Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy
distintosLos objetivos de los gerentes surgen de las necesidades ms
que de los deseos; destacan por su capacidad para apaciguar los
conflictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes
para garantizar que el trabajo del da a da se haga. En contraste,
los lderes adoptan activamente una actitud personal frente a las
metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la
vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo
el proceso creativo con su propia energa. Su relacin con empleados
y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces
catico. El autor plantea que las empresas necesitan tanto de
gerentes como de lderes para sobrevivir y tener xito. Pero en las
mayores empresas estadounidenses de la poca, una cierta mstica
gerencial pareca perpetuar el desarrollo de la personalidad de
gerente, aquella que se sustenta en --y se esfuerza en preservar--
patrones de trabajo ordenados. La tica gerencial del poder favoreca
el liderazgo colectivo y la aversin al riesgo. Esa misma mstica
gerencial puede reprimir el desarrollo de lderes. Cmo podra un
espritu emprendedor desarrollarse cuando est inmerso en un ambiente
conservador y no se le presta atencin personal? La existencia de
mentores es crucial para el desarrollo de personalidades de
liderazgo, pero en organizaciones ms grandes y burocrticas, sta no
se fomenta.Actitud hacia los objetivosGerentes: Su perspectiva es
impersonal y pasiva. Las metas surgen de las necesidades y no del
deseo.Lderes: Su perspectiva es personal y activa. Dan forma a las
ideas en lugar de responder a ellas. Operan cambios en el sentir;
provocan imgenes, expectativas. Cambian el modo de pensar de la
gente acerca de lo que es posible y lo que es deseable. Establecen
la direccin de la compaa.Concepto de trabajoGerentes: Negocian y
unifican. Equilibran los diferentes puntos de vista. Establecen
acuerdos, Limitan las opciones. Evitan el riesgo.Lderes:
Desarrollan formas innovadoras de encarar los problemas. Aumentan
las opciones y transforman las ideas en imgenes apasionantes.
Buscan el riesgo cuando aparecen oportunidades prometedoras.
Relacionamiento con otrosGerentes: Prefieren trabajar con
personas, pero tratando de involucrarse lo menos posible
emocionalmente. Ausencia de empata. Se enfocan en el proceso (por
ejemplo: cmo se toman las decisiones en lugar de qu decisiones
tomar). Se comunican enviando seales ambiguas. Sus subordinados los
perciben como inescrutables, distantes y manipuladores. La
organizacin acumula burocracia e intriga poltica.Lderes: Atrados
por las ideas, se relacionan con los dems directamente,
intuitivamente, con empata. Se enfocan en la sustancia de los
eventos y las decisiones, incluyendo el significado de stos para
los participantes. Sus subordinados los describen con adjetivos muy
emocionales: amor odio. Sus relaciones son turbulentas, intensas,
desorganizadas. An as, logran una motivacin ms intensa y proliferan
los resultados inesperados.Sentido de s mismosGerentes: Provienen
de instituciones establecidas y fortalecidas. Se sienten parte de
la organizacin.Lderes: Provienen de la lucha por operar profundos
cambios en relaciones humanas y econmicas. Se sienten
independientes de la organizacin.Las empresas deben encontrar
maneras de preparar buenos gerentes y, al mismo tiempo, de
desarrollar lderes. Sin un marco organizacional slido, incluso los
lderes con las ideas ms brillantes se esforzarn en vano, frustrando
a sus colegas y logrando muy poco. Y sin la cultura de
emprendimiento que surge cuando un lder est al mando de una
organizacin, la empresa se estancar y rpidamente perder poder
competitivo.
ELECTIVO COMPLEMENTRARIO AL TRABAJO SOCIAL ITaller de
LiderazgoLos gerentes y los lideres Son distintos?
Alumna: Francisca Jorquera ZamoraProfesora: Mara Teresa
Snchez
