Los Pilares de La Administracion de Proyectos

Los pilares de la administración de proyectos - Revista ConstruirViernes, 20 de Noviembre de 2009 08:00

La práctica ha demostrado que la probabilidad de ejecutar un proyecto exitoso se incrementaconsiderablemente mediante la planeación y el control.

Pretender ejecutar el proyecto de construcción de una obra sin un plan seríadifícil y desgastante, ya que obligaría a una continua improvisación. Seríacomo tratar de llegar a un lugar desconocido sin contar con un mapa. Aúncon un plan, si se pretendiese ejecutarlo sin controlarlo, del azar dependeríaque este se sigua a la perfección y que no surjan situaciones imprevistasque obliguen a su ajuste. Sería como llevar el mapa guardado y no utilizarlopara saber si vamos bien o si estamos totalmente perdidos.

De lo anterior se desprende la necesidad de contar con alguna guía que nospermita establecer nuestra ruta en el mapa, y una vez establecidadeterminar en cualquier momento cómo vamos, y si lo hacemos, por dóndedeberíamos. Surge así la necesidad de un punto de referencia que nospermita una comparación. Este elemento, que en la administración deproyectos se denomina como línea base, se desarrolla en la etapa deplaneación y nos permite establecer la ruta a seguir para realizar el proyectoy alcanzar sus objetivos.

Una vez establecida la línea base podemos determinar en cualquiermomento si estamos siguiendo el plan, cuánto nos desviamos de este y, porende, que tanto nos alejamos del cumplimiento de las metas u objetivos delproyecto.

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Sin embargo, aunque son un componente indispensable, un proyectoexitoso no depende exclusivamente de contar con ellas. Es necesario saberqué tenemos que hacer, cómo lo haremos, cuánto tardaremos, cuánto noscostará, qué recursos utilizaremos, cómo garantizaremos que la informaciónfluya adecuadamente, cómo minimizaremos los efectos potenciales de lasamenazas y cómo maximizaremos los efectos de las oportunidades; québienes o servicios será necesario adquirir, cuáles serán los elementos quepermitirán evaluar si el proyecto fue exitoso y, finalmente, integrar todos losesfuerzos y componentes para realizarlo de la forma más eficiente.

Los aspectos mencionados corresponden a la administración del alcance,tiempo, costos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones,calidad e integración, áreas del conocimiento establecidas por el ProjectManagement Institute (PMI), en su compendio de buenas prácticas para la administración deproyectos, conocido como el Project Management Body of Knowledge(PMBOK).

Cuatro de estas áreas del conocimiento, que desarrollaremos en esteartículo, son consideradas como los pilares de la administración deproyectos, y posiblemente son los aspectos más visibles en los proyectosconstructivos: alcance, tiempo, costo y calidad.

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Administración del alcance, tiempo, costo y calidad

Según el PMI, la administración del alcance comprende los procesosnecesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requeridopara completarlo exitosamente.

La administración del alcance se complementa con la del tiempo, queincluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto seafinalizado a tiempo. La administración del costo incluye los procesos quegarantizan que el proyecto se realice según el presupuesto aprobado.

Estas áreas son complementadas por el grupo de procesos que harán queel proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue iniciado: laadministración de la calidad.

Supongamos que se nos asigna la administración del proyecto de diseño,construcción y puesta en operación de una planta industrial. En primera

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instancia debemos determinar claramente qué es lo que tenemos que hacery establecer los requerimientos, como el terreno donde se debe construir,las dimensiones espaciales de la planta y sus componentes, la cantidad deusuarios, los flujos y relaciones entre los espacios, los aspectos regulatoriosinternos y externos aplicables, los servicios y sistemas requeridos, lasfuturas ampliaciones, etc.

Adicionalmente es recomendable desarrollar un documento donde seestablezca la descripción detallada del proyecto, que defina explícitamentelo que forma parte de este y lo que no. En nuestro caso, el proyecto podríaincluir la planta industrial con su zona de recepción de materia prima, áreade proceso y almacenaje de productos terminados, circulaciones, patios demaniobra, calles de acceso, infraestructura de apoyo y caseta de vigilanciay control, mientras que el edificio administrativo y sus estacionamientospodrían estar excluidos del alcance, porque se realizarían en una fasefutura.

Este documento debe contener los criterios de aceptación de los distintoscomponentes del proyecto y las restricciones existentes, por ejemplo: quedeberá estar concluido para una fecha específica, que no podrá superar uncierto monto y que deberá satisfacer plenamente los requerimientosfuncionales de los usuarios de la planta industrial.

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Declaración del alcance del proyecto y estructura del desglose detrabajo

Finalmente, es conveniente establecer las asunciones, es decir aspectosque se asumen como ciertos durante la etapa de planeamiento, pero quedado que podrían no serlo, se deberá evaluar su validez en el futuro. Lafunción principal de este documento, llamado declaración del alcance delproyecto (DAP), es establecerclaramente y sin ambigüedades qué es lo que se realizará en el proyecto.

Una vez establecido este aspecto, para facilitar la estimación y posteriorcontrol, es necesario subdividir sus distintos componentes, lo que se realizamediante el proceso conocido como descomposición, que queda plasmadoen la estructura dedesglose del trabajo (EDT), que es la representación gráfica de este paso en una estructura deárbol, en la cual cada nivel se subdivide en sus componentes del elementodel nivel superior. La subdivisión se realiza hasta alcanzar el nivel depaquete de trabajo, es decir aquel en el cual es posible planear y controlarel componente. Las actividades necesarias para realizar un paquete detrabajo de la EDT se establecen en otro proceso, llamado definición de actividades, que es realizado como parte de las actividades de administración deltiempo, tal como se explicará más adelante.

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En nuestro ejemplo de la planta industrial, la EDT podría contar en susniveles superiores con componentes tales como: estudios preliminares,diseño, construcción, puesta en operación, compras, administración deproyectos, etc., y a su vez cada uno es susceptible de ser subdividido. En elcaso del diseño se lo podría hacer en diseño conceptual, diseñoesquemático, planos constructivos, especificaciones técnicas. De esta formase continuaría la descomposición hasta llegar al nivel en el cual loscomponentes puedan ser estimados, para definir qué recursos y de qué tiposerán necesarios, cuánto tiempo demandará realizarlos, cuál sería el costoasociado, etc.

Dado que en la EDT la descripción de los componentes es muy general, sela debe ampliar para que se entienda claramente lo que corresponde a cadauno, lo cual ayudará a que el resultado esperado sea el que se necesita.

Este trabajo genera el diccionario de la EDT (DEDT). Algunos elementosque pueden incluirse en él son: descripción detallada del componente,código, responsable, hitos aplicables, actividades asociadas, criterios deaceptación, referencias técnicas, entre otros. En el caso de la plantaindustrial, el DEDT del componente “planos constructivos” podría establecerque se trata de planos arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicosy diagramas de instrumentación y procesos. Adicionalmente se podríaestablecer que se requieren cinco juegos de planos impresos, que sedeberá contar con sus archivos electrónicos en un formato específico, quedeben cumplir con los requisitos de las entidades regulatorias para recibirlos permisos constructivos y de operación, que el consultor líder será el

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responsable de su elaboración y control de versiones, y que deberán estarlistos para una fecha específica, ya que los permisos constructivosdependen de dicha actividad.

Los tres elementos mencionados en los párrafos anteriores, la DAP, la EDTy el DEDT conforman la línea base del alcance del proyecto (LBAP), quepermitirá al equipo, durante la planificación, definir su alcance; y durante laejecución, saber qué es lo que debe realizarse, así como verificar ycontrolar que dicho alcance se esté logrando.

Una vez definido el alcance es necesario determinar la duración prevista ycompararla con la real, para realizar los ajustes que permitan cumplir conlos objetivos de tiempo, tanto el de finalización, como las fechas intermediasde los distintos pasos. Para ello se deben tomar los paquetes de trabajo,ubicados en los niveles inferiores de la EDT, subdividirlos en las actividadesnecesarias para realizarlos y definir su secuencia. Una vez establecida estase determinarán cuáles serán los recursos necesarios, su disponibilidad,productividad y costo; aspectos que serán ampliados más adelante.Seguidamente se calculará la duración de las actividades y, para finalizar,toda esta información se condensará en el cronograma del proyecto. Comose ve, estos pasos se desarrollan en forma iterativa, hasta cumplir con losrequerimientos temporales del proyecto.

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Una vez que este instrumento es aprobado por el cliente y el equipo deproyecto, se lo define como el cronograma línea base (CLB), que será elelemento comparativo para administrar el tiempo, determinar su progreso ydesempeño, y evaluar si la fecha establecida para un hito, o la definalización del proyecto, podrán ser alcanzadas según lo planeado.

En el ejemplo de la planta industrial, el CLB establecería las fechas de inicioy finalización de cada actividad y los hitos temporales relevantes, como lafinalización de los planos constructivos, la obtención de los permisos deconstrucción, la selección de contratistas principales, inicio de las obrasconstructivas, la finalización de las obras de construcción, la puesta enmarcha y la entrada en operación de la planta industrial, entre otros.Durante la ejecución, el CLB se utilizaría para evaluar el progreso delproyecto y establecer razonablemente, mediante proyecciones, si seráposible cumplir los objetivos temporales.

Como ya dijimos, cuando se establecen los recursos necesarios paradesarrollar las actividades, se estima su costo. Además, se deben calculartodos los costos necesarios para realizar cada uno de los paquetes detrabajo, incluyendo los de recursos humanos, materiales, equipos, etc.Finalmente, los costos aprobados por unidad de tiempo, en concordanciacon el CLB, son sumados para obtener el costo total del proyecto, con locual se obtiene el presupuesto línea base (PLB), cuya representacióngráfica, por adoptar generalmente una forma similar a la letra, se conocecon el nombre de la curva S.

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En nuestro ejemplo, el PLB nos permitiría conocer los gastos mensualesprogramados para el proyecto y cotejarlos con el flujo de caja. Durante laejecución podremos determinar si estamos gastando lo planeado para elnivel de avance de las actividades del proyecto, para evaluar si las metaspodrán ser alcanzadas.

Otro elemento que debe establecerse claramente es el de los requisitos decalidad, los cuales según el PMI, incluyen las políticas, objetivos yresponsabilidades necesarias. Se debe establecer las normas, patrones,especificaciones y procedimientos que se tendrán que cumplir paragarantizar los objetivos de calidad. En nuestro ejemplo, las métricas decalidad podrían incluir la resistencia de los materiales, como el concreto y elacero, los requerimientos de acabados, la planicidad de los pisos, sunivelación, el espesor de las capas de pintura, la cantidad de luz por unidadde área a una cierta altura, el rango de temperatura aceptable. En cuanto ala administración del proyecto, su calidad se determinaría con base en elporcentaje máximo de desviación aceptable en el cronograma opresupuesto.

De lo expuesto surge que las líneas base, aunadas a las métricas decalidad y complementadas por elementos de todas las áreas delconocimiento, son los cimientos sobre los cuales se erige el plan de unproyecto, pues trazan la hoja de ruta que le permitirá al administradordesarrollar un plan completo, razonable y realizable. Durante la ejecucióndel proyecto, serán utilizadas como una guía y para evaluar el grado decumplimiento del plan.

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