Fuente: Hau Lee, 2003

Tiempos cambiantes

La evolución del concepto “calidad” de los 70´s

Manufactura ligera en los 80´s

Los 90´s y lo que sigue…

• Globalización

• Proliferación en las variedades de productos

• Complejidades en las redes de suministros

• Ciclos de vida de la tecnología y de los productos más

cortos

• Mayor dinamismo en los mercados y alta volatilidad de la

demanda

Misión de la logística

La misión de la logística es hacer llegar los productos o servicios

correctos al lugar correcto, en el momento preciso, en las condiciones

deseadas, logrando a su vez la mayor contribución a la empresa

LA CADENA DE SUMINISTRO PARA UNA EMPRESA INDIVIDUAL

TransportaciónAlmacenamiento

Almacenamiento

Transportación

Transportación

Fábrica

Transportación Clientes

Flujos de información

Comprende todas los procesos de negocios que participan e interactúan en el cumplimiento de la orden del cliente.

• Planeación estratégica• Planeación dedemanda• Planeación de suministro• Reabastecimiento• Servicio

ISCMSRM CRM

• Fuente• Negociación• Compra• Colaboración en diseño• Colaboración en suministro

• Mercado• Venta• Call center• Administración de órdenes

Proveedor Empresa Cliente

Macro procesos de la cadena de suministro

El nombre del juego

• Administración de la cadena de suministro

• Administración de las redes de suministro

• Administración del e-suministro

• Administración de la demanda

• Administración de las redes de demanda

• Integración de las redes de demanda

• Administración de la cadena de demanda-suministro

¿Qué es administración integrada de la cadena de suministro?

Flexible

Dinámica

Integrada

Orientada al cliente

Enfocada hacia fuera

Continua

Adaptable

Proactiva

Nueva era

Global

Clase mundial

Basada en hechos

Basada en el cambio

Innova

Basada en tiempo

Orientada a la creación de valor

Competitiva

Cadena de demanda

Consumidor

Sistemas administrativos

Servicio al cliente

Cliente de mercado

Procesos de negocio

Logística

Ventas y mercadotecnia

“ Ir al mercado “

Competencias claves

Operaciones

Empresa

Planeación

Alineación

Respuesta

Gerencia

Optimización

Maximización

Estrategia

Cambio

Método

Rediseño

Proceso

Fusiones

Reingeniería

Visión

Transformación

Conectividad

A + B + C

Las pesadillas del suministro

Desincronización del suministro y demanda de ropa deportiva en

en el tercer cuatrimestre del 2009

Los costos por faltantes representaron $100M de

de ventas; 6-9 meses pararecuperarse de sobreinventarios

La acción de Nike cayo 20%;i2 stock cayó 23%

Demanda y suministro nosinconizados

Lo planeado provocó duplicary triplicar las órdenes de

componentesMayo 21,2009, los inventarios

Se elevaron $2.2 billionLa acción cayó de $82 to

$14 en un añoTodos los socios logísiticos

terminaron con enormesinventarios (por ej. Solectron se

quedó con $4.3 B)

Nike Cisco

Elevado valor para los accionistas de casos exitosos para completar sus órdenes

0

1000

2000

3000

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9000

10000

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50

100

150

200

250

300

350

400

Seven-eleven Japón Dell Computer

Pre

cio

ajus

tado

de

la a

cció

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en)

Pre

cio

de la

acc

ión

($)

80 83 86 89 92 95 98 90 91 92 93 94 95 96 97 98

Año Año

Ciclo de la orden

del cliente

Ciclo de reabastecimiento

Ciclo de producción

Ciclo de suministro

Cliente

Detallista

Distribuidor

Fabricante

Proveedor

Ciclos de procesos de la cadena de suministro

COMPONENTES DEL CICLO DE ÓRDENES DEL CLIENTE

Entrega de la orden

Entrega de la orden

Transmisión de backorder

items

FÁBRICAProcesamiento de la orden, ensamble del stock o se produce si no hay stock

Procesamiento de la orden y

ensamble

ALMACÉN

Transmisión de la orden del

cliente

Tienda detallistaCLIENTE

TIEMPO TOTAL DEL CICLO DE LA ORDEN

Transmisión Procesamientoy ensamble

Tiempo adquisición stock adicional

Tiempo de entrega

a. Consolidación de la orden

b. Transmisión de la orden al almacen

a. Preparación de la orden de embarque

b. Aclaración de créditoc. Ensamble de la orden

en almacén

a. Si falta stock, se requiere tiempo adicional para traer stock de la planta

a. Tiempo de envío del almacén

b. Tiempo de envío de la planta

c. Procesamiento del envío al cliente

Fabrica de Agregados

Fabrica de

cementoAgua Aditivos

PreVenta Venta Pedidos

Crédito

Equipo

Despacho Fabricación Distribución

PosVenta

Materia prima

Actividades de logística para una negocio

Logística

Fuentes de suministro

Planta/operaciones

Clientes

• Transportación

• Inventario y mantenimiento

• Procesamiento de órdenes

• Adquisiciones

• Empaque protectivo

• Almacenamiento

• Manejo de materiales

• Mantenimiento de información

• Transportación

• Inventario y mantenimiento

• Procesamiento de órdenes

• Programación de productos

• Empaque protectivo

• Almacenamiento

• Manejo de materiales

• Mantenimiento de información

Suministro físico(Administración de materiales) Distribución física

Plan

Source Make Deliver

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

(internal or external) (internal or external)

Your Company

Source

Mayor Colaboración Mayor Integración Mejor Sincronización Más veloz

Compra y comercialización

Ventas yMKT

ProducciónY

distribución

LogísticaAdmón de Inv.

Fabricante

Demanda Suministro

Tecnologíade información

Detallista

Eliminar barreras

El fabricante comparteLa programación de laProducción.

El proveedor desarrollaLa estrategia de resurtidodado el plan de materialesMonitorea inventarios delFabricanteCuando el inventario del fabricantealcanza el punto de reordenel proveedor inicia en automático el resultido

El materialllega al fabricantey se actualiza elinventario a la mano

El fabricante mejorapronósticos a través deadministración de la demanda

VMI: 3M and P&G

0

1

1

2

2

3

3

4

4

Semanas de inventario

1988 1989 1993

Año

Niveles de inventario P & G • P & G ofrece información

de inventarios diaria y

proyecta el uso de pañales

desechables

• 3M/PG acuerdan el nivel

de inventarios

• 3M desarrolla y embarca

órdenes para mantener el

nivel deseado de

inventarios

Desarrollo de nuevo productos

Toyota: 3 añosDetroit: 5 años

Producción

Toyota: 2 díasDetroit: 5 días

Programa de plantaPedido de losdistribuidores

RI en toda la cadenaToyota: 16 veces al añoDetroit: 8 veces al año

Cliente

Supply Chain Evolution

phase

I II III IV

Supply Chain time marker

Early 1980´s Late 1980´s Early 1990´s Late 1990´s

Supply Chain philosophy

Product driven Market oriented Market driven Customer driven

SC type Lean functional silos

Lean supply chain

Leagile supply chain

Customised leagile supply chain

Market winner Quality Cost Availability Lead time

Market qualifiers a) Cost

b) Availability

c) Lead time

a) Availability

b) Lead time

c) Quality

a) Lead time

b) Quality

c) Cost

a) Quality

b) Cost

c) Availability

Performance metrics

a) Stock turns

b) Production cost

a) Throughput time

b) Physical cost

a) Market Share

b) Total cost

a) Customer satisfaction

b) Values added

80%

% of Total

Demand Lean Agile •Make to order•High priority in Production schedule•Utilise quick response andContinuous replenishmentConcepts.•Forecast for capacity. Execute to demand

•Make to forecast•Low priority in productionSchedule.•Manage inventory centrally•Seek economics of scale

20% % of products

AgileSCMMarket

sensitive

Networkbased

ProcessIntegration

Virtual

GM, Ford, Daimler Chrysler (Automotriz) La iniciativa TradeXchange

– Potencialmente el más grande “Trade Exchange” mundial

– Socios a Proveedores y Socios a Socios (2 niveles de Profundidad)

– Fase 1 - Abasto Indirecto– Fase 2 - Mercado Vertical – Escala estimada en $200 billiones de usd de

Compras Otros

– BellSouth (Telco)– Shell (Petroleo, Gas, Quimicos)– Ispat (Metales)– CitiGroup (Servicios Financieros)

TradeXchange

Materia primaProducción Subensambles

Inventario en procesoEnsamble del productoInventario finalInventario en tránsitoInventario regionalCash-to cash

Lead-timeacumulado