Logística del Mercado Unidad VI · 2014-05-15 · 131 Unidad VI. Logística del Mercado Semana 10 Presentación A llá por la década de los ochentas, como si se tratara de una gran

Uni

dad

VI Logística del MercadoLogística del Mercado

130

E st r at e g i a s d e ca na l e s d e d i st r i bu ci ó n

Esquema conceptual: Unidad VI

Procesamiento de pedidos

Almacenamiento

Manejo de inventarios

Transporte

El sistema de entrega

UNIDAD VILa logística del mercado

Consideraciones en

la distribución física

Factores cualitativos para

la calidad del valor de la empresa

1. Distribución física, administración de la cadena de valor

2. Logística del mercado

3. Objetivos de logística del mercado

Las condiciones del mercado

actual

4. Decisiones y lecciones organizacionales de logística del mercado

Decisión de los miembros

de un canal

Motivación de los miembros

del canal

Evaluación de los miembros

de los canales

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U n i da d V I . L o g í st i ca d e l M e rca d o

Sem

ana

10 Presentación

A llá por la década de los ochentas, como si se tratara de una gran moda, se po-pularizaron los departamentos de logística, y lo simpático es que bien a bien

nadie era capaz de dar una explicación sencilla de lo que era la logística, lo que sí quedaba claro era que si la empresa quería estar “in” debía tener ese departamento.

Hay que considerar que en el inicio de la empresa, la visión era hacer el trabajo en un sistema rígido, jerarquizado, sin una idea de desarrollo o crecimiento perso-nal, y sólo cumplir con los objetivos impuestos desde un lugar mítico llamado la gerencia. Este tipo de administración, la burocrática, era fija, estable y enemiga a toda costa de la improvisación o la creatividad. La rutina era la clave.

Lo que queda entonces al descubierto es que a partir de los ochentas empieza a existir la inquietud de ofrecer una opción de operación empresarial más acorde a tiempos variables, a situaciones inestables, a momentos de coyuntura, que el mo-delo burocrático no podía solucionar.

En una visión más administrativa, la misma rae (2010) afirma que la logística es: “un conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organiza-ción de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución”.

Como puedes ver, la logística es el terreno por excelencia de los canales de distribución. Por ello, es importante dimensionar su valor.

Objetivos específicos

• El alumno analizará las situaciones en las que la logística administra la cadena de valor.

• El alumno definirá el concepto de logística de mercado identificando sus objetivos.• El alumno describirá las decisiones organizacionales de la logística de mercado.

VI.1 Distribución física, administración de la cadena de valor

VI.2 Logística del mercado

VI.3 Objetivos de logística del mercado

VI.4 Decisiones y lecciones organizacionales de logística del mercado

I. Logística del Mercado

Tema y subtemas

VI

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VI.1 Distribución física, administración de la cadena de valor

La distribución física, desde luego, se enfoca en los bienes materiales, Ares (2003), en su propuesta Business Plan de una empresa de transporte de mercancías reco-noce que se debe de tener en cuenta:

• Una visión planificada para el reparto de los bienes. No debe ser pro-blema la obtención de los insumos, ése debe ser el problema que solucio-nará la empresa que surte, o la elección del proveedor que asegure el flujo de producto en bodegas. Lo que sí debe hacer la compañía es trazar rutas lógicas que consideren tiempo, recursos y accesibilidad.

• Diseñar el modo del reparto. Establecer una zonificación en el reparto de los bienes. Esto, de primera instancia, implica un modelo que permite la distribución lógica para que exista un reparto equilibrado, se puedan medir resultados y optimizar la evaluación de lo mismo. Las medidas para la toma de decisiones es el tiempo (minutos) y distancia (kilómetros).

Ares (2003) propone una serie de fórmulas sencillas para poder medir de ma-nera concreta las decisiones de reparto:

a) F.eq (puntos exteriores) = 0.69 min / km b) F.eq (puntos interiores) = 4 min / km c) F.eq (accesos ciudad) = 1.6 min / km

Lo que interesa a la compañía es poder considerar factores medibles para que las rutas sean equitativas, optimicen recursos y se puede solucionar el que las zo-nas más inaccesibles sean atendidas con la misma calidad.

Consideraciones en la distribución física

Medición de las decisiones de

reparto

¿Sobre qué factores cualitativos se puede dar a una cadena de distribución física la calidad de valor de la empresa?

A continuación se mencionan algunos factores que se contemplan:

• Procesos. Cuando hablamos hace un par semanas de cambiar las P’s por las C’s en la mercadotecnia, desde luego que los canales de distribución tienen un valor. Pensar que un canal de distribución se centra en la fuerza de ventas (por ser quien da la cara al cliente) significa estar estancado. La cadena de valor inicia desde el momento en que se tiene un sistema de inventarios eficaz y oportuno, como puede ser una adecuada rotación, reducción de desechos, documentación efectiva y sistematizada, todos ellos son elementos logísticos que no salen en la publicidad, pero que al ejecutarse con calidad, comunican al cliente algo bueno de la empresa.

Factores para la calidad de valor de

la empresa

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• Productos. Cuando una empresa decide que va a implementar nuevos productos de mejor calidad, puede ser factible superar a los de la compe-tencia, y eso puede generar dos situaciones: a) la empresa se genera un mejor ambiente, por la calidad e interés que comunica al ofrecer algo de mejor calidad al consumidor; b) la empresa jala al resto de la industria. Si la empresa en su distribución es imitada por los demás, se crea un atribu-to, el valor del líder, quien impone el ritmo; la empresa está acostumbrada a la innovación en su distribución, y con eso tener una mejor situación de mercado.

• Funciones. Si algo interesa a la mercadotecnia moderna es el valor aña-dido, se trata de un valor que no por fuerza tiene que prestar la empresa, pero que va incluyendo, o bien, desplazando prioridades entre los eslabo-nes de la cadena. Un ejemplo puede ser una empresa que de distribuidor pasa a fabricante, y que con el tiempo también se interna en el diseño. Hay que considerar que este tipo de acciones deben ser muy meditadas, pues de lo que se trata es de fortalecer a la empresa, no abrir las acciones de manera que se pierda la identidad al hacer cosas que no aporten a la misión de la empresa, al giro del negocio.

• Pensar en la cadena. La acción es cambiarse de cadena de valor. Esto puede ejemplificarse con el momento del negocio. Por ejemplo, hace 20 años Kodak® era parte fundamental del servicio y cadena de los servicios fotográficos comerciales, pero las condiciones del mercado cambiaron, la fotografía digital se impuso y Kodak® no pudo ajustarse. Dos opciones se desprenden de esta idea: a) entrar en el mercado de las cámaras digitales, aunque aclarando que con otro nombre de marca, pues Kodak® tenía un atributo en cierto lugar. b) cambiar de cadena, centrarse en la tecnología fotográfica industrial, médico, científico, pues la infraestructura puede ajustarse.

Lo que se acaba de mencionar puede ser muy amplio en ejemplos, lo que te sugerimos es que des lectura a revistas especializadas, pues en ellas se dan los ca-sos que momento a momento se generan, y sobre ello puedas apreciar la forma en que las cadenas de valor se ajustan y se mueven gracias a los valores y atributos que se pueden asociar, en este caso, a la distribución y presencia ante los consumidores.

VI.2 Logística del mercado

La distribución física que hasta el momento hemos visto, es lo mismo que la logís-tica del mercado. Ya entendemos los factores que dan valor, ahora vamos a ver los elementos que lo conforman para que tengas una idea de dónde y en qué partes se puede agregar valor.

Agregar valor a la distribución física

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El procesamiento de pedidos

Ésta es quizás la parte más oscura, pues implica una metodología que puede ser aburrida o poco creativa, pero sin duda que se requiere para el correcto funciona-miento de la cadena, y más si se desea contar con un valor.

El procesamiento de pedidos puede incluir varias opciones de valor: el ho-rario en que se toma el pedido; el sistema con que se cuenta (tanto del call cen-ter como de sistemas automatizados que pueden bajar costos pero distanciar al cliente de la empresa); la lógica en el sistema de la facturación; la manera en que el departamento que toma el pedido lo comunica al resto de la compañía (desde datos, pasando por calidad de datos, hasta la estructura y detalle del pedido).

En la actualidad se puede pensar que los sistemas electrónicos facilitan la ope-ración, pero no hay que perder de vista que los ataques informáticos, el espionaje industrial, los desperfectos inherentes a las máquinas, pueden ser más que inopor-tunos en la operación de la empresa.

El valor en esta cadena podría ser que en lugar ser un sistema de simple toma de datos ofrezca a los clientes disponibilidad de productos, condiciones crediti-cias del cliente, puntos donde se ubica el producto, información del producto, y demás datos que hagan más sencilla y placentera la experiencia de compra. ¿Dón-de está el valor?, que dicha información tenga un sistema amigable para el consu-midor, es decir, que sea sencilla, funcional y práctica cualquier tipo de consulta.

Almacenamiento

El almacén debe tener una visión muy científica, lo que significa que la bodega debe tener la cantidad lo más precisa posible de producto, pues es la utilidad del negocio. Definir el stock en bodega debe ser el resultado de un estudio de ten-dencias de ventas, experiencia y sensibilidad de saber cuánto es lo adecuado, ni abundancia que impacte los costos ni escases que provoque inconvenientes a la atención de pedidos.

La trazabilidad implica un sistema integral en la gestión del almacén, esto a través de un sistema basado en el uso de un sap y la implantación de un etiqueta-do ean128 a nivel de pallet, con lo cual se puede gestionar la trazabilidad de los productos en tiempo real desde la fabricación del bien hasta la entrega al cliente.

Martínez Galarza (2006) señala: “El nuevo sistema permite conocer todos los movimientos realizados sobre una unidad logística. Dado un pallet (estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente con madera) cualquiera, el siste-ma es capaz de mostrar toda la información de movimientos ejecutados sobre el mismo: entradas, movimientos internos en el almacén, expediciones, rechazos, devoluciones, manipulaciones, cuarentenas, etc. Así se asegura una rápida locali-zación del origen del problema en caso de haber lotes defectuosos o el producto

Características del procesamiento

de pedidos

Características del almacenamiento

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de encuentre en mal estado. Y lo más importante, permite conocer a partir del lote defectuoso la ubicación y destino del resto de productos con ese mismo lote”.

Como puedes ver, el almacenamiento como parte de una cadena de valor im-plica la inversión en tecnología que permita dar un seguimiento que dé ventajas competitivas a la empresa.

Desde luego, esto no quiere decir que se deje de lado lo que es la implemen-tación de sistemas de puntos de distribución, ubicación, infraestructura, zonifica-ción, alternativas de acceso y cobertura que dan de manera funcional.

Manejo de inventarios

El registro de los insumos en bodega es el inventario. No se trata sólo de meter cosas a la bodega, se trata de saber mover y desplazar los bienes que comercializa la empresa, de manera que el flujo de producción se maneje de manera sincrónica y ordenada.

Por ejemplo, la empresa venezolana OpalSoft® en su página http://opalsoft.net/demos/optimiza/OptimizaInventarios.pdf marca lo que sus servicios buscan evitar en la compañía que contrate sus servicios:

• Pérdidasprovocadasporfaltantes(ventasinsatisfechas,clientesbuscan-do otros proveedores, capacidad ociosa por falta de insumos, servicios interrumpidos por falta de material, etcétera).

• Comprasapresuradasencondicionesdesfavorablesparaelcomprador.

• Inventariosinmovilizadosquecongelancuantiososrecursosfinancierosque podrían ser utilizados para generar riqueza (incluyendo riesgo de pe-recimiento).

• Pérdidasquelaempresadebeasumirparapoderliquidarlosinventariosociosos.

Es importante tener claro que un inventario es una línea de tiempo en donde se programa cómo y a dónde se va a mover el stock de la empresa, pues en la me-dida en que sea posible, se evitará que la mercancía quede fija en la bodega, pues esto implica costos.

Transportes

El transporte es quizás a donde vuela la mente en el caso de las cadenas logísticas, pues implica el medio por el cual los productos llegan de la puerta del distribuidor (sus bo-degas) hasta el lugar que se pacte. Los medios de transporte más cotidianos son:

Características del manejo de inventarios

Características de los transprotes

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• Avión• Camiones• Ferroviaria• Aérea• Ductos

Cada uno de ellos tiene un costo específico y cualidades en ocasiones preci-sas, por ejemplo: en el caso de los líquidos o gases, los ductos puede ser el modelo ideal; los productos agrícolas y bienes de consumo final es muy posible verlos transportados en camiones; el avión se presenta como un medio adecuado para el comercio internacional; en tanto que la distribución de productos a granel, sin empaque o etiquetado, el tren y sus grandes carros parecen la mejor opción.

Lo que debe considerar la empresa en su distribución es estar consientes de lo que ganan y lo que pierden con cada medio elegido, pues de lo que se trata es de lograr el equilibrio. La fórmula ideal es el medio con mayor capacidad, mayor velocidad y el menos costo posible. Sin embargo, nada de esto es sencillo.

Considéralo como el caso de un viajero. Puede llegar de manera rápida en avión, pero el costo puede ser alto; elegir una autopista implica una ruta más di-recta y despejada, pero impacta en costos frente a una carretera federal. Tomar un barco puede ser muy encantador en paisaje, pero tomará mucho tiempo. Así como un viajero debe hacer estas consideraciones, una empresa medita lo mismo en el caso de la movilidad de sus productos.

Un aspecto importante a considerar es el sistema de entrega, es decir, la res-ponsabilidad de quién vende y quién compra, y que tiene una relación directa en el costo de distribución. En este sentido hablamos de los Términos Internaciona-les de Comercio (incoterms).

En el sitio de Lupicino Eversheds (http://www.icex.es/staticFiles/LOSIN-COTERMS_7800_.pdf) se señala “Las reglas que reciben el nombre de in-coterms fueron publicadas por primera vez en el año 1936 por la Cámara de Comercio Internacional y, habiendo sido modificadas desde entonces, su última versión es la de los incoterms 2000”.

Y agrega: “Los incoterms son reglas internacionales para la interpretación de los términos comerciales más utilizados en las transacciones internacionales, cuyo alcance se limita a los derechos y obligaciones de las partes en un contrato de compraventa, y a la relación entre vendedores y compradores en dicho contrato con respecto a la entrega de las mercancías vendidas”.

Cada término de distribución implica un convenio, una serie de compromisos y de derechos de carácter internacional.

El correcto funcionamiento y coordinación de todos los elementos logísti-cos que hemos destacado hacen real la logística de mercado, y son justamente las

Consideraciones sobre el sistema de entrega

La realidad de la logística de mercado

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condiciones del mercado las que marcan los ajustes. En la distribución de mino-ristas o detallistas la cadena normalmente se reduce a ser provistos por la empresa que los visita en su tienda.

En el caso de grandes corporativos, almacenes y elementos del sector indus-trial sí tienen un costo, valor y coordinación relevante, la empresa debe contar con el especialista, o con el servicio de staff, que le ayude a programar el flujo de sus productos, pues se trata de dos cuestiones fundamentales:

• Atenderlasnecesidadesdelmercadoqueatiendeenelconceptoglobalde la satisfacción absoluta.

• Solucionadosesosproblemasdedistribución,enfocarlavistadelaem-presa en nuevos mercados, en resumen, en el crecimiento.

VI.3 Objetivos de logística del mercado

Los objetivos de la logística dependen en gran medida de las condiciones del mer-cado y de la empresa. No hay fórmulas fijas o claras, se trata de enfocar lo que se puede ganar y lo que se puede perder con cada una de las elecciones posibles.

Por ejemplo, la compañía que distribuye sus productos puede elegir tener un stock amplio, abundante y rico en reservas, lo que desde luego aumenta el costo de bodega, la movilidad de la mercancía y destinar más recursos para verificar el movimiento de tanto recurso en inventarios.

Por otra parte, si la empresa maneja el nivel que considera mínimo en bo-dega, con el objetivo de reducir sus costos de inventario, se enfrenta a no poder atender en tiempo y forma los pedidos en caso de que haya un ligero incremento de demanda. ¿Cuál de estos dos escenarios es el ideal para la empresa? Todos y ninguno. Se trata de saber mezclarlos de manera que la empresa cuide sus costos sin olvidar el compromiso de atender a su mercado con prontitud.

Dado lo anterior, queda claro que los objetivos de la empresa quedan sujetos a las condiciones del mercado que van a atender y lo que existe en la competencia. El mercado, con todo y que no tiene un comportamiento uniforme, en caso de in-vestigarse con cuidado y detalle nos permite contar con información más precisa y que reduzca al máximo los riesgos de decisiones erróneas y de malas lecturas.

Es importante establecer que los mercados en la actualidad no son tan claros, en cuanto a ingreso, si bien no es tema central de este curso, para la definición de los objetivos de logística conviene conocer el mercado desde la perspectiva de los nichos. Considera que en la actualidad un nicho es una relación de aspiraciones,

Relación entre los objetivos de la empresa y las condiciones del mercado

Movilidad de los mercados actuales

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deseos y comportamientos del consumidor de acuerdo a sus emociones y situa-ciones de vida, no por fuerza relacionado con sus ingresos, que sería una visión clásica (como depender de las las P´s).

Por ejemplo, una empresa, para distribuir sus productos electrónicos tiene que considerar, por lo menos:

• Definireltransportedesusartículosparaaumentarlaseguridaddadalaeventual delicadeza con que se tienen que transportar los bienes.

• Considerarenlalogísticaeltipodeempaqueyembalajequeprotejalosartículos en dicho transporte.

• Plantearobjetivosclarossobrelaformadezonificarlasrutasdedistribución.

• Plantearmetasconcretassobreeltipodeanaquelendondesusproductosvan a estar (como eslabón final de la logística).

• Establecerlaformaenquelospuntosdeventaseránambientadosyrepre-sentados, pues como eslabón último y propio de la empresa proyecta su organización.

• Establecerlaspolíticasquevanaserpropiasdelaempresaparaqueelcanalde distribución posea elementos de calidad a lo largo de toda la cadena.

Es entendible y sensato que una empresa, como elemento mínimo, va a ofre-cer en su cadena de distribución lo que otorga la competencia; pero la logística de la empresa debe ser vista como un elemento que fortalezca a la marca. Esto quiere decir que la marca no se hace sólo por la publicidad, también requiere de la distribución y presencia del producto, por sus inventarios y manejo de bodega, etc., pues son los elementos de prestigio que hacen las relaciones y percepciones de los clientes y los diversos públicos.

Ahora bien, los canales de distribución deben estar en sincronía con los obje-tivos de la mercadotecnia, ¿qué es lo que puede querer la empresa?:

• ¿Aumentarsupresenciaenlaplaza?• ¿Aumentarelvolumendeproductoenpuntosespecíficos?• ¿Penetrarennuevasplazas?• ¿Crearoincentivarnuevosmercados?• ¿Distribuirenplazasdondeelmercadoestácopadoporlacompetencia?• ¿Mantenersuparticipacióndemercado?• ¿Desarrollarproductosparaunnichonoatendido?• ¿Accionesemergentesanteunestudiodedeteccióndenecesidades?

Objetivos puede haber más, y sobre ello no se trata de que los objetivos de la logística sean reactivos, se procura generar una condición de sistemas en donde

Decisión de elección del mercado objetivo

El fortalecimiento de la marca

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todas las áreas estén relacionadas y son parte de la creación de atributos y de la formación de la marca.

VI.4 Decisiones y lecciones organizacionales de logística de mercado

Tal y como lo hemos manejado a lo largo de este sesión, las decisiones de logística es un constante entorno de ganancia y de pérdida. Todo lo que se elija es una si-tuación de conveniencia y de comunicación para el cliente, invertir más o menos en la logística tiene que ver la oportunidad de presencia del producto, con la cali-dad con que es entregado, y desde luego con la relación costo beneficio que va a relacionar tanto al distribuidor como al consumidor.

No podemos dejar de lado que existen marcas que dependen del prestigio de los canales de distribución, por ejemplo: en el caso de ciertos artículos suntuo-sos, la logística para la obtención de los insumos es densa y es lo que encarece al producto, es parte del valor agregado, como puede ser el caso de los vinos impor-tación (además de la presencia del artículo en aparador, empaque, sellos, y demás detalles que consolidan la exclusividad).

Por otra parte, hay productos que cualquier adición en la logística lo hace in-costeable, por ejemplo lo que es la distribución del jabón en polvo a granel o de productos petroleros como el aceite y gasolinas.

Las decisiones sobre la logística en el caso de productos de uso delicado también es factor a considerar, por ejemplo, el transporte de ácidos, químicos y fertilizantes, en que el uso de seguros y recipientes especializados es el sello de la transportación.

Sobre aspectos más específicos sobre la elección y decisiones del canal de dis-tribución podemos agregar los siguientes.

Selección de los miembros de un canal

Una empresa que quiere hacer de sus canales elementos de valor tiene que decidir quiénes y qué cualidades tendrán para ser intermediarios de sus productos. Re-cuerda que la visión rígida y ajena de la administración burocrática ya está supe-rada, y el intermediario que se integre a la cadena de distribución debe ser visto, atendido y formado como un socio de negocios. Ésta no es una situación de accio-nes o términos similares por fuerza, pero sí puede ser una relación de negocios en donde la empresa depende de un intermediario adecuado a las exigencias del tipo de negocio que desarrollo y que me genere fortalezas a la marca.

Ejemplos de decisiones de logística

Decisiones del canal de distribución

Características de la selección de los miembros de un canal

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Por ejemplo, si revisas las condiciones que Ferrari® exige a quien pretende comprar una de sus unidades (historial crediticio, tener más autos deportivos, prestigio social comprobable, etc.) es porque no desea que sus autos estén en ma-nos de cualquiera, sino de gente que, en el giro comercial en que se encuentre, dé valor a la marca una vez adquirida la unidad. ¿Podrá Ferrari® mantener el prestigio de la marca si cuida y estudia a quién le vende la unidad pero no lo interesa quién es su distribuidor? Suena absurdo.

Un espectáculo deportivo como la nfl® está conformado por un grupo de dueños que en caso de aprobar una expansión de la liga celebra juntas y evalúa la conveniencia de que la marca nfl® se distribuya, de cobertura a cierto mercado. Si una franquicia se mueve de plaza tiene que ser aprobado por la junta de dueños, si un equipo va a ser vendido, la junta de dueños tiene que aprobar al nuevo, en fin, todos los mecanismos sirven para que los eslabones de la distribución del entrete-nimiento nfl® se mantengan fuertes y sólidos, pues en la cadena de distribución, la marca es la que gana o pierde.

De la misma manera, una empresa tiene que elegir los elementos intermedia-rios que más ayuden a los objetivos de la empresa, de ahí la importancia de que los objetivos de la empresa, por lógico que suene, sean existentes, y sobre ello, que cuenten con los atributos de de claridad, medibles y evaluables.

La motivación de los miembros del canal

Pensar que la mayor o única motivación son los ingresos es tanto como pensar que nos quedamos en la visión burocrática donde lo que motiva a un trabajador es su salario. Estudios han demostrado que las motivaciones de las personas van mucho más allá de los ingresos, pues la idea de superación, de desarrollo, de cre-cimiento humano e intelectual son más intensas; el sentimiento de pertenencia, de identidad y de cumplimiento de metas superiores de vida es lo que hace la diferencia.

Es posible establecer compromisos con trabajadores que no tienen el mejor de los salarios, pero sí tienen un ambiente agradable, apoyo de los demás miem-bros de la compañía y un sentimiento de unidad.

Tomemos como ejemplo el deporte. Si haces una investigación sencilla de los últimos tres años de la administración del equipo de fútbol de Puebla, los pro-blemas jurídicos entre sus duales han derivado en pleitos en juzgados, demandas, acusaciones, y declaraciones poco adecuadas en los medios de comunicación; sin embargo, el equipo en el plano deportivo gozó de popularidad y atención por los resultados que obtuvieron, y en donde el factor de unidad que se encontró fue su técnico, José Luis Sánchez Solá.

Como parte de la estructura de la empresa, este técnico logró motivar y en-focar a los jugadores a lograr objetivos deportivos que no correspondían a los

Características de la motivación de los miembros del canal

141


problemas directivos. Los resultados en cancha parecían los de una organización en armonía y que trabajaba en mismo sentido.

¿Qué vendió a jugadores, muchos de ellos desahuciados, deportivamente ha-blando, es decir, en la fase final de su carrera, marginados?, ¿cómo vendió a los jugadores la idea de que eran unidad y podían imponerse a las situaciones admi-nistrativas adversas?, ¿cuáles fueron las palabras y las acciones con que dio sentido y valor a sus mensajes? Si bien esos son elementos que no van a trascender en lo específico, los resultados sí se pueden consultar y evaluar.

Sirva esta comparación para relacionarlo con los miembros de una cadena de distribución, ya sean fuerzas propias de la empresa o externa. Una cadena se mo-tiva en la medida en que:

• Laempresaquesuministraestáorganizada.

• Elmanejodeinventariosayudaaltrabajodelacadena.

• Laorganizaciónenbodegasfacilitalaobtencióndelosinsumosadistribuir.

• Lasrutasderepartosonlógicasypermitenunasanacompetencia.

• Laorganizaciónadministrativapermitesaberquelassugerenciasypeti-ciones son atendidas y escuchadas.

• Laempresatrataalacadenadedistribucióncomounvaloragregadodela compañía.

• Elpapeleodelaempresaessencillo,coordinadoypermitequeeldistri-buidor se pueda enfocar en su trabajo y no se distraiga en problemas de comunicación.

• Eldistribuidortieneunambientedearmonía,noenfrentaangustiaopre-sión por sabe que puede ser reemplazado de manera injustificada.

Remitirse a la escuela relacionista, donde el mayor ejemplo es Abraham Mas-low nos puede ayudar a saber que por más técnico que sea un trabajo o una cade-na de distribución, las personas necesitan mucho más motivación y ésta debe ser creativa y humana. No hay problema en aceptar la metáfora de la zanahoria y el burro, lo que hay que meditar es la forma en que vamos a ver al burro y el tipo de zanahoria que pondremos de señuelo.

Si vemos al burro como el elemento más básico, torpe e incapaz, al que vamos a tratar con la mayor desconfianza no vamos a poder sacar de él más que eso, y no tendrá la motivación para hace algo más, incluso, en cuanto vea la posibilidad de irse, lo hará sin duda. Si el burro es visto como un elemento valioso y su aporte es

Los motivos que mueven una cadena

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apreciado por la empresa, su compromiso será mayor, incluso si no tiene las mejo-res percepciones económicas.

Hacer cálculos, gráficas, zonificaciones y demás demostraciones de conve-niencia en la distribución pueden ser insuficientes si en las decisiones del canal de distribución no hay señales claras de lo que se busca, de lo que se quiere y se involucra a la gente en acciones superiores, que en la mayoría de los casos, interesa notablemente.

Evaluación de los miembros de los canales

Muchos son los criterios que se pueden considerar, Kotler (2003) apunta algunos:

• Cuotasdeventas• Nivelpromediodeinventarios• Tiempodeentregaalcliente• Tratodebienesperdidosodañados• Cooperacióndelosprogramasdepromociónycapacitación• Serviciosalcliente

También hay que considerar los tiempos de evaluación, tan inconveniente es que se haga una evaluación anual, como problemático es estar siendo evaluado diario. Hay que encontrar el punto en que se pueda evaluar continuamente pero también se dé margen a la operación de los distribuidores. En la lógica y estructu-ra de la distribución, por ejemplo de libros a nivel escolar, hay tantos factores que pueden influir que se tiene que considerar el mecanismo para abrir un canal de distribución:

1. Conocimiento del promotor en la zona.2. Relación previa con otro promotor.3. Intereses existentes en la zona que se desea penetrar.4. Estilo de negociación que se puede establecer.

Lo anterior puede quedar cubierto en no más de un mes de labor de promo-ción para así tener el canal abierto; pero en otras ocasiones hasta un año puede pa-sar para que el canal en verdad se considere abierto y establecido (y que se justifica por la abundancia de ganancia en ese punto de distribución).

La empresa mercantil, en su logística, no es de beneficencia, nadie habla de soportar tiempos ilimitados para la evaluación de beneficios, lo que deseamos que veas es que cada situación, cada eventual ganancia y cada relación de negocios tiene un tiempo y forma de ser, y eso hay que saber ponderarlo.

De manera global, se pueden considerar para la evaluación de los canales des-de el microambiente, los siguientes elementos:

Evaluación de los canales desde el microambiente

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1. Condiciones de seguridad2. Fenómenos climáticos3. Accesibilidad de la zona4. Valor del mercado5. Evolución del mercado6. Autocrítica de la empresa sobre facilidades que brinda a los canales

Reiteramos, no se trata de una visión cerrada de negocio, sino de una visión integradora de todos los elementos trabajando en el mismo sentido, con los mis-mos valores al menos en enfoque, de manera que el canal de distribución y la empresa den un valor agregado a la marca.

Esperamos que esta sesión te haya sido de utilidad y puedas comprender la dimensión que tiene una cadena de distribución para que la marca tenga atributos que se pueden distribuir de boca en boca, lo que es prestigio, y no sólo depender de la publicidad como opción única para ser ubicado.

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. La logística requiere de un lógico y atinado trazado de rutas. _____

2. Las unidades para poder medir una buena ruta de distribución es conjuntar tiempo y distancia. _____

3. La cadena de distribución, como cadena de valor, implica sólo considerar la fuerza de venta. _____

4. Una empresa, mientras se dedique a distribuir sus productos ya conocidos, tiene una inmejorable posición en el mercado. _____

5. La función de una cadena de distribución se centra sólo en la repartición de los bienes. _____

6. Cuando una cadena ya se ha agotado, por cambios tecnológicos por ejemplo, la empresa tiene que mantenerse firme por fidelidad a sus clientes. _____

7. Las cadenas de distribución se pueden ver beneficiadas por la iniciativa de la empresa que genera nuevos productos. _____

8. La logística es un conjunto de medios y métodos necesarios para planear la organización de una empresa o de un servicio administrativo. _____

9. La logística se entiende como una actividad que se basa en la buena intuición para su desarrollo. _____

10. El tipo de producto que se distribuye condiciona el tipo de logística que se va a implementar. _____

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Fuentes de informaciónBajac, H. (2003). La gestión de Marketing de Servicios. México: Granica.

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