¿Integrar ERP es integrar personas? 7 hábitos para el éxito del ERP

Tres consultores ingleses describieron la implementación de un ERP como el

equivalente a hacerse un tratamiento de conducto: es muy doloroso; es caro y

a veces s preferible no hacerlo, aunque los especialistas digan que será mejor.

El ERP es un hueso duro de roer y a través de los años hay una buena cantidad

de proyectos fallidos. Muchos de estos pueden atribuirse a fallas en uno o va-

rios de los siete hábitos para una implementación exitosa. Se trata de hábitos

porque muchos de los problemas subyacentes están relacionados con dificulta-

des para afrontar cuestiones culturales dentro de la organización.

División Consultoría

Evaluando Software

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Las personas están acostumbradas a trabajar con métodos viejos y quieren continuar con esas formas.

Están habituados a trabajar con datos inapropiados, fechas inválidas del sistema y otras “ineficiencias”.

Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos vicios.

¿Por qué cambiar estos hábitos a esta altura de la vida?

La implementación de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor formalidad en el trabajo y la

adhesión a más procesos de los que la gente está acostumbrada.

La verdad es que el mundo es más global, más competitivo y cambia muy rápido. Y en este contexto las

empresas necesitan integrarse tanto en los negocios como en los países, industrias y culturas para poder

sobrevivir.

La integración de sistemas es esencial. Sin embargo, la integración de personas es un gran desafío.

1 Implementar un liderazgo integrado

Hacia finales de los ’80 las empresas comenzaron a reconocer el valor del planeamiento de ventas y

operaciones. Fundamentalmente el balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional.

Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo

(top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up),

basado en información honesta, correcta y realista.

Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ven-

tas y operaciones. El desafío es que todos en la organización

sean honestos con lo que entregan y que manejen un único

conjunto de números.

No quiere decir un juego de números de finanzas, otro de opera-

ciones, otro de ventas, otro de marketing. En algún momento,

todas las compañías necesitan “una versión de la verdad”.

Un gran desafío es mover a la gente desde una estructura de

silos hacia una visión de propietarios de procesos.

2 Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyec-

to.

Hay ejecutivos de primer nivel creen que la implementación de un software puede sub contratarse a

terceros. Pero sub contratar implementación es sub contratar responsabilidades.

Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo

producto. Los “tecnófobos” no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos,

aburridos y cargados de conflictos.

Es fundamental para el proyecto que el equipo gerencial lo soporte y conduzca el proceso. Las mejores

implementaciones ocurren cuando el Gerente General se encuentra activamente involucrado en enten-

der el sistema que se implementará y en ganar el compromiso y entusiasmo de la gente.

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3 Asegurar que los datos de la compañía sean precisos

Una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos de inventa-

rios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de los culpables claves.

En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisión de los datos.

Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego

de la entrada del sistema en producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.

Esto significa que alguien de la empresa dedicará tiempo a mantener los datos limpios. Pero, en la ac-

tualidad, esto es parte del trabajo de cualquier persona.

A menudo, este es uno de los cambios más significativos que se pasan por alto en las implementaciones.

Las personas deberían ser educadas y entrenadas en cómo generar y seguir los requerimientos para

asegurar la calidad de los datos.

Por ejemplo, cuando algo es retirado del inventario o ingresado, la transacción correspondiente debe

tener lugar en el mismo momento.

4 Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el éxito del

proyecto

Los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción y las otras) son responsables

del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP.

EL equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintonía con el negocio. La

clave está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas,

entrenando gente a usar el producto y demás tareas.

El enfoque correcto para alcanzar las metas puede ser la instauración de un comité de proyecto forma-

do por los gerentes o dueños de procesos, otro equipo formado por funcionales y ambos dirigidos por el

gerente general de la empresa.

5 Asegurar que el 100% de las personas del negocio hayan sido educadas (no en-

trenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo

La diferencia entre educación y entrenamiento es crítica. Educar es cambiar el corazón y mente para

aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre

otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno para el

presupuesto y otro para propósitos operacionales).

En cambio el entrenamiento, involucra aprender a hacer el nuevo trabajo ya que las personas necesitan

comprender cómo hacer algo.

Para ser educada, la gente quiere entender por qué necesita hacer algo. El proceso de educación deber-

ía ser liderado por las cabezas de los departamentos y gerentes funcionales.

6 Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el

sistema antes que el ERP ingrese en la etapa de producción

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La forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente

guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones

producen los resultados esperados. Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los

procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar

su trabajo en el nuevo escenario.

Típicamente una simulación prueba todos los procesos de negocio y brinda la confianza de que la orga-

nización sobrevivirá en el nuevo entorno. Fundamentalmente confirma que el nuevo modelo dará satis-

facción a las necesidades del negocio sin niveles inaceptables de riesgo.

La simulación se basa en un volumen representativo de datos para imitar el movimiento del negocio en

meses posteriores a la implementación.

Esta simulación no es lo mismo que una prueba de integración. Está diseñada para permitir que cada

persona en un nuevo rol o trabajo cómo sus responsabilidades interactuarán con otros.

Algunos especialistas hablan de tres tipos de simulaciones que asisten durante la vida del proyecto:

• Una prueba piloto de alto nivel a cargo del equipo de proyecto al finalizar la fase de diseño.

• Una prueba piloto a cargo de los gerentes al finalizar las etapas de diseño detallado y construc-

ción del modelo.

• Una prueba piloto a cargo de un grupo de usuarios con la prioridad puesta en transferirles la

responsabilidad de uso.

7 Asegurar que el sistema está basado en funcionalidades estándar

Ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre,

para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.

Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema “no hace lo correcto”

por alguna razón. Por ejemplo, el pronóstico de uso de insumos, es decir, como el sistema reemplaza las

previsiones basadas en órdenes y reconoce los pronósticos basados en la demanda. Muy poco produc-

tos hacen esto. Y además, pocos usuarios entienden como hacerlo correctamente en su sistema actual.

Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar como

hacer.

Otro ejemplo de conflicto puede ser el deseo de implementar técnicas de Planeamiento Avanzado de

Producción en el que intervienen algoritmos complicados.

La gran tentación es modificar el corazón del sistema para que entregue requerimientos especiales.

Pero en la medida que modifique el “core” del producto, está perdiendo uno de los activos más impor-

tantes: la integración estándar de la solución. Si usted modifica el corazón del sistema, el costo de pro-

piedad aumenta significativamente.

Seguramente está pensando que todo lo escrito es de sentido común. Si, lo es.

Sin embargo, el tema central es que toma tiempo afrontar los cambios de comportamiento que implican

los puntos expuestos más arriba.

Si usted está interesado en implementar un software empresarial, tomarse el tiempo para hacerlo no es

una opción. Ahora, si lo que busca son beneficios en el negocio, necesita tomarse el tiempo suficiente.

Después de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querrá el menor de los sufri-

mientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto sucederá solo si toma el hábito de cepi-

llar y limpiar sus dientes. ¿Es muy difícil?