LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALESredclustercolombia.com/assets/multimedia/Armando... · 2015. 3. 4. · LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES 3 plenarias

LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES

1

LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE

CAPACIDADES LOCALES

Experiencias de la participación en la Misión Colombiana al 17 TCI Global Conference

Monterrey (México) del 10 al 13 de noviembre de 2014

INNpulsa Colombia - Consejo Privado de Competitividad - Red Clúster Colombia

CÁMARA DE COMERCIO DE ARMENIA Y DEL QUINDÍO

Armando Rodríguez Jaramillo1

Armenia (Quindío - Colombia), febrero de 2015

1 Asesor para la competitividad. Consultor sénior en el Programa de Rutas Competitivas en el departamento

del Quindío con las iniciativas Tumbaga (turismo experiencial), Kaldia (café diferenciado) y Ártemis (cueros de alta gama) – arjquindí[email protected]


2

Contenido

PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3

1. GOBERNANZA ........................................................................................................................... 5

Un nuevo enfoque territorial. ........................................................................................... 5

El modelo clúster ................................................................................................................. 7

Equidad y oportunidad. .................................................................................................... 10

Clúster domesticados ....................................................................................................... 11

2. VALOR COMPARTIDO ........................................................................................................... 12

3. INNOVACIÓN ........................................................................................................................... 15

La innovación abierta. ...................................................................................................... 16

Innovación con identidad regional. ............................................................................... 18

Capacidad innovadora y capacidad emprendedora. .................................................. 21

PRESENTACIÓN

El haber hecho parte de la Misión Colombiana a la 17 de TCI Global Conference

realizada en la ciudad de Moterrey (México) promovida y patrocinada por INNpulsa

Colombia en asocio con el Consejo Privado de Competitividad constituyó una valiosa

oportunidad para que los profesionales en clúster, responsables políticos,

investigadores, empresarios y académicos de diferentes departamentos vinculados al

programa de Rutas Competitivas conociéramos sobre las tendencias y potenciales de

los clúster para contribuir en la creación de valor y capacidades locales mediante la

agrupación de empresas innovadoras en un determinado negocio.

En este orden de ideas, a través del presente ensayo comparto algunas

experiencias y aprendizajes adquiridas durante la visita de clúster, conferencias


3

plenarias y sesiones paralelas realizadas entre el 10 y 13 de noviembre de 2014 en la

ciudad de Monterrey, estado de Nuevo León (México), las que complemento con

algunos comentarios sobre su posible aplicación en el ámbito colombiano, en

particular a las iniciativas de refuerzo a la competitividad del Programa Rutas

Competitivas realizadas en el departamento del Quindío.

INTRODUCCIÓN

La ciudad de Monterrey y su entorno fue un escenario ideal para la 17 de TCI

Global Conference por la imagen que proyecta de región globalizada con gran

dinamismo empresarial, dotada de un ambiente favorable para los negocios y la

innovación.

Sus grandes corporaciones internacionales, la presencia de universidades

mexicanas y estadounidenses con centros de investigación al servicio de la industria,

la infraestructura en transporte y comunicaciones, y la existencia del Parque de

Innovación e Investigación Tecnológica (PIIT) conforman elementos esenciales para

que los clúster puedan mostrar todo su potencial para la creación de valor.

El PIIT es un parque tecnológico y científico de cuarta generación basado en el

modelo de triple hélice (alianza gobierno, universidades e iniciativa privada) para

buscar el crecimiento económico por la vía de la innovación. A un costado del PIIT se

proyecta la Ciudad Innova o del conocimiento que aportará la infraestructura

necesaria de vivienda, servicios y educación a los científicos, investigadores,

ejecutivos y personas que laboran en el Parque, creando un ecosistema del

conocimiento que definitivamente generará círculos virtuosos.


4

Esta iniciativa, que favorece la innovación como motor del crecimiento

económico en Nuevo León, es posible por el apoyo decidido y continuado, con visión

de largo plazo, del gobierno estatal, el cual aporta no solo una política pública de

desarrollo empresarial, sino significativas inversiones para que el modelo de la triple

hélice se desarrolle y de beneficios.

Esto ha contribuido decididamente a que hayan 11 clúster estratégicos

impulsados por empresarios y apoyados por los gobiernos locales, proceso en el que

tienen un papel importante los centros de investigación de las universidades que se

articulan con los departamentos de I+D de las empresas. Son clúster que se

caracterizan por una visión global y de largo plazo con la participación de grandes

industrias, muchas de ellas multinacionales, a las que se integran pymes prestadoras

de servicios.

En la consolidación de este modelo de desarrollo empresarial ha sido crucial

la vecindad de Nuevo León con el estado de Texas y la existencia de acuerdos

comerciales con Estados Unidos que facilitan la movilidad laboral, el intercambio de

conocimiento y la producción de bienes y servicios para un mercado común.

Con el fin de presentar las ideas, experiencias y aprendizajes, el ensayo

“Creación de capacidades locales en los clúster” contiene tres acápites: Gobernanza,

valor compartido e innovación.


5

1. GOBERNANZA

Un nuevo enfoque territorial.

La organización para la gobernanza2 aplicada a los clúster debería ir

orientada al cambio de paradigma en las relaciones de poder entre gobierno, sector

privado y academia de modo que facilite la aplicación de una política industrial y de

desarrollo empresarial; sin embargo, en nuestro medio muy poco se ha avanzado en

este propósito ante la debilidad de los gobiernos territoriales para enfrentar las

transformaciones que se han venido sucediendo con la globalización, a la necesidad de

un cambio de mentalidad del empresario y al limitado uso del conocimiento y la

innovación.

Esto parece haber sido entendido en Monterrey, por lo que expuso Rogelio

Garza3, que señaló que los cambios en la economía global traerán nuevas

oportunidades para las economías locales que requieren de renovadas miradas al

desarrollo económico que vayan más allá de los tradicionales enfoques de corto plazo

característicos de los periodos de gobierno.

Se requiere entonces de una visión de largo plazo con horizontes de 20 o 30

años, lo que difícilmente se podría alcanzar si esta labor se le confía a gobiernos con

periodos de cuatro años. Así que es necesaria una buena dosis de madurez política

para entender que al gobierno no le atañe ser actor protagónico cuando de clúster se

trata, ni mucho menos le corresponde suplir a nadie, su rol es el de acompañar el 2 La primera acepción de gobernanza que trae la RAE es: “Arte o manera de gobernar que se propone

como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía”. 3 Ministro de Economía del Estado de Nuevo León


6

camino que van marcando empresarios y académicos sin caer en la tentación de hacer

política con la industrialización.

En el marco de esta concepción de gobernanza, el modelo observado en

Nuevo León deja experiencias valiosas susceptibles de aplicar en el ámbito territorial

colombiano, pues allí los clúster son impulsados por empresarios con el apoyo de los

gobiernos, con una importante integración de las universidades y los departamentos

de I+D de las empresas, lo que permite articular el desarrollo empresarial y el

crecimiento económico con el conocimiento y la investigación.

El susodicho enfoque de clúster integra organizaciones empresariales

multinacionales con pymes locales logrando una verdadera internacionalización

expresada en la movilidad de capitales y talento humano, en flujo de conocimiento e

información. Este modelo contrasta con nuestra visión local que pretende impulsar

clúster por departamento como si las realidades económicas, empresariales y de

mercado obedecieran a límites políticos administrativos, como si una determinada

cadena de valor se circunscribiera a una entidad territorial.

Esto ha dificultado una visión integral de la realidad económica de los clúster

en regiones formadas por varios departamentos y su anhelada inserción internacional

mediante la articulación de esfuerzos y recursos, lo que lleva a rivalidades domésticas

entre empresas no competidoras entre si desgastando a los actores de la cadena.

Ejemplos de esto se observan en los departamentos del Eje Cafetero con cadenas de

valor regionales, es así como observan que vienen trabajando el clúster del turismo

experiencial de forma integral entre Caldas, Risaralda y Quindío, al tiempo que

insisten en impulsar de forma independiente los negocios de café diferenciado.

En el debate de las consecuencias de los cambios políticos que producen las

alternancias de gobierno, Inés Sagrario4 puso el espejo de lo sucedido en Chile cuando

4 Competitiveness /Clúster-based regional development programs in Latin America and Europe: Failures,

successes and lessons learmed for the future.


7

durante el primer gobierno de Michell Bachelet (2006 – 2010) (2014 - 2018) se

impulsó una política de clúster a nivel nacional, política que no fue continuadapor su

predecesor Sebastián Piñera (2010 – 2014), posición que fue compartida por

Guillermo Acosta y Oliver Torres5 que afirmaron que la forma de lograr la continuidad

en las políticas públicas de competitividad es con la participación activa del sector

privado6. Esto nos debe llevar a afrontar el hecho de que las acciones y la velocidad de

respuesta de los gobierno es lenta y obedece a lógicas diferentes a las del mundo

empresarial, y que la visión de la universidad se enfoca a la creación de conocimiento

y a los análisis exhaustivos, razones que estimulan la necesidad de un diálogo público-

académico-empresarial que contribuya a sincronizar un andamiaje con raciocinios y

lógicas distintas que se mueven a velocidades diferentes.

Los clúster son una estrategia cuyo fin es elevar la competitividad y

prosperidad decidiendo negocios atractivos a través de análisis estratégicos para

mover a las empresas en una determinada dirección, para lo cual es menester cambiar

la mentalidad empresarial de pedir y exigir por una de aportar y hacer, construyendo

sobre las capacidades existentes, de esta forma se logra que sucedan cosas y sinergias

extraordinarias.

El modelo clúster

Garza señaló que no hay un modelo único de clúster, sino que hay

que hallar el arquetipo que funcione en cada región de acuerdo a sus características.

En esto coincidieron las ponencias sobre Las economías de México y Latinoamérica, al

señalar que es esencial conocer los problemas estructurales de la económica regional,

sus niveles de productividad, disponibilidad energética, capital humano y acceso al

financiamiento. Hay que mirar cuáles son las industrias maduras y las emergentes,

5 Ponencia sobre Clúster en América Latina.

6 Caso similar sucedió en el departamento del Quindío con la Comisión Regional de Competitividad, la cual

recibió del gobernador Julio César López Espinosa (2008-2011) un apoyo decidido, dinámica que sufrió una evidente desaceleración en el gobierno de Sandra Paola Hurtado Palacio (2012 – 2015)


8

cuál es su dinámica y cómo usan la innovación, y cómo estas empresas pueden

impulsar el desarrollo contribuyendo a la formación de clúster regionales.

El territorio, simbólicamente, deber ser visto a través de un objetivo zoom o

dispositivo fotográfico de distancia focal variable que permita alejar o acercar a

voluntad los componentes que integran un determinado clúster, esto con el fin de

poder fijar la atención en ciertos detalles que una mirada panorámica no permitiría

reconocer. Este ejercicio facilita enormemente la gobernanza del clúster y la

articulación de los eslabones y actores de la cadena de valor, evitando una mirada

única para favorecer múltiples vistas sobre el plano-imagen en un mismo sitio.

En conclusión, dos lecciones nos dejaron los expositores: Hay que hallar el

modelo que funcione para cada clúster de acuerdo a las características particulares

del territorio y los clúster no se construyen por decreto. Enseñanzas distantes de la

realidad local por cuanto es usual que se intente importar modelos exitosos haciendo

caso omiso de las realidades locales, así como también es normal que los gobiernos

territoriales por la urgencia de resultados en el corto plazo, declinen ante la tentación

de decretar la competitividad, dejando en un segundo plano el uso de los

instrumentos de desarrollo empresarial que lleven a la formación de clúster que

funcionen con identidad propia.

Por lo general la gestión de los gobiernos es bien intencionada pero con una

lógica diferente a la empresarial, razón por la cual tienen dificultad para entender a

los emprendedores y la dinámica de los negocios. En la intervención sobre Los

Modelos de Clúster en el Mundo, I. Williams comentó sobre la restricción de recursos

gubernamentales para el apoyo a los clúster y cómo éstos esperan retornos de la

inversión en periodos de tiempo cortos cuando las empresas ven el retorno de la

inversión en lapsos mayores; de igual forma, algunos gobiernos tratan de alinear sus

apoyos con sus intereses políticos mediante la destinación dirigida de fondos públicos

a determinadas actividades que no necesariamente están en comunión con las

prioridades que dictan los negocios. Esto produce rivalidad entre empresas que


9

terminan compitiendo por fondos públicos de forma individual, proceso

contraproducente que debería sustituirse por la adopción de una lógica común para

impulsar negocios atractivos formulando una agenda de trabajo con los gobiernos que

catalice la solución de los problemas y la satisfacción de las necesidades del clúster.

De forma que es recomendable que los países y regiones adopten una

estrategia clúster de largo plazo, que según la opinión de J. Parada, no la aporta el

gobierno, sino el sector privado. Una estrategia de largo plazo, además de recursos,

requiere de una masa crítica de instituciones académicas y de empresas en un mismo

negocio, bajo la premisa que los clúster son dinámicos y que no son clubes cerrados en

lo que no se permite el ingreso de neonatos. De modo semejante, debe definirse si en

el clúster estamos creando valor económico y aumentando la productividad o si tan

sólo nos dedicándonos a hacer actividades genéricas7, que sin duda serán útiles pero

que por ser genéricas carecen de foco.

Para esto se precisa de gobernantes y funcionarios públicos que comprendan

y aprecien el ámbito empresarial, que entiendan la cadena de valor de los negocios del

clúster y que dimensione los beneficios sociales y económicos que estos representan

para que orienten las actividades gubernamentales y el uso de los bienes públicos al

desarrollo empresarial. De igual forma se precisa de un manager clúster que disponga

de un conocimiento claro del negocio en el que se compite, de las necesidades de

talento humano, de los apoyos a procesos de innovación y conocimiento aplicado, de

los bienes públicos requeridos y que cuenten con un enfoque global para atraer

inversión y tecnología.

7 La agenda local de la CRC en el Quindío ha privilegiado actividades genéricas, las cuales son útiles pero

requieren menos esfuerzo y menos compromiso, no tienen foco y usualmente no son medibles.


10

Equidad y oportunidad.

Un aspecto relevante en la gobernanza de clúster es la equidad, entendida

como el necesario aumento de la productividad de las empresas independiente de su

tamaño que permita mejorar la competitividad global, evitando que el crecimiento

fortalezca a las medianas y grandes empresas, relegando a las pymes. De esta forma se

trata de evitar que el ingreso se concentre en unas pocas empresas.

Otra mirada de la equidad, esbozada por Carlo Pietrobelli, planteo el

problema que se presenta en varios países latinoamericanos donde la productividad

se estancó, o disminuyó, y el PIB crece lentamente, situación que contrasta con los

países desarrollados en los que la productividad empresarial va en aumento

progresivo gracias a las significativas inversiones en innovación. Esto sugiere que se

debe pensar en formular, o replantear, una política de productividad fundada en el

modelo de la triple hélice para que los gobiernos sepan qué falta por hacer. Claro está

que en este punto cabe preguntarnos si realmente tenemos instituciones con la

capacidad de formular y ejecutar dichas políticas.

A decir de Amado Villarreal, para lograr este propósito es necesario dar un

salto en Latinoamérica, el cual interpreto más de carácter cualitativo (relativo) que

cuantitativo, pues depende en gran parte hacia dónde queremos avanzar y en cómo lo

debemos y podemos hacer. Para este propósito hay que mapear las empresas del

clúster que tienen complementariedad económica a ambos lados de la cadena, diseñar

estrategias de integración e identificar negocios con potencial de crecimiento

fomentando la creación de ecosistemas de innovación que sean la palanca del

crecimiento.

En este proceso es útil dejar de mirar hacia afuera en busca de soluciones y

empezar a mirar hacia el interior de nuestros países, de nuestros propios espacios

subnacionales, construyendo el cambio de acuerdo a nuestras particularidades. Para

esto es fundamental conocer la cadena de valor del clúster con el fin de llenar los


11

eslabones faltantes con empresas locales, pues lo que falta es una falencia que por lo

general nadie suple y su solución debe ser importada, esto haría que la región

capturara un mayor valor en cada eslabón de la cadena.

Clúster domesticados

Los clúster son como fenómenos naturales que por lo general, según Alberto

Pezzi8, se presentan de dos formas: silvestres y domesticados. Curiosa denominación,

esta última, para referirse a los beneficios de la gobernanza de clúster, pues aquellos

que logran articular los eslabones de la cadena de valor se podría decir que pasarían a

la categoría de domesticados, por lo que las empresas que hacen parte de un clúster

organizado tienden a presentar mejores resultados en comparación con aquellas que

trabajan individualmente o que hacen parte de los llamados silvestres. Sin embargo,

como los clúster se forman a medida que varias empresas se agrupan en un

determinado negocio, la denominación de silvestre parece ajustarse a clúster en

estadios iniciales de formación.

De ahí que se podría afirmar que existe un clúster cuando se presenta una

concentración geográfica de empresas que participan en distintos eslabones de un

negocio común con cierto grado de especialización y venden sus productos por fuera

del mercado local; pero si las empresas se organizan, si se articulan los eslabones de la

cadena, si las universidades contribuyen generando conocimiento aplicado y si los

gobiernos y la institucionalidad desarrollan instrumentos de apoyo a los empresarios,

habrá un proceso de gobernanza expresado en una organización y cooperación mutua

que permite avanzar de forma significativa.

Sin embargo, Adolfo Moreno9 valoró para el desarrollo de los clúster tres

elementos primordiales: mapeo de los actores, existencia de una iniciativa clúster y

evaluación, observando la necesidad que se tiene de pasar de acciones genéricas como

8 ACCIÓ-Catalonia Gobernment

9 Cámara de Comercio de Medellín / The case of Medellin Health City.


12

finanzas, logísticas, capacitación y legislación entre otros, para definir acciones con

base en segmentos de negocios específicos, pues de lo contrario no se tendrán los

mismo desafíos y se continuaría hablando de asuntos generales y no particulares,

como nuevos productos, promesa de valor y servicio al cliente, evolución del negocio,

etc. Es menos exigente hacer actividades genéricas que planificar y ejecutar

actividades dirigidas.

En relación con la gestión del clúster, que depende en parte de la gobernanza,

se requiere que las empresas contribuyan a este propósito común abandonando la

cómoda posición receptiva de escuchar y esperar lo que ofrecen los gobiernos. Es por

esto que al interior del clúster debe haber disposición al diálogo y, sobre todo, de

colaboración, siendo necesaria la presencia de un gerente o manager clúster elegido

por los empresarios. Por último, siempre es beneficioso evaluar la gestión de un

clúster, la dinámica de sus negocios estratégicos, el fortalecimiento y competitividad

de sus empresas, la apropiación de la innovación, la globalización de los mercados y

los aportes y beneficios colectivos.

2. VALOR COMPARTIDO

El concepto de valor compartido, recientemente definido por Michael E.

Porter y Mark R. Kramer10 como: “… las políticas y las prácticas operacionales que

mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las

condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor

compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos

económico y social”, empieza a tomar fuerza al rediseñar el papel clásico de las

empresas, la forma de concebir los productos y mercados, la productividad en la

cadena de valor, el desarrollo de los clúster locales y, en general, lo que se conoce

10

La creación de valor compartido. Harvard Business Review. América Latina, enero 2011


13

como las ventajas competitivas de las empresas, dimensionando nuevas e

innovadoras formas para obtener beneficios económicos al abordar problemas del

medio social donde se desempeña.

Sobre este aspecto Andrés Guiman11 propuso la redefinición de la cadena de

valor como medio para promover el valor compartido, creando nuevos modelos de

negocios en los que más empresas entren a participar en la cadena de valor con lo que

se genera mayor valor en un entorno social y ambiental saludable integrando al

aparato productivo local, bajo el entendido de la interdependencia entre comunidad,

medio ambiente y empresas del clúster.

Este planteamiento encaja en lo que motivó el origen del concepto de valor

compartido, el cual tiene que ver con que la competitividad de una empresa está

íntimamente ligada o relacionada con la salud de las comunidades donde opera, de tal

forma que las empresas que hacen parte de un clúster en un territorio determinado

necesitan, de alguna forma, de la existencia de una comunidad exitosa, no solo para

crear demandas por sus productos, sino también para brindar bienes públicos

fundamentales y un entorno favorable para los negocios. Esto conduce al argumento

de que no hay nada más social que una empresa, por cuanto los bienes y servicios que

requiere la sociedad para vivir son producidos por las empresas, las que a su vez

generan empleo y una remuneración por el trabajo realizado para que la población

tenga capacidad de compra, cerrando así un círculo virtuoso en espiral que crece a

medida que aumenta el empleo de calidad, se genera redistribución del ingreso y se

producen productos sofisticados: de esta forma se crea bienestar social.

Por consiguiente el valor compartido aporta un enfoque sistémico que incluye

a las empresas del clúster, comunidades, instituciones generadoras de conocimiento y

actores institucionales (gobiernos y entidades de apoyo). Así que al hablar de un

sistema donde coexisten los actores del clúster, la presencia de políticas públicas

11

Competitiveness


14

coherentes que actúen sobre las necesidades de la industria para beneficio de las

comunidades y viceversa, es fundamental, pues las políticas públicas que socavan o

debilitan la competitividad y la productividad terminan por derrotarse a sí mismas,

causando, tarde o temprano, la migración de capitales, infraestructura y mano de

obra.

Es evidente que la visión ortodoxa del capitalismo en la que las empresas

contribuyen con la sociedad generando utilidades que a su vez permite crear empleos,

pagar sueldos, hacer compras e inversiones y pagar impuestos, se engrandece con la

de valor compartido al incluir el beneficio social amplio y suficiente que deben aportar

las empresas a la satisfacción de las necesidades fundamentales de la sociedad,

reconociendo que comunidades vulnerables socialmente y debilitadas

económicamente afectan de forma crítica a las cadenas de valor. Este enfoque viene a

ampliar sustancialmente una visión de por sí limitada que ligó la medición del éxito a

la rentabilidad económica restándole importancia a la sostenibilidad social.

Un ejemplo de esto lo trajo Etienne Chaupay12 al exponer el nivel de

integración logrado por algunas empresas productoras de vinos en Chile con las

comunidades que habitan las campos de cultivos y los lugares donde se ubican las

bodegas, las cuales han logrado generar lazos de confianza con las personas del lugar

que a su vez están directa o indirectamente vinculadas en la industria del vino, al

punto que su nivel de bienestar social hace que la competitividad de la industria sea el

reflejo del grado de confianza y colaboración entre trabajadores, la población local y

las empresas. De ahí que cuando alguien toma una copa de vino está degustando a las

personas que trabajan desde la siembra de la vid hasta el embotellado del vino13.

12

Pontificia Universidad Católica de Valparaiso (Chile) 13

Este concepto es aplicable a lo que se degusta cuando se toma una taza de café. En términos generales se puede afirmar que una taza de café de buena calidad permite inferir que tras de sí debería haber comunidades, trabajadores y empresas comprometidas por llevar un excelente café desde el cultivo hasta el consumidor final, lo que permite detectar una tradición que origina su sostenibilidad en comunidades exitosas.


15

Esto influye positivamente, en forma directa, en la gobernanza del clúster y en

la asociación de otros sub-clúster o microclúster que se van uniendo para prestar

servicios y proveeduría aumentando el porcentaje de la cadena de valor que captura

la región.

3. INNOVACIÓN

Uno de los aspectos de mayor relevancia en el TCI lo determinó la innovación

como factor esencial para la creación de bienestar, mejorar la promesa de valor,

superar los problemas productivos, lograr incremento en la productividad

empresarial y generar una mayor masa crítica de inteligencia colectiva. La innovación

es el factor que está definiendo la brecha entre los países desarrollados y aquellos en

vía de desarrollo, entre empresas con alta productividad y uso de tecnología de punta

y empresas que producen artículos básicos.

Sobre el tema Espen Warland14 presentó la conveniencia de trabajar bajo el

esquema de centros de habilidades en clúster maduros que permitan potenciar las

destrezas que se fundamentan en la aplicación de conocimientos y la adopción de

innovaciones con el fin de promover un mayor escalamiento de las empresas.

Es fundamental idear mecanismos que lleven a replicar las empresas que

hacen el papel de líderes al interior de un clúster, es decir, aquellas que por su alta

innovación y productividad tienen la capacidad de ser locomotoras, y por ende, de

hacer tracción sobre otras para que dinamicen su crecimiento o para articular, a la

cadena de valor, empresas satélites que se ubican a orillas del clúster con el fin de

llenar los eslabones vacíos o para que sean proveedores de bienes y servicios en

nuevos segmentos de negocios.

14

Innovatión Norway/Global innovation winners, collaboration project for NCE Cluster in Norway


16

En este propósito es esencial adoptar una visión objetiva y crítica del

segmento de negocio en el cual se opera para conocer las necesidades del cliente y las

tendencias tecnológica a través de la vigilancia del mercado y de la vigilancia

tecnológica, siempre con la capacidad de prever la aparición de innovaciones

disruptivas que son las que cambian radicalmente un negocio.

Estos argumentos indican la necesidad de hacer un gran esfuerzo por atraer a

los innovadores y por adquirir la capacidad de viajar con mente abierta hacia el futuro

con el fin de no continuar respondiendo reactivamente ante situaciones determinadas

sino que pasemos a construir futuros plausibles aplicando la innovación.

La innovación abierta.

Un hecho de gran significado es la dificultad de las empresas para tener

departamentos internos de I+D+i en razón a los altos costos que representa el talento

humano calificado y la infraestructura necesaria para investigar, así como por el nivel

de incertidumbre para alcanzar resultados exitosos y el tiempo que demanda su

obtención. Es por esto que se debe valorar el uso de las tecnologías de la información

para aprovechar el modelo de innovación abierta y colaborativa con el fin que las

empresas compartan sus necesidades y acepten el conocimiento externo como un

potencial para innovar.

No obstante, las empresas que generan sus propias innovaciones controlando

sus procesos de generación del conocimiento tienen mayores ventajas competitivas y

barreras de entrada en comparación con las que dependen de la colaboración externa

para sus innovaciones. Ambas situaciones deben valorarse en términos de inversión,

costos, tiempos, oportunidades, beneficios y barreras de entrada para saber si se

privilegia la innovación con base en conocimiento generado al interior de la empresa

o a través de procesos colaborativos externos, o se aprovechan los dos modelos al

tiempo.


17

En nuestro medio son pocas las empresas que hacen innovación abierta por

sus limitaciones tecnológicas, por la falta de conocimiento sobre su importancia y por

desconfianza del empresario de exteriorizar sus necesidades. Al no existir un único

modelo, cada empresa tomará el que más se acomode a sus particularidades y

necesidades, quedando pendiente por evaluar si el modelo de innovación abierta

eventualmente es más apropiado para las pymes de menor desarrollo y el de

innovación interna para empresas con mayor capacidad instalada y tecnología.

Para Joep Brouwers15 los avances de las tecnologías de la información y las

comunicaciones han revolucionado el trabajo en red, pasando de industrias

integradas verticalmente al interior a industrias integradas horizontalmente al

exterior, lo que ha traído consigo que la inversión en I+D+i se reparte entre las

empresas integradas que hacen innovaciones puntuales a lo largo de la cadena de

valor.

Como en estas integraciones horizontales de empresas que son proveedoras y clientes

a la vez, las cadenas de suministros se hacen cada vez más complicadas, se puede

afirmar que entre más compleja y especializada sea una cadena de suministro, más

conocimiento e innovaciones demandará y mayor será la cadena de valor en el

clúster16. A medida que las empresas de un clúster usan y aplican innovaciones y

pertenecen a cadenas de suministros complejas, sus empresas pasan de generar

productos de rutina a productos estratégicos

15 Brainport Development / Brainport Industries Cooperation: A rather typical cluster. 16 Ejemplo: La cadena de suministro de la industria aeroespecial es definitivamente más compleja tecnológicamente que la cadena de la industria láctea, por lo que las empresas proveedoras de bienes y servicios serán de mayor sofisticación.


18

Innovación con identidad regional.

René Tonnisson17 nos integra estos conceptos afirmando que innovación no

solo es nuevos productos y servicios, sino distintos caminos. A través de ella se

descubren métodos para explorar el potencial de la especialización regional y nuevos

diseños de políticas, al tiempo que permite abordar el reto de cómo crear diferentes

marcos de cooperación de clúster interregionales.

De forma retadora Scott Stem señaló que existe una guerra global de las

regiones para atraer el mejor talento con la pretensión de que se las reconozca como

el próximo Valle del Silicio, olvidando que esta zona cercana a San Francisco en

California (USA), que alberga muchas de las mayores corporaciones de tecnología del

planeta y miríadas de pequeñas empresas en formación (start ups), es única, por lo

que pensar en sacar clones o réplicas del Valle del Silicio sería un esfuerzo en vano. Lo

que realmente se necesitan son modelos de regiones que promuevan el desarrollo de

tecnología e innovación creando su propia identidad.

De tal forma que con base en esta premisa, hay que enfocar emprendimientos

en los clúster que sean impulsados por sistemas de innovación, para lo cual se

requiere crear y fortalecer una estructura social que nos lleve a relacionarnos mejor y

a trabajar en redes, pues no es posible formar sistemas de innovación entre

empresarios si existe dificultad para interactuar y relacionarnos.

En consecuencia, la capacidad innovadora de una región no solo depende de

bienes públicos que generen un entorno favorable para ella y del talento humano

altamente calificado de las universidades, centros de investigación, empresas y

gobiernos, sino que también tiene que ver con la capacidad de relacionarnos como

sociedad y de trabajar sistémicamente.

17 Smart City Lab / How can small countries use clusters to compete on global level: The case of Estonian smart city lab cluster initiative.


19

Así como no se puede trasplantar el modelo del Valle del Silicio, tampoco es

posible reproducir el modelo de un clúster exitoso de una región a otra ya que estos se

conforman y desarrollan con base en capacidades heredadas, en la cultura y forma de

hacer relaciones sociales, en el talento humano y en el marco institucional y

gubernamental presente. Un clúster se construye sobre la identidad de un territorio

aportando su vez identidad al territorio. De igual modo se comete un error al tratar de

crear ambientes de negocios en una determinada región importando modelos y

estrategias, pues se termina por no crear ninguna barrera de entrada a los negocios en

los que se compite18.

El reto al que se enfrentan las regiones radica en la creación de una agenda de

desarrollo de clúster única y diferente, una agenda innovadora que nos lleve a elegir

qué hacer y qué no hacer para enfocar los esfuerzos en los negocios más atractivos y

escalables para producir bienes y servicios transables que participen en la generación

de valor en la cadena. Este es el papel de los clúster: empujar la innovación y el

emprendimiento mejorando la productividad y la competitividad.

La estrategia clúster no puede ser trasplantada ni importada, debe tener

identidad y venir de abajo hacia arriba. En este punto es relevante tener conciencia

que no se compite con otros territorios subnacionales (departamentos), sino que hay

que apalancar la innovación como una ventaja competitiva y crear relaciones de

negocios globales19 para llegar a mercados externos con bienes transables. Hay que

construir sobre las fortalezas existentes para crear ventajas futuras.

Un importante logro que se alcanza con los clúster que se basan en el

conocimiento y la cultura de la innovación, es que cuando el ambiente empresarial 18 Esto sucede con el ofrecimiento de incentivos económicos y tributarios para que las empresas se localicen en un determinado municipio, pues estos incentivos son una ventaja competitiva temporal fácilmente igualable o mejorable por otros municipios con la simple modificación del código de renta. 19 Existe un gran potencial si se aprovecha la diáspora representada en cientos de miles de compatriotas que viven en países desarrollados desde hace varios años, lo que les ha permitido familiarizase con otras culturas, hablar una segunda lengua, crear empresa y conocer el ambiente. Estos podrían ser socios estratégicos como medio para pensar en negocios globales.


20

está oxigenado nos volvemos más creativos y las ideas y los emprendimientos

afloran20.

Scott Stem hizo una interesante reflexión sobre la reindustrialización en los

Estados Unidos haciendo énfasis en incrementar la competitividad, la innovación y el

mejoramiento del talento humano, tres componentes fundamentales a mejorar en

nuestro medio para un desarrollo productivo. Como oportunidad de gran potencial en

la industria estadounidense hizo referencia a las OEM21 y cómo estas empresas

manufacturan productos que luego son comprados por otras y vendidos al por menor

bajo la marca de la empresa compradora, representan un sistema de subcontratación

con altos estándares de calidad bajo condiciones de fabricación definidas por la

empresa compradora22.

Este modelo de industria y de negocio podría ser potencialmente atractivo

para que los empresarios locales se integren con compradores que hacen parte de

cadenas globales de producción con capacidad logística y posicionamiento de

productos en mercados sofisticados. De igual forma, las ODM23 podría considerarse un

negocio interesante para un estadio posterior a las OEM, por cuanto no sólo es un

fabricante que produce mediante unas especificaciones técnicas recibidas por el

comprador, sino que se refiere a empresas que diseñan y fabrican un producto que

finalmente será vendido con la marca de la otra compañía. En este caso, la ODM hace

todo, desde el diseño hasta la fabricación del producto.

20 Es por esto que los eventos como el TIC de Monterrey y las iniciativas de refuerzo a la competitividad dentro del Programa de Rutas Competitivas son espacios de ideación importantes que generan valores agregados. 21 Original Equipment Manufacturer, es decir, fabricantes de equipos originales 22 No se debe confundir con un tipo de maquila, por cuanto las ODM tienen desarrollos tecnológicos y alta sofisticación que les permite cumplir exigentes estándares de calidad. Producen en instalaciones propias y su modelo no puede ser entendido como la utilización de mano de obra barata y no calificada que desagrega la producción, sino como la elaboración completa de productos originales para sus clientes dueños de la marca. 23 Original Design Manufacturer


21

En conclusión, las empresas OEM son una opción de reindustrialización

aplicable a nuestras regiones, pero que demandan altos estándares de calidad en la

fabricación de un determinado producto, convirtiéndose en un importante canal para

globalizar la economía local mediante la elaboración de productos originales para

compradores internacionales con capacidad financiera, logística y comercial, lo que

nos pondría ante la introducción de innovadores negocios industriales.

Capacidad innovadora y capacidad emprendedora.

Hay que hacer claridad entre capacidad innovadora y capacidad

emprendedora, cualidades relevantes para una región. En cuanto a la primera, existe

una tendencia a valorar la innovación por el número de patentes y licencias, lo que

proporciona una información estadística notable pero que no permite ver su

verdadera dimensión en una región. Enfocarnos sólo en las patentes nos da una visión

impresionante pero al mismo tiempo reducida, así que es más funcional e integral

disponer de otras formas menos convencionales de evaluar la capacidad innovadora

con base en el talento humano local, en las redes institucionales presentes y en el

enfoque que tiene una región determinada hacia la innovación. Recordemos que

abundan ejemplos relacionados con sencillas innovaciones, que no son objeto de

patentes, y que transforman los negocios, la vida y el bienestar de las personas.

En cuanto a la segunda, se plantean los siguientes interrogantes: ¿cómo

evaluar la capacidad de emprendimiento?, ¿cuál es el marco regional para crear y

escalar firmas?, ¿cuál el marco teórico y, por qué no, científico del emprendimiento?,

¿cuál la relación entre desarrollo económico y emprendimiento?, ¿cuál es la habilidad

para hacer negocios, de iniciar un negocio?, ¿cómo facilitar un mejor ambiente de

negocios para las empresas nacientes? Todas son pregunta a las que hay que

encontrarles respuesta al momento de pretender determinar la capacidad

emprendedora local.


22

En este punto hay que establecer que no necesariamente un territorio con

capacidad emprendedora tiene capacidad innovadora, pues la vasta mayoría de

negocios que se crean en nuestro medio no son escalables y se dedican

fundamentalmente a productos de rutina con poco valor agregado, tales como tiendas,

venta de comidas y servicios básicos (por lo general de bienes no transables). Así que

no es la cantidad de emprendimientos, es la calidad de los mismos lo que en realidad

importa, es cuántas de estas empresas tienen capacidad de crecimiento global, es si

tienen el potencial de producir bienes o servicios transables.

Como la capacidad innovadora y emprendedora de una región por lo general

se da en el marco de las aglomeraciones de empresas especializadas que participan en

la cadena de valor de uno o varios negocios que proveen mercados externos, es decir,

que se dan aprovechando las ventajas comparativas de los clúster en una región, se

puede afirmar que estos (los clúster) tienen un papel preponderante en el crecimiento

económico expresado en generación de empleos, innovaciones de impacto,

emprendimientos y supervivencia empresarial.

Documents

LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALESredclustercolombia.com/assets/multimedia/Armando... · 2015. 3. 4. · LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES 3 plenarias