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MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
Carlos Alberto González Camargo
Ingeniero Civil – EconomistaEspecialista en Sistemas de Información GeográficaEspecialista en Pedagogía y Docencia Universitaria
Msc en Ingeniería con énfasis en Transporte
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS - BUCARAMANGA
6. APROVISIONAMIENTO
1. PROBLEMA
10. LA DISTRIBUCIÓN
5. METODOLOGIA
9. EL MERCADEO
5. LA LOGISTICA
3. OBJETIVO GENERAL
4. OBJETIVOSESPECIFICOS8. TECNOLOGÍAS
2. JUSTIFICACIÓN
7. ALMACENAMIENTO
10/04/23 10:37 a. m.
¿Cuáles son las implicaciones del desconocimiento del manejo de la cadena de abastecimiento por parte de la Gerencia de la organización?
PROBLEMA
10/04/23 10:37 a. m.
Identificar los factores logísticos que deberían ser considerados por el Gerente de una organización, para la generación de ventajas competitivas, optimizando los flujos en la cadena de abastecimiento.
OBJETIVO GENERAL
10/04/23 10:37 a. m.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Comprender las relaciones entre la gerencia y la logística.
Reconocer la importancia de la planeación estratégica a nivel logístico para las organizaciones.
Capacitar al estudiante de la Maestría en Administración en el tema de la logística y el transporte.
Identificar las relaciones entre el mercadeo y la logística
Recomendar caminos a seguir para la empresa teniendo en cuenta escenarios futuros.
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JUSTIFICACIÓN
En los últimos veinte años el comercio mundial ha experimentado cambios profundos relacionados con la inserción de las tecnologías de la información y el fenómeno de la globalización. En este sentido la innovación y la creación de ventajas competitivas en la cadena de valor son factores fundamentales para desarrollarse en el mercado global.
10/04/23 10:37 a. m.
JUSTIFICACIÓN
La importancia de la logística y el transporte en la cadena de abastecimiento son conceptos que el egresado de la Maestría en Administración deberá entender y ser capaz de manejar con el fin de desarrollar negocios eficientes en un mundo cada día más globalizado.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Qué es la logística?
Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas, productos en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente. (The council of logistics management).
Logística internaAlmacenamientoInsumos
Transporte Aprovisionamiento
ImportaciónNacionalización
Transporte y distribución
Qué es la logística?
Proceso de gerenciar estratégicamente la planeación, adquisición, movimientos, recepción, producción, empaque, almacenamiento distribución y entrega al cliente de las materias primas, semielaborados, y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa y hasta el usuario final en condiciones de producto adecuado, oportunidad, costo bajo y calidad.
Logística internaAlmacenamientoInsumos
Transporte Aprovisionamiento
ImportaciónNacionalización
Transporte y distribución
Logística empresarial es:
El proceso de planificación, operación y control del movimiento y almacenaje de mercaderías desde la fuente de la materia prima hasta el punto de venta del producto terminado, con el proposito de satisfacer los requerimientos del cliente al menor costo efectivo total
“Es un proceso gerencial enfocado a todas las tareas que involucran flujos de materiales, como materias primas, producción en proceso y productos terminados, desde los proveedores a los almacenes y centros de distribución de nuestra empresa y a nuestros clientes”
“Logística incluye también el planeamiento estratégico, actividades operativas y control de gestión para alcanzar el cumplimiento de la política de servicio al cliente definida por la Dirección al menor costo compatible”
Por qué es importante la logística?
Los procesos logísticos tienen un impacto sustancial en la
competitividad de los sectores económicos, y por esa vía en el
crecimiento económico. Altos costos logísticos se traducen
directamente en altos precios de importación y exportación y por lo
tanto redundan en economías menos competitivas y en regiones
menos especializadas, la productividad de la economía se asocia a la
eficiencia en el uso de los factores, que en términos de logística es el
control y monitoreo de toda la cadena de abastecimiento (ANDI,
Coyuntura económica 2009)
Fuente: Centro Lationamericano de Logística
Costos Logísticos sobre Ventas en las Empresas
21,0%
18,5%
14,3%
13,9%
8,1%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
México
Colombia
Centroamérica
Comunidad Andina
Estados Unidos
Para determinar el tamaño del uso de los recursos logísticos, en
cuanto a la distribución de producto terminado se refiere, se tiene
como indicador de referencia el número de kilómetros promedio desde
los tres principales centros industriales de un país al puerto marítimo
más relevante.
Fuente: Banco Mundial
Fuente: Banco Mundial
Componentes1. Planeación de producción 2. Compras3. Transporte I4. Inventarios I5. Almacenamiento I6. Producción7. Sistemas de Calidad8. Envase, empaque, embalaje 9. Almacenamiento II10. Inventarios II11. Mercadeo12. Transporte II - DF 13. Comercio exterior14. Servicio al cliente15. Outsourcing16. Partnership
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ACTIVIDADES GENERALES DEL AREA DE COMPRAS
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1. Información2. Investigación3. Funcionamiento4. Auxiliares5. Actividades afines
INDICADORES EN APROVISIONAMIENTO
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Nivel de servicio = (servicios efectivos / servicios solicitados)*100
Nivel de seguridad del aprovisionamiento NAANAA = compras por contrato / 100% de las compras realizadas
Nivel de aseguramiento de la calidad en el abastecimiento NACNAC=% items con proveedores certificados/100% items comprados
ALMACENAMIENTO
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Proveedor Abastecimiento Fabricación Almacenamiento Distribución Comerciante
Una Cadena Compite con Otra
Proveedor Abastecimiento Fabricación Almacenamiento Distribución Comerciante
Proveedor Abastecimiento Fabricación Distribución Comerciante Almacenamiento
Proveedor Abastecimiento Fabricación Distribución Comerciante Almacenamiento
Proveedor Abastecimiento Fabricación Distribución Comerciante Almacenamiento
Proveedor Abastecimiento Fabricación Distribución Comerciante Almacenamiento
PLAN
PLAN
Cliente
Fuente : KPMG
Supply Chain ManagementSupply Chain Management Cadena de AbastecimientoCadena de Abastecimiento
MISION - VISIONVALORES
CORPORATIVOS
AREAS DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICODIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
NECESIDADESDE CLIENTES Y
CONSUMIDORES
ANALISIS
DOFA
CONSISTENCIACONSISTENCIA
DEFINICION DEOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DISEÑO DE LA OPERACIÓN
MACROPROCESO CORPORATIVO
SISTEMA DE CONTROL
GRANDESGRANDESPROPOSITOSPROPOSITOS
ENTORNO YENTORNO YREALIDAD DEREALIDAD DE
LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACIONCOMPETENCIACOMPETENCIA
CCUULLTTUURRAA
LA INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE MERCADO
AUDITORIA ESTRATEGICA
EXTERNOS
CLIENTES COMPETENCIA
INDUSTRIAMACCROAMBIENTE
REVISION DE:
VISION
MISION
ESTRATEGIAS
POLITICAS (ACTUALES)
INTERNOS
MERCADEOOPERACIONES
LOGISTICAFINANZAS
RECUR. HUMANOSPROCESOS
CADENA DE VALOR
OPORTUNIDADES YFORTALEZAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
VISIONDEF.NEGOCIO
MISIONVENTAJAS
COMPETITIVAS
VALIDACION O MODIFICACION
OBJETIVOS
(ESQUEMAINTEGRAL)
MERCADEO
ESTRATEGIAS
APOYO
PLANES DE MERCADEO
YFUNCIONALES
DE APOYO
IMPLEMENTACIÓN CONTROL
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA SISTEMAS
CULTURA VALORES
RECURSOSHUMANOS
HABILIDADESDESTREZAS
PLAN DE ACCION:ESTRATEGIA, IMPLEMENTACION Y CONTROL
SEGMENTACION
SELECCIÓN SEGMENTO
POSICIONAMIENTOCOMPETITIVO
COMPUESTOMERCADEO
CRONOGRAMA
FINANZAS
REC.HUMANOS
OPERACIONES
LOGISTICA
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COSTOS LOGISTICOS SOBRE LAS VENTAS PROMEDIO COMPAÑÍAS 2000COSTOS LOGISTICOS SOBRE LAS VENTAS PROMEDIO COMPAÑÍAS 2000
EE.UU. EUROPA
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
PRM. DE ORDENES Y SERVICIO AL CLIENTE
ADMINISTRACION
INVENTARIO
TOTAL LOGISTICA
3.5%
2.15%
0.65%
0.54%
2.01%
8.95%
3.03%
2.22%
1.11%
0.60%
2.14%
9.10%
3.16%
3.53%
1.08%
0.33%
2.28%
9.66%
1.88%
1.46%
0.94%
0.59%
2.37%
5.54%
2.28%
1.82%
0.40%
0.22%
1.39%
6.11%
ALEM FINLA U.K
Fuente: IAC
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PORCENTAJEPORCENTAJE DE COSTOS LOGISTICOS DE COSTOS LOGISTICOS
0,08%
1,22%
2,49%2,72%
1,23%
7,75%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
ADMINISTRACION INVENTARIO ALMACENAM. TRANSDISTRIBUCION
SERVICIOAL CLIENTE
TOTAL
Consumo masivo ColombiaFuente: IAC
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33,40%24,40%
12,20%
6,60% 23,40%
Transporte y distribución AlmacenamientoProcesamiento de ordenes y servicio al cliente
AdministraciónInventario
Composición de los Costos Logísticos % Sobre el Total de Costos
Fuente: IAC
DISTRIBUCION COSTOS LOGISTICOSDISTRIBUCION COSTOS LOGISTICOS
54,0%54,0% 53,5%53,5%
85,0%85,0%
22,6%22,6%26,9%26,9%
52,3%52,3%
7,0%7,0% 5,0%5,0%
24,0%24,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
ALMACENAMIENTO MANTENIMIENTO
INVENTARIO
TRANSPORTE
%
Máximo
Promedio
Mínimo
Fuente. IAC.
•Mercado globalizado, la entrega se debe efectuar en cualquier parte del mundo.
•El consumidor puede escoger cualquier producto que llene sus expectativas por sus beneficios reales, sino es así el tiene a la mano cualquier otro que si lo hace.
•Por la anarquía del mercado cada día es mas complicado hacer pronósticos
•La tecnología perderá vigencia y se convertirá en una simple herramienta, esta ¨ ventaja¨ será reemplazada por la habilidad humana.
•Las habilidades permiten hacer ¨ingenieria al reves¨.
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FLUJO DE INFORMACION
FLUJO DE PRODUCTOS
PRODUCCION DISTRIBUCION CONSUMO
Fabricante Centro Distribución Cliente
CONSUMIDOR
JDM-07-99
Fabricante Comerciante Cliente
LOGISTICA
Fabricante Comerciante Cliente
SALES
SALES
TODO PROCESO, TODA PARTE DE ÉL , DEBE AGREGAR VALOR AL PRODUCTOTODO PROCESO, TODA PARTE DE ÉL , DEBE AGREGAR VALOR AL PRODUCTO
LOGISTICA
ALMACENAR
Conjunto de actividades que se realizan para guardar y conservar artículos en condiciones optimas para su utilización desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o cliente final.
ALMACENAMIENTO
Componente de una parte del sistema logístico de toda la organización donde se conservan productos entre el punto de origen y el punto de consumo , y que a su vez se provee información del estado , condición , y disposición de los ítem resguardados
MISION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIONMISION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION
Satisfacer las necesidades del cliente final dentro de las filosofías de justo a tiempo y E.C.R.,bajo los parámetros de seguridad y control concebidos en función de los requerimientos del cliente final y de las características especificas de los productos.
DEFINICIONDEFINICION
Es un área física definida e independiente utilizada exclusivamente para la administración de un proceso integral de : recepción , transporte , control , manejo, información , custodia , procesos especiales y distribución de productos
P.RINCON
OBJETIVOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓNOBJETIVOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
Mantener Los Stocks Previstos De Materiales Y Mercancía Al Mínimo Costo.
Controlar Perfectamente Los Inventarios, La Facturación Y Los Pedidos.
Lograr Que El Movimiento De Productos A Lo Largo De Las Operaciones Sea Eficiente.
Prestar El Mejor Servicio Al Cliente Interno Y Externo
1. Calidad del Servicio. - Tiempo de Respuesta de las solicitudes.
- Manejo de la gestión del inventario
- Manejo de Eventualidades
- Sistemas de Comunicación
2. Costo
3.Control Gerencial
4. Flexibilidad
- Programación de los despachos
- Manejo de la Operación
- Solución a eventos
Factores Característicos del CEDEFactores Característicos del CEDE
PLAN DEPLAN DEMERCADEOMERCADEO
DEMANDADEMANDAESTIMADAESTIMADA
TIENDADON PEPE
PLAN DE COMPRASPLAN DE COMPRASCON PROVEEDORESCON PROVEEDORES
PLANTAPLANTACENTRO DECENTRO DE
DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓNPUNTO DEPUNTO DE
VENTAVENTA
TRANSPORTETRANSPORTE TRANSPORTETRANSPORTE
FLUJO DE INFORMACION Y PRODUCTOSFLUJO DE INFORMACION Y PRODUCTOS
DEMANDADEMANDAREALREAL
PLANEACION DEL ABASTECIMIENTOPLANEACION DEL ABASTECIMIENTO
* PLANEACION PRODUCCION* PLANEACION PRODUCCION* PLANEACION TRANSPORTE* PLANEACION TRANSPORTE* PLANEACION INVENTARIOS* PLANEACION INVENTARIOS
DEMANDA REALDEMANDA REAL
DEMANDA ESTIMADADEMANDA ESTIMADA
Planta
Distribuidor
Detallista
Mayorista
Flujo de ProductosFlujo de Información
Electrónica
Sistema de Ruteo
Area de Acción
Centro de Distribución
Carga de Entrada
Recepción
Empaque Embarque
Almacenaje
Ubicación
FuncionalidadCapacidad de:
• Reabastecer el Centro de Distribución
• Pedidos cumplidos eficientemente y con precisión
Beneficio• Expandible• Flexible
FuncionalidadCapacidad de:
• Reabastecer el Centro de Distribución
• Pedidos cumplidos eficientemente y con precisión
Beneficio• Expandible• Flexible
PickingPedido
PROCESOS DE RECEPCION
PROCESOS DE SALIDA
PROCESOS DE ALMACENAMIENTO
PROCESOS DE ENTREGA
•Actividades de Despacho de Camiones según su Capacidad.•Actividades de Despacho de Camiones según Destino•Actividades de Despacho de Camiones según Ruta.•Actividades de Despacho según Cross - Docking Planificado
Carga de Entrada
Recepción
Empaque Embarque
Reserva
Almacenamiento
PickingPedido
PROCESOS DE RECEPCION
PROCESOS DE SALIDA
El Costo (optimización) y el Servicio El Costo (optimización) y el Servicio (maximización)(maximización)
•Minimización del costo total de la operación•Suministro de los niveles adecuados de servicio
Elementos principales
Sistema de Manejo de
Información
Talento Humano
Sistema de Manejo de Materiales
Espacio
Fuente: Adaptación I.L.
COMPARATIVOS ENTRE BODEGASCOMPARATIVOS ENTRE BODEGASBodega Tradicional
Perfil Recibo, inventario, alma/to. Y
de despacho de productos
Inventario es típicamente activo inactivo Y obsoleto
Beneficios y riesgos Aumento de costos por manejo Costos de mantenimiento de
inventarios Riesgos de obsolescencia Cubre problemas de malos
pronósticos
Bodegas DinámicasBodegas Dinámicas
PerfilPerfil
• Procesos que reducen el manejo Y los requerimientos de almacenamiento
• Flujo efectivo de productos , cross docking Y tecnología
Beneficios Beneficios
• Hace mas efectivo el despacho, recibo, manipulación y Separación de productos
• Disminuyen daños Y deterioro en producto
• Reduce costos de inventario Y manejo
• No olvidan al cliente
Consolidar nuestras bodegas como ALMACENES ALMACENES DE CLASE MUNDIALDE CLASE MUNDIAL
Bodega Dinámica
SistematizadaSinergia Organizacional
Integra
Automatizado
Procesos Simples y efectivos
Flujo de Información
ALMACEN CLASE MUNDIALALMACEN CLASE MUNDIAL
Puede ser certificado por institutos de calidad
Puede competir en cualquier lugar
Tiene metas y objetivos bien definidos
Los niveles de inventarios son los definidos por la Organización
Facilita la operación de las demas áreas
Personal motivado por el ambiente creado
Despachos a tiempo y certificados
Es totalmente limpio y las cosas están en su lugar
Irradia efectividad a otras áreas
Posee absoluta credibilidad dentro y fuera de la empresa.
BODEGAS DE MAT. PRIMA
• RECIBIR
• ALMACENAR
• ALISTAR
• ENTREGAR
BODEGAS DE PROD. EN PROCESO
• RECIBIR
• ALMACENAR
• ALISTAR
• ENTREGAR
BODEGAS DE PROD. TERMINADOS
• RECIBIR
• ALMACENAR
• SELECCIONAR
• EMBALAR
• DESPACHARALMACENES MAT. PRIMA
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
ALMACENADORAS
DEPÓSITOS GENERALES
-ALMACENES DE PRODUCTOS
SEMIELABORADOS O EN PROCESO DE FABRICACION
CENTROS DE DISTRIBUCION
OPERADORES LOGISTICOS
REPUESTOS
• RECIBIR
• ALMACENAR
• ALISTAR
• ENTREGAR
BODEGAS GENERALES
1. ALM. PRODUCTOS INFLAMABLES.Edificios protegidos a prueba de fuego.
2. ALM. PROD. CON NECESIDAD DE SEGURIDAD.Cajas de seguridad.
3. ALM. PRODUCTOS PERECEDEROSRefrigeración especial, frió.
4. ALM. PRODUCTOS SECOS.Condiciones secas,Adecuada manipulación.
Estanterías de almacenamiento, Bodegas cubiertas y equipos de man. materiales
Servicio al cliente
Inventarios
Compras & Suministros
Almacenamiento
Transporte
ProcesosProcesos
De acuerdo a lo que requiere el clienteDe acuerdo a lo que requiere el cliente
Costo Competitivo
Tiempo de Entrega
Valor Agregado
SeguridadConfiabilidad en el servicio
Postventa
Monitoreo
Oportunidad
Servicio al cliente
Inventarios
Compras & Suministros
Almacenamiento
Transporte
Que es lo que aceptamos...
Que es lo que normalmente recibimos...
Que nos gustaría...
¿Cómo son los Procesos en la Cadena de ¿Cómo son los Procesos en la Cadena de Suministro?Suministro?¿Cómo son los Procesos en la Cadena de ¿Cómo son los Procesos en la Cadena de Suministro?Suministro?
Servicio al cliente
Inventarios
Compras & Suministros
Almacenamiento
Transporte
ElementosElementos Act. LogísticasAct. Logísticas
Condicionesdel mercado
Marco legal
Recursos
Tecnología
Medio ambiente
MediosPolíticas Internas.
Factor humano(entendimiento)
volúmenes
Lo que Incide .Lo que Incide .
……
La Nueva Organización del La Nueva Organización del Centro de DistribuciónCentro de Distribución
Manejo del Factor Manejo del Factor HumanoHumano
Necesidades del consumidor
Saber y Entender estas Necesidades
Manejo de Competencias
Laborales
Reconocimientos de acuerdo al
manejo del Proceso
CulturaOrganizacional
ValoresCorporativos
EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL.EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL.Lo que sucede en la organización es el reflejo de lo que ocurre fuera de ella. Los factores que
afectan el cambio del entorno de hoy son :
El surgimiento de competencia global. La nueva tecnología y la innovación. El Aplanamiento de las jerarquías organizacionales. Los fenómenos generalizados de reducción de Tamaño
(downsize), reingeniería y despidos. El surgimiento de empresas pequeñas. Los valores cambiantes de los trabajadores actuales. Las exigencias cada vez más numerosas de un servicio al
cliente cada vez mejor.
A.TORO
CON ESTE NUEVO MARCO TENEMOS QUE :
Los trabajadores están asumiendo mayores responsabilidades ellos mismos.
Las organizaciones aprenden que no pueden obtener lo mejor de un empleado por medio de órdenes sino que deben crear un ambiente en el cual los empleados deseen dar lo mejor de sí mismos.
La competencia ha aprendido a liberar el poder oculto de sus empleados.
Entonces surge la pregunta Si… Con los despidos, reducciones y bajas oportunidades de empleo ¿Por qué molestarse en premiar y facultar empleados?
RESPUESTA = Porque es un nuevo ejército.A.TORO
Esta respuesta enmarca una realidad frente a los modelos jerárquicos y centralizados perderán empleados y clientes frente a compañías que propongan una nueva forma de hacer las cosas y la conviertan en parte integral de la cultura de la organización.
Los mejores empleados irán en la búsqueda de organizaciones que los traten con respeto y estén dispuestos a otorgarles mayor autonomía y responsabilidad. ¿Entonces con quien quedarás?, con los empleados que en su mayoría no desean correr riesgos o perturbar el equilibrio, con los que a todo responderán afirmativamente, Nadie cuestionará sus ideas.
•El gerente, aparte de ser un buen realizador, debe ser un buen gerente de realizadores. A.TORO
Sus empleados no se molestarán en esforzarse por ayudar a un cliente porque no se confía en que ellos puedan tomar las decisiones más fundamentales – Las que diferencian la satisfacción de la insatisfacción de los clientes.
Las manos NO bastan se deben contratar y capturar almas que traigan al trabajo el mejor esfuerzo.
NUEVAS FUNCIONES DE LA GERENCIA.
•Plataforma mínima = Planear, Organizar, Liderar y Controlar.
•Extras = Motivar , Facultar, Apoyar y Comunicar. A.TORO
10/04/23 10:37 a. m.
Cambio Vs Crecimiento
El cambio es el Gran Reto
NO PUEDE HABER CRECIMIENTO SIN CAMBIONO PUEDE HABER CRECIMIENTO SIN CAMBIO George Land ( Crecer o Morir )
Comunicación
Auditar la comunicación organizacional a nivel interno y externo
Cultura
Auditar la cultura organizativa, y fortalecimiento de la misma
Conocimiento
Grado de capacitación del recurso, desarrollo de las competencias, Plan de desarrollo del conocimiento0
Capital Intelectual
Maximización del capital intelectual, desarrollo del mismo y aplicación de este en la gestión estratégica de la empresa
Adaptación de Andrés Caballero
Necesidad de Desarrollo de habilidades del conocimiento y su aplicaciónNecesidad de Desarrollo de habilidades del conocimiento y su aplicación
PROCESO DE CAPACITACIONPROCESO DE CAPACITACION
Introducir en los empleados la filosofía de cambio logístico y el nuevo enfoque organizacional de respuesta al cliente y promesa de servicio dado y adoptado por la empresa.
10/04/23 10:37 a. m.
CrecimientoCrecimientoPermanente Permanente del Negociodel Negocio
GESTIÓNHUMANA
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
GESTIÓN DEPROCESOS
G.I.
ENFOQUE GESTION INTEGRALENFOQUE GESTION INTEGRAL
FUENTE: LUIS ENRIQUE FAJARDO
InfraestructuraInfraestructura
Es importante verificar cuales son los requerimientos y necesidades, luego definir cual es la infraestructura optima
para por ultimo suplirla con lo disponible.
La infraestructura debe solamente ser un apoyo para el cumplimiento de los procesos y un vehículo para cumplir
con los objetivos
En las actividades Logísticas lo importante es la maximización de los recursos y la minimización de los
costos
Lo Bueno es enemigo de lo Lo Bueno es enemigo de lo Excelente.Excelente.
Lo Bueno es enemigo de lo Lo Bueno es enemigo de lo Excelente.Excelente.
Características Causas Resultado
Dinamismo Globalización Nueva Cultura Org.Cambio Apertura Económica. InnovaciónGlobalización Aldea Virtual Exactitud.Servicio Competencia Creación de Valor
Se presenta una nueva forma de mercadeo, producción y distribuciónSe presenta una nueva forma de mercadeo, producción y distribución
Tres Tipos de herramientasTres Tipos de herramientas
1. Herramientas Físicas.1. Herramientas Físicas.
Equipos Equipos Estanterías.Estanterías.
2. Herramientas de Procesos2. Herramientas de Procesos
Sistemas de EvaluaciónSistemas de Evaluación
3. Herramientas Lógicas3. Herramientas Lógicas
Lectores.Lectores.Códigos estándar.Códigos estándar.
Equipos de sistematizaciónEquipos de sistematización
Métodos de Almacenamiento y Métodos de Almacenamiento y de Operación de Los Centros de de Operación de Los Centros de
DistribuciónDistribución
1. ALMACENAMIENTO DEDICADO
Sucede al asignar una ubicación fija para ciertos productos en la zona de almacenamiento. Tiene dos variaciones
1.1. Basados en la cantidad.1.2. Basado en la actividad y el nivel de
inventario.
Este es preferido cuando hay diferencias
MÉTODOS DE ALMACENAMIENTO
2.2. “ALMACENAMIENTO CAÓTICO”“ALMACENAMIENTO CAÓTICO”
Sucede cuando una carga llega para almacenamiento y se le asigna la Sucede cuando una carga llega para almacenamiento y se le asigna la posición disponible y compatible más cercana. Este se ajusta a una posición disponible y compatible más cercana. Este se ajusta a una política de inventarios FIFO (primero que entra, primero que sale) política de inventarios FIFO (primero que entra, primero que sale) donde el SKU (stock Keeping Unit) asegura su rotación dentro del donde el SKU (stock Keeping Unit) asegura su rotación dentro del inventario.inventario.
ŸŸ Mayor información para lograr máxima eficiencia en el sistema Mayor información para lograr máxima eficiencia en el sistema planeado.planeado.
ŸŸMás administración.Más administración.
ŸŸMayor movilización (reubicación).Mayor movilización (reubicación).
1.ALMACENAMIENTO AL PISO (ARRUMES)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Daños al producto. Problemas en control. Difícil rotación del producto. Se puede desperdiciar altura.
Buena utilización del volumen. Emplea equipo sencillo. Despejado para instalar. No requiere invent. de
estantería.
2.ALMACENAMIENTO ESTANTERÍAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Difícil de desmantelar. Estructura rígida. Puede causar subutilización. Requiere equipos para la altura.
Amplia gama de componentes. Apilación fácil. Fácil acceso. Sistema fijo de local. almacen.
3.ESTANTERÍAS DE FLUJO (Rodillos)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Necesita estibas especiales. Debe ser diseñada por expertos. No es para todo el inventario. Menos espacio para preparación
de pedidos.
Rotación del inventario perfecto. Reduce los movimientos. Excelente para productos de móv.
rápido y tamaño pequeño. Buena utilización de volumen.
4.ESTANTERÍAS MÓVILES
VENTAJAS DESVENTAJAS
Costo del equipo. Funcionamiento lento. Es necesario equilibrar el
trabajo.
Muy buena utilización. Flexibilidad de
almacenamiento. Buena seguridad.
ALMACENAJE EN CANASTILLASALMACENAJE EN CANASTILLAS
ALMACENAJE EN ARRUME NEGROALMACENAJE EN ARRUME NEGRO
• Alta densidad.
• Difícil acceso.
• Mala rotación de productos.
• Perdidas y daños en arrumes
OPERACIÓN SELECTIVAOPERACIÓN SELECTIVA
• Las estanterías de una sola profundidad ofrecen mejor acceso ( selectividad)
• Mayor utilización de espacio por la altura.
• Mejor rotación de productos.
• Mejora el manejo de referencias
OPERACIÓN DOBLE PROFUNDIDAD.OPERACIÓN DOBLE PROFUNDIDAD.
• Reduce el numero de pasillos.
• Se necesitan montacargas de doble profundidad.
• Se dificulta el acceso a la de la parte interior
• Se Utilizan muelles in distantes para el recibo y el despacho de las mercancías.
• Se deben reducir la menor cantidad de procesos
• Definir las actividades de control del centro de distribución.
• Reducir las actividades de almacenaje.
Zona de depósito Intermedia
Hileras de clientes Hilerasde mercancías
Reserva
Hileras Separadoras
Hileras de Salida
Configuración en Forma de “U”Configuración en Forma de “U” Debe ser la Configuración mas usada. Flexibilidad de muelles para despacho y recibo. Permite transacciones duales de acomodo y extracción. Minimiza las faldas para camiones y las vías.
Storage
Receive
Ship
OrderSelection
Configuración de Flujo ContinuoConfiguración de Flujo Continuo
Usada en operaciones de alto volumen
Configuración de edificios larga y angosta.
Asignación de posiciones óptima para acomodo o extracción pero no ambas.
RECEIVE
STORAGE
ORDER
SELECT
SHIP
Configuración Modular Flexibilidad de
expansión con mínima interrupción
Típica de altos volúmenes
Frecuentemente utiliza almacenaje y manejo automatizados
El costo mas alto de instalaciones físicas
StorageOrder
Selection
Receive Ship
10/04/23 10:37 a. m.
Proveedores
Items de Alto Volumen se mueven del trailer inbound al
outbound (saltándose la operación de almacenaje)
Items de Alto Volumen se mueven del trailer inbound al
outbound (saltándose la operación de almacenaje)
DistribuidoresCliente
Items de Bajo Volumen son traídos del almacenaje para
mezclarse con items cruzados en muelle.
Items de Bajo Volumen son traídos del almacenaje para
mezclarse con items cruzados en muelle.
Diseño de Flujo Directo
Flujo Tradicional de Almacenamiento
Cross
Docking
Despacho
Funciones
de Soporte
Clasificación &
Acumulación
Selección
de Pedidos
Acomodo
Almacenaje
Recibo
Picking Manual en “Olas”
Checker
A
B
Marcado en ListaMarcado en Lista
Picking TradicionalPicking Tradicional
Vehiculo de Separación en Lotes de PedidosVehiculo de Separación en Lotes de Pedidos
Picking sin PapelPicking sin Papel
HandsFree, RF TerminalHandsFree, RF Terminal
10/04/23 10:37 a. m.
Técnicas para Minimizar Espacio
Diseñe las áreas de almacenamiento y la estantería en paralelo al eje más largo del edificio.
Implemente el almacenamiento en secuencia ABC de ubicaciones por categorías para reducir los tiempos de desplazamiento y equipos.
Oculte las columnas del edificio en posiciones de estantería.
Diseñe las áreas de almacenamiento y la estantería a lo largo de las paredes interiores.
Crezca mas en áreas de preparación de pedidos y cross-docking.
Las oficinas del jefe de bodegas deber ser en la parte superior o mezanines para dominio de la operación.
El número de muelles debe ser compatible con el número de metros cuadrados de la bodega.
Gestión de Herramientas Gestión de Herramientas Físicas para las Actividades Físicas para las Actividades del Centro de Distribucióndel Centro de Distribución
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTO
MANUAL ESTATICO
• Los estantes manuales requieren mano de obra intensiva, el control de inventarios se dificulta por el alto numero de averías
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTO
MANUAL ESTATICO EXHIBIDOR
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL ESTATICO TORNILLOS
• Estantería de trabajo para selección de repuestos y partes, con dos plantas de manipulación, es altamente manual el trabajo y no hay sistemas automatizados de selección
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL ESTATICO RACK
• Mercancías de difícil manejo con equipos de transporte interno y de almacenamiento en sitio de venta
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL DINAMICO
ESTANTERIAS DE FLUJOESTANTERIAS DE FLUJO
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOMANUAL CARRUSEL
• Se utiliza para labores de packing, selección y armado de cajas mixtas, con rotaciones medianas y altas
Carruseles VerticalesCarruseles Verticales
ESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTOESTANTERIAS PARA ALMACENAMIENTO
PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO CONVENCIONAL
• Sistema mas utilizado, requiere equipos para manejo de altura, y tamaño de los pasillos. Facial acceso y manejo de los sistemas de inventarios y del control de los artículos
PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO CONVENCIONAL
PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO DOBLE
• Es igual que el sistema convencional, pero con la diferencia que maneja doble profundidad, se requiere un montacargas con pantógrafo.
PALETIZADO ESTATICO SELECTIVO DOBLE
PALETIZADO ESTATICO SELECTIVOAUTOPORTANTE
• Proyectos específicos y centros automatizados
PALETIZADO ESTATICO DENSIDAD DRIVE IN
• La estantería con acceso en un solo sentido para el montacargas, tiene pasillos estrechos, el acceso a los artículos es por un solo lado, por tanto es un sistema de almacenamiento lifo
PALETIZADO ESTATICO DENSIDAD DRIVE IN
PALETIZADO ESTATICO DENSIDAD DRIVE THRU
• Se tiene entrada por un lado y salida por el otro, por lo general estos sistemas el palet se mueve por gravedad o por rodillos, permite un sistema fifo de alta rotación
PALETIZADO ESTATICO ARRUME
• No se utiliza la altura, pero es ideal para cereales, granos y artículos de rotación rápida y que sean de una sola referencia por bloque
PALETIZADO DINAMICO
• Funciona con rodillos o por gravedad, se pueden hacen picking multi palet
CANTILEVER
• Se utiliza en el manejo de artículos largos, y de difícil almacenamiento
CarretillasCarretillas
• Pesos LigerosPesos Ligeros
• Ruedas DurasRuedas Duras
• Pequeña Resistencia al Pequeña Resistencia al empuje inicial empuje inicial
• Diversidad de Diversidad de aditamentos dependiendo aditamentos dependiendo de la forma de cargade la forma de carga
CarretillasCarretillas
• Usados como almacenes móviles
• Ruedas rígidas y móviles para facilitar movilización
• Cargas pequeñas y de bajo volumen
APILADORESAPILADORES
• Levantan hasta 15 cm. La carga del piso
• Usados para cargar y descargar camiones
• Movimiento de estibas a nivel del piso
• Trayectorias cortas
APILADORESAPILADORES
• Durables
• Capacidad hasta 2.5 Tons.
•Bajo mantenimiento
APILADOR ELECTRICOAPILADOR ELECTRICO• Maniobrabilidad y Facilitadores de operación
• Hasta 4500 Kg de capacidad
• Ahorro de espacio de maniobra
• Recorrido económico
•Control amigable y seguro
APILADOR ELECTRICO DE OPERARIO A BORDO O APILADOR ELECTRICO DE OPERARIO A BORDO O SENTADOSENTADO
• Order Picker de primer nivel
• Hacer selección hasta 2 niveles
• Aceleración controlada
•Velocidad hasta de 11 Km/h
• Buena estabilidad
APILADOR MECANICO ( MANUAL )APILADOR MECANICO ( MANUAL )
• Empuje Manual.
• Elevación eléctrica o hidráulica.
• Bajos costos comparativos.
• Especiales para entre plantas
• Mayor fuerza de trabajo
WALKIE DE DOBLE HORQUILLAWALKIE DE DOBLE HORQUILLA
• Mayor eficiencia de recorridos
• Operaciones a un segundo nivel
• Necesidades de tener en cuenta el arrume
CONTRABALANCEADOCONTRABALANCEADO
• Capacidades de 3000 a 12000 Lbs.
• Versiones Gas, Diesel y Eléctrico.
• Pasillos amplios.
• Operación de patio.
CONTRABALANCEADO CONTENEDORCONTRABALANCEADO CONTENEDOR
• Gran maniobrabilidad.
• Alto costo.
• Importante en operaciones de alto volumen.
• Llantas duras en interiores y neumáticas para exteriores.
CONTRABALANCEADOCONTRABALANCEADO
AACCCCEESSOORRIIOOSS
MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL
• Pasillos angostos
• Sistema de outriggers.
• Alturas adecuadas para sistemas de profundidad sencilla y doble
MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL( Reach Trucks )
Visión panorámica para mayor visibilidad.
• Frenado en las cuatro ruedas.
• Centros de control espaciosos y seguros.
• Operación a mayor altura compensa los requerimientos de espacio.
• 1200 Kg. Hasta 5900 mm
MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL
• Sistemas eléctricos de alto control y potencia para el manejo de las orquillas elevadas.
• Salida de batería hidráulica para facilitar un rápido recargue
• Con sistema Order Picking
MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL
MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL
MONTACARGAS MASTIL RETRACTILMONTACARGAS MASTIL RETRACTIL
MONTACARGAS TRILATERAL MONTACARGAS TRILATERAL
• Usado en la integración de labores de ubicación.
• Controladores lógicos programables para la seguridad de la operación.
• Centro de control ergonómico.
•Alto rendimiento del sistema hidráulico para operación rápida de la carga
MONTACARGAS TRILATERAL MONTACARGAS TRILATERAL
• Ciclos de selección mas rápidos.
• Multi sistema de frenado en las cuatro ruedas.
• Multi posición del operador para control de velocidad
MONTACARGAS TRILATERAL MONTACARGAS TRILATERAL
• Pasillos 1350 mm.
• Precisión de carga sin ayuda hasta 12 m.
• Fácil cambio de batería.
• Guiado en caso de desear movimiento en diagonal
MONTACARGAS CANTILEVERMONTACARGAS CANTILEVER
• Cargas largas.
• Desplazamiento lateral.
• Accesorios especiales.
• Pesos y cargas dinámicas importantes.
PLATAFORMAS NIVELADORASPLATAFORMAS NIVELADORAS
• Compensar las diferencias de altura.
• Rampa hacia el camión.
• Rampa bajo el camión.
• Ajuste vertical y maniobra en planta.
PLATAFORMAS NIVELADORASPLATAFORMAS NIVELADORAS• Operación de plataformas niveladoras
• Entrada perfecta al camión con cargas inestables.
CANASTILLASCANASTILLAS
• Reciclables.
• Aprobadas para alimentos.
• De fácil limpieza.
• Lados reforzados para soportar apilamientos
• Reducen costos de embalaje y empaque.
Sistemas de InformaciónSistemas de Información
Tracking de las entregas a nuestros Tracking de las entregas a nuestros clientesclientes
0
10
20
30
40
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60
70
80
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100
Este Oeste Norte
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
Balance Score CardBalance Score CardBalance Score CardBalance Score Card
ERP Vs DSSERP Vs DSS
CONTENIDO
INTRODUCCION DESARROLLO DEL TEMA CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION
Las Tecnologías de Información juegan un papel importante en el desarrollo, éxito y crecimiento de una empresa. Ahora más que nunca la información y el como utilizarla es una llave fundamental en las organizaciones. En Colombia empiezan a jugar un papel muy importante en el desarrollo y superación de las empresas pero falta un largo trecho por recorrer.
Uno de los objetivos de las Tecnologías de Información es el apoyo a los administradores en la resolución de problemas que se presenten dentro y fuera de la organización, pudiendo así concretar y tomar decisiones de una manera más rápida, eficiente y de esta forma ayudar al éxito y desarrollo de la organización .
FUNCIONFUNCION Toda actividad o tarea que es necesario realizar ( Ej: Ventas, Compras )
PROCESOPROCESO Es cómo se realiza la función
• Una aplicación de gestión empresarial que integra el flujo de información, consiguiendo así mejorar los procesos en distintas áreas (financiera, de operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos).
• Los ERP son el “back office” que cubren funciones de recursos humanos , finanzas, logística y ofrecen “links” a las funciones del “front office”.
• Las soluciones ERP son diseñadas como “suites” corporativas integradas que cubren las áreas de finanzas, recursos humanos, manufactura y demás áreas.
• Una aplicación de software que sirve para automatizar las operaciones básicas de la empresa, reduciendo así costes, agilizando tareas y mejorando la gestión de la información.
• Software de gestión empresarial que da soporte a los principales procesos y funciones de la empresa,integrando los datos procedentes de las distintas actividades y sobre el cual se integran soluciones complementarias especializadas.
• Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de información que integra todos los departamentos y funciones de una empresa en una base de datos, la cual sirve a todas las diferentes necesidades de las áreas de la empresa
ERP Conceptos de interés.ERP Conceptos de interés.
Costos
Finanzas
Tesorería
Compras Ventas
Producción Planta
ERP
EMPRESA
Ventajas de un ERP.Ventajas de un ERP.
• Agilización de los flujos de datos en la empresa, integrando la información en tiempo real.
• Minimización el tiempo de respuesta a clientes y proveedores.
• Delegación de las decisiones en los niveles adecuados, manteniendo el adecuado control de gestión.
• Garantía de la disponibilidad de información de soporte a la toma de decisiones.
• Facilitación del proceso de planificación empresarial, ya que se obtiene información consolidada del grado de consecución de los objetivos definidos.
• Valor agregado por las mejores prácticas.
•Estandarización y simplificación de procesos.
•Ventaja competitiva.
Funcionalidad típica de un ERP.Funcionalidad típica de un ERP.
Manejo y ejecución de las transacciones en las áreas de:
• Contabilidad, Finanzas y Control.• Gestión de inventario de materiales y adquisición integrado a finanzas.
• Disponibilidad de materiales, planificación por demanda.
• Transacciones de Ventas: cotizaciones, órdenes, facturación.
• Conocimiento permanente de la capacidad de producción, entrega y existencias reales.
• Documentos de transacciones de distribución, despacho y entrega.
• Gestión transaccional de las órdenes de producción (requerimiento de componentes, capacidad de carga de trabajo, órdenes de trabajo, consumo de materiales, costos de almacenamiento)
• Gestión de calidad de funciones básicas.
Los años 80Los años 80
Revolución IndustrialComputador
Producción sin LímitesVariables bajo control
MRP y MRP IIOptimización y Control
RecursosProgramaciónLo
s 6
0’s
y 7
0´s
• Nuevos objetivos: la gestión de la planta de fabricación y actividades relacionadas con la distribución de los artículos fabricados.
• La Competencia como nuevo elemento: el cliente ya no llega a la puerta.
• Orientación hacia ventas.
• Inicio de la tecnología Cliente- Servidor.
¿INTEGRACIÓN?
Ante
s de los
50
’sLo
s 5
0’s
Los
80
’s CrecimientoCompetencia
Gestión hacia Ventas
Los años 90Los años 90
Revolución IndustrialComputador
Producción sin LímitesVariables bajo control
MRP y MRP IIOptimización y Control
RecursosProgramación
• El MRP-II es ampliado aún más para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa.
• Esta evolución introduce el concepto de ERP (Enterprise Resources Planning): INTEGRACIÓN.
CrecimientoCompetencia
Gestión hacia VentasLos
80
’sA
nte
s de los
50
’sLo
s 5
0’s
Los
60
’s y
70
´sLo
s 9
0’s Ampliación de objetivos
Todas las ÁreasIntegración
ERP
Los años 90 finalesLos años 90 finalesRevolución Industrial
Computador
Producción sin LímitesVariables bajo control
MRP y MRP IIOptimización y Control
RecursosProgramación
• El MRP-II es ampliado aún más para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa.
• Esta evolución introduce el concepto de ERP (Enterprise Resources Planning): INTEGRACIÓN.
CrecimientoCompetencia
Gestión hacia VentasLos
80
’sA
nte
s de los
50
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Ampliación de objetivosTodas las Áreas
IntegraciónERPLo
s 9
0’s
Los
60
’s y
70
´s
Revolución IndustrialComputador
Producción sin LímitesVariables bajo control
MRP y MRP IIOptimización y Control
RecursosProgramación
• Orientación:
• Satisfacción al cliente.
• Generación de valor agregado.
• A la vanguardia en tecnología y en conocimiento del mercado.
• Nuevos Conceptos: e-business, CRM, SCM, soluciones especializadas.
CrecimientoCompetencia
Gestión hacia Ventas
Ampliación de objetivosTodas las Áreas
IntegraciónERP
Redeconomía
Los
00
’sLo
s 8
0’s
Ante
s de los
50
’sLo
s 5
0’s
Los
90
’s
E-businessC-commerce
CRM, SRM, SCM
Los
60
’s y
70
´s
En el PresenteEn el Presente
ERP II ¿Acrónimo?ERP II ¿Acrónimo?
• Definición dada por Gartner, Inc. En el 2000:
“Los sistemas ERP solían integrar y optimizar las funciones empresariales internas de fabricación, finanzas, distribución y recursos humanos. Por el contrario, ERP II dirige la integración de los procesos de negocio, que se extienden por toda la empresa e incluso por todos sus socios comerciales. ERP II constituye la base del e-business y del comercio colaborativo (c-commerce) a través de Internet.”
• ERP II es la evolución (no revolución) del ERP hacia el comercio colaborativo.
CostosFinanzas
Tesorería
Compras VentasProducción Planta
ERP
PROVEEDOR CLIENTE
i.e: Status de pedidos
i.e: Prevision
es
EMPRESA
ACCIONISTA/SOCIO
DIRECTIVA EMPLEADOSCOMUNIDAD
DISTRIBUIDOR
scm crm
El modelo de negocios electrónicos empresarial IDEALEl modelo de negocios electrónicos empresarial IDEAL
Controlde
Inventario
1960 1970 1980 2000
1990
Evolución de los SistemasEvolución de los Sistemas
Mayor Mayor
Alcance
AlcanceMayor Mayor
Alcance
Alcance
MRP
MRP II
ERP
Computación MóvilUn Complemento a ERP
ERP II
SAP (Ver aplicativo) Oracle Peoplesoft J D Edwards Lawson MS Great Plains, Solomon, Navision Baan
Algunos jugadores ERPAlgunos jugadores ERP
DIMENSIONES DE LA GERENCIA INTEGRADA DE LA DIMENSIONES DE LA GERENCIA INTEGRADA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOCADENA DE ABASTECIMIENTO
Se requiere la integración de:
1. La compra, la fabricación, el transporte y el almacenamiento.
2. La integración espacial de estas actividades a través de los vendedores, de las instalaciones, y de las formas de los mercados.
3. La integración ínter temporal de los horizontes estratégicos, tácticos y operacionales del planeamiento.
4. De la empresa, que responde a los propósitos del
planeamiento estratégico y táctico dentro de la gerencia integrada de la cadena de abastecimiento.
Para manejar eficazmente su cadena de abastecimiento una empresa debe distinguir la forma y función entre
sistemas :
Transaccional y
Analítico
Transaccional
Tiene relación con adquirir, procesar y comunicar
datos crudos sobre el pasado de compañía y elsuministro actual Ej: sistemas de información generales,
informes de las ventas trimestral, ERP´S.
Analítico
Tiene relación con desarrollar y aplicarlos sistemas para evaluar y tomar decisiones basadas en modelos construidos de la cadena de
abastecimiento. Ej: La producción de cada sistema, los
suministros en la cadena, la red de optimización de sistemas en la cadena.
DIFERENCIAS ENTRE Transaccional y Analítico
Tiempo :
Transaccional : EL pasado y presente
Analítico : El futuro
Propósito:
Transaccional :Manejo de información
Analítico : Prevención y Toma de decisiones
Alcance comercial: Transaccional : Información entre los
actores de la cadena. Analítico : Jerárquico y longitudinal
Implicaciones en el negocio: Transaccional : Sustituye o elimina
esfuerzo humano ineficaz. Analítico : Mejora la toma de decisiones en
la administración de la cadena de
abastecimiento
Modelos para la Dirección de la Cadena de Abastecimiento Integrada
MODELOS DESCRIPTIVOS
Ej. La simulación, La dinámica de sistemas.
MODELOS ANALITICOS
Ej. Optimización (basados en programación matemática y combinado con métodos heurísticos)
PRODUCCIÓN
PLANIFICACION AGREGADADE
OPERACIONES INDUSTRIALES
MANTENIMIENTO
SOPORTE DE DECISIONES
PLANIFICACION DE INVERSIONES
POLITICAS ESTRATEGICAS DE PRODUCCION
DISTRIBUCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES
ERP
´sERP
´s
APS’APS’ssAdvanced Advanced Planning & Planning & SchedulingScheduling
¿QUE ES?APS (PLANEACION Y PROGRAMACION AVANZADA DE LA PRODUCCION)PERMITE EL BALANCEO, SINCRONIZACION Y MEJOR APROVECHAMIENTODE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y CAPACIDAD DE PRODUCCION;PERMITIENDO UN RAPIDO Y BIEN SOPORTADO COMPROMISO DE CUMPLIMIENTO DE ORDENES A CLIENTES, CON FUNCIONALIDAD, FACILITANDO UN USO MAS EFICIENTE DE SUS RECURSOS CONSIDERANDOLAS RESTRICCIONES DE LOS MISMOS (EQUIPO, MATERIALES, SECUENCIADE PROCESO, NIVEL DE EXPERIENCIA DE LA GENTE ETC.)
ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)
Son sistemas avanzados de planificación que explotan la últimas tecnologías informáticas y el modelamiento matemático técnico-económico de complejas cadenas de abastecimiento.
Su capacidad de optimización matemática unida a su capacidad para representar precisamente las relaciones de costo y de volumen provee confianza en resultados óptimos que no pueden obtenerse con enfoques más simplistas
Los APS´s están orientados al manejo de los datos lo que permite a los usuarios desarrollar modelos de acuerdo a la complejidad de su cadena de abastecimiento y a los requerimientos de optimización de la misma
Para obtener una planificación estratégica eficaz la gerencia de la cadena de abastecimiento tiene que integrarse con:
La gerencia de demanda para maximizar los rendimientos netos de las compañías
La gerencia financiera corporativa para evaluar las inversiones de capitales, los activos, para maximizar la rentabilidad de cada accionista
OPTIMIZACION DEL INGRESO DE LA EMPRESAOPTIMIZACION DEL INGRESO DE LA EMPRESA
MODELO DEADMINISTRACION
FINANCIERA
MODELO PARAOPTIMIZAR LA
RED DE LA CADENADE ABASTECIMIENTO
MODELOADMINISTRACION
DEMANDA(MERCADO)
Cambios anualesen activos corrientes
Cambios anualesen pasivos corrientes
Inversiones enActivos fijos
Estrategia fuente De mercado y costo
Demanda y redMercadeo gastos
INTERFASEUSUARIO
BASE DATOSDECISIONES CADENADE ABASTECIMIENTO
MODELO DEINFORMACION
REPORTES
MiddlewareMiddleware
GENERAR MODELO
MODELOFORMATO
MPS
OPTIMIZADOR
SOLUCIONMPS
GENERAR REPORTES
BASE DE DATOS RECURSOS DE PLANEACION DE LA EMPRESA
BASE ACCESADA POR INTERNET
SISTEMA DE MODELACION ESQUEMATICO
MODELACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN BUSCA DE LOCALIZACION EFICIENTE DE PLANTAS Y/O CENTROS DE DISTRIBUCION.
La localización de plantas o centros de distribución, categorizando en ellos las otras posibilidades de instalaciones industriales, es como ya se dijo, un subproblema de la planeación estratégica de la totalidad de la estructura del sistema logístico de la empresa.
Las preguntas clásicas respecto del problema en cuestión son:
¿Cuántas plantas/centros de distribución debe tener una organización productiva, de que tamaño y dónde han de ser localizados?
¿Cómo debe asignarse la demanda de los clientes al conjunto de instalaciones?
¿Cómo deben asignarse las necesidades de recursos de las plantas al conjunto de proveedores adecuado?
¿Cuánto inventario ha de ser mantenido en cada localización?
¿Qué tipos de transporte han de ser usados entre cada conjunto de proveedores y consumidores? ¿Qué nivel de servicio ha de ofrecer el sistema logístico al cliente?
El tipo de sistema que se modela, esquemáticamente puede representarse como sigue:
S1
S3
S2
M1
M2
CD1
CD3
CD2
C1
C4
C3
C2
PROVEEDORESPLANTAS
CENTRO DEDISTRIBUCION
CLIENTESZONAS DE CONSUMO
El modelo se diseña para hacer consideraciones relativas a un único periodo de planeación.
Se admite la consideración de múltiples productos. El modelo incluye como variables de decisión la localización de
plantas y/o centros de distribución. Se modela las restricciones de capacidad y almacenamiento en
cada nodo. Se asume que todos los CD pueden recibir cualquier producto
terminado del conjunto de plantas de la organización. Se trabaja con valores máximos de demanda que han de ser
satisfechos para cada cliente o zona de consumo. Se modela el posible flujo de productos terminados entre los
centros de distribución. Se acepta el envío de productos terminados desde las plantas
hacia los clientes. No se modela los flujos directos de materiales entre las plantas de
la organización.
Características generales del sistema que se modelaCaracterísticas generales del sistema que se modela
Los componentes principales del modelo son:
Productos, Proveedores, Materias Primas, Plantas, Centros de Distribución, Clientes
Función Objetivo:Minimizar el costo total asociado al manejo de la cadena de distribución (CTR = Costo Total Relevante)
Minimizar CTR = Costo de obtención de la materia prima + Costo variable de producción + Costo de transporte de producto terminado + Costos fijos de instalaciones físicas + Costos de manejo de inventario en cada instalación.
Restricciones impuestas al modeloCapacidad de los proveedores.Capacidad de producción de las plantas.Capacidad de flujo en los centros de distribución.Satisfacción de la demanda para cada cliente o zona de consumo.Restricciones de lista de materiales – Balance de materiales (BOM).Restricciones por capacidad de los modos de transporte disponibles.Restricciones de configuración y restricciones lógicas.Limites sobre las variables de decisión.
SIMM:Sistema deInformación
deModelos
Matemáticos
SIMM Almacena los datos correspondientes a los
modelos matemáticos, en lo que se refiere a sus
componentes tales como ecuaciones, parámetros,
etc...
Su estructura está diseñada de forma tal que el trabajo
de desarrollo de un modelo y su acople al sistema de
información se limita a un proceso de llenar espacios
Mathematical ModelsMathematical Models Information System Information System
Min t j h CTt(GTjth)
sujeto a:
GDzth = uTN(z) LDuzth
GDzth + GHAzth + DEFzth = DEMzth
ENuth - jL1(u) GTEjuth
- vL2(u) LLvuth = 0
. . . . .
z NODt = 1,T
h = 1,NH
z NODt = 1,T
h = 1,NH
u LINt = 1,T
h = 1,NH
Indíces
JVB-08/94OPTEX
Min t j h CTt(GTjth)
sujeto a:
GDzth = uTN(z) LDuzth
GDzth + GHAzth + DEFzth = DEMzth
ENuth - jL1(u) GTEjuth - vL2(u) LLvuth = 0
. . . . .
z NODt = 1,T
h = 1,NH
z NODt = 1,T
h = 1,NH
u LINt = 1,T
h = 1,NH
Indíces
JVB-08/94OPTEX
Min t j h CTt(GTjth)
sujeto a:
GDzth = uTN(z) LDuzth
GDzth + GHAzth + DEFzth = DEMzth
ENuth - jL1(u) GTEjuth - vL2(u) LLvuth = 0
. . . .
z NODt = 1,T
h = 1,NH
z NODt = 1,T
h = 1,NH
u LINt = 1,T
h = 1,NH
Conjuntos
JVB-08/94OPTEX
Min t j h CTt(GTjth)
sujeto a:
GDzth = uTN(z) LDuzth
GDzth + GHAzth + DEFzth = DEMzth
ENuth - jL1(u) GTEjuth - vL2(u) LLvuth = 0
. . . .
z NODt = 1,T
h = 1,NH
z NODt = 1,T
h = 1,NH
u LINt = 1,T
h = 1,NH
Variables
TIPO DE SERIE INTERPRETACIÓNE
ESCALÓN
IIMPULSO
PPOLILÍNEA
ConstraintsConstraints
Implicaciones de Utilizar Tecnologías de Optimización
La identificación de agentes económicos responsables de la articulación del conjunto de tecnologías en términos de su posicionamiento al interior de la cadena.
Estas no operan independientemente sino que conforman verdaderos paquetes tecnológicos articulados en algunos casos por los productores primarios, en otros por los proveedores de insumos o, alternativamente, por segmentos industriales o de comercialización.
DSS SISTEMA DE SOPORTE DE DECISIONES DSS SISTEMA DE SOPORTE DE DECISIONES
Son sistemas interactivos basados en la computadora que integran sistemas de información geográfica (SIG) con modelos que describen y predicen procesos productivos*, diseñados para ayudar a los decisores utilizar datos y modelos para identificar y resolver problemas y tomar decisiones.
* (Viglizzo, 1999),
Son sistemas que permiten contestar preguntas basados en la combinación de dos elementos:
Una base de datos que recopila distintas capas de información geo-referenciada (SIG).
Uno o más modelos de simulación que integran distintas capas de información, realizan cálculos y brindan resultados de acuerdo a las necesidades de los usuarios.
El DSS Sistema de Soporte para la decisión, es un sistema que accede a un almacén de datos, crea una base de datos multi-dimensional, permitiéndole procesar analíticamente la información.
El objetivo principal de estos sistemas es la complementación de las capacidades de decisión del ser humano, valiéndose de la potencia que adoptan los ordenadores para el procesamiento de datos.
En la actualidad algunos de las definiciones como negocio, procesos analítico en línea, y la misma administración del conocimiento han sido utilizados para sistemas que pretenden informar al tomador de decisiones.
El DSS incluye sistemas que usan cuentas y modelos financieros, modelo representativos, y optimización de modelos.
El DSS enfatiza el acceso a la manipulación de un modelo. Simples estadísticas y herramientas analíticas que proveen el más elemental nivel de funcionalidad.
Algunos beneficios que puede darnos en un DSS :
Utiliza modelos para analizar situaciones de toma de decisiones.
Soporte a diferentes niveles directivos. Soporte tanto a nivel individual como a grupos. Soporte a todas las fases del proceso de toma
de decisiones: inteligencia, diseño, selección e implantación.
El DSS apoya no reemplaza. Provee acceso a una gran variedad de fuentes.
Características de un DSS
Es un sistema de información especialmente diseñado. Es diseñado con el objetivo de ayudar a la toma de
decisiones grupales en el trabajo. Es fácil de aprender a usar, ya que deberá ser utilizado
por personas con diferentes niveles de conocimientos. Está diseñado para un tipo de problema o para una
variedad de decisiones organizacionales a diferentes niveles.
El DSS está diseñado para fomentar actividades como generación de ideas resolución de conflictos y libertad de expresión.
Contiene mecanismos ya construidos que desalientan el desarrollo de comportamientos grupales negativos como conflictos destructivos, mala comunicación y pensamientos de grupo.
LINEAMIENTOS GENERALES DE LA IMPLEMENTACION DE UN DSS
Planes de la organización Revisión de la Infraestructura
tecnológica actual Evaluación del capital humano Situación financiera de la
empresa
CONCLUSIONES
Hoy en día cada empresa busca desesperadamente una ventaja competitiva que proporcione la suficiente fuerza para seguir operando en los tiempos que enfrentamos a diario, dicha ventaja puede basarse en la certidumbre de las decisiones que se tomen dentro del ámbito operacional de cada organización, usar los sistemas de información generan una ventaja competitiva que representa una forma de ganar mercado y atacar los problemas con bases y no con información inconsistente derivada de la falta de estructura de la información.
Fomentar el uso de modelos matemáticos (optimización) como apoyo a los procesos de toma de decisiones relativos a la planificación de cadenas de abastecimiento.
Diagnóstico
DefiniciónDel
Problema
Un problema puede definirse como una condición básica queestá causando resultados no deseados.
Una oportunidad es una condición básica que presenta el potencial deresultados deseados.
Diagnóstico
Estudio de
Factibilidad
DefiniciónDel
Problema
Investiga las necesidades de información de usuarios potenciales y determina los requerimientos de recursos, costos, beneficios y la factibilidad de un proyecto propuesto
Diagnóstico
Estudio de Factibilidad
Requerimientos
Funcionales
DefiniciónDel
Problema
Se estudian los sistemas y procesos detrabajo existentes para identificar sus puntos débiles y fuertes, así como las oportunidades de mejoramiento
Diagnóstico
Estudio de Factibilidad
Requerimientos Funcionales
DefiniciónDel
Problema
Define la manera en que el sistema deinformación hará lo necesario para resolver el problema.
Diseño del Sistema
Diagnóstico
Estudio de Factibilidad
Requerimientos Funcionales
DefiniciónDel
Problema
Se conjugan los diversos componentes del sistema,detallados en el diseño del propio sistema, y el sistema nuevo o modificado se pone en operación.
Diseño del Sistema
Implementación
Diagnóstico
Estudio de Factibilidad
Requerimientos Funcionales
DefiniciónDel
Problema
Evaluación de los resultados de la solución.
Diseño del Sistema
Implementación
Mantenimiento
Capacidades del Sistema de
Información para satisfacer los
requerimientos de información de los usuarios.
Propósito principal
Área funcional en la que se especializa o enfoca el sistema.
Interfaz del usuario: Necesidades de E/S, fuentes, formatos, contenidos, volumen y frecuencia.
Comunicación con Bancos Comunicación electrónica con bancos para manejo de depósitos, planillas, acreditaciones en cuenta.
Ajuste por inflación; Contempla procesos de ajuste por inflación en caso de situación
Operaciones multimoneda: múltiples cotizaciones, presentaciones de balance en varias monedas
Interacción con otros sistemas Interfaces estándares que permitan
comunicación con otros sistemas o posibilidad de desarrollo de las mismas.
Comunicación con Bancos Comunicación electrónica con bancos para manejo de depósitos, planillas, acreditaciones en cuenta.
Procesamiento: Cálculos, reglas de decisión y otras operaciones de capacidad y rendimiento. Tiempos de respuesta necesarios.
Almacenamiento: Organización, contenido y tamaño de las bases de datos, tipos y frecuencia de actualización.
Control: Exactitud, validez, solidez, seguridad, adaptabilidad para las funciones de E/S, procesamiento y almacenamiento.
Diseño de la Interfaz de usuario
Pantallas, formatos, informes, tipos de interacción usuario-computador
Diseño de la Interfaz de usuario
Diseño de la Interfaz de usuario
Diseño de Datos
Diseño de la estructura de la base de datos y los archivos del sistema:
Características de los datos, relaciones entre
archivos y reglas de integridad.
Diseño de Procesos
Diseño de programas y procedimientos:
Servicios de usuario
Servicios de aplicación. Manejo de transacciones
Servicios de datos.
Compartimiento y administración de
la información, comunicación
entre usuarios de la Intranet,
navegación y acceso a las
aplicaciones.
Gestión, administració
n y protección de
la información
(datos)
Correo electrónico
Terminal virtual HTTP–
Transferencia de ficheros (FTP)– Protocolos de aplicaciones específicas
Adquisición de hardware, software y servicios
Desarrollo o modificación del software
Capacitación de usuarios finales
Documentación del sistema
Paralela
Piloto
En fases
Directa
O´BRIEN, JAMES A. 2003. Sistemas de información gerencial. Cuarta Edición. Irwin-McGraw Hill.
Colombia. Capítulo 3. Solución de problemas empresariales con sistemas de información. pp. 78-121.
STAIR, RALPH y GEORGE W. REYNOLDS. 1999. Principios de sistemas de información. Enfoque administrativo. Cuarta
Edición. Internacional Thomson Editores. México. Capítulo 12. Investigación y análisis de sistemas. p. 520-567.
Cómo se relacionan el mercadeo y la logística?
El mercadeo y la logística tienen una relación directa porque no es suficiente producir “buenos productos”, no es la meta de la organización ser “eficiente”…la meta es vender y traer ganancias a la organización…por lo cual el mercadeo es una necesidad….
Logística internaAlmacenamientoInsumos
Transporte Aprovisionamiento
ImportaciónNacionalización
Transporte y distribución
Cómo se relacionan el mercadeo y la logística?
El Gerente de mercadeo debería conocer los procesos al interior de los eslabones de la cadena de abastecimiento relacionados con el aprovisionamiento, la producción y el almacenamiento para saber las ventajas y desventajas de su producto.
?Logística internaAlmacenamiento
InsumosTransporte Aprovisionamiento
ImportaciónNacionalización
Transporte y distribución
Cómo se relacionan el mercadeo y la logística?
El punto protagónico del Gerente de mercadeo no es cuando logra comercializar el producto que está listo para entregar….ahora…como hacer para generar las mejores condiciones logísticas al interior de la organización, como mejorar la producción, como innovar, para impactar hacia el entorno?
Logística internaAlmacenamientoInsumos
Transporte Aprovisionamiento
ImportaciónNacionalización
Transporte y distribución
OBJETIVOS
Mantener la continuidad operativa del sistema organizacional. Garantizar el nivel de calidad especificado en cada material
preparado y despachado. Mantener y mejorar el nivel de beneficio de la compañía a través
de los costos de adquisición. Mejorar los niveles de inventario disminuyendo, los niveles
disponibles y de compra buscando un enfoque de entrega oportuna y rentable.
Lograr los mejores métodos de manipulación y empaque de los materiales.
Sostener y proyectar a través de un suministro cumplido y regulado el resultado en el servicio al cliente.
ESTRATEGIA LOGÍSTICA
MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE REDUCIR COSTOS DE DISTRIBUCIÒN GENERAR UN VOLUMEN MAYOR DE VENTAS CREAR UTILIDAD DE TIEMPO Y LUGAR
COSTO
PRECIO
GASTOS GENERALES
MANO DE OBRA
MATERIALES
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN TIENE TRES NIVELES
D
E
e
• DIRECTIVO = POLÍTICAS
• EJECUTIVO = REGLAS
• EJECUTOR = REGISTROS
LAS POLÍTICAS PROPORCIONAN
UNA ESTRUCTURA PARA LOGRAR
OPERACIONES CONSISTENTES Y
BIEN EJECUTADAS
EL PROCESO DE LOS MATERIALESPR
ONO
STIC
O
COM
PRAS
ALM
ACEN
AMI E
NTO MATERIAS PRIMAS
MATERIAL DE EMPAQUE
PRODUCTOS EN PROCESO
PRODUCTOS TERMINADOS
DESP
ACHO
S
DIST
RIBU
CIÓ
N
ENTR
EGA
INFORMACIÓN
RESPUESTA AL CLIENTE
DIAGNOSTICO DEL AREA DE COMPRAS
LA GERENCIA NO RECONOCE EL VERDADERO VALOR DE LA GESTION DE COMPRAS
TODO ES URGENTE RECURSO HUMANO MINIMO RECURSO MATERIALES LIMITADOS PROCEDIMIENTOS VERSION 1950 UBICACIÓN ORGANIZACIONAL CON VISION SOLO
FINANCIERA
DIAGNOSTICO DEL AREA DE COMPRAS
COMPRAS CON TRES COTIZACIONES LAS URGENCIAS LAS AVALA EL GERENTE GENERAL MINIMO NIVEL DE PLANEACION TODOS DECIDEN SOBRE LAS COMPRAS DECISIONES BASADAS EN PRECIOS NEGOCIACION BUENA SI HAY UN DESCUENTO Y PLAZO
LARGO DE PAGO
AlianzasAlianzas
PRO
BLEM
AS
Prob
lem
as re
suel
tos
Prob
lem
as n
o re
suel
tos
ERPERP
JITJIT
TOCTOC
ECRECR
CPFRCPFR
tiempotiempo
KAIZENKAIZEN
CRMCRM
GIGI
E-LogisticE-Logistic
TQCTQC
MRPMRP
EDIEDI
DRPDRP
VMIVMI
10/04/23
ERPERPDefiniciónDefinición
Los sistemas ERP o “Enterprise Resource Planning”, son sistemas Los sistemas ERP o “Enterprise Resource Planning”, son sistemas transaccionales que integran todos los aspectos funcionales de la transaccionales que integran todos los aspectos funcionales de la empresa. empresa.
PRODUCCIÓNSUMINISTROSPROVEEDORES
CD PLANTA CD ZONA
OFERTA DE VALOR
PROCESOHORIZONTAL
EQUIPOEMPODERADO
ALIANZA
20810PARED
MejoramientoContinuo
COMERCIAL
Cliente ERPERP
10/04/23
MRP I “MRP I “Material Requirements Planning”Material Requirements Planning” Es un cálculo de necesidades de componentes necesarios para la fabricación de un producto terminado.
El MRP programará las necesidades de componentes necesarios en el proceso, de tal manera que cada componente estará disponible cuando es requerido en el próximo nivel de ensamble.
Es un cálculo de necesidades de componentes necesarios para la fabricación de un producto terminado.
El MRP programará las necesidades de componentes necesarios en el proceso, de tal manera que cada componente estará disponible cuando es requerido en el próximo nivel de ensamble.
MRP DEFINICIÓN
MRP I “Material Requirements Planning””
10/04/23
MRP II “Manufacturing Resource planning””
Los componentes con que trabaja generalmente, son: materias primas, materiales de empaque, corrugados, plegadizas, sub ensambles, y trabaja con tres “inputs”: MPS “Master Production Schedule”, Plan Maestro de Producción; el BOM “Bill of Materials”, Lista de Materiales; y los niveles de inventarios en el sistema.
Los componentes con que trabaja generalmente, son: materias primas, materiales de empaque, corrugados, plegadizas, sub ensambles, y trabaja con tres “inputs”: MPS “Master Production Schedule”, Plan Maestro de Producción; el BOM “Bill of Materials”, Lista de Materiales; y los niveles de inventarios en el sistema.
10/04/23
Aspectos financierosAspectos financieros
MRP IMRP I MRP IIMRP II
MRPMRP
Plan MaestroPlan Maestro
Planificación de necesidades de materiales “Material
Requirements Planning”
Otros elementos o recursosOtros elementos o recursos
Ejemplo: horas mano de obra, horas Ejemplo: horas mano de obra, horas máquina, dinero, contenedores, embalajesmáquina, dinero, contenedores, embalajes
Materiales “interiores y exteriores”Materiales “interiores y exteriores”MaterialesMateriales
““interiores y exteriores”interiores y exteriores”
Planificación de necesidades del recurso de fabricación “Manufacturing Resource
Planning”
Controles globales de factibilidad del plan Controles globales de factibilidad del plan maestromaestro
Simulación de acontecimientos futurosSimulación de acontecimientos futuros
Control en bucle cerradoControl en bucle cerrado
++Control en bucle cerradoControl en bucle cerrado
10/04/23246
Significa, comprar, fabricar y entregar, justo lo que se necesita, cuando se necesita con la calidad requerida y en el momento que se precisa.
JUST IN TIME - MANUFACTURA ….
Significa, recibir, procesar y entregar, justo lo que se necesita, la cantidad solicitada, con la calidad requerida y en el momento que se precisa.
JUST IN TIME - SERVICIO ….
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE MEJORAR LOS TIEMPOS DE RESPUESTA ELIMINAR EL DESPERDICIO MEJORAR LA CALIDAD MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA REDUCIR COSTOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
10/04/23248
Asegurar la Calidaddel Abastecimiento
PASO 5PASO 5Operaciones Estandarizadas
PASO 4PASO 4Nivelación
PASO 3PASO 3Proceso en flujo
PASO 25 S’s para la optimización del proceso
JIDOKAAutomatización
inteligente
Flexibilidad
Operacionesmultiproceso
Kanban
Mantenimiento ySeguridad
PASO 1Revolución de mentalidades: prerrequisito para mejorar el proceso
Información visible
Des
arro
llo d
el P
erso
nal
PASO 2PASO 2
PASO 1PASO 1
HiranoHirano
JUST IN TIME
10/04/23 249
OPORTUNIDADES JITMagnitud del
mejoramiento %
Reducción en tiempo de ciclo 83-92
Aumento de productividad
Mano de obra directa 5-50
Indirecta/salarial 21-60
Reducción en costo de calidad 26-63
Reducción en costos de material comprado 6-45
Reducción de inventarios
Materiales comprados 35-73
En proceso 70-89
Productos terminados 0-90
Reducción tiempo de alistamiento 75-94
Reducción de espacios 39-80
10/04/23
EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOSEVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS
Sin
5 S´s
Con
5 S´s
Viejos
Paradigmas
Nuevos
Revolución de mentalidades
MERCADO CAMBIANTE
Fuente: insulogic
Video: Codigo de barras
Video: Vocecollet
10/04/[email protected] - TEL: 051 6334383 - 03 310 4780321
258
Seiri (arreglo apropiado) Distinguir claramenteentre los ítems necesariose innecesarios yeliminando los
últimos.
Seiton(orden)
Mantener siempre los ítems necesarios en el lugar correcto, de forma que cualquiera pueda encontrarlos inmediatamente.
Shitsuke
(disciplina)
Hacer un hábitode mantener losprocedimientos
establecidos.
Seiketsu (Seguridad)
Seiso (limpieza)
Mantener la fábrica lavada y limpia.
Fuente: insulogic
El método TOC implica aceptar la existencia de una fábrica desequilibrada, en la que alguno de los recursos tiene menos capacidad de producción relativa, que los otros, con respecto a la demanda.
Al recurso más limitado se le llama restricción
El método TOC implica aceptar la existencia de una fábrica desequilibrada, en la que alguno de los recursos tiene menos capacidad de producción relativa, que los otros, con respecto a la demanda.
Al recurso más limitado se le llama restricción
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES….
Creador: Eliyahu Goldratt. Físico israelí.
Libros: 1984, novela “The Goal” 1986, novela “The Race” 1997, novela “Critical Chain” 1995, novela “It´s not Luck” 1992, “The Haystack Syndrome” 2002, novela “Necessary but not Sufficient”
Filosofía: es una teoría administrativa de mejoramiento de la Cadena de Abastecimiento, basada en la identificación de las restricciones para incrementar el servicio y las utilidades
Primer paso: identificar el cuello de botella del sistema
Segundo paso: decidir cómo explotar (mejorar) elcuello de botella del sistema
Tercer Paso: Subordinar (sincronizar) todo lo demás a la decisión tomada
Cuarto Paso: Elevar la(s) restricción(es) del sistema
Quinto paso: Regresar al paso #1
• No balancee la capacidad, balancee el flujo• El nivel de utilización de un no cuello de botella está determinado por algún otro cuello de botella• No es lo mismo la utilización que la activación de un recurso•Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema• Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una quimera• Los cuellos de botella gobiernan tanto la producción total como el inventario• El lote de transferencia no tiene que ser igual al lote en proceso• El lote en proceso puede ser variable• Se pueden establecer las prioridades sólo después de examinar los cuellos de botella del sistema
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
“Los Canales de Distribución se enfocan principalmente sobre la manera de diseñar, desarrollar y mantener relaciones eficientes entre los miembros de los canales a fin de que puedan lograr ventajas competitivas sostenibles para sus respectivas empresas, tanto individual como colectivamente”.
“Los Canales de Distribución se enfocan principalmente sobre la manera de diseñar, desarrollar y mantener relaciones eficientes entre los miembros de los canales a fin de que puedan lograr ventajas competitivas sostenibles para sus respectivas empresas, tanto individual como colectivamente”.
DEFINICIÓN DE CANAL
Es el camino que siguen los productos y los diferentes flujos de la
distribución desde el fabricante hasta el cliente o consumidor y
viceversa.
Es el camino que siguen los productos y los diferentes flujos de la
distribución desde el fabricante hasta el cliente o consumidor y
viceversa.
Es todo lo que encierra el cómo y el dónde las personas compran un
producto o servicio y cómo y dónde utilizan ese producto o servicio.
Es el canal el que imparte un valor adicional a la relación con el
cliente
Es todo lo que encierra el cómo y el dónde las personas compran un
producto o servicio y cómo y dónde utilizan ese producto o servicio.
Es el canal el que imparte un valor adicional a la relación con el
cliente
DEFINICIÓN DE CANAL
FLUJO DE LOS CANALES
Físico Físico
De pago De pago
De financiación De financiación
Inverso Inverso
Control de Promoción Control de Promoción
De Pedido de Mercancías De Pedido de Mercancías
Propiedad Propiedad
De negociación De negociación
De Riesgo De Riesgo
10:37
MINORISTAS
Intermediarios que adquieren la propiedad de las mercancías a un fabricante o a otro intermediarios y luego la venden al CONSUMIDOR FINAL
TIPOS DE INTERMEDIARIOS
COMERCIALES O COMERCIANTES AGENTES
MAYORISTAS
Intermediarios que adquieren la propiedad de las mercancías a un fabricante o a otro intermediarios y luego la venden a OTRO INTERMEDIARIO, nunca al consumidor final
¿Propiedad de los productos?Sí
Broker o corredor
Representante del fabricante
Otros
No
LONGITUD DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
CANAL DIRECTO O DE NIVEL CERO
Fabricante Consumidor
Fabricante ConsumidorDetallista
CANAL INDIRECTO CORTO: UN NIVEL
Fabricante Mayorista
CANAL INDIRECTO LARGO: DOS O MÁS NIVELES
ConsumidorDetallista
CANALES DE DISTRIBUCIÓN INDUSTRIAL Y DEL CONSUMIDOR
PRODUCTORCONSUMIDOR
INDUSTRIAL
Distribuidoresindustriales
Representante de fabricante
Rama de Ventas del fabricante
Canales del Mercado IndustrialCanales del Mercado Industrial
PRODUCTOR CONSUMIDORMayorista
DetallistaMayorista Intermediario
Detallista
Detallista
Canales del Mercado de consumidorCanales del Mercado de consumidor
FABRICANTE
INTERMEDIARIOS
CONSUMIDORES
¿POR QUÉ NECESITAMOS LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN?
Factor número uno en la satisfacción de su cliente
Estos pueden decidir el éxito o fracaso de las empresas
NÚMERO DE TRANSACCIONES CON Y SIN INTERMEDIARIOSFIGURA 1A
F1 F2 F3
C1 C2 C3 C4 C5
N
M
N*M
FIGURA 1B
F1 F2 F3
C1 C2 C3 C4 C5
I N+M
N= Proveedores M= Distribuidores
INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN- COBERTURA DEL MERCADO
D. EXCLUSIVAExclusividad territorial / exclusividad de surtido
D. INTENSIVAMayor cobertura y menor control sobre la distribución
D. SELECTIVACriterios de selección: vol. de compras, servicio ofrecido, equipamiento 10:37
TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS DEL SEGMENTO MINORISTA
CLASIFICACIÓN
DEFINICIÓN DE MINORISTAS
Minorista o detallista es aquel que vende directamente al consumidor
final
Minorista o detallista es aquel que vende directamente al consumidor
final
10/04/23276
Total Colombia - Estructura Ventas Pesos Por Canales / Regiones
30,9 29,9
43,7 42,7 39,8 38,1
49,6 49,042,5 43,1
49,4 50,1
63,9 65,1
50,6 51,4 53,8 55,540,6 42,0
47,0 46,542,9 42,2
5,2 5,0 5,7 5,9 6,4 6,4 9,8 9,0 10,5 10,4 7,77,7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005 SON2004 SON2005
Atlantico Antioquia Oriente Cundinamarca Centro Pacifico
Supermercados Tradicionales Otros
Estructura de Ventas en Pesos por Canales X Región Año Móvil
10/04/23277
Estructura Vts Pesos x Canal
47 47
18 17 16
53 52
52 53 52
38 38 37
31 33 33
0 0 0
42 43 44
13 13 13
4752
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OND2003 OND2004 OND2005 OND2003 OND2004 OND2005 OND2003 OND2004 OND2005
SUPERMERCADOS TRADICIONALES DROGUERIAS COLOMBIA
Estructura Vts Pesos x Canal
Fuente : AC Nielsen
TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS
TIENDA DE CONVENIENCIA
SUPERETE
SUPERMERCADO
HIPERMERCADO
TIENDA ESPECIALIZADA
ALMACEN POR DEPARTAMENTOS
TIENDA ESPECIALIZADA
Independiente De línea única
De cadena De línea limitada Superespecializada.
Independiente De línea única
De cadena De línea limitada Superespecializada.
TIENDAS POR DEPARTAMENTOS
Ropa
Electrodomésticos
Muebles
Misceláneos
Servicio personalizado
TIENDA DE CONVENIENCIA
Establecimiento de venta en la menor unidad de empaque posible,
con atención personalizada, mejor facilidad de acceso en áreas
vecinales y amplitud de horario.
Restricción en medios
de pago y variedad
Establecimiento de venta en la menor unidad de empaque posible,
con atención personalizada, mejor facilidad de acceso en áreas
vecinales y amplitud de horario.
Restricción en medios
de pago y variedad
PORCENTAJE DE LOS CONSUMIDORES QUE EL TENDERO RECONOCE POR SU NOMBRE
FUENTE: BOZZ ALLEN ANALYSIS 10:37
SEGMENTACIÓN ECONÓMICA EN COLOMBIA
FUENTE: STRATEGY RESEARCH CORPORATION
SUPERETES
De 40 a 119 m2
Una caja registradora
Uso de góndolas
Pago de contado
Servicio mixto (personalizado y autoservicio)
De 40 a 119 m2
Una caja registradora
Uso de góndolas
Pago de contado
Servicio mixto (personalizado y autoservicio)
TIPO DE PRODUCTOS QUE MANEJAN LOS SUPERETES
DISTRIBUCIÓN EN DÍAS DE VENTAS EN SUPERETES
SUPERMERCADOS
Amplias área, desde 400 m2 hasta 2500 metros cuadrados
Costos relativamente bajos
Altos volúmenes de ventas
Autoservicio
Alimentación
Aseo
Hogar
Diversas formas de pago
Amplias área, desde 400 m2 hasta 2500 metros cuadrados
Costos relativamente bajos
Altos volúmenes de ventas
Autoservicio
Alimentación
Aseo
Hogar
Diversas formas de pago
HIPERMERCADOS
Areas de 2.500 a 12.000 metros cuadrados
Surtido de supermercado
Surtido tienda por departamentos
Servicios adicionales
Diversas formas de pago.
Areas de 2.500 a 12.000 metros cuadrados
Surtido de supermercado
Surtido tienda por departamentos
Servicios adicionales
Diversas formas de pago.
MERCADOS
Centrales de comercialización
Productos alimenticios
Precio relativamente bajo
Nivel de presentación de los productos bajo
Nivel de seguridad bajo
Pago de contado
Servicios complementarios limitados
Centrales de comercialización
Productos alimenticios
Precio relativamente bajo
Nivel de presentación de los productos bajo
Nivel de seguridad bajo
Pago de contado
Servicios complementarios limitados
CANAL SIN ESTABLECIMIENTO
VENTA PUERTA A PUERTA
VENTA AMBULANTE
VENTA A DISTANCIA
VENDING – VENTA AUTOMÁTICA
MARKETING DIRECTO
Fuente: Estudio Coca- Cola Mayo 2003
DISTRIBUCIÓN DEL COMERCIOEN AMERICA LATINA
45% 45%51%
38%
7%
7%
13%
53% 55%
19%
15%
32%42%
47% 18% 46% 27% 38%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Brasil México Argentina Colombia Chile Costa
Rica
Grandes Supermercados Pequeños Supermercados Tradicionales
El mayorista o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa no se pone en contacto directo con sus consumidores, sino que entrega esta tarea a un especialista.
Si la cantidad de minoristas o clientes de una empresa es muy grande o se encuentran muy dispersos geográficamente la venta directa se transforma en un canal de difícil manejo y alto costo, debido a las complejidades administrativas que significa el manejo de un elevado número de clientes, su atención por parte de una numerosa fuerza de ventas, el control de su atención, los despachos dispersos, el manejo de stocks y finalmente la financiación del canal (gestión de créditos y cobros).
LOS MAYORISTAS
LOCALIZACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO
TRES FACTORES CLAVES PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE UN ESTABLECIMIENTO COMERCIAL
UBICACIÓN UBICACIÓN UBICACIÓN
UNA ADECUADA UBICACIÓN TIENDE A SUPLIR BUENA PARTE DE LAS DEBILIDADES DEL NEGOCIO
IMPACTO DE LA ELECCIÓN DE UBICACIÓN DEL LOCAL
LARGO PLAZO Apalancar y fortalecer la filosofía del negocio, su objetivo y las
relaciones con el cliente
CORTO PLAZO Estrategias de precio, publicidad, promociones, etc.
VARIABLES A CONSIDERAR
Tamaño y características de la población de los alrededores Renta y poder adquisitivo de los clientes potenciales Accesibilidad pedestre y de tráfico rodado Conexión con transportes públicos Disponibilidad de aparcamientos cercanos Desarrollo comercial y nivel de competencia Cantidad y calidad de los locales comerciales de la zona Costos de propiedad y/o alquiler Restricciones legales *
ANÁLISIS DEL ÁREA COMERCIAL DE LA TIENDA
Estudio del área comercial o de atracción de la tienda Las áreas de atracción no son replicables de una zona a otra Se determinan basados en el tiempo que esta dispuesto a
desplazarse un cliente hasta la tienda se denomina radio de atracción comercial del establecimiento
El radio de atracción se calcula en tiempo ya sea de desplazamiento a pie o en vehículo
ÁREA COMERCIAL DE UN ÁREA COMERCIAL DE UN ESTABLECIMIENTOESTABLECIMIENTO
ZONA DE INDIFERENCIAZONA DE INDIFERENCIA
RADIOS DE ATRACCIÓNRADIOS DE ATRACCIÓN
MODELO DE REILLY
Posibilidad de que los consumidores estén dispuestos a asumir mayores costos de desplazamiento si ello les posibilita acceder a mejores ofertas (ley de gravitación)
Dab: Radio de atracción de la población A en dirección de la población B
D: Es la distancia entre las dos ciudades Pa-Pb: Son los residentes de cada ciudad
SELECCIÓN DEL LUGAR DE UBICACIÓN (Métodos)
LEY DE PUNTO LIMITE Lugar intermedio donde los flujos analizados de dos mercados son
idénticos
SELECCIÓN DEL LUGAR DE UBICACIÓN (Métodos)
MODELO DE HUFF Conceptos para la elección de Centros comerciales por parte del
consumidor (variedad + desplazamiento)
SELECCIÓN DEL LUGAR DE UBICACIÓN (Métodos)
ÍNDICE DE SATURACIÓN COMERCIAL
Impacto de la competencia en el área comercial de un nuevo establecimiento
ÍNDICE DE SATURACIÓN COMERCIAL
TIENDA YA EXISTENTE
TIENDA NUEVATIENDA NUEVA
AB
ZONA DE ZONA DE SOLAPAMIENTOSOLAPAMIENTO
TIPOS DE UBICACIONES
LOCAL AISLADOCalles no comerciales; productos de consumo masivo y gran tráfico DISTRITO COMERCIAL NO PLANIFICADOVarios locales juntos o estrecha proximidad.
1. Distrito Céntrico – (Centro de la Ciudad)2. Distrito Secundario – (Intersección de 2 calles)3. Disposición en Hilera – (Áreas de atracción comercial)
CENTRO COMERCIAL PLANIFICADO1. Galerías Comerciales – (Pasajes comerciales)2. Centro Regional – (Centro comercial distante +
Ganchos)3. Centro Local – (Centro comercial + Hipermercado)
MAPA DE POSICIONAMIENTO
TIENDAS DE LUJO
TIENDAS ESPECIALIZADAS
GRANDES ALMACENES
ALMACENES POPULARES
HIPERMERCADOS
TIENDAS DE DESCUENTO
+
+
DISEÑO / MODA
PRECIO
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
10/04/23 10:37 a. m.
Emilio Martínez - 2006 312
RodoviarioRodoviario
AéreoAéreo
AcuáticoAcuáticoDuctoDucto
Distribución del producto
Modosde
Transporte
Modosde
Transporte
DISTRIBUCIÓN MODAL DE LA CARGA EN COLOMBIA
DISTRIBUCIÓN DEL COSTO LOGISTICO
Presentación TransportePresentación Transporte
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
FACTORES A TENER EN CUENTA Distancia Volúmenes y Frecuencias Vías de Comunicación Infraestructura Logística Tipo de Mercancía a Transportar Costos (flete + seguro) Riesgos
DISEÑO DE RUTAS
Puntos de origen y destino separados y sencillos Ruta más corta www.mapquest.com ó Soft: LOGWARE - Route
Puntos Múltiples de Origen y Destino Algoritmo de Programación Lineal (método de transporte) ó Soft:
LOGWARE - Tranlp
Principios básicos de ruteo
Es un tipo de problema del vendedor viajero Se soluciona por métodos heurísticos Los clientes requieren que se entregue o recoja una
cantidad de carga Restricciones típicas
Cantidad de camiones disponibles Capacidad de los camiones Restricción de vías Horas de trabajo
Solución
El objetivo es encontrar un conjunto de circuitos que permitan atender a todos los clientes satisfaciendo las restricciones de capacidad y de duración de circulación de cada vehículo.
Formulación
Dado G={N,A} en donde N: clientes que requieren atenciónA: conjunto de arcos (i,j) que representa un viaje directo entre los clientes i y j
Cada cliente en N tiene una demanda (oferta) qiLa carga está constituida por productos homogéneosSe dispone de un punto de inicio D (hub, depóstio,etc)La flota de vehículos es homogéneaLos circuitos deben iniciar y terminar en D
Método de solución
Heurística de Clarke – Wright
Calcule todos los ahorros S(i,j) = d(D,i) + d(D,j) – d(i,j)Ordenar los S(i,j) en orden descendenteIncluir el arco (i,j) en un circuito si no viola las restricciones
generales y siguiendo los siguientes principiosLos nodos i y j no están en ninguna ruta. Crear un
nuevo circuito que incluye i y jExactamente un nodo está en un circuito (i o j) y este
nodo no es “interior”. Se ingresa el arco (i,j) al circuito. Un nodo es interior en un circuito si no es adyacente al punto D.
Método de solución
Heurística de Clarke – Wright
Tanto el nodo i como el nodo j están en dos circuitos existentes y ninguno es interior. Se juntan los dos circuitos
Si aún hay clientes que no están siendo servidos (incluidos en un circuito) se debe crear un circuito propio
Los circuitos que resultan de los pasos 3 y 4 son una solución. Si las distancias son euclideanas (geométricas) la solución puede mejorarse evitando que los circuitos se corten.
Heurística Clarke - Wright
D
i
j
Costo inicial: C(Di) + C(Di) + C(Dj) + C(Dj) = 2C(Di)+2C(Dj)Costo esquema optimizado: C(Di)+C(ij)+C(jD)
Ahorro = Inicial – Optimizado = C(Di) – C(ij) + C(Dj)
Ejemplo sin restricciones
D
i
j
Costo inicial de sistema de rutas trivial: 10 + 10 + 8 + 8 = 36Costo esquema optimizado: 10 + 6 + 8 = 24
Ahorro = Inicial – Optimizado = 12
10
6
8
Ejemplo con restricción camiones de 60 unidades
D
i
j
Costo inicial de sistema de rutas trivial: 10 + 10 + 8 + 8 = 36Costo esquema optimizado: 10 + 6 + 8 = 24 no es viable por la restricción
El esquema inicial es el único viableEl ciclo optimizado es viable si se tienen camiones de 105 unidades
10
6
8
60 unidades
45 unidades
ESQUEMA BASICO DESARROLLO MATERIA DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL
CLIENTE FINAL
CLIENTE FINAL
PRODUCTOR EXPORTADORPRODUCTOR EXPORTADOR
TRANSPORTE PRINCIPALTRANSPORTE PRINCIPAL
TRANSPORTE País
exportador
TRANSPORTE País
exportador
IMPOR.
IMPOR.
MANEJO CARGAMANEJO CARGA
11Buque PortaBuque PortaContenedorContenedor
esesPost Post
PanamaxPanamax
1818TrenesTrenes
5,0005,000Camiones Camiones
Doble Doble TroqueTroque
570570Boeing Boeing
747747
= ==
10,000 TEUS –Capacidad de un Buque10,000 TEUS –Capacidad de un Buque
TEUS =
Twenty-foot equivalent unit
Emilio Martínez - 2006 329
Mayor cotización =
mayor desembolso
MATRIZ DE COSTO Y TIEMPO EN EL PAIS EXPORTADOR ModoComponenteDe costo
Carretero Ferroviario
Parcial
Completo
Tiempo
Parcial
Completo Tiempo
A. Directos/Tiempos
1. Embalaje
2. Marcado
3. Documentación
4. Unitarización
5. Manejo Local Export.
6. Transporte
7. Seguro
8. Almacenaje
9. Manejo. P. embarque
10. Aduana, SIA, Banco
B. Indirectos/Tiempos
1. Adm. Y mante. Inven.
2. Administración
Modo
Componente de Costo
Carretero Ferroviario Aéreo Marítimo
Parcial
Completo
Teimpo
Parcial
Completo
Teimpo
Regular
Arriendo
Teimpo
Regular Arriendo
Tiempo
Conferenc.
No. Conf.
A. Directos/Tie.
Manejo embar.
Transporte
Seguro
Almacenaje
Manejo desembarque
Agentes
B. Indirectos/Ti.
Inventario
MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO EN EL TRANSITO INTERNACIONAL
CARACTERÍSTICAS DEL TRANSPORTE
10/04/23 10:37 a. m.
Velocidad de circulación
Seguridad y Comodidad en el uso
Valor de
afinidad
Capacidad de Formación de Red Intermodal
Servicio periférico: Terminal de contenedores, Entrega puerta a puerta, Consolidación de embarques. etc
Costo que origina la utilización del modo elegido
Capacidad de carga
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
10/04/23 10:37 a. m.
ProveedorProveedorFabricanteFabricante DistribuidorDistribuidor ConsumidorConsumidor
SHOPPINGSHOPPING
Proveedores
Empresa
Clientes
Inbound Logistics Outbond logistics
Logística de abastecimiento Logística de Distribución
Flujo físico de Productos Información
Distribución Física Internacional
335
DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL
PROVEEDORES INSUMOS PRODUCCION PRODUCTOS CLIENTES
LOGISTICA LOGISTICA LOGISTICA LOGISTICA DE DE DE DE SERVICIO ABASTECIMIENTO PRODUCCION DISTRIBUCION POST-VENTA
SCM(Supply Chain Management)
ABASTECIMIENTO ALMACENAMIENTO MOVIMIENTO
Logística y Distribución
JUST IN TIME SEGUN DFI
el Producto
en El Lugar
en El Momento CORRECTO
con La Documentación
a un Costo
337
Modos de
Transporte
Factor
Geográfico
Costos
Directos
Costos
Indirectos
Tiempo
Total
Calidad de
Servicio
Carretero Origen Embalaje Salarios Tránsito Confiabilidad
Ferroviario Tránsito Marcado .... Entrega Cumplimiento
Aéreo Destino Documentos .... Duración Demoras
Marítimo Unitización Frecuencia
Fluvial Manipuleo Velocidad
Lacustre Almacenaje Seguridad
Intermodal Fletes – Seguros Daños o pérdidas
Gravámenes
Intereses
COMPONENTES DE LA CADENA DE DFI
Emilio Martínez - 2006 338
Beneficios, limitaciones y características del transporte internacional de carga
Tipo Costo Rapidez entrega
Lugar atendido
Manejo Producto
Roll Over Lealtad en fechas
FFCC Regular Promedio Extenso Alta Baja Regular
Mar Muy Bajo Muy Alta Pocas Muy alta Muy baja Regular
Camión Alto Alta Muy Extenso
Alta Alta Alta
Aire Muy alto Muy rápida
Muy extenso
Limitada Alta Alta
Inter modal
Mix Suma temporal
Limitado Limitado Pendiente Relativa
Logística Internacional Integrada
CANALDE
DISTRIBUCION
ADMINISTRACIONDE VENTAS
ALMACENAJES
MODOS DETRANSPORTE
ACUATICO AEREO TERRESTRE
BUQUE AVION CAMION
FERROCARRIL
MODO
MEDIO
Modos de Transporte Internacional
Modos de Transporte Internacional
MODO ACUATICO
Puertos
Canales de acceso
Instalaciones de carga
Instalaciones de descarga
Depósitos de almacenaje
Medios de transferencia de cargas
Adecuadas vías de acceso terrestre
Modos de Transporte Internacional
MODO ACUATICO
EN CONTRA
LENTITUD EN EL TRANSPORTE
LLEGADA A POCOS PUNTOS
DEPENDIENTE DE TERCEROS
DEPENDIENTE DE OTROS TTESA FAVOR
GRANDES VOLUMENES
ECONOMIA DE FLETE
Componentes básicos de un buque
• Conferencias Regularidad en el tráfico
Buques nuevos
Tarifas Uniformes
Fletes de linea
Bonos de fidelidad
• Outsiders Simil tráfico de línea
• Tramp: Tráfico Vagabundo
Transporte Marítimo
Transporte Marítimo
Factor de estiba Tarifas Básicos y adicionales Condiciones de fletes Contratos de transporte
346
Contenedores
Menos Robos Mejor Llegada de la Mercadería con Menor Manipuleo Menos Mano de Obra en el Transporte Menores Costos de Manipuleo y Almacenaje en Puerto Menor costo de Envases Simplificación del Tramite Aduanero en Transbordos o
Combinaciones Menor Estadía de Buques en Puerto Mayor Rapidez de Viaje por Menos Tiempos en Puerto
Beneficios del Transporte por Contenedor
Menor costo de embalaje Rapidez de la entrega Cantidad de destinos Seguridad Puntualidad en la entrega Gastos de carga y descarga Renovación de stock Factor de estiba
Ventajas del Transporte Aéreo
Flete Aéreo
- Tarifas: General - Especial – Commodity – Unitización – Consolidación
- Economías: Embalajes. Pre y pos aéreo. Seguro. Inmovilización de stocks. Carta de Crédito. Tipo de Cambio, inflación
- Financiera: Facilidades de pago
- Comercial: Pos Venta – Obsolescencia – Moda Mercados Lejanos – Menor Red de ventas .
- Ingeniería: Stock – Producción - Atraso
Son aquellas que por su naturaleza deben recibir un tratamiento especial en la estiba, almacenaje y/o transporte
Cargas Perecederas - Cargas Húmedas - Restos Humanos
Equipaje no Acompañado - Carga muy Olorosa – Animales Vivos
Cargas de Gran Peso o Volumen - Drogas para salvar vidas
Armas, Municiones o Material de Guerra - Mercaderia Peligrosa
Correo Aéreo, Diarios y Noticias Filmadas - Cargas de Valor
Cargas Vulnerables (tentadoras para robo o pillaje)
Mercadería de Consignación Especial en el Transporte Aéreo
Air Cargo Containers
Animales Vivos
Mercadería Perecedera
Mercadería Voluminosa
Productos Químicos y Farmacéuticos
Productos Electrónicos, de Computación y Telecomunicaciones
Productos de Alto Valor Agregado
Productos Delicados que deben ser transportados con sumo cuidado
Mercadería Especialmente apta para el Transporte Aéreo
Modos de Transporte Internacional
MODO TERRESTRE
CAMION
PUERTA A PUERTA
LIMITADO A PAISES LIMITROFES O A UNA REGION GEOGRAFICA
RELATIVAMENTE RAPIDOFERROCARRIL
GRANDES VOLUMENES
LIMITADO A RED VIAL
RELATIVAMENTE LENTO
CRT (Conocimientos de embarque) MIC/DTA (Manifiesto Int. de Carga por Carretera)
HOJA de RUTA
Documentos de Transporte InternacionalModo Carretero
CRTContrato deTransporte
- Al Portador- A la Orden o Consignados- Nominativo
MIC/DTADocumento Aduanero
-Vía 1 aduana de partida-Vía 2 aduana de salida-Vía 3 aduana de entrada del país del imp.-Vía 4 aduana de destino del país del imp.-Vía 5 Transportista
Documentos de Transporte Internacional
Documentos de Transporte InternacionalModo Marítimo
Conocimentos de embarque Bill Of Loading
Cartas de garantía para el retiro del contenedor
Libre deudas
Documentos de Transporte InternacionalModo Aéreo
Guía aérea
Contrato de transporte aéreo
Prueba de recibo de la mercadería
Factura de flete
Certificado de seguro
Declaración de aduana
B enef ic ios
R estr icc iones
P rotecc ion ism o
M ercaderías
D estinac iones
N orm as X e M
S is tem a M aría
O pera tor iaA duanera
EjecuciónPolítica
Económ ica
N om enclatu raA rancelaria
C las ificac iónA rance la r ia
B aseIm pon ible
Incoterm s
V a lorac ión
RecaudaciónFiscal
R egis tro
D elitos
In f racc iones
PrevenciónContrabando
R ÉG IMEN AD U AN ER O
Documentación Declaración Régimen de embarque Tributario
Aduana
No forman parte del Territorio Aduanero:
El mar territorial.
Los ríos internacionales.
Las áreas o zonas francas.
Los enclaves.
Los exclaves.
El lecho y subsuelo marino.
El espacio aéreo correspondiente a los puntos anteriores.
Territorio Aduanero
Emilio Martínez - 2006 360
FOREIGN AFFAIRS Consulting Group
Aduanas 4° Cat.3° Cat.2° Cat.1° Cat.
C. del UruguayDiamanteGoyaTigre
BarranquerasColónC. RivadaviaConcordiaEsquelLa RiojaNecocheaNeuquenOranParanaPto. DeseadoRío GallegosS. Antonio O.San JavierSan JuanSan LuisS.M.de los AndesSan PedroSan RafaelSanta CruzSanta FéTinogasta
B. de IrigoyenBarilocheCampanaCorrientesFormosaGualeguaychúIguazúJujuyLa PlataLa QuiacaMar del PlataPocitosPto. MadrynRío GrandeSaltaSan LorenzoSan NicolásTucumánUsuhaia
Bahía BlancaBuenos AiresClorindaCórdobaEzeizaMendozaP. de los LibresPosadasRosario
SUSPENSIVAS
Exportación a Consumo
Exportación Temporaria
Operación de RemovidoTránsito de Exportación
Depósito de Almacenamiento
Importación Temporaria
Tránsito de Importación
Importación a Consumo
DirectoHacia el Interior
Destinaciones Aduaneras
DEFINITIVAS
Tributos Aduaneros
Emilio Martínez - 2006 363
Plazos Documentales
Presentamos una Sesión por 1 cajón, en este caso no abonaremos tributo alguno y será el nuevo titular el que tendrá que respetar los tiempos y documentar abonando los tributos correspondientes.
Solicitamos la desconsolidación del contenedor
Presentamos una Destinación Suspensiva de Importación Temporaria por 1 cajón, ya que lo utilizaremos para futuras exportaciones, garantizando los tributos proporcionales a esta Destinación.
Presentamos una Reexportación por un cajón, para un cliente nuestro de Uruguay, en este caso no se abonan tributos ya que la mercadería no ingreso a Territorio Aduanero General.
Presentamos una Destinación Definitiva de Importación a Consumo por 1 cajón, pagando los tributos proporcionales a esta Destinación.
Destinación Suspensiva de Depósito de Almacenamiento
Embriones Fecundados / Semen de Raza Inscripta(Dirección Nacional de fiscalización y Comercialización Ganadera)
Obras de Arte / Antigüedades (Dirección Nacional de Museos)
Armas de Guerra (Registro Nacional de Armas)
Vehículos Antiguos (Automóvil Club Argentino)
Precios Revisables
Exportación con insumos acogidos al Régimen de Draw Back
Exportación con insumos ingresados mediante D.I.T.
Mercadería con autorización de 3° organismos.
Canal rojo obligatorio Psicofármacos
Material Bélico
Fauna Silvestre
Chatarra y Desperdicios
Régimen de Exportación en Consignación
Régimen de Exportación en Cumplimiento de Garantía
Plantas Llave en Mano
Régimen de Exportación Temporaria
Régimen de Importación Temporaria
Mercadería Peligrosa (IMO)
Vehículos Homologados (Importación)
Régimen de Rancho de Combustible para Buques de Bandera Extranjera
SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION.
84 Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos; partes de estas máquinas o aparatos.
8424.Aparatos mecánicos (incluso manuales) para proyectar o pulverizar materias líquidas o en polvo; extintores, incluso cargados; pistolas aerográficas y aparatos similares; máquinas y aparatos de chorro de arena o de vapor y aparatos de chorro similares.
8424.8 Los demás aparatos.
8424.81 Para la agricultura u horticultura.
8424.81.2 Irrigadores y sistemas de riego.
8424.81.21 Por aspersión.
Clasificación Arancelaria
INTERNOS EXTERNOS
FINANCIEROSINDIRECTOS ESPECIALESDIRECTOS
Reembolso
Reintegro
Draw Back
I.V.A.
Imp. Internos
Ingresos Brutos
Muestras
Imp. Temporaria
Exp. Temporaria
Reimportación
Faltantes
Cump. Garantia
Consignación
Prefinanciación
Financiación
Seguro de Crédito
A.L.A.D.I.
S.G.P.
MERCOSUR
EXCENCIONES IMPOSITIVAS
Beneficios Promocionales
1) Presentarse o utilizarse en un congreso o competencia deportiva
2) Muestras comerciales.
3) Máquinas y aparatos para ensayos.
4) Aeronaves y embarcaciones deportivas, automoviles, motocicletas, bicicletas, instrumentos científicos o profesionales, y demás mercaderías destinadas a ser utilizadas por el viajero residente en el país.
5) Presentarse o utilizarse en una exposición o feria.
6) Envases y embalajes.
7) Contenedores y paletas (pallets).
8) Elementos de decoración, vestuarios, instrumentos, animales y accesorios de las compañías teatrales, de circo y de las demás personas que fueren al exterior a ofrecer espectáculos.
a) Tres años, cuando la mercadería que constituyere un bien de capital hubiere de ser utilizada como tal en un proceso económico.
b) Un año, cuando la mercadería constituyere o estuviere destinada a:
Plazos de la Exportación Temporaria
6 meses a 10 años de prisión.
Destino indebido
Incumplimiento de obligaciones asumidas
1 a 5 veces el valor de los tributos a pagar con un mínimo del 30 % del valor C.I.F.
Contrabando:
Multas
CROSS DOCKING
Agilidad en la Distribución de mercancías
DEFINICIÓN
Crossdocking es mover la mercancía a través del Centro de Distribución o Plataforma, desde recibo hacia embarque sin que haya almacenamiento intermedio.
ALMACEN 1
ALMACEN 2
ALMACEN 3
Proveedores
Sepa
ración
de
la
Mer
canc
ía p
or
Destin
o
Camiones Multiproducto de
Varios Proveedores
CROSS DOCKING
El Crossdocking puede ser realizado de diferentes formas, dependiendo de: La Infraestructura Logística del Proveedor y del Cliente. Las características del producto Los sistemas de información.
Existen dos tipos de Crossdocking :
Crossdocking Consolidado. Crossdocking Predistribuido.
TIPOS:
TIPOS DE CROSS DOCKINGCONSOLIDADO
Almacén 1
Almacén 2
Almacén n
Pedido Consolidado por Referencia.
Pedido al Proveedor
PROCESO DE PEDIDO
PROCESO DE ENTREGA
Proveedor RecepciónTransporte
Almacén
Almacén
Almacén
Separaciónpor destino
Clave: Comunicación Electrónica
CROSSDOCKING CONSOLIDADO
Proveedor
Documentos
.
1
2
.
.
N
Muelles
Proveedor 1
Proveedor 2
ZONA DE RECIBO
Pedido 1 Pedido 2
Pedido 1
Aviso de DespachoASN
ALMACEN 1ALMACEN2
ALMACEN 1
ZONA DE RECIBO ZONA DE SEPARACION
Pedido 1 Pedido 2
Pedido 1
CROSSDOCKING CONSOLIDADO
TIPOS CROSS DOCKINGPREDISTRIBUIDO
Almacén 1
Almacén 2
Almacén n
Pedido Consolidado con predistribución Pedido al Proveedor
PROCESO DE PEDIDO
PROCESO DE ENTREGA
Proveedor RecepciónTransporte
Almacén
Almacén
Almacén
Clave: Comunicación Electrónica
Proveedor
Documentos
.
1
2
.
.
N
Muelles
Proveedor 1
Proveedor 2
ZONA DE RECIBO
Almacén 1 Almacén 2 Almacén 3
Almacén 1 Almacén 5Almacén 3
Aviso de DespachoASN
ALMACEN 1
Almacén 3Almacén 2
Almacén 5Almacén 3
Almacén 1
ALMACEN 3
Almacén 1
ALMACEN3
ALMACEN 1
ZONA DE RECIBO
ZONA DE DESPACHO
DIFUSOR, Entrega pedidos pequeños, optimizando al máximo el transporte primario.
PLATAFORMA LOGÍSTICA
PLATAFORMA LOGÍSTICA
CONSOLIDADOR, Consolida transportes de distintos orígenes para ser entregados
en una misma ruta.
PLATAFORMA LOGÍSTICA
PLATAFORMA LOGÍSTICA
MIXTO, este es el más común ya que combina los dos anteriores. PLATAFORMA
LOGÍSTICAPLATAFORMA
LOGÍSTICA
CROSS DOCKING EN PUERTO, mezcla de la mercancía proveniente de diferentes orígenes en el puerto para ser transportada mixta a
diversos destinos
EFECTO DEL PALETIZADO CON RESPECTO AL TIEMPO DE CARGUE
Colaboración entre las Partes: Facilitadores del Proceso.
Requerimientos para la Implementación del Cross Docking
1. Paletización
4. Estandarización y Codificación de Empaques. 5. Alta Confiabilidad del Inventario
2. Entregas certificadas
2345
3. Mensajes EDI, email
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
Carlos Alberto González Camargo
Email: [email protected]
GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!!!
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS - BUCARAMANGA