunos casos personas, son prácticamente una extensión de ellos mismos. El compañero debe ser además lo suficientemente sensible como para manejar la relación. Don Quijote es el ejemplo clásico de un narcisista que estaba fuera de la realidad, pero que constantemente era salvado del desastre por su escudero Sancho Panza. No es sorprendente que muchos líderes narcisistas confíen fuertemente en sus esposas, las personas a las que están más cercanos. Pero la dependencia en las esposas puede ser un riesgo, porque pueden aislar mas al líder narcisista de su empresa, respaldando su grandiosidad y alimentando su paranoia.

Una vez conocí a un CEO con este tipo de relación con su esposa. Acusaba a sus empleados leales de conspirar contra él, sólo porque habían aventurado un poco de crítica a sus ideas. Es mucho mejor para un líder narcisista elegir un colega como su compañero. Los buenos compañeros son capaces de hacer notar los requerimientos operacionales de la visión de los líderes narcisistas y mantenerlos a su vez enraizados en la realidad. Los mejores compañeros son usualmente los obsesivos productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue más efectivo en Volvo cuando tenía un COO(3)

obsesivo, Hakan Frisinger, para enfocarse en mejorar calidad y costos, y también un director de Recursos Humanos, Berth Jonsson, para implementar su visión. Similarmente, Bill Gates, puede pensar en el futuro desde la estratosfera porque Steve Ballmer, un presidente obsesivo tenaz, mantiene el espectáculo andando. En Oracle, el CEO Larry Ellison, puede permitirse olvidar reuniones claves y pasar el tiempo en su bote contemplando un futuro sin PCs, porque tiene un COO obsesivo productivo como Ray Lane para mantener andando la compañía en su lugar. Pero el trabajo de un compañero supone

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más que simplemente ejecutar las ideas del líder. El compañero tiene además que lograr que su líder acepte nuevas ideas. Para hacerlo, debe ser capaz de mostrarle al líder cómo encajan las nuevas ideas con su visión y como sirven a sus intereses. (Por más detalles en cómo tratar con jefes narcisistas, ver el apartado “Trabajando para un Narcisista”).

Adoctrinando la organización. El CEO narcisista quiere que todos sus subordinados piensen el negocio de la forma en que él lo hace. Los narcisistas productivos- gente que tienen algún componente de personalidad obsesiva- son buenos convirtiendo a la gente a sus puntos de vista. Uno de los más exitosos en esto es Jack Welch, de GE (General Electric). Welch usa su fortaleza para construir una cultura corporativa y para implementar una estrategia de negocios osada, incluyendo la compra y venta de compañías de alta calificación. A diferencia de otros líderes narcisistas como Gates, Grove, y Ellison, quienes han transformado las industrias con nuevos productos, Welch fue capaz de transformar su industria enfocándose en la ejecución y empujando compañías a los límites de calidad y eficiencia, subiendo las ganancias y exprimiendo los costos. Para hacer eso, Welch elaboró trabajosamente una enorme cultura corporativa a su propia imagen - una cultura que provee recompensas impresio-nantes para altos ejecutivos y accionistas.

La aproximación de Welch a la cultura construida es ampliamente malentendida. Muchos observadores, como es notable con Noel Tichy en el libro The Leadership Engine, argumentan que Welch formó la cultura de liderazgo de su compañía enseñando, pero la "enseñanza” de Welch involucra una ideología personal con la que ha adoctrinado a los gerentes de GE, a través de discursos, memos y confrontaciones. Más que crear un diálogo Welch hace pronunciamientos (“ser la compañía número uno o dos en el mercado o retirarse”), e instituye programas (como el de calidad Six Sigma) que se convierten en la “línea del partido” de la política empresarial. La estrategia de Welch ha sido extremada-mente efectiva. Los gerentes de GE deben internalizar su visión, o deben partir. Personalmente llamaría la enseñanza de Welch

como lavado de cerebro. Pero Welch tiene la rara perspicacia y el conocimiento para conseguir lo que todos los líderes narcisistas de negocios están tratando de hacer- o sea, llevar a la organización a identificarse con ellos, a pensar de la manera en que ellos lo hacen, y volverse la personificación viviente de sus compañías.

Ir al análisis. Los narcisistas están a menudo más interesados en controlar a otros, que en conocer y disciplinarse a ellos mismos. Esta es la razón por la que, con muy pocas excepciones, aún los narcisistas productivos no quieren explorar sus personalidades con la ayuda de terapias insight, como el sicoanálisis. Desde Heinz Kohut, ha habido un cambio radical en el pensamiento sicoanalítico sobre qué puede hacerse para ayudar a los narcisistas a trabajar con su rabia, alienación y grandiosidad. Realmente, si pueden ser persuadidos de ir a terapia, los líderes narcisistas pueden usar herramientas como el sicoanálisis para superar los defectos estructurales de su carácter.

Consideremos el caso de un excepcional CEO narcisista quien me pidió que le ayudara a comprender por qué perdía el humor a menudo con sus subordinados. Vivía lejos de mi ciudad, y de esa forma la terapia fue esporádica y muy heterodoxa. Llevaba un diario donde anotaba sus sueños, que utilizábamos para interpretar juntos, ya sea por teléfono o cuando nos encontrábamos. Nuestro análisis descubrió dolorosos sentimientos de no sentirse apreciado, que provenían de la dificultad para causar buena impresión a un padre frío. Se dio cuenta que demandaba una cantidad irracional de elogios y que cuando se sentía no apreciado por sus subordinados, se volvía furioso. Una vez que entendió esto fue capaz de reconocer su narcisismo y aún reírse de él. En la mitad de nuestro trabajo, anunció a su grupo de directivos superiores que se estaba psicoanalizando conmigo, y les preguntó que pensaban de eso. Después de una elocuente pausa, un vicepresidente ejecutivo dijo inesperadamente, “cualquier cosa que esté

Trabajando para un Narcisista

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Tratar con un jefe narcisista no es fácil. Usted debe estar preparado para buscar otro trabajo si su jefe se vuelve demasiado narcisista como para permitirle disentir con él. Pero recuerde que la compañía está apostando en la visión del futuro de él, no la suya. Aquí encontrará unas pequeñas ayudas sobre cómo sobrevivir en el corto plazo:* Siempre empatice con los sentimientos de su jefe, pero no espere ninguna empatía en respuesta. Busque alimentar su propia autoestima en cualquier otra parte. Entienda que detrás de su apariencia de infalibilidad, esconde una profunda vulnerabilidad. Alabe sus logros y refuerce sus mejores impulsos, pero no sea servil. Un narcisista inteligente puede ver a través de las adulaciones y prefiere gente independiente que verdaderamente lo aprecie. Muestre que Ud. quiere proteger la imagen de él, dentro y fuera de la compañía. Pero sea cuidadoso si le pregunta por una evaluación honesta. Lo que quiere es información que lo ayude a resolver un problema sobre su imagen. Tomará a mal cualquier opinión honesta que amenace su inflada autoimagen y querrá tomar represalias. * Dele sus ideas a su jefe, pero siempre deje que sea él quien toma el crédito. Infórmese sobre qué piensa él antes de presentarle sus puntos de vista. Si Ud. cree que él está equivocado muéstrele cómo una aproximación diferente puede resultar mejor para su interés. Tome seriamente sus puntos de vista paranoicos, no los pase por alto, a menudo revelan una aguda intuición. Muéstrese en desacuerdo sólo cuando puede demostrarle como se beneficiaría con un punto de vista diferente. * Afine sus competencias para el manejo del tiempo. Los líderes narcisistas a menudo le dan a sus subordinados muchas más órdenes de las que son posibles de ejecutar. Ignore aquellos requerimientos que no tienen sentido. Olvídese de ellos. El lo hará. Pero sea cuidadoso: reserve tiempo libre para Ud. mismo sólo cuando sepa que hay una tregua en la agenda del jefe. Los líderes narcisistas se sienten libres de llamarlo a cualquier hora del día o de la noche. Esté disponible o prepárese para irse.

haciendo, debería seguir haciéndola, porque nunca más volvió a estar tan malhumorado”. En lugar de quedar atrapado por su rabia narcisista este CEO estaba aprendiendo como expresar sus preocupaciones en una forma constructiva.

Los líderes que pueden trabajar sobre sí mismos de esta manera, tienden a ser los más productivos narcisistas. Además de volverse

autoreflexivos, también probablemente se volverán más abiertos, queribles y de buen humor. Los narcisistas productivos tienen perspectiva, son capaces de separarse, desvincularse de ellos mismos y reírse de sus necesidades irracionales. Aunque son serios en la persecución de sus metas, también son personas alegres. Como líderes que son, están conscientes de ser personajes. El sentido de humor les ayuda a mantener suficiente perspectiva y humildad para mantenerse en el aprendizaje.

El mejor y el peor de los tiempos

Como he señalado antes, los narcisistas prosperan en tiempos caóticos. En tiempos y lugares más tranquilos, sin embargo, aún los más brillantes de ellos se verán fuera de lugar. En su cuento corto The Curfew Tolls, Stephen Vincent Benét, especula sobre qué le hubiera pasado a Napoleón si hubiera nacido unos 30 años antes. Retirado en la Francia prerevolucionaria, Napoleón es descripto como un solitario mayor de artillería alardeando ante un general británico, de vacaciones, sobre cómo podría haber batido a los ingleses en la India. El punto, por supuesto, es que un visionario nacido en el tiempo incorrecto puede ser visto como un bufón pomposo.

Históricamente, los narcisistas han sido confinados a posiciones de ventas en las grandes corporaciones, donde pueden usar su poder de persuasión y su imaginación con los mejores efectos. En tiempos tranquilos, el lado problemático de la personalidad narcisista usualmente conspira en mantenerlos en su lugar, y pueden trepar a posiciones de dirección altas solamente comenzando sus propias compañías o partiendo a puestos superiores en otras empresas. Consideremos a Joe Nacchio, anteriormente a cargo de las divisiones de Negocios y de Consumidores en AT&T. Era un supervendedor y un líder popular a mediados de los 90. Pero su deseo de crear una nueva red de clientes de negocios fue frustrado por colegas que lo encontraban agresivo, auto-promoviéndose y despiadadamente ambicioso.

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Mas y mas corporaciones están encontrando que no hay

substitutos para los líderes narcisistas en esta época de

innovaciones.

Hace dos años, Nacchio dejó AT&T para volverse CEO de Qwest, una compañía que está creando una red de larga distancia sobre fibra óptica. Nacchio tenía la credibilidad y el carisma para vender la oferta pública inicial de Qwest al mercado financiero y ganar una alta valoración. En un corto espacio de tiempo transformó a Qwest en un objetivo atractivo para las RBOCs (Regional Bell Operating Company, empresas de telefonía local), quienes estaban buscando moverse al negocio de la telefonía de larga distancia y los servicios de Internet. Tal venta le habría dado a los dueños de Qwest una hermosa ganancia de su inversión. Pero Nacchio quería más. Quería expandirse para competir con AT&T, y para ello necesitaba servicios locales de telefonía. En lugar de vender Qwest, eligió hacer una oferta por el operador local de telefonía U.S. West, usando las acciones altamente valoradas de Qwest para financiar el negocio. El mercado “votó con los pies” esa muestra de expansionismo- el precio de las acciones de Qwest cayó 40% entre junio pasado, cuando hizo el trato, y el final del tercer cuatrimestre de 1999. (El índice S&P cayó 5,7% durante el mismo período.)

Como otros narcisistas, Nacchio gusta de los riesgos, y algunas veces ignora los costos. Pero con las dramáticas discontinuidades que se están dando en el mundo actual, más y más grandes corporaciones están yendo a la cama con narcisistas. Se están encontrando que no hay substitutos para los líderes narcisistas en una época de innovaciones. Las compañías necesitan líderes que no traten de anticipar el futuro, sino que lo creen. Pero los líderes narcisistas- aún los mas productivos de ellos- pueden autodestruirse y llevar sus organiza-ciones a terribles extravíos. Para las compañías cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, ese será el mejor de los tiempos. Para otras podrá volverse el peor.

Notas :

(1)CEO - Chief Executive Officer.La persona responsable ante la Junta Directiva de la empresa de llevar adelante sus políticas. Esencialmente el CEO es el ejecutivo de mas alto rango que maneja el día a día de la empresa.(2) S&P - Indice Standard & Poor's.Es un índice utilizado en el Mercado de Valores para comparar empresas. Tiene en cuenta el valor de mercado de la empresa, la clasificación dentro del grupo industrial, la capitalización, actividades de comercio y las condiciones financieras y operativas.(3) COO - Chief Operating Officer.Director de Operaciones de la empresa.

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