Los 4 Pilares de Una Empresa Ganadora

Introducción

Las empresas con un rendimientoconsistente a largo plazo son unarareza en el mundo actual de losnegocios. En este libro se hace unestudio exhaustivo de las 1.000mayores corporaciones de losEstados Unidos y se llega al datoconfirmado de que solamente el 3%de estas empresas lograron superarel rendimiento medio de su sectordurante un periodo ininterrumpidode 10 años. La pregunta que surgeal hilo de los hallazgos de este estu-dio es natural: ¿qué es lo que haceque determinadas empresas tenganéxito año tras año?El autor del libro (que ocupa laCátedra de Gestión Estratégica yLiderazgo Tecnológico en la

Universidad de Minnesota) contócon la colaboración de más de 500directivos de empresas multinacio-nales para realizar un magno estu-dio del panorama corporativo de losEstados Unidos. De entre las 1.000mayores empresas de los más varia-dos sectores industriales, se selec-cionaron aquellas que de formaconsistente superaron en rendi-miento a la media de su sector,además de aquellas otras que obtu-vieron los peores resultados. Elobjetivo del estudio era descubrirun patrón que lograra explicar porqué hay empresas que lo hacen muybien año tras año y por qué hayotras que no logran remontar elvuelo.Muchas de esas empresas quesobrepasan de forma consistente elrendimiento en su sector no figuran

Título del Libro: Big Winners and Big Losers

Autor: Alfred A. Marcus

Fecha de Publicación: 10 de Octubre 2005

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 400

ISBN: 0131451324

Contenido

Introducción.

Pag 1

Las cuatro cualidades funda-mentales para ser una empresaganadora.

Pag 2

El equilibrio de las empresasganadoras.

Pag 7

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Alfred A. Marcus se graduó en la Universidad de Chicago y se docto-ró por Harvard. En la actualidad ocupa la cátedra de Gestión Estratégica yLiderazgo Tecnológico en la Universidad de Minnesota, en la Escuela deManagement Carlson, donde estudió desde 1984. Allí dirige un equipo de investi-gación en Management estratégico, técnicas y ética comercial. Anteriormenteejerció el cargo de Profesor Visitante en el MIT, en la Escuela de ManagementSloan. Es autor o coeditor de once libros y numerosos artículos y consultor enempresas como 3M, Coming, Excel Energy, General Mills o IBM.

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Los 4 Pilares de unaLos 4 Pilares de unaEmpresa GanadoraEmpresa Ganadora

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Big Winners and Big Losers: The 4 Secrets of Long-TermBusiness Success and Failure por Alfred A. Marcus, Wharton School Publishing © 2005. 11

Big Winners and Big Losers

entre las más conocidas. A lo largode este resumen se mencionaránalgunas de las que quizá no hayanunca oído hablar, como Amphenol,Ball, Family Dollar, Brown & Brown,Activision, Dreyer’s, Forest Labs oFiserv, pero su éxito no es casual. Elsecreto de las empresas ganadoras(las Big Winners) radica en que semantienen apoyadas sobre cuatropuntos fuertes:

Un posicionamiento privilegiado:posición única en la que virtual-mente una empresa no tiene com-petencia.

Agilidad: Habilidad para accederal posicionamiento privilegiado.

Disciplina: Aptitud para protegery defender el posicionamiento.

Focalización: Facultad de explo-tar el posicionamiento.

A continuación veremos en detalleen qué consiste cada una de estascaracterísticas definitorias del éxitoempresarial. Diferentes ejemplosde empresas ganadoras (ese 3% queresulta del estudio realizado por elautor), que han sabido combinarestas cuatro características, ilustra-rán la exposición. Cada empresa -como si de una receta de cocina setratara- ha utilizado en distintogrado alguno de estos ingredientesdel éxito, consiguiendo algo único einimitable. Los perdedores no lo sonporque carezcan de alguna de lascuatro cualidades –posicionamien-to, agilidad, disciplina y focaliza-ción- o sufran deficiencias en algu-na de ellas, sino porque la combina-ción que hacen de estos elementosno es la adecuada.

Las cuatro cualidadesfundamentales para ser unaempresa ganadora

1 - Posicionamientos privilegiados

Philip Kotler define, en su afamadolibro Principios de Marketing, elPOSICIONAMIENTO como el LUGARQUE OCUPA UN PRODUCTO O SERVI-

CIO EN LA MENTE DE LOS CONSUMI-DORES EN RELACIÓN CON LOS PRO-DUCTOS O SERVICIOS DE LOS COM-PETIDORES. Cuando ese conjuntocomplejo de percepciones, impre-siones y sentimientos que confor-man el posicionamiento es superioral de la competencia, las empresasocupan un lugar de privilegio. El posicionamiento privilegiado esuna de las principales razones porlas que las empresas ganadoras (BigWinners) aventajan en rendimientoa las perdedoras (Big Losers). Lasganadoras ocupan un espacio que esignorado o rechazado por los com-petidores, de forma que están endisposición de controlar las cincofuerzas clásicas de la industria ydeterminantes del éxito empresa-rial: proveedores, competidores,consumidores, posibles competido-res y productos o servicios sustituti-vos. De esa forma, son capaces deentregar a los consumidores un“valor” que muy pocos competido-res son capaces de proporcionar.Conseguir un posicionamiento privi-legiado (o dicho de otra forma: notener competencia –o casi-) no esfruto del azar. Las empresas gana-doras muestran todas estos cuatroatributos comunes:

Están orientadas hacia el clien-

te. Las ganadoras entienden lasnecesidades específicas de susclientes, mientras que las perde-doras están concentrados en elproducto y así, de paso, olvidán-dose de lo que realmente quierenlos consumidores.

Ofrecen soluciones integrales.Los consumidores demandanmucho más que simples produc-tos o servicios a cambio de sudinero. Las empresas ganadorasmuestran empatía, simplifican lavida de sus clientes y les aportansoluciones completas a sus pro-blemas (no meros parches).

Mantienen un contacto perma-nente con los clientes. Paracomprender las necesidades delos clientes hay que establecerun diálogo continuo con todosellos. La cercanía con los clienteshace que las empresas ganadoraspuedan pronosticar con gran pre-cisión cuáles serán sus necesida-des en el futuro.

Tienen cualidades que lashacen distintas. Todos las gana-doras tienen algo que las distin-gue. La diferencia puede venirpor el diseño, el estilo, la fiabili-dad, la expertise,..., y esa pro-

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Figura 1. Las cuatro cualidades fundamentales para ser una empresa ganadora.


puesta única, de valor muy supe-rior a la de la competencia, ha deser mantenida en el tiempo.

Como puede apreciarse, conseguirun posicionamiento privilegiadoestá íntimamente relacionado conla capacidad de permanecer cercade los consumidores. Hoy en día“estar cerca del cliente” puede serconsiderado como un cliché (¡Todaslas empresas tienen que estar cercade ellos!). Pero este concepto, tal ycomo se expone aquí, es algo máshondo y va mucho más allá del sim-ple tópico. Las empresas ganadorastienen tres formas prácticas paraacercarse a los clientes (y por ende,ganarse su lealtad):

Co-diseño de productos y servi-cios entre la empresa y susclientes. Personalizar los produc-tos o servicios para atender lasnecesidades particulares de losclientes tiene la doble ventaja deque, por un lado, se ahorran cos-tes en I+D (Investigación yDesarrollo) y, por otro, se obtienela lealtad de los clientes (ya quesi decidieran cambiar de provee-dor incurrirían en numerosos gas-tos al tener que comenzar la per-sonalización desde cero). Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Ball [sectordel envase y embalaje] [tasamedia de beneficios anual:23,9%] Ball co-diseña sus produc-tos con cada uno de sus clientes.No está atada a la fabricación deun determinado tipo de envase oembalaje, sino ligada al procesode trabajar junto a sus compra-dores para conseguir cumplir almáximo con sus demandas eneste ámbito. El mercado de bebi-das es un sector maduro en losEstados Unidos. Por lo tanto, elenvase (es decir, la forma en quese presenta al consumidor) esuno de los factores clave en ladiferenciación de la marca y lalealtad de los consumidores. Elobjetivo de Ball es trabajar codocon codo con sus clientes paraconseguir unos envases que des-taquen por encima de la compe-tencia y ayuden a sus clientes aganar cuota en un mercado hos-til.

“Incrustarse” en la infraestruc-tura de los clientes. Las empre-sas ganadoras traducen la cerca-nía en algo físico y tangible,“metiéndose” literalmente en lacasa de sus clientes.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Fiserv [sec-tor del software financiero] [tasamedia de beneficios anual:31,2%] Los lazos duraderos queFiserv mantiene con sus clientesno se basan exclusivamente enlas patentes de sus productos(como en el caso de otros compe-tidores), sino en el conocimientocabal de sus necesidades. Esteconocimiento nace de la inmer-sión casi total en el negocio delos clientes: los empleados deFiserv se integran en las activida-des de cada uno de ellos de talforma que muchas veces resulta-ría difícil discernir para cuál delas dos empresas están trabajan-do. De esta forma, Fiserv ocupaun terreno del que no es nadafácil que otros competidores pue-dan apropiarse. Fiserv conoce ala perfección los requisitos de susclientes y les traslada solucionespersonalizadas más todo el apoyoindispensable. Dado que los con-tratos que firma son siempre alargo plazo, ningún cliente va aasumir los riesgos que una ruptu-ra supondría al tener que contra-tar a un nuevo proveedor de ser-vicios.

Actuar como intermediariosentre las necesidades de losclientes y la satisfacción de lasmismas. Las empresas ganadorasaprovechan la cercanía con losclientes para inventariar susnecesidades y organizar sus pro-cesos internos de producciónpara dar cumplimiento a las mis-mas.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Activision[sector de los vídeojuegos] [tasamedia de beneficios anual:24,1%] La misión de Activision esponer en manos de sus clientes(jóvenes de entre 12 y 28 años)los mejores vídeojuegos del mer-cado. Para conseguirlo de formaeficaz, el secreto de Activision sebasa en dos actividades de inter-

mediación. Por una parte, man-tiene acuerdos privilegiados conempresas cinematográficas(como Disney, Dreamworks oLucasArt Entertainment) a lasque compra los derechos deexplotación de imagen de suscreaciones en forma de vídeojue-gos. Por otra parte, sostiene rela-ciones de outsourcing con losmejores programadores y diseña-dores de juegos del mundo, loque le permite evitar los enormescostes fijos que supondría mante-ner en plantilla de forma perma-nente a estos trabajadores. Deesta forma, Activision crea cons-tantemente nuevos vídeojuegosque arrasan en las listas de ven-tas.

2 - Agilidad

Encontrar un posicionamiento privi-legiado es importante, pero es sola-mente uno de los secretos del éxitoempresarial constante a largoplazo. Las empresas ganadoras dis-frutan de la suficiente agilidad paraencontrar dicho posicionamiento, ladisciplina para protegerlo y laorientación necesaria para explotartodo su potencial.Las Big Winners no solo saben adón-de tienen que dirigirse, tambiénconocen el camino para llegar hastaallí. Su estrategia se fundamentatanto en el crecimiento internocomo en la adecuada política defusiones y adquisiciones. Además,no tienen ningún vínculo emocionalcon el pasado: saben cuándo tienenque desinvertir en negocios no ren-tables, reinventándose a sí mismasen cada paso que dan.Los principales rasgos que configu-ran la agilidad con la que se muevenlas empresas ganadoras son lossiguientes:

[Nota importante: no quiere decir quetodas las empresas ganadoras presententodos los rasgos descritos a continua-ción, sino que dentro del aspecto gene-ral de la agilidad, destacan por algunoen concreto. Lo mismo puede aplicarsea los elementos siguientes, la disciplinay la focalización].

Dan una respuesta precisa yrápida a las amenazas y opor-

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tunidades que aparecen en elmercado. Esta cualidad implicareaccionar con agilidad a lasobrecapacidad y los cambios enla demanda del mercado, a lasamenazas de las grandes empre-sas, a la consolidación de laindustria y a la innovación tecno-lógica.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Activision[sector de los vídeojuegos] [tasamedia de beneficios anual:24,1%] El ambiente competitivoen el que opera Activision es unode los más reñidos, puesto queexisten dos plataformas para losvídeojuegos que ellos fabrican:PlayStation (de Sony) y Xbox (deMicrosoft). Además, entre loscompetidores de Activision existeuna gran rivalidad para conseguirel espacio en los lineales de losgrandes distribuidores (Wal-Mart,Best Buy,...). Para sobrevivir eneste ambiente febril, Activisionrenueva todos sus juegos siempreque se produce una actualizaciónde cualquiera de las plataformas.La empresa aprendió esta lección(la exigencia de adaptarse conpresteza) en 1991, cuando tuvoque declararse en bancarrota porno haber sabido reaccionar atiempo ante los cambios en latecnología que introdujeron losfabricantes del hardware.

No se obsesionan con ser dema-siado grandes. Las empresasganadoras luchan por ser lasmejores, no las más grandes;ahorran dinero al desarrollarnuevos productos aliándose conotras empresas; son maestras enel arte de las relaciones públicas,ya que establecen alianzas estra-tégicas y acuerdos de colabora-ción muy beneficiosos para susintereses y, finalmente, trabajanfuera del alcance del radar de lasgrandes empresas, lo que les per-mite permanecer a salvo de susrepresalias.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: FamilyDollar [sector de tiendas de con-veniencia] [tasa media de benefi-cios anual: 36,1%] En un mercadode tan marcada competitividad,que incluye gigantes de la distri-

bución como Wal-Mart o Target,Family Dollar supo responder conagilidad sin llamar la atención. Supúblico objetivo son las personasque necesitan realizar pequeñascompras cerca de su lugar deresidencia. El equipo gestor deFamily Dollar ha sabido afrontarel reto cerrando, renovando yremodelando tiendas a la vez quese abrían nuevas superficies. Enel año 2000, por ejemplo, abrie-ron 91 tiendas, cerraron 41, reu-bicaron 72 y renovaron un totalde 122.

Adecuan el crecimiento de laempresa a las exigencias cam-biantes de los clientes. Lasempresas ganadoras colaboran deforma activa con sus clientes endiversos ámbitos (proyectosespeciales, diseño de productos,joint ventures, integración de lasinfraestructuras o de la distribu-ción,...). El crecimiento de estascompañías no es aleatorio, sinoque está coordinado en todomomento con lo que los clientesdemandan. Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Amphenol[sector de las telecomunicacio-nes] [tasa media de beneficiosanual: 34%] La estrecha colabora-ción que mantienen los equiposde ventas de Amphenol con susclientes, a lo largo y ancho demás de 60 países, le permitenconocer y entender sus condicio-nes. Así por ejemplo, conjunta-mente con algunos de sus clien-tes de la industria de la televisiónpor cable, ha desarrollado uncable coaxial con una velocidadde 1,0 gigahercios que permitedistribuir muchos más canales detelevisión de los habituales.Amphenol dispone de numerosaspatentes, pero ninguna tan valio-sa como sus privilegiadas relacio-nes con los clientes.

Se desplazan hacia mercadosnuevos y prometedores, dondelos clientes demandan serviciosespeciales que sólo ellas pue-den satisfacer. Las empresasganadoras dirigen su miradahacia mercados especializados,nuevas industrias, nuevos con-

ceptos, mercados y proveedoresalternativos, nichos de mercadono explotados, nuevos trabajado-res capaces de aportar ideas cre-ativas o segmentos de mercadoaparentemente poco atractivos.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Forest Labs[sectorfarmacéutico] [tasa mediade beneficios anual: 58,5%]Forest Labs nació como empresaespecializada en la venta decomplejos vitamínicos para con-sumo humano. Pero muy prontoel equipo directivo se planteó elabrir otras vías de negocio. Laagilidad y visión de esta empresapara entrar en nuevos segmentosde mercado altamente lucrativosse concretó en el acuerdo conuna empresa sueca para comer-cializar en los Estados Unidos unantidepresivo con limitados efec-tos secundarios (Cipramil).Después de obtener los corres-pondientes permisos de las auto-ridades sanitarias norteamerica-nas (FDA), la distribución delmedicamento fue un éxito abso-luto, arañando paulatinamentecuota de mercado a otros fárma-cos más consolidados (comoZaloft, Paxil o Prozac) hasta con-seguir un 17% de penetración.

Son compradores agresivos deotras empresas y, de ese modo,se benefician de las oportuni-dades para expandir y mejorarsu oferta de productos. Esterasgo característico de lasempresas ganadoras implica com-prar empresas en mercados frag-mentados (o que están en deca-dencia) que sean las mejores ensu medio y que aporten al con-junto talento, eficiencia y unaexpansión geográfica global.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Ball [sectordel envase y embalaje] [tasamedia de beneficios anual:23,9%] La industria de la alimen-tación y bebidas en la que Balldesarrolla su actividad es un mer-cado maduro con bajos márgenesde beneficio. Para robustecer suposición en el mercado, Ball con-siguió adquirir y, lo que es másimportante, integrar con éxito avarios de sus mayores competido-

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res (Reynolds Metals en EstadosUnidos y Schmalbach-Lubeca enAlemania).

Son empresas lo suficientemen-te diversificadas como paracompensar el declive en un seg-mento con los puntos fuertes deotro. La estrategia de diversifi-cación que adoptan estas empre-sas incluye la búsqueda de nue-vos mercados, productos o tecno-logías.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: SPX [sectorde la maquinaria] [tasa media debeneficios anual: 28,8%] El nego-cio original de SPX era la fabrica-ción de herramientas y compo-nentes para la industria del auto-móvil. Sin embargo, la empresadecidió dejar de confiar única-mente en estos productos y seintrodujo en otros mercadosindustriales a través de su políti-ca de adquisición de empresas,sourcing global y acuerdos deasociación. La empresa se involu-cró en sectores tan disparescomo la generación de energía,suministro de agua o sistemas dealmacenamiento. El equipodirectivo ha considerado que losriesgos de una elevada diversifi-cación son menores que los bene-ficios, ya que el declive en unaactividad es compensado con elcrecimiento en otra.

3 - Disciplina

Las habilidades de managementpara crear propuestas de mayorvalor son las que permiten a lasempresas ganadoras defender susposicionamientos privilegiados.Para ello se requiere de disciplina,la cual se conforma a partir de pro-gramas eficientes para reducir cos-tes, elevar la calidad de productos yservicios, controlar la distribución,manejar con un criterio adecuadolas compras, tener una política derecursos humanos consistente y nor-mas de procedimiento efectivas.Los rasgos que configuran la disci-plina, detectados en las empresasganadoras, son los siguientes:

Mantienen programas efectivosy continuos para reducir costes

y elevar la calidad de los pro-ductos y servicios. Las empresasganadoras se “atrincheran” en suposicionamiento privilegiadohaciendo un uso extensivo deavanzadas técnicas de fabrica-ción y distribución, mejora conti-nua de procesos o benchmarkinginterno y externo de mejoresprácticas. Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Amphenol[sector de las telecomunicacio-nes] [tasa media de beneficiosanual: 34%] Amphenol ha aplica-do agresivos controles de costesen sus divisiones de fabricación ydistribución con el objetivo dereducir gastos y aumentar elretorno sobre el capital. Lasmejoras introducidas incluyensistemas computerizados para eldiseño, control de procesos esta-dístico, gestión del inventarioJust-in-Time, certificación detodas sus fábricas bajo el están-dar ISO 9000 y un programa simi-lar al Six Sigma para aumentar laproductividad.

Controlan la distribución.Dentro de la disciplina autoim-puesta por las empresas ganado-ras, el control de la distribuciónocupa un lugar primordial. Paraello, confían en los beneficios dela globalización, establecenacuerdos de suministro a largoplazo con los proveedores -aun-que sea negociando con ellos “acara de perro” para conseguir losmejores precios- o implantan sis-temas tecnológicos que les per-miten controlar la trazabilidadde sus mercancías. Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Family Dollar[sector de tiendas de convenien-cia] [tasa media de beneficiosanual: 36,1%] Al igual que todoslos distribuidores, Family Dollartiene que someter a un estrictocontrol el inventario de sus tien-das para evitar las roturas destock y los altos costes de mante-ner mercancía sin vender o conbaja rotación. Para conseguireste control, Family Dollar hasabido gestionar con maestríatoda la cadena de distribucióninvirtiendo grandes sumas de

dinero en tecnologías de la infor-mación. Entre los proyectos másimportantes se incluye la auto-matización de todos sus centrosde almacenaje y distribución, eldiseño común del layout de estosalmacenes, la introducción detecnologías de la información enel punto de venta (para automa-tizar la reposición de mercancíaen los lineales a medida que sevende), conexión EDI con todossus proveedores y un sistema degestión del transporte totalmen-te integrado que complementa elsistema de gestión de almacenes.La filosofía que hay detrás detodas estas mejoras es casar laoferta y la demanda hasta elmáximo de lo posible.

Actúan con cautela a la hora decomprar otras empresas. Antesde lanzarse a la compra de otracompañía, analizan cuidadosa-mente todas las alternativas exis-tentes y, una vez adquirida, con-solidan su posición y la integrancuanto antes en la estructuraorganizativa. Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: SPX [sectorde la maquinaria] [tasa media debeneficios anual: 28,8%] Los seg-mentos en los que SPX compiteson enormemente cíclicos. Estoquiere decir que no están real-mente a salvo de las recesiones.Por ello, la política de adquisicio-nes de SPX tiene que ser muy dis-ciplinada en la selección de losobjetivos. En solamente dosaños, SPX ha adquirido más de 40empresas: la estrategia generalha sido la de hacerse con compa-ñías con tecnología propia yúnica en el mercado, con lo cualcompletaba algunas de sus pro-pias lagunas en su estructura pro-ductiva y se aseguraba unosingresos “cautivos”, a salvo delos vaivenes económicos.Además de escoger cuidadosa-mente qué organizaciones adqui-rir, SPX ha integrado a la perfec-ción estas unidades de negocio.Para ello, ha establecido unosprocesos comunes de racionaliza-ción en la fabricación y la cadenade suministro, cerrando factoríaso líneas de negocio ineficientes y

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eliminando actividades redun-dantes en las funciones de mar-keting, ventas o administración.Con esto ha logrado enormes eco-nomías de escala y ahorros decostes que suelen ser precisa-mente la piedra en la que tropie-zan todos los procesos de fusio-nes y adquisiciones.

Crean una cultura empresarialespecial para involucrar a todoslos empleados. Las empresasganadoras también demuestransu disciplina en todo lo que com-pete a los recursos humanos. Enprimer lugar, disponen de un sis-tema de empleo selectivo queasegura la contratación de perso-nal capacitado, bien entrenado,enérgico y agresivo. Pero esta essolo la primera parte de la ges-tión del talento humano. A conti-nuación, estas empresas invier-ten en la lealtad de sus emplea-dos, reconociendo a los mejores,mostrando respeto en las relacio-nes interpersonales y dándoles laoportunidad de diferenciarse alpermitirles actuar con iniciativapropia.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Ball [sectordel envase y embalaje] [tasamedia de beneficios anual:23,9%] Ball es muy selectiva en elproceso de contratación (inclusoen el nivel de los empleados de laescala inferior) e invierte muchodinero en formación, por lo quelos trabajadores permanecen lea-les a la compañía. Además,fomenta el espíritu emprendedorentre su plantilla para conseguirque las operaciones de fabrica-ción sean más eficientes. Nuncase ha enfrentado con problemaslaborales y el porcentaje de per-manencia es muy superior al dela competencia. Cuando montósu primera fábrica de plásticosentrevistó a más de 3.000 candi-datos para cubrir 80 puestos detrabajo: varios años más tarde,78 de los 80 contratados seguíantrabajando para Ball.

Hacen un seguimiento e intentaninfluir en el marco regulatorioque les afecta, cumpliendo disci-plinadamente la normativa legal.

La disciplina abarca cuestionescríticas como es el cumplimientode las normas ambientales, paralo cual las empresas ganadorasllevan adelante un adecuadoregistro de las acciones que pue-dan afectar al medio ambiente.Desde esta perspectiva, todaspromueven actitudes éticasvaliosas e integridad en lo que serefiere al respeto de la normati-va vigente.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Forest Labs[sector farmacéutico] [tasa mediade beneficios anual: 58,5%] Lasempresas farmacéuticas, comoForest Labs, operan bajo la aten-ta mirada de las autoridadesreguladoras del sector. En primerlugar, los rigurosos controles dela FDA (Food and DrugAdministration) hacen que cual-quier medicamento tarde unamedia de 10 a 15 años en poderser comercializado. Además, lasempresas farmacéuticas se some-ten a numerosas inspeccionesuna vez que el fármaco está en lacalle. Muchos productoresextranjeros desconocen los pro-cedimientos de la FDA y ForestLabs se ha convertido en el alia-do perfecto para superar los obs-táculos en el ámbito legal (eincluso, a nivel político).Pero las incertidumbres no solotienen que ver con la FDA. Lapolítica del Medicare y Medicaidde potenciar la prescripción demedicamentos genéricos frente alos que tienen una marca comer-cial ha propiciado que el CEO deForest Labs, Howard Solomon, sehaya erigido en el portavoz de losque defienden los medicamentoscon marca basándose en susbeneficios para la salud. La com-pañía es también un baluarte dela ética y la integridad al oponer-se con firmeza a una prácticamuy extendida en el sector, la deincentivar económicamente a losmédicos para influir en la pres-cripción de ciertos medicamen-tos.

4 - Focalización

Las empresas ganadoras encuentranposicionamientos privilegiados y los

defienden, pero no es ahí donde sedetienen. Afianzan su posición yprocuran fortalecerla. Es la llamada“focalización”, centrarse en colmarlas necesidades críticas de susclientes. Su alcance global resultaconsistente con este principio, puesreducen los riesgos al limitar suacción al desarrollo de sus compe-tencias específicas y descartandoactividades que podrían fácilmenteconducir al fracaso. Las empresasganadoras presentan estos rasgospropios de una focalización:

Se centran en sus puntos fuer-tes. Las empresas ganadoras semantienen alejadas de negociosaccesorios, que les apartan de sumisión, o de actividades de altoriesgo que pueden empujar alfracaso. Se centran en lo quesaben hacer bien, dejando queotras empresas asuman los ries-gos en aquellos eslabones de lacadena de valor que ellas no pue-den controlar al máximo. Lafocalización las convierte enauténticos especialistas en lamateria que dominan, lo que lespermite dar el salto con facilidada nuevos canales de distribucióno extender sus marcas hacia nue-vos productos o servicios.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Brown &Brown [sector de empresas ase-guradoras] [tasa media de bene-ficios anual: 45,7%] Brown &Brown se ha posicionado exclusi-vamente como intermediario(broker) de seguros en dos nichosde mercado: las medianasempresas y los profesionales–como médicos, abogados, den-tistas, etc.-. Ha alcanzado unadeslumbrante flexibilidad al ven-der las pólizas de seguro de otrascompañías. Por una parte, puedeentrar o salir de un mercado alofrecer (o dejar de hacerlo) cual-quier tipo de producto. Por otra,al ser un mero intermediario, noasume el riesgo derivado de laspólizas que vende. El gran secre-to de Brown & Brown es su exce-lente sistema de distribución, elcual le proporciona una fuenteconstante de ingresos con unoscostes indirectos muy reducidos.

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Se centran en el desarrollo deproductos con una aplicaciónmuy específica y los dirigen amercados con un amplio poten-cial de crecimiento. Las empre-sas ganadoras identifican losrequerimientos críticos de susclientes, pero solo se centran enaquellos mercados con unaamplia demanda. Una interesan-te característica de estas empre-sas es que, aunque dispongan deun posicionamiento privilegiadobasado en la posesión de paten-tes, su éxito no se deriva de estasen sí mismas, sino del servicioglobal que pueden prestar. Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Ball [sectordel envase y embalaje] [tasamedia de beneficios anual:23,9%] Las actividades de investi-gación y desarrollo de Ball seconcentran en proporcionar solu-ciones a los inconvenientes quepadece el consumidor final. Fuela primera empresa en desarro-llar el envase de 23 centilitrospara el entonces emergente sec-tor de las nuevas bebidas energé-ticas. También presentó unanueva botella de plástico paracerveza que en su momento gozóde gran popularidad en los even-tos deportivos.

Extienden su actividad másallá de las fronteras naciona-les. La ampliación del alcanceglobal constituye un aspectobásico de la focalización y tienecomo objetivo capitalizar el cre-cimiento de los mercados extran-jeros para combatir la sobrecapa-cidad doméstica.Ejemplo de aplicación en unaempresa ganadora: Amphenol[sector de las telecomunicacio-nes] [tasa media de beneficiosanual: 34%] En los Estados Unidos,a fines del siglo XX, el crecimien-to del mercado de televisión porcable estaba saturado. El 70% delos ciudadanos del país estabasuscrito a programación porcable y se había alcanzado untecho infranqueable. Dado que latelevisión por satélite se habíaconvertido en un potente compe-tidor del cable en EstadosUnidos, el crecimiento tenía que

provenir de otro lado, particular-mente Europa, donde el porcen-taje de suscripción se situabasolo en el 30%. Amphenol, empre-sa vendedora de tecnología paratelecomunicaciones, capitalizóesta circunstancia y sus ventas alexterior de cable coaxial supera-ron a las ventas domésticas en elaño 2001. Del mismo modo, deci-dió igualmente introducirse enAsia, donde accedió a un merca-do no afectado por los cambiostecnológicos acaecidos enEstados Unidos y Europa, y asíllegó a duplicar sus ventas en losmercados asiáticos en tan solo unaño.

El equilibrio de lasempresas ganadoras

Reunir todas estas cualidades paraconseguir una ventaja duradera alargo plazo es harto difícil, ya quede algún modo puede decirse queson contradictorias. Supone sercapaz de combinar la flexibilidadpara cambiar de dirección rápida-mente (agilidad) con reforzar y ase-gurar un espacio y extraer el mayorbeneficio posible del mismo (disci-plina y focalización). Por eso, al ini-cio del resumen se indicó que lasempresas ganadoras son aquellasque han sabido resolver esta mezclade contrarios de forma satisfacto-ria. La dificultad reside en el énfasisque se hace en cada una de lascaracterísticas descritas: ¿cuándose requiere agilidad y cuándo disci-plina? En sectores dinámicos, bajocondiciones de desequilibrio y tec-nologías disruptivas (cambiantes),lo que se requiere es agilidad. Eneste caso, el futuro es incierto y senecesitan revolucionarios en el senode las empresas que rompan lasreglas. Por el contrario, en unaindustria estática, en condicionesde equilibrio y con tecnologías con-solidadas, lo que se impone es ladisciplina y la focalización. Aquí elfuturo es probable que deparepocas novedades y la empresa nece-sita gestores que controlen la situa-ción y mejoren la posición actual de

la compañía.Pero ¿cómo saber cuándo se deberíahacer una transición desde la agili-dad a la disciplina y focalización oviceversa? En el actual panorama delos negocios, nunca se está comple-tamente seguro de qué movimientoseguir. Por eso es importante man-tener elementos de cada una de lastres claves del éxito empresarial–dando, además, por supuesto quemantenemos el posicionamientoprivilegiado. Y aquí es donde seesconde la auténtica clave del éxitoalcanzado por las empresas quesuperan a la media del sector alargo plazo. Sus gestores han sabidomantener un equilibrio para prospe-rar con consistencia. En la figura 2(en la última página del resumen)puede apreciarse cómo una de estasempresas, Amphenol, combina 4características de la agilidad con 3de la disciplina y 2 de la focaliza-ción. Esta es su fórmula “mágica”:un equilibrio creativo de ingredien-tes que la han convertido en algoúnico, inimitable y generador derendimientos duraderos.

Conclusión

Su rol como gestor en su empresadebería ser hallar ese equilibrioentre agilidad, disciplina y focaliza-ción. Sin embargo, la mayoría de lasempresas se encuentra en un terre-no intermedio entre las ganadoras ylas perdedoras. Se necesita hacerun concienzudo análisis para deslin-dar los puntos fuertes de los débilesy hallar el camino para mejorar enel día a día. El reto de encontrar lafórmula para convertirse en una BigWinner es arduo, pero la recompen-sa es tal que hace que sin dudamerezca la pena ponerse manos a laobra hoy mismo.

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