Luis Arturo Rivas Tovar - Universidad Icesi · Luis Arturo Rivas Tovar Resiliencia: otra perspectiva de las experiencias sociales y personales dentro de la empresa 47 Miguel Atehortúa

No. 82 Enero - Marzo de 2002 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Nuevas formas de organización 13Luis Arturo Rivas Tovar

Resiliencia: otra perspectiva de las experiencias socialesy personales dentro de la empresa 47Miguel Atehortúa M.

Absorción de ahorro interno por el gobierno nacional 57Alvaro José Pedroza Campo

El estudio de apalancamientos como metodologíade análisis de la gestión en la empresa 65Guillermo Buenaventura Vera

Modelo para la elaboración de un plan de negociospara las empresas pequeñas y medianas 93Andrés Vargas Urzola

La SEF, un modelo solidario 111(El caso del trimestre)Nelly BautistaClara Rosa Gómez

Referencias bibliográficas 125

2 ESTUDIOSGERENCIALES

3ESTUDIOSGERENCIALES



ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRA TIVAS Y ECONÓMICAS

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(Univalle)

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EL EDITOR



NUEVAS FORMASDE ORGANIZACIÓN

LUIS ARTURO RIVAS TOVARDoctor en Ciencias Administrativas por el IPN de México y Doctor en Estudios Europeos por

el Instituto Universitario Ortega y Gasset de España, es catedrático y director del Centro deInvestigación en Ciencias Administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administra-

ción, Unidad Santo Tomás IPN de México, y profesor visitante de la Universidad Politécnica deMadrid. Es investigador nacional nivel I.

Email:[email protected]

ABSTRACTThis article analyzes the new appea-red forms of organization in last de-cade. In the first part the author ex-plains the less known forms of orga-nization proposals by Mintzberg anddiscusses four new models: The hori-zontal organization, the organizationin Network, the cellular organizationand the virtual organization. Also theevidence of application of these mo-dels in organizations is offered an-ywhere in the world.

PALABRAS CLAVESOrganización/Modelos organizaciona-les/Organización virtual

Clasificación: A

1. INTRODUCCIÓNLa evolución de las formas organi-zacionales ha seguido la dinámica de

los grandes ciclos que han enfrenta-do las organizaciones contemporá-neas durante el siglo XX. A partir deeste siglo es posible distinguir tresgrandes épocas: la primera, llama-da época de la estandarización, queestá dominada por la idea de la bús-queda de la especialización, la pro-ducción en masa, los controles y elorden para lograr la eficiencia. Estemodelo de organización es el inspi-rado por los primeros precursores dela organización y sus conceptos bá-sicos se encuentran reunidos en lateoría funcional y la estructura delmismo nombre.

A mediados del siglo XX, las empre-sas automotrices y petroleras expe-rimentaron procesos crecientes dedesconcentración y trasnacionaliza-ción. Esta necesidad de adaptarse amercados diferenciados obligó a lacreación de la organización divi-sional basada en la idea de flexibili-


zar y hacer eficiente la organizaciónvía la adaptación a cada caso en par-ticular. Este movimiento se extiendehasta mediados de los años setenta yadopta formas híbridas tales como laorganización matricial que permiteun enfoque de doble estabilidad: seg-mentación de mercados emergentes,y de clientes. Un ejemplo de ello es laempresa Boeing que elabora tantoaviones civiles como militares y ob-tiene sinergias importantes para suorientación hacia el desarrollo de pro-totipos para la exploración espacial1.

A partir de la década de los añosochenta, el inicio de la liberalizaciónde los mercados internacionales y laaparición del fenómeno llamado deglobalización, dificulta correlacionarcompetencias y rutinas organizacio-nales con oportunidades de mercado.Las formas tradicionales de organi-zación parecen desbordadas ante lasnuevas demandas de flexibilidad y laeclosión de las nuevas tecnologías queobligan a respuestas inmediatas.

Es en este marco donde aparece laorganización en red. Este nuevo mo-delo favorece la reducción del tama-ño y la orientación hacia el negociocentral basado en las competenciascentrales que demanda el sector in-dustrial. Las redes de firmas prolife-ran a lo largo de la cadena del valorque de pronto se vuelve virtual en uncontinuo que rebasa los conceptos tra-dicionales de espacio y tiempo. Lacomplejidad de los mercados y la so-fisticación tecnológica obligan al de-sarrollo de nuevas formas organiza-cionales, con la consigna básica de

añadir valor y flexibilidad. Surge unainterdependencia de empresas y latoma de decisión de equipos, tanto alinterior como al exterior de dichasorganizaciones, es un requisito deoperación fundamental.

En los albores del siglo XXI, resultacada vez más evidente que el inter-cambio de información es insuficien-te para dar verdadero valor añadidoa los negocios y se requiere en conse-cuencia, el desarrollo de nuevas for-mas de organización que permitantransferir el conocimiento (es decir,la información ya entendida y apli-cada) tanto dentro de la organizacióncomo fuera de ella. El conocimientotiende a agruparse en conglomeradosque suelen girar en torno a un líder,por ejemplo, un notable científico, elcual reúne a personas de alto nivelque conjuntan una serie de competen-cias complementarias. La organiza-ción que reúne estas característicasde identificación y distribución delconocimiento es la organización celu-lar, de la que me ocuparé más ade-lante. La evolución de las formas or-ganizacionales en el último siglo pue-de ser resumida en el Cuadro 1.

Expresado de un modo más preciso,podemos afirmar que a partir de ladécada de los años ochenta han apa-recido cuatro nuevos modelos de or-ganización. El modelo orgánico deMintzberg (adhocracia y burocraciaprofesional); organización horizontal,organización tipo red, la organizacióncelular y la organización virtual.

A continuación explicaremos cadauno de ellos.

1. S. Kauffman. At home in the universe, New York Oxford University Press, 1995.


2. MODELO ORGÁNICODE MINTZBERGEl primero de ellos en realidad es unnuevo enfoque de transformación dela organización propuesto por HenryMintzberg. Dicho enfoque consideracinco estructuras de organización quese crean a partir de la transformaciónde cuatro factores contingentes: laedad de la organización y su tamaño;las características de su sistema téc-nico; su medio ambiente; y el poder.

Según Henry Mintzberg, la organiza-ción puede ser dividida en cinco par-tes que interactúan de acuerdo conlos diferentes grados de incertidum-bre que son la esencia de los procesosadministrativos complejos.

Con el propósito de proteger a la or-ganización de estas incertidumbres,existen diferentes mecanismos de co-ordinación y supervisión, el primerode los cuales es la estandarización.

Otras medidas son la planeación, elmantenimiento preventivo, etc.

La organización de nuestros tiemposbusca dominar la incertidumbre quese ha convertido en su naturalezamisma y por ello ha creado estrate-gias como los precios mixtos, los car-teles o la integración vertical.

Cuadro 1

Evolución de modelos organizacionales

Espacio histórico 1900-1980 1981-1990 1991 - ¿?

Etapa histórica Estandarización Orientación al cliente Innovación

Estructura Jerarquizada Adhocracia, Celularorganizacional (funcional, divisional, Horizontal, Red

matricial)

Activo clave Bienes de capital Información Conocimiento

Gerente clave Gerente Gerente Gerente dede operaciones de informática conocimiento

(Chief Knowledgeofficer CKO)

Competencias Especialización Flexibilidad Diseño de laclave y segmentación y capacidad creatividad

de respuesta

Fuente: Adaptado a partir de Miles Raymond – Charles Snow et al. Organizing in theknowledge age: Anticipating the celular form. Academy of management executive.1997. Vol. 11 No. 4

Fuente: Elaboración propia a partir defuente: Mintzberg Henry, The struc-turing of organizations, PrenticeHall. 1979, USA.

Gráfica 1La estructura orgánica

de Mintzberg

Núcleo operativo

Tecn

oest

ruct

ura

Apiceestratégico

Líneamedia

Personal de apoyo

Ideología


Según Mintzberg, la primera parte dela organización llamada Grupo es-tratégico (Strategic apex) es el gru-po de personas encargado de asegu-rar que la organización sirve los pro-pósitos de la misión que le fue asig-nada de un modo efectivo y atiendelos requerimientos de aquellas gen-tes que mantienen el poder en la or-ganización, bien sea porque son losdueños, los accionistas, un sindicato,o los altos funcionarios del gobierno.

Por lo general, las funciones de estegrupo tienen que ver con diversastareas claves como son: la supervisióndirecta de los proyectos estratégicos;la decisión sobre la asignación de re-cursos, incluyendo el propio diseño dela estructura de organización; la de-cisión sobre la forma en que se trans-mite la información al personal; laevaluación del desempeño y la defi-nición de los incentivos y estímulos.

Así mismo, corresponde a este grupola resolución de los problemas y con-flictos, a los cuales suelen dedicarbuena parte de su tiempo al servircomo portavoces de la imagen de laempresa con la sociedad que consti-tuye su entorno. Las característicasde este trabajo por lo general son pocorutinarias, y la discreción es funda-mental, ya que los procesos de tomade decisiones siguen ciclos de largoplazo.

La segunda parte de la organizaciónes la Gerencia de línea (Themiddle line), llamada también, Man-dos medios, la cual constituye la pri-mera línea de mando sobre el perso-nal operativo, cuya coordinación con-siste en efectuar la supervisión direc-ta. Esto implica un contacto personaly cercano entre el gerente y los ope-radores, rol que no puede asumir el

grupo estratégico. Dicho de una ma-nera general, el mando medio efec-túa todas las tareas que realiza elgrupo estratégico, sólo que dentro desu propia unidad gerencial.

En la tercera parte de este modeloencontramos a la Tecno - estructu-ra, que incluye a los analistas quie-nes sirven a la organización diseñan-do los flujos de trabajo, modificándo-los y entrenando a la gente para lle-varlos a cabo. Por lo general aplicandiversas metodologías tendientes ahacer el trabajo más efectivo. Estasmetodologías contribuyen a estanda-rizar el trabajo y a la propia organi-zación, ya que los integrantes de latecno - estructura creen con firmezaen el ideal burocrático weberiano,cuya máxima aspiración es hacer nor-mas del trabajo bien realizado. Porlo general, dentro de este grupo es-tán ingenieros de diversas especiali-dades altamente entrenados. Estosexpertos suelen diseñar los mecanis-mos de planeación estratégica, los sis-temas financieros y los de informa-ción y de comunicación en la organi-zación.

El cuarto grupo de este modelo es elstaff de apoyo, que reúne a los es-pecialistas que suelen apoyar a lasunidades sustantivas de la organiza-ción. Dentro de este grupo se cuen-tan los abogados y expertos legales,la gente de relaciones públicas, losgrupos de investigación y desarrollo,las personas que se ocupan de la re-cepción de visitantes, la vigilancia yseguridad, los servicios de correo eincluso el comedor o la cafetería. Aun-que gran parte de estos servicios pue-den ser externalizados, la organiza-ción debe evaluar cuidadosamente lasventajas e inconvenientes de estasdecisiones ya que por ejemplo, el con-


tar con una imprenta propia puedeconstituir un servicio fundamentalpara una universidad, considerandola incertidumbre implícita en estostipos de servicios. Quien alguna vezha publicado algo, su tesis por ejem-plo, puede constatar por regla gene-ral que los editores de libros y lasimprentas son informales. Esto pue-de tener altos costos de oportunidadque deben ser medidos antes de de-terminar si una función aparente-mente secundaria se hace dentro dela organización y/o se externaliza.

Finalmente el grupo operativo, serefiere a los miembros de la organi-

zación que realizan directamente lastareas de producir o proveer los bie-nes o servicios. Esto puede implicara los operadores de máquinas, a losagentes de ventas, a los ensamblado-res, a los choferes, a los agentes deseguridad, o a los profesores de unauniversidad, dependiendo de la orga-nización de la que se trate.

Existen cinco estructuras que puedenser creadas a partir de este modeloorgánico y son: la estructura simple(de tipo funcional); la burocracia me-cánica; la burocracia profesional; laforma divisional y la adhocracia. (VerGráfica 2).

Gráfica 2Estructuras básicas según Mintzberg

Fuente: Elaboración propia a partir de fuente: Mintzberg Henry, The structuring oforganizations. Prentice Hall. 1979, USA.

Núcleo operativo

Tecn

oest

ruct

ura

Apiceestratégico

Líneamedia

Personal de apoyo

Ideología


En cada uno de los modelos existe unaparte de la organización que es con-siderada clave, donde se concentra elpoder, dependiendo del tipo de estruc-tura. Por ejemplo en la estructurafuncional simple, el poder radica enel grupo estratégico; en la burocra-cia mecánica radica en la tecno - es-tructura; en la burocracia profesional,cuyo ejemplo más claro es una uni-versidad, se ubica en el grupo opera-tivo (los profesores); en la estructuradivisional, radica en la gerencia me-dia; y en la adhocracia, en el grupostaff y el grupo operativo.

Según Henry Mintzberg, existen ochoparámetros de diseño organizacional,que son: Especialización de puesto;Entrenamiento y adoctrinamiento;Formalización de conductas; Estilosde trabajo en equipo; Tamaño de launidad; Sistemas de planeación ycontrol; Mecanismos de enlace; y Des-centralización.

Los diferentes parámetros de diseñovarían dependiendo del tipo de es-tructura, según se muestra en el Cua-dro 2.

Cuadro 2Parámetros de diseño organizacional (Mintzberg)

Parámetros Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocraciade diseño funcional mecánica Profesional divisional

Especialización Poca Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización Mucha especializaciónde puesto especialización horizontal y vertical horizontal horizontal y vertical horizontal

entre divisionesy gerencias

Entrenamiento Poco entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamientoy adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento

(de los gerentesdivisionales)

Formalización Poca formalización Mucha formalización Poca formalización Mucha formalización Poca formalizaciónde conductas orgánica burocrática burocrática dentro de las divisiones, orgánica

burocrática

Estilos de trabajo Usualmente funcional Usualmente funcional Funcional Mercado Funcionalen equipo y de mercado y de mercado

Tamaño de la unidad Amplio Amplio en la base Amplio en la base Amplio en lo alto Pequeño y pequeño en la punta y pequeño en la punta

Sistemas de Poca planeación Planeación de acciones Poca planeación Mucho control Limitada planeaciónplaneación y control de las acciones y control de acciones

Mecanismos Pocos mecanismos Pocos mecanismos Mecanismos de enlace Pocos mecanismos Muchos mecanismosde enlace de enlace de enlace en la administración de enlace de enlace

Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralizacióndescentralización vertical y horizontal descentralización selectivahorizontal horizontal

Fuente: Mintzberg Henry, The structuring of organizations. Prentice Hall 1979. USA, pág.467.


Puesto que las características de laestructura funcional, la burocraciamecánica y la estructura divisionalson ampliamente conocidas, no meocuparé de ellas. Sólo me concentra-ré en el interés especial que tiene laburocracia profesional ya que aun-que similar a la mecánica en algu-nos aspectos difiere en varias cues-tiones; y en la adhocracia.

2.1. La burocracia profesionalLa parte clave en este tipo de orga-nización suele estar colocada en elgrupo operativo. Su premisa básicaradica en la estandarización de ha-bilidades. Sus factores contingentespueden ser descritos como complejos,de ambiente estable y no regulados.Tienen un sistema técnico poco so-fisticado y adaptable.

Aunque sus sistemas de control exis-ten, éstos son mínimos y suelen de-jarse a la libre interpretación de losmiembros del grupo operativo, quie-nes por lo general los aplican de unmodo independiente de otros colegas,si bien existen controles con los clien-tes a los que sirve. Una universidades un ejemplo claro de este tipo deorganización, ya que los profesoressuelen ser altamente calificados, sinembargo, su trabajo lo desarrollanrelativamente ocultos de sus supe-riores y colegas, con una amplia dis-crecionalidad en los límites del sa-lón de clase. Otro ejemplo lo consti-tuyen los médicos en un hospital ylos contadores con respecto a los li-bros que llevan. Aunque existen ex-cepciones como el Instituto Politéc-nico Nacional de México, las buro-cracias profesionales suelen ser ór-ganos altamente descentralizados ensus dimensiones vertical y horizon-

tal. El poder de la organización ra-dica precisamente en el grupo ope-rativo, puesto que su trabajo es de-masiado complejo para ser evaluadoindividualmente, los mecanismos decontrol suelen darse más bien entrecolegas quienes se cuidan de ser de-masiado severos ya que dicha seve-ridad puede ser reversible. Con res-pecto al control, este es más bien unautocontrol, con tendencia a atem-perar las decisiones administrativasque les afectan. Esto implica entreotras cosas que los administradoresde este tipo de organizaciones sue-len tener un poder bastante limita-do y que la mayor parte de su tiem-po lo gasten en solucionar conflictosen la organización.

El poder de los administradores, enlas burocracias profesionales, tieneque ver más bien con su capacidadde relacionarse con agentes exterio-res proveedores de recursos. En lamedida que dichos recursos depen-den de su gestión, en esta mismamedida se ejerce una influencia so-bre el grupo operativo y se tienemayor poder sobre ellos. No obstan-te, en este tipo de organizacionessiempre existen casos en los cualeslos profesionales prescinden de ayu-das externas, y de la ayuda del cuer-po de la administración, con lo cualeste poder proveedor de los adminis-tradores se reduce sobre estos casosespecíficos.

En la burocracia profesional por lotanto, el grupo Staff (cafetería, bi-blioteca, servicios de apoyo, depar-tamento de becas) suele ser amplioya que es apoyo fundamental de laestructura de la organización. Sudibujo se observa en la Gráfica 3.


2.2. AdhocraciaEn la adhocracia, los mecanismosbásicos de coordinación se basan enajustes propios. A diferencia de otrasestructuras, la parte clave de la or-ganización radica tanto en el grupooperativo como en el statff adminis-trativo. Este modelo suele caracteri-zarse por contener estructuras orga-nizadas con importantes mecanismosde coordinación. Tiene descentraliza-ción selectiva y una especializaciónde puestos horizontal. Tanto el entre-namiento como el tipo de equipos detrabajo que se forman son funciona-les, o agrupados con orientación alcliente. Normalmente están en am-bientes complejos, altamente dinámi-cos. Por lo general, la adhocracia esuna organización joven y de jóvenes,con sofisticados sistemas técnicos en

la parte administrativa. Es altamen-te popular, aunque no siempre lamejor elección. La especialización delos puestos está basada en un granentrenamiento. Sus formas de inno-vación hacen inútil cualquier modeloque pretenda estandarizarla. Unejemplo de este tipo de organizacio-nes lo constituye la agencia espacialnorteamericana Nasa, cuya estruc-tura de organización se autoajustósetenta veces en sólo ocho años2.

Aparentemente caótica, la adhocra-cia, muestra sin embargo, reverenciaa uno de los principios clásicos de laorganización: la unidad de mandodentro de sus células de trabajo. Enesta estructura, los procesos de tomade decisiones e información fluyen demanera flexible e informal. El propó-sito fundamental es promover cons-

Gráfica 3Burocracia Profesional

Fuente: Elaboración propia a partir de fuente: Mintzberg Henry. The structuring oforganizations. Prentice Hall. 1979, USA.

2. Litzinger et. al. 1971 p. 7 citado por Mintzberg op. cit. pág. 433.


tantemente la innovación. En la ad-hocracia, los expertos son los quemantienen el poder, ya que por lo ge-neral son profesionales con habilida-des escasas en el mercado, que re-quieren una gran formación y entre-namiento. Es el clásico ejemplo delpoder experto. Por lo tanto, no es po-sible confiar en la estandarizaciónpara establecer mecanismos de coor-dinación. Por lo general, suelen for-marse grupos de especialistas enequipos multidisciplinarios, formadosalrededor de proyectos específicos deinnovación. La adhocracia tiene latendencia a realizar formación deequipos funcionales y por cliente, enuna estructura de corte matricial, esdecir, donde existe una doble jerar-quía que nunca es confundida por losmiembros del grupo operativo graciasa la alta educación de sus miembros.Son comunes los puestos de gerentesde proyecto y de gerentes integrado-res. Por lo general, los miembros delequipo seleccionan a su gerente, elcual no es necesariamente un grantécnico, sino más bien un coordina-dor. El poder de la toma de decisio-nes se da tanto entre gerentes comoentre especialistas, dependiendo dela naturaleza de las decisiones. Dehecho el grupo operativo es parecidoa la burocracia profesional, con lasalvedad de que el tramo de controles mucho más pequeño.

En la adhocracia, el grupo adminis-trativo también opera de maneraflexible y por lo general se integra alos mismos equipos de trabajo. Asímismo, el grupo staff es una partecrítica para el éxito de la misión. Enresumen, el componente administra-

tivo de la adhocracia opera como unamasa organizada y adaptable, cons-tituida por gerentes de línea y exper-tos del staff, que junto con la parteoperativa trabajan autoajustando susinteracciones en proyectos ad hoc.Desde el punto de vista de las rela-ciones humanas, la adhocracia sostie-ne que es mejor más democracia quemás burocracia, por lo mismo no esuna estructura recomendable parahacer cosas comunes y corrientes.Este modelo está concebido para or-ganizaciones altamente creativas.

No todo es miel sobre hojuelas en estemodelo y es común que en la adho-cracia existan desequilibrios impor-tantes en las cargas de trabajo queno son corregidos por su resistenciaa los controles burocráticos, por locual, aunque sea fascinante y alta-mente popular no es la mejor elecciónde una estructura para climas esta-bles y rutinarios.

Un ejemplo de otra organización queha adoptado este modelo es la BBCde Londres. Como se sabe, esta es unainstitución cultural, donde el perso-nal es altamente especializado. A par-tir de mínimas reglas que tienen quever casi siempre con fechas de entre-ga y ajuste riguroso a un presupues-to, se da entera libertad creadora ala gente del grupo operativo, ya quelo que cuenta son los resultados.

Algunos de los conflictos reportadoscon el uso de esta estructura son lossiguientes3.

• La gente frecuentemente no sabequién es su jefe en la organizacióna la que sirve (en el grupo formal)y no sabe qué debe hacer en for-

3. Reser C.: Some potencial humans problems of the proyect form of organization. Academy Journal ofManagement. 1969, págs. 459-467.


ma individual para obtener ascen-sos o promociones.

• Existe una baja lealtad a la orga-nización ya que la gente se iden-tifica por lo general con un pro-yecto y con su especialidad.

• El desarrollo de las personas esaleatorio y poco planeado, ya querara vez se está el tiempo suficien-te con un gerente que se haga car-go del entrenamiento de los miem-bros, lo cual se delega en la ini-ciativa personal.

El ambiente de trabajo es de una in-tensa competencia por los reconoci-mientos y premios relacionados conla conclusión exitosa de un proyecto,lo cual es fuente de conflictos.

Su estructura está representada enla Gráfica 4.

historia que resumo libremente,desconociendo a su autor.

“...Cuentan las crónicas que se llevóa cabo una competición de remerosentre dos equipos, uno compuestopor funcionarios de los servicios pe-riféricos de la administración centralde Almería y otro de la administra-ción pública japonesa.

Se dio la salida y los remeros japo-neses empezaron a destacar desde elprimer momento. Llegaron a la metay el equipo almeriense lo hizo conuna hora de retraso.

De vuelta a casa, los Directores Pro-vinciales se reunieron en el Gobier-no Civil para analizar las causas detan bochornosa actuación y llegarona la siguiente conclusión: Se ha po-dido detectar que en el equipo japo-nés había un jefe y diez remeros,mientras que en el almeriense, bus-cando un diseño organizacional másvanguardista y con una organizaciónmás “plana”, había diez jefes y un re-mero, por lo que tras un minuciosoanálisis se llega a la siguiente con-clusión.

El remero es un incompetente ....”

Como en el caso de esta historia, den-tro de la literatura especializada enAdministración de Recursos Huma-nos y Organización de Empresas, seha vuelto común la búsqueda de nue-vos y más agresivos diseños organi-zacionales para los que se empleantérminos como: estructura flexible,organizaciones planas, organizaciónhorizontal, por mencionar sólo algu-nos de los conceptos más usados parareferirse a la nueva organización re-querida para operar en economíasabiertas.

Fuente: Elaboración propia a partir defuente: Mintzberg Henry, The struc-turing of organizations. PrenticeHall. 1979, USA.

3. LA ESTRUCTURADE ORGANIZACIÓNHORIZONTALEn la zona de avisos de la BibliotecaNacional de España encontré esta

Gráfica 4Adhocracia


En mi experiencia durante variosaños, como responsable de la funciónde organización en la empresa másimportante de México, clasificadaentre las más grandes del mundo (se-gún la revista Fortune) puedo ase-gurar que el tema es del máximo in-terés ya que los conceptos citados sehan incorporado a la jerga adminis-trativa no sólo de esta compañía, sinode muchas otras, como una respues-ta pretendidamente moderna al am-biente de inestabilidad y dinamismoen el que funcionan las empresas denuestro tiempo.

Lamentablemente a las estructurasplanas les ocurre algo parecido comoa la Biblia o al Quijote. Todos hablande ellos pero pocos los conocen enverdad.

Después de que a lo largo de variosaños he coordinado proyectos de re-organización, compactación, supre-sión y creación de nuevos órganos, detodas las áreas y especialidades quepueden existir en una empresa demás de 125.000 trabajadores, he po-dido percatarme que tanto funciona-rios como analistas “expertos” e in-cluso directivos de primer nivel, usantérminos como: achatar estructurasde organización; trabajar matricial-mente por proyectos; substituir líde-res y directores de proyecto, ademásde un largo y penoso etcétera. Sinembargo, en mi opinión, esto es másuna moda que una verdadera nuevaforma de trabajar.

Sin pretender caer en precisionespedantemente académicas, debo de-cir que sin detrimento de lo anterior,detrás de esta moda discursiva, en losmedios empresariales existe una pre-ocupación auténtica por cambiar y sermodernos.

Desafortunadamente los diseños quesuelen proponerse para realizar estamodernidad o achatamiento de es-tructuras, en la mayoría de los casosmultiplican más bien los cuadros eje-cutivos, creando en lugar de tres ge-rentes funcionales, nueve “directoresde proyecto”, y en vez de cuatro sub-gerentes, veintiún “dueños de proce-so”, que aunque ganan el mismo suel-do, aportan la tercera parte y traba-jan la mitad.

Puesto que en diseños organizaciona-les de este tipo quedan muchos gene-rales y poca tropa, y usualmente noexiste ningún programa de cambiocultural asociado, los directivos “in-novadores”, demoran la supresión delos puestos que supuestamente ha-bían prometido realizar con “nuevoestilo de trabajo” y cuyo ahorro en elgasto de nómina se daba por seguro.La reorganización en realidad sirve,casi siempre, para justificar el costode los elevados sueldos de los líderes“en la estructura plana”, ante la jun-ta directiva.

Por el contrario, si el cambio organi-zacional implica verdaderamente unasupresión de puestos debido a la re-organización, no es raro ver a estos“líderes de proyecto”, sacando copias,mecanografiando oficios y archivan-do, ya que como en la historia del re-mero, se ha sacrificado a las secreta-rias y al apoyo administrativo. Por loque al final, estos “jefazos”, cuandohacen algo, realizan tareas adjetivas,sin ninguna proporción en la relacióncosto-beneficio con los sueldos quereciben.

El resultado es, entonces, que luegode costosos procesos de reorganiza-ción se ha contribuido a incrementarel índice de desempleo nacional, se ha


perdido talento y experiencia geren-cial, teniendo que contratar al finalde cuentas a costosos despachos deconsultores para hacer las labores delpersonal desplazado, obteniendo in-crementos de productividad nulos onegativos, donde se observan muchosjefes y pocos remeros.

Algunas preguntas que surgen des-pués de todo son: ¿Se pueden diseñarestructuras planas? ¿Este cambio or-ganizacional reporta beneficios con-cretos para la organización? ¿Todaslas empresas deben moverse haciadiseños horizontales?

3.1. Estructuras horizontales y noestructuras planasEn primer lugar, creo que es muyimportante aclarar que es un errorde interpretación y traducción el re-ferirse a una estructura plana, ya queen inglés se dice y escribe comúnmen-te flatten organization, sin embargo,lo correcto es interpretarlo como es-tructura horizontal.

La diferencia no es una simple dis-cusión entre exquisitos, conforme sedemuestra a continuación en elCuadro 3.

Cuadro 3Diferencias entre estructuras planas y horizontales

Estructura plana

• Los niveles ejecutivos se multiplican.

• Se lleva a cabo un proceso de liquidación detrabajadores y se compactan las estructu-ras.

• Se ajustan las funciones entre los departa-mentos.

• Se contrata a consultores y expertos pararealizar las tareas que hacía el personal li-quidado.

• No existen aumentos de productividad y a losmeses de implantación del modelo se obser-va una regresión al esquema funcional.

• Los sistemas de evaluación del desempeñoy de compensación no se modifican.

• Aunque se trabaja en equipos, esto sóloocurre en proyectos específicos y no se al-tera la dependencia funcional y el esque-ma vertical.

Estructura horizontal

• Se organiza alrededor de procesos, no defunciones.

• Se reducen los niveles jerárquicos.

• Se utilizan equipos de trabajo como la cé-lula de la organización.

• Se maximizan los contactos con abastece-dores y clientes.

• Se capacita a los empleados con base enla necesidad de conocimiento, implantan-do un sistema de “justo a tiempo”.

• Se modifican los sistemas de evaluacióndel desempeño por sistemas de 360 gra-dos, donde el cliente evalúa los incentivosy estos se orientan hacia el trabajo en equi-po.

• Existen responsables o “dueños de los pro-cesos” y la evaluación de la productividadse hace sobre el mejoramiento de proce-sos de modo cuantitativo.

Como puede observarse, en las es-tructuras planas ocurre un cambiocosmético y en el fondo se usa un dis-curso “moderno” para seguir traba-jando como antes. Por el contrario, la

estructura horizontal implica unatransformación radical del modo dehacer y de la cultura misma de laempresa (Ver Gráfica 5).


Gráfica 5Estructura horizontal

Aunque es difícil establecer una es-trategia general para transformaruna estructura burocrática tradicio-nal, en una organización horizontal,algunos de los despachos de consul-toría internacional, Mckensey & Com-pany (1993), sugieren lo que se ob-serva en el Cuadro 4.

El análisis de la estrategia, suponesegún se puede ver, una transforma-ción radical de la gestión de la empre-sa, por ello se debe enfatizar que aun-

GerenteGeneral

Gerente deAdministraciónde Suministros

Equipopropietariodel proceso

Equiposcomoditty

Equipo desubcontratación

Aseguramientocalidad

Proceso de administraciónde suministros

Diseño Caracterización del Administración del Administración de Satisfacción delproceso de partes proceso de proveedores cliente

manufactura

Fuente: Ostroff Frank-Douglas Smith, The Horizontal Organization. The Mckensey Quaterly.Dec. 1993

que existen beneficios innegables ope-rando según este modelo de organiza-ción y algunos autores (Jabou Raúl,1995) afirman que es la organizacióndel próximo siglo, en mi experienciapuedo afirmar que no todas las com-pañías pueden operar adecuadamen-te con este modelo de organización.

Los que le han puesto cuatro cande-labros y han encargado un ataúd demadera para la organización funcio-nal, que ha predominado en el mun-


Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8

Eliminar todas las Compactar funciones Asignar a un equipo Crear equiposactividades que no y departamentos de trabajo o a un multidisciplinarios ademuestren aportar staff al mínimo administrador la lo largo de cadaalgún valor agregado posible conservando, “propiedad” de proceso.a los objetivos clave. sin embargo, el cada proceso clave.

talento gerencialy el conocimientoexperto.

Paso 9 Paso 10 Paso 11

Establecer objetivos Otorgar poder de decisión, Entrenar, evaluar,específicos de desempeño autoridad e información para estimular, pagar ypara cada proceso. lograr las metas propuestas. presupuestar con sistemas

que apoyen la nuevaestructura y privilegienla satisfacción del cliente.

Fuente: Mckensey & Company, Business Week. 20 Dec. 1993.

Cuadro 4¿Cómo diseñar una estructura horizontal?

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Identificar los Analizar las Definir los procesos Organizar alrededorobjetivos ventajas clave, clarificando de los procesos,estratégicos competitivas clave las acciones no de las funciones,de la organización. que permitan lograr críticas para debiendo vincularConocer el plan los objetivos. conseguir metas. cada proceso clavede negocios o a una tarea de laestratégico de la organización a uncompañía. producto, un servicio,

o a un cliente.

do occidental por casi un siglo, es-tán totalmente equivocados, ya quea pesar de sus años el modelo fayo-lista de organización vertical aúngoza de muy buena salud y es inclu-so, en muchos casos, el modelo más

eficiente y recomendable en ciertascondiciones, tales como ambientesestables con tecnología de ciclos devida largos, regulación estable y sis-temas de información integrados ver-ticalmente (Ver Cuadro 5).


Cuadro 5Cuándo aplicar una organización vertical

Compañías donde se recomienda la organi-zación horizontal.

Compañías donde se recomienda la organi-zación funcional-vertical.

Sistema de producción en serie con tecnolo-gía de poca variación.

Tecnología con períodos largos de vida y pocavariación.

Normatividad y reglamentación estable.

Administración que enfatice el conocimientoexperto y las promociones con base en el mé-rito.

Sistemas de información integrados vertical-mente donde la información clave la conocesólo el director y hay niveles de acceso.

Ambientes poco estables con mercados im-predecibles.

Tecnología cambiante.

Modificaciones constantes en la normatividad.

Directivos con una clara visión estratégica.

Sistemas de información abiertos diseñadoshorizontalmente.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.1. Empresas que han aplicado elmodelo de organizaciónhorizontal

La experiencia internacional en laaplicación de estructuras horizonta-les todavía es limitada y, con excep-ciones, está circunscrita a las empre-

sas transnacionales, por lo cual a pe-sar de sus apologistas, no podemosdecir que sea una práctica interna-cional. Los estudios de casos, sin em-bargo, resultan de interés en el su-puesto de que el amable lector quie-ra aplicar el modelo a otra empresa.

Cuadro 6Empresas que han aplicado estructuras horizontales

Reorganizó con base en cuatro procesos clave. Se inte-graron equipos de trabajo formados por un gerente deoperación, un ingeniero de campo y un representante deservicios al cliente. Esto es, tres gerentes contra veinti-cinco de la estructura pasada. Fue implantado un siste-ma de evaluación de 360 grados, es decir, varias perso-nas analizan el desempeño, incluyendo al cliente.

Ha usado las estructuras horizontales en el diseño denuevos productos mediante la conformación de equiposmultidisciplinarios, en lugar de departamentos funciona-les organizados verticalmente.

Ford Motors(división de servicios al cliente)

Xerox

(Ver Cuadro 6).


American Express(Financial advisors)

Eliminó el puesto de gerente general de ventas, y su res-ponsabilidad se distribuyó en siete ejecutivos cada uno,con la responsabilidad “vertical” sobre un proceso, 180divisiones fueron reconformadas en 45 grupos conduci-dos por un grupo de vicepresidentes.

Aquí también fue implantado un sistema de evaluaciónde 360 grados. El tiempo de instalación de equipos derayos X se redujo de 350 horas a la tercera parte. Losequipos consisten en un grupo de ingenieros, un analis-ta de producción y otro de abastecimientos y suminis-tros.

Se organizó el trabajo con base en el flujo del paciente.Se estableció que varios especialistas valoraran a unpaciente en lugar de hacerlo individualmente, reducien-do las visitas al hospital y recortando los tratamientos.Se estableció el puesto de coordinador de enfermería,cuya responsabilidad era armonizar los esfuerzos de losdepartamentos minimizando visitas y tratamientos. Lostiempos de cirugía se redujeron de seis y ocho meses atres semanas.

Con 16.000 empleados esta división se reorganiza conbase en trece procesos clave, luego de haber identifica-do más de 130. Se establecieron presupuestos por pro-ceso, implantándose sistemas de recompensas con baseen la evaluación de los clientes.

Una de las divisiones de Kodak creó más de 1.000 equi-pos de trabajo, eliminando puestos ejecutivos, motivan-do e incentivando las actividades que favorecen la uni-dad y funcionamiento de los equipos.

Un grupo de ejecutivos de nueve a doce personas identi-ficó más de cien procesos que incluían desde el diseñode un nuevo producto hasta su mejoramiento.

Una de las divisiones formales de IBM cortó el 60% delos ejecutivos sustituyéndolos por equipos de trabajocross -funcionales.

Fuente: Jacob Rahul. The Struggle to create an organization for 21 st century. Fortune, april 31995 pág. 60-66 y Byrne John, The horizontal. Business Week. Dec. 20, 1993, pág. 76-87.

G.E. Median Systems Milwaukee

Karolinsha Hospital

AT&T(La división de sistemas de redes)

Estas Chemical

General Electric

Lexmark International

La experiencia y un recorrido pano-rámico por el escenario internacionalenseñan que existen diferencias sig-nificativas entre lo que superficial-mente se conoce como estructura pla-na y una organización horizontal yaunque hay beneficios innegables en

la adopción del modelo, es clara latendencia a usarse, en grandes com-pañías multinacionales o en áreas es-pecíficas de grandes empresas, don-de se hace frente de manera cotidia-na a ambientes inciertos y transfor-maciones tecnológicas constantes.

Continuación, Cuadro 6


Como lo demuestra la historia de losremeros y contra lo que muchosamantes de la modernidad afirman,la organización fayoliana tradicionaltodavía goza de buena salud, por locual, la recomendación más impor-tante es: no adopte modas costosas,analice primero cuál es el ambientede su empresa y decida según la ne-cesidad. Se ahorrará muchos pesaresy no pocos pesos.

En la organización en red, el poderes tan permanente como la capacidadde los nodos de aportar informaciónrelevante. En cuanto esta capacidaddesaparece, el poder también se es-fuma. Esto, que es apreciable por unagente con la expectativa de jubilarse,se ha vuelto dolorosa realidad denuestros días.

4. LA ORGANIZACION EN REDEsta nueva forma de organización hasurgido a raíz de la aparición de lasnuevas tecnologías. La idea centrales que existen nodos, donde las jerar-quías son más bien escasas, cuandono inexistentes.

Sus propuestas son en muchos casoscontrarias a los supuestos de la orga-nización tradicional, ya que el propó-sito básico de la organización en redno es la gestión de funciones, sino laresolución de problemas específicos.

De una manera paradójica, la nue-va complejidad del entorno obliga alas organizaciones a diseñar nuevasformas de organización más sencillasy flexibles. Esta simplicidad es, sinembargo, algo que con frecuencia esbastante complicado de lograr. Laesencia de esta nueva forma de or-ganización radica en la gestión delcambio.

La organización en red significa unrompimiento de paradigmas con losgrandes supuestos básicos de los mo-delos clásicos de la organización, don-de el poder y el conflicto están rela-cionados con la posición de recursosy el manejo de la jerarquía para ase-gurar el cumplimiento de los objeti-vos de la organización.

4.1. Nuevos paradigmasorganizativos

De un modo más metodológico cabeafirmar que la organización en redcuestiona severamente cinco paradig-mas básicos de la organización buro-crática funcional.

En primer lugar, se cuestiona la di-visión vertical del trabajo, ya que ladisociación entre el diseño del tra-bajo y su ejecución es uno de los prin-cipios básicos de la organización enred.

El segundo paradigma en caer, esel predominio de la coordinación me-diante la jerarquía. En una organi-zación en red, todos los nodos tie-nen una importancia equivalente.La relación jefe-subordinado pierdesu importancia ya que los roles noson estables. Unas veces se es jefe yotras subordinado, sin ningún con-flicto de rol.

El tercer paradigma consiste en cues-tionar la legitimidad del líder basa-da en su capacidad de definir y orien-tar las tareas de sus subordinados.En la organización en red, el líder tie-ne la capacidad de generar compor-tamientos autogestores porque lasdistancias hacen inútil la orientaciónpor otra vía que no sea la del conoci-miento.


Gráfica 6Transformación del concepto de jerarquía

en una empresa en red

Los modelos de doble jerarquía queconstituyen las aportaciones de losmodelos clásicos más avanzados yflexibles en las organizaciones en red(estructuras matriciales de doble je-rarquía) se trasmutan por un nuevoconcepto de integración múltiple, taly como se muestra en la Gráfica 6.Esta integración múltiple implica queel poder de la iniciativa no se reservasólo a los coordinadores y al personaloperativo, que de hecho no existe yaque si bien los coordinadores tienenuna visión global más amplia, los ope-rativos tienen una percepción másaguda de la realidad, que da el con-tacto día a día. Por ello, la activaciónde los procesos puede provenir deambas fuentes, creándose esta ideade doble integración.

El cuarto paradigma en caer es la di-ferenciación de roles operativos y nor-mativos. Cada responsable aporta suexperiencia funcional a la concepción

Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa.Biblioempresa España, 1995 pág. 347.

de la estrategia y sus habilidadesoperativas a la puesta en práctica deésta. De este modo, se destruye unproblema permanente que existe enlas organizaciones tradicionales, don-de las personas que diseñan la estra-tegia raramente son las encargadasde ponerla en práctica.

Finalmente, el quinto paradigma enfenecer es el tipo de formalización. Losprocedimientos y normas que rigen laactuación de la organización clásicason un estorbo que se sustituye pormedios de regulación dinámicos.

Al poner en tela de juicio los princi-pios de especialización, coordinacióny formalización, la estructura no pue-de entenderse más como un espacioburocrático, donde la información esfuente de poder. La nueva fuente depoder está en la capacidad de hacerllegar a los individuos mejor situa-dos en la organización la informaciónclave. Esta capacidad de hacer llegar

Doble jerarquía Doble integración


información, es en realidad la nuevay única fuente de poder, ya que el ren-dimiento común es más importanteque el éxito personal.

El concepto de delegación en conse-cuencia desaparece y se transformaen solidaridad.

4.2. Elementos de una estruc-tura en red

Como se ha indicado, la organizaciónen red cuestiona la jerarquía, la es-pecialización y el tradicional concep-to de centralización-descentralizacióncomo base del diseño de la organiza-ción. La flexibilidad de roles propues-ta (unas veces jefe, otras subordina-dos), supone una flexibilidad en losroles basados en la idea de la multi-pertenencia. El diseño de la estructu-ra en consecuencia no es la combina-ción óptima de elementos, sino laadaptación que garantiza una rápi-da adaptación a las demandas delentorno.

Una red está compuesta por nodos yrelaciones entre nodos. Los nodos sonlos elementos que caracterizan lascélulas básicas y son a la organiza-ción en red, lo que los departamen-tos a la organización funcional. Di-chos nodos pueden adoptar distintosformas y tamaños, dependiendo delnúmero de conexiones que existan ylos nodos que participen en la orga-nización.

Estas conexiones pueden ser de cin-co tipos:

• Burocráticas (Órdenes, estánda-res, políticas, procedimientos).

• Económicas (Transacciones, co-merciales, o financieras).

• Operativas (Toma de decisionescomunes, recursos compartidos).

• Culturales (Valores, normas deconducta, creencias, etc...).

• Informativas (Acceso a fuentes deinformación, intercambios, infor-mación compartida en receptoríascomunes, etc...).

Más que entender el funcionamientode una red, importa ver sus impactosy resultados. Es posible comprendersu operación a partir de tres dimen-siones que son: su cohesión, su poten-cial combinatorio y su modo de acti-vación.

Cohesión. Está en función del gradode relación afectiva, la heterogenei-dad, la multiplicidad y densidad de losnodos que la conforman. En una em-presa pública, por ejemplo, los nodostienen un mayor grado de cohesiónque en una organización privada.

Potencial combinatorio. Es la canti-dad de conexiones que puede reali-zar cada uno de los nodos, lo cual estáen función de su tamaño y diversidad.El potencial combinatorio está en re-lación directa con su capacidad decomunicación, por ello las tecnologíasde información constituyen un ele-mento diferenciador sobre la calidady tamaño de la organización en red.

Poder de activación. Se refiere a lacapacidad que tienen los nodos deiniciar interacciones con los miem-bros de la red.

Aunque las jerarquías no existen, enla práctica de su aplicación se distin-guen dos modelos básicos:

Los dirigidos, donde uno de los nodostiene privilegios para el planteamien-to de los problemas estratégicos quedeben ser resueltos por algún nodode la red. Es decir, el poder de activa-ción se encuentra concentrado en al-gún nodo en concreto.


El otro modelo es el no dirigido don-de no existe verdaderamente ningu-na jerarquía de un nodo sobre otro ycualquiera tiene la posibilidad de pla-near los problemas estratégicos y dedarles solución.

Esta capacidad anárquica tiene unpoder de ebullición, que pese a su re-lativo caos, está limitada a la selec-ción de la formación que realizan losotros nodos, de modo que al final seautorregula por la calidad de la in-formación que se aporta.

Lo que importa en esta organizaciónen sus tres dimensiones es su capaci-dad de generar estrategia más que deponer dicha estrategia en práctica.(Ver Gráfica 7).

Fuente: Strategor. Estrategia, estructura,decisión, identidad: Política generalde empresa. Biblioempresa España,1995. pág. 353.

Desde esta filosofía reitero, a riesgode ser pesado, que las áreas más im-portantes llamadas nodos, son aque-llas capaces de proporcionar más in-formación o solucionar problemas es-tratégicos.

La estructura en red se parece en unprincipio al tipo de estructura sol,propia de los micronegocios, donde lasrelaciones convergen en el líder o el

dueño; sin embargo, a diferencia deésta, en la organización en red la na-turaleza y la dispersidad geográficade los miembros son las notas discor-dantes con la estructura sol. El ar-mazón básico es plano y toma la apa-riencia de un trapecio, tal como apa-rece en la Gráfica 7.

En los modelos dirigidos, para ase-gurar la coordinación de la red exis-ten una cúspide estratégica y unabase operativa que constituyen lascompetencias centrales de la organi-zación (core competences).

Como lo muestra la Gráfica 8, existeun principio básico de autoorganiza-ción que se apoya en la capacidad decada nodo de resolver nuevas deman-das integrándolas a sus rutinas, deacuerdo con las capacidades de la redy los recursos de cada nodo.

En los modelos de red de activacióndirigida, el papel de la cúspide estra-tégica es identificar los problemas es-tratégicos a ser planteados y luegoorganizar los nodos, permitiendo quela dinámica de la red interprete supapel.

La eficacia de una organización enred por lo tanto, radica en su capaci-dad de motivar y responsabilizar a losnodos de la red. Sin embargo, la cús-pide se puede reservar el poder dedetener una propuesta que conside-re peligrosa. Por el contrario, en losmodelos de activación no dirigida laempresa se convierte en una verda-dera red donde la autonomía y la au-toorganización son las notas domi-nantes y los nodos están regidos poracuerdos que se establecen entre ellosmismos, basados en el mejor de loscasos en una propia jurisprudencia yen la confianza y no en una autori-dad central.

Gráfica 7Armazón básico

de una empresa en red

Dimensión estratégica

Activa

ción Cohesión


Pese a su novedad que puede seducira vanguardistas, la aplicación de laorganización en red requiere de cier-tas condiciones de contexto como sonsituaciones de complejidad y de in-certidumbre fuera de lo común.

Para justificar el rompimiento de losesquemas tradicionales, también esnecesario que la empresa donde seaplique enfrente retos constantes deinnovación que evidentemente sonfavorecidos por modelos organizati-vos de este tipo ya que suele acelerarel ritmo en la creación de nuevos pro-ductos o servicios, gracias a la libe-ralización de las iniciativas.

Así mismo, los individuos o los nodosparticipantes deben estar altamentemotivados en el beneficio común y enla aceptación de que lo importante esla resolución de los problemas estra-tégicos por los más aptos en la red.Para lo cual es necesario que exista

Gráfica 8Red con modo de activación controlada

Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa.Biblioempresa, España. 1995. pág. 356

dentro de una empresa que adapte elmedio, una cultura que permita laidentificación con diferentes rolesentre sus actores. Una característicacomún, por tanto, es una alta autoes-tima de los nodos participantes en suspropias competencias.(Ver gráfica 8).

4.2.1. Empresas que han aplicado elmodelo de organización en red

Este tipo de organización se ha apli-cado en las pequeñas empresas de laindustria textil en el norte de Italia,donde los nodos son los diseñadores.Cuando uno de ellos desarrolla unmodelo de moda que tiene éxito, seconvierte en el líder de la organiza-ción. Se busca explotar con el apoyomaquilador de los nodos que se unenal negocio, hasta que la moda pase aotro modelo. Después, cualquiera delos otros nodos puede convertirse enlíder, siempre que haya creado unmodelo más vanguardista.


Otro ejemplo de aplicación de estaestructura se reporta en el caso de loshospitales franceses, donde grupos deespecialistas operan como miembrosde la red y son dirigidos por la espe-cialidad cuyas dolencias son las bási-cas en un problema de salud con unpaciente.

Esta organización en red es particu-larmente exitosa en los tratamientosy problemas de especialidades dondela multidisciplina es la nota comúnen los tratamientos tales como: onco-logía, trasplantes, geriatría, cirugíaso ginecología y obstetricia4.

Haciendo un resumen de algunas ca-racterísticas que distinguen a estetipo de organizaciones podemos afir-mar que:

• Son organizaciones que tienen lí-mites internos y externos conotras organizaciones bastantepermeables.

• La autoridad está basada más enla experiencia y la capacidad deinformar de cada nodo que en elrango que ocupan en la estructu-ra jerárquica, la cual para propó-sito práctico no existe.

• La comunicación se produce sinintermediarios, ya que se apoyaen tecnologías de información y noen flujos burocráticos de papeles.

• Existen amplios niveles de con-fianza entre los miembros de unared. Por lo tanto, las inversionesy los riesgos se toman de un modoconjunto, más con base en la pa-labra dada que en contratos tra-dicionales.

5. LA ORGANIZACIÓN CELULAREsta metáfora organizativa sugiereque una célula es un ser vivo que po-see las principales características dela vida y puede actuar, tanto de ma-nera independiente como en concur-so con otras células, para dar origena un ser más complejo y superior. Lametáfora parte de la idea que en unaorganización celular existen gruposautodirigidos o unidades autónomasque pueden operar, tanto solas, comoen conjunción con otras, para crearmecanismos de negocio superiores.

Cada célula en la organización tieneuna responsabilidad empresarial contoda la organización. Los clientes deuna célula también lo pueden ser deotras células de la organización. Elotorgar responsabilidad a cada célu-la es un rasgo de este tipo de organi-zación. Por supuesto es de esperarque los miembros de la célula reúnanlas características empresariales re-queridas para hacer uso de sus com-petencias. Esta necesidad de coordi-narse con otros equipos o células haceque una de las habilidades básicas deeste tipo de organizaciones sean lascolaborativas.

Para reforzar los comportamientosdeseables, cada célula es recompen-sada de acuerdo con sus resultados,ya que, como centro de resultados, losmiembros desarrollan un sentido psi-cológico de logro en el espacio de clien-tes y del negocio reservado para ellos.

A diferencia de otros modelos organi-zacionales, en la organización celu-lar, las competencias clave tanto enla parte operativa de inversiones,

4. M. Cremadez. Le management stratégice hospitalier 2 Inter editions, 1992 citado por Strategor. op. cit.págs. 359-362.


como en el diseño de las estrategiasde adaptación, suelen estar en la cús-pide en la organización celular. Este

know how se encuentra disperso a lolargo de toda la organización, a tra-vés de sus células (Ver Gráfica 9).

Gráfica 9La organización celular

Fuente: Miles et al. op. cit. pág. 14

Existen de hecho ciertas palabras quedefinen una organización celular,como en el pasado lo fueron: la for-malización, la centralización y la di-ferenciación de funciones. En la or-ganización celular, la colaboración, lacompetencia técnica y empresarial, lacapacidad de colaborar y trabajar enequipo con una alta orientación a lo-gros son los marcos de competenciaimprescindibles.

Para completar la metáfora organi-zacional, es posible caracterizar a laorganización celular de la siguientemanera:

5.1. Componentes del nuevoparadigma de la organiza-ción celular

La estrategia es todo. Así como elDNA en las células determina su con-

ducta, en la organización celular laestrategia es la que dirige el ciclo devida del negocio.

Pequeñas acciones individualespueden generar grandes cam-bios. Apoyada en la teoría del caos,que indica que pequeños cambios detemperatura en el Pacífico puedendesencadenar huracanes en el Atlán-tico, en la organización celular ade-cuaciones de una célula pueden ge-nerar grandes transformaciones en laorganización.

La evolución es la maquinariadel cambio. Los cambios del entor-no deben promover una evolución delas células de la organización haciaun organismo superior.

Las células tienden a autoorga-nizarse. Del mismo modo que ocu-

Alianza estratégica interna entre células

Socio en una casi venta

Cliente principal

Unidades de proyectos en la empresa

Célula prototipo de diez a veinte empleados

Alianza estratégica externa


rre con los seres vivos, las células seautodirigen y organizan los cambiosdel entorno.

El cambio sigue trayectorias in-crementales. La dinámica de evo-lución implica la construcción de or-ganismos más complejos, por la re-des de relaciones que se construyen.

El todo está presente en todaspartes. Puesto que existen organi-zaciones dentro de la organización, elentendimiento del todo es vital paraentender el rol de cada célula.

La forma de las interrelacionesdetermina los contornos del uni-verso. La única forma de descifrarel entramado organizacional es me-diante sus relaciones de intercambio.

La célula es la base del diseñoorganizacional. Este es realmen-te el único paradigma de este tipo deorganizaciones. Unidades pequeñascon 10 a 20 expertos altamente espe-cializadas enfocadas a un mercado, aun cliente o a un producto o servicio5.

Puesto que trabaja permanentemen-te con sus clientes, tal conjunción derealidad del negocio y altas compe-tencias técnicas, permiten entre otrascosas desarrollar tecnología de van-guardia.

El proceso de triangulación desarro-llado entre aliados internos, clientesy aliados externos, permite alimen-tar cada proyecto con necesidadesreales del cliente y difundir las com-petencias adquiridas entre las otrascélulas de la organización.

Algunas de las células tienen célulasespecíficas llamadas unidades regio-

nales de negocio (RBUs ) que anun-cian, venden y dan servicios de acuer-do con las necesidades específicas decada región a la que sirven.

Otras células llamadas Unidades es-tratégicas de negocio (SBUs), sonunidades de investigación y desarro-llo, manufactura y distribución deproductos. De este modo, se desarro-llan alianzas internas ya que las uni-dades estratégicas regionales son losclientes de las unidades estratégicasde negocio.

5.1.1. Empresas que han aplicado elmodelo de organizacióncelular

Dentro de las empresas que han apli-cado este modelo organizativo es po-sible mencionar al grupo Acer, queha empleado los principios de la or-ganización celular para crecer a es-cala global.

Sin embargo, ha sido una empresaaustraliana de computación Techni-cal and Computer Graphics (TCG)quien ha llevado a los extremos máspuros la aplicación del modelo. Estaempresa se ha organizado celular-mente alrededor de trece empresaspequeñas, enfocadas en la idea de lacelularidad. Cada firma tiene su pro-pósito específico y opera de maneraindependiente, compartiendo carac-terísticas comunes y una misión glo-bal con las otras células. Algunas deellas se han especializado en uno omás productos, mientras otras lo hanhecho en software o hardware espe-cíficos. Todas las firmas se caracteri-zan por su alta competencia técnica.Así mismo, la celularidad es también

5. Adaptado de Bechhan Daniel. Organic strategy and cellular organization. Healthcare forum journal part1 March-April 1998 pág. 60-62.


externa. Mediante alianzas estraté-gicas se ha creado una triangulaciónde las células con Hitachi quien esun socio externo a la firma y con elcliente principal que es Telestra unacompañía telefónica australiana.Cada célula de la empresa está inte-grada por un total de diez a veinteprofesionales altamente educados,quienes buscan desarrollar perma-nentemente nuevos productos y ser-vicios.

Algunas otras firmas que no hanadoptado el modelo celular de unamanera integral, como es el caso deKyocera, han mejorado sustancial-mente sus procesos de manufactura.En esta empresa, cada célula consis-te en un reducido grupo de máquinasy un equipo altamente entrenado deempleados que cooperan en la produc-ción sobre un conjunto de productosbien definidos para un grupo especí-fico de clientes. El enfoque de la or-ganización celular permite dividir laslíneas de producción en flujos para-lelos dando a sus miembros la respon-sabilidad de planear sus operacionesasegurando la calidad de sus resul-tados, ya que interactúan tanto consus proveedores como con sus clien-tes. De este modo pretenden dar res-puestas con una eficiencia inusual.

Oticon es una empresa danesa, pro-ductora de equipos auditivos que haaplicado parcialmente los principiosde autoorganización y responsabili-dad empresarial de la organizacióncelular. Para ello eliminó las reglas,reportes y formas, logrando procesoslibres de papeleo. Esto favoreció lareducción de la necesidad de planear

y supervisar, permitiendo que equi-pos de proyectos que se autoseleccio-nan hayan conseguido resultados es-pectaculares, ya que permanente-mente buscan nuevos proyectos6.

Aunque existen otros casos dignos demención, como la empresa brasileñaSemco , la experiencia internacionalindica que el modelo de organizacióncelular reúne la independencia em-presarial de la forma divisional, lacapacidad de respuesta al cliente dela organización matricial, el conoci-miento autoorganizativo y el compar-tir de información de la estructura enred. Además, es la única estructuraconocida que permite agregar valorconservando el capital intelectual, yaque cada célula tiene responsabilidadempresarial y el poder de enfocar susrecursos a las oportunidades de ne-gocio disponibles. Es por tanto, elmodelo celular la estructura que per-mite añadir valor, mediante la difu-sión de conocimiento y capacidadesen la organización y de hecho el nue-vo paradigma para los próximos años.

La evidencia empírica en las experien-cias reportadas en la literatura indi-ca sin embargo, que la adopción de laforma celular es el resultado de unavisión, que es una filosofía de empre-sa. Uno de sus primeros requerimien-tos por tanto, es la amplia disposicióna invertir en las capacidades huma-nas, más allá de los simples y clásicosprogramas de entrenamiento. Estoimplica tener claramente identifica-das las competencias que se están de-mandando en la industria. Este es enrealidad el quid del asunto y aunqueno es una idea nueva invertir y obte-

6. L. Kolind. Creatividad at Oticon. Fast Company 1996-5-6.


ner ventaja competitiva a través de lagente, su implantación sí plantea unriesgo porque la inversión en las per-sonas tiene retornos que frecuente-mente son difíciles de predecir.

6. LA ORGANIZACIÓN VIRTUALLa aparición de las nuevas tecnolo-gías ha dado origen al uso y el abusodel concepto de organización virtual.

Las organizaciones virtuales dentrode la imaginación de los administra-dores poco informados pueden adqui-rir diferentes ideas. Tal parece quees muy popular la idea que se tratade una empresa que existe pero sóloen el ciberespacio y opera nadie sabedónde. Este concepto, aunque suges-tivo, es básicamente erróneo, porquecualquier organización, por más vir-tual que sea, requiere para existir deorganizaciones reales que respaldensu misteriosa existencia.

En realidad, más que hablar de em-presas virtuales es más correcto re-ferirnos a grados de virtualidad enlas empresas.

Definición...“Virtualidad es la habilidad de laorganización para, de forma conscien-te, obtener y coordinar competenciascríticas a través del diseño de proce-sos de negocio de valor añadido ymecanismos de gobierno, que involu-cran elementos internos o externospara aportar diferenciación e incre-mento de valor de mercado...” 7

Hay una gran discusión entre los ex-quisitos sobre si en realidad existenorganizaciones virtuales. Las recien-tes catástrofes en el Nasdaq neoyor-quino, luego de una imparable subi-da, han obligado a reflexionar en estadiscusión.

En realidad, la aparición de las nue-vas formas de comunicación ha favo-recido la creación de nuevos mercadosque antes parecían muy lejanos. Elsurgimiento de nuevos productos y lademanda de una mayor flexibilidadpor parte de las empresas, en especiallas pequeñas y medianas (Pymes) ,las cuales en todo el mundo tienen ca-rencias similares. Referido a la ideade la organización a través de redes,con sinergias y capacidades comple-mentarias ha popularizado a la llama-da organización virtual.

Los mecanismos de cooperación en-tre empresas se han vuelto un temade actualidad, y es común escucharaun en los medios masivos, términoscomo alianzas estratégicas, join ven-ture (negocios de riesgo conjunto),organización a través de equipos au-todirigidos mediante redes, y un am-plio etcétera.

La necesidad de desarrollar econo-mías de escala y las demandas de es-tabilidad o flexibilidad del ambienteorganizacional, permiten sugerir eltipo de organización adecuado, biensea que esta necesidad de cooperaciónse dé a niveles interno o externo.

7. Venkatrama y Henderson, 1996, citado por Criado Fernández Mar. Caracterización de modelos de coope-ración entre organizaciones como base para la obtención de estructuras flexibles y competitivas. TesisDoctoral, Universidad Politécnica de Madrid, 2000. Pág. 425.


Gráfica 10Evolución de los modelos organizativos

Definición

“...La organización virtual es una redtemporal de organizaciones indepen-dientes, vinculadas por tecnologías deinformación para compartir riesgos,costes y acceso a otros mercados. Lasorganizaciones se unen de forma rá-pida para explotar una oportunidadespecífica, y a continuación se disper-sarán”... (Byrne, 1997) .

Aunque Byrne limita este tipo demodelos a organizaciones, una orga-nización virtual también puede estarconstituida por personas o grupos deempresas, donde resulta claro que lasempresas participantes incorporanaquellas competencias que dentro desus respectivas cadenas del valor

Fuente: Adaptado de Bleicher 1996, por Criado Fernández Mar. op. cit. pág. 260

Dentro de las nuevas formas de coope-ración entre empresas, existe un con-tinuo de formas que va desde los sim-ples acuerdos de maquila para am-pliar la capacidad productiva, hastalas fusiones de empresas. Estrategiasmuy frecuentes en ciertos sectores in-dustriales, tales como la aviación, labanca y las empresas automotricesque en los últimos años requierengrandes volúmenes de ventas paraenfrentar la creciente competenciainternacional. (Ver gráfica 10).

6.1. ¿Qué es una organizaciónvirtual?

En la literatura sobre el tema exis-ten numerosas definiciones, dentro deellas he seleccionado la siguiente:

Estabi l idad Flexibi l idad

Al ianzasRedes estratégicas

y empresa vir tual

Organizaciónjerá rquica

Organizaciónen equipos

Econom ía de escala Econom ía dealcance

Intr

ao

rga

niz

ac

ion

al

Inte

rorg

an

iza

cio

na

l

ENFOQUE ESTRUCTURAL

ENFOQUE ESTRATEGICO

EN

FO

QU

E O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L


constituyen su fuente de ventaja com-petitiva y que en una organizacióntemporal en el espacio y el tiempo, sereúnen para explotar una oportuni-dad de negocio.

6.1.1. Característicasde la organización virtual

De la definición se deben destacar cin-co características que son:

• Las organizaciones virtuales es-tán soportadas en tecnologías deinformación.

• Son organizaciones independien-tes, basadas en la confianza, don-de la base de la colaboración es laconfianza.

• No tienen localización física pre-cisa, aunque están potencialmen-te presentes y su existencia escambiante.

• Están soportadas por organizacio-nes reales que se apoyan en me-didas de cooperación.

• Se busca explotar oportunidadesde mercado ya que usualmenteexisten competencias complemen-tarias.

Una organización virtual, en reali-dad, propone relaciones menos for-males y permanentes entre susmiembros ya que sus fronteras sedifuminan con los avances del pro-yecto, hasta desaparecer cuando laoportunidad de negocio ha conclui-do. Siempre que existan oportuni-dades de negocio las empresas par-ticipantes en la empresa virtual semantendrán unidas. Puesto que laOrganización Virtual nace de lasoportunidades, en la medida que

crecen los incentivos del mercado,se incrementan los riesgos a asumir.

La propiedad de una empresa virtual,por tanto, es necesariamente compar-tida, y si una empresa participantepercibe que sus intereses no estánsiendo alcanzados o no se lograránnunca, la Organización Virtual mo-rirá. Lo mismo ocurre con los siste-mas de control tradicionales, los cua-les son sustituidos por la información,el conocimiento y la confianza.

Los liderazgos en la organización vir-tual se comparten y son por lo gene-ral un liderazgo de tipo experto.Cuando son demandadas las compe-tencias de uno de los participantes,éste asume el liderazgo y cuando losrequerimientos del cliente cambian,este liderazgo también se modifica.

Puesto que dependen de la innova-ción para subsistir resulta casi redun-dante decir que estas organizacionesno tienen un organigrama ya que nohay jerarquías que dibujar y la comu-nicación fluye en todas direcciones sincortapisas. El interés central y el co-razón de la organización virtual es elservicio al cliente, por ello cuando sehan satisfecho sus demandas la or-ganización virtual se transforma, seincuba o sencillamente desaparece.

En el proceso de constitución de unaorganización virtual, normalmentehay al menos cuatro fases de evolu-ción, ya que aunque existan las tec-nologías soporte, es obvio que los par-ticipantes se van culturizando yaprendiendo de experiencias pasa-das, por lo cual una etapa previasiempre implica un nivel de desarro-llo inferior.

Según Arnold Faisst Hartling y Sie-ber (1995), existen cuatro fases en la


construcción de una organización vir-tual. En la primera por lo general, seinicia con decisiones de tipo outsour-cing (externalización de funciones aterceros). A partir de la identificaciónde los centros de costos y los centrosde resultados, los primeros son some-

Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente



Proveedor A1

C1 D1

B1 C1 D1 E1 Cliente

Cliente

Cliente

Zona A

Zona B

Zona A

Zona B

Proveedor

Proveedor

Zona A

Zona B A2 B3

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C1

C1

D1

D1

Cliente

Cliente

Cliente

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Proveedor

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Zona A

Zona B

Zona A

Zona B

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B4

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Gestor de informaciónF

ase

4F

ase

3F

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2F

ase

1F

ase

0

tidos al escrutinio de la eficiencia yde la importancia que tienen para laempresa al realizar una función es-pecífica en casa. Derivado de esteanálisis, se decide qué parte del pro-ceso se puede y conviene externali-zar a terceros (Ver Gráfica 11).

Gráfica 11Evolución de la organización virtual

Fuente: Arnold, Faisst, Härterling y Sieber, citado por Criado Fernández Mar. op. cit.página 321

En la segunda fase es indispensabletener sistemas de información quepermitan interacciones tanto entrelas unidades organizacionales inter-nas como externas. En esta fase soncomunes las decisiones de contrata-

ción y los acuerdos de cooperacióncon empresas externas, mediantecontratos de fábrica y entregas detipo just in time. Una parte crítica,tanto en esta fase como en las pos-teriores, es que de los medios de dis-


tribución y los acuerdos con los pro-veedores, depende la nueva eficien-cia organizativa.

En la tercera fase existe una integra-ción tanto para adelante con el clien-te, como para atrás con los proveedo-res, evolucionando la organización auna estructura tipo red, ya que exis-ten nodos independientes, aunque vin-culados estrechamente por las opor-tunidades del negocio, y la convenien-cia recíproca. Si la empresa ha apren-dido de las experiencias pasadas, pue-de ser que pase a convertirse desdeesta fase, en un gestor de información(informatión broker) de las habilida-des y competencias creadas por las or-ganizaciones participantes en la red.

Finalmente, en la cuarta fase, es posi-ble que la empresa ya haya externali-zado todas sus competencias y quedependa de una red de informaciónvirtualizando con ello la empresa ensu nivel más desarrollado. Esto, aun-que representa el modelo más avan-zado, entraña graves riesgos si se abu-sa del outsourcing, ya que es posibleque se convierta en una organizaciónhueca y que su red de información, quees su activo más importante, sea ro-bado o copiado, con lo cual desaparez-can sus fuentes de ventaja competiti-va y con ello se vuelva un gestor deactividades marginales8.

6.1.2. Tipologías de organizacionesvirtuales

Existen diversas formas de clasificarlas organizaciones virtuales. En lapropuesta elaborada por Probsr, Bits-chnau y Sieber (1997) se identifican

tres modelos básicos: El modelo or-gánico, el modelo de asociación de unaorganización extendida y el modelotop–down.

El primero de ellos es el más habi-tual y está constituido por dos gru-pos de organizaciones, las que confor-man el grupo central quienes consti-tuyen los pioneros de las organizacio-nes participantes y el grupo periféri-co que reúne a organizaciones queparticipan esporádicamente.

La organización extendida se da en-tre empresas que comparten una redde procesos de valor común, por ejem-plo un cliente con su proveedor. Al ini-cio se le otorga a dichos proveedoresamplios grados de autonomía hastaque se convierten en socios. Estas or-ganizaciones por lo general se apoyanen sistemas de información interor-ganizacionales del tipo EDI (inter-cambio electrónico de datos).

El modelo top –down por lo generalse trata de una compañía fuerte quepuede ser pública y privada y quedefine a priori las reglas de partici-pación. Esta empresa nace de unmodo virtual a la vera de este orga-nismo como su socio colaborador.

Conforme se muestra en la Gráfica12, la organización virtual para seroperativa y funcional está basada enun conjunto de reglas.

Con independencia del modelo delque se trate, una organización virtualpara tener éxito debe descomponer elsistema de negocio en un subsistemade control de la gestión y en un sub-sistema de servicios o transacciones.

8. Criado Fernández Mar. op. cit. Págs. 319-320.


Los subsistemas de gestión se en-cuentran conectados a las organiza-ciones reales y son los que determi-nan las bases jurídicas de la colabo-ración, las cuales como se ha dicho sebasan en la confianza.

Por lo que respecta al subsistema detransacciones, por lo general existeun proceso secuencial que va desdela búsqueda de información, la con-tratación, la operación y fortaleci-miento de los intercambios. En la pri-mera fase, se decide cómo aprovecharel potencial de los clientes, quién rea-lizará las campañas de promoción ymercadotecnia. En la fase de contra-tación se determina quién negociarácon los clientes y quién hace los con-tratos. Finalmente, en la fase de ope-ración se determinan las contribucio-nes de los socios participantes, quién

dará el servicio y la atención postven-ta y cómo se llevarán la contabilidady la repartición de beneficios9.

6.1.3. Empresas que han aplicado elmodelo de organizaciónvirtual

Aunque no hay muchos datos empí-ricos en la literatura, en una investi-gación reciente llevada en España en150 empresas, Criado Fernández(2000) encontró que la virtualizaciónde las organizaciones, sí repercute po-sitivamente en su posición competi-tiva. Discriminando dos grandes gru-pos de organizaciones, que son em-presas con capacidad para establecerrelaciones interorganizativas con so-porte tecnológico, y empresas con ca-pacidad para establecer dichas inte-racciones sin soporte tecnológico.

9. Para mayor información sobre el tema consultar el foro de discusión Votalk Newlist (http:/www.virtual-organization.net).

Cliente

Gestión de las transacciones

Transaccionesdel servicio

Sistemade servicio

Sistemade control

Control

Feed back

OrganizaciónVirtual

REGLAS

Organizaciones Virtuales

Gráfica 12

Estructura de reglas de la organización virtualFuente: Zimmermann, citado por Criado Fernández Mar. op. cit. página 358


Criado probó que entre mayor sea elgrado de integración de sus tecnolo-gías de información, en particular lasorganizativas, más probabilidadestienen de operar con éxito en el mer-cado y que son precisamente estasorganizaciones las que tienen mayorpotencial para participar en organi-zaciones virtuales10.

En los Estados Unidos, en una inves-tigación realizada por Davenport T –Pearlson (1998), entre 100 de las 500empresas industriales más grandesdel mundo (Fortune 500), se encon-tró que las industrias con mayorespreferencias por el trabajo y la orga-nización virtual fueron las de infor-mación tecnológica, tales como IBM,Digital Equipment, AT&T , PacificBell, Hewlett- Packard, Compaq, Xe-rox. En las de consumo de productostales como Frito – Lay, Procter &Gamble. Así como en las empresas deservicios profesionales tales como lamayor parte de la empresas de Bigsix, Chiat /Day; y Gemini Consulting.

Las funciones que por regla generalson más propensas a virtualizarseson las ventas y el servicio, y el so-porte técnico de funciones staff, talescomo sistemas de información, recur-sos humanos, y asistencia legal. Asímismo, el desarrollo de productos, laingeniería, la investigación y la ad-ministración en general11.

7. CONCLUSIONESPartiendo de los modelos de Mintz-berg menos conocidos, en los últimosaños han aparecido cuatro modelos deorganización que buscan flexibilizar

y dar respuesta a los ambientes cam-biantes, inciertos y altamente ines-tables que caracterizan a las empre-sas de nuestro tiempo. Una caracte-rística común a todos los modelos esel rompimiento de los principios clá-sicos de la organización tales comoformalización, centralización, estan-darización, etc. Las nuevas deman-das del entorno internacional hanhecho de la coordinación y de la co-operación las nuevas competenciascentrales de una organización, lascuales, en conjunción con la confian-za y las nuevas tecnologías favorecenconfiguraciones orgánicas mutables yversátiles que dan respuesta a opor-tunidades de negocio, donde su es-tructura se incuba, se reconfigura ode plano desaparece dando paso aorganismos más complejos cuyo en-tendimiento sólo puede darse a tra-vés de sus relaciones. El unir compe-tencias complementarias y hacer delas sinergias de la cadena el valor deorganizaciones distintas ha trasfor-mado la idea clásica del proveedor -cliente, por el de socio. En estos nue-vos modelos de configuración se bus-ca relaciones ganar - ganar, por ellolos principios de jerarquías y autori-dad han sido sustituidos por el cono-cimiento y la información.

Los reportes internacionales de laaplicación de estos modelos son esca-sos en calidad y número por lo cual,en el caso de México, las investiga-ciones y los informes siguen esta mis-ma tendencia. Sin embargo, su cono-cimiento y difusión propiciarán unaversatilidad en el diseño de nuevasformas de organización.

10. Criado Fernández op. cit. Pág. 643-647.11. Davenport Thomas - Pearlson Keri. Two Cheers for the virtual office. Sloan management Review, Summer

1998 pag.52.


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CRIADO FERNÁNDEZ, María del Mar.Caracterización de modelos decooperación entre organizacio-nes como base para la obten-ción de estructuras flexibles ycompetitivas. Tesis doctoral.Madrid, 2000



RESILIENCIA:OTRA PERSPECTIVA DE LAS

EXPERIENCIAS SOCIALESY PERSONALES DENTRO

DE LA EMPRESA

MIGUEL ATEHORTÚA M.Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Recursos

Humanos, Universidad ICESI. Profesor de Posgrado de la Universidad ICESI. Vinculado al sectorreal en el área de Gestión Humana.

e-mail: [email protected]

RESUMENLa resiliencia es un término prove-niente de las ciencias físicas que re-sume la capacidad para desarrollarun sistema de sentir, pensar y actuarpor parte de los grupos humanos ode un individuo, para lograr el en-frentamiento efectivo frente a lasadversidades provenientes de la tur-bulencia social o empresarial.

El concepto recoge aportes de las cien-cias sociales y del comportamiento enescenarios comunitarios, pero tieneuna evidente validez para analizar losprocesos de cambio y de crisis en elámbito organizacional-empresarial.

Es probable que desde esta ópticaaparezcan propuestas concretas paraenfrentar la crisis que padece nues-tra región.

PALABRAS CLAVESDesarrollo social, Resiliencia, intros-

pección, independencia, relación, ini-ciativa, humor, creatividad, morali-dad.

CLASIFICACIÓN: B

INTRODUCCIÓNGeneralmente cuando se aborda eltema de las crisis en las empresas nosreferimos a sus resultados finales entérminos de mercado, de finanzas ode producción. No se estudian en pro-fundidad los procesos, las decisionesy las conductas que obtuvieron losresultados.

Los comportamientos tanto colectivoscomo individuales que ayudaron asortear la crisis y que en el fondo sonlos potenciadores de los resultados,generalmente pasan a un segundoplano.

Estos comportamientos humanos, enun medio como el colombiano carac-terizado por dificultades sociales ta-


les como el conflicto armado, el se-cuestro, los paros, el debilitado teji-do social y la falta de cultura basadaen la solidaridad y en la cooperaciónhacen que las respuestas de las em-presas, de sus grupos humanos y enparticular las individuales para sor-tear las crisis, conlleven un mayorgrado de complejidad.

El desgaste en términos de calidadde vida, de estrés, de sacrificio fami-liar e incluso de seguridad personal,para sólo mencionar algunas carac-terísticas, hacen que nuestro mediodemande unos comportamientos yprocesos particulares para enfrentarno sólo las situaciones normales dela competencia empresarial, sino quetambién requiere esfuerzos adiciona-les y específicos para orientar los com-portamientos humanos con el fin devencer las dificultades y generar re-sultados.

La manera de interpretar las crisis yde responder a ellas es una fuente deconstrucción tanto individual comocolectiva de la cual derívanse proce-sos de aprendizaje y fortalecimiento.Esta es la óptica de la resiliencia.

DE LA ESTRATEGIA,LA CULTURA Y LA ESTRUCTURACualquiera que sea el resultado deuna crisis aparecen preguntas orien-tadas a encontrar cuáles han sido lascaracterísticas y los comportamien-tos de los grupos humanos y de losindividuos para enfrentar las dificul-tades y haber logrado salir adelante.Por defecto, cuáles son los comporta-mientos que facilitan la agudizaciónde las crisis tanto individuales comogrupales y que en muchas ocasionesllevan al fracaso.

Estas respuestas comienzan por lacultura y los valores que las empre-sas han definido. Una empresa quehaya definido en función de la estra-tegia y de forma clara cuál es su sis-tema de valores y su cultura, y si es-tos han sido divulgados, compartidose introyectados a toda la organiza-ción, tendrá una plataforma de com-portamientos orientados a fortalecerlos resultados y sobre todo a sortearlas dificultades. La cultura y los va-lores tienen una prueba de fuego encada crisis de la empresa, no tantocuando las cosas andan bien. Es cla-ro que una empresa que privilegiemarcos de comportamiento basadosen la confianza, la cooperación y latransparencia tendrá un mayor re-pertorio de posibilidades de éxito.

Otras de las respuestas harán refe-rencia a la alineación y sincroniza-ción organizacionales, al liderazgo, altrabajo en equipo, la comunicación yotros factores relacionados con losprocesos organizacionales que sonigualmente factores determinantespara que una empresa sea exitosa.

Otras respuestas harán referencia alclima organizacional como el resul-tante de una serie de decisiones, he-chos, políticas que facilitan que en unambiente de trabajo basado en la par-ticipación, la solidaridad y el compro-miso, se puedan sortear las crisis conmayor facilidad.

LA RESILIENCIA COMO UNANUEVA PERSPECTIVAPero profundizando en los comporta-mientos organizacionales hay unascategorías de análisis que aparecensubyacentes y que han sido tratadasparcial o tangencialmente al analizardesde otras ópticas los procesos hu-


manos que se dan dentro de las orga-nizaciones.

Estas categorías deben dar algunaexplicación del porqué unas organi-zaciones y unas personas dan res-puestas positivas a pesar de las difi-cultades con una mayor facilidad ypropiedad que otras. Del porqué al-gunas empresas y algunas personasresurgen de las dificultades fortaleci-das y con una mayor contundencia ensu accionar y resultados.

La resiliencia es un término originadoen la física y en particular en la inge-niería en el estudio de los materiales,y hace referencia a la capacidad de unelemento para que ante un golpe o elaccionar de elementos externos puedavolver a su estado original. Posterior-mente este concepto se ha llevado aotras áreas del conocimiento como enla ecología en donde se utiliza paradefinir la capacidad que tiene un eco-sistema de recuperarse y volver a suestado característico original, luego dehaber sido perturbado.

Igualmente el término ha sido em-pleado en el planteamiento de mode-los de análisis e intervención en lasciencias sociales y pedagógicas comola capacidad que pueden tener las co-munidades (barrios, poblaciones etc.)o los niños (y sus familias) para en-frentar las situaciones de dificultadsaliendo de éstas enriquecidos o for-talecidos.

En las ciencias de la salud tambiénhay una aproximación y aportes altema al estudiar clínicamente lo re-lacionado con el estrés en los proce-sos terapéuticos y en general con lastécnicas alrededor del coping.

Como anotábamos, el tema de algu-na manera ha sido tratado en otros

espacios y perspectivas. Por ejemplo,Edgar Schein habla de la superviven-cia organizacional en términos de fle-xibilidad y adaptabilidad en los ni-veles grupales e individuales. WarrenBenís habla desde la perspectiva delos ingredientes básicos del lideraz-go de la visión, pasión, integridad,confianza, curiosidad y osadía. Car-los Devis y María Mercedes de Bel-trán, autores colombianos, hablandesde otra perspectiva de la capaci-dad basada en la interpretación yorientación que cada individuo le pue-de dar a la crisis. Igualmente los es-tudios sobre el conflicto y su manejohan hecho importantes aportes alcomportamiento humano enfrentan-do dificultades.

La lista de investigadores que desdela Psicología, la Sociología y la mis-ma Administración han tocado eltema de crisis, problema, conflicto ysuperación de las dificultades se ha-ría interminable.

Lo novedoso del tema de la resilien-cia radica en que es un enfoque mul-tidisciplinario que busca integrarorientaciones y aportes de diferentesciencias para establecer modelos deanálisis, interpretación e interven-ción para lograr mejores resultadosindividuales y grupales en los dife-rentes contextos (educativo, empre-sarial, comunitario). De otra parte, elenfoque se hace desde la dinámica delos procesos que abordan los indivi-duos o los grupos humanos para en-frentar las crisis.

ATRIBUTOS DE LA RESILIENCIASe han determinado por parte de al-gunos autores siete atributos o facto-res que caracterizan la resiliencia:

Introspección. La capacidad deautocrítica, es decir de observarse a


sí mismo y al entorno, hacer cuestio-namientos profundos y dar respues-tas honestas.

Independencia. La capacidad paraver objetivamente los problemas o lassituaciones, establecer límites sindejarse apasionar o influenciar porsus propios mapas.

Relación. La capacidad para brin-dar, sostener y establecer relacionesde confianza y solidaridad fuertes yde largo plazo con otras personas ogrupos.

Iniciativa. La capacidad para au-toexigirse, apersonarse de su respon-sabilidad, de sus decisiones y conse-cuencias.

Humor. La capacidad de afrontar lassituaciones en forma lúdica y diver-tida, encontrando en la crisis unafuente de inspiración.

Creatividad. La capacidad de es-tablecer y crear orden y nuevos mo-delos a partir de la confusión.

Moralidad. Dar sentido trascen-dente a las actuaciones, dando y de-seando a otros el bien propio.

Dentro de las investigaciones adelan-tadas se ha establecido que estos atri-butos o factores conforman al operarintegradamente un sistema de pro-tección que fortalece el análisis y latoma de decisiones (en el sentir, pen-sar y actuar) pero que sobre todo creauna plataforma o un mapa para en-frentar la crisis que se enriquece per-manentemente.

La resiliencia entonces es la capaci-dad de los seres humanos para so-breponerse a las crisis y construirpositivamente sobre ellas, basada enunos factores que facilitan y amplifi-

can dicha respuesta. En otras pala-bras es el sistema que se desarrollapor parte de un individuo o un grupopara enfrentar efectivamente la ad-versidad.

En el lenguaje coloquial se habla dela “fortaleza interna” o de la “solidezpor dentro”, términos que sintetizanel tema.

QUÉ ALTERNATIVAS OFRECELA PERSPECTIVADE LA RESILIENCIAEs indudable que estamos ante unnuevo concepto para las ciencias ad-ministrativas aunque sus primerosdesarrollos se han hecho en escena-rios de tipo social o pedagógico.

El concepto enriquece las discusio-nes desde la multidisciplinariedad otransdisciplinariedad de las cienciassociales y económicas, en las cualesya resulta prácticamente imposibleestablecer diferenciaciones o linde-ros sobre los objetos o sujetos de lasmismas. Antes por el contrario, aligual que en otras áreas del conoci-miento como la programación neu-rolingüística, la convergencia y apor-tes de investigaciones de diferentesciencias ayudan a enriquecer el co-nocimiento y las respuestas o resul-tados prácticos que éstas deben daral estar al servicio del mejoramien-to del hombre.

La resiliencia en los términos descri-tos provee una nueva fuente de cono-cimiento y práctica para entender yenfrentar ciertos procesos o eventosparticulares de la vida empresarial,tales como:

• Procesos de cambio organizacio-nal y cultural, en los cuales sepone a prueba la capacidad tanto


individual como grupal para en-frentar estos retos.

• Procesos de compra, venta, fusión,en los cuales la confluencia, con-tradicción y dispersión de intere-ses personales y grupales se po-nen a prueba.

• Procesos de adaptación a deman-das del mercado, que conllevencambios en las prácticas tradicio-nales.

• Procesos de reducción o de reasig-nación de personal. Aquí es impor-tante destacar cómo algunas em-presas consultoras de alguna ma-nera han utilizado el concepto deresiliencia y sus atributos comomarco de referencia, tanto en lasintervenciones individuales comogrupales en los procesos de out-placement o downsizing.

Es importante destacar que cuandose ha hablado de la adaptación alcambio, en la mayoría de los casos seha visto desde la óptica exclusiva-mente de la empresa en cuanto alresultado que se busca. Desde la óp-tica del grupo o del individuo se hanestudiado las consecuencias de laadaptación o no adaptación al cam-bio. La resiliencia y sus atributospueden ser un insumo importantepara hacer estos procesos menos trau-máticos, más productivos y sobre todopara lograr respuestas y comporta-mientos que potencien y enriquezcandichos procesos y terminar fortale-ciendo tanto a la empresa como a suscolaboradores.

LA RESILIENCIA COMO UNACOMPETENCIADentro de la herramienta de manejode competencias cabe preguntar si la

resiliencia puede enmarcarse comouna de ellas. Recurriendo al concep-to de que competencias son aquellashabilidades y conductas medibles queson fuente de la excelencia y de ladiferenciación, encontramos que enalgunos de estos sistemas de compe-tencias se identifica una denomina-da capacidad de recuperación.

Es definida en términos de la capaci-dad de recuperarse rápidamente antefrustraciones o fracasos. Esta compe-tencia es utilizada en ciertas áreas oprocesos de las empresas como el co-mercial, en donde es un factor clavepara la revitalización y motivación ala tarea y al resultado inmediato.

Los conceptos son aproximados yaque la persona con una alta resilien-cia tendrá una mayor capacidad derecuperación. Sin embargo el escena-rio y el tiempo no permiten utilizarel término como una competenciadentro del marco conceptual del pre-sente trabajo. Seguramente algunosde los factores o atributos de la resi-liencia se han utilizado total o par-cialmente como competencias, pero laconclusión es que la Resiliencia seestructura más como un proceso decrecimiento en construcciones de lar-go plazo y enfocado más hacia las es-trategias que hacia la operación.

Algunos autores han utilizado el tér-mino como una competencia perotiende a perder el vigor y significadoque ha tenido en su elaboración ini-cial en las ciencias sociales.

LA RESILIENCIA TRATADAPOR OTROS AUTORESStephen Covey, uno de los autores deindudable éxito y aceptación ha he-cho referencia a los factores y atribu-tos de la resiliencia. Su trabajo ha


privilegiado las prácticas concretas através de los conceptos y metodolo-gías utilizados en Los siete hábitos dela gente efectiva y demás libros quehan girado en torno a estos.

Nuevamente el planteamiento seríaque este tema es universal y que sepierde en las fronteras del tiempo, yaque desde las fuentes tanto filosófi-cas como religiosas siempre ha esta-do latente el manejo de las situacio-nes de dificultad y la respuesta queel individuo y el grupo pueden dar.Igualmente debemos hacer referen-cia a la influencia cultural derivadade los pioneros del capitalismo ame-ricano, en donde la superación de lasdificultades es un reto personal y so-cial aplaudido, valorado y premiadopor la comunidad. En el caso de Co-vey, que comenzó por el ámbito per-sonal pero con una clara tendencia alescenario organizacional, sus aportesvan más hacia la técnica del manejode la crisis y la manera como los in-dividuos la pueden resolver teniendocomo marco de referencia estos valo-res de la cultura empresarial norte-americana.

En general podemos afirmar que des-de el movimiento de las ciencias hu-manas de los años sesenta hasta elmomento, el tema en el ámbito ad-ministrativo ha sido tratado por di-ferentes autores, escuelas y tenden-cias, consolidando unos conocimien-tos y experiencias enriquecedores.Sin embargo, es evidente su subordi-nación a la racionalidad empresarialy a metas concretas relacionadas conla culturización y comportamientodentro de la empresa. Según esta hi-pótesis tanto en la empresa como enotros sectores de la economía y de lasociedad el tema de la resiliencia está

por acabar de construirse en el sen-tido de que es una concepción másamplia, de corte social y que llevaimplícita una cosmovisión más hu-mana del papel subordinado de losentes económicos y sociales.

OPORTUNIDADESDESDE LA RESILIENCIAEl concepto y los procesos de inter-vención desde esta perspectiva, en lamedida en que se desarrollen de ma-nera seria, concreta, investigada yadaptada a los diferentes escenariosy grupos humanos, pueden convertir-se en una poderosa herramienta deanálisis y construcción en el ámbitode grupos (familiares, comunitarioso empresariales).

Es posible que profundizando encon-tremos respuestas al porqué la socie-dad colombiana tiene unas condicio-nes particulares de desintegración yde falta de cohesión, pero sobre todola incapacidad de construir y llevara la práctica un gran propósito na-cional. Pero igualmente encontramosen nuestro medio comunidades conproyectos manejados según esta óp-tica.

Es importante resaltar los procesosque se han dado en la región delQuindío, luego del terremoto del año2000 en donde la comunidad en dife-rentes frentes sociales, económicos,empresariales y asistenciales hadado un ejemplo de manejo resilien-te de su situación, experiencia quepuede aprovecharse y multiplicarseen otros frentes del país.

En el plano empresarial encontramosotros ejemplos de cómo muchas em-presas y comunidades han logradosuperar con éxito sus dificultades yconstruir sobre ellas. Un caso parti-


cular, que ha sido objeto de estudio,es el de la comunidad influenciadapor la empresa Indupalma en la lo-calidad de San Juan del Cesar, en lacual han desarrollado un proyectocooperativo, empresarial y social enun medio convulsionado por conflic-tos que revirtió sus dificultades a tra-vés de propuestas de largo plazo, conamplia participación y compromiso detodas las partes involucradas.

EL CASO DEL VALLE DELCAUCA DESDE LA ÓPTICADE LA RESILIENCIAEl caso de la crisis de nuestra comar-ca viene siendo observado desde di-ferentes ámbitos. Se han estudiadolas consecuencias económicas, socia-les y políticas de cerca de veinte añosde un pobre liderazgo y compromisosociales, de un tejido social desinte-grado, de la influencia del narcotrá-fico, de la apertura económica y delcambio en las estructuras producti-vas y sociales, amén de los cambiosdemográficos.

Quienes quieran encontrar una inves-tigación seria y documentada puedenremitirse a Fernando Urrea G. y Car-los Alberto Mejía S. en Innovación ycultura en las organizaciones en elValle del Cauca. Este importante es-tudio ofrece otros ángulos para ver laproblemática empresarial del Valle,tocando puntos neurálgicos sobre losaspectos culturales y sociales que se-rían muy interesantes de evaluardesde la perspectiva de la resiliencia,siendo unos insumos para las pro-puestas en los escenarios político, so-cial, gremial y empresarial.

Como resultado de lo anterior, algu-nas preguntas o temas de investiga-ción que surgen son:

¿Cómo han hecho para sobrevivir al-gunas empresas y el personal vincu-lado a ellas, de una u otra forma, apesar de las crisis por las que hanatravesado, por ejemplo en el sectorazucarero?

¿Cómo han sido las respuestas de losdesempleados y sus familias, tanto delos sectores públicos como privados enlos últimos cinco años?

¿Cuál ha sido la respuesta y construc-ción sobre la crisis del sector coope-rativo con las quiebras que dejaron asus socios en la mayoría de los casossin su capital?

¿Cuál es la respuesta de nuestra so-ciedad ante el evidente deterioro dela administración departamental ymunicipal?

¿Cuál es el comportamiento y mane-jo de la situación de los grupos vícti-mas del secuestro, como el grupo dela María que han dado un ejemplo devalor y de presentación de propues-tas de solidaridad ante este flagelo?

¿Cómo y por qué están surgiendo al-gunas respuestas a través de la vee-duría ciudadana, a través de ONG, através de Fundaciones, de movimien-tos sociales y solidarios conducentesa enfrentar las crisis?

El listado de oportunidades para in-vestigar y proponer planes de acciónes amplio y sobre estas experienciases posible construir y aunar esfuer-zos y soluciones concretos para lograrun gran propósito regional.

PROPUESTAS BAJO LA ÓPTICADE LA RESILIENCIAPARA EL VALLE DEL CAUCACon el objeto de llevar a términos con-cretos lo planteado en este trabajo


existen unos puntos claves para lo-grar un mejoramiento en el compor-tamiento resiliente de nuestra comar-ca, trátese de aspectos empresaria-les, políticos o sociales:

• El mejoramiento de la educaciónfamiliar en torno a los valores ycomportamientos, para lograruna mayor cohesión e integraciónque fortalezcan especialmente elfuturo de los niños.

• La formación de los educadores afin de que complementen y sopor-ten el trabajo familiar y desarro-llen espacios de convivencia y va-lores en el proceso escolar.

• En la educación universitaria fo-mentar los proyectos de investi-gación y materias tendientes aconsolidar los tejidos sociales. Esevidente la necesidad en el colec-tivo universitario de preparar pro-fesionales con mayores fortalezasinteriores y capacidades de inte-racción social, junto con la forma-ción técnica.

• En los espacios empresariales lo-grar, más allá de los seminariosde trabajo en equipo, comunica-ciones, habilidades gerenciales ydemás temas relacionados con elcomportamiento humano, verda-deras culturas que consoliden yfortalezcan los atributos resi-lientes.

CONCLUSIONES• La resiliencia es una manera de

ver los comportamientos huma-nos desde una perspectiva multi-disciplinaria que tiene como ob-jetivo mejorar los procesos y re-sultados de los grupos humanosfrente a las crisis.

• Trasciende el ámbito empresarialpor su concepción holística quetiene su máxima posibilidad enlos valores y cultura de la socie-dad. Su utilización en los proce-sos de educación es de vital im-portancia para lograr mejoras enla calidad de vida familiar, socialo empresarial.

• En los escenarios de la empresacolombiana es una fuente de en-riquecimiento del conocimiento yde las prácticas que puede contri-buir a la superación de las crisispor las que pasan con tanta fre-cuencia.

BIBLIOGRAFÍAQUINTERO, Angela María. La resilien-

cia: un reto para el trabajo so-cial. Ponencia.

Bernard van Leer Foundation. Con-cepto de resiliencia en proyec-tos. Universidad Nacional deColombia. Lanús. 1977.

MÉNDEZ, Ancízar. El impacto de laapertura económica en el Valledel Cauca. Estudios Gerencia-les No. 77. Universidad ICE-SI.

RAMOS, Oscar Gerardo. Historia dela Cultura Empresarial en elvalle del río Cauca. 1996. Cor-poración Financiera del Valle.

VENÍS, Warren. Cómo llegar a ser lí-der. Editorial Norma 1990.

Covey, Stephen. Los siete hábitos dela gente altamente efectiva.

DEVIS, Carlos. PÉREZ DE BELTRÁN M.Mercedes. Convierta los pro-blemas en oportunidades. 1993Editorial Alethia.


SCHEIN, Edgar. Consultoría de pro-cesos. 1990. Addison Wesley.

Innovación y Cultura de las or-ganizaciones en tres regionesde Colombia. 2000. Corpora-ción Calidad.



ABSORCIÓN DE AHORRO INTERNOPOR EL GOBIERNO NACIONAL*

ÁLVARO JOSÉ PEDROZA CAMPOAbogado Socio-Economista, Universidad Javeriana. Maestría en Política Económica, Universidadde Boston. Estudiante de Maestría en Administración, Universidades Icesi-Tulane. Vicepresiden-

te Regional de la Bolsa de Valores de Colombia S.A.e.mail:[email protected]

RESUMEN

El gobierno colombiano ha financia-do durante los últimos cinco años eldéficit fiscal en gran medida con re-cursos provenientes del ahorro nacio-nal, a través de emisiones de títulosen condiciones de rentabilidad inne-cesariamente altas, frenando la ten-dencia de disminución de tasas deinterés internas. Adicionalmente, laestructura institucional guberna-mental a través de la cual se realizala colocación primaria y la negocia-ción secundaria de dichos títulos, ge-nera una competencia desigual quedesplaza a los demás agentes econó-micos, especialmente el sector pro-ductivo, como captadores de recursosdel mercado de capitales para finan-ciar sus negocios. Lo anterior ha ocu-

rrido en un período caracterizado porcrisis del sector financiero y recesióneconómica.

PALABRAS CLAVESAcciones, activos financieros, ahorrointerno, Banco de la República,CDT - Certificado de Depósito a Tér-mino, creadores de mercado, coloca-ción de valores, DCV - Depósito Cen-tralizado de Valores, emisión de va-lores, Tes - Títulos del Tesoro, merca-do de capitales, mercado secundario,mercado público de valores, negocia-ción de valores, PIB - Producto Inter-no Bruto, Registro Nacional de Valo-res e Intermediarios, rentabilidad,riesgo soberano, tasa de colocación,tasa de interés, tasa interbancaria.

* El contenido del artículo no compromete a la entidad para la cual labora el autor.


CLASIFICACIÓN: B

INTRODUCCIÓNEn economías no desarrolladas comola colombiana, los recursos de capi-tal para financiar la actividad pro-ductiva son escasos, dificultándosepara las empresas conseguir la finan-ciación requerida bien sea para capi-tal de trabajo o proyectos de inver-sión. Esta situación se agrava cuan-do el gobierno central entra al mer-cado de capitales a competir por losescasos recursos existentes, conside-rando su capacidad de convocatoria.

EVOLUCIÓNDE ACTIVOS FINANCIEROSDurante los últimos cinco años, coin-cidente con una recesión general dela economía nacional, el gobierno cen-tral ha absorbido gran parte del aho-rro interno, dificultando que los re-cursos irriguen actividades produc-tivas, acrecentando la crisis o retar-dando su solución, teniendo en cuen-ta que ellos han sido destinados acubrir el déficit fiscal originado en

gastos de funcionamiento del apara-to estatal.

Lo anterior es observable cuando seanaliza la evolución de los principa-les activos financieros en el períododiciembre de 1996 a junio de 2001,los cuales para efectos de este escritose consideran como constituyentesdel ahorro interno. Las familias po-seen estos activos, bien sea directa-mente o a través de inversionistasinstitucionales (administradores deahorro colectivo o intermediarios decrédito cuando poseen portafolios deinversión) (Ver Cuadro 1.)

De acuerdo con las cifras presenta-das, en pesos corrientes, todos losactivos diferentes a los Tes redujeronsu participación en el total entre 1996y 2001. Los poseídos en el sector fi-nanciero se redujeron en 12%, pasan-do de ser el 58% a representar el 46%.Esto significa que del total de ahorroproporcionalmente un 12% menosdejó de ser canalizado por el sectorfinanciero al sector productivo.

Variación

Junio 2001/1996

Activos ($MMM) 1996 %2/ 2001 %2/ %2/

Depósitos de Ahorro 11.262 21 17.692 18 157

CDT 14.560 28 25.062 26 172

Bonos Financieros 4.547 9 1.851 2 41

Acciones en Bolsa1/ 16.524 31 23.837 25 144

Tes 5.898 11 28.175 29 478

Total2/ 52.791 100 96.617 100 183

1/ Información de Superintendencia de Valores. Actualización: El mercado público de valoresen cifras, a septiembre 2001, página web www.supervalores.gov.co

2/ Cálculos del autor.

Fuente: Revista del Banco de la República, Vol. LXXIV No. 884, Junio de 2001.

Cuadro 1. Principales activos financieros. Dbre. 1996-Junio 2001


Notoria es la caída en las acciones,como indicativo de la no utilizacióndel mercado de capitales como meca-nismo de financiación por el sectorproductivo. Este activo pasó de ser el31% a representar el 25%.

Los Tes, por su parte, incrementaronsu participación del 11% al 29%, ab-sorbiendo durante el período anali-zado gran parte del ahorro nacional.Su crecimiento en precios corrientesfue de casi 5 veces, mientras que enpromedio los demás instrumentos deahorro crecieron 1.5 veces.

COMPETENCIA DESIGUALTasas de colocación

Teóricamente en los mercados de ca-pitales para que se presente una ade-cuada asignación de recursos, la ren-tabilidad ofrecida por cualquier emi-sor a los ahorradores debe reflejar elriesgo de repago del capital y sus ren-dimientos al vencimiento de los pla-zos correspondientes. Esta es unarelación que indica que a mayor ries-go debe ofrecerse una rentabilidadsuperior, mientras que a menor ries-go debe existir una rentabilidad in-ferior.

Los países soberanos por su propianaturaleza, desde el punto de vistaemisores de títulos de deuda, conlle-van un menor riesgo de repago de susobligaciones que los emisores priva-dos, bien sea que estos pertenezcanal sector financiero o al sector real,debiéndose reflejar esta circunstan-cia en una menor rentabilidad ofre-cida a los ahorradores en la coloca-ción de los valores.

Para analizar la razonabilidad finan-ciera mencionada, se presentan a con-tinuación para el período analizado,1996 a junio de 2001, las tasas pro-medio de captación de recursos delgobierno nacional a través de la emi-sión de Tes, así como las de captacióndel sector financiero. Se muestraigualmente la tasa de interés inter-bancaria, la cual sirve para estable-cer la existencia de liquidez en elmercado financiero (Ver Cuadro 2).

Se presentan las tasas CDT a un año,las cuales son comparables a las ta-sas de colocación de Tes hasta tresaños. A pesar de tener estos últimosun plazo un poco más largo, las ca-racterísticas de los títulos, dada lahomogeneidad de todas las series

Tasas de interés Junio

(% ea) 1996 1997 1998 1999 2000 2001

CDT - 360 días 32.36 25.44 31.77 22.68 13.67 14.57

Tes-1 año 29.77 23.98 31.23 19.69 13.65 12.94

Tes-2 años 30.30 24.64 31.52 23.96 15.85 12.55

Tes-3 años - 24.92 31.36 22.65 16.72 13.10

Interbancaria - - 36.74 17.74 10.83 13.70

Cuadro 2. Tasas promedio captación de recursos: Gobierno - Sector financiero

Fuente: Revista del Banco de la República, Vol. LXXXIV No. 884, Junio de 2001.


emitidas, permiten su fácil rotaciónen el evento en que sea deseable suventa antes de que finalice el plazototal. Aunque esta circunstancia se-ría aplicable igualmente para lasemisiores de plazos superiores (5 y 7años), estos no se incluyen en el aná-lisis. La comparación se hará paracada año entre las tasas CDT y la Tesmás alta que se ha resaltado.

En los años 1997 y 1998, el diferen-cial de tasas entre los CDT y los Teses de 2% y 0.8% respectivamente, loscuales se consideran bajos internacio-nalmente.

Lo ocurrido durante los años 1999 y2000 no tiene explicación ni razona-bilidad financiera alguna. En estosperíodos, los Tes ofrecieron 5.6% y22.31% más de rentabilidad que losCDT, en una coyuntura en que habíaliquidez en el mercado, como se coli-ge de una tasa interbancaria másbaja que la tasa de captación del sec-tor financiero.

Las consecuencias negativas de estapolítica de fijación de tasas son muyvariadas, entre las cuales se encuen-tran la de detener la caída de tasasde interés general de la economíamanteniéndolas en un nivel injusti-ficado, incrementar innecesariamen-te el servicio de la deuda pública, elimpulso a que el sector financierohubiera captado del público para in-vertir en títulos del gobierno sin ries-go y en un activo que no pondera parala medición de la relación de solven-cia, la desmotivación para que el sec-tor empresarial realice emisiones detítulos para financiarse a través delmercado de capitales, considerando elalto costo en que tendría que incurrirpara atraer ahorro, la concentraciónque generarían los Tes en operacio-

nes de mercado secundario en el mer-cado público de valores. Todo estoocurrió en unos años en que el Pro-ducto Interno Bruto se situaba entasas de crecimiento muy bajas o de-crecía, y en que el sector financierose sumía en una gravísima crisis fun-damentada en los problemas de car-tera generados en la incapacidad depago de sus clientes, en buena partedebido a los altos costos de los crédi-tos.

Durante el primer semestre de 2001la tasa CDT se sitúa 10.1% por enci-ma de la tasa Tes, modificándose loocurrido en los años 1999 y 2000,aunque no lo suficiente para recono-cer el diferencial que se deriva delriesgo emisor.

CrecimientoPIB Junio

% 1996 1997 1998 1999p 2000p 2001p

2.1 3.4 0.6 -4.3 2.8 1.6

p=provisional

Fuente: Departamento Administrativo Na-cional de Estadística (DANE), De-partamento Nacional dePlaneación (DNP) y Banco de laRepública.

Fuente: Banco de la República, IndicadoresEconómicos, primer trimestre de2001.

Estructura institucionalNo únicamente las altas tasas de ren-tabilidad ofrecidas por los títulos Tesen consideración al riesgo emisor, oca-sionan una competencia desigual conlos emisores privados del sector finan-ciero y del sector real. Esta se acre-cienta por la estructura institucionalque enmarca el proceso de diseño,colocación, negociación y administra-ción de las emisiones.


Los Tes son emitidos por el gobiernonacional - Ministerio de Hacienda,utilizando como agente administra-dor al Banco de la República. Lasemisiones son estandarizadas, es de-cir, tienen la misma estructura derentabilidad y plazos para pago decapital y rendimientos. Esto facilitala creación de un mercado secunda-rio profundo y líquido. Es sabido queuno de los grandes problemas parala existencia de un mercado líquidode los títulos emitidos por el sectorprivado financiero y real en Colom-bia, es su estructura financiera caó-tica que no permite fácilmente sunegociación.

La colocación se realiza a través decolocadores profesionales (creadoresde mercado), los cuales tienen venta-jas especiales de información sobrelos demás participantes en el merca-do. A su disposición se encuentra unsistema especial de negociación -SEN, administrado por el Banco dela República, exclusivo para ellos, enel cual únicamente se negocian títu-los oficiales.

La custodia y administración de losTes se realiza a través del DVC - De-pósito Centralizado de Valores, el cualpermite interconexión con el sistemade pagos Sebra del Banco de la Re-pública, dejando que la compensaciónfinanciera producto de la negociaciónde estos valores se perfeccione entre-ga contra pago sobre cuentas de com-pensación en la misma entidad.

Adicionalmente a lo anterior, los Tesson los títulos utilizados por el Ban-co de la República para realizar susoperaciones de mercado abierto conel mercado, así como ser los instru-mentos requeridos como respaldo delas operaciones de otorgamiento de

liquidez a entidades particulares delsector financiero.

MERCADO PÚBLICODE VALORESEl mercado público de valores es elescenario de negociación transparen-te y de formación de precios de acti-vos financieros por excelencia en unaeconomía. En él se concretan las ope-raciones secundarias de compra yventa de los agentes económicos y sereflejan los cambios sustanciales eco-nómicos derivados de políticas guber-namentales y evolución del sectorprivado en general.

El impacto de la política de endeu-damiento interno oficial de los últi-mos cinco años se ha reflejado en elmercado público de valores, tal comopuede observarse en las cifras enpesos corrientes del Cuadro 3.

En 1996 la negociación de los títulosoficiales. Tes especialmente, represen-tó el 20% del total, mientras que enseptiembre de 2001 dicha participa-ción fue del 66%, convirtiéndose en eltítulo más apetecido del mercado, des-plazando de paso los emitidos por elsector privado. La razón de este cam-bio de preferencias se origina en lascaracterísticas de los Tes anotadaspreviamente, cuales son, tasas de ren-tabilidad similares y en algunos añossuperiores a las de valores privados,a pesar de ser riesgo soberano, asícomo al adecuado diseño financiero delas emisiones y a la estructura insti-tucional oficial que impulsan su ne-gociación. Su volumen de negociaciónse incrementó seis veces.

Por parte de los títulos emitidos porel sector privado, su participación enel volumen total de negociación seredujo de 79% a 34%. Asimismo, en


términos absolutos, a precios corrien-tes, el volumen de acciones negocia-das se redujo 20%, mientras que otrostítulos de renta fija decrecieron 23%.Esta caída refleja que el mercado decapitales paulatinamente es menosutilizado por el sector privado comofuente de recursos para financiar susactividades.

Esta última afirmación se corrobora

Variación

Sept. 2001/1996

Sector 1996 %1 2001 %1 %1

Agricultura, silvicultura, ganadería y pesca 33 7.0 23 7.0 -30.30

Manufactura 97 20.6 60 17.0 -38.14

Establecimientos financieros 172 36.5 78 22.0 -54.56

Otros servicios no financieros 25 5.3 11 3.0 -56.00

Entidades públicas 20 4.2 36 10.0 80.0

Titularizaciones 46 9.8 71 20.0 54.35

Otros1/ 78 16.5 74 20.9 -5.13

Total1* 471 100.0 353 100.0 -25.05


Fuente: Superintendencia de Valores. Actualización: El mercado público de valores en cifras,a septiembre 2001, página web, www.supervalores.gov.co

al observarse el número de empresascon títulos inscritos en el RegistroNacional de Valores e Intermediariospara el período analizado (Ver Cua-dro 4).

Es de anotarse que el sector de enti-dades públicas no incluye los Tes porcuanto estos no requieren inscripciónen el Registro Nacional de Valores eIntermediarios.

Estimado Variación

Negociación Bursátil Sept. Diciembre 2001/1996

($MMM) 1996 %2/ 2001 %2/ 20011/ %2/

Acciones 2.329 6 1.398 3 1.864 80

Títulos Gobierno 7.427 20 33.280 66 44.373 597

Otros Renta Fija 26.605 73 15.506 31 20.675 77

Total2/ 36.361 100 62.088 100 66.912 184

1/ Estimación anual proporcional a volúmenes hasta septiembre 2001. Cálculos del autor.


Fuente: Superintendencia de Valores. Actualización: El mercado público de valores en cifras,a septiembre 2001, página web www.supervalores.gov.co

Cuadro 3. Cifras en pesos corrientes

Cuadro 4. Empresas con títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores


COMENTARIO FINALLos mercados de capitales han sido,son y serán el escenario natural a tra-vés del cual los gobiernos centralesse financian. Sin embargo, la satis-facción de sus necesidades financie-ras no debe ser a costa del desplaza-miento de los agentes privados comousuarios del mismo. Es más, debeprocurar su desarrollo e incentivar suutilización como un mecanismo idó-neo en el que estos apalanquen sucrecimiento.

BIBLIOGRAFÍA

• Banco de la República. Indicado-res Económicos. Primer Trimestrede 2001.

• Banco de la República. Revistadel Banco de la República. Vol.LXXIV No. 884, Junio de 2001.

• Superintendencia de Valores.Actualización: El mercadopúblico de valores en cifras, aseptiembre 2001, página web,www.supervalores.gov.co



EL ESTUDIO DE APALANCAMIENTOSCOMO METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

DE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA

GUILLERMO BUENAVENTURA VERAProfesor de tiempo completo Universidad ICESI; Magíster en Ingeniería Industrial y Sistemas,

Universidad del Valle; Magíster en Administración de Empresas, Universidades Eafit-Icesi;Especialista en Finanzas, Universidad del Valle; Ingeniero Químico, Universidad del Valle.

RESUMENSe presenta el concepto, su interpre-tación y la rigurosa formulación decada uno de los tres tipos de apalan-camiento manejados en el ámbito delas finanzas; el apalancamiento ope-rativo, el apalancamiento financieroy el apalancamiento combinado, comoelementos que conectan directa y co-rrespondientemente con la gestión dela empresa en sus fases operativa, fi-nanciera y global.

La presentación parte de la estruc-tura general del estado de resultados,en su versión de costeo variable, iden-tificando en ella las fases del negocioy revisando la estructura de los cos-tos operativos como elemento funda-mental de la discusión sobre el apa-lancamiento operativo. Por analogíase establecen los desarrollos de losdemás apalancamientos.

Se concluye sobre la relación de los

apalancamientos con la inversión enactivos fijos, la estructura de capi-tal de la empresa y la meta funda-mental de maximizar el valor de lafirma.

PALABRAS CLAVEUtilidad operativa, utilidad neta, pun-to de equilibrio, apalancamiento, cos-tos fijos, costos variables, intereses.

CLASIFICACIÓN B:

INTRODUCCIÓNA continuación se presenta en formaestructurada el desarrollo conceptualde los apalancamientos, su formula-ción e interpretación, como una víade conexión con la gestión de la em-presa.

Se trabaja en primera instancia eltratamiento de los costos operativosen la empresa y su análisis frente alpunto de equilibrio, como punto de


partida conceptual para desarrollarel tratamiento del apalancamientooperativo, prosiguiendo por analogíacon el desarrollo del apalancamientofinanciero y finalmente el apalanca-miento combinado.

Que una empresa presente valoresaltos o bajos en cada uno de los apa-lancamientos es un tema de discusiónracional dentro de este documento,más allá de la simple discusión cua-litativa sobre el mayor o menor ries-go que ello pudiere significar.

La presentación se ha permitido uti-lizar nomencladores en los temaspara estructurarla mejor, así comoemplear el desarrollo de ejemplossencillos para afianzar los modelosteóricos.

1. LA ESTRUCTURA DE COSTOS

1.1 Los costos de la empresay el estado de resultadosEl documento más primitivo queaborda el estudio de la gestión en unaempresa es sin duda el estado de re-sultados. Él recoge en forma suma-

ria los resultados del negocio (léasede la gestión desarrollada por la ad-ministración del negocio) durante unperíodo.

Todos los costos y gastos de una em-presa, además de los ingresos en unperíodo se reflejan en el estado deresultados (E/R).

La porción del estado de resultadosque va desde las ventas (IT) hastaobtener la utilidad operativa (UT)refleja el resultado de la gestión ope-rativa de la empresa; mientras quela porción del informe que va desdeUT hasta obtener la utilidad neta(UN) recoge la gestión financiera dela empresa.

Las actividades de operación se re-fieren al ámbito real de la empresa,esto es, a las actividades de produc-ción y de mercadeo, ventas y admi-nistración.

Las actividades de finanzas se refie-ren al ámbito monetario de la empre-sa, esto es a las actividades de finan-ciación y de reparto de beneficios.

1.2 Los costos fijosy los costos variablesDesde el punto de vista funcional ,los costos de la operación se dividenen costos de materiales vendidos(CMV), correspondiendo a los costosrealizados en producción, y gastos deadministración y ventas (GAV), losque representan los costos operativos,distintos a los directamente involu-crados en la producción.

Sin embargo, la división más útil delos costos operativos para tomar de-cisiones de mediano y largo plazo,y para valorar la gestión, es la quelos distingue en costos fijos (CF) ycostos variables (CV).

Los costos fijos no dependen del vo-lumen de operaciones (Q), o nivel deproducción y ventas, y correspondena partidas tanto de producción como

OPERACIÓN = PRODUCCIÓN + MERCADEO + VENTAS +ADMINISTRACIÓN

FINANZAS = FINANCIACIÓN + REPARTO


de administración, ventas y merca-deo. Estos costos generalmente sonproporcionales al tiempo transcurri-do. Ejemplos de estos costos son losarrendamientos de edificios y de má-quinas, la nómina fija y el salario basede los representantes de ventas, en-tre otros.

Los costos variables son directamen-te proporcionales al volumen de ope-

CV

CF

CMV GAV

E/R (funcional) Variable E/R (decisión)

Ciclo Operativo

IT Ventas IT

- CMV Costo de Ventas Costo Variable Total - CV

= UB Utilidad Bruta Margen de Contribución = MC

- GAV Gastos Adm./Ventas Costos Fijos - CF

= UT Utilidad Operativa = UT

Ciclo Financiero

UT Utilidad Operativa UT

- INT Intereses - INT

= UAI Utilidad antes de Impuestos = UAI

- IMP Impuestos - IMP

= UN Utilidad Neta = UN

En adelante se utilizará el estado de resultados correspondiente a la presen-tación en costos variables y costos fijos.

raciones. También corresponden apartidas tanto de producción como deadministración, ventas y mercadeo.Ejemplos de costos variables son lamateria prima, la mano de obra di-recta y las comisiones de ventas, en-tre otros.

Se tiene, entonces, una partición decostos operativos equivalente, así:

De tal manera que el estado de resultados puede expresarse empleando unau otra partición:

1.3 La utilidad operativaLa utilidad operativa resulta de restar a los ingresos operativos (ventas) to-dos los costos (variables y fijos) en que incurre la operación.


La representación gráfica y las relaciones se dan a continuación.

CV = CVu x Q

CT = CV + CF

CT = CVu x Q + CF

IT = P x Q

UT = IT - CT

UT = P x Q - [ CVu x Q + CF ]

UT = P x Q - CVu x Q - CF

1.4 El punto de equilibrio operativoEl punto de equilibrio operativo se define como el nivel de operaciones (Qe) oel nivel de ventas (ITe) para los cuales la utilidad operativa es nula (exacta-mente igual a cero). Desde este nivel de operaciones o de ventas hacia arribase generan ganancias; desde este nivel hacia abajo se dan pérdidas.

Con base en la figura del numeral anterior se establecen las correspondien-tes relaciones.

UT = [P - CVu]Q - CF

UT = Utilidad Operativa ($/período)IT = Ingreso Total o Ventas ($/período)CT = Costo Total ($/período)P = Precio ($/ud)CVu = Costo Variable Unitario ($/ud)CF = Costo Fijo ($/período)Q = Volumen de Operaciones (ud/período)


Punto de equilibrio en unidades:

Punto de equilibrio en ventas:

Para determinar el nivel de ventas de equilibrio se multiplica el volumen deequilibrio por el precio de ventas:

Qe = CF / (P - CVu)

Qe = Volumen de operaciones de equilibrio (ud/período)

P = Precio ($/ud)

CVu = Costo variable unitario ($/ud)

CF = Costo fijo ($/período)

Qe UT = 0

0 = (P - CVu) Qe - CF

(P - CVu) Qe = CF

Qe = CF / (P - CVu)

Ejemplo: Calcular el punto de equilibrio operativo en unidades y en ventaspara la empresa ENSUPUNTO S.A., la cual presenta la siguiente estructura decostos:

Precio medio = 12.000 $/ud

Costo variable unitario medio = 4.000 $/ud

Costo Fijo = 10.000.000 $/mes

ITe = P Qe

ITe = P CF / (P - CVu)

ITe = Ingreso total o ventas ($/período)

P = Precio ($/ud)


CF = Costo Fijo ($/período)

ITe = CF / ( 1 - CVu/P


Qe = 10.000.000 / (12.000 - 4.000) = 1.250 ud/mes

ITe = 12.000 x 1.250 = $ 15.000.000 / mes

R/. El punto de equilibrio para la operación de ENSUPUNTO es de 1.250 unida-des por mes, lo que equivale a ventas de $15 millones mensuales. Ventaspor encima de este nivel generarán ganancias; operaciones inferiores aeste nivel representarán pérdidas.

Ejemplo: Encontrar la utilidad operativa de la empresa ENSUPUNTO del ejem-plo anterior, si proyecta un promedio de ventas de $96 millonesmensuales:

IT = P Q

Q = IT / P

IT = 96.000.000 $/mes

P = 12.000 $/ud

Q = 96.000.000 / 12.000 = 8.000 ud/mes

UT = (P - CVu) Q - CF

CVu = 4.000

CF = 10.000.000

UT = (12.000 - 4.000) 8.000 - 10.000.000

UT = $ 54.000.000 /mes

Ejemplo: Partiendo del ejemplo anterior, establecer cómo varían la utilidadoperativa y el punto de equilibrio si la empresa ENSUPUNTO tuvieseuna de las siguientes situaciones (analizar cada una por separado):

a. Reduce el CVu en 25%

b. Reduce sus costos fijos en un 20%

c. Reduce sus ventas en 10%

a. Nuevo CVu = (1-0,25) 4.000 = $ 3.000 / ud

Nueva UT = (12.000 - 3.000) 8.000 - 10.000.000 = $ 62.000.000 /mes

Variación UT = (62.000.000 - 54.000.000) / 54.000.000 = 14,81 %

Nuevo Qe = 10.000.000 / (12.000 - 3.000) = 1.111,1 ud/mes

Variación Qe = 1,111,1 - 1.250 = -138,9 ud/mes

R/ La UT se incrementa en 14,81 %,

El Qe disminuye en 138,9 ud/mes.


b. Nuevo CF = (1-0,20) 10.000.000 = $ 8.000.000 / mes

Nueva UT = (12.000 - 4.000) 8.000 - 8.000.000 = $ 56.000.000 /mes

Variación UT = (56.000.000 - 54.000.000) / 54.000.000 = 3,70 %

Nuevo Qe = 8.000.000 / (12.000 - 4.000) = 1000 ud/mes

Variación Qe = 1000 - 1.250 = -250 ud/mes

R/. La UT se incrementa en 3,70 %.

El Qe disminuye en 250 ud/mes.

c. Nuevo Q = (1-0,10) 8.000 = 7.200 ud/mes

Nueva UT = (12.000 - 4.000) 7.200 - 10.000.000 = $ 47.600.000 /mes

Variación UT = (47.600.000 - 54.000.000) / 54.000.000 = -11,85 %

Nuevo Qe = 10.000.000 / (12.000 - 4.000) = 1.250 ud/mes

Variación Qe = 1250 - 1.250 = 0

R/. La UT se disminuye en 11,85 %.

El Qe no varía.

2. LOS APALANCAMIENTOS

2.1 La noción de apalancamientoEl término apalancamiento se refiere a la potenciación que de una variable,llamada variable resultante o de salida (VS), ejerce la acción de otra variablerelacionada con ella, llamada variable motora o de entrada (VE).

El concepto es idéntico a la noción física de palanca, donde la acción de unafuerza motriz es multiplicada por un factor generado por la palanca obte-niendo una fuerza resultante mucho mayor.

VE

VEVS

VS

fuerza motriz

fuerza resultante


Con base en el estado de resultados se estudia en el apalancamiento operati-vo, cómo el nivel de ventas o nivel de operación potencian a la utilidad opera-tiva, y a su vez cómo ésta potencia a la utilidad neta en el apalancamientofinanciero.

2.2 El apalancamiento operativo:Grado de Apalancamiento Operativo (GAO)

2.2.1 DefiniciónEl grado de apalancamiento operativo (GAO) se define como la variación re-lativa en la utilidad operativa (UT) causada por una variación relativa en elnivel de operaciones (Q) ∆(o en las ventas (IT)).

La expresión matemática de esta definición es:

Ejemplo: La compañía Opera & Cobra Ltda. trabaja con las siguientes cifrasoperativas:

Nivel de operaciones = 5.000 ud/mes


Costo variable = 10.000 $/ud

Costo fijo = 50.000.000 $/mes

Calcular el grado de apalancamiento operativo para la compañía, estimandoun nuevo nivel de operaciones de 7.500 ud/mes:

Qactual = 5.000 ud/mes

Qnuevo = 7.500 ud/mes

∆Q = 7.500 - 5.000 = 2.500 ud/mes

UTactual =(25.000 - 10.000) 5.000 - 50.000.000 = 25.000.000 $/mes

UTnueva =(25.000 - 10.000) 7.500 - 50.000.000 = 62.500.000 $/mes

∆UT = 62.500.000 - 25.000.000 = 37.500.000 $/mes

GAO = (37.500.000/25.000.000) / (2.500/5.000) = 3,0

GAO = (∆UT/UT) / (∆Q/Q)

GAO = Grado de apalancamiento operativo (veces)

Q = Nivel actual de operaciones (ud/período)

∆Q = Cambio en el nivel de operaciones (Qnuevo - Qactual)

UT = Utilidad operativa actual ($/período)

∆UT = Variación resultante de la utilidad operativa ($/período)


2.2.2 Interpretación del GAOLa variación relativa en la utilidad operativa causada por un cambio relativodel nivel de operaciones se interpreta como “el número de veces que cambiarelativamente la utilidad operativa, propiciado por un cambio relativo en elnivel de operaciones”.

En términos porcentuales se tiene:

Ejemplo: Para el cálculo de GAO en el ejemplo anterior, se tiene que la com-pañía Opera & Cobra puede incrementar en 3% su utilidad opera-tiva por cada 1% que sea capaz de incrementar su nivel de opera-ciones. Esto quiere decir, entre otras cosas, que si la empresa sepropusiera doblar su utilidad operativa, sólo tendría que incremen-tar en 33,3% el nivel de operaciones, a partir del punto donde seencuentra actualmente.

2.2.3 Otras expresiones para el GAOUtilizando la cifra de ventas

De la expresión: IT = P Q

Se puede obtener: ITactual = P Qactual

ITnuevo = P Qnuevo

Entonces: ∆IT= ITnuevo - ITactual

∆IT= P Qnuevo - P Qactual

∆IT= P (Qnuevo - Qactual)

Y: ∆IT / IT = P (Qnuevo - Qactual) / (P Qactual)

∆IT / IT = (Qnuevo - Qactual) / Qactual = ∆Q / Q

O sea: ∆Q / Q = ∆IT / IT

Pudiéndose escribir, entonces:

GAO representa el porcentaje en el que se incrementa (o disminuye) lautilidad operativa por cada 1% de incremento (o disminución) del volu-men de operaciones.

GAO = Grado de apalancamiento operativo (veces)

IT = Nivel actual de ventas ($/período)

∆IT = Cambio en el nivel de ventas ($/período)

UT = Utilidad operativa actual ($/período)


GAO = (∆UT / UT) / (∆IT / IT)


Utilizando el margen de contribución

De acuerdo con el estado de resultados, el margen de contribución se defineasí:

Reemplazando los términos de la fórmula anterior por las expresiones enfunción del nivel de operaciones:

MC = IT - CV

MC = Margen de contribución ($/período)

IT = Ingreso total o ventas ($/período)

CV = Costo variable ($/período)

MC = P Q - CVu Q

Tomando ahora la formulación de GAO:

GAO = (∆UT / UT) / (∆Q / Q)

Y sustituyendo sus términos:

∆UT = UTnuevo - UTactual

UT = UTactual

∆Q = Qnuevo - Qactual

Q = Qactual

UTnuevo =(P - CVu) Qnuevo - CF

UTactual =(P - CVu) Qactual - CF


∆UT = (P - CVu) Qnuevo - CF - (P - Cvu) Qactual + CF

∆UT = (P - CVu) Qnuevo - (P - CVu) Qactual

∆UT = (P - CVu) (Qnuevo - Qactual)

MC = (P - CVu) Q


P = Precio ($/ud)


Q = Volumen de operaciones (ud/período)


∆UT / UT = (P - CVu) (Qnuevo - Qactual) / [(P - CVu) Qactual - CF]

∆Q / Q = (Qnuevo - Qactual) / Qactual

Entonces:

GAO = (P - CVu) Qactual / [(P - CVu) Qactual - CF]

GAO = MCactual / UTactual

GAO =(P - CVu) (Qnuevo - Qactual) / [(P - CVu) Qactual - CF]

[(Qnuevo - Qactual) / Qactual]

Es importante destacar cómo, al prescindir de las partidas incrementales (∆)en las expresiones anteriores se puede concluir que GAO depende solamentedel nivel actual de operaciones y no del nivel al que se va a llegar, como sepodría pensar examinando su definición inicial.

Ejemplo: Calcular con la última expresión el GAO para la compañía Opera& Cobra Ltda. del ejemplo anterior, que trabaja con las siguientescifras operativas:





MC = (P - CVu) Q = (25.000-10.000) 5.000 = 75.000.000 $/mes

UT = MC - CF = 75.000.000 - 50.000.000 = 25.000.000 $/mes

GAO = MC / UT = 75.000.000 / 25.000.000 = 3,0

Nótese que se obtuvo idéntico resultado al realizado con la formulación inicial.

GAO = MC / UT

GAO = MC / (MC-CF)

GAO = Grado de apalancamiento operativo (veces)MC = Margen de contribución ($/período)UT = Utilidad operativa ($/período)CF = Costo fijo ($/ud)


Utilizando punto de equilibrio

A partir de la última expresión de GAO:

GAO = MC/UT

Y reemplazando las expresiones para UT y de MC en función de Q, se tiene:

UT = (P - CVu) Q - CF

MC = (P - CVu) Q

GAO = (P - CVu) Q / [(P - CVu) Q - CF]

Dividendo numerador y denominador entre (P - CVU)

GAO = Q / [Q - CF / (P - CVu)]

Pero: CF / (P - CVu) Q = Qe

Entonces:

GAO = Q / (Q - Qe)

Ejemplo: Calcular con la última expresión el GAO para la compañía Opera& Cobra Ltda. del ejemplo anterior, que trabaja con las siguientescifras operativas:




Costo Fijo = 50.000.000 $/mes

Qe = CF / (P - CVU)

Qe = 50.000.000 / (25.000 - 10.000) = 3.333,3 ud/mes

GAO = Q / (Q - Qe)

GAO = 5.000 / (5.000 - 3.333,3) = 3,0

Nótese que se obtuvo idéntico resultado al realizado con las formulacionesanteriores.

GAO = Grado de apalancamiento operativo (veces)Q = Nivel actual de operaciones (ud/período)

Qe = Punto de equilibrio operativo (ud/período)


2.2.4 Sensibilidad de GAOAnálisis matemático

a. De la expresión: GAO = MC / (MC - CF)

se obtiene claramente que GAO se incrementa con el incremento de CF yviceversa.

b. De la expresión: GAO = Q / (Q - Qe)

o sea: GAO = 1 / (1 - Qe/Q)

se obtiene que GAO aumenta a medida que Q se acerca a Qe y disminuyea medida que Q se aleja de Qe.

c. También varía GAO con las variables P y CVu, pero estos análisis se dejangeneralmente a otros ambientes, como mercadeo y producción.

Interpretación real

Incrementar el costo fijo obedece generalmente a realizar proyectos de ex-pansión de planta, en los cuales el costo de oportunidad de la maquinaria y elincremento de la nómina fija elevan los costos fijos de la empresa. En estesentido se incrementan las oportunidades de generación de utilidades de laempresa, vía mayor capacidad operativa, pero también se incrementa el ries-go operativo, debido a la dificultad de disminuir los costos fijos en caso dedecrecimientos temporales o permanentes de la demanda. Esto último tam-bién se refleja en el hecho de que el incremento de los costos fijos incrementaautomáticamente el punto de equilibrio operativo.

Acercar el nivel de operaciones al punto de equilibrio significa una de dosopciones: incrementar el valor del punto de equilibrio (vía costos fijos) comoya se indicó, o bien disminuir el nivel actual de operaciones (generalmentecausado por decrecimientos de la demanda).

Resumiendo:

De los dos efectos anteriores, el que realmente se controla en su totalidad porparte de las operaciones es el que tiene que ver con los costos fijos (expansióno contracción de la planta), ya que en la disminución o incremento del nivelde operaciones intervienen también variables externas (competencia, deman-da, entre otros) se acostumbra a tomar como factor de decisión al costo fijo:

FACTOR DE APALANCAMIENTO OPERATIVO = COSTOS FIJOS

GAO AUMENTA CON: * AUMENTO DE COSTOS FIJOS EXPANSIÓN

* DISMINUCIÓN DEL NIVEL DE OPERACIONES


Entonces, una empresa con costos fijos altos respecto a sus costos totalesserá una empresa con alto factor de apalancamiento operativo o una “empre-sa apalancada operativamente”.

2.2.5 GAO en la gestiónDesde la primera definición de GAO se puede deducir que éste representa eltamaño de la oportunidad de aprovechar el incremento en el nivel de opera-ciones como impulsor del resultado en la utilidad operativa. Entre más altoGAO, mayor es la oportunidad de generar buenos resultados con el incre-mento en el nivel de operaciones.

Entonces, ¿se debe procurar mantener permanentemente el GAO en unnivel alto , ya que esta situación sería indicador de una buena gestión ope-rativa? No generalmente, puesto que una permanencia de un GAO alto añotras año para la empresa indica normalmente que esta no está aprovechandolas oportunidades de gestionar la utilidad operativa a través del impulso alnivel de operaciones; no se ha aprovechado la capacidad existente, no se haimpulsado la producción ni las ventas y se trabaja peligrosamente cerca alpunto de equilibrio. En otras palabras, falta gestión de operación.

Y ¿qué significa conservar permanentemente un GAO bajo? Pues quela gerencia se ha conformado con mantener las operaciones en el nivel decapacidad copada y no ha arriesgado inversiones de ensanche; esto represen-ta una situación bastante cómoda en el presente, dado el bajo riesgo quesupone, pero a la vez poco rentable en el futuro y muy peligrosa para lacontinuidad de la empresa a largo plazo. Aquí falta gestión de inver -sión.

En general se espera que la historia de una buena gestión presente nivelesde GAO altos en algunas épocas (en las que se realizan las inversiones) ybajos en otras épocas (en las que se promueve la operatividad, es decir, laproducción y las ventas):

Asimismo, las decisiones operativas hacia futuro deben consultar el nivel deGAO, y entender si la oportunidad está para invertir (GAO bajo) o para pro-mover la operatividad (GAO alto).

Cabe notar el hecho de que asumir la inversión como alternativa implicapara la empresa una responsabilidad de gestión inmediata para desarrollar

GAO

ALTO

BAJO

Tiempo (años)


plenamente la capacidad que la inversión le otorgó. Y en ello es el GAO elindicador más apropiado para seguir. En efecto, la inversión operativa pro-mueve un aumento del valor del GAO vía incremento de los costos fijos; peroserá el desarrollo del volumen de las operaciones (Q) el que vaya haciendodisminuir este valor de GAO en la medida en que logre crecer.

2.2.6 Otras consideracionesDesde la ecuación: GAO = 1 / (1 - Qe/Q)

Es posible observar: * Si Q > Qe entonces GAO es mayor que 1,0

* Si Q = Qe entonces GAO se hace infinito

* Si Q < Qe entonces GAO se hace menor que 1,0

Lo que significa que siempre se espera un valor de GAO mayor que 1,0. Porotro lado, que si se está operando en el punto de equilibrio (donde UT = 0), elpotencial de mejorar es ilimitado (cualquier valor de UT es infinitamentesuperior a cero). Finalmente, si GAO es menor que 1,0 (incluso menor que 0)se indica que se está por debajo del punto de equilibrio, se trabaja en pérdi-das operativas, y por lo tanto la acción debe ser la de corregir urgentementelo que se deba para estar por encima del punto de equilibrio, que es lo normalen la empresa; una vez conseguido ello, se puede entrar en el análisis quepropone GAO como tal.

La calificación de nivel alto o nivel bajo para GAO depende de factores econó-micos sectoriales principalmente, pero como regla muy general se acepta queun GAO es bajo si es inferior a 1,5 y es alto si es superior a 2,3.

2.3 Apalancamiento Financiero:Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)

2.3.1 DefiniciónEl grado de apalancamiento financiero (GAF) se define como la variaciónrelativa en la utilidad neta (UN) causada por una variación relativa de lautilidad operativa (UT).


GAF = Grado de Apalancamiento Financiero (veces)

UT = Utilidad Operativa actual ($/período)


UN = Utilidad neta actual ($/período)

∆UN = Variación resultante de la utilidad neta ($/período)

GAF = (∆UN/UN) / (∆UT / UT)


Ejemplo: La compañía Opera & Cobra Ltda. trabaja con las siguientes cifrasfinancieras:

Utilidad operativa actual = 25.000.000 $/mes

Intereses previstos = 15.000.000 $/mes

Tasa de impuestos = 40%

Calcular el grado de apalancamiento financiero para la compañía, estimandouna nueva utilidad operativa de 62.500.000 $/mes.

UTactual = 25.000.000 $/mes

UT nueva = 62.500.000 $/mes

∆UT = 62.500.000 - 25.000.000 = 37.500.000 $/mes

UNactual = (25.000.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 6.000.000 $/mes

UNnueva = (62.500.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 28.500.000$/mes

∆UN = 28.500.000 - 6.000.000 = 22.500.000 $/mes

GAF =(22.500.000/6.000.000) / (37.500.000/25.000.000) =2,5

2.3.2. Interpretación del GAF

La variación relativa en la utilidad neta causada por un cambio relativo de lautilidad operativa se interpreta como “el número de veces que cambia relati-vamente la utilidad neta, propiciado por un cambio relativo en la utilidadoperativa”.


Ejemplo: Para el cálculo de GAF en el ejemplo anterior se tiene que la com-pañía Opera & Cobra puede incrementar en 2,5% su utilidad netapor cada 1% que sea capaz de incrementar su utilidad operativa.Esto quiere decir, entre otras cosas, que si la empresa se propusie-ra doblar su utilidad neta, sólo tendría que incrementar en 40% lautilidad operativa, a partir del punto donde se encuentra actual-mente.

2.3.3 Otras expresiones para el GAFEmpleando la utilidad antes de impuestos

De acuerdo con el estado de resultados, la utilidad antes de impuestos sedefine así:

GAF representa el porcentaje en el que se incrementa (o disminuye) lautilidad neta por cada 1% de incremento (o disminución) de la utilidadoperativa.


De igual manera se define la utilidad neta:

Tomando ahora la formulación de GAF:

GAF = (∆UN / UN) / (∆T / UT)

Y sustituyendo sus términos:


UT = UTactual

UNnuevo = (UTnuevo - INT) (1 - T)

UNactual = (UTactual - INT) (1 - T)

∆UN = UNnuevo - UTactual

∆UN = (UTnuevo - INT) (1 - T) - UTactual - INT) (1 - T)

∆UN = (UTnuevo - UTactual) (1 - T)

∆UN = ∆UT (1 - T)

Entonces:

GAF =∆UT (1 - T) / [(UTactual - INT) (1 - T)]

∆UT / UTactual

UN = UAI (1 - T)

UN = Utilidad neta ($/período)

UAI = Utilidad antes de impuestos ($/período)

T = Tasa de impuestos (%)

UAI = UT - INT


UT = Utilidad operativa ($/período)

INT = Monto de intereses ($/período)

GAF = UTactual (1 - T) / [(UTactual - INT) (1 - T)]

GAF = UTactual / (UTactual - INT)

GAF = UT / UAI


Es importante destacar, también en este caso, cómo al prescindir de las par-tidas incrementales (∆) en las expresiones anteriores se puede concluir queGAF depende solamente de la utilidad operativa actual y no del nivel al quese va a llegar, como se podría pensar examinando su definición inicial.

Ejemplo: Calcular con la última expresión el GAF para la compañía Opera& Cobra Ltda. del ejemplo anterior, que trabaja con las siguientescifras financieras:



Tasa de Impuestos = 40%

GAF = UT / UAI

GAF = Grado de apalancamiento financiero (veces)



GAF = Grado de apalancamiento financiero (veces)


UN = Utilidad neta ($/período)

T = Tasa de impuestos (%)

GAF = UT (1 -T) / UN

UT = 25.000.000 $/mes

UAI = 25.000.000 - 15.000.000 = 10.000.000 $/mes

GAF = UT / UAI = 25.000.000 / 10.000.000 = 2,5

Nótese que se obtuvo idéntico resultado al realizado con la formulación ini-cial.

Empleando la utilidad neta

A partir de la expresión de GAF:

GAF = UTactual (1 - T) / [(UTactual - INT) (1 - T)]

Se tiene: GAF = UT (1 - T) / [(UT - INT) (1 - T)]

Y: GAF = UT (1 - T) / UN


Ejemplo: Calcular con la última expresión el GAF para la compañía Opera& Cobra Ltda. del ejemplo anterior, que trabaja con las siguientescifras financieras:




UT = 25.000.000 $/mes

UN =(25.000.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 6.000.000 $/mes

GAF = UT (1 - T) / UN =25.000.000 (1 - 0,40) / 10.000.000

=2,5

Nótese que se obtuvo idéntico resultado al realizado con las formulacionesanteriores.

2.3.4 Sensibilidad de GAF

Análisis matemático

a. De la expresión: GAF = UT / UAI

O sea: GAF = UT / (UT - INT)

Con: INT = DEUDA x (tasa de interés)

Se obtiene claramente que GAF se incrementa con el incremento de los inte-reses, o sea, con el incremento de la deuda, y viceversa.

b. De la expresión: GAF = UT / (UT - INT)

O sea, GAF = (MC - CF) / (MC - CF - INT)

Se obtiene que GAF se incrementa con el incremento de CF, y viceversa.

c. También varía GAF con las variables P y CVu, pero estos análisis sedejan generalmente a otros ambientes, como mercadeo y producción.


Incrementar el monto de intereses obedece generalmente a incrementar elnivel de deuda del negocio. En este sentido se incrementan las oportunidadesde generación de utilidades de la empresa, vía utilización de fuente de dinerode bajo costo (como lo es la deuda frente al capital propio), pero también seincrementa el riesgo financiero, debido a la dificultad de cumplir con los pa-gos financieros en caso de decrecimientos temporales o permanentes de lademanda.


Resumiendo:

Entonces, una empresa con un alto nivel de endeudamiento será empresacon alto factor de apalancamiento financiero o una “empresa apalancada fi-nancieramente”, o sencillamente una “empresa apalancada ” (en sentidocoloquial, una empresa apalancada significa una empresa apalancada finan-cieramente).

2.3.5 GAF en la gestiónDesde la misma definición de GAF se puede deducir que éste representa eltamaño de la oportunidad de aprovechar el incremento en la utilidad opera-tiva como impulsora del resultado en la utilidad neta. Entre más alto GAFmayor es la oportunidad de generar buenos resultados, con el incremento enla utilidad operativa.

Entonces, ¿se debe procurar mantener permanentemente el GAF en unnivel alto , ya que esta situación sería un indicador de una buena gestiónfinanciera? La respuesta involucra no sólo la consideración de la rentabili-dad (en este sentido la respuesta sería positiva) sino también del riesgo fi-nanciero (en este sentido la respuesta sería negativa).

Entonces, la calificación de nivel alto o nivel bajo para GAF depende necesa-riamente de factores de rentabilidad y de riesgo conjuntamente. En este con-texto, el indicador clásico no es propiamente el GAF, sino la razón de endeu-damiento (relación de nivel de deuda a activos totales) de la empresa.

Conservar un GAF alto es atractivo desde el punto de vista de la utilidadneta, y por consiguiente de la rentabilidad patrimonial (relación de nivel deutilidad neta a patrimonio); ello significaría mantener una alta razón de en-deudamiento, es decir, mantener a la empresa altamente endeudada, lo queimpondría un alto riesgo financiero, dada la propensión que se tendría a in-cumplir con la totalidad de los compromisos financieros.

Por el contrario, gestionar la seguridad financiera de la empresa representa-ría una muy baja o nula razón de endeudamiento, lo que a su vez llevaría elGAF (vía minimización de los intereses) a su mínima expresión (cercano a1,0, o inclusive igual a 1,0) y por consiguiente a su anulación como potencia-dor de la utilidad operativa (rentabilidad operativa) en favor de la utilidadneta (rentabilidad patrimonial).

FACTOR DE APALANCAMIENTO FINANCIERO = ENDEUDAMIENTO

GAF AUMENTA CON: * AUMENTO DE INTERESESENDEUDAMIENTO

* AUMENTO DE COSTOS FIJOSEXPANSIÓN


La gestión para el GAF debe seguir, entonces, una política de compromiso(trade-off) entre la rentabilidad pretendida y el riesgo financiero que puedeasumir la empresa, apuntando hacia el mejor resultado posible en la rentabi-lidad patrimonial.

2.4 Apalancamiento combinado:Grado de Apalancamiento Combinado (GAC)

2.4.1 DefiniciónEl grado de apalancamiento combinado (GAC) (también conocido como gradode apalancamiento total (GAT)) se define como la variación relativa en lautilidad neta (UN) causada por una variación relativa en el nivel de opera-ciones (Q) o en las ventas (IT)).








Calcular el grado de apalancamiento combinado para la compañía, estiman-do un nuevo nivel de operaciones de 7.500 ud/mes:



∆Q = 7.500 - 5.000 = 2.500 ud/mes

GAC = Grado de apalancamiento combinado (veces)

Q = Nivel actual de operaciones (ud/período)

∆Q = Cambio en el nivel de operaciones (ud/período)

UN = Utilidad neta actual ($/período)

∆UN = Variación resultante de la utilidad neta ($/período)

GAC = (∆UN / UN) / ∆Q / Q

Ejemplo: La compañía Opera & Cobra Ltda. trabaja con las siguientes ci-fras operativas y financieras:


UTactual = (25.000 - 10.000) 5.000 - 50.000.000 = 25.000.000 $/mes

UTnueva = (25.000 - 10.000) 7.500 - 50.000.000 = 62.500.000 $/mes

UNactual = (25.000.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 6.000.000 $/mes

UNnueva = (62.500.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 28.500.000$/mes

∆UN = 28.500.000 - 6.000.000 = 22.500.000 $/mes

GAC = (22.500.000/6.000.000) / (2.500/5.000) = 7,5

2.4.2 Interpretación del GACLa variación relativa en la utilidad neta causada por un cambio relativo delnivel de operaciones se interpreta como “el número de veces que cambia rela-tivamente la utilidad neta propiciado por un cambio relativo en el nivel deoperaciones”.


Ejemplo: Para el cálculo de GAC en el ejemplo anterior se tiene que la com-pañía Opera & Cobra puede incrementar en 7,5% su utilidad netapor cada 1% que sea capaz de incrementar su volumen de operacio-nes. Esto quiere decir, entre otras cosas, que si la empresa se pro-pusiera doblar su utilidad neta, sólo tendría que incrementar en13,3% el volumen de operaciones, a partir del punto donde se en-cuentra actualmente.

2.4.3 Otras expresiones para el GACUtilizando GAO y GAF

De la definición de GAC:

GAC = (∆UN / UN) / (∆Q / Q)

Multiplicando y dividiendo por el mismo factor, (∆UT / UT):

GAC = (∆UN / UN) / (∆Q / Q) x (∆UT / UT) / (∆UT / UT)

GAC = (∆UT / UT) / (∆Q / Q) x (∆UN / UN) / (∆UT / UT)

Y, reemplazando por sus definiciones:

GAC = GAO x GAF

GAC representa el porcentaje en el que se incrementa (o disminuye) la uti-lidad neta por cada 1% de incremento (o disminución) del volumen de ope-raciones.


Entonces:

GAC = Grado de apalancamiento combinado (veces)GAO = Grado de apalancamiento operativo (veces)GAF = Grado de apalancamiento financiero (veces)

GAC = GAO x GAF

Ejemplo: La compañía Opera & Cobra Ltda. trabaja con las siguientes cifrasoperativas y financieras:







Calcular el grado de apalancamiento combinado para la compañía, estiman-do un nuevo nivel de operaciones de 7.500 ud/mes:



∆Q = 7.500 - 5.000 = 2.500 ud/mes

UTactual = (25.000 - 10.000) 5.000 - 50.000.000 = 25.000.000 $/mes

UTnueva = (25.000 - 10.000) 7.500 - 50.000.000 = 62.500.000 $/mes

∆UT = 62.500.000 - 25.000.000 = 37.500.000 $/mes

GAO = (37.500.000/25.000.000) / (2.500/5.000) = 3,0

UNactual = (25.000.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 6.000.000 $/mes

UNnueva = (62.500.000 - 15.000.000) (1 - 0,40) = 28.500.000$/mes

∆UN = 28.500.000 - 6.000.000 = 22.500.000 $/mes

GAF = (22.500.000/6.000.000) / (37.500.000/25.000.000) = 2,5

GAC = GAO x GAF = 3,0 x 2,5 = 7,5



Utilizando el margen de contribución y la utilidad antes de im-puestos

De acuerdo con la expresión anterior:

GAC = GAO x GAF

Y reemplazando por sus expresiones

GAO = MC / UT

GAF = UT / UAI

Se obtiene claramente:

GAC = Grado de apalancamiento combinado (veces)



GAC = MC / UAI

Ejemplo: La compañía Opera & Cobra Ltda. trabaja con las siguientes ci-fras operativas y financieras:







Calcular el grado de apalancamiento combinado para la compañía:


MCactual = (25.000 - 10.000) 5.000 = 75.000.000 $/mes

UAIactual = 75.000.000 - 50.000.000 - 15.000.000 = 10.000.000 $/mes

GAC = 75.000.000 / 10.000.000 = 7,5

Nótese que se obtuvo idéntico resultado al realizado con la formulación ini-cial.

Es importante destacar, también en este caso, cómo al prescindir de las par-tidas incrementales (∆) en las expresiones anteriores se puede concluir queGAC depende solamente del nivel de operaciones actual, y no del nivel al quese va a llegar, como se podría pensar examinando su definición inicial.


Empleando la utilidad neta

A partir de la expresión de GAC:

GAC = MC / UAI

Y con: UN = UAI (1 - T)

O sea, UAI = UN / (1 - T)

Resulta:

Ejemplo: La compañía Opera & Cobra Ltda. trabaja con las siguientes cifrasoperativas y financieras:







Calcular el grado de apalancamiento combinado para la compañía:


MCactual = (25.000 - 10.000) 5.000 = 75.000.000 $/mes

UAIactual = 75.000.000 - 50.000.000 - 15.000.000 = 10.000.000 $/mes

UNactual = 10.000.000 (1 - 0,40) = 6.000.000 $/mes

GAC = 75.000.000 (1 - 0,40) / 6.000.000 = 7,5


2.4.4 Sensibilidad de GACAnálisis matemático

a. De la expresión: GAC = GAO x GAF

se obtiene claramente que GAF se incrementa con el incremento de GAOy/o de GAF, y viceversa.

GAC = Grado de apalancamiento combinado (veces)MC = Margen de contribución ($/período)UN = Utilidad neta ($/período)T = Tasa de impuestos (%)

GAC = MC (1 - T) / UN


b. Lo anterior propone claramente que el análisis de GAC debe hacerse me-diante el análisis de sus dos componentes GAO y GAF, ya estudiados pre-viamente.


De acuerdo con lo expresado anteriormente:

FACTORES DE APALANCAMIENTO COMBINADO = * COSTOS FIJOS* DEUDA

Entonces se tiene:

Así, una empresa con costos fijos al-tos respecto a sus costos totales y/oalto nivel de endeudamiento será unaempresa con alto factor de apalanca-miento combinado o una “empresamuy apalancada”.

2.4.5 GAC en la gestión¿Qué tanta importancia se le debeconceder al GAC en la toma de deci-siones en la empresa? Toda la quemerece. En realidad, las decisionesque involucran los aspectos estructu-rales de la empresa, es decir, la for-ma de financiarse (deuda o patrimo-nio) y la forma de operar (nivel de in-versión), que afectan el horizonte dellargo plazo no cuentan con un indi-cador más unificado y preciso que elGAC.

Observar un valor alto de GAC indi-cará un alto nivel de GAO o un altonivel de GAF o una combinación deestos. En esta situación, la opinión delos expertos coincide con que endeu-darse más o invertir más en activosfísicos resultará muy peligroso por el

aumento exagerado del riesgo que lasituación denota.

Por otra parte, un valor bajo de GACindica normalmente un bajo valor deGAO y de GAF conjuntamente, lo quede hecho demanda más arrojo de laadministración para tomar decisio-nes de inversión en activos fijos y/oincrementar el nivel de endeuda-miento de la empresa.

También sería posible manejar elGAC más como un indicador objeti-vo, que como una herramienta degestión, ya que contar con un altonivel de GAC se vuelve muy atracti-vo y también muy tentador, dadas las“maravillas” de gestión que se pue-den dar al realizar el potenciamien-to de la utilidad neta con el incremen-to del volumen de operaciones.

Sin embargo, no se puede ser tan in-genuo al dejar de lado el análisis delriesgo involucrado para el negocio.Un GAC muy alto siempre represen-tará un muy alto nivel de riesgo, alcontar con alto apalancamiento ope-

GAC AUMENTA CON: * AUMENTO DE COSTOS FIJOS EXPANSIÓN* DISMINUCIÓN DEL NIVEL DE OPERACIONES* AUMENTO DEL ENDEUDAMIENTO


rativo, vía costos fijos y a la vez conun alto apalancamiento financiero,vía alto monto de intereses. Si, enestas circunstancias, las operacionesse vieren obligadas a contraerse porfactores externos, se llegaría a unasituación crítica al imposibilitarsecumplir las obligaciones de partidasfijas que los costos e intereses repre-sentan.

CONCLUSIÓNDefinitivamente el estudio de los apa-lancamientos permite que la empre-sa tenga entre sus manos una pode-rosa herramienta de análisis y apo-yo en la toma de decisiones estructu-rales de la misma.

Entender la potenciación de la uti-lidad operativa que promueve unalto apalancamiento operativo, o laposibilidad de ampliar más que pro-porcionalmente la utilidad neta conun alto apalancamiento financiero,es tan necesario como apreciar loque estos altos apalancamientossignifican.

Igualmente, una posición de bajosapalancamientos, representada enun bajo apalancamiento combinado,redunda en una real pérdida de va-lor agregado para la empresa, dadas

las oportunidades que ésta desperdi-cia, tanto en el mercado de productoscomo en el mercado de capitales.

Corresponde entonces a la gerenciala responsabilidad de manejar el ade-cuado nivel de apalancamientos, detal forma que sus decisiones consul-ten el compromiso entre la rentabili-dad y el riesgo para su empresa.

BIBLIOGRAFÍABREALEY R., MYERS S., MARCUS A.

1996. Fundamentos de Finan-zas Corporativas. McGraw-Hill.

CEDEÑO O., JIMÉNEZ L., 1998. Ges-tión Financiera. Artes Gráfi-cas. Univalle.

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ROSS S., WESTERFIELD R., JORDAN B.2000. Fundamentos de Finan-zas Corporativas. Quinta Edi-ción. Irwin -McGraw-Hill.

VAN HORNE J., WACHOWICCZ J. 1994.Fundamentos de Administra-ción Financiera. Octava Edi-ción. Pearson Education.



MODELO PARA LA ELABORACIÓN DEUN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS

EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

ANDRÉS VARGAS URZOLAIngeniero Mecánico, Universidad de los Andes. Bogotá, Colombia. Especialista en Administra-

ción de Empresas, Universidad del Rosario. Bogotá, Colombia. Curso de posgrado enTecnología Laboratorium Für Künststoffechnik. Viena, Austria. Magíster en Administración de

Empresas-MBA. Tulane University, New Orleans, USA, Universidad Icesi. Cali, Colombia.e-mail: [email protected]

RESUMEN

Las microempresas y las empresasmedianas y pequeñas, conocidas conla sigla Pymes, han venido cobrandocada vez más importancia tanto ensu contribución a la economía de Co-lombia, como al bienestar de sus ha-bitantes, al ir ganando participacióna las grandes empresas en el volumende producción y las plazas de empleogeneradas en el país. Igualmente, lasempresas de estas categorías hanvenido aumentando su participaciónen la cantidad de puestos de trabajoen Colombia, en la producción, en elProducto Interno Bruto y en las ex-portaciones.

En 1998, según el estudio desarrolla-do por el Banco Interamericano deDesarrollo y el Centro de DesarrolloEmpresarial se encontró que la prin-cipal debilidad que tienen las Pymescolombianas es la planeación.

Para efectos de llevar a cabo la pla-neación de sus negocios, los empre-sarios cuentan con algunos recursosexternos a la empresa. Las entidadesque pueden prestar ayuda a los em-presarios en sus procesos de planea-ción son de dos tipos: institucionescuyo objetivo es promover la creacióny desarrollo de empresas y empresasprivadas dedicadas a actividades deconsultoría, con fines comerciales. Noobstante, hay un vacío en lo referen-te a recursos que les permitan llevara cabo sus propios procesos de pla-neación.

Como conclusión de lo anterior, seencontró que sería importante paralos empresarios colombianos contarcon una herramienta que les sirvierade ayuda para desarrollar sus proce-sos de planeación, sin requerir la in-tervención de entes externos a laempresa.


Para elaborar el modelo de plan denegocios se utilizó el marco concep-tual desarrollado por Kenneth An-drews y presentado por Henry Mi-tzberg en su libro El proceso estraté-gico1.

El modelo inicia con la interacciónentre los diversos elementos de la for-mulación de la estrategia, desde elreconocimiento de la responsabilidadno económica ante la sociedad, losvalores personales de los administra-dores, los recursos de la empresa y laidentificación de las oportunidades ylos riesgos. La definición de la estra-tegia corporativa está enmarcadadentro de los propósitos y políticasque definen su empresa y su campode acción.

Los procesos definidos en el desarro-llo de la estrategia implican la consi-deración de los elementos del entor-no, las oportunidades y los riesgos,las capacidades de la organización,los recursos corporativos y las com-petencias, de manera que se logreidentificar la mejor coincidencia en-tre las oportunidades y los recursos.

Una vez definida la estrategia se re-quiere llevar a cabo la implantacióndel modelo, tomando las acciones ne-cesarias para lograr los resultadosdefinidos. Dentro de esta implanta-ción se tienen en cuenta la estructu-ra y las relaciones dentro de la orga-nización, los procesos y comporta-mientos organizacionales y el lideraz-go requerido para el logro de los re-sultados.

A partir de los pasos definidos ante-riormente, se puede diseñar una es-

tructura básica para el desarrollo dela estrategia y sus correspondientesplanes de ejecución.

La estructura del modelo desarrolla-do tiene en cuenta no sólo los facto-res enunciados anteriormente, sinotambién la forma que deberá tenerel empresario de definir sus políti-cas y planes de acción y la mediciónde los mismos.

Partiendo del modelo conceptual sedefinió la estructura de la herramien-ta. Esta cuenta con un texto que sir-ve de cuerpo al plan que va desarro-llando el empresario a medida quesigue los pasos indicados en el pro-ceso de planeación y, al avanzar enlos pasos de la planeación, el empre-sario encuentra hipervínculos que lollevan a las páginas que contienenlas explicaciones conceptuales y lasayudas que se han incluido y le per-miten la comprensión y aplicación delos elementos del plan.

En una primera etapa se desarrollael concepto de misión y la evaluaciónde los factores externos a la empre-sa, es decir, el entorno y los competi-dores. Dentro de este mismo módulotiene lugar el análisis estratégicohasta llevar a los objetivos financie-ros y no financieros del negocio.

A continuación se estudia el procesode definición de las estrategias bási-cas del negocio. Una vez definidaséstas, se concretan los planes bási-cos para la ejecución de las estrate-gias, es decir, el plan de mercadeo, elplan operativo, el plan de ejecucióny el plan financiero. Este último esla expresión, en cifras, de la forma

1. MINTZBERG, Henry y James B. QUINN. El proceso estratégico. Prentice-Hall, 1993.


como el negocio va a cumplir con susplanes y lograr los objetivos que sehan definido.

De acuerdo con lo necesario en cadasección, el empresario cuenta con lassiguientes ayudas:

• Explicaciones detalladas en for-ma de texto.

• Gráficos explicativos.

• Ejemplos.

• Preguntas guía.

• Hoja de chequeo para evaluación.

• Hojas de cálculo con las fórmulasincorporadas.

En conclusión:

• El modelo desarrollado represen-ta un aporte para permitir que lospequeños y medianos empresa-rios colombianos mejoren sus pro-cesos de planeación.

— Es una herramienta adaptada ala terminología, legislación y cul-tura en Colombia.

— No requiere de asesoría externaa la empresa.

— Está adaptada a las necesidadesdel empresario colombiano fren-te a la globalización.

— A diferencia de otras metodolo-gías, trabaja sobre los “por qué”,los “qué” y los “cómo”.

— Reduce la posibilidad de fracasoal ofrecer herramientas para laimplementación de las estrate-gias.

PALABRAS CLAVESPymes, planeación estratégica, plande negocios, estrategia, herramien-ta de planeación.

INTRODUCCIÓNLas microempresas y las empresasmedianas y pequeñas, conocidas demanera genérica con la sigla Pymes,han venido cobrando cada vez másimportancia, tanto en su contribu-ción a la economía de Colombia comoal bienestar de sus habitantes, al irganando participación a las grandesempresas en el volumen de produc-ción y las plazas de empleo genera-das en el país.

Como se verá a continuación, la de-bilidad más importante que tienenlas Pymes es su planeación.

Según la ley 590 de 2000, las si-guientes son las definiciones paraColombia de los términos microem-presa, pequeña empresa y empresamediana.

— Microempresa

• Cuenta con menos de 10 tra-bajadores.

• Tiene activos inferiores a 501salarios mínimos legales vigen-tes (SMLV).

— Pequeña empresa

• Tiene entre 11 y 50 trabajado-res.

• Sus activos están entre 501 y5001 SMLV

— Empresa mediana

• Tiene entre 50 y 200 trabaja-dores.

• Sus activos se encuentran en-tre 5001 y 15000 SMLV

Como se puede observar en el Gráfi-co 1, las empresas micro, pequeñas ymedianas han venido aumentando suparticipación en la cantidad de pues-


tos de trabajo en Colombia, pasandode poco más del 50% en 1991 hastaun 55% en 1998.

El Gráfico 2 muestra la importanciade las empresas micro, pequeñas ymedianas en la producción en Colom-bia. En 1991 su participación no lle-gaba al 40% y ya en 1998 estaba enel 44%.

En 1998, según el estudio desarrolla-do por el Banco Interamericano deDesarrollo y el Centro de DesarrolloEmpresarial, las empresas micro,

pequeñas y medianas aportaban el25% del Producto Interno Bruto delpaís. Adicionalmente representabanel 25% de las exportaciones manufac-tureras. Igualmente, en términos devalor, constituían el 50% de los sala-rios totales.

El mismo estudio mostró que las Py-mes poseen una competitividad muyinferior a lo mínimo requerido parapoder ser exitosas. En el Gráfico 3 semuestra cómo el promedio del país esdel 58%, cuando el mínimo aceptablees del 70%.

Gráfico 1. Evolución de la generación de empleo

Fuente: Ministerio de Desarrollo, 2001

100%

90%

80%

70%

60%

Año

50%

40%

30%

20%

10%

0% 1.17

GrandeMedianaPequeñaMicro

1991 1995 1998

4.20

18.8

31.9

45.10

2.70

18.59

31.3

47.41

19.62

30.46

48.75

De la misma manera, el estudio en-contró que la principal debilidadque tienen las Pymes colombianases la planeación, encontrándose estaárea en un 49%, tal como se ilustraen el Gráfico 4.

La tendencia actual en el mundo eshacia una gradual disminución de ladependencia total que los individuos

tenían en el pasado de su empleo. Enlos países desarrollados se observacómo, cada vez más, las personas bus-can generar sus propias fuentes detrabajo. De igual manera, las empre-sas pequeñas y medianas pueden con-vertirse en un poderoso motor de laeconomía si logran desarrollarse y lle-gar a ser competitivas en el entornoglobalizado en el que se deben mover.


Gráfico 2. Evolución de la producción

Fuente: Ministerio de Desarrollo. 2001

100%

90%

80%

70%

60%

Año

50%

40%

30%

20%

10%

0% 1.80

GrandeMedianaPequeñaMicro

1991 1995 1998

3.00

12.8

27.9

56.3

1.27

11.77

26.7

60.26

11.16

25.39

61.65

Gráfico 3. Competitividad de las Pymes en Colombia

66

64

62

605856

54

52

50

48

54

59

55

60

64

Antioquia

BogotáC

osta A

t lánt ic

a

Val le

Santander


Gráfico 4. Debilidades de las Pymes en Colombia

Resultados promedio nacionales en las ocho áreas evaluadas:

• Planeamiento Estratégico 49% min.

• Producción y Operaciones 66% máx.

• Aseguramiento de la Calidad 59%

• Comercialización 56%

• Contabilidad y Finanzas 68%

• Recursos Humanos 59%

• Gestión Ambiental 56%

• Sistemas de Información 60%

Alerta Roja - Naranja - Amarilla

Según el documento “Promoción deldesarrollo de la micro, pequeña y me-diana empresa colombiana, Ley Mi-pyme, una nueva política de Estadopara el sector”, publicado por el Mi-nisterio de Desarrollo Económico en2000 “de nada vale una política pú-blica eficiente para las Pyme, unasofisticada tecnología o una eficienteasistencia técnica...” y “en el momen-to que se adquiera una mentalidad yuna conciencia moderna... se podrántener soluciones más rápidas y efi-cientes”.

HERRAMIENTAS DEPLANEACIÓN DISPONIBLESPARA LOS EMPRESARIOSCOLOMBIANOSPara efectos de llevar a cabo la pla-neación de sus negocios, los empre-sarios cuentan con algunos recursosexternos a la empresa. Adicionalmen-te, sería importante que contasen conotros que puedan utilizar sin reque-rir la monitoría o la ayuda de perso-nas o entidades externas.

En realidad los empresarios colom-bianos pueden encontrar una serie deayudas por parte de entidades espe-cializadas. Estas entidades son de dostipos, instituciones cuyo objetivo espromover la creación y desarrollo deempresas, y empresas privadas de-dicadas a actividades de consultoría,con fines comerciales. No obstante,hay un vacío en lo referente a recur-sos que les permitan llevar a cabo suspropios procesos de planeación.

Dentro de los recursos externos dis-ponibles, se cuentan:

— Institucionales

• Centros de Desarrollo Empre-sarial de las universidades.

• Centros de Desarrollo Empre-sarial de las Cámaras de Co-mercio.

• Programa Expopymes de Pro-export.

• Organizaciones no Guberna-mentales, como Ficitec o Fundes.


• Incubadoras de empresas.

— Comerciales: Empresas de consul-toría.

Los recursos para el uso dentro de laempresa con los cuales podrían con-tar los empresarios son:

— Modelos de planes de negocios dis-ponibles vía internet.

— Software especializado.

— Libros y publicaciones.

Al hacer una evaluación de las posi-bilidades con las que cuentan losempresarios en las categorías enun-ciadas anteriormente, se obtienen lassiguientes conclusiones:

Modelos vía internet

• La mayoría de ellos están enfo-cados hacia la búsqueda de re-cursos y en mucho menor me-dida a la planeación (Estánorientados hacia la presenta-ción del plan a los capitalistasde riesgo).

• Los modelos disponibles gene-ralmente se encuentran en in-glés.

• Por su naturaleza, son insufi-cientes en herramientas y ayu-das.

• No incluyen temas clave paraempresarios colombianos (porejemplo, los relacionados conexportaciones).

• No consideran la realidad co-lombiana

• En lo referente a terminología

• En los aspectos legales, tribu-tarios, contables.

• En cuanto al entorno de los ne-gocios.

Software especializado. El único soft-ware especializado como ayuda parala elaboración de planes de negociosque se encontró es el Business PlanPro 4.0 de Palo Alto Software.

• El idioma en el que se encuen-tra el software es el inglés.

• El software tiene un buen con-tenido en cuanto a explicacio-nes y estructura, pero es insu-ficiente en herramientas y ayu-das.

• No incluye temas clave paraempresarios colombianos (e.g.Exportación).

• No considera la realidad colom-biana.

BIBLIOGRAFÍA DISPONIBLE• Solamente se encontró un libro

con una metodología para laplaneación del negocio. Se tra-ta de Innovación Empresarial,escrito por Rodrigo Varela Vi-llegas, Editorial Prentice Hall,2001. Contiene un modelo deplan de negocios con contenidosbásicos. Dado el enfoque ampliodel libro en una variedad detemas, el capítulo de planeacióncontiene insuficientes ayudas yherramientas.

• Existen algunos folletos concep-tuales sobre algunos elementosde la planeación (Cámaras deComercio. Fundación Carva-jal). Estos pueden ser útilespara algunas de las actividadesde planeación, pero no para es-tructurar un proceso completo.

• Existen materiales de propie-dad de universidades e institu-ciones de consultoría, para el


uso de sus proyectos, a los cua-les solamente tienen acceso losempresarios que utilizan susservicios profesionales.

• Existen programas de capaci-tación para profesionales y em-presarios, ofrecidos principal-mente por universidades. Estosprogramas le permiten al em-presario adquirir conocimien-tos sobre una amplia variedad

de temas gerenciales, mas noexiste un programa específicoorientado a la planeación delnegocio.

MODELO CONCEPTUAL

Para el desarrollo del modelo de plande negocios se utilizó el marco con-ceptual desarrollado por KennethAndrews y presentado por HenryMintzberg en su libro El proceso es-tratégico2.

2. MINTZBERG, Henry. Op. Cit. Págs. 54-60.

Gráfico 5. El proceso organizacional

El modelo ilustrado en el Gráfico 5inicia con la interacción entre los di-versos elementos de la formulaciónde la estrategia, desde el reconoci-miento de la responsabilidad no eco-nómica ante la sociedad, los valorespersonales de los administradores,los recursos de la empresa y la iden-tificación de las oportunidades y losriesgos.

Formulación(Qué hacer)

1. Identificación de oportunidad y riesgo.

2. Determinar recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa.

3. Valores personales y aspiraciones de los

administradores de alto nivel.

Estrategia corporativaPatrón de propósitos

y políticas que definen a la empresa

y su campo de acción.

4. Reconocimiento de la responsabilidad

no económica ante la sociedad.

Implantación(Lograr resultados)

1. Estructura y relaciones de la organización.

2. Procesos y comportamientos organizacionales.

3. Liderazgo de alto nivel.

La definición de la estrategia corpo-rativa está enmarcada dentro de lospropósitos y políticas que definen suempresa y su campo de acción. En elGráfico 6 se observa el proceso dedesarrollo de la estrategia.

Los procesos allí definidos implicanla consideración de los elementos delentorno, las oportunidades y los ries-


gos, las capacidades de la organiza-ción, los recursos corporativos y lascompetencias, de manera que se lo-

gre identificar la mejor coinciden-cia entre las oportunidades y los re-cursos.

Gráfico 6. Desarrollo de la estrategia

Una vez definida la estrategia se re-quiere llevar a cabo la implantacióndel modelo ejecutando las accionespara lograr los resultados definidos.Dentro de esta implantación se tie-nen en cuenta la estructura y las re-laciones dentro de la organización, losprocesos y comportamientos organi-zacionales y el liderazgo requeridopara el logro de los resultados. En elGráfico 7 se muestran los procesosrelacionados con la planeación queforman parte de la implantación.

A partir de los pasos citados anterior-mente, se puede definir una estruc-tura básica para el desarrollo de laestrategia y sus correspondientes pla-nes de ejecución.

Tal como lo señala Mintzberg: “Unaestrategia es, para nuestros propósi-tos, un conjunto de objetivos, políti-cas y planes que, considerados en con-junto, definen el alcance de la empre-sa, así como su modo de superviven-cia y éxito”3.

Condiciones y tendencias ambientalesEconómicas,

técnicas, políticas, fiscales,

sociales, comunidad, nación, mundo.

Oportunidades y riesgos

Identificación, investigación,

evaluación de los riesgos.

Recursos corporativos

Como ampliación o restricción

de la oportunidad.Identificación de fortalezas y debilidades.

Programas para incrementar capacidad.

Consideración de todas las combinaciones.

Evaluación para determinar la mejor coincidencia

y oportunidad de recursos.

Elección de productos y mercados.

Competencia o capacidad distintiva

Capacidad financiera, administrativa, funcional,

organizacional, reputación, historia.

3. Ibid. Pág. 61


Gráfico 7. Implantación de la estrategia

Basados en lo anterior la estructuradel modelo a desarrollar tendrá encuenta no sólo los factores enuncia-dos dentro de los modelos de los Grá-ficos 7 y 8, sino también la forma quedeberá tener el empresario de defi-nir sus políticas y planes de acción yla medición de los mismos.

ESTRUCTURA DE LAHERRAMIENTAPartiendo del modelo conceptual pre-sentado, se definió la estructura dela herramienta, la cual está definidasegún muestran los Gráficos 8 al 12.El modelo cuenta con un texto quesirve de cuerpo al plan que va desa-rrollando el empresario, a medida quesigue los pasos indicados en el proce-so de planeación.

Al avanzar en los pasos de la planea-ción, el empresario encuentra hiper-vínculos que lo llevan a las páginasque contienen las explicaciones con-ceptuales y las ayudas que se han

Definición de planes

de ejecución

Definición de estructuras

Definición de actividades

Definición de procesos

Definición de estrategias

incluido y le permiten la comprensióny aplicación de los elementos delplan.

En una primera etapa se desarrollael concepto de misión y la evaluaciónde los factores externos a la empre-sa, es decir, el entorno y los competi-dores.

Dentro de este mismo módulo se de-sarrolla el análisis estratégico hastallevar a los objetivos financieros y nofinancieros del negocio.

A continuación se plantea el procesode definición de las estrategias bási-cas del negocio. Una vez definidaséstas, se concretan los planes bási-cos para la ejecución de las estrate-gias, es decir, el plan de mercadeo, elplan operativo, el plan de ejecución yel plan financiero. Este último es laexpresión, en cifras, de la forma comoel negocio va a cumplir con sus pla-nes y lograr los objetivos que se handefinido.


Gráfico 9. Estructura del modelo, estrategias

OportunidadesAmenazasFortalezasDebilidades

Evaluación

Objetivos

CompetidoresFuerzasexternas

VisiónConcepto de negocio

Responsabilidadstakeholders

Misión

Valorespersonales

Desarrollo de la demanda primaria.

Aumento de la participación.

Adquisición de mercados.Defensa de la posición.

Estrategias de penetración

de mercado

Valordiferenciador

Claves deéxito

Liderazgo en costosDiferenciación

Especialización

Nuevos segmentosNuevos canales

Nuevos territorios

Rejuvenecimiento.Mejora de calidad.

Adquisición de gama.Racionalización.

Estrategiabásica

Estrategias de desarrollo

de mercados


por productos


Gráfico 8. Estructura del modelo desarrollado Misión-Objetivos


Posicionamiento SegmentaciónSociodemográfica

GeográficaPsicográfica

Plan deMercadeo

Beneficios vs.características.Componentes del producto.

Clases de productos.

Percepción del consumidor.

Precio competitivoVariable costos.

Canales de distribución.Punto de venta

ObjetivosMedios

MediciónPromociones

ObjetivosTipos

de promociones

Momento de verdadPre-Venta

VentaPosventa

Mercado objetivo

ProductoServicio

Precio Lugar

PromociónPublicidad

Servicio

Gráfico 11. Plan Operativo

Gráfico 10. Plan de mercadeo

Cadena deabastecimiento

Aseguramientode calidad Tecnología

Procesos de producción/Operaciones

Estructuraorganizacional


Gráfico 12. Plan Financiero

Suposicionesbásicas

Ventasproyectadas

CostosCostos variables

Costos fijosMargen bruto

Pérdidas ygananciasSignificadoContenido

BalanceCuentas de ActivosCuentas de Pasivos

Patrimonio

Flujo de CajaProyectado

Canales de distribuciónPunto de venta

Indicadores del negocio

Punto de equilibrioLiquidezActividadSolvencia

Rentabilidad

InversionesCapital de trabajo

Activos fijos

Evaluación de inversionesCosto de dinero

Costo de oportunidadTiempo de recuperación

Evaluación VPNEvaluación TIREvaluación EVA


Ayudas para la planeación

De acuerdo con lo necesario en cadasección, el empresario cuenta con lassiguientes ayudas:

• Explicaciones detalladas en for-ma de texto.

• Gráficos explicativos.

• Ejemplos.

• Preguntas guía.

• Hojas de chequeo para evalua-ción.

• Hojas de cálculo con las fórmu-las incorporadas.

El Gráfico 13 muestra el detalle delas ayudas contenidas en cada unade las secciones del modelo.

Gráfico 13. Detalle de las ayudas contenidas en el modelo

CONCLUSIONES• El modelo desarrollado represen-

ta un aporte para permitir que lospequeños y medianos empresarioscolombianos mejoren sus procesosde planeación.

• Es una herramienta adaptada ala terminología, legislación y cul-tura en Colombia.

• No requiere de asesoría externa ala empresa.

• Está adaptada a las necesidadesdel empresario colombiano frentea la globalización.

• A diferencia de otras metodolo-gías, trabaja sobre los “por qué”,los “qué” y los “cómo”.

• Reduce la posibilidad de fracasoal ofrecer herramientas para laimplementación de las estrate-gias.

Teniendo en cuenta que un empresa-rio real participó en el desarrollo delmodelo, utilizándolo en la planeaciónde su empresa, proporcionando alautor retroalimentación sobre la fa-cilidad de uso y haciendo sugerenciassobre la forma de hacer el modelo máspráctico, se citan a continuación al-gunos de sus comentarios:

“Es un modelo que permite analizary tener en cuenta variables importan-tes para el desarrollo del negocio.Variables que sin una guía fácil de

MisiónFuerzas externasCompetidoresEvaluaciónObjetivosValor diferenciadorClaves de éxitoEstrategias de desarrolloEstrategia básicaPosicionamientoMercado objetivoPlan de mercadeoProducto, servicioPrecioLugarServicioPromociónCadena de abastecimientoAseguramiento de calidadTecnologíaProcesos de producciónEstructura organizacionalPlan financiero

TEXTO GRAFICOS EJEMPLOS PREGUNTAS GUIAS HOJA EVALUACION HOJA DE CALCULO


entender, bien estructurada, se pa-sarían por alto o no se les daría laimportancia que tienen”.

“Da una visión clara, amplia y con-tundente acerca de todo el negocio,permitiendo crear un plan de accióndetallado para todas las funciones dela empresa”.

“Permite la presupuestación y controlde la empresa”.4

RECOMENDACIONES• Con el fin de lograr el objetivo fun-

damental del modelo, que es serútil para el desarrollo de las Py-mes en Colombia, es necesariohacer su difusión nacional.

• Algunas de las entidades que pue-den servir como canales para estepropósito son los gremios, en par-ticular Acopi, y las incubadoras deempresas.

• El modelo puede ser utilizado talcomo se encuentra en este mo-mento, en forma de archivos co-nectados a través de hipervíncu-los. Para facilitar aún más su uti-lización, sería conveniente desa-rrollar un software dedicado queintegrara todas las funciones deproceso de palabra y hojas decálculo que se requieren para elproceso de planeación definido.

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SOFTWARE ESPECIALIZADOBusiness Plan Pro 4.0. Palo Alto

Software.2000.www.paloalto.com


SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista se presen-ta un caso seleccionado de los mejores presentadospor los estudiantes de posgrado de la UniversidadIcesi en el trimestre inmediatamente anterior. Ade-más, comentarios acerca del caso presentado porprofesores.

La base de datos de la Facultad de Ciencias Econó-micas y Administrativas, Universidad Icesi, estádisponible para todas las personas interesadas enobtener los casos colombianos desarrollados por pro-fesores y estudiantes de la Universidad Icesi a tra-vés de la página web www.icesi.edu.co por medio dela cual se podrá acceder a la página de biblioteca endonde se encontrarán el link Catálogo Público deDocumentos. Por medio de éste se pueden consultarlos casos teniendo como entrada el título, autor,materia, palabra clave. Para acceder a los casos sedebe digitar en la parte inferior de la página la res-tricción por localización Biblioteca Universidad Ice-si y luego por tipo de publicación Casos de Estudiode la Universidad Icesi, de esta manera podrán ac-ceder a los casos de estudio.

Son de interés los comentarios sobre el uso que ha-gan de este caso. E-mail: [email protected]

EL EDITOR



LA SEF, UN MODELO SOLIDARIO*

NELLY BAUTISTA

CLARA ROSA GÓMEZ

* Este caso fue preparado por Nelly Bautista y Clara Rosa Gómez en la Universidad Icesi, como trabajo enel Programa de la Especialización en Administración. Su asesor fue el doctor Henry Molina. Es propiedadde la Universidad ICESI. Santiago de Cali, Colombia. Diciembre 17 de 2001.

Corrían los años sesenta, época degrandes inquietudes y espíritu decambio. En una de las cálidas y agra-dables tardes de la ciudad de Cali, ungrupo de dirigentes universitarios yempresariales, deseosos de ofrecer ala comunidad posibilidades económi-cas para mejorar sus niveles de edu-cación, dan origen a una nueva em-presa, la SEF, y es así como nace enel Valle del Cauca una empresa confilosofía solidaria. La idea se cristali-zó al crear una organización que sir-viera como agencia de promoción deesfuerzos a favor de la educación su-perior, a través de la universidad dela región.

Jurídicamente la SEF nace el 29 dediciembre de 1964, como instituciónde servicio social de carácter priva-

do, sin ánimo de lucro y regulada porel derecho privado. De conformidadcon los estatutos iniciales la Funda-ción dedicaría sus esfuerzos a buscarel apoyo de los sectores comunitariosen favor de la universidad regional.Durante los primeros años, la empre-sa desarrolló su objetivo social en elámbito local a través de la universi-dad regional. Luego de una intensalabor promocional, la SEF se aproxi-mó a otras universidades y entidadesde beneficio social, para que partici-paran de las bondades de un sistemanovedoso y sui géneris en la adminis-tración de recursos sociales.

Se puede afirmar que la primera eta-pa del desarrollo de SEF va hasta fi-nales del año de 1972, en el cual esrelevante su función de oficina de ser-


vicios que sirve de puente entre launiversidad regional y otras institu-ciones sin ánimo de lucro, y las orga-nizaciones públicas y privadas delorden nacional e internacional. En1973 la Fundación aparece en el ám-bito nacional mediante la apertura desu primera sede regional en Bogotá,posteriormente tuvo cobertura entodo el país con oficinas ubicadas enBogotá, Medellín, Bucaramanga, Ba-rranquilla, Pereira, Ibagué, Pasto yCartagena.

En 1975, a raíz del crecimiento pau-latino que presentaba la Fundaciónen el manejo financiero de los recur-sos provenientes de organismos inter-nacionales y nacionales con destinoa entidades sin ánimo de lucro y a lainiciación de una intermediación fi-nanciera de otros recursos, la Super-intendencia Bancaria le otorgó unaconcesión para actuar como interme-diaria financiera, hoy Compañía deFinanciamiento Comercial (CFC)mediante la Resolución 20168 de1975.

En 1980 la Fundación proyecta suacción social al ámbito internacionaly abre su oficina de representaciónen Washington, lo que le permiteen 1983 constituirse formalmentecomo un ente en calidad de Funda-ción, de conformidad con las leyes delos Estados Unidos, con el propósitode patrocinar, desarrollar e impulsarprogramas de orden internacional.

A partir de 1980 la Fundación redefi-ne su plan general de acción social ya través del Artículo 15.A) de sus es-tatutos, ha definido lo siguiente:“Nuestra misión es propiciar el desa-rrollo social del país, dando apoyo aactividades y programas de caráctereducacional, científico y cultural, que

contribuyan a mejorar la calidad devida de toda la población, pero espe-cialmente de los grupos menos favo-recidos, para con ello luchar por erra-dicar las causas estructurales de lapobreza”.

Financieramente, la entidad debegenerar los recursos necesarios paracumplir los objetivos sociales de laFundación considerados en sus esta-tutos, con un crecimiento superior dela economía, dentro de los más estric-tos valores institucionales, proporcio-nando servicios en un marco de altacompetitividad, debe utilizar eficien-temente su personal y los mejoresrecursos tecnológicos con el fin degarantizar un liderazgo permanenteque asegure un constante fortaleci-miento y desarrollo institucional yque a su vez avale el cumplimientode los fines sociales. A través de estaestrategia la Fundación, anticipándo-se al concepto de banca múltiple, enla modalidad o esquema de filiales deservicios financieros, prevista en laLey 45 de 1990, ha conformado:

• Corporación Financiera SEF,CORSEF S.A.

• SEF Leasing S.A.

• Fiduciaria SEF, Fidusef S.A.

• Sociedad Comisionista de Bolsa,SEF Valores S.A.

La entidad, después de quince añosconsolidó su visión de obtener su sos-tenimiento económico a través de laintermediación financiera, convir-tiéndose en un modelo único en elmundo, cuyas utilidades fueron em-pleadas para desarrollar su plan deacción social, orientado a la imple-mentación y ejecución de programasen las áreas de educación, salud y


nutrición, ingreso y bienestar, medioambiente y recursos naturales.

¿Como responder a las necesidades delas clases menos favorecidas en elárea de la educación? Muchos facto-res debían tenerse en cuenta, peroempezar por establecer la misión so-bre este punto era un buen comien-zo. El creador y motivador de la em-presa SEF, Gerardo Bueno, pensó quela misión en educación debía ser de-sarrollar programas y proyectosorientados a la creación, consolida-ción y aplicación de modelos de pres-tación del servicio educativo, que au-menten las posibilidades de acceso delos sectores marginados de la pobla-ción, buscando la activa participaciónde la comunidad.

Pero Francisco Valdivieso, DirectorSocial, conocido como Pachito, expu-so la necesidad de pensar también enel área de la salud, punto que fueaceptado y formó parte del nacienteproyecto, con la misión de apoyar ypromover programas y proyectos quecontribuyan a mejorar el nivel de sa-lud y estado nutricional de los gru-pos menos favorecidos, a través de laparticipación en el sector público,buscando alternativas que aumentenla cobertura y brinden mejor aten-ción, además de fomentar la investi-gación tanto operacional como expe-rimental.

Cada día era mayor el ánimo y entu-siasmo frente al proyecto social, quedefinitivamente estaba orientado aconvertirse en un modelo solidario.Por lo tanto era imprescindible com-plementarlo y hacerlo más integral.Para ello se crearon las áreas de In-greso y Bienestar, cuya misión erapromover y apoyar acciones que con-tribuyan al bienestar de la población

colombiana, especialmente de losgrupos urbanos y rurales de meno-res recursos, mediante el fortaleci-miento de sus organizaciones comu-nitarias y entidades asesoras y el ac-ceso a recursos que les permitan de-sarrollar sus destrezas técnicas y suscapacidades humanas, y el área delMedio Ambiente con la misión depromover y apoyar acciones que con-tribuyan a su conservación como fac-tor decisivo para la protección de ladiversidad biológica del país y paramantener y fomentar opciones dedesarrollo socioeconómico de la po-blación.

Los frutos de una estratégica gestiónpor parte de sus fundadores, prontoempezaron a recogerse. Es así comodurante casi 30 años la SEF logróalcanzar un crecimiento vertical, has-ta 1995. El incremento del dividendosocial, para el desarrollo de las áreasde intervención social, fue hasta 1995bastante representativo, como sepudo observar en la década de 1986a 1996, creciendo de $576.4 millonesa $8.040 millones. Esto demostró elalto impacto de la misión social de laSEF en Colombia.

A sus 30 años SEF había evoluciona-do sustancialmente en el desarrollode sus negocios financieros y el cum-plimiento de su misión social, convir-tiéndose en un modelo en el mundo.

Como resultado de esta evolución, laSEF se convirtió en una organizacióndiversa y compleja, con un ampliorango de actividades financieras ysociales. En este período, ¿estaba laempresa estratégicamente prepara-da para los cambios macroeconómi-cos que se avecinaban?

De otra parte, los cambios macroeco-nómicos tales como apertura econó-


DESARROLLO HISTÓRICO

Año Evolución

1964 Establecida como institución de utilidad común orientada al de-sarrollo social del país.

1975 Creación de la CFC como medio de generación de recursospara lograr sus objetivos.

1986 Consolidación de la organización financiera de SEF, a travésde la creación de Corsef, SEF Leasing, Fidusef, SEF Valores.

1994 - 1995 SEF completa un período de alto crecimiento, triplica sus acti-vos en tres años y se enfrenta a un mercado financiero abiertopor efecto de las reformas financieras (ver Anexo 1).

1999 SEF es intervenida por el gobierno y se inicia su etapa de des-monte social y financiero.

mica, desregulación y la política so-cial del gobierno habían generado en1995 un ambiente altamente diná-mico y competitivo, ampliando las

CAMBIOS MACROECONÓMICOS

(AÑOS 1994 - 1995)

Apertura económica • Liberación de los controles cambiarios.

• Desmonte de barreras arancelarias.

• Crecimiento económico, aumento en demanda decréditos.

• Impulso a privatización y proyectos de inversiónen infraestructura y comunicaciones.

Desregularización • Apertura competitiva en el sector financiero.

• Desmonte de la especialización financiera de ins-tituciones.

• Aumento en la competitividad y volatilidad, libera-ción de tasa de interés.

Política social • Nuevo enfoque social del gobierno.

• Pactos sociales, oportunidad de intermediación.

• Ampliación de las posibilidades de intermediaciónpara recursos de entidades internacionales inte-resadas en programas sociales.

oportunidades e introduciendo nue-vos retos para la SEF pero generan-do también grandes riesgos para elmodelo.


Reconociendo la complejidad de lasituación, SEF busca redefinirse y afinales de 1994 contrata a una firmaespecializada para apoyar a la altaadministración en la definición de suvisión integral y es así como se rede-fine que las compañías financierasfueron creadas para apoyar los obje-tivos sociales de la Fundación cuyarazón de ser es propiciar el desarro-llo del país a partir del apoyo de acti-vidades y programas sociales de ca-rácter educacional, científico y cultu-ral. Sin embargo, con el fin de buscarun crecimiento en los índices de colo-cación y cumplir con las metas esta-blecidas para este año, los directivosse ven abocados y presionados a co-locar apresuradamente $ 70,000,000millones, casi el doble de su patrimo-nio técnico que estaba alrededor de$35,000,000, sin tener en cuenta eltema de concentración del riesgo cre-diticio por sector y por cliente, con-centrándolo en pocos clientes con al-tos montos y altos riesgos de no re-torno de capital. Es así como el nichode mercado que marcaba el éxito dela SEF, como lo era la banca masiva,entró prácticamente a competir conotro nicho para el cual la SEF no te-nía la infraestructura requerida, y eldinero empezó a ser colocado en lasentidades territoriales, pertenecien-tes al Estado, bajo el supuesto de queel Estado “no se quiebra”. Es decir,se creció considerablemente la colo-cación, sin atomizar el riesgo crediti-cio, iniciándose así el descenso de laentidad específicamente por el no re-torno del capital y las elevadas pro-visiones de esta cartera, lo cual notardó en mostrar sus nefastos resul-tados al año siguiente.

Pero, ¿qué estaba sucediendo en loestratégico para que tan brillante

empresa estuviera en riesgo, a pesarde su permanente crecimiento econó-mico y sus resultados sociales, quele permitieron participar en 1995, enla Cumbre Mundial de DesarrolloSolidario, realizada en Copenhague,en donde presentó su modelo de in-tervención social? De igual manerala experiencia de la entidad como or-ganización empresarial y conglome-rado de la sociedad civil fue presen-tada en Bellagio, Italia, y en la re-unión internacional sobre Filantro-pía y Desarrollo del Ser, que tuvo lu-gar en New York. Los programas delas áreas de educación y salud, fue-ron presentados en eventos en Ita-lia, España, Brasil, Centroamérica yEstados Unidos. La SEF tambiénparticipó como Coordinadora en Co-lombia, y como miembro del ConsejoAsesor del estudio que sobre el “Ter-cer Sector” se desarrolló en cerca de32 países. Estos hechos revelaron lacreciente importancia de la Funda-ción en el ámbito internacional. Esasí como la SEF, en 1995 canalizórecursos internacionales por valor deUS$6.000 millones para inversiónsocial. Era el momento de hacer unalto en el camino y revisar el hori-zonte.

Como dice la canción, “Caminante nohay camino, se hace camino al andar”La SEF siguió haciendo camino comohasta el momento lo venía haciendo.Todo su gran esplendor social exigíacubrir necesidades sociales y la es-tructura patrimonial de la entidadgeneraba un requerimiento constan-te de retornos equivalentes a los másaltos del mercado, por tanto era ne-cesario que el grupo financiero seenfocara en:

• Tener una visión de negocios queasegurara una mayor rentabili-


dad y exploración de nichos demercado, que ofrecieran una opor-tunidad de crecimiento sostenible.

• Ser altamente competitivas y lí-deres en sus mercados.

• Estructuras financieras sólidas,con visión comercial, con estrate-gias claramente definidas.

Lo anterior aseguraría retornos atrac-tivos, generando de manera eficientelos recursos para mantener los pro-gramas sociales, contando con unaventaja competitiva hacia los clientes:el apoyo de la misión social, gran for-taleza de la entidad. ¿Estaban prepa-rados los negocios financieros para eldesempeño imperativo del grupo SEFy sus filiales en cuanto a su visiónestratégica, estructura de capital yretorno líquido? Porque con una la-bor social tan exigente, la visión delos negocios de la SEF debía asegu-rar un nivel de rentabilidad consis-tente y sostenible para apoyar lasnecesidades y requerimientos de laFundación.

La visión y las estrategias sobre lascuales se trabajaba, parecían no darresultados. La SEF, que por más de25 años tuvo una directriz netamen-te social y un desarrollo social soste-nible, a finales de 1995 atraviesa porsu primera crisis en el área financie-ra. No cuenta con una visión de nego-cios completamente desarrollada anivel de grupo, no hay sinergias en-tre ellos a pesar de que su base finan-ciera era sólida, no cuenta con unavisión comercial que identifique ne-gocios, metas específicas, clientes,necesidades y un portafolio de nego-cios balanceado. Esto dificultó el apro-vechamiento de sinergias, redujo losniveles de control, aumentó los ries-

gos financieros y puso en peligro lalabor social. Por lo tanto, en 1995 laentidad se enfrenta al reto de supe-rar estas grandes debilidades, con-tando adicionalmente con un nuevocambio en su administración. A fina-les de 1995 por motivos no estableci-dos claramente, se da un cambio ad-ministrativo de primer nivel; saleGerardo Bueno, el presidente, quientenía visión social y gran habilidaden el manejo político.

Buscando subsanar las debilidadesde manejo financiero se produce laprimera reestructuración que permi-te el ingreso de directivos (banque-ros), conocedores de los riesgos delnegocio crediticio, cuya estrategia fueconcentrar el riesgo en pocos al in-cluir en su nicho de mercado las en-tidades territoriales. El nuevo presi-dente y sus nuevos directivos llegancon un enfoque estratégico netamen-te financiero, es así como se inicia unanueva etapa en la entidad. La visióny las estrategias estaban claramen-te definidas en el área financiera paracontrarrestar las debilidades del ne-gocio financiero, pero paulatinamen-te con el tiempo la entidad va per-diendo posicionamiento político y so-cial en su razón de ser: “el área so-cial”.

Los cambios con la nueva adminis-tración llevan a definir netamenteuna visión de la CFC hacia una Ban-ca de consumo masivo, con objetivosclaramente definidos de ser líder enla Banca Vehículo, Banca Educativa,metas que se fueron consolidando ylogrando.

En 1996, la actividad económica enColombia presentó una notable des-aceleración, que se reflejó en un cre-cimiento del PIB inferior al 3%. Una


de las variables que más influyó enesto fue el desempleo, el cual pasó enun año del 8.6% al 11.1%, alcanzan-do el valor más alto de esa década.Este fue el reflejo de la crisis de laconstrucción y la reducción de traba-jadores en la industria y el comercio,ante la falta de demanda y necesidadde elevar la productividad laboral,elementos que afectaron el sector fi-nanciero. Sin embargo, la políticamonetaria continuó con las altas ta-sas de interés durante el primer se-mestre del año y sólo a partir del se-gundo semestre se inició una fase dedescenso como resultado de la escasademanda de crédito. A pesar de ello,las utilidades del sistema financieroa diciembre de 1996 presentaron unresultado importante para los bancos,con un aumento del 46.15% y para lasCAV con un aumento del 40.1%,mientras que las Corporaciones Fi-nancieras registraron un incremen-to del 32.1%, en comparación con elmismo período en el año anterior. Sinembargo, las Compañías de Financia-miento Comercial (CFC), mostraronuna disminución de sus utilidades del30.6%. Este deterioro fue debido engran parte a la competencia genera-da por los bancos, que tuvieron dis-minución de sus encajes y lograronganar terreno al ofrecer a los clien-tes tasas de colocación inferiores. Apesar de la difícil situación económi-ca, la SEF tuvo un incremento de susutilidades en comparación con el añoanterior, lo que le permitió continuarcon su labor social, incrementandosus donaciones de $5.976 millones en1995 a $8.040 millones en 1996. Ade-más, para este período el interés dela empresa era mostrar una mega-imagen mediante el desarrollo de unadescomunal estrategia de imagen,

representada en largos cócteles decaviar, whisky y Barrio Ballet. Cabecuestionarse sobre la viabilidad decontinuar presentando una imagensólida y solidaria.

Para el año 1997, el crecimiento eco-nómico de Colombia alcanzó el 3.2%,la industria nacional continuó sien-do afectada y en el segundo semestrede 1997 se experimentó un quiebrede la tendencia que traía el sector pro-ductivo, ante lo cual el Gobierno bajólas tasas de interés, permitiendo conello una recuperación que alivió losefectos de la crisis. La inflación llegóal 17.68% y la tasa de desempleo au-mentó al 12.2%. Los resultados parael sistema financiero en materia demárgenes de intermediación, fueronpara los bancos del 18.53%, para lasCAV del 12.76%, las Compañías deFinanciamiento Comercial registra-ron el 10.48% la Leasing el 11.7%,mientras que las Corporaciones Fi-nancieras mostraron una intermedia-ción negativa del 2.71%. Este últimogrupo fue afectado tanto por las dis-posiciones de la autoridad monetaria,como por la competencia, especial-mente de los bancos, los cuales tuvie-ron acceso a más recursos económi-cos para su gestión de créditos.

A pesar del panorama de transiciónque vivió el sistema financiero, laSEF logró cerrar el año con resulta-dos positivos, los cuales le permitie-ron destacarse como la mayor com-pañía de Financiamiento Comercialde Colombia y mantener su presen-cia en el desarrollo del país. La in-versión social de la SEF para este añofue de $8.006 millones, consolidándo-se la banca de consumo masivo, sien-do la CFC líder en banca vehículo, enservicio, oportunidad y tasa.


Año difícil para el sistema financierofue 1998. El crecimiento de las tasasde interés, las provisiones y los bie-nes de dación de pago afectaron losresultados de muchas entidades fi-nancieras, entre ellas la SEF, la cualregistró pérdidas por valor de $4.459millones. Sin embargo, a pesar dehaber sufrido pérdidas financieras, laSEF continuó mostrando su posicio-namiento en el país, logrando incre-mentar sus activos a $458 mil millo-nes y cerrando el año con un patri-monio de $52.324 millones. De igualmanera sostuvo su inversión social yaportó $9.802 millones. Para este añomostró ser la Compañía de Financia-miento Comercial mayor en el paíspor nivel de activos. La SEF contabaen este período con más de 20.000inversionistas, administrando recur-sos del público por un total de $315mil millones, representados en CDTy bonos. En cuanto a colocaciones, elcierre fue de $323 mil millones, obte-niendo resultados positivos en el cam-po de la financiación de vehículos, enel segmento de créditos educativos yen la facturación de tarjetas de cré-dito. Sin embargo, había algo quecomenzaba a consumir los cimientosde la empresa desde el punto de vis-ta financiero, esto era la fórmula fi-nanciera de los Fondos con contra-partida, se asumían los aportes comopatrimonio y por cada $100 “donados”se aportaban otros $50 (del patrimo-nio) y la entidad beneficiaria obteníamensualmente un “interés” delDTF+1. ¿Pero qué pasaría cuando dis-minuyeran los ingresos por cartera,cuál sería el efecto de estos costos?

Para 1998, la SEF, al igual que lamayoría de entidades financieras delpaís, fue afectada por el incrementode la cartera vencida y los activos

improductivos, lo cual golpeó seria-mente su balance. Los efectos de lacrisis empezaron a sentirse: deudo-res que no pagan, o pagan con bienesinvendibles, retiro de ahorradores,disminución en nuevas aperturas deCDT, menores ingresos por carteraversus iguales gastos, provisiones decartera progresivas.

El paso a seguir es capitalizarse con$41 mil millones, buscando dar unnuevo aire a la actividad financieray afianzar su crecimiento y presen-cia dentro del sistema, garantizandoasí el liderazgo en el segmento de lasCompañías de Financiamiento Co-mercial. Con esta capitalización, laSEF se enfrenta a un importante reto,a través de un ambicioso programade fortalecimiento patrimonial por$18 mil millones. Uno de los pasos aseguir fue absorber o fusionarse conentidades que tenían estrategia debanca de consumo tales como Tenso-cial, Tencorona, Tenancorp, con locual incrementó su patrimonio com-pletando $13.000 millones al cierrede febrero. Los recursos restantesserían obtenidos en el transcurso delaño, con el apoyo de importantes or-ganismos internacionales.

Durante el primer semestre de 1999,fueron múltiples las posibilidades quese analizaron para lograrlo, pero de-bido a la regulación que el Gobiernotenía en ese momento no fue posibleacceder a un crédito que el Estadoofrecía, por su carácter de entidad sinánimo de lucro, sin accionistas. Sepresenta en los directivos de la SEFun estancamiento de la creatividad,las nuevas ideas no fluyeron a tiem-po o sencillamente no fluyeron.

Ante la situación económica de laSEF en ese período, el 10 de junio el


Gobierno decide proteger a los depo-sitantes y apoyar la actividad finan-ciera de la SEF por considerarla unnegocio viable y decide la interven-ción de la entidad separando las dosactividades, social y económica, de-jando desprotegida el área de laborsocial, lo cual ocasiona pérdida de laimagen consolidada de la Fundacióny por tanto de la credibilidad del pú-blico en general, produciendo la altadeserción de los clientes. Es así comose decide hacer una inyección de ca-pital de $44 mil millones, lo cual im-plica crear una nueva entidad concarácter de sociedad anónima. Naceasí el 1o. de julio de 1999 la nuevaFinanciera SEF, en la cual el Esta-do, a través de Fogafín, cuenta conuna participación accionaria del 93%,la Fundación SEF con un 6.5% y laFundación Restrepo Ball con un0.5%. Esta composición accionariasignificó una migración a un nuevomodelo jurídico y una nueva misión.Con esto, la Financiera SEF buscamostrar a sus inversionistas que esuna de las entidades más seguras enel país. Debido a este nuevo modelo,la actividad social atravesó un mo-mento coyuntural pues la transfor-mación en sociedad anónima impidemantener el modelo de empresa pri-vada social, siendo el elemento dife-renciador para el futuro el servicio yla eficiencia, por lo cual los esfuerzos

se encaminan a lograr calidad en laasesoría al cliente, disminuir el tiem-po de respuesta y brindar una aten-ción cálida y eficiente. La gestión co-mercial, se convierte entonces en unimportante reto para la Financiera.Cambian la visión y la misión. Sunueva visión es ser la entidad finan-ciera líder en el servicio al cliente porsu calidad y eficiencia, en la partici-pación de los mercados seleccionadosy en rentabilidad, entre las compa-ñías de financiamiento comercial. Sumisión, ser una entidad enfocada alcliente, alcanzando la mayor excelen-cia en la prestación de servicios fi-nancieros de óptima calidad, satisfa-ciendo las necesidades de inversióny financiamiento de las personas na-turales y jurídicas, especialmente enlos mercados seleccionados. Sin em-bargo, no pasó mucho tiempo paraque los resultados empezaran a mos-trar la falencia de las estrategias.

Sin lugar a dudas, esta empresa esun modelo solidario a seguir, siem-pre y cuando se logre encontrar larespuesta al por qué se dio el de-rrumbe del modelo insignia del Va-lle del Cauca como ONG, de estruc-tura sui géneris, apalancada en unholding financiero que la llevó a lacima, pero también a su fin. ¿Cuá-les fueron los problemas internosque llevaron a lo que nadie imagi-naba: su desaparición?


SEF

C.F.C.

AREA FINANCIERA

Filiales

Corsef

SEF Leasing

Fiduciaria SEF

SEF Valores

Entidades vinculadas

Fundación Restrepo Ball Procívica SEFInstituto

de Liderazgo

AREA SOCIAL

Salud

Educación

Medio ambiente

Desarrollo económico

y social

Niñez y juventud

ANEXO 1

Modelo de la entidad en 1994


COMENTARIOS AL CASOLas autoras presentan de maneraclara y sencilla cómo la incertidum-bre de los tiempos actuales es el re-sultado de una interacción complejade fuerzas de muchas clases: tecno-lógicas, sociales, políticas, económi-cas y ambientales, y cómo esta com-plejidad es la que puede llevar a unaorganización a perder su horizonte oa que todos los esfuerzos que la lle-varon a ser exitosa deban ser revisa-dos o replanteados.

Una organización, fruto de una es-trategia solidaria, con una clara ybien definida misión social, pierde suesencia con el paso de los años. El cre-cimiento de la entidad es impactan-te, logrando convertirse en pocos añosen un modelo solidario internacional,esto al parecer nubló la visión de susdirectivos y les ofreció una seguridadque les impidió reaccionar oportunay asertivamente en el momento enque el país comenzó a experimentarla más alta crisis económica de lasúltimas décadas.

Analizado el caso a la luz de un desa-rrollo estratégico, encontramos gran-des falencias para afrontar la crisisdel entorno y la alta competencia delsector financiero. La planeación es-tratégica corporativa perdió su eje deacción, los valores, principios, misión,visión aparecen distorsionados, losdirectivos, en su afán de tomar lasriendas nuevamente, cambian la mi-sión y la visión que le dieron posicio-namiento a dicha organización, peropierden de vista el horizonte finan-ciero que desde el año 1994 les veníamostrando grandes debilidades. Apesar de la disminución en las utili-dades, la entidad continuó haciendouso de grandes sumas de dinero des-

tinadas a la labor social. De igualmanera, los gastos administrativosfueron altos tratando de conservar laimagen de una entidad sólida, queocultaba en sus cimientos los proble-mas financieros, administrativos ycomerciales que la llevarían al fin.

El entorno económico, la competen-cia, el mercado fueron menosprecia-dos y la organización se olvidó dequiénes eran y del poder de los com-petidores, del poder del cliente paradecidir adónde llevar su dinero, y másaún, para decidir si pagaba o no lospréstamos adquiridos. Preguntascomo: ¿quiénes son mis clientes? nofueron respondidas oportunamente,es así como el nicho de mercado quemarcaba el éxito de la SEF, como loera la banca masiva, entró práctica-mente a competir con otro nicho parael cual no tenía ni la estrategia, ni laestructura, ni la cultura requeridas,y el dinero empezó a ser colocado enlas entidades territoriales pertene-cientes al Estado, bajo el supuesto deque el Estado “no se quiebra”. Peroolvidándose de que la organización síse podía quebrar si el riesgo del cré-dito no se atomizaba. En conclusión,la entidad se equivocó de clientes.Tampoco encontró la estrategia pararesponder al cómo satisfago a misclientes y qué es lo que realmentenecesitan. Es cierto que el cliente deuna entidad financiera busca renta-bilidad, pero también busca seguri-dad. Al no definir el nicho de merca-do, la empresa crea desconfianza enel mercado de banca masiva y entraen juego el poder de los clientes parallevarse su dinero a otro lado, gene-rando estados de iliquidez que obli-gan a la empresa a buscar recursos.Es así como en 1999 el Gobierno tie-ne cabida en la entidad a través de


Fogafín. La misión y la visión de laorganización cambian para convertir-se en una entidad financiera líder enel país, y sus esfuerzos se enfocan amejorar sus habilidades comercialespara competir con los bancos y de-más entidades financieras. El servi-cio al cliente, la calidad y oportuni-dad para satisfacer sus necesidadesfinancieras marcan la pauta de lanueva estrategia corporativa, perolas preguntas de quién es el cliente,cómo satisfacerlo y con qué, aún con-tinuaban sin ser respondidas y la or-ganización no se daba cuenta de ello.

Este caso puede ser utilizado por loslectores en temas diversos tales comoplaneación estratégica, planeaciónpor escenarios, liderazgo, cultura or-ganizacional, estructura organizacio-nal, finanzas, etc., en los cuales po-drán encontrar diferentes cursos deacción sobre el futuro de sus propiasorganizaciones.

Henry Molina M.Jefe del Departamento

de Administración


FE DE ERRATASEn la edición No. 80, período julio-septiembre de 2001, de Estudios Gerenciales, en la sección “El Caso del trimestre”,E.P.S. Asomed S.A., la Tabla 5 se publicó incompleta, hasta la columna 9, cuando en realidad eran 11 (once) columnas.A continuación publicamos la Tabla 5 completa.

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164 55 33 436 11 104 35 277 7

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112 56 28 96 96 5 79 433 487243 16 128 3



INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DEL CONSUMIDOR: DE LAPREFERENCIA A LA ESTIMACIÓN

RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Autor: John James Mora

ISBN: 958-92-79-53-8

Universidad Icesi

Cali, Valle. 2001

Formato. 16.5 x 24.4 cm

Páginas: 216

Este libro tiene su origen en el cursode Microeconometría dictado entre1997 y 1998 en la Universidad delValle. Adicionalmente, algunos capí-tulos de la teoría del consumidor fue-ron expuestos durante los años 1999y 2000 en el curso de EconomíaNeoclásica (Microeconomía I) en elpregrado. El objetivo del curso con-sistió en revisar la teoría del consu-midor y sus alcances empíricos. Noobstante, ante la profusa publicaciónde artículos y la inexistente menciónde la mayoría de éstos en los libros

de microeconomía en español, surgióla idea de escribir estas notas.

El libro de Deaton, A. y Muellbauer,J. (1980) Economics and ConsumerBehavior, Cambridge, Cambridge U.Press, consiste en el punto de parti-da de lo que aquí se expondrá. La ra-zón es muy simple: el libro de Dea-ton y Muellbauer es pionero en inte-grar la teoría del consumidor a losdesarrollos en econometría, razón porla cual siempre será de consulta fun-damental. Desarrollos posteriores ala obra de Deaton y Muellbauer, comolos modelos de autoselección de Hec-kman o las aplicaciones a la teoríamediambiental, han sido tratados enlibros como el de Maddala (1983) oen los libros sobre medioambiente,como el de Azqueta (1994) Valoracióneconómica de la calidad ambiental,McGraw-Hill (España) y, en pocasocasiones, han sido tratados como el


avance inevitable de la aplicacióneconométrica de la teoría del consu-midor. Dos libros más merecen laatención del lector; el de Mas-Collel,A., Whinston, M.D y Green, J.R.(1995), Microeconomic Theory,Oxford University Press, y el de An-derson, S.P., Palma, A y Thisse, J.F.(1995), Discrete choice theory of pro-duct diferentiation, MIT Press, Cam-bridge Mass. La impecable presen-tación de la teoría del consumidorrealizada por Mascollel et al, hace deesta obra una invaluable fuente deconsulta. Por otro lado, el libro de An-derson et al introduce al lector en losmodelos de elección discreta prestan-do una gran ayuda en el análisis em-pírico.

Agradezco a los estudiantes del cur-so de Microeconometría, pues a ellosles debo el entusiasmo de comenzara escribir el libro. Agradezco tambiéna los profesores del Departamento deEconomía en la Universidad del Va-lle, ya que durante los años que allíestuve me hicieron valiosos comen-

tarios e ideas. De igual forma, agra-dezco a Héctor Ochoa (Decano de lafacultad de Economía) y a NataliaGonzález de la Universidad ICESIpor sus comentarios y, por supuesto,a la Universidad ICESI por brindar-me el tiempo y el apoyo financieropara realizar las correcciones y pu-blicar esta versión. Agradezco tam-bién a los monitores que durante larealización del libro han soportado lasdiferentes versiones: Eliana, R.;Adriana, G., y Liliana, S., quienes sinlugar a dudas aportaron bastante ala presentación final del mismo. Fi-nalmente, agradezco los comentariosde un evaluador anónimo. Como esusual, los errores que persisten sonde mi responsabilidad.

John James Mora R.

Departamento de Economía,

Universidad ICESI

e-mail: [email protected]

http://www.icesi.edu.co/-jjmora


EMPLEO Y ECONOMÍA

(Memorias del seminario, Bogotá D.C., marzo de 2001

«El Banco de la República lo logró:juntó dos de los mejores expertos delmundo en materia laboral con los eco-nomistas nacionales que más hananalizado el desempleo. ¿Qué resul-tó? Una verdadera confrontación deideas que permitió encontrar que lasdiferencias no eran muchas, y quepodía avizorarse, por fin, un nortepara las políticas... El simposio sobreel desempleo organizado por el Ban-co de la República resultó, pues, bas-tante útil. Miguel Urrutia, el geren-te del Banco de la República, se ano-tó un verdadero hit al promover un

Editor. Miguel Urrutia Montoya

ISBN: 958-664-099x

Banco de la República

Sección Publicaciones Económicas

Bogotá - 2002

Formato: 16 x 23 cm

Páginas: 291

ambiente de discusión tan estimu-lante y productivo» (Revista Dinero,abril 9 de 2001). «James Heckmanes el primer Premio Nobel de Econo-mía, que visita a Colombia duranteel año de su reinado...» (Revista Di-nero, 27 de abril de 2001).

«Con la asistencia de más de mil per-sonas y la participación de 16 exper-tos economistas, incluido James Hec-kman, el Premio Nobel de Economíaaño 2000, se realizó en Bogotá el se-minario Empleo y Economía, organi-zado por el Banco de la República.Cada uno de los expertos presentóideas sobre las causas y las posiblessalidas al grave problema del desem-pleo...» (La República, 2 de abril de2001).

«Una reforma laboral para disminuirlos impuestos a la nómina, revisar


la jornada de trabajo, crear un sala-rio inferior al mínimo para los jóve-nes que ingresen a trabajar y reducirlos costos de despido, se sigue abrien-do paso entre los economistas. Asíquedó planteado ayer en el semina-

rio sobre Empleo y Economía reali-zado por el Banco de la República enel que se analizaron las causas deldesempleo y las salidas en el corto yen el largo plazo» (El Tiempo, 31 demarzo de 2001).


A THEORY OF THE FIRM

Con el impacto que los temas relati-vos al control («Corporate Governan-ce») de las firmas privadas, estatales,etc. están teniendo en las discusionessobre normatividad y transparenciay en últimas en cuanto al desarrollode los mercados de capitales y el cre-cimiento económico de los países, esimportante revisar los aportes de unode los más destacados investigadoresdel tema: Michael C. Jensen, Profe-sor Emérito de Harvard y fundadordel Journal of Financial Economics,una de las tres publicaciones líderesen el área de la investigación en fi-nanzas.

Autor: Michael C. Jensen

ISSN: 0-674.00295-4

Harvard Universitary Press

Cambridge. Massachusetts

London, England - 2000

Formato: 16 x 23 cm.

Páginas: 315

En una selección de sus propiosartículos, Jensen expone su visiónsobre la estructura de las organiza-ciones, en un orden que va más alládel meramente cronológico. Amplia-mente conocido por sus trabajos encolaboración con W. Meckling, rela-tivos a la incidencia de los costos deagencia en la estructura óptima depropiedad de las empresas (Capítu-lo 4), Jensen estructura una visiónque comienza por una mirada gene-ral a los procesos de toma de decisio-nes sobre inversiones e investigacióny desarrollo en grandes corporacio-nes públicas, listadas en las diferen-tes bolsas estadounidenses entre losaños 1980 y 1990.

Encontrando que la mayoría de losdescalabros en cuanto a pérdida devalor de estas inversiones puede atri-buirse a una falla en los mecanismos


de control internos de las organiza-ciones, cuando las mismas se enfren-tan a un exceso de capacidad insta-lada global (por cuenta de lo que élllama la tercera revolución indus-trial), el autor presenta una serie deconsideraciones respecto al «gover-nance» de las firmas. En primer lu-gar plantea una posición crítica fren-te a las regulaciones que a principiosde la década de los años 90 causaronla reducción de las operaciones apa-lancadas de compra y las tomas hos-tiles de las empresas en Norteaméri-ca, con lo que el mercado por el con-trol corporativo perdió efectividadcomo mecanismo externo de «gover-nance». En las consideraciones fina-les (de lo que fue el discurso presi-dencial a la American Finance Asso-ciation, publicado originalmente enel Journal of Finance (Julio de 1993)se presentan recomendaciones parafortalecer los mecanismos de controlinternos de las organizaciones.

A renglón seguido se analizan lascaracterísticas estructurales de lasorganizaciones diversificadas y aque-llas que perfeccionaron las comprasapalancadas (LBO: leveraged bu-youts) apoyándose en el uso intensi-vo de deuda. En su análisis de lasconsecuencias de un mayor apalan-camiento, Jensen sugiere un nuevocódigo de bancarrota a realizarse fue-ra de los juzgados.

El artículo central del libro reprodu-ce el escrito más famoso de Jensen(en co-autoría con W. Meckling), don-de se analizan los incentivos no pe-cuniarios que motivan a un gerente-propietario y su incidencia en el va-lor de la empresa. Una vez se inclu-

ye a terceros (en el sentido de tene-dores de deuda y accionistas no con-troladores) la línea conceptual permi-te encontrar una estructura óptimade propiedad, los límites de la inver-sión, enfatizándose el uso de incenti-vos adecuados para superar los pro-blemas de agencia.

En el capítulo subsiguiente Jensen(en co-autoría con C. Smith) exami-na las principales implicaciones de lateoría de la agencia y su sustentoempírico, revisando varios estudiosrealizados sobre el mercado norte-americano del control corporativo ylas decisiones de reestructuración fi-nanciera.

En los capítulos finales se incluyen:(1) reflexiones acerca de la dependen-cia de las funciones de producción delas firmas en la estructura de propie-dad, analizándose varios tipos de or-ganizaciones; (2) Decisiones de inver-sión relativas a la estructura organi-zacional, de nuevo se analizan losresultados en varios tipos de organi-zaciones y (3) Conclusiones sobre elefecto en el «Corporate Governance»de la estructura de propiedad, lastomas hostiles, los derechos de vota-ción de las acciones comunes, los cam-bios en la alta gerencia etc., produc-to de investigaciones empíricas, lascuales son estudiadas por Jensen (enco-autoría con J. Warner).

En suma el libro es altamente reco-mendable para quien pretenda esta-blecer una base conceptual en el es-tudio de las organizaciones y susmecanismos de control.

Julián Benavides


Hace rato que en el tema de los cana-les de distribución no salía un librotan completo, bien documentado yameno para leer por los que gustan yquieren profundizar en el apasionan-te tema de la distribución.

En este libro se plantean conceptosinnovadores y futuristas que se de-ben tener en cuenta; por lo tanto voya resumir algunos de los apartes másinteresantes tratados en él.

1. Se plantea cómo los fabricantes yano se dedican como actividad prin-

LA REVOLUCIÓN COMERCIAL

Autor: Eduardo Liria

ISSN:84-481-3202-5

McGraw Hill - España

Octubre 2001

Formato: 16.5 x 23 cm

Número de páginas: 275

cipal a producir sino a controlarlas marcas y por el contrario sub-contratan la producción (maqui-la). Plantea cómo cada vez más«las compañías se convierten enempresas que gravitan alrededorde sus marcas y de sus buenas ysostenidas relaciones con los ca-nales de distribución».

2. La distribución internacional seha venido expandiendo como con-secuencia de la tendencia a la glo-balización de los mercados, que haafectado tanto a los productorescomo a los canales.

3. Se están dando cambios acelera-dos en los esquemas de distribu-ción y los países siendo invadidospor gigantes de la distribucióncomo en el caso colombiano porMacro, Carrefour etc. En el libro


se muestra cómo los 35 primerosdistribuidores penetran en pro-medio un país por año. Plantea elautor las razones para la expan-sión de la distribución, entre lasque se pueden resaltar:

a. Un libre comercio, que cada vezes más trasparente, fácil y ba-rato.

b. Los gustos de los consumidoresse están estandarizando.

c. Las nuevas tecnologías facili-tan la gestión y el control.

d. Avances en la logística.

e. Mercados emergentes, que tie-nen necesidades similares yfuerte propensión al consumo.

f. Las barreras tradicionales es-tán derrumbándose.

Lo anterior lleva a consideraralternativas de distribución:

a. Desde cero: Es decir, a partirde la nada, lo cual representaun trabajo muy duro, lento y dealto riesgo.

b. Joint ventures: Con empre-sas locales, lo cual facilita elingreso pues se aprovecha elKnow how y todas las relacio-nes con los proveedores y conel gobierno.

c. Compra de compañíasexistentes: Es el más caro,pero el más seguro.

d. Franquicias: Es más lento,pero tiene la ventaja de que lainversión la hacen otros.

El autor presenta cuadros dondemuestra la evolución que han tenidolas principales marcas de distribu-ción europeas en los mercados in-

ternacionales en los últimos años, locual les da una idea a las personasencargadas de diseñar canales dedistribución en el ámbito colombia-no de lo que puede llegar a pasar enlos próximos años y por lo tanto fa-cilitarles la labor de diseñar las es-trategias de distribución para suscompañías .

En el capítulo tercero, el autor haceuna síntesis muy interesante de laevolución de la distribución en elmundo y de cómo ha afectado esto lasrelaciones con el consumidor y sushábitos de compra.

En el capítulo cuarto muestra cifrasactualizadas de las ventas de lasprincipales compañías de distribu-ción en el mundo, las cuales permi-ten al estratega en distribución te-ner más claridad de hacia dónde en-focar sus esfuerzos para ser competi-tivos en el mercado global, cómo ga-nar mercado incrementando el valorde sus accionistas. Pero este capítu-lo se hace más interesante aún pueshace un análisis sobre el mercadolatinoamericano y sobre la importan-cia que está teniendo para las gran-des compañías de distribución en elámbito mundial. Muestra el merca-do latinoamericano como:

* Creciente, con un potencial dedesarrollo enorme.

* Un mercado de 400 millones deconsumidores.

* Consumidores hábiles, rápidos,despiertos, creativos, empren-dedores y excelentes comunica-dores.

Plantea el autor un tema que estásiendo común en el mundo y en Co-lombia se ha visto con mayor fuerzay es el de la concentración de la dis-


tribución marcada por la tendencia arealizar fusiones y compras con locual los canales obtienen más poderde negociación. Recuerden los casosrecientes de Almacenes Éxito - Cade-nalco, Carrefour-Carulla, etc.

Se hace un análisis del comercio enalgunos países europeos, como Fran-cia, el cual se encuentra maduro, loque dificulta la comercialización y haempezado a prestar nuevos servicioscon el fin de atraer la clientela (finan-ciación y entregas a domicilio), estotambién ha llegado a Colombia y lascadenas de almacenes que antes sólovendían de contado están diseñandosistemas de financiamiento cada vezmás ágiles y con menos condiciones.

La entrada a Colombia de Carrefour,el inventor del formato de hipermer-cado (por allá en los años 60) y conmás de 9.000 puntos de venta entre:hipermercados, supermercados, tien-das de descuento, cash, tiendas deproximidad, tiendas de congelados,ópticas y recambios de automóvil,cuenta con 327.000 empleados yatiende 2000 millones de clientes entodo el mundo. Muestra cómo el knowhow que tiene este distribuidor pue-de influir en la forma de hacer distri-bución en los países donde entra.Además, esta empresa trabaja muyfuerte en las marcas privadas con lasconsiguientes ventajas en posiciona-miento, merchandising y estrategiasde precios.

En la segunda parte del libro, el au-tor hace una excelente exposición so-bre los key account, el trade marke-ting y los category manager.

Plantea en el capítulo X cómo TradeMarketing «se da cuando el provee-dor (la marca ) se involucra directa-

mente en la gestión de la distribu-ción para crear una estrategia demarketing adecuada y óptima entreel producto y el punto de venta. Elobjetivo es crear una Joint Marke-ting y un plan operativo y eficaz conrentabilidad para ambas partes».

Leer este capítulo y los siguientesaclara mucho la función de estastres figuras y les permite a los ge-rentes de mercado de las organiza-ciones identificar cuál de ellas seadapta mejor a sus necesidades y sermás competitivos en los mercadosactuales.

El autor hace una clara diferencia-ción entre el Key Account y el Tra-de Marketing brindándole al lectorelementos para decidirse por unade estas figuras, si las condicionesdel mercado o de la empresa lo ame-ritan.

En uno de los capítulos, el autor dauna serie de parámetros para eva-luar la rentabilidad, dada la impor-tancia de conocer ésta para realizaruna gestión de cartera eficiente.

El lector encuentra un tema «muynuevo y bien tratado» que le brindaelementos para diseñar sus estrate-gias de servicio al cliente: el ECR(Efficient Consumer Response) cuyoobjetivo es crear un sistema de res-puesta rápida al consumidor, cam-biando la dirección de la cadena desuministro y pasando de un sistemacontrolado por el fabricante a unocontrolado por el consumidor quehala el producto. El punto de parti-da del sistema está en los puntos depago, en el momento en que el clien-te cancela el producto y por medio delcódigo de barras se recibe informa-ción en las oficinas centrales anali-


zando tendencias del consumo, hábi-tos de compra, niveles de stock, etc.

Muestra el ECR como una maneranueva de ver las relaciones de la mar-ca con el distribuidor que permite re-ducir costos, mayor satisfacción de losconsumidores, elimina roturas destock, mejora la rotación y otras másque el lector puede encontrar intere-santes en este libro.

Hay además un capítulo interesantesobre la administración por categorías.

Este libro no debe faltar en las per-sonas que tienen que ver con los ca-nales de distribución, tanto naciona-les como internacionales.

Carlos Alberto Areiza Vélez

Profesor de Canales de Distribución

Universidad ICESI

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