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Agradecimientos
______________________________________________________________________
Agradecimientos
Sobre todo y ante todo, agradezco a mis padres, por su apoyo, su comprensión y
cariño, es gracias a ellos que he alcanzado mis pequeñas metas.
A mis hermanos por ser los mejores compañeros de vida. A Boly por sus
oraciones. A mi familia.
A Quim Puig, por que me ha sabido guiar, me ha ayudado a llevar a término esta
investigación y ha sido además de tutor un buen amigo.
A Mario Herreros, quien vió nacer esta investigación y le ayudó a dar sus
primeros pasos con la paciencia de un sabio.
A Bruno Wiget, por ser mi compañero, mi amor y mi sol.
A Nacho Gil por ser maestro y mecenas.
A Agustín de Uribe-Salazar por darme la oportunidad de probar las mieles de las
RRPP.
A Soraya Cerda por ser mi alma gemela. A Clara de Uribe por su protección y
consejos. A Hana Sztarkman por su sonrisa. A Eva Bes por compartir su fuerza.
A todos mis amigos, sin los cuales el camino hubiera sido menos placentero:
Ximena Vargas, Lise Gantheret, Magüi Villagrán, Ana Recasens, Montse Alomá,
Alejandra Cuevas, Ianthie Mendis, Juan Winkler, Paul Venturino, Gabriel Ben
Tasgal, Sergio de Uribe, Sergio Pacheco, Alex Angielotti, Polo Díaz, Josep Jove,
Mario Rico, Stephane Demarquay, Lluis Prat, Martín Serra.
A Lilia Medrano jefe RRHH de Wal Mart no. 2346 por todo su cariño y a toda la
maravillosa gente que trabaja en Wal Mart.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
1
Indice
0. Introducción………………………………………………………………… 5
0.1. Objeto de la Investigación……………………………………… 18
0.2. Objetivo de la Investigación……………………………………. 19
0.2.1. Objetivo General……………………………………………….. 19
0.2.2. Objetivos específicos…………………………………. 19
0.3. Objeto de estudio e Hipótesis………………………………….. 20
0.3.1. Objeto de estudio……………………………………… 20
0.3.2. Hipótesis……………………………………………….. 20
0.4. Supuestos Teóricos en los que se apoya…………………….. 21
0.5. Metodología de la Investigación……………………………….. 23
I Parte: Marco teórico conceptual
1. Wal Mart como empresa: Definición y planteamientos……………….. 26
1.1. Historia y hechos destacados………………………………….. 27
1.1.1. Historia…………………………………………………. 27
1.1.2. Formatos de tienda…………………………………… 31
1.1.3. Filosofía de la empresa………………………………. 33
1.2. Características de la empresa…………………………………. 35
1.2.1. Wal Mart como Sociedad Anónima…………………. 35
1.2.2. Wal Mart como Multinacional………………………… 40
1.3. Wal Mart y su competencia en los Estados Unidos…………. 45
1.4. Wal Mart México………………………………………………… 48
1.4.1. Formatos de negocios………………………………… 49
1.4.2. Wal Mart y su competencia en México……………… 57
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
2
2. Elementos generales de análisis corporativo………………………….. 60
2.1. Principales escuelas de Conducta Corporativa……………… 61
2.1.1. Mecanista o Clásica………………………………….. 32
2.1.2. Sistemática……………………………………………. 66
2.1.3. Humanista o de Relaciones Humanas…………….. 69
2.1.4. Mecanismo / Humanismo……………………………. 75
2.1.5. Comparación de las diferentes Escuelas…………… 77
2.2. Estructura Corporativa…………………………………………… 78
2.2.1. Tipos de estructuras…………………………………… 79
2.2.2. El Organigrama………………………………………… 83
2.2.3. Descripción y Análisis de cargos…………………….. 85
2.3. Cultura corporativa………………………………………………. 90
2.3.1. Introducción…………………………………………….. 90
2.3.2. Cultura corporativa: Aparición del concepto………... 94
2.3.3. Tipos de cultura corporativa………………………….. 108
3. Elementos de la cultura corporativa……………………………………… 118
3.1. Las creencias, valores y normas……………………………….. 119
3.2. Las historias, los mitos, las metáforas y los símbolos……….. 127
3.3. Los héroes………………………………………………………… 132
3.4. Los ritos y rituales………………………………………………… 136
3.4.1. Tipología Ritual…………………………………………. 141
3.4.1.1. Ritos Iniciáticos………………………………. 141
3.4.1.2. Ritos de Integración…………………………. 142
3.4.1.3. Ritos de Exclusión…………………………… 143
3.4.1.4. Rituales de Trabajo………………………….. 143
3.4.1.5. Rituales Adiministrativos……………………. 144
3.4.1.6. Rituales de Reconocimiento………………… 145
3.4.1.7. Rituales Gerenciales…………………………. 145
3.5. Aportación de nuestra Investigación a la clasificación de los
Elementos de la cultura corporativa………………………………… 146
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
3
II Parte : Desarrollo de la Investigación
4. Análisis Corporativo de Wal Mart………………………………………… 148
4.1. Enfoque conductual aplicado a Wal Mart……………………... 149
4.1.1. Mecanismo / Humanismo……………………………... 150
4.2. La Estructura Wal Mart…………………………………………… 150
4.2.1. Descripción y análisis de cargos Wal Mart………….. 153
4.3. La Cultura Wal Mart………………………………………………. 161
4.3.1. Entre ser Apolo y Jugar Duro…………………………. 161
4.3.2. Descripción de los elementos culturales…………….. 162
5. Los Ritos y Rituales……………………………………………………….. 172
5.1. Estándares para el análisis de rituales………………………… 173
5.2. Descripción de los estándares Wal Mart………………………. 174
5.2.1. La Etica Wal Mart………………………………………. 174
5.2.2. El Comportamiento Wal Mart…………………………. 179
6. Desarrollo de la Investigación Ritual en Wal Mart……………………… 183
6.1. Variables Estudiadas……………………………………………. 184
6.2. Ritos y Rituales observados en Wal Mart……………………... 185
6.2.1. Ritos Iniciáticos………………………………………… 185
6.2.2. Ritos de Integración……………………………………. 187
6.2.3. Ritos de Exclusión……………………………………… 190
6.2.4. Rituales de Trabajo…………………………………….. 192
6.2.5. Rituales Administrativos……………………………….. 195
6.2.6. Rituales de Reconocimiento………………………….. 198
6.2.7. Rituales Gerenciales…………………………………… 198
6.3. Aplicación de los criterios de medición………………………… 199
6.4. Herramientas utilizadas en la recopilación de datos…………. 205
6.5. Interpretación de resultados…………………………………….. 215
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
4
7. Conclusiones……………………………………………………………….. 246
Bibliografía……………………………………………………………………… 269
Anexos
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
6
"Sin expresión la cultura muere.
En ausencia de ceremonias y rituales, los valores no tienen impacto".
Deal y Kennedy
0.Introducción
El trabajo de investigación que el lector tiene en sus manos, se
enmarca en el Programa de Doctorado de Comunicación Audiovisual y
Publicidad, dentro de la opción Publicidad y Relaciones Públicas, que fue
impartido en la Universidad Autónoma de Barcelona durante el bienio 1996-
1998.
Este trabajo pretende estudiar la cultura corporativa y sus
elementos en el marco de una organización determinada: Wal Mart de México,
ubicada en el estado de Aguascalientes, en el territorio mexicano.
Antes de explicar al lector como se divide y conforma esta tesis,
debemos tener en cuenta dos aspectos que consideramos importantes:
A) Los motivos que nos llevan a realizar esta investigación.
B) Los lineamientos teóricos que guían nuestro estudio
A) Los motivos que nos llevan a realizar esta investigación.
Sobre los aspectos que han sido el motor de esta investigación,
podemos decir que en su nacimiento fueron desencadenados por la curiosidad
más que por el hecho de querer comprobar algo guiados por una metodología
más académica. Evidentemente, el desarrollo de la presente investigación está
conducido por caminos metodológicos y académicos, pero no podemos negar
que el origen de esta investigación fue debido a preguntas que, como
observadores de un fenómeno empresarial como es Wal Mart surgieron de
forma más personal; y es que, el lector debe saber que, además de haber sido
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
7
observadores culturales de la empresa también formábamos parte de su
plantilla.
La situación privilegiada de pertenecer al departamento de
recursos humanos de la empresa nos permitió observar y conocer todos y cada
uno de los departamentos, como a cada uno de sus empleados.
Así pues, exponemos las preguntas que originaron este estudio:
• En un principio descubrimos, no sin cierto asombro, que en la empresa la
mayoría de los empleados disfrutaban - con todas las implicaciones que el
verbo implica- de trabajar en Wal Mart, deseaban estar en la empresa - nos
referimos al espacio físico- y no les importaba regalar algunas horas de su
tiempo para la consecución de los objetivos de la empresa. ¿Cómo es eso
posible?
• La primera pregunta nos lleva al planteamiento de la siguiente duda: ¿Será
acaso el ambiente de la organización tan atractivo que, aunque los salarios no
son demasiado altos, los empleados dan bastante de sí mismos por la
empresa?
• Y si es el ambiente lo que motiva al empleado, ¿Es que ese ambiente de
deliberada alegría y espontaneidad puede haber sido estudiado y definido
detalladamente antes de ser aplicado?
Una vez que, por la observación descubrimos que ese ambiente poseía
patrones de comportamiento establecidos, con elementos claramente
detectables como son sus creencias, valores, rituales y sistemas de
comunicación, llegamos a la conclusión de que ese ambiente no era otra cosa
que la cultura de la empresa. Esto nos lleva al planteamiento de la penúltima
pregunta que marca el punto de partida para esta investigación:
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
8
• Si es la cultura la que determina la actitud de los empleados hacia su puesto
de trabajo y su empresa - en el caso de Wal Mart - ¿Cómo podemos saber en
que medida una empresa es consciente de la importancia de la cultura para la
respuesta laboral de sus empleados?
• Y aunque el resto de preguntas queda sin resolver - por lo menos en esta
investigación- nos planteamos la pregunta madre de este estudio: ¿Es que la
cultura corporativa se puede medir?
Como veremos más adelante, hay estudios como pueden ser las
auditorías culturales que permiten al investigador conocer percepciones y
sentimientos de los empleados con respecto a su empresa, pero que no miden
la cultura, se limitan a definirla y desglosarla. Por esta razón, y por querer
responder a la interrogante, que nos adentramos en el mundo de la cultura
corporativa.
Entonces surge la duda, ¿Cómo hacerlo?. Al estudiar la cultura
corporativa descubrimos que esta se conforma por elementos: creencias,
valores, normas, historias, mitos, símbolos, héroes, ritos y rituales. De los
elementos enumerados y que pudieran poseer la característica que les
facilitara ser medidos escogimos los ritos y rituales, selección no excluyente
para el resto de elementos culturales, pero que consideramos poseía más ese
carácter de tangibilidad, al manifestarse físicamente al interior de la empresa.
Es aquí donde los fundamentos teóricos cobran importancia y que
nos llevan a definir esta investigación.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
9
B) Sobre los lineamientos teóricos que guían nuestro estudio.
El objeto de esta investigación estriba en probar que es posible la
medición de la cultura corporativa en Wal Mart a través de uno de sus
elementos culturales. No pretendemos con esta medición aplicada a un caso
concreto establecer una metodología estándar, aunque creemos que la misma
podría ser extrapolada y utilizarla como variante. En todo caso, con nuestra
propuesta pretendemos abrir una reflexión para el estudio de la cultura
corporativa y su aplicación práctica en la realidad organizacional.
Antes de proseguir con la descripción de esta investigación, es
necesario aclarar que a lo largo de este trabajo de investigación serán usadas
indistintamente las palabras "empresa" y "organización". Para esta postura nos
hemos basado en la definición que Antonio Lucas Marin1 hace de la empresa:
Así, la considera como organización por que "[...] la empresa está formada por
un conjunto de personas en interacción mutua, duradera y específica,
agrupadas para conseguir un determinado fin en el campo de la producción y
distribución de bienes y servicios" . Como Marin lo expone, en cualquiera de los
casos nos vemos ante algo construido con un carácter de permanencia. Las
empresas u organizaciones poseen objetivos racionalmente impuestos y
socialmente aceptados, dichos objetivos son de índole económico tanto para la
empresa como para los individuos que la conforman, aunque la necesidad de
crear un entorno de agradable desarrollo profesional marca nuevos retos
empresariales. Además de estas características, los individuos de una
organización se dedican a cumplir con roles y comunicarse por canales
específicos, Todo ello diferencia a las empresas u organizaciones de cualquier
otro grupo social.
Aunque las instituciones son también mencionadas por Marín en
su definición, creemos que las empresas se sitúan en el ámbito económico,
mientras que las instituciones no buscan como fin el afán lucrativo, y, aunque
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
10
ambas, institución y organización, buscan potenciar su imagen ante la opinión
pública y poseen o pueden poseer culturas corporativas desarrolladas, en el
caso de las instituciones, la comunicación comercial queda relegada a un
segundo plano.
Por todo lo expuesto, empresa u organización serán las palabras
que definan a Wal Mart en este trabajo de investigación.
Una vez hechas las aclaraciones pertinentes con respecto a este punto, y
retomando el tema de nuestra investigación, creemos que, el hecho de que la
cultura corporativa de una empresa pueda ser medida - auxiliados, para esto
de las clasificaciones ya hechas por diferentes autores reconocidos- nos
permitirá aportar al estudio de las organizaciones un punto de reflexión sobre la
correcta aplicación de la cultura en el marco empresarial para la consecución
de los objetivos y misión empresarial así como para la obtención del máximo
beneficio en la aplicación de la cultura en la empresa de hoy. Es por ello que
pretendemos que este estudio sea el inicio de investigaciones posteriores en la
misma línea por parte de todos aquellos investigadores interesados en el
conocimiento cultural de las empresas.
Retomando el concepto de organización y para permitir al lector
situarse en el terreno de la cultura corporativa, es necesario, antes que nada,
diferenciar dos ámbitos o sistemas que se complementan dentro de la
empresa, algo que en informática es llamado “Hardware” y “Software”, y que en
la organización aplicaríamos de una forma similar.
La organización posee como ya lo menciona Villafañe2 un sistema
“duro” que compendia la organización básica de la empresa y que incluye,
entre otros, productos, servicios y mercados, así como la estructura, los
sistemas de decisión, la planificación y el control. Y un sistema “suave” o
1 Marin, Antonio Lucas, La Comunicación en la empresa y en las Organizaciones, Bosch Casa
Editorial, Barcelona ,1997, pág. 45. 2 Villafañe, Justo, Imagen Positiva, Gestión Estratégica de la Imagen de las empresas
Ediciones Pirámide, Madrid ,1993, pág.37
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
11
imagen, que es el resultado de la suma de identidad, comunicación y cultura de
empresa
En cualquier caso, ambos pueden ser comunicados. Las
empresas utilizan comunicación de tipo comercial, a fin de potenciar y vender
sus productos y servicios, y comunicación corporativa o institucional para fijar y
potenciar su imagen ante la opinión pública.
La imagen se conforma mediante la acumulación de todos los
mensajes de cualquier naturaleza a los que ha estado expuesto y ha recibido
del público aunados a los que se configuran en la propia empresa, tanto si han
sido intencionados o involuntarios, es por tanto, la suma de la identidad y la
cultura. En la que la identidad se conforma por rasgos definidos de tipo formal y
reconocible, y la cultura por valores y pautas de comportamiento. El siguiente
gráfico muestra más claramente lo expuesto3:
Relación entre Identidad e Imagen corporativa
Comportamiento Sistema fuerte
Identidad corporativo Políticas funcionales
Imagen funcional
Cultura Imagen Imagen
Corporativa de la organización corporativa
Personalidad Imagen intencional
Corporativa Sistema débil
Políticas formales
Villafañe habla de activos que no pueden ser incluidos en un
balance, evidentemente, la cultura es uno de ellos4. Es precisamente este
menosprecio global en las organizaciones hacia la poca injerencia de la cultura
3 Op. cit. pág. 29 4 Op. cit. pág. 36
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
12
en los resultados económicos y globales de las mismas, lo que nos lleva a esta
segunda aproximación al estudio de la cultura corporativa.
La Investigación
Antes de mostrar grosso modo el desarrollo de la investigación,
cabe destacar que la tesis se divide en tres bloques, el primero, que compendia
el trasfondo de la investigación, como pueden ser los objetivos, la hipótesis y
los supuestos teóricos, el segundo que muestra todo el desarrollo teórico de la
investigación, compendiado en lo que llamamos marco teórico conceptual y el
tercero que corresponde al desarrollo de la investigación, es decir, la aplicación
práctica de los conceptos teóricos.
Así pues, en este primer bloque, como estudiosos de las
organizaciones y gracias a la experiencia profesional en un entorno con una
cultura corporativa fuertemente marcada, nos vemos en la necesidad de
estudiarla a un nivel más profundo. Esto nos lleva a una revisión de los
principales autores sobre el tema, para conocer la situación actual del estudio
de la cultura corporativa y llegar al planteamiento central de nuestra
investigación, que se expone claramente en la primera parte del presente
trabajo, especificando objeto y objetivos de investigación, con una posterior
hipótesis que intentaremos corroborar al final de esta investigación y que se
centra, como ya lo hemos mencionado, en la confirmación de que la cultura
corporativa de la empresa Wal Mart puede ser medida a través de uno de sus
elementos culturales.
Debido a que se trata de una investigación basada en las
manifestaciones culturales reales de la organización analizada, estamos
hablando de que éste es un estudio de caso.
Antes de detallar al lector lo que comprende el segundo bloque y
que se corresponde con la metodología que llevaremos a cabo durante nuestra
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
13
investigación, cabe mencionar que en la labor de nuestra investigación hemos
hecho un amplio recorrido bibliográfico a lo largo de las teorías de los
principales autores predominantes en la administración empresarial y sobre
todo, de la cultura corporativa, así como de las principales escuelas de
conducta organizacional donde situamos a la cultura corporativa que es el
objeto de investigación que nos ocupa.
Es entonces cuando mostramos la metodología que pretendemos
utilizar, especificando puntos tales como la naturaleza del estudio, las técnicas
de investigación y los medios de observación que consideramos más aptos, así
como la presentación de los datos que permitirán al lector tener una visión más
clara sobre la información recogida, con la consecución de resultados más
fiables.
Una vez aclarada la metodología, procedemos a llevar a cabo el
estudio, tomando como punto de partida la empresa. Por tanto, en el desarrollo
de la investigación, consideramos básico un conocimiento de la organización
en la que pretendemos centrar nuestras observaciones, para lo cual en esta
primera parte teórico-conceptual pretenderemos hacer una breve reseña de la
historia de Wal Mart y sus hechos más destacados.
Describir como se conforma la organización, sus formatos de
tienda, cual es su filosofía y como aplica esta en sus actividades diarias nos
permitirán una aproximación más certera a su cultura. Además de incluir estos
puntos, también deberemos indagar en aspectos más organizacionales como
son el tipo de empresa en la que podemos clasificarla, y la manera en que se
conforma mercantilmente en el ámbito nacional o internacional.
Como sabemos que Wal Mart es una empresa multinacional,
procedemos a hacer un análisis de los factores que la define como tal, y puesto
que se encuentra distribuida a lo largo y ancho del territorio americano y en
diversos puntos de la geografía mundial, es importante delimitar su estudio.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
14
Para esto hablaremos de Wal Mart en los Estados Unidos por ser su país de
origen y en el territorio mexicano, por ser donde está ubicada la tienda
observada. Igual de importante es la delimitación de su competencia en ambos
entornos, ya que nos permitirá ubicar nuestra investigación en un plano más
concreto y real.
Una vez definidas compañía y entorno competitivo, creemos, que
será necesario retomar los aspectos teóricos, antes de adentrarnos en una
descripción y análisis de las características culturales de la empresa. Para ello
recurriremos a hacer una revisión de los elementos generales del análisis
corporativo, en los que creemos necesario incluir las principales escuelas de
conducta corporativa ya mencionadas.
Siguiendo por una línea teórica y con el objetivo de una posterior
aplicación práctica, partimos de una postura general, por lo que creemos, será
justificado el hecho de hablar tanto de estructuras como de culturas en las
empresas, para lo cual haremos una clasificación de los diversos tipos de
estructuras descritos en la teoría por diferentes autores, llegando al análisis de
temas tan concretos como el organigrama o la descripción de puestos.
Igualmente nos adentraremos teóricamente en el conocimiento
introductorio de la cultura corporativa, desde la aparición del concepto hasta los
tipos de cultura descritos en la revisión bibliográfica analizada.
El estudio de la cultura corporativa implica, evidentemente una
descripción de los elementos que la conforman, factor que nos ayudará a la
afirmación o refutación de nuestra hipótesis, por lo que en este capítulo,
también haremos una descripción teórica de los elementos que componen la
cultura corporativa, llegando con ello a la localización del elemento que
consideramos servirá a nuestro estudio, los ritos y rituales de la cultura
corporativa.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
15
Después de una revisión detallada de los factores teóricos que
competen a nuestra investigación, y una descripción completa de la
organización que nos ocupa, procedemos a desarrollar el tercer bloque de
nuestra investigación, un análisis más profundo de la empresa. Con esto
creemos, gracias a la ayuda de los factores teóricos descritos con anterioridad,
que será necesario determinar elementos de la empresa tales como el enfoque
conductual donde la ubicaremos, la descripción de su estructura y un detallado
análisis de sus puestos. La definición de la cultura que la guía y la descripción
de sus elementos culturales, nos permitirá tener una base más clara para el
desarrollo de la investigación de campo posterior.
Una vez descritos los factores mencionados, es evidente
centrarnos en los elementos culturales que son la base de nuestra
investigación: los ritos y los rituales, para lo cual será necesario conocer antes,
cuales son los estándares de comportamiento Wal Mart, es decir su ética y su
comportamiento laboral.
Una vez descritos estos puntos esenciales será necesario hacer
una recopilación teórica más exhaustiva sobre los tipos de ritos existentes,
llegando a una clasificación clara que nos permitirá encasillar en cada uno de
ellos las manifestaciones rituales que observemos durante la fase de
recopilación de la información de nuestra investigación en la empresa
estudiada.
Así pues, en este punto, la investigación ritual de Wal Mart será
necesaria, con lo que, antes de iniciar la revisión de los rituales observados,
deberemos definir las variables que utilizaremos en nuestra investigación,
variables que nos permitirán ubicar de una forma más clara los mismos y los
elementos que los componen.
Es entonces cuando la observación práctica de hechos reales
será recopilada minuciosamente, llevando lo observado a un plano más
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
16
científico por medio de la observación participante y gracias a la utilización de
herramientas que faciliten la recopilación de datos.
Un estudio detallado de todos y cada uno de los rituales
manifestados al interior de la empresa analizada durante cuatro meses nos
permite la obtención de datos que luego hemos de contar e interpretar para la
corroboración o negación de nuestra hipótesis. Para lo cual se presentan al
lector una serie de gráficos y tablas que tienen como objetivo permitir una
asimilación rápida y clara, además de facilitar la tarea del investigador.
La ultima parte de este trabajo, como consecuencia lógica, la
ocuparán las respectivas conclusiones y sugerencias las que hemos llegado y
que nos ayudarán a mostrar claramente los resultados de este trabajo de
investigación, así como el permitirnos una mirada breve en retrospectiva, del
proceso y desarrollo de la investigación, con la intención de presentar ante el
lector un resumen y explicación de los hechos; lo cual permitirá, en último caso,
reafirmar o refutar nuestra hipótesis.
Terminaremos nuestra investigación añadiendo a este documento
una serie de anexos que ofrecerán al lector datos extra sobre la investigación
que se presenta y que, igualmente, complementan los conceptos expuestos
durante el desarrollo de este trabajo de investigación.
Sabemos y reconocemos como investigadores que esta
investigación en su limitación y concreción puede ser una aportación
importante, aunque no trascendental en el campo del estudio de la cultura
corporativa, teniendo en cuenta el sitio que ocupa ésta en países desarrollados
de primer mundo como pueden ser los Estados Unidos o Japón. Baste decir, a
fin de terminar este apartado introductorio, que con este trabajo de
investigación deseamos hacer una aportación al estudio de la cultura
corporativa, a fin de motivar futuras investigaciones en este campo tan amplio y
complejo de la comunicación organizacional.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
17
0.1. Objeto de la Investigación
Cuando se habla de cultura corporativa generalmente ésta es
confundida con "filosofía", "Ideología" e incluso "identidad" de empresa, se
menciona siempre como un concepto intangible, representado en la psique de
los individuos de la empresa pero, físicamente intangible. La revisión
bibliográfica al respecto, nos ha ayudado a descubrir lo que consideramos un
vacío en la investigación cultural de las organizaciones: la mayoría de los
autores que hablan de cultura corporativa centran su atención en el cambio
cultural5 basándose para ello, casi siempre en la Auditoría Cultural desarrollada
por Schein6.
En nuestra investigación pretendemos dar a la cultura corporativa
carácter de tangibilidad7 para ello consideramos necesario creer que ésta
puede ser medida o clasificada. Con respecto a su clasificación hemos
encontrado ya una tipología de la cultura corporativa y un desglose de los
elementos que la componen. Con respecto a la medición del tiempo que se
invierte en cultura, de todos los autores revisados son pocos los que tratan este
tema: Tom Peters8 menciona que un 97% de las horas hombre de trabajo se
pierden en juntas, afirmación con la que diferimos puesto que nos parece una
cifra exagerada9 y los mismos Deal y Kennedy
10 que literalmente afirman: "The
unwriten rules of personal communication (let's call them "howdy" rituals)
occupy an amazing amount of company time".
Con esta investigación, pretendemos abordar el tema de la cultura
corporativa como un concepto clasificable y medible. Puesto que los elementos
5 (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982 entre
otros) 6 Schein, E. H. La Cultura Empresarial y el liderazgo . Plaza y Janés, Barcelona 1988. 7 Schein, op. cit. pág.42. 8 Deal y Kennedy, Culturas Corporativas: Ritos y Rituales de la vida organizacional, 1985, pág.
71. 9 El estudio en el que se basó Peters para hacer dicha afirmación consistió en la observación
durante una semana de las actividades realizadas por un manager de empresa. Nos parece
bastante inapropiado hacer este tipo de inferencia de un estudio individual y en un espacio de
tiempo tan reducido.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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que componen la cultura corporativa son varios (mitos, leyendas, valores,
héroes, ritos y rituales, etc.) hemos decidido tomar solo uno de ellos para
cumplir con nuestro objetivo, así, hemos decidido basar nuestra investigación
en los Ritos y Rituales de una organización. Con ello, como ya hemos indicado
anteriormente, pretendemos comprobar que la cultura corporativa puede ser
clasificada y más aún, medida en términos numéricos gracias a sus elementos,
en este caso, y como ya lo hemos mencionado, utilizaremos para ello los Ritos
y Rituales11
.
0.2. Objetivos de la Investigación
0.2.1. Objetivo general
Hacer una clasificación y representación numérica en términos de
horas/hombre12
de los Ritos y Rituales como elementos de la cultura
corporativa, puesto que como estudiosos de la misma, pretendemos demostrar
que ésta puede ser cuantitativa y físicamente representada.
0.2.2. Objetivos específicos
Si podemos demostrar que la cultura corporativa puede ser
cuantificada en horas / hombre esto puede obligar a las empresas a tomar
conciencia de que la cultura también representa una inversión económica.
Como consecuencia tendrían que replantearse hacer un correcto uso de la
misma, una utilización apropiada de sus ritos, una clara difusión de sus valores
y sus héroes; todo ello con la finalidad última de fortalecerla y mejorarla.
10 Deal y Kennedy, op. cit. pág.64. 11 Para nuestro estudio sobre Ritos y Rituales de la organización hemos tomado como base las
clasificaciones que Deal y Kennedy (1982: 59-84) y Yves Bertrand (1991: 119-120) hacen del
Rito. 12 Una hora /hombre en el estudio de Tiempos y Movimientos de la Ingeniería Industrial, es la
cantidad estándar de trabajo realizada por un trabajador en una hora.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
19
0.3. Objeto de estudio e Hipótesis
0.3.1. Objeto de Estudio
La clasificación y representación numérica en términos de horas/hombre de los
Ritos y Rituales como elementos de la cultura corporativa en la tienda no. 2346
de la cadena "Wal Mart Supercenter" ubicada en el Estado de Aguascalientes,
en México, durante el período de Enero a Marzo de 1996.
Durante este período de tiempo tuvimos la oportunidad de ser observadores
participantes, dado que formamos parte íntegra de la plantilla, en una posición
de total neutralidad en el Departamento de Recursos Humanos. Los Ritos y
Rituales manifestados al interior de la compañía, despertaron nuestro interés
sobre su cultura y la recopilación de la información se llevó a cabo como labor
del puesto desarrollado. Consideramos que los datos no pierden validez en el
tiempo, ya que la cultura dentro de la empresa esta fuertemente arraigada, al
grado de haberse cristalizado y sufrir pocos cambios con el paso del tiempo.
0.3.2. Hipótesis
La cultura corporativa puede ser clasificada y medida numéricamente en
términos de horas /hombre a través de uno de sus elementos: Los Ritos y
Rituales.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
20
0.4. Supuestos teóricos en los que se apoya la Investigación
Los estudios sobre la cultura corporativa provienen, como lo
explica Thèvenet, de dos sistemas metodológicos principales:
a) El enfoque etnográfico13
b) El Desarrollo Organizacional (OD)
El enfoque etnográfico, es un análisis cualitativo que ha sido utilizado en
antropología para el conocimiento de pueblos antiguos y basa su idea en que
la organización puede ser observada y que los comportamientos de sus
actores parecen mostrar tendencias semejantes de forma permanente14
.
El Desarrollo Organizacional, es un método desarrollado por M. Schein15
y
que propone para poner de relieve los principales rasgos de la cultura
empresarial. Su objetivo es que sea la propia empresa quien tome conciencia,
gracias a una serie de cuestionamientos, de sus formas de funcionamiento, con
el fin de evolucionar.
Las dos metodologías poseen características diferentes como vamos a
comprobar:
a) Los enfoques etnográficos se basan en la diversidad y la amplitud de los
datos que se deben recoger, estudiar y verificar. Los factores clave del éxito se
relacionan con la capacidad de discernimiento del investigador para recoger,
valorar, verificar y explicar los datos y sus relaciones con los miembros de la
organización.
Se centran en la preocupación por perfeccionar una descripción de la empresa
como un sistema cultural. Es necesario, para este enfoque, que el investigador
13 Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
1992, pág.91. 14 op. cit. pág.93. 15 cf. Schein, op. cit.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
21
sea observador participante y que esté totalmente implicado en la situación que
intenta investigar.16
B) Los enfoques OD desarrollados por Schein hacen más hincapié en la
relación entre consultor y organización, así como el proceso de cambio que
tiene lugar durante la fase de diagnóstico o definición de la cultura. Los datos
recogidos se centran más en el análisis de incidentes significativos, formas de
actuar y reaccionar de los individuos en la organización.
Para la investigación que nos ocupa hemos optado por los
estudios de tipo etnográfico, pues creemos que estos son los que mejor se
adaptan al objeto de nuestro estudio, ya que intentan describir aquellos
aspectos de la cultura que son comunes a un grupo17
. Dentro del enfoque
etnográfico, según explica P. R. Sanday18
hay tres estudios o estilos de
interpretación etnográfica que resumen las diferentes teorías:
1. Estilo sistemático
Toma la cultura como un sistema dinámico. En este tipo de
investigación, es competencia del investigador extraer los diferentes
componentes de este sistema y analizar las interacciones entre los mismos.
2. Estilo Semiótico
Llamado así, debido a que estudia las formas culturales para
establecer tipologías y clasificaciones, sin importarle datos o hechos sobre las
mismas.
16 Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
1992, pág. 92 17 Rossi y O'Higgins, Teorías de la Cultura y métodos antropológicos, Editorial Anagrama,
Barcelona, 1981, pág.158. 18 Cit. Por Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciones Díaz de Santos,
Madrid, 1992, pág. 93
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
22
3. Estilo Behaviorista
El tercero y último, que corresponde a un estilo de
comportamiento, y su objetivo es proporcionar datos sobre categorías de
hechos y comportamientos determinados que han sido seleccionados con
anterioridad.
Debido a la naturaleza de nuestra investigación consideramos
este sistema más operativo, ya que no se ocupa del sentido, sino de los
comportamientos observables, que clasifica y compara. Por tanto, nuestra
investigación sobre la cultura corporativa de Wal Mart en México puede ser
definida como Etnográfica-Behaviorista.
0.5. Metodología de Investigación
Dada la naturaleza de nuestro objeto de estudio y puesto que
hemos optado por la utilización del método etnográfico el cual fundamenta sus
principios metodológicos en la observación, la descripción metodológica de
nuestra investigación podemos dividirla en:
A) Sobre la naturaleza del estudio: Estudio de caso
Hablamos primero de que nuestro estudio es descriptivo y se ocupa de un
fenómeno o una situación mediante el estudio del mismo en una circunstancia
espacio-temporal. Hemos determinado que serán cuatro meses de observación
del fenómeno de los rituales en el interior de la empresa que ya hemos
indicado: Wal Mart Supercenter no. 2346, ubicada en el estado de
Aguascalientes, en México . El objetivo de estos estudios es permitir "elaborar
un marco de estudio a partir del cual se deduce una problemática ulterior o bien
se formula un diagnóstico con el fin de conocer carencias esenciales o sugerir
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
23
una acción posterior19". Pretendemos, de ser posible comprobar la
manifestación numérica de la Cultura, conocer cuanto tiempo de las horas
laborables es destinado a los Ritos y Rituales.
B) Sobre las técnicas de investigación.
Nos referimos a la observación como una técnica de investigación que consiste
en ver y oír el hecho que se desea estudiar. Según Roger W. Heyns y Alvin F.
Zander las experiencias acumuladas en las que se ha utilizado la observación
directa para el estudio de la conducta social brindan al investigador datos
confiables20
.
Dentro de la observación existen varias modalidades de las cuales tomaremos
la observación estructurada. Esta, apela a instrumentos para la recopilación de
datos o hechos observados, estableciendo de antemano que aspectos se han
de estudiar. Estos aspectos son llamados categorías, enunciados que
describen una serie de fenómenos dentro de las cuales es posible la
codificación de una conducta observada21
.
Dentro de la observación estructurada seremos participantes naturales22 pues
durante la recopilación de la información, y como ya fue descrito con
anterioridad, formamos parte activa del grupo investigado. Esta situación
favorece el desarrollo de la investigación, pues al igual que los elementos
observados, poseemos su visión interna con respecto a la organización y su
realidad es más directamente accesible para nosotros como observadores.23
Consideramos este hecho, favorable a nuestra investigación dado que la
población investigada no mostró reticencia a nuestra presencia al
considerarnos un elemento más de su entorno de trabajo. Fuimos
19 Ander Egg, Ezequiel, Introducción a las técnicas de Investigación Social, Editorial
Hvmanitas, Buenos Aires, Argentina, 1978, pág.40. 20 Festinger, Leon, Katz Daniel, Los Métodos de Investigación de las Ciencias Sociales,
Ediciones Paidós, Barcelona, 1992, pág. 353 21 Festinger, Leon, Katz Daniel, op.cit. pág. 359 22 Ander Egg, op.cit. pág.98. 23 Jorgensen, Danny L. Participant Observation. A methodology for Human Studies. SAGE
Publications, California, EEUU, 1989, pág. 14
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
24
observadores individuales del hecho tomado de la vida real, no utilizamos
observación de laboratorio.
C) Sobre los medios de observación utilizados.
Basamos la investigación en la recopilación de información mediante un
cuaderno de notas y los cuadros de trabajo, que son una representación
gráfica semejante a planillas con casilleros formados por renglones y columnas.
Consideramos esta como la herramienta apropiada para la recopilación de
información dado que los cuadros permiten recoger informaciones que luego
pueden ser tratadas en forma estadística y garantizan que como observadores
tomemos nota de los mismos datos de información en todos los casos.
D) Sobre la presentación de los datos.
Pretendemos, una vez recopilada la información pertinente dentro de una
clasificación tipológica de los ritos y rituales corporativos, obtener de estas
categorías los datos porcentuales del total de tiempo invertido en ritos y la
representación porcentual de cada uno de ellos con respecto al resto. Una vez
representados los datos en forma gráfica procederemos a obtener los datos
correspondientes al total de horas / hombre trabajadas en la empresa durante
esos cuatro meses y confrontaremos los datos obtenidos con el porcentaje de
tiempo invertido en ritos. Ello nos permitirá conocer el tiempo en horas /
hombre que representa a la compañía la manifestación de los rituales
observados.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
26
1. Wal Mart como empresa: Definición y planteamientos 1.1. Historia y hechos destacados
C) Historia
El primer paso para el conocimiento de la organización que
pretendemos estudiar y que nos permitirá entender el origen de sus ritos, es
conocer su historia. Por ello, a continuación examinaremos algunos de los
momentos más relevantes de la misma. Es evidente una selección que
pretende destacar aquellos hechos que han contribuido a configurar a Wal Mart
como organización.
Sam Walton, presidente y fundador de la compañía hasta su
muerte en 1992, se graduó en Economía en la Universidad de Missouri y
comenzó su carrera en el comercio con “J.C. Penny Company”, una compañía
americana de venta de ropa.
A mediados de los años 40 el y su hermano Bud Walton abrieron
varias tiendas en franquicia de la cadena Ben Franklin. Sam y su esposa Helen
en Newport, Arkansas, mientras Bud abrió en Versailles, Missouri.
En 1950 los Walton perdieron su contrato de alquiler en la tienda
de Newport y mientras buscaban otro local adecuado, encontraron una tienda
en la plaza de Bentonville, Arkansas. Restauraron el edificio y lo llamaron
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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“Walton’s 5 & 10”. Durante la década de 1950 el número de franquicias Ben
Franklin se incrementaron, llegando a nueve.
La siguiente década estuvo marcada por un gran crecimiento para
los Walton. En los comienzos de la década de los años 60, para los hermanos
Walton era evidente un cambio en los hábitos de compra de los
norteamericanos y se convencieron de que el sistema de descuentos
funcionaría también en las comunidades pequeñas y no solo en mercados
metropolitanos, como solía pensarse en aquel entonces, sino. Fue entonces
cuando los Walton viajaron a Chicago para reunirse con los ejecutivos de Ben
Franklin y proponerles la posibilidad de abrir una tienda de descuentos
prototipo en un mercado pequeño, pero los ejecutivos de Ben Franklin se
mostraron escépticos a la idea y no les brindaron su apoyo. Así, cuando Sam
Walton abrió su primera tienda Wal Mart de manera independiente en 1962,
comenzó el éxito que ya había intuido. Su primera tienda de descuentos fue
llamada “Wal Mart Discount City” fue fundada en Rogers, Arkansas. La
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
28
segunda tienda se inauguró en Harrison, Arkansas en 1964 y fue así como dio
comienzo del fenómeno Wal Mart. Sam Walton tenía razón al creer que los
consumidores de entonces buscaban tiendas de descuento con mercancía
variada y un buen servicio por parte de sus empleados.
En 1970 Wal Mart inauguró su primer centro de distribución y la
sede de sus oficinas generales en Bentonville, Arkansas. En octubre de ese
año las acciones de Wal Mart se hicieron de posesión pública y durante 1972
Wal Mart empieza a cotizarse en la Bolsa de Valores de New York. El
crecimiento de la cadena siguió año tras año y hacia finales de la década de
los setentas contaban ya con más de 270 tiendas Wal Mart en 11 estados de la
Unión Americana. Igualmente las ventas de la empresa sufrieron un
incremento; de 44 millones de dólares en 1970 a 1,248 millones en 1979. En
esta década Wal Mart ingresó a la lista anual de la revista “Forbes” como una
de las empresas más prósperas de Estados Unidos.
Durante esta década Wal Mart aumento sus tiendas de 276 a
1,402. Fue un tiempo excelente para la experimentación de nuevos formatos
de tiendas, así surgen los clubes de compras en los cuales es necesario ser
socio para adquirir los productos. En 1983 se abrieron las primeras tres tiendas
Sam’s Club y siete años más tarde ya había 123 de estos establecimientos.
En 1987 Wal Mart inició un nuevo concepto en ventas al detalle
con los Hypermart USA, tiendas que combinan alimentos con mercancías
generales. Un año después comenzaron a operar con el nombre de Wal Mart
Supercenters, una de las divisiones que conocería mayor crecimiento.
Wal Mart Stores, Inc. es una cadena de tiendas de descuento de
grandes superficies, que ofrece una extensa variedad de mercancías generales
al consumidor. En los cincuenta estados de la Unión Americana existen más de
40 categorías de ventas de mercancías generales, incluyendo un departamento
de accesorios, un centro de jardinería, un departamento de salud y belleza y un
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
29
departamento de electrónica. Muchas de las tiendas cuentan también con
farmacia, zapatería, joyería fina y servicio de neumáticos y aceites.
El crecimiento demandó a Wal Mart tomar la decisión de crear un
departamento de abarrotes24
en muchas de sus tiendas. Ofrecen un
departamento de abarrotes y 36 departamentos de mercancías generales tales
como los ya mencionados Departamentos de Accesorios, Departamentos de
Joyería Fina, Departamentos de Jardinería, Departamentos de Salud y Belleza,
Departamentos de Electrónica y Farmacia, contando además con
Departamentos de Abarrotes, Panadería, Delicatessen, Secciones de Comida
congelada, Carnes, Pescados y Mariscos y Frutas y Verduras, algunos incluyen
también Ropa para Señoras, Caballeros y Niños, Departamento de Fotografía,
Juguetes, Optica, etc. Todos ellos con importantes descuentos.
24 Son los alimentos que se incluyen en la cesta de la compra, considerados como básicos.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
30
1.1.2. Formatos de Tienda
Actualmente, el grupo Wal Mart a nivel Internacional se divide en
tres tipos distintos de tiendas, que podemos clasificar en:
B) Supercenters.
Ofrecen 36 tipos de mercancías generales, distribuidos en un
espacio de entre 100,00 y 210,000 pies cuadrados, dependiendo de las
necesidades de los consumidores, empleando entre unos 200 y 500
empleados dedicados a brindar un excelente servicio.
Los Supercenters fueron diseñados para ahorrar a los
consumidores tiempo y dinero, ofreciendo cada día precios bajos y alta calidad,
a través de un eficiente sistema de operaciones y un gran volumen de ventas.
Además fueron creados con la idea de proveer al cliente de una agradable
experiencia en la compra de mercancías en tiendas de auto servicio. El objetivo
fundamental de los Supercenters es proveer a las familias de una compra
conveniente, con una tienda donde se pueda encontrar todo, ya que combina
una amplia gama de mercancías generales bajo un solo techo. La primera
tienda Wal Mart Supercenter se abrió en Washington, en marzo de 1988.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
31
B) SAM'S Clubs.
Es una tienda de membresía25, donde solo pueden adquirir
mercancías los miembros afiliados. Las mercancías se expenden en venta al
por mayor, y los precios de venta se encuentran muy por debajo de los precios
oficiales de las tiendas de Autoservicio.
SAM'S Club depende de la venta de grandes cantidades de
mercancía para compensar los bajos márgenes de ganancia. Limita su
mercancía a 3.500 ítems, es decir, se venden los productos de más uso tales
como líneas completas de alimentos, así como comida congelada, productos
de aseo, neumáticos, baterías, equipos de oficina, ordenadores, televisores,
videos, artículos para el hogar, relojes y joyería, y ropa de casa. La forma más
común de venta son los llamados paquetes de tamaño institucional, es decir,
grandes cantidades de un mismo producto.
C) Bud's Discount City.
Fundada en 1990, es especialista en mercancías de marca
blanca, y usualmente opera como tienda de descuentos. Bud's ofrece
aproximadamente un 75% de ítems de venta nuevos, pero también toma
ventaja de los overstocks de algunos productores, cambios de modelo,
cambios de empaque y mercancía dañada para ofrecer al consumidor grandes
ahorros.
Cada Bud's Discount City cuenta con aproximadamente 35
departamentos distribuidos en 50.000 pies cuadrados de espacio. Entre
algunos de los productos que se ofrecen a la venta podemos encontrar comida,
tabaco, ropa, electrodomésticos, productos de belleza y salud, muebles,
electrónicos, productos deportivos, accesorios para autos, pintura, juguetes,
libros, tarjetas de felicitación entre otros.
25 Cooperativa de consumo
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
32
1.1.3. Filosofía de la empresa
Sam Walton creía que la clave de la popularidad de las tiendas
Wal Mart radica en la identidad local que se crea en cada tienda. Los
compradores son personalmente bienvenidos en cada tienda por los llamados
People Greeters, que son personas contratadas exclusivamente para estar en
la entrada de cada tienda y dar la bienvenida a todos y cada uno de los clientes
que entra en la misma.
En su interior, Wal Mart es un lugar donde los precios son bajos y
el servicio es bueno, ya que posee un eficiente y sofisticado sistema de
distribución y una cultura de empresa que refuerza constantemente, gracias a
un sistema de formación y a manifestaciones rituales bien establecidas.
En los Estados Unidos, Wal Mart se ha convertido en una de las
más importantes cadenas de ventas de autoservicio de grandes superficies con
grandes oportunidades de crecimiento que se traduce en más empleos. En
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
33
1995 la compañía creó 85.000 nuevos empleos, actualmente más de 600.000
americanos trabajan en sus tiendas.
Wal Mart se presenta como un lugar donde los precios son bajos
y el servicio se ha hecho una costumbre de cada día. Los consumidores no
tienen que esperar las rebajas pues Wal Mart controla cuidadosamente los
productos que vende para mantener una estructura de precios bajos.
Además del beneficio económico, Sam Walton deseaba que cada
tienda Wal Mart reflejara sus valores a los consumidores y también que
brindara apoyo a la comunidad. Como resultado se crearon programas
conjuntos con las localidades en las que se encontraban sus tiendas, que
crecieron de acuerdo a las necesidades de cada región y se extendieron a todo
lo largo de los Estados Unidos.
En los Estados Unidos podemos encontrar algunos de los
siguientes elementos de apoyo a la comunidad por parte de Wal Mart:
* Becas de apoyo para estudiantes graduados de la
preparatoria.
* Ayudas para hospitales infantiles a través de Children's
Miracle Network Telethon del cual Wal Mart ha sido un
importante sponsor.
* Apoyos económicos y mano de obra para crear fondos de
beneficencia para escuelas, iglesias, Boy's & Girl's
Scouts, proyectos para creación de parques, obras
caritativas, etc.
* Educación a la comunidad sobre el reciclaje de basura y
otros temas medioambientales con la ayuda de Green
Coordinator, una asociación que coordina esfuerzos
para hacer una tienda mediombientalmente responsable.
* Desarrollo de Tiendas de Demostración Medioambiental
en Lawrence, Kans; Moore, Okla; ayudando en la
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
34
construcción de materiales amigos del medio ambiente y
métodos experimentales para la conservación del agua y
la energía.
* Ayuda al desarrollo industrial de pueblos y ciudades que
se encuentran con una base económica inestable.
* Patrocinio de la American Hometown Leadership Award
con la cual los gobiernos de pequeñas ciudades pueden
hacer estrategias de apoyo a largo plazo para sus
comunidades.
1.2. Características de la empresa
1.2.1. Wal Mart como Sociedad Anónima
Actualmente, el grupo Wal Mart está conformado por empresas
de sociedad anónima, que es, según Vicente del Valle y José l. Gómez de
Agüero: "[...] una sociedad mercantil constituida por un mínimo de tres socios,
que en conjunto aportan un capital no inferior a diez millones de pesetas
dividido en acciones, los cuales no responden personalmente a las deudas
sociales"26.
La legislación mexicana nos permite extender esta definición y
poder situar la empresa estudiada en el entorno que le corresponde, aunque no
omitimos las referencias españolas por ser en este país donde se presenta
este trabajo de investigación. Esto permitirá al lector tomar ambos referentes
para una mejor comprensión de este apartado.
La definición Legal de Sociedad Anónima citada en el artículo 87
de la Ley General de Sociedades Mercantiles dice que es la que existe bajo
26 Del Valle, Vicente, Gómez de Agüero, José L., "Economía y Organización de Empresas. Una
aproximación económica, jurídica y organizativa" Mc Graw-Hill, Madrid, 1994, pág. 43
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
35
una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se
limita al pago de sus acciones.
En esta definición están implícitas tres notas:
a) El empleo de una denominación social
b) La limitación de responsabilidad de todos los socios
c) La incorporación de los derechos de los socios en documentos, las acciones,
fácilmente negociables.
Tal Denominación Social se forma de manera libre, pero debe ser
distinta de cualquier otra sociedad y al emplearse debe ir siempre seguida de
las palabras Sociedad Anónima o de su abreviatura S.A.27
.
Los requisitos que impone la Ley General de Sociedades
Mercantiles Mexicana para la Constitución de una Sociedad Anónima conforme
a su artículo 89, posee como elementos constitutivos los siguientes28
:
A) La existencia de dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba
una acción por lo menos.
B) Que el capital social no sea menor de cincuenta mil nuevos pesos29
y que
esté íntegramente suscrito.
C) Que se exhiba en dinero en efectivo como mínimo el veinte por ciento del
valor de cada acción.
D) Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse,
todo o en parte.
27 Tomado de: http://www.universidadabierta.edu.mx 28 Ibidem. 29 Cifra correspondiente a aproximadamente 1.068.157 pesetas.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
36
Igualmente y conforme a lo establecido en el Artículo 6o. De la
Ley General de Sociedades Mercantiles, la escritura constitutiva de una
sociedad debe contener los siguientes puntos30
:
1. Nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas y morales que
constituirán la sociedad.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razón social o Denominación.
4. Su dirección.
5. El importe del capital social.
6. La expresión de lo que cada socio aportará en dinero o en otros bienes,
así como el valor atribuido a estos y el criterio seguido para su
valoración.
7. El domicilio de la sociedad.
8. La forma en que se administrará la sociedad y las facultades de los
administradores.
9. La forma en que se distribuirán las utilidades y pérdidas entre los
miembros de la sociedad.
10. El importe del fondo de reserva.
11. Los casos en que la sociedad se disolverá anticipadamente.
12. Las bases para la práctica de la liquidación de la sociedad y el modo en
que se elegirán los liquidadores cuando éstos no hayan sido escogidos
anticipadamente.
Los puntos anteriores así como las demás reglas que se
establezcan en la escritura sobre su organización y el funcionamiento de la
misma constituirán los estatutos de la sociedad.
Es decir, que Wal Mart se compone de un capital dividido en
acciones que otorgan a sus socios un porcentaje del patrimonio empresarial31
.
30 Tomado de: http://www. universidadabierta.edu.mx 31 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. "Fundamentos de economía de empresa:
perspectiva funcional" Ed. Ariel, S.A. Barcelona, pág. 26
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
37
Esto les permite participar del reparto de beneficios, les da derecho preferente
a suscripciones en las ampliaciones de capital32
, a votar en las juntas generales
de accionistas y a participar en la administración social. Por ser una sociedad
anónima de gran dimensión es llamada corporación.
Como empresa corporativa, y para permitir una mejor gestión de
recursos, sus accionistas delegan responsabilidades en directivos pero se
reservan el derecho de tomar decisiones importantes y de nombramientos.
Esta división entre accionistas y directivos permite a la empresa el
aprovechamiento de la especialización en tareas directivas lo que fomenta la
eficiencia en la producción y en la toma de decisiones. Además, el riesgo del
negocio se reparte en un gran número de socios por lo que el riesgo asumido
es pequeño33
. Aunque, por otro lado, se pueden originar conflictos de intereses
entre directivos y accionistas, puesto que los directivos toman decisiones sobre
los bienes de los accionistas, y dado que ninguno posee un control mayoritario
y ni unos ni otros dominan la dirección de forma totalitaria.
Para evitar este tipo de problemas, en administración existen los
llamados mecanismos de control34
, y entre ellos podemos mencionar:
A)El consejo de administración35.
Es elegido por los accionistas y se encarga de la toma de todas las decisiones
más trascendentes para la organización, así como del control y evaluación de
sus directivos, y en su caso de la retribución a los mismos.
32 Del Valle, Vicente, Gómez de Agüero, José L., "Economía y Organización de Empresas. Una aproximación económica, jurídica y organizativa" Mc Graw-Hill, Madrid, 1994, pág. 47 33 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pág. 27 34 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pág. 28 35 ibídem.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
38
B)Mercado de productos36.
Esto significa que la empresa debe contar con la obtención de beneficios
positivos, dado que el objetivo último de este tipo de asociaciones es lucrativo,
por lo que el beneficio económico es necesario.
C)Regulación37.
La supervisión activa de las autoridades suple parcialmente a la llevada a cabo
por los accionistas. Esto, implica no solo una regulación interna, llevada a cabo
por el consejo administrativo, sino que los gobiernos y legislaciones de los
países sede de las organizaciones, poseen sus propios sistemas de regulación
a las organizaciones.
D)Mercado de Valores38.
La libertad para vender acciones permite a los accionistas inconformes salir de
la empresa, además de que la cotización de dichas acciones sirve como
agente de control, ya que resume el valor de la empresa.
E)Mercado de personal directivo39.
Los gerentes eficaces en la mejora de los beneficios bursátiles tendrán una alta
cotización en el mercado de servicios gerenciales y por ende, sus salarios
estarán condicionados por estos resultados.
F)Mercado de control societario40.
Los directivos actuales pueden ser sustituidos si los resultados que muestran
no son los esperados, por lo que se convierte en un mecanismo de control
disciplinario para el grupo directivo.
36 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pág. 29 37 ibídem. 38 ibídem. 39 ibídem. 40 ibídem.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
39
G)Fundadores.
Estos pueden reservarse derechos económicos especiales que, "podrán
incorporarse a títulos nominativos distintos de las acciones, cuya
transmisibilidad podrá restringirse en los estatutos sociales".41 Los fundadores,
además, deberán responder frente a la sociedad, los accionistas y terceros de
la correcta inversión de los fondos destinados a la constitución, y del total de la
información que se incluirá en el acta de fundación de la sociedad42
.
1.2.2. Wal Mart como Multinacional
Wal Mart empezó su expansión en el mercado internacional
cuando en 1991 abrió su primera tienda SAM'S Club en Polanco, un barrio de
la ciudad de México. Para su establecimiento en el territorio mexicano, la
legislación mexicana cuenta con mecanismos de control, en el caso de Wal
Mart, la empresa fue constituida en México a través la constitución de una
sociedad mexicana en la que la inversión extranjera participa de hasta un
100% en su capital social. Como lo hemos visto, la legislación mercantil
mexicana reconoce la sociedad anónima, la cual puede constituirse como
sociedad de capital variable; existe bajo una denominación, se compone
exclusivamente de socios y la obligación de éstos se limita al pago de sus
acciones.
La División Internacional Wal Mart fue oficialmente formada en
1994 para permitir a la compañía un crecimiento internacional, que incluían
tiendas en Puerto Rico, México, Canadá, Brasil, Argentina, China e Indonesia.
Wal Mart, al realizar inversiones directas en el exterior, se convierte en
multinacional, como ya lo mencionan Brooke y Remmers: "Multinacional es
cualquier firma que realiza operaciones, produce o ofrece un servicio en más
41 Arroyo Martínez, Ignacio, "Ley de las Sociedades Anónimas" Biblioteca de textos legales, Ed.
tecnos, Barcelona, 1990, pág. 19 42 Arroyo Martínez, Ignacio, op. cit. pág. 21
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
40
de dos países."43 Y aunque la casa matriz de Wal Mart se encuentra en
Estados Unidos, y a pesar de tener a su alcance el vasto mercado
estadounidense, ahora debe organizarse como una firma de gravitación
mundial.
Ser multinacional implica poseer los siguientes conceptos que Brooke y
Remmers definen así:
País anfitrión (Host country44):
Cualquier país que recibe directamente inversión extranjera.
País sede (Home country45):
El país donde tuvo origen la compañía.
Oficina central (Head Office46):
La organización central, es el centro administrativo de la compañía.
Subsidiarias extranjeras (Foreign Subsidiary47):
La compañía que representa la inversión directa en el extranjero, esta puede
ser una subsidiaria local.
División internacional (International division48):
La parte de la oficina sede que tiene bajo su responsabilidad las divisiones
extranjeras.
Dirección Internacional (International Management49):
Son los directivos que operan en un país que no es su país de origen.
43 Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, "The Stategy of Multinational Enterprise. Organization and Finance" . Pitman Publishing Limited , London, 1978. pág. 6. Trad. del A. 44 Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, op. cit. pág.6 Trad. del A. 45 ibídem. 46 ibídem. 47 ibídem. 48 Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, op. cit. pág.7 Trad. del A. 49 ibídem.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
41
A partir de las inversiones en el extranjero, Wal Mart debe
administrar bienes y esfuerzos a un nivel internacional, siempre dependiendo
de las oportunidades que le brinde el mercado del país anfitrión. Lo que le
obliga a hacer frente a consecuencias totalmente nuevas en su nuevo entorno.
Se ve en la obligación de adquirir tierras, de contratar personal
local y de negociar con los gobiernos de los países en los que decide
desarrollarse. Lo que no la excluye de llegar a ser rechazada por representar
un fuerte competencia con empresas locales y con otras multinacionales del
ramo radicadas en el mismo entorno.
Para permitir al lector una visión global de la capacidad y amplitud
de la compañía, a continuación mostramos datos generales de los países
donde Wal Mart tiene actualmente algunas de sus tiendas50
:
México:
Inicio de actividades Wal Mart: Septiembre de 1993
Inicio de Actividades Sam's Club: Diciembre de 1991
Número total de tiendas Wal Mart: 27
Número total de Sam's Clubs: 28
Número total de empleados: 9.732
Tipo de cambio del país: Peso
Lengua oficial del país: Español
Población total del país: 92.200.000
Puerto Rico:
Inicio de actividades Wal Mart: Agosto de 1992
Inicio de actividades Sam's Club: Enero de 1994
Número total de tiendas Wal Mart: 9
Número total de Sam's Clubs: 5
50 http://www.walmartstores.com
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
42
Número total de empleados: 4.300
Tipo de cambio del país: Dólar americano
Lenguas oficiales del país: Inglés y Español
Población total del país: 3.801.977
Canadá:
Inicio de actividades Wal Mart: Noviembre de 1994
Número total de tiendas Wal Mart: 144
Número total de empleados: 32.500
Tipo de cambio del país: Dólar canadiense
Lenguas oficiales del país: Inglés y Francés
Población total del país: 28.619.400
Brasil:
Inicio de actividades Wal Mart: Noviembre de 1995
Inicio de actividades Sam's Club: Mayo de 1995
Número total de tiendas Wal Mart: 5
Número total de Sam's Clubs: 3
Número total de empleados: 2.421
Tipo de cambio del país: Real
Lenguas oficiales del país: Portugués
Población total del país: 155.000.000
Argentina:
Inicio de actividades Wal Mart: Noviembre de 1995
Inicio de actividades Sam's Club: Agosto de 1995
Número total de tiendas Wal Mart: 8
Número total de Sam's Clubs: 3
Número total de empleados: 4.300
Tipo de cambio del país: Peso
Lengua oficial del país: Español
Población total del país: 33.000.000
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
43
China:
Inicio de actividades Wal Mart: Agosto de 1996
Inicio de actividades Sam's Club: Agosto de 1996
Número total de tiendas Wal Mart: 2
Número total de Sam's Clubs: 1
Número total de empleados: 1.800
Tipo de cambio del país: Renminbi
Lenguas oficiales del país: Putonghua (Mandarín) y otros dialectos
chinos
Población total del país: 1.2 billones
Alemania:
Inicio de actividades Wal Mart: Enero de 1998
Número total de tiendas Wal Mart: 21
Número total de empleados: 4.900
Tipo de cambio del país: Marco alemán
Lengua oficial del país: Alemán
Población total del país: 83.500.000
Con los datos anteriores podemos observar la gran presencia a
nivel internacional con la que cuenta actualmente la cadena, aunque como es
lógico, la mayor representación se encuentra en los Estados Unidos.
1.3. Wal Mart y su competencia en los Estados Unidos
Para completar la descripción que estamos realizando sobre Wal
Mart, y trazar una adecuada contextualización, mencionaremos nombres y
datos generales de su competencia. En primer lugar, hemos de situarnos en el
entorno americano, donde tiene origen la compañía, para después, ubicarnos
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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específicamente en el mercado mexicano, donde se encuentra la tienda que ha
servido de referencia para esta investigación.
Wal Mart Stores, Inc. actualmente más grande que Sears, Kmart y
J.C.Penny juntas, es la empresa número uno en su especie en los Estados
Unidos, con alrededor de 4000 tiendas, incluyendo tiendas de descuento (Wal
Mart), combinación de tiendas de descuentos y abarrotes (Wal Mart
Supercenters y ASDA en el Reino Unido) y tiendas de membresía (Sam's
Club). La mayoría de estas tiendas se encuentran en los Estados Unidos, pero
Wal Mart tiene un expansión internacional; es la cadena más grande de tiendas
de venta al detalle en Canadá y México, contando con operaciones en
Sudamérica, Asia y Europa.
Cuenta con subsidiarias como ASDA Group Limited, McLane
Company, Inc., Sams Club y Wal Mart de México, S.A. de C.V., y a finales del
año fiscal (en enero de 1999) contó con ventas que ascienden a los
165.013.000 de dólares, representando esto, un crecimiento del 19.9% anual.
Cuenta actualmente con 1.140.000 empleados, con un crecimiento anual a
nivel de empleo del 25.3%.
Entre los hombres clave de la compañía podemos encontrar a su
Director, Robson Walton, al Presidente del Comité Ejecutivo, David D. Glass a
su Presidente, H. Lee Scott Jr., al Presidente de la División Sams Club,
Thomas R. Grimm y al Presidente de Wal Mart Internacional, John B. Menzer.
Sus principales competidores en el entorno americano son Costco
Wholesale y Kmart.
a)Costco Wholesale Corporation
Esta compañía opera más de 300 grandes almacenes de
membresía, sirviendo a más de 30 millones de miembros al este y oeste de los
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
45
Estados Unidos, Canadá, Japón, México, Corea del Sur, Taiwan y Reino Unido,
básicamente bajo el nombre de Costco Wholesale. Sus tiendas ofrecen
descuentos en 4.000 productos, que abarcan un rango desde bebidas
alcohólicas y productos farmacéuticos, hasta neumáticos. Algunos de sus clubs
de membresía ofrecen servicios tales como la aseguranza de vehículos y
casas, e incluso algunas de sus tiendas ofrecen venta de pescado fresco.
Esta compañía contó, a su cierre fiscal (en agosto de 1999) con
ventas menores que Wal Mart, ascendiendo, éstas a los 27.450.000 de
dólares. Con un crecimiento anual del 13.1%. Cuenta con 70.000 empleados, y
a tenido un crecimiento de empleo del 11.1%, menos de la mitad del
crecimiento que mostró Wal Mart en el mismo año.
Sus hombres clave son, su Director, Jeffry H. Brotman, su
presidente, James D. Sinegal, el encargado de Ventas, Distribución,
Construcción y Marketing, Richard D. DiCerchio y el encargado de e-
commerce, Publicidad y Servicio a la Comunidad, Robert E. Craves
b) Kmart
Es la segunda cadena de grandes superficies de descuento en los
Estados Unidos después de Wal Mart. La compañía vende productos de marca
blanca y mercancías generales y cuenta con alrededor de 2.170 tiendas de
descuento (incluyendo más de 100 Super Kmart Centers). Se encuentra en
todos los Estados de la Unión Americana, en Puerto Rico, Islas Vírgenes y
Guam.
Cerró su año fiscal (en enero de 1999) con ventas que ascienden
a los 35.920.000 de dólares, demostrando un crecimiento del 6.7%, muy por
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
46
debajo de lo mostrado por Wal Mart. Tiene 27.000 empleados y su crecimiento
en este campo a sido tan solo del 2.7%.
Sus hombres clave son su Director, Charles Conaway, su
Presidente Andrew Giancamilli, su Vicepresidente, Michel Bozic y su encargado
de Recursos Humanos y Administración, David P. Rots.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
47
1.4. Wal Mart México
En 1991 Wal Mart empieza su expansión en México, se firma un
convenio de Asociación con el grupo CIFRA, una de las cadenas de
supermercados más fuerte en el territorio mexicano, para la apertura de SAM'S
Club en México, iniciando operaciones en diciembre del mismo año. A la
asociación se incorporan nuevas unidades de Aurrerá, Bodega Aurrerá y
Superama, así como los de Wal Mart Supercenter's con lo que CIFRA
suspende su crecimiento independiente en estos conceptos. De dicha
asociación se crean dos compañías: Cifra-Wal Mart y WMHCM, de las cuales
Cifra es dueña del 50% y Wal Mart del 50%.
Es en 1993 cuando inicia operaciones Wal-Mart Supercenter en
México, al año siguiente se incorporan las nuevas unidades de Suburbia y de
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
48
Vip's. En 1997 las compañías de la Asociación se fusionan en Cifra, y es
entonces cuando Wal Mart hace una oferta pública de compra de acciones en
la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la empresa. Cifra
permanece como empresa pública que opera todos los negocios en México
(Aurrerá, Bodega Aurrerá, Sam's club. Suburbia, Superama, Vip's y Wal-Mart
Supercenter), hasta que en el 2000 se aprueba en Asamblea de Accionistas el
cambio de nombre, de Cifra S.A. de C.V. a Wal Mart de México S.A. de C.V.
Wal Mart de México es una empresa del Sector Comercio, cuyas
acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1977. Wal Mart de
México es la cadena comercial de tiendas de autoservicio más importante del
país, y cuenta con 474 unidades comerciales, distribuidas en 45 ciudades a
nivel nacional, incluyendo tiendas de autoservicio, tiendas departamentales y
restaurantes.
1.4.1. Formatos de Negocios
Wal Mart, al aliarse al grupo CIFRA, presenta una diversidad en
formatos con la que no contaba en los Estados Unidos, ya que posee Tiendas
de autoservicio, Tiendas de venta de Ropa y Restaurantes.
A) Wal Mart Supercenter
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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Grandes hipermercados operando bajo el mismo concepto con el que Wal Mart
se ha expandido en los Estados Unidos. Se cuenta con 27 unidades al 31 de
julio de 2000.
Datos importantes51:
Ventas (millones de pesos) $9.893
Empleados 10.925
Piso de ventas promedio (m2) 12.000
Clientes (millones) 64
Distribución de tiendas:
Zona Metropolitana: 7
Noroeste:
Centro: Culiacán 1
Guadalajara 1 Hermosillo 1
Querétaro 1 Ciudad Obregón 1
Toluca 1 Mexicali 1
Aguascalientes 1
Morelia 1 Noreste:
San Luis Potosí 1 Monterrey 2
Tampico 1
Norte:
Chihuahua 1 Sudeste:
Saltillo 1 Veracruz 1
Ciudad Juárez 1 Cancún 1
Torreón 1
51 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
50
Sudoeste:
Acapulco 1
b) Sam's Club
Tiendas de mayoreo con membresía, enfocadas a negocios y a socios
individuales. Al 31 de Julio de 2000 se cuenta con 36 unidades.
Datos importantes52:
Ventas (millones de pesos) $15.913
Empleados 8.416
Piso de Ventas promedio (m2) 9.300
Clientes (millones) 32
Distribución de tiendas:
Zona Metropolitana: 5
Noreste:
Centro: Monterrey 3
Guadalajara 3 Tampico 1
Puerto Vallarta 1
Puebla 2 Norte:
Querétaro 1 Chihuahua 1
Toluca 1 Ciudad Juárez 1
Cuernavaca 1 Torreón 1
León 1 Durango 1
Aguascalientes 1
Pachuca 1 Sudeste:
Veracruz 1
www.walmartmexico.com.mx 52 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
www.walmartmexico.com.mx
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
51
Noroeste: Coatzacoalcos 1
Culiacán 1 Villahermosa 1
Mazatlán 1 Cancún 1
Hermosillo 1 Mérida 1
Tijuana 1
Sudoeste:
Acapulco 1
Tuxtla Gutiérrez 1
c) Aurrerá
Cadena de hipermercados de tamaño mediano, que ofrecen desde abarrotes y
perecederos, hasta mercancías generales y ropa. Se cuenta con 36 unidades
al 31 de julio de 2000.
Datos importantes53:
Ventas (millones de pesos) $9.275
Empleados 10.501
Piso de ventas promedio (m2) 6.900
Clientes (millones) 69
Distribución de tiendas:
Zona Metropolitana: 20
Sudeste:
Centro: Villahermosa 1
Guadalajara 5 Xalapa 1
Puebla 4
Querétaro 1
Cuernavaca 1
53 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
www.walmartmexico.com.mx
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
52
León 1
Morelia 1
Colima 1
d) Bodega Aurrerá
Tiendas austeras tipo bodega54
, de 5.100 m2 de piso de ventas,
que ofrecen productos básicos a poblaciones de bajo ingreso o a mercados
pequeños o medianos. A julio de 2000 cuenta con 71 unidades.
Datos importantes55:
Ventas (millones de pesos) $14.013
Empleados 13.952
Piso de ventas promedio (m2) 5.100
Clientes (millones) 110
Distribución de tiendas:
Zona metropolitana: 48
Noreste:
Centro: Monterrey 2
Guadalajara 3
Puebla 5 Sudoeste:
San Juan del Río 1 Acapulco 2
Toluca 1
Cuautla 1 Norte:
León 1 Saltillo 1
Irapuato 1
Aguascalientes 2
La Piedad 1
54 El concepto de bodega en México es distinto que en España, una bodega en México es un
gran almacén de austera decoración. 55 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
www.walmartmexico.com.mx
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
53
Pachuca 1
Lázaro Cárdenas 1
e) Superama
Supermercados localizados fundamentalmente en las zonas residenciales de la
Ciudad de México con un gran énfasis en calidad y servicio. Al 31 de julio de
2000 se cuenta con 39 unidades.
Datos importantes56:
Ventas (millones de pesos) $4.615
Empleados 5.411
Piso de ventas promedio (m2) 1.600
Clientes (millones) 47
Distribución de tiendas:
Zona Metropolitana: 37
Centro:
Cuernavaca 2
f) Suburbia
Opera tiendas de ropa para familias de ingreso medio y medio bajo, con gran
énfasis en la juventud y una gran participación de productos de marca propia.
Adicionalmente, Suburbia opera 9 tiendas de descuento llamadas
Liquidaciones, enfocadas a clientes de bajo ingreso, con costos de operación
56 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
www.walmartmexico.com.mx
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
54
bajos e instalaciones austeras. Al 31 de julio de 2000, se cuenta con 53
unidades.
Datos importantes57:
Ventas (millones de pesos) $4.525
Empleados 7.355
Piso de ventas promedio (m2)
-Suburbia 5.400
-Liquidaciones 1.900
Clientes (millones) 13.4
Distribución de tiendas:
Zona Metropolitana: 33
Noreste:
Centro: Monterrey 3
Guadalajara 4
Puebla 4 Norte:
Querétaro 1 Chihuahua 1
Toluca 3
Aguascalientes 1 Sudeste:
Morelia 1 Veracruz 1
Villahermosa 1
g) VIP'S
Cadena de restaurantes familiares de cocina internacional. Dirigidos a todos los
niveles de ingreso. Al 31 de julio de cuenta con 212 restaurantes.
57 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
www.walmartmexico.com.mx
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
55
Datos importantes58:
Ventas (millones de pesos) $ 2.542
Empleados 14.140
Asientos promedio 220
Clientes (millones) 66
Distribución de restaurantes:
Zona Metropolitana: 128
Noreste:
Centro: Monterrey 8
Guadalajara 7 Tampico 1
Puebla 10 Reynosa 1
Querétaro 4
Toluca 4 Norte:
Cuernavaca 3 Chihuahua 1
Irapuato 1 Ciudad Juárez 1
Aguascalientes 2 Saltillo 1
Morelia 3 Torreón 1
Pachuca 2 Zacatecas 1
Colima 1
San Luis Potosí 1 Noroeste:
Culiacán 1
Sudeste: Mazatlán 1
Villahermosa 2 Hermosillo 1
Cancún 2 Ciudad Obregón 1
Mérida 1 Tijuana 1
58 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:
www.walmartmexico.com.mx
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
56
Mexicali 1
Sudoeste:
Acapulco 5
1.4.2. Wal Mart y su competencia en México59
Wal Mart de México es la cadena número uno de ventas al detalle
en México, con alrededor de 400 tiendas y restaurantes, incluyendo las ya
mencionadas Aurrerá, Bodega Aurrerá y Superama como supermercados e
hipermercados, Liquidaciones y Suburbia como tiendas de venta de ropa y los
restaurantes VIP'S, además cuenta con más de 60 Wal Mart Supercenters y las
tiendas de membresía Sam's Club. La mayoría de sus tiendas se concentran
en la ciudad de México, y son sobre todo Bodega Aurrerá y Sam's Club las que
generan casi la mitad de las ventas.
Su cierre fiscal es en diciembre, y a finales de 1999 tuvo
6.406.000 de dólares en ventas, mostrando un crecimiento anual de un 6.6%.
Actualmente cuenta con alrededor de 70.000 empleados, lo que ha
representado un crecimiento en su tasa de empleo de un 15.6%, muy cerca de
su homónima americana y muy por encima de sus competidores americanos.
En México, los hombres claves de la compañía son su Presidente,
Cesáreo Fernández, su Vice Presidente, Héctor M. De Uriarte, el Director de
Aurrerá, Alejandro Bustos, el Director de Suburbia, Sergio Amescua y el
Director de Bodega Aurrerá, Antonio Echabarrena.
Su competencia más reñida la encuentra en Controladora
Comercial Mexicana, S.A. de C.V. y Grupo Gigante, S.A. de C.V.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
57
a) Controladora Mexicana, S.A. de C.V.
Es la cadena número dos de venta de mercancías al detalle
(después de Wal Mart de México) y opera alrededor de 160 tiendas y 40
restaurantes a través de todo el país, sobre todo en la región central. La
compañía cuenta con aproximadamente 80 tiendas Comercial Mexicana,
especializadas en la venta de comida y mercancías generales que aportan más
del 50% de las ventas del grupo. Cuenta con varios tipos de tiendas de venta al
detalle como pueden ser sus Mega hipermercados, sus Bodegas de venta de
mercancías generales con descuento y supermercados como Sumesa que se
encuentran en etapa de crecimiento. Posee también más de 15 tiendas-club
de mercancías en afiliación con US-based Cotsco Companies y sus farmacias
dentro de dichas cadenas ofrecen cerca de 120 medicinas genéricas a precio
de descuento.
Al igual que Wal Mart, su cierre fiscal es durante el mes de
diciembre, y en 1999 cerró con ventas que ascendían a los 2.871.300 de
dólares, con un crecimiento en ventas muy superior a Wal Mart, demostrando
un 20.8%. Cuenta con 32.000 empleados y tuvo un crecimiento en tasa de
empleo muy por debajo de Wal Mart de México, con tan solo un 1.9%.
Sus hombres fuertes son su Presidente, Guillermo González
Nova, su Vice Presidente. Carlos González Zabaleg, el Director General de
Comercial Mexicana, Javier Cantú Charles, el Director General de los
Restaurantes California, Luis Felipe González Solana y el Director General de
Cotsco en México, Jaime González Solana.
b) Grupo Gigante, S.A. de C.V.
Conocida por sus supertiendas que expenden comida y
mercancías generales, es la cadena número tres de venta de mercancías al
59 Los datos económicos sobre Wal Mart y su competencia en los en México han sido tomadas
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
58
detalle opera alrededor de 200 tiendas alrededor del territorio mexicano. Entre
sus tiendas podemos encontrar Gigante, Bodega Gigante y Super. Su alianza
con RadioShack le permite operar alrededor de 40 tiendas RadioShack y, al
igual que Wal Mart de México, el Grupo Gigante también cuenta con cadenas
de restaurantes, contando en su haber 40 unidades.
Su cierre fiscal es durante el mes de diciembre, y en 1999 cerró
con ventas que ascendían a los 2.420.600 de dólares, con un crecimiento en
ventas de tan solo 7%. Cuenta con 22.930 empleados y tuvo un crecimiento en
tasa de empleo mayor que el de Comercial Mexicana: 8.2%.
Sus hombres clave son su Presidente e hijo del fundador , Angel
Losada Gomez, su Vice Presidente Angel Losada Moreno y el Director de la
región norte Gonzalo Barrutieta.
Una vez especificados aspecto generales de la empres, y dado
que el objetivo del presente trabajo de investigación es el comprobar que la
cultura corporativa puede ser numéricamente representada, destacamos los
puntos centrales de este apartado: centramos nuestra investigación en una
compañía transnacional, que cuenta con alrededor de 4000 tiendas a nivel
mundial con amplia expansión en el mercado mexicano.
La empresa en cuestión es Wal Mart de México, S.A. de C.V.,
ubicada en el estado de Aguascalientes, México, de donde partimos para la
investigación que se presenta más adelante.
de la siguiente página web: www.hoovers.com/capsule/0/
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
59
2. Elementos generales de análisis corporativo
Una vez que se han especificado los aspectos más generales de
la empresa que nos ocupa, y antes de desarrollar la investigación que nos
permitirá confirmar o refutar nuestra hipótesis, creemos consecuente la
descripción detallada de los conceptos teóricos que apoyarán el desarrollo de
esta investigación.
En este apartado desarrollaremos los aspectos teóricos de
nuestra investigación, aspectos en los que se fundamentará el desarrollo de la
misma, y que permitirán al lector tener una visión general sobre los conceptos
que se manejarán, antes de llegar a su aplicación práctica en la tienda objeto
de nuestro estudio.
2.1. Principales Escuelas de Conducta Corporativa
El primer paso para esta introducción, es describir al lector las
diferentes teorías de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias
sociales y aplicadas al estudio de las mismas. Junto con la descripción de cada
una retomamos el concepto de cultura corporativa aunque, cabe destacar que
ésta no se hizo presente en el ámbito de estas teorías hasta mediados de los
años sesenta. Intentaremos explicar al lector como toma y aplica cada teoría la
idea de Cultura, para, una vez hecha la clasificación de las distintas escuelas
determinar cual de ellas es la que consideramos desde nuestro particular punto
de vista la más adecuada para nuestra investigación.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
60
Dentro del estudio de la conducta en las organizaciones las
principales reflexiones sobre la cultura de las organizaciones según Lucas
Marín60
son :
a) Mecanista o Clásica
b) Sistemática
c) Humanista o de Relaciones Humanas.
2.1.1. Mecanista o Clásica
“La cultura es un conjunto de hechos que es necesario considerar como todo un
sector dentro de la organización”.
Yves Bertrand
La cultura Mecanista contemporánea deriva de la organización
científica del trabajo definida por Taylor (1856-1915), quien en la misma línea
dice que “la cooperación íntima y personal entre la dirección y los obreros es la
esencia del sistema moderno de la dirección científica” 61. Para él es
imprescindible un conocimiento exacto sobre lo que los miembros de una
organización de personal deben hacer, y, sobre todo, debe asegurarse de que
ejecuten el trabajo de la mejor forma y la más económica.
Desde el punto de vista Mecanista, los valores generalmente
definidos que componen la cultura organizacional para Yves Bertrand62
son: "la
excelencia, el perfeccionamiento, la eficiencia, la rapidez de ejecución, el
control de la organización y el control del medio" . Como podemos observar ya
desde esta primera definición, la cultura es considerada por la teoría Mecanista
sólo como una herramienta que podremos utilizar en función de nuestras
60 Marín, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch
Casa Editorial, Barcelona, 1997, pág. 43. 61 Bertrand, Yves, op.cit. pág.12. trad. del A. 62 Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Université du Quebec, Tele Université,
Canadá , 1991, pág. 9 trad. del A.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
61
necesidades de empresa. Estas necesidades de tipo económico, dejan en
segundo plano la realización del individuo en particular.
La escuela mecanista nos presenta una tendencia a la
interpretación de una empresa como una máquina, conformada por piezas que
deben funcionar perfectamente, pues de cada una de ellas depende el correcto
funcionamiento de el resto de la maquinaria, como lo expone Morgan (1989)63
:
“Cuando un ingeniero crea una máquina, el debe definir la relación de piezas,
dependientes unas de otras [...] Los teóricos clásicos han tratado de obtener un
resultado parecido concibiendo la organización como un conjunto de piezas:
servicios funcionales como la producción, la comercialización, las finanzas, el
personal, la investigación y el desarrollo, los cuales son en seguida
subdivididos en función de puestos de trabajo delimitados de manera precisa.”
En esta corriente, a nuestro modo de ver, la cultura corporativa
queda relegada y es utilizada no en beneficio del empleado si no de la
organización. En este tipo de organización, la comunicación se da de manera
ascendente-descente y por medio de una jerarquización. Esto es lo que Fayol64
llama Principe d’arrangement vertical, donde los puestos deben ser
jerarquizados verticalmente a fin de establecer la cadena de mando. Se definen
y se especifican zonas de autoridad y de responsabilidad de los miembros de
una organización. En esta concepción teórica de la empresa, se condena la
multiplicidad de funciones y ningún miembro de la organización debe recibir
ordenes de más de un superior a la vez. Este principio permite la formación de
una autoridad jerarquizada formal, definida por Fayol65
como Principe de l’unité
de commandement y que va ligado al Principe de la surface de contrôle, en el
que el número de subordinados bajo la responsabilidad de un superior debe
ser limitado de forma que el pueda ocuparse eficazmente.
63 Bertrand, Yves, op.cit. pág.10. 64 Bertrand, Yves, op.cit. pág.11 65 ibidem.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
62
Dentro de estas organizaciones existe también lo que es conocido
y definido por Fayol66
como Principe d’exception bajo este principio, las
decisiones que se toman mas cotidianamente deben ser rutinarias y dejadas
bajo la responsabilidad de escalones inferiores, de manera que permitan a los
escalones superiores encargarse de tareas más específicas e importantes. En
razón de los conocimientos superiores que ellos poseen, los escalones
superiores deben especificar el trabajo a hacer bajo la forma de tâches à
accomplir en un puesto de trabajo. Y deben reagrupar esos puestos de trabajo
en el interior de grupos de trabajo mas grandes a los que llamamos servicios o
departamentos, Fayol67
(1916) lo denomina Principe de la division du travail.
Fayol desde su perspectiva mecanista considera la
“...organización en cuanto a máquina”, es decir, estamos ante un intento de
racionalizar la ejecución de tareas. Nosotros como partidarios de la aplicación
de la cultura corporativa desde una perspectiva más humanista, consideramos
que este punto de vista es radical y, precisamente por ello poco flexible a las
necesidades individuales del trabajador. Dentro de una organización existen
individuos, sin los cuales una organización no funcionaría, aunque también hay
casos excepcionales en los que las maquinas desarrollan actualmente labores
que hasta hace poco estaban destinadas al hombre. Así pues, es importante
considerar a la organización en cuanto a su gente, teniendo en cuenta sus
necesidades individuales y deseos de realización diferentes. Podríamos
aceptar el punto de vista de Fayol si considerásemos la máquina como un ente
conformado por pequeñas e indispensables piezas (los miembros de la
empresa) que deben funcionar correctamente, para lo cual requieren de una
especial atención, y de las cuales depende el correcto funcionamiento del resto
de la máquina, es decir, piezas interconectadas e interrelacionadas. Pero aun
acaba resultándonos poco apropiado considerar a las personas como piezas
de una maquinaria.
66 ibidem. 67 ibidem.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
63
La cultura bajo la visión mecanista de las organizaciones se
mueve generalmente alrededor de un modelo único que comprende las
operaciones siguientes y que están íntimamente relacionados con los pilares
de la administración: Definición del problema, Definición de objetivos,
Planificación, Intervención y Control.
La Definición del problema exige a la organización el
planteamiento de un problema a resolver, la detección de las causas del
problema y es entonces cuando es necesario que la organización realice un
planteamiento de objetivos que le permita encarar el problema de la forma más
adecuada y ventajosa para la organización.
A este proceso mecanista le sigue una planificación de
actividades a fin de conseguir el cumplimiento de sus objetivos, que, bajo este
punto de vista son recurrentemente lucrativos.
La Intervención y el control son los pasos siguientes, la
Intervención implica aplicación y desarrollo del plan y el Control permite a la
organización mantenerse dentro de las expectativas definidas en el proceso de
planificación.
La cultura corporativa bajo la visión mecanista es una cultura
analítica, racional y cuantitativa que aporta a la empresa una organización
concreta de funciones, objetivos, planes, etc. Consideramos que al área
administrativa y de gestión da una gran ayuda organizativa, pero a la hora de
aplicarse a las personas esta perspectiva tiene un problema, pues Taylor
considera que la principal motivación del individuo es el factor económico y se
olvida de cuestiones importantes como la necesidad de satisfacción personal,
los conflictos de poder, el funcionamiento irracional de los individuos, etc.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
64
2.1.2. Sistemático
"La cultura es un subsistema de la organización que sirve sobre todo a fines de adaptación
interna"
Yves Bertrand
Uno de los principales representantes de esta escuela es Ludwig
von Bertalanffy (1920-1960) quien ataca la cultura analítica de la época y
propone una visión orgánica de las organizaciones que él centra sobre la
noción de sistema: un conjunto de elementos en interacción. Esta visión
orgánica abre la puerta a una nueva cultura organizacional. Para Bertalanffy es
necesario estudiar no solamente las partes aisladas y los procesos, también los
problemas esenciales tales como las relaciones organizacionales que resultan
de la interacción, donde el todo es más que la suma de sus partes como lo
menciona antes Chester Barnard68
, su intención, como se dijo antes es “.[..]
tener una visión más biológica de la organización”.
Estudiosos del tema en los años sesenta tales como Stafford
Beer, Erich Jantsch, Jay Forrester, Russell Ackoff y Kenneth Boulding69
desarrollaron el pensamiento de Bertalanffy dentro de numerosos aspectos.
Nace así una reflexión sobre los fenómenos de la auto-organización, es decir,
la capacidad automática de una empresa para auto organizarse y adaptarse
tanto a factores externos que le afectan como a factores y necesidades de los
miembros que la conforman.
La visión sistemática de las organizaciones según Yves Bertrand,
consiste en un análisis de realidades en función de una toma de posición
fundamental: Todo puede desarrollarse en sistemas y en subsistemas70
.De ahí
68 Bertrand, Yves, op.cit. pág.16. 69 Bertrand, Yves, op.cit. pág.23. 70 Bertrand, Yves, op.cit. pág.24, trad. del A.
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65
la denominación de Sistemática para describir un modelo de sistema
organizacional que comprendería cinco subsistemas71
:
"1. Un subsistema cultural.
Es decir, hechos y valores determinados por la organización y por la sociedad.
La organización puede también, influenciar los valores de la sociedad. Este
subsistema es muy importante por que contiene la razón de ser de la
organización, es decir, la descripción de sus relaciones con el medio ambiente
considerado como supra-sistema o un sistema que engloba la organización
analizada.72
2. Un subsistema tecnocognitivo.
Utilizado este termino desde un punto de vista global, que hace referencia a
todos los conocimientos necesarios para el funcionamiento de una
organización. Comprende las técnicas, el equipamiento y los procesos
necesarios para asegurar la transformación de los entrantes en salientes. 73
3. Un subsistema psicosocial.
Se trata de personas y grupos en interacción, comprende las conductas de
personas, sus motivaciones, sus aspiraciones, sus roles y status, dinámica de
grupos y búsquedas de influencia.74
71 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 25, trad. del A. 72 Creemos que una organización no puede ser considerada de forma aislada, por lo que es
necesario tener en cuenta factores externos que la condicionan y de los cuales de alguna
forma a surgido o a los que tiene que adaptarse. Dentro de la cultura Sistemática de las
organizaciones y a nuestra forma de ver las cosas, sería aquí donde entraría específicamente
la cultura corporativa. 73 Dentro de este subsistema podríamos mencionar por ejemplo el manual de funciones de la
organización y los cursos de capacitación que deben ser impartidos para que los empleados
conozcan bien a bien cuales son las funciones y obligaciones que tienen al interior de la
organización. 74 Todo aquello que es dado en llamarse clima organizacional y dentro del cual podemos
también mencionar La filosofía de la empresa y la ética de trabajo.
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66
4. Un subsistema estructural.
Que engloba la división (o la diferenciación) y la integración de niveles. La
estructura es continuamente descrita bajo forma de reglas y procedimientos, de
descripción de niveles así como de diagramas organizacionales. El
organigrama de una empresa da una buena idea de la estructura de una
organización y de los lazos entre los subsistemas psicosocial y tecnológico.
Aunque es necesario no olvidar la estructura informal, que juega un rol mayor
dentro de la organización y que jamás es explícito dentro de los textos oficiales
de la organización. 75
5. Un subsistema de gestión.
Juega un rol dominante ya que determina los hechos y los objetivos, y efectúa
la planificación (política, estratégica, táctica), controla todas las operaciones y
asegura la relación entre la organización y su entorno. "76
Considerando estas divisiones o subsistemas concluimos que la
cultura es, para la teoría sistemática, un subsistema de la organización que
comprende los objetivos y los valores. Para Bertrand y Geuillemet este
subsistema es muy importante dentro de una organización y no es posible
introducir un cambio en la organización sin comenzar por este subsistema. Son
los miembros de una organización los que fabrican la cultura y la ponen en
práctica.
Ponemos en duda, dentro de nuestra mirada crítica, si la cultura
corporativa es sólo un subsistema, como lo plantea esta perspectiva
sistemática. Consideramos que una Cultura, para que tenga influencia en toda
la empresa, no debe ser considerada solo como un subsistema que forma
75 Como ejemplo a esto podemos mencionar aquellas organizaciones donde existen líderes
carismáticos surgidos sin haber sido asignados, o por ejemplo el respeto que se le da a
personas que tienen muchos años dentro de la empresa y que aunque no tienen un puesto
jerárquico alto son consideradas en las tomas de algunas decisiones importantes de la
empresa tomando en cuenta su experiencia. 76 Como su nombre lo indica, va dirigido directamente a la planificación, administración y
gestión de la organización.
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67
parte de ella, sino como un todo, un sistema que tiene injerencia sobre todas y
cada una de las áreas de la empresa y sus subsistemas e incluso es reflejada
al exterior.
2.1.3. Humanista o de Relaciones Humanas
"La cultura es un conjunto de comportamientos valorizados y compartidos por las personas
dentro de una organización"
Yves Bertrand
La escuela Humanista surge después de la perspectiva
mecanista y se contrapone a ella, dado que propone una cultura empresarial
centrada sobre las personas más que sobre los procesos de gestión, centrada
en la satisfacción de las necesidades personales y radicalmente diferente a la
cultura clásica y científica. Da más importancia a las comunicaciones de tipo
informal y considera al sujeto productivo como un ente social77
.
Dentro de esta escuela podemos mencionar como sus principales
exponentes a:
a) Elton Mayo78
b) Douglas Mc Gregor
c) Abraham Maslow79
A continuación presentamos brevemente las aportaciones hechas
por estos teóricos a la escuela Humanista, ya que aún perteneciendo a la
misma Escuela su enfoque es diferenciado:
77 Marín, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch Casa
Editorial, Barcelona, 1997, pág. 53. 78 Quien con sus estudios exhaustivos sobre el caso de la Hawthorne Works pone de
manifiesto el poder de las relaciones humanas dentro de la organización. 79 Va más allá que Mayo, pues describe al individuo como un ser que busca su realización.
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68
a) Mayo y las relaciones humanas
Elton Mayo fue un investigador americano de la Western Electric
de 1927 a 1932 que hizo un estudio sobre el uso de la iluminación y su
influencia en la productividad, y concluyó que la atención específica hacia un
cierto grupo aumenta notablemente su productividad, es el llamado Efecto
Hawthorne. Esto llevó a descubrir que el ambiente laboral, donde el supervisor
se preocupa por las necesidades de un colectivo concreto y les tiene en
cuenta, es mejor que el creado a partir de la cultura clásica de tipo mecanista
donde se tiene una supervisión fría, objetiva y constante. Es Morgan quien en
1989 resume el espíritu de estas investigaciones80
:
“Este trabajo a dado un duro golpe a las teorías de la escuela clásica en
reconocimiento de que una organización no formal, fundada sobre las
relaciones de amistad dentro de pequeños grupos y sobre las acciones no
planificadas, puede existir paralelamente a la organización formal que funciona
dentro de los planes elaborados por la dirección.”
Pero, coincidimos con Perrow81
(1972) pues dentro de una
organización no todo es, ni idílico, ni perfecto, ni totalmente positivo, tal como
lo pinta Morgan, pues se han descubierto fenómenos dentro de los grupos de
trabajadores como son el ostracismo, el sabotaje, la envidia, la competencia,
etc. Consideramos que encontrar el equilibrio justo entre la cultura mecanista y
la humanista puede permitir a la organización desarrollarse más
adecuadamente.
80 Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Université du Quebec, Canadá, 1991,
pág.17. trad. del A. 81 cf. ibidem.
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69
b) La Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor (1960)
Mc Gregor82
quien propone una dimensión humana de la
empresa. La teoría X es, según él, una crítica de las modas tradicionales de la
administración. Ella consigna los preceptos de la dirección y del control dentro
de las tres afirmaciones siguientes:
"1. El individuo promedio manifiesta una aversión inherente hacia el
trabajo y hará todo por evitarlo.
2. A causa de esta aversión característica hacia el trabajo, los individuos
deben ser controlados, limitados, amenazados y sancionados si se quiere que
hagan los esfuerzos necesarios para la realización de los objetivos de la
organización.
3. El individuo medio prefiere ser dirigido, desea evitar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y busca la seguridad
sobre todo."83
Los principios de la teoría Y van en sentido contrario a los
formulados por la teoría X, pues critica a los modelos tradicionales de gestión,
aquí presentamos algunos de esos principios:
"1. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios
para obtener un esfuerzo dirigido hacia el cumplimiento de objetivos, el hombre
puede dirigirse y controlarse el mismo, hasta trabajar por los objetivos por los
que se siente responsable.
82 Mc Gregor, D. El Aspecto Humano de las Empresas, Diana, México 1975, pág.43-44 83 ibidem.
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70
3. La responsabilidad hacia ciertos objetivos existe en función de
recompensas asociadas a su propia realización.
4. El individuo medio aprende, dentro de las condiciones adecuadas, no
solamente a aceptar, sino a buscar las responsabilidades.
5. Dentro de las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial
intelectual del individuo medio no es del todo aprovechado."84
La teoría X pretende que los empleados son perezosos e
indiferentes hacia los métodos de organización y de control. Contraria al
autoritarismo, supliéndolo con el autocontrol, la teoría Y de Mc Gregor
propone: “[...] la creación de condiciones tales que los miembros de la
organización puedan atender sus propias obligaciones con éxito y dirigiendo
sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa”.85
Las Teorías X, Y de Mc Gregor nos dan una visión general, sin
representar el total de las realidades existentes, por esta razón, en los años
ochenta surge la llamada Teoría Z, en la que Ouchi plasma una forma de
organización con formas culturales, la mayoría surgidas de la forma de gestión
japonesa, donde prima el grupo, antes que el individuo, y una mayor
identificación de los miembros con la organización.
c) La Pirámide de necesidades de Maslow
Aportó a esta escuela su punto de vista, introduciendo la teoría
sobre La Jerarquía Funcional de las Necesidades86
. En ella expone que las
necesidades de los individuos están jerarquizadas, por que no todas tienen la
84 Mc Gregor, D. El Aspecto Humano de las Empresas, Diana, México 1975, pág.57-58 85 Bertrnad, Yves, op.cit. pág. 18. trad, del A. 86 Marín, Lucas, op.cit. pág.54.
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71
misma importancia para las personas, y algunas necesidades no son
importantes mientras no se han satisfecho las más básicas.
Fuente: Lucas Marin, pág.55.
Como podemos observar en la figura, para Maslow, son las
necesidades fisiológicas las que aparecen primero y las que hay que satisfacer
antes de poder evolucionar hacia otro tipo de necesidades como son las de
seguridad, personales y de autorrealización, como cúspide de esta pirámide.
Maslow a tratado de definir una nueva cultura en la cual el trabajo toma un
sentido diferente, donde cada trabajador tiene diferentes e individuales
motivaciones para desarrollar sus actividades dentro de la organización.
Las aportaciones de estos diferentes teóricos sobre las bases de
una perspectiva humanista dieron un cambio radical a la forma de gestionar las
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
72
organizaciones y a su personal, pero, no debemos olvidar que esta escuela
humanista no toma en consideración algunos puntos importantes sobre las
actitudes y reacciones del individuo, lo considera como un ser único regido por
leyes de comportamiento, lo cual no es del todo cierto, el hombre es vulnerable
y su papel dentro de la organización, tiene que ser también considerado en
base a sus funciones, creemos que es muy importante encontrar un cierto
equilibrio entre la Escuela Mecanista y la Humanista.
Como hemos observado, diversos autores han contribuido al
nacimiento del concepto de cultura corporativa, centrado sobre las relaciones
humanas sin hablar conscientemente de cultura. Desde el punto de vista de
Bertrand son Blake y Mouton los que fueron los primeros en proponer el
concepto y utilizar la expresión de cultura organizacional en 1964 en su libro
The Managerial Grid, aunque, como hemos dicho anteriormente no fue hasta la
década de los ochenta que Deal y Kennedy lo emplearon formalmente:“....la
cultura de la organización (ellos utilizan las expresiones Organization Culture y
Organizational Culture ) determina el grado de eficacia a obtener”.
Es importante no olvidar que la aplicación de una cultura
corporativa sea cual fuere viene dada de los niveles jerárquicos más altos,
pues son estos quienes deciden el rumbo de la organización. En general,
podemos notar que la cultura humanista se caracteriza por dos principios
fundamentales, uno basado en las necesidades de las personas y otro en la
pertenencia de la persona al grupo, “[...] esta teoría de la humanización de las
organizaciones propone así un proyecto cultural centrado en la persona”.87
Aunque, desde nuestro punto de vista, la escuela humanista
tiene un problema, y es que parte del supuesto de la bondad natural de las
personas y pretende que una organización beneficie a todos siempre.
Respecto a lo primero cabe indicar que en los miembros de la organización es
posible detectar conductas que no están basadas en la bondad. Respecto a lo
87 Bertrand, Yves, op.cit. pág.22. trad. del A.
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73
segundo, no siempre es factible. Como resultado de estas reflexiones, surge en
el marco del estudio de la conducta organizacional un punto intermedio entre el
Humanismo y el Mecanismo.
2.1.4. Mecanismo / Humanismo
Dentro de los principales teóricos de esta escuela, encontramos a
Chester Barnard88
, para él: (1938) “Toda organización formal se caracteriza por
la presencia de tres elementos: los hechos comunes, las acciones y la
comunicación”89. Habla de una organización en la que las personas se puedan
comunicar entre ellas, quieran participar de la acción y tengan en cuenta los
objetivos comunes. Afirma que una organización formal se funda sobre la
comunicación y la cooperación entre las personas a fin de atender los objetivos
comunes y dice que una organización es “[...] un sistema, un todo que
transforma la naturaleza de cada individuo, lo hace interdependiente de los
otros en su trabajo y en sus relaciones”.90 En la organización el todo es más
grande que sus sumas individuales según Barnard y se caracteriza por una
aproximación humanista dada la insistencia sobre las personas y la
cooperación.
Barnard habla de las acciones trans-personales, que son
acciones cooperativas, un hecho trans-personal no pertenece a un individuo
preciso. Es el hecho de una organización. Es por eso que la contribución de un
individuo a las acciones cooperativas necesita de una cierta motivación y una
evidente implicación dentro de la organización, así, la motivación y los hechos
trans-personales dentro de un sistema de cooperación están estrechamente
ligados, es aquí donde la teoría humanista se vuelve mecanista.
88 Quién escribiera: The Functions of the Executive en1938 y Organization and Managment
en1949. 89 Bertrand, Yves, op.cit. pág.14. trad. del A.
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74
2.1.5.Comparación de las diferentes Escuelas
Finalmente, y a manera de resumen, presentamos un cuadro con las
principales corrientes expuestas, sus principios básicos, el tipo de investigación
que se ha realizado bajo estas corrientes, sus principales métodos de
investigación, así como su visión sobre la comunicación organizacional91
.
90 Bertrand, Yves, op.cit. pág.15. trad. del A. 91 Marín, Lucas, op.cit. pág.61
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76
2.2. Estructura Corporativa
La Segunda Guerra Mundial trae consigo una serie de cambios
tecnológicos, económicos, sociales y políticos que tienen un fuerte impacto en
la actividad industrial, los ejecutivos de las industrias se enfrentan con una
serie de complejos problemas administrativos .
Es entonces cuando Alfred Chandler (1962) desarrolla un estudio
de tipo comparativo-evolutivo, en el cual genera una perspectiva histórica de
las formas, métodos y estructuras de las grandes empresas norteamericanas
(Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears Roebuck) a partir de 1909 y
hasta 1959.
Las reflexiones hechas por A. Chandler surgidas a partir de la
búsqueda de una estructura ideal adaptable a todas las organizaciones le
llevan a definir la estructura como: "el diseño de la organización por el cual una
empresa es administrada, lo cual incluye autoridad, comunicación, e
información"92. Sus investigaciones llevan a diferentes investigadores a
hacerse cuestionamientos con respecto a la estructura empresarial, se
desarrollan estudios paralelos sobre la base del trabajo de Alfred Chandler y
del trabajo de Leonard Wrigley (1970), aparecen los trabajo de Richard Rumlet
(1974) para los EUA, Derek Channon (1973) para Gran Bretaña, Gareth Dyas y
Heinz Thanheiser (1976) para Francia y Alemania y Robert J, Pavan (1976)
para Italia, los cuales se planean y siguen metodologías similares al enfoque
Chandleriano, llevando a un nuevo planteamiento el concepto de estructura.
A partir de estas reflexiones el concepto de Estructura Corporativa
es definido por Jean-Pierre Détrie como: "[...] un conjunto de funciones y de
relaciones determinadas formalmente por las misiones que cada elemento de
la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estos
92 Chandler, A. D. Strategy and Structure: Chapters In the History of the American Industrial
Enterprise, MIT Press, Mass. 1962, p. 14
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
77
elementos.",93 para el logro del objetivo común que guía la organización. Por
que dentro de esta estructura, las unidades que la componen, al cumplir con
sus funciones deben asegurar la coherencia y convergencia de sus acciones.
2.2.1. Tipos de estructuras
Dentro de una misma organización se presentan dos tipos de
estructuras, las informales y las formales:
b) Estructuras informales
Son aspectos del sistema que no han sido planeados sino que
surgen de manera espontánea debido a la interacción de sus participantes94
, y
aunque no poseen carácter de formalidad son de vital importancia para la
organización ya que pueden ser adaptables y sirven para realizar funciones
nuevas que no han sido descritas por la estructura formal.
a) Estructuras formales
Son aquellas que han sido planeadas y representan un intento por
establecer patrones de relación entre los elementos que la componen,95
este
tipo de estructuras suelen representarse con un organigrama y se incluyen en
los manuales de la organización. Además establecen los lineamientos
generales para las funciones de cada puesto y sus relaciones96
con los otros
puestos de trabajo.
Como base fundamental de la definición de una tipología
estructural formal es necesario considerar la organización a la que se aplica, lo
que abarca factores tales como el tamaño de la misma, la tecnología con la
93 Détrie, Jean-Pierre, STRATEGOR, Stratégie, structure, decisión, identité. Politique géneral
d'entreprise. InterEditions, 1991, pág. 210 trad. del A . 94 ibidem. 95 Kast, Fremont y Rosenzweig, James E., Administración en las Organizaciones. Un enfoque de sistemas. Ed. Mc Graw-Hill, México, 1981, p.221 96 ibidem.
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78
que cuenta, su medio ambiente, el número de empleados, las tareas a
desarrollar, entre otras.
Tampoco debemos olvidar que existe un relación estrecha entre
la estructura y la autoridad dentro de la organización, ya que la estructura
proporciona las directrices de autoridad dentro de una organización
estableciendo "[...] las bases para la asignación de tareas a los distintos
elementos en la organización y para el desarrollo de mecanismos de control
para asegurar que esas tareas se desempeñen de acuerdo a lo previsto."97
A lo largo de la revisión bibliográfica hecha durante nuestra
investigación hemos tenido la oportunidad de ver las distintas clasificaciones de
estructuras formales que hacen autores tales como Vicente del Valle, José L.
Gómez de Agüero98
, Kast, Fremont, Rosenzweig99
y Jean-Pierre Détrie100
,
creemos que la clasificación de Détrie, aunque no es la más extensa, es clara
y concreta, por lo que centraremos nuestra atención en los tres tipos de
estructuras fundamentales que menciona, y estas son:
1) Estructura Funcional101.
En este tipo de estructura es característico el flujo horizontal de funciones, es
decir, las estructuras donde el proceso es seguido de forma cronológica,
podemos mencionar aquí como ejemplo empresas de tipo automotriz, donde el
primer paso es la recepción del material para la elaboración de piezas, el paso
siguiente es la realización de dichas piezas, el tercero sería la distribución, el
cuarto la comercialización y así sucesivamente.
Se representa por un gráfico como el siguiente102
:
97 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pág.222 98 Del Valle, Vicente, Gómez de Agüero, José L. Economía y Organización de Empresas. Una aproximación económica jurídica y organizativa. Ed. Mc Graw-Hill, Madrid, 1994. 99 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. 100 Détrie, Jean-Pierre, op. cit. 101 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág. 239. 102 ibidem.
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79
Aunque su presentación gráfica puede sufrir algunas modificaciones
dependiendo del organigrama de la empresa.
2) Estructura Divisional103.
Este tipo de estructuras está basada más que en las funciones en una
delegación de responsabilidades, donde cada unidad de trabajo responde a
necesidades específicas del medio. Organizar por divisiones permite
reconocer la diferenciación entre las actividades de la empresa. Cada una de
ellas debe poseer sus medios e infraestructuras necesarios para desarrollar su
actividad, es una empresa conformada por pequeñas entidades individuales e
independientes. Podríamos mencionar como ejemplo el grupo Nestlé, que
dirige sus actividades bajo diversos productos genéricos: cereales, lácteos,
dulces, etc. En este tipo de estructuras la coordinación entre cada subunidad
debe ser regida por un coordinador general de área para que las funciones
desempeñadas por una sección sean acordes con otra.
La representación gráfica de este tipo de estructura podría ser similar a la
siguiente104
:
103 ibidem.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
80
Aunque, como en el caso anterior, la configuración gráfica puede ser
variable.
3) Estructura Matricial105.
Las estructuras matriciales son empresas que consagran los mismos medios a
la realización de misiones diferentes que no pueden ser jerarquizadas la una
por la otra y que obedecen a lógicas de desarrollo diferentes.
Concretamente, el despacho de relaciones públicas Gabinete Uribe, situado en
Barcelona, y el cual hemos tenido la oportunidad de observar, se ajusta a este
tipo de estructura , ya que en esta organización existen los mismos medios,
pero grupos de consultores enfocan su atención en tareas diversas de índole
diferente, un grupo puede estar abocado a la realización de un congreso,
mientras que el otro se encarga de la inauguración de una autopista, es decir,
el material de trabajo y los medios son los mismos, pero las tareas, clientes y
objetivos son totalmente distintos.
Este tipo de estructura podría ser representado según Détrie106
de la siguiente
forma:
104 ibidem. 105 ibidem. 106 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág. 261
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81
2.2.2. El organigrama
Como hemos observado, la forma típica de la representación
estructural dentro de una organización es el organigrama impreso, en el se
describen las redes de autoridad y comunicación formales de la empresa. A
menudo es una representación abstracta de la realidad por lo que posee
limitaciones, ya que solo muestra unas cuantas relaciones formales pero
ninguna informal.
Para la realización del organigrama de cualquier organización
deben tenerse en cuenta las siguientes características principales:
1. La Especialización107.
Un concepto básico de la teoría administrativa tradicional era la división del
trabajo por tareas especializadas, la estructura organizacional es el medio
principal para obtener ventajas técnicas y económicas de la especialización y
división del trabajo108
.
107 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág. 210. 108 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pág.225
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82
2. La jerarquía109
El principio de jerarquía establece que la autoridad y responsabilidad dentro de
una organización deben fluir en línea vertical directa desde la parte más alta de
la organización hasta la más baja. Hace hincapié en las relaciones
superior/subordinado110
. Según la visión clásica sobre la legitimación de la
autoridad el superior tiene el derecho de mandar y el subordinado debe
obedecer.
3. La Departamentalización111
Una organización vertical establece la jerarquía y el número de niveles en la
organización, la llamada cadena de mando, mientras que la especialización
horizontal de actividades o departamentalización establece la división
adecuada de las actividades de la organización en departamentos.
Las bases de la departamentalización son112
:
A) Por función: se basa en las funciones primarias que han de realizarse, tales
como manufactura, ingeniería, relaciones con el personal, finanzas, etc. Es la
forma de departamentalización usual.
B) Por producto: cada vez adquiere más importancia, consiste en la división
departamental en base a productos, cada departamento tiene una autonomía
sustancial.
C) Por geografía: Todas las actividades organizacionales se realizan en un
área geográfica particular. La base geográfica se ha convertido en una forma
importante para las compañías multinacionales.
4. La Coordinación113.
109 ibidem 110 ibidem. 111 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pág.229 112 Ibidem. 113 ibidem.
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83
La forma en que las distintas unidades colaboran entre si, es decir, el grado o
nivel de comunicación que existe entre ellas y los resultados de esas
comunicaciones.
5. La amplitud de control114
Es el número de subordinados que un superior puede dirigir de forma eficaz,
dentro de esta amplitud de control está la necesidad del superior de coordinar
las actividades de sus subordinados.
6. La Formalización115.
El grado de precisión en la definición de las funciones a realizar, es decir, el
grado en que los perfiles de puestos han sido definidos o el grado en que las
actividades o funciones a realizar han sido descritas.
2.2.3. Descripción y Análisis de cargos
La descripción y análisis de cargos dentro de una organización es
indispensable para la definición de una estructura organizacional formal, en
base a este análisis se definen tanto la Especialización, la
Departamentalización, la Jerarquía, la Coordinación, como la Amplitud de
Control y la Formalización. Chiavenato hace una diferencia entre descripciones
y especificaciones de puestos, las primeras presentan "las tareas, los deberes
y las responsabilidades del cargo"116, las segundas " se preocupan de los
requisitos exigidos al empleado"117.
114 ibidem 115 ibidem. 116 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw-Hill, México,
1983, pág.274. 117 ibidem.
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84
A) Descripción de cargos:
La descripción de cargos proporciona al departamento de
Recursos Humanos, unas pistas básicas para el reclutamiento, se refiere a: lo
que se hace, como se hace y por que se hace en cada puesto. Chiavenato nos
proporciona cuatro conceptos básicos para poder hacer una correcta
descripción dependiendo del puesto:
"1. Tarea: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante
del cargo. Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los
cargos de personal pago por horas u operarios.
2. Atribución: Son las actividades individualizadas, ejecutadas por un
ocupante del cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden
actividades más diferenciadas, como los cargos de funcionarios por
contrato/mes o funcionarios.
3. Función: Un conjunto de tareas (cargos-hora) o atribuciones
(cargos/mes) que es ejercido de manera sistemática y reiterada por un
ocupante del cargo, o por un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeñe
provisoria o definitivamente una función, es necesario que haya repetición de la
acción en su desempeño.
4. Cargo: Es la posición jerárquica de ese conjunto de tareas o
atribuciones dentro de la organización formal, generalmente definida como
organigrama. Cada cargo constituye una designación de trabajo, con un
conjunto específica de deberes, responsabilidades y condiciones,
generalmente diferentes a otras designaciones de trabajo."118
Por tanto, la descripción de cargos consiste en determinar todos
aquellos elementos que le componen y que le hacen diferentes del resto de
118 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 275
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
85
cargos que existen al interior de la organización. Es la relación de forma
detallada de lo que el aspirante debe hacer tales como tareas o atribuciones,
de las herramientas con las que el aspirante cuenta para la realización de
dichas atribuciones, y de los objetivos del cargo que debe desempeñar.
Chiavenato nos presenta un ejemplo de la hoja de descripción de
un cargo. Es una ficha que compone los siguientes elementos119
:
1. Título que le da el departamento de recursos humanos.
2. Título del cargo.
3. Fecha de emisión.
4. Fecha de revisión.
5. Código.
6. Departamento.
7. Descripción sumaria.
8. Descripción detallada.
B) Análisis de cargos:
Durante el análisis de cargos se obtienen, analizan y registran
datos relacionados al puesto, inicialmente se registran en la hoja descrita
anteriormente, para luego hacer una descripción mucho más específica basada
en lo que Chiavenato llama factores de especificaciones120
y que se centra
directamente sobre el cargo y no en el aspirante al mismo. Determina
requisitos, responsabilidades y exigencias del cargo y generalmente se centra
en cuatro aspectos que se aplican sin distinción121
:
1. Requisitos mentales.
Son las calificaciones mentales que exige el cargo, tales como preparación
académica, experiencias profesionales anteriores, conocimientos generales
119 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 276 120 ibidem. 121 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 277
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86
sobre el puesto, así como los factores mentales básicos tales como
inteligencia, memoria, raciocinio, etc.
2. Requisitos físicos.
Representa el esfuerzo físico y mental requeridos para el puesto, así como la
complexión física necesaria para el cargo.
3. Responsabilidades.
Es la responsabilidad que el cargo implica sobre la supervisión de personas,
objetos y situaciones, así como la responsabilidad sobre bienes, dinero o
informaciones confidenciales.
4. Condiciones de trabajo.
Describe las circunstancias que involucran el ambiente de trabajo, tanto física
como mentalmente, es decir, si el tipo de trabajo exige al aspirante el
someterse a condiciones de trabajo adversas (riesgos) o agradables.
Cada una de estos factores de especificaciones está subdividido
en diferentes conceptos. El siguiente cuadro muestra de forma simplificada los
factores que involucran tales factores de especificaciones122
:
122 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 279
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Factores de Instrucción esencial
especificaciones A. Requisitos Experiencia anterior esencial
mentales Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias
B. Requisitos Esfuerzo físico necesario
físicos Concentración visual
Destreza y habilidad
Complexión física necesaria
C. Responsabilidad Supervisión de personal
de Material, herramientas o equipos
Dinero, títulos y documentos
Contactos internos y externos
Informaciones confidenciales
D. Condiciones de Ambiente de trabajo
trabajo Riesgos
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2.3. Cultura corporativa
2.3.1. Introducción
Antes de desarrollar el concepto y las definiciones de cultura
corporativa, es interesante tener presentes algunos puntos básicos sobre el
concepto de cultura, con el objetivo de establecer un vínculo entre el concepto
de cultura y su aplicación en el ámbito de las organizaciones, razón por la cual,
dedicamos algunas líneas que resumen un concepto tan amplio, y para el cual
hemos hecho una revisión bibliográfica extensa, que incluye autores como: A.L.
Kroeber y C. Kluckhohn (1952), Eugenio d'Ors (1964), Rocher (1980),
Raymond Williams (1982), E. Schein (1985), John Storey (1993) y Ronnie
Lessem (1992) entre otros.
Primero, recordar que E. B. Tylor fue el Introductor de el vocablo
cultura en antropología en 1865, para él la cultura es: “[...]en un sentido
etnográfico amplio, es un todo complejo que incluye conocimientos, creencias,
arte, moral, leyes, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos
adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad” 123.
Pero es Franz Boas, antropólogo alemán, quien se convirtió en
una de las figuras claves de todos los estudios sobre cultura humana de
nuestro siglo y al cual nos remitimos por ser un referente obligado en estudios
antropológicos. El define la cultura como la totalidad de las reacciones y
actividades mentales y físicas que caracterizan la conducta de los individuos
componentes de un grupo social, colectiva e individualmente en relación a su
ambiente natural, a otros grupos, a miembros del mismo grupo y de cada
individuo hacia sí mismo124
.
123 Marin, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch
Casa Editorial, S.A. Barcelona, 1997, pág. 69. 124 Boaz, Franz, The Mind of Primtive Man, The Macmillan Co. Nueva York, 1943, pág.166.
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Aunque Boas no llegó a formular una sistemática de su teoría de
la cultura si dejó presupuestos básicos que podemos resumir en:
"1. Cada cultura se compone de una serie de elementos identificables (rasgos),
tomados principalmente de otras culturas y posteriormente modificados, para
amoldarlos a las condiciones locales.
2. Los factores geográficos o ambientales no son determinantes en la cultura.
Son sólo relevantes en cuanto que modifican o limitan las culturas existentes
(Boas 1936: 137); lo normal es que la cultura surja de la cultura misma.
3. Las categorías de pensamiento de un determinado grupo y sus formas de
acción no requieren un desarrollo consciente, sino que pueden muy bien ser el
resultado de "la organización básica del intelecto humano" (Boas 1907: 279).
4. La historia de la cultura es en gran parte resultado de contactos accidentales
y préstamos entre diversos grupos culturales. Los elementos tomados en
préstamo son "remodelados de acuerdo con las pautas que dominan en el
nuevo entorno" (Boas 1940: 285) y constituyen "un importante estímulo para
nuevos desarrollos."(p.291)
5. Característica fundamental del pensamiento de Boas fue el "relativismo
cultural". Según esta concepción los sistemas de valores de las distintas
culturas son iguales; las costumbres por tanto, deben ser juzgadas de acuerdo
con la cultura a la que pertenecen, y no según los patrones del antropólogo que
la estudia."125
La cultura es según Boas el resultado de innumerables factores
de acción recíproca, entre los que podemos encontrar tanto factores de tipo
geográficos como económicos. Añadimos a los puntos expuestos por Boas,
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los elementos que en Antropología y Sociología son considerados como
relevantes para definir y caracterizar una cultura y que Antonio Lucas Marin
define de la siguiente forma:
"1. Las técnicas: Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos
objetivos de la realidad; suponen un conocimiento del "como".
2. El código simbólico: Es el elemento aparente más característico de una
cultura. Los símbolos son cualquier acto, objeto o acontecimiento que por uso
social tiene otro significado diferente del inmediatamente percibido, el
significado del símbolo es dado arbitrariamente por acuerdo de la comunidad.
Dentro del código simbólico tiene especial importancia el lenguaje, que permite
la comunicación más allá de un sistema de señales o signos.
3. Los modelos de la realidad: Son las ideas generales que dan explicación a
la vida y a nuestro modo de actuar. Mediante ellos nos acercamos a la realidad
para conocerla mejor.
4. El mundo normativo: Hace referencia al conjunto de creencias, valores,
normas y sanciones característicos de cada sociedad. Suelen estudiarse como
elementos que facilitan la previsión de la conducta individual de los sujetos de
una sociedad"126
Así pues, y tomando como referencia la bibliografía citada, hemos
llegado a resumir en una lista las características que consideramos posee la
cultura y que resumen este apartado:
1. La cultura surge por los intereses de un grupo social de adaptarse a un
medio ambiente para poder sobrevivir.
125 Rossi, Ino y O'Higgins, Edward Teorías de la cultura y métodos antropológicos, Editorial
Anagrama, Barcelona. 1981, págs.97-99.
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2. La cultura esta formada por conocimientos que surgen de ese proceso de
adaptación.
3. Dichos conocimientos son transmitidos de generación en generación y
cultivados históricamente.
4. La cultura se basa en las creencias, costumbres, actitudes y hábitos de un
grupo social determinado.
5. El grupo social en el que se manifiesta la cultura posee una particular forma
de comunicación, basada en un lenguaje específico y en unos símbolos que
todo el grupo puede interpretar.
Para dar paso a la descripción de cultura corporativa,
consideramos pertinente dar un enfoque corporativo a las características antes
mencionadas, extrapolándolas a un ambiente corporativo, por tanto:
1. El que la cultura surge de los intereses de en grupo dado es una
característica aplicable a la cultura corporativa, en este caso el grupo es la
empresa, su adaptación al entorno le permitirá el desarrollo de sus actividades.
2. La formación de la cultura corporativa de cualquier empresa también se
forma por los conocimientos que esta va adquiriendo y madurando con el
tiempo, hasta definirse una cultura corporativa clara para cada uno de los
miembros de la organización.
3. Los conocimientos que han sido generados, en el caso de la cultura
corporativa se transmiten de los empleados antiguos a los empleados nuevos,
esto permite a los empleados antiguos crear la identificación del grupo
corporativo al que pertenecen, por lo que la necesidad de esa transmisión es
básica para la adaptación de los empleados nuevos. El grupo empresarial,
126 Marin, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch
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tanto como un grupo social en un ámbito antropológico, cultiva esos
conocimientos y los enriquece con el tiempo.
4. Como veremos más adelante, la cultura corporativa también se basa en las
creencias, los valores, las costumbres, y los hábitos del grupo empresarial.
5. La cultura corporativa también posee sus medios de comunicación
específicos y en símbolos que todo el grupo empresarial es capaz de identificar
e interpretar.
2.3.2. Cultura corporativa: Aparición del concepto
Una amplia investigación bibliográfica nos ha permitido observar
como la cultura corporativa ha venido incubándose desde los años 30 en que
surge el enfoque de gestión basado en el comportamiento. Sin embargo no fue
hasta hace relativamente poco, en la década de los 70 cuando los científicos
conductistas empezaron a relacionar conceptos de clima en la organización,
ideología y valores con el de cultura corporativa127. Es entonces que las
empresas norteamericanas se encuentran sometidas a nuevas
responsabilidades, tanto con respecto a su personal como a su entorno.
Estudiosos de la organización128
comenzaron a cuestionar las teorías clásicas y
sistémicas de las organizaciones, consideraban que era necesario desarrollar
una nueva perspectiva orientada a interpretar sobre todo, aspectos de tipo
simbólico de la vida dentro de la organización. Es entonces cuando se gesta la
cuestión de la "responsabilidad social de la empresa."129
Casa Editorial, S.A. Barcelona, 1997, pág. 69-70. 127 Lessem, Ronnie, La gestión de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,
1992, pág. 53. 128 Entre los cuales podemos citar a Cohen, March y Olson (1972), Geertz (1973) Weick (1974
y 1979), Pondy y Mitroff (1979), Pettigrew (1979) y Dandridge, Mitroff y Joice (1980) 129 Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciomes Diaz de Santos, Madrid,
1992, pág.8.
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En Francia el reconocimiento de la empresa como una institución
en la que coexistían la realidad social y la económica marcó la primera etapa
de esta revolución cultural.
Entonces se observó que no existían reglas generales que
permitieran alcanzar la perfección y mucho menos el éxito empresarial. “Cada
empresa, cada colectividad de hombres, tenía una herencia, un entorno, un
oficio y una ambición, en una palabra: una cultura. Los factores culturales - en
su sentido más amplio - desempeñan un papel determinante en la búsqueda de
una mejor rentabilidad económica, que es el objetivo fundamental de la
empresa”.130 A partir de ese juego de experimentación empresarial por obtener
resultados económicos, así como satisfacción personal para sus miembros y el
entorno social en el que se encontraba surge lo que Thévenet ha dado en
llamar "la moda de la cultura corporativa"131
.
Es en marzo de 1985 que se reúnen en Francia 3.000 directores
de empresa donde Michel Croizer presenta las conclusiones de un estudio
realizado entre cuarenta directores de empresa y consultores sobre el tema de
“Nuevas formas de Organización”. Croizer habla de una nueva forma de
organización en la que el management postindustrial surge del conocimiento de
nuevas formas de organización surgidas de lo que el llama una "révolution
conceptuelle"132. Y es Maurice Thévenet quien hace un análisis del estudio de
Crozier presentando lo que el considera los cuatro conceptos que mayormente
aparecerán en la empresa del futuro:
"[...] sencillez, flexibilidad, equipo ejecutivo y cultura empresarial." 133
Es entonces que Ouchi (1982) Deal y Kennedy (1982), Peter y
Waterman (1983) entre otros, popularizan la cultura corporativa, que aparece
como factor de éxito para las organizaciones.
130 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.IX 131 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.22. 132 Crozier, M. Léntreprise a l'ecoute. Apprendre le management post-industriel, InterEditions,
París, 1989, pág.20. 133 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.22.
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Considerando la cultura corporativa como un concepto de moda,
Thévenet expone que para que esta se desarrolle necesita dos ayudas:
A) La Operacionalización”:
"La moda [de la cultura corporativa] se desarrollará si la causa se
hace operativa. Dicho de otro modo, si la cultura empresarial sigue siendo
imprecisa, reducida a filosofías empresariales y otras consideraciones
anecdóticas y folklóricas no perdurará"134. Es preciso, dice Thévenet, "[...]
saber transformar el contenido teórico que la rodea en instrumentos de
intervención, de diagnósticos y de acción."135
Cuando Thévenet dice que la cultura se desarrollará si se hace
operativa, entendemos que es necesario que la cultura corporativa se
desarrolle y se fundamente en aspectos firmes de la organización y no
solamente se manifieste como una "forma de pensar". Han de dejarse claros
los objetivos que se persiguen, para ello es conveniente utilizar la figura del
"héroe", que normalmente refleja o ha reflejado comportamientos ligados con
los objetivos de la empresa. Igualmente las historias, mitos y leyendas que se
van gestando a lo largo de la vida de la empresa pueden ser utilizadas para
ilustrar al empleado los objetivos, de una forma más fácil de asimilar.
B) La Existencia de modelos a imitar
“Le Prix de l’Excellence” (Peters y Waterman, 1983) ha
desempeñado un papel importante en el desarrollo de esta moda de la cultura
corporativa, ya que proponía empresas modelo en las que la cultura sólida era
una de ellas136
. Las organizaciones con culturas fuertes y definidas pueden
servir de patrón de conducta para la organización donde se desee incorporar o
modificar una cultura corporativa débil, no queremos decir que exista un
134 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.9. 135 ibidem. 136 ibidem.
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modelo único que sea válido, pero si, que es posible adaptar un modelo de una
empresa semejante a otra, tomando sus propios matices.
La cultura corporativa es un sistema compartido de valores y
objetivos, que proporcionan un sentido de dirección común para los empleados
de la empresa estableciendo parámetros de comportamiento. En la empresa, la
cultura es un comportamiento común adquirido que se transmite por la
pertenencia a un grupo humano y estará formada por el conjunto de
comportamientos diferentes de sus miembros. Así como una sociedad está
formada por sistemas culturales, así es el mundo de la empresa tiene como
cimientos su cultura.
La elaboración de la cultura da comienzo con su fundador o sus
héroes, a través de anécdotas, mitos y leyendas con el objetivo de contar y
despertar el sentido de pertenencia a la empresa. La cultura de una
organización exige tener simultáneamente en cuenta el entorno interno de la
organización, llamado por Sanz de la Tajada endoentorno137 tanto como el
entorno exterior a la organización o exoentorno138, cuya finalidad es, como lo
anota Garmendia, la de "[...] ofrecer integralmente la globalidad relevante [...]139
siempre tomando como punto de partida necesidades básicas ya mencionadas
por Maslow en su escala de necesidades.
El exoentorno influye en la cultura empresarial, pues de su
capacidad de adaptación a las evoluciones del mismo, llámense estas
preocupaciones, sistemas de valores y preferencias de los públicos externos,
entre otras depende en gran medida una evolución cultural cuando no un
cambio de la cultura de la organización140
.
137Sanz de la Tajada, L.A. , Integración de la identidad y la imagen de la empresa. Desarrollo
conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994, pág.28. 138 Ibidem. 139 Garmendía, José A., Desarrollo de la Organización y Cultura de la Empresa. Madrid
1990.ESIC-Editorial, pág. 63. 140 ibidem.
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Así mismo, la cultura empresarial debe considerarse parte integral
de la organización, como dice de la Tajada, siendo una unidad social definida,
un producto de la experiencia grupal de los componentes de la organización141
que componen su endoentorno. Sanz de la Tajada dice con respecto a la
cultura corporativa:
“[...] integrando los términos cultura y organización se desemboca en la cultura
de la organización, del que se derivan los términos cultura de empresa e
imagen de empresa. La cultura de la organización es un concepto derivado de
la intersección de dos teorías: la de la cultura, como conjunto compartido de
creencias y símbolos, y la de la organización, como red de significados e
imágenes más o menos compartida por el personal de la empresa”.142
El concepto de cultura corporativa, como lo hemos visto, no
empezó a gestarse y desarrollarse hasta hace muy pocos años, pero desde
entonces no ha dejado de evolucionar, a continuación mostramos al lector lo
que Ramón Gargallo considera como los principios básicos que guiarán la
nueva cultura empresarial143
:
La nueva cultura corporativa tiene que estar fundamentada en los
siguientes principios básicos, que, como podemos observar, involucra todas las
áreas de la organización:
1. Visión a largo plazo y gestión anticipada de cambio.
2. Calidad total y orientación a los procesos y a los clientes.
3. Utilización del management, superando el management científico
(llámese clásico) por el del comportamiento.
4. Expansión del conocimiento dentro de la empresa, formación
permanente y polivalencia de los empleados.
141 Sanz de la Tajada, op.cit. pág.29. 142 ibidem. 143 Gargallo, Ramón, Conferencia que dictó en el Club de Marketing de Barcelona, noviembre,
1998.
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5. Superación de los sistemas que disocien el pensamiento de la
práctica.
6. Estructura organizativa ágil basada en la comunicación
y diálogo continuo.
7. Intervención de la organización en el trabajo.
8. Superación del rendimiento individual por la acción colectiva.
9. Introducción a las nuevas técnicas de gestión hacia la plantilla.
10. La interconexión de la empresa con empresas similares y su
entorno.
Dentro del ámbito de la comunicación empresarial el concepto de
cultura corporativa es prácticamente nuevo; y como afirma Thevénet144
esto
puede ser debido a las modas o corrientes organizativas y no sabemos
realmente la trascendencia que alcanzará a lo largo del siglo XXI.
La comunicación organizacional a lo largo de los años cincuenta
estuvo prácticamente orientada a la Dirección por Objetivos, más tarde, y
durante dos décadas (60’s y 70’s) el Desarrollo y la Dirección de Cambio
marcaron fuertemente el aspecto organizacional. Durante las ultimas dos
décadas que la cultura corporativa ha cobrado especial importancia y es
cuando los diferentes teóricos del tema han empezado a darle su lugar dentro
del entorno organizativo.
Con anterioridad han sido expuestas nociones introductoras a la
cultura corporativa, a continuación pretendemos exponer una serie de
definiciones sobre cultura corporativa que consideramos aclararán el camino
hacia el objeto de estudio y nos permitirán llegar a nuestra propia definición del
concepto.
144 Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
1992, pág.22.
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Los pioneros y primeros grandes teóricos de las organizaciones
jamás hablaron explícitamente de cultura organizacional. Este concepto
aparece a mediados de los años sesenta y son Deal y Kennedy (Corporate
Cultures, 1982 ) y Peters y Waterman (In Search of Excellence, 1982) quienes
popularizaron la noción de cultura corporativa en 1982 y presentan su cultura
corporativa como un retorno a la unidad primordial de la comunidad unida.
Por otro lado, la definición que nos presenta Schein abarca varios
puntos que van desde aspectos de distribución de espacios hasta la
descripción de elementos intangibles como son los valores o el conocimiento.
Para Schein los componentes de la cultura corporativa son elementos tales
como la distribución física de la empresa, las reglas de interacción de los
miembros que la conforman, así como sus valores, ideología y filosofía, normas
y elementos de comunicación que permiten a los miembros de la empresa la
interpretación de los acontecimientos diarios145
.
Algunos años más tarde Ronnie Lessem considera que la cultura
corporativa ha surgido de un movimiento que regresa a los orígenes en el
mundo de la dirección empresarial, dice que: "[...] sus raíces no se encuentran
en las ciencias conductistas contemporáneas, sino en esa disciplina tradicional,
anclada en el mundo primitivo, que es la antropología"146, coincidimos en cierta
forma con Lessem, creemos que el estudio de la cultura corporativa de una
empresa debe ser analizado desde perspectivas antropológicas que permitan
determinar el actuar cultural de la organización, es por eso que pretendemos,
más adelante, fundar nuestro estudio en métodos etnográficos utilizados por la
antropología.
Por otra parte, Antonio Lucas Marin manifiesta su opinión de la
siguiente forma: "Las organizaciones viven determinadas por la existencia de
unos objetivos comunes de sus miembros, manifestados en un sistema
145 Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, a Dynamic View. Jossey-Bass
Publishers, San Francisco, 1985, págs.7-9. 146 Lessem, Ronnie, op. cit. pág. 3.
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compartido de valores o de una forma más concreta y precisa, en una cultura
de la organización " 147
Así, los valores y objetivos comunes de una empresa u
organización son manifestados explícitamente a través de su cultura, la cual
puede ser determinante para el éxito y sobrevivencia de una empresa. En este
punto coinciden varios autores, llegando incluso a definir el éxito económico
como una correcta aplicación de la cultura corporativa. Watson al igual que
Marin, cree que una empresa, para sobrevivir y tener éxito, debe primero “ [...]
poseer un conjunto de valores sobre los que fundará todas sus políticas y
acciones. Después, debe envejecer con un respeto fiel a sus creencias “148.
A continuación añadimos otras definiciones en orden cronológico
encontradas durante nuestro trabajo de investigación:
Pettigrew (1979)149
Afirma que las personas deben, a fin de tener una medida de funcionar, poseer
un sentido permanente de la realidad sobre la cual ellos deben intervenir. Para
él, la cultura es el sistema de significaciones aceptadas públicamente y
colectivamente por un grupo en un momento dado.
M. Bosche (1984)150
“Un sistema de valores compartidos (que es lo importante) y de creencias
(como funcionan las cosas) en interacción con la población de una compañía,
sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir
normas de comportamiento (la manera como se hacen las cosas aquí)”
147 Marin, Antonio Lucas, La comunicación en la empresa y en las organizaciones, Bosch Casa
Editorial, Barcelona, 1997, pág.44. 148 Citado por Bertrand, Yves, Culture Organisationnelle, Collection Communication
Organisationnelle, Presses de l'Université du Québec. Tele Université, Canadá, 1991, pág.50.
trad. del A. 149 Citado por Bertrand, Yves, pág. 53 150 ibídem.
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Trice y Beyer (1984)151
Dicen que la cultura organizacional tiene dos componentes:
1. Su substancia, es decir, la búsqueda de sentido contenido dentro de sus
ideologías, sus normas y sus valores.
2. Sus formas o prácticas muestran y comunican la substancia a sus miembros.
Nadine Lemaître (1985)152
“La cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por
todos los miembros de la empresa. Esto significa que cada uno, dentro de la
empresa, adhiere una visión común de lo que es la empresa, de su rol
económico y social, del lugar que ocupa en relación a su competencia, de su
misión cara a cara con sus clientes, de su personal y de sus accionistas.”
E. H. Schein (1985)153 :
“Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas”
Para Schein, la cultura corporativa se conforma por distintos niveles, los cuales
presentamos a continuación: Uno fundamental (los valores), uno intermediario
(Las estrategias) y uno demostrativo (los hechos).
"El primer nivel lleva el nombre de Valores Organizacionales, comprende los
fundamentos de la cultura, los valores, las percepciones de roles, las relaciones
de poder, los sueños, los fantasmas, los deseos insatisfechos, las
151 Citado por Bertrand, Yves, pág. 54 152 Citado por Bertrand, Yves, pág. 53 153 Schein, Edgar, op. cit. pág.9, trad. del A.
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101
frustraciones. El segundo nivel intermediario se conoce como las Estrategias
Culturales y comprende ideologías. explicaciones, las cartas cognitivas. El
tercer nivel es el de los Hechos Culturales. Este comprende el conjunto de
ritos, de símbolos, de hechos, de iniciaciones, de historias, de slogans y de
discursos".154
Schein opina sobre las reflexiones hechas hasta entonces sobre la cultura
corporativa que “[...] reflejan la cultura de la organización, pero ninguno de ellos
es la esencia de la cultura”155. Dice que la cultura es un conjunto de
suposiciones básicas, de un grupo, ya sea este social o laboral, que aprende a
hacer frente a sus problemas de adaptación e integración llegando a ser
considerado válido como grupo cultural156
.
“[...] La Cultura es [...] un producto aprendido por la experiencia grupal...un
grupo definido con una historia significante [...] Cultura es aprendizaje,
evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si son entendidos
sus procesos dinámicos y de aprendizaje”.157
J. Barney (1986)158
“La cultura organizacional se define como un conjunto complejo de valores, de
creencias, de convicciones y de símbolos que definen como una empresa debe
conducir sus negocios”
Myrsiades (1987)159
Define la cultura como un modelo de comportamiento que representa
creencias, valores y comportamientos atribuibles a una generación precedente.
154 Citado por Bertrand, Yves, op.cit. pág. 62. 155 Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, A Dynamic View, Jossey-Bass Inc,
Publishers, San Francisco, California, 1985, pág.6, trad. del A. 156 Schein, Edgar, op.cit. pág.63. 157 Schein, Edgar, op.cit. pág.7 trad del A. 158 Citado por Bertrand, Yves, pág. 54 159 ibídem.
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102
Hofstede y Bond (1988)160
Entienden por cultura la programación colectiva del espíritu que distingue los
miembros de una categoría de personas de otra categoría.
Hofstede (1990)161:
Sostiene que la cultura organizacional es determinada por factores históricos,
antropológicos y, en esto coincide con Lessem, construida por un grupo social
y que posee actitudes difíciles de explicar y sobre todo, difíciles de cambiar162
.
Yves Bertrand (1991)163
Nos presenta otra definición de cultura corporativa mucho más amplia y
compleja a la que añade elementos que antes no habíamos contemplado
dentro de las otras definiciones tales como percepciones, juicios e intuiciones,
pero que no modifican profundamente la intención de la definición, así,
describe la cultura corporativa como:
“[...] un processus sociodynamique et un ensemble de connaissances
(perceptions, jugements, intuitions, informations, stratégies, valeurs, etc.)
utilisés par des groupes afin de se doter de meilleurs moyens de survivance
dans an monde caractérisé par des relations antagonistes entre les personnes
et les groupes. L’ensemble dynamique des connaissances, croyances et
symboles d’une organisation, utilisés par les membres de cette organisation à
des fins d’adaptation tant interne qu’externe”.164
Así mismo, habla de la cultura organizacional como un conjunto de
presuposiciones inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que ha
aprendido adaptarse su ambiente externo y que ha desarrollado una
160 ibídem. 161 Citado por Bertrand, Yves, op,cit. pág. 52. 162 Ibidem. 163 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 54. 164 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 54.
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103
integración interna. Adaptación e integración que se enseña a los nuevos
miembros, transmitiéndoles la forma correcta de percibir, de pensar y de sentir
dentro de la empresa en función de sus problemas165
.
De esta forma, el miembro recién incorporado tendrá que ser sometido a este
proceso de aprendizaje, por lo que la empresa le enseñará la forma correcta de
pensar, percibir y sentir en relación a ciertos problemas empresariales.
Ronnie Lessem (1992)166:
Lessem, cree en un plano más humano, define la cultura de empresa como un
reflejo de sentimientos más que de pensamientos coordinados: “Cultura en su
contexto primario no es una reflexión de un refinamiento de la dirección, sino
de sus sentimientos y actividades más fundamentales, visibles y de
costumbres”.167
Sanz de la Tajada (1994) 168:
Habla de como la cultura de la empresa ha sido definida de diferentes maneras
incorporando aspectos como: filosofía empresarial, los valores de la
organización, el clima empresarial, las normas de grupo, las reglas, las
tradiciones y los comportamientos.
Para él: "La filosofía sirve para orientar la política de la empresa u organización
hacia los diferentes públicos con los que se relaciona, ya sean internos o
externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden
expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. El ambiente o
clima se establece en la empresa para la estructura de las relaciones de sus
miembros con los diferentes públicos externos. En cuanto a las normas que
se desarrollan en los grupo de trabajo, todas las organizaciones - como la
165 Bertrand, Yves, op.cit. pág.55. 166 Lessem, Ronie. La Gestión de la Cultura Corporativa. Ediciones Diaz de Santos, S.A.
Madrid, 1992, pág. 6 167 Lessem, Ronnie, op.cit. pág. 6 168 Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo
conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994. Pág. 27.
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104
empresa- poseen algunas de ellas, que las condicionan y sirven para controlar
su comportamiento. Las reglas del juego, rigen el sistema de ascensos para ser
aceptado como miembro de la comunidad empresarial y para el progreso
profesional dentro de la organización. Los comportamientos observados de
forma regular en la relación entre individuos de la empresa constituyen el último
de estos aspectos asociados a la cultura empresarial y, entre ellos, se incluyen
el lenguaje y los rituales empleados en la organización."169
Nos atrevemos a cuestionar algunas opiniones, ya que creemos
que la cultura ha sido creada para la obtención de beneficios económicos,
siempre acompañados de un sistema de valores y normas de la casa que en
gran medida están pensados para defender más al empresa que al empleado.
Y si existe el cambio cultural, este es siempre dirigido por la esfera dominante
de la organización con la intención de una mejora ambiental, que genera una
mayor calidad de trabajo, lo que se refleja indudablemente en rentabilidad para
la empresa, rentabilidad que algunos teóricos que mencionamos más adelante
suelen llamar sobrevivencia.
Las empresas son sistemas abiertos en constante relación con su
entorno, básico para su supervivencia, además, se constituyen de muchos
subgrupos, unidades ocupacionales, niveles jerárquicos y segmentos
geográficos dispersos. Tom Peters se aventura a incluir a ambas partes
(internas y externas) en su definición de cultura y dice que éste se refiere tanto
al producto como a las personas, al cliente como al empleado de la empresa170
.
Como hemos podido observar a lo largo de nuestra investigación,
una definición de cultura corporativa ha sido gestada casi cada año (Homans,
1950; Goffman, 1959,1967; Tagiuri y Litwin, 1968; Pettigrew, 1979; Ouchi,
1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y Kennedy, 1982; Ritti y Funkhouser, 1982;
Linda Smircich, 1983; M. Bosche, 1984; Trice y Beyer, 1984; Nadine Lemaître,
169 ibidem.
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105
1985; J. Barney, 1986; Myrsiades, 1987; Hofstede y Bond, 1988; Schein, 1988;
Hofstede y sus colegas, 1990; Schein, 1991; Yves Bertrand, 1991; Ronnie
Lessem, 1992; Antonio Lucas Marin, 1997) a partir de la fecha de nacimiento
del concepto, sobre todo en la última década, el concepto cultura corporativa
ha cobrado especial importancia en el entorno empresarial.
De las definiciones anteriores y contemplando los elementos que
más se repiten nos hemos tomado la libertad de aportar nuestra propia
definición de lo que es cultura corporativa:
“Es un conjunto de creencias y valores compartidos
desarrollados dentro de un grupo social (en el ámbito empresarial), los
cuales son sometidos a una realidad creada con normas de
comportamiento y significaciones aceptadas públicamente que son
transmitidas a las nuevas generaciones por medio de sus
comunicaciones y rituales internos, y donde cada miembro de la
organización acepta y juega un rol definido para cumplir con una misión
que permita a la empresa sobrevivir a su medio ambiente externo”
La cultura corporativa es la clave para la comprensión de la
problemática de la identidad de la empresa. Constituye un aspecto profundo y
complejo que no se puede cambiar de la noche a la mañana para adecuarla a
la situación de la organización.
Aclaramos que dentro de las definiciones que hemos mencionado
hemos observado la repetición de varios conceptos tales como valores,
hechos, significado, símbolos, rituales, creencias, héroes, etc. Todos y cada
uno de los elementos que comportan la cultura corporativa serán descritos
ampliamente más adelante, lo cual no implica un desconocimiento por parte de
los autores de dichos conceptos a la hora de la realización de nuestra propia
definición de cultura corporativa.
170 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.7
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2.3.3. Tipos de Cultura
Algunos teóricos organizacionales como Ronnie Lessem171
, José
Garmendia172
, T. Deal y A. Kennedy173
han tratado de clasificar los tipos de
cultura organizacional en función de las estructuras, a continuación
presentamos algunas de las culturas mencionadas por ellos y las cuales
relacionamos con las estructuras expuestas anteriormente.
Ronnie Lessem cita la forma en que Charles Handy (1976) tipifica
la cultura empresarial, para él, la cultura se manifiesta de cuatro formas
distintas, bautizó su tipología recurriendo a la mitología griega.
1o. La Cultura Zeus174
El gráfico que la representa es una telaraña, muestra como el
poder esta centralizado y las tareas se reparten en orden de importancia. Es
como una escala de poderes; cuanto más alejado este un punto del centro
menores serán sus responsabilidades, pero, también será menor su jerarquía.
171 Lessem, Ronnie. La Gestión de la Cultura Corporativa. Ediciones Diaz de Santos, S.A.
Madrid, 1992. 172 Garmendia, José, Tres Culturas, Organización y Recursos Humanos, ESIC Editorial, Madrid,
1994. 173 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA , Addison Wesley, 1982. 174 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.64.
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Creemos que este tipo de cultura organizativa está ligada a una estructura
funcional.
Llamada por José Garmendia Cultura de orientación al Poder175, e
implica una fundamental valoración del dominio tanto del entorno-
competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y fusiones, etc. como de
la propia organización, predominio del autoritarismo, opacidad contable, etc.
Sus características:
+ A menudo se manifiesta pequeñas organizaciones, empresas
comerciales y compañías financieras.
+ Depende de una fuente central de poder, con una figura central.
+ Cuanto más cerca se está del centro, mayor es el poder y la
influencia.
+ La organización depende en la confianza de su propia efectividad.
+ Comunicación a través de la conversación personal.
+ Control desde el centro y a través de individuos clave.
+ Las decisiones se toman partiendo de la consecución de un
equilibrio en la influencia.
+ Las culturas y organizaciones que se basan en este sistema tienen
capacidad de actuar con rapidez y saben reaccionar con eficacia ante la
amenaza y el peligro.
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2o. La Cultura Apolo176
Se representa gráficamente como un templo griego, las columnas
que lo sustentan representan las funciones repartidas en sus miembros, que
dan fuerza a la empresa y la sostienen del todo. La estructura divisional
consideramos, es la más adecuada para representar este tipo de cultura, dado
que la división de las funciones especializadas son los pilares sobre los que se
sustenta la compañía.
Garmendia llama a este tipo de cultura corporativa de Orientación
al Rol177, y en ésta importa aquí especialmente la legalidad. Abunda la
burocracia. Las funciones están ampliamente definidas y los individuos solo
realizan sus tareas, es por esto que es llamada de orientación al rol, el
individuo se dedica sólo a desempeñar su rol.
Sus características:
+ Opera sobre la lógica y la racionalidad.
+ Se apoya en la fortaleza de sus pilares, sus funciones o
especialidades.
+ Coordina en la cumbre por una estrecha banda de gestores senior.
175 Garmendia, José, Tres Culturas, Organización y Recursos Humanos, ESIC Editorial, Madrid,
1994, pág.33. 176 Lessem, Ronnie, op.cit. pág. 64. 177 Garmendia, José, op.cit. pág.33.
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+ La función o la descripción del trabajo es con frecuencia más
importante que las personas que lo realizan.
+ El poder de la posición es la principal fuente de poder en esta cultura.
+ Ofrecen predictibilidad y seguridad al individuo.
+ Posibilidad de promoción previsible.
+ Oportunidad de adquirir experiencia especializada.
3o. La Cultura Atenea178
Su gráfico es un entretejido de fibras que representan las
diferentes funciones de sus miembros, que se entremezclan y solidarizan con
otras tareas, la ubicación dentro de este entramado no posee ningún tipo de
nivel jerárquico, aunque los nudos que aparecen representan un mayor poder
de influencia sobre la toma de decisiones, ya que se basa sobre todo en el
trabajo en equipo y la igualdad del grupo. Para Garmendia en este tipo de
cultura interesa la buena ejecución del trabajo con el fin de conseguir buenos
resultados179
. La tendencia es a organizarse por productos más que por
funciones o procesos.
178 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.65. 179 Garmendia, José, op.cit. pág.33.
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Creemos que este tipo de cultura está insertada en una especie
de híbrido entre estructuras funcionales y estructuras matriciales, es funcional
dado el carácter de relación entre sus miembros, es matricial por su carácter de
desarrollo de trabajo en equipo y de ausencia de niveles jerárquicos.
Sus características:
+ Se basa en el proyecto o trabajo.
+ La mayor parte del poder y la influencia reside sobre los nudos de
la red.
+ Solo reconoce la experiencia como base de poder e influencia.
+ Emplea el poder unificador del grupo para mejorar la eficiencia y
conseguir que el individuo se identifique con el objetivo de la
organización.
+ Cultura de equipo.
+ Extremadamente adaptable y flexible.
+ Se usa cuando la tarea es corta, en que la rapidez de reacción es
importante.
4o. La Cultura Dionisio180
Este tipo de cultura no posee un gráfico definido, ya que no
impregna demasiadas organizaciones y es difícil mostrar un gráfico que se
adapte a la idea. Puede estar representada por pequeños grupos de individuos,
ya que generalmente se adapta a algunos despachos pequeños o gabinetes
que tienen con frecuencia esta orientación personal. Esta cultura sería
insertada según criterios del investigador dentro de una estructura matricial
(recordemos el ejemplo de Gabinete Uribe expuesto durante su explicación).
Garmendia la llama de Orientación al Personal181 se atendería aquí, con alguna
obsesión, a la satisfacción de las necesidades del personal y a su identificación
con la organización (estilo Z).
180 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.66.
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Sus características:
+ Es poco habitual.
+ El individuo es el eje principal.
+ La estructura u organización solo existe para servir a los individuos
que la componen.
+ Su estructura es reducida.
Por otro lado, T. Deal y A. Kennedy sostienen dos criterios para
describir las culturas que ellos aplican a la actividad de la empresa: su nivel de
riesgo (elevado / fiable) y la rapidez de conocimiento de los resultados de la
acción (inmediata / lenta)182
. Por el cruce de estos dos criterios, se dan cuatro
tipos de cultura. El siguiente esquema manifiesta su postura:
RIESGO ELEVADO
Cultura “MACHO” Cultura “BET THE
(Se inclina por la COMPANY”
satisfacción inmediata) (La caracteriza el dinamismo
la acción planificada
y sistemática)
FEEDBACK ------------------------------------------------------------------ FEEDBACK
INMEDIATO LENTO
Cultura “WORK Cultura “PROCESS”
HARD-PLAY (Basada en las reglas
HARD” y los procedimientos)
(Privilegia la apariencia)
RIESGO FIABLE
Fuente: Jean-Pierre Détrie183
181 Garmendia, José, op.cit. pág.33. 182 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, págs: 107-127. 183 Détrie, Jean-Pierre, STRATEGOR, tratégie, structure, décision, identité , Politique géneral
d'entreprise. InterEditions, 1991, p.417 trad. Del A.
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La Cultura “MACHO”184
Aparece aquí en el cuadrante donde el riesgo es elevado y la
respuesta o feed back es inmediato. Este tipo de empresas trabajan bajo
presión por lo que suponemos que es un tipo de cultura corporativa que se
inclina más por resultados que por procesos. Esto, desde nuestro punto de
vista, da a la empresa resultados a corto plazo, pero el riesgo que se corre al
dejar de lado factores de calidad y que por ello la empresa pierda credibilidad.
Este tipo de culturas tienden a ser jóvenes, sobre todo enfocadas a la rapidez
de acción más que en la permanencia futura, tal como las actuales compañías
presentes en la red (Internet).
En la Cultura “BET THE COMPANY”185
Las empresas son dinámicas y actuales, pero no se esperan de
ellas respuestas inmediatas, ya que su feed back es más bien lento y ello
permite que los procesos sean más planificados y sistemáticos. Aunque esta
planificación va unida a una presión importante por el grado de riesgo
económico que implica. Invertir grandes capitales en empresas que necesitan
años para desarrollarse, afinarse y probarse antes de saber si darán resultado
o no, situación de tensión para el inversor que se ve proyectada al interior de
la empresa. Los valores de este tipo de cultura se concentran en el futuro y en
la importancia de invertir en él.
184 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, págs: 107-127. 185 ibidem.
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La Cultura “WORK HARD-PLAY HARD"186
Es una cultura de riesgo fiable y respuesta inmediata y existe en
empresas con empleados esmerados y concienciados de la imagen que
presentan al exterior y de la calidad de sus productos y servicios. Sobre todo se
aplica en organizaciones destinadas a las ventas de consumo masivo. Los
empleados de estas compañías viven en constantes pequeños riesgos y son
sometidos a una actividad constante. El éxito en este tipo de empresas esta
basado sobre todo en perseverar y persistir.
En la Cultura “PROCESS”187
El predominio de los procesos y la planificación de todas las
acciones de la compañía es lo que le distingue. Muchas empresas pueden ser
catalogadas dentro de este tipo de cultura, con riesgo fiable y de respuesta
lenta, o por lo menos no inmediata. Podemos mencionar como ejemplo a
empresas aseguradoras, bancos, oficinas de gobierno, etc. Sobre todo,
caracteriza a esta cultura la falta de retroalimentación, lo que obliga a los
empleados en esforzarse en cómo hacer su trabajo y no en lo que hacen. Las
personas que trabajan en este tipo de organizaciones se vuelven desconfiadas
y sus valores se centran en la perfección técnica, atendiendo con minuciosidad
el proceso y los detalles.
Jean-Pierre Détrie al hablar de esta tipología cultural, la critica,
pues considera que el fallo de la misma consiste en que es puramente
descriptiva y no explica que piensan las personas pertenecientes a estas
diversas organizaciones188
. Nosotros, además consideramos que tipificar una
cultura por grado de riesgo de los procedimientos y velocidad de respuesta es
demasiado superficial pues se olvida de detalles como los valores o los rituales
186 ibidem. 187 ibidem. 188 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág: 417.
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que sin duda forman parte de esta tipología, pero que quedan demasiado
excluidos dentro de las definiciones.
Como ya mencionamos anteriormente, el tipo de cultura a aplicar
en cada organización depende en gran parte de la dirección de la misma y de
su forma de trabajar, estos tipos de cultura están generalmente ligados a los
niveles jerárquicos más elevados, es entonces una dirección por la cultura lo
que definirá el tipo de cultura dominante o su modificación en caso de que así
procediera después de un análisis y diagnóstico cultural.
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3. Elementos de la cultura corporativa
”[...]los valores, los rituales, los héroes y los símbolos son elementos de la cultura corporativa"
Hofstede
En el apartado anterior hemos podido observar que en las
diversas definiciones de la cultura corporativa existen conceptos que se
mencionan y repiten continuamente como elementos que la conforman. Para
poder comprender que son y donde se sitúan dentro de el concepto global de
cultura corporativa, hemos desarrollado a continuación una descripción
exhaustiva de cada uno de ellos.
3.1. Las creencias, valores y normas
A) Las Creencias
Las creencias sirven de guía a la comprensión, el aprendizaje y la
acción. Según Yves Bertrand en ocasiones es posible considerar el valor
organizacional como sinónimo de creencia organizacional189
. Nosotros nos
aventuramos a decir que es en función de las creencias de una organización
que surgen sus valores.
Para Schein las creencias de la empresa son la esencia de la
cultura organizacional, son fundamentales por que condicionan acciones,
comportamientos, percepciones e interpretaciones de los miembros de la
organización190
. Las creencias de una organización forman la esencia de la
cultura corporativa. Deal y Kennedy las ven como definidoras del “éxito” para
189 Bertrand, Yves, op.cit. pág.72. 190 Schein, Edgar. H. Organisationnelle Culture and Leadership, A Dynamic View. Jossey-Bass
Inc. Publishers, San Francisco, California, 1991, págs.15-17.
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117
los empleados además de considerarlas como la base de las normas en la
organización191
.
Existe muy poca diferencia entre los valores y las creencias. En
nuestra opinión los valores surgen de una creencia empresarial bien
fundamentada. Para explicarnos, a continuación definiremos que son los
valores y ejemplificaremos los mismos.
b) Los Valores
“...ce qui sert à fonder, implicitement ou explicitement, les choix et les actions chez un groupe...”
Yves Bertrand
Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y están
íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Podemos
considerarlos como uno de los elementos más importantes de la organización,
ya que sobre ellos se fundamenta toda la estructura organizacional y sin ellos
la empresa no posee esencia cultural. Los valores son los cimientos de
cualquier cultura corporativa. Como base de la filosofía y creencias que la
compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan dirección a los
empleados y establecen guiones de comportamiento. Deal y Kennedy
consideran que los valores determinan el tipo de héroes corporativos e incluso
sostienen que en ocasiones los héroes surgen de los valores mismos. Así
mismo, Deal y Kennedy, creen que los valores son determinantes de mitos,
rituales y ceremonias de la cultura192
.
Para Sanz de la Tajada los valores de la empresa forman el
corazón de la cultura, pero, por el contrario que Deal y Kennedy, cree que
191 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pág:21. 192 ibidem.
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118
normalmente son implantados por los héroes de la organización aunque
coincide con ellos en creer que constituyen la base de la cultura empresarial193
.
Sin embargo, aunque los valores son indicadores de la cultura de
la empresa son poco evidentes incluso para los empleados de la organización,
dado que los valores no son “rígidos” como las estructuras organizacionales,
las políticas y los procedimientos. Frecuentemente ni siquiera están
expresados por escrito como las normas de la empresa.
Una empresa posee valores organizacionales que orientan sus
acciones. Sus valores, dice Bertrand, son las normas y los criterios, es decir,
las referencias y las justificaciones que normalmente se presentan como
indiscutibles y que son utilizadas por los diferentes grupos de la organización
para fundar las interpretaciones de la realidad194
.
Los valores compartidos definen el carácter de la organización, la
actitud que la distingue de todas las demás, de ellos incluso puede surgir su
ventaja competitiva. De esta manera crean un sentido de identidad en el
personal de la organización, haciendo que sus empleados se sientan
especiales.
Los slogans pueden ser un fiel reflejo de los valores
organizacionales, ya que captan substancialmente lo que los empleados de la
organización creen. Dentro de cada corporación dichas palabras adquieren un
significado. Son llamados “valores medulares” por Deal y Kennedy pues ellos
creen que se convierten en la esencia de la filosofía de la organización195
. Tales
autores enumeran varios puntos para que los valores compartidos sean
importantes para la organización y los miembros que la conforman:
193 Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo
conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994. Pág. 33. 194 Bertrand, Yves, op.cit. pág.70. 195 Deal y Kennedy, op. cit. págs: 24-30.
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119
"+ Primero, los valores deben significar algo, representar una filosofía
clara y explícita respecto a como la dirección pretende llevar el
negocio.
+ En segundo lugar, los valores deben ser conocidos y compartidos por
todo aquel que trabaje en la compañía.
+ Y en tercer lugar, deben ser constantemente retocados y afinados por
la dirección de forma que se adapten y permitan a la empresa
desarrollarse adecuadamente."196
Es importante tener en cuenta que los valores variarán de una
organización a otra aunque las empresas correspondan a servicios idénticos.
La concreción de los valores esenciales de la empresa en criterios de
actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de
actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la
cultura empresarial.
Por lo tanto y según como lo expone Sanz de la Tajada, la
empresa debe mantener permanentemente unos valores sólidos en los que
base todos sus planteamientos y actuaciones197
. Dichos valores no pueden ser
sometidos tan fácilmente a cambios, deben ser estrictamente aplicados en todo
momento y en cualquier circunstancia de toma de decisiones de la empresa. La
comprensión y asimilación de los valores por parte los miembros de la
organización es un factor decisivo para la supervivencia y éxito de la empresa
así como la base de una cultura corporativa sólida y coherente.
196 Deal y Kennedy, op.cit. pág: 22. 197 Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo
conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994. pág.33.
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120
c) Funciones de los Valores
Los valores surgen en la organización para cumplir con unas
funciones específicas, Deal y Kennedy describen lo que ellos consideran como
las principales funciones de los valores organizacionales198
:
a.- Los valores y creencias de una organización indican que asuntos se
atienden más asiduamente199.
Es decir, aquello que es más importante para la organización a un nivel
que no necesariamente tiene que ser económico, sino reflejo de su filosofía y
comportamiento interno.
b.- Los valores también desempeñan un papel muy importante para
determinar hasta donde puede alguien ascender en una compañía200.
Dentro de la empresa los valores nos permiten determinar hasta donde
un empleado tiene la posibilidad de acceder jerárquicamente dentro de la
organización, es decir, si su compromiso moral con la compañía se ve reflejado
en sus actitudes, asume sus valores y los pone en práctica, le será más fácil
acceder a puestos jerárquicos si desarrolla su trabajo de forma responsable y
productiva.
c.- Las creencias y los valores compartidos también desempeñan un papel
muy importante en la comunicación con el mundo externo de lo que puede
esperarse de la compañía.201
Si los valores son proyectados al exterior, el entorno podrá identificar
fácilmente que es lo que la empresa puede ofrecer.
d.- En términos generales actúan como un sistema informal de control que
indica a los empleados lo que se espera de ellos202.
198 Deal y Kennedy, op.cit. págs: 21-36. 199 ibidem. 200 ibidem. 201 ibidem. 202 ibidem.
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121
Así como los valores muestran al exterior lo que la compañía puede
ofrecer, también ayudan al empleado a definir su comportamiento al interior de
la organización.
Así mismo, Deal y Kennedy creen que los valores compartidos
afectan positivamente al desempeño de tres maneras principales203
:
Los directivos en toda
organización, prestan
extraordinaria atención a
cualquier asunto
enfatizado en el sistema
de valores de la empresa
Los directivos de menor
nivel, toman mejores
decisiones porque se
dejan guiar por su
percepción de los valores
compartidos
Los empleados trabajan un
poco más porque están
dedicados a la causa
Pero no sólo es necesaria la formación de valores para la
consolidación de una buena cultura corporativa, también lo es que estos, sean
correctamente adaptados a las circunstancias por los dirigentes de una
organización. Contar con valores fuertemente arraigados puede ser un conflicto
para la organización, y mermar su capacidad de desarrollo y evolución en el
medio ambiente en el que se sitúa. Deal y Kennedy ya lo prevén, mencionan
los que consideran pueden ser los riesgos de contar con valores fuertes204
:
A - El riesgo de caer en desuso.
B - El riesgo de la resistencia al cambio.
C - El riesgo de la falta de congruencia.
A) Uno de los riesgos más serios que corre un sistema de valores
compartidos es que las circunstancias económicas puedan cambiar mientras
203 Deal, Terrence y Kennedy, Allan, Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA, Addison Wesley, 1982, pág.33, trad. del A. 204 Deal y Kennedy, op.cit. págs.34-36.
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122
que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son
útiles para el éxito de la organización.
B) Es importante que los valores se mantengan dentro de una
organización, pero tales valores deben ser susceptibles de ser modificados si
así lo exige el medio ambiente externo en que se desarrolla la empresa, ya que
corre el riesgo de estancarse y por ende, morir debido a su falta de adaptación
a los cambios externos que determinan su supervivencia.
C) Para poder crear una estructura vigorosa, la alta gerencia debe
estar convencida de que puede adherirse fielmente a los valores que piensa
promover. Cualquier incongruencia que exista por no haberse adherido a los
valores proclamados de la compañía o por no haberlos promovido, empezará a
minar la fuerza de la cultura de la organización.
No son los valores en sí lo que puede establecer una diferencia,
sino que sean compartidos. Esto se logra gracias a un esfuerzo proporcionado
por los demás elementos de la cultura de la empresa, (Ritos, Mitos, Leyendas,
etc.) pero primordialmente por los principales actores de la cultura: sus héroes.
Más adelante describiremos las características de este ya que desempeña un
rol muy importante dentro de la cultura corporativa. Por ahora quedémonos con
esta frase para cerrar con el apartado de los valores:
“Toute organisation a un Système de valeurs. Il s’agit des convictions et des
comportements solidement ancrés qui la caractérisent. Ce systeme de valeurs
évolue avec l’enviroment socio-economique; certains de ses éléments pouvent
être renforcés, modifiés ou éliminés, permettant à l’entreprise de s’adapter à
son milieu”.205
205 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 70.
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123
d) Las Normas
Las normas se encuentran comúnmente en los manuales, las
convenciones colectivas, las reglamentaciones y sirven para regularizar la
cultura de una organización. Una norma es un acuerdo escrito que describe
como deben hacerse las cosas. Un conjunto de normas asegura la
reproducción de comportamientos según la ideología dominante dentro de un
grupo.
Las normas deben ser comunicadas a todos y cada uno de los
miembros de la organización desde el momento que entra a formar parte de
ella, dentro de las normas podemos citar las siguientes como ejemplo:
* La actitud de trabajo y la apariencia personal.
En la empresa se pide al empleado tener una apariencia limpia y
cuidada. Dentro de este rubro pueden entrar aspectos como usar la
vestimenta apropiada para el puesto, llevar el cabello arreglado, limpio y
cortado en un estilo conservador, etc.
* La tarjeta checadora.206
El control de asistencia es utilizado en las empresas para calcular
la nómina. Por consiguiente es importante que el empleado marque siempre su
tarjeta al entrar y al salir de su horario de trabajo.
* Las conductas inaceptables.
En la mayoría de las empresas se dice al empleado cuales son
las conductas que no son toleradas en las horas de trabajo. Dentro de las
mismas pueden entrar situaciones como no consumir alimentos, bebidas o
productos derivados del tabaco, no usar un lenguaje soez o vulgar, y, una de
206 Es llamada así la tarjeta que se utiliza para contolar las entradas y salidas de la
organización por parte de cada uno de los empleados. En México se utilizan gran cantidad de
anglisismos, en este caso checar viene del verbo to check del Inglés.
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suma importancia, no sustraer bienes o propiedades de la empresa sin motivo
o consentimiento de esta.
* El horario de trabajo y los períodos de descanso.
Es importante orientar al empleado correctamente con sus
horarios de trabajo y descanso para evitar que este incurra en retrasos o
ausencias laborales.
3.2. Las historias, los mitos, las metáforas y los símbolos
La cultura corporativa es difundida por la Comunicación interna,
que facilita y permite el conocimiento de los mitos y leyendas antes
mencionadas, así como sus valores y todos y cada uno de los elementos que
conforman la cultura de una empresa. Podemos, aquí, aplicar una definición
operacional de la comunicación dada por Yves Bertrand “l’ensemble des
moyens utilisés pour influencer autrui et reconnus comme tels par celui qu’on
veut influencer”.207
Los valores no son necesariamente transmitidos por
procedimientos formales y escritos, son también, difundidos por medios más
subjetivos: las historias, los mitos, las leyendas y las metáforas. Este tipo de
comunicación permite que el empleado conozca la cultura de la empresa y se
familiarice con ella como si se tratara de algo fácil de digerir, el objetivo de
estos que podríamos llamar "medios" de comunicación de la cultura corporativa
es que el empleado se sienta parte de la Cultura.
a) Las historias
Las historias, como menciona Yves Bertrand208
son utilizadas para
transmitir conocimientos y hechos de una época no muy remota. En las
organizaciones sirven para diferentes fines y normalmente muestran a los
207 Bertrand Yves, op. cit. pág.15 208 Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Université du Quebec, Tele
Université, Canadá , 1991, pág.122,Trad. del A.
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125
héroes en acción a fin de que sus comportamientos sirvan como modelos a
imitar por los miembros de la organización.
Las historias pueden ser transmitidas de manera formal o informal
y son conocidas por los miembros de la organización. Son presumiblemente
verídicas, contrariamente a los rumores en los que el carácter de veracidad
puede ser puesto en duda. Bertrand cree que estas historias cumplen con un
objetivo: "[...] concretar una filosofía, una ideología, una forma de interpretar o
de comportarse en una organización. Muestran como se hacen las cosas
dentro de tal organización". 209 Las historias no necesariamente deben ser
serias, en ocasiones una historia divertida puede servir para ilustrar temas
culturales210
.
El proceso de bienvenida de un empleado a la organización debe
de contar con las historias básicas de la empresa para ayudarle a conocer más
profundamente su filosofía y sus valores, y a identificarse con la misma de una
forma más personal. Durante la formación inicial del empleado en la empresa,
llámese esta bienvenida o introducción a la empresa el empleado debe ser
sutilmente embuido en el mundo de las historias que forman parte de la
empresa.
La historia es a la vez un hecho cultural observable y un
“procedimiento de comunicación” que se puede utilizar para influenciar a los
miembros de una organización ya que facilita la integración211
.
La memoria común que se crea en la empresa al intercambiar
historias proporciona un sentido de tradición e integración al interior de la
organización, pues, como bien escribió Ronnie Lessem “[...] escuchar las
209 Bertrand, Yves, op. cit. pág.124. Trad. del A. 210 Kreps, Gary, L. Organizational Communication. Theory and Practice. Longman 1986,
pág.133 211 Bertrand, Yves, op. cit. Pág.125. Trad. del A.
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historias de una empresa es la mejor forma de determinar sus prioridades
reales y saber quién las representa”.212
En algunos casos el principal protagonista de una historia puede
ser un "héroe" de la empresa, aunque en ocasiones también un antihéroe
puede servir como mensajero de un valor organizacional. En una empresa se
pueden contar historias sobre la deshonestidad de un empleado y su
consecuente despido, este tipo de historia sirve como ejemplo al resto de los
empleados para no caer en el mismo error y reforzar su valor de honestidad y
lealtad a la empresa. Las historias pueden ser distorsionadas, exageradas o
inventadas, siempre y cuando sirvan como transmisor de valores de empresa.
Los Mitos
Son historias envejecidas con el tiempo que mete en escena
seres encarnados bajo una forma simbólica de fuerzas de la naturaleza o
aspectos de la condición humana. Los mitos juegan un rol importante en la
transmisión de valores organizacionales, pues la elaboración de mitos tiende a
favorecer la integración y contribuye a desarrollar la misión de la empresa.
Los mitos hacen referencia a la historia de la empresa, a sus
éxitos, a sus épocas heroicas, el mito cuenta una historia idealizada a partir de
hechos reales.
El mito tiene una función explicativa, que normalmente permite
reconstruir y explicar los hechos, unificar creencias y resolver las posibles
contradicciones que puedan presentarse al interior de una organización.
Boje, Fedor y Rowland sostienen que hay cuatro tipos de mitos:
212 Lessem, Ronnie, La gestión de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,
1992, pág.42.
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"1. Los que crean, mantienen y legitiman las acciones pasadas, presentes
y futuras así como sus consecuencias.
2. Los que mantienen y ocultan sus intereses políticos.
3. Los que explican y crean las relaciones casuales.
4. Los que racionalizan la complejidad y la “turbulencia” a fin de favorecer
la planificación de la acción." 213
Los mismo autores dicen que los mitos son un ciclo de vida en
cuatro fases: desarrollo, maduración, decline y reformulación. Concluyen en
afirmar que se pueden hacer intervenciones sobre el mito tales como
desmitificar un hecho o enriquecer un mito ya existente. Como elementos que
conforman las historias y los mitos podemos encontrar las metáforas y los
símbolos, con ellos embellecemos las historias y podemos simplificar un hecho
concreto, una situación determinada o un objeto dado.
En definitiva y como dice Yves Bertrand: “Los mitos son las
piedras angulares de la empresa [...] sirven para defender una causa, un
sistema, una ideología, una filosofía organizacional, el pensamiento de un
grupo”.214
c) Las metáforas
Las metáforas son elementos que conforman las historias y los
mitos y que sirven para presentarlos de una forma más agradable y digerible.
El uso de las metáforas dentro de la organización permite a sus miembros dar
un sentido a las actividades que realizan. Sirven según Bertrand215
para
mantener los valores centrales de una organización y acelerar la comprensión
de valores dominantes.
213 cit. Por Bertrand, 1991: 27, trad. del A. 214 Bertrand, Yves, op.cit. pág.126. Trad del A. 215 Bertrand, Yves, op.cit. pág.117. Trad del A.
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Para explicar lo que es una metáfora y como se materializa o
manifiesta ésta dentro de la vida diaria de una organización, podemos citar el
ejemplo de una empresa donde se utilice la metáfora citando a la competencia
como una jauría de lobos salvajes o llamar a los comerciales la fuerza guerrera
de la empresa.
d) Los símbolos
También son elementos de las historias y los mitos, y forman
parte del sistema de comunicación formal e informal de la organización. En el
diccionario se define como un objeto o hecho natural con carácter de imagen
que evoca una asociación de ideas natural (dentro de un grupo social dado)
con cualquier cosa abstracta o ausente.
Para Bertrand hay siempre dos niveles dentro de las funciones del
objeto: un nivel real y un nivel simbólico216. Todo puede ser materia de símbolo
dentro de una organización aunque el sentido atribuido a los símbolos no sea
siempre colectivamente compartido. Los símbolos permiten a las personas
interpretar y comprender sus roles y sus funciones dentro de una organización
y son creados de forma que muestren los índices de comportamiento.
3.3. Los Héroes
Forman parte de la red cultural, y al igual que las historias, los
mitos y las metáforas ponen de manifiesto los valores de la empresa. A través
de la cultura corporativa sirven como punto de referencia al resto de los
miembros de la organización, son los ídolos que el resto adora y que aspira a
imitar. Lo consideramos otro de los elementos de gran importancia y que
aparece en todas las definiciones consultadas. El héroe es quien personifica
los valores y sintetiza la fuerza de la organización. El héroe es el gran
motivador, realiza cosas que todos los demás quisieran hacer. Es una figura
216 Bertrand, Yves, op.cit. pág.121. Trad del A.
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simbólica cuyas proezas son extraordinarias. Demuestra que el ideal del éxito
está dentro de la capacidad humana, como describen Deal y Kennedy217
Tales autores llegaron a la conclusión de que la gran mayoría de
los héroes de la vida de los negocios en Estados Unidos son héroes
situacionales: personas comunes y corrientes consagradas por sus colegas en
reconocimiento a su comportamiento. Los mismos Deal y Kennedy nos
enumeran el impacto que producen los Héroes dentro de una organización218
:
+ Logran que el éxito sea alcanzable y humano.
+ Suministran modelos de los papeles a desempeñar.
+ Fungen como símbolo de la compañía ante el mundo.
+ Conservan lo que hace que la empresa sea especial.
+ Establecen una norma de desempeño.
+ Motivan a los empleados.
Las compañías que muestran interés por mantener una cultura
corporativa fuerte, intervienen directamente en la selección de aquellos que
desempeñan estos papeles heroicos, ya sea a la hora de reclutar nuevos
miembros o en el momento de colocar a alguien que cumpla con características
de héroe en un puesto estratégico. Los héroes son conocidos prácticamente
por todos los empleados, ya sea gracias a la comunicación formal o a la
informal.
Dentro de una organización existen o pueden existir diversas
categorías de héroes, para esta clasificación hemos recurrido a Deal y
Kennedy, ellos clasifican los héroes de la siguiente forma219
:
A) Los héroes natos.
B) Los héroes creados.
217 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., Culturas Corporativas: Ritos y Rituales de la vida
organizacional , Fondo Educativo Interamericano, México, 1985, pág.37. 218 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. págs.39-41.
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B.1) Los héroes proscritos.
B.2) Los héroes brújula.
B.3) Los héroes obstinados.
B.4) Los héroes "vaca sagrada".
A) Los héroes natos.
Son llamados visionarios, héroes míticos cuya influencia dura generaciones y
en la cual se funda parte de la filosofía de la compañía. Este tipo de héroe es la
esencia pura de la empresa y puede convertirse en el alma y cuerpo de la
cultura, es una figura simbólica. Como lo describe Ronnie Lessem220
generalmente puede ser el fundador de la compañía, y aporta un sentido
personal de los valores al mundo. Un fundador puede llegar a obtener el
carácter de héroe gracias a una historia que ha llegado a transformarse en
mito. Los altos mandos de la empresa pueden manipular esta figura para lograr
transmitir a los miembros de la organización los valores fundamentales de la
organización.
B) Los héroes creados.
Dentro de una empresa también pueden coexistir con el héroe nato otros tipos
de héroes, éstos, surgen del interior de la empresa y se manifiestan sobre el
resto. Consideramos que son un elemento importante para inculcar cultura al
interior de la empresa dado que son héroes de carne y hueso. Pierden el
sentido mítico del héroe nato, pero ganan el poder de ser "reales". Son mucho
más accesibles y terrenales que el héroe fundador por lo que el resto de los
miembros de la organización los ven como un ejemplo accesible para imitar. Un
héroe creado es un instrumento importante para manejar la cultura corporativa
al interior de la empresa, pues son modelos mucho más sencillos de imitar y
adquieren carácter de tangibilidad y realidad. Los héroes visionarios iluminan el
219 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. págs. 41-57. 220 Lessem, Ronnie, La gestión de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,
1992, pág. 44.
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camino de todos los empleados, pero su influencia es amplia y filosófica
mientras que los héroes situacionales o creados inspiran a los empleados con
el ejemplo.
Dentro de los tipos de héroes creados podemos encontrar los
siguientes:
B.1. Héroes proscritos:
El héroe proscrito no es un antihéroe, y puede llegar a adquirir el
carácter mitológico del fundador por su naturaleza rebelde. Generalmente los
proscritos son extravagantes, pero muy competentes. Son individuos que
deliberadamente violan las normas culturales, pero al mismo tiempo tienen
suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su
supervivencia dentro de la cultura221
.
Los proscritos en ocasiones son causa de la evolución de la
empresa, pues motivan al resto a cuestionarse sobre su propio papel dentro de
la misma. No es que vayan contra la empresa, pero tampoco están con ella,
son héroes rebeldes que en una cultura débil pueden llegar a no identificarse
con sus valores vagos o contradictorios. Como problema, cabe decir que
pueden volverse contra ellos y convertirse en alarmistas. Estos se ven forzados
a salirse de la cultura y caen en una subcultura que compite con la principal222
.
Es importante tener bajo control la evolución de este tipo de héroe, pues puede
pasar de ser una solución a convertirse en problema.
B.2. Héroes brújula:
El héroe brújula surge de la organización de manera espontánea,
cuando ésta se encuentra en una situación de crisis. Son individuos que en un
ambiente normal y controlado no destacarían del resto, pero sometidos a
221 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 50.
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tensiones y fuertes crisis organizacionales pueden sacar su lado de líder y
manifestar su capacidad ante situaciones extremas. En estas situaciones, los
héroes brújulas se convierten en guías de la organización, ya que orientan las
acciones e incluso aportan nuevas habilidades e incluso pueden llegar a
modificar la cultura con su aporte personal223
.
B.3. Héroes obstinados:
Este tipo de héroe es opuesto al héroe brújula, y su principal
característica es la persistencia, la cual la mayor parte de las empresas tienen
en muy alta estimación. La mayoría de ellas incluso honran a sus empleados
persistentes glorificándolos224
. Un héroe obstinado siempre está tratando de
aportar soluciones a la empresa y participa activamente en la cultura. Posee un
carácter de constancia que le lleva a cumplir con sus objetivos.
B.4. Los héroes “vaca sagrada”:
Lo son simplemente por que compendian las normas de la
cultura. Se visten según las normas, actúan según las normas y todo el mundo
les encuentra agradables. Aunque no son necesariamente competentes,
personifican lo que la organización cree que es225
. Este tipo de héroe no posee
características de líder, es un individuo común y corriente que cumple
perfectamente las normas de la compañía, desempeña su trabajo si no a la
perfección, por lo menos en tiempo y hora requeridos y generalmente no tiende
a representar un papel de protagonismo en el interior de la empresa, y rara vez
hacen algo por la organización.
Podemos terminar de hablar del héroe dejando en nuestras
mentes esta frase:
“Los héroes [...] compendian lo mejor que los seres humanos pueden llegar a
ser la materia prima y la esperanza de la cultura”. 226
222 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 52. 223 ibidem. 224 ibidem. 225 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. Pág. 54 226 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 62.
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3.4. Los ritos y los rituales
El estudio antropológico de la cultura es igual de válido para la
cultura corporativa, tal como sucede con los mitos y los símbolos, los rituales
han sido estudiados en sus inicios desde una perspectiva antropológica.
Iniciamos este apartado con algunas definiciones de esta vertiente que nos
permitirán una aproximación más clara hacia los rituales dentro de la cultura
corporativa.
Tal como ya lo expone Angel Aguirre227
el campo de estudio del
ritual es bastante amplio y de difícil concreción, dado que los ritos y la
ritualización impregna todas las manifestaciones de la cultura, sobre este punto
queremos poner énfasis al analizar las manifestaciones culturales de forma
ritual en la empresa que nos concierne. Aguirre define ritual como: "Acto o
secuencia de actos simbólicos, altamente pautados, repetitivos en
concordancia con ciertas circunstancias, en relación con las cuales tiene
carácter obligatorio, y de cuya ejecución se derivan consecuencias que, total o
parcialmente, son también de orden simbólico."
Los actos simbólicos, como sucede en la cultura, al interior de la
organización tienen un papel importante, por medio de ellos los empleados
pueden expresarse y la cultura de la organización se manifiesta de una forma
fluida. Dentro de este tipo de manifestaciones simbólicas podemos citar228
:
a) El juego
Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensión y fomenta la
innovación, vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y
valores culturales .
227 Aguirre Baztán, Angel, Diccionario Temático de Antropología. 2A. Edición. Editorial
Boixareu Universitaria, Barcelona, 1993, pág.538. 228 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 62.
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b) Las ceremonias
Ya sea en forma de espectáculos culturales o celebraciones muy sencillas que
se realizan cuando los empleados alcanzan ciertos puntos importantes en sus
carreras, las ceremonias ayudan a la compañía a festejar a los héroes, los
mitos y los símbolos sagrados. “Las ceremonias son extraordinarias”
escribieron Deal y Kennedy, “[...] toda la luz corporativa brilla sobre ellas”.229
Las ceremonias ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los
empleados recuerdan. Si se llevan a cabo correctamente, las ceremonias
mantienen muy presentes los valores, los héroes y las creencias en la mente y
el corazón de los empleados.
c) El ritual
Los ritos o rituales, que antropológicamente tienen significados similares, están
ligados a los mitos, y permiten la expresión reiterada. Se trata de actos que se
repiten y permiten manifestar un consenso. Uno se encuentra unido por y para
el rito, y el respeto estricto del mismo corresponde a una voluntad de
reafirmación de pertenencia a un grupo. Podemos decir que casi toda técnica
de gestión puede ser practicada como un rito para la empresa.
Estas reglas guían el comportamiento dentro de la vida
corporativa y son, en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos
de la compañía. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante
creencia de la cultura.
Los Ritos y los Rituales son una forma útil de manifestar y
expresar la cultura de una empresa. Deal y Kennedy sostienen que una cultura
corporativa y los valores que representa tiene que ritualizarse y celebrarse, si
se desea que prospere: "Las realizaciones merecen ser reconocidas, y el
reconocimiento motiva hazañas aún mayores"230. Los rituales son, entonces,
rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la compañía, que
229 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág.68.
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muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos y
suministran ejemplos visibles de lo que la compañía representa. Según Deal y
Kennedy "Detrás de cada ritual está el mito que simboliza la creencia central de
la cultura. Sin ésta conexión, los ritos son solo hábitos que no hacen nada pero
que dan a la gente una falsa sensación de seguridad y certeza" 231. Por eso,
las compañías de cultura vigorosa crean ritos y rituales del comportamiento de
su vida corporativa.
Las reglas de comunicación personal en la empresa, permiten
que los empleados sepan donde están, refuerzan la identidad que un individuo
tiene dentro de la compañía, y manifiestan la forma en que las personas se
relacionan entre sí. Estos rituales de intercambio social rigen las relaciones
entre todos los individuos de la empresa y su exterior.
Es importante aclarar al lector que el uso de la palabra ritual, que
no del concepto232
es utilizado en nuestro trabajo de investigación como una
referencia antropológica que no tiene por que ser, en todos los casos
semejante a la denotación de la palabra ritual en antropología, que posee
características tales como sacredness, formality, irrationality, aesthetics, etc.233
que en sentido amplio no pueden ser aplicadas a la palabra ritual utilizada en la
cultura corporativa.
Knuf nos ayuda con su descripción de las siguientes categorías a
entender algunos de los conceptos que pueden ser aplicados a la concepción
corporativa del ritual:
230 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág.69. 231 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pág.62, trad. del A. 232 Communication Year Book, no. 16, Sage Publications, Newbury Park, California 1993, Knuf,
Joachim, pág.66 233 Communication Year Book, no. 16, Sage Publications, Newbury Park, California 1993, Knuf,
Joachim, págs.67-74.
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136
SEPARACION234
.
Tal y como lo explica. Los ritos, son usados en su mayoría, para
marcar una separación entre los miembros, tanto en el caso de su exclusión,
como en el caso de que el individuo sobresalga del resto. Creemos que esta
categoría encaja perfectamente dentro del rito corporativo, ya que existen ritos
dentro de la organización destinados a excluír o separar a individuos dentro de
la empresa.
COHESION235
.
Es otra de las funciones aplicadas a los ritos, se cree que los
rituales, o acciones ritualizadas que se utilizan dentro de las organizaciones
van dirigidas a coordinar actividades y esfuerzos para el éxito de la
organización como grupo236
. El ritual es utilizado entonces para generar
cohesión social y espíritu de equipo por lo que su aplicación a los rituales
corporativos es evidente.
DISMINUCION DEL ESTRES237
.
El rito se explica también como un comportamiento organizacional
que tiene como fin disminuir la sensación de pánico o ansiedad dentro de la
organización, se le considera como una válvula de escape que permite al
individuo desahogarse y reforzar el sentido positivo de la pertenencia a un
grupo organizacional.
SOCIALIZACION238
.
La ritualización de actividades dentro de la organización, según
expone Knuf de su análisis bibliográfico, tiene como función general la
socialización entre los miembros de la empresa para crear un sentimiento de
pertenencia al grupo. Aunque Knuf se muestra bastante alejado de esta visión
234 Communication Year Book, op. cit. pág.74 235 Communication Year Book, op. cit. pág.76 236 Kreps, Gary L. Organizational Communication. Theory and Practice, Longman, Toronto,
1986. pág.128 237 Communication Year Book, op. cit. pág.76 238 ibidem.
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positiva del rito, para él, algunos ritos no unen si no separan: Rituales de
nulificación, aislamiento, difamación, etc239
.
Coincidimos con Knuff en la afirmación que hace de que la
categorización de los ritos en la bibliografía organizacional está basada en su
función. Aunque nuestra investigación posee un punto de vista positivista con
respecto al rito, la experiencia personal y la lectura de grandes teóricos
organizacionales nos aleja de la visión negativa que Knuf tiene del rito. Así,
para un análisis de los ritos dentro de la organización hemos utilizado la
clasificación tipológica del Ritual que Deal, Kennedy y Bertrand nos dan del
Rito, dejando la puerta abierta para incrementar la lista, si surgiera algún tipo
de ritual ajeno a esta lista durante la recolección de la investigación de la
empresa objeto de nuestro análisis.
3.4.1. Tipología Ritual
A continuación presentamos una clasificación tipológica de los
que servirán como parámetros para la observación de los ritos de la empresa
en el desarrollo de nuestra investigación. Para esta clasificación hemos unido
la tipología de Yves Bertrand (1991) a la tipología ritual de Deal y Kennedy
(1982). Consideramos que la utilización de una sola clasificación no sería
suficiente para cubrir todos y cada uno de los rituales existentes en la
organización, por lo que además de la utilización de las dos tipologías
mencionadas no limitamos la investigación y dejamos la clasificación abierta en
el caso de que durante la recopilación de la información aparecieran rituales
que no fuera posible incluír en las categorizaciones de rituales mencionadas.
239 Communication Year Book, op. cit. pág.78.
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138
3.4.1.1. Ritos Iniciáticos240
Un rito iniciático es un rito introductorio. Este tipo de ritos se llevan
a cabo, o en el momento en que el nuevo empleado entra a formar parte de la
plantilla, o bien en el momento en que se abre una nueva empresa de la misma
compañía. Por ello podemos considerar como ejemplo de un rito iniciático la
ceremonia de presentación de un nuevo empleado, la toma de la presidencia
de un nuevo miembro o el ascenso de un empleado a un puesto
jerárquicamente superior. Los ritos iniciáticos de presentan en aquellas
ceremonias que ponen de manifiesto el carácter de novedad tanto en la
empresa como en el empleado.
Tienen como función proteger la cultura, filosofía e ideología
dominantes241
en la organización, en primer lugar, por que los veteranos tienen
un cierto poder indiscutible. En segundo lugar, la ideología, las formas de hacer
de los que llevan más tiempo en la organización son las que predominan sobre
el grupo y se manifiestan de forma que se transmiten entre todos y cada uno
de los miembros. El equilibrio social de un grupo esta así, protegido por los
ritos y las ceremonias iniciáticas.
3.4.1.2. Ritos de Integración242
Sirven para cimentar los lazos entre las personas, entre los
miembros de un grupo243
, estos ritos están relacionados con una cierta
repetición periódica. Este tipo de ritos poseen carácter de informalidad y
cumplen con el fin de hacer sentir al empleado parte importante de la
organización, se sienten considerados y aceptados por la empresa y por el
resto de sus compañeros.
240 Bertrand, Yves, Culture Organisationnelle. Collection Communication Organisationnelle.
Presses de l'Université du Québec. Tele Université, Canada, 1991. pág. 119 241 ibidem. 242 Bertrand, Yves, op. cit. Pág. 120 243 ibidem.
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3.4.1.3. Ritos de Exclusión244
Las ceremonias que impliquen ejercicio de autoridad, unidas a
premio pero también a sanción, que pueden superficialmente parecer
paradójicas245
. En primer lugar, sirven para recompensar públicamente a la
persona por su desarrollo dentro de la organización, y en segundo lugar sirven
también, para hacer comprender al empleado en cuestión que no es más parte
de la organización. Es por ello que son llamados ritos de exclusión, por que
excluyen al individuo del grupo, ya sea esta exclusión positiva o negativa. En el
caso de nuestra clasificación, tomaremos sólo el carácter negativo de la
exclusión, ya que los ritos de reconocimiento mencionados por Deal y
Kennedy246
que serán incluidos en este apartado incluyen la valoración positiva
este tipo de ritos de reconocimiento, o sea, una exclusión positiva. Cabe decir
que los autores Deal y Kennedy agrupan ambas en una sola clasificación.
Se excluye de un grupo a quien recibe una reprimenda o una
llamada de atención y dicha exclusión pone de manifiesto los valores que
enarbola la organización, es decir, qué se debe y qué no se debe de hacer.
3.4.1.4. Rituales de Trabajo247
A diferencia de los intercambios sociales, los rituales de trabajo
no producen resultados directos, pero son igualmente valiosos por que
proporcionan un sentido de seguridad y de identidad común a las actividades
diarias, dándoles un significado. Deal y Kennedy248
creen que los rituales de
trabajo son importantes para la compañía en general por que indican al mundo
244 Bertrnad, Yves, op. cit. pág.120 245 ibidem. 246 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA, Addison-Wesley, 1982. pág.72 247 Deal y Kennedy. op. cit. pág.67 248 Deal y Kennedy, op. cit. pág.67
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externo lo efectiva que es la cultura, especialmente si su producto es
intangible, tales como las empresas de servicios.
Las empresas pueden utilizar estos rituales para ayudar a
estructurar una cultura vigorosa que producirá resultados aún mejores.
3.4.1.5. Rituales Administrativos249
El ritual administrativo más importante considerado por Deal y
Kennedy250
es la junta. Todas las compañías las realizan, y aunque la forma de
la junta es simplemente un reflejo de la cultura su forma varía mucho según251
:
+ La cantidad de personas reunidas
+ El ambiente del lugar donde se realizan
+ La forma de la mesa
+ Dónde toma asiento cada cual
+ El número y composición de asistentes
+ El comportamiento
Las juntas no siempre producen decisiones, pero proporcionan la
ocasión para la expresión, el desarrollo y la celebración de una cultura que
funciona bien. Como rituales pueden proporcionar la oportunidad para que los
gerentes representen las creencias y los valores culturales.
Las reuniones les permiten dramatizar sus creencias y valores
culturales252
y proveen de cohesión de grupo y solidaridad a los miembros de la
empresa, lo que favorece una imagen sólida hacia el entorno.
3.4.1.6. Rituales de Reconocimiento253
249 Deal y Kennedy, op. cit. pág.68 250 Deal y Kennedy, op. Cit. Pág.70 251 ibidem.
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Las compañías de cultura vigorosa reconocen ampliamente a
manera de ritual cuando alguien se desempeña bien y ejemplifica los valores
de la empresa. Las ocasiones más importantes merecen un tratamiento
especial y las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transición. Si la
empresa no ritualiza estos sucesos importantes en una ceremonia pública, el
resultado casi siempre es la incertidumbre y la confusión254
pues los miembros
de la empresa no tienen la oportunidad de conocer los hechos que merecen
ser de reconocimiento público.
3.4.1.7. Rituales Gerenciales255
Los rituales gerenciales son rituales creados específicamente por
gerencia, sirviéndoles como herramienta para la transmisión de valores. Los
gerentes no solo planean estos rituales, sino que también toman parte en
ellos, dedican mucho tiempo a establecer rituales bajo la apariencia de diseñar
y armonizar los procesos gerenciales. Estos rituales se convierten en
poderosas palancas que la alta gerencia puede accionar para conservar su
control y ejercer su influencia.
Estos rituales pueden surgir en momentos críticos, o cuando la
gerencia desea poner especial relieve en un hecho determinado. Debido a su
carácter gerencial, este tipo de ritual variará su forma y contenido en función de
la personalidad y decisiones de la gerencia.
252 Deal y Kennedy, op. cit. pág.72 253 ibidem. 254 ibidem. 255 Deal y Kennedy, op. cit. pág.75
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3.5. Aportación de nuestra investigación a la clasificación de los
elementos de la cultura corporativa:
Con la ayuda de las definiciones anteriores nos aventuramos a
aportar una clasificación por grupos según el tipo de elementos y la actividad a
la que se relaciona dentro de la Cultura:
1. Primero hemos definido el grupo que comporta aspectos de
comportamiento dentro de la organización, con esto queremos decir que estos
elementos se relacionan estrechamente con lo que le empresa espera como
actuación de sus individuos, dentro de este grupo al que nos aventuramos a
llamar de conducta podemos mencionar los tres siguientes elementos: las
Creencias, los Valores y las Normas.
2. Un segundo grupo lo conforman los elementos de difusión de la cultura
corporativa, hemos clasificado a este grupo como de comunicación, y
comporta la forma o caminos que se han elegido para hacer llegar al miembro
de la empresa dichos valores, creencias y normas, y dentro de ellos hemos
clasificado a: las Historias, los Mitos o Leyendas y los símbolos.
3. Dentro del tercer grupo entraría según nuestra clasificació, el Héroe,
uno de los principales actores de esta red cultural y que se incluye en el grupo
que hemos llamado de referencia, dado que el héroe es una figura de obligada
referencia para todos los individuos de la empresa de lo que sería el ideal de
comportamiento esperado al interior de la misma.
4. Y un cuarto y último grupo en el que hemos clasificado los elementos
que fungen como medios de manifestar la cultura corporativa y que hemos
catalogado como de expresión, apoyándonos en lo que Geertz256
denomina
símbolos expresivos: acciones y rituales, posee los siguientes elementos: los
Ritos y los Rituales.
256 Citado por Rossi, Ino y O'Higgins Edward, Teorías de la Cultura y métodos antropológicos,
Editorial Anagrama, Barcelona, 1981, pág.57.
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4. Análisis corporativo de Wal Mart
Los capítulos anteriores nos han permitido arribar a un marco
teórico claro para el desarrollo de nuestra investigación. Esta preparación
conceptual será la base para una aplicación práctica sobre la empresa que nos
ocupa, a lo largo de este apartado. El objetivo de esta aplicación teórica sobre
un caso real, esperamos, primero, permita al lector una comprensión más clara
sobre nuestra investigación, y segundo, nos ayude, como investigadores, a
aproximarnos más a la confirmación o refutación de nuestra hipótesis.
4.1. Enfoque conductual aplicado a Wal Mart
Para la aplicación de las escuelas de conducta corporativa en la
empresa que nos ocupa, debemos recordar que la perspectiva humanista opta
por la realización del individuo en el entorno organizacional, sin olvidar que la
empresa tiene una misión y que sus miembros deben de seguir cierto tipo de
conductas para poder cumplir con la misión de la organización. Esto se ve
reflejado de forma directa en la estabilidad del individuo dentro de dicha
organización. Si al interior de la empresa, solo fueran consideradas las
necesidades del individuo, ésta se vería envuelta en una anarquía total. Por
ello las relaciones tanto de trabajo como personales deben estar situadas bajo
un marco empresarial definido, donde irán desarrollándose, influenciadas
definitivamente por el entorno empresarial y sus relaciones con compañeros de
trabajo. Es por esto que situamos nuestra investigación en un término medio
entre las Escuela Clásica y la Escuela Humanista.
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4.1.1.Mecanismo / Humanismo
Como estudiosos de las organizaciones creemos que este punto
medio entre Mecanista y Humanista no está lejos de cumplir con las
características necesarias para que una empresa funcione adecuadamente.
Sin descuidar el aspecto humano, Wal Mart posee un sistema de organización
en el que el individuo es importante como persona y como pieza del
mecanismo organizativo al mismo tiempo, este punto medio es a nuestra
manera de ver una forma adecuada de considerar la organización y un terreno
fértil de aplicación de una cultura corporativa que brinde al individuo
importancia personal y al mismo tiempo importancia a nivel funcional, que
permita a la organización al mismo tiempo obtener beneficios económicos.
4.2. La Estructura de Wal Mart
Dado que analizamos la cultura corporativa en una empresa es
conveniente primero definir el tipo de empresa y estructura empresarial que
caracteriza la organización que estudiamos. Podemos decir, pues, que Wal
Mart es una organización con una Estructura Divisional, ya que está basada
más que en las funciones en una delegación de responsabilidades por áreas
de la tienda con sus respectivos departamentos, y donde cada unidad de
trabajo responde a necesidades específicas de su área. Esto le permite tanto al
empleado como a la empresa la diferenciación entre actividades. Cada división,
y dentro de éstas, cada departamento, posee sus medios e infraestructuras
necesarios para desarrollar su actividad sin olvidar la interrelación
departamental para el logro de objetivos comunes.
A continuación, presentamos al lector, el organigrama de la
empresa, con sus puestos y una descripción gráfica de la plantilla que
compone a la organización, haciendo una diferenciación entre los contratados
a tiempo completo (C) y los contratados a tiempo parcial (P).
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Organigrama de Tienda
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6 Completos16 Parciales
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11 Completos17 Parciales
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40 Completos50 Parciales
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23 Completos53 Parciales
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1
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1
Completo
1 Completo
Empleados de tiempo completo: 115Empleados de tiempo parcial: 137
Horas tiempo completo: 8Horas tiempo parcial: 4
Total horas completo: 920Total horas parcial: 548
Total horas por día: 1468
Total días laborables en 4 meses: 103(6 días de trabjo y uno de descanso)
Total de horas / hombre trabajadas encuatro meses: 151 204 hrs/hombre
(Total en minutos: 9 072 240 min)
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4.2.1. Descripción y análisis de cargos Wal Mart
Como parte de la aplicación de los aspectos teóricos
desarrollados en capítulos anteriores a continuación presentamos una breve
descripción de los puestos establecidos en Wal Mart. En caso de desear una
mayor ampliación remitimos al lector a los anexos de este documento, donde
se describen tomando en cuenta cada uno de los puntos citados por
Chiavenato y mencionados con anterioridad en las páginas 73 a 76 de esta
investigación.
A)
TITULO DEL CARGO: Director General de Tienda
Al interior de la tienda objeto de nuestro estudio, es el Director
General el puesto más importante jerárquicamente en la organigrama. A nivel
nacional el puesto superior inmediato a este cargo es el de Director Territorial.
Dentro de las actividades a su cargo esta la supervisión general de tienda y la
administración de recursos, además de una constante comunicación de
resultados al Director Territorial. Se encarga de la organización general de la
tienda e incluso puede tener trato directo con los clientes en caso de ser
requerido.
Dado el carácter de importancia jerárquica de su puesto, la
Instrucción mínima con la que debe contar es una Licenciatura en
Administración de Empresas o preparación académica equivalente, además de
tener un amplio conocimiento del grupo Wal Mart, lo que implica haber pasado
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por otros puestos de menor jerarquía en el pasado. Son características
deseables para este puesto que el Director posea una inteligencia en un grado
medio superior, espíritu emprendedor y desarrollada capacidad de resistencia
ante el estrés y situaciones de crisis dada la constante actividad y grandes
responsabilidades a las que es sometido constantemente.
Además de tener bajo su responsabilidad el patrimonio general
de tienda, la supervisión continua de sus subordinados y el correcto desarrollo
de sus actividades, tiene la posibilidad de ser transferido a otras tiendas del
grupo con mayor capacidad de ventas en caso de que mostrara la capacidad y
el deseo de hacerlo.
Los aspirantes a este puesto generalmente son elegidos dentro
de la plantilla, ya que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio
conocimiento del trabajo de todos y cada uno de los puestos que conforman la
tienda.
B)
TITULO DEL CARGO: Gerente
En la tienda encontramos los siguientes Gerentes, que,
básicamente poseen las mismas responsabilidades y deben cubrir los mismos
requisitos para el cargo:
1. Gerente de Líneas Duras
2. Gerente de Líneas Blandas
3. Gerente de Alimentos y Perecederos
4. Gerente de Operaciones
5. Gerente Nocturno
El puesto de Gerente, sea cual sea su área, tiene como superior
inmediato al Director General de Tienda con el que debe mantener una
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comunicación permanente. Se encarga básicamente de la supervisión de su
área, delegando responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados
para una mejor administración de los recursos de su área.
Al igual que el Director general de tienda, es requisito
indispensable que el Gerente tenga un trato constante con sus subordinados y
clientes en general, teniendo como objetivos de trabajo la consecución de altos
niveles de venta y la administración de los recursos de los Departamentos
pertenecientes a su área.
Dada la responsabilidad a la que es sometido y el nivel de las
actividades que se le encomiendan, la instrucción mínima requerida para este
puesto es una Licenciatura o preparación académica equivalente, así como
una amplia experiencia en el grupo Wal Mart. Llegar a ser Gerente en Wal Mart
depende directamente del desarrollo del aspirante.
Un Gerente, en cualquiera de las áreas de la tienda debe poseer
un espíritu emprendedor, capacidad crítica y desarrollada capacidad de
resistencia ante el estrés y situaciones de crisis, puesto, que al igual que el
Director General, se encuentra sometido constantemente a situaciones de alto
nivel de estrés. En estos puestos, como en el resto de la plantilla, es preferible
un estado físico saludable que le permitirá un movimiento constante por la
tienda, su área y el almacén.
Bajo su responsabilidad están las pérdidas parciales o totales de
dinero, mercancías y material de su área, así como una atención esmerada al
cliente en caso de que le fuera requerido un trato directo con éste. En
ocasiones, y como el resto de la plantilla, será necesario que utilice faja para
evitar lesiones o hernias, debido a que puede llegar a desarrollar trabajo de
piso de ventas, tal como cargar mercancía. Aunque su puesto es el de
Gerente, todos los empleados de la tienda deben tener la disposición para
actuar en áreas que les son ajenas cuando la situación así lo requiera.
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Todo empleado que demuestra un correcto desarrollo de sus
actividades y una disposición a ascender jerárquicamente es sometido a un
trainning, formación que le prepara para el puesto al que accederá. Así pues,
con un trainning adecuado, cualquier Gerente puede optar por otra gerencia o
por una dirección de tienda. Existe también la posibilidad de transferencia a
otras tiendas del grupo. Los aspirantes a Gerentes generalmente son elegidos
dentro de la plantilla, ya que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un
amplio conocimiento del trabajo del área. Son los Jefes de Departamento los
principales aspirantes a la Gerencia.
C)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (piso de ventas y almacén)
Sus superiores inmediatos son el Director General de Tienda, y a
los Gerentes de todas las áreas. Sus funciones principales estriban en una
completa supervisión de su Departamento, lo que implica piso de ventas y
almacén, pues es el encargado del desarrollo de actividades tales como la
compra de productos a proveedores, el desarrollo de estrategias de venta y la
coordinación y delegación de responsabilidades en sus subordinados.
Le compete la administración de recursos del Departamento y
debe tener una constante comunicación con su Gerente de área. No es
necesaria una amplia preparación académica, aunque para el puesto se
recomienda experiencia en el grupo Wal Mart como empleado de piso de
ventas.
Es importante que un Jefe de Departamento tenga capacidad de
liderar pequeños grupos y de tomar decisiones ante situaciones inesperadas,
así como una condición física adecuada para poder moverse por la tienda y
realizar, en ocasiones, trabajos pesados como cargar. Dado que las tareas
físicas requieren gran precisión, la coordinación entre mente y visión es
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requisito indispensable. En ocasiones, tal como los miembros de la Gerencia,
será necesario que utilice faja y equipo de seguridad para evitar lesiones
físicas. Tales ocasiones se vinculan principalmente con el trabajo de almacén y
la recepción de mercancía de su Departamento.
Después del desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de
Departamento puede optar por una Gerencia aunque existe también la
posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo con el mismo puesto.
D) TITULO DEL CARGO: Jefe de Cash Office y Jefe de Cajas
Ambas jefaturas tienen como superiores inmediatos al Director
General de Tienda y al Gerente de Operaciones. Dentro de sus
responsabilidades se encuentran todas las actividades económicas de la
tienda, tales como la administración de recursos, la distribución de nómina, y,
como es evidente, la comunicación constante con el Gerente de Operaciones
y al Director General de Tienda.
Dada la naturaleza de esta puesto, son necesarios estudios de
Licenciatura o una preparación académica equivalente, además de una amplia
experiencia en el grupo Wal Mart o en entidades bancarias. Además de las
condiciones requeridas para cualquier Jefatura, los jefes de Cash Office y
Cajas debe contar con una capacidad numérica desarrollada. Dado que las
cualidades mentales son más valoradas para estos puestos se requiere gran
precisión, así como una gran coordinación entre mente y visión, además de
capacidad de reacción ante situaciones de crisis.
Después del desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cash
Office o el Jefe de Cajas pueden optar por otra jefatura de departamento o
solicitar un puesto en la Gerencia, aunque, como en los otros casos existe
también la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo.
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E)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Recursos Humanos y Coordinador de
Capacitación de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos cuenta con estos dos
puestos, los cuales están subordinados al Director General de Tienda y al
Gerente de Operaciones, aunque, en ocasiones tendrán que cumplir órdenes
de los diferentes Gerentes de área.
Ambos puestos tienen la función de reclutar y seleccionar
personal, así como de la formación y adiestramiento del mismo. Otras de las
actividades que desarrolla son el pago de nómina, manejo de caja de ahorro,
así como las altas, bajas y la seguridad social.
Su tarea como medio de comunicación interna/externa en la
tienda es de suma importancia, pues además de otras actividades, el
Departamento de Recursos Humanos representa a la tienda legalmente ante la
Junta de Conciliación y Arbitraje, que es la entidad gubernamental que se
encarga de la defensa de los derechos de los trabajadores.
El Jefe de recursos Humanos administra, supervisa y comunica
los recursos de humanos de la tienda, procurando una optimización del tiempo
con la Selección adecuada y una Formación constante por parte del
Coordinador de Capacitación, el cual debe contar con una preparación
académica adecuada en Psicología, Relaciones Industriales o Comunicación
Organizacional y una amplia experiencia en Departamentos de Recursos
Humanos, cinco años de experiencia para el caso de una Jefatura.
Un buen estado físico permitirá al Jefe y al Coordinador de
Recursos Humanos un movimiento constante por la tienda y el almacén dado
que es necesario que mantenga una comunicación constante con todo el
personal, por lo que moverse por el piso de ventas amplia su conocimiento de
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los puestos que supervisa, y le permite observar que las medidas de seguridad
se cumplan. Así pues, el trabajo de ambos puestos se desarrolla en el
despacho, en piso de ventas y en el almacén, por lo que en ocasiones será
necesario que utilicen faja y equipo de seguridad, dado que, al igual que el
resto de los puestos se le puede requerir para la carga de mercancías.
Con un trainning adecuado, tanto el Jefe como el Coordinador de
Recursos Humanos pueden optar por otra jefatura o por una gerencia. Como
en el resto de los puestos, también existe la posibilidad de transferencia a otras
tiendas del grupo.
F)
TITULO DEL CARGO: Empleado de piso de ventas
Esta es la fuerza de la organización, los empleados de piso de
ventas tienen como superiores jerárquicos al Director de Tienda, Gerentes y
Jefes de Departamento. Sin ellos no es posible el funcionamiento de la
empresa, ya que se encargan de actividades de piso de ventas, tales como el
llenado de estantería, la compra de productos a proveedores, la coordinación
de las actividades de grupo. Deben tener una comunicación constante de sus
actividades con el Jefe de su Departamento, evitando siempre las pérdidas de
recursos y procurando la administración de los mismos, bajo una supervisión
constante de sus superiores.
Para el desarrollo de este puesto no es necesaria una instrucción
exhaustiva, secundaria o un nivel académico equivalente es suficiente para
desarrollarlo, salvo en los puestos de perecederos, donde es indispensable
experiencia en el área dado que las condiciones de trabajo en estas áreas son
consideradas peligrosas. Es preferible que su complexión física sea robusta,
debido al esfuerzo físico que desarrolla. Siempre debe usar faja de seguridad,
dado que constantemente se encuentra cargando mercancía y haciendo
movimientos que pueden poner en peligro su seguridad.
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Con una formación adecuada el Empleado de piso de ventas
puede optar por una Jefatura de Departamento. Existe también la posibilidad
de transferencia a otras tiendas del grupo. Los ascensos en este puesto
dependen directamente del desarrollo del aspirante y de su capacidad para
asumir nuevas responsabilidades.
Normalmente el Empleado de piso de ventas tiene una edad que
oscila entre los 18 y 21 años, pues el hecho de ser joven proporciona a la
tienda una imagen de juventud, aunque es arriesgado ya que puede implicar
gran rotación de personal.
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4.3. La Cultura Wal Mart
Una vez hemos definido la Escuela Conductual en la que se
enmarca la empresa, nos hemos adentrado en una descripción exhaustiva de
su estructura y hemos conocido las características de cada uno de sus
puestos, el paso siguiente es la aplicación práctica del concepto de cultura
corporativa al interior de Wal Mart. Esta descripción implica, en este caso no
limitar la cultura a un solo modelo, dado que consideramos que los modelos
siguientes se adaptan ampliamente a la empresa que nos ocupa.
4.3.1. Entre ser Apolo y jugar duro
A) Las características de Wal Mart en la cultura Apolo
Al acercarse más a una estructura divisional, creemos que, de los
tipos de culturas descritos por Lessem257
, Wal Mart encaja coherentemente en
la cultura Apolo, pues las funciones están ampliamente definidas y la empresa
se apoya en decisiones de los niveles jerárquicos más elevados y las funciones
y descripción del trabajo son más importantes, incluso, que el mismo aspirante
a ocupar el puesto, o el empleado.
Además, podemos añadir, que el entorno de Wal Mart ofrece al
empleado predictibilidad y seguridad. Igualmente, le permite la previsibilidad de
acceder a puestos más altos y de adquirir una experiencia especializada.
Opera sobre la lógica y funciones establecidas y tiene como característica la
concentración del poder en unos pocos situados en el nivel jerárquico más alto
de la compañía.
257 Lessem, Ronnie, op.cit. pág. 64.
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La Cultura “WORK HARD-PLAY HARD" en Wal Mart
Los empleados de Wal Mart viven el día a día como constantes
pequeños riesgos, y son sometidos a una actividad constante. Wal Mart posee
este tipo de cultura expuesta por Deal y Kennedy258
, donde sus valores
primordiales se centran en sus clientes y las necesidades de los mismos. Los
directivos impulsan a sus empleados a la acción y exigen un alto nivel de
iniciativa a los mismos.
4.3.2. Descripción de los elementos culturales
a) Descripción de las creencias Wal Mart
En los años de formación, Sam Walton estableció tres creencias
que son las bases de las normas, aspiraciones y filosofía en general con
las cuales el grupo Wal Mart opera hoy en día, y son:
1) Respeto al Individuo
Cada empleado en la organización es un individuo con una contribución
para hacer a su empresa. Wal Mart ha basado su éxito pasado en función de
las aportaciones combinadas de todos sus empleados.
2) Buscar la excelencia en todo lo que se hace
No importa la posición o responsabilidad en la empresa, en Wal Mart se
cree firmemente en que la calidad es un compromiso total. Creen que a través
de la suma total de esfuerzos individuales es que se puede lograr el éxito. Altas
normas de operación y el deseo de ser mejores es el enfoque de Wal Mart
desde su fundación, por tal razón siempre están a la búsqueda de excelencia.
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3) Su prioridad es servir las necesidades de sus clientes
En la empresa el cliente es considerado como el número uno, por lo que
se está a la búsqueda constante de las satisfacción del mismo, esto involucra
algunos aspectos que se han convertido en estandartes de la empresa, frases
como:
“Precios bajos todos los días, Siempre”
“Satisfacción garantizada”
“Nadie da más barato que nosotros”
Su intención es la de ofrecer mercancía de calidad a precios bajos
y brindar a sus clientes una experiencia placentera al comprar en sus tiendas.
Creen en el hecho de que para tener éxito no pueden
simplemente satisfacer a sus clientes, sino exceder sus expectativas,
practicando constantemente una Hospitalidad Sincera hacia sus clientes. Esto
quiere decir, que además de tratarles como clientes, intentando satisfacer sus
necesidades de venta, el empleado debe dar un plus, que consiste en mostrar
amabilidad en el trato. Además de esto se debe brindar un excelente servicio
post venta en el caso de ser requerido por el cliente.
Se les inculca a los empleados que no importa cual sea su
trabajo, sirven a un cliente y ese cliente es importante. Todo, desde
intercambiar información e ideas con compañeros hasta brindar ayuda cortés y
amistosa a sus clientes, representa servicio genuino y tiene un gran impacto de
la empresa al exterior.
258 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
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b) Descripción de los Valores Wal Mart
Wal Mart enarbola, en su slogan uno de los principales valores de
la organización: Nuestra Gente Hace la Diferencia. Este slogan ha llegado,
incluso, a marcar la ventaja competitiva en el entorno mexicano259
como lo
hemos expuesto en capítulos anteriores. Este slogan habla claramente del
valor que la empresa da al empleado, dicho valor es conocido e inculcado a
cada uno de sus miembros y hace que se sientan plenamente identificados con
la empresa y sus creencias. El fundador de Wal Mart, Sam Walton, plasmó
este valor en una frase que hasta ahora se repite dentro de la empresa y que
forma parte del proceso de formación del empleado: "Para nosotros, el tratar a
nuestros empleados como el recurso más valioso no solo es correcto, sino que
lo sentimos genuinamente, es algo arraigado en nosotros".
Los valores sobre los cuales la empresa hace un especial énfasis,
que transmite de forma implícita o explícita, especialmente durante el período
inicial de formación del empleado son:
1. Honestidad.
En la empresa, el valor de la honestidad es uno de los más
aludidos y el mensaje es enviado al empleado tanto de forma escrita por medio
de un manual de normas, como de forma implícita al condenar delante de otros
actitudes deshonestas de los miembros.
Reading, MA, Addison Wesley. 1982, págs: 107-127. 259 González, Zahaira, Wal Mart, una empresa transnacional con adaptación local; Barcelona,
1997. s/p.
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2. Respeto y comprensión.
El respeto al individuo es otro de los valores que sustenta la
cultura corporativa Wal Mart. La empresa cree que si el empleado se siente
respetado dentro de su entorno laboral, tenderá a mostrar respeto tanto a sus
superiores como a sus colegas.
3. Participación.
La participación del empleado tanto en su desarrollo laboral como
en la toma de decisiones de la empresa puede ser tan importante que sea
considerada como un valor. En Wal Mart se premia simbólicamente al
empleado que participa con ideas y soluciones a problemas que se manifiestan
en la empresa. Estas aportaciones, además de ser consideradas como valores
pueden ahorrar a la empresa mucho dinero.
4. Responsabilidad.
Para Wal Mart, una empresa donde no existe el valor de
responsabilidad muy difícilmente poseerá una cultura corporativa fuerte. El
empleado debe sentir que su trabajo es importante para el correcto desarrollo
de la empresa, si no posee ese sentido de responsabilidad su nivel de calidad
será deficiente, por lo que la empresa intenta inculcar en el empleado ese
sentido de responsabilidad desde le momento de entrar a la empresa.
5. Justicia.
Dentro de la organización el sentido de justicia forma parte de sus
valores. En Wal Mart creen que cuando no es así, el empleado se siente
sumergido en un entorno que le es hostil y del cual no puede esperar un trato
justo ni económica, ni socialmente.
6. Solidaridad.
Los valores de la empresa hacen al individuo sentirse fuertemente
ligado, tanto a la compañía como a su misión. El sentimiento de solidaridad
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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puede surgir de otros valores tales como el de respeto, participación o
responsabilidad, o puede ser dado de forma espontánea en una empresa
donde el individuo es considerado como parte de una familia y él tiene esa
creencia, tal como sucede en el caso de Wal Mart en E.E.U.U. donde se
refuerza este valor, otorgando a cada uno de los empleados acciones de la
empresa, no importando la posición que ocupe dentro de ella.
7. Ejemplaridad.
Este es uno de los valores que surge de los héroes. Un empleado
modelo, que además posee un papel de líder dentro de la empresa puede ser
un ejemplo a seguir por los miembros de la organización, la ejemplaridad pasa
de ser una característica única a ser compartida al convertirse en un valor.
Así mismo, las relaciones de la empresa con sus públicos, ya
sean internos o externos, deben estar impregnadas de tales principios
culturales de la organización, como lo hace Wal Mart al mostrar en su slogan
uno de sus principales valores empresariales: Nuestra Gente Hace la
Diferencia.
b.1. Función de los valores Wal Mart
Tal como hemos venido haciendo en el desarrollo de este
apartado, retomamos los conceptos teóricos mencionados en apartados
anteriores, para darles contextualización en la empresa objeto de nuestro
estudio, así pues, corresponde ahora la descripción de la función de los valores
descritos con anterioridad.
a.- Los asuntos que se atienden más asiduamente en Wal Mart.
En el caso de Wal Mart, uno de sus valores esenciales es el trato
al cliente, para eso existe otra frase clave que se repite sin cesar dentro de la
organización, que aparece tanto en el manual de bienvenida como en carteles
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repartidos a lo largo de la tienda: El Cliente es el Número Uno, podemos
observar que además de ser una empresa de ventas al menor en grandes
superficies se considera con la gran responsabilidad de cuidar de sus clientes,
considerándolos como los jefes. El Cliente siempre tiene la razón.
b.- Hasta donde se puede ascender en Wal Mart.
En Wal Mart se pretende que esta posibilidad de ascenso sea
siempre factible para sus empleados. Muchos de los actuales directores de
diversas tiendas han empezado su carrera en Wal Mart como empleados de
almacén o con una jefatura de departamento.
c.- Lo que el cliente puede esperar de Wal Mart.
El slogan que los empleados de Wal Mart llevan y muestran al
cliente, es: "Nuestra Gente Hace la Diferencia". Cuando el cliente lee esta frase
en el gaffette de cada uno de los empleados de la tienda lo menos que espera
es un trato cordial y amable, un trato especial por parte del personal de la
tienda que se supone marca una diferencia significativa con otras tiendas del
ramo.
d.- Lo que comparten los empleados de Wal Mart.
Algunos de los valores que hemos mencionado antes (Respeto,
Responsabilidad, Solidaridad, Justicia, etc.) son valores que el empleado
comparte, que sabe que puede esperar por parte de sus jefes y compañeros,
pero que también sabe que tiene que cumplir y asumirlos como una forma de
conducta.
c) Descripción de los Mitos e Historias Wal Mart
En el caso de una empresa puede resultar difícil pero no
imposible que una historia se convierta en mito, el que hechos reales sean
distorsionados y lleguen a tomar forma mitológica requiere tiempo, por lo que
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los mitos generalmente aparecen en empresas con muchos años de
antigüedad. Como en el caso de Wal Mart, donde el fundador, Sam Walton, ha
adquirido el papel de semidiós, un hombre con una inteligencia no terrena que
contra viento y marea ha formado y creado la empresa gracias a su tenacidad,
inteligencia y claridad de ideas.
En Wal Mart, otra historia que ha tomado la calificación de mito se
refiere a Jeff, un encargado de farmacia en la tienda de Harrison, Arkansas.
Jeff recibió una llamada un domingo por la mañana de un compañero de la
tienda que le informaba que uno de sus clientes, un diabético, había roto
accidentalmente el frasco que contenía su insulina. Jeff, sabiendo que sin
insulina el cliente podría estar en grave riesgo, fue inmediatamente a la tienda,
abrió la farmacia y dio al cliente un prescripción de insulina.
Esta es una de las actitudes de los empleados de Wal Mart que
se puede convertir en mito. Jeff sólo seguía lo que en Wal Mart llaman The
Sundwon Rule, y que se basa en la ideología de por que dejar para mañana lo
que se puede hacer hoy.
d) Descripción de los Símbolos Wal Mart
Durante la investigación sobre la compañía, hemos podido
detectar tres símbolos ampliamente difundidos y reconocidos por todos los
miembros de la organización:
1. La carita amarilla
2. La estrella de la palabra Wal Mart
3. Los pines en los gaffetes
1. El símbolo de la carita amarilla con la sonrisa, ha sido explicado
al empleado dentro de la organización desde el mismo momento en que entra
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a formar parte de ella, la carita sonriente está relacionada con la historia que
cuenta al empleado como su fundador Sam Walton inventó la regla de los tres
metros: "Siempre que te encuentres a tres metros de alguien, sonríele y
salúdalo". Cuando un empleado ve esta carita que se encuentra repartida al
interior de toda la tienda, interpreta el sentido de este símbolo y recuerda
saludar a sus compañeros y clientes.
2. Otro símbolo ampliamente difundido dentro de esta cadena es la
estrella que se encuentra situada entre las dos palabras que forman el nombre
de empresa Wal Mart, esta estrella fue colocada un año después de la muerte
del fundador, es llamada scuigly y simboliza el carácter luchador y
emprendedor que Sam Walton siempre proyectó hacia sus empleados.
3. Los pines son el tercer símbolo detectado en la organización. Se
colocan en los gaffettes y se vinculan a diferentes categorías:
a) Formación
Dependiendo de los cursos a los que el empleado se va sometiendo a lo largo
de su estancia en la tienda, le son otorgados pines que reconocen tal
formación y que el resto de los empleados identifica. Generalmente se
relacionan con trainnings a niveles jerárquicos elevados o formación en
Departamentos especializados como Carnes y Pescados y Mariscos.
b) Aportaciones de ideas innovadoras
Los clientes con ideas innovadoras que pueden ahorrar a la tienda grandes
sumas económicas ostentan estos pines, que son semejantes a un foco
encendido, lo que facilita su comprensión al resto de los empleados de la
compañía.
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C) Visitas a otras tiendas
Cada tienda a nivel nacional posee un pin diferente. Los empleados han
pertenecido a otra tienda con anterioridad, o han tenido que desplazarse a
otras tiendas para su formación intercambian pines y los colocan en sus
gaffettes para mostrar al resto su amplio conocimiento de la cadena Wal Mart.
e) Descripción de los Héroes Wal Mart
Durante el período de observación de la investigación y gracias a
la documentación adicional realizada, hemos podido detectar varios héroes en
Wal Mart. El primero es Sam Walton, fundador de Wal Mart por tanto encaja en
la categoría de héroe nato, es sobre su filosofía de ventas y servicio al cliente
donde reside toda la esencia de la cultura Wal Mart.
Otro héroe identificado es el empleado de farmacia Jeff , que
hemos mencionado con anterioridad. Como claro ejemplo de un héroe creado,
su proceder motiva al resto a actuaciones reales y tangibles que manifiestan el
sentir de toda la organización.
Gracias a la búsqueda en internet, también hemos podido
localizar a héroes obstinados al interior de Wal Mart. Debido a su alta posición
en la empresa son un ejemplo a seguir por el resto de los empleados de la
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organización, a grado tal que, dentro de las noticias de la página web de Wal
Mart han dedicado todo un apartado a sus biografías. Entre ellos podemos
mencionar a S. Robson Walton, hijo del fundador Sam Walton y actual Director
de la compañía desde la muerte de su padre acaecida en 1992. John B.
Menzer, Director Ejecutivo de la división internacional de Wal Mart Stores Inc.,
H. Lee Scott, Presidente Ejecutivo, y una lista interminable de cargos
importantes dentro de la compañía que incluye nombres como: Coleman H.
Peterson, David D. Glass, Thomas M. Schoewe, Paul R. Carter, Robert K.
Rhoads, Robert Connolly, Jay Fitzsimmons, Doug Degn entre otros.260
f) Descripción de los Ritos y Rituales Wal Mart
Dado que, en los rituales de la organización estudiada se centra
el desarrollo de nuestra organización, consideramos apropiado dedicar el
siguiente apartado a la descripción de los rituales Wal Mart.
260 Si el lector desea conocer puestos y datos generales de estos “Héroes” puede consultar los
anexos a esta investigación, donde se describen estos datos.
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5. Los Ritos y Rituales
5.1. Estándares para el análisis de rituales
Antes de analizar los rituales que se manifiestan al interior de la
empresa, es necesario considerar los estándares, llamados por Deal y
Kennedy Setting Standars261 y es, según estos autores, de suma importancia
conocerlos para poder analizar y clasificar los ritos de una organización.
En general, estos estándares, además de permitir al investigador conocer las
raíces de los Ritos y Rituales al interior de la empresa, permitan al empleado
conocer muy claramente que es lo que se espera de él. Dentro de ellos
podemos encontrar:
Estándares de lenguaje262
Son los estándares internos que se exigen a nivel
comportamiento verbal al individuo en la organización. Estos estándares
permiten conocer al individuo como debe expresarse al interior de la empresa,
saber que es y que no es aceptable para su cultura y la forma de comunicarse
entre los individuos de la organización.
Decoro público263
Está relacionado con su comportamiento y conducta dentro de la
empresa, lo que debe y no debe hacer. Incluye las normas de comportamiento,
la ética personal y la filosofía de empresa.
261 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: Rites and Rituals of Corporate Life. Reading,
MA, Addison-Wesley, 1982. pág. 76 262 Deal y Kennedy, opc cit. pág.76 263 Ibidem.
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Comportamiento interpersonal264
Los ritos de comportamiento permiten determinar quien es y quien
no es apreciado en la organización. Dentro de éste tipo de comportamiento van
implícitas las tareas y una descripción detallada de las actividades a realizar.
5.2. Descripción de los estándares Wal Mart
La descripción de los estándares para el análisis de los Ritos y
Rituales de una empresa es necesaria para facilitar el acceso y conocimiento
de los mismos, por lo que como parte del desarrollo de esta investigación
dedicaremos este apartado a una descripción de los estándares de lenguaje,
decoro público y comportamiento interpersonal encontrados en Wal Mart y que
básicamente clasificamos en:
1. Etica
2. Comportamiento Laboral Wal Mart.
5.2.1. La Etica Wal Mart
El que la empresa se dedica a la venta de todo tipo de mercancía
plantea una situación especial para los empleados, por lo que en este sentido
deben ser informados de la ética que deben seguir a la hora de desarrollar su
trabajo.
Los puntos principales sobre los que se les comunica y se hace
especial insistencia son los siguientes:
264 Deal y Kennedy, op. cit. pág. 77
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A) Compras de Conocidos y Familiares
Un empleado de la tienda no puede registrar compras de su
familia y amigos ni de él mismo, especialmente si se trata de un empleado del
área de cajas, se pretende con ello evitar malos entendidos, tales como rebajas
en los precios, apartado de mercancía y ofertas de productos que el empleado
o sus familiares quisieran adquirir.
B) Compras de Empleados
Un empleado solo puede hacer compras en la tienda en horas
fuera de su turno de trabajo o durante su hora de descanso, y no puede
adquirir mercancía si la tienda aún no está abierta al público. Además se les
pide que si encuentran mercancía con un precio incorrecto o mal anunciada
debe notificarlo a su supervisor inmediato y no comprarla hasta que se corrija el
error.
Cuando un empleado desee adquirir algo deberá pagarlo
inmediatamente en caja, no deberá esconderlo ni colocarlo en áreas de
almacenamiento para comprarlo posteriormente. Tampoco es correcto que el
empleado ponga en liquidación mercancía que le interesa adquirir, y cualquier
artículo deberá ser pagado antes de ser consumido.
C) Deshonestidad
El empleado es colocado en la situación de informar a Gerencia
cuando con razones fundadas sospeche de la honestidad de otro empleado.
Situaciones como sustracción de artículos sin consentimiento, apropiación de
bienes o dinero de la compañía o de otros, mal uso de los derechos de
descuento o cualquier acto ilícito en beneficio propio.
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D) Robos en la Tienda
En estos casos se le recomienda al empleado ser excesivamente
vigilante y cuidadoso, si sospecha que algún cliente esta robando mercancía
deberá comunicarlo a un miembro de la Gerencia pero nunca acusarlo de
haber cometido un robo ni deberá de tratar de detenerlo en ninguna
circunstancia.
E) Artículos olvidados por Clientes
Cualquier objeto que el empleado encuentre en la tienda y que
haya sido olvidado por un cliente, tales como pertenencias personales,
compras, bolsos, tarjetas de crédito o dinero, deberá ser llevado al
departamento de Servicios al Cliente.
F) Empleados de la Competencia
Wal Mart tiene dos lemas que son políticas de operaciones:
“Precios Bajos Todos los Días Siempre” y
“Nadie vende a Precios Más Bajos que Nosotros”.
La competencia se interesa en enviar personal a las tiendas para
conocer sus precios. Si un empleado ve a alguien de la competencia anotando
o preguntando precios se le recomienda no tratar de resolver la situación, sino
avisar a un miembro de la Gerencia, quienes han sido capacitados para
resolver este tipo de situaciones, saben como lidiar con empleados de la
competencia y como llevar a cabo una llamada de atención a estas personas
sin que con ello pongan en riesgo la imagen de la compañía.
G) Regalos y Compensaciones
Un empleado de Wal Mart no debe aceptar nunca, bajo ninguna
circunstancia, cualquier objeto de valor de parte de proveedores. Esto incluye
regalos, servicios, obsequios, propinas, viajes, rebajas, pruebas o dinero en
efectivo. Esto es para evitar situaciones en las que el empleado se pueda ver
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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comprometido con otras personas o tenga la oportunidad de recibir ingresos
ilegalmente.
H) Información Confidencial
En Wal Mart se tiene información, manuales, videos y datos que
son considerados como confidenciales. No se debe compartir información de la
empresa con personas ajenas. Es política de Wal Mart no sacar de la tienda
este tipo de información, a menos que se cuente con una aprobación especial
de la Gerencia.
I) Comportamiento de Negocios
Wal Mart fomenta las buenas relaciones con los compañeros de
trabajo, lo que favorece un ambiente de trabajo más agradable. No obstante las
relaciones afectivas entre empleados pueden conducir al favoritismo,
problemas de integridad en la conducta o a decisiones basadas en emociones
o amistad en vez de la objetividad necesaria.
Por todo lo apuntado lo que en Wal Mart se ha establecido la
siguiente norma de convivencia: bajo ninguna circunstancia se le permite a un
empleado de Gerencia sostener relaciones afectuosas con colaboradores o
con cualquier otro empleado de Gerencia, de la misma tienda o departamento.
Igualmente, a aquellas personas que sean supervisores no se les
permite sostener relaciones afectuosas con empleados a los que supervisen.
J) Hostigamiento
Ningún tipo de hostigamiento, sea sexual, religioso, racial, etc. es
tolerado en Wal Mart. Hostigamiento incluye lenguaje ofensivo, gestos,
contacto físico u otra conducta que destruya el ambiente cordial.
Si el empleado se encuentra en esta situación se le recomienda
hacer uso de la Política de Puertas Abiertas, ya que no hay ninguna represalia
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174
por informar casos de hostigamiento y todos los informes son debidamente
investigados. Aquellos empleados relacionados con el hostigamiento de
personas serán disciplinados de acuerdo con la situación y la sanción podría
incluir baja temporal o despido. El Hostigamiento no importa de que tipo, es
incongruente con las creencias de Wal Mart con respecto al Respeto al
Individuo.
K) Fumar
Wal Mart ha hecho el compromiso de mantener áreas libres de
contaminación, por lo tanto, fumar o utilizar productos derivados del tabaco
está permitido solo en las zonas designadas para este propósito. Aquellas
personas que violan esta regla son disciplinados, sobre todo si lo hacen en el
área de piso de venta dado que, incluso los clientes tienen prohibido fumar en
el interior de la tienda.
L) Alcohol y Drogas Ilegales
Cualquier empleado que se encuentre bajo la influencia del
alcohol, drogas ilegales o que las tengan en posesión mientras se encuentre
realizando funciones relacionadas con la empresa, dentro o cerca de sus
instalaciones será sancionado y en cualquier caso esto representa un despido
inmediato. Situación que pudimos corroborar durante el período de
observación, pues un empleado fue detectado en estado de ebriedad e
inmediatamente cesado de su puesto.
M) Colectas
Ni a extraños ni a empleados se les permiten las colectas en las
instalaciones de Wal Mart. Vendedores de cualquier tipo, representantes de
entidades caritativas y otros grupos no pueden vender o hacer colectas
durante horas de trabajo. Así mismo, los empleados tienen prohibido
recolectar, vender o involucrarse en actividades no relacionadas con su trabajo
durante su jornada laboral.
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5.2.2. El comportamiento Laboral Wal Mart
A) Amabilidad
Dentro de Wal Mart todos se conocen por su nombre de pila y
usan gaffettes (ver anexos) que ayudan a tal identificación, no importa el nivel
jerárquico ni el papel desempeñado dentro de la empresa. Tal costumbre
ayuda a promover una atmósfera amigable y hospitalaria que esperan los
clientes y que provee un ambiente de trabajo placentero para todos. Sin
embargo es indispensable respetar a clientes y personas ajenas a Wal Mart
llamándoles por su apellido en el caso de conocerlo.
B) Atención a llamadas telefónicas
Al atender cualquier llamada telefónica se le pide al empleado ser
cortés y amistoso y se le pide observar los siguientes puntos básicos a la hora
de atender el teléfono:
1. Contestar antes de que cualquier teléfono suene cuatro veces.
2. Si se va ha dejar el teléfono desatendido es necesario dejar a otra
persona a su cargo o desviarlo.
3. Contestar con ánimo de ayudar a quien llama.
4. Aún si el interlocutor fuera descortés no deberán irritarse ni ser groseros
con él.
5. Cerciorarse de que la persona reciba la información que requiere.
6. Al transferir una llamada hay que asegurarse que la persona entre en
contacto con alguien que lo pueda ayudar.
Además se les pide recordar que la manera en que contesten el
teléfono depende la imagen de Wal Mart que se proyecta al exterior. Pretenden
mantener la imagen de una empresa servicial, amistosa y cortés.
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C) Cliente molesto
La mayor prioridad de Wal Mart es brindar un servicio de
excelencia a sus clientes, superando sus expectativas, pero si por algún motivo
el empleado se encontrara con algún cliente molesto le recomiendan seguir los
siguientes pasos:
1. Escuchar su queja sin interrumpirlo.
2. Después de entender el motivo de su disgusto, tratar de resolver el
problema.
3. Si la situación es muy complicada y está fuera de su alcance el resolverla,
deberá llamar a su supervisor o a alguien de Gerencia.
4. Asegurarse de que el cliente no salga de la tienda sin haber recibido una
satisfacción a su inconformidad.
D) Todos son comerciantes
Se le pide al empleado que sea un comerciante, ya que Wal Mart
es una empresa de compra/venta de mercancías. Vender, es precisamente la
parte más interesante del proceso, y le piden al empleado que intervenga
activamente en el mismo.
En Wal Mart existe el llamado Mercadeo por artículo, este
concepto significa que en la empresa, -a pesar de que se venden miles de
productos-, cada artículo tiene su impacto particular en la venta. Su volumen
total de operaciones está basado en la capacidad de sus empleados de
promocionar y vender artículos individuales, es decir, vender tanto como se
pueda de cada producto.
En el mercadeo por artículo el empleado tiene la posibilidad de
desarrollar habilidades y conocimiento para identificar que artículos podrían
venderse mejor aplicándoles un marketing adecuado.
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E) Comunicación Abierta
En Wal Mart sostienen que una de las claves de su éxito es la
forma abierta en que se comunican. Wal Mart se compromete a compartir con
sus empleados las cifras y hechos relacionados con el negocio. Quieren
brindar al empleado el conocimiento necesario para que desarrolle mejor su
trabajo basado en cifras y hechos reales. Aunque exigen, como es lógico un
nivel de confidencialidad extremo.
F) Política de Puertas Abiertas
En Wal Mart se empuja al empleado a contribuir con la empresa.
Se le exhorta a que en cualquier momento exponga y comparta sus ideas,
observaciones, problemas o preocupaciones relacionados con la empresa o
con el mismo. Esto pueden hacerlo tanto por medio escrito como verbal.
La Política de Puertas Abiertas invita al empleado a discutir
cualquier asunto libre, abierta y confidencialmente, sin temor a cualquier tipo de
represalia. Se recomienda al empleado utilizar tal política empezando por su
Supervisor inmediato. Aunque, si en determinados casos excepcionales, el
supervisor fuera el origen del problema o si el empleado siente que no ha sido
atendido satisfactoriamente, se le exhorta a acudir al próximo nivel de Gerencia
hasta llegar a los Directores.
G) Líderes Serviciales
Wal Mart cree que la responsabilidad de la Gerencia es brindar un
liderazgo que sirva al empleado. Es por esto que sus integrantes deben
apoyar y estimular a sus empleados para que tengan oportunidades de éxito.
Sam Walton llamaba a este concepto Líder Servicial. Los miembros de la
Gerencia no son jefes sino instructores, que deben mostrar una preocupación
constante por la mejora del desarrollo de las actividades laborales de sus
subordinados, todo esto de una forma cordial, servicial.
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H) Trabajo en equipo
Cuando un empleado desarrolla su trabajo una de las partes más
importantes es ayudar y apoyar a su equipo. Wal Mart se caracteriza por
fomentar la cooperación entre sus empleados. Un empleado Wal Mart debe
estar dispuesto a ayudar, colaborar en funciones y reflejar una actitud positiva.
En esto radica el servicio de excelencia.
I) Integridad
La buena reputación y altos niveles de operación son esenciales
en la empresa, la toma de correctas decisiones basadas en hechos es
esencial. Se pide al empleado profesionalidad y buen juicio en acciones y
relaciones con los demás, esto incluye ser honesto con compañeros de trabajo,
con las pertenencias ajenas y las propiedades de la Tienda.
J) Control de Gastos
Wal Mart practica la Política de siempre permanecer consciente
de los gastos, manteniendo el control y con la vista puesta en lograr más
ganancias con menos inversión económica y esfuerzo físico. Se pide al
empleado controlar los gastos y mantener los costos de operación al mínimo.
Se exhorta al empleado a aportar ideas sobre como ahorrar tiempo y dinero,
para así poder vender al precio más bajo.
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6. Desarrollo de la Investigación Ritual
Una vez descritos los conceptos teóricos que fundamentan
nuestra investigación, y, vista su aplicación en la empresa que nos ocupa,
procede el desarrollo concreto de la investigación, para lo cual es necesario
establecer, primero, las variables a las cuales se sujetará la recopilación de la
información.
6.1. Variables estudiadas
Cualquier estudio que fundamenta su investigación en cifras
posee variables que deben ser consideradas fundamentales para que los
objetivos puedan cumplirse. El estudio sobre la manifestación numérica de la
cultura corporativa por medio de sus Ritos y Rituales tomando Wal Mart como
referencia nos ha llevado a considerar y definir cuatro variables principales:
a) Tipo de Ritual
Concierne a la clasificación tipológica en la que se encuadran los
diferentes rituales observados, los que hemos sujetado a la clasificación del
Rito expuesta por Deal, Kennedy y Yves Bertrand y se encuentran
especificados en las páginas de la124 a la127 de esta investigación.
b) Tiempo medio de duración del Ritual
Gracias al estudio de tiempos que explicaremos más adelante
determinaremos el tiempo promedio de la manifestación de cada uno de los
rituales clasificados.
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c) Número de personas involucradas
Esta cifra corresponderá al número de personas implicadas en
cada ritual, que, según el tipo de manifestación, ha de contar generalmente con
un asesor o líder que orienta el sentido del ritual.
d) Número de repeticiones
Como ya hemos explicado, para que un hecho posea
características de ritual, debe ser manifestado repetidamente al interior de la
organización y poseer un protocolo definido. Esta variable corresponde al
número de veces que el ritual se manifiesta durante la observación del hecho.
El siguiente paso para la aplicación de la metodología que,
consideramos, nos ayudará a confirmar la hipótesis, es la descripción de estas
variables como hechos reales de la organización, por tanto:
6.2. Ritos y Rituales observados en Wal Mart
Como parte de los resultados obtenidos y gracias a la
observación directa de los hechos organizacionales, hemos logrado clasificar
los rituales que en Wal Mart se manifiestan de la siguiente forma:
6.2.1. Ritos Iniciáticos265
Dentro de los ritos iniciáticos manifestados al interior de Wal Mart
podemos calificar sólo la Bienvenida a la tienda del nuevo empleado.
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A) Bienvenida
Después de haber contratado a la persona mejor calificada para
el trabajo, lo más importante es asegurarse de que los nuevos empleados
comprendan sus deberes y responsabilidades laborales dentro de la Tienda. La
inducción debe hacer que el empleado se sienta bienvenido y a gusto desde su
primer día266.
La bienvenida juega un papel importante en el desarrollo de los
empleados, establece la etapa para promover un alto nivel de moral y es una
oportunidad para que los empleados sepan que son importantes para la
empresa. El proceso de bienvenida incluye información específica por división y
compañía.
Este proceso permite a la empresa enfatizar su cultura corporativa
y tener información actual y exacta disponible para los nuevos empleados.
Durante este proceso se le ofrece al nuevo empleado información sobre:
-La Compañía.
-La División del empleado (Tiendas Wal Mart).
-Su puesto específico dentro de una tienda concreta.
El proceso de bienvenida es el mismo para todas las divisiones de
la compañía. Esto ofrece una gran consistencia entre las divisiones al fomentar
la cultura, valores y expectativas de Wal Mart en todos los nuevos empleados.
Es un esfuerzo en equipo en donde, además del nuevo empleado,
los principales actuantes son:
a) El Director de la tienda.
b) El Subgerente de Recursos Humanos.
c) El Coordinador de Capacitación.
d) Los Jefes de Departamento.
e) Los Subgerentes de Área.
265 Bertrand Yves, Culture Organisationelle. Collection Comunication Organisationelle. Presses
de l'Université du Quebec. Tele Université, Canada, 1991. Pág. 119 266 Ver anexos: Lista de Revisión del Nuevo Asociado
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183
f) Cualquier visitante de las Oficinas Generales que se encuentre en la tienda
cuando se realice la sesión de orientación.
Todos ellos se encuentran vinculados al proceso, pero es en
realidad el Coordinador de Capacitación quien se encarga de realizar el
proceso completo junto con el nuevo empleado, el resto de los integrantes de
la lista son presentados al empleado durante su recorrido por la tienda o a lo
largo del proceso de bienvenida que suele durar 16 horas (normalmente es
dividido en dos o tres días).
Objetivos
+ Consistencia de Información y culturización para los nuevos
empleados.
+ Llevar al nuevo empleado, desde un entendimiento de la cultura
empresarial Wal Mart hasta la formación específica de su puesto.
+ Incrementar la participación de la gerencia de la tienda dentro del
proceso de orientación y bienvenida.
+ Adaptación a las necesidades de las tiendas nuevas y existentes.
6.2.2. Ritos de Integración267
Al interior de la compañía localizamos y clasificamos tres tipos
diferentes de rituales de integración: Los desayunos de empresa, los llamados
"Bailes de Saturday Night" y la porra de la empresa.
A) Desayunos
Estos rituales se llevan a cabo todos los viernes de cada semana
a primera hora de la mañana (8.00 a.m.). Son reuniones informales que se
realizan en la cafetería y en la que se ofrece al empleado un desayuno
consistente en una pieza de pan y una taza de café o chocolate. En ellas
267 Bertrand, Yves op. Cit. pág. 120
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participan todos los empleados diurnos y nocturnos que estén en ese momento
en la empresa. Guiados por el Director de Tienda, los empleados son puestos
al tanto de las últimas noticias acontecidas a nivel corporativo y se les exhorta
a participar con comentarios.
Objetivos
+ Fomentar la participación de los empleados en la política de puertas
abiertas de la compañía.
+ Crear en el empleado el sentimiento de pertenencia a la
organización, de ver a esta como su segundo hogar.
+ Relajar el ambiente y preparar a la gente para los días de mayores
ventas.
Estos rituales también son utilizados como vehículo para otro tipo
de ritual, el Ritual de Reconocimiento, como lo veremos más adelante.
B) Baile "Saturday Night"
Es lo que hemos dado en llamar un juego-ritual, como su nombre
lo indica, es un baile que se realiza en la compañía para crear un ambiente
agradable de trabajo, consiste en un arreglo de la canción Saturday Night268
con letra que habla sobre la tienda y sus objetivos, slogan, metas, en general la
estrategia de ventas. A manera de baile se motiva al empleado a participar de
estas estrategias y a memorizarlas más fácilmente.
El baile se lleva a cabo todos los lunes como una forma agradable
de empezar la semana y en el participan todos los empleados diurnos que
están en la empresa a primera hora de la mañana dirigidos por el Director de
Tienda.
268 Canción del tipo de la Macarena, con bailes grupales establecidos. La canción fue escogida por su popularidad, por lo que cabe suponer que si decae la misma puede ser sustituída por
una canción equivalente.
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Objetivos
+ Difundir las estrategias de ventas por un medio de fácil memorización.
+ Divertir y motivar al empleado para el correcto desempeño de las
actividades diarias.
+ Crear en el empleado un sentimiento de identificación con la empresa.
C) Porra "Wal Mart"
La porra es otro de los ritos-juego, que junto con el rito del baile
proporcionan al empleado un inicio de actividades diarias agradable y
refrescante. La porra consiste en ir nombrando cada una de las letras que
componen la palabra Wal Mart lo más fuerte posible. Este tipo de juego-ritual
ayuda a los empleados a recordar el nombre de la empresa, además de crear
un ambiente de trabajo divertido y motivante. Los empleados deben repetir
cada letra a viva voz. La manifestación de estos rituales es esencialmente los
domingos, uno de los días de ventas más fuertes en la tienda, por lo que se
motiva al empleado a empezar el día con ánimo y diversión. Cabe destacar que
los domingos no existe ningún otro tipo de ritual, dado que el porcentaje a nivel
ventas se incrementa considerablemente y solo se destina a este ritual una
media de diez minutos.
Objetivos
+ Un fácil reconocimiento de nombre y símbolos de la tienda (WAL
MART y scuigly269).
+ Fomentar la unión de grupo de una forma divertida y amena.
+ Iniciar las actividades de tienda con la motivación adecuada.
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6.2.3. Ritos de Exclusión270
Al interior de la empresa pudimos observar sólo un rito de
exclusión, que ya fuera simplemente para reprender o con el objetivo de echar
fuera al empleado se manifestó durante el tiempo de observación. Este rito es
llamado en la compañía:
A) Asesorías para Mejorar
Este tipo de ritual sirve como apoyo a la gerencia que ayuda a los
empleados a corregir y modificar su comportamiento y ser más productivos. Es
un proceso diseñado para alentar y apoyar al empleado a cubrir expectativas
de la compañía a través de la retroalimentación y soporte.
La Asesoría para Mejorar se basa en los siguientes cinco pasos:
1. Completar la lista de verificación de "Asesoría para Mejorar" para ver si el
empleado requiere verdaderamente una asesoría.
2. Clasificar el comportamiento del empleado.
3. Determinar el nivel adecuado de asesoría.
4. Conducir la sesión de asesoría.
5. Completar los formatos y plan de acción.
Dentro de este tipo de ritual pudimos observar la existencia de
cuatro niveles de asesoría con la baja del empleado como quinto paso de
exclusión:
1. Asesoría verbal.
2. Primera asesoría por escrito.
3. Segunda asesoría por escrito.
4. Día de toma de decisión y última asesoría por escrito.
5. Baja del empleado.
269 Es la pequeña estrella situada entre las dos palabras Wal Mart y que, como ya ha sido mencionado se añadió al logo tras la muerte del fundador Sam Walton. 270 Bertrand, Yves op. Cit. pág. 120
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Dentro de las clasificaciones de comportamiento que son
evaluadas por las "Asesorías para Mejorar" se encuentran:
a) Desempeño por debajo del estándar.
Desempeño de trabajo que no cubre las expectativas y estándares
establecidos para todos los empleados en posición igual o similar.
b) Indisciplina.
La indisciplina puede ser catalogada en tres:
Menor: Aquella que cae debajo de las expectativas establecidas para
el puesto y empleado.
Seria: La que viola las políticas o interfiere en el orden, seguridad y
eficiencia de las operaciones.
Grave: El programa de Asesoría para Mejorar no será utilizado en este
caso. La relación de trabajo con el empleado es terminada.
Es importante tener en cuenta que un empleado bajo asesoría
para Mejorar activa no puede ser transferido o promovido hasta que demuestre
un comportamiento satisfactorio y venza el nivel de asesoría, esto es 12 meses
después de la fecha de emisión. El encargado directo de la aplicación de la
asesoría será su superior directo o encargados de gerencia que hayan
detectado el incumplimiento de actividades o reglas por parte del empleado.
Objetivos
Con este programa la empresa no busca castigar a la gente, ya
que en ella se cree que el castigo crea frustración, temor y falta de
cooperación. Lo objetivos básicos de este ritual son:
+ Corregir el desempeño de las actividades del empleado.
+ Servir como ejemplo para lo que debe ser una correcta actitud de
trabajo para el resto de los empleados.
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+ Manifestar la no tolerancia de actos inaceptables dentro de la
organización.
+ Mostrar la disposición de la empresa al disuadir al empleado de un
comportamiento incorrecto.
+ Abrir las puertas a una comunicación abierta por parte del empleado.
6.2.4. Rituales de Trabajo271
Al interior de Wal Mart y gracias a un minucioso trabajo de
observación hemos podido clasificar los rituales de trabajo básicamente en
dos: las evaluaciones de desempeño y los cursos de formación.
A) Evaluaciones de desempeño
Las hemos clasificado como rituales de trabajo por que forman
parte activa de la cultura corporativa y sirven a los empleados permitiéndoles
tener una buena retroalimentación para continuar su desempeño y mejorar en
las áreas que necesitan desarrollarse. La retroalimentación debe ser continua,
el desempeño se evalúa y comenta con el empleado. Es importante que el
empleado se sienta bien sobre lo que está haciendo, esto mejora su
autoestima y hace que ponga más entusiasmo a su trabajo.
El asociado es evaluado por primera vez a los 90 días de entrar a
la empresa, su segunda evaluación corresponde con los seis meses de su
entrada a la Compañía y posteriores evaluaciones anuales determinarán tanto
su estancia en la tienda como sus incrementos salariales. Este proceso
involucra directamente al supervisor quien es el principal responsable del
empleado. Su participación permite una información de primera mano y una
oportunidad para desarrollar sus habilidades en el puesto.
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Objetivos
+ Formar un contacto entre el empleado y su supervisor.
+ Permitir mostrar lo que en Wal Mart llaman Liderazgo Servicial por
parte del Supervisor.
+ Detectar las necesidades de formación y desarrollo del empleado
en la empresa.
+ Ayudar al empleado a ser más eficiente.
+ Asegurar que todos estén trabajando bien.
B) Formación del puesto de trabajo
La capacitación de los empleados es una de las
responsabilidades principales de la Tienda. Una buena formación proporciona
estabilidad y consistencia en los servicios y operaciones. Los empleados son
orientados al interior de la organización y sobre su puesto, sus superiores
supervisan y guían tal formación, dado que son los principales beneficiarios de
un buen desarrollo laboral por parte de sus subordinados. El proceso de
formación más importante para el empleado es en el momento de entrar a
formar parte de la empresa, cuando se le debe orientar perfectamente de las
actividades que realizará durante su estancia laboral, por lo que estos primeros
días de capacitación no deben ser dejados de lado. Aunque cabe destacar que
la capacitación es continua en el interior de las organizaciones, durante la
observación de este tipo de rituales en Wal Mart solo pudimos detectar
procesos de formación vinculados a nuevos miembros en la plantilla.
La mayor parte de las veces este tipo de formación precede de
forma inmediata al proceso de bienvenida del empleado. Y en el, se ven
involucrados como mínimo dos personas: el formador y el formado.
Cabe mencionar que para una actualización continua de
conocimientos, la tienda tiene una videoteca que contiene una colección de
271 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
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videos formativos. Estos videos se relacionan con el desarrollo del empleado,
el conocimiento del producto y los procedimientos de la compañía.
Los videos acerca del desarrollo del empleado incluyen:
+ Videos de Inducción
+ Videos de Seguridad
+ Videos Motivacionales
+ Videos de Procedimientos
+ Todos los incluidos en la Matriz de Desarrollo
La videoteca se localiza en la sala de formación de la tienda y
esta a cargo de el Coordinador de Capacitación. Los videos se ordenan por
temas y se conservan hasta que se actualicen, reemplacen o se reciba la orden
de desecharlos.
Objetivos
Con este ritual, la empresa busca sobre todo:
+ Menor rotación de Personal
+Una mejoría en la moral al reducir las aprensiones respecto a las
funciones laborales.
+ Una reducción de mermas debido a una mayor sensibilización por
parte de los empleados.
+Una mejor identificación con la empresa y su cultura.
+Una reducción de gastos al ayudar a la gente a realizar bien su
trabajo desde el primer momento.
+Una reducción de accidentes.
Reading, MA, Addison-Wesley, 1982, pág.67
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191
6.2.5. Rituales Administrativos272
Las reuniones dentro de Wal Mart son consideradas elementos
fundamentales tanto a nivel mercadotecnia como motivacional. Estas se
realizan periódicamente y a todos niveles, básicamente podemos dividirlas en
cuatro:
A) Reuniones de Directores de tienda
Este tipo de Reunión se lleva a cabo mensualmente, mediante
una teleconferencia. Los directores de las diferentes tiendas a nivel nacional
sostienen una conversación donde se tratan puntos de interés fundamental
para el sostenimiento de la tienda. En esta reuniones se enfocan aspectos
meramente comerciales y su fin no es de ninguna forma motivacional.
Objetivos
+ Comunicación permanente con el exterior para mantener una
homogeneidad en la dirección.
+ Conocer las tácticas y estrategias que el resto de los directivos de
tienda está tomando en materia de administración, dirección y ventas de
tienda.
B) Reuniones de Gerencia
Estas reuniones se realizan semanalmente y en ella se discuten
asuntos relacionados con la tienda y sus departamentos, así como en su
oportunidad se mencionaban los puntos tratados durante la reunión de
directores de tienda. En este tipo de juntas participan todos los gerentes de la
tienda y el director, y se toman decisiones que afectan el desarrollo de la
empresa por lo que son sumamente importantes.
272 Deal y Kennedy, op. cit. pág. 68
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192
Objetivos
+ Mantener informada a la gerencia de las decisiones tomadas por
otros directivos o responsables superiores.
+ Crear estrategias de trabajo para incrementar o mantener las
ventas.
+ Mantener una comunicación abierta y cíclica entre los integrantes
de la gerencia para evitar malos entendidos.
+ Comunicar las decisiones tomadas por la dirección.
C) Reuniones de Jefes de Departamento
Aquí se transmiten a los distintos Jefes de Departamento y
Supervisores los puntos ya discutidos con anterioridad por la gerencia.
También son juntas semanales, generalmente realizadas un día después de
las juntas gerenciales y al igual que las dos anteriores pueden ser de carácter
extra oficial y citadas sin previo aviso, como son las situaciones consideradas
de emergencia para la tienda. Aunque normalmente se realizan los miércoles
como hemos podido observar a lo largo de la investigación.
Además del aspecto comercial, también sirven como canales
conductores de motivación al empleado ya que en ellas se celebran también el
cumpleaños de alguno de ellos o se hacen del conocimiento público hechos
que involucran el buen desempeño de algún empleado.
Objetivos
+Mantener una comunicación continua con todos los jefes
departamentales de la tienda para que las comunicaciones fluyan de
manera directa al resto de los empleados.
+ Fomentar la participación en la toma de decisiones de la dirección.
+ Crear un sentido de trabajo en equipo que se ve reforzado por la
igualdad de importancia dada a todos y cada uno de los jefes
departamentales.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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+ Comunicar decisiones de importancia vital para el mantenimiento de
la tienda.
D) Reuniones de Empleados
Estas se llevan a cabo todos los días en el turno matutino. Son
reuniones sencillas cuyo fin único es el de motivar al personal para el mejor
desarrollo de sus tareas al inicio de la jornada laboral. Generalmente son
dirigidas por un miembro de Gerencia y el responsable de Recursos Humanos.
En ellas se tocan someramente temas como: las ventas del día anterior, la
bienvenida de un nuevo empleado, o la mención especial de algún asunto que
deba ser transmitido de gerencia a el resto de la tienda.
En tales reuniones, además de mencionar temas específicos se
realiza una sesión de ejercicios de calentamiento donde se les recuerda a los
empleados la importancia de realizar tales ejercicios para su seguridad. Este
tipo de reunión es indispensable dentro de la tienda y no se omiten más que
por motivos de fuerza mayor.
Objetivos
+ Informar a los empleados datos de importancia a nivel tienda.
+ Comunicar decisiones sobre estrategias de venta.
+ Mantener y fomentar la política de puertas abiertas entre dirección
y empleados.
+ Involucrar al empleado en la cultura de la empresa.
+ Motivar al empleado a la participación del trabajo en equipo.
+ Mejorar el ambiente de trabajo.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
194
6.2.6. Rituales de Reconocimiento273
Observamos que este tipo de rituales se manifiestan insertados
en otros rituales, en el caso de los desayunos de los viernes, mensualmente se
aprovecha para felicitar al Asociado del Mes o el premio Si se puede! al
empleado con la mejor idea propuesta para el ahorro de dinero en la tienda o
incluso, se felicita al Vendedor del Mes. Como este tipo de ritos en la empresa
tienen una manifestación numérica en horas/hombre, resulta a veces difícil
discernir cuando el ritual del desayuno se ha convertido en ritual de
reconocimiento. Por ello que gráficamente hemos decidido presentar juntos los
rituales de integración274 y los rituales de reconocimiento.
6.2.7. Rituales Gerenciales275
Como pudimos observar, los rituales gerenciales en Wal Mart han
tenido poca presencia, casi nula. Además de los Ritos ya descritos
anteriormente son pocos los rituales que se añaden por creatividad de la
gerencia. Durante el período de observación de la empresa hemos podido
detectar solo un ritual gerencial:
A) Concurso de Baile Interdepartamental
Este tipo de ritual tuvo su manifestación en el último mes de
observación y fue creado por la gerencia para motivar las ventas al crear una
sana competencia entre el departamento de Carnes y el de Pescados y
Mariscos. Los empleados aprovechaban su tiempo libre y horas de descanso
para ensayar los bailes que habían de presentar en la competición. Durante
este ritual, la gente se sintió motivada al trabajo en equipo y a la identificación
con su departamento y su tienda.
273 Deal y Kennedy, op. cit. pág. 72 274 Ver cuadros de datos 275 Deal y Kennedy, op. cit. pág.75
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195
Objetivos
+ Motivar la unión grupal y el trabajo en equipo.
+ Incrementar las ventas al vincular su rivalidad tanto en ventas como
en el concurso de baile.
6.3. Aplicación de los criterios de medición
La investigación y medida del tiempo es una área ampliamente
cubierta por la Ingeniería Industrial y la metodología de la Organización de la
Producción. Para poder corroborar nuestra hipótesis hemos decidido echar
mano de este campo. Ya que hemos decidido posar nuestra atención en la
manifestación de los Ritos y Rituales dentro de la organización analizada,
creemos haber encontrado la herramienta que, aunque perteneciente al campo
de la Ingeniería Industrial, será de gran ayuda para poder lograr nuestro
objetivo. Nos referimos a lo que en la Medición del Trabajo es llamado Estudio
de Tiempos.
Para dar al lector una breve mirada a lo que será una de nuestras
herramientas de investigación, presentamos una introducción a este campo de
la administración de la producción. Para empezar, hemos de hablar de lo que
la medición del trabajo representa, así, en palabras de Adam y Ebert " La
medición del trabajo es la determinación del grado y la cantidad de mano de
obra que interviene en actividades de producción/operaciónes"276. Dentro de
la Medición del trabajo lo que se pretende es conocer cual debe o debería ser
el tiempo promedio que lleva a un empleado cumplir con determinada tarea.
Para este estudio de medición del trabajo, es necesario evaluar a una serie de
276 Adam, Everette., Ebert, Ronald, J. Administración de la producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y funcionamiento. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1991.
pág.343
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
196
individuos y llegar a conclusiones generales sobre un actividad específica, es
decir, lograr lo que en producción es llamado estándar de mano de obra, que
muestra lo que se espera de un trabajador promedio, cumpliendo su trabajo
bajo ciertas condiciones laborales.
Pero no es en sí la medición del trabajo lo que ha llamado
nuestra atención para el logro de nuestros objetivos, sino las herramientas
conceptuales que son utilizadas para el estudio del trabajo. Estas son las
llamadas Técnicas para la Medición del Trabajo, y, existen básicamente seis
formas de establecer un estándar de tiempo277:
1. Ignorar el proceso de medición formal del trabajo.
2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.
3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.
4. Usar el enfoque del estudio de tiempo predeterminado.
5. Utilizar el enfoque de muestreo del trabajo.
6. Combinar los enfoques 2 y 5, es decir, utilizar el enfoque de datos de experiencias
anteriores y el enfoque del muestreo de trabajo.
Para nuestro estudio del tiempo utilizaremos la técnica número
tres, el enfoque del estudio de tiempo directo, ya que nos permitirá conocer
detalladamente cuanto tiempo se emplea en la manifestación de los diversos
ritos. Al enfoque del estudio directo también se le conoce como estudio de
tiempos, estudio cronométrico o cronometraje del puesto, en palabras de
Moisés García, el estudio de tiempos se obtiene: "En términos generales, para
conseguir esta medición del tiempo respecto de las tareas repetitivas, se divide
la actividad productiva en las tareas más elementales que implican
movimientos perfectamente estandarizados, o bien que tienen un contenido
bien especificado" 278.
277 Adam y Ebert, op. cit. pág. 345 278 García García, Moisés Economía de la Producción y Contabilidad de Costes" Ministerio de
Economía y Hacienda, Madrid. 1984 pág.
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197
Además de ser el más ampliamente utilizado para el
establecimiento de estándares de trabajo en fábricas, el estudio de tiempos
será, en nuestro caso particular, el método que guíe las pautas a seguir para el
estudio de la manifestación numérica de los Ritos y Rituales.
La metodología o proceso que sigue el estudio de tiempos es el
siguiente:
"1. Observar el trabajo que está siendo cronometrado. Esta técnica depende de
la observación directa y por tanto queda limitada para puestos que ya existen.
El trabajo seleccionado debe de ser estandarizado en términos de equipo y
materiales y el trabajador que lo desempeña debe ser representativo de todos
los demás.279
2. Seleccionar un ciclo del puesto. Identificar los elementos del trabajo que
constituyen un ciclo completo. Decidir cuantos ciclos se desean monitorear con
un cronómetro.280
3. Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. Los trabajadores se comportan de
diferente manera cuando se está registrando el tiempo que emplean en sus
labores, las reacciones comunes son el resentimiento, el nerviosismo y la
disminución del ritmo de trabajo. Para reducir estos efectos, el realizar estudios
repetidamente, hacer el estudio con diversos trabajadores y ubicarse cerca de
un trabajador mientras se realiza el estudio de un puesto de un área cercana,
probablemente en otro departamento, pueden resultar de utilidad.281
279 En el caso de la observación directa empleada en Wal Mart, quedó limitada a los puestos existentes descritos en el organigrama de la empresa, en el apartado de Estructura del análisis de la empresa. Además, al estar involucrados todos los puestos, la muestra fue totalmente
representativa. 280 En lugar de seleccionar el puesto, seleccionamos los rituales, de los cuales se identificaron
el total de los elementos que componente el ciclo del ritual, elementos que, han sido descritos al hacer el análisis ritual de Wal Mart. 281 Todos los rituales fueron monitoreados en su totalidad, estableciendo cifras estándar, una
vez realizada la recolección de la información. Se contó con la ventaja de que los miembros de
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198
4. Calcular el tiempo normal, basándose en los tiempos del ciclo.282
5. Determinar las tolerancias para el tiempo personal, retrasos y fatigas.
6. Establecer el estándar de desempeño (estándar de tiempo) como la suma
del tiempo normal de observación y las tolerancias determinadas."283
A continuación mostramos al lector los resultados de tal estudio
de tiempos, para lo cual primero obtuvimos la cifra estándar de manifestación
de cada ritual y luego, procedemos a mostrar gráficamente el tiempo que,
estandarizado, se ha observado en el período de investigación ritual de la
organización analizada.
Tipo de Ritual Duración Número Número de
media de personas
por sesión sesiones por sesión
(Cifra estándar)
Ritos Inicáticos
Bienvenida 16 horas 13 e) 2 per. 1 asesor
f) 4 per. 1 asesor
m) 3 per. 1 asesor
a) 4 per. 1 asesor
Ritos de Integración
Desayunos de los viernes 20 minutos 17 50
Baile "Saturday Night" 10 minutos 17 20
"Porra Wal Mart" 10 minutos 17 20
Ritos de Exclusión
Asesorías para Mejorar 1 hora 10 2
la empresa no fueron conscientes de que estaban siendo monitoreados, por lo que su respuesta fue natural y no condicionada. 282 Gracias a esta metodología fue posible desarrollar la observación de los Rituales manifestados al interior de la organización y obtener así los estándares de tiempo que lleva cada uno de ellos. 283 Everett E. Adam y Ronald J. Ebert, op. cit. págs: 346-347
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199
Rituales de Trabajo
Evaluaciones de Desempeño 30 minutos 219 2
Capacitación del Puesto 4 horas 13 e) 2 per. 2 asesores
f) 4 per. 4 asesores
m) 3 per. 3 asesores
a) 4 per. 4 asesores
Rituales Administrativos
Reuniones de Directores 60 minutos 4 2
Reuniones de Gerencia 4 horas 18 5
Reuniones de Jefes de Depto. 4 horas 17 32
Reuniones de Empleados 15 minutos 103 20
Rituales de Reconocimiento
___________________
Rituales Gerenciales
Concurso de Baile 30 minutos 30 1
Interdepartamental
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200
6.4. Herramientas utilizadas para la recopilación de datos
Las gráficas de tiempos que se presentan a continuación son las
tablas que nos han servido para recolectar la información derivada de la
observación directa del ritual y muestran la cantidad de minutos empleados en
cada ritual por el número de personas involucradas. Las cifras en cada caso,
día por día representan el total de minutos empleados en determinado ritual.
Tiempo de Duración del Ritual
Las siguientes cuatro tablas muestran de forma detallada el
tiempo dedicado por los miembros de la organización a los rituales detectados.
Se ha adjudicado a cada ritual un color determinado a fin de hacer más fácil la
lectura de la tabla.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
205
Como puede observarse, se presentan todos y cada uno de los
rituales manifestados en la empresa día a día, durante cuatro meses.
Al final de cada tabla se puede observar el total de horas/hombre
dedicadas a los rituales. A esta cifra e llegó multiplicando el total de personas
involucradas en cada ritual, por el tiempo de duración medio del mismo.Estas
cuatro últimas tablas nos permiten observar con mayor claridad como fue
posible llegar al cálculo de las horas/hombre dedicadas a cada ritual. En ella se
muestran el número de personas involucradas en cada ritual (también es una
cifra promedio a la cual se llegó después de la observación repetida del ritual).
La cantidad de personas, al multiplicarse por el tiempo medio de
duración del ritual, nos da la cantidad de horas/hombre invertidas en cada
ritual.
Recordamos el color de cada ritual para facilitar la identificación
de los rituales en la tabla.
Rituales Administrativos
Asesorías para mejorar
Reuniones de empleados
Reuniones de dirección
Bienvenida
Desayunos
Baile "Saturday Night"
Porra Wal Mart
Reuniones de gerencia
Formación
Evaluaciones de desempeño
Reuniones de jefes de departamento
Rituales gerenciales
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
210
6.5. Interpretación de los resultados
Una vez realizado el exhaustivo trabajo de recopilación de la
información y vaciado de datos, hemos llegado a los siguientes resultados.
Cabe aclarar que dada la cantidad de datos obtenidos y la clasificación
tipológica que desarrollamos, creemos conveniente para una mayor claridad en
la exposición de los datos, mostrar al lector los resultados y sus conclusiones
en orden de mayor a menor, es decir, que las conclusiones serán desarrolladas
presentando en primera instancia los resultados de los ritos que han obtenido
un mayor porcentaje y al final los que han resultado tener un porcentaje
inferior.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
211
Datos Porcentuales de la Tipología Ritual
La siguiente tabla muestra de forma abstracta los datos obtenidos
de los cuadros anteriores:
1. Ritos Iniciáticos 6,66% Bienvenidas
6,66%
2. Ritos de Integración 1,39% Bailes "Saturday Night"
9,71% 1,39% Porras Wal Mart
6,93% Desayunos
3. Ritos de Exclusión 0,49% Asesorías para Mejorar
0,49%
4. Ritos de Trabajo 2,55% Formación del Puesto
7,91% 5,36% Evaluaciones de Desempeño
5. Ritos Administrativos 53,26% Reuniones de Jefes de Depto.
74,87% 0,20% Reuniones de Directores
12,61% Reuniones de Empleados
8,81% Reuniones de Gerencia
6. Ritos Gerencias 0,37% Concurso de Baile Interdepartamental
0,37%
7. Rituales de Reconocimiento
0%
Horas Laborables 97,29% = 147118,33 horas/hombre
Horas Rituales 2,702% = 4085,66 horas/hombre
(Consultar gráfico 1, 2 y 3)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
215
1. Pudimos observar que los clasificados como Ritos
Administrativos ocupan la mayor parte de la manifestación ritual, con un
74,87% del total del tiempo ritual.
1.1. Así, los rituales administrativos clasificados como Reuniones
de Jefes de Departamento destacan del resto al obtener un porcentaje de
53,26%, lo que en horas / hombre es igual a 2,176, por lo que en base a los
objetivos de este ritual, podemos deducir que la empresa se preocupa
primordialmente por mantener una comunicación continua con todos y cada
uno de sus Jefes de Departamento, con el objetivo secundario de que las
comunicaciones fluyan de manera directa al resto de los empleados,
fomentando la participación en la toma de decisiones de la Dirección. Además
se crea un sentido de trabajo en equipo reforzado por la igualdad de
importancia que se da a cada Jefe Departamental.
Curiosamente, no es uno de los rituales que muestre mayor
número de repeticiones (tan solo 17), pero sí un gran número de participantes
por sesión (32 en total) que sólo es superado por los Desayunos de los viernes.
Esto, aunado al tiempo destinado por sesión (4 horas) lo coloca en los rituales
de más importancia y representación porcentual para la tienda.
(Consultar gráfico 4)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
217
1.2. El siguiente ritual administrativo en la lista de importancia
porcentual (12,61%) lo ocupan las Reuniones de Empleados, en las que sus
excesivas repeticiones (103 sesiones, una por día con excepción de los
domingos) nos muestra claramente que este es uno de los ritos más arraigados
y repetidos dentro de la cultura de la empresa estudiada.
Aunque la duración no es extremadamente alta (tan solo 15
minutos por sesión) pudimos observar que uno de los principales objetivos de
la empresa al aplicar este ritual es que el total de los empleados se vea
implicado, considerando que la media de asistentes por sesión es de 20, que
las Reuniones de Empleados se llevan a cabo todos los días y que los horarios
asignados a los empleados sufren rotaciones periódicas.
Prácticamente ningún trabajador queda excluido de la
manifestación y participación de este ritual, cuyos objetivos primordiales son
informar, comunicar e involucrar al empleado en la cultura de la empresa,
motivando en todo momento su participación y mejorando el ambiente de
trabajo. El total de horas destinadas a este ritual: 515 horas / hombre.
(Consultar gráfico 5)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
219
1.3. Las Reuniones de Gerencia, otro Rito Administrativo de
destacada representación porcentual - 8.81%- nos permite observar que la
cultura de esta empresa se preocupa bastante por mantener una coherencia en
la toma de decisiones entre Dirección y Gerencia. En este ritual solo participan
los gerentes (como ha sido mencionado con anterioridad) y su repetición se
limita a una vez por semana (con un total de 18 sesiones durante el tiempo de
observación) y su duración es similar a la de las Reuniones de Jefes, es decir,
una media de cuatro horas por sesión, lo que nos da un total de 360 horas
destinadas a esta manifestación ritual.
Los principales objetivos de este rito van ligados sobre todo con la
toma de decisiones y creación de estrategias de venta, tratando de mantener
una comunicación abierta y cíclica en el alto mando de la tienda.
(Consultar gráfico 6)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
221
1.4. El último ritual administrativo en la lista de importancia
porcentual de nuestro análisis lo ocupan las Reuniones de Directores, lo cual
no significa que al timón de la organización se le reste importancia. Hay que
considerar que este tipo de manifestación ritual solo involucra a dos personas
de la tienda (Director y Secretaria) que mantienen comunicación durante
aproximadamente una hora con directores de otras tiendas.
Las repeticiones se limitan a una por mes, lo cual nos da un total
de tan solo 8 horas / hombre (0,20%) destinadas a la comunicación exterior
con otras tiendas. El principal objetivo de este ritual se centra en mantener una
comunicación con el exterior para presentar homogeneidad en tácticas y
estrategias de dirección con el resto de las tiendas.
(Consultar gráfico 7)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
223
2. El segundo lugar en manifestación numérica ritual lo ocupan los
Ritos de Integración, con un porcentaje de 9,71% y un total de 397 horas /
hombre, con mucho, menor en tiempo que los Rituales Administrativos. Dentro
de esta clasificación tipológica encontramos:
2.1. En primer lugar, los Desayunos de los viernes, que reafirman
el interés de la cultura corporativa Wal Mart por involucrar al empleado en la
comunicación de puertas abiertas que ostenta como una de sus herramientas
motivacionales más fuertes y que al igual que las Reuniones de Empleados
son un espacio abierto a la comunicación interjerárquica importante. Los
Desayunos representan un 6,93% del total del tiempo destinado a los rituales,
con un total de 283 horas / hombre, 17 repeticiones y una duración de 20
minutos por sesión.
Es importante destacar que, de los ritos que se llevan a cabo
dentro de la empresa, este es el que posee el mayor número de participantes
por sesión, un total de 50 cada vez. Además, tiene como otro de sus objetivos
el crear un sentido de pertenencia a la empresa y un ambiente relajado y sobre
todo familiar. Esto nos muestra claramente que la cultura corporativa Wal Mart
se preocupa por hacer sentir bien al empleado, siguiendo una tendencia
Humanista con sutiles retoques de la escuela Clásica, que parecen no ser
percibidos, pero, que los Rituales Administrativos, al poseer la mayor
representatividad porcentual en la empresa, lo dejan claro.
(Consultar gráfico 8)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
225
2.2. El segundo Ritual de Integración que aparece ya muy por
debajo del porcentaje de los Desayunos son los Bailes de Saturday Night, con
tan solo un 1.39% y 56 horas / hombre, en el cual intervienen una media de 20
personas por sesión, con 17 repeticiones manifestadas (una vez por semana) y
con una duración de 10 minutos por sesión.
Consideramos que no es un ritual de importancia relevante para
la cultura de la empresa, pero viene a completar otros ritos importantes. Bailar
al compás de una música agradable y relajar tensiones mejora el ambiente y
prepara a la gente de forma divertida para el inicio de la semana, tal y como lo
pudimos observar.
(Consultar gráfico 9)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
227
2.3. Al contrario que el Baile, La Porra Wal Mart es un importante
elemento de la cultura corporativa de la empresa objeto de nuestro estudio;
aunque porcentualmente aparece igualmente representada que los Bailes
(1.39%) y su duración, número de personas involucradas por sesión y número
de repeticiones es igual. La Porra posee una gran fuerza cultural dado que
además de permitir al empleado memorizar el nombre de la empresa, es un
elemento cultural que tuvo su origen en su fundador y líder Sam Walton.
Durante el período de observación tuvimos la oportunidad de ver
además algunos videos de las reuniones anuales de tiendas a los que acude el
mejor empleado de cada tienda. La sede del encuentro es en Bentonville,
Arkansas, donde fue fundada la primera tienda, y pudimos darnos cuenta de la
importancia de esta manifestación cultural como elemento de unión e
identificación entre todos los participantes del evento. Conocer y gritar a viva
voz la Porra Wal Mart es pertenecer a la empresa, es vivir su cultura y conocer
sus orígenes.
(Consultar gráfico 10)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
229
3. El tercer lugar en la lista de forma porcentual decreciente lo
ocupan, según los resultados obtenidos, los Ritos de Trabajo, de los cuales,
como ya hemos mencionado, solo encontramos dos, los Ritos de Formación
del Puesto y las Evaluaciones.
3.1. Las Evaluaciones ocupan el primer lugar con un porcentaje
de 5,36%. Este es un rito obligado al que han de someterse los miembros de la
empresa periódicamente, pero, al igual que las Asesorías para Mejorar (Ritos
de Exclusión ) es un ritual solitario que va a depender, como ya ha sido
explicado, del tiempo que el empleado lleve en la empresa (la primera
evaluación a los tres meses, la segunda a los seis meses y después una
anualmente). Pudimos observar que durante el período de estudio este tipo de
ritual sobrepasó con creces cualquier otro tipo de ritual con 219 repeticiones.
En cada una de ellas participaron solo evaluado y supervisor y la duración
media de cada una fue de 30 minutos, dando un total de 219 horas / hombre
destinadas a formar un contacto directo entre empleado y supervisor, además
de permitir detectar las necesidades de capacitación en cada caso.
Si consideramos que el total de plantilla en tienda es de 252 y
restamos al total de horas y procesos el tiempo del supervisor, obtenemos 109
empleados que fueron sometidos a Evaluación. En tan solo cuatro meses
fueron evaluados el 43,25% de los empleados de la tienda, lo que muestra una
concordancia con la cultura de empresa que hemos venido observando a lo
largo de la investigación y que se caracteriza por una constancia en los
deberes y una constante y fluida comunicación interna.
(Consultar gráfico 11)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
231
3.2. La Formación del Puesto -el segundo Ritual de Trabajo
detectado- tiene lugar cuando un empleado nuevo entra a la tienda o cuando
un supervisor ha detectado necesidad de capacitar a su subordinado. En el
caso que nos ocupa y durante el período de observación solo tuvieron lugar
Rituales de Formación para empleados de nuevo ingreso, con un total
porcentual de 2,55% sobre la suma de los rituales observados y en el que
participaron un total de 26 personas, de las cuales 13 fueron capacitados y 13
capacitadores. Fueron detectados 13 procesos de capacitación con una
duración total aproximada de 4 horas por proceso. Este ritual tiene por objetivo
un mejor desarrollo de las actividades laborales, menos rotación de personal y
sobre todo una mejor moral al reducir las aprensiones con respecto a las
funciones laborales.
(Consultar gráfico 12)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
233
4. En cuarto lugar de importancia espacio-temporal encontramos
los Ritos Iniciáticos, cuyo único componente ritual son las Bienvenidas que
ocuparon un total de 6,6%, cifra elevada si consideramos que solo es superada
por algunos Rituales Administrativos y por los Desayunos. 272 horas / hombre
fueron destinadas al primer ritual al que se ve sometido el empleado al entrar a
formar parte de la organización. Durante el período de observación fueron
recibidas en la tienda 13 personas, sometidas todas a un arduo proceso de
iniciación de 16 horas repartidas en tres días, proceso por el cual se lleva al
empleado desde un entendimiento de la amplia imagen, la cultura y los
objetivos Wal Mart hasta la capacitación específica de división y puesto.
(Consultar gráfico 13)
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
235
5. Con porcentajes muy por debajo de la media (X=3,89%)
encontramos los Ritos de Exclusión, que aunque desagradables, son rituales
imprescindibles en cualquier organización. Los Ritos de Exclusión, al igual que
los Iniciáticos, son representados en la tienda por un solo ritual, en este caso
los Rituales de Exclusión cobran vida a través de las Asesorías para Mejorar,
que tuvieron una representación porcentual de 0,49% con una duración de 20
horas / hombre, contando con 10 sesiones de Asesoría, es decir, 10
empleados fueron sometidos por parte de sus supervisores a este Ritual de
Exclusión que tiene como objetivo corregir el desempeño del empleado en sus
actividades diarias, servir como ejemplo al resto, disuadir al empleado y
manifestar la intolerancia de actos inaceptables en el interior de la empresa.
(Consultar gráfico 14)
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237
6. El sexto lugar en tiempos lo obtuvieron los Rituales
Gerenciales, que tuvieron una mínima representatividad durante el tiempo de
observación de nuestra investigación. Representados porcentualmente con un
0,37%, los Ritos Gerenciales solo contaron con una sesión en la que se vieron
envueltas 30 personas, siendo estas, básicamente del departamento de
Carnes y de Pescados y mariscos pues la Gerencia motivó un concurso de
baile interdepartamental que tuvo una duración de 30 minutos contando con un
total de 15 horas / hombre destinadas a la manifestación de este ritual.
(Consultar gráfico 15)
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239
7. Los Rituales de Reconocimiento no contaron con una
representación destacada, se pudieron observar algunas menciones de
reconocimiento durante Desayunos y Reuniones de Empleados, pero nada que
pueda ser considerado como un Ritual en todo su forma. Es por eso que a este
ritual no le ha sido asignado un dato porcentual.
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Conclusiones
El presente trabajo de investigación nos ha ayudado a tener un
conocimiento más amplio sobre el campo de la cultura en general y la cultura
corporativa en particular. Presentamos a continuación al lector las conclusiones
a las que nos ha permitido arribar este conocimiento y la forma en que se
desarrolló la investigación, así como las conclusiones a las que hemos llegado
en cada una de las etapas que conforman esta investigación.
1. Respecto a la Investigación:
Es un estudio descriptivo que posee una aproximación etnográfica por
estar vinculado a actitudes y comportamientos de los individuos, con
datos reconocidos y recogidos por medio de la observación participante.
Cabe aquí recordar al lector que el objetivo de la investigación era
poder demostrar que la cultura corporativa puede ser cuantificada en
horas/hombre, a fin de reconocer que la cultura corporativa no es producto
intangible de la organización, sino que está posee una representación que
puede ser medida, lo que nos permitiría corroborar nuestra Hipótesis.
Recordamos que esta la enunciábamos así: La cultura corporativa puede ser
clasificada y medida numéricamente en términos de horas/hombre a través de
uno de sus elementos: los Ritos y los Rituales.
La necesidad de comprobar si la Hipótesis que planteamos podría
confirmarse o refutarse nos lleva entonces a una aproximación etnográfica
centrada en la preocupación por la descripción de la empresa como sistema
cultural, ya que los datos que recogimos están centrados en formas de
actuación y reacción de los individuos de la empresa estudiada.
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Debemos recordar que el nuestro es un estudio de caso
descriptivo que basa sus resultados en los acontecimientos observados
durante el desarrollo de las actividades de la empresa en un momento y en un
lugar determinados, por lo que la obtención y recopilación de la información se
reduce a las actividades de la empresa observadas durante cuatro meses.
Consideramos que la utilización de una técnica de investigación
como es la observación directa de un hecho nos permitió, además de la
recolección de la información, un conocimiento global sobre la empresa y una
aproximación más cercana a la realidad de su cultura. Otro tipo de técnica de
investigación no podría habernos mostrado con tanta claridad la manifestación
del ritual dentro de la empresa, aunque debemos reconocer que otras
investigaciones complementarias como en el caso de una auditoría cultural,
podría habernos dado más datos sobre el sentimiento de los miembros de la
organización con respecto a su cultura, lo cual serviría también para una mayor
identificación de rasgos culturales que pudieron haber sido pasados por alto
durante la observación realizada.
No obstante, en este caso consideramos la investigación
suficiente debido a que la organización posee rituales culturales bastante
definidos y periódicamente repetidos. Con todo, no debería descartarse la
utilización de otra técnica de investigación si el estudio compete a empresas
con culturas y rituales poco definidos y de difícil identificación con la técnica de
observación.
Por tanto, dado que la empresa mostraba rituales y
comportamientos culturales claramente definidos, la observación directa nos
permitió una recopilación de información que consideramos podría facilitar el
cumplimiento de nuestros objetivos.
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2.Respecto a la empresa y su cultura:
Wal Mart es una empresa multinacional con una cultura corporativa
detallada, aplicada concienzudamente y fuertemente marcada por la
figura de su fundador y “héroe” Sam Walton.
Una vez definidas las pautas para nuestra investigación, el
conocimiento de la empresa a un nivel más profundo era un paso obligado para
una mejor comprensión de su cultura. La delimitación de aspectos básicos de
la organización nos permitió avanzar en la investigación, principalmente en el
reconocimiento inicial de una figura de gran fuerza cultural y que en el
desarrollo de la investigación aparece como la imagen más representativa de
un héroe cultural. Hablamos de su fundador Sam Walton principal eje de esta
cultura corporativa con tantos matices y detallada en grado extremo.
Además de un conocimiento histórico de la compañía
necesitábamos saber como y donde se encuentra esta empresa en la
actualidad, por lo que fue necesaria una investigación lo más concreta posible
sobre los formatos de tienda que se fueron desarrollando y los países en los
que se encuentra funcionando en la actualidad.
También es necesario tener en cuenta el origen americano de la
compañía, éste la sitúa no cultural pero si geográficamente cercana a la
empresa estudiada en territorio mexicano. Aquí es necesario reconocer la gran
influencia que Estados Unidos tiene sobre México con lo que comparte la
adaptación de formas organizacionales y de modelos administrativos.
La investigación nos lleva después a un conocimiento fundacional
de la empresa, y como ésta posee carácter de sociedad anónima tanto en los
Estados Unidos como en México. Así, pudimos observar que es una empresa
con un capital dividido en acciones que otorgan a sus socios un porcentaje del
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patrimonio empresarial y la participación del reparto de beneficios, poseen,
igualmente, el derecho preferente a suscripciones en las ampliaciones de
capital, a votar en las juntas generales y a participar en la administración social.
Podemos añadir que con el estudio de Wal Mart como sociedad
anónima, hemos podido saber que el capital para la fundación de una sociedad
anónima no difiere mucho en España y en México. Nos referimos al capital
español primero, por que es en España donde se presenta esta investigación
para su evaluación y segundo, por que es en México donde se llevó a cabo la
investigación. Por tanto, era necesaria la aclaración para facilitar al lector un
reconocimiento e identificación del término en ambos países.
Fue necesario también, pera el desarrollo de la investigación el
estudiar a la empresa como multinacional, dado que Wal Mart ofrece sus
servicios en más de dos países. Durante este aspecto específico de la
investigación pudimos conocer las principales características de una
multinacional y los obstáculos a los que se enfrenta cuando debe administrar
sus esfuerzos a un nivel Internacional, pues se ve limitado por las
oportunidades que le brinda el país anfitrión y debe hacer frente a situaciones
nuevas, incluidas en estas la negociación con lo gobiernos de los países donde
desea instalarse, la cultura local y la legislación vigente.
Gracias a esto pudimos conocer también cuantas y en donde se
encuentran actualmente las tiendas de la compañía, y destacamos que
actualmente posee alrededor de 4.000 tiendas en el territorio estadounidense y
256 tiendas en el exterior, con un total de 1.140.000 empleados. Una cifra que
nos parece impresionante si tenemos en cuenta que todos desarrollan sus
actividades bajo los mismos criterios culturales. De aquí surge una de nuestras
grandes incógnitas que pueden servir para el desarrollo de una futura
investigación y es la de saber en donde radica la fuerza de esa cultura para
hacer que más de un millón de personas actúen de una forma determinada en
un entono organizacional. Nuestra pregunta surge de la observación directa y
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es que sería necesario que el lector tuviera la oportunidad de ser observador
de la cultura de la empresa para la comprensión de nuestro cuestionamiento.
3.Respecto a Wal Mart en México:
Las tiendas Supercenter poseen rasgos y actitudes culturales acordes
con la filosofía Wal Mart.
El siguiente paso en nuestro deseo de un acercamiento más
específico a nuestro objeto de estudio fue la observación de Wal Mart en el
territorio mexicano. Creíamos que una descripción más detallada de el número
y formatos de tiendas con que opera Wal Mart en México nos permitiría un
conocimiento más cercano. Su reciente fusión con el Grupo CIFRA, una de las
más fuertes cadenas de supermercados en México, es un hecho destacado
que era necesario tener en cuenta. Aquí es necesaria una aclaración y es que
de los formatos de tiendas desarrollados durante ese apartado nosotros solo
centramos nuestra atención en el tipo de formato Supercenter, lo cual puede
exentar a las tiendas situadas con anterioridad en el territorio mexicano y que
después se añadieron al grupo Wal Mart de la adaptación de la cultura
predominantemente Wal Mart. Consideramos que esa fusión de intereses
económicos no supuso la adopción por parte de las tiendas ya establecidas
con capital mexicano de la cultura e ideología Wal Mart. Nos reservamos esta
descripción, pues no incumbe a nuestra investigación este hecho.
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4.Respecto a los elementos de análisis corporativo:
No podemos entender la cultura corporativa sin una aproximación
antropológica al concepto general de cultura.
Una vez sentadas las bases históricas y actuales de la empresa
estudiada y para el desarrollo de nuestra investigación fue necesario el
planteamiento de las premisas teóricas esenciales a las cuales sería sometida
la compañía, a estos les llamamos elementos de análisis corporativo y fueron
seleccionados gracias a un deseo de llegar a una definición concreta y
específica partiendo de un ámbito general. Para nosotros como investigadores,
no era posible ni viable llegar a una definición de cultura corporativa sin pasar
antes por una serie de definiciones en las cuales centramos nuestra atención
durante esta descripción teórica.
La utilización y definición primero, de las principales corrientes o
escuelas de conducta organizacional nos llevó a un desarrollo de las tres
principales escuelas, dentro de las cuales, al igual que el resto de los
conceptos desarrollados durante el marco teórico serían aplicados a la
empresa en su totalidad.
El siguiente paso en esta investigación creímos, debería ser la
definición del termino estructura y de las diferente estructuras posibles al
interior de una organización. Ello sería necesario para poder, más adelante
definir bajo que tipo de estructura se sitúa la empresa estudiada y así describir
su organigrama.
Es en esta parte de nuestro trabajo de investigación donde
comenzamos a desarrollar el concepto de Cultura, primero con una breve
aproximación antropológica y después específicamente corporativa.
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Para nuestra aproximación antropológica partimos de la base del
establecimiento de los presupuestos básicos de la cultura que nos permitieron
el reconocimiento de que la misma es el resultado de innumerables factores de
acción recíproca, tanto de tipo geográfico como económico. Es entonces
cuando podemos observar durante nuestra investigación, tanto antropológica
como socialmente posee aspectos relevantes que nos permitieron llegar a la
concreción de sus características que consideramos básicas y que nos
atrevemos a aportar. Estas han sido detalladas en dicho apartado y fueron el
paso transitorio en nuestra investigación para una aproximación más
corporativa del concepto.
Así pues, llegamos al a conclusión de que la cultura corporativa
de las empresas, surge de los intereses de un grupo y por las necesidades del
mismo de adaptación al entorno, y que esta, al igual que la cultura en un
aspecto antropológico, se forma por una serie de conocimientos que se
adquieren y maduran con el tiempo y son transmitidos a los nuevos empleados
para permitirles a estos su adecuación a la compañía.
Igualmente, pudimos observar que tanto la cultura, como la
cultura corporativa se basan en las creencias, las costumbres y los hábitos del
grupo, teniendo éste, medios de comunicación específicos y símbolos que
todos son capaces de identificar.
Definir la cultura corporativa nos permitió también, el llegar a
aportaciones más específicas de distintos autores y de las cuales pudimos
llegar a una definición propia de la cultura corporativa, en la cual incluimos los
elementos que antes fueron descritos por diferentes autores y que creímos
necesarios para la aclaración del concepto.
Tal definición se incluye en este apartado de conclusiones por
considerarla una aportación. Por tanto definimos cultura corporativa como un
conjunto de creencias y valores compartidos desarrollados dentro de un grupo
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social (en el ámbito empresarial), los cuales son sometidos a una realidad
creada con normas de comportamiento y significaciones aceptadas
públicamente. Las mismas son transmitidas a las nuevas generaciones por
medio de sus comunicaciones y rituales internos, y donde cada miembro de la
organización acepta y juega un rol definido para cumplir con una misión que
permita a la empresa sobrevivir al ambiente externo.
Consideramos necesario, para una definición más concreta del
concepto, una clasificación de culturas que nos permitiría ser aún más
específicos a la hora de una aplicación práctica a la empresa que nos ocupa,
por lo que creamos una tipología cultural gracias a las aportaciones de
diferentes teóricos de la materia.
5.Respecto a los elementos culturales:
Es posible enmarcar los elementos culturales en cuatro grupos: de
conducta, de comunicación, de referencia y de expresión.
El siguiente paso nos llevó a la definición de los elementos que
componen la cultura, y que fueron recogidos de diversos autores. La obtención
de estos elementos básicos permitió a nuestra investigación una aproximación
más específica a los elementos objeto de nuestro estudio: Los ritos y rituales.
Para el estudio de los ritos, al igual que para la cultura
corporativa, optamos por una primera definición antropológica que nos
permitiera esclarecer el concepto en esta ámbito antes de aplicarla al ambiente
corporativo. Una vez hecho esto, nos vimos en la necesidad de acotar aún
más, llevando la definición de ritual a un desglose gracias a un tipología que
nos permitiera poder encasillar las manifestaciones rituales que se presentan
en la compañía objeto de nuestro estudio.
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El desarrollo de nuestro marco teórico termina en este punto, no
sin antes aventurarnos hacer nuestra propia aportación en la clasificación de
los elementos de la cultura corporativa. Dicha aportación está claramente
detallada en capítulos anteriores, pero, dado que este apartado nos permite
mostrar las conclusiones obtenidas, hacemos una recapitulación de la misma
recordando la clasificación por grupos según el tipo de elementos y la actividad
a la que se relaciona dentro de la cultura corporativa:
A) Primero definimos el grupo que comportaba aspectos del
comportamiento de los empleados dentro de la organización, es decir, lo que le
empresa espera de sus individuos. Dentro de este grupo al que nos
aventuramos a llamar de conducta por estar vinculados precisamente a un
aspecto conductual en la organización, incluimos los tres siguientes elementos:
las Creencias, los Valores y las Normas.
B) El segundo grupo, en el que creemos que deben ir incluidos los
elementos de difusión de la cultura corporativa, y al que por ello calificamos
como grupo de comunicación, en el se incluyen los caminos que la empresa
ha elegido para hacer llegar al miembro de la empresa dichos valores,
creencias y normas. Dentro de ellos: las Historias, los Mitos o Leyendas y los
símbolos.
C) En el tercer grupo y según la clasificación que nos atrevemos a aportar
entraría el Héroe, uno de los principales actores de esta red cultural y que se
incluye en el grupo que hemos llamado de referencia, puesto que el mismo es
una figura ejemplar para todos los individuos de la empresa de lo que sería el
ideal de comportamiento esperado al interior de la misma.
D) Y un cuarto y último grupo en el que clasificamos los elementos que
actúan como medios de manifestar la cultura corporativa y que hemos
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catalogado como de expresión posee los siguientes elementos: los Ritos y los
Rituales.
6.Respecto a la corriente conductual de la empresa:
Wal Mart es una empresa con una cultura Mecanista/Humanista, ya que
mantiene una estructura que le permite lograr sus objetivos económicos
sin olvidarse de las necesidades de sus empleados y clientes.
Gracias a la investigación de los conceptos teóricos descritos con
anterioridad pudimos hacer una aplicación práctica de los mismos, lo que nos
permitió el desarrollo del siguiente apartado de nuestra investigación. En el
comenzamos haciendo una aplicación del enfoque conductual que a nuestro
criterio corresponde a Wal Mart. Así, la definimos como una empresa con
tendencias Mecanistas/Humanistas, y llegamos a la conclusión que tanto en
este caso concreto, como en general, es necesario que la empresa se sitúe en
un punto de vista entre ambas escuelas. Ello es debido a que, aunque se
mantienen las premisas necesarias para que la organización funcione
adecuadamente y cumpla sus objetivos de lucro, no se olvida del aspecto
humano, necesario para que tanto la calidad del trabajo como la productividad
del empleado sean mejores y se desarrollen en su plenitud.
Consideramos que Wal Mart Supercenter se sitúa en ese punto
intermedio, dado que el individuo en la empresa es importante como persona
tanto como pieza del engranaje corporativo. A tal grado que se les exhorta a
trabajar por la empresa como si fuera suya, a sentirse a gusto con su trabajo y
a desarrollar sus actividades con una sonrisa. Estos aspectos fueron
observados durante las sesiones de formación, y los consideramos como
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fundamentales para que el individuo se sienta como en su casa desde el primer
momento en que entra a formar parte de la organización284.
7.Respecto a la estructura Wal Mart:
Posee una estructura divisional con cargos y funciones claramente
detallados.
Continuado con las conclusiones obtenidas, y después de haber
situado a la empresa en ese estado entre Humanista y Mecanista seguimos
con el análisis estructural de la compañía, definimos entonces a Wal Mart como
una organización con estructura divisional, pues es una empresa que se basa
en una delegación de responsabilidades por áreas, donde cada miembro
responde a las necesidades específicas de su departamento o área, y donde
cada división y dentro de ésta, cada departamento posee medios e
infraestructuras para desarrollar su actividad sin olvidar su interrelación
departamental para el logro de objetivos comunes.
Procedía entonces una descripción de los cargos de la tienda,
que, en el apartado correspondiente se hicieron de forma global pero que, el
lector puede ver detallados en los anexos de esta investigación. Así, pudimos
observar que las tareas están claramente definidas según el puesto por tanto,
el empleado sabe perfectamente que es lo que se espera de él. Esto, como lo
mencionamos con anterioridad, se debe a una tarea de formación ardua que
incluso el mismo empleado puede ir enriqueciendo de forma autónoma.
284 Un comentario anecdótico adjunto y que queda fuera de la investigación pero que puede aportar al lector una visión más clara sobre lo fuerte de la cultura en la empresa se sitúa en la
misma ciudad de Barcelona, mientras los investigadores realizaban algunas gestiones para la reproducción de algunas imágenes de Wal Mart para la complementación de los anexos, un
hombre joven de nacionalidad americana al ver los documentos que fotocopiábamos se acercó y preguntó si trabajábamos en Wal Mart con una sonrisa de familiaridad y complicidad que hizo
sentir a los investigadores parte de un grupo especial y privilegiado que no conoce fronteras. Recalcamos el carácter anecdótico de esta experiencia pero reiteramos el hecho de que los trabajadores Wal Mart se sienten parte de un grupo cultura claramente definido, tomando los
riesgos que esta afirmación conlleva.
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8.Respecto a la cultura Wal Mart:
La cultura de la empresa permite al empleado sentirse en un entorno
predecible, jerárquicamente detallado y donde se le exhorta
constantemente a asumir pequeños riesgos.
Con estos puntos aclarados proseguimos entonces a la definición
de la cultura que caracteriza a Wal Mart en base a los diferentes tipos
mencionados durante la descripción teórica de los conceptos. Definimos a la
empresa, como poseedora de una cultura Apolo, llamada así por Lessem. Esto
significa que posee funciones claramente especificadas y que la toma de las
decisiones más trascendentes para la compañía son tomadas por los puestos
jerárquicos más elevados. En este tipo de cultura, el empleado se siente en un
entorno seguro y de fácil predictibilidad, con la posibilidad de acceder a
puestos más importantes en función del desarrollo de su actividad laboral. La
característica más importante de este tipo de cultura pone la decisión y
concentración del poder en los puestos más altos de la compañía.
Dado que consideramos que la empresa no poseía sólo
características de la cultura Apolo nos atrevimos a situarla también en otro tipo
de cultura, denominada por Deal y Kennedy Work Hard - Play Hard y la
situamos aquí por que pudimos observar que los empleados, en su trabajo o en
su actuación, son exhortados continuamente a asumir pequeños riesgos y son
sometidos a una actividad constante. Creíamos que Wal Mart posee este tipo
de cultura, puesto que sus valores primordiales se centran en sus clientes y las
necesidades de los mismos y sus directivos impulsan a sus subordinados a la
acción y actividad constante, exigiéndoles un alto nivel de iniciativa de acuerdo
al puesto que desarrollan.
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9.Respecto a los elementos culturales Wal Mart:
Las creencias, valores, mitos y símbolos en la empresa se centran en el
servicio al cliente y en la importancia que los empleados tienen para la
compañía, filosofía ampliamente difundida y representada por su
fundador y “héroe”.
Es entonces cuando procedimos a la definición de los elementos
culturales Wal Mart, con una detallada descripción de sus creencias, valores,
mitos, símbolos, héroes y, evidentemente de sus ritos y rituales. Así, pudimos
observar que sus creencias se sitúan fundamentalmente en el servicio al
cliente, el respeto al individuo y la búsqueda de la excelencia en todas las
actividades que desarrolla el individuo en la organización.
Con respecto a sus valores, observamos que la compañía pone
especial énfasis en el hecho de que el valor más importante son sus
empleados, valor que ostentan delante de sus clientes con su slogan Nuestra
gene hace la diferencia. Posee una cultura que refuerza constantemente que el
valor más importante es el humano, llevando de forma casi inconsciente a
actuar al empleado de forma especial, brindando un servicio auténtico y con
una disponibilidad de cubrir las necesidades de sus clientes verdaderamente
asumida. La observación de sus mitos e historias refuerzan este hecho, puesto
que los empleados van más allá de un cumplimiento de actividades laborales,
situación que observamos en uno de los mitos ampliamente difundidos en la
empresa y que el lector puede recordar al hablar de Jeff, el empleado de
farmacia que se convirtió en un mito al ir más allá en su desempeño laboral.
Los símbolos de la compañía también fueron estudiados. La carita
feliz, el scuigly y los pins en los gaffettes son símbolos fácilmente identificados
por los miembros de la compañía en cualquier parte del país que este se
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encuentre. Aquí nuestra investigación se vio limitada a una observación
superficial debido a la posibilidad de desplazamiento que tuvimos a otras
tiendas en el territorio nacional. Pero ignorando completamente si esta
situación se presenta en todas las tiendas de la compañía.
Un elemento de suma importancia en la compañía y que todos los
miembros de la empresa a nivel internacional reconocen es su Héroe, pues en
Wal Mart, pudimos observar que no hay figura más emblemática que la de su
fundador, o por lo menos no existe ninguna que posea la trascendencia
internacional de esta figura285.
10.Respecto a los Ritos y Rituales Wal Mart:
Posee ritos detallados que refuerzan su cultura e involucran a todos los
miembros de la organización, ritos que son llevados a cabo con
periodicidad estrictamente definida y que poseen objetivos acordes a la
cultura que ostenta.
El siguiente apartado de la investigación, donde se describen
detalladamente los ritos de la empresa, exigía una atención mucho más
extrema para nosotros como investigadores, dado que es en este punto donde
la comprobación o refutación de nuestra hipótesis empieza a gestarse
realmente. Así pues, creímos conveniente destinar un apartado solamente para
la descripción de los mismos.
Inicialmente fue necesaria la aplicación de los estándares básicos
para el análisis de los rituales. Estos estándares fueron descritos, según
285 Corroboramos esta afirmación gracias a la observación de un vídeo en el cual la cantante María Carey canta la canción Hero con adaptación a la figura del fundador. Este vídeo posee
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nuestro criterio como la ética Wal Mart y el comportamiento laboral Wal Mart,
pues consideramos que sin estos niveles no era posible el entendimiento global
de las manifestaciones rituales en la empresa, lo que no excluye el
conocimiento del resto de los elementos, estructura y cultura Wal Mart.
Una vez definidos estos dos estándares pudimos desarrollar
concretamente la aplicación de los rituales que correspondían al caso Wal Mart
para lo cual fue necesario primero, el establecimiento de la investigación ritual.
Para esto creímos conveniente centrar nuestra atención en las siguientes
variables:
A. Primero, nos interesaba el conocimiento del tipo de ritual que se
manifestaba en el momento de la observación, para poder medir el tiempo de
realización del mismo y evaluar las características y número de empleados
involucrados.
B. Evidentemente, la medición de la duración del mismo era de vital
importancia para la consecución de nuestros objetivos, por lo que la siguiente
variable fue el establecimiento de un tiempo medio de duración del ritual. Aquí
es importante aclarar al lector que el tiempo medio de duración se estableció
para facilitar la tarea del investigador, puesto que podían diferir en fracciones
de segundos o en segundos o en minutos, tomamos el tiempo de duración
global y obtuvimos una media, la cual aplicamos en todos los casos.
C. La cantidad de personas involucradas es de importancia extrema para la
evaluación del tiempo destinado a cada ritual. Generalmente, además de los
miembros de la plantilla involucrados existe siempre un moderador, o líder que
orienta el sentido del mismo.
D. La duración también nos permite ver el tiempo global de manifestación, y
como ya lo hemos mencionado, para que un hecho posea características de
una trascendencia internacional y es proyectado en todas las tiendas de la compañía, no existe
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ritual debe ser manifestado repetidamente al interior de la organización y
poseer un protocolo definido. Es evidente que a rituales diferentes
corresponden tiempos de duración distintos.
11.Respecto a la tipología ritual en Wal Mart:
Posee ritos de tipo iniciático, de integración, de exclusión, de trabajo,
administrativos, de reconocimiento y gerenciales.
El siguiente paso en la contabilización ritual de Wal Mart y como
parte del desarrollo de la investigación, fue necesaria una clasificación
tipológica que nos permitiera ajustar cada caso a un ritual diferente. Así,
gracias a las clasificaciones tipológicas aportadas por Yves Bertrand, Deal y
Kennedy fue posible llegar a lo que como investigadores consideramos una
caracterización tipológica que sería capaz de contener casi la totalidad de los
rituales existentes en la compañía. Aunque, es necesario aclarar que dicha
clasificación no fue definitivamente cerrada, puesto que como investigadores
nos permitimos la apertura a nuevas manifestaciones que pudieran aparecer
en el transcurso de la observación y que no hubiesen sido clasificadas con
anterioridad.
En esta tipología incluimos los siguientes:
A. Iniciáticos.
En esta clasificación pudimos observar que en Wal Mart solo se manifestó la
Bienvenida como un hecho introductorio repetido cada vez que un empleado
entra a formar parte de la empresa. Creemos que la bienvenida juega un papel
importante en el desarrollo de los empleados, pues establece las condiciones
para proveer al empleado de un alto nivel de moral y es una oportunidad para
que éstos sepan que es lo que la compañía espera de ellos, conozcan sus
valores y se impregnen de su cultura.
empleado en Wal Mart que no conozca a esta figura de tanta relevancia cultural.
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B. De Integración:
Como el lector podrá recordar, fueron tres los descritos bajo este rubro, y en
ellos contamos los Desayunos de empresa, los llamados Bailes Saturday Night
y la porra . Para la compañía, creemos que es una buena oportunidad para
fomentar la participación de los empleados en la política de puertas abiertas,
adquirir el sentimiento de pertenencia y relajar el ambiente.
C. De Exclusión.
Los adoptamos como el elector recordará solo para definir las situaciones de
exclusión negativa, puesto que al fundir en una sola tipología dos anteriores,
fue necesario colocar a los rituales de exclusión positiva en los llamados de
reconocimiento. Bajo este criterio fue posible observar uno, las llamadas
Asesorías para Mejorar, a las que eran sometidos los empleados que
necesitaban una llamada de atención en le desarrollo de su actividad laboral.
D. De Trabajo.
Creímos conveniente situar aquí dos manifestaciones ampliamente difundidas
en la empresa y con un carácter meramente laboral. Se trataba de las
Evaluaciones de Desempeño Laboral y los Cursos de Formación. Los
consideramos rituales de trabajo puesto que están destinados a la evaluación y
mejora del desarrollo de las actividades del empleado al interior de la
organización, el primero permite al supervisor un conocimiento de donde se
encuentra el empleado en su proceso de formación y desarrollo de sus
actividades, el segundo permite al empleado obtener mejoras en el desempeño
de su trabajo gracias a una constante formación.
E. Administrativos.
Aquí ubicamos la junta o reunión de trabajo, que en Wal Mart posee cuatro
vertientes, las reuniones de Directores de tienda. Las de Gerencia, las de Jefes
de Departamento y las de Empleados. Creemos que todas poseen el fin último
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de fomentar la comunicación y permitir a la empresa en general el
conocimiento de la situación actual.
F. De Reconocimiento.
Como lo mencionamos ya en estas conclusiones y en su momento en el
apartado correspondiente, aquí hemos considerado necesario incluir los ritos
de exclusión positiva, por lo que utilizamos la palabra con la que Deal y
Kennedy nominan como de reconocimiento.
Este fue observado, insertado en otro tipo de rituales, en este caso los
Desayunos, rituales de integración en los que se daba la posibilidad de insertar
el reconocimiento a uno o varios miembros de la plantilla. Su duración ha sido
incluida en algunas manifestaciones de integración, como puede observarse en
los cuadros de recopilación de la información observada.
G. Gerenciales.
Durante el desarrollo de nuestra observación y como el lector ha visto con
anterioridad, los observados se centran en lo que consideramos una sola
actuación específica y que se sitúa en el concurso de Baile Interdepartamental,
ideado por la gerencia a fin de motivar la cohesión del grupo y el trabajo en
equipo.
12.Respecto a los criterios de medición:
Es posible y viable la aplicación del estudio de tiempos y movimientos del
área de la Ingeniería Industrial para la medición de la cultura corporativa
en Wal Mart Supercenter.
A este desglose le sigue una aplicación de los que fueron según
nuestro punto de vista los criterios para la medición de los mismos. Para esto,
consideramos válido la utilización de un área de la ciencia que dista mucho de
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ser comunicativa pero que consideramos servía a nuestros fines. Así pues,
utilizamos el estudio de tiempos y movimientos que viene del campo de la
Ingeniería Industrial. Justificamos la existencia de esta herramienta, pues
creemos que el investigador no tiene por que limitar su estudio a un área
específica cuando existen en el ámbito del conocimiento herramientas que
pueden facilitar el desarrollo de su investigación sin modificar la esencia de su
estudio.
La utilización de la misma creemos fue de suma utilidad al
aplicarla solo en su aspecto más conceptual, es decir utilizando el enfoque del
estudio de tiempo directo, también conocido como estudio de tiempos, estudio
cronométrico o cronometraje del puesto. Así, en el caso de la observación
directa empleada en Wal Mart, ésta quedó limitada a los puestos existentes
descritos en el organigrama, lo que además permitió a nuestra investigación la
utilización de una muestra que incluía a todos los miembros de la organización.
Sustituimos el punto que menciona la observación del puesto, y en su lugar
seleccionamos los rituales. De éstos, se identificaron el total de los elementos
que componen el ciclo ritual para luego ser medidos y observados en su
totalidad con un cronometraje del tiempo que fue invertido en estos, los que
nos llevó a cifras de manifestación ritual claras y detalladas en su totalidad.
13.Respecto a la valoración del tiempo en los ritos y rituales Wal Mart:
Los rituales administrativos ocupan la mayor parte del tiempo ritual
seguidos por los ritos de integración.
Una vez definidas y establecidas las variables y herramientas
para nuestra investigación de los rituales Wal Mart procedimos a la recopilación
de la información en tablas que fueron descritas con anterioridad. De esta
recopilación obtuvimos datos reales de tiempo invertido que extrapolamos a
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porcentajes y de los cuales deducimos las siguientes conclusiones que es
importante recalcar en este momento.
Pudimos observar que los rituales con una mayor representación
numérica al interior de la empresa son los Administrativos, por lo cual
consideramos que la compañía se preocupa primordialmente por mantener una
comunicación abierta y continua con sus empleados. Esto crea un sentido de
trabajo en equipo reforzado por la igualdad de circunstancias en las que se
encuentra cada empleado de poder participar de la comunicación. Otra
conclusión a la que llegamos es que prácticamente ningún empleado queda
excluido de este tipo de manifestación, cuyos objetivos primordiales son
comunicar, informar e involucrar al empleado en la cultura de la empresa así
como el mantenimiento de una comunicación constante con el resto de las
tiendas del territorio nacional, para la homogeneidad de tácticas y estrategias
de dirección.
El segundo ritual con mayor manifestación numérica lo ocupan los
de Integración, con lo que deducimos que la empresa pretende reafirmar su
interés por la involucración del empleado en la comunicación de puertas
abiertas y crear un sentido de pertenencia a la empresa.
También pudimos observar elementos que no poseen una
manifestación numérica importante debido a la brevedad de su manifestación,
pero que si cuentan con una fuerza cultural importante. Es el caso de la porra
Wal Mart y el Baile Saturday Night, los cuales, además de permitir al empleado
memorizar el nombre de la compañía y reforzar sus tácticas de venta, le
permiten una identificación mundial con el resto de los miembros de Wal Mart.
Esto pudimos observarlo gracias a videos de reuniones anuales de tiendas, a
las cuales acuden los mejores empleados de cada una de ellas. En estas
reuniones que tiene lugar en la sede de la compañía en Bentonville, Arkansas,
pudimos observar que estos son elementos de identificación cultural y sirven de
unión para todos los participantes del evento.
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261
Los rituales de trabajo siguen en la lista descendente de
representación numérica en la empresa, la repetición de este ritual supera a
cualquier otro rito. Se observaron 219 repeticiones en las cuales participaron
109 empleados de forma individual y personalizada, lo cual nos permite deducir
que la empresa se preocupa por evaluar a cada uno de sus empleados de
manera individual y conocer y reconocer sus carencias o virtudes laborales, lo
que ayuda a la detección de necesidades de formación en cada caso.
Los ritos Inicáticos siguen en orden descendente en esta lista,
pero lo consideramos lógico debido a que estos se presentan solo cuando un
nuevo empleado entra en la compañía, sin embargo se debe reconocer que el
total de horas destinadas -272 horas- para tan solo 13 nuevos empleados deja
clara la importancia de ese primer paso introductorio en la empresa. La
necesidad de una ardua preparación cultural antes de entrar a formar parte
definitiva de la empresa.
Con porcentajes muy por debajo de la media, encontramos los
rituales de Exclusión. Estos tuvieron poca representación, lo que indica que
fueron escasas las situaciones en las que la empresa se vio en la necesidad de
reprender o expulsar a algún empleado de la empresa.
Los Gerenciales y los de Reconocimiento fueron los últimos en la
lista. Los mismos mostraron muy poca representatividad porcentual, dado que
su manifestación fue corta y muy puntual.
Una vez definidas las conclusiones de la recopilación ritual, que,
en caso de que el lector necesitara aclaraciones más detalladas al respecto
puede consultar el apartado de resultados.
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262
Valoración final:
La hipótesis se confirma, la cultura corporativa puede ser clasificada y
medida numéricamente en términos de horas/hombre a través de uno de
sus elementos: los ritos y rituales.
En base a los resultados obtenidos y a la forma en que se fue
desarrollando nuestra investigación, creemos que es posible concluir que la
cultura corporativa puede ser medida numéricamente en términos de
horas/hombre, puesto que hemos arribado a este punto partiendo de una
situación global que a lo largo de la investigación hemos ido acotando al punto
de utilizar uno de los elementos de la cultura como herramienta de su medición.
Esto, evidentemente no descarta la posibilidad de que otros
elementos puedan servir a este fin, y, asumiendo que, aunque la cultura puede
tener una representación numérica en función de uno de sus elementos es
importante aclarar que la manifestación de la cultura no queda limitada a sus
rituales. Tanto el Héroe, los valores, los mitos o los símbolos pueden actuar
como elementos de medición de la Cultura. Pero no nos corresponde en este
momento la ampliación de estos puntos, pues, como hemos aclarado desde el
inicio de la investigación, hemos centrado nuestro estudio en uno solo de los
elementos, llegando a la conclusión de que nuestra hipótesis se confirma.
La evaluación de la cultura por cualquiera de sus otros elementos
no compete a nuestra investigación. Reconocemos nuestras limitaciones a este
respecto puesto que esta afirmación involucraría tomar en cuenta otros
aspectos que en este trabajo han quedado relegados por carecer de
importancia específica para el mismo.
Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________
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I Wal Mart en Internet
Debido a su rapidez, actualidad y facilidad de acceso, Internet fue
una de las herramientas utilizadas en esta investigación para la recopilación de
información sobre la empresa, puesto que la observación de los rituales en tienda
se llevó a cabo durante 1996, consideramos necesaria una actualización de los
datos generales de la compañía.
Como el lector podrá observar, en este apartado de los anexos,
mostramos toda la información que ha podido ser recolectada de la presencia de
la empresa en la red, esto incluye las tiendas ubicadas en los Estados Unidos de
América, y Wal Mart de México.
En estas páginas web es posible acceder a información general de la
empresa, ubicación geográfica, fotografías, etc. Incluso se ofrecen productos, lo
que hace posible comprar por Internet.
a) Wal Mart Internacional
Si el lector se encuentra interesado en profundizar al respecto, en la
página oficial de la compañía www.walmartstores.com podrá encontrar amplia
información sobre la compañía. Así mismo, es posible observar una importante
relación con la imagen corporativa de las tiendas reales, aquí, los colores
corporativos son realzados con énfasis y las fotografías muestran a los empleados
sonriendo siempre.
Aunque consideramos difícil destacar aspectos culturales de manera
tan global, podemos mencionar que los textos refuerzan constantemente sus
valores, y que Sam Walton es una figura destacada en el apartado dedicado a la
historia, retomado aún en el ciberespacio como héroe virtual.
Esta pagina desglosa brevemente concernientes a formatos de
tiendas, cultura corporativa, economía y finanzas entre otros.
Otra página web oficial a nivel internacional es www.walmart.com, ha
sido diseñada, como hemos podido observar, para el acceso directo del cliente, es
decir, es una tienda virtual donde se puede adquirir mercancía. En ella se
presentan casi todos los departamentos salvo los de perecederos. Los productos
se detallan y muestran en fotografías que el cliente puede ampliar para ver mejor.
En esta página existe un breve apartado introductorio a la compañía que
menciona de forma global su cultura.
b) Wal Mart de México
La página oficial de México es www.walmartmexico.com.mx, en ella
aparece una imagen corporativa mucho menos definida, esto es fácilmente
comprensible debido a su reciente fusión con el Grupo CIFRA, ya que el entorno
mexicano identifica con menor facilidad la imagen corporativa Wal Mart.
A través de esta página es posible acceder por medio de links a los
distintos formatos de negocios que posee Wal Mart en México, además existe la
posibilidad en algunas de ellas de adquirir mercancías vía internet, entre estas
tiendas podemos mencionar Sam's Club, Superama y Sumesa.
II Sam Walton: El Héroe
La figura de Sam Walton ha cobrado una importancia enorme tanto
en el interior de la tienda como a nivel nacional, es el vivo reflejo del sueño
americano, y en estas páginas extraídas de internet, es posible observar la gran
cantidad de bibliografía existente relacionada al fundador de la cadena y al éxito
de su organización.
Acceder a estas páginas es sencillo, ya que algunas poseen links en
las páginas oficiales. La utilización de un buscador también da estos resultados.
Retomando el aspecto trascendental de la figura de Sam Walton,
hemos de reconocer la sorpresa que ha provocado en nosotros el hecho de que
exista tanta bibliografía relacionada con él.
Si el lector tiene la posibilidad de navegar en estas páginas podrá
observar el tratamiento de la mayoría de los textos introductorios. Sean estos
negativos o positivos, dejan ver el punto de vista americano con respecto a la
empresa objeto de nuestro estudio. Se observa una tendencia a mencionarla
como un gigante, un fenómeno económico y empresarial de gran desarrollo y
poder en los Estados Unidos.
III Descripción de Cargos
Como complemento a las descripción de cargos desarrollada en el
apartado de estructura corporativa, ofrecemos al lector el total de las fichas
técnicas del análisis de todos y cada uno de los puestos existentes en la tienda
estudiada.
Esta descripción permite tener un perfil detallado de las personas
que deben ocupar los puestos en la empresa.
La siguiente descripción de cargos se ajusta a la ficha técnica que ha
desarrollado Chiavenato (1983: 275-276) y que incluye los siguientes elementos:
1. Título del Cargo
2. Cargos de los Superiores inmediatos
3. Deberes ejecutados
4. Objetivos de trabajo
5. Análisis y especificaciones
5.1. Requisitos mentales
5.2. Requisitos físicos
6. Condiciones de trabajo
7. Línea de movimiento
8. Comentarios
Descripción de Puestos
A)
TITULO DEL CARGO: Director General de Tienda
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director Territorial
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión general de tienda.
* Delegación de responsabilidades en inmediatos inferiores jerárquicos.
* Administración de recursos.
* Supervisión de ingresos/egresos.
* Comunicación de actividades de tienda a directores de tienda a nivel nacional.
* Comunicación de resultados al Director Territorial.
* Realización de juntas de tienda informativas.
* Atención a clientes en caso de ser requerido.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de venta
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura en Administración de Empresas o preparación
académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende directamente
del desarrollo del aspirante, aunque es preferible una experiencia
superior a los cinco años.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitirá al director un movimiento constante
por la tienda. Aunque no es requisito una condición física
ampliamente desarrollada.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas no requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión no es requisito
indispensable. Son la coordinación mental y la capacidad de
reacción, factores mucho más necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material general de tienda. Atención esmerada al
cliente.Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar altamente estresante debido al nivel de
responsabilidad del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla entre el despacho y el piso de ventas.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo con mayor capacidad de
ventas. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo de
todos y cada uno de los puestos que conforman la tienda.
B)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Líneas Duras
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de área de líneas duras.
*Delegación de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.
* Administración de recursos de área.
* Supervisión de ingresos/egresos de área.
* Comunicación de actividades de área al Director General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Director General de Tienda.
* Realización de juntas informativas a sus Jefes de Departamento y empleados de
área.
* Atención a clientes en caso de ser requerido.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de venta
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Líneas Duras un
movimiento constante por la tienda, específicamente por su área
y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas no requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión no es requisito
indispensable. Son la coordinación mental y la capacidad de
reacción, factores mucho más necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material de su área. Atención esmerada al
cliente. Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de
responsabilidad del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En ocasiones será
necesario que utilice faja, debido a que puede llegar a
desarrollar trabajo de piso de ventas, tal como cargar mercancía.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Líneas Duras
puede optar por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe también la
posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del
desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
área.
C)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Líneas Blandas
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de área de líneas blandas.
* Delegación de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.
* Administración de recursos de área.
* Supervisión de ingresos/egresos de área.
* Comunicación de actividades de área al Director General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Director General de Tienda.
* Realización de juntas informativas a sus Jefes de Departamento y empleados de
área.
* Atención a clientes en caso de ser requerido.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de venta
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Líneas Blandas un
movimiento constante por la tienda, específicamente por su área
y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas no requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión no es requisito
indispensable. Son la coordinación mental y la capacidad de
reacción, factores mucho más necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material de su área. Atención esmerada al
cliente. Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En ocasiones será
necesario que utilice faja, debido a que puede llegar a
desarrollar trabajo de piso de ventas, tal como cargar mercancía.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Líneas Blandas
puede optar por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe también la
posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del
desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
área.
D)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Alimentos y Perecederos
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de área de alimentos y perecederos.
* Delegación de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.
* Administración de recursos de área.
* Verificación de estado sanitario de los alimentos.
* Supervisión de ingresos/egresos de área.
* Comunicación de actividades de área al Director General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Director General de Tienda.
* Realización de juntas informativas a sus Jefes de Departamento y empleados de
área.
* Atención a clientes en caso de ser requerido.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de venta
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
Es importante que el Gerente de Alimentos y Perecederos
posea un conocimiento avanzado sobre aspectos de sanitización
de productos perecederos.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Líneas duras un
movimiento constante por la tienda, específicamente por su área
y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren precisión,
además de coordinación mental y la capacidad de reacción.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material de su área, ya que es una de las que
presenta mayor perdida debido a la naturaleza del producto.
Atención esmerada al cliente. Delegación de responsabilidades
a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de
responsabilidad del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas, sobre todo en el
Departamento de Carnes y en el de Pescados y Mariscos, por el
tipo de herramientas utilizadas para el desempeño del trabajo.
La mayor parte del trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En
ocasiones será necesario que utilice faja, guantes, y el equipo de
seguridad necesario dependiendo del Departamento en el que se
encuentre.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Alimentos y
Perecederos puede optar por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe
también la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos
dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
área.
E)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Operaciones
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de área de Operaciones.
* Delegación de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.
* Administración de recursos de área.
* Supervisión de ingresos/egresos de área.
* Comunicación de actividades de área al Director General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Director General de Tienda.
* Realización de juntas informativas a sus Jefes de Departamento y empleados de
área.
* Atención a clientes en caso de ser requerido.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de venta
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Operaciones un
movimiento constante por la tienda, específicamente por su área
y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material de su área.
El área de operaciones está vinculada con todo lo que sucede
en almacén, cajas y cash office, por lo que la responsabilidad
material y económica es en grado superior al resto de las
gerencias. Atención esmerada al cliente. Delegación de
responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de
responsabilidad del puesto, sobre todo por el factor económico
que implica.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En ocasiones será
necesario que utilice faja, debido a que puede llegar a
desarrollar trabajo de piso de ventas o en almacén.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Operaciones
puede optar por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe también la
posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del
desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
área. Para la elección del aspirante, se consideran factores mucho más vinculados
a su capacidad de administración que a su personalidad.
F)
TITULO DEL CARGO: Gerente Nocturno
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de área, esto implica, tanto piso de ventas como almacén, pues es el
encargado del desarrollo de todas las actividades nocturnas, es decir, la
coordinación de las actividades para dejar lista la tienda para el día siguiente.
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos de tienda durante la noche.
* Supervisión de ingresos/egresos de tienda durante la noche.
* Comunicación de actividades de área al Director General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Director General de Tienda.
* Realización de juntas informativas con empleados.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Permitir el desarrollo de las actividades diarias, con la coordinación de
actividades nocturnas que permitan a los empleados diurnos encontrar la tienda
en las condiciones apropiadas.
+ Recepción de todo tipo de mercancías en almacén.
+ Administración de recursos.
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura en Administración de Empresas o preparación
académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente Nocturno un
movimiento constante por la tienda y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material de tienda durante la noche.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
La Gerencia nocturna implica sobre todo un gran desgaste físico
y psíquico, debido a la gran cantidad de responsabilidades y a la
diferencia horaria con el resto de las gerencias.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas. El trabajo se desarrolla
tanto en el piso de ventas como en el almacén. En ocasiones
será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente Nocturno puede optar
por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe también la posibilidad de
transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del
aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento sobre la
tienda.
G)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (piso de ventas)
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,
Gerentes de: Líneas Duras, Líneas Blandas, Operaciones y Nocturno.
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de su Departamento, esto implica, tanto piso de ventas como
almacén, pues es el encargado del desarrollo de todas las actividades de su
Departamento.
* Compra de productos a proveedores.
* Desarrollo de estrategias de venta.
* Coordinación de las actividades de sus inmediatos inferiores jerárquicos
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos del Departamento.
* Supervisión de ingresos/egresos de su departamento.
* Comunicación de actividades del Departamento a su Gerente de área.
* Comunicación de resultados a su Gerente de área.
* Realización de juntas informativas con empleados.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de ventas
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Preparatoria o nivel académico equivalente.
Experiencia: Se recomienda experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart como
empleado de piso de ventas.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto inmediato superior
depende directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio suficiente) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Equilibrio mental.
Capacidad de liderar pequeños grupos.
Capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
Respeto por niveles jerárquicos superiores.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Departamento un
movimiento constante por la tienda y el almacén.
Es preferible que su complexión física sea robusta, debido al
esfuerzo físico que desarrolla.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material del departamento.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de
responsabilidad del puesto, aunque la presencia constante de su
Gerente de área facilita al jefe de Departamento la toma de
decisiones.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas. El trabajo se desarrolla
tanto en el piso de ventas como en el almacén. En ocasiones
será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Departamento puede
optar por una gerencia. Existe también la posibilidad de transferencia a otras
tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento sobre la
tienda.
H)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (alimentos)
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,
Gerentes de: Alimentos y Perecederos, Operaciones y Nocturno.
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de su Departamento, esto implica, tanto piso de ventas como
almacén, pues es el encargado del desarrollo de todas las actividades de su
Departamento.
* Compra de productos a proveedores.
* Desarrollo de estrategias de venta.
* Sanitizicación del departamento y los productos.
* Verificación constante de alimentos perecederos.
* Coordinación de las actividades de sus inmediatos inferiores jerárquicos.
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos del Departamento.
* Supervisión de ingresos/egresos de su departamento.
* Comunicación de actividades del Departamento a su Gerente de área.
* Comunicación de resultados a su Gerente de área.
* Realización de juntas informativas con empleados.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de ventas
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Preparatoria o nivel académico equivalente.
Experiencia: Se recomienda experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart como
empleado de alimentos o perecederos.
Para puestos de Carnes, Pescados y Mariscos y panadería, son
necesarios conocimientos básicos sobre el desarrollo de tareas
relacionadas al puesto (Carniceros, Pescaderos y Panaderos)
El tiempo requerido para alcanzar el puesto inmediato superior
depende directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio suficiente) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Equilibrio mental.
Capacidad de liderar pequeños grupos.
Capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
Respeto por niveles jerárquicos superiores.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Departamento un
movimiento constante por la tienda y el almacén.
Es preferible que su complexión física sea robusta, debido al
esfuerzo físico que desarrolla.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Son sobre todo los Departamentos de Carnes y
Pescados y Mariscos los que requieren de una perfecta
coordinación, debido a la naturaleza de las herramientas de
trabajo.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material del departamento.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
En Departamentos de Pescados y Mariscos, Carnes y Panadería,
el desarrollo de las actividades diarias puede resultar peligroso
debido a las herramientas de trabajo utilizadas: Cuchillos,
cortadoras de carne, hornos, etc.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto, aunque la presencia constante de su Gerente de área
facilita al jefe de Departamento la toma de decisiones.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas. El trabajo se desarrolla
tanto en el piso de ventas como en el almacén. La mayor parte
del tiempo será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Departamento puede
optar por una gerencia. Existe también la posibilidad de transferencia a otras
tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento sobre la
tienda.
I)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Cash Office
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda y
Gerente de Operaciones
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de Cash Office.
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos monetarios de tienda.
* Distribución de nómina.
* Supervisión de ingresos/egresos de tienda.
* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones y al Director
General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones y al Director General de
Tienda.
* Realización de juntas informativas con empleados de cash office.
* Atención a empleados en general.
* Distribución de recursos económicos de tienda.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos económicos de tienda
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
Es preferible experiencia en entidades bancarias.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
Capacidad numérica desarrollada.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico no exige al empleado una condición perfecta,
son las cualidades mentales las más valoradas para este puesto.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero de toda
la tienda.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad del
puesto, sobre todo por el factor económico que implica.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla en cash office.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cash Office puede
optar por otra jefatura de departamento o solicitar un puesto en la Gerencia. Existe
también la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos
dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
área. Para la elección del aspirante, se consideran factores mucho más vinculados
a su capacidad de administración que a su personalidad.
J)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Cajas
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda y
Gerente de Operaciones.
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de Cajas y Servicio al cliente.
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos monetarios de cajas.
* Distribución de cajeros por turnos y horarios.
* Supervisión de ingresos/egresos de cajas.
* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones y al Director
General de Tienda.
* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones y al Director General de
Tienda.
* Realización de juntas informativas con empleados de cajas y servicio al cliente.
* Atención a empleados en general.
* Distribución de recursos económicos de cajas.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos económicos de cajas
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
Es preferible experiencia en entidades bancarias.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
Capacidad numérica desarrollada.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico no exige al empleado una condición perfecta,
son las cualidades mentales las más valoradas para este puesto.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero de cajas.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto, sobre todo por el factor económico que implica.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla en el área de cajas.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cajas puede optar por
otra jefatura de departamento o solicitar un puesto en la Gerencia. Existe también
la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes
del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
área. Para la elección del aspirante, se consideran factores mucho más vinculados
a su capacidad de administración que a su personalidad.
K)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Almacén
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,
Gerente de Operaciones, Gerente Nocturno.
DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisión de área, esto implica, tanto piso de ventas como almacén, pues es el
encargado del desarrollo de todas las actividades de almacenaje.
* Distribución de mercancías en almacén/stockage.
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos de almacén.
* Supervisión de ingresos/egresos de mercancías.
* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones.
* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones.
* Realización de juntas informativas con empleados de almacén.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Recepción de todo tipo de mercancías en almacén
+ Administración de recursos/stockage
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Preparatoria o preparación académica equivalente.
Experiencia: Experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Almacén un
movimiento constante por la tienda y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Es preferible una complexión física robusta.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de mercancías
del almacén.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
La Jefatura de Almacén implica sobre todo un gran desgaste
físico y psíquico, debido a la gran cantidad de responsabilidades
que tiene.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas. El trabajo se desarrolla
sobre todo en el almacén. Todo el tiempo es necesario que
utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Almacén puede optar
por otra jefatura o por una gerencia. Existe también la posibilidad de transferencia
a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento sobre la
tienda y la distribución en almacén de todo tipo de mercancías.
L)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Recursos Humanos
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,
Gerente de Operaciones.
DEBERES EJECUTADOS:
* Reclutamiento y Selección de personal.
* Contratación, formación y adiestramiento.
* Pago de nómina y manejo de caja de ahorro.
* Altas, bajas y seguridad social.
* Comunicación interna/externa.
* Representación legal ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
* Manejo y actualización de comisiones mixtas.
* Delegación de responsabilidades en subordinados.
* Administración de recursos de humanos.
* Supervisión de desarrollo del personal.
* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones.
* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones.
* Realización de juntas informativas con empleados de tienda.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Administración de Recursos Humanos
+ Optimización del tiempo con la Selección adecuada
+ Formación constante
+ Comunicación de tienda
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura en Psicología, Relaciones Industriales,
Comunicación Organizacional o preparación académica
equivalente.
Experiencia: Experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
Amplia experiencia en Departamentos de Recursos Humanos
Es recomendable que el aspirante cuente con no menos de
cinco años de experiencia en el puesto.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad de liderazgo.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.
Amplia capacidad comunicativa.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Recursos Humanos un
movimiento constante por la tienda y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Coordinación, evaluación y formación constante de la plantilla.
Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
La Jefatura de Recursos Humanos implica sobre todo un gran
desgaste psíquico.
Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. El trabajo se desarrolla
en el despacho, en piso de ventas y en el almacén. En ocasiones
será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Recursos Humanos
puede optar por otra jefatura o por una gerencia. Existe también la posibilidad de
transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del
aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente no son elegidos dentro de la plantilla, ya
que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del
campo de la comunicación interna y las Relaciones Industriales.
M)
TITULO DEL CARGO: Coordinador de Capacitación de Recursos Humanos
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,
Gerente de Operaciones, Jefe de Recursos Humanos.
DEBERES EJECUTADOS:
* Reclutamiento y Selección de personal.
* Contratación, formación y adiestramiento.
* Pago de nómina y manejo de caja de ahorro.
* Altas, bajas y seguridad social.
* Comunicación interna/externa.
* Manejo y actualización de comisiones mixtas.
* Administración de recursos de humanos.
* Supervisión de desarrollo del personal.
* Comunicación de actividades de área al Jefe de Recursos Humanos.
* Comunicación de resultados al Jefe de Recursos Humanos.
* Realización de juntas informativas con empleados de tienda.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Administración de Recursos Humanos.
+ Optimización del tiempo con la Selección adecuada.
+ Formación constante.
+ Comunicación de tienda.
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Licenciatura en Psicología, Relaciones Industriales,
Comunicación Organizacional o preparación académica
equivalente.
Experiencia: Experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
Amplia experiencia en Departamentos de Recursos Humanos.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.
Capacidad de liderazgo.
Capacidad crítica y objetiva.
Consistencia y madurez física.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversión equilibrada.
Amplia capacidad comunicativa.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Coordinador de Recursos
Humanos un movimiento constante por la tienda y el almacén.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad
de reacción, factores necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Coordinación, evaluación y formación constante de la
plantilla bajo la supervisión del Jefe de Recursos Humanos.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
La Coordinación de Recursos Humanos implica sobre todo un
gran desgaste psíquico.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. El trabajo se desarrolla
en el despacho, en piso de ventas y en el almacén. En ocasiones
será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Coordinador de Capacitación
de Recursos Humanos puede optar por la Jefatura de Recursos Humanos. Existe
también la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos
dependientes del desarrollo del aspirante.
COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente no son elegidos dentro de la plantilla, ya
que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del
campo de la comunicación interna y las Relaciones Industriales.
N)
TITULO DEL CARGO: Empleado de piso de ventas
CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Gerentes de: Líneas Duras,
Líneas Blandas, Alimentos y Perecederos, Operaciones y Nocturno. Jefes de
Departamento.
DEBERES EJECUTADOS:
* Llenado de estantería.
* Compra de productos a proveedores.
* Desarrollo de estrategias de venta.
* Coordinación de las actividades de grupo.
* Administración de recursos del Departamento bajo la supervisión de su Jefe.
* Supervisión de ingresos/egresos de su departamento.
* Comunicación de actividades del Departamento a su Jefe de Departamento.
* Comunicación de resultados a su Jefe de Departamento.
* Asistencia a juntas informativas.
OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de ventas
+ Evitar pérdidas
+ Administración de recursos
ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instrucción: Secundaria o nivel académico equivalente.
Experiencia: No es requerida ningún tipo de experiencia.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto inmediato superior
depende directamente del desarrollo del aspirante.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio suficiente) Espíritu emprendedor.
Consistencia física.
Equilibrio mental.
Respeto por niveles jerárquicos superiores.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitación: El estado físico debe permitir al Empleado de piso de ventas un
movimiento constante por la tienda y el almacén.
Es preferible que su complexión física sea robusta, debido al
esfuerzo físico que desarrolla.
Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran
precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito
indispensable. Sobre todo en áreas de perecederos.
Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,
mercancías y material del departamento, así como del equipo de
seguridad que se le proporciona.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación
abiertas con todos los empleados.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas sobre todo en área de almacén
y Alimentos y Perecederos.
El trabajo se desarrolla tanto en el piso de ventas como en el
almacén.
Todo el tiempo es necesario que utilice faja y equipo de seguridad.
LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Empleado de piso de ventas
puede optar por una Jefatura de Departamento. Existe también la posibilidad de
transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del
aspirante.
COMENTARIOS:
Se recomienda que el Empleado a contratar tenga una edad media entre los 18 y
21 años, debido a que su carácter es más voluble y puede seguir órdenes más
fácilmente. Por otro lado, el hecho de ser joven proporciona a la tienda una
imagen de juventud. Es riesgoso por que puede implicar gran rotación de
personal.
IV Documentos, impresos y objetos Wal Mart
Otro de los elementos que complementa y refleja la cultura de Wal
Mart es toda la documentación relacionada con sus procedimientos y rituales, en
esta parte de los anexos, ofrecemos al lector algunos de los documentos
mencionados a lo largo de esta investigación, así como algo de la publicidad
editada durante el período de análisis:
1. La Lista de Revisión del Nuevo Asociado es entregada al empleado
durante su formación inicial, y es una herramienta de apoyo para los Ritos de
Integración, utilizada específicamente durante la Bienvenida. Enfatiza los puntos
culturales que el empleado debe aprender y asimilar en el momento de entrar a
trabajar en Wal Mart.
2. La Matriz de Desarrollo para el Asociado es la plantilla que refleja los
cursos y videos a los que el empleado va teniendo acceso durante su estancia en
la tienda. No todos los videos y documentos que se muestran en esta matriz
tienen que ser revisados por todos los empleados, de los que se muestran son
obligatorios:
A) Los correspondientes a la Cultura Corporativa Wal Mart.
B) Los correspondientes a su puesto y departamento.
C) Los de seguridad.
3. El Diploma Wal Mart se entrega a los empleados que han sido
sometidos a una formación más específica de puesto. Académicamente no posee
ningún valor, pero sirve de refuerzo a los Ritos de Trabajo durante la formación y
permite un reconocimiento para el empleado a nivel interno.
4. La Evaluación del Asociado es una herramienta para llevar a cabo
uno de los Rituales de trabajo. En ella se abstraen elementos correspondientes al
desarrollo de las actividades laborales de un empleado en un determinado período
de tiempo.
5. Los elementos que se muestran en este anexo, son algunos de los
pines y gaffettes que el empleado ostenta en su uniforme, lo que permite al mismo
destacar del resto, dado que los uniformes son de uso obligatorio.
6. La publicidad que se anexa muestra un caso excepcional en las
tiendas Wal Mart en general, ya que la empresa tiene una política de no invertir
dinero en publicidad, y utiliza el boca a boca debido a que sus precios son bajos.
En la tienda de Aguascalientes se utilizó este recurso ya que la tienda fue ubicada
en una zona destacademente elevada a nivel económico, lo que hizo pensar a la
población que los precios estaban por encima de la competencia.